MARCELO MANUCCI

CONTINGENCIAS
5 desafíos de cambio para una nueva década
 DESAFÍO I

Prepararse para lo desconocido

LAS DIMENSIONES DEL CAMBIO

Vivimos un momento histórico que nos enfrenta a dos graneles dimensiones de
cambio. Por un lado, un cambio en la dinámica del contexto relacionado con la
inestabilidad de muchos sistemas que se manifiesta en una serie de aconteci-
mientos inéditos y por otro, un cambio personal relacionado con los modos de
abordaje de esta dinámica para operar sobre nuevos territorios desconocidos.

La complejidad global de los procesos económicos se podría reflejar en un collage

de imágenes contrapuestas, aparentemente paradoja-Íes, de un mundo que
exhibió sus indicadores de crecimiento más importantes de las últimas cuatro
décadas en medio de imágenes de desesperación y enfrentamientos. Cinco
meses antes de que comenzara la debacle financiera en los Estados Unidos, en
una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y españoles
bloquearon los puertos de sus países en una medida que se extendió a toda la
costa del Mediterráneo. Al mismo tiempo, agricultores franceses interrumpieron
carreteras y camioneros británicos marcharon sobre Londres, todos protestando
por el aumento del precio del petróleo y el impacto en su actividad productiva. En
Argentina, llegaron a más de cien los días de enfrentamiento entre sectores de la
agroindustria y el gobierno por la retención de un porcentaje mayor en las
utilidades de la exportación de granos; mientras que en las provincias más ricas
de Bolivia comenzaron a gestarse los enfrentamientos por la autonomía en el
control de la administración de recursos económicos, entre otras situaciones en
diferentes latitudes. La rentabilidad y la desesperación convivieron en un mismo
proceso histórico que aglutinó las imágenes más contradictorias del desarrollo
económico de esta primera década del siglo.

Pocos meses antes de la crisis financiera global, el precio del petróleo había
duplicado su precio en una escalada que atentaba contra el futuro productivo de
muchas actividades en diferentes escalas. Al mismo tiempo, la escasez de
alimentos y el aumento de los precios de trigo y arroz (entre otros) intensificaban
"las revueltas del hambre" en países de África, Asia y en algunos países
importadores de América. Seis meses después de esta escalada, a pocas
semanas de la crisis financiera, el precio del petróleo se había desplomado más
de la mitad, al igual que los precios de los commodities agroindustriales El
presente pendular desplegaba un futuro resquebrajado en nuevos frentes de
conflicto social e inestabilidad económica. Por su parte, los gobiernos habían
volcado todos sus recursos a la salvación de las finanzas mundiales. Las
empresas multinacionales y los bancos regionales se dedicaron a mover sus
capitales, en un intento que al mismo tiempo buscaba frenar las cifras históricas
de despidos y aumentar la proyección de casi trescientos millones de personas
bajo la línea de alimentación.

Sobre el final de la primera década, los indicadores del hambre en el mundo

habían alcanzado los índices más altos de la historia. Un triste récord que se
exhibía junto a los números históricos de crecimiento, muchos de los cuales
involucraban escándalos corporativos. Mientras tanto, los actores políticos corrían
de un extremo a otro en su propio desconcierto, de la manía a la depresión,
debatiéndose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto. Acostumbrados a
pensar en paisajes medievales, el mundo previsible había estallado en sus propios
rostros. Había terminado la ilusión de la secuencia histórica armónica, los
territorios de sucesos previsibles y acontecimientos controlados.

Las sociedades se mueven a través de procesos económicos, políticos, culturales,

etc., que muchas veces tienen diferencias contrapuestas y contradictorias
conviviendo en un mismo momento histórico. En la resolución de estas
contradicciones, los sistemas humanos van alcanzando niveles de creación y
organización cada vez más complejos. En las dos últimas décadas, los cambios
en el contexto, cada vez más profundos y en períodos de tiempo cada vez más
cortos, ampliaron la brecha de inestabilidad e imprevisibilidad que naturalmente se
genera en la dinámica de cualquier sistema.

Dentro de los sistemas sociales se dan muchos ciclos paralelos que conviven con
el "ciclo hegemónico" que protagoniza un momento histórico. Esto es lo que hace
que la sociedad sea una trama compleja de intereses y motivaciones que buscan
su espacio de desarrollo. Por lo tanto, los ciclos paralelos de conformaciones
contrapuestas o contradictorias son procesos normales que forman parte de la
dinámica compleja de un sistema social. Esta convivencia se transforma en una
estructura disfuncional por la imposición forzada de determinados procesos
(económicos, políticos, sociales, culturales, etc.) y la simplificación extrema de su
complejidad inherente. Las contradicciones naturales se convierten en estructuras
disfuncionales y sintomáticas cuando se fuerza a los sistemas sociales a actuar
como una máquina programada, estructurada y rígida. La convivencia se torna
disfuncional cuando las contradicciones se resuelven a través de síntomas que en
determinado momento estallan y generan profundas rupturas en la estructura
social. ¿Por qué son sintomáticas? Porque abortan la posibilidad de una
transformación de la estructura hacia un nivel de organización diferente. Bajo
estructuras disfuncionales, la única forma de integración en el sistema es a través
de síntomas.

Los ciclos paralelos son movimientos que tienen una conformación distinta al ciclo
hegemónico imperante y conviven en un mismo espacio de tiempo. Los ciclos
paralelos nos sitúan en diferentes dimensiones sociales y económicas que tienen
que ver con procesos productivos, culturales, ideológicos, intelectuales,
tecnológicos, etc. que están presentes en la historia, muchas veces sin cruzarse o
sin encontrarse con el ciclo hegemónico. El problema no es la convivencia de con-
tradicciones. En la dinámica de un sistema complejo, lo importante es cómo se
resuelven sus contradicciones internas. Lo que sucede es que generalmente se
fuerza la dinámica natural de un sistema para mantener estructuras excluyentes.
procesos unívocos, cosmovisiones imperantes y modelos dominantes.

De esta manera, las contradicciones no se resuelven, se niegan, se aplastan, se

esconden hasta que esta dinámica oculta aparece a través de síntomas en otros
procesos. El mundo contemporáneo ha generado una convivencia disfuncional en
distintas escalas de sistemas sociales (desde las estructuras familiares, hasta la
estructuras de grupos, ciudades, países y regiones geopolíticas), cuya
característica es la homogeneidad forzada y excluyente que se ha estabilizado ar-
tificialmente a través de procesos políticos, económicos, ideológicos, financieros y
hasta militares. Todo síntoma necesita procesos y personas que lo sostengan.
Estos protagonistas van desde políticos, gobernantes, empresarios, consultores,
académicos, líderes sociales, periodistas y público adepto a los procesos que
generan todos los actores.

Pensar los momentos históricos como un ciclo homogéneo que se extiende en una
línea recta sin interferencias es una ilusión post medieval. Distintos movimientos
sociales con diferentes unidades de tiempo, ideologías, estructuras económicas y
culturales conviven con las conformaciones imperantes (ideológicas, económicas y
políticas) en un mismo período de tiempo. En la dinámica de los contextos
sociales, una estructura hegemónica comparte la historia con ciclos paralelos que
se generan, crecen y reproducen sobre los márgenes de las condiciones
imperantes. La capacidad para entender la dinámica de los ciclos paralelos define
las posibilidades de intervención en determinado contexto, porque podemos
comprender el entramado de intereses que se juegan en determinado momento
histórico. Se trata de un juego de posiciones, donde el objetivo no consiste en
sacar a otros de la competencia sino en mantenerse operativo bajo estas
condiciones de inestabilidad.

La transición inconclusa de ciclos paralelos: el cambio del contexto

Los procesos humanos tienen una dinámica de cambio intrínseca que les permite
mantener una sintonía y adaptación al contexto de relaciones en el cual viven.
Todos los procesos humanos se autoorganizan en diferentes instancias de cambio
con distintos niveles de profundidad. La homogeneidad de los ciclos imperantes se
redefine o se termina en algún momento porque no se puede sostener una
dinámica de procesos .sociales sin cambios estructurales a lo largo del tiempo.
Estas perturbaciones estructurales surgen del movimiento de los ciclos paralelos.
La historia oficial, en algún momento, se corre hacia los márgenes y se cruza con
ciclos paralelos. Lo que estaba conviviendo en 'los márgenes" de la historia, de
pronto, por diferentes causas, aparece protagonizando la historia oficial de un
sistema social. Justamente en este entrecruzamiento está la riqueza de una
sociedad que introduce rupturas y cambios en su dinámica y en la diversidad de
factores estructurales que lo componen.

El encuentro entre ciclos paralelos es un punto de bifurcación; es un momento

histórico en el cual se encuentran sistemas de vida diferentes, actores diversos y
estructuras de producción, de pensamiento y culturales distintas. Es un momento
histórico porque es un punto de apertura, donde el futuro se abre a estados
posibles que surgen de ese encuentro. Este es el detalle fundamental de las
bifurcaciones, la apertura hacia nuevos órdenes posibles, muchos de los cuales
son imprevisibles en el momento histórico de la bifurcación. De hecho.
cotidianamente se entrecruzan ciclos paralelos en los sistemas sociales que llevan
a puntos de tensión porque se produce un encuentro de diversidades, de intereses
y motivaciones. Sin embargo, estos encuentros generalmente quedan sojuzgados
bajo un orden imperante (político, económico, cultural, etc.) y no llegan a ser
puntos de bifurcación porque no hay posibilidades de apertura. Así, lo que podría
haber sido una posibilidad de reorganización en la estructura del sistema social
queda abortado por los movimientos de una resistencia imperante.

En estas últimas dos décadas hemos generado, como sociedad, una diversidad
enorme de encuentros de diferentes procesos económicos, culturales, políticos y
sociales, pero con mucha resistencia hacia nuevos órdenes posibles. Los
síntomas de la historia que hoy estamos viviendo han sido generados al forzar la
implantación de modelos unívocos y excluyentes para mantener la permanencia
de determinados ciclos hegemónicos. Estas estructuras disfuncionales se
sostienen explícitamente (por los protagonistas y beneficiarios directos de los
síntomas) e ingenuamente (por los beneficiarios secundarios de los síntomas). De
todas formas, este no es un proceso exclusivo de esta década. En diferentes
ciclos históricos se han generado convivencias disfuncionales que estallan en una
situación de ruptura que abre el sistema a nuevos órdenes. Hoy estamos en el
final de un ciclo con numerosos síntomas financieros, productivos, sociales y
políticos. La historia, en estas últimas décadas, fue marcando señales del
movimiento de los ciclos paralelos conviviendo que podrían generar encuentros
históricos para la sociedad. Uno de los acontecimientos convencionalmente
definido como un punto de bifurcación histórica ha sido la caída del muro de Berlín
en 1989. Este acontecimiento, hace veinte años, significó un momento de cambio
tanto como factor geopolítico (en la integración de las dos Alemania y el comienzo
de la desintegración de la URSS); como un factor simbólico (el final de la
polarización y de los límites claros entre los polos opuestos del mundo). A partir de
este hecho histórico, la geografía artificialmente repartida entre los dos estados
protagonistas de "la Guerra Fría" se desintegró. Desde ese momento, muchos
analistas comenzaron a plantear una transición en la historia relacionada con los
nuevos procesos económicos y sociales que se vislumbraban como posibles
tendencias del momento. La BBC de Londres hablaba del "día que cambió la
historia" haciendo referencia a la caída del muro como símbolo del fin de la Guerra
Fría, de los enfrentamientos ideológicos, del final del estado comunista; pero
también como el paso a un nuevo mundo, regido por nuevas reglas, nuevos retos
y nuevas esperanzas. Así mismo planteaba, "el comienzo de un difícil período de
transición para la economía mundial y la consolidación de viejos problemas como
la pobreza, las guerras étnicas y las desigualdades". Hacia finales de los años
noventa ya aparecían más claras las tendencias de transformación. Ya se habían
consolidado determinados procesos como la mundialización del mercado, el
desarrollo e intercambio de la información, el avance de la tecnología, la
aceleración de los fenómenos migratorios, el debilitamiento de numerosos
referentes de pensamiento, entre otros factores, que fueron conformando el nivel
de incertidumbre que viven nuestras sociedades de hoy.

En esta primera década del siglo XXI, estos fenómenos de transición no han
tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensión de equilibrio, su
desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre. Estamos viviendo una
transición inconclusa que representa el pasaje desde un orden económico social
conocido (el ciclo histórico de la Era Industrial), con márgenes de estabilidad y
previsión, hacia un modelo global de negocios aún indefinido, con tendencias y
rupturas desafiantes. Es un momento de la historia mundial en el que están
cambiando profundamente algunos procesos y, paralelamente, está cambiando el
modo en que se producen los cambios. Esta trama de nuevos condicionamientos
es un desafío para las concepciones clásicas de proyección estratégica basada en
contextos económicos estables, con actores conocidos, niveles de interacción
controlada y previsibilidad de resultados.

Entonces, ¿a qué contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habría tenido una
respuesta relativamente accesible unas décadas atrás. Probablemente los líderes,
en momentos de decisiones importantes, se enfrentaban con un panorama de
variables más claras sobre su entorno y con mayor previsibilidad sobre el devenir
de los procesos económicos y sociales. En este momento, la certeza sobre el
desarrollo de los acontecimientos es una ilusión. Frente a las condiciones de
inestabilidad estructural, la perdurabilidad de los ciclos hegemónicos imperantes
es cada vez más efímera por la multiplicación de ciclos paralelos que amplían la
diversidad de condiciones de vida.
El incipiente siglo XXI aparece como un período de transición histórica debido a la
convergencia de profundos cambios simultáneos en diferentes dimensiones. En
esta transición está claro el contexto de producción industrial como punto de
partida de la transformación económica, el pasaje reciente por la era del
conocimiento y la generación de los llamados trabajadores "de cuello blanco".
Pero aún es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace
más de dos décadas que se está planteando un momento de transición y aún hoy
no sabemos muy bien qué figura tomará este proceso histórico. Por el contrario,
cada día se amplían los diferentes escenarios y se hace más compleja aún la
imagen deseada de un nuevo orden mundial homogéneo, o de nuevos órdenes de
ese tipo. De allí la obsesión de muchos analistas y la ilusión de directivos por tratar
de entender dónde estamos parados y a qué procesos nos vamos a enfrentar,
como un intento por encontrar formas definidas a la historia que posibiliten un
marco de referencia más claro para diseñar intervenciones operativas en medio de
la inestabilidad. Más allá de los estudios, ensayos y tendencias sobre la definición
del desarrollo mundial, el futuro se despliega en muchos estados posibles,
ampliando los ciclos paralelos, que conviven sin certezas de resolución
homogénea.

Bajo este marco de múltiples estados posibles como paisaje de las decisiones
actuales, la inestabilidad deja de ser un factor de transición (de crisis
momentánea) para establecerse como un estado permanente. Desde este punto
de vista, los momentos de estabilidad se están transformando en períodos
transitorios en un contexto de inestabilidad estructural. Lo más estable es lo
inestable. La tranquilidad de lo conocido y lo previsible se está reduciendo, y en
los límites de la estabilidad conviven contradicciones, disrupciones, entre otros
procesos, que marcan los cambios en nuestro entorno. Forzar la ilusión de
estabilidad es lo que ha llevado, por una parte, al desarrollo de todas estas
situaciones sintomáticas (económicas, sociales, políticas, ambientales, culturales,
tecnológicas, etc.) que están ampliando las contradicciones del sistema; y por otra
parte a la proliferación de actores (políticos, económicos, sociales, académicos,
periodísticos, etc.) que resultan funcionales y necesarios para sostener la
perdurabilidad de las estructuras disfuncionales.

La complejidad de un sistema, desde un punto de vista metodológico, depende de

la cantidad de actores que participan y, fundamentalmente, de la dinámica de
interacción entre esos actores. Todo sistema se fundamenta en la interacción de
sus partes. Por lo tanto, la complejidad no está determinada solo por el tamaño del
sistema sino por la dinámica de interacción entre sus partes, es decir por la
cantidad de conexiones e influencia mutua que tengan los actores. Puede haber
muchos actores, pero con poca interacción mutua. Esta dinámica define un
sistema de complejidad simple, o baja complejidad, que funciona casi como un
sistema cerrado con alta predictibilidad en sus movimientos. El caso contrario
sería una estructura con muchos actores con multiplicidad de conexiones e
interdependencia mutua. Esta conformación típica de los sistemas humanos define
un nivel de complejidad mayor, con tendencia hacia la inestabilidad y menor nivel
de certezas en la predicción de sus movimientos.

Gran parte de los problemas que transforman la complejidad natural de los

sistemas en una dinámica disfuncional se debe a que se intentan forzar los
sistemas abiertos e inestables, como los humanos, a que se comporten como
máquinas cerradas y predecibles. Estas intervenciones fuerzan la dinámica
compleja de las estructuras a una estabilidad impuesta, con una dinámica irreal de
las relaciones de un sistema, lo cual genera procesos disfuncionales. Cuando los
síntomas estallan, el sistema entra en crisis.

Las contradicciones son inherentes a los procesos sociales y económicos. La

diferencia radica en que, desde una perspectiva dinámica de la realidad, se puede
ver complementariedad de situaciones donde otros, desde una posición
reduccionista y determinista, ven procesos excluyentes. La visión imperante en el
abordaje de los sistemas humanos ha sido la segunda, forzando determinadas
estructuras que han trasformado la convivencia de ciclos contrapuestos en
estructuras disfuncionales.

En el momento en que procesos contrapuestos se encuentran y generan puntos

históricos de bifurcación, hay tres factores clave que es importantes analizar,
porque de ellos depende la resolución de la tensión hacia nuevos órdenes
posibles:

 SUPERPOSICIÓN DE LOS CICLOS (¿QUIÉNES CONVIVEN?): Aquí es

importante analizar qué estructuras estaban conviviendo de manera paralela,
quiénes son los protagonistas de estos ciclos y las características diferenciales
entre ellos.
 COLAPSO DE LOS CICLOS (¿CÓMO SE ENCUENTRAN?): Esto lleva a
analizar cómo se produce el punto de encuentro: por procesos formales de
integración o bien por situaciones fortuitas; en qué contexto histórico se
produce este encuentro; qué procesos imperan, cuáles se pierden en el
encuentro y hacia qué nuevos órdenes se abren los estados posibles.
 AUTOORGANIZACIÓN DE LOS CICLOS (¿QUÉ SURGE DEL PUNTO DE
ENCUENTRO?): En este aspecto es importante analizar el modo como las
estructuras asimilan el punto de bifurcación y qué conformación global surge
de este encuentro, quiénes predominan, quiénes quedan sometidos, qué tipo
de estructura surge de esta resolución y cuál es la dinámica (o las reglas de
interacción) en esta nueva conformación.

La resolución de un punto de bifurcación puede ser un proceso de creación para el

sistema que le permita un desarrollo hacia un nivel de mayor complejidad, o bien
un choque traumático. ¿Cuándo se torna traumático el encuentro? Cuando un
ciclo imperante intenta sostener por la fuerza sus condiciones hegemónicas. Se
sostiene de manera ficticia y reactiva. El resultado es una estructura disfuncional
que solo puede mantener su integración a través de síntomas. El juego de fuerzas
deforma lo que podría ser un factor de encuentro y desarrollo en un choque feroz
con resultados y consecuencias negativas.

La secuencia de síntomas históricos señalan los límites de los modelos clásicos

de intervención sobre los sistemas económicos y sociales. El crecimiento natural
de la diversidad en estos sistemas sociales (por el aumento de actores y niveles
de interacción) se ha potenciado por una diversidad artificial (por la amplitud de la
interacción global). De esta manera, hoy aparece un paisaje muy diferente a
décadas anteriores (en términos económicos, sociales, políticos y culturales) que
lleva a desarrollar una capacidad de lectura y comprensión que derive en otras
formas de posicionamiento y acción, de lo contrario seguirán aumentando los
síntomas. Lo que estos síntomas de principio de siglo muestran es que se está
forzando el comportamiento de los sistemas sociales como si fueran sistemas
mecánicos. En realidad las máquinas no cambian, se desgastan o se rompen;
mientras que los sistemas sociales tienen patrones muy variables de cambio.
Pueden permanecer sin transformaciones por muchos años y de pronto generar
profundos cambios en pocos años, para permanecer nuevamente sin movimientos
significativos.

Entender el juego del contexto tiene que ver con la identificación de los patrones
repetitivos que se dan en determinados sistemas económicos.
Convencionalmente, "entender" se relaciona con "predecir" los acontecimientos de
un sistema o las decisiones de determinados actores. Pero esta posición clásica
de lectura tiene muchas limitaciones frente a las características actuales de los
sistemas económicos, políticos y sociales. Aún en condiciones de inestabilidad
todo sistema tiene patrones repetitivos que definen su comportamiento. Entender
el juego del contexto implica, para una empresa u organización, aprender a leer
esos patrones de movimiento que le permitirán definir posiciones en un tablero de
condicionantes (económicos, políticos, financieros, sociales, ambientales, etc.).

Ahora bien ¿cómo trabajar una aproximación a las transformaciones sectoriales

para no quedar atrapados en un equilibrio ficticio? Para ello es necesario
comprender que en la complejidad de un sector económico se ponen en juego
diferentes niveles de previsibilidad producto de esta trama de ciclos contrapuestos
en intereses, motivaciones y orientaciones. La diversidad de actores interactuando
bajo determinadas reglas, en diferentes escalas, genera situaciones nuevas e
impredecibles en muchos casos. De acuerdo al nivel de previsibilidad, se puede
analizar en la dinámica sectorial tres dimensiones de complejidad:

 DIMENSIÓN DE ESTABILIDAD: Es el territorio donde se pueden definir más

claramente algunos procesos, identificar protagonistas, conocer las variables
que comparten y las modalidades de interacción que condicionan sus
relaciones. Este espacio es de baja complejidad, por lo tanto son ámbitos de
mayor previsibilidad que se pueden identificar en lo geográfico (localidades o
regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados específicos o nichos bien
definidos). Para una organización este es un espacio conocido, donde puede
establecer mayores certezas en la lectura de los procesos y predicción de
determinados resultados en los movimientos del sector.
 DIMENSIÓN DE TENDENCIAS: Es un intermedio entre lo cercano conocido y
las zonas de imprevisibilidad. En este espacio conviven variables conocidas
(actores y modalidades de interacción) y otras más inestables que, según
como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a
cambios profundos o bien quedar bajo una dimensión de estabilidad previsible.
Lo que sucede en esta dimensión es que, al momento del análisis, no se puede
saber con certeza el resultado de determinados movimientos (por ejemplo: há-
bitos culturales, movimientos sociales, nuevas generaciones de consumidores,
innovación tecnológica, etc.). Por lo tanto el nivel de predicción es relativo,
depende de la interacción de actores y variables en el tiempo. Algunos
movimientos se pueden predecir pero otros tendrán un nivel más probabilístico
de resolución.
 DIMENSIÓN DE RUPTURAS: Es un espacio abierto, una zona muy inestable,
con límites más difusos en cuanto a la dinámica de variables y su impacto en el
tiempo, donde los sectores geográficos y productivos aparecen muy mezclados
en su interacción y por lo tanto mucho más impredecibles en sus niveles de
impacto. Esta es una estructura con profundas contradicciones conviviendo en
espacio y tiempo, donde pequeños movimientos (sociales, tecnológicos o
políticos) pueden generar cambios sustanciales en los parámetros cotidianos
de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopolíticas de
 una región. En esta dimensión el nivel de previsibilidad es bajo porque los
cambios se dan por irrupciones, generalmente impredecibles.

Fig. 1 La dinámica sectorial en tres dimensiones de complejidad

A medida que nos alejamos de la dimensión de estabilidad, aumenta la

imprevisibilidad de movimientos y la incertidumbre de los resultados de las
intervenciones. Cotidianamente participamos en procesos estables e inestables,
en diferentes escalas de sistemas. Algunos procesos productivos son estables por
la conformación del mercado, las variables de producción y comercialización, la
incidencia de las políticas gubernamentales, etc. Estos procesos productivos, a su
vez, conviven con otros más inestables generados por escalas de producción, la
diversidad de actores participantes, la inestabilidad de las situaciones políticas, la
volatilidad de precios y costos, etc.

Todas las decisiones estratégicas tienen impacto en estas tres dimensiones.

Cuanto más estable es el espacio de intervención, resulta más conocido y por lo
tanto más predecible. Cuanto más inestable, resulta más desconocido y por lo
tanto más impredecible. En definitiva, no estamos parados sobre una base
estable. Nuestra ilusión de control y certezas está limitada al pequeño espacio de
la dimensión de estabilidad, pero convivimos con dimensiones que tienen distintos
niveles de inestabilidad y complejidad dentro de un mismo sector.

La dinámica de estas tres dimensiones permite analizar los condicionamientos y

comprender movimientos en ciclos históricos que pueden afectar la vida de un
proyecto u organización. Una persona, proyecto u organización, en cada una de
sus intervenciones enfrenta espacios más conocidos y previsibles y espacios
abiertos de impacto desconocido. Esta es la dinámica natural de los ciclos
paralelos. En este punto, uno de los errores más comunes es abordar contextos
inestables (sean en escalas económicas, políticas o sociales) como si fuesen
estables. Esta ha sido la tradición de la mayoría de los sistemas de gestión. En
este punto es donde la mayoría de los problemas y conflictos se agravan porque
se intenta controlar una interacción desconocida forzando la estructura del sistema
a una dinámica ficticia.
En este marco, comprender la dinámica sectorial es clave para dimensionar el
impacto de las decisiones y el alcance probable de las intervenciones. Esto se
materializa en la capacidad para identificar protagonistas de diferentes
situaciones; comprender condicionantes de interacción; y definir niveles de
previsibilidad de los movimientos. Para ello, es necesario analizar algunos
aspectos claves:

 DEFINIR LOS LÍMITES DE LOS ÁMBITOS CONOCIDOS: Este punto se

refiere al análisis de la dimensión más estable: de qué manera participa en el
sector de mercado o ámbito social en el que desarrolla la actividad (con un
modelo innovador, con procesos convencionales, aportando investigación y
desarrollo, como intermediario o comercializador, etc.); cuál es su nivel de
protagonismo (de alta presencia pública, con presencia global, con desarrollo
local, con redes de acción conjunta, etc.); cuáles son los actores que
condicionan la dinámica del sector (gobierno, empresas, organizaciones, tanto
facilitadores como competidores de su actividad); y cuáles son las modalidades
de interacción que condicionan su actividad (procesos económicos, políticos,
técnicos, culturales, etc.).
 IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES QUE MARCAN TENDENCIAS:
Este punto se refiere a la identificación y análisis de los movimientos
sectoriales que pueden transformar los límites de la estabilidad. La dimensión
de tendencias está conformada por una serie de procesos (económicos,
sociales, tecnológicos, políticos, etc.) que pueden generar una nueva dinámica
en el sector económico o ámbito de intervención. En cierta medida, las
tendencias significan un cambio progresivo en el tiempo donde es posible
analizar: cuál es la dinámica en gestación, cuáles podrían ser los posibles
niveles de impacto, y de qué manera se podrían redefinir posiciones y
reorganizar las actividades frente a estas transformaciones probables.
 PROYECTAR SITUACIONES DE INFLEXIÓN QUE CAMBIAN EL CONTEXTO:
Implica un ejercicio de anticipación de las posibles rupturas que irrumpen en el
entorno y cambian profundamente las condiciones de vida de un sector
económico y social. Este es el punto de mayor dificultad de análisis para las
personas y las organizaciones por el nivel de ansiedad y temor que implica
enfrentar un espacio absolutamente abierto. Este es el punto donde es
necesario analizar: cuál podría ser la capacidad de respuesta frente a los
cambios sin generar síntomas, la solidez de la visión estratégica para atravesar
en las oscilaciones del presente y qué capacidad tiene una organización para
gestionar (leer, anticipar, prever) estos factores desconocidos.
Hay contextos que tienen mayor estabilidad porque tienen mayor regularidad en
su dinámica como sistema y contextos mucho más inestables, que producto de la
interacción, pueden tomar distintas formas en su estructura. Cuanto más se
avanza sobre la "dimensión de ruptura", más sobresalto tiene un proyecto. Cuánto
más innovador es un proyecto o modelo estratégico (producto, servicio, tecnología
o intervención social) más se aleja de la "dimensión de estabilidad" y tendrá un
mayor costo de gestión de lo imprevisible porque se enfrenta con variables o
modalidades inéditas de interacción.

Cualquier intervención en un sector interactúa con estos niveles de complejidad e

imprevisibilidad. Si los líderes se encierran dentro del espacio conocido, en la
dimensión de estabilidad, aferrado a las evidencias de los hechos, no podrán
trascender la coyuntura de los síntomas y quedarán al margen de las situaciones
emergentes y, mucho más riesgoso aún, puede encontrarse con profundas
rupturas y cambios sustanciales en el contexto, cuando ya sea demasiado tarde.
Mantener una estabilidad forzada de un sistema genera síntomas porque los
movimientos del contexto presionan sobre la dinámica ficticia de las relaciones. La
presión agrava los síntomas hasta que estalla la crisis.

Este momento histórico está generando un avance de las rupturas sobre espacios
conocidos de estabilidad, por lo tanto la progresión de las tendencias tienen más
probabilidades y menos certezas. Esta situación de cambios tan profundos en
creencias, hábitos de trabajo y estilos de vida marca esta etapa en la que factores
históricos tradicionales se transforman, se redefinen y hasta desaparecen. La
ruptura es un momento de inflexión tan profundo que desarma la estabilidad y nos
deja sin puntos de referencia para afrontar las situaciones que van apareciendo en
lo cotidiano. Una situación de ruptura marca un punto de cambio significativo en la
vida del sistema. Hacia atrás, no hay retorno a las condiciones del pasado y hacia
delante aparece un espacio multiforme con una diversidad de escenarios y
estados difusos de situación.

Los sectores económicos tradicionales están atravesando momentos de rupturas,

con lo cual uno de los errores más riesgosos es vivirlo como turbulencias
transitorias que terminarán pronto en una nueva dimensión de estabilidad con
condiciones similares al pasado. Esta es una ilusión en la que incurren muchos
líderes cuando trazan intervenciones sobre la base de territorios estables o
futurología predictiva. El orden surgido luego de la Segunda Guerra Mundial
mantuvo un espacio de estabilidad controlada por casi medio siglo, luego de sus
primeras fisuras en los años 60, pasando por la caída del muro de Berlín, hasta el
atentado del 11 de septiembre de 2001, se convirtió en un vasto territorio
fragmentado de estados, ideologías, proyectos políticos y modelos de vida. Las
consecuencias de este estallido son profundos cambios en los actores sociales, en
las estructuras geopolíticas y en la conformación de las relaciones globales
(cuestionamiento a la supremacía occidental que luego de cinco siglos de
predominio se enfrenta con otras naciones no occidentales) y las modalidades de
interrelación (donde los mayores desafíos, además de la economía como el
terrorismo, el medio ambiente, las enfermedades y las inmigraciones, no tienen
fronteras físicas).

La transición inconclusa es una metáfora que refiere a la imposibilidad de

encontrar una imagen homogénea del futuro en términos de orden estable y
unívoco. La imagen de la transición inconclusa lleva a afrontar la inestabilidad de
convivir con varios órdenes posibles, ya no con un orden establecido de
movimientos previsibles como si fuese un reloj. Esta fue la ilusión de muchas
décadas atrás. En todo caso, el reloj colapso y hoy las organizaciones navegan en
procesos complejos de destinos inciertos.

Prepararse para lo desconocido significa integrar la dinámica de los ciclos

paralelos, ampliar la capacidad de lectura, manejar distintas escalas de tiempo y
gestionar las bifurcaciones para que no se transformen en choques traumáticos.
En este sentido, la posición estratégica frente a la dinámica de los ciclos paralelos
tiene dos aspectos claves:

 AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA: Permite trabajar sobre realidades

estratégicas alternativas (basadas en los ciclos paraidos), para generar
posibilidades más allá de las tendencias homogéneas.
 PREPARARSE PARA PUNTOS DE BIFURCACIÓN: Permite trabajar en el
encuentro de ciclos paralelos, para generar, participar y protagonizar
encuentros y transformaciones en el sistema en el cual actúa.

El concepto de transición inconclusa, como multiplicación exponencial de

situaciones nuevas, permite estar atentos a los márgenes de la historia como una
oportunidad para marcar tendencias y protagonizar cambios en un sistema que
está más cerca de los futuros posibles, que de los destinos unívocos.

El desconcierto del presente: el cambio personal

En el contexto de esta primera década del siglo es imposible encontrar una

persona, grupo u organización que pueda proyectar su actividad en un contexto
relativamente estable. La frase de Heráclito de Éfeso, "Todo cambia, nada
permanece", es mucho más pertinente que muchos análisis actuales. La velocidad
de los cambios y su nivel de ruptura, en muchos casos, supera la capacidad de las
personas y las organizaciones para entender la dinámica de estos procesos y para
absorber su impacto.

El cambio en la dinámica del contexto, donde los períodos de estabilidad surgen

como fenómenos transitorios de un entorno estruc-turalmente inestable, invierte el
sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que
aún hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La
inestabilidad estructural no significa una situación de anarquía permanente. La
inestabilidad estructural se refiere a una dinámica generada por el aumento de la
diversidad de actores interdependientes que multiplican exponencialmente la
emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayoría.
Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que
caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dinámica estructural.
Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la
dinámica de un sistema inestable aparecen los síntomas que derivan en crisis.

En este marco, el cambio personal de este momento histórico está relacionado

con el abordaje de la inestabilidad; con el pasaje de la lógica de la "administración
de lo conocido" a "la gestión de lo desconocido." Hemos sido educados para vivir
en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios
conocidos. Bajo esta lógica es factible identificar, clasificar, conocer y prever con
certeza los movimientos de los elementos de un sistema. Pero el paisaje actual es
sumamente diferente.

La clásica figura de la persona que se enfrentaba a su incertidumbre era la de un

guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias
dificultades, llegaba a una transformación personal llevando a un ciclo de
estabilidad a su gente. Hoy en día, el laberinto ha quedado como una imagen
lejana y romántica. En la actualidad, un líder (sea un emprendedor, un gerente, un
presidente corporativo, un dirigente social o político) está parado sobre un territorio
absolutamente inestable que cambia las reglas de juego permanentemente y
redefine su propio paisaje de intervención. Ya no enfrentamos laberintos, sino que
estamos atravesando arenas movedizas. Esta diferencia no es simplemente una
metáfora literaria; marca una distinción relacionada con la dimensión de los
obstáculos y los desafíos por enfrentar. Un laberinto tiene una estructura estática
que preexiste, más allá de los movimientos personales y donde el tiempo no
produce modificaciones en sus condiciones físicas. En un laberinto, las acciones y
los movimientos personales no cambian la estructura de los obstáculos (porque el
ordenamiento está predeterminado). En esta estructura existe la certeza de que la
salida siempre estará al final del camino; alcanzarla es una cuestión de memoria,
paciencia y tiempo. Sin embargo, en las condiciones estructurales del contexto
actual, la dinámica es muy diferente. Cada una de nuestras acciones redefine los
obstáculos y condiciona las salidas. Frente a la inestabilidad, no hay salidas
predeterminadas; el resultado final depende de la capacidad estratégica de
nuestros movimientos en ese sistema.

La incertidumbre que enfrenta un líder de hoy está relacionada con la dificultad

para observar, para diseñar y gestionar sus acciones en territorios inéditos.
Adicionalmente, las decisiones y los movimientos personales también influyen en
la complejidad del contexto, donde cada una de las intervenciones locales en un
sistema inestable impacta en la dinámica general. En este sentido, el cambio
personal se refiere al desafío de transitar contextos inestables, donde las
herramientas convencionales resultan ineficaces frente a nuevos paisajes
estructuralmente distintos a aquellos que han sido el marco de referencia de
nuestra formación.

Las percepciones subjetivas de la realidad permiten ordenar circunstancialmente

la inestabilidad del contexto a partir de significados que marcan el territorio. Los
fenómenos de la realidad son filtrados a través de una trama subjetiva conformada
por ideas, experiencias, valores, expectativas, emociones y actitudes. Desde esta
estructura cognitiva emocional se interpretan los acontecimientos y se construyen
modelos de realidad. En definitiva, lo que nosotros vivimos como realidad es un
constructo (personal o colectivo) acerca de los acontecimientos del entorno. Por
fuera de la realidad se extiende lo desconocido como aquello que no existe en el
constructo, percepción o modelo de realidad.

Cualquier intervención sobre el contexto parte de una lectura de la realidad a

través de una mirada que carga de significación las situaciones que aparecen en
el entorno. La mirada es la base de las acciones. El acto de mirar es el que
permite recoger, ordenar, interpretar y priorizar los datos, los conceptos y los
sucesos que luego se transformarán en actitudes y acciones. Mirar en la
complejidad implica un desafío a los conceptos deobjetividad y universalidad de
los acontecimientos. Esto lleva a reconocer los límites de nuestros modelos
subjetivos para abordar la dinámica de un contexto que se mueve y genera
desafíos permanentes.

La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar es imposible

contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, desde la
concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de
decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las
variables de un acontecimiento. Por lo tanto, la mirada de la realidad es finita
porque de lo que existe no conocemos todo y de lo que no existe tampoco se
pueden prever con certeza al momento de planificar o diseñar una estrategia.
Generalmente las intervenciones surgen desde la administración de lo conocido,
proyectándolas sobre lo desconocido y sustentándolas desde el pasado. Esta
modalidad de pensamiento —proyectar y predecir desde el pasado hacia el futuro
— es operativa dentro de contextos estables, en la dimensión de estabilidad, pero
cuando las personas avanzan sobre lo desconocido, las certezas se diluyen en
dos estados posibles:

 LA INCERTIDUMBRE: Es el estado del observador que marca los límites de

predicción cuando resulta difícil establecer con certezas los movimientos del
contexto en el tiempo y las posibles configuraciones que tomará su estructura.
 EL DESCONCIERTO: Es el estado del observador que marca los límites de
operatividad cuando la dinámica del contexto es más intensa y sobrepasa la
capacidad de los modelos para integrar y procesar los movimientos del
entorno.

Muchas veces se asocia y se confunde desconcierto con incertidumbre, cargando

de impotencia y amenazas este último estado. La incertidumbre es el límite de los
modelos para predecir con certezas determinados resultados. El desconcierto es
el límite de la operatividad y conlleva la imposibilidad de actuar cuando los
acontecimientos superan los modelos y paradigmas. De todas maneras, ambos
estados —la incertidumbre y el desconcierto— son versiones subjetivas de la
complejidad global del contexto. Un estado de incertidumbre o desconcierto
depende de la capacidad del modelo propio de realidad para procesar los factores
desconocidos del contexto en el presente.

En la actualidad, muchos líderes, grupos y organizaciones están viviendo un

momento de desconcierto porque su modelo de realidad no alcanza para
interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual. En este caso
las percepciones apenas dejan ver algunos puntos de una trama compleja que
conforman los hechos del entorno. Este desfase entre la actualización de las
percepciones y la operatividad de las acciones reduce las posibilidades
competitivas de las personas y las organizaciones, quienes frente al desconcierto
reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos y
acomodarlos a su modelo propio de realidad, generando así equilibrios artificiales.
La consecuencia es un círculo vicioso que lleva a mayor sensación de impotencia,
lo cual lleva a más fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad operativa.
Los procesos económicos siempre han sido complejos; no es un fenómeno
exclusivo de este momento histórico. La complejidad no es resultado del proceso
de globalización o del desarrollo tecnológico. Los sistemas complejos se pueden
definir gracias a tres factores: elementos (diversidad de actores y variables),
interacción (bajo determinados patrones o reglas de relación) y situaciones
emergentes (procesos inéditos que surgen de esa interacción entre los actores).
Lo que sucede, desde hace algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de
los procesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de
inestabilidad del contexto global, generando mayor heterogeneidad de actores
involucrados, mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de ello,
multiplicación exponencial de situaciones inéditas.

La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos el mundo actual

de alta inestabilidad con herramientas diseñadas para contextos absolutamente
estables. El desconcierto surge cuando miramos la inestabilidad del contexto
actual como si fuese una fotografía. En este sentido, la mayoría de los errores
estratégicos surgen de la confusión o la indiscriminación de escalas de
intervención. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas
en el control y la eficacia) para resolver problemas estratégicos que tienen
dimensiones imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo.

Estamos mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografía. No

solo como una imagen estática en cuanto a la dinámica de una reducida cantidad
de actores en el pasado, sino que además lo vemos desde una sola perspectiva.
Miramos una situación pasada como una realidad inmóvil desde un solo punto de
vista. Por eso, cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya
tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y nuestro punto de vista de
la realidad queda desactualizado, en el mejor de los casos, si no obsoleto.

Fig. 2 El desconcierto es el resultado de una lectura estática de la dinámica

inestable.

La realidad no es lo que vemos, sino en lo que creemos (tanto en lo personal,

grupal o corporativo). El abordaje del contexto se realiza a través de estos
modelos que guían las decisiones. Si estos son operativos, podemos interactuar
fluidamente en su entorno, pero si nuestra perspectiva del entorno es reducida,
entonces aparece el desconcierto, la impotencia en el presente y la percepción de
amenaza en el futuro. Para transformar el desconcierto en una visión operativa es
necesario trabajar en un mapa de percepciones con base en tres principios:
 DINÁMICO: Que pueda contemplar la multiplicidad de actores y movimientos
de los ciclos paralelos para no quedar atrapado dentro de una visión estática
de la realidad. De esta manera se puede registrar el surgimiento de nuevos
acontecimientos.
 MULTIFORME: Que pueda integrar diferentes puntos de vista en el análisis de
la estabilidad, las tendencias y las rupturas. De esta manera se analiza la
complejidad desde distintas áreas profesionales y competencias personales.
 PROACTIVO: Con indicadores de gestión acorde con la complejidad de
procesos y con umbrales más sensibles para tener señales anticipatorias de
las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados
acontecimientos.

El sentido de considerar la incertidumbre como espacio de intervención tiene un

carácter metodológico. Nos permite diferenciar la complejidad de los fenómenos,
como algo inherente a los sistemas vivos, de los espacios en los cuales
concretamente estamos actuando. La gestión de los contextos inestables tiene
que ver con la gestión del observador ante los límites de su mirada, los límites de
su mapa subjetivo de la realidad. Esto implica un análisis de los elementos
cognitivos, emotivos e históricos que conforman su estrategia y del entramado que
se pone en juego en las percepciones, las vivencias y las expectativas que
reinterpretan permanentemente el contexto.

La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en

la actualidad no son más que resultados de las visiones personales de mapas
excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo
que lo describimos lo construimos. Los líderes seguirán viendo y viviendo
paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras y ciclos contrapuestos
que conviven en el mismo contexto. Los líderes suelen vivir dentro de un modelo
abstracto de la realidad armado con datos filtrados por percepciones, experiencias
y emociones particulares. Así se transforman en los guionistas de su desconcierto
cuando quedan atrapados en su propio mapa excluyente de la realidad. Este ciclo
histórico impone un gran desafío para todos los directivos, es un momento donde
el proceso de cambio es modificado, donde la estabilidad aparece como un fenó-
meno transitorio en una trama de fluctuaciones y cambios continuos e
imprevisibles.

Las dimensiones paralelas de lo desconocido

En los puntos anteriores señalábamos dos dimensiones de cambio: una

relacionada con la dinámica del contexto y otra relacionada con aspectos
personales para abordar la dinámica de este contexto. En ese marco, la gestión de
nuestras intervenciones en la inestabilidad no tiene que ver con el control de los
movimientos del sistema, sino con la gestión del observador ante los límites de su
mirada, la gestión de los límites de su mapa subjetivo de la realidad. La capacidad
de comprensión de los acontecimientos está sujeta a muchos condicionantes y
hay formas cognitivas y situaciones emocionales que pueden sesgar la percepción
del mundo. Las personas abordamos la realidad a través de modelos que
constituyen mapas subjetivos, que actúan como filtros mentales que no solo
definen la forma como vemos las cosas, sino esencialmente qué cosas vemos y
qué cosas no. Aquello que no vemos es lo que está por fuera de nuestro modelo
de realidad. Puede que no existan aún porque no se han materializado; pero
también pueden no existir para nosotros porque no están identificados, no están
marcados por nuestras percepciones, no están conceptualizados e integrados a
nuestro mapa. Por lo tanto, simplemente no forman parte de nuestra realidad.

Nuestra percepción define lo que podemos ver y lo que no. Nos posicionamos
frente a los acontecimientos a través de percepciones, cogniciones, emociones y
experiencias pasadas, pero también a través de intuiciones, expectativas,
proyecciones sobre el futuro. Entonces, lo primero que resulta interesante revisar,
para trasformar una mirada sesgada, es cómo estamos mirando la realidad que
nos rodea para reflexionar acerca de la posición desde donde ordenamos los frag -
mentos que luego se traducen en hipótesis y acciones.

Mirar está relacionado directamente con la percepción del mundo, es decir, con la
construcción (personal o grupal) que tenemos de la realidad (lo que hemos dado
en llamar "el constructo"). Para ver otras cosas es necesario entrar y salir de
nuestro propio mapa para explorar los límites de nuestras percepciones. Es
necesario cambiar de posiciones para trascender las barreras de nuestros
modelos y paradigmas.

En cada acción las personas ponemos en juego su versión subjetiva de la

realidad. Por otro lado, el contexto, en su inestabilidad y volatilidad, actualiza
permanentemente sus condicionantes más allá de lo que una persona o grupo
pueda predecir o controlar. La brecha entre la percepción de la realidad y la
dinámica de los acontecimientos es lo que genera la incertidumbre como un
espacio sobre el que no tenemos muchas certezas de predicción.
Todos nosotros vivimos dentro de un territorio construido que convive con un
universo desconocido. Por lo tanto, no solo enfrentamos aspectos desconocidos
de la realidad que no existen porque todavía no han ocurrido, sino que además
enfrentamos otras dimensiones paralelas de lo desconocido que involucran:
 LO IMPERCEPTIBLE: Es la dimensión que contiene LO QUE NO SE PUEDE
VER porque no está integrado en el modelo de realidad subjetiva. Hay
situaciones que están sucediendo en el entorno, pero se desconocen. El mapa
subjetivo aún no lo está registrando porque hay características del espacio o
escalas de tiempo que no se están considerando en la lectura de los
acontecimientos.
 LO INACCESIBLE: Es la dimensión de LO QUE ES IMPOSIBLE INTEGRAR
porque no hay una estructura que pueda leer los acontecimientos. Por ejemplo:
las creencias, las metodologías, las competencias profesionales o los procesos
pueden ser antiguos o insuficientes. Por lo tanto, lo que está sucediendo o lo
que podría suceder no tienen posibilidades técnicas de lectura y registro.
 LO NEGADO: Es la dimensión que contiene LO QUE ES IMPOSIBLE QUE
EXISTA porque se considera inadmisible para el modelo subjetivo de realidad.
Esto aparece con un mapa rígido que define sus límites con certezas
absolutas.
 LO INEXISTENTE: Son los acontecimientos que todavía NO SE HAN
DESARROLLADO y que surgirán según como se combinen las variables que
permitan su emergencia en el contexto e interactúen entre ellas. Si bien esta
dinámica es muy difícil de controlar, aun así podemos tener señales de los
movimientos sobre las cuales construir tendencias o escenarios de posibles
situaciones en el tiempo, pero no certezas de su desarrollo o conformación
final.

Detrás de lo construido, lo imperceptible, lo inaccesible y lo negado, hay modelos

y mapas mentales que marcan los límites de estas dimensiones. Por eso, hay
diferencias entre lo que no existe, porque todavía no sucedió (lo inexistente), y lo
que no existe porque no se alcanza a observar (imperceptible), porque no hay
estructura para observarlo (inaccesible) o no se quiere observar (negado). Para
entrar en la dinámica de las dimensiones desconocidas y ampliar el mapa
subjetivo de la realidad existen algunas señales importantes:
Fig. 3 Las dimensiones paralelas de lo desconocido que conviven con lo conocido.

LAS DEMORAS son las señales de lo imperceptible cuando no se alcanzan a ver

los movimientos que están por fuera de nuestro marco de percepción. En muchas
ocasiones, cuando los pronósticos de resultados no se cumplen de la manera
prevista, las percibimos como demoras o errores, pero esto no quiere decir que no
estén desarrollándose y produciendo efectos en otros actores o escalas de tiempo.
En este punto es necesario ampliar la capacidad de lectura mediante la inte-
gración de nuevos actores y variables, con diferentes escalas de tiempo. Cuantos
más elementos interrelacionados, más demoras se presentan en el contexto y
mayor dispersión de los efectos en el sistema.

 EL DESCONCIERTO es la señal de lo inaccesible cuando la dinámica del

entorno supera nuestra capacidad de comprensión, lo cual lleva a percibir
situaciones contradictorias en lo que sucede, pero en realidad es el modelo
subjetivo el que no resulta operativo. En este punto es necesario ampliar las
perspectivas de abordaje desde distintos ámbitos: técnicos, metodológicos e
ideológicos. A mayor heterogeneidad en el abordaje, mayor capacidad para
comprender el entramado del contexto e identificar actores y modalidades de
interacción.
 LAS PRESIONES son las señales de lo negado cuando los límites de nuestras
certezas se enfrentan con la dinámica con el entorno. Las presiones aparecen
con la exclusión de aspectos de la realidad que llevan a reacciones
deterministas, compulsivas y estereotipadas que buscan ajustar por la fuerza la
dinámica del contexto al modelo propio de realidad. En este punto es necesario
aceptar nuevos elementos de la dinámica del contexto, para reconocer los
parámetros de exclusión y salir de una situación de rigidez; de lo contrario, las
 acciones por la fuerza terminan por deteriorar los patrones de interacción en el
sistema.
 LAS INTUICIONES son las señales que aparecen como percepciones de
acontecimientos frente a lo inexistente y muestran un conocimiento que no está
sustentado o probado bajo parámetros conocidos. Son imágenes y
perspectivas que aparecen sin causalidad convencional. Este es uno de los
recursos a través de los cuales los líderes visionarios y emprendedores han
formado sus empresas: encontrando situaciones, tendencias y rupturas donde
otros no las veían. Este no es un factor mágico. Es el resultado del
entrenamiento de una observación sistémica, más sensible a las pequeñas
perturbaciones y menos determinista de la realidad.

Fig. 4 Las señales de lo desconocido.

El test de los límites subjetivos

La mayoría de los eventos que nos rodean ocurren fuera del espacio construido.
Si estamos atentos a esta dinámica podemos acceder a determinadas señales
(demoras, desconcierto, contradicciones e intuiciones), con el fin de explorar las
dimensiones paralelas e integrar estos aspectos al espacio construido. Las
dimensiones paralelas muestran que entre lo que existe y lo que no existe
aparecen otros puntos ciegos en la lectura de la realidad. Generalmente
deambulamos entre extremos, entre lo que conocemos y lo que hipotéticamente
podría pasar. Como primer paso trabajaremos para identificar estos puntos ciegos
en el análisis de situaciones cotidianas:
1. Describa una SITUACIÓN DE ANÁLISIS, puede ser de una problemática por
resolver como un problema específico o una instancia por crear como un nuevo
proceso, producto o servicio.
2. Concéntrese en la dimensión de LO INEXISTENTE y analice posibles
derivaciones (positivas y negativas) de esta situación. Al estilo de análisis de
escenarios, piense qué podría suceder con el paso del tiempo con esta
situación.
3. Analice LO IMPERCEPTIBLE. Revise resultados esperados que no se han
materializado. Esto implica determinadas situaciones inesperadas en sus
acciones que no encuentra en el desarrollo de los acontecimientos.
4. Analice la dimensión de LO INACCESIBLE, mediante la revisión de los
resultados que están apareciendo y que no había considerado en las hipótesis
planteadas inicialmente. La diferencia con la dimensión anterior es que estas
consecuencias aparecen como resultado de la dinámica de los
acontecimientos, más allá de lo previsto.
5. Analice sus factores relacionados con LO NEGADO mediante la revisión de
sus reacciones frente a las situaciones encontradas. Sean factores positivos o
negativos, siempre puede tener puntos negados que definen el clima de las
decisiones. En el caso de reacciones negativas pueden ser angustia,
impotencia, presiones, acciones reactivas, agresividad, etc. También puede
tener aspectos negados que se ven en los comportamientos eufóricos,
pensamiento mágico o en sobreestimaciones de los procesos.

Al completar este tablero probablemente encuentre que, entre la descripción inicial

de la situación (que es un constructo sobre las condiciones actuales) y las posibles
derivaciones (que son constructos sobre las derivaciones de lo inexistente), hay
una serie de elementos que tienen relación con diferentes aspectos. Algunos
elementos no están integrados en su visión del problema (aspectos
imperceptibles) y generalmente se manifiestan en resultados esperados que no se
dan o bien en determinadas intervenciones que no tienen la magnitud de
consecuencias que se esperaban. También puede encontrar otros aspectos
relacionados con elementos que surgen de la interacción cotidiana, para los
cuales no tiene estructura para leerlos o entenderlos (aspectos inaccesibles) y que
generalmente tienen que ver con situaciones emergentes que no estaban
previstas — y que pueden sorprender o desconcertar según la magnitud del
impacto. Finalmente puede encontrar otros elementos que en el análisis de la
situación fueron considerados inadmisibles (aspectos negados) y se están ma-
nifestando en sus reacciones. Cuando esto sucede es posible que se encuentre
ejerciendo presión sobre determinado sistema o procesos, actuando
compulsivamente por temor o por euforia, encerrándose en determinadas ideas,
sosteniendo por la fuerza modelos anticuados o gastando recursos sin ningún
objetivo específico.

Fig. 5 Análisis de los puntos ciegos en la lectura de la realidad.

De esta manera, al integrar las demoras, el desconcierto y las presiones como

señales de los puntos ciegos, su mirada de la problemática se enriquece. Una
actitud contraria sería proyectar lo conocido sobre lo desconocido sin considerar
estos factores intermedios. El problema de esta situación es que cuando estas
acciones se basan en escenarios inestables, las personas y las organizaciones se
manejan en el presente en función de lo que hipotéticamente podría suceder en el
futuro. Este clásico péndulo oscila entre "lo que conocemos" y "lo que podría
suceder", y se pierde "lo que está sucediendo".

Cuando se integran otras dimensiones a la lectura y comprensión de la realidad, el

análisis de la situación tiene más sintonía con lo que está sucediendo, porque
además de revisar los posibles escenarios, también se conecta con los puntos
ciegos que, en el presente, no le permiten ver algunos aspectos de la dinámica de
la realidad. No pierde de vista "lo que podría suceder" pero está mucho más
cercano a "lo que está sucediendo".
DESAFÍO 1 – RESUMEN

PREPARARSE PARA LO DESCONOCIDO

El cambio del contexto está representado por una transición que marca el pasaje
desde un orden conocido con márgenes previsión, hacia un modelo aún indefinido.
La inestabilidad deja de ser una crisis momentánea para establecerse como un
estado permanente relacionado con dos aspectos claves.

A. Los ciclos paralelos: movimientos distintos que conviven con el ciclo. Para
analizar estos puntos de transformación es necesario tener en cuenta: ¿qué
ciclos están conviviendo?, ¿cómo se encuentran en determinado momento?, y
¿qué surge de ese punto de bifurcación?
B. Dinámica del contexto: complejidad sectorial. Para analizar las posibilidades en
un sector es necesario: definir los límites de los ámbitos conocidos; identificar
los procesos que marcan tendencias, y proyectar situaciones de inflexión que
podrían cambiar el contexto.

El cambio personal está relacionado con el abordaje de la inestabilidad. Hemos

sido educados para vivir en contextos estables y espacios conocidos.

La incertidumbre se transforma en desconcierto cuando operamos en contextos

inestables con herramientas diseñadas para estructuras estables.

 El territorio construido que convive con dimensiones paralelas que involucran:

 Lo imperceptible: lo que no alcanzamos a ver
 Lo inaccesible: lo que no podemos ver
 Lo negado: lo que no queremos ver
 Lo inexistente: lo que aún no se ha materializado

Las señales de apertura de los mapas subjetivos implican atender a:

 Las demoras: ampliar a nuevos actores y estirar el tiempo

 El desconcierto: ampliar a nuevas recursos técnicos
 Las presiones: aceptar las características de los hechos
 Las intuiciones: proyectar situaciones en el tiempo
 DESAFÍO 2

Crear oportunidades en la inestabilidad

DÓNDE ENCONTRAR LO QUE NOVEMOS

El modelo subjetivo de percepción marca los límites de lo visible. Lo que no vemos

no se refiere a lo inexistente; también involucra lo que desconocemos, lo que no
entenderemos y lo que negamos. Encontrar lo que no vemos implica la gestión del
modelo subjetivo de realidad a través del cual se interpretan los movimientos del
contexto, se proyectan hipótesis y diseñan intervenciones.
Todos los sistemas vivos crean sus condiciones de vida en la interacción con el
entorno. En este sentido, la naturaleza brinda numerosos ejemplos de adaptación
activa a las circunstancias del medioambiente. Uno de los ejemplos interesantes
se dan en lagunas y pantanos donde se observa un comportamiento particular en
las ranas, que deben actuar tan rápidamente para adaptarse al entorno cambiante
en el que viven, que no tienen tiempo para reflexionar sobre lo que ven. En estos
animales, la percepción y la acción funcionan sin intermediación de la reflexión
porque las células de su aparato receptor visual están conectadas directamente a
su sistema motriz. Esta conexión fisiológica permite que la lengua de la rana se
extienda automáticamente para comerse una mosca, que se mueve delante de
sus ojos, sin necesidad de reflexionar sobre lo que está mirando. Mientras la rana
está en su medioambiente natural, este comportamiento es perfectamente
funcional, pero cuando cambia su contexto (en un laboratorio por ejemplo), ante
cualquier cosa que se mueve delante de sus ojos, una rana saca la lengua y se lo
come. Por fuera de su ámbito natural, esta capacidad neuromotora se transforma
en disfuncional, porque la rana "se come" cualquier cosa sin discriminación. El
animal no puede reflexionar sobre lo que ve; simplemente actúa sin mirar porque
su sistema neurológico está diseñado de esta manera para ser operativo en su
hábitat natural.

Los sistemas humanos también son sistemas complejos en interacción

permanente con el medio, pero a diferencia de los animales inferiores, todas
nuestras relaciones están condicionadas por modelos de realidad que se
construyen en la experiencia cotidiana de interacción y se materializa a través de
una estructura del lenguaje. Por lo tanto, nuestras intervenciones no están
determinadas por estructuras físicas heredadas genéticamente por la especie,
sino que están condicionadas por estructuras virtuales (modelos) heredados
culturalmente y desarrollados subjetivamente.

Un modelo clásico de realidad (predecible, objetivo, lineal), funciona muy bien en

un contexto ordenado y limitado. Pero este paisaje de los textos clásicos de
administración se ha transformado en una vorágine de acontecimientos y en una
trama inédita de sucesos emergentes. Frente a esta secuencia de contingencias
que abren las posibilidades de un sistema a muchos estados posibles es difícil
predecir con relativa certeza cuáles serán las características de los diferentes
contextos a medida que avanza el tiempo. Hemos pasado de un universo
claramente ordenado, con actores reconocidos, reglas de juego convencionales y
movimientos previsibles a un mundo sin puntos claros de referencia. En términos
generales las competencias cognitivas, metodológicas y técnicas de las
organizaciones son de la época del mundo previsible y por eso, en muchos casos,
resultan disfuncionales frente a la dinámica del mundo actual. La lógica
convencional lleva a forzar las explicaciones e interpretaciones de los
acontecimientos para acomodarlos a los modelos mentales. Pero esto también
tiene límites. El riesgo es terminar actuando compulsivamente, como las ranas
que, en un contexto distinto a su hábitat natural, se comen cualquier cosa que
pasa frente a sus ojos porque actúan sin analizar. Uno de los errores más
comunes frente a contextos inestables es actuar proyectando el pasado, sin
considerar demasiado las diferencias estructurales del contexto, la heterogeneidad
de los actores y la diversidad de los procesos condicionantes.

Más allá de lo construido por nuestros mapas perceptuales, existe un territorio de

posibilidades. Más allá de las creencias y los hábitos que definen los límites del
mapa subjetivo de realidad, surgen alternativas de movimientos. En la situación
actual de los contextos sociales, políticos y económicos; el mayor competidor de
cualquier instancia de planificación es la propia incertidumbre que genera su
implementación y desarrollo. La incertidumbre es inherente a cualquier proyección
en el tiempo porque parte de una percepción que tiene los límites de un modelo
fragmentado de la realidad. Pero al mismo tiempo, la incertidumbre es una
oportunidad para ampliar la capacidad de percepción.

Para ver otras cosas hay que actuar. Para tener una mirada diferente de las
situaciones hay que moverse dentro de las cogniciones y modelos establecidos
para encontrar distintas posiciones de lectura y vivencia de los acontecimientos.
De lo contrario todas las situaciones se naturalizan en frases estereotipadas y
posiciones excluyentes. La capacidad operativa del modelo subjetivo no depende
ni de la claridad de los procesos del contexto ni de la cantidad de información que
posea, sino que depende de la capacidad para interactuar con la dinámica del
contexto.

Para ver otras cosas hay que cambiar de posiciones de lectura, hay que moverse.
¿Cómo trasformar la mirada en acción? La mirada se transforma en acción
cuando podemos entrar en la multiplicidad de relaciones entre elementos,
identificar actores y comprender los condicionantes que sustentan los
acontecimientos.

Entre la mirada y la acción circulan creencias, percepciones, sensaciones,

experiencias que ubican a las personas como protagonistas del diseño estratégico
de sus pasos. La significación de la realidad condiciona el alcance de las
perspectivas y la proyección de posibilidades. En los sistemas complejos las
oportunidades surgen de las relaciones, los acontecimientos surgen de la
interacción. A diferencia de los sistemas mecánicos cerrados (como las máquinas)
donde los resultados están predeterminados por su estructura (las máquinas solo
pueden hacer las tareas para las cuales fueron diseñadas), en los sistemas
sociales siempre habrá muchos resultados posibles, de los cuales algunos se
pueden prever y otros serán inéditos. Por ello, cuando se transforma la mirada de
la realidad, también se transforma la participación en la dinámica del contexto.
Participación implica interacción; y la adaptación y transformación de las
condiciones de vida del sistema es un juego de final abierto.

En este marco presentamos dos herramientas que permiten un abordaje dinámico

de la realidad, para transformar la mirada en acción:

 EL MODELO DE LOS CUATRO CÍRCULOS: Es una herramienta de utilización

personal y grupal para decisiones estratégicas, que aborda diferentes
situaciones desde cuatro posiciones de análisis para diseñar alternativas de
acción.
 EL TABLERO DE DECISIONES: Es una herramienta de análisis del contexto a
través de un mapa de conexiones que permite analizar factores de impacto,
establecer ejes de intervención y gestionar la dinámica de estados posibles del
sistema frente a determinadas situaciones.

Crear alternativas antes de actuar

Navegamos permanentemente en un océano de probabilidades, sobre el cual

trazamos caminos subjetivos. Las perturbaciones del contexto son los puntos de
contacto con factores desconocidos. Frente a lo que se extiende como paisaje de
novedades y contingencias, las personas marcamos ese territorio con ideas,
sentimientos y referencias históricas. Estas distinciones sobre el entorno
(percepciones, interpretaciones, relaciones), marcan las experiencias subjetivas
sobre la realidad. Por este motivo, las perturbaciones cotidianas se pueden
experimentar de diferentes maneras dependiendo de las ideas, emociones y
marcaciones que circunscriben la singularidad de la experiencia.

El modelo de los cuatro círculos es una herramienta que permite abordar distintas
situaciones desde cuatro posiciones de análisis que permiten ampliar la capacidad
de lectura, diseñar perspectivas de intervención, generar una red de recursos y
diseñar alternativas de acción.
Fig. 6 Los cuatro círculos definen cuatro posiciones para abordar una situación.

En el trabajo de análisis, cada uno de los círculos son momentos por los que va
pasando una persona para trabajar un objetivo específico relacionado con el
análisis de la situación:

 PERCEPCIONES, mediante las cuales se analiza el territorio de acción, sus

potencialidades y limitaciones, con el objetivo de ampliar el espacio de
desarrollo de la situación planteada.
 POSICIONES, el espacio donde se definen perspectivas e hipótesis
alternativas de desarrollo que permitan transformar las condiciones de esta
situación planteada.
 RELACIONES, a través de las cuales se definen la integración de recursos y
se analiza la formación y gestión de redes operativas que permitan sostener
las perspectivas de intervención para abordar esta situación planteada.
 ACCIONES, mediante las cuales se define una modalidad de acción para
resolver la problemática y se analizan resultados de gestión.

AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA. En el círculo de las PERCEPCIONES

se trabaja sobre las posibilidades operativas del territorio de intervención. En esta
posición se analizan las características percibidas del contexto (el modelo de
realidad) con sus limitaciones y posibilidades. Para ello, se debe analizar:

1. ¿CUÁL ES LA PERCEPCIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE ANÁLISIS? Aquí se

pueden desplegar datos (informes y estudios), cogniciones (interpretaciones y
definiciones) y emociones (vivencias y sentimientos) negativos y positivos
 respecto de la situación analizada. En el caso de los factores negativos,
pueden surgir tanto del análisis sobre limitaciones económicas, técnicas,
sociales, metodológicas y culturales, como también de vivencias y sentimientos
que genera una situación particular. Al mismo tiempo, también pueden surgir
factores positivos a partir de percepciones sobre las características del
contexto, la potencialidad de recursos propios, el surgimiento de nuevos
actores o procesos que redefinen una situación y amplían las posibilidades del
territorio de intervención.
2. ¿CUÁL ES EL MARCO DE REFERENCIA DESDE DONDE HACE EL
ANÁLISIS? Esta es una pregunta para reconocer el punto de vista "desde
dónde se está mirando esta situación". Puede ser desde una función específica
(jefe, dirección, gerencia), puede que el marco de referencia lo constituyan
estudios o análisis de contexto previos que enmarcan las percepciones, pero
también puede suceder que el marco de referencia esté determinado por
expectativas, temores, clima de decisiones (euforia o paranoia), presiones y
metas que influyen en la definición de los límites del territorio de intervención.
3. ¿CÓMO GENERAR UNA NUEVA MIRADA A LA SITUACIÓN? Esta es una
pregunta que lleva a cambiar la posición de análisis. Aquí se deben buscar
otros puntos de vista respecto de los factores limitantes y contrastar los
elementos positivos con otros datos y percepciones. De la misma manera, se
deben buscar marcos de referencias distintos a los del punto anterior para ver
la situación desde otro lugar, desde otra función, desde otro punto de vista,
desde otro clima, desde otras expectativas, desde otros estudios de análisis. El
objetivo es analizar factores inhibidores y facilitadores del desarrollo de la
situación a fin de encontrar más elementos para definir el territorio de
intervención.

PROYECTAR IMPACTOS DE INTERVENCIÓN. En el círculo de las posiciones se

proyectan niveles de transformación con las intervenciones a través del diseño de
perspectivas innovadoras respecto de soluciones convencionales y
estereotipadas. Para ello, se debe analizar:

1. ¿QUÉ PERSPECTIVAS DE INTERVENCIÓN ENCUENTRA EN ESTE

TERRITORIO? Este punto no se refiere a un conjunto de acciones puntuales;
es la visión sobre cómo transformar las condiciones de esta situación para
alcanzar mayores posibilidades de desarrollo. Para ello es necesario mirar lo
más lejos posible, desde el futuro hacia el presente y de la manera más
innovadora posible para no proyectar el pasado conocido en las posibilidades
de intervención.
2. ¿CÓMO INTEGRAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Esta pregunta lleva a
analizar el registro de los movimientos del entorno para cambiar las posiciones
 de lectura con el objetivo de identificar tendencias y puntos de ruptura que
tendrán impacto en la situación. Aquí pueden aparecer investigaciones,
alianzas, observatorios, nuevos vínculos con diferentes sectores del mercado o
la comunidad, estudios económicos, sociales, etc.
3. ¿CÓMO GENERAR NUEVAS PERSPECTIVAS? Es la misma pregunta anterior
pero desde otro lugar. Esta pregunta lleva a definir posiciones para
protagonizar tendencias y participar en determinado sistema. Esto lleva a
analizar cómo mantener la innovación, como mantener un core business
competitivo y desarrollar atributos significativamente diferenciales.

GENERAR UNA RED DE RECURSOS. En el círculo de las relaciones se trabaja

para sostener las diferentes perspectivas analizadas. En este punto se analiza la
dinámica operativa frente a la situación planteada. De la capacidad de la red de
recursos depende la estructura para sostener las intervenciones y transformar
perspectivas en acciones. Para ello, se debe analizar:

1. ¿CON QUÉ RECURSOS CUENTA EN LA ACTUALIDAD PARA SOSTENER

ESTAS PERSPECTIVAS? Esto se refiere tanto a lo material, lo humano y lo
técnico de los recursos actuales que permitan sostener las perspectivas,
ampliar las percepciones y desarrollar las acciones.
2. ¿QUÉ RECURSOS NECESITA PARA AMPLIAR SU CAPACIDAD
OPERATIVA? Es la misma pregunta anterior pero desde otro lugar. Esta
pregunta implica mirar los recursos en una perspectiva de tiempo para analizar
necesidades humanas, financieras, técnicas y metodológicas.
3. ¿CÓMO GENERAR NUEVOS RECURSOS? Esta pregunta se refiere tanto a la
fuente de los nuevos recursos como a su modalidad de integración, lo cual
implica posibilidades de inversión, de alianzas, de capacitación, de cadenas de
valor, de políticas gubernamentales, de acuerdos sectoriales, etc.

DISEÑAR ALTERNATIVAS DE ACCIÓN dinámica a través del círculo de las

acciones para generar alternativas de decisión antes de intervenir. En este nivel de
análisis se juega el valor estratégico de las acciones. A mayores alternativas, más
posibilidades de decisión y mejores condiciones de acción. Para ello, se debe
analizar:

1. ¿QUÉ ALTERNATIVAS DE INTERVENCIÓN ENCUENTRA (para desarrollar

las perspectivas, en determinado territorio, con los recursos definidos)? Si no
encuentra alternativas es necesario volver a analizar los límites del territorio
(quizás es necesario ampliar el territorio de acción con nuevas fuentes de
información o diferentes puntos de vista); desarrollar nuevas perspectivas
(llevando más lejos las posibilidades de intervención, con mayor innovación o
 con una visión más trascendental de la situación); o integrar recursos o formas
de gestión diferentes para ampliar la capacidad operativa.
2. ¿QUÉ VALOR TIENEN ESTAS ALTERNATIVAS PARA LOS SECTORES
INVOLUCRADOS? Esta pregunta le permite pensar en las mismas
alternativas, pero desde otro punto de vista: desde la visión de los otros
protagonistas del sistema. Esto es necesario para analizar si desde estas
alternativas son válidas también para los otros actores o bien están diseñadas
desde una valoración muy introspectiva del equipo de trabajo.
3. ¿DE QUÉ MANERA VA A ACTUAR? Esta pregunta se formula al final del
camino, luego de dar todo un recorrido y haber cambiado de posiciones y de
puntos de vista para analizar la situación desde estas cuatro posiciones. Aquí
se definen las acciones concretas luego de abrir el problema a un despliegue
desde cuatro posiciones de análisis y definición.

Fig. 7 La dinámica de análisis de una situación.

En el modelo de los cuatro círculos, las PERSPECTIVAS permiten visualizar el

impacto de las intervenciones a largo plazo; es el marco para las ACCIONES en el
mediano y corto plazo. Sin PERSPECTIVAS de transformación, las ACCIONES
quedan como intervenciones compulsivas frente a los acontecimientos. Así mismo,
las PERCEPCIONES definen los límites de posibilidades de acción; lo cual
determina la dimensión de los RECURSOS necesarios para sostener perspectivas
de intervención. Y al mismo tiempo, al integrar nuevos RECURSOS, cambian las
PERSPECTIVAS y, a su vez, cambian las PERCEPCIONES del entorno. De la
misma manera al integrar nuevas PERSPECTIVAS cambian las PERCEPCIONES
del entorno y aparecen posibilidades de acción.

Hasta aquí se ha presentado una secuencia de análisis que puede cambiar de

posiciones para interactuar, integrar información y encontrar elementos
emergentes. De la misma manera, el análisis puede comenzar por cualquiera de
los cuatro círculos. Lo importante es la dinámica de circulación de los datos, la
información y los significados entre las cuatro unidades, de esta manera siguiendo
reglas simples, pueden desarrollar múltiples relaciones que terminan conformando
un análisis sistémico de las decisiones antes de actuar.

Lo desconcido en un mapa de conexiones

Las personas interactuamos con los hechos, desde una dimensión subjetiva. Es
decir que nos relacionamos con nuestra propia interpretación de los hechos. Suele
ser difícil reconocer esta subjetividad, porque operamos con un sistema de análisis
basado en la identificación de datos externos que responden a la siguiente
fórmula:

VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR = CONOCER

Pero con esta modalidad, solo es posible conocer lo que alcanzamos a "ver" y
esto siempre está filtrado por la subjetividad. Por lo tanto, es difícil conocer más
allá de "lo visible". Entonces, ¿cómo trascender percepciones predeterminadas?,
colocando a la persona como protagonista de las conexiones sobre los elementos
de la realidad. El resultado de la fórmula es diferente:

VER + IDENTIFICAR + CLASIFICAR + CONECTAR = DISEÑAR

Así, la subjetividad está presente en las conexiones que realiza de todos los
elementos que identifica en su entorno. El resultado de sus observaciones ya no
es una representación objetiva de una realidad externa y previsible. Al colocar a
las personas como codiseñadores del entorno, la subjetividad se transforma en
una herramienta de acción porque, en el acto de percibir define, recorta y le da
significación a los hechos.

En todo sistema social conviven ciclos paralelos con diferentes niveles de

complementariedad y contradicción. Este juego de opuestos y complementarios es
lo que lleva al sistema a redefinir permanentemente su estructura. A medida que
aumenta la escala del sistema (sociedades, sistemas económicos, sectores de
mercado global, etc.) aumenta la brecha entre opuestos y complementarios y por
lo tanto aumentan las situaciones impredecibles. Este es el factor que genera
dificultad para establecer tendencias, con determinadas certezas a gran escala. La
emergencia de acontecimientos implica situaciones que no están predeterminadas
y en muchos casos no se pueden predecir porque dependen del movimiento de
los actores y de las características de su interacción.

Los sistemas inestables se caracterizan por la dinámica exponencial de las

novedades que generan. Esto lleva a la dificultad para predecir acontecimientos
en el tiempo. Entonces: ¿cómo abordar las situaciones en contextos inestables
para comprender la complejidad de determinados acontecimientos? y ¿cómo
mantener una perspectiva sobre las situaciones nuevas que genera su dinámica
para anticipar movimientos?

Para abordar situaciones en contextos inestables es clave contemplar en tres

dimensiones de análisis:

 ACTORES: Son los PROTAGONISTAS ACTUALES, unidades internas o

externas, que participan en determinado acontecimiento, con diferentes niveles
de estado positivo o negativo.
 CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos o externos,
que influyen en el modo de interacción de los actores con diferente dinámica
positiva o negativa.
 EMERGENCIA: Son los ACTORES Y PROCESOS POTENCIALES, internos o
externos que aparecen como tendencias posibles positivas o negativas, como
resultado de la dinámica del contexto.

Este modelo permite abordar una situación específica en tres instancias:

1. Identificar categorías de actores, procesos condicionantes de las relaciones y

tendencias emergentes en base a la situación analizada
2. Establecer el nivel de diversidad y complejidad en cada una de las categorías
identificadas en las tres dimensiones
Fig. 8 Modelo para abordar la complejidad de las situaciones en contextos
inestables.

3. Trazar conexiones causales entre los elementos del tablero para definir un
posicíonamiento frente a la dinámica de actores condicionantes y
contingencias.

La diversidad y cantidad de factores identificados en cada una de las tres

dimensiones depende del nivel de observación y registro de la(s) persona(s) que
realizan el ejercicio de análisis. A partir de las conexiones entre actores,
condicionantes y situaciones emergentes surge una trama de relaciones que
permite acercarse a la complejidad de las situaciones y la dinámica interna de una
estructura de acontecimientos.

Diseñar un tablero de decisiones

La mirada personal sobre los acontecimientos del entorno es una de las

herramientas estratégicas más importantes porque define el alcance de las
posibilidades de intervención en determinado contexto. En otras palabras,
actuamos de acuerdo con lo que vemos. Y lo que vemos tiene que ver con un
mapa personal que define la percepción de la realidad en la cual participamos. Por
lo tanto, las limitaciones de la comprensión están determinadas por los límites de
la mirada del observador, hasta dónde alcanza su capacidad de lectura y el nivel
de análisis de la composición de ese espacio (actores que intervienen, procesos
condicionantes y posibles derivaciones de la interacción). Si la mirada es muy
restringida (en la definición de los límites del espacio, en la identificación de los
actores y en la comprensión del nivel de interacción), muchos acontecimientos
quedan fuera de la capacidad de percepción y, por lo tanto, en un marco
desconocido para nuestro mapa estratégico.

El tablero de decisiones permite establecer conexiones causales entre diversos

factores, a modo de un mapa de relaciones, para abordar una situación
problemática. Esta proyección sobre un tablero de trabajo permite intervenir sobre
las conexiones causales para analizarlas, evaluarlas y modificarlas si es
necesario. Al modificar la trama de relaciones, cambia la percepción del entorno y
aparecen alternativas de intervención. De lo contrario, siempre se viven los
acontecimientos de la misma manera porque siempre se viven las mismas
condiciones percibidas.

En este sentido, el tablero de decisiones es una herramienta que permite

proyectar la trama de relaciones causales, de diversos factores del contexto, en
tres aspectos importantes:

1. UN MARCO DE LECTURA PARA LA COMPLEJIDAD: Brinda criterios de

observación que permiten integrar datos e información (cualitativa y
cuantitativa) sobre la dinámica del entorno y sus perspectivas de impacto en la
actividad.
2. UN MAPA DE POSIBLES SITUACIONES EMERGENTES: Brinda criterios de
conexión que permiten anticipar intervenciones o preparar recursos
estratégicos según la dinámica de los acontecimientos.
3. UNA ESTRUCTURA DE ABORDAJE INTEGRAL: Brinda criterios de acción
que permiten transformar la secuencia de diagnóstico, diseño e intervención en
un sistema integrado de decisiones.

Esta herramienta utiliza las tres dimensiones analizadas en el modelo anterior

(actores, condicionantes y emergencia) aplicadas a una situación específica para
establecer ámbitos de intervención. La situación de análisis puede ser un
problema por resolver (por ejemplo: competitividad, producción, situaciones
logísticas, indiferencia en la participación, demanda, imagen negativa, crisis
interna o externa, etc.). O bien se puede aplicar la herramienta a situaciones
nuevas por proyectar (por ejemplo: fusiones, nuevos escenarios competitivos,
nuevos productos, segmentos emergentes, tendencias en hábitos y
comportamientos, etc.).

A partir de la definición de la escala (situación) de aplicación, se trabaja en los

siguientes pasos:
 1. IDENTIFICAR FACTORES DE IMPACTO: Diseñar un mapa del contexto
con actores involucrados, condicionantes de la interacción y situaciones
emergentes (positivas y negativas) que tengan relación con la problemática
analizada.
2. PROYECTAR EJES DE DESARROLLO: Conectar actores, condicionantes
y acontecimientos para definir contextos de intervención con base en la
situación analizada.
3. DISEÑAR PROGRAMAS DE INTERVENCIONES: Diseñar políticas de
intervención con diferentes acciones e indicadores pertinentes para trabajar
objetivos específicos en los diferentes ejes de desarrollo.

Primer paso: identificar factores de impacto

En este paso se identifican y definen los elementos del tablero de decisiones:

A. ACTORES: Son los PARTICIPANTES ACTUALES, internos y externos, con

determinado protagonismo en la situación analizada. Pueden ser personas,
empresas u organizaciones, productos, marcas, organismos de gobiernos,
sectores sociales, etc. Son unidades con determinado estado (positivo o
negativo). La pregunta para identificar los actores es: ¿QUIÉNES ESTÁN
INVOLUCRADOS ACTUALMENTE EN ESTE PROBLEMA o SITUACIÓN?
B. CONDICIONANTES: Son los PROCESOS ACTUALES, internos y externos,
que influyen en la situación de manera positiva o negativa. En los internos, se
pueden identificar procesos tecnológicos, logísticos, financieros, técnicos,
gremiales, culturales, etc. Dentro de los externos, se pueden definir procesos
económicos (nuevos mercados, competencia, desarrollo tecnológicos, infra-
estructura, etc.), ideológicos (religiosos, movimientos sociales, etc.), políticos
(normativas económicas, laborales, productivas, impositivas, etc.), sociales
(hábitos de vida, tendencias de consumo, etc.) y culturales (acceso a la
información, conocimiento, comunicación, etc.). La dinámica (positiva o
negativa) de estos procesos condiciona el estado (positivo o negativo) de los
actores. En este caso la pregunta es: ¿QUÉ PROCESOS INFLUYEN
ACTUALMENTE EN EL PROBLEMA o SITUACIÓN?
C. EMERGENCIA: Son los ACTORES Y CONDICIONANTES POTENCIALES que
surgen como resultado de la interacción de los actores que interactúan bajo
determinados condicionantes que generan estas nuevas unidades y procesos.
Estas situaciones emergentes pueden ser amenazas u oportunidades. Las
primeras son de impacto negativo, por ejemplo: nuevos productos o empresas
competidoras, renovación tecnológica, importaciones, cambio en las
inversiones, conflictos sociales, escasez de talentos, crisis medioambiental,
situación económica, actores políticos, etc. En el caso de las oportunidades
 convergen características positivas en el entorno, por ejemplo: capacidad
competitiva de productos, nuevos mercados, nuevos insumos, aliados
productivos, capacidad de inversión, escala de producción, cuadros técnicos
competentes. En esta dimensión se identifican actores o procesos potenciales
con determinado estado y dinámica bajo la pregunta: ¿QUÉ
OPORTUNIDADES o AMENAZAS APARECEN EN ESTE PROBLEMA o
SITUACIÓN?

Los factores del contexto (actores, condicionantes y situaciones nuevas) que están
presentes en la situación de análisis se categorizan en tres niveles de impacto:

 PRIORITARIOS: Son los factores (actores, condicionantes, tendencias) que

influyen directamente (positiva o negativamente) en las condiciones actuales
del problema.
 SECUNDARIOS: Son los factores que influyen de manera indirecta (positiva o
negativamente) en la situación analizada.
 CONDICIONALES: Son los factores que influyen de manera relativa (positiva o
negativamente) bajo determinadas condiciones en la situación de análisis.

El resultado de este primer paso se representa en el siguiente gráfico:

Fig. 9 Tablero donde se disponen los elementos de análisis.

Segundo paso: proyectar ejes de desarrollo

En este paso se conectan situaciones potenciales específicas con determinados

actores y procesos condicionantes actuales para diseñar ejes estratégicos de
abordaje. En la definición de estas conexiones se pueden dar relaciones causales
conocidas entre los actores y procesos (con justificaciones objetivas como
estudios, antecedentes, informes, investigaciones, historia) o bien probabilísticas
(proyecciones posibles relacionadas con determinados acontecimientos).

Las conexiones parten del análisis de las situaciones emergentes de interés

estratégico y, a partir de allí, se relacionan actores y procesos con base en las
siguientes preguntas:

A. ¿CUÁLES SON LAS SITUACIONES EMERGENTES (AMENAZAS u

OPORTUNIDADES) SOBRE LAS QUE NOS VAMOS A CONCENTRAR (para
priorizar el abordaje de las situaciones sobre las que se trabajará)? Se pueden
elegir situaciones emergentes prioritarias o una combinación de situaciones de
diferentes tipos (prioritarios, secundarias o condicionales). Por ejemplo, frente
a la crisis de su sector industrial, una empresa analiza la demanda actual de
sus clientes para redefinir su estrategia de producción y comercialización. En el
análisis de esta pregunta aparecen mercados especiales y clientes alternativos
como factores prioritarios positivos. Estos puntos también conllevan nuevos
competidores interesados en el desarrollo estos espacios sumado a los
próximos cambios tecnológicos como elementos que condicionan
negativamente la situación de producción de la empresa.
B. ¿CUÁLES SON LOS ACTORES MÁS IMPORTANTES QUE PARTICIPAN EN
ESTAS SITUACIONES EMERGENTES (para conectar protagonistas que
influyen, de manera positiva o negativa, en el desarrollo de las situaciones
emergentes definidas)? Siguiendo con el ejemplo presentado, en esta situación
aparecen como factores negativos la situación financiera actual de los clientes
convencionales y el impacto en la rentabilidad de la empresa y el nivel del
cuadro técnico como factor limitante de innovación y crecimiento. Por otro lado
como factores positivos aparecen inversores con interés en el sector para
colocar capital y los proveedores que desarrollan nuevos procesos e insumos
para generar alternativas de productos o servicios.
C. ¿CUÁLES SON LOS PROCESOS MÁS IMPORTANTES QUE CONDICIONAN
ESTAS SITUACIONES EMERGENTES (para conectar procesos con efectos
positivos o negativos del contexto que influyen sobre las amenazas u
oportunidades)? En nuestro ejemplo surgen los condicionantes internos como
los factores negativos más importantes ligados a la capacidad de producción y
al financiamiento. Las perspectivas se abren al desarrollo de cadenas de valor
 en alianza con otras empresas u organizaciones basadas en la investigación e
innovación para mantener el valor de los productos frente a las redefiniciones
de las necesidades técnicas y económicas del mercado.

A través del análisis de las situaciones emergentes (positivas y negativas) junto

con los actores y procesos, en este ejemplo, la empresa define un contexto de
intervención basado en mercados especiales y clientes alternativos tomando como
base nuevos usos para los mismos productos y las oportunidades de mercados
emergentes con nuevos clientes. Teniendo en cuenta los nuevos competidores, se
plantea trabajar en un posicionamiento diferencial frente a los demás actores
actuales generando atributos diferenciales en su ofrecimiento y trabajando en
alianzas para integrar otros actores como los proveedores, los clientes específicos
y los nuevos inversores para definir características especiales en los productos y
sobré los técnicos internos para optimizar la cadena de producción. Tomando en
cuentas las condiciones de cambio tecnológico y anticipar dificultades de
competitividad, la empresa decide abordar algunos procesos para alcanzar mejor
rendimiento productivo como: incorporar financiamiento externo, analizar aliados
potenciales para diferentes procesos de investigación e innovación y aliados
productivos para generar una cadena de valor con el objetivo de incrementar valor,
calidad y volumen de producción.

De esta manera, en este segundo paso, luego de identificar distintos factores en la

problemática (actores, condicionantes y situaciones emergentes), la empresa
define un contexto de intervención para darle una resolución a la situación
planteada. Todos estos puntos conforman el eje estratégico que la empresa definió
como MERCADOS DE CRECIMIENTO.

Fig. 10 Ejes estratégicos resultado de las conexiones entre elementos del mapa.
Tercer paso: diseñar programas de intervenciones

El primer trabajo fue la conformación del tablero, identificando los factores claves,
su nivel de influencia, las "reglas de juego" del contexto actual y posibilidades
derivaciones de la situación en el tiempo. En el segundo paso, conectando
tendencias, actores y procesos actuales, se define una jugada estratégica dentro
de ese contexto proyectado para resolver la situación planteada. En este tercer
paso se diseñan programas específicos y acciones para llevar adelante esa
"jugada estratégica" en el contexto. La definición de las acciones depende de dos
elementos de análisis que aparecen como tendencias:

 LA COMPLEJIDAD DE LAS TENDENCIAS: Aquí se analiza si se trata de

macrotendencias (económicas, sociales, tecnológicas, políticas), si se trata de
tendencias específicas de los actores (nuevos clientes o consumidores
específicos, proveedores) o si se trata de caminos en el sector de la actividad
específica que modifican los procesos (tecnología, políticas, finanzas). • LA
DIMENSIÓN DE IMPACTO DE LAS TENDENCIAS: Según afecten al corazón
de la organización (su visión, o su core business), según tenga influencia sobre
el concepto de producto, negocio o actividad, o según afecte sus relaciones
con diferentes sectores o sus procesos de producción.

En algunas ocasiones, en el momento de definir acciones aparecen otros puntos

en el mapa que en su momento no fueron contemplados o bien no estaban
previstos. Es factible colocar y volver a establecer conexiones porque el tablero
conduce a un análisis de pensamiento divergente y convergente. El objetivo no es
definir ninguna realidad absoluta sino mapas operativos acordes con la dinámica
actual que posibiliten contextos de intervención para actuar sobre determinada
problemática. Por este motivo, es posible cambiar la dinámica del mapa. Los
factores para diseñar intervenciones surgen de los puntos que conectan los ejes
estratégicos; Por ejemplo, en el caso que .seguimos de MERCADOS DE
CRECIMIENTO, podemos plantear tres niveles de intervención de acuerdo con los
objetivos de este ámbito de desarrollo.
Fig. 11 Diseño de intervenciones a partir de la definición del ámbito de desarrollo

Para mantener un registro de los movimientos de las situaciones emergentes o

tendencias, todas las acciones son evaluadas a través de indicadores de gestión
que, en su conjunto, darán una escala multidimensional de medición de la
evolución de las intervenciones sobre los ámbitos definidos. En cada ámbito
estratégico de intervención se definen indicadores de gestión para mantener una
evaluación del desempeño de las acciones, seguir el movimiento de los actores y
el nivel de condicionamiento de los procesos. Para ello se debe tener en cuenta:'

A. Que cada eje es un factor de desempeño: por ejemplo MERCADOS DE

CRECIMIENTO (como ámbito estratégico de innovación y desarrollo de
alternativas competitivas)
B. La definición de las variables para medir el estado de situación de cada eje y
para mantener la evaluación del desempeño, con base en la información que
necesita para decidir (por ejemplo, en nuestro caso, pueden ser variables:
rentabilidad, producción, posicionamiento, participación mercado, alianzas,
inversión, nivel de capacitación, etc.).
C. La definición de la metodología de registro y meta para cada uno de los
indicadores (por ejemplo: venta, productos, encuestas, estudios de mercado,
estudio de imagen, niveles de inversión, etc.).
Resumen de criterios metodológicos para el diseño del tablero de decisiomes

A. IDENTIFICAR FACTORES DE IMPACTO - CRITERIOS DE OBSERVACIÓN

1. ¿Es unidad o proceso?
2. ¿Es interno o externo?
3. ¿Es actual o potencial?
4. ¿Su estado o su dinámica es positiva o negativa?
5. ¿Son prioritarios porque influyen directamente la situación de análisis?
6. ¿Son secundarios porque tienen una influencia indirecta en la situación de
análisis?
7. ¿Son condicionales o tienen una influencia relativa bajo determinadas
condiciones?

B. PROYECTAR EJES DE DESARROLLO - CRITERIOS DE CONEXIÓN

1. ¿Sobre qué situaciones emergentes nos vamos a concentrar?
2. ¿Cuáles son los actores más importantes que participan en estas
situaciones?
3. ¿Cuáles son los procesos más importantes que condicionan estas
situaciones?

C. PARA DISEÑAR PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN - CRITERIOS DE

ACCIÓN
1. ¿Cuáles son los objetivos de intervención?
2. ¿Qué acciones se realizarán para alcanzar los objetivos?
3. 3- ¿En qué escala de tiempo se implementarán?
4. ¿Cómo se medirán y con qué metas evaluar si su desempeño?

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA: CASO

Primer paso: identificar factores de impacto

Tomemos un caso. Se trata de una empresa fabricante de productos industriales

para obras de construcción que plantea como problema de análisis su bajo nivel
de rentabilidad y su falta de competitividad en un mercado con dinámica inestable.

La primera pregunta es: ¿QUÉ ACTORES ESTÁN INVOLUCRADOS

ACTUALMENTE EN ESTA SITUACIÓN?

 CLIENTES ACTUALES (-): Con fluctuaciones operativas y financieras, mayor

exigencia de negociación en precios y mayor nivel de rendimiento y logística en
los productos.
 EMPRESAS DE LA COMPETENCIA (-): Nuevas empresas con ofertas similares
a menor costo y empresas tradicionales en expansión de producción y
cobertura de clientes.
 PRODUCTOS IMPORTADOS (-): Multinacionales con ofertas regulares a
menor costo y partidas discontinuadas ofrecidas por proveedores de menor
envergadura.
 APERTURA A NUEVOS CLIENTES (+): Posibilidad de desarrollo de obras de
infraestructura en países limítrofes que abre nuevos mercados para clientes y
productos actuales.
 NUEVOS PRODUCTOS (+): Innovación en distintas empresas con
prestaciones diferenciales en calidad, procesos técnicos y rendimiento.
 PROVEEDORES (+): Ampliación de la diversidad de contratistas que coordinan
procesos de compras y dirección general de obras con diversidad técnica y
capacidad de negociación.
 CUADRO GERENCIAL (-): Estructura de mandos medios con dificultades de
manejo de condiciones actuales de negociación, planificación y manejo grupos
de trabajo.

En el segundo paso se analiza: ¿QUÉ PROCESOS INFLUYEN ACTUALMENTE

EN ESTA SITUACIÓN?

 SITUACIÓN FINANCIERA (-): La empresa se encuentra en un momento de

baja capacidad financiera para sostener la variabilidad del mercado y enfrentar
nuevas exigencias.
 SITUACIÓN DE PRODUCCIÓN (-): Productos con niveles de calidad más bajos
que los necesarios, planta antigua y fórmulas de composición con altos costos
de insumos.
 PROBLEMAS DE LOGÍSTICA (-): Dificultades de entregas por nudos de
producción y fluctuaciones de tiempo difíciles de resolver con la flota de
entrega.
 FINANCIACIÓN EXTERNA (-): Restricción de acceso a nuevos capitales para
renovación de planta que condicionan los niveles de rentabilidad.
 REGULACIONES GUBERNAMENTALES QUE DEBEN CUMPLIR LAS OBRAS (-):
Conlleva nuevas exigencias técnicas para los productos y por lo tanto
capacidad técnica en la producción.
 PROCESOS TÉCNICOS (+): Renovación en procedimientos tradicionales de
construcción que plantean nuevas posibilidades competitivas para los
productos actuales.
 NORMAS DE CALIDAD (-): Dificultad para alcanzar las exigencias normas ISO
como factor de diferenciación.
En el último paso se analizan las situaciones potenciales (positivas y negativas)
bajo la pregunta: ¿QUÉ OPORTUNIDADES Y/O AMENAZAS APARECEN
FRENTE A ESTA SITUACIÓN?

 NUEVOS MERCADOS (+): Renovación de sectores geográficos para los

productos actuales y redefinición de escala de mercados para atender clientes
de menor envergadura.
 NUEVOS CLIENTES (+): Incorporación de empresas integradas recientemente
al mercado, para ofrecer los productos actuales con base en la presencia y
reputación de la empresa.
 RENOVACIÓN TECNOLÓGICA (-): Dificultad para mantener la incorporación
de máquinas y equipos para optimizar la calidad y la dinámica de la
producción.
 NUEVOS USOS DE PRODUCTOS (+): Otras industrias que tengan
necesidades de productos similares para diversificar las industrias atendidas y
ampliar la plataforma de venta.
 INNOVACIÓN (-): Necesidad de renovación de fórmulas industriales para
integrar nuevos procesos estructurales y nuevas necesidades de los clientes.
 OUTSOURCING (+): Reorganización de procesos administrativos y técnicos
basados en contrataciones a empresas prestadoras de determinados servicios.
 NUEVAS NORMATIVAS (-): Revisar las nuevas exigencias de calidad y
políticas de construcción que pueden impactar en el uso actual y/o potencial de
los productos.
 CLUSTERS PRODUCTIVOS (+): Alianzas corporativas para producción,
investigación y logística que permita darles valor a los productos actuales.

De esta manera queda conformado un mapa de factores estratégicos que están

presentes en esta situación de rentabilidad y competitividad para esta empresa.
En la definición de todos estos elementos se pueden integrar factores racionales y
técnicos (estudios, indicadores, informes, datos del sector económico, etc.) con
factores más subjetivos como: proyecciones, expectativas, metas corporativas,
percepciones respecto del mercado, etc.
Fig. 12 Definición de factores de impacto en el tablero.

Segundo paso: proyectar ejes de desarrollo

Los distintos factores se conectaron con base en las tres preguntas analizadas
anteriormente: ¿Sobre qué oportunidades concentrar objetivos de desarrollo y
gestión?, ¿cuáles son los actores protagonistas de estas tendencias? y ¿qué
procesos condicionantes es necesario abordar para potenciar recursos y gestionar
debilidades? Del análisis se definieron tres ámbitos estratégicos de intervención:

A. EJE DE RENTABILIDAD
Es un eje que tiene como objetivo AUMENTAR LA CAPACIDAD DE VENTA y
está centrado en las potencialidades de los productos actuales colocados en
nuevos mercados para ampliar la oferta de los mismos productos en nuevos
sectores industriales. Para ello se va a concentrar en alianzas con distintos
actores: nuevos proveedores de insumos y servicios de logística para ampliar
la asistencia a los clientes y responder a las exigencias de aplicación y
entrega. Dentro de los actores también se exploran nuevos mercados
 internacionales y otras industrias para diversificar los sectores de venta en
función de las fluctuaciones productivas de las industrias específicas.

B. EJE DE INNOVACIÓN
Es el ámbito que tiene como objetivo AUMENTAR EL VALOR de los productos
actuales y la capacidad de producción con nuevos productos basados en
investigación y desarrollo a través de alianzas estratégicas con otras
organizaciones y producción en red con otras empresas para nuevos mercados
e industrias. Para ello es necesario ampliar las capacidades técnicas de los
cuadros medios gerenciales y la capacitación de operarios sobre la base de
nuevos diseños de producción. Asimismo, es necesaria la reestructuración de
la planta de producción, la renovación del personal técnico y la optimización de
los procesos administrativos y logísticos.

C. EJE DE REESTRUCTURACIÓN
Es el ámbito que tiene como objetivo PREPARAR A LA EMPRESA para
abordar estos cambios tanto en sus recursos financieros y técnicos como
humanos. El factor esencial es fortalecer la base de producción y logística para
lo cual es necesario el acceso a nuevos capitales para reestructurar la
situación financiera y transformar los procesos técnicos y administrativos
actuales. En este punto se trabajará para sub-contratar procesos
administrativos más eficientes e integrar nuevas competencias, en alianzas o
consultoría, para reforzar la capacidad de innovación sobre normas actuales de
calidad acorde a procesos técnicos de mayor exigencia.

Fig. 13 Resumen de intervenciones con base en los tres ejes de desarrollo

estratégico.
Tercer paso: diseñar programas de intervención

El tablero de decisiones es una herramienta que permite abordar una situación en

tres instancias articuladas: diagnóstico, diseño e intervención. Este ejercicio
transforma la dinámica del entorno en una serie de contextos estratégicos de
intervención. A partir de la definición de estos ejes, se trabaja sobre el diseño de
las acciones, objetivos, recursos e indicadores. Mediante la aplicación de esta
herramienta se transforma la complejidad de un problema de baja rentabilidad en
tres ejes de desarrollo sobre los cuales preparar sus recursos competitivos para
ampliar su participación en el mercado, reestructurar sus recursos y generar valor
en sus productos. Sobre la base de este tablero, es posible tomar decisiones
sistémicas considerando la relación entre los distintos factores y por lo tanto los
posibles efectos en el impacto de las acciones. De esta manera, la organización
se prepara para trabajar sobre varios estados posibles, que se irán modificando
según como se consoliden algunas variables. No se puede predecir con certeza
determinados movimientos, pero sí será más fácil establecer patrones en esta
dinámica. Es una forma de tener siempre varias ventanas alternativas para mirar
la realidad desde diversos puntos de vista, no perder el factor dinámico de análisis
y esencialmente mantener umbrales de vigilancia proactivo frente a los
acontecimientos posibles.

La gestión de las intervenciones es la cuarta dimensión que tiene un despliegue

en el tiempo porque depende de una planificación, de metas y objetivos en una
escala temporal. La disposición gráfica de los elementos permite tomar decisiones
frente a un tablero que representa un sistema de relaciones, con lo cual se puede
gestionar mucho más operativamente el impacto o los efectos de las decisiones
sobre una estructura interrelacionada de factores.

No hay que perder de vista que el resultado de este ejercicio genera un esquema
que representa movimientos probables del sistema, por lo tanto no es la realidad.
Esta metodología es una forma de sistematizar la propia percepción que una
persona o equipo, con el objetivo de mirar de una manera más amplia los
acontecimientos, las reglas que definen la dinámica de las situaciones y los
posibles resultados de los movimientos de determinados actores.
DESAFÍO 2- RESUMEN

CREAR OPORTUNIDADES EN LA INESTABILIDAD

Las competencias cognitivas y metodológicas del mundo previsible son disfun-

cionales frente al contexto actual.

El modelo de Los cuatro circuios es una herramienta para desarrollar decisiones

estratégicas abordando diferentes situaciones desde cuatro posiciones de análisis:

 Ampliar la capacidad de lectura del territorio (Percepciones)

 Proyectar el impacto de las intervenciones (Posiciones)
 Generar una red de recursos (Relaciones)
 Diseñar alternativas de acción (Acciones)

Un modelo de abordaje de contextos inestables incluye tres dimensiones de

análisis:

 Actores: son los protagonistas actuales de una situación

 Condicionantes: actuales, internos o externos, que influyen en la interacción
 Emergencia: son tendencias que aparecen como posibilidades y amenazas

El Tablero de decisiones es una herramienta de análisis del contexto que permite:

 Un marco de lectura del contexto (criterios de observación)

 Un mapa de posibles situaciones (criterios de conexión)
 Una estructura de abordaje integral (criterios de acción)

El diseño del Tablero de decisiones tiene tres pasos:

 Identificar factores de impacto: diseñar un mapa del contexto con actores

involucrados, condicionantes de la interacción y situaciones emergentes
(positivas y negativas) que tengan relación con la problemática analizada
 Proyectar ejes de desarrollo: conectar actores, condicionantes y
acontecimientos para definir contextos de intervención
 Diseñar programas de intervenciones: definir lineamientos de intervención con
diferentes acciones e indicadores en los diferentes ejes de desarrollo
 DESAFÍO 3

Ser competitivos en
la inestabilidad

LA CAPACIDAD DE SER VALORADOS

La competitividad es el resultado de un juego de posiciones y movimientos

necesarios para mantener el protagonismo (personal, grupal o corporativo) en la
dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder
material, sino con la capacidad de interacción para ser percibidos y valorados en
un contexto de actores volátiles y reglas de juego variables.
La operatividad de cualquier sistema humano (persona, grupo u organización)
depende del modo como maneja internamente el impacto de los sucesos externos
y del modo como gestiona su mapa de la realidad para mantener sus
intervenciones en sintonía con la dinámica del contexto. La percepción que cada
uno tiene de sus posibilidades de acción en determinado contexto influye en la
búsqueda de alternativas de intervención y el diseño de oportunidades.

Desde este punto de vista, la competitividad se puede definir como la capacidad

de interacción de un sistema con la dinámica del contexto. Una persona, sea
individualmente o en grupo, participa permanentemente de la trama compleja de
su entorno. Es un sistema abierto que interactúa con otros sistemas generando
efectos mutuos. Por lo tanto, la actividad de un sistema humano es una fuente de
impactos y un generador de efectos constantes. La diferencia entre un grupo
humano de conformación espontánea y una unidad estratégica es que esta última
interactúa con base en un proyecto, un propósito explícitamente definido.

En este sentido, el impacto social de una empresa u organización es el resultado

de su participación en sectores sociales y económicos, y surge en la interacción
cotidiana con diferentes actores. La dimensión de este impacto dependerá de los
efectos de tres factores:

 EL MODELO O PROYECTO ESTRATÉGICO, que define la razón de ser de

una empresa u organización en su entorno.
 EL MODELO DE RELACIONES, que define las características de los vínculos
con diferentes sectores internos y externos.
 EL MODELO DE GESTIÓN, que define la dinámica de los procesos
productivos, las decisiones y las características de las intervenciones.

La dinámica de estos tres factores caracteriza y diferencia a una organización de

otra, porque define el modo de funcionamiento como sistema. El impacto de estos
factores genera efectos de múltiples consecuencias y repercusiones en diferentes
dimensiones sociales porque el movimiento de una empresa u organización
siempre será interpretado por diferentes actores que califican y significan estos
movimientos según sus percepciones y experiencias que determinan sus actitudes
y decisiones. Por lo tanto, en este juego de efectos mutuos, todo movimiento
corporativo tendrá una contrapartida en percepciones subjetivas que generan
conductas específicas entre los actores de un entorno específico.

En este marco, "ser competitivos" no depende exclusivamente de las propiedades

de una empresa ("de lo que es" o "de lo que tiene"); es la capacidad de interacci ón
frente a la dinámica de distintos actores y a las situaciones que estos generan. El
hecho de "ser más" (ser más grande, más innovador, más antiguo, etc.) o "tener
más" (más tamaño, más talento, más dinero, más porción de mercado, etc.) no
define la competitividad. Por el contrario, la capacidad competitiva se define por la
forma en que una empresa organiza sus recursos para mantener su participación
en el ámbito en el que se desempeña su actividad. La transformación en las
condiciones de vida del contexto modifica las posiciones de los actores, cambia
las reglas de juego y redefine amenazas y oportunidades. Todos estos
movimientos desafían las condiciones de interacción de una empresa. Por ello, lo
que define la permanencia de una empresa u organización es su capacidad para
manejar sus recursos frente a la dinámica del paisaje y tener respuestas eficaces
a los movimientos de los demás actores.

La percepción de alternativas y el diseño de oportunidades

Una investigación internacional de McKinsey entre distintos ejecutivos, a principios

del 2008, mostraba que frente a los movimientos de la competencia, las empresas
analizan tres opciones de intervención o menos y no miran más de dos años como
proyección de impacto de resultados. En una buena variedad de sectores
económicos, el estudio describe que la mayoría de las compañías valoran muy
pocas alternativas y a menudo deciden siguiendo las respuestas convencionales
de siempre y las más obvias. Esta es una descripción interesante que ilustra las
dificultades de reorganizar la capacidad estratégica de una empresa cuando el
contexto actual, en sus condiciones de inestabilidad, plantea múltiples desafíos.

Las organizaciones humanas ordenan su apertura e interacción con base en un

mapa de percepciones y cogniciones que regula sus movimientos y establece el
modo de participación frente a las perturbaciones del entorno. La diversidad de
intereses que componen los sistemas sociales multiplica los niveles de impacto de
una empresa u organización, y como contrapartida de ello multiplica los efectos en
el contexto. De esta manera, un sistema económico se transforma en un gran
espacio de perturbaciones. Cuando las empresas no pueden lidiar con este
entramado de efectos mutuos, aparecen síntomas de interacción. Es decir, la
dinámica de un sistema se acomoda a las exigencias del contexto a través de
síntomas (físicos, psicológicos, metodológicos o técnicos). Estos procesos
disfuncionales aparecen cuando el mapa de la realidad sucumbe ante las
perturbaciones del entorno. O dicho de manera inversa, el síntoma es una manera
como el sistema (personal, grupal o corporativo) puede mantener la interacción
con su entorno.
Los sistemas sociales tienen una estructura simbólica muy compleja que guía su
dinámica de interacción con los acontecimientos. Por eso, frente a este contexto
de tan alta inestabilidad, los grupos más rígidos muchas veces solo pueden
interactuar a través de estructuras disfuncionales que marcan los límites de su
capacidad de adaptación.

Las organizaciones mantienen un nivel de interacción sintomática cuando pierden

su dinámica de interacción. La disfuncionalidad en la interacción depende de tres
factores: de la magnitud de las perturbaciones (en cuanto al nivel de profundidad
de los cambios); de la capacidad de procesamiento del sistema (flexibilidad y
resistencia de su estructura para reacomodarse a los cambios); y de la
disponibilidad de tiempo para reacomodar la estructura y redefinir las acciones (de
las derivaciones de estas perturbaciones en el contexto).

Es indefectible que los grupos humanos estén involucrados en contextos de

perturbaciones mutuas. Los sistemas vivos están obligados a interactuar con su
entorno, no existe sistema vivo cerrado. No se puede concebir un sistema fuera de
su contexto: los sistemas vivos existen en condiciones de interdependencia mutua
con otros sistemas de su ambiente. En este sentido, cuando aparecen procesos
disfuncionales (mantener la interacción a través de síntomas), no se trata de una
"enfermedad" como en la concepción clásica, sino hay que ver a los síntomas
como el costo que tiene que pagar el sistema para sostener determinadas
estructuras que están fuera de sintonía con la dinámica del entorno.

Todo sistema tiene umbrales de tolerancia a las perturbaciones del entorno. En los
sistemas" humanos, es una propiedad que les permite absorber cambios cOn el
menor costo posible, es decir, sin generar procesos disfuncionales. Los patrones
de funcionamiento interno (la estructura simbólica) definen la capacidad de
adaptación externa de un sistema y determinan el grado de ansiedad que se vive
frente a las situaciones emergentes. A mayor rigidez, mayor ansiedad. A medida
que aumenta la ansiedad, el futuro se contrae, se pierde el rumbo, los patrones se
desordenan y por lo tanto se vive el presente con mayor carga de impotencia. Esto
a su vez genera más ansiedad, más paranoia y la percepción de menores
posibilidades de desarrollo.

A mediados de los años 90, el Conpenhagen Institute for Fu ture Studies definía
un concepto interesante respecto de la capacidad de las personas en relación con
la percepción de futuro y sus posibilidades de cambio frente a estas tendencias.
Dicho instituto presentó este concepto como "percepción del tiempo" con base en
dos parámetros: la actitud frente a los cambios (buenos o malos) y la percepción
de la propia capacidad de intervención en el desarrollo de los acontecimientos
(buena o mala). De acuerdo con este estudio, que se completó diez años después
con un trabajo del 2004, la "percepción del tiempo" es de crucial importancia para
entender cómo una persona se relaciona con su futuro y qué capacidad de
reacción tiene frente a los cambios.

El estudio de estas dos variables ("percepción del cambio" y "capacidad de

intervención en los acontecimientos") define cuatro tipos de actitudes:

 LOS MANTENEDORES son quienes están focalizados en el pasado y ven a

los cambios como perjudiciales. Son más sensibles a todo lo que se pierde que
a las posibilidades de nuevas oportunidades. Por lo tanto, son más reactivos a
las situaciones de cambio porque consideran que las condiciones del pasado
son mejores que las del futuro. Buscan siempre mantener estable su entorno
personal cercano y cualquier situación que perturbe cierto grado de estabilidad
es visto como una amenaza.
 LOS ADAPTADORES son quienes viven absolutamente en el presente, no
tienen mucha capacidad de percibir las dimensiones de los cambios y
consideran que no tienen recursos para cambiar las condiciones del contexto.
Se adaptan a las circunstancias del entorno mediante la búsqueda de
estabilidad, seguridad y comodidad, y, por lo tanto, rara vez cuestionan
situaciones del contexto o aspectos de sus creencias. Generalmente sus
decisiones siguen a la mayoría.
 LOS NAVEGADORES también están focalizados en el presente y no tienen
mayor confianza en su capacidad para protagonizar cambios en el futuro, pero
a diferencia de los adaptadores, estos buscan obtener ventajas de las
condiciones del contexto. Se relacionan de manera más activa con el futuro, no
en cuanto a su protagonismo, sino a obtener mejores situaciones y ventajas de
las condiciones del presente. Por lo tanto son más inestables que los
adaptadores y tienen reacciones más diversas respecto de los movimientos del
entorno.
 LOS CREADORES son quienes tienen una actitud activa respecto del futuro,
un alto grado de confianza en sus recursos para generar cambios e intervenir
sobre los acontecimientos creando posibilidades de desarrollo. Son personas,
grupos y organizaciones dinámicas, y buscan permanentemente crear sus
propias alternativas de elección. Aprecian los cambios, al punto que les resulta
difícil vivir sin cambios en su vida. Este suele ser uno de sus puntos débiles
cuando se desarrollan más allá de las posibilidades del contexto.

Desde los años 90, cuando el mundo comenzaba a gestar las primeras rupturas,
la actitud frente al cambio ha pasado por diferentes estados y niveles corporativos.
El cambio ha sido negado, asociado a recortes y austeridad, abordado como
reestructuración técnica y tecnológica, o abordado como una carrera desbocada
por la renovación vacía de contenidos. Al frente de todos estos procesos siempre
estuvieron líderes mirando, interpretando y actuando.

En el libro Managing at the Speed ofChange, publicado por primera vez en 1992 y
actualizado en el 2006, Daryl Conner analiza las percepciones sobre el futuro de
los líderes estadounidenses y las agrupa en tres categorías según su visión del
contexto y el desarrollo de los acontecimientos:

 NO HABRÁ CAMBIOS: Son las personas que creen que enfrentarán un futuro
de relativo equilibrio, ya que sus sectores y mercados son estables, y no se
vislumbra la aparición de nuevos competidores significativos. Además, no
estiman que se vayan a producir cambios en los escenarios económico y
político, sienten que es improbable que ocurra alguna fusión o adquisición, y
están satisfechos con el nivel de eficiencia de las operaciones internas.
 SE PRODUCIRÁN CAMBIOS ESPORÁDICOS Y ESCALONADOS: Son las
personas que están más atentas a las tendencias. Observan la dinámica de
algunas variables que los lleva a pensar que enfrentarán un período de cambio
significativo pero acotado. Preven que durante ese período muchas mo-
dificaciones van a impactar en la organización, pero que las mismas afectarán
a ciertos grupos en momentos determinados o afectarán a todos pero solo
durante un tiempo limitado.
 EL CAMBIO SERÁ CONTINUO Y CRECIENTE: Son las personas que
perciben los movimientos del sistema mucho más lejos de la estabilidad. Por
este motivo visualizan como poco probable un final cercano para las
turbulencias por las que están atravesando e intuyen una interminable
sucesión de procesos de cambio superpuestos. Estas personas piensan que
las organizaciones van a pasar más tiempo asimilando los cambios que
tomando ventaja de los períodos de estabilidad. Además, sostienen que para
muchas de estas organizaciones estos cambios no solo representarán un
quiebre de las expectativas, sino que también, para algunos, serán muy
difíciles de absorber.

El autor complementa estas categorías con una investigación realizada en dos

períodos diferentes, la cual muestra aspectos cuantitativos muy interesantes sobre
la evolución de las percepciones de los líderes respecto de los cambios en el
futuro. A principios de los años 70, los líderes estaban distribuidos en las
siguientes categorías:

 No habrán cambios: 60%

 Se producirán cambios esporádicos y escalonados: 35%
 El cambio será continuo y creciente: 5%

La misma clasificación realizada a principios de los años 90 mostró otra

distribución:

 No habrán cambios: 1%
 Se producirán cambios esporádicos y escalonados: 24%
 El cambio será continuo y creciente: 75%

Las respuestas corporativas a los primeros cambios del contexto, sobre finales de
los 80, fueron recortes y austeridad que pusieron de moda los términos
Reestructuración y Reingeniería. Según el texto clásico de Hamel y Prahalad de
1994, Competingforthefuture, hasta esa época el futuro estaba ausente en las
prácticas corporativas. Estas afirmaciones surgieron de una investigación donde
los autores planteaban tres preguntas en una encuesta a diferentes empresas
sobre su competitividad en el futuro: "¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a
comprender situaciones externas de su contexto?, ¿cuánto de ese tiempo lo utiliza
en el análisis de los cambios en el sector para los próximos cinco o diez años? y
¿cuánto tiempo dedica a elaborar una perspectiva conjunta sobre el futuro en
oposición a un punto de vista individual?" 5 De los resultados definieron lo que
llamaron la regla: 40/30/20, es decir que alrededor del 40% de los ejecutivos
dedica tiempo para mirar el entorno, alrededor del 30% mira un poco más de tres
o cinco años en adelante y solo el 20% es partidario de una visión colectiva. El
80% considera que la visión corporativa es un tema de los directores. Los autores
encontraron que las organizaciones embarcadas en procesos de reestructuración
y reingeniería dedicaban en ese momento menos del 3% de su tiempo a buscar y
construir una perspectiva de futuro, y en muchos casos menos del 1%. La razón
principal era "que el futuro no era algo que estaba en sus manos", razón por la
cual las empresas dedicaban más energía y recursos a reorganizar el pasado que
a construir su futuro.

Todos los sistemas humanos (en sus diferentes escalas: personales, grupales o
corporativas) se abren y se cierran con base en distintos patrones o reglas que se
pueden reconocer porque se repiten en el tiempo. Esta propiedad implica cierto
orden aun dentro de contextos y sistemas muy inestables y caóticos. Este
concepto permite considerar principios de organización en todo sistema humano
dentro de su inestabilidad estructural. En los sistemas de mayor escala, como
sociedades o contextos socioeconómicos, el reconocimiento de estos patrones de
clausura y apertura permite analizar las posibilidades de desarrollo, ya que la
definición de estas "reglas de juego" actúa como una guía que lleva al sistema a
determinados comportamientos".
Las organizaciones, en esta dinámica de apertura y cierre de sus fronteras,
pueden tener diferentes modalidades de interacción, desde las unidades más
cerradas (basadas en un modelo más estricto y determinista) hasta aquellas más
abiertas (basadas en un mapa más dinámico y flexible). ¿Cuál es la diferencia
entre las empresas más cerradas y reactivas y aquellas más abiertas y flexibles?
La diferencia está en los patrones de orientación, en el modelo estratégico que
guían las acciones en determinado sector económico - social.

En el año 2009, Heike Bruch y Jochen Menges profesores de la universidad de St.

Gallen (Suiza) y Cambridge respectivamente, realizaron un estudio sobre 92
empresas para analizar un síntoma que ellos llaman "The accelation trap" (la
trampa de la aceleración) y comprobaron que más del 60% de las empresas
estaban entrampadas en un círculo vicioso de desgate continuo y vertiginoso de
energía.

La descripción de este comportamiento surge de un trabajo de investigación de

600 empresas por más de nueve años que muestra que las compañías caen en
patrones autodestructivos de su actividad que se manifiestan en algunos
indicadores: los empleados manifiestan que están sobrecargados y que no tienen
tiempo o recursos para la cantidad de tareas; las empresas presentan estructuras
"multicargadas" de tareas, sin foco ni alineación estratégica; y de los cuadros
medios señala que sus empresas están en cambio continuo, lo cual lleva a la
sobrecarga, al desconcierto y a la pérdida de confianza respecto del rumbo
corporativo.

La dinámica de una organización está sustentada en una trama de creencias,

emociones y conductas que dan forma a la identidad corporativa y constituye el
marco de referencia de sus percepciones, interpretaciones y experiencias que
definen una modalidad de interacción. Las diferentes modalidades de organización
frente a las exigencias del contexto surgen de esta trama que sustenta sus
decisiones y acciones. En este sentido, podemos establecer tres tipologías
básicas de estructura corporativa que definen las modalidades de interacción:

 LAS ORGANIZACIONES PASIVAS, que son sistemas con una dinámica de

movimientos rígidos que no aceptan cambios. Su participación en el contexto
está limitada a reacciones puntuales frente a las perturbaciones. Estos
sistemas dedican gran parte de su energía interna a ^resistirse a los cambios y
perpetuar patrones de comportamiento sin modificaciones. Generalmente son
las que más síntomas sufren en las condiciones actuales de interacción.
 LAS ORGANIZACIONES DINÁMICAS, que son sistemas que pueden manejar
posibilidades y alternativas de desarrollo y se abren al cambio bajo
determinadas condiciones. Son unidades más activas, están atentas a los
movimientos de las tendencias y alternativas de desarrollo. Si bien mantienen
una exploración de posibilidades en las condiciones del entorno, son caute-
losas y generalmente se abren a nuevas experiencias cuando tienen
determinadas pautas de seguridad y tranquilidad frente al proceso de cambio.
 LAS ORGANIZACIONES PROTAGONISTAS, que son sistemas que generan
cambios. Son las empresas u organizaciones que generan transformaciones,
marcan tendencias y protagonizan rupturas. Tienen puntos de referencia claros
respecto de su historia y su presente, pero salen a correr riesgos, diseñar e
implementar nuevos rumbos. Son sistemas que crean y recrean sus
condiciones de vida, más allá de las características coyunturales del medio.

Fig. 14 Modalidades corporativas de interacción de acuerdo a sus patrones de

organización

La dinámica compleja de la realidad no se puede controlar. Es una fantasía

intentar tener bajo control la cantidad y dimensión de perturbaciones que generan
las situaciones emergentes. Frente a la complejidad de contextos inestables, se
puede gestionar el modelo con el que una empresa u organización opera en esa
realidad. Este modelo de interacción siempre está operando (consciente o
inconscientemente): gestionando la participación, regulando la apertura del
sistema y procesando los estímulos cotidianos. Este modelo puede ser explícito
(en este caso, la modalidad de funcionamiento es reconocida); o bien puede ser
tácito (generalmente se manifiesta en reacciones compulsivas de las decisiones).
Para ampliar la capacidad de lectura y diseñar posibilidades de desarrollo, frente a
un entorno social cambiante, una organización debe mantenerse en movimiento.
Esto le permite interactuar, aprender y evolucionar constantemente. Las unidades
que se resisten a cambiar en un entorno de alta inestabilidad son económicamente
destruidas y desaparecen socialmente. Esta situación lleva a replantear la arqui-
tectura clásica de las organizaciones para flexibilizar y transformar las
modalidades de interacción. Una nueva arquitectura integra dos niveles de
estructura que permiten mejor capacidad de adaptación operatividad frente a la
inestabilidad:

 ESTRUCTURAS ESTABLES que aseguren una base de sus-tentabilidad

(rentabilidad) y previsibilidad, lo cual significa hacer más de lo mismo de
manera más eficiente tratando de agotar las posibilidades del curso de acción
que ya adoptó la organización.
 ESTRUCTURAS DINÁMICAS que permitan innovación y com-petitividad, lo
cual significa aventurarse por nuevos espacios de posibilidad, desafiar y
cuestionar paradigmas, para lo cual es necesario hacer cosas distintas a las
que usualmente se realizan.

En momentos de inestabilidad sectorial, se amplían las necesidades de

exploración hacia nuevas tendencias y reorganización estructural para enfrentar
las rupturas del contexto. En situaciones de turbulencia, las unidades estratégicas
pueden explorar posibilidades a través de la diversificación en tres aspectos de su
actividad:

 LA DIVERSIFICARON EN LA PRODUCCIÓN con nuevas propuestas para los

mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos
insumos físicos y simbólicos.
 LA DIVERSIFICARON EN LOS ESPACIOS DE INTERVENCIÓN para
encontrar nuevos destinatarios para los mismos productos, como mercados
alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo.
 LA DIVERSIFICARON EN LAS UNIDADES OPERATIVAS mediante la
generación de estructuras básicas que permitan sus-tentabilidad y de
estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación.

Mantener la competitividad en diferentes contextos

El concepto de competitividad, generalmente, se suele asociar a rentabilidad

económica. Pero, en contextos inestables, la rentabilidad no es garantía de
permanencia, es solo un parámetro coyuntural de acumulación. La competitividad
de una empresa no debería estar sustentada en la fuerza, sino que debería estar
basada en la capacidad para mantener la sintonía con la dinámica del contexto.
En este marco, la competitividad se puede definir como la capacidad de ser
percibida y valorada en un contexto específico. Si una organización no es
percibida, no existe; y si no es valorada, es fácilmente reemplazable. Desde este
punto de vista, la competitividad se refiere a la capacidad de mantener la
presencia y valoración en un contexto de intereses sociales dinámicos que todo el
tiempo están percibiendo, significando e interpretando los movimientos de los
demás actores.

La actividad de una organización siempre genera una promesa, aunque esto no

sea formulado de manera explícita. Una promesa es un compromiso que se
materializará a través de productos, servicios o proyectos. Una organización
puede prometer la resolución de un problema, rentabilidad, crecimiento, desarrollo
personal, entretenimiento, conocimiento, etc. En la dimensión de la promesa
radican las posibilidades de percepción y valoración de una organización para
distintos actores.

Ahora bien, ¿qué significa una promesa con valor?; ¿dónde está el valor de una
promesa? Aquí podríamos señalar dos aspectos. Desde la posición de la empresa,
el valor se genera en una secuencia de actividades, procesos y flujos de
información necesarios para proyectar, desarrollar y sostener su producto o
propuesta. Desde el punto de vista del contexto, el valor se genera en la
percepción de los diferentes actores participantes, en la experiencia y la confianza
que se desarrolla en la interacción a lo largo del tiempo.

Fig. 15 El valor como un proceso emergente entre diseño y percepción.

En este sentido, el valor de una promesa surge del encuentro entre lo que una
organización produce y lo que el contexto percibe de esa promesa. Las personas
no eligen en relación directa con los atributos de una promesa, sino con lo que los
atributos resuelven a estos actores. Desde esta dimensión, el valor es un concepto
que se define en un juego de percepciones.

La competitividad se define en la valoración de diferentes sectores sobre una

promesa corporativa. En este modelo, el eje central de la competitividad es la
valoración. Cada uno de los diferentes sectores sociales con los que interactúa
una organización le dará una significación particular al ofrecimiento o al proyecto y
estos conceptos circularán generando nuevas percepciones, experiencias y
conductas. Así se conforma la trama de significados que sustenta el valor de una
promesa. Por lo tanto, la gestión del valor no significa el control de las decisiones
o las conductas de los actores, sino que implica intervenir sobre los procesos que
generan percepciones y experiencias sobre los que se basan las valoraciones
sociales de la actividad de una empresa u organización.

En la gestión del valor, el primer factor importante está relacionado con el

contexto. Para mantener condiciones de valoración es clave reconocer las
características del contexto marcado por la diversidad de intereses y valoraciones
que se juegan entre los actores participantes. Esta diversidad y heterogeneidad de
percepciones y valoraciones multiplican los efectos de los movimientos de una
organización. El segundo factor importante está relacionado con la capacidad de
la organización para renovar sus recursos internos para gestionar estas
percepciones y ocupar espacios estratégicos en los movimientos del contexto.

Desde el punto de vista corporativo, podríamos destacar tres principios básicos

que definen la competitividad de una empresa u organización:

 EL ALCANCE ESTRATÉGICO DE LOS OBJETIVOS que definen la visión de

un proyecto y determinan las condiciones de valoración de una promesa. Este
principio responde a la pregunta: ¿HACIA DÓNDE VAMOS?
 LA CAPACIDAD DE INTERACCIÓN CON EL CONTEXTO que define una
modalidad de participación en el entorno y posibilita anticipar tendencias sin
caer en síntomas estructurales. Este principio responde a la pregunta:
¿DÓNDE ESTAMOS PARADOS?
 LA DINÁMICA DE LOS PROCESOS INTERNOS que permite readaptarse a las
condiciones del entorno mediante la combinación de una arquitectura de
estabilidad y creatividad. Este principio responde a la pregunta: ¿CUÁL ES
NUESTRA CAPACIDAD DE RESPUESTA?
La competitividad de un sistema se define por su capacidad de ser percibido y
valorado. Si no somos percibidos, no existimos, y si no somos valorados, somos
fácilmente reemplazables. Por lo tanto, la competitividad no es solo una cuestión
de empresas y de rentabilidad de productos. La competitividad tiene que ver con la
capacidad de interacción de una unidad estratégica (en diferentes escalas de com-
plejidad) para satisfacer las demandas de un contexto, cada vez más exigente,
interconectado, volátil e imprevisible.

Diseño de un sistema integrado de competitividad

La competitividad definida como parámetro de participación implica una

arquitectura particular de procesos que posibilite mantener una base de
estabilidad (para lograr rentabilidad, producción, crecimiento de presencia, etc.)
con procesos más dinámicos y flexibles que permitan saltar hacia conformaciones
desconocidas (innovación, nuevos mercados, nuevos hábitos, nuevos procesos
sociales, etc.). Esta articulación complementaria de estructuras de procesos más
estables y flexibles permite mayores posibilidades de adaptación a las condiciones
del entorno.

La plataforma de competitividad es un sistema de evaluación y gestión de

procesos basados en los tres principios anteriormente desarrollados (el alcance
estratégico de los objetivos, la capacidad de lectura y la dinámica de los
procesos), que se materializa en cinco ámbitos de análisis:

 VISIÓN ESTRATÉGICA: Es la capacidad de una organización para definir el

rumbo estratégico que se materializa en el diseño corporativo o del modelo de
negocios que representa la capacidad de generar perspectivas innovadoras de
desarrollo.
 DINÁMICA DE RELACIONES: Es la capacidad de participación y define la
modalidad de vinculación con distintos sectores y la gestión de los impactos
sociales que marcan cómo es percibida y valorada una empresa en
determinado contexto.
 DINÁMICA CULTURAL: Es la capacidad del sistema de creencias como marco
de referencia para comprender la dinámica del contexto, gestionar
percepciones e intervenciones para mantener una capacidad de respuesta
eficiente.
 CAPACIDAD DE INNOVACIÓN: Es la potencialidad de una organización para
crear lo nuevo, generar alternativas de desarrollo, renovar procesos y
productos en sintonía con las demandas actuales y potenciales del contexto.
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: Es la eficacia para generar resultados,
mantener el valor de los productos, servicios y gestionar efectivamente las
intervenciones frente a diferentes condicionantes del entorno.
Fig. 16 Cinco ámbitos de desarrollo de la plataforma de competitividad.

El primer paso consiste en una evaluación general del sistema y, a partir de estos
resultados, identificar los puntos principales sobre los cuales potenciar la dinámica
interna de una unidad. Veamos en detalle cada uno de los ámbitos y las variables
de evaluación.

Visión estratégica

Un proyecto comienza con una imagen de las posibilidades de desarrollo de una

idea (de producto, servicio o proceso social). En la capacidad de percibir
realidades y diseñar imágenes de futuro radica uno de los factores más
importantes del desarrollo estratégico. Todo proyecto implica una apuesta que,
además de competir contra otros actores, compite con los condicionantes de un
medio que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. La dimensión de la
visión estratégica marca las posibilidades de desarrollo de una empresa u
organización. La visión estratégica permite el diseño de alternativas de acción y la
gestión de las posibilidades desde un marco de referencia trascendental.

Los factores de evaluación e implementación en este ámbito están compuestos

por:

 EL ALCANCE ESTRATÉGICO DE LA VISIÓN: Está relacionado con la claridad

y solidez de la imagen de futuro y el nivel de integración con las prácticas y
procesos cotidianos. A mayor conocimiento e integración de la visión, mejor
alineamiento de los roles que potencian la base competitiva de una orga-
nización.
 EL NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS VALORES: Está referido al
reconocimiento y apropiación de los valores como guía operativa en las
prácticas cotidianas. A mayor claridad, síntesis y solidez de los valores
compartidos, mayores posibilidades de integración en la actividad.
 LA FLEXIBILIDAD DEL MODELO ESTRUCTURAL: Está relacionado con el
diseño de la organización y su capacidad para redefinir procesos internos en
función de los movimientos del entorno. Un modelo clásico de negocios, por
ejemplo, puede tener un nivel de respuesta muy bajo en la actualidad; a mayor
dinámica estructural, más capacidad competitiva.

Dinámica de las relaciones

En el diseño de diferentes productos, se manipulan elementos físicos y simbólicos

que tendrán diferentes impactos entre los actores participantes. La propuesta de
una empresa u organización tiene un impacto en los vínculos con distintos
sectores que se manifiestan en decisiones. La estrategia de las relaciones está
basada en la gestión de comportamientos (compra, inversión, apoyo, protesta,
desconfianza, indiferencia, etc.) entre los actores participantes. La percepción de
los distintos actores sobre la organización condiciona la calidad de los vínculos y
por lo tanto su valoración. Por ejemplo, una organización puede tener un excelente
nivel de producción, pero si los públicos no perciben esto, ese producto no existe
en ese sector.

Los factores de evaluación e implementación en este ámbito están compuestos

por:

 EL NIVEL DE PRESENCIA PÚBLICA: Está relacionado con la influencia de las

significaciones sociales (imagen, reputación o reconocimiento) que definen
positiva o negativamente la presencia pública. En la medida en que las
percepciones sociales tengan un impacto muy bajo en la actividad (sea por
falta de reconocimiento, desconfianza, o reputación dudosa), se reduce el
margen de percepción y la presencia en un contexto social.
 EL NIVEL DE VALORACIÓN DE LA PROPUESTA: Es el nivel de aceptación y
preferencia entre determinados sectores sociales. Al mismo tiempo, la
valoración define las posibilidades de ser reemplazado por factores físicos
(marcas, productos, organizaciones) o simbólicos (imagen, credibilidad,
conocimiento). Con alto nivel de valoración, una propuesta tiene más
posibilidades de "ser elegida" entre diferentes alternativas.
 LA CAPACIDAD DE VINCULACIÓN DIFERENCIAL: Es el punto que tiene
relación con el conocimiento de los diferentes actores y la gestión de las
relaciones con diferenciales con distintos sectores. La capacidad de gestión de
 la diversidad de intereses permite ampliar la percepción del entorno, identificar
amenazas y analizar oportunidades. A mayor capacidad de gestión de
intereses sectoriales, mayores posibilidades de anticipar tendencias sociales y
enfrentar nuevas demandas.

Dinámica de la cultura

Todo sistema humano interpreta los acontecimientos desde un modelo subjetivo

de realidad; así construye su propia versión de la dinámica del contexto en el cual
proyecta intervenciones. La magnitud del impacto de las situaciones externas se
define desde un mapa subjetivo de percepciones. Si se mira la realidad desde una
perspectiva mecanicista, esta visión determinará modelos de intervención
jerárquicos basados en el control, las acciones persuasivas y una gestión lineal de
los resultados. Si se plantea una mirada más estructural, se podrán generar
modelos flexibles y creativos, basados en el aprendizaje conjunto que determinan
las intervenciones estratégicas.

Los factores de evaluación e implementación en este ámbito son:

 EL NIVEL DE COMUNICACIÓN E INTEGRACIÓN: Es un proceso clave que

define el manejo de la información y la comunicación en los procesos de
decisión y en la implementación de las acciones. A mayor capacidad de
comunicación y sinergia en el diseño de decisiones, la unidad amplía su
capacidad competitiva actuando de manera orgánica y sistémica.
 INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL: Implica el trabajo sobre el contexto
emocional en el que se toman las decisiones. Un clima laboral negativo (por
estrés, presiones, conflicto, etc.) tiene un aporte muy bajo en el desarrollo y por
lo tanto reduce las posibilidades competitivas. A menor aporte del clima laboral,
menos margen de competitividad, porque se decide más compulsiva que
estratégicamente.
 LA CAPACIDAD PARA ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO: Este es el punto
esencial de la gestión de las competencias actualizadas a los procesos
estratégicos y la participación desde diversos puntos de vista en el desarrollo
de soluciones. El conocimiento compartido permite mantener la dinámica de
los procesos más allá de las funciones coyunturales que desempeñan las
personas individualmente.

Capacidad de innovación

La competitividad de una empresa u organización depende del valor de su

promesa. El valor es dinámico y contingente, no es exclusivo y no se le puede
atrapar con estrategias de retención. Nuestras decisiones no tienen relación
exclusiva con los atributos de una propuesta, sino con lo que esos atributos
aportan o resuelven en nuestras necesidades. Esta definición implica una
concepción diferente del proceso de participación, ya no basado en la persuasión,
sino en la gestión del valor de las propuestas en el sistema.

Los factores de evaluación e implementación en este ámbito están compuestos

por:

 EL DESARROLLO DE ATRIBUTOS DIFERENCIALES: Esto lleva a analizar la

capacidad de diferenciación y exclusividad de la unidad estratégica. El impacto
en un sector económico-social lo define la originalidad del modelo estratégico o
su core business. En los commodities no hay una presencia significativa de
atributos diferenciales y los factores de competitividad se reducen a insumos,
precios, tecnología, logística, entre otros factores físicos. A mayor
diferenciación, mayor capacidad competitiva.
 LA CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN DE TENDENCIAS Y RUPTURAS: Esto
implica recursos para diseñar escenarios y explorar tendencias que pueden
tener impacto en la actividad. A mayor capacidad de exploración de situaciones
posibles, más posibilidades de anticipación y creación de tendencias en el
contexto en el que participa una empresa.
 NIVEL DE PARTICIPACIÓN Y CREATIVIDAD: Está relacionado con las
políticas para generar nuevas ideas y sostener procesos de creatividad e
investigación aplicados al diseño de nuevas soluciones e intervenciones
innovadoras. A mayor capacidad para redefinir soluciones y crear nuevas
intervenciones, mayor competitividad.

Capacidad de producción

Toda unidad define una promesa a diferentes actores sociales a través de su

propuesta. En la promesa radica el valor de una intervención para determinados
sectores del mercado o la comunidad. Por ejemplo, una organización puede
prometer la resolución de un problema (a sus clientes), rentabilidad (a sus
inversores), crecimiento (al entorno), desarrollo profesional y personal (a su
público interno), etc. Las personas eligen y se comprometen con las promesas, no
solo por las cualidades intrínsecas, sino esencialmente por la percepción global
que tienen del ofrecimiento y las posibilidades de desarrollo que les brindan. Por
ello es importante considerar a los sectores sociales, no como un conjunto de
personas aisladas, sino como unidades interdependientes que definen la trama de
condiciones de participación.
Los factores de evaluación e implementación en este ámbito están compuestos
por:

 EL NIVEL DE RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD: Está relacionado con la

capacidad de lograr beneficios con la actividad, sea rentabilidad (en el caso de
productos en una empresa) o desarrollo social (en el caso de propuestas
sociales en una organización civil). A mayor capacidad de lograr resultados y
cumplir objetivos definidos, mayor competitividad.
 LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DIVERSIFICADA: Esto incluye el desarrollo
de nuevos productos o propuestas, sea por investigación o por innovación
asociada a determinados proyectos individuales o en asociación con otras
instituciones. A mayor capacidad para materializar nuevas soluciones, mayor
potencial competitivo para adaptarse a un contexto de demanda inestable y
volátil.
 LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN: Relacionada con la
capacidad de lectura y eficacia de las mediciones, tanto coyunturales y
tendenciales como históricas en el aporte de las decisiones estratégicas,
operativas y ejecutivas. A mayor capacidad de registro y articulación de
información de los sistemas de gestión de una unidad estratégica, mayores
recursos de competitividad.

Estos cinco ámbitos tienen diferentes factores internos de evaluación que,

aplicados en una unidad estratégica (persona, grupo organización, proyecto, etc.),
establece un diagnóstico del estado de su dinámica competitiva general. Este no
es un estudio comparativo con parámetros externos estadísticos o comparativos
con la estructura o dinámica de otra unidad. Por el contrario, el objetivo es
establecer parámetros internos de organización para responder de manera fun-
cional y dinámica a los desafíos del contexto. Es una forma de trabajar para lograr
"estado físico" y capacidad de respuesta funcional frente a las características y
situaciones emergentes del contexto.
Fig. 17 Los factores de evaluación y desarrollo de la plataforma de com-petitividad.

Evaluación e implementación del sistema integrado de competitividad

Con base en los cinco ámbitos de desarrollo detallados anteriormente, se evalúa

la capacidad competitiva de una unidad estratégica. De esta evaluación surge una
calificación de cada uno de los ámbitos. El nivel de puntaje presenta er estado de
los procesos definidos en la plataforma. Un mayor puntaje (en una escala de 1 a
4) muestra mejores recursos competitivos para interactuar con el entorno. El test
de competitividad se realiza a través de un formulario con definiciones donde se
presentan cada uno de los factores internos de los cinco ámbitos de desarrollo que
se evalúan en una escala de cuatro puntos. Las respuestas se ubican en el
siguiente cuestionario:
La evaluación se desarrolla con base en la siguiente descripción de las variables:

El test de competitividad se desarrolla a través de un formulario donde se

presentan cada uno de los factores internos de los cinco ámbitos de desarrollo. El
encuestado coloca una marca en el puntaje que considere adecuado para cada
afirmación que se evalúan en una escala de cuatro puntos. El test mide el estado
de estos procesos internos de acuerdo a las interpretaciones y percepciones
subjetivas de las personas que contestan el cuestionario. Las respuestas pueden
tener fundamentos cualitativos y cuantitativos basados en datos de informes,
investigaciones, estudios de mercados o indicadores de gestión comparados. En
este caso, hay un análisis previo de la información antes de definir la respuesta en
el formulario de competitividad. Por ejemplo, al analizar el "aporte del clima",
puede haber estudios previos o análisis que determinen un estado de situación.
De la misma manera, para analizar resultados o imagen, también se puede seguir
el mismo proceso.

Con base en los resultados puede evaluar la competitividad del sistema tomando
un promedio de respuestas en cada ámbito de desarrollo. Sí consideráramos un
estado óptimo de respuestas competitivas, eso implicaría tener todo contestado
como "Alto" lo cual lleva un puntaje de 4 en las 3 respuestas de cada ámbito de
desarrollo. Por lo tanto el 100% de cada ámbito corresponde a 12 (4x3). Veamos
este ejemplo a continuación:

La marcación de éste ámbito ha resultado de esta manera: 2+2+1=5, por lo tanto

podríamos decir que el ámbito de desarrollo de la Visión estratégica está a un 42%
de su capacidad óptima (5/12). De esta manera podría tener una primera
evaluación de los ámbitos de desarrollo particulares como mostramos
hipotéticamente en el siguiente ejemplo:

 Visión estratégica: 5/12 = 42%

 Dinámica de las relaciones: 6/12 = 50%
 Dinámica cultural: 4/12 = 33%
 Capacidad de innovación: 3/12 = 25%
 Capacidad de producción: 7/12 = 58%
En este caso se han suprimido los decimales con el siguiente criterio: mayor a 50
suma a la unidad siguiente (por ejemplo 5/12 = 41,66, pasa a 42%) y menor a 50
queda en la misma unidad (por ejemplo 7/12 = 58,33 queda 58%).

Con el mismo nivel de resultados, también se puede establecer una evaluación

general de todo el sistema a través de un promedio general. Si el 100% de la
calificación óptima es de 60 (4 de puntuación máxima por 15 afirmaciones) y el
resultado de la suma de este test da 25, tenemos que el sistema está a un 42%
del nivel de competitividad general.

Fig. 18 Resultados de la aplicación del test en este ejemplo.

En cada ámbito se coloca la calificación; en cada punta se coloca el porcentaje de

competitividad correspondiente a ese ámbito y en el centro de la plataforma el
porcentaje general del sistema.

Tablero de intervención

A partir de esta evaluación comienzan las preguntas de implementación:

1. ¿Cuáles son los ámbitos de desarrollo más débiles?

a. ¿En estos ámbitos cuáles son los factores con más dificultad (MALO /POCO)?
b. ¿De qué manera se pueden potenciar estos procesos?

2. ¿Cuáles son los factores con calificación intermedia (BUENO)? a. ¿De qué
manera se pueden consolidar estos procesos?
3. ¿Cuáles son los ámbitos con mayor desarrollo?
a. ¿Cómo mantener procesos de mejora continua en estos ámbitos?

A partir de aquí comienza el desarrollo de programas de trabajo específicos para

alcanzar el mayor puntaje de competitividad que posibilite mayores recursos para
mantener una interacción operativa con el entorno. Tomando en cuenta que una
calificación del 100% representa el ideal de capacidad competitiva:

 Una calificación por encima del 60% o más indica procesos en desarrollo
competitivo
 Una calificación del 50 al 60% representa dimensiones que están trabajando al
límite de su capacidad competitiva.
 Las dimensiones con calificaciones menores al 50% son las que pueden entrar
en colapso cuando la unidad trabaja bajo exigencias extremas.

Los resultados del test permiten orientar las intervenciones en la unidad siguiendo
tres principios:

 Orientar el desempeño de las dimensiones hacia el ideal del 100% de

calificación para lograr procesos de mejora continua
 Mantener la simetría de calificaciones en porcentajes similares, en las cinco
dimensiones, para lograr una integralidad en la capacidad de respuesta
 Priorizar las intervenciones en los puntos con menor calificación, dentro de
cada dimensión, porque son los aspectos más vulnerables del sistema

A partir de la evaluación del test y teniendo en cuenta los criterios mencionados

anteriormente, se puede conformar un tablero de intervención para diseñar
acciones que permitan llevar al sistema a un nivel competitivo.

Áreas
Acciones Recursos Impacto
desarrollo

 ÁREA DE DESARROLLO: se definen las variables por trabajar. Se debe

comenzar por las que se han identificado como "críticas" para atender
inmediatamente, luego las "intermedias" para potenciar. Por ejemplo, un área
 de desarrollo puede ser: "Dificultades de integración de los valores
corporativos" en caso que haya puntuado "poco" o "malo".
 ACCIONES: se definen las intervenciones para trabajar el estado de cada una
de las áreas. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior, acciones para trabajar los
valores corporativos y su integración: talleres en diferentes áreas, concursos
internos, intranet, etc.
 RECURSOS: se definen qué necesita para implementar estas acciones. Por
ejemplo, siguiendo el caso anterior: recursos económicos, técnicos, producción
de contenidos, apoyo de otras áreas, etc.
 IMPACTO: se define qué resultados espera de estas intervenciones. Por
ejemplo, siguiendo el caso anterior: reconocimiento de los valores corporativos,
identificación de la importancia, redefinición de prácticas, apropiación de los
valores etc.

Resumen de criterios metodológicos para la evaluación de competitividad

RESUMEN DE CRITERIOS METODOLÓGICOS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETITIVIDAD

A. EVALÚE LA UNIDAD ESTRATÉGICA (empresa, organización, área, departamento,

equipo): aplicación del test y definición de promedio en cada uno de los cinco
ámbitos de análisis y promedio general de competitividad.

B. DEFINICIÓN DE LOS ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN: A partir de esta evaluación

comienzan las preguntas de implementación:
A. Los ámbitos de desarrollo más débiles
 ¿En estos ámbitos cuáles son los factores con más dificultad?
 ¿De qué manera se pueden potenciar estos procesos?

B. Los factores con calificación intermedia

 ¿De qué manera se pueden consolidar estos procesos?

C. Los ámbitos con mayor desarrollo

 ¿Cómo mantener procesos de mejora continua en estos ámbitos?

C. DEFINICIÓN DE ACCIONES ESPECÍFICAS PARA DESARROLLAR EN CADA ÁMBITO: diseño

de intervenciones, con metas, responsables e indicadores de gestión.

D. APLICACIÓN PERIÓDICA DEL TEST PARA EVALUACIÓN Y CONTROL: definición de una

frecuencia de aplicación para mantener el proceso de mejora permanente de los
diferentes procesos internos.
DESAFÍO 3 – RESUMEN
SER COMPETITIVOS EN LA INESTABILIDAD

La capacidad competitiva se define por la forma en que una empresa organiza sus
recursos para mantener su participación en el ámbito en el que se desempeña. Es
la capacidad de ser percibido y valorado. Si una empresa no es percibida: no
existe; y si no es valorada: es fácilmente reemplazable.

Una nueva arquitectura corporativa integra dos niveles de estructura de nivel de

adaptación operatividad frente a la inestabilidad:

 Estructuras estables: hacer lo mismo de manera más eficiente

 Estructuras dinámicas: hacer cosas distintas a las convencionales

Diversificar, para explorar nuevas modalidades de interacción:

 Producción: con nuevas propuestas para los mismos destinatarios

 Espacios de intervención: nuevos destinatarios para los mismos productos
 Estructuras: articulando rentabilidad con flexibilidad e innovación

El valor de un producto surge del encuentro entre lo que una empresa promete
con su diseño y lo que los diferentes actores perciben de esa promesa.

Tres principios básicos que definen la competitividad de una empresa/

organización:

 El alcance estratégico de los objetivos: ¿Hacia dónde vamos?

 La capacidad de interacción con el contexto: ¿Dónde estamos parados?
 La dinámica de los procesos internos: ¿Cuál es la capacidad de respuesta?

La plataforma de competitividad es un sistema de evaluación y gestión de

procesos corporativos que se materializa en cinco ámbitos de análisis e inter-
vención:

 Visión estratégica: la definición del rumbo trascendental

 Dinámica de relaciones: el nivel de vinculación y protagonismo
 Dinámica cultural: la fortaleza del propio sistema de referencia
 Capacidad de innovación: las posibilidades de creación y participación
 Capacidad de producción: la eficacia de los resultados
 DESAFÍO 4

Transformar lo cotidiano

EL DISEÑO DE LA VIDA COTIDIANA

Lo cotidiano es un mundo construido con experiencias del pasado, vivencias del

presente y proyecciones del futuro que definen la realidad en la que vivimos cada
uno de nosotros. Este espacio-tiempo subjetivo marca la vida cotidiana desde
donde surgen las posibilidades, las oportunidades, los límites y las amenazas para
la transformación de las personas.
Las personas somos artífices de los aspectos de la realidad en la que estamos
inmersos. Los acontecimientos cotidianos toman sentido al integrarse en un
diseño subjetivo donde se interpreta y se construye una versión personal de la
realidad. El diseño subjetivo de la vida cotidiana determina una mirada y una
actitud respecto del entorno y sus posibilidades. En la definición de esta realidad
cotidiana se pueden definir dos posiciones. Se puede pensar en la conformación
del contexto como una realidad preexistente y objetiva, sobre la cual no hay
mayores posibilidades de intervención ni modificación. O de lo contrario, se puede
considerar al contexto como un espacio de interacción entre los hechos y los
significados otorgados a los acontecimientos a partir de percepciones y
definiciones subjetivas.

Lo cotidiano es una construcción subjetiva que se conforma en interacción con los

acontecimientos del entorno. Pensar la vida cotidiana como un diseño implica
aceptar lo transitorio y efímero de las formas que cada uno de nosotros le otorga
al contexto. En este momento histórico transitar la inestabilidad e incertidumbre de
lo cotidiano es un desafío para los individuos, grupos u organizaciones. Una parte
esencial de este desafío significa mirar la realidad desde nuevos modelos que
posibiliten una adaptación de las percepciones y las acciones en sintonía con la
complejidad del entorno.

Los sistemas humanos son caóticos e inestables por su misma conformación y

estructura. Ahora bien, pensar en el caos no significa pensar en anarquía o en
desorden. Caos significa imposibilidad de predecir los comportamientos de estos
sistemas debido a la inestabilidad estructural frente a las condiciones de
interacción. Los sistemas humanos son caóticos porque no responden a una tarea
predeterminada sino que operan con base en leyes internas de organización. De
esta manera, bajo parámetros internos de funcionamiento, diseñan sus propias
condiciones de vida. Estas "reglas de vida", surgen de la trama subjetiva que
conforman las realidades personales, grupales y colectivas que interactúan en lo
cotidiano. En las situaciones de crisis, esta dinámica caótica amplía la brecha de
inestabilidad porque se desbordan ciertos límites en los que muchas veces están
contenidos los procesos cotidianos. Las leyes internas de organización sucumben
ante la dinámica de los acontecimientos.

Lo cotidiano no es el mundo claramente definido y preciso como el mecanismo de

una máquina. Por el contrario, es un espacio mucho más indefinido que pone en
juego múltiples dimensiones de realidades subjetivas. Cada persona tiene modos
diferentes de interpretar la realidad y esta modalidad de interacción es lo que le
permite mayor o menor apertura a la interacción con el contexto. Los sistemas hu-
manos se cierran y se abren en su interacción cotidiana. Se cierran para
protegerse, se abren para compartir. En esta dinámica se define su participación y
supervivencia frente a las condiciones del entorno. El modo en que se construye el
presente permite la apertura al futuro desplegando posibilidades, iniciativas y
deseos; o bien, el modo como se construye el presente puede cerrar el sistema
hacia un pasado ideal, hacia los estereotipos, los procesos naturalizados o los
esquemas rígidos.

En este sentido, la gestión de lo cotidiano es la gestión de la interacción con el

entorno-, la gestión de la apertura y clausura de un sistema que definen los
motivos, los espacios y las modalidades de interacción. Por lo tanto, la gestión de
lo cotidiano no se refiere al control de los acontecimientos, ni a la manipulación de
los hechos. Por el contrario, involucra dos aspectos relacionados con:

 LA CONSTRUCCIÓN SUBJETIVA DE LOS ACONTECIMIENTOS, lo que

involucra la gestión de percepciones, creencias y experiencias.
 LA TRASFORMACIÓN DE LAS CONDICIONES EN EL CONTEXTO, lo que
involucra la exploración, diseño y materialización de oportunidades y
posibilidades de desarrollo.

La transformación de lo cotidiano es un proceso que modifica la interpretación, la

percepción y las expectativas de las personas respecto del entorno. Es un proceso
en el que el contexto transforma sus formas rígidas y objetivas por formas
dinámicas y subjetivas. Para entrar en un proceso de transformación de lo
cotidiano, es necesario desarrollar cuatro aspectos en las personas para asumir
diferentes roles y posiciones en un proceso de cambio:

A. Crear nuevas realidades es la capacidad de posicionarse frente a la

multiplicidad de estados posibles del contexto para construir posibilidades de
desarrollo y trazar un rumbo de transformación.
B. Gestionar nuevas percepciones es la capacidad para renovar la construcción
subjetiva de la realidad articulando aspectos ideológicos, operativos y
ejecutivos que permitan materializar el proceso de transformación.
C. Integrar nuevas experiencias es la capacidad para articular la diversidad de
subjetividades de otros actores para mantener un rumbo de transformación
compartida.
D. Diseñar nuevas posibilidades es la capacidad para materializar espacios de
desarrollo que permita sostener el rumbo de transformación con base en
procesos y conceptos específicos.
Fig. 19 La dinámica de cambio en cuatro vectores de transformación.

Crear nuevas realidades

En una instancia de cambio, el futuro se abre a múltiples estados posibles. Esto

significa que la dinámica del contexto y las condiciones de vida pueden tomar
diferentes formas a partir de la interacción en el tiempo. En esta situación, la
gestión de lo cotidiano está íntimamente relacionada con los movimientos que se
ejecutan en el presente para materializar algunos de estos estados posibles en el
futuro. Así, cada persona, individual o grupalmente, interfiere en la dinámica del
contexto y participa en la definición de nuevas realidades para alcanzar
determinas posiciones en el futuro. En cada decisión del presente, no solo se
aceptan o rechazan determinadas condiciones del contexto, sino que además esta
acción influye sobre el desarrollo de algunos hechos que terminan generando
otras condiciones de vida en ese contexto a lo largo del tiempo.

La capacidad de crear realidades tiene que ve con el protagonismo individual o

colectivo frente a la dinámica del contexto en el futuro.

Generalmente, las personas suelen manejar el futuro como una fecha en el

calendario, pero el futuro es algo distinto. El futuro es la expre sión de
potencialidades sintetizadas en un conjunto de significados y está plegado y
contenido en cada una de las decisiones del presente como el marco de referencia
para avanzar en nuevas realidades. Sin este marco de referencia, las decisiones
se vuelven reactivas y las personas quedan a la deriva actuando compulsivamente
frente a los acontecimientos.
El contexto se mueve y cambia las condiciones de vida permanentemente. Uno de
los desafíos más importantes es mantener la operatividad y la competitividad ante
la dinámica vertiginosa de los contextos actuales. La relación entre la efectividad
de las acciones y la rapidez de las decisiones depende de la amplitud del marco
de referencia para explorar nuevas realidades y posibilidades de desarrollo.
Cuanto más amplio sea el campo de exploración (más amplio el marco de
referencia), más alternativas para elegir y mayores recursos para responder
rápidamente.

El futuro se construye y el devenir se gestiona. Esta diferencia entre el futuro

(como espacio de creación de nuevas realidades) y el calendario (como el proceso
de gestión de la materialización de esas nuevas realidades) marca la diferencia en
la visión de desarrollo. Cuando el horizonte es pequeño, la rutina y el futuro se
confunden. Por lo tanto, un futuro más amplio (un horizonte estratégico más
amplio), permite articular recursos y gestionar procesos en sintonía con la
situación del presente, pero sin perder una perspectiva de trascendencia.

La actualidad es una sucesión de acontecimientos emergentes e irreversibles que

transforman la línea recta del tiempo en complejas bifurcaciones. Muchas veces
un sistema humano enfrenta momentos de inflexión, en el cual la prolija secuencia
del calendario se abre en muchos estados posibles. En este momento, el presente
se transforma en un punto de bifurcación que señala un cambio de estado en las
condiciones de vida y marca el límite entre un orden conocido y nuevo orden
desconocido. Hacia el pasado, la historia es conocida, hacia adelante la historia
comienza a construirse en las decisiones del presente.

Fig. 20 El punto de bifurcación es un momento en el que se divide lo conocido y lo

desconocido.
El paso del tiempo lleva a los sistemas humanos a tomar decisiones. En cada
punto de bifurcación, la historia se divide entre un mundo conocido, que es el
pasado, y un mundo desconocido donde surgen los posibles estados que puede
alcanzar el sistema. Estos momentos de bifurcación se pueden generar por
situaciones externas (situaciones de mercado, cambios sociales, disposiciones de
gobierno, crisis políticas, fenómenos ambientales) o internas desde el propio
sistema (en los cambios de modelo operativo, de proyecto de vida y en los
cambios culturales). La dinámica de las bifurcaciones por situaciones externas no
se puede controlar absolutamente. En este caso, se puede intervenir en el diseño
subjetivo de la realidad para gestionar el modo de intervención, analizar las
posibilidades y considerar los riesgos que se abren frente a este momento de
decisión.

Cada una de las decisiones del presente condicionan el desarrollo de los futuros
alternativos. Las personas son protagonistas, por acción u omisión, de las nuevas
realidades del contexto. El futuro está plegado en cada decisión del presente. De
las elecciones individuales y grupales, depende que ese futuro se despliegue y
trasforme las condiciones del contexto. Pero de la misma manera, esas elecciones
también pueden dejar abandonado al futuro por falta de visión, decisión o
liderazgo, con lo cual el sistema comienza a manifestar dificultades de interacción
en el presente.

Desde el punto de vista metodológico, un punto de bifurcación es un momento en

los que los fundamentos de una actividad cambian. Pero lo que sucede en ese
instante de decisión, es que no hay mayores certezas sobre el resultado de ese
proceso. Entonces: ¿cómo posicionarse frente a un punto de bifurcación?; ¿qué
dimensiones están en juego en un punto de inflexión? Una bifurcación es un punto
de encuentro entre lo conocido y lo desconocido, por lo tanto no están en juego
solo factores racionales. La racionalidad tiene amplio dominio sobre lo conocido,
pero tiene un dominio mucho más limitado sobre lo desconocido. Por lo tanto,
frente a situaciones de bifurcación, para crear nuevas realidades, es necesario:

 DEFINIR UN PUNTO DE TRASCENDENCIA, no abandonar el futuro como

perspectiva de desarrollo para orientar el rumbo estratégico en el presente.
 ANALIZAR LOS ESTADOS POSIBLES en los que pueden derivar las
bifurcaciones del momento histórico y no vivir bajo la ilusión o la presión de un
presente incondicional.
 IDENTIFICAR LOS RECURSOS ACTUALES de un sistema para crear
alternativas de acción y prepararse frente a la diversidad de estados posibles.
 DEFINIR NECESIDADES para armar una red operativa que permita sostener
alternativas de movimientos en lo desconocido.
 ANALIZAR DIFICULTADES POSIBLES tanto en el contexto como en la
dinámica interna del sistema frente a estas nuevas perspectivas de desarrollo

Crear nuevas realidades tiene que ver con la capacidad de explorar posibilidades
y diseñar alternativas de futuro en el presente. Esto no es un ejercicio de
adivinación donde se pueden establecer con seguridad la sucesión de los eventos.
Para explorar el futuro hay que desplazarse en el espacio desplegando aspectos
de lo desconocido en el presente. Enfrentarse a lo desconocido implica, además,
una experiencia de emociones mezcladas (ansiedad, miedo, expectativas,
esperanzas,) donde toman protagonismo las experiencias y las vivencias
personales. Lo racional, lo emocional (vivencias) y la historia (experiencias)
definen las decisiones en el presente condicionando rumbos y perspectivas hacia
el futuro.

Gestionar nuevas percepciones

El presente se despliega en un conjunto de explicaciones que ordenan los

fragmentos del contexto (noticias, decisiones gubernamentales, movimiento de
competidores, nuevas tecnologías, conflictos sociales, entre otros temas) con base
en un modelo subjetivo de realidad. Así, la percepción fragmentada del entorno
adquiere cierta estabilidad a través de un conjunto de significados y explicaciones
que le otorgan sentido a los acontecimientos. Desde una estructura subjetiva de
realidad, las personas explican los acontecimientos cotidianos, definen decisiones
y se proyectan intervenciones sobre el contexto.

Desde el punto de vista corporativo, lo que denominamos realidad corporativa

también es una construcción que define el espacio dentro de la cual viven las
personas en una organización. En este marco, la gestión de realidades implica la
gestión de las construcciones subjetivas que conforman una realidad colectiva. En
la construcción de lo cotidiano el modelo de realidad se despliega en tres
dimensiones:

 LOS SIGNIFICADOS es la dimensión ideológica que incluye principios y

valores que se manifiestan en creencias, ideas y actitudes.
 LOS MODELOS es la dimensión operativa que incluye reglas de
funcionamiento y políticas de organización que estructura roles y funciones.
 LAS ACCIONES es la dimensión ejecutiva que incluye conductas y métodos
que se manifiestan en prácticas que definen las acciones de las personas.
Fig. 21 El diseño de lo cotidiano en tres dimensiones interdependientes.

La dinámica de estas tres dimensiones define la modalidad de interacción de las

personas con los acontecimientos. El abordaje de los hechos siempre incluye
aspectos ideológicos, operativos y ejecutivos entrelazados que definen la posición
de las personas frente a lo cotidiano. La interacción de estas tres dimensiones
determina la percepción de la realidad, la modalidad de participación en
determinado contexto y la capacidad de respuesta frente a los acontecimientos
cotidianos.

La gestión de percepciones está relacionada con la dinámica de esta estructura;

con la articulación de estas tres dimensiones para materializar un proceso de
transformación. Las posibilidades de alcanzar diferentes niveles de cambio en un
sistema humano dependen de la articulación de los aspectos ideológicos,
operativos y ejecutivos. En este sentido, hay dos aspectos importantes para
destacar relacionados con este proceso:

 LAS TRANSFORMACIONES en la realidad pueden generarse desde

cualquiera de las tres dimensiones, pero al ser interdependientes será
necesario acompañar el proceso en las otras dimensiones.
 EL NIVEL DE PROFUNDIDAD del cambio está relacionada con la dimensión
involucrada en el proceso. Las mayores resistencias se dan en aspectos
ideológicos, los más accesibles en la redefinición de lo ejecutivo.

Los significados conforman el marco ideológico sobre el cual se construyen

modelos operativos que se materializan en prácticas y procesos. Las tres
dimensiones son interdependientes, por lo tanto cualquier modificación en alguna
de ellas genera efectos en las demás. Al intervenir sobre lo operativo (por ejemplo
cambios en políticas y modelos), también se afecta lo ideológico porque son los
principios y valores los que dan sentido global a las políticas y modelos. De la
misma manera las prácticas cotidianas tienen sustento en lo ideológico, que da
sentido a determinas acciones sobre el contexto.

La transformación de lo cotidiano no es un proceso homogéneo. Cada una de las

dimensiones implica distintos grados de compromiso y por lo tanto niveles de
cambio:

 LAS INTERVENCIONES EN LAS PRÁCTICAS (en lo ejecutivo) generan

RENOVACIONES. Es el nivel de cambio más rápido, con menos compromiso
subjetivo, porque generalmente son procesos y recursos. Este nivel brinda
DINÁMICA a la organización mediante la adecuación de sus herramientas a las
exigencias impuestas por la dinámica del entorno.
 LAS INTERVENCIONES EN LOS MODELOS (en lo operativo) generan
REDEFINICIONES. Es un nivel de cambio con mayor compromiso que el
anterior porque se ponen en juego las narraciones y las políticas de un
sistema. Este nivel brinda COMPETITIVIDAD al adecuar el mapa corporativo y
las definiciones de la realidad a la dinámica actual del contexto.
 LAS INTERVENCIONES EN LA TRAMA DE SIGNIFICADOS (en lo ideológico)
generan MUTACIONES. Es el nivel de cambio más profundo para un sistema
humano, que implica alcanzar nuevas formas y estructuras de organización;
por eso es el más difícil de lograr porque se pone en juego la identidad e
implica mayor compromiso. Este es el nivel de CRECIMIENTO porque se
aprende de sus propias prácticas, adquiere competitividad y alcanza una
dinámica de sintonía con los movimientos de su entorno.

Fig. 22 Correspondencia entre los niveles de intervención y la profundidad del

cambio.
La transformación cotidiana tiene diferentes niveles de cambios y por lo tanto,
distintos niveles de impacto en la estructura del sistema. Los cambios en los
principios y valores son difíciles porque un sistema humano siempre protege su
identidad. Mantener un ritmo de mutación constante sería esquizofrénico, porque
el sistema viviría con una estructura fragmentada e inestable. Lo menos costoso
para cambiar, en términos subjetivos, son las acciones y los procesos porque
implica menor compromiso emocional. Pero al mismo tiempo, es la unidad que
más rápidamente queda obsoleta ante la dinámica de la realidad.

La distinción de los niveles de cambio es importante para adecuar las

intervenciones a los objetivos de transformación. No siempre un proceso de
cambio conlleva transformaciones profundas, pero sí es importante que toda
intervención en una dimensión lleve la gestión del impacto en las otras dos. En
determinados momentos, quizá sea necesario renovar herramientas o
procedimientos para adaptarse a la dinámica del contexto dentro de las mismas
políticas y modelos (por ejemplo software, competencias técnicas, estructuras
físicas, equipos de ventas, etc.). De todas maneras, aún cuando se estén
desarrollando intervenciones en el nivel de cambio más superficial, es necesario
acompañar esta intervención en los modelos y los significados.

Muchas veces las organizaciones pretenden cambiar factores operativos: políticas

o modelos (por ejemplo: políticas de responsabilidad social, políticas de relaciones
con diferentes accionistas, modelos de negocios, modelos de gestión de calidad),
sin implicar la trama de significados corporativos: los valores y principios. Esta
situación puede tener respuestas visibles en el corto plazo, pero luego fracasan
porque no tienen sustento, no hay un soporte ideológico que pueda darles sentido
a estos cambios y por lo tanto las personas no se comprometen. En otros casos,
se deciden cambios en la estructura mediante la adopción de metodologías
estandarizadas (por ejemplo: prácticas de seguridad, software de gestión,
adopción de nueva tecnología, de certificación en calidad, etc.) o la importación de
procesos o profesionales exitosos sin revisar las políticas y los principios
corporativos sobre los cuales se sustenta el cambio. El resultado es el mismo que
en el caso anterior: visibilidad en el corto plazo y fracaso en el mediano plazo. Por
lo tanto es importante considerar la interdependencia de las tres dimensiones para
gestionar los procesos de cambio.

Todos los sistemas humanos diseñan su propia realidad dentro de la cual conviven
con un entorno dinámico, complejo e inestable.

Desde el punto de vista corporativo, la realidad es un constructo colectivo que

surge de la interacción de significados, narraciones y estructura, y define el
territorio de intervención de la organización. En este sentido, podríamos señalar
algunos aspectos básicos que definen esta perspectiva de transformación de lo
cotidiano:

 LAS PERSONAS VIVEN DENTRO DE UNA TRAMA SIMBÓLICA que define su

espacio y su tiempo, viven en mundos paralelos subjetivos.
 EL PRESENTE ES UN ESPACIO DEFINIDO POR EXPLICACIONES, una
interfaz de contacto entre la realidad percibida y la dinámica del contexto.
 EL FUTURO ESTÁ PLEGADO EN LAS DECISIONES DEL PRESENTE y
constituye el marco de exploración como una semilla estratégica para las
alternativas de decisiones.
 EL CAMBIO ES UNA EXPERIENCIA ENTRE LA LNCERTIDUMBRE Y LA
ACCIÓN que implica abandonar lo conocido para avanzar en lo desconocido.

En este sentido, algunos errores que se suelen cometer están relacionados con:

 PROYECTAR LO CONOCIDO EN LO DESCONOCIDO y tratar con

herramientas deterministas una dimensión compleja e inestable.
 COLOCAR EL FACTOR DE CAMBIO EN EL CALENDARIO y no en la trama
simbólica que define lo estratégico, lo operativo y lo ejecutivo.
 INTERVENIR SIN GESTIONAR la interacción de las dimensiones de la
realidad personal o colectiva.

Integrar nuevas experiencias

Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos; sino que

lo hacen a partir de una experiencia subjetiva que ordena los datos y les otorga
significación. Todo el tiempo circulan múltiples contenidos que, en un pequeño
porcentaje las personas perciben y reconocen. Cuando algunos de estos datos se
vuelven relevantes, con determinada pertinencia e importancia, se transforman en
información para una persona. Pero la información no tiene una influencia directa
sobre la acción. Lo que realmente mueve a la acción es una experiencia subjetiva
sobre los acontecimientos. La experiencia surge al procesar datos e información a
partir de determinadas cogniciones y emociones. La singularidad de una
experiencia surge de una estructura de significación, desde donde se interpreta y
se define una versión personal sobre los acontecimientos.

En un proceso de transformación, la multiplicidad de actores involucrados genera

una multiplicidad de experiencias sobre el proceso. La gestión de experiencias
subjetivas está relacionada con la gestión de los procesos cognitivos, emotivos y
conductuales que transforman los fragmentos de información en una vivencia
personal sobre los acontecimientos. En este sentido, la integración de nuevas
experiencias implica la gestión de la singularidad que transforma el conjunto de
datos e información en experiencias personales sobre los hechos.

Fig. 23 La matriz de significación define la singularidad de una experiencia.

Desde el punto de vista corporativo, todo proceso de transformación también

necesita de una trama de experiencias adecuadas y compartidas que den sustento
a la dinámica de cambio. De lo contrario, las personas caen en el desconcierto y
abandonan el proceso por impotencia o desconfianza. El error más común es
intervenir exclusiva y mecánicamente sobre datos e información ignorando las
singularidades que generan distintas experiencias. De esta manera, el cambio se
vacía de sentido y la experiencia se reduce a un conjunto de procesos
burocráticos y mecánicos. Los procesos de cambio incurren en un error cuando
procuran transformaciones en los sistemas humanos como si fueran sistemas
mecánicos; cambiando acciones, roles y personas de la misma manera que se
cambian piezas en las máquinas. Para generar procesos de cambio efectivos en
los sistemas humanos se debe trabajar con la trama de condiciones de
singularidad (cognitivas, emocionales e históricas) que genera una experiencia
particular.

Un proceso de transformación genera un nivel de perturbación para una persona

porque la mueve de sus hábitos cotidianos. Todo acontecimiento nuevo y
desafiante genera incertidumbre porque se redefinen parámetros de vida
cotidianos y se amplía la brecha de situaciones impredecibles. En esta instancia,
la integración de nuevas experiencias es fundamental, porque de acuerdo a sus
vivencias se pueden abrir a participar de las situaciones nuevas; o se pueden
cerrar frente a los acontecimientos. La gestión de las experiencias define las
posibilidades de participación en el cambio. Sin experiencias no hay cambios ni
transformación porque no es posible construir nuevas acciones. Cuando las
personas se cierran al proceso de cambio, solo se intelectualizan las causalidades
(sean de victimización, de poder, de sometimiento, etc.) y por lo tanto no hay
generación de nuevos comportamientos.

La gestión de las experiencias es esencial porque define la modalidad de

participación de las personas en un proceso y marcan actitudes de resistencia o
de aceptación al cambio. Todos los sistemas humanos son inestables. A mayor
cantidad de vínculos entre las personas mayor complejidad y mayor inestabilidad.
La contrapartida de la inestabilidad es la resistencia natural al cambio. Los
primeros pasos en un proceso de cambio es fundamental porque define las
condiciones iníciales que permitirán derivaciones a procesos de apertura gradual,
o a un nivel de paranoia que termina en resistencia o rechazo. Un proceso de
transformación genera incertidumbre y temor y al mismo tiempo expectativas y
curiosidad. La forma en que se abordan estas primeras experiencias puede llevar
a la inmovilización o a la participación.

La incertidumbre de una persona frente a un proceso de transformación moviliza

sus emociones y genera determinadas experiencias que marcan una dirección
hacia la apertura o clausura y determina su actitud frente a lo nuevo y
desconocido.

A partir de la incertidumbre inicial, un proceso de transformación tiene cuatro

momentos claves:

 INFORMACIÓN: Es el momento de contacto con las situaciones nuevas que,

en principio, aparecen como percepciones fragmentadas de acuerdo con los
puntos de vista e implicaciones personales que genera la situación. Aquí
aparece la disrupción respecto de lo cotidiano conocido y se abre la brecha de
especulaciones.
 COMPRENSIÓN: Es el momento en el cual se profundiza la información inicial
y se articulan las percepciones fragmentadas con base en una imagen
subjetiva de los acontecimientos con ciertas perspectivas sobre las
implicancias personales y posibles derivaciones. Es el momento donde la
situación se instala como un punto sin retorno.
 INTEGRACIÓN: Es el momento en el cual se define una posición propia frente
a los acontecimientos cuando las personas tienen una dimensión del proceso y
de las implicaciones en su contexto de vida. Es el momento en el cual
comienzan a negociar con las situaciones y la actitud de apertura o clausura
define las decisiones posteriores.
 ACCIÓN: Es el momento en el cual las personas transforman las percepciones
y actitudes en decisiones que definirán la relación con los acontecimientos, lo
 cual también lleva a organizar recursos personales y materiales para sostener
los niveles de intervención.

Fig. 24 Los momentos claves de un proceso de cambio.

La dinámica de estos momentos depende de las experiencias que tienen las

personas. Por este motivo, un proceso de cambio o de transformación suele ser
un camino sinuoso donde hay avances y retrocesos, percepciones mezcladas y
sentimientos contradictorios. Estos cuatro puntos de impacto (según sea un
camino de resistencia o aceptación) son básicamente puntos de referencia. Lo
importante que muestra el gráfico no son los picos, sino el espacio intermedio
entre los picos, porque esta es la zona de gestión que procura mantener un
umbral de aceptación e integración del proceso.

Diseño de nuevas posibilidades

En la complejidad de la dinámica social el cambio es normal en los sistemas

humanos. El problema surge cuando las personas viven en la ilusión de los ciclos
eternos y buscan una perdurabilidad extrema y a cualquier costo. En el caso de
ser ciclos positivos, el problema surge con la ilusión de la prosperidad continua. En
el caso de condiciones negativas, el problema parte de la profecía de un destino
histórico de sufrimiento. La forma de trascender esta trampa determinista implica
asumir un protagonismo en los movimientos del contexto y redefinir su
participación en los acontecimientos.
Los sistemas complejos no se rompen (y se reparan) como las máquinas, sino que
se transforman reorganizando su estructura, alcanzando distintos niveles de
complejidad, para mantener una interacción con el entorno en el que vive. En
todas las instancias de vida los sistemas humanos se autoorganizan generando
nuevas condiciones de vida; lo cual no siempre significa condiciones positivas. Los
síntomas surgen cuando se intentan forzar la perdurabilidad de las condiciones
pasadas, frente a la imposibilidad de reconocer y adaptarse a nuevas formas de
vida. La adaptación no significa necesariamente pasividad, básicamente significa
reconocimiento de la situación y de las condiciones del contexto para reorganizar
recursos y definir una nueva modalidad de participación.

La dinámica de cambio es normal en los sistemas complejos. Lo que sucede hoy

es que vivimos estos cambios a una velocidad desbocada. Los ciclos tienen
períodos cada vez más coitos y en muchos casos no son complementarios. La
complejidad tiene que ver con interacción y emergencia (las nuevas situaciones
que surgen de la interacción). Es imposible controlar la dinámica del contexto, por
lo tanto la gestión de las experiencias de las personas es clave para tener una
participación y compromiso. Bajo este concepto, el diseño de posibilidades
adquiere una dimensión metodológica que abarca procesos cognitivos (para el
manejo e integración de datos e información), emocionales (para el manejo de los
sentimientos que despierta el proceso) e histórico (para articular las vivencias del
presente respecto del pasado y del futuro).

Desde esta perspectiva, un proceso de cambio requiere la definición de cuatro

puntos:

1. UN CONCEPTO TRASCENDENTE que dé sentido y significado al proceso, un

punto de referencia más allá de las fechas en el calendario que permita
avanzar sobre un espacio desconocido.
2. ATRIBUTOS CLAVES que den anclaje al concepto y permita materializar ese
futuro en parámetros concretos sobre los cuales diseñar acciones de
implementación para sostener el proceso.
3. UNA PROMESA como factor estratégico que defina el beneficio del proceso y
del camino por transitar para integrar la dinámica externa a una lógica interna y
mantener la singularidad de una experiencia.
4. UNA ESTRUCTURA DE GESTIÓN para articular las experiencias subjetivas y
la dinámica objetiva de los acontecimientos a medida que se avanza en lo
desconocido.
Fig. 25 Ejes de desarrollo de un proceso de cambio a partir de la gesti ón de
experiencias.

Desde el punto de vista corporativo, para sostener estos cuatro puntos, es

necesario articular procesos colectivos que permitan:

 COMPARTIR CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN: El conocimiento es una de

las condiciones esenciales para mantener una experiencia positiva de cambio
frente a las situaciones volátiles del entorno. Las organizaciones deben
desarrollar una inteligencia colectiva basada en la construcción de un futuro
deseado. En este sentido, conocimiento e información es una unidad
inseparable. Básicamente, el concepto de inteligencia colectiva implica
compartir información.
 MANTENER LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD: Además del conocimiento
e información, los cambios emergentes requieren generar permanentemente
nuevos procesos. Esto implica una cultura organizacional en cuyas reglas sea
permitido explorar alternativas y posibilidades. Para ello es necesario generar
un contexto de experimentación en el cual los errores sean fuente de
aprendizaje e innovación.
 CONFORMAR GRUPOS DE TRABAJO ORIENTADOS A PROYECTOS: Los
dos procesos señalados anteriormente se potencian cuando se desarrollan
grupos de trabajo donde las personas pueden interactuar libremente. Personas
creativas con buenas ideas, aisladas entre sí, no aportan al aprendizaje del
grupo, deben interactuar con otras para que surjan alternativas y posibilidades
de desarrollo. Las organizaciones deben descentralizar las tareas y
organizarías en torno a grupos de trabajo flexibles que se puedan
autoorganizar en función de ideas y objetivos comunes.
 MANTENER LA DIVERSIDAD: La esencia de los grupos productivos es la
heterogeneidad. Los grupos homogéneos tienden a desarrollar ideas
homogéneas. Para alcanzar un alto grado de creatividad es necesario
introducir la diversidad en los grupos de trabajo: personas con diferente nivel
de experiencia, con diferentes escalas dentro de la organización, personas
fuera de la organización y, por encima de todo ello, personas que representen
un amplio espectro de ideas. SOSTF.NER FUERTES VALORES: Para que las
personas y los grupos puedan aprender, crecer e innovar, deben tener auto-
nomía. La autonomía debe llevar a la autoorganización. no a la anarquía, para
 ello es necesario tener valores claros que unifiquen los esfuerzos e integren al
grupo. En la visión tradicional, la operatividad del grupo se desarrollaba a
través del control, pero desde una visión de la complejidad, los valores son el
corazón de la integridad y el reconocimiento de pertenencia de las personas a
un grupo.

La gestión de lo cotidiano es la gestión de la integración, en el presente, del

determinismo histórico del pasado y las rupturas del futuro. Para avanzar sobre lo
desconocido es necesario considerarlo cómo un espacie) de posibilidades. El
diseño de posibilidades necesita de un rumbo claro como primer paso para llevar
adelante el proceso. Las personas no abandonan las condiciones de su presente
(aún bajo determinadas características de disfuncionalidad) sino pueden ver la
trascendencia de su futuro. La definición de una imagen completa del nimbo
permite que el proyecto no se pierda en las pequeñas intervenciones técnicas y
facilita la gestión de la transición y los imprevistos. La definición conceptual que
marca el nimbo y orienta el diseño de posibilidades es el futuro. El futuro es una
definición que sintetiza las experiencias de la historia, las vivencias del presente y
las expectativas de desarrollo.

Diseño de un programa de cambio corporativo

Un programa de cambio parte de una definición trascendental de desarrollo, no de

una fecha por alcanzar en el calendario. Justamente, el proceso de cambio
consiste en el despliegue operativo de esta definición estratégica a través de
determinados ejes de implementación que contienen diferentes programas de
ejecución y acciones específicas de intervención. Bajo este marco metodológico,
el proceso se puede ordenar a través de cinco pasos:

1. FORMULACIÓN DEL EJE ESTRATÉGICO DE CAMBIO: lis el diseño del

concepto que define el sentido del proceso y establece una imagen
trascendente del rumlxj. Es la base ideológica que marca el eje en torno al cual
alinear el resto de las etapas.

2. DEFINICIÓN DE EJES OPERATIVOS DE IMPLEMENTACIÓN: Es la

materialización del eje estratégico (la definición trascendental) en objetivos
operativos que permiten concretar este concepto en tres líneas de acción:

a) FACTORES DE DESARROLLO: Son objetivos de negocio o actividad,

que se necesitan desarrollar para sostener operativamente ese rumbo
de cambio.
 b) FACTORES DE INTEGRACIÓN: Son objetivos de cultura e identidad,
que se necesitan para sostener la participación de las personas en el
proceso.
c) FACTORES DE PROYECCIÓN: Son objetivos de proyección pública,
que se necesitan para mantener un protagonismo estratégico en el
entorno.

3. DEFINICIÓN DE ÁMBITOS EJECUTIVOS HE INTERVENCIÓN: Ks el marco

que materializa los objetivos trazados anteriormente en diferentes programas
que contiene las acciones puntuales de intervención. La cantidad de
programas que se definen en cada uno de los ámbitos depende de la magnitud
y complejidad de la unidad y de la complejidad del proceso por desarrollar. No
hay una cantidad predeterminada de programas. Lo importante es considerar a
cada programa como un contenedor de acciones homogéneas en cuanto a sus
objetivos, alcances y ámbitos de intervención. De la misma manera, los
programas se pueden ir sumando en la medida que el proceso lo requiera y se
necesite un conjunto más específico de acciones. 4. DISEÑO DE ACCIONES:
Son las intervenciones específicas y puntuales con determinadas metas e
indicadores de impacto que permitan sustentar y gestionar el proceso de
cambio (en los tres frentes: actividad, cultural y político), de acuerdo a los
objetivos trazados.

4. EVALUACIÓN Y GESTIÓN: ES la etapa de articulación de los resultados de los

indicadores de gestión para el mejoramiento continuo, la redefinición de
procesos y la creación de nuevas modalidades de trabajo tendientes a
mantener la gestión del proceso, los indicadores de gestión surgen de
variables específicas o bien se pueden tomar de procesos establecidos, según
el eje del proceso (educativos, comerciales, seguridad, producción,
rentabilidad, etc.). Es importante una lógica multinivel de análisis que permita
cruzar los resultados de diferentes indicadores para tener una evaluación más
amplia de los procesos con el fin de evaluar y medir instancias intermedias de
desarrollo.
Fig. 26 Organización de un proceso de cambio.

Para ilustrar este proceso en dos tipos de organizaciones analizaremos dos casos
en la definición de los aspectos principales. En principio tomamos un ejemplo en
una organización civil dedicada a la formación empresarial:

1. FORMULACIÓN DEL EJE ESTRATÉGICO DE CAMBIO: U organización

definió su concepto estratégico a través de la siguiente propuesta: ESPACIOS
INNOVADORES DE FORMACIÓN Y CALIDAD PROFESIONAL PARA LA
REGIÓN.

2. DEFINICIÓN DE EJES OPERATIVOS DE IMPLEMENTACIÓN

a) FACTORES DE DESARROLLO: La organización definió tres objetivos por
desarrollar relacionados con su actividad para alcanzar los objetivos del
proceso: la INNOVACIÓN METODOLÓGICA, la TECNOLOGÍA APLICADA
y la CALIDAD ACADÉMICA.
b) FACTORES DE INTEGRACIÓN: Se definieron tres objetivos relacionados
con la cultura corporativa: el FORTALECIMIENTO DE LA INTEGRACIÓN,
la COOPERACIÓN DE SECTORES Y la CREATIVIDAD EN PROCESOS.
c) FACTORES DE PROYECCIÓN: Respecto de la percepción pública, la
organización consideró objetivos para mantener su protagonismo político en
su región: la PRESENClA PÚBLICA, el REFERENTE DE OPINIÓN y el
LIDERAZGO INSTITUCIONAL.

3. DEFINICIÓN DE ÁMBITOS EJECUTIVOS DE INTERVENCIÓN: Para

materializar cada tino de los factores claves, la organización diseñó tres
programas:
  PROGRAMA CRECER: Es el programa que contiene todas las acciones
destinadas a implementar los objetivos operativos relacionados con la
actividad académica,
 PROGRAMA PERTENECER: Es el programa que contiene todas las
acciones relacionadas con el fortalecimiento de la cultura interna y los
factores de integración.
 PROGRAMA TRASCENDER: Es el programa que contiene todas las
acciones destinadas a la presencia pública y liderazgo en la comunidad
académica.

4. DISEÑO DE ACCIONES: En cada uno de los diferentes programas se

definieron acciones iníciales. Luego, la dinámica del contexto y los
acontecimientos llevaban a crear nuevas acciones y a redefinir. complementar
y reestructurar otras.

5. EVALUACIÓN Y GESTIÓN: Cada uno de los tres ámbitos, en este caso

materializado en tres programas, tenía un cuerpo de indicadores de gestión
para mantener la dinámica de evaluación y gestión de los procesos. El grupo
de indicadores está compuesto por variables de diferentes niveles de procesos,
algunos creados especialmente y otros tomados de procesos establecidos
(académicos, administrativos, tecnológicos).

Fig. 27 El proceso de cambio en una organización civil educativa.

Tomemos un ejemplo en una Organización industrial dedicada a la fabricación de

productos químicos para industrias de construcción con el fin de ilustrar el proceso
en el caso de una empresa:
1. FORMULACIÓN DEL EJE ESTRATÉGICO DE CAMBIO: La organización
definió el proceso de cambio con la siguiente propuesta: INSUMOS QUÍMICOS
ALTERNATIVOS SEGUROS Y RENTARLES.

2. DEFINICIÓN DE EJES OPERATIVOS DE ^PIGMENTACIÓN:

a) FACTORES DE DESARROLLO: En este caso, la empresa definió dos
objetivos relacionados con su negocio; DIVERSIFb CACIÓN DE
PRODUCTOS y ESTÁNDARES COMPETITIVOS DE PRODUCCIÓN.
b) FACTORES DE INTEGRACIÓN: Se definieron tres objetivos relacionados
con la articulación de distintos sectores productivos: INVESTIGACIÓN
CONJUNTA, ALIANZAS SECTORIALES y REDES DE INNOVACIÓN.
c) FACTORES DE PROYECCIÓN: Respecto de la comunicación con el
mercado, la organización consideró dos objetivos para sostener el
proceso: SINTONÍA CON LA DINÁMICA del MERCADO y
CAPACITACIÓN SECTORIAL DE CLIENTES.

3. DEFINICIÓN DE ÁMBITOS EJECUTIVOS DE INTERVENCIÓN: Para

materializar cada uno de los factores claves, la empresa diseñó tres
programas:
 PROGRAMA DE PROCESOS COMPETITIVOS, que contiene todas las
acciones destinadas a mantener una oferta dinámica para atender a
distintos sectores.
 PROGRAMA DE INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA, que contiene todas las
acciones relacionadas con el desarrollo de investigación y producción a
través de alianzas.
 PROGRAMA MERCADOS PRODUCTIVOS, que contiene todas las
acciones destinadas a mantener presencia en el mercado y espacias de
capacitación profesional para el posicionamiento de los productos y
procedimientos técnicos.

4. DISEÑO DE ACCIONES: De la misma manera que en el caso anterior, en cada

uno de los diferentes programas se definieron acciones iníciales y luego se
fueron creando nuevas, complementando y reestructurando otras.

5. EVALUACIÓN Y GESTIÓN: Cada uno de los tres ámbitos, en este caso

materializado en tres programas, tenía un cuerpo de indicadores de gestión
para mantener la dinámica de evaluación y gestión de los procesos donde se
articulaban indicadores comerciales (rentabilidad, inventario, ventas, cartera)
con indicadores de producción y markeling.
Fig. 28 El proceso de cambio aplicado en una industria.

Toda unidad estratégica (más allá del tamaño y complejidad de su estructura)

construye su vida cotidiana a través de una matriz de significación que define la
percepción del entorno y marca los parámetros de su intervención en el contexto.
Pensar en el cambio como diseño do posibilidades no significa cambiar el contexto
o controlar las variables que generan los acontecimientos del presente. No se
puede intervenir con certezas absolutas en el rumbo de determinados eventos. El
presente cambia al transformar las percepciones y las narraciones que dan forma
y definen la realidad dentro de la cual vive cada uno de nosotros.

Lo desconocido convive con lo conocido en el presente. La realidad se extiende

más allá de lo que podemos percibir y controlar con las herramientas que se
basan en lo conocido. El territorio construido es una pequeña fortaleza en un
extenso espacio dinámico, lo cual muestra los límites de un abordaje exclusivo
desde el determinismo, porque más allá de lo que alcanzamos a ver se extiende
una inmensa trama de sucesos posibles que no forman parte del mapa actual pero
existen en el presente y van a tener efectos en la vida de un proyecto, grupo u
organización.

En este sentido, el cambio como diseño de posibilidades aparece como un puente

entre el futuro y el presente. Dentro del programa de cambio, el futuro está
contenido en la definición estratégica y en factores operativos (de desarrollo,
cultural y políticos), mientras que el presente está enmarcado en los programas de
intervención y en el grupo de acciones con sus respectivos indicadores.

Cambiar las perspectivas de la realidad corporativa, redefinir espacios de

intervención y desarrollar nuevas herramientas de cambio es el desafío actual que
lleva a las organizaciones a trascender un espacio construido previsible y
determinado para integrar la dinámica de una trama de posibilidades, para trazar
nuevos rumbos que le posibiliten crecer, participar y ser protagonistas de
bifurcaciones históricas en la complejidad del incipiente siglo XXI.

Transformar el liderazgo para reinventar el futuro

Transformar lo cotidiano es un proceso que permite atender a la coyuntura sin

descuidar el futuro, sin perder de vista la gestión de los objetivos trascendentales.
En la trasformación de lo cotidiano, el líder es el marco de referencia para el
diseño de posibilidades. Tanto en el orden personal, grupal como corporativo, la
actitud de liderazgo define la capacidad de participación y transformación del
contexto. En este proceso de abrir y cerrar los límites de un sistema humano, la
presencia del líder tiene dos funciones básicas:

 GENERAR POSIBILIDADES: lo cual implica visión para diseñar nuevos

caminos y fortaleza para sostener los riesgos en el diseño de nuevas
condiciones de vida.
 GESTIONAR PERCEPCIONES: lo cual implica articular creencias y
experiencias para sostener el proceso de transformación, tanto en lo personal
como en lo grupal.

Estos aspectos se pueden desplegar en una plataforma que presenta un modelo

de liderazgo basado en cuatro dimensiones fundamentales para este rol
relacionadas con: la proyección de un horizonte de perspectivas; la creatividad
colectiva basada en la confianza; la participación activa en el contexto y la
capacidad de generar un clima de integración entre distintos sectores. Estas
dimensiones le dan un marco estratégico a su trabajo y construyen cuatro puntos
cardinales que definen sus movimientos hacia la conquista de nuevas territorios.

Fig. 29 Las cuatro posiciones del líder.

A continuación analizamos cada una de las posiciones:
A. MARCAR TERRITORIOS: Significa crear sentido para la vida cotidiana. Es la
tarea esencial de definir "donde estamos parados'" y. fundamentalmente,
"'hacia dónde vamos". Ambos aspectos constituyen un marco de referencia
para los movimientos personales y grupales; también permiten encuadrar la
dinámica de las situaciones y comprender las razones para moverse hacia
nuevos espacios Los territorios no son estáticos, equilibrados ni homogéneos.
Por lo tanto, para sostener un proceso ele transformación es necesario definir
un punto estratégico claro que permita establecer los límites del nuevo
horizonte estratégico y las posibilidades de los espacios por conquistar
B. SOSTENER DESAFÍOS: Es la tarea de prepararse para la inestabilidad y los
escenarios imprevisibles. La necesidad de mantener una cultura creativa y un
aprendizaje permanente es una condición esencial para sostener una dinámica
operativa acorde con los movimientos del entorno. La tarea de un líder es
potenciar recursos personales y grupales para lograr una capacidad colectiva
de respuesta frente a los desafíos del contexto. En este marco, la confianza es
el recurso básico para la participación, el compromiso y la motivación personal.
Sin confianza no hay desarrollo, solo hay relaciones estereotipadas y
mecánicas que. frente a la inestabilidad del contexto, son de gran riesgo por su
volatilidad e imprevisibilidad.
C. FORTALECER VÍNCULOS: Es la tarea de generar una red de soporte interna y
externa para avanzar sobre nuevos procesos y protagonizar movimientos y
tendencias en el contexto. Los vínculos definen la capacidad de recursos
compartidos, la base de la valoración y del protagonismo de una persona,
grupo U organización en un contexto. Para mantener la fortaleza de los
vínculos es necesario gestionar valores claros que definan el marco de
referencia de las practicas: lo posible, lo permitido y lo deseado. Al mismo
tiempo, los valores establecen pilares sobre los cuales un grupo construye su
identidad y marca su presencia en el contexto. El líder debe representar y
gestionar estos valores que guían la práctica cotidiana de su grupo para lograr
compromiso, participación y valoración.
D. AMPLIAR LA COMUNICACIÓN: Es el soporte estructural para mantener la
dinámica de un grupo. La comunicación es mucho más que desarrollo y
transmisión de mensajes. Desde el punto de vista del liderazgo. la
comunicación implica facilitar un contexto para comprender y encauzar la
inundación de información que aparece frente a la dinámica de lo desconocido.
En este sentido es importante trabajar sobre las prioridades, los tiempos y las
sensaciones de la información que se comparte con el contexto para no quedar
atrapados en factores confusos o intrascendentes, la comunicación es la ba.se
del clima emocional del grupo. La dinámica de las situaciones externas e
internas genera ansiedad, temores y paranoia cuando se tiene la sensación de
 perder el control de determinadas situaciones, lo cual lleva a decisiones
reactivas. Mantener un clima grupal operativo implica una gestión de
expectativas, percepciones y significaciones de la realidad que permiten
explorar alternativas y posibilidades para decidir estratégicamente.

Un proceso de transformación implica el pasaje de la incertidumbre a la acción.

Las personas no somas simples espectadores de una puesta en escena
predeterminada, somos constructores de sentido. Estas significaciones
constituyen el motor de búsqueda que orienta nuestros pasos. Cuando las
personas pierden o abandonan el sentido de su búsqueda aparecen los síntomas.
Esta modalidad se traslada desde las personas hasta los grupos y organizaciones.
Los síntomas cumplen la función de darle sentido a una cotidianidad que ha
perdido el sentido.

En este marco, liderar un proyecto de vida (personal, grupal o institucional)

significa diseñar espacios de posibilidades que le den sentido a la realidad
cotidiana. La calificación de un paisaje futuro como posibilidad o amenaza es una
distinción que depende de la interpretación de: quien se asoma, sobre el límite de
sus certezas, a un territorio incierto. Vivimos un mundo de síntomas (físicos,
psicológicos, sociales, económicos, culturales, etc.) porque hemos reemplazado
los diseñadores de futuro por administradores de un presente intrascendente.
Nuestra crisis de liderazgo actual no es una crisis de mandatarios, es una crisis de
posibilidades, Por ello, reinventar el futuro como espacio de transcendencia
implica reinventar el liderazgo, reinventar los diseñadores que abren el camino a
nuevas posibilidades para recuperar el sentido y el protagonismo en los
acontecimientos cotidianos.

DESAFÍO 4 – RESUMEN
TRANSFORMAR LO COTIDIANO
Lo cotidiano es una construcción subjetiva que se conforma en interacción con los
acontecimientos del entorno.

La gestión de lo cotidiano involucra dos aspectos relacionados con:

 La construcción subjetiva de los acontecimientos

 La trasformación de las condiciones en el contexto

Cuatro aspectos para asumir diferentes posiciones en un proceso de cambio:

 Crear nuevas realidades: materializar nuevos rumbos

 Gestionar nuevas percepciones: articular una realidad subjetiva
 Integrar nuevas experiencias: compartir visiones de otros actores
 Diseñar nuevas posibilidades: actuar sin perder el rumbo

En la transformación de lo cotidiano, el líder tiene dos funciones básicas:

 Generar posibilidades: abrir nuevos caminos de desarrollo

 Gestionar percepciones: acompañar el tránsito hacia lo nuevo

Pasos para el diseño de un Programa de cambio corporativo:

1. Formulación del eje estratégico de cambio: el rumbo del proceso

2. Definición de ejes operativos de implementación: objetivos estratégicos
 Factores de desarrollo: objetivos de negocio/ actividad
 Factores de integración: objetivos culturales/ internos
 Factores de proyección: objetivos políticos/ sociales
3. Definición de ámbitos ejecutivos de intervención: líneas de programas
4. Diseño de acciones: intervenciones en cada programa
5. Evaluación y gestión: unidades de medición en el tiempo/ metas

Modelo de liderazgo basado en cuatro dimensiones:

 Marcar territorios: dar significación a los hechos

 Sostener desafíos: mantener la dinámica del sistema
 Fortalecer vínculos: armar una red de recursos
 Ampliar la comunicación: generar un contexto de diálogo
 DESAFÍO 5

Entrenarse para tiempos de cambio

LA TRANSFORMACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

Para avanzar sobre territorios desconocidos es necesario ampliar los límites

subjetivos de la realidad. La transformación de los equipos estratégicos incluye
dimensiones de entrenamiento para desarrollar la confianza sobre las capacidades
propias, para integrar recursos de decisión en la incertidumbre, para mantener una
visión sistémica del contexto y para sostener un espacio de trascendencia.
El mundo personal es una síntesis que transforma "lo posible' (en términos de
probabilidad) en "lo que es", que se materializa en la realidad subjetiva coyuntural.
En definitiva, vivirnos dentro de una burbuja que diseñamos y mantenemos como
la matriz desde la cual interactuamos con el entorno. Cuando esta matriz se
enfrenta con las condiciones de inestabilidad del contexto se desestabilizan las
subjetividades. Si algo caracteriza al mundo corporativo de este principio de siglo
es el final de las certezas como el final del mundo conocido. Nos enfrentamos a un
contexto desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las
contingencias cotidianas amplían el territorio de lo desconocido. Por lo tanto,
entrenarse para las contingencias significa prepararse para vivir saltando entre
rupturas emergentes y estabilidades transitorias.

La estrategia en la inestabilidad está basada en la imposibilidad de predecir con

certezas determinados acontecimientos. En términos generales, las
organizaciones están acostumbradas a planificar con base en la predicción.
Predicen el acontecimiento y luego planifican la ruta para sostener esa imagen. A
mayor margen de inestabilidad se amplía el rango de probabilidades y se
disminuyen las certezas. Por lo tanto el cambio significativo del entrenamiento
consiste en aprender a leer "las reglas de juego" de un sistema para anticipar
movimientos probables y definir posiciones frente a esas contingencias. Siguiendo
la metáfora expresada, la actitud clásica es definir acciones con base en el
resultado final del juego (a la predicción de los acontecimientos); una posición
diferente es: comprender las reglas que definen la dinámica de un sistema (aún en
estructuras muy inestables siempre hay patrones de funcionamiento); mantener
las posibilidades de movimiento (mantener las posibilidades de hacer jugadas); y
gestionar los recursos para tener alternativas de acción frente a los movimientos
del sistema.

En la actualidad, con el nivel de inestabilidad de los acontecimientos, la capacidad

de predicción se altera en la medida que aumenta la inestabilidad de los sistemas
en los que participamos. Un entrenamiento clásico, basado en predicciones
lineales, tiene menos recursos de anticipación y esto aumenta el nivel de
incertidumbre de las personas para enfrentar la dinámica del contexto. Así,
caemos en la trampa de las reacciones compulsivas que procuran acomodar el
contexto a nuestras predicciones. Cuando es imposible adaptar el contexto a la
dinámica del entorno, un sistema social se adapta disfuncionalmente a través de
un síntoma. En este caso, el síntoma es una interfaz de supervivencia que permite
mantener el contacto y la interacción de cada sistema con su entorno pero sin
modificaciones sustanciales en su estructura.
Las organizaciones sufren las dificultades de adaptación activa con diferentes
modalidades, disfunciones y síntomas. Se suelen aferrar a una herencia histórica
de modelos basados en el equilibrio, la predicción y el control. Reducir la
incertidumbre y eliminar las perturbaciones es uno de los mayores principios que
se resiste a desaparecer en el diseño de las organizaciones. Aún las empresas
con mayor visión de futuro quedan atrapadas en la ilusión de estabilidad.

En cada una de las acciones, una persona o grupo, se enfrenta a la complejidad

de los fenómenos en los que participa, para lo cual crea herramientas
conceptuales y técnicas que, en su implementación, cambian la dinámica interna
de los sistemas de los que forma parte. Es decir, con sus movimientos influye en
"las reglas de juego* de los sistemas a los que pertenece, liste juego de
perturbaciones mutuas es lo que genera momentos de mayor o menor capacidad
de predicción según la lectura, el diseño y la gestión de las acciones en un deter-
minado contexto.

Los procesos económicos actuales con sus bifurcaciones, crisis y disfunciones

refuerzan la imagen de una transición inconclusa, como el pasaje de un orden
económico previsible hacia una conformación desconocida. El mundo conocido es
una construcción de la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo
desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de esta
conformación de equilibrios ordenados artificialmente y aparecen en dos aspectos
que marcan nuestra relación con la realidad:

 LO DESCONOCIDO EN EL CONTEXTO: es lo que no existe porque todavía

no se han dado las convergencias necesarias entre actores y variables para
que se produzcan determinadas situaciones, liste aspecto lo analizamos como
el cambio de un mundo que genera cada vez más situaciones inéditas por la
amplitud exponencial de sus contingencias.
 LO DESCONOCIDO EN EL MAPA PERSONAL: son los aspectos del contexto
que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad está
desactualizado; porque no tenemos una estructura técnica para comprender el
contexto; o bien porque estamos negados a aceptar determinados eventos.
Este segundo aspecto lo analizamos como el cambio de abordaje de la
inestabilidad respecto de la capacidad de lectura, diseño y gestión de
intervenciones.

Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto, y

por otro de la incertidumbre y el desconcierto de las personas frente a esta
dinámica. Por lo tanto, la incertidumbre no está en el contexto, está en la
percepción que tiene una persona sobre su entorno. Lo que sucede es que el
paradigma dominante de las teorías de gestión del siglo pasado han heredado los
fundamentos de una realidad objetiva e inmutable, lisia visión del mundo como
una máquina perfecta implica que las relaciones entre los actores de un sistema,
siguen leyes de causa y efecto de manera clara y simple. Esta concepción pierde
operatividad frente a un contexto que desafía permanentemente las teorías y
mapas de abordaje.

Programa de entrenamiento para las contingencias

Los seres humanos construimos simbólicamente nuestra vida cotidiana con

nuestras aproximaciones y distinciones teóricas sobre la realidad. En cada acto de
observación, la multiplicidad de posibilidades se concreta en una serie de
explicaciones que materializan la teoría cotidiana dentro de la cual estamos
inmersos. Vivimos dentro de pequeños mundos conocidos, inmersos en "burbujas
cotidianas" desde las cuales establecemos relaciones con otras personas y con
diferentes acontecimientos. Paradójicamente, no es pasible salir de esta burbuja,
de la misma manera que un pez no puede salir del agua, pero podemos revisar los
límites y limitaciones de este pequeño mundo conocido para generar nuevos
recursos de interacción. Frente a este nuevo paisaje de acontecimientos, las
certezas absolutas son un riesgo estratégico porque es imposible forzar la
dinámica de los acontecimientos a la fragilidad de un modelo subjetivo.

Las contingencias tienen que ver con los acontecimientos que tienen varias
estados posibles, que no tienen resoluciones predeterminadas en su dinámica. En
este sentido, la multiplicación de las contingencias implica la multiplicación de las
probabilidades y de la imprevisibilidad. Desde un esquema clásico de
pensamiento, el hombre ha intentado controlar las teorías o los modelos
hegemónicos, o las ha subestimado, menospreciado o negado.

El trabajo sobre los límites de la subjetividad procura ampliar el marco de

referencia personal de la realidad para enfrentar contingencias con mayores
recursos. Entrenarse para "las contingencias" es un proceso de cambio que no
solo perturba factores cognitivos y habilidades técnicas, sino que además
involucra emociones, ideas e historias personales de vida. Quien se enfrenta a
paisajes desconocidos, se enfrenta a los límites de su propio mapa subjetivo de la
realidad, a sus contradicciones, a las paradojas de sus modelos y a los momentos
de desconcierto personal. El mayor costo de este proceso no es aprender nuevas
herramientas y contenidos técnicos; el mayor costo está en desaprender
estructuras establecidas y consolidadas en el tiempo, para incorporar, integrar y
asumir nuevos modelos y nuevos hábitos de vida que posibiliten transformar las
condiciones de interacción y por lo tanto las condiciones de vida de un proyecto
personal o corporativo.

Arquetipos para avanzar en lo desconocido

El entrenamiento para las contingencias está basado en el trabajo sobre

arquetipos. El concepto de "arquetipo" tiene raíces ancestrales y ha estado
presente en las culturas de todo el mundo. De hecho, cotidianamente
interactuamos y asumimos arquetipos en diferentes contextos. Los arquetipos
están presentes en roles laborales, familiares, grupales (el líder, el guerrero, el
maestro, el sabio, el villano, etc.). Desde un punto de vista metodológico, el
arquetipo es una estructura de rol que sintetiza una serie de cogniciones y
emociones materializadas en conductas específicas. Son estructuras dinámicas,
que se modifican en la interacción. En la convivencia con diferentes grupos
incorporamos estructuras cognitivas, desarrollamos emociones y aprendemos
hábitos que enmarcan nuestro rol en diferentes sistemas sociales. Los ámbitos
culturales, laterales y familiares entrenan, explícita c implícitamente, en
determinados arquetipos y demandan conductas definidas desde estos roles.

El programa está basado sobre matrices de arquetipos particularmente diseñadas

para entrenar a las personas con una sensibilidad especial frente a determinadas
circunstancias. Desde el punto de vista subjetivo, esto posibilita la utilización de
recursos (cognitivos, emotivos y conductuales) para asumir roles específicos
frente a instancias particulares de interacción. Los arquetipos están diseñados
como unidades que sintetizan cualidades y habilidades necesarias para buscar,
crear, sostener y protagonizar intervenciones en contextos desconocidos. Los
arquetipos del programa tienen una cualidad específica que lo define: templanza,
creación, decisión y proyección que representan las cuatro dimensiones distintivas
de cada rol y que denominamos "área de desarrollo". Cada una de estas
dimensiones se materializa en tres ejes de entrenamiento, donde se trabajan
habilidades específicas.

Veamos a continuación las características de cada arquetipo con sus respectivas

áreas de desarrollo y ejes de entrenamiento:

Arquetipo 1: exploradores para buscar posibilidades

El explorador es quien da el primer paso por fuera del mundo convencional. Ser
explorador lleva a aventurarse y arriesgarse en terrenos inciertos, a "conocer lo
nuevo". Para ello es necesario abandonar la seguridad de la rutina, desafiar la
protección de los modelos convencionales y adentrarse en un nuevo espacio. La
exploración es un camino abierto de bifurcaciones y decisiones; de posibilidades y
elecciones. El tiempo es irreversible, y aunque las personas vuelvan sobre sus
pasos, retomando al "mundo conocido", este ya no será el mismo. Nunca
volvemos al estado inicial del punto de partida. Salir del mundo conocido implica
un umbral que abre una brecha de alternativas sobre la complejidad del porvenir.

Los exploradores sintetizan la fortaleza de una convicción. Esta fortaleza no está

relacionada con la fuerza o el poder sobre otras personas, o el control de las
situaciones. Por el contrario, se refiere a la confianza sobre sí mismo, a la
serenidad frente a nuevas situaciones y a la disciplina para sostener un camino.
Para salir del mundo conocido, el primer paso es entrar en el mundo interior
porque ahí comienza la exploración de los nuevos territorios.

El área de desarrollo (la cualidad que distingue al explorador) es la "templanza",

que le permite afrontar situaciones nuevas y sostener un rumbo más allá de las
contingencias del camino. La templanza es una propiedad que surge de la
valoración de los recursos propios y está relacionada con la convicción de una
persona para sostener una tarea y cumplir con determinados objetivos. Sin
templanza es imposible dar un paso por fuera del mundo conocido. Todos los
aspectos nuevos o desconocidos resultan muy perturbadores cuando uno está
aferrado a los límites de su pequeño mundo convencional. Por ello, muchas veces,
las personas terminan proyectando en el contexto todos los aspeaos personales
negados o temidos.

En este programa, "la templanza" se sustenta en tres ejes de entrenamiento

centrados en: fortalecer la confianza para avanzar en nuevos territorios; ampliar la
capacidad de diálogo para compartir realidades subjetivas; y manejar
adecuadamente los límites de las reacciones para resguardarse frente a
determinados contextos de interacción.

El primer eje de entrenamiento es el fortalecimiento de la confianza. La confianza

es una sensación de integridad y seguridad personal que permite perseverar y
mantener una interacción Huida. Trabajar .sobre el fortalecimiento de la confianza
tiene un impacto en cuatro dimensiones subjetivas: los procesos cognitivos, las
motivaciones personales, la dinámica de las emociones y la capacidad selectiva.
Los procesos cognitivos influyen sobre los pensamientos de anticipación (positivos
o negativos), sobre los cuales una persona va marcando su nuevo territorio; el
nivel de motivación personal influye en la capacidad para movilizar a la persona
desde sus expectativas, o para inmovilizarla desde sus temores o incertidumbre; la
dinámica de las emociones influye sobre el nivel de ansiedad frente a nuevas
situaciones y el estrés de control frente a posibles amenazas o situaciones
adversas; y la capacidad selectiva define las decisiones relacionas con
actividades, contextos y personas que cada uno escoge en su exploración. La
interacción de estas cuatro dimensiones determina el grado de la valoración
personal que nos permita sentirnos más o menos confiados. Con bajo nivel de
confianza, las personas no abandonan nunca el mundo conocido; prefieren el
costo de un síntoma conocido, de adaptación disfuncional, antes que la
exploración de nuevos paisajes. La confianza es necesaria para transitar los
desafíos y las exigencias del contexto. No hay posibilidades de .salir del mundo
conocido sin confianza personal. Por eso, muchas personas renuncian a sus
proyectos, otras avanzan indiferentes cargando síntomas y otras ni siquiera lo
intentan.

El segundo eje de entrenamiento está centrado en la capacidad de diálogo. El

diálogo es la puerta para abrir el mundo interior y compartirlo con otras personas y,
al mismo tiempo, escuchar sus vivencias. En este sentido, diálogo no tiene que ver
con persuasión. La capacidad de diálogo implica apertura y creación compartida
de significados. La persuasión tiene que ver con la imposición ele un mundo de
significados unívocos que, generalmente, responden al intento de control del
contexto y refuerzo del mundo conocido. Por el contrario, el diálogo es un flujo de
significados que surge del intercambio subjetivo. En general, escuchamos
aferrados a nuestras ideas y prejuicios. Así, el proceso de diálogo se convierte en
un intercambio de monólogos sin espacio para el diseño de nuevos contextos.
Para dialogar es necesario escuchar y compartir, suspender las creencias
personales para comprender otros significados. Escuchar activamente permite
abrir un espacio virtual de exploración de otros mundos posibles. En definitiva, en
el diálogo expresamos nuestro sistema de creencias, nuestra ideología, nuestra
forma de ver y concebir el mundo. Al entablar un proceso de diálogo se abre la
posibilidad de ampliar la pequeña burbuja que define nuestro mundo subjetivo
para explorar nuevos paisajes y significados.

El tercer eje de entrenamiento está relacionado con el manejo de límites en las

diferentes reacciones, para cuidar la integridad personal y resguardar las
relaciones frente a determinadas situaciones de interacción. Así como la confianza
es necesaria para dar pasos en lo desconocido y el diálogo posibilita la apertura
para compartir con otros, los límites brindan a cada persona un marco para
afirmarse y resguardar su subjetividad cognitiva y emocional frente a determinadas
condiciones de interacción. El desarrollo de límites adecuados define una forma de
actuar, una forma de reacción y una forma de protección sin agresividad. Tener la
capacidad de colocar límites adecuados permite estar tranquilo, sin ansiedad
frente a determinadas situaciones, porque brinda la confianza para reaccionar
adecuadamente y protegerse si es necesario.
 ARQUETIPO DEL
Dimensiones Habilidades
EXPLORADOR
Área de desarrollo Templanza Disciplina y voluntad
Confianza Integridad y seguridad
Ejes de entrenamiento Diálogo Escuchar y compartir
Límites Afirmación y resguardo

Arquetipo 2: cartógrafos para crear mapas de posibilidades

Los cartógrafos definen el paisaje a través de mapas sobre el territorio. Todo mapa
es una representación limitada del mundo cotidiano que refleja la imagen del
contexto, con sus elementos, texturas y relieves. Los cartógrafos hacen visible lo
invisible, establecen relaciones entre elementos y definen la perspectiva de
desarrollo en determinados espacios. Para ampliar estos mapas de la realidad es
necesario diseñar nuevos caminos y configurar nuevas representaciones del
mundo cotidiano. Para crear posibilidades, el primer factor de análisis es la propia
mirada del observador. La mirada es un entramado subjetivo que se pone en
juego, cada vez que los fenómenos de la realidad se entrecruzan con
percepciones, cogniciones, emociones y expectativas. Ix>s acontecimientos se
interpretan a través de mapas cognitivos que condicionan el modo de ver y por lo
tanto el modo de actuar. Los mapas cognitivos son unidades subjetivas que
forman un laberinto de creencias, vivencias y expectativas que conforman
nuestros modelos personales de la realidad. Así, el territorio físico de los
acontecimientos se despliega en mapas subjetivos. Las posibilidades de
exploración y la magnitud de las interpretaciones surgen de estos mapas (de lo
que incluyen, de lo que excluyen y las significaciones que cargan estos procesos).
Por ello, una "nueva cartografía de la realidad" parte del diseño de nuevas
modelos de realidad, de mapas alternativos que brinden nuevos caminos de
exploración.

El área de desarrollo de los cartógrafos, es decir, su cualidad distintiva, es la

"creación". La creación permite mirar la realidad desde diferentes perspectivas
para "diseñar lo nuevo". La creación es necesaria para conectar elementos,
modificar el paisaje y proyectar alternativas de intervención sobre el territorio. La
creación, al mismo tiempo, conlleva riesgos que surgen de afrontar probabilidades
sin certezas absolutas Sin creación, las personas terminan asumiendo un destino
predeterminado o un guión establecido por otras personas.

En este programa, "la creación" se materializa en tres ejes de entrenamiento que

tienen relación con: ampliar los límites de los paradigmas subjetivos como matriz
de interacción; potenciar la creatividad para generar nuevos modelos de
representación de la realidad; y comprender la transformación de las estructuras
complejas para gestionar nuevas formas y relaciones.

El primer eje de entrenamiento en este arquetipo está basado en el análisis de los

paradigmas o modelos subjetivos de realidad como estructuras desde la cual cada
uno de nosotros le da una orden a la complejidad de las situaciones y a la
inestabilidad del entorno. La comprensión de los acontecimientos y la eficacia de
los movimientos en el contexto dependen de la funcionalidad de los paradigmas,
es decir, de las posibilidades de estos mapas subjetivos para representar la
dinámica del territorio. El trabajo fundamental en este punto está relacionado con
la capacidad para abordar la inestabilidad y mantener una interacción eficaz con
las condiciones de vida. Esto implica entender que el territorio que abordamos con
nuestros modelos no es una geografía estática, se mueve constantemente. Por
este motivo, nuestros mapas pierden vigencia cotidianamente. Si no somos
conscientes de esto, forzamos la interpretación de los acontecimientos para
adecuarlos a nuestros modelos. Cuando los modelos se tornan rígidos, no
cumplen la función de guiar las acciones. De esta manera, los paradigmas se
vuelven disfuncionales porque atrapan a las personas en una ilusión. La esencia
de los sistemas vivos es el movimiento y esto tiene que ver con su dinámica
interna de organización. Por lo tanto, ser cartógrafos de la complejidad implica
moverse entre elementos y situaciones del paisaje que aparecen y desaparecen.
Las personas tenemos una interfaz de contacto con los acontecimientos que son
los paradigmas o modelos subjetivos de la realidad. Para comprender los cambios
en el territorio, es necesario mantener la funcionalidad de los mapas (mantener los
cambios en los modelos subjetivos de realidad). De lo contrario, las posibilidades
quedaran ahogadas en una trama de caminos obsoletos y límites estrechos.

El segundo eje de entrenamiento está relacionado con la creatividad como el

proceso fundamental para redefinir formas y renovar modelos y estructuras que
permitan generar alternativas de intervención en los sistemas. La creatividad no es
un aspecto exclusivamente artístico; es una actitud frente al contexto que lleva a
cambiar las posiciones como observador para encontrar nuevas perspectivas y
nuevas miradas de la realidad La creatividad es movimiento, generación (apertura
divergente) y renovación (síntesis convergente). Muchas posibilidades quedan
ahogadas si las personas manejan sus intervenciones desde la certeza, desde la
ansiedad o desde la paranoia. Al mismo tiempo, muchas amenazas quedan en la
sombra, con una mirada sesgada de la realidad. Para ser cartógrafo de la
inestabilidad hay que crear nuevas relaciones entre elementos, mantener
diferentes perspectivas del entorno y diseñar caminos alternativos de intervención
y desarrollo en los sistemas en los cuales participamos. La creatividad como
actitud implica desafíos para las creencias, para los modelos y para las funciones
tradicionales que quedan inertes frente a las contingencias y se diluyen en lo
desconocido.

El tercer eje de entrenamiento está relacionado con la comprensión de las

propiedades de transformación que tienen todos los sistemas vivos para alcanzar
nuevas formas y estados estructúrale». La transformación es la capacidad de
autoconstrucción permanente que tienen los sistemas vivos a partir de procesar
las perturbaciones externas bajo una lógica interna. Desde la perspectiva de los
sistemas humanos, esta propiedad se manifiesta en los patrones cognitivos,
emocionales y conductuales (los paradigmas) que definen la forma de interrelación
cotidiana. Las personas (individual, grupa 1 o colectivamente) perciben, significan
y operan sobre su entorno en función de la estructura de base, a través de la cual
ordenan las relaciones internas y externas. A diferencia de las máquinas, los
sistemas humanos no están predeterminados por una tarea externa, sino que
generan sus propios procesos de organización en la interacción cotidiana. Un
sistema abierto y complejo en interacción dinámica con múltiples medios trata de
alcanzar metas y realizar tareas en muchos niveles y grados diversos de
complejidad, ajustando su configuración interior a las perturbaciones externas. Los
sistemas sociales no tienen una configuración predeterminada por un usuario o un
código biológico. Por el contrario, son proyectos culturales que integran en una
misma estructura objetivos de desarrollo individual y grupal. En los sistemas
sociales existe- una relación de interdependencia v afectación mutua entre los
actores que está íntimamente unida a lo simbólico. En este juego de
transformación permanente, los sistemas sociales alcanzan al mismo tiempo
niveles de integración y diferenciación, la transformación brinda la capacidad de
tratar con la variedad y los cambios no previstos del ambiente. En el caso de los
sistemas humanos esto se logra redefiniendo patrones de pensamiento, emotivos
y conductibles dentro del sistema. Los sistemas evolucionan creativamente, de lo
contrario o se enferman o desaparecen. Las condiciones actuales requieren
transformaciones estructurales en distintos niveles de los sistemas humanos. De
lo contrario, las personas quedan presas de respuestas compulsivas o de
respuestas estereotipadas con la ilusión de la eficiencia en contextos pasados.
Arquetipo 3: constructores para materializar las posibilidades

La tarea como exploradores y cartógrafos extiende los límites del mundo conocido.
El trabajo del constructor es decidir y actuar para materializar estas posibilidades
en nuevas estructuras. Para ello, articulan recursos para "'materializar lo nuevo" y
sostener la permanencia de estas estructuras en el tiempo. Con el paso del tiempo
cambia el contexto, lo cual lleva a los sistemas humanos a renovar sus estructuras
Este es un gran desafío para el constructor porque sus decisiones marcan sus
diseños y esto se manifiesta en la capacidad para absorber los cambios, para
crear nuevas formas para adaptarse activamente a las condiciones del entorno.

El área de desarrollo, de este arquetipo, su cualidad distintiva, es la decisión",

entendida como la capacidad de una persona para asumir su protagonismo en la
concreción de un propósito. La decisión es el acto a través del cual las
posibilidades se materializan en una serie de acciones. Sin decisión es imposible
participar, crear y aprender.

Sin decisión, las personas quedan murmurando dentro de su mundo interior,

justificando los acontecimientos a su alrededor.

En este programa, "la decisión" se materializa en tres ejes de entrenamiento

relacionados con- ampliar la flexibilidad de las estructuras para absorber los
cambios de las condiciones de vida; generar la capacidad de gestionar la
incertidumbre para afrontar decisiones sin mayores certezas en la resolución de
los acontecimientos; y fortalecer los recursos para ampliar las modalidades de
participación e intervención en los sistemas.

El primer eje de entrenamiento está relacionado con la flexibilidad de las

estructuras para absorber los cambios. La flexibilidad es lo que le permite a un
sistema humano (individual o grupal) integración y resistencia. Esto significa
afrontar lo nuevo, lo distinto y lo desconocido sin generar síntomas. En este caso,
resistencia está entendida como perdurabilidad de un sistema en el tiempo. La
dinámica del contexto perturba de tal manera los sistemas humanos que muchas
veces la única forma de interacción es bajo determinados procesos disfuncionales
(físicos, psicológicos, materiales, etc.). En este sentido, lograr estructuras flexibles
permite la interacción con las contingencias del contexto, sin el costo de las
disfunciones. Para ello, es necesario transformar las formas de control
convencional en la dinámica de funcionamiento, en procesos que permitan la
gestión de la incertidumbre, el diseño de posibilidades y la diversificación de
alternativas de acción. .Mantener la lógica de las estructuras mecánicas
convencionales es suicida en la inestabilidad de los contextos actuales. La
flexibilidad de las estructuras permite explorar pequeños cambios y generar
nuevas perspectivas. Estas decisiones tendrán la fortaleza o la debilidad de sus
patrones do vida. A mayor rigidez de la estructura, menor capacidad de interacción
y mayor probabilidad de colapso. Por el contrario, a mayor flexibilidad, mayor
capacidad de adaptación y participación en un contexto. La flexibilidad no tiene
que ver con perder la identidad en función del contexto; por el contrario, tiene que
ver con la fortaleza de la dinámica interna del sistema para integrar las
perturbaciones y adaptarse activamente a las condiciones de vida.

El segundo eje de entrenamiento está centrado en la gestión de la incertidumbre.

La incertidumbre se encuentra en los límites de la predicción. Por lo tanto, en un
paisaje dinámico que cambia su fisonomía permanentemente, la incertidumbre
forma parte de los mapas cotidianos. Miramos la realidad con modelos acotados.
Para completar esta brecha de información inconclusa se arriesgan percepciones
que terminan conformando figuras globales de fragmentos dinámicos. La
incertidumbre es un estado del observador que localiza su atención en
determinado fenómeno y proyecta intervenciones con base en las percepciones
incompletas de la realidad. En este sentido, todas las hipótesis de resultados y las
explicaciones de las personas son formas transitorias de ordenar su incertidumbre.
Las explicaciones dan forma a los acontecimientos y hacen visibles los eventos.
La incertidumbre surge como un estado del observador, que deberá arriesgar
percepciones para completar un mapa transitorio de territorios inestables. Todos
los sistemas vivos se alejan del equilibrio y recrean permanentemente sus
condiciones de vida. De esta manera, el desorden siempre genera orden. Este
juego es lo que diferencia a los sistemas humanos de los sistemas mecánicos. Las
máquinas son predecibles porque su interacción es simple y lineal; los sistemas
humanos son impredecibles porque en la interacción generan nuevas formas y
nuevas relaciones. En este marco, la gestión de La incertidumbre es la capacidad
para actuar con percepciones incompletas y explicaciones transitorias sobre los
acontecimientos. La gestión de la incertidumbre no es el control de los
acontecimientos, es la redefinición de los modelos subjetivos según las
condiciones de interacción del sistema que permite nuevas acciones, nuevas
percepciones y nuevas explicaciones.

El tercer eje de entrenamiento está relacionado con las modalidades de

intervención en el contexto. La gestión de las intervenciones es lo que define la
participación y establece el modo de relación con la dinámica del contexto, define
la forma de reacción de un sistema, si estereotipada, creativa, flexible, rígida,
abierta, etc. La base ele la participación en los sistemas inestables es la
adaptación creativa a las condiciones del contexto. El modo de participar está
directamente relacionado con la forma de estructurar las intervenciones, esto
puede ser por la fuerza (imponiendo, forzando, 'persuadiendo", etc.) o desde la
participación (gestionando las percepciones y valoraciones). Toda intervención
genera determinadas decisiones entre los actores protagonistas del contexto.
Cada uno ele estos actores define sus decisiones con base en la percepción y
valoración de esas intervenciones. Por lo tanto, los actores deciden con base en el
valor de las intervenciones. Por más fuerza que haga, si los actores no valoran las
intervenciones ele una persona, grupo u organización, sus decisiones estarán en
sintonía con esa percepción. Para alcanzar participación, protagonismo y
valoración, es necesario invertir el modo de decisión; pasar de la gestión de
resultados a la gestión de la valoración de los diferentes actores que participan en
determinado sistema. De lo contrario, sin considerar las perspectivas de los demás
actores, se corre el riesgo de terminar encerrado en el punto de vista subjetivo de
la realidad.

Arquetipo 4: colonos para conquistar nuevos espacios

Los colonos son las personas que conquistan nuevos territorios, .son las personas
que inician proyectas compartidos por fuera de los límites convencionales luego de
explorar, conocer, recorrer y experimentar nuevos espacios. Los colonos habitan
los márgenes de la historia, salen a "protagonizar lo nuevo". Para ello participan
en nuevas relaciones y desafían la concepción de un presente predeterminado y
un destino cerrado. El desuno es una definición que asumimos y materializamos
definiendo, decidiendo y escogiendo realidades posibles. Por lo tanto, somos
partícipes ele la definición de nuestro destino, en la medida en que podamos
asumir el acto de protagonizar las decisiones del presente. En cáela una ele las
decisiones definimos pasos y escogernos caminas que pueden llevarnos a
destinos predeterminados en el pasado o a la proyección de estados posibles en
el futuro. El colono es el creador de destinos, el habitante de nuevos territorios y el
artífice de proyectos compartidos.

El área de desarrollo de este arquetipo, su cualidad distintiva, es la "proyección"

como capacidad para trascender los limites cotidianos y crear nuevos estados
futuros. La proyección permite diseñar espacios de trascendencia y esta propiedad
está relacionada con la visión y el liderazgo personal para ir más allá de los
modelos establecidos y habitar en realidades emergentes. Sin proyección es
imposible diseñar nuevos espacios de vida. Sin proyección, las personas quedan
ancladas en el presente, pierden las perspectivas de sus acciones y abandonan la
capacidad de búsqueda.

En este programa, "la proyección* se materializa en tres ejes de entrenamiento

centrados en: consolidar la visión como plataforma de desarrollo; manejar la
dinámica del tiempo para compartir una visión; y generar la capacidad de crear
vínculos sólidos y fluidos.

II primer eje de entrenamiento se refiere a la consolidación de la visión como base

de desarrollo desde la cual proyectar y "protagonizar lo nuevo*'. Los sistemas
humanos organizan sus acciones con base en expectativas sobre imágenes de los
estados posibles en el futuro que pueden alcanzar sus acciones en la dinámica de
su entorno. Estas posibilidades de intervención se sintetizan en una imagen. Al
mismo tiempo, esta imagen de una percepción sobre el futuro genera una vivencia
particular de las situaciones del presente. Esta imagen sobre posibilidades futuras
es la visión. La visión es un constructo simbólico sobre algo que está más allá del
presente. En este sentido, como plataforma de desarrollo la visión implica mirar el
presente desde una perspectiva transcendental, no desde un pasado
predeterminado. La visión extiende el espacio y abre los límites del tiempo. La
visión es una imagen que unifica lo que "podría ser" como contexto y lo que
aspiramos" como sujeto (personal o grupal). En la primera dimensión, en lo que
"podría ser", las personas ubicamos factores racionales (información,
metodologías, competencias) para el análisis y diseño de esos estados posibles
del contexto. En la segunda dimensión, en las aspiraciones, se juegan factores
emocionales (intuiciones, expectativas, creencias) en la definición de perspectivas
de vida. Los factores cognitivos y emotivos son complementarios en la
conformación de la visión como plataforma de desarrollo. En esta unidad, las
cogniciones establecen el marco de referencia y el soporte racional de las
percepciones e intuiciones, mientras que las emociones marcan las vivencias
personales frente a las posibilidades del contexto. De este juego racional-
emocional surge la visión como una imagen que sintetiza el futuro de una persona,
grupo u organización. Todas las hipótesis de intervención, todos los movimientos
personales, surgen de una visión como perspectiva de desarrollo, lista imagen de
futuro marca los límites de los territorios por colonizar. Para concretar esta visión
de posibilidades es necesario un compromiso personal en el presente para asumir
las acciones y sostener el ritmo de los movimientos. Cuando esta imagen se
fragmenta y .separa la razón de las emociones, las intervenciones también se
fragmentan y corren el riesgo de volverse polarizadas y excluyentes, ya sea
priorizando factores racionales, técnicos y deterministas o basándose
exclusivamente en factores emocionales que transforman la visión en una ilusión
sin anclajes en la realidad.

El segundo eje de entrenamiento está relacionado con la dinámica del tiempo en

los sistemas humanos para compartir una visión y alcanzar determinado estado de
desarrollo. Nuestra concepción de tiempo convencional corresponde a la división
mecanicista desarrollada en la era industrial y obedece a la división de un todo
prefijado en diferentes unidades. Desde este marco, el tiempo formal que todos
compartimos (el calendario) es diferente al tiempo vivido como tiempo personal,
grupal o colectivo que define la dinámica de un sistema. El manejo del tiempo está
relacionado con la aceptación y el respeto de los ritmos propios de los sistemas
para alcanzar determinado estado. El tiempo está íntimamente unido a las
causalidades y conexiones entre elementos del sistema. En este sentido, el
manejo del tiempo como eje de entrenamiento no está relacionado con la eficacia
de la organización de actividades o distribución de la agenda. Por el contrario, el
manejo del tiempo tiene que ver con la capacidad de gestionar las acciones,
articulando los diferentes ritmos en los sistemas en los cuales participamos. En la
gestión de nuevos proyectos de vida se manejan distintos niveles de tiempo
(diferentes ritmos en los sistemas involucrados): el calendario (los ritmos
uniformes y mecánicos), los tiempos orgánicos (los ritmos fisiológicos y biológicos)
y los tiempos culturales (los ritmos psicológicos y subjetivos de las personas y
grupos). Desde la visión mecanicista del tiempo (horas, minutos, segundos) no se
puede explicar muchas de nuestras experiencias temporales internas Cada
elemento presente en la naturaleza tiene su propio reloj interno y sus ritmos varían
según la interacción con el medio, activando y desactivando otros procesos
internos. El tiempo subjetivo (individual o grupal) es diferente del tiempo formal de
las unidades del calendario; no es uniforme sino que cambia con cada tarea y en
cada interacción. Cuando se presiona a un sistema humano para alcanzar metas
formales, con base en tiempos mecánicos y sin tener en cuenta los ritmos
internos, el sistema colapsa y aparecen procesos disfuncionales. Lo que mueve a
las personas a conquistar nuevos territorios no son las fechas en el calendario,
sino la percepción de las posibilidades de estos nuevos espacios. Procesar y
comprender y asimilar los estados posibles y las alternativas de desarrolle) maneja
un tiempo subjetivo, de análisis, integración y apropiación, que trasciende al
tiempo lineal del calendario. La conquista de territorios desconocidos no se rigen
por tiempos formales: una fecha, una hora, una cantidad de días. Los sistemas
humanos son operativos y eficaces cuando pueden articular su propio ritmo en
sintonía con la dinámica del contexto. La concepción de un tiempo lineal,
sistemático y predeterminado es riesgoso, porque lleva a manejar la dinámica
interna de los sistemas humanos con la certeza de las máquinas.
El tercer eje de entrenamiento de este arquetipo está relacionado con la capacidad
de generar y mantener vínculos como estructura de apoyo para el desarrollo de
proyectos compartidos. La visión como plataforma de motivación es una imagen
atractiva de las posibilidades del futuro, pero sin una red de vínculos que pueda
contenerla, potenciarla y posibilitarla, esta imagen queda simplemente como un
deseo sin perspectivas de concreción. Así como el primer paso era el
fortalecimiento de la confianza personal, en este caso los vínculos implican la
generación y el fortalecimiento de la confianza social. No hay posibilidades de
proyectos conjuntos sin confianza. Todo sistema humano se mueve por
decisiones. La ausencia de confianza reduce las decisiones a un conjunto de
acciones defensivas. La trama de vínculos extiende las posibilidades de
exploración mediante la integración de nuevas perspectivas, la actualización de la
cartografía de un momento histórico y la ampliación de los recursos para
materializar realidades, las relaciones conforman una trama de conexiones y de
correspondencias entre personas, conceptos, metodologías, fuentes de
información y conocimiento que constituyen los recursos con los cuales se aborda
la realidad. En las relaciones se materializan las percepciones y las posiciones
que sustentan las acciones. La riqueza de (os vínculos es sumamente importante,
porque las posibilidades surgen de las relaciones, los acontecimientos surgen de
la interacción. No se pueden conquistar nuevos espacios en soledad, no alcanzan
los recursos individuales para la complejidad de nuevos territorios. Por lo tanto, el
concepto de vínculos nos lleva a algo más trascendente que las relaciones
pasajeras. Los vínculos implican comunicación y responsabilidad, porque son
relaciones sólidas, (luidas y basadas en objetivos específicos, con continuidad en
el tiempo, que permiten generar espacios de intercambio. Un vínculo no es una
relación pasajera, es una relación basada en la confianza. Por lo tanto, el
concepto de comunicación no se refiere a transmisión o monólogos, sino a com -
partir visiones y perspectivas. Esto lleva a asumir las relaciones con
responsabilidad, con el compromiso de aceptar y reconocer los puntos de vista y
las valoraciones de las demás posiciones en el sistema. En definitiva, los vínculos
es lo que posibilita movemos, participar, protagonizar acontecimientos en
diferentes contextos. Lo colonos necesitan generar vínculos para adentrarse en
lugares sin referencia, sin antecedentes, para afrontar los riesgos con mayores
recursos y, al mismo tiempo, compartir las posibilidades y oportunidades junto con
otras personas.
 ARQUETIPO DEL
Dimensiones Habilidades
COLONO
Área de desarrollo Proyección Visión y liderazgo
Visión Imaginación y compromiso
Ejes de Tiempo Aceptar y articular
entrenamiento Confianza y
Vínculos
responsabilidad
 Templanza ANIMARSE A LO NUEVO Salir de lo CONFIANZA: Mantener la integridad y seguridad en
EXPLORADORES conocido, compartir experiencias y cuidar la interacción con las nuevas situaciones. DIÁLOGO:
los límites. Crear narraciones abiertas, escuchar y compartir
realidades subjetivas. LIMITES: Manejar las
reacciones personales para afirmarse y resguardarse
en determinadas circunstancias de interacción.

CARTÓGRAFOS Creación DISEÑAR LO NUEVO Ampliar modelos PARADIGMAS: Mantener una representación
de realidad, explorar y arriesgar funcional de los modelos subjetivos para guiar
alternativas. eficazmente las intervenciones. CREATIVIDAD:
Explorar diferentes puntos de vista y materializar
nuevas formas, renovar modelos y estructuras.
TRANSFORMACIÓN: Gestionar la dinámica de los
cambios y organización de los sistemas.
CONSTRUCTORES Decisión MATERIALIZAR LO NUEVO Asumir FLEXIBILIDAD: Integrar las perturbaciones del
cambios, crear cambios y participar en la contexto para transitar las contingencias sin
dinámica del contexto. disfuncionalidad.
INCERTIDUMBRE: Afrontar decisiones sin certezas y
actuar con información Incompleta. PARTICIPACIÓN:
Ampliar la capacidad de adaptación activa para
mantener el protagonismo y valoración en el contexto.

COLONOS Proyección PROTAGONIZAR LO NUEVO Coordinar VISIÓN: Construir realidades trascendentales y

vivencias, mirar más allá de lo cotidiano y mantener el compromiso en su materialización
compartir nuevos caminos. TIEMPO: Articular las diferentes vivencias de las
personas en las dimensiones de intervención en
sistemas humanos.
VÍNCULOS: Ampliar la comunicación para mantener
relaciones sólidas y responsables en proyectos
compartidos.
Organización del programa de entrenamiento

El programa de entrenamiento está diseñado para brindarles a las personas la

capacidad de incorporar e integrar cualidades v habilidades que permitan actuar
eficazmente en determinados contextos. El objetivo del programa es que las
personas puedan alcanzar los cuatro arquetipos en diferentes ciclos y ítalas de
complejidad. Cada ciclo de entrenamiento está marcado por el trayecto desde* el
trabajo sobre la confianza personal hasta el desarrollo de la confianza social. En
cada ciclo se alcanza un nivel de complejidad en las estructuras de los arquetipos.
Al mismo tiempo, cada final de ciclo es el inicio de una nueva etapa de
entrenamiento. Así, el proceso se vuelve iterativo, donde cada paso implica un
recorrido por los pasos anteriores que van enriqueciendo las estructuras de los
arquetipos que se mantienen como estructuras abiertas de aprendizaje.

El proceso de entrenamiento se implementa de una manera secuencial de la

siguiente manera:

 CONFIANZA: Es el punto de inicio del proceso donde se establecen las bases

personales para la apertura a nuevas experiencias cognitivas \ emocionales.
 PARADIGMAS, LÍMITES, DIÁLOGO. Son las competencias a través de las
cuales se materializan recursos para iniciar un proceso de cambio personal.
 CREATIVIDAD, TRANSFORMACIÓN. FLEXIBILIDAD, INCERTIDUMBRE; Es
el corazón donde se consolidan los nuevos recursos cognitivos. emotivos y
conductuales.
 VISIÓN. TIEMPO, PARTICIPACIÓN: Son las competencias que permiten la
implementación y ejecución de los recursos generados en el corazón
estratégico del entrenamiento.
 VÍNCULOS: Es el paso donde se integran las dimensiones de exploración,
diseño y construcción. y se materializan en proyectos compartidos.

A continuación presentamos un gráfico que ilustra el mapa de entrenamiento:

Fig. 30 Tablero de competencias cruzadas.

El proceso personal tiene tres momentos durante el entrenamiento: la

incorporación (de nuevos contenidos, comportamientos, experiencias), la
integración (la dimensión emocional de asimilación y apropiación de nuevas
cogniciones, conductas y vivencias) y la actuación (que es la materialización de
estos procesos anteriores en nuevos procedimientos y acciones). Por lo tanto, el
entrenamiento está diseñado como un proceso autoreferencial que permite ir
aprendiendo de los resultados de los pasos anteriores en cada etapa del trabajo,
para alcanzar niveles de complejidad de los arquetipos, cada una de las cuatro
áreas de desarrollo sintetiza una experiencia que se trabaja con base en los tres
ejes de entrenamiento. En este sentido, la templanza no es resultado de un curso
o seminario sobre el tema. La capacidad de templanza y el nivel de profundidad
que una persona pueda alcanzar surgen como resultado de una experiencia
personal en el trabajo de la confianza, los límites y el diálogo. Y de la misma
manera sucede con las otras tres competencias estratégicas.
Fig. 31 Las dimensiones del ciclo de entrenamiento.

Los arquetipos son una estructura de acción que sintetiza cogniciones y

emociones. Desde este punto de vista, el proceso de entrenamiento aborda cada
uno de los ejes con base en estos tres procesos: cognitivos, emocionales y
conductuales. Para ello se utiliza el modelo de gestión de experiencias con base
en la matriz de significación que hemos desarrollado en el capítulo anterior.
Tomando en cuenta que las áreas de desarrollo surgen como experiencias
emergentes del trabajo con los ejes de entrenamiento específicos, la matriz de
significación se utiliza como una plataforma que permite articular datos e
información y gestionar experiencias personales y grupales. En cada uno de los
ejes de entrenamiento se desarrollan tres pasos:

1. GESTIÓN DE LOS CONTENIDOS: Brindar leonas y metodologías que

puedan ampliar la información y el conocimiento relacionado con cada uno
de los temas. Este es un nivel racional de presentación de información y
acceso a materiales teóricos y técnicos.
2. GESTIÓN DE LA SINGULARIDAD: Trabajar sobre la dinámica de
integración subjetiva de los contenidos que definen la singularidad de la
vivencia con cada tema. Este es un nivel racional y emocional donde se
complementan los documentos teóricos con ejercicios, simulaciones y
juegos personales y grupales para la gestión de la singularidad. En este
paso se manejan tres niveles:
  INTEGRACIÓN COGNITIVA: Generar una interpretación conceptual de
cada uno de los temas de entrenamiento, compartir ideas y debatir y
comparar.
 INTEGRACIÓN AFECTIVA: Abordar los sentimientos y emociones
positivas y/o negativas que aparecen con estos nuevos elementos
racionales.
 INTEGRACIÓN CONDUCTUAL: .Analizar las posibilidades y
dificultades de desarrollar nuevas prácticas y mantener determinados
hábitos de vida.
3. GESTIÓN DE 1A EXPERIENCIA: Definir nuevos hábitos, liste es un nivel
racional, emotivo y conductual, donde se toman decisiones y se definen
acciones aplicando el entrenamiento en las situaciones cotidianas con base
en las cuatro áreas de desarrollo.

Fig. 32 Las tres instancias de trabajo de entrenamiento.

En este marco de trabajo grupal, el proceso se puede aplicar a través de cinco

pasos:

1. Definir los grupos de entrenamientos y el marco de imple-mentación

(entrenadores, especialistas, materiales, plataforma de contenidos, espacios
de trabajo, indicadores de evaluación, etc.).
2. Aplicar el proceso inicial de acuerdo con determinados objetivos y
cronogramas.
3. Evaluación del nivel alcanzado en cada uno de los ejes de entrenamiento.

Instancia de Dispositivos de
Objetivos
trabajo implementación

Contenidos Artículos Brindar materiales y contenidos

Libros para desarrollar un trabajo
Seminarios cognitivo de lectura y discusión.
Conferencias
Intranet
Filmes
Podcast

Juegos personales Generar dispositivos de transición

Juegos por intranet entre lo cognitivo y lovivencial
Juegos grupales para experimentar los contenidos
Actividades outdoor en interacción con situaciones
cotidianas.

Singularidad Ejercicios vivenciales Diseñar espacios para trabajar las

Trabajos corporales emociones que surgen con cada
Trabajo grupal uno de los ejes, sus dificultades y
Visualizado/íes Juegos fortalezas.
de roles Simulaciones

Experiencia Análisis de tareas Espacio técnico para diseñar

Diseño de procesos procesos y procedimientos de
Indicadores de gestión acción.

4. Reestructuración de equipos con base en determinadas competencias por

desarrollar.
5. Definir un proceso de mejora para alcanzar en cada uno de los ejes de
entrenamiento.
En la aplicación al trabajo grupal se aplican diferentes dispositivos para abordar
cada uno de los ejes de entrenamiento. Tomando la estructura de los tres niveles
de gestión, presentamos este cuadro para aplicar en cada uno de las cuatro áreas
de desarrollo.

El futuro contenido en el presente

El diseño de las intervenciones cotidianas aparece cada vez más complejo frente
a este mundo globalmente fragmentado. Esto nos lleva a prepararnos para vivir
saltando entre distintos órdenes económicos, con diferentes escalas de
producción, con distintas estructuras geopolíticas y procesos sociales. En este
marco, si el abordaje de los acontecimientos es excluyente y determinista, también
lo serán las acciones, y por lo tanto frente a un mundo tan polarizado, las
paradojas se transformarán en una condena para las personas, los líderes y los
proyectos.
En cada decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y viceversa, las
perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente. El futuro
está presente en lo cotidiano, si no lo vemos es porque estamos buscando en otro
lado. Los métodos tradicionales para diseñar el futuro lo buscan, generalmente, en
el pasado, proyectando lo conocido sobre lo desconocido. Pero esto no alcanza en
la dinámica actual de los acontecimientos, porque trasladar estructuras
deterministas sobre un extenso territorio de situaciones probables no garantiza
espacios de estabilidad.

Los límites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construcción conformada

por una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad
personal o grupal. Cada uno de nosotros procura contener su vida cotidiana en
una dimensión de estabilidad, lo cual lleva a definir modelos de realidad que
posibiliten intervenciones y proyección de resultadas. Por lo tanto, el presente es
un espacio definido por el mapa de percepciones que le dan sentido a los sucesos
cotidianos. Pero más allá del modelo actual de realidad, existen tantas
posibilidades como amenazas que se deben explorar e integrar para alcanzar una
dinámica de desarrollo. No se puede avanzar en el territorio desconocido
siguiendo la lógica de lo conocido. F.sto conlleva la necesidad de definir un punto
de trascendencia más allá del presente, establecer un rumbo que posibilite
trascender lo conocido para diseñar alternativas de desarrollo. Ese espacio de
trascendencia es el futuro.

El futuro es una decisión que sintetiza la dimensión de una aspiración personal,

grupal o colectiva. El futuro no es una escala de tiempo. Solemos manejar el futuro
como una fecha en el calendario. Pero, lo que el calendario trae como secuencia
es la sucesión de acontecimientos. Esta dinámica abierta de sucesos emergentes,
no garantiza ningún futuro. El futuro no está en el tiempo está en el espacio: es
una construcción a partir de la cual las personas despliegan acciones en el
presente y proyectan resultados. El futuro es la expresión de potencialidades
sintetizada en un conjunto de significados y está plegado y contenido en cada una
de las decisiones del presente. Kl futuro posibilita la apertura de las personas y los
grupos, porque los impulsa a buscar, a crear y a compartir. Sin esta definición de
trascendencia, las decisiones se vuelven reactivas y las personas quedan a la
deriva, reaccionando compulsivamente frente los acontecimientos.

En este marco, la definición de futuro es la respuesta a una pregunta por el lugar

donde queremos estar. ¿Para qué estamos aquí?; ¿cuál es nuestra razón de ser?
Estas son las dimensiones que lanzan a una persona, grupo u organización a
pensar en su futuro más allá de los tiempos del calendario. Cuando uno le pone
fecha a su declaración de futuro lo está hipotecando, porque está colocando en
una definición mecánica (una fecha en el calendario) lo que debería ser una
definición simbólica trascendental. Esta declaración debería ser lo suficientemente
sólida para sobrevivir en la inestabilidad.

Desde el punto de vista colectivo, la razón de ser de una organización que define
su dimensión de futuro no la puede dar una fecha en el calendario. La dimensión
de futuro se define en un concepto con significado compartido y valorado. En ese
concepto un grupo sintetiza su destino, por lo tanto no es un factor de calendario
sino de visión. Ahora bien, lo que sucede generalmente en las organizaciones y en
las empresas, es que la declaración de visión es tan irreal o tan extensa e
intrincada que las personas no le creen, no la pueden integrar a su trabajo y por lo
tanto la abandonan. Es muy difícil transitar las turbulencias de este un momento
histórico inédito con un significado intranscendente. Cuando la organización no
define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del calendario,
encerrada en una ilusión de estabilidad o en la paranoia de la anarquía. Muchas
organizaciones tienen un presente exitoso pero un futuro dudoso, en tanto solo
viven presionando sobre su entorno para obtener resultadas inmediatos, más allá
de una dimensión ética, sin reparo de los costos que ello implica. Solamente
acumulan y se agrandan, pero esto no significa crecimiento, ni mucho menos
garantiza permanencia. Al abandonar el futuro, por ignorancia, impotencia, desidia
o impunidad, se abandonan las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Una
persona sin futuro asume cualquier presente a cualquier costo.

Una definición trascendental de futuro transforma la incertidumbre en un conjunto

de conexiones probables y posibles. La incertidumbre, sin una perspectiva de
futuro, genera tanto temor que transforma el calendario en un paisaje hostil y
amenazante. El miedo al futuro es una de las batallas más significativas que
enfrentamos a diario, en cualquier tarca y dimensión de responsabilidad. ¿Por qué
tenemos miedo al futuro? El miedo al futuro aparece cuando proyectamos, en el
tiempo, el desconcierto del presente. Cuando proyectamos en el tiempo todo
aquello a lo que hoy no le encontramos sentido.

La sensación de un futuro amenazante contiene una doble pérdida de

protagonismo. La primera: es la pérdida de protagonismo en la construcción de la
realidad. Cada uno de nosotros le da significado a los acontecimientos del
entorno, somos los protagonistas de nuestros actos. Pero cuando ese
protagonismo se escinde de nuestra participación, la realidad se: naturaliza y se
asume como hechos consumados. De esta manera terminamos viviendo la
realidad de otros. La segunda: es la pérdida de protagonismo en la definición de
un espacio de trascendencia, lista pérdida está basada en la creencia que el futuro
es una proyección lineal del presente, un tiempo abstracto sin interrupciones. Pero
el futuro no está en el calendario, es una construcción.

Cuando se escinde ese protagonismo en el diseño de un futuro propio, el

desarrollo personal, grupal o colectivo se reduce a una sucesión de saltos
compulsivos en el calendario. En este sentido, es esencial recuperar el
protagonismo en la construcción de la realidad. Recuperar el protagonismo
significa tener capacidad de decidir, poder elegir en el presente (conectado y en
sintonía con los acontecimientos), tener capacidad de crear alternativas y
circunstancias posibles de desarrollo. Un sistema humano se enferma cuando
pierde su capacidad de decidir. Cuando la pierde o la abandona. Cuando un
sistema humano (persona, grupo u organización) pierde el sentido de
trascendencia ('¿para qué está aquí?"), un síntoma comienza a decidir por el
sistema y toda la vida se ordena en base a las disfunciones. Los síntomas pueden
ser físicos, psicológicos o relaciónales y conforman la manifestación emergente de
las dificultades de interacción sin un punto de referencia.

La transición histórica que vivimos plantea la imagen de la ausencia de un nuevo

orden mundial hegemónico. El mundo cotidiano ha perdido las certezas, las
garantías y los garantes de la estabilidad. Hace más de dos décadas que estamos
viviendo una transición con la ilusión de encontrar una salida que señale el final
del camino del laberinto y defina un nuevo espacio de estabilidad, la crisis actual,
con sus diferentes manifestaciones, no es una crisis del presente, es una crisis de
futuro, os una crisis de trascendencia que nos deja atrapados en decisiones
compulsivas que agrandan los problemas y profundizan los síntomas. El final de la
hegemonía del capitalismo financiero mantiene una brecha de incertidumbre sobre
cómo se reorganizará el mundo tras el final del antiguo orden. Hemos sido
educados y formados para mundos ordenados artificialmente. Con esta crisis
profunda de repercusiones en todo el mundo también se redefine gran parte de
una estructura ideológica, metodológica y técnica orientada a sostener estos
límites virtuales. Surge una redefinición de intereses y modelos económicas y
sociales que nos lleva a paisajes inéditos y en muchos casos impredecibles. Haría
el pasado está claro el desarrollo desde la revolución industrial con actores y
procesos claramente definidos y sus consecuencias. Hacia adelante, un nuevo
ciclo está comenzando.
DESAFÍO 5 – RESUMEN

ENTRENARSE PARA TIEMPOS DE CAMBIO

El mundo conocido es una construcción de la cual no reparamos hasta que entra

en crisis; por fuera de esta estructura aparece lo desconocido en dos aspectos:

 Lo desconocido en el contexto: lo que aún no existe

 Lo desconocido en el mapa personal: limites subjetivos

Las contingencias tienen que ver con los acontecimientos que tienen varios
estados posibles, que no tienen resoluciones predeterminadas en su dinámica. El
entrenamiento para las contingencias, está basado en cuatro arquetipos sintetizan
cogniciones y emociones materializadas en conductas específicas:

 Exploradores: animarse a lo nuevo

 Cartógrafos: diseñar lo nuevo
 Constructores: materializar lo nuevo
 Colonos: protagonizar lo nuevo

El programa de entrenamiento está diseñado para brindar a las personas la

capacidad de incorporar e integrar cualidades y habilidades que permitan actuar
efectivamente en determinados contextos. El trabajo se divide en tres instancias:
la integración de nuevos contenidos; la integración de nuevas vivencias y la
materialización procesos.

Los límites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construcción conformada

por una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad.

En cada decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y las

perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente.

Un sistema humano se enferma cuando pierde su capacidad de decidir. Un

síntoma comienza a decidir por el sistema y la vida se ordena en base a las
disfunciones.

Catedrático & Asesor Integral, Email: solucioneserviciosa@gmail.com, su Tutor Amigo!