Bases para la construcción de un plan

estratégico y táctico
Contenido

•Contextualización
•Definición
•Importancia
•Principios
•Tipos de planeación
•Proceso de planeación
•Planeación estratégica
•Etapa 1
•Visión
•Misión
•Objetivos
•Etapa 2
•Políticas
•Estrategias
•Etapa 3
•Herramientas
•Beneficios
•Planeación táctica
•Etapa 1
•Etapa 2
•Etapa 3
•Otros elementos
•Cadena de valor
•Core business
•Servicios alternos
•Conclusión
•Referencias

Contextualización

En las organizaciones, sean de productos o servicios, se busca alcanzar el éxito, para lo cual, la pla-
neación estratégica se constituye en herramienta clave para lograr la satisfacción del cliente. Una
vez planteados los objetivos empresariales, se deben determinar las acciones necesarias para cum-
plirlos. Una adecuada planeación en la organización aporta beneficios que se traducirán en ventas y
proyección empresarial.

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 ¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica es un plan desarrollado

por una empresa u organización para fijar linea-
mientos estructurados y sostenidos que la lleven a
generar resultados futuros en sus negocios.

Importancia de la planeación

La planeación estratégica permite reunir, analizar e interpretar la información para responder las
siguientes preguntas:

Principios de la planeación

La planeación es holística, participativa, flexible, formal y continua.

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Tipos de planeación

La planeación puede ser de tres tipos: estratégica, táctica y operacional. La primera se refiere a la
organización como un todo y se establece a largo plazo. La segunda va dirigida a uno de sus compo-
nentes y se dispone a mediano plazo. La tercera se aplica a cada una de las unidades operativas de
la organización y se determina a corto plazo. Cada tipo de planeación se ajusta a uno o varios nive-
les organizacionales (ver figura 1).

Figura 1. Tipos de planeación

Proceso de planeación

A nivel general, se establecen la planeación estratégica y la planeación táctica, cada una en tres
etapas. La planeación operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planea-
ción estratégica, se establece la misión, la visión y los objetivos de la empresa; las estrategias y las
políticas; y el sistema de dirección y control organizacional. En la táctica, se determinan los progra-
mas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2).

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 Figura 2. Proceso de planeación

Proceso de planeación

A nivel general, se establecen la planeación estratégica y la planeación táctica, cada una en tres
etapas. La planeación operacional debe ser implementada por cada unidad operativa. En la planea-
ción estratégica, se establece la misión, la visión y los objetivos de la empresa; las estrategias y las
políticas; y el sistema de dirección y control organizacional. En la táctica, se determinan los progra-
mas a seguir, los presupuestos y los procedimientos a ejecutarse (ver figura 2).

Veamos cada una de las etapas de la planeación estratégica:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Etapa 1.

En esta etapa, se determina la visión, la misión y los objetivos empresa-

riales (ver figura 3)

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 Figura 3. Visión, misión y objetivos

A. Visión:

la expresión explícita de un futuro deseado, basado en valores compartidos y dentro de las

tendencias probables, que la organización trata de contribuir a crear. Generalmente se
proyecta de 5 a 10 años.

¡Recuerden!
“Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a
ninguna parte.”

B. Misión:

es el propósito de la existencia de la organización; es lo que la

distingue de la labor de otras. La misión es su aporte específico a
la realización de la visión.

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C. Objetivos

son los fines por alcanzar; se establecen en términos cuantitativos y se determina su realización
en lapsos de tiempo específicos.
Para determinar los objetivos se deben tener en cuenta las seis preguntas claves de la adminis-
tración: ¿Qué, cómo, dónde, cuándo, por qué?
Todos los miembros de la organización deben conocerlos y entenderlos. Por esto, deben ser es-
tables; los cambios continuos de objetivos originan conflictos y confusiones.

Etapa 2.

En la segunda etapa, se determinan las políticas y las estrategias que guiarán la organización
(ver figura 4.).

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 Figura 4. Políticas y estrategias

A. Políticas:

son guías de pensamiento organizacional para orien-

tar la acción y la toma de decisiones. Se pueden
definir, también como criterios generales de ejecu-
ción que auxilian al logro de los objetivos y facilitan
la implementación de las estrategias.

B. Estrategias:

son cursos alternos de acción para alcanzar los objetivos y enfrentar a la competencia;
se basan en las fortalezas de la organización. Se fundamentan en un análisis contextual
de la organización:

Existen varias herramientas para el análisis para la planeación de estrategias empresa-

riales, entre ellas, las siguientes:

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DOFA: matriz de análisis de factores internos y externos de la empresa (Debilidades, Oportunida-
des, Fortalezas y Amenazas)

PES: Planeación estratégica situacional

POAM: matriz de oportunidades y amenazas del mercado

Las cinco fuerzas de Porter: análisis de clientes, rivalidad, competidores actuales, proveedores,
sustitutos y entrada de nuevos competidores

Matriz BSC: crecimiento y participación del mercado

Matriz PEYEA: Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Características de la estrategia

De acuerdo con Henry Mintzberg (s.f., pp. 13-16) las estrategias deben poder evaluarse a la luz
de los siguientes criterios:

Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente así
como a los cambios.

Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva

en el área elegida de actividades.

Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar proble-
mas irresolubles.

Temporalidad: Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las
que fueron diseñadas.

Particularidad: Para cada área clave, es necesario establecer una estrategia específica.
Direccionamiento: Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

Definición de planes estratégicos

Las empresas deben implementar, básicamente, el Plan de Acción General y uno o varios planes
de contingencia. Cada uno debe contener objetivos, estrategias, políticas, plan de acción, presu-
puestos y cronograma (ver figura 5).

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 Figura 5. Plan de acción general

El Plan de Marketing

Dentro de los planes a implementar, el Plan de Marketing es uno de los más importantes. En
tanto el marketing se define como “el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de
precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satis-
fagan los objetivos individuales y organizacionales” (Américan Marketing Association, citado por
Manuales prácticos de la Pyme, p. 7), el plan de marketing es una herramienta para minimizar
los riesgos y evitar el desperdicio de recursos y productos.

La siguiente figura ilustra el proceso de elaboración de un Plan de Marketing (ver figura 6):

Figura 6: Proceso de elaboración de un Plan de Marketing

Planes de contingencia

Los planes de contingencia son los procedimientos alternativos al orden conocido o proyectado
de una empresa, cuyo fin es permitir su normal funcionamiento ante posibles sucesos que puedan
afectar el entorno tanto a nivel interno como externo. Surgen por la necesidad de estar preve-
nidos ante posibles emergencias y deben poder responder ante eventos inesperados. Tienen la
ventaja de que permiten actuar inmediatamente a los integrantes de la organización.

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Etapa 3.

Esta etapa constituye el momento para planear el Sistema de Dirección y Control con el fin de
gestionar y monitorear el proceso, diagnosticar las causas de las desviaciones y tomar acciones
correctivas. El sistema de dirección y control conlleva varios beneficios:

• Permite adaptar el Plan Estratégico a las condiciones y situaciones cambiantes.

• Posibilita la retroalimentación y corrección del Plan Estratégico sobre la marcha.

• Habilita a los directivos para exigir responsabilidades y buscar nuevas formas de actuar.

• Permite adecuar acciones eficaces y eficientes.

Herramientas del Sistema de dirección y control

El sistema de dirección y control se puede implementar a través de herramientas como el ciclo

PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), la técnica prospectiva, la teoría de mejora continua,
la técnica de calidad total y la técnica del balance scorecard. De estas, el balance scorecard es
uno de los más utilizados.

Balanced Scorecard

De acuerdo con Luis Ferrer (2005), el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral fue
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y constituía, inicialmente, una herramien-
ta para que todos los miembros de la organización conocieran la misión empresarial. Más
adelante se constituyó en un instrumento de medición del progreso de la empresa que
“busca complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr
un balance de tal forma que la compañía pueda tener buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro” (Ferrer, 2005, p. 128).

Beneficios del Balanced Scorecard

La página de LITEBI Solution Center (s.f.) presenta los siguientes usos de la implementación
del Cuadro de mando integral:

•Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella

•Comunicar la estrategia a toda la organización

•Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia a través del

mapa estratégico

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 •Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presu-
puestos anuales

•Identificar y alinear las iniciativas estratégicas con base en los factores críticos
de éxito

•Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, a través de indicadores

•Obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Ahora, veamos lo relacionado con la planeación táctica.

2. Planeación táctica

Es la definición de “pequeños caminos para materializar las

estrategias. En la planeación táctica se diseñan planes a
mediano plazo y se proyectan actividades a nivel departa-
mental de la empresa.

Etapa 1.

Programas:
son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades específicas que se realizarán
para alcanzar los objetivos, las acciones que se deben realizar para llevarlas a cabo y el tiempo
requerido para efectuarlas.

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Luis Cárdenas establece los siguientes lineamientos para la formulación de programas (dia-
positiva 96):

•Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como

aquellos que intervendrán en la ejecución.

•La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar rela-
cionados con las posibilidades de la empresa.

•La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en él.

•Debe ser factible

•Evitar que los programas se interpongan entre sí.

•Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.

•El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten;
así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro

Etapa 2.

Presupuestos:
: son planes en los que se asignan cifras a las actividades. Implican estimación de capital,
de costos, de ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Según Juan Villamizar (s.f.), los presupuestos se pueden clasificar de acuerdo con el campo
de aplicabilidad, su flexibilidad, el sector en que se usen o el período que cubran (p. 21)
(ver figura 7):

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 Figura 7. Tipos de presupuestos

Luis Cárdenas (diapositiva 101) propone los siguientes elementos como importancia de un presu-
puesto:

•Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.

•Mide el desempeño de las unidades organizativas.

•Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.

•Es un medio de control que permite hacer seguimiento a las operaciones.

•Determina el límite y alcance de las erogaciones.

•Facilita la identificación de las desviaciones.

•Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los encargados de su aplicación.

•Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.

•Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades

•Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,

tiempo, etc.

•Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

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Etapa 3.

Procedimientos:
son el conjunto de operaciones determinadas secuencialmente que detallan un proceso.
Se determinan los responsables de las actividades, sus tareas, la manera como se deben
realizar, el lugar y el momento en que se han de ejecutar y las herramientas, instrumentos
o equipos que se van a utilizar.

Orlando García y otros determinan que la importancia de los procedimientos es la siguien-

te (diapositiva 30):

•Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.

•Promueven la eficiencia y especialización.

•Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

•Determinan cómo deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién de-
ben realizarlas.

•Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Hay otros elementos que juegan un papel importante en la pla-

neación estratégica. Veamos:

3. Otros elementos en la construcción de planes

estratégicos

Dentro de una planeación estratégica, se deben tener en cuen-

ta otros elementos que contribuyen a alcanzar la satisfacción
del cliente y se relacionan estrechamente con la misión em-
presarial. Se trata de la Cadena de valor, el Core business y los
Servicios alternos.

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A. Cadena de valor:

describe la secuencia de actividades que una organización desarrolla para generar

valor a sus clientes (desarrollar su misión). Al analizarla, se pueden identificar aque-
llas actividades que constituyen su core business, es decir, que generan el máximo
valor y contribuyen directamente a los resultados. Las actividades que generan menos
valor, llamadas secundarias o de apoyo, suelen contratarse como servicios alternos:
externalización o subcontratación.

B. Core Business:

es una habilidad esencial de la empresa, aquellas actividades que la caracterizan y

constituyen su ventaja distintiva y competitiva. Según Eduardo Navarro, “tu core busi-
ness es aquello que define en lo que eres mejor y los clientes te lo valoran. Esa posi-
ción crea barreras de entrada para tu competencia y con esa actividad ganas dinero.
Lo que no cumpla estos requisitos, lo eliminamos o lo externalizamos, que habrá otros
que lo sepan hacer mejor”
C. Servicios alternos

son los otros servicios identificados en la cadena de valor que se requieren para
cumplir con la misión organizacional y entregar el producto o servicio al cliente,
sin que ésta pierda su identidad y control de sus operaciones. A esto se le llama
externalización u outsourcing.

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El Outsourcing se define como el proceso de contratar proveedores externos de ser-
vicios para el desarrollo de tareas o actividades que no son primordiales para la orga-
nización, pero que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Generalmente, se
tercerizan actividades como servicios contables y jurídicos, aseo y mantenimiento, y
seguridad, entre otros.

Conclusión

Es necesario implementar estrategias que lleven a la consecución de las metas

propuestas en la organización. La planeación de tipo estratégico, táctica y opera-
cional debe ser la base del éxito en las empresas. En la medida en que se efectúen
planes de estos tipos, se logrará la satisfacción del cliente, lo cual es la finalidad
de la gerencia empresarial.

Referencias

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Villamizar, J. (s.f.). Presupuesto privado. España: Universidad de Pamplona.

Imágenes de apoyo
Recuperadas de http://www.sxc.hu

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