Tesis Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSTGRADO
“RELACION EXISTENTE ENTRE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN
LOS EMPLEADOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
LOGISTICA DE ESSALUD”
TESIS
PARA OBTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN GESTION

DE ALTA DIRECCION
10
AUTOR
OBANDO PACHECO PABLO ANTONIO
LIMA PERU 2012
10
10
Dedico esta tesis a mis padres David Obando y Julia

Pacheco ya que gracias a su apoyo forjaron en mí
quien soy ahora.
10
INDICE
Pág.
Resumen de la tesis ……………………………………………. 5
Abstract.………………………………………………………… 6
Introducción……………………………………………………. 7
Capítulo I Planteamiento del problema………………………… 10

Antecedentes (Bibliografía /Contextual)………………………. 10
Planteamiento del problema……………………………………. 15
Objetivos……………………………………………………….. 22
Justificación…………………………………………………….. 25
Alcances y limitaciones…………………………………………. 26
Hipótesis………………………………………………………… 27
Variables………………………………………………………… 29
Tipo de Investigación…………………………………………… 31
Diseño de Investigación ………………………………………… 31
Estrategia de prueba de hipótesis ……………………………….. 31
Población………………………………………………………… 32
Muestra…………………………………………………………… 33
Técnicas de investigación………………………………………… 36
Instrumentos de recolección de datos…………………………….. 36
Procesamiento y análisis de datos………………………………… 52 10
Capítulo II Marco de referencias ………………………………….

56
Marco Teórico…………………………………………………….. 56
Teorías generales relacionadas con la Cultura Organizacional....... 56
Teorías generales relacionadas con el Desempeño Laboral…......... 68
Bases teóricas especializadas con el tema………………………… 69
Definiciones de Cultura organizacional………………………….. 69
Definiciones de Desempeño Laboral……………………………... 74
10
Teoría especializada de Cultura Organizacional………………….. 79
Teoría especializada de Desempeño Laboral……………………. 92
Reseña Organizacional…………………………………………… 102
Marco conceptual. ………………………………………………. 107
Capítulo III Presentación de resultados y análisis………………. 110

Análisis e interpretación………………………………………… 110
Contrastación de hipótesis………………………………………. 123
Capítulo IV Discusión……………………………………………. 128

Discusión………………………………………………………….. 128
Conclusiones……………………………………………………… 134
Recomendaciones………………………………………………… 137
Capítulo V Referencias Bibliográficas ………………………….. 141

Bibliografía de autores…………………………………………… 141
Bibliografía secundaria…………………………………………… 145
Bibliografía de internet…………………………………………… 146
Anexo 1 Instrumento “Cultura organizacional y Desempeño Laboral”. 149
10
10
RESUMEN
El propósito de la presente investigación fue determinar la relación existente entre
la cultura organizacional y el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud, para ello se unieron en uno dos instrumentos
utilizados en tesis: uno referido a la cultura organizacional y el otro al desempeño
laboral. El instrumento unido fue aplicado a 102 personas que corresponden a la
totalidad de la población de empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud, efectuándose con el apoyo y autorización de los funcionarios de las
Gerencias dentro de las instalaciones del auditorio Central. Los datos fueron
procesados por un estadístico arribándose a que existe una relación significativa
entre la cultura organizacional y el desempeño laboral, siendo estas dos últimas 10
las palabras claves en la presente investigación.
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ABSTRACT (KEY WORDS)
SUMMARY
The purpose of this investigation was to determine the relationship between the
organizational culture and the employment performance in the Central
Management of EsSalud Logistics, for that joined in one two instruments used in
thesis: one referring to the organizational culture and the other to the labor
performance. The joined instrument was applied to 102 people which
corresponds to the totality of the population of employees of the Central Logistics
Management of EsSalud, being effected with the support and authorization of
officials of the Managements on the premises of the Central Auditorium. The data
were processed by a statistician arriving at a significant relationship between the
organizational culture and the work performance, being these last two the key 10
words in this investigation.
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INTRODUCCION
La presente investigación trata sobre la relación existente entre la Cultura
Organizacional y el Desempeño Laboral de los empleados de la Gerencia Central
de Logística de EsSalud, entendiéndose la Cultura Organizacional como una serie
de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias
compartidas, mientras que el Desempeño Laboral se entiende como la conducta
de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y
la satisfacción que logra haciéndola.
Lo que me ha motivado a realizar la presente tesis es que las dos variables
descritas bien encaminadas son base fundamental para el logro de mejores
resultados en la gestión de adquisiciones lo mismo que traerá consigo que tanto
los asegurados como sus derechohabientes tengan los productos que requieren
justo en el tiempo que lo necesitan.
Otro de los motivos ha sido el de servir de fuente de información para las 10
autoridades de la Gerencia Central de Logística además de aportar estadísticas
recientes sobre estos temas.
Para describir la percepción que tienen los empleados de la Gerencia Central de
Logística con respecto a los niveles de las variables en estudio es indispensable
conocerlas primero y dado que las Organizaciones son como las huellas digitales
únicas y singulares para definir la escencia de la cultura organizacional de los
10
empleados de la Gerencia en estudio, he considerado a la comunicación, la
calidad, la identidad, los reconocimientos e incentivos, la contribución personal y
las capacidades directivas mientras que en el desempeño laboral se ha considerado
a la cantidad de trabajo, la responsabilidad, el análisis y solución de problemas, la
calidad de trabajo y eficiencia, el servicio a clientes así como la integración y
participación.
El objetivo de la presente investigación es determinar la relación existente entre la
Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral de los empleados de la Gerencia
en estudio mediante la obtención de información de primera fuente.
La investigación se realizó con el empleo de un cuestionario que contiene los
instrumentos referidos a la Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral el
cual fue aplicado a los 102 empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud. Así mismo se ha consultado una cantidad considerable de autores de
libros que explican con amplitud las variables objeto de investigación.
10
El desarrollo de la presente investigación está dado de la siguiente manera:
Capítulo I: En éste capítulo se encuentra el planteamiento del
problema, el objetivo general y los objetivos específicos, al igual que la
justificación dada por los investigadores para realizar el trabajo de
investigación, en el presente capítulo se muestra la forma en que se ha
desarrollado el trabajo, este capítulo se puede denominar marco metodológico,
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ya que en el encontramos: el tipo de investigación, nivel de la investigación, la
población, la muestra y las técnicas e instrumentos de investigación.
Capítulo II: Contiene el marco de referencias dentro del cual podemos citar al
marco teórico dividido en teorías generales relacionadas con el tema y las bases
teóricas especializadas con el tema. Del mismo modo en el presente capítulo se ha
efectuado el marco conceptual de los instrumentos.
Capítulo III: En el presente capítulo se muestra la presentación de resultados y su
análisis dado mediante la contrastación de la hipótesis y el análisis y presentación
de los resultados.
Capítulo IV: Contiene la discusión de los resultados con la teoría así como las
conclusiones y recomendaciones.
Capítulo V: Contiene las referencias bibliográficas que apoyan la presente
investigación.
10
10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Antecedentes (Bibliografía Contextual)
Para efectuar el desarrollo de la presente investigación se han utilizado una
variedad de fuentes de apoyo entre las cuales podemos citar:
1.1 Tesis Nacionales
Universidad Nacional Mayor de San Marcos - Perú
Elaborado por Álvarez Valverde, Shirley Yissela
Tesis: La Cultura y el Clima Organizacional como factores
relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmología, (Periodo
abril –agosto 2001)
La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficiencia del
personal en el sector salud, específicamente en el Instituto de Oftalmología (INO).

10
Para el desarrollo del título ya citado, se tomó en consideración el manejo de los
términos utilizados en el instituto, los elementos culturales que influyen sobre la
eficacia del personal y la relación de los elementos identificados con el desarrollo
de la cultura dominante que se debería ver reflejada en un clima organizacional
motivante, retador y participativo.
10
Considerando que la Cultura organizacional es el impulsador del éxito en las
organizaciones, surgió la inquietud de sembrar la reflexión sobre la importancia de
la misma como una herramienta estratégica que debe ser considerada por la
institución, para alcanzar altos grados de productividad y sobre todo mejorar el
nivel de calidad en la atención brindada.
Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión bibliográfica y la
aplicación de encuestas a los diferentes públicos que forman parte de la
institución, con referencia a la parte teórica se desarrolló el presente estudio como
de tipo descriptivo – participativo.
Se concluyó que la cultura orienta todos los procesos administrativos de la
institución y determina el clima organizacional de la misma. Se recomendó a la
Dirección General de la institución gestionar un programa de cambio cultural que
permita lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.
Pontificia Universidad Católica del Perú
Elaborado por Vivanco Ortiz, Yoshi Abel 10
Tesis: Análisis, diseño e implementación de una herramienta Web
de evaluación del desempeño por competencias: evaluación de
360° grados. -Perú (Periodo junio 2011)
En el contexto nacional e internacional actual, las empresas están en constante
desarrollo y competencia. Por este motivo, se necesita verificar periódicamente
que el personal sea productivo. Para ello, se deben realizar evaluaciones integrales
10
que tomen en cuenta el conocimiento y las competencias que posee el evaluado.
Esta valoración debe reunir las opiniones de no sólo una persona, sino de todos
aquellos que conformen el entorno laboral del evaluado. De esta manera, se evita
un resultado sesgado y parcial, logrando con ello empleados con mayor
motivación. Una de las evaluaciones integrales más conocidas es la evaluación de
360°, que capta las opiniones de las personas que pertenecen al entorno del
evaluado (jefe, colaboradores, pares, entre otros) acerca de sus competencias. El
presente documento tiene entre sus secciones más importantes las que describen la
metodología de gestión del proyecto de tesis, el concepto y aplicación de la
evaluación 360°, la metodología de desarrollo de software usada en la
construcción de la herramienta web de evaluación 360° y la especificación de sus
casos de uso. Además, se muestra el uso de una matriz de trazabilidad y una lista
de verificación que facilita el cumplimiento de todos los requerimientos
capturados, así como la validación de su correcto funcionamiento. En el mercado
laboral peruano sólo las empresas con gran capacidad económica poseen una
herramienta que soporte la evaluación de 360°, debido a que el costo de
adquisición es muy elevado. El presente proyecto de fin de carrera, al ser un

10
trabajo académico, es de costo bajo pero mantiene las funcionalidades esenciales
de esta poderosa herramienta. El producto software resultante del proyecto de
tesis tiene entre sus principales funcionalidades la administración de un
diccionario global de competencias, empresas que realizan evaluaciones 360°,
áreas, cargos, empleados y evaluaciones 360°, así como el llenado de
evaluaciones en línea, visualización de reportes y envío de notificaciones por
correo electrónico. Para el entendimiento de todo el ciclo de vida del desarrollo de
10
esta herramienta web, se sugiere revisar los anexos y la sección de construcción
del documento de tesis.
1.2 Tesis Internacionales
Universidad del Oriente – Venezuela
Elaborado por Br. Rivas G. Mayra A. y Br. Samra A. Ariett J.
Tesis: La Cultura Organizacional y su relación con el Desempeño
laboral del personal Adscrito al Centro Clínico Quirúrgico Divino
Niño C.A. (Periodo: Noviembre 2005 - Febrero 2006)
El objetivo del presente estudio, fue Analizar la cultura organizacional y su
relación con el desempeño laboral del personal adscrito al C.C.Q. Divino
Niño, C.A.: se realizó una investigación de campo de nivel descriptivo,
con una población de 164 personas aplicándose un muestreo intencional
quedando conformado por 30 personas. Los resultados fueron presentados
en cuadros estadísticos con números absolutos y porcentuales, los cuales
aportaron distintas conclusiones entre las que destacan: que el C.C.Q.

10
Divino Niño, C.A. posee un tipo de cultura burocrática, pero débil, existe un
alto nivel de rotación de personal lo cual no les permite tener conocimiento pleno
de la cultura existente, se determinó que si existe relación entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral, ellas son dos variables que van de la
mano para lograr que el personal forme parte fundamental de la
organización, que exista competitividad empresarial y para alcanzar los objetivos
y metas organizacionales ya planteados. Tomando en cuenta algunos factores
10
que tendrían que ser reforzados los investigadores señalaron una serie de
recomendaciones con la finalidad de que el recinto de salud mejore el desempeño
laboral y la cultura existente.
Instituto de Altos Estudios Nacionales – Ecuador
Elaborado por Ing. Adm. Emp. Luis German Gonzales Pacheco
Tesis: La Cultura Organizacional y su incidencia en la Calidad de
los Servicios Públicos que presta el INEC en su Administración
Central (Periodo: Junio 2004)
El objetivo fundamental del estudio, fue proponer un sistema que permita
desarrollar la Cultura Organizacional, en el Instituto Nacional de Estadística y
Censos para alcanzar de manera permanente la adaptación del personal a los
cambios organizacionales que exige la sociedad en el requerimiento de servicios
de calidad.
Tomando en cuenta al análisis de la teoría y términos relacionados con la cultura

10
organizacional, se concluye que ambos términos son de vital importancia y
práctica de todas las organizaciones y por lo mismo deben ser consideradas en el
INEC. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
De la investigación realizada mediante la encuesta al personal del INEC, se
desprende que la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, la ruptura de barreras y la
10
necesidad de comunicación, tienen falencias en esta institución que de acuerdo a
las exigencias de las nuevas reglas que deben ser implementadas en las
organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar los niveles deseados de
desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.
Para mejorar la cultura organizacional y el clima de trabajo en la organización es
necesario lograr la identificación plena del personal con la Institución, mejorando
los procesos que llevan a lograr su misión. Así como diseñar políticas que
permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la
organización.
2. Planteamiento del problema
En el mundo competitivo y globalizado de hoy se habla mucho de la cultura
de un país, de un sector, o de una organización. A este respecto EsSalud no
es ajeno y por tanto las creencias y los valores no se ven pero se transforman
en hábitos y costumbres que influyen en el desempeño laboral a partir de

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este hecho se hace indispensable analizar la relación entre ambos con la
finalidad de obtener respuestas que nos ayuden en la toma de decisiones
dentro de la Gerencia Central de Logística de EsSalud.
Robbins (1996) plantea que: "La cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización
y que distingue a una de las otras." (p.681) Por lo indicado
10
anteriormente se puede agregar que la cultura no es un factor
apreciable a simple vista y mucho menos tangible, pero es de vital
importancia que los miembros de una organización conozcan y
comprendan el entorno laboral al cual pertenecen, con el fin de alcanzar los
objetivos, las metas, la misión y la visión de la empresa.
Basándonos en lo citado en el párrafo anterior podemos agregar que los
sistemas de significados compartidos sólo se pueden concretar de manera
adecuada si los individuos que interactúan lo hacen de manera armónica con
las normas, valores, estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos,
creencias, lenguajes y símbolos.
La manera en que se interrelacionan los elementos citados anteriormente
hacen que se forme la cultura organizacional
Las organizaciones al igual que las personas cuentan con personalidad
propia siendo cada organización distinta una de la otra por ésta característica
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en particular. Ellas están compuestas por un conjunto de conductas e
interacciones en su interior, determinada por los miembros que la integran.
A través de las creencias y valores que tienen los trabajadores dentro de
cualquier organización se van a manifestar en conductas o comportamientos
que a la vez producen resultados en su desempeño laboral.
10
La Gerencia Central de Logística de EsSalud tiene que ver con los procesos
de programación, adquisición, distribución y evaluación de los diversos
bienes estratégicos de suministro centralizado tales como medicamentos,
material médico, material radiológico, oxígeno medicinal y servicios como
vigilancia, aseo y limpieza, seguros patrimoniales, sesiones de hemodiálisis
entre otros. Sin dejar de mencionar los requerimientos no estratégicos como
son los útiles de oficina, material pad, bidones de agua, suscripciones a
diarios y revistas entre otros.
En cuanto a las dimensiones de la cultura organizacional dentro de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud podemos indicar que la
comunicación constituye un problema de todos los días entre las diversas
áreas ya que cada quien trabaja a diferente ritmo por decir la Sub Gerencia
de Programación gestiona inicialmente los procesos de adquisición de
materiales estratégicos que deben ser internados a los almacenes de las redes
asistenciales en una fecha determinada, sin embargo en muchos casos esta
no se hace efectiva, es necesario en muchos casos realizar reuniones para
incidir sobre aspectos que se sabe están preestablecidos, esto afecta

10
indudablemente la calidad de los servicios que se prestan y por ende la
satisfacción final para con los usuarios y a pesar de contar con un sistema
potente como es el SAP R/3 en muchos casos no se comparte
adecuadamente los conocimientos de tal modo que se presentan
incumplimientos de entrega que deben ser notificados a los usuarios y
cuando se llega al 10% según la Ley de Contrataciones del Estado se debe
indicar que se cancelará los contratos por los incumplimientos sin embargo
10
esto no sucede con eficiencia. Indudablemente tiene mucho que ver en este
tema las capacidades directivas de nuestros jefes inmediatos a quienes les
falta más preparación para el puesto ya que no se trata de resolver los
problemas del día a día sino plantear soluciones más concretas, atacar más
las causas que los efectos a esto se suma que en estos momentos de cambios
en la Gerencia Central de Logística de EsSalud ha dejado vacíos en
Jefaturas, Sub Gerencias e Inclusive Gerencias. Los conflictos descritos
traen consigo falta de identidad se conocen los objetivos de la empresa, su
misión, visión e historia de manera general pero no necesariamente por ello
los empleados se sienten identificados con ella, basta con ver sus
comportamientos como dejar encendido los equipos de cómputo al terminar
las labores del día, lo que ocasiona pérdida económica a la organización; del
mismo modo ocurre con los caños de los baños que se dejan mal cerrados
así también se presentan pérdidas de materiales de trabajo como tóner y
placas internas de las computadoras. Así, ocurren una serie de deficiencias
que, a falta de una adecuada cultura organizacional y ciertas actitudes
negativas de algunos trabajadores, se ocasionan daños a la organización por

10
simples situaciones que son fáciles de superar. Para ahondar más estos
conflictos la estructura salarial de los empleados no ha variado hace más de
15 años por lo que existe una sensación de falta de reconocimientos e
incentivos, solo existen paliativos como cursos de capacitación o bonos que
toca por turnos a los empleados que van hasta los 300 nuevos soles al que se
le considera como el mejor empleado mientras que a otros no les toca nada.
10
Esta situación genera que muchas veces la contribución personal que pueda
realizar un empleado se vea afectada y sea variable.
En cuanto a las dimensiones del desempeño laboral dentro de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud podemos indicar que la cantidad de trabajo
que se asigna a un empleado influye en su desempeño a este respecto basta
con pasar por los pasillos para percatarse que existen empleados abrumados
de trabajo mientras que otros tienen muy poca carga laboral, es así a quien
más conoce más trabajo se le da y al que menos conoce se le provee menos
trabajo, muchas veces se parte de la premisa que determinado trabajador es
más responsable que otro lo que demanda en mayor o menor medida
supervisiones de diferente naturaleza, todo ello afecta el oportuno análisis y
solución de problemas a este respecto cada empleado tiene una reacción
diferente frente a los problemas y a pesar de los procedimientos y directivas
establecidas, lo que genera a su vez reacciones con los clientes en algunos
casos en agradecimientos y en otros en quejas por lo que se puede concluir
que la calidad de trabajo y eficiencia son variables pero al mismo tiempo
son necesarias cada una de las acciones de abastecimiento porque 10
contribuyen al logro final el cual es el proveer los recursos que fueron
solicitados para ello es necesario lograr una mayor integración y
participación entre los empleados la misma que no es llevada
adecuadamente ya que se amarra información, los que más conocen enseñan
poco o casi nada a sus compañeros.
10
Entre los factores relacionados a la cultura organizacional en la Gerencia
Central de Logística de EsSalud estudiados tenemos:
 Comunicación
 Calidad
 Capacidades directivas
 Identidad
 Reconocimientos, incentivos
 Contribución personal
Entre los factores relacionados al desempeño laboral en la Gerencia
Central de Logística de EsSalud tenemos:

 Cantidad de trabajo
 Responsabilidad
 Análisis y solución de problemas
 Calidad de trabajo y eficiencia
 Servicio a clientes
 Integración y participación
2.1 Problema Principal
¿Qué relación existe entre la cultura organizacional y el desempeño
laboral en los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud? 10
2.2 Problemas Secundarios
2.2.1 Problema Secundario 1

¿Qué relación existe entre los diferentes factores de la cultura
organizacional y el desempeño laboral en los empleados de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud?
2.2.2 Problema Secundario 2
10
¿Qué diferencias existen entre los empleados varones y mujeres
de la Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto a la
cultura organizacional?
2.2.3 Problema secundario 3

¿Qué diferencias existen entre los empleados varones y mujeres
de la Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto al
desempeño laboral?

¿Qué diferencias existen entre los empleados de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud respecto a la cultura
organizacional por rango de edad?

Central de Logística de EsSalud respecto al desempeño laboral
por rango de edad?

Central de Logística de EsSalud respecto a la cultura
organizacional por tiempo de servicios? 10

Central de Logística de EsSalud respecto al desempeño laboral
por tiempo de servicios?

¿Cuáles son los niveles de la cultura organizacional que
presentan los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud?
10
¿Cuáles son los niveles del desempeño laboral que presentan
los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud?
3. Objetivos
3.1 Objetivo Principal.

Determinar la relación que existe entre la cultura organizacional y
el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud.
3.2 Objetivos Secundarios.
3.2.1 Objetivos Secundario 1

Establecer las relaciones que existen entre los diferentes
factores de la cultura organizacional y el desempeño laboral en
los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud

Determinar las diferencias que existen en cuanto a la cultura
organizacional entre los empleados varones y mujeres en la
Gerencia Central de Logística de EsSalud.

Determinar las diferencias que existen en cuanto al desempeño
10
laboral de los empleados varones y mujeres en la Gerencia
Central de Logística de EsSalud.

Establecer las diferencias que existen en cuanto a la cultura
organizacional de los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud por rango de edad
10
Establecer las diferencias que existen en cuanto al desempeño
laboral de los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud por rango de edad

Determinar las diferencias que existen en cuanto a la cultura
organizacional entre los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud por tiempo de servicios.

Determinar las diferencias que existen en cuanto al desempeño
laboral entre los empleados de la Gerencia Central de Logística
de EsSalud por tiempo de servicios

Establecer los niveles de cultura organizacional que presentan
los empleados en la Gerencia Central de Logística de EsSalud.

Establecer los niveles de desempeño laboral que presentan los
empleados en la Gerencia Central de Logística de EsSalud.
10
4. Justificación
La presente investigación puede ser justificada de diversas maneras,
existen muchos criterios para evaluar la utilidad del estudio propuesto, a
continuación se indican algunos de estos criterios formulados como
preguntas, los cuales fueron adaptados de Ackoff (1967) y Miller (2002).
 Conveniencia.- La cultura organizacional sirve para definir los
límites, es decir establecer las reglas de juego, lo que se debe hacer,
10
lo que no se debe hacer, lo que conviene hacer, también para
transmitir una sensación de identidad a los integrantes de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud así como la de facilitar la
aceptación de un compromiso que supera los intereses personales,
sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control,
que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos en el
desempeño laboral de los empleados.
 Relevancia Social.- Dentro de las Instituciones Públicas en el Perú
EsSalud, es una entidad cuya principal función es la de brindar
prestaciones de salud a nivel nacional, pero para que estas se
produzcan es indispensable contar con diversos bienes y servicios
que en gran medida dependen de la prontitud con que se
desempeñen los trabajadores en la Gerencia Central de Logística y
para ello debe haber una coherente cultura organizacional
beneficiando de esta manera a millones de asegurados y no
asegurados en la sociedad peruana.
10
 Implicaciones prácticas.- Ayuda en la toma de decisiones ya que
los integrantes de la Gerencia Central de Logística de EsSalud
tienen las reglas de juego claras.
 Valor teórico con la investigación.- Se espera saber si existen sub
culturas en las diferentes Gerencias que conforman la Gerencia
10
Central de Logística de EsSalud, y conocer su relación con el
desempeño laboral
 Utilidad metodológica.- La investigación pretende ser un
instrumento de recolección de datos no solamente para la Gerencia
Central de Logística de EsSalud sino también para otros
investigadores puedan efectuar estudios futuros en el campo de la
administración, de la salud, etc.
5. Alcances y limitaciones
La investigación estuvo dirigida al estudio de la cultura organizacional y
su relación con el desempeño laboral de los empleados que laboran en la
Gerencia Central de Logística de EsSalud ubicado en la Avenida Domingo
Cueto 120 – Jesús María. Por tanto su alcance esta dado para todos sus
integrantes así como para servir de fuente de consulta para futuras
investigaciones relacionadas con los citados temas. La investigación se
realizó en un lapso comprendido entre el mes de Octubre y Noviembre del
año 2011.
10
Entre las limitaciones que se ha tenido destaca la actividad de recolección
de información del instrumento, debido fundamentalmente a momentos de
cambio de autoridades por lo que se tuvo que aplazar la toma de la
encuesta, así como el aspecto económico las mismas que han sido
superadas.
6. Hipótesis
10
6.1 Hipótesis Principal.
Existen relaciones significativas entre la cultura organizacional y el
desempeño laboral en los empleados de la Gerencia Central de
6.2 Hipótesis Secundarias.
6.2.1 Hipótesis Secundaria 1

Los diferentes factores de la cultura organizacional están
relacionados significativamente con el desempeño laboral en
los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud.

Existen diferencias significativas entre los empleados varones y
mujeres de la Gerencia Central de Logística de EsSalud
respecto a la cultura organizacional

Existen diferencias significativas entre los empleados varones y
mujeres de la Gerencia Central de Logística de EsSalud
respecto al desempeño laboral.

Existen diferencias significativas entre los empleados de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto a la cultura

10
organizacional por rango de edad.

Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto al
desempeño laboral por rango de edad.
10
Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto a la cultura
organizacional por tiempo de servicios.

Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto al
desempeño laboral por tiempo de servicios.

Existen diferentes niveles de cultura organizacional que
presentan los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud

Existen diferentes niveles de desempeño laboral que presentan
los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud
7. Variables
7.1 Variables de Estudio:
Cultura Organizacional: Robbins (1996) plantea que: "La
cultura organizacional se refiere a un sistema de significados

10
compartidos entre los miembros de una organización y que
distingue a una de las otras." (p.681) Por lo indicado
anteriormente se puede agregar que la cultura no es un factor
apreciable a simple vista y mucho menos tangible, pero es de
vital importancia que los miembros de una organización
conozcan y comprendan el entorno laboral al cual pertenecen, con
10
el fin de alcanzar los objetivos, las metas, la misión y la visión de la
empresa.
Desempeño laboral: El desempeño laboral según (Chiavenato
2000:359),”Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de
los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich y Boudrem
1994), consideran otra serie de características individuales, entre
ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para
producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.
7.2 Variables Controladas:

Sexo : Masculino, Femenino
Edad : 30 a más
Estado Civil : Soltero, casado, conviviente
Condición Laboral : Nombrado, Contratado, CAS
Tiempo de servicios : 3 años a más
Aéreas de estudio de Gerencia de Programación
la Gerencia Central Gerencia de Adquisiciones
de Logística : Gerencia de Patrimonio y Servicios
Oficina de Evaluación, Desarrollo y
10
Control
8. Tipo de Investigación
8.1 Por el tipo de pregunta planteada en el problema;

Es una investigación de nivel descriptiva correlacional, ya que su
propósito es describir la cultura organizacional que impera
actualmente en la Gerencia Central de Logística de EsSalud y la
10
relación que existe con el desempeño de los empleados en
concordancia con Hernández Sampieri et (2010).
9. Diseño de Investigación
9.1 En base a la hipótesis – procedimiento y estrategia para obtener la
información; La presente investigación es descriptiva correlacional
porque tiene como objetivo describir las relaciones entre variables
en un momento determinado en este caso la investigación está dada
por conocer la relación existente entre la cultura organizacional y el
desempeño laboral en los empleados de la Gerencia central de
10. Estrategia de prueba de hipótesis
Para probar las hipótesis planteadas en la presente investigación se ha
empleado como estrategias primero el conocimiento de la realidad
problemática a investigar, en base a ello el segundo paso fue el
planteamiento de nueve hipótesis las cuales constituyen proposiciones
aceptables que han sido formuladas a través de la recolección de

10
información y datos buscando contribuir a solucionar los problemas, el
tercer paso fue la utilización de instrumentos referidos a la cultura
organizacional y al desempeño laboral tomadas a la población de estudio,
el cuarto paso fue el empleo de la estadística “programa SPSS versión 20”
para el procesamiento de las respuestas proporcionadas por los
encuestados (población total de empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud), el último paso fue el contrastar los resultados
10
obtenidos con la teoría científica y como consecuencia de ello se aceptaron
la hipótesis principal y las hipótesis secundarias 1, 2, 4 y 5 mientras que la
hipótesis secundaria 3 fue rechazada.
La validez de los instrumentos empleados así como los resultados
estadísticos obtenidos se encuentran detallados ampliamente en el numeral
3.2 contrastación de la hipótesis.
11. Población
La población la conformó los empleados que laboran en la Gerencia
Central de Logística de EsSalud la cual alcanza un total de 102 individuos.
Tamayo y Tamayo Mario (2002) se refiere a la población como:
“La totalidad de un fenómeno de estudio que incluye la totalidad de
unidades de análisis o entidades de población que integran dicho
fenómeno y que deben cuantificarse para un determinado estudio
integrando un conjunto N de unidades que participan de una
determinada característica, y se le denomina población por
constituir la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o 10
investigación". (p. 176).
En resumen, el autor quiere decir que una población está constituida
por personas o elementos cuya situación se está investigando.
12. Muestra
10
La muestra es no probabilística, considerada Censal pues en la
investigación se seleccionó el 100% de la población al considerarse un
número manejable de sujetos. En este sentido Ramírez (1997) afirma “la
muestra censal es aquella donde todas las unidades de investigación son
consideradas como muestra”
DISTRIBUCION DE LA MUESTRA
Tabla Nº 1
Composición de la muestra por Sexo
Sexo Frecuencia Porcentaje
Hombres 50 49.0
Mujeres 52 51.0
Total 102 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 1, el número de varones es ligeramente
menor en la muestra tomada, 49.0 % frente al 51.0 % de las mujeres.
Tabla Nº 2
Composición de la muestra por Rango de Edad
Edad Frecuencia Porcentaje

30 – 34 17 16.7
35 – 39 25 24.5 10
40 – 44 22 21.6
45 – 49 10 9.8
50 – 54 14 13.7
55 - + 14 13.7
Total 102 100.0
Los resultados observados en la Tabla Nº 2, nos indican que los rangos de edades
de los sujetos de la muestra fluctúan entre 30 – 34 y 55 a más, siendo las de mayor
porcentaje las edades que se ubican dentro de los rangos 35 – 39 años (24.5%) y
40 – 44 (21.6%).
10
Tabla Nº 3
Composición de la muestra por Rango de Tiempo de servicios
Tiempo Frecuencia Porcentaje
3–7 27 26.5
8 – 12 25 24.5
13 – 17 26 25.5
18 – 22 11 10.8
23 - + 13 12.7
Total 102 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 3, el rango de tiempo de servicios de
los sujetos de la muestra fluctúan entre 3 – 7 y 23 a más años, siendo los de mayor
porcentaje los tiempos que se ubican dentro de los rangos 3 – 7 años (26.5%) y
13 – 17 (25.5%).
Tabla Nº 4
Composición de la muestra por Gerencia
Gerencia Frecuencia Porcentaje
Programación 35 34.3
Evaluación y desarrollo 6 5.9
Patrimonio y servicios 22 21.6
Adquisiciones 39 38.2
Total 102 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 4, se muestra el número de empleados

10
por Gerencia así como su relación porcentual; nótese que quien tiene más
integrantes es la Gerencia de Adquisiciones con 39 integrantes lo que representa el
38.2 % mientras que la que tiene menos integrantes es la Oficina de Evaluación y
Desarrollo con 6 integrantes lo que representa el 5.9%
Tabla Nº 5
Composición de la muestra por Estado Civil
10
Estado Civil Frecuencia Porcentaje
Soltero 20 19.6
Casado 67 65.7
Conviviente 15 14.7
Total 102 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 5, el número de personal soltero es 20
lo que representa el 19.6%, el personal casado es 67 lo que representa el 65.7%, el
personal que es conviviente es 15 lo que representa el 14.7 %.
Tabla Nº 6
Composición de la muestra por Condición Laboral
Condición Laboral Frecuencia Porcentaje
Nombrado 13 12.7
Contratado 83 81.4
CAS 6 5.9
Total 102 100.0
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 6, el número de personal nombrado es
13 lo que representa el 12.7 %, el personal contratado es 83 lo que representa el
81.4 %, el número de personal CAS es 6 lo que representa el 5.9%
13. Técnicas de Investigación
Entre las técnicas de investigación podemos citar a la Observación, la 10
entrevista, la encuesta, el fichaje y el test. Para el presente caso se ha
utilizado la técnica de la encuesta. A este respecto Hurtado (2007) afirma:
“La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas
cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a
diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito.
Ese listado se denomina cuestionario”.
10
14. Instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de datos tanto de la cultura organizacional como del
desempeño laboral se ha empleado el cuestionario.
Para el empleo del cuestionario referido a la cultura organizacional se ha
considerado a la construcción y validez del instrumento de cultura
organizacional empleado por Martín Aubert Hernández Calzada, de Jessica
Mendoza Moheno ambos de la Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo y de Luis Gonzáles Fernández de la Universidad de Salamanca
2008 España, el mismo que se expone a continuación:
Este trabajo tiene como objetivo analizar las características psicométricas
de un instrumento que pretende evaluar la cultura organizacional en las
pequeñas y medianas empresas (PYMES). El instrumento se aplicó a 564
empleados de 19 PYMES. La validez de contenido fue evaluada por un
grupo de expertos. La validez de constructo se llevó a cabo mediante el
análisis de correlación ítem-total y análisis factorial exploratorio. La
fiabilidad fue analizada mediante el coeficiente alpha Cronbach.

10
Efectuado el análisis de los instrumentos relacionados con los temas de
cultura organizacional, podemos concluir que algunas de las dimensiones
y/o variables que se destacan en los instrumentos de cultura organizacional
tienen que ver con aspectos sensibles y supuestos.
De acuerdo con la revisión de las investigaciones y los instrumentos, se ha
determinado para las dimensiones de Cultura Organizacional a los
10
siguientes: comunicación, calidad, capacidades directivas, identidad,
reconocimientos incentivos y contribución personal.
DIMENSIONES PARA LA OPERACIONALIZACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Variables Dimensiones
ARTEFACTOS Comunicación
Calidad
Identidad
VALORES ADOPTADOS Reconocimientos /Incentivos

Contribución Personal
SUPUESTOS BASICOS Capacidades Directivas
Fuente: Elaboración Propia
Para la elaboración del cuestionario referido al desempeño laboral se ha
considerado el Manual de evaluación del desempeño elaborado por Edwin
Hernández Muñoz (2010) en lo referido a evaluación del trabajo ha identificado
los elementos del desempeño laboral de la siguiente manera:
Cantidad de Trabajo:
Mide la productividad en el desempeño del servidor. Al evaluarlo debe

10
considerarse el rendimiento del funcionario en su relación con los recursos
disponibles y exigencias de trabajo. La cantidad de trabajo no representa otra cosa
que el grado en que somos capaces de conquistar un aspecto de la eficiencia; esto
es, la medida en que logramos cumplir con nuestras responsabilidades ordinarias y
la dedicación espontánea que invertimos en otras actividades anexos al puesto,
que a pesar de no estar explícitas en el “Manual Descriptivo”, nos las exigen las
circunstancias, la necesidad del buen servicio y nuestra propia ética de
funcionarios conscientes y honestos.
10
Responsabilidad (incapaz de cumplir con las funciones que le corresponden)
Califica al funcionario que no se presenta al trabajo, no asiste a las actividades a
las que se le convoca. Deja sin desarrollar contenidos mínimos necesarios. Evade
el trabajo de planificación, se limita a permanecer en la institución el tiempo
estrictamente necesario.
Análisis y solución de problemas (raras veces logra hacer las tareas propias
de su cargo)
Se califica al funcionario que rara vez muestra empeño en realizar las funciones
que le incumben, nunca colabora con la Institución en actividades de gran
importancia. Se rige por la ley del menor esfuerzo, generalmente se acerca al
mínimo rendimiento. No es un funcionario diligente ni constante en las tareas que
emprende.
Calidad de trabajo y eficiencia (cumple con el trabajo que le corresponde)
Es el funcionario que se presenta y cumple con las tareas asignadas, participa en

10
todas las actividades encomendadas. Planifica y desarrolla el plan de trabajo,
atiende las tareas y actividades que se le asignan, es responsable en el
cumplimiento de su deber.
Servicio a Clientes (realiza bien todas sus tareas)
Está atento y es diligente para el desarrollo de tareas propias de su cargo. Realiza
actividades de interés para la institución. Siempre atiende a los clientes en
10
forma extraordinaria; organiza mejoras en su labor, lo que se ve reflejado en la
satisfacción del cliente.
Integración y participación (desempeña ejemplarmente su trabajo)
Aprovecha el tiempo en la institución, es puntual en su entrada y finalización de
labores. No escatima esfuerzos para indagar sobre métodos y técnicas de mejora
continua. Promueve actividades que favorecen a sus compañeros y a la institución.
Dedica todo el tiempo necesario a la búsqueda y solución de problemas.
ANALISIS PSICOMETRICO DE LA PRUEBA DE CULTURA

ORGANIZACIONAL
Tabla Nº 7
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Identidad
Ítems Media D. E. ritc
item1 4.08 0.74 0.59
Item2 3.68 0.92 0.60
Item3 3.92 0.72 0.58
Item4 3.53 0.97 0.26
Item8 3.84 0.85 0.58
Alfa de Cronbach = 0.75 *
* p < .05 N = 102
Los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son 10
superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre sí. El
análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de
Cronbach asciende a 0.75, el cual es significativo, lo que permite concluir que el
área de Identidad presenta confiabilidad
Tabla Nº 8
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Calidad
item5 3.02 0.91 0.53
10
item6 3.00 0.95 0.50
item9 3.25 0.94 0.66
item10 3.23 0.98 0.53
item11 3.10 1.08 0.56
itwm12 2.50 1.10 0.51
item13 3.14 0.94 0.42
item14 3.02 0.95 0.62
item15 2.52 1.07 0.51
* p < .05 N = 102
En lo que concierne al área de Calidad, los hallazgos permiten apreciar que las
correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que los
ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia
interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.83, el cual es
significativo, lo que permite concluir que el área presenta confiabilidad.
Tabla Nº 9
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Comunicación
item7 2.84 0.94 0.53
item17 2.98 1.02 0.61
item18 2.72 1.05 0.54
item19 2.54 0.98 0.68
item20 2.52 1.07 0.57
item21 2.27 0.95 0.56
item22 2.20 0.83 0.52 10
Alfa de Cronbach = 0.83*
* p < .05
N = 102
Los resultados permiten apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son
superiores a 0.20, lo que nos indica que los ítems son consistentes entre sí. El
análisis de la confiabilidad por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de
Cronbach asciende a 0.83, el cual es significativo, lo que permite concluir que el
área de comunicación presenta confiabilidad.
10
Tabla Nº 10
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Contribución personal
item23 3.38 0.89 0.29
item24 3.83 0.74 0.45
item25 3.85 0.81 0.52
item26 3.32 0.98 0.37
item27 3.76 0.84 0.35
* p < .05
N = 102
Los resultados del área de Contribución personal permiten apreciar que las
Tabla Nº 11
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Reconocimientos e incentivos
item28 2.92 1.02 0.36
item29 3.33 0.88 0.39 10
item30 2.61 0.86 0.57
item31 1.99 0.96 0.38
item32 2.95 1.02 0.53
item33 3.00 0.99 0.43
* p < .05
N = 102
Los resultados del área de Reconocimiento e incentivos permiten apreciar que las
10
Tabla Nº 12
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Capacidades directivas
item34 2.77 1.15 0.75
item35 2.90 1.19 0.81
item36 2.72 1.06 0.76
item37 2.55 1.05 0.73
item38 3.66 0.89 0.46
* p < .05
N = 102
Los resultados del área de Capacidades directivas permiten apreciar que las
10
Tabla Nº 13
Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Cultura
Organizacional
Variable Media D. E. ritc

Identidad 19.07 2.99 0.38
Calidad 26.84 5.88 0.67
Comunicación 18.10 4.84 0.75
Contribución personal 18.15 2.74 0.37
Reconocimientos incentivos 16.82 3.70 0.55
Capacidades directivas 14.62 4.40 0.51
*** p < 0.01
N = 102
10
Los resultados del análisis generalizado de la confiabilidad de la prueba de
Cultura Organizacional, incluyendo las áreas como si fueran ítems, permiten
apreciar que las correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que
nos indica que los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad
por consistencia interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.78,
lo que permite concluir que la prueba de Cultura Organizacional presenta
confiabilidad.
Tabla N° 14
Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Cultura
Organizacional
Área M D. E Factor
Identidad 19.07 2.99 0.28
Calidad 26.84 5.88 0.66
Comunicación 18.10 4.84 0.735
Contribución personal 18.15 2.74 0.27
Reconocimientos incentivos 16.82 3.70 0.51
Capacidades directivas 14.62 4.40 0.47
Varianza Explicada 48.72 %
Medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin = 0.74

10
Test de Esfericidad de Bartlett = 189.058***
*** p < .001

N = 102
Los resultados permiten denotar que la medida de adecuación del muestreo de
Kaiser-Meyer-Olkin alcanza un valor de 0.74 que puede considerarse como
aceptable, mientras que el test de esfericidad de Bartlett presenta un valor que es
10
significativo, lo que nos indica que los coeficientes de correlación entre los ítems
son lo suficiente elevados como para continuar con el análisis factorial.
Se aprecia que existe un solo factor que explica el 48.72% de la varianza total.
Estos hallazgos nos permiten indican que la prueba de Cultura Organizacional
presenta validez de constructo.
ANÁLISIS PSICOMETRICO DE LA PRUEBA DE DESEMPEÑO

LABORAL
Tabla N° 15
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Cantidad de trabajo
item1 2.48 1.05 0.52
Item7 2.56 1.06 0.46
item15 3.73 0.90 0.68
Item19 3.37 1.06 0.58
item25 3.68 0.92 0.66
Alfa de Cronbach = 0. 80*
* p < .05
N = 102
En lo que se refiere al área de cantidad de trabajo, los resultados permiten apreciar
que las correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica
10
que los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por
consistencia interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.80, el
cual es significativo, lo que permite concluir que el área presenta confiabilidad.
Tabla N° 16
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Responsabilidad
item2 3.83 0.75 0.40
item8 4.01 0.70 0.62
item14 4.15 0.75 0.69
10
item20 4.00 0.87 0.62
item26 4.02 0.80 0.62
* p < .05
N = 102
En lo que se refiere al área de Responsabilidad, los resultados permiten apreciar
Tabla N° 17
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Análisis y solución de problemas
item3 3.91 0.67 0.42
item9 3.96 0.80 0.60
item15 4.17 0.73 0.60
item21 4.04 0.76 0.53
item27 4.07 0.77 0.49
item31 4.07 0.79 0.66
* p < .05
N = 102
10
En el área de Análisis y solución de problemas, los resultados permiten apreciar
10
Tabla N° 18
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Calidad de trabajo y eficiencia
item4 3.95 0.73 0.39
item10 4.01 0.78 0.55
item16 3.95 0.77 0.61
item22 3.96 0.73 0.59
item28 3.91 0.80 0.51
item32 3.86 0.85 0.52
item35 4.00 0.73 0.54
* p < .05 N = 102
En el área de Calidad de trabajo y eficiencia, los resultados permiten apreciar que
las correlaciones ítem-test corregidas son superiores a 0.20, lo que nos indica que
los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por consistencia
Tabla N° 19
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Servicio a clientes
item5 3.54 0.69 0.51
item11 3.18 1.00 0.29
10
item17 3.93 0.98 0.47
item23 4.01 0.77 0.41
item29 3.64 0.97 0.50
item33 3.90 0.78 0.38
item36 3.4902 1.05 0.42
* p < .05 N = 102
En lo que se refiere al área de Servicio a clientes, los resultados permiten apreciar
10
Tabla N° 20
Análisis de ítems y confiabilidad del área de Integración y participación
item6 3.55 0.83 0.40
itwm12 4.29 0.69 0.51
item18 3.88 0.83 0.55
item24 3.88 0.83 0.60
item30 3.91 0.80 0.68
item34 3.99 0.83 0.59
item37 4.00 0.80 0.54
* p < .05
N = 102
En el área de Integración y participación, los resultados permiten apreciar que las
10
Tabla N° 21
Análisis generalizado de la Confiabilidad de la Prueba de Desempeño
Laboral

Cantidad de trabajo 15.84 3.72 0.20
10
Responsabilidad 20.04 2.92 0.84
Análisis y solución de
24.25 3.22 0.78
problemas
Calidad de trabajo y eficiencia 27.66 3.67 0.81
Servicio a clientes 25.72 3.83 0.71
Integración y participación 27.51 3.91 0.80
*** p < 0.01
N = 161
Los resultados del análisis generalizado de la confiabilidad de la Prueba de
Desempeño Laboral, incluyendo las áreas como si fueran ítems permiten apreciar
que las correlaciones ítem-test corregidas son igual o superiores a 0.20, lo que nos
indica que los ítems son consistentes entre sí. El análisis de la confiabilidad por
consistencia interna a través del coeficiente Alfa de Cronbach asciende a 0.87, lo
que permite concluir que la Prueba de Desempeño Laboral presenta confiabilidad.
Tabla Nº 22 10
Análisis de la Validez de Constructo de la Prueba de Desempeño
Laboral
Área M D. E Factor
Cantidad de trabajo 15.84 3.72 0.57
Responsabilidad 20.04 2.92 0.84
24.25 3.22 0.82
problemas
Calidad de trabajo y eficiencia 27.66 3.67 0.79
Servicio a clientes 25.72 3.83 0.67
Integración y participación 27.51 3.91 0.80
Varianza Explicada 74.80 %
10
Medida de adecuación del muestreo de Kaiser-Meyer-Olkin = 0.86
Test de Esfericidad de Bartlett = 426.618***
*** p < .001

N = 102
Los resultados permiten denotar que la medida de adecuación del muestreo de
Kaiser-Meyer-Olkin alcanza un valor de 0.86 que puede considerarse como
bueno, mientras que el test de esfericidad de Bartlett presenta un valor que es
significativo, lo que nos indica que los coeficientes de correlación entre los ítems
son lo suficiente elevados como para continuar con el análisis factorial.
Se aprecia que existe un solo factor que explica el 74.80% de la varianza total.
Estos hallazgos nos permiten indicar que la prueba de Desempeño Laboral
presenta validez de constructo.
15. Procesamiento y análisis de datos
Para el procesamiento y análisis de datos se ha utilizado el programa
estadístico SPSS versión 20 el cual es muy usado en las ciencias sociales y 10
las empresas de investigación, podemos citar como parte integrante de la
estadística empleada:
15.1 Media aritmética: Es una medida de tendencia central que permite
determinar el promedio de los puntajes obtenidos. Es el resultado de la
suma de las calificaciones, divididas entre el número de personas que
responden.
10
15.2 Desviación Estándar: Es una medida de dispersión, que nos indica
cuanto pueden alejarse los valores respecto al promedio (media).
15.3 Alfa de Cronbach: Se trata de un índice de consistencia interna que
toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que
se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos llevaría
a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes.
Alfa es por tanto un coeficiente de correlación al cuadrado que mide la
homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre
todos los ítems para ver que, efectivamente, se parecen.
Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al extremo 1,
mejor es la fiabilidad.
10
15.4 Media de adecuación del muestreo de kaiser-Meyer-Olkin: La
medida de la adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (Coeficiente
KMO) contrasta si las correlaciones parciales entre las variables son
pequeñas, toma valores entre 0 y 1, e indica que el análisis factorial es
tanto más adecuado cuanto mayor sea su valor. Así, Kaiser propuso en
1974 el siguiente criterio para decidir sobre la adecuación del análisis
factorial de un conjunto de datos:
10
0,9<KMO1,0 = Excelente adecuación muestral.
0,8<KMO0,9 = Buena adecuación muestral.
0,7<KMO0,8 = Aceptable adecuación muestral.
0,6<KMO0,7 = Regular adecuación muestral.
0,5<KMO0,6 = Mala adecuación muestral.
0,0<KMO0,5 = Adecuación muestral inaceptable.
15.5 Test de Esfericidad de Bartlett: Se utiliza para probar la hipótesis
nula que afirma que las variables no están relacionadas en la población. Es
decir, comprueba si la matriz de relaciones es una matriz de identidad. Se
puede dar como válidos aquellos resultados que nos presenta un valor
elevado del test y cuya fiabilidad sea menor a 0.05. En este caso se rechaza
la hipótesis nula y se continúa con el análisis.
15.6 Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-
Smirnov: La prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra es un
procedimiento de "bondad de ajuste", que permite medir el grado de
concordancia existente entre la distribución de un conjunto de datos y una 10

distribución teórica específica. Su objetivo es señalar si los datos
provienen de una población que tiene la distribución teórica especificada,
es decir, contrasta si las observaciones podrían razonablemente proceder
de la distribución especificada. Si los datos obtenidos están agrupados de
manera normal se utilizan estadísticos paramétricos pero si los datos se
encuentran con agrupación dispersa se utilizan estadísticos no
paramétricos.
10
15.7 Prueba Z de comparación de medias: Esta prueba se basa en la
aproximación normal de la distribución binomial.
Queremos comparar dos proporciones, p1 y p2, observadas en dos grupos
distintos de tamaños n1 y n2, respectivamente. Esta prueba es utilizable
cuando los tamaños muestrales n1 y n2 son grandes.
15.8 Test de Scheffé: En estadística, la prueba de Scheffé es una prueba
que se aplica para hacer comparaciones múltiples de las medias de grupos.
Su uso está relacionado con la prueba del análisis de la varianza, y se
incluye dentro de las llamadas pruebas de comparaciones múltiples.
La prueba del análisis de la varianza contrasta la hipótesis de igualdad de
medias de dos o más grupos. Si el resultado se considera estadísticamente
significativo, lo que se puede afirmar es que al menos la media de uno de
los grupos es distinta a las restantes, o bien que hay otras medias diferentes
entre sí.
10
10
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIAS
2.1 Marco teórico
2.1.1 Teorías generales relacionadas con la cultura organizacional
La tarea de investigar la cultura organizacional es traer a la superficie, la
descripción, explicación, predicción y control de sucesos.
2.1.1.1 Descripción de las principales teorías
Teoría sobre Cultura organizacional propuesta por SCHEIN
En este popular modelo de cultura organizacional, la cultura se manifiesta en tres
niveles: los artefactos se encuentran en la superficie, descansando sobre los

10
valores y los supuestos en la base.
Los artefactos son los resultados tangibles de las actividades que se apoyan en los
valores y supuestos.
Los valores son considerados por Schein (1987) como los principios sociales,
filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.
10
Los supuestos son las representaciones de las creencias que se tienen acerca de la
naturaleza humana y la realidad. Los supuestos tienen la clave para entender,
comprender y cambiar la cultura de una organización. Schein (1987, 1991) ha
argumentado que para el examen de los supuestos básicos de una organización,
deben usarse técnicas clínicas con el apoyo de un "grupo interno motivado"
guiado por un consultor clínico entrenado (Fnney and Mitroff: 1986)
La utilidad del modelo de Schein está limitada por la falta de explicaciones de la
dinámica cultural que se genera por las conexiones que se dan entre los supuestos,
valores y artefactos culturales. Las creencias y valores fundamentales, para
Schein, se enseñan a los nuevos miembros de la organización, mediante procesos
de liderazgo y socialización, y se validan por los resultados que se consideren
exitosos para la organización. Este enfoque de dinámica cultural de las
organizaciones se fundamenta en los trabajos de antropólogos culturales como
Redfield (1941), Kroeber (1944), Malinowski (1945), y Herskovits (1948). Más
recientemente, Hatch (1993) sostiene que la cultura organizacional se constituye
por procesos de cambio y estabilidad.
10
En un estudio posterior de Schein (1990), su modelo se ve reforzado por la teoría
de la dinámica cultural para enfatizar las siguientes etapas:
a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos, e
identificación con los líderes.
b.- Preservación de la cultura a través de la socialización.
c.- Evolución natural y diferenciación.
10
d.- Evolución guiada y cambio administrado.
Brevemente explicaremos cada una de estas etapas.
a.- Creación de la cultura: formación de normas alrededor de incidentes críticos y
de la identificación con los líderes.
Las respuestas que den los miembros de una organización a los incidentes críticos,
dan surgimiento a normas, valores y creencias que luego se convierte en supuestos
básicos cuando se repiten los patrones de comportamiento. Según Schein (1990),
la historia de los incidentes críticos de un grupo y la forma en que los miembros
los resuelven, son indicativos de los elementos de su cultura. La identificación con
los líderes, pero sobre todo aquéllos que fundaron la organización, cuyas figuras
sirven como modelos para la fijación e implantación de creencias, valores y
supuestos básicos, constituye también otra forma para la creación de una cultura
organizacional y que los grupos e individuos luego aprenden. Cuando estos líderes
tienen la suficiente fuerza para implantar sus propios puntos de vista y creencias,
el impacto sobre la cultura emergente es considerable. En síntesis, Schein (1990)
lanza la siguiente hipótesis: 10
"Cuando la cultura evoluciona y crece, dos procesos ocurrirán simultáneamente:
un proceso de diferenciación en varias clases de subculturas que crearán
diversidad, y un proceso de integración, o una tendencia por los varios elementos
profundos de la cultura para llegar a ser congruentes entre sí por la necesidad
humana de consistencia."
b.- La socialización como forma de preservar la cultura.
10
Los procesos de socialización facilitan la "aculturación" de los nuevos miembros
de una organización, contribuyendo a la reproducción y conservación de los
sistemas culturales, como lo confirman los estudios de Schein (1968, 1978), Van
Maanen (1976, 1977), Ritti y Funkhouser (1987), y Feldman (1988). Van Maanen
(1978) ha identificado siete dimensiones que influyen en los procesos de
socialización:
1).- El grupo contra el individuo.
2).- Lo formal contra lo informal.
3).- Lo autodestructivo y reconstructivo contra lo autorealzado.
4).- Lo serial contra lo fortuito.
5).- Lo secuencial contra lo disyuntivo.
6).- Lo fijo contra lo variable, y
7).- Torneo contra concurso.
Así, las respuestas de los individuos a los procesos de socialización varían y
tienen diferentes efectos en la preservación de la cultura de una organización,
según Schein (1990):

10
1.- Una orientación de custodia, en la cual los nuevos miembros se conforman a
todas las normas y completan el aprendizaje de todos los supuestos. Las técnicas
de socialización que apoyan esta orientación tienen que ser: formal,
autoreconstructiva, serial, secuencial, variable y de forma de torneo.
2.- Individualismo creativo, en la cual los miembros desempeñan un rol de
innovación y creatividad al aceptar sólo los valores y suposiciones básicas pero
10
rechazan algunas que no son tan importantes. Las técnicas de socialización que el
investigador recomienda para que los nuevos miembros sean más creativos, son
las informales, autorealzadas, fortuitas, disyuntivas, fijadas en términos
programados y de concurso. Los esfuerzos de los nuevos miembros por innovar y
crear, contribuyen a la evolución cultural.
3.- Rebelión o de rechazo total a los supuestos básicos de la cultura existente. Los
métodos de socialización del grupo pueden orientarse a la formación de valores,
supuestos básicos contrarios a la cultura de la organización y pueden formar
individuos más rebeldes y desleales.
c.- Evolución natural y diferenciación.
La cultura de una organización es un subsistema abierto que recibe múltiples
influencias e interactúa con el medio ambiente y que por lo tanto, se encuentra
sujeta a constante cambio y movimiento, ejerciendo presión sobre sus supuestos
básicos, valores y creencias fundamentales. La cultura organizacional desarrolla
un ritmo de crecimiento y una evolución dependiendo de las fuerzas que se
resistan al cambio. 10
Cuando una cultura organizacional crece y evoluciona, empiezan a formarse
subculturas que permean la interacción de los diferentes grupos y que en forma
negociada, sostiene Schein (1990), se produce la "cultura total" de las
organizaciones que evoluciona "ya sea por esfuerzos para imponer la cultura
general o permitiendo a las subculturas dominantes que pueden estar mejor
10
adaptadas a las condiciones cambiantes del medio ambiente que sean las más
influyentes".
d.- Evolución guiada y cambio administrado.
Los principales elementos vitales que forman la esencia de una cultura
organizacional funcional, deben ser aprendidos y preservados por todos los
miembros, evitando aquéllos que se consideren negativos y disfuncionales para el
desarrollo de las organizaciones en un medio ambiente que por estar en constante
evolución y cambio, siempre ejerce presiones y retos que ponen en peligro la
identidad de las mismas organizaciones. Esta ha sido una preocupación de teórico-
prácticos del desarrollo organizacional, como Argyris y Schon (1978), Argyris,
Putnam, y Smith (1985), Beckhard y Harris (1987), Walton (1987), y Hanna
(1988). Las intervenciones de los desarrollistas organizacionales se basan en
metodologías complicadas muchas de las veces, y cuyos resultados no siempre
son efectivos para guiar la evolución y administrar el cambio de culturas
organizacionales.
Los esfuerzos para guiar y administrar el cambio y evolución de las culturas 10
organizacionales se concentran en actores importantes que realizan intervenciones
en los procesos de las organizaciones: por un lado, el tipo de liderazgo que se
ejerza y por otro lado el trabajo profesional de agentes de cambio entrenados en la
metodología del desarrollo y el comportamiento organizacional
Teoría sobre Cultura organizacional propuesta por FLEURY (1989)
10
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de
investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto
directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una
metodología, para desvendar la cultura. La autora, corrobora las propuestas de
Schein, incorporando al mismo el aspecto político.
 El histórico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury señala la
importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la
época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para
que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa
un papel central en este momento por detener la concepción global sobre
el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta
estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión
de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo
interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. La
revisión de los incidentes críticos también son importantes en este
momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más

10
facilidad.
 El proceso de socialización de los nuevos miembros. El proceso de
socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por
contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que
una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a
aprender sus diferentes avances.
10
Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una
infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos,
formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o
semana de integración”.
 Las políticas de recursos humanos. El análisis de las políticas de recursos
humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan
en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los
sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos
humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y
desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas
claramente es importante observar las reglas implícitas.
 El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (a nivel
tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder,
además de las relaciones de trabajo en sí. En las palabras de la autora: “(...)

10
para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan,
instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el
plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de
trabajo” (Fleury, 1989:25).
Teoría sobre Cultura organizacional propuesta por FREITAS
10
Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de
cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de
la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para
Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la
investigación de los diferentes elementos que la componen: valores, creencias,
supuestos rituales, ceremonias, historias, mitos, tabúes, héroes, normas, y
procesos de comunicación.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al
órgano de recursos humanos pues él es “como el verdadero guardián de la cultura
(...) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación,
consolidación, manutención y cambios culturales “
El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la
organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la
institución.
10
En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son
compatibles con los supuestos básicos de la organización.
De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) señala
la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los
sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos
compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos
10
críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, bien
como la actuación de la organización para con estas personas.
El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser
llevado a consideración pues el mismo está relacionado a nivel de acceso a las
informaciones. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o
sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus
valores y supuestos.
Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un
análisis interno y otro externo de la organización. Esta última consiste en analizar
su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas,
informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como
lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver
como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella,
quien crece, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para
analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de
10
progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan
en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorandos,
observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el
sistema de valores y normas de comportamiento.
10
Teoría sobre Cultura organizacional según Robbins
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las
características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al
respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de
la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima
organizacional.
Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una
organización.
1. Innovación y toma de riesgos.
2. Atención al detalle.
3. Orientación a los resultados.

10
4. Orientación hacia las personas.
5. Orientación al equipo.
6. Energía.
7. Estabilidad.
10
Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto. De
modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características,
permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización.
Culturas y Sub Culturas
La formación y conservación de la cultura de una organización. La cultura
original procede de la filosofía del fundador, la cual, a su vez, ejerce una
influencia fuerte en los criterios de contratación. Los actos de los directivos
actuales fijan el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cuál no
lo es. Cómo se socialicen los empleados dependen tanto del grado en que sus
valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de
selección como de los métodos de socialización preferidos por la administración.
En este orden de ideas tenemos:
 Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos

10
por la mayoría de los miembros de la organización.
 Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan
en toda la organización.
 Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se
definen por las designaciones departamentales y/o por la separación
geográfica.
10
 Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente.
 Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el
comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como
sustituto de la formalización.
2.1.2 Teorías generales relacionadas con el desempeño laboral
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un
instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
2.1.2.1 Descripción de las principales teorías
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas
y las características personales

10
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa.
10
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a
elaborar planes de mejora.
Los autores descritos de una forma u otra lo vinculan a la evaluación
sistemática y objetiva del rendimiento de los empleados, sin embargo el
análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo es
"Asignar un valor a cada actuación de un empleado, con objeto de facilitar
la toma de decisiones y el logro de resultados; así como, medir el grado en
que cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que
desempeña (eficacia), y la forma en que utiliza sus recursos para lograr
dichos objetivos (eficiencia)"; la cual pudiera decirse que tiene carácter
histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
2.2.1 Bases Teóricas especializadas con el tema

10
2.2.1.1 Definiciones de Cultura Organizacional
Luego de efectuar una amplia búsqueda bibliográfica sobre el término Cultura
organizacional, se realizó un resumen de las principales definiciones efectuadas
por diversos autores:
Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo
inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas
de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente
10
bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”,
apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de
cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la
autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en
elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de
comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio”. (FLEURY, 1989:22)
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de
la imagen" (pág, 26).

10
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (pág.1).
Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la
Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores
10
sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos
artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto
de Cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo
de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y
vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son
iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que
guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991a:XVIII)
Guiot (1992) considera que la cultura organizacional permite al individuo
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los
distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece
una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son
siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa,

10
toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se
han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de
manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los
10
sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
líderes.
La cultura organizacional para Hofstede (1997) es “la programación mental
colectiva que distingue a los miembros de una organización de los de otra”. La
cultura organizacional tiene las siguientes características, en casi todos los autores
(Hall, Harding, Deal); es holístico, o sea, el todo es más que la suma de las partes;
manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con símbolos y rituales que
manejan los antropólogos; se construye y conserva mediante la interacción social;
es blanda y es difícil de modificar.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de
las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven
de soporte a esos principios básicos

10
Chiavenato (2002), manifiesta que “... la cultura organizacional es el conjunto de
hábitos y creencias, establecidos a través de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidas por los miembros de la organización. La cultura refleja
la mentalidad que predomina en una organización”. (p. 174)
Aguirre (2004, citado por Podestá, 2006) indica que la cultura organizacional es
“un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a través
del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por
10
un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos
por la organización como eficaces para alcanzar sus objetivos que cohesionan e
identifican, por lo que deben ser transmitidos a los nuevos miembros”. Aquí
podemos resaltar que la modificación de prácticas no conlleva al cambio cultural
ya que sólo se está interviniendo la praxeología dejando de un lado la axiología y
ontología de las personas.
Ralph D. Stacey, citado por Barón (2006) señala que la cultura organizacional es
“el conjunto de creencias, costumbres, prácticas y formas de pensar que un grupo
de personas han llegado a compartir por medio de su convivencia y trabajo…A un
nivel visible la cultura de un grupo de personas toma forma en los
comportamientos, símbolos, mitos, ritos y artefactos”. De esta manera se moldean
los esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los
colaboradores.
Zapata (2007) define la cultura organizacional como “un esquema de referencia
para patrones de información, comportamiento y actitudes que compartimos con
otros en el trabajo y que determinan el grado de adaptación laboral; en esta
medida representan un aprendizaje continuo en el cual la cultura organizacional se 10
enriquece con los aportes de los individuos, se perpetúa a través de ellos a la vez
que las personas enriquecen sus entornos”. Aquí se puede observar la cultura de
una manera que se adapta al escenario y se cohesiona al interior en la cual los
colaboradores aportan y reciben patrones no sólo de conducta sino de principios y
normas corporativamente compartidas.
Según Michael Ritter (2008) La cultura organizacional es la manera en que actúan
los integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de
10
creencias y valores compartidos. Proporciona un marco común de referencia que
permite tener una concepción más o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto
un patrón similar de comportamientos ante situaciones específicas. Es el "cómo se
piensan y hacen las cosas aquí".
2.2.1.2 Definiciones referidas al Desempeño Laboral
Con la realización de una amplia búsqueda bibliográfica sobre el concepto de
Evaluación del Desempeño, se realizó un resumen de las actividades claves que
conforman dicho proceso a través de diferentes autores. En el siguiente Cuadro se
muestra lo planteado:
Según Koontz y O’Donnell (1964), Las prácticas de evaluación del
desempeño humano no son nuevas. Desde que el hombre dio empleo a otro,
su trabajo pasó a evaluarse.
Harper y Lynch (1992), La evaluación del desempeño es una técnica o
procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva

10
posible, el rendimiento de los empleados de una organización. También
plantean que la evaluación del desempeño debe ser considerada como una
revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar
la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización.
Puchol (1994), La evaluación del desempeño es un procedimiento continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del
10
personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende
sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más
variados criterios.
Sikul (1994), Existen varias razones por las cuales debe evaluarse a un
empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al
trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organización. En otros
casos más, los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples
necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Sáenz (1995), Las evaluaciones del desempeño para que sean eficaces deben
basarse enteramente en los resultados de la actividad del hombre en el
trabajo y nunca en sus características de personalidad.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse
en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que

10
reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas
con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene
que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer
el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un
lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de
las personas.
10
Martínez (1996), La evaluación del desempeño es el proceso en el cual se
mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como
la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos(eficiencia).
Según Werther y Davis (1996), La Evaluación del Desempeño constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener actividades acción sobre
la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Según Villarreal (1997), Los métodos de evaluación orientados a futuro
pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de

10
evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que
se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.
Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés
y la comprensión...Pág. 175
10
Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con
el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es
comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede
conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque
permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad,
porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor. Pág.
321
Chiavenato (1999), La evaluación del desempeño es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.
El interés no está en el desempeño general, sino en el desempeño del

10
cargo, en el comportamiento del rol del ocupante del cargo. El
desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a
persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo
individual que la persona está dispuesta a realizar. A su vez, el
esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
10
persona y de su percepción del papel que desempeñará. De este modo,
el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que
lo condicionan con fuerza (Chiavenato, 2000,p. 356)
Werther, Jr. & Davis, 2000, p 297. Por norma general, el departamento de
recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de
personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado”
Werther y Davis (2001), Constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura

10
obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y
las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Avalas (2004), La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores
10
es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y
continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml
(2008), La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un
instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema
se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador
en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su
potencial o de escasa motivación.
Ruiz (2008), La evaluación del desempeño es una apreciación del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es útil
para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisión de personal,
en cuanto a la integración de un empleado a la organización, a desacuerdos,

10
al desaprovechamiento del potencial de un empleado quien podría
desempeñarse mejor en otro cargo, etc.
2.2.2 Teoría especializada referida a la Cultura Organizacional
Según Stoner, Freeman y Gilbert (2009) "La cultura organizacional
se refiere a una serie de entendidos importantes, como normas,
valores, actitudes y creencias, compartidas por los miembros de la
10
organización” (p.198)
La cultura ha sido un concepto importante, desde hace mucho tiempo, para
entender a las sociedades y los grupos humanos. Muchas personas recuerdan con
gusto las fotos de “culturas” exóticas publicadas en National Geographic o haber
leído los estudios de Margaret Mead, la antropóloga que escribió sobre la cultura
indígena de la isla de Samoa. La cultura, en este sentido antropológico e histórico,
es la médula de un grupo o una sociedad específicos – aquello que distingue la
forma de interactuar de los miembros, entre sí y con los extranjeros – y cómo
logran lo que hacen.
La cultura de la organización
En los pasados 15 años, los estudiosos de las organizaciones han ampliado el
concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las
organizaciones. ¿Por qué? Escriben los miembros de Procter & Gamble
memoranda de una sola página? ¿Por qué empiezan la mayoría de las juntas de
Dupont con una charla sobre la seguridad? ¿Se trata de misteriosos rituales
10
tribales? Sin duda, todo esto se puede explicar, completamente, en términos de las
corrientes de la teoría tradicional de la administración que se explicó en el
capítulo 2.
Hasta principios de los años ochenta, que coincidieron con el aumento de la
influencia del llamado compromiso dinámico, muchos pensaban que no bastaba
con entender la estrategia (parte de planificación) de la organización y su
10
estructura (parte de la organización) para tener una explicación válida de su
quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que en las organizaciones
pasaban muchas más cosas que sólo desarrollar productos y servicios y prestar
atención a las jerarquías y el poder. Los investigadores, acicateados en parte por
su interés por entender organizaciones que no tenían su sede en Estados Unidos y
que funcionaban con supuestos básicos bastante diferentes, empezaron a usar el
concepto de cultura perteneciente a la antropología para entender algunas de estas
diferencias básicas.
Por ejemplo, un supuesto de muchas empresas japonesas grandes era que el
trabajador tenía un contrato vitalicio y que no se le debía despedir, incluso aunque
las ventas fueran bajas. Es más, las empresas japonesas presuponían que los
ascensos a los puestos clave de la jerarquía se debían fundamentar en la edad y la
capacidad, y no siempre sólo en la capacidad, como presuponían muchas
empresas estadounidenses. Hoy, estas hipótesis resultan acertadas muchas menos
veces. Empero, a principios de los años ochenta, estos tipos de supuestos llevaron
a los investigadores a pensar en cómo cosas que parecían una forma muy diferente
10
de organizar una empresa podían tener éxito, aunque se contrapusieran a todos sus
“conocimientos” de las organizaciones. Algunos pensaban que la respuesta quizá
radicaba en el concepto de cultura.
Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay
Cosmetics, las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas
de comunicación son características de una cultura corporativa que guía los actos
10
de los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañía
avanzaba rápidamente a la posición de líder de su industria, los gerentes se
esforzaban por mantener la informalidad y las relaciones personales características
de una pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decían que Apple era una
pequeña empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la
industria. Tandem Computers subraya una cultura de incentivos que giran en torno
a los empleados, y Minnesota Mining and Manufacturing (3M) dirige su cultura
corporativa hacia las innovaciones.
Cultura corporativa: Una visión femenina del cambio
La cultura tradicional de las corporaciones estadounidenses se desarrolló en una
época cuando la mujer tenía poca influencia en las organizaciones. Joline Godfrey,
en su reciente libro, Our Wildest dreams: Women Entrepreneurs Making Money,
Having Fun and Doing Good, afirma que conforme vaya aumentando la cantidad
de mujeres que trabajan por su cuenta, constituyendo pequeñas empresas, se irán
abandonando los elementos de la cultura tradicional, a cambio de otra serie de

10
valores en la que el éxito se define de diversas maneras. Godfrey esboza una serie
de valores, diferente a los valores tradicionales de las corporaciones, que anuncian
el desarrollo de una nueva cultura empresarial ejemplificada por negocios como
The Body Shop:
 Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de trabajar, trabajar, trabajar.
 Buscar significado y dinero; en lugar de solo dinero
10
 Crear redes de relaciones; en lugar de jerarquías de poder
 “No hacer el mal”; en lugar de “que se cuide el comprador”
 Mantén tus recursos; en lugar de “úsalos o piérdelos”
 Crear en forma natural; en lugar de crecer rápido
 Dedícate al trabajo y la familia; en lugar de al trabajo o la familia
Aunque algunas organizaciones grandes, como Levi Strauss y Johnson &
Johnson, aceptan algunas de las reglas nuevas, en general es más fácil que los
negocios pequeños y nuevos desarrollen este tipo de cultura desde el principio, y
no que las organizaciones grandes y establecidas cambien una cultura existente.
Además, aunque la mujer no tiene el monopolio del cambio cultural (este libro de
texto habla de muchas organizaciones, como Tom’s de Maine y Ben and Jerry’s
donde los hombres optan por valores nuevos), Godfrey señala el papel de la mujer
para propiciar este tipo de cambio:
Muchas mujeres están abandonando a las gigantes de Fortune 500 para iniciar sus
propios negocios. Otras optan por jamás entrar a las filas de las gigantes. Como ya
10
no se contentan con pasar sus años más productivos en organizaciones selladas
con el techo de cristal, ya no están dispuestas a trabajar en compañías que
ansiosamente consumen todas las horas de su vida (dejando nada para sí mismas,
la familia o los amigos), como ya no pueden aceptar ciegamente los viejos
supuestos de lo que son y deben ser las empresas, las mujeres están votando con
los pies. Estamos cerrándole la puerta a la rigidez de las corporaciones e
10
inventando compañías donde podemos ganar buen dinero, hacer el bien y
divertirnos. Estamos crenado el material de nuestros sueños más locos.
Aunque algunos aspectos de la cultura de la organización son muy evidentes,
muchos otros aspectos son menos visibles. La figura 7-1 compara la cultura de la
organización con un iceberg. En la superficie están los aspectos evidentes o
abiertos – las metas de la organización expresados de manera formal, la
tecnología, estructura, políticas y procedimientos, así como los recursos
financieros – Bajo la superficie están los aspectos cubiertos u ocultos – los
aspectos informales en la vida de la organización – Estos incluyen percepciones,
actitudes y sentimientos compartidos, así como una serie de valores compartidos
sobre la naturaleza humana, la naturaleza de las relaciones humanas y lo que
puede recordar o recordará la organización.
10
Fuente adaptado de Stanley N. Herman
Edgar Schein ha definido la cultura así:
10
Un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por (un) grupo
cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su
interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y,
por tanto, (deseable) para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma
indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.
Por consiguiente, la cultura es la forma en que la organización ha aprendido a
manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos,
mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa
trabajar en una organización particular. Cuando se dice que en Du Pont existe la
cultura de la seguridad, en Del la cultura del servicio y en 3M la cultura de las
innovaciones, se está diciendo que el personal de cada una de estas organizaciones
ha aprendido una manera particular de resolver muchos asuntos complejos.
Tres elementos básicos de la cultura
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y
10
supuestos básicos (véase la figura 7-2).
10
Artefactos. Los artefactos son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se
encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno”. Los
artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del
grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía
10
de computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares. Tal vez
encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra
empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino.
Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la
organización.
10
Hay artefactos por todas partes y se pueden saber cosas de una cultura con solo
prestarles atención. Piense en algunos artefactos que existan en su universidad o
centro de estudios. ¿Se viste la gente de cierta manera? ¿Existen ciertos cursos o
métodos de estudio considerados más importantes? ¿Vive la mayoría de los
estudiantes en o cerca de la universidad o es ésta una donde no se alojan
estudiantes? ¿Trabaja la mayoría de los estudiantes? ¿Es grande o pequeño el
porcentaje de estudiantes que “retornan”? ¿Se practican muchas o pocas
actividades deportivas?¿Tiene la universidad un equipo de futbol? ¿Tiene uno de
baloncesto? ¿Pueden las mujeres practicar la misma cantidad de deportes que los
hombres? Todos estos artefactos, y muchos otros, definen, en parte, la cultura de
su universidad.
Valores Adoptados. Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores
adoptados. En el capítulo 4 se vio que un valor era algo que valía la pena hacer o
la razón para hacer lo que hacemos. Los valores adoptados son las razones que
esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la
mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de

10
los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. Por ejemplo, en DuPont,
muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de
seguridad adoptados. No es raro, pues al principio DuPont era una empresa que
fabricaba pólvora, como dijo hace poco un presidente de DuPont: “La pólvora o
se fabrica con seguridad, o no se fabricará durante mucho tiempo”. El valor de la
seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont, mucho después de los años
cuando la producción de pólvora era su quehacer básico. Los miembros nuevos
10
aprenden los valores adoptados y aprenden su significado dentro del contexto de
la organización.
La escuela de Darden de la Universidad de Virginia adopta el valor de ser una
“escuela para la enseñanza”, donde el profesorado siempre está dispuesto a
escuchar las consultas de los estudiantes. Los profesores nuevos aprenden la
importancia que tiene el “café”, un descanso de 25 minutos entre clases, en que
los profesores y los estudiantes se reúnen para charlar, de manera informal, de
todo, desde las noticias de la mañana, pasando por los resultados del grupo, hasta
nuevas ideas para la escuela. Cuando se entrevista a los posibles estudiantes o
profesores, siempre se les habla del café y, con frecuencia, se les lleva a vivir la
experiencia. Si bien 25 minutos de tomar café con otros no hace que la escuela sea
“una escuela para la enseñanza”, sí sirve para que los profesores y los estudiantes
dirijan su atención a temas que resultan importantes para la misión de su escuela:
ser una escuela de administración líder en su campo.
Supuestos Básicos. Los supuestos básicos, el tercer nivel de la cultura

10
organizacional señalado por Schein, son las ideas que toman por sentado los
miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta “la manera
indicada de hacer las cosas”, muchas veces, por medio de supuestos implícitos.
Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un supuesto básico era
que todo servicio que ofrecieran tenía que estar al alcance de todos los clientes
(por lo menos proyectado para que así fuera). Sencillamente no podían concebir
10
contar con un servicio que solo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin
embargo, los gerentes de la joven MCI tenían otro supuesto básico, una que
condujo, en parte, a la revolución de las telecomunicaciones. MCI, que instaló
sólo dos torres de microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo
“quedarse” con parte del mercado de AT&T. Actuó cuestionando un supuesto
básico de AT&T.
Muchas compañías del ramo de los cosméticos han supuesto que la estrategia
acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y las promociones
de la forma en que sus productos resaltan la belleza. Anita Roddick y The Body
Shop han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en
torno a las actividades políticas de The Body Shop, así como el ambientalismo y
el escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belleza.
CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO
Los artefactos, los valores adoptados y los supuestos básicos son fundamentales
10
para entender la cultura organizacional. Según Eliott Jacques, la cultura
organizacional está compuesta por “la forma acostumbrada o tradicional de pensar
y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros
de la organización (y) que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos
aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa.
10
En otras palabras, la cultura organizacional es el marco que guía la conducta
diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la
obtención de las metas de la organización. De hecho, la cultura origina y define
las metas organizacionales. La cultura debe estar alineada con otros aspectos de
las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización,
la dirección y el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas,
entonces la organización seguramente tendrá dificultades.
El estudio de kotter y Heskett
En un estudio de más de 200 empresas, John Kotter y James Heskett,
investigadores de la Escuela de administración de Harvard, trataron de definir los
factores que hacen que las culturas organizacionales tengan más éxito, que las de
otras. Según ellos, si se pudieran aislar los factores del éxito, entonces las
compañías podrían emprender programas para cambiar sus culturas a fin de ser
más exitosas.
Kotter y Heskett identificaron dos niveles en la cultura (véase la figura 7-3), uno
10
visible y el otro invisible (en forma parecida al iceberg que se mencionó antes).
En primer lugar, en el nivel visible, están los estilos y los patrones de conducta de
los empleados. En segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y
los supuestos que se han sostenido a lo largo de mucho tiempo. Es más difícil
cambiar este segundo nivel. Sin embargo, Kotter y Heskett argumentan que los
cambios del primer nivel – los estilos y los patrones de conducta – pueden
conducir, con el tiempo, a un cambio de las creencias sostenidas con más firmeza.
10
De tal suerte, el cambio cultural es parecido al “ímpetu” de los deportes: brota de
la conducta. En los deportes, tratar de “conseguir ímpetu” es una receta del
entrenamiento que conduce al fracaso; tratar de “ejecutar pequeños detalles” sí
funciona y, en ocasiones, produce el ímpetu requerido.
Los resultados del estudio de Harvard arrojan que la cultura tiene un impacto
profundo – cada vez mayor – en el desempeño de las organizaciones. El estudio
llegó a cuatro conclusiones centrales:
1) La cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el
desempeño económico de la empresa, a largo plazo.
2) La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante
que determine el éxito o fracaso de las empresas en la próxima
década.
3) No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño
financiero sólido, a largo plazo; éstas se desarrollan con gran
facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas

10
razonables e inteligentes.
4) Sí se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean
difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño.
De la cultura al Pluriculturalismo
Anita Roddick ha aplicado una sólida cultura corporativa, fundamentada en el
activismo social, para hacer una organización triunfadora de The Body Shop.
10
Aunque la cultura corporativa es una fuerza importante para el desempeño
financiero, la fuerza del concepto de la cultura también es su debilidad potencial.
Cuesta mucho trabajo cambiar una cultura, sobre todo tratándose de los supuestos
y los valores básicos. En el mundo actual, muchos de los supuestos y los valores
que cuentan son muy diferentes de los hace una generación. De hecho, la esencia
misma de la población trabajadora ha cambiado en proporciones revolucionarias.
El empleado promedio de estados Unidos ya no es el hombre blanco que espera
trabajar e ir subiendo por los estratos de la organización. La población trabajadora
actual es pluricultural, una mezcla de personas con culturas, etnias y estilos de
vida diferentes. La organización que pretenda adaptarse a esta realidad, tendrá que
entender muy bien el pluriculturalismo y su impacto.
Los sexos en el Pluriculturalismo
Una dimensión importante para la diversidad de las organizaciones son las
diferencias de los sexos. Los estudios de Workforce 2000 señalan que la población
trabajadora está pasando, a gran velocidad, de una dominada por hombres, a otra
con una cantidad igual de hombres y mujeres. No obstante, en la mayor parte de

10
las organizaciones, todavía existen muchos obstáculos para las mujeres que
buscan igualdad de trato.
2.2.3 Teoría especializada referida al Desempeño Laboral
Según Chiavenato (1992) el Desempeño Laboral es la conducta de
una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que
produce y la satisfacción que logra haciéndola.
10
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado (productividad, creatividad y actitudes).
(Chiavenato 1992).
Chiavenato (2009), La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática
de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y
cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una
organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos
nombres, como evaluación de desempeño, evaluación de méritos, informes de
avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etc.
En resumen la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica
de administración imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que

10
permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el
puesto, problemas de motivación, etc, De acuerdo con los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una
política de Recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.
10
Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del
desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el individuo :
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control. 10
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos
de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
10
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las medidas disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
Beneficios para el jefe:
El jefe tiene la oportunidad de
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles 10
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa :
10
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada individuo:
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. 10
Métodos de evaluación del desempeño
Existen diversos métodos de evaluación de desempeño que en el transcurrir
de los años han ido optimizándose en beneficio de la evaluación del
10
desempeño del trabajador, actualmente se agrupan entre métodos tradicionales
y no tradicionales, los que presentaremos a continuación:
a) Métodos tradicionales
a.1 ) Métodos de Escala Gráficas: Es el más utilizado y divulgado.
Suele tener forma de formulario de doble entrada en el que las
líneas son los factores de evaluación de desempeño que son
brevemente seleccionados y definidos, y las columnas son los grados de
variación de esos factores.
Tipo de escala por forma de puntar.-
 Continuas, donde hay dos puntos a los extremos de una línea y el
desempeño se sitúa en cualquier punto de la línea.
 Semicontinuas, igual que lo anterior pero se incluye puntos
intermedios para orientar dentro de la escala.
 Discontinuas, la posición de las marcas están previamente 10
fijadas, el evaluador tiene que escoger una de las marcas.
Muchas veces esas escalas están representadas por cuadros,
dentro de los cuales se definen las características de cada factor de
evaluación en cada grado. Otra variación es asignar puntos a cada
cuadro con el fin de cuantificar resultados y facilitar
comparaciones entre los empleados. A veces estos puntos son
ponderados.
10
Tipo de escala por contenido de lo medido.-
 Rasgos personales, sean referidos a cualidades personales
(honestidad,
 flexibilidad, etc.) o referidas al desempeño del trabajo (calidad,
planificación, etc.).
 Funciones del puesto de trabajo, responsabilidades de las funciones
del puesto de trabajo (definir la política de puestos de trabajo,
entregar a la fuerza de ventas, etc.).
 Conductuales, se basa en la medición de conductas observables,
que son críticas para el éxito o fracaso en el puesto de trabajo. Es
necesario tener un formulario para cada puesto de trabajo
concreto. Cada dimensión se divide en 7 o 9 intervalos, y en
cada uno de ellos se especifica las características observable que
diferencian el desempeño y dicha dimensión.
10
a.2) Métodos de Elección Forzada: De varias frases descriptivas del
desempeño del empleado positivo o negativas, el evaluador está obligado a
escoger dentro de un bloque de frases. Mediante este sistema se evita el efecto
de HALO o de tendencias centrales (evaluar a todos de manera conservadora
en la media). Las frases que componen los bloques no son escogidas al azar,
sino que deben ser seleccionados con mucho criterio por medio de un
procedimiento estadístico (índice de aplicabilidad e índice de discriminación)
10
que tiende a verificar su adecuación a los juicios existentes de la empresa y su
capacidad de discriminación.
a.3) Métodos de Frases Descriptivas: Es ligeramente diferente a la
anterior porque no obliga la selección de frases. El evaluador señala simplemente
las frases que caracterizan el desempeño del evaluado (signo + ó “S”, de sí), y
aquellas que demuestran lo opuesto de su desempeño (signo - o “N”, de no).
d. Métodos de Investigación de Campo: A través de entrevistas se verifica la
evaluación del desempeño del evaluado, investigando las causas, orígenes y
motivos de tal desempeño por medio del análisis de hechos y de situaciones.
Suele contar con una evaluación inicial (ayudada por algunas preguntas) y
un análisis complementario (ayudado por otras preguntas).
a.4) Método de incidentes Críticos: Se basa en el hecho de que en
el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales
capaces de llevar a resultados positivos o negativos. Cada superior inmediato

10
investiga, observa y registra los hechos más destacados significativos del
desempeño de las personas en sus tareas. Hay tres fases, observación del
comportamiento, registro de hechos significativos e investigación de la
actitud y del comportamiento.
10
La aplicación de este método permite detectar en forma precisa las
desviaciones relevantes en el desenvolvimiento laboral y consiguientemente,
formular los planes o mecanismos concretos para superarlas.
Asimismo los incidentes críticos pueden poner de manifiesto tendencias
desfavorables en los campos del planeamiento de trabajo, motivación de
personal, seguridad industrial o disciplina laboral, abriendo el camino
para la adopción de los correspondientes correctivos. Este método no es muy
útil para otorgar incrementos de haberes o gratificaciones, debido a que sus
resultados no se expresan en punto u otra unidad que haga posible tomar
decisiones al respecto con el adecuado sustento cuantitativo.
a.5) Método de comparación por pares: Consiste en comparar dos
empleados con respecto a un factor de evaluación, y se trata de identificar
quien es mejor. Se pueden hacer comparaciones entre pares, dentro de un
grupo de más empleados, concluyendo unas puntuaciones y una
calificación final. Sistema muy simple pero poco eficiente, para cuando
10
no hay posibilidad de utilizar otros métodos.
a.6) Método de Clasificación u Ordenamiento: Consiste en ordenar a los
empleados desde el mejor hasta el peor, en función de sus
correspondientes merecimientos e insuficiencias, también es conocido
como método ranking.
10
Los resultados de la calificación son presentados en forma de un
listado en que se indica la posición relativa de cada trabajador.
Cuando el número de personas por evaluar es elevado, suele
recurrirse a ordenaciones que posteriormente son ensambladas. Por
ejemplo, si se trata de jerarquizar 30 trabajadores, se escribiría sus
nombres en otras tantas tarjetas y en una primera instancia se formaría dos
grupos de ellas: uno comprendería los mejores trabajadores, y el otro
los peores. Luego cada uno de ellos se subdividiría a su vez en otros
dos: uno los mejores de los mejore y los peores de los mejores; y dos los
mejores de los peores y los peores de los peores. Este método puede
ser complemento a la evaluación de desempeño y realizarse con fines
salariales exclusivamente, sirviendo de base a las denominadas
matrices de incrementos salariales.
a.7) Método de Distribución Forzada: Variante del anterior donde se
fuerza distribuir las evaluaciones siguiendo la curva normal o
distribuciones arbitrarias, por ejemplo, el 10% de los empleados en la

10
categoría más alta, el 20% en la siguiente, el 40% en la zona media, 20%
por debajo de la media, y el 10% para los de más bajo nivel. En algunas
empresas estas categorías se definen con intervalos de porcentajes
por ejemplo máximo nivel de 10-15% y el mínimo de 0-5%.
Ventajas, evita la tendencia de evaluar en el centro de la escala o siempre
de un modo muy exigente o muy benevolente. Recuerda al empleador la
10
necesidad de destacar a los empleados excelentes y tratarlos como
tales a efectos de reconocimiento, desarrollo, etc.
Del mismo modo recuerda la necesidad de abordar los casos de bajo
rendimiento (aunque sea en términos relativos) y proporcionar los medios
adecuados de formación o supervisión para devolver este desempeño a un
nivel aceptable.
Inconvenientes, no siempre los grupos de trabajo se distribuyen
normalmente – si un grupo es muy bueno, se penaliza los menos
buenos; si un grupo es muy malo, se premia a los menos malos- .
Por otro lado son sistemas que están pensados para corregir y
controlar al evaluador, desarrollan más la competitividad y menos la
colaboración.
a.8) Método de Mixto: Cuando no es posible desarrollar en su
totalidad cualquiera de los métodos, el comité debe tomar la decisión

10
de combinar dos o más métodos que se adapten a las necesidades de la
empresa, a fin de obtener el resultado esperado.
2.1.3 Reseña Organizacional
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2.3 Marco conceptual
Dentro del ámbito de la Cultura organizacional se han considerado los
siguientes factores:
Comunicación: La comunicación es la transmisión de información o
mensajes que deben ser comprendidos y recordados.
La comunicación tiene dos fases fundamentales e inseparables, transmisión
y recepción de mensajes. Su finalidad es transmitir un mensaje y en
consecuencia recibir una respuesta adecuada.
Calidad: Es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La calidad es un
objetivo alcanzable, no un vago sentido de hacer bien las cosas. Es un
esfuerzo continuo de mejorar, más que un grado fijo de excelencia. Es un
resultado.
Capacidades Directivas: Está relacionado a la percepción que tienen los

10
empleados respecto a sus jefes en temas referidos a solución de problemas,
eficacia, respeto y símbolo.
Identidad: Referido a que tanto se conoce con respecto a la misión,
objetivos, historia y visión de la empresa y al mismo tiempo que tanto nos
vemos reflejados en ella.
10
Reconocimientos/ Incentivos: El objetivo de los programas de
reconocimientos e incentivos es crear un sistema de recompensas equitativas
para la organización y los trabajadores, para su implementación. Chiavenato
(2000), señala que éstos “deben ser adecuados, equitativos, eficientes en
costos, seguros y aceptables para los trabajadores “ (p. 446).
Contribución Personal: Está referido a como se siente el empleado con el
trabajo que realiza.
Dentro del ámbito del Desempeño Laboral se han considerado los siguientes
factores:
Cantidad de trabajo: Está referida a la carga laboral encomendada, al
tiempo para ejecutarla, pudiendo ser objeto de comparación con otras
personas que desempeñan similares tareas.
Responsabilidad: La persona responsable es aquella que actúa

10
conscientemente siendo él la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido.
Está obligado a responder por alguna cosa o alguna persona. También es el
que cumple con sus obligaciones o que pone cuidado y atención en lo que
hace o decide.
Análisis y solución de problemas: Identifica los puntos clave de una
situación o problema, es capaz de sintetizar y tomar decisiones
10
Calidad de trabajo y eficiencia: Se ajusta a los estándares de calidad
establecidos para su labor, ejecuta sus tareas con alto nivel de efectividad.
Servicio a clientes: Forma como se comporta con los usuarios. Cortesía y
cordialidad en su trabajo. Satisfacción de las necesidades de los clientes.
Integración y participación: Participa activamente en la consecución de
una meta común, incluso cuando la colaboración no implique la satisfacción
del interés propio.
10
CAPITULO III
PRESENTACION DE RESULTADOS Y ANALISIS
3.1 Análisis e Interpretación
Tabla Nº 23
10
Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-Smirnov
de la prueba de Cultura Organizacional
Variable Media D. E. K-SZ Sig.

Identidad 19.07 2.99 1.29 .070
Calidad 26.84 5.88 0.83 .483
Comunicación 18.10 4.84 0.58 .884
Contribución personal 18.15 2.74 1.05 .218
Reconocimientos
16.82 3.70 1.11 .165
incentivos
Capacidades directivas 14.62 4.40 1.03 .231
N = 102
Los resultados presentados en la Tabla Nº 23 indican que las distribuciones de los
puntajes de las áreas de la prueba de Cultura Organizacional presentan estadísticos
K-S Z que no son estadísticamente significativos, por lo que podemos concluir
que presentan una adecuada aproximación a la curva normal. Es por ello que se
pueden utilizar contrastes estadísticos paramétricos en el análisis de los datos de la
investigación (Siegel y Castellan, 1995).
10
Tabla Nº 24
Test de Bondad de Ajuste a la Curva Normal de Kolmogorov-
Smirnov de la prueba de Desempeño Laboral
Variable M D.E. K-S Z Sig.
Cantidad de trabajo 15.84 3.72 1.14 .145

Responsabilidad 20.04 2.92 1.31 .062
10
24.25 3.22 1.11 .170
problemas
Calidad de trabajo y
27.66 3.67 0.92 .362
eficiencia
Servicio a clientes 25.72 3.83 0.71 .685
Integración y
27.51 3.91 0.98 .283
participación
N = 102
Los resultados presentados en la Tabla Nº 24 indican que las distribuciones de los
puntajes de las áreas de la prueba de desempeño laboral presentan estadísticos K-
S Z que son estadísticamente significativos, por lo que podemos concluir que
presentan una adecuada aproximación a la curva normal. Es por ello que se
recomienda utilizar contrastes estadísticos paramétricos en el análisis de los datos
de la investigación (Siegel y Castellan, 1995).
10
10
Tabla Nº 25
Análisis de Correlación entre la Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral
Variables Cantidad Responsab Análisis Calidad Servicio Integración Total DL
Identidad 0.11 0.52*** 0.46*** 0.48*** 0.40*** 0.44*** 0.51***
Calidad 0.18 0.30** 0.31** 0.36*** 0.41*** 0.40*** 0.42***
Comunicación 0.24* 0.12 0.12 0.27** 0.33** 0.15 0.27**
Contribución personal -0.02 0.42*** 0.46*** 0.46*** 0.41*** 0.52*** 0.48***
Reconocimientos incentivos 0.44*** 0.17 0.14 0.26** 0.31** 0.24* 0.34**
Capacidades directivas 0.26** 0.22* 0.16 0.30** 0.33** 0.23* 0.32**
Total Cultura 0.30** 0.38*** 0.35*** 0.47*** 0.51*** 0.44*** 0.52***
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
N = 102
Los resultados presentados en la Tabla Nº 25 nos indican que existen correlaciones significativas entre las variables en estudio, notándose
que las correlaciones que alcanzan mayor valor son:
 Identidad con Responsabilidad (r =0.52) y con el total del desempeño laboral (r = 0.51).
 Calidad con Servicio a clientes (r =0.41) y con el total del desempeño laboral (r = 0.42).
 Comunicación con Servicio a clientes (r =0.33) y con el total del desempeño laboral (r = 0.27).
 Contribución personal con Integración y participación (r = 0.52) y con el total del desempeño laboral (r = 0.48).
 Reconocimiento e incentivos con Reconocimiento e incentivos (r =0.44) y con el total del desempeño laboral (r = 0.34).
 Capacidades directivas con Servicio a clientes (r =0.33) y con el total del desempeño laboral (r = 0.32).
 Total Cultura Organizacional con Servicio a clientes (r =0.51) y con el total del desempeño laboral (r = 0.52).
10
10
ANALISIS COMPARATIVOS
Tabla Nº 26
Prueba Z de comparación de medias de los puntajes del Inventario
de Cultura Organizacional por Sexo
Varón Mujer
Variables N = 50 N = 52 Z
M D.E. M D.E
Identidad 19.40 2.97 18.76 3.00 1.06
Calidad 28.12 5.35 25.61 6.15 2.19*
Comunicación 18.46 4.89 17.76 4.82 0.71
Contribución personal 18.26 2.91 18.05 2.60 0.37
Reconocimientos
16.76 3.70 16.88 3.73 -0.16
incentivos
Capacidades directivas 14.34 4.30 14.90 4.51 -0.64
Total Cultura 115.34 17.61 112.00 17.65 0.95
* p < .05
N = 102
El análisis comparativo del Inventario de Cultura Organizacional por Sexo (ver
Tabla Nº 26), indica que existen diferencias estadísticas significativas en el caso
de Calidad (Z = 2.19 p < .05), apreciándose que los varones (M = 28.12) 10
presentan valores más altos que las mujeres (M = 25.61).
Tabla Nº 27
10
Prueba Z de comparación de medias de los puntajes del Inventario
de Desempeño Laboral por Sexo
Varón Mujer
Variables N = 50 N = 52 Z
M D.E. M D.E
Cantidad de trabajo 15.32 3.986 16.34 3.42 -1.39
Responsabilidad 19.74 3.102 20.34 2.74 -1.04
24.10 3.183 24.40 3.28 -0.47
problemas
27.58 3.369 27.75 3.98 -0.23
eficiencia
Servicio a clientes 25.24 3.894 26.19 3.76 -1.25
Integración y
27.38 3.768 27.65 4.08 -0.35
participación
Total DL 139.36 16.739 142.69 16.65 -1.00
* p < .05
N = 102
El análisis comparativo del Inventario de Desempeño Laboral por Sexo (ver Tabla
Nº 27), indica que no existen diferencias estadísticas significativas en caso alguno,
por lo que se puede señalar que tanto los empleados varones como las mujeres
tienen el mismo punto de vista respecto del trabajo que realizan.
10
10
Tabla Nº 28
Análisis de Varianza de un Factor de la Cultura Organizacional por Rango de Edad
30 - 34 35 - 39 40 - 44 50 - 54 55 - +
45 - 49
Variable N = 17 N = 25 N = 22 N = 14 N = 14 F Sig
N = 10
M M M M M M
Identidad 19.35 18.11 18.09 19.87 20.07 20.71 2.50 .036*
Calidad 25.82 25.51 26.68 27.00 28.35 29.28 1.04 .394
Comunicación 18.82 17.37 17.18 17.87 18.71 19.64 0.67 .642
Contribución personal 18.82 17.85 17.63 18.25 19.00 17.85 0.71 .616
Reconocimientos
17.23 16.03 16.31 17.62 17.71 17.28 0.63 .672
incentivos
Capacidades directivas 15.17 14.40 13.13 13.62 16.21 15.71 1.20 .315
Total Cultura 115.23 109.29 109.04 114.25 120.07 120.50 1.48 .201
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
Diferencias significativas por pares de medias a través del test de Scheffe: a, b, c
El análisis de varianza de un Factor de la Cultura Organizacional por rango de Edad indica que existen diferencias estadísticas
significativas solo en el caso de Identidad (F = 2.50 p < .05), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados del Rango de Edad 55 - + (M = 20.71) superaron a los
empleados de los otros rangos de edad.
121
121
Tabla Nº 29
Análisis de Varianza de un Factor del Desempeño Laboral por Rango de Edad
30 - 34 35 - 39 40 - 44 50 - 54 55 - +
45 - 49
Variable N = 17 N = 25 N = 22 N = 14 N = 14 F Sig
N = 10
M M M M M M
Cantidad de trabajo 15.29 15.59 14.36 16.50 16.57 18.21 2.20 .060
Responsabilidad 20.0000 19.11 19.72 19.87 20.64 21.92 1.97 .089
24.05 23.55 24.18 24.75 24.92 25.00 0.56 .726
problemas
27.64 27.55 26.77 27.87 28.14 28.71 0.53 .752
eficiencia
Servicio a clientes 25.05 25.48 25.31 25.62 26.00 27.42 0.73 .602
Integración y
27.23 26.62 26.81 27.75 28.78 29.28 1.32 .259
participación
Total DL 139.29 137.92 137.18 142.37 145.07 150.57 1.59 .170
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del Desempeño Laboral por rango de Edad indica que no existen diferencias estadísticas
significativas en caso alguno, es decir sin importar la edad que tengan los empleados piensan los mismo respecto del trabajo que
realizan.
Tabla Nº 30
121
121
Análisis de Varianza de un Factor de la Cultura Organizacional por Rango de Tiempo de servicios
1-5 6 - 10 11 - 15 21 - +
16 - 20
Variable N = 27 N = 25 N = 26 N = 13 F Sig
N = 11
M M M M M
Identidad 20.22 17.68 18.03 18.66 21.92 7.84 .000***
Calidad 28.55 25.00 25.64 29.44 27.61 2.05 .093
Comunicación 19.07 18.48 16.17 18.33 19.38 1.69 .158
Contribución personal 18.74 17.52 18.17 17.44 18.61 .87 .481
Reconocimientos incentivos 17.88 16.36 16.17 16.55 17.07 .89 .472
Capacidades directivas 15.85 14.28 13.64 12.88 16.07 1.65 .166
Total Cultura 120.33 109.32 107.85 113.33 120.69 2.81 .030*
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor de la Cultura Organizacional por tiempo de servicios indica que existen diferencias
estadísticas significativas en los casos de:
- Identidad (F = 7.84 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori efectuada a través
del test de Scheffé, que los empleados que tienen de 21 a + años de servicios (M = 21.92) superaron a los empleados de
los otros rangos de tiempo de servicios.
- Total Cultura Organizacional (F = 2.81 p < .05), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori
efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados que tienen de 21 a + años de servicios (M = 120.69) superaron a
121
121
los empleados de los otros rangos de tiempo de servicios.
Tabla Nº 31
Análisis de Varianza de un Factor del Desempeño Laboral por Rango de Tiempo de servicio
1-5 6 - 10 11 - 15 21 - +
16 - 20
Variable N = 27 N = 25 N = 26 N = 13 F Sig
N = 11
M M M M M
Cantidad de trabajo 15.70 15.52 15.42 15.88 17.61 0.87 .483
Responsabilidad 21.22 18.12 19.46 20.22 22.46 8.05 .000***
25.14 22.52 24.07 24.22 26.15 3.87 .006**
problemas
28.48 25.92 27.50 27.00 30.15 3.66 .008**
eficiencia
Servicio a clientes 26.92 24.08 25.14 26.33 27.23 2.69 .035*
Integración y participación 28.70 24.72 27.92 27.33 29.69 5.83 .000***
Total DL 146.18 130.88 139.53 141.00 153.30 5.64 .000***
* p < .05 ** p < .01 *** p < .001
El análisis de varianza de un Factor del Desempeño Laboral por tiempo de servicio indica que existen diferencias estadísticas
significativas en los casos de:
121
121
- Responsabilidad (F = 8.05 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori efectuada a
través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 17.61) superaron a los empleados
de los otros rangos de tiempo de servicios.
- Análisis y solución de problemas (F = 3.87 p < .01), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 26.15)
superaron a los empleados de los otros rangos de tiempo de servicios.
- Calidad de trabajo y eficiencia (F = 3.66 p < .01), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 30.15)
superaron a los empleados de los otros rangos de tiempo de servicios.
- Servicio a clientes (F = 2.69 p < .05), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori efectuada
a través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 27.23) superaron a los empleados
de los otros rangos de tiempo de servicios.
121
121
- Integración y participación (F = 5.83 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori
efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 29.69) superaron a los
empleados de los otros rangos de tiempo de servicios.
- Total desempeño laboral (F = 5.64 p < .001), notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori
efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados con tiempo de servicio entre 21 a + (M = 153.30) superaron a
los empleados de los otros rangos de tiempo de servicios.
121
121
Tabla Nº 32
Análisis descriptivo de la Cultura Organizacional
Se han efectuado encuestas a 102 empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud quienes han contestado las primeras 38 preguntas respecto a la Cultura
Organizacional lo que trajo consigo 3,876 respuestas distribuidas de la siguiente manera:
Escala utilizada en Cantidad de

cuestionario Nivel respuestas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo Bajo 375 9.7 %
Medio
En desacuerdo Bajo 804 20.7 %
Ni de acuerdo Ni en desacuerdo Medio 1215 31.3 %
Medio
De acuerdo Alto 1197 30.9 %
Totalmente de acuerdo Alto 285 7.4 %
Total 3876 100 %
Los resultados observados en la Tabla N° 32 nos muestran que el 31.3% de las respuestas
obtenidas de los encuestados pertenecen al nivel medio respecto a creencias normativas,
valores y supuestos básicos compartidos (Cultura Organizacional) seguida muy de cerca
por un 30.9% que se sitúa en un nivel medio alto; un nivel también significativo de
respuestas se encuentra en el nivel medio bajo con un 20.7%; por otro lado se encuentra en
un nivel bajo solo el 9.7% y en nivel alto tan solo el 7.4%.
Estos resultados reflejan una situación casi pareja de respuestas ya que entre los niveles
121
bajo y medio bajo suman el 30.4% el nivel de indiferencia se sitúa en el 31.3% y la suma de
los niveles medio alto y alto hacienden a 38.3 % y si bien es cierto este último indicador
refleja una serie de entendidos compartidos importantes, no constituye al mismo tiempo la
mayoría de respuestas en pro de una Cultura Organizacional óptima motivo por el cual se
121
hace necesario aprender a mejorar de manera continua y consistente la mezcla de supuestos,
conductas, relatos, mitos entre otros.
Tabla Nº 33
Análisis descriptivo del Desempeño Laboral
Se han efectuado encuestas a 102 empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud quienes han contestado la segunda parte del cuestionario constituído por 37
preguntas respecto al Desempeño Laboral lo que trajo consigo 3,774 respuestas distribuidas
de la siguiente manera:
Escala utilizada en Cantidad de

cuestionario Nivel respuestas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo Bajo 68 1.8 %
Medio
En desacuerdo Bajo 247 6.5 %
Ni de acuerdo Ni en desacuerdo Medio 792 21 %
Medio
De acuerdo Alto 1840 48.8 %
Totalmente de acuerdo Alto 827 21.9 %
Total 3774 100 %
Los resultados observados en la Tabla N° 33 nos muestran que el 48.8% de las respuestas
obtenidas de los encuestados pertenecen al nivel medio alto en su percepción del
desempeño laboral que tienen en su centro laboral, seguida de un 21.9 % que refleja un
121
nivel alto, en tanto que un 21% presenta un nivel medio siendo los descritos los porcentajes
más significativos; mientras que tan solo el 1.8% son los que presentan un nivel bajo en su
percepción del desempeño laboral que tienen en la Gerencia Central de Logística de
EsSalud.
121
Estos resultados resultan favorables por un lado ya que entre el nivel medio alto y alto
hacen el 70.7% de las respuestas obtenidas por lo que los empleados de la Gerencia Central
de Logística de EsSalud en gran medida perciben de manera positiva el desempeño que
tienen en el puesto que se encuentran. Sin embargo no se debe descuidar un nivel de
indiferencia 21% y es en esta medida y en los niveles medio bajo y bajo que suman 8.3%
donde se debe trabajar en pro de buscar fórmulas para mejorar los niveles de desempeño.
3.2 Contrastación de Hipótesis
Hp: Existen relaciones significativas entre la cultura organizacional y el desempeño
laboral en los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud.
Como se puede apreciar en la Tabla Nº 25: existe una correlación de 0.52 lo que significa la
existencia de una relación significativa al 99% y a un nivel de 0.001 lo que también
demuestra que los resultados, al ser significativos, son generalizables a la población de
estudio. En ese sentido se valida la hipótesis planteada.
Hs1: Los diferentes factores de la cultura organizacional están relacionados
significativamente con el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia Central 121
de Logística de EsSalud.
De los resultados obtenidos en la Tabla Nº 25: se desprende que los diversos factores de la
Cultura Organizacional están relacionados significativamente con los factores del
desempeño laboral de los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud dada
su correlación superior a 0.20; Por este motivo es válida la hipótesis planteada.
121
Hs2: Existen diferencias significativas entre los empleados varones y mujeres de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto a la cultura organizacional
De los resultados obtenidos en la Tabla Nº 26: se desprende que el análisis comparativo del
Inventario de Cultura Organizacional por Sexo, indica que existen diferencias estadísticas
significativas en el caso de Calidad, apreciándose que los varones presentan valores más
altos que las mujeres, en este sentido es válida la hipótesis planteada.
Hs3: Existen diferencias significativas entre los empleados varones y mujeres de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud respecto al desempeño laboral.
De los resultados obtenidos en la Tabla Nº 27: se desprende que el análisis comparativo del
Inventario de Desempeño Laboral por Sexo, indica que no existen diferencias estadísticas
significativas en caso alguno, por lo que se puede señalar que tanto los empleados varones
como las mujeres tienen el mismo punto de vista respecto del trabajo que realizan, por lo
que se puede concluir que no es válida la hipótesis planteada.
Hs4: Existen diferencias significativas entre los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud respecto a la cultura organizacional por rango de edad.

121
De la tabla N° 28 se desprende que el análisis de varianza de un Factor de la Cultura
Organizacional por rango de Edad indica que existen diferencias estadísticas significativas
solo en el caso de Identidad, notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a
posteriori efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados del Rango de Edad 55 -
+ (M = 20.71) superaron a los empleados de los otros rangos de edad, motivo por el cual se
acepta parcialmente la hipótesis planteada.
121
Logística de EsSalud respecto al desempeño laboral por rango de edad.
De la tabla N° 29 se desprende que el análisis de varianza de un Factor del Desempeño
Laboral por rango de Edad indica que no existen diferencias estadísticas significativas en
caso alguno, es decir sin importar la edad que tengan los empleados piensan los mismo
respecto del trabajo que realizan, razón por la cual no se acepta la hipótesis planteada.
Logística de EsSalud respecto a la cultura organizacional por tiempo de servicios.
En la tabla N° 30 El análisis de varianza de un Factor de la Cultura Organizacional por
tiempo de servicios indica que existen diferencias estadísticas significativas en el caso de
identidad, notándose que en el análisis de las comparaciones por pares a posteriori
efectuada a través del test de Scheffé, que los empleados que tienen de 21 a + años de
servicios superaron a los empleados de los otros rangos de tiempo de servicios. Otra
diferencia estadística significativa es la Total Cultura Organizacional, notándose que en el
análisis de las comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del test de Scheffé,
121
que los empleados que tienen de 21 a + años de servicios superaron a los empleados de los
otros rangos de tiempo de servicios.
Por lo expuesto se acepta parcialmente la hipótesis planteada.
121
Logística de EsSalud respecto al desempeño laboral por tiempo de servicios.
En la tabla N° 31 el análisis de varianza de un Factor del Desempeño Laboral por tiempo de
servicio indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de:
responsabilidad, análisis y solución de problemas, calidad de trabajo y eficiencia, Servicio a
clientes, Integración y participación así como el total desempeño laboral.
Por lo expuesto se concluye que es válida la hipótesis planteada.
Hs8: Existen diferentes niveles de cultura organizacional que presentan los empleados
de la Gerencia Central de Logística de EsSalud
De los resultados mostrados en la tabla N° 32 se puede apreciar que de acuerdo a la
cantidad de respuestas emitidas por los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud respecto a la cultura organizacional se ha establecido los niveles Bajo con un 9.7
%, Medio Bajo con un 20.7%, Medio con un 31.3%, Medio alto con un 30.9% y Alto con
un 7.4%.
Por lo descrito se puede confirmar la existencia de diferentes niveles de cultura

121
organizacional motivo por el cual es válida la hipótesis planteada.
Hs9: Existen diferentes niveles de desempeño laboral que presentan los empleados de
la Gerencia Central de Logística de EsSalud
De los resultados mostrados en la tabla N° 33 se puede apreciar que de acuerdo a la
cantidad de respuestas emitidas por los empleados de la Gerencia Central de Logística de
121
EsSalud respecto al desempeño laboral se ha establecido los niveles Bajo con un 1.8 %,
Medio Bajo con un 6.5%, Medio con un 21%, Medio alto con un 48.8% y Alto con un
21.9%.
Por lo descrito se puede confirmar la existencia de diferentes niveles de desempeño laboral
motivo por el cual es válida la hipótesis planteada.
121
121
CAPITULO IV
DISCUSION
4.1 Discusión
Los resultados obtenidos en la presente investigación los mismos que se
encuentran en la contrastación de la hipótesis se citan esta vez para analizar
su correspondencia con la teoría planteada en el marco teórico especializado
en la presente investigación.
4.1.1 Los resultados de la presente investigación indican que existe una
correlación de 0.52 entre la cultura organizacional y el desempeño laboral lo
que significa la existencia de una relación significativa al 99% y a un nivel
de 0.001 lo que también demuestra que los resultados, al ser significativos,
son generalizables a la población de estudio. Lo descrito se encuentra en
concordancia con la teoría científica planteada por Stoner, Freeman y Gilbert
(2009), quienes indican que La cultura organizacional es un marco que guía
la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus
actos hacia la obtención de las metas de la organización. Los indicados

121
autores citan el estudio de Kotter y Heskett investigadores de la Escuela de
Administración de Harvard, que realizaron a más de 200 empresas, los
resultados del estudio arrojaron que la cultura organizacional tiene un
impacto profundo - cada vez mayor – en el desempeño de las
organizaciones.
121
4.1.2 Mediante los resultados obtenidos en la presente investigación producto de
la utilización del instrumento y la estadística la cual se muestra en la tabla
N° 25 se determinó que los diversos factores de la Cultura Organizacional
están relacionados significativamente con los factores del desempeño laboral
de los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud dada su
correlación superior a 0.20, se considera entre los factores de la cultura
organizacional a la comunicación, la calidad, las capacidades directivas, la
identidad, los reconocimientos e incentivos y la contribución personal
mientras que en los factores del desempeño laboral se considera la cantidad
de trabajo, la responsabilidad, el análisis y solución de problemas, la calidad
de trabajo y eficiencia, el servicio a clientes así como a la integración y
participación. Ahora bien, lógicamente, las variaciones en los factores de la
cultura organizacional ocasionarían que esta se vea alterada y por extensión
de lo descrito en el párrafo anterior por Stoner, Freeman y Gilbert (2009), al
darse una relación significativa entre la cultura organizacional y el
desempeño laboral, esta, guarda correspondencia con los datos obtenidos.
4.1.3 A través de los resultados obtenidos en la presente investigación la cual se
encuentra ilustrada en la Tabla Nº 26 se concluye que el análisis comparativo

121
del Inventario de Cultura Organizacional por Sexo, indica que existen
diferencias estadísticas significativas en el caso de Calidad, apreciándose
que los varones presentan valores más altos que las mujeres. A este respecto
Stoner, Freeman y Gilbert (2009), dan a entender que las mujeres ya no están
dispuestas a trabajar más horas que las que le toca cumplir de manera formal
para darse más tiempo para sí mismas, para sus familias y amigos. Lo
121
descrito por los autores se encuentra en concordancia con los resultados
obtenidos en la presente investigación dada las diferencias significativas
resultantes entre hombres y mujeres.
4.1.4 La presente investigación muestra en la Tabla Nº 27 producto del análisis
comparativo del Inventario de Desempeño Laboral por Sexo, que no existen
diferencias estadísticas significativas en caso alguno, por lo que se puede
señalar que tanto los empleados varones como las mujeres tienen el mismo
punto de vista respecto del trabajo que realizan. A este respecto I.
Chiavenato (2009) indica que la evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y
de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Aquí el autor solo
examina el desempeño en el puesto del individuo sin distinción de sexo, solo
se aboca al desempeño en el puesto por lo que se puede concluir que lo
indicado por el autor se encuentra en concordancia con el resultado obtenido.
4.1.5 De la tabla N° 28 se desprende que el análisis de varianza de un Factor de la
Cultura Organizacional por rango de Edad indica que existen diferencias
estadísticas significativas solo en el caso de Identidad, notándose que en el

121
análisis de las comparaciones por pares a posteriori efectuada a través del
test de Scheffé, que los empleados del Rango de Edad 55 - + superaron a los
empleados de los otros rangos de edad, motivo por el cual se aceptó
parcialmente la hipótesis planteada. Lo mencionado se encuentra en
concordancia con lo descrito por Stoner, Freeman y Gilbert (2009), ya que
dichos autores señalan en primer lugar que La cultura organizacional se
121
refiere a una serie de entendidos importantes, como normas, valores,
actitudes y creencias, compartidas por los miembros de la organización, pero
en segundo lugar indican que las empresas japonesas presuponían que los
ascensos a los puestos claves de jerarquía se debían fundamentar en la edad
y la capacidad, como presuponían muchas empresas estadounidenses.
Agregan los autores que hoy estas hipótesis resultan acertadas muchas
menos veces. Aquí los autores dejan categóricamente sentada que en mayor
o menor medida los asensos se siguen dando por la edad y la capacidad, por
tanto sí existen diferencias significativas.
4.1.6 De la tabla N° 29 se desprende que el análisis de varianza de un Factor del
Desempeño Laboral por rango de Edad indica que no existen diferencias
estadísticas significativas en caso alguno, es decir sin importar la edad que
tengan los empleados piensan los mismo respecto del trabajo que realizan,
razón por la cual no se acepta la hipótesis planteada. Lo descrito no se
encuentra en concordancia con lo planteado por Chiavenato en 1992 cuando
manifestó que el desempeño laboral es la conducta de una persona,
ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y la
satisfacción que logra haciéndola, agregando que el desempeño es

121
situacional. Varía de una persona a otra y depende de innumerables factores
y condicionantes que influyen mucho en él.
4.1.7 En la tabla N° 30 El análisis de varianza de un Factor de la Cultura
Organizacional por tiempo de servicios indica que existen diferencias
estadísticas significativas en el caso de identidad. Lo cual se encuentra en
concordancia con lo citado por Stoner, Freeman y Gilbert (2009), al señalar
121
que la cultura organizacional está compuesta por “la forma acostumbrada o
tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor
medida, todos los miembros de la organización y que los miembros nuevos
deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean
aceptados en la empresa.
4.1.8 A esto se puede agregar que En la tabla N° 31 el análisis de varianza de un
Factor del Desempeño Laboral por tiempo de servicio indica que existen
diferencias estadísticas significativas en los casos de: Responsabilidad,
Análisis y solución de problemas, Calidad de trabajo y eficiencia, Servicio a
clientes e Integración y participación; lo descrito se encuentra en
concordancia con lo citado por Chiavenato en 1992 al manifestar que el
desempeño varía de persona a otra y que depende de muchos factores
condicionantes.
4.1.9 En la tabla N° 32 se han identificado diferentes niveles de cultura
organizacional dados por el nivel Bajo con un 9.7 %, Medio Bajo con un
20.7%, Medio con un 31.3%, Medio alto con un 30.9% y Alto con un 7.4%
todos ellos referidos a la cantidad de respuestas emitidas por los 102
encuestados a las primeras 38 preguntas del cuestionario el mismo que está

121
referido a la cultura organizacional; lo descrito se encuentra en concordancia
con lo citado por Stoner, Freeman y Gilbert (2009), al señalar que la cultura
organizacional está compuesta por “la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos
los miembros de la organización.
121
4.1.10 En la tabla N° 33 se han identificado diferentes niveles de desempeño
laboral dados por el nivel Bajo con un 1.8 %, Medio Bajo con un 6.5%,
Medio con un 21%, Medio alto con un 48.8% y Alto con un 21.9% todos
ellos referidos a la cantidad de respuestas emitidas por los 102 encuestados a
las 37 últimas preguntas del cuestionario el mismo que está referido al
desempeño laboral; lo descrito se encuentra en concordancia con lo citado
por I Chiavenato (2009) quien indica que en las organizaciones más
democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su
propia evaluación, en pocas palabras cada empleado presenta un diferente
nivel de desempeño. Por tanto es de esperarse diferentes niveles en la
cantidad de respuestas emitidas por los empleados de la Gerencia Central de
4.2 Conclusiones
4.2.1 Con la utilización de la encuesta y la aplicación de la estadística se ha
logrado comprobar la existencia de una relación significativa al 99% y a un

121
nivel de 0.001 entre la cultura organizacional y el desempeño laboral entre
los empleados de la Gerencia Central de Logística de EsSalud, lo que
también demuestra que los resultados, al ser significativos, son
generalizables a la población de estudio.
4.2.2 Se ha logrado demostrar como se cita en la Tabla N° 25 la existencia de
relaciones significativas entre los diferentes factores de la cultura
121
organizacional y el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud dada su correlación superior a 0.20. Las
condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
entre la cultura organizacional y el desempeño laboral en la Gerencia Central
de Logística de EsSalud, lo que existe es una vinculación recíproca entre sus
elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que
debe enfrentar.
4.2.3 Dados los resultados obtenidos en la Tabla Nº 26 se ha logrado determinar
que existen diferencias significativas entre la cultura organizacional entre los
empleados varones y mujeres en la Gerencia Central de Logística de EsSalud
ya que del Inventario de Cultura Organizacional por Sexo, indica que existen
diferencias estadísticas significativas en el caso de Calidad, apreciándose
que los varones presentan valores más altos que las mujeres.
4.2.4 Con los resultados obtenidos en la Tabla Nº 27 se ha logrado determinar que
no existen diferencias estadísticas significativas respecto al desempeño
laboral de hombres y mujeres en caso alguno, por lo que se puede señalar
que tanto los empleados varones como las mujeres tienen el mismo punto de
vista respecto del trabajo que realizan

121
4.2.5 Se ha determinado que los trabajadores de la Gerencia Central de Logística
de EsSalud con mayor rango de edad presentan un mayor índice de identidad
respecto a la cultura organizacional en comparación a los empleados de otros
rangos de edad.
121
4.2.6 Los trabajadores de la Gerencia Central de Logística de EsSalud de acuerdo
a una clasificación por rango de edad no presentan variaciones significativas
respecto a lo que piensan del desempeño laboral que realizan.
4.2.7 Se ha determinado mediante la encuesta que los trabajadores de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud con mayor tiempo de servicios presentan un
mayor índice de identidad respecto a la cultura organizacional en
comparación a los empleados clasificados en otros rangos de tiempo de
servicios.
4.2.8 Se ha determinado que en cuanto al desempeño laboral los trabajadores de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud con mayor tiempo de servicios
presentan un mayor índice de Responsabilidad, Análisis y solución de
problemas, Calidad de trabajo y eficiencia, Servicio a clientes e Integración
y participación; en comparación a los empleados clasificados en otros rangos
de tiempo de servicios.
4.2.9 Se concluye que los niveles Alto, Medio Alto y Medio ascienden a 69.9 %
del total de respuestas emitidas por los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud resultando de cierta manera positiva la percepción
sobre la cultura organizacional en tanto que los niveles Medio Bajo y Bajo se
121
encuentran con un 30.4 % el mismo que no puede ser dejado de tomar en
cuenta puesto que en un futuro podría incrementarse.
4.2.10 Se concluye que los niveles Alto, Medio Alto y Medio ascienden a 91.7 %
del total de respuestas emitidas por los empleados de la Gerencia Central de
Logística de EsSalud resultando positiva la percepción sobre el desempeño
laboral en tanto que los niveles Medio Bajo y Bajo se encuentran con un 8.3
121
% el mismo que no puede ser tomado a la ligera, siempre se debe estar a la
búsqueda de niveles de percepción del desempeño cada vez más óptimos.
4.3 Recomendaciones
4.3.1 Se debe establecer un fortalecimiento biunívoco entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud dado que el desatender una de ella traerá
inevitablemente alteraciones en la otra variable para ello es necesario
mantener relaciones amigables entre sus integrantes, se deben por ejemplo
tener detalles de gratitud, cuando alguien realice una actividad que beneficie
a un integrante de la Gerencia, este, aunque sea parte de su trabajo, se debe
agradecer enviándole por ejemplo un correo donde le expresemos nuestra
gratitud, o llamarle por teléfono.
121
4.3.2 Es necesario estar vigilantes de los factores de la cultura organizacional y el
desempeño laboral de los empleados de la Gerencia Central de Logística de
EsSalud en pro de no ver alteraciones y consecuencias en el desempeño de
las funciones de los empleados ya que lógicamente ello genera los resultados
organizacionales que siempre se espera sean favorables. Por tanto es
imprescindible que los funcionarios de la Gerencia Central de Logística
121
conozcan plenamente los valores culturales necesarios en su organización a
fin de que puedan promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción.
Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la
cultura y el desempeño organizacional.
4.3.3 Es recomendable fortalecer el indicador de calidad en las mujeres de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud de tal manera que exista una
equidad entre ambos sexos a fin de evitar roces y que se mantenga un
indicador de calidad uniforme. Entre ellos se puede citar el despreocuparse
por el reloj, el aceptar el trabajo bien hecho, el tomar las críticas como algo
constructivo, aceptar los elogios. Si bien es verdad que muchas veces son
más las críticas que los elogios en la oficina, es bueno darle más importancia
a estos últimos y convencernos de que los demás nos aprecian como a
nuestro trabajo.
4.3.4 Es necesario que la percepción que tienen los empleados de la Gerencia
Central de Logística de EsSalud sea siempre positivo para así lograr mejores
resultados en la gestión, en ese sentido los empleados deben afrontar nuevos
desafíos. Se debe pensar de manera más cualitativa que cuantitativa.

121
4.3.5 Se debe realizar talleres de inducción donde los miembros de menor edad y
tiempo de servicios de la Gerencia Central de Logística de EsSalud se les
condicionen y amolden en el conocimiento e identificación de las
costumbres, normas, ritos, valores centrales, procedimientos, políticas e
historias. Por parte de los empleados de mayor edad y tiempo de servicios.
121
4.3.6 Es recomendable mantener la motivación viva en los empleados de la
Gerencia Central de Logística de EsSalud para que continúe de esa manera o
mejor aún que se fortalezca, la percepción que tienen respecto al desempeño
laboral, se puede citar por ejemplo el establecimiento de modos de
recompensa como otorgar públicamente cartas de felicitación con copia a
legajo de personal, otorgamiento de diplomas, o premiar con un curso de
capacitación el mismo que redundará en la gestión.
4.3.7 Se debe organizar concursos en que los trabajadores con más tiempo de
servicios enseñen a los grupos de menor tiempo de servicios, luego de lo
cual se inviertan las tareas y por ende las responsabilidades, siendo el grupo
que obtenga mejores resultados de acuerdo a indicadores pre establecidos
ganador de cursos de capacitación que le servirán para su currículum vitae
como para mejorar el desempeño de los trabajadores así como los resultados
dentro de la Institución.
4.3.8 Para lograr mejores niveles de Cultura Organizacional se hace necesario
tener en cuenta que cualquier orden o disposición directa constituye un
intento de intervenir a fin de transformar las situaciones imperantes, existe
una ley física que a toda acción se opone una reacción con la misma
121
intensidad. Por lo tanto se recomendaría no tratar de transformar la cultura
sólo por decreto y de un día para otro. Los riesgos de fracasar son grandes,
en todo caso recomendaría una instrumentación paulatina, donde se asegure
la primera intervención y después se puede apoyar en los logros
conseguidos. Si se logra que EsSalud posea una cultura más fuerte entonces
121
ejercerá una influencia más profunda sobre el comportamiento de sus
miembros.
4.3.9 Para mejorar los niveles de Desempeño Laboral es necesario hacerles saber a
los empleados qué se espera de ellos, hacerles saber que pueden esperar de
sus autoridades, tratarlos con equidad, y siempre las autoridades del nivel
jerárquico más alto deben dar el ejemplo. Todo lo dicho de estar en constante
retroalimentación.
121
CAPITULO V
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
5.1 Bibliografía de autores
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México: Mc Graw Hill.
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Álvarez Valverde, Shirley Yissela (2001). Tesis: La Cultura y el Clima Organizacional

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Vivanco Ortiz, Yoshi Abel (2011). Tesis: Análisis, diseño e implementación de una
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Br. Rivas G. Mayra A. y Br. Samra A. Ariett J. (2006) Tesis: La Cultura Organizacional y
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5.3 Bibliografías de Internet
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http://www.google.com.pe/#hl=es&gs_nf=1&cp=20&gs_id=28&xhr=t&q=concepto+de+al
fa+de+cronbach&pf=p&output=search&sclient=psy-
ab&oq=concepto+de+alfa+de+&aq=0&aqi=g1&aql=&gs_l=&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_
pw.r_qf.,cf.osb&fp=6e85d64831a6b2ab&biw=1600&bih=759
Concepto de test de esfericidad de Barlett, Consulta efectuada el 04.10.2011, disponible en:
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http://www.revistaseden.org/files/11-CAP%2011.pdf
121
ANEXO 1
CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO

LABORAL
Edad.......................Sexo.............................Tiempo de servicios……………………………………
Estado Civil: Soltero  Casado  Conviviente 
Condición laboral: Nombrado  Contratado  CAS 
121
Labora en la Sub Gerencia de…………….…………………………………de la Gerencia de.
…………………………de la Gerencia Central de Logística de EsSalud.
A continuación se presenta una serie de frases del 1 al 38, relacionado a cómo percibe usted la cultura
en la organización donde labora y continuando la lista del 39 al 75, aspectos ligados a su percepción
sobre el desempeño laboral también en la organización donde labora. Para ello debe responder
marcando con X, con la mayor sinceridad posible a cada una de las oraciones que aparecen a
continuación, de acuerdo a como piense o actúe, considerando la siguiente Escala:
Totalmente en desacuerdo 1
En Desacuerdo 2
Ni de acuerdo Ni en Desacuerdo 3
De Acuerdo 4
Totalmente de Acuerdo 5
Responda a todas las pregunta y recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas.
1. Conozco la misión de la empresa y trabajo por ella 1 2 3 4 5

2. La visión de la empresa es clara y precisa 1 2 3 4 5
3. Conozco los objetivos de la empresa. 1 2 3 4 5
4. Conozco la historia de la empresa y sus logros más importantes 1 2 3 4 5
5. Los valores de la empresa son respetados y guían nuestra vida laboral. 1 2 3 4 5
6. Los valores de la empresa son respetados y guían nuestra vida personal 1 2 3 4 5
7. En la empresa existen valores institucionales aceptados y compartidos por la
práctica total de los miembros 1 2 3 4
5
8. Me siento identificado(a) plenamente con la empresa 1 2 3 4 5
9. Los objetivos que nos planteamos siempre son alcanzados 1 2 3 4 5 121
10. Las metas que nos proponemos siempre son alcanzadas 1 2 3 4 5
11. El personal que labora en la empresa reconoce que la empresa tiene resultados
superiores con respecto a otras empresas del estado y del país 1 2 3 4 5
12. El personal de nuevo ingreso realizan las funciones con la preparación suficiente
y aceptación para poder conseguir un nivel de excelencia. 1 2 3 4 5
13. La tecnología utilizada en la empresa está dirigida al logro de los objetivos. 1 2 3
4 5
14. La mejora de la calidad en la empresa está relacionada con la tecnología utilizada 1 2 3 4 5
121
15. La preparación de los directivos de la empresa es competente para llevar a cabo sus
actividades en forma óptima 1 2 3 4
5
16. Los programas de calidad de la empresa funcionan adecuadamente 1 2 3 4 5
17. La existencia de canales de comunicación ágiles y expeditos garantizan el éxito
de nuestro trabajo 1 2 3 4 5
18. En la empresa valoramos los esfuerzos de los directivos por crear y mantener un
buen sistema de comunicación en el personal 1 2 3 4 5
19. Las reuniones de trabajo son anunciadas con anticipación, de tal manera que sabemos,
oportunamente los temas a tratar. 1 2 3 4 5
20. En la empresa acostumbramos a decirnos las cosas en forma clara y directa 1 2 3
4 5
21. La empresa se preocupa porque yo esté actualizado. 1 2 3 4 5
22. Todos los departamentos de la empresa trabajamos como un solo equipo 1 2 3 4 5
23. Mis conocimientos y habilidades son suficientes para realizar 1 2 3
4 5
24. Me siento muy útil en el trabajo. 1 2 3 4 5
25. Mi trabajo bien hecho hace la diferencia 1 2 3 4 5
26. Me siento pieza clave en la organización 1 2 3 4 5
27. El trabajo que hago es muy valioso para la organización 1 2 3 4 5
28. Siento que mi trabajo es reconocido. 1 2 3 4 5
29. Mis compañeros y subordinados generalmente aprecian la forma en que realizo
mi trabajo 1 2 3 4 5
30. La empresa reconoce el significado de la contribución que hago 1 2 3 4 5
31. Los incentivos económicos que nos proporciona la empresa son adecuados 1 2 3 4 5
32. Me siento realizado al trabajar en esta empresa. 1 2 3 4 5
33. Mi desarrollo profesional es acorde con los planes a mediano y largo plazo
de la empresa 1 2 3 4 121
5
34. Para mí, el jefe inmediato es un símbolo de éxito y eficacia. 1 2 3
4 5
35. El jefe inmediato fomenta la utilización de la inteligencia para superar los objetivos 1 2 3
4 5
36. El jefe inmediato me proporciona nuevas formas para enfocar los problemas que
antes me resultaban desconcertantes 1 2 3 4 5
37. El jefe inmediato se preocupa por nuestra formación para ser mejores 1 2 3 4 5
121
38. El jefe inmediato cuenta con mi respeto. 1 2 3 4 5
39. La carga de trabajo que tiene mi área está bien distribuida 1 2 3 4 5
40. Planifico mis actividades para cumplir mi trabajo en los plazos establecidos 1 2 3
4 5
41. Regularmente sé cómo manejar los problemas más desagradables 1 2 3 4 5
42. La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra 1 2 3 4 5
43. A los clientes se les brinda la información que necesitan para ser atendidos 1 2 3
4 5
44. En general, prefiero realizar mi trabajo en equipo que individualmente 1 2 3 4 5
45. Cuento con el tiempo suficiente para cumplir adecuada y oportunamente
con las tareas que me asignan 1 2 3 4 5
46. Me siento capaz de cumplir con las tareas que me encargan aunque sean urgentes 1 2 3
4 5
47. Tengo capacidad para poder controlar las situaciones difíciles 1 2 3 4 5
48. Me siento realmente útil con la labor que realizo 1 2 3 4 5
49. El tiempo de espera para que los clientes puedan ser atendidos es relativamente corto 1 2 3 4
5
50. Es muy importante para el trabajo mantener unas buenas relaciones humanas 1 2 3 4 5
51. Los horarios o turnos de trabajo son adecuados para realizar bien mis funciones 1 2 3 4 5
52. Si algo sale mal busco de inmediato la forma de resolverlo 1 2 3 4 5
53. Antes de intentar solucionar un problema me informa sobre lo que está pasando 1 2 3 4 5
54. Mi trabajo me satisface 1 2 3
4 5
55. A los clientes se les trata con amabilidad y respeto 1 2 3 4 5
56. Tengo una gran capacidad para ganarme amigos 1 2 3 4 5
57. La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando 1 2 3 4 5
58. Me siento preparado para aceptar trabajos de mayor responsabilidad 1 2 3
4 5 121
59. Puede manejar situaciones de estrés, sin ponerme nervioso 1 2 3 4 5
60. Me gusta el trabajo que realizo 1 2 3
4 5
61. Me encuentro convenientemente preparado para atender a los clientes 1 2 3 4 5
62. Tengo facilidad para formar un equipo de trabajo 1 2 3 4 5
63. Muchas veces hago más cantidad de trabajo que el que me asignan 1 2 3
4 5
64. Puedo cumplir mi trabajo sin necesidad de supervisión 1 2 3 4 5
121
65. Lo primero que hago cuando tengo un problema es detenerme a pensar 1 2 3 4 5
66. Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo 1 2 3 4 5
67. Las solicitudes de los clientes se atienden rápidamente 1 2 3
4 5
68. Mis relaciones de amistad en el trabajo, son altamente positivas 1 2 3 4 5
69. Frente a una situación problemática analizo todas las posibles soluciones y
luego escojo la que considero es la correcta 1 2 3 4 5
70. Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo 1 2 3 4 5
71. Siempre tengo buena actitud y disposición para atender y mantener clientes
Satisfechos dentro y fuera de la institución 1 2 3 4 5
72. Me siento plenamente integrado dentro de mi círculo laboral 1 2 3
4 5
73. Trato de demostrar precisión y eficiencia en la ejecución de mi trabajo 1 2 3 4 5
74. En general, el trabajo del personal administrativo es de calidad 1 2 3 4 5
75. Participo y colaboro voluntariamente y en forma incondicional en
Cualquier trabajo en equipo 1 2 3 4 5
121
121

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“RELACION EXISTENTE ENTRE LA CULTURA

PARA OBTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN GESTION

OBANDO PACHECO PABLO ANTONIO

LIMA PERU 2012

Dedico esta tesis a mis padres David Obando y Julia

Capítulo I Planteamiento del problema………………………… 10

Capítulo II Marco de referencias ………………………………….

Capítulo III Presentación de resultados y análisis………………. 110

Capítulo IV Discusión……………………………………………. 128

Capítulo V Referencias Bibliográficas ………………………….. 141

El propósito de la presente investigación fue determinar la relación existente entre

la cultura organizacional y el desempeño laboral en los empleados de la Gerencia

Central de Logística de EsSalud, para ello se unieron en uno dos instrumentos

utilizados en tesis: uno referido a la cultura organizacional y el otro al desempeño

laboral. El instrumento unido fue aplicado a 102 personas que corresponden a la

totalidad de la población de empleados de la Gerencia Central de Logística de

EsSalud, efectuándose con el apoyo y autorización de los funcionarios de las

procesados por un estadístico arribándose a que existe una relación significativa

entre la cultura organizacional y el desempeño laboral, siendo estas dos últimas 10

las palabras claves en la presente investigación.

organizational culture and the employment performance in the Central

performance. The joined instrument was applied to 102 people which

corresponds to the totality of the population of employees of the Central Logistics

Management of EsSalud, being effected with the support and authorization of

were processed by a statistician arriving at a significant relationship between the

La presente investigación trata sobre la relación existente entre la Cultura

Organizacional y el Desempeño Laboral de los empleados de la Gerencia Central

de Logística de EsSalud, entendiéndose la Cultura Organizacional como una serie

de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias

compartidas, mientras que el Desempeño Laboral se entiende como la conducta

de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y

la satisfacción que logra haciéndola.

Lo que me ha motivado a realizar la presente tesis es que las dos variables

descritas bien encaminadas son base fundamental para el logro de mejores

resultados en la gestión de adquisiciones lo mismo que traerá consigo que tanto

justo en el tiempo que lo necesitan.

Otro de los motivos ha sido el de servir de fuente de información para las 10

autoridades de la Gerencia Central de Logística además de aportar estadísticas

recientes sobre estos temas.

Para describir la percepción que tienen los empleados de la Gerencia Central de

Logística con respecto a los niveles de las variables en estudio es indispensable

únicas y singulares para definir la escencia de la cultura organizacional de los

calidad, la identidad, los reconocimientos e incentivos, la contribución personal y

las capacidades directivas mientras que en el desempeño laboral se ha considerado

a la cantidad de trabajo, la responsabilidad, el análisis y solución de problemas, la

calidad de trabajo y eficiencia, el servicio a clientes así como la integración y

El objetivo de la presente investigación es determinar la relación existente entre la

Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral de los empleados de la Gerencia

en estudio mediante la obtención de información de primera fuente.

La investigación se realizó con el empleo de un cuestionario que contiene los

instrumentos referidos a la Cultura Organizacional y el Desempeño Laboral el

cual fue aplicado a los 102 empleados de la Gerencia Central de Logística de

EsSalud. Así mismo se ha consultado una cantidad considerable de autores de

libros que explican con amplitud las variables objeto de investigación.

Capítulo I: En éste capítulo se encuentra el planteamiento del

problema, el objetivo general y los objetivos específicos, al igual que la

justificación dada por los investigadores para realizar el trabajo de

investigación, en el presente capítulo se muestra la forma en que se ha

desarrollado el trabajo, este capítulo se puede denominar marco metodológico,

población, la muestra y las técnicas e instrumentos de investigación.

teóricas especializadas con el tema. Del mismo modo en el presente capítulo se ha