Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnologica Del SENA para La Respuesta Institucional de Formacion PDF

MODELO DE PROSPECTIVA Y
VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

PARA LA RESPUESTA INSTITUCIONAL
DE FORMACIÓN.
2010
Autores
MODELO DE Javier Medina Vásquez
PROSPECTIVA Y
Carlos Alberto Franco
Lina Landínez
VIGILANCIA Alexis Aguilera Alvear
TECNOLÓGICA DEL Colaboradores Internacionales
SENA PARA LA Ian Miles

Rafael Popper
RESPUESTA Fernando Palop

José Miguel Vicente
INSTITUCIONAL DE
FORMACIÓN.
Colaboradores
Universidad del Valle
Sandra Riascos
Henry Saltaren
Felipe Ortiz
Carolina Aranzazú
2010
UNIVERSIDAD DEL VALLE
Iván Enrique Ramos Calderón. Rector Universidad del Valle
Carolina Isaza de Lourido. Vicerrectora de Investigaciones
Héctor Cadavid. Vicerrector Académico
Víctor Hugo Dueñas R. Director Programa Editorial
Héctor Augusto Rodríguez. Decano Facultad de Ciencias de la Administración
Comité Editorial
Augusto Rodríguez Orejuela

Rafael Carvajal Baeza
Edgar Varela Barrios
Fernando Cruz Kronfly
Carlos Hernán González
Editado por la Facultad de Ciencias de la Administración

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del conocimiento
Calle 4B No 36-00 Edificio 126
Tel: (57)-2-3212100- Ext 4790
E-mail: comunicaciones@instituprospectiva.org
http://www.institutoprospectiva.org
Titulo: Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del SENA para la Respuesta

institucional de Formación
Autores:
Javier Medina Vásquez
Alexis Andrés Aguilera
Lina Marcela Landínez
ISBN 978-958-670-837-1
Primera edición
Impresión:
Unidad de Artes Gráficas de la Facultad de Humanidades – Universidad del Valle

© Universidad del Valle
“El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión del autor y no compromete
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Impreso y hecho en Colombia

Printed in Colombia
2010
Servicio Nacional de Universidad Del Valle
Aprendizaje SENA
_________________________________
Director General Rector
Camilo Bernal Hadad Iván Enrique Ramos
Vicerrectora de Investigaciones
Carolina Isaza
Dirección de Planeación y Facultad de Ciencias de la

Direccionamiento Corporativo Administración
Directora de Planeación Decano

Juana Pérez Martínez Augusto Rodríguez Orejuela
Grupo de Trabajo en Instituto de Prospectiva, Innovación y

Inteligencia Organizacional Gestión del Conocimiento
Director del Instituto

Gustavo Vargas Yara Director del Proyecto
Sandra Patricia Correa Javier Medina Vásquez
Javier Andrés Holguín
Álvaro Muñoz Asesores
Alexis Aguilera Alvear
Lina Landinez
Colaboradores
Sandra Riascos
Henry Saltaren
Carolina Aranzazú
Felipe Ortiz
CONTENIDO
PRESENTACIÓN.................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ............................................................................ VIII

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................... XI
PARTE I EL MODELO1
CAPÍTULO I. CONTEXTO Y FUNDAMENTOS DEL MODELO: LA TRANSFORMACIÓN

PRODUCTIVA Y EDUCATIVA DEL PAÍS .........................................................1
A. LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y EDUCATIVA COMO ESTRATEGIAS PARA EL
DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL ..................................................................................... 1
B. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PARA COLOMBIA DEL CAMBIO DE ENTORNO DE
POLÍTICAS PÚBLICAS Y EL PARADIGMA ORGANIZACIONAL ........................................................ 3
C. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL SENA DEL CAMBIO DE ENTORNO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS Y EL PARADIGMA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 8
D. LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DEL SENA. .................. 11
CAPÍTULO II. LA PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA APLICADA A LA

FORMACIÓN PARA EL TRABAJO EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO .................... 21
A. LA ANTICIPACIÓN: FACTOR CLAVE PARA LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y SOCIAL
DEL PAÍS ........................................................................................................................... 21
B. LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA COMO ENFOQUES INTEGRADOS .................. 24
C. LA ARTICULACIÓN DE LA PROSPECTIVA, LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA Y LA INTELIGENCIA
COMPETITIVA Y EL ANÁLISIS TECNOLÓGICO ORIENTADO HACIA EL FUTURO (TFA) ................... 28
D. LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA APLICADA A LA FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO. .......................................................................................................................... 34
E. TENDENCIAS DE LA PROSPECTIVA OCUPACIONAL ................................................................ 41
F. LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL EN EL SENA ................................................................ 46
CAPÍTULO III. MODELO DE PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

PARA LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DE FORMACIÓN. .................................. 51
A. OBJETIVOS Y ALCANCE ...................................................................................................... 51
B. PROCESO. ........................................................................................................................ 52
C. COMPONENTES DEL MODELO. ............................................................................................ 55
D. LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO .................................................................................. 59
CAPÍTULO IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ........................................ 65

A. FACTORES CLAVES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL MODELO ............................ 65
B. DIMENSIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................................................... 76
C. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 89
PARTE II BASES CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS .................................. 93
CAPÍTULO I: LA PROSPECTIVA ................................................................ 94
A. CONTEXTO Y APLICACIONES .............................................................................................. 95
B. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ......................................................................................... 109
C. LA PROSPECTIVA EN LA PRÁCTICA .................................................................................... 125
CAPÍTULO II: LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA .............................................. 141

A. CONCEPTOS BÁSICOS DE VIGILANCIA ............................................................................... 141
B. EL CICLO DE VIGILANCIA .................................................................................................. 147
C. CONFORMACIÓN DE SISTEMAS DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LAS ORGANIZACIONES ...... 155
CAPÍTULO III: LA GESTIÓN TECNOLÓGICA ................................................. 158

A. LA TRANSFERENCIA Y NEGOCIACIÓN DE TECNOLOGÍA ....................................................... 158
CAPÍTULO IV: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................... 171

A. CONCEPTOS FUNDAMENTALES ......................................................................................... 171
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 184
DE LOS AUTORES .............................................................................. 206

RELACIÓN DE GRÁFICAS
GRÁFICA N: 1 FACTORES DINAMIZADORES DEL ENTORNO ........................................................ XII

GRÁFICA N: 2 LA NUEVA OFERTA PONE EN JUEGO VARIAS CAPAS DE LA ORGANIZACIÓN. ........... 12
GRÁFICA N: 3 MATRIZ DE ANSOFF ADAPTADA PARA EL ANÁLISIS DE LOS TIPOS DE PROGRAMAS. 18
GRÁFICA N: 4 EL SENA COMO ORGANIZACIÓN PUENTE EN COLOMBIA .................................... 19
GRÁFICA N: 5 CAPACIDAD DE REACCIÓN. ................................................................................ 22
GRÁFICA N: 6 COMPONENTES DE LA PROSPECTIVA OCUPACIONAL........................................... 44
GRÁFICA N: 7 CAMPO DE ACCIÓN DEL MODELO ....................................................................... 50
GRÁFICA N: 8 MODELO DE CREACIÓN DE LA RESPUESTA INSTITUCIONAL DE FORMACIÓN ........... 53
GRÁFICA N: 9 CONO DE REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE ......................................................... 55
GRÁFICA N: 10 CONO DE REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE ....................................................... 57
GRÁFICA N: 11 SINERGIAS INSTITUCIONALES E IMPACTO ......................................................... 60
GRÁFICA N: 12 MODELO DE CADENA DE VALOR DE LA NUEVA OFERTA. ..................................... 62
GRÁFICA N: 13 TRAYECTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN .......................................... 63
GRÁFICA N: 14 DINÁMICA DEL CAMBIO .................................................................................... 64
GRÁFICA N: 15 TRANSFORMACIÓN DE LA OFERTA INSTITUCIONAL ............................................. 65
GRÁFICA N: 16 ENFOQUE SOCIAL DE LA PROSPECTIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA ............. 69
GRÁFICA N: 17 NIVELES DE LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL ................................................... 77
GRÁFICA N: 18 CARACTERÍSTICAS DE LA DIMENSIÓN OPERACIONAL ......................................... 86
GRÁFICA N: 19 PROSPECTIVA: LA INTERSECCIÓN DE TRES CAMPOS ....................................... 101
GRÁFICA N: 20 EL ÁRBOL GENEALÓGICO DE LOS ESTUDIOS DEL FUTURO ................................ 101
GRÁFICA N: 21 GRADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL REQUERIDO ................................. 103
GRÁFICA N: 22 SISTEMAS U OPCIONES DE ORGANIZACIÓN DE LA PROSPECTIVA EN EL MUNDO 104
GRÁFICA N: 23 RELACIONES ENTRE CAMBIO Y APRENDIZAJE ................................................ 116
GRÁFICA N: 24 PLANEACIÓN COMO PROCESO DE APRENDIZAJE ............................................. 117
GRÁFICA N: 25 ESPACIO DE DIMENSIONES DE COMPLEJIDAD E INDETERMINACIÓN ................... 119
GRÁFICA N: 26 EL DESAFÍO DE PROSPECTIVA ...................................................................... 127
GRÁFICA N: 27 DIFERENCIA ENTRE PRONÓSTICO Y PROSPECTIVA ........................................ 128
GRÁFICA N: 28 EL DIAMANTE DE LOS MÉTODOS DE LA PROSPECTIVA ...................................... 130
GRÁFICA N: 29 EL PROCESO PROSPECTIVO .......................................................................... 132
GRÁFICA N: 30 TIPOS DE VIGILANCIA .................................................................................... 145
GRÁFICA N: 31 CICLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA .............................................................. 148
GRÁFICA N: 32 PROCESO METODOLÓGICO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA ................................ 149
GRÁFICA N: 33 DIAGRAMA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA ............................................ 161
GRÁFICA N: 34 FASE 1 TRANSFERENCIA............................................................................... 162
GRÁFICA N: 35 FASE 2 SELECCIÓN E INCLUSIÓN DE LAS UP .................................................. 163
GRÁFICA N: 36 FASE 3 CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA PT ............................................ 164
GRÁFICA N: 37 FASE 4 CAPACITACIÓN Y APROPIACIÓN ......................................................... 165
GRÁFICA N: 38 FASE 5 CERTIFICACIÓN ................................................................................ 165
GRÁFICA N: 39 PROCESOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN......... 173
RELACIÓN DE CUADROS
CUADRO N: 1 ALGUNOS PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS DEL MODELO. ........................ XIV

CUADRO N: 2 TIPOLOGÍA DE CREACIÓN DE PROGRAMAS ......................................................... 14
CUADRO N: 3 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS DE PROSPECTIVA E INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL . 26
CUADRO N: 4 PRODUCTOS DE PVT ........................................................................................ 27
CUADRO N: 5 UTILIDAD DE LA PROSPECTIVA Y LA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL .................... 28
CUADRO N: 6 FAMILIAS DE MÉTODOS Y TÉCNICAS INCLUÍDOS EN LAS (TFA) ............................ 31
CUADRO N: 7 ALGUNOS ESTUDIOS EUROPEOS DE PROSPECTIVA ............................................ 36
CUADRO N: 8 MODELO SENAI DE PROSPECCIÓN BRASIL ......................................................... 39
CUADRO N: 9 COMPARACIÓN DE APROXIMACIONES EN PROSPECTIVA OCUPACIONAL ................ 45
CUADRO N: 10 FASES DEL MODELO ...................................................................................... 54
CUADRO N: 11 COMPETENCIAS BÁSICAS ................................................................................ 67
CUADRO N: 12 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN UN ENFOQUE SOCIAL DE PVT ......................... 71
CUADRO N: 13 CULTURA INSTITUCIONAL ENFOCADA HACIA EL FUTURO .................................... 73
CUADRO N: 14 LA PLANEACIÓN Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................... 75
CUADRO N: 15 PERFIL ESTRATÉGICO, DESDE LA OFICINA DE PLANEACIÓN .............................. 80
CUADRO N: 16 PERFIL TÁCTICO Y OPERATIVO ........................................................................ 81
CUADRO N: 17 OPCIONES PARA UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN CONTINUA ....................... 83
CUADRO N: 18 ESCALAS DE EJERCICIOS PROSPECTIVOS ........................................................ 84
CUADRO N: 19 PERFILES DE EQUIPOS DE TRABAJO DE PVT ................................................... 84
CUADRO N: 20 USOS POSIBLES DE LA INFRAESTRUCTURA....................................................... 86
CUADRO N: 21 INFRAESTRUCTURA DE UNIDADES DE PVT....................................................... 87
CUADRO N: 22 ALGUNOS CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA .............. 87
CUADRO N: 23 POSIBLES RUTAS DE INTERVENCIÓN PARA NUEVAS APLICACIONES DEL MODELO . 88
CUADRO N: 24 PRODUCTOS DERIVADOS DEL MODELO. ........................................................... 89
CUADRO N: 25 ALGUNAS FALLAS RECURRENTES DE LOS SISTEMAS DE DECISIÓN ...................... 91
CUADRO N: 26 UTILIDAD DE LA PROSPECTIVA PARA LA GESTIÓN PÚBLICA ................................ 98
CUADRO N: 27 PRODUCTOS USUALES DE LA PROSPECTIVA .................................................... 99
CUADRO N: 28 RESULTADOS DE LA PROSPECTIVA ................................................................ 100
CUADRO N: 29 DIFERENCIAS PRINCIPALES ENTRE LAS TRES GENERACIONES DE PROSPECTIVA 102
CUADRO N: 30 FORMAS DE ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE LA PROSPECTIVA .................... 106
CUADRO N: 31 DIVERSAS VISIONES SOBRE EL FUTURO....................................................... 110
CUADRO N: 32 FUTUROS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES ............................................ 111
CUADRO N: 33 PENSAMIENTO A LARGO PLAZO ..................................................................... 113
CUADRO N: 34 FACTORES FUNDAMENTALES ........................................................................ 118
CUADRO N: 35 PARADIGMAS Y CONCEPTOS POR NIVELES DE COMPLEJIDAD .......................... 119
CUADRO N: 36 DESARROLLO DE CONCEPTOS BÁSICOS ........................................................ 121
CUADRO N: 37 APLICACIONES A LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO .................................. 122
CUADRO N: 38 LA PROSPECTIVA: UN CAMPO DE “BLANCOS MÓVILES..................................... 125
CUADRO N: 39 ¿PARA QUÉ SIRVE LA PROSPECTIVA? ............................................................ 126
CUADRO N: 40 ALTERNATIVAS DE FUTURO .......................................................................... 127
CUADRO N: 41 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTUDIOS PROSPECTIVOS .................................... 128
CUADRO N: 42 CLASIFICACIÓN HABITUAL DE LOS MÉTODOS PROSPECTIVOS ........................... 129
CUADRO N: 43 MÉTODOS PROSPECTIVOS ............................................................................ 131
CUADRO N: 44 QUÉ ES Y QUE QUÉ NO ES LA INTELIGENCIA COMPETITIVA .............................. 143
CUADRO N: 45 MODOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................... 174
CUADRO N: 46 TAXONOMÍAS DEL CONOCIMIENTO (K) Y EJEMPLOS......................................... 174
CUADRO N: 47 DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES .......... 175
Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Para la Respuesta Institucional de Formación
PRESENTACIÓN
En el marco del Convenio 163 de 2007 firmado entre el Departamento Administrativo de

Ciencia, Tecnología e Innovación - Colciencias, el Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA
y la Universidad del Valle a través del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del
Conocimiento, se presenta al público colombiano, el Modelo de Prospectiva y Vigilancia
tecnológica para la Respuesta Institucional de Formación, como resultado de veinticuatro
(24) meses de interacción y trabajo en equipo entre la Universidad del Valle y funcionarios
del SENA de diferentes áreas y regionales, así como del proceso de entrenamiento llevado
a cabo con profesores de la Universidad de Manchester (Inglaterra) y expertos de la firma
española Triz XXI de Valencia (España).
Dado el nuevo escenario contextual en el cual se encuentra el país en materia de

innovación, competitividad y desarrollo humano, una institución de impacto nacional como el
SENA tiene el gran reto de emprender en forma permanente un proceso de transformación
educativa y productiva que sirva de puente entre el crecimiento económico y el desarrollo
social.
El SENA es una institución compleja por su tamaño, campo de acción y relevancia;

requiere diseñar metodologías flexibles y adaptables que permitan responder de manera
efectiva a los profundos procesos de cambio que atraviesa Colombia. En este contexto, el
Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica (PVT) surge ante la necesidad de crear,
actualizar y fortalecer las capacidades institucionales del SENA para anticipar la demanda
futura de tecnologías y programas de formación que respondan de una manera oportuna a
los sectores productivos del país. Este trabajo se considera como un insumo clave para el
análisis y desarrollo de programas de formación en el SENA, desde un plano conceptual,
estratégico y metodológico
I
Presentación
Para su elaboración, se planteó inicialmente emular el modelo de Prospectiva elaborado

por el SENAI en Brasil. Pero, posteriormente en interacciones directas con la alta dirección,
se identificó la necesidad de un modelo propio que atendiera los requerimientos específicos
y particulares de la institución, entre ellos, que permitiera abordar de manera directa temas
de interés estratégico, táctico y operativo, tales como:
• Lineamientos para la creación de programas de formación

• Identificación de necesidades tempranas y nichos de aplicación temática
• Actualización de los currículos de los programas de formación actuales
• Identificación de Nuevos perfiles ocupacionales
• Identificación de perfiles de instructores y personal técnico científico
• Identificación de tendencias tecnológicas, laborales y organizacionales
• Anticipación de la demanda sectorial, actual y futura
• Lineamientos para nuevos servicios tecnológicos e innovación
• Identificación de referentes temáticos nacionales e internacionales
• Desarrollo de criterios de priorización temática
• Mensajes de alerta permanentes
• Identificación de Tecnologías críticas
• Elaboración de mapas de caminos tecnológicos
• Prioridades de investigación y recomendaciones de política
• Comprensión de la frontera del conocimiento
• Planificación en situaciones de incertidumbre
• Construcción y formulación de escenarios para la toma de decisiones
• Institucionalización de la prospectiva y vigilancia tecnológica para la generación
de conocimiento y la gestión tecnológica.
• Lineamientos para fortalecer el proceso de gestión del conocimiento
• Identificación de alianzas estratégicas nacionales e internacionales
• Desarrollo de nuevos procesos, prácticas y hábitos de trabajo
• Desarrollo de nuevos paradigmas (visiones, desafíos, retos. Etc.)
• Desarrollo de nuevos sectores estratégicos
II
El presente Modelo constituye un aporte significativo en las actuales circunstancias que

vive el SENA y en general las instituciones de educación superior, técnicas y tecnológicas,
por varios motivos:
En primer lugar, constituye una metodología para la anticipación que se ajusta a los
estándares internacionales establecidos, con rigurosidad académica e investigativa. Se
parte de la combinación de diferentes herramientas de las tecnologías de análisis orientada
hacia el futuro, y la sinergia entre la prospectiva y la vigilancia tecnológica. De esta manera,
más que ejecutar ejercicios puntuales se busca desarrollar capacidades para que la
institución pueda hacer procesos permanentes de construcción de futuros; ello incluye dos
dimensiones básicas: una dimensión horizontal o estratégica que va de la anticipación a la
acción, y una dimensión vertical, que facilita la apropiación y el aprendizaje institucional, lo
cual garantiza un seguimiento permanente de las señales del entorno.
En segundo lugar, los planteamientos de este libro son de fácil comprensión para todos
los interesados de la institución; se facilita su lectura mediante un lenguaje claro y un
método sencillo que describe un proceso metodológico paso a paso. Todo esto, mediante
la integración de un segundo tomo donde cada una de las fases del Modelo son explicadas
e interpretadas a partir de casos reales, elaborados por un equipo de trabajo del SENA y el
Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle.
En tercer lugar, el modelo es flexible y adaptable, y se ajusta a las necesidades

propias del SENA y su contexto operacional. Surgió de la práctica y las sugerencias de sus
funcionarios para utilizar herramientas que faciliten la respuesta a cuatro grandes retos
cotidianos de la institución: - la elaboración de los estados del arte; - la comparación de la
situación de Colombia con otros países del mundo; - la generación de alternativas u
opciones para la creación de Programas; y - el monitoreo continuo del entorno educativo y
tecnológico. Adicionalmente, se puede utilizar en forma secuencial integrando todos los
asuntos, o en forma parcial, abordando solo uno de ellos.
En cuarto lugar, dado que el SENA ha introducido cambios importantes en la gestión del
conocimiento institucional, el modelo contribuye a formar una cultura de la anticipación y la
generación pertinente y oportuna de evidencias para la toma de decisiones estratégicas al
interior de la red de planeación del SENA. Esto se ilustra mediante las formas de estructurar
el proceso de búsqueda, organización, clasificación, análisis y retroalimentación de
III
Presentación
información. Además, el modelo puede servir como referencia para la discusión de ideas y
acciones de respuesta institucional, para agregar valor a la información, y como vehículo de
divulgación e instrumento de apoyo para la gestión del SENA.
Finalmente, en quinto lugar este modelo aporta una metodología caracterizada por su
alta versatilidad. Esto significa la aplicabilidad a diferentes contextos, dependencias,
regiones y ambientes de aprendizaje; y la posibilidad de obtener múltiples resultados para
variados usos, tanto cotidianos como estratégicos. Por tanto, brinda pautas y lineamientos
generales para organizar las dinámicas y complejas respuestas que exige el SENA a sus
integrantes.
Este libro recoge dos años de esfuerzo conjunto, mediante una serie de actividades
prácticas y formativas orientadas a consolidar al interior del SENA competencias para el
desarrollo de estudios de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica (PVT), a saber:
Desarrollo de competencias en Prospectiva y Vigilancia

Tecnológica en el SENA
18 Funcionarios 290 horas; Formación especializada

con competencias para 8 Talleres con Expertos Nacionales e
gestionar y liderar ejercicios Internacionales
de PVT
Formación práctica focalizada a la Red de

65 Funcionarios en todo el Planeación del SENA
país; con competencias para 1 Diplomado de 120 Horas; Expertos
ejecutar ejercicios de PVT Nacionales
280 Funcionarios en todo el Formación Virtual Básica a los Directores y

país con fundamentación Subdirectores Regionales del SENA.
básica en PVT 3 seminarios, Expertos Nacionales
Fuente: Elaboración propia, Instituto de Prospectiva, Universidad del Valle, Informe Final,
Convenio/163, 2010
IV
En síntesis, este libro presenta las bases conceptuales y metodológicas que estructuran
el Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica para la Respuesta Institucional de
Formación, las cuales fueron construidas y consensuadas en la interacción permanente con
los participantes en este proceso de investigación-acción. En este orden de ideas, el diseño
de las fases y las guías metodológicas para la aplicación del Modelo se beneficiaron de los
resultados obtenidos por los equipos de trabajo del SENA y especialmente del equipo de
Inteligencia Organizacional de la Oficina de Planeación. De igual manera, en el texto se
propone una serie de lineamientos para la implementación del Modelo, de modo tal que se
responda oportunamente a las necesidades de información y toma de decisiones del SENA.
Así las cosas, el modelo se presenta en dos libros complementarios. Uno establece las
bases conceptuales, contexto, fases e impactos. El segundo texto contiene las guías
metodológicas y un caso práctico de ilustración.
El primer libro está dividido en dos partes básicas. Inicialmente se presenta:
• El entorno externo e interno de las necesidades de la prospectiva e inteligencia

organizacional del SENA;
• Los fundamentos básicos de la prospectiva y la inteligencia organizacional aplicada
a la formación para el trabajo;
• Las bases del modelo: Supuestos, objetivos, características, conceptos principales.
Y la descripción de sus componentes esenciales: focalización, estado del arte,
análisis de brechas y oportunidades, escenarios u opciones estratégicas, y
seguimiento de factores críticos de vigilancia.
• Recomendaciones organizacionales para la implementación del modelo en el SENA.
Luego, en la segunda parte se exponen las bases conceptuales y metodológicas del

modelo. Estos cimientos incluyen los fundamentos en Prospectiva, Vigilancia Tecnológica,
Gestión Tecnológica y Gestión del Conocimiento.
Se espera de parte del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento

que el SENA use este modelo y esta experiencia de formación en las diferentes regionales
y redes de planeación, acelerando un proceso de aprendizaje conjunto, de modo que la
institución anticipe oportunamente la oferta formativa del país en los próximos años.
V
Presentación
En suma, con el apoyo de Colciencias y la construcción colectiva e interactiva entre el

SENA y la Universidad del Valle, se ha producido una metodología y una experiencia
replicable para el desarrollo de nuevos ejercicios, que también puede ser utilizado por otras
entidades educativas.
El uso recurrente del modelo permite adquirir una curva de experiencia que facilita
emplearlo en nuevos procesos, temas y sectores estratégicos en los cuales Colombia
requiere competir. Esta contribución sirve para caminar la senda de la transformación
productiva del país, actualizar los programas existentes y explorar una nueva oferta de
programas de formación técnica y tecnológica que respondan a las tendencias
internacionales. Es el deseo de los autores que este modelo sea afinado progresivamente y
tenga un gran impacto en el desarrollo de las capacidades nacionales.
VI
Ruta Crítica del Primer Libro
La Implementación del
Modelo
Modelo de Prospectiva y Vigilancia

tecnológica del SENA para la
respuesta institucional de formación.
Bases Conceptuales y
Metodológicas
Contexto y
fundamentos del La Prospectiva y
Modelo: La Vigilancia Tecnológica
Transformación aplicada a la
Productiva y formación para el
Educativa del País trabajo en el mundo
contemporáneo
VII
Agradecimientos
Síntesis de actividades de Formación
i. Entre 2008 y 2009 se realizaron ocho (8) talleres especializados dirigidos a la formación
de un equipo de alto desempeño (EAD) de la Oficina de Planeación del SENA, con la
conducción de expertos nacionales e internacionales en metodologías, procesos y
herramientas de prospectiva y vigilancia tecnológica, en alrededor de 290 horas de
formación. El proceso de formación del Equipo de Alto desempeño (EAD) se llevó a
cabo por medio de la metodología de aprendizaje por proyectos, cuyo objetivo central
fue la realización de una serie de estudios-piloto del modelo en sectores estratégicos
emergentes o en transformación, con potencialidad para el desarrollo de nuevos
programas de formación. Los temas seleccionados para tales estudios giraron en torno a
la utilización de la tecnología del diseño en tercera dimensión 3D, aplicada a animación
digital, elaboración de órtesis y prótesis, procesos industriales de manufactura (PLM por
su sigla en inglés) y agricultura de precisión. En 12 sesiones de acompañamiento sobre
prospectiva, vigilancia tecnológica, análisis de brechas tecnológicas, gestión del
conocimiento, gestión tecnológica y formación de equipos de alto desempeño.
ii. En segunda instancia, se desarrollaron tres (3) cursos sobre fundamentos conceptuales
y metodológicos de la prospectiva y la vigilancia tecnológica a 280 directivos del nivel
nacional y regional, impartidos por docentes de la Universidad del Valle. Tales cursos se
llevaron a cabo de manera virtual por medio de la plataforma Blackboard del SENA,
apoyados por la infraestructura del Instituto de Prospectiva. Entre las herramientas
pedagógicas se utilizaron recursos tales como foros, videos y videoconferencias.
Esta formación buscó que los directores regionales del SENA y sus equipos de
planeación se sensibilizaran para la comprensión y apropiación de los lineamientos
básicos para ejecutar estudios de prospectiva y vigilancia tecnológica para reducir la
incertidumbre y apoyar la toma de decisiones estratégicas.
iii. Finalmente, se implementó un Diplomado de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica con

una duración de 120 horas académicas para 65 funcionarios de la Red de Planeación
del SENA en todo el país. El objetivo del Diplomado fue generar una masa crítica de
personas en grado de aplicar el modelo. Los temas definidos para los ejercicios
prácticos fueron las energías alternativas, entre ellas, la energía a partir de biomasa, la
energía fotovoltaica y la energía mareomotriz.
VIII
AGRADECIMIENTOS
Este libro es reflejo de un gran esfuerzo colectivo por construir en forma colaborativa un
conocimiento al alcance de los funcionarios del SENA de todo el país. Los autores
agradecen a todas las instituciones y personas que brindaron su apoyo para la producción
de este libro. Especialmente se agradece al Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, a su
director. Dr. Camilo Bernal Hadad, al Ex director Darío Montoya y a su directora de la
Oficina de Planeación Dra. Juana Pérez. En Colciencias, a su Director Dr. Jaime Restrepo
Cuartas, al Ex director Juan Francisco Miranda; y a la Directora de la Oficina de Planeación
Estratégica y Evaluación, Dra. Claudia Cuervo. A la Universidad del Valle, su Rector Iván
Enrique Ramos Calderón, a la Vicerrectora de Investigaciones, Dra. Carolina Isaza de
Lourido y los Decanos Augusto Rodriguez, Álvaro Zapata Domínguez y Leonel Leal
Cardozo, de la Facultad de Ciencias de la Administración.
También se agradece a Ian Miles y Rafael Popper del Instituto PREST de la Universidad
de Manchester, a Fernando Palop y José Miguel Vicente de Triz XXI de Valencia, España,
por su valiosa cooperación para visitar a Colombia, participar en las actividades del
proyecto, dar pautas conceptuales y metodológicas para el desarrollo del Modelo y facilitar
la transferencia de conocimiento con generosidad y altura intelectual.
Así mismo se agradece a los miembros del equipo de Inteligencia Organizacional por su
esfuerzo y dedicación en la práctica de las herramientas y retroalimentación del Modelo a
través de la realización de los ejercicios piloto vinculados con el diseño en 3D aplicado al
Diseño y Fabricación de Ortesis y Prótesis, Agricultura de Precisión, Product Lifecycle
Management – PLM, y Animación Digital. Especialmente a Dora María Ocampo Castaño,
Elsa Aurora Bohórquez Vargas, Ruth Yelitza Rubio González, Luis Fernando Segura,
Sandra Torres, Juana Vélez, Paola Pérez, Sandra Patricia Correa, Javier Andrés Holguín
Martínez, José David López, Claudia Marcela Porras y Gustavo Vargas Yara. Igualmente, se
reconoce la valiosa gestión de Paulo Orozco, Verónica Gómez y Mireya López, quienes
hicieron posible el desarrollo del Convenio 163/2007.
Se destaca especialmente a Gustavo Vargas, Coordinador del Equipo de Inteligencia

Organizacional del SENA, a Sandra Correa, Javier Holguín y Álvaro Muñoz, por sus valiosos
aportes y comentarios que mejoraron sustancialmente el desarrollo de este libro.
IX
Agradecimientos
Por otra parte, se agradece a todos los Directores Regionales, Subdirectores de

Centros, funcionarios de la Red de Planeación, y demás funcionarios de todo el país que
participaron en los diplomados de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. En forma particular,
se agradece a Esperanza Ramos, Directora Regional del SENA-Valle del Cauca, a Aura
Elvira Narváez, Subdirectora del Centro ASTIN-Valle del Cauca, a Iber James Quiñones,
profesional del centro ASTIN-Valle del Cauca, quienes facilitaron un diálogo constructivo
acerca del SENA, sus particularidades y potencialidades; y por dar un acceso permanente a
las instalaciones y equipos indispensables para la realización de las videconferencias
necesarias para la puesta en marcha de los Diplomados.
También se agradece especialmente a María Clara Borrero, Coordinadora de área de la

Dirección de Nuevas Tecnologías y Educación Virtual – DINTEV- de la Universidad del Valle
por su apoyo metodológico en la formación virtual dirigida a los funcionarios del SENA a
través de la metodología por proyectos.
Finalmente a Sandra Riascos, Henry Saltarén, y en forma especial a Felipe Ortiz y

Carolina Aranzazú, quienes como colaboradores cercanos del Instituto de Prospectiva,
Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle facilitaron que este
esfuerzo haya podido llegar a su culminación.
A nuestras familias, un agradecimiento especial por su apoyo, paciencia y comprensión.
X
RESUMEN EJECUTIVO
Hoy en día el SENA es una de las instituciones más influyentes al nivel nacional y más
importantes para el sector productivo. El SENA ha sido protagonista de una de las
transformaciones institucionales más relevantes de Colombia en la última década. Esta se
caracteriza por varios factores estratégicos, a saber:
• La enorme complejidad relacionada con su capacidad para abordar exitosamente

múltiples temas, prácticamente en todos los sectores económicos y niveles
tecnológicos, y para interactuar con numerosos y diversos actores sociales.
• El acelerado ritmo de cambio, vinculado con la oportunidad de respuesta institucional

y el rápido crecimiento de la cobertura y calidad de su portafolio de servicios. Por
ejemplo, en 2010, el SENA ofreció más de 6,5 millones de cupos.
• El aumento de su alcance e influencia transversal, en la vida cotidiana del país,

dado porque cubre todas las regiones y municipios del país, y por su presencia en
temas estratégicos de la nación, tales como la formación para el trabajo, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el emprendimiento y la generación de empleo, los
servicios a las empresas, la atención a la población vulnerable y la población en
situación de crisis económica y social.
• El impacto como organización puente que facilita el conocimiento a todos los

colombianos, factor que se vincula con el aumento de la formación virtual, la puesta
en marcha de modernas plataformas tecnológicas y el desarrollo de comunidades de
práctica (instructores, tutores, aprendices), extendiendo los servicios institucionales a
todos los territorios del país.
Ahora bien, el país ha entrado progresivamente en un entorno internacional cada vez

más competitivo, con estándares técnicos más altos y más propenso a la entrada de nuevos
jugadores económicos y educativos que quieren participar del crecimiento económico
nacional. Esta nueva situación multiplica la cantidad, variedad e interrelación de los
cambios políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales y tecnológicos que debe
XI
Resumen Ejecutivo
enfrentar la institución. Igualmente trae el surgimiento de nuevos grupos de interés que

compiten por los mismos recursos, de forma directa e indirecta; conlleva la aparición de
nuevas tecnologías para tener en cuenta, y una elevación sin precedentes del nivel de
esfuerzo y formación del talento humano necesarios para enfrentar una incertidumbre
creciente. Si a esto se suman la revolución científica y tecnológica, que se están dando
actualmente y hacia los próximos 25 años en biotecnología, nanotecnología, genética y
robótica, inteligencia artificial, telecomunicaciones y energías alternativas, el siglo XXI
comportará transformaciones sociales mucho más impresionantes que las del siglo XX.
Esta situación de transformación del entorno general conlleva un cambio de las políticas
públicas y del paradigma organizacional mundial, ya se presenta en los últimos años en
Colombia y en el SENA. Algunos factores dinamizadores de esta nueva situación se
evidencian en la siguiente gráfica:
Gráfica N: 1 Factores dinamizadores del entorno
En las políticas públicas En el SENA

Nacionales
• Política de transformación productiva • Integración organizacional: “ el

• Política de sectores de clase mundial SENA es uno solo”
• Política de desarrollo de la educación • Pentágono de formación
técnica y tecnológica • Integración de redes y tecnologías
 Inversión de la pirámide • Especialización tecnológica
educativa • Desarrollo de sistemas de
 Ciclos propedéuticos información
• Política de Ciencia, Tecnología e • Emprendimiento de base tecnológica
Innovación. • Atención a múltiples clientes con
• Política de apoyo a las regiones con demandas heterogéneas.
heterogeneidad de niveles de
desarrollo.
Fuente: Medina (2009, 2010)
XII
El SENA ha pasado de la inercia histórica a un acelerado proceso de cambio, donde

conviven diversas culturas, tecnologías y ofertas de formación; donde han aparecido
numerosas innovaciones organizacionales en los procesos y los ritmos de respuesta
institucional. La institución ha ganado terreno en la actualización, la pertinencia de sus
contenidos y modelos pedagógicos, y se ha conectado mejor con las tendencias
tecnológicas y laborales. Un factor crítico de éxito en esta tarea ha sido la anticipación de lo
que está pasando en el mundo, en términos de conocimiento, tecnología y modelos de
formación. La anticipación es fundamental en un momento histórico en el cual la
transformación productiva del país demanda una aguda transformación educativa, que debe
reflejarse en la actualización de la oferta existente y el diseño de una nueva oferta.
El modelo de prospectiva e inteligencia organizacional (PVT) surge así en un contexto

de transición político-institucional, con el objeto de apoyar el proceso de anticipación para la
toma de decisiones, para visualizar oportunidades que faciliten al SENA la orientación y
ejecución de la formación profesional y la gestión del talento humano. El modelo busca la
incorporación de metodologías y herramientas de prospectiva y vigilancia tecnológica, los
objetivos misionales del SENA, específicamente en la definición de la oferta educativa futura
y los cambios ocupacionales relacionados.
El modelo se caracteriza en su enfoque por la sinergia entre la prospectiva e inteligencia

organizacional; por su método de reducción progresiva de incertidumbre; y por su
versatilidad para la aplicación en múltiples campos de acción. Veamos:
• En cuanto a la sinergia, la prospectiva se toma como un proceso abierto y colectivo

de exploración de opciones futuras y construcción de propósitos, que involucra la
deliberación entre actores heterogéneos, en una gran variedad de áreas temáticas
que envuelven múltiples conocimientos, con miras a compartir visiones de futuro y
elaborar estrategias para aprovechar oportunidades y desafíos (Cfr. Cagnin &
Keenan, 2008). Por su parte, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva
buscan sondear el entorno y abrir ventanas de oportunidad a los decisores,
proporcionar claridad de propósito y contribuir con evidencia a la legitimidad y
soporte de la toma de decisiones (De Smedt, 2008).
• Con relación a la reducción de incertidumbre, el núcleo central del modelo conlleva
los componentes de focalización, realización de estados del arte, análisis de
brechas, elaboración de escenarios y seguimiento de factores críticos de vigilancia.
XIII
Resumen Ejecutivo
De esta forma, con base en un esquema de planificación continua, se pretende

procesar información para generar conocimiento para orientar la acción institucional,
y mejorar la producción de inteligencia organizacional.
• Periódicamente se pueden combinar ejercicios de exploración de futuros y de diseño
de futuros. Con ello el SENA puede contemplar acciones a adoptar desde hoy,
hacia el corto y mediano plazo, para lograr determinados objetivos de largo plazo.
Cuadro N: 1 Algunos productos e impactos esperados del Modelo.
Productos Impactos sobre programas de formación y

Prospectiva y Vigilancia Tecnológica competencias laborales
• Datos significativos de formación: Programas, Recomendaciones para:

requerimientos técnicos de formación de base y • Nuevas políticas y/o estrategias de
de adaptación. formación
• Tecnologías tecnológicas, laborales y • Nuevos productos (bienes y servicios)
organizacionales • Nuevos posicionamientos
• Tendencias competitivas en el sector • Alianzas estratégicas
• Elementos de seguimiento de los temas a lo • Nuevos procesos (prácticas de trabajo,
largo del año, variaciones y alertas con impacto hábitos, etc.)
en la formación • Nuevos paradigmas (visiones, retos,
• Identificación de señales tempranas y nichos de desafíos)
aplicación • Nuevos programas (Fondos, líneas de
• Elaboración de escenarios posibles de la oferta financiamiento)
y la demanda de competencias y • Nuevos protagonistas (centros, redes
cualificaciones en el mercado de trabajo fundaciones, etc.)
Fuente: Adaptado de Georghiou et al (2008)
Así las cosas, el presente documento brinda las bases para el desarrollo e
implementación del modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica. Se espera que éste sirva
para mejorar la sintonía entre la oferta de formación del SENA y la demanda del sector
productivo del país. Y que introduzca nuevas prácticas de trabajo en un diálogo con la
tradición, la cultura y la identidad institucional, caracterizada por ser una organización que
aprende, líder, capaz de poner el conocimiento al alcance de todos los colombianos.
XIV
PARTE I
El Modelo

Lina Landínez
XV
Resumen Ejecutivo
XVI
CAPÍTULO I. Contexto y Fundamentos del Modelo: La

Transformación Productiva y Educativa del País
A. La transformación productiva y educativa como estrategias para el
desarrollo económico y social
El empleo es el puente que une el crecimiento económico y el desarrollo social de un

país. La estructura de las ocupaciones demuestra lo que un país sabe y puede hacer. El
patrón de especialización de un país conjuga el nivel tecnológico que se requiere para
realizar la producción de un determinado bien o servicio. En la medida en que un país
avanza hacia una sociedad basada en el conocimiento, las ocupaciones son cada vez más
intensivas en conocimiento (Miles, 2002). Prácticamente hoy todos los oficios están
permeados por las tecnologías de la información, por la utilización de determinados
componentes electrónicos digitales o el uso de diferentes tecnologías. Por tanto, el grado de
conocimiento que se requiere para ejercer cualquier actividad productiva aumenta
significativamente. Por ejemplo, hoy en día un técnico o tecnólogo tiene que saber más
alrededor de su oficio de lo que sabía ayer; el surgimiento de nuevos saberes le obliga a una
constante actualización tecnológica.
Las ocupaciones evolucionan en el tiempo de la mano de la transformación de la

estructura productiva y educativa de la sociedad. Cuando la demanda del sector productivo
es suplida por el sector educativo y hay una completa sintonía entre ambas, los países
optimizan sus recursos económicos, técnicos, políticos y sociales; pero cuando existe un
desfase entre la oferta y la demanda, los países comienzan a perder capacidades y energía
colectiva. Es allí cuando la prospectiva tecnológica y ocupacional busca sintonizar y estudiar
ese doble movimiento de la estructura educativa y productiva de la sociedad (Cepal, 1990).
Ahora bien, el desfase entre lo productivo y lo educativo se presenta principalmente en

dos situaciones. Primero cuando –por la vía positiva- aparecen nuevos sectores económicos
para los cuales no hay suficiente gente formada, y segundo cuando -por la vía negativa- los
sectores económicos de un país entran en obsolescencia frente a la frontera del
conocimiento internacional.
1
Contexto y Fundamentos del Modelo
“La transformación productiva tiene que ir de la mano de la transformación educativa, de

tal forma que los sistemas educativos juegan un papel estelar en la competitividad
internacional y el desarrollo social de los pueblos. Los sectores educativos bien organizados
potencian el desarrollo económico y social, y conllevan a la construcción de empleo digno,
es decir, un empleo bien remunerado y estable” (Bhagwati, 2008)
La educación es el camino que permite que los países avancen hacia nuevos sectores,
adopten un patrón de especialización con mayores ventajas competitivas al nivel
internacional y sustituyan los sectores que entran en obsolescencia tecnológica. Tal es el
caso del salto cualitativo que hizo la India con las empresas de tecnologías de la
información. Primero, durante varias décadas consolidó una fuerte tradición en educación
matemática; luego desarrolló ingeniería de sistemas y la producción de software, y logró
condiciones propicias en la calidad y el tamaño de su fuerza laboral, altamente
especializada en múltiples servicios relacionados.
La dinámica del comercio internacional no está cerrada ni concluida. Existen países

que, según su capacidad para identificar estos sectores, pueden encontrar oportunidades
que antes no tenían; de la misma manera, los países que tenían ventajas competitivas
pueden perderlas si no realizan esa cuidadosa vigilancia permanente del entorno.
La transformación social de un país depende de la calidad de su sistema educativo, el

cual, a su vez, se refleja en el aumento de su capacidad de organización social y, por
consiguiente, de tomar mejores decisiones colectivas. En el momento en que se alcanzan
tales condiciones, la sociedad crea un círculo virtuoso de satisfacción de sus necesidades
básicas, mejoramiento de sus condiciones de vida, aumento de su capacidad educativa y de
generación de mayores ingresos (Medina, 2010).
La transformación educativa y productiva es sustantiva en una sociedad del

conocimiento. Esa relación recíproca y dinámica exige que el desarrollo de capacidades de
un país sea un desafío continuo y acelerado. Si no hay transformación educativa, los países
pueden entrar en patrones de especialización adversos, en los cuales sus economías
pierden ventajas frente al entorno internacional y no pueden ingresar a nuevos sectores, o ni
siquiera alcanzan a competir en los mismos sectores en los se encontraban ubicados
históricamente (Cepal, 2010; 2008).
2
B. Implicaciones estratégicas para Colombia del cambio de entorno de

políticas públicas y el paradigma organizacional
El actual cambio del entorno de políticas públicas del país se evidencia en hechos como
la formulación de los CONPES sobre Transformación Productiva de las Mipymes1, de la
Política Nacional de Competitividad2, y de la Política de Ciencia, Tecnología e Innovación
(CTeI)3. Ello refleja la voluntad del gobierno nacional y del sector privado de acompasar la
transformación productiva del país con la trasformación educativa y del Sistema Nacional de
CTeI. De esta forma, este nuevo marco de referencia cambia la arquitectura de las políticas
públicas y de las entidades y empresas privadas que trabajan alrededor de la
competitividad, la educación, la formación para el trabajo y la CTeI. Para sintetizar en
algunos puntos fundamentales la transformación del actual entorno de políticas públicas, se
puede concluir lo siguiente:
Primero, se busca elevar los niveles de innovación de las empresas, lo cual cambia
radicalmente el esquema actual, en el cual la mayor parte de la innovación, el desarrollo
tecnológico y la investigación del país provienen de la oferta y no de la demanda. Todo esto
significa un cambio de mentalidad y un cambio en las formas organizativas del sector
privado para promover la innovación en todos los sentidos: innovación de proceso y de
producto, incremental y radical, innovación tecnológica, institucional, cognitiva y social.
En segundo lugar, se trata de potenciar la institucionalidad del Sistema Nacional de

Competitividad, el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo y el Sistema Nacional de
Ciencia, Tecnología e Innovación. Esto significa mejorar la articulación de las instituciones
públicas, entre estas y las privadas, y en general en todo tipo de sistemas asociativos, tanto
al nivel regional como nacional. Potenciar la institucionalidad significa no sólo un aumento
de recursos para los Sistemas sino también crear nuevas posibilidades de organización y
nuevos esquemas institucionales. Igualmente, implica que las grandes instituciones del
Estado, como es el caso del SENA, aumenten su cobertura, calidad y eficiencia. Pero más
allá de esto, que experimenten nuevas formas de organización y gestión, para renovar su
potencial humano, de modo que produzcan un fuerte desarrollo institucional y, por tanto, una
renovación sustantiva de las capacidades nacionales.
1 CONPES 3484 de 2007

2 CONPES 3527 de 2008
3 CONPES 3582 de 2009
3
En tercer lugar, formar talento humano para el desarrollo del país es esencial dado el
atraso relativo de Colombia frente al conocimiento internacional en la formación técnica y
tecnológica, la formación en pregrado y la formación posgraduada. Igualmente, es
importante recalcar que también es necesario acelerar la formación para el trabajo,
mediante la experimentación de nuevas formas pedagógicas, de trabajo virtual, asociativo y
en red; lo que implica atraer el interés de la juventud, por la constante actualización de su
formación y por la capacitación cotidiana. El desarrollo del talento humano es la base real
sobre la cual se debe apoyar la institucionalidad. La distribución de las oportunidades
educativas en la población es uno de los pilares fundamentales de la cohesión de las
sociedades. La falta de equidad y acceso a las oportunidades educativas toma múltiples
formas y ancla a las sociedades en el subdesarrollo (Cepal, 2010).
En cuarto lugar, se trata de mejorar la focalización de la ciencia, tecnología, innovación

y la formación en áreas estratégicas de largo plazo. Esto significa que el país no puede
hacer todo bien y no está en capacidad de ser competitivo en todos los sectores. Tiene que
identificar y escoger aquellas áreas en las cuales pueda tener una mayor probabilidad de
alto desempeño al nivel internacional, especializarse en aquellas cosas que pueden generar
mayores rentas, valor agregado y conocimiento al país; y, de este modo, participar de una
forma importante en la división internacional del trabajo.
Mejorar la focalización implica un fuerte uso de la prospectiva y de la inteligencia

competitiva, en cuanto se trata de complementar las decisiones de priorización de
actividades económicas con las de desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas y
de innovación. Vale la pena resaltar que se requiere la elaboración de una visión de
desarrollo científico y tecnológico de largo plazo para que el país y sus regiones puedan
trabajar en sus necesidades de transformación productiva y competitividad, en sintonía con
el desarrollo de las capacidades nacionales. Esto a su vez es una labor de largo aliento
porque, además de la identificación, se necesita el desarrollo de sectores de talla mundial y
de áreas de interés al nivel internacional (Cfr.Conpes 3582).
En quinto lugar, se busca disminuir las disparidades regionales, lo que implica atenuar
las diferencias que existen entre los territorios del país en cuanto a las capacidades en CTeI.
Hoy en día existe una fuerte concentración de las capacidades en Bogotá-Cundinamarca,
Antioquia, Valle, Atlántico, y Santander, departamentos que concentran más del 80% del
total de las capacidades nacionales.
4
Así pues, el nuevo entorno de política pública evidencia necesidades fundamentales del
país y exige un cambio de paradigma y de las formas de organización de la sociedad para
afrontar varios desafíos:
En primer lugar, los procesos de transformación productiva y educativa, y la gestión de

alianzas público-privadas, están en el centro de la respuesta que deben dar las
organizaciones empresariales, educativas y públicas. El nuevo paradigma implica la
capacidad del país para desarrollar nuevos sectores e innovar en nuevos procesos y
productos, y generar mayor valor agregado en los sectores existentes, y así diversificar la
estructura productiva. Además de seguir compitiendo con base en productividad (más de lo
mismo) o calidad (mejor de lo mismo), los países deben aumentar el nivel tecnológico y el
contenido de conocimiento de la canasta de bienes y servicios que producen (Cfr. Hausman,
2008).
En otras palabras, la transformación productiva busca aumentar la sofisticación de

producto y avanzar hacia el emprendimiento de negocios de mediano y alto contenido
tecnológico, para aumentar el valor agregado y obtener un mayor retorno de la inversión. A
través de esta vía el país pueda generar mayores excedentes para ser reinvertidos en el
desarrollo económico, social y de infraestructura, esto conduce a la generación de un
círculo virtuoso, en el cual el mayor ingreso se distribuye entre la población; y, a su vez, esta
redistribución sirve para generar capacidades sociales que aumentan las probabilidades de
impulsar la trasformación tecnológica, educativa y económica (Cfr. Medina, 2010).
Vistas las cosas de esta manera, la transformación productiva y la transformación social

de los países se potencian y retroalimentan mutuamente, de manera que la población gana
en calidad de vida al mismo tiempo que aprende nuevos conocimientos y saberes que le
permiten dar saltos tecnológicos y económicos (Medina, 2005).
En segundo lugar, en el nuevo paradigma es importante fortalecer la inversión del

sector productivo en el desarrollo de los sectores estratégicos de la nueva estructura
productiva, y en el impulso de los sectores que configuran el actual patrón de
especialización. La inversión del sector productivo es esencial, no es reemplazable por la
inversión pública, dado que el sector productivo genera condiciones para el desarrollo de
los demás actores sociales en la medida en que aumenta su inversión (Gomez, 2005).
5
En tercer lugar, para aumentar la inversión del sector productivo en el emprendimiento

de base tecnológica e innovación, es necesario cualificar la consultoría tecnológica. Se
requieren servicios a las empresas especializados en gestión tecnológica, prospectiva,
vigilancia tecnológica, propiedad intelectual, negociación y transferencia de tecnología, entre
otros asuntos. Igualmente, se necesita que las empresas usen en forma efectiva los
instrumentos de financiación y formación de talento humano que ha dispuesto el Estado
para estos efectos.
En cuarto lugar, dentro del nuevo paradigma es necesario estimular el desarrollo de

nuevos esquemas de organización, con el fin de acelerar el proceso de innovación en el
país. Esto significa potenciar el rol de todos los actores sociales vinculados, especialmente
las entidades educativas y formadoras de talento humano al nivel técnico y tecnológico, las
firmas y los servicios a las empresas. Pero también, se requiere la creación de sistemas de
innovación abierta, mediante mecanismos que propicien la coordinación de redes complejas
que permitan compartir recursos, capacidades y tecnologías. En este campo de la
transformación para la innovación es fundamental crear incentivos económicos y
mecanismos de cooperación para dinamizar las alianzas, los cuales están por construirse en
el país.
Finalmente, el último elemento esencial del nuevo paradigma tiene que ver con la
necesidad de priorización y coordinación de las actividades económicas y el desarrollo de
las capacidades nacionales. El país debe pasar de un esquema inercial a un esquema de
gestión estratégica del talento del humano, que propenda por analizar escenarios futuros y
tomar decisiones concentrando esfuerzos y recursos en áreas estratégicas.
Actualmente, el país ofrece todo tipo de formación, prácticamente en todos los sectores.
Esto ha generado un efecto en el cual predomina la inercia y, por tanto, las comunidades
educativas tradicionalmente fuertes siguen siendo fuertes. Así, no surge un suficiente
número de comunidades emergentes, empresariales, tecnológicas y científicas que
desarrollen nuevos sectores y nuevos procesos (Medina et al, 2007).
Para impulsar sectores nuevos y emergentes es necesario emplear la prospectiva y la

inteligencia competitiva. Estas generan visiones globales y precisas para comprender mejor
la dinámica del cambio tecnológico y del mercado laboral, y hacer un seguimiento continuo
de las transformaciones mundiales y las posibilidades de respuesta nacional, regional y
6
local. La priorización implica el uso de sistemas de información, el desarrollo de esquemas

de decisión estratégica que permitan concertar prioridades y convertir las expectativas en
programas y proyectos de mediano y largo plazo, de gran alcance en el espacio y en el
tiempo.
En la actualidad, uno de los rasgos indiscutibles del entorno mundial es la

incertidumbre, la constante transformación, la abrumadora cantidad y velocidad de cambios
que dificultan la búsqueda de nuevas exportaciones (Klinger, 2007). Afrontar estas
condiciones implica contar con nuevas formas de gestión estratégica, que manejen la
información y el conocimiento desde diferentes disciplinas para visualizar alternativas de
futuro en un contexto global, establecer diversos caminos para construir el futuro deseado y
no sufrir el rigor y los costos de los cambios indeseados (Medina & Ortegón, 2006).
Para que el sector privado pueda afrontar los desafíos de la transformación productiva
colombiana en un contexto y proceso de globalización, se requiere comprender en tiempo
real cómo la aceleración del cambio tecnológico y la transformación de los mercados afectan
hoy en día a cualquier empresa o sector productivo, dentro de una región o país. Se
necesita, por tanto, contar con procesos sistemáticos que suministren información pertinente
del entorno en el momento oportuno, para anticipar amenazas y oportunidades, y generar
una capacidad de respuesta, pertinente, veloz y efectiva (Escorsa & Maspons, 2001).
Para que el sector público pueda contribuir eficazmente a crear las condiciones
propicias para la competitividad de las empresas y las regiones, se requiere desarrollar
sistemas nacionales y crear marcos de planeamiento estratégico que ordenen y orienten las
políticas públicas de investigación, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I). Son
indispensables, entonces, las visiones de largo plazo, la coordinación, el seguimiento y
evaluación, y la concertación o negociación estratégica de las políticas públicas (Ortegón,
2008).
7
C. Implicaciones estratégicas para el SENA del cambio de entorno de

políticas públicas y el paradigma organizacional
De este modo, el SENA se enfrenta a un nuevo panorama para la gestión social del
conocimiento y la creación de valor4. En efecto, esta concepción tiene importantes
implicaciones institucionales para el crecimiento y el desarrollo del SENA.
Las estrategias de crecimiento tienen en general tres aspectos. Crecer con más de lo
mismo, crecer con mejor de lo mismo, y crecer mediante la intensidad tecnológica, esto es,
generando más valor a través del conocimiento (Cfr. Haussman, 2007). La mayoría de la
historia institucional ha estado basada en los dos primeros tipos de crecimiento. Sin
embargo, hacia el futuro es necesario aprovechar mejor la producción, distribución y
aplicación del conocimiento para generar una oferta única y distinta de los programas y
servicios que brinda la institución.
Siguiendo el planteamiento de Haussman (2007), crecer con “Más de lo mismo”

significa realizar un aumento de la productividad dentro de los mismos procesos que se han
realizado en el pasado. Crecer mediante “Mejor de lo mismo” implica aumentar la calidad
dentro de los mismos programas que se han ofrecido tradicionalmente. En cambio, una
mayor intensidad tecnológica y una mayor sofisticación de productos y servicios conllevan
crear nuevas opciones educativas y aumentar sustancialmente la capacidad para que el
SENA agregue más valor a lo que hace, a través de su forma de crear, distribuir y utilizar el
conocimiento.
Una Institución educativa y de formación para el trabajo genera valor-económico,

valor-social, valor-conocimiento y valor- público. En cuanto al valor económico, la
responsabilidad del SENA es usar efectivamente los recursos del Estado para obtener el
máximo provecho para la sociedad; si bien la institución no tiene ánimo de lucro, tampoco ha
de producir pérdidas a la sociedad.
4
Para una discusión teórica relevante sobre sociedad y economía de conocimiento y generación de
valor, ver Vialle (2008), Rullani (2004) , Vilaseca & Torrent (2005) y Crovi (2004). Esta discusión no
es nueva y en el ámbito colombiano fue planteada por Chaparro (1998). Para una aplicación a los
temas del postgrado y doctorado, ver Cruz y Medina (2003).
8
Su valor-social se genera en la medida en que contribuya a educar más y mejor a las

nuevas generaciones y a que sus servicios sean pertinentes y relevantes para el país; su
valor-conocimiento depende de la medida en que aporte al desarrollo científico-tecnológico y
el avance del estado de la frontera internacional del conocimiento, bien sea en actividades
de formación para el trabajo, desarrollo tecnológico o innovación. El valor-público radica, en
la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, en la forma como produzca acciones
favorables al bien común, en la generación de bienes públicos, mediante los cuales la
población logre una mayor equidad en el acceso a los beneficios del desarrollo.
Dicho de otro modo, hacia los próximos años el SENA debe racionalizar, dosificar y
cualificar su estrategia de crecimiento. Pero crecer y diferenciarse mediante la producción
de valor es un camino más exigente que limitarse a crecer mediante el aumento de
cobertura con base en los mismos programas o a lograr más calidad dentro de los
programas existentes. Implica una mejor gestión del conocimiento que produce el SENA a
través de la formación, la innovación y el desarrollo tecnológico, mediante la docencia y la
difusión de sus productos, y del conocimiento que se aplica al desarrollo económico, social,
ambiental, cultural, político e institucional del país. Implica, en líneas generales, perfilar y
reorganizar su oferta y añadirle un mayor valor público, social, económico y de conocimiento
a su quehacer.
Por ejemplo, el SENA podría maximizar su valor-social si atiende la población en

lugares remotos del país y la población en alto riesgo de sufrir los impactos de la crisis
económica; aumenta significativamente su eficiencia al integrar mejor sus recursos y
capacidades entre todas las regionales y centros de formación de todo el país. Podría
maximizar su valor-conocimiento si crea sinergias entre todas sus unidades, si amplía sus
formas de ver y organizar la investigación y desarrollo tecnológico, si coloca la pertinencia y
la relevancia como un imperativo para direccionar la formación para el trabajo. Igualmente,
si diseña e integra mejor su oferta compleja, esto es, la oferta inter-multi y transdisciplinaria
en todo el país.
El SENA Podría maximizar su valor-económico si aprende a generar más y mejores

proyectos que usen en forma efectiva los recursos nacionales e internacionales en asesoría,
consultoría e investigación, desarrollo tecnológico e innovación. Podría maximizar su valor-
público, constituyéndose en un referente nacional de gestión pública y capacidad de auto-
transformación organizacional.
9
La reorganización de la oferta y el aumento del nivel tecnológico de la institución

conllevan una mayor articulación entre la docencia y la proyección social. Igualmente,
implican una mayor aplicación del conocimiento en la vida cotidiana. Ahora bien, ¿qué
oportunidades podría aprovechar el SENA en este sentido?
• En primera instancia, podría organizar mejor la oferta de formación y la oferta de

servicios institucionales a las empresas y al sector público, lo cual a su vez implica lograr
una mayor efectividad administrativa (eficiencia y eficacia), basada en la flexibilidad y el
sentido de oportunidad que exige la demanda. Es necesario eliminar la rigidez en la
oferta y la administración de los programas; atender necesidades de segmentos de
mercado particulares. La institución debe identificar nichos específicos, cultivar
relaciones activas con los usuarios y egresados, desarrollar redes de conocimiento que
inviertan recursos en el territorio, servir con la calidad requerida en el momento preciso.
• En segundo lugar, el SENA debe afrontar la inercia de la estructura institucional, superar

las restricciones internas y disminuir los altos costos de transacción que dificultan la
gestión de los proyectos internacionales, los proyectos complejos, y los proyectos
estratégicos que exigen gran coordinación y altas inversiones.
• En tercera instancia, elevar el nivel científico-tecnológico general del SENA significa

aumentar su capacidad para contribuir a que el país emprenda procesos de
transformación productiva, es decir, para agregar valor a los recursos naturales, e
innovar en sectores basados en recursos naturales, manufacturas basadas en recursos
naturales, y sectores de bajo, medio y alto nivel tecnológico.
El asunto crucial es hacer más y mejor formación para el trabajo, desde el punto de vista
de su aporte a la ampliación de la frontera del conocimiento y sobre todo de su aplicabilidad
al país. Lograr el objetivo de aumentar la intensidad tecnológica implica aumentar su
inversión propia en investigación y desarrollo tecnológico, pero también mejorar su
presencia en la vida nacional a través de proyectos de largo plazo, agendas y programas de
transformación productiva orientadas como mínimo a cinco años de horizonte temporal. La
institución será cada vez más relevante en la medida en que se encuentre operando en el
centro de la agenda pública, en contacto cercano con el sector productivo y social.
10
En síntesis, la propuesta de un nuevo entorno de políticas públicas exige la

readecuación de los esquemas institucionales para responder efectivamente a una mayor
exigencia de resultados. Se visualiza así una institución más comprometida con el
aprendizaje colectivo de la sociedad, mejor equipada tecnológicamente, más dinámica para
actuar en forma oportuna y más consciente de su potencial para impulsar el desarrollo
humano y sostenible de la sociedad colombiana.
El conocimiento por el conocimiento mismo siempre ha sido importante en la historia de

la humanidad. En este momento histórico es fundamental que el conocimiento sea un pilar
de la transformación productiva y social de nuestros países. Avanzar en este sentido va a
exigir una gran autocrítica de las instituciones educativas y de formación para el trabajo,
pero también una gran capacidad de reconocer los logros y las mejores prácticas existentes.
El aprendizaje colectivo y la eficiencia colectiva son condiciones sustantivas para estar a
tono con las exigencias de los tiempos (Medina, 2006).
La formación para el trabajo y el desarrollo tecnológico tienen un rol estelar que cumplir
en este nuevo contexto de políticas públicas; asimismo es necesario que se comprenda su
participación en la vida del país de una forma más amplia y articulada a la satisfacción de
las necesidades de la población. Es necesario confiar en la capacidad nacional para innovar
y actuar en consecuencia. Este es un trabajo de mejoramiento y generación de rupturas que
tiene que lograrse sin pausa, para estar a la altura de las expectativas de nuestra sociedad.
D. La transformación Productiva y la respuesta institucional del SENA.
El Sena es una institución fundamental para la transformación productiva y educativa

del país. Primero, porque puede contribuir al desarrollo de los sectores estratégicos de clase
mundial e inclusive a la propuesta de nuevas actividades económicas a partir de sus
programas y, segundo, porque está en capacidad de impulsar nuevos temas educativos que
pueden facilitar la transformación educativa del país.
11
De otra parte, en la medida en que el Estado colombiano ha tomado la decisión de

fortalecer el nivel técnico y tecnológico, el SENA se convierte en la institución con las
mejores condiciones para proveer el talento humano al sector productivo, para formar una
nueva generación de jóvenes con mayor nivel académico, de innovación y desarrollo
empresarial; y también para promover la actualización de las personas que ha formado a lo
largo del tiempo, es decir, aquellos que pueden influir en la formación continua y en el
aprendizaje colectivo de la nación.
El Sena tiene por tanto una gran responsabilidad social en el planteamiento de una
nueva oferta de programas para el país, esto es, un conjunto de programas que contribuyan
a la transformación productiva y social del país en virtud de su pertinencia, impacto y
calidad. Esto le exige contar con una capacidad fundamental de anticipación y seguimiento
de temas estratégicos para el desarrollo económico y social de la nación, para la
comprensión de las nuevas dinámicas ocupacionales y laborales y para la provisión de
respuestas ágiles basadas en información valorativa, útil y oportuna para la toma de
decisiones del sector productivo y del sector educativo del país.
Gráfica N: 2 La nueva oferta pone en juego varias capas de la organización.
• Perspectivas múltiples,
Análisis de Entorno • Visión 360º
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Mercados y • Dinámica competitiva global
Tecnologías • Dinámica tecnológica global
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA
Aprendizaje • Oportunidad, flexibilidad,
Organizacional agilidad de respuesta interna
PLANEACIÓN CONTÍNUA
• Enfoque estratégico de país
Nueva Oferta • Ciclo de vida, coordinación de
redes, tecnologías, territorios
RELACION CON SECTOR
INDUSTRIAL Y EMPRESARIAL
Fuente: Adaptado de Day, 2000
12
Ahora bien, al impulsar el SENA un proceso de transformación productiva a su vez

genera un proceso de transformación educativa de gran alcance e impacto estratégico.
Cuando se habla simultáneamente de transformación productiva y educativa, se tienen en
cuenta tres dimensiones: la agregación de valor, la diversificación y la innovación (CAF,
2004; 2005)
• El concepto de agregación de valor a la producción existente, significa desarrollar

mejores programas educativos para la misma estructura productiva y educativa. Aquí
se pretende maximizar el valor conocimiento, el valor público, valor social y valor
económico del país en la oferta tradicional.
• El concepto de diversificación, implica la aparición de nuevos sectores y nuevos
productos; aquí, en lugar de mejores programas educativos dentro de la misma
oferta tradicional, se trata de crear nuevos programas para atender sectores
emergentes. La diversificación es un proceso complejo porque significa pensar en
sectores nuevos que aún no tienen una presencia importante en el país, y apenas
están comenzando su proceso de desarrollo. Por tanto, conlleva generar programas
que permitan redimensionar la oferta educativa e induzcan a generar nuevas
posibilidades educativas y económicas para el país.
• Por último, el concepto de innovación implica a su vez que los nuevos programas
incorporen diferentes niveles de innovación: tecnológica, institucional, organizacional
y social.
El proceso de transformación productiva del país implica un redimensionamiento del

sector educativo. Esto significa que la oferta educativa tiene que entrar en sintonía con la
nueva oferta de la estructura productiva, implica un proceso de crecimiento y desarrollo de
los programas existentes. Para observar estas nuevas posibilidades es conveniente
explicitar una tipología de oferta de programas, que ayude a explicar mejor las distintas
situaciones que surgen en este sentido.
13
Cuadro N: 2 Tipología de creación de programas
Fuente: Elaboración propia, Instituto de Prospectiva, Universidad del Valle, 2010
14
Dicho de otro modo y se interpreta bien la Política Nacional de Competitividad (2008),

existen dos grandes tipos de sectores: los existentes o actuales y los nuevos o emergentes
De allí surge una doble estrategia:
• En aquellos sectores existentes donde ya compite el país, se busca llegar al mejor

nivel de competitividad posible, que se denomina alcanzar más y mejor de lo bueno.
En este caso, los programas educativos que están en sintonía con esos sectores
productivos de clase mundial tienen que proveer contenidos de esa misma categoría;
eso significa llegar al más alto nivel de desempeño, comparable al de los mejores
puntos de referencia internacional.
• De otra parte, en aquellos sectores nuevos o emergentes, los programas educativos

deben proveer los procesos, contenidos y metodologías innovadoras necesarias para
consolidar estos nuevos emprendimientos.
Lo más común en la oferta educativa es proporcionar los mismos programas para la

estructura productiva actual. Siguiendo el diagrama que ejemplifica la situación, se trata de
la oferta del tipo I. En este primer nivel se busca mejorar el contenido y las características de
esos programas para atender a los sectores productivos existentes en la actualidad, por
ejemplo, mejores programas de mecánica para la industria automotriz. De otra parte, una
segunda categoría –oferta Tipo II- significa llevar los mismos programas para atender los
nuevos sectores de la estructura productiva, por ejemplo, programas de mecánica para la
industria naval o aeronáutica.
La oferta Tipo III involucraría la aparición de nuevos programas, es decir diferentes

programas que no existían antes para la misma estructura productiva. Por ejemplo, el caso
de la oferta del SENA de programas de PLM5, como una tecnología de software para el
manejo de ciclo de vida de los productos. En este caso, el SENA atiende de una nueva
manera a la estructura productiva existente del país. El SENA introduce aquí un nuevo
concepto para una determinada industria existente, por ejemplo, para el sector de
autopartes, de metalmecánica, etc.
5 Product lifecycle management, PLM.

15
No obstante, si aparecen nuevos sectores absolutamente distintos en el panorama

productivo colombiano, ese programa debe cambiar para amoldarse al nuevo contenido
tecnológico. Por ejemplo en el caso de la industria aeronáutica, se tendrían que crear
programas específicos de diseño industrial basado el PLM para el nuevo sector; este
representaría la oferta Tipo IV de programas.
Lo interesante de este proceso es la dinámica de transformación de los programas

educativos, porque los programas existentes se pueden diversificar, renovar y actualizar
para servir a los sectores actuales y llevarlos a sectores de clase mundial, pero también se
pueden crear nuevos programas para impulsar los sectores nuevos y emergentes que
constituyen la estructura productiva emergente del país. Lo importante al observar este
juego dinámico, es que el SENA tiene el doble desafío de identificar las nuevas necesidades
de los sectores existentes y también de identificar los nuevos sectores que aparecen en la
estructura productiva actual. De este modo, el SENA siempre tiene que estar aprendiendo
de la dinámica productiva del país, para poder crear innovaciones que satisfagan esa doble
condición de la estructura actual y futura del país.
Ahora bien, ¿por qué es fundamental anticipar la trasformación productiva y educativa

del país? Porque si el SENA tuviese un comportamiento reactivo en particular iría detrás de
los acontecimientos y generaría un rezago en las posibilidades competitivas del país; por
ejemplo, si un determinado sector nuevo, el de animación digital, quisiese instalarse y
desarrollar la industria en el país, no podría esperar muchos años para que el SENA
generase una oferta de formación pertinente. El SENA debe ir de la mano de esta industria
para crear los contenidos y procesos institucionales necesarios para que el empresariado
nacional cuente con las capacidades necesarias para impulsar los nuevos proyectos de
emprendimiento, cuando y como se requieren en el ámbito nacional e internacional.
En conclusión, los cuadros diseñados permiten ver diferentes categorías en el desarrollo

de los programas:
• En el tipo I, se tienen los mismos programas para la actual estructura productiva del
país; en este caso se pueden actualizar sus contenidos. Aquí el peso recae
frecuentemente en el monitorear el desarrollo tecnológico de los sectores existentes
16
• En el tipo II, cuando se tienen los mismos programas para nuevos sectores de la
estructura productiva, se trata de renovar, o generar nuevos contenidos para la nueva
estructura productiva. Aquí el SENA puede promover una derivación de un programa
existente que se ajusta y adapta creativamente para el nuevo sector. Aquí se requiere
una gran investigación del desarrollo empresarial y de las necesidades tecnológicas del
sector productivo.
• En el tipo III, caracterizado por nuevos programas para los sectores actuales de la
estructura productiva, se presenta un primer nivel de innovación. Al crear un nuevo
programa para un sector existente se requiere desarrollar una mayor investigación para
poder comprender las complejas dinámicas interrelacionadas al nivel tecnológico y
productivo.
• En la oferta tipo IV, el caso de máxima innovación, los nuevos programas para los
nuevos sectores deben crear procesos de gran complejidad, debido a que usualmente
no existen los referentes nacionales para observar el comportamiento de las empresas
ni del mercado laboral, existe información incompleta, y el SENA cuenta con pocos
elementos para crear la nueva oferta. Por tanto, se requiere de alianzas con socios
estratégicos, para disponer de una capacidad superior para allegar información que no
se tiene sobre realidades empresariales en formación o sobre experiencias
internacionales similares.
Finalmente, es necesario comprender que cada situación exige una estrategia diferente
para el crecimiento y el desarrollo institucional. En el tipo 1 se trataría en esencia de ganar
en cobertura, penetrando los mercados actuales con los programas actuales. En el tipo 2, se
buscaría desarrollar mercados, ampliando las posibilidades de los programas actuales. En el
tipo 3, se desarrollarían nuevos programas, mientras que en el tipo 4 se plantearía una
completa diversificación, con nuevos programas para los nuevos sectores.
Por tanto, los cuatro tipos de programas generan cuatro tipos de necesidades de
información y conocimiento, porque los mercados, los modelos empresariales y los perfiles
de formación cambian con cada situación, siendo el tipo IV -nuevos programas y nuevos
sectores- el más exigente en investigación y desarrollo de los programas educativos.
17
Este planteamiento estratégico demuestra que el SENA debe ampliar en forma

sustancial su capacidad de aprendizaje organizacional. En la medida en que cambia la
estructura productiva del país debe cambiar también la estructura educativa; esta última no
puede ir en rezago del cambio productivo. Se espera que el SENA lidere la discusión y el
debate público nacional sobre las nuevas capacidades para los nuevos sectores, para
mostrarle al país las nuevas posibilidades de transformación productiva y educativa que
puede construir.
Gráfica N: 3 Matriz de Ansoff adaptada para el análisis de los tipos de programas.
Programas actuales Nuevos Programas
1. 3.
Penetración de Desarrollo de
Sectores
actuales Mercados Programas
2. 4.
Nuevos Especialización de Máxima
Sectores
los Programas Diversificación
Tomado de: Presentación Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del Sena, 2009
Dicho de otra manera, la creación de nuevas ofertas educativas nace tanto de la

observación de la demanda del sector productivo como de la oferta de las Instituciones de
formación, teniendo ambas partes capacidad de generar esas nuevas posibilidades de
transformación. Por ejemplo, en el caso que el SENA desarrolle una capacidad importante
en un nuevo tema para el país, como en el caso de diseño en 3D, la continua formación de
profesionales en el campo abrirá posibilidades para el desarrollo de nuevos sectores que
hoy en día son incipientes o emergentes, de tal forma que el SENA puede impulsar directa e
indirectamente la tasa de emprendimiento en estos sectores.
18
Por esta razón, es importante observar el desarrollo de la capacidad institucional del

SENA en todas sus dimensiones, no solo en programas de formación sino en servicios
tecnológicos e innovación. En la medida en que hay un buen programa de formación hay un
excelente punto de partida para el rediseño o desarrollo de proyectos de innovación y de
ofertas de servicios tecnológicos. En este contexto, es enorme el papel que puede cumplir
el SENA como organización puente en el país, puesto que establece vasos comunicantes
entre múltiples actores de la vida nacional.
Gráfica N: 4 EL SENA como organización puente en Colombia
19
20
CAPÍTULO II. La Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Aplicada a la Formación para el Trabajo en el Mundo
Contemporáneo
A. La anticipación: Factor clave para la transformación productiva y social

del país
Es fundamental comprender que la capacidad de reacción institucional frente a las

señales del entorno disminuye con el tiempo. Por tanto, la necesidad de preparar alertas
tempranas es básica para disminuir el tiempo de reacción y aumentar la capacidad de
respuesta institucional frente a un tema.
La anticipación del cambio tecnológico tiene que ver con el proceso mediante el cual se
identifican señales nuevas. Estas señales en principio son esporádicas y aisladas, poco
visibles para el mercado y las instituciones educativas; luego se observa su convergencia en
el tiempo formando tendencias, que permiten rastrear sus comportamientos de forma
cuantitativa y cualitativa, hasta que esas señales se organizan y constituyen realidades del
entorno, configurando amenazas y oportunidades. 6
En la medida en que aumenta la intensidad de la señal, esta se va volviendo de

conocimiento público y, por tanto, muchos actores sociales están en capacidad de
aprovecharla. Por esta razón la capacidad de reacción institucional es un factor fundamental
para determinar el valor de oportunidad de un programa. Si un programa de formación
aparece demasiado tarde ya no le va a servir a la industria, si aparece demasiado temprano
puede ser costoso su mantenimiento para el SENA porque le puede faltar demanda de las
empresas.
6
Las tendencias pesadas son aquellas ya establecidas y estructuradas a lo largo de varias décadas, que
tienen un gran impacto y moldean los contenidos de ese determinado sector, mientras que las tendencias
emergentes son aquellas que se están forjando en el pasado reciente, y que están comenzando a ejercer una
influencia importante en dicho sector. Ver Medina & Ortegón (2007). Un hecho portador de futuro surge de la
lectura de señales débiles, entendidas éstas como información dispersa, poco frecuente y aislada de un tema,
que posteriormente presentan convergencia y se pueden cuantificar, convirtiéndose en tendencias; luego se
expresan en el mercado como un hecho de dominio público.
21
La Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Aplicada a la Formación para el Trabajo en el Mundo
Contemporáneo
El valor de oportunidad de un Programa de Formación disminuye con el tiempo.

Mediante el modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica se busca que el SENA pueda
anticipar el cambio en el corto, mediano y largo plazo y amplíe su capacidad de reacción en
el entorno cambiante. Se pretende que el SENA mantenga un radar permanente de análisis
y seguimiento de los factores críticos o señales del entorno que portan futuro y puedan
llegar a convertirse en tendencias emergentes o tendencias pesadas, y por tanto, influir
sobre las condiciones estructurales de los sectores económicos y educativos.
Gráfica N: 5 Capacidad de reacción.
Fuente: Citado por Sánchez (2007), Medina y Ortegón (2006)
En la medida en que una organización anticipa su futuro, logra sintonizar mejor la

dinámica transformación del entorno. La anticipación involucra conocer los movimientos
estratégicos que están ocurriendo al nivel internacional, relacionarlos con pertinencia al
país, y traducirlos en propuestas que contribuyan al desarrollo de planes, programas y
proyectos que operacionalicen la labor de la institución.
22
La anticipación implica la construcción de imágenes estructuradas de futuro, un dominio

conceptual y metodológico amplio para acercarse sin temor y con propiedad a los centros,
institutos y empresas que generan el cambio tecnológico, para acortar el tiempo de
respuesta del país, y aprender de una manera mejor y más rápida sobre aquello que está
sucediendo en el entorno mundial.
Observar los contextos internacionales, nacionales y locales, y encontrar los

movimientos adecuados de respuesta para el país y sus regiones, es una capacidad que
esta potencialmente al alcance de todos los seres humanos (Gabilliet, 1999). Pero su
despliegue requiere una acción constante, una práctica cotidiana que se gana con el
esfuerzo y la costumbre. Exige una actitud incesante y un esfuerzo sistemático por
recolectar, validar y procesar información, para convertirla en conocimiento estratégico para
la toma de decisiones.
La anticipación es un modo de pensar y de vivir (Masini, 2000). Está estrechamente

relacionada con las competencias que tienen las organizaciones para responder en forma
inteligente a las cambiantes dinámicas del entorno. Entre ellas están:
• Mirar el horizonte con una visión global, panorámica y completa, sobre cómo está
cambiando la frontera del conocimiento al nivel internacional.
• Estar informado y documentado, y conocer con alto grado de precisión quiénes
son y donde están los principales centros de pensamiento y centros de
innovación que están produciendo el cambio tecnológico.
• Dar cuenta acerca de cómo se puede transmitir el conocimiento al país y como se
pueden aprovechar los sectores existentes y los nuevos sectores en la
producción económica del país.
El papel de la anticipación en la transformación productiva y social del país es esencial

para entender las tendencias emergentes, las tendencias pesadas y los hechos portadores
de futuro de un determinado sector académico y educativo. La falta de anticipación conduce
a la obsolescencia de la estrategia competitiva y de las respuestas institucionales.
Un problema recurrente en la generación de la oferta de programas educativos en

Colombia consiste en centrarse exclusivamente en los campos que hoy en día tienen
mercado y sistemas empresariales que los demandan. El mayor defecto que tiene las
23
Contemporáneo
Instituciones Educativas (IE) es que educan para mañana con una oferta educativa pensada
para el momento presente. De esta suerte, hay un desfase en el momento en el cual el
egresado sale al mercado laboral, puesto que gran parte del conocimiento adquirido en la
IE, o bien está entrando en un proceso de obsolescencia o bien ya no es pertinente para las
nuevas necesidades del sector productivo.
Por ejemplo, si un empresario demanda el contenido A el día de hoy, el educando se

forma en ese concepto A; pero cuando sale al mercado laboral, el empresario ya no
demanda A, sino el concepto A+1 o B. Por tanto, el educando tiene que asumir un proceso
de formación de sí mismo, aprender a aprender para hacer el ajuste constante de
contenidos y metodologías, y sintonizar cómo cambian permanentemente esos contenidos o
metodologías que necesita el sector productivo, el sector público o el sector social del país.
Para generar innovaciones y rupturas en la oferta de formación del SENA se requiere un

pensamiento estratégico y prospectivo que identifique las necesidades futuras con base en
una visión amplia, sustentada, estructurada e innovadora. De otra parte, se requiere
identificar las prioridades y las necesidades que implica esa oferta futura, de un modo
estructurado y organizado con base en métodos, procesos y sistemas de prospectiva y
vigilancia tecnológica.
B. La prospectiva y la vigilancia tecnológica como enfoques integrados7
Con el fin de generar un proceso de transformación educativa que permita al país

emprender una profunda transformación productiva, el SENA debe contar con una gran
capacidad de anticipación y construcción de futuros. Este es un mecanismo que permite
hacer seguimiento y monitoreo sobre cómo se está construyendo la oferta educativa en
forma adecuada a las cambiantes necesidades del país.
En este orden de ideas, el SENA tiene que amplificar su capacidad de lectura del
entorno en todas los ámbitos geográficos, es decir regional, nacional, local y global, y
también en todas las dimensiones del desarrollo, lo que significa involucrar los factores
políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales, y tecnológicos. Esto es así porque
la mayoría de las nuevas demandas y necesidades del país, exigen ajustes y cambios a los
7Para ver en detalle la sinergia entre la prospectiva y la vigilancia tecnológica y seguir de cerca las
bases de los numerales 2b y 2c, ver Medina & Sánchez (2009) y Medina & Ortegón (2006)
24
programas educativos actuales y surgen de los intereses de los diferentes actores del
desarrollo, bien sea el sector público, el sector privado, el sector académico o la comunidad.
La articulación de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica, por tanto, pretende

suministrar adecuada información valorativa para la gerencia estratégica, mediante
métodos, procesos y sistemas para anticipar y afrontar el cambio tecnológico en forma
continua. Esto significa desarrollar soluciones institucionales y empresariales de
pensamiento estratégico para construir ventajas competitivas sostenibles, evitar el costo de
oportunidad de las decisiones erradas y aumentar la calidad del aprendizaje organizacional.
Ambas disciplinas contribuyen a la toma de decisiones estratégicas, caracterizadas por
los altos costos, altos impactos, y efectos irreversibles (Ghemawat, 2006); y pretenden
contribuir a que el país tome decisiones en condiciones de inestabilidad e incertidumbre
global. 8
La prospectiva proporciona contexto y visión para ubicar la vigilancia y la inteligencia en
un marco de referencia que le brinda sentido y coherencia. Por su parte, la vigilancia
tecnológica tiene propósito si permite a las organiza ciones anticiparse a los cambios,
reducir los riesgos, apoyar la toma de decisiones que forjan la innovación, y generar
cooperación mediante redes y alianzas estratégicas (Palop & Vicente, 1999). Ambas
disciplinas proporcionan diferentes productos y aplicaciones que pueden incorporarse a los
procesos de decisión de la entidad, según sean las necesidades de información; a saber9:
8
Obsérvese que se trata de disciplinas del conocimiento y no de meras herramientas o instrumentos
de trabajo. Ambas disciplinas proveen insumos calificados de información y conocimiento para la
toma de decisiones estratégicas. Procesan en forma estructurada la información para identificar
tendencias relevantes y factores de cambio en el entorno internacional; sirven para el monitoreo del
comportamiento de los mercados, los entornos y las tecnologías, y facilitan la comprensión de los
movimientos estratégicos presentes y futuros de los competidores internacionales. Sus antecedentes
en las ciencias sociales tienen alrededor de seis décadas de historia y cuentan con una práctica
ampliamente difundida en los países desarrollados y en vías de desarrollo. Para ver los fundamentos
de la prospectiva como disciplina, ver Masini (2000), Miles (2008), Irvine & Martine (1984 y 1990) y
Georghiou, Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper (2008). Para una descripción de la
prospectiva como disciplina de apoyo a la gerencia estratégica, ver Godet (2004). Para ver la
prospectiva como una función básica de la planificación, al mismo nivel de la coordinación de políticas
públicas, la concertación y la evaluación de planes, programas y proyectos, ver Medina & Ortegón
(2006). Para observar sus aplicaciones a la gobernabilidad y riesgo político, ver Miklos et al (2008) y
Baena (2008). Para ver los fundamentos de la inteligencia competitiva, ver Fuld (1995), Gilad (2004);
Jacobiak (2005) y Porter & Cunningham (2004). En Colombia, la sinergia de prospectiva y vigilancia
tecnológica fue producto de una larga discusión institucional. Ver: Medina y Sanchez (2009); Medina
& Rincón (2006), CYTED (2003) y Miles & Popper (2004).
9 Conceptos como inteligencia estratégica anticipatoria, vigilancia prospectiva o vigilancia
anticipativa estratégica e inteligencia colectiva, han surgido recientemente para expresar la
fertilización cruzada de la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva (Freitas et
al; 2006).
25
Contemporáneo
Cuadro N: 3 Definición de conceptos de prospectiva e inteligencia organizacional
• La Prospectiva, conocida como Prospective en lengua francesa, Foresight en lengua

inglesa o Prospecçâo en lengua portuguesa, es una disciplina para el análisis de sistemas
sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras y
analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la sociedad. Con ello se facilita
el encuentro de la oferta científica y tecnológica con las necesidades actuales y futuras de
los mercados y de la sociedad. Al mismo tiempo, los ejercicios movilizan a los diferentes
actores sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar políticas de largo
plazo y tomar decisiones estratégicas en el presente, dadas las condiciones y las
posibilidades locales, nacionales y globales. Por tanto, la prospectiva no es predicción,
utopía, ciencia ficción, profecía ni adivinación. La prospectiva hace parte de la disciplina de
los estudios del futuro o futures studies, la cual comienza su desarrollo a principios de los
años cuarenta y ha evolucionado a lo largo de tres generaciones,
• Por Pensamiento de Largo Plazo se entiende aquí la función que se ocupa de la

formulación de la visión estratégica de un país, territorio o institución, es decir, de la
elaboración de una imagen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo
alcance (de diez o más años hacia adelante), que propone y ordena sus grandes objetivos
económicos, sociales, políticos, culturales, científico-tecnológicos y ambientales. Es
complementario al pensamiento estratégico en la medida en que ambos buscan establecer
los grandes lineamientos de desarrollo –no los pequeños detalles, imposibles de verificar-.
Implica así la identificación de una imagen-objetivo y de las rutas para alcanzarla. Por tanto
es un proceso dinámico y flexible, no predictivo, que permite la elaboración y modificación
de los planes como respuesta a las cambiantes circunstancias de entorno.
• La Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) constituyen un proceso

sistemático en el que se capta, analiza y difunde información de diversa índole—
económica, tecnológica, política, social, cultural, legislativa—, mediante métodos legales,
con el ánimo de identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación
y ejecución de la estrategia de las organizaciones (Sánchez y Palop, 2002). En las ciencias
de la administración a la inteligencia empresarial suele denominársele Competitor
Intelligence, Competitive Intelligence o Business Intelligence. La diferencia entre ellas
radica en que la primera se enfoca únicamente en el estudio de los competidores; la
segunda incluye el estudio del mercado, los clientes y los proveedores; la tercera incluye
los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL) y
cualquier factor externo que pueda afectar los objetivos de la organización. También es
conocida con otras acepciones como Monitoring, Enviromental Scanning o Competitive
Early Warning. Por su parte, en la literatura francesa se le denomina Intelligence
Economique o Veille Stratégique..
• El término inteligencia se ha adoptado gracias a la supremacía que la literatura en inglés

tiene hoy en día en todo el mundo. Adicionalmente, el término inteligencia en el mundo
anglosajón significa “información para la acción”; en la cultura iberoamericana el término se
define como “conocimiento o acto de entender y comprender las cosas”; para la lengua
francesa, inteligencia se define como “la aptitud para adaptarse a una situación”. Por tanto,
la inteligencia abarca no sólo la recolección de información sino también su comprensión
para finalmente actuar. Para algunos autores el sintagma inteligencia competitiva significa
la evolución del sintagma vigilancia tecnológica. Así las cosas, lo que está claro es que no
tiene sentido hacer vigilancia tecnológica si no se toman decisiones y no tiene sentido
generar inteligencia si previamente no se ha hecho una búsqueda concienzuda de
información acerca del entorno.
Fuente: Medina, 2000; 1999; Medina y Sánchez (2009).
26
Cuadro N: 4 Productos de prospectiva, vigilancia tecnológica e inteligencia

competitiva
Prospectiva Vigilancia Tecnológica e Inteligencia

Competitiva
• Análisis de tendencias y factores de Productos de carácter regular

cambio: Lecturas del entorno  Mensajes de alerta: Mensajes cortos,
internacional que identifican los actuales, con serio impacto y que
direccionadores o drivers principales de requieren de acción inmediata
los temas bajo estudio.  Boletines Técnicos: Resúmenes
• Escenarios: Análisis de situaciones periódicos de temas tecnológicos.
futuras posibles, probables y deseables,  Boletines Genéricos: Resúmenes
tanto exploratorios como normativa. sobre principales hallazgos,
• Pronósticos: Identificación de probables resultados de discusiones técnicas o
tamaños de mercado o de años de de negocios.
aparición o maduración de una tecnología  Perfiles de Competidores y clientes.
emergente.  Recomendaciones – Planes de
• Listados de tecnologías críticas: acción.
Identificación de tecnologías medulares,
facilitadoras, promisorias y de punta en un Productos de carácter especializado
campo dado.  Evaluaciones en profundidad. Un
• Mapas de caminos tecnológicos: análisis en detalle de un tópico de
Construcción de hojas de ruta y Ciencia y tecnología (ej. una
anticipación de trayectorias tecnológicas. tecnología o un competidor, etc.).
• Prioridades de investigación y  Previsión Estratégica. Análisis de
Recomendaciones de política: tendencias y eventos (ej. nichos de
Elaboración de lineamientos estratégicos mercado emergentes).
de respuesta ante las situaciones futuras  Análisis de la situación. Evaluación
visualizadas. del contexto, desarrollos de
productos, servicios y tecnologías
con potenciales implicaciones, por
ejemplo: Nueva legislación.
Fuente: Medina & Sánchez (2009), adaptado de Medina y Ortegón (2007), SelfRule (2005) y
Sánchez (2008).
27
Contemporáneo
Cuadro N: 5 Utilidad de la prospectiva y la inteligencia organizacional
• Comprensión de la frontera del conocimiento, y la evolución de la Ciencia, tecnología e

innovación en entornos cambiantes (ie. exploración de tendencias científicas y
tecnológicas, de mercado, competitivas).
• Gestión estratégica de la innovación y el conocimiento (ie I+D+i requiere de sinergia

de múltiples factores, con alta complejidad).
• Diseño y gestión de las políticas públicas ( ie Participación del sector privado en la

formulación y seguimiento de políticas públicas).
• Coordinación al interior de las cadenas productivas (ie Horizonte de futuro, eslabones

críticos, demandas tecnológicas, asociatividad y organización).
• Visualización de oportunidades de mercado en el entorno global ( ie Nichos, nuevos

mercados y nuevos productos; análisis de competidores actuales y potenciales).
• Planificación de situaciones de incertidumbre, (ie Gerencia de tecnologías

emergentes).
• Estrategias financieras innovadoras. (ie. Desarrollo de costosas infraestructuras)
• Diseño y gestión de alianzas estratégicas. (ie. Omercio internacional
Fuente: Medina & Sánchez (2009)
C. La articulación de la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la

inteligencia competitiva y el análisis tecnológico orientado hacia el
futuro (TFA)
La articulación de los enfoques de prospectiva y vigilancia tecnológica no es una tarea

sencilla. Numerosos autores de todo el mundo se encuentran laborando en un campo
inmenso de trabajo, donde confluyen la gestión de la información y el conocimiento, la
modelación y estructuración de informaciones, los métodos, técnicas y software, así como
nuevos paradigmas para el monitoreo y alerta de los actores económicos y sociales sobre
los cambios de tecnologías, mercados y entorno, y la creación de valor en los negocios a
partir de estrategias organizacionales basadas en la gestión del conocimiento (Tarapanoff,
2006).
28
En efecto, la búsqueda de mejores caminos para tomar decisiones estratégicas en el

mundo contemporáneo ha inducido en el pasado reciente la generación de innovaciones en
materia de políticas públicas en ciencia, tecnología e innovación. Este hecho ha conducido a
un progresivo aumento en el número y el grado de formalización de las experiencias en
prospectiva e inteligencia competitiva, así como a una mayor conciencia acerca de los
beneficios que se pueden obtener con estas prácticas, inclusive en el ámbito
latinoamericano, de habla española y portuguesa (EFMN, 2007; Tena & Comai, 2006;
GeCIC, 2006; Popper & Medina, 2008; Sánchez y Palop, 2002).
Desde finales de los años noventa, tanto desde el lado de la prospectiva como desde el
lado de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva, tanto desde la perspectiva
teórica como aplicada, diferentes autores han llamado la atención sobre la necesidad de
producir un uso más efectivo y complementario de ambos enfoques. Desde la teoría
prospectiva clásica, el futuro es un territorio por explorar, de allí la utilidad de la vigilancia y
de la anticipación como conceptos esenciales de la denominada prospectiva exploratoria
para investigar los futuros posibles de los sistemas sociales. Pero también, el futuro es un
territorio por construir, y de allí la importancia de la investigación de los futuros deseables
por parte de la prospectiva normativa, que indaga por las políticas y estrategias que se
pueden adoptar para hacerlos realidad (De Jouvenel, 2004). En este punto, el monitoreo y el
escaneo del entorno se constituyen en prácticas indispensables para el seguimiento y
retroalimentación de las políticas y estrategias que permiten construir los futuros deseados
(Bloch, 1999; Cardoso, 2006).
Así las cosas, es un hecho la progresiva integración de ambos enfoques entre sí, y de
éstos con los nuevos esquemas de gestión estratégica del conocimiento en las
corporaciones, las instituciones públicas y las entidades que participan de los procesos de
innovación (Tarapanoff, 2006). De hecho, importantes entidades internacionales como la
Comisión Europea y la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) han insistido recientemente en sus principales eventos decisorios sobre la
necesidad de producir sinergias que faciliten las decisiones públicas en materia de
innovación, sobre todo aplicada a la provisión de bienes públicos, la construcción de
infraestructuras y de entornos institucionales proclives a la colaboración para generar
plataformas competitivas y clúster basados en la innovación y el conocimiento (IPTS, 2006,
2008; ONUDI; 2007; Keenan y Popper; 2007).
29
Contemporáneo
Dado este proceso de progresiva convergencia, un grupo de destacados líderes del

campo ha conducido un proceso de análisis y comparación que ha llevado al concepto de
Future-Oriented Technology Analyzis o TFA, como un concepto integrador10. La idea
rectora es agrupar en un cuadro referencial único denominado TFA los métodos y procesos
correspondientes a los enfoques del Pronóstico Tecnológico (Technology Forecasting), la
Prospectiva Tecnológica (Technology Foresight) y la Evaluación Tecnológica (Technology
Assessment).
Las TFA representan cualquier proceso sistemático para producir juicios sobre las
características de las tecnologías emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una
tecnología en el futuro, los cambios de las sociedades, evaluaciones del sector público,
pronósticos tecnológicos, estudios de inteligencia en la industria privada, etc. (Cfr. Porter,
2005). Las TFA cubren un amplio rango de métodos y herramientas usadas en gran
variedad de contextos, con múltiples contenidos y procesos, con diversidad de personas
involucradas. 11.
La clave en la validación y utilidad de la integración de estos procesos es la generación

de conocimiento compartido, que permite aplicar la prospectiva y la inteligencia a la
transformación social continua, bajo los principios éticos de responsabilidad, concertación y
cautela. Las TFA son así un instrumento para el cambio tecnológico y social, porque
posibilitan evaluaciones, visiones y técnicas. De igual manera, tienen un rol importante en
los procesos de aprendizaje de los actores y en el compromiso con la innovación, en
respuesta organizacional a los desafíos del futuro (Cfr. Porter, et al. 2005).
10 Este asunto fue debatido particularmente en el Seminario conjunto entre especialistas de la Unión
Europea y los Estados Unidos del año 2004, coordinado por el Instituto de Estudios Prospectivos de
la Unión Europea (IPTS), con sede en Sevilla. Luego fue publicado un número especial en la principal
revista pertinente, Technological Forecasting and Social Change, donde mostraron su acuerdo por
esta denominación personalidades de la talla de Harold Linstone, Alan Porter, Joseph Coates, y
Theodore Gordon de los Estados Unidos, así como Ian Miles, Luke Georghiou, Gunter Clark, Ken
Ducatel, Fabiana Scapolo y otros autores de la Unión Europea. Ver Porter et al (2004); Coates et al
(2000).
11 Las TFA, según Alan Porter et al (2004) se componen de nueve familias, a saber: 1. Creatividad. 2.
Métodos descriptivos y matrices. 3. Métodos estadísticos. 4. Opinión de especialistas. 5. Monitoreo y
sistemas de inteligencia. 6. Modelamiento y simulación. 7. Escenarios. 8. Análisis de tendencias. 9.
Evaluación y Decisión/Acción. Pero en nuestro criterio debe complementarse esta lista con una
décima familia orientada al análisis de actores concernientes o stakeholders. Ver: Coelho et al (2003)
y Santos et al (2004).luego el concepto TFA, ha evolucionado com eje integrador de los seminarios
de innovación organizados por IPTS en 2006 y 2008
30
Cuadro N: 6 Familias de métodos y técnicas incluídos en las Tecnologías

de Análisis del Futuro (TFA)
Familia Objetivo–Descripción Técnicas más conocidas

1. Creatividad Pretenden aportar a una reflexión Brainstorming [Brainwriting; NGP–
bajo cinco criterios básicos: Nominal Group Process]
• Fluidez o habilidad para generar Creativity Workshops (Future
nuevas ideas en gran volumen Workshops)
• Flexibilidad o habilidad para Science Fiction Analysis
transformar conceptos TRIZ
conocidos en nuevas Vision Generation
percepciones
• Originalidad o habilidad para
tener ideas fuera de lo común
• Percepción fina o habilidad de
establecer conexiones y
relaciones no obvias entre la
información procesada
• Vigor o motivación y fuerza para
realizar
2. Métodos • Buscan lograr mayor capacidad Analogies
descriptivos y de análisis y observación, bien Backcasting
matrices sea de forma individual o Checklists for Impact Identification
colectiva, en el proceso de Innovation System Modeling
identificación de futuros Institutional Analysis
alternativos. Mitigation Analyses
• Dependen de la existencia de Morphological Analysis
especialistas, de buenas series Multicriteria Decision Analyses [DEA–
de datos, de buenas estructuras Data Envelopment Analysis]
de comprensión y claridad de la Multiple Perspectives Assessment
modelación de las tecnologías Organizational Analysis
de información y de Relevance Trees [Futures Wheel]
comunicación. Requirements Analysis (Needs
Analysis, Attribute X Technology Matrix
Risk Analysis
Roadmapping [Product–technology
Roadmapping]
3. Métodos • Buscan identificar y medir un Bibliometrics [Research Profiling;
estadísticos hecho de una o más variables Patent Analysis, Text Mining]
independientes importantes Correlation Analysis
sobre el comportamiento futuro Cross–Impact Analysis
de una variable independiente. Demographics
• El procedimiento podrá probar Risk Analysis
modelos simples de ajuste Trend Impact Analysis
(lineal, exponencial, cuadrado o
cúbico)
• Los modelos econométricos y
los no–Lineales usan
ecuaciones más complejas,
fundamentadas en relaciones
de causalidad previstas en la
teoría de la determinación en un
conjunto de parámetros para
una o más ecuaciones
simultáneas.
31
Contemporáneo

4. Opinión de •
Estructuran una visión de futuro Delphi (iterative survey)
especialistas basada en la información y la Focus Groups [Panels; Workshops]
lógica de individuos con Interviews
extraordinaria familiaridad con el Participatory Techniques
tema en cuestión.
• Pueden ser usados siempre que
la información no pueda ser
cuantificada o cuando los datos
históricos no están disponibles o
no son aplicables.
5. Monitoreo y Buscan varios objetivos: Bibliometrics [Research Profiling;
sistemas de • Identificar eventos científicos, Patent Analysis, Text Mining]
inteligencia técnicos o socio económicos Monitoring [Environmental Scanning,
importantes para la Technology Watch, Competitive
organización. Intelligence, Veille Technologique,
• Identificar oportunidades para la Vigilancia Tecnologica; Benchmarking]
organización envueltas en los
cambios del entorno.
• Alertar a los directivos sobre las
tendencias que están
convergiendo, divergiendo,
creciendo o disminuyendo.
6. Modelamiento • Representan tentativas de Agent Modeling
y simulación identificar ciertas variables y Causal Models
probar modelos computaciones, CAS (Complex Adaptive System
juegos de sistemas a través de Modeling [Chaos]
los cuales se puede visualizar la Cross–Impact Analysis
interacción entre variables a lo Diffusion Modeling
largo del tiempo. Economic Base Modeling [Input–Output
Analysis]
Scenario–Simulation [Gaming;
Interactive Scenarios]
Sustainability Analysis
7. Escenarios • Buscan construir Scenarios Field Anomaly Relaxation
representaciones del futuro, Methods (FAR)
destacando las tendencias Scenarios [Scenarios with consistency
dominantes y las posibilidades checks; Scenario Management; GBN;
de ruptura en los ambientes en Puma; Pítia]
que están ubicadas las Scenario–Simulation [Gaming;
organizaciones e instituciones. Interactive Scenarios]
• Ordenan percepciones sobre
ambientes futuros alternativos, y
guías y esquemas de decisión
actuales.
8. Análisis de • Se basan en la hipótesis que los Long Wave Analysis
tendencias patrones del pasado se Precursor Analysis
mantendrán hacía el futuro. Trend Extrapolation [Growth Curve
• Utilizan técnicas matemáticas y Fitting & Projection]
estadísticas para extrapolar Trend Impact Analysis
series de tiempo en el futuro.
• Recogen información sobre el
comportamiento de una variable
a lo largo del tiempo, y luego
proyectan esa información para
identificar un punto en el futuro.
32

9. Evaluación y • Buscan reducir las [Options] Analysis
Decisión/Acción incertidumbres sobre Multicriteria Decision Analyses [DEA–
determinadas alternativas y Data Envelopment Analysis]
escoger una alternativa entre las Analytical Hierarchy Process (AHP)
opciones que están disponibles. Cost–Benefit Analysis [Monetized &
• Incluyen el desarrollo de Other]
múltiples puntos de vista, Decision Analysis [Utility Analyses]
priorizando los factores que Economic Base Modeling [Input –
deben ser tenidos en cuenta. Output Analysis]
• Facilitan que el decisor pueda Relevance Trees [Futures Wheel]
expresar preferencias
10. Juegos de • Son básicos para identificar los Stakeholder Analysis [Policy Capture,
Actores ( puntos de inflexión o Assumptional Analysis]
Stakeholders transformación de las Mactor
analysis) tendencias y estructuras MAP–Planeación Estratégica
• Permiten comprender el origen Situacional
de las rupturas, las cuales se Análisis de Actores Implicados
desprenden del comportamiento Concilio
histórico de los agentes, sus
fortalezas y debilidades, sus
motivaciones y estrategias
Fuente: 1) Adaptado de Porter, A. et al. Technology futures analysis: toward integration of the
field and new methods. Technological Forecasting & Social Change, v. 71, n. 3, p. 287 –303,
mar. 2004. 2) “Prospecção de tecnologias de futuro: métodos, técnicas e abordagens”, Marcio
Miranda Santos, Gilda Massari 12
Las TFA se han aplicado, por ejemplo, al monitoreo estratégico de sectores portadores
de futuro para algunas regiones (Pauluci et al; 2006), la gestión del conocimiento integrando
la planeación estratégica, la organización y comunicación de información en el monitoreo de
sectores agrícolas por satélite (Pierozzi et al; 2006), la formulación de políticas para la
priorización de infraestructuras de investigación (Keenan & Popper; 2007) o la toma de
decisiones estratégicas en instituciones de educación superior para la priorización de
inversiones en investigación y desarrollo (Cardozo y Coimbra; 2006).
En síntesis, según Cuhls & Johnston (2008), los mayores objetivos para incorporar las
TFA en los contextos institucionales, son:
• Proveer inteligencia anticipatoria: (Anticipatory Intelligence) para brindar alertas

tempranas e información sobre descubrimientos recientes.
• Establecimiento de directrices y prioridades: para establecer líneas y agendas de
investigación, desarrollo e innovación.
12
Se colocan las técnicas en el idioma original para facilitar su posterior estudio y consulta
33
Contemporáneo
• Direccionamiento Estratégico: para ampliar la participación de la gente en la

formulación e implementación de decisiones estratégicas.
• Catalizar la innovación, al estimular y soportar el proceso de innovación entre
diferentes unidades dentro de las organizaciones.
D. La prospectiva y la Vigilancia tecnológica aplicada a la formación para el

trabajo.
En el mundo se han presentado diversas iniciativas para incluir la prospectiva y la vigilancia

en los procesos de formación para el trabajo. Entre ellos se destacan los estudios liderados
por la Comisión Europea, la OCDE, los Estados Unidos, el SENAI del Brasil y SENATI del
Perú. A saber:
COMISIÓN EUROPEA
KISA. Futures for Knowledge-Intensive Service Activities. Innovation in the European

Service Economy – scenarios and implications for skills and knowledge”
Este proyecto de la Comisión Europea, creado en 2008, se refiere a las habilidades y

ocupaciones requeridas para desempeñarse en servicios intensivos en conocimiento.
Mediante una encuesta en línea, talleres y otros métodos se identificaron tendencias sobre
las profesiones liberales, y la demanda de postgrado de las titulaciones. Se exploraron
varias competencias básicas: Habilidades básicas, Resolución de problemas complejos,
Dirección de Recursos, Habilidades Sociales, Sistemas de Habilidades y Habilidades
Técnicas (Miles, 2008).
E-Skills Foresight
A través de este estudio se identificó que es fundamental para la Unión Europea adoptar
rápidamente un calendario a largo plazo a fin de promover la competitividad, la
empleabilidad y el desarrollo de la mano de obra, reducir las carencias en materia de ciber-
capacidades y realizar grandes esfuerzos para mejorar la cooperación a largo plazo entre
los sectores público y privado. Se busca garantizar un marco transparente que vincule la
formación básica en ciber-capacidades, la formación profesional, la enseñanza superior y el
desarrollo profesional. También, la industria y los responsables de la elaboración de políticas
34
deban potenciar el profesionalismo, la imagen y el atractivo de los puestos de trabajo y las

trayectorias profesionales en el sector de las Tecnologías de Información y Comunicación
TIC e impulsar la mejora de las condiciones y perspectivas de trabajo y contratación.
(European Commission, 2007).
RAND Europe 2006
Este estudio está enfocado a las relaciones entre ciencia y tecnología, capacitación y
educación, y nuevos perfiles ocupacionales. El principal objetivo es apoyar a la formulación
de políticas en la identificación de necesidades futuras en lo referente a los cambios de
habilidades ocupacionales y los perfiles profesionales dados por los desarrollos en ciencia y
tecnología, con el fin de proveer un mapa tecnológico que anticipe las respuestas requeridas
del sistema de educación, formación para el trabajo y el manejo del recurso humano
(European Commission, 2006).
European Knowledge Society Foresight (EUFORIA)
A través de una encuesta Delphi de cobertura multinacional, multi-lingua, online, se

obtuvieron resultados impactantes para el 2015, al identificar 32 ejes nacionales y la
identificación de los requerimientos en habilidades y ocupaciones que sean influenciados
por los desarrollos tecnológicos; la identificación de futuras ocupaciones usando
modelamientos; y una aproximación a los retos y necesidades emergentes con el uso de la
prospectiva.
35
Contemporáneo
Cuadro N: 7 Algunos estudios Europeos de prospectiva de la formación para el

trabajo
Estudio Fecha de Características Resultados Método

realización
Para cada escenario se 6 escenarios: Escenarios

E-Skills 2006
estimó la inversión en Renaissance;
Foresight Software, la tasa de Steady climb,
crecimiento del país, Global, Fight back;
Scenarios
porcentaje de empleo. Dark days; Decline.
for the ICT
Industry
El estudio explora Escenarios y
Análisis de los drivers diferentes sectores modelos
RAND 2006
principales: y profesiones,
Europe Desarrollo de ciencia y tendencias y
tecnología, tecnología de la cambios en el
2006
información; biotecnología, empleo.
Changing nanotecnología, ciencias
cognitivas;
professions
in 2015 and
beyond
Condiciones de vida, Delphi
condiciones de trabajo, 32 líneas
European 2006
relaciones industriales, para identificadas
Knowledge países europeos en busca
de formulación de
Society
estrategias
Foresight
(EUFORIA)
Escenarios para la Sectores Escenarios,
Comunidad Europea al 2020 especializados de Talleres,
El proyecto 2008
de los servicios y actividades servicios de Tic´s, Investigación
KISA intensivas en conocimiento técnicos de sobre la base
para desempeñar un papel arquitectura, de datos de
Futures for
eficaz de la economía consultoría técnica, SEDEFOP,
Knowledge- europea de conocimiento I+D, servicios donde se
frente a los objetivos de profesionales (por considera el
Intensive
Lisboa (competitividad ejemplo, crecimiento de
Service innovadora y sostenible, Actividades ocupaciones
empleabilidad y economías jurídicas, de profesionales,
Activities.
socialmente incluyentes). contabilidad). así como
negocios
36
ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OECD)
Los países de la OECD buscan fortalecer su capacidad nacional de identificación temprana

de necesidades de formación de su fuerza laboral. Invierten importantes recursos
económicos para la realización de estudios prospectivos sobre las cualificaciones futuras de
la fuerza laboral a fin de dar orientaciones e información especializada a los diseñadores de
políticas públicas y a los responsables de la formación y calificación de los trabajadores.
También capacitan a los investigadores sociales en el uso, aplicación e innovación de las
metodologías y herramientas para el análisis del mercado laboral desde el punto de vista de
las cualificaciones. El intercambio de experiencias y el trabajo mancomunado entre
diferentes países, universidades y centros de investigación es un hecho significativo.
Pretenden construir un Modelo supranacional denominado “Towards European skill needs
forecasting” que incluye cuatro módulos: Modelo Macroeconómico Multi-sectorial, Modelo
Ocupacional, Modelo de Provisión de la Demanda y Modelo de Cualificaciones (Cfr. Muñoz,
2010).
ESTADOS UNIDOS
Estados Unidos acumula una gran experiencia en el análisis del mercado laboral, en la
recopilación y generación de información estadística, la proyección y el pronóstico de las
necesidades de formación de su fuerza laboral. Los usuarios son organizaciones públicas,
gobierno nacional, gobierno de municipios y de las ciudades, organizaciones de los
trabajadores, las organizaciones públicas y privadas de formación de recursos humanos, los
trabajadores individuales, los estudiantes, los consejeros vocacionales, los Consejos de
Industria y las agremiaciones profesionales, entre otros.
El tamaño y la complejidad de las instituciones públicas y privadas responsables de la

captura, análisis y disposición de la información sobre el mercado laboral y las ocupaciones
en lo EEUUU exigen la inversión de cuantiosos recursos económicos. La información sobre
empleo es generado por el Bureau of Labor Statistics (BLS) y por asociaciones como la red
de trabajo para la información ocupacional O*NET (Occupational Information Network).13
13
Los estudios citados sobre la OECD y los Estados Unidos fueron provistos por Alvaro Muñoz de la
Oficina de Planeación del SENA (Muñoz, 2010). Es de destacar que la mayoría de estos estudios
tienen un enfoque de pronóstico (Forecasting), con fuerte énfasis cuantitativo, basado en el uso de
modelos sofisticados.
37
Contemporáneo
MODELO SENAI DE PROSPECTIVA TECNOLÓGICA, ORGANIZACIONAL Y

OCUPACIONAL DEL BRASIL
Este es el sistema de prospectiva de la formación profesional más completo y sistemático en

América Latina. La serie de proyectos, acciones, objetivos y productos relacionados se
describe en el cuadro de la página. Tiene tres enfoques principales:
• La prospectiva tecnológica, definida como un medio sistemático de mapear los

adelantos científicos y tecnológicos que pueden influenciar de forma significativa el
desarrollo industrial, económico y social en conjunto. Busca la elaboración de
estudios sectoriales y análisis de tecnologías de producto, proceso y organización de
producción. Involucra el análisis de desempeño, capacidad de inversión, trayectorias
tecnológicas, entre otros, con el fin de preparar a los actores de la industria para
aprovechar o enfrentar las amenazas y oportunidades futuras y desencadenar un
proceso de construcción de futuros deseables (SENAI).
• La prospectiva organizacional se focaliza en el estudio de los impactos

ocupacionales probables en el futuro, teniendo en cuenta los cambios que ocurren
en la organización del trabajo. Comprende seis actividades: i) análisis; ii) validación
por expertos; iii) revisión de estudios sectoriales; iv) desarrollo de estudios
prospectivos; v) investigaciones de campo; vi) integración de resultados y documento
final.
• La prospectiva ocupacional, implica el análisis de ocupaciones emergentes y el

análisis de tendencias ocupacionales, con el objetivo de identificar cambios
ocupacionales en los sectores seleccionados. Comprende la identificación de
ocupaciones en un sector y los cambios relacionados a través de la comparación con
otros países; también, se analiza la demanda de mano de obra por ocupaciones en
la industria.
38
Cuadro N: 8 Modelo Senai de prospección Brasil
Proyectos Acciones Objetivos Productos
Realizar prospección de tecnologías Serie Estudios

Prospección emergentes específicas para sectores sectoriales.
tecnológica industriales para un período de 5 a 10 años Lista de tecnologías
Observatorio emergentes específicas
tecnológico Realizar la prospección de formas Lista de nuevas formas
Prospección específicas de organización del trabajo de organización del
organizacional para sectores industriales para un período trabajo
de 10 años
Análisis de Identificar ocupaciones y funciones que Serie Ocupaciones

ocupaciones están emergiendo en otros países Emergentes
Observatorio emergentes
ocupacional Análisis de Identificar en el Brasil, la tasa de Serie Análisis de
tendencias crecimiento de ocupaciones seleccionadas, Tendencias
ocupacionales en sectores industriales específicos Ocupacionales
Observatorio Realizar estudios sobre temas Serie Estudios

ocupacional Cuestiones ocupacionales que tracen impactos para la Ocupacionales
ocupacionales educación profesional y generen Serie Monografías
contenidos para información ocupacional ocupacionales
Identificar cambios en la oferta de Serie Sistemas de

Educación
Observatorio educación profesional en países Educación Profesional
profesional
educacional seleccionados, para sectores industriales Comparados
comparada
específicos
Analizar impactos ocupacionales, Serie Estudios

Consolidación Antena
educacionales y en Servicios Técnicos y
de impactos temática
Tecnológicos (STT)
Generar informaciones ocupacionales para Sitio Profesiones

Utilización de gerentes de Recursos Humanos Industriales
resultados Sistema de Generar Informaciones ocupacionales para Sitio Almanaque
informaciones jóvenes
ocupacionales Generar informaciones ocupacionales para Sitio Perspectivas
(SINO) el público en general Ocupacionales
Generar informaciones ocupacionales para Sitio Repertorio

técnicos y docentes del SENAI Ocupacional
Fuente: SENAI (2005).
39
Contemporáneo
El modelo del SENAI comprende una serie de actividades estructuradas que utilizan los
observatorios como mecanismos para el análisis de tendencias, consolidación de impactos y
utilización de resultados. Maneja sistemas de información y mecanismos de tercerización de
servicios con universidades brasileñas, como el Instituto de Economía de la Universidad
Federal de Río de Janeiro (UFRJ) el Departamento de Economía de la Pontificia
Universidad Católica (PUC-RJ), la Escuela Politécnica da la Universidad de Sao Paolo y la
Universidad de Brasilia.
PERÚ
SENATI Pre-Escuela Superior de Tecnología.
Realiza ejercicios de Prospectiva Tecnológica de los Programas de formación y

capacitación profesional del SENATI. Tiene como objetivo visualizar las tendencias de los
programas de formación y capacitación profesional, para conocer los nuevos enfoques que
orientarán el desarrollo futuro de estas especialidades. Hace uso de métodos dinámicos de
consulta a expertos (Delphi on-line y análisis de escenarios) y ofrece a las organizaciones
una estrecha relación entre información y toma de decisiones. Tres instrumentos usa de
consulta: Visión Prospectiva Senati, Elementos Críticos del Perú y sectores competitivos del
Perú, para construir una visión concertada del futuro del SENATI, e identificar factores
críticos que afectan el desarrollo del Perú y los sectores de mayores ventajas comparativas
del Perú.
Instituto de Transferencia de Tecnologías Apropiadas para Sectores Marginales –

ITACAB y Centro de Servicios para la Capacitación Laboral y el Desarrollo – CAPLAB.
Estas instituciones realizaron un Estudio Prospectivo de la Formación para el Trabajo

Productivo y Competitivo en el Perú hacia el año 2020. Tuvo como objetivo realizar un
análisis prospectivo, holístico y sistémico de la formación para el trabajo productivo y
competitivo (FTPC), en el Perú en el horizonte del año 2020 para la formulación de sus
políticas y estrategias futuras.
40
Estudio prospectivo de la formación para el trabajo productivo y competitivo en el

Perú al 2020, escenarios y marco de acción estratégico
A través de este análisis realizado con la participación de los distintos actores

vinculados a la formación para el trabajo (FpT), se establece cómo puede evolucionar la
oferta y la demanda por formación para el trabajo en el tiempo, o cómo va a repercutir la
formación técnica estatal y no-estatal en el trabajo productivo y competitivo en el futuro.
E. Tendencias de la Prospectiva Ocupacional
Para Cedefop (2009), la identificación temprana de necesidades de formación se ha

convertido en un requisito imprescindible para resolver eficientemente la incorporación de la
fuerza laboral a la llamada economía basada en el conocimiento. Se considera que la
respuesta a los cambios de la estructura y la dinámica del mercado laboral es más eficaz y
asertiva cuando es posible disponer de información anticipada sobre la naturaleza y las
tendencias de dichos cambios, especialmente sobre los conocimientos futuros de la fuerza
laboral que darán origen a la competitividad y la productividad.
En las instituciones de formación profesional, esta información anticipada permite

realizar una planificación eficiente de la oferta formativa, que incluye la realización de los
diseños curriculares correspondientes como respuesta a la demanda por conocimientos,
habilidades y competencias que hará el aparato productivo (los empleadores) en una
perspectiva de crecimiento sostenido basado en la tecnología y la innovación.
Según Cedefop (2009), el mercado laboral 14 es un contexto dinámico en el que se

presentan cambios permanentemente de trabajo, competencias, conocimientos y
habilidades a partir del propio ejercicio del trabajo; se presenta un movimiento constante
entre localidades, otros empleos, tiempos, aparición y tamaño de empresas, alterando el
tamaño de la población ocupada y el conjunto de competencias de los trabajadores. Así, las
empresas tratan de contratar nuevo personal para incorporar competencias nuevas y
estratégicas, y desarrollan programas de capacitación para sus trabajadores a fin de
dotarlos de las nuevas competencias que consideran necesarias.
14
Mercado laboral ocupacional: cuando el concepto de trabajo se relaciona con el ejercicio de una
ocupación determinada, entendida como el conjunto o categoría específica de conocimientos,
habilidades y competencias que se asocia al conjunto de funciones, responsabilidades y tareas que
realiza el trabajador en su puesto de trabajo
41
Contemporáneo
Por otra parte, el cambio permanente de las tecnologías genera cambios continuos en
las cualificaciones de la fuerza laboral y por lo tanto cada cierto período de tiempo se
requiere renovar totalmente los conocimientos, las habilidades y las competencias de la
fuerza laboral de un país. Otros cambios que impactan las dinámicas laborales hacen
referencia a los cambios en la organización del trabajo, las formas de contratación, los
niveles educativos y las grandes tendencias mundiales, como el cambio climático y cambios
en la economía mundial.
La identificación temprana de necesidades de formación y cualificación 15 puede

contribuir a diseñar estrategias y políticas de formación que permitan a la fuerza laboral
ligada a ocupaciones manuales rutinarias y de baja cualificación, hacer el tránsito hacia
nuevas ocupaciones con mayor exigencia de cualificaciones.
Esta es en el fondo la perspectiva real de la aplicación del concepto de formación

durante toda la vida en la actualización de la fuerza laboral mediante la formación continua o
la formación complementaria.
La anticipación de los requerimientos en formación se convierte en una prioridad

nacional y, de esta manera, la prospectiva ocupacional provee un marco consistente y
comprensivo de las necesidades a corto, mediano y largo plazo en ocupaciones y
cualificaciones, de tal forma que contribuye a la identificación de tendencias en el mercado
laboral, previene skill mismatches, y agrega valor a la información disponible sobre el futuro
de las competencias y cualificaciones (Cedefop, 2009).
Ahora bien, diversos autores han establecido una clasificación o caracterización de

modelos, sistemas y procesos metodológicos para la identificación temprana de
necesidades de formación, incluyendo sus elementos o componentes principales. Estos son
los modelos formales de nivel nacional, los estudios sectoriales u ocupacionales, las
encuestas a empleadores y a otros públicos involucrados, y los análisis prospectivos:
15 Resultado formal de un proceso de evaluación y validación que se obtiene cuando un grupo

competente determina que un individuo ha alcanzado los resultados del aprendizaje de acuerdo a los
estándares establecidos por la Unión Europea.
42
• El modelo formal de nivel nacional es un modelo cuantitativo, basado en proyecciones.

En particular, la Unión Europea16 se propone construir un modelo supranacional que
tenga características básicas comunes17. Este modelo incluye cuatro módulos: un
módulo macroeconómico multi-sectorial, un módulo ocupacional, un módulo de provisión
de la demanda, y un módulo de cualificaciones.
• Los estudios sectoriales u ocupacionales son métodos cuantitativos y cualitativos que

generan información de calidad sobre la dinámica de sectores específicos.
• Las encuestas a empleadores y a otros públicos involucrados ofrecen una directa

participación de los públicos interesados en la proyección de pronósticos (forecasting).
• Por último, los análisis prospectivos constituyen ejercicios basados entre otros métodos
en grupos focalizados, mesas redondas, método Delphi, observatorios de tendencias,
con insumos aportados por expertos altamente cualificados. En el caso específico de
España, los análisis prospectivos se basan en la evolución de la generación de empleo
de las ocupaciones más contratadas18. Para detectar las tendencias de la economía y del
empleo a ellas vinculado, se han llevado a cabo entrevistas en profundidad con expertos
sobre preguntas diseñadas para identificar evolución sectorial de la economía, nuevas
ocupaciones emergentes, ocupaciones en retroceso y posibles medidas que puedan
favorecer que se materialicen los mejores escenarios de futuro posibles (Observatorio
Ocupacional del Servicio Público de Empleo de Castilla-La Mancha, 2007).
La importancia de estos análisis reside en la selección y el uso de criterios que focalicen

las preguntas, las respuestas, los análisis y las posibles soluciones propuestas. Entre estos,
se encuentran empleo de calidad, integración laboral de colectivos desfavorecidos, y desafío
de integración regional.
16 Es importante recordar que en el contexto europeo, las condiciones del mercado laboral se ven
fuertemente influenciadas por la Agenda de Lisboa, como el principal mecanismo de direccionamiento
a la educación de la Comunidad Europea; esta agenda enfatiza en la inversión en educación y
entrenamiento como políticas para el crecimiento, empleo y competitividad, a través de la innovación,
investigación y desarrollo tecnológico (Cedefop, 2009).
17 “Towards European skill needs forecasting, 2007” CEDEFOP. Ver también Muñoz, 2010.
18 Se entiende por ocupaciones más contratadas aquellas que registran un mayor número de
contratos. Para esta parte del análisis longitudinal se ha tomado de nuevo como fuente la
Clasificación Nacional de Ocupaciones de 1.994 (CNO-94), considerando datos detallados de
ocupaciones y contratos en los últimos años según el sexo, la edad y las actividades económicas.
43
Contemporáneo
Según diversos autores (Cfr, Cedefop, 2009, Zukersteinova, 2008, Muñoz, 2010), en
ese contexto, un modelo integrado de prospectiva ocupacional debe incluir como mínimo un
componente de análisis cuantitativo, un sistema de información robusto, y un componente
de análisis cualitativo, como es observado en la Gráfica N. 6
Gráfica N: 6 Componentes de la Prospectiva Ocupacional
Fuente: Cedefop, 2009
El primer componente, de análisis cuantitativo, comprende métodos estadísticos y

econométricos de análisis de datos y construcción de proyecciones y pronósticos a nivel
macro. Con esta información se busca responder principalmente cuáles son las tendencias y
los mecanismos que reestructuran y ajustan las dinámicas sectoriales.
El segundo componente, el sistema de información, hace referencia a bases de datos y

la infraestructura de Tecnologías de Información requerida para almacenar, procesar, y
analizar los datos y la información. (Cedefop, 2009). Su implementación y uso están
orientados por la pregunta sobre cómo pueden suplirse las necesidades y deficiencias de
información, cómo los datos disponibles pueden mejorarse, y qué preguntas se pueden
información disponible.
44
El tercer componente, de análisis cualitativo, busca dar valor agregado a la información

para identificar los posibles escenarios futuros. Busca dar respuesta a la pregunta sobre
cuáles son las implicaciones en política, en todos los niveles, y cuáles son los principales
factores de cambio o drivers para la industria y los sectores.
Desde una perspectiva práctica, esto se traduce en el uso de proyección y pronósticos

de demanda y oferta de ocupaciones, el uso de herramientas de consulta a expertos, y el
análisis de documentos y estudios sectoriales.
Cuadro N: 9 Comparación de aproximaciones en prospectiva ocupacional
Aproximaciones Ventajas Desventajas

Consistencia, Altos requerimientos de
Proyecciones transparencia, información, recolección y
basadas en modelos; objetividad. procesamiento costoso.
métodos Puede llevar a imprecisiones
cuantitativos; porque no todo es
alcance nacional cuantificable.
Estudios parciales y aislados

Estudios Fortaleza en Pueden ser inconsistentes
sectoriales y especificidades entre sectores
ocupacionales sectoriales, alto detalle
Participación de actores Pueden ser subjetivos y

Consulta a involucrados y con poder difíciles de focalizar
grupos de interés de decisión
Fuente: Basado en Zukersteinova & Strietska-Ilina, 2007
Los resultados se estructuran en dos ejes, el primero, de cambios sectoriales en

términos de ocupaciones y cualificaciones en sectores estratégicos previamente
identificados, denominados drivers endógenos, y el segundo, de cambios en la estructura
social, en términos económicos, estructura etaria, estructura productiva, entre otros,
conocidos como drivers exógenos. Estos ejes se movilizan en dos escalas: - la escala
temporal para identificar alternativas en el corto, mediano y largo plazo; y - la escala
espacial, que define el alcance local, regional o nacional de las opciones identificadas.
45
Contemporáneo
Los resultados brindan orientaciones en cuanto a tendencias sobre empleo sectorial,

características e implicaciones de dichas tendencias (ocupaciones altamente calificadas,
ocupaciones con baja calificación, ocupaciones tradicionales, y ocupaciones emergentes),
tendencias de la población (como condiciones etarias y socio económicas), e identificación
de necesidades de formación, déficit de cualificaciones, y brechas de formación.
En conclusión, las cualificaciones, entendidas como el conjunto de conocimientos,

habilidades y competencias, son parte clave de la estructura económica, y las decisiones
sobre educación y formación ayudan a determinar el rumbo de la economía de un país
(Cedefop, 2009). La anticipación en las necesidades de cualificación es un componente
importante para suplir los déficit de información sobre necesidades futuras (Zukersteinova,
2008). Para esto es vital que se incorporen el uso de sistemas internacionales de
clasificación de ocupaciones y cualificaciones, se determinen los períodos y frecuencias de
los estudios, y los actores y audiencia que deben participar en los mismos.
De otra parte, en el caso de los países en vías de desarrollo que no cuentan con sólidas
bases de datos que permitan un componente de análisis cuantitativo y un sistema de
información bien robustos, el componente de análisis cualitativo a partir de la prospectiva y
la vigilancia tecnológica se muestra como una herramienta útil y efectiva, que puede brindar
valiosos insumos para la toma de decisiones.
F. La Inteligencia Organizacional en el SENA
En los últimos años, el SENA ha generado importantes lineamientos estratégicos que

enmarcan su nueva orientación, y que van en el sentido de sintonizar la transformación
productiva con la transformación educativa del país. Dichos cambios institucionales buscan
integrar los recursos y las capacidades institucionales. A saber:
• Especialización de acciones del SENA por líneas tecnológicas y asociación de

Centros por tecnologías.
• Oferta nacional de programas de formación, pertinente y con altos estándares de
calidad
• Transformación de ambientes de formación soportados en la realidad del entorno y la
utilización de las diferentes fuentes de conocimiento.
46
• Gestión del Conocimiento Organizacional a través de redes, focalizado en

tecnologías dinámicas. Las redes agrupan todos los Instructores, ambientes de
formación y maquinaria y equipos asociados. El fortalecimiento tecnológico de los
Centros se realiza en redes compuestas por Centros que tienen las mismas
tecnologías asociadas a Líneas Tecnológicas para la productividad y competitividad.
• Los programas de formación garantizan troncos comunes, así como diferentes
salidas ocupacionales que permitan: especificidad, competencias con
polifuncionalidad, opciones de certificación en diferentes niveles de cualificación,
integración con la educación media y cadena de formación con la educación
superior.
• Diseño y desarrollo curricular con énfasis en líneas tecnológicas. La ejecución de la
formación relaciona Diseño, Gestión de la información, Producción y transformación,
Materiales y Herramientas, y el Cliente, dentro del marco del contexto actual en pro
del desarrollo de competencias en el aprendiz.
Una de estas innovaciones básicas, es la creación en el año 2008, del Grupo de

Inteligencia Organizacional del SENA, adscrito a la Oficina de Planeación, en la Dirección
General en Bogotá. Su foco es el desarrollo de los procedimientos de Identificación de
Necesidades de Formación, Prospectiva y Vigilancia Tecnológica, Seguimiento a egresados
y Evaluación de Impacto, con el fin de obtener los insumos necesarios que permitan el
análisis del entorno interno y externo de la organización, para dar respuesta institucional
oportuna y eficaz, a las demandas y cambios sociales, tecnológicos y económicos.19 El
grupo de inteligencia organizacional en el SENA tiene como principales responsabilidades
las siguientes actividades:
• Gestionar información estratégica interna y externa y generar valor agregado a la

misma, para que la respuesta institucional ante las demandas y cambios del entorno
social, económico y tecnológico sea oportuna, eficiente y eficaz.
• Disponer de información apropiada y oportuna sobre los cambios tecnológicos, las
tecnologías emergentes, los avances científicos y técnicos que son fuente o soportan
19 Aquí se entiende la Inteligencia Organizacional como la capacidad y la función de reunir,

analizar y diseminar datos que permite obtener, de manera sistemática y organizada, información
relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de
decisiones y la orientación estratégica de la institución. (TRIZ XXI, 2008)
47
Contemporáneo
nuevos procesos de producción de productos o servicios y que tienen o pueden tener

impactos significativos sobre la productividad y competitividad sectorial o nacional.
• Monitorear, capturar, analizar, difundir, en forma sistemática y permanente,
información necesaria para el desarrollo de nuevos programas de formación, la
actualización de la oferta formativa, la realización de proyectos innovadores y la toma
de decisiones sobre las plataformas tecnológicas de la entidad, los procesos de
transferencia de conocimientos e innovaciones.
• Realizar el seguimiento a los egresados del SENA, para obtener información que
permita estudiar la eficacia de las acciones institucionales.
• Realizar el seguimiento a las políticas, programas y proyectos del SENA y evaluar
los mismos, en términos de impacto, para obtener información que permita tomar
decisiones al interior de la entidad.
• Gestionar información alrededor de la prospectiva regional, el conocimiento sectorial
y tecnológico, con el propósito de mejorar los niveles de pertinencia de la oferta de
formación, en coordinación con las Direcciones de Empleo y Trabajo, Formación
Profesional.
En este sentido es el Grupo de Inteligencia Organizacional quien debe liderar e

incentivar el desarrollo y la aplicación de herramientas y metodologías que se encaminen a
obtener, analizar, almacenar y difundir información tendiente a la generación de respuesta a
las necesidades de formación.
El SENA con la implementación de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica, busca

prever y anticiparse a la demanda futura laboral con nuevos diseños y desarrollos
curriculares, haciendo uso de las tecnologías emergentes para formar a los colombianos en
cualquier parte del mundo donde deban ser competentes. Para ello, el grupo de inteligencia
organizacional define y diseña estrategias para la prospectiva y vigilancia tecnológica y
diseñar y publicar en espacios de conocimiento, los instrumentos prototipo a emplear por las
redes de Centros por tecnologías20 (Cfr. SENA, 2007; 2008; 2009).
20 El objetivo del procedimiento de prospectiva y vigilancia tecnológica es Inducir, sustentar y
orientar la flexibilización y adecuación permanente de la respuesta institucional, la modernización y

actualización de los programas de formación, los perfiles ocupacionales, los ambientes de
aprendizaje y los servicios tecnológicos que ofrece el SENA, mediante la disposición de información
apropiada y oportuna sobre: mapas tecnológicos, tendencias y cambios tecnológicos, avances
científicos-tecnológicos y sus impactos, y los nuevos procesos basados en la innovación tecnológica,
en el corto, mediano y largo plazo. Ver el Manual de Procedimientos del SENA.
48
En síntesis, modelo de prospectiva e inteligencia organizacional del SENA debe abordar

múltiples dimensiones de la institución. Entre ellas:
• La orientación tecnológica y organizacional para responder al mercado: cultura y

procesos de información y de formación interna para fomentar la agilidad y la
flexibilidad organizacional.
• La especialización tecnológica: La coordinación efectiva de redes y vectores
tecnológicos en función de las competencias centrales y distintivas de cada regional
y centro de formación.
• El análisis Integrado de Entorno: Anticipación y análisis de cambios para acelerar la
respuesta institucional y proveer perspectivas múltiples (inter-multi y
transdisplinarias); visión integral a 360º, análisis multidimensional al nivel
estratégico, táctico, operativo, y escucha de los requerimientos de todos los actores
concernientes (organizaciones privadas, públicas, sociales, productoras de
conocimiento)
• La toma de Decisiones estratégicas: Orientación de políticas, planes, programas y
proyectos estratégicos institucionales y participación en la formulación y evaluación
de políticas públicas nacionales, regionales y sectoriales.
• El aprendizaje colectivo y la integración de recursos de información y conocimiento:
Optimización del uso de la información y el conocimiento entre las diferentes
dependencias internas: uso de plataformas, construcción de bases de datos y bases
de conocimiento, formación y actualización de equipos especializados en prospectiva
e inteligencia organizacional.
De esta manera, el modelo de Prospectiva e Inteligencia Organizacional busca

finalmente contribuir a la renovación institucional y al proceso de transformación productiva
y educativa del país.
49
La Prospectiva y Vigilancia Tecnológica Aplicada a la Formación para el Trabajo en el Mundo Contemporáneo
Gráfica N: 7 Campo de acción del modelo
50
CAPÍTULO III. Modelo de Prospectiva y Vigilancia

tecnológica del SENA para la respuesta institucional de
formación.
A. Objetivos y alcance
El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica tiene como principal objetivo la

búsqueda, recolección, organización y análisis de información como insumo en el proceso de
toma de decisiones frente a las necesidades de formación del SENA, relacionada con los
cambios tecnológicos y ocupacionales.
El modelo deberá suministrar conocimiento a los clientes internos y el uso específico de

esta por parte de cada cliente (Director, subdirector, gestores, etc.), lo que implica diferentes
niveles de profundidad de la información y forma de presentarla y estrategias de comunicación
entre diferentes niveles.
Se trata de prever y anticiparse a la demanda futura tecnológica y laboral para desarrollar

nuevos diseños curriculares e identificar tecnologías emergentes. El modelo debe facilitar la
focalización de las líneas de acción del SENA:
• Apoyo al desarrollo de sistemas nacionales y locales de innovación tecnológica, a

través del suministro de servicios, la formación y el fortalecimiento de las relaciones
entre instituciones de educación superior y sector productivo.
• Desarrollo de programas de cooperación entre instituciones científicas y tecnológicas y
pequeñas y medianas empresas, con el propósito de establecer empresas de base
tecnológica y fortalecer la innovación tecnológica.
La propuesta del modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica, por tanto, se enmarca en

las directrices estratégicas de inteligencia organizacional y pretende contribuir al desarrollo de
una oferta innovadora de programas, vista como un pilar que puede complementar el proceso
de transformación institucional que ha llevado a cabo el SENA en los últimos años.
Para llegar a usar la prospectiva y la vigilancia tecnológica en la vida cotidiana del SENA,
se necesita una estructura y un proceso de desarrollo organizacional. Se busca que el modelo
51
Proceso Metodológico
soporte el trabajo en líneas y redes tecnológicas, de tal forma que se puedan generar
lineamientos e instrumentos de operación de las redes, propender por la actualización e
incorporación de tecnologías, coordinar y establecer directrices por línea tecnológica, identificar
bases de conocimiento relacionadas con la tecnología nacional e institucional, identificar
posibles alianzas con empresas, contar con infraestructura tecnológica adecuada, establecer
un catálogo de formación pertinente, contar con instructores capacitados y con competencias
acordes a las necesidades de formación.
B. Proceso.
El asunto fundamental para generar la nueva oferta es introducir nuevas perspectivas que
ayuden a visualizar las opciones futuras, de modo que se puedan anticipar las demandas
futuras, y se puedan encontrar soluciones para crear nuevos programas que enriquezcan tanto
la estructura productiva y educativa actual, como la estructura productiva y educativa futura del
país, y de manera que se puedan construir estrategias institucionales que ayuden de una
manera dinámica, creativa y pertinente a lograr esa visión de futuro, con base en los recursos y
capacidades del presente.
A este efecto, el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para la creación de

oferta innovadora busca conceptualizar los insumos, procesos y productos necesarios para
estructurar de forma organizada la información y el conocimiento requerido para facilitar la
exploración del entorno, la frontera del conocimiento internacional, y las necesidades actuales
y futuras del sector productivo y del Sena. De manera esquemática, se presenta en la gráfica 7
el ciclo propuesto para el modelo.
A partir de la exploración e identificación de nuevas opciones de programas, mediante la

caja de herramientas de la prospectiva y la vigilancia tecnológica se obtiene la estructura de la
nueva oferta, caracterizada por los nuevos perfiles de formación requerida, y todos aquellos
elementos que agreguen valor a la institución en términos de su misión (programas de
formación, servicios tecnológicos y proyectos de innovación). El ciclo se retroalimenta mediante
la constante interacción con el entorno que provee información sobre nuevos conocimientos y
necesidades de la sociedad.
52
Gráfica N: 8 Modelo de creación de la respuesta institucional a las necesidades de

formación
Estructura Nueva Oferta

Exploración del
entorno • Diseño de
Programas
Frontera del • Nuevos Perfiles
Conocimiento Prospectiva y • Proyecto de
Vigilancia Tecnológica innovación
Necesidades • Servicios
tecnológicos
• Ambientes de
aprendizaje
Actualización y renovación de oferta
Este es un proceso sistemático y dinámico mediante el cual el SENA puede renovar y

actualizar su oferta. La retroalimentación constante del proceso se puede llevar a cabo
mediante varios subprocesos de prospectiva y vigilancia tecnológica que constituyen el “Cono
de reducción de incertidumbre”, ver gráfica 8,
• Priorización de temas sobre los cuales se adelantan estudios o ejercicios

• Identificación del estado del arte en el tema bajo estudio, en el entorno nacional e
internacional;
• Análisis de brechas y oportunidades con base en los factores críticos relacionados con las
principales tecnologías asociadas a los potenciales programas
• Análisis de las opciones estratégicas pertinentes para cerrar las brechas y aprovechar
desde el SENA las oportunidades visualizadas en las fases anteriores, incluyendo los
lineamientos estratégicos que se requieren para poder concretar estas opciones (los
proyectos de transferencia y adquisición de tecnología, la provisión de ambientes de
aprendizaje, infraestructuras, y demás factores necesarios para su implementación, etc.)
53
• Seguimiento continuo de los factores críticos para la implementación de las opciones

estratégicas señaladas y la estructuración del flujo continuo de información para el
monitoreo del entorno.
Cuadro N: 10 Fases del Modelo
Fase Técnica Desarrollo Resultado Producto

Comparación Identificación, Tema, subtemas, Temas priorizados
Fase 0: por pares y priorización y selección objetivos y
Priorización análisis matricial de los temas a tratar alcance
de temas
Análisis Vigilancia tecnológica
estratégico del para la exploración y
entorno análisis de información
del entorno Conocimiento de
Antecedentes,
Fase 1: Análisis de Identificación de las tendencias y
Estado actual,
Estado del escenarios y documentos y reportes drivers en un
tendencias del tema
arte tendencias de los cuales se pueda sector
seleccionado
extractar escenarios y determinado
tendencias que
configuren un estado
del arte global.
Análisis de Análisis de los estados Distancias en los Análisis de brechas
Fase 2: brechas de arte internacional, estados de tecnológicas,
Análisis de nacional y local. desarrollo y comerciales,
brechas Identificación y avance frente a formación, científicas,
cuantificación de los referentes, políticas,
brechas, oportunidades identificación de ambientales, de
y amenazas. sus mecanismos desarrollo
de desarrollo tecnológico e
innovación
Fase 3: Escenarios Identificación de la Planteamiento de Opciones
Escenarios y alternativos y/o gama de escenarios diversas estratégicas y
opciones de escenarios de posibles para el alternativas de escenarios
programas éxito desarrollo y desarrollo a partir alternativos y de éxito
de formación consolidación del sector de los elementos
en Colombia claves
Fase 4: Seguimiento Aplicación del protocolo Seguimiento Factores críticos para

Factores continuo y de vigilancia tecnológica continuo a las seguimiento y
críticos de análisis puntual para establecer un variables para la monitoreo periódico.
vigilancia sistema permanente de toma de
monitoreo y seguimiento decisiones
de los factores de éxito.
54
Gráfica N: 9 Cono de reducción de incertidumbre
Los antecedentes del cono de reducción de incertidumbre pueden situarse en los trabajos
pioneros de la escuela de la planificación por escenarios liderada por Stanford Research
Institute en los años sesenta y la Shell Company en los años setenta. Según los trabajos
seminales de P. Wack (1984, 1985 a y b), este modelo se nutre de la concepción de la
planificación como un proceso permanente de aprendizaje. Inspirado en los principios de la
psicología cognitiva (Choo, 1999), se trata de un proceso de gestión progresiva y continua de
conocimiento para disminuir la incertidumbre y decantar los modelos mentales de los dirigentes
y las organizaciones. 21
Johnston (2002), Tegart & Johnston (2004), Cornelius (2004) y Roveda & Vecchiato (2006)
demuestran como sus derivaciones se han extendido a las prácticas contemporáneas de la
prospectiva gubernamental y la prospectiva corporativa. Inclusive recientes trabajos de
Vecchiato& Roveda (2010) y Rohrbeck, (2009; 2010), sostienen que modelos semejantes son
21
La sugerencia inicial de utilizar un modelo basado en la reducción de incertidumbre fue realizada por
Fernando Palop y José Miguel Vicente de Triz XXI (2008) en los seminarios organizados para el SENA
por el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. La escogencia del modelo, su
construcción y desarrollo conceptual y metodológico se llevó a cabo en una constante interacción entre
los autores y los integrantes de la Oficina de Planeación del SENA. El refinamiento de las fases y guías
metodológicas fue consecuencia de su implementación en los sucesivos cursos con funcionarios del
SENA al nivel nacional y regional.
55
necesarios para que las organizaciones afronten entornos complejos y ligados a procesos de
innovación abierta. 22
C. Componentes del modelo.
El modelo de prospectiva y vigilancia tecnológica busca identificar los factores

direccionadores de cambio o factores que pueden alterar la estructura y la dinámica de los
sectores productivos, con el propósito de afinar y acelerar la respuesta institucional. Se
denomina “cono de reducción de incertidumbres” porque progresivamente se van reduciendo
los temas a investigar, escogiendo aquellos que portan la mayor carga de contenido y
significado en la transformación de los sectores económicos y sociales. Vale decir, que
inicialmente se busca filtrar y seleccionar los temas a investigar y en segundo lugar se trata de
generar inteligencia para actuar.
Dicho de otra manera, se pasa de la identificación de los factores de cambio a la

discriminación de su potencial de transformación institucional, a través de un proceso continuo
mediante el cual se responda de forma concreta y oportuna a estos factores orientadores del
cambio. Se pasa así de la visualización a la generación de respuesta institucional.
El proceso de filtrar y seleccionar los temas se inicia mediante su proceso denominado

focalización. Según Triz (2008) el proceso de inteligencia requiere una focalización de
prioridades. La selección de esos factores o temas críticos de inteligencia facilitan la creación
de la necesaria atmosfera de colaboración entre los directivos y la institución con un doble
canal de comunicación necesario para identificar y definir las necesidades reales de
inteligencia.
Se prosigue mediante la elaboración del estado del arte y la identificación de brechas y

oportunidades. El estado del arte provee los factores de cambio del macro entorno a nivel
político, económico, social, cultural, tecnológico, ambiental y organizativo, y los factores
conductores de la evolución tecnológica.
22
Para un recorrido completo por la planificación como un proceso de aprendizaje es interesante ver los
clásicos textos de Fahey & Randall (1998), RIngland (1998), Van der Heijden (1996), y De Geus (1997).
Una visión sintética está en Medina (2003).
56
Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica
Para la Respuesta Institucional de Formación
Gráfica N: 10 Cono de reducción de incertidumbre
57
El análisis de brechas identifica la distancia que existe entre el desempeño del país y el
desempeño de los puntos de referencia para el SENA, los cuales pueden ser países o
instituciones líderes, emergentes, pares o con características especiales que centren el
interés de la entidad. La comparación debe centrarse en los factores claves de las cadenas
productivas y la cadena de formación, y en aquellos temas que generan la mayor dinámica
científica, tecnológica y de innovación. De esta forma se puede contrastar lo que ocurre en
el mundo con lo que sucede en el país.
El estado del arte y el análisis de brechas y oportunidades se puede realizar mediante el

estudio del entorno informacional que existe en el mundo, a través de la consulta de las
fuentes abiertas como internet, las bases de datos y todo tipo de medios de comunicación.
En este sentido, es fundamental aprovechar el trabajo que hacen los centros de prospectiva
y pensamiento estratégico en el mundo, así como los centros especializados en las
diferentes temáticas de interés del SENA. Esto se hace mediante la lectura cuidadosa y
sistemática de trabajos y escenarios globales que producen instituciones internacionales y
nacionales, y de otro tipo de estudios que generalmente sondean el panorama global e
indican las principales tendencias que están ocurriendo y que están transformando los
principales sectores económicos y los mercados laborales.
La generación de inteligencia para actuar, conlleva al desarrollo de escenarios

enfocados y el análisis de las opciones estratégicas de interés institucional. Si en los dos
componentes anteriores –estado del arte y análisis de brechas- se realiza una constatación
de lo que ocurre en el entorno, es decir, que se mira el pasado y el presente del sistema
analizado, en el análisis de escenarios se plantean opciones hacia el futuro, y se visualizan
la evolución de las principales tendencias, las incertidumbres cruciales y las posibles
acciones de los actores sociales que pueden transformar esas tendencias en una
determinada dirección.
En este sentido, la fase de escenarios concluye lo que se ha producido en las fases

anteriores y filtra aún más la información para facilitar la producción de alertas de
inteligencia organizacional e informes particulares que estrechan el rango de incertidumbre,
precisan indicadores e identifican medidas para concentrar y focalizar la actuación de la
dirección, bien sea al nivel nacional, regional o de los centros de formación para el trabajo y
desarrollo tecnológico del SENA.
58
Por último, la fase de seguimiento de factores críticos de vigilancia reduce la gran

cantidad de señales y elementos de información a una serie especifica de temas esenciales
para el SENA. Ello sirve para realizar escogencias concretas sobre su campo de actuación,
bien sea a través de planes de transferencia tecnológica, actualización de diseños y perfiles,
etc, como también para generar nuevos programas y esquemas organizacionales de
acompañamiento, que contribuyen al mejoramiento sustancial de la respuesta del SENA.
El análisis de escenarios y el seguimiento de factores críticos de vigilancia deben dar

una respuesta estratégica al análisis de brechas y oportunidades, para reducir la distancia
que existe con relación a los referentes identificados, y aprovechar el potencial humano y
económico para mejorar la posición del país y la institución.
En síntesis el proceso de anticipación y generación de inteligencia implica la

transformación de los datos e información en conocimiento para la toma de decisiones. Es
útil para adelantarse, ganar tiempo y margen de maniobra mediante la observación de lo
que ocurre en el mundo, y el análisis de opciones de forma crítica y propositiva. De manera
que se pueda conocer con suficiente tiempo de antelación cuáles pueden ser los factores
críticos para adecuar la respuesta institucional, antes de que ocurran los fenómenos.
D. Las características del modelo
El modelo tiene varias características:
La primera de ellas es que se trata de un ciclo continuo de trabajo, se basa en un flujo

constante y continuo de información, que realmente es un ciclo de creación de oferta
innovadora.23 Con un proceso permanente de análisis del entorno que contextualiza la
puesta en marcha de los las respuestas a las necesidades de formación del SENA. Sucede
23 Esto significa que la institución deberá aprender a manejar nuevas variables a un ritmo cada vez
más veloz de trabajo. Una medida importante de cuanto deberán aprender es la velocidad del cambio
tecnológico y del aumento del stock de conocimiento al nivel global. De acuerdo con el modelo de
Ray Kurzweil, famoso pionero de las tecnologías de información y comunicación, la tasa de progreso
tecnológico se ha duplicado cada diez años y la capacidad de las tecnologías de la información, cada
año. Según Kurzweil, a la velocidad que lleva hoy el cambio, la humanidad avanzará 20 años en 14, y
en la década siguiente, esos veinte años de progreso le llevará tan sólo siete (Gestión, 2005). Y si a
esto se suman las revoluciones paralelas que se están dando en los próximos 25 años en
biotecnología, nanotecnología, genética y robótica, inteligencia artificial, telecomunicaciones y
energías alternativas, el siglo XXI comportará transformaciones impresionantes, a un ritmo de cambio
muchísimo mayor que el del siglo XX. citado por Cristoph Meyerer(2005)
59
que la nueva oferta que está orientada hacia campos tecnológicos de bajo, medio y alto
contenido de conocimiento suele estar ligada a procesos muy rápidos de cambio
tecnológico, con alto riesgo de obsolescencia y sustitución tecnológica que pueden tener
importantes impactos estratégicas para el SENA. Por tanto, su análisis exige una
actualización y renovación constante. La actualización de un programa conlleva identificar
cuáles deben ser sus nuevos contenidos dentro de la misma estructura curricular, mientras
que la renovación de un programa implica introducir modificaciones sustantivas, de tal
manera que surjan nuevas ofertas.
La segunda característica fundamental, se relaciona con el potencial de aplicación. La

creación de una nueva oferta de programas sirve para maximizar la sinergia entre la
formación, los servicios tecnológicos y los proyectos de innovación del SENA. El reto central
del SENA es la formación de los aprendices, pero debido a su progresivo avance
institucional y su fuerte presencia en el sector productivo, la demanda empresarial evidencia
la necesidad de ampliar el portafolio de servicios tecnológicos y los proyectos de innovación
dinamizados por los centros de formación para el trabajo.
Gráfica N: 11 Sinergias Institucionales e Impacto
Mezcla de
Formación Oferta
Nueva
Capacidad
Oferta
Ventaja
Innovación Servicios Competitiva
Tecnológicos
Tomado de: Presentación Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del SENA,
2009
60
La tercera característica se refiere a que facilita la integración de los recursos y

capacidades internas, relacionados con la cadena formativa o la serie de procesos donde se
crea el valor de la nueva oferta (valor conocimiento, valor social, valor público y valor
económico). En efecto, la cadena de valor de la nueva oferta agrupa una serie de
actividades primarias y otra serie de actividades de apoyo, a saber:24
• Las actividades primarias son aquellas absolutamente necesarias para el diseño de

los nuevos programas y tienen que ver con la exploración del entorno, el diseño de
programas, el diseño de perfiles y el diseño de servicios tecnológicos y proyectos de
innovación. La exploración del entorno permite la identificación de las tendencias y
de los factores de cambio que inciden en la creación de los nuevos programas. El
entorno general relaciona toda la información que influye en el desarrollo de los
programas en los centros de formación, bien sea política, económica, social,
cultural, ambiental, tecnológica u organizacional, proveniente del entorno
informacional, esto es, todas aquellas fuentes de información a nivel nacional,
regional o local. Por su parte, el entorno específico se refiere a los contenidos
temáticos de los campos especializados, relacionados con el programa de formación
pertinente, bajo estudio.
• Por otra parte, las actividades de apoyo tienen que ver con la identificación de las
infraestructuras necesarias para la puesta en marcha de los programas; por ejemplo:
- los equipos, el presupuesto, la planta física, el talento humano conformado por los
instructores y el personal tecno científico; - el desarrollo de las tecnologías
necesarias para la implementación del programa (medulares, de apoyo y criticas); y
- la identificación de los socios estratégicos, que pueden provenir del gobierno, los
empresarios, las fuentes de cooperación internacional, las universidades, que
pueden ser importantes complementos del SENA, para responder a las necesidades
de formación.
24
Aquí se realiza una adaptación de la teoría de la ventaja competitiva de Michael Porter (1980).
Esta cadena formativa se deriva de trabajos anteriores de la Oficina de Planeación del SENA con
relación a los Planes Tecnológicos de los Centros de Formación en 2008-2009, y otras observaciones
de la Universidad del Valle. Su conceptualización ayuda a observar que la nueva oferta del portafolio
institucional del SENA depende del grado de integración y coherencia que tengan los factores que
constituyen la cadena formativa.
61
Gráfica N: 12 Modelo de cadena de valor de la nueva oferta.
Actividades de Apoyo
Infraestructura (Equipos, presupuesto, i. Física)
Recursos humanos (instructores, personal tecno

científico)
Desarrollo de tecnologías (Apoyo, específicas y criticas) Nueva Oferta

Portafolio
Institucional
Socios estratégicos (Gobierno, otros centros, empresas)
Exploración Diseño de Diseño de Servicios

del entorno programas Perfiles tecnológicos
de formación e innovación
Actividades Primarias
Tomado de: Aplicación del Modelo PTVTIC a los Planes Tecnológicos del Sena, Medina. 2009
Como parte estructural del modelo, se incluye un sistema de variables (factores clave de
análisis) e indicadores (aquellas características observables y verificables de las variables),
a abordar para hacer el análisis y seguimiento de las necesidades de formación. Cada fase
del cono de reducción de incertidumbre permite incorporar la información requerida por cada
etapa de la cadena de formación de la nueva oferta, teniendo en cuenta los objetivos
perseguidos por el estudio o el ejercicio, su alcance y el cliente final.
La cuarta característica del modelo es que puede utilizar distintas perspectivas espacio-
temporales, que se definen con el alcance del estudio. Su nivel de detalle y profundidad, y
su proyección en el tiempo varían. Esto significa que los programas tienen que
desenvolverse en el tiempo, mediante un proceso de planeación estratégica e innovación y
desarrollo, donde el SENA debe tomar decisiones a través de planes plurianuales y planes
operativos anuales.
62
Gráfica N: 13 Trayectos para la construcción de la visión
Entorno Global
Desarrollo
2016-2019
2012-2015
Planes de
Acción
2009-2011
2019
Tiempo
Finalmente, una quinta característica es que el modelo pone a prueba el aprendizaje

colectivo y la evolución de la cultura organizacional, en tanto la identificación de futuros
posibles basado en un análisis sistemático de tendencias e información relevante se hace a
través de consensos y trabajo en red. La puesta en marcha del modelo exige trabajo en
equipo, interacción inter e intra institucional, mediante canales de comunicación
reconocidos y estrategias eficientes de toma de decisiones.25 El modelo de prospectiva y
vigilancia tecnológica exige el dominio de una caja de herramientas que incluye conceptos,
metodologías y herramientas.
25 En su sentido más elemental, el aprendizaje se define como el proceso por el cual el individuo
adquiere la capacidad de responder a los cambios que se producen en su ambiente, a través de
múltiples repertorios de comportamiento rutinario. Generalmente, lo normal es el aprendizaje
puramente instrumental, que genera comportamientos rutinarios, trillados e ineficaces. No obstante,
el hombre aprende a generar respuestas creativas y transformadoras, a un nivel superior, que
trasciende lo inmediato y circunstancial, y le permiten re-crear y construir su propio ambiente
físico y social; este es el aprendizaje creativo, estructural o autotransformador, que junto con el
carácter social del mismo, es lo que permite afirmar que el ser humano construye cultura. El
proceso de aprendizaje creativo y transformador tiene que llegar a ser usual en la Institución
educativa.
63
La práctica recurrente incentiva el desarrollo del pensamiento estratégico, creativo y

transformador. De esta manera, se cataliza un proceso permanente de aprendizaje que
facilita hacer frente a nuevos y más exigentes estándares educativos y productivos, y estar
en la frontera del conocimiento
Gráfica N: 14 Dinámica del cambio
Fuente: Adaptado de Medina, 2010
El modelo del cono de la reducción de la incertidumbre parte de los siguientes supuestos:
• La prospectiva y la VTIC se articulan mediante procesos sistemáticos, a través de ciclos

de trabajo con puntos de encuentro entre ambas disciplinas, aprovechables de
diferentes formas. La idea rectora es seguir un esquema circular y no lineal de trabajo,
donde se pueden obtener productos y subproductos en cada fase, y donde el final de un
ciclo permite iniciar un nuevo proceso de retroalimentación.
• Los procesos prospectivos y de VTIC generan un conjunto de productos que son de
diversa índole. Es por ello que cuando un actor social, una institución o un gerente de
proyecto se interesa por llevar a cabo un ejercicio prospectivo o de VT, debe diferenciar
a quienes se va a dirigir y los tipos de productos que puede esperar26
26 La distinción entre productos formales e informales marcará sello distintivo que puede tener un
ejercicio (cfr. FOREN, 2001) En términos de aplicaciones concretas a nivel de la empresa, los
ejercicios permiten hacer planificación en situaciones de incertidumbre, facilitan la gerencia de
tecnologías emergentes y la evaluación del potencial de nuevos mercados y el desarrollo de nuevos
productos, crear estrategias financieras innovadoras, encontrar aliados y promover el diseño y gestión
de alianzas estratégicas al nivel global (Cfr. Day & Shoemaker, 2006).
64
CAPÍTULO IV. La Implementación del modelo

A. Factores claves para el desarrollo organizacional del modelo
I. La prospectiva y la inteligencia organizacional como ejercicio sistemático y

sus competencias básicas
Según la OCDE (Cfr. Fukasaku, 1999), la Prospectiva consiste en “un conjunto de

intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la
economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que
probablemente generarán los mayores beneficios económicos y sociales". Por tanto, busca
identificar las actividades estratégicas para el desarrollo futuro del país y las tecnologías
asociadas a ellas. Ahora bien, de acuerdo con el interés del SENA, ello implica comprender
la posible transformación que la oferta actual a la luz de las nuevas realidades de la
transformación productiva y educativa del país. Esto significa, comprender las opciones de
oferta futura y el rol que las nuevas tecnologías, las innovaciones y el entorno pueden jugar
en esta transformación (Ver gráfica siguiente).
Gráfica N: 15 Transformación de la oferta institucional
Oferta Actual
Nuevas
Nhh
Innovaciones tecnologías Entorno
Oferta Futura

Adaptado de Cristo (2003)
65
La Implementación del Modelo
En el contexto del SENA, la necesidad de proceder mediante intentos sistemáticos para

comprender las posibilidades de la oferta actual y la nueva oferta, exige una constante
lectura del entorno y un permanente trabajo de vigilancia sobre las tendencias y los asuntos
estratégicos, portadores de futuro, a fin de filtrar los asuntos realmente prioritarios para las
diferentes Oficinas Regionales y Centros de Formación en todo el país. De este modo, la
prospectiva y la inteligencia organizacional deben combinar sus prácticas y herramientas de
forma integrada27.
Ahora bien, como objetivos prioritarios para la práctica sinérgica y sistemática de la

prospectiva y la inteligencia organizacional para el SENA pueden definirse los siguientes:
• Orientar la formación para la orientación de políticas y toma de decisiones

• Generar visiones e imágenes de futuro
• Promover la creación de redes de ciencia, tecnología e innovación,
• Identificar las barreras que tiene su desarrollo e implementar medidas para
removerlas.
• Identificar recursos y oportunidades 28
Igualmente su implementación requiere promover el desarrollo de una serie de

competencias básicas en cada tema, que implican desarrollar una larga curva de
aprendizaje, la cual puede acelerarse eventualmente mediante la organización y
transferencia de prácticas, metodologías y habilidades. El cuadro 8 resume las
competencias minimas requeridas para la adecuada implementacion del modelo de PVT en
el SENA, diferenciando las competencias especificas para prospectiva y vigilancia.
Por un lado, las competencias basicas en prospectiva hacen referencia a la capacidad de

anticipacion y análisis causa-efecto para la potencial creacion de escenarios futuros, como
se detalla en la columna izquierda del Cuadro N: 10. Por otro lado, aquellas competencias
esenciales para el desarrollo de la vigilancia tecnológica se relacionan con la capacidad de
27
Recuérdese que la la inteligencia organizacional se considera como una práctica sistemática y
ética, que constituye actividades recurrentes o programas de recogida, análisis y gestión combinada
de datos, información y conocimiento referido al entorno institucional. Cuando actúa, genera una
ventaja competitiva significativa o facilita la adopción de decisiones adecuadas. Su papel principal es
el proporcionar anticipación -alerta temprana- y en consecuencia reducir o evitar la aparición de
sorpresas. La IO tiene por resultado la generación de implicaciones, percepciones, recomendaciones
para la acción, determinadas por las necesidades formuladas por una organización. Cfr. Palop y
Vicente (2008).
28 Estas prioridades parten del análisis de los objetivos de la prospectiva para los sistemas de
ciencia, tecnología e innovación, ver Georghiou et al (2008) y Popper (2008).
66
gerenciar, analizar y usar datos de diversas fuentes para la adecuada gestion de

información dentro de los procesos de toma de decisiones de la entidad, tal como se detalla
en la columna derecha del cuadro N: 10.
Cuadro N: 11 Competencias básicas
Prospectiva Inteligencia Organizacional

1. Evaluar las implicaciones de las 1. Dirección /Gestión de proyectos de
acciones y decisiones presentes Inteligencia Competitiva (IC)
(consequent assessment). 2. Dirigir el análisis de la información y
2. Detectar y comprender problemas los procesos de entrega de
antes de que ocurran (early warning resultados.
and guidance). 3. Promover e incorporar el sistema de
3. Considerar las implicaciones IC en la organización
presentes de posibles eventos futuros 4. Diseñar y potenciar la función de
(pro-active strategy formulation). inteligencia
4. Visionar factores claves de éxito en 5. Implementar la valoración de
los futuros escenarios deseados necesidades y gestionar las
(normative scenarios) relaciones con los clientes internos.
6. Dirigir la recogida de la información y
gerenciar los recursos de
información.
Fuente: Adaptado de Uotila & Melkas (2007), Triz XXI (2008).
II. Un enfoque social para el desarrollo de capacidades y el aprendizaje colectivo

en prospectiva e inteligencia organizacional
En este sentido, a partir de la observación de la experiencia mundial en PVT y

especialmente del enfoque social de Australia, (Cfr. Conway y Stewart, 2004), puede
afirmarse que una práctica sistemática al nivel institucional en el SENA realmente emergería
cuando los funcionarios, directivos, aprendices, instructores y empresarios vinculados usen
la prospectiva y la inteligencia organizacional en la vida cotidiana para direccionar sus
estrategias y políticas.
Llegar hasta un nivel semejante implica desencadenar un proceso de aprendizaje

colectivo en el tiempo, para el mejoramiento progresivo de capacidades en prospectiva e
inteligencia organizacional. En la grafica 21 se detallan cinco niveles de de la prospectiva y
la vigilancia tecnológica que tienen impacto en la estructura organizacional. Se asume un
desarrollo de las capacidades, de manera lineal o exponencial en el tiempo según cada
proceso, a través de una acumulación de conocimientos y experiencias dentro de la
institución:
67
• En un primer nivel se da un acercamiento que crea una percepcion

positiva de la PVT sin que se produzcan cambios en la cultura organizacional.
• Asumiendo la contínua proximidad con los procesos de PVT, se
presenta un segundo nivel en el que surge una adopcion del tema y se
desarrollan conceptos propios a traves de experiencias.
• El uso generalizado de estas metodologias y herramientas permite la
incursión a un tercer nivel, en el cual se presentan cambios significativos en la
cultura organizacional y se adoptan prácticas de PVT de manera rutinaria. Surgen
ejemplos demosrativos de buena calidad y logros con impactos localizados.
• La evolución a un cuarto nivel se presenta con la integración de la PVT
en diversas actividades propias de la organización que implican cambios
sustanciales en la cultura organizacional y en la creación de una visión
compartida de futuro.
• Una vez la organización sistematiza la construcción de futuros
posibles en diversas áreas de accion y se implementa una cultura de aprendizaje,
desarrollo y construcción colectiva, se alcanza el quinto nivel de pensamiento
social de largo plazo. Vale decir, donde se extienden e interiorizan actitudes,
aptitudes y prácticas de PVT mediante acciones de corto, mediano y largo plazo.
68
Gráfica N: 16 Enfoque Social de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica
Fuente; Elaboración propia, Adaptado de Conway & Stewart, 2004
69
Una institución tan compleja como el SENA presenta en la práctica diferentes niveles en
este aprendizaje, dada su profunda heterogeneidad estructural, producto de las diferencias
regionales y de la asimetría en niveles y experiencias tecnológicas. Por ejemplo,
idealmente, en sentido ascendente puede evidenciarse un espectro amplio de posibilidades:
• En el nivel 1, se encuentran regionales y/o centros que se están familiarizando

con la prospectiva y la inteligencia organizacional, han tomado cursos de
sensibilización, pero aún sus aplicaciones no transforman sus propias prácticas
institucionales.
• En el nivel 2, se hallan aquellos que han emprendido iniciativas puntuales, tales
como desarrollar planes tecnológicos o proyectos de innovación, con base en la
formación en prospectiva e inteligencia organizacional. Incorporan el concepto de
futuro en algunas de sus actividades, pero aún están en proceso de construcción
de consensos para la aplicación de estos conocimientos en su ámbito
institucional.
• En el nivel 3, están aquellas unidades organizacionales que dominan los
métodos de la prospectiva y la inteligencia organizacional. Han realizado
ejercicios de forma recurrente y están en capacidad de promover buenas
prácticas con base en su experiencia creciente.
• En el nivel 4, se encuentran aquellas regionales y/o centros que están en
capacidad de aplicar con éxito la prospectiva y la inteligencia organizacional a
diversos procesos institucionales, con base en diferentes esquemas
organizativos, con múltiples propósitos.
• En el nivel 5, se encuentran algunas regionales y/o centros de formación con
liderazgo educativo y tecnológico, que han distribuido el conocimiento de la
prospectiva y la inteligencia organizacional en su contexto, haciendo posible que
la gente se apropie de los conceptos y las herramientas, las use en forma
permanente, para sustentar la toma de decisiones estrategicas.
En los últimos dos años el SENA ha avanzado en la generación de cursos de

sensibilización en PVT, la formación de equipos, la realización de estudios piloto y la
creación de una disciplina colectiva para la realización de planes tecnológicos de los centros
de formación, con un horizonte temporal de diez años. Este punto de partida facilita que la
institución construya capacidades en los niveles 1 y 2. No obstante este avance, el modelo
70
busca que el SENA, como institución líder del país, funcione en los niveles 3, 4 y 5, al
difundir el conocimiento pertinente y crear los mecanismos corporativos, las redes y las
infraestructuras necesarias para garantizar el dominio de métodos, procesos y sistemas de
prospectiva e inteligencia organizacional, así como su aplicación sistemática y recurrente
para el análisis constante de los cambios tecnológicos y sociales, la preparación anticipada
de respuestas institucionales, y la planeación continua (Cfr. Medina y Ortegon, 2006)
La creación de capacidades engloba el compromiso estratégico de la organización para

ayudar a construir una cultura prospectiva, un lenguaje y una práctica de pensamiento
estratégico alrededor del futuro, lo cual significa cultivar los niveles 1,2 y 3. Igualmente,
implica el compromiso de demostrar cómo puede usar la prospectiva para tomar decisiones
estrategicas de priorización e inversión en forma permanente, esto es, avanzar hacia los
niveles 4 y 5. Algunos factores críticos para forjar este doble compromiso pueden
observarse en el siguiente cuadro:
Cuadro N: 12 Factores claves de éxito en un enfoque social de PVT
• La construcción de un gobierno corporativo que emplee la prospectiva para el

desarrollo de políticas y la toma de decisiones estratégicas
• El funcionamiento de redes internas que contribuyan en la promoción y
práctica global de la prospectiva y la inteligencia organizacional
• El desarrollo de infraestructura que asegure una aplicación sistemática de la
prospectiva y la inteligencia organizacional en beneficio del país
• La identificación, coordinación y establecimiento de relaciones con redes
sociales externas que empleen la prospectiva, en favor de compartir
conocimiento y buenas prácticas.
Fuente: Adaptado de Comway y Stewart, 2004
III. La evolución de la cultura: El SENA como institución que aprende29
Al incorporar la prospectiva y la inteligencia organizacional a la planificación institucional,

el SENA debe asimilar que este es un proceso que requiere entrenamiento en metodologías
especificas e infraestructuras, necesita un aprendizaje continuo y debe tener en cuenta el
entorno organizacional. Esto significa en la práctica emprender un proceso de desarrollo de
la cultura corporativa. Una institución de relevancia nacional como el SENA. Debe estar
atenta y alerta a los cambios y nuevas configuraciones de los entornos.
29
Para analizar el enfoque de planificación como proceso de aprendizaje, ver Senge & Carstedt
(2001), Senge et al (1999) y De Geus (1988).
71
Su planificación debe sintonizar los cambios en la estructura y los procesos internos, y

responder eficazmente a los cambios en las demandas de las industrias, los mercados, y la
normatividad. El SENA debe comportarse en forma constantemente proactiva frente a las
nuevas realidades institucionales, locales, regionales, nacionales e internacionales.
Sin embargo, la competencia principal del SENA en materia de planificación no debe

centrarse en saber hacer planes sino en construir una capacidad para entender,
comprender, y adaptarse a los cambios y las rupturas del entorno. Las condiciones para
gestionar esta competencia son:
• El reconocimiento de la trayectoria histórica de la institución

• Mejorar su capacidad diagnóstica, desarrollar pensamiento sistémico y
capacidades adaptativas en todos sus integrantes.
• Gestionar el conocimiento mediante la sistematización de prácticas, procesos y
procedimientos para identificar y reconocer sus mejores prácticas en la materia.
• Encontrar vías para que el SENA pueda cooperar para superar las dificultades y
restricciones objetivas y subjetivas del cambio de la cultura tradicional de la
planificación.
• Experimentar procesos de diálogo sobre los logros, valores, conflictos y
frustraciones que implica el proceso de transformación de la cultura institucional.
Desde este punto de vista, dado que la planificación no es un proceso estático e inerte,
al impulsar este proceso de cambio cultural el SENA debe permitirse:
• Experimentar nuevos enfoques;

• Aprovechar de forma creativa su propia experiencia pasada y presente;
• Aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones;
• Comunicar rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la
organización a través de canales formales e informales;
• Catalizar el aprendizaje a lo largo de toda la vida de sus integrantes;
• Crear infraestructuras que hagan factible el aprendizaje en el puesto de trabajo
72
Así las cosas, recorrer el camino del desarrollo de un pensamiento social a largo plazo
en toda la institución plantea el desafío de renovar su cultura, orientándola hacia el futuro.
Algunos principios fundamentales que constituyen esta cultura, son los siguientes:
Cuadro N: 13 Cultura institucional enfocada hacia el futuro
Principios Descripción
Orientación hacia el No busca la predicción del futuro. Asume que el futuro no está
futuro predeterminado de antemano sino que se construye con
decisiones estratégicas en el momento presente.
Libertad de Se pretende explorar anticipadamente múltiples alternativas o
escogencia futuros posibles, con el fin de que los decisores tengan una amplia
gama de opciones para escoger y puedan construir dentro de ellas
un futuro deseado.
Participación Involucra una multiplicidad de actores sociales, perspectivas,
intereses y conocimientos, y busca que ellos se comprometan en
procesos de deliberación, análisis y síntesis.
Evidencia La opinión y la interpretación de los actores deben basarse en
información estructurada y documentada. Los ejercicios deben
cimentar bases de conocimiento para el uso de la institución.
Multidisciplinariedad Busca trascender los enfoques monodisciplinarios y cerrados,
para producir nuevo conocimiento a partir de la interacción y la
experticia proveniente de múltiples disciplinas y perspectivas de
análisis
Coordinación de Se requiere un alto grado de alineamiento de perspectivas al nivel
agentes o actores estratégico, táctico y operativo, con el fin de movilizar la
estratégicos participación organizada y la respuesta a las agendas
institucionales.
Orientación hacia la El análisis debe conducir a la toma de decisiones y proveer
acción soporte para implementar procesos de cambio. Debe ser
estructurado para ser usado en la práctica.
Compartición de La institución debe movilizar todo el conocimiento de sus redes
conocimiento internas y externas para ganar en profundidad, amplitud de visión
y rapidez de respuesta en sus estudios.
Fuente: Adaptado de ForeIntega-RI (2007); Barré & Keenan (2008); Medina & Ortegón (2007)
73
IV. La coevolución de las prácticas de planificación y la cultura

institucional.
El entorno competitivo al nivel mundial exige una mayor capacidad para el análisis
dinámico de los cambios tecnológicos y sociales, y para modificar en tiempo real los
supuestos subyacentes que orientan el rumbo institucional. Entre más complejo es un
entorno, más incertidumbre comporta y, por tanto, exige a las instituciones una mayor y
mejor preparación para afrontar tales transformaciones. De este modo, la amplitud y
velocidad del aprendizaje institucional depende de una relación de coevolución entre las
prácticas de planificación y la cultura institucional.
Por esta razón, cuando se pone en marcha un proceso de prospectiva e inteligencia

organizacional, se construye una dinámica de aprendizaje colectivo. En virtud de esta
dinámica, la cultura institucional comienza a exigir herramientas de planificación cada vez
más sofisticadas, y, a su vez, su difusión habilita a las personas a construir diálogos
estratégicos mejor informados. La reiteración de este círculo virtuoso capacita la institución
para elaborar escenarios alternativos, construir una visión compartida acerca de las
prioridades y objetivos institucionales, y potenciar las capacidades de la comunidad para
realizar un proyecto institucional que demanda gran continuidad en el tiempo. Así pues, la
planificación se convierte en un proceso permanente de aprendizaje.
Sin embargo, para producir cambios significativos en las maneras de pensar y vivir de la
organización, es necesario influir tanto sobre la planificación estratégica como sobre el
pensamiento estratégico. Una institución que aprende combina la planeación estratégica con
el pensamiento estratégico, y genera un salto cualitativo en sus modelos mentales, mediante
el cual ambos conceptos pasan a ser un componente principal de la sostenibilidad
institucional en el mediano y largo plazo.
74
Cuadro N: 14 Complementariedad entre la planeación y el pensamiento estratégico
Planeación estratégica Pensamiento estratégico
• Proceso por el cual se ordenan los • Proceso de razonamiento acerca de

objetivos y acciones en el tiempo, con el sistemas o problemas complejos, con
propósito de: miras a lograr un objetivo
• Construir una ventaja o diferencia • Conjunto de múltiples procedimientos de
competitiva y análisis y aprendizaje para:
• Crear recursos adicionales a favor de
- Reducir la incertidumbre
- Minimizar riesgos
la organización.
- Maximizar oportunidades
Fuente: Adaptado de Loehle (1996), Wells (1998)
La diferencia clave entre estos conceptos radica en que la planeación estratégica provee
un conjunto de herramientas objetivas de trabajo, mientras que el pensamiento estratégico
constituye un componente subjetivo, esencial de las capacidades humanas para enfrentar
una condición de cambio, referidas a las habilidades de percepción, inferencia, anticipación,
comprensión, razonamiento, escogencia de alternativas e implementación de opciones
(Wells, 1998). El pensamiento estratégico no constituye una cuestión instrumental y
opcional, sino una condición inherente a la formación de las personas y de la cultura
institucional. 30
Finalmente, estimular el pensamiento estratégico y la planeación estratégica implica al

SENA:
• Hacer ciclos continuos de anticipación y respuesta institucional;
• Construir espacios de trabajo colectivo que activen la participación, estimulen la
calidad de las conversaciones estratégicas, y fomenten la sinergia de los actores
e instituciones pertinentes para la realización de la misión.
• Promover el entrenamiento de la Dirección a todos los niveles, y el
acompañamiento de proyectos estratégicos, para que todas las personas
responsables cuenten con la formación adecuada para resolver los problemas y
emprender los procesos de cambio necesarios para alcanzar los resultados
deseados.
30El pensamiento estratégico comprende asuntos tales como creatividad, solución de problemas,
procesos de búsqueda de información e inferencia, y análisis de actitudes hacia el riesgo y el cambio
(Wells, 1998)..
75
B. Dimensiones de la Implementación
La implementación del modelo, con las características anteriormente descritas, involucra

ajustes de la entidad en cuatro dimensiones; la primera, u organizacional, hace referencia a
la estructura interna necesaria para operar. La segunda es la del talento humano
indispensable; la tercera dimensión es la operacional, la cual hace referencia principalmente
a la infraestructura necesaria. Finalmente, la dimensión pragmática se hace tangible en las
aplicaciones posibles. A continuación se detalla cada una de estas dimensiones.
1. Dimensión organizacional
Los factores implicados en la dimensión organizacional contemplan, por un lado, lo

relacionado con la ubicación de niveles dentro de la estructura de la organización, sus
grados de centralización y descentralización de funciones, y la especialización de perfiles
institucionales.
Sobre la ubicación estratégica de las unidades de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica,

dentro de un esquema de redes, se consideran tres niveles básicos, estratégico, táctico y
operativo, los cuales deben mantener una interacción permanente y flexible, de modo que
garanticen:
• Fluidez en los procesos de comunicación

• Interculturalidad
• Interdisciplinariedad
• Transferencia de conocimiento tácito
76
Gráfica N: 17 Niveles de la dimensión organizacional
77
El nivel estratégico hace referencia a un nivel institucional – nacional, en relación con

políticas internas del SENA, y la participación del SENA en la definición de políticas públicas
nacionales y regionales. Específicamente, dentro del modelo significa que directivos y
empresarios requieren información puntual, precisa y actualizada para la aplicación en
procesos de grandes orientaciones y la toma de decisiones al nivel macro. Por ejemplo, en
este nivel los directivos establecen las políticas internas y de posicionamiento de la entidad,
al nivel nacional y regional. Mientras que los empresarios buscan identificar tecnologías que
impactan sobre el mercado laboral y las demandas de formación.
El nivel estratégico se materializa en el equipo de la Oficina de Planeación al nivel

operativo, con dedicación exclusiva y conocimientos altamente especializados; este es un
equipo de coordinación central, con tres funciones principales: planeación, seguimiento y
monitoreo. A saber:
• Planeación: conlleva la definición de los lineamientos generales de formación;

pautas y apoyo metodológico, estándares de contenidos y resultados según cada
usuario, para los ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnológica (PVT) que se
desarrollen en la entidad, y la socialización de estos a través de instrumentos y
guías fáciles de usar. Debe definir mecanismos estándares de búsquedas de
información que permitan consultas ágiles.
• Seguimiento: es el monitoreo de los procesos de PVT con el fin de identificar
puntos críticos y acciones correctivas para garantizar su realización; se requiere
utilizar sistemas de información para sistematizar el proceso de seguimiento y
generación de alertas e indicadores.
• Monitoreo y Evaluación de resultados: debe estar basado en el uso de los
productos generados de información y conocimiento, y ha de permitir garantizar
el control de calidad de los productos obtenidos.
El nivel táctico se refiere a un nivel sectorial – regional, con impacto en los sistemas
regionales de innovación, pertinente al rol del SENA en el territorio y los diferentes sectores
economicos y sociales. Los actores involucrados son aquellos que tienen un poder de
decisión a un nivel meso, pero están supeditados al nivel directivo – estratégico. Por ejemplo
en este nivel, los instructores requieren información para diseñar planes curriculares y
ambientes de aprendizaje; los innovadores y emprendedores utilizan información para la
realización de proyectos
78
El nivel operativo hace alusión a la solución de problemas puntuales y cotidianos del

SENA, con alto y medio impacto en el funcionamiento institucional. El modelo supone la
participación de actores que realicen tareas específicas de proveer información
especializada, al nivel micro. En este nivel, los trabajadores requieren informacion para
innovaciones tecnológicas que se incorporan en la formación para el trabajo. Por otro lado,
los aprendices requieren información para su plan de formación (plan de carrera/desarrollo
profesional), y el desarrollo de competencias requeridas por el mercado laboral.
El nivel táctico y operativo se concreta en redes y alianzas entre las Oficinas Regionales
y los Centros de Formación, que cuentan con la infraestructura adecuada para realizar
periódicamente estudios especializados, en función de actualizar permanentemente
contenidos y proveer información pertinente. Por último, aparece un nivel externo que
permite a la entidad tener relaciones con actores fuera de la entidad vinculados con el sector
de interés o con instituciones de cooperación, de tal manera que el SENA logre relaciones
de tercerización y cooperación:
• Tercerización: según los requerimientos de información y conocimiento

especializado de la entidad en el desarrollo e implementación del modelo de
PVT, es posible identificar recursos que no pertenezcan a la entidad y que sean
necesarios de manera ocasional, de tal forma que la estrategia óptima se base
en la contratación externa y temporal de los recursos demandados. En este caso,
el SENA debe tener una estructura flexible que le permita incorporar este tipo de
posibilidades, para expandirse y encogerse según la demanda.
• Cooperación: Mediante alianzas estratégicas se deben establecer
recomendaciones para la suscripción de convenios nacionales e internacionales
de transferencia de tecnología, de flujos migratorios y alianzas con empresas
nacionales.
Ahora bien, la diferenciación entre los niveles estratégico, táctico y operativo puede dar
lugar a diferentes perfiles de actuación y desarrollo de competencias que combinan las
distintas dimensiones de la práctica de la prospectiva y la inteligencia organizacional, en
forma diferente como puede observarse en los siguientes cuadros:
79
Cuadro N: 15 Perfil Estratégico, desde la Oficina de Planeación
Asuntos Dimensión Valores o Estados posibles

Motivación Estudio Normativo –
Contenido extrapolativo - De ruptura
Tendencial
Drivers Ciencia e Tecnología y Innovación Contexto
investigación desarrollo
Alcance Tópico con Múltiples Planeación de
foco en una tecnologías amplia escala
tecnología
Locus Institución Sector Nación/Región Global
Grado de Predicción Pronóstico Prospectiva Indeterminada

incertidumbre (estimación (alta o desconocida
de riesgo) incertidumbre)
Horizonte Corto (uno o Mediano Largo plazo (10-
Temporal dos años) plazo( 3-10 15 o más años
años)
Propósito Informativo Orientado
hacia la
acción
Proceso Usuarios Reconocidos Diversos
objetivo
Participación Restringida, Intermedia Diversa,
procesos procesos
cerrados representativos
Duración del Días Meses Años
estudio
Fuente: Adaptado de Rader & Porter (2008)
La característica distintiva del perfil de acción estratégica es su amplia variedad. La

Oficina de Planeación debe estar ampliamente equipada para manejar enfoques
tendenciales y de ruptura, para explorar asuntos contextuales del país y del mundo,
innovación, desarrollo tecnológico y planeación de amplia escala. Debe contar con
herramientas cuantitativas y cualitativas de pronóstico y prospectiva, para realizar estudios
en diferentes horizontes temporales. Esto implica, sobretodo, tener la capacidad de
construir programas de varios años de duración sobre asuntos de largo plazo, aunque
pueda igualmente realizar estudios simultáneos de asuntos puntuales de algunos días,
semanas o meses de trabajo, como también elaborar estudios de pequeña y mediana
escala, como pueden ser, por ejemplo, estudios puntuales de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva de uno o dos años vista, y estudios prospectivos de mediano plazo.
No obstante, a diferencia del perfil de acción táctico, su propósito deber ser más informativo
que operacional, centrado en suministrar información valorativa y oportuna para la toma de
decisiones al nivel Directivo Nacional y Regional.
80
Por su parte, la característica distintiva del perfil de acción táctica-operacional es su

variedad limitada y su énfasis en la acción. Las Oficinas Regionales y los Centros de
Formación deben estar ampliamente equipados para manejar enfoques tendenciales y de
ruptura, para hacer estudios de pertinencia al nivel nacional y regional, especializándose en
temas de innovación, desarrollo tecnológico e inclusive ciencias básicas y aplicadas, en sus
temas de referencia. Debe contar con herramientas cuantitativas y cualitativas de pronóstico
y prospectiva, para realizar estudios en diferentes horizontes temporales, por ejemplo,
estudios puntuales de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de uno o dos años
vista, como también estudios prospectivos de mediano y largo plazo. Esto implica
igualmente, tener la capacidad de coordinar con los programas de larga duración liderados
por la Oficina de Planeación, pero no emprender programas de largo aliento. Su foco debe
estar en la capacidad de realizar estudios puntuales de algunos días o semanas, como
también estudios de pequeña y mediana escala.
Cuadro N: 16 Perfil táctico y operativo desde una Regional y un Centro de Formación
Asuntos Dimensión Valores o Estados

Motivación Extrapolativo
Normativo
Contenido –
- Tendencial De
ruptura
Drivers Ciencia e Tecnología Innovación Contexto
investigación y desarrollo
Alcance Tópico con Múltiples Planeación de
foco en una tecnologías amplia escala
tecnología
Locus Institución Sector Nación/Región Global
Grado de Predicción Pronóstico Prospectiva Indeterminada
incertidumbre (estimación (alta o
de riesgo) incertidumbre) desconocida
Horizonte Corto (uno o Mediano Largo plazo
Temporal dos años) plazo( 3-10 (10-15 o más
años) años
Propósito Informativo Orientado
hacia la
acción
Proceso Usuarios Reconocidos Diversos
objetivo
Participación Restringida, Intermedia Diversa,
procesos procesos
cerrados representativos
Duración del Días Meses Años
estudio
Fuente: Adaptado de Rader & Porter, (2008)
81
A diferencia del perfil estratégico, su propósito, debe estar orientado hacia la acción y la
transformación de programas y la cadena formativa al nivel territorial y sectorial. Por ende,
debe prepararse para manejar usuarios específicos, en esquemas de participación de
alcance intermedio y restringido; esto significa, desarrollar una capacidad especializada de
interlocución al nivel técnico y político, preferiblemente en los sectores de referencia de los
centros y las regionales.
2. Dimensión humana
Esta dimensión se materializa en la productividad del talento humano con que cuenta el
SENA. Esto significa que el funcionamiento en red de la institución se basa en el personal
calificado que participa en ella, bien sea interno o externo. De esta manera, se incluyen dos
factores, el primero, referente al aprendizaje organizacional, es decir a las capacidades
desarrolladas por la entidad en relación a la red de PVT; y el segundo, referente a los
perfiles requeridos para el funcionamiento de la red, es decir, la especialización del equipo
de trabajo a partir del talento humano disponible, sumado a los procesos de aprendizaje que
se lleven a cabo.
El aprendizaje organizacional es entendido como un proceso dinámico y continúo de

adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo y
mejora de la PVT. Implica la puesta en marcha de estrategias de gestión del conocimiento,
tanto a nivel individual como colectivo. Por ejemplo, para la implementación del modelo de
PVT propuesto por Univalle, a través de un mecanismo de trabajo en red como se ha
expuesto anteriormente, se hace necesario adoptar una estrategia cuantificable de
capacitación continua que incluya, por lo menos, seminarios, ejecución de ejercicios, y
desarrollo de productos; estos deben apoyarse en un sistema de indicadores que establezca
estándares mínimos requeridos, y permita su constante ajuste y evolución. La idea central
es que el talento humano realice una curva de aprendizaje basado la acumulación de
experiencias significativas y el establecimiento de una línea de vida, que facilite el desarrollo
sucesivo de contactos entre los miembros de la red.
82
Cuadro N: 17 Opciones para una estrategia de capacitación continua

Opciones Descripción Indicador
Seminarios de capacitación Teoría, herramientas, diseño, # de cursos / región
a distintos niveles (básico a implementación y evaluación # de cursos / año
avanzado) de ejercicios/procesos # de cursos / tema
Ciclos de ejecución de Procesos/ejercicios de # de ejercicios / región
proyectos formación realizados # de ejercicios / año
# de ejercicios / tema
Productos puntuales Diversificación y aplicabilidad # productos obtenidos
# nuevos productos
Esta estrategia debe tener un carácter flexible y altamente adaptativo. Busca no sólo
garantizar un alcance instrumental, es decir, el manejo y aplicación de herramientas para
análisis y proyecciones de información tecnológica y del mercado laboral, sino también
incrementar la capacidad robusta de análisis e implementación en la práctica. Se pretende
escalar en la aplicabilidad progresivamente, hasta lograr la incorporación de prospectiva e
inteligencia a nuevos procesos de decisión institucional. Un ejemplo de esta curva de
aprendizaje radica en la capacidad de realizar ejercicios cada vez más complejos, en escala
y duración, como se presenta en el cuadro 18.
La escala inicia con ejercicions puntuales de corta duracion. Estos pueden ser mini-
ejercicios para la creacion inicial de competencias y capacidades. A medida que se presenta
la adopcion de tales habilidades, es posible el desarrollo de ejercicios focalizados por sector,
tema o problemas especificos de corto a mediano alcance. Una mayor escala implica
asimismo un mayor nivel de desarrollo de capacidades para la elaboracion de ejercicios
multi objetivos que amplien la vision de un campo dado y utilicen metodologias más
sofisticadas. El mayor alcance en la escala de ejercicios de PVT se presenta cuando se
realizan paralelemente diversos ejercicios, con diversos enfoques, alcances y objetivos para
cubrir diferentes demandas de la institución, esto implica el desarrollo de toda una cultura y
capacidad organizacional que permita la elaboración y adecuada absorcion de dichos
ejercicios.
83
Cuadro N: 18 Escalas de ejercicios prospectivos

Escala Descripción Duración
Puntual Mini ejercicios. Por ejemplo, escenarios de éxito o talleres de 1 o 2 meses
visiones.
Pequeña Ejercicio focalizado basado en un pequeño número de 3 a 6 meses
métodos (Nivel sectorial, temático u orientado a solución de
problemas)
Mediana Focalizado con múltiples métodos (Nivel sectorial, temático u 6 a 12 meses
orientado a solución de problemas)
Amplia Encuadre general con múltiples paneles y 1 a 3 años
Multiobjetivos
Continua Programas de Prospectiva y Observatorios Permanentes Permanente
(muchos ejercicios simultáneos, incluyendo de escala amplia)
Fuente: ForeIntega-RI (2007)
De otro lado, los perfiles corresponden a un conjunto de características, conocimientos y

funciones para cada miembro del equipo, y especifican las acciones a ejecutar dentro de un
proceso de PVT. Este perfil también responde a la experticia desarrollada a través de la
estrategia de aprendizaje organizacional, a saber:
Cuadro N: 19 Perfiles de Equipos de Trabajo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica
Perfil Funciones de Ejecución Funciones de Capacitación

Experto Diseñar los lineamientos estratégicos, Desarrollar actividades de
nacional conceptuales y metodológicos entrenamiento y formación en
Realizar actividades de evaluación y seguimiento niveles básico y avanzado.
Apoyar la realización de una agenda de actividades
Coordinar y participar en la elaboración de los Manejar diversas estrategias de
documentos y resultados comunicación de resultados
Participar en la estrategia de divulgación en medios
institucionales de comunicación del proceso y los
resultados alcanzados
Vigía Apoyar el desarrollo de los ejercicios de vigilancia Administrar, utilizar y brindar
tecnológico tecnológica en relación con: soporte técnico de las diferentes
Identificación de fuentes de información. herramientas de software de
Realizar búsquedas de los diferentes Factores vigilancia y prospectiva
Críticos de Vigilancia que se definan para cada
ejercicio. Apoyar las jornadas de
Apoyar las labores de documentación del análisis y socialización de la metodología
de las consultas a expertos de vigilancia y prospectiva.
Apoyar las labores de difusión de los resultados del
ejercicio de Vigilancia Apoyar las jornadas de formación
y capacitación en herramientas
especializadas de vigilancia PT.
Grupo Apoyar la labor de documentación del desarrollo Entrenamiento en organización y
Técnico de del modelo y de los ejercicios desarrollo de unidades y
Apoyo Apoyar las consultas a expertos proyectos de prospectiva y
Consolidar la organización y articulación de vigilancia tecnológica
Unidades de Vigilancia Tecnológica al nivel
regional y sectorial
Apoyar las labores de análisis de los documentos
valorados en la fase de búsqueda de los Factores
Críticos de Vigilancia
Apoyar las labores de difusión de los resultados
Fuente: Adaptado de Medina & Ortegón (2007), Palop & Vicente (2008)
84
En síntesis, en la formación de talento humano el SENA debe tener en cuenta que la

curva de aprendizaje de los integrantes de los equipos de prospectiva, vigilancia tecnológica
e inteligencia organizacional depende de varios factores claves:
• Los niveles de aprendizaje básico, medio y avanzado, como se expuso en el

grafico 20.
• Los ciclos, duración y frecuencia de los proyectos y ejercicios, como se detalla en
el cuadro 15.
• Las escalas relativas de ejercicios de prospectiva, como se detalla en el cuadro
15.
3. Dimensión operacional
La dimensión operacional se concreta en el uso de la infraestructura requerida por la

entidad para la implementación del modelo de PVT. El objetivo es identificar los
requerimientos mínimos para su funcionamiento y extender el uso de los recursos nuevos y
existentes entre los actores pertinentes, de tal forma que se logre una base común para
compartir recursos, y lograr un aumento en la escala del número de actores y usuarios
involucrados. Para esto, tres factores delimitan las características de la dimensión
operacional:
• Las áreas funcionales:se referieren a los procesos y temas que involucran PVT
• Los actores concernientes: hacen referencia tanto a los agentes ejecutores como
a los usuarios internos y externos de los proyectos, ejercicios y documentos
producidos.
• El tiempo de implantación: Tiene que ver con los plazos de obtención de
productos en el modelo de PVT.
Cada uno de estos tres factores define los requerimientos de infraestructura en puntos
estratégicos de la red. Se tienen entonces dos tipos de requerimientos, por un lado, se
estandariza una plataforma común, y por otro, se detallan necesidades y usos puntuales
según el actor.
85
Gráfica N: 18 Características de la dimensión operacional
Área funcional
Plataforma y conectividad
Seleccion de agentes identificación de tiempos
La plataforma común involucra el desarrollo de soporte funcional para toda la institución.

Las especificidades para cada usuario se dan en términos del acceso y dotación de las
bases de datos y herramientas de análisis, las cuales pueden varias en las diferentes
regiones y sectores que atiende el SENA.
El uso de la plataforma común se expresa en términos de la generación de protocolos

para proyectos y la conectividad real entre las unidades de PVT involucrados. Una visión
panorámica de los usos posibles se muestra a continuación:
Cuadro N: 20 Usos posibles de la infraestructura

Uso Componentes Característica Detalle
Común Procedimientos y Requerimientos Varían en función del nivel
protocolos para la Flujo de información tecnológico de cada Centro o
realización de Difusión de resultados Regional
proyectos
Red Interna y externa Conformadas por personas que se
Conectividad vinculan formal o informalmente
Específico Internas Proyectos
Programas de formación
Aprendices
Bases de datos Externas Artículos científicos
Patentes
Metabuscadores
Bancos de competencias
Herramientas de Análisis cienciométrico Software especializado
análisis Análisis estadístico
86
En cuanto a bases de datos externas y software especializado que puede usar el SENA
en la implementación del modelo de PVT, se sugiere como mínimo una infraestructura que
contemple los siguientes recursos:
Cuadro N: 21 Infraestructura de Unidades de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Recursos Libre Privada (de pago) Detalle
Base de datos Scirus ISIWoS Requiere subscripción
artículos científicos Science Direct
Base de datos USPTO, EPO,
patentes WIPO
Software especializado Goldfire® Requiere licencia
Vantage Point® Actualización costosa
NewsRoom®
Surveylet ®
Matheo ®
Finalmente, tanto la infraestructura común como la específica deben medirse en
términos de pertinencia, utilidad y confiabilidad. A saber:
Cuadro N: 22 Algunos criterios para el desarrollo de la infraestructura
Parámetro Definición Descripción

Pertinencia Calidad y oportunidad Generación de resultados
Incorporación a procesos
Utilidad Posibilidad de aplicación Tiempo de acceso

Generación de resultados
Confiabilidad Capacidad de sustentación Incorporación a procesos
4. Dimensión pragmática
La implementación del modelo es tangible, en cuanto sirva para la generación de un set

de productos de alto impacto y aplicación en la entidad. El resultado más concreto radica en
la actualización de la oferta actual y el diseño de nueva oferta. Pero el modelo de
prospectiva y vigilancia tecnológica puede aprovecharse también para el diseño de nuevas
aplicaciones en procesos y puntos sensibles para la institución, teniendo en cuenta las
necesidades y las áreas de mayor importancia.
87
Estas nuevas posibilidades se pueden organizar alrededor de “rutas de intervencion”,

complementarias al diseño de la oferta de programas de formacion. Por ejemplo,
relacionados con la utilización de la PVT en los procesos de gestion documental,
emprendimiento e innovacion, caracterizacion, normalizacion y sistemas de informacion.
Una visión panorámica de estas utilidades potenciales puede apreciarse en el siguiente
cuadro:
Cuadro N: 23 Posibles rutas de intervención para nuevas aplicaciones del modelo

Componentes
del Modelo Procesos Puntos específicos de
aplicación de PVT
Organización Procesos de gestión Mejoramiento del Observatorio
que aprende documental Laboral
Mercados Procesos de emprendimiento e Análisis de mercado con sentido

innovación prospectivo
Análisis de Procesos de caracterización Análisis de Entorno Global y
entorno Nacional
Toma de Proceso de diseño de Monitoreo de Procesos de
decisiones programas y normalización actualización para normalización y
diseño curricular
Tecnologías Procesos de sistemas de Aprovechamiento de nuevos

información sistemas de información
Cada uno de los procesos previamente identificados, o incluso nuevos procesos que se
incorporen a lo largo de la implementación del modelo de PVT, cuentan con usuarios
internos claramente definidos según sus necesidades de información. Para cada uno de
estos usuarios se plantean unos productos definidos con sus respectivos indicadores, de
forma sean monitoreados, cuantificados y retroalimentados. Entre los usuarios principales
están aquellos que tienen poder de toma de decision tales como directivos nacionales,
regionales y sectoriales, aquellos que tienen influencia en el manejo de la informacion tales
como gestores de red, y Observatorio Laboral, y aquellos que tienen demandas especificas
de informacion como trabajadores, instructores y aprendices. El cuadro 23 resume los
principales insumos, en terminos de requerimientos de informacion, productos e indicadores.
88
Cuadro N: 24 Productos derivados del Modelo.

Usuarios Insumos Productos Indicadores
Directivos Insumos para políticas Tendencias Número de ejercicios

Aplicaciones en temáticas, con aplicación en la
procesos de decisión tecnológicas, I+D toma de decisiones de
estrategica Identificación de priorización e
actores inversión
Empresarios Tecnologías que Tendencias Nuevas áreas
impactan en el temáticas, tecnológicas y de
mercado laboral y tecnológicas, I+D actualización
ocupacional Identificación de tecnológica
Demandas en perfiles actores identificadas y
ocupacionales monitoreadas
Transferencia de
tecnología
Gestores de Estado de las Identificación de Número de estados
Red tecnologías tecnologías del arte producidos
Observatorio Perfiles Identificación de Número de nuevas

Laboral ocupacionales temáticas y ocupaciones
Competencias tecnologías identificadas y
requeridas monitoreadas
Trabajadores Tecnologías que se Identificación de Nuevas áreas
incorporan en el tecnologías y tecnológicas y de
trabajo tematicas actualización
Planes de carreras tecnológica
identificadas y
monitoreadas
Instructores Planes curriculares Identificación de Número de
Ambientes de temáticas y aplicaciones en la
Aprendizaje tecnologías transformación de
planes curriculares
Aprendices Planes curriculares Planes de formación Número de proyectos
Ambientes de Competencias de vida y de formación
Aprendizaje requeridas realizados
C. Conclusiones
1. Para poner en marcha la prospectiva y la inteligencia organizacional en toda la

institución se requiere abordarle como un ejercicio sistemático, que implica el
desarrollo especializado de competencias básicas, metodologías,
infraestructuras, equipos y redes de conocimiento.
2. Ello significa perseverar en el impulso de un proceso de aprendizaje colectivo a lo

largo del tiempo; aquí es fundamental promover la renovación de una cultura
institucional basada en la anticipación, y el uso de la prospectiva y la inteligencia
organizacional en la vida cotidiana para direccionar las estrategias y políticas
institucionales.
89
3. El SENA debe potenciar su capacidad de aprendizaje a través del impulso a la

planeación estratégica y el pensamiento estratégico, y la construcción de un
círculo virtuoso entre las herramientas de planificación y la evolución de una
cultura institucional orientada hacia el futuro.
4. La implementación del modelo debe incorporar cuatro dimensiones:

organizacional, humana, operacional y pragmática. Todas cuatro deben ser
igualmente consideradas por la Dirección General. Sin embargo, para acelerar el
proceso debe otorgarse un papel central al reforzamiento del equipo de
Inteligencia Organizacional en la Oficina de Planeación, la constitución de una
red específica con los centros de formación y regionales con mayor nivel de
avance, lideres técnicos destacados al nivel nacional dentro de la institución, y el
patrocinio de una serie de estudios piloto de alta prioridad institucional.
5. La institución debe lograr un equilibrio entre las funciones centralizadas en el

nivel estratégico liderada desde Bogotá, y las funciones descentralizadas al nivel
táctico y operacional, realizadas en todo el territorio nacional. E igualmente, debe
promover el desarrollo progresivo de capacidades en toda la institución.
Es necesario enfrentar algunos desafíos para acortar la curva de aprendizaje:
• Facilitar el flujo de talento humano y recursos institucionales

• Proveer en forma adecuada los sistemas y el acceso a bases de datos
• Promover relaciones constructivas entre actores y redes con niveles de
conocimiento heterogéneos
• Garantizar el compromiso de múltiples actores en los procesos de decisión
• Difundir una rápida asimilación de lecciones aprendidas en el manejo de
métodos y el desarrollo de una tipología de estudios
• Construir de forma deliberada una comunidad profesional de práctica y una
red de conocimiento, con funcionarios que combinen experiencia, madurez y
actitud innovadora.
• Otorgar un énfasis especial en el entrenamiento y el desarrollo del
conocimiento institucional, con fuerte apoyo al intercambio internacional y
nacional.
90
6. La planificación, entendida como un proceso permanente de aprendizaje, debe combinar

una sana tolerancia a las fallas iniciales, normales en contextos y sistemas de decisión
basados en capacidades heterogéneas, con una rápida y efectiva corrección y ajuste de
las mismas.
Cuadro N: 25 Algunas fallas recurrentes de los sistemas de decisión
Fallas Descripción
Falta de límites en el La gente no tiene claro cuáles son las fronteras en espacio y tiempo
alcance para la identificación de la información y las alternativas
Reafirmación de la La gente tiene la tendencia a creer que los procesos internos están
perspectiva interna bien realizados
Costos de transacción Elevados costos y limitaciones en la transferencia de información y
conocimiento entre la gente
Modelos mentales La gente no se basa en la evidencia para la toma de decisiones sino
en sus percepciones selectivas
Condiciones de partida La gente no cuenta con suficiente soporte en tiempo y recursos para el
desarrollo de los proyectos
Planeación y No existe suficiente alineación entre los propósitos organizacionales y
Organización los proyectos
Control Los equipos de proyecto no tienen gobierno ni control sobre los
colaboradores y las redes que apoyan los estudios
Ejecución Se dificulta la coordinación de tareas debido a la rigidez de las reglas y
los procedimientos existentes
Fuente: De Smet (2008); Oner & Gol (2007)
7. Es necesario abordar en las prácticas institucionales algunos temas claves en la

actual frontera del conocimiento de la prospectiva y la vigilancia tecnológica,
entre ellos:
• El reconocimiento de la incertidumbre como un elemento esencial para los
procesos de innovación tecnológica y gerencia del riesgo
• El interés en los procesos de innovación radical y las rupturas en ciencia y
tecnología.
• El fomento de la aplicación al diseño y evaluación de políticas públicas o políticas
institucionales.
91
92
PARTE II
Bases Conceptuales y Metodológicas
93
94
Capítulo I: La Prospectiva
Profesor Titular Universidad del Valle
A. Contexto y Aplicaciones
El Contexto: Visión de futuro, cambio social y aprendizaje organizacional
La prospectiva es una disciplina del conocimiento que puede apoyar, integrada y

efectivamente, el proceso de toma de decisiones en ciencia tecnología e innovación,
emprendimiento y formación para el trabajo. El interés por la prospectiva es particularmente
relevante, dado el interés del gobierno y el sector privado colombiano en una visión de largo
plazo para la Política Nacional de Competitividad, con horizonte al años 2032, por realizar
esfuerzos para que el país sea capaz de competir globalmente, en red y con énfasis en
productos y servicios con valor agregado, intensivos en conocimiento.
En un contexto globalizado, cada vez es más claro que el éxito económico de un país
depende de su especialización en actividades que le permitan obtener ventajas
comparativas y competitivas. En ese sentido, Colombia debe emprender en las próximas
décadas una profunda transformación productiva y social. En efecto, la Visión del Consejo
Privado de Competitividad (2007) plantea llegar en 25 años a lograr un ingreso per cápita
superior a los 15.000 dólares, con tasas de pobreza menores al 15%. Por su parte, el
Consejo Económico y Social, la Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones, y el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2008) en la visión de futuro de la Política
Nacional de Competitividad señalan que en el 2032 Colombia será uno de los tres países
más competitivos de América Latina y se basará en una economía exportadora de bienes y
servicios de alto valor agregado e innovación, siendo la ciencia y la tecnología uno de los
pilares fundamentales de la transformación productiva requerida.
La experiencia inspiradora de países como Japón, Corea, Singapur, Finlandia, Irlanda,

España, Israel, India, China, Brasil, México, Filipinas y Malasia demuestra que es viable
lograr transformaciones significativas a lo largo de varias décadas con base en el
pensamiento de largo plazo y la gestión estratégica de planes, programas y proyectos.
95
La Prospectiva
Este magno propósito de cambio al nivel macro, señalado por el gobierno y el sector
privado colombiano, conlleva entre otros desafíos, la necesidad de construir sectores de
clase mundial, emprender nuevos tratados comerciales, desarrollar nuevos mercados y
productos, y dar un inmenso salto en la productividad, el empleo y las capacidades
nacionales en formación, investigación e invención. Se trata así de cambiar el patrón de
especialización nacional, mediante la aplicación del conocimiento a la consolidación de
sectores estratégicos basados en materias primas, mano de obra barata, bienes de capital o
innovación tecnológica. Ello conlleva acelerar significativamente el desarrollo de la
capacidad de la población, fomentar y acelerar el aprendizaje colectivo para que el país
haga nuevas cosas y aumente el nivel de conocimiento de las actividades que ya sabe
hacer (Haussman, 2007).
No obstante, un salto de esta magnitud no puede realizarse si las regiones, las

instituciones y las empresas utilizan prácticas organizativas que siguen comportamientos
inerciales, del tipo “más de lo mismo”. Por esta vía poco cambiaría y solo se obtendría la
reproducción de la estructura productiva existente, en un momento de intenso cambio
tecnológico basado en la innovación (Portnoff, 2006).
La Prospectiva, las funciones básicas de la planificación y el desarrollo

institucional
En la actualidad, uno de los rasgos indiscutibles del entorno mundial es la incertidumbre,

la constante transformación, la abrumadora cantidad y velocidad de cambios continuos que
dificultan la búsqueda de nuevas exportaciones (Klinger, 2007). Afrontar estas condiciones
implica contar con nuevas formas de gestión estratégica, que manejen la información y el
conocimiento desde diferentes disciplinas para visualizar alternativas de futuro en un
contexto global, establecer diversos caminos para construir el futuro deseado y no sufrir el
rigor y los costos de los cambios indeseados (Medina & Ortegón, 2006).
Numerosos autores de todo el mundo están trabajando en un campo inmenso de

trabajo, donde confluyen la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva,
la gestión tecnológica y la gestión del conocimiento. Esta convergencia se aplica en la
modelación y estructuración de informaciones, el uso de métodos, técnicas y software, y el
desarrollo de nuevos paradigmas para el monitoreo y alerta de los actores económicos y
sociales sobre los cambios de tecnologías, mercados y entorno, y la creación de valor en los
96
negocios (Tarapanoff, 2006). Pero ¿en qué medida esta sinergia de disciplinas del
conocimiento puede ayudar a esa facilitar y acelerar esta transformación productiva y
social?
Para que el sector privado pueda afrontar los desafíos de la transformación productiva
colombiana en un contexto y proceso de globalización, se requiere comprender en tiempo
real cómo la aceleración del cambio tecnológico y la transformación de los mercados afectan
hoy en día a cualquier empresa o sector productivo, dentro de una región o país. Se
necesita, por tanto, contar con procesos sistemáticos que suministren información pertinente
del entorno en el momento oportuno, para anticipar amenazas y oportunidades, y generar
una capacidad de respuesta, pertinente, veloz y efectiva (Escorsa & Maspons, 2001).
Para que el sector público pueda contribuir eficazmente a crear las condiciones propicias
para la competitividad de las empresas y las regiones, se requiere desarrollar marcos de
planeamiento estratégico que ordenen y orienten las políticas públicas de investigación,
desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I). Estos marcos se basan en cuatro funciones
básicas: La prospectiva y las visiones de largo plazo; la coordinación de políticas públicas; el
seguimiento y evaluación; y la concertación o negociación estratégica de las políticas
públicas (Ortegón, 2008).
Así las cosas, la prospectiva es una función básica de la planificación que puede
contribuir a que el país tome mejores decisiones estratégicas acerca de la transformación
productiva y social que requiere, en condiciones de entornos cambiantes, inestabilidad e
incertidumbre global.
La prospectiva pretende suministrar adecuada información valorativa para la gerencia

estratégica, mediante métodos, procesos y sistemas para anticipar y afrontar el cambio
tecnológico en forma continua. Esto significa desarrollar soluciones institucionales y
empresariales para construir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, evitar el costo
de oportunidad de las decisiones erradas y aumentar la calidad del aprendizaje
organizacional.
97
La Prospectiva
La Prospectiva: ¿Qué es y para qué sirve?
La Prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight en lengua

inglesa o prospecçao en lengua portuguesa, es una disciplina para el análisis de sistemas
sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras,
visualizar escenarios futuros y analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la
sociedad. La prospectiva facilita el encuentro entre la oferta científica y tecnológica con las
necesidades actuales y futuras de los mercados y de la sociedad (Cfr Medina & Rincón
(2006).
Al mismo tiempo, moviliza a los diferentes actores y redes sociales para generar visiones
compartidas de futuro, orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el
presente, dadas las condiciones y posibilidades locales, nacionales y globales (Georghiou
&Keenan, 2004).
La Prospectiva Tecnológica es entendida como "un conjunto de esfuerzos sistemáticos

para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con
el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes que probablemente
generarán los mayores beneficios económicos y sociales" (UNIDO, 2005).
Cuadro N: 26 Utilidad de la prospectiva para la gestión pública

Utilidad Necesidad de Objetivos Proceso para la gestión pública
los decisores
Comprender
la Monitorear y comprender las
Función complejidad dinámicas de cambio tecnológico Producir visiones, intercambiar
cognitiva del entorno global conocimiento
Determinación de objetivos,
Función Enfrentar la Proveer insumos significativos evaluación de procesos y
decisoria: incertidumbre para la toma de decisiones mecanismos
Estimular la Estimular la imaginación para
Función capacidad de ampliar la gama de alternativas a Producir nuevas ideas y
proyectiva innovación construir por la sociedad eficaces proyectos
Desarrollar
una visión del Forjar conciencia y perspectiva
mundo global entre una nueva
Función sistémica y generación de ciudadanos, Desarrollar capacidad de
educativa dinámica líderes–planificadores. gobierno
Función Organizar la Promover sinergia y cooperación
organizati acción entre los actores y las redes Compartir información relevante,
va colectiva sociales legitimación de la acción pública
Fuente: Medina & Ortegón (2006)
98
Al nivel macro de un país, en el contexto de los sistemas nacionales de innovación, los

objetivos de la prospectiva son los siguientes: (Georghiou et al, 2008)
• Estimular la cooperación y construcción de redes en Ciencia, tecnología e innovación
(CT+I)
• Orientar la formulación de políticas y decisiones
• Reconocimiento de barreras y factores clave de CT+I
• Fomentar el desarrollo del pensamiento estratégico y prospectivo;
• Generar imágenes y visiones de futuro
• Ayudar a lograr grandes desafíos colectivos
Al nivel meso y micro, en esencia, la prospectiva provee insumos calificados de

información y conocimiento para la toma de decisiones estratégicas en empresas,
instituciones, sectores o regiones. Procesa en forma estructurada la información para
identificar tendencias, actores y factores de cambio relevantes en el entorno internacional;
sirve para el monitoreo del comportamiento de los mercados, los entornos y las tecnologías,
y facilita la comprensión de los movimientos estratégicos presentes y futuros de las
organizaciones que compiten en los mercados internacionales.
Cuadro N: 27 Productos usuales de la prospectiva
Producto Descripción
Análisis de Lecturas del entorno internacional que identifican los factores de

tendencias y cambio, direccionadores o drivers principales de los temas bajo
factores de cambio estudio.
Escenarios Análisis de situaciones futuras posibles, probables y deseables.
Pronósticos Identificación de probables tamaños de mercado o de años de

aparición o maduración de una tecnología emergente.
Listados de Identificación de tecnologías medulares, facilitadoras,

tecnologías críticas promisorias y de punta en un campo dado.
Mapas de caminos Construcción de hojas de ruta y anticipación de trayectorias

tecnológicos tecnológicas
Prioridades de Elaboración de lineamientos estratégicos de respuesta ante las

investigación y situaciones futuras visualizadas.
Recomendaciones
de política
Fuente: Elaboración propia con base en Medina y Ortegón (2006), SelfRule (2005)
99
La Prospectiva
Cuadro N: 28 Resultados de la prospectiva
Resultados Formales Resultados Informales
Materiales para
actividades de Informes, textos, archivos electrónicos Enlaces (Networking) con
diseminación y (videos, recursos de la Web) actividades y actores de
referencia a largo Prospectiva en otros
plazo ámbitos, etc.
Diseminación Talleres, boletines, artículos de prensa, Visiones desarrolladas en

dentro de aquellas sitios Web talleres, resultados &
organizaciones evaluación que circula entre
directamente los enlaces
involucradas
Trabajo en Redes Institucionalización de las redes de Desarrollo de nuevas redes

de Enlace trabajo, Ej., mediante formación de de trabajo o nuevos
(Networking) organizaciones permanentes y lugares enlaces establecidos dentro
de reunión de los ya existentes
Incorporación formal de los resultados Incorporación informal de
dentro de los procesos estratégicos, Ej., resultados y conocimiento
Proceso mediante uso de listados de prioridades de redes de trabajo y
Estratégico claves como un marco referencial para Fuentes claves de
evaluar proyectos y planes. conocimiento, dentro de
procesos estratégicos.
Fuente: Keenan & Miles (2003), Foren (2001)
¿De dónde viene la prospectiva?
Desde un punto de vista amplio, la prospectiva se concibe como una multi-disciplina del
conocimiento que utiliza métodos o técnicas de análisis. No debe confundirse, desde un
punto de vista estrecho, con solo una herramienta o instrumento de trabajo. Como multi-
disciplina cuenta con una práctica ampliamente difundida en organizaciones internacionales,
las corporaciones multinacionales, los países desarrollados y en vías de desarrollo. Tiene
una historia, una identidad, una comunidad, unas instituciones, unos protagonistas, unos
métodos y unas aplicaciones distintivas.
La prospectiva se constituye en un campo en plena evolución, de intersección entre los

estudios del futuro, el análisis de políticas públicas y la planificación estratégica. La
prospectiva ha evolucionado porque se nutre de disciplinas que a su vez se encuentran en
pleno desarrollo. Su proceso dinámico refleja a su vez sus respuestas a los cambios en el
entorno mundial, las formas de concebir la planeación, los énfasis y las necesidades de la
gestión pública que han ocurrido a lo largo de los siglos XX y XXI.
100
Gráfica n: 19 Prospectiva: la intersección de tres campos
Fuente: Gavigan, et al (2002)
Los antecedentes de la prospectiva en las ciencias sociales tienen alrededor de seis

décadas de existencia, si bien pueden rastrearse sus orígenes en la literatura de
anticipación en el siglo XIX.
Gráfica N: 20 El árbol genealógico de los estudios del futuro
- Estados Unidos
* Long range planning (50´s)

* Futures research (60´s)
* Technological Forecasting (60´s)

* Scenarios Planning (70´s)
Literatura de - Europa
(S XIX, Siglo XX)
* Futurology (40´s)
* Prospective (50´s)
* Prospective Stratégique (70´s)

* Human and Social Foresight
(70´s)
- Mundo
* Visioning (70´s)
* Global Studies (70´s)
* Foresight Studies (90´s)

101
La Prospectiva
Tres grandes generaciones se reconocen en la acumulación del conocimiento

prospectivo. Estas surgieron en Europa, Estados Unidos y el resto del mundo,
diferenciándose del siguiente modo:
Cuadro N: 29 Diferencias principales entre las tres generaciones de prospectiva
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación

Años cincuenta– Años setenta–Ochenta Años noventa–Presente
Período dominante Sesenta década
Estable Progresivamente Inestable
Tipo de entorno Lento menos estable, más Acelerado
mundial Poco complejo rápido, complejo y no Muy complejo
Alta linealidad lineal No linealidad
Predicción y pronóstico Comprensión e Construcción colectiva del
Enfoque estudio del del cambio social interpretación del cambio
futuro cambio social
Tipo de planeación Planeación normativa Planeación Estratégica Pensamiento estratégico
dominante
Bases filosóficas y Desarrollo de Desarrollo de procesos y
Énfasis metodológicas instrumentos y caja de sistemas de aprendizaje y
herramientas respuesta al cambio
Centrada en la Centrada en productos Centrada en procesos de
Aplicación a la elaboración de planes y reportes para la aprendizaje colectivo
gestión pública decisión
-Long Range Planning -Technological Foresight Studies
-Futures Research Forecasting
Escuelas -Futurology -Scenarios Planning
dominantes -Prospective -Prospective
-Visioning Strategique
-Global Studies -Human and Social
Foresigh
¿Cómo se hace la prospectiva?
La unidad fundamental de análisis para hacer prospectiva son los ejercicios y los
procesos. Un ejercicio prospectivo es una actividad ocasional que produce un estudio o
análisis de una determinada realidad. Por su parte, un proceso prospectivo puede poner en
marcha varios ejercicios simultáneamente. Además, suele ser una actividad cíclica en la
cual se repiten periódicamente los ejercicios a lo largo de varios años.
102
Los ejercicios y procesos prospectivos generan diferentes tipos de resultados

específicos: Por ejemplo, identificar los productos y mercados promisorios para un sector,
organización o territorio, comparar la plataforma tecnológica propia contra la de los
competidores, establecer los perfiles y las brechas tecnológicas que les separan e identificar
elementos de juicio para elaborar políticas públicas, regulaciones y visualizar las
necesidades de formación del talento humano.
La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el uso

especializado de métodos, procesos y sistemas, los cuales evitan la especulación, proveen
rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender las intervenciones
ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas sucesivas de exploración y
análisis de entorno. Los sistemas prospectivos implican necesariamente la formación de
equipos permanentes, el desarrollo de curvas de aprendizaje y profesionalización, y la
posibilidad de hacer ciclos recurrentes de trabajo a lo largo de varios años. Por tanto,
implican un grado importante de desarrollo organizacional para ganar en alcance y grado de
estructuración del trabajo.
Gráfica N: 21 Grado de desarrollo organizacional requerido
Métodos Procesos Sistemas
Fuente: Medina & Ortegón (2006), Coates (2004)
¿Quiénes hacen prospectiva en el mundo?
La Prospectiva es aplicada regularmente en los países desarrollados y en América

Latina y se encuentra en un interesante proceso de reflexión y madurez (Keenan et al,2006).
No existe una solución única y generalizada para organizar la prospectiva al nivel mundial
(EFMN, 2005). Se registra una rica variedad de prácticas y formas institucionales que se
diferencian por la tradición nacional, la concepción histórica, teórica y metodológica vigente
en cada contexto cultural. En el campo internacional se utilizan diferentes sistemas u
opciones organizativas, que se expresan en la siguiente gráfica:
103
La Prospectiva
Gráfica N: 22 Sistemas u Opciones de organización de la Prospectiva en el mundo
Fuente: Popper & Medina (2008)
Los ejercicios puntuales son la práctica más habitual, están a menudo focalizados en
asuntos coyunturales, y su estructura tiene una duración o ciclo de vida limitado, que se
agota en la medida en que se ejecuta.
Las redes y asociaciones mantienen flujos discontinuos e intermitentes de información y

colaboración entre sus miembros. Se caracterizan por un tipo de vinculación de baja
responsabilidad, y su alta sinergia y flexibilidad.
Los centros, Institutos o servicios prospectivos incorporados en las instituciones

públicas, generalmente constituyen equipos especializados que interactúan en forma
permanente; disponen de métodos y herramientas, experiencias compartidas y son
duraderos en el tiempo (Cfr. Medina, & Ortegón, 2006). Los centros o Institutos con
frecuencia constituyen puntos de referencia internacional. Reúnen equipos de alto nivel que
cumplen la función de generar pensamiento estratégico, apoyar políticas públicas, proveer
información calificada, consultar opinión experta, y crear programas de formación avanzada,
especialmente maestrías y doctorados. Se reconocen por la calidad y el número de sus
publicaciones, por la producción de ideas originales y por la capacidad de producción
intelectual en el tiempo, de una forma durable y sistemática. Pueden surgir del sector
público, privado o académico.
104
Los Programas implican la organización de una serie de actividades estructuradas, en

lugar de un simple ejercicio ocasional o un estudio específico orientado a informar una
decisión particular. Los programas, en contraste de los ejercicios puntuales, contienen un
enfoque amplio de asuntos a largo plazo. Usualmente toman varios años y comprenden una
sucesión de actividades, que suele incluir varios ciclos o fases. A menudo son liderados por
alguna clase de Oficina de Prospectiva o Unidad construida por una autoridad o entidad
política que le patrocina. Los programas abarcan un variado conjunto de sectores o tópicos
de alta relevancia tecnológica, e incluyen una participación amplia. Pero algunos programas
pueden también focalizarse en algunos tópicos que se estudian en gran detalle. Los
programas pueden enfatizar en la construcción de capacidades, estableciendo
entrenamiento en herramientas y enfoques, o apoyando ejercicios piloto (Cfr. Georghiou,
Harper, Miles, Keenan & Popper, 2008).
La opción organizacional más dinámica y representativa en los últimos quince años en el

entorno mundial es el Programa Nacional. (Cfr. Georghiou, Harper, Miles, Keenan & Popper,
2008). La experiencia británica sirvió de referente para un amplio número de países que
iniciaron sus propios modelos de Programa Nacional, tanto en Europa Occidental, Europa
del Norte, Europa Central, Europa Oriental, los países de influencia anglosajona, Asia y
América Latina. En particular son notables los casos de Alemania, Francia, Estados Unidos,
Suecia, Noruega, Finlandia, Hungría, Austria, República Checa, Chipre, Estonia y Malta,
China y Tailandia, Brasil, Uruguay y Chile. Esta importante difusión se vio favorecida por la
influencia de organismos internacionales como la Unión Europea, APEC y ONUDI.
Colombia llevó a cabo el Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial

durante 2003 a 2007, y realizó 32 ejercicios con el patrocinio de Colciencias, el SENA,
Mincomercio, Minagricultura, la Corporación Andina de Fomento y el Convenio Andrés Bello,
siendo el Programa Latinoamericano de mayor alcance, duración e impacto, de acuerdo con
la evaluación internacional realizada por la Universidad de Manchester (Cfr. Popper,
Georghiou, Miles & Keenan, 2010).
105
La Prospectiva
Cuadro N: 30 Ejemplos de formas de organización internacional de la prospectiva
Tipos Ejemplos
• Instituto de Prospectiva Tecnológica de la Unión Europea, Sevilla
Centros
(España)
multinacionales
• Centro APEC de Previsión Tecnológica, Bangkok (Tailandia)
• Centro de Gestión y Estudios Estratégicos del Brasil
• Korea Institute of Science and Technology Evaluation and Planning
(Kistep),
Centros u • Japan Institute of Science and Technology Evaluation and Planning
observatorios (Nistep)
• Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial de España
• Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad
Internacional
• Instituto PREST de la Universidad de Manchester

• LIPSOR-Conservatoire des Arts et Metiers de Paris
• Finland Futures Research Centre de Turku, Finlandia
Laboratorios o
• Georgia Tech Institute, Atlanta
Institutos
Universitarios • George Washington University
• Universidad de Covinus, Universidad de Ciencias Económicas y
Administración Pública, de Budapest
• Universidad Nacional Autónoma de México (D.F.)
• EMBRAPA y SENAI del Brasil
Servicios prospectivos
en Empresas Publicas • Comisassariat General du Plan (CGP) y la Delegation
dÁmenegement du Territoire de Francia (DATAR).
• Futuribles Internacional
• World Futures Studies Federation
Asociaciones
• World Futures Society
Internacionales
• Club de Roma
• Club de Budapest
• Alfa – SELF-RULE de la Unión Europea
Redes • Red Iberoamericana de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del
CYTED
Ejercicio puntual de • Australia Matching Science and Technology to Future Needs 2010,
prospectiva • Francia “100 Tecnologías clave”
tecnológica con una • Estados Unidos, “Paneles Nacionales de Tecnologías Críticas”
duración • Alemania, Technology at the beginning of the 21st. Century
Limitada
• Millenium Project, Universidad de las Naciones Unidas
• Programa de Prospectiva Tecnológica del Convenio Andrés Bello
Programas y Proyectos
internacionales • Proyecto Quo Vadis sobre la innovación de los Sistemas de Ciencia,
Tecnología e Innovación Agraria de América Latina
Fuente: Elaboración propia basada en Medina & Popper (2008)
106
____________________
Notas
i Para ver los fundamentos de la prospectiva como disciplina, ver Masini (2000), Medina
(2003), De Jouvenel (2004), Miles (2008), Irvine & Martine (1984 y 1990) y Georghiou,
Cassingena Harper, Keenan, Miles y Popper (2008). Para una descripción de la prospectiva
como disciplina de apoyo a la gerencia estratégica, ver Godet (2004). Para ver la
prospectiva como una función básica de la planificación, al mismo nivel de la coordinación
de políticas públicas, la concertación y la evaluación de planes, programas y proyectos, ver
Medina & Ortegón (2006). Para observar sus aplicaciones a la gobernabilidad y riesgo
político, ver Miklos et al (2008) y Baena (2008).
ii Un estudio comparativo a nivel internacional elaborado en Francia sobre los

determinantes de la relación entre prospectiva y decisión pública (Cfr Paillard, 2004) mostró
que la prospectiva es generalmente fuerte en los países y regiones donde existe una cierta
tradición de planificación - como Francia, Japón, Bélgica- y de concertación -como Suecia,
Holanda y Québec-.
La prospectiva tiende a recuperar terreno donde la planificación gubernamental había

perdido influencia, como en Francia o Japón. Paillard (2004) demuestra que los esfuerzos
en prospectiva fructifican en entornos en los cuales existe una experticia independiente,
basada en una fuerte dotación de investigadores y consultores, donde las relaciones entre el
sector público y privado son fluidas y existe tradición de evaluación de las políticas públicas.
La prospectiva también es exitosa en aquellos países pequeños que deben forjar una
identidad fuerte para sobrevivir globalmente (Irlanda, Finlandia, Hungría) y donde el sistema
económico no ejerce una influencia sobre- determinante en las decisiones públicas,
existiendo conciencia de un desarrollo integral y sostenible de la sociedad.
iii Los centros o Institutos pueden a su vez constituir redes de apoyo y crear agendas de
actividades que convocan alrededor de sí conjuntos de decisores y públicos estratégicos. Es
fundamental su capacidad de interacción y de construcción de alianzas estratégicas para
añadir valor y profundidad a sus productos.
iv El concepto de Programa Nacional surgió del estudio comparado de las prácticas

prospectivas internacionales, llevado a cabo inicialmente por Irvine & Martin (1984, 1989).
En especial de la tradición japonesa de realizar sistemáticamente ejercicios Delphi cada
107
La Prospectiva
cinco años desde 1971, orientados a explorar oportunidades en el entorno tecnológico

internacional y determinar las prioridades para el desarrollo de las capacidades nacionales,
con el objetivo de crear ventajas competitivas sostenibles en nichos estratégicos y explotar
su ciclo de vida. Igualmente fue importante el estudio y mejoramiento de las adaptaciones
de la experiencia japonesa en Alemania y Francia. La Unión Europea, APEC y ONUDI
crearon a su turno sus propios Programas de Aprendizaje y transferencia tecnológica en
esta materia. Tal es el caso de los Programas FORESEE, EU Enlargement futuras y
Foresight-ONUDI, los cuales publican regularmente materiales relevantes en Internet.
ONUDI jugó un papel estelar en la difusión del tema en América Latina.
108
B. Conceptos Fundamentales

Qué es y que no es la prospectiva
En el sentido común y en la vida cotidiana es frecuente escuchar frases tales como

estas:
• “La prospectiva es adivinación, profecía o brujería”. “La prospectiva predice el
futuro. Se trata de adivinar que va a pasar”.
• “La prospectiva no sirve para la acción porque hay que sentarse a esperar diez o
más años para ver si sus predicciones son ciertas o no”.
• “La prospectiva es un mero ejercicio especulativo”. “Esto no le interesa a nadie ni
se practica en ninguna parte”.
• “El futuro es simple y lineal, basta con proyectar ciertas cifras para tener certezas”.
“Pensar el futuro es dar un salto al vacío. Lo mejor es reaccionar a ver que sucede
y producir cambios incrementales”
• “El futuro es más de lo mismo, no bote corriente, deje así”
Sin embargo, no deben confundirse las diferentes representaciones del futuro que se
han producido en la historia, porque cada comporta un contexto, un concepto y una visión
diferente del ser humano y la sociedad. Veamos:
109
La Prospectiva
Cuadro N: 31 Diversas Visiones Sobre El Futuro
Representación Destino Provenir Devenir Histórico

del Futuro
Concepto Profecía Utopía y ciencia ficción Estudios del futuro
Místico—religioso Literatura Organizaciones

Contexto
sociales y académicas
Regido por fuerzas El ser humano puede El ser humano
divinas y sobrenaturales reflexionar sobre el construye la historia
Concepto del
que condicionan sus mañana para contribuir a con sus acciones y
hombre
actos moldear un presente sus decisiones
distinto.
Revelación divina o La creatividad del artista Procesamiento de
Fuente de los
sobrenatural información y
Futuros
conocimiento social
Depende de la Se utiliza la imaginación Depende de la acción
percepción de un sólo y la ciencia como materia coordinada de varios
hombre, un gran líder, para la ficción. Se basa expertos o grupos
Proceso un ser extraordinario, en una sola comprometidos en la
Metodológico extremadamente infraestructura de hechos solución o el análisis
dotado, conectado con del tema o problema
una mente o espíritu bajo estudio
universal
Único, exacto y no Abierto a la descripción, Múltiple, admite
sujeto a controversias libre del incertidumbre y está
Tipo de futuro
condicionamiento de la sujeto a controversias
historia
No dice como se llega a Se busca producir una Argumenta
los resultados tensión creativa entre un racionalmente, se
futuro imaginado y el apoya en datos
Tipo de
presente, para motivar estadísticos,
Explicación
un cuestionamiento publicaciones, juicio
sobre la satisfacción de de expertos, etc.
las necesidades sociales
Fuente: Medina (1996). Adaptado de Miklos & Tello (1991), Decouflé, (1972)
La prospectiva es ante todo anticipación. No es predicción, utopía, ciencia ficción,

profecía ni adivinación. La esencia de la anticipación es la exploración de los futuros
posibles, probables y deseables. El fundamento no es buscar la verdad en la
correspondencia entre el futuro y la realidad sino elaborar hipótesis de futuros y guías para
la acción que estimulen la capacidad de responder oportuna y efectivamente a las
circunstancias cambiantes del entorno.
110
Cuadro N: 32 Futuros Posibles, Probables y Deseables
Perspectivas de Futuro
Características Futuros Probables Futuros Deseables o Futuros Posibles
o Esperados Preferidos
Identificación de directrices Identificación de
Identificación de
que atiendan las demandas eventos tecnológicos
estadios futuros de
establecidas y/o que atiendan las
eventos
potencialmente demandas futuras.
Objetivos tecnológicos y/o de
identificadas. Persigue anticipar
segmentos /
Se destina a la definición innovaciones
sectores
y/o adaptación de políticas tecnológicas
industriales.
pre-definidas. potenciales.
Analítica: Exploratoria:
Movilizadora: exploración
exploración de exploración de
Funciones de valores y metas de los
tendencias y incertidumbres y/o
participantes
probabilidades discontinuidades
Estructuradas/
Participativas: Para Perceptivas: Para
modelos para
Herramientas comprender los intereses conocer las imágenes
estimación
de los actores sociales de futuro
econométrica
Horizonte
1-5 años 5-10 años 10-30 años
Temporal
Fuente: Antunes et al (2009)
La anticipación, una forma estructurada de mirar el futuro
La palabra prospectiva se deriva del verbo en latín prospicere o prospectare, que

significa “mirar mejor y más lejos aquello que está por venir” Para Alonso Concheiro (1994)
prospectare deriva del latín pro, adelante, y spectare, mirar. Es mirar adelante en el tiempo,
representarse idealmente el devenir o crearlo en la imaginación, construir imágenes del
futuro.
De acuerdo con Decouflé (1972), en su origen el término se relaciona con los

instrumentos y procedimientos de la óptica. De otro lado, según Decouflé la palabra
prospectiva también indica un conjunto de investigaciones concernientes a la evolución
futura de la humanidad que permite desarrollar elementos de prevención de problemas
sociales. Luego, desde este segundo sentido lo importante no es solo mirar el futuro, sino la
forma estructurada de observar el devenir.
Para comprender la esencia de la prospectiva, los pioneros franceses desarrollaron

varias ideas claves en los años cincuenta y sesenta del siglo XX. Según Godet (2005) para
ellos la prospectiva implicaba:
111
La Prospectiva
• Ver lejos o mirar a largo plazo

• Ver en forma amplia, tener “el mundo en la cabeza”
• Ver de modo profundo, o basado en la investigación
• Tomar los riesgos, o pensar en la innovación y lo nuevo
• Pensar en el ser humano, en el futuro de la humanidad y no solo en el futuro
personal, con vocación humanista y social
Luego, en los años setenta Michel Godet y el Grupo Futuribles en París añadieron
nuevas ideas:
• Ver la realidad de otra manera, con creatividad, para refutar la forma estereotipada
de analizar las cosas
• Ver “de conjunto” y “en conjunto” la realidad, esto es, basado en un enfoque
sistémico, y en forma participativa, con los actores sociales.
• Utilizar herramientas para el rigor colectivo
Todos los seres humanos tienen la capacidad de anticipar. La anticipación es una

disposición natural del ser humano para evocar en la mente la representación de eventos
que pueden realizarse en el futuro. Es un proceso mediante el cual se trae el futuro al
presente a través de imágenes o representaciones mentales, mediante las cuales se
imaginan situaciones hipotéticas que tienen diferente grado de realismo y verosimilitud.
Desde un punto de vista dinámico, la anticipación implica prevención de problemas,
identificación de oportunidades, resolución creativa de problemas al ritmo que se presentan
los hechos (Gabillet, 1999). Técnicamente, la anticipación implica la descripción de un
futuro, la creación, el desarrollo y la utilización de métodos de análisis y de producción,
obtención, procesamiento, formulación, análisis y reporte de información estructurada sobre
el futuro y su contraste con los datos del pasado y el presente (Self Rule, 2006; European
Regional Foresight College, 2004; Masini, 2000).
En este sentido la prospectiva puede ser interpretada como la disciplina de anticipar los
cambios políticos, económicos, sociales, culturales, ambientales y tecnológicos a través del
tiempo, y analizar su posible impacto sobre la sociedad. Hacer prospectiva implica explorar
la incertidumbre y elaborar hipótesis razonadas acerca de distintas alternativas de futuro,
112
fuertemente sustentadas, con rigor en el uso de los métodos, el proceso de estructuración

de la información y el contenido o conocimiento involucrado en una afirmación acerca del
futuro.
Anticipar sirve para pensar, debatir y modelar el futuro
La prospectiva pretende anticipar el futuro para iluminar la acción presente (Godet,

1997). Se enfoca en las consecuencias futuras de las decisiones que se toman en el
presente. Estructura el pensamiento de largo plazo y comunica el futuro con el presente a
través de las decisiones estratégicas, con su proceso de construcción en el corto y mediano
plazo.
Cuadro N: 33 Pensamiento a largo plazo
• Por pensamiento de largo plazo se entiende aquí la función pública que se ocupa de la
formulación de la visión estratégica de un país, territorio o institución, es decir, de la
elaboración de una imagen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo
alcance (de diez o más años hacia adelante) y de las decisiones que pueden
construirla en el corto y mediano plazo, que propone y ordena sus grandes objetivos
políticos, económicos, sociales, culturales, científico-tecnológicos y ambientales.
• Busca establecer los grandes lineamientos de desarrollo –no los pequeños detalles,
imposibles de verificar-. Implica así la identificación de una imagen-objetivo y de las
rutas para alcanzarla.
• Por tanto es un proceso dinámico y flexible, no predictivo, que permite la elaboración y
modificación de los planes como respuesta a las cambiantes circunstancias del
entorno.
Fuente: Medina, 2000
Hablar en términos prospectivos no es soñar despierto, sino plantear alternativas

transformadoras pero realizables de la sociedad. Ampliar las opciones significa generar
libertad de elección y de acción, construir sentido y democracia para una sociedad.
Hoy en día La prospectiva es considerada un enfoque participativo importante para

desarrollar las capacidades de los gobiernos, las instituciones y las empresas para
responder a los nuevos desafíos y oportunidades de manera rápida y eficiente, analizar la
ciencia y la tecnología como principales factores de cambio e impactar sustancialmente los
escenarios futuros. Para la Comunidad Europea, es una actividad que conjuga tres
dimensiones diferentes de un mismo proceso: el pensar, el debatir y el modelar el futuro
para orientar la toma de decisiones (Santos et al, 2003):
113
La Prospectiva
• Pensar el futuro: Significa examinar los posibles eventos futuros a partir de tendencias
de largo plazo y exploraciones sobre nuevos hechos y asuntos inesperados. Son
monitoreadas especialmente las tendencias de la ciencia y de la tecnología, los cambios
en la economía, en la sociedad, en la geopolítica y en la cultura.
• Debatir el futuro: El proceso de pensar el futuro es de naturaleza participativa y requiere
que diferentes grupos de interés se involucren en un diálogo social acerca del futuro que
comparten, tales como autoridades públicas, empresas y organizaciones de
investigación. Tal proceso puede ocurrir en diferentes niveles: transnacional, nacional,
regional o local.
• Modelar el futuro: la identificación de futuros posibles y deseables y la interacción y el
aprendizaje provocado en los participantes llevan paulatinamente a decisiones
consensuadas en diferentes niveles. De esas decisiones se espera crear sentido y
coordinación de los esfuerzos para la materialización de las visiones de futuro
construidas.
Mediante la prospectiva y la anticipación las organizaciones aprenden a

prepararse para planear continuamente en una sociedad cambiante
La globalización presupone un cambio constante. La obsolescencia del conocimiento, el

aumento constante del nivel de los estándares internacionales y la apertura de los
intercambios y los flujos entre los ciudadanos y las naciones, provocan un aumento
exponencial de las posibilidades creativas. La sociedad global es de hecho una sociedad
creativa, plena de inestabilidad, incertidumbre y conflicto.
Los procesos cognitivos envueltos en la prospectiva y a la estrategia son semejantes a

los del ajedrez. De acuerdo con el célebre ex campeón mundial Gary Kasparov (2005),
después de sólo tres movimientos de apertura, existen más de nueve millones de posiciones
posibles. Con este dato es necesario imaginar todas las posibilidades o futuros posibles que
enfrenta una organización en la vida real, que responden a cientos de variables, y múltiples
combinaciones de tendencias, factores de cambio, eventos y actores.
La vida real como el ajedrez es un juego de final abierto, donde la dinamicidad del
entorno obliga a repensar jugada a jugada la estrategia. Emprender esta retroalimentación
constante exige herramientas y actitudes, metodologías y formas de trabajo para manejar
114
esta doble cualidad de enfrentar un juego de opciones múltiples y continuas

transformaciones.
Un cambio de época como el que actualmente vive la humanidad genera estados de

cambio creciente que pueden sobrepasar fácilmente la capacidad de comprensión de la
sociedad. Existen sociedades que aprenden al mismo ritmo que se genera el cambio
tecnológico y social pero también sociedades que ven ampliar sus brechas tecnológicas y
cognitivas frente a los países líderes de la economía del conocimiento. Países como
Finlandia, Irlanda, India, Corea, China y Malasia prácticamente se han reinventado en pocas
décadas. Mientras tanto, muchos países permanecen atascados en los mismos problemas y
círculos viciosos de varias décadas atrás.
Ashby en los años cincuenta formuló un teorema para los sistemas cibernéticos que
ilustra el camino. El autor plantea que la supervivencia de un sistema social se intensifica a
lo largo de la vida en la medida en que ese sistema logra incrementar su capacidad de
comprensión del entorno, a medida que éste se torna cada vez más turbulento, esto es, que
se incrementa la cantidad, calidad e interdependencia de los cambios tecnológicos y
sociales. En este sentido, los jugadores globales tienen que incrementar su nivel de
aprendizaje de acuerdo con el ritmo de evolución del entorno mundial.
Este fenómeno conlleva un proceso creciente de sintonía con el entorno global, de

adaptación creativa, constante y acumulativa (cfr. Boisot, 1996). En consecuencia, la
diferencia en el desempeño competitivo entre dos organizaciones, sectores, regiones o
países radica en su capacidad de aprendizaje y en el pensamiento estratégico aplicado para
tomar mejores decisiones, en forma más rápida e inteligente.
En este contexto, para seguir la pista de innumerables “blancos móviles” y contrarrestar

la obsolescencia de los conceptos en un entorno cambiante, los decisores requieren
herramientas perceptuales que permitan visualizar los cambios tecnológicos y sociales, y
generar estrategias de respuesta pertinente y oportuna. Un entorno turbulento exige una
mayor capacidad para el análisis dinámico de los cambios sociales y para modificar en
tiempo real los supuestos subyacentes que orientan el rumbo institucional. Este ejercicio
representa un importante esfuerzo colectivo por practicar la planificación como un proceso
permanente de aprendizaje.
115
La Prospectiva
Gráfica N: 23 Relaciones Entre Cambio y Aprendizaje
Fuente: Boisot, 1996
Para Arie De Geus (1988), desde este punto de vista, la finalidad real de la planificación
no es predecir ni hacer planes detallados, sino aumentar la capacidad para que una
organización comprenda mejor su posición en el entorno, interprete y asimile las nuevas
realidades. Planificar es aprender, y aprender significa aumentar la capacidad de reflexión,
repensar los modelos mentales acerca del entorno y la organización, y mejorar los procesos
mediante los cuales se toman decisiones estratégicas.
Una organización que aprende, también llamada organización inteligente u organización

pensante, es experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su conducta
para adaptarse a nuevas ideas y conocimientos (Senge, 1993). De Geus (1997) plantea que
producir cambios significativos en las maneras de pensar y vivir de la organización implica
influir tanto sobre la planificación estratégica como sobre el pensamiento estratégico. Existe
la necesidad de coevolución entre las prácticas de planificación y la cultura organizacional
(Cfr. Schwartz, & Van der Heijden; 1996).
116
Gráfica N: 24 Planeación como proceso de aprendizaje
Fuente: Adaptado de Schwartz, & Van der Heijden; 1996
Mapa de los estados futuros
Según Vélez (2003; 2), la teoría de la decisión racional supone que para analizar
situaciones es necesario simplificar la realidad, es decir, visualizarla y representarla por
medio de un modelo. No obstante, un problema real tiene muchas variables, restricciones,
actores o afectados y los comportamientos de esas variables, actores y restricciones son
impredecibles, muchas veces imposibles de modelar o medir (op. cit. 34). Sin embargo, las
consecuencias futuras de una decisión rara vez son deterministas, es decir, predecibles con
certeza total (ibíd.; P. 86).
Abandonar la ilusión de la perspectiva neoclásica acerca de la predicción de eventos

futuros con certeza total es importante para tomar mejores decisiones en entornos siempre
cambiantes. Es vital comprender la evolución de los enfoques gerenciales para entender
que la función principal de prospectiva hoy en día no es predecir el futuro sino contribuir a
crear alternativas y hacer mejores escogencias para la sociedad. Tres generaciones de
117
La Prospectiva
enfoques han dejado la lección de que la prospectiva no cuenta con una bola de cristal. En
cambio, maneja conceptos, métodos, herramientas e información para explorar y gestionar
la incertidumbre.
En lugar de considerar el mundo como un sistema binario de todo o nada, certeza o

error, es necesario pensar el espacio de trabajo del decisor como un “espectro” de
diferentes “estados del conocimiento”, que comprenden los conceptos de certeza, riesgo,
incertidumbre y ambigüedad (certainty–risk–uncertainty–ambiguity; Cfr Afuah, 1997). Este
espacio se puede describir en el cruce de dos ejes que se sitúan en un continuo entre el
determinismo y la indeterminación, y entre la baja y la alta complejidad (ver figura siguiente).
En este espacio de cuatro niveles, es más claro distinguir los conceptos de predicción,
pronóstico, prospectiva y pensamiento complejo. Cada nivel implica un paradigma distinto
para leer la realidad, donde se encuentra un estado de las cosas que tipifica diferentes
clases de eventos y supuestos. Veamos:
Cuadro N: 34 Factores fundamentales
Nivel o estado
Nivel 4
del Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
conocimiento
Concepto
Certeza Riesgo Incertidumbre Ambigüedad
básico
Orientación hacia Pensamiento
Predicción Pronóstico Prospectiva
el futuro Complejo
Fuente: Medina (2006a)
118
Gráfica N: 25 Espacio de relaciones entre las dimensiones de complejidad e

indeterminación
Cuadro N: 35 Paradigmas y conceptos por Niveles de complejidad e indeterminación
Sistema/ Estado de las cosas Lectura

Paradigma
1 Mecánico / Ante las mismas causas se producen Es viable cierto nivel de
los mismos efectos predicción
Certeza
2 Probabilístico / Se establecen probabilidades de Se conocen cuáles son los
Riesgo ocurrencia de eventos, de acuerdo a actores, las variables y las
unos argumentos determinados. interrelaciones que se manejan.
Se plantean futuros probables
3 Termodinámico Conlleva opciones múltiples de No se sabe la probabilidad de
/ Prospectiva ocurrencia de un fenómeno ocurrencia de un
determinado. Aquí es difícil conocer acontecimiento.
todos los actores, las variables y las Se plantean futuros posibles.
interrelaciones que se manejan.
4 Pensamiento Existe máxima entropía, los cambios Surgen con mayor peso las
Complejo / surgen acelerada, dramática e sorpresas y las discontinuidades
improvisadamente y en diferentes que provocan mutaciones
ritmos e intensidades. Es difícil inesperadas del sistema.
visualizar los actores, las variables y las
interrelaciones implicadas.
Fuente: Medina (2006a), con base en Costa Filho (1997) y Stafford et al (2000)
119
La Prospectiva
Implicaciones para la Acción del Mapa de Estados del Conocimiento
Pues bien, y ¿qué lecciones prácticas podemos inferir del concepto de niveles de
complejidad e indeterminación para la construcción de una caja de herramientas integral que
sirva para orientar el accionar de una institución compleja como el SENA?
• No existe “la herramienta óptima o más adecuada” para resolver una problema de
prospectiva. Los problemas y las soluciones varían según el grado de certeza,
riesgo, incertidumbre y ambigüedad del contexto. Las herramientas no son iguales
ni se usan de la misma forma.
• El planificador debe distinguir cuando un fenómeno se comporta en cada nivel. Si

yerra en el nivel de inferencia puede aplicar herramientas inapropiadas para
problemas de diferente naturaleza. Por ejemplo, las herramientas apropiadas para
los niveles 1 y 2 no bastan para explorar la incertidumbre propia de los niveles 3 y
4, y viceversa. Los niveles 1 y 2 requieren herramientas de corte cuantitativo como
los modelos y los pronósticos. El nivel 3 necesita herramientas de tipo cuanti–
cualitativo, como los propios de la planeación por escenarios y la prospectiva. En el
nivel 4 son pertinentes las herramientas del pensamiento complejo y la dinámica de
sistemas de última generación.
• Los procesos de innovación y la creación de estrategias de ruptura en entornos de

alto nivel tecnológico requieren explorar los niveles 3 y 4. No se puede actuar con
éxito en entornos de nivel 3 y 4 con las herramientas del nivel 1 y 2 pues se puede
caer en el reduccionismo y el determinismo. Ser competitivo al nivel global exige
modelos mentales apropiados para vivir en entornos de máxima incertidumbre y
complejidad, esto es, de niveles 3 y 4.
120
Cuadro N: 36 Desarrollo de Conceptos básicos
Nivel Definición Pertinencia
Una declaración no probabilística, con un nivel de

confianza absoluto acerca del futuro. Por “no Pertinente en las ciencias
probabilística” se entiende que es un enunciado exactas, donde existen
1. Predicción que tiene la pretensión de ser único, exacto y no leyes, verificación
sujeto a controversia; es decir, aspira a efectuar experimental y control de
afirmaciones determinísticas acerca del variables
comportamiento de un evento futuro.
Pretende identificar la probabilidad de ocurrencia
de eventos futuros, con un nivel de confianza
relativamente alto. El acento se centra en la
En materia de ciencias
calidad de los enunciados y las interpretaciones
sociales y estudios del futuro
realizadas.
2. Pronóstico es más honesto hablar de
El pronóstico se refiere a un enunciado pronósticos que hablar de
condicionado, donde hay unas premisas que predicciones.
fundamentan juicios razonados sobre algún
estado particular en el futuro.
Abarca diferentes tipos de incertidumbre
Se origina en la deficiencia
La Incertidumbre Suave se presenta cuando la de los métodos o en la
dinámica del fenómeno sigue alguna forma inadecuada comprensión del
ordenada, aún si es compleja, como las cadenas proceso y no en la estructura
estocásticas o las oscilaciones de largo plazo. misma del fenómeno.
3. La Incertidumbre Dura es inherente a la estructura La incertidumbre dura
Prospectiva interna de la dinámica del fenómeno, el cual se incluye las denominadas
comporta, al menos parcialmente, de un modo situaciones explosivas, las
caótico, indeterminado y casual desde la tendencias declinantes y las
perspectiva actual del pensamiento humano. Esto situaciones propensas a
impone un límite absoluto a los métodos y a la sorpresas.
capacidad de predicción
La ambigüedad afecta la
Aborda la complejidad que surge cuando el
capacidad de operar de la
4. entorno se torna opaco y menos descifrable,
organización; lo cual
Pensamiento debido a que el contexto se modifica
depende de los vínculos de
Complejo constantemente por el efecto de las acciones de
cohesión, unidad y
los actores internos y externos.
causalidad.
Fuente: Adaptado de Medina y Ortegón (2006)
Igualmente, con base en lo expuesto, pueden extraerse valiosas lecciones para la

conformación de un equipo de prospectiva de tipo integral:
• Un sistema o equipo de planeación competente tiene que hacer lo posible por

manejar herramientas en todos los niveles de complejidad e indeterminación. Debe
combinar diferentes perfiles, constituyendo la articulación pluridisciplinaria, inter o
121
La Prospectiva
transdisciplinaria. Los actores deben ejecutar roles complementarios, aportando

distintos niveles de pensamiento, competencias, actitudes y motivaciones.
• Es posible determinar los indicadores, los medios de verificación (sistema de

monitoreo y evaluación), los supuestos y los actores que pueden intervenir para
generar estados diferentes y estrategias alternativas entre complejidad e
indeterminación, y por ende, políticas públicas apropiadas.
Cuadro N: 37 Aplicaciones a la metodología de Marco Lógico

Nivel 4
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Cuantitativos Cualitativos
Cuantitativos Cuanti-cualitativos “críticos”
Cuentas nacionales Eficiencia, Satisfacción Seguridad
Índice de Desarrollo eficacia Encuestas opinión Libertad,
Indicadores Consulta expertos
Humano Externalidades Conflicto
Capital social
Comercio Exterior Impactos Participación –
Desigualdad (Gini) indirectos empoderamiento,
calidad de vida
Bases de datos Estimaciones

Encuestas de
(series históricas) econométricas, Modelos de
opinión
Medios de Estudios de caso proyecciones simulación
Consultas de
verificación Experimentos con Extrapolación de Perspectivas
expertos
grupos de control tendencias, múltiples
Talleres
Censos registro electoral Validaciones
Analogías
Ingreso de
nuevos actores, Sorpresas
Rupturas
cambio de naturales,
exógenas
tendencias, políticas,
Control de recursos Cambios políticos
paradigmas y financieras
y de circunstancias institucionales y
Supuestos modelos Discontinuidades,
Gobernabilidad de de políticas
mentales sistemas
los actores públicas
Cambios emergentes,
Desfinanciamient
tecnológicos innovaciones
o
Nueva radicales
información
Expertos en
Futuristas
ciencias exactas
Econometristas Investigadores
Investigadores Futurólogos
Evaluadores de aplicados
Actores y puros, gerentes de Innovadores
proyectos Empresarios
roles proyectos, Inventores
Cientistas innovadores
legisladores, Descubridores
sociales Comunicadores
empresarios
sociales
tradicionales
Plataforma
Plan de desarrollo Proyectos de Visión o Imagen
Casos política
local infraestructura objetivo de país
Agenda
Fuente: Adaptado de Medina y Ortegón (2006)
122
En un entorno cada vez más incierto, inestable y conflictivo es necesario aprender a

afrontar lo inesperado. Esta tarea implica una labor pedagógica de transformación de una
cultura acostumbrada a manejar la certeza y el riesgo hacia una cultura que tolere la
incertidumbre y la ambigüedad. Además, obliga a pasar continuamente a las organizaciones
de la anticipación a la acción, de la reflexión a la ejecución. La anticipación permite generar
hipótesis e interpretaciones plausibles. Pero es en la acción donde pueden probarse estas
hipótesis y reducirse la falta de claridad en un entorno cambiante. La anticipación es la cuota
inicial para visualizar un proceso de cambio. Pero la transformación social llega a través de
la acción. Por esta razón, la prospectiva, debe ser entendida como un ciclo permanente,
como una construcción continua de futuros, para que sea un instrumento útil para la decisión
pública.
“el conocimiento consiste en la búsqueda de la verdad. No es la búsqueda de la

certeza. Errar es humano. Todo conocimiento humano es falible y por lo tanto incierto.
De ello se sigue que hemos de establecer una firme distinción entre verdad y certeza.
Que errar es humano no sólo significa que hemos de luchar continuamente contra el
error, sino también que, aun cuando hayamos puesto el máximo cuidado, no podemos
estar totalmente seguros de no haber cometido un error”.
__________________
Notas
i Este fue el paso hacia delante que dio Gaston Berger en 1964 cuando publicó el libro
titulado “Fenomenología de los tiempos y Prospectiva”. Los fundamentos teóricos de la
prospectiva fueron establecidos en los años sesenta en el medio de las empresas públicas
francesas. Pierre Massé, uno de los pioneros de la prospectiva aplicada a la gestión pública
en esta época, percibió que esta implica una puesta en común de disciplinas de las ciencias
sociales con un objeto propio: mirar más lejos, a más largo plazo, de forma más amplia y
más profunda la realidad. Concibió a la prospectiva como una ”indisciplina intelectual”, es
decir, un cruce de disciplinas tales como la historia, la sociología, la política, la economía, la
geografía, la antropología y la psicología. Su propósito no era generar miradas superficiales
sino visiones transformadoras ancladas en la historia, que perciban el conjunto social, de
manera global y sistémica. En el fondo se buscaba percibir la realidad de otra manera, esto
es, producir una mirada seria y diversa hacia la innovación, hacia la creación de alternativas
de futuro.
123
La Prospectiva
ii De acuerdo con Wack (1985) el empleo puro y simple de técnicas complejas de

análisis de decisiones no conduce automáticamente a escoger las mejores opciones. Se
requiere esencialmente trabajar sobre los modelos mentales de los gerentes y la
transformación de la cultura para crear una atmósfera proclive al aprendizaje organizacional.
iii En cierta manera, el denominado fin de las certezas es una herida narcisista,
comparable al golpe que dio Copérnico cuando demostró que el universo no giraba
alrededor de la tierra. Al golpe que generó Darwin cuando propuso que el hombre venía del
mono, o al golpe que produjo Freud cuando dijo que el hombre era prisionero de su
inconsciente. Significa que el exceso de confianza en nuestro juicio puede producir malas
decisiones, que existen situaciones fuera de nuestra capacidad de comprensión, y que
requerimos del trabajo con redes de expertos y el uso de herramientas para mejorar nuestra
percepción de la complejidad.
Como diría el Premio Nóbel Ilya Prigogine (2000) “Nosotros vamos de un mundo de
certezas a un mundo de probabilidades. Nosotros debemos encontrar una vía intermedia
entre un determinismo alienante y un universo que será regido por el azar y, más aún, podrá
ser inaccesible a nuestra razón. La realidad asociada a la mecánica clásica era comparable
a un autómata. La mecánica cuántica no mejoró la situación porque, en este contexto, la
realidad depende de nuestra medida.
Nosotros llegamos, hoy en día, a un concepto diferente de la realidad, a la concepción

de un mundo en construcción. Esta concepción rompe con la jerarquía tradicional de las
ciencias. Las ciencias duras hablan de certezas. Este ha sido a menudo el modelo y el
propósito supremo de las ciencias humanas. Las ciencias humanas, tales como la economía
y la sociología, pueden referirse ahora a otros modelos. …La naturaleza es más rica, amplia
y compleja de lo que se había imaginado a comienzos del siglo XX. Sin duda, veremos en el
curso del siglo que comienza una nueva noción de racionalidad donde razón no será
asociada a certeza y probabilidad a ignorancia. Es en este marco que la creatividad de la
naturaleza y del hombre puede encontrar el lugar que se merecen”.
iv Como bien plantea el filósofo Mario Bunge (2004) es necesario distinguir las distintas
calidades de los tipos de enunciados que pueden hacerse acerca del futuro. Bunge refiere
los conceptos de expectativa, anticipación, conjetura, profecía, prognosis y predicción o
retrodicción. Sin embargo, en el presente texto no se estima conveniente por ningún motivo
aceptar la noción laxa y popular de predicción expresada en los diccionarios, entendida
como sinónimo de la declaración de cualquier enunciado acerca del futuro. Tampoco se
acepta que el concepto de predicción sea sinónimo de prospectiva. La predicción persigue lo
que se denomina el futuro único, mientras que la prospectiva busca identificar futuros
alternativos o múltiples.
124
C. La Prospectiva en la práctica

Rafael Popper
Investigador Universidad de Manchester
Foco de la prospectiva
La prospectiva contribuye a identificar los principales cambios tecnológicos en un

horizonte temporal definido (3, 5, 10, 20 o más años), para identificar las oportunidades y
percibir el riesgo involucrado en el cambio constante del paradigma tecnológico.
Cuadro N: 38 La prospectiva: Un campo de “blancos móviles
Identificación de oportunidades: Se apoya en análisis iterativos o continuos que

buscan disminuir la incertidumbre. Las oportunidades involucran innovaciones,
principalmente las radicales, y deben ser evaluadas a través de procesos sistemáticos
de identificación. Con ello, se busca combinar el conocimiento puntual y específico de
la organización con una visión de futuro más amplia.
Percepción del Riesgo: Las nuevas tecnologías involucran ganancias y pérdidas en

su aplicación. Los cambios tecnológicos irreversibles, son generalmente discontinuos
y lejanos en el sentido de espacio y tiempo.
Fuente: Antunes et al (2009)
125
La Prospectiva
La prospectiva apoya a los gobiernos, empresas e instituciones en la preparación de

políticas y estrategias de respuesta, gracias a sus características de flexibilidad
metodológica, capacidad de consensuar diferentes intereses y a los análisis de posibles
desarrollos tecnológicos que tienen en cuenta las condiciones de entorno que los afectan.
Cuadro N: 39 ¿Para qué sirve la prospectiva?
• Toma de decisiones estratégicas (aquellas que representan altos costos, altos impactos,
efectos irreversibles) en el presente de las organizaciones
• Comprensión de la frontera del conocimiento- (Ciencia, tecnología e innovación en
entornos cambiantes (exploración de tendencias científicas y tecnológicas, de mercado,
competitivas)
• Gestión estratégica de la innovación y el conocimiento (I+D+I requiere de sinergia de
múltiples factores, con alta complejidad)
• Diseño y gestión de las políticas públicas (Participación del sector privado en la
formulación y seguimiento de políticas públicas: ciudad, plataforma competitiva)
• Coordinación al interior de las cadena productivas (horizonte de futuro, eslabones críticos,
demandas tecnológicas, asociatividad y organización)
• Visualización de oportunidades de mercado en el entorno global (Nichos, nuevos
mercados y nuevos productos; análisis de competidores actuales y potenciales).
• Planificación de situaciones de incertidumbre
• Gerencia de tecnologías emergentes
• Estrategias financieras innovadoras
• Diseño y gestión de alianzas estratégicas
Fuente: Medina (2008)
Bases metodológicas de la Prospectiva
La prospectiva pretende identificar las prioridades para la investigación, el desarrollo

tecnológico y la innovación, con base en las características políticas, sociales y económicas
de los países. Los ejercicios prospectivos consideran los actores de un determinado sector,
sus alianzas, sus oposiciones y metas. A partir de esta acción, es posible abrirse a un
abanico de oportunidades para la absorción, la creación y el dominio de tecnologías,
diseñando múltiples estrategias de respuesta. Estas estrategias se obtienen a través del
establecimiento de redes de comunicación y procesos de cooperación entre los diversos
actores envueltos en el proceso de concepción y desarrollo, comercialización y utilización de
tecnologías, que persiguen obtener demandas futuras (Martin y Johnston; 1999).
La prospectiva busca la comprensión de los factores de cambio del entorno (políticos,
socio-económicos, tecnológicos, culturales y ambientales) y su grado de influencia sobre las
organizaciones y los sistemas sociales. Como resultado se identifican demandas futuras y
potenciales, además de vislumbrar cambios en los modelos mentales que guían tales redes
de actores para construir los futuros deseados.
126
Gráfica N: 26 El desafío de prospectiva
Fuente: Cristo (2003)
La prospectiva es un ejercicio de generación de diferentes futuros posibles o

posibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visualizar
principalmente los hechos más probables; se trata sí, de una acción abierta que diseña
múltiples escenarios o caminos diferentes hacia el futuro. Los escenarios se fundamentan
en la percepción de las tendencias de la tecnología, del estilo de vida, de los aspectos
demográficos, geopolíticos, en la creatividad y en la representación visual y verbal de las
posibilidades futuras vislumbradas (Cfr. Gomes et al 2005).
Cuadro N: 40 Alternativas de Futuro

• Los futuros posibles: exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y rupturas y/ o
discontinuidades.
• Los futuros probables o esperados: resultan del análisis de tendencias y de extrapolaciones de

“datos” del presente;
• Los futuros deseables o preferidos: reflejan la expectativa de atención de las demandas actuales
de la sociedad, de políticas de gobierno, de estrategias empresariales, entre otras, que son
expresadas a través de metas y/o valores de los actores sociales.
Fuente: Gomes et al 2008
127
La Prospectiva
Gráfica N: 27 Diferencia entre Pronóstico y Prospectiva
Fuente: Mojica (2005)
La prospectiva es una actividad multi e interdisciplinar, debido a su visión amplia de los

sistemas sociales, y al grado de análisis, creatividad y visualización involucrados. Los
estudios prospectivos deben ser:
Cuadro N: 41 Características de los estudios prospectivos
• Visionarios: En un período de largo tiempo, se busca localizar y determinar los factores que
pueden representar cambios abruptos de tendencias.
• Holísticos: Todos los lados de una determinada situación deben ser considerados. Las
informaciones no deben ser fragmentadas, sino consideradas como un conjunto en que
todos los ítems deben ser enfocados y relacionados.
• Profundos: Se requiere un alto grado de rigurosidad, en lo que se refiere a las informaciones
necesarias para análisis. El grado de profundidad dependerá del tiempo y de los objetivos de
tal estudio.
• Creativos: El análisis prospectivo debe ser apto para “juzgar con mente abierta” los
acontecimientos actuales y observar cómo se crean diversas posibilidades de futuro.
Fuente: Antunes, et al 2009
128
Los Métodos de la Prospectiva
Existen diferentes clasificaciones de los métodos prospectivos:
Cuadro N: 42 Clasificación habitual de los métodos prospectivos
Los métodos objetivos o formales Los métodos subjetivos, informales o

conjeturales
• Corresponden a aquellos métodos que son • Agrupan aquellos procedimientos que tienen un
explícitos y formalizados de manera tal que componente de juicio experto, más o menos
otra persona pueda utilizarlos y con la sistematizado en su formulación.
misma información obtener el mismo
resultado. • Los resultados de su utilización generan un
producto casi único, o por lo menos difícilmente
• Cobija entre otros a los trabajos de reproducible idénticamente en la experiencia.
modelización matemática, al uso de
lenguajes de modelación, redes de • Contempla a la construcción de escenarios, a la
modelos, y modelos políticos utilización de métodos de consulta y agrupación
(macromodelos militares y económicos de imágenes de futuro (Yero, 1989)
globales, y modelos de análisis de
conflictos).
Métodos Cuantitativos Métodos Cualitativos
• Se usan cuando resulta difícil establecer las
• Utilizan representaciones numéricas de las
tendencias claves a partir de indicadores
tendencias. Tienen considerables ventajas
simplificados o cuando no se dispone de datos.
al permitir examinar porcentajes y escalas
de variación, pero también desventajas
• También son considerados cuando se busca
como la compresión limitada de muchas
promover el pensamiento creativo entre los
variables sociales y políticas importantes,
participantes de un ejercicio.
además de los riesgos de precisión o
problemas para comunicar los resultados a
• A lo largo de la última década han aparecido
públicos con menos conocimientos
muchas herramientas (a menudo informáticas)
matemáticos.
para procesar, analizar y representar datos
cualitativos a través de procesos numéricos.
Síntesis Síntesis
• Se basan en asunciones o supuestos que
usan datos e información estadística para
desarrollar pronósticos.
• Son métodos basados sobre en el conocimiento
de una elite experta para desarrollar visiones a
• Pueden ser aplicados cuando existen 3
largo plazo. Producen escenarios, reportes
condiciones: –Información disponible sobre
subjetivos, síntesis o evaluación de ideas y
el pasado; –Representación de la
documentos
información en datos numéricos; –Puede
asumirse que algunos de los patrones del
pasado se mantendrán en el futuro.
Ejemplos Ejemplos
• Paneles de expertos, Tormenta de ideas
• Extrapolación de tendencias, Modelación– (Braimstorming), Mindmapping, Talleres para
simulación y Sistemas dinámicos análisis de escenarios, Método Delphi, Análisis de
Impacto Cruzado.
Fuente: Adaptado de Masini, 2000; Foren, 2002; Yero 1989; Medina, 1996
129
La Prospectiva
Una clasificación contemporánea útil distingue los métodos por el tipo de fuentes de
conocimiento o información necesaria para su uso Para tener éstos en cuenta, aquí se
presenta el “Diamante de la Prospectiva”: 31
Gráfica N: 28 El diamante de los métodos de la prospectiva
Fuente: Popper (2008)
31
En adelante los siguientes apartados se basan en el capítulo sobre Metodología
Prospectiva del Handbook of Technology Foresight, según Popper (2008).
130
Cuadro N: 43 Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información
Métodos
Descripción
basados en
Normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a

menudo suministrado por maestros o “grandes personalidades”, por medio de
ensayos u otros escritos. Dependen fuertemente de
Creatividad
(1) la inventiva y la ingeniosidad de individuos sumamente capacitados, tales
como escritores de ciencia ficción o
(2) la inspiración que emerge de grupos de personas involucrados en lluvias de

ideas o sesiones de cartas inesperadas.
Dependen de las habilidades y conocimientos de los individuos en un área o tema

en particular. Estos métodos son frecuentemente utilizados para:
(1) apoyar decisiones de arriba hacia abajo (top-down), es decir, decisiones que
se toman desde lo más alto (ej. alta dirección de una organización) y que luego
Experticia llegan a los niveles inferiores de la pirámide organizacional;
(2) proveer consejos y hacer recomendaciones.
Ejemplos comunes son los paneles de expertos y los cuestionarios Delphi, los
mapas tecnológicos, árboles relevantes, diagramas lógicos, análisis morfológico,
tecnologías claves y el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado (SMIC).
Se utilizan en la prospectiva al menos por dos razones
(1) la experticia a menudo gana considerablemente cuando se junta y se articula

con otra experticia (y de hecho con los puntos de vista de los grupos focales);
(2) las actividades de la prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales

Interacción democráticos están ampliamente difundidos, y la legitimidad involucra actividades
de participación e inclusión desde abajo hacia arriba (bottom-up), no sólo la
dependencia en la evidencia y los expertos (que pueden llegar a ser utilizados
selectivamente!).
Involucra los talleres de escenarios, las votaciones, las encuestas, los paneles de
ciudadanos y análisis de los grupos focales.
Intentan explicar un fenómeno en particular con el apoyo de documentación

confiable y medios de análisis. Estas actividades son particularmente útiles para
comprender el verdadero estado de desarrollo del asunto de investigación. Por
este motivo, los métodos cuantitativos (Ej., benchmarking, bibliometría, minería de
Evidencia datos y trabajo de indicadores) han ganado popularidad dado que éstos están
apoyados por datos estadísticos u otros tipos de indicadores. Éstos son
herramientas fundamentales para la evaluación de tecnología e impacto y para
actividades de escaneo del entorno. Estos métodos también pueden ser
empleados para estimular la creatividad, animar la interacción y obtener
retroalimentación de los participantes.
131
La Prospectiva
La Prospectiva: un proceso con fases y enfoques
La Prospectiva es: “un proceso que involucra períodos iterativos intensos de abierta
reflexión, trabajo en red, consulta y discusión, que llevan al refinamiento conjunto de
visiones futuras y la apropiación común de estrategias, con el ánimo de explotar
oportunidades a largo plazo abiertas mediante el impacto de la ciencia, la tecnología y la
innovación sobre la sociedad… Es el descubrimiento de un espacio común para el
pensamiento abierto sobre el futuro y la incubación de enfoques estratégicos” (Cassingena
Harper, 2003). Una visión más sistémica planteada por Miles (2002) delineó cinco fases del
proceso:
• Fase 1: Pre-Prospectiva o Focalización
• Fase 2: Reclutamiento de Actores
• Fase 3: Generación de Conocimiento
• Fase 4: Acción Estratégica
• Fase 5: Renovación
En esta sección se describen el tipo de actividades y los métodos generalmente

asociados a cada una de estas etapas del Proceso Prospectivo:
Gráfica N: 29 El proceso prospectivo
132
Prácticas comunes en la Fase de Pre-Prospectiva
La Fase de Pre-Prospectiva o Diseño es el punto inicial del proceso, donde los

coordinadores del proyecto, conjuntamente con los patrocinadores: (1) definen los objetivos
generales y específicos, (2) ensamblan el equipo del proyecto y (3) diseñan la metodología.
Para la definición de objetivos, la participación del patrocinador es esencial ya que los

resultados finales deben (idealmente) informar decisiones futuras. Una vez que los objetivos
sean claramente definidos y en lo posible compartidos, el equipo del proyecto debe ser
ensamblado y, posteriormente, debe preparar un marco metodológico relevante que incluya
un diagrama lógico de tareas y metas. El diseño del plan de trabajo es una actividad interna
(patrocinador + equipo del proyecto), pero la definición completa de las metas y sus
interconexiones a menudo requiere la creación de un grupo asesor, con expertos en
metodología y practicantes experimentados que distribuyen tareas y definen “paquetes de
trabajo” para los grupos asociados al proyecto. Los métodos se tienen que escoger después
de que se definan los objetivos y no de manera contraria.
Las decisiones acerca del marco metodológico también son afectadas por los recursos:
el presupuesto, la disponibilidad de experticia, apoyo político, infraestructura física
tecnológica y el tiempo. Por ejemplo, en un proyecto de cuatro meses no sería conveniente
planear una encuesta Delphi de gran escala basadas en enunciados creados por paneles de
expertos, etc. Poseer recursos humanos invaluables (investigadores calificados y talentosos)
es esencial. Tales personas no necesitan necesariamente ser especialistas en prospectiva,
pero a menudo requerirán cursos intensivos de capacitación (usualmente de 3 a 5 días) para
crear capacidades internas. Finalmente, el apoyo tecnológico puede facilitar el proceso:
comunicaciones apoyadas por la Web y correo electrónico son ampliamente utilizados y
algunas herramientas permiten que más trabajo se lleve a cabo online, aunque manejar
éstos requiere tiempo y capacitación adicionales.
Después de que la metodología sea diseñada, el equipo construye o contrata la

construcción de instrumentos de comunicación, como sitios Web, folletos, boletines y
material de capacitación, los cuales son especialmente importantes si el proceso involucra
métodos tales como benchmarking, Delphi o modelación). La fase de Pre-Prospectiva
consume recursos y también involucra el uso de ciertos métodos. De hecho, para identificar
los objetivos del proyecto, se pueden contratar grupos académicos o instituciones de
133
La Prospectiva
investigación para que realicen revisiones literarias sobre la prospectiva misma o sobre los
asuntos sustantivos, análisis de patentes o análisis bibliométrico, etc.
Prácticas comunes en la Fase de Reclutamiento
El Reclutamiento es normalmente continuo, con mayor o menor intensidad durante todo

el proceso. Pero reclutar fuentes de información y actores claves o stakeholders, (quienes
pueden suministrar conocimiento y también actuar como “portadores” de la prospectiva en
comunidades más amplias) tiene que llevarse a cabo en una etapa temprana dentro del
proceso. Identificar estos actores e individuos claves, así como reclutar su apoyo y
compromiso, son las actividades principales de esta fase. Son ampliamente utilizados
métodos más o menos formalizados como el análisis de actores claves, co-nominación de
expertos y lluvia de ideas. Mientras que las técnicas de análisis de patentes y bibliométrico
son utilizadas ocasionalmente para la identificación de investigadores e instituciones claves,
así como para brindar introspección en temas y tecnologías específicos, etc.
Prácticas comunes en la Fase de Generación de Conocimiento
La Fase de Generación es considerada el corazón del proceso, donde se producen

‘nuevos’ conocimientos y visiones. El nuevo conocimiento puede resultar de la elucidación
de asuntos emergentes de tipo prospectivo o de la consolidación del conocimiento existente.
Pero – cualquiera que sea el caso – debe ser relevante a los objetivos definidos en la Fase
de Pre-Prospectiva. Una manera sensata de describir esta fase, es presentarla en términos
de tres etapas complementarias:
• Exploración – a través de la identificación, estudio y comprensión de temas claves,

tendencias y fuerzas motoras (drivers), así como la comprensión de las distintas
percepciones de los actores acerca del contexto del ejercicio;
• Análisis – a través de la comprensión de las interrelaciones o interdependencia entre

temas claves, tendencias y fuerzas motoras (drivers), y la síntesis del conocimiento
generado en la etapa de exploración.
134
• Anticipación – con base en el análisis anterior, esta etapa está orientada hacia la
anticipación de futuros posibles y/o el diseño de recomendaciones sobre futuros
deseables.
Pueden ser desarrollados diferentes tipos de conocimiento, de forma que en ellos se

reflejen los elementos de la situación presente y las contingencias futuras. Así pues, el
conocimiento generado debe estar apoyado por actividades orientadas hacia, por ejemplo:
• El posicionamiento internacional (mirar hacia afuera), a partir del contraste del contexto
interno con el externo. A menudo, cuando la prospectiva está estimulada por la
competencia internacional (o industrial) para identificar tendencias globales, fuerzas de
cambio y tecnologías emergentes, su reto principal es la definición de objetivos
compartidos. La necesidad de información comparable hace que métodos tales como,
encuestas Delphi, tecnologías claves, análisis DOFA, benchmarking y paneles de
expertos, sean ampliamente utilizados aquí.
• El trabajo en redes (mirar hacia adentro), a partir de la vinculación de actores claves a

nivel nacional, regional y local. Los métodos participativos e interactivos como el análisis
de grupos focales, votaciones, paneles de ciudadanos y talleres son métodos relevantes.
A menudo éstos requieren del desarrollo de visiones compartidas sobre el presente y el
futuro.
• La visión de largo-plazo (mirar hacia adelante), a partir de la producción de imágenes

claras y plausibles del futuro. A menudo éstas incluirán opciones deseables o
aspiraciones que permitan considerar “ideas diferentes o revolucionarias” (out-of-the-
box) y eviten el dominio de los “escenarios de extrapolación (business-as-usual)”. Las
técnicas comunes se sustentan en la creatividad y de la experticia, e incluyen: talleres de
escenarios, lluvias de ideas, extrapolaciones de tendencias, Delphi, tecnologías clave y
escenarios cuantitativos, entre otros.
Prácticas comunes en la Fase de Acción
La Fase de Generación debe producir “nuevos conocimientos” y visiones compartidas

para que una Fase de Acción sea activada. Pero si los resultados intermedios no son
135
La Prospectiva
particularmente nuevos o simplemente no estimulan a los patrocinadores, entonces el

proceso podría acabarse justo después del cumplimiento de las obligaciones contractuales.
El uso de un lenguaje inapropiado puede también resultar en carencia de acción, es por

ello que las recomendaciones de políticas deben enmarcarse dentro de un léxico adecuado,
mientras que las estrategias de negocios deben resaltar las fortalezas y las oportunidades
del mercado. La falta de foco también puede entorpecer el uso de los resultados; por
ejemplo, cuando una enorme cantidad de información es generada pero sin suficiente
síntesis.
También es posible que patrocinante se vea afectado por cambios estructurales del
sistema que restrinjan su marco de acción, tales como un cambio de gobierno o una crisis
política, entre otros. Es por ello que el equipo de trabajo debe hacer todos los esfuerzos
para garantizar que la prospectiva llegue a una fase de Acción que permita generar
transformaciones a partir de:
• Priorizaciones y toma de decisiones. Métodos como encuestas y análisis de multi-

criterios son utilizados para apoyar la toma de decisiones y el diseño de estrategias más
amplias.
• Innovaciones y cambio. La fase de Acción puede también promover políticas

particulares, estrategias, tecnologías, instrumentos, etc. – o cambios de actitudes y
estilos de vida. En este sentido, métodos creativos basados en la experticia, tales como
los mapas tecnológicos (roadmapping) y retrospección (backcasting), son utilizados para
diseminar visiones del futuro e imágenes subyacentes logradas en la fase de
Generación. Otros métodos creativos basados en la interacción (Ej. talleres de
escenarios), ayudan a fomentar el conocimiento entre grupos más pequeños.
Prácticas comunes en la fase de renovación
La fase de Renovación involucra monitoreo y evaluación constantes para sopesar si el

proceso de Prospectiva ha ayudado a lograr sus objetivos originales y que tanto se actúa
sobre los resultados. Un reto principal aquí es el desarrollo de indicadores de éxito – un
proceso en sí mismo que puede generar nuevas inquietudes e incluso convertirse en la fase
de Pre-Prospectiva de un nuevo proceso. Pero como lo indicó Georghiou (2004) puede
136
tomar tiempo considerable para que los efectos del proyecto se hagan evidentes. Al hacer
referencia a un estudio noruego sobre Prospectiva, Georghiou indica que unos 12-15 años
son necesarios para que los resultados sean visibles. Un segundo reto es cómo mantener
un trazado sistemático de eventos y resultados interconectados.
Para las actividades de seguimiento, los mapas tecnológicos y árboles de relevancia

son bastante útiles, además de algunos elementos de la fase de Acción, que intuyen
actividades de transformación cultural y concientización tales como la preparación de
ensayos y conferencias. Para concluir la discusión acerca de prácticas comunes, esta
sección incluye una tabla que provee una visión de la contribución potencial que treinta y
tres (33) métodos podrían tener en cada fase del Proceso Prospectivo.
Este “potencial” está representado con puntos. Por ejemplo: La técnica de retrospección
(backcasting) puede tener una muy baja contribución [●] en las fases de Pre-Prospectiva,
Reclutamiento y Renovación, mientras que tiene contribución significativa [●●●] en las fases
de Generación y Acción.
137
CONTRIBUCIÓN POTENCIAL DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS
Métodos / Actividades Fases de la Prospectiva Tipo de

método
Pre- Reclutamiento Generación Acción Renovación
Prospectiva
1 Retrospección (Backcasting) ● ● ●●● ●●● ● Cualitativo
2 Lluvias de ideas ●●● ●● ●●●● ●●● ●●●
3 Paneles de ciudadanos ●● ● ●●● ●●●● ●●●
4 Conferencias/Talleres de Trabajo ●● ●● ●●● ●●● ●●●
5 Ensayos/Redacción de Escenarios ●● ● ●●●● ●● ●●●
6 Paneles de Expertos ●●● ●● ●●●● ●●● ●●●
7 Pronóstico de Expertos (Genios Forecasting) ●● ● ●●●● ●● ●
8 Entrevistas ●● ●● ●●● ●● ●●●●
138
9 Revisión Literaria ●●●● ●● ●●● ●● ●●
La Prospectiva
10 Análisis Morfológico ● ● ●●● ●●● ●

11 Árboles de Relevancia/Diagramas de Lógica ●● ● ●●● ●●● ●●●
12 Dramatizado/Actuación ● ●● ●●● ●●● ●
13 Escaneo (Scanning) ●●●● ●● ●●● ●●● ●●
14 Escenarios /Talleres de escenarios ● ● ●●●● ●●● ●●
15 Ciencia Ficción (CF) ● ● ●●●● ● ●
16 Juegos de simulación ● ● ●●● ●●● ●
17 Encuestas ●●● ●●● ●●●● ●●●● ●
18 Análisis SWOT o DOFA ●● ● ●●●● ●●●● ●●
19 Señales Débiles/Cartas salvajes (Wild Cards) ●● ● ●●● ●● ●
Legenda de símbolos: poca/no contribución [●], modesta contribución [●●],contribución significativa [●●●],
gran contribución [●●●●]

Tabla 1B. CONTRIBUCIÓN POTENCIAL DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS Y SEMI-CUANTITATIVOS
Métodos / Actividades Fases de la Prospectiva Tipo de

método
Pre- Reclutamiento Generación Acción Renovación
Prospectiva
20 Estudio de referenciación (Benchmarking) ●●● ●● ●●● ●●● ●●● Cuantitativo
21 Análisis Bibliométrico ●●● ●●● ●● ● ●
22 Indicadores/Análisis de Serie de Tiempo ●●● ● ●●● ●● ●●
23 Modelación ● ● ●●● ●●● ●
24 Análisis de patentes ●●● ●●● ●● ● ●

25 Extrapolación de Tendencias ●●● ● ●●● ●● ●●●
26 Impacto cruzado/Análisis Estructural ●● ● ●●● ●●● ●● Semi-
139
● ●● ●●●● ●●● ●● Cuantitativo
27 Encuestas Delphi
28 Tecnologías Claves/Críticas ●● ● ●●● ●●● ●●
29 Análisis Multi-criterio ●● ● ●●● ●●● ●●
30 Consensos/Votaciones ●● ●● ●●●● ●●●● ●●●
31 Escenarios Cuantitativos/SMIC ● ● ●●●● ● ●●
32 Mapas tecnológicos (Roadmapping) ●● ● ●● ●●●● ●●
33 Análisis de Actores Claves /MACTOR ●● ●●● ●● ●●● ●●
Legenda de símbolos: poca/no contribución [●], modesta contribución [●●],contribución significativa [●●●], gran contribución [●●●●]

La Prospectiva
Recomendaciones
En este documento se han presentado un gran número de métodos comúnmente

utilizados por la prospectiva. De esta manera, el lector puede observar que no hay un
método único que brinde todas las respuestas – de hecho, no parece haber una sola técnica
que sea utilizada en todos, o incluso en una gran parte, de los ejercicios de la prospectiva.
Tampoco hay una combinación ideal de los métodos que sea adecuada para todos los
ejercicios de prospectiva; la selección y la implementación detallada de las herramientas
dependen en gran parte de los objetivos del programa, y sólo algunos consultores con un
interés particular en promover su propia experticia propondrían que existe una metodología
única para abordar un estudio prospectivo.
De manera más general, se sugiere que una combinación de diferentes tipos de

herramientas es más indicada para producir unos resultados ricos que puedan ser atractivos
para un gran número de actores y que a la vez alcancen una gran variedad de objetivos
entrelazados. Las maneras en las cuales las diferentes técnicas pueden ser combinadas son
diversas, y los ingredientes cruciales para el éxito están atados a la habilidad de manejar la
combinación de técnicas y sintetizar los resultados que emergen de éstas para así
efectivamente informar e involucrar a los patrocinadores y otros usuarios.
140
Capítulo II: La Vigilancia Tecnológica
Alexis Andrés Aguilera Alvear

Equipo Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento
A. Conceptos Básicos de Vigilancia
Origen y sentido de la Vigilancia Tecnológica
La dinámica académica, empresarial, productiva, social y de investigación e innovación

que actualmente se desarrolla en las sociedades contemporáneas exige que las
organizaciones estén alerta frente a las novedades que se están gestando en los entornos,
para de esta manera tener un mayor conocimiento sobre las transformaciones del contexto y
generar respuestas efectivas sobre tales cambios y tendencias.
En consecuencia, las organizaciones educativas deben tener en cuenta el entorno

específico de su área de competencia como también el macro-entorno o medio ambiente
general que les da sentido; y para ello, necesitan apropiarse de metodologías de rastreo de
tendencias y hechos portadores de futuro. Es así como la práctica de la vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva, de aquí en adelante VT-IC, es una parte fundamental
de la estrategia de las organizaciones para garantizar su supervivencia y sostenibilidad en el
tiempo.
La práctica de la Vigilancia Tecnológica se originó en departamentos de investigación y

desarrollo I+D de las empresas multinacionales. Inicialmente, se requería para monitorear la
evolución de la competencia, por medio de la revisión de literatura científica y la
identificación de patentes que permitieran conocer el avance registrado en las líneas de
investigación pertinentes a su quehacer. Con esta información, las empresas generaban
elementos de información de manera oportuna para tomar decisiones estratégicas, bien sea
para adelantarse a la competencia en el desarrollo y lanzamiento de un producto, mejorar
los productos existentes o abandonar líneas de productos donde no tenían posibilidades
competitivas.
141
La Vigilancia Tecnológica
Si bien la VT-IC fue una función que tradicionalmente se llevó a cabo sin la formalidad y
continuidad que requiere, en las últimas dos décadas, la VT-IC se ha difundido de manera
extensa entre las diferentes industrias, sectores productivos, universidades, centros de
investigación y desarrollo tecnológico, entre otros usuarios. Hoy en día, como consecuencia
del veloz proceso de cambio tecnológico y el aumento exponencial de la disponibilidad de la
información, estar al tanto del entorno es vital para garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Por ende, su práctica se ha profesionalizado por medio de la formación
específica y la optimización de metodologías.
Actualmente, la VT-IC se emplea en su forma original, es decir, mediante la consulta y

análisis de documentación científica y de patentes. Sin embargo, de acuerdo con las
necesidades y oportunidades de las organizaciones, la práctica se ha ampliado y es así
como la vigilancia se aplica a los entornos educativos, económicos, sociales, políticos,
normativos, comerciales y de mercado. Por tanto, algunas instituciones, lo denominan
“Vigilancia Estratégica”, dado que aplica a distintos ámbitos organizacionales.
Qué es la Vigilancia Tecnológica.
De acuerdo con Palop y Vicente (1999), la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia

Competitiva (IC) es un proceso sistemático en el que se capta, analiza y difunde información
de diversa índole —económica, tecnológica, política, social, cultural, legislativa— con el
ánimo de identificar y anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y
ejecución de la estrategia de la organización. Un proceso de VT e IC realizado de modo
coordinado y continuo posibilita el desarrollo de competencias en el ámbito de la innovación.
Como resultado las organizaciones pueden ofrecer un conjunto de servicios y productos que
sean competitivos internacionalmente. Los procesos de innovación basados en VT e IC
facilitan la respuesta al entorno global, por parte de las empresas, las universidades, las
instituciones educativas y las instituciones del gobierno dedicadas al fomento del desarrollo
productivo.
En este sentido, la VT-IC es un sistema organizado de observación y análisis del

entorno, seguido de una eficaz circulación interna y utilización de la información para la toma
de decisiones que permitan la supervivencia y el crecimiento de una organización. La
vigilancia debe alertar sobre cualquier innovación científica o técnica susceptible de crear
142
oportunidades o amenazas. Las organizaciones deben saber que pasa, evitar sorpresas,
aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas que puedan presentarse. La
VT-IC se basa fundamentalmente en la colaboración de un grupo de personas en una
organización y en un procedimiento sistemático de búsqueda, filtrado, evaluación y análisis
de información para soportar la toma de decisiones de dicha organización.
Qué es y qué no es la Vigilancia Tecnológica y la inteligencia competitiva
De manera resumida se presenta a continuación el abordaje conceptual de VT-IC.
Cuadro N: 44 Qué es y que qué no es la Inteligencia Competitiva
¿Qué es la Inteligencia Competitiva? ¿Qué no es Inteligencia Competitiva?
1. Información que ha sido analizada al 1. Espionaje.

punto de tomar una decisión. 2. Una bola de cristal.
2. Una herramienta administrativa de 3. Búsqueda de base de datos
alerta. 4. Internet
3. Medio para encontrar valoraciones 5. Artículos científicos
razonables. 6. El trabajo de una persona inteligente
4. Disponibilidad de información 7. Una invención del siglo xx
5. Una manera mediante la cual las 8. Software
empresas pueden mejorar su línea 9. Una historia de periódico
base. 10. Una hoja de cálculo
6. Una manera de vivir, un proceso
7. Parte de las empresas de clase
mundial.
8. Dirigida por un equipo.
9. Observando desde afuera
10. Tanto de corto como de largo plazo.
Fuente: Tomado de Fuld (2004)
143
Objetivos de VT-IC
El objetivo central de la vigilancia consiste en “proporcionar buena información a la

persona idónea en el momento adecuado”. La organización debe decidir en primer lugar en
qué áreas quiere estar bien informada. (Escorsa y Maspons 2001, pág. 5); la vigilancia debe
“allanar el camino que la organización debe seguir para alcanzar los objetivos trazados por
su estrategia” para maximizar las ventajas competitivas, a través de un conocimiento
exhaustivo de todo lo que ocurre en el entorno en el cual desarrolla su actividad (Forero,
2003, pág. 15).
La VT, permite la detección de cambios del entorno, oportunidades de negocio,

inversión y comercialización, además conocer nuevos socios y ayuda a tomar decisiones
sobre programas educativos y de investigación y desarrollo. Facilita la comprensión del
papel de la ciencia, la tecnología y la innovación en la economía y todo el funcionamiento
social, contribuye al conocimiento de las implicaciones del cambio tecnológico en el
desenvolvimiento de los territorios y sectores del desarrollo; sirve como fuente de criterios
para el examen y/o formulación de políticas, estrategias y programas científicos,
tecnológicos, económicos y sociales.
Ayuda a considerar el futuro y hacer recomendaciones para la acción. Las empresas en

general realizan esfuerzos de vigilancia poco o nada organizados, pero el aumento de
complejidad del entorno y de la información disponible, obliga a reflexionar sobre la eficacia
de dichos esfuerzos. Sólo la práctica organizada, una vigilancia sistemática, permite obtener
resultados tangibles de forma regular, optimizando los recursos dedicados. (Palop, 1999,
pág. 12)
Tipos De Vigilancia
Desde un punto de vista de vigilancia estratégica (y según Porter, 1980), los 5 factores
determinantes de la competitividad de una empresa son los siguientes:
• Los clientes.
• Los proveedores.
• Los competidores del sector.
144
• Los competidores potenciales en el mercado.

• Los productos sustitutivos.
A partir de estos factores la empresa puede organizar su vigilancia estratégica en torno

a cuatro ejes:
• La vigilancia competitiva: trata de la información sobre los competidores actuales y/o

potenciales de la empresa y de aquellos con productos sustitutivos.
• La vigilancia comercial: estudia los datos referentes a clientes y proveedores. Los

aspectos comerciales que es necesario vigilar son los siguientes:
✓ Los mercados.
✓ Los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc.
✓ Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos, sus
proveedores, etc.
✓ La mano de obra en el sector.
Gráfica N: 30 Tipos de vigilancia
Fuente: Anain, 2007

145
• La vigilancia tecnológica: se ocupa de las tecnologías disponibles, de las emergentes

o de las que acaban de aparecer, en la medida en que sean capaces de intervenir en
nuevos productos o procesos de la empresa. Los aspectos tecnológicos que es
necesario vigilar son los siguientes:
✓ Los avances científicos y técnicos.

✓ Los productos y servicios.
✓ Los procesos de fabricación.
• La vigilancia del entorno: se ocupa de aquellos hechos exteriores que pueden

condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medioambiente, las
reglamentaciones, las leyes, etc. Los aspectos del entorno que es necesario vigilar
son los siguientes:
✓ - La legislación y normativa.
✓ - El medioambiente y la evolución de su cuidado.
✓ - La cultura, la política, la sociología, la economía...
Los Resultados Esperados De La Vigilancia Estratégica
Los resultados que persigue alcanzar la vigilancia estratégica pueden clasificarse de la

siguiente forma:
• Anticipar: detectar oportunamente los cambios relevantes en el entorno de la

empresa.
• Minimizar riesgos: detectar amenazas para la empresa que provengan de nuevos
productos, normativas, competidores, etc., y tomar decisiones adecuadas al optar
por unas tecnologías u otras.
• Comparar: reconocer los puntos fuertes y las debilidades frente a la competencia y
frente a las necesidades de los clientes.
• Innovar: identificar oportunidades de mejora e ideas innovadoras en el mercado.
• Cooperar: detectar oportunidades de cooperación y encontrar los socios más
adecuados.
146
Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica
Para la Respuesta Institucional de Formación
B. El Ciclo de Vigilancia
El Ciclo de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
La práctica de la vigilancia tecnológica implica el desarrollo de una serie de actividades

conexas entre sí, con el objeto de transformar los datos en información y esta a su vez en
conocimiento. Las actividades principales de la vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva son:
1. Definición de temas y objetivos
2. Búsqueda de información
3. Almacenamiento de información
4. Análisis de información
5. Recomendaciones para la acción
El ciclo de vigilancia tecnológica según CETISME (2002) tiene una serie de actividades
intermedias como lo son:
1. Tratamiento de información
2. Difusión de la información
3. Búsquedas de información adicionales
4. Redefinición de objetivos o temáticas
147
Gráfica N: 31 Ciclo de vigilancia tecnológica
Fuente: CETISME, 2002
Las actividades relacionadas directamente tal como se presentan en la figura anterior,

hacen que la vigilancia tecnológica sea un sistema continuo para la gestión organizacional.
En este sentido, la vigilancia tecnológica debe practicarse de manera sistemática, continua y
recurrente en la organización.
El Proceso Metodológico de Vigilancia Tecnológica
La vigilancia tecnológica debe de aplicarse de acuerdo con un proceso metodológico tal

como se presenta en la siguiente gráfica.
148
Gráfica N: 32 Proceso metodológico de vigilancia tecnológica
Fuente: CETISME, 2002
Desarrollo del Proceso de Vigilancia Tecnológica
Para desarrollar el proceso de vigilancia tecnológica en la organización se recomienda

seguir los siguientes pasos.
PASO 1. Identificación del tema o problema en cuestión y los objetivos de

vigilancia.
a) Definir en equipo (expertos y vigías) claramente el objetivo del ejercicio para el equipo
de trabajo.
b) Comprender el tema a vigilar y el alcance del mismo. Planeación y definición del tema
principal y los respectivos temas específicos a vigilar.
• Partir de los temas amplios definidos por el equipo de trabajo.
• Para cada tema identificar los subtemas correspondientes.
• Comunicar las temáticas a los vigías y a los integrantes del equipo de trabajo.
149
PASO 2. Identificación y validación de fuentes, palabras claves, subtemas y

selección de criterios (microcultura).
a) Seleccionar los criterios para la definición del tema y subtemas a tratar, con base en
el interés específico de la organización relacionado con las problemáticas a
solucionar.
b) Priorizar los temas a vigilar. La priorización de temas es necesaria para no agotar la

capacidad humana de las personas que están adelantando las labores de vigilancia
en la organización.
c) Definir los descriptores, palabras claves y sintagmas respecto del tema y subtemas.
Una multiplicidad de temas generará desconcentración y falta de enfoque y criterios
para la selección de información relevante y pertinente. Para definir tales ítems es
preciso contar con ayudas tales como:
• Revisión preliminar del tema combinando o mezclando la temática con términos

como “review articles”, “road maps”, trends o tendencias, para validar la
microcultura sobre el tema; esto es útil tanto para la organización como para los
vigías.
• Consulta a expertos que orienten sobre las palabras claves y los sinónimos. En
general, los expertos orientan sobre qué temas o subtemas son claves para el
desarrollo del estudio o informe de vigilancia tecnológica.
PASO 3. Búsqueda, recolección y organización de Información
a) Identificación de fuentes de Información accesibles. Deben ser revistas, páginas web

específicas, metabuscadores, instituciones, etc.
b) Sondeo general en la web (información no estructurada): Al realizar una búsqueda

previa se puede afinar el tema y el subtema de interés. Esto se realiza mediante un
sondeo general con un conjunto de fuentes como:
• Documentación relacionada con la organización;

• Personas con conocimientos o experiencias relacionadas con las
necesidades de información;
• Contactos externos de potencial interés;
150
• Organizaciones relevantes como centros tecnológicos, grupos de

investigación o centros públicos de investigación;
• Boletines,
• Foros de discusión
• Portales de información en Internet; Google avanzado – scholar; Vivisimo;
Kartoo entre otros.
• Documentación técnica como especificaciones o normas;
• Congresos, seminarios, ferias o exposiciones, etc.
• Revistas clave identificadas por el equipo
• Identificación de estudios de prospectiva y vigilancia ya realizados.
Todas las búsquedas con sus respectivos resultados y fuentes de consulta (es decir, la
ecuación de búsqueda) deben ser documentadas en un formato.
c) A continuación, se realiza la búsqueda en bases de datos de patentes y consulta de

información científica. Las patentes se pueden consultar en las bases de datos de:
• WIPO
• Espacenet
• USPTO
• Scopus
• Google Patent
• Oficina Española de Patentes y Marcas
• Además del trabajo específico con GOLDFIRE®
Goldfire® es un software que permite la consulta de patentes en las oficinas de

patentes de Estados Unidos, Japón, Europa, WIPO (Internacional) al mismo tiempo. Es
decir, al lanzar la búsqueda, Goldfire® consulta las bases de datos de patentes de las
oficinas mencionadas anteriormente de tal manera que los resultados que se presentan
incluyen las patentes de tales oficinas simultáneamente.
151
La vigilancia tecnológica implica identificar el estado del tema a escala nacional y

comparar la situación del país con el estado del arte internacional, es decir, establecer la
relación entre la capacidad nacional y la capacidad de los líderes o referentes
internacionales en el tema tratado.
Las capacidades nacionales están dadas por los siguientes elementos:

• Investigación (grupos de investigación; centros de investigación, CDT´s, CENIS,
centros de excelencia, etc), en tópicos tales como:
• Proyectos
• Formación y educación
• Industria y empresa
• Producción científica
• Normatividad
Algunas recomendaciones para realizar la búsqueda son las siguientes:
• Tener especial cuidado con los registros .com

• Revisar los índices de los documentos para identificar términos y palabras
clave.
• Tener en cuenta el año de publicación del artículo.
• Si se encuentran presentaciones es importante revisar y validar el autor, la
afiliación del autor y el año. De igual forma, para un artículo es necesario
tener en cuenta los criterios anteriores así como, validar el contenido.
• Al encontrar un documento de interés, se guarda el documento y el enlace
(URL), este debe revisarse posteriormente para conocer el contexto de la
investigación.
d) Redefinición: Si las ecuaciones de búsqueda que se ingresaron en las diferentes

bases de datos de consulta no arrojan los resultados esperados por el equipo de
trabajo, se deberá redefinir los subtemas, palabras claves, descriptores, etc.
planteados en el paso 2. Es decir, el proceso deberá volver a la etapa de definición
de la microcultura para establecer nuevos criterios de búsqueda de información y de
esta manera identificar los resultados más pertinentes para el caso.
152
e) Validación: Luego de realizar las búsquedas de información en las diferentes bases

de datos y fuentes de consulta, es necesario validar la información obtenida antes de
procesar tal información.
Como resultado de la etapa de validación se debe de recomendar nuevas consultas,

nuevas fuentes de información, nuevas ecuaciones de búsqueda, nuevos subtemas,
nuevos objetivos, nuevos tópicos prioritarios, la validación de la información y el visto
bueno para continuar con el proceso de vigilancia tecnológica.
f) Depuración: Luego de validar la información y los registros obtenidos, se procede a

la depuración de la información de tal manera que se detecte y elimine la información
poco pertinente, desviada o que genere ruido para los resultados.
Paso 4. Análisis de Información.
Este es el paso crucial de la inteligencia competitiva, dado que es aquí en donde se le

agrega valor a los datos y se transforman en informaciones estratégicas, pertinentes y
oportunas para la toma de decisiones. Aquí se distinguen dos tipos de análisis: análisis
estadísticos o planos y análisis con profundidad.
Los análisis estadísticos presentan las instituciones, los países, las revistas, los
investigadores más destacados en los temas. También, presenta el número de
publicaciones científicas, patentes, redes, grupos de investigación, empresas, mercados,
etc. de los temas. Esta información es descriptiva y estadística.
Entre las técnicas para realizar análisis con profundidad y generar inteligencia y
conocimiento para la toma de decisiones se destacan las siguientes:
• Análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades o análisis

DOFA
• Prospectiva – Escenarios.
• Benchmarking
• Cienciometría
• Cruces de información científica y de patentes
153
PASO 5. Validación de los resultados por expertos.
Luego de obtener resultados más concluyentes con las herramientas de análisis, se

debe validar los resultados obtenidos. Esta validación debe tener dos componentes.
En primera instancia, la validación le corresponde a la organización. Y en segunda

instancia, los resultados deberán ser validados por expertos de la temática propuesta para
vigilancia, externos a la organización. Por ejemplo, al interior del SENA estos expertos
deberán ser escogidos por un equipo un centro de formación y/o una la unidad de vigilancia
tecnológica.
Si las validaciones de los resultados son positivas, se podrá continuar con la

construcción del informe de vigilancia tecnológica, pero dado el caso, en el cual los
resultados no se validen, ya sea por la institución o por los expertos externos, se deberá
reestructurar el proceso y retomar etapas anteriores del mismo.
PASO 6. Informe, reporte o estudio de vigilancia tecnológica.

El principal producto que se obtiene como resultado de un sistema de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva es el conocimiento (información estratégica con valor
agregado) para apoyar y facilitar la toma de decisiones con menor riesgo y anticipación a los
cambios.
El informe final producto del sistema de vigilancia tecnológica debe presentar

recomendaciones para la acción. Así mismo, el contenido del informe deberá ser actualizado
periódicamente.
154
C. Conformación de Sistemas de Vigilancia Tecnológica en las

Organizaciones
Un sistema de vigilancia tecnológica es un conjunto de métodos, procesos, recursos

físicos, financieros y humanos organizados formalmente dentro de la estructura de las
organizaciones en el cual la información es sistemáticamente captada, analizada y difundida
como inteligencia y conocimiento a los directivos, quienes pueden actuar a partir de ella.
La implementación de unidades de vigilancia tecnológica se puede dar en cualquier tipo

de organización, sea esta educativa o productiva, sea una pequeña o mediana empresa o
una multinacional. Ahora, para llevar a cabo la implementación de tales sistemas se deben
seguir cuatro pasos básicos.
1. Planeación
2. Organización
3. Funcionamiento
4. Evaluación
Etapa de planeación
La primera etapa para iniciar la conformación de un sistema o unidad de vigilancia

tecnológica, implica la definición de aspectos, tales como:
a. Definición de la estructura de la unidad

b. Elaboración del perfil del personal requerido
c. Elaboración del plan de capacitaciones
d. Identificación de los requerimientos de software y hardware
e. Identificación de bases de datos especializadas
f. Balance de la logística requerida para la unidad
g. Ajuste y/o complementación del presupuesto de la unidad
h. Diseño y estructuración de cursos, seminarios y eventos en vigilancia
tecnológica
i. Identificación de las alianzas estratégicas requeridas
155
Esta primera etapa requiere identificar, definir y precisar los recursos técnicos y
económicos con los cuales va a contar el sistema de vigilancia. Esto implica realizar los
costeos específicos de recursos físicos, digitales, recurso humano, de productos del
conocimiento, de software y hardware y de logística e infraestructura. De igual manera, esta
etapa implica realizar la planeación presupuestal para el sostenimiento y mantenimiento de
la Unidad por un tiempo determinado.
Etapa de organización
La segunda etapa para la conformación de la Unidad de Vigilancia Tecnológica se

denomina “etapa de organización”. En esta etapa se desarrollarán los siguientes
componentes:
a. Adecuación del espacio físico y de conectividad de la unidad

b. Adquisición de software y hardware
c. Elaboración de protocolos y guías de vigilancia tecnológica
d. Selección del personal
e. Contratación del personal de la unidad
f. Capacitación y/o nivelación en vigilancia tecnológica
g. Capacitación y/o nivelación en el manejo de software
h. Elaboración del plan de acción de la unidad
i. Elaboración de los planes de trabajo y cronogramas para el personal de la
unidad
La organización de la Unidad implica la adquisición de software, hardware, productos de

conocimiento, bases de datos, infraestructura física y digital, como también la contratación y
entrenamiento de personal en vigilancia tecnológica y manejo de software.
Etapa de funcionamiento
Durante el funcionamiento del Sistema de Vigilancia Tecnológica se deben tener en

cuenta los siguientes aspectos:
156
a. Ejecución de proyectos, programas y/o actividades definidas en el plan de

acción
b. Realización de cursos, seminarios y eventos en vigilancia tecnológica según
cronograma de trabajo
c. Realización de alianzas estratégicas para el fortalecimiento de la unidad
Esta etapa contempla la puesta en marcha de las actividades y proyectos que sean de
interés estratégico para la organización. Por tanto, en esta etapa deberá participar
activamente el personal contratado para tal efecto y los directivos
Etapa de Evaluación
Las actividades propias de la etapa de evaluación son:

a. Evaluación de los productos y resultados derivados de la ejecución del plan de
acción
b. Evaluación del desempeño del personal
c. Evaluación de la capacidad instalada en la Unidad
d. Evaluación de la contribución de la unidad al desarrollo de la organización
Entre los elementos cualitativos que se tendrán en cuenta están: el grado de

satisfacción de los usuarios; el impacto que da la información brindada por la Unidad de
Vigilancia Tecnológica; el aumento del grado de cohesión de la organización; y, la
anticipación de hechos y tendencias que orienten las decisiones.
Entre los elementos cuantitativos están: la calidad y frecuencia de acceso a las fuentes;
la calidad y oportunidad de los informes realizados; la calidad y frecuencia de los boletines,
reportes e informes de vigilancia tecnológica, de las fichas de síntesis, de contactos validos
con expertos; el uso de programas de gestión de proyectos, para control de tiempos sobre
requerimientos; los ahorros de tiempo de desarrollo de productos o servicios; los costos
evitados; la disminución de costos y; ingresos producto de las actividades de la Unidad.
La etapa de evaluación debe entregar una serie de recomendaciones para el

mejoramiento y consolidación del sistema de vigilancia tecnológica como una unidad
estratégica en el funcionamiento de la organización.
157
La Gestión Tecnológica
Capítulo III: La Gestión Tecnológica

Equipo Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento
Profesor Jubilado Universidad del Valle
A. La Transferencia y Negociación de Tecnología
¿Qué es la gestión Tecnológica?
La Gestión de la Tecnología es un tema importante de la Gestión de las organizaciones

que abarca una serie de conceptos y acciones relacionados con la estrategia de la
empresa, el mantenimiento o incremento de su competitividad por medio del desarrollo o
incorporación de conocimiento en personas, máquinas o cosas.
El presente texto se concentra en aquellos aspectos básicos que se relacionan con la

transferencia y negociación de la tecnología, pues los restantes temas como la vigilancia
tecnológica y los aspectos prospectivos son actividades que se incluyen en el resto de este
libro.
Transferencia y Negociación
En un contexto amplio podemos decir que la transferencia y la negociación son

actividades muy similares y en algunos casos indistinguibles. Para transferir una tecnología
se requiere realizar una negociación y toda negociación es en sí misma una transferencia de
unos conocimientos a un comprador que los adquiere, y que requiere, entre otras cosas, un
proceso de asimilación, adaptación y acomodamiento de esos conocimientos en su
organización.
Existen multitud de definiciones de lo que se entiende por tecnología. En este capítulo

se le considera como todo tipo de conocimiento incorporado en personas, máquinas o cosas
158
La transferencia de tecnología es un mecanismo de propagación de capacidades,

normalmente entre países u organizaciones con diferente nivel de desarrollo. La
transferencia puede ser de objetos y artefactos técnicos, así como de conocimientos.
Transferencia
Aspectos centrales de la transferencia
Los aspectos asociados con la transferencia de tecnología están relacionados con las
siguientes actividades que versan con la obtención de conocimientos, habilidades y
destrezas operativas que guardan relación con:
• Los productos y servicios

• Los procesos y métodos de producción
• Las máquinas o equipos
• Las materias primas e insumos
• Los métodos de la organización de la empresa y el trabajo
• Las aplicaciones y usos de dichos productos y servicios.
Problemas asociados a la transferencia

Los siguientes obstáculos tienen relación con la transferencia de tecnología en la
organización:
• Las barreras tecnológicas, puesto que la tecnología no puede ser adecuada para
los problemas que se requieren resolver.
• Barreras legales, en el caso de que las normas existentes no son compatibles con
la adopción de la nueva tecnología.
• Barreras Organizacionales, cuando el proceso retransferencia tecnológica no ha
sido convenientemente planeado, difundido o controlado en la organización.
• Barreras Personales, cuando existe rechazo a la nueva tecnología y el proceso de
adopción se interpreta como una amenaza al estado actual del sistema en uso y a
las habilidades de las personas.
159
Modelo a Utilizar para la Transferencia
El Proveedor trasfiere:
• Fuentes, derechos y conocimientos
• Experiencia acumulada en el desarrollo
• Implementación y mantenimiento de la tecnología a transferir
Se deben involucrar los siguientes agentes:

• Los proveedores de la tecnología
• Las empresas receptoras
• La empresa asesora
• Las unidades productivas de la empresa receptora
Compromisos en la transferencia:
Para la Institución receptora y las unidades productivas:

• Proporcionar un número suficiente de especialistas en las áreas del sistema.
• Proporcionar el tiempo suficiente para el entrenamiento y las capacitaciones.
• Crear y documentar todos los procesos de transferencia
Para el Contratista o Proveedor:

• Incluir a todos los participantes en las actividades de implantación, adaptación y
parametrización de la tecnología a transferir.
• Satisfacer la demanda de los criterios de transferencia establecidos en el
contrato
Modelo de transferencia tecnológica
El modelo para la transferencia de tecnología se presenta a continuación en donde

figuran el proveedor, las unidades productivas donde el receptor recibirá la transferencia de
la tecnología escogida, y la institución objetivo para la transferencia. El esquema muestra
las interrelaciones entre estos agentes, la plataforma tecnológica que se intenta transferir,
compuesta de hardware y software, y el ente supervisor o interventor responsable de
160
certificar que las condiciones acordadas en el contrato de transferencia se cumplan a

satisfacción.
Gráfica N: 33 Diagrama de Transferencia de Tecnología
Fuente: Díaz, Gabriela, CNTI, 2002
Fases para una Transferencia Tecnológica
• Fase 1 Proceso de Planificación y aspectos básicos

• Fase 2 Selección e inclusión de las unidades productivas en la transferencia de
tecnología
• Fase 3 Creación e implementación de la plataforma tecnológica
• Fase 4 Capacitación y apropiación del conocimiento
• Fase 5 Certificación
Fase 1. Como en todo proyecto empresarial es necesario llevar a cabo la planificación

de las actividades y acciones que se realizarán para que el proyecto tecnológico se pueda
llevar a término con el mínimo de contratiempos.
Esta fase comprende el establecimiento de los grupos de negociación por parte del
receptor y del propietario de la tecnología a transferir, los sitios de las reuniones y su
frecuencia y el lugar en donde estas se realizarán.
161
Estas reuniones y discusiones van dirigidas a definir con claridad una serie de acuerdos
que le dejen clara a las partes la magnitud y alcance de las tareas que se ejecutarán y que
conforman la base del modelo de transferencia, el cual debe quedar incluido en el contrato.
Otra parte importante es la planificación en sí del proyecto de transferencia, incluyendo

presupuesto, equipos requeridos, recurso humano necesario, cronograma de trabajo y el
entrenamiento y la capacitación requeridas.
Finalmente, esta fase finaliza con un documento que contiene el plan director o maestro
del proyecto de transferencia tecnológica.
Una representación esquemática de los pasos de esta fase se presenta a continuación.
Gráfica N: 34 Fase 1 Transferencia
Fase 2. Esta fase comprende la selección de las unidades productivas en donde se

transferirá la tecnología seleccionada en el receptor de ella y la definición de las estrategias
y criterios de selección.
Los criterios de selección están definidos por un conjunto de restricciones de tiempo de

implantación, aspectos legales que hacen referencia a la tecnología a transferir, la ubicación
de las unidades y la financiación de las inversiones requeridas.
162
Con estos parámetros claros los pasos siguientes comprenden la definición de las
condiciones que se le deben exigir al proveedor, las condiciones que garanticen las
sustentabilidad de la oferta, la definición y firma de contrato y la forma como se coordinará el
plan de trabajo del proyecto de transferencia.
Ver el esquema a continuación:
Gráfica N: 35 Fase 2 Selección e inclusión de las UP
Fase 3. En esta fase se definen de nuevo los grupos de trabajo de las partes que
participan en el proceso de transferencia con el fin de definir los criterios bajo los cuales se
validaran los compromisos entre las partes y las especificaciones mínimas requeridas de los
elementos tecnológicos que se transferirán.
Se definen también las operaciones de puesta en marcha de quipos o procesos y las

pruebas que se llevarán a cabo.
163
Gráfica N: 36 Fase 3 Creación e implementación de la PT
Fase 4. Un aspecto importante en los procesos de transferencia es la fase de

capacitación y de la apropiación del conocimiento por parte del personal de la empresa
receptora.
Esta fase comprende las etapas de transferencia técnica que comprende el desarrollo
de capacidades que tienen que ver con las características de los equipos, procesos o
metodologías transferidas, la transferencia funcional que comprende la capacitación de los
recursos humanos en las condiciones que garanticen el funcionamiento de la tecnología y la
denominada réplica de la capacitación que comprende el nivel de apropiación del
conocimiento, el nivel del entrenamiento, y la metodología del entrenamiento.
En esta fase aparece la institución supervisora que se encargará de certificar el nivel
alcanzado por las personas que tendrán que ver con la operación de las tecnologías
transferidas.
El esquema siguiente describe los aspectos centrales de esta fase para el caso de la
transferencia de TIC’s
164
Gráfica N: 37 Fase 4 Capacitación y Apropiación
Fase 5. Aquí la entidad supervisora, quien actúa como un interventor, certificará las
capacidades desarrolladas por las personas de las unidades productivas que operarán los
elementos transferidos, así como también las condiciones acordadas en el contrato. Ver
esquema a continuación:
Gráfica N: 38 Fase 5 Certificación
165
Negociación de tecnología
La negociación es el intercambio entre por lo menos dos personas, que tratan de

ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio. En este
intercambio se produce un cruce de informaciones, que van más allá de las palabras e
ideas. Se trata de informaciones muy sutiles, que implican: - El lenguaje corporal de cada
uno. - Las sensaciones, emociones y sentimientos internos asociados a la situación. - Las
creencias positivas o negativas
La negociación de tecnología es totalmente coherente con la definición anterior, pues

las partes deben llegar a establecer convenios que satisfagan a los interesados.
Hemos visto en la sección anterior los diversos elementos que se pueden transferir. Las
franquicias, por ejemplo son un grupo particular de negocios que pueden considerarse como
elementos negociables y transferibles que deben satisfacer los requisitos de un contrato.
Los Aspectos Básicos en la Negociación
La negociación incluye temas tales como los elementos básicos de ella, las
características del negociador, los estilos de negociación, los tipos de negociadores, las
estrategias las tácticas la comunicación el lenguaje y el lugar en donde se negocia.
Otros aspectos a considerar comprenden las fases de la negociación (Preparación,

Conocimiento de la propia oferta o demanda y el conocimiento de la contraparte), la
creatividad y la flexibilidad, las concesiones, los acuerdos y los factores de éxito de una
negociación.
166
Para saber más…
A. Libros
Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Erik A. Roth: Seeing What's Next: Using the
Theories of Innovation to Predict Industry Change. HBS Press Book, 2004.
Breve Descripción del Contenido: Los directivos de las organizaciones toman decisiones
orientadas a mejor la competitividad de sus empresas sin basarse en evidencia de los
hechos. Los autores examinan aquí un modelo de tres etapas para llevar a cabo este
proceso que le permite a los directivos percibir las señales del cambio social, determinar los
resultados de las batallas competitivas y evaluar si las acciones tomadas mejoran o ponen
en riesgo a la empresa. Se presentan diversidad de casos de una gran cantidad de
empresas para validar este modelo.
Tópicos cubiertos: Los tópicos cubiertos son: el cambio tecnológico, la competencia

industrial, la discontinuidad tecnológica, el análisis industrial, el ciclo de vida de la industria,
los consumidores sus grupos y su educación, las cadenas de valor, la educación y muchos
otros.
Tidd, Bessant & Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and
Organizational Change, 3 Edición. J Wiley, 2006.
Breve Descripción del Contenido: Este libro le proporciona al lector la comprensión y el

conocimiento para la orientar la innovación en los niveles operacional y estratégico. Integra
la gestión del mercadeo, la organizacional y la del cambio tecnológico para mejorar y
mantener la competitividad de las organizaciones.
Tópicos importantes tratados: Innovación disruptiva vs innovación sostenida, y las

organizaciones vs las redes, trata a profundidad la innovación en los servicios, se introducen
muchos ejemplos de países del Asia y de América Latina, se diferencia muy bien la
innovación de otras formas para competir
167
Phyllis L. Serse. The Art and Science of Technology Transfer Wiley; Primera Edición (2005).
Breve descripción del Contenido: Presenta una descripción breve y entretenida de las
complejidades de la transferencia de tecnología. Este libro presenta información útil y
práctica a los estudiantes en cada página.
B. Artículos y casos de Harvard Business Review
David E. Bell, Mary Shelman . Caso- Embrapa- HBRP. No del artículo 507019.Fecha de
Publicación: Dec 12, 2006
Breve descripción del artículo: La corporación nacional brasilera para la investigación

agropecuaria y los agronegocios (Embrapa), ha desarrollado un sistema integrado de
producción para cosechas y cría de ganado que les permitirá a los granjeros y campesinos
intensificar la producción y mejorar la rentabilidad. La amplia difusión y adopción de la
tecnología le ha permitido al país desarrollar sus exportaciones en varios rubros, sin
necesidad de convertir las tierras del Cerrado o del Amazonas. Sin embargo,
los productores han sido muy lentos en su adopción debido al alto costo y al hecho de que
los beneficios no se quedan en la hacienda. El Director de Tecnología de Embrapa debe
desarrollar un plan para estimular su adopción.
Objetivo de aprendizaje: Ilustrar la complejidad de la adopción de tecnología cuando esta

trae beneficios para el adoptante y la sociedad. Considerar como un país debe manejar sus
políticas agrícolas y sus recursos naturales de tal forma de tal manera que pueda balancear
la productividad con la pérdida de la tierra virgen y la biodiversidad
Áreas cubiertas: Agronegocios, Agricultura, Protección Ambiental, Globalización, Políticas

Pública, Transferencia de Tecnología.
Pratima Bansal, Ken Cole, Caso- Meridco Magnesium: International Technology Transfer.
HBPR. No. del artículo 9-901-M06. 2001.
Breve descripción del artículo: Meridco Magnesia es una compañía que produce partes para
la industria automotriz con base en Canadá, Estados Unidos y Francia. La compañía está
168
muy bien posicionada en Estados Unidos pero exhibe bajo desempeño en los otros dos
países. El Vicepresidente de la División de Tecnologías Globales de la compañía cree que
ello se debe a que estas empresas son resistentes a la innovación tecnológica. Él debe
investigar las razones para esta resistencia y desarrollar un plan para resolver el bajo
desempeño en esas plantas antes de la próxima reunión de la Junta Directiva.
Objetivo de aprendizaje: Resaltar las dificultades en la transferencia transcultural de

tecnología y en los mecanismos y acciones en que el conocimiento se trasfiere en forma
más efectiva.
Áreas cubiertas: Negocios Internacionales, Mercados Internacionales, Innovación,

Transferencia de Tecnología, Innovación Tecnológica, Resistencia, Implementación de
Estrategias, Tácticas, Evaluación del desempeño, Líneas de Ensamble, Producción,
Ubicación de Plantas.
Jonathan West, Mona Ashiya, Technology Commercialization at the Massachusetts General

Hospital. HBPR No. del artículo 605049.Noviembre 8,2004
Breve descripción del artículo: El Departamento Corporativo de Soporte a la Investigación
y a las Licencias (CSRL) del Hospital General de Massachusetts, sirve como la interface
primaria entre el Hospital y el sector privado y examina el rango de aspectos relacionados
con la comercialización de tecnologías del hospital. Discute los debates de la oficina del
CSRL, la medida de su éxito y el impacto de las políticas de conflicto de intereses en el
desarrollo de la tecnología y su comercialización.
Objetivo de aprendizaje: Proporcionar orientación en cómo una oficina de transferencia de

tecnología de una entidad académica balancea comercialización de tecnología para
garantizar la adherencia a las prioridades académicas.
Áreas cubiertas: Biotecnología, Conflicto de intereses, Cuidado de la Salud, Hospitales,

Propiedad Intelectual, Innovación, Franquicias, Transferencia de Tecnología, Spinoffs
(Contratación con terceros de procesos o tecnologías que uno no puede manejar
rentablemente).
Aaron J. Shenhar, Dov Dvir- Technology: One Dimension of Adaptive Project Management.
HBRP. No. del artículo 2838BC. 2007.
169
La Gestión del Conocimiento
Breve descripción del artículo: La gran incertidumbre tecnológica requiere un extenso

esfuerzo para el diseño, desarrollo de pruebas y la consolidación del entrenamiento de
gerentes con grandes habilidades. Este artículo examina el proceso para evaluar un
proyecto de nivel tecnológico.
Objetivo de aprendizaje: Explorar una de las dimensiones más importantes que permiten
distinguir los proyectos: la tecnología.
C. Enlaces recomendados
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_tecnol%C3%B3gica
2.http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/transferencia/transferencia
3.http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap2-3-5.htm
4. http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci081007.html
170
Capítulo IV: La Gestión del Conocimiento
Sandra Riascos
Profesora Universidad del Valle
Henry Saltaren
Profesor Universidad del Valle
A. Conceptos Fundamentales
La Gestión de la Información organizacional
Antes de presentar los modelos de gestión del conocimiento, es preciso definir

conceptos y aclarar que es gestión del conocimiento e información dentro del entorno
organizacional.
Desde el significado etimológico del concepto se entiende la gestión de la información

como un proceso que incluye operaciones como extracción, manipulación, tratamiento,
depuración, conservación, acceso y/o colaboración de la información adquirida por una
organización a través de diferentes fuentes y que gestiona el acceso y los derechos de los
usuarios sobre la misma.
Se establece, por lo tanto, como una disciplina transversal que aparece entrelazada en
todas las diferentes capas o tejidos de una organización, en todos los conceptos de
management (recursos humanos, marketing, finanzas, estrategia, operaciones) y les
proporciona soporte.
Requiere la gestión de la información como trabajo de una comprensión híbrida. Tanto

de personas que comprenden las tecnologías y la teoría tras los sistemas de gestión de la
información, como del modelo de negocio de la organización para que los sistemas se
conviertan en medios al servicio de la estrategia de la organización y no en un fin. Son
bienes que soportan desde la toma de decisiones hasta la realización de una operación con
la creación y envío de una carta a un cliente. Se establece, entonces, como un recurso
básico para cualquier organización.
171
La Gestión del Conocimiento Organizacional
Desde el punto de vista de las organizaciones, se puede definir el conocimiento como

aquel que “pueda convertirse en fuente de ventajas competitivas sustentables” (Nonaka y
Takeuchi, 1999, p. 123), es decir, aquel conocimiento que permite generar acciones
asociadas a satisfacer las demandas del mercado, y apoyar las nuevas oportunidades a
través de la explotación de las competencias centrales de la organización. Para Choo
(1998), el conocimiento organizacional es el que permite o resulta en: nuevas competencias,
productos o servicios y el mejoramiento de las actividades del trabajo organizacional.
También se considera conocimiento organizacional a lo que Krogh, Ichiro y Nonaka (2001)
denominan certeza justificada:
• cómo actuar en determinadas circunstancias,

• cómo llevar a cabo un trabajo a partir de ciertas instrucciones o especificaciones,
• cómo elaborar una estrategia para conseguir un determinado resultado.
En la teoría de las organizaciones también se habla de categorías del conocimiento

siendo el ítem de mayor difusión la desarrollada por Polanyi y la interpretación realizada por
Nonaka y Takeuchi (1995), la cual separa el conocimiento en explícito y tácito:
Explicito/Tácito32: Conocimiento tácito es aquel que es difícil de articular de forma que

sea manejable y completo. De hecho, lo que nosotros sabemos es más de lo que podemos
decir (Polanyi, 1996). Por otro lado, el conocimiento explicito —tal como planos, fórmulas, ó
códigos computacionales— es aquel que no necesita demasiado contenido para ser
manejable.
Es importante recalcar aquí el hecho de que la organización por sí sola no puede crear
conocimiento, sino que son las personas que la componen quienes establecen las nuevas
percepciones, pensamientos y experiencias que establecen el conocer de la organización.
Bajo esta premisa, entender donde reside aquel conocimiento es de vital importancia para
administrarlo y generar valor (Nonaka y Takeuchi, 1999).
32 Robert E. Cole, “Special Issue on Knowledge and the Firm”, California Management Review, EEUU,
1998
172
El ciclo de la gestión del conocimiento
Gráfica N: 39 Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización
Fuente: Nonaka y Takeuchi. La organización creadora de conocimiento (1999), p. 81.
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1999), se realiza a

través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido
epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y
explícito que tiene naturaleza dinámica y continua.
Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de

conocimiento, desarrollada siguiendo cuatro (4) fases que podemos ver de forma gráfica en
la ilustración, y su descripción en la tabla siguiente, las taxonomías del conocimiento en la
tabla 44 y las diferentes perspectivas del conocimiento y sus implicaciones en la tabla 45.
173
Cuadro N: 45 Modos de creación del conocimiento

TIPO DE
PROCESOS QUE LA GENERAN DENOMINACIÓN
TRANSFORMACIÓN
• Proximidad física
• Observación
De tácito a tácito Socialización
• Imitación
• Práctica
• Articulación de los fundamentos del conocimiento
tácito
De tácito a explícito Exteriorización
• Utilización de lenguaje figurado y del simbolismo.
• “Traducción” al lenguaje explícito.
• Captura e integración de la información.
De explícito a
• Diseminación. Combinación
explícito
• Sistematización.
• Acciones y prácticas:
De explícito a tácito Interiorización
• Simulaciones o experimentos
Fuente: Nonaka y Takeuchi. La organización creadora de conocimiento (1999). Síntesis p.69 a 80.
Cuadro N: 46 Taxonomías del conocimiento (K) y ejemplos

Descripción Ejemplos
Tácito K enraizado en las acciones y en la Los mejores recursos o medios para tratar
experiencia, implicado en un contexto con un cliente concreto
específico
Tácito Modelos mentales Creencia de una persona sobre las
cognitivo relaciones causa-efecto
Tácito “Saber hacer” aplicable a un trabajo Destrezas o habilidades para la cirugía
técnico concreto
Explícito K articulado y generalizado, normalmente K de los principales clientes en una región.
codificado y que se comunica normalmente El manual de instrucciones que acompaña
a través del lenguaje natural o en forma a un electrodoméstico (contiene K sobre la
simbólica. forma apropiada de usarlo)
Individual Creado por el individuo e inherente al Ideas o entendimiento extraído de un
individuo (existe en éste) proyecto terminado
Social Creado por las acciones colectivas de un Normas para la comunicación en el interior
grupo e inherente al grupo del grupo
174
Cuadro N: 47 Diferentes perspectivas del conocimiento y sus implicaciones

Implicaciones para Implicaciones para Gestión
Perspectivas Gestión del Social del Conocimiento
Conocimiento (KM) (KMS)
K como algo Datos: hechos o números KM se centra en KMS no parece que sea algo
diferente de en estado primario. exponer a los diferente a los Sistemas de
información Información: datos individuos a Información (IS) ya existentes,
y datos procesados o información con sino que estos deben aplicarse
interpretados potencial de éxito o más ampliamente para ayudar a
K: información utilidad y permitir la los usuarios a asimilar la
personalizada (en la asimilación de información
mente del individuo) información (compartir
cierta base de K)
Un estado K es un estado o hecho KM implica potenciar El rol de las Tecnologías de
de la mente de saber y comprender el aprendizaje y la información es proporcionar
(comprensión obtenida comprensión de los acceso a las fuentes de K más
mediante la experiencia o individuos mediante el que al K en sí mismo.
el estudio). La suma de suministro de
todo lo percibido, información
descubierto o aprendido.
Acceso a la El K es una condición de KM se centra en El rol de las Tecnologías de
información acceso a la información organizar el acceso y Información es proporcionar
la recuperación de mecanismos efectivos de
contenidos búsqueda y recuperación de
información relevante
Capacidad El K es visto como una KM trata de construir El rol de la Tecnologías de
capacidad con el competencias Información es aumentar el
potencial de influir en las centrales (core capital intelectual mediante una
acciones futuras competencies) y acción de apoyo al desarrollo de
“saber hacer” las competencias individuales y
estratégico (Strategic organizacionales.
know-how)
Fuente: http://www.elearningworkshops.com/modules.php?name=News&file=article&sid=517
175
Los modelos de gestión del conocimiento
Los modelos de gestión del conocimiento son metodologías y herramientas que

actualmente utilizan las firmas consultoras para ayudar en la adquisición y diseminación del
conocimiento a través de la organización. Cada modelo tiene su propio proceso de
implementación y tienen por objetivo identificar, estructurar y valorar el conocimiento
organizacional.
Los modelos de gestión de conocimiento más conocidos (Sánchez, Diaz, 2005) son:
• Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

• Technology Broker (Annie Brooking, 1996)
• Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996)
• Universidad de West Notario (Bontis, 1996)
• Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997)
• Modelo de activos intangibles (Sveiby, 1997)
• Dow Chemical (Dow, 1998)
• Intelect (Euroforum, 1998)
• Dirección estratégica por competencias: el capital intangible (Bueno, 1998)
• Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre, 1998)
• Nova (Nova Care, 1999)
• Andersen (1999).
• Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen y APQC, 1999)
• EFQM de Excelencia
• Operations Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001)
• Social Capital Benchmarking System (SCBS , 2001)
• Cities Intellectual Capital Benchmarking System (CICBS , 2001)
Existen aspectos comunes entre los modelos de Gestión del Conocimiento, por ejemplo,
las partes en que componen el capital intelectual o las definiciones que se hacen de cada
una de las partes, pero también existe una gran cantidad de elementos diferenciadores. Sin
embargo, la importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en
los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros organizativos y
empresariales que suponen. Así, los modelos de Kaplan y Norton y Navigator Skandia tratan
176
de manera excelente la identificación de necesidades y la toma de decisiones, un aspecto

considerado como fundamental dentro del sistema de gestión de conocimientos; los
modelos de Bueno, Canadian Imperial Bank, y el de Andersen trabajan muy bien el
desarrollo interno de los conocimientos, una cuestión esencial para la gestión del
conocimiento en una organización; y como los modelos de Nonaka y Takeuchi y el de Artur
Andersen desarrollan la capitalización de conocimientos, uno de los procesos más difíciles
en una organización.
Las comunidades y redes de conocimiento
Como dice Manuel Castells; (Castells, 2004) la red es la forma de organización más
habitual de la actividad humana a pequeña escala, pero Internet ha hecho posible la
coordinación del trabajo en red a gran escala sustituyendo a las cadenas de mando
centralizadas. Podemos añadir que los movimientos sociales trabajan siempre en red
informalmente y en los entornos locales, y que gracias al uso crítico y creativo de Internet,
estos colectivos sociales están consiguiendo un tipo de coordinación diferente a la que ha
existido hasta ahora, mezclando de nuevas maneras los planos locales y globales
(internacionales). El trabajo en red no supone coordinación total, pero supera el
aislacionismo; es posible la especialización, pero buscando la colaboración y la relación; la
red permite la permanencia y la flexibilidad, el aprovechamiento de los recursos existentes y
la creación y adaptación de otros recursos; y, sobre todo, hace posible la coordinación, pero
sin jerarquización, sin excesiva pérdida de tiempo, sin uniformidad o paralización.
Los colectivos sociales, al trabajar en red, están favoreciendo la integración (sin

asimilación ni disolución): entre temas, entre enfoques distintos, entre lo virtual y lo
presencial, entre personas y colectivos, entre generaciones, entre lo local y lo global, entre
lo formal y lo informal. 33
Tal como señalan Moreno y de la Riva, el trabajo en red supone una forma de trabajar
dentro de las propias organizaciones, así como la relación y cooperación entre ellas,
destacándose principios como los de horizontalidad, sinergia (complementariedad-unión de
33
Y, quizá, entre la acción y la reflexión, entre el corto plazo y el medio plazo, entre
orientaciones más y menos radicales, entre activistas y `poco activ@s´, entre incluid@s
y excluid@s, entre organizaciones de diferente tamaño y estructura....
177
fuerzas), autonomía, pertenencia participativa (la pertenencia se expresa en la participación

activa, en la implicación), compromiso, etc. En el trabajo en red de los colectivos sociales,
por tanto, resultan claves ideas como el que tod@s ganan, pero también el que tod@s
ponen, o el que tod@s participan y tod@s lideran (de formas diferentes).
No debe olvidarse que existen tanto la red formal como la informal. En una red formal
existe una coordinación explícita, una toma de decisiones, unas responsabilidades
concretas y una estructura organizativa definida, aunque su forma de trabajo no sea
exactamente la de una coordinadora clásica. En la red informal, cada colectivo y cada
persona participa o no en cada momento concreto, y en la forma en que en ese momento
considera conveniente. La red informal “decide” sin tomar decisiones explícitas, pues se va
definiendo una dirección u otra según la participación constante de sus integrantes (si
alguien se empeña en una dirección, pero casi nadie la sigue, la red ha optado en la práctica
y de forma continua, sin que se haya tomado una decisión explícita).
El trabajo en red puede incluir los dos tipos de redes, que pueden considerarse
complementarias: es más, las redes informales, si quieren mantenerse en el tiempo
buscando objetivos no puntuales, tienen que apoyarse en ciertas redes organizadas, y, por
el contrario, si las redes organizadas no quieren quedarse en estructuras cerradas y/o
burocráticas, necesitan estar enlazadas en redes informales abiertas y significativas.
No se pretende afirmar que el trabajo en red no tenga sus particulares problemas. Por
ejemplo, al decir “trabajo en red” no se puede olvidar que en sí no supone una acción
transformadora, ni tiene necesariamente un carácter crítico, sino que ello dependerá de la
intención que hay detrás, así como de su puesta en práctica.
También se ha dejado en claro que algún tipo de estructura organizativa es necesaria,

aunque ésta pueda ser más flexible, dinámica y participativa que en otros formatos más
burocráticos o centralizados. Finalmente, la utilización de las nuevas tecnologías de la
comunicación potencia las posibilidades del trabajo en red si se integra con la actividad
“real” y con el contacto presencial, pero si no es así, deriva en la creación puramente virtual,
y en la especialización de un activismo cibernético, algo probablemente separado del mundo
material y concreto.
178
Otros riesgos, no menos importantes, tienen que ver con la posibilidad de que se diluya
lo que cada colectivo hace en el conjunto de la red, o con el cansancio que genera el sumar
más trabajo al que ya tiene cada colectivo y persona. Y todo ello, sin olvidar que Internet,
instrumento para el trabajo en red, presenta importantes limitaciones: acceso restringido,
desigualdad social, posible individualismo, falta de presencialidad y contacto personal, etc.
(al lado de importantes oportunidades en relación con coordinación interna, la difusión de
contenidos, las posibilidades de participación...)
Una propuesta central es necesaria: que los colectivos sociales actúen como `nodos
principales´ de las redes de acciones transformadoras. Ello evitaría una excesiva
difuminación o individualización del trabajo en red, así como una posible falta de objetivos
transformadores, pero también superaría el hacer parcelado y desconectado de los múltiples
colectivos sociales existentes. En el trabajo en red, por otro lado, se puede buscar el
máximo de colaboración y de apoyo mutuo con el mínimo de burocracia y centralización:
desde la autonomía, pero con la intención decidida del apoyo mutuo.
El trabajo en red en la práctica deja claro que existen hilos comunes con los cuales tejer
redes para la participación crítica y para la acción y la cultura transformadora...
Los activos tangibles e intangibles
La situación presente de la economía está gobernada y dirigida por los activos

intangibles que posee la empresa. Hacia 1920 la economía estaba dominada por los activos
tangibles de la empresa, en este periodo los indicadores financieros eran considerados
como los adecuados para poder gestionar eficazmente la empresa.
La idea de clasificación de los recursos en tangibles o intangibles se basa

fundamentalmente en trabajo de Grant (Grant R.1991), quien deduce que las organizaciones
poseen más activos de los que se reflejan en sus estados contables y financieros. Además
de los recursos materiales, financieros y de determinados activos inmateriales inventariables
(patentes, aplicaciones informáticas, etc.), la organización cuenta con recursos basados en
la información y el conocimiento compartido, en las relaciones de confianza entre los
empleados y la dirección, en las relaciones estables entre la empresa y sus clientes y
proveedores, etc., que constituyen lo que se ha dado en llamar sus activos intangibles.
(deSaá P.1998) Los recursos intangibles son activos con potencial suficiente como para
179
sustentar la ventaja competitiva de la organización por ser recursos escasos, valiosos, poco
sustituibles y difíciles de imitar.
Los activos tangibles se consideran todos los bienes de naturaleza material susceptibles
de ser percibidos por los sentidos, tales como materias primas y stocks, el mobiliario, las
maquinarias, los terrenos, el dinero, etc. Los activos Intangibles se consideran aquellos
bienes de naturaleza inmaterial tales como el conocimiento del saber hacer (Know How), las
relaciones con los clientes, los procesos operativos, la tecnología de la información, las
bases de datos, capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados, etc.
Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles
representaban el 62 % del valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años
después en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%; estudios más recientes estiman
en un 10 % el valor de los activos tangibles.
Peter Drucker, uno de los más notables especialistas de gestión empresarial, afirmó que
las grandes transformaciones sociales se iniciaron cuando la información y el conocimiento
empezaron a convertirse en el elemento central del funcionamiento de la economía. El
recurso económico básico (el medio de producción) ya no es el capital, los recursos
naturales ni la mano de obra: “es y será el saber o el conocimiento” (Druker P. 1995). Peter
Druker denominó a la sociedad basada en conocimiento como “una sociedad
postcapitalista”; y a partir de ese momento se comenzaron a redefinir e incorporar varios
conceptos nuevos al desarrollo productivo.
Brooking (1996) identifica 4 categorías en la composición de los activos intangibles:

activos de mercado (el potencial de una organización que se debe a las relaciones de
mercado intangibles), propiedad intelectual (el denominado Know How -saber hacer-,
marcas, derechos de autor, patentes y otros), los activos centrados en los humanos
(talentos, habilidades, experiencias, fidelidad) y los activos de infraestructura (todo lo que
brinda orden, seguridad y calidad en una organización).
Los activos intangibles son la fuente más importante de la organización que otorgan
ventajas competitivas. Aquella organización que posea unos procesos operativos
excelentes, conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el conocimiento
para desarrollar un producto único, motive a sus empleados, esté a la vanguardia de las
tecnologías e innove, tendrá grandes probabilidades de éxito.
180
Seely (2003) comenta que la innovación tiene lugar en todos los niveles de la empresa,
no sólo en el departamento de investigación, es decir cada una de las partes de la
organización tienen un conocimiento ya sea tácito o implícito que pueden ser transformados
en estrategias para constituir un plan de innovación que le permita a la organización ser más
competitiva.
El Flujo de Trabajo
El Flujo de Trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos operacionales de

una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas, cómo se realizan, cuál es su orden
correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información que soporta las tareas y cómo se
le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas. Generalmente los problemas de flujo de
trabajo se modelan con redes de Petri.
Según Leonard y Straus (2003) las personas tienen diferentes modelos de

razonamiento que influyen sobre la toma de decisiones; los Workflow, apoya en gran medida
la sistematización de los modelos de razonamiento que hayan representado mayor
efectividad para la organización.
Workflow, entendido como el flujo de procesos administrativos o de negocio, es el

conjunto de actividades o tareas realizadas en secuencia o en paralelo por dos o más
miembros de un equipo de trabajo para lograr un objetivo común siguiendo unas reglas de
organización preestablecidas.
El análisis de un flujo de trabajo permite evidenciar la estructura establecida a nivel

organizacional del trabajo colaborativo, en donde la construcción del conocimiento se
establece por las experiencias que se distinguen en las diversas actividades implícitas en un
flujo de trabajo; las principales actividades son:
• Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo

repositorio de datos para obtener un resultado común. Tiene entidad el trabajo de
cada uno de ellos en sí mismo.
• Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio conjunto
particular, estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos. No tiene
181
entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el punto de vista global del
resultado final.
• Actividades de coordinación. Un conjunto de usuarios establecen mecanismos de
control y seguimiento del trabajo a realizar.
Una aplicación de Flujos de Trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o

tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de
cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo.
La utilidad que tienen los flujos de trabajos está centralizada en los siguientes aspectos:
• La automatización de un proceso de trabajo está definida en un Proceso de

Definición, que identifica los diferentes procesos de actividades, reglas de
procedimiento y datos de control asociados, usados para dirigir el flujo de trabajo
durante el proceso representado.
• Muchos ejemplos individuales del proceso deben estar operativos durante el proceso
representado, cada uno asociado con un conjunto específico de datos relacionado
con ese ejemplo individual del proceso ( o flujo de trabajo “Casos”
• Una distinción libre se dibuja a veces entre production workflow, en la que una gran
parte de las reglas de procedimiento se definen por adelantado.
Además es importante resaltar que existen estrategias que permiten el incremento del
conocimiento como por ejemplo:
• Compartir aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias

prácticas: se define el “aporte” como la unidad básica de medición de este proceso.
• Institucionalizar la ‘tormenta de ideas’ u otras estrategias de construcción social de
conocimiento, las cuales hay que plantear claramente desde el lado pedagógico.
• El grupo establece los objetivos de aprendizaje y estos a su vez son seleccionados
en el contexto de la ‘práctica del trabajo en la organización’.
182
Como apoyo a estas estrategias se encuentra la utilización de los flujos de trabajo que
facilitan que los participantes de la organización esquematicen sus actividades y los diversos
escenarios en los cuales participan.
Finalmente, es importante resaltar la utilidad que tienen los workflow como herramienta
para el trabajo colaborativo en función de la conformación de estructuras de conocimiento
que se crean en las diversas actividades que se realizan.
Para saber más..
Concreciones en Castilla y León:

• RedCyL > www.redcyl.comunica-accion.org
• comunicAcción > www.comunica-accion.org
• “Internet, usos alternativos”: www.pangea.org/jei/soc/f/t-internet-alter-tex.htm
(algunos textos seleccionados)
• Documento “Redes asociativas”, de Antonio Moreno y Fernando de la Riva.
Ejemplos de tecnologías de información que apoyan el trabajo en red

• PodCasting: http://www.commoncraft.com/store-item/podcasting
• RSS: http://www.commoncraft.com/rss_plain_english
183
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De los Autores
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De Los Autores

Profesor Titular Universidad del Valle, Director Instituto de Prospectiva, Innovación y
Gestión del Conocimiento, Doctor en Ciencias Sociales, Pontificia Universidad Gregoriana,
Roma (2001). Maestría en Ciencias de la Administración, Universidad del Valle (1997).
Psicólogo, Universidad del Valle (1992). Pasantías en la Universidad de Manchester (2007),
el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social –
ILPES/CEPAL- (2006) y la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC) en Montreal
(2000). Ex- Jefe del Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial –
Colciencias (2003-2007), Ex-Director de la Oficina de Planeación de la Universidad del
Valle, Conferencista invitado por la CEPAL, Flacso y otros organismos internacionales en
Cursos sobre Prospectiva y Política Pública.

Profesor Titular y Distinguido de la Universidad del Valle en las áreas de Ingeniería y
Administración por más de 30 años. Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión
del Conocimiento, Universidad del Valle. PhD de la Universidad del Sur de California, Los
Angeles. MSc. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, Ingeniero Electromecánico de la
Universidad del Valle. Estudios en IMD Suiza, en Gerencia Estratégica y Habilidades de
Dirección. Mejoramiento Continuo y Productividad JUSE, Japón y Tenessi Associates, USA.
Ejecutivo de Carvajal S.A por 23 años en los cargos de Gerente General y miembro de
Juntas Directivas de esta empresa. Ex Decano de las Facultades de Administración de la
Universidad del Valle e ICESI.
Lina Landinez
Asesora del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento,
Universidad del Valle, Master en Economía de la Ciencia e Innovación, Barcelona Graduate
School of Economics- Universidad Pompeu Fabra – Universidad Autónoma de Barcelona,
Becaria Fundación Carolina, 2009 – 2010. Ingeniera Agrónoma de la Universidad Nacional
de Colombia, Especialista en Gestión Tecnológica de la Pontificia Universidad Javeriana,
con experiencia en desarrollo de ejercicios de vigilancia tecnológica para temas
agropecuarios y de medio ambiente.
207
De los Autores

Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del
Valle, Magister en Creatividad e Innovación, Universidad Autónoma de Manizales,
Administrador de Empresas, Universidad del Valle. Experiencia en planeación de la ciencia y
tecnología e innovación, mediante el uso de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica, como
factor de crecimiento y desarrollo empresarial.
Colaboradores internacionales
Ian Miles
Profesor de la Universidad de Manchester. Graduado en Psicología. Después de trabajar
en la Unidad de Investigación de Política Científica (SPRU por su nombre en inglés) en la
Universidad de Sussex por dieciocho años, se unió al Instituto PREST de la Universidad de
Manchester en 1990. Ha trabajado en innovación tecnológica, nuevas tecnologías de la
información, servicios empresariales intensivos en conocimiento, evaluación de las ciencias
sociales, indicadores sociales, y prospectiva. Ha formado parte del consejo editorial de
varias revistas importantes como Technological Forecasting and Social Change, Foresight,
and the International Journal of Foresight and Innovation Policy. Fue director de PREST y
Director Fundador de CRIC (Centro de Investigación en Innovación y Competitividad),
ambos ahora pertenecientes al Instituto de Investigación e Innovación de Manchester. Ha
trabajado para el Consejo de Investigación Social y Económica, Departamentos del
Gobierno Británico como DTI y DEFRA, Departamentos de gobiernos extranjeros en Brasil,
Finlandia y Suiza, organismos internacionales como La DG Research y DG Enterprise de la
Comisión Europea, Banco Mundial, UNCTAD y UNIDO, y empresas privadas como BT y
BNFL. Además de producir numerosos informes, ha escrito más de 110 capítulos de libros,
más de 80 artículos de revistas, y es autor y coautor de 12 libros, y co-editor de ocho libros.
Rafael Popper
Investigador de PREST, del Manchester Institute of Innovation Research. de la
Universidad de Manchester. Economista de la Universidad Central de Venezuela (UCV). En
el periodo 2000-2002 trabajó para las Naciones Unidas en el Centro Internacional para la
Ciencia y la Tecnología Avanzada en Italia como administrador del Sistema Delphi de
Prospectiva Tecnológica de UNIDO. Sus primeras investigaciones contribuyeron al
208
desarrollo de herramientas Prospectivas pioneras en línea (en 1999) y desde entonces ha

estado asesorando programas internacionales, nacionales y sub-nacionales de prospectiva
y otros proyectos América Latina, Europa y Asia. Entre otros, ha participado en proyectos de
la Comisión Europea tales como EUFORIA, FISTERA, IKNOW y FORINTEGRA-RI.
Fernando Palop
Profesor Asociado en la E.T.S.I.I. de la Universidad Politécnica de Valencia en el área
de Gestión. Candidato a Doctor por esa Universidad donde tiene la suficiencia investigadora
DEA. Lic. En Ciencias Económicas y en Derecho, especialista en vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva y en la gestión del conocimiento orientado a la innovación. Es co-
fundador de la empresa Triz XXI, orientada a proporcionar soluciones de software,
consultoría y formación en innovación y creatividad técnica. Ha sido como consultor con
firmas líderes nacionales, centros técnicos, asociaciones empresariales y organismos de
investigación. Es Profesor Colaborador en masters, cursos y seminarios de distintas
Universidades y Entidades de formación y empresariales en España y América Latina.
José M. Vicente Gomila

Ha sido profesor e investigador en en la Universidad Politécnica de Valencia y Jefe del
Programa de Transferencia de Tecnología en el Instituto de la Mediana y Pequeña Industria,
de la Generalitat Valenciana. Es investigador adscrito del Instituto mixto U.P.V. – C.S.I.C.,
para la Gestión de la Innovación y del Conocimiento, INGENIO. Ingeniero Industrial. Tiene
el Diploma de Estudios Avanzados DEA y es candidato a Doctor. En 2005 consigue el grado
de TRIZ Specialist, nivel 4 de TRIZ Associates de Rusia. Co-fundador de la firma Triz XXI,
dedicada a la innovación, creatividad industrial y gestión del conocimiento. Es consultor de
importantes empresas en España y América Latina, centros técnicos y organismos de
investigación. Colabora como profesor en Universidades y Centros Técnicos.
209
De los Autores
Colaboradores Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del

Conocimiento, Universidad del Valle
Sandra Riascos
Profesora Universidad del Valle, Asesora Instituto de Prospectiva, Innovación y
Gestión del Conocimiento, Doctora en Ingeniería Informática de la Universidad Carlos III de
Madrid. Licenciada en Informática de la Universidad de Nariño. Especialista en Auditoría de
Sistemas. Docente de la Facultad de Ciencias de la Administración en el área de
Tecnologías de la Información y la Comunicación. Autora de diversos árticulos relacionados
con auditoría, control informático y evaluación de sistemas de información.
Henry Saltaren
Profesor Universidad del Valle, Asesor Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión
del Conocimiento, Universidad del Valle, Magister en Administracion, Universidad del Valle,
Administrador de empresas, Universidad del Valle.
Felipe Ortiz
Asistente de Investigación, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del
Conocimiento, Universidad del Valle. Administrador de Empresas Universidad del Valle,
Carolina Aranzazú
Asistente de Investigación, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del
Conocimiento, Universidad del Valle. Profesional en Comercio Exterior de la Universidad del
Valle.
210

Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnologica Del SENA para La Respuesta Institucional de Formacion PDF

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MODELO DE PROSPECTIVA Y

VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

MODELO DE Javier Medina Vásquez

VIGILANCIA Alexis Aguilera Alvear

TECNOLÓGICA DEL Colaboradores Internacionales

SENA PARA LA Ian Miles

RESPUESTA Fernando Palop

Augusto Rodríguez Orejuela

Editado por la Facultad de Ciencias de la Administración

Titulo: Modelo de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del SENA para la Respuesta

Unidad de Artes Gráficas de la Facultad de Humanidades – Universidad del Valle

Impreso y hecho en Colombia

Dirección de Planeación y Facultad de Ciencias de la

Directora de Planeación Decano

Grupo de Trabajo en Instituto de Prospectiva, Innovación y

Director del Instituto

AGRADECIMIENTOS ............................................................................ VIII

CAPÍTULO I. CONTEXTO Y FUNDAMENTOS DEL MODELO: LA TRANSFORMACIÓN

CAPÍTULO II. LA PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA APLICADA A LA

CAPÍTULO III. MODELO DE PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA DEL SENA

CAPÍTULO IV. LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ........................................ 65

CAPÍTULO II: LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA .............................................. 141

CAPÍTULO III: LA GESTIÓN TECNOLÓGICA ................................................. 158

CAPÍTULO IV: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......................................... 171

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 184

DE LOS AUTORES .............................................................................. 206

GRÁFICA N: 1 FACTORES DINAMIZADORES DEL ENTORNO ........................................................ XII

CUADRO N: 1 ALGUNOS PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS DEL MODELO. ........................ XIV

En el marco del Convenio 163 de 2007 firmado entre el Departamento Administrativo de

Dado el nuevo escenario contextual en el cual se encuentra el país en materia de

El SENA es una institución compleja por su tamaño, campo de acción y relevancia;

Para su elaboración, se planteó inicialmente emular el modelo de Prospectiva elaborado

• Lineamientos para la creación de programas de formación

El presente Modelo constituye un aporte significativo en las actuales circunstancias que

En tercer lugar, el modelo es flexible y adaptable, y se ajusta a las necesidades

Desarrollo de competencias en Prospectiva y Vigilancia

18 Funcionarios 290 horas; Formación especializada

Formación práctica focalizada a la Red de

280 Funcionarios en todo el Formación Virtual Básica a los Directores y

El primer libro está dividido en dos partes básicas. Inicialmente se presenta:

• El entorno externo e interno de las necesidades de la prospectiva e inteligencia

Luego, en la segunda parte se exponen las bases conceptuales y metodológicas del

Se espera de parte del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento

En suma, con el apoyo de Colciencias y la construcción colectiva e interactiva entre el

Ruta Crítica del Primer Libro

Modelo de Prospectiva y Vigilancia

Síntesis de actividades de Formación

iii. Finalmente, se implementó un Diplomado de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica con

Se destaca especialmente a Gustavo Vargas, Coordinador del Equipo de Inteligencia

Por otra parte, se agradece a todos los Directores Regionales, Subdirectores de

También se agradece especialmente a María Clara Borrero, Coordinadora de área de la

Finalmente a Sandra Riascos, Henry Saltarén, y en forma especial a Felipe Ortiz y

A nuestras familias, un agradecimiento especial por su apoyo, paciencia y comprensión.

• La enorme complejidad relacionada con su capacidad para abordar exitosamente

• El acelerado ritmo de cambio, vinculado con la oportunidad de respuesta institucional

• El aumento de su alcance e influencia transversal, en la vida cotidiana del país,

• El impacto como organización puente que facilita el conocimiento a todos los

Ahora bien, el país ha entrado progresivamente en un entorno internacional cada vez

enfrentar la institución. Igualmente trae el surgimiento de nuevos grupos de interés que

Gráfica N: 1 Factores dinamizadores del entorno

En las políticas públicas En el SENA

• Política de transformación productiva • Integración organizacional: “ el

Fuente: Medina (2009, 2010)