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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Autor: Profesor Raúl Cabeza Faúndez


Ingeniero Civil Industrial
Msc en Ciencias de Administración y Economía (U. De Concepción)

1. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Conocer y trabajar con herramientas que faciliten la administración de las
actividades de sistemas productivos, concentrándose en las áreas de
aprovisionamiento, almacenamiento de los materiales (inventarios), además
de la supervisión permanente de la calidad en la producción.
II. CONTENIDO
CAPITULO 1.-EL CICLO DE LA GESTION DE OPERACIONES
1.1 Introducción
1.2 Gestión de Operaciones como Sistema y sus relaciones con la
organización
1.3 El sistema de producción
1.4 Planeación estratégica de las operaciones

CAPITULO 2.- VARIABLES A CONSIDERAR EN UN SISTEMA DE GESTION DE


MANUFACTURA
2.1 Productividad, eficiencia y eficacia
2.2 Costos y análisis del punto de equlibrio
2.3 Pronósticos
2.4 Productos ,flujos y procesos
2.5 Distribución de planta
2.6 Inventarios

CAPITULO 3.- PLANIFICACION DE LA PRODUCCION


4.1 Planificación agregada
4.2 Programación maestra
4.3 Planificación de necesidades de materiales
4.4 Programación y control de taller

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F.
CAPITULO 4.- INVENTARIOS
4.1 Planificación agregada
4.2 Programación maestra
4.3 Planificación de necesidades de materiales
4.4 Programación y control de taller

CAPITULO 5.-ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD


5.1 La normalización nacional e internacional
5.2 Normalización, homologación y certificación
5.3 Sistema de calidad
5.4 Implementación de la calidad en la empresa
5.5 Relación proveedor-ciclo
5.6 Calidad y formación segura el futuro
5.7 Chequeo y diagnóstico
5.8 Costos de calidad y no calidad
5.9 Calidad de servicio una visión estratégica

CAPITULO 1

EL CICLO DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

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F.
1.1 Introducción

El problema de la Administración de la producción ,consiste en satisfacer la


demanda por ciertos productos dentro de los límites de la capacidad instalada y
tratando de generar la máxima utilidad posible para una empresa.

En la actualidad los departamentos de operaciones son responsables de funciones


tales como, planificación de la producción, control de la producción , ingeniería de
procesos, además de las funciones de compras, control de materiales, control de
calidad y en algunos casos ingeniería y mantención, recientemente se incorpora
también la logística.

Esta evolución ha generado equipos de especialistas en operaciones ampliamente


capacitados, quienes son responsables de la calidad del producto final, tal como
éste es percibido por el cliente o consumidor; responde también por la productividad
general de la organización, que determina el costo competitivo del producto y por la
correspondencia con las necesidades del cliente.

Con el papel cada vez más importante que la calidad y la productividad juegan en la
competitividad organizacional, la administración de operaciones ha agregado
enfoques de comportamiento y modelación al empleo histórico de las escuelas
clásica /científica de la administración. Todos estos variados elementos, entran en
acción en el fascinante campo de la Gestión de operaciones.

Actualmente los sistemas de Gestión de Operaciones es muy complejo, ya que


implica la sumatoria de los siguientes factores:

En primer lugar, se requiere una adecuada caracterización de la demanda, por


medio de ciertos pronósticos de ventas. Es claro que mientras más exactos sean
estos pronósticos, mejor será la posibilidad de no tener clientes insatisfechos, por
defecto en la estimación de ventas, o evitar inventario innecesario por exceso en

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tal estimación y se obviarán las correspondientes consecuencias económicas
negativas.

En segundo lugar, la consideración adecuada de la capacidad de producción en la


solución del problema implica que lo que se decida fabricar será factible de llevar a
la práctica y que no existirán problemas de sobrecarga en ciertos momentos de
“peak” estacional de demanda, que implican desorden en la producción,
sobretiempo no programado y otras acciones desesperadas. Por el contrario,
planificando con anticipación se decidirá si lo más conveniente desde un punto de
vista económico , ante un déficit estacional de capacidad, es acumular inventario,
incurrir en sobretiempo o aumentar temporalmente la capacidad con más turnos.

En tercer lugar, se suman una serie de factores que se dieron lugar con el inicio del
decenio de los ochenta, los directivos empresariales y de gobierno en todo el mundo
se mostraban alarmados por el estancamiento de la productividad en Estados
Unidos.. Al mismo tiempo que la productividad de los EUA decrecía su sociedad
mantenía su preocupación por otros problemas relacionados: conservar fuentes
adecuadas de energía, preservar el medio ambiente y satisfacer la demanda de
bienes y servicios, tanto al interior como al exterior del país. Estos factores siguen
imponiendo complejas demandas en nuestras organizaciones. Actualmente, la
dirección de empresas afronta desafíos sin paralelo provenientes de una sociedad
con mayor nivel de educación, más solvente, más exigente, mas preocupada que
nunca, y también una competencia internacional más activa. Nunca ante los retos
de la administración y los costos del fracaso han sido mayores y nunca como ahora
las técnicas y el conocimiento para afrontar estos retos, han sido tan asequibles
para los administradores de operaciones.

Las complejidades de nuestro mundo actual han aumentado nuestra dependencia


de las organizaciones y de quienes las dirigen; sin embargo a menudo no
entendemos ni apreciamos debidamente el proceso administrativo. Más aún, como
hemos aprendido ya de nuestras recientes experiencias costosas, hemos hecho
poco caso de las operaciones en nuestras organizaciones; hemos dado por sentado

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nuestra superioridad como productores competentes, no podemos ya seguir
dándonos el lujo de pensar así. Necesitamos examinar de nuevo los procesos por
medio de los cuales se crean los bienes y servicios y revitalizar las formas de
administrar los recursos humanos y materiales para que éstos se lleven a cabo. El
objeto de este curso es de satisfacer tales necesidades, y presenta los conceptos, la
terminología, los problemas y las oportunidades que abarca la administración de
operaciones.

Tabla 1. Resumen histórico de la administración de las operaciones.

Fecha
(aproximada) Contribución Protagonista de la
contribución

1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura. Adam Smith


1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos. Eli Whitney and others
1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos Charles Babbage
por habilidad; fundamentos del estudio de tiempos.
1900 Administración científica; se diseñan estudios de tiempo y Frederick W. Taylor
movimientos; división de la planeación y de las
actividades de operación.
1900 Estudio de movimientos en los puestos. Frank B. Gilbreth
1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, Henry L. Gantt
puestos en el área de manufactura.
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios. F. W. Harris
1927 Relaciones humanas. Estudios Hawthorne. Elton Mayo
1931 Aplicación de la inferencia estadística en la calidad del Walter A. Shewhart
producto; gráficas de control de calidad.
1935 Aplicación del muestreo estadístico en el control de H. F. Dodge and H.
G. Romig
calidad; planes de inspección por muestreo.
1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la P. M. S. Blacket and
others
Segunda Guerra Mundial.
1946 Las computadoras digitales. John Mauchly and J.
P. Eckert
1947 La programación lincal. George B.
Dantzig,William
hard-Hays, and
others
1950La programación matemática, procesos no lineales y estocásticos A. Charnes, W.
Cooper, H. Raiffa,
others
1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer Sperry Univac
cálculos en gran escala.
1960 Comportamiento organizacional; continuación del estudio L. Cummings, L. Porter,
de las personas en su medio de trabajo. and others
1970 Integración de las operaciones en las estrategias y sistemas W. Skinner
globales. Aplicación de las computadoras en la J. Orlicky and 0.
Wright

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manufactura, en la programación y el control, y la
plancación de requerimientos de materiales (MRP).
1980 Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y W. E. Deming and J. Juran
productividad; robótica, diseño con ayuda de la
computadora y manufactura con ayuda de la computadora
(CAD/CAM).

1.2.-La Administración de la producción como sistema y sus relaciones con la


organización.

Para comprender lo que es un sistema, es conveniente partir de lo que no lo es y


así apelamos al concepto de conglomerado. Ambos son un conjunto de objetos o
elementos, pero la diferencia reside en que estos últimos no se da una interrelación
entre ellos, mientras que entre los primeros sí, un saco de papas es un
conglomerado, porque una patata tomada al azar, nos permite hacernos una idea
aproximada de cómo serán las restantes, su forma, color, tamaño, etc. Por
contraste, un puzzle o rompecabezas, no se comporta de igual modo, una pieza
aislada no es suficiente para imaginar como son las otras y menos aún cuál es la
figura que representa el conjunto una vez armado. Existe aquí una relación, una
interacción entre las partes, que conforman un todo diferente de la suma
disgregadas de las partes.
Si el rompecabezas representa un paisaje, una pieza que contiene apenas un trozo
de flor sobre la rama de un posible árbol, no nos permite ni remotamente imaginar
como es el paisaje en realidad, mediante esa sola observación de una parte de él.

Relacionemos esto con nuestros conceptos precedentes, una patata promedio


representa al conjunto de las que están dentro del saco, probablemente sí, no es
necesario mirarlas o revisarlas todas, sería una información intranscendente y una
pérdida de tiempo. Ocurre lo mismo con un promedio o resumen de nuestro puzzle,
por cierto que no, por el mismo motivo que la variación del IPC de Agosto no
permite saber si bajaron las lechugas o subieron los arriendos de departamentos,
los efectos aparecen neteados. Podemos concluir que los resúmenes y promedios
son más útiles en los conglomerados que en los sistemas, porque en éstos, como

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F.
veremos a continuación, existe sinergía, característica y principio esencial de todo
sistema.

En consecuencia, un sistema no es mas ni menos, que un conjunto de objetos


interrelacionados entre sí , mientras que un conglomerado es tan solo un conjunto
de objetos.
Esa interacción o interrelación de elementos que configuran una totalidad, (el
paisaje del puzzle) constituye uno de los principios básicos de la teoría de sistemas,
que es el de sinergía y que suele expresarse como que el todo es diferente, en
general más que las sumas de las partes.

¿Pero que tiene que ver todo esto con la empresa? . Mucho.
Al examinar las funciones de las empresas, vemos que ellas no actúan solas o
aisladas, sino lo hacen en forma interrelacionadas o interactiva. Las compras
afectan las finanzas y viceversa; el personal incide en las ventas, pero el producto
de las ventas (los ingresos) también influyen en el personal (sus remuneraciones,
bienestar y hasta en su motivación individual y colectiva).En la empresa existe
sinergía, porque sus componentes interactúan, produciendo un resultado distinto a
la simple agregación de elementos.

Bajo esta concepción, la empresa es un sistema sinérgico, puesto que sus partes
están interrelacionadas. La empresa no es la suma de su mano de obra, máquinas,
insumos, dinero, etc., sino es una totalidad mayor que la adición de los recursos que
utiliza y transforma. La sinergía se manifiesta de muy diversas formas. Dentro de la
empresa, cualquier decisión que afecte a alguna de sus partes, producirá sinergía
en la medida que esa parte (una subfunción o subsistema) interactúe con otra y al
hacerlo genera un efecto distinto del que era de esperar.

Hacia afuera de la empresa ocurre otro tanto, las decisiones que afectan al entorno,
suelen provocar reacciones sinérgicas favorables o desfavorables. Señalamos que
el todo es diferente de la suma de las partes, pero no siempre es más. Por ejemplo
la fusión de empresas es un tipo de integración que produce sinergía: ella explica

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que dos empresas que individualmente vengan registrando pérdidas y problemas de
variada índole, al unirse en una sola, el todo adquiera viabilidad. Sin embargo la
fusión per-se , no garantiza este fenómeno, incluso podría darse lo opuesto, dos
empresas sanas, al juntarse la nueva unidad integrada se hace inviable.

Lo importante es saber reconocer la existencia de la sinergía, porque está presente


en todos nuestros actos, en la empresa y la vida cotidiana, como quiera que ellos se
relacionan con otras personas, afectan su conducta y así modifican el curso de
acción esperado. La conciencia de la sinergía consiste en predecir el
comportamiento de una variable tomando en consideración los efectos inducidos
por otras con las que está interrelacionada.

Quizás si este sencillo razonamiento ayude a explicar porqué una decisión adoptada
en el marco del sistema económico-social, un nuevo impuesto, un reajuste general
de remuneraciones, una rebaja arancelaria, puede causar efectos tan distintos a los
esperados, sino se contemplan las medidas sinérgicas de las medidas. El cúmulo de
interconexiones entre un gran número de variables, algunas de las cuáles
aparentemente no formaban parte del marco de referencia de la decisión. Y tal vez
por eso la economía sea una ciencia tal difícil, impredecible e inexacta.

El otro principio característico de los sistemas es la recursividad , se manifiesta en


el hecho evidente de que la empresa forma parte de otros sistemas mayores o
suprasistemas, como sería su entorno la comunidad, el país etc, y a su vez está
integrada por sistemas menores o subsistemas, como serían cada una de sus
funciones, sus departamentos, secciones, individuos, que trabajan en ella. Todos
ellos son sistemas, porque sus partes interactúan y no son entes aislados o
cerrados.

La idea de recursividad confirma la hipótesis que la interacción entre objetos los


afecta sinérgicamente, pero además afecta a otros objetos que están dentro de ellos
(subsistema) o de los cuales ellos forman parte (suprasistemas). Si la decisión de
lanzar al mercado un nuevo producto, adoptada o generada en el contexto de la

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F.
función comercialización, afecta a la función finanzas, no es menos cierto que
también interfiere en la subfunción diseño de productos o control de calidad
(subsistemas) o también en la empresa (sistema) y en la comunidad (suprasistema).

Ahora con estos conceptos claros, relacionamos a la empresa como un sistema


abierto en donde obtiene o importa del medio los recursos que necesita, los
combina o transforma, lo cual permite generar o exportar al medio los bienes o
servicios que llegan al consumidor, todo este proceso genera debido a la
comercialización un flujo de retroalimentación o feed-back de información,
perpetuando así el ciclo productivo.

A la importación de recursos del medio la llamaremos corriente de entrada (in put),


la combinación de esos recursos será el proceso de conversión o de
transformación; la exportación de bienes o servicios, constituirá la corriente de
salida (out-put) y por último el reingreso de estos recursos al sistema como nueva
corriente de entrada, es la retroalimentación o feed-back.

PROCESO DE
CONVERSION
IN-PUT O OUT-PUT
TRANFORMACION

RETROALIMENTACION

Fig 1.1 .Ciclo productivo

1.3 El sistema de Producción

La función operacional o el sistema de producción es aquella parte de la


organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de
la organización. En algunas organizaciones, el producto es un bien físico

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F.
(refrigeradores, acero, etc.), mientras que en otras se trata de un servicio (seguros,
atenciones para los ancianos).Los elementos básicos que comparten entre sí las
distintas organizaciones aparecen en la figura 1.2. Estos tienen un proceso de
conversión o de transformación, los insumos del proceso, los productos resultantes
de la conversión de insumos y la retroalimentación de información sobre las distintas
actividades del sistema operacional. Una vez que han sido producidos los bienes y
los servicios se transforman en efectivo (se venden con el objeto de adquirir más
recursos para mantener activo el proceso de conversión).

Fluctuaciones aleatorias
Se requieren Resultados del
INSUMOS ajustes seguimiento
Terrenos PROCESO DE
PRODUCTOS
Mano de CONVERSION
Bienes
obra O
Servicios
Capital TRANFORMACION
Administraci
ón

COMPARACION
Lo actual contra lo
deseado
Retroalimentación

Fig 1.2 El sistema de producción

Examinaremos algunos ejemplos de organizaciones existentes, esto es una tienda


departamental, y una granja productiva. Los insumos de una tienda departamental
incluyen el terreno sobre el cual se asienta el edificio en el que está localizada; el
trabajo que realizan los operarios; el capital invertido en el edificio, en el equipo y en
las mercancías, y las habilidades administrativas de los gerentes de la tienda.
(fig1.3).
En un granja el sistema de operaciones está representado por la transformación que
ocurre cuando los insumos del granjero (tierra, maquinaria agrícola, trabajo, etc.) se
transforman en productos tales como maíz, trigo o leche. La forma exacta del

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proceso de conversión varía de un sector de la industria a otro, pero sin duda es un
fenómeno económico que existe en toda industria (fig.1. 4).

Tienda de Departamentos
Fluctuaciones aleatorias
Se requieren Resultados del
ajustes seguimiento
INSUMOS PROCESO DE
PRODUCTOS
Terrenos CONVERSION
Bienes
Mano de obra O
Servicios
Capital TRANFORMACION
Administración

COMPARACION
Lo actual contra lo
deseado
Retroalimentación

Fig.1.3

GRANJA
Fluctuaciones aleatorias
• Clima
• Inflación
• Impuestos Nuevos

INSUMOS
PROCESO DE PRODUCTOS
• Terrenos
CONVERSION • Trigo
• Mano de
O • Carne
obra
TRANFORMACION • Leche
• Tractores
• Servicio
• Arados
s
• Semillas

RETROALIMENTACION
• Precios
• Cantidades
• Calidad de los
cultivos,etc

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F.
Fig 1.4

1.4.- Planeación Estratégica de las operaciones

La planeación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la


organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual
permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
La planeacIón estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las
decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeación
estratégica es un proceso; que conlleva una filosofia y que proporciona una
articulación o estructura dentro de la organización.

En la función productiva u operacional, la planeación estratégica es la planeación


global, general, que precede a la planeación operacional, más detallada. Los
ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones participan activamente
en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes que sean congruentes
con las estrategias generales de la empresa, y con otras funciones como
mercadotecnia, finanzas e ingeniería. Una vez elaborados los planes estratégicos
de producción y operaciones constituyen la base para: 1) planeación operacional de
instalaciones (diseño) y 2) planeación operacional para el uso de estas
instalaciones. En esta obra hacemos hincapié en estos dos últimos esfuerzos de
planeación, aunque también señalar que esta planeación operativo no debe
realizarse en el vacío. Debe, por principio, ajustarse al marco de referencia de una
planeación estratégica eficaz.

Enfoques de la planeación estratégica para operaciones

Un experto de la planeación estratégica plantea tres distintos enfoques al respecto:


la empresarial, la adaptativa y la de métodos de planeamientlo. En la modalidad
empresarial un líder fuerte y arrojado asume la planeación en pro de la función de

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F.
producción/operaciones. En la adaptativa, el plan gerencial se formula en una serie
de pasos pequeños y desarticulados en reacción a un entorno amenazador. El
enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeación en
conjunción con el análisis lógico de la ciencia administrativa.

Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial que queremos


recalcar es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las
estrategias generales de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la
conclusión de que, en materia de planeación estratégica, el área de operaciones por
lo común echa mano del enfoque corporativo global, si bien con modificaciones
especiales y, desde luego, centrándose en los problemas y oportunidades
característicos de su ámbito propio. Por ello, optamos por presentar un enfoque
general para la planeación estratégica, el modelo de elección obligada, y un
enfoque específico, especialmente concebido para el área de operaciones.

Modelo de elección obligada en la planeación estratégica. Uno de los muchos


modelos empleados en planeación estratégica es el modelo de elección obligado
que aparece en la figura 1.5. Con base en él, los analistas evalúan, en sesiones de
trabajo, ya sea individual o grupal, las condiciones del entorno en conjunción con la
situación actual del área de producción/operaciones de la organización, obligando
con ello a la dirección a definir opciones estratégicas para las operaciones. Este
modelo se explica detalladamente, incluyendo la forma de aplicarlo en otros
contextos usando técnicas estructuradas de grupo.

.
EVALUACION DEL AMBIENTE POSICION DE LA ORGANIZACION

Supuestos económicos generales Enunciado de una misión

Amenazas de la normatividad reguladora Conjunto interrelacionado de objetivos


del gobierno financieros y no financieros

Principales fuerzas tecnológicas Enunciado de la resistencia y


las debilidades

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F.
Amenazas significativas a las
oportunidades del mercado Pronóstico de las operaciones:
utilidades y flujos de efectivo

Estrategias explícitas de competencia


de los principales competidores Programa principal para el futuro

OPCIONES ESTRATEGICAS

· Opciones estratégicas (al menos dos)


· Requerimientos para la implementación de cada
estrategia
· Planes de contingencia

FIGURA 1.5
Un modelo de elección obligada para la planeación estratégica de las operaciones.

(Fuente: Charles.N. Greene, Everett E. Adam, jr., and Ronald J. Ebert, Management for
Effective Performance (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1985), p. 544.)

Modelo de planeación estratégica para operaciones: El profesor Chris A. Voss,


de la Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el
desarrollo de estrategias y políticas en el ámbito industrial, el cual se ha adaptado
para abarcar el sector de servicios. Su idea es que la estratega de manufactura trata
de vincular las decisiones de política referidas a operaciones con el mercado, el
entorno socioeconómico y las metas generales de la empresa. La figura 1.6 ilustra
un marco general simplificado para evaluar la estratega de operaciones.

Ambiente y la Industria Estrategía Corporativa Recursos Corporativos

Eficiencia
Dependencia
Confiabilidad
Calidad
Flexibilidad

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F.
Misión facilitadora

Procesos Capacidad Instalaciones Integración vertical Infraestructura


-Automatización De carga no Tamaño Control de los proveedores Planeación y Control
-Especificidad en utilizada Localización Control de los clientes Fuerza laboral
el producto o Control de la calidad
servicio

Fig. 1.6

Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la

competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses), es la

orientación mercadológica de la planeación estratégica. El plantea que todo

componente estratégico de una empresa funcione en el contexto de sus recursos

globales, de su entorno industrial general y de competencia, y de las metas

corporativas específicas de la organización. En cualquiera de sus áreas

funcionales, pues, la empresa opta por competir, y hay un conjunto bien definido de

criterios de marketing para el éxito, según se muestra en la figura 1.7.

La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado

esto nos da la capacidad para fijar precios bajos, y constituye el criterio principal

para alcanzar el éxito.

La mínima utilización posible de recursos escasos mano de obra, dirección,

materiales, equipos/instalaciones y energía junto con un elevado nivel de producción

constante, conforman la clave para la productividad. La eficacia indica cuán bien

una empresa puede cumplir con criterios absolutos específicos tales como el de

entregas o el de capacidad técnica. La calidad es la bondad del producto o

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servicio.- el grado de satisfacer los requerimientos de los consumidores y las

especificaciones establecidas internamente. La flexibilidad, es la adaptabilidad, esto

es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se

modifiquen.

CRITERIOS DE ÉXITO BASADOS EN EL MERCADO

EFICIENCIA
Precios bajos____ Costos bajos
Alta productividad_______ Mano de Obra
Materiales
Energía

EFECTIVIDAD

Entrega___________ Confiable
Rápida
Disponibilidad (de los inventarios)
Competencia en el diseño
Capacidad técnica

CALIDAD

Alta
Consistente

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F.
FLEXIBILIDAD
Introducción rápida de nuevos productos y servicios
Amplia variedad de servicios al producto

Fig. 1.7

CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

2.1 El marco conceptual de la Administración de la Producción

El objetivo general de la administración de la producción, hoy conocida como


gestión de operaciones, es producir bienes y/o servicios específicos, a tiempo y a
costo mínimo.
Debido a que los recursos son escasos, la gestión de operaciones debe ofrecer un
continuo programa de optimizaciones, para lograr el objetivo general planteado
anteriormente.

El marco conceptual de la administración de la producción comprende:

1.- Proceso: Las decisiones en esta categoría se relacionan con el diseño del
proceso físico de producción e incluyen la selección del tipo de proceso, la elección
de la tecnología, el análisis del flujo del proceso y la distribución de planta.

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F.
2.- Capacidad: Las decisiones de capacidad tienen como fín proporcionar a la
empresa suficiente capacidad de producción. Las decisiones sobre capacidad
incluyen el desarrollo de planes de capacidad a corto, mediano y largo plazo. La
preparación de pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación
agregada y las decisiones de programación de actividades, son aspectos que
pertenecen a la planeación y control de la capacidad.

3.- Inventario: El inventario es una activo importante que debe administrarse de


acuerdo con las operaciones. Los administradores de inventarios toman
decisiones tales como la fecha y el volumen de los pedidos (Cuánto y cuándo
ordenar). Son responsables del sistema logístico desde la etapa de compra hasta
el almacenaje de la materia prima, productos en proceso y productos terminados.

4.- Fuerza de trabajo: Esta área de decisión se ocupa del manejo de la fuerza
de trabajo en las operaciones. Abarca la administración de las líneas de producto,
el aumento de la productividad, el diseño del trabajo y la medición o estudio del
trabajo.

5.- Calidad: La función de operaciones es generalmente responsable de la


calidad de los bienes y servicios producidos. La administración de la calidad se
debe tomar en cuenta en todo tipo de operaciones incluyendo la manufactura y
los servicios.

Criterios para las decisiones operativas

Dentro de este marco conceptual, las decisiones que afectan las operaciones
deben estar relacionadas a los siguientes criterios:

1. Costos: Cuando en una decisión se evalúan los costos, deben considerarse


todos los que sean relevantes. El concepto de costo relevante requiere que los
costos que varíen directamente con la decisión se consideren e identifiquen

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F.
dentro de la decisión misma. Costo de materiales, mano de obra, entregas,
desperdicios, etc.
2. Calidad: El diseño del producto y la forma en que se elabora son factores
que influyen sobre el objetivo de la calidad, la que se ve afectada por un gran
número de decisiones de tipo operativo.
3. Confiabilidad: Se refiere al grado en que se puede confiar en la entrega de
un bien o servicio. Puede medirse con el porcentaje de faltantes de inventario,
entregas de pedidos a tiempo, etc.
4. Flexibilidad: Se refiere a la capacidad que existe en las operaciones para
adaptarse a un cambio del diseño del producto o del volumen de producción.
La flexibilidad puede medirse por la cantidad de tiempo que se requiere para
cambiar de un producto a otro, de un nivel de producción a otro. Flexibilidad
para cambios en el producto, flexibilidad para cambios en el volumen.

Los objetivos de las operaciones se reflejan por toda la organización y se traducen


en medidas concretas que forman parte de las metas operativas para los
departamentos relacionados con la producción.

Muchas organizaciones también tienen una declaración de la filosofía o de la misión


corporativa (ejemplo: satisfacción del cliente, calidad del producto, rentabilidad,
medio ambiente, etc.), con la cual están estrechamente vinculadas las metas de
operación.

Resumiendo todo esto, en base a la administración de la producción, nuestro


modelo sería el que se muestra en la figura 2.1, en él se representan las variables
de entrada para las áreas de decisiones, para una planta en funcionamiento,
basados en los criterios de decisiones, evaluando y controlando el proceso con las
variables de salida. Esto es por ejemplo, con los planes generales x, (presente año),
x+1 (próximo año), x+5 (5 años más), se planifica la demanda de acuerdo a ciertos
criterios, con lo cuál se evalúa la capacidad de la planta en estos períodos, así como
también los pronósticos y los tipos de productos a mantener en bodega se definirán

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F.
los inventarios, la mano de obra calificada definirá parte de la calidad de producto
etc.

Lo importante aquí es definir bien las variables de salida, y poder controlarlas, como
también, tomar planes de acción para poder alcanzarlas o corregirlas.

ESTRATEGIAS DE ADM. Productividad


Pronósticos PRODUCCION
Eficiencia
Areas de decisiones Criterios para
M.O. Calificada de A. P. Decisiones de
A. P.
1.- Procesos EAT
1.- Costo
2.- Capacidad
2.- Calidad
Productos a 3.- Inventario Scrap
3.-Confiabilidad
pedido, de 4.- Fuerza de trabajo
consumo 4.-Flexibilidad
5.- Calidad Reclamos
6.-Planeación y Control
Planes x, x+1, x+5,etc

Fig 2.1

2.2.- Logistica Integral su definición

La logística es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar, el flujo de


materiales y el flujo de información, con el objetivo principal de satisfacer las

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F.
necesidades en bienes o servicios de un cliente o mercado, en lo que respecta a
calidad, cantidad, lugar y momento, maximizando la satisfacción del cliente y la
flexibilidad de respuesta, minimizando el tiempo de respuesta y el costo.
Según James L. Heskett, Profesor de Logística en Harvard Business School, “La
logística agrupa las actividades que ordena los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible”.
La importancia de la logística radica en el hecho de que da a los negocios reglas
que permiten a la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos
elementos de aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del
cliente, tanto en costos como en beneficios. Por lo tanto la tendencia actual es la
integración plena de la logística a la política general de la empresa.

Históricamente, el concepto de "logística" tiene su origen en varias fuentes. En el


sector de defensa, la logística está relacionada con un enroque de ciclo ole vida
para el diseño y desarrollo de un sistema, de manera que éste pueda recibir apoyo
rápido y económico a lo largo de su ciclo de vida programado.

Se ha desarrollado el concepto de "apoyo logística integrado" (Integrated Logistics


Support, ILS), en el que se incluyen actividades de planificación, diseño, suministro
y producción, mantenimiento y apoyo., retirada progresiva y reciclaje de materiales,
y las funciones de gestión asociadas con cada actividad. El énfasis se centra en los
"sistemas" y en el desarrollo de una infraestructura que les proporcione el apoyo
suficiente a los sistemas operativos. La citada infraestructura tendrá en cuenta los
niveles de mantenimiento y las funciones a desempeñar en cada nivel, necesidades
de personal y formación, apoyo de suministros. (repuestos/ recambios y requisitos
adicionales de inventario), equipos de prueba y apoyo. instalaciones, requisitos de
transporte y manipulación, recursos informáticos y datos de mantenimiento.

En el sector comercial. la logística se aborda más bien desde una perspectiva de


"negocios", estando orientada hacia el transporte y distribución de "productos
“consumibles”, a diferencia de los sistemas.

Administración de la Producción Raúl Cabeza


F.
Incluye actividades como la obtención y flujo de materiales no reparables, transporte

y manipulación, distribución, almacenamiento y ventas de productos. Uno de sus

objetivos consiste en desarrollar y gestionar el flujo entero de materiales, desde el

suministro inicial (identificación de materias primas) por medio de la producción, el

almacenamiento y la distribución final de productos destinados al consumo.

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F.
CAPITULO 3

VARIABLES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION


3.1.- Productividad, Eficiencia y Eficacia

La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos


utilizados para obtenerla. Esta definición puede aplicarse a cualquier tipo de
empresa o industria.
La productividad no es más que la relación aritmética entre la cantidad producida y
la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la producción.
La eficiencia y productividad se refieren a la relación de producción dividida entre los
insumos, sin embargo la productividad se puede expresar con base en factores
totales o con base en factores parciales.
La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base en
todos los insumos:

Productos
Productividad = ----------------------------------------------------------
Mano de Obra + Capital + Materiales + Energía

La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos, constituye una
medida parcial de la productividad. La producción por hora hombre, probablemente
es la medida parcial de productividad más común.

EJEMPLO: Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día


durante el año pasado. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M., el
personal está integrado por tres empleados. La productividad promedio de la
mano de obra puede expresarse como:

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F.
Producción
Productividad de la mano de obra = ------------------------------
Insumo de mano de obra

224 clientes servidos


Productividad de M.O. = -------------------------------------
3 empleados x 8 horas/empleado

= 8,1 clientes servidos/ h.h.

Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede
decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos, no satisface las
expectativas de los clientes. Cuando la calidad (definida como la adaptación de
las especificaciones de diseño a la función y al uso, así también como el grado en
que la producción son congruentes con las especificaciones de diseño) es
deficiente , la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente,
¿pero que tiene que ver esto con la productividad?.
Existe una relación precisa entre calidad y productividad, en general cuando
aumenta la calidad, también lo hace la productividad, por la sencilla razón que se
elimina el desperdicio.

La eficiencia organizacional, se vincula con la relación entre productos o


servicios terminales o insumos de trabajo.

Producto
Eficiencia(%)= ---------------- x 100
Insumo

EJEMPLO: la administración se encarga de la eficiencia de la mano de obra,


especialmente cuando ésta es costosa. Para determinar qué tan eficiente es la
mano de obra, la gerencia establece un estándar individual, es decir una meta
que refleja el volumen de producción promedio de un trabajador cualquiera en
cierta unidad de tiempo y en condiciones de trabajo normales. Por ejemplo, en
una cafetería el estándar correspondiente consiste en preparar 200 ensaladas
por hora. Si el personal prepara tan sólo 150 ensaladas por hora,

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F.
¿Cuán eficiente es la operación de las ensaladas?

Producción Real
Eficiencia de la Mano de Obra = -------------------------------------- x 100
Producción Estándar

150 ensaladas
Eficiencia de la M.O = ------------------------------ x 100 = 75%
200 ensaladas

Comparada con el estándar, esta operación tiene una eficiencia del 75% en la
preparación de ensaladas.

La eficacia indica cuán bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos
específicos tales como el de entregas a tiempo (EAT) o el de capacidad técnica.
Esto significa en otras palabras, cumplir con los compromisos con los clientes,
haciendo las cosas bien a la primera vez.

3.2.- Estructuras de Costos

Un modelo matemático muy sencillo podría aplicarse a la estructura de costos de


una empresa según la siguiente ecuación:

CT= CF + CVU* Q

en que:

CT= Costo total del período

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F.
CF= Costos fijos del período, es decir , aquellos que no varían con la
producción , como el arriendo, depreciación, gastos de administración y los
costos indirectos.
CVU= Costos variables unitarios del período, es decir, el cuociente entre los
costos variables (los que varían directamente con la producción, materias primas,
materiales, mano de obra directa, etc.) y la producción del periodo.
Q= Producción física del período, medida en números de unidades.

Este modelo permitiría conocer o presupuestar el costo total de la producción del


período.

EJEMPLO: Si los costos fijos se estiman en $4.800.000, el costo variable por


cada artículo fabricado es de $2.400, y la producción del período es de 3000
unidades, tenemos que el costo total es:

CT= $4.800.000 + 2400*3000= $12.000.000

Análisis de Punto de Equilibrio

Una aplicación muy difundida es la de determinar la cantidad mínima de


producción que la empresa debe vender para no incurrir en pérdidas, o sea
alcanzar el punto de utilidad cero o punto de equilibrio, partiendo de una cierta
estructura de costos fijos y variables.

Si llamamos “U” a la utilidad operacional (antes de impuesto a la renta) del


periodo y “p” al precio de venta unitario, se tiene:

U = PxQ - CT
U= PxQ –CF – CVUxQ
U + CF = Q(P – CVU)

CF + U
Q= ------------
P - CVU

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F.
EJEMPLO: A partir del ejemplo anterior, si el precio es de $3.200 por unidad de
producto, el punto de equilibrio sería:

4.800.000 - 0
Q= ------------------------- = 6.000 unidades
3200 - 2.400

Esto significa que para no incurrir en pérdidas (por eso se hizo U=0), deben
venderse en el periodo 6.000 unidades del producto. Comprobando esto:

Ingresos por ventas (6.000 unidades x $3.200) = $19.200.000


Costos Fijos =( $ 4.800.000)
Costos Variables (6.000 unidades x $2.400) =($14.400.000)

Utilidad = 0

Si se vendieran mas de 6.000 unidades, por ejemplo 7.500, se produciría utilidad,


y si se vendieran menos de 6.000 unidades , se originaría una utilidad negativa.

Sin embargo nuestro sencillo modelo adolece de varios problemas, en el sentido


que precisamente su simplicidad distorsiona la realidad.

a.- Es bastante problemático separar los costos fijos y variables. Lo probable es


que los fijos no sean tan fijos, ni los variables tan variables. Por ejemplo, una
materia prima no es un costo variable, si ya está en bodega y no es de fácil
liquidación. La calidad de fijo o variable de un costo, la determina el plazo.
Los costos fijos son más rígidos, pero a la larga pueden evitarse, los variables
son más flexibles, pero en el corto plazo pueden ser bastantes duros.... o fijos.

b.- Los costos fijos, aún obviando el plazo, no pueden ser indefinidamente fijos
para cualquier nivel de producción, ya que si esta sobrepasa la capacidad

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F.
instalada, lo más probable que se llegue a otra estructura de costos fijos. El local
se hará insuficiente y tendremos que arrendar otro complementario o uno mayor
de costo más elevado. Tenemos entonces que los costos fijos, también
dependen del volumen de producción, permaneciendo fijos sólo dentro de
determinados tramos. Así nuestra línea recta, pasaría a convertirse en una
especie de sucesión creciente de peldaños de escala.

c.- El precio no es constante. Lo probable es que si las ventas aumentan como


consecuencia de un incremento en la cantidad demandada, éste tienda a bajar.
Eso dice la teoría económica y eso ocurre en la realidad, al menos bajo
condiciones normales de libre competencia y haciendo valer el supuesto de
ceteris paribus, es decir dejando inactivos otros factores que podrían hacer variar
el resultado. Con ello se tiene que nuestra línea recta y ascendente, al bajar el
precio según aumenta la cantidad de unidades vendidas, se convierte en una
curva con tendencia a hacerse cóncava hacia abajo y su grado de curvatura
dependerá en gran medida de la elasticidad precio de la curva de demanda que
enfrenta la empresa.

d.- Por el costo variable unitario tampoco es constante. La ley de los rendimientos
decrecientes lo impulsará a subir según crece la producción. Esto puede deberse
a deseconomías de escala, alza de precios de los insumos por la mayor cantidad
demandada de ellos y por una multiciplidad de otras variables.

Salvando estas limitaciones, el análisis de punto de equilibrio aporta conclusiones


útiles al administrador si no se obstina en adorarlo, y lo adopta con mesura como
marco de referencia.

EJEMPLO: En nuestro ejemplo anterior, supongamos que nuestro analista desea


saber qué cantidad de producto debería vender para obtener una utilidad neta
(después de impuestos), de un 15% sobre las ventas, siendo la tasa impositiva de
un 10%, sobre la utilidad bruta.

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F.
Utilidad Neta (UN) =0,15 x Q x P =480 Q

UN 480 Q
Utilidad Bruta (UB)= -------------- = --------------- = 533,33 Q
1 - 0,1 0,9

Utilizando la fórmula de punto de equilibrio:

CF + U 4.800.000 + 533,33 Q
Q= ----------------- = ------------------------------------
P - CVU 3200 - 2400

800 Q = 4.800.000 + 533,33 Q

266,67 Q = 4.800.000

Q= 18.000 unidades

Comprobemos si esta cantidad es correcta:

Ingresos por ventas (18000unid. x $3.200) $ 57.600.000


(-) Costos Fijos ( $ 4.800.000)
(-) Costos Variables (18000unid. x $2.400) ($ 43.200.000)
-------------------
= Utilidad Bruta $ 9.600.000
(-) Impuesto $ 960.000
------------------
= Utilidad Neta $ 8.640.000

Y resulta que esta cifra es justamente el 15% de la venta, lo que satisface la


condición del problema.

15% x $ 57.600.000 = $ 8.640.000

Como se aprecia, el análisis del punto de equilibrio, es en el fondo, un método


para relacionar variables , de precio, costos, producción, etc., pudiendo obtenerse
cualquiera de ellas en función de asignarle a las otras, valores alternativos
posibles, lo que le da , dentro de su simplicidad y limitaciones, amplias

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F.
aplicaciones analíticas y deductivas en la planificación y control de las variables
involucradas.

3.3.-Pronósticos de la demanda

En un sentido amplio los pronósticos permiten abordar un dilema que según


autores se contraponen, por un lado algunos afirman que “No es posible planear
el futuro con base en el pasado” y por otro lado se afirma “No conozco ninguna
otra forma de juzgar el futuro, que con el pasado”
En la administración de operaciones tratamos de predecir una amplia gama de
sucesos futuros que pudiesen, potencialmente, influir en el éxito. A menudo el
interés básico es el poder predecir la demanda del consumidor para nuestros
productos o servicios. Quizás necesitamos estimaciones a largo plazo de la
demanda global, o cálculos a más corto plazo de la demanda de cada tipo de
producto en particular. Para artículos subcomponentes o específicos que formen
parte de cada uno de los productos se requerirán estimaciones aún más
detalladas.

En los ámbitos empresarial, económico y político, la predicción y el pronóstico


tienen diversos significados. En la administración de operaciones adoptaremos
una definición más bien especifica del pronóstico y lo distinguimos del concepto
más amplio de predicción.

El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro


proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.

La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en


consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado,
estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una
manera predeterminada.

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F.
Como bien lo establecen estas definiciones , los pronósticos sólo pueden hacerse
cuando se dispone de una historia con datos del pasado, pero que pasa cuando se
lanza un nuevo producto al mercado y no se dispone de historia, como no se
disponen de datos del pasado para estimar las ventas del primer año, se requiere
de una predicción y no del pronóstico.

3.3.1.-Marco conceptual del pronóstico

Aunque existen muchos tipos de pronósticos, se concentrará en los pronósticos


de demanda que pueden emplearse en la función operativa. Siempre que la
demanda no se encuentre restringida por la capacidad de la planta o por alguna
política administrativa, el pronóstico de demanda será el mismo que el de ventas.
.
El pronóstico es un dato para cualquier tipo de planeación y control de las
mpresas,
tanto dentro como fuera de la función de operaciones. El marketing se vale
del pronóstico para planear productos, promociones y precios. En finanzas, se
usa como información para la planificación financiera. Sin embargo, este capítulo
hace hincapié en los pronósticos para la función de operaciones, donde con
frecuencia se emplean como un dato para las decisiones sobre diseño de
procesos ,sobre la planeación de
la capacidad productiva , y sobre inventarios.
.
En las actividades de diseño de procesos, el pronóstico se usa para definir el tipo
de proceso y el grado de automatizaci6n que debe emplearse. Si se pronostica
una demanda baja, el diseño del proceso podría tener un flujo intermitente de
productos y poca automatización. Cuando el pronóstico revela que la demanda
será alta, podría justificarse un proceso de línea con mayor automatización.
Como el producto y el proceso se seleccionan a menudo en forma simultánea, el
marketing podría preparar un pronóstico, con el, objeto de definir la selección del
producto, que podría entonces ser usado por operaciones para la selección y

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F.
diseño del proceso. Tal pronóstico de mercado debe, por lo general, abarcar
varios años futuros y prepararse con un nivel de confianza razonable.

En las decisiones sobre capacidad de producción, se utiliza el pronóstico a varios


y distintos niveles de precisión y agregación. Para la planeación de la capacidad
total de las instalaciones, se necesita un pronóstico a largo plazo proyectado a
varios años. En las decisiones de capacidad a plazo medio que se extienden
hasta el año siguiente o algo así, se necesita un pronóstico más detallado y
clasificado por línea de productos con el objeto de definir los planes de
contratación, las subcontrataciones y las decisiones de equipo. El pronóstico a
plazo medio, además de ser más detallado, debe también de ser posible, ser más
exacto que el pronóstico a largo plazo. Las decisiones sobre capacidad
productiva a.corto plazo incluyen la asignación de la mano de obra
disponible y de las máquinas a los trabajos o actividades que hayan de
realizarse en el futuro cercano. Los pronósticos asociados a corto plazo
deben ser detallados en lo que respecta a productos individuales y deben ser
altamente exactos.

Las decisiones de inventarios que desembocan en acciones de compra tienden a


Ser a corto plazo y en términos de productos específicos. Los pronósticos que
conducen a estas decisiones deben reunir los mismos requisitos que los
pronósticos de programación de actividades a corto plazo: deben poseer un alto
grado de exactitud y especificarse por producto individual. En las decisiones de
inventario y de programación de actividades, debido a la cantidad de artículos que
suelen estar involucrados, será también necesario producir un gran número de
pronósticos. Por ello, puede ser necesario disponer de un sistema computarizado
de pronósticos para el estudio de esta clase de decisiones.

En resumen, puede afirmarse que existen distintos tipos de decisiones en el


ámbito operativo y que cada una tiene diferentes requerimientos en cuanto a
pronósticos, tal como se muestra en la figura 3.3. En esta tabla se indican también
los tres tipos de métodos de. pronóstico que se describirán a continuación:

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métodos cualitativos, modelos de series de tiempo y modelos causales. En
términos generales, los métodos cualitativos de pronósticos son los que se basan
en el juicio administrativo; en estos métodos no se usan modelos específicos. Así
distintas personas pueden usar el mismo método cualitativo y llegar a pronósticos
completamente diferentes. Sin embargo, los métodos cualitativos son útiles en
aquellas situaciones en que se carece de datos o cuando los datos históricos no
son predictores confiables del futuro. Cuando este es el caso, el tomador de
decisiones puede utilizar los mejores datos disponibles y un enfoque cualitativo
para llegar a un pronóstico. Algunos de los métodos cualitativos más conocidos
que se describen más adelante en este capitulo son la técnica Delphi, las
encuestas de mercado, la analogía del ciclo de vida y el juicio bien informado.

Existen dos tipos de métodos cuantitativos de pronóstico: Modelos de series de


tiempo y modelos causales. En general, puede afirmarse que los
métodos
cuantitativos utilizan un modelo básico para llegar a un pronóstico. La suposición
básica en la que se fundamentan todos los métodos cuantitativos consiste en que
los datos históricos y el patrón que siguen son predictores contables del futuro. En
consecuencia, los datos históricos se procesan mediante un modelo de series de
tiempo o un modelo causal para llegar a un pronóstico.

MÉTODOS DE PRONÓSTICOS Y SUS APLICACIONES

Aplicaciones de los Horizonte Exactitud Número de Nivel Métodos de


pronósticos en las de tiempo requerida productos adminis pronóstico
decisiones operativas trativo

Diseño de procesos Largo plazo Mediana Uno o Alto Cualitativos

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F.
pocos y causales

Planeación de la capaci- Largo plazo Mediana Uno o Alto Cualitativos


dad de las instalaciones pocos y causales

Planeación agregada Mediano Alta Pocos Medio Causales y


plazo series de tiempo

Programación de Corto plazo Superior Muchos Bajo


Series de
actividades tiempo

Administración de Corto plazo Superior Muchos Bajo Series de


inventarlos tiempo
Los modelos de series de tiempo se basan en la historia de la demanda de un
producto. Esta historia se analiza para descubrir patrones tales como los de
tendencia, estacionalidad o ciclos, y los patrones de demanda obtenidos se
proyectan hacia el futuro. Como estos patrones de demanda no suelen permanecer
por periodos muy largos, los modelos de series de tiempo son esencialmente útiles
para pronósticos a corto y mediano plazo. Los métodos más comunes de series de
tiempo que se describirán en este capítulo son los promedios móviles, el suavizado
exponencial, y algunos otros modelos matemáticos.

Los métodos de pronóstico causales son los que establecen una relación entre la
demanda y una o más variables intrínsecas o extrínsecas. Por ejemplo, una
compañía editorial podría estudiar la relación entre la demanda de periódicos y la
población, la actividad económica y el ingreso per cápita. Puesto que los métodos
causales relacionan la demanda con una o más variables independientes distintas a
los periodos de tiempo, es posible predecir la ocurrencia de puntos de cambio y los
cambios fundamentales en los patrones de demanda. Por tanto, los métodos de
pronóstico causales son generalmente más exactos que los métodos de series de
tiempo cuando se trata de pronósticos a mediano y largo plazo. Los métodos
causales son el de análisis de regresión, los modelos econométricos, los modelos
insumo-producto y los modelos de simulación.

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3.3.2.-Métodos cualitativos de pronóstico

Como se ha indicado, los métodos de pronóstico cualitativos. se valen del juicio del
administrador, de la experiencia, de los datos relevantes y de un modelo
matemático implícito. Debido a que el modelo es implícito, dos administradores
distintos que usan métodos cualitativos, con frecuencia llegan a pronósticos
completamente diferentes.
Algunas personas piensan que los pronósticos cualitativos deben usarse sólo
como último recurso. Esto no es estrictamente correcto. Los métodos
cualitativos deben emplearse cuando los datos históricos no son indicadores
contables de las condiciones futuras. Cuando esto ocurre, los datos históricos
deben ajustarse por
medio del juicio subjetivo para que se pueda desarrollar un pronóstico. Los
métodos cualitativos deben también usarse para la introducción de nuevos
productos, en donde no se dispone de una base de datos históricos. En este
caso, los métodos cualitativos pueden usarse para desarrollar un pronóstico por
analogía o mediante el empleo selectivo de los datos de investigaciones de
mercado. Como se verá, es posible utilizar un enfoque sistemático en este tipo
de situaciones aun cuando no se formule un modelo matemático explícito.

El uso más común que se da a los métodos cualitativos es el pronóstico a


mediano y largo plazo de diseño de procesos o capacidad de las instalaciones.
En este tipo de decisiones, por lo general no se dispone de datos históricos, y si
los hay, pueden mostrar un patrón inestable.

El Delphi, es uno de los métodos cualitativos, el cual se vale de un grupo de


expertos o administradores para obtener un pronóstico. Una característica de
este método es que todas las estimaciones que se obtienen del grupo de
expertos son tratadas en forma anónima. Esto tiende a eliminar la influencia de
una supuesta mayor autoridad, así como el efecto de “seguir la corriente” que es
tan común cuando se usan grupos de conformación directa.

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El método Delphi, llamado así en honor al famoso oráculo griegode Delphos,
procede a través de una serie de “vueltas”. En la primera vuelta cada persona del
grupo proporciona por escrito una respuesta a las preguntas formuladas.
Después de tabular estas respuestas se retroalimenta al grupo junto con datos
estadísticos de la media, de la mediana, desviación estádar. Se pide entonces a
cada miembro del grupo que reconsidere su respuesta anterior y que responda
una vez mas a las preguntas. Las respuestas obtenidas en la segunda vuelta son
nuevamente resumidas y expuestas al grupo para llevar a cabo la tercera vuelta,
y así sucesivamente. Este procedimiento suele repetirse de cuatro a seis veces,
hasta lograrse una convergencia satisfactoria.

Se presentaron tres pronósticos a la alta administración de la American Hoist and


Dertick: el del método Delphi, otro obtenido usando análisis de regresión, y un
tercer pronóstico dado por suavizado exponencial. La alta administración
consideró al pronóstico del método Delphi como el más confiable, porque
incorporaba el juicio de 23 administradores corporativos altamente capacitados.
Dicha confianza se vio justificada cuando se observó que @ ventas de la
empresa correspondientes al primer año de la estimación estuvieron dentro de un
rango de un tercio de 1 % con respecto al pronóstico y para el segundo año las
ventas estuvieron dentro de un rango de 4% del Pronóstico respectivo. En el
pasado, habían sido comunes los errores de estimación de ± 20%.

Otros métodos de pronósticos cualitativos son las Encuestas de mercado , Juicio


de expertos. Obsérvese que todos estos métodos cualitativos son más
apropiados para pronósticos a largo plazo, en los que se requiere un juicio
subjetivo para tratar la variabilidad inherente. Obsérvese también que tanto el
método Delphl como el de encuestas de mercado son bastante costosos v por
tanto deben usarse sólo para las decisiones más importantes.

3.3.3.-Métodos cuantitativos

a).-Modelos de series de tiempo

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F.
Los métodos de series de tiempo se usan principalmente para hacer un análisis
detallado de los patrones históricos de la demanda y para proyectarlos hacia el
futuro. Uno de los supuestos básicos de todos los métodos de análisis de series
de tiempo es que la demanda puede dividirse en componentes tales como nivel
promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error. En la figura 4.1 se presenta
una muestra de estos componentes para una serie de tiempo representativa.
Cuando los componentes se suman entre sí (o cuando se multiplican, como
sucede en algunos casos), serán iguales al patrón original de la serie de tiempo.
En los modelos de series de tiempo, la estrategia básica consiste en identificar la
magnitud y forma de cada componente, tomando como base los datos históricos
disponibles. Después, estos componentes (excepto el componente aleatorio) se
proyectan hacia el futuro. Si sólo queda fuera un pequeño componente aleatorio
y el patrón fundamental de los datos persiste hacia el futuro, se obtendrá un
pronóstico confiable.
El siguiente es un ejemplo de la descomposición de una serie de tiempo:

y(t)=(a + bt) f(t) + e

donde y = demanda observada durante el periodo 1


a = nivel promedio
b = tendencia
f(t)=factor estacional (multiplicativo)
e = error aleatorio

Como se puede ver este modelo de series de tiempo tiene un nivel promedio, una
tendencia, un factor estacional y un término para representar el error aleatorio.
Cada uno de estos componentes debe estimarse a partir de los datos históricos
para desarrollar una ecuación que pueda utilizarse para pronosticar la demanda
futura.
ANALISIS DE COMPONENTES DE LA DEMANDA

CICLO

ESTACIONAL

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F.
TENDENCIA

MEDIO U HORIZONTAL

ALEATORIO

Componente medio u horizontal:Se considera cuando no existe o no hay


tendencia de ningún tipo en los datos o cuando su valor no tiende a aumentar o
disminuir en forma sistemática.
Componente de tendencia: Cuando existe un aumento o disminución en la
demanda en el tiempo.
Componente Estacional: Existe cuando la demanda fluctúa de acuerdo a un
factor estacional, por ejemplo paraguas en invierno, la longuitud del ciclo puede
ser las cuatro estaciones, semestral, trimestral, mensual.
Componente Ciclico: Es similar al anterior, solamente que difiere en la longuitud
del ciclo que es mucho mayor que un año.
Componente aleatorio: Produce variaciones erráticas en torno a los
componentes puros ya descritos.

Tipos de demanda
Demanda independiente y dependiente
La demanda de un producto o servicio es independiente cuando no está
relacionada con la demanda de algún otro producto o servicio. Contrariamente,
en la demanda dependiente para un producto o servicio se tiene que existe una
interrelación en la demanda de dos o más elementos. La dependencia puede
ocurrir cuando la demanda de uno de los elementos se deriva de un segundo
elemento (dependencia vertical) o cuando un elemento se relaciona de otra

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F.
manera con el segundo elemento (dependencia horizontal). Por ejemplo en un
cine, la demanda de las tarjetas postales para opinión es independiente de la
demanda de palomitas de maíz. La dependencia vertical podría ser la relación
entre demanda de las palomitas y la del boleto para el cine (patrón). La
dependencia horizontal podría ser la relación entre la demanda de las palomitas y
la demanda de la caja que contiene a las palomitas.

Cuando existe una demanda dependiente en la administración de las


operaciones sólo es necesario hacer el pronóstico del elemento principal, todos
los elementos dependientes pueden ser relacionados con esta predicción. Si los
elementos son independientes, es necesario que exista un pronóstico para cada
uno de ellos.

Método de Promedio Simple: Un promedio simple es un promedio de los datos


del pasado en el cual las demandas de toods los períodos tienen el mismo peso
relativo. Se calcula de la siguiente forma:
PS = D1+ D2+ D3+ D4+........+ Dn = S Dn
n n

Antes de seguir adelante, hay que considerar el porqué de la obtención del


promedio. En los datos de demanda, se está tratando de detectar el modelo
general subyacente, o sea la tendencia central de la demanda. La demanda para
cualquier periodo se encontrará por encima o por debajo del modelo subyacente,
y las demandas de diversos periodos quedarán dispersas o distribuidas alrededor
de este modelo. Por tanto, si se obtiene el promedio de todas las demandas
anteriores, las demandas elevadas que se tuvieron en diversos periodos tenderán
a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos. Los resultados
serán un promedio que es representativo del verdadero modelo subyacente,
especialmente cuando se incrementa el número de periodos empleados en el
promedio. El promediar reduce las posibilidades de error al dejarse llevar por
fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo

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F.
subyacente cambia en el tiempo, el promedio simple no permite detectar este
cambio.

Método de Promedio Móvil


En este método, se supone que la serie de tiempo tiene tan sólo un componente
promedio o de nivel más un componente aleatorio. Se supone que en los datos
de la demanda no existe un patrón estaciona], de tendencia o ciclico. Sin
embargo, algunas versiones más sofisticadas de promedios móviles pueden
incluir todos estos componentes; véase, por ejemplo, Wheelright and Makridakis
(1977). Cuando se usa la técnica de promedios móviles, se selecciona un
número de periodos N para realizar los cálculos. Después, se calcula la
demanda promedio A, de los N últimos periodos en el tiempo t. Esto se hace de la
siguiente manera:

At = Dt + Dt-1 + .............+ Dt-N+1

Dado que se supone que la serie de tiempo es suave o lisa, el mejor pronóstico
para el periodo t + 1 es simplemente una prolongación de la demanda que se ha
observado a lo largo del periodo t. Entonces se tiene:

Ft + 1 = At

Cada vez que se calcula Ft+ 1, se incluye la demanda más reciente dentro del
promedio y se abandona la demanda más antigua. Este procedimiento mantiene
N periodos de demanda en el pronóstico y hace que el promedio se mueva hacia
delante a medida que se observan nuevos datos.

Si el promedio móvil es de seis periodos responde en forma más lenta a los


cambios de la demanda que el promedio móvil de tres periodos. Como regla
general, se tiene que mientras más grande sea el periodo para calcular el
promedio móvil, más lenta será la respuesta del modelo a los cambios de la
demanda. Cuando se selecciona un periodo grande, se tiene la ventaja de que el

Administración de la Producción Raúl Cabeza


F.
pronóstico se comporta en forma estable pero la desventaja de qué la respuesta
hacia los cambios reales en el nivel de demanda será mucho más lenta.

Método de Promedio Móvil Ponderado


Una forma de hacer que el promedio móvil responda con mayor rapidez a los
cambios de la demanda , es asignando una ponderación mayor a las
observaciones más recientes, y puede calcularse de la siguiente forma:

Ft + 1 = At = w1 D1 + w1 D1+...............+ wn D1-n+1

Con la condición de que S w =1

Método de Suavizado Exponencial Simple o de Primer Orden

Los modelos de suavizado exponencial se basan en la idea sencilla que puede


calcularse un nuevo promedio a partir de un promedio anterior y la observación
de demanda más reciente. Se puede obtener la siguiente ecuación:

Ft + 1 = a D1 + (1 – a ) Ft

a = es la proporción de peso asignado a la nueva demanda contra el promedio


anterior (0= a = 1). En la mayoría de los pronósticos se suele dar a a un valor
entre 0,1 y 0,3 para mantener una estabilidad razonable.

Método de Suavizado exponencial Doble o de segundo grado


En este modelo utilizamos el pronóstico de Suavizado exponencial de primer
orden para estimar la demanda más reciente. Esto lo podemos calcular como:

Ft+12n = a Ft+11n + (1- a) Ft2n

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F.
Error en el pronóstico
Posteriormente, cuando se haga la evaluación de diferentes métodos de
pronóstico, necesitaremos una medida para conocer la efectividad. El error en el
pronóstico es el mecanismo de seguimiento más comúnmente utilizado. El error
en el pronóstico es la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la
real. Evidentemente, un método cuyo resultado contiene grandes errores de
predicción es menos deseable que el que implica menos errores,

MAD: Define una medida del error de suma importancia, la desviación media
absoluta (MAD):

Suma de desviaciones absolutas de todos los periodos


MAD = -------------------------------------------------------------------------
Número total de periodos evaluados

S Demanda pronosticada-Demanda real


MAD = ---------------------------------------------------
n
En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la
pronosticada. Si la predicción fue perfecta, lo actual es igual a lo predicho, el
error existente es nulo. Como el pronóstico sigue adelante, el grado de error se
acumula y se registra periodo a periodo. Después de cualquier periodo (n)
transcurrido se puede utilizar la ecuación, para calcular el tamaño promedio, (Ia
media) del error en el pronóstico hasta ese momento. Es necesario tener en
cuenta que MAD es un promedio de las desviaciones absolutas. Los errores son
medidos sin tomar en consideración el signo algebraico. La MAD expresa la
dimensión pero no la dirección del error.

Sesgo : La ecuación siguiente proporciona una medida del error, llamada sesgo.

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F.
Suma de errores algebraicos para todos los periodos
Sesgo = -----------------------------------------------------------------------
Número total de periodos evaluados

S ( Demanda pronosticada - Demanda real )


Sesgo = ------------------------------------------------------------
n

A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de


predicción. Si el procedimiento de predicción sobreestima constantemente la
demanda actual, el sesgo tendrá un valor positivo; si la subestimación muestra
una tendencia constante, entonces el sesgo tendrá un valor negativo.
Una predicción ideal daría una MAD y un sesgo de cero. go, en la práctica, en general
existe una compensación entre 1 s(s; MAD, en algunas situaciones hay que conservar uno
a expensas del otro. Si se tuviera que sacrificar uno a expensas del otro, probablemente la
MAD sería el indicador designado. El bajar la MAD hasta o casi cero automáticamente
mantendrá bajo el nivel del sesgo.

Costos de los errores ¿Qué tan importante es la precisión en los pronósticos?


Todo depende de la situación. A menudo las decisiones importantes se basan en
información proveniente de pronósticos y errores grandes pueden dar como
resultado equivocaciones costosas. Algunos tipos de errores de estimación
resultan más costosos que otros. En algunas situaciones, la dirección del error
es crítica; en otros casos la magnitud del error es más importante. Aun cuando
los costos exactos de los errores a menudo son difíciles de determinar, los
errores de predicción pueden y deben de ser transformados en costos, aun
cuando dicha conversión deba de ser aproximada de una manera intuitiva. En la
actualidad se realizan estudios dirigidos a investigar el impacto del error de
predicción en el costo de producción-inventarios. Los estudios basados en la
planeación de requerimientos de materiales (MRP) para los sistemas producción-

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inventarios ilustran cómo la reducción en los errores de predicción puede dar
menores costos globales de manufactura.

b).- Método de Pronósticos causales


En general los métodos causales de pronósticos desarrollan un modelo de causa
y efecto entre las demandas y otras variables. Por ejemplo la demanda de
helados puede relacionarse con la población, la temperatura promedio en el
verano y la hora. Se pueden recolectar datos sobre estas variables y llevar a
cabo un análisis para llevar a cabo la validez del modelo propuesto. Uno de los
método más conocidos es el de Regresión:

El modelo de regresión simple es : y = a + bx

3.4. Productos Flujos y Procesos

3.4.1.- Procesos
Decisiones sobre selección de procesos determinan el tipo de proceso productivo
que se usará y la extensión adecuada del mismo. Por ejemplo, los administradores
de un restaurante de autoservicio deben decidir si producir el alimento en el
momento en que el cliente lo pide o si producirlo para inventario. Los
administradores deben también decidir si organizan el flujo del proceso como un
flujo en linca de alto volumen de producción o como un proceso de bajo volumen de
producción por lotes. Además, deben decidir si la empresa ha de integrarse hacia
adelante con el mercado o hacia atrás con sus proveedores. Todas estas
decisiones ayudan a definir el tipo de proceso que se usará para hacer el producto.
La selección del proceso se concibe algunas veces como un problema de
distribución de planta o como una serie de decisiones de nivel relativamente bajo;
pero esto es un error, ya que por el contrario, la selección del proceso es de
naturaleza estratégica y tiene una gran importancia. Las decisiones sobre procesos
afectan a los costos, calidad, confiabilidad y flexibilidad de las operaciones. Como
lo señala Wickham Skinner (1969), las decisiones de selección de procesos tienden

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a comprometer a la empresa con equipo, instalaciones y un tipo específico de
fuerza de trabajo. Esto, a la vez, tiende a limitar las opciones estratégicas futuras.
Se consideran las decisiones de selección de procesos desde el punto de vista de
una administración estratégica. La atención se centra en la descripción de
diferentes procesos y en las condiciones que pueden llevar a la selección de un
proceso en lugar de otro.
Antes de que puedan tomarse las decisiones sobre selección de procesos, debe
conocerse el volumen de producción que se ha planeado alcanzar. Por ello, el
pronóstico de demanda y la decisión relativa a la capacidad física de las
operaciones deben preceder a la selección del proceso.
Existen dos tipos principales de clasificaciones de procesos. Primero, un proceso
se clasifica de acuerdo al tipo de flujo que sigue el producto: flujo en línea,
intermitente o por proyecto. Segundo, un proceso puede clasificarse de acuerdo al
tipo del pedido: producir para almacenar o producir por pedido. Estas bases de
clasificación influyen de manera radical en los costos, en los volúmenes de
producción, en la flexibilidad y virtualmente en todos los aspectos de las
operaciones.
Después de considerar un caso-estático, las decisiones de selección de procesos se
colocan dentro de un contexto dinámico. La selección de procesos se concibe como
una serie dinámica de decisiones que ocurre en el tiempo, donde el producto y el
proceso evolucionan juntos.
Existen microdecisiones que afectan las decisiones que se toman en otras partes
dentro del ámbito operativo, tales como las decisiones sobre programación de
actividades, inventarios, diseño del trabajo y los métodos de control de calidad que
se empleen. Por tanto, las microdecisiones de diseño de procesos deben tomarse,
siempre teniendo en cuenta los efectos que pueden producirse en otras partes del
ámbito operativo.

El estudio de los flujos de procesos se relaciona directamente con los procesos de


transformación, ya que la mayor parte de estos procesos pueden visualizarse como
una serie de flujos que conectan los insumos con los productos. Al estudiar los
flujos de procesos, se analizará cómo se fabrica un producto o como se produce un

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servicio. Alcanzar la secuencia de los pasos que deben emplearse para convertir
los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores métodos o
procedimientos.

El punto central en el análisis de flujos de procesos está representado por los


diagramas de flujo. Las técnicas de diagramas de flujo son de fácil comprensión y la
idea de describir los flujos de un proceso en forma de diagrama es de mucha
utilidad y constituye una gran ayuda en la búsqueda de mejores métodos y
procedimientos. Un modelo puede describir un proceso de transformación en
términos más precisos de lo que es posible con un diagrama de flujo. Puede decirse
que los modelos matemáticos son una extensión del análisis de diagramas de flujo .

ANÁLISIS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo se usan para describir y mejorar el proceso de


transformación de los sistemas productivos. Al mejorar la efectividad o eficiencia de
los procesos productivos, algunos o todos los elementos que se presentan a
continuación podrían sufrir cambios. Dichos elementos forman parte integrante del
proceso productivo:

1. Materia prima
2. Diseño del producto
3. Diseño del trabajo
4. Pasos de procesamiento que se usen
5 Información de control administrativo
6. Equipo o herramientas

El análisis del flujo de procesos depende principalmente de los conceptos de


sistemas que se describieron en el capítulo 1. Para analizar flujos de procesos,

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debe seleccionarse un sistema y deben describirse los insumos, productos,
fronteras y transformaciones. De hecho, el problema del flujo de procesos se
describe como un sistema.
Al emplear el enfoque sistémico para analizar un proceso productivo mediante
diagramas de flujo, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:

1 . Decidir acerca de los objetivos del análisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia,
la efectividad, la capacidad de producción o la moral del trabajador.
2. Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, como
la totalidad de la operación o parte de ella.
3 . Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y
mediciones de eficiencia.
4. Desarrollar un mejor diseño de procesos mediante la revisión de los flujos del
proceso y/o de los insumos que se empleen. Casi siempre, el proceso
revisado se describe también con diagramas de flujo.
5. Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso
revisado.
6. Poner en práctica el diseño del nuevo proceso.

Obsérvese que este método supone que ya existe un proceso. Si en la actualidad


no se dispone de uno, los pasos 3 y 4 deben combinarse para describir el proceso
deseado, pero el resto del método puede aún usarse. Más adelante se ilustra el
método general de análisis de diagramas de flujo aplicándolo a situaciones
específicas.

. La gráfica del flujo de proceso es una herramienta básica para mejorar el flujo de
materiales. Después de examinarla, el administrador puede combinar ciertas
operaciones, eliminar otras o simplificar algunas operaciones para mejorar la
eficiencia global. Esto puede requerir cambios en la distribución de planta en el
equipo, en los métodos de trabajo y tal vez en el diseño del producto.

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Pero no basta, con dibujar las gráficas del flujo de proceso. Un punto clave para
analizarlas es formular los siguientes tipos de preguntas: 1
1.Qué: ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Pueden algunas
operaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? ¿Debería rediseñarse el
producto de tal modo que se facilite la producción?
2. Quién: ¿Quién ejecuta cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación de
tal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano de
obra? ¿Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca el
trabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo?
3 .Dónde: ¿Dónde se lleva a cabo cada operación? ¿Puede mejorarse la
distribución de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para
que las operaciones se hagan más accesibles?
4. Cuándo ¿Cuándo se ejecuta cada operación ? ¿Existe alguna demora o
almacenaje excesivo? ¿Algunas operaciones están creando cuello de
botella?
5. Cómo: ¿Cómo se realiza la operación? ¿Se pueden usar mejores métodos,
procedimientos o equipos?
¿ Debiera revisarse la operación con el fin de hacerla más fácil o para que

consumiera menos tiempo?

3.5.- Distribución de Planta


Se estudió el análisis y la forma de construir modelos del flujo de procesos
productivos. Sin embargo, se ha reservado los modelos para la toma de decisiones
sobre la distribución de las instalaciones físicas. En este parte se expondrá una
serie de decisiones y modelos de distribución de planta para todo tipo de
instalaciones: aquellas que usan procesos en línea, procesos intermitentes y
procesos por proyecto.

Los problemas de distribución de plantas para procesos intermitentes caen dentro


de dos categorías: 1) Los que involucran criterios cuantitativos de decisión, y 2) Los

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que involucran criterios cualitativos. Los problemas que implican criterios
cuantitativos requieren decisiones que pueden ser expresadas en términos
medibles, tales como costos de manejo de materiales, tiempo de viaje de los
clientes, distancias, etc. Los criterios cualitativos no pueden manejarse con los
mismos métodos, para los cuáles se requieren estructurar las características de
criterios caulitativos que son necesarias determinar para cada tipo de problema
Desde luego, la elección de los criterios siempre requiere que se tome una decisión
en lo que respecta a los objetivos de la operación; por ejemplo, ¿qué es más
importante en el hospital, minimizar el tiempo de viajes de los pacientes o el de los
doctores? o, ¿Debe minimizarse la suma de ambos?

Criterios Cuantitativos (Método Craft)


Muchos problemas que involucran criterios cuantitativos para la localización de las
instalaciones pueden expresarse de la siguiente forma:

C = ∑∑TijCijDij
donde :
TIJ= viajes entre el departamento i y el departamentos

CIJ = "costo" por unidad de distancia por viaje recorrido de i a j


Dii = distancia de i a j
C = costo total
N = número de departamentos

Obsérvese que Ti¡ y C. son constantes fijas y que no dependen de la ubicación de


los departamentos i y j. De este modo, en la ecuación Di¡ es la única variable que
depende de las decisiones de ubicación. Por tanto, en teoría se busca la
combinación especifica de Dij' o el plano de la distribución de la planta, que dé un
valor mínimo para C.

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F.
En la ecuación el "costo" puede considerarse en dólares o en unidades de tiempo,
para dar cabida ya sea al criterio de manejo de materiales o al de tiempo de viaje.
En realidad, cualquier criterio basado en los recursos puede manipularse
considerando el "costo" como un recurso escaso que debe conservarse o
minimizarse por medio de la decisión de distribución de planta.
Al observar esta ecuación, es evidente que el criterio del costo ha sido expresado
como una función lineal de la distancia. Esto tiene algunas ventajas matemáticas,
pero también tiene algunas desventajas prácticas. Por ejemplo, la distribución de
un distrito escolar en el que cada uno de los 50 estudiantes viven a una milla de la
escuela, se considera equivalente a una distribución de planta en la que un
estudiante vive a 50 millas y 49 estudiantes viven a una distancia de cero.

Criterios Cualitativos
Los problemas de naturaleza cualitativa se han propuesto en un método de
formulación y solución denominado SLP (Planeación sistemática de distribución de
planta). De acuerdo a este enfoque la conveniencia de colocar un departamento
determinado adyacente a cualquier otro puede evaluarse mediante una de las
siguientes categorías: "absolutamente necesario", "especialmente importante",
"importante", ..cercanía común correcta", "poco importante" e "inconveniente". Esta
jerarquizad6n cualitativa puede basarse en consideraciones de seguridad industrial,
conveniencia del cliente o flujos aproximadas entre distintos departamentos. Por
ejemplo, en un supermercado, podría ser conveniente colocar el departamento de
alimentos para bebés cerca del lugar donde se encuentra la leche para facilitar las
compras; también podría, ser conveniente colocar los artículos pesados cerca de la
puerta del supermercado para reducir las distancias de transporte y los artículos de
costo elevado debieran tal vez colocarse cerca de las cajas registradoras para
reducir las posibilidades de robo. Este tipo de relaciones cualitativas pueden
especificarse usando la técnica SLP.
Una vez especificadas las relaciones cualitativas, es necesario encontrar una forma
para resolver el problema. Cuando se trata de problemas pequeños, esto puede
hacerse por inspección visual. En estos casos sólo se trata de colocar cerca los
departamentos que sean absolutamente esenciales; las relaciones en especial

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importantes pueden también satisfacerse colocando adyacentes a los
departamentos, de ser posible, o localizándolos separados por un departamento, y
así sucesivamente, hasta que las relaciones departamentales inconvenientes
queden satisfechas colocando los departamentos lo más separado posible.

CAPITULO 4

4.1.-PLANIFICACION AGREGADA

Toda organización de negocios, debe comenzar por un plan. La planificación


agregada significa traducir los planes a grandes categorías de trabajo y
producción.

Los planes agregados no especifican detalles, sino que agrupamientos:

- Planificación de líneas de productos.


- Planificación de fuerza de trabajo global.

Las actividades de manufactura se deben planificar en distintos niveles y operarlas


como un sistema.

La planificación agregada de la producción especifica los requisitos de producción


por grupo de productos (unidades de producto por períodos), y pretende encontrar
la combinación de niveles de inventario y recursos de producción que minimice los
costos de producción durante el período de planificación.

Aspectos de la Planificación de Manufactura

La planificación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando


un horizonte superior a un año.

La planificación a mediano plazo por lo general cubre períodos de 6 a 18 meses,


con incrementos de tiempo mensuales o trimestrales.

La planificación a corto plazo abarca períodos de un día a seis meses,


generalmente con incrementos de tiempo semanales.

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F.
Administración de la Producción Raúl Cabeza
F.
Planificación Agregada de la Producción

La planificación agregada de la producción tiene que ver con el establecimiento de


tasas de producción a mediano plazo (6 a 18 meses) por grupo de productos u otra
categoría general.

La función principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de tasa


de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible periodo a periodo.

La tasa de producción, se refiere al número de unidades terminadas por unidad de


tiempo. El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesarios
para la producción. El inventario disponible es inventario no utilizado, remanente del
período anterior.

Comportamiento Disponibilidad de Demanda del


Del competidor Materias Primas mercado

Factores
Externos

Capacidad externa Planificación para la Condiciones


(Subcontratista) producción económicas

Factores
Internos

Actividades
Capacidad Fuerza de trabajo Niveles de
para la
actual actual inventario
producción

Estrategias de Planificación de la Producción

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Existen básicamente cuatro estrategias de planificación de la producción, las
cuales implican concesiones entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de
trabajo, el inventario y los atrasos en producción:

1. Estrategia de persecución (Igualar la tasa de producción a la tasa de pedidos,


contratando y despidiendo fuerza de trabajo según varíe la tasa de pedidos).

2. Fuerza de trabajo estable (horas de trabajo variables).

3. Estrategia de nivel (fuerza de trabajo estable con tasa de producción


constante).

4. Subcontratación.

Costos Relevantes

Existen cuatro costos relevantes en la planificación agregada de la producción.


Estos costos se relacionan con el costo de producción propiamente tal, y además
con el costo de mantención del Inventario y de la demanda no satisfecha.

1. Costos básicos de producción.


2. Costos relacionados con cambios en la tasa de producción.
3. Costos de inventario.
4. Costos por atrasos.

Planificación de la producción Planificación de la capacidad


Planificación Agregada Planificación Agregada de
la capacidad

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Programación Maestra Planificación Gruesa de la
Capacidad

Planificación de Necesidades
Planificación detallada de la
de Materiales
capacidad

Carga de trabajo

Control de la capacidad en
Control de el Corto plazo
Secuenciamiento
Piso

Programación

Ejecución

El sistema de Planificación y Programación

Planificación Agregada de la Producción

Es el plan de producción expresado en unidades de grupos o familias de


productos (para cada planta o unidad productora) .Cubre un Plazo de 6 a 1 8
meses sobre una base semanal o mensual. A este nivel se ignora el detalle de
cuantas unidades de cada producto individual, variante se producirán .

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F.
Planificación Agregada de la Capacidad

El papel de la planificación agregada de la capacidad es asegurar la factibilidad del


plan agregado. Establece la capacidad de la empresa para satisfacer la demanda.
El plan de capacidad establece en forma aproximada cuánta capacidad será usada
para producir lo que establece el plan agregado (evidentemente debe existir un
balance entre la capacidad y la producción expresada por el plan agregado)

Programación Maestra de la Producción (MPS)

El propósito del plan maestro de producción es alcanzar la demanda para cada


producto individual Este nivel más detallado del proceso de planificación
desagrega los grupos o familias de productos en productos individuales e indica
cuando éstos deben ser producidos

Planificación Gruesa de la Capacidad

Esta planificación de la capacidad se realiza en conjunto con la programación


maestra, asegurando que en ningún centro de trabajo exista una sobrecarga,
estableciendo así la factibilidad del programa maestro .

Planificación de Necesidades o Requerimientos de materiales (MRP)

El programa maestro origina la planificación de necesidades de materiales MRP


establece un programa en el tiempo de cuándo recibir y despachar materiales en
cada centro de trabajo, para concretar el programa maestro.

Planificación detallada de la capacidad

Esta planificación acompaña a la planificación de necesidades de materiales para


identificar detalladamente la capacidad requerida en cada centro de trabajo.

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Control de Piso

El control de piso coordina las actividades diarias y semanales que permiten


ejecutar los trabajos. Los diferentes trabajos son asignados a máquinas y centros de
trabajo (carga), se determina la secuencia para procesar los trabajos en cada
máquina y centro de trabajo (secuenciamiento), se determina el tiempo de inicio y
finalización de cada trabajo en cada etapa de su proceso (programación detallada),
y los materiales y flujos de trabajos son monitoreados de estación a estación
(expedición)

4.2.- Programación Maestra de Producción (MPS)

Para determinar un programa de trabajo factible y aceptable, que se enviará a taller,


se procesan programas maestros de producción.

El plan agregado de producción especifica los grupos de productos; no indica los


artículos individuales. El nivel inferior siguiente del proceso de producción es el
programa maestro de producción MPS, (Master production schedule) que
corresponde a un plan que especifica cuándo se producirá cada articulo final y en
que cantidad.

El siguiente paso en este proceso de desagregación es el programa MRP, que


calcula y programa todas las materias primas , las piezas y los suministros
necesarios para fabricar los productos individuales especificados por el programa
MPS.

4.3.-Planificación de Necesidades de materiales (MRP)

La planificación de necesidades (requerimiento) de materiales MRP,(Material


requeriment planning) es un método sencillo y fácil de comprender para el problema
de la determinación del número de piezas, componentes y materiales necesarios
para producir un artículo final.

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Se basa en la demanda dependiente, o sea en lo que se necesita producir para
conformar una un artículo de nivel mayor, y determina que cantidad se necesita de
cada artículo y cuando lo necesita para completar cierto número de unidades en un
tiempo determinado. En sí el MRP, no es un sistema de planificación, por filosofía es
un sistema de información.
La información que maneja un sistema MRP , está compuesta por:
 Composición del producto (incluye cantidad)
 Relaciones de jerarquía (árbol)
 Tiempos de espera.
 Lista de materiales (BOM)
 Información de demandas y plazos
 Inventarios de componentes
La estructura de árbol, se tiene que dar indicando todas las piezas a fabricar para
estructurar un producto final. Supongamos por ejemplo que debe fabricarse el
producto P, compuesto por dos piezas A y B. La pieza A se compone por una pieza
C y dos piezas D, mientras que la pieza B se fabrica con dos piezas C y dos piezas
E.

A(2) B(3)

C(1) D(2) C(2) E(2)

Arbol de producto P

Lista de materiales (BOM)


La lista de materiales es una descripción estructurada de todos los materiales o
partes que se necesitarán para producir un arículo terminado específic, un
ensamble un subensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. La lista

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de materiales desempeña la misma función que una receta que se usa para
preparar algún alimento, en ella se enumeran todos los ingerdientes. Si existen
errores en la lista de materiales, los materiales adecuados no serán ordenados y el
producto no podrá ser ensamblado y vendido. Por lo tanto es imprescindible que
todas las listas de materiales sean 100% correctas.
Las listas de materiales sufren cambios constantes a medida que los productos se
rediseñan, de este modo se necesita un efectivo sistema para mantener
actualizadas las listas de materiales.

CAPITULO 5
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

5.1.-La normalización Nacional e Internacional

El desafío de la calidad como factor de competitividad que los actuales mercados


imponen a las empresas, las lleva a enfrentarlo a través del establecimiento de
un sistema de gestión de calidad. Este sistema debe considerar un enfoque
global de la calidad que incluye todas las fases del proceso productivo, lo cual

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conduce a la participación de todos los sectores que en ella intervienen y que va
desde la identificación de las expectativas de los clientes, hasta su plena
satisfacción.

Por otra parte, el mundo está entrando en una nueva era económica.
Productividad y Calidad ya no resultan ser conceptos antagónicos, por el
contrario, han emergido como elementos convergentes y pilares fundamentales
del desarrollo de la empresa moderna.

Esto ha conducido al desarrollo de normas y guías de sistemas de calidad, que


complementan los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del
producto o servicio y que hoy se conocen como las normas ISO de la Serie
9000.

Las normas ISO 9000 sobre aseguramiento de la calidad, están representadas


por las siguientes normas internacionales:

ISO9000 Normas para la gestión y aseguramiento de la calidad. Guías para su


selección y uso.
ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en la
producción, e instalación.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo de aseguramiento de la calidad en la inspección
y ensayos finales.
ISO 9004 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices
generales.

Estas normas tuvieron su origen en el Comité 176 de la ISO denominado “Quality


Assurance”, y fueron aprobadas el 15 de marzo de 1987 por el Consejo de la ISO
con el propósito de ofrecerlas no sólo como mecanismos de aseguramiento de la

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calidad, sino de confiabilidad de las estructuras internas empresariales y de las
relaciones externas con los clientes.

A continuación se presenta un resumen que considera los conceptos más


relevantes considerados en tales normas:

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El aseguramiento de la calidad, entendido como una estrategia empresarial, es el
conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que es necesario emprender
para proporcionar la confianza y seguridad de que el producto cumple con los
siguientes conceptos esenciales:

1. La política de calidad forma parte de las políticas generales de la organización, por lo


cual debe ser aprobada por la alta dirección.
2. La obtención de la calidad deseada requiere la participación y el compromiso de
todos los que pertenecen a la organización.
3. La gestión de calidad cubre desde los planes y programas de calidad hasta la
planeación estratégica de la organización.
4. El sistema de calidad que se adopte debe corresponder a las necesidades propias d
la organización.
5. El aseguramiento de la calidad no es completo mientras no se consiga la plena
satisfacción del cliente. En consecuencia, en relación con la calidad, toda
organización debe alcanzar los siguientes objetivos:
Conseguir y mantener la calidad, pero siempre con la mira puesta en satisfacer al
cliente.
Ofrecer tanto a la gerencia como al usuario o cliente la confianza de
que se obtiene y mantiene la calidad deseada, por lo cual debe planearse al
aseguramiento interno y externo de la calidad.

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VENTAJAS Y USO DE LAS NORMAS ISO 9000
El aseguramiento de la calidad es un concepto que ha venido adquiriendo mayor
importancia en los últimos años, debido principalmente al nuevo orden
económico mundial que tiene por característica principal la confirmación de
bloques de integración política, económica y comercial.

El desarrollo acelerado que ha dado el ACTA UNICA en la Comunidad


Económica Europea firmada por los 12 países miembros en 1986 para alcanzar
un mercado sin fronteras a partir de 1993, de una parte, y por otra la creación de
dos nuevos bloques de mercado, el norteamericano y el asiático, han introducido
nuevos términos de referencia al comercio internacional, al punto de que ya no
sólo aparece la calidad como estrategia fundamental de la gerencia moderna,
sino que entran en juego nuevos elementos decisorios de las negociaciones
como el aseguramiento de la calidad, la conformidad con normas, el
acreditamiento de laboratorios, las certificaciones, etc.

A partir de la fecha de su promulgación en 1987, las normas de la Serie 9000


han venido adquiriendo día a día una enorme importancia a nivel mundial, debido
principalmente a las siguientes ventajas que se derivan de su aplicación.

- Permiten realizar diagnósticos de los sistemas de calidad de las empresas y conocer


su nivel de confiabilidad.
- A partir del diagnóstico, dan las bases necesarias para estructurar programas de
mejoramiento de la calidad, y consecuentemente, planes de auditoría interna
para el aseguramiento de la calidad (norma ISO 9004).
- En situaciones contractuales, se constituyen en el soporte para la selección de
proveedores y para el mejoramiento de las relaciones cliente-proveedor (norma
ISO 9001, 9002 y 9003).
- Presentan modelos reconocidos universalmentede aseguramiento interno y externo de
los sistemas de calidad de las empresas manufacturas.
- Constituyen la base del acreditamiento para la implantación de sistemas de
certificación de calidad con reconocimiento internacional.

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- Conforman una estrategia gerencial para consolidar las políticas de calidad total y de
productividad, y consolidan la imagen de prestigio que requieren las empresas
para ampliar sus mercados a nivel nacional e internacional.

4.2 Homologación y Certificación de las normas iso 900 en chile.

a.- Homologación
El impacto que han tenido las normas ISO de la Serie 9000 a nivel mundial ha
remecido también los sectores productivos y empresariales y exportadores
chilenos. Esta situación ha provocado, además, una alta sensibilización en todos
los ámbitos nacionales en estas materias. Consciente de la importancia de este
tema el Instituto Nacional de Normalización decide desarrollar un programa de
estudio y homologación de estas normas y ofrecerlas a los diferentes usuarios
nacionales.

ESTADO ACTUAL Y FUTURO DE LAS NORMAS ISO SOBRE GESTIÓN Y


ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y PROGRAMA DE ESTUDIO Y
HOMOLOGACIÓN COMO NORMAS CHILENAS.
El siguiente cuadro se entrega el programa de estudio de las normas ISO sobre
gestión y aseguramiento de calidad el que a su vez determinada el programa de
homologación de ellas por parte del Instituto nacional de Normalización, INN

Norma Norma Chilena, Título


Internacion CCh
al,
ISO

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F.
ISO 8402 NCh2000/1 Gestión de calidad y aseguramiento de
calidad-Vocabulario

ISO9000/1 NCh-ISO 9000 Normas de gestión de calidad y de


aseguramiento de calidad - Parte 1: Guía
para la sección y uso
ISO 9001 NCh-ISO 9001
Sistemas de calidad-Modelo de
aseguramiento de calidad en el diseño,
ISO 9002 NCh-ISO 9002 desarrollo, producción, instalación y servicio

Sistemas de calidad-Modelo de
ISO 9003 NCh-ISO 9003 aseguramiento en la calidad producción,
instalación y servicio

ISO 9004/1 NCh-ISO 9004 Sistemas de calidad-Modelo de


aseguramiento de calidad en la inspección y
ensayos finales

Gestión de calidad y elementos del sistema


de calidad Parte 1: Directivas general

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F.
ISO NCh-ISO 1001/1 Guía para la auditoría de sistemas de calidad
10011/1 – Parte 1: Auditoría
NCh-ISO Guía para la auditoría de sistemas de calidad
ISO 10011/2 – Parte 2: Criterios de calificación para
10011/2 auditores de sistemas de calidad
Guía para la auditoría de sistemas de calidad
NCh-ISO – Parte 3: Administración de programas de
ISO 10011/3 auditoría
10011/3

Norma Norma Chilena, Título


Internacion NCh
al,
ISO

ISO NCh-ISO Requisitos de aseguramiento de calidad para


10012/1 10012/1*** el equipo de medición – Parte 1: Sistema de
aseguramiento metrológico para el equipo de
medición.

ISO NcH-iso Requisitos de aseguramiento de calidad para


10012/2*** 10012/2° el equipo de medición – Parte 2:
Aseguramiento de la medición

ISO NCh-ISO Normas de gestión de calidad y


9000/2** 9000/2*** aseguramiento de calidad – Parte 2: Guía
genérica para la aplicación de
ISO 9001, ISO 90020e ISO 9003

ISO 9000/3 NCh-ISO Normas de gestión y aseguramiento de


9000/3*** calidad – Parte 3: Guía para la aplicación de
la ISO 9001 en el desarrollo suministro y
mantención del software
ISO
9000/4** NCh-ISO Normas de gestión de calidad y
9000/4° aseguramiento de calidad – Parte 4:
Aplicación para la gestión de la
dependibilidad (seguridad del
ISO 9004/2 funcionamiento)
NCh-ISO
9004/2** Gestión de calidad y elementos del sistema

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ISO de calidad Parte 2: Guías para los servicios
9004/3**
NCh- Gestión de calidad y elementos del sistema
ISO9004/3° de calidad Parte 3: Guías para los materiales
ISO procesados
9004/4**
NCh- Gestión de calidad y elementos del sistema
ISO9004/4° de calidad Parte 4: Guías para el
ISO mejoramiento de la calidad
9004/5***
NCh- Gestión de calidad y elementos del sistema
ISO9004/5° de calidad Parte 5: Guías para el
aseguramiento de calidad de proyectos
ISO
9004/6*** Gestión de calidad y elementos del sistema
NCh- de calidad Parte 6: Líneas directrices para los
ISO9004/6° planes de calidad
ISO
9004/7*** Gestión de calidad y elementos del sistema
NCh- de calidad Parte 7: Líneas directrices para la
ISO9004/7° gestión de la configuración

* En revisión
** En etapa de estudio
*** En etapa de preparación
° En programa de estudio por el INN
Para una mejor comprensión de la interrelación que estas normas tienen, se
entrega a continuación un acuerdo con la estructura de las normas para la
gestión y aseguramiento de la calidad de la ISO.

b.- El proceso de certificación de empresas


Organización para la certificación
Las normas ISO 9000 no son por sí solas obligatorias, sino puestas a libre
disposición de compradores y productores para una mejor relación contractual.

Hoy en día, las razones para obtener la certificación ISO 9000 son:

1. Exigencia de un cliente específico


2. Competencia en el mercado
3. Directiva aplicable a la Comunidad Económica Europea

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4. Opción voluntaria

En caso específico de la Comunidad Económica Europea, ésta ha dividido los


productos en dos tipos: Regulado y no regulados. Los productos regulados son
entre el 10% y el 15% de todos los productos transables en el mercado. Para el
caso de los productos regulados existen las llamadas Directivas de la comunidad
Europea, las cuales definen las exigencias y conformidades escenciales que
deben cumplir los productos.

Las exigencias escenciales son requerimientos que deben cumplir los productos,
por ejemplo: a la cantidad de monóxido de carbono permitida a emitir por una
estufa a gas, o en otro caso, norma los materiales que pueden ser usados en la
fabricación de juguetes.

Las conformidades escenciales se refieren a cómo una empresa debe mostrar


que cumple con los requerimientos establecidos en la directiva, como por
ejemplo: Ensayos del prototipo, inspecciones periódicas o certificación del
sistema de calidad.

Es importante, entonces que cada empresa que exporta a la comunidad Europea


conozca si su producto o servicio está en el sector regulado, si existe tal directiva
y cuáles son las exigencias contenidas en ella.

Los productos para los cuales ya existen Directivas, se señalan a continuación.


1. Juguetes
2. Recipientes de presión sencillos
3. Dispositivos médicos
4. Productos para la reconstrucción
5. Maquinarias
6. Terminales de telecomunicación
7. Compatibilidad Electromagnética
8. Equipos de bajo voltaje

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9. Equipos de protección personal
10. Artefactos a gas
11. Pesas y balanzas

Hay otros productos cuyas directivas están a nivel de borradores como lo son:

1. Mobiliario
2. Instrumentos de Medición y Ensayo
3. Maquinaria usada
4. Vehículos de recreo
5. Equipos para uso en atmósfera explosiva
6. Caminos de cables
7. Artefactos de levante
8. Equipos de parques de entretención

Para la mayoría de las empresas, sus productos o servicios caen dentro de la


clasificación No Regulados, en consecuencia, no cuentan con una Directiva
específica y por consiguiente, no hay exigencias establecidas por ley en materia
de calidad. De aquí, que haya surgido la necesidad de establecer sistemas
certificados de aseguramiento de calidad bajo las Normas ISO 9000.

La comunidad Económica Europea ha desarrollado un sistema jerarquizado en


tres niveles, para controlar el aseguramiento de calidad, según se indica a
continuación:
1. Organismo de Acreditación (uno por país)
2. Empresas Certificadoras Autorizadas
3. Empresas Productoras Certificadas

Existen ya, varios organismos de acreditación establecidos en los países más


avanzados, los que han nominado a varias Empresas Certificadoras Autorizadas,
entre ellas: ABS QE, BSI, DNV, LRQA, BV QE, ATTQ, QRS, UL,
INTERTEK,AGAL, etc.

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Una Empresa certificadora, para ser autorizada por la agencia Acreditadora,
requiere ser sometida a un estricto proceso de auditoría externa de su propio
sistema de calidad y posteriormente sujeta a controles permanentes, en
conformidad con las normas establecidas por la Comunidad Económica Europea
(EN 45012).

Para una mayor flexibilidad de operación, las empresas certificadoras pueden


relacionarse entre sí, a través de un Memorándum de Acuerdo, lo que permite el
reconocimiento mutuo de las certificaciones emitidas por los signatarios.

El procedimiento básico de certificación: El procedimiento de certificación del


sistema de aseguramiento de calidad puede desglosarse como sigue:

1. Solicitud de certificación
2. Revisión de documentación
3. Evaluación preliminar
4. Evaluación
5. Certificación
6. Vigilancia

Debido a que durante este proceso pueden quedar a la vista deficiencias de la


empresa, que es la selección de la Empresa.

Certificadora debe hacerse cuidadosamente, asegurándose la confiabilidad y una


relación de largo plazo.

La solicitud de Certificación es un documento escrito, en el cual se entrega una


información general de la empresa, se define la Norma ISO 9000 a aplicar y se
incluye una copia del Manual de calidad para su revisión.

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La evaluación preliminar no es obligatoria, pero sí práctica común. Consiste en
efectuar una verificación rápida de aspectos claves del sistema de calidad, de
modo de apreciar el grado de cumplimiento con las Normas y poder ahí, elaborar
una adecuada planificación y asignación de recursos para la evaluación definitiva
o auditoría.

La Auditoría o Evaluación Definitiva, consiste en el trabajo de dos o tres


auditores experimentados, que durante tres o cuatro días visitarán la empresa,
entrevistando al personal de todos los niveles, incluyendo al gerente general y
revisando la documentación del sistema de calidad.

La auditoría normalmente, comienza con una reunión inicial presidida por el


gerente general de la empresa a auditar, donde se establece el programa de
entrevista y todas las coordinaciones necesarias para la auditoría. Al término del
proceso se efectúa una reunión similar para informar el resultado de la auditoría,
así como para definir un programa de acciones correctivas, si la hubiera.

Las discrepancias encontradas entre las normas ISO 9000 y el sistema de


calidad auditado se conoce como No conformidad.

Una empresa, que tenga todos los elementos


Una vez que la empresa es certificada, se emite un certificado y es incorporada al
Libro de Registro que publica la empresa certificadora. Es importante destacar la
vigencia o validez de los certificados. La mayoría de los certificados son válidos
por tres años, sujeto a inspecciones intermedias y semestrales durante el
período, que confirman la vigencia del certificado.

El certificado puede expirar en cualquiera de los siguientes casos:

1. Cuando se vence el plazo de vigencia


2. Cuando se encuentran deficiencias importantes en el sistema durante una
visita intermedia

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3. Cuando no se adoptan las acciones correctivas dentro del plazo convenido en
el certificado
4. Cuando no se efectúan las visitas para la evaluación intermedia
5. Cuando la empresa cambia de giro o producto fabricado
6. Cuando la empresa ha decidido discontinuar la certificación

Cuando un certificado expira, la revalidación puede hacerse repitiendo el ciclo


descrito anteriormente.

4.3.-Sistemas de calidad

Dada la importancia que tiene el correcto uso de conceptos, resulta conveniente


tener en cuenta los términos y definiciones que son usados en el lenguaje de la
gestión y el argumento de la calidad. En efecto, se dispone de las siguientes
definiciones:

Calidad: Conjunto de propiedades y características de un proceso o servicio,


que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implícitas.

Grado: Indicador de categoría o rango o referencia relativo a propiedades o


características para productos o servicios destinados a un mismo uso funcional
que cubren diferentes conjuntos de necesidades.

Ciclo de la calidad; espiral de la calidad: modelo conceptual de las actividades


interdependientes que influyen en la calidad de un producto o servicio en las
distintas fases que van desde la identificación de necesidades hasta la evaluación
de que estas necesidades hayan sido satisfechas.

Política de calidad: orientaciones y objetivos generales de una organización en


relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior.

Gestión de calidad: Aspecto de función general de la gestión de una


organización que define y aplica una política de calidad.

Aseguramiento de la calidad: todas aquellas acciones planificadas y

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sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos.

Control de calidad: técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas


para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.

Sistema de calidad: estructura organizacional, responsabilidades,


procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gestión de calidad.

Plan de calidad: documento que establece las prácticas específicas de calidad,


recursos y secuencia de actividades relativas a un producto, servicio, contrato o
proyecto en particular.

Auditoria de calidad: examen sistemático e independiente para determinar si las


actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones
previamente establecidas y si éstas se han aplicado efectivamente y son
adecuadas para lograr los objetivos.

Supervisión de calidad: control y verificación permanente del estado de los


procedimientos, métodos, condiciones, procesos, productos y servicios y análisis
de registros por comparación con referencias establecidas para asegurar que se
cumplan los requisitos de calidad especificados.

Revisión del sistema de calidad: evaluación formal efectuada por la alta


gerencia del estado y adecuación del sistema de calidad en relación con las
políticas de calidad y los nuevos objetivos que resultan de circunstancias que
varían.

Revisión del diseño: examen formal, documentado, completo y sistemático de


un diseño, para evaluar los requisitos de diseño y su capacidad para cumplir
estos requisitos y para identificar problemas y proponer soluciones.

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Inspección: Medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o más
características de un producto o servicio y comparación con los requisitos
especificados para establecer su conformidad.

Seguimiento, trazabilidad: aptitud para trazar el historial, la utilización o la


localización de un artículo o actividad, o de artículos y actividades similares,
mediante una identificación registrada.

Concesión: Autorización escrita, para usar o liberar una cantidad de


material, componentes o existencias ya producidas pero que no están en
conformidad con los requisitos especificados.

Permiso de producción, permiso de desviación: autorización escrita, antes de


la producción o de la prestación de un servicio, para apartarse de los requisitos
especificados para una cantidad especificada o por un período de tiempo
especificado.

Confiabilidad: aptitud de un elemento para realizar una función requerida en las


condiciones establecidas, durante un período establecido.

Responsabilidad por el producto: término genérico utilizado para describir la


obligación de un productor u otros de restituir o indemnizar a la parte perjudicada
por daños a las personas y a los bienes u otros perjuicios causados por un
producto o servicio.

No conformidad: incumplimiento de los requisitos de uso previstos.

Especificación: Documento que establece requisitos con los cuales un producto


o servicio debe estar conforme.

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4.4.-Implementacion de la calidad en la empresa

En un hecho conocido que, todas las organizaciones están de acuerdo en


efectuar control de calidad y comúnmente encontramos es éstas, Departamentos
de Control de Calidad, cuya preocupación preferente es el producto terminado.
Existen otras, que además de verificar el cumplimiento de especificaciones
finales, se preocupan también de efectuar controles a las materias primas que
utilizan en sus procesos.

En los últimos cuarenta años han ido surgiendo nuevas estrategias y teorías, y es
así como en la actualidad hablamos de Control Total de Calidad.
Este concepto fue formulado inicialmente por el Dr. Armand V. Feigenbaum,
cuando éste en 1950 se desempeñaba como gerente de control de calidad y
gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General
Electric en Nueva York.

A juicio de Feigenbaum, el control total de calidad puede definirse como un


“Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en Materias de Desarrollo de Calidad,
Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad realizado por los diversos
grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y servicios
los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de
los clientes.

En el modelo propuesto por Feigenbaum se sugiere que la estrategia esté


representada por una función gerencial bien organizada y cuya única área de
operaciones sea el control de calidad. Si bien el modelo parece adecuado, éste
requiere un alto nivel de formación profesional lo que evidentemente no siempre
es posible alcanzar.

La modalidad que más éxito tiene actualmente es la japonesa, la cual es diferente


a la propuesta por Feigenbaum. Fuertemente inspirada en el modelo Deming,
esta alternativa plantea la necesidad de hacer partícipe en el estudio y control de

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calidad a todas las divisiones y a todos los empleados que las integran. A
diferencia del modelo anterior, ahora el problema de la calidad es de todos y no
de un reducido número de especialistas.

En lo que sigue estudiaremos como organizarnos para liderar un plan de Control


de Calidad Total, discutiremos estrategias y enunciaremos los conceptos
fundamentales de las normas ISO 9000.

4.5.-Gestión basada en la calidad, aseguramiento de la calidad

La calidad constituye hoy un desafío permanente en la generalidad de las


empresas. La permanencia de una organización en los mercados habituales y por
otro lado su incorporación a nuevos mercados hacen que la calidad sea un factor
de competitividad relevante. En razón a esto, es que ya son muchos los autores e
investigadores que han escrito libros y formulado modelos para enfrentar el
problema de la calidad.

En la actualidad se habla con frecuencia de la necesidad de definir Sistemas de


Calidad Total al interior de las organizaciones.

Un sistema de Calidad Total se fundamenta en el reconocimiento que cada


miembro o persona de una organización es un cliente del producto de otros
miembros de la corporación y que tiene un cliente a quien le provee de su
producto o servicio. Con esta idea, la calidad pasa a ser una responsabilidad
individual.

En este sistema son fundamentales, la comunicación, el entendimiento y la


medición. Dado que el sistema abarca a toda organización y en consecuencia a
cada individuo, el sistema implica la definición de objetivos cuantificables para
toda la empresa, los que a su vez se subdividen entre las funciones que se deben
cumplir y así descienden a los departamentos y secciones hasta llegar a

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constituirse en objetivos de desempeño individual.

La administración tradicional de la calidad centrada fundamentalmente en


departamentos de control, pasa a ser una responsabilidad individual.

Entre los cambios más importantes experimentados entre el concepto tradicional


y el nuevo enfoque del control de calidad, podemos citar:

La calidad es parte de los objetivos con que se evalúa a la Gerencia General. En


el pasado, la Gerencia no era evaluada por la calidad.

La atención del control de calidad involucra a toda la organización y la calidad


representa un proceso permanente. Antes se ubica la calidad en el área de
manufactura y estaba orientada principalmente al producto terminado.

Se establece la medición Costo de Calidad, que en el pasado se ignoraba o diluía


en los costos totales.

La función calidad es de tipo matricial dentro de la organización, en cambio en el


pasado, se trató de un punto de vista funcional.

La responsabilidad de la calidad está asociada a la línea gerencial y antes estaba


radicada en el departamento de control de calidad.

Bajo el nuevo enfoque se pretende identificar los problemas y antes era común la
costumbre de esconderlos.

Los problemas que se descubren son tratados de tal forma que conducen a
soluciones participativas con resultados caracterizados por un elemento de
cooperación y desarrollo personal. En el antiguo esquema, los problemas son
usados para reprender, castigar o justificarse.

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F.
Con esta nueva visión han surgido en los últimos años nuevos conceptos y
técnicas que facilitan el alcance de los objetivos ya señalados. Estos conceptos
se identifican en la mayoría de los países, como aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad, ha pasado ha convertirse en la herramienta de


uso más amplio y generalizado de la gestión de la calidad en las empresas.
Paralelamente, su uso es cada vez más frecuente en los contratos de fabricación
y adquisición tanto de productos, bienes de capital, como de instalaciones
industriales y a su vez se transformará en un requisito básico en las
exportaciones.

En Chile, las empresas públicas y privadas deberán incorporarlo a sus


estructuras organizacionales, para adecuarlas a los nuevos y crecientes
requerimientos de calidad y productividad que los nuevos mercados exigen,
especialmente, los mercados de exportación.

Es importante mencionar que el recurso humano pasa a tener la mayor


importancia, ya que alcanzar las metas de calidad dependerá de la actitud y
compromiso de cada integrante de la organización con los logros que se imponga
la empresa.

En el logro de estos objetivos, juega un especial rol el liderazgo que debe


ejercitarse en el interior de la organización, caracterizado por su capacidad d
promover el desarrollo interno y en especial, por estimular la capacidad creadora
de todos los trabajadores.

En resumen, la gestión de cada organización adquirirá características especiales


donde cada uno de sus objetivos principales será el alcanzar la más alta calidad a
través de la participación comprometida de todos los integrantes de la
corporación.

4.6.-Organización para un plan de control total de calidad

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Para entrar en el tema resulta adecuado tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) Personas
En la administración, el interés primordial de la empresa debe ser la facilidad de
las personas. Si las personas no están contentas y no pueden encontrar felicidad,
la empresa no merece existir. Esto significa que los empleados deben recibir un
ingreso adecuado, deben ser respetados como seres humanos, deben tener la
oportunidad de disfrutar en su trabajo y de llevar una vida feliz.

Respecto de los consumidores, éstos deben sentirse satisfechos y contentos


cuando compran y utilizan los bienes y servicios de la empresa.

El bienestar de los accionistas merece también tenerse en cuenta. Las empresas


deben ganar utilidades suficientes para repartir dividendos entre sus accionistas.

Si observamos lo anterior, podemos concluir que las empresas existen en un


sociedad con el fin de satisfacer a los miembros de ésta, y en consecuencia esta
es su razón de ser y su meta principal.

b) Calidad
En este punto debe tenerse claro que los productos defectuosos no sólo
perjudican al consumidor, sino que además reducen las ventas.

La empresa debe suministrar productos de la calidad que el consumidor exija.


Los requisitos de los consumidores con frecuencia suelen elevarse año tras año a
medida que la sociedad progresa. Esto último nos indica que el problema de la
calidad es un problema dinámico.

c) Precio, Costos y Utilidades


El concepto fundamental en esta parte se puede resumir diciendo que la
exigencia principal del consumidor es calidad justa a precio justo.

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En general, si el control de calidad se realiza bien, la tasa de defectos bajará y
disminuirá el desperdicio de materiales y tiempo, lo cual hará aumentar la
productividad y como resultado reducirá los costos.

Las utilidades son un medio para mantener una empresa con vida. Para
aumentar las utilidades es preciso implantar un buen sistema de costos; en la
etapa de desarrollo en un nuevo producto, la rueda del círculo PHVA deberá girar
en la dirección correcta. Tal como se muestra en la figura 1.

d) Cantidad y plazo de entrega

Las empresas deben manufacturar productos en las cantidades solicitadas por


los consumidores y hacer las entregas dentro de los plazos estipulados. Si la
empresa tiene un artículo en cantidad excesiva son muchos los recursos y capital
que está aprovechando.
Cuando la gerencia suele implantar el control de calidad e toda la empresa, tiene
que normalizar todos los procesos y procedimientos, y luego valerosamente,
delegar la autoridad en los subalternos.

El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los


subalternos aprovechen el total de sus capacidades. Nunca se debe perder de
vista que la empresa está inserta en la sociedad y que una de sus metas básicas
es dedicarse a administrar en torno a personas.

La gerencia y los gerentes de nivel intermedio deben tener el valor necesario


para delegar tanta autoridad como es posible, pues esa es la manera de
establecer el respeto a la humanidad como filosofía gerencial. Se trata de un
sistema de administración en que participan todos los empleados, de arriba hacia
abajo y de abajo hacia arriba.

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4.7.-Estrategias para el control total de calidad

Para ahorrar una larga discusión de cada uno de los puntos


estableceremos la siguiente premisa: “El gerente debe estudiar el control de calidad
y el control total de calidad antes que cualquier otra persona de la compañía,
investigar cómo se ejecuta y tener una buena comprensión de los conceptos
pertinentes”.

En atención , a esto, puede confeccionarse una lista de tareas básicas a cumplir.

a) Establecer políticas para definir las posiciones que adoptará la empresa en


materia de control total de la calidad.
b) Reunir información relativa a la calidad y al control de calidad, especificar las
prioridades en ésta materia en términos concretos. Fijar como política básica
prioridad de calidad y primero la calidad y determinar las metas a largo plazo que
se buscarán en lo referente a normas de calidad.
c) Asumir el liderazgo en calidad y control de calidad; mantenerse siempre en la
vanguardia en su promoción.
d) Para poner en práctica el control de calidad, impartir educación adecuada en
combinación a planes de largo plazo.
e) Verificar si la calidad y el control de calidad se están realizando de acuerdo a lo
proyectado y tomar las medidas necesarias.
f) Dejar claro que la responsabilidad por la garantía de la calidad corresponde a
gerencia. Debe dotarse a la empresa de un sólido sistema de garantía de calidad.
g) Establecer su propio sistema de gerencia interfuncional
h) Inculcar las ideas que el proceso siguiente es su cliente lo que da garantía a cada
uno de los procesos sucesivos
i) La alta gerencia tiene que tomar la iniciativa para dar un gran paso adelante

El tema trata acerca de la problemática de la implantación de un sistema de


Calidad Total , lo cuál implica la introducción de cambios difíciles de llevar a la

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F.
práctica . Hay quien los acogen con entusiasmo o simplemente los acepta , pero
hay también quien se resiste a ellos, llegando incluso a hacerles frente.

Porqué algunas personas acogen con entusiasmo estos cambios ? Según la


jerarquía de necesidades de A. Maslow, el hombre busca satisfacer necesidades
sociales, personales y de autorealización ; precisamente unas áreas en las que la
Gestión de Calidad interactúa de un modo especial. Las personas necesitamos
camaradería, cariño, poder, posición en la empresa, reconocimiento y
recompensa ; además queremos saber que los demás valoran nuestro trabajo,
nuestro conocimientos y la contribución que realizamos a los objetivos generales.

Calidad Total crea una cultura interna en que todos los participantes de la
organización están al tanto de los beneficios de hacer el trabajo bien a la primera
y del mejoramiento continuo de la Calidad y rendimiento de la compañía.

La dirección de la empresa u organización debe entender cabalmente que es


Calidad Total, debe adquirir cierta maestría en el tema y debe estar totalmente
comprometida con la implantación de este enfoque. No es posible dirigir un
proyecto de Calidad Total desde las bambalinas, no es posible delegar su
implantación, debe ser dirigida desde la primera línea . Es la dirección de la
empresa quien debe proveer el liderazgo necesario y crear el entorno de trabajo
adecuado.

Todos deben estar involucrados en el esfuerzo de Calidad Total desde el


Presidente del Directorio hasta el último de los trabajadores de la Planta.

CALIDAD TOTAL UN ENFOQUE DIRIGIDO A LOS CLIENTES A TRAVES DE


LAS PERSONAS, LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS.

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PERSONAS

♦ Educación
♦ Involucramiento
♦ Comunicación

PROCESOS

♦ Trazados
♦ Capaces
♦ Enfocados hacía la prevención

PRODUCTOS / SERVICIOS

♦ Cero defectos
♦ Conducidos por el cliente
♦ Efectivos en costos

LA CALIDAD TOTAL DEBE PARTIR UNA VEZ DEFINIDO Y FORMULADA LA


PLANIFICACION ESTRATEGICA

♦ Planificar a largo plazo

♦ Establecer con claridad el Objetivo Estrategico de la Calidad Total como


parte de los objetivos de la empresa.

♦ Planificar los recursos, tareas, y estructuras necesarias para la


implementación.

♦ Realizar análisis de la cultura interna, para proveer la capacitación


necesaria.

♦ Plantear las políticas como base de la Calidad Total

LOS SISTEMAS DE PARTICIPACION COMO UN ESLABON FUNDAMENTAL


PARA GARANTIZAR LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS.(MOTIVACION)

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♦ Identificar, conocer y desarrollar modelos de sistemas de participación
idóneos para la implantación de la Gestión de Calidad Total y la realización
personal en el trabajo.

♦ Proveer de mecanismos de reconocimiento en la participación de estos


sistemas.

EL TRABAJO DE EQUIPO CON UN LIDERAZGO EFECTIVO DE LA


DIRECCION PARA IMPULSAR EL CAMBIO Y MANTENER LA GESTION DE
CALIDAD TOTAL VIVA EN LA ORGANIZACIÓN.

Es necesario analizar el liderazgo de los directivos, como una forma


constante de vitalizar y reforzar el sistema, sin este liderazgo el esquema no
funcionará.

Las personas trabajando en equipo lograrán mayores y mejores resultados


que trabajando en forma individual.

BIBLIOGRAFIA

1.- Introducción a la Investigación de Operaciones


Frederick S. Hillier y Gerard J. Lieberman
5ª.. Edición
McGraw- Hill
Cap. 1.- Enfoque modelado en la Investigación de Operaciones
Cap. 2.-Programación Lineal
Cap. 4.- Sección 19. Pronósticos

2.- Administración de Operaciones


Everett E. Adam, Ronald J. Ebert

Administración de la Producción Raúl Cabeza


F.
4ª. Edición
Prentice Hall Hispanoamericana
Cap.1. Sección 1.- Administración de Operaciones
Sección 2.- Estrategias de operaciones orientadas a las ventajas
competitivas.
Cap. 2 Sección 3 .- Pronósticos
Sección 4.- Decisiones sobre el diseño de productos y procesos
Sección 5.- Capacidad de las operaciones
Sección 7.- Distribución de Planta
Cap. 4 Sección 10.-Sistemas de programación y planeación agregada
Sección 11.-Programación de las operaciones
Cap. 5 Sección 14.- Planeación de los requerimientos de materiales
Sección 15.- La administración orientada hacia la calidad
Sección 16.- Análisis y control de la calidad

3.- Administración de Operaciones


Roger G. Schroeder
Mc Graw- Hill
Cap. 1 Función de operaciones
Cap. 2 Diseño del proceso
Cap. 3 Planeación y programación de la capacidad
Cap. 6.Planeación y Control de la calidad

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