UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO :
GERENCIA ESTRATEGICA

PROFESOR :
DRA. ROSSANA HERMINIA HIDALGO
POZZI

CICLO :
X

ALUMNO :
ERIC RENATO PAREDES TORRES
 Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por qué algunas
personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las
estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si
los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar
las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de
gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el
liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio
organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados
consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos
factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de
las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los
cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de
industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un
ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y
beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él
con mayor facilidad. La Gerencia Estratégica aplicada a las empresas
La gerencia estratégica es de vital importancia en todas las empresas
y organizaciones. El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual
forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento
de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella
tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. Algunos
problemas que presentan, al aplicar los conceptos de gerencia
estratégica, las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para
explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia
cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en
conclusión que: El proceso de gerencia estratégica en las empresas
pequeñas es más informal que en las empresas grandes. Las empresas
pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor
desempeño que las que no lo hacen.

LA MOTIVACION DEL GERENTE

Nadie niega que la motivación sea, sin lugar a dudas, el principal

combustible del compromiso, la implicación y el éxito en el desempleo
de cualquier tarea. Mucho se habla del papel trascendental que ha
desempeñar el directivo como motivador de sus equipos y
colaboradores. Desde este paradigma es fácil que el directivo,
abrumado por la cantidad de responsabilidades que recaen de
responsabilidades que recaen sobre él-desarrollar la estrategia para la
obtención de resultados, resolver problemas operativos, liderar
equipos, adaptarse y adaptar a la empresa a los continuos cambios del
entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos,
etc.- llegue a caer en algún momento en la reflexión (lógica por otro
lado) de quién demonios se encarga de motivarle a él.

Sin embargo, la motivación es una “puerta” que se abre desde dentro,

aunque ésta se abra hacia afuera. El mito de crear roles de
“motivadores” y “motivados”, pasa por un modelo mental que delega
en los demás una responsabilidad que sólo nos concierne a cada uno
de nosotros, con independencia de la posición, funciones o roles que
desempeñemos: y es que cada uno de nosotros somos plenamente
responsables de encontrar un motivo, una razón para la acción, o lo
que es lo mismo, hacernos cargo de nuestra motivación. La pregunta
no es quién motiva a quién sino qué motiva a quién y cómo. Desde
este paradigma, desaparecen los roles de motivadores y motivados y
pasamos a asumir el mando, participando más activamente en
nosotros mismos.

Poner en los demás la responsabilidad de motivarnos, es como delegar

nuestro propio caminar en una tercera persona; si nos caemos, es
porque no han dirigido adecuadamente nuestras piernas. La estructura
de victimismo es la misma, aunque muchos vivimos de acuerdo con
ella, al fin y al cabo si otros no nos motiva la culpa está “ahí fuera”. De
aquí loas metáforas de utilizar palos y zanahorias como elementos de
la motivación.

Este tipo de explicaciones las llamamos tranquilizantes, en el sentido

de que me dejan dormir bien ya que no soy el responsable, pero no
son explicaciones generativas, en el sentido de que si estoy
desmotivado yo no puedo hacer nada hasta que alguien o algo me
motive y me saque de mi desmotivación.

Los jefes, que también son humanos (unos más que otros), pueden en
alguien momento de su carrera, llegar a caer en esa misma estructura
de victimismo que tan frecuentemente alimentamos en nuestras
organizaciones.

Cuando los directivos acuden a cursos de “cómo motivar”, como

Alquimistas en busca del elixir mágico, la mayor parte de las veces se
llevan más de una desilusión al no encontrar tan preciada fórmula. Los
gerentes tienen más poder para actuar como “desmotivadores” que
como motivadores. Esto no quiere decir que las organizaciones han de
desentenderse del clima que haya entres sus plantillas, alegando que
cada uno es responsable de motivarse así mismo. Ésta es una tentación
en la que es fácil caer a nada que adoptemos una visión cínica de este
enfoque.

Toda motivación nace de lo que podríamos llamar proceso VRA: esto

es, la alineación entre nuestros valores y el proceso de valorar,
nuestras razones y propósitos y las acciones que escogemos para ello.
Y en cada uno de esos niveles, tenemos plena libertad para
“”diseñarnos” y participar activamente: podemos entre otras cosas,
escoger nuestras propias razones para hacer algo, añadir más valora
en lo que hacemos o ampliar nuestras maneras de valorar, así como
escoger acciones más alineadas con nuestras razones y propósitos.
Todo ello conforma un rico espacio de intervención donde cada uno de
nosotros somos arquitectos.

Algunas veces lo hacemos de manera “natural”, pero no siempre de

forma efectiva y menos sistemáticamente. Esto son habilidades
fundamentales (aunque tradicionalmente se ven como habilidades)
que se han de aprender y no necesariamente vienen de “·serie” con
nuestra personalidad. La motivación no es algo que tengamos, es algo
que hacemos y, por tanto, la buena noticia es que podemos ser más
hábiles creándola, si tenemos has herramientas y distinciones
adecuadas para ello.

Podemos seguir haciéndonos la pregunta de quién es el responsable de

motivarnos, pero esperemos que nadie la responda por nosotros. Invito
a cambiar esa pregunta por un “qué activa mi motivación” y “cómo me
motivo” (algo que puede parecer trivial, pero su respuesta no lo es
tanto) será un buen paso para empezar a asumir una parcela de
nuestra felicidad.

EL GERENTE Y LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN.

El gerente debe saber utilizar la motivación en el desempeño de su

ejercicio profesional con todos sus alcances, repercusiones, usos que
le produzca resultados positivos. Se requiere un excelente
comportamiento organizacional para proporcionar a la gerencia una
buena integración de su equipo de trabajo cuyo objetivo es justamente
el de analizar la importancia de la motivación especialmente que
requiere de productividad, cohesión del capital humano bien
identificados con sus labores y metas. Al tomar en cuenta la
identificación del tipo de motivación que se requiere de acuerdo al
comportamiento las organizaciones le proporciona a la gerencia una
gran pieza en la conformación de su equipo de trabajo.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la

motivación de los trabajadores:

• Hacer interesante el trabajo.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas.
• Tratar a los empleados como personas.
• Alentar la participación y la colaboración.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna.