SISTEMAS DE

MANUFACTURA
Ingeniería Industrial

JOSE ROSALES ULIN

ING. RAUL RAMOS URGELL
7mo “B”
Unidad 1
Evaluación de la manufactura y su impacto en el diseño o
selección del sistema

1.1 Taylorismo

El taylorismo (término derivado del nombre del

estadounidense Frederick Winslow Taylor), en organización
del trabajo, hace referencia a la división de las distintas
Gtareas del proceso de producción.

Se basa en la aplicación de métodos científicos de

orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación
entre el obrero y las técnicas modernas de producción
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de
obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las
tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el
cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago
de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Características:

 Tareas Intelectuales: diseñadores y organizadores (técnicos e ingenieros).

 Tareas Manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).
 Sistematización del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la
empresa del conocimiento tradicional que poseían los trabajadores
calificados.
 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación
de capital.
  Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado
(por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una reformulación
práctica en el siglo XX.

Después de 12 años desarrolló un sistema que

estaba basado en la idea de “tarea” (Task), el cual
proponía:

El trabajo de cada empleado debe ser planeado

por la gerencia con una hora de anticipación como
mínimo.

Cada hombre deberá recibir órdenes completas por escrito, describiendo la tarea al
detalle y anotando los medios que deben ser usados para complementarlo.

Cada trabajo deberá tener un tiempo estándar que deberá ser fijado después de
que estudios de tiempos hayan sido hechos por expertos.

Este tiempo seria basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio
quien, después de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.

En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignación del

trabajo en pequeñas divisiones de esfuerzo conocida como “Elementos”, estos
serían registrados individualmente y su valor colectivo sería usado para determinar
el tiempo asignado a la tarea.

En junio de 1903 presentó su famoso trabajo: “Administración del Taller” en la

reunión de la

A.S.M.E. EN Saratoga, E.E.U.U. En este trabajo el daba los elementos del

mecanismo de la administración científica como sigue:
  Estudios de tiempo, con implementos y métodos para realizarlos
propiamente.
 Funcional o dividido equipo de capataces, con su superioridad sobre la vieja
moda del capataz único.
 La estandarización de todas sus herramientas e implementos usados en la
planta y también de los actos o movimientos de los trabajadores para cada
clase de trabajo.
 La deseabilidad de un departamento de planeación.
 El “Principio de Excepción” en administración.
 El uso de reglas de cálculo e implementos similares en ahorros de tiempo.
 Tarjeta de instrucciones para trabajadores.
 La idea de tarea en administración, acompañada de un bono por la
realización exitosa de la tarea.
 El salario deferencial.
 Sistema mnemotécnico para la clasificación de los productos
manufacturados, así como implementos usados en la fabricación.
 Un sistema de ruteo.
 Un moderno sistema de costos.

Adicionalmente realizó importantes contribuciones en la selección de personal,

planificación y control, y estudio de movimientos, así como en el actualmente
popular campo de la ergonomía. Otra de sus principales contribuciones fue su
convencimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más
iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo y debían asumir más
responsabilidades en:

1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.

2. Facilitar la formación adecuada.
3. Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
1.2 Fordismo

El término fordismo se refiere al modo de producción

en cadena que llevó a la práctica Henry Ford;
fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este
sistema comenzó con la producción del primer
automóvil a partir de 1908- con una combinación y
organización general del trabajo altamente
especializada y reglamentada a través de cadenas de
montaje, maquinaria especializada, salarios más
elevados y un número elevado de trabajadores en
plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de
numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada
por el Toyotismo). El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre
que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los
salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.

En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que sabían de

componentes normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de
las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario
de la cadena de montaje, donde lo que se movían eran los componentes, y no los
operarios.
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los
métodos de producción en cadena en losgrandes mataderos y conservas cárnicas
de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905).
Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de automóviles de
Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método fordista de
fabricar y "montar".

Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador debía
moverse rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y
rutinarios, eliminando todo movimiento ajeno a la actividad específica asignada
(tiempos muertos).

Elementos centrales del modelo Fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie
 Producción de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo continuo de
procesamiento.
Impacto industrial

 Alta demanda por trabajadores no

especializados.
 Procesos mecanizados y
estandarizados.
 Producción eficiente
 Optimización de la producción y alza
en el rendimiento del trabajo.
 Producción en masa.
 Reducción del tiempo para producir y reducción en los costos.
 Precios más bajos de las mercancías en el mercado.
 Mayor capacidad para extraer ganancias.


Impacto social

Ford tuvo la visión de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por

la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la
media normal entonces, también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese
modelo deberá difundirse en todo el mundo empresarial. Algunas características
fueron:

 Aplicación del taylorismo y el fordismo a todos los órdenes de la vida.

 Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.
 Espacio de trabajo separado del espacio de vida.
 Tiempo de ocio.
 Nueva Sociedad: consumista.
 Crecimiento de las ciudades y los suburbios.
1.3 Toyotismo

El Toyotismo corresponde a una

relación en el entorno de la
producción industrial que fue pilar
importante en el sistema de
procedimiento industrial japonés y
coreano, y que después de la crisis
del petróleo de 1973 comenzó a
desplazar al Fordismo como
modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor
básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de
la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la
mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del proceso
de la cadena Fordista.

Cuando el sistema económico prevaleciente y el sistema productivo Fordista dan

cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la
producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió
llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial
en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se
presentaba en la producción en cadena Fordista. Estos puntos serían:

 Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

 Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la
identificación transclase entre jefe-subalterno.
 Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción
y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del
obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca
al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto
de almacenaje.
  Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y
aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepción

vinculación/ejecución tiene que ver con una economía que tenga un crecimiento
aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que sólo un
pequeño grupo de países cumplen con ese escenario, el Toyotismo también ha
manifestado formas híbridas en otros países con el objetivo de perseguir la
reducción de costos y el estímulo social a los trabajadores.

Un modelo de fábrica mínima, con un personal

reducido y flexible. Sin duda, las innovaciones
introducidas por el ingeniero Taichi Ohno en la
empresa automotriz Toyota, impusieron este modelo
remplazando al Fordista.

La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco ceros”: cero error,
cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la
burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depósito, es decir, sólo producir lo que ya está vendido,
no almacenar ni producir en serie como en el Fordismo). En este modelo, se produce
a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la
producción, incluyendo los siguientes puntos:

 La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas

cantidades. (No como el Fordismo que producía masivamente un solo
producto).
 Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas
diferentes.
 La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende:
producir lo justo y lo necesario.
 La automatización, que introduce mecanismos interactuando con el ser
humano y que permiten el paro automático de máquinas defectuosas, para
evitar desperdicios y fallos.
1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)

La excelencia en operaciones es un elemento o filosofía de liderazgo organizacional

que enfatiza la aplicación de una variedad de principios, sistemas y elementos hacia
la mejora sostenible de los indicadores de desempeño claves de una organización.

Gran parte de esta filosofía de administración está basada en metodologías de

mejora continua tradicionales como manufactura esbelta, seis sigma y
administración científica, el enfoque de la excelencia operacional va más allá del
modelo tradicional de mejora basado en eventos, enfocándose en un cambio
sostenible a largo plazo de la cultura organizacional.

Las organizaciones que han conseguido la diferenciación mediante una estrategia

de excelencia operacional, son capaces de entregar una combinación de calidad,
precio, facilidad de compra y servicio que otras organizaciones en su mercado de
competencia no pueden lograr.
Lograr la excelencia operacional requiere la implementación exitosa de un sistema
de ejecución de negocios que efectiva y concretamente integra cuatro bloques
indispensables: Despliegue de Estrategias, Administración del Desempeño,
Excelencia en los Procesos y Equipos de Trabajo de Alto Desempeño.

Las organizaciones con Excelencia

Operacional siguen una muy bien
definida Planeación Estratégica y
Operacional así como Proceso de
Despliegue de la misma. Esto asegura la
colaboración y alineamiento entre las
diferentes partes de la organización y
enlaza efectivamente los objetivos
estratégicos y operacionales, iniciativas y ejecución. El mapeo estratégico y la
planeación Hoshin proporcionan este proceso sistemático y colaborativo de
planeación, ejecución y revisión.

Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los

objetivos estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles
que aseguran una alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización,
la metodología del Balanced ScoreCard (BSC) proporciona un marco de
Administración del Desempeño para asegurar la alineación de una organización
hacia metas y objetivos comunes.

Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en

procesos que tienen sus procesos de administración, cadena de valor y soporte
diseñados de una forma eficaz y eficiente para entregar sus productos y servicios
de la mejor calidad en una forma consistente. Métodos de Excelencia en los
Procesos y herramientas como seis sigma, manufactura esbelta, Solución de
problemas basado en equipos y mejora del proceso de negocio son competencias
clave y utilizadas en todos los niveles de la organización.
La Excelencia Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud
correcta, el enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las
organizaciones de excelencia operacional continuamente buscan incrementar el
compromiso y facultamiento de sus empleados a través de valores, principios,
desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo continuo de competencias que
permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeño.

Existen diferentes modelos de Excelencia en las Operaciones, a continuación se

muestra la Casa de la Excelencia Operacional, la cual proporciona un marco de alto
nivel para el Sistema de Ejecución Integrado de Negocios para organizaciones de
Excelencia Operacional.