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1. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Conocer y trabajar con herramientas que faciliten la administración de las
actividades de sistemas productivos, concentrándose en las áreas de
aprovisionamiento, almacenamiento de los materiales (inventarios), además
de la supervisión permanente de la calidad en la producción.
II. CONTENIDO
CAPITULO 1.-EL CICLO DE LA GESTION DE OPERACIONES
1.1 Introducción
1.2 Gestión de Operaciones como Sistema y sus relaciones con la
organización
1.3 El sistema de producción
1.4 Planeación estratégica de las operaciones
CAPITULO 1
Con el papel cada vez más importante que la calidad y la productividad juegan en la
competitividad organizacional, la administración de operaciones ha agregado
enfoques de comportamiento y modelación al empleo histórico de las escuelas
clásica /científica de la administración. Todos estos variados elementos, entran en
acción en el fascinante campo de la Gestión de operaciones.
En tercer lugar, se suman una serie de factores que se dieron lugar con el inicio del
decenio de los ochenta, los directivos empresariales y de gobierno en todo el mundo
se mostraban alarmados por el estancamiento de la productividad en Estados
Unidos.. Al mismo tiempo que la productividad de los EUA decrecía su sociedad
mantenía su preocupación por otros problemas relacionados: conservar fuentes
adecuadas de energía, preservar el medio ambiente y satisfacer la demanda de
bienes y servicios, tanto al interior como al exterior del país. Estos factores siguen
imponiendo complejas demandas en nuestras organizaciones. Actualmente, la
dirección de empresas afronta desafíos sin paralelo provenientes de una sociedad
con mayor nivel de educación, más solvente, más exigente, mas preocupada que
nunca, y también una competencia internacional más activa. Nunca ante los retos
de la administración y los costos del fracaso han sido mayores y nunca como ahora
las técnicas y el conocimiento para afrontar estos retos, han sido tan asequibles
para los administradores de operaciones.
Fecha
(aproximada) Contribución Protagonista de la
contribución
¿Pero que tiene que ver todo esto con la empresa? . Mucho.
Al examinar las funciones de las empresas, vemos que ellas no actúan solas o
aisladas, sino lo hacen en forma interrelacionadas o interactiva. Las compras
afectan las finanzas y viceversa; el personal incide en las ventas, pero el producto
de las ventas (los ingresos) también influyen en el personal (sus remuneraciones,
bienestar y hasta en su motivación individual y colectiva).En la empresa existe
sinergía, porque sus componentes interactúan, produciendo un resultado distinto a
la simple agregación de elementos.
Bajo esta concepción, la empresa es un sistema sinérgico, puesto que sus partes
están interrelacionadas. La empresa no es la suma de su mano de obra, máquinas,
insumos, dinero, etc., sino es una totalidad mayor que la adición de los recursos que
utiliza y transforma. La sinergía se manifiesta de muy diversas formas. Dentro de la
empresa, cualquier decisión que afecte a alguna de sus partes, producirá sinergía
en la medida que esa parte (una subfunción o subsistema) interactúe con otra y al
hacerlo genera un efecto distinto del que era de esperar.
Hacia afuera de la empresa ocurre otro tanto, las decisiones que afectan al entorno,
suelen provocar reacciones sinérgicas favorables o desfavorables. Señalamos que
el todo es diferente de la suma de las partes, pero no siempre es más. Por ejemplo
la fusión de empresas es un tipo de integración que produce sinergía: ella explica
Quizás si este sencillo razonamiento ayude a explicar porqué una decisión adoptada
en el marco del sistema económico-social, un nuevo impuesto, un reajuste general
de remuneraciones, una rebaja arancelaria, puede causar efectos tan distintos a los
esperados, sino se contemplan las medidas sinérgicas de las medidas. El cúmulo de
interconexiones entre un gran número de variables, algunas de las cuáles
aparentemente no formaban parte del marco de referencia de la decisión. Y tal vez
por eso la economía sea una ciencia tal difícil, impredecible e inexacta.
PROCESO DE
CONVERSION
IN-PUT O OUT-PUT
TRANFORMACION
RETROALIMENTACION
Fluctuaciones aleatorias
Se requieren Resultados del
INSUMOS ajustes seguimiento
Terrenos PROCESO DE
PRODUCTOS
Mano de CONVERSION
Bienes
obra O
Servicios
Capital TRANFORMACION
Administraci
ón
COMPARACION
Lo actual contra lo
deseado
Retroalimentación
Tienda de Departamentos
Fluctuaciones aleatorias
Se requieren Resultados del
ajustes seguimiento
INSUMOS PROCESO DE
PRODUCTOS
Terrenos CONVERSION
Bienes
Mano de obra O
Servicios
Capital TRANFORMACION
Administración
COMPARACION
Lo actual contra lo
deseado
Retroalimentación
Fig.1.3
GRANJA
Fluctuaciones aleatorias
• Clima
• Inflación
• Impuestos Nuevos
INSUMOS
PROCESO DE PRODUCTOS
• Terrenos
CONVERSION • Trigo
• Mano de
O • Carne
obra
TRANFORMACION • Leche
• Tractores
• Servicio
• Arados
s
• Semillas
RETROALIMENTACION
• Precios
• Cantidades
• Calidad de los
cultivos,etc
.
EVALUACION DEL AMBIENTE POSICION DE LA ORGANIZACION
OPCIONES ESTRATEGICAS
FIGURA 1.5
Un modelo de elección obligada para la planeación estratégica de las operaciones.
(Fuente: Charles.N. Greene, Everett E. Adam, jr., and Ronald J. Ebert, Management for
Effective Performance (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1985), p. 544.)
Eficiencia
Dependencia
Confiabilidad
Calidad
Flexibilidad
Fig. 1.6
Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la
funcionales, pues, la empresa opta por competir, y hay un conjunto bien definido de
esto nos da la capacidad para fijar precios bajos, y constituye el criterio principal
una empresa puede cumplir con criterios absolutos específicos tales como el de
modifiquen.
EFICIENCIA
Precios bajos____ Costos bajos
Alta productividad_______ Mano de Obra
Materiales
Energía
EFECTIVIDAD
Entrega___________ Confiable
Rápida
Disponibilidad (de los inventarios)
Competencia en el diseño
Capacidad técnica
CALIDAD
Alta
Consistente
Fig. 1.7
CAPITULO 2
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN
1.- Proceso: Las decisiones en esta categoría se relacionan con el diseño del
proceso físico de producción e incluyen la selección del tipo de proceso, la elección
de la tecnología, el análisis del flujo del proceso y la distribución de planta.
4.- Fuerza de trabajo: Esta área de decisión se ocupa del manejo de la fuerza
de trabajo en las operaciones. Abarca la administración de las líneas de producto,
el aumento de la productividad, el diseño del trabajo y la medición o estudio del
trabajo.
Dentro de este marco conceptual, las decisiones que afectan las operaciones
deben estar relacionadas a los siguientes criterios:
Lo importante aquí es definir bien las variables de salida, y poder controlarlas, como
también, tomar planes de acción para poder alcanzarlas o corregirlas.
Fig 2.1
Productos
Productividad = ----------------------------------------------------------
Mano de Obra + Capital + Materiales + Energía
La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos, constituye una
medida parcial de la productividad. La producción por hora hombre, probablemente
es la medida parcial de productividad más común.
Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede
decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos, no satisface las
expectativas de los clientes. Cuando la calidad (definida como la adaptación de
las especificaciones de diseño a la función y al uso, así también como el grado en
que la producción son congruentes con las especificaciones de diseño) es
deficiente , la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente,
¿pero que tiene que ver esto con la productividad?.
Existe una relación precisa entre calidad y productividad, en general cuando
aumenta la calidad, también lo hace la productividad, por la sencilla razón que se
elimina el desperdicio.
Producto
Eficiencia(%)= ---------------- x 100
Insumo
Producción Real
Eficiencia de la Mano de Obra = -------------------------------------- x 100
Producción Estándar
150 ensaladas
Eficiencia de la M.O = ------------------------------ x 100 = 75%
200 ensaladas
Comparada con el estándar, esta operación tiene una eficiencia del 75% en la
preparación de ensaladas.
La eficacia indica cuán bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos
específicos tales como el de entregas a tiempo (EAT) o el de capacidad técnica.
Esto significa en otras palabras, cumplir con los compromisos con los clientes,
haciendo las cosas bien a la primera vez.
CT= CF + CVU* Q
en que:
U = PxQ - CT
U= PxQ –CF – CVUxQ
U + CF = Q(P – CVU)
CF + U
Q= ------------
P - CVU
4.800.000 - 0
Q= ------------------------- = 6.000 unidades
3200 - 2.400
Esto significa que para no incurrir en pérdidas (por eso se hizo U=0), deben
venderse en el periodo 6.000 unidades del producto. Comprobando esto:
Utilidad = 0
b.- Los costos fijos, aún obviando el plazo, no pueden ser indefinidamente fijos
para cualquier nivel de producción, ya que si esta sobrepasa la capacidad
d.- Por el costo variable unitario tampoco es constante. La ley de los rendimientos
decrecientes lo impulsará a subir según crece la producción. Esto puede deberse
a deseconomías de escala, alza de precios de los insumos por la mayor cantidad
demandada de ellos y por una multiciplidad de otras variables.
UN 480 Q
Utilidad Bruta (UB)= -------------- = --------------- = 533,33 Q
1 - 0,1 0,9
CF + U 4.800.000 + 533,33 Q
Q= ----------------- = ------------------------------------
P - CVU 3200 - 2400
266,67 Q = 4.800.000
Q= 18.000 unidades
3.3.-Pronósticos de la demanda
Los métodos de pronóstico causales son los que establecen una relación entre la
demanda y una o más variables intrínsecas o extrínsecas. Por ejemplo, una
compañía editorial podría estudiar la relación entre la demanda de periódicos y la
población, la actividad económica y el ingreso per cápita. Puesto que los métodos
causales relacionan la demanda con una o más variables independientes distintas a
los periodos de tiempo, es posible predecir la ocurrencia de puntos de cambio y los
cambios fundamentales en los patrones de demanda. Por tanto, los métodos de
pronóstico causales son generalmente más exactos que los métodos de series de
tiempo cuando se trata de pronósticos a mediano y largo plazo. Los métodos
causales son el de análisis de regresión, los modelos econométricos, los modelos
insumo-producto y los modelos de simulación.
Como se ha indicado, los métodos de pronóstico cualitativos. se valen del juicio del
administrador, de la experiencia, de los datos relevantes y de un modelo
matemático implícito. Debido a que el modelo es implícito, dos administradores
distintos que usan métodos cualitativos, con frecuencia llegan a pronósticos
completamente diferentes.
Algunas personas piensan que los pronósticos cualitativos deben usarse sólo
como último recurso. Esto no es estrictamente correcto. Los métodos
cualitativos deben emplearse cuando los datos históricos no son indicadores
contables de las condiciones futuras. Cuando esto ocurre, los datos históricos
deben ajustarse por
medio del juicio subjetivo para que se pueda desarrollar un pronóstico. Los
métodos cualitativos deben también usarse para la introducción de nuevos
productos, en donde no se dispone de una base de datos históricos. En este
caso, los métodos cualitativos pueden usarse para desarrollar un pronóstico por
analogía o mediante el empleo selectivo de los datos de investigaciones de
mercado. Como se verá, es posible utilizar un enfoque sistemático en este tipo
de situaciones aun cuando no se formule un modelo matemático explícito.
3.3.3.-Métodos cuantitativos
Como se puede ver este modelo de series de tiempo tiene un nivel promedio, una
tendencia, un factor estacional y un término para representar el error aleatorio.
Cada uno de estos componentes debe estimarse a partir de los datos históricos
para desarrollar una ecuación que pueda utilizarse para pronosticar la demanda
futura.
ANALISIS DE COMPONENTES DE LA DEMANDA
CICLO
ESTACIONAL
MEDIO U HORIZONTAL
ALEATORIO
Tipos de demanda
Demanda independiente y dependiente
La demanda de un producto o servicio es independiente cuando no está
relacionada con la demanda de algún otro producto o servicio. Contrariamente,
en la demanda dependiente para un producto o servicio se tiene que existe una
interrelación en la demanda de dos o más elementos. La dependencia puede
ocurrir cuando la demanda de uno de los elementos se deriva de un segundo
elemento (dependencia vertical) o cuando un elemento se relaciona de otra
Dado que se supone que la serie de tiempo es suave o lisa, el mejor pronóstico
para el periodo t + 1 es simplemente una prolongación de la demanda que se ha
observado a lo largo del periodo t. Entonces se tiene:
Ft + 1 = At
Cada vez que se calcula Ft+ 1, se incluye la demanda más reciente dentro del
promedio y se abandona la demanda más antigua. Este procedimiento mantiene
N periodos de demanda en el pronóstico y hace que el promedio se mueva hacia
delante a medida que se observan nuevos datos.
Ft + 1 = At = w1 D1 + w1 D1+...............+ wn D1-n+1
Ft + 1 = a D1 + (1 – a ) Ft
MAD: Define una medida del error de suma importancia, la desviación media
absoluta (MAD):
Sesgo : La ecuación siguiente proporciona una medida del error, llamada sesgo.
3.4.1.- Procesos
Decisiones sobre selección de procesos determinan el tipo de proceso productivo
que se usará y la extensión adecuada del mismo. Por ejemplo, los administradores
de un restaurante de autoservicio deben decidir si producir el alimento en el
momento en que el cliente lo pide o si producirlo para inventario. Los
administradores deben también decidir si organizan el flujo del proceso como un
flujo en linca de alto volumen de producción o como un proceso de bajo volumen de
producción por lotes. Además, deben decidir si la empresa ha de integrarse hacia
adelante con el mercado o hacia atrás con sus proveedores. Todas estas
decisiones ayudan a definir el tipo de proceso que se usará para hacer el producto.
La selección del proceso se concibe algunas veces como un problema de
distribución de planta o como una serie de decisiones de nivel relativamente bajo;
pero esto es un error, ya que por el contrario, la selección del proceso es de
naturaleza estratégica y tiene una gran importancia. Las decisiones sobre procesos
afectan a los costos, calidad, confiabilidad y flexibilidad de las operaciones. Como
lo señala Wickham Skinner (1969), las decisiones de selección de procesos tienden
1. Materia prima
2. Diseño del producto
3. Diseño del trabajo
4. Pasos de procesamiento que se usen
5 Información de control administrativo
6. Equipo o herramientas
1 . Decidir acerca de los objetivos del análisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia,
la efectividad, la capacidad de producción o la moral del trabajador.
2. Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, como
la totalidad de la operación o parte de ella.
3 . Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y
mediciones de eficiencia.
4. Desarrollar un mejor diseño de procesos mediante la revisión de los flujos del
proceso y/o de los insumos que se empleen. Casi siempre, el proceso
revisado se describe también con diagramas de flujo.
5. Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso
revisado.
6. Poner en práctica el diseño del nuevo proceso.
. La gráfica del flujo de proceso es una herramienta básica para mejorar el flujo de
materiales. Después de examinarla, el administrador puede combinar ciertas
operaciones, eliminar otras o simplificar algunas operaciones para mejorar la
eficiencia global. Esto puede requerir cambios en la distribución de planta en el
equipo, en los métodos de trabajo y tal vez en el diseño del producto.
C = ∑∑TijCijDij
donde :
TIJ= viajes entre el departamento i y el departamentos
Criterios Cualitativos
Los problemas de naturaleza cualitativa se han propuesto en un método de
formulación y solución denominado SLP (Planeación sistemática de distribución de
planta). De acuerdo a este enfoque la conveniencia de colocar un departamento
determinado adyacente a cualquier otro puede evaluarse mediante una de las
siguientes categorías: "absolutamente necesario", "especialmente importante",
"importante", ..cercanía común correcta", "poco importante" e "inconveniente". Esta
jerarquizad6n cualitativa puede basarse en consideraciones de seguridad industrial,
conveniencia del cliente o flujos aproximadas entre distintos departamentos. Por
ejemplo, en un supermercado, podría ser conveniente colocar el departamento de
alimentos para bebés cerca del lugar donde se encuentra la leche para facilitar las
compras; también podría, ser conveniente colocar los artículos pesados cerca de la
puerta del supermercado para reducir las distancias de transporte y los artículos de
costo elevado debieran tal vez colocarse cerca de las cajas registradoras para
reducir las posibilidades de robo. Este tipo de relaciones cualitativas pueden
especificarse usando la técnica SLP.
Una vez especificadas las relaciones cualitativas, es necesario encontrar una forma
para resolver el problema. Cuando se trata de problemas pequeños, esto puede
hacerse por inspección visual. En estos casos sólo se trata de colocar cerca los
departamentos que sean absolutamente esenciales; las relaciones en especial
CAPITULO 4
4.1.-PLANIFICACION AGREGADA
Factores
Externos
Factores
Internos
Actividades
Capacidad Fuerza de trabajo Niveles de
para la
actual actual inventario
producción
4. Subcontratación.
Costos Relevantes
Planificación de Necesidades
Planificación detallada de la
de Materiales
capacidad
Carga de trabajo
Control de la capacidad en
Control de el Corto plazo
Secuenciamiento
Piso
Programación
Ejecución
A(2) B(3)
Arbol de producto P
CAPITULO 5
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Por otra parte, el mundo está entrando en una nueva era económica.
Productividad y Calidad ya no resultan ser conceptos antagónicos, por el
contrario, han emergido como elementos convergentes y pilares fundamentales
del desarrollo de la empresa moderna.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El aseguramiento de la calidad, entendido como una estrategia empresarial, es el
conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que es necesario emprender
para proporcionar la confianza y seguridad de que el producto cumple con los
siguientes conceptos esenciales:
a.- Homologación
El impacto que han tenido las normas ISO de la Serie 9000 a nivel mundial ha
remecido también los sectores productivos y empresariales y exportadores
chilenos. Esta situación ha provocado, además, una alta sensibilización en todos
los ámbitos nacionales en estas materias. Consciente de la importancia de este
tema el Instituto Nacional de Normalización decide desarrollar un programa de
estudio y homologación de estas normas y ofrecerlas a los diferentes usuarios
nacionales.
Sistemas de calidad-Modelo de
ISO 9003 NCh-ISO 9003 aseguramiento en la calidad producción,
instalación y servicio
* En revisión
** En etapa de estudio
*** En etapa de preparación
° En programa de estudio por el INN
Para una mejor comprensión de la interrelación que estas normas tienen, se
entrega a continuación un acuerdo con la estructura de las normas para la
gestión y aseguramiento de la calidad de la ISO.
Hoy en día, las razones para obtener la certificación ISO 9000 son:
Las exigencias escenciales son requerimientos que deben cumplir los productos,
por ejemplo: a la cantidad de monóxido de carbono permitida a emitir por una
estufa a gas, o en otro caso, norma los materiales que pueden ser usados en la
fabricación de juguetes.
Hay otros productos cuyas directivas están a nivel de borradores como lo son:
1. Mobiliario
2. Instrumentos de Medición y Ensayo
3. Maquinaria usada
4. Vehículos de recreo
5. Equipos para uso en atmósfera explosiva
6. Caminos de cables
7. Artefactos de levante
8. Equipos de parques de entretención
1. Solicitud de certificación
2. Revisión de documentación
3. Evaluación preliminar
4. Evaluación
5. Certificación
6. Vigilancia
4.3.-Sistemas de calidad
En los últimos cuarenta años han ido surgiendo nuevas estrategias y teorías, y es
así como en la actualidad hablamos de Control Total de Calidad.
Este concepto fue formulado inicialmente por el Dr. Armand V. Feigenbaum,
cuando éste en 1950 se desempeñaba como gerente de control de calidad y
gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General
Electric en Nueva York.
Bajo el nuevo enfoque se pretende identificar los problemas y antes era común la
costumbre de esconderlos.
Los problemas que se descubren son tratados de tal forma que conducen a
soluciones participativas con resultados caracterizados por un elemento de
cooperación y desarrollo personal. En el antiguo esquema, los problemas son
usados para reprender, castigar o justificarse.
a) Personas
En la administración, el interés primordial de la empresa debe ser la facilidad de
las personas. Si las personas no están contentas y no pueden encontrar felicidad,
la empresa no merece existir. Esto significa que los empleados deben recibir un
ingreso adecuado, deben ser respetados como seres humanos, deben tener la
oportunidad de disfrutar en su trabajo y de llevar una vida feliz.
b) Calidad
En este punto debe tenerse claro que los productos defectuosos no sólo
perjudican al consumidor, sino que además reducen las ventas.
Las utilidades son un medio para mantener una empresa con vida. Para
aumentar las utilidades es preciso implantar un buen sistema de costos; en la
etapa de desarrollo en un nuevo producto, la rueda del círculo PHVA deberá girar
en la dirección correcta. Tal como se muestra en la figura 1.
Calidad Total crea una cultura interna en que todos los participantes de la
organización están al tanto de los beneficios de hacer el trabajo bien a la primera
y del mejoramiento continuo de la Calidad y rendimiento de la compañía.
♦ Educación
♦ Involucramiento
♦ Comunicación
PROCESOS
♦ Trazados
♦ Capaces
♦ Enfocados hacía la prevención
PRODUCTOS / SERVICIOS
♦ Cero defectos
♦ Conducidos por el cliente
♦ Efectivos en costos
BIBLIOGRAFIA