CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL

MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

PROF. UNIV. DR. IOAN JINGA

Tabloul de bord al unui director de şcoală

În societatea contemporană, au devenit obişnuinţă împrumutul, transferul

ori adaptarea de termeni, acţiuni, proceduri dintr-un domeniu în altul. Şi în cazul
conducerii unei organizaţii furnizoare de educaţie regăsim aceste elemente. Se
vorbeşte despre „tabloul de bord” al directorului unei şcoli, făcându-se referire la
întreaga reţea de „instrumente” cu ajutorul cărora poate să intre în contact, să
transmită decizii, stimulente, informări, comunicări sau primeşte informări,
decizii, comunicări, etc. de la şi către organisme, instituţii, persoane juridice, cu
care directorul este în contact. Un astfel de „tablou de bord” realizat clar, cu liniile
de cooperare/subordonare trasate corect nu face decât să ajute un director,
astfel încât acesta să „apese” doar „butonul potrivit” într-o situaţie dată. Din
realizarea tabloului de bord (fie şi numai ca exerciţiu) se poate concluziona că la
viaţa unei şcoli participă întreaga comunitate, iar interferenţele unui director sunt
multiple.

„Instrumentele” de bază în alcătuirea unui „tablou de bord” complet sunt:

-Instrumente privind acesul la documentele şcolii, care cuprind

informaţii referitoare la efectivele de elevi, calificările oferite de şcoală
(unde este cazul), numărul şi calificarea cadrelor didactice, a personalului
didactic auxiliar şi nedidactic, traseul profesional şi şcolar ulterior al
CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

 absolvenţilor, logistică (spaţii şcolare, cabinete, laboratoare, spaţii sanitare,
teren/sală de sport, cantină, internat, material didactic, bibliotecă şi fondul
de carte, cabinet medical, cabinet de consiliere, secretariat etc.), utilizarea
acestor informaţii si transmiterea lor cu instrumentele respective către
factorii interesaţi.

-Instrumente privind accesul la documentele necesare desfăşurării

în condiţii de siguranţă a actului educaţional (aviz PSI, autorizaţie sanitară,
autorizaţie de protecţia muncii ş.a.), documente oficiale privind programa
utilizată, parteneriate cu diferite instituţii.

Se poate construi astfel o „fişă a şcolii”, care ajută la finalizarea „tabloului

de bord”.

Exemplu:

Date de identificare ale unităţii de învăţământ

Niveluri/calificări/specializări profesionale din unitate
Număr de clase/număr elevi-clasă
Distribuţia efectivelor de elevi în funcţie de
filieră/profil/domeniu/calificare profesională
Personal didactic de conducere
Personalul didactic (cu distribuţia pe vechime, grade didactice, pe
nivel etc.)
Personal didactic auxiliar
Personal nedidactic
Spaţiile şcolare (săli de clasă, ateliere, cabinete, sală de sport, spaţii
de joacă etc.)
Spaţiile auxiliare (bibliotecă, spaţii sanitare, spaţii de depozitare etc.)
Spaţiile administrative (secretariat, birouri, casierie etc.)
Curriculum utilizat

CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

Acestea vor fi completate cu instrumente operaţionale:
1.Instrumente legislative: legislaţie specifică în învăţământ, legislaţie
conexă;
2.Instrumente de aplicare a deciziilor: stimulente, sancţiuni, etc.
3.Instrumente de comunicare şi raportare către inspectoratul şcolar,
Ministerul Educaţiei, prefectură, consiliul judeţean, consiliul local, comunitate,
părinţi, mediul economic, mass - media.
4.Instrumente de evaluare privind activitatea personalului din subordine, a
elevilor, activităţilor derulate în interiorul şcolii şi în afara şcolii.
5.Instrumente de măsurare şi evaluare privind evoluţia şcolii ( feed - back).
6.Instrumente de analiză, diagnoză, măsurare şi proiecţie, în cadrul CEAC.

Desigur, toate aceste instrumente sunt conectate între ele cu diverse „fire”
de legătură, astfel încât managerul şcolar aflat în postura unui „driver” să le poată
utiliza în mod eficient şi corect. Abilitatea directorului care, în prezent se află în
tranziţie către managerul şcolar, este esenţială în modul cum utilizează aceste
instrumente, care îi pot da un parcurs uşor al drumului pe care este înscrisă
organizaţia şcolară sau, din contră, un mers foarte dificil, care îi poate face
existenţa foarte grea şi „mersul” organizaţiei să fie extrem de anevoios.

În contextul actual, al creşterii presiunii din partea unor solicitări noi

(descentralizarea egal asumarea şi creşterea răspunderii, asigurarea calităţii
educaţiei în organizaţie egal muncă în echipă, asumarea răspunderii, proiecţii
clare de dezvoltare, proceduri de aplicare a măsurilor de îmbunătăţire)
transformarea directorului de şcoală în manager este asociată nemijlocit cu
paradigma omului decident (manager egal omul decident), persoană cu idei,
hotărâtă, flexibilă, creatoare, îşi asumă răspunderea, ia decizii în timp util şi real,
gândeşte sistemic şi empatic lucrează în echipă, influenţează în bine viaţa
organizaţiei, cultivă un climat absolut prielnic dezvoltării atracţiei faţă de meseria
de dascăl pentru cei care lucrează în subordinea sa, îşi „vinde scump marfa”- face
o promovare intensă şi pe toate planurile a intereselor şcolii pe care o conduce,
CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

are permanent idei şi soluţii pentru a ieşi din impas, se consultă nonstop cu
„echipa” în situaţiile de criză şi nu numai, se updatează continuu cu noutăţile în
domeniu, se pregăteşte profesionist în domeniul legislaţiei specifice, în general
este un profesionist în meseria lui .
Toate acestea conduc la o nouă provocare: la orizont meseria de manager
de şcoală (cu toate riscurile şi implicaţiile sale)?

O proiecţie a unui posibil „tablou” de bord o reprezintă schema simplă

ataşată acestui material, schemă care poate fi, desigur, oricând îmbunătăţită şi
adaptată la realităţile mediului organizaţional, şi în funcţie de modificările, din ce
în ce mai rapide, ale mediului economico-social din jurul şcolii, dar şi de
modificările la nivel de sistem naţional.
Schema respectivă poate induce ideea singurătăţii managerului şcolar între
toate instrumentele şi conexiunile figurate în desen, dar în spatele lui se află
echipele de lucru cu ajutorul cărora poate să facă întregul mecanism funcţional,
astfel încât evoluţia organizaţiei să fie realmente pe un drum bun, spre o creştere
reală a calităţii întregii activtăţi.
În realitate, managerul şcolar pune în aplicare hotărârile stabilite în echipa
de conducere, ia decizii în baza acestor hotărâri, decizii care pot să eficientizeze
direcţiile prestabilite ale CA prin proiecţiile de dezvoltare. Este realmente un
„driver”, de a cărui abilitate de a conduce depinde mersul în siguranţă al
organizaţiei.De altfel se poate vedea din schema prezentată conexiunile necesare
pentru „a se alimenta” cu informaţii din legi, instrumentul cu importanţa cea mai
mare în actul conducerii, acesta modificându-şi conţinutul foarte des. Acest
instrument (al legislaţiei) este utilizat, după cum se vede, nu numai de către
director, ci şi de CA şi de personal.

CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

TABLOUL DE BORD AL 6.Instrumente
elevi Părinţi
MANAGERULUI ŞCOLAR de comunicare
a deciziilor,
Consiliul de stimulente,
4.Instrumente de rezultate,
Administraţie EVALUARE PRIVIND
informări,
ACTIVITATEA GRUPURILOR
IMPLICATE DIN ŞCOALĂ
oferte
educaţionale
2.INSTRUMENTE DE
APLICARE A DECIZIILOR ŞI
DE ISJ; MECT
1. Instrumente
COMUNICARE(stimulente,
legislative:
sancţiuni)
legislaţie specifică din Prefectură,
învăţământ, legislaţie Consiliul
conexă Judeţean,
3.Instrumente Consiliul local
de
Personal comunicare şi
didactic Managerul raportare
Personal
nedidactic
şcolar Comunitate ,
părinţi, mediul
economic,
massmedia

CEAC
5.Instrumente de măsurare
şi evaluare privind evoluţia
şcolii (FEED- BACK)

Părinţi, elevi ALŢI FACTORI

COMUNITATE ISJ, MECT INTERESAŢI

CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

 În ultimul timp apar termeni şi concepte noi, noţiuni care „atacă”
suplimentar şcoala şi, implicit, pe cei care lucrează în interiorul microorganizaţiei,
respectiv personalul şi conducerea. Ne referim aici la conceptele de standarde,
asigurarea calităţii, managementul calităţii, servicii educaţionale, beneficiari
direcţi, beneficiari indirecţi, autorizare, acreditare, evaluare internă, evaluare
externă, proiect de dezvoltare instituţională, planuri operaţionale, standarde de
autorizare, standarde de acreditare, standarde de referinţă – toate aceste
concepte vin din mediul economic peste sistemul de învăţământ, punându-l la
grele încercări, reaşezându-l pe un traseu pragmatic , cu evoluţii proiectate, astfel
încât investiţiile în resurse umane şi financiare să se facă strict raţional şi mai ales
eficient, cu rezultate măsurabile coerent, la nivel de sistem, în funcţie de
aşteptările clienţilor ( beneficiarilor direcţi şi indirecţi- elevii şi părinţii).

Evident că tabloul de bord al managerului şcolar trebuie gândit şi „stilizat”

în funcţie de factorii menţionaţi mai sus, tocmai pentru a satisface cerinţele
beneficiarilor şi comunităţii din care face parte şcoala.

„Instrumentele” din tabloul prezentat mai sus pot fi detaliate în

componente şi proceduri, astfel încât ele să poată fi aplicate eficient de manager:
1. Instrumente legislative:
-legea învăţământului, nr.84/1995, republicată cu modificările şi
completările ulterioare ( nenumărate modificări şi completări!);
-legea privind statutului personalului didactic, nr. 128/1997, republicată
cu modificările şi completările ulterioare;
-legea nr.53/2003 (Codul Muncii) actualizat cu modificările şi
completările la zi;
-contractul colectiv de muncă la nivel naţional şi pentru ramura
învăţământ;
-legislaţie financiar – contabilă specifică;
-alte acte normative care au tangenţă cu domeniul educaţiei.

CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

 2.Instrumente de aplicare a deciziilor şi de comunicare către personalul
didactic, personal nedidactic şi elevi:
-comunicări periodice privind viaţa şcolii ;
-sancţiuni comunicate în scris sau oral;
-stimulente, aprecieri, comunicate în scris sau oral;
-informări comunicate personalului privind aplicarea hotărârilor CA
sau de la organele superioare;
-alte comunicări din această sferă de acţiuni.
3. Instrumente de comunicare şi raportare (către instituţiile superioare şi
interesate asupra vieţii organizaţiei: ISJ, MECT, Prefectură, Consiliul
Judeţean, Consiliul Local, comunitate , mass-media):
-rapoarte anuale privind starea organizaţiei;
-comunicări periodice privind diverse activităţi;
-comunicări diverse privind activităţile desfăşurate în instituţie sau cu
participarea membrilor instituţiei;
-prezentări de ofertă educaţională;
-alte comunicări.33.
Ins4.Instrumente de evaluare privind activitatea personalului din subordine,
a elevilor, activităţilor derulate în interiorul şcolii şi în afara şcolii:
-fişele de evaluare a personalului didactic şi nedidactic;
-chestionare aplicate elevilor privind aspectele urmărite din evoluţia
vieţii şcolare a organizaţiei;
-fişele de evaluare privind notarea elevilor (ritmicitatea notării, de
exemplu);
-fişele de evaluare la asistenţa personalului didactic;
-statisticile privind rezultatele elevilor la învăţătură, olimpiade,
concursuri şi alte activităţi intraşcolare şi extraşcolare ;
-alte chestionare care pot sonda permanent pulsul vieţii organizaţiei.
5.Instrumente de măsurare şi evaluare privind evoluţia şcolii:
-chestionare aplicate părinţilor pe diverse domenii, privind
rezultatele obţinute şi cele aşteptate de la elevi şi profesori;
CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII

 -prezentări şi reprezentări în comunitate şi în mass – media, privind
imaginea şcolii, precum şi evoluţia acestei imagini;
-chestionare aplicate comunităţii şi altor grupuri de interes, privind
dezvoltarea şcolii ca organizaţie;
-alte informaţii care vin din mediul socio-economic aflat în jurul şcolii,
privind evoluţia şcolii.
6.Instrumente de analiză, diagnoză, măsurare şi proiecţie în cadrul CEAC:
-fişele de autoevaluare aplicate pentru standardele corespunzătoare
nivelului de acreditare al şcolii respective;
-chestionare aplicate elevilor, privind gradul de satisfacţie asupra
activităţilor şcolare şi extraşcolare desfăşurate în unitate (de exemplu);
-chestionare aplicate cadrelor didactice, privind gradul de satisfacţie
asupra comunicării în interiorul organizaţiei (de exemplu);
-rapoarte ale comisiilor metodice privind activitatea specifică
desfăşurată;
-planuri de îmbunătăţiri (promovarea imaginii şcolii, creşterea
numărului parteneriatelor ori proiectelor în care este implicată şcoala, o
mai bună relaţionare cu părinţii, creşterea gradului de securitate a elevilor
pe teritoriul şcolii etc.);
-fişe de observare a lecţiilor;
-formulare de monitorizare;
-proceduri.
Complexitatea lumii globalizate se regăseşte în orice domeniu, iar educaţia
este „vârful de lance” al pregătirii pentru acceptarea schimbărilor. Pentru a putea
fi în postura de „a cere” celor din jur, trebuie să fii apt să începi „să oferi” mai
întâi. Un director organizat, care ştie „pe care buton să apese” într-o situaţie dată,
nu numai că oferă un model cadrelor didactice, elevilor, chiar părinţilor ori
partenerilor socio-economici, dar este capabil şi să „conducă” organizaţia din care
face parte, fără derapaje, „accidentări” şi „victime”.
Februarie 2008

CHINĂ REMUS

ANUL I, MANAGEMENT EDUCATIONAL/MANAGEMENT EDUCAŢIONAL-CONCEPŢII ŞI STRATEGII