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Salazar Brenda
Salazar Brenda
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
POR
BRENDA WALESKA SALAZAR ORTIZ
PREVIO A CONFERÍRSELE
RESUMEN
I. Introducción 1
II. Planteamiento del Problema 47
2.6 Aporte 50
III. Método 57
3.1 Sujetos 52
3.2 Instrumentos 53
3.3 Procedimiento 55
Anexo 78
RESUMEN
1
Estas dos categorías de satisfacción laboral que se desarrollan dentro del contexto
organizacional, han sido motivo de estudios de diversa índole, con el fin de
obtener información en cuanto al desarrollo de las mismas, debido a la importancia
que generan dentro del desarrollo de una organización laboral con respecto de su
productividad.
Entre los supervisores o jefes que desempeñan un rol de liderazgo, existen tipos o
estilos diferentes. Están los que enfocan sus esfuerzos a recompensas
económicas o no económicas y los que se basan en el castigo o amenazas si no
se cumplen los objetivos y metas definidos.
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supervisores y como este influye en los subordinados para crear una satisfacción
laboral.
3
Igualmente, Lemus (2011), tuvo como principal objetivo, determinar las causas
que originan el fenómeno de ausentismo laboral y el impacto que esta situación
ejerce en la productividad de un Call Center. No se alcanza las metas
establecidas de contactos, no se atiende el total de llamadas que ingresan por
falta de personal. Para ello se realizaron algunas estrategias de tipo operacional,
entre ellas, extender turnos laborales, los cuales generan estrés en los
trabajadores, ya que sobrepasan las horas normales de trabajo establecidas.
Dicho estudio se realizó a un grupo de ciento cincuenta trabajadores que
desempeñan su trabajo durante el horario de las catorce horas a veintiún horas
en un Call Center en el departamento de Guatemala. Se concluye en dicho
estudio, que realizar una activad por un largo periodo provoca un desgaste en el
trabajador y el agregarle horas extras de trabajo, extendiendo turnos, lo
desmotiva. Explica que es necesario, crear mejores condiciones de trabajo,
asignando una persona fija para que ocupe el espacio de la persona ausente.
Crear incentivos que despierten el interés, lo cual permitirá una disminución en el
ausentismo laboral y de esta manera crear un aumento la productividad. Además
reestructurar los turnos de manera que no excedan de ocho horas y definir
estrategias laborales y controles estadísticos, apropiados al tipo de trabajo que se
realiza en un call center.
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que les dificultan desarrollar sus labores porque no cuenta con un presupuesto fijo
para realizar sus giras a los establecimientos.
Por otro lado, Cifuentes (2008), presenta un estudio que tuvo como objetivo,
describir, orientar, asesorar y resaltar la importancia que representa el aspecto de
la supervisión de un proyecto de cualquier índole, el cual influye para determinar el
éxito o fracaso del mismo. El documento en síntesis, trata sobre la razón del
porqué, las empresas de diversa índole y en este caso en particular las que se
dedican a la construcción, contratan personas para la supervisión. Los sujetos del
presente estudio lo constituyen supervisores dedicados a realizar los trabajos de
supervisión de rehabilitación y/o mantenimiento de caminos rurales; la población
está formada por las empresas y/o supervisores individuales dedicados a realizar
trabajos de supervisión de caminos rurales para el sector gobierno y obras
públicas, el instrumento utilizado es la entrevista directa y el uso de cuadros
descriptivos para listar los requisitos y lineamientos de supervisión. Concluyó
indicando que la supervisión es un papel fundamental en todos los campos,
actividades y tareas, dado que una supervisión deficiente, no solo se limita a
atrasos y abandono de tareas y de obras; sino que además se extiende a la
aprobación, aceptación o rechazo de los trabajos que no cumplen con las
expectativas y especificaciones mínimas que se requieren para el buen
funcionamiento de proyectos.
González (2009), investigó las causas de la falta de motivación y su
trascendencia con respecto del desempeño laboral de los empleados, en relación
con la falta de productividad y desmotivación que prevalece en la organización,
motivo de análisis. El estudio se enfocó hacia el compromiso de la organización,
con respecto del empleado y viceversa, para lograr su producción, meta y
mantenimiento en el mercado laboral, por lo cual necesitan conocer la visión de
los empleados con respecto de la organización, con el fin de identificar las
debilidades en lo que respecta al aspecto motivacional en cuanto a incentivos. El
estudio se realizó a un grupo de treinta visitadores médicos, de un laboratorio
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farmacéutico y el instrumento utilizado consistió en un cuestionario de preguntas
específicas. En base al análisis realizado, concluyó que es necesaria la puesta
en práctica de un programa motivacional, que incluya reconocimientos,
capacitación, buen trato y comunicación efectiva e incentivar las buenas
relaciones interpersonal y laborales en equipo, dentro de la organización, políticas
salariales justas y equitativas, siendo este último unos de los principales motivos
que incide fuertemente en la desmotivación de los trabajadores. Todos estos
elementos, son los factores que de acuerdo con lo observado, son los más
relevantes en cuanto a la perdida de entusiasmo laboral, confiabilidad y
productividad que se manifiesta dentro de la empresa, motivo de estudio.
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de supervisión que se utiliza en cuanto a, las metas organizacionales y personales
que revelan un grado de compatibilidad; y se perciben de forma positiva, situación
que propicia, buscar la forma de potenciar la calidad de desempeño, así como
lograr un grado mayor de satisfacción laboral. Los contrastes teóricos, demuestran
que en los fenómenos de supervisión y de satisfacción laboral, influyen múltiples
variables; las cuales se pueden dirigir en distintas dimensiones, siendo estas; las
características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance
que se realiza entre lo que se requiere obtener como resultado del trabajo y lo
que espera recibir a cambio del esfuerzo físico y mental realizado. Existen
diferencias en lo que respecta la situación del liderazgo que ejerce un supervisor
en cuanto a la dependencia de las características individuales y de la conducta de
disposición a la tarea; considerando de manera general que un supervisor que
percibe y entiende los problemas de sus empleados, toma en consideración sus
opiniones, brinda información acerca de las dificultades que enfrenta la
productividad; y, en sentido general, se ocupa de la producción y se preocupa
por la persona que labora, situaciones que por ende, favorecen a una mayor
satisfacción laboral dentro de la organización.
7
utilizando como medio o herramienta dicha metodología creada y diseñada
apropiadamente, luego de una evaluación del personal y sus actividades.
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importante seguir mejorando las mismas para lograr mayor productividad
empresarial. Esta es una tentativa de comprobar el espíritu empresarial, que para
desarrollarlo plenamente, hacen falta un grado mayor de motivación, un liderazgo
participativo y niveles de desarrollo que permitan tener una perspectiva más
globalizada de la empresa y su entorno organizacional.
Por otro lado, Merino y Díaz (2008), realizaron una investigación con el propósito
de conocer y determinar el nivel de satisfacción del personal con respecto del
trabajo que realizan en la organización empresarial para la cual trabajan, en el
presente caso un hospital de otorrinolaringología y oftalmología. Este estudio se
realizó con una población de trabajadores regionales, para conocer acerca del
fenómeno de satisfacción laboral que demuestran los trabajadores de la región de
Lambayeque, España, de las empresas públicas y privadas, con respecto de los
incentivos, remuneraciones y capacitaciones que estos reciben, utilizando el
método de Likert, para obtener los resultados, realizando el estudio con una
muestra poblacional de 250 trabajadores, con un margen de confiabilidad del 95%
y de error del 5%. Al respecto se concluyó de manera generalizada, que el nivel
de satisfacción laboral demostrado por los trabajadores de empresas públicas y
privadas, del lugar en referencia, revelan un nivel medio y bajo, que se refleja en
más de la mitad de la población encuestada. Se encontró en la investigación, que
el género y la edad, son también factores determinantes y muy influyentes para la
satisfacción laboral.
Por último, García, Paca y Ramírez (2012), realizaron un estudio con el objetivo
principal de determinar el grado de motivación y satisfacción laboral que existe
entre los distintos niveles de jerarquía del personal que trabaja en un Hospital
dedicado a la atención Otorrino y Oftalmológica; con el propósito de encontrar
mecanismos que coadyuven a mejorar el desempeño de los mismos en sus
distintas y específicas funciones, labores y tareas asignadas a cada uno. El
estudio fue de tipo correlacional, dado que el propósito de investigación es el de
9
determinar el tipo de relación que existe entre las variables de motivación y la
satisfacción laboral de los empleados y la jerarquía del puesto que ocupan en el
trabajo los empleados en el hospital en referencia, con respecto de la categoría
del puesto que ocupan en el trabajo, comparando entre si los resultados obtenidos
de la muestra poblacional del grupo de doctores, enfermeras y demás personal
administrativo que labora en el hospital en referencia, a través del muestreo
aleatorio estratificado, de tal manera que se facilite la ejecución de programas
diferenciados para cada uno de los grupos y de esta manera mejorar el nivel de
calidad de los servicios que se prestan. En dicho estudio se estableció que el
factor relacionado más influyente es el salario. En cuanto a la satisfacción laboral,
el grupo con mayor grado de satisfacción es el de las enfermeras como resultado
de la importancia que ellas le dan a la labor que desempeñan, como por la
conformidad de las expectativas de las exigencias del trabajo. En términos
generales el grupo que revela ser el más motivado y satisfecho es el de las
enfermeras y el menos motivado y satisfecho es el del personal de servicio. De
acuerdo a los estudios presentados como antecedentes, se logra percibir que el
tipo de liderazgo que prevalezca en una organización es determinante para la
calidad de la satisfacción laboral que experimenta el personal de las mismas. Un
estilo de supervisión centrado en actitudes cooperación y empatía genera
satisfacción laboral en el personal, más que otros satisfactores.
Con base en los diversos estudios descritos se puede concluir que la satisfacción
laboral influye en los diferentes grupos de personas por lo que es importante que
las empresas cuenten con un plan o sistema de remuneración, programas
motivacionales, y capacitaciones para lograr que el colaborador se sienta
identificado con su empresa. Después de lo expuesto anteriormente, es necesario
explicar lo que es la supervisión, sus características y funciones para poder
comprender lo que esto significa y la relación que tiene con la satisfacción labora,
se presentan varios autores con información importante para tener un mejor juicio
del tema.
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Etilo de supervisión
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mantener un ambiente de cordialidad entre los empleados a nivel de toda la
organización.
4. Ejecutar: diseñar y conformar con responsabilidad un plan, fundamentado
en un procedimiento metodológico, para mejorar de forma constante y
continua, al personal que labora en la organización, a efecto que los
colaboradores puedan desarrollar aptitudes y destrezas en el trabajo, lo
cual conlleva la observación, análisis y razonamiento del clima
organizacional, así como la aplicación de métodos de índole laboral,
desarrollando para ello planes de capacitación para el personal tanto
antiguo como nuevo, de manera que se puedan elevar los niveles de
eficiencia, lo cual motiva la productividad laboral, que a su vez aumenta la
satisfacción y con ello se puede obtener el logro de un desempeño de alta
calidad y rendimiento a nivel organizacional.
5. Retroalimentar: basándose en las necesidades de la organización y de las
distintas situaciones que se presentan, con el fin de realizar acciones que
permitan alcanzar los objetivos determinados, a través de la ejecución de
acciones que basadas en el pasado, en adelante presenten un mejor
desarrollo, un crecimiento buscando resultados mejores.
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Sugiere que la retroalimentación hace referencia a las reacciones o respuestas
que se realizan, con respecto de una actuación o actividad anteriormente llevada a
cabo, para cambiar, modificar y/o mejorar y superar lo presente. La supervisión
también involucra el hecho de comunicar e informar acerca de los procesos y del
progreso de un proyecto, de manera continua, a los donantes, implementadores y
beneficiarios del mismo. Los referidos informes posibilitan el procesamiento de los
datos y la utilización de la información recabada en la toma de decisiones para
con ello implementar las mejoras que sean necesarias y pertinentes, en función
del rendimiento óptimo de determinado proyecto o proyectos.
El recurso humano
Materia primas
Maquinaria y equipos
Herramientas
Capital con el que cuenta la organización
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Discusiones de grupo
Capacitación y adiestramiento para el desarrollo de habilidades y destrezas
Establecimiento de prioridades
Desarrollo y puesta en marcha de planes de acción
Toma eficaz de decisiones
Organización y distribución de tareas
Motivación e incentivación de colaboradores
Control del curso de las acciones
Retroalimentación del personal
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3. Identificar los problemas a los que se enfrenta la organización en todo su
contexto, en lo relativo al proyecto y encontrar soluciones y alternativas
viables y adecuadas.
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Continuando con Bartle (2011), infiere que la supervisión conlleva una
perspectiva y/o enfoque global que se sistematiza en un proceso a través del cual
un individuo tiene procesa e integra un caudal de conocimientos y experiencias y
que asume el cargo y la responsabilidad de dirigir a otras personas, con el fin de
obtener conjuntamente con ellos resultados comunes y efectivos, motivándolos a
producir a un alto nivel para alcanzar objetivos afines, para contribuir de manera
positiva y eficaz, al éxito de la empresa u organización.
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Adaptabilidad al sistema, procesos y a las diversas situaciones que se
presentan y manejo de las mismas con inteligencia a efecto de sacar
provecho y experiencia de las mismas.
Confianza en sí mismo, para lo cual debe desarrollar madurez emocional
que conlleva un conocimiento, discernimiento, raciocinio, criterio, para
manejar los procedimientos organizacionales y adaptarlos hacia el
personal para que los mismos, los asimilen de manera positiva y efectiva.
Educación, reflejando preparación, manejo de conocimientos y
transmitiendo valores y principios, morales y éticos, que se imponen con su
presencia, aspecto y trato para con los demás colaboradores dentro de la
organización.
Energía y entusiasmo, que demuestra con su constancia, buen trato,
amabilidad, disponibilidad, flexibilidad y al mismo tiempo, carácter y
voluntad en relación con los procedimientos y con los colaboradores y
distintas situaciones que se presentan a nivel de la organización.
Sociabilidad, que se da en cuanto a la relación afable, cordial y buen trato
que mantiene el supervisor con los colaboradores y así mismo con el
entorno laboral en general dentro de la organización.
Amundarain (2011), señala que los factores que determinan el comportamiento del
supervisor son:
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cada individuo en lo relativo al desempeño de sus compromisos y deberes
laborales.
Expectativas: en este aspecto, el supervisor tiene la responsabilidad de
facilitar oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes
favoreciendo así al empleado, para ello debe valerse de la libre expresión y
las contribuciones y participaciones de todos los interesados, además debe
fundamentarse en la hipótesis de que los empleados pueden mejorar su
rendimiento.
Estilos de supervisión.
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poder de decisión, proceden conforme su propia voluntad, sin tomar en
cuenta consideraciones de otros, sin consultar con nadie, señalan o
determinan las normas y procedimientos de un grupo, así como, que debe
hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican el tiempo de
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de
decisiones. Asimismo, dicta técnicas y pasos de las actividades a realizar,
asigna las tareas y funciones a realizar, algunas veces este estereotipo de
supervisión, mantiene alejados a los colaboradores para evitar críticas.
Estilo democrático: Estilo particular del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a
los colaboradores a que participen en las decisiones. Ofrece alternativas y
soluciones diversas, cuando así se requiere. Este estilo, potencia y motiva
la participación y el poder de opinar dentro del grupo, en cuanto a las
políticas a seguir y además toma esto en cuenta. Además es un estilo
directo y objetivo en sus comentarios y comprueba la realización de las
tareas asignadas, y posteriormente, congratula a quien así lo merece.
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dirigida la supervisión autocrática, que trata de canalizar los impulsos agresivos,
tratando de dirigir esta tipología de trabajadores, hacia objetivos constructivos y
favorables. Debido a que los mismos requieren de una orientación y dirección que
demuestre firmeza y dominancia.
Por otro lado, los colaboradores que cooperan trabajan de manera muy efectiva en
un ambiente democrático; ya que cooperan, con un mínimo de control y estímulo,
muchas veces pasan a ser muy productivas y ejercen influencia muy positiva ante
los demás colaboradores de la organización.
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específica en el contexto laboral y para el área de supervisión, ya que a través de
la aplicación de la misma, se logran situaciones muy positivas para la
organización, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:
Satisfacción laboral
Para Pyme Activa (2012), el contexto o ambiente laboral, se desarrolla bajo ciertas
variables, que le dan una particularidad especial, en lo que concierne al
desempeño y es a través del discernimiento de lo que se experimenta, dentro del
ambiente en el cual se desarrolla, que en dicho entorno, se produce un proceso de
apreciación y evaluación de diferentes factores que se componen de las
peculiaridades propias de cada individuo, las cuales provienen de la experiencia
trascendental (elementos de tipo personal), así como otros eventos que encierra el
contexto de trabajo (elementos propios del contexto laboral), entre las cuales, el
clima laboral, es una parte básica y trascendental.
Asimismo, todos los aspectos que confluyen dentro del contexto laboral,
condicionan en un alto grado, el rendimiento y la satisfacción laboral de las
personas, dentro de ellos, es importante puntualizar de manera literal, los
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aspectos personales y los del contexto laboral propiamente dicho, debido a la
influencia que ejercen dentro del desarrollo de este contexto:
Aspectos personales:
capacidades).
El trabajo en sí mismo.
La percepción del puesto, es decir, el conocimiento de las obligaciones y
responsabilidades.
El estilo de supervisión, liderazgo o mando (autoritario/autocrático,
democrático, liberal participativo, no discriminatorio, paternal, etc.).
El equipo de trabajo (relación con los compañeros).
Las condiciones de trabajo.
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Para Pyme Activa (2012), el clima laboral obedece en buena parte a las acciones,
interacciones, funciones, actividades y otra serie de prácticas, experiencia y
rutinas que cada trabajador tenga con la organización, estas variables determinan
su comportamiento y desempeño en la empresa; mismo que, a su vez, tiene
consecuencias sobre la organización, tales como: la satisfacción, la productividad,
la efectividad, la rotación, entre otras. Es por ello que, el comportamiento y
desempeño de un trabajador no es el resultado de los elementos organizacionales
evidentes, sino por el contrario, obedece a las apreciaciones que el trabajador
tenga de dichos elementos. De ahí es que se deriva el establecimiento de las
principales características del contexto de trabajo las cuales se describen a
continuación:
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Las condiciones de trabajo: En este aspecto, se involucran, horas de trabajo
(número total de horas de trabajo, horario o distribución de horas), acceso a
variedad de recursos, herramientas y condiciones ambientales, así como políticas
organizacionales.
24
Definición y naturaleza de la satisfacción laboral.
25
cual se fundamenta en los principios credos y valores que el trabajador despliega
respecto de su propio trabajo.
Por otro lado Gamero (2003), señala que las actitudes que el trabajador desarrolla
en cuanto a sus tareas laborales, se establecen de forma conjunta por las
particularidades propias del cargo, así como por las apreciaciones que el
trabajador asume, en cuanto a lo que "debería de ser". En relación a ello, refiere
que la satisfacción o insatisfacción profesional están relacionadas con numerosas
conductas y efectos que son de gran trascendencia para los colaboradores y la
organización por ende para la sociedad.
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Retroalimentación del puesto mismo, se refiere al valor en el cual el
desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto provoca
que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su desempeño.
Por su parte Guillen (2008), indica que existen otros elementos que otorgan un
alto grado de satisfacción al trabajador, que se definen por sí mismos y forman
parte de la estructura y clima de la organización en general, tales como:
Por otra parte, considera una serie de factores fundamentales para lograr la
satisfacción laboral, tales como:
El ambiente o entorno.
Las políticas organizacionales.
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La supervisión.
Las habilidades de los individuos.
La libertad que se les otorga para realizar sus labores, vinculado a las
condiciones de bienestar de los trabajadores.
Clima organizacional
Asimismo, el autor indica que como resultado, dentro del contexto del clima
organizacional, intervienen factores condicionantes, características estructurales,
dimensiones organizacionales, estilos de liderazgo y/o supervisión, entre otros
aspectos no menos importantes. Además, la forma con la que se percibe, ejerce
gran influencia con respecto de la gestión práctica de los individuos. Al respecto, la
perspectiva funcionalista asevera que los individuos no son sujetos pasivos, sino
por el contrario, a través de su proceder es que favorecen a la transformación de
su medio ambiente es decir del contexto laboral.
Control
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Tamaño
Niveles jerárquicos
Centralización
Departamentalización y otros.
Liderazgo
Supervisión
Comunicación
Interrelación
Observación
Interacción, etc.
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Otra definición sobre el tema, de acuerdo con lo que indica Dessler (1979),
establece que en primera instancia, el clima se ve signado por el estilo de
liderazgo. El clima, como trasmisor de tal estilo de dirección, genera determinados
efectos en los trabajadores. El mismo clima puede producir consecuencias sobre
la motivación y la satisfacción de la persona, finalmente la motivación y la
satisfacción influyen poderosamente sobre el desempeño de los empleados.
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concernientes a la organización, en todo lo relativo a la productividad, satisfacción,
rotación, entre otros aspectos.
Políticas empresariales.
Según el autor las relaciones que se dan con respecto de las políticas
empresariales, se mantienen y se conducen bajo un código de integridad,
responsabilidad, honestidad, confiabilidad y decencia, acatando y observando las
leyes y normas locales y siguiendo las reglas de conducta empresarial apropiada.
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organización y se fundamentan en aspectos que pueden ser de mucho beneficio
para ambas partes de manera que no se afecte la producción ni tampoco la vida
de las personas que laboran en la misma, de tal manera que puedan reflejar un
punto de equilibrio entre estas políticas están:
Horarios flexibles.
Teletrabajo.
Semanas laborales comprimidas.
Horas por año.
Puestos compartidos.
Reducción de jornada.
Trabajo a tiempo parcial.
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Políticas excepcionales: En ocasiones las políticas de flexibilidad no son
suficientes para equilibrar las exigencias del trabajo y la vida privada. Las
políticas excepcionales, llamadas así por ser de carácter único, están
llamadas a solucionar ciertas situaciones que están sujetas a constantes
cambios de carácter fluctuante, que determinan demandas concretas y
necesidades de conciliación en relación con las personas que trabajan en
una empresa, entre las cuales, se pueden mencionar:
Establecimiento de guarderías.
Ayudas económicas para gastos por cuidado de hijos e hijas y
personas mayores.
Servicios de información.
Beneficios extrajurídicos, entre los cuales se cuentan:
Planes de pensiones
Seguros de vida seguros médicos
Otros
Formación.
Mentaría profesional.
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Cheques de servicio.
Programas de salud.
Programas de asistencia a empleados.
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Asimismo, el autor explica que no es esta una cuestión pacífica en la medida en
que una mayor flexibilidad en la prestación de estos servicios conllevaría la
reproducción y agravamiento del conflicto vida-trabajo experimentada por la
plantilla de personal de los sectores implicados.
Otros factores.
Por otro lado exponen que otro de los factores que sobresale, en cuanto a las
políticas empresariales, en la actualidad es el incremento constante del número de
mujeres que ingresa al mercado laboral y su presencia es cada vez más notoria,
35
inclusive a nivel directivo, a pesar de que en muchas organizaciones, aún se
espera que la persona trabajadora, reúna ciertas cualidades de las
tradicionalmente consideradas "masculinas". Es en este aspecto en el cual
sobresale la cultura empresarial, es decir, el fundamento sobre el cual se basan
las políticas empresariales, que tienen una gran influencia de las autoridades,
socios o dueños de las organizaciones y las políticas que predominan son las que
siguen las filosofías de estas personas que están a la cabeza de la entidad, sea
esta de índole tradicional o moderno, de acuerdo con ello, se determinaran las
políticas organizacionales.
36
Con los anteriores referentes es claro, que las políticas formales no son suficientes
para crear un entorno satisfactorio, que pueda ser compatible con la familia. Los
autores explican que hay varios estudios realizados al respecto donde demuestran
que la cultura de la empresa, y en concreto la actitud del personal directivo, juega
un papel importante porque decide qué procedimientos formales se llegan a
implantar y cómo se aplican día a día.
Los gerentes adquieren el estilo con que se sienten más cómodos para realizar la
supervisión del personal. Las expectativas de un gerente supervisor, son otro
componente más. La evidencia ha demostrado que, por varias razones, las
situaciones tienden a corresponder a diversas suposiciones; a esto se le llama en
ocasiones profecía que se cumple por sí misma El estilo de supervisión que
aprueban los superiores de un gerente es muy importante al determinar la
orientación que éste seleccionara. z
37
Asimismo, el autor menciona que un superior que claramente favorece un estilo
orientado a las tareas con una línea que sigue una supervisión estrecha y
continua, situación que puede hacer que el gerente del grado o nivel jerárquico
superior, adopte ese tipo de liderazgo.
38
También, señala que las expectativas de los subordinados constituyen otro factor
que determina lo adecuado de un estilo en particular. Los que han tenido gerentes
centrados en el empleado esperan que el nuevo jefe muestre un estilo similar y
reaccionarán negativamente ante un liderazgo autoritario. Además, las reacciones
de los subordinaos ante el estilo de liderazgo del gerente suelen indicarle la
eficacia del mismo. Normalmente se necesitará mucho más tiempo y paciencia por
parte del gerente antes que los subordinados acepten el nuevo estilo. En lo
relativo a la situación de trabajo por el gerente, esta determinará como le
afectará la situación o ambiente en la organización. Quienes no perciben de
manera objetiva la situación, llegarán a entender muy gradualmente sus
verdaderas dimensiones. Para el autor, es necesario mencionar que los factores
que influyen en la eficacia del líder son:
Personalidad.
Experiencia.
Expectativas.
Comportamientos del superior.
Además influyen las situaciones, por parte del empleado, tales como:
Características.
Expectativas.
Comportamiento de los subordinados.
Continúa el autor diciendo, existen otras situaciones entre las cuales se puede
mencionar:
Exigencias de la tarea.
Expectativas.
Comportamiento de los colegas.
Políticas empresariales.
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También señala que estos factores influyen a su vez en el líder, por lo que el
proceso de influencia es recíproco y que un liderazgo eficaz parece depender de
algunas variables, entre ellas:
Cultura organizacional.
La naturaleza de las labores y funciones asignadas.
Las actividades de trabajo.
Los valores, principios y fundamentos.
La experiencia de los gerentes.
Tomar la iniciativa.
Gestionar.
40
Convocar.
Promover.
Incentivar.
Motivar.
Evaluar a un grupo o equipo de personas.
41
Tener conocimiento pleno al respecto de la organización y sus
funciones, estructura administrativa y lineamientos, para desarrollar una
planificación ordenada y apropiada en cuanto al control y
procedimientos organizacionales.
Buscar e implementar las técnicas de organización y estrategias
laborales adecuadas para el control, monitoreo y observación del
personal, que revelen su carácter de líder/supervisor dinámico,
dispuesto y emprendedor.
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tipologías que se dan, corresponden a la manera de cómo, transmiten, ejercen o
han adquirido la facultad y o capacidad y a su vez autoridad de dirigir, de
supervisar, de guiar, de orientar, de liderar.
A este respecto es muy importante, puntualizar el hecho que todos los ser
humanos presentan la necesidad de ser reconocidos y de estar motivados para
que poder dirigir sus energías positivas en función de conseguir u obtener algo y
en lo relativo al contexto laboral, lograr propósito y metas tanto organizacionales,
como personales. Por ello, el ser humano que se encuentra motivado, muestra un
grado de satisfacción en su comportamiento y desarrolla productividad y
rendimiento en las tareas y actividades que ejecuta, manejando de manera
intrínseca algunos parámetros que provienen del proceso psicológico que
manifiesta conforme el estado de satisfacción laboral, siendo estos: (Maslow,
1942).
43
Al respecto, existen algunas teorías de proceso que estudian los motivos y
necesidades que los trabajadores manifiestan y que deben satisfacer, que influyen
sobre manera en el comportamiento y rendimiento y productividad laboral de los
trabajadores. Entre estas teorías es sumamente importante mencionar la Teoría
de la jerarquía de necesidades de Maslow (1942), la cual establece la necesidad
como una alteración en el equilibrio físico y psicológico del individuo que mueve a
la acción para recuperarlo. Los individuos tenemos cinco tipos de necesidades las
cuales se disponen como en una pirámide y que son necesarias de llenar.
Estas cinco las reagrupa en dos:
Necesidades Inferiores:
o Necesidades fisiológicas: las básicas del organismo.
o Necesidades de seguridad.
o Necesidades de protección.
Necesidades Superiores:
o Necesidades sociales.
o Necesidades de estima.
o Necesidades de autorrealización.
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Menos ausencias en el trabajo: Esta relación está armonizada, por las
políticas de la empresa: un trabajador satisfecho no tiene por qué
demostrar con un ausentismo abierto a sus labores, es decir que no se
retrasa en sus horarios ni en su realización de funciones, no prolonga
sus tiempos de descanso, pues el ambiente de trabajo en el cual se
desarrolla, le parece agradable.
Menos rotación, en cuanto a su puesto de trabajo.
A mayor satisfacción laboral, mayor rendimiento o, a la inversa,
aquella persona que trabaja más, está más satisfecha.
45
Motiva a los demás compañeros a realizar de manera efectiva y eficaz, su
desempeño laboral.
Cumple con sus horarios y jornadas de manera precisa, sin necesidad de
que se le llame la atención.
No da motivos de llamadas de atención.
En la medida de lo posible evita ausentarse de sus labores, a menos que
estos se den debido a casos y/o situaciones fortuitas.
46
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
47
La versatilidad de liderazgo del supervisor y las experiencias y expectativas de
los promotores de este producto, deben conjugarse en estrategias de venta
que beneficien a todos por igual, no obstante, las circunstancias y condiciones
de estos actores y los consumidores.
48
Determinar la relación estadísticamente significativa de estilo de liderazgo,
entre los promotores de tarjetas de crédito según años de servicio en la
institución, edad y género.
Estilo de supervisión
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actitudes: autocrática, democrática y liberal de los supervisores en el
desempeño de sus funciones.
2.6 Aporte
50
Antropología y otras afines, así mismo como al personal dirigente y ejecutivo
del sistema bancario local que promueven este tipo de producto en el
mercado local.
Lo anterior se fundamenta en el hecho que, entre la diversidad de actitudes
que cada ser humano tiene, el comportamiento organizacional se refiere a
aquellas que se originan en el ambiente de las organizaciones formales:
empresas, instituciones, en este caso en las áreas de comercialización de
tarjetas de créditos, que dan a conocer las evaluaciones favorables o
desfavorables acerca del estilo de supervisión, lo que, de alguna manera
incide en la producción y productividad de esta actividad comercial.
51
III. Método
3.1. Sujetos
La fuente que proporcionó los datos requeridos en esta investigación fueron los
promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria que funciona en la
ciudad capital. Uno de los que tiene mayor participación en este mercado, dada
su trayectoria y representatividad en el país.
Los sujetos de estudio fueron de ambos géneros, con un mínimo de seis meses de
servicio laboral a la institución, comprendidos en el rango de edad de diecinueve a
treinta y cinco años, graduados de nivel medio y estudios universitarios, con el
requisito indispensable para incluirlos en el estudio que pertenezcan al
departamento de ventas de tarjetas de crédito, proporcionaron los datos
necesarios sobre el estilo de supervisión de sus respectivos jefes y la calidad de
satisfacción laboral en el desempeño de sus funciones. El tamaño de esta
población no es conocida por razones de sigilo bancario, en este caso se trabajó
una muestra no probabilística.
52
En las siguientes tablas se detallan las características de los sujetos:
Rango de Edad No. Total
18 – 23 años 33 sujetos
24 – 28 años 43 sujetos 85 sujetos
29 y + años 9 sujetos
3.2. Instrumentos
A D
53
Se calificó según la prevalencia del tipo de liderazgo de acuerdo a la siguiente
tabla. En el cuadro siguiente se marcó con un círculo las preguntas que
respondió positivamente y se sumó el número de círculos de cada columna,
luego se observó cuál predominó y en qué proporción.
Estilo 1 Estilo 2 Estilo 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
Autoritario Democrático Liberal
Cada enunciado tiene seis (6) opciones de respuesta, en donde el sujeto eligió
entre todas ellas la tendencia de su satisfacción o insatisfacción.
54
MI BI AI AS BS MS
3.3. Procedimiento.
55
En un ambiente apropiado fueron encuestados los promotores, a quienes
se les proporcionó un solo instrumento de recopilación de datos (ambos
test integrados), con las debidas instrucciones que fueron respondidos por
los mismos.
56
IV. Presentación y Análisis de Resultados
57
La segunda tabla demuestra si existe una correlación estadísticamente
significativa sobre la satisfacción que tiene el encuestado en relación a su edad,
género o experiencia en la institución.
Tabla 4.1.1
Relación entre el tipo de liderazgo que se ejerce en la institución y el nivel de
satisfacción que tiene los encuestados.
Test Test
satisfacción Liderazgo
Test 1
satisfacción
Test 0.099 1
Liderazgo
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2133
58
Tabla 4.1.2
Tipo de liderazgo predominante en la institución encuestada.
59
Tabla 4.1.3
Grupo encuestado con edades de 19 a 24 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de liderazgo
de
servicio
Experiencia 1
Edad 0.5942 1
Género 0.0431 0.2450 1
Test de liderazgo 0.0137 0.2704 0.1519 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.2816
60
Tabla 4.1.4
Grupo encuestado con edades de 19 a 24 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
61
Tabla 4.1.5
Grupo encuestado con edades de 25 a 29 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de
de liderazgo
servicio
Experiencia 1
Edad 0.5778 1
Género 0.2145 0.1525 1
Test de liderazgo 0.0489 0.0011 0.3350 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.3551
62
Tabla 4.1.6
Grupo encuestado con edades de 25 a 29 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años de Edad Género Test
servicio a Satisfacción
la
institución
Años de servicios 1
a la institución
Edad 0.5778 1
Género 0.2145 0.1525 1
Test de 0.3887 0.3509 0.0965 1
satisfacción
Minimum r significant at p=0.05 is 0.3551
63
Tabla 4.1.7
Grupo encuestado con edades de 30 a 35 años.
Tipo de liderazgo que considera el encuestado que tiene su superior, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años Edad Género Test de
de liderazgo
servicio
Experiencia 1
Edad 0.6133 1
Género 0 0 1
Test de liderazgo 0.9316 0.4236 0 1
Minimum r significant at p=0.05 is 0.8784
64
Tabla 4.1.8
Grupo encuestado con edades de 30 a 35 años.
Satisfacción que tiene el encuestado en la institución en la cual labora, en relación
a su edad, género o experiencia en la institución.
Años de Edad Género Test
servicio a Satisfacción
la
institución
Años de servicios 1
a la institución
Edad 0.6133 1
Género 0 0 1
Test de 0.1919 0.7819 0 1
Satisfacción
Minimum r significant at p=0.05 is 0.8784
65
V. Discusión de Resultados
Al obtener los resultados se pudo determinar que para las ochenta y cinco
personas encuestadas no existe una relación estadísticamente significativa en el
estilo de liderazgo y la satisfacción laboral que tienen dentro de la empresa,
66
afirmación que difiere de la investigación realizada por Rendón (2012), en su
análisis sobre el clima organizacional en una empresa, ya que éste determinaba
que un líder que no cuenta con una buena comunicación, no determina funciones
ni establece metas claras provoca descontento, insatisfacción y problemas entre la
relación de jefes y subordinados. Es decir para Rendón el tipo de liderazgo que
tengan los superiores es determinante en la satisfacción laboral que tenga el
trabajador en una empresa.
67
sujetos que son de género femenino en su totalidad y cuya experiencia laboral
oscila entre los siete y doce años, el género y la edad fueron determinantes junto
con la experiencia para poder establecer qué tipo de liderazgo ejerce su
supervisor.
En el estudio realizado por Garcia Pacas y Ramírez (2012), sobre el efecto ex post
facto sobre la motivación y la satisfacción laboral, ellos concluyen que el tipo de
liderazgo que prevalezca en una organización es determinante para la calidad y
satisfacción laboral que experimenta el personal de las mismas, puesto que un
estilo de supervisión centrado en actitudes de cooperación y empatía genera
satisfacción laboral en el personal más que otras satisfacciones.
Sin embargo, durante el desarrollo del presente trabajo de tesis y los resultados
reflejados de la encuestas realizadas, se pudo determinar que para este grupo de
personas analizadas, el tipo de liderazgo no es un factor determinante en su
satisfacción personal, al realizar el análisis basándonos en la división de grupos se
puede concluir de la siguiente manera:
La falta de interés sobre estos dos aspectos en los encuestados de estas edades
es evidente, característica que puede ser atribuida al hecho que la mayoría de
personas que trabajan en estas edades su factor de motivación no es
precisamente la satisfacción laboral, sino la generación de dinero, puesto que con
68
éste están satisfaciendo necesidades principales que constituyen su interés
primordial, pudiendo ser estas, el pago de una carrera universitaria, la creación de
un fondo para desarrollar su propio negocio entre otros. Por lo tanto ni el tipo de
liderazgo que ejerza su superior ni la satisfacción personal para el grupo de
personas encuestadas es prioridad o de su interés.
69
otro tipo de características para determinar su nivel de satisfacción dentro
de la empresa.
Es importante establecer qué a través del desarrollo del presente trabajo de tesis,
se pudo determinar que para obtener con mayor claridad el nivel de satisfacción
que tiene los empleados en una institución laboral es necesario incluir un tipo de
cuestionario más específico, ya que el que se utilizó fue de manera independiente
uno con el otro, y al momento de realizar la correlación numérica la mayoría de los
resultados fueron negativos.
70
VI. Conclusiones
71
VII. Recomendaciones
72
VIII. Referencias Bibliográficas
73
Department of Obstetrics and Gynaecology. Recuperado de:
http://department.obg.cuhk.edu.hk/researchsupport/statstesthome.asp
García, C., Pacas, K., y Ramírez, L. (2012). Estudio expost facto sobre la
motivación y la satisfacción laboral. Recuperado
de:http://www.monografias.com/trabajos36/satisfaccionlaboral/satisfaccionla
b oral.shtml#ixzz2Lh0o2UbD
74
espíritu empresarial.”. Recuperado de:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-
62762008000200003
75
Maslow, A. (1942). Teoría de las necesidades de Maslow. Recuperado de:
http://ciclog.blogspot.com/2011/09/teoria-de-la-piramide-de-las.html
Merino, M., y Díaz, A. (2008). El estudio del nivel de satisfacción laboral en las
empresas públicas y privadas de Lambayeque. Recuperado de:
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2710495.pdf
76
Rendón, M. (2012). Análisis del clima organizacional en la empresa de un grupo
comercial de Guatemala de satisfacción laboral. Recuperado de:
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:UaXKZF0GPOoJ:upana.edu.
gt/web/upana/biblioteca-tesario/doc_download/2221-analisis-del-clima-
organizacional-en-la-empresa-grupo-comercial-
77
ANEXO
78
INSTRUMENTO
Datos de la prueba: Recopilar la opinión que tiene cada subordinado del estilo
de supervisión que ejerce cada supervisor.
ESTILO DE SUPERVISIÓN
01. Le cuesta imponer disciplina con la o las personas del grupo con quienes mantiene A D
relaciones amistosas.
02 El grupo obedece mejor las orientaciones amistosas que a las que no lo son. A D
03 Mantiene los mínimos contactos y comunicaciones personales con el grupo. A D
04 Hace sentir siempre al grupo que él o ella es el o la que manda. A D
05 Hace reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A D
06 No se inmiscuye en la solución de diferencias de opiniones entre los miembros del A D
grupo.
07 Castiga la desobediencia a los reglamentos como forma más eficiente para A D
mantener la disciplina.
08 Explica el por qué de los objetivos y de las políticas de la institución. A D
09 Cuando un miembro del grupo o el grupo no está de acuerdo con la solución que él A D
o ella da a un problema, pide que se sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Prefiere establecer solo(a) los objetivos a alcanzar. A D
11 Mantiene informado al grupo sobre cualquier decisión que le afecte. A D
12 Establece los objetivos y el grupo se reparte el trabajo y determina la forma de A D
llevarlo a cabo.
13 Considera que octubre (por ejemplo) es el mejor mes para hacer ciertas A D
reparaciones. El grupo opina que noviembre. Él o ella deciden que será octubre.
14 Considera que octubre es el mejor mes para hacer reparaciones en las A D
instalaciones. El grupo dice que es en noviembre. En ese caso, él o ella someten el
asunto a votación.
15 Recomienda al grupo que se pongan en contacto con él o ella, para las A D
comunicaciones diarias.
16 Considera que en grupo, rara vez se encuentran soluciones. A D
17 Si dos o más miembros del grupo están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar A D
una tarea, él o ella les llama y busca una solución entre todos.
18 No supervisa al o los miembros del grupo que son competentes. A D
19 Cuando se discuten asuntos importantes, él o ella no permiten que se le manifiesten A D
80
diferentes opiniones, solamente en privado.
20 Supervisa las tareas de cerca para tener oportunidad de establecer contacto y A D
dirección personal.
21 Si dos o más miembros del grupo están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar A D
una tarea, él o ella les pide que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que
le avisen del resultado.
81
CORRECCIÓN TEST DE KURT LEWIN.
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
82
INSTRUMENTO
Preguntas: El S20/23 está formado por veintitrés preguntas que tiene como
objetivo medir cinco factores que permiten evaluar la satisfacción con la
supervisión (I), con el ambiente físico de trabajo (II), con las prestaciones recibidas
(III), la satisfacción intrínseca del trabajo (IV), y la satisfacción con la participación
(V).
83
SATISFACCIÓN LABORAL
Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo, nos producen
satisfacción o insatisfacción. Califique de acuerdo con las siguientes alternativas,
el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de
su trabajo, marcando una X en el cuadro de la opción elegida.
84
No. Enunciado MI BI AI I AS BS MS
01 Las satisfacciones que le produce su trabajo por sí
mismo.
02 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de
realizar las cosas en que usted destaca.
03 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer
las cosas que le gustan.
04 El salario que usted recibe.
05 Los objetivos, metas y tasas de producción que
debe alcanzar.
06 La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de
trabajo.
07 El entorno físico y el espacio de que dispone en su
lugar de trabajo.
08 La iluminación de su lugar de trabajo.
09 La ventilación de su lugar de trabajo.
10 La temperatura de su lugar de trabajo.
11 Las oportunidades de formación que le ofrece la
empresa.
12 Las oportunidades de promoción que tiene.
13 Las relaciones personales con sus superiores.
14 La supervisión que ejercen sobre usted.
15 La proximidad y frecuencia con que es supervisado.
16 La forma en que sus supervisores juzgan su tarea.
17 La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su
empresa.
18 El apoyo que recibe de sus superiores.
19 La capacidad para decidir autónomamente aspectos
relativos a su trabajo.
20 Su participación en las decisiones de su
departamento o sección.