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Liderazgo

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Lección

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5 Liderazgo
Transformador.
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1. Liderazgo
Transformador
1.1. Definición y característi-
cas
Las transformaciones aceleradas y los cambios
de un mundo globalizado, exigen renovar la
concepción del liderazgo hacia el desarrollo de
estilos más audaces, visionarios, innovadores e
imaginativos, capaces de correr riesgos para
cumplir la misión organizacional. El liderazgo
transformador respondería a esas necesida-
des, por tratarse de un nuevo estilo enfocado
en fortalecer y reconocer el valor de todas las
personas y adaptarse a las nuevas exigencias
de la sociedad contemporánea.
Este enfoque responde a la tendencia de los
estudios de liderazgo principalmente aplicados
en la empresa, que vieron la necesidad de con-
siderar más allá de los modelos técnicos,
jerárquicos y racionales, enfoques que enfati-
zan las facetas culturales, morales y simbóli-
cas del liderazgo.
Burns (1978) es uno de los primeros en desa-
rrollar las ideas en torno al “liderazgo transfor-
mador”, definiéndolo como aquel en el cual “los
líderes y seguidores incrementan su nivel de
moralidad y motivación”. Donde los líderes
provocan de manera permanente respuestas
emocionales de los seguidores intentando
modificar sus conductas.
Otro autor que aborda el concepto de liderazgo
transformador es Bass (1985), quien considera
que se debe medir la efectividad de un líder a
partir de la capacidad de respuesta de sus
seguidores. En la medida en que estos se
encuentren motivados se puede afirmar que
existe un liderazgo transformador.
Además, según Bryman (1996) el liderazgo trans-
formador se sitúa dentro de los nuevos enfoques
sobre el liderazgo dada su connotación orientada
a la participación y flexibilidad en la organización,
para adaptarse a los cambios.
Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad
de adaptarse a los diferentes y constantes cambios
del entorno, o cualquier otro cambio que necesite
una organización para crecer. Para esto se espera
que un liderazgo transformador, pueda conducir
los procesos de cambio, generando “organizacio-
nes de aprendizaje”. (Kaufmann, 1997)
Este tipo de liderazgo es más emprendedor e inno-
vador, tiene su centro y su fuerza clave en todos
los niveles de la organización, en el análisis siste-
mático de los factores que determinan una situa-
ción para tomar decisiones acertadas con arreglo a
las oportunidades, la evaluación de los riesgos y
control de las amenazas. (Rodríguez, 2010)
1.2. Líder Transformador
En un escenario competitivo el líder transformador
se levanta como pionero del cambio, en la medida
en que está dispuesto a asumir riesgos, innovar y
buscar nuevas formas de hacer las cosas.
El líder transformador no ocupa un lugar jerárquico
dentro de la organización, más bien forma parte de
un proceso de aprendizaje e intercambio con sus
seguidores.
En los planteamientos de Bass todo líder transfor-
mador cuenta con tres elementos fundamentales:
carisma, estimulación intelectual y consideración
individualizada.
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• Carisma: Es el mecanismo a través del cual el
líder evoca en sus seguidores emociones fuer-
tes y un intenso sentimiento de identificación.
• Estimulación intelectual: Se refiere a incre-
mentar la toma de conciencia de los problemas
por parte de los seguidores y hacerles ver las
cosas desde otra perspectiva.
• Consideración individualizada: Involucra
apoyo, estímulo y fomentar el desarrollo entre
los seguidores.
Sin embargo desde la visión de Bass, la dife-
rencia entre un líder transformador y un líder
carismático es que el líder transformador busca
compartir el poder con sus seguidores, cosa
que en general no ocurre con los líderes caris-
máticos.
A su vez, Bass plantea que un líder transforma-
dor logra:
• Que sus seguidores sean más conscientes de
la importancia que tiene su tarea para lograr
mejores resultados
• Guiar a sus seguidores para que sus intereses
personales se aproximen a los intereses de la
organización.
• Activar las necesidades superiores de sus
seguidores.
Estas acciones serían facilitadoras de la efecti-
vidad de un liderazgo transformador desde la
perspectiva de Bass.
1.3. ¿Cómo actúa un líder transformador?
De manera más general los líderes trasformadores
toman acciones que:
• Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a
establecer la visión, los valores y las creencias.
• Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a
establecer metas y crear un ambiente participativo
en el cual los demás puedan cumplir con éxito las
actividades laborales.
• Enfatizan el desarrollo personal y la productividad
organizativa mediante la eliminación de obstáculos
y la mayor participación de los seguidores.
El líder transformador actúa promoviendo cambios,
apuntando a cambiar la cultura organizacional, ya
que se orienta a transformar las creencias, acti-
tudes y sentimientos de los seguidores.
1.4. Requerimientos del lideraz-
go transformador
Ejercer un liderazgo transformador implica una
serie de condiciones que se agrupan en requeri-
mientos de actitudes, de conocimientos y de habili-
dades. Blejmar, Nirenberg y Perrone, en “La juven-
tud y el liderazgo transformador” (1998) mencionan
algunos de los más frecuentemente citados y
observados:
a) De las actitudes
• Disposición activa a escuchar a la gente de la
organización, a las señales de afuera y a los com-
petidores.
• Compromiso con la misión y visión de la organiza-
ción y con la palabra acordada.
• Disposición al aprendizaje, a la exploración y al
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riesgo.
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b) De los conocimientos

• Del ámbito donde la organización opera.

• De las políticas gubernamentales, de los acto-

res claves y de las estadísticas y datos signifi-
cativos y útiles que enmarquen el contexto de la
organización.

• De las dimensiones grupales, organizaciona-

les y de gestión.

• De las concepciones y herramientas de

gerencia eficaz.

• De la información y formación generales.

c) De las habilidades

•De pensamiento y acción estratégica.

•De comunicación.
•De docencia y pedagogía.
•De negociación.
•De articulación con equipos de trabajo, gente
en general, redes, alianzas, estratégicas, etc.
•De detección y generación de contactos y
oportunidades.

No se trata de concebir el liderazgo como algo

demasiado ambicioso o inalcanzable, de hecho
los diferentes estilos se constituyen de diversas
maneras, pero sin duda que los requerimientos
de actitudes, conocimientos y habilidades del
liderazgo mencionados son todos necesarios
de una manera u otra, y es necesario tenerlos
presentes para estimular su desarrollo o fortale-
cerlos.

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1.5. Responsabilidades del 1.6. Resultados del ejercicio del

liderazgo transformador
El líder transformador debe asumir en un proce-
so de cambio organizacional las siguientes
cuatro responsabilidades:
a) Inspirar Visión: El líder comunica un conjunto
de sueños y anhelos de manera que las perso-
nas lo entiendan y lo acepten como suyos. Así
se construye una visión común. Esto se relacio-
na con una expectativa hacia el futuro.
b) Formular estrategia: Si la visión define el
horizonte futuro, la estrategia consiste en el
camino y los medios a utilizar para llegar a ese
horizonte. Es la estrategia la que hace factible
la visión.
liderazgo transformador
El liderazgo transformador ejercido conforme a sus
características, requerimientos y responsabilida-
des debiera generar ciertos efectos o resultados
como los que se describen a continuación:
• Competitividad global.
• Mayor productividad personal y organizacional.
• Crecimiento y satisfacción personal.
• Influencia creciente dentro y fuera de la organiza-
ción.
• Efectividad para resolver conflictos interpersona-
les.

• Efectividad para resolver problemas de efectivi-

dad.
c) Motivar: El líder tiene la responsabilidad de
animar o infundir coraje a sus seguidores para • Adaptabilidad de la organización a los cambios.
que se involucren con entusiasmo ante los
desafíos y los cambios. Para motivar es nece-
sario percibir los valores esenciales de las
personas y comprenderlos, manifestando Finalmente es importante recalcar que el liderazgo
empatía. No es posible motivar a una persona transformador incluye un proceso de aprendizaje
profundamente si no existe una conexión con que involucra una visión, planificación,
sus necesidades e intereses. comunicación y acción creativa. Y su impacto es
tal, que el método de transformación impacta
d) Alinear: Lograr que todos apunten a la misma tanto en el desarrollo personal y como en la
productividad organizativa de todos los
dirección. A veces sólo un grupo de personas
involucrados.
se comprometen a implementar las estrategias
para alcanzar o lograr la visión. Por eso es
importante motivar a todos y aunar las fuerzas
para lograr la visión en mismo sentido.

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- Blejmar, B.; Nirenberg, O. y Perrone,

N. (1998): La juventud y el liderazgo trans-
formador. Organización Panamericana de la
Salud. Oficina Regional de la Organización
Mundial de la Salud. Disponible en:
http://www.paho.org/Spanish/HPP/HPF/A-
DOL/Liderspa.pdf

Bibliografía
- Covey, S. (2003): Liderazgo centrado
en principios. Editorial Piados México.

- Kaufmann, A. (1997): Liderazgo

transformador y formación continua. En
Revista española de investigaciones socio-
lógicas. Centro de Investigaciones Socioló-
gicas. Enero-Junio 1997.

- Rodríguez, R (2010): Liderazgo

Transformador. FUNDESYRAM, El Salvador

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¿En qué tipo de organizaciones se requiere con mayor urgencia la

implementación de un estilo de liderazgo transformador?

Le recordamos ingresar al Entorno Virtual de Aprendizaje para desarrollar la

evaluación correspondiente a este tema, hacer consultas e interactuar con
otros participantes de este curso.

www.e-araucana.cl/moodle

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De acuerdo al diagrama, la competencia hori-
zontal la representan las tres primeras fuerzas:
proveedores, compradores y rivalidad; y la
presión competitiva vertical está representada
por los competidores potenciales y la existencia
de productos sustitutos. De la combinación de
estas cinco fuerzas depende el beneficio poten-
cial del sector.
• Amenaza de entrada de los competidores
potenciales: Las estrategias para controlar esta
amenaza se materializan regularmente en
barreras de entrada. Para emprender un
emprendimiento en un sector determinada es
necesario analizar si existen barreras de entra-
da para nuevos competidores y en qué consis-
ten éstas.
• Competidores existentes: Este es el elemento
más determinante del modelo de Porter. Es la
• Poder de negociación de los clientes: La compe-
tencia en un sector está determinada en parte por
el poder de negociación que tienen los comprado-
res o clientes con las empresas que producen el
bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe
hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al
precio y poder de negociación. Los principales
factores asociados al poder de negociación están
determinados por la concentración de clientes, el
volumen de compra de éstos, la
diferenciación de los bienes y servicios en el sector
(si estos no están altamente diferenciados el clien-
te tiene mayor poder de negociación), existencia
de productos sustitutos, entre otros.
• Poder de negociación de los proveedores: Los
proveedores definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado de acuerdo a su
poder de negociación. El poder negociador de los

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fuerza con que las empresas emprenden accio-
nes, de ordinario, para fortalecer su posiciona-
miento en el mercado y proteger así su posición
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
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Para el análisis de los competidores se debe
observar su cantidad, si existen muchos que
desarrollan los mismos productos o más bien
son pocos; cómo es el manejo de precios, des-
cuentos, plazo; si los márgenes de rentabilidad
son atractivos por una competencia menos
agresiva, entre otros. Por ejemplo si la rentabili-
dad del sector es alta, la competitividad interna
entre empresas del propio sector tiende a ser
de menor intensidad.
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proveedores dependerá de: las condiciones del
mercado, el resto de los proveedores y la impor-
tancia del producto que proporcionan.
Para finalizar es importante recalcar que el análisis
del sector constituye una base fundamental para
definir la creación, sostenibilidad y estrategias a
utilizar en un proceso de emprendimiento. No
existe organización que pueda ignorar su entorno
ya que este presenta tanto oportunidades como
amenazas que deben ser observadas para poder
potenciar los bienes y servicios que ofrece hacia
una mejor satisfacción y relación con el mercado.

• Productos sustitutos como amenaza: Los

bienes sustitutos son aquellos que realizan las
mismas funciones que el bien o servicio de
nuestra idea de emprendimiento. Representan
una amenaza para el sector, si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior. La presencia de
productos sustitutos competitivos en precio
puede hacer que los clientes cambien de
producto.

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