Q. ¿Qué es el valor para el cliente y cómo proporcionárselo?

A. La entrega de valor a los clientes es importante para los gerentes, líderes y empresarios por igual.
Para estar dispuesto a pagar, un cliente debe obtener valor de una oferta del mercado. Sin embargo,
¿qué es el valor para el cliente? ¿Cómo puede un proveedor aportar valor al cliente?

Por: Aparna Shanker1

Febrero de 2012

¿Qué es el valor para el cliente?

Hay varias interpretaciones de lo que se entiende por valor para el cliente. El término puede
significar precio bajo, recibir lo que se desea, recibir calidad por lo que se paga o recibir algo a
cambio de lo que se da (Zeithaml, 1988). La definición de Woodruff (1997) del valor del cliente es
ampliamente citada y abarca la mayoría de las interpretaciones del valor del cliente. Woodruff
define el valor del cliente como: "una preferencia percibida por el cliente y la evaluación de los
atributos de esos productos, el rendimiento de los atributos y las consecuencias derivadas del uso
que facilitan (o bloquean) el logro de los objetivos y propósitos del cliente en situaciones de uso".

La definición anterior sugiere que hay dos aspectos del valor del cliente: el valor deseado y el valor
percibido. El valor deseado se refiere a lo que los clientes desean en un producto o servicio. El valor
percibido es el beneficio que un cliente cree haber recibido de un producto después de haberlo
comprado.

El valor del cliente puede ser examinado en diferentes niveles. En un nivel bajo, el valor del cliente
puede ser visto como los atributos de un producto del cual el cliente percibe que recibe valor. A un
nivel más alto, el valor del cliente puede ser visto como la recompensa emocional y el logro de una
meta o deseo. Cuando los clientes obtienen valor de un producto, obtienen valor de los atributos
del producto, así como del rendimiento del atributo y el resultado de alcanzar los objetivos deseados
con el uso del producto (Woodruff, 1997).

¿Cómo puede un proveedor aportar valor al cliente?

Una empresa emprendedora debe aportar valor en las dimensiones que más importan a sus
clientes. Por ejemplo, desde el punto de vista de un cliente, el valor de una taza de café disfrutada
con un amigo en una cafetería puede ser mayor que el valor de una taza de café para llevar. Mientras
que el costo monetario de la taza de café en ambos casos puede ser el mismo, el valor que el cliente
extrae es diferente.

1
Technology Innovation Management Review. What is customer value and how do you deliver it? Página
web: https://timreview.ca/article/525
Para desarrollar propuestas de valor convincentes para el cliente, el proveedor debe tener en cuenta
lo siguiente:

1. Hay dos etapas en las que los clientes evalúan el valor: antes y después de comprar un
producto o servicio.
2. El valor se percibe en varios niveles; por lo tanto, el valor necesita ser entregado en varios
niveles.
3. Entender lo que los clientes valoran es el primer paso en la entrega de valor al cliente.

Para obtener una visión completa de las estrategias de creación de valor para el cliente, Smith y
Colgate (2007) proporcionan un marco integral que los gerentes, empresarios y líderes pueden
implementar para ayudar a distinguirse de sus competidores. Sin embargo, el desafío para los
proveedores no es sólo reconocer qué valor crear o cuáles son los beneficios, sino también
operacionalizar los procesos de cara al comprador para ofrecer valor a los clientes. La Tabla 1
sintetiza las opiniones del fondo bibliográfico existente sobre la creación y entrega de valor al
cliente; muestra cómo los empresarios pueden utilizar su comprensión del valor en su beneficio.

Comprensión del Acciones que los emprendedores La ventaja del empresario

concepto de valor para el
cliente
Puntos de valor relevantes
para los clientes (Anderson
et al., 2006)
Dimensiones a lo largo de
las cuales se percibe el
valor (Woodruff, 1997)
pueden emprender
Desarrollar una oferta de mercado
basada en los puntos de valor que
importan a los clientes
Identificar oportunidades para nuevas
propuestas de creación de valor (Smith y
Colgate, 2007)
Crear una propuesta de valor
para el cliente con un enfoque
resonante (resonating focus)
(Anderson et al., 2006)
Competir en base a puntos de
valor distintos al costo

Las necesidades del cliente
cambian con el tiempo
(Flint et al., 2002)
Retroalimentación de los
clientes (Woodruff, 1997)
Observar el entorno del cliente para
comprender mejor los cambios de los
requisitos del cliente
Combinar las capacidades organizativas
existentes (orientación al mercado,
gestión del conocimiento, gestión de las
relaciones con los clientes) (Landroguez
et al., 2011).
Entregar valor de manera
proactiva anticipándose a los
cambios en las necesidades
deseadas de los clientes (Flint
et al., 2002).
Mejorar la propuesta de valor
de los productos y servicios
existentes

Como ejemplo de aplicación de los conceptos de la Tabla 1, considere a un empresario que ha

desarrollado una nueva interfaz de usuario para un sistema de punto de venta que puede ser
utilizado en una cafetería. Aunque el empresario pueda pensar que la solución de software
proporciona valor al cliente (es decir, al propietario de la cafetería) en términos de coste o facilidad
de uso, el cliente puede considerar que el punto de mayor valor es el soporte técnico 24 horas al
día, 7 días a la semana, ya que la cafetería está abierta durante la noche durante los períodos de
exámenes en un campus universitario.

En este caso particular, los procesos relacionados con la primera y segunda fila de la Tabla 1 podrían
ser implementados por un empresario y podrían mostrar el plan de soporte técnico como un punto
de valor que resonaría con el cliente; en lugar de enfocarse en las ventajas que otros competidores
también podrían entregar potencialmente. De manera similar, la tercera y cuarta fila de la Tabla 1
podría ser utilizada por los empresarios como una guía para procesar el conocimiento del valor del
cliente y anticipar los cambios en las necesidades del cliente y mejorar las propuestas de valor
existentes.

Conclusión

Las empresas emprendedoras centran sus escasos recursos en las dimensiones de valor (por
ejemplo, costo, valor de uso, valor emocional, valor social) (Smith y Colgate, 2007) que más
importan a los clientes y comercializan sus capacidades en términos que sus clientes pueden asociar
y que se sabe que valoran. Sin embargo, la entrega de valor al cliente no es un evento único. Las
empresas deben esforzarse continuamente para comprender mejor y anticipar lo que sus clientes
valorarán y luego seguir entregándolo. Como Steve Jobs dijo una vez: "No puedes simplemente
preguntar a los clientes lo que quieren y luego tratar de dárselo. Para cuando lo construyas, querrán
algo nuevo".

Referencias

Anderson, J. C., Narus, J. A., & van Rossum, W. (2006). Customer Value Propositions in Business
Markets. Harvard Business Review, 84(3), 90-99.
Flint, D., Woodruff, R., & Gardial, S. (2002). Exploring the Phenomenon of Customers' Desired Value
Change in a Business-to-Business Context. Journal of Marketing, 66(4), 102-117.
Martelo Landroguez, S., Barroso Castro, C., & Cepeda‐Carrión, G. (2011). Creating dynamic
capabilities to increase customer value. Management Decision, 49(7), 1141-1159. doi:
10.1108/00251741111151181
Smith, J., & Colgate, M. (2007). Customer Value Creation: A Practical Framework. Journal Of
Marketing Theory And Practice, 15(1), 7-23. doi: 10.2753/mtp1069-6679150101
Woodruff, R. B. (1997). Customer value: The next source for competitive advantage. Journal of the
Academy of Marketing Science, 25(2), 139-153.
Zeithaml, V. (1988). Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and
Synthesis of Evidence. Journal of Marketing, 52(3), 2-22. doi:10.2307/1251446