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O 
 
  
  

   
  
  
  

r Se relaciona con la producin de bienes y


servicios.
r La ejecutan los gerentes de operaciones.
r Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformacin de inputs en
outputs.
r El gerente trabaja sobre el proceso de
transformacin, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
 

r Los administradores de operaciones son


los responsables de la produccin de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se utilizan. La
administracin de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
funcin de operaciones.
O      

r peraciones es una funcin (como


marketing o finanzas), cuyos nombres
varan segn la empresa.
r Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual
los procesos de transformacin de otras
funciones distintas de operaciones tambin
pueden disearse y gerenciarse con
principios similares.
r Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

     

r Divisin del trabajo: Platn, Smith.


r Estandarizacin de las piezas: Antigua
Venecia, Eli Whitney, Ford.
r Revolucin Industrial.
r Estudio cientfico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
r Relaciones humanas: Mayo.
r Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
r Computadoras (y comunicaciones).
  
  

r Distintos puntos de vista:


Funcional: peraciones, Marketing,
RR.HH., contabilidad, etc.
Metodolgico: Sistemas, anlisis
cuantitativo, economa, psicologa, etc.
Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
  
 

r Insumos, bienes o servicios,


informacin externa y de
retroalimentacin.
r Ambiente externo e interno.
r ADMINISTRACIN: monitorea el
sistema y su ambiente.


    

r Proceso
r Capacidad
r Inventarios
r Fuerza de trabajo
r Calidad


    

r ESTRATGICAS:
Afectan al diseo de la funcin de
operaciones.
r TCTICAS:
Se relacionan con el uso de una operacin
existente.

r NTA: lo que hoy es tctico maana


puede ser estratgico (JIT).
  
  

r ienes: tangibles.
r Servicios: Se producen y consumen
casi simultneamente.
r Diferencias en:
Capacidad e inventarios
Calidad (se aprecia ex post en los
servicios)
Dispersin de los servicios
Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)
  
  

r Richard Chase: Sugiere clasificar las


organizaciones segn el porcentaje de
tiempo que el productor est en
contacto con el producto. As:
Servicios: 100%
ienes : 0%
 
   
  

r peraciones debe ayudar a la empresa


a ser ms competitiva.
r Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras reas.
    
   

  
r Es una visin de la funcin de
operaciones que depende de la
direccin general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compaa.
    
   

  
r Patrn consistente de adaptacin al
ambiente.
r Patrn consistente de decisiones
operativas.
r Misin + competencia distintiva +
objetivos + polticas.
O   
 
     
   

  
r Estrategia corporativa: en qu negocios
participa la empresa.
r Estrategia del negocio: cmo competir
un negocio dado (bajo costo,
diferenciacin del producto,
segmentacin del mercado)
r La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).
 
 

r Ambiente externo:
Competencia
Clientes
Economa
Tecnologa
Sociedad
r Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
Cultura
Recursos disponibles
Caractersticas de las instalaciones
 
  

r Define el propsito de la funcin de


operaciones en relacin con la
estrategia general.
r Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.
O      

r Actividad que peraciones debe hacer


mejor que la competencia.
r Se vincula con la misin.
r Puede tener relacin con:
Recursos: gente, tecnologa, materias
primas
bjetivos: Menor costo, mayor flexibilidad
r No se puede ser mejor en todo.
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r Resultados que se esperan de


operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
r Se expresan en trminos cuantitativos,
especficos y medibles.
r Es la misin bajada a mayor nivel de
detalle.
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r Definen la forma en que se lograrn los


objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
r Estn vinculadas con los objetivos y las
estrategias.
  
  

r La tctica es el campo medio de una


serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.
r Sigue a la estrategia.
r Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel tctico y
estratgico.

     
r Tener lneas de productos
incompatibles dentro de la misma
planta puede ser inefectivo.
r Se desarroll el concepto de planta
dentro de otra planta.
r Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibracin no van juntos.
r Causa del desenfoque: produccin en
masa, que lleva a ineficiencia.

     
r Analoga con la segmentacin de mercados.
r squeda de competencias distintivas
especficas para cada fbrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
r Por qu hay pocas operaciones enfocadas?
Muchos especialistas que no ven el todo.
Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
No definir las competencias distintivas de
oper.
bjetivos no coordinados entre oper. y
otros.

     
r na instalacin por cada misin de
operaciones.
r Dimensiones del enfoque:
Producto
Proceso: proyecto, lote, lnea, continuo
Tecnologa
Volumen de ventas
Fabricacin para inventario o sobre pedido
Nuevos productos y productos maduros
r Enfoque en servicios: consultora
 
    
  
r Principio implcito en las estrategias.
r Describe el comportamiento de los
costos en funcin del nmero total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
r Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede disear con xito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.)
r Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.
       

  
r Etapa 1. Internamente neutral.
No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar.
Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
Importan los equipos, pero no la gente.
No importa la tecnologa de procesos. Se
compra todo hecho.
No se ve el potencial de operaciones.
      
r Etapa 2. Externamente neutral.
Es como la etapa 1, pero se trata de seguir
las prcticas de la industria (salarios,
tecnologa).
r Etapa 3. De apoyo interno.
peraciones apoya a la estrategia.
La alta gerencia se involucra en las
operaciones
Es etapa 3 si hay estrategia de
operaciones expl.
Pueden tener tecnologa propia, distinta de
la de la industria en general.
      

r Etapa 4. De apoyo externo.


peraciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
Procesos y equipos propios.
La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.

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