Antologia Productividad Aplicada

INSTITUTO TECNOLÓGICO
SUPERIOR DE EL MANTE
INGENIERÍA INDUSTRIAL. ANTOLOGÍA

“PRODUCTIVIDAD APLICADA”
INGENIERÍA INDUSTRIAL. Antología “Productividad Aplicada”
Índice
Introducción general ..................................................................................................................................... 3
Información de la materia. ............................................................................................................................ 4
Caracterización ............................................................................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................................................... 4
Evaluación ............................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Temario ......................................................................................................................................................... 5
Unidad 1.- Consultoría................................................................................................................................... 7
1.1 Naturaleza de la consultoría en empresas. ................................................................................. 7
1.2 La profesión del consultor.......................................................................................................... 8
1.3 Etapas del proceso de consultoría. ........................................................................................... 11
1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría. ........................................................ 13
1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría. ....................................................... 14
1.6 Las etapas de un proyecto. ...................................................................................................... 16
1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto. ................................................................ 17
1.8 Diferencia de consultor y auditor. ............................................................................................ 18
1.9 Como vender un proyecto. ....................................................................................................... 19
Unidad 2 Diagnóstico y análisis ................................................................................................................... 22
2.1 Junta de presentación ............................................................................................................. 22
2.2 Estudio del supervisor ............................................................................................................. 23
2.3 Estudio de Variación................................................................................................................ 24
2.4 Estudio de Arranque y Terminación ......................................................................................... 26
2.5 Estudio de exactitud en inventarios ......................................................................................... 28
2.6 Estudio de apreciación de la calidad. ....................................................................................... 32
2.7 Estudios de niveles de inventario. ............................................................................................ 33
2.8 Estudio de tiempos muertos .................................................................................................... 35
2.9 Estudio de ventas .................................................................................................................... 36
2.10 Brown paper ......................................................................................................................... 36
2.11 Presentación de resultados. ................................................................................................... 38
2.12 evaluación económica. .......................................................................................................... 39
2.13 propuesta del proyecto .......................................................................................................... 41
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto. ...................................................................................... 42
3.1 juntas de apertura .................................................................................................................. 42
1
3.2 entrenamiento ........................................................................................................................ 42

3.3 desarrollo de áreas.................................................................................................................. 43
3.4 Área de producción. ................................................................................................................ 51
3.5 Área de ventas. ....................................................................................................................... 52
3.6 Control de inventarios. ............................................................................................................ 53
3.7 Área de compras. .................................................................................................................... 55
3.8 Área de mantenimiento........................................................................................................... 56
3.9 Principales elementos de los sistemas. ..................................................................................... 62
3.10 Cálculo del número de gente necesaria .................................................................................. 63
3.11 Planeación e intervalos cortos ............................................................................................... 65
3.12 Expectativas razonables de producción. ................................................................................. 66
3.13 Tablero de producción. .......................................................................................................... 67
3.14 Juntas de revisión de la producción. ....................................................................................... 68
3.15 Reporte gerencial. ................................................................................................................. 69
3.16 Evaluación económica ........................................................................................................... 70
3.17 Documentación ..................................................................................................................... 71
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados. ............................................................................... 73
4.1 Sistemas instalados ................................................................................................................. 73
4.2 Elementos instalados .............................................................................................................. 74
4.3 Seguimiento............................................................................................................................ 74
4.4 Mantenimiento de los sistemas. .............................................................................................. 74
4.5 Evaluación de los sistemas. ..................................................................................................... 75
4.6 Mejora continua. .................................................................................................................... 76
Referencias bibliográficas............................................................................................................................ 78
Proyecto de consultoría. ............................................................................................................................. 80
Conclusión general. ..................................................................................................................................... 96
2
Introducción general
La Consultoría puede ser definida como el servicio prestado por una persona o un grupo de personas,
que de manera independiente a la organización, analizan e identifican algunas situaciones relacionadas
con políticas, procedimientos y/o metodologías que se tienen dentro de la empresa, que pueden ser
susceptibles de mejorar mediante la recomendación de alternativas y su aplicación.
Dentro de esta antología se desglosa una serie de temas relacionadas con la consultoría y sus
componentes. La importancia de la consultoría requiere de confrontar la ética y atender las necesidades
de sus clientes en atención a distintos aspectos del negocio. Además de que es necesario tener el
conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las necesidades que la empresa requiere. Es
indispensable contar con la documentación establecida, dentro del presente documento se mencionan
todos estos aspectos.
El lenguaje y los conceptos utilizados son relativamente sencillos de comprender para el estudiante de
ingeniería industrial, así que se espera una confortable lectura y queda en manos del lector dar el mayor
aprovechamiento a la información dada.
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Información de la materia.
Productividad aplicada.
Caracterización
Aplicara las técnicas administrativas e ingenieriles para el diagnóstico, análisis, propuesta e
implementación y seguimiento para cualquier organización.
Objetivo
El alumno aplicara los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultoría,
conociendo para su desarrollo las habilidades para vender su proyecto.
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Temario
Unidad 1 Consultoría.
1.1 naturaleza y objetivo de la consultoría de empresas.

1.2 La profesión del consultor.
1.3 Las etapas del proceso de consultoría.
1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría.
1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría.
1.6 Las etapas de un proyecto.
1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto.
1.8 Diferencia de consultor y auditor.
1.9 Como vender un proyecto.
Unidad 2 Diagnóstico y análisis.
2.1 junta de presentación

2.2 estudio de supervisor
2.3 Estudio de variación.
2.4 Estudio de arranque y terminación.
2.5 Estudio de exactitud en los inventarios.
2.6 Estudio de apreciación de la calidad.
2.7 Estudios de niveles de inventario.
2.8 Estudio de tiempos muertos.
2.9 Estudio de ventas.
2.10 Brown Paper.
2.11 Presentación de resultados.
2.12 Evaluación económica.
2.12.1 Determinación de una base.
2.12.2 De donde vienen los ahorros.
2.12.3 Propuesta del proyecto.
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.
3.1 Juntas de apertura.

3.2 Entrenamiento.
5
3.3 Desarrollo de áreas.

3.4 Área de producción.
3.5 Área de ventas.
3.6 Control de inventario.
3.7 Área de compras.
3.8 Área de mantenimiento.
3.9 Principales elementos de los sistemas.
3.10 Calculo del número de gente necesaria.
3.10.1 Área de producción.
3.10.2 Área administrativa.
3.11 Planeación e intervalos de cortes.
3.12 Expectativas razonables de producción.
3.13 Tablero de producción.
3.14 Juntas de revisión de la producción.
3.15 Reporte Gerencial.
3.15.1 Establecimiento de indicadores clave.
3.16 Evaluación económica.
3.17 Documentación.
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.
4.1 Sistemas instalados.

4.2 Elementos instalados.
4.3 Seguimientos.
4.4 Mantenimiento de los sistemas.
4.5 Evaluación de los sistemas.
4.6 Mejora continua.
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Unidad 1.- Consultoría.
1.1 Naturaleza de la consultoría en empresas.

Peter Brock entiende al consultor como “actuar como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situación, pero sin tener el control directo”.
Este es solo un enfoque donde nos dice que cualquiera puede prestar el servicio de consultor. Otro
enfoque es donde se considera que la consultoría es un servicio profesional especial, definido por Larry
Greiner y Robert Metzger “un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitados y calificados para prestar asistencia de manera
objetiva e independiente, para poner al descubierto los problemas…”
Ambos enfoques son algo distintos, pero tienen algo muy importante en común: Identificar
problemas.
Pero tomando una definición actual, esta seria “Es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes ya las organizaciones mediante la solución de problemas
gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades de
mejoramiento del aprendizaje y al puesta en práctica de cambio”.
Los motivos principales por los que se recurre a un consultor son:
 Para aportar conocimientos y técnicas especiales

 para aportar ayuda profesional
 para recibir una opinión externa e imparcial.
 para justificar decisiones de la directiva
 para introducir cambios
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1.2 La profesión del consultor.

“En la consultoría vendemos confianza envuelta en conocimientos. La ética empieza con absoluta
confidencialidad y continúa con honestidad intelectual”
(Sama, 2008:25).
Para poder afirmar que la consultoría es una profesión valida tenemos que verificar que cumpla con
ciertos criterios, estos son:
->Que se tenga conocimientos teóricos y prácticos.- el consultor cuenta con una gran cantidad de
conocimientos teóricos que pueden llevarse a la práctica, en aspectos de la producción hasta la gerencia.
->Que tenga un concepto de servicio e interés social.- al ser profesionista se busca ayudar a las
empresas.
->Que se rija por normas éticas.- el juicio del consultor es totalmente objetivo, no importa quién sea
el que está buscando sus servicios, este siempre le hablara con hechos.
->Que tenga autodisciplinas y auto control.- El consultor se sabrá manejar al momento de realizar su
trabajo sin dejarse llevar por emociones.
Con estos puntos analizados, podemos afirmar que el ser un consultor es una profesión.
Las características más importantes de la consultoría de empresas son los siguientes:
 La consultoría es un servicio independiente, no importa quién te pida el trabajo,

tienes que ser imparcial en tu trabajo
 Su papel es el de actuar como asesor, Hay que saber actuar críticamente.
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 La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

profesionales para resolver problemas prácticos.
 La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Los consejos dados por un
consultor requieren mucho trabajo para resolver.
 La consultoría debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y
congruentes en términos de tiempo y costo.
 La empresa debe considerar la consultoría como una inversión y no como un
gasto innecesario.
 El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la perspectiva
de oportunidades futuras.
 El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el
rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el
trabajo del personal.
 El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el diseño,
difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección,
administración y operación.
 El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima
participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre con el
esfuerzo de ambos.
 La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado
final, como la calidad del consejo del consultor.
TIPOS DE CONSULTOR
Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.
Los consultores Externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es
contratado para que aporte un enfoque nuevo a la compañía con objetividad para mejorar la empresa, a
estos usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que requieren más tiempo
y esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos consultores solo trabajan
temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.
Por otro lado, el consultor interno es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja
que ya conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayoría de tiempo, los consultores internos
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tienen menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no

se le asignan proyectos de gran envergadura.
LAS DIVERSAS FORMAS DE PROPORCIONAR UNA CONSULTORÍA
Existe varias formas de presentar la consultoría, estas pueden ir desde realizar un análisis completo
de la empresa o de solo una parte de esta, pero siendo más específicos, estas son las más frecuentes en
la consultoría:
->El resolver una necesidad o problema específico.- Esto ocurre cuando en la empresa se dan cuenta
que hay un problema, pero al no contar con personal o tiempo para resolverlo buscan la ayuda de una
persona especializada en el ámbito.
->Ayuda con un diagnostico.- A este tipo de ayuda se recurre cuando se sabe que hay un error pero
no se sabe con certeza cuál es, así, al contratar a un especialista se puede detectar el problema o en qué
área se encuentra.
->La implantación o mejoras de sistemas y/o procesos.- En estos casos la ayuda es pedida cuando se
necesita ayuda.
->Una consultoría general.- esta es realizada cuando se quiere saber que puede mejorar o que no está
saliendo correctamente, esta consultoría es de una forma multidisciplinaria.
En estos puntos, lo más común que se busca mejorar o solucionar son:
 auditoria
 Diseño de productos
 Seguridad
 Eficacia de la organización
 Análisis de sistemas
10
1.3 Etapas del proceso de consultoría.

A) Iniciación.- Fase de adaptación, aprendizaje mutuo.
 Primeros contactos con el cliente.

 Diagnostico preliminar
 Planear el cometido
 Propuesta de tareas al cliente
 Contrato de consultoría.
Objetivos.
o Expectativas, metas, roles.

o Acordar términos
o Preparar a todos los implicados
o Diagnostico preliminar
o Elaborar una planificación.
B) Diagnostico.- Basado en una investigación de los hechos, se determina el tipo de cambio

necesitado.
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 Análisis del objetivo

 Análisis del problema
 Descubrir los hechos
 Análisis y síntesis de los hechos
 Examen detallado del problema
Objetivos
o Definir los problemas que afronta el cliente

o Examinar las causas
C) Planificación de medidas.- imaginación y creatividad.
 Elaborar soluciones
 Evaluar opciones
 Propuesta al cliente
 Planear la aplicación de medidas.
Objetivo
o Encontrar la solución con mayor impacto y con más posibilidad de éxito en condiciones
objetivas y subjetivas.
D) Aplicación.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas

elaboradas por el consultor.
 Contribuir a la aplicación
 Propuestas de ajuste
 Capacitación
Objetivo
o Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.
E) terminación.- Contiene los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y aquí se mantendrá
abierto eternamente el ciclo de mejora continua.
 Evaluación del plan

 Presenta y aprueba el informe final
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 Establecer compromiso
 Planes de seguimiento
 Retirado
Objetivos
o Evaluar
o Seguimiento
1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría.

Cotización.
 Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

 Conocer lo que el cliente necesita, si él te ha buscado o tú ofreces tu servicio.
 Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser práctico y reconocer
si se puede o no ayudar.
 Que tan hábil se es para lo que se hará.
 Considerar el tiempo del proyecto.
 No comprometerse a cosas que no se dominan.
 Considerar todos los gastos.
 Transporte
 Paquetería
 Comida
 Papelería
 Software
 Accesorios.
 Entre otros
 Se debe incluir
 Descripción del producto o servicio.
 Costo unitario o subtotal.
 Condiciones o notas especiales.
Contrato
Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto
a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recíproca o de una sola de las partes.
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Elementos
1. Personales, los sujetos pueden ser personas físicas o jurídicas

2. Reales, integran la prestación u objeto del contrato y la contraprestación.
3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.
Tiene 3 requisitos
Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las
partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptación en relación a la cosa que han de
contribuir al contrato.
Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estén fuera del comercio, aun las cosas
futuras también los servicios.
Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato
Entregables.
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que
produce esa fábrica.
Informe final.
El informe está constituido por:
 Tapa
 Portada
 Índice
 Identificación de la empresa
 Informe ejecutivo
 Cuerpo del informe
 Anexos
 Empresa.
1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría.

De este planteamiento se deriva lo que son los procesos de pensamiento.
Estos procesos se conforman de una serie de preguntas que el consultor se tiene que hacer para
lograr su objetivo.
¿Qué cambiar y que SUBORDINAR O PRESERVAR?
SÍNTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCIÓN
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Para crear un proceso de mejoras más efectivo debemos buscar aquellos elementos, que
generalmente son solo unos pocos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en
nuestro asunto primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos
indeseables, más preciso y poderoso será nuestro proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un síntoma – un efecto
resultante de una Restricción – entonces es obvio que nuestra búsqueda de la Restricción debe basarse
en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un Árbol de Realidad Actual, diagrama
que, por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.
 Pasos para confección de un ARA
 Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente
 Encontrar una relación causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables.
No importa cuales sean. No hay que jerarquizar.
o Recomendaciones
o Revisa la lista
o Usar la intuición
 Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso
intermedio. Pensar: SÍ......... y.......... entonces........ y entonces..............
 Conectar el núcleo inicial con los demás efectos indeseables.
o Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo
del árbol formando un circuito y se alimenta a sí mismo.
o No hacer de lado lo “trivial”
 Encontrar la Restricción.
Las personas poseen una gran intuición y si se desea que sus organizaciones tengan éxito ¿cómo
puede ser que en tanto tiempo la Restricción no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la
implementación de la solución. ¿Qué puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desvía
las energías hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedará descubierto en el Árbol de Realidad Actual y el estire y afloje
será notorio en la realidad.
¿Hacia qué cambiar?
UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCIÓN
No debe olvidarse que la intención original es la eliminación de muchos defectos indeseables
específicos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos
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indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyección
original conduce a los efectos deseados especificados.
¿Cómo cambiar?
UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.
La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil. No debe olvidarse que una de estas
inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por
esto, generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños.
 Para esto se usa el Árbol de Prerrequisitos.
 Los pasos a seguir para la confección de un árbol de prerrequisitos
 Definir un objetivo (inyección).
 Plantear obstáculos.
Plantear objetivos intermedios para vencer los obstáculos que estorban para alcanzar el objetivo
final. Para cada obstáculo discurrir cuál es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencerá
al obstáculo).
Discurrir cuáles objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cuáles sólo en forma
consecutiva. Preguntar: ¿Cuál sería (o podría ser) la razón por la que debemos lograr el objetivo
intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstáculo
que impide el logro de Y, y este obstáculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse
antes que Y.
EL PLAN DE ACCIÓN
Ya se sabe exactamente en qué punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la
Restricción que causa la mayoría de los efectos indeseables.
Se sabe dónde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarán los resultados
deseados. También se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lógica.
Por último, adoptamos la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir con
una acción en particular simplemente porque así lo hemos planeado.
1.6 Las etapas de un proyecto.

INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)
Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultoría. Mientras se
están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro,
examinan y definen la razón por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el
alcance de la tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar.
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DIAGNOSTICO
La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que se ha de
solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIÓN)
La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado,
presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución.
Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la planeación de la acción. Es
conveniente que en la planeación de la acción el cliente participe de manera activa:
No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que el cliente conoce el
enfoque adoptado y está de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están estudiando;
La planeación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el examen de todas las
ideas buenas.
El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificar con el apoyo del
consultor;
Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación;
Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.
Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la
introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y
para superar cualquier resistencia de cambio.
APLICACIÓN (IMPLEMENTACIÓN)
La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente.
Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. El
consultor desea que sus propuestas sean puestas en práctica con buenos resultados.
TERMINACIÓN
Es útil verificar y anunciar con claridad que la intervención ha quedado terminada. Revisando y
analizando los documentos que originaron la intervención (contrato, propuesta de intervención, etc.)
1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto.

Aplican un conjunto de reglas matemáticas o estadísticas a una serie de datos anteriores para
predecir datos futuros.
Técnicas.
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 Árboles de decisión o cadena de fines y medios.

 Gráfica de Gantt.
 El método del camino critico (CPM, Critical Path Method)
 Diagrama PERT (técnicas de evaluación y revisión de programas).
 Investigación de operaciones.
 Programación lineal.
1.8 Diferencia de consultor y auditor.

Significados.
Consultoría: Herramienta de planificación en la cual interviene un consultor informático que se

encarga de guiar a los ejecutivos durante la elección de los sistemas
Auditoria: Serie de métodos de investigación y análisis con el objetivo de producir la revisión y
evaluación profunda de la gestión efectuada (Examen Crítico).
Deben saber:
Consultor.
 Conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia a consultar

 Conocer y respetar las normas éticas.
 Analizar los problemas de una perspectiva interdisciplinaria, con humildad, honestidad y
autocontrol.
 Ser inquisitivo, observador, saber escuchar, tener espíritu activo e innovador.
 Tener visión de futuro; pero también habilidades para resolver problemas de la práctica,
su superación debe ser permanente.
Auditor.
 Conocer con profundidad a la organización.

 Seguir y evaluar el comportamiento de los recursos de información.
 Mantener o mejorar su gestión de información.
 Preparación académica, la habilidad para el manejo de las herramientas de análisis
general.
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 El proceso de auditoría exige que el auditor reúna evidencia, evalúe fortalezas y

debilidades, elabore mapas y presente resultados objetivos.
1.9 Como vender un proyecto.

La venta de consultoría se ha definido muchas veces como una venta basada en la confianza ya que
no se puede entregar nada de entrada. El cliente te tiene que creer y confiar en que le vas a dar lo que él
quiere comprar. En el caso del tipo de consultoría al que nos dedicamos el tema es aún más difícil ya que
hacemos proyectos donde el único resultado "material" suele ser un conjunto de documentos - con
muchas ideas detrás pero sólo documentos al fin y al cabo.
Para reducir esa incertidumbre del cliente hay que definir "servicios concretos" (offerings en la jerga
del mundillo) que sean y puedan ser percibidos como un resultado tangible y no meras palabras que
acabarán en un informe final.
Pocos consultores son buenos vendedores, así que es conveniente tener en cuenta los siguientes
elementos:
Primeras Impresiones: enfoque la reunión sin sentido de inferioridad.
Preguntas vitales que debe hacerse en la primera visita:
¿Cuál es la experiencia previa que tiene el cliente con consultores?
Venta de un servicio de consultoría.
¿Ha utilizado consultores antes?
¿Qué resultados obtuvo de la experiencia?
¿Hubo algún problema?
¿Qué es lo que intentaría hacer de forma diferente en esta ocasión?
¿Tiene temores o preocupaciones de tener algún consultor en la empresa?
¿Existe algo respecto a lo que le gustaría que un consultor fuera especialmente sensible en el
momento presente?
¿Cuál fue la naturaleza del acuerdo financiero?
¿Qué resultados específicos busca el cliente de su intervención?
¿Cuál es el resultado ideal para el cliente?
Los pasos de la venta de sus servicios pueden ser:
A. Planee su presentación desde el punto de vista del oyente.

B. Cree, para el oyente, una necesidad de actuar ahora.
C. Mantenga y aumente el interés de su oyente.
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D. Dígale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.

E. Explique los beneficios de sus servicios.
Si pierde usted la atención favorable de su oyente durante la reunión: deje de hablar, espere a que
hable su oyente, escuche activamente, trate su problema y luego si continúe.
Pida que le contraten sus servicios, sin intentar un cierre sino buscando señales de compra, a través
del movimiento de la cabeza, si sigue con las ideas que usted ha aportado y si mantiene una buena
disposición para proporcionar datos de apoyo y permanezca callado.
Como redactar y presentar una oferta de consultoría.
Tenga presente: “La finalidad de redactar una propuesta de consultoría es conseguir un cliente. No se
trata de explicar mis actividades”.
1. Dibujar un diagrama de flujo de actividades que diga: aquello que se propone hacer
usted, el orden en que se harían las cosas, el tiempo que se provee que ocupe cada actividad, todas
las actividades simultaneas.
El diagrama nunca dirá como se hace el trabajo. Puede incluir:
 Un estudio completo de viabilidad.

 La identificación de las necesidades de formación.
 La realización de entrevistas.
 La identificación de alternativas estratégicas.
 El análisis de estadísticas y resultados de la investigación.
2. Desarrolle una declaración de beneficios para cada actividad.
3. Detalle el programa temporal de informes y consultoría.
4. Prepare un calendario.
5. Resuma los costos y el valor total de la inversión.
Finalmente, tenga presente que los principales temores del cliente para contratar son:
1. La posible incompetencia del consultor.

2. La falta de control de la dirección.
3. Una dependencia continuada.
4. Honorarios altos.
5. Tiempo inadecuado del consultor para hacer el trabajo.
20
6. La necesidad de consultoría puede ser reconocer un fracaso.

7. Miedo a divulgar información.
8. Diagnostico incorrecto de sus necesidades.
21
Unidad 2 Diagnóstico y análisis

2.1 Junta de presentación
Reuniones.
Son de un determinado número de personas para tratar un tema o varios sobre diversos aspectos. Una
persona principalmente la dirige y se encarga de definir claramente los temas a tratar así como los
objetivos de la reunión.
Tipos de reuniones
Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados, cooperación, de
accionistas, de negociación. Lo primero es elegir el espacio adecuado al tipo de reunión.
Organizar la reunión
Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que asisten. Si es pequeña y de empresa,
puede ser el propio conductor de la misma. Si la reunión es más grande y participan muchas personas, es
conveniente colocar un cartel en el sitio correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a
ocupar ese sitio. Una vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a la
reunión.
Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:
 Exposición del tema principal.

 Esquematizar el asunto principal.
 Aportación de puntos de vista de los asistentes.
 Establecimiento de turnos.
 Puntos clave a discutir y posibles conclusiones finales.
Consejos
 Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.

 evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al grupo de
reunidos.
 Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.
 Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones claras.
 Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos no se
cumplen.
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Clase de mesas
Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se congregan tres grupos o
delegaciones, situando a la delegación anfitriona en la cabecera de la misma, y a las otras dos a sus
respectivos lados. El lado derecho o izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunión.
Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer una sensación de
mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.
Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples grupos o delegaciones. Son ideales
porque delimitan en cada lado de su polígono el grupo o delegación que la debe ocupar. Son también
limitadas en cuanto a su tamaño.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa y trabajadores en una
negociación, por ejemplo). Ambos grupos se sientan enfrentados.
Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma central o en las
cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).
2.2 Estudio del supervisor

Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede
obtener de inmediato. Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación
cabe mencionar la siguiente:
 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de trabajo;
 Ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y limpieza);
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los supervisores, los
especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la realización del
cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y formulando sugerencias por medio
de un informe escrito especial Este debería incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda
proporcionar.
23
Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los empleados que es
probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que están conscientes de los
diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado para resolver el problema.
Cuestionarios
En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos
sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas
ampliamente separadas entre sí (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda
una región).
Entrevistas
En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más utilizada para recopilación
de datos, junto con la recuperación de los datos registrados. Las preguntas se complementan y apoyan
recíprocamente, se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las
entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo, dónde y cómo.
REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS
En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión especial cuyo
objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia,
porque es asimismo posible que en la reunión se pasen a examinar otras soluciones en general y en
detalle antes de haber reunido datos suficientes.
Estudio de la actitud de los empleados
Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la mayor parte de las
tareas de consultoría.
El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los procedimientos, en las
entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el cliente y su personal.
Estimaciones
Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos establecidos. El consultor debe
considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o
por algún motivo éstos son difíciles de obtener.
2.3 Estudio de Variación

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la frecuencia, correlación y
regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y
técnicos gráficos. El estudio de variación es un concepto que es esencial para analizar diferentes
fenómenos físicos y de la vida cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va
24
más allá de la investigación y evaluación, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el
cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.
Pasos.
Elaboración de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es preciso corregirlos y
seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los
registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han
aplicado criterios uniformes al reunir los datos
Clasificación
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por ejemplo, en una
computadora), el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la
más oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:
 tiempo
 lugar (unidad o dependencia)
 responsabilidad
 estructura
Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se analizan para determinar
relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole del problema y el objetivo de la misión de
consultoría, para analizarlos datos se utilizan las técnicas estadísticas señaladas anteriormente.
La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:
 Ventas
 Producción
 Gastos de Venta y Administración
 Variación financiera
Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben ser estudiadas con la
misma importancia, puesto que, el análisis racional permitirá a la administración, determinar qué área
de la organización no está trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuáles
están cumpliendo normal o superiormente.
25
Análisis casual
Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras. Si las causas que han
provocado ciertas situaciones, resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar
en esas causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).
2.4 Estudio de Arranque y Terminación

Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha de terminación. Esto
parece muy simple pero no existen estándares universales que se recomienden para ninguna de las dos
fechas la fecha de inicio o termino depende de las necesidades de cada organización.
Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución real del proyecto puede iniciar y se
pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del
proyecto está rodeado de dos eventos:
1. Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del proyecto.
2. un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el mismo.
Arranque
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en
algún momento de hecho “inició”.
Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:
1. Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor asignado al proyecto
sea el responsable del proyecto a partir del momento en que es asignado. Si el reloj del proyecto
inicia antes de que sea asignado, es posible que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que
algunos recursos hayan sido ya utilizados.
Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de proyecto sea
asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de los que suceda después de que
el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados, o después de que la reunión de arranque del
proyecto se lleve a cabo.
2. Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de los proyectos y
de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante que todos los elementos que
están dentro de la compañía utilicen un punto común de inicio y fin. De otra forma las
estadísticas de la duración del proyecto no serán significativas.
26
3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de capital desde un

punto de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir con precisión cuando inicia un
proyecto tiene consecuencias en términos del trabajo que puede ser capitalizado y el trabajo
que necesita ser gastado.
4. Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la organización
entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o compañías, tenemos que
asegurarnos en que momento las compañías con las que se compara definen su fecha de inicio
Si nuestra compañía considera que un proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es
asignado y otras compañías inician el reloj en la reunión de arranque, va a aparecer que nuestra
compañía toma más tiempo para entregar los proyectos.
Junta de arranque
El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y
asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a cubrir en la junta de arranque
 El propósito del proyecto

 Alcance
 Entregables principales
 Riesgos
 Supuestos
 Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
 Fecha final
Cierre
El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la información y la
experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo largo del proyecto mismo. Si la
solución es implementada y el equipo se desmantela inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de
atar los cabos sueltos, hacer evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o
asegurar que los entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente.
Eventos Potenciales que Pueden Determinar la Fecha de Término del Proyecto
27
1. La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de consultoría este
oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunión de finalización nos es un
poco útil, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya que todavía necesitamos decidir
cuándo programar la reunión.
2. El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto sucede
realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una respuesta financiera
altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental de la Dirección del Proyecto de
cómo definir la finalización de un proyecto.
Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe pensar en las actividades que necesitan
ser desarrolladas para que el proyecto de consultoría sea terminado de manera exitosa y apropiada.
Estas actividades incluyen:
 1 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

 Declarar éxito o el fracaso
 Transición de la solución a soporte
 Entrega de los archivos del proyecto
 Conducir revisiones de desempeño
 Dar terminación a todos los contratos
 Reasignar al equipo de soporte del proyecto
2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo físico real; la exactitud de un inventario
depende en la medida en que estos dos coincidan. Compañías como Wall-Mart saben que la exactitud de
los inventarios es muy importante y dedican gran esfuerzo a conseguirla. El sistema entero de
producción debe mostrar concordancia, dentro de un rango especificado, entre las existencias que
indican los registros y las que realmente hay en el inventario.
Acciones para que los inventarios no coincidan.
Los registros y el inventario podrían no coincidir por muchas razones:
Si las existencias están en un espacio abierto. Los artículos pueden ser tomados para efectos legítimos y
para otros no autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercancía legítimamente pero con prisa y no
haber registrado el movimiento. En ocasiones las partes son colocadas en un lugar equivocado y
aparecen meses después, y frecuentemente las partes son almacenadas en varios lugares, pero su
registro se podría perder o la ubicación podría estar equivocado, cabe mencionar que las órdenes para
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reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han llegado jamás. En
ocasiones un grupo de partes es registrado como salido del inventario sin cancelar el registro. Para
conseguir que el sistema de producción fluya ininterrumpidamente sin que falten partes y
eficientemente sin que haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
¿Cómo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al día?
La primera regla sería teniendo el almacén cerrado con llave. Si solo el personal del almacén tiene acceso
y si una de las medidas para la evaluación del desempeño de este personal y los aumentos de sueldo por
méritos es la exactitud de los registros, entonces tendrán una fuerte motivación para observar las reglas.
Todos los lugares para guardar el inventario, sean un almacén cerrado con llave o la planta de
producción, deben contar con un mecanismo para realizar los registros. Transmitir a todo el personal la
importancia que tienen los registros exactos y confiar en que ayudarán con esta actividad.
Departamento de Almacén.
El departamento de almacén forma parte junto con el departamento de compras, donde sus funciones
definidas dentro de la empresa son las siguientes:
Organizar material y controlar el proceso de recibimiento, almacenamiento, surtido y empaque de los
productos, asegurando el registro y actualización permanente de los movimientos que afecten al
inventario físico. Supervisar y evaluar las actividades del personal que recibe, resguarda, surte y empaca
el material resguardado en el almacén central y del demás personal asignado al departamento. Llevar un
estricto control del área de recibo en el proceso de recepción. Organizar el manejo y acomodo óptimo
del material en el espacio destinado para su almacenamiento y resguardo. Coordinar la atención y
seguimiento oportuno a los pedidos de producto generados por las áreas competentes de la entidad.
Vigilar que el equipo y la maquinaria necesaria para el almacenamiento, empaque y embalaje se
mantengan en buen estado de operación y gestionar su mantenimiento preventivo y correctivo.
Controlar, el material reintegrado al almacén central resultado de las devoluciones.
Estipular periódicamente las entradas y salidas del producto.
Promover, aplicar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la operación del
almacén central procurando la protección de los diversos productos contra robo, y mermas que afecten
los procesos de distribución y comercialización.
Aplicar medidas de control interno a fin de asegurar la operación del almacén y la seguridad del material
resguardado. Procurar la coordinación con las áreas que tengan vinculación con el Departamento, a fin
de facilitar la toma de decisiones y la actualización constante de los procesos Operativos y sistemáticos.
Descripción de las operaciones de almacén.
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Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

Entradas.
1 Entrada por orden de compra

2 Entrada por caja chica
3 Entrada de material recuperado
Salidas.
1 Salida por vale electrónico

2 Material Recuperado
3 Despacho de Equipos de Protección Personal
4 Préstamos
Entrada por orden de compra.

Una vez que se genera una necesidad en alguna unidad operativa ya sea planificada o no el primer paso
es generar una Requisición De Materiales en el Sistema Administrativo Integral, esto lo puede realizar
cualquier empleado autorizado con un usuario y clave para ingresar al sistema.
Una vez realizado el procedimiento pasa al gerente del área y de ahí directamente al “departamento de
compras” quienes deben solicitar las cotizaciones correspondiente a los proveedores, para poder realizar
la negociación respectiva y por último una vez registrado se procede o bien a ubicar en el almacén a la
espera de que sea solicitado o se despacha directamente a la unidad solicitante
Entrada por caja chica.
En el momento que surge la necesidad el responsable de la unidad hace uso de dichos fondos para
comprar directamente en el proveedor los productos requeridos, posteriormente debe pasarle solo la
factura a almacén para darle entrada al sistema de inventarios a través de la función "Entrada por caja
chica", en este caso no se ubica en almacén debido a que por tratarse de compras de emergencia y
hechas directamente por la unidad solicitante el producto no pasa por el proceso regular de requisición,
orden de compra y cheque o facturación.
Este proceso es netamente administrativo pues inmediatamente al darle entrada a sistema debe
solicitarse que se elabore el vale electrónico para hacerle la salida.
Entrada de material recuperado
Este tipo de almacenaje no posee una forma de entrada al sistema de gestión de inventarios, por lo
tanto el procedimiento no es totalmente manual a través de un libro donde al momento de llegar el
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material recuperado a almacén es registrado y almacenado de forma independiente para poder

localizarlo.
Salida por vale electrónico.
Cuando una unidad requiere solicitar productos a almacén debe ingresar a la opción "Vales Electrónicos
de Materiales…" e incluir un nuevo vale electrónico con todos los productos solicitados, guardarlo,
procesarlo y con el número de vale electrónico dirigirse al almacén donde los productos son ubicados y
al ser entregados el solicitante, este debe firmar en la guía de salidas el número de vale correspondiente
como despachado.
Material Recuperado.
Este tipo de inventario no posee una entrada forma en el sistema, lo que se hace es realizar un ajuste de
forma manual en las cantidades del sistema correspondiente al producto recuperado en un deposito
especial creado para tales fines.
Despacho de Equipos de Protección Personal.
Semanalmente es necesario dotar a todos los obreros con algunos equipos de seguridad menores tal
como lo son los guantes y las mascarillas; de los cuales se hace un estimado semanal, se elabora un vale
electrónico por dicha cantidad y posteriormente se vas despachando a medida que los empleados lo van
solicitando en el almacén, lo único que necesitan es firmar como recibido una guía de despacho de EPP.
Préstamos
El procedimiento para el préstamo de herramientas o materiales también es manual, no se lleva en el
sistema de gestión de inventario sino una contabilización manual, el solicitante pide que se le sea
ubicada la herramienta o material, se llena un renglón del cuaderno de préstamos, se hace firmar al
solicitante el despacho, una vez haya culminado su trabajo con la herramienta o material lo devuelve y
es rellenado el cuadro de devolución con fecha y firma del receptor.
Uso de papeles.
Una organización eficaz de almacén se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que
van a guardar, los siguientes aspectos:
 Las posibles existencias de artículos que requieran condiciones especiales de conservación.

 Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado
protector.
 Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.
 Volumen y Peso de los productos.
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 Mercancías que se reciben o se envían.

 Artículos a granel.
2.6 Estudio de apreciación de la calidad.

Es un punto de partida para entender: la dimensión del problema de calidad y las áreas que demandan
atención. Teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia conociendo la situación actual.
Comprende:
• Costo de la baja calidad.

• Posición en el mercado.
• Cultura de la calidad de la organización.
• Operación del sistema de calidad de la empresa.
• Éstos se resumen en:
• Costos de fallas internas.
• Costos de fallas externas.
• Costo de evaluación.
• Costo de prevención.
Costos de fallas internas: Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el
producto al cliente.
Costo de fallas externas: Costos que se encuentran asociados con defectos que se encuentran después
de mandar el producto al cliente.
Costos de evaluación: Costos que incurren al determinar el grado de conformación con los
requerimientos de calidad.
Entre ellos están: inspección y prueba al recibir, prueba en proceso, prueba final, mantenimiento de la
exactitud del equipo de prueba y evaluación del inventario.
Costos preventivos: Costos por mantener las fallas al mínimo. Los ejemplos son: planeación de la calidad,
revisión de nuevos productos, control de proceso, auditorias de calidad, revisión al proveedor,
capacitaciones en materia de calidad.
Objetivos: Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero. Identificar
oportunidades para reducir costos. Identificar oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente.
32
2.7 Estudios de niveles de inventario.

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS.
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en
proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte del estará en las
maquinas otra parte prestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en tránsito del almacén de
materias primas a la línea de producción o de esta al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener
producción es inevitable tener inventarios en proceso.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y artículos
terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque
nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen
efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar
demandas de inventario como lo son:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.
Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en
las actividades de fabricación y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos
terminados facilita niveles de producción estables.
Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.
Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y
disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios
2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos
de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción.
LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO
Funciones:
• Eliminación de irregularidades en la oferta.
• Compra o producción en lotes o tandas.
• Permitir a la organización manejar materiales perecederos.
33
• Decisiones sobre inventario:

• Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a
cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada
artículo en el inventario:
1.- Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.
Estudios de niveles de inventario
Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato circulatorio
de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger sus
inventarios.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice
Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o descomposición.
Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables.
Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
Comprar el inventario en cantidades económicas.
Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual conduce a
pérdidas en ventas.
No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero
restringido en artículos innecesarios.
Métodos de inventario
• Método PEPS
• Método UEPS
• Método Promedio Ponderado
Método PEPS
El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se compraron fueron
las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las
mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en consecuencia,
34
las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos
queden registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.
Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para efectos contables más no para
propósitos tributarios, pues a mayor utilidad también mayor impuesto a pagar.
Método UEPS
El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, es contrario a aquél, parte de la suposición
de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de
ventas quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así la utilidad y el impuesto
a pagar, pero subvaluando el monto monetario de los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios
más antiguos.
Método Promedio Ponderado
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben
evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas
a diferentes precios:
Costo de los artículos disponibles
Unidades disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que
arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del costo de
ventas. En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes, trimestre, semestre
o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio.
Costo ajustado de los artículos disponibles
Unidades disponibles para la venta
El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de que toma en cuenta el
flujo físico de los productos, especialmente cuando existe variación de precios y los artículos se
adquieren repetitivamente. A éste método se le señala, como una limitación, el hecho de que los
inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden provocar alguna distorsión frente
a precios más actuales.
2.8 Estudio de tiempos muertos

Son los momentos a lo largo del día que no tenemos programados o que no contábamos con ellos para
gestionarlos.
Existen varios tipos de tiempos muertos pero todos son exactamente lo mismo.
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Los minutos que empleamos en traslados a nuestro trabajo, tiempos de espera para visitar a un cliente,
los minutos previos a una reunión, cualquier tiempo extra que nos haya sobrado de hacer una tarea
programada, esos minutos que nos sobran durante la pausa para comer, entre otros.
El nombre completo del tiempo muerto depende de la persona o el departamento que haya causado el
tiempo muerto, si lo causa el departamento de mantenimiento entonces se llama tiempo muerto de
mantenimiento
Ejemplo Si en una empresa ensambladora de vehículos, se trabajan 9 horas y de repente el robot que
suelda las partes se descompone y se tardan 2 horas en arreglarlo entonces ese es tiempo muerto de
mantenimiento porque en lapso el robot no pudo soldar ninguna unidad.
Gestionar los tiempos muertos
Para lograr aprovechar nuestros tiempos muertos debemos aprovechar esos tiempos y hacer que se
conviertan en algo productivo.
Coste de los tiempos muertos
Los costes de los tiempos muertos requieren estimar las pérdidas de los ingresos, los costes del personal
y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema.
2.9 Estudio de ventas

El análisis no es sólo la comparación del total de ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos,
sino también podría profundizar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las
ventas.
ANÁLISIS DE LAS VENTAS
De este análisis, el mayor de los beneficios, incluso el más elemental, es que se destacan los productos,
los clientes, los periodos o los territorios en que se concentran la mayor parte de las ventas.
Esto es muy común, a este fenómeno se le conoce como principio del 80:20. Significa; 80% de los
clientes o productos que generan apenas el 20% del total de ventas.
Al contrario, el 20% de los clientes o productos restantes generan el 80% del volumen total de ventas.
2.10 Brown Paper

DEFINICION: Una representación gráfica de un proceso, detallando las medidas efectivas adoptadas, y
resaltando todas las interfaces compatibles, puntos de decisión, y la información fuentes. El propósito
general es analizar el proceso: Obtiene toda la información de un proceso.
Todas las interfaces de operación aplicables (sistemas, departamentos, etc.) documentación.
Mantenimiento de registros, registros e informes
36
Los clientes (interno y externo)

Eficiencia de flujo de trabajo e ineficiencias
Oportunidades para el mejoramiento mientras que se centra en indicadores como el tiempo, mano de
obra, la calidad y cantidad.
Modelado de procesos de flujo y documentos de Brown muestra el panorama genera
• Muestra el "cuadro grande" - "el bosque y los árboles"

• Describe el proceso, ya que funciona en la actualidad
• Promueve la comprensión común - menos lagunas de conocimiento
• Integra la información para construir y desarrollar una solución
• Identifica las fortalezas y oportunidades
Existen seis pasos para desarrollar un papel de Brown

1. Identificar los procesos (principio y al final de cada uno)
2. Reclutar a los constructores y propietarios del proceso
3. Construir el Brown Paper.
4. Validar y obtener comentarios de los participantes en el proceso
5. Aléjese y observe en el bosque, el estudio de los árboles, y determinar qué funciona y donde existen
oportunidades para mejora
6. equipo presenta posibles soluciones a la administración.
En el Taller de papel de Brown

Determinar los puntos de inicio y de que el proceso sea fluyó, y sólo fluyen un proceso a la vez
Preparar un borrador en un rota folio preliminar sobre la base de debate y el conocimiento del equipo.
Se integra con todo el contenido de expertos.
Get "creadores" para hacer el trabajo, mientras que los miembros de equipo básico "Facilitar"
Capture cómo el sistema funciona de verdad, no sólo la forma en que se supone para trabajar
La construcción de Brown flujos de proceso de papel
• Incluir un título del proceso en la parte superior izquierda esquina

• Enumerar los creadores / revisores en la parte inferior izquierda esquina
• Utilice documentos UVE:
• Capturas de pantalla con los campos de datos
• Memos
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• Informes (los de verdad)

• Utilice pegamento para unir todos los elementos de papel, es posible que necesiten
• se trasladó más tarde
• Utilice los iconos creativos / gráficos o imágenes
• Estado los hechos, no se permite juicio de valor
Brown Paper stickies

Rectángulo
- Describe tarea realizada

- Se inicia con un verbo de acción (cinco palabras o menos)
Nube Describe enlace a otro proceso (fuera de ámbito, flujo de proceso independiente)
Rombo Describe una decisión expresa como un sí o un no como respuesta
Hojas- Muestra documentos reales utilizados en el proceso (impresión computar pantalla, informe, envío
expediente)
Bandera -Indica que en el flujo de grandes oportunidades existen.
2.11 Presentación de resultados.

Una vez recogida y procesada la información, es necesario presentar los resultados de manera adecuada,
de forma tal que contribuya a una mejor comprensión y exposición de dichos resultados, en función de
los objetivos del trabajo
Existen Tres Tipos
- Presentación Textual.
- Cuadro o tabla estadística.
- Presentación grafica
Presentación Textual. La presentación de la información textual es la forma escrita habitual de presentar

un documento o informe. Constituye la forma principal de presentación de los resultados. Atendiendo a
que se trata de una comunicación científica debe limitarse a lo estrictamente necesario, cuidando de
mantener una secuencia lógica en la exposición y de no incurrir en repeticiones innecesarias, citando
todas y cada una de las tablas y figuras a que se haga referencia.
Cuadro o tabla estadística. Los datos originales recopilados por el investigador, directamente de la
fuente, se les llama datos primarios y una vez que son sometidos a algún procesamiento estadístico
38
(como resumirlos en una tabla o gráfico) se les llaman datos secundarios. Los datos primarios contienen
información más precisa que los secundarios, pero son también más difíciles de manipular porque
generalmente son muy voluminosos.
El autor debe velar porque las tablas sean auto explicativas, es decir que el lector no tenga necesidad de
acudir al texto para conocer de qué trata determinada tabla.
2.12 evaluación económica.

La evaluación económica es un método de análisis útil para adoptar decisiones racionales ante diferentes
alternativas. Tiene por objetivo identificar las ventajas y desventajas asociadas a la inversión en un
proyecto antes de la implementación del mismo.
EL PROCESO DE EVALUACION: UN CAMINO ITERATIVO
El proceso de evaluación de un proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria y en el intervienen
tres tipos de agentes:
- Los promotores. son los que han identificado la idea básica.
- Los técnicos. son los que desarrollaran los estudios y supervisaran o realizaran las actividades de
ejecución del proyecto.
- Inversionistas. serían las personas o instituciones que asumirán el riesgo de comprometer
recursos financieros para la realización del proyecto en cualquiera de sus etapas.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA
Es importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar, postergar o abandonar.
• 1.- Diagnóstico
• 2.- Definición de situación base
• 3.- Identificación de beneficios y costos
• 4.- Definición de criterios de valoración y valorización
• 5.- Análisis de factibilidad
• 6.- Evaluación
DIAGNOSTICO
Definición y presentación de la situación que origina la necesidad del proyecto. Presenta el problema
financiero, económico o social que justificará la existencia del proyecto.
DEFINICION DE SITUACION BASE
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Corresponde a la determinación de la situación sin proyecto, esto es la base de comparación con

respecto a la cual se determinaran los costos y beneficios que efectivamente corresponden al proyecto a
ser evaluado.
Ejemplo: Determinación de una base de comparación
La determinación de la situación base obliga a definir correctamente el proyecto que se pretende
evaluar.
El horizonte de tiempo. Debe coincidir a lo menos con el período de vida útil del proyecto, si el proyecto
tiene una vida útil estimada de "n" períodos habrá que proyectar la situación sin proyecto para un
período equivalente.
Proyectar la situación de operación futura. A partir de la situación actual optimizada, esto implica incluir
todos los cambios que sean producto de decisiones ya tomadas y que de todas formas se llevaran a
cabo. Respetar la independencia de alternativas. Para hacerlo se recomienda hacer una lista de todas las
actividades con las que se podría alcanzar el objetivo del proyecto y examinar si alguna de ellas, o un
conjunto de estas puede ser concebida como un proyecto independiente.
IDENTIFICACION DE COSTOS Y BENEFICIOS
Explícita de todos los beneficios y todos los costos que se puedan asociar o imputar al proyecto,
independientemente de la posibilidad de cuantificarlos, medirlos o valorarlos. La idea es que
posteriormente se podrá realizar un análisis tendiente a discriminar estos beneficios y costos separando
los mensurables de los no mensurables.
DEFINICION DE CRITERIOS DE VALORACION
Establece los criterios de valoración que se utilizaran para valorizar las diferentes partidas de costos o
beneficios. Es importante recurrir al concepto real de costo usando el costo de oportunidad como
criterio básico relevante para asignar valor.
Tipos de costos
Costes directos. Gastos de inversión en bienes muebles e inmuebles, personal, formación, etc.
Costes indirectos. No están relacionados directamente con actividades o resultados, sino con el conjunto
de ellos. Costes valorizados. Se corresponden con alguna actividad o servicio que no tiene una
contraprestación monetaria, sino que esa actividad o servicio se presta de manera solidaria. Costes de
oportunidad. Es el coste en el que se incurre por seleccionar una alternativa (un tipo de proyecto) y
rechazar otra u otras. El coste marginal (CM) Es una forma de análisis que se utiliza para considerar la
pertinencia de gastar más para conseguir una cierta cantidad de beneficio adicional.
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
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Determinar y verificar si el proyecto es factible o viable desde todas las perspectivas posibles. Entre las
factibilidades más importantes destaca en primer lugar la factibilidad de mercado, luego la factibilidad
técnica, administrativa, legal, financiera y la factibilidad ambiental.
La factibilidad económica es la resultante del proceso completo de evaluación y es que demostrará la
rentabilidad económica del proyecto.
EVALUACIÓN
Aquí se trata de emitir una opinión fundada sobre la bondad del proyecto, programa o acción que se ha
sometido a evaluación y sugerir una decisión que puede ser abandonar, postergar, ejecutar o realizar un
estudio de mayor profundidad.
Se deberá señalar aquí todos aquellos aspectos constituyentes de beneficios o costos que no fueron
considerados en el cálculo de los indicadores de rentabilidad ya sea por su ambigüedad o porque no fue
posible cuantificarlos y valorizarlos.
2.13 propuesta del proyecto

Propósito y objetivo del proyecto.
Justificación para el proyecto:
Antecedentes del proyecto (por ejemplo, detallar el entorno geográfico, ambiental, o social y los motivos
que justifican la implementación del proyecto): Complacer las necesidades de la industria implementado
mejoras y desarrollando proyectos de excelente calidad, en referencia con las innovaciones tecnológicas.
Información de la empresa solicitante
Ejemplo: Comprende esta ficha de manera opcional además de toda la información de la empresa
(misión, visión, objetivos)
Objetivos del proyecto:
A corto plazo (objetivos inmediatos y concretos)
 Instalar máquinas sofisticadas en el área de envasado dentro del primer año, esto es a partir de
una redistribución de planta.
A largo plazo (efectos/repercusiones de los resultados)
 Aumentar la producción a partir de la instalación de las maquinas, así como eliminar los
desechos producidos por las maquinas.
Plan del proyecto
1. Descripción del proyecto

2. Objetivo general del proyecto
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3. Alcance del proyecto

4. Especificación de los objetivos específicos y principales entregables del proyecto.
5. Especificación del proyecto. (Todo el desarrollo del proyecto)
6. Supuestos y restricciones
7. Análisis de riesgos.
8. Cronograma detallado del proyecto – listado de tareas
Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 juntas de apertura
El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y
asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.
Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque
 El propósito del proyecto

 Alcance
 Entregables principales
 Riesgos
 Supuestos
 Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
 Fecha final
El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en
algún momento de hecho “inició”.
3.2 entrenamiento
Son prácticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formación y tutoría para enriquecer
las destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.
El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la
productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y
trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.
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Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado están destinadas para
trabajadores que están por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitación.
3.3 desarrollo de áreas.
Para el desarrollo en detalle de las áreas funcionales es importante presentar una metodología de
descripción de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario
destacar que si bien no se mencionan específicamente, este tema guarda estrecha relación con el resto
de los contenidos del programa.
Descripción del Área

 Función o Misión: es la razón se ser del área, lo que justifica su existencia dentro de la
organización, asimismo está alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.
 Características del Área: indica si es básica o de apoyo y en qué tipo de organizaciones lo
es.
 Dependencia: hace referencia a la jerarquía de autoridad, la cadena de mando a quien
debe reportar el responsable del área
 Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composición de autoridad del
responsable del área, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qué casos tienen autoridad
funcional y sobre qué aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en
un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo
tiempo.
Autoridad Lineal: aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la organización. Fluye del
máximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensión vertical. Este tipo de autoridad deriva del
principio de Unidad de Mando establecido por Fayol
Ejemplo el gerente general tiene autoridad de línea sobre los gerentes de Producción, Comercialización,
Finanzas y Control, Personal y Recursos Informáticos
Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de línea. Brinda
conocimientos vinculados con un tema específico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene
responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organización pide asesoría a la de staff, para la
posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organización, son externos, no poseen
relación de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da órdenes. Solo asesora.
Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los máximos niveles de la
organización
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Autoridad Funcional: Está vinculado con el conocimiento derivado de la especialización o competencias

adquiridas en la realización de una función (razón de ser del área) específica. Alguien tiene autoridad
según la función que está desarrollando. Es una derivación de los capataces funcionales propuestos por
Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad
funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras áreas en algún tipo de decisión.
Ejemplo la incorporación de personal de ventas para el área de Comercialización es competencia del
Gerente de Personal
 Objetivos típicos del Área: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y
se mide la eficacia y la eficiencia de su gestión.
 Departamentalización: identificar los criterios de departamentalización más utilizados,
los mismos pueden estar en forma “pura” o mixta.
 Descripción del área:
o Funciones:
o Sufusiones:
 Sistema de Información: ejemplo de un sistema de información para el área en cuestión
Contenidos teóricos vinculados con las áreas funcionales:
Tipos de Funciones en la Estructura.
Funciones básicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales,
independientemente del tipo o tamaño de la organización. Se hace referencia a la función que permite
cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las más importantes en tamaño (cantidad de
empleados del sector), complejidad / tecnología / etc.
Funciones de apoyo: colaboran con las funciones básicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que
las básicas se concentren específicamente en el logro de su función o misión, y por lo tanto de la
finalidad de la organización.
Función: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribución a un todo.
La función es lo que justifica la existencia de una parte de la organización (área funcional), el fin justifica
el todo.
Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de
operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un área, departamento o gerencia,
etc., que le sirven para cumplir una función. Cuando se refiere a la organización generalmente se utiliza
como “la actividad principal”, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se
presta el fin que justifica su existencia.
44
Tarea: Acción que implica esfuerzo físico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar,
imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir
con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos =
puesto).
Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador
particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto,
que implica la misma responsabilidades y deberes. También se define como: la sumatoria de tareas
asignadas a uno o varios individuos en una situación de trabajo dada.
Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las
fases o etapas en la evolución de un objeto.
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido
al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas.
Tipos de Departamentalización:
Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la
organización. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como
beneficio la especialización. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo
la tarea y las técnicas a utilizar.
Ventajas:
 Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura.
 Las funciones se mantienen identificadas e independientes.
 Se simplifica la capacitación del personal.
 Facilita la determinación de objetivos y el control.
o Desventaja:
 La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.
 Se complica la coordinación entre áreas.
 Genera una gran competitividad entre áreas, en principio buena, que al llegar a los extremos se
torna mala.
 Cada área actúa como sistema cerrado, con límites relativamente impermeables.
 La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
 Lenta adaptación a las nuevas condiciones.
 Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un
servicio. Sirve para tener en un mismo sector máquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida
45
del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupación de diferentes especialistas. Generalmente aparece
en áreas de producción o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades
de comercialización salvo la venta.
o Ventajas
 Se concentran los esfuerzos en la línea de productos.
 Facilita de determinación de objetivos y la identificación de responsables.
 Mejora la coordinación de actividades necesarias para realizar el “producto”.
 La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.
o Desventajas:
 Se requiere de más personal y con capacidades de administrar.
 Se eleva el costo de servicios centrales.
 Se aumenta la inversión en bienes de capital.
 Se dificulta el problema de control por parte de la lata dirección.
 Por área geográfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geográficas para una mayor
supervisión. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un
banco con sus sucursales).
o Ventajas:
 Se delega responsabilidad en niveles inferiores.
 Se hace énfasis en mercados y problemas locales o regionales.
 Se mejora la coordinación en la misma región.
o Desventajas:
 Se requiere con más personal con capacidades de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos, ya que pueden requiere a nivel
local lo que genera duplicación de áreas y tareas.
 Se dificulta el control en la alta dirección.
 Por procesos: de trabajo en las áreas de producción y en los niveles inferiores de la organización.
Cada función consiste en el desarrollo de un proceso. Son típicas de fábricas. Divide la producción en
subconjuntos estructurales.
o Ventajas:
 Se obtiene ventaja económica por la supe especialización.
 Se utiliza tecnología especializada.
 Se utilizan habilidades y capacidades específicas.
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 Se simplifica la capacitación.
 Se simplifica la determinación de objetivos, la determinación de responsabilidades y el control.
o Desventajas:
 Se dificulta la coordinación entre departamentos.
 La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.
 No es un ámbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.
 Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un Banco habrá
diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para
sector intermedio, para sector de operaciones comunes.
o Ventajas:
 Se especializa en las necesidades de los clientes.
 Se desarrolla una interrelación fuerte con los clientes.
o Desventajas:
 Puede dificultar la coordinación de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a los
parámetros establecidos.
 Se requiere de mucho personal y especializado en la problemática específica de los clientes a los
cuales atienden.
 No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.
 Por tiempo: implica agrupar las actividades según el tiempo necesario para desarrollarlas. Por
ejemplo mañana, tarde y noche.
o Ventajas:
 Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas).
 Se logran economías de escala en la utilización de los bienes de capital, ya que las maquinas no se
paran y no tienen tiempo improductivo.
o Desventajas:
 Puede haber diferentes criterio/supervisión en los diferentes turnos.
 De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo,
por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no “descansan” nunca.
 La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinación y la comunicación entre los turnos.
 El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.
 Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se
asume el proceso con fecha de finalización. Surgen problemas con empleados sobre cuál va a ser su
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futuro. Generalmente la departamentalización principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se va

a combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.
o Ventajas:
 Se facilita la comunicación y el control.
 Se utiliza tecnología especializada.
 Se simplifica la capacitación.
o Desventajas:
 Se dificulta la coordinación entre proyectos.
 Es difícil la coordinación entre proyectos.
 Eleva la inversión en personal y bienes de capital.
 Por “numero puros” es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarquía o supremacía unas
con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciación entre
ellas. Por Ejemplo Comisión 1, Comisión 2, Comisión nn.
o Ventajas:
 Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad física o la tecnología
no permite tratar a todos por igual.
o Desventajas.
 Solo se utiliza en los niveles más bajos de la organización.
 Se dificulta la coordinación y la comunicación cuando la cantidad de unidades crece demasiado.
Principios rectores del diseño.
1. Toda estructura se realiza para alinear políticas y objetivos que contribuyan a la prestación del
FIN / MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales objetivos
y políticas deben determinarse previamente.
2. Toda estructura tiene carácter específico y Humano; es un medio y debe adaptarse todas las
veces que sea necesario (posee carácter dinámico). Debiendo contemplar la posibilidad de
promoción o ascenso interno del personal.
3. Toda estructura debe ser lógica y puede definirse combinando distintos criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIÓN de la organización deben deducirse objetivos y metas claras de cada función
conformando una unidad con vida propia.
5. Cada Función o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o
función compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un Área con unidad de
mando, unidad de dirección y autoridad / responsabilidad.
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6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para
favorecer la coordinación, comunicación y control (Economía de Niveles). Dividiendo y
agrupando el trabajo sólo en cuanto sea posible. Dispersando áreas en el espacio conforme lo
exija la satisfacción de las necesidades de la organización, sus clientes o beneficiarios conforme
sea la modalidad de prestación del producto o servicio.
7. El número de personas que dependen de un determinado nivel (Ámbito de Control) debe ser
compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y
Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y
control.
8. En cada Área las funciones deben combinarse Lógicamente y con Homogeneidad y las
funciones y roles comunes de cada nivel de administración / gestión / conducción deben
distinguirse de los específicos.
9. La clara distinción entre Áreas de autoridad Lineal de las áreas que, demás, poseen autoridad
funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusión respecto a
decisiones y responsabilidades.
10. Debe diferenciarse las funciones Básicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la
función o área, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el
medio, Recursos, Repercusión en los resultados.
11. La estructura debe equilibrar:
 Nivel Superior Decisiones Político / Estratégicas
 Niveles Medios Decisiones Tácticas / Logísticas
 Niveles Operativos Decisiones Operativas
12. La concentración de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerárquicos. Toda
Función y Área debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar,
redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
13. El tamaño, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalización, la
tecnología, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.
14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes a
la operatoria y al enlace y coordinación con las áreas dispersas.
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15. La estructura deberá acompañarse con un cuaderno demostrativo sobre el número de cargos,
relaciones jerárquicas, interrelaciones Funcionales, etc. También los aspectos de naturaleza
estructural distinta al resto de la organización.
16. Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología en
uso, tamaño de la unidad, centralización / descentralización, etc. para categorizar las distintas
áreas dispersas y a las distintas áreas de nivel central y diseñar estructuras tipo para aquellas
que presenten características similares.
17. Todas las definiciones vinculadas a la definición de objetivos, metas, normas, modalidades de
operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo
de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
18. Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita
planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento
del Fin o Misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión
imperante.
 Principios Rectores de la traficación de Organigramas:
• Horizontalmente: describen el grado de División de Trabajo y Departamentalización de la

Organización.
• Verticalmente: describen la estructura jerárquica de la organización y los niveles de autoridad.
Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma “altura” poseen los mismos niveles de
responsabilidad.
• La dispersión espacial, se muestra en el organigrama como así es recomendable mencionar los
entes descentralizados, aunque no exista una vinculación directa con el organigrama.
• Las líneas completas: unen los distintos puestos en la organización las mismas muestran la
autoridad lineal, y los canales de comunicación.
• Las líneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los
máximos niveles jerárquicos.
• La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y
funciones.
• Los puestos se muestran en un cuadrado
• Las líneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.
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• Las Actividades básicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del
organigrama.
• Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organización y en el pie de página la fecha a
la cual está confeccionado el organigrama.
3.4 Área de producción.

También llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería El área de
producción está presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes,
Familiares, Publicas, etc.), también se encuentra presente en Cooperativas de producción.
Es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de
insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales
(bienes o servicios).
Su misión es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformación de la
materia prima en producto terminado
Toma de decisiones en el área de producción
Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:
 Proceso.
 Capacidad.
 Inventarios.
 Fuerza de trabajo.
 Calidad.
Decisiones sobre el proceso

Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el gerente, personal
corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el
ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte
de cabello, con lavado y peinado).
Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el
administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir.
Decisiones sobre la capacidad
Decisiones estratégicas.
Determina el tamaño de la instalación.
51
Determina la localización de la instalación.

Decisiones tácticas.
Decidir sobre el tiempo extra.
Criterios en la toma de decisiones en el área de producción
 Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo.

 Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de
especificaciones del producto.
 Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad
o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.
 Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier
requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en
los volúmenes de producción.
3.5 Área de ventas.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un
producto, valiéndose de una fuerza de ventas, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.
FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.
 Desarrollo y manipulación de un producto: consiste en perfeccionar los productos ya

existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerles modificaciones a
sus estilos , colores ,modelos ,eliminación de los productos pasados de moda , observación del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia.
 Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es
compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico. En los
problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte. La localización de almacenes,
los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de
ventas.
 Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes
distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones
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y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
 Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el área de mercados y área de
contabilidad se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.
 Promociones de ventas y publicidad: Aprobación de los planes de promoción y
publicidad, los medios de propaganda. Las promociones especiales.
3.6 Control de inventarios.

El control de inventarios es la técnica que permite mantener la existencia de productos a niveles
deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol
se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre la rentabilidad.
El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo porque las empresas
grandes lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los necesitamos para armar nuestro balance
general.
El objetivo principal es contar con información suficiente y útil para: minimizar costos de producción y
aumentar
Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede señalar:
 Falta de registros
 Exceso de inventario
 Insuficiencia de inventario
 Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
 Robo
 Mermas
 Desorden
Solo por mencionar algunas: Los márgenes de utilidad, las vueltas del inventario, los tiempos de
llenado de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfacción a clientes. Pero más que nada, afecta la
productividad de las operaciones de sus almacenes
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El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en
condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad… todo en aras de tener mayores
utilidades.
Existen diversos métodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los gastos y maximizar
las ganancias.
La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las compras innecesarias y
los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se mantiene un buen flujo de compras y ventas.
Máximos y mínimos: La persona a cargo del control de inventario deberá establecer cantidades mínimas
de stock que generen la necesidad de una adquisición y cantidades máximas que imposibiliten una nueva
compra. La principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas
se cuenta que, al poseer un máximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento de caídas en los
precios de la mercancía o materia prima.
Método ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la sección A se
encuentran los elementos más costosos del inventario. La sección B comprende productos no muy
costosos cuyas cantidades no son abundantes. En la sección C estarán los productos de mayor volumen y
menor valor monetario. Cada sección tendrá sus propios parámetros de reposición y almacenamiento,
haciendo más efectivos los análisis de costos.
Revisión por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se debe realizar una
revisión de inventario. Los productos a reponer serán aquellos cuya existencia actual no rinda hasta la
próxima fecha de revisión.
Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y más larga se utiliza desde que se
recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza desde que se coloca la nueva
orden hasta que ésta es recibida en los almacenes. Este método garantiza contar siempre con una
contingencia ante demoras en el despacho, productos defectuosos o dañados y otros contratiempos a
surgir.
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Formatos:
3.7 Área de compras.

Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento
debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente
estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organización.
Importancia del Departamento de Compras

Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades de adquirir los
insumos (materia primas, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo) indispensable para la
producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos
que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportación a la
productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos,
por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más
bajos.
Objetivos del Departamento de Compras

· Comprar los materiales para los propósitos buscados
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· Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.

· Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
· Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad y el servicio requerido.
· Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
· Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que impida la entrega de un
proveedor.
· Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflación o escases.
· Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras coladas.
Factores en la decisión de una compra
Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio
3.8 Área de mantenimiento.
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención

de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones,
la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad
evitando en parte riesgos en el área laboral.
Características del Personal de Mantenimiento
El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como
una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como
consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un
más concepto de la imagen generando poca confianza.
Objetivos del Mantenimiento
El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe
siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del
sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren
dichos objetivos o se dificulte su consecución.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente
consecución de los siguientes objetivos
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 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

 Disminución de los costos de mantenimiento.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida de la máquina.
Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado
de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien
en cuestión.
Clasificación de las Fallas
Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser
causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones
de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios
de rodamientos de una máquina, etc.).
Fallas tardías
57
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa
final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo
luminoso de una lámpara, etc.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios
operarios de máquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al
personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina
o instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparación)
Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.
Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás
de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.
Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar,
rebajar costos.
Conclusiones
La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo
hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo
momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en
algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.
Ventajas
 Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría
de los casos será con el mínimo tiempo.
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 No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será

suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la
pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la
implantación de otro sistema resultaría poco económico.
Desventajas
 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de
manera incontrolada.
 Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y
a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar
defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a
menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con
esta inercia.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.
Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los
elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los
aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de
funcionamiento.
Características:
Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la
máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian
correas, desmontaje, limpieza, etc.
Ventajas:
 Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los
históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
 El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable una
aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
59
 Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de

la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento,
así como una previsión de ellos recambios o medios necesarios.
 Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con
producción.
Desventajas:
 Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de
mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
 Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar
el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.
 Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el
personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es
indispensable para el éxito del plan.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de
parámetros físicos.
Ventajas
 La intervención en el equipo o cambio de un elemento.
 Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos comprometerá con
un método científico de trabajo riguroso y objetivo.
Desventajas
 La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos
y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un
personal a realizar la lectura periódica de datos.
 Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y
tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la
aplicación.
60
 Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los
paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes
costos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es
el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y
Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La
letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado
que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la
palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan
en la empresa"
Definición
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
Objetivo
El sistema está orientado a lograr:
 Cero accidentes
 Cero defectos.
 Cero fallas.
Ventajas
 Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado
final más enriquecido y participativo.
 El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua.
 Desventajas
 Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser
introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organización de que es un beneficio para todos.
 La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa. El proceso de
implementación requiere de varios años.
61
3.9 Principales elementos de los sistemas.

Los elementos un sistema son:
a) corriente de entrada
b) proceso de conversión
c) corriente de salida
d) la comunicación de retroalimentación como elemento de control
Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan funcionar, deben importar a
través de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energía, que
permiten su funcionamiento y manutención
La energía en las corrientes de entrada:
a) En general, la cantidad de energía ( ya sea representada por materias primas, recursos

financieros o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de energía importada menos la
suma de la energía exportada
b) Existe la corriente de entrada de una energía en particular que no responde a esta ley de
conservación: la información. La cantidad de información que permanece en el sistema no es igual a la
diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual a la información que existe más la que entra, es
decir, hay una agregación neta en la entrada, y la salida no elimina información del sistema.
Proceso de conversión: en los sistemas existe la presencia de un propósito u objetivo, así la energía
que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de
alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados. Dado que un sistema satisface el principio de
recursividad, cada uno de los subsistemas posee un proceso de conversión, de tal forma que al
considerar el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversión siendo algunas
principales en relación al producto final y otras accesorias o de servicio para que puedan operar los
subsistemas principales.
Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportación que hace el sistema al
medio. En general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y
el entorno.
Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es útil a la comunidad y negativa en caso
contrario, de tal forma que si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida
negativa, es probable que ese sistema cuente con una legalización de su existencia por parte del
individuo y de la sociedad.
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La comunicación de retroalimentación: la información que indica que está haciendo el sistema en la

búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a
cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicación de retroalimentación no solo puede provenir de la corriente de
salida del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que estime necesario controlar.
3.10 Cálculo del número de gente necesaria

Planificación de recursos humanos.
Es el proceso de decisión respecto al recurso humano necesario para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo.
Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad
organizacional futura. Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personas
adecuadas para el trabajo a realizar.
El objetivo de la planificación de los recursos humanos es asegurarse de que la organización cuenta

con el número correcto de trabajadores de las características adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea
porque la escasez de personas competentes se convierte en un obstáculo a la expansión o al cambio
tecnológico, o porque la organización emplea a más personas que las que puede permitirse y tiene
prepararse a reducir el personal.
Las técnicas de comparación entre empresas y de establecimiento de puntos de referencia pueden
servir de ayuda si no se utilizan de modo mecánico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con qué
número y características de los trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento
análogo o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relación que existe entre la
planificación de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.
¿COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?

Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta varios aspectos:
1. La demanda esperada para su producto o servicio
2. La rotación de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos).
3. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes que
espera para su organización.
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4. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos
mercados.
5. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.
6. Los recursos financieros disponibles para su departamento.
FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO
EL ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su empresa a lo largo de los
cinco años pasados, más o menos, con el propósito de diagnosticar las necesidades futuras. Por tanto, se
computará la cantidad de empleados que tenía su empresa al término de cada uno de los pasados cinco
años, o quizá el número de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de producción,
secretarias y administrativos) al término de cada uno de estos años.
El propósito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinión, continuarán en el futuro. El
análisis de las tendencias es un cálculo inicial muy valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen
de manera exclusiva del transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de
ventas y la productividad) que también afectarán la cantidad de personal que necesitará en el futuro.
EL ANÁLISIS DE RAZÓN. Significa hacer pronósticos basados en la relación entre 1) un factor causal
(por ejemplo el volumen de ventas) y 2) el número de empleados que se necesitan (por ejemplo, el
número de vendedores). Así, suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dólares
por concepto de ventas. Entonces, si la relación de vendedor a ingresos de ventas no cambia, necesitará
seis vendedores nuevos el año próximo (cada uno producirá 500,000 dólares más por concepto de
ventas) para llegar a los tres millones de dólares más en ventas que espera percibir.
Igual que en el caso del análisis de tendencias, el análisis de razón supone que la productividad
permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible motivar a los vendedores para que
produzcan mucho más de 500,000 dólares cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o
disminuyera, entonces cambiaría la razón entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejaría de ser
exacto el pronóstico basado en las razones históricas.
EL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Puede usar los diagramas de dispersión para determinar si los
factores (una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una relación. Si la
guardan, si puede pronosticar la medida de la actividad empresarial también podrá calcular el personal
que necesitará.
64
MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es

una técnica utilizada en las grandes empresas, consiste en:
a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para
cada área de la empresa cuyas variables afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área y correlacionarlos con la proyección
de niveles históricos y futuros del factor estratégico correspondiente.
MODELO DE GRÁFICA DE REEMPLAZO: Son una presentación grafica de quien sustituye a quien, si
se presenta una eventualidad de una vacante futura.
MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y
fuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias históricas permiten una predicción a corto plazo. Este modelo es capaz de
predecir las consecuencias de las contingencias, como la política de promociones de la organización,
aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento
MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA: Es el modelo más amplio e incluyente, desde el punto de vista
de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta 4 factores que son:
a) Volumen planeado de producción
b) Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes
d) Planeación de carrera dentro de la organización.
3.11 Planeación e intervalos cortos

Se prepara un esbozo general en la organización del proyecto se rompe en varios niveles para proveer
una buena estructura de trabajo. La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los
propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de
los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema
Intervalos
65
Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a otro.

Intervalos cortos
Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificación del proyecto (fecha que no puede ser
movida o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto debe de ser en intervalos cortos que son
más fáciles de alcanzar y motivar a los participantes del proyecto.
3.12 Expectativas razonables de producción.

Opciones básicas en el ámbito de la producción.
Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de importancia para la
organización cliente. Las opciones del consultor en la producción son importantes en un equipo que
examina la estrategia total del cliente.
Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes deben:
• Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.

• Promover la compresión de las opciones de producción existentes.
• Elegir el método de consulta.
Criterios y niveles de rendimiento.

La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.
Aportaciones:
• Acorta los ciclos de desarrollo.

• Mejorar los productos.
• Acelerar la rotación de capital
La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de

dispositivos como el despliegue de la función de calidad.
Aportaciones:
• Promover la creatividad y la calidad del producto.

• Insistir en la calidad de los procedimientos.
• Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.
Atención al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un individuo trabajando
con intensas competencias de los mercados saturados.
Aportaciones:
66
• Definir la calidad en función del cliente.

• Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.
Opciones relacionadas con la producción.

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:
• Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

• Instalaciones: es el tamaño y la ubicación.
• Equipos y tecnologías de procesos: se compone de la flexibilidad y la interconexión.
• Integración vertical: se compone por dirección grado y equilibrio.
• Vendedores: consiste en el número, la estructura y relaciones.
• Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciación y modificación.
• Recursos humanos: es la selección, la capacitación, remuneración y seguridad.
• Calidad: consiste en la determinación, función y responsabilidad.
• Sistemas: consiste en la organización, programas y control.
Elección del método de consultoría.

Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y procedimientos puede ser en:
• La reducción de gastos generales.

• Mejorar la rapidez de entrega.
• Tramitación de pedidos.
• Aumentar el margen de contribución de los productos.
• Alcanzar mejoras del rendimiento.
Conocimientos técnicos o conocimientos de gestión del cambio.

Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnológicos y de organización compleja
proponiendo cambios en las prácticas de producción.
Replanteamiento técnico radical o mejoras globales.
Consiste en modernizar las actividades así como lograr rapidez y eficiencia con el método del rediseño de
los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los procesos esenciales para la satisfacción de las
demandas de los clientes.
3.13 Tablero de producción.

¿Qué es?
67
Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y

nivel de la misma.
Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar
con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías
informáticas.
Cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Comunicación en
tiempo real de la información de líneas de producción para la oportuna toma de decisiones.
El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la
base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida
Características
• Ideales para el monitoreo, control y visualización de los distintos parámetros de producción

como pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.
• Programación e Interconexión cualquiera que sea su fuente de información: botonera, PC, PLC,
contato seco, relevador, sensor.
• Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numéricos como tableros alfanuméricos
para despliegue de textos.
• Fabricación con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
• Posibilidad de colocación de logotipos.
• Uso interior o exterior.
• Distintos tamaños de dígitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.
Ayudan al desarrollo del producto.

Tableros (pizarras) con soluciones simples y prácticas que irán a auxiliarlo en el gerenciamiento y control
de producción pueden ser: tableros para control de producción con controles por turnos, por máquinas,
por piezas, gráficos de productividad, paradas de máquina, indicadores de eficiencia entre otros
3.14 Juntas de revisión de la producción.

¿Para qué sirven?
Es una herramienta vital para la administración de proyectos que estriba en reportar avances o término
de algún método efectuado dentro de la empresa.
Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino
adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.
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Está comprobado que al llevar a cabo juntas de reunión de la producción efectivas se incrementa la
probabilidad de éxito de los proyectos.
Importancia.
Con la junta de revisión el director o el consultor observa de manera general como están las operaciones
de los departamentos o áreas de trabajo.
Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes presentan informes detallados.
Así mismo en las juntas de revisión de la producción se aclaran dudas y se sugieren alternativas para
seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.
3.15 Reporte gerencial.

PROPÓSITO PRINCIPAL DE UN REPORTE GERENCIAL
El propósito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de la empresa
información concerniente a las tendencias relevantes de comportamiento de la empresa
Esta información tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de información
relativas al trabajo.
Estructura de un reporte.
La estructura de un informe tiene una secuencia lógica que en términos generales, explica:
• ¿de qué se trata?

• ¿que se hizo?
• ¿cómo se hizo?
• ¿cuáles son las conclusiones?
Cual quiera que sea la longitud o la índole de los informes, estos tienen ciertos elementos comunes
que constituyen su estructura básica.
Universalmente admitida es la siguiente:
Sección preliminar.
1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introducción
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicación lo más precisa posible del Objeto de la Investigación: qué se hace y para qué se hace.
4. Marco Teórico Referencial
69
Definiciones de trabajo utilizadas

5. Revisión de la Bibliografía relacionada con el tema y con Investigaciones ya realizadas sobre la misma
cuestión o similares
6. Portada: La portada debe contener un título que resuma la esencia del estudio, fecha nombre de la
organización que está presentando el informe de la organización a quien va dirigido e informe. Si el
informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta página.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas cubiertos en el
informe, junto con sus referencias de páginas. Su propósito es ayudar a los lectores a encontrar
secciones específicas del informe que son de mayor interés para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentación concisa y exacta de los aspectos
fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen únicamente el resumen gerencial, es
importante que esta sección sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
El resumen debe incluir
• Objetivos del proyecto de investigación

• Naturaleza del problema de decisión
• Resultados clave
• Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigación)
• Recomendaciones para a acción
• Sección de referencias
• Bibliografía
10. Anexos y Apéndices:
o Gráficas e Ilustraciones
o Datos Estadísticos
o Material Suplementario
Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economía, eficacia y efectividad de las
operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente identificados.
3.16 Evaluación económica

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulación de proyectos de
inversión tendiente a su evaluación económica. Dado el tema a desarrollar se utilizará la denominación "
70
Evaluación Económica de Proyectos de Inversión" para introducir los principales conceptos utilizados y
definir el ámbito de referencia.
Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de la bondad de un
objeto o sujeto a análisis. Se requiere emitir una opinión, para lo cual es necesario establecer parámetros
de comparación, estos parámetros pueden provenir de diversas fuentes, tales como por ejemplo:
fuentes religiosas, morales, artísticas, estéticas, legales, etc.
En este caso, se trata de una evaluación Económica, esto significa que se limita el interés de la
evaluación al contexto de la economía, o sea que se utiliza la lógica económica para evaluar. Los
parámetros de comparación se obtienen considerando el enfoque de la Economía Positiva esto es, un
enfoque que considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economía
Normativa, que indica cómo deberían ser.
Utilizar la lógica económica implica utilizar el esquema de análisis llamado Costo-Beneficio, por lo
tanto para evaluar económicamente un proyecto se le concibe como un ente generador de beneficios y
utilizador de recursos a través del tiempo. De esta manera el problema principal de la evaluación
económica es identificar costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION
Aceptando que el proceso de formulación y evaluación de proyectos es un proceso iterativo, y
Que cada iteración puede abordarse en forma independiente para llegar a una decisión, se
Desarrolla a continuación un análisis de cada una de las actividades que, con distinto nivel de
profundidad, estarán presentes en todas las iteraciones de evaluación que sea necesario llevar acabo. Es
importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar, postergar o abandonar. En
cada etapa del diseño se desarrollaran, de alguna manera, las siguientes actividades:
• 1.- Diagnóstico
• 2.- Definición de situación base
• 3.- Identificación de beneficios y costos
• 4.- Definición de criterios de valoración y valorización
• 5.- Análisis de factibilidad
• 6.- Evaluación
• 7.- Conclusión
3.17 Documentación.
71
La documentación de proyectos es importante para identificar más fácilmente los aspectos y

características que forman parte de un proyecto.
Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera
que los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer más fácilmente las ventajas y desventajas,
características y funcionalidades, funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el
desarrollo del proyecto.
La documentación de un proyecto debe contar con las siguientes características
Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:
• Gerencial.
• Técnico.
• Usuario.
• Contemplar todos los aspectos del proyecto.
• Contar con objetivos fácil de detectar.
• Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
• Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
• Contar con adecuada estructura.
Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el
proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el proyecto, además que especifica los
pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita
Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:
• Definición del problema a resolver (delimitar).

• Definición clara de objetivo y metas.
• Áreas que involucra.
• Conocimiento de la organización.
• Planteamiento claro (pasos).
• Investigación.
• Propuestas claras.
• Plan de trabajo.
• Recursos.
• Calendarización
72
Carpeta Gerencial o Resumen Ejecutivo

Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las
que depende la decisión de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin
tecnicismo, en términos ejecutivos. Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más
importantes del proyecto.
Carpeta Técnica
Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una
descripción muy bien detallada sobre las características físicas y técnicas de cada elemento
Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en
forma de fichas técnicas en donde se describe en cada una las características de cada recurso.
Carpeta Económica (Plan o Propuesta)
Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados
Su objetivo principal hace referencia a los siguientes sistemas productivos: Sistema por Producto,
Sistema de Proceso Continuo, Sistema por Proyecto, Sistema Funcional y Finalmente Sistema celular.
El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias líneas de producción por cada producto y se
utiliza cuando se trabaja con volúmenes de producción más grandes por lo que se tiene una
automatización rígida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se
contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversión
Sistema de proceso continuo: Su capacidad de producción se mide en unidades de flujo.
Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la
producción de barcos o aviones.
Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con máquinas de
propósito general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos
son manufacturados en pequeñas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como
desventaja tiene el alto tiempo en el proceso.
73
Sistema celular: Es un arreglo de máquinas similar al de proceso por producto. Diseñado para ofrecer
flexibilidad, tiene como característica su composición de máquinas de control numérico y en algunos
casos por robots.
Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto, ayuda a
la empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más fácilmente los alcances y disponibilidad para
llevar a cabo el proyecto.
4.2 Elementos instalados

Los elementos instalados en un sistema pueden ser las diferentes maquinarias y tipo de software que se
emplean en los sistemas con la finalidad de realizar más administrad y eficientemente las actividades
correspondientes a un proceso de manufactura o servicio.
Por mencionar algunas máquinas que se usan en la región por ser del tipo industrial se tienen las
siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, máquinas de llenado de tequila, máquinas de inyección
polietileno. Los software son los siguientes, AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.
4.3 Seguimiento
El seguimiento consiste en la aplicación de controles periódicos de las variables seleccionadas, y debe
cumplir los siguientes requerimientos:
• Las medidas de control deben ser estandarizables.

• Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las propiedades de los sistemas
afectados que se desea valorar y, siempre que sea posible, ser indicadoras del estado del
conjunto de un proceso o sistema.
• La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios que se investigan.
Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse estos

requerimientos. Y el establecimiento de estos objetivos, así como la selección de los métodos,
estándares, escalas y criterios de evaluación de la efectividad de las medidas requiere el conocimiento
de la ecología de los sistemas afectados.
4.4 Mantenimiento de los sistemas.

El mantenimiento es un aspecto más del desarrollo de sistemas de información. Sin embargo, efectuar
cambios y ajustes no necesariamente indica la corrección de errores o la ocurrencia de problemas.
74
Entre los cambios más frecuentes solicitados por los usuarios finales se encuentra el agregado de
información al formato de un reporte (listado). Se pueden revisar los requerimientos del sistema como
consecuencia de su uso o del cambio de las necesidades de operación. Quizás sea necesario corregir
algún descuido que ocurrió durante el proceso de desarrollo. A menudo, surge la necesidad de capturar
más datos y almacenarlos en la base de datos, o quizás sea necesario añadir características para la
detección de errores con la finalidad de evitar que los usuarios del sistema emprendan por equivocación
una acción no deseada. También existe el agregado de nuevas funciones, como mejoras en la seguridad.
Todas estas situaciones son realidades del mantenimiento de aplicaciones. Cuando se presentan, sin
embargo, son un buen indicador de que el sistema se está utilizando, de que tiene una función útil y de
que los usuarios no lo están “archivando”.
Hay entonces 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO:
- CORRECTIVO: es cuando se debe corregir errores de funcionamiento del sistema, “pulgas”, o cuando
aparecen situaciones que no se tuvieron en cuenta o se mal interpretaron en el relevamiento.
Ejemplos: totaliza mal un listado, no filtra un informe por zona, no redondea un total.
- ADAPTATIVO: cuando el objetivo es adaptar el sistema o partes de él a nuevas situaciones que generan
nuevos requerimientos, por la dinámica evolución de las empresas y los negocios.
Ejemplos: se comienza a consignar mercadería, se abre un punto de venta, se vende en el interior, se
aplica un nuevo impuesto, se define una nueva política de descuentos.
- PERFECTIVO: cuando el sistema está estable y es utilizado por la empresa en su plenitud, pueden surgir
requerimientos de perfeccionamiento en algunas de sus funciones, mejorar la performance, reducir los
procesos o aumentar su complejidad por razones de seguridad, etc.
Ejemplos: envío de respaldos de punto de venta a casa central por mail, agregar seguridad por opciones
de menú.
4.5 Evaluación de los sistemas.
Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y
problemas que éste presenta. Aunque una evaluación cualitativa puede resultar útil en las etapas
iníciales del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital
importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los números
no aportan información si se desconoce de dónde proceden, es decir, que representan. La evaluación de
cualquier tecnología debe ir acompañada de un conjunto de medidas estándar propuestas para tal fin. La
disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluación de estos sistemas
ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha
75
permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la
evaluación de sistemas de comprensión del lenguaje hablado están comenzando.
Para llevar a cabo la evaluación de un sistema de producción es necesario realizar el estudio de
Investigación de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de etapas o fases. Las principales etapas
o fases de las que hablamos son las siguientes:
• Definición del problema.

• Construcción del modelo.
• Solución del modelo.
• Validación del modelo.
• Implantación de los resultados finales.
4.6 Mejora continua.

La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,
debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o
mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un
mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener
algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino que también en
empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un
sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos
en la empresa donde se está aplicando) entonces tienes las siguientes características:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son
estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de
Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y
proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que
76
la fuente de información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora
conoce el proceso y lo realiza todos los días.
Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están Lean Manufacturing, Six
Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier
ámbito de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Círculo de Deming:
En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte
de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su
estrategia, Verifica (Check)mediante indicadores de gestión o medición de variables que se están
obteniendo los resultados esperados, Actúa (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que está
obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para
seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.
En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer más productivo y agradable
nuestro sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una
manera simple basándonos únicamente en el círculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala
aplicando otras metodologías ideadas para varios tipos de procesos.
77
Referencias bibliográficas
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Block, P (1981) Consultoría sin fisuras. México D.F, México: Ediciones Granica México S.A de C.V
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http://www.buenastareas.com/ensayos/Consultoria/761679.html Recuperado el día 2 de marzo de 2013
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Proyecto http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto Recuperado el día 27 de abril de 2013.
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125)
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http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/seleccionpersonal/509762.html
Recuperado el día 27 de abril de 2013.
78
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Productividad aplicada
http://productividadaplicada.blogspot.mx/2012/07/seguimiento-los-sistemas-implementados.html
Recuperado el día 28 de junio de 2013.
Administración de la producción y de las operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento. Everett E
Adam; Ronald J Ebert. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1991.
79
Proyecto de consultoría.
Introducción
El consultor de la empresa es el encargado de prestar servicios profesionales a las compañías en
cualquier ámbito, económico, financiero o técnico que no sean los tradicionales trabajo de
asesoramiento contable, fiscal, laboral o auditoría, un servicio de consultoría es la encargada de las
partes de realización y métodos.
Para una empresa desde el punto de vista en que los profesionales que están en las consultorías cuentan
con un enfoque muy especializado en la labor que realizan, la cual permite a las empresas tener una
visión integral, mucho más acabada que ellos que están esperando, ya sea para la implementación del
proceso de selección de candidatos a cargo a ocupar.
Lo más importante es brindar un seguimiento con el único objetivo de alcanzar el éxito, ya que el apoyo,
ofrece una ventaja competitiva sobre las demás empresas.
Justificación
El proyecto trata de la aplicación de un proceso de consultoría dentro de la empresa Herrería “El
Saltillo”. Este proyecto se realiza con la finalidad de reafirmar los conocimientos adquiridos durante el
curso plasmándolo de una manera aplicada. A la par se busca asesorar a una pequeña empresa de la
localidad en su organización en general, así dando paso a la mejora sustancial de sus procesos,
estabilidad financiera y demás asuntos del área de operación y administrativos.
La necesidad surge a partir de la constante desorganización y pérdida de tiempos, esfuerzos y activos
financieros que pueden ser controlados y/o eliminados (dependiendo el caso) aplicando algunos
programas (sistemas) básicos que ayudan enormemente a cualquier empresa que se esté conduciendo
de una manera ciertamente muy subjetiva.
80
Diagnóstico y análisis
Alumno: David Alejandro Medrano Fonseca. IIND 8º Productividad aplicada.
Empresa. Herrería “El saltillo”.
RFC: MEAD651023JQ7
Domicilio. La Trinidad # 119 Arandas, Jalisco.
Propietario. David Medrano Aguirre.
Tel. 348-1026862
No. De empleados: 4 inicialmente, actualmente
cuenta con 5 aunque no de tiempo completo.
Problemas identificados
 Desorden y suciedad en general. Gran

cantidad de chatarra dentro del taller.
Hay un desorden de herramientas y materiales por toda la empresa. El lugar donde se debería
colocar la herramienta no es muy apropiado y provoca que los empleados pierdan con facilidad cualquier
herramienta. No cuenta con piso de concreto, actualmente el piso es de tierra con grava, lo cual provoca
que todo el tiempo se encuentre muy sucio. Queda claro que por el tipo de empresa, es normal que el
ambiente tenga partículas de metal y/o polvo pero en este caso es mayor de lo usual. La ventilación es
inadecuada también.
La cantidad de chatarra y basura es ciertamente significativo provocando la reducción de espacio y la
proliferación de plagas como ratas y además da un muy mal aspecto visual al establecimiento.
Hay un lugar establecido para colocar el material que ya no será utilizado en los productos que se
elaboran pero mucha de la pedacera de fierro residual queda esparcida en el piso donde los empleados
concurren provocando algunos accidentes.
 Inseguridad debido al mal acomodo de la materia prima.
Esto es debido principalmente por la falta de espacio, obligando a colocar la materia prima en lugares
potencialmente peligrosos para cualquier persona que se acerque al lugar.
 Rendimiento bajo de los empleados e indisciplina (cultura laboral pobre).
En varias ocasiones se presenta una cierta baja en el rendimiento de los empleados provocado por la
inexperiencia (la falta de capacitación) o la indisciplina.
81
1. Inexperiencia. En muchos casos el empleado realiza mal su trabajo por la incorrecta o

insuficiente capacitación por parte del dueño o la ineptitud del empleado.
2. Indisciplina. Se crean tiempos muertos debido a acciones incorrectas (cultura laboral pobre)
y falta de comunicación entre compañeros y el dueño.
 Falta un historial de ventas (ingresos y egresos).
No se cuenta con un historial de la cantidad de trabajos realizados, capital que entra y sale, y la cantidad
de materia prima que entra y es utilizada. Así que no tienen la posibilidad de observar tendencias de una
forma estadística y no les es posible prevenir posibles cambios en su mercado.
 Los materiales son comprados cuando es requerido y no se cuenta con un inventario de

seguridad.
Este punto va relacionado con el anterior. Al no saber que tendencias sigue el mercado, no cuentan con
conocimiento para establecer un inventario de seguridad adecuado. Es sabido que el material (fierro
dulce) con el cual se elaboran las puertas, ventanas, etc., cambia (aumenta casi siempre)
constantemente y se podría ahorrar algo de dinero si se consigue material antes de que suba de precio.
 Falta de espacio.
El terreno donde se encuentra la herrería es de 90 mts2 (6X15) y es un inconveniente ya que no permite

extender la cantidad de trabajos a realizar simultáneamente. Sólo es posible colocar dos pares de bancos
y ahí mismo se utiliza gran parte del espacio para estacionar un automóvil en la parte posterior y la
planta de soldar, (colocada en una pequeña armazón con la cual es transportada por una camioneta
cuando es necesario hacer trabajos fuera de la empresa) la cual normalmente es colocada en la parte de
la entrada reduciendo aún más la cantidad de espacio disponible para maniobrar.
 Falta del servicio de agua potable.
Desde que se finco el terreno, no fue colocado el servicio de agua potable. Este inconveniente provoca
que los empleados tienen que conseguir agua corriente con los vecinos. El baño está sucio siempre y
prácticamente es inutilizable.
 Ubicación del establecimiento.
82
El negocio está ubicado en un lugar muy alejado del centro de la ciudad y por lo mismo muchas personas
no lo conocen. Este aspecto solo lo menciono pero es algo que no es posible modificarlo y no hay capital
para contar con sucursales.
Detalles positivos de la empresa.
 Calidad de los productos / servicios adecuada. La

cantidad de productos rechazados y quejas es muy bajo
 Trabajos entregados a tiempo. En general la clientela ha
comentado que se siente satisfecha con los plazos de
entrega establecidos ya que los trabajos son entregados a
tiempo además.
 Precios acordes al trabajo entregado. El precio
normalmente es basado de acuerdo al peso del producto
final (actualmente se cobra aprox. $30 pesos por
kilogramo) o por la cantidad de materia prima utilizada en la elaboración del producto. Y
dependiendo la dificultad para la realización del trabajo se le agrega un costo extra al costo final.
 Buen trato al cliente. Valores como el respeto, la responsabilidad y la honestidad están muy bien
establecidos dentro de los empleados.
Propuestas.
 Sistema de 5’s. Dar a los empleados un pequeño curso sobre en qué consiste la aplicación de
dicho sistema, cuales son los objetivos, ventajas y desventajas. Lo principal es deshacerse de
toda la chatarra dentro del establecimiento (vender lo que sea útil) y fumigar el taller para
eliminar las plagas (actualmente solo hay ratas). Limpieza total del establecimiento.
Según Francisco Rey Sacristán en “Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo”.
En general, esta acción se desarrolla en cada S por etapas y cada etapa por las tareas comunes a
las 5S. Una síntesis del proceso que nos conduce hacia “el taller ideal” basándonos en las cuatro etapas:
limpieza inicial, optimización, formalización y continuidad. (p. 22)
 Cambiar el piso por uno de concreto. Ya que actualmente cuenta con piso de grava y esto
provoca algunos inconvenientes.
83
 Redistribución de las áreas, establecer un área de desperdicios y respetarla, un área de

almacenamiento de materia prima. El objetivo principal es mejorar la organización, evitar
accidente, mejorar la visibilidad, reducir los tiempos utilizados para encontrar las herramientas,
tener una ubicación fija de todo dentro del taller.
 El automóvil que se encuentra dentro sacarlo y guardarlo en otro lugar. Actualmente interfiere
para el uso de un área de extra de producción.
 Capacitación obligatoria y
cursos de inducción para empleados
nuevos. Forjar la disciplina como un
hábito diario dentro y fuera de la
empresa. De esto se encargará
principalmente el dueño del taller. A
él se le facilitarán algunas filosofías
empresariales que le ayudarán a
mejorar la actitud y disciplina de sus
trabajadores.
 Establecer el sistema de agua potable en el establecimiento. Esta actividad es necesaria realizarla

anterior a la colocación del piso obviamente. Aunque el terreno ha sido fincado relativamente
hace poco tiempo (aproximadamente 15 años), en el momento no se hizo la instalación
apropiada de una red de agua potable, únicamente la red eléctrica fue considerara en esa época.
 Control de inventarios. Esto con el objetivo de hacer un historial, analizar la información, tomar
medidas para reducir los desperdicios y evitar el desgaste de ciertos materiales por mantenerlos
por mucho tiempo dentro del inventario.
Según Max Muller en “Fundamentos de administración de inventarios”.
84
Un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios
empleada como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más
complejo, como una combinación de materias primas y subensamblajes que forman
parte de un proceso de manufactura. (p.2)
85
Cronograma de actividades.
Actividades 15-21 abril 22-28 abril 29abr-5may 6-12 mayo 13-19 mayo 20-26 mayo 27may-2jun 3-9 junio 10-16 junio 17-23 junio 24-30 junio 1-7 julio
Semanas donde no se labora en la empresa Se labora normalmente
Sacar TODO fuera del taller
Redistribución de planta
Fumigar
Capacitación intensiva
Capacitación en procedimientos
Capacitación de actitudes
Instalar Sistema de agua potable
Colocar piso de concreto
Reunir información financiera para historial
Mantener hitorial de ingresos y egresos
Establecer control de inventarios
Conteo fisico de inventario
Analisis de información obtenida de inventario
Seguimiento al control de inventarios
Plan maestro de producción
5's
Capacitación sobre las 5's
Clasificación
Ordenar
Limpieza
Normalización
Mantener la disciplina
Avance con las actividades del cronograma.

Cabe aclarar que debido a situaciones internas dentro de la empresa, el cronograma de actividades ha
sido aplazado por algunas semanas. El motivo principal es que el momento más adecuado para
implementar algunas de las medidas sería posible hasta mediados del mes de julio según lo que me
indicó el dueño de la empresa.
 La capacitación acerca del concepto de las 5’s fue correctamente cubierto, esto es, se les mostro
a los trabajadores y al dueño de la empresa cual es el objetivo y las ventajas de la correcta
implementación de un programa de 5’s. Hasta aquí, todo fue de acuerdo, lo difícil será
mantenerse, ser constantes con la disciplina.
 Se ha presupuestado un costo aproximado de $600 para la fumigación. El costo de la fumigación
se dio por parte de la empresa de Fumigaciones de los Altos. Y esto será realizado, como ya lo
menciono antes, durante el mes de julio.
 Igualmente la colocación del piso de concreto, está planeado para el mes de julio. El presupuesto
para esta actividad se desglosa de la siguiente manera:
86
Precio Requerido Total

Grava $ 280.00 m3 1.5 $ 420.00
Arena de Río $ 320.00 m3 2.5 $ 800.00
Cemento $ 1,980.00 ton 1 $ 1,980.00
Mano de obra $ 2,700.00
$ 5,900.00
Se requerirá un total de $5,900.00 M/N para la instalación del piso, incluye el costo del material
y la mano de obra requerida. El presupuesto ha sido basado en los costos que ofrece la empresa
de Arriaga Jiménez y Asociados.
 La redistribución de áreas queda de la siguiente manera: (abarca las siguientes áreas)
o Área de recepción y colocación de materia prima.
o Área de producción.
o Área de colocación de herramientas y maquinaria.
o Área de colocación de la planta de soldar.
Antes de aplicar el proyecto de consultoría la distribución quedaba de la siguiente manera:
 Se ha realizado una actividad primaria de desecho de desperdicios, el automóvil que se

encontraba aquí ya ha sido vendido. La chatarra ha sido removida y ahora queda mucho espacio
libre. Una de las máquinas para soldar ha sido recolocada a un lugar más conveniente y ahora es
87
posible trabajar con un par de bancos más como se muestra en la siguiente imagen. Igualmente
el área de producción y de producto terminado es mayor.
 Las actividades restantes planeadas son la reducción de una de las áreas de la materia prima, el
reacomodo del área de herramientas, donde se coloca la planta y finalmente aumentar el área
de producción con par de bancos de trabajo más (se requeriría un aparato de soldar para dicha
área). Básicamente con esta distribución se sugiere que la empresa probablemente necesitaría
contratar un empleado para laborar en esa área extra.
88
 Debido a que se tiene planeado colocar el piso de concreto en el mes de julio, esta distribución
será respetada incluso después de la recolocación de toda la maquinaria y todo lo demás dentro
del taller, ya que es la manera más conveniente que pudimos identificar.
 El área donde se ubicarían los desperdicios (pedacera, tramos incompletos) será en la parte
inferior de donde se colocan los tramos de estructural y los tramos de fierro sólido y detrás de la
cortadora, básicamente a lo largo de toda esa barda.
 La basura en general (la que no es específica de los residuos de la materia prima) se colocará en
botes de basura ubicados cerca del área donde se colocan las pinturas, junto a la 3ra área de
producción.
 La empresa anteriormente no contaba con un historial de ingresos y egresos. De hecho la
mayoría de las facturas, recibos, etc., que la empresa recibía al momento de realizar compras de
material, después de un cierto tiempo eran tirados a la basura ya que para el dueño ya no era
necesario guardar todos estos documentos. Esto dificultó la tarea de reunir información
financiera reciente de la empresa, justamente me di a la tarea de, primero, indicarle al dueño
que conservara todos los recibos y notas desde ahora y darle continuidad.
Esto me permitió hacer vaciado de datos abarcando el mes de mayo y lo que va de este mes de
junio. Se puede ver en las siguientes tablas.
Egresos mensuales. Mes de mayo 2013
89
Fecha Cantidad Distribuidor

$
No especificado 47.50 Materiales Arandas S.A. de C.V.
03-may $ 3,254.68 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.
14-may $ 1,166.00 Herrajes "Santo Toribio"
16-may $ 140.00 Herrajes "Santo Toribio"
20-may $ 339.50 Materiales Arandas S.A. de C.V.
21-may $ 315.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.
27-may $ 623.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.
$ 17,379.50
90
Egresos mensuales. Mes de junio 2013

Fecha Cantidad Distribuidor
04-jun $ 23,429.60 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.
04-jun $ 189.00 Herrajes "Santo Toribio"
04-jun $ 1,373.00 Herrajes "Santo Toribio"
08-jun $ 87.00 Pinturas Prisa de los Altos
15-jun $ 1,030.80 Materiales Arandas S.A. de C.V.
19-jun $ 569.40 Arriaga Jiménez y Asociados S.A. de C.V.
$ 53,014.21
 Por consiguiente, lo único posible fue comenzar desde este punto a conservar todos las
evidencias financieras, con esto sería posible mantener un historial adecuado que nos sirviera de
base para conocer el cómo se maneja la empresa actualmente por parte de los egresos.
 En cuanto a los ingresos, simplemente fue imposible obtener esa información, por políticas de la
empresa. Además la actitud del dueño no fue la deseada y no estaba de acuerdo con la
implantación de un sistema donde pudiese observarse más definidamente, cuanta es la cantidad
de ingresos real. Básicamente solo le interesa saber cuánto es lo que se gasta, ya que él
91
personalmente es el que recibe los ingresos, pero los egresos en varias ocasiones son manejados
por empleados (mayormente soldadores, considerados de mayor rango dentro de la empresa).
 El control físico de inventario arrojó los siguientes resultados (tomaremos en cuenta solo la
pedacera y tramos que si planean usarse, lo demás se considera como chatarra que
posteriormente será vendido aparte). Cabe mencionar que todos son tramos de 6m.
92
Calibre Grosor
Material mm de Cantidad Unidad
pulg Pulgadas
PTR 16 1 7 Tramos 6m
1 1/2 5 Tramos 6m
2 3 Tramos 6m
Tubulares
R40 18 6 Tramos 6m
MH40 18 3 Tramos 6m
MH100 18 2 Tramos 6m
Tub. Pasamanos 18 2 Tramos 6m
Z de fierro 16 3 Tramos 6m
T de fierro 16 8 Tramos 6m
Ángulo 3/4 2 Tramos 6m
1 6 Tramos 6m
Cuadrado 1/2 10 Tramos 6m
3/4 8 Tramos 6m
Redondo 1/2 5 Tramos 6m
3/4 3 Tramos 6m
Solera 1 5 Tramos 6m
1 1/2 3 Tramos 6m
Lamina negra 18 1 (3.10 x .92)
 Este es un registro básico que se utilizará para registrar la cantidad de material que se encuentra
en el área de almacenaje, cabe mencionar que esta área no es muy extensa, pero es necesario
saber si el material se utiliza efectivamente y evitar pérdidas inesperadas.
En este ejemplo se muestra la materia prima con la que se contaba a finales del mes de mayo de
2013.
93
Este conteo se debe realizar al finalizar cada mes, para verificar con que cuenta la empresa,
consiste en reunir la información del material comprado a lo largo del mes y registrarlo y
posteriormente hacer un conteo en físico y hacer una comparación.
Para ello es necesario hacer una estimación de la cantidad de material que se va gastando en
cada producto elaborado, es algo complicado obtener datos exactos, pero igualmente será una
gran guía, así sabremos si se está desperdiciando materia prima, en sí se mide la efectividad que
estamos llevando con los insumos.
 Capacitación de procedimientos y actitudes. Debido a que durante el tiempo de realización de

proyecto se contrató a una persona capacitada en labores de soldadura. Él ahora cuenta con la
responsabilidad, al igual que el dueño que también es soldador, de vigilar a los asistentes
(chalanes, en lenguaje coloquial) y de llevar a cabo los trabajos que se le asignen por parte del
dueño. Él básicamente recibió información para adaptarse al ambiente de trabajo, algunas
instrucciones acerca de cómo utilizar las máquinas y la colocación de las herramientas, además
del nivel de mando que ejerce ahora y algunas advertencias de seguridad. Por último se le
impartieron los valores que practica la empresa, como respeto, responsabilidad, honestidad,
puntualidad y limpieza. Este último punto se impartió en general a todos los trabajadores.
 En cuanto a los asistentes, ya que fueron contratados hace pocos meses se les concientizó acerca
de la importancia de un trabajo bien realizado, los procedimientos más adecuados, medidas de
seguridad un tanto más estrictas debido a su edad que oscila entre los 13 y 16 años. Este
procedimiento se realiza periódicamente, ya que es difícil que los empleados mantengan su
actitud tan constante, debido en parte a la cultura y nivel económico/social de ellos.
Seguimiento de las actividades.

Posterior a la conclusión del proyecto es necesario dar un seguimiento puntual a todas las actividades
(sistemas) implantados durante el proceso de consultoría. Para ello se entregó al dueño de la empresa la
información recabada y recibió una capacitación acerca del uso de cada herramienta de control que
ahora utilizará su empresa. Él se encargará de continuar con los procesos y será necesario monitorear
como va avanzando la empresa. Esto se acordó con el dueño, y por ahora, se harán revisiones mensuales
durante los primeros 6 meses posteriores a la finalización de la consultoría como tal. Quedando a su
disposición por cualquier duda o aclaración en cualquier momento.
94
Las actividades restantes tales como la colocación del piso de concreto, instalación de agua potable, etc.
están planeadas para realizarse durante las últimas semanas del mes de julio. Se contará con la
supervisión por parte del consultor encargado.
Conclusión.
Con este proyecto pude recordar la importancia de realizar las actividades que se planean en el tiempo
establecido. Esto te brinda una solidez y demuestra si realmente cuentas con las características de un
buen consultor. El proceso de consultoría demuestra cual es la identidad, la misión y visión que una
empresa desea forjar en la actitud de sus empleados, administrativos y jefes. Además demuestra que
desean estar en una constante mejora y este factor ayuda, en gran medida, a la superación individual de
los miembros de dicha empresa, la palabra clave es disciplina.
La empresa de Herrería “El Saltillo” cuenta con gente que en general es muy trabajadora y responsable y
sabe acatar las medidas de seguridad y utilizan un sistema de valores definido dentro de la empresa. El
dueño se preocupa por sus empleados y trata de ser lo más justo posible. El único detalle es que se
muestra un tanto cerrado en cuestiones del acceso a la información a terceros.
En general se trabajó bien, con algunos retrasos y proyectos sin concluir aún. Me quedo con un buen
sabor de boca y con la mente abierta, sabiendo que no solo basta con saber, hace falta demostrar que
quieres mejorar la empresa y superarte paso a paso, sin olvidar quien eres y a donde te diriges.
95
Conclusión general.
La materia de productividad aplicada tuvimos un tema central en el cual nos enfocamos a lo largo de
todo el semestre. Pudimos identificar los principales aspectos de la consultoría, su definición,
documentación y pasos para la entrega de los mismos. Un consultor debe de cumplir con ciertas
características que conforman su perfil. Uno de los principales aspectos de un consultor es que tiene los
conocimientos necesarios acerca de las técnicas y herramientas que pueda aplicar en la empresa donde
sea solicitado.
Cabe mencionar que el consultor desempeña un papel algo similar a un auditor, pero se diferencia en
que un consultor se encarga de asistir a la empresa, le aconseja y da orientación, todo esto de acuerdo a
la experiencia y astucia con que cuente.
Personalmente considero que en general se trabajó correctamente y los temas impartidos fueron bien
asimilados. La manera de aprendizaje se volvió un tanto monótona pero el tipo de materia no te permite
maniobrar tan fácilmente, esa es su naturaleza. Por último, agradezco al profesor y a todos mis
compañeros por haber compartido buenos y malos momentos a lo largo de este semestre, tratando de
aprender lo mayor posible y siendo mejores cada día, aunque sea de poco en poco.
96

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INSTITUTO TECNOLÓGICO

INGENIERÍA INDUSTRIAL. ANTOLOGÍA

3.2 entrenamiento ........................................................................................................................ 42

1.1 naturaleza y objetivo de la consultoría de empresas.

Unidad 2 Diagnóstico y análisis.

2.1 junta de presentación

Unidad 3 Desarrollo de propuestas del proyecto.

3.1 Juntas de apertura.

3.3 Desarrollo de áreas.

Unidad 4 Seguimiento a los sistemas implementados.

4.1 Sistemas instalados.

Unidad 1.- Consultoría.

1.1 Naturaleza de la consultoría en empresas.

 Para aportar conocimientos y técnicas especiales

1.2 La profesión del consultor.

 La consultoría es un servicio independiente, no importa quién te pida el trabajo,

 La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

tienen menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto y no

1.3 Etapas del proceso de consultoría.

 Primeros contactos con el cliente.

o Expectativas, metas, roles.

B) Diagnostico.- Basado en una investigación de los hechos, se determina el tipo de cambio

 Análisis del objetivo

o Definir los problemas que afronta el cliente

C) Planificación de medidas.- imaginación y creatividad.

D) Aplicación.- la prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas

o Implantar los cambios, implementar las acciones derivadas de la estrategia.

 Evaluación del plan

1.4 Documentación de las etapas del proceso de consultoría.

 Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

1. Personales, los sujetos pueden ser personas físicas o jurídicas

1.5 Planteamiento conceptual de la gestión de la consultoría.

1.6 Las etapas de un proyecto.

1.7 Técnica cuantitativa para el control de un proyecto.

 Árboles de decisión o cadena de fines y medios.

1.8 Diferencia de consultor y auditor.

Consultoría: Herramienta de planificación en la cual interviene un consultor informático que se

 Conocimientos teóricos y prácticos sobre la materia a consultar

 Conocer con profundidad a la organización.

 El proceso de auditoría exige que el auditor reúna evidencia, evalúe fortalezas y

1.9 Como vender un proyecto.

A. Planee su presentación desde el punto de vista del oyente.

D. Dígale a su oyente todo lo que necesita saber respecto a sus servicios.

El diagrama nunca dirá como se hace el trabajo. Puede incluir:

 Un estudio completo de viabilidad.

1. La posible incompetencia del consultor.

6. La necesidad de consultoría puede ser reconocer un fracaso.

Unidad 2 Diagnóstico y análisis

 Exposición del tema principal.

 Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.

2.2 Estudio del supervisor

 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

2.3 Estudio de Variación

Análisis de los datos organizados.

2.4 Estudio de Arranque y Terminación

3. Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de capital desde un

 El propósito del proyecto

 1 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

2.5 Estudio de exactitud en inventarios

Se dividen en dos: entradas y salidas, a su vez se subdividen.

1 Entrada por orden de compra

1 Salida por vale electrónico

Entrada por orden de compra.