Elaboración HOJA DE VIDA DE EQUIPOS Y MAQUINARIA PDF

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios Profesionales

Coordinación de Ingeniería Mecánica
ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS COMO

PARTE DEL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Por
David Luna Ferrer
Sartenejas, Octubre de 2006


Por
David Luna Ferrer
Realizado en la empresa KRAFT FOODS Planta Valencia
Con la asesoría de
Tutor Académico: Luis Medina
Tutor Industrial: Arturo Gil
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico


INFORME DE PASANTÍA presentado por

David Luna Ferrer
REALIZADO CON LA ASESORIA DE

Tutor Académico: Luis Medina
Tutor Industrial: Arturo Gil
RESUMEN
En la actualidad, la fuerte competencia existente en el mercado de alimentos de
Venezuela, obliga a las empresas del sector a reducir los costos de mantenimiento para poder
mantener la rentabilidad del negocio. Debido a esta situación en Kraft Foods Planta Valencia
se decidió elaborar las hojas de vida de los equipos, para lograr una gestión de mantenimiento
que permita optimizar el uso de los recursos disponibles y de esta manera reducir los costos.
Las hojas de vida son expedientes donde se registran las características más importantes de los
equipos de una planta y permiten por lo tanto tener el control total del ciclo de vida de los
equipos, esto resulta en un buen control de inventario y menor tiempo de parada de los
equipos. En las hojas de vida diseñadas se registraron las especificaciones técnicas, las fallas
comunes y los repuestos y lubricantes usados por los equipos. En las hojas de vida también se
registraron los códigos de identificación diseñados para identificar los equipos en forma rápida
y sencilla. Para recolectar la información se utilizaron las siguientes técnicas: entrevistas,
revisión de las órdenes de trabajo interna, registro de la información técnica de las placas de
identificación, revisión de manuales, contactos con proveedores, revisión de páginas Web e
identificación del tipo de repuestos por medio de la observación directa de los mismos. Para
realizar las hojas de vida de los motores y reductores de los cuales no se dispone información
técnica se tuvo que realizar la medición de las siguientes especificaciones técnicas: velocidad
de rotación, amperaje, voltaje, potencia mecánica y relación de reducción, considerando la
utilización de los instrumentos de medición de campo disponibles en la planta.
PALABRAS CLAVES
Mantenimiento, Inventario, Codificación, Especificaciones, Fallas, Repuestos, Medición
Aprobado con mención: _____

Postulado para el premio: _____

DEDICATORIA
A Dios por estar siempre a mi lado dándome la dicha de existir, guiándome siempre
por el camino del bien.
A mis padres, quienes han sido mi principal fuente de inspiración para realizar mis
estudios de ingeniería mecánica y todo lo que hago en esta vida.
A mis hermanos Patricia, Daniel y Davis, por su ayuda y apoyo incondicional en el logro
de mi meta principal; graduarme de Ingeniero Mecánico en la Universidad de la Excelencia.
A mis amigos de ingeniería mecánica Saira Pineda, Miguel Angel Moline, Marcio
Vasconcelos, Yoana Milazo, Carlos Mata y José Bellinguieri con quienes he compartido
gratos momentos durante mis estudios en la universidad.
A mis amigos de pasantía Eliany Reyes, Alberto Jiménez, Eylin Pino, Carolina Oliveros,
Patricia Madrid, Viviana Acosta y Evelin Sequera por hacer de esta pasantía algo especial y
regalarme su más sincera amistad.
A todos mis amigos y amigas que me han brindado momentos inolvidables, logrando, a
través de la amistad, disfrutar de esta vida tan preciosa.
“El corazón de un hombre se encuentra donde está su tesoro”...ustedes forman parte de
mi tesoro...
AGRADECIMIENTOS
A mis padres y hermanos por brindarme su compañía y calor de hogar durante todos los
días de mi vida. Todos mis logros se los debo a ustedes.
A la Universidad Simón Bolívar por darme la oportunidad de estudiar una carrera en la
bien llamada “universidad de la excelencia”.
A Kraft Foods Planta Valencia por permitirme realizar las pasantías en la Sección de
Mantenimiento.
A mi tutor industrial Arturo Gil, a los ingenieros Jesús Santos y Nondier Chacón y a los
técnicos Italo Araujo y Miguel Sendini por enseñarme tantas cosas durante la realización de la
pasantía y siempre estar dispuestos a contestar cada una de mis preguntas.
A Ingrid Pabon por ser mi “tutor industrial suplente”. Gracias por siempre estar
pendiente de mi trabajo y por tratar de mejorarme en todos los aspectos.
A mi tutor académico Luis Medina por seguir mis pasos durante el desarrollo del
proyecto de pasantía.
A todos los que forman parte de la Sección de Mantenimiento de Kraft Foods Planta
Valencia, por hacer de mi estadía en este departamento una experiencia inolvidable y por sus
valiosas orientaciones en el ámbito laboral.
A todos ustedes, un millón de gracias!!!

i
ÍNDICE
Pág.
Lista de Tablas............................................................................................................................iv
Lista de Figuras ...........................................................................................................................v
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN................................................................................................1
CAPITULO II LA EMPRESA....................................................................................................2
2.1 Kraft Foods International...................................................................................................2
2.2 Kraft Foods Venezuela ......................................................................................................2
2.2.1 Misión.........................................................................................................................3
2.2.2 Visión .........................................................................................................................3
2.2.3 Valores........................................................................................................................3
2.3 Estructura organizativa ......................................................................................................4
2.3.1 Departamento de Manufactura ...................................................................................6
2.4 Líneas de producción.........................................................................................................7
CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................8
3.1 Justificación del problema .................................................................................................8
3.2 Objetivo General................................................................................................................8
3.3 Objetivos Específicos ........................................................................................................9
3.4 Alcance del Proyecto .........................................................................................................9
CAPITULO IV MARCO TEÓRICO ........................................................................................11
4.1 Introducción al Mantenimiento ......................................................................................11
4.1.1 Objetivos del Mantenimiento ...................................................................................11
4.1.2 Evolución del mantenimiento...................................................................................12
4.1.3. Clasificación del Mantenimiento.............................................................................13

ii
4.1.3.1 Mantenimiento Correctivo.................................................................................13
4.1.3.2 Mantenimiento Preventivo ................................................................................14
4.1.3.3 Mantenimiento Predictivo .................................................................................15
4.2 Gestión de los equipos.....................................................................................................15
4.2.1 Clasificación de los equipos .....................................................................................15
4.2.2 Inventario de equipos ...............................................................................................16
4.2.3. Expediente de los equipos .......................................................................................17
4.2.4 Fichero histórico de los equipos ...............................................................................18
4.2.5 Repuestos de los equipos..........................................................................................19
4.3 Establecimiento de un plan de mantenimiento ................................................................21
4.3.1 Análisis de Modos de Fallos y Efectos (AMFE)......................................................23
4.3.2 Planificación y Programación del Mantenimiento ...................................................25
4.4 Sistemas Administrativos de Mantenimiento Computarizado (SAMC) .........................29
4.4.1 SAMC MP2 ..............................................................................................................29
CAPÍTULO V ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS DE
PRODUCCIÓN E INFRAESTRUCTURA DE KRAFT FOODS PLANTA VALENCIA.....32
5.1 Códigos de identificación de los equipos. .......................................................................32
5.2 Formato de Hoja de Vida General...................................................................................35
5.3 Formato de Hoja de Vida para Aire Acondicionado .......................................................42
CAPÍTULO VI TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE
LAS HOJAS DE VIDA.............................................................................................................44
6.1 Medición de la velocidad de rotación (RPM) de los motores eléctricos .........................45
6.2 Medición de la relación de reducción y de la velocidad de rotación (RPM) de salida de
los reductores.........................................................................................................................48
iii
6.3 Estimación de la potencia mecánica de motores trifásicos por medio del consumo de
corriente .................................................................................................................................50
6.4 Estimación de la potencia mecánica de motores trifásicos por medio de las dimensiones
del motor de acuerdo a las normas NEMA. ..........................................................................56
6.5 Metodología para la elaboración del listado de repuestos de los equipos de producción60
6.5.1 Medición de una cadena sencilla o doble paso.........................................................61
6.5.2 Medición de un piñón de dientes rectos ...................................................................62
6.5.3 Medición de una chumacera .....................................................................................63
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................64
REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS .........................................................................................68
APÉNDICES .............................................................................................................................69
iv
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Cantidad de equipos de producción y de servicios por áreas de la planta......................9
Tabla 2. Escala de Valoración de Parámetros del Análisis de Modos de Fallos y Efectos.......25
Tabla 3. Corriente de Motores de Corriente Alterna, Plena Capacidad Fuente: Norma
COVENIN 0200 Código Eléctrico Nacional ............................................................................53
Tabla 4. Dimensiones en pulgadas para Motores A.C. normalizadas según la NEMA ............57
Tabla 5. Tamaños para Motores Trifásicos (Familia: Propósito General, Carcaza:TEFC) de
acuerdo a la velocidad de rotación y potencia normalizados según la NEMA .........................59
Tabla 6. Paso de cadena sencilla y doble paso según la Norma ANSI......................................62

v
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Estructura organizativa de Kraft Foods Venezuela C.A. Planta Valencia...................4
Figura 2. Organigrama del Departamento de Manufactura de Kraft Foods Venezuela C.A.
Planta Valencia ............................................................................................................................6
Figura 3. Clasificación de los equipos.......................................................................................16
Figura 4. Estructura arborescente utilizada en una codificación de equipos.............................17
Figura 5. Hoja de Trabajo para el Análisis de Modos de Fallos y Efectos ...............................23
Figura 6. Diagrama Planificación/Programación del Trabajo ...................................................28
Figura 7. Estructura de la Codificación de los Equipos de Kraft Foods Planta Valencia .........33
Figura 8. Identificación de un equipo principal de la planta .....................................................34
Figura 9. Identificación de un equipo secundario de la planta ..................................................34
Figura 10. Plano de ubicación de los equipos de Premix Almidones........................................37
Figura 11 Flujograma de la Línea 1 500-200cc de Kraft Foods Planta Valencia .....................38
Figura 12. Hoja de Vida de la Tapadora de la Línea 1 de Kraft Foods Planta Valencia...........39
Figura 13 Hoja de Vida de una Bomba de Kraft Foods Planta Valencia ..................................40
Figura 14 Hoja de Vida de un Motor-Reductor de Kraft Foods Planta Valencia .....................41
Figura 15. Hoja de Vida para Aire Acondicionado ...................................................................43
Figura 16. Pistola Estroboscópica, Fabricante: Monarch, Modelo: Nova-Strobe PB. ..............46
Figura 17. Variador de Velocidad, Fabricante: Allen Bradley..................................................46
Figura 18. Punto de medición de la pistola estroboscópica.......................................................47
Figura 19. Tacómetro de Contacto, Fabricante: Extech Instruments ........................................49
Figura 20. Punto de medición del tacómetro de contacto..........................................................49

vi
Figura 21. Pinza Amperimétrica, Fabricante: Extech Instruments............................................52
Figura 22. Identificación de los dispositivos que componen un tablero eléctrico.....................55
Figura 23. Dimensiones para Motores A.C. establecidas por la NEMA...................................56
Figura 24. Paso de una cadena sencilla y doble paso ................................................................62
Figura 25. Especificación de un piñón de dientes rectos...........................................................63
Figura 26. Tipos de chumaceras ................................................................................................63

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
En Kraft Foods Planta Valencia, empresa manufacturadora de alimentos, existe la
necesidad de reducir los costos de la Sección de Mantenimiento para poder mantener la
rentabilidad del negocio y precios competitivos en los productos. Debido a esta situación se
decidió buscar soluciones para mejorar la gestión de mantenimiento y de esta manera
optimizar el uso de los recursos disponibles. Como primera fase se decidió elaborar las hojas
de vida de los equipos de producción e infraestructura de la planta física.
Las hojas de vida son expedientes donde se registran las características más importantes
de los equipos de una planta o instalación industrial. Las hojas de vida de los equipos o
máquinas facilitan considerablemente la obtención de una gestión de mantenimiento eficiente
porque permiten tener el control total del ciclo de vida de los equipos, lo que resulta en un
menor tiempo de parada de los equipos, buen control de inventario y disminución de costos.
Las hojas de vida debían ser diseñadas en función del mejoramiento de las tareas de
planificación, programación, ejecución, control e inspección de mantenimiento, debido a esto
se estableció que debían ser registradas las características técnicas y de funcionamiento de los
equipos, con el objetivo de disponer rápidamente de dicha información, para poder sustituir un
equipo por uno nuevo o por uno disponible en la empresa en caso de una falla. También
debían ser registradas las fallas comunes de los equipos; de manera que a partir de esta
investigación la Sección de Mantenimiento pudiera realizar un análisis y codificación de fallas
características de los equipos. Además en las hojas de vida deberían ser registrados los
repuestos y lubricantes usados por los equipos para poder comprar o verificar la disponibilidad
de repuestos necesarios en las tareas de mantenimiento programadas.
Las hojas de vida también permiten optimizar la planificación y programación del plan
de mantenimiento, lo que resulta en la mejora de la confiabilidad operacional y el
mantenimiento de los niveles de producción de acuerdo con los requerimientos de la empresa;
además de satisfacer la necesidad de prolongar la vida útil de los equipos.
CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1 Kraft Foods International
En 1903 James Lewis Kraft inicia en Chicago, EEUU, la que hoy en día es la segunda
compañía de alimentos más grande y completa del mundo. KRAFT pertenece al rubro de las
empresas del sector de alimentos; su primera producción se limitó a la elaboración de quesos,
logrando expandirse posteriormente con el diseño y manufactura de nuevos productos y la
creación de nuevas sucursales en España, Centro América, Filipinas, Bélgica, México,
Inglaterra, Canadá, Brasil, Venezuela y en el resto del mundo.
Sus operaciones cubren 170 países en todos los continentes. A su servicio están miles de
trabajadores, muchos de ellos técnicos expertos del área alimentaria, que garantizan una alta
calidad de los productos y la búsqueda de nuevas alternativas para el público consumidor.
2.2 Kraft Foods Venezuela

El entorno que rodea el lugar de trabajo tiene gran influencia sobre el desempeño del
mismo. El proyecto de pasantías fue realizado en la empresa Kraft Foods Venezuela Planta
Valencia, en la gerencia de la Sección de Mantenimiento.
Kraft Foods Venezuela C.A. es una empresa dedicada a manufacturar productos
alimenticios de excelente calidad, los cuales representan marcas únicas y líderes en el mercado
nacional. La planta de Lácteos y Viscosos de Kraft Foods Venezuela está ubicada en la Av.
Domingo Olavarría, Zona Industrial Sur, Valencia, Estado Carabobo. Ocupa un área de 48.980
m2, de los cuales 16.377 m2 corresponden a espacios construidos.
A partir del año 1925 los productos Kraft llegan a nuestro país a través de la importación
y distribución realizada por Armando Capriles Cia. para satisfacer inicialmente la demanda de
los empleados de las trasnacionales petroleras, venidos principalmente de Estados Unidos, y
más tarde en las cadenas de supermercados (1).
En 1955 se registra la compañía Alimentos Kraft de Venezuela C.A. En 1960, se instala
la primera planta procesadora de alimentos KRAFT en Venezuela, en la zona de La Yaguara,
Caracas, donde inició la producción de queso americano y de mayonesa.
En el año 1.962, KRAFT de Venezuela inaugura su segunda planta en la Zona Industrial
de Valencia, Estado Carabobo. Comenzó con un enfoque orientado exclusivamente a las
3
actividades operativas relacionadas con la elaboración de mayonesas, incorporando

posteriormente nuevos derivados lácteos y aderezos producidos en su casa matriz.
Alimentos KRAFT de Venezuela, en su constante lucha por ofrecer productos de la más
alta calidad a sus clientes, logra adquirir la marca NORVEN para la Mayonesa Kraft en el año
1.976, siendo este el primer producto alimenticio en obtener dicho certificado en Venezuela.
En 1.989 Alimentos KRAFT de Venezuela en concesión de KRAFT General Foods,
pasa a formar parte del grupo de Philip Morris, organización con sede en los Estados Unidos y
una de las compañías más grandes y exitosa de productos empacados de consumo masivo a
escala mundial, la primera en producción de cigarrillos, la segunda en alimentos y la tercera en
cervezas.
En el año 1.992, Alimentos KRAFT de Venezuela comienza la exportación hacia los
países andinos y para el año de 1.995, con el soporte de la Casa Matriz, se inicia un programa
de inversión de 12 millones de dólares en la planta de Valencia, dirigido a aumentar la
capacidad de producción de sus líneas. En el año 2000 Kraft a través de Philip Morris adquirió
Nabisco, obteniendo así un amplio portafolio de productos de renombre mundial. Para
noviembre del año 2.000, en su proceso de reestructuración y reorganización, se cambia el
nombre de la empresa por KRAFT Foods Venezuela C.A., con lo cual pasa a formar parte de
la nueva KRAFT Foods International.
2.2.1 Misión
KRAFT Foods Venezuela C.A. tiene como misión:
“Ayudar a la gente de todo el mundo a alimentarse y vivir mejor”
2.2.2 Visión
La visión de la empresa es:
“Ser el líder mundial indiscutible de la industria de alimentos”
2.2.3 Valores
Innovación: Satisfacer las necesidades reales mediante ideas originales
Calidad: Cumplir con el compromiso de entregar lo mejor
Seguridad: Asegurar altos estándares en todo lo que hacemos
4
Respeto: Cuidad a la gente, las comunidades y el medio ambiente

Integridad: Hacer lo que es correcto
Apertura: Escuchar las ideas de los demás y alentar el diálogo abierto
2.3 Estructura organizativa

La estructura organizacional de KRAFT Foods Planta Valencia está constituida
principalmente por la Gerencia de Planta y a su cargo se encuentran las distintas gerencias que
le reportan directamente para alcanzar los objetivos y metas propuestas. En la figura 1 se
muestra el organigrama de la estructura organizativa de la empresa.
Luis A. Perez
Gerencia
de Planta
Raiza Amundarain
Secretaria
Rafael Benavides Jose Dagher Miguel Cancino

Ercilia Aguilar Coordinación de Gerencia de Logística Gerencia de Seguridad,
Contralor Desarrollo Negocios y Producción Salud y Ambiente
Homero Acevedo Luis Fernández Jeannette Rodriguez Elisa Gouveia

Gerencia de Gerencia de Coord. de Aseguramiento Líder del Grupo de
Mejoramiento Continuo Recursos Humanos de la Calidad Investigación y Desarrollo
Abierto Anangel Gonzalez Arturo Gil

Gerencia Gerencia Gerencia
Sección Viscosos Sección Lácteos Sección Mantenimiento
Figura 1. Estructura organizativa de Kraft Foods Venezuela C.A. Planta Valencia
Las funciones básicas de cada área son las siguientes:

Gerencia de Logística y Producción: Planifica, controla, dirige y coordina las
actividades necesarias en la producción logística empresarial desde el inicio de la cadena de
abastecimiento hasta las operaciones específicas encargadas de generar y ejecutar programas
de producción para la línea de viscosos y lácteos, así como los requerimientos de productos
terminados para exportar, considerando los pronósticos de ventas de los productos en el
5
mercado, así como también la disponibilidad y conservación de los niveles de producción

necesarios.
Manufactura: Constituido por la Gerencia de la Sección de Viscosos, Lácteos y
Mantenimiento. Planifica, administra y controla las actividades de producción, con la finalidad
de garantizar el volumen y calidad de los productos en el tiempo requerido y al menor costo
posible. En particular la Gerencia de la Sección de Mantenimiento planea, dirige y controla las
actividades de mantenimiento a realizarse en planta, con la finalidad de garantizar óptimas
condiciones en las maquinarias y la continuidad de los servicios necesarios durante el proceso
productivo. Incrementa la productividad mediante la reducción de los tiempos muertos o
paradas de máquina, asegurando la protección y la entrega a tiempo de los productos. Mejora
la calidad de mantenimiento y disminución de pérdidas por medio del monitoreo constante de
los equipos. Reduce los costos mediante la conservación de materiales y energía.
Investigación y Desarrollo: Su función principal es la de planear, dirigir y vigilar el
diseño de productos, así como la de realizar las presentaciones de los mismos bajo los
lineamientos de la corporación, con el propósito de asegurar su mejoramiento continuo y
adaptación a las condiciones del mercado.
Gerencia de Recursos Humanos (RR.HH.): Planifica, dirige y controla las actividades
relacionadas con los recursos humanos de la planta, a fin de garantizar la aplicación justa y
equitativa de las políticas, normas, procedimientos y convenios colectivos.
Coordinación de Aseguramiento de la Calidad: Se encarga de planificar y controlar
los programas de mejoramiento del Sistema de Calidad en el proceso de manufactura del
producto y del ambiente, con el propósito de mantener a la organización acorde con las
políticas de calidad establecidas por la empresa y el entorno. También planifica, coordina y
controla las actividades a seguirse en los procesos técnicos de materiales de empaque,
productos en procesos y terminados, con el propósito de obtener productos de óptima calidad.
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente: Protege al ambiente y la salud ocupacional
de los trabajadores, velando por el efectivo cumplimiento de las políticas, normas y
regulaciones sobre Higiene, Seguridad Industrial y Protección Física en todas las áreas de la
planta, previniendo accidentes, lesiones, daños a la propiedad y a los activos y bienes de la
empresa.
6
Gerencia de Mejoramiento Continuo: Planifica, coordina, aplica y verifica el uso de

metodologías, técnicas y herramientas del mejoramiento continuo, con el fin de lograr el
incremento en efectividad, eficiencia y flexibilidad de los procesos, para satisfacer los clientes
internos y externos de la organización.
Coordinación de Desarrollo de Negocios: Se encarga de desarrollar nuevos proyectos
y sistemas que contribuyan a aumentar los beneficios económicos de la planta y mejorar su
productividad y competitividad.
2.3.1 Departamento de Manufactura

Bajo la estructura del Departamento de Manufactura se encuentran las gerencias de
Sección Viscosos, Sección Lácteos, Sección de Mantenimiento y el Líder de Control de
Manufactura. Estas secciones interactúan para garantizar el volumen y calidad de los
productos en el tiempo requerido y al menor costo posible. En la figura 2 se muestra el
organigrama del Departamento de Manufactura.
Luis A. Perez
Gerencia
Abierto Anangel Gonzalez Arturo Gil Abierto

Gerencia Gerencia Gerencia Líder de Control de
Sección Viscosos Sección Lácteos Sección Mantenimiento Manufactura
Ingrid Pabón Yolimar Jaimes

Lideres de Equipo Lideres de Equipo Coordinación de Carlos Silverio
Mantenimiento Preventivo Angel Rondon
Controladores de
Manufactura
Lideres de Equipo /
Operadores Técnicos
Especializados Especializados
Operadores
Especializados
Figura 2. Organigrama del Departamento de Manufactura de

Kraft Foods Venezuela C.A. Planta Valencia
7
2.4 Líneas de producción

Los productos fabricados por Kraft Foods Venezuela, C.A. Planta Valencia, se dividen
en dos grandes ramas: Viscosos y Lácteos. Los viscosos son aquellos cuyo principio lo
constituye la emulsión agua/aceite y no poseen queso en su composición. Por otro lado, los
lácteos incluyen todos aquellos productos que contienen queso como ingrediente principal.
Estos productos se manufacturan en diez (10) líneas de producción, las cuales se detallan a
continuación:
Viscosos:
• Línea 1: Mayonesa Regular, Mayonesa Natural, Ligereza, Mayonesa Limón, Miracle
Whip, Sandwich Spread (500-1.000 cm3).
• Línea 2: Mayonesa Regular, Mayonesa Natural, Ligereza, Mayonesa Limón, Miracle
Whip, Sandwich Spread (200-500 cm3).
• Línea 3: Mayonesa Doy Pack Regular, Natural y Limón (175-370 g).
• Línea 4: Mayonesa Doy Pack Limón (100-45 g), Doy Pack Miracle Whip (50-100 g).
• Línea 5: Mayonesa Regular Galón (3.480 g).
Lácteos:
• Línea 6: Queso Crema Philadelphia (Proyecto)
• Línea 7: Cheez Whiz Regular (200-300 g).
• Línea 8: Facilistas Americano (160-320 g).
• Línea 9: Queso Fundido Tipo Americano en Barra (2 kg).
• Linea 10: Sachet Cheese Whiz 18 g.
En el Apéndice 1 se encuentran imágenes de los productos elaborados en Kraft Foods

Planta Valencia.
CAPÍTULO III
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Kraft Foods Planta Valencia se planteó la necesidad de mejorar la gestión de
mantenimiento con la finalidad de optimizar el uso de los recursos disponibles y de esta
manera reducir al mínimo los costos.
En vista de esta necesidad se decidió elaborar las hojas de vida de los equipos de
producción e infraestructura de la planta física. Las hojas de vida son expedientes donde se
registran las características más importantes de los equipos de una planta o instalación
industrial. Las hojas de vida de los equipos o máquinas facilitan considerablemente la
obtención de una gestión de mantenimiento eficiente porque permiten tener el control total del
ciclo de vida de los equipos, lo que resulta en un menor tiempo de parada de los equipos, buen
control de inventario y disminución de costos.
3.1 Justificación del problema

En la actualidad debido a la fuerte competencia existente en el mercado de alimentos, las
empresas se ven en la necesidad de reducir los costos, con el objetivo de mantener la
rentabilidad del negocio y al mismo tiempo mantener un precio competitivo en sus productos.
Debido a esta situación en Kraft Foods Planta Valencia se planteó la necesidad de mejorar la
gestión de mantenimiento para optimizar el uso de los recursos disponibles y de esta manera
reducir los costos. Además se justifica la elaboración porque en Kraft Foods Planta Valencia
el inventario técnico existente en la base de datos del software MP2, que controla las
actividades de la Sección de Mantenimiento, está incompleto o desactualizado, y en muchos
casos la información técnica registrada no es confiable.
3.2 Objetivo General

Elaborar las Hojas de Vida de los equipos de producción y de servicios de la planta
física de Kraft Foods Planta Valencia como parte del Mejoramiento de la Gestión de
Mantenimiento
9
3.3 Objetivos Específicos

• Diseñar los formatos de hojas de vida de los equipos.
• Actualizar y revisar la codificación de los equipos utilizada en la empresa.
• Registrar en las hojas de vida las características técnicas y de funcionamiento de los
equipos, que permita tener a la mano dicha información, para poder sustituir
rápidamente un equipo por uno nuevo o por uno disponible en la empresa en caso de una
falla.
• Realizar un registro de las fallas comunes de los equipos; que permita realizar a la
Sección de Mantenimiento un análisis y codificación de fallas características de los
equipos.
• Realizar un registro de los repuestos y lubricantes usados por los equipos, que facilite la
gestión de adquisición de los repuestos o permita verificar si los repuestos se encuentran
disponibles en almacén, durante la planificación de las tareas de mantenimiento.
3.4 Alcance del Proyecto

El proyecto tiene una duración de 20 semanas y las hojas de vida elaboradas deben
abarcar todos los equipos de producción y de servicios que se encuentran instalados en Kraft
Foods Planta Valencia. En la tabla 1 se muestra la cantidad de equipos de producción y de
servicios instalados en la empresa. Los equipos clasificados como Viscosos y Lácteos que
muestran en la tabla 1 son los equipos de producción. Cabe destacar que en la tabla 1 se
incluyen los equipos y sus componentes principales como motores y reductores.
Tabla 1 Cantidad de equipos de producción y de servicios por áreas de la planta
CANTIDAD DE
ÁREAS DE LA PLANTA
EQUIPOS
Línea 1 500cc 71
Línea 2 200cc 74
VISCOSOS
Línea 3 Doy Pack Venezuela 21

Línea 4 Doy Pack Panamá 21
Línea 5 Galón 10
Premix Mayonesa 29
Premix Almidones 35
Cocina de Almidones 8
10
Línea 7 Cheez Whiz 88

Línea 8 Facilistas 34
LÁCTEOS
Línea 9 Queso en barra 8
Línea 10 Sachet Cheez Whiz 4
Molienda de Quesos 14
Área de Blenders 45
Cocina de Quesos 22
Área de Aceites 38
SERVICIOS BÁSICOS Área de Vinagre 7
Sala de Fuerzas 20
Torres de Enfriamiento 10
Sistema de Agua 8
Cavas 13
Compresores de Refrigeración 6
Aire Acondicionado 17
TOTAL 603
CAPITULO IV
MARCO TEÓRICO
4.1 Introducción al Mantenimiento
Se entiende por Mantenimiento a la función empresarial a la que se encomienda el
control del estado de las instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las auxiliares y
de servicios. En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones
necesarias para conservar ó restablecer un sistema en un estado que permita garantizar su
óptimo funcionamiento a un coste mínimo (2). Según las normas Covenin el Mantenimiento es
el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado
específico, para que pueda cumplir un servicio determinado (3).
En los últimos años se ha comenzado a brindar mayor importancia a la planificación del
mantenimiento de instalaciones y equipos, con el propósito de garantizar su confiabilidad
operacional y así mantener los niveles de producción de acuerdo con los requerimientos de
cada empresa; además de satisfacer la necesidad de prolongar la vida útil de los equipos.
4.1.1 Objetivos del Mantenimiento

Los objetivos del mantenimiento son los siguientes:
• Reducir de los costos de operación.
• Optimizar la disponibilidad y eficacia de los equipos e instalaciones para la producción.
La disponibilidad es la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones de
servicio y la eficacia es la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la
producción.
• Incrementar la vida útil de los equipos e instalaciones de la empresa.
• Maximizar el aprovechamiento de los recursos disponibles para la función de
mantenimiento.
• Mejorar la fiabilidad y seguridad de las operaciones de la planta.
• Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para facilitar el
mantenimiento de las nuevas instalaciones.
12
4.1.2 Evolución del mantenimiento

El concepto de mantenimiento organizado viene de la Revolución Industrial, en
Inglaterra, a finales del siglo XVII. Éste se conserva por años de manera simplista y empírica,
interviniendo en los equipos, sólo al presentarse la falla. La segunda Guerra Mundial altera
significativamente esta situación al introducir las complejidades tecnológicas y las escalas de
producción, que obligan a optimizar el funcionamiento de los equipos militares y sus piezas.
Desde 1950 el mantenimiento ha dejado de ser un conjunto de actividades empíricas,
para venir a convertirse en pilares de la productividad de todas las empresas, basado en
consideraciones científicas y empleando técnicas de administración moderna, análisis
estadístico, confiabilidad e incluso la informática.
Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avería" ya no sirven.
Esperar a que se produzca la avería para intervenir, es incurrir en unos costos excesivamente
elevados (pérdidas de producción, deficiencias en la calidad, etc.) y por ello las empresas
industriales se plantearon implantar procesos de prevención de estas averías mediante un
adecuado programa de Mantenimiento. En la evolución del Mantenimiento se pueden
distinguir cuatro generaciones que se describen a continuación:
1ª Generación (Hasta 1945): La más larga, desde la revolución industrial hasta después
de la 2ª Guerra Mundial, aunque todavía impera en muchas industrias. El Mantenimiento se
ocupa sólo de arreglar las averías. Es el Mantenimiento Correctivo.
2ª Generación (1945-1980): Entre la 2ª Guerra Mundial y finales de los años 70 se
descubre la relación entre la edad de los equipos y la probabilidad de fallo. Se empiezan a
realizar tareas de mantenimiento cíclicas y repetitivas con una frecuencia determinada para
prevenir averías. Es el Mantenimiento Preventivo.
3ª Generación (1980-1990): Surge a principios de los años 80. Se empieza a realizar
estudios Causa-Efecto para averiguar el origen de los problemas. Es el Mantenimiento
Predictivo ó detección precoz de síntomas incipientes para actuar antes de que las
consecuencias sean inadmisibles. Se comienzan a realizar monitorizaciones de parámetros en
función de los cuales se efectuarán lo trabajos propios de sustitución o reacondicionamiento de
los elementos.
4ª Generación (Desde 1990): Aparece a principios de los años 90. El Mantenimiento se
contempla como una parte del concepto de Calidad Total que contempla que mediante una
13
adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad de los equipos para
la producción y al mismo tiempo reducir los costos. Se identifica el mantenimiento como
fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La
posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un
riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso
al mínimo coste; este es el Mantenimiento Basado en el Riesgo. Se implantan sistemas de
mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y predictivos, de la organización y
de la ejecución del mantenimiento. Se establecen los grupos de mejora y seguimiento de las
acciones. Se implementan los sistemas del tipo Mantenimiento Productivo Total donde se
busca la eficiencia total de los equipos, el mantenimiento para la vida total de los equipos y la
implicación de la plantilla total de la empresa en su desarrollo.
4.1.3. Clasificación del Mantenimiento

A través de los años se han creado distintas clasificaciones del mantenimiento debido a
la diversidad de equipos e instalaciones industriales. Una clasificación general del
mantenimiento es la siguiente:
4.1.3.1 Mantenimiento Correctivo

Es el realizado cuando se presenta una falla o avería en un equipo. Su función es
mantener operativo dicho equipo minimizando los tiempos de parada. Este es realizado por el
personal de mantenimiento y en la mayoría de los casos, es realizado de manera inmediato al
momento de aparecer la falla, lo cual genera que no se tenga nada programado, y depende de
la eficacia del personal y a la existencia de un buen stock de repuestos la rápida corrección de
la avería. No en todos los casos, se pueden reparar dichas fallas en el sitio, y es necesario
sustituir el equipo por otro mientras se culminan los trabajos, y en muchos casos se deben
enviar los equipos a reparar por contratistas especializados
El mantenimiento correctivo también busca eliminar las fallas de una manera integral
realizando modificaciones de elementos de máquina, cambio de especificaciones,
modificación de procesos, etc. En la mayoría de los casos estas actividades son realizadas por
el personal de mantenimiento, aunque dependiendo de la magnitud del trabajo, los costos
implicados, los tiempos de parada del equipo y los recursos con que se cuente (personal
14
especializado, herramientas necesarias, instrumentos, etc.) en ciertas oportunidades son

realizadas por contratistas foráneos. Para la determinación de este tipo de actividades es
necesario investigación, desarrollo, estudio de costos y de medios, normalmente realizado por
la parte de Ingeniería de Mantenimiento, y para llevarlas a cabo, su intervención tiene que se
planificada y programada de tal forma de evitar paradas injustificadas.
4.1.3.2 Mantenimiento Preventivo

Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de prevenir la
ocurrencia de fallas. La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de
inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento
oportuno.
Este tipo de mantenimiento llega a usar todos los recursos disponibles, incluso los
estadísticos, para lograr la determinación de las frecuencias de inspección, sustitución y
revisión de componentes de los equipos, como también cualquier información proveniente de
los fabricantes de los equipos, operarios, mecánicos, etc. El mantenimiento preventivo
también se basa en el funcionamiento y condiciones del equipo y en los datos históricos de
fallas del equipo. Siempre se busca en todo momento anticiparse a la aparición de la falla, de
tal manera de disminuir las paradas inesperadas y el desgaste excesivo a causa de dichas
averías.
Las frecuencias de ejecución de estos programas van desde quincenal hasta periodos de
un año. Es práctica común realizar los programas de forma anual desglosando las actividades
semanalmente y dejando cierta holgura para planificar actividades no contempladas dentro de
los esquemas. En este tipo de actividades el equipo requiere ser puesto fuera de
funcionamiento para poder realizar todas las inspecciones y sustituciones necesarias.
Las actividades o acciones rutinarias de mantenimiento como inspecciones,
lubricaciones, limpiezas, protecciones, ajustes y calibraciones se incluyen dentro del
mantenimiento preventivo. Son aplicadas bajo frecuencias diarias hasta semanales y
normalmente es aplicado y controlado mediante listas de inspección que permiten tener un
conocimiento completo del estado operativo de cada parte de los sistemas, alargando la vida
útil de los equipos al evitar desgaste excesivo pro falta de calibración o lubricación
15
Con un buen mantenimiento preventivo, se obtienen experiencias en la determinación de

causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así como la
definición de puntos débiles de instalaciones, máquinas, etc. Este es realizado comúnmente
por el personal de mantenimiento, aunque dependiendo de distintos factores como costos,
personal especializado, equipos y herramientas necesarias, en ciertas ocasiones puede ser
realizado por contratistas foráneos.
4.1.3.3 Mantenimiento Predictivo

Es el que plantea el seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de
equipos prioritarios para detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura o
interferencias en la producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de
condición de los equipos de forma periódica o continua mediante instrumentos de
diagnóstico, aparatos y pruebas no destructivas, como análisis de lubricantes, comprobaciones
de temperatura de equipos eléctricos, medición de vibraciones, etc.
A diferencia del Mantenimiento Preventivo que asume que los equipos e instalaciones
siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy
de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real. Es muy común la
implementación del Mantenimiento Predictivo para decidir cuándo realizar el Preventivo.
4.2 Gestión de los equipos

Un equipo es un elemento que constituye un todo o una parte de una máquina o
instalación que, por sus características, tiene datos, historial y programas de reparación
propios (4). La gestión de los equipos garantiza un adecuado control de los diferentes equipos
de una planta, lo cual facilitará el manejo de los mismos y es una actividad vital para una
eficiente planificación y programación del plan de mantenimiento. La gestión de los equipos
comprende su clasificación, inventario, expediente, ficheros históricos y repuestos.
4.2.1 Clasificación de los equipos

A consecuencia de la diversidad de equipos e instalaciones existentes dentro de las
industrias, las personas encargadas de los sistemas de mantenimiento, se ha visto en la
necesidad de clasificar los equipos de distintas maneras, con la finalidad de poder enfocar
16
mejor las actividades y de optimizar los recursos con que se cuenta. Una posible clasificación
de todos estos activos se ofrece en la figura 3.
EQUIPOS
EQUIPOS EQUIPOS GENERALES

TÉCNICOS (INSTALACIONES)
EQUIPOS DE SERVICIOS
PRODUCCIÓN AUXILIARES
Todas las máquinas de - Combustibles Edificios

producción - Calderas - Obra civil
- Compresores - Carreteras, calles
- Vehículos - Jardines
- Grúas/Aparatos de elevación
- Subestaciones eléctricas
- Estación de tratamiento de residuos
- Redes generales
- Agua
- Aire comprimido
- Red eléctrica
- Teléfonos/Comunicaciones
- Calefacción/Aire acondicionado
- Informática/Datos
Figura 3. Clasificación de los equipos
4.2.2 Inventario de equipos

Un inventario de equipos es un registro o listado de todos los equipos de una instalación
industrial. La clasificación de los equipos pone de manifiesto que por pequeña que sea una
instalación industrial el número de equipos distintos es apreciable y por lo tanto se aconseja
que se disponga de un inventario de equipos que debería elaborarse bajo los siguientes
criterios:
• Un inventario de todos los equipos, codificado y localizado. La codificación permite la
gestión técnica y económica y es imprescindible para un tratamiento por ordenador.
• Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos por familias,
plantas, instalaciones, etc.
17
• Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de

mantenimiento a los distintos tipos de equipos.
• La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos equipos así
como de sus funciones.
El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido según una
lógica arborescente, que debe estar permanentemente actualizado. La estructura arborescente a
establecer podría responder al criterio que muestra en la figura 4.
PLANTAS
UNIDADES
TIPOS DE EQUIPOS
SUBCONJUNTOS
COMPONENTES
PIEZAS
Figura 4. Estructura arborescente utilizada en una codificación de equipos
4.2.3. Expediente de los equipos

Comprende toda la documentación que permite el conocimiento exhaustivo de los
equipos como:
• Documentos comerciales: son los utilizados para su adquisición como:
- Oferta
- Pedido
- Bono de Recepción
- Referencias: servicio post-venta: distribuidor, representante.
18
• Documentos técnicos: suministrados por el fabricante y que deben ser exigidos en la

compra para garantizar un buen uso y mantenimiento. Estos documentos son los
manuales del equipo, los cuales deben incluir:
- Características de la máquina
- Condiciones de servicio especificadas
- Lista de repuestos
- Planos de montaje, esquemas eléctricos, electrónicos, hidráulicos, etc.
- Dimensiones y tolerancias de ajuste
- Instrucciones de montaje
- Instrucciones de funcionamiento
- Normas de Seguridad
- Instrucciones de Mantenimiento: Engrase, Lubricantes, Diagnóstico de averías,
Instrucciones de reparación, Inspecciones, Revisiones periódicas.
• Fichero histórico de los equipos: Formado por los documentos generados a lo largo de
la vida del equipo (Inspecciones periódicas, reglamentarias, histórico de intervenciones,
etc.).
El alcance del expediente hay que definirlo en cada caso en función de las necesidades
concretas y de la criticidad de cada equipo. Se debe definir cuidadosamente la información útil
y necesaria. No debe ser ni demasiado escasa, ni demasiado amplia, para que sea práctica y
manejable. A continuación se explica como más detalle que es el fichero histórico de los
equipos.
4.2.4 Fichero histórico de los equipos

Describe cronológicamente las intervenciones sufridas por la máquina desde su puesta
en servicio. Se deben recoger todas las intervenciones correctivas y preventivas, así como
calibraciones o verificaciones de instrumentos. Por ejemplo un fichero histórico debe incluir:
• Fecha y número de la Orden de Trabajo
• Especialidad
• Tipo de fallo (Normalizar y codificar)
• Número de horas de trabajo
19
• Tiempo fuera de servicio

• Datos de la intervención: Síntomas, defectos encontrados, corrección efectuada,
recomendaciones para evitar su repetición.
Con estos datos será posible realizar los siguientes análisis:

• Análisis de fiabilidad: Ayuda a estudiar la probabilidad de fallo de un equipo y permite
determinar los tiempos entre fallos y tiempos de reparación.
• Análisis de disponibilidad: Permite determinar la fracción de tiempo en que los equipos
están en condiciones de servicio.
• Análisis de mejora de métodos: Selección de puntos débiles y análisis modal de fallas y
efecto (AMFE) usada para definir, identificar y eliminar fallas conocidas o potenciales,
problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema, antes que este
pueda afectar al cliente.
• Análisis de repuestos: Datos de consumos y nivel de existencias óptimo, selección de
repuestos a mantener en stock.
• Análisis de la política de mantenimiento: Permite establecer objetivos de mejora y
diseñar el método de mantenimiento (correctivo, preventivo, predictivo) más adecuado a
cada máquina ya que con los datos históricos se puede conocer cuales son las máquinas
que presentan mayor número de averías y los tipos de fallos más frecuentes.
4.2.5 Repuestos de los equipos

En cualquier instalación industrial, para poder conseguir un nivel de disponibilidad
aceptable de las máquinas, es necesario disponer de un stock de repuestos preciso al momento
de ocurrir una falla o simplemente durante un mantenimiento de rutina. El stock de repuestos
por lo general tiene un peso económico respetable en el presupuesto de mantenimiento.
Distinguiremos tres actividades básicas en relación con la gestión de repuestos:
1)Selección de las piezas a mantener en stock

La primera cuestión a concretar es establecer las piezas que deben permanecer en stock.
Es fundamental establecer una norma donde se especifique la política o criterios para crear
stocks de repuestos. El riesgo que se corre es tener almacenes excesivamente dotados de
20
piezas cuya necesidad es muy discutible, por su bajo consumo. Como consecuencia de ello se
incrementan las necesidades financieras, de espacio para almacenarlas y de medios para su
conservación y control. Por el contrario, un almacén insuficientemente dotado generará largos
periodos de reparación e indisponibilidad de máquinas, por falta de repuestos desde que se
crea la necesidad hasta que son entregados por el proveedor. Debe establecerse, por lo tanto,
con sumo cuidado los criterios de selección de piezas en función de la criticidad de la
máquina, el tipo de pieza (si es o no de desgaste seguro, si es posible repararla, etc.) y las
dificultades de aprovisionamiento o abastecimiento (si el plazo de entrega es o no corto).
Se facilita la gestión clasificando el stock en distintos tipos de inventarios como los
siguientes:
• Stock Crítico: piezas específicas de máquinas clasificadas como críticas. Se le debe dar
un tratamiento específico y preferente que evite el riesgo de indisponibilidad.
• Stock de Seguridad: Piezas de muy improbable avería pero indispensables mantener en
stock, por el tiempo elevado de reaprovisionamiento y grave influencia en la producción
en caso de que fuese necesaria para una reparación (Ejemplo: rotor del único
turbocompresor de proceso)
• Piezas de desgaste seguro: constituye la mayor parte de las piezas a almacenar
(rodamientos, sellos, etc.).
• Materiales genéricos: válvulas, tuberías, tortillería diversa, juntas, retenes, etc. que por
su elevado consumo es vital mantener en stock
2)Fijar el nivel de existencias

A continuación para cada pieza habrá que fijar el número de piezas a mantener en stock.
Se tendrá en cuenta para ello en primer lugar el tipo de inventario al que pertenece (crítico, de
seguridad, otros) y, a continuación, los factores específicos que condicionan su necesidad:
• Número de piezas iguales instaladas en la misma máquina o en otras (concepto de
intercambiabilidad)
• Consumo previsto
• Plazo de reaprovisionamiento
21
3)Gestión de Stocks
La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata de
determinar, en función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock
que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote económico
(cuánto pedir). El objetivo no es más que determinar los niveles de stock a mantener de cada
pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho stock y la pérdida de
producción por falta de repuestos disponibles.
4.3 Establecimiento de un plan de mantenimiento

Las etapas para establecer un plan de mantenimiento son las siguientes:
1)Clasificación e Identificación de Equipos

El primer paso sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y
clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un código
alfanumérico que identifique planta, unidad, componentes y piezas del equipo. Los equipos
también deben ser clasificados de acuerdo a una escala de criticidad, cuya ponderación es
recomendable seleccionarla según la condiciones de operación de cada empresa Una escala de
criticidad general podría ser la siguiente:
Criticidad 1: Equipo absolutamente necesario para garantizar la continuidad de
operación de la planta. Su falta ocasiona graves perjuicios al servicio.
Criticidad 2: Necesario para la operación de la planta, pero puede ser parcial o
totalmente reemplazado.
Criticidad 3: No es esencial para el funcionamiento de la planta, puede ser fácilmente
reemplazable.
2)Recopilar información
Se trata de tener toda la información que sea relevante para mantenimiento: condiciones
de trabajo, condiciones de diseño, recomendaciones del fabricante, condicionamientos legales,
etc.
22
3)Elaboración de Hoja de Vida o Registro de Equipo

Consiste en un formato que identifica el equipo y contiene las características y datos más
importantes, como por ejemplo: Código del Equipo, Sección, Fecha de Adquisición e
Instalación, Capacidad, Fabricante, Modelo, Numero de Serie, Características Técnicas, Partes
Principales, Criticidad, etc.
4)Selección de la Política de Mantenimiento

Se trata de decidir qué tipo de mantenimiento aplicar a cada equipo. La decisión se
puede tomar en función de las condiciones de operación, características del lugar de ubicación
del equipo, recomendaciones del fabricante y la experiencia obtenida por el departamento de
mantenimiento. Existen metodologías cualitativas como el Análisis de Modos de Fallos y
Efectos (AMFE) y el Análisis de Fiabilidad que permite decidir que tipo de mantenimiento
aplicar. El análisis AMFE se explicará más adelante.
5)Programa de Mantenimiento Preventivo

Cuando el análisis individual se ha completado, se debe coordinar a nivel de conjunto,
agrupando por familias, tipos de equipos, períodos iguales, etc., a fin de optimizar la mano de
obra. El programa de mantenimiento preventivo proporcionará las rutinas de inspección y de
lubricación. Es recomendable elaborar tareas de mantenimiento de los trabajos periódicos
donde se incluya paso a paso las instrucciones de ejecución de dicho trabajo, los repuestos
requeridos y la clasificación de acuerdo al tipo de trabajo (Mecánico, Electricista,
Instrumentista, Refrigeración, etc.). En las tareas de mantenimiento también se debe indicar la
frecuencia o periodicidad del trabajo. Para esto, se adopta la simbología con los que se suelen
representar los períodos de intervención:
H: cada hora 2M: cada 2 meses

D: cada día 3M: cada 3 meses
S: cada semana 6M: cada 6 meses
Q: cada 15 días A: cada año
M: cada mes 3A: cada 3 años
23
6)Guía de Mantenimiento Correctivo

Incluso con la mejor información de fabricantes, es difícil, al principio, prever la carga
de mantenimiento correctivo esperada. Obviamente, con la experiencia se debe prever la
cantidad de esta carga de trabajo para su presupuestación. En cualquier caso una tarea muy
valiosa para facilitar la planificación de trabajos consiste en tipificar los trabajos más
repetitivos e incluso confeccionar procedimientos de reparación para cada uno de esos casos.
7)Organización del Mantenimiento

El plan de mantenimiento se completa definiendo la organización necesaria: Estructura
de recursos humanos (tanto propia como ajena), estructura administrativa y sistema de
planificación y programación de trabajos.
4.3.1 Análisis de Modos de Fallos y Efectos (AMFE)

Método inductivo y cualitativo usado para definir, identificar y eliminar fallas conocidas
o potenciales, problemas, errores, desde el diseño, proceso y operación de un sistema, antes
que este pueda afectar al cliente. Su objetivo es, por lo tanto, identificar las causas de fallos
aún no producidos, evaluando su criticidad (es decir, teniendo en cuenta su frecuencia de
aparición y su gravedad). Permite definir preventivamente los fallos potenciales, lo que orienta
sobre las políticas de mantenimiento a adoptar y las políticas de repuestos. Esta técnica por lo
tanto parte del supuesto que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar la avería. En
definitiva es una búsqueda sistemática de tipos de fallos, sus causas y sus efectos. Se realiza
mediante una hoja estructurada que guía el análisis, como la que se muestra en la figura 5.
Figura 5. Hoja de Trabajo para el Análisis de Modos de Fallos y Efectos

24
A continuación se describen las características de la Hoja de Trabajo AMFE:

• Función: Se describen las especificaciones y expectativas de desempeño que se le exigen
al activo físico que se está analizando. Cubren por tanto no solo el volumen de
producción sino las expectativas relacionadas con cuestiones como calidad del producto,
control, contención, protección, cumplimiento de normas medioambientales, integridad
estructural e incluso aspecto físico del activo.
• Fallo Funcional: Se refiere a la falta o incumplimiento de la función. El fallo funcional
se define como la incapacidad de un equipo, pieza o componente para satisfacer un
parámetro de desempeño deseado.
• Modo de Fallo: Forma en que el dispositivo ó el sistema puede dejar de funcionar ó
funcionar anormalmente. El tipo de fallo es relativo a cada función de cada elemento. Se
expresa en términos físicos: rotura, aflojamiento, atascamiento, fuga, agarrotamiento,
cortocircuito, etc.
• Causa Raíz: Anomalía inicial que puede conducir al fallo. Un mismo tipo de fallo puede
conducir a varias causas: Falta de lubricante, lubricante en mal estado, suciedad, etc.
• Efecto: Consecuencia del fallo sobre la máquina, la producción, el producto o sobre el
entorno inmediato. Las consecuencias producidas por los fallos en las máquinas se
pueden clasificar de la siguiente manera:
- Consecuencias Operacionales: en las que el fallo produce trastornos en la
producción o en la calidad que al final se traducen en tiempos perdidos en el
proceso productivo.
- Consecuencias en la Seguridad: en las que el fallo puede afectar en mayor o
menor medida a la seguridad del personal de fábrica.
- Consecuencias Medio ambientales: en las que el fallo pueda afectar al medio
ambiente o al entorno, considerando las disposiciones legales que existan al
respecto.
- Consecuencias en los Costes: son las propias de la reparación que el fallo trae
consigo y que en ocasiones pueden ser de extraordinaria importancia
• Valoración: Proporciona una estimación numérica de los siguientes parámetros:
- Frecuencia (F): Estimación subjetiva de la ocurrencia del modo de fallo.
- Gravedad (G): Estimación subjetiva de las consecuencias.
25
- Detección (D): Estimación subjetiva de la probabilidad de ser detectado el fallo.
A través de la valoración de puede calcular el Número de Prioridad de Riesgos (NPR)

que es el producto de F, G y D. El número de prioridad de riesgos (NPR) permite priorizar las
acciones a tomar. Una posible escala de valoración se muestra en la tabla 2:
Tabla 2. Escala de Valoración de Parámetros del Análisis de

Modos de Fallos y Efectos
Escala Parámetros
1-10 Frecuencia (F) Gravedad (G) Detección (D)
1-2 Imposible Insignificante Muy elevado
3-4 Remoto Moderado Elevada
5-6 Ocasional Importante Moderado
7-8 Frecuente Crítico Escasa
9-10 Muy frecuente Catastrófico Muy escasa
Debe tomarse una consideración especial en la detección de fallos ocultos los cuales se
presentan normalmente en dispositivos de protección. La recomendación en tales casos se
conoce como verificación funcional ó tareas de búsqueda de fallos. Hasta un 40% de los
modos de fallo suelen ser fallos ocultos en los sistemas complejos.
En la fase de decisión, se determina para cada causa raíz la tarea de mantenimiento a
realizar, la frecuencia con que se va a llevar a cabo, quién la va a ejecutar, así como el stock de
repuestos necesario. El siguiente paso es el diseño de un Plan de Mantenimiento que elimine
las consecuencias indeseables, optimizando además costes tanto de intervención (mano de
obra, repuestos, etc.) como de pérdidas de producción.
4.3.2 Planificación y Programación del Mantenimiento

Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar los
trabajos, como en cualquier otra actividad empresarial. En mantenimiento tienen una
dificultad añadida y es que deben estar ligadas a la planificación y programación de la
producción.
26
La planificación de los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposición de realizar el

trabajo dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un método optimizado; es lo
que también se denomina proceso de preparación de trabajos. Para que los trabajos se puedan
realizar con la eficiencia deseada es imprescindible realizar las siguientes actividades:
• Concretar el trabajo a realizar: Comprende un trabajo de ingeniería previo para localizar
las fallas, realizar diagnósticos, prescribir acciones correctivas y decidir las prioridades
de los trabajos
• Estimar los medios necesarios
a) Preparación de la mano de obra
- Normas, Procedimientos, Guías de trabajo aplicables. Sobre todo debe estar
detallado en trabajos muy repetitivos (Procedimientos y Normas-Guía).
- Calificación y formación necesaria de los ejecutores.
- Horas de trabajo necesarias.
- Permisos de trabajo a obtener. Condiciones a reunir por la instalación para
obtener el permiso para trabajar.
b) Preparación de Materiales
- Repuestos necesarios. Su disponibilidad. Vale de salida del almacén.
- Materiales de consumo y otros no almacenados. Propuesta de compra.
- Transportes, grúas, carretillas necesarias.
- Andamios y otras actividades auxiliares.
• Definir las normas de Seguridad y Procedimientos aplicables: Deben ser útiles y fáciles
de manejar por los interesados. Deben contener:
- Las operaciones necesarias y su orden de ejecución
- Los instrumentos, útiles y herramientas especiales necesarias
- El número de personas necesarias para cada operación
• Obtener el permiso de trabajo
La programación, una vez planificados los trabajos, establece el día y el orden de

ejecución de los mismos. Debido a la diversidad de trabajos que tiene que realizar el
departamento de mantenimiento es necesario establecer distintos niveles de programación
como los siguientes:
27
• Programación Anual: se han de definir, lo que podríamos llamar trabajos

Extraordinarios. Se trata de grandes reparaciones previstas en el presupuesto anual o
paradas/revisiones programadas, sean de índole legal o técnicas. Se trata de una
programación a largo plazo (1 año o más). El trabajo se puede cuantificar, prever medios
necesarios, tiempo de ejecución y estudiar la fecha de comienzo.
• Programación a medio plazo (semanal, mensual): Esta programación contempla la carga
de Mantenimiento Preventivo, resultante de dividir la carga total anual en bloques
homogéneos para cada período. Normalmente, esta programación se suele hacer
semanalmente. También constituye la carga de mantenimiento correctivo, no urgente,
que por tanto, debe ser cuantificado en horas y preparado adecuadamente para asegurar
su ejecución en el tiempo previsto.
• Programación diaria (corto plazo, turno o jornada): En esta programación se desarrolla y
concreta el programa anterior (semanal/mensual) y en el que se insertan los trabajos
urgentes e imprevistos. Para ellos, se estima un 20% de los recursos programables,
aunque depende del tipo de trabajo. Trabajos de albañilería y demás auxiliares no deben
pasar del 10%, mientras que en máquinas-herramientas suele llegar, incluso, al 50%.
Para que la programación sea efectiva es necesario cumplir con los tiempos de los
órdenes de trabajo establecidos en la planificación. Para evitar la variación de los tiempos de
ejecución y poder cumplir con las actividades programadas de mantenimiento es
imprescindible disponer de:
• Una autoridad adecuada para tomar decisiones y asegurar su cumplimiento.
• Información adecuada y precisa que permita mantener una comunicación fluida con los
distintos niveles de mantenimiento.
• Personal de mantenimiento encargado de seguir día a día la evolución de los trabajos y
la carga pendiente, de manera que la planificación y programación esté
permanentemente actualizada.
Existen diversos modelos que ayudan en las tareas de planificación y programación del
mantenimiento. Un modelo bastante general y que puede ser visualizado de manera sencilla y
adaptado a la realidad de las industrias en general es el representado en la figura 6.
28
Producción
Servicio de EMISIÓN
inspecciones SOLICITUDES
DE TRABAJO
Nuevas y otras
instalaciones
Coordinador de
Mantenimiento Concretar
(Producción) trabajo
REUNIÓN
Planificador DIARIA DE Acordar
Mantenimiento MANTO. prioridad
Seguimiento
Supervisor de trabajos
Mantenimiento en curso
PREPARAR TRABAJO
Planificación y
ANÁLISIS DE RECURSOS
Programación
RESERVAR MATERIALES
del mantenimiento
COORDINAR SERVICIOS
Jefe de APROBACIÓN
Mantenimiento
Planificación y
Programación PREPARAR BORRADOR
del mantenimiento PROGRAMA SEMANAL
Aprobar
Coordinador de Mtto. Programa semanal
(Producción) REUNIÓN Lanzamiento de
Planificador Mtto. SEMANAL programa
DE MANTO.
Supervisor Mtto.
Gestión de cartera
(Trabajos pendientes)
Ejecutores
Mtto. propio
EJECUCIÓN DE TRABAJOS
Mtto. ajeno
Planificador Mtto. ANÁLISIS DE DATOS/INFORMACIÓN
Figura 6. Diagrama Planificación/Programación del Trabajo

29
4.4 Sistemas Administrativos de Mantenimiento Computarizado (SAMC)

Si bien no es un requisito indispensable para lograr una buena gestión, la
implementación de un sistema computarizado de mantenimiento la facilita y simplifica en
grado tal que se considera muy recomendable su incorporación al área de mantenimiento de la
empresa. Las características básicas de los SAMC son:
• Permiten organizar más eficientemente las operaciones de mantenimiento.
• Permiten la optimización de la gestión de los activos de la empresa durante todo su ciclo
de vida.
• Facilitan la actualización continua de datos e informaciones.
• Preservan la integración con otros sistemas informáticos que operen en otros
departamentos de la empresa.
• Disponen de una estructura modular y flexible para facilitar su implementación y
respuesta a las inquietudes específicas de cada empresa.
Uno de los sistemas administrativos de mantenimiento computarizado más utilizados en
la industria es el siguiente:
4.4.1 SAMC MP2

MP2 es una aplicación de software tipo SAMC (Sistema Administrativo de
Mantenimiento Computarizado) diseñado para controlar las operaciones de mantenimiento.
Con MP2 se puede obtener un control total del inventario de la empresa, generar órdenes de
trabajo, obtener acceso rápido al historial de mantenimiento, actualizar continuamente toda la
base de datos. Permite de esta manera el crecimiento a largo plazo de las operaciones de
mantenimiento a cualquier escala. Se encuentra bajo plataforma Windows y el software está
dividido en módulos, los cuales se explican a continuación:
Equipo: Una vez comprados los activos, se realiza el seguimiento de los detalles con el
módulo de Equipo de MP2. Además de clasificar la información básica de los activos, este
módulo permite a los usuarios listar uno o más medidores para cada pieza del equipo, ingresar
los repuestos asociados con los activos, ingresar las ubicaciones de los activos y sub-
ubicaciones y crear registros de contratos de servicios para los equipos bajo garantía.
30
Inventario: El módulo de Inventario de MP2 almacena información extensa y detallada

de cada ítem o pieza usada durante el mantenimiento de los equipos. Se pueden crear registros
de inventarios de todas las piezas de mantenimiento de la instalación, crear registros de
proveedores para las empresas a las cuales se le compran artículos o servicios y calcular y
graficar artículos usados desde un mes a la fecha o desde un año a la fecha. Con este módulo
se pueden chequear, ajustar y mover los artículos del inventario y así tener menos dinero
inmovilizado en activos sin usar, de manera que las partes necesarias estén siempre a mano.
Mano de Obra: MP2 ayuda a los clientes a gestionar todos sus activos, incluyendo a los
individuos involucrados en el proceso de mantenimiento. Por medio del módulo de Mano de
Obra, los administradores ingresan las tarifas, salarios, niveles de aptitud, requisitos de
capacitación, capacitación obtenida y certificados de cada empleado. Esta documentación
ayuda a las empresas a cumplir con las normas ISO 9000, OSHA, Joint Commission,
HAZMAT, capacitación de empleados, y requisitos de desarrollo de la fuerza laboral.
Compras: MP2 simplifica las etapas de Compra y de Administración del ciclo de vida
de los activos. Permite calcular los costos de las órdenes de compra, generar requisiciones
automáticamente y ordenar piezas y suministros por medio del módulo de Compras de MP2.
Reportes y Análisis: Se puede realizar el seguimiento del ciclo de vida de los activos
usando el módulo de Reportes y Análisis de MP2. Se pueden seleccionar entre 150 reportes
prearmados que incluyen equipo, inventario, mano de obra, compras, programación,
mantenimiento estadístico predictivo, tareas, pedido de trabajo y reportes de órdenes de
trabajo.
Programación: Se pueden programar los días de operación de la instalación, registrar
las horas extras de los empleados o las horas perdidas, y registrar el tiempo de parada del
equipo con el módulo de Programación de MP2. Este módulo ayuda a las empresas a evitar la
falta de recursos y los excesos de uso, eliminando los costos de mano de obra innecesarios y
aumentar la rentabilidad.
Seguridad: El módulo de Seguridad se usa para proteger la validez de los datos, los
administradores crean cuentas de usuarios, y contraseñas, crean grupos de seguridad y asignan
usuarios a los mismos, y limitan el acceso a los distintos niveles: menú, formularios y/o
campos. Las medidas de seguridad minimizan las posibilidades de que se alteren/dañen los
datos.
31
Mantenimiento Estadístico Predictivo: El proceso estadístico controla y ayuda a

predecir y prevenir fallas en el equipo. MP2 avisa que equipo debe chequearse basándose en
excepciones estadísticas y hace el seguimiento de las condiciones de cada tarea de
mantenimiento incluyendo las características observables pero no cuantificables (como color,
temperatura, limpieza o suciedad del aceite).
Tareas: El módulo de tareas de MP2 permite a los usuarios crear registros de tareas para
las operaciones repetitivas de mantenimiento, asignar tareas a una persona específica o a un
grupo de usuarios definido e ingresar instrucciones, procesos de seguridad, información de
mantenimiento especializada, y procesos de reparación. Por medio de la posibilidad de
imprimir instrucciones de tareas y órdenes de trabajo, MP2 ofrece información integral
directamente al personal que la precisa. Este módulo se usa para programar las tareas de
mantenimiento preventivo y así evitar fallas en el equipo y aumentar la productividad.
Órdenes de Trabajos: El módulo de Órdenes de Trabajo genera las órdenes para
gestionar el mantenimiento programado, actualiza rápidamente la mano de obra, las piezas y
comentarios, inclusive de órdenes de trabajo múltiples. Luego las cierra y administra las
asignaciones de éstas. Este módulo permite a los usuarios hacer el seguimiento de los costos
de la mano de obra y gestionar las asignaciones de las órdenes de trabajo fácilmente, logrando
reducir los tiempos de parada no programados.
Requisiciones de Trabajos: El módulo de Requisiciones de Trabajo de MP2 permite a
los usuarios crear requisiciones en el momento y por registro. Permite rápidamente ingresar
los requisitos a medida que se solicitan y luego inmediatamente crear requisiciones de trabajo
de esas requisiciones o crear pedidos de equipo relacionados y/o trabajo de mantenimiento
relacionados. Permite monitorear el estado de las requisiciones de trabajo, y abrir, cerrar y
actualizarlas si fuese necesario.
CAPÍTULO V
ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS DE PRODUCCIÓN E
INFRAESTRUCTURA DE KRAFT FOODS PLANTA VALENCIA
Las hojas de vida son formatos donde se registran los datos de identificación, los datos
de funcionamiento y las características más importantes de los equipos de producción e
infraestructura de una planta. Las Hojas de Vida de los Equipos garantizan un adecuado
inventario de los diferentes elementos de una planta, lo cual facilitará el manejo de los mismos
y su mantenimiento.
En Kraft Foods Planta Valencia se decidió elaborar las hojas de vida de los equipos de
producción e infraestructura con la finalidad de mejorar la gestión de mantenimiento. La
Gestión Mantenimiento constituye un proceso administrativo, cuyo objetivo general es lograr
el funcionamiento normal, la eficiencia y el buen aspecto de las obras, instalaciones y equipos;
para lo cual se requiere de recursos humanos, económicos y técnicos. La gestión de
mantenimiento consta de varias etapas que son perfectamente diferenciables en su desarrollo.
Estas etapas deben tener un orden lógico y secuencial, y son resumidas como. Planificación,
programación, ejecución, control e inspección.
En función del objetivo establecido se decidió que todos los equipos debían ser
identificados para facilitar las actividades de mantenimiento y que sus hojas de vida debían
contener las especificaciones técnicas, las fallas comunes y los repuestos y lubricantes usados
por los equipos A continuación se explica el diseño de la codificación que se asignó a los
equipos y los formatos de hojas de vida diseñados en base a los criterios establecidos
anteriormente.
5.1 Códigos de identificación de los equipos.

Las hojas de vida fueron identificadas por medio de una codificación que se asignó a los
equipos de producción e infraestructura de Kraft Foods Planta Valencia. La codificación es
imprescindible para ingresar los equipos en el Software MP2 que dispone la Sección de
Mantenimiento para controlar sus operaciones. Además la codificación permitirá referirse en
forma rápida y sencilla a los equipos. El diseño de la codificación se basó en la estructura
arborescente que se muestra en la figura 7.
33
LOCALIZACIÓN
SUBLOCALIZACIÓN 1
SUBLOCALIZACIÓN 2
SUBLOCALIZACIÓN 3
Figura 7. Estructura de la Codificación de los Equipos de Kraft Foods Planta Valencia
La codificación implementada para los equipos de producción e infraestructura consiste

en códigos alfanuméricos de dos caracteres. La estructura arborescente para codificar los
equipos de la planta se explican a continuación:
Localización: Códigos de identificación de la función básica que desempeñan los

equipos dentro de la planta. La planta fue dividida en las siguientes localizaciones:
• Viscosos: Comprende todos los equipos que se utilizan para fabricar los productos cuyo
principio lo constituye la emulsión agua-aceite y no poseen queso en su composición.
• Lácteos: Comprende todos los equipos que se utilizan para fabricar los productos que
contienen queso como ingrediente principal.
• Servicios básicos: Comprende todos los equipos que se utilizan para suministrar los
requerimientos de consumo, operación y materia prima de los equipos pertenecientes a
viscosos y lácteos.
• Almacenes: Comprende todos los equipos que se encuentran en las áreas de almacenes
• Áreas Administrativas: Comprende todos los equipos que se encuentran en las distintas
oficinas de la planta.
• Servicios Técnicos: Comprende todos los equipos utilizados para garantizar los
parámetros establecidos en las recetas de los productos.
Sublocalización 1: Códigos de identificación de las áreas de la planta física donde se

encuentran instalados los equipos.
34
Sublocalización 2: Códigos de identificación de los equipo principales de la planta.
Sublocalización 3: Códigos de identificación de los equipos secundarios de la planta.

Un equipo secundario es un componente o pieza de un equipo principal. Entre los equipos
secundarios se encuentran por ejemplo los motores, reductores y bombas.
Como se considero que en la planta se encuentran equipos principales y secundarios.

Para identificar un equipo principal de la planta se deben asignar 3 códigos de identificación a
saber: Localización, Sublocalización 1 y Sublocalización 2. En la figura 8 se muestra un
ejemplo de cómo identificar un equipo principal de la planta.
VI L1 DP
Sublocalización 2: Despaletizadora
Sublocalización 1: Línea 1 Mayonesa 500-1000cc
Localización: Viscosos
Figura 8. Identificación de un equipo principal de la planta
Para identificar un equipo secundario de la planta se deben asignar 4 códigos de

identificación (Localización, Sublocalización 1 y Sublocalización 2 y Sublocalización 3) y
opcionalmente se deben numerar en forma ascendente en caso de existir otro equipo igual. En
la figura 9 se muestra un ejemplo de cómo identificar un equipo secundario de la planta.
VI L1 DP MR 01
Numeración ascendente (Opcional): 01
Sublocalización 3 (Opcional): Motor-Reductor
Sublocalización 2: Despaletizadora
Sublocalización 1: Línea 1 Mayonesa 500-1000cc
Localización: Viscosos
Figura 9. Identificación de un equipo secundario de la planta
35
Para facilitar la localización de los equipos y evitar confusiones se propuso colocar

etiquetas de identificación a los equipos con el código asignado. Las etiquetas debían ser
resistentes a las exigencias industriales y condiciones de intemperie, no removibles, resistentes
a disolventes, aceites, ácidos, sales y agua, debido a las continuas higienizaciones. Para que la
propuesta fuera considerada por la Sección de Mantenimiento se pidió una cotización de las
etiquetas en base a la cantidad de hojas de vida elaboradas; se utilizo el mismo proveedor que
vendió las últimas etiquetas usadas en la planta. En el apéndice 2 se encuentra la cotización
solicitada.
5.2 Formato de Hoja de Vida General

El formato de Hoja de Vida General se diseñó para los equipos (principales y
secundarios) de producción y de servicios de la planta física de Kraft Foods Planta Valencia.
El diseño del formato de las hojas de vida de los equipos se baso en que la información que
debía ser registrada, permitiera llevar un control del ciclo de vida de los equipos y facilitara las
actividades de planificación de las tareas de mantenimiento.
El encabezado del formato de hoja de vida general contiene el logotipo de la empresa, el
nombre de la planta y la fecha de elaboración de la hoja de vida. El formato de hoja de vida
diseñado consta de tres partes principales, cada una de las cuales se describe a continuación:
1. Datos Técnicos: Contiene la descripción, el tipo de equipo, los códigos de localización,

el departamento encargado, los datos de identificación (Fabricante, Serial, Modelo, Frame) y
los datos de funcionamiento del equipo. En esta sección se encuentra un espacio destinado
para colocar una fotografía del equipo. Debido a que esta hoja de vida debe ser aplicada a una
gran variedad de tipos de equipos se considero colocar en el formato los datos de
funcionamiento que aplican para la mayoría de los equipos instalados en la planta como:
Potencia, Voltaje, Fases, Amperaje y Velocidad de Rotación.
2. Fallas Comunes: Contiene las distintas fallas que suelen producirse en el equipo con el
objetivo de disponer de una base de datos que permita realizar a la Sección de Mantenimiento
de Kraft Foods Planta Valencia un análisis y codificación de fallas características de los
equipos.
36
3. Repuestos y Lubricantes: Contiene los lubricantes necesarios para el funcionamiento y

un listado de repuestos básicos del equipo que requieren de un mantenimiento periódico como:
rodamientos, estoperas, cadenas, correas, piñones y chumaceras. En el listado de repuestos se
incluye el número de recurso de almacén correspondiente para cada repuesto con el objetivo
de agilizar su adquisición en el almacén de la planta.
Las hojas de vidas fueron elaboradas en el software Microsoft Excel porque este
programa facilita la descarga de la información registrada en las hojas de vida en el software
MP2. Este software, usado por la Sección de Mantenimiento para controlar sus operaciones,
permite almacenar en el modulo de Inventario toda la información disponible de los equipos.
Para facilitar la localización de los equipos y evitar confusiones se elaboró para las
salas de preparación, cocinas y servicios básicos un plano de ubicación de los equipos con su
respectiva codificación. En la figura 10 se muestra el plano de ubicación de los equipos de
Premix Almidones. En el caso de las líneas de producción para facilitar la localización se
elaboró un flujograma de los equipos; con su respectiva codificación, debido a que los mismos
se encuentran ubicados en una secuencia consecutiva. En la figura 11 se muestra el flujograma
de la Línea 1 500-200cc de Kraft Foods Planta Valencia.
En la figura 12, 13 y 14 se muestran respectivamente las hojas de vida de una tapadora,
una bomba y un motor reductor de la planta. Debido a la gran cantidad de hojas de vida
elaboradas (aproximadamente 586) y fundamentalmente debido a la política de
confidencialidad de la empresa sólo se publica una pequeña parte del trabajo realizado.
37
Figura 10. Plano de ubicación de los equipos de Premix Almidones

38
Figura 11 Flujograma de la Línea 1 500-200cc de Kraft Foods Planta Valencia

39
Figura 12. Hoja de Vida de la Tapadora de la Línea 1 de Kraft Foods Planta Valencia
40
Figura 13 Hoja de Vida de una Bomba de Kraft Foods Planta Valencia

41
Figura 14 Hoja de Vida de un Motor-Reductor de Kraft Foods Planta Valencia

42
5.3 Formato de Hoja de Vida para Aire Acondicionado

Se diseño un formato de hoja de vida particular para los Aire Acondicionado porque las
especificaciones técnicas más importantes de este tipo de equipos no podían ser registradas en
el formato general. El encabezado del formato de hoja de vida propuesto para Aire
Acondicionado contiene el logotipo de la empresa, la identificación del formato (Hoja de Vida
Aire Acondicionado) y el nombre de la planta (Kraft Foods Planta Valencia). A continuación
del encabezado se encuentra la descripción general del equipo.
Los equipos de aire acondicionado que se encuentran instalados en las áreas de
producción son en su gran mayoría tipo Split; es decir, que la unidad condensadora y la unidad
evaporadora se encuentran separadas. Debido a esto el formato diseñado fue dividido en tres
partes principales: Unidad Condensadora, Unidad Evaporadora y Fallas Comunes, las cuales
se describen a continuación:
1. Unidad Condensadora: Contiene los códigos de localización, el departamento

encargado, los datos de identificación (Marca, Serial, Modelo, Dimensiones) y los datos de
funcionamiento de la unidad condensadora (Capacidad, Potencia, Voltaje, Refrigerante). En
esta sección se encuentra un espacio destinado para colocar una fotografía de la unidad
condensadora. En esta sección también se especifican las características técnicas de las partes
básicas de la unidad condensadora; estas partes son los compresores y los motores de los
ventiladores.
2. Unidad Evaporadora: Contiene los códigos de localización, el departamento
encargado, los datos de identificación (Marca, Serial, Modelo, Dimensiones) y los datos de
funcionamiento de la unidad evaporadora (Capacidad, Potencia, Voltaje, Refrigerante). En
esta sección se encuentra un espacio destinado para colocar una fotografía de la unidad
evaporadora. En esta sección también se especifican las características técnicas de las partes
básicas de la unidad evaporadora, estas partes son los motores y turbinas.
3. Fallas Comunes: Contiene las distintas fallas que suelen producirse en el equipo con el
objetivo de disponer de una base de datos que permita realizar a la sección de mantenimiento
un análisis y codificación de fallas características de los equipos.
A continuación se muestra en la figura 15 un ejemplo de las hojas vida para aire
acondicionado elaboradas en Kraft Foods Planta Valencia.
43
Figura 15. Hoja de Vida para Aire Acondicionado

CAPÍTULO VI
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
DE LAS HOJAS DE VIDA
La investigación de campo consiste en la recolección de la información directamente del
lugar donde suceden los eventos, sin manipular o controlar variable alguna y la investigación
documental es el estudio de problemas con el propósito de profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo en trabajos previos, información y datos divulgados por medios
impresos audiovisuales o electrónicos (5). Por lo tanto se puede decir entonces que el presente
estudio está apoyado en una investigación mixta: documental y de campo.
La información fue suministrada por empleados del área de mantenimiento de la
empresa en el momento y lugar donde se realizan las actividades, tal como ocurre en las
investigaciones de campo. Además se obtuvo información de medios impresos y electrónicos,
lo cual corresponde a una investigación documental.
Las técnicas de recolección de datos fueron las siguientes:
• Entrevistas a los empleados del área de mantenimiento de Kraft Foods Planta Valencia
como: Mecánicos, Electricistas, Operadores especializados, Técnicos especializados y
Líder de la Sección de Mantenimiento.
• Revisión de las órdenes de trabajo interna realizadas desde el año 2005. La orden de
trabajo interna es un reporte de mantenimiento preventivo o correctivo donde se registra
el trabajo realizado, los repuestos utilizados y otros datos que no son relevantes para
nuestro estudio.
• Recolección de la información de las placas de identificación de los equipos. Para
realizar esta actividad se debe coordinar, en los caso que sea necesario, con el
departamento de producción para retirar las láminas protectores de los equipos y de esta
manera poder registrar la información técnica de los componentes internos del equipo.
• Revisión de los manuales de los fabricantes de los equipos.
• Contactos con los proveedores de los equipos y repuestos de la empresa.
• Búsqueda en Internet en las páginas web de los fabricantes de los equipos instalados en
la planta. Muchos fabricantes suministran a través de su página web las especificaciones
técnicas, los planos y el listado de repuestos de sus productos (Ver Apéndices 3, 4 y 5).
45
• Medición de las características técnicas de los motores eléctricos, reductores y piezas

como cadenas, chumaceras y piñones. Se utilizaron instrumentos de medición de campo
como: pinza amperimétrica, tacómetro de contacto, pistola estroboscópica, cinta métrica
y vernier.
• Recopilación de información técnica durante la realización de las tareas de
mantenimiento preventivo o correctivo efectuadas a los equipos en su lugar de ubicación
o en los talleres de la planta.
• Búsqueda a través de la comparación visual de un equipo identificado que sea igual
(mismo fabricante y modelo) a uno del cual no se dispone sus especificaciones técnicas.
En Kraft Foods Planta Valencia existen varios equipos; generalmente motores y

reductores, de los cuales se desconoce sus especificaciones técnicas debido a que no se
disponía de un registro o base de datos confiable de las especificaciones técnicas de los
equipos y además las placas de identificación de estos equipos se encuentran desaparecidas.
Para la sección de mantenimiento es de vital importancia conocer los datos técnicos básicos de
los motores y reductores para poder sustituir el equipo en caso de una falla. En el caso de los
motores se debió realizar mediciones de las características técnicas más importantes como:
Potencia mecánica, Voltaje, RPM y Amperaje. En el caso de los reductores se debió realizar la
medición de la relación de reducción. A continuación se explicará la metodología empleada en
las mediciones de la especificaciones técnicas de los motores y reductores.
6.1 Medición de la velocidad de rotación (RPM) de los motores eléctricos
Para medir la velocidad de rotación de un motor se utiliza una Pistola Estroboscópica

que es un aparato que consiste en una lámpara de destello de luz, similar al flash de la
fotografías, a una frecuencia variable. En la figura 16 se muestra la pistola estroboscópica
disponible en Kraft Foods Planta Valencia. El principio de funcionamiento consiste en la
emisión de un destello de luz a una determinada frecuencia la cual puede variarse hasta
obtener la sincronización con la frecuencia de un cuerpo en movimiento que se logra cuando
se obtiene la impresión de que el cuerpo está parado.
46
Figura 16. Pistola Estroboscópica, Fabricante: Monarch, Modelo: Nova-Strobe PB.
La metodología utilizada en la planta para medir la velocidad de rotación de un motor es

la siguiente:
• Verificar si el motor posee un variador de velocidad (Driver). En caso afirmativo ubicar

la pantalla principal del Driver y registrar la frecuencia de trabajo del motor. En la figura
17 se muestra un variador de velocidad instalado en la planta.
Pantalla
Principal
Figura 17. Variador de Velocidad, Fabricante: Allen Bradley
• Colocar la pistola estroboscópica en el modo de operación para medir velocidad de

rotación en RPM.
• Dirigir el destello de luz de la pistola contra el eje del motor o contra el aspa del
ventilador ubicada en la parte trasera del motor. La velocidad de rotación del aspa del
ventilador es la misma que la del motor porque ésta se encuentra acoplada al eje de
47
rotación del motor. En la figura 18 se muestra el punto de medición de la pistola

estroboscópica.
Eje del
Motor
Ventilador
del Motor
Figura 18. Punto de medición de la pistola estroboscópica.
• Variar los RPM de la pistola hasta lograr la sincronización con la frecuencia del aspa o
del eje del motor que se logra cuando se obtiene la impresión de que el cuerpo está
parado.
• Registrar los RPM marcados en la pistola cuando ocurre la sincronización.
• Si el motor posee un variador de velocidad (Driver) es necesario convertir la velocidad
de rotación, medida a la frecuencia de trabajo del Driver, a una velocidad de rotación
que corresponda a una frecuencia de 60 Hz; debido a que las características técnicas de
los motores comerciales se especifica a ésta frecuencia. Para convertir la velocidad de
rotación se utiliza una regla de tres sencilla que de acuerdo a la experiencia de la
Sección de Mantenimiento tiene un pequeño margen de error. Teóricamente para poder
utilizar una regla de tres sencilla para convertir la velocidad de rotación es necesario
asumir la hipótesis de deslizamiento constante. A continuación se muestra la regla de
tres sencilla utilizada:
Frecuencia de trabajo del Driver (Hz) → RPM medidos

60 Hz → X = RPM (60Hz)
• Si el motor posee un variador de velocidad (Driver) y se desea obtener mayor precisión

en la medición de la velocidad de rotación se puede coordinar con el departamento de
48
producción cuando el equipo se encuentra fuera de producción para variar la frecuencia

del Driver hasta 60 Hz y proceder a realizar la medición con la pistola estroboscópica
como se explicó anteriormente. En Kraft Foods Planta Valencia la mayoría de los
variadores de velocidad son marca Allen Bradyle y para variar la frecuencia de estos
variadores es necesario seguir los siguientes pasos:
- Ubicar la pantalla principal y presionar ESC. La pantalla principal es donde se muestra

la frecuencia de trabajo del motor
- Presionar la tecla Enter y ubicar el menú “Program”
- Ubicar el submenú “Selección de frecuencia”
- En el submenú ubicar la frecuencia de comando
- Modificar hasta conseguir la frecuencia requerida
6.2 Medición de la relación de reducción y de la velocidad de rotación (RPM) de salida

de los reductores
Para medir la velocidad de rotación de salida de los reductores no se puede utilizar una
pistola estroboscópica porque para una velocidad menor de 300 RPM el ojo humano no puede
apreciar la frecuencia del destello de luz cuando se obtiene la impresión de que el cuerpo se
queda estático. Debido a que la velocidad de salida de los reductores instalados en la planta es
menor de 300 RPM, para medir los RPM de salida de los reductores se utiliza un tacómetro de
contacto. En la figura 19 se muestra el tacómetro disponible en Kraft Foods Planta Valencia.
La metodología utilizada para la medición es la siguiente:
• Solicitar a un mecánico de la planta que retire el protector de la transmisión del motor-

reductor seleccionado para la medición. Esta operación debe realizarse con el equipo
apagado y por lo tanto es necesario coordinar con el departamento de producción cuando
el equipo se encuentra fuera de producción o puede efectuarse durante la higienización
semanal de las líneas de producción que se realiza todos los lunes en el primer turno.
49
• Encender el equipo y colocar la punta del tacómetro de contacto de manera concéntrica

en el piñón del eje de salida del reductor. En la figura 20 se muestra el punto de
medición de un tacómetro de contacto.
• Realizar la medición de la velocidad de rotación (RPM) de salida del reductor.
• Calcular la relación de reducción del reductor denominada Ratio. En el caso de un
motor-reductor la velocidad de rotación (RPM) de entrada del reductor es la misma que
la velocidad de rotación (RPM) del motor
RPM out
Ratio =
RPM in
Figura 19. Tacómetro de Contacto, Fabricante: Extech Instruments
Protector de la
transmisión
Piñón del eje de

salida de un reductor
Figura 20. Punto de medición del tacómetro de contacto

50
6.3 Estimación de la potencia mecánica de motores trifásicos por medio del consumo de
corriente
Para entender la metodología propuesta es necesario conocer los conceptos básicos de
potencia en circuitos eléctricos que se explican a continuación (6):
• La potencia activa (P), medida en watts (W), representa la capacidad del circuito para
realizar un trabajo en un tiempo dado. La potencia activa es la cantidad de potencia que
a efectos prácticos está consumiendo el sistema de forma útil. Esta potencia determina la
energía que es productiva y que se está aportando a los elementos de la instalación.
• La potencia aparente (S), medida en voltamperes (VA), de un circuito eléctrico de
corriente alterna, es la suma de la energía que disipa dicho circuito en cierto tiempo en
forma de calor o trabajo y la energía utilizada para la formación de los campos eléctricos
y magnéticos de sus componentes. Esta potencia no es la realmente consumida porque
debido a los elementos reactivos de la carga la potencia aparente será igual o mayor que
la potencia activa. La potencia aparente nos señala que la red de alimentación de un
circuito no sólo ha de satisfacer la energía consumida por los elementos resistivos, sino
que también ha de contarse con la que se va a disipar en bobinas y condensadores.
• La potencia reactiva (Q), medida en voltamperes reactivos (VAR), es una medida de la
energía almacenada que es reflejada hacia la fuente durante cada ciclo de la corriente
alterna.
• La relación de la potencia activa usada en un circuito y la potencia aparente que se
obtiene de las líneas de alimentación recibe el nombre de Factor de Potencia
• Condición Nominal o de Placa: Condiciones de trabajo de diseño de un motor a plena
carga
La representación matemática de la potencia activa nominal en un sistema trifásico está

dada por la ecuación (6):
P3ϕ = S ⋅ Cosφ = 3 ⋅ I L ⋅ VLL ⋅ Cosφ
Donde:
51
P3φ: Potencia Activa Trifásica Nominal [W]

S: Potencia Aparente [VA]
IL: Corriente de línea nominal [Amp]
VLL: Voltaje línea-línea nominal [Volt]
Cos φ : Factor de potencia
La representación matemática de la potencia mecánica nominal o de placa en un sistema

trifásico está dada por la ecuación:
3 ⋅ I L ⋅ V LL ⋅ Cosφ ⋅ η mec
Pmec =
746,5
Donde:
Pmec: Potencia Mecánica [HP]
ηmec: Eficiencia Mecánica
Los instrumentos de medición en campo disponibles en Kraft Foods Planta Valencia no

permiten calcular el factor de potencia y la eficiencia mecánica de un motor, debido a esto
asumimos condiciones típicas de operación. Por ejemplo los motores eléctricos de 1 HP tienen
una eficiencia mecánica muy elevada, típicamente en torno al 80%, aumentando el mismo a
medida que se incrementa la potencia de la máquina. Un factor de potencia típico en motores
de corriente alterna trifásicos es de 0.7 para motores de 1 HP, aumentando a medida que se
incrementa la potencia de la maquina. En resumen, las condiciones de operación típicas para
un motor de 1 HP son:
Cosφ ≈ 0,7 η mec ≈ 0,8
Para las condiciones de operación típicas se calculó el consumo de corriente de línea

nominal en un sistema trifásico que corresponde a un motor con una potencia mecánica de un
1HP. Se utilizó un voltaje de 440 V porque este es el voltaje usado por los motores trifásicos
que se encuentran en las áreas de producción de Kraft Foods Planta Valencia.
52
3 ⋅ I L ⋅ (440 ) ⋅ (0,7 ) ⋅ (0,8)

1HP ≈ ⇒ I L ≈ 1,75 Amp
746,5
Bajo las condiciones de operación típicas establecidas ( Cosφ ≈ 0,7 ; η mec ≈ 0,8 ) y un
voltaje de 440 V el consumo eléctrico de línea nominal en un motor trifásico es
aproximadamente 1,75 amperios para una potencia mecánica de 1 HP.
Debido a que los valores típicos del factor de potencia y eficiencia mecánica de los
motores trifásicos varían en función de la potencia del motor el cálculo anterior no se puede
extrapolar para motores con mayores o menores potencias. Este problema lo solventamos
utilizando la tabla 3 que se encuentra en la próxima página donde se muestran los valores de
corriente nominal típicos que consumen los motores de corriente alterna a plena capacidad
(nominal) en función de la potencia y el voltaje según la norma COVENIN 0200 Código
Eléctrico Nacional (7).
Con la ayuda de la tabla 3 es posible realizar una aproximación de la potencia mecánica
de un motor trifásico con tan sólo medir la corriente de línea que consume el motor. Para
medir la corriente de línea en motores trifásicos se utiliza una Pinza Amperimétrica que es un
tipo especial de amperímetro que permite obviar el inconveniente de tener que abrir el circuito
en el que se quiere medir la intensidad de corriente para colocar un amperímetro clásico. En la
figura 21 se muestra la pinza amperimétrica disponible en Kraft Foods Planta Valencia.
Figura 21. Pinza Amperimétrica, Fabricante: Extech Instruments

53
Tabla 3. Corriente de Motores de Corriente Alterna, Plena Capacidad

Fuente: Norma COVENIN 0200 Código Eléctrico Nacional
54
El funcionamiento de la pinza se basa en la medida indirecta de la corriente circulante

por un conductor a partir del campo magnético o de los campos que dicha circulación de
corriente genera. Recibe el nombre de pinza porque consta de un sensor, en forma de pinza,
que se abre y abraza el cable cuya corriente queremos medir. Por otra parte, es sumamente
seguro para el operario que realiza la medición porque no es necesario un contacto eléctrico
con el circuito.
Es importante destacar que para calcular la potencia de un motor eléctrico se utiliza la
corriente nominal o a plena capacidad, y cuando se mide la corriente del motor con una pinza
amperimétrica no sabemos si el motor esta consumiendo la corriente nominal. El motor podría
estar consumiendo menos de la corriente nominal o podría estar sobrecargado que significa
que está consumiendo por encima de la corriente nominal. En la metodología utilizada para
calcular la potencia mecánica vamos a asumir que el motor se encuentra en el punto nominal o
por debajo del mismo; es decir, que no está sobrecargado. Esta hipótesis la asumimos porque
en Kraft Foods Planta Valencia cuando se seleccionan los motores eléctricos se
sobredimensionan un cierto rango para que consuman por debajo de la corriente nominal y por
lo tanto no utilicen toda su capacidad; con esto se logra que los motores tengan una mayor
vida útil. En el caso que el motor se encuentre por debajo del punto nominal estamos
sobredimensionando el motor porque estamos considerando que la corriente medida es la
nominal. La metodología empleada para calcular la potencia mecánica nominal o de placa de
un motor trifásico es la siguiente:
• Ubicar el tablero eléctrico del motor seleccionado para la medición.

• Identificar los elementos que comúnmente se encuentran en un tablero eléctrico como:
Breaker Principal y Secundario (interruptor electromecánico), Contactor (interruptor
accionado a distancia por medio de un electroimán) y dispositivos de protección
eléctrica como réles térmicos (elementos de protección únicamente contra sobrecargas,
cuyo principio de funcionamiento se basa en la deformación de ciertos elementos
conocidos como bimetales bajo el efecto del calor, para accionar, cuando este alcanza
ciertos valores, unos contactos auxiliares que desenergicen todo el circuito). En la figura
22 se muestra un tablero eléctrico con la identificación de los dispositivos que lo
componen.
55
Breaker
Principal
Líneas de
Corriente
Contactor Contactor
Motor 1 Motor 2
Figura 22. Identificación de los dispositivos que componen un tablero eléctrico
• Seleccionar las tres líneas de corriente donde se va a realizar la medición. La medición

puede ser realizada en cualquiera de los cables de entrada o salida de los dispositivos del
tablero eléctrico del motor, siempre y cuando estos cables estén conectados únicamente
al motor en estudio. Cabe destacar que existen tableros eléctricos donde se utiliza un
breaker principal para dos motores, en estos casos la medición de corriente no puede ser
realizada en los cables de entrada del breaker principal porque corresponde al consumo
eléctrico de los dos motores.
• Colocar la pinza amperimétrica en modo de operación para medir corriente alterna.
• Realizar la medición en las tres líneas de corriente y luego calcular el promedio de las
tres mediciones.
I L1 + I L 2 + I L 3
IL =
3
• Entrar en la tabla 3, específicamente en la columna de motores trifásicos de inducción,
con el valor de la corriente medida y el voltaje del motor.
• Seleccionar la potencia mecánica del motor eléctrico trifásico de acuerdo a las potencias
disponibles comercialmente en HP que se indican en la tabla 3.
• Verificar el calculo realizado por medio de las dimensiones del motor según las normas
NEMA
56
6.4 Estimación de la potencia mecánica de motores trifásicos por medio de las

dimensiones del motor de acuerdo a las normas NEMA.
La Asociación Nacional de Manufacturas Eléctricas (NEMA) es la asociación de
comercio más grande en los Estados Unidos la cual representa los intereses de los fabricantes
de la industria eléctrica. Fue fundada en 1926 y sus oficinas principales se encuentran cerca de
Washington, Estados Unidos. Los miembros son compañías fabricantes de productos
eléctricos, utilizados en la transmisión, generación, distribución, control y utilización final de
la energía eléctrica.
La NEMA proporciona un foro para el desarrollo de los estándares técnicos de los
equipos eléctricos, es así como la NEMA establece las dimensiones para la manufactura de
motores eléctricos de corriente alterna de acuerdo a las características nominales de
funcionamiento
Los fabricantes de motores eléctricos instalados en Kraft Foods Planta Valencia como
Baldor, U.S. Electrical Motors, Weg, Reliance Electric, Century y Westinghouse utilizan las
dimensiones normalizadas según la NEMA y gracias a esto es posible a partir de las
dimensiones de un motor conocer la potencia mecánica del mismo. A continuación se
muestran en la tabla 4 las dimensiones denominadas Frame que fueron establecidas por la
NEMA para motores de corriente alterna (8). En la figura 23 se muestran las dimensiones del
motor usadas en la tabla 4.
Figura 23. Dimensiones para Motores A.C. establecidas por la NEMA

57
Tabla 4. Dimensiones en pulgadas para Motores A.C. normalizadas según la NEMA
V ES
Frame D E 2F H U BA N-W R S
min. min.
48 3 2.12 2.75 .34 .5 2.5 1.5 - .453 - Plano
56 3.5 2.44 3 .34 .625 2.75 1.88 - .517 1.41 .188
143 3.5 2.75 4 .34 .75 2.25 2 1.75 .643 1.41 .188
143T 3.5 2.75 4 .34 .875 2.25 2.25 2 .771 1.41 .188
145 3.5 2.75 5 .34 .75 2.25 2 1.75 .643 1.41 .188
145T 3.5 2.75 5 .34 .875 2.25 2.25 2 .771 1.41 .188
182 4.5 3.75 4.5 .41 .875 2.75 2.25 2 .771 1.41 .188
182T 4.5 3.75 4.5 .41 1.125 2.75 2.75 2.5 .986 1.78 .25
184 4.5 3.75 5.5 .41 .875 2.75 2.25 2 .771 1.41 .188
184T 4.5 3.75 5.5 .41 1.125 2.75 2.75 2.5 .986 1.78 .25
203 5 4 5.5 .41 .75 3.12 2.25 2 .643 1.53 .188
204 5 4 6.5 .41 .75 3.12 2.25 2 .643 1.53 .188
213 5.25 4.25 5.5 .41 1.125 3.5 3 2.75 .986 2.03 .25
213T 5.25 4.25 5.5 .41 1.375 3.5 3.38 3.12 1.201 2.41 .312
215 5.25 4.25 7 .41 1.125 3.5 3 2.75 .986 2.03 .25
215T 5.25 4.25 7 .41 1.375 3.5 3.38 3.12 1.201 2.41 .312
224 5.5 4.5 6.75 .41 1 3.5 3 2.75 .857 2.03 .25
225 5.5 4.5 7.5 .41 1 3.5 3 2.75 .857 2.03 .25
254 6.25 5 8.25 .53 1.125 4.25 3.37 3.12 .986 2.03 .25
254U 6.25 5 8.25 .53 1.375 4.25 3.75 3.5 1.201 2.78 .312
254T 6.25 5 8.25 .53 1.625 4.25 4 3.75 1.416 2.91 .375
256U 6.25 5 10 .53 1.375 4.25 3.75 3.5 1.201 2.78 .312
256T 6.25 5 10 .53 1.625 4.25 4 3.75 1.416 2.91 .375
284 7 5.5 9.5 .53 1.25 4.75 3.75 3.5 .986 2.03 .25
284U 7 5.5 9.5 .53 1.625 4.75 4.88 4.62 1.416 3.78 .375
284T 7 5.5 9.5 .53 1.875 4.75 4.62 4.38 1.591 3.28 .5
284TS 7 5.5 9.5 .53 1.625 4.75 3.25 3 1.416 1.91 .375
286U 7 5.5 11 .53 1.625 4.75 4.88 4.62 1.416 3.78 .375
286T 7 5.5 11 .53 1.875 4.75 4.62 4.38 1.591 3.28 .5
286TS 7 5.5 11 .53 1.625 4.75 3.25 3 1.416 1.91 3.75
324 8 6.25 10.5 .66 1.625 5.25 4.87 4.62 1.416 3.78 .375
324U 8 6.25 10.5 .66 1.875 5.25 5.62 5.38 1.591 4.28 .5
324S 8 6.25 10.5 .66 1.625 5.25 3.25 3 1.416 1.91 .375
324T 8 6.25 10.5 .66 2.125 5.25 5.25 5 1.845 3.91 .5
324TS 8 6.25 10.5 .66 1.875 5.25 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
326 8 6.25 12 .66 1.625 5.25 4.87 4.62 1.416 3.78 .375
326U 8 6.25 12 .66 1.875 5.25 5.62 5.38 1.591 4.28 .5
326S 8 6.25 12 .66 1.625 5.25 3.25 3 1.416 1.91 .375
326T 8 6.25 12 .66 2.125 5.25 5.25 5 1.845 3.91 .5
326TS 8 6.25 12 .66 1.875 5.25 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
364 9 7 11.25 .66 1.875 5.88 5.62 5.38 1.591 4.28 .5
364S 9 7 11.25 .66 1.625 5.88 3.25 3 1.416 1.91 .375
364U 9 7 11.25 .66 2.125 5.88 6.37 6.12 1.845 5.03 .5
364US 9 7 11.25 .66 1.875 5.88 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
364T 9 7 11.25 .66 2.375 5.88 5.88 5.62 2.01 4.28 .625
364TS 9 7 11.25 .66 1.875 5.88 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
58
365 9 7 12.25 .66 1.875 5.88 5.62 5.38 1.591 4.28 .5

365S 9 7 12.25 .66 1.625 5.88 3.25 3 1.416 1.91 .375
365U 9 7 12.25 .66 2.125 5.88 6.37 6.12 1.845 5.03 .5
365US 9 7 12.25 .66 1.875 5.88 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
365T 9 7 12.25 .66 2.375 5.88 5.88 5.62 2.021 4.28 .625
365TS 9 7 12.25 .66 1.875 5.88 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
404 10 8 12.25 .81 2.125 6.62 6.37 6.12 1.845 5.03 .5
404S 10 8 12.25 .81 1.875 6.62 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
404U 10 8 12.25 .81 2.375 6.62 7.12 6.88 2.021 5.53 .625
404US 10 8 12.25 .81 2.125 6.62 4.25 4 1.845 2.78 .5
404T 10 8 12.25 .81 2.875 6.62 7.25 7 2.45 5.65 .75
404TS 10 8 12.25 .81 2.125 6.62 4.25 4 1.845 2.78 .5
405 10 8 13.75 .81 2.125 6.62 6.37 6.12 1.845 5.03 .5
405S 10 8 13.75 .81 1.875 6.62 3.75 3.5 1.591 2.03 .5
405U 10 8 13.75 .81 2.375 6.62 7.12 6.88 2.021 5.53 .625
405US 10 8 13.75 .81 2.125 6.62 4.25 4 1.845 2.78 .5
405T 10 8 13.75 .81 2.875 6.62 7.25 7 2.45 5.65 .75
405TS 10 8 13.75 .81 2.125 6.62 4.25 4 1.845 2.78 .5
444 11 9 14.5 .81 2.375 7.5 7.12 6.88 2.021 5.53 .625
444S 11 9 14.5 .81 2.125 7.5 4.25 4 1.845 2.78 .5
444U 11 9 14.5 .81 2.875 7.5 8.62 8.38 2.45 7.03 .75
444US 11 9 14.5 .81 2.125 7.5 4.25 4 1.845 2.78 .5
444T 11 9 14.5 .81 3.375 7.5 8.5 8.25 2.88 6.91 .875
444TS 11 9 14.5 .81 2.375 7.5 4.75 4.5 2.021 3.03 .625
445 11 9 16.5 .81 2.375 7.5 7.12 6.88 2.021 5.53 .625
445S 11 9 16.5 .81 2.125 7.5 4.25 4 1.845 2.78 .5
445U 11 9 16.5 .81 2.875 7.5 8.62 8.38 2.45 7.03 .75
445US 11 9 16.5 .81 2.125 7.5 4.25 4 1.845 2.78 .5
445T 11 9 16.5 .81 3.375 7.5 8.5 8.25 2.88 6.91 .875
445TS 11 9 16.5 .81 2.375 7.5 4.75 4.5 2.021 3.03 .625
447TS 11 9 20 MF MF MF MF MF MF MF MF
449TS 11 9 25 MF MF MF MF MF MF MF MF.
504U 12.5 10 16 .94 2.875 8.5 8.62 8.38 2.45 7.28 .75
505 12.5 10 18 .94 2.875 8.5 8.62 8.38 2.45 7.28 .75
505S 12.5 10 18 .94 2.125 8.5 4.25 4 1.845 2.78 .5
MF = Dimensiones varían por fabricante
La familia de motores eléctricos trifásicos para Propósito General (General Purpose) y

con carcaza tipo TEFC que significa “Totalmente encerrado, Ventilador de enfriamiento” son
los motores que se usan comúnmente en ambientes industriales ordinarios. El motor se
construye con un ventilador pequeño en el eje posterior del motor, protegido generalmente por
una cubierta. Este ventilador distribuye el aire sobre las aletas del motor, quitando el exceso de
calor y enfriando el motor. La carcaza es “totalmente encerrada” esto significa que impide la
59
entrada de polvo y también tiene un sello de agua moderado. Es necesario tomar en cuenta que
los motores TEFC no son seguros contra alta presión de agua.
Este tipo de motor es el que usan todas las bandas transportadoras y la mayoría de los
equipos que se encuentran instalados en las áreas de producción de Kraft Foods Planta
Valencia. En la tabla 5 se pueden observar los Tamaños para Motores Trifásicos (Familia:
Propósito General, Carcaza: TEFC) de acuerdo a la velocidad de rotación y potencia
normalizados según la NEMA.
Tabla 5. Tamaños para Motores Trifásicos (Familia: Propósito General, Carcaza:TEFC)

de acuerdo a la velocidad de rotación y potencia normalizados según la NEMA.
3600 RPM 1800 RPM

Programa “T” “U” Original “T” “U” Original
Frame Nema Frames Frames Frames Frames Frames Frames
1 - - - 143T 182 203
1 1/2 143T 182 203 145T 184 204
2 145T 184 204 145T 184 224
3 182T 184 224 182T 213 225
5 184T 213 225 184T 215 254
7 1/2 213T 215 254 213T 254U 284
10 215T 254U 284 215T 256U 324
15 254T 256U 324 254T 284U 326
20 256T 286U 326 256T 286U 364
25 284TS 324U 365S 284T 324U 365
30 286TS 326S 404S 286T 326U 404
40 324TS 364US 405S 324T 364U 404
50 326TS 365US 444S 326T 365US 444S
60 364TS 405US 445S 364TS 405US 445S
75 365TS 444US 504S 365TS 444US 504S
100 405TS 445US 505S 405TS 445US 505S
125 444TS - - 444TS - -
150 445TS - - 445TS - -
1200 RPM 900 RPM

Programa “T” “U” Original “T” “U” Original
Frame Nema Frames Frames Frames Frames Frames Frames
1 145T 184 204 182T 213 225
1 1/2 182T 184 224 184T 213 254
2 184T 213 225 213T 215 254
3 213T 215 254 215T 254U 284
5 215T 254U 284 254T 256U 324
60
7 1/2 254T 256U 324 256T 284U 326

10 256T 284U 326 284T 286U 364
15 284T 324U 364 286T 326U 365
20 286T 326U 365 324T 364U 404
25 324T 364U 404 326T 365U 405
30 326T 365U 405 364T 404U 444
40 364T 404U 444 365T 405U 445
50 365T 405U 445 404T 444U 504U
60 404T 444U 504U 405T 445U 505
75 405T 445U 505 444T - -
100 444T - - 445T - -
125 445T - - - - -
150 - - - - - -
La metodología utilizada para determinar la potencia de un motor usando las

dimensiones normalizadas según la NEMA es la siguiente:
• Determinar si el fabricante del motor utiliza las dimensiones estandarizadas según la

NEMA. Los fabricantes de motores eléctricos instalados en Kraft Foods Planta Valencia
como Baldor, U.S. Electrical Motors, Weg, Reliance Electric, Century y Westinghouse
utilizan las dimensiones normalizadas según la NEMA.
• Medir con la ayuda de una cinta métrica el diámetro y la longitud axial de la carcaza del
motor.
• Buscar en la tabla 4 el Frame Tipo T y TS (Modificación de la Nema a partir de 1964)
que corresponde al diámetro y longitud axial de la carcaza medida. Cabe destacar que
estos Frames corresponden a los motores de la familia Propósito General y carcaza tipo
TEFC. La longitud axial de la carcaza se calcula con la ecuación: L=(2F) +2(BA).
• Determinar la velocidad de rotación del motor (RPM) a 60 Hz según la metodología
para la medición de velocidad de rotación de un motor explicada anteriormente.
• Entrar en la tabla 5 con la velocidad de rotación y el frame determinado y buscar la
potencia mecánica del motor.
6.5 Metodología para la elaboración del listado de repuestos de los equipos de

producción
En las hojas de vida de los equipos se incluyo un listado de repuestos que requieren de
un mantenimiento periódico como rodamientos, estoperas, cadenas, piñones, correas y
61
chumaceras. Este tipo de piezas presenta con el tiempo un desgaste seguro y además son
básicas en cualquier instalación industrial, es por esto que resulta necesario realizar un
inventario de las mismas para facilitar la gestión del stock de repuestos.
Para realizar el listado de repuestos se emplearon las Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos de las Hojas de Vida explicadas al principio del capitulo y además se
requirió la observación directa de los equipos para contabilizar las piezas básicas (chumaceras,
cadenas, piñones) y registrar la información de identificación de las mismas.
La mayoría de la información técnica de los repuestos fue suministrada por empleados
de mantenimiento de la planta y por proveedores de los equipos. También se extrajo
información técnica de los repuestos de las órdenes de trabajo interna y de los registros de
repuestos por equipo disponibles en el almacén de la planta.
En el caso particular de los rodamientos y estoperas de los motores y reductores de la
planta, cuando las técnicas de recolección de datos no fueron efectivas se tuvo que planificar y
programar tareas de mantenimiento para desarmar los motores y reductores que fuese
estrictamente necesarios para poder registrar el tipo de rodamientos y estoperas usados. El
código de identificación de un rodamiento se encuentra mecanizado en uno de los bordes del
mismo. Las tareas de mantenimiento fueron programadas durante los fines de semana; periodo
durante el cual los equipos se encuentran fuera de producción.
En el caso de los repuestos como cadenas, piñones y chumaceras en muchos casos no
presentaban ningún tipo de identificación. Este tipo de piezas comúnmente son identificadas
por medio de la observación directa utilizando las normas empleadas por los fabricantes de las
mismas. A continuación se explica como identificar o medir este tipo de piezas:
6.5.1 Medición de una cadena sencilla o doble paso

Para identificar una cadena sencilla o doble paso se debe medir utilizando un vernier la
distancia en pulgadas que hay de centro de pasador a centro de pasador que se denomina Paso
de la cadena como se puede observar en la figura 24. Las dimensiones de las cadenas
utilizadas en la planta están estandarizadas según las normas americanas ASA (Asociación
Estadounidense de Normas). Luego se asigna un número correspondiente con la medición en
pulgadas del paso de la cadena según la norma ANSI (Instituto Nacional Estadounidense de
62
Estándares). En la tabla 6 se muestran los pasos de cadena sencilla y doble paso según las
normas ANSI.
Figura 24. Paso de una cadena sencilla y doble paso
Tabla 6. Paso de cadena sencilla y doble paso según la Norma ANSI
Número ANSI Paso (pulgadas)

25 1/4
35 3/8
40 1/2
50 5/8
Paso Sencillo
60 3/4
80 1
100 1 1/4
120 1 1/2
140 1 3/4
160 2
180 2 1/4
200 2 1/2
2040 1
Doble Paso
2050 1 1/4
2060 1 1/2
2080 2
2100 2 1/2
6.5.2 Medición de un piñón de dientes rectos

Las transmisiones de cadena utilizan piñones de dientes rectos los cuales se especifican
de acuerdo a las normas americanas como se muestra en la figura 25.
63
60 B 18
Numero de dientes
A: Sin manzana Manzana
del piñón
B: Manzana de un lado
C: Manzana ambos lados
Paso del piñón
Figura 25. Especificación de un piñón de dientes rectos
Para especificar un piñón de dientes rectos se asigna el mismo paso de la cadena que
tiene montado, se contabiliza el número de dientes y se indica si posee manzana. Para el caso
de cadenas doble paso el paso del piñón corresponde a la mitad del paso de la cadena.
6.5.3 Medición de una chumacera

Para especificar las características técnicas de una chumacera se debe indicar el tipo de
chumacera según la posición de montaje como se muestra en la figura 26. También se debe
indicar el diámetro en pulgadas del eje que se va a montar en la chumacera. Los fabricantes de
las chumaceras usadas en Kraft Foods Planta Valencia como Seal Master, Nice, SKF y Fafnir
usan dimensiones normalizadas según la norma ANSI.
Figura 26. Tipos de chumaceras

CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Las hojas de vida son expedientes donde se registran las características más importantes
de los equipos de una planta o instalación industrial. Las hojas de vida de los equipos o
máquinas facilitan considerablemente la obtención de una gestión de mantenimiento
eficiente porque permiten tener el control total del ciclo de vida de los equipos, lo que
resulta en un menor tiempo de parada de los equipos, buen control de inventario y
disminución de los costos.
• El diseño del formato de las hojas de vida de los equipos se baso en que la información
que debía ser registrada, permitiera llevar un control del ciclo de vida de los equipos y
facilitara las actividades de planificación de las tareas de mantenimiento.
• Las hojas de vida permiten acceder rápidamente a la información técnica de los equipos
para agilizar, en caso de una falla, la sustitución de un equipo por uno nuevo o por uno
disponible en la empresa con las mismas características.
• El diseño de la codificación de los equipos consiste en códigos alfanuméricos de dos
caracteres divididos en 4 grupos, los cuales se indican a continuación: Localización,
Sublocalización 1, Sublocalización 2 y Sublocalización 3. Las Localizaciones indican
las funciones básicas que desempeñan los equipos dentro de la planta. Las
Sublocalizaciones 1 indican las áreas de la planta física donde se encuentran instalados
los equipos. Las Sublocalizaciones 2 indican los tipos de equipos principales de la
planta. Las Sublocalizaciones 3 indican los tipos de equipos secundarios de la planta.
Los equipos secundarios son componentes o piezas de los equipos principales. Si el
equipo es principal se deben asignar un código de cada uno de los tres primeros grupos y
si el equipo es secundario se debe asignar un código de cada uno de los 4 grupos.
• El formato de Hoja de Vida General se diseñó para los equipos (principales y
secundarios) de producción y de servicios de la planta física de Kraft Foods Planta
Valencia. El formato de hoja de vida diseñado fue dividido en tres partes principales, las
cuales son: Datos Técnicos, Fallas Comunes y Repuestos y Lubricantes
• En la sección de Datos Técnicos del Formato de Hoja de Vida General debe ser
registrada la descripción del equipo, el tipo de equipo, los códigos de localización, el
65
departamento encargado, los datos de identificación (Fabricante, Serial, Modelo) y los

datos de funcionamiento. Debido a que esta hoja de vida debe ser aplicada a una gran
variedad de tipos de equipos se considero colocar en el formato los datos de
funcionamiento que aplican para la mayoría de los equipos instalados en la planta como:
Potencia, Voltaje, Fases, Amperaje y Velocidad de rotación.
• Las hojas de vida de los equipos de producción y servicios contienen un registro de las
fallas comunes de los equipos que permitirá realizar a la Sección de Mantenimiento la
normalización y codificación de los tipos de fallas, esto facilitará llevar un registro
histórico de las fallas y de esta manera conocer cuales son las más frecuentes y evitar su
aparición, mejorando así la disponibilidad de los equipos.
• Las hojas de vida de los equipos de producción y servicios contienen un listado de
repuestos básicos y lubricantes usados por los equipos, para facilitar durante la
planificación de las tareas de mantenimiento la gestión de adquisición de los repuestos o
la verificación de la disponibilidad en almacén.
• Se diseño un formato de hoja de vida particular para los Aire Acondicionado porque las
especificaciones técnicas más importantes de este tipo de equipos no podían ser
registradas en el formato general. Para el diseño de este formato se considero que la gran
mayoría de los aires acondicionados instalados en la planta son tipo Split; es decir, que
la unidad condensadora y la unidad evaporadora se encuentran separadas. Debido a esto
el formato diseñado fue dividido en tres partes principales: Unidad Condensadora,
Unidad Evaporadora y Fallas Comunes. En la sección de la unidad condensadora y
evaporadora se deben registrar el departamento encargado, los códigos de localización,
los datos de identificación (Fabricante, Serial, Modelo, Dimensiones) y funcionamiento
(Capacidad, Potencia, Voltaje, Amperaje, Refrigerante, Dimensiones). Particularmente,
en la sección de la unidad condensadora se deben registrar las especificaciones técnicas
de los compresores y de los motores de los ventiladores y en la sección de la unidad
evaporadora se deben registrar las especificaciones técnicas de los motores y turbinas.
• Se puede realizar un cálculo aproximado de la potencia mecánica de un motor trifásico
utilizando el voltaje con el que trabaja, midiendo la corriente de línea consumida y
asumiendo valores típicos del factor de potencia y eficiencia mecánica. Además se debe
66
asumir que la corriente medida es la nominal porque la potencia mecánica de los

motores se calcula en base a las condiciones nominales.
• La potencia mecánica de un motor puede ser calculada aproximadamente por medio de
sus dimensiones, ya que los fabricantes de motores eléctricos utilizan dimensiones
normalizadas según el tipo de motor, la potencia nominal y la velocidad de rotación
nominal. La mayoría de los motores instalados en Kraft Foods Planta Valencia son
manufacturados según La Asociación Nacional de Manufacturas Eléctricas (NEMA).
• Para calcular la potencia mecánica de un motor eléctrico trifásico por medio del
consumo eléctrico y el voltaje es necesario asumir que el motor se encuentra en el punto
nominal, lo cual introduce un grado de incertidumbre en el cálculo realizado. Para
verificar si el cálculo es confiable es recomendable medir la temperatura del motor y
comparar de acuerdo con la temperatura que debería tener el tipo de aislamiento del
motor en condiciones nominales.
• El alcance del proyecto se cumplió a la cabalidad ya que se elaboraron las hojas de vida
de todos los equipos de producción y de servicios, en total fueron elaborados 603 hojas
de vida.
• Las hojas de vidas fueron elaboradas en el software Microsoft Excel porque este
programa facilita la descarga en el software MP2 de la información registrada en las
hojas de vida. El software MP2, usado por la Sección de Mantenimiento para controlar
sus operaciones, permite almacenar en el modulo de Inventario toda la información
disponible de los equipos. Este software facilita el control del ciclo de vida de los
equipos y la actualización continua de la información.
• La orden de trabajo interna es un reporte de mantenimiento preventivo o correctivo
donde se registra el trabajo realizado y los repuestos utilizados. Este formato permite
tener un registro cronológico de las fallas de los equipos y los repuestos utilizados, por
lo tanto para llevar un control eficiente es necesario exigir a los mecánicos y electricistas
registrar toda la información solicitada en el formato de orden de trabajo interna.
• En Kraft Foods Planta Valencia se realizan continuas higienizaciones de las áreas de
llenado, salas de preparación y cocinas. Cuando se realizan las higienizaciones debe
supervisarse que los motores y equipos eléctricos sean protegidos correctamente para
evitar que se produzca una de las fallas más comunes en la planta, que es la entrada de
67
agua en los equipos eléctricos que puede producir un cortocircuito durante el

funcionamiento.
• En las áreas donde se realizan continuas higienizaciones es recomendable instalar
motores a prueba de agua, chumaceras libres de mantenimiento (no requieren cambio de
lubricante) y lubricantes que tenga capacidad para tolerar la contaminación por agua. En
los equipos de estas áreas donde se utilizan rodamientos rígidos de bolas también es
recomendable que los rodamientos sean tipo 2RSH que tienen un sello de nitrilo que
evita la entrada de contaminantes.
• La variedad de marcas de equipos y tipos de piezas incrementa la complejidad de la
gestión de mantenimiento, ya que se deben manejar los requerimientos de
mantenimiento de todos los fabricantes de equipos que se tenga en la planta. Por otro
parte la manutención de un stock completo de repuestos es más costosa, porque se debe
disponer de una cantidad variada de piezas y componentes para las reparaciones. Debido
a esto es recomendable utilizar para un mismo tipo de equipo la menor cantidad de
marcas posibles. En el caso de las piezas y repuestos, también es recomendable realizar
modificaciones en los equipo donde sea viable para utilizar menos tipos o tamaños de
piezas; como por ejemplo, los sistemas de transmisión de las bandas transportadoras con
potencias similares se pueden modificar para utilizar cadenas y piñones del mismo paso.
• El abandono de equipos en la planta no es una política ética en la conservación de la
misma, ya que el aspecto de las instalaciones también es importante a la hora de evaluar
la infraestructura, por lo tanto es recomendable remover los aires acondicionados
desmantelados que se encuentran en la planta.
68
REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS
(1) Kraft Foods Venezuela, “Kraft en la historia de Venezuela”, Caracas, 2003.

(2) Díaz Navarro, Juan, “Técnicas de Mantenimiento Industrial”, Escuela Politécnica
Superior-Algeciras, Universidad de Cadiz, España., 2004.
(3) Norma Venezolana Covenin 3049-93: Mantenimiento, Definiciones.
(4) Prando, Raúl, “Manual de Gestión de Mantenimiento a la Medida”, 1ª Edición,
Editorial Piedra Santa, Guatemala, 1996.
(5) Arias, Fidias, “El Proyecto de Investigación, Guía para su elaboración”, 3ª Edición,
Editorial Episteme, Caracas, 2003.
(6) Página Web: http://es.wikipedia.org/wiki/Potencia_aparente
(7) Norma Venezolana Covenin 0200-99: Código Eléctrico Nacional.
(8) Página Web: http://www.communitymotorsinc.net/nemadimensions.htm
69
APÉNDICES
Apéndice 1. Productos Elaborados en Kraft Foods Planta Valencia

70
Apéndice 2. Cotización de la etiquetas de identificación

71
Apéndice 3. Listado de repuestos de un reductor instalado en Premix de Mayonesa

(Marca: Motovario, Modelo: HA060) disponible en la página web:
http://www.motovario.it
72
Apéndice 4. Listado de repuestos de un motor instalado en las despaletizadoras

(Marca: Sew-Eurodrive, Modelo: DFT80N4) disponible en la página web:
http://www.seweurodrive.com/
73
Apéndice 5. Especificaciones de un motor instalado en las encajadoras

(Marca: Baldor, Modelo: VM3534) disponible en la página web:
http://www.baldor.com/

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

Decanato de Estudios Profesionales

ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS COMO

David Luna Ferrer

Sartenejas, Octubre de 2006

ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS COMO

Realizado en la empresa KRAFT FOODS Planta Valencia

Sartenejas, Octubre de 2006

ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS COMO

INFORME DE PASANTÍA presentado por

REALIZADO CON LA ASESORIA DE

Aprobado con mención: _____

Sartenejas, Octubre de 2006

por el camino del bien.

estudios de ingeniería mecánica y todo lo que hago en esta vida.

de mi meta principal; graduarme de Ingeniero Mecánico en la Universidad de la Excelencia.

gratos momentos durante mis estudios en la universidad.

regalarme su más sincera amistad.

través de la amistad, disfrutar de esta vida tan preciosa.

“El corazón de un hombre se encuentra donde está su tesoro”...ustedes forman parte de

días de mi vida. Todos mis logros se los debo a ustedes.

A la Universidad Simón Bolívar por darme la oportunidad de estudiar una carrera en la

bien llamada “universidad de la excelencia”.

pasantía y siempre estar dispuestos a contestar cada una de mis preguntas.

pendiente de mi trabajo y por tratar de mejorarme en todos los aspectos.

valiosas orientaciones en el ámbito laboral.

A todos ustedes, un millón de gracias!!!

Lista de Figuras ...........................................................................................................................v

2.1 Kraft Foods International...................................................................................................2

2.2 Kraft Foods Venezuela ......................................................................................................2

2.2.2 Visión .........................................................................................................................3

2.3 Estructura organizativa ......................................................................................................4

2.3.1 Departamento de Manufactura ...................................................................................6

2.4 Líneas de producción.........................................................................................................7

CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................8

3.1 Justificación del problema .................................................................................................8

3.2 Objetivo General................................................................................................................8

3.3 Objetivos Específicos ........................................................................................................9

3.4 Alcance del Proyecto .........................................................................................................9

CAPITULO IV MARCO TEÓRICO ........................................................................................11

4.1 Introducción al Mantenimiento ......................................................................................11

4.1.1 Objetivos del Mantenimiento ...................................................................................11

4.1.2 Evolución del mantenimiento...................................................................................12

4.1.3. Clasificación del Mantenimiento.............................................................................13

4.1.3.1 Mantenimiento Correctivo.................................................................................13

4.1.3.2 Mantenimiento Preventivo ................................................................................14

4.1.3.3 Mantenimiento Predictivo .................................................................................15

4.2 Gestión de los equipos.....................................................................................................15

4.2.1 Clasificación de los equipos .....................................................................................15

4.2.2 Inventario de equipos ...............................................................................................16

4.2.3. Expediente de los equipos .......................................................................................17

4.2.4 Fichero histórico de los equipos ...............................................................................18

4.2.5 Repuestos de los equipos..........................................................................................19

4.3 Establecimiento de un plan de mantenimiento ................................................................21

4.3.1 Análisis de Modos de Fallos y Efectos (AMFE)......................................................23

4.3.2 Planificación y Programación del Mantenimiento ...................................................25

4.4 Sistemas Administrativos de Mantenimiento Computarizado (SAMC) .........................29

4.4.1 SAMC MP2 ..............................................................................................................29

CAPÍTULO V ELABORACIÓN DE LAS HOJAS DE VIDA DE LOS EQUIPOS DE

PRODUCCIÓN E INFRAESTRUCTURA DE KRAFT FOODS PLANTA VALENCIA.....32

5.1 Códigos de identificación de los equipos. .......................................................................32

5.2 Formato de Hoja de Vida General...................................................................................35

5.3 Formato de Hoja de Vida para Aire Acondicionado .......................................................42