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hacer proyectos
sociales con
impacto?
LIZ MOHN
Presidenta
Fundación Bertelsmann
SOCIOS DE ESTA PUBLICACIÓN
PHINEO gemeinnützige
Bertelsmann Stiftung Aktiengesellschaft
La Bertelsmann Stiftung, fundada PHINEO es una entidad de análisis
en 1977 por Reinhard Mohn, tra- y asesoramiento sin ánimo de lu-
baja por el bien común. cro, con sede en Berlín, que traba-
Promueve la sociedad civil e inter- ja por el compromiso social eficaz.
viene en los ámbitos de la educa- El objetivo de PHINEO es fortale-
ción, la economía y lo social, la sa- cer a la sociedad civil. Con análisis
nidad, en acuerdos internacionales de impacto, un sello de donativos
y fomenta la convivencia pacífica gratuito, publicaciones, workshops
entre las culturas. Mediante su y asesoramiento, PHINEO ayuda a
compromiso social quiere animar organizaciones sin ánimo de lucro
a todos los ciudadanos a que abo- e inversores como fundaciones o
guen por el bien común. empresas a que puedan compro-
meterse con más éxito
www.bertelsmann-stiftung.de
www.phineo.org
EDITORIAL
Editorial
La complejidad de los retos actuales ejemplo de problema complejo que
por ejemplo en materia de educa- necesita de un trabajo colectivo con
ción, sanidad o medio ambiente impacto. Es una problemática es-
demanda cada vez más soluciones tructural que necesita la coordina-
multisectoriales eficientes orienta- ción efectiva de empresas, jóvenes,
das a resultados. La realidad, en familias, mundo académico, auto-
cambio, es que muchas organiza- ridades, y sindicatos por el fomento
ciones carecen de los conocimien- del empleo. La fundación, con el
tos e instrumentos necesarios para proyecto de la Alianza para la for-
conseguirlas. Para ello, hemos edi- mación profesional dual, busca ge-
tado este manual sobre ¿Cómo ha- nerar sinergias entre todos los acto-
cer proyectos sociales con impac- res mencionados.
to?, adaptación del Kursbuch Al final, todo el tiempo y el es-
Wirkung alemán, publicado por la fuerzo que invertimos en una buena
Bertelsmann Stiftung y PHINEO planificación, así como en un aná-
gAG. Con esta obra queremos ofre- lisis detallado del impacto a conse-
cer una herramienta práctica, con guir, acaban valiendo la pena según
consejos y ejemplos, para que el lo explicado en nuestro manual. Os
tiempo y el esfuerzo que se dedica a animamos a poner en práctica esta
planificar y llevar a cabo proyectos metodología. Nosotros lo hacemos
acabe teniendo un mayor y mejor en nuestros proyectos para ofrecer
impacto positivo. un futuro más prometedor a nues-
La Fundación Bertelsmann cree tros jóvenes consiguiendo que lo
en la iniciativa y creatividad como bueno sea aún mejor.
motor de cambio social beneficioso Aprovecho para agradecer al Dr.
trabajando en múltiples proyectos Andreas Rickert y a Bettina Windau
sobre el desempleo juvenil. Se tra- su ayuda y colaboración para hacer
ta de una temática que es un buen posible la publicación del manual.
FRANCISCO BELIL
Vicepresidente
Fundación Bertelsmann
ÍNDICE
EDITORIAL 9
ÍNDICE 10
INTRODUCCIÓN 12
1. Preámbulo 12
2. Acerca de este manual 17
Índice
estarás logrando lo imposible.
F RANCISCO DE A SÍS ( * CA . 1181/1182 – 1226)
CONCLUSIONES 153
GLOSARIO 155
BIBLIOGRAFÍA 158
INTRODUCCIÓN
Introducción
7 Cambios en la sociedad IMPACT
Introducción
IM
N DEL PRI
ME
CIÓ RA
IZA Comprender
PA
IM Informar R
los retos
TE
OP
sobre el y las
:P
E:
impacto necesidades
LA
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Consideración
ERA
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Aprender
del impacto:
y mejorar
CIÓN
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marcarse objetivos
de impacto
D E L I M PA C TO
Procesamiento Rumbo al
impacto: la
y análisis de
los datos lógica del
impacto
Recogida de Preparación
datos para el
SE
PA comprobable:
A
RT desarrollo de
E: indicadores
AN
ÁLI «Orientación al
SIS
DEL IM impacto en el ciclo
PA C TO
de gestión»:
Los pasos en
la gestión orientada
¿Por qué es importante sin ánimo de lucro dedican cada vez al impacto.
la orientación hacia el impacto? más esfuerzos tanto al análisis como
a la comprobación de los resultados
¿Por qué deberíamos trabajar de ma- e impactos de sus proyectos. Sin em-
nera orientada a impactos y analizar bargo, no podemos decir que se trate
su efectividad? El objetivo de un de una práctica común en el sector.
proyecto consiste en mejorar la si- De hecho, actualmente se considera
tuación de su público objetivo y un gran reto. Asimismo, el asunto
ofrecer una alta calidad a los parti- del impacto se suele vincular más
cipantes. Para ello, lo primero que bien con aspectos como la imagen y
hay que hacer es pensar bien qué la legitimación. El significado fun-
queremos lograr para nuestro públi- damental de la orientación hacia el
co objetivo. Después habrá que com- impacto reside en el aprendizaje, en
probar si, efectivamente, eso se está el continuo perfeccionamiento del 15
consiguiendo. Las organizaciones trabajo que desempeñamos. Solo
... modelar con
eficacia el proyecto
desde el principio.
El análisis
del impacto
ayuda a...
... motivar al equipo ... aprender de
de trabajo. los errores.
... optimizar
continuamente el
impacto del trabajo.
Introducción
impacto, acaban valiendo la pena. alemán a modo de ejemplo: el «Padrinazgo para
¿Por qué esperar a que otros nos pi- la Formación y el Desarrollo» (PFDF) es un proyecto
dan cuentas sobre nuestro propio de apadrinamiento en un barrio de Fráncfort
proyecto? ¡Mejor tomar las riendas que existe desde hace cinco años.
y trabajar de manera orientada al
impacto desde el primer momento! Los jóvenes de ese barrio tienen mucha más dificultad
¿Cómo puede ayudarle a ello es- que los de otras zonas para obtener una plaza
te manual? de formación tras finalizar sus estudios. Algunos de
ellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,
su rendimiento escolar no es suficiente como para
2. ACERCA DE ESTE MANUAL disponer de un título cualificado.
El objetivo del proyecto consiste en preparar a
¿Cuál es el objetivo de este manual? estos jóvenes para acceder a la formación y apoyarlos
en su paso a la vida laboral. Para ello contarán con el
El manual «¿Cómo hacer proyectos
apoyo de personal voluntario, mayormente formado por
sociales con impacto?» le ofrece una
antiguos directivos, quienes pondrán a su disposición
accesible introducción al mundo de
toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.
la «orientación hacia el impacto». Nos
Además de esta asistencia, el PFDF ofrece clases
gustaría demostrarle cómo, a base de
de refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazas
sencillos pasos, es posible planificar,
impartidos por profesionales.
ejecutar y analizar los proyectos de
Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca dos
manera orientada al impacto. Para
centros. La infraestructura humana del proyecto se basa
ello se ofrecen herramientas de uso
en un director profesional y en padrinos voluntarios.
cotidiano que ayudan a orientar el
Los padrinos se reúnen asiduamente para intercambiar
trabajo hacia la consecución de im-
información. Algunos de ellos han asumido el rol de
pactos, así como a fomentar el inter-
administradores de grupo. En cuanto al aspecto económico
cambio de ideas sobre esta práctica
del proyecto, los recursos son relativamente escasos.
dentro de las organizaciones. Nuestro
principal objetivo, sin embargo, es
estimularle a reflexionar sobre este
asunto.
18
Planificación del impacto
PRI
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Comprender R
O
IMPACT los retos
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de impacto
CIÓN
y mejorar
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DEL IMPACTO
DEL IMPACTO
Rumbo al
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Recogida de
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Preparación
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análisis del Hacia un impacto
impacto impacto
comprobable:
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ND desarrollo de
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AR
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I S I S D E L I M PAC
Perspectivas
del análisis Público objetivo
21
continúa en la página siguiente
viene de la página anterior
Para poder tener una visión amplia En primer lugar, es útil tener una
de la situación de partida, las nece- visión general del alcance del reto
sidades locales y el entorno del pro- social y determinar, por ejemplo,
yecto, es necesario plantearse una a cuántas personas afecta el pro-
serie de cuestiones. Las siguientes blema. Esta información puede ex-
preguntas son fundamentales para traerse, en parte, de fuentes de datos
el análisis de necesidades y entorno: disponibles. Entre ellas encontraría-
mos estadísticas e informes oficia-
1 ¿Cuál es el reto social que les. Algunos datos de publicación
quiere afrontar el proyecto? ¿Es regular (como la tasa de desempleo)
el reto tan grande como se espe- permiten hacer una estimación de la
raba? ¿Cómo es la situación en el situación actual. En contrapartida,
terreno? podrían reflejar tendencias y evo-
luciones negativas de carácter pun-
2 ¿Quién es el público objetivo tual. Este tipo de información suele
del proyecto? ¿Cuáles son sus ne- presentarse de forma muy resumi-
cesidades? da, como, por ejemplo, medidas a ni-
vel nacional. Si queremos expresar
3 ¿Qué partes deberían impli- datos a otra escala, como puede ser
carse en el proyecto? a nivel metropolitano o municipal,
debemos recoger los datos concretos
4 ¿Qué propuestas existen ya en sobre el terreno, ya que pueden di-
este ámbito? ¿Qué resultados se ferir completamente entre un lugar
han obtenido con ellas? ¿Qué ca- y otro. Además del número de afec-
rencias deberían cubrirse? ¿Dón- tados, debemos recoger información
de hay opciones para cooperar? complementaria como datos demo-
¿Dónde podría llegar a haber com- gráficos y de infraestructura. Esto
petencia? nos facilitará una visión significa-
tiva del futuro emplazamiento del
5 ¿Cuáles son las causas y las proyecto.
consecuencias de este reto social, A veces, esos datos podrán res-
y cómo se relacionan entre ellas? ponder directamente a la pregunta
en cuestión. Otras veces, en cam-
A continuación analizaremos en bio, solo aportarán algún indicio al
detalle estas cinco preguntas y da- respecto. Por ejemplo, la cantidad
remos una serie de ideas prácticas de comida escolar que se distribuye
para poder responderlas. gratuitamente sería un indicio so-
bre la situación social de los niños
en el barrio. En casos como este,
obtener la información adecuada y
relevante para nuestra labor puede
ser ya de por sí un reto. Es aquí don-
de cobra una gran utilidad la inte-
24 racción con organizaciones que ya
están trabajando en ese lugar.
Planificación del impacto
Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
25
El público objetivo y sus blico objetivo directo y, por ende,
necesidades contribuyen al éxito del programa.
Tener en cuenta Por lo tanto conviene tenerlos muy
los puntos fuertes El público objetivo de un proyecto en cuenta. Un buen ejemplo sería
está constituido por individuos o el caso de un proyecto de apadri-
y el potencial
grupos (familias, equipos, organiza- namiento cuyo público objetivo
ciones). La mayoría de las veces se directo son niños y el indirecto sus
La descripción de
las necesidades y la pueden localizar geográficamente padres.
situación suele estar muy en ciudades, barrios o comarcas. A La definición de público objeti-
enfocada a los problemas la hora de hacer el análisis de nece- vo debe evitar ser demasiado am-
y las deficiencias que sidades, debemos acotar y describir plia o escueta: lo primero podría
se pretende afrontar lo mejor posible a nuestro público dificultar la delimitación de nuestro
mediante el proyecto. objetivo. De esta manera, la plani- proyecto; lo segundo tiene el ries-
Obviamente, la labor de ficación del proyecto estará hecha go de excluir a muchas personas
los proyectos sociales
justo a su medida y, gracias a ello, necesitadas (a menos que se trate
consiste en reducir la
pobreza, abordar los podrá causar el mayor impacto. La de un proyecto muy especializa-
problemas y actuar descripción del público objetivo de- do). Muchos proyectos se designan
en situaciones que a bería ser capaz de responder a las para varios niveles, lo cual significa
menudo son de todo, siguientes preguntas: ¿quiénes son que tienen más de un único público
menos agradables. los miembros del público objetivo? objetivo. Un caso de ello sería un
Preguntémonos lo ¿Qué edades tienen? ¿De qué zona proyecto dirigido a niños y que al
siguiente:
provienen (barrio, comarca)? ¿Cuál mismo tiempo hace presión por los
• ¿Dónde reside el es su situación social? ¿Cuál es su derechos infantiles.
potencial y las opciones
estatus educativo? ¿Son de proce-
de progreso dentro de
una situación y de un dencia inmigrante? ¿Cuál es su si- Identificación e implicación
público objetivo? tuación económica? ¿Cuáles son los de partes interesadas
retos con que se enfrentan? ¿Cuál es
• ¿Dónde tienen los
participantes esos puntos su situación familiar? ¿Cuáles son su La mayor parte de problemáticas so-
fuertes y recursos que potencial y sus puntos fuertes? ciales son complejas. Además, sue-
podemos utilizar? También conviene saber dife- len estar definidas y evaluadas de
• ¿Cuáles son sus deseos renciar entre público objetivo direc- manera diferente por más de una
y esperanzas? to e indirecto. Los públicos directos parte interesada. Esto multiplica la
Mantener una opinión son aquellos cuyos integrantes se dificultad del proceso de definición
positiva respecto al ven afectados directamente por la del problema y del objetivo, así
potencial de nuestro actividad del programa. A ellos va como del desarrollo de una estra-
público objetivo es un dirigido el impacto que queremos tegia para el proyecto. Por ese mo-
factor de gran ayuda causar. El público objetivo directo tivo es tan importante involucrar a
en la elaboración de
puede, a su vez, estar dividido en las personas, grupos o instituciones
proyectos orientados
hacia el impacto. subgrupos objetivo. En función del pertinentes, ya que nos facilitará
caso, sería bueno o incluso necesa- una óptima planificación y puesta
rio crear propuestas complementa- en marcha del proyecto. Un análi-
rias para ellos en el mismo proyecto sis de las partes interesadas permite
(para niños con necesidades espe- identificar qué partes son las rele-
ciales, por ejemplo). Los públicos vantes para el proyecto y qué víncu-
indirectos son aquellas personas lo mantienen con él. ¿Cuáles son sus
que se encuentran en el entorno expectativas, esperanzas o temores?
26 del público objetivo directo. A me- ¿Qué influencias, negativas o positi-
nudo, estas personas ayudan al pú- vas, tienen sobre el proyecto?
Planificación del impacto
Aparte de los públicos objetivo, Modelo de análisis de las partes
dentro de un proyecto encontramos interesadas:
otras partes interesadas, como la
dirección del proyecto y los miem- En la página siguiente se incluye
bros del equipo. Fuera del proyecto una tabla que permite conocer las
encontraríamos agentes financia- múltiples partes interesadas en un
dores, responsables políticos, re- proyecto y la influencia que (poten-
presentantes de la administración cialmente) ejercen sobre él. Está
pública, otras organizaciones, per- confeccionada basándose en el pro-
interesada
personas/grupos? ¿Qué éxito del proyecto? éxito del proyecto? proyecto? ¿Cómo debe
Parte expectativas tienen sobre ¿Dónde está su potencial? ¿Dónde están sus implicarse esta parte
el proyecto? debilidades? interesada?
Público objetivo
• 1:1 apadrinamiento y • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • aportación de impresiones
(público objetivo
directo)
• deben consentir la partici- • en parte una gran motivación • posible falta de motivación • se les debe implicar de
(público objetivo
pación de sus hijos en el • pueden animar a sus hijos a • pueden obstaculizar la modo que entiendan bien
proyecto participar en el proyecto y participación de los niños el proyecto y así fomenten,
indirecto)
• si aceptan, esperarán que a preocuparse por su futuro • su actitud respecto al o al menos no impidan, la
Padres
el proyecto ayude a sus hijos laboral proyecto puede afectar a participación de sus hijos
• si no aceptan, es que no la motivación de los niños
esperan nada del proyecto
• asumen el rol de padrinos • en tanto que padrinos, tienen • si carecen de las competencias • deben ser formados antes
para los alumnos un papel central en el desarrollo y preparación para su cometido, de asumir el padrinazgo
Padrinos
• quieren ayudar a los jóvenes individual de los jóvenes puede afectar negativamente • deben recibir apoyo y poder
• quieren darle un buen uso a • pueden enrolar a otros padrinos a los jóvenes y al proyecto intercambiar impresiones
su tiempo libre a través del y hablar bien del proyecto durante su labor
voluntariado
• sugieren alumnos de sus clases • pueden motivar a los alumnos • pueden dejar de apoyar • deben implicarse con
para participar en el proyecto a participar en el proyecto el proyecto si no están regularidad (a través de
• intercambian información con • pueden estimular el desarrollo convencidos del todo padrinos y directores
Profesores
los padrinos sobre los jóvenes de los alumnos gracias a su • tienen pocos recursos para del proyecto)
• esperan que el proyecto ayude conocimiento de ellos comprometerse en el proyecto
al desarrollo de los alumnos
• garantizan las necesidades • pueden conseguir otros • cancelación o recorte • deben ser implicados e
financiadores
• no influye en el contenido
del proyecto
Planificación del impacto
Propuestas previas y carencias cilita una asignación de recursos
en el entorno y competencias mucho más acorde
con nuestro objetivo. No obstante,
Prácticamente ningún proyecto tiene para la gestión de proyectos orien-
lugar «en suelo virgen». Lo más ha- tada hacia el impacto es importante
bitual es que ya haya otras organi- haber comprendido la problemática
zaciones trabajando sobre el terreno en toda su complejidad y tener claro
en el mismo ámbito de actuación. qué influencias se ejercen dentro de
Además de registrar las necesidades él entre sus distintos elementos. De
Precariedad Falta de
económica perspectiva
de los jóvenes en los jóvenes
en el barrio
Problema a nivel de
público objetivo
Los jóvenes no
consiguen plazas de
formación
dad
Poca capaci los Bajo rendimiento
ti va d e
educa escolar
p a d re s
No existen talleres a la
de solicitud de Reticencia
rm a c ió n Cierre y
plazas fo
deslocalización
Poco a de empresas
p
familia oyo de las
CAUSAS
s
No hay oferta asunto en
extraescolar para s escola
res No hay oferta Mala experiencia
formar a jóvenes accesible de clases con aprendices
en la solicitud de refuerzo Mala situ
ac
de plazas en el barrio coyuntura ión
l
Familias con bajo y estructu
ral
nivel educativo en la regió
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Capacidad de las
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insuficien ra
e la s p a
e sc u Las empresas no
a r a lo s jóvenes Familias de origen
form apoyan el trabajo
c it ar plazas loración inmigrante
para soli Menor va ción con aprendices
a
de la form ias
s fa m il
en la
«Árbol de soluciones» en la página 38
Planificación del impacto
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF)
Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDF
se han informado sobre la existencia de proyectos afines ya existentes para
estudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la información
en Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con
la dirección del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,
han constatado que hasta ahora no existía ninguna propuesta de apoyo
personalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.
Fuente: <http://evaluationtoolbox.net.au>
Paso 1: definir el problema / reto central
El problema central debería formularse como la existencia de una situación negativa desde
el punto de vista del público objetivo: «Los jóvenes no encuentran plazas de formación al
acabar la enseñanza». Un error común a la hora de formular los problemas es el hecho de
expresarlos como la ausencia de una solución determinada (por ejemplo, «falta de plazas
de formación»). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de una
solución determinada (en este caso, la apertura de más plazas de formación). Por lo tanto,
se debe evitar hacerlo así, ya que aún no se ha comprobado si realmente es esa la (única)
solución satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formación es la única causa del
problema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: véase VENRO (2002: 9)
El análisis conjunto
de los objetivos de
impacto no es una
tarea exclusiva de la
planificación de nuevos
proyectos. Incluso
en proyectos ya en
marcha es importante
reflejar los objetivos
de impacto de manera
regular. Porque tanto la
necesidad del público
objetivo como el
entorno de cualquier
proyecto están sujetos que procurar que las partes intere- Por lo tanto, el foco de la definición
a variaciones, lo cual sadas del proyecto estén de acuerdo de objetivos se encuentra en lo que
exige cuestionarse los sobre hacia dónde hay que «na- llamamos «objetivos de impacto».
objetivos y adaptarlos vegar»: ¿Adónde queremos llegar? El paso siguiente consiste en esta-
en caso necesario. ¿Qué queremos conseguir para nues- blecer el camino que lleva a la con-
tro público objetivo? ¿Cuándo habre- secución de esos objetivos de im-
mos alcanzado nuestro objetivo? Y pacto.
sobre todo: ¿cuándo podrá realmen- Esto se consigue a través del mé-
te decirse que nuestro trabajo ha lo- todo denominado «lógica del im-
grado algo para el público objetivo? pacto» (véase el cap. 3 ).
Descenso de la
OBJETIVOS PRINCIPALES
Descenso del
violencia riesgo de
Menor porcentaje adicción
de solicitudes de Los jóvenes Menos
ayuda social se quedan problemas
en el barrio en la región mentales
Objetivo de impacto
de nivel social
Menor tasa de
desempleo juvenil
SOLUCIÓN/OBJETIVO
en el barrio
Jóvenes con
competencias sociales Los jóvenes tienen
un título, Más plazas
Los jóvenes saben suficientes
o mejoran sus de formación
presentar las
cualificaciones en la zona
solicitudes
la
Mejoras en uca- Mejoras en el
a ci d a d ed
cap
MEDIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
padres rendimiento
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de solicitud de Alta dispo ión
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se quedan
Mayor en la región
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Oferta extraesco- de las poyo
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Capacidad
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itar plaza loración origen inmigrante
para solic Mayor va ción con aprendices
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de la fo
la s fa m ilias
en
«Árbol de problemas» en la página 30
Planificación del impacto
están estrechamente relacionados pacto: ¿qué nuevas perspectivas
con la visión de la organización o se abren para las personas del pú-
del proyecto. blico objetivo que participan en
el proyecto? ¿Cómo cambiará la
Formulación de los objetivos situación social y/o económica, o
de impacto la vida en general, de esas perso-
nas?
Una vez identificados los objetivos
de impacto, es momento de formu- • Aunque al hablar de objetivos nos
refiramos a situaciones ideales («lo
bre el que se pretende causar im- Actividad
pacto, preferiblemente al princi-
pio del enunciado.
1
measurable Los objetivos de impacto tienen que ser «medibles». Esto significa
(medible) formularlos de modo que, después, se pueda determinar si se ha
obtenido o no el impacto.
%
achievable Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partes
(aceptable) interesadas. Esto significa que todas ellas deben compartir la misma
noción en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.
6
realistic significa garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a toda
(realista) costa, sino más bien que, como mínimo, haya probabilidades
de alcanzarlos por medio del proyecto.
8
En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicado
time-bound fijar un momento concreto en el que cada objetivo «debe» alcanzarse.
(acotado en el Aun así, por lo menos se debería poder adjudicar un plazo de tiempo
tiempo) dentro del que deberían alcanzarse. Porque el hecho de fijar un
punto más pronto o más tarde puede tener una gran repercusión,
por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el análisis
de los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientación.
«Los jóvenes
participantes han
encontrado una plaza
de formación como Conviene recordar:
máximo medio año
después de su Igual que el análisis de los objetivos de impacto, el análisis del enfoque no
graduación». es una tarea exclusiva de la planificación de nuevos proyectos.
Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto a
repercusión social y cambios en la vida del público objetivo. Luego se ha identifica-
do el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba según la
lógica del impacto.
42
Planificación del impacto
Análisis del impacto
Rumbo al impacto:
la lógica del impacto 3
3.1 LAS LÓGICAS DEL IMPACTO: ¿QUÉ SON Y PARA QUÉ NOS
SIRVEN?
El concepto «lógica del impacto» tica entre objetivos de impacto, los
se implantó en la década de 1970. recursos necesarios para su conse-
Desde entonces se viene utilizan- cución y las prestaciones genera-
do en el ámbito de la planificación das por el proyecto. Gracias a ello,
de proyectos. Este método consiste es posible evaluar si la ejecución de 43
en establecer una relación sistemá- un proyecto determinado es viable
y razonable. Una lógica del impacto gracias al cual podemos confirmar si
también expone el funcionamiento este va (o avanza) por buen camino.
real o ideal del proyecto en cuestión. La lógica del impacto constituye la
Se trata de un «itinerario» de todo el base para un enfoque y un trabajo
trabajo involucrado en un proyecto, bien orientados hacia el impacto.
... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lógica del impacto podemos
ir elaborando de manera sistemática los objetivos de impacto de cada nivel.
... a gestionar proyectos: la lógica del impacto describe los vínculos que pueda haber entre
las distintas etapas del «camino hacia el impacto» (input, output, outcome e impact) en su
sucesión lógica. Sobre esta base es posible realizar una gestión de proyectos detallada.
... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del análisis de impactos, a formular
las preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.
... al aprendizaje interno: una lógica del impacto desarrollada en conjunto con las principales
partes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Este
conocimiento constituye la base para el aprendizaje común.
... a la comunicación externa y a la obtención de fondos: una lógica del impacto bien
elaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentes
financiadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan bien
definido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios para
hacerlo efectivo.
44
Planificación del impacto
¡Cuidado con la terminología!
Input Recursos
Output Prestaciones
45
A partir de este nivel se
habla de impacto 7
6
5
4
3
2
1
1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo: nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto de
consolidan/modifican sus capacidades, la sociedad o para la población
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación
• Socios del • Asesoría
proyecto
2 5
El público objetivo Cambios en la actuación de las
hace uso de las prestaciones personas beneficiadas
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en
con la propuesta la vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
Comparar con «La escalera del impacto» del apartado «Introducción», véase la pág. 13 de este
manual
46
Planificación del impacto
3.2 LA LÓGICA DEL IMPACTO Y SUS COMPONENTES
•El output
NIVEL 3
de nivel 3 lo constituye
El paso del output (prestaciones) al
outcome e impact (impactos) es un
el nivel de satisfacción de los parti- momento decisivo para el éxito del
cipantes con respecto a las propues- proyecto. De ahí que sea tan impor-
tas y a los productos. En el proyec- tante saber diferenciar bien estos dos
to de ejemplo, equivaldría al nivel niveles dentro del trabajo orientado
de satisfacción de los jóvenes en hacia el impacto. La distinción entre
cuanto a la atención de los padrinos prestaciones obtenidas e impactos
o a las clases recibidas. En este caso, se puede ilustrar perfectamente si-
los elementos del output funcionan guiendo con el ejemplo del PFDF:
como «bisagras» entre la participa- los responsables del PFDF ponen
ción y el impacto que ella ha provo- en marcha el proyecto con un gran
cado en el público objetivo. Porque compromiso. Se encargan de iniciar
si los participantes están satisfechos y acompañar los apadrinamientos,
con la propuesta, es decir, si creen preparan material informativo y
que han sido bien atendidos y que se ofrecen clases de refuerzo y talleres
les ha tomado en serio, y si además de solicitud. Los jóvenes de los dos
sienten que la propuesta les puede centros acuden a estas propuestas.
servir para algo, entonces se «abri- Aun así, ¿podemos decir que con
rán» al proyecto de manera que el ello se haya generado ya un im-
desarrollo pueda «entrar» en ellos. pacto positivo en estas personas?
La satisfacción de los participantes El output (prestaciones) representa
es la base para lograr que las pres- la condición necesaria para que el
taciones obtenidas se traduzcan en trabajo de un proyecto genere un
un impacto que mejore sus con- impacto. En este sentido, los impac-
diciones de vida. Sin embargo, el tos se materializarán en el momen-
simple hecho de que los participan- to en que los jóvenes experimenten
tes se muestren satisfechos no le ese cambio positivo que les acabe
garantiza al proyecto la consecu- facilitando el acceso a la formación
ción del impacto deseado. Porque profesional. Como hemos visto en
es muy posible que los jóvenes es- el capítulo sobre los objetivos de
tén contentos con sus talleres de impacto, existe una diferencia en-
solicitud, sea porque lo pasan bien tre impactos que afectan al público
charlando con los compañeros, sea objetivo (outcome) y los que tienen
porque la comida les parece bue- un alcance de orden social (impact).
na, o sea porque les exime de ir a A continuación abordaremos los
48 la escuela. A fin de cuentas, nada de dos en detalle:
esto les va a aportar nada de valor
Planificación del impacto
Impactos a nivel de público objetivo esos jóvenes habrá cambiado hasta
(outcome) que hayan dejado atrás el desem-
pleo y su dependencia de ayuda ex-
Entendemos por outcome aquellos terna, para tener acceso a una for-
impactos que afectan al público mación profesional y ser dueños de
objetivo. El outcome ilustra cuáles su propio destino. Basándonos en
son los cambios positivos que el el árbol de soluciones, ya es posible
proyecto desea que se produzcan en identificar y formular uno o más
sus participantes. Existen tres nive- objetivos de este nivel de impactos
1 4 7
• Trabajadores Prestaciones ofrecidas: Las personas beneficiadas adquieren Cambios de orden social,
• Voluntarios Propuestas/productos, por ejemplo nuevos conocimientos o destrezas, económico... para el conjunto
consolidan/modifican sus capacidades, de la sociedad o para la
• Tiempo • Talleres de trabajo se forman una opinión, etcétera población de regiones o barrios
• Dinero • Servicios determinados
• Materiales/ • Productos (por ejemplo, material
equipamiento de impresión, guías)
• Instalaciones • Formación El mejor camino para
• Socios del • Asesoría construirse una lógica
proyecto del impacto:
3 6
Satisfacción de los participantes Se produce el cambio deseado en la
con la propuesta vida de las personas beneficiadas
(situación económica, seguridad
social, etcétera)
1 4 7
• Dirección Prestaciones ofrecidas: • Con su participación en el proyecto,
del proyecto los jóvenes han adquirido
(20h/semana) • Formación de padrinos
competencias sociales necesarias El PFDF contribuye con su trabajo
• 50 padrinos • Supervisión de padrinos para acceder al mercado laboral a la reducción del desempleo
voluntarios • Talleres escolares • Los jóvenes han mejorado su juvenil en el barrio X de Fráncfort/
(5h/sem. c/u) • Reuniones con padrinos y centros conducta en los estudios del Meno.
• 4 administra- • Clases de repaso • Los jóvenes han mejorado sus
dores conocimientos en materias básicas
(5h/sem. c/u ) • Talleres de solicitud de plaza
• Formación adicional a padrinos • Los jóvenes saben lo que quieren
• 45.000 €/año ser, o tienen una perspectiva laboral
• Oficina • Folletos del proyecto
• Los jóvenes saben presentar
en el centro • Guía del proyecto las solicitudes
municipal • Asesoramiento a alumnos
• Ordenador • Guías con consejos para nuevos
portátil trabajadores
• 2 centros
colaboradores
2 5
Uso de las prestaciones por parte • Los participantes han elaborado
de 50 alumnos de los dos centros buena documentación para
solicitudes de empleo hasta
su último año de enseñanza
• Los jóvenes saben llevar a
6
• Los participantes han acabado
sus estudios con un certificado
escolar cualificado
• Los participantes han
encontrado una plaza de formación
en el plazo máximo de medio año
después de su certificación
• Los jóvenes han mejorado su
situación socioeconómica
La fase de planificación es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectiva
del proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atención y el tiempo que sea necesario.
Hay que tener presente que la planificación no es un acto puntual, sino algo que se debe
ir repitiendo durante la gestión de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puesto
en marcha el proyecto, habrá que basarse en la experiencia adquirida para replantear por
completo la planificación o, según las circunstancias, aplicar ligeras modificaciones al modelo
inicial. Porque igual que si la planificación es escasa, también un exceso en la misma puede
hacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se debía haber puesto en marcha el
proyecto. En definitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planificación,
acción, reflexión y adaptación.
El análisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la información
pertinente con vistas a una gestión de proyectos orientada al impacto. En la Segunda parte
de este manual se aborda el análisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desde
el punto de vista de su implementación como del de su integración en el trabajo de
organizaciones y proyectos.
55
6. Si esta nueva conducta se pone 7. Si las condiciones de vida de
en práctica, entonces se propicia estas personas cambian, entonces
el cambio en la situación o en las se favorece la aparición de cambios
condiciones de vida de las personas a nivel social (nivel 7).
implicadas (nivel 6).
Necesidades
Necesidad, público Entorno
objetivo
57
SEGUNDA PARTE
Análisis
del impacto
«No todo lo que puede ser contado cuenta,
y no todo lo que cuenta puede ser contado.»
ALBERT EINSTEIN (1879 – 1955)
58
del impacto
O
I M PA C T
del impacto
N DEL PR
CIÓ IM
IZA ER
A
M Comprender
TI P
Planificación
Informar los retos
OP
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sobre el y las
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impacto necesidades
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Consideración
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Aprender del impacto:
y mejorar
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marcarse objetivos
de impacto
I Ó N D E L I M PA C TO
Rumbo al
impacto: la
Procesamiento lógica del
del impacto
y análisis de impacto
los datos
del impacto
Recogida de
Preparación
Análisis
datos para el del análisis del
SE
B Análisis
impacto impacto
ND
PA comprobable:
A
RT desarrollo de
E: indicadores
AN
ÁLI
SIS
DEL IM
PA C TO
Al tratar sobre el análisis del impacto se suele poner énfasis en el aspecto de la evaluación.
Sin embargo, a pesar de que la evaluación tiene una función importante como parte
del análisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:
El seguimiento es el «sistema de alerta previa» que determina cuándo tienen lugar
acontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quiere
reaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismo
tiempo, el seguimiento también ayuda a determinar cuándo tienen lugar los éxitos. Esto significa
que incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un
seguimiento sistemático también pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.
El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,
se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores se
encuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuficiencia de datos cualitativos
de seguimiento que puedan utilizar para la evaluación. Este hecho afecta negativamente
a la calidad y a la validez de la evaluación, lo cual incrementa su coste operativo. 61
Seguimiento Evaluación
¿Qué queremos ¿Qué sucede? ¿Cómo de bueno es un hecho, por qué sucede
saber? y qué cambios permite llevar a cabo?
Seguimiento y evaluación, Similar pero no lo mismo: parte del oteador, o al registro de mi-
comparativa;
fuente:
«seguimiento» y «evaluación» llas recorridas. El seguimiento es es-
véase International pecialmente adecuado para registrar
Federation of Red Cross and Los procesos de seguimiento (mo- inputs (recursos) y outputs (presta-
Red Crescent Societies nitoring) y evaluación (evaluation) ciones) de un programa, así como
(2011: 20).
son dos maneras distintas de regis- impactos fácilmente concebibles.
1
Stockmann (2007: 18). trar y evaluar los datos destinados Por el contrario, los impactos
al análisis del impacto. Al ser dos más difíciles de registrar son, por
conceptos estrechamente vincula- lo general, recogidos como parte de
dos entre sí, se los suele mencionar las evaluaciones. La evaluación no
de manera conjunta (como «M&E»). solo proporciona, como en el caso
En cualquier caso, ambos tienen un del seguimiento, los datos para sa-
papel importante dentro de la ges- ber si todavía se va por el «buen»
tión de proyectos orientados hacia camino, sino que también revela si,
el impacto. ¿Qué tienen en común de hecho, es ese el «buen» camino.1
y en qué se diferencian? Si los datos recogidos durante el se-
El seguimiento consiste en re- guimiento demuestran que el pro-
coger datos de manera regular, a yecto no va según lo previsto, una
fin de verificar la evolución del pro- evaluación puede ayudar a averi-
yecto en relación con su planifica- guar por qué esto es así. En el caso
ción y con el cumplimiento de las del crucero, un ejemplo de evalua-
normas de calidad. ción sería consultar a los pasajeros
Esta equivaldría, en el caso del sobre el viaje para determinar si les
crucero, a la vigilancia continua por ha sido útil y en qué medida.
62
Planificación del impacto
4.2 PREGUNTAS LOGÍSTICAS SOBRE EL ANÁLISIS DEL IMPACTO
Los proyectos de duración limitada son los que se suelen realizar evaluaciones finales.
En estos casos es lógico y procedente hacer un balance al final del proyecto. Muchas
veces se aprovecha para presentar el informe resultante a los agentes financiadores.
La verdad es que, aparte de para rellenar informes protocolarios, una evaluación final
no suele ser de gran utilidad. Porque cuando se disponga de los resultados, el personal
del proyecto estará metido ya en otros asuntos. Y, aunque se tengan en cuenta esos
datos, ya será demasiado tarde para tomar medida alguna al respecto.
Hay que procurar, en la medida de lo posible, que la evaluación se haga con
antelación suficiente, de modo que permita aplicar los resultados obtenidos a la gestión
de proyectos orientados al impacto (evaluación intermedia). Así pues, es conveniente
hablar con los agentes financiadores para decidir conjuntamente los puntos más
apropiados para llevar a cabo una evaluación.
63
Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF):
¿Dónde
En su labor de seguimiento, el PFDF recoge datos de forma continuada. Aquí
encontrar buenos
se han registrado, principalmente, las prestaciones ofrecidas, el número
evaluadores de horas de los padrinos, las horas de clases de refuerzo y, a nivel de impacto,
externos? la evolución de los resultados escolares.
contenido
• Conocimientos metodológicos
externa
• Costes
• Neutralidad
• Puede requerir acuerdos
• Aceptación de las partes
complejos
interesadas
67
Input Output Outcome Impact
Recursos Prestaciones Impactos a nivel de público objetivo Impactos de nivel social
¿Qué invertimos ¿Qué prestaciones ofrecemos ¿Qué provoca nuestro proyecto ¿A qué desarrollos sociales
en nuestro en nuestro proyecto y a quién en el público objetivo? ¿En qué contribuye el proyecto?
proyecto? llegamos con ellas? etapa y en qué medida?
1 4 7
• ¿Cuántos ¿Número de prestaciones ¿Han cambiado los conocimientos? ¿Ha mejorado el nivel de
recursos se (productos, seminarios...)? ¿En qué medida? vida de esas personas?
han destinado ¿Cómo encajan los distintos ¿Cómo han cambiado las opiniones? ¿Ha mejorado la salud de
al proyecto? módulos de proyecto entre ellos? ¿En qué medida? esas personas?
• ¿Son ¿Ha aumentado el bienestar
suficientes de esas personas?
los recursos
disponibles
para ejecutar
2 5 ¿Quién, además del público
objetivo, se ha beneficiado
el proyecto del proyecto?
¿Se ha llegado al público objetivo? ¿Ha cambiado el comportamiento?
con éxito? ¿Número de participantes? ¿Qué objetivos a nivel de
¿En qué medida?
impacto podrían lograrse
y cuáles no?
3 6
¿Están los participantes satisfechos ¿Ha cambiado su situación
con el proyecto? personal? ¿En qué medida?
Preguntas sobre la lógica del impacto: ¿Ha funcionado la lógica del impacto en la práctica? ¿Han aportado los recursos utilizados y las
prestaciones servidas a los impactos que se deseaban? ¿Qué partes del proyecto han sido útiles para asistir a las necesidades del público
objetivo (por ejemplo, equipamiento, personal, instalaciones, horarios)? ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado? ¿Por qué?
El análisis del impacto genera, a menudo, grandes expectativas. Por una parte, los responsables
del proyecto quieren saber si su proyecto causa los efectos deseados. Por otra, los agentes
financiadores ponen cada vez más requisitos para demostrar la eficacia del proyecto. Algunas
de estas expectativas son difíciles de cumplir por razones metodológicas. Pero, a menudo, son los
recursos disponibles para el análisis del impacto lo que nos lo impide. ¿Qué se puede hacer, al darse
cuenta de que la respuesta a una pregunta determinada supondría un esfuerzo desproporcionado? 69
Compartir esa información con los agentes financiadores. Hacerles ver qué coste supone
la recogida de información, examinar juntos si esto tendrá relación con los resultados esperados
y considerar posibles alternativas. Si se concluye que la información relevante es precisamente
esa que supone un esfuerzo adicional tan alto, entonces convendrá considerar juntos las formas
de obtener los recursos necesarios.
Preguntas para el seguimiento y la evaluación a lo largo de la lógica
del impacto en el ejemplo del proyecto «Padrinazgo para la Formación
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
1 4 7
• ¿Son suficien- • ¿Se han implementado y ofrecido • ¿Han aprendido los jóvenes a solicitar • ¿Ha aumentado la cuota
tes los recur- las prestaciones como estaba plazas correctamente? transitoria de la escuela a la
sos para lograr previsto? • ¿Han adquirido los jóvenes formación profesional entre los
los objetivos • ¿Se han impartido la clases de competencias sociales relevantes alumnos en el barrio? ¿En qué
fijados? refuerzo/los talleres de solicitud para su futuro laboral a través medida ha contribuido a eso
según lo planeado? de los talleres? el proyecto?
• ¿Han podido
utilizarse los • ¿Cuántos talleres de solicitud • ¿Han mejorado los jóvenes sus • ¿Contribuye el proyecto
recursos tal y se han impartido? conocimientos en las asignaturas a la reducción de la pobreza
como estaba en las que tenían problemas? en el barrio?
• ¿Son apropiados los contenidos de
previsto? la formación para el desarrollo
• ¿Qué relación de competencias?
hay entre los
recursos
• ¿Están calificados los padrinos para
las tareas?
5
usados y las
prestaciones • ¿Es eficaz la atención de los padrinos • ¿Están los jóvenes en condiciones
e impactos? hacia los participantes? de presentar la documentación
• ¿Funciona la mediación de los para solicitudes adecuadamente?
padrinos? • ¿Se muestran seguros y con aptitudes
sociales en las entrevistas de trabajo?
• ¿Han mejorado las notas de
2 los jóvenes?
70
Planificación del impacto
Tener en cuenta impactos Pensar en grupo sobre
negativos e inesperados procesos e impactos
Tras haber planteado las preguntas destinadas al análisis del impacto, el siguiente
paso será desarrollar indicadores que ayudarán a responder a esas cuestiones (véase el
cap. 5) y a identificar las herramientas adecuadas para la recogida de datos (véase
el cap. 6).
71
Hacia un impacto
5 comprobable:
desarrollo de indicadores
1 4 7
Cantidad Cantidad de... Número de jóvenes que...
de recursos • Horas de refuerzo escolar • Saben solicitar plaza correctamente
utilizados:
• Talleres de solicitud • Han adquirido las competencias
• Número de sociales, necesarias para acceder
• Consejos para los jóvenes
colaboradores al mundo laboral
profesionales • Reuniones con padrinos y alumnos
• Han mejorado sus conocimientos
• Número de • Mediación de padrinos en materias básicas
padrinos • Formación de padrinos
• Número de
padrinos
administradores
• Supervisión de padrinos
• Formación adicional a padrinos 5
• Folletos del proyecto
• Tiempo
dedicado por • Guías del proyecto Número de jóvenes que... • Cuota transitoria y cuota de
colaborador • Guías con consejos • Elaboran buena documentación para formación en el distrito
• Importe de solicitudes de empleo • Cambios en el desempleo juvenil
los recursos • Muestran aptitudes sociales durante en el barrio
económicos
• Espacio
2 las entrevistas de trabajo
• Afirman ir con más confianza
disponible a las entrevistas de trabajo
• Número de jóvenes participantes
• Materiales • Han mejorado sus notas en un
en el proyecto
disponibles período determinado
(ordenadores, • Número de jóvenes participantes
etcétera) en cada propuesta del proyecto
3 6
• Número de jóvenes que están • Número de jóvenes que obtienen
satisfechos con el proyecto un título cualificado
y con las propuestas
• Número de jóvenes que han obtenido
una plaza de formación tras x meses
de participación en el proyecto
• Cambio en la situación socioeconómica
de los jóvenes (ingresos, etcétera)
Indicadores para el calidad. Durante la fase de planifi- criterios de calidad se pueden con-
proyecto del «Padrinazgo cación, deben formularse criterios trastar más adelante con la realidad,
para la Formación de calidad a aplicar en el proyecto. durante la fase de seguimiento. Lo
Estos facilitarán el desarrollo de in- siguiente se aplica también para in-
y el Desarrollo
dicadores. Por ejemplo: que las cla- dicadores de output: en el momento
en Fráncfort» (PFDF) de iniciar un proyecto cuyo impacto
ses de refuerzo solo sean impartidas
por profesores o futuros docentes pueda ser difícil de probar, se procu-
del campo de estudio específico; o rará demostrar la calidad del pro-
76 que los padrinos sean acompañados yecto con la ayuda de indicadores
por un supervisor cualificado. Los de calidad significativos.
Planificación del impacto
5.3 PASOS PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES
Los indicadores deberían elaborar- ca del impacto, y las preguntas que
se lo antes posible. Idealmente en la se formularon para el análisis del
fase de planificación del proyecto. impacto (véase el cap. 2). Es bueno
Esto no quiere decir que en el trans- escribir las ideas donde todos pue-
curso del proyecto o en una eva- dan verlas, como, por ejemplo, en
luación final no se puedan agregar un rotafolio. Cada elemento debe
más indicadores. Los indicadores se ser revisado de forma individual
elaboran a partir de preguntas. Es para después reflexionar entre to-
Los jóvenes tienen mejores competencias Los jóvenes saben cómo se prepara una buena
para la solicitud de plazas solicitud
(no verificable directamente)
Los jóvenes tienen una perspectiva laboral clara
Definible
Calidad de la documentación de solicitud creada
(presentación, redacción, integridad)
Ejemplo: luación. ¿De qué modo podría ex- apropiado o posible añadir un com-
El proyecto presarse, por ejemplo, el logro de un ponente temporal a un indicador.
del «Padrinazgo para la objetivo como «los jóvenes tienen Por otra parte, hay que pensar
Formación y el Desarro- mejores competencias laborales»? también en la forma o unidad de
llo en Fráncfort» (PFDF) ¿Se trata de un hecho cuantificable? medida más razonable para expre-
¿Tiene alguna dimensión que pueda sar el indicador. De entre las posi-
En lugar de decir:
describirse? bles opciones cabe mencionar aquí:
«La mayoría de los
jóvenes tiene una plaza cantidades, sumas, promedios, por-
Paso 3: formulación de centajes de un total, porcentajes de
de formación profesional»,
indicadores una variación, etcétera.
una formulación más
apropiada para este El reto de formular indicadores
Para que un indicador sea significa- SMART, a veces puede, en ocasiones,
indicador sería:
tivo y medible, debería formularse llevarnos a formular mayormente
«El número de jóvenes sin
según los criterios SMART, esto es, indicadores de nivel output e indica-
empleo del barrio X que
que sea específico, medible, ase- dores para los impactos que «se pue-
han obtenido una plaza de
quible, realista y planificable (véa- dan contar». Aquí podría ser válido
formación profesional tras
se el cap. 2). Formular el indicador encontrar una buena combinación
6 meses de formación en
de modo que quede explícito para de indicadores que enfocaran aspec-
nuestros talleres».
quién, qué y cuándo quiere lograrse. tos tanto cuantitativos como cuali-
Dependiendo de cuál sea el interés tativos. En el capítulo sobre la lógica
cognitivo en cada caso, la pregun- del impacto se expone la importan-
ta puede completarse con el dónde cia de que la actividad de proyec-
(p. ej., «en tal barrio») y con en qué me- tos orientados al impacto tenga en
dida (calidad). Al trabajar con los cuenta el llamado soft outcome y los
criterios SMART, es importante te- progresos realizados (véase el cap. 3).
78 ner en cuenta (como en la formula- Para recoger esta información, tam-
ción de objetivos) que no siempre es bién vamos a necesitar indicadores.
Planificación del impacto
Utilizar conjuntos de indicadores como inspiración
• Recoger indicadores que ponen de relieve los aspectos cualitativos y cuantitativos del proyecto.
Porque «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado»
(Albert Einstein).
• Tener presente, sin embargo, que el objetivo central del análisis del impacto es aprender de los
resultados y, en caso necesario, tomar las medidas oportunas de acuerdo con ellos. Por lo tanto, a
la hora de elegir indicadores conviene preguntarse: ¿Qué información se requiere para determinar
si se acaban produciendo los avances deseados en los participantes de nuestro proyecto? ¿Qué
información se requiere para determinar si conviene ajustar el proyecto (y en qué medida),
o si se puede mejorar en algo? ¿Cómo detectar si algo va mal dentro del proyecto?
• Además del aprendizaje y la mejora, en la elección de indicadores es importante la presentación
de informes. Involucrar lo antes posible en el proyecto a los grupos de interés, especialmente a
los agentes financiadores, y poner en común las expectativas de cada uno, tanto las relativas
a objetivos como a la constatación de impactos. Analizar conjuntamente para qué indicadores
80 es procedente recoger datos.
Planificación del impacto
5.4 ¿CUÁNTOS INDICADORES SE NECESITAN? –
DATOS DE REFERENCIA Y VALORES OBJETIVO
Se imparten talleres de Número de talleres de No se impartían talleres El próximo año escolar Se detectó la necesidad
solicitud de empleo. solicitud de empleo. de solicitud de empleo se ofrecerán 2 talleres de crear 5 talleres de
hasta el momento. de solicitud de empleo. solicitud de empleo.
Teniendo en cuenta los
recursos disponibles, el
valor objetivo se estipuló
(inicialmente)
en 2 talleres.
Output
Los jóvenes participantes Número de padrinos 10 padrinos adjudicados 25 padrinos adjudicados Según la experiencia
han recibido un padrino. adjudicados. en los primeros 6 meses hasta final de año. previa con la mediación
del proyecto. de padrinos, se establece
el valor objetivo que los
responsables del proyecto
quieren lograr en un
plazo determinado.
Outcome
Los jóvenes participantes Indicadores de «compe- En una escala del 1 al 10, Si los jóvenes completan El valor objetivo se ha
han adquirido competen- tencias sociales» (p. ej., la valoración media de el proyecto, sus compe- determinado durante
cias sociales necesarias fiabilidad, puntualidad, las competencias sociales tencias sociales deberán una fase de evalua-
para llegar a conseguir capacidad de resolución de los jóvenes antes del tener una puntuación ción, apoyándose en
trabajo. de conflictos, trabajo proyecto es de 5,2. media de 7,0 de acuerdo las experiencias de un
en equipo). con la misma escala. proyecto similar. Aquí se
pidió a los profesores una
evaluación de los jóvenes.
Outcome
Los jóvenes participantes Porcentaje de jóvenes Al inicio del proyecto, Si los jóvenes completan El proyecto se ha fijado
saben redactar que saben preparar el 30 % de jóvenes saben el proyecto, el 85 % de el objetivo de que, tras
solicitudes de buena solicitudes de buena preparar solicitudes de ellos sabrá preparar su conclusión, la práctica
calidad. calidad. formación de buena solicitudes de formación totalidad de los jóvenes
calidad (resultados de buena calidad sean capaces de
basados en una prueba (resultados basados presentar solicitudes
inicial). en solicitudes realizadas «en condiciones». Los
al final del proyecto). criterios que definen una
buena documentación
se registran en una lista
de comprobación.
Outcome
Los jóvenes Porcentaje de jóvenes El 47 % de alumnos del Tras dos años de El proyecto ha
participantes tienen participantes que tienen centro de enseñanza proyecto, el 70 % consensuado la cuota
una plaza de formación. una plaza de formación secundaria obtienen una de los participantes transitoria con las
profesional. plaza de formación profe- obtienen una plaza de empresas involucradas
sional directamente des- formación profesional en el proyecto. Esta cifra
pués de su certificación. El directamente después servirá como «incentivo»
porcentaje de jóvenes que de su certificación. común, aunque es
consideran provechosa la probable que sea difícil
participación en el «Padri- llegar a ella.
nazgo para la Formación y
el Desarrollo en Fráncfort»
(PFDF) es tan solo del 35 %.
Impact
El desempleo juvenil en Tasa de desempleo La tasa de desempleo Para este objetivo de nivel social, los responsables del
el distrito disminuye. juvenil en el barrio X juvenil en el barrio X proyecto de PFDF han considerado poco razonable
de Fráncfort. de Fráncfort es del 30 %.* establecer un valor objetivo, ya que el desempleo
___ juvenil está sujeto a múltiples factores y eso dificulta
la estimación de su posible influencia.
*
Los valores son ficticios
para este ejemplo.
Calidad
Se imparten clases de Porcentaje del total de Hasta el momento, Todas las clases de Los criterios de calidad
repaso cualificadas. horas de clases de repaso la mitad de horas de refuerzo se imparten por se definen en la fase
impartidas por profesores clases de refuerzo ha sido profesores cualificados de diseño del proyecto.
cualificados o profesores impartida por profesores o profesores en prácticas
en prácticas de las cualificados o profesores de las materias
materias correspondientes en prácticas de las mate- correspondientes.
rias correspondientes
(la otra mitad lo ha sido
por personas sin
cualificación).
Planificación del impacto
Valores objetivo con una gestión de expectativas
realista. Unos valores objetivo que
¿Ha logrado su objetivo el «Padri- sean realistas se derivan de la ex-
nazgo para la Formación y el De- periencia propia, de la experiencia
sarrollo en Fráncfort» (PFDF) si la en otros proyectos (véase el cap. 7)
mitad de los niños apadrinados han o de un equilibrio entre los datos
obtenido plazas de formación? ¿O de referencia y los resultados inter-
lo habrá hecho tan pronto como medios que se recojan a lo largo del
uno de ellos acceda a una profe- proyecto. En caso de partir sin da-
sión? ¿Es posible que los responsa- tos de referencia ni experiencia pre-
84
Planificación del impacto
Análisis del impacto
Recogida de datos para
el análisis del impacto 6
87
Plan de recogida de datos1 en el proyecto de ejemplo «PFDF»
Pregunta ¿Cuántos ¿Cuántos ¿Están los ¿Han ¿Pueden los ¿Han ¿Cuántos ¿Qué suge-
talleres de jóvenes jóvenes sa- mejorado los jóvenes crear mejorado las participantes rencias de
Aquí se enumeran
solicitud participan en tisfechos con jóvenes sus documen- calificaciones han acabado mejora para el
las preguntas para el
se han las diferentes las propuestas competencias tación para de los jóvenes? accediendo a proyecto tie-
análisis del impacto.
impartido? propuestas? correspon- sociales? solicitudes la formación? nen padrinos,
dientes? de buena profesores y
calidad? administra-
dores?
Fuente de datos Documen- Formulario Jóvenes par- Jóvenes par- Director de Profesores Participan- Padrinos,
tación del de inscrip- ticipantes ticipantes los talleres tes profesores
En este campo se de solicitud,
indica quién puede proyecto ción, listas JÓVENES y adminis-
de partici- los profeso- tradores
proporcionar la res, dirección
información necesaria pantes
del proyecto
para responder
a la pregunta.
¿Cuándo y con Continua- Continua- Anualmente Evaluación Trimestral- Trimestral- Trimestral- Reuniones
qué frecuencia mente mente sin prece- mente mente mente semestra-
se recogen? dentes les de los
¿Cuál es la frecuencia grupos de
de recogida de datos discusión
más conveniente para
el transcurso del
proyecto y para
la formulación de
preguntas? ¿Cuándo
se podrán presentar
los datos?
¿Quién recoge Dirección del Dirección del Dirección del Evaluador Padrinos, Dirección del Dirección Dirección del
los datos? proyecto proyecto proyecto Externo dirección de proyecto del proyecto proyecto
¿Quién tiene la y del curso los talleres
competencia, de solicitud
la autorización y los
recursos temporales
necesarios para
recoger los datos?
Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Viabilidad: ¿sí/no?
¿Es posible la recogida
en cuanto a tiempo y
recursos económicos?
¿Es ética?
Planificación del impacto
En la dirección <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla
del plan de recogida de datos
1
véase BMFSFJ (2000: 39f.)
89
Elección de métodos de recogida de datos
Fiabilidad de la declaración
Pregunta
Características del objeto a analizar
91
Consejos para crear cuestionarios
• Diseñar el cuestionario con claridad y dar instrucciones precisas sobre cómo debe ser
rellenado.
• Formular preguntas breves y sencillas.
• Asegurarse de que las preguntas hacen referencia a una única cuestión.
• No formular las preguntas en forma negativa (p. ej., «¿No está satisfecho con la oferta?»).
• Evitar términos indefinidos como «a veces», «a menudo», «raramente» o «por lo general», ya
que pueden dar a entender cosas diferentes.
• Evitar expresiones que puedan influir en los encuestados (p. ej., «¿En qué medida ha mejorado
su participación en el proyecto su calidad de vida?»).
• A la hora de elaborar cuestionarios, vale la pena consultar a personas con experiencia. Esto
es especialmente válido en el caso de cuestionarios que se pretendan utilizar de manera
recurrente a lo largo del tiempo.
Cuestionarios
+ Ventajas – Inconvenientes
• muchas consultas posibles en poco • la elaboración de cuestionarios
tiempo requiere tiempo y conocimientos
• los datos pueden ser resumidos • porcentaje de respuesta
• anonimato de los encuestados potencialmente bajo
• no permiten profundizar
• las opciones de respuesta
son limitadas
92
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF utiliza anualmente un cuestionario para
sondear el nivel de satisfacción de los jóvenes que participan en el proyecto.
Se utiliza un segundo cuestionario para averiguar el nivel de satisfacción
de los padrinos con sus alumnos.
Planificación del impacto
Entrevistas individuales
Descripción: las entrevistas personales con las partes interesadas ayudan a recoger
diferentes perspectivas sobre un asunto. Las entrevistas semiestructuradas (es decir,
entrevistas con preguntas abiertas y cerradas) son un buen método para hacerse con
una visión más profunda sobre un asunto. Este método resulta adecuado, por ejemplo,
en consultas destinadas al análisis de necesidades, o cuando hay que desarrollar
el concepto de un módulo de proyecto. También son útiles a fin de recoger la opinión
personal de los participantes durante o después de un proyecto. Este tipo de entrevistas
es muy adecuado para identificar mejoras potenciales en proyectos, ya que, a diferencia
+ Ventajas – Inconvenientes
• implicación de las partes interesadas • requieren mucho tiempo
• datos pertinentes • requieren formar a los
• posibles resultados inesperados entrevistadores
• posible información que no se • resultados posiblemente difíciles
aportaría en entornos grupales de evaluar y cuantificar
• permiten profundizar
Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF opta por las entrevistas personales, entre
otras cosas, para consultar a los jóvenes después de su participación en el
proyecto. En primer lugar se les pregunta si han encontrado una plaza
de formación. En segundo lugar, cómo se han beneficiado del proyecto.
93
Entrevistas a expertos (individuales o en grupo)
+ Ventajas – Inconvenientes
• esfuerzo moderado para la organización • posible información de nivel
• bajo coste demasiado abstracto/científico
• síntesis de opiniones
• participación de personas con autoridad
• posibilitan una colaboración regular
con expertos
94
Planificación del impacto
Importante: ¿cuántas personas deben ser encuestadas
para que las afirmaciones sean «representativas»?
3 4
véase Zewo (2011: 92), véase Zewo (2011: 94)
95
Grupos de discusión (debates en grupo)
+ Ventajas – Inconvenientes
• implicación de las partes interesadas • requieren un tiempo moderado
• posibles resultados inesperados • requieren experiencia para
• valor añadido mediante la interacción su aplicación
entre los participantes (diferentes • resultados posiblemente difíciles
puntos de vista) de evaluar y cuantificar
• permiten profundizar • los participantes pueden
no expresarse abiertamente
Proyecto de ejemplo PFDF: cada seis meses, la dirección del proyecto invita
a los padrinos a un grupo de discusión. En ellos se trata sobre experiencias, retos
y éxitos. Entre otras cosas, ayudan a reflejar la lógica del impacto del proyecto y,
con ello, a mejorar aspectos del mismo de forma continua.
96
Planificación del impacto
Charlas informales/anécdotas
Descripción: las charlas informales con participantes y partes interesadas tienen lugar
de forma continua durante un proyecto. También constituye un recurso adecuado para
obtener información nueva y para verificar otra que se haya podido recoger con otros
métodos. Hablar con la gente en un contexto informal puede descartar las típicas
respuestas «socialmente deseables» que suelen darse en una entrevista o encuesta
«artificial» (es decir, lo que se dice solo porque es lo que se cree que el entrevistador
quiere oír).
Las conversaciones informales son también provechosas en tanto que aportan
+ Ventajas – Inconvenientes
• contacto directo con el público • difícil generalizar
objetivo • los resultados pueden ser mal
• información sobre efectos no interpretados
planeados
• pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicación
(storytelling)
• requieren pocos recursos
y conocimientos
97
Observaciones sistemáticas
Descripción: en algunos casos, es más útil observar algo directamente que pedir
información al respecto. La observación sistemática consiste en la contemplación
de acontecimientos, individuos, grupos y espacios sociales partiendo de la base de
una pregunta específica para, seguidamente, analizar e interpretar los resultados.
Las observaciones son una buena ocasión para verificar las respuestas de una encuesta,
así como para encontrar ideas que hayan sido abordadas en ella. A menudo, estas
observaciones dan lugar a más preguntas que pueden responderse utilizando otros métodos
de recogida. En una observación participativa, la persona encargada participa de manera
más o menos activa en las interacciones del campo a observar. En una observación
no participativa, la persona encargada permanece fuera del campo a observar.
Una observación abierta, las personas saben, o al menos pueden reconocer, que están
siendo observadas. En una observación encubierta se da el caso contrario. En el momento
de la observación hay que tener preguntas preparadas, pero al mismo tiempo estar lo más
abiertos posible ante posibles resultados inesperados.
+ Ventajas – Inconvenientes
• relación directa con el público • requieren tiempo
objetivo y el espacio/contexto social • requieren formar a los
• pueden proporcionar un buen observadores
contenido para la comunicación • se debe garantizar la protección
(storytelling) de la privacidad
Cuando se recogen datos de los participantes, se les debe informar debidamente al respecto
y contar con su consentimiento. Idealmente, la recogida de información tendrá lugar al inicio
del programa, coincidiendo con los procedimientos de inscripción (de haberlos). Cuando los
participantes sean menores de edad, deberá informarse a los padres.
Siempre que sea posible, los cuestionarios deben garantizar el anonimato del encuestado,
de modo que no se pueda obtener información sobre su identidad. De acuerdo con la ley de
protección de datos, se deben tomar precauciones para mantener los datos fuera del alcance
de terceros y para proteger la identidad de los participantes. También es obligatorio informar
98 a los encuestados sobre los resultados de la encuesta.
Planificación del impacto
Las buenas preguntas son clave para unas respuestas útiles5
Pruebas y mediciones
+ Ventajas – Inconvenientes
• reflejan bien la evolución en el tiempo • requieren un tiempo moderado
• información comparable en pruebas • requieren experiencia para
estandarizadas su aplicación
• la prueba estandarizada puede
no ser adecuada para la
situación particular del público
objetivo
+ Ventajas – Inconvenientes
• relación directa con el público • en ocasiones, difícil generalizar
objetivo
• pueden proporcionar un buen
contenido para la comunicación
(storytelling)
100
Planificación del impacto
Análisis documental
+ Ventajas – Inconvenientes
101
6.2 IMPACTOS DIFÍCILES DE RECOPILAR
102
Planificación del impacto
Importante: ¿Qué es el Retorno Social de la Inversión
(SROI)?
108
Planificación del impacto
7.2 VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS:
¿A QUIÉN CORRESPONDE?
Tanto en las labores de seguimiento plicar a aquellas partes interesadas
como en las de evaluación interna, con capacidad para evaluar los re-
la evaluación de los datos cae den- sultados del análisis y cuestionar-
tro de la competencia de los mismos los, si es necesario. De esta manera
miembros del equipo que hayan re- abrimos el abanico interpretativo
cogido los datos. Cuando se trata de de los resultados, favorecemos el
varias personas, es útil asignar a un descubrimiento de posibles erro-
109
Consejo: las siguientes preguntas ayudan a trabajar con los datos
Preguntas para Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
la evaluación prueba de viabilidad análisis de datos análisis de datos las pautas de
de datos (comparaciones) (conclusiones) actuación
¿Qué información adicional se necesita para responder a las preguntas? ¿Qué puntos se deben reconsiderar/
volver a analizar con más precisión?
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ID
101 5 5 7 x x x x
102 4 3 4 x x x x
103 3 4 4 x x x x
104 4 5 5 x x x x
...
...
Evaluación 4 4,25 5 3 1 3 1 3 1 2 2
1
Por motivos de confidencialidad y para facilitar la evaluación de grandes cantidades de datos, los datos se indican codificados.
111
Paso 3: analizar los datos cierto malestar en un buen núme-
ro de personas. Se pueden enume-
La evaluación de los datos en el pa- rar varias razones. En primer lugar,
so 1 es puramente descriptiva. Es de- muchos de los proyectos conside-
cir, que los resultados se presentan ran su trabajo tan «único» que no
«tal cual». Por ejemplo: «el 30 % de lo creen comparable con nada. Por
los jóvenes han obtenido una plaza otro lado, existe el miedo (no del
de formación». El análisis de los da- todo infundado) a que los agentes
tos se basa en esta declaración y re- financiadores puedan decidir dón-
fleja los resultados. Los resultados de invierten su apoyo en función de
son evaluados e interpretados sobre los resultados de esas comparacio-
la base de comparaciones. Impor- nes. De hecho, las comparaciones
tante: en este escenario concreto, puramente cuantitativas no son un
«evaluación» no se refiere a extraer buen criterio para la toma de deci-
conclusiones sobre si el proyecto en siones sin una interpretación de los
sí es «bueno» o «malo», sino que se números de por medio. Por ejem-
trata de contextualizar los resulta- plo, no tiene sentido comparar la
dos y, a partir de ahí, determinar cuota transitoria de los estudiantes
si el proyecto va por buen camino. a una formación profesional entre
A efectos de una gestión orien- regiones subdesarrolladas y regio-
tada al impacto, el análisis de los nes donde la oferta de formación es
datos es un paso muy importante, alta, sin tener en cuenta la situación
ya que proporciona los cimientos real del mercado laboral. Basar el
para el aprendizaje y la mejora. éxito exclusivamente en cifras «sin
más», como puede ser la cuota tran-
Hacer comparaciones: importante sitoria hacia la formación, también
pero... ¡con prudencia! puede hacer que proyectos cuya fi-
nanciación depende de este índice
Las comparaciones son un elemen- sean más proclives a trabajar con
to clave en el análisis de los datos: jóvenes, lo cual ya se sabe desde el
son la base para la evaluación de principio que va a darles más op-
los resultados. Sin embargo, den- ciones de que la balanza se decida
tro del sector sin ánimo de lucro, la a su favor. Este fenómeno, llama-
idea de comparar el trabajo propio do creaming (algo así como «quitar
con el de otros proyectos genera un la crema»), viene a significar que
2.do año 75 % 70 % +5
Posibles conclusiones
del análisis: bastante satisfechos 50 % (n=25)
El 40 % de los padrinos no están sa-
tisfechos con la atención. Aunque
los administradores del proyecto bastante insatisfechos 30 % (n=15)
em
50%
adicionales
ción? O ¿fueron los jóvenes cuyas
notas habían mejorado de manera
si t
ria
Planteamiento del PFDF sin asistido a clases de refuerzo con un
talleres de solicitud de empleo profesor cualificado?
Saber responder a estas preguntas
puede ser muy útil para el desarrollo
de criterios de calidad. En el proyecto
del «Padrinazgo para la Formación
y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)
se decidió, pues, mantener las clases
de repaso impartidas por profesores
cualificados y retirar a los profeso-
res en prácticas, hasta que los recur-
sos financieros lo permitan.
116
Planificación del impacto
4. Comparaciones entre público gen inmigrante en tanto que grupo
objetivo y subgrupos objetivo objetivo con necesidades especial-
mente altas y cree que merecen una
A la hora de abordar ciertas pre- atención especial. Con todo, pare-
guntas en el análisis y la evalua- ce que, dentro de este subgrupo de
ción de los datos, puede ser útil ha- jóvenes, no se llega tanto a chicas
cer diferenciaciones en función de como a chicos. Cabe, pues, pregun-
los distintos públicos y subgrupos tarse acerca de las razones: ¿refle-
objetivo. jan los números la distribución y las
necesidades de las clases a las que se
de origen inmigrante 10
chicos
de origen nativo 15
de origen inmigrante 5
chicas
de origen nativo 20
total 50
119
Preguntas para la Preguntas para la Preguntas para el Preguntas para el Preguntas para
evaluación de prueba de viabilidad análisis de datos análisis de datos las pautas de
datos (comparaciones) (conclusiones) actuación
Los cuatro pasos del análisis de resultados a las pautas de actuación, a partir del proyecto de ejemplo.
120
Planificación del impacto
¿Qué hacer con los «malos» resultados?
Por muy bien que se esté haciendo el trabajo en un proyecto, es posible que los resultados
obtenidos no se ajusten a nuestras expectativas (o las de las partes interesadas). ¿Qué habría
que hacer en ese caso? En primer lugar, tratar de averiguar, mediante un análisis de datos, las
causas que provocan esos desajustes. Esas causas pueden estar tanto dentro como fuera del
proyecto. Por ello es necesario poner los resultados siempre en el contexto más amplio posible,
de modo que podamos ver mejor desde dónde enfocar la evaluación. El árbol de problemas
es una herramienta útil para este propósito (véase el cap. 1).
121
TERCERA PARTE
Optimización
del impacto
«Todo puede hacerse mejor
de lo que se está haciendo ahora.»
HENRY FORD (1863 – 1947)
Tercera parte, resumen de contenidos:
En el capítulo 8 se explica cómo aplicar los resultados del
análisis del impacto para aprender, así como para adaptar
y mejorar estructuras, procesos y estrategias de trabajo.
En el capítulo 9 se explica cómo aplicar los resultados
del análisis del impacto en la presentación de informes
y en las relaciones públicas.
En el capítulo 10 se explica cómo determinar,
sobre la base de unos resultados positivos
del análisis del impacto, si puede
extenderse, y cómo, un proyecto
que ya es eficaz.
Planificación del impacto
TO
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de impacto
N D E L I M PA C TO
Procesamiento Rumbo al
y análisis de impacto: la
los datos lógica del
impacto
Recogida de
Preparación
datos para el del análisis del
análisis del Hacia un impacto
impacto impacto
SE
comprobable:
GU
DA desarrollo de
N
PA indicadores
yecto. En este sentido, será la direc- costes de material, como, por ejem-
ción de la organización quien deba plo, si se necesita instaurar un sis-
promover el aprendizaje y procurar tema de gestión del conocimiento,
una cultura donde este sea una par- o si se requiere la colaboración de
te elemental de la organización. Un expertos externos.
ambiente propenso al aprendizaje La cultura del aprendizaje debe ir
favorece el acceso a la información de la mano con una cultura de error.
e incentiva la adquisición de cono- Esto es, saber aceptar los errores y
cimientos. Por otra parte, la direc- las debilidades con el objetivo de
ción de la organización tendrá que aprender de ello y mejorar. Los co-
proporcionar los recursos necesa- laboradores de una organización
rios para que el aprendizaje pueda deben sentirse estimulados a deba-
tener lugar. Esto se resume, prin- tir y con la libertad de poder hablar
cipalmente, en poner a disposición abiertamente. Si, por el contrario,
del personal el tiempo suficiente se insiste en buscar responsabili-
para poder llevar a cabo procesos dades y aplicar sanciones cuando
126 de reflexión colectiva. Con todo, el se detectan fallos y debilidades en
aprendizaje también puede suponer un análisis del impacto, entonces se
Planificación del impacto
Análisis crítico de la lógica del impacto y su aplicación
• Planificar bien los eventos de aprendizaje, con la ayuda de, por ejemplo, un «calendario
de aprendizaje», en el que se introducen los diferentes formatos de intercambio.
• Formular con antelación una agenda y un objetivo para el evento.
• Hacer que la participación sea obligatoria y prever el espacio físico suficiente.
• Enfocar el evento en la resolución de problemas y el aprendizaje de cara al futuro,
y no en la búsqueda de responsabilidades por errores pasados.
• Tomar decisiones conjuntas y formular medidas de acción. Aquí puede ser útil recurrir
a las preguntas expuestas en el «Ciclo de Aprendizaje Activo» (véase la página 133)
• Aferrarse tanto a las decisiones tomadas como a las «lecciones aprendidas» y hacerlas
accesibles.
• Retomar las conclusiones previas en el siguiente evento y comentar el estado en el que
se encuentra el proyecto.
• Y no menos importante: ¡aprovechar las sesiones de intercambio también para celebrar
los éxitos!
129
8.3 APRENDER DE Y CON OTRAS ORGANIZACIONES
Someter los resultados a un pro- que sean realistas. Además, del con-
ceso de seguimiento y evalua- tacto e intercambio con otras or-
ción, además de para el aprendizaje ganizaciones también puede deri-
dentro de una misma organización, varse una mayor capacidad para
también puede servir para el inter- identificar posibles carencias en las
cambio de conocimientos entre or- propuestas y, llegado el caso, poder
ganizaciones. Especialmente para mejorar el proyecto con propuestas
las organizaciones que trabajan en específicas. Aunque el intercambio
proyectos con un planteamiento personal con otras organizaciones
similar o que se dirigen al mismo afines es la forma más directa de
público objetivo, se trata de un in- enriquecerse mutuamente, también
tercambio muy beneficioso. Entre es posible obtener conocimientos
otras cosas, puede ayudar a reafir- de manera «indirecta». Para ello es
mar criterios esenciales para el pú- necesario que haya una cierta trans-
blico objetivo en cuanto a éxito parencia en la información sobre
y a calidad, así como a identificar resultados y experiencias (véase
o aclarar expectativas y objetivos el cap. 9).
131
Lista de comprobación: ¿Es la nuestra una organización de aprendizaje?
sí no Observaciones
En nuestra organización, nos tomamos tiempo para (basándonos en los
resultados del análisis del impacto) reflexionar sobre nuestro trabajo,
sobre su impacto y para compartir impresiones al respecto abiertamente.
Es posible que hayamos cometido errores, pero los utilizamos como una
oportunidad para enriquecer nuestro conocimiento.
Informes internos
Junta • Información sobre Contenido integral A lo largo del proyecto, Informe escrito (opcionalmen-
directiva el proyecto en curso y antecedentes. a partir de los datos te con una síntesis o resumen
como base para la de seguimiento y en ejecutivo para la junta directi-
Directivos/ toma de decisiones ocasiones eventuales, va) y presentación oral (p. ej.,
Dirección y la gestión como, por ejemplo, tras por el equipo de evaluación o
• Rendición de cuentas la aparición de nuevos los responsables del proyecto),
Colabora- • Legitimación resultados, eventos así como la discusión de los
dores/ • Aprendizaje común especiales, reuniones resultados a nivel de adminis-
Voluntarios • Celebración de éxitos de la junta, etcétera. tración, ámbito y equipo.
Informes externos
Transparencia
137
ración qué resultados y en qué mo- teléfono, correo electrónico, con-
mento podrán comunicarse de una versaciones o intercambio de im-
manera realista. Esto nos permitirá, presiones en grupo, hasta procedi-
por lo general, informar sobre las mientos más formales, tales como
prestaciones ofrecidas (output) con sesiones informativas, presentacio-
celeridad y puntualidad, si bien no nes o informes escritos y publica-
es hasta pasado un tiempo que los ciones. Dependiendo del objetivo
impactos son perceptibles. o del destinatario, puede ser útil
combinar distintos formatos, como,
Formato de los informes por ejemplo, un informe escrito con
una presentación, o confeccionar un
Los formatos de comunicación pue- informe para la opinión pública
den ser de diversa índole. Des- donde los resultados se incluyan en
de comunicaciones informales por una nota de prensa.
Un informe de acuerdo a las SRS concede una clara ventaja a la hora de tratar
con agentes financiadores y patrocinadores, ya que sabe responder de forma proactiva
a muchas de las preguntas que suelen tener los posibles financiadores.
B: la propuesta y su impacto
• El problema social y el planteamiento de la solución: presentación del campo temático,
del problema social, del análisis de causas y planteamiento de la solución.
• Impacto social: recursos utilizados, prestaciones e impactos sociales.
• Planificación y perspectivas adicionales: objetivos para los próximos años, principales riesgos
y ventajas, y una perspectiva sobre el desarrollo ulterior.
C: estructura de la organización
• Resumen de las organizaciones implicadas y los principales les
protagonistas.
Las SRS son un proyecto conjunto de: PHINEO AAG, Ashoka Alemania gGmbH, Auridis GmbH, BonVenture Management GmbH, 141
Fundación Schwab, Universidad Técnica de Múnich, Universidad de Hamburgo, con el apoyo de PricewaterhouseCoopers,
Fundación Vodafone y el Ministerio Federal de Familia, Tercera Edad, Mujeres y Juventud (BMFSFJ).
Lista de comprobación: criterios para buenos informes
142
Planificación del impacto
Visualización de los resultados
Tablas
Muy adecuadas para representar los datos cuantitativos
ordenados por categorías.
Gráficos circulares
Muy adecuados para representar la distribución dentro de
un indicador.
Citas
Datos breves
Hechos clave presentados de manera concisa y atractiva.
Por ejemplo, un porcentaje acompañado de dos frases
explicativas.
Historias/estudios de caso
«Desde que Denis es padrino en el PFDF, muchas cosas han
cambiado para mejor: ...»
143
10 Más allá del impacto:
extensión del impacto
Ampliación de
Expansión
la capacidad
estratégica
en una región
no
1
Fuente: basado en: Bertelsmann Stiftung [Ed.] (2013): Skalierung sozialer Wirkung. Handbuch
zu Strategien und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen, Gütersloh, 23.
Necesidad
Convicción y disposición
Modelo de éxito
¿Sabemos cuáles son los factores más importantes para el éxito del proyecto?
«Reunirse es un comienzo,
permanecer juntos es el progreso,
trabajar juntos es el éxito.»
H ENRY F ORD (1863 – 1947)
148
Planificación del impacto
En el proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort»
(PFDF):
Los comentarios sobre el éxito del proyecto «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo
en Fráncfort» (PFDF) comienzan a circular. Tanto es así que desde otros lugares comienzan
a interesarse por las buenas soluciones aplicadas contra el desempleo juvenil. Cada vez son
más las solicitudes de colaboración que llegan a la oficina del PFDF. La dirección del proyecto
se reúne con la junta directiva para ver cómo pueden gestionar esas peticiones. Por un lado,
la dirección quiere que el proyecto PFDF se ofrezca de forma independiente en el mayor número
de regiones posible. Por otro lado, la junta directiva considera importante que se garantice
Conclusiones
Si usted no es de esas personas que En la Tercera parte, hemos visto
leen los libros de atrás hacia ade- cómo se utiliza la información una
lante, a estas alturas ya lleva más vez ha sido recopilada. Más tarde,
de 150 páginas de texto, gráficos y hemos descubierto que el aprendi-
ejemplos sobre la orientación hacia zaje y la mejora son los elementos
el impacto. Es decir, acaba de com- centrales en la gestión de proyectos
pletar un viaje alrededor del ciclo orientada al impacto. Además, se
de gestión orientado al impacto. han presentado ideas sobre cómo
En la Primera parte de este ma- procesar la información obtenida
nual hemos visto, en primer lugar, en el análisis del impacto de modo
cómo se reflexiona conjuntamente que nos facilite nuestras obligacio-
acerca del impacto de un proyecto nes de comunicación.
desde la misma fase de planifica- El ejemplo «Padrinazgo para
ción. Y, en segundo lugar, la mane- la Formación y el Desarrollo en
ra de elaborar, sobre la base de un Fráncfort» (PFDF) nos ha servido
análisis de necesidades, los objeti- para demostrar que la orientación
vos y la lógica del impacto. hacia el impacto en la actividad dia-
Con esos objetivos en mente, ria de un proyecto es factible inclu-
será necesario determinar a lo largo so para proyectos pequeños, siem-
del proyecto si este va por el camino pre que se sepa elaborar medidas
adecuado que lleva a la consecu- adecuadas y llevarlas a la práctica
ción de los objetivos deseados, y en con precisión.
qué medida lo está haciendo. En definitiva, hemos culminado
En la Segunda parte, nos hemos un largo viaje hacia el impacto. Pero
introducido en el análisis del im- gracias a la experiencia adquirida,
pacto para repasar la variedad de pronto emprenderemos un nuevo
opciones a nuestro alcance a la ho- viaje, porque con la conclusión de
ra de recoger pruebas para consta- un ciclo de gestión orientado al im-
tar los impactos. También hemos pacto se abre un nuevo ciclo. Y así
aprendido a evaluar los datos re- continúa el viaje. Si hasta ahora no
cogidos. había tratado de poner en práctica
154
GLOSARIO 1
Glosario
A Análisis del impacto
El concepto «análisis del impacto» puede
entorno pueden ser, entre otros: evitar la
duplicación de propuestas en proyectos,
coordinar propuestas propias con las de
emplearse tanto de manera muy especí- otras organizaciones y establecer cola-
fica como en un sentido más amplio. En boraciones significativas.
su acepción más estricta, significa que la
recopilación de datos se hace con vistas
al outcome y al impact del proyecto. Asi-
mismo, dentro de la gestión de proyectos
B Baseline
Información sobre la situación
del público objetivo antes del inicio de
orientados hacia el impacto, podemos
un proyecto o programa que puede servir
referirnos a «análisis del impacto» en tér-
como punto de referencia para evaluar
minos más genéricos. Porque no solo es
el progreso o para hacer comparaciones.
importante preguntarse si el proyecto
ha causado impactos, sino también
Benchmark
establecer qué factores los han desenca-
Punto de referencia a partir del cual se
denado. El análisis del impacto utilizado
puede medir el rendimiento o los resul-
aquí en sentido amplio, por lo tanto,
tados. Se puede utilizar como punto de
incluye tanto al análisis de los impactos
referencia el rendimiento generado por
en sí (outcome e impact) como a las
organizaciones similares en los últimos
prestaciones generadas por el proyecto
años, o el que sería razonable esperar
(output) y a su calidad. Dentro de este
bajo unas determinadas circunstancias.
uso genérico, el análisis también implica
cuestionarse el planteamiento en el que
Efectividad (eficacia)
se basa el proyecto.
Alcance que han tenido los objetivos
de impacto logrados o que se esperan
Análisis de necesidades y entorno
lograr. El término también se utiliza
Un análisis de necesidades es el examen
como medida general (o evaluación)
(empírico) de los retos sociales (p. ej.,
de la utilidad o valor de un proyecto.
dimensiones o urgencia), la situación
Es decir, el grado en que un proyecto ha
sobre el terreno (p. ej., en un barrio) y las
cumplido, o espera cumplir, sus objetivos.
necesidades de los miembros del público
objetivo (p. ej., su situación educativa,
idiosincrasia cultural o entorno familiar). Eficiencia (también rentabili-
Las conclusiones del análisis de necesi-
dades permiten conocer los requisitos
E dad o coste/beneficio)
Una medida de cómo el input (recursos)
de un proyecto o programa. de un proyecto (medios de financiación,
Un análisis del entorno examina a los conocimientos técnicos, tiempo, etc.),
actores de una región y sus posibles se convierte en resultados en términos
interconexiones, a actores con objetivos de output (prestaciones).
y grupos objetivo similares, a actores
con un concepto que pueda ser replicado Evaluación
a esa región y a actores con proyectos Valoración sistemática y objetiva de
similares de los que se pueden aprender un proyecto o programa en curso o 155
cosas. Los objetivos de un análisis de finalizado, su aplicación y resultados.
Los objetivos de una evaluación pueden, Logic model
entre otros: determinar la pertinencia
y el logro de los objetivos, así como su
L (modelo lógico)
véase Lógica del impacto
eficiencia en cuanto a desarrollo,
su eficacia, su impacto a largo plazo y su Lógica del impacto
sostenibilidad. Una evaluación debería Las lógicas del impacto se presentan
proporcionar información creíble y útil bajo múltiples denominaciones y varian-
que permita integrar los conocimientos tes. Los términos más populares para
adquiridos en la gestión del proyecto. referirse a ella son «lógica de programa»,
«teoría del cambio», «cadena del impacto»
o «modelo lógico». Todas estas formas
Impact (impactos de nivel
I social)
Si bien el outcome se ocupa de los
tienen en común la tarea de reflejar el
funcionamiento de un proyecto de una
manera esquemática y simplificada.
impactos que atañen al público objeti-
vo, el concepto de impact se refiere a
cambios con un alcance más amplio en Métodos de
la sociedad. Entre otros, cabe mencionar
aquí cambios de orden económico o
M recogida de datos
En el contexto de un seguimiento o una
social. Dado que, para nosotros, apuntar evaluación, métodos que se utilizan
al «conjunto de la sociedad» no es, la para recopilar datos. Algunos de ellos
mayoría de las veces, ni significativo ni pueden ser consultas escritas y orales,
posible, el término impact se aplicará observaciones, opiniones de expertos,
mayormente a una parte de la sociedad: estudios de caso, anécdotas o evaluación
los habitantes de un barrio o de una de documentos.
región, por ejemplo.
Objetivos (de impacto)
Impacto
Cambios que han sido causados por una
O Efectos deseados de un proyec-
to. Estos pueden afectar a individuos,
intervención en particular. El término grupos u organizaciones, así como impli-
«impacto» (o impact) se utiliza aquí car mejoras físicas, financieras, institu-
cuando el impacto es de trascendencia cionales, sociales, ambientales o de otra
social, mientras que cuando su alcance índole en el ámbito de la sociedad.
se limita al público objetivo hablamos
de outcome («resultados»). Orientación hacia el impacto
Hablamos de orientación hacia el impac-
Indicador to para referirnos a un proyecto creado
(Del latín indicare: señalar a/mostrar para obtener determinados impactos
algo.) Marcador o referencia básicamente y que ha sido diseñado y organizado
incompleta de la presencia de un hecho de acuerdo con ese fin. Los impactos se
cuya existencia no es directamente ob- formulan en forma de objetivos, en torno
servable. Los indicadores son esenciales a los cuales se alineará toda la actividad
para medir cuestiones complejas del proyecto.
en el contexto del seguimiento
y la evaluación. Outcome (impacto a nivel de público
objetivo)
Input (Recursos) Impacto/s que tiene un proyecto sobre el
Recursos financieros, humanos y mate- público objetivo, y componente central
riales que se utilizan para un proyecto. de la lógica del impacto. El outcome
156
ilustra cuáles son los cambios positivos
que el proyecto desea que se produzcan la presentación de informes para
en sus participantes. Se divide en tres organizaciones y proyectos. Resultan
niveles (etapas 4 a 6 de la lógica del especialmente útiles a la hora de
Glosario
impacto): cambios en cuanto a conoci- documentar y comunicar la cadena de
mientos, actitud y capacidades (etapa 4); impactos de un proyecto o propuesta.
en cuanto a comportamiento (etapa 5) Además, un informe basado en las
o en cuanto a las condiciones de vida SRS recopila sistemáticamente otros
del público objetivo (etapa 6). elementos esenciales en la presentación
de informes, como la estructura
organizativa y las finanzas, de modo
Output (prestaciones)
que su uso permite dar una visión global
El output (prestaciones) abarca tanto
de la organización.
las propuestas como los productos
del proyecto. Es decir, todo aquello que
Social Return on Investment (SROI)
un proyecto hace o propone, así como el
El Retorno Social de la Inversión (Social
uso que el público objetivo hace de esas
Return of Investment) es una forma de
prestaciones. Es un elemento fundamen-
medición del impacto social que se ocu-
tal para que un proyecto pueda causar
pa de la evaluación de la plusvalía social
el impacto deseado.
generada por proyectos (sociales). En los
últimos años, su demanda en Alemania
Parte interesada
P Instituciones, organizaciones,
grupos o personas que tienen un interés
está aumentando cada vez más, aunque
también es objeto de críticas. En el
análisis del SROI se intentan cuantificar
directo o indirecto en un proyecto.
los resultados del proyecto y expresarlos
en términos monetarios.
Público objetivo
Individuos, grupos u organizaciones
en beneficio de los cuales se pone en Theory of Change
marcha un proyecto. T véase Lógica del impacto
Seguimiento
S Proceso continuo de recopilación
sistemática de datos a lo largo del pro-
yecto, a fin de disponer de información
actual para la gestión del proyecto. Los
datos que se recogen son, fundamen- Fuente: 1
véanse OECD Entwicklungs-
talmente, indicadores sobre progresos ausschuss (2009): Glossar entwicklungspo-
realizados, sobre objetivos alcanzados
litischer Schlüsselbegriffe aus den Bereichen
y sobre utilización de los recursos dispo-
Evaluierung und ergebnisorientiertes Mana-
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159
La presente edición en castellano es una adaptación de la original en alemán (Kurz, Bettina;
Kubek, Doreen: Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun
wollen. Berlin 2013) elaborada por la fundación Bertelsmann Stiftung y PHINEO gAG.
ISBN: 978-84-606-5498-8
Impreso en España por Punt Groc - Printed in Spain
Depósito legal: B 4211-2015
¿Cómo hacer
proyectos sociales con impacto?
El manual ofrece una accesible
introducción al mundo de la «orientación
hacia el impacto» en tres partes: «Planificación
del impacto», «Análisis del impacto» y
«Optimización del impacto». Demuestra cómo,
a base de sencillos pasos, es posible planificar,
ejecutar y analizar los proyectos. Para ello
se ofrecen herramientas de uso cotidiano
que ayudan a orientar el trabajo hacia la
consecución de impactos, así como
a fomentar el intercambio de ideas
sobre esta práctica dentro de
las organizaciones.