Bienvenido a la Unidad 1: Variación en Sistemas de Producción

Lean Construction está dirigido a minimizar costos y maximizar el valor en cada proyecto completado,
desafiando a todos los stakeholders a desarrollar y aplicar mejores maneras de administrar procesos generales
de construcción. Todos los relacionados al proceso de construcción tienen el incentivo de hacer el proyecto
más rápido y a un costo menor --- desde los dueños del proyecto, quienes quieren ver resultados tangibles
para sus inversiones, hasta diseñadores y contratistas que quieren hacer un buen trabajo y seguir con el
siguiente proyecto.

A lo largo del proceso de construcción (panificación, diseño, construcción, activación, operaciones,

mantenimiento, restaurado) la búsqueda holística de mejoramiento continuo impulsa a proyectos más
eficientes, efectivos y económicos.

Lean es más efectivo, a un nivel corporativo, cuando se le acepta en todas las áreas de la empresa. Para hacer
esto, los gerentes de alto rango deben entender la necesidad y las ventajas de la implementación de lean.
Pero lean es también un viaje individual. Todos los miembros de equipo del proyecto deben trabajar juntos
diariamente, incorporando los principios de lean en sus trabajos más básicos, para observar beneficios
verdaderos de lean. Este curso es solo una parte de la base que está disponible para ayudarle a alcanzar estos
objetivos.

Unidad 1: La Variación en Sistemas de Producción es un curso introductorio del Programa de Educación de

Lean Construction. Este curso instructor de medio día lo introduce al concepto de variación. El curso se divide
en tres sesiones:

Sesión 1 lo introduce a la variación y variabilidad y a los conceptos de un tiempo de ciclo, throughput y trabajo
en proceso.

Sesión 2 examina los efectos de la variación en las operaciones, ayuda a definir y describir el impacto de la
variación en el flujo de trabajo, y explica la relevancia de la variación en operaciones de construcción.

Sesión 3 le enseña cómo aplicar los conceptos aprendidos en la Sesión 1 y 2 para mitigar la variación en una
obra de construcción. Serán introducidos fallos de planificación y ejecución y estrategias de lean para mitigar
la variación.

Los materiales del curso serán una referencia valiosa para usted en el futuro. Usted podría querer explorar las
Sección de Referencia y guardar y repasar los ejercicios. La Sección de Referencia incluye un glosario para
ayudarlo a recordar cualquier nuevo término.

Resumen del Programa de Educación de Lean Construction de AGC

La Asociación General de Contratistas de América (AGC por sus siglas en inglés) ha desarrollado el
Programa de Educación de Lean Construction para desarrollar herramientas necesarias para construir lean.
Profesionales en construcción, de todos los niveles de experiencia, aprenderán los bloques de construcción
necesarios para transformar sus proyectos y empresas en sistemas de operación lean.

El Programa de Educación de Lean Construction de AGC incluye una serie de cursos que cubren
progresivamente un rango de temas esenciales para aprender Lean Construction, incluyendo:

 Variación y pull en la producción

 Estructura de trabajo Lean, cadenas de suministro, y montaje
 Gestión de producción
  Gestión enfocada al valor
 Herramientas y principios para resolución de problemas

Se puede encontrar información en línea detallada sobre todo el Programa de Educación de Lean
Construction en www.agc.org/LCEP o vía e-mail en curriculum@agc.org.

Objetivos de aprendizaje del curso

Al seguir este curso usted será capaz de:

 Define los diferentes tipos de variación

 Explica el concepto de throughput
 Distingue los conceptos de throughput y trabajo en proceso
 Describe el rol de la variación en las operaciones de producción
 Lista de fuentes de variación en una obra de construcción
 Explicar las técnicas de reducción de variación
 Comparar las técnicas de reducción de variación

Diseño de Esta Unidad

La variación en Sistemas de Producción está diseñada para presentarse como un único curso de 4 horas. El
curso asume que los participantes tienen un conocimiento básico de las teóricas, definiciones principios e
ideas de la Lean Construction. El curso Lean Construction 101, el primero en el Programa de Educación de Lean
Construction de la AGC, es un prerrequisito recomendado para adquirir este conocimiento.

Seguido a la finalización exitosa de Lean Construction 101, las personas tendrán la habilidad de:

 Listar ejemplos de Lean Construction en la practica

 Discutir beneficios de Lean Construction
 Definir Lean Construction
 Explicar los orígenes de Lean Construction
 Describir las herramientas de Lean Construction
 Identificar las oportunidades de implementación de Lean Construction

Usted puede aprender más y accede a Lean Construction 101 en www.agc.org/LCEP.

Notas Acerca de su Manual

Este Manual de Participante es suyo para tenerlo como una guía de referencia para un uso futuro. Lo
animamos a tomar notas en los márgenes anchos de cada página y a usar el resaltador para marcar los puntos
clave en el texto. Durante la clase de Variación en Sistemas de Producción, se requerirá el manual de
participantes para formar parte tanto de las actividades como de la discusión facilitada.

Icono Clave
Los iconos se utilizan durante el curso para representar lo siguiente:

Objetivos de aprendizaje

Actividad
A lo largo de su manual, notará que ciertas palabras aparecen en negrita, indicando que usted encontrará
estos términos definidos en el Glosario.

Registro y Evaluación del curso

Usted debe completar el formulario de Registro y Evaluación provisto en www.agc.org/LCEP/Evaluation, a la
finalización del curso. Asegúrese que este formulario de registro este completo en la página web de AGC de
América. Completar este formulario de registro es la única forma de que AGC de América añada su nombre a
la base de datos del Programa de Educación de Lean Construction, la lista oficial de los individuos que han
completado este curso. Esta base de datos se usa para monitorear la finalización del curso para transcripciones
y credenciales.

AGC quiere sus cometarios para mejorar esta unidad y los manuales utilizados para presentarla. Se le pedirá
hacer comentarios acerca de su experiencia en este curso mediante la evaluación en línea. Sus comentarios
ayudarán a AGC a hacer el Programa de Educación de Lean Construction más eficaz en el futuro.

Menciones
AGC de América quisiera agradecer al subforo del Programa de Educación de Lean Construction, cuya
dedicación y pericia en el tema proveyó visión y dirección esenciales para el desarrollo de este curso:

Richard Bayer, Lean Construction Institute

Jeff Esgar, Sundt Construction, Inc.

Mark Federle, Marquette University

Jeff Johnson, Tellepsen

Mike Kotubey, MMC Contractors

Mike Shook, Turner Construction Company

Stewart Trapino, Linbeck, Líder del Subforo de Educación

Muchas gracias al equipo de desarrollo por su pericia en el tema y su invaluable contribución a este curso:

Dr. Tariq Abdelhamid, Enovio LLC

Kathleen Root, Enovio LLC

El tiempo, conocimiento y experiencia de todos los que contribuyeron al desarrollo de la Unidad 1: Variación
en Sistemas de Producción, se aprecia y se refleja en el material de este curso.
Sesión 1: Variación en la Construcción
Resumen
Esta sesión lo introduce a los conceptos de variación y variabilidad, y a las diferencias entre ellos. Desde ese
punto discutiremos y explicaremos el tiempo de ciclo, throughput y trabajo en proceso para incrementar su
entendimiento de la variación de construcción.

Muchas herramientas y principios Lean tienen por objetivo minimizar la variación en la obra de construcción
y durante la pre-construcción. Este curso lo ayudará a entender el concepto de la variación en la construcción
y a sentar las bases para temas más avanzados.

Sesión 1 Objetivos de Aprendizaje.

Después de esta sesión, usted será capaz de:

 Definir la variación
 Definir el trabajo en proceso, throughput y tiempo de ciclo
 Identificar la relación entre tiempo de espera y capacidad
 Reconocer estrategias comunes para mitigar la variación
 Diferenciar entre la variación y variabilidad

Proceso Resultado
Inconsecuente Inconsecuente

Ilustración 1 LA VARIACIÓN LLEVA A RESULTADOS INCONSECUENTES

Variación y Flujo de Trabajo

Los procesos Inconsecuentes conducen, invariablemente, a resultados inconsecuentes. El proceso y manera
de llevar a cabo el trabajo es, algunas veces, una fuente de variación para los resultados. La variación se refiere
a las fluctuaciones en el proceso y resultados de los estándares predeterminados.

En construcción, las especificaciones para el proyecto se pueden considerar como el estándar de construcción,
y la variación en el proceso puede impedir que alcancemos esas especificaciones. Esto a menudo resulta en
retrabajos o fallas durante las pruebas.

La variación tiene un efecto corruptor en el flujo de trabajo confiable de operaciones de producción. Una
desviación o fluctuación en el desempeño de un equipo causa alteraciones significativas y demoras para
equipos consecuentes. A menudo, en los proyectos, estamos forzados a replantear el trabajo, usar más
recursos, y/o trabajar sobretiempo para poder terminar el trabajo a tiempo, o lo más cercano posible al
calendario de hitos original. Esto frecuentemente resulta en exceso de costos para los contratistas, los cuales
no son siempre capaces de absorber, poniendo el proyecto entero en peligro.

Mientras no siempre es posible identificar las fuentes exactas de la variación, hay algunas distinciones entre
las fuentes de variación externa e interna que causaron un flujo de trabajo poco confiable. Las fuentes externas
de variación (también conocidas como variación de causas especiales) incluyen las condiciones ambientales,
avería de equipos, interrupción de entrega de materiales, demoras en entregas, errores de diseño. Las causas
internas de variación (también conocidas como variación de causas comunes) son relacionadas,
frecuentemente, al desempeño individual de miembros del equipo, tal como nivel de motivación, nivel de
experiencia, y procesos inconsecuentes que le siguen. Ambos tipos de variación serán tratados con más detalle
más adelante en esta sesión.

Variación, en una o más áreas de un proyecto de construcción, puede llevar fácilmente a una sobreproducción
o a una producción insuficiente en el sistema. Esto, en cambio, conduce al viejo problema en la industria de la
construcción “trabajo esperando gente o gente esperando trabajo”. Estas situaciones frustran a todos en el
lugar de trabajo y usualmente empeoran antes de mejorar, haciendo muy costoso volver a poner el trabajo
en marcha.

Es imperativo que nosotros identifiquemos las fuentes de variación y tomemos las medidas para eliminarlas
con la finalidad de tener un flujo de trabajo consistente en la tarea. Un paso recomendado para eliminar o
reducir variación es la estandarización de procesos de trabajo. La estandarización también ofrece una línea
base para mejorar los procesos de trabajo.

La eliminación o reducción de variación no siempre es asequible, por lo tanto, nosotros recurrimos a las
estrategias de reducción para reducir el efecto de la variación. La sesión 3 demostrará un método Lean de tres
pasos para minimizar la variación en obras de construcción.

Conceptos y Definiciones Importantes

Trabajo en Proceso (WIP por sus siglas en inglés) es la cantidad de trabajo en el proceso de producción en un
tiempo dado. El exceso de WIP hace que el proceso de producción se vuelva lento e inactivo.

Throughput es la cantidad de producto final resultado del proceso de producción en un tiempo dado (drywall
terminado, muro de mampostería, etc.) y es la verdadera medida de velocidad en el sistema. Aumentar el
throughput incrementa el resultado del proceso de producción. Lean Construction se centra en incrementar
el throughput del conjunto, no solo la velocidad de una tarea u operación en particular.

Tiempo de Ciclo es el tiempo que toma completar una unidad terminada de un proceso; por ejemplo, el
tiempo que toma cargar un camión, construir una línea de bloques, formar un punto de apoyo, etc.

Variación en Acción
Para mostrar un ejemplo real de variación, un grupo de investigadores japoneses crearon la congestión
vehicular fantasma.i Ellos pusieron 22 vehículos en una pista de una sola vía de 230 metros y le pidieron a los
conductores que conduzcan a una velocidad estable de 30 kilómetros por hora. El videoii demuestra que el
tráfico se mueve más libre al inicio. Una pequeña fluctuación en la velocidad aparece de pronto cuando uno
de los vehículos frena. El vehículo siguiente nota esto y baja la velocidad. Las distancias entre los vehículos
también empiezan a variar, eventualmente, rompiendo el flujo uniforme de tráfico. Finalmente, un conjunto
de varios vehículos se ve obligado a detenerse completamente por un momento. Este conjunto se expande
hacia atrás en el flujo de tráfico como una onda. Cada vez que un vehículo que esta frente al conjunto se aleja
al aumentar la velocidad, otro vehículo se uno al conjunto en la parte posterior, causando que la onda
retroceda. El conjunto aparece de la nada en un sistema de flujo libre.

Este fenómeno ha sido recreado en varias simulaciones imitando al mundo real en muchas formas. Es
importante notar la similitud entre la congestión vehicular y la progresión de trabajo en una obra de
construcción. Cuando una estación de trabajo se vuelve lenta debido a la variación, entonces ocurre una
reacción en cadena y se afectan las actividades posteriores. Nos encontramos forzados a usar recursos extras
o tiempo extra para completar el trabajo y evitar reclamos. La variación, por consiguiente, tiene un efecto
corruptor en las operaciones. A pesar de que sea idealista e irreal eliminar completamente la variación
debemos trabajar continuamente para reducirla.
Ejemplo de Onda en Construcción
La ilustración 2 muestra una operación de construcción donde los camiones de concreto llevan el concreto a
la obra para un vaciado de cimentaciones. Esta es una operación de grúa y pala, con el concreto recibido de
los mixers de concreto como se muestra.

Ilustración 2 VARIACIÓN EN CONSTRUCCIÓNiii

Consideremos que la grúa necesita dos minutos para recibir el concreto de cada camión y verter los cimientos.
Si los camiones ingresan a la obra con un minuto de diferencia, cada camión deberá esperar que la grúa
descargue el camión anterior para iniciar su descarga. Al ver la ilustración 2, los mixers de concreto empiezan
a tener un tiempo de espera, en incremento probablemente, debido a que la grúa se utiliza al 100%. La grúa
se convierte en un cuello de botella en la operación y hay una fila de camiones que esperan que dicha grúa los
descargue.

Una vez que la grúa termina con él, el camión se retira a toda marcha; pero, en el ínterin, otro camión se suma
al conjunto al final de la línea. En la ilustración, se puede ver que el comportamiento es muy similar al conjunto
en una congestión vehicular. A pesar de que la grúa trabaja lo más rápido posible, el tiempo de espera aumenta
rápidamente para los camiones. Como analizaremos en gran detalle posteriormente en esta sesión, la obra
está por encima del punto de equilibrio óptimo entre la capacidad de uso y el tiempo de espera. La solución
en este caso sería aumentar una grúa o disminuir el suministro de camiones de concreto para evitar el
aumento de tiempos de espera.

Tipos de Variación
La variación es una diferencia aleatoria o no aleatoria en un proceso de producción que se puede medir y
cuantificar. El Dr. Edward Deming, líder en sistemas de calidad, manifiesta que todas las cosas varían; por
consiguiente, debemos buscar una manera de controlar el rango de variacióniv. Él aboga por métodos de
control estadístico, similares a los que actualmente usa la metodología Six Sigma o seis sigmas, los cuales
contribuyen a medir las variaciones y posiblemente permiten mantenerlas dentro de los límites tolerables.

Todos los procesos de producción presentan variación. Por ejemplo, cuando se toman muestras o resultados
de un proceso, tales como dimensiones críticas o ubicación desde un punto de referencia, notamos que los
valores no son todos iguales. Normalmente, los valores están distribuidos alrededor de un valor medio y dicha
distribución representa la dispersión o variación en el resultado del proceso de medición. Por ejemplo,
considere como cierta ubicación se determina desde un punto de referencia. Las ubicaciones no son todas
iguales, pero los errores son aceptables mientras se encuentren dentro de la tolerancia.
Deming establece la diferencia entre dos tipos de variaciónv:
 Variación de causa común
 Variación de causa especial

Una variación de causa común es una fuente de variación inherente al proceso o procedimiento. Por ejemplo,
si su equipo se encarga de instalar entre 15 a 20 ventanas dentro de un periodo de tiempo determinado y solo
fueron capaces de instalar 11 por ninguna razón aparente, esto sería un ejemplo de una variación de causa
común. Eliminar este tipo de variación requiere una revisión radical del proceso.

Una variación de causa especial es una variación causada por factores externos al proceso definido. Esta causa
desviación notable del objetivo del proceso y es una ocurrencia inusual, que requiere una corrección para
devolver el proceso o procedimiento a niveles normales. La variación causada en operaciones de producción
debido a clima o equipos inesperadamente cortos de personal son formas de una variación de causa especial.

Deming hace énfasis en que usted debe abordar las variaciones de causa especial antes que las variaciones de
causa común. La razón es que la variación de causa especial indica un proceso que no esa bajo control
estadístico y hasta que usted descubra la causa para estas variaciones, no podrá arreglar las variaciones de
causa común

Identificar cualquier de los tipos de variación depende en la especificación de los objetivos de los procesos
deseados, y los límites de control superiores e inferiores de la variación de los procesos. Cualquier variación
dentro de los límites de control superiores e inferiores es una variación de causa común y cualquier producción
fuera de los límites de control superiores e inferiores indican la presencia de una variación de cause especial.

Discusión de Variación

¿Qué tipo de variación observa en su empresa o en su lugar de trabajo (variación de causa común o
especial)? Trate de listar dos para cada tipo.

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Usando el ejemplo de congestionamiento vehicular fantasma y el de cimientos, ¿puede pensar en algún

ejemplo similar en su lugar de trabajo? Puede ser en cualquier otro ambiente de oficina, tales como
estimación o programación, o en un lugar de trabajo.

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Simulación Juego de Dados

Esta actividad provee un ejemplo del efecto de la variación en el progreso de un proceso de producción. Este
también es un contexto genérico más que un ejemplo especifico de construcción para hacer más fácil de
entender el principio básico de la variación.

 Su instructor los dividirá en grupos de cinco.

 Identificar el lugar de una persona del grupo como posición uno de actividad, con las posiciones
subsecuentes continuando en forma anti horaria.
o Poner 50 fichas (que representan las unidades de trabajo) en la posición uno de actividad, con
un dado escogido de manera aleatoria para su mesa.
 Presentar una “apuesta” como grupo para el total de numero de tiros que le tomara al equipo mover
las 50 fichas a través de las 5 posiciones de actividad.
o Cada tiro del dado determinará cuantas fichas se moverán de una sola posición de actividad.
Así que si usted tira un “tres” entonces tres finchas avanzarán a la siguiente posición de
actividad.
o Si el tiro promedio del dado es cinco, entonces el número ideal de tiros que tomará mover las
50 fichas de una posición será 10. Por eso, para mover todas las 50 fichas a través de las cinco
posiciones de actividad, el número ideal de tiros para el grupo es 50.
o El instructor pasará preguntando por sus apuestas. Las apuestas no se revelarán hasta que
todos los grupos hayan determinado su apuesta.
 La persona en la posición de actividad uno tira el dado y avanza el número de fichas que salieron en
el dado.
o Anotar el número de fichas que se movieron en la hoja de ejercicios que se encuentra en la
Sección de Referencia.
o Pasar el dado en sentido anti horario a la siguiente posición de actividad.
 La siguiente posición tirará el dado, moverá el número de fichas (mientras estén disponibles), y
anotará el número de fichas movido en la hoja de cálculo.
 Tirar el dado hasta que todas las 50 piezas pasen a través de todas las posiciones de actividad.
 Llene la hoja de resumen en la Sección de Referencia al final de la actividad y reportear al resto de la
clase:
o El número de tiros en cada posición.
o El número total de tiros que el equipo necesitó para mover las 50 fichas.
Discusión del Juego de Dados
¿Cuáles son los puntos principales o lecciones para usted?

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¿Cómo se parece esto al mundo real?

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¿Por qué importa?

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¿Cómo podrían aplicarse a proyectos de construcción las lecciones aprendidas de esta simulación?

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Variación, Plazo de Entrega y Capacidad de uso
Tiempo de Espera

% de utilización
Ilustración 3 RELACIÓN ENTRE TIEMPO DE ESPERA Y CAPACIDAD DE USO vi

Capacidad es la cantidad de trabajo que una unidad de producción, ya sea un individuo o un grupo, puede
realizar en un tiempo establecido. En una situación idónea, un sistema tendría un 100 % de utilización. En
otros términos, todos los individuos/grupos deberían fabricar la máxima cantidad del producto que
usualmente realizan. También se recomienda un tiempo de espera “cero” para el “cliente” de una operación
en proceso. El cliente es el individuo o grupo que sigue en el proceso de construcción.

La ilustración 3 grafica el tiempo de espera de un cliente en contraste con el % de utilización en un sistema.

Piense en un empleado bancario o la caja de un supermercado. El gráfico muestra que la relación entre el
tiempo de espera y el % de utilización no es lineal. El Punto A equivale al punto en el que se concentra una
capacidad de uso bastante alta (en un rango de 80%), lo que se traduce a cierta espera por parte de los clientes
o procesos atendidos. Cuando aumenta el % de utilización, el tiempo de espera se incrementa con rapidez. De
manera similar, al reducir el % de utilización se reduce el tiempo de espera muy rápidamente (piensa en abrir
todas las cajas en un supermercado).

En proyectos de construcción, frecuentemente nos encontramos limitados por el balance tiempo-costo.

Siempre podemos ganar tiempo a un costo y ahorrar dinero al reducir la velocidad. Al acelerar, utilizamos más
recursos y cada recurso es infrautilizado. Cuando se decide reducir la velocidad se requieren menos recursos,
sin embargo, los recursos que se encuentran en el sistema son utilizados en un mayor grado.

La ilustración 3 nos muestra que el cliente, o la siguiente actividad, el tiempo de espera y el % de utilización
son directamente proporcionales entre sí; al incrementar el % de utilización en una actividad, se incrementa
también el tiempo de espera para la actividad siguiente.
Estrategias comunes para la Reducción de Variación

Reduce/
Búfer de
Remueve
Variación
Variación

Ilustración 4 ESTRATEGIAS COMUNES PARA LA REDUCCIÓN DE VARIACIÓN

La variación durante una operación puede causar una gran cantidad de presión sobre los oficios de un sistema.
Estos son constantemente poco aprovechados, sobre utilizados o ambos de manera alterna. La estrategia más
utilizada para combatir la variación en la construcción implica el uso de búferes.

Un búfer es un mecanismo para reducir el impacto de la variación en una operación de construcción. Existen
3 tipos de búferes: búferes de Inventario, búferes de Capacidad y búferes de Programación, los mismos que
se tratarán en la sesión 3.

Debate: ¿Cómo enfrentas la variación?

Agrúpense y discutan como enfrentan actualmente la variación en las obras de construcción. Elige a un
expositor quien informará sobre los puntos tocados al resto de la clase.

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Variación vs. Variabilidad: ¿Cuál es la diferencia?

Variación y variabilidad son frecuentemente tomados como iguales. ¿Por qué es importante entender que no
lo son? La variación es algo desfavorable en las obras de construcción. Reduce la predictibilidad en el proceso
e incrementa el caos en todo el sistema de producción. Variación se define como una desviación indeseable
del proceso de producción, que resulta de los insumos y acciones del proceso. Frecuentemente causa cambios
perjudiciales en los intangibles, tal como impulso y moral, lo que puede afectar la producción y el flujo de
trabajo.
Por el contrario, la variabilidad es la habilidad de desviarse de los procedimientos habituales de forma creativa
y productiva. Entonces, la variabilidad es beneficiosa en las obras de construcción. Con la variabilidad como
habilidad de los trabajadores, hay más oportunidades de innovar y mejorar métodos. La eficacia con que un
equipo responde a una obra de construcción dinámica y cambiante refleja la cantidad de variabilidad
incorporada en el equipo.

Resumen de la Sesión 1
En los procesos de construcción, la variación puede afectar de manera negativa el flujo de trabajo de las
operaciones, sin embargo, la meta de cero variaciones es un ideal inalcanzable. En su lugar debemos trabajar
constantemente para minimizar la variación y de esta manera prevenir que los trabajadores esperen por
trabajo y que el trabajo espere por trabajadores.

El ejemplo de onda en construcción mostró cómo se debe equilibrar el tiempo de espera y la capacidad para
prevenir embotellamientos que afecten el trabajo de oficios posteriores en el proceso de construcción. Esto
puede atenuarse de diferentes maneras incluyendo el uso de búferes.

En el juego de dado observamos que la productividad de un sistema a menudo puede ser confusa. El
rendimiento es un mejor indicador de producción real en el sistema debido a que un sistema de alta
productividad puede generar una gran cantidad de trabajo en proceso. Incrementar el rendimiento aumenta
la producción, sin embargo, incrementar la productividad del sistema, o de las unidades de producción
individuales, es como optimizar las piezas, pero no el todo.

Lean Construction tiene como objetivo mejorar el desempeño del sistema al reducir la variación y luego
incrementar la velocidad. Las causas de variación de interrupción en el sistema de producción pueden ser
contrarrestadas con la variabilidad, lo que nos permite desviarnos del proceso habitual de manera creativa y
productiva.

Notas

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Sesión 2: Impacto en las Operaciones
Resumen
Esta sesión introduce el concepto de flujo de trabajo. Con esta base, comprenderán cómo la variación afecta
de manera negativa el flujo de trabajo. Continuaremos demostrando que reducir la variación en los lugares de
trabajo trae como resultado un mejor flujo de trabajo.

Sesión 2 Objetivos de Aprendizaje

Después de esta sesión, usted será capaz de:

 Definir el flujo de trabajo

 Describir el impacto de la variación en el flujo de trabajo
 Explicar los beneficios de la reducción de variación en las operaciones de construcción

Flujo de Trabajo
El Flujo de trabajo es la progresión del trabajo entre una actividad a otra. Un flujo de trabajo confiable es muy
importante para mantener los costos y tiempo del proyecto.

Piense en la simulación del juego de dados de la Sesión 1. En un grupo típico, un miembro de equipo tendrá
una secuencia de números bajos. Estos tiros bajos interrumpen el flujo de las fichas para todo el equipo. Este
fenómeno puede ser equivalente a un fenómeno en la obra de construcción. Para poder hacer esto, tomemos
un ejemplo de una operación de cimientos de concreto. Las tareas principales en la operación son excavación,
vertido y rellenado. El equipo de excavación se encarga de cavar cinco zanjas para la zapata de las columnas
por día. El equipo de concreto dice que puede hacer entre dos a nueve bases al día. En este caso, el flujo de
trabajo no es muy confiable debido al equipo de concreto. Como resultado, el equipo de rellenado pasará por
un mal momento al mantener un flujo de trabajo confiable y realizar el trabajo eficientemente.

Las personas que adopten Lean Construction frecuentemente hablan de hacer el flujo de trabajo predecible y
confiable. Sin embargo, predecible y confiable no son la misma cosa. Si algo es predecible, significa que usted
puede predecir consistentemente algo. Por contraste, la fiabilidad es la consistencia a largo plazo del sistema.
Sabiendo que el flujo de trabajo es predecible y confiable indica que podemos tener un comienzo/finalización
predecible del trabajo.

Enfoque en el Flujo
Antes del concepto de Lean Construction, los contratistas pensaron en las operaciones de producción en una
obra de construcción como una transformación de insumo a producto. El proceso resultó en que esta
transformación no se consideró cuidadosamente con respecto al flujo de información y material. En 1992,
Lauri Koskela sugirió la necesidad de considerar una operación de producción en base a una transformación,
flujo y valor.vii Koskela sugirió principios orientados para obtener un mejor desempeño hacia estos tres puntos
de vista de una operación, conocido como la teoría TFV (transformación, flujo y valor). Nuestro enfoque en
este curso es flujo.

Adicionalmente a la teoría TFV de Koskela, Greg Howell y Glenn Ballard, trabajando en paralelo, reunieron
datos empíricos que mostraban que la producción planeada en construcción tenía un promedio de 50
porciento de fiabilidad.viii En otras palabras, Howell y Ballard encontraron que un trabajo de construcción que
planea concretar 10 tareas en una semana terminará solo 5, en promedio. Claramente, la reacción en cadena
de dicho desempeño poco confiable es significativo. Howell y Ballard pasaron a trabajar en un sistema basado
en procesos para incrementar el flujo de trabajo fable. Su sistema es el Lean Construction Institute’s Last
Planner® System y es usado ampliamente por aquellos que implementan la Lean Construcción. La vista de
flujo de producción junto con el desarrollo de Last Planner® System, han dado lugar a la idea de eliminar
variación para mejorar el flujo de trabajo de producción como una idea central en Lean Construction.

Simulación de Tren de Trabajoix

Esta actividad es muy similar al juego de dados de la Sesión 1, pero los lleva un paso más allá. El objetivo de la
simulación es mover 35 fichas a través de todo el proceso de construcción para obtener un producto final. El
monto de trabajo que procesará dependerá del tiro de dado. En esta actividad, cada participante deberá
actuar un rol dentro de un proyecto de construcción. Existen siete roles para cada equipo: Concreto, Albañil,
Fachada, Carpintero, Plomero, Electricista, y Pintor.

 Distribuir los roles dentro como se muestra en la secuencia de la ilustración 5. El juego empieza con
Concreto siendo el primero en tirar el dado, con dicho dado pasando a la izquierda (en forma anti
horaria) y con las fichas pasando a la derecha (de manera horaria).
o Se pueden encontrar las hojas de resultados en la Sección de Referencia de este Manual del
Participante.

Dado

Fichas y
Hoja de
resultados
del Grupo
Carpintero

Ilustración 5 SECUENCIA DEL TREN DE TRABAJO

 Su grupo necesita considerar las siguientes preguntas y entregar las respuestas a su instructor antes
de que empiecen:
o Si cada tiro equivale a una semana, ¿cuantas semanas (números de tiros) le tomará pasar las
35 fichas a través de la operación de construcción?
o ¿Cuántos trabajadores de construcción se requerirán en la obra para completar todo el
trabajo? (El número en el dado indica cuantas personas llevara a la obra el contratista esa
semana).
 Asegúrese de que entienda su rol y pregunte al instructor cualquier inquietud antes de que empiece
la actividad. Siga las indicaciones del instructor mientras realiza cada una de las simulaciones.
 Luego de que termine cada tiro, documente sus resultados en la hoja de ejercicios para su rol, la cual
se encuentra en la Sección de Referencia, para cálculos y reportes posteriores.
 Luego de completar todas las simulaciones, calcule lo siguiente usando la información de su hoja de
ejercicios:
o Sumatorio de capacidad disponible (Columna 2)
o Sumatoria del inventario residual (Columna 3)
 o El inventario más alto en una semana (Columna 4)

Ilustración 6 HOJA DE RESULTADO DEL DESFILE DE TRABAJOS

 Cuando termine responda las siguientes preguntas, y este preparado para compartir las ideas
grupales junto con sus resultados con el resto de la clase:

¿Cuáles son los puntos principales o lecciones para usted?

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¿Cómo se parece esto al mundo real?

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¿Por qué importa?

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Sugiera formas de usar lo que ha aprendido en los talleres.

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# Semanas para Finalizar

Ilustración 7 EJEMPLO DE LOS RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN DEL TREN DE TRABAJO

El Tren de Trabajo nos muestra la importancia de reducir la variación para incrementar la velocidad en las
operaciones de construcción. La ilustración 6 muestra los resultados de diferentes iteraciones simuladas por
computadora de las simulaciones del Tren de Trabajo. El promedio de todos los dados en el eje X es el mismo:
3.5 por tiro.

Aunque los promedios de los dados son los mismo, el dado con menos números resultantes variables (3:4)
muestra resultados mucho mejores que el dado con los números resultantes mucho más altos y bajos. En el
caso de los dados de resultados 6:1 (la peor iteración) tomó 35 semanas el completar el trabajo, como se
muestra en la ilustración 7.

Digamos que el equipo de estimaciones, en las operaciones de construcción, por ejemplo, oferta el trabajo
basado en el promedio de producción del equipo de construcción. La empresa de construcción ofertaría el
Proyecto basándose en el promedio de tiros del dado (i.e., 3.5). Sin embargo, si la variación de desempeño
real es grande, el resultado será pérdidas en el proyecto.

Resumen de la Sesión 2
El Flujo de trabajo es la progresión del trabajo de una unidad de producción a otra, o dentro de una unidad de
producción; y la variación daña el desempeño del sistema al interrumpir el flujo de trabajo. Debemos
concentrarnos en mejorar el throughput del sistema antes que optimizar localmente las piezas para mejorar
el desempeño total del sistema. Al optimizar las piezas, no estamos mejorando el sistema como un todo y, en
realidad, estamos dañando el sistema en formas que no podemos predecir debido a su complejidad.
Reducir la variación de flujo de trabajo hace que el resultado de un proyecto sea más predecible; menos
trabajadores tendrán que esperar para un trabajo y menos trabajo esperara por trabajadores. La coordinación
entre oficios se vuelve más simple debido a que los problemas se resuelven antes de que sucedan. Enfocarse
en reducir/eliminar la variación casi siempre resulta en ver nuevas oportunidades para mejorar en áreas en
las que nadie se lo esperaba. Cuando la eliminación o reducción de variación no es posible, utilice estrategias
de reducción de variación hasta que pueda desarrollar un nuevo proceso para ejecutar el trabajo. La reducción
de variación es el tema de la siguiente sesión.

Sesión 3: Reducción de Variación

Resumen
Esta sesión conocerán las fallas de planificación y ejecución que resultan de la variación en las operaciones de Commented [SRB1]: En esta sesión reconocerán
construcción. Las fallas de planificación y ejecución impiden iniciar y terminar el trabajo a tiempo. Al finalizar En esta sesión conocerán
Esta sesión les presenta
esta sesión usted entenderá las estrategias Lean para la reducción de variación en una obra de construcción,
para de este modo mantener un flujo de trabajo confiable.

Sesión 3 Objetivos de Aprendizaje

Luego de esta sesión, usted será capaz de:

 Explicar las fallas de planificación y ejecución

 Describir las estrategias Lean para reducción de variación
 Identificar ejemplos de variación de desempeño en obra Commented [SRB2]: on site
en escenarios laborales
Variación de Producción en escenarios de práctica
en obra
Es importante observar el efecto de las fallas de planificación y ejecución para entender la variación y sus
efectos sobre los procesos de construcción porque estas fallas tienen el potencial de causar un retraso en el
cronograma o exceder los costos muy rápidamente. Las fallas de planificación y ejecución no permiten un flujo
de trabajo confiable ya que impiden que las actividades inicien y termine a tiempo.

Fallas de planificación
Para empezare cualquier actividad de trabajo, necesitamos 3 tipos principales entrada: indicaciones, trabajo
previo y recursos (vea I, P y R en la Ilustración 8). Si alguna de estas entradas no está disponible, entonces una
actividad puede que no empiece a tiempo. La incapacidad de iniciar o terminar un trabajo a tiempo o manera
planeada es considerada un fracaso de una actividad. Las indicaciones son un grupo de instrucciones o
información necesarias para llevar a cabo tareas específicas. Las indicaciones para una actividad de
construcción incluirían planos de ejecución, RFIs, etc.

Considerando como ejemplo el instalar una ventana. Las indicaciones necesarias son el tamaño de la ventana,
lo presentación aprobada por el diseñador, información de producto por parte del fabricante, instrucciones
de instalación, y requisitos de pruebas. La falta de estas indicaciones nos impide de iniciar una actividad a
tiempo o de realizar la actividad de manera correcta. Frecuentemente, las indicaciones parecen un trabajo de
fondo, pero el descuido de estas puede causar incumplimiento y retrabajos. Los materiales y equipos con
largos plazos de entrega necesitan una prestar mayor atención a las indicaciones.

El trabajo previo es el trabajo necesario para que empiece la siguiente actividad. Considerando el ejemplo de
construir una columna de acero. Para proceder con esta actividad, es esencial tener los cimientos curados y
tener la base de la placa con los pernos de anclaje instalados. Es imposible erigir las columnas sin completar
estas actividades. El trabajo previo debe completarse y mantener estándares aceptados para evitar la
retrabajos en el futuro.
Los recursos son los materiales, labor y equipos necesarios para una actividad. La ausencia o escasez de alguno
de estos recursos resulta en la demora en el inicio del trabajo. Considerando como ejemplo el verter una losa
de concreto; los recursos requeridos son una mezcla lista de concreto, concreteros, capataz, vibrador y una
bomba de concreto. La ausencia de cualquier de estos recursos resulta en que el trabajo no comienza a tiempo.
Para una actividad como el vaciado de concreto, los recursos listos asumen una mayor importancia debido al
poco tiempo de ida del concreto y el costo que significan los camiones de concreto en espera en la obra.

La falta de la disponibilidad de estas tres entradas constituye fallas en planificación, lo cual lleva a retrasos en
el programa. Preparación minuciosa puede evitar este tipo de fallas. La alternativa a este problema son los
búferes, en la forma de exceso de inventario, que ayudan a minimizar estas fallas.

Ilustración 8 RAZONES PARA LA FALLAS DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN x 10

Fallas de ejecución
Una vez que los insumos estén disponibles y que la actividad este en progreso, las fallas de ejecución son la
incapacidad de terminar la actividad dentro del tiempo planeado. La variación de carga de trabajo (tener
demasiadas o muy pocas unidades de trabajo para completar) o abruma o desocupa al equipo. Un equipo
sobrecargado causa problemas de seguridad y fatiga, la cual puede resultar finalmente en bajo rendimiento y
accidentes. Similarmente, la falta de trabajo causa un desperdicio en términos de horas laborales y retrasos
de programa. La ilustración 8 muestra la variación en la carga de trabajo del equipo. El objetivo de un flujo de
trabajo confiable en un proyecto se alcanza al eliminar los picos y valles y evitando las fallas de ejecución.

La variación puede estar en forma de sobreproducción o producción escaza. La sobreproducción de un paso

anterior causa que el trabajo este a la espera de trabajadores y la escasez de producción causa que los
trabajadores estén a la espera de trabajo. Usted puede administrar ambos escenarios efectivamente usando
búferes de tamaño apropiados.

Cuando el paso anterior del equipo genera más trabajo que el estimado, dicho trabajo se apila, causando una
sobrecarga al equipo del paso siguiente y sometiendo, posiblemente, todo el trabajo completo a algún daño,
lo cual lleva a retrabajos. El equipo del paso siguiente tiene que aumentar la velocidad, comprometiendo
potencialmente la calidad y seguridad. Cuando el equipo del paso anterior baja la carga de trabajo, creamos
un búfer para suavizar el impacto de la sobreproducción. El equipo del paso posterior tendría entonces la
habilidad de manejar el trabajo extra sin mayor dificultad.

La escasez de producción ocurre cuando el equipo del paso anterior realiza menos trabajo que el esperado y
no hay suficiente trabajo para que el equipo del paso siguiente se mantenga productivo. Esto significa un
desperdicio en términos de horas por equipo y retrasos en la programación. Tener stocks de material o trabajo
pendiente viable puede reducir el impacto de esta variación. El equipo ahora tiene la habilidad de extraer
material del stock y continuar con el ritmo planeado. Es necesario mantener una cantidad manejable de stock,
pero evitando el exceso de inventario en obra.

Estrategia Lean para la Variación

Ciertas herramientas de Lean Construction buscan reducir la variación durante las fases de planificación y
producción, tales como el Last Planner® System, que busca reducir las fallas de planificación. Por ahora,
nuestro objetivo es emplear las estrategias Lean para reducir los efectos de la variación en el proceso de
producción (lo que llamamos estrategias para reducción de variación, como se muestra en la Ilustración 9).

Ilustración 9 ESTRATEGIA LEAN PARA LA REDUCCIÓN DE VARIACIÓN

Estrategia Lean para la Discusión de Variación

Júntense en grupos y discutan sobre como la estrategia Lean para abordar la variación difiere de sus prácticas
actuales. Escojan un representante de su grupo quien presentará al resto de la clase algunos de los puntos
que se hablaron.

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Escoger los Búferes para Reducir la variación

En la Sesión 1 discutimos sobre como los búferes reducen el impacto de la variación y que existen tres tipos
de búferes que podemos usar para reducir el efecto de la variación de desempeño desde el paso anterior al
paso siguiente. Existen búferes de inventario, búferes de capacidad y búferes de programación.

Los búferes de inventario mantienen el material sobrante en la obra o en un almacén cercano a la obra. Existe
una reserva de inventario que se mantiene donde el trabajo se transfiere de un oficio a otro. Este tipo de
mecanismo de búfer para variación es típico en la construcción.
Los búferes de capacidad construyen intencionalmente una reserve de capacidad en un equipo o una
operación, lo cual crea un lugar para absorber el exceso de demanda. Aunque no es practico ampliamente en
construcción, es una alternativa a los búferes de inventario que da Lean Construction.

Los búferes de programación o planificación también son una parte importante de la estrategia de reducción
de variación y Lean Construction propaga el uso de dichos búferes. Este tipo de búferes no funciona en los
caminos críticos que actúan como un respaldo al trabajo planeado, así que el equipo aún tiene trabajo que
necesita realizar aun cuando ocurra una falla de planificación o ejecución. Los búferes de programación
también se llaman trabajo pendiente viable en el Last Planner® System.

Reducir/Eliminar la Variación
El Segundo paso es reducir y/o eliminar la variación. Los búferes son medidos y planeados dentro del proceso
de producción para reducir la variación, sin embargo, esta no es una solución a largo plazo para el problema.
Una vez que tengamos mitigado el impacto de la variación, o temporalmente bajo control, necesitamos
encontrar maneras de remover o reducir la variación en sí. Esto supone experimentación y actividades de
mejora continua con equipos para agrupar el conocimiento colectivo de los trabajadores involucrados en un
proceso u operación, y explorar soluciones alternativas. Discutiremos las herramientas utilizadas en este tipo
de solución a problemas sistemáticos en los cursos siguientes.

Un buen ejemplo del esfuerzo de reducción de variación podría ser el trabajo en la confiabilidad de la
programación de entrega con un proveedor. Esto puede resolver el problema de las fallas de planificación y
puede también ser relevante a las fallas de ejecución, tales como cuando el equipo necesita materiales debido
a las inconsistencias de abastecimientos.

Variación en Construcción
En los escenarios de construcción, la variación no ha alcanzado una perspectiva estadística definida por las
enseñanzas de Dr. Deming. Últimamente, sin embargo, la industria de construcción ha desarrollado un interés
en estudiar las tolerancias de control de dimensión y producción usando el control de calidad estadística y los
métodos Six Sigma.

Es más común hablar de una variación por desviaciones de fechas planificadas de inicios y/o términos que
hablar de variación del proceso. De esta manera, nuestro enfoque transforma en remover cualquier problema
que impide que el trabajo inicie o que cause que el trabajo se detenga o se atrase.

La variación se muestra de distintas maneras en una obra de construcción. Por ejemplo, la producción diaria
de un equipo fluctúa debido a problemas con insumos necesarios para empezar las operaciones, tal como las
entregas tardías de los materiales, finalización tardía del trabajo previo, diseños incorrectos y equipo no
disponibles. También es posible que se presenten problemas durante la ejecución de las operaciones que
impiden la finalización a tiempo (por ejemplo, retrasos por clima, retrabajos y accidentes).

La variación afecta adversamente la fiabilidad del flujo de trabajo del Sistema y frecuentemente causa que los
trabajadores esperen por trabajo o que el trabajo espere por trabajadores. Ambos casos pueden causar una
baja productividad y reduce la velocidad del progreso del proyecto en general. Cuando no se puede confiar en
el flujo de trabajo, es común encontrar que una de las unidades de producción (UP), u oficios, está trabajando
lo más rápido que puede mientras otra UP está esperando por trabajo.
Bajo el Río
El tercer paso es bajo el río. Bajar el río es una metáfora para reducir los búferes en los procesos para exponer
los problemas del sistema (piedras debajo del agua). Una vez que identifiquemos estas piedras, con verdadero
espíritu de aprendizaje, trataremos de eliminarlos. Empujar un proceso hasta su límite nos permite encontrar
donde existen los verdaderos problemas, y nos permite trabajar para eliminarlos y obtener un flujo de trabajo
confiable en el proyecto.

Una vez que pensemos que tenemos una solución que reduce o elimina directamente una fuente de variación,
el pensamiento Lean pide una extracción gradual de la estrategia de mitigación. Por ejemplo, si tenemos
materiales en stock en la obra y tememos a los problemas de entrega de materiales. Deberíamos empezar a
reducir el tamaño de ese stock “seguridad”, o utilizar bajo el río. Haríamos esto gradualmente para
asegurarnos de que no causemos una falla catastrófica en la operación, es decir que tendremos trabajadores
esperando por el material porque decidimos utilizar un método de entrega justo a tiempo luego de tener un
stock de seguridad de 4 días. Si el sistema responde bien a stocks de seguridad de tres días, dos días y un día,
entonces podemos intentar un método de entrega justo a tiempo. Nos mantendremos repitiendo este ciclo
con todas áreas para las cuales usamos búferes.

Considere el ejemplo de un equipo de construcción erigiendo estructuras metálicas en una obra. El equipo
decide medir y cortar estructuras los primeros cuatro días y luego erigir todas las estructuras a la vez. Cuando
el equipo se encuentra listo para erigir las estructuras, se percatan que estas son 6 pulgadas más grandes de
lo requerido. El equipo de construcción tiene que cortarlas nuevamente para que encajen por lo que utilizan
un par de días más en la retrabajos. Erigir estructuras metálicas, en la mayoría de los casos, es una actividad
critica, entonces, un retraso en este punto genera un retraso al equipo de mecánica, al equipo de electricidad
y, posteriormente, al proyecto. Por otra parte, existe una gran cantidad de inventario en el lugar expuesto al
clima, lo que incrementa el reto de mantener la calidad y causando también riesgos de viaje.

Luego de discutir las consecuencias con oficios del paso siguiente, el equipo de construcción deberá reducir el
nivel de inventario de manera gradual y paciente entre la medición y el levantamiento de las estructuras para
prevenir la acumulación de inventario, así como otros asuntos mencionados. Por ejemplo, el equipo puede
experimentar con un búfer de 3 días en lugar de un búfer de 4 días para cortar las estructuras. Este
experimento debe continuar en coordinación con los oficios posteriores. Al mismo tiempo, la cantidad de
búfer desencadenará problemas en el sistema y el equipo podrá volver a los niveles de búfer anteriores y
asignar un grupo para considerar una mejora del proceso que pueda sostener el nivel de búfer que provocó
problemas.

Resumen de la Sesión 3
Las actividades de construcción están sujetas a dallas de planificación y ejecución. Estas fallas impiden un flujo
de trabajo confiable ya que representan desafíos en el inicio y termino de las actividades en el tiempo dado.

Podemos utilizar búferes de inventario, capacidad y programación para atenuar la variación de manera eficaz
en las operaciones de construcción. No bebe hacer uso de búferes de manera excesiva ni confundirlos con una
solución real a la variación. Es importante tratar de reducir los búferes continuamente para mantener un flujo
de trabajo sostenible en el proyecto. En cursos posteriores discutiremos las maneras de ayudar a reducir los
problemas de variación y no solo atenuar sus efectos dañinos.
Unidad 1 Resumen del Curso
Esto concluye la Variación en Sistemas de Producción. Asegúrese de hacer preguntas a su instructor mientras
él o ella da los comentarios resúmenes de clausura. Algunos puntos importantes para tener en mente cuando
avance:

 La Variación es real y es una de las características más dañinas del sistema de producción. La variación
puede ser:
o Variación de causa común o interna
o Variación de causa especial o externa
o Usted es tan rápido como su operación más lenta. Lean Construction se centra en incrementar
el rendimiento general, no solo en una tarea o la cantidad de trabajo en proceso
o Uno de los principios fundamentales de Lean Construction es reducir la variación en obras de
construcción.
o Utilice un búfer en la variación para controlarla y luego reduzca el nivel de los búferes
gradualmente para forzar la innovación del proceso.
Glosario de términos
Los siguientes términos están definidos hasta el punto de ser prácticos, y reflejan o construyen definiciones
dadas en otras AGC y documentos industriales sobre el tema. En algunos casos, las definiciones han
evolucionado para reflejar el estado actual de la práctica en la industria.

La Asociación General de Contratistas de América (AGC): La asociación nacional de construcción líder en

representación de todas las facetas de la construcción comercial para las entidades públicas y privadas,
incluyendo proyectos de construcción, de construcción pesada, de carretera y municipales. La AGC y su red a
nivel nacional de capítulos son reconocidos como líderes en la definición y defensa de la industria de
construcción por casi un siglo. En línea: www.agc.org.

Búferes: Mecanismos para mitigar los efectos de la variación en los sistemas de producción. Es importante
usar búferes de tamaño indicado en áreas críticas del proceso de producción.

Capacidad: El máximo valor de trabajo que puede realizar una unidad de producción con las herramientas y
métodos dados en un evento dado.

Búferes de Capacidad: Búferes creados provocando una baja en la carga en un equipo de construcción.

Variaciones de causa común: Desviaciones desde el proceso de producción básico debido a distintas fuentes
de variación internas al proceso.

Tiempo de Ciclo: El tiempo que toma el material o producto avanzar a través del sistema de producción: desde
el tiempo en el que ingresa al sistema de producción hasta el tiempo en el que sale del sistema de producción
(i.e., el tiempo que es trabajo en proceso).

Indicaciones: La información o instrucciones requeridas por el equipo de construcción para empezar la

actividad. Ejemplos de las indicaciones incluyen presentaciones, planos de ejecución, RFIs pendientes, etc.

Fallas de ejecución: Cualquier falla que detenga al equipo de completar una actividad en el tiempo
programado, una vez que dicha actividad está en proceso.

Búferes de Inventario: Búferes creados debido a que se mantiene un stock de materiales críticos. La falta de
estos materiales representa una amenaza al flujo de trabajo confiable en la obra.

Justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés): Un sistema donde los materiales y recursos son entregados en la
obra de construcción inmediatamente antes de que sean utilizados o instalados. Las entregas se mantienen
en espera hasta el último momento de manera responsable. Esto ayuda a reducir os gastos de inventario y
movilizaciones en el proyecto. Justo a tiempo es una traducción directa del japonés. La intención en el uso
original de la teoría esta mejor presentada por Justo a tiempo.

Justificación por tiempo (JFT por sus siglas en inglés): Un sistema donde los materiales y recursos son
entregados en la obra de construcción inmediatamente antes de que sean utilizados o instalados. Las entregas
se mantienen en espera hasta el último momento de manera responsable para ayudar a reducir los gastos de
inventario y movilizaciones en el proyecto. La traducción directa de la palabra original en el concepto japonés
es Justo a tiempo.

Last Planner® System: Un sistema de administración de producción desarrollado por el Lean Construction
Institute.

Lean Construction: Un conjunto de ideas practicada por individuos en la industria de construcción, basado en
la búsqueda holística de mejoras continuas con el objetivo de minimizar los costos y maximizar el valor para
los clientes en todas las dimensiones de la construcción y entorno natural: planificación, diseño, construcción,
activación, operaciones, mantenimiento, restauración y reciclaje.

Lean Construction Institute (LCI): Fundado en agosto de 1997. El LCI lleva a cabo una investigación para
desarrollar el desarrollo del conocimiento sobre la administración de una producción basada en un proyecto
en la industria de diseño, ingeniería y construcción.

Sobrecarga: Proveer más trabajo a la unidad de producción que la que es capaz de soportar.

Fallas de planificación: Las fallas que no permiten que se inicie una actividad en el tiempo programado.
Causadas por falta de indicaciones, trabajo previo o recursos.

Trabajo previo: El trabajo en una secuencia de construcción que necesita completarse de manera satisfactoria
para que la siguiente actividad empiece.

Media del proceso: Todo proceso de producción que exhiba alguna medida de variación en sus resultados. La
media (promedio) de este resultado está definido como la media del proceso.

Unidad de producción: Un individuo o un grupo de individuos que efectúan una tarea común de producción.

Recursos: La labor, equipo o herramientas necesarias para realizar cierta actividad.

Búfer de Programación: Búferes creados en términos de trabajo que no está en el camino crítico para combatir
la variación del desempeño del paso anterior. Los búferes de programación casi siempre están en forma de
trabajos pendientes viables.

Seis Sigma: Un Sistema basado es estadísticas desarrolladas por la Corporación Motorola para manejar la
variación y errores de su sistema de producción.

Variación de causa especial: Desviaciones de los estándares de un proceso de producción causados por
factores que son externos al proceso (i.e., clima o falla de equipos).

Teoría TFV: Una teoría presentada por Lauri Koskela, que declara que la administración en construcción
implica la transformación de insumos en productos, un flujo de material e información a través de un sistema
de producción y la administración del bien más importante para los clientes.

Throughput: El monto real del resultado del proceso de producción en un tiempo dado.

Variabilidad: Se refiere a las diferencias naturales en características, cualidades y atributos. La variabilidad se

desea en un equipo de construcción para facilitar la innovación y creatividad.

Variación: Se refiere a las desviaciones aleatorias de los procesos y resultados estándares causados por causas
internas o externas.

Trabajo en proceso: El inventario presente en cualquier momento entre el punto de inicio y el punto final de
un proceso de producción. El trabajo que se inicia, pero aún no se termina.

Trabajo pendiente viable: Tareas que han cumplido con todos los criterios necesarios para iniciarse pero que
se mantienen en espera por el equipo como actividades auxiliares o posibles en caso de falta de trabajo del
paso anterior.

Flujo de trabajo: Transferencia de material o información de una unidad de producción a otra, o dentro de
una unidad de producción.
Índice

B
P
Búferes, 9, 14, 15, 16, 17, 18, 19
Desfiles de Oficios, 11, 13, 20, 21
Fallas de planificación, 14
C Prerrequisitos, 2, 14, 17, 19
Búferes de capacidad, 9, 16 Unidades de producción, 10, 17
Capacidad de uso, 5, 8 Productividad, 10, 17
Variaciones de causa común, 6, 18
Tiempo de Ciclo, 1, 3 R
Recursos, 4, 5, 8, 14, 19
D
Juego de Dados, 6, 7, 20 S
Indicaciones, 14, 18, 19
Búferes de Programación, 9, 16
Onda, 4, 5, 9
E Seis Sigma, 5, 17, 19
Fallos de ejecución, 1, 13, 14, 15, 17, 18 Variación de causa especial, 6, 19

F T
Flujo, 4, 10, 11, 19, 21 Throughput, 1, 2, 3, 4, 10, 13, 18
Transformación, flujo y valor, 11

I
U
Búferes de Inventario, 9, 16
Producción insuficiente, 4, 15

L
V
Last Planner® System, 11, 15, 16, 19
Bajo el río, 17 Variabilidad, 9, 19

O W
Sobreproducción, 4, 15 Tiempo de espera, 3, 5, 8, 9, 21
Trabajo en proceso, 4, 20
Trabajo pendiente viable , 15, 16, 19
Flujo de trabajo, 1, 4, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 19, 21
Referencias

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Sugiyama, Y., Fukui, M., Kikuchi, M., Hasebe, K., Nakayama, A., Nishinari, K., Tadaki, S., & Yukawa, S. 2008, Traffic jams
without bottlenecks—Experimental evidence for the physical mechanism of the formation of a jam. New Journal of
Physics 10: 033001.
ii
http://www.youtube.com/watch?v=Suugn-p5C1M
iii
Abdelhamid, Tariq. “Michigan State University, Center for Construction Project Performance Assessment and Improvement.”
www.c2p2ai.msu.edu (2008-2010).
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Deming, W.E. 2000. The new economics for industry, government, education. 2nd ed. Cambridge, MA: MIT Press.
v
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http://citeseerx.ist.psu.edu/ viewdoc/download?doi=10.1.1.25.9592&rep=rep1&type=pdf .
viii
Ballard G. 1999. Improving workflow reliability. Proceedings of the 7th Annual Conference in the International Group
for Lean Construction. Berkeley, CA. July 26–28.
ix
All content related to the Parade of Trades is ©Lean Construction Institute (1999). For more information on the
Parade of Trades, refer to Tommelein, I.D., D.R. Riley, & G.A. Howell. 1999. Parade game: Impact of work flow
variability on succeeding trade performance. Journal of Construction Engineering and Management 125: 304–310.
x
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Improvement.” www.c2p2ai.msu.edu (2008-2010).