Modelos Mentales PDF

Modelos Mentales por Peter Senge
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Modelos Mentales
Formación Profesional de Coaching
“No vemos el mundo como es,

Sino como somos”
El Talmud
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Modelos Mentales
Peter Senge, La Quinta Disciplina, Edit. Garnica
¿Por que fracasan las mejores ideas?
Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se

llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos.
Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un
experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores
resultados, pero ese enfoque jamás se difunde.
Estamos cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y
el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o
aun de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más
específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica
porque chocan con profundas imágenes internas acerca del
funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar
modelos mentales -el afloramiento, verificación y perfeccionamiento
de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo-
promete ser una decisiva innovación en la construcción de
organizaciones inteligentes.
No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni

una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e
historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante
siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. "El traje nuevo del
emperador" es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la
gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen
de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez.
Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva

ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el
mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara
demostración de un nivel de representación mental' que está activo
en diversos aspectos de la conducta humana.
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Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de
Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje
organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera:
"Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con
las teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en
congruencia con sus teorías en uso "los modelos mentales".
Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las

personas son indignas de confianza", o teorías complejas, tales como
mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se
conducen de tal manera. Pero lo más importante es que los modelos
mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que
las personas son indignas de confianza, no actuamos como si
hubiéramos creído lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confía en sí
mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus
discusiones para impedir que ella le dañe la autoestima.
¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que
hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con
diferentes modelos mentales pueden observar el mismo
acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han
observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una
fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos
sensoriales básicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen
los psicólogos, observamos selectivamente.
Esto también ocurre con observadores presuntamente "objetivos",

como los científicos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías
determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron
experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los
datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las
teorías revolucionarias: mecánica cuántica y relatividad, de la física
del siglo XX.
La Influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es

importante en administración de empresas. Durante décadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por
el diseño, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas
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que reunían, los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y
los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se
preocupaban por el diseño más que por la calidad.
Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida

que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los
consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo,
e incrementaron su participación en el mercado americano desde casi
cero hasta 38 por ciento en 1986.
De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el

diseño forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el
éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no
fabricar autos.
Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño
es más importante que la calidad. El mercado automovilístico
norteamericano está aislado del resto del mundo.
Los trabajadores no tienen un impacto importante en la
productividad ni la calidad del producto. Los que están conectados
con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y
segmentada del negocio.
Como señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria

durante muchos años, pero la industria automovilística los trataba
como "una fórmula mágica" para triunfar todo el tiempo. Cuando sólo
había hallado un conjunto específico de condiciones que servían para
un tiempo limitado.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados

o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El
problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando
existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de
Detroit no decían: "Tenemos un modelo mental según el cual a la
gente sólo le interesa el diseño". Decían: "A la gente sólo le interesa el
diseño". Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los
examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecían
intactos. Al cambiar el mundo, se ensanchó la brecha entre los
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modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada
vez más contraproducentes.
Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras

pueden desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales
y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son
especialmente vulnerables, porque las compañías que las integran
basan sus pautas en la observación mutua. Ese anticuado
reforzamiento de modelos mentales aconteció en muchas industrias
manufactureras norteamericanas, no sólo en la automotriz, en los
años 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrónicos
predominan en muchas industrias de servicios, que todavía brindan
una calidad mediocre so pretexto de controlar costes.
La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra

los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. A fines de los
años 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los
Estados Unidos -el mayor en su industria- descubrió que perdía
participación en el mercado. Con la esperanza de analizar la
situación, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en
"dinámica de sistemas" del MIT. Basándose en modelos informáticos,
el equipo llegó a la conclusión de que los problemas nacían del modo
en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la producción.
Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros
productos, los managers de producción mantenían inventarios
reducidos y limitaban la producción cuando se reducían los pedidos.
El resultado era una distribución lenta y poco confiable, aun cuando
la capacidad de producción era adecuada. Las simulaciones
informáticas del equipo predecían que los repartos se demorarían más
durante los momentos de declinación que durante los auges, una
predicción que contradecía el saber convencional, pero que resultó
acertada.
Impresionados, los directivos implementaron una nueva política

basada en las recomendaciones de ese análisis. De allí en adelante,
cuando cayeran los pedidos, mantendrían las tasas de producción e
intentarían mejorar la distribución. Durante la recesión de 1970, el
experimento funcionó; gracias a repartos más rápidos y más compras
repetidas de clientes satisfechos, la firma aumentó su participación en
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el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron
su propio grupo de dinámica de sistemas. Pero las nuevas políticas
nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la
siguiente recuperación, los managers dejaron de preocuparse por el
servicio de entregas. Cuatro años después, cuando se produjo la
recesión inducida por la OPEC, regresaron a su política original de
reducir drásticamente la producción.
¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos

mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los
directivos. Cada manager de producción sabía que no había modo
más seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por
acumular bienes sin vender en el depósito. Generaciones de directivos
habían predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del
nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente
salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados
puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos. Esta ha sido una
amarga lección para muchos autores de nuevas herramientas de
administración, no sólo para los apologistas del pensamiento
sistémico.
Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje

estancando a compañías e industrias en prácticas anticuadas-, ¿por
qué no pueden también acelerar el aprendizaje? Varias
organizaciones, en general independientes, han prestado mucha
atención a esta pregunta en años recientes.
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Sobre mapas, modelos mentales y
paradigmas
José V. Losada
Mapas o Modelos Mentales
Recientemente, los psicólogos cognoscitivistas y constructivistas han
hecho un aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el
mundo del trabajo. Se trata de la noción de mapas o modelos
mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de
paradigmas.
Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las
imágenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del
mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las instituciones, y sin
ellos no podríamos enfrentarnos al entorno. Según aquellos
psicólogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no
operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que
actuamos dentro de él usando "mapas", "representaciones", "modelos"
o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o
inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de
procesamiento sensorial, nuestros órganos de los sentidos y nuestro
cerebro.
El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos

pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma
activa.
Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos
es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y
medios de percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo
conforme somos nosotros y no como el mundo es.
El filósofo estoico Epicteto lo expresó brevemente: "No son las cosas

las que preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las
cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de guía para
orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En
otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de él, es apenas
una representación del mismo y, como tal, puede presentar y presenta
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distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las
características peculiares de la experiencia de cada individuo.
Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa, según la utilidad
que nos preste.
Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa

del mundo, su propio modelo o representación interna del mundo, a
partir de la interpretación que da a la información y la experiencia
que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o
modelo está constituido por el conjunto de creencias de ese
individuo, por sus opiniones, actitudes, teorías personales,
aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visión de las cosas,
maneras de pensar, etc. De allí que para darle sentido, comprender,
codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las
personas confían en esas construcciones mentales que elaboran, en
sus particulares representaciones simplificadas de la realidad. Esas
construcciones constituyen precisamente sus mapas o modelos
mentales, los cuales están conformados por los agregados o sistemas
de información interrelacionada que dan origen a tales conceptos,
reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo.
Desde la infancia, los individuos actúan según sus modelos mentales

y así estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y
principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo
demás, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan
grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guías
para la acción. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos
los modelos mentales que hemos construido. Por eso puede decirse
que, en esencia, somos los mapas que tenemos.
Los Paradigmas
La noción de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el
futurólogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época
de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o
"modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente
muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una
parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a
los constructos arquetípicos que una comunidad de científicos
comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o
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miran el mundo, o como describen un fenómeno particular. En este
sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida
por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada
área de conocimientos es un paradigma.
En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de

percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar
y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad.
Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al

de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han
venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se
seguirán haciendo". Una definición más específica de paradigma es la
de "un conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que
permite 1) establecer y definir los límites de una situación, y 2) indicar
cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites" (Barker,
1995).
El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la

capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras
que establece.
Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas

son, entre otras, las siguientes:
* En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser
identificadas las señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los
nuevos paradigmas se crean cuando todavía los paradigmas a sustituir
son útiles, resuelven problemas y están teniendo éxito.
* Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio

paradigmático supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.
* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos,
disidentes o neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma
vigente.
* El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y

perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea
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casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma
diferente.
Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo
cambia radicalmente.
Los paradigmas son muy útiles, ya que nos permiten resolver con
éxito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos límites.
Pero también son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte,
son buenos filtros que sirven para focalizar la atención sobre la
información esencial y diferenciar la que es importante de la que no
lo es, ayudando así a identificar problemas relevantes y ofreciendo
formas de resolverlos.
Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos información que no
concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así,
terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos
considerar.
De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos,
será poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo
que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de
una organización en un momento dado, impidiéndoles ver nuevas
oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias
novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o

modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se están
aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional
ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia)
parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o
paradigmas vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos modelos
mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetúan, o se hacen
imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas
situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la
acción. De modo que se espera que los líderes efectivos y las
organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad
para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante
ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y
paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.
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En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la
gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus
paradigmas y desarrollar así cierta "flexibilidad paradigmática", o sea,
la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para
moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que
manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y
del mundo circundante.
El Acceso a los Modelos Mentales

Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o
modelos mentales, un interés especial de cualquier miembro de una
organización, sea líder, gerente, profesional de recursos humanos,
etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de
sus interlocutores, sean éstos clientes, aspirantes a cargos,
negociadores, supervisados, supervisores, compañeros de equipo, etc.,
con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y
propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una
comunicación efectiva.
Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor

comprensión de los mapas mentales y paradigmas de las personas.
Los aportes hechos en años recientes por el modelo de comunicación
denominado "Programación Neuro-Lingüística" (PNL) sugieren
algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y
paradigmas (Cudicio, 1991; O´Connor y Seymour, 1992). Así, por lo
menos tres vías pueden utilizarse para ese acercamiento:
1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representación" o

modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras
características de procesar información y representarse mentalmente
las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y
peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades,
identificables mediante ciertas señales verbales y no verbales, son de
tres tipos: visual, auditiva y kinestésica, y están estrechamente
vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica
sensorialmente la información que recibe.
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2) La identificación de los "patrones de lenguaje verbal" del
interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y
muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos.
En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como

personas.
De allí que podría afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime
como hablas y te diré como eres, o como piensas, o como sientes, o
como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el
interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los
demás algunos indicios de la forma como él percibe y construye la
realidad, su realidad.
De modo que su lenguaje dice bastante acerca de él como individuo, y

nos permite también aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus
modelos mentales y tener cierto acceso a ellos.
Si se le presta atención a la forma como una persona habla -a lo que

se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre
que es posible llegar más profundamente a una formación
lingüísticamente más completa y más cercana a la experiencia de esa
persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y
acceder así a su mapa o modelo mental. La atención y el manejo del
lenguaje verbal del hablante permite identificar a través del mismo
cuestiones tales como las omisiones de información, las
generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus
creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus
"metáforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y
actuar, sus estilos de interacción social o estilos de liderazgo, los
denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las
estrategias de acción que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas
cuantas cosas más. Eso requiere, por parte del comunicador, gran
flexibilidad de conducta, una fina destreza de observación y una
actitud de escucha activa.
3) La observación del "lenguaje corporal". La fisiología humana es

responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a
la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone
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también recursividad e interacción, en el sentido de que la propia
experiencia interna influye y afecta la corporalidad.
Por ello, la observación atenta del cuerpo de una persona ofrece
múltiples señales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen
elementos esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el
"acompañamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como
técnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional
comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro,
representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus
mapas y de conocimiento y comprensión de su experiencia interna.
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Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las

Esto también ocurre con observadores presuntamente "objetivos",

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De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el

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El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados

Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras

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Impresionados, los directivos implementaron una nueva política

¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos

Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje

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El filósofo estoico Epicteto lo expresó brevemente: "No son las cosas

Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa

Desde la infancia, los individuos actúan según sus modelos mentales

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de

Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al

El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la

Para Barker, algunas características interesantes de los paradigmas

* Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio

* El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y

Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o

El Acceso a los Modelos Mentales

Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor

1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representación" o

En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como

De modo que su lenguaje dice bastante acerca de él como individuo, y

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