UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERIA EN LA ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

AUDITORIA DEL TALENTO HUMANO

Tema: Informe Ejecutivo Confianza en las Relaciones Jefe-Subordinado

Tania Saltos A.

Quito, 28 de Mayo de 2015

INTRODUCCION
Muchos directivos afirman que la confianza entre los miembros de una organizacin es un ingrediente
esencial para el xito de la misma. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confianza
mutua existente entre los miembros del grupo. Los lderes necesitan la confianza de sus seguidores para
llevar a cabo transformaciones o cambios en las organizaciones. Un clima de confianza entre los
miembros de la organizacin fomenta la cooperacin y la colaboracin, hace posible que los empleados
expresen sus ideas, y compartan con otros los recursos y el conocimiento. Todo esto se traduce en mayor
satisfaccin, mayor compromiso organizacional y mayor rendimiento. Inversamente, si no hay confianza
entre los miembros de una organizacin, o si hay desconfianza, la gente toma posturas defensivas, lo
cual afecta negativamente al clima de la organizacin y a los resultados.
Sin embargo, aunque muchos reconocen su importancia, la confianza parece algo difcil de conseguir. En
el contexto actual de las constantes reingenieras y fusiones, las reducciones de plantilla (downsizing) y el
uso creciente de trabajadores temporales, la confianza de los trabajadores en sus jefes se ha visto
considerablemente minada. Por ejemplo, una reciente encuesta de una empresa de Chicago a sus
empleados desvel que el 40 por ciento estaban de acuerdo con la afirmacin: Muchas veces no creo en
lo que mis jefes dicen
En este captulo trataremos de entender cules son los factores determinantes de la confianza en las
relaciones jefe-subordinado, as como el proceso de desarrollo de la confianza.
Empezamos el captulo explicando las distintas acepciones de la confianza. Luego definimos la confianza
siguiendo la perspectiva psicolgica del trmino. En el siguiente apartado enumeramos los factores
determinantes de la confianza. A partir de estos antecedentes de la confianza explicamos los diferentes
tipos de confianza y la matriz de la confianza. Seguidamente examinamos los procesos de desarrollo de
confianza y desarrollo de desconfianza. En la seccin final distinguimos entre poder y autoridad como
posibles consecuencias de la confianza en las relaciones entre jefe y subordinado.
. BASE LEGAL
Cf. Robbins, S. P. 2001. Organizational Behavior (9 Ed.). New Jersey: Prentice-Hall.
Williamson, O. E. (1993). Calculativeness, trust and economic organization. Journal of Law and Economics, 30,
131-145.
3 Vase, por ejemplo, Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. New York: Free
Press.
4 Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. 1998. No so different after all: A cross-discipline view of
trust. Academy of Management Review, 23: 393-404.
5 Whitener, E. M., Brodt, S. E., Korsgaard, M. A., & Werner, J. M. (1998). Managers as initiators of trust: An exchange
relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management Review, 23,
513-530
6 Cardona, P. (2001). Liderazgo relacional. En Juan Antonio Prez Lpez et al., Paradigmas del liderazgo: Claves de
la direccin de personas. Madrid: McGraw-Hill.
7 Zand, D. E. (1972). Trust and managerial problem solving. Administrative Science Quarterly, 17, 229-239.
8 Brower, H. H., Schoorman, F. D., & Tan, H. H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust and
leader-member exchange. Leadership Quarterly, 11, 227-250.
9 Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. En R. M. Kramer
& T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousand Oaks: Sage.
10 Prez-Lpez, J. A. (1996). Fundamentos de la direccin de empresas (3 Ed.). Madrid: Rialp.
11 Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. En R. M. Kramer
& T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 114-139). Thousand Oaks: Sage.
12Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). No so different after all: A cross-discipline view of
trust. Academy of Management Review, 23, 393-404.
13En ingls, esta distincin es confusa, pues el lenguaje coloquial ha variado el significado de ambas palabras
dndoles un sentido inverso. As, authority se refiere ms al poder formal que a la autoridad tal y como la hemos
1
2

definido aqu. En cambio, power se puede entender como una base personal de influencia, ms acorde con lo que
aqu llamamos autoridad. Una posibilidad de resolver esta confusin al traducir esta distincin al ingls es hablar de
formal and informal authority (o tambin formal and informal power). Tambin es importante tener esta confusin
en cuenta cuando nos encontramos estos conceptos en libros traducidos del ingls.
14 Prez-Lpez, J. A. (1996). Fundamentos de la direccin de empresas (3 Ed.). Madrid: Rialp.

DESARROLLO
Distintos Enfoques sobre la Confianza
La confianza se ha estudiado en diferentes disciplinas como la economa, la sociologa y la psicologa. En
este apartado resumiremos cmo se ha enfocado el estudio de la confianza desde los diferentes campos
de las ciencias sociales.

Enfoque econmico
Cuando los economistas relajaron los supuestos bsicos del modelo clsico (racionalidad ilimitada e
informacin completa), surgi el problema de la incertidumbre en las interacciones entre los agentes
econmicos. El estudio de la confianza emerge como respuesta a la presencia de esa incertidumbre, y se
estudia la confianza desde dos perspectivas diferentes dentro de la teora econmica: la teora de los
costes de transaccin y la teora de juegos.

a. Teora de los costes de transaccin: Segn esta teora, las organizaciones son mecanismos ms
eficientes que el mercado cuando:
1. Existen activos especficos con sus respectivos costes incurridos.
2. Hay lmites en la habilidad de anticipar contingencias y procesar informacin.
3. Existe la posibilidad de beneficiarse a expensas de otro.
Es en este ltimo punto donde la confianza puede desempear un papel importante en el contexto de las
relaciones econmicas: los costes de transaccin se reducirn de forma considerable si se puede confiar
en una conducta no oportunista de la otra parte.

b. Teora de juegos: Esta vertiente estudia la confianza partiendo del conocido dilema del prisionero.
Dos individuos se enfrentan, bajo condiciones de incertidumbre, a la decisin de cooperar o no. El mejor
resultado individual se obtiene cuando uno no coopera y el otro s. Si ninguna de las partes coopera
obtendrn el peor resultado posible, y por ltimo el mejor resultado conjunto es cuando los dos cooperan.
Si el juego se repite una sola vez ambos individuos tienen incentivos para no cooperar, aunque ello lleve
al peor de los resultados posibles. Sin embargo, si el juego se repite varias veces es mejor que la
interaccin se base en la confianza y que las dos partes estn dispuestas a cooperar.
Tanto en el caso de la teora de los costes de transaccin como en el caso de la teora de juegos, se
estudia la confianza en trminos de una eleccin racional, una orientacin hacia el riesgo basada en el
clculo racional. Esta visin de la confianza basada en el clculo racional incluye varios elementos. El
primero es la informacin o el conocimiento que posibilita que una persona confe en otra. El segundo son
los incentivos que tiene la persona en la que se confa para cumplir, para honrar esa confianza. Estos
modelos sobrevaloran la capacidad cognitiva de la persona, el grado en el que llevan a cabo un clculo
racional, y la medida en que tienen unas preferencias estables y ordenadas. Esta conceptualizacin de la
confianza deja un papel muy limitado a influencias sociales y emocionales en el desarrollo de la
confianza.

Enfoque sociolgico

Los socilogos estudian la confianza en trminos de una actitud general hacia otras personas y hacia la
sociedad como un todo. Consideran que la confianza es una caracterstica inherente a las relaciones
entre personas o instituciones, que puede desarrollarse en contextos donde existen valores o normas
compartidas entre las partes. Las normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes
como sus creencias sobre el comportamiento y las intenciones de los dems, y las instituciones
promueven o inhiben las relaciones de confianza. La presencia de valores o normas compartidas y de
confianza se refleja en la existencia de solidaridad y en la supeditacin de los intereses personales al
logro del bien comn
Esto lleva a proponer que para que exista confianza debe existir una afinidad social de algn tipo, muchas
veces como oposicin a otros grupos: un grupo tnico versus otro grupo tnico, directivos versus
trabajadores, mujeres versus hombres, veteranos versus nuevos empleados, etc. Aunque es cierto que
los factores sociales facilitan la confianza (en especial, el inicio del proceso de la confianza), la
experiencia demuestra que la confianza puede desarrollarse entre personas pertenecientes a culturas y
circunstancias sociales muy diferentes, siempre que se d el contexto necesario para el conocimiento
mutuo.

Enfoque psicolgico
Por su parte, la psicologa analiza la confianza en trminos de las caractersticas de las personas
implicadas en la relacin de confianza y la acumulacin gradual del conocimiento sobre la conducta de la
otra parte. Como despus veremos con ms detalle, desde esta ptica se ve la confianza como el
resultado de ciertas caractersticas tanto de la persona que confa (por ejemplo, su propensin a confiar
en los dems), como sus percepciones acerca de la persona en la que confa (competencia profesional,
estilo de comunicacin, consideracin, etc.). Estas ltimas percepciones pueden ser el resultado de una
experiencia directa o indirecta con la otra parte: las interacciones de las dos partes en el pasado, o la
observacin de la persona en la que se confa con terceras personas.

Definicin de Confianza
No existe una definicin generalmente aceptada del trmino confianza. Sin embargo, independientemente
del enfoque que se adopte desde la economa hasta la psicologa, la mayora de estas definiciones
entiende la confianza como una relacin que incluye cierta vulnerabilidad y expectativas positivas acerca
del comportamiento ajeno. Por ello, podemos definir confianza como la disposicin de ser vulnerable a
las acciones de otro, basado en expectativas positivas acerca de las intenciones y los comportamientos
del otro. De esta definicin se deriva que la confianza no es un comportamiento (como puede ser la
cooperacin) o una eleccin (por ejemplo, tomar un riesgo), sino una actitud hacia una persona
especfica, que puede ser la causa o la consecuencia de estas acciones.
Ms especficamente, podemos distinguir tres elementos principales en esta definicin:

La confianza es relacional, slo existe en la interaccin con los dems. A su vez, el grado de
interdependencia que exista entre dos individuos har que la confianza entre los mismos sea
ms o menos necesaria para poder llevar a cabo efectivamente sus tareas. Por ejemplo, la
confianza es ms necesaria para el trabajo en equipo que para una lnea de produccin.

La confianza incluye vulnerabilidad, lo que refleja la incertidumbre y el riesgo inherente a

cualquier relacin entre personas. Esta vulnerabilidad es fruto de la imposibilidad de controlar las
acciones de los dems. En el caso de la confianza en el jefe, esta incertidumbre nace de la

posibilidad de que el jefe tenga un comportamiento oportunista y de que el subordinado sufra las
consecuencias negativas de las acciones del jefe.

Factores Determinantes de la Confianza

Tan importante como entender qu es la confianza es identificar los factores que promueven la confianza
(o la desconfianza) entre los individuos de una organizacin, ya que es en estos factores donde podemos
actuar para incrementar el nivel de confianza de una relacin.
Adoptando una perspectiva psicolgica, los estudios ms recientes sobre el tema distinguen dos tipos de
caractersticas que determinan el nivel de confianza en las relaciones jefe-subordinado: factores
personales y comportamientos del jefe.

Factores personales
Los factores personales se refieren a una serie de caractersticas, tanto del jefe como del subordinado,
que afectan al nivel de confianza del subordinado en el jefe. Distinguimos tres tipos de caractersticas:
a) Caractersticas demogrficas: Diversas investigaciones muestran que la similitud entre el
jefe y el subordinado est positivamente relacionada con la confianza del subordinado en el jefe.
Segn estos estudios, cuando dos personas son similares en trminos demogrficos, tienen ms
facilidad para entenderse mutuamente lo cual facilita el desarrollo de la confianza.
b) Caractersticas de la persona: Existen diferencias en la tendencia de la gente a confiar en
los dems. Dependiendo de las experiencias pasadas, la personalidad y el origen cultural,
algunas personas estn ms predispuestas que otras a confiar en los dems. Por ejemplo, la
gente que haya tenido experiencias negativas en el pasado tender a tomar posturas ms
defensivas al iniciar una nueva relacin de intercambio, al igual que las personas que
provengan de culturas ms individualistas.
Esta predisposicin afectar las percepciones iniciales de un individuo y sus primeras
interacciones con cada persona. Sin embargo, las experiencias en la interaccin con cada
persona son diferentes, por lo que una vez que la relacin se haya consolidado, las
experiencias nicas de cada relacin tienden a equilibrar los efectos de esta caracterstica
personal.
c) Competencia profesional del jefe: La competencia del jefe se refiere a los conocimientos y
las habilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo. Los subordinados juzgan si el jefe est
capacitado para llevar a cabo bien su trabajo, y en funcin de eso confan o no en l o ella. Esta
valoracin, inicialmente puede basarse en ttulos o en la reputacin adquirida en otros contextos.
Pero con el tiempo, es ms relevante la experiencia personal que el subordinado tiene en el da a
da con su jefe.

Comportamientos
Adems de los factores personales, los subordinados juzgarn la confiabilidad de los jefes basndose
en los comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos. En un estudio especfico
sobre este tema, Whitener, Brodt, Korsgaard y Werner destacan 5 comportamientos de los jefes que
generan confianza en los subordinados:
a) Consistencia: se refiere a comportamientos predecibles. Si el comportamiento del jefe es
coherente en el tiempo y en distintas circunstancias, el subordinado puede predecir mejor el
comportamiento futuro de su jefe y estar ms dispuesto a tomar riesgos. La consistencia no
significa que el jefe acte de igual manera ante la misma situacin automticamente, sin

b)

c)

d)

e)

1.
2.
3.

pensarlo, sino que acta de manera lgica en cada situacin y que el subordinado entiende esta
lgica.
Integridad: como antecedente de la confianza enmarca dos aspectos. Primero, el subordinado
percibe que el jefe se adhiere a una serie de principios y prcticas que el subordinado acepta.
Segundo, tambin se refiere a la coherencia entre los valores, las palabras y las acciones del jefe.
En concreto, el subordinado espera que su jefe diga la verdad, que cumpla sus promesas y que
sea honesto.
Comunicacin. Los subordinados tienden a confiar ms en aquellos jefes que son receptivos,
que estn dispuestos a escuchar y aceptar las ideas de los dems (comunicacin ascendente).
La transparencia en la comunicacin del jefe al subordinado (comunicacin descendente) tambin
es importante: los subordinados confan ms en sus jefes cuando el jefe comparte informacin
que les afecta, les proporciona informacin detallada y oportuna, y les explica las decisiones que
se han tomado.
Delegacin. El grado en el que se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones de la
organizacin tambin influye en el desarrollo de la confianza. As, la delegacin del control, la
participacin de los empleados en la toma de decisiones, y la autonoma que se da a los
empleados para tomar sus propias decisiones son tambin antecedentes de la confianza. La
participacin no significa necesariamente que las decisiones se tomen de forma conjunta o por
consenso, sino que las partes afectadas por la decisin intervengan de alguna forma en el
proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, puede darse el caso de que los subordinados no
tomen directamente las decisiones que les afectan, pero que los directivos tengan en cuenta las
opiniones de los subordinados a la hora de tomar dichas decisiones.
Consideracin. Los jefes crean confianza en sus subordinados demostrando inters y respeto
por los individuos. Los jefes muestran su inters por los empleados a travs de tres tipos de
acciones:
Demostrando consideracin y sensibilidad por las necesidades y los intereses de los empleados
Actuando de forma que se protejan los intereses de los empleados en lugar de fomentar el
egocentrismo y los motivos oportunistas
Abstenindose de explotar a los dems y daar sus intereses en beneficio propio.

Es decir, el comportamiento del jefe sugiere un inters genuino por el bienestar del empleado e
implica cierto apego al empleado.

Matriz de Confianza
Los factores personales y los comportamientos son dos dimensiones que estn presentes en toda
interaccin entre jefe y subordinado. Los factores personales corresponden a caractersticas de los
participantes en la interaccin. Los comportamientos reflejan la dinmica existente entre el jefe y el
subordinado. Un diagnstico completo de la relacin de confianza entre ambos individuos debe incluir
tanto los factores personales como los comportamientos, ya que las dos dimensiones contribuyen al
desarrollo de la confianza interpersonal. A partir de estas dimensiones, se ha desarrollado una matriz
que distingue cuatro categoras bsicas en la relacin de confianza.

La existencia de factores personales favorables es una condicin necesaria para la confianza en las
relaciones interpersonales. Aunque la importancia de la similitud demogrfica y de la disposicin general a
confiar en los dems pueden decrecer con el tiempo (como veremos ms adelante), parece obvio que
nadie confiara en un jefe incompetente. En el caso de que esto ocurra, caben dos escenarios. Primero, el
jefe es incompetente pero, al menos, muestra un nivel mnimo de los cinco comportamientos bsicos de
la confianza descritos anteriormente. En este caso, los subordinados pueden respetar al jefe como
persona, pero es probable que no confen en l o ella como profesional, ya que dada su falta de
competencia no estarn dispuestos a que tome decisiones que les influyan negativamente. Y segundo, el
jefe es incompetente y adems sus comportamientos no son los adecuados. En este caso, el
subordinado tender a desconfiar en su jefe.

Dinmica de la Confianza
La confianza evoluciona gradualmente en el tiempo. Es por ello que muchas veces la duracin de una
relacin se ha considerado como un indicador de la confianza entre los participantes en esa relacin. En
concreto, se considera que hay una relacin positiva entre los aos que llevan trabajando juntos el
subordinado y el jefe, y la confianza que hay entre ellos. Sin embargo, la confianza no se desarrolla de
forma automtica con el paso del tiempo, sino en funcin de la calidad de las interacciones entre las
partes implicadas.
La confianza en una relacin evoluciona gradualmente. Con la confianza, tambin evoluciona la relacin
misma entre el jefe y el subordinado, desde una relacin inicial basada en el intercambio econmico y el
cumplimiento de los contratos, hasta una relacin basada en la identificacin.
De acuerdo con Lewicki y Bunker, podemos distinguir tres etapas en la evolucin de la confianza:

Relacin basada en el clculo

En este tipo de relacin las partes se aseguran que el otro cumplir el contrato mediante mecanismos de
control que se establecen en la organizacin. Es decir, las partes se aseguran de que se cumplir el
contrato mediante sanciones que se han establecido previamente, otorgando poder coactivo a las partes
y mediante recompensas que se dan por el cumplimiento del contrato. Para muchos autores en estos
casos no se puede hablar propiamente de confianza, ya que la cooperacin ocurre como resultado de la
coaccin y tratando de evitar consecuencias negativas, en lugar de estar basada en las expectativas
positivas.

Relacin basada en el conocimiento mutuo

En la medida en que las partes interactan, poco a poco se van conociendo. Si los
comportamientos de ambas partes son honestos y consistentes en el tiempo; si hay un
intercambio transparente de informacin; y hay una participacin conjunta en la toma de
decisiones, es posible que el nivel de confianza se refuerce y haga menos necesario el uso de
medidas coercitivas en la relacin. En esta relacin, las partes se respetan mutuamente y
confan que la otra cumplir sus compromisos por este mismo respeto mutuo. Pero no se da
necesariamente un inters por las necesidades de la otra parte.

Relacin basada en la identificacin

Finalmente, las partes implicadas en la relacin desarrollan confianza en la medida en que se identifican
con las necesidades, las preferencias y las prioridades del otro, y actan para satisfacer esas
necesidades ajenas. Este tipo de confianza aparece cuando el jefe demuestra inters real y consideracin
por el subordinado.
De igual manera que la confianza se desarrolla puede tambin disminuir, hasta llegar a la desconfianza.
Como hemos comentado anteriormente, un simple comportamiento puede ser suficiente para minar toda
la confianza depositada en una persona. Tambin, el deterioro de la confianza puede ser ms gradual y
seguir el proceso inverso al de la generacin de la confianza.
Poder y Autoridad
Una importante consecuencia de la confianza entre jefe y subordinado es el tipo de influencia que el jefe
puede ejercer en el subordinado. En general, un directivo puede ejercer dos tipos de influencia en su
colaborador: el poder y la autoridad. La distincin entre estos dos tipos depende de cul es la raz de la
legitimidad que tiene una persona para ejercer influencia sobre otra. El poder es la capacidad de
influencia sobre otro que procede de la posicin que ocupa el que lo tiene. Esta posicin incluye no slo el
puesto jerrquico, sino tambin el estatus de ese puesto, el posicionamiento de la persona en la red de
informacin y control de recursos, etc.
Cuando una persona tiene poder sobre otra, es porque existe una necesidad en la segunda que slo
puede satisfacer la primera. En cambio, la autoridad es la capacidad de influencia sobre otro que procede
de la libre aceptacin de esa influencia por parte del otro.
La autoridad no la da el puesto, sino las mismas personas que dan legitimidad a una persona para ejercer
esa influencia sobre ellas. La autoridad es una consecuencia de la confianza que se tiene en la persona a
la que se otorga. Por ello, en el caso de la relacin entre jefe y subordinado, la autoridad del jefe
depender de los factores personales y de los comportamientos que hemos explicado en este captulo.
Aunque, en teora, un directivo podra ejercer ambos tipos de influencia en paralelo, en la prctica no
siempre puede o debe hacerlo.
Podemos distinguir tres modos distintos de usar incorrectamente el poder:
1. No usar el poder cuando es debido. Cuando las polticas se incumplen o cuando es necesario tomar
una decisin a ese nivel (que no puede o no debe delegarse a niveles inferiores), si el directivo no usa el
poder legtimo que tiene por el cargo que ocupa, pierde autoridad.
2. Usar intilmente el poder. Cuando el directivo establece restricciones innecesarias a la libertad de los
subordinados, no delegando decisiones o tareas que deberan delegarse o imponiendo estilos personales
de modo caprichoso, pierde autoridad.
3. Usar injustamente el poder. Cuando un directivo se extralimita en el uso del poder formal que posee,
abusando de su posicin, no slo pierde autoridad sino que pierde el respeto de su gente. Esto puede dar
pie a comportamientos legtimos de defensa en contra de ese abuso: si es posible, denunciando ese
comportamiento; y si no, de otros modos ms o menos dainos para la empresa. El uso injusto de poder
es lo que ahora se llama mobbing.

CONCLUSIN
Para tener xito en una organizacion es necesario tener confianza entre todos los integrantes de la
organizacin por eso se han estudiado los factores personales que afectan al nivel de confianza entre dos
o mas trabajdores , ya que los problemas presonales si pueden afecta el clima organizacional
La confianza se va desarrollando en la medida en que la relacin entre el jefe y el subordinado evoluciona
desde relaciones basadas en el intercambio econmico hacia una relacin basada en la identificacin.
Por eso, ser especialmente importante para los directivos poner en prctica estos comportamientos que
facilitan que los subordinados confen en ellos.