OBJETIVOS

Realizar un informe sobre el last planner llamado como el ultimo planificador, el cual parte de
los principios de lean construction.
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INDICE

OBJETIVOS ............................................................................................................... 1
RESUMEN ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 4
ESQUEMA DEL CONCEPTO DE PLANIFICACION ........................................................... 5
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL ....................................... 6
ESQUEMA DE PLANIFICACION LAST PLANNER ........................................................... 7
LEAN PRODUCTION: ................................................................................................. 8
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LEAN PRODUCTION ......................................................................... 9

LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................... 9

SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR.............................................................................. 9
PROGRAMA MAESTRO. ....................................................................................................... 10
PLANIFICACIÓN POR FASES: ................................................................................................. 10
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA. .............................................................................................. 11
PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD: .............................................................................................. 12
INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE). .................................................................... 13
PLANIFICACIÓN SEMANAL. .................................................................................................. 14
PPC Y RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO: .............................................................................. 15

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA “ÚLTIMO PLANIFICADOR”. ................................... 16

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................. 17
-Reunión de Conocimiento del Grupo de Trabajo. ............................................................................ 17
-Desarrollo de la Planificación Intermedia (P.I.) ................................................................................ 17
-Elaboración del Inventario de Trabajo Ejecutable ............................................................................ 17
-Reunión de Planificación Semanal.................................................................................................... 17
-Indicadores a Medir. ......................................................................................................................... 18
-Periodo de Implementación del Sistema. ......................................................................................... 18
-Resultados de la Implementación. ................................................................................................... 18

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 22
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 23

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RESUMEN

La raíz de muchos de los problemas que confrontan las obras radica en el esquema tradicional
de planificación de la producción, poco adecuado para lidiar con la incertidumbre y la
variabilidad durante la construcción. Esto lo aprendieron hace algún tiempo las fábricas de
automóviles que desarrollaron métodos, hoy denominados de “Lean Production” (Producción
sin Pérdidas), que buscan crear ambientes de trabajo estables donde se pueda desarrollar
eficientemente la producción. Inspirados en estos mismos principios, el last planner propone
modificar el proceso de programación y control de la obra con el fin de crear un ambiente
estable de trabajo, protegiendo la producción de la incertidumbre y la variabilidad. Este
sistema ha demostrado una alta efectividad, con multitud de aplicaciones exitosas en el
continente americano, mejorando el desempeño de las obras y logrando progresos
significativos en el cumplimiento de plazos y la productividad. El last planner no es una
metodología que reemplace o compita con los métodos tradicionales de barras y de redes, si
no que los complementa y enriquece. Mientras que los métodos de redes manejan el camino
crítico, el last planner se preocupa de manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes
manejan fechas, el last planner maneja flujos de trabajo.

La planificación con los métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos,
mientras que el last planner se preocupa de gestionar interdependencias. El last planner
pretende incrementar la fiabilidad de la planificación y, como consecuencia, mejorar los
desempeños.

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INTRODUCCIÓN

El Last Planner, es un sistema de control de producción, la Producción es sinónimo de “hacer”,

y se puede entender como el conjunto de operaciones necesarias para modificar las
características de las materias primas, con la finalidad de obtener un producto que es
destinado a un cliente. Esta concepción de producción es estudiada mucho por la ingeniería
industrial, y clasificada dentro del tipo de manufactura (en el sentido de “hacer”).
A inicios del siglo XX comenzó la producción en masa en las industrias manufactureras,
especialmente en la automotriz, teniendo en su haber muchos aportes teóricos a lo largo del
tiempo, pero a mediados del siglo XX fue apareciendo en Japón un nuevo sistema de
Producción en la fábrica Toyota, a partir del cual se inicia la Lean Production llamada así en
contraposición de la producción en masa.
Se define el control como un mecanismo de comprobación o verificación, como un proceso de
medición de resultados, o como la regulación de actividades. Todo esto relacionado siempre a
una planificación o un estándar, mediante el cual se busca lograr un objetivo particular. Y
como resultado del control se obtiene correcciones, diagnósticos, acciones correctivas,
identificación de debilidades, etc. De esta manera podemos entender el control en forma
general como “Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan”
Por Control de la producción se entiende como el proceso que gobierna la ejecución de los
planes y se extiende desde el comienzo hasta el fin del proyecto. Por ello el control de la
producción, concibe la producción como un flujo de materiales e información entre
especialistas que cooperan, para generar valor para el cliente.
Decimos que el Last Planner es un sistema de Control de producción debido a que con este
sistema se rediseña los sistemas de planificación ordinarios y se incorpora a un mayor nivel de
participantes como a maestros, subcontratistas, ingenieros, etc. Todo ello con la finalidad de
lograr los compromisos en la planificación.

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ESQUEMA DEL CONCEPTO DE PLANIFICACION

Esquema de planificación

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ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL

Planificación tradicional

Esta forma de planificar se basa en elaborar una programación general de toda la obra, con un
gran detalle desde su inicio hasta su fin, usando las conocidas técnicas PERT, CPM, etc., que
por lo general, al estar hechas desde el escritorio, representan un buen deseo de lo que
DEBERÍA hacerse; sin embargo, todos sabemos que por diversos motivos, conforme la obra
avanza, se van generando grandes diferencias con lo que realmente se HIZO.
Existen diversos motivos por los cuales esta planificación tradicional no se cumple (Ballard,
1994):
• La planificación tradicional se basa en la destreza del ingeniero a cargo de la programación
de la obra.
• Se mide lo realizado contra lo programado en la obra, pero no se mide el desempeño de la
habilidad y la destreza para planificar.
• Esto último conlleva a que no se analicen los errores de la planificación y sus causas, y por lo
tanto a que no se genere un aprendizaje.

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ESQUEMA DE PLANIFICACION LAST PLANNER

Esquema de planificación last planner

El "Sistema Last Planner", propuesto por los investigadores Ballard y Howell (fundadores del
Grupo Internacional del Lean Construction - IGLC), plantea que esta brecha entre lo que
DEBERÍA hacerse y lo que finalmente se HIZO se puede mejorar significativamente si
obtenemos información confiable y en conjunto con los últimos planificadores (maestros de
obra, subcontratistas, jefes de cuadrilla, etc.), de tal manera que podamos visualizar en un
plazo intermedio lo que en la práctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo más inmediato, lo
que con mucho más certeza se HARÁ.
Este sistema parte de la tradicional programación maestra de toda la obra, la cual usa como un
referente de hitos; luego, baja a una programación por fases, por ejemplo: excavaciones,
cimentación, casco, instalaciones de agua y desagüe, entubados eléctricos, etc. (esto es lo que
DEBERÍA hacerse); después abre una ventana de programación de 4 a 6 semanas (analizando
lo que realmente se PUEDE hacer), denominada Lookahead, donde se aplica un análisis de
restricciones; y finalmente, recién se pasa a una programación semanal (lo que finalmente se
HARÁ), la cual será más confiable por haber sido liberada de sus restricciones. Una vez

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realizados los trabajos (lo que se HIZO), los planificadores son retroalimentados con el
Porcentaje de Planificación Cumplida (PPC) y con las Razones de No Cumplimiento (RNC).
En una cadena productiva hay actividades de flujo (transporte, esperas, inspecciones) y
actividades de conversión (transformaciones).

Comparación entre producción tradicional y lean construction

Fue de la industria manufacturera japonesa desde donde la industria de la construcción obtuvo

los principios y los transformó para ser aplicables a la construcción, dando origen al Lean
Construction. Posteriormente, basados en esta teoría, se han desarrollado múltiples sistemas
de planificación orientados a la construcción, sin embargo, nosotros nos detendremos en uno:
el sistema “Last Planner” o “Último Planificador

LEAN PRODUCTION:
El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón a causa de la difícil
situación que se vivía en ese país luego de la segunda guerra mundial. Como se ha dicho, el
Lean Production o Sistema Toyota se desarrolló principalmente para empresas manufactureras
y buscó producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados bajo la teoría del
desperdicio cero y mejora continua.

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Esquema conceptual de lean production

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LEAN PRODUCTION.

1.-Identificar las actividades que no agregan valor.
2. Incrementar el valor del producto.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducción del tiempo de ciclo.
5. Simplificación de procesos.
6. Introducir el mejoramiento continuo.
7. Mejorar tanto la conversión como el flujo.
8. Benchmarking.
“Método Pull”, que se basa en demandas reales del producto. Produciendo solamente lo
necesario. Así se pueden disminuir los tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de
mercancía y reducir costos.
¿Cómo podemos aplicar estos principios a la construcción para aprovechar los múltiples
beneficios que esto nos puede traer? Respondiendo a esta pregunta ha surgido el Lean
Construction.

LEAN CONSTRUCTION
El lean construcción, considera a la producción ya no sólo como una transformación, sino que,
como un flujo de materias primas para la obtención de bienes.
La teoría Lean Construction ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la
dependencia entre actividades. Es una nueva forma de administración de producción aplicada
a la construcción, cuyas características esenciales son tener un sistema claro de objetivos para
maximizar la satisfacción del cliente, usando un sistema de control desde el diseño hasta la
entrega del producto.

SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR.

Basándose en la teoría Lean Production, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell
desarrollaron un sistema de planificación y control de proyectos llamado “Last Planner”, lo que
en español quiere decir “Último Planificador”

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El trabajo o actividades que son posibles de realizar se denominan asignaciones y, la persona

que determina qué asignaciones serán realizadas, cuándo y por quién, se llama último
planificador
No todas las actividades que deberían realizarse pueden ser realizadas, ya que poseen ciertas
restricciones que lo impiden Sólo si libero todas las restricciones que posee una actividad
podré ejecutarla. Entonces, lo que debe ser hecho se debe contrastar con lo que puede ser
hecho.

Esquema Se hará vs Puede vs Debería

A continuación detallaremos cada uno de los elementos que conforman el sistema

“Último Planificador”.

PROGRAMA MAESTRO.
Los proyectos de construcción, tienen una planificación general o también llamado programa
maestro, el cual se desarrolla según los objetivos generales que hayan sido planteados en el
programa inicial.
Consiste en plantear los hitos que se requieren para cumplir con los objetivos propuestos.
Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programación para todo el
proyecto. Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al
estado del proyecto (comienzos, secuencias, duraciones, etc.)

PLANIFICACIÓN POR FASES:

Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto.
En este tipo de planificación se usa la Técnica del Pull, para lo cual se recomienda la
programación reversa, es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase) hacia adelante
(actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para
cumplir el objetivo de la fase.
Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas actividades.

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Una práctica recomendada por el Lean es trabajar en una pizarra con la ayuda de "post it"
donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un
objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo. Asimismo, una
vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del trabajo.
Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente holgados para absorber
cualquier variabilidad.
Los beneficios de esta parte de la programación son:
• El equipo entiende mejor el proyecto.
• El equipo tiene la oportunidad de conocerse más.
• Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
• Todos entienden lo que se debe hacer y cuándo hay que hacerlo.

PLANIFICACIÓN INTERMEDIA.
La planificación intermedia ha sido desarrollada para focalizar la atención en las actividades
que supuestamente ocurrirán en algún tiempo futuro. Podremos de esta forma tomar acciones
en el presente que causen el futuro deseado. En otras palabras, la planificación intermedia es
un intervalo de tiempo en el futuro que permite tener una primera idea de qué actividades
serán programadas, para lo cual se debe coordinar todo lo necesario para que una actividad se
pueda realizar, como lo son el diseño, los proveedores, la mano de obra, la información y los
requisitos previos. Algunas funciones de la planificación intermedia son:
1. Equilibrar carga de trabajo y capacidad.
2. Revisar la secuencia de las actividades.
3 Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.
4 Mantener un listado de actividades listas para ejecutar.
Las restricciones más comunes en la construcción son:
1. Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el proyecto, ya sea por
incongruencia entre las especificaciones técnicas y los planos o simplemente por omisión.
2. Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la actividad deben estar
disponibles en obra antes de la fecha de inicio programada para la actividad.
3. Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de mano de obra
disponible para realizar la actividad.
4. Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos y herramientas
necesarias para realizar la actividad en el momento indicado.
5. Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse antes que se inicie
nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta restricción se le llama “cancha”.
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6. Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la empresa. En caso de
existir este plan de calidad, se debe detallar previamente a la realización de la actividad qué
requisitos serán exigidos y evaluados posteriormente a su término.

PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD:
En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 ó 6
semanas. Los "last planners" seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones, para
posteriormente hacer un análisis de restricciones. El objetivo es producir asignaciones
liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los pasos que se deben seguir son
los siguientes:
• Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podrían realizar cuando se programen.
Tomar en cuenta si existen cambios en el diseño, temas sin resolver, disponibilidad de
materiales y la probabilidad de que las actividades previas puedan ser terminadas cuando se
necesiten.
• Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por
lo tanto, es el nivel más bajo de la planificación.
• Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las asignaciones pueden
ejecutarse cuando se han programado. Se divide en dos:
a) Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que pudieran
hace que una actividad no se realice.
b) Analizar las restricciones, que consiste en ver si se tiene la información suficiente, si se
cuentan con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. Sólo pueden
avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que se encuentren
listas y sin restricciones.
• Mantener un grupo de asignaciones denominado "trabajo de reserva", el cual es un "buffer"
para mantener la eficiencia de la labor si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si
el personal termina antes de lo previsto.
• Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
• Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones

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Formato de planilla de revisión de restricciones

Esquema del concepto de revisión

INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE).

Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa inmediatamente a
una lista de actividades que podemos ejecutar.
En el inventario de trabajo ejecutable no sólo pueden haber tareas de las semanas futuras,
sino que también puede haber tareas que se debían o podían haber ejecutado en la semana en
curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales

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PLANIFICACIÓN SEMANAL.
El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción, lo cual
tiene como objetivo, lograr progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del
aprendizaje continuo y acciones correctivas.
Asignación de calidad es escoger qué trabajo será realizado en la próxima semana desde lo
que se sabe puede ser hecho (ITE). Así estamos protegiendo de incertidumbres a nuestro flujo
de producción y apuntamos a crear un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad que
ejecutará el plan de trabajo semanal como para los que trabajarán en actividades posteriores
en la misma línea de trabajo.
De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar aquellas que
entrarán en la ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la
secuencia del trabajo y si se tienen en campo todos los recursos.

Esquema del concepto de protección

Ejemplo de medición del PAC

La retroalimentación es una parte fundamental en todo esto. En la medida en que sepamos los
motivos por los cuales no completamos la programación de cada semana podremos mejorar.
Para ello, la medición del porcentaje de actividades completadas (PAC) es un buen indicador
de la calidad de nuestras asignaciones
Una vez que sé qué actividades programadas no fueron ejecutadas, debo proceder a identificar
las causas de no cumplimiento.
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Entre las causas de no cumplimiento de la programación semanal podemos encontrar las

siguientes razones:
1. Falla en sistemas de información. Por ejemplo, considerar actividades prerrequisito como
finalizadas, siendo que no es así.
2. Falla en aplicar los criterios de calidad mencionados. Por ejemplo, tal vez la actividad no
cumplió el avance programado para la semana porque se superestimó la capacidad de la
cuadrilla.
3. Cambio en las prioridades de la obra, destinando recursos a actividades urgentes.

Resumen sistema “ultimo planificador

Incorporar la idea de prevenir en la construcción es algo nuevo y muy útil. Otro principio que
llama la atención en esta etapa del sistema, es que utilizando el concepto “pull” podemos
tener una línea de producción más eficiente al incorporar sólo los materiales que necesitamos
para ejecutar las actividades que sé que podré realizar.

PPC Y RAZONES DE NO CUMPLIMIENTO:

Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador como el PPC
(Porcentaje de Planificación Cumplida) y también se deben identificar las Razones del No
Cumplimiento. Esto último sirve para conocer cuáles son las razones que más se repiten y
poder corregirlas para las siguientes semanas (proceso de retroalimentación).

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IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA “ÚLTIMO PLANIFICADOR”.

 Proyecto: mirador Bahia
 Empresa Constructora: DESCO S.A
 Fecha de inicio: 02 de abril del 2007
 Fecha prevista de término: 01 de junio de 2008
 Meta: 3 edificios de 6 pisos cada uno
Se usara 3 frentes de trabajo

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Cada edificio posee dos sectores, que se denominarán como se indica:

• Edificio 1: posee sectores A y B.
• Edificio 2: posee sectores C y D.
• Edificio 3: posee sectores E y F.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
-Reunión de Conocimiento del Grupo de Trabajo.
Lo fundamental al iniciar la implementación de cualquier método de trabajo es conocer al
grupo con el cual se interactuará.
Se realizó una reunión en donde se explicó brevemente cuáles son los principios que están
detrás del sistema, cómo se implementa, qué indicadores se medirán y qué resultados se
esperan obtener.

-Desarrollo de la Planificación Intermedia (P.I.)

El intervalo de tiempo establecido para analizar las actividades fue de 4 semanas ya que el
tiempo de respuesta por parte de los proveedores no requería más.
Posterior a esto, se revisó el programa marco para ver qué actividades estaban programadas
durante las próximas cuatro semanas. Cada actividad ingresó a una planilla en donde se
detallaban las fechas de inicio y término programadas, las restricciones de cada actividad, el
responsable de su ejecución y de su seguimiento.
Semanalmente se debían revisar los siguientes puntos:
• Aumento en una semana de nuestro horizonte de trabajo.
• Revisión del estado de las restricciones de las actividades.
• Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que no hayan sido incorporadas
desde un principio en la planificación intermedia por haber considerado poco probable que
fueran realizadas.
• Informe del estado de restricciones a agentes involucrados.
• Identificación de tareas liberadas para la actualización del inventario de trabajo ejecutable.
• Identificación de las tareas que deberían haber sido liberadas para la semana siguiente.

-Elaboración del Inventario de Trabajo Ejecutable

En esta implementación no se trabajó precisamente con un inventario de trabajo ejecutable,
es decir, las actividades pasaban de la planificación intermedia a la revisión de los últimos
planificadores y a la programación semanal en caso de ser escogidas como asignaciones de
calidad. No había una lista “física” llamada inventario de trabajo ejecutable; pero
indirectamente se trabajó con ella.
-Reunión de Planificación Semanal.

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Todos los días martes se realizaba una reunión de planificación semanal. Los puntos a tratar
eran los siguientes:
• Lectura del acta de la reunión anterior.
• Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior.
• Revisión del P.A.C. de la semana anterior.
• Comentarios acerca de las C.N.C.
• Distribución de la programación tentativa para la semana siguiente.
• Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.
• Revisión de las restricciones del horizonte de trabajo.
• Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana.

-Indicadores a Medir.
El control se enfocará en las tres actividades principales de la obra gruesa: colocado de
moldajes, enfierradura y hormigonado. Los datos que mediremos serán:
• P.A.C. y C.N.C. Ambos se medirán a mediados y a fines de cada semana
• Cantidad de fierro, moldaje y hormigón colocados semanalmente para realizar la curva de
producción o avance físico.
• Productividad de los trabajadores pertenecientes a las tres especialidades analizadas

-Periodo de Implementación del Sistema.

El periodo total de implementación fue de 11 semanas que abarcaron desde el día jueves
10 de mayo de 2007 hasta el día viernes 27 de julio de 2007. El calendario asociado de la obra
era de lunes a viernes, exceptuando los días festivos.

-Resultados de la Implementación.
Porcentaje de Actividades Completadas (P.A.C.).
Durante la semana se realizaban dos controles del P.A.C.:

• Primer Control: P.A.C. a Mitad de Semana. El primer control era el día viernes en la mañana
y se comparaba lo realizado hasta el día anterior con lo programado para esa semana hasta
ese día.

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Las C.N.C. representan las causas por las cuales el plan de trabajo semanal no es completado
según lo programado.
1. Mala programación
2. Falta de cancha (prerrequisitos).
3. Planos defectuosos.
4. Falta de mano de obra.
5. Problemas con contratistas.
6. Problemas con proveedores.
7. Falla o falta de equipos.
8. Bajo rendimiento de la mano de obra.
9. Falta de materiales.
10. Mala ejecución del trabajo (lo que implica rehacer el trabajo).
11. Indefinición o cambios del proyecto.
12. Cambio en prioridades de asignación de recursos.
13. Condiciones climáticas adversas.

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• Segundo Control: P.A.C. al Final de la Semana.

Curvas de Avance Físico.

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Mediciones de Productividad.

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CONCLUSIONES
 La aplicación continua del Sistema Last Planner en una obra de construcción,
incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al
ingeniero residente, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran
cantidad de pérdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad, típicas de
los procesos constructivos.
 La implementación del Sistema Last Planner no necesita de un despliegue de gran
tecnología ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un entendimiento que
las formas tradicionales de planificación no son las mejores y de un compromiso de
todos los involucrados con la nueva filosofía LEAN.
 No sólo es el aprender los principios de la nueva filosofía orientada hacia la
administración de la producción denominad (cheverry, 2012)a Lean Construction o el
conocer la teoría y aplicar todos los elementos que conforman el Last Planner, sino es
ver que al implementar un sistema de planificación hemos podido identificar otros
aspectos tales como desafíos con el factor humano de la empresa, problemáticas
organizacionales, necesidad de esquematizar y ordenar los procesos de acuerdo al tipo
de proyecto a estudiar, tomar en cuenta los controles de calidad como parte de la
planificación, etc.
 Aspectos que se tuvieron que ir solucionando en el camino de la implementación, lo
cual nos lleva a pensar que un sistema de planificación forma parte de un sistema de
gestión integral para un empresa en donde no sólo está involucrada la parte técnica,
sino también la parte administrativa, de costos, de calidad, de seguridad, etc.

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BIBLIOGRAFIA
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Inglaterra: IGL11.

Ballard, G. (2003). The Last Planner System of Production Control. Virginia: USA.

Cardenas, L. A. (2013). Last Planner System. España- politecnica de madrid: Ingenieria.

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cheverry, C. N. (2012). Creacion de un sistema de referencia en Bogota, aplicando la

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Orduz, E. D. (2007). Aplicacion de la Metodologia de planeacion Last Planner en el

mejoramiento de la productividad,efectividad y eficiencia en el sistema constructivo
aporticado. Colombia: practica empresarial.

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