Gestión del talento

Liderazgo
llevar a cabo su actividad más distintiva con la menor
dedicación de recursos.

Cristina Hebrero El concepto de eficiencia organizativa se refiere a la

Rodríguez
Senior Manager People- relación entre los inputs organizativos (recursos) y los
Matters
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outputs obtenidos (productos y servicios). En términos
sencillos, la organización será más eficiente cuantos más
outputs obtenga con unos inputs o recursos dados. La
En estos tiempos, es súmamente difícil eficiencia organizativa está por tanto relacionada con
encontrar compañías que no estén preocu- la productividad, pero también con la manera en que
padas por identificar diferentes maneras las empresas disponen y organizan sus recursos para
de reducir costes sin que se vea afectada conseguir los resultados esperados.
la calidad de sus servicios o la valorada
atención a sus clientes. Según el Indice Pero, ¿por dónde empezar? ¿la compañía sabe realmente
de Capital Humano1 correspondiente al cuantos recursos dedica a cada actividad?, ¿hay otras
último trimestre de 2012, el 53% de las maneras de conseguir los mismos resultados y nivel de
empresas españolas consideran que su calidad pero con una menor dedicación de recursos?,
principal reto y necesidad a corto plazo ¿se dedican demasiados recursos a actividades que son
es precisamente la implantación de me- prescindibles? La implantación de medidas de reducción
didas de reducción de costes y un 37% de coste sin la necesaria planificación puede acarrear
está abordando o considera prioritario importantes riesgos para el negocio (pérdida de know-
acometer de manera inmediata procesos how, reducción en el nivel de calidad percibida, etc.) que
de reestructuración y dimensionamiento es necesario evitar.
de plantillas.
Nuestra invitación es la de llevar a cabo una reflexión
Sin duda, nos encontramos en un mo- seria sobre el modelo organizativo y de explotación de
mento en que la eficiencia organizativa es actividades vigente, con el fin de identificar a aquellas
básica para afrontar la difícil situación del medidas que mejoren la eficiencia organizativa, por su-
entorno y hacer sostenible los negocios puesto salvaguardando la esencia del negocio y su sos-
en el medio plazo. Es el momento, por tenibilidad en el futuro. Para ello le proponemos seguir
tanto, de cuestionarse la organización los siguientes pasos:
actual (estructura organizativa, grado de
centralización/descentralización, etc.) y 1. Identificación de procesos: En el caso de que una
el modelo de explotación de neustras compañía no cuente con un mapa de procesos que ya
actividades (grado externalización, nivel esté definido, el primer paso consiste en inventariar
de automatización, etc.) para implantar los principales procesos y actividades que lleven
nuevas medidas que contribuyan a “hacer asociadas. La identificación de procesos, entendidos
más con menos”, sin poner en riesgo la como un conjunto de actividades interrelacionadas
esencia del negocio y los estándares de en el que intervienen varias áreas funcionales y que
calidad y servicio. generan un output que es de valor para el cliente,
implica una visión “horizontal” de toda la organiza-
Todas las organizaciones buscan la máxima ción, de manera que los procesos más complejos
efectividad, es decir, tener éxito en la con- fluyen “a través” de la estructura involucrando a las
secución de los resultados esperados, pero distintas áreas funcionales y departamentos que la
ahora más que nunca necesitan mejorar configuran.
su grado de eficiencia, siendo capaces de
2. Análisis de criticidad: Se trata de valorar el grado
1 Índice elaborado trimestralmente por Capital Humano, IE Busi- de criticidad de los procesos, distinguiendo entre las
ness School y PeopleMatters a partir de la visión de un panel de
expertos, integrado por las Direcciones de Recursos Humanos de
actividades que son esenciales para el negocio y las
las empresas del Ibex 35, sobre la evolución reciente y tendencia que sencillamente son “nice to have”. Esto implica
futura de lo que acontece en el mercado español relacionado con
la gestión de personas. valorar dos aspectos principales:

16 Capital Humano www.capitalhumano.es

 Eficiencia
organizativa: cómo
hacer más con
menos

¾¾ El riesgo operacional: El impacto de una ruptura
de la actividad en las operaciones de la compañía.
¾¾ Importancia estratégica: Grado de contribución de la
actividad a la consecución de la misión corporativa
y líneas estratégicas.
En función de esta valoración, las actividades se pueden
clasificar en tres categorías:
¡¡ Actividades nucleares: aquellas que inciden direc-
tamente sobre el negocio y/o los resultados. Se
trata de las actividades más distintivas y propias
de la compañía, que constituyen la base de su
ventaja competitiva y su factor diferencial. Cada
organización debe reflexionar sobre cuáles con-
figuran realmente sus actividades más nucleares a
las que debería dedicar sus inversiones prioritarias
y asegurar la retención del know-how.
¡¡ Actividades esenciales: son las que aportan valor,
pero no constituyen la actividad más distintiva.
Aunque requieren destinar habilidades especia-
lizadas, puede ser necesario plantear modelos de >

Nº 274 Marzo 2013 17

 Gestión del talento

> explotación alternativos que permitan focalizar donde se detecten mayores oportunidades de éxito.
los recursos internos en otros procesos más Algunas de las medidas de mejora de la eficiencia que
prioritarios. surgen como consecuencia del análisis propuesto
¡¡ Actividades no esenciales: las reconocemos porque son las siguientes:
tienen un bajo valor o porque sencillamente no
son necesarias. En este caso, la compañía deberá ¡¡ Aplicación de mejores prácticas como consecuencia
encontrar el modelo de explotación más adecuado del benchmark interno /externo.
buscando un nivel de calidad estándar al mejor ¡¡ Automatización de procesos que actualmente se
precio. Conocemos ya la creciente tendencia de realizan de manera manual.
mercado a externalizar este tipo de actividades e ¡¡ Externalización de actividades no esenciales, lo
incluso a eliminar algunas de ellas. Aquella compa- cual va a permitirnos focalizar todos nuestros
ñía que esté dedicando un porcentaje importante recursos internos en los procesos que son más
de sus valiosos recursos a este tipo de activida- nucleares.
des deberá ¢ Eliminación de
cuestio- actividades que
narse de son prescindibles
inmediato La eficiencia organizativa o solo “nice to
su modelo have”.
de explo- está relacionada con la ¢ Aplicación de
tación y
concentrar
productividad pero también sinergias organi-
zativas como
aquí todos con la manera en que consecuencia de
sus esfuer- la integración de
zos de me-
la empresa organiza sus distintas áreas
jora de la recursos para obtener los funcionales o
eficiencia. ciertos departa-
resultados esperados mentos.
3. Dimensio- ¢ Minoración de
namiento de la dedicación de
los procesos: recursos a acti-
Una vez estén vidades con baja
categorizados los procesos, será necesario conocer carga de trabajo.
la dedicación real de recursos o, lo que es lo mismo, ¡¡ Optimización de procesos intensivos en “mano
el “consumo” de recursos (principalmente humanos, de obra”.
aunque idealmente se completaría con datos sobre ¡¡ Eliminación de duplicidades funcionales.
recursos económicos) por parte de cada uno de los ¡¡ Concentración de actividades, creación de centros
procesos afectados. de servicios compartidos, etc.
¡¡ Diseño de estructuras organizativas matriciales y
4. Selección de indicadores y análisis benchmark: de puestos polivalentes, que aportan mayor flexi-
Los indicadores de actividad nos aportan información bilidad organizativa.
clave sobre la carga de trabajo, haciendo tangible
y permitiendo cuantificar los resultados (outputs) El enfoque propuesto en este trabajo nos va a permitir
obtenidos. Se recomienda también llevar a cabo un profundizar en “cómo está funcionando realmente”
análisis benchmark que permita identificar mejores nuestra organización, llevándonos a cuestionarnos el
prácticas mediante la comparación de actividades modelo de explotación actual de las diferentes activi-
e indicadores. dades que la componen. Esto nos va a exigir un inte-
resante ejercicio de “apertura de mente”, sin el cual
5. ¡Identificación de mejoras de eficiencia: El no podremos analizar cómo trabaja la organización
análisis de la dedicación frente a la criticidad de los hoy y cómo podría estar funcionando de una manera
procesos permitirá focalizar los esfuerzos de mejora mucho más eficiente y sin poner en riesgo la esencia
de eficiencia en aquellos procesos y actividades de nuestro negocio. ¢

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