7.

PREOCUPACIONES DE LA ORIENTACIÓN DE VENTAS

Algunas empresas orientadas a las ventas están tan centradas en vender que pueden no darse cuenta
de lo que es importante para el cliente. Los autores de "Fundamentos de Marketing" sostienen que si
el producto y los servicios para la venta no se quieren o necesitan, no siquiera con una fuerza de
ventas efectiva se tendrá éxito. Por ejemplo, muchas empresas "punto.com" se hundieron en la
década de 1990, ya que se centraron en la tecnología y no en vender al cliente lo que quería.

8. LA FILOSOFÍA DE MARKETING
2.1 Introducción
El término de marketing ha tenido distintas acepciones a lo largo de su historia. El Marketing ha
sido etiquetado como un “estado de mente corporativo”, como una “filosofía de negocios”, como un
“ideal o afirmación de política de empresarial”, como una “fe”, como un “conjunto de procesos que
tocan todos los aspectos de la compañía”, o como un “proceso social y empresarial” entre otros.
Acepciones que bien podrían dividirse en dos grandes grupos: por un lado, estarían las de carácter
filosófico, y por el otro las de carácter organizativo.
2.2 Acepciones filosóficas
En lo referente a las acepciones filosóficas, ha habido una mayor diversidad de afirmaciones y
definiciones. Entre las afirmaciones parece haber un común denominador en cuanto al principio de
colocar al cliente como centro de atención de toda la empresa9 como lo muestran los siguientes
ejemplos:
La filosofía de marketing significa que en una organización todos los esfuerzos deben estar
encaminados a satisfacer a sus clientes… con rentabilidad.
La filosofía de marketing… mantiene que la clave para alcanzar los objetivos empresariales
consiste en…determinar las necesidades y deseos de los mercados objetivo.
La filosofía de marketing…requiere dedicar la mayoría del esfuerzo a descubrir los deseos de un
público objetivo y a crear los bienes y servicios que les puedan satisfacer.
Respecto a las definiciones más formales de marketing, y siguiendo esta acepción filosófica,
tenemos la que nos presenta Felton13 en 1959 donde el autor entendía por marketing al:
Estado de mente empresarial que persigue la integración y coordinación de todas las funciones de
marketing las cuales, a su vez, se entrelazan con otras funciones corporativas, con el objetivo básico
de producir el máximo beneficio empresarial a largo plazo.
Para concluir con este apartado, se ha de mencionar a Konopa y Calabro que en 1971 presentaban
una definición formal de marketing diferenciando entre una orientación de marketing (mercado) y
otra de producción:
La externa orientación al mercado... en contraposición a la preocupación interna y a la orientación a
la producción; el beneficio como objetivo en lugar de objetivos de volumen de ventas; y...una
completa integración del esfuerzo organizativo y operativo.
2.3 Acepciones de carácter organizativo
En lo referente a las acepciones que entran dentro del campo organizativo del marketing, es decir,
las que describen con detalle sus principales actividades y procesos, ha habido una menor
proliferación aunque han tenido un carácter más formal. Cabría destacar dos:
La definición de la American Marketing Association (AMA) en 1985:
El Marketing es el proceso directivo que trata de la creación de ideas, bienes y servicios y la
determinación de la distribución, precio y comunicación más adecuados de tal forma que se
promuevan intercambios entre una organización y unos individuos, satisfaciendo los objetivos de
ambos.
Una de las más recientes y aceptadas definiciones desde el punto de vista organizativo es la que nos
aporta el profesor Kotler:
Marketing es un proceso social y empresarial por medio del cual individuos y grupos obtienen lo
que necesitan y desean a través de la creación, oferta, e intercambio de productos de valor con otros.
2.4 Conclusión
En general, se puede concluir que no ha habido acuerdo en cuanto a la definición formal del
marketing. Sin embargo, las distintas definiciones parecen tener mucho en común, unas con otras,
dentro de sus respectivos grupos: las filosóficas en recalcar la idea de orientación empresarial
general que pone en el centro de toda actividad al cliente, y las organizativas en describir el proceso
de marketing especificando sus distintas actividades, relaciones e interacciones.
Finalmente, decir que las distintas acepciones del término de marketing aquí presentadas son
relativamente recientes y expresan, por tanto, visiones contemporáneas del término. No obstante,
estas acepciones no han permanecido estáticas sino que han sido resultado de una evolución a través
del tiempo cuyo análisis se trata en el siguiente apartado.

9. VENDEDORES SEGÚN SU ORIENTACIÓN AL CLIENTE O A LA VENTA

Si tomamos como referencia dos variables como la orientación al cliente y la orientación

hacia la venta, su entrecruzamiento define cuatro perfiles diferentes de vendedores.

La primera variable se relaciona con la capacidad del vendedor para conseguir información
relevante sobre el cliente. En primera instancia, lo hace a través de medios tecnológicos
(CRM y bases) y, luego, directamente con el cliente durante la entrevista, en la que averigua
acerca de sus necesidades, expectativas, preocupaciones, preferencias, etc. Más tarde, usa esa
información para crear un valor superior, un servicio de atención memorable. Los vendedores
más orientados hacia el cliente pueden ser consultores o condescendientes, esto dependerá
en gran medida de los resultados obtenidos.

La segunda variable, en tanto, es la orientación hacia las ventas. En este caso, cerrar la
transacción es la máxima que guía la gestión del vendedor, dejando de lado otros aspectos
importantes como pueden ser la relación con el cliente y la calidad del servicio de atención.
El objetivo es transaccional, a corto plazo y de captación permanente de clientes nuevos. Se
encuadra en esta tipología el vendedor mercenario y el despachador, aunque con notorias
diferencias entre ambos.

El vendedor despachador

Tiene la particularidad de presentar una baja orientación al cliente y a la venta. Esta situación
puede ocurrir por diversos motivos, como la baja o nula preparación para desempeñar con
eficacia su función, la falta de vocación para la venta, el desgano por razones personales o la
inexistencia de objetivos claros.
El despachador atiende a las personas como si estuviera despachando tickets en una terminal
de autobuses. Su trabajo es mecánico, no le preocupa cuáles son las necesidades del cliente
y tampoco muestra interés por la venta. Por lo general, se encuentra de mal humor, es
reticente al cambio y no asume ningún compromiso con el cliente. Este tipo de vendedor es
muy nocivo para cualquier empresa.

Por eso, la organización debería revisar qué le está pasando, por qué no vende ni atiende bien
a los clientes. ¿Le gusta su trabajo? Como resultado de este análisis, se deben aplicar las
acciones de mejora que correspondan o aceptar que se ha tomado a la persona incorrecta para
un puesto que requiere de mucha dinámica, energía, actitud y predisposición.

El vendedor mercenario

Es muy común encontrar este perfil de vendedor en empresas que tienen fuerzas de ventas
orientadas casi con exclusividad a la captación de nuevos clientes. El vendedor mercenario
es pragmático, está orientado a la acción permanente. Su preocupación es solamente una:
vender, vender y vender. Los medios justifican el fin.

Como el cliente es un número más en su presupuesto de ventas, su gestión se enfoca en

concretar pedidos. Su visión es a corto plazo: cuando se cierra una venta, el mercenario se
retira por otra “presa”. No existe un seguimiento o atención de postventa, con lo cual el nivel
de compromiso con el cliente en este caso también es muy bajo o inexistente. Si surgen
problemas o consultas sobre el uso del producto, el comprador tendrá que acudir a otro sector
para evacuar sus dudas.

La comunicación que emplea es unidireccional y busca manipular la entrevista de venta. Así,

suele caer en monólogos extensos y aburridos, discursos enlatados que se pueden advertir en
frases como “este es el mejor producto del mercado” o “somos los número uno”.

Como su orientación es hacia el producto y no hacia el público, las habilidades de venta

requeridas son el manejo de las técnicas tradicionales, el conocimiento de sus productos y
servicios (y los de la competencia) y el armado de un speech de venta estructurado, que
resulte infalible para persuadir, sin dejar un espacio para las consultas, opiniones o
sugerencias.

Por último, el mercenario es un sujeto muy racional que no se vincula emocionalmente con
las personas, ni con la empresa. ¡No se pone la camiseta! Es individualista y no hay dudas de
que trabaja para incrementar sus comisiones al máximo. Por lo tanto, si tuviera una propuesta
de salario más alto, seguramente estaría dispuesto a cambiarse de empresa sin ninguna
dificultad.

El vendedor consultor

En la antípoda del mercenario, se encuentra el vendedor consultor. También se lo conoce

como relacional o vincular y su orientación es alta hacia ambos frentes, tanto en ventas como
en el servicio al cliente.

Su eje principal es satisfacer las necesidades del público, dar soluciones de valor agregado a
sus problemas reales. La venta es consultiva, trasciende la mera transacción comercial y se
extiende en el tiempo. La premisa del consultor es que la relación está antes que la venta. En
otras palabras: siembra amistades para posteriormente cosechar ventas. Es mejor no presionar
al cliente y preservar la relación, teniendo la certeza de que ese cliente va a volver.

La relación entablada entre vendedor y cliente es mutuamente beneficiosa y está fundada en

dos ingredientes fundamentales: la confianza y la empatía. En primer lugar, la confianza es
la base de cualquier relación, porque genera seguridad, tranquilidad y aceptación para ambas
partes. El vendedor puede construir confianza a partir de los siguientes elementos:
credibilidad, compromiso y reglas claras cumplidas en tiempo y forma. En segundo lugar,
la empatía es “ponerse en los zapatos del otro”, para poder interpretar los sentimientos y
emociones que está experimentando. Un error muy difundido es confundir simpatía con
empatía, cuando esta última comprende un significado más amplio. En consecuencia, por
medio de la empatía se puede lograr la fidelidad de la clientela.

Al margen de las habilidades de venta, ha desarrollado otras habilidades blandas: capacidad

de escucha activa, para indagar y obtener información, inteligencia emocional y
comunicación asertiva, todas herramientas que le permiten trabajar mejor en equipo,
integrarse con otros sectores y dar soluciones únicas de valor añadido para el cliente.
Para el consultor, el cliente no representa un número más, sino que tiene identidad, un
contexto y una problemática determinada, que es conocida y comprendida. El diálogo
continúa a largo plazo, a través de una relación que genera fidelidad y otras futuras ventas a
clientes referidos de un cliente leal que se encuentra satisfecho.

En algunas ocasiones, esta ligazón generada es tan fuerte que, cuando el vendedor decide
cambiar de empresa o sucursal, muchos de sus clientes leales se mudan con él. La fidelidad
hacia el vendedor supera a la de la marca.

El vendedor condescendiente

Tiene una alta orientación al cliente aunque no consigue traducir esas buenas relaciones en
ventas. Suele entablar vínculos afectivos tan profundos que en ciertas circunstancias
dificultan la relación comercial. Son personas muy habladoras y emocionales, pierden el foco
con facilidad durante la entrevista de ventas. El diálogo se encauza por temas ajenos a su
propósito, incluso pueden llegar a ser tan personales que el vendedor pierde todo su
profesionalismo y pasa a ser visto como un confidente.

Con frecuencia conceden de manera poco juiciosa beneficios extra a los clientes que les caen
bien, sin ajustarse a las pautas o normas establecidas por la empresa. No existe la
reciprocidad, la relación es muy fluida a nivel humano pero no así en lo comercial.

Es necesario que la empresa se plantee varios interrogantes sobre este punto: ¿Por qué no
consigue incrementar las ventas? ¿Le falta entrenamiento en ventas? ¿Cómo invierte su
tiempo? ¿Es disperso? ¿Cuenta con los recursos necesarios? ¿Cuántas visitas realiza por
semana? ¿Cuántas ventas en promedio consigue por cada entrevista? ¿Cómo está diseñada
su zona geográfica? ¿Cómo organiza su agenda?

Si el vendedor tiene el potencial, la empresa debe invertir en capacitación para convertirlo en

consultor, ya que en caso de poseer un gran volumen de relaciones o redes de contactos, es
imperioso mejorar los puntos críticos sobre los cuales está fallando.

Ahora bien, ¿qué tipo de vendedor es mejor? Esto depende de varios factores.

 El mercado: no es lo mismo la venta de un producto de compra masiva que otro

exclusivo, en el cual será más efectivo contar con un plantel de vendedores
consultores, dada la alta importancia que tiene para el cliente.
 La cultura de la empresa: dos organizaciones del mismo sector pueden tener
arquetipos de vendedores opuestos.
 Los objetivos comerciales
 La segmentación del mercado: una misma empresa puede tener dos tipos de
vendedores antagónicos entre sí, pero que conviven sin inconvenientes.

Entonces, el perfil del vendedor que se pretende buscar tendrá que tener en cuenta estas
características inherentes a la tarea a desempeñar, el producto-mercado que va atender y las
metas a cumplir.