Preparado por:
Autor:
Prospecta Consultores
C.K. Prahalad
Editorial: Wharton School Publishing
Fecha de publicación: 2005
ISBN: 0-13-146750-6
C.K. Prahalad es reconocido internacio-
nalmente como especialista en estrategia
corporativa y el valor agregado que
representan los directivos de empresas
multinacionales. Actualmente es profesor
de Administración de Empresas en el
Harvey C. Fruehauf Center de la Univer-
sidad de Michigan, y es miembro de la
junta directiva de NCR Corp., Hindustan
Lever Ltd., y del World Resources Insti-
tute. Su libro Competing for the Future
(co-escrito con Gary Hamel) fue un éxito
de librería en los EEUU, y fue catalogado
como el mejor libro de negocios de 1994.
También fue co-autor de Multinational
Mission: Balancing Local Demands and
Global Vision en 1987 (con Yves Doz) y
de The Future of Competition: Co-Crea-
ting Unique Value with Customers en
el 2004 (con Venkat Ramaswamy). Ha
sido nombrado entre los diez mejores
pensadores de negocios en todas las
encuestas de la última década.
1 La Base de la Pirámide es la población de más
de 4 mil millones de habitantes que vive en las
peores condiciones de pobreza.
Apuntes del Libro:
La Fortuna en la Base de la
Pirámide (The Fortune at the
Bottom of the Pyramid)
RESUMEN EJECUTIVO
Es necesario movilizar la capacidad de
inversión de las grandes empresas en
conjunto con el conocimiento y dedica-
ción de las ONGs y las comunidades
que necesitan ayuda para co-crear so-
luciones únicas a la pobreza. Los cuatro
o cinco miles de millones de personas
en la base de la pirámide (BDP)1 pueden
ayudar a las empresas a redefinir las
“buenas prácticas empresariales”.
En el esfuerzo de resolver la pobreza,
deben participar empresas grandes y
pequeñas, gobiernos, la sociedad civil,
las agencias de desarrollo y las comu-
nidades de bajos ingresos. La solución
debe estar basada en el potencial de
los mercados, y no en los grandes
proyectos de infraestructura, educación
o salud. Interactuar con la BDP debe
ser parte integral del trabajo del sector
privado. Debe ser el segmento en el
cual las empresas puedan innovar para
generar desarrollo sostenible.
Las empresas pueden crear nuevos
mercados si se concentran en la ca-
pacidad de consumo de quienes se
encuentran en la BDP. Para esto, se
deben concentrar en tres principios: la
innovación (ej. los productos empaca-
dos en sobres individuales pequeños
como el champú), el acceso (ej. locales
cercanos y con horarios cómodos para
los trabajadores), y la disponibilidad (ej.
eficiencia en la distribución de produc-
tos y servicios).
El proceso de cambio debe empezar
respetando a los consumidores de la
base de la pirámide como individuos.
La transformación social en la BDP
depende de la cantidad de gente que
genuinamente crea que puede aspirar
a tener el nivel de vida de una persona
de la clase media. El reto está en crear
nuevos mecanismos para convertir a la
pobreza en una oportunidad en la que
todos deben estar involucrados.
La BDP puede representar un mercado
rentable para las empresas. Servir a la
BDP de una manera rentable requiere
la innovación en servicios y productos,
modelos de negocio, y prácticas geren-
ciales. Estas innovaciones deben ser
acompañadas por la capacidad de ase-
gurar la transparencia en las transaccio-
nes (Transaction Governance Capacity).
La primera parte del libro describe el
marco necesario para un involucramien-
to exitoso del sector privado en la BDP,
y los elementos para establecer una re-
lación ganar-ganar entre la empresa y la
BDP. El enfoque está en la naturaleza de
los cambios que todos los actores de-
ben aceptar para que emprendimientos
con el BDP sean exitosos para todos.
La segunda parte del libro describe 12
casos de emprendimientos exitosos en
la BDP, representando una variedad am-
plia de industrias, incluyendo ventas al
por menor, salud, servicios financieros,
y agro-negocios. La tercera parte del

 libro es un CD que contiene historias
exitosas de 13 emprendimientos eco-
nómicos impulsados exitosamente en
la BDP en la India, Perú, México, Brasil,
y Venezuela.
RESÚMENES DE LOS
CAPÍTULOS
PRIMERA PARTE:
Capítulo 1: el mercado en la
base de la pirámide
Si dejamos de ver a las personas de
bajos ingresos como víctimas, o como
un problema, y los empezamos a reco-
nocer como emprendedores creativos y
consumidores con conciencia de valor,
un mundo nuevo de oportunidades
se puede abrir. Lo que se necesita es
diseñar una mejor estrategia de “ganar-
ganar” para ayudar a las personas de
bajos ingresos, en la que ellos sean
incluidos como parte de la solución.
El mercado de la Base de la Pirámide
tiene las siguientes características:
Hay dinero en la BDP- Las personas
de bajos ingresos tienen un enorme
capacidad agregado de compra
(ej. China es una economía de $5
trillones en términos de PPP2) pero
pagan una penalidad muy alta por
su pobreza; pagan entre 5 y 25 ve-
ces más que los ricos por servicios
públicos, créditos, alimentos etc.
El acceso a la base de la pirámide
requiere de soluciones ingeniosas de
distribución de productos y servicios
Las personas de bajos ingresos son
conscientes de la marca y del valor
de los productos. Es por esto que
las marcas “aspiracionales” generan
gran aceptación en la BDP
2
Purchasing Power Parity (Paridad de Poder El mercado de la BDP está interco-
Adquisitivo) nectado y los consumidores de este
segmento se están beneficiando
de las redes de información y de la
tecnología inalámbrica (celulares,
kioscos de internet, etc.)
Los consumidores en la BDP acep-
tan la tecnología rápidamente
Cuando las personas de bajos ingresos
se convierten en consumidores, ob-
tienen la dignidad de la atención y las
opciones que antes estaban reservadas
sólo para las clases media y alta. Las
grandes empresas deben enfocarse en
construir la confianza entre ellas y los
consumidores de la BDP.
CAPÍTULO 2. PRODUCTOS Y
SERVICIOS PARA LA BDP
Los conceptos básicos de la economía
de la BDP están basados en: pequeños
empaques individuales, bajo margen
por unidad, alto volumen y alto retorno
de capital empleado. El autor identifica
en este capítulo 12 principios para la in-
novación en los mercados de la BDP.
1. Comportamiento de precios: las
mul­ti­nacionales se deben enfocar
en el comportamiento general de los
precios. En la BDP no es suficiente
reducir los precios en un 5 a 10 por
ciento. Se necesita una reducción
de 30 a 100 veces. Este esfuerzo se
puede justificar sólo si el mercado es
muy grande y global.
2. Soluciones híbridas: el mercado de
la BDP debe ser atendido con la
tecnología más avanzada, combi-
nada de una manera creativa y con
la infraestructura existente.
3. Operaciones a escala: la escala de
las operaciones es un prerrequisito
para hacer de la BDP un caso eco-
nómicamente rentable.
4. Desarrollo sostenible: Las soluciones
para la BDP deben ser sostenibles
y ecológicas para que un mercado

 con 5 mil millones de personas se
desarrolle con sensibilidad ecológica.
5. Funcionalidad: Al desarrollar un pro-
ducto para la BDP, los diseñadores
deben pensar en la funcionalidad
específica para ese tipo de mercado,
que es diferente a la requerida en los
mercados desarrollados.
6. Innovación de procesos: Redefini-
ción de procesos es necesario para
adaptarse a una infraestructura mu-
chas veces “hostil” y para hacer los
productos accesibles a las personas
de bajos ingresos.
7. Tener en cuenta las habilidades de
las personas en la BDP: En la BDP
hay escasez de talento, por este
motivo se debe adaptar el trabajo
para que lo realice gente con menos
preparación, pero con una platafor-
ma sólida que les de entrenamiento
y respaldo.
8. Educar a los consumidores: La
innovación en la BDP requiere una
inversión significativa en educación
a los consumidores (asegurando un
uso apropiado de los productos y
servicios, y un entendimiento de los
beneficios de los productos y servi-
cios ofrecidos).
9. Diseñar para una infraestructura “hos-
til”: Los barrios y pueblos de la BDP
generalmente carecen de servicio
eléctrico estable, entre otras caracte-
rísticas que se deben tener en cuenta
a la hora de entrar en este mercado.
10. Diseños que permiten aprender con
rapidez como utilizar el servicio o
producto: La mayoría de los consu-
midores están experimentando los
productos por primera vez, por esta
razón la curva de aprendizaje debe
ser rápida y eficiente.
11. Distribución: La Innovación en la
distribución a un bajo costo es casi
tan crítica como la innovación de
productos y procesos.
12. Diseñar productos y sistemas que
pueden ser fácilmente adaptados,
según las condiciones, y pensar en
soluciones innovadoras que rompen
paradigmas existentes.
CAPÍTULO 3. LA BASE DE LA
PIRÁMIDE: ¿UNA OPORTUNIDAD
GLOBAL?
En este capítulo el autor identifica cua-
tro razones principales para justificar el
tiempo y energía que una empresa debe
invertir para emprender en la BDP:
1. Algunos mercados en la BDP son
grandes y atractivos en sí mismos,
pero las empresas deben prepararse
para un crecimiento sin precedentes
(del 50 a 100% anual) en estos mer-
cados si logran introducir productos
o servicios exitosamente.
2. Muchas innovaciones logradas en un
local pueden ser replicadas en la BDP
de otros países, creando una opor-
tunidad global para las empresas.
3. Algunas innovaciones desarrolladas
en la BDP pueden ser replicadas en
los mercados en países desarrollados.
4. Lecciones extraídas de experiencias
en la BDP pueden influenciar/cam-
biar las prácticas empresariales de
empresas globales.
CAPÍTULO 4. El “ECOSISTEMA”
NECESARIA PARA CREAR
RIQUEZA
Para crear riqueza en la BDP se debe
prestar mucha atención a la relación
simbiótica entre el sector privado y las
instituciones sociales. En el contexto de
la BDP, el sector privado incluye orga-
nizaciones sociales de diferentes tipos
(incluyendo cooperativas) que interac-
túan para crear mercados y desarrollar

 productos y servicios apropiados y
generar valor. En ese ecosistema cada
actor tiene un rol que debe representar,
cada actor depende de los otros y for-
ma parte de un sistema que se adapta,
evoluciona y puede ser flexible.
Dentro de ese ecosistema existe una
empresa central3 que tiene una influen-
cia directa sobre todos los elementos
del sistema. La empresa central provee
el marco, la dirección intelectual y los
procesos bajo los cuales el sistema está
gobernado y operado. Este ecosistema
brinda a las personas de bajos ingresos
un sustento, conectándolos a un siste-
ma global que les provee las oportunida-
des y las habilidades que normalmente
son negadas al informal.
CAPÍTULO 5. REDUCIENDO LA
CORRUPCIÓN: LA CAPACIDAD DE
ASEGURAR LA TRANSPARENCIA
EN LAS TRANSACCIONES
(TRANSACTION GOVERNANCE
CAPACITY).
La capacidad de asegurar la transparen-
cia en las transacciones (Transaction Go-
vernance Capacity) se trata de hacer los
procesos lo más transparentes posible
de una manera consistente. La corrup-
ción es uno de los fenómenos que ma-
yor costo le suma a las transacciones en
los países en vías de desarrollo, y es uno
de los mayores obstáculos para la ope-
ración de grandes empresas en la BDP.
Para asegurar la transparencia en las
transacciones se requiere:
1. Un sistema de leyes que permite la
tenencia y transferencia de la pro-
piedad privada.
2. Un proceso claro para el cambio de
leyes que regulan a los derechos a
la propiedad.
3. Un sistema de reglamentos que
3
Nodal Firm.
puede ajustarse a transacciones
complejas, a medida que la sociedad
se vuelva más compleja.
4. Instituciones que permiten que las
leyes sean aplicadas con justicia,
de una manera oportuna, y con
transparencia.
CAPÍTULO 6. EL DESARROLLO
COMO UNA TRANSFORMACIÓN
SOCIAL
Cuando consumidores de la BDP tienen
oportunidades de participar en el mer-
cado, y beneficiarse de las opciones en
productos y servicios presentados por
los mecanismos del mercado, las trans-
formaciones sociales y económicas que
pueden acompañar estas oportunida-
des pueden ser muy rápidas.
La transformación social real se da por
los siguientes cambios en la BDP:
1. Los consumidores de la BDP se
adaptan a nuevas tecnologías y
están dispuestos a experimentar
nuevas aplicaciones de la misma.
2. Nuevas tecnologías están rompiendo
las barreras de la comunicación.
Dado que los consumidores pue-
den disfrutar de los beneficios del
diálogo, el acceso, el análisis de
riesgo- beneficio, la transparencia y
las decisiones informadas, hay una
mayor probabilidad de transforma-
ción social.
3. El acceso a nuevas tecnologías y
productos de calidad, diseñados
con las necesidades de las personas
de la BDP en mente, brinda a estas
oportunidades para mejorar subs-
tancialmente su calidad de vida.
4. Al obtener una identidad legal - a
través de su participación en un
emprendimiento formal implemen-
tado en la BDP - personas de bajos
ingresos pueden participar de una
manera más efectiva en la sociedad.

 5. El empoderamiento de las mujeres
es parte vital para la construcción
de nuevos mercados en la BDP y
central al proceso de desarrollo de
las naciones.
La “pirámide” debe transformarse en un
“rombo”, en el cual la mayoría de las per-
sonas están en la clase media. La trans-
formación social se trata de la cantidad
de personas que realmente crean que
pueden aspirar a ser de clase media.
SEGUNDA PARTE
Prácticas innovadoras en la
base de la pirámide (casos)
La segunda parte del libro presenta
casos que ilustran cómo empresas y
organizaciones usan soluciones innova-
doras para llegar a la BDP. Estos nuevos
acercamientos a la BDP se han dado
gracias a la visión de líderes empresaria-
les que han dedicado tiempo y recursos
a brindar soluciones de primera a las
personas en la base de la pirámide,
enfocándose en economías de escala,
en reducciones sustanciales de costos
y cambios en la tecnología.
Sección I: El Mercado en la BDP
Casas Bahía: Líder minorista de Brasil
de electrodomésticos. Sus principales
clientes son los habitantes de las fa-
velas4. Casas Bahía es una empresa
innovadora porque se dio cuenta que
las personas de bajos ingresos son un
mercado grande, lucrativo y sostenible
si les dan un apoyo financiero adecua-
do. Hoy en día la empresa tiene 20,000
empleados, 330 almacenes y vende
US$1,2 mil millones. El negocio creció
al darles a los consumidores de la BDP
la capacidad de consumir a través de
créditos accesibles.
4
Barrios “de Invasión”, generalmente sobre
tierras fiscales CEMEX: Multinacional manufacturera de
5
Una filial de Unilever en India. cemento. CEMEX lidera un cambio de
6
Iodine Deficiency Disorder (IDD) paradigma al demostrar que las com-
pañías pueden ayudar a las personas
de bajos ingresos acceder a una mejor
calidad de vida y obtener ganancias en
el proceso. En 1998, CEMEX lanzó el
programa Patrimonio Hoy con el fin de
ayudar a las personas de muy bajos in-
gresos pagar por servicios y materiales
de construcción para hacer mejoras
en sus viviendas. Los principales obje-
tivos del programa son los siguientes:
generar un negocio que represente
una ventaja competitiva; presentar una
opción accesible a las familias de bajos
ingresos que quieren mejorar sus casas,
al ofrecerles cemento de buena calidad
y materia prima a precios razonables y
congelados; y ofrecer acceso a crédito
y construir capital social.
Sección II: Conocidos Problemas y
Conocidas Soluciones: ¿Cuál es el
eslabón que falta?
Hindustan Lever Limitada (HLL)5: El Des-
orden de la Deficiencia del Yodo6 (DDY)
es una de las mayores causas de des-
órdenes mentales que incluye el retraso
mental y un bajo nivel de inteligencia.
En India, 70 millones de habitantes ya
tienen DDY y otros 200 millones están
en riesgo de tenerla. Sólo el 25% de la
sal en India tiene yodo, y la mayoría de
los consumidores no tienen el conoci-
miento de la importancia de consumir
sal yodada o no quieren pagar más por
obtenerla. Adicionalmente, la sal yodada
pierde gran parte de su yodo con las
condiciones de transporte, almacena-
miento y cocción de la India. HLL inventó
una solución con tecnología avanzada
para microencapsular la sal y retener
el yodo. Adicionalmente educó a los
consumidores (con ayuda de las ONGs
y el Banco Mundial) a través de mujeres
locales para entender la importancia del
consumo de este producto.
El Mercado del Jabón de Hindustan Le-
ver Ltd.: En el mundo mueren 2.2 millo-
nes de personas al año por diarrea; 30%


7
Bhagwan Mahaveer Viklang Sahayata Samiti
(BMSS) – una organización sin fines de lucro
no congregacional.
8
Mercado de subasta regulado por el gobierno.
de esas muertes ocurren en la India.
HLL, el mayor productor de jabón de la
India, creó un modelo de colaboración
entre el sector público y el privado para
afrontar un problema de salud pública
desde la perspectiva empresarial. HLL
utilizó campañas de comunicación
innovadoras para unir el uso del jabón
con una promesa de salud, y así crear
un cambio de comportamiento en los
consumidores que a su vez incrementó
las ventas de jabón de bajo costo para
la BDP.
Sección III: Problemas Conocidos y
Soluciones Únicas
Jaipur Foot (Pie Artificial marca Jaipur):
En la India existen cerca de 5.5 millones
de personas amputadas por enferme-
dades o accidentes. La mayoría de
estas personas viven en la absoluta po-
breza y no pueden pagar un tratamiento
adecuado. Un pie prostético cuesta en
promedio $USD 8,000 dólares en los
EEUU. El pié de Jaipur es una prótesis
de pié y pantorrilla hecha a mano en la
India que cumple con las necesidades
de los habitantes de la BDP (altos ni-
veles de funcionalidad, costos bajos y
servicio eficiente para evitar costos de
hospitalización) a un valor de $USD 30
dólares. Con tecnología y liderazgo de
la ONG BMVSS7, desarrolló un modelo
único de negocio enfocado en reducir
los costos al máximo sin dejar de ofrecer
un excelente tratamiento accesible a los
de la BDP.
El Sistema Aravind de Cuidado de Ojos:
Motivado por erradicar la ceguera inne-
cesaria en la India, el Sistema Aravind
de Cuidado de Ojos se embarcó en
una serie de innovaciones para darle
tratamiento oftalmológico de primera
a las personas de bajos ingresos en la
India urbana y rural. Enfocándose en
innovaciones organizacionales - desde
la identificación de los clientes hasta
el cuidado postoperatorio- Aravind ha
construido la mejor institución para el
cuidado de ojos con una productividad
doctor-enfermera seis veces más alta
que en el resto de India, con niveles
óptimos de calidad y con costos de
operación de $USD 50-100 compara-
dos con los costos de Estados Unidos
de $USD 2,600 a $USD 3,000.
Sección IV: Problemas Conocidos y
Reformas Sistémicas
El Banco ICICI – Innovación en Finanzas:
El número de personas que viven con
menos de USD 1 dólar al día en la India
es superior a la población de Estados
Unidos. El banco ICICI decidió cambiar
su sistema de préstamos para darles
a estos habitantes de la BDP acceso
al crédito. Para lograr este objetivo
ICICI organizó grupos de 20 mujeres
por aldea y les enseñó la disciplina del
ahorro y la inversión. Estos grupos se
convirtieron en una extensión de los
bancos, actuando como evaluadores
de crédito, proveedores de préstamos
y cobradores de deudas. Este nuevo
sistema de distribución cambió los sis-
temas tradicionales de los prestamistas
locales, y creó un nivel de transparencia
y acceso al crédito sin precedentes.
ITC e-Choupal – Una Transformación
Rural Rentable: Los productores de soya
de la India debían vender sus productos
en los mandi8 donde los precios estaban
regulados y no existía transparencia en
las transacciones. ITC, una firma proce-
sadora de alimentos, decidió cambiar
este sistema llegando directamente a
las aldeas, entregándoles un PC con
acceso a internet, y capacitando a un
agricultor líder para el uso del sistema
de precios. Con la creación de estos
Centros de Información (llamados e-
Choupals) los agricultores pueden ver
los precios en los diferentes mandis,
pueden hacer consultas a las grandes

 empresas de alimentos, reciben sus pa-
gos a tiempo, los productos son pesa-
dos con exactitud y se pueden conectar
con el resto del mundo. Por su lado, ITC
se conectó con los productores y redujo
los costos de intermediación y aseguró
la oferta.
El caso de la empresa EID Parry: se en-
cuentra en el CD que acompaña el libro.
Sección V: Llevando Innovaciones a
Escala
Tecnología Voxica: Para controlar la
amenaza de las enfermedades con-
tagiosas como el SIDA y el SARS8 es
necesaria una pronta detección y una
respuesta inmediata. La tecnología de
Voxica convierte los teléfonos de mone-
da en instrumentos de comunicación a
la par con los computadores. Al llamar al
sistema de Voxica y oprimir los botones
del teléfono, los trabajadores de salud
rurales pueden reportar nuevos casos
de enfermedades sistemáticamente y en
tiempo real. Las autoridades de la salud
pueden ver la información vía internet,
analizarla y usar las herramientas de co-
municación del sistema para responder.
La solución de Voxica tiene un mayor
alcance que Internet al alcanzar los 2.5
8
Síndrome Respiratorio Agudo y Severo (Severe
Acute Respiratory Syndrome)
miles de millones de teléfonos que hay
en el mundo.
Innovaciones en Energía: E+Co´s Inver-
sión en Tecnosol: disponible en el CD
que acompaña el libro.
Sección VI: Creando las
Condiciones que Hacen Posible el
Crecimiento y Desarrollo del Sector
Privado
(está sección está disponible en el CD
que acompaña el libro)
El caso “Enfocando en el Ciudadano”
(Citizen Centricity) – Gobernabilidad
del Mundo de la Tecnología en Andhra
Pradesh – este caso está disponible en
el CD que acompaña el libro.
TERCERA PARTE
La tercera parte del libro se encuentra
en un CD de 35 minutos que acompaña
el libro, con historias de emprendimien-
tos económicos exitosos en la BDP en la
India, Perú, México, Brasil, y Venezuela.
Los casos son: Casas Bahía, CEMEX,
Annapurna Salt, Hindustan Lever Ltd.,
Jaipur Foot, Aravind Eye Care, ICICI
Bank, ITC e-Choupal, EID Parry, Voxiva,
E+Co/Tecnosol, y Andhra Pradesh.