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MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP
INDICE
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Objetivo del manual .

1.2. El usuario del SGP
2. BASE CONCEPTUAL
2.1. La Gerencia de Proyectos

2.2. La Programación y el Control
2.3. Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de
ejecución
2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP

2.3.2 Estructura Organizativa del Proyecto
3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS
3.1 Parte 1. Identificación del Proyecto

3.2 Parte 2A. Programación y Ejecución Física
3.3 Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto
4. CONTROL DE LA EJECUCION
4.1. Definición de parámetros de control físicos y financieros

4.2. Control físico
4.3. Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física
4.4. Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto
4.5. Parte 3C. Reprogramación mensual de caja
4.6. Parte 4A. Registro de contratos
4.7. Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos
4.8. Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación
5. INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES
MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 1

MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 Objetivo del manual .
El propósito del presente manual, es el de viabilizar la ejecución de los proyectos de

inversión pública. Se pone énfasis especial en la determinación de la viabilidad
administrativa, entendiéndose tal como la capacidad organizativa-gerencial, diseñada e
instalada para lograr la ejecución de los proyectos en condiciones óptimas de costo,
tiempo y calidad.
En este contexto, el documento justifica la utilización del Sistema de Gerencia de

Proyectos (SGP), soportando con conceptualizaciones de carácter teórico su aplicación
práctica, como instrumento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) para la
ejecución de proyectos.
De la misma forma que la entidad ejecutora del proyecto, cumpliendo las normas del
Sistema Nacional de Inversión Pública para el registro de proyectos al Sistema de
Información Sobre Inversiones (SISIN), utiliza el formulario único de registro, el SGP
adopta sus procedimientos, proporcionando un formulario de entrada de datos y de
archivo, donde se respeta toda la información original, registrada en el SISIN.
El SGP proporciona un juego de formularios contenidos en nueve hojas, cuyas páginas

anteriores sirven para el registro de la información y en las posteriores se encuentran los
instructivos de apoyo a la utilización adecuada de los mismos.
1.2. El usuario del SGP
Los fundamentos de diseño del SGP consideran tres tipos de niveles de compromiso y
responsabilidad en la ejecución de un proyecto: i) la entidad ejecutora, entidad pública
responsable del proyecto; ii) la unidad encargada de la ejecución del proyecto, como
unidad especializada dependiente de la entidad ejecutora ; y iii) las empresas externas o
unidades externas y ajenas a la entidad ejecutora, que son contratadas para el desarrollo
de estudios de preinversión, diseños de ingeniería y construcción de obras físicas.
Considerando que la entidad ejecutora debería analizar los resultados de la ejecución de

todos sus proyectos, a ésta le interesa solamente evaluar información agregada de la
ejecución física y financiera. Por tanto, acudirá al SGP a fin de conseguir resultados
agregados, sin comprometer responsabilidades en la elaboración de la información.
La unidad responsable de la ejecución del proyecto (en preinversión y/o inversión)

dependiente de la entidad ejecutora, para conseguir resultados adecuados en la
aplicación de recursos, necesita programarlos y controlarlos. Los mecanismos de
programación y control deben ser tan ágiles, que permitan ajustes inmediatos a
desviaciones inadecuadas de tiempo, costo y/o calidad que experimente el proyecto.

El SGP es un instrumento diseñado y adecuado para este tipo de usuarios. Con este
instrumento se pretende conseguir que las entidades ejecutoras administren con criterio
técnico los recursos destinados a la inversión y puedan contar con información
actualizada para tomar las decisiones adecuadas.
Por su parte, las empresas o unidades que prestan servicios a la unidad ejecutora, tienen
la necesidad de realizar un seguimiento detallado y minucioso a la ejecución de los
proyectos. Para esto, éstas unidades acuden a sistemas de administración y gerencia
más sofisticados. Es posible que el SGP en sus versiones manual y computarizada no
cubra totalmente sus requerimientos, aunque si pueden llegar a utilizarlo a fin de
compatibilizar información con la entidad ejecutora.
2. BASE CONCEPTUAL
2.1. La Gerencia de Proyectos
Un proyecto es una empresa única emprendida para alcanzar un resultado planeado en

un tiempo límite, dentro de un costo presupuestado y con una calidad especificada.
Debido a su condición de esfuerzo único, su ejecución no puede ser pronosticada con
absoluta confianza. Los proyectos son empresas riesgosas, donde el manejo gerencial de
los mismos está dirigido, a través de la aplicación de técnicas y conceptos especializados,
a asegurar y superar con éxito el riesgo que originan los factores contenidos en el entorno
cambiante en que éste se desenvuelve.
Las técnicas y conocimientos en materia de programación y control de proyectos, se han

incrementado notoriamente y todo lo desarrollado a permitido prevenir y superar
problemas propios de la ejecución de éstos. El Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP)
es un instrumento destinado a combinar conceptos de programación y control con
prácticas de gerencia de proyectos.
Por lo general se cree que las personas mejor dotadas para cumplir funciones de
administración son aquellas que han adquirido un gran dominio de la labor técnica. Sin
embargo, sin desconocer la importancia de los conocimientos tecnológicos, la función de
manejar el proceso administrativo requiere de una habilidad distinta y adicional: la
habilidad administrativa, de modo que la combinación de ambas se conjugue
positivamente para la eficiente obtención de resultados.
Es así que la gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificación,

organización, integración, dirección y control de los recursos asignados a un proyecto,
que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos específicos. La gerencia de
proyectos permite afrontar tareas que no pueden ser manejadas eficientemente mediante
estructuras organizativas tradicionales, por lo que tiene que ser considerada como un
desarrollo fundamental en la búsqueda de nuevas formas de organización, diseñadas
para integrar esfuerzos complejos y disminuir burocracias.
El objetivo de la gerencia de proyectos, se define como un intento para alcanzar el uso

más efectivo y eficiente de los recursos de fuerza laboral, equipos, materiales, financieros,
informativos y tecnológicos. De esta manera la ejecución del proyecto será lograda en la

fecha predeterminada, dentro de los costos presupuestados, en concordancia con las
especificaciones técnicas, persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y
en completa armonía con los factores ambientales cambiantes (legales, sociales,
políticos, económicos, tecnológicos y otros).
2.2. La Programación y el Control
La necesidad de elaborar y evaluar cada parte de un conjunto interrelacionado de

decisiones antes de que se inicie una acción, de asignar recursos, de contar con fechas
de inicio y terminación de cada actividad del proyecto, y el control del proceso completo,
conducen a coordinar las numerosas actividades de un proyecto, que aunque separadas
están interrelacionadas y que deben ser consideradas para producir un programa,
haciéndose necesario un sistema dinámico de programación y control.
La interrelación entre programación y control es evidente, ya que estas actividades son

inseparables. Las acciones no programadas no pueden controlarse porque el control
requiere mantener encausadas las actividades corrigiendo las desviaciones de los
programas iniciales. Cualquier tentativa de controlar sin programar no tiene sentido.
Los programas son preparados por un lapso determinado y el control constituye un medio
de mantener el mismo dentro de márgenes de tolerancia aceptables.
La programación de las operaciones de un proyecto, lleva implícito acciones de

planificación que comprenden la adopción de objetivos y metas, en la determinación de
tareas que deben realizarse, la secuencia de su realización y los recursos necesarios. Es
decir, que el programa considera acciones de planificación destinadas fundamentalmente
a definir que hacer, como hacerlo, cuando y quien debe llevarlo a cabo.
El programa mostrará los tiempos esperados y los recursos necesarios tomando en

cuenta la secuencia de las actividades del proyecto, por esto, la programación satisface
las necesidades hasta el límite de la capacidad balanceando los recursos necesarios con
los recursos disponibles en un momento dado.
El control es la medida y corrección del desempeño de las actividades para asegurar que
los objetivos y las metas se estén llevando a cabo en las condiciones planteadas.
Un sistema gerencial para la ejecución de proyectos, al asimilar criterios de programación

y control, está en condiciones de responder a los cuestionamientos siguientes:
QUE: actividades deben ejecutarse

función cumple mi unidad con respecto a la actividad cantidad/calidad
exige esta actividad
PORQUE: es necesario ejecutar esta actividad

es necesario seguir cierta secuencia de actividades
CUANDO: se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos

determinados

DONDE: se ejecutarán las actividades
QUIEN: realizará la actividad
COMO: se realizará la actividad
Con las respuestas a estas preguntas, el sistema podrá establecer un plan de trabajo a
realizar, de acuerdo a los siguientes pasos:
(i) Análisis del trabajo a ejecutar
(ii) División del trabajo en elementos u operaciones constituyentes
(iii) Arreglo de la secuencia lógica de las tareas
(iv) Determinación de los recursos necesarios para cada trabajo
(v) Arreglos para la integración de los recursos
(vi) Determinación de estructura de organización y líneas de mando
(vii) Determinación de parámetros de control para verificación del progreso del

proyecto y la ejecución de rectificaciones a la programación.
2.3. Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de

ejecución
La determinación de componentes y la modalidad de ejecución es tal vez la base

fundamental para lograr un buen programa de ejecución del proyecto.
El responsable del proyecto antes de iniciar el programa de ejecución, es decir, para

identificar componentes y la decidir si los ejecuta por administración directa o por
contratos a terceros, debe desarrollar dos aspectos básicos:
a) La estructura analítica del proyecto

b) La estructura organizativa del proyecto
2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP
Es la división natural de este, que permite identificar sus componentes, subcomponentes

y actividades, para llegar a obtener el producto o productos deseados compatibles con
una estructura organizacional definida y con centros de responsabilidad delegados.
Antes de formalizar la estructura organizativa y determinar centros de responsabilidad, el

trabajo o tareas involucradas en la realización del proyecto deben ser claramente
determinados. La EAP es el camino sistemático y formal para identificar y definir las
partes componentes del proyecto y el trabajo a ser realizado por ellas.

El término estructura analítica sintetiza las tres subdivisiones fundamentales de un
proyecto: i) los productos; ii) los componentes ; y iii) las tareas y actividades. Por tanto la
EAP permite ser mucho más precisos en la definición del proyecto, en sus componentes y
en el tipo de organización que requiere para su ejecución.
La EAP permite definir las tareas a realizar, proporcionando información para identificar:
• Objetivos finales e intermedios (subproyectos, componentes, actividades)
• Servicios requeridos como insumos necesarios, por niveles y elementos del

proyecto.
• Correlaciones e interdependencias entre niveles y elementos
• Requisitos para el sistema de información, necesarios para la programación y

el control
• Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecución según niveles

y elementos
La EAP de un proyecto se construye desagregando, mediante una gráfica o una tabla, el

proyecto en sus partes componentes. A su vez, cada uno de estos componentes pueden
ser divididos en elementos de niveles inferiores hasta que el proyecto quede totalmente
definido en términos de "QUE" se debe hacer para completarlo.
La EAP debe dividir el trabajo a ejecutarse en unidades manejables administrativamente,

para las cuales las responsabilidades específicas pueden ser claramente identificables.
La EAP es un método formal para identificar los trabajos que deben ser desarrollados
durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, al ser la estructura organizativa también
un método formal que muestra como las unidades participantes ejecutan un trabajo,
ambas estructuras deben ser integradas para asignar responsabilidades en las tareas
identificadas.
De esta manera, la EAP es utilizada en el SGP para definir los trabajos requeridos para
completar un proyecto y la correspondiente asignación de responsabilidades a individuos
y organizaciones por su ejecución. Con este instrumento el SGP logra conseguir su
objetivo básico, al convertirse en un sistema integrado de información gerencial para el
proyecto, permitiendo sincronizar la estructura organizacional, las responsabilidades, la
programación y su control , para así producir un sistema lógico de apoyo a la
administración de la ejecución de un proyecto.
Para la construcción de la EAP, se recomiendan los siguientes pasos:
• Utilizar la técnica de desglose o desagregación de objetivos
• Definir con claridad el objetivo general, por ejemplo: "Construir los sistemas de
agua potable y alcantarillado sanitario de Ñucchu".

• Desagregar el proyecto en objetivos de primer nivel. Para el ejemplo:
Objetivo 1.1 Diseñar los sistemas

Objetivo 1.2 Construir los sistemas
Objetivo 1.3 Organizar la ejecución del Proyecto
• Seguir con la desagregación a un segundo nivel:
Objetivo 1.1.1 Diseñar el sistema de agua potable

Objetivo 1.1.2 Diseñar el sistema de alcantarillado sanitario
Objetivo 1.2.1 Construir el sistema de agua potable

Objetivo 1.2.2 Construir el sistema de alcantarillado sanitario
Objetivo 1.3.1 Gestionar y conseguir el financiamiento

Objetivo 1.3.2 Organizar unidad ejecutora
• Proseguir con la desagregación hasta llegar al nivel inferior posible que permita
identificar con claridad actividades a ser susceptibles de programación en términos
de unidades físicas y de unidades de tiempo. En el caso de nuestro proyecto la
estructura completa se muestra en el gráficos de tipo organigrama adjunto.
2.3.2 Estructura Organizativa del Proyecto
Las alternativas organizacionales para la administración de la ejecución de proyectos

varían ampliamente de acuerdo al grado de equilibrio que se desee entre la organización
del proyecto y la organización de la entidad ejecutora. Según el grado de independencia
que se conceda al gerente del proyecto, en relación a las decisiones sobre los recursos,
los modelos organizacionales pueden variar pero siempre tratando de satisfacer los
siguientes requisitos básicos:
• Temporalidad, dado que se trata de una organización para el logro de un objetivo

que está acotado en el tiempo
• Concentración en el objetivo, destinada a lograr el objetivo final que se persigue
• Flexibilidad, capaz de adaptarse a las condiciones de variabilidad de los recursos

en el tiempo
• Rapidez en la toma de decisiones, porque se hace necesario que las decisiones

operativas implicadas en la ejecución sean tomadas con oportunidad y celeridad
Los modelos organizacionales posibles para la ejecución de proyectos son muchos, sin
embargo las entidades del sector público solo pueden acudir a algunos de ellas,
considerando que la ejecución de la preinversión y la inversión debe ser necesariamente
contratada, En el caso especial de los Gobiernos Municipales, el SNIP recomienda que

los proyectos también procuren ser ejecutados por terceros, adoptando estructuras que
aseguren la buena ejecución de los mismos.
a) Estructura funcional permanente
Se divide el proyecto en actividades afines a las unidades funcionales permanentes de la

entidad ejecutora y se asigna a cada una de éstas la ejecución de las tareas del proyecto,
entregándole la administración de la parte del presupuesto correspondiente.
La experiencia muestra que esta forma de organización no logra coordinar las actividades
del proyecto, porque las responsabilidades para su logro se dividen entre los jefes de las
unidades funcionales y no hay quién se preocupe de centrar la acción en el objetivo del
proyecto y tomar las decisiones operativas y correctivas necesarias.
El gerente de proyecto en este caso es el ejecutivo de mayor jerarquía de la entidad

ejecutora. Como éste es el responsable de todos los proyectos de la institución ninguno
de ellos es debidamente atendido, por lo que no es adecuado a los fines que persigue el
SGP.
b) Estructura funcional permanente con coordinador.
Es una variante del anterior modelo pues se trata de tener una especie de asesor para
cada proyecto, el mismo que informará de la situación de su proyecto al responsable de
mayor jerarquía de la entidad ejecutora. En este modelo se logra incorporar un
coordinador de proyecto con funciones formales dentro de la organización y con
atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sincronizar las actividades de
ejecución que se realizan en las distintas unidades operativas.
A tiempo de asesorar a la máxima autoridad, el coordinador normalmente ocupa una

posición de también de asesor de los jefes de cada una de las unidades operativas, con la
misión de evaluar resultados y proponer a los jefes de unidades las medidas operativas y
correctivas que se deben tomar. Sin embargo, el
coordinador no está dotado para tomar por si mismo las decisiones necesarias, por tanto
no puede asumir ninguna responsabilidad.
Con tan poca autoridad, el coordinador termina siendo apenas un sensor y activado para
la buena ejecución del proyecto, comunicando a la máxima autoridad institucional los
problemas para que ésta tome las acciones correctivas.
Este modelo también es inadecuado para los fines que persigue el SGP.
c) Gerente de proyecto, relacionado a la organización total
Se designa un gerente de proyecto específicamente. La mayor parte del proyecto es

ejecutado en otras funciones organizacionales que no están bajo el directo control del
gerente. La estructura matricial es usada para establecer un sistema flexible y adaptable
de recursos y de procedimientos para alcanzar los objetivos de la ejecución. En este
modelo, la organización operacional de línea es creada por el proyecto y las funciones

existentes en la entidad ejecutora actúan como apoyo a la organización de línea del
proyecto. Las unidades funcionales ponen a disposición del gerente del proyecto, por el
tiempo que dure el trabajo, un número suficiente en cantidad y calidad, de personal
necesario.
Este modelo solo se adecua a la ejecución de proyectos en la fase de inversión, que

correspondan a la competencia municipal, con poca complejidad técnica y requerimiento
financieros muy pequeños.
Debe notarse que el personal asignado al proyecto y que trabajará en las unidades
funcionales, lo hace a costo cero para el mismo pues estos son funcionarios de planta y
su atención al proyecto es muy parcial en relación a las actividades de rutina que realizan
d) Gerente de proyecto con estructura matricial
Mediante esta forma de organización se centraliza la parte técnica en un jefe y un

pequeño equipo técnico de trabajo, que tiene por misión el objetivo del proyecto y al que
le corresponda administrar el presupuesto asignado con apoyo de funcionarios de las
unidades de línea de la entidad ejecutora. En cuanto a éstas, habitualmente el gerente del
proyecto no tiene autoridad para ordenar directamente los trabajos que necesita de estas
unidades; lo usual es que estas relaciones se realicen a través del conducto regular.
El gerente en la estructura matricial, investido de autoridad y responsabilidad, responde

plenamente por las metas, planifica el trabajo, distribuye y controla , convoca a las
unidades funcionales para las actividades que exigen la intervención de éstas. El gerente
tiene plena libertad de actuación hasta los límites de tiempo, costo y calidad previstos
para el proyecto, aún cuando estos puedan oscilar entre ciertos márgenes.
Este modelo es el más usual para la administración de proyectos en las fases de

preinversión e inversión en todas las instituciones públicas. Su adaptación a los
requerimientos de cualquier tipo de proyecto, con cierta complejidad tecnológica y de
inversiones no muy altas, ha permitido que sea el más recomendado.
Generalmente, el gerente de proyecto tiene bajo su mando un equipo técnico para

seguimiento y control de la ejecución y posiblemente de la supervisión de obras. Se sirve
de la estructura funcional a costo nulo para el proyecto para las actividades de apoyo
administrativo y contrata la ejecución del proyecto conjuntamente la entidad ejecutora.
e) Gerente de proyecto con organización totalmente orientada al mismo
Esta estructura no solo es distinta, sino completamente separada de las demás unidades
funcionales de la entidad ejecutora. Debe prever por si misma la realización de todas las
actividades desde las técnicas hasta las de apoyo.
Se designa un gerente específico, al que se le entregan los recursos financieros

establecidos en un presupuesto y se le fijan parámetros de tiempo y calidad para la
ejecución.

Los recursos materiales u otros que se necesiten, así como los servicios que se necesiten
contratar, se logran con los recursos financieros asignados. Si alguno de ellos puede ser
proporcionado por la entidad ejecutora , la organización del proyecto debe conseguirlos
mediante un trato de cliente a proveedor, esto es, fijando condiciones, plazos y costos.
Este tipo de organización es como una empresa en sí, aunque de duración limitada al
período de ejecución. Esto significa que la única ligazón entre el proyecto y la institución
ejecutora es que el gerente tenga dependencia directa de la máxima autoridad de ésta.
Lo más recomendable en este tipo de organización, es que la entidad ejecutora contrate

la unidad ejecutora, en lugar de montar un estructura organizacional especial para
ejecutarlo. El proyecto es ejecutado por una tercera organización bajo la definición de
ciertas especificaciones técnicas de tiempo, costo y calidad. Es así que la entidad
ejecutora se limita a establecer los términos de referencia para la contratación, selecciona
al contratista y administra el contrato, entendiendo por tal la constatación de que éste se
está ejecutando conforme a las especificaciones, así como de autorizar los pagos al o a
los contratistas y tener autoridad para aplicar las medidas correctivas cuando el avance
se aparta de lo programado.
En proyectos grandes, con complejidad técnica y financiera, todas las entidades del
sector público, de acuerdo a sus competencias, deben adoptar esta estructura
organizacional para la ejecución de proyectos de estas características. Para un adecuado
seguimiento y control institucional, la entidad ejecutora a través de sus unidades
funcionales de planificación, administración y finanzas, deben conformar equipos de
contraparte que viabilicen las acciones de la unidad ejecutora del proyecto.
En el caso de un proyecto de dotación de servicios de saneamiento y agua potable, por

las características del proyecto y la estructura analítica del mismo, se puede conformar
una estructura del tipo "gerente de proyecto con estructura matricial”.
Es importante distinguir la correlación entre la EAP y el modelo de organización

propuesto. El personal contratado para el proyecto y las unidades funcionales, apoyarán
al gerente en las actividades de último nivel definidas, es decir diseño, supervisión
seguimiento y control en la parte técnica y finanzas, presupuestos, contabilidad, personal
y aspectos legales en el área administrativa. De esta manera el gerente y su equipo
técnico contratados para la administración de la ejecución del proyecto, podrá asignar
responsabilidades operativas adecuadamente.
Una vez desarrolladas la EAP y la EOP, queda clara la modalidad que adoptará el
proyecto para su ejecución.
3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS
La metodología a ser aplicada a la administración de la ejecución de un proyecto de

inversión pública, consiste en desarrollar plenamente los siguientes aspectos:
(i) Descripción del proyecto y su alcance

(ii) Descripción de los trabajos a ejecutar
(iii) Descripción de los servicios requeridos

(iv) Estructura analítica del proyecto
(v) Estructura organizativa del proyecto
(vi) Programación física del proyecto
(vii) Programación de caja de la implementación del proyecto
(viii) Control de la ejecución física y financiera del proyecto
(ix) Seguimiento y control a utilización de servicios requeridos
Esta combinación de técnicas de programación y control combinada con prácticas de

gerencia de proyectos, utiliza el formulario del SGP en sus distintas partes como
instrumento suficiente para cumplir este objetivo de la siguiente manera:
Los formularios del SGP tienen el siguiente orden de registro:
• Parte 1. Identificación del Proyecto

• Parte 2A. Programación y Ejecución Física
• Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física
• Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto
• Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto
• Parte 3C. Reprogramación mensual de caja
• Parte 4A. Registro de contratos
• Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos
• Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación
Formulario 1: Registra información general del proyecto, nombre del proyecto, código
SISIN, clasificación sectorial, localización, descripción del proyecto,
fase, costo y duración de la fase a ejecutar, metas del proyecto e
indicadores de evaluación, determinación de componentes del proyecto
y responsables de la información.
Formulario 2A: Registra la información de la programación física del proyecto, en el

marco de las actividades que componen el proyecto, fechas de inicio y
termino de las mismas, indicadores físicos, metas físicas, indicadores
de avance físico y financiero programados y ejecutados.
Registra la información de la ejecución física, como ser las fechas de

inicio y termino ejecutadas, unidades físicas efectivamente ejecutadas,
duración real y avance físico ejecutado para cada actividad.
Formulario 2B: Registra la información de la re-programación física realizada en base a

los parámetros de control definidos en el sistema como ser actividades,
duración, precedencias, fechas de inicio y termino re-programadas.
Formulario 3A: Registra la información de la programación financiera de ingresos por

fuente de financiamiento y organismo financiador, así como la de gastos
que puede ser objeto del gasto o componente del proyecto.
Formulario 3C: Registra la información correspondiente a la re-programación financiera

de ingresos y gastos en forma mensual.

Formulario 3B: Registra la información de la ejecución financiera de ingresos por fuente
de financiamiento y organismo financiado así como la de gastos que
puede ser por objeto del gasto o componente del proyecto.
Formulario 4A: Registra información general del contrato como ser la identificación del
contrato, identificación del contratista, las condiciones originales del
contrato y datos generales de las garantías presentadas por el
contratista.
Formulario 4B: Registra la información del seguimiento a la ejecución de contratos

como la presentación de planillas de avance presentadas por el
contratista, los descuentos o retenciones y pagos efectuados.
3.1 Parte 1. Identificación del Proyecto
En el SGP, es necesario operar con cuidado manteniendo la información del registro

original en el SISIN, a fin de evitar confusiones y pérdida de información.
El responsable del registro, debe replicar el nombre del proyecto y su código SISIN,
respetando el registro original del momento de la inscripción del proyecto al Sistema.
Entonces al iniciar el llenado del formulario del SGP en su Parte 1, tendremos por ej:
Nombre del Proyecto: Construcción de los Sistemas de Agua Potable y

Alcantarillado de Ñucchu COD. SISIN: A02-03591-00000
Nótese que en el nombre se consideran tres aspectos importantes: menciona la actividad:

"Construcción"; ii) identifica el tipo de proyecto: "Sistemas de Agua Potable y
Alcantarillado" y iii) define la localización puntual: "Ñucchu".
En cuanto al código del SISIN este incluye el módulo institucional "A02" que corresponde
al Gobierno Municipal de Yotala, el número de proyecto "03591" y el número de
subproyecto "00000". Este código identifica al proyecto durante todo su ciclo de vida, por
tanto no puede modificarse una vez que fue registrado en el SISIN.
A continuación se debe reconocer la clasificación sectorial, considerando el sector, el

subsector y el tipo de proyecto, registrando un código sectorial. Para identificar
correctamente el proyecto es necesario consultar el clasificador sectorial del SISIN.
Por ejemplo:
Código Sec: 10303

Sector: Saneamiento Básico
Subsector: Agua Potable y Alcantarillado
Tipo de Proyecto: Agua Potable y Alcantarillado en Poblados Rurales

De la misma forma, al identificar el proyecto, es necesario localizarlo considerando el
Departamento, la provincia, el Municipio y la(s) comunidad(ades) o distrito(s)
beneficiario(s). Por tanto en el proyecto tenemos:
Departamento Provincia Municipio Comunidades (Distritos)

Chuquisaca Oropeza Yotala Ñucchu
Seguidamente, se debe registrar la fase a ejecutar, su costo y su duración. Es posible que

el proyecto se encuentre en la fase de preinversión, lo que significa que se pretenden
realizar estudios a nivel de perfil afinado, prefactibildad o factibilidad. Si el proyecto superó
la fase de preinversión, la información a registrarse corresponde a la fase de inversión,
por ej:
Fase a ejecutar Costo de la fase a ejecutar Duración de la fase a ejecutar

Preinversión Fecha Inicio: 1/8/95
Inversión X Bs 2,207,040 Fecha Conclusión: 30/05/96
El formulario de identificación también incluye un espacio para la descripción del proyecto.

Aquí se deben explicar las características técnicas más relevantes del proyecto,
considerando el o los problemas que lo originan y las acciones planteadas para
solucionarlos.
Lógicamente si el proyecto se encuentra en alguna de las etapas de la fase de

preinversión, esta descripción será preliminar de acuerdo al nivel de los estudios, y será
definitiva cuando el proyecto se encuentre en la fase de inversión. En nuestro caso,
suponemos que el proyecto ha superado la fase de preinversión, los resultados de los
estudios indican que el mismo debe ser ejecutado:
DESCRIPCION DEL PROYECTO:
Descripción del proyecto y su alcance
Debido a que el SGP está dirigido a sistematizar la información para lograr una
administración con criterio gerencial en la etapa de ejecución del proyecto para sus fases
de preinversión e inversión, es necesario guardar un registro de la información básica del
mismo que permita al gerente, director o responsable reconocer permanentemente los
objetivos y metas que se pretenden lograr, reconocer el área de influencia del proyecto
los costos resultantes o esperados en las fases de preinversión e inversión, la período de
tiempo requerido para cumplir estas fases y los resultados que la sociedad logrará en
términos de beneficios, una vez que el proyecto inicie la fase de operación. Para un
proyecto de agua potable se puede desarrollar:
Se ha comprobado que en la comunidad de Ñucchu, las principales

enfermedades de tipo gastrointestinal se deben al consumo de agua del río
Cachimayu, las mismas que se encuentran contaminadas.

El proyecto que resuelve el problema consiste en construir una obra de toma
aguas arriba de la quebrada de Totacoa, una red de aducción de 550 m y de f
5" hasta Ñucchu, un desarenador y potabilizador, un tanque de
almacenamiento de 50 m3, red matriz de 2.500 m y f 6", red de distribución de
1.500 m y f 2" y finalmente 200 conexiones domiciliarias con medidor.
Asimismo esta prevista la construcción del sistema de alcantarillado sanitario
para 200 conexiones, con 600 m de colectores de f 10" que permitirán
descargar las aguas servidas a un tanque de tratamiento para su eliminación
aguas abajo del río Cachimayu.
La identificación general del proyecto quedará completada al registrar las metas del
proyecto y sus principales indicadores de evaluación.
Metas del Proyecto Indicadores de Evaluación

Unidad Cantidad Unidad Valor
Beneficiarios 200 Flias VANS Bs. 150 mil al 12%
Consumo Específico 100 lt/hab/día VANP Bs. -10 mil al 12%
TIR 15%
CAE
C/B 1.25
Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecución
Componentes Modalidad de ejecución
Sistema de Agua Potable Contratación del Diseño de Ingeniería

Sistema de Alcantarillado Sanitario Contratación del Diseño de Ingeniería
Sistema de Agua Potable Contratación para la Construcción
Sistema de Alcantarillado Sanitario Contratación para la Construcción
Administración de la Ejecución Contratación del gerente del proyecto
Finalmente, al pie de la Parte 1 del formulario, el responsable de la información debe

registrar sus datos:
RESPONSABLE DE LA INFORMACION
Nombre: Ing. Luis Cuellar Institución : Gobierno Municipal de Yotala
Cargo: Gerente del Proyecto Teléfono: 22016 Firma: XXXX
3.2 Parte 2A. Programación y Ejecución Física
La programación consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo, utilización de

recursos y una cantidad deseada de unidades físicas que representan la actividad.

El programa es una lista o diagrama de tiempos esperados de iniciación y terminación de
todas las actividades del proyecto. Muestra cuales recursos deben ser usados y qué
unidades físicas están asociadas la realización de la actividad.
El formulario 2A contiene información referente a la programación de la ejecución del

Proyecto, así como su seguimiento. La programación de la ejecución del Proyecto es el
proceso mediante el cual se incorpora en un solo análisis los factores de volúmenes
físicos en función al tiempo y su costo para definir el punto óptimo de ejecución de cada
actividad.
Cada uno de estos componentes se dividen a su vez en sus diferentes actividades, hasta
que el Proyecto quede totalmente definido en términos de “QUE” se debe hacer para
completarlo.
Al inicio de esta parte del formulario, es necesario volver a registrar en las casillas
correspondientes, el nombre, su código SISIN y la fecha de llenado.
Para la aplicación del SGP, se debe elaborar una estructura analítica de Proyecto que se
constituye desagregando el Proyecto en sus diferentes componentes (ver Fig. Nº1).
Figura Nº 1: Ejemplo de estructura analítica básica del Proyecto
PROYECTO
Componente Nº 1 Componente Nº 2 Componente Nº 3
Actividad 3.1
Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad 3.2
Actividad 1.2 Actividad 2.2 Actividad 3.3
Actividad 1.3 Actividad 3.4
El SGP en la Parte 2A del formulario incluye la relación de actividades, los indicadores o

metas físicas asociadas a éstas, las fechas de inicio y término, su duración y su
distribución en el tiempo.
La dificultad mayor para los planificadores o programadores de proyectos, siempre fue la

identificación precisa de actividades. Sin embargo, esta metodología ha introducido la
EAP como instrumento básico, pues proporciona en su último nivel las actividades
requeridas para completar el proyecto.

El usuario del SGP debe recoger todas las actividades resultantes del último nivel de la
EAP, relacionarlas en función al orden de prioridad en la ejecución (precedencias),
determinar las unidades físicas que representa ejecutar cada una de ellas, asignarles
tiempos de duración y fechas de inicio y término y finalmente graficar el diagrama de
barras con las unidades de tiempo establecidas, teniendo el cuidado de incluir en cada
período de tiempo las unidades físicas que se programan ser completadas .
El proceso recomendado para realizar la programación física de la ejecución del proyecto

en la Parte 2A del formulario del SGP, en las filas que corresponden a programación y
que en el mismo están identificadas por la letra "P", es el siguiente:
Listado de actividades, numeración y precedencias.
Listar y numerar los objetivos identificados en el último nivel de la EAP, ordenarlos y

registrarlos en la columna "ACTIVIDADES", cuidando que la redacción describa con
claridad la actividad necesaria para cumplir el objetivo. Asimismo, se debe hacer
corresponder a la actividad respectiva, la numeración asignada a cada objetivo de último
nivel, registrando el mismo en la columna "N°" del formulario. El término ordenar significa
determinar las precedencias entre actividades, las mismas que deben ser marcadas en la
columna "Precedencias".
Figura Nº 2: Registro de Actividades y Precedencias en el Formulario 2A.
Componente o actividad
Número de componente o
actividad que precede
Nº ACTIVIDADES Precedencias Indicadores FECHAS M ES E S

Físicos
Duración
Unidad Cantidad Inicio Término Meses % I II III IV V VI
1 A P
E
2 B 1 P
E
3 C 1 P
E
4 P
E
5 P
E
6 Programado P
E
Ejecutado

Asignación de tiempos
Una vez que las actividades fueron identificadas, numeradas y ordenadas, corresponde
cuantificar el tiempo que éstas requieren para ser completadas. En la fila que corresponde
a cada una de ellas, en la columna "Meses" del título "Duración", se debe registrar el
tiempo promedio estimado en meses, para que la actividad se cumpla.
Figura Nº 3.: Asignación de tiempos y factor de ponderación.
Factor de ponderación FP= (D/TT) x 100%

Duración de la actividad = D

Físicos
Duración
1 A P 0,5 9,1
E
2 B 1 P 2 36,4
E
3 C 1 P 3 54,5
E
P 5,5 100
T O T A L E S
E
Tiempo total en términos absolutos = TT

Sumatoria de todos los factores de
ponderación.
Cálculo del factor de ponderación de cada actividad
La duración de cada actividad, es la base para calcular el avance físico programado del
proyecto. Se usa el valor del tiempo requerido, en términos relativos, como factor
ponderador.
Por esta razón, una vez que cuantificó la duración esperada de cada actividad, sume
aritméticamente la columna "Meses", registre la suma al final de la columna, en la fila
"Total" y calcule la importancia en términos porcentuales de la duración de cada actividad,
registrando el resultado en la fila respectiva de la columna "%" del título "Duración". (tabla
3)
Debe observarse que el resultado de la suma aritmética de las duraciones de cada

actividad, no indica la duración total del proyecto, pues el tiempo requerido para que el
proyecto sea completado, es el resultado de la suma de los tiempos requeridos para la
ejecución de las denominadas "actividades críticas", cuyas características serán
explicadas más adelante.

Calendarización
Conociendo la duración y sus precedencias, cada una de las actividades debe ser
calendarizada, es decir, a cada actividad se le debe asociar la fecha calendario en que
ésta será iniciada (registrarla en la columna "inicio" del título "Fechas") y la fecha en que
ésta debe ser concluida (registrarla en la columna "término" del título "Fechas").
Figura Nº 4.: Fechas de Inicio y Término – Indicadores físicos
Metas físicas. Avance porcentual de acuerdo a Inicio y Término

Físicos
Duración
1 A P 1 1/I 15/I 0,5 9,1 100
Gbl
E
2 B 1 P 2000 16/I 17/III 2 36,4 25 50 25
m
E
3 C 1 P 10000 16/I 17/IV 3 54,5 17 33 33 17
m3
E
P 5,5 100
T O T A L E S
E
Figura Nº 5.: Cálculo del avance físico programado en porcentaje acumulado.

Físicos
Duración
Unidad Cantidad Inicio Término
I II III IV Meses % V VI
1 A P 1 1/I 15/I 0,5 9,1 100
Gbl
E
2 B 1 P 2000 16/I 17/III 2 36,4 25 50 25
m
E
3 C 1 P 10000 16/I 17/IV 3 54,5 17 33 33 17
m3
E
P 5,5 100
T O T A L E S
E
Avance físico programado en porcentaje acumulado (%) 27.5 63.6 90.7 100
IAF1 = [(100% x 9,1%) + (25% x 36,4) + (17% x 54,5%)] x 100
IAF2 = {[(50% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF1
IAF3 = {[(25% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF2
IAF4 = [(17% x 54,5%) x 100] + IAF3

Determinación de Indicadores físicos y su programación en el tiempo
El cálculo del avance físico programado se basa en las unidades físicas concluidas cada
mes. Por tanto, a cada una de las actividades deben asociarse las unidades físicas que
representan su ejecución y estas unidades físicas deben ser programadas en el tiempo,
considerando la duración de la actividad y su programación calendarizada de tiempo.
En la Parte 2A del formulario del SGP, deben identificarse las unidades de medida y la
cantidad respectiva en las columnas de "Unidad" y "Cantidad" del título "Indicadores
Físicos".
Estos indicadores físicos son también conocidos como Indicadores Objetivamente

Verificables (IOV's), pues proporcionan al evaluador de la ejecución unidades
perfectamente medibles y cuantificables en el momento del seguimiento y control.
La programación de unidades físicas queda concluida al programar en términos

porcentuales éstas, según el calendario de ejecución y la duración de la actividad
respectiva.
Diagrama Gantt
El SGP utiliza el diagrama Gantt, como instrumento básico para identificar las actividades
críticas del proyecto, proporcionando además una posibilidad gráfica de entender el
proceso completo e integrado de ejecución del proyecto.
Las actividades críticas son aquellas que no pueden ser postergadas en su ejecución sin
alterar el tiempo total que requiere el proyecto para ser completado. Es decir, cuando una
actividad crítica se retrasa en el tiempo, el proyecto se retrasa en la misma magnitud de
tiempo.
El Gantt permite identificar con claridad este tipo de actividades y por tanto resulta
fundamental en el momento de decidir una reprogramación de la ejecución.
Las barras de programación en el gráfico Gantt deben ser pintadas en la parte inferior de
la programación de unidades físicas, considerando una escala adecuada que represente
la unidad de tiempo considerada en la programación, es decir el mes.
Mediante el gráfico de barras, se puede distinguir la importancia del cumplimiento de

actividades previas a la ejecución de obras tales como la contratación del gerente, la
gestión del financiamiento, el desarrollo del diseño final, la firma de contrato de
financiamiento y todo el proceso de contratación de la construcción.
Programación del avance físico
El formulario del SGP en su parte 2A incluye la fila "Total Programación y Ejecución

Física", destinada a registrar los resultados de los avances programados y ejecutados
respectivamente.

Para calcular el la programación del avance físico, se utiliza como factor de ponderación a
la participación porcentual de la duración de cada actividad, cuyo cálculo fue explicado en
el paso c).
Este factor de ponderación (de cada actividad), debe multiplicarse por el valor relativo de
las unidades físicas anotadas en cada una de las casillas de programación de unidades
físicas (calculadas y registradas en el paso e), sus resultados deben ser sumados y el
valor resultante inscrito en la casilla "Total Programación y Ejecución Física" del mes
respectivo.
3.3 Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto
Para el efecto, el SGP proporciona la Parte 3A de su formulario. Inicialmente deben

registrarse el nombre del proyecto, el código de registro en el SISIN, la fecha de
elaboración, el número de hoja cuando la ejecución del proyecto abarca un período
superior al de un año y el año al que corresponde la programación mensual de caja.
El formulario presenta una matriz dividida en dos partes: los ingresos que experimenta el
proyecto y los gastos que representan su ejecución.
Los pasos a seguir para realizar la programación de caja del proyecto, son los siguientes:
Programación de Ingresos
Los ingresos, al igual que los gastos, deben ser programados mensualmente.
En la programación, obviamente deben considerarse la disponibilidad de recursos de la

entidad ejecutora y lo establecido en convenios de cofinanciamiento, si el proyecto es
ejecutado bajo esta modalidad. Por eso, para programar los ingresos lo primero que se
reconoce son la fuente de financiamiento y organismo financiador, según los
clasificadores del SISIN.
Programación de gastos
De acuerdo a la programación física del proyecto y considerando el tipo de contratos a

realizarse en el marco de la Norma de Compras y Contratación, los gastos esperados por
la ejecución del proyecto deben ser programados mensualmente.
Para el efecto, la programación de gastos puede realizarse: i) por objeto del gasto; ii) por
actividades; iii) por contratos; y iv) por componentes del proyecto.
Por objeto del gasto, significa que el programa de gastos debe tener como unidad de
análisis la partida presupuestaria de gasto. Es muy poco práctico para un manejo
gerencial de caja realizar la programación bajo esta modalidad, sin embargo el SGP no
descarta la posibilidad de hacerlo.
La programación del gasto por actividades podría permitir un análisis riguroso del uso y
destino de los recursos, sin embargo en muchos casos es muy difícil conocer con
exactitud el costo que representa cada actividad, por lo que esta modalidad es

recomendable solo en el caso en que se conozcan con precisión los costos de cada
actividad.
La experiencia en materia de administración de proyectos ha demostrado que un buen

manejo de caja responde a una definición clara y ágil del tipo de gasto a programar.
Generalmente, estas condiciones son cumplidas cuando uno realiza la programación del
gasto en función a los componentes del proyecto o a los contratos que deban suscribirse
para lograr su ejecución.
En el proyecto en estudio la programación mensual del gasto se la ha realizado según los

componentes del mismo. A estas alturas del análisis es necesario aclarar que el proyecto
tiene la siguiente estructura de costos:
Determinación del resultado de operación de caja del proyecto
Una vez determinados los ingresos y gastos del proyecto, al realizar la deferencia de los
montos programados mensualmente encontraremos el resultado de operaciones
mensuales, que orientará al gerente a decidir acciones y correcciones en el manejo de los
recursos financieros. Es lógico que el gerente al programar el uso de los recursos y sus
ingresos, pretenda que la diferencia entre los mismos sea nula, sin embargo es posible
que su programa sufra variaciones en la realidad, por lo que éste se verá en la necesidad
de reprogramar periódicamente la operación de caja del proyecto.
La Parte 3A formulario, con la información de ingresos y gastos, además permite

reconocer al inicio de cada gestión los ingresos y gastos ya realizados y al final de la
gestión los ingresos y gastos pendientes por realizar.
4. CONTROL DE LA EJECUCION
El control es la comparación de los resultados reales con los planeados para descubrir en
forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir dichas desviaciones,
la adopción de acciones correctivas.
El control es una actividad administrativa y como las demás se realiza sobre la base de
información, la que no solamente deben ser precisa, sino estar disponibles en el momento
oportuno.
El control forma parte integrante del proceso administrativo. Desde este punto de vista, el
control consiste en el conjunto de acciones efectuadas por el ejecutor, con el propósito de
que las actividades se realicen de conformidad con el programa de ejecución. Estas
acciones obedecen a una secuencia determinada que se resume de la siguiente manera:
- Definición de parámetros de control

- Medición de resultados y evaluación de los errores
- Definición y ejecución de las correcciones

4.1. Definición de parámetros de control físicos y financieros
Los parámetros de control son los elementos que permiten determinar si las acciones
están conduciendo o no al receptor en dirección a la situación deseada.
Para el SGP, estos parámetros están definidos por las metas físicas (que agregadas
completan la ejecución del proyecto), el período de tiempo requerido (suma de las
duraciones de las actividades críticas) y el costo que significa la ejecución completa del
proyecto.
4.2. Control físico
Medición de resultados y evaluación de errores
El SGP en la Parte 2A del formulario, con el criterio de proporcionar un mismo

instrumento para la programación y el control, y por tanto medir resultados, otorga la
posibilidad de verificar el cumplimiento de metas físicas y de tiempos (duraciones).
Para el efecto, una vez que el proyecto ha iniciado sus ejecución, respetando la
programación física original, se debe registrar en la fila de ejecución de cada actividad,
titulada con la letra "E", la ejecución real ocurrida en cuanto a la duración, precedencias,
fechas de inicio y conclusión, las barras del diagrama Gantt, los indicadores físicos y su
programación en el tiempo, además del avance físico real que el proyecto va
experimentando en el tiempo.
Siguiendo el mismo procedimiento que el utilizado en el proceso de programación,

considerando que las actividades están definidas, se va registrando la ejecución del
proyecto.
4.3. Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física
Una vez verificado el problema y evaluada la gravedad, corresponde plantear soluciones

y esto implica la realización de reprogramaciones de la ejecución física del proyecto. Sin
embargo, no es suficiente reordenar las actividades del proyecto, a tiempo de reprograr la
ejecución se deben analizar los orígenes causantes del retraso y planificar acciones de
carácter administrativo, legal, presupuestario o lo que fuere a fin de evitar a futuro
mayores perjuicios al proyecto.
Tal como se anunció líneas arriba, el formulario del SGP en su Parte 2B constituye el
instrumento de reprogramación física. El encargado de la administración del proyecto
deberá, registrar en la Parte 2B la información de ejecución real del proyecto hasta la
fecha de la reprogramación en la fila que corresponde a ejecución, titulada "E".
A partir de esta fecha debe reprogramar la ejecución de actividades, respetando

precedencias, tiempos e indicadores físicos en la fila que corresponde a programación
titulada "P", considerando que las fechas y la programación de unidades físicas deben ser
adecuadas a la nueva realidad.

La tabla 15 muestra la primera reprogramación física del proyecto de agua potable y
alcantarillado en estudio. Es importante notar que el llenado del formulario se inicia con la
inscripción del nombre del proyecto, su código SISIN, la fecha en que se hace la
reprogramación y el número de reprogramación correspondiente.
La nueva programación demuestra que por retrasos en la ejecución de actividades

críticas al iniciar el proyecto, éste tuvo que ser reprogramado y la conclusión de su
ejecución postergada hasta el mes de julio de 1996.
Ejecución reprogramada
Como en el caso de la Parte 2A del formulario, la parte 2B en las casillas de la fila de

registro de ejecuciones titulada "E", permite registrar la información de la ejecución real
del proyecto.
Reprogramaciones y ejecuciones posteriores
Como se ha visto, la ejecución del proyecto es susceptible a variaciones continuas y

permanentes, ocasionadas por agentes internos y/o externos al mismo. Por esto, hasta
lograr completar el proyecto, es posible realizar una serie de adecuaciones al programa
de ejecución. El SGP ha previsto esta situación y con la aplicación del formulario en su
Parte 2B reorienta cuando es necesario la ejecución y con la Parte 2A del formulario
controla los desvíos en relación a la programación original.
4.4. Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto
El control financiero del proyecto, resulta de un adecuado manejo de caja del mismo.
La ejecución financiera del proyecto depende básicamente del flujo programado de

ingresos que éste experimente a fin de cumplir con las obligaciones adquiridas, según los
servicios contratados, los gastos esperados y el comportamiento de la ejecución física
programada.
Para el efecto el SGP utiliza la Parte 3B, donde se inscribe la ejecución real de ingresos y
de gastos del proyecto, por fuente y organismo financiador en el caso de ingresos y según
el tipo de gasto programado por el usuario del SGP en el caso de gastos. Este
instrumento permite confrontar permanentemente los resultados de caja previstos con los
resultados realmente ocurridos.
Además los desembolsos mensuales al proyecto por fuente y financiador, es la

información requerida por el SISIN como información de ejecución financiera del proyecto
en el período respectivo.
4.5. Parte 3C. Reprogramación mensual de caja
En función a los desembolsos reales recibidos por el proyecto y los gastos efectuados en
el mes respectivo y devengados para el mes o meses siguientes, el usuario del SGP debe
realizar reprogramaciones de caja mensuales, siempre y cuando en un mes determinado
deba cubrir compromisos financieros, superiores a los ingresos reales del proyecto.

Sin embargo también puede ser ineficiente y posiblemente perjudicial para la entidad
ejecutora, alcanzar niveles altos de superávit mensual, por lo que el Gerente del proyecto
debe disponer en caja los recursos financieros necesarios para el mes respectivo.
4.6. Parte 4A. Registro de contratos
La Parte 4A resume la información necesaria de cada uno de los contratos más

importantes, suscritos para la ejecución del proyecto. Esta parte comprende básicamente
tres tipos de información: la identificación del contrato, la identificación del contratista y las
condiciones originales del contrato.
4.7. Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos
Un instrumento importante de apoyo a la administración de la ejecución del proyecto y

cuyos resultados resultan fundamentales para la programación y ejecución de caja del
proyecto, es el seguimiento a la ejecución de contratos.
Este se lo efectúa según el formulario del SGP en su Parte 4B. el mismo incluye en su
encabezamiento información general en relación al contrato, y el contenido central
permite registrar las condiciones originales del proyecto, las posibles órdenes de cambio,
las solicitudes de pago por planillas, los posibles descuentos como garantía de buena
ejecución (de cada planilla), los descuentos por anticipos y los pagos efectivamente
realizados.
Con los resultados de este registro, obsérvese que cuando se hace una solicitud de pago,
el formulario muestra el devengamiento del mismo y cuando se realiza el pago el
formulario muestra el momento efectivo de pago.
A fin de facilitar el llenado del formulario es conveniente completar el registro de las

casillas siguiendo ordenadamente el registro de izquierda a derecha según el detalle
respectivo y posteriormente avanzar de arriba hacia abajo en caja uno de los
componentes de la columna "Detalle". A continuación se explica en detalle el proceso de
llenado del formulario en el caso del contrato de construcción, a partir de la solicitud de
pago de la primera planilla:
4.8. Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación
Finalmente, pese a que a tiempo de iniciar obras se debe abrir un libro de órdenes para el
registro de toda la información técnica ocurrida en la ejecución del proyecto, el SGP
permite por medio del formulario en su Parte 4C registrar la información más relevante de
lo anotado en los informes de supervisión o de evaluación.
Básicamente deberán registrarse los aspectos técnicos que tienen relación con órdenes
de trabajo adicionales, modificaciones fundamentales y otros.
En el caso del ejemplo proyecto se ha incluido un cambio de orden de trabajo que

significa incrementar el costo de la construcción, el mismo que podría registrarse en la
Parte 4C de la siguiente manera:
Informe de Supervisión No. 5 Fecha: 04/01/96

Identificación de problemas: Se ha verificado que por deficiencias en el levantamiento
topográfico, los niveles establecidos en el diseño no corresponden, al dimensionamiento
de el ítem de excavaciones y conexión e instalación de tubería para la red de distribución
y las conexiones domiciliarias.
Soluciones Adoptadas : Debe incrementarse en 100 m3 el ítem de excavación, en 300 m

la longitud de tubería de red de distribución y 70 m la longitud de tubería para las
conexiones domiciliarias. Esto implica que las duraciones previstas en las actividades
correspondientes deben sufrir modificaciones y que el costo de las obras se incrementa
en un 5.26%
Responsable: Ing. Luis Cuellar - Gerente del Proyecto
5. INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES
Los resultados finales del proceso de ejecución del proyecto se encuentran registrados en
la Parte 2A del formulario del SGP. Recuérdese que durante todo el período de ejecución,
una vez registrada la programación original en la fila titulada con la letra "P", uno de los
registros de la ejecución real se lo llevo a cabo en las filas "E" del formulario y la otra (con
la misma información) en la Parte 2B destinada a la elaboración de reprogramaciones y
registro de ejecuciones reales.
Al confrontar programación original con ejecución real, el modelo permite detectar con
claridad los rendimientos y la eficiencia en la asignación y utilización de recursos durante
la fase de inversión.
La información que proporciona el formulario, seguramente durante todo el proceso,

permitirá al gerente de proyecto adecuar la utilización de los recursos a las condiciones
que encontró, las mismas que posiblemente dependían de variables no controlables
desde la gerencia.
El uso del SGP contribuye a que la ejecución del proyecto concluya satisfactoriamente,
proporcionando a los niveles de decisión toda la información necesario y en forma
oportuna para corregir desviaciones y conseguir los objetivos deseados.
Bibliografía.
PNUD, Monitoreo y Evaluación orientados a la obtención de resultados-Manual para los

administradores de Programas, Oficina de Evaluación y Planificación Estratégica,
1997
Sapag Chain, Nassir-Reinaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición

Mac Graw-Hill , 1999
Ministerio de Hacienda-Sistema Nacional de Inversión Publica, SISTEMA DE GERENCIA

DE PROYECTOS (Manual de Operación) 1996.
GTZ-Unidad de Desarrollo de la Empresa, El Seguimiento en los proyectos de

Cooperación Técnica, 1998.

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MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP

1.1 Objetivo del manual .

2.1. La Gerencia de Proyectos

2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP

3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS

3.1 Parte 1. Identificación del Proyecto

4.1. Definición de parámetros de control físicos y financieros

5. INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 1

1.1 Objetivo del manual .

El propósito del presente manual, es el de viabilizar la ejecución de los proyectos de

En este contexto, el documento justifica la utilización del Sistema de Gerencia de

El SGP proporciona un juego de formularios contenidos en nueve hojas, cuyas páginas

1.2. El usuario del SGP

Considerando que la entidad ejecutora debería analizar los resultados de la ejecución de

La unidad responsable de la ejecución del proyecto (en preinversión y/o inversión)

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 2

2.1. La Gerencia de Proyectos

Un proyecto es una empresa única emprendida para alcanzar un resultado planeado en

Las técnicas y conocimientos en materia de programación y control de proyectos, se han

Es así que la gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificación,

El objetivo de la gerencia de proyectos, se define como un intento para alcanzar el uso

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 3

2.2. La Programación y el Control

La necesidad de elaborar y evaluar cada parte de un conjunto interrelacionado de

La interrelación entre programación y control es evidente, ya que estas actividades son

La programación de las operaciones de un proyecto, lleva implícito acciones de

El programa mostrará los tiempos esperados y los recursos necesarios tomando en

Un sistema gerencial para la ejecución de proyectos, al asimilar criterios de programación

QUE: actividades deben ejecutarse

PORQUE: es necesario ejecutar esta actividad

CUANDO: se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 4

QUIEN: realizará la actividad

COMO: se realizará la actividad

(i) Análisis del trabajo a ejecutar

(ii) División del trabajo en elementos u operaciones constituyentes

(iii) Arreglo de la secuencia lógica de las tareas

(iv) Determinación de los recursos necesarios para cada trabajo

(v) Arreglos para la integración de los recursos

(vi) Determinación de estructura de organización y líneas de mando

(vii) Determinación de parámetros de control para verificación del progreso del

2.3. Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de

La determinación de componentes y la modalidad de ejecución es tal vez la base

El responsable del proyecto antes de iniciar el programa de ejecución, es decir, para

a) La estructura analítica del proyecto

2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP

Es la división natural de este, que permite identificar sus componentes, subcomponentes

Antes de formalizar la estructura organizativa y determinar centros de responsabilidad, el

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 5

• Objetivos finales e intermedios (subproyectos, componentes, actividades)

• Servicios requeridos como insumos necesarios, por niveles y elementos del

• Correlaciones e interdependencias entre niveles y elementos

• Requisitos para el sistema de información, necesarios para la programación y

• Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecución según niveles

La EAP de un proyecto se construye desagregando, mediante una gráfica o una tabla, el

La EAP debe dividir el trabajo a ejecutarse en unidades manejables administrativamente,

Para la construcción de la EAP, se recomiendan los siguientes pasos:

• Utilizar la técnica de desglose o desagregación de objetivos

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 6

Objetivo 1.1 Diseñar los sistemas

• Seguir con la desagregación a un segundo nivel:

Objetivo 1.1.1 Diseñar el sistema de agua potable