ESTRATEGIA DE

INTERNACIONALIZACIÒN
, GLOBAL Y LIDERAZGO .

Alumno : Josselyne Quito Remache

Profesor:
Aula: A-7
Carrera :Administracion de Negocios Internacionales
Tabla De Contenido

La Internacionalización De Las Empresas ..................................................................... 2

La Internacionalización Desde Una Perspectiva Económica ...................................... 4

Las Aportaciones De La Organización Industrial ..................................................... 5

Teoría De La Internalización ........................................................................................ 7

Paradigma Ecléctico De Dunning ............................................................................ 10

Enfoque Macroeconómico........................................................................................ 14

Proceso De Internacionalización De Las Empresas.................................................... 18

Factores Que Influyen En La Internacionalización. ................................................. 19

La Estrategia Global Y Liderazgo ................................................................................. 27

Introducción ............................................................................................................... 27

La Globalización ......................................................................................................... 29

Liderazgo .................................................................................................................... 31

Global .......................................................................................................................... 31

El Liderazgo Global .................................................................................................... 32

Principales Características Que Un Líder Global..................................................... 35

La Conjunción De Liderazgo Y La Ética ................................................................... 37

Aplicación Del Liderazgo Global ............................................................................... 38

Planeación De Los Objetivos Y Estratégia ............................................................... 38

Conclusión ............................................................................................................... 45
LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

La internacionalización de la empresa es un fenómeno económico que, desde

diversas perspectivas, ha despertado el interés de un gran número de

investigadores. Por internacionalización se entiende todo aquel conjunto de

operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre

la empresa y los mercados internacionales, a lo largo de un proceso de creciente

implicación y proyección internacional (Welch y Loustarinen, 1988; Root, 1994;

Rialp, 1999).

Existen Diferentes enfoques teóricos que intentan explicar el proceso de

internacionalización de las empresas (Leonidou y Katsikeas, 1996; mcdougall,

Shane y Oviatt, 1994; Leonidou, 1995a; O’Farrell y Wood, 1998). En este trabajo de

investigación, presentamos, en primer lugar, aquellos que hacen referencia a las

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Explicaciones relativas al análisis de las operaciones internacionales de la empresa

multinacional, y más concretamente, de sus actividades de inversión directa. Estos

trabajos serán descritos dentro del epígrafe “La internacionalización desde una
perspectiva económica”, donde se engloban todas aquellas teorías que describen

el proceso de internacionalización desde una perspectiva puramente basada en los

costes y en las ventajas económicas de la internacionalización (Hymer, 1976;

Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988a, 1988b, 1992a).

En segundo lugar, en el epígrafe “La internacionalización desde una perspectiva de

proceso” se recoge la perspectiva que considera el proceso de la

internacionalización de la empresa, que concibe dicha internacionalización como un

proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de

conocimientos y en el incremento de recursos comprometidos en los mercados

exteriores (Vahlne, 1977, 1990; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y Brasch,

1978; Alonso y Donoso, 1998; Vernon, 1966).

En tercer lugar, en el epígrafe dedicado a la Teoría de Redes se desarrollan las

nuevas ideas que centran al proceso de internacionalización como un desarrollo

lógico de las redes interorganizativas y sociales de las empresas (Mitchell, 1969;

Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989).

Por último, se presenta la revisión de la literatura que aborda el fenómeno conocido

como born global, empresas internacionales de reciente creación, donde

describiremos los factores que determinan que existan empresas que siguen un

enfoque global desde su creación o que se internacionalizan en los dos primeros

años de vida. Hemos considerado este enfoque como una nueva perspectiva

emergente del proceso de internacionalización, debido a la abundante literatura que

ha tratado de explicar dicho fenómeno y que resulta de gran utilidad para entender

la internacionalización de la empresa en el siglo XXI. (Jolly, Alahuhta y Jeannet,

1992; Knight y Cavusgil, 1996; Madsen y Servais, 1997; mcauley, 1999; Fillis, 2000;

mcdougall, Shane y Oviatt, 1994; Oviatt y mcdougall, 1994, 1995, 1997; Plá Barber

y Cobos Caballero, 2002).

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

2.2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA ECONÓMICA

En este epígrafe vamos a definir cada una de las teorías que desde una perspectiva

económica intentan explicar de forma general las razones por las que puede tener

lugar la expansión internacional de las empresas y las condiciones bajo las cuales

se podrían determinar las decisiones de localización óptima de la producción.

Estos planteamientos surgidos en la década de los setenta y de los ochenta

pretenden explicar la existencia de la empresa multinacional, por lo que la

característica común de los trabajos revisados bajo este enfoque económico-

racional reside en considerar que la toma de decisiones y el comportamiento

empresarial son procesos totalmente racionales (Buckley y Casson, 1976, 1981,

1985; Rugman, 1981, 1986; Caves, 1982; Hennart, 1982; Buckley, 1988, 1990;

Casson, 1986; 1992; Durán Herrera, 1994; Martínez, 2000; Rialp y Rialp, 2001). A

continuación hemos seleccionado en los siguientes apartados las teorías sobre

internacionalización, pero sólo aquéllas en que se tiene en cuenta el proceso de

decisión de selección de mercados externos.

2.2.1. LAS APORTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

La teoría de la ventaja monopolística está asociada a las interpretaciones sobre la

aparición de las multinacionales propuesta por Kindleberger (1969) y Hymer (1976).

Estos autores consideran que para que las empresas tengan instalaciones

productivas en el extranjero, éstas deben poseer algún tipo de ventaja competitiva

exclusiva. Dicha ventaja competitiva puede tener su origen en la producción, en la

tecnología, en la organización, el estilo de dirección o la comercialización, y es de

naturaleza monopolística, lo que implica que estas empresas pueden competir con

empresas extranjeras en sus propios mercados, las cuales a pesar de que se

pueden encontrar mejor establecidas y tener un mayor conocimiento del mercado,

se pueden ver obligadas a asumir el coste de desarrollar dicha ventaja y, por lo

tanto, se ven incapacitadas para competir con las empresas extranjeras. Además,

para que tales ventajas condujeran a

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Una inversión directa deberían ser específicas de la empresa inversora, así como

fácilmente transferibles a través de fronteras nacionales o de suficiente magnitud y

durabilidad como para soportar la erosión competitiva de las empresas rivales

(Rialp, 1999).
En su tesis Hymer (1976) examina qué tipo de ventajas pueden poseer o adquirir

las empresas, así como el tipo de sectores industriales y las estructuras de mercado

en las que es más probable que se concentre la producción extranjera, ya que la

existencia de tales ventajas competitivas en exclusiva supone algún tipo de fallo de

la estructura del mercado. Una empresa puede tener una ventaja competitiva tal

que le permita superar los inconvenientes de ser foránea y, por lo tanto, resultarle

lucrativo explotarla en otros países. El tipo de acuerdo contractual que utilice

dependerá del grado de imperfección de los mercados para esta ventaja, pero

principalmente elegirá la forma de licencia o de filial propia (Plá Barber y Suárez

Ortega, 2001).

Hymer (1976) también considera como causa de la inversión directa en el exterior

la eliminación del conflicto entre empresas competidoras cuando los mercados en

los que se opera son imperfectos. Este hecho se debe a los procesos de

concentración que se producen en determinados sectores. En esta situación,

cuando las empresas no pueden aumentar su cuota de mercado, entonces surgen

numerosos conflictos entre los diferentes competidores, lo que a su vez provoca

disminuciones en la rentabilidad (Rialp, 1999). La solución a estos problemas podría

darse cuando una organización controlase todas las empresas, en vez de existir

empresas independientes o, si se produjesen acuerdos entre los diferentes

participantes de un mercado. Esta sustitución de procesos de decisión

descentralizados por procesos de decisión centralizados aumentará conforme se

incremente el grado de imperfección de la estructura del mercado considerado. En

el caso de las relaciones horizontales, cuando existen estructuras de oligopolio o

duopolio, alguna forma de acuerdo entre las empresas puede llegar a aumentar los

beneficios de éstas, siendo normalmente la integración o la fusión las alternativas

más ventajosas. De la misma forma sucede en el caso de las relaciones verticales,

ya que si existen pocos compradores y pocos vendedores, la integración o

determinados acuerdos de cooperación pueden resultar más rentables que la

actuación como empresas independientes. Por tanto, tal y como se desprende del

anterior argumento, los procesos de concentración en estructuras de mercado

imperfectas, al

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Traspasar las fronteras nacionales, favorecen la aparición de empresas

multinacionales (Cantwell, 1991).

2.2.2. TEORÍA DE LA INTERNALIZACIÓN

Si bien durante más de una década el estudio de las empresas multinacionales

estuvo dominado por la economía industrial, siendo la mayoría de los trabajos una

extensión internacional de la competencia oligopolista, la década de los setenta

presenció otro cambio importante en el enfoque utilizado para el análisis de dicho

tipo de organizaciones. A finales de los años setenta surge una nueva línea de

investigación, la teoría de la internalización, muy influenciada por el trabajo de

Williamson (1975), que ahonda aún más en el interior de la empresa para estudiar

los procesos internos de transferencia de información. El paradigma de la

internalización es quizá la contribución más importante de los microeconomistas al

conocimiento de la empresa multinacional, al ser utilizado para explicar las

transacciones jerárquicas entre países (Dunning, 1993). Esta perspectiva fue

sugerida inicialmente por mcmanus (1972), pero fue la publicación del libro de

Buckley y Casson (1976) lo que la convirtió en el enfoque dominante de aquellos

años para el estudio de la empresa multinacional.

La teoría de la internalización de la empresa multinacional tiene su origen en la

teoría de los costes de transacción. Esta última parte del supuesto de que cuando

los mercados son perfectamente competitivos, no hace falta ningún tipo de

mecanismo de control, ya que la amenaza de ser sustituido por otra empresa,

elimina la posibilidad de desarrollar un comportamiento oportunista y fuerza a las

empresas a actuar de manera eficiente (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y

Coughlan, 1987; Whitelock, 2002). Cuando disminuye el número de proveedores,

entonces la empresa tiene menos posibilidades de sustituirlos y, por lo tanto, los

costes de transacción incrementan, debido a que es necesario una negociación

rigurosa y asumir unos costes de supervisión para asegurar que el contrato se

cumple en las condiciones que se había establecido (Dwyer y Oh, 1988). El análisis

de los costes de transacción predice que la empresa internalizará los mercados,

cuando la especificidad de los activos sea alta.

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

La teoría de la internalización se centra en explicar por qué están las transacciones

de productos intermedios (tangibles o intangibles -e.g., know-how-) entre países

organizadas por jerarquías en lugar de venir determinadas por las fuerzas del

mercado. Su hipótesis básica es que las organizaciones multinacionales

representan un mecanismo alternativo al mercado para gestionar actividades de

valor a través de fronteras nacionales, y que para que las empresas se impliquen

en inversiones directas en el extranjero tienen que darse dos condiciones (Buckley

y Casson, 1976): (a) que existan ventajas de localizar las actividades en el exterior

y (b) que el organizar estas actividades dentro de la empresa resulte más eficiente

que el venderlas o cederlas a empresas del país extranjero en cuestión.

La primera condición está relacionada con la comparación de los costes unitarios

asociados a producir en el mercado nacional y exportar el producto al país

extranjero en relación con los costes de producir en dicho país extranjero, en la que

influyen aspectos como el coste de los factores productivos, los costes de transporte

y los aranceles (Teece, 1986), la intervención del gobierno (Teece, 1986; Buckley y

Casson, 1979), y factores como la posibilidad de obtener economías de escala en

determinadas actividades, la complejidad de éstas y el grado de integración de las

mismas, así como el tipo de estructura del mercado (Buckley y Casson, 1979).

Por otra parte, la segunda hipótesis está fundamentada en el concepto de costes

de transacción acuñado por Williamson (1975), aunque dichos costes en la teoría

de la internalización difieren ligeramente de la definición de este académico, en la

medida en que se incluyen motivaciones estratégicas como la de ser capaz de

discriminar precios entre mercados. Así, los costes asociados al mercado pueden

clasificarse de la siguiente forma (Buckley y Casson, 1976, 1979): (a) retrasos

ocasionados por tener distintas actividades ligadas por el mercado, (b) conflictos

surgidos por la concentración bilateral de poder, (c) la dificultad de poner un precio

a una transferencia de tecnología y, por último, (d) aspectos específicos

relacionados con los mercados internacionales como los aranceles y las

restricciones a los movimientos de capitales.

La esencia del argumento de la teoría de la internalización es la siguiente: los

beneficios de la internalización, que en la medida en que se realice más allá de las

fronteras nacionales implicará la creación de una empresa multinacional, surgen por

la elusión de Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Los costes asociados a las imperfecciones de los mercados externos (Buckley y

Casson, 1979). Es decir, la existencia de estas imperfecciones del mercado permite

beneficiarse de ser multinacional, al existir la posibilidad de que la empresa

internalice la transacción a un menor coste. Los trabajos de investigación

fundamentados en esta teoría de la internalización se han centrado en la

identificación de las situaciones en que es más probable que dichos mercados sean

internalizados, distinguiéndose entre distintos tipos de multinacionales en función

del mercado internalizado (Hennart, 1991).

2.2.3. PARADIGMA ECLÉCTICO DE DUNNING

La teoría ecléctica planteada por Dunning (1981), intenta reconciliar todas las

explicaciones teóricas de corte económico de la existencia de la empresa

multinacional. En este sentido Dunning ha contribuido, principalmente, al desarrollo

teórico de esta cuestión a través de su propuesta de ensamblar dentro de un

sistema las aportaciones de los teóricos de la organización industrial, la teoría de

los costes de transacción y las teorías de localización y el comercio internacional.

El paradigma ecléctico trata de explicar que la extensión, la forma y el patrón de

producción internacional de una empresa, están fundamentados en la yuxtaposición

de las ventajas específicas de la empresa, la propensión a internalizar mercados

exteriores y el atractivo de dichos mercados para producir allí (Dunning, 1988). La

decisión de entrar en mercados internacionales se realiza, por tanto, de una manera

racional, basándose en el análisis de los costes y ventajas de producir en el

extranjero. Dicho análisis será especialmente útil para explicar las decisiones de

integración vertical de las empresas, donde las empresas evaluarán si establecer o

no una subsidiaria de producción en un mercado extranjero (Erramilli y Rao, 1993).

Según Dunning (1981, 1988a, 1988b, 1992a), son cuatro las condiciones que se

deben dar para que una empresa elija explotar sus ventajas competitivas en el

exterior mediante la inversión directa, lo que implica convertirse en una

multinacional. En primer lugar, y siguiendo la principal aportación de la Teoría de la

Organización Industrial, la empresa debe poseer ventajas propias a la hora de servir

a determinados mercados, en comparación con las empresas locales. Estas

ventajas pueden surgir, Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de

empresas un lado, a raíz de que la empresa tenga derechos de propiedad o activos

intangibles como, por ejemplo, la estructura de la empresa, capacidad organizativa,

trabajo en equipo, know-how; y, por otro lado, las ventajas derivadas del gobierno

común de una red de activos, que se pueden dividir a su vez en: (a) ventajas de las
empresas ya establecidas frente a las nuevas (como su tamaño, la diversificación,

experiencia, economías de alcance y facilidad de acceso a los recursos); y en (b)

ventajas específicas asociadas a las características idiosincrásicas de ser

multinacional (como la flexibilidad operativa que posibilita el arbitraje, los cambios

en la producción, abastecimiento global de inputs, habilidad para aprovechar las

diferencias geográficas en las dotaciones de factores o de las intervenciones de los

gobiernos y habilidad para reducir o diversificar riesgos).

En segundo lugar, y de acuerdo con la teoría de la internalización, a la empresa que

posee dichas ventajas propias le tiene que resultar más ventajoso la explotación de

éstas por sí misma antes que vendérselas o alquilárselas a otras empresas

localizadas en otros países, es decir, le debe resultar más rentable internalizar

dichas ventajas mediante la expansión de su cadena de valor añadido o a través de

la ejecución de nuevas actividades. Las ventajas de internalización reflejan la

eficiencia superior para la organización de estas actividades de las jerarquías frente

a los mecanismos de mercado. Los factores que conducen a la internalización de

los mercados de las ventajas propias son aquéllos derivados de la reducción de los

costes de transacción (necesidad del vendedor de proteger la calidad de los

productos, evitar los costes de búsqueda, negociación y ruptura de los contratos,

compensar la ausencia de mercados, evitar y explotar intervenciones

gubernamentales).

En tercer lugar, y siguiendo las aportaciones de autores como Vernon (1966) y

Kojima (1982) sobre ventajas de localización, a la empresa debe resultarle rentable

localizar alguna parte de sus plantas de producción en el exterior, dependiendo del

atractivo de determinadas localizaciones en cuanto a su dotación específica de

factores no transferibles a lo largo de sus fronteras. Estas variables específicas de

localización reflejan aspectos tales como la distribución espacial de las dotaciones

de recursos, el precio, la calidad, la productividad de los factores, costes de

transporte, comunicaciones a nivel internacional, barreras artificiales al comercio,

infraestructuras de los países de destino y las diferencias ideológicas y culturales.

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Por último, Dunning (1992a) introduce una cuarta condición. El autor considera que

dada la configuración de las ventajas propias, de las ventajas de internalización, y

de las ventajas de localización, anteriormente citadas, para que una empresa realice

una inversión directa en el exterior sus directivos deben considerar que la

producción exterior está en concordancia con la estrategia de la organización a largo

plazo.

La principal contribución de Dunning al estudio de la internacionalización de las

empresas es la aportación de una respuesta ecléctica a la cuestión de por qué existe

la empresa multinacional, en la medida en que integra todos los factores que habían

sido detectados con anterioridad por otros teóricos como determinantes para la

realización de una inversión directa en el extranjero (Plá Barber y Suárez Ortega,

2001).
2.2.4. ENFOQUE MACROECONÓMICO

Siguiendo un planteamiento similar al empleado por Vernon (1966) para la

explicación del comercio y de la inversión internacional a partir de la trayectoria de

internacionalización observada en las empresas estadounidenses, Kojima (1973, en

Kojima [1982]) abordó la misma cuestión partiendo de la trayectoria seguida por las

empresas japonesas. Sin embargo, a diferencia del enfoque seguido por Vernon,

Kojima (1982) define su modelo como el enfoque macroeconómico de la IDE. Así,

la cuestión de investigación central de este último enfoque ha sido por qué los

países realizan IDE, partiendo de los modelos neoclásicos del comercio

internacional -teoría de la ventaja comparativa- para explicar los patrones de

producción extranjera de las empresas.

El teorema básico del enfoque macroeconómico es el siguiente (Kojima, 1982, p.

220): “La inversión directa en el extranjero debe originarse en el sector (o actividad)

del país inversor con desventaja comparativa (o marginal), que sea potencialmente

un sector en el que tiene ventaja comparativa el país receptor”. Este enfoque

macroeconómico trata de integrar las teorías del comercio con la teoría de la

inversión directa y contrastar la inversión japonesa con la americana. El elemento

crucial en la explicación de Kojima sobre la inversión externa japonesa es la mejora

de la productividad en los países

Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Receptores debido a la infusión de un conjunto de recursos asociados a las

empresas japonesas, sobre todo las habilidades de los directivos en trabajar con

mano de obra dócil y relativamente poco experta, la capacidad de organizar

sistemas de producción en masa y la posibilidad de tener acceso a las complejas

redes de distribución japonesas (Buckley, 1985).

La IDE, característica de las empresas japonesas, consiste en producir bienes en

países extranjeros a un coste menor que en el país de origen mediante la correcta

combinación, de una parte, de la transferencia de capital, tecnología y habilidades

directivas de las empresas del país inversor y, de otra parte, de la dotación de

factores en el país receptor. De esta forma, lejos de sustituirse el comercio

internacional, éste se ve complementado con el incremento de las exportaciones

desde dichos países al mercado privilegiado japonés o a terceros países,

aumentando las ganancias en la producción y en el consumo, tanto en el país

inversor como en el receptor. El caso contrario sería la inversión externa llevada a

cabo por las empresas americanas, donde los flujos de recursos fluyen desde las

industrias líderes en el país de origen, ocasionándose una pérdida de eficiencia al

operar en contra del comercio internacional. El incentivo para el comercio es

eliminado ya que se produce un reequilibrio, la industria que contaba con

desventajas comparativas en el país receptor se expande y la industria del país de

origen se contrae, de manera que cada país se abastecerá con su propia producción
(Kojima, 1982). Desde este punto de vista, Kojima considera que la inversión

japonesa está principalmente orientada al comercio y responde a los dictados de

los principios de la ventaja comparativa, mientras que las inversiones americanas

son llevadas a cabo dentro de una estructura de mercado oligopólica que

desincentiva el comercio internacional (Dunning, 1992b).

El enfoque macroeconómico ha sido ampliamente criticado desde que en junio de

1973 Kojima publicara un primer artículo con el desarrollo de su modelo explicativo

de la IDE. El propio autor en su artículo posterior publicado en la misma revista

(Kojima, 1982) contesta a críticas como el carácter estático de su modelo, la utilidad

del mismo y la falta de evidencia empírica que demuestre la dicotomía entre los

modelos de inversión japonesa y americana. Con relación a este último punto,

Dunning (1988) afirma que el enfoque macroeconómico de Kojima puede explicar

la IDE japonesa de los años sesenta y setenta; sin embargo, a medida que las

empresas incrementan su
Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas

Carácter multinacional y adoptan un enfoque estratégico global, sus ventajas

comparativas dejan de estar tan fundamentadas en la posesión en exclusividad de

determinados activos específicos del país inversor, para hacerlo más en la habilidad

de coordinar y dirigir toda una red de actividades geográficamente dispersas de

manera exitosa.

Posteriormente, y como una crítica más amplia, Dunning (1993) sostiene que

aunque el enfoque macroeconómico resulta útil para explicar las transacciones de

productos intermedios entre países y determinadas actividades de las empresas

multinacionales como resultado de las distorsiones estructurales del mercado, no

puede ser considerado como una explicación general de la existencia y desarrollo

de las empresas multinacionales porque obvia el impacto de los costes de

transacción en la localización de los recursos internacionales.

Las diferentes características de la inversión japonesa respecto a las inversiones

americanas o las de Europa Occidental pueden resumirse en: entrada tardía,

centradas en Latinoamérica y Asia, intensivas en mano de obra, preferencia por las

joint-ventures como primer paso, y por último, la existencia de grupos que controlan

la inversión (Buckley, 1983; en Buckley, 1985). Estas inversiones han llevado a los

analistas japoneses a proponer explicaciones alternativas sobre la teoría de la

inversión directa en el exterior y, por lo tanto, sobre la aparición de las

multinacionales. Desde la perspectiva de nuestro trabajo, recogemos estas

aportaciones porque reflejan una nueva forma de dar respuesta a los interrogantes

de hacia qué países se espera que fluyan las inversiones externas y desde qué

países se van a generar dichos flujos de inversión. Una de las aportaciones más

ingeniosas ha sido el trabajo teórico desarrollado por Kojima (1982)

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

La mayoría de las empresas que deciden internacionalizarse adoptan el viejo

esquema de prueba y error.

La decisión sobre qué y cuantos mercados abordar, como entrar en ellos, el tipo de

organización, son decisiones que requieren de análisis riguroso de índole

estratégico.

Vender en el exterior puede disminuir sus utilidades e implica riesgos que no ocurren

en el mercado nacional. Ser internacional resulta costoso, por que el objetivo no es

ser más grande si no mejor.

La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas competitivas que

le permitan superar a la competencia

La empresa al iniciar el proceso de internacionalización debe preguntarse por el

hecho de ser internacional:

1-A mi empresa le irá mejor.

2-Va a mejorar nuestra posición en el mercado.

3-Que ventajas competitivas podemos alcanzar en el mercado.

Factores que influyen en la internacionalización.

A modo de esquema, los principales factores que influyen en este proceso de

internacionalización, son los siguientes:

1.- Estratégicos

2.- Comerciales

3.- Culturales

4.- Operativos

5.- Financieros

Proceso de internacionalización:

1. El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, la

globalización se refleja tanto en el enorme crecimiento del comercio mundial como

en auge de la inversión directa en el extranjero a tasas no previstas.

2. Tener visión de futuro y poseer predisposición al aprendizaje son dos

características de las empresas han logrado ser exitosas, y para lograrlo debemos

contar con un análisis estratégico y un plan estratégico de negocios.

La clave está en que la empresa sea consistente en el tiempo, emplee todo su

aprendizaje acumulado, evitando repetir errores del pasado, propios y de la

competencia.

Proceso de entrada a la internacionalización

Dilemas estratégicos:

1- ¿En qué mercado entrar?

2- ¿Con que estrategia de mercado?

3- ¿Con que tipo de Organización?

Mercados:

Las variables relevantes para la selección de países son aquellos que respondan a

las ventajas competitivas que la empresa busca enfatizar u obtener y con qué

recursos contamos como para tomar dicha decisión.

Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si busca exportar

volumen y lograr economías de escala es aconsejable la entrada simultanea en

varios países para llegar rápidamente al tamaño eficiente.

Estrategias:

1. Exportaciones

2. Inversión directa
3. Conversiones con socios locales o extranjeros.

4. Licencias

5. Mediante franquicias, contrato de administración y o de producción.

Con frecuencia se observa se observa que la estrategia elegida por las empresas

es copiada de otras empresas del sector o responde al aprovechamiento de

oportunidad coyuntural que se cree no volverá a repetirse.

Organización:

Si la empresa busca aprovechar su KNOW HOW aplicándolo en los otros países, lo

más lógico sería durante la primera etapa del proceso enviar personal formado en

la casa, y una vez transferida la tecnología y desarrollada la capacitación se opte

por el personal local. Si la empresa busca penetrar a otro país básicamente para

aprender de él y de sus competidores, y diversificar el riesgo teniendo allí una buena

base, lo más recomendable para abrirse paso en el mercado sería contar con una

subsidiaria autónoma
Ventajas y desventajas de la internacionalización.

Existen muchas razones para la internacionalización, hay algunas empresas que

emprenden este proceso movidas por una decidida “vocación” de rentabilidad y de

diversificación de riesgos y la mayoría sólo lo hacen por la necesidad de compensar

o amortiguar las caídas de demanda del mercado interno.

Algunos de los motivos más típicos que justifican la expansión internacional por

parte de las empresas son:

• Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedado

pequeño.

• Aprovechar la capacidad ociosa de fabricación.

• Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de

estos productos.

• Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado.

• Ganar prestigio en el mercado interno.

• Compensar una crisis en el mercado interno.

• Acceder a un mercado más grande (mayor volumen) y así poder competir en

un sector donde otras firmas obtienen economías de escala a nivel mundial.

• Ganar competitividad al luchar con competidores más eficientes.

• Por la dura competencia en el mercado interno o como reacción ante el

ataque de un competidor internacional que amenaza su posición.

• Porque el mercado internacional es más rentable (en éste el producto se

aprecia y se paga más).

Por otro lado, las ventajas que puede aportar la internacionalización de la empresa

se exponen seguidamente:

En producción:

• Utilizar toda la capacidad productiva.

• Economías de escala.

• Ventaja competitiva.

• En los factores de producción (mano de obra, materias primas o energía).

• Racionalización óptima de la producción.

En comercialización:

• Acceso a un mercado más amplio.

• Estabilidad en las ventas.

• Proximidad al cliente.

• Mejora de la imagen (interna y externa).

• Eliminación de barreras culturales.

• Supresión de barreras proteccionistas.

• Eliminación del coste del transporte internacional.

• Reacción frente a la competencia.

En finanzas:

• Diversificación de los riesgos.

• Compensación de los resultados.

• Acceso a la financiación internacional.

• Planificación Fiscal Internacional

En recursos humanos:

• Aprendizaje.

• Experiencias aplicables al mercado nacional.

Pero al igual que en otros procesos de gestión empresarial, en la

internacionalización no sólo se pueden dar ventajas, sino que nos podemos

encontrar con una serie de obstáculos o dificultades, tales como:

Obstáculos financieros:

• Falta de adecuados créditos a la exportación.

• Volatilidad de los tipos de cambio.

Obstáculos comerciales:

• Desconocimiento de oportunidades comerciales.

• Difícil acceso a compradores potenciales en el extranjero.

• Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de

destino.

Obstáculos logísticos:

Elevados costes de los transportes, de la coordinación y del control, que se

acentúan cuanto más lejos se encuentre el país elegido.

Obstáculos culturales:

• Idioma.

• Preferencias, costumbres y tradiciones.

Restricciones legales impuestas por los gobiernos:

• Barreras arancelarias: derechos aduaneros.

• Barreras no arancelarias: controles de calidad, sanidad, especificaciones

técnicas, normas de seguridad, etc.

Obstáculos en la inversión directa impuestos por los gobiernos:

• Controles a la propiedad de las empresas.

• Restricciones para la repatriación de beneficios.

• Obligación de fabricar productos con contenido local.

• Obligación de contratar a mano de obra del país y limitar el número de

empleados extranjeros.
LA ESTRATEGIA GLOBAL Y LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

La economía de mercado competitiva tiene muchas ventajas: creatividad,

productividad, potencial de crecimiento, y flexibilidad. El emprendedorismo y la

innovación están en el corazón de este sistema. En una economía de mercado, la

Organización o empresa es el agente económico y técnico de evolución. Por

mucho tiempo, se ha presumido que las acciones de las empresas

automáticamente servirán al bien común, gracias a las virtudes del mercado y de

su famosa “mano invisible”. Actualmente, esta unión se torna cada vez menos

clara. La globalización, el crecimiento de las tecnologías de información, y la falta

de regulación en el mundo entero confieren a las grandes empresa un poder y una

libertad para actuar sin precedentes. Algunas empresas ejercen usualmente este

poder de acuerdo con sus propios criterios: rentabilidad, competitividad, y valor

para el accionista, de una manera incremental con una base a corto plazo, la cual

es presionada por las exigencias de los analistas financieros en reportes

trimestrales. Esta lógica se ha convertido en la dominante. Esto nos ha impuesto

un modelo de desarrollo cuyo único propósito es su propia efectividad y

dinamismo.
Conducido solamente por una lógica instrumental, el modelo se torna cada vez

más ambiguo y paradójico. Al mismo tiempo que produce más bienestar que

nunca y asegura un crecimiento sin precedentes, se contamina, excluye, y muchas

veces promueve la opresión y la injusticia social. Promueve una desesperada

carrera que ya no tiene más un propósito visible, o razón de ser, más allá del valor

para el accionista a cualquier costo social. Esta medida, siendo cortoplacista, no

refleja más el verdadero valor de la empresa en términos de su contribución con la

sociedad. Al convertirse en global, nuestro modelo del desarrollo ha revelado sus

limitaciones y contradicciones. Su extraordinaria capacidad para crear bienestar,

su dinamismo internacional, y su emprendedorismo están produciendo

indeseables efectos colaterales sistémicos que preocupan a muchos y que causan

reacción en otros. Debido a que las recientes experiencias han mostrado que el

modelo actual no conduce a un equilibrio que provea un bien común global, la

Iniciativa de Liderazgo Global argumenta que existe una necesidad urgente de

concebir e implementar un modelo de desarrollo social más sostenible. Ésta es la

base de nuestro llamado para la acción.

LA GLOBALIZACIÓN

La globalización es el nombre dado al proceso por el cual las diversas economías

nacionales se van transformando paulatinamente y de forma acelerada, en una

sola economía mundial o global, ahora que prácticamente todas las economías de

planificación estatal han desaparecido y las que quedan se están integrando

plenamente en ella. El término globalización está sujeto a multitud de matices, de

ahí su grado de ambigüedad, pero en el fondo no es más que una nueva fase

expansiva del capitalismo, sistema económico que no puede permanecer sin

crecer, so pena de entrar en crisis y desaparecer. Pero el capitalismo siempre ha

sido internacional o mundial, incluso desde sus orígenes, no en vano las

metrópolis coloniales financiaron en buena medida sus revoluciones industriales

con los fondos provenientes de la explotación de sus colonias y con los beneficios

de un comercio desigual a partir de sus producciones industriales. El desarrollo de

la tecnologías de la información y de la comunicación y los avances técnicos en

materia de transporte, sobre todo las primeras, han supuesto el “acortamiento” de

las distancias para la movilidad de personas y bienes, y la práctica eliminación del

tiempo para la movilidad de los capitales, lo cual genera la falsa idea. La economía

global es una economía que tiene la capacidad de funcionar de forma unitaria en

tiempo real, o en un tiempo establecido, a escala planetaria”, y es global porque

todas las economías del mundo “dependen del rendimiento de su núcleo

globalizado” constituido “por los mercados financieros, el comercio internacional, la

producción transnacional, y hasta cierto punto, la ciencia, la tecnología y el trabajo

especializado. Pero también nos advierte que global no es sinónimo de planetario,

aunque sí lo sea su alcance, pues la globalización tiene efectos selectivos, de

modo que no todos los procesos económicos ni todos los territorios ni todas las

personas se benefician de sus aspectos positivos, ni siquiera dentro de los países

más desarrollados e integrados en la economía global. Por el contrario, el nivel de

integración va a depender de las situaciones particulares de los actores, sobre

todo de los territorios, como estructuras organizativas y de interacciones sociales

en relación con su potencial competitivo derivado de sus herencias históricas, del

papel de sus instituciones y de la calidad y densidad de las cooperaciones y

relaciones internas y externas, de sus empresas y de sus habitantes, en la

transmisión y acumulación del conocimiento. Lo global se apoya en lo local

transformándolo con el tiempo, y los cambios pueden ser positivos o negativos lo

cual mantiene en constante movimiento a poblaciones y territorios dándole un

carácter dinámico a la economía global. Las distintas situaciones particulares, y

por tanto, las diferencias en el grado de integración en la nueva economía, tienen

como consecuencia una segmentación de territorios y de poblaciones en la que

sus extremos inferiores pueden verse inmersos en una espiral descendente de la

que difícilmente pueden escapar hasta quedar excluidos.

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de

personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el

logro de metas y objetivos, también se entiende como la capacidad de tomar la

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o

equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la

actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,

gerencial o institucional.

GLOBAL

El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata

de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente

dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan

grados muy diversos de exposición a la globalización. Global es aquello referente

al planeta o al globo terráqueo. Este adjetivo también permite nombrar algo que

es tomado en conjunto. Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a

las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las

tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que

permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores

de diferentes contextos. En comparación con los directivos locales, los globales

deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones

competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un

comportamiento flexible e integrador.

EL LIDERAZGO GLOBAL

Un líder es quien es capaz de influir y lograr la cooperación de otros para lograr

objetivos en común. Global es aquello referente al planeta o al globo terráqueo.

Este adjetivo también permite nombrar algo que es tomado en conjunto. El

liderazgo global es aquel que trata de gestionar una empresa u organización

integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas

culturales, legales, legislativos y económicos, consiste en operar en múltiples

entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común.

Actualmente existe una fuerte competencia entre grandes organizaciones

mundiales y es de vital importancia para los líderes del siglo XXI “pensar

globalmente”, la aceptación de esta capacidad es: observar comportamientos,

innovaciones, tendencias de los sectores, las regiones o las otras partes del

mundo, que puedan afectar positivamente o negativamente el entorno donde se

desarrolla el liderazgo. Es importante resaltar que esta capacidad, no tiene ningún

sentido si no va acompañado por la disposición del líder a actuar de manera

decidida en el contexto en el que se desenvuelve.

La actual crisis financiera nos ha mostrado que el ideal de contar con un sistema

autorregulado nos ha conducido a fallar globalmente, con implicancias a largo

plazo en el desarrollo económico y en el bienestar humano. En el corazón de este

fracaso, existe una falta de responsabilidad y liderazgo. Necesitamos un liderazgo

más responsable para implementar un modelo más exigente que nos ayude al

desarrollo sostenible. Esto requiere un profundo cambio en las mentes y

comportamientos humanos, así como en la cultura corporativa como un todo. Lo

que es necesario es que tanto los individuos como las corporaciones asuman sus

responsabilidades hacia el Bien Común. El liderazgo responsable global exige que

ocurra un cambio cultural y una evolución de mentalidades que deberían estar

basados en la revisión de tres áreas: Primero, la razón de ser de la Organización;

segundo, el liderazgo como un catalizador interno de los valores y

responsabilidades en la organización; y tercero, los estadistas corporativos que

amplíen el debate y diálogo dentro de la sociedad como un todo.

Los investigadores coinciden en que los líderes globales son más sensibles al

contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un

negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus

características clave es la complejidad y, ciertamente, es el nivel de complejidad

inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta

qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta

hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia,

ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto

multiplicador.
Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en

las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende

actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y

la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del

escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global. Para

facilitar este tipo de valoraciones, se proponen dos dimensiones de ese flujo:

riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la

magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar

proactivamente sus límites. La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la

espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante,

pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más

elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos

interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social. Los líderes globales

suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta

definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores

que desarrollan tareas globales. El liderazgo global suele ser también un trabajo

de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan

no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad. También observan que

algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto

crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del

rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además, en el artículo aparece el

concepto de "crecimiento colectivo", que aborda las dimensiones y procesos del

liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto

global. La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la

acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de

una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a

aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado

desfasada.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS QUE UN LÍDER GLOBAL

Pasión: esta cualidad te permitirá afrontar retos y lograr objetivos mediante la

constancia y perseverancia. Además, brinda una visión más clara de la

perspectiva de los negocios.

Humildad: aunque debes apreciar tus fortalezas, debes tomar en cuenta aún más

tus debilidades para aprender de éstas y de las habilidades de la gente que te

rodea: “No hay peor enemigo del líder que él mismo, sobre todo cuando pierde el

contacto con la realidad y se cierra al aprendizaje”.

Don de mando: debes imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo.

Una buena estrategia es ver a la organización como a una familia: “Hay que

trabajar para el bien común y brindar protección a los subordinados, pero jamás

permitir que duden quién es el que manda”. Hay que contagiar, no imponer.
Atesora capital humano: un líder de clase mundial se rodea de gente valiosa que

comparte sus ideas y que le ayuda a llevarlas a acabo. “Es un error temer que

haya gente excelente a tu alrededor”. Si no hay capital humano valioso, hay que

resolverlo de inmediato.

Opina y escucha: así como da opiniones valiosas y constructivas, reconoce la

importancia de escuchar puntos de vista diferentes al suyo, ya que estos

enriquecen el proyecto y a la organización. Lo importante de este punto es

desarrollar tu potencial y el de quienes te rodean mediante el impulso y el

reconocimiento.

Da seguimiento: nunca deja las cosas a medias, y aunque sabe la importancia de

delegar responsabilidades, como capitán del barco siempre está atento a los

cambios, ya sea para reconocer un buen trabajo, o reorientar la dirección de algún

proyecto.

Todo importa: sabe que cualquier acción, por mínima que parezca, es

importante, por ello nunca baja la guardia y trabaja de manera excelente todos los

días, siempre.

Es profeta: el mejor líder es aquél que predica con el ejemplo, por eso trabaja

igual o más que sus colaboradores. Un excelente líder, jamás pide algo que es

incapaz de hacer por él mismo.

Es timón y guía: en épocas de crisis, toma el control para dar buena dirección a

la compañía, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difíciles, su

principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la

organización.

LA CONJUNCIÓN DE LIDERAZGO Y LA ÉTICA

El liderazgo responsable implica acciones fundamentales en un sistema de valores

que reconocen la interdependencia de la sociedad y el desarrollo sostenible de

largo plazo. Si la empresa desea darle significado a sus acciones y si quiere

conseguir darle un propósito al progreso económico alineándolo con el progreso

de la sociedad, la ética es esencial para alumbrar las tenaces alternativas y guiar

el comportamiento. La principal pregunta ética en nuestro tiempo es cómo

escoger...qué clase de mundo deseamos construir todos con los diversos

recursos que tenemos a nuestra disposición…

Los humanos son seres históricos, y sus acciones construyen o destruyen el

mundo. Somos responsables por el futuro y por la sociedad que desarrollamos.

Esta responsabilidad se torna mayor cuando nuestra creatividad, recursos, y poder

crecen. Ciencia, tecnología, y globalización nos plantean nuevas preguntas

radicales que nos fuerzan a mirar más allá de nuestros estrechos esquemas, y

que toman en consideración nuestras interrelaciones globales. El negarse a

integrar la ética dentro del funcionamiento de la empresa, basados en el pretexto

de que la economía tiene su propia lógica, nos conduce a amordazarnos en un

esquema instrumental (la ideología del mercado), la cual priva a la empresa de su

legitimidad social y puede conducirnos a fracasos espectaculares. La ética no está

restringida a las convicciones o valores, sino es parte integral de la sostenibilidad

de las organizaciones en el largo plazo.

APLICACIÓN DEL LIDERAZGO GLOBAL

PLANEACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATÉGIA

La planeación es la determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el

futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través

de técnicas y procedimientos definidos

Los objetivos es todo aquello relativo a un objeto, en el sentido de causa final, o

sea relativo a los fines o propósitos de algún objeto o algún ser o alguna institución

o alguna organización, o bien literalmente, a la doctrina filosófica de las causas

finales, o bien a la atribución de una finalidad u objetivo a un proceso concreto o a

una estructura institucional, dentro de los tipos de objetivos encontramos los

objetivos estratégicos que van intrínsecamente relacionados al liderazgo global.

Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una

organización para reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un

mercado específico o global, es decir, son los resultados que la empresa espera

alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan

cumplir con su misión, inspirados en la visión. La estrategia se refiere al conjunto

de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y

potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de

expansión a nivel nacional y global, logrando el crecimiento empresarial. Para

Establecer y lograr los objetivos comunes del líder y de la empresa, los líderes

deben centrarse en los mismos temas que les preocuparían en cualquier

estrategia de diversificación: planificación e implementación. Deben estudiar

cuidadosamente el país o países en los que se quieren introducir. ¿Cuáles son las

barreras de entrada? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el grado de

concentración en el sector? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué aspectos culturales

son relevantes? ¿Qué legislaciones gubernamentales nos afectan? ¿Debería

considerar la posibilidad de crear alianzas, o sería más lógico hacer una

adquisición para así conseguir los canales de distribución necesarios para

competir?
IMPLEMENTACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Una vez resueltos los objetivos estratégicos estos y otros temas, los líderes

deberán abordar la fase de implementación: ¿Cómo controlamos los resultados?

¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos

poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las

necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales?

¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para

prestar apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa

deberíamos tener? ¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles

deberían tomarse en los respectivos países?

OTROS TIPOS DE LIDERAZGOS-CLASIFICACIÓN-CARACTERÍSTIAS

Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a

los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes.

Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún

momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por

el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación

y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el

líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha

de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de

simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del

grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte

de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste

en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e

ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el

poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones

de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,

y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como

autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para

el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.

Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo

establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con

capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no

convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir

riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar

a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual,

compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede

liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir

en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común

con la organización.

Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se

realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la

influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y

conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en

algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características

importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de

dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el

aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de

construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan

de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables,

porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un

comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

CONCLUSIÓN

Para desarrollar este necesario cambio en la cultura, es importante tener en

mente que nos estamos refiriendo a un proceso de constante pesquisa a través

del permanente diálogo entre los diversos actores de la comunidad vinculada

(ejemplos, el mundo político, los actores económicos, y los facilitadores sociales).

Con relevancia, esto también implica una necesaria revaluación de la forma cómo

los líderes sociales, políticos, y empresariales son educados y entrenados. Las

escuelas de negocios deben enfocarse en la educación de las personas como un

todo, tanto como emprendedores, líderes, y estadistas corporativos. Liderazgo es

el arte de motivar, comunicar, facultar, y convencer a la gente para involucrarse

con la nueva visión de un desarrollo sostenible y de los necesarios cambios que

éste implica. El liderazgo está basado en la autoridad moral. La autoridad moral

requiere convicción, carácter, y talento. Todos aquellos que se han comprometido

a la acción saben que los grandes líderes le deben parte de su autoridad a sus

cualidades personales, quizás más allá de aquellas competencias intelectuales o

técnicas. Éste ha sido un hecho constante a través de toda la historia de la

humanidad. A la luz de todo esto, y observando la urgencia de que un sistema que

está fracasando necesita ser cambiado y adaptado a las necesidades humanas de

esta economía globalizada.

BIBLIOGRAFIA:
http://liderazgo-global.blogspot.com/