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PLANIFICACION Y CONTROL DE

OBRAS
Ing. BILLY ALEXIS CAYATOPA CALDERON
CONTENIDO
I Unidad: Planificación de Proyectos.
Administración de Proyectos-PMI, PMBOK
II Unidad: Programación de obras.
III Unidad: Control físico y financiero de
proyectos.
IV Unidad: Supervisión de obras. Cierre de
proyectos, Lean Construction.
¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. PMBOOK 5ta Ed.
¿Por qué fracasan los proyectos?
1000 millones de sobre coste en la
construcción de la ciudad de las artes
y ciencias

Postergación del aeropuerto de


chincheros
¿Por qué fracasan los proyectos?
• Falta de apoyo de la alta dirección
• Objetivos poco claros del proyecto
• Variaciones del alcance
• Brechas de comunicación
• Falta de visibilidad de todos los proyectos
• Riesgos predecibles y/o impredecibles que no son
considerados al inicio del proyecto
• Dificultades técnicas que no pueden ser previstas
Proyectos Exitosos
Un proyecto exitoso comienza con objetivos
claramente definidos. Asegúrese de saber qué
problemas a punta a resolver su proyecto y qué
problemas no pretende abordar
Proyectos Exitosos
• construyen edificio de 30 pisos en sólo 15 días
en China.
Gestión de Proyectos

¿ Como podemos
tener éxito en los
proyectos?
¿ Como tener éxito en los Proyectos?
1. Contar con buen gestor de proyectos
2. Entender muy bien la necesidad de su cliente
3. Planificar todo lo necesario para cumplir con los
objetivos del proyecto
4. Reclutar a un equipo de proyecto calificado
5. Controlar periódicamente el trabajo del
proyecto
6. Gestionar adecuadamente los riesgos del
proyecto
7. Comunicarse siempre tanto con su cliente como
con su equipo
¿ Como ser un buen Project Manager?
Entender la Necesidad
Entender la Necesidad
Entender la Necesidad
• Escuchar las necesidades del Cliente
• Elaborar una primera versión de los
requerimientos.
• Resolver cualquier duda y contradicciones
encontradas
• Dejar documentado oficialmente todas las
definiciones y objetivos

Nunca asuma que el cliente detallara bien lo que necesita


Planificar para cumplir Objetivos
Planificar para cumplir Objetivos
Reclutar al Equipo de Proyecto
Reclutar al Equipo de Proyecto
Controlar el trabajo del Proyecto
Gestionar los Riesgos
Comunicar el estado del proyecto
Informes de Desempeño: alcance, costo, cronograma y riesgos.
Qué?
Cambios solicitados.

A A todos los que se van a ver impactados positiva o


Quienes? negativamente con el resultado del proyecto

Medios elegidos por el cliente: email, reporte (dashboard),


Cómo? presentación formal, etc.
Periodicidad: definido por el cliente
Gestión de Proyectos

¿Por qué son


importantes los
objetivos del
proyecto?
Definir objetivos para el proyecto
Los proyectos exitosos satisfacen objetivos. Por
ello se debe definir de manera clara los objetivos
del proyecto y se debe asegurar que reflejen las
necesidades de las partes interesadas. De esa
forma ,cuando el proyecto se haya completado,
las partes interesadas podrán reconocer con más
probabilidad que se han alcanzado los objetivos.
Definir objetivos para el proyecto
Objetivos estratégicos de la organización:
“Desarrollar productos y servicios innovadores”.
Proyectos que se alinean con este objetivo:
• Analizar las preferencias de los consumidores,
• Desarrollar ideas para una nueva oferta y
• Crear nuevas clases de campañas de marketing
podrían alinearse todos con ese objetivo de la
organización.
Demandas que compiten en el proyecto
Cada proyecto tiene tres demandas que compiten
entre sí:
• Calidad: satisfacción de los requisitos del
proyecto
• Tiempo: cantidad de tiempo necesaria para
producir los resultados del proyecto
• Costo: cuánto dinero, gente y otros recursos se
necesitan para completar el proyecto

Si cambia cualquiera de estas variables, también cambiará las


otras dos.
Demandas que compiten en el proyecto
Su gerente insiste en que complete un proyecto de
construcción en la mitad del tiempo que usted
estimó originalmente. Si intenta hacerlo, sucederá
una de estas dos cosas: Bien sus costos subirán
porque necesitará emplear a más gente para hacer
el trabajo más rápido. Bien la calidad del producto
final bajará: Tendrá más problemas que los que
había planeado originalmente porque no tuvo
suficiente tiempo o personal para evaluar las
características de la obra de construcción completa.
El gerente del proyecto
• El gerente del proyecto, planifica y programa
las tareas del proyecto, además de supervisar
la ejecución del proyecto día a día. También
tiene la mayor responsabilidad del éxito del
emprendimiento. Recibe autoridad del
patrocinador y cumple un papel central en
cada fase del proyecto.
El gerente del proyecto
• En muchos sentidos, las tareas se asemejan a
aquellas de cualquier gerente que lidera un
equipo. Estas tareas son:
• Identifica los recursos necesarios
• Recluta a los participantes eficaces
• Coordina las actividades
• Negocia con los gerentes de niveles más altos,
especialmente con el patrocinador
El gerente del proyecto
• Actúa como mediador en conflictos
• Define los hitos
• Gestiona el presupuesto
• Mantiene el trabajo encaminado, de manera
que los resultados del proyecto se logren
puntualmente y dentro del presupuesto
El gerente del proyecto

• Como gerente del proyecto, puede que no se


tenga autoridad formal sobre toda las
personas que participan en el trabajo del
proyecto. Por ello se debe aprovechar las
habilidades de liderazgo para influir en la
conducta y el desempeño de los miembros del
equipo.
Líder del equipo del proyecto

• El líder del equipo del proyecto, reporta


directamente al gerente del proyecto y asume
la responsabilidad de uno o más aspectos del
trabajo. Si el proyecto es pequeño, se puede
desempeñar tanto como gerente del proyecto
como líder del equipo del proyecto.
Líder del equipo del proyecto
Tareas:
• Comunica periódicamente los avances y los
problemas al gerente del proyecto
• Evalúa periódicamente el progreso del equipo
y la perspectiva de los miembros del equipo
• Se asegura de que todos contribuyan y de que
se oiga la voz de todos
Líder del equipo del proyecto
Roles:
• Iniciador: identifica las acciones necesarias para
satisfacer las metas del proyecto y alienta a los
miembros del equipo a emprender esas acciones
• Modelo: demuestra una conducta que apoya el éxito
del proyecto, tal como reunirse con los clientes o volver
aprobar la funcionalidad de una nueva base de datos
• Negociador: emplea habilidades de negociación para
obtener recursos necesarios para el proyecto y para
trabajar con otros equipos del proyecto
Líder del equipo del proyecto

Roles:
• Oyente: reúne señales del ambiente (acerca de
problemas inminentes en el proyecto, insatisfacción de
los miembros del equipo u oportunidades emergentes)
y toma decisiones informadas en función de lo que
usted está oyendo
• Orientador: usa el coaching para ayudar a los
miembros del equipo a superarse
• Miembro activo del equipo: realiza una parte del
trabajo, particularmente en áreas en las que tiene una
aptitud especial
Administración de de Proyectos
• La primera gran innovación en la Gestión de Proyectos como disciplina tiene lugar en 1917
cuando Henry Gantt desarrolla el diagrama de programación que lleva su nombre. Uno de sus
primeros usos del Diagrama de Gantt fue en el proyecto de la presa Hoover comenzó en 1931.
• En 1956 se constituye la American Association of Cost Engineers, actualmente denominada AACE
International).
• El método de la Ruta Crítica (Critical Path Method, CPM) fue desarrollado por la Dupont
Corporation en 1957.
• La Oficina de Proyectos Especiales de la Armada norteamericana, inventó en 1958 la técnica PERT
(Program Evaluation Review Technique) para el desarrollo de su proyecto de submarino Polaris.
• En este mismo proyecto, el Departamento de Defensa de Estados Unidos creo el concepto de
Estructura de Desglose de Trabajo, EDT, (Work Breakdown Structure, cuyas siglas son WBS) y lo
publicó para su uso en posteriores proyectos en 1962.
• En 1965 se funda la organización IPMA (International Project Management Association).
• En 1969 cinco voluntarios fundan el PMI (Project Management Institute) como una organización
profesional sin fines de lucro dedicada a promover la práctica, la ciencia y la profesión de gestión
de proyectos.
• La empresa Simpact Systems Limited crea en 1975 el método PROMPTII como un intento de
establecer las directrices para el flujo de fase de un proyecto de equipo. En 1979 la Agencia
Nacional de Computación y Telecomunicaciones (CCTA) del Reino Unido adopta este método para
todos los sistemas de información de los proyectos.
• Fred Brooks publica en 1975 el libro “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering”.
Este libro de ingeniería de software y gestión de proyectos, se centra en la idea de “la adición de
mano de obra para un proyecto de software que está retrasado, lo demorará aún más”.
Administración de proyectos
• En 1984, se incorpora la Teoría de las Restricciones, por el Dr Eliyahu Goldratt, en su
novela la META.
• En 1986 aparece SCRUM1 por primera vez como una metodología para la Gestión de
Proyectos.
• En 1987 el PMI publica la Guía PMBOK® como un libro blanco para documentar y
estandarizar la información y prácticas aceptadas para la gestión de proyectos.
• En 1989, la Subsecretaría de Defensa para Adquisiciones de Estados Unidos incorpora
la Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management , EVM) como una parte
esencial de sus programas y compras.
• La agencia británica CCTA publica en 1996 PRINCE (PRojects IN Controlled
Environments), como una evolución del PROMPTII.
• En 1997 se publica el libro “La Cadena Crítica”.
• En 1998 el American National Standards Institute (ANSI) reconoce el PMBOK® como un
estándar.
• El AACE Internacional el "Marco para la Gestión Total de Costes en 2006.
• En 2008 se publica la cuarta edición del PMBOK®.
• La Office of Government Commerce (OGC) del Reino Unido realiza en 2009 una
revisión profunda de la metodología PRINCE, conocida como PRINCE2.
• En 2012 se publica la quinta edición de la guía PMBOK® del PMI.
• En 2017 se publica la sexta edición de la guía PMBOK® del PMI.
PMBOK y la Gerencia de Proyectos
¿Qué es PMI?
El Project Management Institute (PMI) es una de las
asociaciones profesionales de miembros más grandes del
mundo que cuenta con medio millón de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países.
Es una organización sin fines de lucro que avanza la
profesión de la dirección de proyectos a través de
estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a
través de comunidades de colaboración, de un extenso
programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional.
Factores críticos que debe considerar un
proyecto
• Cambio tecnológico
• Cambios políticos
• Cambio en las relaciones comerciales e
internacionales
• Inestabilidad de la naturaleza
• Entorno institucional
• Normativa legal
• Barreras arancelarias
Portafolio, Programas y Proyectos
Portafolio, Programas y Proyectos
(Ejemplos)
Ciclo de vida del Proyecto
Iniciación del Proyecto
Etapas de la Gestión de Proyectos
Origen Equipo del proyecto

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Alcance Plan Avance aceptación entrega


Fases del Proyecto
Gestión de Proyectos

• ¿Por dónde iniciamos


el proyecto?
Fases del Proyecto
PROJECT CHARTER
• Es uno de los elementos mas críticos en el ciclo de vida de un
proyecto.
• Este documento fija la dirección y establece controles para el
proyecto
• El Project Charter garantiza esencialmente que un proyecto
sea gestionable
• Autoriza formalmente un proyecto o y documenta los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados
• El Project Charter no es necesariamente elaborado por el
administrado del proyecto sino por el Sponsor del proyecto.
• Debe ser creado en la fase temprana del proyecto y debe ser
elaborado de manera amplia de tal forma que ninguna
solicitud de cambio pueda afectarlo, en caso que esto ocurra
se debería de cuestionar la continuidad del proyecto o en su
defecto crear uno nuevo
PROJECT CHARTER: CONTENIDO
1. Nombre del Proyecto
2. Descripción del Proyecto (Que es?)
3. Definición del Producto o servicio del Proyecto
4. Definición de los requerimientos del Proyecto
5. Lista de Stakeholders y sus requerimientos
6. Caso de Negocio
7. Justificación del Proyecto
8. Designación del Gerente de Proyecto y nivel de autoridad
9. Principales Entregables (WBS a segundo nivel)
10. Cronograma de Hitos
11. Presupuesto del Proyecto
12. Organización del Proyecto y recursos preasignados
13. Supuestos y Restricciones
14. Principales Riesgos del Proyecto
Gestión del Alcance
Gestión del Alcance
• Proceso de definición para estructurar y
subdividir el trabajo en tareas manejables. La
definición del alcance se utiliza para seleccionar
el enfoque más adecuado y estimar el costo y
fecha de terminación, evaluando el impacto de
cambios potenciales del alcance en el calendario,
presupuesto, requerimientos y satisfacción del
cliente
Gestión del Alcance
Gestión del Alcance
Gestión del Alcance: Planificar la Gestión del alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de


crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona guía y dirección sobre
cómo se gestionará el alcance a lo largo del
proyecto.
Gestión del Alcance: Recopilar Requisitos
Consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
El éxito del proyecto esta directamente influenciado por el
cuidado que se toma en la captura y administración de
requerimientos del producto y del proyecto.
Los requerimientos requieren ser clasificados, analizados y
registrados con suficiente detalle para ser medidos una vez
que el proyecto este en ejecución
Gestión del Alcance: Definir el alcance
• Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar
una descripción detallada del proyecto y del producto.
• La preparación de una definición de alcance detallada es
critica para el éxito del proyecto.
• Durante la planeación, el alcance del proyecto es definido y
descrito con amplitud considerando la mayor cantidad de
información conocida sobre el proyecto.
• Los riesgos, supuestos y restricciones son analizados de
manera completa
• Riesgos adicionales, supuestos y riesgos son agregados de ser
necesario.
Gestión del Alcance: Estructura de desglose de trabajo
• Es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en
componentes mas pequeños y mas fáciles de
dirigir.
• El EDT organiza y define el alcance total del
proyecto, representa el trabajo especificado en la
definición aprobada del alcance del proyecto
Gestión del Alcance: Estructura de desglose de trabajo
Gestión del Alcance: Estructura de desglose de trabajo
Gestión del Alcance: Estructura de desglose de trabajo
Gestión del Alcance: Validar el alcance
• Es el proceso que consiste en formalizar la
aceptación de los entregables del proyecto
que se han completado
Gestión del Alcance: controlar el alcance
• Es el proceso por el que se da seguimiento el
estado del alcance del proyecto y del producto y
se gestionan cambios a la línea base del alcance
Lista de Entregables