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MANUAL PARA EL MANEJO DE RIESGOS EN LAS MICROFINANZAS

Craig Churchill y Dan Coster


Con los aportes de: Victoria White, Terrence Ratigan, Nick Marudas, Emily Pickrell y Calvin Miller

2001

INDICE

Indice
Indice................................................................................................................................... i M Riesgos M .................................................................................................................... 5 Introduccin ...................................................................................................................... 6
Qu es el Manejo de Riesgos? .............................................................................................................................6 Estructura del Manual y Cmo Utilizarlo ..........................................................................................................8

Captulo 1: Marco para la Evaluacin de Riesgos .........................................................10


1.1 Riesgos Institucionales....................................................................................................................................10
1.1.1 Misin social .................................................................................................................................................11 1.1.2 Misin comercial............................................................................................................................................11 1.1.3 Dependencia ..................................................................................................................................................12 1.2.1 Crdito ..........................................................................................................................................................12 1.2.2 Fraude...........................................................................................................................................................12 1.2.3 Seguridad.......................................................................................................................................................12 1.3.1 Activos y pasivos............................................................................................................................................13 1.3.2 Ineficiencia .....................................................................................................................................................13 1.3.3 Integridad del sistema ....................................................................................................................................13
1.4.1 Regulatorio......................................................................................................................................................14

1.2 Riesgos Operativos.........................................................................................................................................12

1.3 Riesgos de Gestin Financiera .....................................................................................................................13

1.4 Riesgos Externos.............................................................................................................................................13


1.4.2 Competencia ..................................................................................................................................................14 1.4.3 Demogrfico...................................................................................................................................................14 1.4.4 Ambiente fsico..............................................................................................................................................14 1.4.5 Macroeconmico.............................................................................................................................................14

1.5 Conclusin.........................................................................................................................................................14

Captulo 2: Riesgos y Controles Institucionales ............................................................14


2.1 Riesgo de Misin Social .................................................................................................................................14
2.1.1 Declaracin de misin....................................................................................................................................15 2.1.2 Investigacin de mercado ................................................................................................................................16 2.1.3 Monitoreo de la composicin de los clientes y medicin de impactos .................................................................17 2.1.4 Gestin del crecimiento...................................................................................................................................18 2.2.1 Fijacin de tasas de inters.............................................................................................................................20 2.2.2 Disear la estructura de capital .....................................................................................................................20 2.2.3 Planificacin para la rentabilidad..................................................................................................................21 2.2.4 Gestin para un desempeo superior ..............................................................................................................22 2.2.5 Monitoreo del riesgo de misin comercial ........................................................................................................23 2.3.1 Dependencia estratgica..................................................................................................................................25 2.3.2 Dependencia financiera ..................................................................................................................................26 2.3.3 Dependencia operativa ...................................................................................................................................27

2.2 Riesgo de Misin Comercial.........................................................................................................................19

2.3 Riesgo de Dependencia..................................................................................................................................24

MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

2.3.4 Controles para el riesgo de dependencia ..........................................................................................................30

Gestin de tesoreraa...................................................................................................................................... 27 Costos comunes de los gastos generales de CARE: PN 85.................................................................... 27 Cultural institucional....................................................................................................................................... 28 Asistencia tcnica............................................................................................................................................. 29 Estrategia de salida.......................................................................................................................................... 30 Estructura independiente................................................................................................................................ 31

Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................32

Captulo 3: Riesgos y Controles Operativos .................................................................. 34


3.1 Riesgo de Crdito ............................................................................................................................................35
3.1.1 Controles para el riesgo de crdito...................................................................................................................35
Diseo del instrumento de crdito................................................................................................................ 36 Seleccin de clientes........................................................................................................................................ 38 Comits de crdito .......................................................................................................................................... 42 Manejo de la morosidad ................................................................................................................................. 43

3.1.2 Monitoreo del riesgo de crdito........................................................................................................................45 3.2.1 Tipos de fraude..............................................................................................................................................46 3.2.2 Controles: Prevencin de fraude......................................................................................................................48

3.2 Riesgo de Fraude.............................................................................................................................................46


Excelente calidad de cartera........................................................................................................................... 48 Sencillez y transparencia ................................................................................................................................. 49 Polticas de recursos humanos ...................................................................................................................... 50 Educacin de los clientes ............................................................................................................................... 51 Comits de crdito .......................................................................................................................................... 51 Manejo del dinero en efectivo........................................................................................................................ 52 Controles de las garantas ............................................................................................................................... 54 Polticas de castigo y reprogramacin........................................................................................................... 54 Auditora operativa.......................................................................................................................................... 55 Polticas para el cobro de prstamos............................................................................................................. 56 Muestreo de los clientes.................................................................................................................................. 57 Reclamos de los clientes ................................................................................................................................. 58 Auditora de fraude......................................................................................................................................... 59 Control de los daos....................................................................................................................................... 60

3.2.3 Monitoreo: Deteccin de fraude ......................................................................................................................55

3.2.4 Respuesta al fraude........................................................................................................................................59

3.3 Riesgo de Seguridad ........................................................................................................................................60 Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................62

Captulo 4: Riesgos y Controles de Gestin Financiera ............................................... 63


4.1 Administracin de Activos y Pasivos.........................................................................................................63
4.1.1 Riesgo por la tasa de inters...........................................................................................................................64 4.1.2 Riesgo cambiario............................................................................................................................................65 4.1.3 Riesgo de liquidez..........................................................................................................................................67 4.2.1 Controles de ineficacia ....................................................................................................................................69

4.2 Riesgo de Ineficacia.........................................................................................................................................69


Presupuestacin............................................................................................................................................... 69 Estimacin de costos con base en actividades ............................................................................................. 71 Reingeniera...................................................................................................................................................... 72 Coeficientes de eficiencia y productividad ................................................................................................... 73 El monitoreo de errores humanos................................................................................................................ 75

4.2.2 Monitoreo de la ineficacia ...............................................................................................................................73

4.3 Riesgos de Integridad de los Sistemas........................................................................................................75 Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................76

ii

INDICE

Captulo 5: Riesgos Externos ......................................................................................... 77


5.1 Riesgos Regulatorios.......................................................................................................................................78
5.1.1 Reglamentos bancarios ...................................................................................................................................78 5.1.2 Otros riesgos regulatorios................................................................................................................................80
Leyes de usura.................................................................................................................................................. 78 Intermediacin financiera............................................................................................................................... 79 Crdito dirigido................................................................................................................................................ 80 Aplicacin de contratos.................................................................................................................................. 80 Leyes laborales ................................................................................................................................................. 80

5.2 Riesgos de Competencia ................................................................................................................................81 5.3 Riesgos Demogrficos....................................................................................................................................82 5.4 Riesgos del Ambiente Fsico .........................................................................................................................84 5.5 Riesgos Macroeconmicos............................................................................................................................84 Lecturas Recomendadas .......................................................................................................................................86
5.2.1 Monitoreo de los riesgos de competencia ..........................................................................................................81 5.2.2 Respuestas a los riesgos de competencia...........................................................................................................82

5.1.3 Monitoreo y repuestas regulatorios..................................................................................................................81

Captulo 6: Sistemas de Informacin Gerencial............................................................ 87


6.1 Componentes de Sistema: Qu se Incluye en un SIG?.......................................................................87
6.1.1 Sistemas de contabilidad................................................................................................................................88
Plan contable.................................................................................................................................................... 89 Contabilidad de caja versus contabilidad acumulativa ................................................................................ 90 Contabilidad de fondos .................................................................................................................................. 90 Consideraciones generales para el diseo de software................................................................................ 90

6.2 Presentacin de los Estados Financieros...................................................................................................93


6.2.1 Elaboracin de comprobantes.........................................................................................................................93 6.2.2 Frecuencia de los estados financieros...............................................................................................................93 6.2.3 Ajustes a los estados financieros.....................................................................................................................94 6.2.4 Moneda constante....................................................................................................................................... 100 6.3.1 Temas claves en el diseo de reportes ........................................................................................................... 100 6.3.2 Marco de elaboracin de reportes................................................................................................................. 101

6.1.2 Sistemas de manejo de la cartera ....................................................................................................................91 6.1.3 Vinculacin de los sistemas de contabilidad y de la cartera.............................................................................92

Ajustes de contabilidad ................................................................................................................................... 94 Ajustes para la inflacin y los subsidios ....................................................................................................... 98

6.3 Elaboracin de Reportes ............................................................................................................................ 100 Lecturas Recomendadas .................................................................................................................................... 103

Anexos .............................................................................................................................104
Anexo 1: Lista de Control para el Manejo de Riesgos por Categora de Riesgo .............................. 105 Anexo 2: Modelo de un Plan Contable ......................................................................................................... 109 Anexo 3: Hoja de Trabajo para Ajuste Inflacionario y Ajuste de Subsidio ...................................... 112 Anexo 4: Ejemplo de un Balance General y Estado de Ingresos........................................................... 113

Referencias Bibliogrficas ............................................................................................. 115

iii

MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Indice de Figuras
Figura 1: Proceso de Manejo de Riesgos en Tres Pasos.....................................................................................7 Figura 2: Categoras de Riesgos en las Microfinanzas........................................................................................11 Figura 3: Organizacin de los Riesgos en las Microfinanzas por Captulo ..................................................15 Figura 4: Las Cuatro "M"s para Controlar el Riesgo de Misin Social .........................................................15 Figura 5: Herramientas de Investigacin de Mercado.......................................................................................17 Figura 6: Monitoreo de la Composicin de los Clientes..............................................................................2218 Figura 7: Evolucin de las Fuentes de Capital para un Programa de Microfinanzas ................................21 Figura 8: Coeficientes de Sostenibilidad y Rentabilidad....................................................................................24 Figura 9: Tipos de Riesgos Operativos..................................................................................................................34 Figura 10: Reduccin del Riesgo de Crdito a travs de Caractersticas en el Diseo de los Instrumentos de Crdito .................................................................................................................................37 Figura 11: Las Cinco "C"s para la Evaluacin de los Clientes.........................................................................38 Figura 12: Mtodos para Evaluar la Fuerza de Carcter de los Clientes.......................................................40 Figura 13: Penalidades por Morosidad de la Asociacin Empresarial de Alejandra ................................44 Figura 14: Coeficientes de Calidad de Cartera.....................................................................................................46 Figura 15: Ejemplos de Fraude en los Microprstamos....................................................................................47 Figura 16: Controles en el Manejo de los Reembolsos de los Prstamos....................................................53 Figura 17: Polticas de Cobro de Prstamos.........................................................................................................57 Figura 18: Ejemplo del Impacto de la Devaluacin de unaa Moneda..........................................................66 Figura 19: Reporte de Comparaciones de Presupuestos...................................................................................70 Figura 20: Las Partes de un SIG ..............................................................................................................................88 Figura 21: Estructura del Plan Contable................................................................................................................89 Figura 22: Criterios para Evaluar Software de Seguimiento de Prstamos..................................................92 Figura 23: Reportes Claves por Categora de Accionista ............................................................................... 102

iv

INTRODUCCIN

M Riesgos M
Debido a que Faith estaba presionada para ampliar su cartera, omiti algunos pasos importantes del procedimiento para la aprobacin de prstamos, como el de visitar el negocio mismo de los solicitantes. Cuando el grupo no se present el da del primer plazo de vencimiento para el reembolso, Faith empez a buscarlo pero fue en vano ya que se haba marchado. Una epidemia de clera en el distrito result en una prohibicin total de efectuar reuniones pblicas. Sin reuniones, no hubo reembolsos y sin reembolsos, la calidad de la cartera se deterior drsticamente.. Jos, el oficial de crdito, haba armado una buena operacin de desfalco. Haba impreso una libreta de recibos falsificados y se iba de puerta en puerta para cobrar pagos morosos. Siempre le deca a su gerente de sucursal que no lograba encontrar a la gente endeudada o que los deudores estaban en dificultades por enfermedad en la familia o problemas de negocios. Mientras tanto, estaba utilizando el efectivo para establecerse como prestamista, cobrando tasas dos veces mayores que las de su empleador. La ONG, Loans-R-Us, no estaba dispuesta a cobrar una tasa de inters suficientemente alta para cubrir sus costos pero tampoco estaba mejorando su eficiencia suficientemente para reducir sus costos. Estaba perdiendo dinero constantemente y eventualmente los donantes se cansaron de darle subsidios. Cuando finalmente se clausur la organizacin, 50 personas haban perdido sus trabajos y 10 comunidades no tenan ms acceso a los servicios financieros de los cuales dependan para ayudarles a aumentar sus negocios. Una pandilla haba estado vigilando en forma subrepticia el proceso de reembolso por semanas y saba exactamente cuando podan que irrumpir y apoderarse de la funda de dinero. El dinero y los ladrones desaparecieron antes de que sea posible darse cuenta de lo que haba pasado. La gerencia en Micro Credit Trust (MCT) saba que muchos de sus clientes hubieran preferido prstamos individuales pero crean que el grupo era un mecanismo de entrega tan eficiente que la organizacin no hizo nada al respecto. Luego apareci Peoples Bank en el escenario ofreciendo prstamos individuales a tasas de inters inferiores, sin la necesidad de asistir a numerosas reuniones y sesiones de capacitacin. Antes de que TCT pudiera reaccionar, ya haba perdido la mitad de sus clientes a la competencia. Peoples Bank creci mucho ms rpido que sus proyecciones. Pronto tena un montn de solicitudes de crdito pero no tena dinero suficiente para satisfacer la demanda. Cuando las demoras en el proceso de desembolso empezaron a hacerse notables, se difundi la noticia rpidamente y los prestatarios suspendieron sus reembolsos. Help Yourself era una nueva institucin de microfinanzas que estaba firmemente decidida a volverse autosuficiente e autnoma para no depender de donantes y ONGs internacionales. Luego, estableci un Consejo de Administracin integrado por personas influyentes de la comunidad empresarial y gubernamental. El Consejo controlaba al personal gerencial relativamente dbil de Help Yourself y en poco tiempo estaba obligando al personal a conceder grandes prstamos a sus amigos y parientes, quienes suponan que esta institucin de microfinanzas no tena ninguna intencin seria de realmente pedir el reembolso de los prstamos. Obligado por presin poltica de ayudar a los necesitados, el gobierno promulg una ley contra la usura e impuso un tope de 25% a los tasas de inters. Ninguna institucin financiera en el pas podra cubrir los costos de emitir prstamos de $50 $100 con ese tipo de inters, de tal forma que, en lugar de ayudar a los pobres, esta mala poltica redujo la disponibilidad de los servicios financieros institucionales para las personas que estaba tratando de ayudar.

MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Introduccin

odas las instituciones de microfinanzas (IMFs) son vulnerables a riesgos como los descritos en las pginas anteriores. Si bien las IMFs no pueden eliminar el riesgo, pueden reducir en forma significativa su vulnerabilidad por medio de un proceso efectivo del manejo de riesgos.

El Manual para el Manejo de Riesgos en las Microfinanzas de CARE proporciona una orientacin a los administradores de los programas de microfinanzas asociados a CARE para desarrollar un sistema de manejo de riesgos. El manual describe estructuras institucionales, sistemas de gestin y controles internos que deberan estar instalados en todos los programas de microfinanzas. Perfila las polticas y procedimientos requeridos y sugeridos para administrar y controlar IMFs, de tal forma que minimice la vulnerabilidad de una El objetivo del presente organizacin y optimice las oportunidades de realizar su potencial. manual es promover El objetivo primordial del presente manual es el de promover una administracin y buena gestin y rendicin de cuentas. Eso fomentar la eficacia en rendicin de cuentas trminos de costos, una alta calidad de cartera y un mnimo riesgo de prdida o malversacin de los fondos. La principal audiencia para este manual es los gerentes y los miembros del consejo de administracin de las IMFs quienes estn encargados de asegurar la salud de la institucin de microfinanzas. Los Administradores de Proyectos SEAD de CARE y sus supervisores, los auditores internos y externos, as como los evaluadores de proyecto, tambin encontrarn que el presente manual es til.
una buena

Qu es el Manejo de Riesgos?
El riesgo significa que uno est expuesto a la posibilidad de perder algo. Los riesgos no son intrnsecamente negativos. A veces es necesario correr riesgos para alcanzar metas valiosas y significativas. Es especialmente vlido en las microfinanzas donde los oficiales de crdito toman riesgos cada da al prestar dinero a gente que no tiene antecedentes de capacidad crediticia o documentacin de su negocio y a menudo ni siquiera garanta. Hay que correr riesgos si se quiere tener una institucin exitosa de microfinanzas, pero es importante tomar riesgos calculados. El manejo de riesgos o el proceso de tomar riesgos calculados reduce la probabilidad de que haya prdidas y minimiza el tamao de la prdida si hay una. El manejo de riesgos comprende tanto la prevencin de problemas potenciales como la deteccin temprana de problemas reales cuando se presentan. Como tal, el manejo de riesgos es un proceso permanente integrado por tres pasos: 1

Para una versin de seis pasos, vase Campion (2000).

INTRODUCCIN

Figura 1: Proceso de Manejo de Riesgos de Tres Pasos


Identificar Puntos Actuales y Futuros de Vulnerabilidad

Monitorear la Eficacia de los Controles

Disear e Implementar Controles para Mitigar los Riesgos

1. Identificar Puntos de Vulnerabilidad: Antes de manejar los riesgos, es necesario identificar los puntos de vulnerabilidad de la organizacin, tantos los actuales como los futuros. Un aspecto importante de la evaluacin de riesgos es predecir el potencial de riesgo a corto, mediano y largo plazo. Para ayudar las IMFs a identificar sus puntos de vulnerabilidad, este documento contiene un marco de evaluacin de riesgos centrado en temas de desarrollo financiero e institucional. 2. Disear e Implementar Controles: Una vez que una IMF haya identificado sus puntos de vulnerabilidad, entonces puede disear e implementar controles para mitigar esos riesgos. Debido a que las IMFs funcionan en ambientes diferentes y debido a que CARE trabaja con un conjunto variado de socios de microfinanzas, los controles resumidos en el presente manual no apuntan hacia lo especfico o lo prescriptivo. Cuando entiendan el por qu instalar un cierto tipo de control, los administradores y directores de las IMFs pueden adaptar su control a su ambiente local. Por ejemplo, aceptar una prenda como garanta para controlar el riesgo de crdito puede resultar apropiado en algunos mercados, mientras que en otros mercados una garanta grupal es un control ms apropiado. 3. Monitorear la Eficacia de los Controles: Una vez que los controles estn instalados, entonces la IMF necesita monitorear su eficacia. Las herramientas de monitoreo se componen principalmente de coeficientes de eficacia que los administradores y directores necesitan controlar para asegurar que se manejen los riesgos. Este proceso de manejo de riesgos de tres pasos es continuo ya que los puntos de vulnerabilidad cambian con el tiempo. Los riesgos tambin fluctan significativamente, segn la etapa de evolucin de la institucin. Una IMF con 2.500 prestatarios se enfrentar a El manejo de riesgos desafos muy diferentes de los de una organizacin que tiene 25.000 es continuo ya que prstamos pendientes de reembolso. Como son participantes en una los puntos de industria nueva, las IMFs no se pueden permitir el lujo de sentirse vulnerabilidad satisfechas con lo que han logrado si quieren evitar ser derribadas por cambian con el innovaciones, la competencia y nuevos reglamentos, entre otras cosas. tiempo Con qu frecuencia significa "continuo"? Eso fluctuar segn el contexto del pas, pero al menos el consejo de administracin debera realizar una actualizacin anual de la evaluacin de riesgos.

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Adems de analizar el estado actual de la organizacin, el manejo de riesgos requiere el uso de una "bola de cristal" para poder predecir cambios posibles en el ambiente interno y externo a corto, mediano y largo plazo. Puesto que nadie puede proyectar el futuro con precisin, se recomienda la consideracin de tres escenarios de caso --mejor, peor y promedio-- para cada uno de los tres perodos. Si bien sera probablemente excesivo prepararse para el escenario ms pesimista, el manejo de riesgos requiere la adopcin de un enfoque conservador para prepararse para resultados potenciales. Los administradores y directores que solamente planifican escenarios de los mejores casos se engaan a s mismos y exponen sus organizaciones a un sinnmero de desilusiones. Es importante observar que las instituciones de microfinanzas no pueden eliminar completamente su vulnerabilidad a los riesgos. Cualquier intento de hacerlo tendra un costo prohibitivo, lo que producira una vulnerabilidad a otro conjunto de riesgos. El manejo de riesgos requiere la bsqueda de un equilibrio apropiado, aunque difcil de conseguir, entre los costos y eficacia de los controles y los impactos que tienen sobre los clientes y el personal.

Estructura del Manual y Cmo Utilizarlo


El Manual est dividido en seis captulos. El primer captulo presenta un marco para conceptualizar los riesgos de microfinanzas y los siguientes cuatro captulos discuten los controles requeridos para mitigar las cuatro categoras principales de riesgos: riesgos institucionales, riesgos operativos, riesgos de manejo financiero y riesgos externos. El captulo final describe los sistemas de contabilidad y otros sistemas requeridos para un manejo eficaz de riesgos. Al final de la mayor parte de las secciones se encuentra una serie de preguntas que se pueden utilizar como lista de control. Esta lista de control puede ser til para los administradores y miembros del consejo de administracin cuando realizan una autoevaluacin para determinar si se han instalado controles suficientes para mitigar riesgos mltiples. Los agentes de apoyo tcnico externo, como CARE, tambin pueden utilizar la lista de control para realizar evaluaciones de manejo de riesgos de sus socios. Esas listas de control estn resumidas y cuentan con referencias comparadas en el anexo elaboradas por los individuos responsables de asegurar que los controles estn instalados. Al final de cada captulo se encuentra una lista de recursos y lecturas recomendadas, que tambin est resumida en las referencias bibliogrficas que se presentan despus de los anexos. Se puede utilizar el Manual como gua de formacin y capacitacin, un manual de referencia y una herramienta de autoevaluacin. Por ejemplo:

El consejo de administracin puede utilizar este manual como un marco para realizar una evaluacin de los riesgos de su organizacin, lo que constituye una de sus principales responsabilidades. Los administradores de las IMF pueden utilizar el manual para descubrir por qu se necesitan varios controles y sistemas y aplicar los lineamientos sugeridos de acuerdo con sus circunstancias locales. No existe una sola manera de hacer las cosas, por lo tanto el manual ofrece recomendaciones en vez de polticas inmutables y fijas. Los supervisores y auditores podran utilizar el manual como una lista de control de los procedimientos y sistemas que deberan ser instalados. Se han insertado listas de control al final de la mayor parte de las secciones para recordar a los lectores los sistemas, controles y procedimientos claves.

INTRODUCCIN

Los diseadores de proyectos deberan utilizar el manual para describir controles y procedimientos esperados, que para cuando se termina un proyecto ya estarn instalados.

Este documento es una obra que todava se est elaborando. As como las microfinanzas constituyen un mbito que siempre est en desarrollo, tambin estarn cambiando constantemente los riesgos, controles y mecanismos con el tiempo. Si usted piensa que algunas secciones estn desactualizadas o que se han presentado nuevos riesgos y controles, le agradeceramos llamar la atencin de la Unidad SEAD de CARE al respecto para que se pueda realizar las revisiones respectivas.

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Captulo 1: Marco para la Evaluacin de Riesgos

a mayora de las instituciones de microfinanzas son pequeas y no tienen utilidades y funcionan sin sistemas para reducir adecuadamente los riesgos. Si bien la literatura de microfinanzas est centrada en las experiencias exitosas como BancoSol en Bolivia o las unidades de microfinanzas de BRI en Indonesia, estas organizaciones son excepcionales. Para los programas de microfinanzas que estn empeados a cumplir con su doble misin de sostenibilidad y de cobertura a los necesitados, CARE sugiere la ejecucin del marco de evaluacin de riesgos que se ocupa de dos reas: 1. Salud financiera 2. Desarrollo institucional Una tpica evaluacin estndar de riesgos de una institucin financiera aborda nicamente el primer tema. Cuando se evala la salud financiera de un banco u otra institucin financiera, se considera el manejo de los activos y pasivos de la organizacin, incluyendo el riesgo de crdito, as como los riesgos operativos como el fraude y la ineficacia. La evaluacin de riesgos de las microfinanzas necesita tambin adoptar una perspectiva de desarrollo institucional. A medida que las IMFs maduran y dejan de depender de sus donantes y se acercan a la autonoma comercial, una visin clara, sistemas confiables, una gobernabilidad efectiva y la capacidad de su personal para poder manejar los riesgos se vuelven cada vez ms crticos. Este marco integrado de evaluacin de riesgos para las IMFs, que analiza los temas de desarrollo institucional y salud financiera, est organizado en cuatro categoras de riesgos: institucional, operativo, financiero y externo (vase la Figura 2). Este marco brinda a los administradores y directores de las instituciones de microfinanzas un enfoque sistemtica para evaluar la vulnerabilidad actual y potencial de su organizacin.

1.1 Riesgos Institucionales


El xito de las microfinanzas se define como a continuacin: una organizacin independiente que ofrece servicios financieros a un gran nmero de personas de bajos ingresos a largo plazo. Una evaluacin de riesgos con base en esta definicin resulta en tres categoras de riesgo institucional: misin social, misin comercial y dependencia.

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CAPITULO 1

Riesgos Institucionales Misin Social Misin Comercial Dependencia Riesgos de Gestin Financiera Activos y Pasivos Ineficiencia Integridad del Sistema Riesgos Externos Regulatorio Competencia Demogrfico Ambiente Fsico Macroeconmico

Riesgos Operativos Crdito Fraude Seguridad

Figura 2: Categoras de Riesgos en las Microfinanzas

1.1.1 Misin social


Aunque no todas las IMFs tienen las mismas declaraciones de misin, generalmente tienen una doble misin: una misin social y una misin comercial. Su misin social est orientada a brindar valiosos servicios financieros a grandes cantidades de personas de bajos ingresos para permitirles mejorar su bienestar. Las instituciones de microfinanzas son vulnerables al riesgo de su misin social si no cuentan con un mercado meta claramente definido o con mecanismos de monitoreo para asegurar que estn prestando los servicios financieros apropiados a sus clientes previstos.

1.1.2 Misin comercial


La misin comercial de las IMFs es de prestar servicios financieros de tal forma que permite a la organizacin convertirse en una empresa permanente; es decir, para que exista a largo plazo como una organizacin autosuficiente. Las IMFs estn expuestas al riesgo de misin comercial si no fijan una tasa de inters que sea suficientemente alta para cubrir los costos o si no administran sus actividades con un enfoque empresarial. A veces las misiones social y comercial se contraponen. Por ejemplo, la concesin de prstamos ms grandes puede facilitar el esfuerzo hacia la sostenibilidad, pero tambin eso podra menoscabar la misin social de servir a las personas de bajos ingresos y que son ms difciles de alcanzar, que tradicionalmente constituyen los grupos que han solicitado prstamos ms pequeos. El desafo de las microfinanzas es de equilibrar la misin social con la comercial para lograr ambas misiones.

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1.1.3 Dependencia
El riesgo de dependencia es parecido al riesgo de misin comercial, pero es ms marcado para IMFs que fueron iniciadas y apoyadas por organismos internacionales como CARE, especialmente cuando las actividades de microfinanzas funcionan como un proyecto en vez de una organizacin independiente. Esas IMFs son vulnerables a la dependencia del apoyo proporcionado por la organizacin externa. Si bien este apoyo puede al principio parecer como una ventaja, puede socavar significativamente los esfuerzos de construir una institucin independiente que existir a largo plazo .

1.2 Riesgos Operativos


Los riesgos operativos son los puntos de vulnerabilidad que una IMF tiene que enfrentar cada da en sus operaciones, incluyendo la calidad de cartera (riesgo de crdito), el riesgo de fraude y el robo (riesgo de seguridad).

1.2.1 Crdito
Como para cualquier institucin financiera, el mayor riesgo en las microfinanzas es el de prestar dinero y no recibir el reembolso. El riesgo de crdito es un tema de especial preocupacin para las IMFs porque la mayor parte de los microprstamos no son garantizados (es decir, las garantas tradicionales no se utilizan a menudo para garantizar el microcrdito). Para determinar la vulnerabilidad de una institucin al riesgo de crdito, hay que revisar las polticas y procedimientos a cada etapa en el proceso de conceder prstamos para determinar si logran reducir los atrasos en el reembolso y las prdidas por prstamos incobrables a un nivel aceptable. Estas polticas y procedimientos incluyen criterios de elegibilidad para prstamos, el proceso de revisin de la solicitud y los niveles de autorizacin, los requerimientos de garanta o prenda, as como los incentivos y las multas en vigor para motivar al personal y obligar a los prestatarios a reembolsar el prstamo. Adems de analizar si estas polticas y procedimientos son sanos, tambin es necesario determinar si realmente se los aplican. Las mejores polticas en el mundo no tienen sentido si el personal no recibe la capacitacin apropiada para aplicarlas o si deciden no ponerlas en prctica.

1.2.2 Fraude
Cualquier organizacin que maneje grandes volmenes de dinero es sumamente vulnerable al fraude y esta vulnerabilidad tiende a aumentar en ambientes de pobreza econmica. El riesgo de fraude es especialmente alto cuando se transfiere dinero. Se puede agravar esa vulnerabilidad en una institucin de microfinanzas si la organizacin tiene un sistema dbil de manejo de informacin, si no tiene polticas y procedimientos claramente definidos, si tiene cambios constantes en su personal y si la IMF registra un rpido crecimiento. El manejo de depsitos de ahorros, especialmente ahorros voluntarios, crea una vulnerabilidad adicional ya que la incapacidad de detectar una malversacin podra llevar a la prdida de los activos lquidos muy limitados de los clientes y al rpido deterioro de la reputacin de la institucin. Para detectar el fraude, es crucial identificar y abordar el problema tan pronto como sea posible para transmitir una mensaje tajante al personal antes de que se pierda el control.

1.2.3 Seguridad
Como para la vulnerabilidad al fraude, el hecho de que la mayora de las IMFs manejan dinero tambin les expone al hurto. Este riesgo es agravado por el hecho de que las IMFs tienden a funcionar dentro de un ambiente donde prevalece el delito o donde la tentacin es fuerte debido a la

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CAPITULO 1

pobreza. Por ejemplo, en sucursales con un alto volumen de dinero, la cantidad de dinero en efectivo cobrado en un solo da de reembolso fcilmente sobrepasa el ingreso anual promedio de un hogar en esa comunidad.

1.3 Riesgos de Gestin Financiera


1.3.1 Activos y pasivos
La vulnerabilidad financiera de una IMF est resumida en los riesgos de activos y pasivos, que incluyen los riesgos por la tasa de inters, de liquidez y cambiario. El riesgo por la tasa de inters aumenta cuando los plazos y tasas de inters de los activos y pasivos de las IMFs estn mal emparejados. Por ejemplo, si la tasa de inters sobre pasivos a corto plazo aumenta antes de que una IMF pueda ajustar su tasa de inters para crdito, la diferencia entre las ganancias derivadas de los intereses y los pagos por concepto de los intereses se cerrar, afectando severamente al margen de utilidad de la IMF. Las IMFs que operan en ambientes inflacionarios son especialmente vulnerables a este tipo de riesgo. El riesgo de liquidez significa la posibilidad de obtener prstamos de fondos costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas como el desembolso de prstamos, el pago de facturas o el reembolso de deudas. Las IMFs son ms vulnerables al riesgo cambiario si tienen que reembolsar prstamos en divisas que ellas mismas han convertido en la moneda local y por lo tanto estn ganando ingresos en la moneda local.

1.3.2 Ineficiencia
La eficiencia es todava uno de los mayores desafos para las instituciones de microfinanzas. Refleja la capacidad de una organizacin de manejar los costos por unidad de produccin y as est directamente afectada tanto por el control de costos como por el nivel de cobertura. Las instituciones de microfinanzas ineficientes desperdician recursos y a fin de cuentas ofrecen malos servicios y productos a sus clientes, ya que los costos de estas ineficiencias finalmente se transfieren a los clientes por medio de tasas elevadas de inters y costos ms altos para las transacciones de clientes.

1.3.3 Integridad del sistema


Otro aspecto del riesgo de manejo financiero es la integridad del sistema de informacin, incluyendo los sistemas de contabilidad y de gestin de cartera. Una evaluacin de este riesgo requiere un examen de la calidad de la informacin que ingresa al sistema, para averiguar si el sistema est procesando la informacin correctamente y para asegurar que produzca informes tiles oportunamente.

1.4 Riesgos Externos


Si bien los administradores y directores de las IMFs tienen menos control sobre riesgos externos, sin embargo deben evaluar los riesgos externos a los cuales estn expuestos. Una institucin de microfinanzas puede contar con una directiva y personal relativamente capaces, as como sistemas y controles adecuados, pero puede ser propensa a grandes problemas derivados del ambiente en el que funciona. Los riesgos externos usualmente estn fuera del control de las IMFs; sin embargo, es importante que la IMF perciba esos riesgos como desafos que debe asumir en vez de pretextos para su bajo desempeo.

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

1.4.1 Regulatorio
Los encargados de la formulacin de polticas, los superintendentes de bancos y otros organismos regulatorios estn cada vez ms interesados en las instituciones de microfinanzas, as como preocupados por ellas. Esta preocupacin se intensifica cuando las IMFs participan en la intermediacin financiera, es decir, cuando toman los ahorros de sus clientes y los prestan a otros clientes o instituciones. Las regulaciones que pueden crear una vulnerabilidad en una IMF incluyen leyes laborales restrictivas, leyes de usura, polticas para exigir el cumplimiento de los contratos y la injerencia poltica.

1.4.2 Competencia
En algunos ambientes, las microfinanzas se estn volviendo cada vez ms competitivas, con nuevos actores, como los bancos y las empresas de tarjetas de crdito que estn entrando en el mercado. Los riesgos de competencia provienen de conocimientos insuficientes acerca de los servicios prestados por los dems para colocar, fijar los precios de sus servicios y venderlos. Se puede exacerbar el riesgo de competencia si las IMFs no tienen acceso a la informacin sobre el desempeo crediticio actual y pasado de los solicitantes con otras instituciones.

1.4.3 Demogrfico
Ya que la mayor parte de las IMFs se dirigen a individuos desfavorecidos en comunidades de bajos ingresos, los administradores de microfinanzas tienen que estar conscientes de cmo las caractersticas de este mercado meta aumentarn la vulnerabilidad de la institucin. Al evaluar los riesgos demogrficos, hay que considerar las tendencias y consecuencias de la morbilidad y mortalidad (incluyendo el VIH/SIDA), los niveles de escolaridad, la experiencia empresarial, la movilidad de la poblacin, la cohesin social de las comunidades, la experiencia pasada de los programas de crdito y la tolerancia local hacia la corrupcin.

1.4.4 Medio fsico


Algunas reas son propensas a calamidades naturales (inundaciones, ciclones o sequa) que afectan los hogares, las empresas, los flujos de ingresos y la prestacin de servicios de microfinanzas. Adems, la infraestructura fsica --como el transporte, las comunicaciones y la disponibilidad de bancos-- en el rea de operaciones de la IMF puede aumentar considerablemente su vulnerabilidad.

1.4.5 Macroeconmico
Las instituciones de microfinanzas son especialmente vulnerables a cambios en el medio macroeconmico como la devaluacin e inflacin. Este riesgo tiene dos aspectos: 1) cmo esas condiciones afectan la IMF directamente y 2) cmo afectan a los clientes de la IMF, sus operaciones empresariales y su capacidad de reembolsar sus prstamos.

1.5 Conclusin
La directiva y el consejo de administracin de una institucin de microfinanzas deberan considerar cada uno de los riesgos identificados en el presente captulo como puntos de vulnerabilidad. Es su responsabilidad evaluar el nivel de vulnerabilidad a los riesgos, priorizar reas que muestran la mayor vulnerabilidad y asegurar que los controles apropiados estn instalados para minimizar el riesgo para

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CAPITULO 1

la IMF. Los siguientes cuatro captulos abordan los controles y herramientas de monitoreo que se requieren para manejar cada una de esas cuatro categoras de riesgo. Figura 3: Organizacin de los Riesgos en las Microfinanzas por Captulo Captulo 2 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Riesgos Institucionales Riesgos Operativos Riesgos de Gestin Financiera Riesgos Externos Misin Social Misin Comercial Dependencia Crdito Fraude Seguridad Activos y Pasivos Ineficiencia Integridad del Sistema Regulatorio Competencia Demogrfico Ambiente Fsico Macroeconmico

El Captulo 6 luego presenta los sistemas de contabilidad y de gestin de cartera que se requieren para establecer un sistema efectivo de monitoreo de riesgos. El hecho de que aparece al final de este documento no significa que sea menos importante. El fundamento implcito para una manejo efectivo de riesgos es la transparencia. Si una IMF no tiene informacin precisa y oportuna que puede analizar por medio de una variedad de perspectivas diferentes, entonces no puede manejar sus riesgos. El Captulo 6 proporciona una orientacin acerca de cmo mejorar la transparencia a travs de sistemas de informacin.

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Los Controles Ms Importantes para el Manejo de Riesgos: Buena Gobernabilidad y Recursos Humanos de Alta Calidad

El presente manual tiene una gran nmero de controles para mitigar los riesgos especficos a los cuales est expuesta una institucin de microfinanzas. Sin embargo, existen dos controles primordiales que merecen una mencin especial porque son controles transversales que pasan por numerosos riesgos y sirven de piedra angular sobre la cual se fundamentan los otros controles. Buena Gobernabilidad: El consejo de administracin desempea una funcin crtica de control en una institucin de microfinanzas. Una de las responsabilidades claves del consejo de administracin es analizar los riesgos y asegurar que la IMF est ejecutando controles apropiados para minimizar su vulnerabilidad. Este manual es una herramienta valiosa para los directores para que puedan analizar de manera integral los riesgos posibles y determinar con precisin las reas de mayor vulnerabilidad. Desafortunadamente, la industria de microfinanzas no es muy conocida por su gobernabilidad efectiva, lo que implica su propio conjunto de riesgos. En bsqueda de una gobernabilidad efectiva, hay que considerar los siguientes lineamientos:

El consejo de administracin debe estar integrada por un grupo de directores externos, con una diversidad de destrezas y perspectivas que se necesitan para administrar la IMF. Su composicin debe equilibrar la doble misin de microfinanzas, con algunos directores ms interesados en su misin social y otros enfocados principalmente en su misin comercial. Es crucial que los miembros del consejo de administracin dediquen suficiente tiempo para cumplir con sus funciones. No es apropiado nombrar a directores por su importancia "poltica"; si bien puede parecer conveniente tener los nombres de personas clebres en su informe anual, si no asisten realmente a las reuniones del consejo y no desempean un papel significativo, entonces no muestran ninguna capacidad de gestin, afectando as la gobernabilidad de la institucin. Se necesita una clara separacin de los papeles y responsabilidades entre el consejo de administracin y la directiva gerencial. El consejo de administracin supervisa el trabajo de los ejecutivos principales y exige que sean responsables, lo que incluye el establecimiento de metas de desempeo y la realizacin de acciones disciplinarias si fuera necesario. El consejo de administracin debera reunirse a menudo como para vigilar la organizacin. Durante perodos de cambio, eso puede significar reuniones semanales. En las IMFs maduras y estables, reuniones trimestrales pueden resultar suficientes, especialmente si existe un comit ejecutivo del consejo que est en contacto frecuente con la gerencia. Los consejos de administracin deben renovarse con regularidad para que se inyecten ideas nuevas y energa fresca en la organizacin. Eso se puede lograr con la imposicin de topes a los mandatos de los cargos y/o un sistema de evaluacin de desempeo que aliente a los directores inactivos e ineficaces a retirarse.

Personal Capacitado y Motivado: Otro control crtico de base es los empleados de la IMFs. Por ser una industria de servicios, la prestacin de los servicios de microfinanzas es tan importante como los instrumentos de microcrdito en s. Una IMF puede reducir dramticamente su vulnerabilidad a la mayora de los riesgos si tiene empleados muy capacitados y motivados. Eso se logra por medio de una estrategia tripartita:

Contratacin: El primer paso es encontrar el personal adecuado. Para contratar el personal de campo, probablemente no se encontrarn personas con conocimientos tcnicos en las microfinanzas, entonces se debe buscar ciertos valores (la honestidad, el compromiso con el mercado meta, una buena voluntad para hacer el trabajo pesado), ciertas caractersticas de

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CAPITULO 1

personalidad (extrovertidas, capaces de unirse a un equipo y trabajar con l) y aptitudes (una combinacin de destrezas "fuertes" y "blandas"). Una vez que se han identificado los rasgos ideales de un oficial de crdito, entonces se puede disear las tcnicas de seleccin correspondientes. Cuando han encontrado algunas personas ideales, entonces hay que indagar acerca de donde provienen para averiguar si hay ms de ellas all. A veces, ciertas escuelas, grupos religiosos o organizaciones sociales son fuentes excelentes de empleados nuevos.

Capacitacin: Una vez que se han contratado a las personas adecuadas, el siguiente paso es capacitarlos bien. La capacitacin a menudo est centrada en los detalles de realizar un trabajo como cules formularios hay que llenar para cada propsito pero para que pueda servir de control efectivo, la capacitacin debe brindar mucho ms que nicamente destrezas tcnicas. La orientacin del personal nuevo es un momento ideal para adoctrinar a los empleados, sumergirlos en la cultura de la institucin, cultivar su compromiso con la organizacin, su misin y sus clientes y ensear y practicar las destrezas sociales que necesitan para llevar a cabo su trabajo, como la mediacin y facilitacin de grupo, la educacin de adultos, el servicio al cliente y la gestin del tiempo. La capacitacin no debe terminar cuando el oficial de prstamos empieza a salir a trabajar en el terreno. Para mantener a los empleados de calidad y asegurar que crezcan y se desarrollen al mismo ritmo que la organizacin, tambin es necesario ofrecerles una capacitacin regular en la organizacin misma. Con el fin de lograr una eficiencia cada vez mayor, las IMFs estn buscando constantemente maneras de simplificar las operaciones y asegurar su eficacia; tienen que resistir cualquier tentacin de pasar por alto la capacitacin de un empleado nuevo o existente. Recompensas: Es difcil mantener la motivacin de los empleados y el entusiasmo por su trabajo. Las IMFs deberan mostrar la misma consideracin para sus mejores empleados como la que muestran para sus mejores clientes: una vez que los tienen, hay que hacer todo para mantenerlos. Una IMF que quiere retener a su personal necesita posicionarse como el empleador de preferencia. Eso requiere la entrega de un paquete competitivo de beneficios sociales, pero es mucho ms que solamente sueldos. Los sueldos ya son el rubro ms importante en la mayora de los presupuestos de las IMFs, de tal forma que es necesario encontrar maneras creativas de premiar y motivar al personal. Otros factores que inciden en la satisfaccin del empleado y, por lo tanto, su voluntad de quedarse como empleador, incluyen: Beneficios sociales como seguro mdico y vacaciones. Una misin institucional donde la gente puede sentir que el aporte de cada uno es significativo. Un diseo del ambiente fsico de trabajo cmodo y que promueve la productividad. Una cultura institucional nica para que los que empleados sientan que forman parte de equipo especial. Reconocimiento de los logros individuales y grupales. Desarrollo del personal y oportunidades para enriquecer su trabajo.

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Captulo 2: Riesgos y Controles Institucionales


Riesgo Institucional Riesgo Operativo Riesgo Externo Riesgo de Gestin Financiera

os riesgos institucionales son de dos tipos. El primer tipo de riesgo tiene que ver con la misin de la institucin, que a su vez tiene dos aspectos: el social y el comercial. Las microfinanzas son una poderosa estrategia de desarrollo ya que tienen el potencial de convertirse en un medio a largo plazo de combatir la pobreza y la desigualdad. Uno de los ms grandes desafos para disear y llevar a cabo operaciones de microfinanzas es de equilibrar la doble misin para que su IMF: a) preste servicios financieros apropiados a un gran nmero de personas de bajos ingresos para mejorar su bienestar (misin social) y b) para que preste esos servicios de manera viable en trminos financieros (misin comercial). Un excesivo enfoque sobre un aspecto u el otro impedir que las microfinanzas logren su potencial. El segundo riesgo institucional es la dependencia de un programa de microfinanzas de organizaciones internacionales de apoyo como CARE. Las IMFs que cuentan con un apoyo estratgico, financiero y operativo de organizaciones internacionales corren riesgos ya que mientras ms duraderos son esos vnculos ms difcil es romper con ellos, pero al mismo tiempo nadie debera tener la ilusin de que esos vnculos puedan continuar indefinidamente. Los programas de microfinanzas que fueron creados como proyectos de CARE, en vez de instituciones separadas, son especialmente vulnerables al riesgo de dependencia.

2.1 Riesgo de Misin Social


La misin social de las instituciones de microfinanzas es 1) prestar servicios financieros apropiados 2) a un gran nmero 3) de personas de bajos ingresos 4) para mejorar su bienestar. En la Figura 4, se destacan esos cuatro elementos en la columna a la izquierda. La columna a la derecha proporciona una lista de los controles y herramientas de monitoreo que las IMFs necesitan para mitigar el riesgo de misin social.

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CAPITULO 2

Figura 4: Las Cuatro "Ms" para Controlar el Riesgo de Misin Social Misin Social Prestar Servicios Financieros Apropiados a un Gran Nmero de Personas de Bajos Ingresos para Mejorar su Bienestar Controles y Monitoreo Investigacin de Mercado Manejo del Crecimiento Declaracin de Misin Medicin de los Impactos

2.1.1 Declaracin de misin


El proceso de controlar los riesgos de misin social inicia con la identificacin del mercado meta. En su declaracin de misin, la directiva de la IMF tiene que articular claramente a quien la institucin busca servir y por qu desea prestarle servicios. La declaracin de misin tambin debe indicar que la La Banca Privada y la Misin Social organizacin tiene la intencin de servir este mercado por mucho tiempo como una institucin Todas las instituciones de microfinanzas tienen que independiente y autosuficiente. Esta declaracin tener una misin social? Muchos bancos privados, incluyendo el socio de CARE en Zimbabwe, estn de misin luego sirve de gua para los empezando a servir al mercado de microfinanzas sin administradores y empleados cuando la aplican en tener un fuerte enfoque de misin social. Los bancos sus actividades diarias. Al desarrollar una declaracin de misin, es importante buscar un equilibrio entre la misin social y la comercial. Si la organizacin tiene una definicin limitante de su mercado meta, entonces puede tener dificultades en lograr una escala y eficiencia suficientes para concretar su misin comercial. Por ejemplo, si la IMF solamente quiere prestar servicios a los refugiados o a las personas que padecen VIH/SIDA, entonces el mercado potencial para sus servicios puede resultar demasiado pequeo para establecer una institucin sostenible o puede ser demasiado costoso identificar y entregar los servicios a un mercado caracterizado por su dispersin geogrfica o los riesgos de servir a un grupo meta que tiene una definicin limitante pueden resultar demasiado altos.

pueden tener una motivacin de servir a las personas de bajos ingresos porque han sido obligados a interesarse en el sector de menores ingresos por una creciente competencia para servir al sector de mayores ingresos o porque consideran que las microempresas constituyen un mercado de nicho rentable o por razones de relaciones pblicas pero raramente estn interesados en combatir la pobreza. Queda por ver si los actores de microfinanzas que solamente tienen una misin comercial tendrn xito. Es lgico pensar, sin embargo, que una organizacin que tiene un profundo inters en sus clientes y que adems les sirve con un enfoque comercial tendr ms xito a largo plazo que una IMF que solamente est impulsada por el inters de tener ganancias.

La composicin del consejo de administracin puede contribuir mucho para asegurar que la institucin tenga un buen equilibrio, tanto en su declaracin de misin como en la manera de realizar su misin. Es difcil encontrar particulares que personifican la doble misin de las microfinanzas, de tal forma que se arman consejos de administracin para que sean equilibrados, con aproximadamente la mitad de los directores abogando por el sesgo social y la otra mitad enfocados hacia los aspectos comerciales. Esta situacin puede fomentar alguna tensin en las reuniones del consejo de administracin pero tiende tambin a producir una poltica apropiada de microfinanzas.

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Su organizacin tiene una declaracin de misin clara que busca equilibrar los objetivos sociales con los comerciales e identifica el mercado meta? Los empleados de la organizacin conocen la declaracin de misin y la utilizan para orientar sus acciones? La composicin del consejo de administracin refleja la doble misin de las microfinanzas?

2.1.2 Investigacin de mercado


Una vez que la organizacin identifica su mercado meta, el siguiente paso es entender las necesidades de esas personas para asegurarse que la IMF les prestar los servicios apropiados. Si la misin est orientada a servir a los necesitados, una IMF debe determinar los servicios que los pobres quieren tener o necesitan. Las instituciones de microfinanzas deben tener la capacidad de realizar investigaciones de mercado de calidad. Eso les permitir informarse acerca de las necesidades, oportunidades, limitaciones y aspiraciones de sus clientes meta. La investigacin de mercado no es una actividad que se realiza solamente una vez. Las necesidades del mercado meta de una institucin se desarrollar con el tiempo. La IMF necesita quedarse en contacto con esas necesidades cambiantes y responder de acuerdo con ellas. Las instituciones de microfinanzas deben tener un compromiso con el mejoramiento. La Figura 5 proporciona un resumen de las herramientas utilizadas por las instituciones de microfinanzas para recoger informacin de clientes actuales, antiguos y prospectivos para determinar si estn prestando servicios financieros apropiados y para solicitar sugerencias con respecto a cmo mejorar continuamente esos servicios. Los clientes que han Cada IMF tiene que decidir cules de las herramientas son ms institucin constituyen apropiadas en vista de su escala y etapa de desarrollo. No es probable una fuente valiosa de que se necesiten las nueve herramientas al mismo tiempo, pero es til informacin acerca de contar con unos tres o cuatro mtodos de investigacin de mercado para lo que no funciona en los instrumentos de asegurar que estn recibiendo resultados coherentes y confiables. De las crdito nueve, las entrevistas de salida son probablemente las ms importantes. Los clientes que dejaron la IMF son una fuente valiosa de informacin acerca de lo que no funciona con sus productos y servicios y, a veces, el demostrar inters en sus opiniones puede hasta animar a esos clientes a regresar. Uno de los propsitos principales de llevar a cabo una investigacin de mercado es de recoger informacin suficiente para adaptar los productos y servicios de la IMF a la medida de los requerimientos del mercado meta. Para determinar si los productos financieros o sistemas de prestacin estn diseados apropiadamente, hay que considerar las siguientes preguntas:

abandonado la

Su organizacin utiliza mecanismos apropiados de evaluacin para asegurarse que est prestando sus servicios al mercado meta previsto? Las dimensiones de los prstamos estn ajustadas a las necesidades de los clientes? Ofrece una gama suficientemente amplia de tamaos de prstamos para que los mejores clientes no estn obligados a salir del programa por falta de opciones en cuanto a tamao de crdito? Los requerimientos para acceder a un prstamo (es decir, garantas, reuniones, plan empresarial, ahorros obligatorios) responden a la necesidad de la institucin de controlar el riesgo de crdito (vase el siguiente captulo), sin imponer una exigencia demasiado excesiva sobre los clientes? Para el mercado meta el acceso a los servicios es conveniente, en trminos de la cantidad de tiempo requerido, la ubicacin de servicios (es decir, la localizacin de las sucursales) y el horario de esos servicios (es decir, las horas que est abierta la oficina)?

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CAPITULO 2

Cmo se llevan a cabo actividades tiles de investigacin de mercado con regularidad para estar al tanto de las necesidades cambiantes de su mercado meta? Cmo demuestra su organizacin un compromiso con el mejoramiento continuo? Figura 5: Herramientas de Investigacin de Mercado
Herramienta Explicacin

1.

Cuestiones sobre las solicitudes de prstamo

Con cada solicitud de prstamo, recoger informacin de a) los nuevos clientes con respecto a sus expectativas y sus experiencias con los productos de los competidores y de b) antiguos clientes acerca de si se haba cumplido con sus expectativas y cmo se puede mejorar la organizacin. Incorporar fichas de comentarios de los clientes y/o un despacho de servicio al cliente Enviar un breve cuestionario a una muestra representativa de clientes o a todos los clientes quienes compraron recientemente un servicio con una nota de agradecimiento del oficial de crdito. Contratar a un consultor de investigacin de mercado para realizar entrevistas con una muestra de clientes actuales, antiguos y prospectivos. Reunir un pequeo grupo de clientes para una discusin informal acerca de cmo la institucin puede mejorar sus servicios.

2. 3.

Sistema de reclamos y sugerencias Encuestas sobre la satisfaccin de los clientes Entrevistas individuales

4.

5. 6.

Grupos focales

Comit de asesoramiento de Establecer un comit de representantes de clientes a nivel de las clientes sucursales para brindar una retroalimentacin permanente sobre los productos y servicios. Compras "annimas" Entrevistas de salida Circuito de retroalimentacin del personal Utilizar compradores annimos para que se presenten como clientes para evaluar los servicios al cliente de su organizacin. Determinar por qu los clientes no continan pidiendo acceso a sus servicios por medio de entrevistas o encuestas a clientes antiguos. Desarrollar un sistema mediante el cual el personal de campo solicita reclamos y sugerencias; deben documentar con regularidad (a menudo a diario) la retroalimentacin que reciben, tanto la positiva como la negativa, y luego se recopila y analiza esa informacin en forma centralizada.
Adaptada de Churchill y Halpern (2001)

7. 8. 9.

2.1.3 Monitoreo de la composicin de los clientes y la medicin de impactos


La gerencia y el consejo de administracin deberan tener alguna forma de determinar si la organizacin est sirviendo al mercado que pretende servir y si sus servicios tienen el impacto que desean. Los dos indicadores comunes que se utilizan para monitorear la composicin de los clientes son el tamao promedio del prstamo y el porcentaje de clientes que son mujeres. Tambin es til mantener un registro del tamao promedio de los prstamos especficamente para los prestatarios que acuden por primera vez a la institucin para un crdito, ya que si bien el tamao promedio de los

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prstamos para todos los clientes sube a medida que se desarrolla la IMF los prstamos a los prestatarios que toman crdito por primera vez deberan permanecer bastante estables. Si este valor sube --definitivamente si est creciendo ms rpido que la inflacin-- entonces la IMF puede estar alejndose de su mercado meta original. Figura 6: Monitoreo de la Composicin de los Clientes Indicadores Primarios Saldo Promedio Pendiente Tamao Promedio del Prstamo (desembolsado) Prstamo Promedio a Clientes que Toman Crdito por Primera Vez Porcentaje de los Clientes que son Mujeres Indicadores Secundarios Ingreso Mensual o Anual del Hogar Activos del Hogar Base de Activos de la Empresa

En el proceso de escoger los indicadores apropiados, como los indicados en la lista de la Figura 6, es importante considerar el equilibrio entre la misin social y la comercial. Algunos datos, como el ingreso del hogar y la base de activos de la empresa, son fciles de obtener puesto que los oficiales de crdito necesitan esa informacin para realizar el anlisis de crdito. Si se espera que los oficiales recojan informacin que no es esencial para tomar decisiones crediticias sanas, sin embargo, puede ser que tengan dificultad en ser eficientes y aceptar un volumen de casos suficientemente grandes para establecer una institucin sostenible.

Cules son los indicadores que utilizan para asegurarse que estn prestando sus servicios el mercado meta planteado? Esta informacin se recoge de manera eficaz en funcin de los costos? Cmo el consejo de administracin monitorea la composicin de los clientes? Cul informacin, si hubiere, recoge su organizacin con regularidad con respecto al impacto de sus servicios sobre los clientes? Con qu frecuencia sale la gerencia ejecutiva al campo para hablar con los clientes y el personal?

2.1.4 Gestin del crecimiento


Aunque muchas IMFs estn interesadas en servir a un gran nmero de personas, en sus esfuerzos para hacerlo, se enfrentan con regularidad a tres tipos de problemas: 1) Limitaciones de Capacidad: Algunas IMFs funcionan en mercados con una gran demanda acumulada de microfinanzas. Para responder a esa demanda, una organizacin puede crecer muy rpidamente, hasta que se d cuenta que no tiene la capacidad o los sistemas para satisfacer esa demanda. Esas IMFs a menudo se enfrentan a cuellos de botella en el proceso de desembolso y corren el riesgo de perder su credibilidad en el mercado. Antes de expandir, las IMFs necesitan asegurarse que tienen sistemas para poder manejar el volumen proyectado de solicitudes. Si la demanda sobrepasa las proyecciones y si no es posible ampliar la capacidad, entonces la IMF necesita encontrar la manera de mitigar la demanda, tal vez mediante un alza en las tasas de inters, la prolongacin del proceso antes de la concesin del prstamo o una limitacin del nmero de solicitudes que el oficial de prstamos puede presentar cada mes.

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CAPITULO 2

2) Expansin Prematura: Otras organizaciones que funcionan en ambientes similares a veces crecen antes de haber perfeccionado su metodologa de concesin de prstamos y luego, ya cuando es demasiado tarde, descubren que tienen grandes volmenes de prstamos dudosos ya entregados. Las IMFs deben asegurarse que su instrumento de crdito sea bien diseado y que la metodologa de concesin de prstamos est funcionando bien antes de acelerar y ampliarse. Tambin es importante que resistan a la presin de los donantes y otros de crecer antes de que estn listos para hacerlo. 3) Llegar a un Tope: El problema opuesto de crecimiento est tambin bastante difundido. Algunas IMFs llegan a un tope de crecimiento donde quedan paralizadas. Por ms que lo intenten, no logran ampliarse ms y llegar al siguiente nivel aunque no hayan saturado el mercado. Algunas quedan atascadas al nivel de 2.500 a 3.000 clientes activos. Otras quedan atascadas al nivel de 5.000 a 6.000 clientes. En algunos casos, estas organizaciones necesitan mejorar sus esfuerzos de mercadeo. Un examen ms detallado, sin embargo, indica a menudo que la organizacin tiene un problema de retencin de sus clientes, lo que sugiere que su instrumento de crdito no est diseado apropiadamente para el mercado. Para monitorear este tercer riesgo, las IMFs deben Tasa de Retencin: mantener registros mensuales de sus tasas de retencin de clientes. Para todo el perodo, la tasa (No. de Prstamos Efectuados durante el anual es la ms utilizada, aun para prstamos a corto Perodo No. de Prestatarios de Primera Vez) plazo, porque un plazo de 12 meses neutraliza el / efecto de las fluctuaciones estacionales. No existe (Clientes Activos (inicio de perodo) + No. de ningn punto de referencia que sera particularmente Prstamos Efectuados Clientes Activos (fin de til para este indicador. Es ms importante para la perodo) institucin monitorear la tendencia de su tasa de retencin de clientes. Como para otros indicadores de desempeo, es til desagregar la tasa de retencin por tipo de producto, ciclo de prstamo y sucursal para determinar si el abandono es un mayor problema en ciertos segmentos de la base de clientes de la institucin.

Cmo ha cambiado su tasa de retencin en el ltimo ao y cules son las principales razones de ese cambio? Su organizacin actualmente tiene una sobrecapacidad, lo que sugiere que debera estar lista para crecer, o necesita fortalecer su capacidad antes de seguir adelante con su expansin?

2.2 Riesgo de Misin Comercial


Aunque pretenden servir a los pobres, las microfinanzas son una operacin empresarial que debe funcionar con base en principios de negocios. Eso significa que una institucin de microfinanzas debera efectuar decisiones fundamentadas en buenas reglas empresariales, no en enfoques caritativos. Si los administradores y miembros del consejo de administracin de una institucin no estn de acuerdo con adoptar un enfoque empresarial, la IMF encontrar que es sumamente vulnerable al riesgo de misin comercial. Parece contra natura que una organizacin dedicada a ayudar a los pobres tiene que cobrar altas tasas de inters y buscar rentabilidad. El enfoque comercial tiene sentido, sin embargo, si se adopta una perspectiva a largo plazo. Muchas de las iniciativas de desarrollo de CARE son proyectos a corto plazo con una fecha especfica de finalizacin. Las microfinanzas, por otra parte, tiene la capacidad nica de prestar servicios de desarrollo permanentemente si estn diseadas y ejecutadas correctamente. Con las actividades de microfinanzas, es crtico adoptar una perspectiva a largo plazo

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

porque los clientes no quieren solamente prstamos para los prximos tres a cinco aos. Quieren --y merecen-- un sitio seguro para ahorrar su dinero y un lugar conveniente para tomar fondos prestados indefinidamente. La nica manera de prestarles este servicio sumamente valioso a travs del tiempo y generar importantes beneficios de desarrollo es mediante el cumplimiento de la misin comercial de las microfinanzas. Los controles para un riesgo de misin comercial incluyen: la fijacin de tasas de inters, el diseo de la estructura de capital, la planificacin de la rentabilidad y la gestin para un desempeo superior.

2.2.1 Fijacin de tasas de inters


Al determinar las tasas de inters, las IMFs, como todas las instituciones financieras, tienen que cubrir cuatro series de gastos: a) Gastos operativos b) Costo de capital (incluyendo ajustes para la inflacin y los subsidios) c) Prdidas por prstamos incobrables d) Excedente esperado (para las utilidades retenidas y/o dividendos a los accionistas) Si, por ejemplo, los costos operativos suman 20% de la cartera pendiente promedio, el costo de capital es de 10% y prdidas por prstamos incobrables son de 2%, entonces la IMF tiene que cobrar una tasa de inters efectiva de 32% solamente para cubrir sus gastos y asegurar un equilibrio financiero. De hecho, debera cobrar una tasa un poco ms alta para que pueda generar un pequeo excedente (tal vez de 5 a 15%) que se puede utilizar para reemplazar equipo antiguo, abrir nuevas sucursales, desarrollar nueva tecnologa, etc. Muchas IMFs maduras no estn cobrando tasas de inters suficientemente altas para cubrir esos cuatro costos y por lo tanto necesitan subsidios. De hecho, muchas IMFs no tienen un claro entendimiento de cada uno de estos costos. Efectivamente, estn transfiriendo su subsidio a sus clientes en la forma de una tasa de inters que es menor que el costo de dar el prstamo. Si bien es gentil dar una cierta ventaja a los pobres, ese no es el propsito de las microfinanzas y no es un poltica sostenible. Los programas de microfinanzas necesitan cobrar tasas de inters apropiadas que cubran los costos completos de prestar los servicios.2

2.2.2 Disear la estructura de capital


La misin social impulsa algunas IMFs a prestar servicios financieros apropiados a un gran nmero de personas de bajos ingresos. Para proporcionar un gran nmero de prstamos, aunque sean prstamos muy pequeos, se requiere una gran cantidad de capital para la cartera de prstamos, as como inversiones continuas en la IMF, como para la actualizacin del sistema de informacin. Eso suscita la pregunta: Dnde las IMFs consiguen los fondos que necesitan para armar una institucin y satisfacer la creciente demanda de microcrdito? El capital inicial a menudo llega en forma de donaciones. Las donaciones constituyen una excelente fuente de capital para programas nuevos, pero no son una solucin a largo plazo. El capital de los donantes es limitado y variable. Los prstamos en condiciones concesionales son una fuente asociada de capital que tambin tiene su tiempo y lugar, pero tampoco son una fuente confiable a largo plazo.
No es realista esperar que las IMFs cobren una tasa de inters que es suficientemente alta para cubrir sus costos. Las instituciones de microfinanzas tienen que lograr ciertas economas de escala (aproximadamente de 5.000 a 10.000 clientes) antes de ser rentables. Una institucin nueva necesita capital para pagar sus dficits operativos hasta que llegue al punto de equilibrio entre gastos y ganancias, quizs en forma de capital de inversin, una deuda de alto riesgo o donaciones.
2

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CAPITULO 2

Las utilidades retenidas constituyen otra fuente comn de capital. Para las IMFs que estn generando un exceso de ingresos sobre los gastos, pueden reinvertir sus utilidades en sus carteras de prstamos (o realizar otras inversiones necesarias). Eso requiere, en primer lugar, la capacidad de generar un excedente y no es probable que las IMFs produzcan un excedente tan grande como para financiar su crecimiento completamente. Prstamos comerciales estn disponibles para algunos programas de microfinanzas. Usualmente estn disponibles para programas que no son rentables pero con base en alguna forma de garanta externa, como un fondo de garanta de los prstamos apoyado por los donantes. Una vez que las IMFs se vuelven sostenibles, quizs puedan acceder a prstamos comerciales a condiciones de mercado utilizando su cartera u otros activos como garanta. Como organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, las IMFs tpicamente no pueden conseguir prstamos comerciales a tasas muy favorables o en cantidades suficientemente grandes para financiar su crecimiento. Por consiguiente, muchas ONGs de microfinanzas estn considerando la posibilidad de establecer instituciones financieras reguladas.

Figura 7: Evolucin de las Fuentes de Capital para un Programa de Microfinanzas


Transformacin
Fondos de donante Prstamos en condiciones concesionales Prstamos en condiciones de mercado con garantas Utilidades retenidas Capital de inversin Prstamos en condiciones de mercado y ahorros de clientes

La transformacin en una institucin financiera regulada crea oportunidades para una IMF para que acceda a otras fuentes de capital. Primero, puede permitirle atraer capital propio de accionistas, lo que asegura un apalancamiento ms favorable para prstamos en condiciones de mercado. Segundo, como institucin financiera regulada, la IMF puede aceptar ahorros para una intermediacin financiera. Muchas IMFs aceptan los ahorros de sus clientes pero no deberan estar utilizando esa fuente de fondos para prstamos a no ser que sean instituciones financieras reguladas. La Figura 7 describe una evolucin comn de las fuentes de los fondos de una IMF, que usualmente empieza con donaciones y luego abandona progresivamente las fuentes de financiamiento apoyadas por los donantes. Para monitorear su eficacia en controlar el riesgo de misin comercial (es decir, logrando la autosuficiencia financiera), las IMFs deberan contabilizar adecuadamente y reconocer los subsidios en sus declaraciones financieras. El Captulo 6 proporciona una orientacin sobre cmo realizar ajustes apropiados para los subsidios. Es importante observar que, si bien la transformacin ofrece oportunidades para que las IMFs puedan acceder a fuentes adicionales y tal vez ms estables de capital, CARE no espera que todos sus

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socios establezcan instituciones financieras reguladas. No es una solucin apropiada en ambientes ampliamente regulados o para todas las instituciones que prestan servicios de microfinanzas.

Asegurar un Sentido de Propiedad: Planificacin desde Abajo hacia Arriba Ya que es el personal de campo que tiene que cumplir con la mayora de las metas y La retencin de coeficientes destacados en el plan personal de calidad empresarial, es esencial que participe en el es aun identificar lo que considera son proceso de ms importante que la metas realistas, que se pueden lograr. Los retencin sucursales y sus equipos se gerentes de lasde clientes sentirn ms motivados a alcanzar las metas si participan en la fijacin de las mismas.

2.2.3 Planificacin para la rentabilidad

Se requiere mucha planificacin para producir una institucin de microfinanzas rentable y mitigar el riesgo de misin comercial. El primer paso en el proceso de planificacin es un plan estratgico que perfila donde se dirige la organizacin en los siguientes tres a cinco aos y por qu. Tpicamente el consejo de administracin participa activamente en el proceso de planificacin estratgica. Luego la gerencia plantea un plan empresarial que contesta a la pregunta: cmo la organizacin llevar a cabo su plan estratgico? Aunque el plan empresarial cubre el mismo perodo que el del plan estratgico, ser mucho ms detallado para el Ao 1 que para los aos subsiguientes.

Los detalles del Ao 1 luego sirven de base para el presupuesto anual. El plan empresarial tambin produce un plan de trabajo mensual o trimestral que la gerencia revisa regularmente y actualiza y ajusta segn la situacin. Eso asegura que el plan empresarial no es solamente un informe burocrtico que acumula polvo en un archivador sino un documento de trabajo que orienta e impulsa la organizacin hacia delante. A medida que pasa el tiempo, se deben actualizar las proyecciones iniciales con cifras reales para ayudar a los administradores a ajustar sus planes y presupuestos de acuerdo con ellas. El plan empresarial debera incluir un modelo de proyeccin detallado que proyecta cundo la organizacin va a llegar a la autosuficiencia y bajo qu circunstancias. Esas proyecciones no son importantes nicamente para establecer metas pero tambin se pueden utilizar para explicar a todos los empleados que la organizacin tiene la capacidad de cubrir sus costos, pero para que lo haga necesita cumplir con ciertos supuestos. Por ejemplo, el modelo de proyeccin puede ayudar a identificar cuntos prestatarios, qu tamao de cartera, qu tamao y plazo promedio de prstamo, etc., necesitar la organizacin para lograr la autosuficiencia. Este proceso tambin puede ayudar a determinar cuntos prstamos necesitan ser tramitados por semana y cuntos clientes debe mantener cada oficial de crdito. Con est informacin a su disposicin, la gerencia de la IMF debera examinar de cerca sus sistemas, requerimientos de documentacin, los procesos de documentacin y aprobacin, y los aspectos de su metodologa de concesin de crdito para determinar cmo se debe modernizar la institucin para asegurar que la autosuficiencia se vuelva realidad.

2.2.4 Gestin para un desempeo superior


Para reducir la vulnerabilidad de la institucin al riesgo de misin comercial, la gerencia necesita impulsar a la organizacin para alcanzar niveles superiores de desempeo. La gestin hacia un desempeo superior permite a la IMF sacar lo mejor de sus empleados. Es crucial para lograr la misin social y comercial. Si la IMF tiene un personal muy productivo y eficiente, la institucin podr generar ms ingresos por un conjunto fijo de gastos, al mismo tiempo que mantiene reducido el tamao promedio de los prstamos. Una vez que la organizacin es rentable --los ingresos son mayores que los gastos-- entonces cualquier mejoramiento adicional en la productividad y eficiencia puede permitir una reduccin de sus tasas de inters. El proceso de administrar la institucin para lograr un mejor desempeo requiere el establecimiento colectivo de metas de desempeo a todos los niveles dentro de la organizacin, el monitoreo del

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logro de las metas y la premiacin a sus logros. Solamente se puede asegurar una buena gestin si hay un sistema para medir la eficacia de lo que se administra. Para cumplir con la misin comercial de la institucin, la retencin de un personal altamente calificado es an ms importante que la retencin de clientes. Basta intentar calcular los costos de perder personal capaz, lo que significara contratar y capacitar a sus reemplazos, mayores prdidas de prstamos y la menor productividad de los empleados sin experiencia, adems del impacto negativo que el cambio de personal tiene sobre la lealtad de los clientes. Aunque esta estimacin depender mucho de conjeturas informadas, probablemente mostrar que una IMF no puede darse el lujo de perder sus mejores empleados. Y si sus empleados renuncian para trabajar con otra IMF, la institucin est efectivamente subsidiando a la competencia. Una administracin para un desempeo mejor tambin requiere esfuerzos para mitigar los impactos de ciertos riesgos de recursos humanos, tales como:

Un mercado laboral escaso: La imposibilidad de encontrar suficientes empleados adecuados en trminos de costos y capacidades requeridas. El Principio de "Peter": Promover al personal a su nivel de incompetencia (buenos oficiales de prstamos no se pueden transformar necesariamente en buenos gerentes de sucursal). Qu es primero? Si la IMF no es segura y estable en trminos financieros, puede encontrarse con dificultades en atraer al personal de calidad que necesita, pero si no puede atraer el personal adecuado, tendr dificultad en lograr la autosuficiencia.

Para determinar si sus polticas y sistemas de recursos humanos son efectivos, hay que considerar los siguientes controles:

Desarrollar un medio para identificar regularmente las necesidades de desarrollo y motivacin de los empleados. Invertir fuertemente en sus empleados brindando una capacitacin de alta calidad al personal y envindoles a visitas de observacin a las IMFs en otros pases. Establecer una cultura institucional que se asemeja a una familia, donde los empleados y la institucin tienen un compromiso con el otro. Crear canales de comunicacin interna como un proceso de evaluacin de desempeo bilateral, encuestas regulares sobre la satisfaccin del empleado y un comit de asesoramiento del personal para asesorar al departamento de recursos humanos. Monitorear razones por el movimiento del personal. Llevar a cabo entrevistas con el personal que sale para determinar las verdaderas razones por su salida.

2.2.5 Monitoreo del riesgo de misin comercial


Para determinar si una IMF es sostenible y si est generando un excedente, CARE recomienda que las organizaciones monitorean las razones de sostenibilidad y rentabilidad resumidas en la Figura 8. Los indicadores de eficiencia y productividad tambin son importantes; son el tema del Captulo 4.

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Figura 8: Coeficientes de Sostenibilidad y Rentabilidad Sostenibilidad Operativa Sostenibilidad Financiera Diferencial de Inters (Margen Financiero Bruto) Sostenibilidad Ingresos operativos / (Gastos operativos + provisiones para prstamos incobrables + costos de financiamiento) Ingresos operativos / (Gastos operativos + provisiones para prstamos incobrables + ajustes inflacionario y de subsidios)* (Ingresos operativos costos financieros) / activos productivos promedio

Rentabilidad Retorno sobre los Activos Ingresos netos / Activos promedio Retorno sobre Activos Ingresos netos / activos promedio Retorno sobre el Capital Social Ingresos netos / capital social promedio

*Para mayores detalles acerca del ajuste inflacionario y de subsidios, vase el captulo 6.

Se ha fijado una tasa de inters suficientemente elevada para cubrir todos los costos de la IMF? Tiene un plan empresarial para lograr la autosuficiencia en un lapso de tiempo razonable? Se actualiza el plan y se lo utiliza con regularidad para tomar decisiones gerenciales? Cules son los pasos que se toman para asegurarse que sus empleados estn motivados y entusiasmados en su trabajo? Su sistema de recursos humanos es eficaz y cmo lo sabe la organizacin? Tiene fichas de descripcin para los cargos de la institucin y evaluaciones anuales de desempeo laboral de todo el personal, incluyendo la gerencia ejecutiva? Su organizacin fija metas de desempeo con retos realistas para todos los niveles de la organizacin y realiza un monitoreo de esas metas y otorga premios cuando se alcanzan las mismas? Se monitorea los indicadores de sostenibilidad y rentabilidad y, si es as, estn encaminados en la direccin correcta? Estn tomando pasos para asegurar su acceso a las fuentes comerciales de capital y reducir su dependencia de fuentes subsidiadas de financiamiento? Tiene una contabilidad adecuada que tome en cuenta los subsidios y las donaciones en especie?

2.3 Riesgo de Dependencia


El objetivo de los administradores del programa SEAD de CARE es crear instituciones de microfinanzas que sean independientes y sostenibles. Pero cmo una institucin define la independencia? CARE es una organizacin internacional robusta, sin embargo existe una preocupacin continua acerca de la dependencia potencial de uno o dos grandes donantes. El riesgo de dependencia es mayor para cualquier IMF que se inicie como un proyecto de CARE, pero tambin hay riesgo para las IMFs que legalmente son independientes de CARE. Se puede evaluar el riesgo de dependencia a tres niveles: 1) planificacin estratgica, 2) movilizacin de recursos

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financieros, y 3) gestin operativa. Para cualquier IMF, el riesgo de dependencia puede estar enfocado en una o ms de esas reas, pero una organizacin realmente independiente debe controlar los tres riesgos.

2.3.1 Dependencia estratgica


CARE es un organismo multisectorial de socorro y desarrollo, no una organizacin especializada de microfinanzas. La decisin de promover las microfinanzas en cierto pas se fundamenta en un Plan Estratgico a Largo Plazo (Long-Range Strategic Plan--LRSP) que compara las mltiples ventajas comparativas y competitivas de CARE dentro del contexto de desarrollo del pas anfitrin. Las microfinanzas nunca son la nica actividad de una oficina nacional de CARE (country office--CO). Los administradores de programas de CARE a menudo consideran las microfinanzas como un componente de una estrategia de desarrollo ms amplia. Existen ciertas ventajas de ese enfoque a nivel analtico, pero tambin existen varios riesgos que los administradores de las IMF y CARE deben tener presentes. Primero, los administradores de programas de las oficinas nacionales pueden considerar que la estrategia de las IMFs es subordinada a los objetivos a corto y mediano plazo de los otros programas en la cartera de CARE. Por ejemplo, una IMF podra encontrarse impulsada a conceder prstamos a los agricultores de sectores rurales para satisfacer las necesidades de los participantes en un proyecto de desarrollo de CARE aunque los prstamos rurales podran menoscabar la sostenibilidad financiera e institucional de la IMF a largo plazo. Segundo, puede haber una disyuncin en el tiempo entre el proceso de planificacin estratgica a largo plazo de CARE y el tiempo que se necesita para que una IMF pueda lograr la sostenibilidad financiera. Cambios en la oficina nacional y en la administracin regional durante y entre los perodos de LRSP pueden agregar una inseguridad y falta de uniformidad al ciclo de planificacin empresarial de una IMF que depende de CARE para su apoyo financiero o tcnico. Finalmente, cuando CARE es el propietario real o efectivo de la IMF, los administradores locales y los miembros del consejo de administracin pueden encontrarse marginados por la posicin dominante de CARE dentro de la estructura de gobernabilidad. Los miembros del consejo de administracin con poca participacin personal en la IMF y an menos experiencia en las microfinanzas pueden ser fcilmente convencidos a someterse al criterio de CARE para las decisiones estratgicas y operativas.

Tiene usted un consejo de administracin independiente? Su organizacin cuenta con un plan para establecer una estructura con personera legal propia? Comparte clientes con otros programas de CARE? Si es as, su estrategia es impulsada por el plan empresarial de la IMF y contribuye a su sostenibilidad a largo plazo o las proyecciones muestran que hay una necesidad continua de ofrecer subsidios cruzados a esa poblacin? Su organizacin tiene la capacidad y compromiso de desarrollar su propio plan empresarial? El papel que desempea CARE en la estructura directiva y gerencial de la IMF puede calificarse de apoyo o de dominacin?

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Responsabilidades de un Consejo de Administracin Independiente Las responsabilidades del consejo de administracin comprenden cinco categoras de actividades: Obligaciones legales: El consejo de administracin debe asegurarse de que la IMF cumpla con sus obligaciones legales y la ampare de responsabilidades y acciones legales innecesarias. Enfoque estratgico: El consejo de administracin debe asegurar que la misin de la institucin est bien definida, revisada peridicamente y respetada a travs del tiempo. El consejo trabaja para mejorar la imagen de la institucin y asegura que se lleve a cabo un proceso apropiado de planificacin. Fideicomiso: El consejo desempea la funcin de administrador de la institucin. Debe asegurar que la institucin cuente con los recursos adecuados para ejecutar los planes acordados. El consejo garantiza la viabilidad a largo plazo de la institucin. Fiscalizacin: El consejo dirige pero no se ocupa de la gerencia. Nombra y supervisa al gerente. El consejo monitorea las operaciones y el desempeo empresarial. El consejo evala el desempeo de la institucin en comparacin con otras IMFs. El consejo evala y responde a los riesgos internos y externos y protege a la institucin en perodos de crisis. Autoevaluacin y renovacin: El consejo debe evaluar regularmente su propio desempeo. La renovacin del consejo es uno de los resultados ms importantes del proceso de autoevaluacin. Adaptado de Campion y Frankiewicz (1999).

2.3.2 Dependencia financiera


Una oficina nacional de CARE tiene una estrategia para movilizar recursos financieros que es marcadamente distinta a la que aplica una institucin de microfinanzas independiente. Las dos estrategias pueden descubrir que son contrapuestas. Este conflicto puede estar oculto por un alto grado de consentimiento aparente entre CARE y la IMF, pero una dependencia financiera, por ms satisfactoria que sea para la IMF, terminar por menoscabar el objetivo a largo plazo de la autosostenibilidad. CARE genera la mayor parte de sus recursos financieros desarrollando propuestas de proyectos y consiguiendo donaciones de sus donantes institucionales. Proyectos ms grandes y ms complejos tpicamente obtienen donaciones ms grandes y cubren un porcentaje mayor de los costos de base de una oficina nacional de CARE. Pero los proyectos de microfinanzas muestran una tendencia contraria. A medida que una IMF exitosa crece en tamao y rentabilidad, la necesidad de recibir subsidios de los donantes disminuye hacia cero. CARE puede recibir donaciones de financiamiento para continuar una asociacin tcnica, pero el aporte a los costos de base se vuelve rpidamente despreciable. Si bien CARE no alienta la dependencia solamente para asegurar donaciones de financiamiento, el ingreso perdido de los donantes tendr un impacto sobre la viabilidad de la oficina nacional. Como mnimo, se puede afirmar que no existe ningn incentivo empresarial para que una oficina nacional de CARE aliente una IMF recin creada de avanzar hacia la independencia. La IMF tambin puede mostrarse renuente en considerar una reduccin de las donaciones de financiamiento de CARE. Idealmente una institucin de microfinanzas independiente obtendr sus recursos financiero por medio de utilidades retenidas, inversiones de capital social y una deuda bancaria en condiciones de mercado. Sin embargo, la capacidad de CARE de recaudar fondos puede desalentar a los administradores de las IMF de aplicar en forma ms agresiva una estrategia de gestin financiera que sea ms sostenible. En el peor de los casos, se puede considerar que el apoyo financiero de CARE es un seguro contra prdidas derivadas de una mala administracin o la ineficiencia e impide a la IMF a alcanzar niveles ptimos de desempeo.

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Qu porcentaje de sus gastos operativos est cubierto por dinero recibido de o a travs de CARE? Tiene un contrato independiente para recursos financieros que proviene de un donante o un prestamista comercial? Su organizacin est reduciendo su dependencia de los subsidios de donantes/CARE de acuerdo con las estimaciones del plan empresarial? Si no es as, por qu no? CARE es la nica entidad que ha obtenido capital de inversin y subsidios operativos para su organizacin?

2.3.3 Dependencia operativa


La dependencia operativa tiene aspectos tanto funcionales como culturales. Existe una dependencia funcional cuando un miembro del personal fuera de la estructura administrativa de la IMF realiza o autoriza una actividad de rutina de la organizacin. Por ejemplo, si el departamento de finanzas de CARE desempea importantes funciones de tesorero, existe una dependencia funcional. La dependencia funcional normalmente es fcil de identificar y se deben realizar esfuerzos para estimar el justo valor de mercado de cualquier servicio proporcionado por CARE a la IMF. Pero la IMF debera tener un plan para asumir la responsabilidad de todas las funciones de CARE dentro del plazo ms corto posible, preferentemente al inicio de las operaciones. Para las IMFs que funcionan como proyectos de CARE, se puede suponer que la dependencia funcional es casi completa ya que toda la autoridad para las actividades de la IMF se deriva de la gerencia de CARE. Sin embargo, hasta en estos casos, se puede reducir la dependencia funcional si la IMF desarrolla la capacidad interna de llevar a cabo todas las actividades que le corresponde a cualquier empresa comercial privada, aunque que solo le falta la autoridad legal de hacerlo en forma autnoma.

Gestin de tesorera
Problemas de gestin de tesorera pueden presentarse en proyectos con IMFs cuyo propietario es CARE, cuando el sistema de gestin financiera de la IMF no es separado del sistema CO de CARE. En esos casos, es probable que el Interventor Financiero de CARE tome decisiones de gestin de tesorera con respecto a los flujos de caja a travs de la IMF en vez de permitir a la IMF manejar su propio efectivo. Como resultado, es posible que las decisiones de gestin de tesorera se tomen a favor de los intereses de la oficina nacional de CARE, pero a perjuicio de los ingresos potenciales de la IMF. Adems, los gerentes de IMF se vuelven dependientes de los gerentes financieros de CARE para manejar su tesorera. Sea lo que sea la estructura o relacin con CARE, es imperativo que las IMFs manejen su propio dinero, ya que una capacidad de manejo de caja interna es esencial para la sobrevivencia institucional.

Su organizacin cuenta con su propio sistema financiero independiente? Toma decisiones de gestin de caja independientemente de CARE?

Costos comunes de los gastos generales de CARE


CARE, as como otros organismos de desarrollo, debe cubrir sus costos operativos comunes. Como una organizacin descentralizada, opera con base en el principio de que cada oficina nacional debe tener la capacidad de pagar su propia estructura gerencial con base en los ingresos de la oficina nacional. Una oficina nacional debe controlar los costos de gestin central para que se mantengan a un mnimo eficiente y debe tener una cartera de proyectos que es suficientemente grande para cubrir esos costos compartidos.

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Dentro de CARE, generalmente se comparten los costos de proyecto entre los proyectos de forma prorrateada. Se deben realizar esfuerzos para asegurar que los costos reflejen tarifas equitativas con respecto a los servicios prestados al proyecto. Es especialmente importante para las IMFs puesto que muchas de las actividades de apoyo a los gastos generales tpicamente realizados por CARE dentro de un proyecto estn (y deberan estar) administradas directamente por las IMFs, como la administracin general, el manejo financiero de las operaciones diarias, etc. Hasta para proyectos que no son completamente independientes, se deben estructurar y administrar sus operaciones como una IMF y no como parte de una Oficina Nacional de CARE.3 La Unidad de Desarrollo Econmico plantea que el proyecto debe elaborar informes financieros (balance general y estado de ingresos) para representar la posicin financiera de la IMF, separada de CARE y el proyecto.

La IMF tiene su propio sistema financiero? Las expectativas y procedimientos de reporte financiero y programtico entre la IMF y CARE son claras? Los costos principales de la oficina nacional de CARE son razonables? Existe un acuerdo escrito y bien entendido entre la IMF y la oficina nacional de CARE con respecto a las tarifas que se deben pagar por los servicios de apoyo prestados por CARE?

Cultura institucional
La dependencia operativa tambin puede manifestarse en la cultura institucional de la IMF. La cultura corporativa de CARE como una ONG de socorro y desarrollo es obligatoriamente diferente de la orientacin empresarial de una institucin de microfinanzas exitosa. En muchos pases, el personal de CARE recibe remuneraciones ms altas que las del personal en cargos equivalentes en el gobierno o hasta en el sector privado, principalmente para compensar la falta de estabilidad de un trabajo para una organizacin sin fines de lucro que depende de donaciones. CARE no tiene el mandato de ejecutar proyectos con el fin de tener utilidades, solamente necesita negociar un apoyo suficiente de los donantes para pagar los costos presupuestados. Por lo tanto, los empleados de CARE no tienen ningn inters personal en reducir los costos operativos a un mnimo y no existe ninguna medida universal de eficiencia. En contraste, la sobrevivencia de una IMF con orientacin empresarial depende de empleados que tienen una verdadero sentido de propiedad con respecto a las actividades y activos de la institucin. En la mayora de los casos, hay que fijar los sueldos y beneficios sociales por debajo de las normas establecidas para el personal de CARE, en consonancia con la necesidad de la IMF de obtener utilidades y la promesa de un empleo ms estable y a ms largo plazo. El xito (y la garanta de un empleo) o el fracaso (y desempleo potencial) es tan claro como el estado de ganancias y prdidas de la IMF. No es sorprendente que muchos empleados de las IMFs estn atrados por la cultura de CARE. Esta tendencia es especialmente difcil de manejar cuando la IMF es, en trminos legales, un proyecto de CARE. Es muy difcil convencer al personal contratado por CARE de que posteriormente tienen que convertirse en empleados de una organizacin local recin constituida. Los reglamentos de las Oficinas Nacionales de CARE pueden estipular estructuras salariales y de beneficios que una IMF no puede sostener. Los administradores de programa de SEAD deben tener la flexibilidad de crear un programa independiente de compensacin, de incentivos para el personal y un manual de recursos humanos fundamentado en la

Para los lineamientos financieros especficos sobre cmo contabilizar los costos de los gastos generales de la Oficina Nacional, favor referirse al Manual de Lineamientos Financieros de CARE.

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necesidad de una rentabilidad institucional, las realidades del mercado del ambiente local y la dignidad y desempeo de los empleados individuales. La cultura institucional tambin est influida por el reconocimiento de la imagen o marca de una institucin. Algunos empleados descubren que es ms fcil utilizar el nombre de CARE con sus clientes y contrapartes que trabajar a establecer la identidad de una nueva institucin de microfinanzas. Eso puede tener un impacto negativo sobre la disciplina que se requiere fomentar para los reembolsos, especficamente si CARE ha distribuido asistencia de socorro gratuito durante emergencias en comunidades servidas por la IMF.

El personal de campo se considera empleados de CARE o de la IMF? Si la respuesta es la primera, cules son las implicaciones? Cul es el porcentaje de tiempo que los oficiales de crdito pasan en el campo? Si es menos de la mitad de su tiempo, su asociacin con CARE tal vez les haga pensar que de alguna forma ocupan cargos administrativos y que deberan estar sentados en un escritorio en vez de ensuciarse las manos en el campo?

Asistencia tcnica
Una persona aprende a manejar un carro detrs del volante. Necesita instruccin sobre su operacin y sus controles antes de encenderlo. Sin embargo, el proceso de capacitacin contina despus de que el carro est bajo el control del nuevo conductor. Se necesita una asistencia tcnica (AT) para guiar al conductor por las dificultades. Brindar una orientacin como medio para prestar asistencia tcnica puede resultar mucho ms difcil y presentar ms desafos que manejar uno mismo. Uno de los retos del proceso de asesoramiento es la disminucin progresiva de la participacin del mentor para as reducir el potencial de una dependencia. La asistencia tcnica est normalmente centrada en cuatro aspectos primarios, los cuales son: Herramientas: Contar con las cosas que se necesitan para funcionar, como personal, sistemas y procedimientos adecuados. Capacitacin: Desarrollar las capacidades de la gerencia y del personal. Preparacin y orientacin: Utilizar operaciones permanentes como el marco para aprender y dialogar (aprendizaje). Monitoreo: Asegurar la rendicin de cuentas por medio de seguimiento de expectativas claras y anlisis conjunto de los resultados. La asistencia tcnica desempea un papel fundamental durante las primeras operaciones. Una asistencia tcnica efectiva lleva a una transferencia de capacidades y sistemas y fortalece la capacidad local para que la IMF pueda avanzar hacia la independencia. El papel del suministrador de la asistencia tcnica debe disminuir con el tiempo para que la institucin se vuelva menos vulnerable al riesgo de dependencia. No obstante, los gerentes y directores de microfinanzas no deberan suponer que, una vez que hayan aprendido a operar una IMF, no necesitan ms asistencia tcnica. Las IMFs a menudo llegan a ciertos topes de capacidad o encuentran dificultades imprevistas e intratables. Si desean pasar de un nivel de 10.000 clientes a uno de 20.000 clientes o introducir un nuevo instrumento de crdito o utilizar tecnologa para crear eficiencia, entonces se pueden beneficiar de conocimientos tcnicos externos. Si la tasa de retencin de los clientes est decayendo o las tasas de morosidad suben, quizs deseen contratar un consultor para investigar el por qu de esta situacin. CARE puede proporcionar esta asistencia tcnica externa o puede provenir de otros suministradores de asistencia tcnica, locales o internacionales.

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Si bien CARE puede jugar un papel protagnico en la capacitacin del personal de la IMF al inicio del proyecto, eventualmente la IMF debe determinar sus propias necesidades de personal y desarrollar su capacidad de contratar, capacitar y orientar a su propio personal. Eso implica la necesidad de una fuerte capacidad de capacitacin interna que puede actualizar los conocimientos a medida que el personal progresa y responde a un ambiente de mercado cambiante. Existe una importante diferencia entre la utilizacin de la asistencia tcnica y una dependencia de esa asistencia. Para evitar el riesgo de dependencia, las IMFs deberan ser las que determinan el papel de los proveedores de la asistencia tcnica. El contrato de AT debera estar en vigencia por un lapso de tiempo especfico y se deben realizar todos los esfuerzos necesarios para transferir las capacidades del suministrador de asistencia tcnica al personal local.

Su organizacin est fortaleciendo su capacidad de funcionar independientemente de una asistencia tcnica permanente? Su organizacin tiene la capacidad de identificar sus propias necesidades y contratar los conocimientos tcnicos apropiados para satisfacer esas necesidades segn sus propios condiciones?

2.3.4 Controles para el riesgo de dependencia


Estrategia de salida
El riesgo de dependencia aumenta mucho cuando falta una clara visin de su rumbo. Si una organizacin externa como CARE presta servicios a una institucin de microfinanzas, debe incluir una estrategia de salida para retirar su apoyo a lo largo de un lapso especfico de tiempo. Sin esta estrategia, el riesgo es que CARE lleve a su(s) IMF(s) socia(s) hacia la dependencia, lo que no es saludable para las organizaciones socias. Puesto que CARE apoya las microfinanzas en una variedad de ambientes diferentes, no existe ningn plan modelo para la evolucin de la organizacin. Puede resultar conveniente establecer una caja de ahorro en un pas, pero un banco en otro y una ONG en un tercero. No obstante, existe un principio fundamental que se debe observar para minimizar el potencial de la dependencia: sentido de propiedad local. Eso no significa necesariamente la propiedad econmica. Como mnimo, significa que el personal local tiene las habilidades, recursos y motivacin para seguir manejando las operaciones en la ausencia de CARE. Este principio no significa que CARE debe alejarse de todo sentido de propiedad y vnculos para completar el proceso de transferencia. En muchos casos, el mejor enfoque para CARE puede ser una participacin como miembro del consejo de administracin, como inversionista y/o como prestamista posible a la IMF. Sera un grave error para CARE transferir su ttulo de propiedad y especialmente fondos a una organizacin que no est lista para manejar sus operaciones sin fiscalizacin. La mentalidad de proyecto de donante de CARE a menudo ejerce presin para que justamente pase eso a medida que el ciclo de financiamiento del proyecto se acerca a su fin.

CARE tiene una estrategia de salida? Existen claras indicaciones de que la IMF est en manos locales de tal forma que las operaciones de servicios de microfinanzas muy probablemente continuarn a pesar de la ausencia de CARE?

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Estructura independiente
Un primer paso muy crtico hacia el desarrollo de una institucin de microfinanzas autosuficiente es de separar las actividades de microfinanzas de la estructura de CARE tan pronto como sea posible, preferentemente desde el inicio. Para que se la considere independiente, una estructura debera tener los siguientes cuatro elementos: un sistema financiero separado, un directorio diferente, un departamento de recursos humanos y una estructura legal independiente. Generalmente, no se debe emitir ningn prstamo y no se deben generar ahorros hasta que el programa o proyecto tenga su propio sistema financiero independiente. En un proyecto administrado por CARE, es mejor mantener un sistema manual para la contabilidad y los registros de prstamos en una estructura local independiente que utilizar los sistemas computarizados.
Identidad y Cultura Institucional Las IMFs que inician como proyectos de CARE pueden luchar para establecer una identidad independiente y una cultura corporativa distinta. 1. 2. 3. Nombre: La IMF debera escoger un nombre separado tan pronto como sea posible y evitar la necesidad de identificarse como CARE Instalaciones de oficina: La IMF no debe compartir instalaciones de oficina con otros proyectos de CARE. Contratacin: Al inicio, la IMF puede estar interesada en contratar a personal de CARE con mucha experiencia, pero en estos casos se recomienda un poco de cautela ya que un gran nmero de transferencias de los proyectos de CARE puede obstaculizar esfuerzos para establecer una cultura corporativa nueva y con orientacin empresarial. Orientacin y capacitacin: El personal recientemente contratado debera recibir una orientacin completa diseada a infundir un respeto por la visin, propsito y principios de la IMF, no de CARE. Calidad de liderazgo: Los directores y gerentes de la IMF deben fortalecer valores corporativos y su liderazgo debe servir de ejemplo.

4.

Una IMF independiente debe tener un directorio. 5. Puede adoptar la forma de un consejo de administracin u oficiales elegidos de una cooperativa o asociacin o, si el proyecto no se constituye en una entidad legal, una junta de asesoramiento que asume responsabilidades de fiscalizacin y tiene el proyecto de desarrollarse en un consejo de administracin. Si es posible, CARE debera participar en este directorio desde el inicio, pero la administracin local debera tomar las decisiones operativas. Una institucin de microfinanzas est integrada principalmente por personas: muchos oficiales de crdito y tal vez ventanilleros, unos pocos gerentes a nivel mediano, personal de apoyo y ejecutivos. Para que esas personas cuenten con las capacidades y motivacin apropiadas, la IMF debe tener un departamento de recursos humanos que elabora fichas de empleo, contrata y selecciona candidatos, disea sistemas de compensacin, orienta y capacita al nuevo personal, presta capacitacin y formacin profesional para el personal de forma permanente, coordina un proceso de evaluacin de desempeo y promulga la cultura de la institucin. Para una institucin local quizs no sea posible o conveniente elaborar una estructura legal oficial en las primeras etapas pero al menos debe articular un plan general de desarrollo organizativo. La transferencia de la propiedad legal es relativamente fcil si los dos otros elementos, es decir los sistemas financieros y el directorio de la IMF, son autnomos de CARE y si se perfilan claramente los puntos de control para una transferencia eventual de la propiedad. El aspecto legal es menos importante para mitigar el riesgo de dependencia que la mentalidad de los empleados, gerentes y directores. Por consiguiente, si fuese legalmente posible, los empleados deben ser contratados por la IMF misma, no por CARE.

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Lecturas Recomendadas
Fijacin de las tasas de inters
Castello, Carlos, Katherine Stearns y Robert Peck Christen (1991). Exposing Interest Rates: Their True Significance for Microentrepreneurs and Credit Programs. Discussion Paper No. 5. Somerville, MA: ACCION International. Website: www.accion.org. Rosenberg, Richard (1996). Microcredit Interest Rates. CGAP Occasional Paper, No. 1. Washington, DC, USA: Consultative Group to Assist the Poorest. Website: www.cgap.org.

Relaciones de desempeo

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Gobernabilidad y gestin

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Investigacin de mercado

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Planificacin empresarial y manejo del crecimiento

Churchill, Craig F. (1997). Managing Growth: The Organizational Architecture of Microfinance Institutions. USAIDs Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org. Sheldon, Tony and Charles Waterfield (1998) Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions. Washington, DC, USA: Consultative Group to Assist the Poorest. Website: www.cgap.org.

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Captulo 3: Riesgos y Controles Operativos

Riesgo Institucional Riesgo Operativo Riesgo de Gestin Financiera

Riesgo Externo

os riesgos operativos son los puntos de vulnerabilidad que enfrenta una institucin de microfinanzas en sus operaciones diarias, los mismos que pueden finalmente llevar a la prdida de sus activos. Esencialmente, un riesgo operativo es la preocupacin de que una IMF pierda su dinero por prstamos incobrables, fraude y robo. El presente captulo describe controles y actividades de monitoreo para reducir los tres tipos de riesgos operativos resumidos en la Figura 9.

Figura 9: Tipos de Riesgos Operativos Riesgo Operativo 1) Riesgo de Crdito 2) Riesgo de Fraude 3) Riesgo de Seguridad Tipo de Prdida Prdida derivada de una mala calidad de la cartera Prdida derivada del engao Prdida derivada del robo Autor Principal Clientes Personal de la IMF Personas que no son de la IMF

Para reducir la vulnerabilidad a los riesgos operativos, las instituciones de microfinanzas desarrollan polticas y procedimientos que constituyen el ncleo del sistema de control interno de la organizacin. Estos controles usualmente incluyen aspectos preventivos y de deteccin. Los controles preventivos impiden que se presenten resultados no deseables. Ejemplos de controles preventivos incluyen:

La contratacin de empleados dignos de confianza quienes pueden tomar buenas decisiones de crdito. Asegurarse que los prstamos estn respaldados por una garanta apropiada o sustitutos de una garanta.

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CAPITULO 3

La divisin de las tareas del personal para impedir que se cometan delitos intencionalmente. Requerimiento de autorizaciones para impedir el uso incorrecto de los recursos. Mantenimiento de procedimientos adecuados de registro para disuadir la realizacin de transacciones incorrectas. La instalacin de suficientes medidas de seguridad (es decir, cerraduras, guardias, cajas de seguridad) para proteger el efectivo y otros activos

Los controles de deteccin identifican resultados no deseables cuando realmente aparecen. Ejemplos de controles de deteccin son:

Reconciliacin de los estados bancarios con los recibos en efectivo. Monitoreo de seales de advertencia temprana para detectar indicios de problemas pendientes de calidad de la cartera. La aplicacin de polticas de manejo de morosidad para impedir que los atrasos en los pagos se agraven hasta convertirse en deudas incobrables. Monitoreo del desempeo del personal para asegurar que cumplan con las polticas y procedimientos. Visitas a los clientes para asegurarse que los saldos de su cuenta de ahorro y crdito y fechas de transacciones correspondan a los registros de la IMF.

Se requiere mucho criterio para lograr un equilibrio apropiado entre los controles preventivos y los de deteccin. Los controles preventivos evitan problemas antes de que se presenten pero los controles de deteccin generalmente son ms fciles de aplicar. Por ejemplo, es ms fcil efectuar una reconciliacin mensual de las cuentas bancarias que impedir que los empleados se apoderen de los reembolsos. Tambin hay que tomar en consideracin importantes implicaciones de costos. Las IMFs no pueden eliminar las prdidas derivadas de los riesgos operativos. Es inevitable que algunos prstamos se vuelvan incobrables y algunos miembros del personal sin duda se dejarn llevar por la tentacin. Hay que analizar cuidadosamente los controles que estn diseados a minimizar las prdidas que provienen de los riesgos operativos, ya que algunos controles pueden resultar ms costosos de lo que valen.

3.1 Riesgo de Crdito


El riesgo de crdito, que es la vulnerabilidad ms comn y a menudo la ms severa en una institucin de microfinanzas, es el deterioro de la calidad de la cartera de prstamos, lo que lleva a prdidas por prstamos incobrables y altos costos por el manejo de morosidad. Tambin conocido como el riesgo de incumplimiento de pago, el riesgo de crdito est asociado al incumplimiento de los trminos de un contrato de prstamo por parte del cliente. Un microprstamo no presenta un riesgo de crdito significativo ya que representa un porcentaje tan pequeo de la cartera total. Debido a que la mayor parte de los microprstamos no cuenta con el respaldo de ninguna garanta, sin embargo, el incumplimiento puede extenderse rpidamente de unos pocos prstamos a una porcin significativa de la cartera. Este efecto contagioso est exacerbado por el hecho de que las carteras de microfinanzas a menudo se encuentran fuertemente concentradas en ciertos sectores empresariales. Por consiguiente, un gran nmero de clientes puede estar expuesto a la misma amenaza externa, como por ejemplo medidas enrgicas contra los ambulantes o una enfermedad que afecta al ganado. Esos factores crean una volatilidad en la calidad de la cartera de microprstamos, lo que destaca la importancia de controlar el riesgo de crdito.

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3.1.1 Controles para el riesgo de crdito


Se puede dividir el manejo del riesgo de crdito en las medidas preventivas que los prestamistas toman antes de emitir un prstamo y el uso de incentivos y desincentivos despus del desembolso del prstamo para conseguir un reembolso oportuno. Antes de emitir un prstamo, un prestamista reduce el riesgo de crdito por medio de controles que reducen el potencial de incumplimiento o prdida, como el buen diseo del instrumento de crdito, una rigurosa seleccin de los clientes y una orientacin para el cliente acerca de expectativas y procedimientos. Una vez que se emite un prstamo, un manejo de riesgo por parte de un prestamista se ampla, desde controles que reducen el potencial de prdida hasta controles que reducen prdidas reales. Como tal, los procedimientos de manejo de morosidad son componentes claves de un manejo del riesgo de crdito. Esta seccin aborda los cuatro controles claves para el riesgo de crdito: (1) buen diseo del instrumento de crdito, (2) seleccin de clientes, (3) comits de crdito y (4) manejo de la morosidad.

Diseo del instrumento de crdito


La Bsqueda del Equilibrio Correcto: Los Costos de los Controles de Riesgo de Crdito y sus Impactos sobre la Satisfaccin de los Clientes Las instituciones de microfinanzas deben buscar establecer el equilibrio correcto entre el manejo de los riesgos de crdito (y fraude), los costos y la eficacia de cada control y lograr la satisfaccin de los clientes. Por ejemplo, muchas IMFs requieren que sus nuevos clientes reembolsen sus prstamos con pagos semanales. Se considera que es un control importante para el riesgo de crdito ya que montos ms pequeos para los pagos son ms fciles de reembolsar y reembolsos frecuentes son ms fciles de monitorerar. Pero la pregunta es hasta qu punto un reembolso semanal es ms efectivo que un reembolso cada dos semanas para controlar el riesgo de crdito? Es suficientemente efectivo para resistir el costo de tener dos veces ms transacciones de reembolso? El supuesto beneficio de prdidas menores por prstamos incobrables justifica los altos costos (tiempo y dinero) para los clientes derivados de sus viajes y la prdida de ingresos de su negocio? Qu impacto ejerce este control sobre la satisfaccin y lealtad de los clientes? Las IMFs deben explorar la misma serie de preguntas para todos sus controles de riesgo de crdito, como ahorros obligatorios, desembolsos escalonados, meses de capacitacin previa al desembolso del prstamo, etc. en un esfuerzo para reducir significativamente los costos tanto para el cliente como para la institucin mientras que esperan mejorar la eficacia de los controles. A menudo las IMFs suponen que ciertos controles son necesarios para exigir reembolsos oportunos, pero no han podido determinar precisamente hasta qu punto son importantes tampoco han analizado si valen el costo.

Las IMFs pueden mitigar una parte significativa del riesgo de incumplimiento con el diseo de instrumentos de crdito que satisfacen las necesidades de los clientes. Las caractersticas de los instrumentos de crdito incluyen el tamao del prstamo, la tasa de inters, el cronograma de reembolso, los requerimientos de garanta y cualquier otro trmino especial. El diseo del instrumento de crdito debe satisfacer el propsito especfico para el cual el prstamo estaba dirigido. Por ejemplo, un prstamo para comprar el inventario de una tienda de vveres de barrio puede tener un cronograma de reembolso diferente y utilizar una garanta diferente de los de un prstamo para una mquina de coser. Un prstamo para comprar semillas y abono para cultivar maz tendr otra estructura, tal vez un reembolso con un solo pago global en la poca de la cosecha. Instrumentos de crdito para propsitos no empresariales, como vivienda, emergencia, educacin y la mitigacin de las variaciones en el consumo tambin requieren diferentes caractersticas de diseo.

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Al disear los instrumentos de crdito para minimizar el riesgo de crdito, consideramos las caractersticas resumidas en la Figura 10. Para nuevos clientes, las IMFs usualmente adoptan caractersticas conservadoras para el diseo de sus instrumentos de crdito, como pequeos montos de prstamos, plazos cortos para los prstamos y perodos frecuentes de reembolso. Es cierto sobre todo si los clientes no tienen registros de negocios (es decir, no pueden dar evidencia de su capacidad de reembolso) y no pueden ofrecer garantas. Una vez que un cliente haya establecido un historial positivo con el prestamista, a menudo la IMF aumenta la flexibilidad de los trminos de los prstamos para que el instrumento de crdito se ajuste ms a las necesidades del cliente. Este cambio refleja una equilibrio entre riesgo y control. Los nuevos clientes estn categorizados como de alto riesgo. Una vez que hayan establecido un buen historial de crdito con la IMF, se los pueden considerar como clientes de menor riesgo y el prestamista puede disminuir algunos de sus controles.

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Figura 10: Reduccin del Riesgo de Crdito a travs de Caractersticas en el Diseo de los Instrumentos de Crdito Muchas de las IMFs requieren que las personas solicitando prstamos cumplan con ciertos criterios que son conocidos por reducir los riesgos de crdito. Para prstamos a microempresas, por ejemplo, a menudo se requiere que los prestatarios prospectivos Requerimientos hayan tenido un negocio funcional por al menos seis meses para demostrar que tienen de elegibilidad un compromiso con sus negocios y alguna experiencia. Otros requerimientos de elegibilidad incluyen la documentacin empresarial (es decir, los estados de cuenta bancaria, recibos de las ventas) y un plan empresarial. Las IMFs deben asegurar que el monto de los prstamos estn dentro de la capacidad de reembolso del cliente. Una de las fallas ms comunes en el diseo de los Montos de los instrumentos en las microfinanzas es el aumento automtico del monto de los prstamos prstamos. Un segundo problema, aunque menos comn, es la emisin de prstamos mltiples (donde el cliente tiene acceso a prstamos de varias fuentes) con un reembolso agregado por encima de la capacidad de pagar del cliente. Una manera de abordar este problema de capacidad es de ampliar el plazo del prstamo para que los pagos de reembolso tengan un monto menor. Este enfoque, sin embargo, Trminos de tiene que estar equilibrado con el hecho de que el siguiente prstamo constituye el los prstamos principal incentivo para reembolsar el prstamo actual. Si la posibilidad de un prstamo posterior es demasiado lejana, algunos clientes pueden perder uno de sus principales incentivos de seguir reembolsando el primer prstamo. La frecuencia de los reembolsos (es decir, semanal, mensual) permite a la IMF controlar el riesgo de crdito. Mientras ms frecuente es el reembolso, ms sintonizada est la Frecuencia de institucin con la calidad de su cartera. La disciplina que exige el pago frecuente de los reembolsos cuotas permite a la IMF controlar su riesgo de crdito de ms cerca. La garanta es el mecanismo principal que utilizan los prestamistas para reducir el riesgo de crdito. Los clientes de microfinanzas, sin embargo, a menudo no cuentan con Requerimientos garantas tradicionales como ttulos de propiedad. En vez de stas, las IMFs utilizan de garanta garantas no tradicionales (es decir, garantas personales, activos del hogar, ahorros obligatorios) y sustitutos de garanta (es decir, mtodos de emitir prstamos a grupos gremiales) para reducir el riesgo de crdito. El precio del prstamo refleja un equilibrio entre varios factores, incluyendo los costos de prestacin y el nivel de riesgo. Por lo general, los prstamos que son ms costosos e implican un mayor riesgo requieren tasas ms altas de inters. Las IMFs que fijan un Tasas de precio demasiado bajo por sus instrumentos de crdito no podrn cubrir sus costos y inters y tarifas eventualmente perdern su negocio. Si fijan precios demasiado altos por sus instrumentos, sin embargo, puede ser que tengan dificultades en atraer un nmero suficiente de clientes de bajo riesgo como para mantener una cartera sana. El proceso de flexibilizar esos controles tambin premia a los reembolsos oportunos. La IMF deben informar a sus clientes desde el principio que su capacidad de tener acceso a servicios ajustados a sus necesidades depende de su historial de reembolso. Si pagan sus cuotas a tiempo, pueden tener acceso a trminos preferentes para sus prstamos posteriores, como tamaos de prstamos ms grandes, tasas de inters ms bajas y plazos de reembolso menos frecuentes. Al reducir controles para prestatarios repetidos de bajo riesgo, se presenta otro beneficio positivo, como es la reduccin del abandono de los clientes. El abandono se refiere a los clientes que escogen no asumir otro prstamo despus de reembolsar su prstamo actual. Algunos de esos clientes pueden abandonar su organizacin porque otra IMF competitiva ofrece servicios de prstamos que

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son ms adaptados a sus necesidades. Las IMFs que no intentan adaptar sus servicios a los requerimientos de esos clientes encuentran que pierden a los prestatarios que ms deben retener. Es muy importante que una IMF realice unas entrevistas de salida con al menos una parte de sus clientes que no solicitan nuevos prstamos. La IMF tiene que saber si hay una creciente tendencia hacia el abandono de sus clientes debido a ciertas caractersticas no deseables de sus servicios o a las caractersticas positivas de los servicios de sus competidores, las cuales pueden requerir cambios en el diseo de su instrumento de crdito o prestacin de servicios.

Cules son las caractersticas del instrumento de crdito que pretenden controlar el riesgo de crdito? Esas caractersticas son apropiadas para diferentes segmentos del mercado meta (es decir, nuevos clientes y clientes que han recibido ms de un prstamo)? Se revisan con regularidad las caractersticas del instrumento de crdito para determinar si hay que modificarlas? Se realizan entrevistas de salida con clientes que salen de grupos de clientes o dejan de utilizar de los servicios de la IMF?

Seleccin de los clientes


El primer paso en limitar el riesgo de crdito es la seleccin de los clientes para asegurar que tengan la voluntad y capacidad de reembolsar un prstamo. Cuando se analiza la solvencia de un cliente, las instituciones de microfinanzas tpicamente utilizan la escala de cinco factores, las cinco "C", resumidas en la Figura 11. Si cualquiera de los siguientes componentes est mal analizado, el riesgo de crdito aumenta. Para limitar este riesgo, las instituciones desarrollan polticas y procedimientos para analizar cada componente.
Figura 11: Las Cinco "C" para la Seleccin de un Cliente

(1) Carcter (2) Capacidad (3) Capital

Una indicacin de la voluntad del solicitante de reembolsar el prstamo y su capacidad de administrar la empresa. Si el flujo de caja del negocio (o hogar) tiene la capacidad de realizar los reembolsos para el prstamo. Activos y pasivos del negocio y/o del hogar. Acceso a un activo que el solicitante est dispuesto a transferir en caso de incumplimiento de pago o una garanta proporcionada por una persona solvente de reembolsar un prstamo incobrable. Un plan empresarial que considera el nivel de competencia y el mercado para el producto o servicio y el ambiente legal y econmico.

(4) Garanta de Cumplimiento

(5) Condiciones

Esos cinco componentes son relevantes para todo tipo de instituciones de crdito. El peso asignado a cada componente fluctuar segn la metodologa de crdito (es decir, grupo solidario, banca de pueblo o banca personal), tamao del prstamo y si el cliente es nuevo o repetido.

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No todo el mundo que solicita un prstamo presenta un riesgo favorable para el crdito. Sea cual fuera la metodologa de concesin de crdito, los oficiales de prstamos tienen la obligacin de tomar buenas decisiones con respecto al crdito. Lamentablemente, en algunas IMFs, el personal a veces se comporta ms como administradores de prstamos que como oficiales de crdito. Si todos los documentos estn en orden y los solicitantes han cumplido con todos los requerimientos de ahorro y entrevista vigentes, entonces automticamente reciben un prstamo. A menudo eso lleva a una mala calidad de la cartera. Los oficiales de crdito y sus supervisores inmediatos deberan tomar en cuenta las cinco "C" cuando toman sus decisiones de crdito y deben asumir responsabilidad de esas decisiones. Carcter: En las microfinanzas, la determinacin de la fuerza de carcter, o reputacin, del nuevo solicitante es la manera ms importante de seleccionar a quien se va conceder un prstamo. Con base en una evaluacin de la personalidad del cliente, el prestatario obtiene percepciones relevantes acerca de su voluntad de reembolsar el prstamo. Si bien la IMF no desea que sus clientes se encuentren en una situacin difcil, los clientes que tienen fuerza de carcter buscarn la manera de reembolsar sus prstamos aunque quiebren sus empresas. La importancia de la fuerza de carcter como la caracterstica clave para escoger a nuevos prestatarios es de an mayor importancia por el simple hecho de que muchas microempresas no tienen los registros suficientes para demostrar su capacidad de reembolsar su crdito. Una evaluacin del carcter flucta segn la Evaluacin de la Fuerza de Carcter en las metodologa de concesin de crdito. En programas Unidades de Microfinanzas del Banco Rakyat de prstamos a grupos, el grupo asume la de Indonesia responsabilidad de escoger a miembros con mucha En las unidades de microfinanzas del BRI, la motivacin y con fuerza de carcter ya que los mayor parte de las veces que se rechaza una miembros garantizan sus prstamos mutuamente. solicitud de crdito es por la falta de fuerza de Con los prstamos concedidos a individuos, adems carcter del cliente no por una evaluacin de entrevistar a los vecinos y los lderes comunitarios, negativa de su negocio. Hay rechazo si el oficial los oficiales de crdito tambin necesitan asegurar que de crdito se entera que el solicitante no goza del respeto de la comunidad o si no ha mostrado que la informacin que les entrega el solicitante sea confiable y consistente. A menudo eso se comprueba la informacin que ha entregado sobre s mismo en su solicitud es confiable. Casi sin excepcin, con un mtodo de tres etapas por el cual los los oficiales de crdito han identificado la solicitantes proporcionan informacin acerca de ellos evaluacin del vecino acerca del solicitante como mismos y de sus negocios en un formulario de la manera ms importante para predecir el solicitud de crdito. Luego el oficial de crdito visita comportamiento futuro de reembolso de un el hogar y/o el negocio para averiguar que la nuevo solicitantems importante que la informacin presentada en la solicitud sea correcta. evaluacin empresarial. Finalmente, el oficial de crdito chequea otras fuentes con respecto a la confiabilidad de la informacin, como el arrendatario sobre el monto del alquiler y el tiempo de residencia o el suministrador sobre la frecuencia y tamao de las compras de inventario. Figura 12 resume los mtodos para una evaluacin de la fuerza de carcter de un cliente.

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Figura 12: Mtodos para Evaluar la Fuerza de Carcter de los Clientes Chequear las referencias personales y de la comunidad para evaluar la reputacin del solicitante. Utilizar grupos de afinidad en los cuales los clientes seleccionan otros miembros del grupo quienes, segn ellos, son honestos y confiables. Mantener una registro histrico (lista negra) de los prestatarios que no cumplen con sus reembolsos para evitar que se conceda un crdito otra vez a clientes incobrables. Entrevistar al cliente para entender su motivacin para pedir dinero prestado. Chequear el historial de crdito con suministradores, otras organizaciones de crdito o con la central de riesgos, si est disponible.
Campion (2000)

Capacidad: Para evaluar la capacidad de reembolso de un solicitante, los oficiales de crdito realizan evaluaciones tanto de los negocios como de los hogares. Un desafo para determinar la capacidad de reembolso de los negocios es la fungibilidad del dinero: lo que dice el cliente acerca del objetivo del dinero prestado y el uso real del dinero pueden resultar diferentes. Debido a que la demarcacin entre el negocio del microempresario y sus actividades en el hogar es a menudo borrosa, es importante para el oficial de crdito entender el flujo de fondos dentro y entre los dos. Es difcil evaluar la capacidad de reembolso de un solicitante de bajos ingresos. Estimaciones de los ingresos y gastos no son necesariamente confiables y los solicitantes a menudo no cuentan con los registros financieros justificativos. Los oficiales de crdito con experiencia desarrollan mtodos para mejorar la calidad de esas estimaciones, determinando la base de sus clculos y luego probando si las suposiciones son vlidas. Sin embargo, puede ser que todava existan grandes variaciones entre el flujo de caja estimado y el real de un negocio, hasta en el caso de un candidato que no est buscando engaar al oficial de prstamo intencionalmente. Para superar esos desafos, algunas IMFs evalan la capacidad de reembolso de un cliente sin tomar en cuenta el impacto que tendr el prstamo en el negocio. Eso significa que el ingreso neto actual de un negocio es un cierto mltiplo del monto de la cuota de reembolso propuesto; en otras palabras, el solicitante calcula que el negocio ya est generando ingresos suficientes para reembolsar el prstamo. Las IMFs tambin utilizan pequeos montos iniciales de crdito y un proceso permanente de recopilacin de informacin para asumir el desafo de evaluar la capacidad de reembolso del solicitante. Los montos iniciales de crdito tienden a ser ms pequeos que el monto solicitado por el solicitante porque el oficial de crdito no tiene una buena informacin para evaluar su capacidad de reembolso. Luego se pide a los clientes que mantengan una informacin empresarial bsica sobre ingresos y gastos para que los oficiales de crdito puedan tomar decisiones de crdito fundamentadas en una informacin ms confiable y luego adaptar los prstamos subsiguientes al flujo de caja del negocio.

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Con pequeos prstamos, es apropiado que la fuerza de carcter del solicitante sea el elemento clave de la seleccin. A medida que crece el monto del prstamo, sin embargo, se necesita pasar de la informacin blanda como la fuerza de carcter y la reputacin a la informacin ms concreta como la capacidad. Para tomar buenas decisiones de crdito, por lo tanto, es importante que los oficiales de crdito recojan informacin a travs del tiempo que les permitir entender la capacidad de los negocios de sus clientes. Capital: Adems de evaluar el flujo de caja del negocio para determinar si tiene la capacidad de reembolsar el prstamo, muchas IMFs recogen informacin acerca de los activos y pasivos del negocio para elaborar un simple balance general. Eso permite al oficial de crdito determinar si el negocio es solvente o cunto capital el cliente ya ha invertido en el negocio. Con los prstamos ms pequeos, este componente es probablemente el menos importante, pero su importancia crece a medida que aumentan los montos de los prstamos. En algunos casos, los montos de los prstamos estn vinculados al capital social del negocio. Algunas IMFs tambin realizan inventarios de activos para reducir el riesgo de crdito. Aunque no lo dicen explcitamente, los oficiales de crdito transmiten el mensaje de que, si el cliente no paga las cuotas de reembolso, la institucin podr apoderarse de sus activos. Se refiere a esta situacin como una garanta implcita. Garanta de Cumplimiento: Se desarroll la industria de microfinanzas debido a que la banca tradicional no puede prestar servicios de crdito a personas que no ofrezcan garantas Verificacin de la Utilizacin del Prstamo? tradicionales. Muchas metodologas de concesin de microcrdito utilizan grupos de Otro control para solucionar el problema de la fungibilidad pares, trminos restrictivos para los del dinero consiste en una visita por parte del oficial de instrumentos de crdito y ahorros obligatorios crdito al negocio despus de que ste recibi el prstamo para verificar cmo se utiliz el prstamo. No se puede como sustitutos de garantas. Innovaciones recomendar este mtodo como un procedimiento formal ya posteriores para la concesin de crdito que puede disminuir la eficiencia de la institucin y se puede proporcionan microprstamos con garantas no percibir como condescendiente. No obstante, es apropiado tradicionales, como activos del hogar o que un representante de una IMF realice visitas ocasionales a cosignatarios. Prstamos con base en empeos sus clientes para informarse acerca del xito del negocio. y el arrendamiento de activos constituyen otros mtodos para superar las limitaciones con respecto a las garantas.

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Cmo se utiliza la garanta es tal vez de mayor importancia que el tipo de garanta. En las microfinanzas, la garanta es principalmente utilizada como una indicacin del compromiso del solicitante. Rara vez se utiliza como una fuente secundaria de reembolso porque el saldo pendiente es tan pequeo que no es eficaz en funcin de los costos liquidar la garanta y con mayor razn tampoco vale registrarla legalmente si se cuenta con dicho servicio. Los prestamistas de microcrdito adoptan un enfoque severo y se apoderan de la garanta nicamente cuando los clientes no estn actuando en buena fe. Por consiguiente, las IMFs tienden a preocuparse menos acerca de la relacin entre el monto del prstamo y el valor de la garanta que acerca de cmo se sentiran los clientes si se les quitara la garanta. A medida que aumenta el monto del prstamo, sin embargo, este enfoque blando a las garantas tiene que cambiar para que los prstamos ms grandes realmente tengan el respaldo de una garanta apropiada. Condiciones: El quinto componente, las condiciones, es a menudo el ms difcil de evaluar para los oficiales de crdito. Muchas IMFs adoptan un enfoque de desarrollo microempresarial a las microfinanzas, lo que significa que estn interesados tanto en mejorar el negocio como en recuperar su prstamo. De tal forma, el proceso de evaluar el nivel de competencia, la magnitud del mercado del cliente y amenazas externas potenciales pueden desempear un papel importante en ayudar al cliente a tomar decisiones empresariales inteligentes y ayudar al oficial de crdito a tomar buenas decisiones de crdito. Puesto que los oficiales de crdito usualmente no tienen los conocimientos tcnicos para analizar las condiciones de todo tipo de negocios, el medio principal para controlar el riesgo de crdito presentado por las condiciones empresariales es exigir que los solicitantes tengan una negocio que ha estado funcionando por un cierto nmero de meses (usualmente de 6 a 12 meses) antes de que sean elegibles para un prstamo. Este requerimiento significa que los solicitantes contarn con una experiencia suficiente para contestar las preguntas acerca de las condiciones de mercado. Este requerimiento de tener un negocio ya existente tambin facilita la evaluacin de la capacidad de reembolso y de las necesidades de capital empresarial.

Cules tcnicas de evaluacin utiliza su organizacin para minimizar el riesgo de crdito? Cmo cambian esas tcnicas de evaluacin debido al nmero y tamao de los prstamos?

Evaluaciones de Negocios y Hogares Los oficiales de crdito visitan solicitantes para observar el funcionamiento de su negocio y evaluar cmo el solicitante se relaciona con los clientes, as como las condiciones de su equipamiento. Ya que los microempresarios probablemente no tengan la documentacin requerida por la banca tradicional, los miroprestamistas recopilan informacin por medio de su propia observacin. En vez de tomar informacin nominal, mediante este proceso de entrevistas, el oficial de crdito puede explorar an ms cuando las respuestas no parecen realistas o no muestran una coherencia interna. El proceso de evaluar los negocios de los solicitantes y, en la mayora de los casos, sus hogares tambin tiene cinco propsitos principales. Primero, la evaluacin determina si el solicitante es solvente, con base en la recopilacin de datos objetivos acerca del negocio, las deudas pendientes del solicitante y el flujo de caja del hogar. Segundo, proporciona informacin para asegurar que el instrumento de crdito est diseado para satisfacer las necesidades del cliente de acuerdo con su capacidad. Tercero, la evaluacin permite al oficial de crdito recoger informacin subjetiva acerca de la fuerza de carcter y reputacin del solicitante para captar de forma intuitiva si el solicitante tiene capacidad crediticia. Cuarto, este proceso desempea un papel importante ya que contribuye a educar al cliente acerca de los motivos y mecanismos del prestamista. Quinto, la evaluacin ayuda a forjar una relacin de trabajo positiva entre el cliente y el oficial de crdito.

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Se aplican esas tcnicas uniformemente en todas las sucursales? Si concede prstamos garantizados, el programa tiene polticas y sistemas apropiados para manejar las garantas?

Comits de Crdito
El establecimiento de un comit de personas para tomar decisiones acerca de los prstamos es un control esencial para reducir el riesgo de crdito (y el fraude). Si un individuo tiene el poder de decidir quin recibir los prstamos, cules de los prstamos incobrables sern cancelados en los libros o reprogramados y las condiciones de los prstamos, se puede abusar de este poder fcilmente y encubrirlo. Aunque los oficiales de crdito pueden ser miembros del comit de crdito, al menos otra persona con mayor autoridad debe participar. Para prstamos ms grandes, un comit de tres o ms personas es apropiado. Un comit de crdito tpicamente incluye administradores ejecutivos y de nivel intermedio, pero tambin puede incluir lderes de la comunidad, banqueros locales y hasta clientes. El comit de crdito tiene la responsabilidad no slo de aprobar los prstamos sino tambin de monitorear sus avances y, cuando los prestatarios se enfrentan a problemas de reembolso, de participar en el manejo de la morosidad. As el comit de crdito se responsabiliza de las implicaciones de sus decisiones. Antes de recomendar la Adems, las IMFs deben tener polticas escritas acerca de su los oficiales de crdito tienen que tener un alto autoridad de aprobar prstamos. Esas polticas deberan grado de confianza de que especificar los montos de los prstamos que se puede aprobar se reembolsar el prstamo. con dos firmas, montos de prstamos que requieren firmas adicionales y quin tiene la autoridad de aprobar prstamos. Eso reduce el riesgo de que los prstamos sean aprobadas inadecuadamente.
aprobacin de una solicitud,

Con las metodologas de concesin de prstamos a grupos, el grupo usualmente se encarga de una parte de la funcin del comit de crdito. Debido a que los miembros del grupo garantizan sus prstamos mutuamente, es importante que participen en el proceso de aprobacin. Pero las IMFs no deberan abdicar toda su responsabilidad de aprobar prstamos a favor del grupo. Prestatarios probablemente no tendrn las destrezas para tomar buenas decisiones de crdito y por lo tanto el oficial de crdito tiene que familiarizarse con sus negocios y debera facilitar la discusin. A fin de cuentas, el dinero de la IMF corre riesgo, de tal modo que los oficiales de crdito y sus supervisores inmediatos tienen que ratificar todas las decisiones de crdito y sentirse seguros que se reembolsar el dinero. Los oficiales de crdito deberan tener la conciencia tranquila cuando: a) rechazan grupos completos si los miembros de esos grupos no se conocen bien y no gozan de una gran confianza entre ellos o si no aprecian la

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Un Enfoque Basado en Recompensas: Incentivos para los Reembolsos Las penalidades que se imponen para satisfacer la necesidad de manejar la morosidad deben ser compensadas por un sistema de incentivos para los reembolsos. El incentivo principal que utilizan los microprestamistas es premiar a los clientes que cumplen con sus pagos con un nuevo acceso a prstamos posteriores, lo que a menudo significa prstamos ms importantes. Servicios preferentes para clientes repetidos tambin pueden incluir tasas inferiores de inters, una proceso de aprobacin de los prstamos y un acceso a instrumentos de crdito paralelos, como prstamos estacionales. El incentivo ms concreto es el reembolso de intereses. Por ejemplo, las unidades BRI ofrecen un incentivo para el reembolso oportuno a clientes que pagan a tiempo por seis meses consecutivos, lo que suma una cuarta parte del pago de intereses durante ese perodo. De hecho, las unidades cobran por adelantado la multa por morosidad y luego reembolsan a los clientes que realizan los pagos de sus cuotas a tiempo.

importancia de una responsabilidad conjunta; b) alientan a miembros confiables del grupo a expulsar miembros inapropiados; y c) promueven montos de prstamos ms pequeos para los cuales los miembros tienen la seguridad de poder reembolsarlos. Para actuar as, los oficiales de crdito necesitan las La Creacin de una Cultura de Reembolso en Mozambique herramientas y la capacitacin para Los oficiales de crdito en el programa CRESCE de CARE en realizar evaluaciones de negocios y de la Mozambique hacen un seguimiento de los clientes en la tarde del fuerza de carcter y reputacin de los da mismo que no cumplen con un pago. Si el cliente se niega a clientes, para facilitar las discusiones de pagar su cuota, se coloca su foto en la ventana de la oficina de la grupo y para comprobar el compromiso IMF. Si bien esas tcticas son fuertes, contribuyen a fortalecer una reputacin de que la IMF es muy seria acerca del pago de las del grupo.
cuotas de los reembolsos y de la prontitud de esos pagos.

Las polticas de aprobacin de prstamos se aplican con rigor? El comit de crdito cuenta con suficiente experiencia para tomar decisiones inteligentes? El comit de crdito participa en el monitoreo de los prstamos y el manejo de la morosidad?

Manejo de la morosidad
Los tres primeros tipos de control de riesgo de crdito diseo del instrumento de crdito, evaluacin de los clientes y los comits de crdito estn orientados a prevenir la morosidad en el pago y las prdidas eventuales por prstamos incobrables. No obstante, no es realista programar el diseo de un instrumento de crdito ideal y seleccionar SOLAMENTE los mejores clientes para evitar la morosidad. Es inevitable que algunos prstamos se vuelvan morosos y habr prdidas por prstamos incobrables. Para minimizar la morosidad, la Unidad de Desarrollo Econmico de CARE recomienda los siguientes seis mtodos para manejar la morosidad: 1) Cultura institucional: Un mtodo crtico para el manejo de la morosidad requiere fomentar una cultura institucional que adopta una actitud de tolerancia cero hacia los pagos morosos y un seguimiento inmediato de los pagos atrasados. Las IMFs tambin pueden recordar a aquellos clientes quienes han tenido recientes problemas de morosidad que el da de reembolso de su cuota est cerca. 2) Orientacin de cliente: El primer paso lgico para desarrollar una cultura institucional de tolerancia cero es comunicar este concepto a cada nuevo cliente antes de que reciba un prstamo. Se debe elaborar un pnsum de orientacin, que incluye grficos y ayudas didcticas, para describir simple y claramente los trminos de los servicios que se ofrecen, las expectativas de cada cliente y los procedimientos que se observarn en el caso de morosidad.

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3) Incentivos del personal: Asegurar la participacin del personal en desanimar la morosidad en el pago, por medio de un sistema de incentivos al personal, puede resultar efectivo. Los incentivos financieros requieren criterios mnimos de calidad de cartera para la elegibilidad a los incentivos y deberan tener un peso mayor para la calidad de la cartera que para la cantidad de la cartera. Adems, el personal debe mantener una deuda incobrable en su cartera por un tiempo significativo (al menos seis meses) para asegurar que aceptan responsabilidad de la toma de decisiones para los prstamos. Los incentivos no financieros incluyen competencias en las sucursales y entre los oficiales de crdito y un reconocimiento especial para los ganadores. 4) Penalidades para morosidad: Se debe penalizar a los clientes por sus pagos atrasados. Se puede incluir tarifas para morosidad fijadas de acuerdo con el nmero de das de atraso y la restriccin del acceso a otros prstamos con base en los resultados de los reembolsos. Un ejemplo de esos tipos de penalidades de la Asociacin Empresarial de Alejandra en Egipto se encuentra resumido en la Figura 13. Figura 13: Penalidades por Morosidad de la Asociacin Empresarial de Alejandra Nmero de das (acumulativo) 3+ das de atraso (primer prstamo) < 5 das de atraso (prstamo repetido) 6 a 9 das de atraso (prstamo repetido) 10+ das de atraso (prstamo repetido) Penalidad Se niega otro prstamo subsiguiente Ninguna consecuencia Una multa de un mes de inters y el monto del siguiente prstamo puede permanecer constante Una segunda multa de un mes de inters y es probable que se niegue cualquier solicitud para ms prstamos

5) Aplicacin de los contratos: Una IMF perder rpidamente el control de la calidad de su cartera si no logra asegurar el cumplimiento de sus contratos. Las IMFs no deberan tener polticas en sus contratos que no estn dispuestas a aplicar. Aunque se puede permitir cierta flexibilidad para prestatarios que estn dispuestos pero incapaces de efectuar sus pagos de reembolso, cualquier comportamiento que muestre una falta de cooperacin por parte de los clientes morosos debera escalar rpidamente hasta la imposicin de las ms severas penalidades que tengan a su disposicin, incluyendo el recurrir al sistema judicial si fuese apropiado. Los clientes deberan recibir una orientacin acerca de las penalidades y los procedimientos aplicados a la morosidad antes de recibir por primera vez un prstamo, para que sepan con precisin lo que les espera si se vuelven morosos. 6) Reprogramacin de los prstamos: En vista de la vulnerabilidad del mercado meta, es comn para los prestatarios encontrarse en una situacin en la que estn dispuestos a pagar pero no pueden hacerlo. Despus de determinar con cuidado si realmente es el caso (es decir, despus de concluir que los clientes no buscan manipular sus sentimientos), puede ser provechoso reprogramar un nmero limitado de prstamos. Solamente se puede recurrir a esa opcin si las circunstancias son graves y usualmente se trata de ampliar el plazo del prstamo y/o reducir los montos de las cuotas de reembolso. Las IMFs deben ser transparentes en sus polticas de reprogramacin y deben reportar sus carteras como corresponde. Los indicadores de la calidad de las carteras y los requerimientos de provisin para las carteras deberan distinguir claramente entre los prstamos regulares y los reprogramados.

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CAPITULO 3

El programa cuenta con una cultura que no tolera la morosidad? Existe una orientacin formal para los clientes y el personal acerca de las expectativas, polticas y procedimientos de la IMF? Los oficiales de crdito estn cabalmente capacitados en estrategias eficaces para manejar la morosidad? Se aplican con rigor las penalidades para morosidad y los contratos de prstamo? Se premia al personal adecuadamente por mantener altos estndares de calidad de cartera? La IMF tiene una poltica de reprogramacin apropiada y transparente?
Prstamos Agrcolas Las IMFs ms exitosas prestan servicios principalmente a comerciantesgente que tiene un puesto en el mercado o una pequea tienda de vveres adjunta a su casa. Se debe a que las necesidades de esos negocios se ajustan bien al instrumento estndar de un microcrdito (es decir, montos reducidos que aumentan progresivamente en el tiempo, plazos cortos para los prstamos, reembolsos frecuentes). Algunas IMFs tambin han sabido modificar ese instrumento para satisfacer los requerimientos de capital de explotacin de los fabricantes. Pocas IMFs, sin embargo, han adaptado su instrumento de microcrdito para manejar los riesgos de crdito asociados con los prstamos a los pequeos agricultores. Si bien es sin duda un mercado importante en muchas regiones, se recomienda mucha cautela por parte de las IMFs que intentan prestar dinero para propsitos agrcolas. Algunas sugerencias:

Monitorear cuidadosamente el porcentaje de los prstamos agrcolas en la cartera (no ms de 10 a 20%) Diversificar el crdito para evitar prstamos para monocultivos Evitar contar con prstamos reembolsables en su mayor parte al vencimiento Considerar todo el flujo de caja de un hogar, no solamente el ingreso de la actividad agrcola al tomar una decisin de crdito.

3.1.2 Monitoreo del riesgo de crdito


Para monitorear la calidad de cartera, el EDU de CARE recomienda, como mnimo, que la IMF controle los coeficientes de calidad de cartera mensualmente. Incluyen el coeficiente de cartera en riesgo, el coeficiente de prdidas por prstamos incobrables y el coeficiente de encaje. Adems, una IMF debera estar consciente del nmero y valor de los prstamos que han sido reprogramados y debera mantener un informe de clasificacin de prstamos morosos por antigedad. Los coeficientes recomendados se encuentran en la lista de la Figura 14.

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Figura 14: Coeficientes de Calidad de Cartera Cartera en riesgo: Se debe utilizar este coeficiente como el indicador principal para monitorear la calidad de la cartera. Coeficiente de prdidas por prstamos incobrables: Indica la magnitud de los prstamos incobrables en el ltimo perodo. Coeficiente de encaje: Indica si las reservas son adecuadas en comparacin con la cartera. Valor de los saldos pendientes de todos los prstamos morosos__ Valor de los prstamos pendientes

Monto de la deuda anulada Promedio prstamos pendientes

Reserva para prdidas por prstamos incobrables Valor de los prstamos pendientes

Coeficiente de reprogramacin de prstamos: Indica la magnitud de los prstamos que han sido reprogramados en el ltimo perodo.

Monto de los prstamos reprogramados Promedio prstamos pendientes

Debido a los montos reducidos de los prstamos, las carteras de microfinanzas tpicamente no estn expuestas a la misma concentracin de riesgo que la banca tradicional, donde los prstamos individuales no deben representar una parte importante de la cartera. Sin embargo, las IMFs deben monitorear la estructura y calidad de su cartera de prstamos por regin, sector empresarial, nmero de ciclos de prstamos y magnitud de los prstamos para reducir la vulnerabilidad de las instituciones a las amenazas externas que podran afectar a una gran parte de sus clientes. Por ejemplo, si 25% de la cartera se asigna a los cafetaleros y el precio de los granos de caf bajan, es probable que una cuarta parte de la cartera estar en riesgo.

3.2 Riesgo de Fraude


Todas las instituciones de microfinanzas, en un momento dado, descubrirn algn fraude cometido por su personal, tal vez con la confabulacin de los clientes. Donde hay dinero, existe la oportunidad de peculado. Las IMFs no deben suponer que pueden eliminar el fraude. Por medio de los controles apropiados, sin embargo, puede reducir su vulnerabilidad al fraude. Primero, esta seccin resume tipos comunes de fraude y luego discute los controles que existen para prevenir y detectar el fraude.

3.2.1 Tipos de fraude


No es posible elaborar una lista completa de acciones fraudulentas posibles. Es til, sin embargo, categorizar las actividades fraudulentas por el proceso de crdito en que se realizan: 1) Desembolso de un prstamo, 2) Reembolso, 3) Procedimientos para las garantas, y 4) Actividades de cierre.

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CAPITULO 3

Figura 15: Ejemplos de Fraude en los Microprstamos Desembolso El oficial de crdito emite prstamos a clientes "fantasmas". El cajero realiza un prstamo a s mismo. El oficial de crdito cobra una "tarifa" no oficial a los clientes para que puedan solicitar un prstamo Reembolso Garanta El oficial de El oficial de crdito cobra el crdito cobra la reembolso, entrega garanta pero no la recibos pero no deposita en el rea hace el depsito de correspondiente. almacenamiento. Los agentes que El bodeguero se cobran los apodera de la reembolsos de los garanta y la oculta prstamos no los registrando depositan ingresos falsos en oportunamente. los libros de inventario del El oficial de depsito. crdito cobra tarifas no oficiales para la morosidad en el pago. Cierre (**) Devoluciones de ahorros obligatorios no regresan a los clientes y los prestatarios se olvidan de pedirlos. El oficial de crdito cobra el pago de las cuotas que oficialmente han sido anuladas en los libros.

Es cierto que el fraude en las microfinanzas no se limita a las actividades de crdito de la organizacin. De hecho, una IMF puede resultar ms vulnerable al fraude asociado con los ahorros porque es ms difcil detectarlo. Tambin puede haber fraude en el manejo de las operaciones empresariales de la sucursal, como el mal uso de la caja chica, reclamos falsos para el reembolso de viajes y coimas recibidas a cambio de contratos de adquisiciones. Las polticas y procedimientos internos de control estn diseados para reducir eficazmente en funcin de los costos el riesgo de un fraude cometido por un empleado actuando solo, pero generalmente no son tan eficaces en trminos de costos para reducir el riesgo derivado de la colusin entre varios empleados o de las extralimitaciones a nivel ejecutivo. Este ltimo riesgo se presenta cuando un empleado de alto nivel utiliza su autoridad para incitar a un empleado subordinado a infringir polticas o procedimientos de control, lo que permite al empleado de alto nivel de cometer el fraude. Un ejemplo es un gerente financiero que exige al cajero que le entregue la llave a la caja fuerte por alguna razn. El riesgo de fraude derivado de la colusin entre empleados o de las extralimitaciones de un ejecutivo usualmente se minimiza por medio de controles blandos, en vez de polticas y procedimientos formales de control. Ejemplos de controles blandos incluyen una poltica aplicada por la gerencia de destacar y demostrar un comportamiento tico y altos niveles de Son los colegas y conciencia acerca del control, un ambiente de comunicacin abierta y compaeros, no los reacciones rpidas contra cualquier persona que cometa un fraude. Es importante observar que la mayora de los casos de fraude son detectados por los empleados de la operacin donde se cometi el fraude, no por los contralores. Por lo tanto, las IMFs deberan fomentar un ambiente de trabajo que ofrece incentivos a los empleados que denuncian al nivel gerencial apropiado los fraudes que sospechan. Las IMFs tambin deben establecer polticas y
contralores, que detectan la mayor parte de los casos de fraude.

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procedimientos formales acerca de cmo y a quin reportar sospechas de fraude. Existen varias "seales de alerta" que hacen que las IMFs sean ms vulnerables al fraude, tales como:4

Una IMF que tenga una mala calidad de cartera tendr dificultad en distinguir un prstamo
incobrable de un prstamo fraudulento debido al gran nmero de prstamos morosos. una morosidad en el pago a nivel del oficial de crdito, entonces podra tener grandes problemas con el fraude.

Un sistema de informacin dbil expone la institucin al fraude. Si una IMF no puede detectar Un cambio en el sistema de informacin es un momento de vulnerabilidad especial. Para

protegerse contra el fraude cuando introduce un nuevo sistema de informacin gerencial (SIG), es comn para la IMF de correr tanto el sistema antiguo como el nuevo paralelamente hasta que los dos hayan sido debidamente controlados por una auditora. Muchas IMFs no tienen una funcin de auditora interna y sus auditores externos no visitan las sucursales y, con mayor razn, tampoco confirman los saldos de los clientes. En esas IMFs es muy probable que el fraude est bastante difundido. miembros del personal que estn con permiso. Cuando una IMF despide a un empleado o un empleado renuncia, la organizacin tambin se expone a que esa persona empiece a cobrar dinero de sus antiguos clientes. estn estandarizados, el personal y los clientes tienen la oportunidad de negociar arreglos que traen beneficios recprocos.

Procedimientos dbiles de control interno fomentan un ambiente donde el fraude puede prevalecer.

Las IMFs son vulnerables cuando tienen un constante movimiento de personal o cuando hay

Si la organizacin ofrece una multiplicidad de instrumentos de crdito, o si sus instrumentos no

Si los oficiales de crdito manejan pagos en efectivo y los clientes no entienden la importancia de
exigir un comprobante oficial de pago, la IMF se expone a la ratera a gran escala. Cuando una institucin experimenta un rpido crecimiento, es difcil inculcar una autntica honestidad o los principales aspectos de la cultura organizacional de la IMF.

Su organizacin ha sido vctima de un fraude? Si es as, cules eran las condiciones que hicieron que su organizacin se vuelva vulnerable al fraude? Qu ha hecho para reducir su vulnerabilidad?

3.2.2 Controles: Prevencin de fraude


El EDU de CARE sugiere las siguientes ocho categoras de controles de las operaciones de las IMFs para reducir un desempeo operativo que pueda llevar al fraude: 1. excelente calidad de cartera; 2. simplicidad y transparencia; 3. polticas de recursos humanos; 4. educacin de los clientes; 5. comits de crdito; 6. manejo del dinero en efectivo, 7. manejo de las garantas, y 8. polticas para la amortizacin de las deudas incobrables y para la reprogramacin de deudas.

Adaptado de Valenzuela (1998).

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CAPITULO 3

La Flexibilidad: Una Espada de Dos Filos


Una de las crticas sobre las microfinanzas es que los instrumentos de crdito son tan rgidos que no satisfacen las necesidades del mercado meta. Esta rigidez lleva al abandono por parte de muchos clientes y disminuye el impacto que las microfinanzas podran tener. En un mundo ideal, los instrumentos de microfinanzas podran ser flexibles y adaptados a las necesidades de los particulares. Pero hay que asumir algunos desafos para poder alcanzar este ideal:

Eficiencia: Una de las razones para las que los instrumentos de microcrdito tienden a ser rgidos es con el fin de aumentar la eficiencia de prestacin de estos servicios. Con prstamos muy reducidos, no ser eficaz en funcin de los costos adaptarlos a las necesidades de cada persona. Capacidades del personal: Muchas IMFs contratan a un personal relativamente econmico que puede manejar tareas de rutina o repetitivas sin mayor dificultad, pero tal vez no tenga los conocimientos para prestar servicios financieros flexibles. SIG: Los sistemas de informacin gerencial en muchas IMFs tienen dificultad en manejar instrumentos de microcrdito sencillos. Los instrumentos de crdito flexibles suponen un reto an ms exigente para los sistemas de informacin gerencial (SIG). Riesgo de fraude: Mientras ms complejos son los servicios financieros de una IMF, ms vulnerable se vuelve al riesgo de fraude.

Cmo deben las IMFs abordar esa espada de dos filos? No existe una respuesta fcil, pero si una IMF se da cuenta de la importancia, as como de los desafos, de la flexibilidad, puede intentar elaborar una poltica que encuentre un punto de equilibrio.

Excelente calidad de cartera


Si muy pocos prstamos son morosos, se reduce significativamente la posibilidad de que la IMF est experimentando un fraude en sus actividades de crdito. Es fcil examinar los pocos prstamos morosos para determinar si se trata de algn fraude. Pero cuando hay grandes volmenes de prstamos morosos y los sistemas de manejo de la morosidad en el pago estn sobrecargados, entonces los prstamos fraudulentos pueden pasar desapercibidos por largos perodos de tiempo, lo que a su vez generar ms prstamos fraudulentos..

Qu sucursal tiene la peor cartera en riesgo? Es posible que esta sucursal est afectada por el fraude?

Simplicidad y transparencia
Si los instrumentos de crdito y sistemas de prestacin de una IMF son sencillos y claros, habr hecho mucho para prevenir el fraude. A medida que una organizacin se vuelve ms complicada y diversifica sus servicios, hay ms probabilidad de que el fraude proliferar. El fraude es una preocupacin especial en las IMFs donde los oficiales de crdito tienen una autoridad discrecional significativa, como para determinar el monto del prstamo, aceptar garantas y fijar las tasas de inters. De ese modo, una IMF tiene que buscar el punto de equilibrio entre su capacidad de respuesta y la adaptacin de sus servicios a las necesidades de los clientes y la preocupacin de que su enfoque exponga su organizacin al fraude.

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Un rea especial de vulnerabilidad es la discrecionalidad de que goza el personal de campo con respecto a la imposicin de multas por morosidad en el pago. A menudo las IMFs cobran una multa por morosidad, pero exoneran a los clientes del pago de esta multa si comprueban que tienen una buena razn para su atraso en el reembolso. Por lo tanto, es difcil monitorear si se pagan las multas por morosidad y luego se las embolsan o si en forma regular se exonera el pago de multas, en cuyo caso no cumplen con su propsito. Para reducir su vulnerabilidad al fraude, las IMFs deben exigir el pago obligatorio de las multas sea cual fuera la razn de no pagar o deben buscar otra manera de penalizar a los morosos, como el establecimiento de un incentivo de reembolso para los que pagan a tiempo.

A los oficiales de crdito se les est permitido ejercer alguna discrecin, como para reducir las tasas de inters, solicitar exenciones para montos de prstamos o exonerar al cliente de multas por morosidad en el pago? Si es as, cmo se puede controlar el fraude bajo esas circunstancias?

Polticas de recursos humanos


Las polticas de recursos humanos incluyen la contratacin, la capacitacin, las compensaciones y la terminacin de personal. Las cuatro actividades sirven de control potencial para prevenir el mal uso de los activos. Contratacin: Las instituciones de microfinanzas deberan identificar donde pueden encontrar empleados prospectivos que tengan un alto perfil de rectitud, como ciertas escuelas o comunidades religiosas, y contratar activamente nuevo personal a partir de esas fuentes. Adems, las IMFs deberan utilizar mecanismos para seleccionar el personal, como pruebas de personalidad y referencias, para asegurar que estn contratando ciudadanos honrados. Tambin deben considerar la realizacin de un control de los antecedentes de los candidatos. Capacitacin: Un aspecto crtico de la insercin de nuevo personal es adoctrinarlos en la cultura de la institucin. Es un oportunidad ideal para promover los valores centrales de la organizacin, es decir la honradez y la integridad, y para demostrar la poltica de tolerancia cero destacando ejemplos de empleados despedidos que se han dejado llevar por la tentacin y han sufrido las consecuencias. Compensaciones: Los empleados se deben beneficiar de fuertes incentivos para cumplir con su trabajo en forma responsable y competente. Los empleados que consideran que no reciben una remuneracin adecuada probablemente no cumplirn con sus responsabilidades con la conciencia y concentracin en los detalles que se requieren. Asimismo, tienen una mucho ms alta vulnerabilidad a cometer un fraude, especialmente en economas donde las cantidades que manejan diariamente representan meses o hasta aos de sueldo. Un sueldo competitivo constituye un fuerte control preventivo para desalentar un comportamiento descuidado o fraudulento por parte de los empleados.

Rotacin del Personal? Algunas IMFs aseguran la rotacin regular de su personal entre sus sucursales como medio para controlar el riesgo de fraude. La rotacin del personal permite que diferentes empleados tengan interacciones con cada cliente, lo que debe desalentar la colusin y contribuir a descubrir cualquier fraude que se haya cometido. Si bien puede ser una manera efectiva de controlar y detectar el fraude, no se recomienda porque menoscaba la relacin entre el oficial de crdito y el cliente. Una de las razones por la que los clientes reembolsan sus prstamos es que temen decepcionar al oficial de crdito. Los oficiales de crdito deben tener una estrecha relacin con sus clientes para animarles a regresar y para evitar que no reembolsen sus prstamos.

Terminacin: El conocimiento por parte de los empleados acerca de las consecuencias negativas de un trabajo inadecuado tambin sirve de control preventivo, especialmente con respecto a las actividades fraudulentas por parte de los empleados. Se debe transmitir un muy claro mensaje de que los empleados que cometen un fraude sern despedidos inmediatamente, perdern su fuente valiosa de ingreso y

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beneficios sociales y sern enjuiciados (si es posible). Una accin rpida y permanente para responder a la actividad fraudulenta, incluso la menos importante, transmite un mensaje claro a los empleados de que la IMF no tolera el fraude de ningn tipo. PULSE, un programa de microcrdito de CARE en Zambia, tratan de marginar a los antiguos empleados colocando sus fotos en la ventana de la oficina.

Sus procedimientos de contratacin estn diseados para atraer a personas honradas y motivadas? Los nuevos empleados reciben una orientacin acerca de la cultura de honradez y tolerancia cero de la IMF? Los niveles de remuneracin del personal son razonables y competitivos? Existe una poltica de despido inmediato por fraude y falta de honradez?

Educacin de los clientes


El informar a los clientes de sus derechos y responsabilidades en un proceso de prstamo constituye otro fuerte control preventivo. Debido a que los clientes meta tienden a ser analfabetos y/o de poca escolaridad, son Al menos dos personas que se han reunido ms propensos a convertirse en vctimas de los oficiales de personalmente con el crdito y a no detectar errores en un proceso de concesin solicitante deben aprobar el de crdito. Esta situacin es bastante problemtica ya que la prstamo. relacin entre el oficial de crdito y el cliente es la piedra angular para el xito de una IMF. As, un control esencial para prevenir errores y el fraude potencial es una capacitacin activa para los clientes acerca de sus derechos y responsabilidades, incluyendo lo que a continuacin se presenta:

Exigir un comprobante oficial, previamente enumerado, cuando se transfiere dinero o una garanta. Entregar dinero nicamente a un empleado determinado de la IMF; igualmente recibir nicamente dinero de un empleado determinado de la IMF--si fuera posible, siempre debera ser el cajero. Conocer los canales apropiados para presentar reclamos y expresar preocupaciones.

Campaas de amplia difusin con este propsito no solamente educarn a los clientes sino que obligarn a los empleados a reflexionar bien antes de aprovecharse de sus clientes. En programas de crdito para grupos, puede ser de mucho apoyo tener clientes que brindan orientaciones acerca de estos temas a los nuevos clientes del grupo que estn ingresando al programa.

La institucin cuenta con una campaa permanente para educar a sus clientes? Los clientes estn conscientes de sus derechos? Cules son los canales de comunicacin por los cuales los clientes pueden presentar sus reclamos?

Comits de crdito
Los comits de crdito no solamente desempean un papel importante en reducir los riesgos de crdito, sino que constituyen un elemento esencial en la integridad operativa y la estrategia de prevencin de fraude. Al menos dos personas deben aprobar el prstamo. Con prstamos pequeos, las firmas son tpicamente las del oficial de crdito y el gerente de la sucursal. El gerente de la sucursal debe tomar esta responsabilidad con mucha seriedad. Cuando examina las solicitudes, el gerente de la sucursal debe asegurar que cumplen con la poltica de la IMF y no contienen una informacin no razonable, como niveles mensuales de ingreso que no son realistas para un tipo especfico de negocio. Para reducir la posibilidad de que los oficiales de crdito estn creando prestatarios

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fantasmas, el gerente de la sucursal debe conocer a los solicitantes personalmente, preferentemente antes de que reciban sus prstamos. Niveles de autoridad para aprobar prstamos tambin reducen la vulnerabilidad de la IMF al fraude. Los niveles de autoridad podran tener el siguiente esquema: todos los prstamos por debajo de $500 requieren dos firmas (oficial de crdito y gerente de sucursal); los prstamos entre $500 y $2.000 requieren tres firmas (las dos firmas citadas anteriormente ms la firma de un presidente externo del comit de crdito); y los prstamos por encima de $2.000 requieren cinco firmas (las tres anteriores ms la firma del gerente de operaciones de la oficina matriz y de una miembro del consejo de administracin). Por lo tanto, si el gerente de sucursal y el oficial de crdito son cmplices para cometer un fraude, solamente podrn robar hasta US$500 en cada intento. Cualquier persona que ponga su firma en una solicitud debe darse cuenta de la importancia de esta accin. Es muy frecuente que la firma de solicitudes, comprobantes u otra documentacin no se realiza con la debida seriedad. A veces las personas a nivel ejecutivo no se molestan en examinar lo que estn firmando porque tienen que aprobar tantas cosas. Es evidente que este comportamiento no cumple con el propsito de la autorizacin. Si una organizacin padece este problema de firmas a ciegas, tiene que volver a examinar sus niveles de autoridad. Si cinco firmas brindan una mayor proteccin contra el fraude que dos, entonces porqu la IMF no requiere que todos los prstamos estn autorizados con base en cinco firmas? Una estrategia de prevencin y deteccin de fraude tiene que equilibrar los costos de minimizar el fraude con la necesidad de reducir la vulnerabilidad. Mientras ms personas participan en el proceso de revisin de solicitudes, ms costosa es la emisin de prstamos. Puesto que los prstamos ms pequeos generan solamente un monto diminuto de ingresos, la organizacin probablemente perdera dinero al emitirlos si cinco personas, incluyendo varias que se benefician de un nivel de remuneracin ms alto, tuvieran que revisar las solicitudes. Para reducir los costos de aprobacin, algunas organizaciones fijan niveles variables de autorizacin para gerentes de sucursales segn su nivel de autoridad y calidad de cartera. El otro factor que determina la autoridad de aprobacin es la calidad del servicio al cliente. Mientras ms personas participen en el proceso de revisin, ms tiempo se necesita para procesar las solicitudes de prstamos. Para que las IMFs brinden un servicio pronto, tienen que eliminar niveles innecesarios de aprobacin.

Al menos dos personas se renen con los solicitantes para conocerlos personalmente y aprueban todas las solicitudes? La estructura de autorizacin para la aprobacin de prstamos logra equilibrar la eficiencia, el servicio al cliente y el control de fraude? Los gerentes evitan y desalientan activamente las firmas a ciegas?

Manejo del dinero en efectivo


Las IMFs corren el mayor riesgo de malversacin cuando hay transferencia de dinero, como cuando se desembolsa el prstamo, se efectan reembolsos y los depsitos se colocan en una cuenta de ahorros. A continuacin est una lista de 12 controles bsicos recomendados para reducir el riesgo de malversacin para las IMFs que desembolsan prstamos directamente a los clientes. Si un banco realiza el desembolso o si el depsito se hace en la cuenta del cliente, se requieren ciertas modificaciones. 1. Utilizar formularios estandarizados, previamente impresos, previamente numerados para los acuerdos de crdito, revisados y aprobados por el asesor legal local.

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2. Elaborar acuerdos de crdito en cuatro copias, con una copia en la sucursal, otra al prestatario y dos enviados al departamento de contabilidad. 3. Los acuerdos de crdito deben incluir el nombre del prestatario y su nmero de identificacin, el nmero nico de referencia del prstamo, el monto del prstamo, el tipo de inters, el programa de reembolso, la descripcin de la garanta (si es aplicable), la definicin de la morosidad en el pago y la penalidad por morosidad. 4. Se debe restringir y guardar con cuidado el acceso a los acuerdos de crdito en blanco. 5. El departamento de contabilidad determina si el acuerdo est adecuadamente elaborado. Si es as, el departamento de contabilidad elabora y aprueba un vale de desembolso y lo entrega al cajero con una copia del acuerdo de crdito. 6. Antes de desembolsar los fondos, el cajero compara el monto en el contrato de prstamo con el monto en el vale de desembolso y determina si el acuerdo de prstamo tiene las firmas necesarias. 7. El cajero elabora, en duplicado, un recibo de desembolso oficial previamente numerado que tiene la fecha, el monto y el nombre y firma del beneficiario. 8. El cajero se queda con una copia del recibo de desembolso y entrega la otra al beneficiario. 9. Al desembolsar los fondos directamente al prestatario, el cajero pide documentos justificativos que comprueban que la persona que acepta los fondos es el prestatario nombrado en el contrato de prstamo y examina la foto de la cdula y/o compara la firma del beneficiario con la firma del prestatario en el contrato de prstamo. 10. Si no se encuentran controles compensatorios instalados para reducir el riesgo de que el cajero se quede con los desembolsos de crdito y efecte el mismo los pagos de las cuotas del prstamo, entonces un contador debera comparar las firmas del beneficiario que se encuentran en los recibos de desembolso de los prstamos con las firmas de los prestatarios en los contratos de prstamo. 11. Si el cajero desembolsa fondos de crdito a un agente quien, a su vez, entrega dichos fondos a los prestatarios, los desembolsos son registrados como anticipos a los agentes. Los anticipos son liquidados cuando los agentes presentan al departamento de contabilidad recibos de desembolso que contienen los montos de prstamos correctos y las firmas del prestatario. 12. Los contadores no deben tener acceso a los fondos, y los cajeros no deben tener acceso a los registros de contabilidad para cambios. La Figura 16 proporciona una lista de los siete controles recomendados para reducir el riesgo de irregularidades o malversacin en el proceso de desembolso.

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Figura 16: Controles en el Manejo de los Reembolsos de los Prstamos 1. Los agentes que recogen los pagos de las cuotas de reembolso elaboran recibos de reembolso por triplicado que contienen la fecha, el monto y las firmas de los agentes y pagadores. 2. Los agentes se quedan con dos copias y entregan la otra a los pagadores. 3. Los agentes depositan oportunamente los fondos a las cuentas designadas. Las IMFs deben tener una poltica sobre donde se depositan los fondos y sobre la definicin de oportunamente. 4. Los agentes solicitan un comprobante de depsito que contiene la fecha, el monto y la firma de la persona que acepta los fondos para cada depsito. 5. Los agentes entregan al departamento de contabilidad una copia de los recibos que documentan los reembolsos realizados por los prestatarios y los comprobantes de depsito que documentan los depsitos. 6. El personal de contabilidad compara el monto del comprobante de depsito con el monto del recibo del prestatario y registra el inters y el capital con base en el monto del contrato de prstamo y del pago en el recibo del prestatario. 7. Cada mes el personal de contabilidad reconcilia el monto del dinero en efectivo depositado que se encuentra en los registros del banco con el dinero en efectivo recibido indicado en los registros de contabilidad. Las organizaciones que ofrecen servicios de ahorros voluntarios son especialmente vulnerables al fraude. Eso se debe parcialmente al alto volumen de transacciones y tambin porque no se pueden predecir los montos y frecuencias de los depsitos. Con los reembolsos de los prstamos, la organizacin sabe cunto y cundo se puede esperar esos reembolsos, de tal modo que si los montos o fechas son diferentes a lo esperado, se los puede investigar. Las cuentas de ahorro no tienen seales parecidas de advertencia temprana. Sin embargo, es absolutamente crtico reducir el potencial de un fraude de ahorros ya que podra menoscabar la confianza de los clientes en la institucin bancaria. Para controlar un fraude en los ahorros, los clientes deben mantener registros de sus ahorros (es decir, libretas) que pueden guardar en un lugar seguro. La IMF debe tener una tarjeta de control de las firmas y una copia de la identificacin del cliente. La firma en el comprobante de depsito/retiro tiene que ser idntica a la que se encuentre en la libreta de ahorro del cliente y el registro de contabilidad de la organizacin. Tambin se recomienda una revisin ms estricta de retiros ms grandes.

Los oficiales de crdito tienen la autorizacin de recoger reembolsos cuando se encuentren en el campo? La IMF tiene polticas apropiadas para manejar el dinero en efectivo en sus procedimientos de desembolso y recuperacin de prstamo? Se aplican estas polticas cabalmente? Cules son los sistemas instalados para minimizar el potencial para fraude con las cuentas de ahorro?

Controles de las garantas


Si una IMF garantiza sus prstamos con base en una garanta, se expone a irregularidades potenciales o fraude en la cobranza, almacenamiento y devolucin de la garanta. La persona designada del personal de la institucin puede cobrar la garanta pero no puede depositarla en la zona designada de almacenamiento o cobrar el tipo equivocado de garanta o dejar de cobrarla por completo. Se puede mitigar el riesgo asociado a una garanta aplicando los siguientes pasos:

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Las IMFs deben tener polticas y procedimientos sobre cundo se debe exigir una garanta, si se debe tomar la garanta en custodia o permitir al prestatario mantener esa custodia, dnde se debe depositar y almacenar la garanta y cmo valorar esa garanta. Si el prestatario se queda con la garanta, el agente de crdito inspecciona peridicamente la garanta para chequear si est daada. El contrato de prstamo incluye una descripcin detallada de la garanta y el nmero de serie u otro nmero de identificacin de los activos y requiere que la garanta no debe ser vendida sin notificar al oficial de crdito previamente. Se debe establecer procedimientos claros para devolver la garanta al prestatario cuando haya reembolsado su prstamo completamente. Se deben recomendar procedimientos para mejorar la posibilidad de que se liquide la garanta al mejor precio disponible y que las ganancias de la liquidacin estn depositadas intactas en el banco.

Cuenta con polticas y procedimientos adecuados para el control de las garantas? Se aplican estas polticas cabalmente?

Polticas de castigo y reprogramacin


Otra rea de riesgo es la cancelacin en los libros de una deuda incobrable (castigo) o la reprogramacin de una deuda. Si bien las IMFs usualmente tienen requerimientos rigurosos y polticas que se aplican con cuidado para recibir prstamos, tienden a mostrar ms descuido cuando se trata de hacer el seguimiento de prstamos morosos o de asegurar que se apliquen los procedimientos con cuidado. La cancelacin de una deuda incobrable y la reprogramacin deberan aplicar procedimientos similares: el comit de crdito debe tomar todas las decisiones y se debera exigir varias firmas para autorizar la cancelacin de una deuda incobrable o reprogramacin. En el proceso de cancelacin de una deuda incobrable existen dos puntos principales de vulnerabilidad al fraude. Primero, la IMF tiene que asegurar que no est amortizando una deuda incobrable que adems es fraudulenta. Para controlar este riesgo, cada persona que participa en el proceso de recuperar el prstamo tiene que documentar los Cada persona que pasos que tomaron. Esta documentacin, que se encuentra en participa en el manejo de un registro de manejo de la morosidad, proporciona los prstamos morosos evidencia que varias personas tomaron los pasos adecuados y tiene que documentar los que de hecho era un prstamo incobrable no un prstamo pasos que toman para fraudulento. Segundo, una vez que el prstamo ha sido recuperar el prstamo cancelado, la IMF todava est vulnerable a la cobranza no autorizada del saldo pendiente por parte de sus empleados. Se controla este riesgo entregando las deudas incobrables a un departamento de cobranzas o un cobrador externo de deudas cuyas actividades de cobro pueden descubrir esfuerzos no autorizados.

Su institucin tiene polticas claras con respecto al castigo y reprogramacin de deudas que son coherentes con su estrategia de prevencin de fraude? Se aplican esas polticas cabalmente? Cmo los empleados documentan sus trmites para manejar los prstamos morosos?

3.2.3 Monitoreo: Deteccin de fraude


Hasta las mejores estrategias de prevencin en el mundo no lograrn eliminar el fraude. Se debe parcialmente a que se puede hacer caso omiso de las polticas o se puede infringirlas y parcialmente a

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que, en un esfuerzo para equilibrar los costos de los controles con la exposicin potencial, la organizacin todava tendr reas de vulnerabilidad. Cuando hay un fraude dentro de una organizacin, proyecta una mala imagen de toda la institucin y de todos los que laboran all. La deteccin del fraude por lo tanto es la responsabilidad implcita de todos los miembros del personal, desde el presidente del consejo La deteccin de fraude es la de administracin y el gerente ejecutivo hasta los encargados de la responsabilidad de todos los limpieza y los choferes. Una vez que una organizacin ha llegado miembros del personal, a cierta escala (alrededor de 100 empleados), puede justificar el desde el presidente del nombramiento de una persona o la instalacin de un consejo de administracin departamento que se dedica a la funcin de detectar el fraude. hasta los encargados de la Esta responsabilidad es encargada a un auditor interno o un limpieza y los choferes. departamento de auditora interna, que debera reportar directamente al consejo de administracin (o el comit de auditora del consejo). La deteccin del fraude comprende cuatro elementos: 1) auditora operativa; 2) polticas de cobranza de prstamos; 3) muestreo de clientes; y 4) reclamos de los clientes.

Auditora operativa
Despus de crear los controles apropiados, el primer paso en la deteccin del fraude es asegurar que se ejecuten esos controles. Los gerentes de microfinanzas a todos los niveles de la organizacin deben asegurar que las personas que trabajan bajo ellos apliquen las polticas de la institucin. Adems, las IMFs deberan considerar la realizacin de auditoras operativas con regularidad para confirmar que se apliquen las polticas cabalmente. Cuando no se aplican las polticas, usualmente es por una de tres razones : 1) el empleado estaba participando en algn tipo de actividad fraudulenta; 2) el empleado no conoca la poltica o no la entenda; 3) el empleado crea que la poltica no era razonable. De tal modo que una auditora operativa puede detectar el fraude, tambin identificar las necesidades de capacitacin del personal as como ciertas polticas que requieren una revalorizacin. Una auditora operativa es una revisin de todas las actividades, procedimientos y procesos operativos, incluyendo los recursos humanos, adquisiciones, finanzas, sistemas de informacin y otras reas operativas. Los contralores internos usualmente realizan auditoras operativas, ya que tendrn mayor experiencia en las operaciones generales de una El contralor interno organizacin y estarn mejor preparados para analizar la estructura debe reportar al de las operaciones crticamente. Si se utiliza una auditora consejo de externa, la gerencia, antes de contratar a la empresa auditora, debe administracin prestar mucha atencin en determinar el nivel de experiencia y entendimiento con que cuenta la firma externa respecto a la organizacin, las microfinanzas en general y la auditora operativa. Para organizaciones que son suficientemente grandes para contratar a un contralor, es importante que esa persona o departamento reporte al consejo de administracin, no a la gerencia. Sin una autonoma suficiente de la gerencia, los contralores internos no pueden llevar a cabo una revisin objetiva de todas las operaciones de las IMFs. Al reportar directamente al consejo de administracin, pueden asegurar que el consejo participe en el proceso de auditora interna, lo que a su vez da credibilidad y legitimidad a los auditores internos mientras que llevan a cabo sus revisiones.

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CAPITULO 3

Comit de Auditora del Consejo de Administracin Algunas IMFs nombran miembros especficos de su consejo de administracin para que participen en un comit de auditora para fiscalizar las auditoras internas y externas. El comit de auditora revisa los informes de los contralores internos y externos y, con base en los resultados, evala la integridad de los estados financieros y la suficiencia de los controles internos. El comit de auditora revisa los procedimientos, informes y recomendaciones generados por el departamento de controlara interna y asegura que la gerencia tome las medidas correctivas. Adems, el comit de auditora revisa la auditora externa y los informes regulatorios para evaluar el ambiente global de control de la IMF y reporta los resultados y sus observaciones al consejo de administracin en pleno. Campion (2000).

Polticas para el cobro de prstamos


Si bien las polticas para el cobro de los prstamos se consideran principalmente como una respuesta al riesgo de crdito, tambin desempean un papel muy importante en la deteccin del fraude. Al promover la participacin de varias personas en el proceso de cobranza, las IMFs no slo incrementan la presin sobre el cliente, sino que tambin ayudan a identificar casos de fraude. Si el oficial de crdito es la nica persona que tiene interacciones con un prestatario moroso, no tendr mayor dificultad en embolsarse las cuotas de reembolsos. La Figura 17 brinda un ejemplo de las polticas de cobro de prstamos diseadas para detectar dicha situacin. Figura 17: Polticas de Cobro de Prstamos La gerencia ejecutiva establece por escrito polticas para prstamos morosos, incluyendo el momento oportuno para realizar esfuerzos de cobranza y el tipo de esfuerzo. Los asignados a cobrar los prstamos deberan tener acceso a los registros de contabilidad para sus respectivos cambios. El oficial de crdito que emiti el prstamo debera realizar la primera visita en el caso de una morosidad en el pago. Si no tiene xito, otro agente (usualmente el gerente de sucursal) debera realizar la siguiente visita de cobranza. Si esa visita tampoco tiene xito, en una situacin ideal, una persona de mayor jerarqua debera realizar la tercera visita. Contribuye a transmitir una seal al cliente de que la preocupacin de la institucin es cada vez mayor. Tambin desempea una funcin importante de control, ya que el personal subsiguiente puede asegurarse que el agente de cobranza no se est poniendo en sus bolsillos parte de o todo el pago moroso.

Muestreo de los clientes


Un aspecto principal de la deteccin del fraude es la visita a clientes para asegurar que los registros del cliente y de las IMFs concuerden. En vista del gran volumen de los clientes, los contralores internos utilizan muestras selectivas de prestatarios para identificar a los clientes para una confirmacin del saldo de tal modo que las visitas estn sesgadas hacia prstamos que tengan mayor probabilidad de ser fraudulentos. Por ejemplo, un contralor interno puede seleccionar a todos los clientes que tengan ms de tres pagos morosos, 50% de los clientes que tengan ms de dos pagos morosos y 25% de los que tengan un pago moroso, as como cierto nmero de clientes que estn al da con sus pagos. Si la IMF reprograma los prstamos, el contralor interno tambin debera visitar a un alto porcentaje de esos clientes tambin.

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Aunque esta tcnica de muestreo principalmente selecciona a clientes que se encuentren con adeudos, es importante incluir tambin a clientes que tengan sus prstamos al da. El contralor interno puede encontrar grandes discrepancias entre la informacin en la carpeta del cliente y la realidad en el campo, lo que podra exponer a la organizacin a un riesgo de crdito o de fraude. Los oficiales de crdito tambin podrn estar recibiendo coimas sobre los prstamos que no aparecen en un informe sobre la morosidad en el pago. Un muestreo selectivo no es posible con las cuentas voluntarias de ahorro ya que no existe ninguna seal de advertencia de que algunas cuentas sean ms vulnerables al fraude que otras. Por consiguiente, la muestra de depositantes probablemente resultar ms grande que la muestra de prestatarios. Antes de visitar a los clientes especficos, el contralor interno revisa sus carpetas para asegurarse que la documentacin est conforme a las polticas y procedimientos de la organizacin. Cuando visita a los prestatarios, por ejemplo, el contralor interno compara la informacin de desembolso y reembolso en los registros de la IMF Auditores internos con los del cliente, incluyendo saldos corrientes, y el monto y fecha pasan la gran de cada transaccin y la prenda que se entreg como garanta. mayora de su tiempo en el campo Tambin es importante comparar la informacin en el archivo con el negocio actual, incluyendo la direccin, tipo de negocio, objetivo del prstamo, activos, etc. Si la documentacin es falsa, entonces es el cliente que se aprovech del oficial de crdito o ambos colaboraron para entregar un prstamo a alguien que no era confiable. Si bien esas visitas son principalmente para propsitos de contralora interna, puede cumplir otras funciones importantes como el manejo de la morosidad en el pago, la recopilacin de informacin sobre la satisfaccin de los clientes y tendencias del mercado y la identificacin de las necesidades de capacitacin del personal. Puede ser que un contralor interno no sea la persona de mayor acogida en una IMF, pero puede desempear una de las funciones ms crticas si su trabajo est bien diseado, si tiene la capacidad de jugar muchos papeles y si pasa la gran mayora de su tiempo en el campo.

Reclamos de los clientes


Debido a que los clientes de las IMFs tienden a ser pobres y con poca escolaridad, tienen una susceptibilidad especial para ser vctimas del fraude. Pero esta gente no es estpida y a menudo se dan cuenta que alguien est tratando de engaarles. El problema es que tal vez no se sientan habilitados para hacer algo al respecto. Aun si tuvieran la gana de hacer algo al respecto, puede ser que no sepan cmo, ya que el contacto principal con una IMF resulta ser la persona que est causando el problema. Otro mtodo importante para detectar el fraude y para mejorar el servicio al cliente es establecer un sistema de reclamos y sugerencias que crea un canal de comunicacin por medio del cual los clientes pueden expresar sus opiniones. Si es fcil para los clientes quejarse y sus reclamos pueden pasar por encima de la sucursal local, entonces ser ms probable que denuncien conductas dudosas de los oficiales de crdito y otro personal del campo. Luego es importante que esa conducta sea investigada por la gerencia de la IMF para abordar problemas y determinar si existe algn fraude.

La gerencia ejecutiva monitorea con regularidad la calidad de la cartera? La IMF cuenta con procedimientos estndares para el seguimiento de la morosidad? Se aplican estos procedimientos cabalmente?

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CAPITULO 3

Manejo y Escala de Riesgos Como se mencion en la Introduccin, el manejo de riesgos es un proceso permanente. Los puntos de vulnerabilidad cambian con el tiempo, en parte porque la institucin madura y crece. Muchos de los controles para los riesgos operativos descritos en el presente captulo pueden ser relevantes para grandes IMFs, pero no se pueden aplicar a organizaciones pequeas o novatas. Cuando se disea una estrategia de manejo de riesgos, es necesario determinar lo que es apropiado para la magnitud de sus operaciones. Para el riesgo de crdito, por ejemplo, una nueva organizacin con prstamos pequeos depender ms de su evaluacin de la fuerza de carcter de sus clientes que del proceso de evaluacin de los prstamos, pero cuando aumenta la magnitud de los prstamos, un enfoque basado en garantas es ms apropiado. En una nueva IMF, el comit de crdito puede estar integrado nicamente por el oficial de crdito y su supervisor, pero para prstamos ms grandes la organizacin debera formalizar el proceso de revisin. Uno de los mtodos ms importantes para controlar el fraude es a travs la cultura corporativa, pero eso cambia tambin a medida que crece la IMF. En una pequea organizacin, el director ejecutivo da el ejemplo y personifica los valores centrales de la honradez y transparencia. Este enfoque al control interno, uno impulsado por valores, debe plasmarse en polticas y procedimientos formales. Inicialmente los directores se encargarn de la funcin de auditora y luego, una vez que la organizacin llegue a cierta escala, se puede justificar la contratacin de un contralor interno. Los mtodos para manejar el riesgo de seguridad dependen del volumen del dinero que pasa por la sucursal cada da y el ambiente local. Hasta en las localizaciones ms seguras, se deben tomar precauciones cada vez mayores a medida que el nmero y tamao de las transacciones aumentan. Para las IMFs, es importante adoptar un enfoque de manejo de riesgos para sus operaciones. Si bien ese enfoque probablemente depender de mtodos de control informales adoptando una actitud favorable al manejo de riesgos desde el inicio, sera ms fcil instalar sistemas ms formales a medida que crece la institucin.

Su organizacin toma muestras entre sus clientes con regularidad para confirmar los saldos de ahorros y prstamos? Una empresa de auditora de reconocido prestigio realiza una auditora de la IMF una vez al ao? La IMF cuenta con una funcin de contralora interna? Se realizan auditoras internas con regularidad? Cul es el proceso por el cual su organizacin confirma los saldos de ahorro y crdito de sus clientes? Cuenta con un sistema para recoger, analizar y hacer un seguimiento de los reclamos de sus clientes?

3.2.4 Respuesta al Fraude


Si se sospecha que hay fraude, en la mayor parte de los casos, la IMF debera realizar una auditora de fraude y luego entablar trmites para controlar el dao.

Auditora de fraude
Una auditora de fraude, a veces denominada una auditora forense, est orientada especficamente a determinar si ha habido irregularidades y, si es as, su magnitud. Una auditora de fraude generalmente consiste en una extensin de procedimientos ordinarios de auditora, segn los planteamientos de los auditores, y en algunos casos con el acuerdo del cliente. La decisin de llevar a cabo una auditora de fraude requiere mucho criterio. Dos factores importantes en esta decisin es la magnitud potencial del fraude y la amplitud de la evidencia de un fraude. Los fraudes que

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potencialmente involucran muy grandes cantidades de dinero en efectivo con poca evidencia tienen ms probabilidad de necesitar una auditora de fraude que fraudes en montos pequeos con mucha evidencia. Las auditoras de fraude deben llevarse a cabo por auditores con una capacitacin especializada en auditoras forenses. A diferencia de lo que se cree comnmente, la mayora de los auditores no tienen la capacitacin necesaria para llevar a cabo una auditora efectiva de fraude.

Fraude y el Crdito a Grupos Las IMFs que utilizan un enfoque de grupo para conceder su crdito pueden encontrarse con situaciones en que los miembros del grupo se estafan entre ellos. Eso pasa ms frecuentemente cuando el representante de un grupo se encarga de entregar los reembolsos para el grupo entero, y luego de se queda con el dinero por un tiempo. Algunos programas controlan este riesgo obligando a todos los miembros del grupo a efectuar sus propios reembolsos, aunque eso aumenta los costos de transaccin para los clientes, especialmente si el sitio donde hay que hacer el depsito no est cerca. Alternativamente, los miembros del grupo pueden acostumbrarse a pedir que el representante, cuando regrese, les muestre el comprobante oficial.

Control de los daos

Si se identifica el fraude, la IMF tiene que "cambiar de velocidades" para controlar los daos. Para que pueda hacerlo rpidamente, las organizaciones deben considerar el desarrollo de planes de contingencia que se puedan actualizar y aplicar cuando se presente la necesidad. Este plan de contingencias debera incluir los siguientes elementos:

Qu accin tomar la IMF contra el autor del fraude? (es decir, despido, acciones judiciales, esfuerzos para recuperar las prdidas) Cul ser el enfoque adoptado por la organizacin para los clientes victimizados? Cmo puede la IMF reducir los impactos negativos del fraude sobre su prestigio o transformar semejante pesadilla de relaciones pblicas en una ventaja imprevista? Cules cambios en las polticas de control interno se debern hacer para evitar que vuelva a ocurrir? Algunas IMFs requieren que los nuevos empleados paguen un depsito de garanta, que perdern si participan en un fraude.5 Eso sirve no solamente como elemento disuasivo sino tambin como la manera de disminuir la vulnerabilidad de la IMF a las prdidas.

Cuenta con un plan de contingencia instalado para que puedan mitigar rpidamente el dao causado por un fraude en el momento que sucede? Si es as, en qu consiste el plan?

3.3 Riesgo de Seguridad


La tercera forma de riesgo operativo es la vulnerabilidad de una IMF al robo. Algunas IMFs nunca tienen dificultades con el riesgo de seguridad mientras que otras se encuentran sumamente expuestas. Este riesgo tiene dos elementos bsicos: 1) Seguridad del dinero en efectivo: Cualquier IMF que desembolse y reciba dinero directamente es vulnerable al robo. Tiene que garantizar que el efectivo est protegido del robo durante las horas de oficina, despus de las horas de oficina y cuando est en trnsito.

Los empleados tambin pueden perder su depsito de seguridad si dejan la organizacin dentro de un plazo determinado, a menudo entre 12 y 14 meses. Si los empleados salen temprano, se utiliza su depsito de seguridad para pagar su capacitacin.

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CAPITULO 3

2) Seguridad de los activos de la oficina: Aunque los ladrones usualmente prefieren efectivo, no es el nico activo que est vulnerable. Las IMFs tienen que tomar medidas para proteger sus computadores, mquinas de fax, fotocopiadoras y enseres de oficina como escritorios y sillas, contra un robo eventual. El control ms efectivo para dar seguridad al efectivo es no manejarlo. Muchos programas de microfinanzas llevan a cabo todas sus transacciones (desembolsos, reembolsos y ahorros) a travs de los bancos locales. Este control reduce dramticamente la amenaza de un robo pero tambin restringe la capacidad de la IMF de prestar valiosos servicios a sus clientes. La limitacin se da por la ubicacin de los bancos, sus horarios laborales y su disposicin de procesar grandes volmenes de transacciones pequeas. Para las IMFs que no manejan efectivo, deberan consultar a los expertos de seguridad locales y las autoridades bancarias con respecto a los controles para reducir la vulnerabilidad al robo. Respuestas apropiadas pueden variar significativamente de sucursal en sucursal. Algunas de las medidas de seguridad que se deben considerar son las cajas fuertes, cmaras acorazadas, barrotes para las ventanas, escudos para los ventanilleros, alumbrado interior y exterior, guardias de seguridad (armados o no armados) y alarmas de seguridad y cmaras. Las IMFs tambin reducen su vulnerabilidad por medio de polticas de liquidez que estipulan el monto mximo de dinero en efectivo que se puede guardar en la sucursal de noche. Las polticas de liquidez requieren un sistema efectivo de transporte del dinero a una depositaria central y para luego entregar una cantidad suficiente de dinero en efectivo a cada sucursal en la maana. Adems de los sistemas diseados para proteger el efectivo, las IMFs tambin deben tener un registro de activos fijos en el que consta una lista de todos los activos de la organizacin, con su descripcin, fecha y precio de adquisicin y nmero de serie (si fuese aplicable). Cuando el auditor interno visita la sucursal, debera comparar el equipo en la sucursal con el registro de activos para asegurar que no se haya tomado el equipo (temporal o permanentemente).

Su organizacin ha contratado a un experto para analizar sus necesidades de seguridad para cada sucursal individual? Cules son los principales puntos de vulnerabilidad al robo de su organizacin y qu esfuerzos se estn realizando para tratarlos?

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Lecturas Recomendadas
Metodologas de crdito

Berenbach, Shari y Diego Guzman (1992). The Solidarity Group Experience Worldwide. Monografa No. 7. Washington, DC: ACCION International. Sitio web: www.accion.org. Churchill, Craig F. (1999). Client-Focused Lending: The Art of Individual Microlending. Toronto: Calmeadow. Website: www.calmeadow.com. Dispnoible de las publicaciones PACT. E-mail: books@pactpub.org. SEEP Network (1996). Village Banking: The State of the Practice. New York: Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Mujer. Sitio web: www.seepnetwork.org. Yaron, Jacob, McDonald Benjamin y Gerda Piprek (1997). Rural Finance Issues, Design and Best Practices. Washington, DC: El Banco Mundial. E-mail: books@worldbank.org.
Desarrollo de instrumentos de crdito

Brand, Monica (1998). New Product Development for Microfinance: Evaluation and Preparation. Proyecto de la USAID para Mejores Prcticas Microempresariales. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org. Brand, Monica (1999). New Product Development for Microfinance: Design, Testing and Launch. Proyecto de la USAID para Mejores Prcticas Microempresariales. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org.
Control interno

Campion, Anita (2000). Improving Internal Control: A Practical Guide for Microfinance Institutions. Nota Tcnica No. 1. Washington, DC: Red de Microfinanzas. E-mail: mfn@mfnetwork.org. Disponible de las Publicaciones PACT. E-mail: books@pactpub.org.

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CAPITULO 4

Captulo 4: Riesgos y Controles de Gestin Financiera

Riesgo institucional Riesgo de gestin financiera

Riesgo operativo

Riesgo externo

os riesgos asociados con la gestin financiera representan una tercera rea de vulnerabilidad para las instituciones de microfinanzas. Aunque diferentes de los riesgos institucionales y operativos, los riesgos de gestin financiera son inherentes a la gama de estrategias y procedimientos utilizados por los gerentes de microfinanzas para optimizar el desempeo financiero. Las reas claves de riesgo que surgen de esas estrategias incluyen: 1) Riesgos de la administracin de activos y pasivos 2) Riesgos de ineficacia 3) Riesgos de vulnerabilidad del sistema Este captulo definir cada una de estas reas de riesgo y ofrecer una orientacin acerca de cmo monitorear y controlar esos riesgos adecuadamente.

4.1 Administracin de Activos y Pasivos


En el mundo de la banca, la administracin de activos y pasivos se refiere al manejo del margen diferencial, es decir la diferencia positiva entre la tasa de inters sobre los activos produtivos y el costo de los fondos. El manejo exitoso de este diferencial requiere un control sobre: a) riesgo por la tasa de inters, b) diferencial cambiario, c) liquidez y d) riesgo de crdito. El riesgo de crdito normalmente es el ms importante de las categoras de riesgo para las IMFs y fue tratado en el Captulo 3; los otros tres estn presentados en el captulo actual. Una institucin de microfinanzas es solamente vulnerable a estos tres riesgos si tiene una de las siguientes caractersticas:

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Toma dinero prestado de fuentes comerciales para financiar su cartera; Financia su cartera con base en los ahorros de sus clientes; Funciona en una ambiente de alta inflacin; o Tiene sus pasivos en una moneda extranjera.

Si esas caractersticas no tienen nada que ver con su organizacin y usted no anticipa que tengan algo que ver con su organizacin en un futuro cercano, puede saltar esta seccin y pasar a la Seccin 4.2. Estos componentes de la administracin de activos y pasivos tienen que ser considerados con cuidado. En instituciones financieras formales, un comit de gestin normalmente administra los activos y pasivos, ya que involucra tanto actividades operativas como de tesorera. Sin embargo, debido a que la mayor parte de las IMFs no cuentan con ese tipo de alcance en su administracin, el director ejecutivo y el gerente financiero muy probablemente se encargarn de administrar los activos y pasivos dentro de una IMF, con algo de apoyo tal vez de un miembro del consejo de administracin que tiene conocimientos tcnicos en esa rea.

4.1.1 Riesgo por la tasa de inters


El riesgo por la tasa de inters se presenta cuando los activos y pasivos estn asimtricos, en trminos de tasas de inters y plazos. El riesgo por la tasa de inters es especialmente problemtico para IMFs que funcionan en ambientes de alta inflacin. Si sube la inflacin, la tasa de inters sobre los prstamos puede resultar insuficiente para compensar los impactos de la inflacin. La capacidad de una IMF de ajustar las tasas de inters sobre sus prstamos est determinada por el grado en que los pasivos a corto plazo se utilizan para financiar activos de ms largo plazo dentro de la cartera. Si las tasas sobre los pasivos a corto plazo suben antes de que una IMF pueda ajustar sus tasas de inters, el diferencial entre los ingresos por concepto de intereses y los pagos de intereses se cerrar, lo que afectara severamente al margen de utilidades de la IMF. Las IMFs deberan monitorear el riesgo por la tasa de inters (1) evaluando el monto de fondos en riesgo para un determinado cambio en las tasas de inters y (2) evaluando el calendario de los cambios en el flujo de caja por un determinado cambio en la tasa de inters. No todos los tipos de activos y pasivos responden a un cambio en las tasas de inters de la misma manera. Algunos son ms sensibles a los cambios en la tasa de inters que otros, una caracterstica conocida como la sensibilidad a la tasa de inters. Por ejemplo, las cuentas de ahorro a pequea escala tienden a no tener una alta sensibilidad a la tasa de inters, debido a que los clientes de bajos ingresos tpicamente tienen cuentas de ahorro ms por motivos de liquidez y seguridad que por su rentabilidad. Por ese motivo, si la tasa de inters disminuye, dichos clientes no retirarn necesariamente sus ahorros. Por otra parte, los certificados bancarios de depsito usualmente tienen una alta sensibilidad a la tasa de inters. Los certificados de depsito u otros depsitos a plazo son comprados usualmente por inversionistas quienes estn interesados en la tasa de rentabilidad sobre sus inversiones y por lo tanto es ms probable que retirarn sus ahorros si eventualmente las tasas de inters caen. En otras palabras, dichas inversiones tienden a tener una mayor sensibilidad a la tasa de inters que cuentas de ahorro a pequea escala. Este tipo de anlisis de la sensibilidad a la tasa de inters es importante para las instituciones de microfinanzas que movilizan fondos desde una variedad de fuentes. Para las IMFs que sirven a los clientes que son principalmente de bajos ingresos, la sensibilidad a la tasa de inters puede resultar menos importante que la respuesta a la programacin de cualquier cambio en los flujos de caja. El anlisis de la disparidad, que determina la brecha entre los activos sensibles a la tasa de inters y los pasivos sensibles a la tasa de inters, brinda un mecanismo para identificar la programacin de los cambios en los flujos de caja en el tiempo. Los activos o pasivos

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CAPITULO 4

sensibles a la tasa de inters son aqullos para los cuales se pueden fijar precios mayores o menores en los siguientes meses. Un indicador til para monitorear el riesgo por la tasa de inters es el margen de inters neto, comnmente denominado el diferencial. Este coeficiente calcula el ingreso que se queda con la Margen de inters neto: institucin despus de que se paguen los intereses (Ingreso por intereses-Egreso por sobre todos los pasivos y luego compara el resultado intereses) / con los activos totales o los activos productivos de Activos totales promedio la institucin. Una variacin de este coeficiente (ingreso por intereses gastos financieros) / activos promedio, donde los gastos financieros incluyen los gastos por concepto de intereses, el ajuste inflacionario, los gastos por la depreciacin cambiaria y un ajuste del subsidio al costo de los fondos. (Vase el Captulo 6, Ajuste Inflacionario y del Subsidio, para una orientacin sobre cmo calcular los costos atribuidos.) Este segundo coeficiente puede ser ms til que el primero para las IMFs que cuenten con amplias bases de patrimonio (capitalizado por fondos de los donantes) o prstamos subsidiados. Es especialmente til comparar este coeficiente con el coeficiente de gastos operativosgastos operativos totales / activos totales promediopara evaluar si el margen de inters neto es suficiente para cubrir los costos operativos. (Vase Riesgos de Ineficacia a continuacin para una discusin ms detallada sobre el coeficiente de gastos operativos.)

La IMF est susceptible al riesgo por la tasa de inters? Para esas IMFs que funcionan en ambientes con tasas de inflacin elevadas, se efecta un anlisis de disparidad con regularidad? Cul es su margen de inters neto?

4.1.2 Riesgo cambiario


El riesgo cambiario aparece cuando una IMF tiene dinero en efectivo u otras inversiones (activos) o deudas (pasivos) en una moneda extranjera. La devaluacin o reevaluacin de estos activos o pasivos tiene el mismo efecto que los cambios en las tasas de inters ya que expone las IMFs a una ganancia o prdida potencial. Si la moneda local se ha devaluado con respecto a la moneda extranjera utilizada, la IMF tendr que compensar la diferencia. Esta diferencia constituye una tasa de inters adicional que la institucin tiene que generar a travs de sus ingresos de explotacin.6 Asimismo, si la moneda local es revalorizada con respecto a la moneda extranjera utilizada, la IMF tambin est posicionada para aprovechar de un beneficio potencial. Las IMFs tienen que preocuparse acerca del riesgo cambiario principalmente cuando asumen los pasivos denominados en una divisa y convierten esos fondos en activos denominados en una moneda local. Por ejemplo, muchas IMFs financian sus carteras de prstamos en moneda local con prstamos denominados en dlares de donantes o fuentes comerciales. Cuando se convierten los activos de nuevo en dlares, la IMF se enfrenta a los efectos del riesgo cambiario. Supongamos que una IMF reciba un prstamo de $100,000 de un banco comercial y convierte esos fondos en el rand sudafricano (R) a un cambio de R6 con respecto al dlar para conceder crdito a sus clientes. Cuando se vence este pasivo, la IMF tendr que convertir los activos denominados en rand en dlares de nuevo. Si se ha devaluado el rand con respecto al dlar de tal forma que la tasa cambiaria ahora es R7 con respecto al dlar, la IMF podra encontrarse sensible a las prdidas por concepto de divisas. La Figura 18 pone de relieve el impacto de este riesgo sobre las ganancias y prdidas de una
6

Christen (1997), pg. 139.

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institucin comparando una situacin con una moneda estable con una situacin con una moneda devaluada. Suponiendo que la IMF no ajusta sus tasas de inters a tiempo para tomar en cuenta la devaluacin de la moneda, la IMF incurrir en una prdida cuando reembolsa el pasivo de $100.000. En general, las IMFs que no funcionan en un ambiente de divisas mltiples deberan evitar una deuda denominada en una moneda extranjera para evitar este tipo de riesgo cambiario. Sin embargo, si la economa funciona con dlares y los clientes llevan a cabo sus transacciones en dlares, puede ser apropiado para una IMF ofrecer prstamos en dlares y as financiar esos activos en dlares con obligaciones en dlares. A no ser que la IMF pueda equilibrar los pasivos externos con activos externos de igual plazo y vencimiento, la IMF debera realizar esfuerzos para evitar el financiamiento de su cartera o prstamos en una moneda extranjera. Figura 18: Ejemplo del Impacto de la Devaluacin de una Moneda Cantidad prestada: $100.000 a 20% Cantidad prestada Tipo de cambio la fecha de vencimiento Cantidad pendiente Capital Inters Costo real de los fondos* Ingresos de los clientes** Costos operativos*** Diferencia neta Utilidades / (Prdidas) USD 100,000 120,000 100,000 20,000 20,000 Escenario 1 - SAR (ninguna devaluacin) 600,000 R6/USD 720,000 600,000 120,000 120,000 420,000 240,000 180,000 60,000 Escenario 2 - SAR (devaluacin) 600,000 R7/USD 840,000 700,000 140,000 240,000 420,000 240,000 180,000 (60,000)

* Incluye gastos de intereses, reevaluacin del capital de la deuda y revalorizacin de los gastos de intereses. ** Suponer una tasa de inters de 70% *** Suponer un coeficiente de costos operativos de 40%

Para las IMFs con una vulnerabilidad a las divisas, se deben establecer mecanismos apropiados de control. Si la devaluacin es relativamente constante y predecible, las opciones incluyen: 1. Agregar la tasa anticipada de devaluacin a la tasa nominal local de inters en cualquier prstamo ofrecido. Una IMF en Amrica Latina, por ejemplo, cobra 3,5% por mes sobre prstamos en dlares EE.UU. y 4,0% por mes sobre prstamos en monedas locales.

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CAPITULO 4

2. Incluir una provisin para el gasto de devaluacin en el balance general y el estado de ingresos. 3. Indexar la tasa de inters sobre prstamos en moneda local a la moneda extranjera, de tal modo que si la moneda local se devala, se debe reembolsar el valor del prstamo en la moneda extranjera. (Favor notar que este esquema transfiere el riesgo de una prdida por concepto de depreciacin al cliente, lo que a fin de cuentas puede llevar a un mayor riesgo de crdito.) En los casos en que la devaluacin se presenta repentinamente debido a golpes al sistema financiero local, las IMFs que no han equilibrado apropiadamente su vulnerabilidad podran enfrentarse a la quiebra. Un coeficiente clave de monitoreo para instituciones que se enfrentan a una vulnerabilidad de la moneda es el coeficiente de riesgo de la disparidad monetaria. Este coeficiente contribuye a identificar Riesgo de la disparidad monetaria: una alta vulnerabilidad si la IMF ha tomado fondos (Activos en una moneda determinada - Pasivos en una moneda determinada) prestados denominados en una divisa que, a su vez, / utiliza para conceder prstamos en la moneda local.
Activos productivos

Para las IMFs que tienen activos o pasivos en una moneda extranjera, mecanismos apropiados de control estn instalados para mitigar el riesgo cambiario?

La liquidez se refiere a la capacidad de una IMF de satisfacer sus demandas inmediatas de dinero en efectivo, como desembolsos de prstamos, el pago de facturas y reembolso de deudas. El riesgo de liquidez se presenta cuando una IMF no puede cubrir una insuficiencia de liquidez. Debido a la naturaleza nica del microcrdito, una falta temporal de acceso a un capital adecuado para la concesin de crdito puede ser seria. En el microcrdito, la razn principal para la cual los prestatarios reembolsan sus prstamos es con el fin de recibir ms prstamos posteriormente. Si la institucin no puede satisfacer las solicitudes de desembolso, las tasas de reembolso pueden decaer dramticamente, ya que los prestatarios entienden que ya no existe este incentivo para reembolsar sus prstamos. Si bien algunas IMFs puede tener acceso a fondos a plazo corto para cubrir su insuficiencia de liquidez, esos fondos Una falta temporal de capital para la concesin usualmente son costosos y no siempre confiables. En esas de crdito puede llevar a circunstancias, los gerentes de microfinanzas generalmente pecan un aumento dramtico ms por el lado conservador para administrar la liquidez. Una gestin efectiva de la liquidez requiere que las IMFs logren un equilibrio entre el mantenimiento de una liquidez suficiente para demandas repentinas de dinero en efectivo y recibir ingresos de inversiones a ms largo plazo. Aunque la gestin de liquidez y la administracin de flujo de caja se utilizan frecuentemente de forma intercambiable, la gestin de liquidez incluye el manejo no solamente del dinero en efectivo sino tambin de activos y pasivos a corto plazo.
en los problemas relacionados con la calidad de cartera

Fondos de Garanta En Egipto, CARE utiliza un fondo de garanta para minimizar el riesgo cambiario. En este ejemplo, CARE coloca un Certificado de Depsito en dlares EE.UU. en un banco en Egipto. El banco concede un prstamo al socio de microfinanzas de CARE en la moneda local, eliminando as el riesgo cambiario para la institucin de microfinanzas y para CARE.

4.1.3 Riesgo de liquidez7

Esta seccin adaptada de Ledgerwood (1999), pgs. 255-256.

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Un control clave para mitigar los riesgos de liquidez es la administracin de flujo de caja. La administracin de flujo de caja se refiere a la programacin en el tiempo de los flujos de caja para asegurar que la entrada de efectivo sea igual o mayor que la salida de efectivo. Debido a la naturaleza cclica de la demanda de crdito en muchos pases (especialmente alta en los feriados, por ejemplo) y la propensidad por parte de las nuevas IMFs de crecer rpidamente en sus primeros aos, una IMF puede registrar picos repentinos en la demanda de crdito. Para controlar esos perodos de alta demanda, los gerentes de finanzas tienen que establecer un programa de administracin de flujo de caja. Este programa debera garantizar lo siguiente: Las necesidades de liquidez se planifican con base en escenarios pesimistas para limitar el potencial para crisis de liquidez Se establecen polticas para niveles mnimos y mximos de efectivo Se proyectan necesidades de caja (vase la seccin de presupuesto a continuacin) Se actualizan permanentemente los presupuestos de caja Se invierten los fondos excedentes o se desembolsan como prstamos El efectivo est disponible para el retiro de ahorros y prstamos Las IMFs con historiales bastante positivos en este campo a menudo administran su liquidez estableciendo una lnea de crdito con un banco local. Si Coeficiente de liquidez existe un alza brusca en la demanda, pueden sacar dinero de inmediata su lnea de crdito para cumplir con sus obligaciones de Activos lquidos desembolso. Eso permite a la organizacin solamente / incurrir en gastos financieros cuando se utilizan los fondos. Pasivos actuales Adems de las proyecciones de flujo de caja, el indicador de liquidez ms apropiado para una institucin depende del tipo institucional. Si la institucin moviliza ahorros voluntarios, por ejemplo, necesitar asegurar una liquidez adecuada para responder a las solicitudes de retiro de los clientes y los pagos del servicio de la deuda, utilizando un indicador como el coeficiente de liquidez inmediata. El numerador del coeficiente de liquidez inmediata debe excluir todos los activos lquidos restringidos por los donantes a ciertos usos, ya que no podrn satisfacer las necesidades de retiro. Las IMFs pueden monitorear ms su flujo de caja global utilizando el coeficiente de Coeficiente de liquidez: liquidez. El coeficiente de liquidez ayuda a (Efectivo + Entradas proyectadas de efectivo en el las instituciones a determinar si existe perodo) suficiente efectivo disponible para los / desembolsos y tambin si existe demasiado Salidas anticipadas de efectivo en el perodo efectivo inactivo. El coeficiente siempre tiene que ser mayor que 1. Las entradas y salidas deben proyectarse mensualmente y deben incluir solamente los rubros en efectivo. Depreciacin, provisiones para prdidas por prstamos incobrables o ajustes inflacionario y del subsidio no afectan el flujo de caja. Finalmente, las IMFs deberan monitorear la asignacin entre la caja y otros activos que generan ingresos con regularidad. El coeficiente de fondos inactivos mide la relacin entre los fondos que no estn ganando ninguna Coeficiente de fondos utilidad (efectivo y cuasidinero) y fondos que generan ingresos. El inactivos: cuasidinero se refiere a los depsitos que tienen una tasa de (Efectivo + cuasidinero) rentabilidad muy baja, con un plazo de vencimiento de tres meses o / menos. Para propsitos de liquidez, una cierta cantidad de fondos Saldo total de la cartera

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inactivos es necesaria. Sin embargo, una cantidad demasiado grande deprimir la rentabilidad global de la IMF derivada de sus activos. La cantidad apropiada depender de varios factores, incluyendo el nivel de madurez, otras oportunidades de inversin a corto plazo y si la institucin es un intermediario financiero regulado y, por lo tanto, sujeto al encaje legal.

Su organizacin est ejecutando un programa de regulacin de flujo de caja, es decir, proyecciones de requerimientos de efectivo, presupuestacin, etc.? Monitorea su riesgo de liquidez a travs de un monitoreo consistente de los coeficientes claves: coeficiente de liquidez inmediata, coeficiente de liquidez, fondos inactivos?

4.2 Riesgo de Ineficacia


El primer gran desafo en las microfinanzas fue minimizar el riesgo de crdito asociado a la entrega de prstamos no garantizados. Muchas IMFs han logrado superar este obstculo y ahora se han fijado como meta el siguiente desafo principal: el mejoramiento de la eficiencia. Se trata de la capacidad de una organizacin de manejar costos por unidad de produccin y, por lo tanto, est directamente afectado tanto El mejoramiento de la por el control de costos como el alcance de la cobertura. eficiencia es el prximo Instituciones de microfinanzas ineficientes desperdician desafo para la industria de microfinanzas recursos y finalmente prestan servicios y productos de mala calidad a sus clientes, ya que los costos de esas ineficacias se transfieren a los clientes por medio de tasas ms altas de inters y costos de transaccin. La IMFs pueden mejorar su eficiencia en tres maneras: (1) aumentar el nmero de clientes para lograr mayores economas de escala, (2) modernizar y simplificar los sistemas para mejorar la productividad, y (3) reducir los costos. Las dos primeras metas estn estrechamente relacionadas; ambas buscan aumentar el nmero de clientes o unidades de produccin que la MFI sirve con esfuerzos orientados a que el personal trabaje ms arduamente o, preferentemente, de manera ms inteligente. En las organizaciones de microfinanzas que no se manejan en forma empresarial, los empleados a menudo se caracterizan por un exceso de capacidad para el volumen real de trabajo. No obstante, siendo la naturaleza humana como es, encuentran maneras de llenar sus das de tal forma que se encuentran sumamente ocupados realizando tareas que no son de mayor importancia. Un anlisis profundo de la asignacin del tiempo y el manejo del tiempo a menudo revelar desperdicios. La tercera meta est centrada en el aspecto de los costos de la ecuacin. Los costos administrativos, incluyendo los sueldos y otros gastos de explotacin, representan el mayor componente de la estructura de costos de una IMF. La reduccin de los costos de prestacin asociados con el suministro de servicios financieros permite mejorar la eficiencia operativa. Si se pueden reducir estos costos, se pueden transferir los ahorros a los clientes, a travs de instrumentos de crdito con precios ms competitivos, lo que a fin de cuentas aumentar la satisfaccin de los clientes.

4.2.1 Controles de ineficacia


Presupuestacin
El presupuesto representa el plan maestro de todos los gastos que se necesitan para que la IMF mantenga sus operaciones y todas las fuentes de capital utilizadas para cubrir esos gastos. El presupuesto debe tener una desagregacin suficientemente detallada para aislar la estructura de costos de cada elemento de sus operaciones (sucursal, unidad de apoyo, direccin ejecutiva, etc.). En una IMF de sucursales mltiples, el manejo de las sucursales como centros de utilidades lo que incluye

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la concesin de la autoridad necesaria para tomar decisiones para que puedan manejar su propia eficiencia, es un componente esencial para mejorar la eficiencia de toda la organizacin. La descentralizacin de la toma de decisiones diarias hacia los gerentes de las sucursales y los jefes de unidad es una manera efectiva de mejorar la eficiencia y extender la responsabilidad de manejar los costos a toda la IMF. Figura 19: Informe de Comparacin Presupuestaria
123 Institucin de microfinanzas Resumen del Estado de Resultados actual vs. Presupuestado Para el perodo del 1 de enero al 31 de diciembre de 2000 Real para 2000 INGRESOS Ingresos por intereses sobre los prstamos Comisiones sobre prstamos y cargos de servicios Penalidades sobre prstamos atrasados Ingresos totales por crdito Ingresos por inversiones y otros Ingresos por otros servicios financieros Otros ingresos totales Ingresos financieros totales COSTOS FINANCIEROS Intereses sobre deuda Intereses sobre depsitos Costos financieros totales MARGEN FINANCIERO BRUTO Provisiones para prdidas por prstamos incobrables MARGEN FINANCIERO NETO GASTOS Sueldos y beneficios sociales Gastos administrativos Depreciacin Otros Gastos Operativos Totales MARGEN OPERATIVO NETO POR SERVICIOS FINANCIEROS INGRESOS POR DONACIONES Ingresos totales por donaciones para servicios financieros INGRESOS NETOS PARA SERVICIOS EXCESO DE INGRESOS SOBRE GASTOS 162,000 120,000 3,000 300 285,300 32,640 157,000 118,000 3,000 500 278,500 66,500 103.2% 101.7% 100.0% 60.0% 102.4% 49.1% 58,000 1,900 63,000 349,140 31,200 317,940 52,000 3,000 55,000 375,000 30,000 345,000 100.8% 119.0% 114.5% 93.1% 104.0% 92.2% 300,789 32,000 12,000 407,760 8,909 0 4,380 412,140 380,000 35,000 10,000 425,000 5,000 0 5,000 430,000 87.6% 95.8% 79.2% 91.4% 120.0% 95.9% 178.2% Presupuesto para 2000 % Presupuesto

18,700 20,000 52,640 54,140

25,000 25,000 91,500 81,400

100.0% 80.0% 57.5% 66.5%

Posteriormente, hay que desarrollar el presupuesto, que tiene que ser entendido y asumido por una amplia gama de personal ejecutivo en la IMF. Los directores ejecutivos tienen que aprender a orientarse a pensar, planificar y funcionar rutinariamente con una perspectiva de presupuesto para permitir que la IMF se vuelva ms empresarial y eficiente. Con ese fin, es esencial que los directores ejecutivos participen en una revisin de los gastos e ingresos reales en comparacin con el

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CAPITULO 4

presupuesto para desarrollar un entendimiento funcional de la estructura de los costos operativos y rendir cuentas con respecto al logro de las metas establecidas en sus propias hojas de trabajo de presupuesto.. Un informe de comparacin de presupuesto (vase Figura 19) compara el ingreso y gasto real con el monto presupuestado para el perodo (usualmente mensual o anual hasta la fecha). Una tercera columna indica la variacin o el porcentaje del monto real al monto presupuestado. El propsito principal de este informe es permitir al consejo de administracin y al personal, monitorear el desempeo con respecto al presupuesto aprobado. Una vez al mes, los gerentes tienen que monitorear con cuidado los ingresos y gastos en comparacin con el presupuesto. Grandes discrepancias pueden necesitar ajustes a mediados del ao o hasta revisiones urgentes al plan anual operativo. Debido a que el proceso de presupuestacin generalmente sigue el plan contable, tambin lo sigue el formato de este informe.

Estimacin de costos con base en actividades


A medida que maduran las IMFs, a menudo introducen nuevos instrumentos financieros para satisfacer las necesidades cambiantes de su mercado meta. Cuando lo hacen, deberan considerar seriamente el establecimiento de un sistema de costos basados en actividades (activity based costing--ABC) que Realizacin de un ABC asigna tanto los costos directos e indirectos a una actividad especfica de generacin de ingresos. Informacin acerca Para calcular costos basados en actividades, se asignan los gastos de la asignacin de los gastos proporciona una imagen ms administrativos con base en la cantidad de precisa de cmo los costos e ingresos se vinculan entre tiempo utilizado para una actividad en un ellos. ABC ofrece informacin para entender los costos mes representativo. Esta informacin, relativos para entregar instrumentos de crdito diferentes e recopilada de los miembros del personal a identificar los instrumentos que generan utilidades ms altas todos los niveles dentro de una y los que relativamente representan un desperdicio. organizacin, se obtiene con base en Esta informacin es valiosa para fijar el precio de los instrumentos y desarrollar estrategias de manejo de riesgo. Por ejemplo, una IMF puede decidir utilizar una estrategia de fijacin de precios que generan prdidas en instrumentos principales con la intencin de fijar precios por debajo de los costos de un instrumento de crdito que llamar la atencin de los clientes, con la esperanza de que los mismos eventualmente adquieran otros instrumentos ms rentables.
entrevistas con los empleados o por medio de una documentacin con hojas de tiempo. El siguiente paso es multiplicar los coeficientes de tiempo de cada persona por sus costos directos e indirectos. Cuando se terminan los clculos, hay que asignar todos los costos administrativos que aparecen en el estado de ingresos y gastos. Adaptado de Gheen et al (1999).

Hasta una IMF que ofrece un solo instrumento puede beneficiar de un anlisis ABC si la actividad est definida con mayor detalle. En vez de comparar los costos entre dos o ms productos, se puede analizar los costos de diferentes aspectos de un solo producto. Por ejemplo, quiz se desee determinar los costos implicados en la comercializacin, seleccin, desembolso y reembolso de los prstamos para ver si existen maneras de modernizar el proceso de prestacin y reembolso. O quiz sea provechoso comparar los costos de prestar servicios a nuevos clientes en lugar de prestarlos a prestatarios repetidos, o medir los costos adicionales requeridos para administrar prstamos morosos o comparar los costos de prestar el mismo servicio desde sucursales diferentes. La estimacin de los costos con base en actividades tambin es una manera apropiada para analizar los instrumentos pilotos. Por ejemplo, una IMF puede desear probar la eficacia de tres conjuntos de controles diseados a manejar el riesgo de crdito. En este caso, la eficacia se determina comparando los costos de los controles y la calidad resultante de la cartera.

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Reingeniera8
La mayor parte de las IMFs tienen sistemas y procedimientos que una vez tenan sentido en una determinada etapa en el desarrollo de la organizacin. A medida que creci y se diversific la IMF, esas prcticas continuaban porque eso es lo que siempre hemos hecho, sin un anlisis serio y integral de lo que tiene sentido ahora, en el ambiente actual del mercado, en vista de la estructura actual y proyectada de la IMF. Por consiguiente, la IMF tiene ineficacias que estn atacando a su patrimonio y que hay que sanear. El proceso de sanear las ineficacias se denomina reingeniera o el rediseo de los procesos empresariales con la modernizacin, la consolidacin, la reorganizacin de los papeles y responsabilidades y la automatizacin. La reingeniera flucta mucho en su alcance y forma. Puede implicar a toda la organizacin o a unas unidades selectas, aunque funciona mejorar cuando el enfoque es integral. La reingeniera puede enfocar un proceso especfico del negocio (como el servicio al cliente o el desarrollo de nuevos productos) o todas las operaciones de la institucin. La profundidad y amplitud dependen del alcance del problema y la disposicin por parte de la gerencia de emprender cambios significativos y a veces dolorosos. Cuando se disea un proceso de reingeniera, es til establecer fases ya que eso permite a la IMF probar sus procesos modificados y beneficiar de las lecciones aprendidas antes de aplicar los cambios en toda la institucin. Una de las principales reas de inters de la reingeniera es la optimizacin de los
Reingeniera en Mibanco Anticipando mayor competencia, ACCION International orient su afiliado peruano, Mibanco, hacia un proceso de reingeniera para que est preparado a enfrentarse a amenazas de la competencia. Un enfoque importante de la reingeniera fue a nivel de las sucursales, donde un anlisis de las actividades diarias de los oficiales de crdito indic que estaban pasando 2/3 de su tiempo en su oficina (participando en comits de crdito, la suscripcin de garantas y la tramitacin de solicitudes de crdito) en vez de estar en el campo para generar nuevos prstamos. Parte de esta mala asignacin del tiempo result de un enfoque homogeneizado para analizar las solicitudes, incluyendo la estructura y programacin de las reuniones del comit de crdito. Para abordar este tema, la reingeniera estableci criterios, basados en el tamao del prstamo, la experiencia de los oficiales de crdito y el historial de las deudas incobrables, para delegar mayor autoridad a oficiales principales de crdito con prstamos de bajo riesgo. Eso redujo el nmero de prstamos que requeran la aprobacin del comit. Algunas funciones administrativas fueron transferidas a administradores menos costosos. Esos cambios resultaron en una mejor utilizacin de los oficiales de crdito, lo que aument el tiempo dedicado al trabajo en el campo en un 65%. Adaptado de Brand (2000)

empleados: la organizacin del trabajo y la asignacin del mismo entre diferentes niveles de personal para maximizar la productividad (vase recuadro). El mayor desafo a la reingeniera exitosa es la falta de un liderazgo fuerte para manejar la resistencia al cambio por parte de la organizacin. Esta resistencia a menudo surge cuando la cultura organizativa y los sistemas de apoyo no correspondan al nuevo modelo de trabajo, lo que menoscaba la confianza de los empleados y su compromiso con el cambio. Una resistencia inicial tambin proviene de resentimientos que quedaron por esfuerzos anteriores para el cambio, as como la equivocada percepcin de que la reingeniera significa prdida de trabajo.
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Adaptado de Brand (2000).

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CAPITULO 4

El xito de la reingeniera depende de cmo se lleva a cabo. El factor ms crtico es la capacidad de la directiva de dirigir el esfuerzo, expresar los resultados deseados y explicar la razn para el cambio. Cuando los empleados entienden la razn y el trayecto que hay que recorrer para la reingeniera, puede contribuir a facilitar el cambio en lugar de resistirlo. Para que el personal asimile el nuevo modelo empresarial, es crucial que se solicite la participacin de los empleados en la evaluacin del problema y en la generacin de soluciones. Ideas generadas internamente usualmente estn complementadas con mejores prcticas externas para establecer puntos de referencia y metas. Una reingeniera a menudo empieza con una sesin de lluvia de ideas para identificar los mejoramientos deseados antes de documentar prcticas empresariales tal como son. Por esta razn, la reingeniera casi siempre utiliza consultores externos quienes llevan sus conocimientos, creatividad y objetividad para ayudar a mejorar procesos y culturas ya arraigados. Finalmente, un esfuerzo para una reingeniera exitosa deja sentada una cultura de mejoramiento continuo que busca mejorar el negocio con regularidad para que la organizacin no necesite pasar por un proceso drstico y tal vez doloroso de reingeniera otra vez.

Su organizacin elabora un presupuesto anual? El presupuesto anual se utiliza y actualiza con regularidad? Ustedes comparan activamente las cifras presupuestadas con las reales y identifica los sobrecostos? (Para las IMFs que ofrecen productos mltiples) Realizan estimaciones de costos con base en actividades? Han analizado sus sistemas y procedimientos para identificar y eliminar las ineficacias?

4.2.2 Monitoreo de la ineficacia


Coeficientes de eficiencia y productividad
Adems de institucionalizar los mecanismos para controlar los costos, las IMFs deberan monitorear los coeficientes claves de eficiencia. Para analizar su nivel de eficiencia, una IMF debera comparar sus resultados actuales a dos otras series de datos: 1) el desempeo anterior de la organizacin (anlisis de tendencias) y 2) organizaciones similares identificadas como lderes de la industria (indicadores de referencia para la industria). Los siguientes indicadores de eficiencia representan instrumentos de monitoreo recomendados para el riesgo de ineficacia. 9
Coeficiente de gastos operativos: El coeficiente de gastos

operativos proporciona una perspectiva general de la Gastos operativos totales eficiencia con la cual la IMF utiliza sus activos. El / numerador, gastos operativos totales, incluye gastos Activos totales promedio administrativos, provisiones para prdidas por prstamos incobrables y costos financieros. Un coeficiente alternativo para las IMFs, especialmente aqullas que solamente ofrecen servicios de crdito, es la proporcin entre los gastos operativos totales y la cartera de crdito promedio. Coeficiente de gastos administrativos: El coeficiente de gastos administrativos da una buena idea de la eficiencia relativa cuando se comparan las IMFs porque los fondos de garanta improductivos y picos al fin de
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Coeficiente de gastos operativos:

Coeficiente de gastos administrativos: Gastos administrativos totales / Cartera de prstamos promedio

Para los indicadores de referencia actuales, referirse a la revista bianual, The MicroBanking Bulletin, que incluye coeficientes de desempeo basados en datos de ms de 100 IMFs lderes de todo el mundo.

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ao pueden distorsionar las comparaciones entre coeficientes de gastos operativos. Coeficiente de gastos por concepto de sueldos: Los gastos por sueldos, que incluyen sueldos directos y beneficios sociales para personal, tienden a representar el mayor gasto para las IMFs, representando un promedio de 60% de los gastos administrativos totales.
Coeficiente de gastos por concepto de sueldos: Gastos por concepto de sueldos / Cartera de prstamos promedio

Coeficiente de eficiencia del banco: Este coeficiente analiza hasta qu punto el ingreso total (inters neto y otros ingresos antes de las provisiones para prdidas por prstamos incobrables) est consumido por los gastos. Ayuda a las IMFs a concentrarse no solamente en cmo los gastos Coeficiente de eficiencia del banco: afectan la eficiencia sino tambin en el impacto de Gastos totales (antes de impuestos) los ingresos. Este coeficiente muestra cuntos / Ingresos netos por concepto de intereses dlares se ganan para cada dlar gastado. La (antes de provisiones) + Otros ingresos mayora de las instituciones financieras estadounidenses tienen coeficientes de eficiencia de 55% o por debajo de ste.10 Costo promedio por cliente o por prstamo: El costo promedio por cliente es especialmente til ya que identifica los costos de transaccin por unidad. A diferencia de otros indicadores, que requieren comparaciones con la cartera o los activos, este indicador ayuda a mostrar a los prestamistas de pobreza --IMFs con prstamos realmente pequeos-- que su ineficacia se debe a los costos altos o al Costo por cliente : tamao reducido de los prstamos. Nmero de clientes (o prstamos) por oficial de crdito (o personal de campo o personal total): Este indicador esencial de productividad tiene numerosas variaciones sobre el mismo tema: cuntas unidades pueden manejar los empleados?
Gastos administrativos totales / Nmero promedio de clientes

Nmero de personal de campo (o oficiales de crdito) como porcentaje del personal total: Este coeficiente permite a la IMF asegurarse que est centrando sus recursos en sus actividades centrales, la prestacin de servicios financieros, sin una oficina administrativa grande o gastos generales altos. Ningn indicador capta independientemente todos los aspectos de la eficiencia que se necesitan monitorear, de tal forma que es importante revisar una serie de coeficientes de eficiencia y productividad. Debido a que el denominador de la mayora de los coeficientes de eficiencia es la cartera total o los activos totales, una manera de mejorar la No aumente eficiencia sera de aumentar el tamao promedio de los artificialmente el tamao prstamos. Si bien el tamao del prstamo tiende a aumentar promedio de sus naturalmente con el tiempo a medida que la base de los prstamos para mejorar clientes est integrada cada vez ms por clientes repetidos, un su eficiencia aumento artificial en el tamao de los prstamos no es recomendado porque lleva a otros dos riesgos discutidos anteriormente. Suponiendo que la IMF est ofreciendo un producto apropiado para su mercado meta, un aumento artificial en el tamao de los prstamos puede sobrecargarlas y llevar a un riesgo de crdito. Otra manera de aumentar el tamao promedio de los prstamos es la concesin de prstamos ms grandes a un segmento diferente del mercado, lo que podra resultar en un riesgo de misin.
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Brand y Gerschick (2000).

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CAPITULO 4

El monitoreo de errores humanos


Uno de los componentes que ms contribuye a la ineficacia es el simple error humano. Errores debido al apuro, el descuido y una capacitacin deficiente se presentan a lo largo del proceso de tramitacin. Hasta errores pequeos como el traslado de un nmero de comprobante son costosos para resolver. El tiempo adicional que toman los empleados para asegurarse que estn haciendo bien las cosas usualmente exige una enorme inversin en eficiencia. La IMFs deberan mantener un registro de errores para realizar un seguimiento de los errores que se cometen y los costos estimados para resolverlos. El registro de errores se convierte en la base de una capacitacin permanente, disciplina de personal, as como objetos eventuales de una reingeniera.

La IMF monitorea activamente su eficiencia operativa mediante un anlisis de coeficientes claves? Su organizacin mantiene un registro de errores que le permite identificar y corregir errores comunes?

4.3 Riesgos de Integridad de los Sistemas


La salud financiera de una institucin se monitorea principalmente por medio de estados financieros claves e informes de gestin. La confiabilidad de tanto los datos de fuentes y la informacin que se encuentra en los estados financieros y los informes de gestin es crtica para este proceso. Sin garantas que esos informes claves sean exactos, una IMF est navegando a ciegas. Auditoras externas proporcionan evaluaciones definitivas de la confiabilidad de los informes y sistemas financieros en una IMF. Las IMFs tpicamente deberan contratar una auditora financiera una vez cada ao. Esta auditora requiere la revisin de todos los estados financieros, incluyendo el balance general, el estado de ingresos y los estados de flujo de caja para comprobar la exactitud y confiabilidad de los registros contables para poder salvaguardar los activos de la empresa. Si este tipo de auditora se lleva a cabo para cumplir con los reglamentos o requerimientos, es una empresa auditora externa que deber realizarla. La auditora financiera examina los datos histricos y no efecta proyecciones acerca de la informacin financiera futura.

Una empresa de auditora de reconocido prestigio realiza una auditora de la IMF una vez al ao?

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Lecturas Recomendadas
Eficiencia, costos con base en actividades y reingeniera

Brand, Monica y Julie Gerschick (2000). Maximizing Efficiency: The Path to Enhanced Outreach and Sustainability. Monografa No. 12. Somerville, MA: ACCION International. Sitio web: www.accion.org.
Administracin de activos y pasivos

Bartel, Margaret, Michael J. McCord y Robin R. Bell (1995). Financial Management Ratios II: Analyzing for Quality and Soundness in Microcredit Programs. GEMINI Technical Note No. 8. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Sitio web: www.mip.org. Christen, Robert Peck (1997). Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success. Somerville, MA: ACCION International. Sitio web: www.accion.org. Ledgerwood, Joanna (1996). Financial Management Training for Microfinance Organization: Finance Study Guide. Toronto: Calmeadow. Sitio web: www.calmeadow.org. Disponible de las Publicaciones PACT. Ledgerwood, Joanna (1999). Microfinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective. Washington, DC: El Banco Mundial. E-mail: books@worldbank.org..
Auditoras externas

CGAP (1999). External Audits of Microfinance Institutions: A Handbook. Technical Tool Series No. 3. Washington, DC: CGAP. Sitio web: www.cgap.org. Disponible de las Publicaciones PACT.

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CAPITULO 5

Captulo 5: Riesgos Externos

L
Riesgo operativo

Riesgo institucional Riesgo de gestin financiera

Riesgo externo

os riesgos externos son muy diferentes de los otros grupos de riesgos a los cuales se exponen las instituciones de microfinanzas porque la organizacin tiene menos control sobre ellos. Por lo tanto, en vez de poner de relieve el monitoreo y los controles, como se hizo para los otros riesgos, para los riesgos externos es necesario discutir cmo monitorear y responder. Los cinco conjuntos de riesgos externos tratados en este captulo son: Regulatorio Competitivo Demogrfico Macroeconmico Ambiente natural

Se debe agregar una nota de cautela cuando se discuten los riesgos externos. Es bastante comn entre las IMFs que no muestran un desempeo especialmente bueno culpar a causas externas por su situacin difcil, como los siguientes pretextos para una mala calidad de su cartera:

Estos clientes nunca antes han tomado dinero prestado Los clientes estn acostumbrados a recibir limosnas Nuestros clientes son tan pobres que es difcil para ellos reembolsar sus prstamos La situacin econmica es tan mala que est acabando con sus negocios

Declaraciones de esa naturaleza indican que se necesita un mejor entendimiento de las microfinanzas. El propsito de las microfinanzas es de servir a la gente pobre que no tiene experiencia con el crdito y que vive en condiciones difciles. La justificacin para el diseo de un instrumento de microcrdito es para superar estos desafos. Los riesgos externos Si un instrumento de microcrdito no est funcionando, a no ser representan desafos que se deben asumir, pero no que haya habido un cambio importante y reciente en las constituyen pretextos para condiciones locales, el problema probablemente reside en el instrumento o su entrega, no en el mercado. Estos riesgos externos un mal desempeo representan desafos que la gerencia y el consejo de administracin tienen que identificar y responder, pero constituyen pretextos para un mal desempeo. Tambin es importante destacar que, si estn funcionando en condiciones difciles, probablemente existe otra IMF all afuera que ha tenido xito en asumir esos mismos desafos. La leccin que se puede sacar de sus experiencias: se pueden abordar y superar los desafos.

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

5.1 Riesgos Regulatorios


Varias entidades gubernamentales pueden ejercer alguna influencia sobre las actividades de las instituciones de microfinanzas. Los riesgos regulatorios discutidos en esta seccin estn resumidos en el siguiente cuadro: Regulaciones para la Banca Leyes de usura Intermediacin financiera Otros Riesgos Regulatorios Crdito dirigido Aplicacin de los contratos Leyes laborales

5.1.1 Reglamentos bancarios


En los ltimos 20 aos, las IMFs han desarrollado nuevas tecnologas como metodologas de crdito de grupo y sistemas modernos de prestacin para proporcionar servicios financieros a poblaciones marginadas. Esa evolucin fue posible debido a que las IMFs tenan bastante libertad para innovar y experimentar fuera del alcance de la mayor parte de los organismos regulatorios. Ahora que las instituciones de microfinanzas estn creciendo en tamao y nmeros, los reguladores y encargados de la formulacin de polticas estn cada vez ms interesados en ellas. Esta atencin tiene el potencial de ser constructiva. Regulaciones apropiadamente diseadas pueden crear un ambiente habilitador en el cual las microfinanzas pueden florecer. Sin embargo, la reaccin opuesta tambin es una posibilidad. Las microfinanzas son diferentes de la banca tradicional en muchas formas. Los encargados de la formulacin de polticas que no aprecian las caractersticas nicas de las microfinanzas y probablemente impondrn reglamentos inapropiados que podran sofocar la industria. Dentro de este contexto, existen dos reas de regulacin bancaria frente a las cuales las instituciones de microfinanzas son especialmente vulnerables: las leyes de usura y los reglamentos con respecto a la intermediacin financiera.

Leyes de usura
Muchas jurisdicciones tienen leyes de usura que limitan la tasa de inters que las instituciones financieras pueden cobrar sobre los prstamos. Esas leyes tienden a imponer un tope sobre la tasa de inters que es inferior a la tasa que las IMFs necesitan cobrar para cubrir sus costos. Las instituciones de microfinanzas tienen que cobrar tasas de inters suficientemente elevadas para que las comunidades de bajos ingresos puedan tener acceso a los servicios financieros a largo plazo. Los subsidios de donantes no son suficientes para satisfacer la demanda global de servicios financieros y constituyen una fuente variable con la cual las IMFs no pueden contar. La nica solucin a largo plazo es generar suficientes ingresos de su cartera de prstamos para cubrir sus costos administrativos y financieros. Para eso, la mayor parte de las IMFs cobran tasas de inters reales efectivas por ao que fluctan entre el 20% y 60%. Esta gama amplia depende de muchos factores, incluyendo en mercado de trabajo local, los tamaos de los prstamos y el tamao de la institucin. Estas tasas son tpicamente ms altas que los topes establecidos por las leyes de usura.

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Intermediacin financiera
Los reguladores tienen responsabilidad principalmente en dos mbitos: 1) preservar la integridad del sistema financiero y 2) proteger los ahorros de sus depositantes. En general, la industria de microfinanzas cree que, a condicin de que las IMFs no movilicen los ahorros voluntarios del pblico, no debe ser regulada como si fuera una institucin bancaria. Si la IMF quiebra, solamente perder el dinero de los donantes e inversionistas, y los reguladores no tienen obligacin de proteger a ninguna de los dos. Una zona gris se presenta cuando una IMF requiere ahorros obligatorios como parte de su metodologa de crdito. En este caso, a condicin de que no est mediando o prestando esos fondos, entonces generalmente la IMF no debera caer bajo la autoridad de los reguladores de la banca. Pero a medida que madura una institucin de microfinanzas, los clientes pueden exigir acceso a instrumentos de ahorro voluntarios. Adems, la institucin puede encontrar limitaciones de EDPYME en el Per financiamiento, en cuyo caso podra utilizar los En un esfuerzo para fortalecer la capacidad de las depsitos que ha movilizado para capital en emprstitos. ONGs de microfinanzas y permitir que sean Si se producen esas condiciones y la IMF se declara en elegibles para solicitar prstamos de la lnea de quiebra, entonces podra perder los ahorros de los crdito del gobierno, la Superintendencia de depositantes. Si es una institucin grande, su mala Bancos del Per cre una nueva categora de situacin podra hasta socavar la integridad del sistema institucin financiera denominada la EDPYME. financiero. Los reguladores deberan estar preocupados cuando las IMFs empiezan a ingresar en el territorio de Con un pequeo requerimiento de capital la intermediacin financiera. mnimo, es posible crear una institucin
financiera regulada que solamente ofrece crdito. Muchos reglamentos comunes para la banca dirigidos a los Una vez que la EDPYME haya demostrado que intermediarios financieros no son aplicables a las instituciones est bien administrada, puede solicitar permiso de microfinanzas. Por ejemplo, los requerimientos de para ofrecer otros servicios como los ahorros con seguridad y documentacin, los mtodos para examinar las libreta. carteras y las normas de desempeo son completamente diferentes para la banca privada y no estaran apropiadas para El socio de CARE, EDYFICAR, lleg a ser la las instituciones de microfinanzas. Las IMFs que se apresuran primera EDPYME en el Per. a incluirse bajo la jurisdiccin de reglamentos para que puedan ofrecer servicios de ahorros pueden encontrarse con que los reglamentos para la banca les obligan a adoptar nuevas polticas prohibitivas que les impiden prestar sus servicios a su mercado meta.

Existen leyes de usura en el pas que impiden que la MFI cobre tasas de recuperacin de costos? La IMF est intermediando los ahorros? Est legalmente permitido hacerlo? El medio regulatorio es apropiado / acomodaticio?

5.1.2 Otros riesgos regulatorios


Crdito dirigido
El riesgo de crdito dirigido se presenta cuando los encargados de la formulacin de poltica promulgarn legislacin o presionarn de otra manera a una IMF para prestar a determinados individuos por razones polticas. Instituciones exitosas de microfinanzas, que tienden a tener un fuerte apoyo de la comunidad y una cobertura significativa, pueden ser vehculos atractivos para los encargados de la formulacin de polticas quienes ven el potencial de utilizar las IMFs con propsitos

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polticos, con el pretexto de establecer reglamentos. Son pocas cosas que pueden acabar con una institucin de microfinanzas ms rpidamente y una de ellas es la presin poltica para ofrecer crdito u otros servicios a comunidades particulares o individuos. Es imperativo que las IMFs conserven su autonoma con respecto a donde operan y a quienes prestan dinero. Las IMFs son especialmente vulnerables durante un perodo de eleccin cuando polticos titulares intentan aprovechar de ellas inapropiadamente.

Aplicacin de contratos
El riesgo de aplicacin de los contratos tiene que ver con la posibilidad de que la IMF no tenga los medios legales para aplicar sus contratos de crdito en el sistema legal Una IMF necesita local. Para que las instituciones de microfinanzas sean prestamistas asegurar el exitosos, tienen que asegurar el cumplimiento de sus contratos de cumplimiento de los crdito. Cuando los prestatarios no pagan sus cuotas de reembolso contratos de crdito para para sus prstamos, la IMF pasa por varias etapas de manejo de deudas tener la suficiente fuerza incobrables para recuperar su dinero en las cuales las penalidades para mantener la calidad tpicamente se vuelven cada vez ms fuertes. La IMF espera contar de su cartera con el sistema legal para apoyar sus esfuerzos. Si la IMF no puede obligar el cumplimiento de los contratos apoderndose de la garanta o llevando los prestatarios morosos a la corte, entonces le faltan importantes opciones en su estrategia de manejo de deudas incobrables.

Leyes laborales
El riesgo de ley laboral es la preocupacin de que los reglamentos laborales impidan a las IMFs contener los costos salariales o despedir a sus empleados, aunque cuenta con las justificaciones correspondientes por razones de costos o de control interno. Los sueldos representan el mayor rubro en el presupuesto para la mayora de las IMFs. La sustentabilidad de la organizacin a menudo depende de su capacidad de contratar un personal econmico; las metodologas de crdito estn frecuentemente diseadas para que sean aplicadas por un personal con capacidades moderadas. En ambientes donde los reglamentos laborales provocan la inflacin de los costos salariales inapropiadamente, las IMFs se encontrarn con grandes dificultades en lograr la autosuficiencia. Las IMFs tambin necesitan tomar las acciones apropiadas con el personal que no cumple con sus obligaciones apropiadamente, especialmente cuando se trata de fraude. Si la institucin no puede despedir al personal que ha cometido malversaciones y no puede imponer penalidades convenientes, la IMF no podr funcionar en forma ptima.

Existe presin poltica para conceder prstamos a ciertos grupos meta? Es fcil asegurar el cumplimiento de los contratos? Las leyes laborales restringen el mbito de la organizacin? Si el personal est afiliado a un sindicato, los jefes sindicales conocen el modelo de proyecciones de la IMF (es decir, conocen las implicaciones de diferentes aumentos salariales para la sustentabilidad de la institucin)?

5.1.3 Monitoreo y respuestas regulatorios


Los riesgos regulatorios son considerados riesgos externos porque las instituciones de microfinanzas, especialmente las pequeas y medianas, tienden a influir poco en el ambiente regulatorio. Las IMFs individuales solamente muestran la tendencia de ejercer autoridad en el campo de las polticas si tienen en su consejo de administracin miembros muy influyentes que tienen gran protagonismo en la vida poltica local.

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No obstante, un gremio de la industria o red de IMFs puede tener una voz activa y hasta influyente para formular polticas pblicas. Tambin resulta eficaz trabajar por medio de un organismo local que represente la industria nacional de microfinanzas. Una desventaja de este papel activo en la industria es el potencial de distraccin de las actividades operativas de la IMF. Por lo tanto, una evaluacin cuidadosa de los riesgos regulatorios potenciales determinar la participacin apropiada a nivel de la industria. Para quedarse bien con los reguladores, es conveniente llevar a cabo con regularidad una auditora de cumplimiento para examinar si la institucin cumple con los requerimientos, polticas y procedimientos externos y la legislacin financiera o relevante. Auditores internos o externos pueden realizar las auditoras de cumplimiento, que requieren un nivel menos exigente de capacidades de auditora que una auditora operativa, ya que la auditora de cumplimiento requiere un menor nivel de criterio profesional.

5.2 Riesgos de Competencia


En algunos medios, las microfinanzas se estn volviendo cada vez ms competitivas, con nuevos actores, como los bancos y las empresas de crdito al consumidor, que estn ingresando en el mercado. Las tres principales fuentes de riesgo de competencia son:

Falta de conocimientos acerca de un eventual competidor que est prestando un servicio similar dirigido a un mercado similar. Falta de conocimientos acerca de los servicios de los competidores para colocar sus propios servicios, fijar los precios de los mismos y venderlos. Falta de suficiente informacin acerca de la capacidad crediticia actual y pasada de los clientes con otras instituciones.

Sin esta informacin, una IMF puede encontrarse con problemas de abandono de clientes y la prdida de una parte del mercado, lo que puede obstaculizar la capacidad de la IMF de ampliarse.

5.2.1 Monitoreo de los riesgos de competencia


Si una organizacin tiene altas tasas de retencin, entonces probablemente se est protegiendo contra los riesgos de competencia hoy. Pero el mercado puede cambiar muy rpidamente si un nuevo competidor llega en el escenario con un instrumento de crdito ms atractivo. Para monitorear la vulnerabilidad de su organizacin a los riesgos de competencia, es imperativo que vigile de cerca de otros suministradores de servicios y suministradores eventuales, incluyendo los bancos, las empresas de crdito al consumidor y suministradores. Para monitorear el riesgo de competencia, es necesario que una IMF recoja informacin sobre sus competidores. Tiene que garantizar una informacin actual y exacta sobre los productos y servicios de otras instituciones en el mercado. Se puede utilizar el mtodo de comprador prospectivo annimo para recoger informacin detallada sobre los productos y servicios prestados por otras IMFs. Se pueden utilizar algunos de los otros mtodos para medir la satisfaccin de los clientes y aprender acerca del servicio prestado por la competencia, como entrevistas de salida y grupos focales.

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Una de las maneras ms fciles de monitorear la competencia es con preguntas en las solicitudes de crdito. Algunas IMFs piden de forma rutinaria cada vez que se presente una solicitud de prstamos si el solicitante ha tomado prstamos anteriormente de fuentes formales o informales, incluyendo amigos, vecinos, prestamistas, suministradores, bancos y otras IMFs. Si los solicitantes responden afirmativamente, se les hacen preguntas de seguimiento para entender la naturaleza de los otros instrumentos de crdito y el anlisis de los clientes acerca de las fuerzas y debilidades de cada uno.

5.2.2 Respuestas a los riesgos de competencia


Una vez que tenga la informacin retroalimentada de los clientes y otras fuentes acerca de los competidores, las IMFs deberan utilizar esa informacin para reducir su vulnerabilidad a los riesgos de competencia. El tipo de informacin que recibe determinar la respuesta apropiada, lo que podra incluir: Perfeccionamiento de sus instrumentos de crdito: Con plazos ms largos y/o ms cortos, tamaos diferentes de prstamos, tasas de inters ms bajas o arreglos de comisiones, varias formas de garanta. Incentivos para la retencin: Prestar servicios preferentes a los clientes repetidos, como aprobacin rpida de crdito, tasas de inters ms bajas. Ofrecer nuevos instrumentos de crdito: Introducir nuevos instrumentos de crdito y ahorro diseados a satisfacer una gama ms amplia de necesidades domsticas aparte de solamente el trabajo por cuenta propia. Mejoramiento del acceso: Cambiar las ubicaciones de las oficinas, agregar oficinas satlites, ampliar los horarios de apertura. Mejoramiento del servicio: Capacitar al personal sobre tcnicas de prestacin de servicios orientadas hacia el consumidor Participacin en el mercado: Nmero de prstamos pendientes de reembolso (o clientes) de la IMF / Nmero total de prstamos pendientes de reembolso (o clientes) en la industria

Otra respuesta a los riesgos de mercado es una central de riesgos, un mecanismo para compartir la informacin entre las IMFs con respecto a sus historiales de crdito y niveles actuales de endeudamiento. Esta base de datos de la industria podra ser una de las funciones de una red local. Si existe esta base de datos, entonces sera tambin posible producir otro indicador para monitorear los riesgos de mercado: participacin en el mercado.

Se realiza un seguimiento de las tasas de retencin de clientes? Cmo recoge informacin acerca de su competidores? Su institucin recoge informacin de forma rutinaria informacin acerca de la satisfaccin de sus clientes y la utiliza para modificar sus instrumentos de crdito y servicios? Tiene acceso a una lista de deudores incobrables o una central de riesgos para toda la industria?

5.3 Riesgos Demogrficos


La prestacin de servicios financieros a personas de bajos ingresos en comunidades desfavorecidas no es fcil. Si fuera fcil, entonces los bancos lo habran hecho mucho ms antes. Servir este

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mercado tiene riesgos porque el mercado mismo es un riesgo. Los productos y servicios tienen que ser diseados para minimizar la vulnerabilidad tanto del cliente como de la institucin. Prcticas ptimas en las metodologas de microfinanzas tienden a ser adoptadas en una regin con base en lo que result exitoso en otra. Cuando se realiza una evaluacin de riesgos, hay que considerar si la organizacin est tomando suficientemente en cuenta las caractersticas locales que puedan generar desafos especiales. Se deben considerar varios factores:

Nivel de educacin de los clientes: Si el cliente es analfabeto o no tiene conocimientos en aritmtica, puede presentar mayores riesgos de crdito y probablemente es ms vulnerables al fraude. Se deben utilizar sistemas y controles especiales para servir a prestatarios analfabetos. Actitud y aptitud empresariales: Algunas sociedades cuentan con una fuerte tradicin de mercados informales, como en Africa Occidental; otras, como los pases postcomunistas, no tienen esos conocimientos. La capacitacin de los clientes puede constituir un componente ms grande en la prestacin de servicios en las regiones que cuentan con menos conocimientos empresariales. Cohesin social: Evaluacin de la fuerza de carcter y la presin por sus pares son aspectos importantes de la mayora de las metodologas de microcrdito; sin embargo, la capacidad de ejercer presin o recoger informacin sobre la honradez de una persona flucta considerablemente de una regin a otra, hasta en el mismo pas. En comunidades unidas, donde todo el mundo conoce los asuntos del otro, es ms fcil analizar la integridad de una solicitante y utilizar la posicin social del prestatario en su comunidad para ejercer presin para que reembolse el prstamo, aunque con una metodologa de prstamos individuales. Hay un desafo mucho mayor en servir a poblaciones en trnsito en comunidades donde la gente no se conoce bien o donde no hay mucha confianza y donde existe una probabilidad mucho mayor de que desaparezca un prestatario. Actitudes de la sociedad con respecto al fraude: El nivel de tolerancia en la cultura poltica y empresarial hacia la corrupcin y la falta de transparencia deben tomarse en cuenta cuando se determinan los controles apropiados para reducir el riesgo. Prevalencia del crimen: En comunidades de bajos ingresos, especialmente en las zonas urbanas, la prevalencia del crimen puede presentar un desafo importante para las IMFs. La seguridad y los controles requeridos para reducir esta vulnerabilidad pueden resultar bastantes costosos. Experiencias pasadas con las ONGs y suministradores de crdito: Pases diferentes tienen actitudes y expectativas diferentes con respecto a las organizaciones no gubernamentales. Si la IMF es considerada como una extensin de un organismo de ayuda internacional, es posible que haya una percepcin de que los prstamos son dinero donado, y se necesita una capacitacin apropiada para disuadir a los clientes de este concepto. Este concepto se fortalecera si el mercado tuviera experiencias anteriores con mecanismos de crdito que no funcionaban con enfoques empresariales. Morbilidad y mortalidad: En algunas regiones, una de las principales causas de riesgo de crdito est asociada con la mala salud de los clientes o los miembros de sus familias. Es particularmente cierto en pases donde prevalece el VIH/SIDA. Para abordar este tema, algunas organizaciones permiten deslices en los reembolsos, lo que en realidad consiste en la reprogramacin de los prstamos por enfermedad si el cliente presenta una nota justificativa de un profesional de servicios de salud. Otras organizaciones estn formando asociaciones con empresas de seguro para proporcionar una cobertura de asistencia mdica a los clientes o para pagar los saldos pendientes en caso de enfermedad o fallecimiento o ambos.

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Los riesgos demogrficos pueden tambin extenderse a los empleados de una organizacin. Una de las implicaciones de trabajar en un campo donde prevalecen mnimos niveles de educacin es que la bsqueda y capacitacin del personal de la IMF pueden presentar desafos especiales. Eso tiene un impacto tanto sobre los costos de explotacin (el personal puede ser costoso en comparacin a su productividad) y tambin sobre el diseo de los sistemas de manejo, informacin y control. Esta situacin crea otra que ms se parece al malabarismo: por una parte, la MFI quiere ser ms sensible a sus clientes ofreciendo ms productos y servicios adaptados a sus necesidades; por otra parte, si la organizacin ofrece una conjunto diverso de servicios, ser ms difcil para el personal de campo prestar esos servicios y la vulnerabilidad al riesgo de fraude y crdito ser aun mayor.

5.4 Riesgos del Ambiente Fsico


El ambiente fsico de las comunidades de bajos ingresos exacerba los riesgos implicados en la prestacin de servicios financieros. Las condiciones locales nos llevan a considerar dos grupos diferentes de temas que habr que tomar en cuenta en una evaluacin de riesgo:

Desafos de infraestructura: La infraestructura en la cual opera la IMF tiene impactos significativos en la capacidad de la organizacin de mantener operaciones eficientes con controles ajustados. Los factores claves incluyen la disponibilidad de energa elctrica, telefona, sistemas de transporte y instalaciones bancarias. Tal vez el mejor control para asumir esos desafos sea la operacin en un nmero limitado de reas geogrficamente cercanas. Es sumamente difcil manejar el riesgo si usted funciona en muchas zonas alejadas con una pobre infraestructura de comunicacin. Riesgos de desastre natural: Algunas reas estn propensas a desastres naturales (inundaciones, ciclones o sequas) que afectan a los hogares, empresas, flujos de ingresos y prestacin de servicios de microfinanzas. Los pases que padecen desastres naturales repetidos necesitarn estrategias especficas de manejo de riesgo, como el requerimiento de una diversificacin empresarial, acceso a seguro contra desastres, la creacin de fondos de socorro para el desastre, la promocin del ahorro y el desarrollo de polticas apropiadas de reprogramacin.

Es interesante observar que la estrategia de mitigacin para desafos de infraestructura podra ser exactamente el contrario de la estrategia para riesgos de desastres naturales. Aunque una infraestructura pobre puede alentar a una MFI a agrupar sus operaciones en una zona geogrfica reducida, eso aumenta la vulnerabilidad a desastres naturales localizados. Aparte del impacto que los desastres puedan tener sobre los clientes de una IMF, tambin es importante ampararlas de las impactos que podran tener sobre la institucin misma. Una IMF debera considerar su propias necesidades de seguro contra inundaciones o incendios, as como una proteccin apropiada de su sistema de informacin y registros.

5.5 Riesgos Macroeconmicos


Las instituciones de microfinanzas son especialmente vulnerables a cambios en el medio macroeconmico como la devaluacin y la inflacin. Este riesgo tiene dos facetas: 1) cmo esas condiciones afectan la IMF directamente y 2) cmo afectan los clientes de la IMF, sus operaciones empresariales y su capacidad de reembolsar sus prstamos. Los pobres tienden a ser ms vulnerables a fluctuaciones econmicas que otros segmentos de la poblacin. Las instituciones de microfinanzas

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se protegen de estos retos asegurndose que los plazos de los prstamos se mantengan cortos, utilizando un ndice relevante para fijar las tasas de inters y/o concediendo prstamos en una moneda extranjera (y transfiriendo as el riesgo a los clientes).

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Lecturas Recomendadas
Regulacin y fiscalizacin

Berenbach, Shari y Craig Churchill (1997). Regulation and Supervision of Microfinance Institutions: Experience from Latin America, Asia and Africa. Occasional Paper No. 1. Washington, DC: MicroFinance Network. Email: mfn@mfnetwork.org. Available from PACT Publications. Email: books@pactpub.org. Rock, Rachel, Maria Otero y Sonia Saltzman (1997). From Margin to Mainstream: The Regulation and Supervision of Microfinance. Monograph No. 11. Somerville, MA: ACCION International. Website: www.accion.org. Rosenberg, Richard y Robert Peck Christen (2000). The Rush to Regulate: Legal Frameworks for Microfinance. Occasional Paper No. 4. Washington, DC: CGAP. Website: www.cgap.org. Van Gruening, Hennie, Joselito Gallardo y Bikki Randhawa (1998). A Framework for Regulating Microfinance Institutions. Working Paper 206. Washington, DC: El Banco Mundial. Email: books@worldbank.org.
Competencia

Churchill, Craig F. ed. (1998). Moving Microfinance Forward: Ownership, Competition and Control of Microfinance Institutions. Washington, DC: MicroFinance Network. Email: mfn@mfnetwork.org. Available from PACT Publications. Rhyne, Elizabeth y Robert Peck Christen (1999). Microfinance Enters the Marketplace. Monograph. Washington, DC: USAID. Website: www.mip.org.
Ambientes desafiantes

Brown, Warren y Geetha Nagarajan (2000). Disaster Loan Funds for Microfinance Institutions: A Look at Emerging Experience. USAIDs Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org. Doyle, Karen (1998). Microfinance in the Wake of Conflict: Challenges and Opportunities. USAIDs Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org. Nagarajan, Geetha (1998). Microfinance in the Wake of Natural Disasters: Challenges and Opportunities. USAIDs Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org.

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Captulo 6: Sistemas de Informacin Gerencial

ara controlar los riesgos apropiadamente, una IMF necesita un slido sistema de informacin. Como se discuti en la introduccin, el manejo de riesgo es un ciclo dinmico de tres pasos en que las IMFs identifican sus riesgos, disean y aplican controles para mitigar esos riesgos y establecen sistemas para monitorearlos. Estos sistemas de monitoreo luego se utilizan para ayudar a identificar riesgos adicionales, lo que pone en marcha un proceso dinmico. Los sistemas de informacin gerencial (SIG) se encuentran en pleno centro de esta dinmica, ya que sirven de vnculo principal entre estos tres elementos. Que sea computarizado o manual, un SIG efectivo brinda informacin crtica para la identificacin de los riesgos, constituye un mecanismo para sistematizar los procesos y controles empresariales y ofrece una herramienta para monitorear el desempeo organizativo y sealar con precisin futuras reas de riesgo. Como tal, el SIG es el fundamento de un manejo efectivo de riesgo. Este captulo brinda orientacin para los siguientes tres temas claves siguientes relacionados con los sistemas de informacin gerencial:

1. Componentes de sistema: Esta seccin introduce los componentes primarios de un SIG,

los sistemas de contabilidad y gestin de cartera, as como temas relacionados como el plan contable, contabilidad de caja vs. contabilidad acumulativa, contabilidad de fondos y criterios para evaluar software para asegurar el seguimiento de los prstamos. financieros, ofreciendo asesoramiento sobre los comprobantes, la frecuencia de la elaboracin de los estados financieros y los ajustes claves que se necesitan para presentar con exactitud la posicin financiera de una IMF. para la elaboracin de los informes, incluyendo los temas claves en el diseo de los reportes y recomendaciones para un marco de elaboracin de reportes.

2. Presentacin de estado financiero: La segunda seccin est centrada en los estados

3. Elaboracin de reportes: El captulo termina con un perfil de importantes consideraciones

6.1 Componentes de Sistema: Qu se Incluye en un SIG?


Un sistema de informacin gerencial est integrado por procesos y acciones que entran en juego para captar datos crudos, procesar los datos para obtener una informacin que se puede utilizar y difundir la informacin a los usuarios.11 Como tal, el SIG incluye todos los sistemas utilizados para generar la informacin que orienta a la gerencia en sus decisiones y acciones. Una buena informacin es esencial para que una IMF pueda desempearse con eficiencia y eficacia. El SIG tiene que ser
11

Waterfield y Ramsing (1998) pg. 3.

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confiable y fcil de utilizar. Con la transformacin de datos o hechos no procesados en informacin por medio de un proceso sistemtico, los sistemas de informacin gerencial ofrecen herramientas para identificar, controlar y monitorear riesgos claves dentro de una organizacin. Para una IMF, mientras mejor es la informacin, mejor se puede manejar los riesgos. Una institucin de microfinanzas tpicamente tiene dos sistemas principales: el sistema de contabilidad, centrado en el plan contable y el libro mayor de cuentas y el sistema de seguimiento de la cartera, que cubre el desempeo de las cuentas para cada instrumento financiero ofrecido por la institucin. Esos dos sistemas pueden o no pueden estar vinculados, segn los recursos humanos y financieros que se disponen para mantenerlos. Adems, una IMF tambin puede tener una base de datos de clientes que permite un anlisis de impacto detallado, as como un mdulo separado de recursos humanos para la nmina. Estos dos ltimos sistemas son tratados en el presente manual. Figura 20: Las Partes de un SIG

Datos

Entrada Datos de contabilidad

Entrada Datos prstamos y ahorros Polticas y procedimientos

Plan contable

Sistema de contabilidad

Sistema de cartera Metodologa

Informacin

Seleccin de indicadores

Estados financieros

Informes de gestin

Seleccin de indicadores

Adaptado de Waterfield y Ramsing (1998).

6.1.1 Sistemas de contabilidad


Los cimientos de cualquier sistema de gestin financiera es la contabilidad. Las transacciones y los libros mayores de contabilidad forman parte de un sistema ms grande y complejo para controlar los fondos e informar sobre sus fuentes y usos. Aunque los procedimientos estndares de contabilidad y auditora fluctan de pas en pas, existen principios y conceptos bsicos que determinan la lgica fundamental de los sistemas de informacin contable. Incluyen la estructura del plan contable, la contabilidad de caja vs. la contabilidad acumulativa, contabilidad de fondos y consideraciones generales de diseo.

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Plan contable
Para un seguimiento del flujo de fondos en una organizacin, los contadores necesitan un plan (o lista) contable, que es una estructura para registrar las transacciones a las diferentes cuentas y libros. El ncleo del sistema contable de una institucin es su libro mayor. La estructura del libro mayor, a su vez, se encuentra en el plan contable. El diseo del plan contable refleja varias decisiones fundamentales tomadas por la institucin. La estructura y el nivel de detalle determinan el tipo de informacin a la cual la gerencia puede acceder y analizar. Si el plan contable capta informacin a un nivel demasiado agregado, no brindar una informacin suficientemente exacta para generar indicadores sofisticados que se necesitan para realizar un seguimiento adecuado del desempeo. Por otra parte, el intento de realizar un seguimiento demasiado detallado generalmente significa la creacin de demasiadas cuentas, lo que resultara en una informacin que es tan desagregada que la gerencia no puede identificar e interpretar las tendencias. Las IMFs deberan disear su plan contable con el fin de satisfacer las necesidades de la gerencia, ofreciendo una informacin que muestra un nivel de detalle que tenga sentido para los administradores a todo nivel. Si bien el grado de detalle ser diferente entre las IMFs, la Unidad de Desarrollo de Pequeas Actividades Econmicas (SEAD) de CARE recomienda la estructura de contabilidad presentada en la Figura 21 como punto de partida. Figura 21: Estructura del Plan Contable
ABCC-DD-EE-FF, donde ABCC = Cuenta A = Tipo de cuenta (activo, pasivo) B = Grupo (efectivo, cartera por cobrar) CC = Cuentas individuales

DD = Programa EE = Sucursal FF = Entidades de financiamiento Waterfield y Ramsing (1998).

Los primeros cuatro dgitos de cada cuenta designan el nmero de cuenta: ABCC.

A: El primer dgito normalmente hace referencia al tipo de cuenta (el 1 indica activos, el 2 pasivos, el 3 el patrimonio, el 4 ingresos y el 5 gastos). B: El segundo dgito identifica sin demasiada exactitud un grupo con caractersticas comunes, como el efectivo, los intereses y comisiones por cobra o los activos fijos. Las cuentas de los libros mayores tpicamente progresan desde los activos y pasivos ms lquidos (como cuenta de caja 1100) hasta los menos lquidos (como la cuenta de activos fijos 1700). CC: Los siguientes dos dgitos indican cuentas especficas en el grupo, como la caja chica o la cuenta corriente, dos cuentas en el grupo de caja. Cuando es posible, cuentas vinculadas deben tener nmeros vinculados: por ejemplo, si el ingreso por intereses sobre los prstamos reprogramados es la cuenta 4040, la cartera de prstamos para prstamos reprogramados podra ser 1240.

Tambin se pueden agregar dgitos adicionales para hacer un seguimiento por sucursal, programa y entidad de financiamiento, utilizando nmeros ampliados de cuenta como: DD-EE-FF (vase la seccin sobre Contabilidad de Fondos a continuacin). Aunque cada plan contable de una IMF debera reflejar sus propias necesidades operativas, de estructura y de informacin, la Unidad SEAD de CARE recomienda el modelo de plan contable presentado en el Anexo 1 como gua para las sucursales de CARE. En algunos casos, sin embargo,

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los organismos regulatorios requerirn que las instituciones, en el mbito de su competencia, utilicen un plan contable especfico.

Contabilidad de caja vs. contabilidad acumulativa


Los sistemas de contabilidad pueden ser sistemas en valores de caja (contabilidad para ingresos y gastos cuando se transfiere efectivo), sistemas acumulativos (contabilidad para ingresos y gastos cuando se incurren) o sistemas de caja modificados (donde la mayor parte de la contabilidad es en valores de caja, aunque cuentas seleccionadas son acumulativas). La Unidad SEAD de CARE alienta a las IMFs afiladas a CARE a acumular gastos importantes, tales como los beneficios del personal y los intereses pagaderos sobre prstamos que tal vez requieran solamente pagos anuales de intereses. (Vase la seccin sobre los Ajustes de Contabilidad para mayor discusin.)

Contabilidad de fondos

Los donantes a menudo necesitan informes Como organismo sin fines de lucro, CARE utiliza detallados de las instituciones de microfinanzas un sistema de contabilidad de flujo de caja sin fines sobre el uso de los fondos que ellos mismos de lucro. Este sistema no es apropiado para las desembolsan. Por ese motivo, CARE alienta a sus IMFs porque solamente rinde cuentas para las IMFs afiliadas para que utilicen una contabilidad fuentes y usos de los fondos. Una operacin de fondos para sus operaciones. La elaboracin de empresarial requiere un balance general y estados de una plan contable con tcnicas de ocultacin que ingresos. Para que CARE pueda desarrollar incluyen o excluyen cuentas designadas por ciertos programas autosostenibles de ahorro y crdito, dgitos en el nmero de cuenta permite aprovechar tiene que implantar los sistemas en el mundo una fuerza adicional en el registro y reporte de la empresarial. Eso significa que las operaciones de microfinanzas deben tener un sistema separado de informacin y facilita enormemente el proceso de contabilidad que respeta los principios reporte sobre los fondos de los donantes. Este sistema permite un resumen de las cuentas desde la fundamentales de las actividades empresariales. perspectiva de la gestin financiera, mientras que mantiene la capacidad de informar a cada fuente de fondos cmo se utilizaron sus fondos en particular. Para organizaciones de fines mltiples, como programas que prestan servicios de desarrollo financiero y empresarial, el plan contable debe permitir una separacin adecuada de sus varias actividades. Estas organizaciones deberan separar claramente los ingresos y gastos derivados de sus servicios financieros (ahorro y crdito) de los derivados de sus servicios no financieros.
Separar los ingresos y gastos para las actividades de microfinanzas de los derivados de las actividades no microfinanzas

Sistemas Separados: CARE y las IMFs

Consideraciones generales sobre el diseo de software


Cuando seleccione y evale paquetes computacionales de contabilidad, las IMFs deberan asegurar lo que se indica a continuacin:

Un sistema que requiere una sola entrada de datos para generar varios informes financieros. Un software que incorpora rigurosos estndares de contabilidad (por ejemplo, no acepta entradas que no cuadran en el balance y apoya la contabilidad acumulativa). Una estructura flexible del plan contable que permite la organizacin de hacer un seguimiento de los ingresos y egresos por programa, sucursal, fuente de financiamiento, etc.

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Un escritor de informes flexible que permite a la organizacin generar informes por programa, sucursal, fuente de financiamiento, etc. La capacidad de mantener y reportar datos histricos y presupuestarios, as como informacin financiera actual, es decir un diseo de fcil aplicacin para el usuario y que incluya una clara disposicin de los mens, una buena documentacin y la capacidad de apoyar operaciones en red, si fuesen relevantes. Apoyo local a precios razonables, ya sea por telfono o personalmente. Requerimientos relativamente modestos en trminos del uso del disco duro.

6.1.2 Sistemas de manejo de la cartera


El segundo componente de un SIG es el sistema de manejo de la cartera, para hacer el seguimiento del crdito y, si fuese aplicable, los instrumentos de ahorro. Si bien las prcticas de contabilidad bien establecidas se encuentran reflejadas en el software del libro mayor, la variedad de metodologas de crdito, cronogramas de reembolso, polticas de fijacin de precios y mecanismos de prestacin utilizados entre las IMFs ha llevado a un nmero de sistemas de manejo de la cartera, con enfoques variados a cmo hacer un seguimiento de la informacin, los tipos de informes generados y los tipos de caractersticas incluidas. Ya que no existe normas universales para sistemas de seguimiento de prstamos y debido a que la el seguimiento de la informacin y reportes es relativamente complejo, esta seccin no intentar identificar los requerimientos especficos para los sistemas de manejo de la cartera. A cambio, la Figura 22 proporciona a las IMFs un marco para evaluar el software de manejo de la cartera, lo que les permitira comparar una amplia gama de sistemas para sus necesidades especficas.

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Figura 22: Criterios para Evaluar Software de Seguimiento de Prstamos Facilidad de uso Documentacin Clases prcticas Manejo de errores Pantallas de ayuda Interfase Caractersticas Idiomas Opciones de configuracin Temas de metodologa Definicin del instrumento de crdito Multiplicidad de los instrumentos de crdito Principales mtodos de reembolso Mtodos de monitoreo Contabilidad de fondos de cartera Desagregacin de datos Clculo de intereses Clculo de comisiones Ahorros Manejo y consolidacin de sucursales Vnculos entre contabilidad y cartera Problemas de equipo de computacin/software Lenguaje de programacin Formato de almacenamiento de datos Apoyo de redes Sistema operativo Velocidad de acceso Apoyo Disponibilidad de instrumentos a la medida del cliente Capacitacin Problemas de costos Informes Informes existentes Facilidad de elaborar nuevos informes Vista preliminar de la impresin Impresores apoyados Ancho de los informes Seguridad Claves de acceso y niveles administrativos Entrada y modificacin de datos Procedimientos de respaldo Seguimiento de auditora
Fuente: Waterfield y Sheldon (1997) en Ledgerwood (1999).

6.1.3 Vinculacin de los sistemas de contabilidad y de la cartera12


Muchas personas suponen que los sistemas computerizados de cartera y contabilidad se encuentran vinculados sin problemas para que todas las transacciones ingresadas en el sistema de la cartera sean reflejadas automticamente en el sistema de contabilidad. Si bien sera ideal contar con dicha vinculacin, es costoso y requiere mantenimiento. Es probablemente mejorar para las instituciones pequeas no vincular las cuentas de sus clientes y el libro mayor por computador. Un sistema no vinculado brinda otro nivel de control interno, ofrece ms flexibilidad para el usuario y menos dependencia de la computadora y es menos costoso ya que no exige ninguna programacin adicional o apoyo de software. Para los programas que no estn vinculados, una reconciliacin diaria del sistema de cartera con el sistema de contabilidad es crtica. Hay Para sistemas non que imprimir y conciliar diariamente los informes de transaccin de vinculados, la reconciliacin los dos sistemas para permitir que se solucione cualquier irregularidad diaria es crtica oportunamente. Hasta para las instituciones que cuentan con sistemas vinculados, es importante una reconciliacin peridica (al menos una vez al mes) para asegurar que se registre la informacin adecuada en ambos.

12

Esta seccin viene de Waterfield y Ramsing (1998).

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6.2 Presentacin de los Estados Financieros


Para analizar el desempeo financiero de una IMF apropiadamente, se deben elaborar estados financieros independientes (es decir, estados de ingresos y balances generalesvase el Anexo 3 para un formato modelo) con regularidad y de acuerdo con principios contables generalmente aceptados. Si bien un nmero de Hay que elaborar estados proyectos de microfinanzas de CARE han contado con la financieros con regularidad, contabilidad de fondos de CARE para generar informacin sin tomar en cuenta la etapa financiera para ellos, la Unidad SEAD de CARE anima a todos de desarrollo de la IMF los programas de microfinanzas para que produzcan y analicen estados financieros independientes con regularidad, sin tener en cuenta la etapa en que se encuentran en su evolucin, ya sea nicamente un proyecto o hasta una institucin financiera independiente. Debido a la estructura nica de muchas IMFs, varios ajustes pueden resultar necesarios para reflejar con exactitud la situacin financiera de la institucin. Esta seccin pone de relieve los temas claves asociados con la elaboracin de estados financieros, incluyendo la preparacin de comprobantes, la frecuencia de la elaboracin de los estados financieros, los ajustes de contabilidad y los ajustes para la inflacin y los subsidios.

6.2.1 Elaboracin de comprobantes13


Cada vez que hay una transaccin, se debe mantener una documentacin con base en la elaboracin de comprobantes para asegurar una pista adecuada de documentos. Aunque cada IMF tenga sus propios procedimientos especficos para la elaboracin de comprobantes, en general, los comprobantes deben tener la factura justificativa correspondiente y los respectivos talonarios de las chequeras o solicitudes de dinero y deben incluir lo siguiente:

Nmero y naturaleza del comprobante Nombre del departamento Fecha de elaboracin Nombre y nmero de la cuenta y monto de dinero Fuente y descripcin de la transaccin Firma autorizada Facturas y solicitudes de dinero originales adjuntos

6.2.2 Frecuencia de los estados financieros


Una gestin financiera eficaz requiere frecuentes revisiones de desempeo financiero. La Unidad SEAD de CARE anima a las MFIs para que elaboren estados de ganancias y prdidas para toda la institucin cada mes. Tambin Las IMFs deberan producir puede resultar til generar un estado parcial de ingresos para cada estados mensuales de centro de costos, como las sucursales, aunque algunos costos de ganancias y prdidas programa, como los gastos generales de la oficina matriz, no estn incorporados a este nivel. Adems, CARE alienta a las IMFs para que elaboren un balance general al menos una vez al ao, segn el tamao de sus operaciones.

13

Esta seccin est sacada de Ledgerwood y Moloney (1996).

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

6.2.3 Ajustes a los estados financieros


Para analizar el desempeo financiero de su IMF, sus estados financieros deben ser coherentes con principios contables generalmente aceptados. Para asegurar eso, podra ser necesario ajustar el balance general y el estado de ingresos para reflejar el desempeo financiero real de la institucin. Existen dos tipos de ajustes requeridos: ajustes de contabilidad, que son necesarios para cumplir con las normas contables apropiadas y los ajustes por inflacin y subsidios, que vuelven a declarar los resultados financieros para reflejar con mayor precisin la posicin financiera completa de la IMF.
Ajustes de contabilidad Prstamos incobrables Depreciacin de los activos fijos Intereses acumulados Gastos acumulados Ajustes por concepto de inflacin y subsidios Inflacin Subsidios por costos de explotacin Subsidios en especie Financiamiento concesional Patrimonio donado

Ajustes de contabilidad Contabilizar los prstamos incobrables


Las IMFs tienen que mantener una muy alta calidad de cartera para asegurar su viabilidad financiera a largo plazo. La morosidad en el pago de los prstamos aumenta los costos tanto por las prdidas directas (suponiendo que no se reembolsa el prstamo y se transfiere la prdida directamente al estado de ingreso como una deuda incobrable), costos administrativos ms elevados (ya que el personal est gastando tiempo y recursos persiguiendo a los clientes morosos) y mrgenes de inters netos reducidos (reduciendo los ingresos por intereses de la institucin y aumentando su costo de fondos). Para reflejar el desempeo financiero de una IMF con precisin, es necesario determinar qu proporcin de la cartera est generando ingresos y qu proporcin ser eventualmente incobrable. Eso se calcula examinando la calidad de la cartera de prstamos, creando una reserva para prstamos incobrables y castigando las deudas peridicamente. Una reserva para prstamos incobrables (loan loss reserve--LLR) es la cuenta de reserva del balance general contra la cual se cancelan en los libros los activos incobrables o partes de los mismos. En la mayor parte de los pases, la cuenta LLR aparece como un activo negativo o de contrapartida en el balance general y se la cancela contra los prstamos con el propsito de dar informes financieros. (Algunas IMFs mantienen la cuenta en la seccin de los pasivos del balance general sin registrar las cifras netas, una norma que tienden a sobrevalorizar los activos totales.) Las reserva normalmente es creada y mantenida a travs de una carga a los gastos para provisiones en el estado de ganancias y prdidas. La reserva para prstamos incobrables es sinnima de la provisin para posibles prstamos incobrables y las reservas para deudas dudosas. La cartera de prstamos de una IMF debera ajustarse mensualmente para reflejar estimaciones de posibles prstamos incobrables . Si una IMF no mantiene una cuenta de reserva para prstamos incobrables, su balance general ser exagerado y los estados financieros sern fuertemente impactados por cualquier castigo. Inversamente, cuando se mantiene una cuenta LLR, el contador ajuste el balance general restando la prdida real tanto de la reserva para prstamos incobrables como de la cuenta de la cartera de prstamos. Debido a que la cuenta LLR es una cuenta de activos de contrapartida, esta partida doble no tiene ningn efecto neto sobre la cifra total de los activos. Adems, si el prstamo cuenta con la reserva apropiada, el castigo no tendr ningn impacto sobre los ingresos netos.

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Polticas de constitucin de provisiones: La medida ms exacta de un riesgo de cartera se deriva de un proceso de clasificacin de activos, que ofrece la base para determinar un nivel adecuado de reservas para prstamos incobrables. Debido a que cada IMF tiene su propia historia de incumplimientos de pago, las categoras de clasificacin fluctuarn. Normalmente, las instituciones financieras estiman el monto de la deuda incobrable anticipada que cargan a la reserva para prstamos incobrables con base en el nmero de das que el prstamo est moroso y la previa experiencia de la institucin. Se establecen categoras y un nivel de reservas requeridas, expresado en trminos de porcentaje del saldo pendiente total no pagado de un prstamo clasificado, est asignado a cada categora de clasificacin. El siguiente programa de constitucin de provisionesadaptado del marco de poltica del CGAP constituye un ejemplo: Das de atraso 1 30 das 31 90 das 91 180 das > 180 das Cantidad con provisiones 10% del saldo no pagado 25% del saldo no pagado 50% del saldo no pagado 100% del saldo no pagado

Las condiciones del prstamo tambin influyen en la poltica de constitucin de provisiones. Un instrumento con reembolsos diarios tendr un programa de constitucin de provisiones que es diferente del programa para un prstamo que tiene reembolsos mensuales. Al determinar una reserva adecuada, las IMFs tambin deberan considerar factores como la sensatez de las polticas y procedimientos de crdito, previa experiencia con incobrables, crecimiento de los prstamos, la calidad y profundidad de la gestin en el rea de la concesin de prstamos, las prcticas para la cobranza y recuperacin de los prstamos y las tendencias generales de la economa. Como alternativa al procedimiento de clasificacin, una IMF podra captar 0.25% de la cartera actual al fin de cada mes y acreditarlo a la reserva para prstamos incobrables. Las instituciones que no tengan ninguna provisin para los prstamos incobrables deberan iniciar la reserva con una deduccin nica de 5% de la cartera actual para establecer la reserva. Ajuste para prstamos inferiores o dudoso: El porcentaje de un prstamo que la reserva debe cubrir es tpicamente una funcin del nmero de das que el prstamo est moroso. Un prstamo con una cuota vencida por ms de 15 das, por ejemplo, debera tener 10% de su valor reservado en la cuenta LLR, de acuerdo con el programa de constitucin de reservas indicado anteriormente. Si el monto en la cuenta de LLR es insuficiente para cubrir este valor, la cuenta necesita ser incrementada, cobrando como gasto el monto necesario para llegar a ese valor. Esta adicin al LLR est cargada como gasto de provisiones en el estado de ganancias y prdidas y lleva a una reduccin de la cifra neta de prstamos. Ajustes para prstamos incobrables: Una vez que un prstamo est clasificado como incobrable, tiene que ser cancelado en el balance general de la MFI. En otras palabras, el valor total del prstamo debera ser restado del monto del prstamo y del monto de la reserva. Dichos activos son considerados no aptos para propsitos bancarios pero no son necesariamente no recuperables; todava se requieren grandes esfuerzos para cobrarlos.

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Castigos

Una IMF no debera cancelar en los libros ningn prstamo a no ser que fuera claramente identificado como incobrable. A menudo existe la tendencia de castigar los prstamos como una manera de mejorar la condicin de la cartera de prstamos. Si bien eso puede reducir el valor de los prstamos en la categora de las deudas dudosas, menoscaba el balance general y no presenta una imagen exacta de la salud de la cartera de prstamos. La decisin acerca de cundo se debe castigar un prstamo debera fundamentarse en una poltica equilibrada establecido y acordada por el consejo de administracin de una IMF. Normalmente, la poltica de castigo est determinada por las costumbres contables locales y requiere que la institucin cumpla con sus obligaciones legales con respecto a los intentos formales de cobrar prstamos vencidos. Para las IMFs que participan en la intermediacin financiera (y por lo tanto bajo la jurisdiccin del superintendente de bancos), tendrn que iniciar un dilogo con los reguladores acerca de los requerimientos de provisiones. La aplicacin de los criterios de provisiones tradicionales puede llevar a provisiones insuficientes ya que los prstamos de microfinanzas tpicamente son a corto plazo y pueden resultar incobrables dentro de un corto perodo. La constitucin tradicional de provisiones tal vez no requiera que la IMF castigue los prstamos morosos hasta que la cuota impaga est atrasada ms de un ao. Por otra parte, los requerimientos de reserva tradicionales para prstamos no garantizados pueden exigir que la IMF constituya provisiones demasiado conservadoras, de tal forma que es importante asegurar que los reguladores reconozcan el valor de la presin de iguales y otras formas no tradicionales de garanta.

Contabilizar la depreciacin de los activos fijos


La depreciacin es un gasto anual que se determina estimando la vida til de cada activo. Cuando se compra un activo fijo, como una propiedad y equipo, su utilidad es por un tiempo limitado. (La tierra tericamente no pierde valor con el tiempo y por lo tanto no se deprecia.) Muchos pases fijan normas para la depreciacin para diferentes clases de activos. Los gastos de depreciacin es el trmino contable utilizado para asignar y cargar el costo de esta utilidad a los perodos de contabilidad que benefician del uso del activo. Igual que las provisiones para los prstamos incobrables, la depreciacin es un gasto no monetario y no afecta al flujo de caja de la IMF. Para hacer el ajuste, cuando al principio se adquiere un activo, se lo registra en el balance general al valor o precio actual. Cuando un gasto de depreciacin (dbito) est registrado en el estado de ingresos, est compensado por un activo negativo (crdito) en el balance general, denominado la depreciacin acumulada. Eso compensa la propiedad y equipo brutos, reduciendo as los activos fijos netos. La depreciacin acumulada representa una disminucin en el valor para la propiedad y equipo que se consume durante cada perodo de contabilidad. Existen dos mtodos primarios para registrar la depreciacin: el mtodo en lnea recta y el mtodo de saldo decreciente. El mtodo de depreciacin en lnea recta asigna un parte igual de la depreciacin total de un activo a cada perodo de contabilidad. Eso se calcula tomando el costo del activo y dividindolo por el nmero estimado de perodos de contabilidad en la vida til del activo. El mtodo de depreciacin de saldo decreciente se refiere a la depreciacin de un porcentaje fijo del costo del activo cada ao. El valor porcentual est calculado con base en el costo remanente no depreciado al inicio de cada ao
.

Por ejemplo, supongamos que una IMF ha comprado un computador de $2,000, que de acuerdo con las normas de depreciacin del pas se calcula tendr una vida til de tres aos y tiene un valor

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estimado de $500 al trmino de tres aos. Con base en el mtodo en lnea recta, su depreciacin por ao se calcula como a continuacin: Costo valor de rescate Vida de servicio en aos 2,000 500 3 = $500 de depreciacin por ao

Con el mtodo de depreciacin de saldo decreciente, si el computador se depreciara con un saldo decreciente de 33.3% por ao, la depreciacin del primer ao sera $666,66 ($2,000 x 33,3%). En el segundo ao, el monto de la depreciacin se aplicara a la cantidad que queda, $1333,34. Una tercera parte de $1333,34 es $444,40, lo que sera el gasto de depreciacin para el segundo ao. Se contina as hasta que el activo est plenamente depreciado o se lo vende.

Contabilidad para Ingresos por intereses acumulados14


Los ingresos ganados pero que no se reciben todava en efectivo se denominan ingresos acumulados. Para una IMF, los ingresos por intereses acumulados representan el ejemplo ms comn (otros ejemplos de ingresos por cobrar incluyen las ganancias de consultora pagadas al completar un trabajo o honorarios de un conferencista que se pagan meses despus de la conferencia). El registro de intereses que no se han recibido se denomina la acumulacin de ingresos por intereses. Supongamos que los intereses se recibirn a una fecha posterior, se registran los intereses acumulados como ingresos y como un activo en el rubro intereses acumulados o intereses por cobrar. Si bien el tratamiento de los ingresos por intereses acumulados por parte de una IMF fluctuar, la Unidad SEAD de CARE incita a sus afiliados para que apliquen los siguientes lineamientos: Si una IMF no acumula ingresos por intereses en absoluto y concede prstamos que tienen pagos por intereses relativamente poco frecuentes (como trimestrales o semestrales), debera acumular ingresos por intereses en el momento en que se producen los estados financieros. Las IMFs que tienen pagos semanales y bisemanales no necesitan acumular ingresos por intereses, ya que es ms conservador no hacerlo y tal vez no sea suficientemente importante para que se lo considere. Si una IMF tiene intereses acumulados sobre prstamos que tienen poca oportunidad de ser reembolsados, la cantidad de intereses acumulados sobre los prstamos incobrables debera deducirse en el balance general acreditando el activo donde se registr inicialmente (cartera de prstamos pendientes o intereses por cobrar) y anularse en el estado de ingresos, reduciendo el ingresos por intereses (dbito). La prctica ptima para una IMF es no acumular intereses en absoluto en los prstamos morosos. Algunos softwares de contabilidad sofisticados pueden acumular intereses automticamente; si dicho sistema no es disponible, las IMFs deberan generalmente evitar el acumular intereses. En una institucin estable con un Una IMF no debera crecimiento limitado, donde se efectan pagos frecuentemente, las acumular intereses sobre prstamos diferencias entre la contabilidad de caja y la contabilidad morosos acumulativa no son significativas. Ingresos por intereses se acumulan determinando cuntos ingresos por intereses se han ganado pero que no estn vencidos (el nmero de das desde el ltimo pago de intereses veces la tasa de inters diaria veces el saldo pendiente, suponiendo un clculo de saldo decreciente) y registrando este monto como ingreso (crdito) y debitando los intereses acumulados de la cuenta de activos.

14

Esta seccin sacada de Ledgerwood (1999), pg. 193.

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Contabilidad para gastos de intereses acumulados


Asimismo, los estados financieros tal vez tengan que ser ajustados para reflejar los gastos que se han acumulado pero todava no pagados. Ejemplos de gastos acumulados incluyen costos de financiamiento sobre fondos prestados, honorarios por auditoras anuales y sueldos. La Unidad SEAD de CARE recomienda que las IMFs acumulan gastos significativos, suponiendo que su sistema de contabilidad tenga la capacidad de hacerlo Los costos de financiamiento pueden representar dicho gasto. Al fin del ao, las IMFs quiz deban intereses sobre fondos prestados para el perodo desde el ltimo pago de intereses hasta el da en que el perodo termina. Si los gastos por intereses no se acumulan, los costos de financiamiento de la IMF al cierre del ao sern declarados incompletamente, sus utilidades exageradas y sus pasivos declarados incompletamente. Para acumular gastos de intereses, el monto de los intereses vencidos a partir de la fecha del balance general es debitado en el estado de ingresos como un costo de financiamiento y acreditado como un pasivo en el balance general en la cuenta de gastos de intereses acumulados.

Ajuste para la inflacin y los subsidios


Ajustes tanto para subsidios como para la inflacin deberan efectuarse para determinar la verdadera viabilidad financiera de la IMF. Si bien esos ajustes tal vez no sean requeridos por las polticas oficiales de contabilidad, la Unidad SEAD de CARE anima a las IMFs para que realicen esos ajustes porque crean una imagen clara de la capacidad de la IMF de mantener el valor real de su capital. Estos ajustes tambin facilitan una comparacin de punto de referencia con otras IMFs que han realizado ajustes similares en sus estados financieros. Existen muchas maneras de estimar aproximadamente los efectos de la inflacin sobre el patrimonio de la IMF y los efectos que los subsidios puedan tener sobre el desempeo financiero global. El mtodo sugerido aqu refleja una versin simplificada de la contabilidad ajustada segn la inflacin utilizada por The MicroBanking Bulletin. (Vase el Anexo 2 para la hoja de trabajo para el ajuste.)

Inflacin
Si bien la inflacin usualmente no es reflejada en los estados financieros auditados, las IMFs deberan tratarla como un costo real que puede erosionar el valor de su patrimonio. La mayor parte de los activos de la IMF son activos financieros (siendo la cartera de prstamos el ms grande), que son los ms afectados cuando la inflacin erosiona el valor del dinero. (Se supone que el valor de los activos fijos, por otra parte, como el equipo y la propiedad, aumenta con la inflacin.) Como tal, el valor de los activos financieros de una institucin decrece con la inflacin, mientras que sus costos operativos y financieros aumentan. Con el tiempo, los costos de una IMF aumentan y sus activos financieros, sobre los cuales gana ingresos, decrecen en trminos reales. Los ajustes para la inflacin llevan a cambios tanto en el balance general como en el estado de ingresos. Esos incluyen los siguientes: Revalorizacin de los activos: Debido a que los activos fijos no se devalan con la inflacin, su valor nominal aumenta al mismo ritmo que la inflacin anual. Su valor inicial, neto de la depreciacin, est multiplicado por la tasa de inflacin. El resultado es el ingreso que se podra recibir como resultado de la inflacin, si se vendieran los activos. Este ajuste de revalorizacin est registrado como ingreso operativo sobre el estado de ingresos y como un aumento en el valor de la cuenta de activos fijos en el balance general. Clculo del costo de la inflacin sobre el valor real del patrimonio: El costo de la inflacin sobre el patrimonio se refleja multiplicando el saldo de capital al cierre del perodo anterior por la tasa de inflacin del ao actual. Este resultado luego se refleja como un gasto de explotacin en el estado de ingresos y como un aumento en el valor de la cuenta de capital, denominado la inflacin acumulada, en el balance general.

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CAPITULO 6

Subsidios
Existen cuatro tipos de subsidios que usualmente las IMFs reciben: Fondos donados para cubrir los costos de explotacin Donaciones en especie Prstamos concesionales Patrimonio donado Las IMFs deberan ajustar sus estados financieros para tratar con uno de esos subsidios. A diferencia de los intermediarios financieros tradicionales que financian sus prstamos con ahorros y deuda voluntarios, muchas IMFs financian sus carteras de prstamos con patrimonio donado o prstamos concesionales. Muchas tambin reciben subsidios en especie, como locales y equipos de oficina sin costo. Las IMFs maduras tpicamente reemplazan el patrimonio donado por una deuda a tasas comerciales y buscan locales y equipo de oficina alternativos. Para alistarse para esas posibilidades, una IMF debera conocer el estado de su propia viabilidad financiera, independiente de cualquier subsidio actual. Eso permitir un anlisis financiero ms significante y permitir comparaciones con otras instituciones. Ajustes para subsidios resultan en un cambio en el ingreso neto sobre el estado de ingresos igual que el valor de los subsidios; a lo largo no afectan al balance general. Donaciones para gastos de explotacin: Los fondos donados para operaciones deberan ser reportados por debajo de la lnea de ingresos netos, llevando a una reduccin en los ingresos operativos y por lo tanto una reduccin en el monto transferido al balance general como un excedente neto del ao actual. Un rubro de crdito compensatorio se efecta en el balance general en la cuenta de capital acumulado subsidios. (Nota: Solamente la cantidad gastada en el ao est registrada en el estado de ingresos; cualquier monto que todava falta por gastarse en aos subsiguientes queda como pasivo en el balance general, denominado ingreso diferido.) Donaciones en especie: Donaciones en especie como locales de oficina gratis, personal voluntario o empleados remunerados por otros deberan registrarse como un gasto en el estado de ingresos y compensarse en la cuenta de patrimonio en el balance general en el rubro capital acumulado subsidios. Prstamos concesionales: Los prstamos concesionales son prstamos recibidos por la IMF con tasas de inters menores que las tasas comerciales. Para determinar la tasa apropiada comercial a aplicar, las IMFs deberan escoger la forma de financiamiento que ms probablemente reemplazara esos fondos subsidiados. Incluirn los siguientes: Tasa local preferencial para prstamos comerciales Tasa de los certificados de depsito para 90 das Tasa de inters interbancaria para prstamos Tasa de depsito promedio en la banca privada Tasa de inflacin ms 3 a 5 puntos porcentuales por ao (Nota: El MicroBanking Bulletin utiliza la tasa de depsitos para cada pas como el substituto para la tasa comercial.) Los ajustes se efectan tanto al balance general como al estado de ingresos. El monto del subsidio se ingresa como un aumento en el patrimonio (crdito) bajo la cuenta de capital acumulado subsidios y como un aumento en los costos financieros (dbito). Patrimonio donado: Los fondos donados para el capital de prstamo a menudo son tratados como patrimonio, en cuyo caso son ajustados para la inflacin. Para las IMFs que tratan las donaciones para capital de prstamo como ingreso, un ajuste de subsidio se realiza utilizando una tasa de mercado para una deuda o patrimonio comercial (vase Ledgerwood (1999), pg. 197, para mayor informacin).

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

6.2.4 Moneda constante


Algunas IMFs tal vez quieran volver a emitir sus estados financieros en trminos de moneda constante. La moneda constante significa que, de un ao a otro, los estados financieros continuamente reflejan el valor actual de la moneda local con respecto a la inflacin, permitiendo comparaciones interanuales del crecimiento o decrecimiento real en cuentas claves. Para convertir datos de aos anteriores, se multiplican los montos por uno ms la tasa anual de inflacin para cada ao o se dividen los montos por el ndice de precios al consumidor para cada ao (vase Christen (1997), pgs. 76-80, para mayores detalles).

6.3 Elaboracin de Reportes


Despus de haber examinado los componentes claves de un SIG y los temas claves relacionados con la elaboracin de estados financieros, este captulo concluye con una orientacin sobre la elaboracin de reportes. Los reportes son el medio principal para transmitir informacin (el resultado clave del sistema de informacin gerencial) a los que la necesitan para desempearse en su trabajo y tomar decisiones. Esta seccin examinar dos elementos de reporte: diseo del reporte y marcos de reportes.

6.3.1 Temas claves para el diseo de reportes15


Cmo se disea un reporte determinar hasta qu punto esta informacin es til para la administracin. Si la informacin no llega al personal en una modalidad til, el SIG pierde su valor. Esta seccin identifica temas claves para reflexin cuando se disean reportes. Contenido: Los reportes generalmente deberan concentrarse en un solo tema y presentar toda la informacin relevante para ese tema. (Una excepcin sera un reporte operativo resumido.) Categorizacin y nivel de detalle: Presentar informacin a diferentes niveles de agregacin y proporcionar informacin de comparacin de diferentes sucursales/unidades de la institucin. Frecuencia y oportunidad: Los reportes tienen que ser diseados con mucho cuidado con respecto a la programacin oportuna de las necesidades de informacin en la institucin. Informacin de identificacin: Todos los reportes Reglas para disear buenos reportes deberan contar con lo siguiente: encabezados y Utilizar papel tamao carta cuando sea posible. pies con informacin importante de identificacin, Presentar toda la informacin relevante para ttulos nicos, nmeros de reportes nicos. un tema en un solo informe en vez de Tambin deberan mostrar la fecha y hora de la difundirla en varios reportes. impresin y el perodo cubierto por la Presentar informacin al nivel apropiado de informacin. agregacin para el usuario. Anlisis de tendencias: Reportes importantes Incluir encabezados y pies de identificacin en deberan incluir informacin de tendencias. cada reporte y leyendas explicativos al final. Estudiar cmo se utilizan los reportes y Perodo cubierto: Los reportes deberan ser mejorarlos continuamente generados para cubrir perodos diferentes. Facilidad de uso: Asegurar que los usuarios de los Waterfield and Ramsing (1998), p. 29. informes puedan leer y utilizar los reportes fcilmente. Anlisis de grficos: Generar grficos claves como la cartera de adeudos y actividades actuales y proyectadas con regularidad y mostrar reas comunes.
15

Esta seccin est adaptada de Waterfield y Ramsing (1998), pgs. 25-32.

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6.3.2 Marco de elaboracin de reportes


Si bien el nmero y mezcla de reportes dependern del tamao de la institucin, su nivel de operaciones y gama de instrumentos financieros, esta seccin identifica un marco mnimo para la elaboracin de reportes para todas las IMFs afiliadas a CARE. Cada IMF tiene actores claves, cada uno de los cuales requerir informacin oportunamente y en una forma til. Cada uno de estos actores y sus requerimientos correspondientes de informacin tienen que ser identificados de forma transparente y revalorizados constantemente. La Figura 23 identifica seis categoras claves de accionistas y 38 reportes de siete categoras: A) reportes de ahorros, B) reportes de las actividades de prstamos, C) reportes de la calidad de cartera, D) reportes de los estados de ingresos, E) reportes del balance general, F) reportes de flujo de caja, y G) reportes operativos resumidos. Para muestras de reportes, vase la Seccin 6.3.2 del Manual SIG de CGAP (CGAP MIS Handbook--Waterfield and Ramsing (1998)).

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

Figura 23: Reportes Claves por Categora de Accionista


Categora de accionistas
Consejo de administracin Gerentes de sucursales y regionales Personal de campo Donantes y accionistas

Reportes claves A. Reportes de ahorros A1. Actividades de cuentas de ahorro A2. Reporte de ahorros de cajero A3. Cuentas de ahorro activas por sucursal y producto A4. Cuentas de ahorro inactivas por sucursal y producto A5. Depsitos a plazo prximos a vencer A6. Reporte de concentracin de ahorros B. Reportes de actividades de crdito B1. Calendario de reembolso de los prstamos B2. Actividad de las cuentas de prstamos B3. Estado global de clientes B4. Reporte de afiliacin de grupo B5. Reporte de prstamos de cajero B6. Prstamos activos por oficial de crdito B7. Clientes pendientes por oficial de crdito B8. Reporte de pagos diarios B9. Reporte de concentracin de cartera C. Reportes de calidad de la cartera C1. Clasificacin detallada de la cartera en riesgo por antigedad por sucursal C2. Prstamos morosos por oficial de crdito C3. Prstamos morosos por sucursal y producto C4. Resumen de la cartera en riesgo por oficial de crdito C5. Resumen de la cartera en riesgo por sucursal y producto C6. Historial detallado de los prstamos morosos por sucursal C7. Reporte de los prstamos castigados y recuperados C8. Clasificacin de prstamos por antigedad y clculo de las reservas C9. Reporte de incentivos al personal D. Reportes del estado de resultados D1. Estado de resultados condensado D2. Estado de resultados detallado D3. Estado de resultados por sucursal y regin D4. Estado de resultados por programa D5. Estado condensado de resultados actual versus presupuestado D6. Estado detallado de resultados actual versus presupuestado D7. Estado de resultados ajustado E. Reportes de balance general E1. Balance general condensado E2. Balance general detallado E3. Balance general del formato de programa F. Reportes del flujo de fondos F1. Revisin del flujo de fondos proyectado F2. Flujo de fondos proyectado F3. Reporte de la disparidad G. Reportes operativos condensados G1. Reporte de operaciones condensado

X X X X X X

X X X

X X X X X X X X

X X X

X X

X X X X X X X X

Gerentes Ejecutivos

Clientes

X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X Sacado de Waterfield y Ramsing (1998), pgs. 32-37

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Lecturas recomendadas
CGAP (2001). Disclosure Guidelines for Financial Reporting by Microfinance Institutions. Washington, DC: Consultative Group to Assist the Poorest. Website: www.cgap.org. Christen, Robert Peck (1997). Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success. Somerville, MA: ACCION International. Website: www.accion.org. Ledgerwood, Joanna (1999). Microfinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective. Washington, DC: El Banco Mundial. Email: books@worldbank.org. Ledgerwood, Joanna y Kerri Moloney (1996). Financial Management Training for Microfinance Organization: Accounting Study Guide. Toronto: Calmeadow. Website: www.calmeadow.org. Available from PACT Publications. Email: books@pactpub.org. Mainhart, Andrew (1999). Management Information Systems for Microfinance: An Evaluation Framework. USAIDs Microenterprise Best Practices Project. Bethesda, MD: Development Alternatives, Inc. Website: www.mip.org.. Waterfield, Charles and Nick Ramsing (1998). Handbook for Management Information Systems for Microfinance Institutions, CGAP Technical Tool Series No. 1. Website: www.cgap.org.

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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

ANEXOS

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ANEXO S

Anexo 1: Lista de Control para el Manejo de Riesgos por Categora de Riesgo


Riesgo Nmero de pgina Pregunta Director Ejecutivo Institucin 14 Cmo demuestra su organizacin un compromiso con el mejoramiento continuo? Con qu frecuencia sale la gerencia ejecutiva al campo para hablar con los clientes y el Institucin 14 personal? Su organizacin actualmente tiene una sobrecapacidad, lo que sugiere que debera estar lista Institucin 14 para crecer, o necesita fortalecer su capacidad antes de seguir adelante con su expansin? Tiene un plan empresarial para lograr la autosuficiencia dentro de un lapso de tiempo Institucin 14 razonable? Institucin 14 Se actualiza el plan y se lo utiliza con regularidad para tomar decisiones administrativas? Se monitorea los indicadores de sostenibilidad y rentabilidad y, si es as, estn encaminados Institucin 14 en la direccin correcta? Institucin 14 Tienes un consejo de administracin independiente? Comparte clientes con otros programas de CARE? Si es as, su estrategia est impulsado por el plan empresarial de la IMF y contribuye a su sostenibilidad a largo plazo o las Institucin 14 proyecciones muestran que hay una necesidad continua de ofrecer subsidios cruzados a esta poblacin? Su organizacin est fortaleciendo su capacidad de funcionar independientemente de una Institucin 14 asistencia tcnica permanente? La IMF tiene la capacidad de identificar sus propias necesidades y contratar los Institucin 14 conocimientos tcnicos apropiados para satisfacer esas necesidades segn sus propias condiciones? Una empresa de auditora de reconocido prestigio realiza una auditora de la IMF una vez al Operativo 34 ao? Gestin Una empresa de auditora de reconocido prestigio realiza una auditora de la IMF una vez al 63 financiera ao? Existen leyes de usura en el pas que impiden que la IMF cobre tasas de recuperacin de Externo 77 costos? Externo 77 La IMF est intermediando los ahorros? Externo 77 Est legalmente permitido hacerlo? Externo 77 El ambiente regulatorio es apropiado / acomodaticio? Externo 77 Existe presin poltica para conceder prstamos a ciertos grupos meta? Externo 77 Es fcil asegurar el cumplimiento de los contratos? Externo 77 Las leyes laborales restringen el mbito de la organizacin? Externo 77 Se realiza un seguimiento de las tasas de retencin de clientes? Externo 77 Cmo recoge informacin acerca de sus competidores? Su institucin recoge informacin de forma rutinaria acerca de la satisfaccin de sus clientes Externo 77 y la utiliza para modificar sus instrumentos de crdito y servicios? Tiene acceso a una lista de deudores incobrables o una central de riesgos para toda la Externo 77 industria? Director Ejecutivo y el Consejo de Administracin Su organizacin tiene una declaracin de misin clara que busca equilibrar sus objetivos Institucin 14 sociales con los comerciales e identifica el mercado meta? Institucin 14 La composicin del consejo de administracin refleja la doble misin de las microfinanzas? Institucin 14 Cmo el consejo de administracin monitorea la composicin de sus clientes? Su organizacin cuenta con un plan para establecer una estructura con personera legal Institucin 14 propia? Institucin 14 Su organizacin tiene la capacidad y compromiso de desarrollar su propio plan empresarial? El papel que desempea CARE en la estructura directiva y gerencial de la IMF puede Institucin 14 calificarse como de apoyo o de dominacin o con algn otro adjetivo? Cul porcentaje de sus gastos operativos est cubierto por dinero recibido de o, a travs de, Institucin 14 CARE? Institucin 14 CARE tiene una estrategia de salida? Existen claras indicaciones de que la IMF est en manos locales de tal forma que las Institucin 14 operaciones de servicios de microfinanzas probablemente continuarn a pesar de la ausencia de CARE?

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Riesgo Nmero de pgina Pregunta Gerente Financiero Se ha fijado una tasa de inters suficientemente elevada para cubrir todos los costos de la Institucin 14 IMF? Estn tomando pasos para asegurar su acceso a las fuentes comercial de capital y reducir su Institucin 14 dependencia de fuentes subsidiadas de financiamiento? Tiene una contabilidad adecuada que tome en cuenta los subsidios y las donaciones en Institucin 14 especie? Tiene un contrato independiente para recursos financieros de un donante o prestamista Institucin 14 comercial? Su organizacin est reduciendo su dependencia de los subsidios de donantes/CARE de Institucin 14 acuerdo con las estimaciones del plan empresarial? Si no es as, por qu no? CARE es la nica entidad que ha obtenido capital de inversin y subsidios operativos para su Institucin 14 organizacin? Institucin 14 Su organizacin cuenta con su propio sistema financiero independiente? Institucin 14 Toma decisiones de gestin de caja independientemente de CARE? Institucin 14 Los costos PN85 estn eliminados de la estructura de costos? La oficina nacional de CARE tiene los medios para recuperar las cargas PN85 aplicables sin Institucin 14 cobrar directamente a la IMF? Existe un acuerdo escrito y bien entendido entre la IMF y la oficina nacional de CARE con Institucin 14 respecto a las tarifas que se deben pagar por los servicios prestados por CARE? Gestin 63 La IMF est vulnerable al riesgo por la tasa de inters? financiera Gestin Para aquellas IMFs que funcionan en ambientes con tasas de inflacin elevadas, se efecta un 63 financiera anlisis de disparidad con regularidad? Gestin 63 Cul es su margen de inters neto? financiera Gestin Para las IMFs que tienen activos o pasivos en una moneda extranjera, mecanismos 63 financiera apropiados de control estn instalados para mitigar el riesgo cambiario? Gestin Su organizacin est ejecutando un programa de regulacin de flujo de caja (es decir, 63 financiera proyecciones de requerimientos de efectivo, presupuestacin, etc.)? Monitorea su riesgo de liquidez a travs de un monitoreo consistente de los coeficientes Gestin 63 claves: coeficiente de liquidez inmediata, coeficiente de liquidez, coeficiente de fondos financiera inactivos? Gerente de Recursos Humanos Cules son los pasos que se realizan para asegurarse que sus empleados estn motivados y Institucin 14 entusiasmados en su trabajo? Institucin 14 Su sistema de recursos humanos es eficaz y cmo lo sabe la organizacin? Tiene fichas de descripcin para los cargos de la institucin y evaluaciones anuales de Institucin 14 desempeo laboral para todos el personal, incluyendo a la gerencia ejecutiva? Su organizacin fija metas de desempeo con retos realistas para todos los niveles de la Institucin 14 organizacin y realiza un monitoreo de esas metas y otorga premios cuando se alcanzan las mismas? Operativo 34 Los oficiales de crdito son de la comunidad donde trabajan? Sus procedimientos de contratacin estn diseados para atraer a personas honradas y Operativo 34 motivadas? Los nuevos empleados reciben una orientacin acerca de la cultura de honradez y tolerancia Operativo 34 cero de la IMF? Operativo 34 Los niveles de remuneracin del personal son razonables y competitivos? Operativo 34 Existe una poltica de despido inmediato por fraude o falta de honradez? Gerente de Operaciones Su organizacin utiliza mecanismos apropiados de evaluacin para asegurar que est Institucin 14 prestando sus servicios al mercado meta previsto? Institucin 14 Las dimensiones de los prstamos estn ajustadas a las necesidades de los clientes? Ofrece una gama suficientemente amplia de tamaos de prstamos para que los mejores Institucin 14 clientes no estn obligados a salir del programa por falta de opciones en cuanto a tamao de crdito? Los requerimientos para acceder a un prstamo (es decir, garantas, reuniones, plan empresarial, ahorros obligatorios) responden a la necesidad de la institucin de controlar el Institucin 14 riesgo de crdito (vase en siguiente captulo), sin imponer una exigencia demasiado excesiva sobre los clientes? Cmo se llevan a cabo actividades de investigacin tiles de mercado con regularidad para Institucin 14 estar al tanto de las necesidades cambiantes de su mercado meta? Cules son los indicadores que utilizan para asegurarse que estn prestando sus servicios al Institucin 14 mercado meta planteado?

112

ANEXO S

Riesgo Institucin Institucin Institucin Institucin Institucin Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo

Nmero de pgina Pregunta 14 Esta informacin se recoge de manera eficaz en funcin de los costos? Cul informacin, si hubiere, recoge su organizacin con regularidad con respecto al impacto 14 de sus servicios sobre los clientes? Cmo ha cambiado su tasa de retencin en el ltimo ao y cules son las principales razones 14 de ese cambio? El personal de campo se considera empleados de CARE o de la IMF; si la respuesta es la 14 primera, cules son las implicaciones? Su tasa de inters es tan elevada que perjudica a sus clientes? Cmo saben que puede pagan 14 las tasas que ustedes cobran? 34 Cules son las caractersticas del instrumento que pretenden controlar el riesgo de crdito? Esas caractersticas son apropiadas para diferentes segmentos del mercado meta (es decir, 34 nuevos clientes y clientes que han recibido ms de un prstamo)? Se revisan con regularidad las caractersticas del instrumento de crdito para determinar si 34 hay que modificarlas? Se realizan entrevistas de salida con clientes que salen de grupos de clientes o dejan de 34 utilizar los servicios de la IMF? Si concede prstamos garantizados, el programa tiene polticas y sistemas apropiados para 34 manejar las garantas? 34 El comit de crdito cuenta con suficiente experiencia para tomar decisiones inteligentes? 34 El comit de crdito participa en el monitoreo de prstamos y el manejo de la morosidad? 34 El programa cuenta con una cultura que no tolera la morosidad? 34 La IMF tiene una poltica de reprogramacin apropiada y transparente? 34 Qu sucursal tiene la peor cartera en riesgo? 34 Es posible que esta sucursal est afectada por el fraude? A los oficiales de crdito se les est permitido ejercer alguna discrecin como para reducir las tasas de inters, solicitar exenciones para montos de prstamos o exonerar al cliente de multas 34 por morosidad en el pago? Si es as, cmo se puede controlar el fraude bajo esas circunstancias? La estructura de autorizacin para la aprobacin de los prstamos logra equilibrar la 34 eficiencia, el servicio al cliente y el control del fraude? 34 Los gerentes evitan y desalientan activamente las firmas a ciegas? El Gerente de Operaciones u otro gerente ejecutivo monitorea con regularidad la calidad de 34 la cartera? Cuenta con un sistema para recoger, analizar y hacer un seguimiento de los reclamos de sus 34 clientes? Cuenta con un plan de contingencia instalado para que puedan mitigar rpidamente el dao 34 causado por un fraude en el momento que sucede? Si es as, en que consiste el plan? Su organizacin ha contratado a un experto para analizar sus necesidades de seguridad para 34 cada sucursal individual?

Gestin 63 Su organizacin elabora un presupuesto anual? financiera Gestin 63 El presupuesto anual se utiliza y actualiza con regularidad? financiera Gestin Comparan ustedes activamente las cifras presupuestadas con las cifras reales e identifica los 63 financiera sobrecostos? Gestin (Para las IMFs que ofrecen productos mltiples) Realizan estimaciones de costos con base en 63 financiera actividades? Gestin 63 Han analizado sus sistemas y procedimientos para identificar y eliminar las ineficacias? financiera Gestin La IMF monitorea activamente su eficiencia operativa mediante un anlisis de coeficientes 63 financiera claves? Gestin Su organizacin mantiene un registro de errores que le permite identificar y corregir errores 63 financiera comunes? Gerente de Operaciones y Contralor Interno Su organizacin ha sido vctima de un fraude? Si es as, cules eran las condiciones que Operativo 34 hicieron que su organizacin se vuelva vulnerable al fraude? Operativo 34 Qu ha hecho para reducir su vulnerabilidad? Su institucin tiene polticas claras con respecto al castigo y reprogramacin de deudas que son Operativo 34 coherentes con su estrategia de prevencin de fraude? Operativo 34 Se aplican esas polticas cabalmente? Internal Auditor La IMF tiene polticas apropiadas para manejar el efectivo en sus procedimientos para el Operativo 34 desembolso y recuperacin de sus prstamos? Operativo 34 Se aplican esas polticas cabalmente?

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Nmero de pgina Pregunta 34 Cuenta con polticas y procedimientos adecuados para el control de las garantas? 34 Se aplican esas polticas cabalmente? Su organizacin toma muestras entre sus clientes con regularidad para confirmar los saldos de Operativo 34 ahorros y crdito? Operativo 34 La IMF cuenta con una funcin de auditora interna? Operativo 34 Se realizan auditoras internas con regularidad? Cul es el proceso por el cual su organizacin confirma los saldos de ahorro y crdito de sus Operativo 34 clientes? Cules son los principales puntos de vulnerabilidad de su organizacin al robo y qu esfuerzos Operativo 34 se estn realizando para tratarlos? Personal de campo Los empleados de la organizacin conocen la declaracin de misin y la utilizan para orientar Institucin 14 sus acciones? Es conveniente para el mercado meta acceder a servicios, con respecto a la cantidad de tiempo Institucin 14 requerido, ubicacin de los servicios (es decir, localizacin de las sucursales) y el horario de esos servicios (es decir, las horas que est abierta la oficina)? Cul es el porcentaje de tiempo que los oficiales de crdito pasan en el campo? Si es menos de la mitad de su tiempo, su asociacin con CARE tal vez les haga pensar que, de alguna forma, Institucin 14 ocupan cargos administrativos y que deberan estar sentados en su escritorio en vez de "ensuciarse las manos" en el campo? Operativo 34 Cules tcnicas de evaluacin utiliza su organizacin para minimizar el riesgo de crdito? Operativo 34 Cmo cambian esas tcnicas de evaluacin debido al nmero y tamao de los prstamos? Operativo 34 Se aplican esas tcnicas uniformemente en todas las sucursales? Operativo 34 Las polticas de aprobacin de prstamos se aplican con rigor? Existe una orientacin formal para los clientes y el personal acerca de las expectativas, polticas Operativo 34 y procedimientos? Los oficiales de crdito estn cabalmente capacitados en estrategias eficaces para manejar la Operativo 34 morosidad? Operativo 34 Se aplican con rigor las penalidades por morosidad y los contratos de prstamos? Operativo 34 Se premia al personal adecuadamente por mantener altos estndares de calidad de cartera? Operativo 34 La institucin cuenta una campaa permanente para educar a sus clientes? Operativo 34 Los clientes estn conscientes de sus derechos? Cules son los canales de comunicacin por los cuales los clientes pueden exponer sus Operativo 34 reclamos? Al menos dos personas se renen con los solicitantes para conocerlos personalmente y Operativo 34 aprueban las solicitudes? Operativo 34 Cmo los empleados documentan sus trmites para manejar los prstamos morosos? Operativo 34 La IMF cuenta con procedimientos estndares para el seguimiento de la morosidad? Operativo 34 Se aplican estos procedimientos cabalmente?

Riesgo Operativo Operativo

114

ANEXO S

Anexo 2: Modelo de un Plan Contable


1000 1000 1005 1010 1011 1012 1013 1050 1100 1200 1210 1220 1240 1300 1310 1320 1400 1410 1420 1440 1450 1459 2000 2010 2012 2014 2100 2110 2120 2130 2150 2200 2210 2220 2230 2300 2320 2322 2330 2350 Cuentas de Activos Efectivo y equivalentes 1500 Cuentas por cobrar Reservas en efectivo 1510 Cuentas por cobrar Caja chica 1520 Anticipos por concepto de viaje Efectivo en bancos 1525 Otros anticipos a los empleados Efectivo en bancos Operativo 1530 Otras cuentas por cobrar Efectivo en bancos Crdito Efectivo en bancos Ahorros 1600 Inversiones a largo plazo Reservas en el Banco Central 1610 Inversiones A Inversiones a corto plazo 1612 Inversiones B Cartera de prstamos Cartera/Tipo A Cartera/Tipo B Prstamos reestructurados Reservas para prdidas eventuales Reserva para prstamos incobrables Reserva para prdida por intereses 1700 1710 1711 1720 1730 1731 1740 1741 1750 1751 Propiedad y equipo Edificios Depreciacin, edificios Terrenos Equipo Depreciacin, equipo Automotores Depreciacin, automotores Mejoras en arrendamiento Depreciacin, mejoras en arrendamiento Otros activos Gastos prepagados

(nicamente para sistemas acumulativos)

Intereses y comisiones por cobrar Intereses por cobrar, prstamos actuales Intereses por cobrar, 1800 prstamos improductivos 1810 Intereses por cobrar, prstamos reprogramados Comisiones por cobrar Otros cargos de crdito por cobrar Cuentas de Pasivos Cuentas por pagar 2400 Cuentas comerciales por pagar 2420 Cuentas por pagar, miembros 2422 Cuentas por pagar, empleados 2430 2450 Intereses por pagar Intereses por pagar, prstamos 2500 Intereses por pagar, libreto de ahorros 2510 Intereses por pagar, depsitos a plazo 2520 Intereses por pagar, otros 2530 2540 Depsitos de clientes 2550 Ahorros de garanta 2590 Ahorros voluntarios Depsitos a plazo 2600 2610 Prstamos por pagar A corto plazo 2620 Prstamos por pagar, Banco 1 2622 Prstamos por pagar, Banco 2 Prstamos por pagar, otros 2700 Arrendamiento por pagar 2710 2712

Prstamos por pagar A largo plazo Prstamos por pagar, Banco 1 Prstamos por pagar, Banco 2 Prstamos por pagar, otros Arrendamiento por pagar Gastos devengados Sueldos devengados Impuestos seguridad social devengados Beneficios sociales devengados, seguro Beneficios sociales devengados, licencia Impuestos federales devengados Otros gastos devengados Ingresos diferidos Programa Intereses diferidos Comisiones diferidos Comisiones diferidos servicio de deuda Ingresos diferidos Donaciones Ingresos diferidos Donacin 1 Ingresos diferidos Donacin 2

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Cuentas del Patrimonio Institucin constituida en sociedad Organizacin no gubernamental 3000 Capital social 3000 Saldo de fondos 3010 (Acciones ordinarias pagadas) 3010 Saldo de fondos sin restriccin Capital 3020 Saldo de fondos, programa de crdito 3020 Acciones ordinarias al valor nominal 3030 Saldo de fondos, programa no crediticio 3021 Capital donado, ao actual 3040Capital donado, aos anteriores 3100 Prdida (ganancia) por ajustes monetarios 3200 Exceso/(dficit) de ingresos sobre gastos 3100 Ganancia (prdida) por ajustes monetarios 3200 Utilidades retenidas, ao actual 3300 Utilidades retenidas, aos anteriores Cuentas de Ingresos 4000 Ingresos por intereses 4200 Ingresos por comisiones (no crdito) 4010 Ingresos por intereses, prstamos 4210 Comisiones por aulas escolares productivos 4220 Ingresos por otras comisiones 4020 Ingresos por intereses, prstamos improductivos 4300 Ingresos por operaciones bancarias e 4040 Ingresos por intereses, prstamos inversiones reprogramados 4310 Intereses bancarios 4320 Ingresos por inversiones 4100 Otros ingresos por prstamos 4120 Ingresos por comisiones 4400 Ingresos por donaciones 4122 Ingresos comisiones servicio de deuda 4410 Con restriccin / gubernamental 4124 Ingresos por costos de cierre 4420 Con restriccin / privado 4130 Ingresos por multas 4430 Sin restriccin / gubernamental 4140 Ingresos otras comisiones de prstamo 4440 Sin restriccin / privado 4450 Aportes de particulares 4500 4510 Otros ingresos Ingresos varios

116

ANEXO S

5000 5010 5014 5020 5030 5100 5110 5120 5200 5210 5212 5214 5220 5230 5232 5240 5242 5250 5300 5310 5312 5314 5316 5320 5322 5324 5330 5332 5400 5410

Cuentas de Gastos Gastos de financiamiento 5420 Servicios pblicos Intereses sobre prstamos 5430 Mantenimiento y limpieza Comisiones y cargos bancarios Intereses sobre ahorros de los clientes 5500 Costos de viaje Otros costos de financiamiento 5510 Pasajes areos 5514 Transporte terrestre pblico Provisiones para prdidas 5516 Gastos de operacin de automotores Provisiones para prstamos incobrables 5520 Costos de alojamiento Provisiones para prdidas por intereses 5530 Comidas y varios 5540 Transporte de bienes Gastos de personal 5542 Almacenamiento Sueldos Oficiales 5550 Costos varios de viaje Sueldos Otros Honorarios 5600 Equipo Gastos de seguridad social 5610 Alquiler de equipo Seguro mdico 5620 Mantenimiento de equipo Otro seguro 5630 Depreciacin de equipo Vacaciones 5640 Depreciacin de automotores Licencia de enfermedad 5650 Amortizacin de bienes arrendados Otros beneficios sociales 5700 Gastos de programa Gastos de funcionamiento 5710 Materiales y suministros didcticos Suministros 5730 Libros y publicaciones Telfono/fax 5740 Asistencia tcnica Correo y entrega Impresin 5800 Gastos varios Honorarios 5810 Formacin profesional Cargos de auditora / contabilidad 5820 Actos sociales Gastos legales Otros gastos de oficina 5900 Ingresos y gastos no operativos Seguro 5910 Ganancia/(prdida) sobre venta de inversiones Gastos de ocupacin 5920 Ganancia/(prdida) sobre venta activos Alquiler 5930 Impuestos federales pagados 5940 Otros impuestos pagados 5990 Otros

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Anexo 3: Hoja de Trabajo para Ajuste Inflacionario y de Subsidio


Se obtiene el gasto por ajuste inflacionario multiplicando el patrimonio de la organizacin por la tasa de inflacinde hecho es el monto del patrimonio que la IMF perdi debido a la inflacin. Se genera un ingreso por ajuste inflacionario multiplicando el valor de los activos fijos por la inflacin. El ajuste inflacionario neto es la diferencia entre los dos.

Ajuste Inflacionario
Patrimonio del ao anterior Tasa de inflacin 1. Gastos por ajuste inflacionario Activos fijos del ao anterior Tasa de inflacin 2. Ingresos por ajuste inflacionario 3. Ajuste inflacionario neto $0,000,000 x infl% $ 00,000 $000,000 x infl% $ 00,000 FMI, Estadsticas Financieras Internacionales, lnea 64x Efectos: Ingresar como cuenta de capital separada, compensa cambio en utilidades FMI, Estadsticas Financieras Internacionales, lnea 64x Efectos: Aumenta Activos Fijos, Activos Totales Efectos: Usualmente aumenta Gastos Totales por Intereses y disminuye Utilidades Operativas Netas (Nota: Si los activos fijos son mayores que el patrimonio, los gastos por intereses disminuirn, utilidades aumentarn.)

lnea 1 lnea 2

El ajuste de costo de fondos se utiliza para organizaciones que tienen pasivos por debajo del mercado (es decir pasivos subsidiados). Para calcular el ajuste, se toma el saldo promedio de los pasivos y se lo multiplica por un costo de precio sombra de los fondosThe MicroBanking Bulletin utiliza la Tasa de Depsito. Esto muestra aproximadamente lo que la organizacin debera haber pagado como costo de fondos. De esto se resta el costo real de los fondos y la diferencia es el ajuste. Ajustes adicionales deberan efectuarse para subsidios en efectivo y en especie.

Ajuste de Subsidio
Ajuste de Costo de Fondos 4. Saldo de pasivos, cierre de ao 1999 $0,000,000 5. Salde de pasivos, cierre de ao 2000 $0,000,000 6. Saldo promedio de pasivos (lnea 4 + 5)/2 Precio sombra (tasa de depsito) depsito% Costo Mercado de fondos $000,000 Menos intereses reales pagados -$000,000 Ajuste de costo de fondos $000,000

FMI, Estadsticas Financieras Internacionales, lnea 601 Efecto: Aumenta Gastos Totales por Intereses, disminuye Utilidades Operativas Netas. Consta en el Balance General como una cuenta de capital separada para compensar el cambio en utilidades. Ningn cambio en Capital Total. Efecto: Reduce Utilidades Operativas Netas, aumenta Utilidades No Operativas Netas Efecto: Aumenta Gastos Administrativos Totales, reduce Utilidades Operativas Netas. Fuente: The MicroBanking Bulletin

Ajuste de donaciones en efectivo Ajuste del subsidio en especie

$000,000 $000,000

118

ANEXO S

Anexo 4: Ejemplo de un Balance General y Estado de Ingresos


Balance General
Organizacin: ACTIVOS 1 Efectivo 2 Depsitos que producen intereses Prstamos pendientes 3 Prstamos pendientes: Actuales 4 Prstamos pendientes: Improductivos 5 Prstamos pendientes: Reprogramados 6 Prstamos pendientes totales 7 (Reservas para prstamos incobrables) 8 Prstamos pendientes netos 9 Cuentas por cobrar 10 Otros Activos Actuales 11 12 13 14 15 16 17 PASIVOS Y CAPITAL PASIVOS 18 Deuda a corto plazo 19 Ahorros de clientes: Libreta 20 Ahorros de clientes: Depsitos a plazo 21 Rentas diferidas 22 Cuentas por pagar 23 26 27 28 29 Deuda a largo plazo Otros pasivos a largo plazo PASIVOS A LARGO PLAZO TOTALES 26 + 27 PASIVOS TOTALES 23 + 28 CAPITAL Capital de donaciones Capital social/capital pagado Exceso (dficit) de ingresos sobre gastos (aos anteriores) Exceso (dficit) de ingresos sobre gastos (ao actual) CAPITAL TOTAL 30 + 31 + 32 + 33 PASIVOS Y CAPITAL TOTALES 29 + 34 Inversiones a largo plazo Propiedad y equipo (Depreciacin acumulada) Propiedad y equipo netos A partir de:

3+4+5 67

ACTIVOS ACTUALES TOTALES 1 + 2 + 8 + 9 + 10

13 14

ACTIVOS A LARGO PLAZO TOTALES 12 + 15 ACTIVOS TOTALES 11 + 16

PASIVOS ACTUALES TOTALES 18 + 19 + 20 + 21 + 22

30 31 32 33 34 35

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Estado de Ingresos
Organizacin: Perodo: Acumulativo para el Ao

INGRESOS FINANCIEROS Ingresos por intereses sobre cartera de prstamos 1 Comisiones de prstamos y cargos de servicios 2 Multas sobre prstamos 3 4 5 6 7 Ingresos por prstamos totales Ingresos por inversiones Ingresos por otros servicios financieros Otros ingresos financieros totales
1+2+3

5+6

8 COSTOS FINANCIEROS DE FONDOS DE PRESTAMO 9 Intereses por fondos prestados 10 Intereses pagados por depsitos 11 12 13 14 GASTOS OPERATIVOS Sueldos y beneficios sociales Suministros Comunicaciones Alquiler & servicios pblicos Combustible, costos de viaje y mantenimiento de automotores Depreciacin Capacitacin Otros costos y servicios Comisiones bancarias Provisiones para prstamos incobrables

Ingresos financieros totales 4 + 7

Costos financieros totales 9 + 10 MARGEN FINANCIERO BRUTO 8 - 11

MARGEN FINANCIERO NETO 12 - 13

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Gastos Operativos Totales Suma 1523 INGRESOS NETOS POR OPERACIONES 14 - 24 INGRESOS NO FINANCIEROS Ingresos por donaciones para gastos operativos Ingresos por servicios no financieros Ingresos no financieros totales 26 + 27 EXCESO (DEFICIT) DE INGRESOS SOBRE GASTOS 25 + 28

26 27 28 29

120

BIBLIOGRFIA

Referencias bibliogrficas
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MANUAL DE MICROFINANZAS DE CARE

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