El Ascenso y caída de la Planeación estratégica

Cuando la planeación estratégica llegó en los años 60’ los líderes corporativos lo
vieron como la mejor manera de idear e implementar estrategias que mejorarían
la competitividad del negocio.
Se esperaba que los sistemas de planeación produjeran las mejores estrategias así
como las instrucciones paso a paso para llevar a cabo dichas estrategias, así los
gerentes del negocio no se equivocarían. Ahora sabemos que la planeación no ha
funcionado exactamente de esa manera.

Planeación estratégica no es pensamiento estratégico, de hecho la planeación

estratégica con frecuencia echa a perder el pensamiento estratégico, causando que
los gerentes confundan la visión real con la manipulación de números.
La planeación estratégica, como ha sido practicada, realmente ha sido
programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias, o visiones
que ya existen.
Cuando las compañías entienden la diferencia entre ambas pueden volver a lo que
el proceso de creación de estrategia debe ser: capturar lo que el gerente aprende
de todos los recursos y lo sintetiza en una visión de dirección que el negocio debe
buscar.

Los planeadores deben proveer de los análisis formales y complejos que el

pensamiento estratégico requiere, siempre y cuando lo hagan considerando los
problemas en lugar del descubrimiento de la respuesta correcta.
La planeación siempre ha sido ligada a “análisis”, a desglosar una meta en una
serie de pasos, formalizar esos pasos para que entonces pueda ser implementada
casi automáticamente.
El pensamiento estratégico es acerca de “síntesis” e involucra la intuición y la
creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada
de la empresa.
Para crear una estrategia se necesita que funcione mas allá de las cajas, a impulsar
el aprendizaje informal que produce nuevas perspectivas y nuevas combinaciones.

El problema es que planeación representa un estilo calculador de la gestión y no

un estilo de compromiso. Los gerentes con un estilo de compromiso involucran a
la gente en el viaje. En cambio los del estilo calculador imponen el destino y
calculan lo que el grupo debe hacer para llegar a él sin importar las preferencias
de la gente.

Las falacias de la planeación estratégica

La gran falacia seria: porque el análisis abarca síntesis, entonces la planeación

estratégica es creadora de estrategia. Dicha falacia recae en tres suposiciones: que
la predicción es posible, que los estrategas pueden separarse del sujeto de sus
estrategias y sobre todo, que la el proceso de crear estrategia puede ser
formalizado.

La falacia de la predicción. De acuerdo a las premisas de la planeación estratégica,

se supone que el mundo debe esperar mientras que el plan esta siendo desarrollado
y entonces quedarse en el curso que se predijo mientras ese plan esta siendo
implementado.

La falacia del desprendimiento. Si el sistema hace el pensamiento, entonces las

estrategias deben ser separadas de las operaciones, la formulación de la
implementación, los pensadores de los hacedores, y por lo tanto los estrategas del
objeto de sus estrategias. El truco sería obtener información relevante para que los
altos gerentes puedan estar informados acerca de los detalles sin tener que estar
inmersos en ellos.

La planeación estratégica no ha considerado unos de los más importantes mensajes

de Taylor: los procesos de trabajo deben ser entendidos en su totalidad antes de
ser formalmente programados.
Muchos teóricos y practicantes han erróneamente asumido que la planeación
estratégica, el pensamiento estratégico y la creación de estrategia son sinónimos.

La falacia de la formalización. Los sistemas formales no han ofrecido mejoras en

lidiar con la información sobre el cerebro humano, de hecho, lo han hecho peor.
Los sistemas formales podrían, ciertamente, procesar mas información pero nunca
podrían interiorizar la, comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la
planeación no puede aprender.

La formalización implica una secuencia racional, del análisis a través del proceso
administrativo a la acción eventual. Pero la creación de estrategia como proceso de
aprendizaje, puede proceder en otra dirección también. Pensamos para actuar,
para estar seguros, pero también actuamos para pensar. Probamos cosas, y esos
experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones viables que se
convierten en estrategias. Esto es la esencia de la creación de estrategia como
proceso de aprendizaje.

La planeación no puede generar estrategias. Pero dadas estrategias viables, puede

programarlas, puede hacerlas operacionales.

La programación estratégica involucra tres pasos: Codificación, elaboración y

conversión de estrategias.
La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos
suficientemente claros para hacerlos formalmente operacionales, y así sus
consecuencias pueden ser trabajadas en detalle.
Elaboración significa romper las estrategias codificadas en sub-estrategias, así
como todos los planes de acción especificando que debe ser hecho para realizar
cada estrategia.
Y Conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de
la organización.