TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos tener en cuenta, algunos de los aspectos
fundamentales que ella abarca.

Es importante saber que la toma de decisiones es una actividad que deben realizar todos los niveles de una
organización. Y sean de mayor o menor incidencia, todas implican una acción que conlleva a un determinado
fin u objetivo propuesto.

Por otro lado es de gran utilidad conocer qué procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones
efectivas.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere, en primer lugar, aclarar el objetivo que se quiere
alcanzar; luego, se debe tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones
y adoptando la que se considere más apropiada para conseguir el objetivo propuesto.

CLASIFICACION DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la práctica, que los diferentes problemas
requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento
establecido, incluso según las circunstancias, el momento o el lugar; en cambio, las decisiones más
importantes, las que hasta esa fecha no tenían precedentes, requieren de un cuidado especial y de un
novedoso procedimiento.
De ahí que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin
precedentes).

DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente consensuados; la
finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del
entorno empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces se empieza a perfilar como una decisión programada.

El propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de
decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política (para que sea decisión
programada), o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada.

Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos
que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e
importancia, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas.
A continuación se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las técnicas aplicables
a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las características de las decisiones, esto con el fin de
establecer claramente sus diferencias.

En la toma de decisiones podemos encontrar situaciones en las que se conoce todo el contexto, y en la que no
haya grandes variaciones que compliquen la decisión. A este escenario se le conoce como situación de certeza,
ya que se conocen todas las situaciones de ocurrencia.

Pero también podemos encontrar situaciones en la que está inmersa la incertidumbre, ya que no hay nada
que nos garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo las mismas.

En cualquiera de los casos mencionados, tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción. Es
por esto que como administradores, nuestro trabajo central será continuamente, decidir qué hacer, delegar su
realización a quienes consideremos más capacitados para ello, justificar para qué debe hacerse, cuándo debe
hacerse, dónde debe hacerse y así lograr lo que se quiera conseguir.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tendrá un
concepto y la visión compartida por varias personas para llegar a la solución más óptima.
óptima

LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Es importante destacar que debido a que es una persona (o un grupo) quien debe tomar una decisión,
inevitablemente existirá
irá subjetividad en la decisión.

Cada persona o grupo, está inmerso en condiciones exclusivas, s, tiene preferencias y consideraciones propias
para determinar una situación, también para plantear objetivos y estrategias para obtener resultados. Por
tanto, debido
ebido a esto, es probable que las decisiones no sean las mismas si la toma una persona u otra.

Además de las preferencias, cada persona o grupo presentará una actitud propia para asumir los riesgos. Esta
actitud de riesgo, es inversamente proporcional a la
la magnitud del compromiso que involucra la decisión.

CURVA RIESGO-COMPROMISO

La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del

compromiso, que involucra la decisión.

Curva de riesgo y compromiso

Algunas personas podrían estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo más alto
de lo que desearía el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas.

Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este
tipo de persona está representado por la curva de quienes tienen aversión al riesgo.

La curva personal nos representa a la mayoría

yoría de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la
medida
da en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual
nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible.
PROCESO PARA LA TOMA DE DECIONES

Existen varios procesos para realizar la “toma de decisiones”. El más común es el proceso RACIONAL, que
consiste en las siguientes etapas:

a) Diagnostico del problema

b) Encontrar alternativas de solución
c) Analizar las alternativas
d) Seleccionar la alternativa más conveniente

a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o análisis del problema por lo general está estimulada por una información que sugiere
la necesidad de una acción remediadora.

b) Encontrar alternativas de solución

Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovación. Una de las formas
de abordarlo es suministrándole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, además de seleccionar
un grupo de personas con distintos enfoques.

c) Analizar estas alternativas

Analizar las alternativas implica generar una comparación de éstas, en función de criterios importantes que
influyen en la consecución de los objetivos preestablecidos. Esta comparación tiene como propósito
determinar cuál es la alternativa que cumple en mayor proporción los fines deseados.

d) Seleccionar la alternativa más conveniente

Una vez que se ha tomado la decisión es aconsejable volver a estudiar la situación, para asegurarse de que se
han considerado adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisión deben
examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de acción preferido.

CONDIDIONES DEL MODELO RACIONAL

En muchas situaciones será preferible y necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisión, pero
hay ciertas situaciones que si se toma demasiado tiempo al momento de actuar, puede ser de consecuencias
desastrosas.

Por ejemplo en situaciones de emergencia, la intervención debe ser inmediata o lo más oportuna posible, ya
que en ese tipo de situaciones, cualquier minuto perdido en vano, puede implicar muchas vidas en riesgo.
Cabe destacar que tampoco se debe omitir el proceso de análisis, pues la mejor decisión, también puede ser
un factor que salve muchas más vidas. Encontrar el equilibrio, en este caso, será el gran desafío.

De todos modos, a menudo tomamos decisiones basados en el modelo mencionado, y es frecuente ver, que
incluso en condiciones de emergencia también lo desarrollamos en fracciones de segundos.

TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

TECNICAS CUALITATIVAS
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en
el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:
LLUVIA DE IDEAS
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un
grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica
es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el
problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es
muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o
modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que
muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema
se enumera en forma simple y específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el
estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el
tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que
tengan interés y conozcan el problema.

SINÉCTICA
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología
más estructurada.

Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la
naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no
son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a
que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión
debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del
grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
• Evitar discutir para defender una posición propia.
• No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
• No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
• Evitar las soluciones simplistas.
• Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
• Presentar la información en forma clara y objetiva.
• Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

LA TECNICA DELPHI
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se
conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A
cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que
muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del
grupo.
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las
preguntas.

Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos
los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del
grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los
promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta
diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada
pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el
campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los
miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las
que puedan categorizarse en las columnas.

Existen otras técnicas cualitativas que ayudan a recoger información para la toma de decisiones, que están
orientadas a resolverse grupalmente.

Pero ahora veremos técnicas cuantitativas.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de
decisiones objetivas. Éstas pueden ser usadas tanto para situaciones de certeza o incertidumbre.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Algunas de las técnicas cuantitativas, para la toma de decisiones gerenciales son las siguientes:
• Matriz de resultados
• Árboles de decisiones
• Modelos de tamaños de inventarios
• Programación lineal
• Teoría de colas
• Teoría de redes
• La programación entera
• La simulación
• El análisis de markov

Nosotros analizaremos la matriz de decisión de doble entrada, pero cabe destacar que las herramientas
cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas
complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente.

Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los
gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores
cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores
cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos,
tiempos, pesos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en
estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de
decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede
aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos,
quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de
los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo
factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la
evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma
cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una
responsabilidad ineludible de la gerencia o la jefatura.
MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA

Existen varios modelos de cómo tomar decisiones, pero para fines prácticos, nosotros analizaremos el Modelo
de Racionalidad Económica.

Este modelo se basa en dos suposiciones:

1. Asume que las personas poseen racionalidad económica.

La racionalidad económica existe cuando las personas tratan de maximizar logros.
Por ejemplo: obtener el máximo de utilidades, producir el máximo de unidades, lograr el máximo de aciertos,
etc.

2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lógica.

Los pasos para tomar una decisión según este modelo son:
• Descubra los síntomas del problema o dificultad.
• Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.
• Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
• Identifique todas las alternativas.
• Considere las consecuencias de cada alternativa.
• Escoja la mejor alternativa.
• Implemente la decisión.

El modelo de racionalidad económica se basa en el supuesto de que las personas puedan:

• Identificar todas las alternativas.
• Considerar las consecuencias de cada alternativa.

Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas
necesitan tener toda la información necesaria y poder procesarla.

Limitaciones del modelo económico

• La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus
resultados.
• La capacidad de procesamiento.
• Se requiere que un gerente para tomar decisiones, esté en posibilidad de:
Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.
Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores
esperados.
Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar
la mejor alternativa.

El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al
tomar decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del modelo para optimizar

• Reconozca la necesidad de tomar una decisión (objetivo-necesidad)
• Identifique los criterios de decisión (con el que se evaluarán las alternativas de decisión).
• Asigne una ponderación a esos criterios.
 • Desarrolle las alternativas.
• Evalúe las alternativas (por cada criterio) y luego multiplique cada valor por la ponderación
correspondiente a cada criterio. Luego sume esos valores.
• Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo

• Está orientado a metas - se conocen todas las opciones.
• Las preferencias están claras - las preferencias son constantes
• La selección final maximiza el resultado.

Para este tipo de decisiones, se puede utilizar una matriz de doble entrada, con varios criterios ponderados,
(como la vista en clases), en la que se tomen distintas alternativas de decisión y además distintos modos de
ponderar los criterios de decisión.

LA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA CON CRITERIOS PONDERADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, si variamos las
preferencias o ponderaciones de ciertos criterios.

EJEMPLO DE APLICACIÓN:

Por ejemplo, pensemos en que usted se quiere comprar un computador, y tiene varias alternativas. Pero
además tiene varios criterios que lo ayudarán a encontrar la mejor alternativa para lo que usted necesita.

Suponga que tiene 3 modelos escogidos: Computador 1, Computador 2 y Computador 3.

Y además, quiere evaluarlos, según los siguientes criterios: Costo, RAM, Procesador, Marca, Color, Tamaño

Por cada uno de esos criterios, evaluará cada alternativa de computador, siendo los puntajes de 0 a 3, donde 0
es muy malo y 3 muy bueno. Supongamos que le dimos un “cierto puntaje” a cada alternativa. Entonces, la
primera matriz sería de la siguiente forma: (Los puntajes asignados son sólo un ejemplo)

Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)

CRITERIOS Costo RAM Proces. Marca Color Tamaño Puntos

ALTERNATIVAS
Computador 1 0 3 3 3 1 1 11
Computador 2 1 2 2 3 1 2 11
Computador 3 2 1 2 3 2 3 13
Computador 4 3 1 1 1 3 3 12

Según los resultados anteriores, usted debería decidir por el computador N° 3.

Ahora supongamos que usted le asigna un peso o importancia a cada criterio.

Como ejemplo, tomaremos el caso de que para usted sea más importante el costo, tamaño y marca, por sobre
los otros criterios.
Entonces la matriz con criterios ponderados sería.

Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)

Peso de Cada Criterio

34% 10% 10% 15% 11% 20% - 100%
---->

Puntos
CRITERIOS Costo RAM Proces. Marca Color Tamaño Pts
Ponderados
ALTERNATIVAS
Computador 1 0 0 3 0.3 3 0.3 3 0.45 1 0.11 1 0.2 11 1.36
Computador 2 1 0.34 2 0.2 2 0.2 3 0.45 1 0.11 2 0.4 11 1.70
Computador 3 2 0.68 1 0.1 2 0.2 3 0.45 2 0.22 3 0.6 13 2.25
Computador 4 3 1.02 1 0.1 1 0.1 1 0.15 3 0.33 3 0.6 12 2.30

Según esta ponderación, usted debería decidir por el computador N° 3.

Ahora tomaremos el mismo ejemplo de la compra de un computador, pero ahora daremos más importancia a
los criterios de Procesador, RAM y costo, por sobre los otros criterios.

Entonces para este caso, la matriz quedaría:

Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)

Peso de Cada Criterio

17% 25% 30% 10% 5% 13% - 100%
---->

Puntos
CRITERIOS Costo RAM Proces. Marca Color Tamaño Pts
Ponderados
ALTERNATIVAS
Computador 1 0 0 3 0.75 3 0.9 3 0.3 1 0.05 1 0.13 11 2.13
Computador 2 1 0.17 2 0.5 2 0.6 3 0.3 1 0.05 2 0.26 11 1.88
Computador 3 2 0.34 1 0.25 2 0.6 3 0.3 2 0.1 3 0.39 13 1.98
Computador 4 3 0.51 1 0.25 1 0.3 1 0.1 3 0.15 3 0.39 12 1.70

Según esta ponderación, usted debería decidir por el computador N° 1.

Normalmente, la matriz de doble entrada con criterios ponderados, además de la evaluación de cada
alternativa, bajo cada criterio, utiliza una matriz de consistencia evaluar consistentemente las preferencias de
unos criterios sobre otros. Es decir, que la relación de preferencia de un criterio sobre otro debe responder a
una consistencia. Para fines prácticos, no se profundizará en este tema.

Cabe destacar que el proceso de la matriz de doble entrada con criterios múltiples y ponderados, tal como se
vio, se utiliza preferentemente en situaciones de certeza.
Para situaciones de incertidumbre también existen otras técnicas de matriz de decisión:
Existen diversas metodologías para encontrar la mejor solución.
El uso de cada una de las metodologías, dependerá de la situación en particular, así como de la información
con la que se cuente y de la actitud del decidor con respecto al riesgo.
 RESUMEN

ÁRBOLES DE DECISIÓN
Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución
de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas.
Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo/utilidad bajo condiciones de incertidumbre
respecto a la conducta de demanda, como de costo o de capacidad.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se
refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales
cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que
tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y
así sucesivamente.