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De la Estrategia al Control de
Gestión
Contenidos
1.- Dimensiones del concepto de Estrategia
– Evolución
– Planificación Estratégica
2.- Modelos de negocios
Ventaja Competitiva (Michael Porter, 1985)
Modelo de las 5 fuerzas competitivas.
Posicionamiento Estratégico.
Estrategias genéricas.
Resource Based View of the Firm (Prahalad
& Hamel, 1990)
Modelo Delta (Arnold Hax, 2001-2004)
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Introducción al Concepto de
Estrategia
• La estrategia es un conjunto de decisiones
que se toman de forma coherente,
estableciendo la dirección de la empresa.
• Algunas de las decisiones son mas o
menos reversibles.
• El éxito de una empresa es una función de
los recursos actuales y de las decisiones.
Introducción al Concepto de
Estrategia
• El éxito está asociado a una rentabilidad
sostenida en el tiempo.
• Todas las empresas necesitan una
estrategia independiente de su tamaño.
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Planificación Estratégica
¿Por qué?
• Ante el cambio permanente planificar
para anticiparse
• Para tener una rentabilidad sostenible en
el tiempo descifrar claves de éxito ó
qué cosas se están haciendo bien
• Para entender a la competencia y la
industria influye en el éxito de la
empresa
Planificación Estratégica
¿Por qué?
• Para unificar criterios y generar,
aprendizaje organizacional
• Para definir cómo crecer
• Para saber lo que no se debe hacer en un
contexto de negocio
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Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)
4
Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)
5
Dimensiones del Concepto de
Estrategia (1)
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Resumen
• Estrategia tiene que ver con posicionar una
organización para tener una ventaja
competitiva sostenible.
• Eso involucra tomar decisiones respecto a
en qué industrias participar, qué productos
y servicios ofrecer, y como distribuir los
recursos corporativos para lograr una
ventaja competitiva sostenible.
• Su principal objetivo es crear valor para los
accionistas y otros stakeholders a través de
entregar valor al cliente
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Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble
• Las ventas de libros por internet amenazaban con
destruir las librería tradicionales de la
cadena(1995).
• Sin tiendas físicas costos menores
• Barnes & Noble tenía más recursos y
capacidades que Amazon: centros de
distribución, capacidad de procesamiento de
órdenes especiales, marketing, marca,
reputación, conocimiento del negocio de venta de
libros, abastecimiento a gran escala
8
Ejemplo: Amazon y Barnes&Noble
• No hubo sustitución del modelo de
negocio de ventas tradicionales: la
valorización de Barnes & Noble antes de
Amazon (1996) era de U$ 900 millones y
el 1 de Octubre de 2001, era de U$ 2,3 mil
millones. En esa fecha Amazon era
valorada en U$ 2,12 mil millones, pero la
tienda virtual de Barnes & Noble fue
valorizada en solo en 126 millones.
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Planificación Estratégica
10
Análisis Externo
• Determinar una medida general del atractivo de
la industria
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Análisis Interno
Infraestructura de la empresa
Desarrollo de Tecnología ID
Adquisiciones
Ventaja
Logística Operacion Logística Marketing y Servicio Compe-
de Entrada de Salida Ventas al titiva
Cliente
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Formulación de la Estrategia de
Negocios
Matriz Atractivo-Fortaleza
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Programas de Acción General
• Son el elemento clave de la formulación
• Alineados
– a los objetivos corporativos
– a los cambios en la misión
– al análisis interno
– al análisis externo
• Incluye: gerente responsable e
indicadores de control de gestión
Programación Estratégica
• Programas de acción específicos deben
tener métricas para definir eficiencia,
monitorear el avance, establecer
retroalimentación
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Programación Estratégica
Planificación Estratégica
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Modelos de Negocios
• Ventaja Competitiva
• Recursos y Capacidades
• Modelo Delta
Ventaja Competitiva
• La rentabilidad de un negocio se explica
por:
– La estructura de la industria en la cual está
inserta el negocio
– El posicionamiento competitivo del negocio
en esa industria
• Existen industrias buenas (farmacéuticas
en USA) e industrias malas (transporte)
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Pharmaceuticals
Prepackaged software
Semiconductors
Women's clothing stores
Dental equipment
Eating places
Drug stores
Petroleum / natural gas
Race track operations
Trucking except local
Engineering services
Computer system design
Cable television service
Motor vehicles
Scheduled air transport
-5 0 5 10 15 20 25
Operating income / assets, 1988-95 (%)
Ventaja Competitiva
• Una industria es una organización de
actividades que genera rentas
económicas
• Para obtener rentas altas, la empresa
debe posicionarse adecuadamente
ganando poder negociador frente a sus
proveedores, clientes, competidores,
creando barreras de entrada frente a
sustitutos y nuevos participantes
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Differences in Profitability Within the Airline Industry
Southwest
American
United
Delta
US Airways
Continental
TWA
-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
Operating income/assets, 1988-95 (%)
Ventaja Competitiva
• Dos formas de competir:
– Bajos costos
– Diferenciación
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Ventaja competitiva
Menor costo: se logra
con economías de $/unit
escala, simplificación 20
de productos y
servicios, participación 18
de mercado, 16 $4.0 Margen
aprovechando 14 $3.0
experiencia y $5.00
12
aprendizaje
10 Costo
Diferenciación se obtiene 8 $15.00
porque el cliente percibe el $13.00
6
producto como valioso y único, $14.00
4
por lo que está dispuesto a pagar
más 2
0
Base Precio Vtja. Costo
Premium
Recursos y Capacidades
Appropriability Opportunism/Timing
Retention of value created Offsetting the cost of acquiring
inside the firm resources and capabilities
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Resource Based View of the Firm
1. (Unique Competencies) Se crea una ventaja
competitiva cuando los recursos y capacidades
de la firma pueden generar competencias
distintivas únicas
2. (Sustainability) La ventaja generada es
sostenible debido a la falta de capacidad de
imitación o sustitución por parte de los
competidores. Los recursos claves de una empresa
idealmente deben ser: valiosos, escasos, difíciles de
imitar o sustituir.
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Modelo Delta
• El vínculo (bonding) con el cliente es la
componente fundamental de la estrategia.
• Evolución desde esta afirmación a
establecer que las empresas exitosas
hacen todo bien.
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Enganche (lock-in) de empresas
complementadoras y lock-out
(expulsión) de competidores,
propiedad de estándares
Actor: Complementadores
Mercado Estándar
dominante propietario
Acceso
restringido
Integración del
cliente
Bajo costo
Amplitud
horizontal
Liderazgo en costos o
Reducción de los costos Redefinición de Diferenciación diferenciación
de los clientes o aumento la experiencia Actor: Competencia
de sus beneficios del cliente
Actor: Cliente
Bonding
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Solución Integral del Cliente
Redefiniendo la experiencia del cliente
Considerando todo el ciclo de vida del
servicio/producto
Amplitud horizontal
Entregando un conjunto de servicios/productos en
torno a las necesidades de los clientes
Integración con el cliente
Actividades ejecutadas tipo outsourcing, antes
realizadas por el cliente
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Consolidación del Sistema
Propiedad de estándares
El cliente usa el producto debido a la extensa red de
empresas complementadoras que trabajan con ese
producto
Accesos Restringidos
Existen barreras que impiden que los competidores
accedan a los clientes
Mercado Dominante
La interfaz entre compradores y vendedores es muy
difícil de reemplazar una vez que se ha formado una
masa crítica
Actor: Complementadores
Mercado dominante
Económicos del Estándar
Mercurio propietario
Intel, Microsoft
Acceso restringido
Coca Cola
Amplitud
horizontal
Amazon
Liderazgo en costos o
Reducción de los costos Redefinición de Diferenciación diferenciación
de los clientes o aumento la experiencia
de sus beneficios del cliente
Actor: Cliente Actor: Competencia
Bonding
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