Computadoras DELL

Para Dell, el lado positivo del lanzamiento de su smartphone fue que pasó,
prácticamente, inadvertido por dos motivos.
En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo que la llegada de
un producto más difícilmente tendría alguna repercusión. En segundo lugar, el
lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había
estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell
mantuvo con su rival Hewlett-Packard para adquirir un desarrollador pequeño y
poco conocido de tecnología sofisticada para el almacenamiento de datos, llamado
3PAR.
Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como el hecho de haber perdido en
la puja por 3PAR habían dejado una cosa muy clara: no fue nada fácil para Dell
reinventarse y dejar de ser un fabricante de computadoras y servidores para
convertirse en un fabricante de productos de tecnología en general y un proveedor
de servicios. De acuerdo con los expertos, la empresa parecía haber perdido de
vista aquello en lo que es buena. Esa situación dista mucho de la Dell de hace
años, que de manera confiada ganaba clientes que valoraban su modelo de
negocios tan bien gestionado, y que producía miles de computadoras a precios
razonables con increíble rapidez.
Dell continuaba siendo muy buena en eso, pero no se había dado cuenta de que el
mundo había cambiado.
El problema es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente
en el cual competidores como HP han alcanzado rápidamente el liderazgo de
mercado, gracias a productos y servicios más eficientes. Desde que Michael Dell,
fundador y presidente de la empresa retomó sus funciones de consejero delegado
en 2007 —después de un intervalo de tres años—, la empresa se ha enfrentado a
dificultades para conseguir una mayor participación de mercado en los negocios
con márgenes más altos —como los servicios de almacenaje que ofrece 3PAR—, y
en los mercados de consumo con un crecimiento acelerado, como es el caso del
segmento de los smartphones.

¿La estrategia de Dell tiene sentido?

De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo
innovador de bajo costo, Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva
y estratégicos. Sus directivos saben que necesita diversificar, pero no saben hacia
dónde pueden dirigir la transformación.

El consumidor olvidado

La dificultad a la que se enfrenta Dell es típica de una empresa que se vuelve tan
buena en lo que hace —en este caso, fabricación y distribución de computadoras a
bajo costo—, que no percibe las señales que el mercado le envía acerca de la
necesidad de cambiar.
La empresa prosperó a lo largo de la década de 1980, y en buena parte de la
década de 1990, impulsada por una proposición bastante clara de valor para el
cliente. Dell consiguió dominar la logística y producir hardware estandarizado con
unos precios y una velocidad que nadie conseguía imitar.
Pero, al igual que otras empresas exitosas, Dell comenzó a creer que conocía el
mercado mejor que nadie. La empresa dejó de dar prioridad al punto de vista del
observador externo y empezó a imaginar de qué manera podría maximizar sus
ganancias con base en los recursos y las capacidades de que disponía, a costa del
consumidor, en lugar de preocuparse por las necesidades de este último.
Sin embargo, ese modelo de bajo costo fue bueno para la empresa. Alrededor de
1997, cuando Dell era la compañía más fuerte del sector, su stock era de una
semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses. Eso
generó una diferencia enorme en la estructura de costos, porque las computadoras
se depreciaban muy rápidamente: si una computadora se quedaba en la estantería,
perdía un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando, ya que sus costos eran
cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella época —IBM o
Gateway—, una diferencia que ayudó a la empresa a convertirse en la número uno
en el mercado mundial de computadoras.
¿Y actualmente? Después de perder el liderazgo frente a HP en la jerarquía de
ventas de computadoras, Dell está peleando por el segundo lugar. La cadena de
suministro de la empresa todavía es muy eficiente. Siempre está mejorando y trata
de eliminar las ineficiencias. Pero aquel 8% de ventaja cayó a cerca de un 2% a
medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento.
Es difícil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de Dell no
son mucho mejores ni diferentes ni más confiables, y el servicio ofrecido por la
empresa no es mejor que el de la competencia. Eso no es suficiente para sostener
el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo.
Por lo que se refiere al segmento de computadoras, durante la recesión de 2009,
Dell con-siguió mantener el liderazgo sobre Acer por una diferencia mínima de 10.6
millones de computadoras vendidas (un aumento del 19.1%), quedando por detrás
de HP (con 14.8 millones de unidades) y algo por delante de Acer (con 10.2
millones). El número de servidores puestos a la venta también aumentó en el
segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en
segundo lugar, con cerca de 550,000 servidores (un aumento del 35%), mientras la
líder HP tenía 644,000 unidades, e IBM se situaba en tercer lugar con 270,000.
Pero ninguna empresa de los sectores de hardware y software, donde los cambios
son muy rápidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada.
El desafío ha quedado claro tras la reciente confusión ocurrida en el mercado de
notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a
atrevidos rivales en los últimos meses. De hecho apareció el iPad de Apple, que
provocó que esta empresa duplicara su cuota de mercado mundial de notebooks,
dejando atrás a Dell y a otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y
Toshiba, para ocupar el tercer lugar detrás de HP y Acer.
Apple y el nuevo iPad han golpeado a Dell donde más le duele. Dell nunca inventó
un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un producto básico que
alguien más inventó y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera
muy eficiente. Para alcanzar a Apple, es preciso algo más que eso. Apple es una
empresa que innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su
existencia.

En las nubes
Para aumentar sus ventas, los dirigentes de Dell quieren restar énfasis al hardware
y dar prioridad al sector de servicios. La intención de la empresa es optar por la
prestación de servicios, convertir productos comunes, de serie, en servicios que el
consumidor tiene más dificultad para encontrar y en los que se le dificulta comparar
precios.
Dell apuesta al interés cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios
de consultoría en “la nube”, es decir, computación basada en Internet que permite a
las empresas aprovechar recursos, como software y almacenamiento, que
proveedores como Dell hospedan de forma remota. De hecho, la adquisición de
EqualLogic por parte de Dell en 2008, por $1,400 millones, y la asociación con el
peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de
computación en la nube para empresas de tamaño medio y pequeño.
Algunos especialistas opinan que es preciso, además, cambiar de estrategia, dejar
de dar prioridad a la venta de productos a corto plazo, y comenzar a pensar de aquí
a cinco, 10 o 15 años buscando, al mismo tiempo, unir a la venta de esos
productos un contrato de servicios con el comprador. Se requiere pensar con
cuidado en el ciclo de vida de esos productos, en qué tipo de contrato está
interesado el cliente corporativo; si es posible trabajar con clientes que quieren
contratos de servicios prolongados; si está en condiciones de ofrecer algún tipo de
servicio que comprenda varias etapas. Todo esto requiere conocimientos muy
variados, nada parecido, por ejemplo, a la venta de smartphones.
Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell la empujan aún más hacia la
prestación de servicios. La mayor adquisición realizada por la empresa ya forma
parte de ese grupo de compras: un contrato de $3,900 millones, firmado en 2009
para la adquisición de Perot Systems, proveedora de gestión y soluciones en
tecnología de la información (TI), actualmente en fase de integración a la unidad de
Servicios de Dell.
“A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde”, dice uno de sus más
altos directivos. “Echo de menos una actitud más osada”. Tan solo hay que
comparar las adquisiciones de Dell y las de HP, añade. En 2008, HP amplió su
oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa líder —Electronic
Data Systems— por más de $13,000 millones. Poco después, Oracle, empresa de
software, compró Sun Microsystems por $7,400 millones, entrando así en el
mercado de hardware para computadoras. El objetivo de esas empresas, según el
directivo, es imitar a IBM, que vendió su unidad de computadoras a Lenovo y se
trasladó al segmento de servicios con la adquisición de PricewaterhouseCoopers,
en 2002, por $3,500 millones.
Dell tiene dinero e influencia para incrementar su estrategia mucho más allá de lo
hecho hasta ahora, a pesar de la preocupación que causaban los tiempos difíciles
vividos en Estados Unidos, que podría entrar nuevamente en recesión después de
un breve periodo de recuperación.
Pero las adquisiciones de menor tamaño por parte de una empresa como Dell no
deben despreciarse. En opinión de los ejecutivos de su área comercial, no importa
si la adquisición es grande o pequeña. Lo que importa es saber si la adquisición
encaja de forma lógica en la estrategia de la empresa o la amplía. En este sentido,
¿estará Dell comprando crecimiento y destruyendo valor?
Aunque la adquisición de 3PAR tenía sentido tanto para Dell como para HP, ya que
ambas requerían ampliar sus servicios, el precio que estuvieron dispuestas a pagar
era ilógico. La batalla de ofertas entre las dos empresas estuvo más relacionada
con la política de HP y de Dell que con la adquisición de 3PAR. Según la prensa,
hubo una dosis de ego en esa historia, ya que HP se había librado de su consejero
delegado, Mark Hurd, en agosto de ese año, y quería probar al mundo que podía
tomar decisiones estratégicas muy bien sin él. En cuanto a Dell, la empresa quería
abatir a HP, porque perjudicó seria-mente a su negocio de computadoras.

Todo para todos

Dell necesita concretar más enfoque ya que, en opinión de muchos, la estrategia

actual ha llegado mal y tarde: otras empresas han estado aumentando su sector de
servicios desde hace mucho más tiempo que Dell. Parte del desafío de la empresa
consiste en librarse de la obsesión por las eficiencias internas y dar prioridad al lado
externo. Es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribución, y prestar
atención no solo a lo que la competencia está haciendo en sus mercados, sino
también a lo que se está haciendo en otros mercados.
Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades.
¿Qué quiere la empresa? ¿Smartphones para el consumidor? ¿Tiendas de
productos y servicios con todo lo que sus clientes corporativos desean? O bien,
está ocultando sus apuestas, o no sabe hacia dónde ir, o quiere ser grande en
todas las áreas, como HP, que actúa en ambos mundos. En la actualidad, parece
que la empresa no sabe dónde desea tener mayor impacto. Esto, desde luego,
afecta la forma como la fuerza de ventas visualiza a la empresa, y este grupo de
ejecutivos ponen en duda su permanencia en la misma, en el largo plazo.
Dell está intentando ser un negocio de TI que actúa en todas las áreas, una
empresa di-versificada. El problema es que es muy difícil hacer todo bien. Es difícil
creer que Dell pueda competir con todas esas empresas poderosas que llevan
mucho más tiempo en el negocio y, en algunos casos, con productos mucho
mejores.
Resulta difícil que empresas como Dell intenten meterse en incontables segmentos
diferentes. Dicho intento puede acabar siendo muy caro y confuso, además de
mandar señales equivocadas no solo hacia dentro de la empresa, sino también
hacia el mundo exterior, que acaba sin saber qué quiere la empresa. Dell necesita
recordar que “no es necesario dominar toda la cadena de valor para que en la
empresa haya valor”.
Fuentes: www.americaeconomia.com, “¿Llega tarde y mal la estrategia de
diversificación de Dell?”, 18 de octubre de 2010; http://www.channelinsider.es

Preguntas para discusión

1) ¿Cómo pueden los directivos de Dell revitalizar a una fuerza de ventas que se
encuentra desmoralizada ante el tambaleo de la empresa?
2) ¿Cuáles son las competencias generales que debe tener un ejecutivo de ventas
de Dell?
3) Defina el perfil del ejecutivo de ventas de Dell
4) ¿Qué sugerencias daría a los directivos del área de ventas de Dell para
comenzar a definir una estrategia de diferenciación basada en su fuerza de ventas?