Direccion de Personal I PDF

TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE DIRECCION DE PERSONAL I
Héctor Rivera Prieto

Código………………..
Compilador
Chimbote, Perú
DIRECCION DE PERSONAL I
Serie UTEX
Primera Edición 2015
Héctor Rivera Prieto
De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
……………………………………
Texto digital
Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor
Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización
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justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras
lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.
2
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL............................................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE ....................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 7
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS ............................................................ 9
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................. 11
1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 12
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES......................................................... 15
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS ........................................................ 15
5. NIVELES DE ORGANIZACIÓN............................................................................................. 20
6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE ............................................................................ 21
CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ................................................................ 22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organización .................................................................. 23
2. Las relaciones de intercambio .......................................................................................... 23
3. Cultura Organizacional ..................................................................................................... 25
CAPITULO III: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................... 28
1. PERCEPCIÓN ..................................................................................................................... 28
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN................................................................................... 30
3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................... 30
4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO .............................................................................. 31
5. CAPITAL HUMANO ........................................................................................................... 32
CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL .................................................................................... 34
1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN ............................................................................................ 34
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN ........................................................................................... 35
3 . LA MOTIVACIÓN LABORAL ................................................................................................. 41
RESUMEN ..................................................................................................................................... 43
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................................................... 44
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN................................................................................... 46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 47
II UNIDAD: ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO ............................................................... 48
CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................................................................. 50
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................ 50
3
2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO ..................................... 50
3. MERCADO DE TRABAJO .................................................................................................... 51
4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS............................................................................... 54
CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL ........................................................................................ 58
1. DEFINICION:...................................................................................................................... 58
2. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL ................................................................................ 59
3. DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL ......................................... 60
4. AUSENTISMO .................................................................................................................... 61
CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ...................................................... 64
1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ................................................................. 64
2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO.................................................. 65
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL .......................................................................... 69
1. CONCEPTO ........................................................................................................................ 69
2. INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 70
3. INVESTIGACIÓN EXTERNA DE LAS NECESIDADES ............................................................. 71
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO .......................................................................................... 72
RESUMEN ..................................................................................................................................... 76
AUTOEVALUACIÓN ....................................................................................................................... 77
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN................................................................................... 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 80
III UNIDAD: SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................................................. 81
CAPITULO I: SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................................................................ 83
1. Bases Para la Selección de Personal ................................................................................. 83
2. Proceso de Selección ........................................................................................................ 85
CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL ......................................................................... 87
1. DEFINICION....................................................................................................................... 87
2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION ........................................................... 87
CAPITULO III: DISEÑO DE PUESTOS .............................................................................................. 91
1. Concepto de Puesto ......................................................................................................... 91
2. CONCEPTO DE DISEÑO DE PUESTO .................................................................................. 92
3. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS ................................................................................... 92
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS ..................................................................................... 97
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEÑO DE PUESTO ......................................................... 97
6. EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................................................... 98
4
CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO .................................................................... 99
1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ............................................................................................... 99
2. ANÁLISIS DE PUESTOS .................................................................................................... 100
3. ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO .................................................................................. 106
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS ...................................... 107
RESUMEN ................................................................................................................................... 109
AUTOEVALUACIÓN ..................................................................................................................... 110
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN................................................................................. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 113
IV UNIDAD: EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO ................................................................. 114
CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEÑO ............................................................................... 116
1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................ 116
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......................................................... 119
3. MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ..................................... 121
CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL ................................................... 129
1. EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO ............................................................................ 129
2. INVESTIGACION SALARIAL .............................................................................................. 131
3. POLÍTICA SALARIAL ......................................................................................................... 132
4. PREVISIÓN DE AJUSTES SALÁRIALES............................................................................ 132
RESUMEN ................................................................................................................................... 133
AUTOEVALUACIÓN ..................................................................................................................... 134
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN................................................................................. 135
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 136
5
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente, Héctor Rivera Prieto, es profesional con más de 20

años en la carrera, habiendo laborado en diversas instituciones
públicas y privadas, que le dan la capacidad de poder ofrecerles
este material a los jóvenes estudiantes para el reforzamiento de
su formación, en ella podrán encontrar lo que es una
organización, analizamos la persona y sus diversas
necesidades, posteriormente encontramos lo que es el mercado
laboral, el proceso de selección de personal, la capacitación y la
evaluación, temas fundamentales que ayudaran a cada uno en
tener un conocimiento del recurso humano como elemento fundamental del desarrollo,
estoy seguro que será de mucha utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada
uno de los estudiantes de nuestra universidad en las modalidades presencial ya distancia.
6
INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
La asignatura de Dirección de Personal I se encuentra en el IV Ciclo de estudio de

la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental para la formación
del futuro profesional de nuestra carrera, está conformada por cuatro unidades de
aprendizaje cada una de ellas tiene cuatro capítulos que buscan en todo momento orientar
y darle herramientas al estudiante para que en su aplicación profesional pueda cumplir
satisfactoriamente.
En la primera unidad desarrollamos diversos temas como es el de las

organizaciones en ella explicamos que la esencia fundamental de las organizaciones son
las personas sin ellas no podemos generar ningún cambio.
En la segunda unidad uno de los temas resaltantes es el reclutamiento, recordemos

que para que sea eficientemente debemos convocar a la mayor cantidad de personal para
este proceso, se explica la manera más efectiva de cómo podemos lograrlo.
En la tercera unidad tenemos como tema más resaltante la selección de personal,

el éxito de las organizaciones radica en saber elegir a la persona idónea, es por eso que
este material nos ayuda y nos orienta para lograr dicho objetivo.
En la cuarta unidad se explica la importancia que tiene la evaluación del recurso

humano, nuestros tiempos implican cambios y esos lo logramos cuando mejoramos y esa
es la característica de la evaluación, estamos seguro que el presente material ayudara a
mejorar a cada uno de nosotros en nuestro proceso de superación.
Lic. Adm. Héctor Rivera Prieto
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
I UNIDAD: LA INTERACCION ENTRE
PERSONAS Y EMPRESAS
9
El contenido de la primera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
 Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.,
pag. 6-17, 30-35.
pag. 76-86.
pag. 59-69.
pag. 49-58
10
 Tomado de: Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá:
Mc Graw Hill., pag. 6-17, 30-35.
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La vida de las personas está conforma una infinidad de interacciones con otras
personas y con organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no
vive aislado sino en convivencia y en relación constante con sus semejantes. Debido a sus
limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros,
formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual, aislada, no
podría alcanzar. Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas.1 La cooperación entre estas personas es esencial
para la existencia de la organización. Una organización existe solo cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse, que
2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. A fin de alcanzar un objetivo común.
La disposición a contribuir con la organización significa, principalmente, la
capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación.
Esta disposición a participar y contribuir con la organización varía de individuo a individuo,
aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de
contribuciones totales es inestable, ya que la contribución de cada integrante a la
organización varía enormemente, en función no solo de las diferencias individuales
existentes entre los integrantes, sino también en función del sistema de recompensas que
emplee la organización para incrementar las contribuciones.
Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones
 Empresas  Hospitales y  Cinematógrafos y

manufactureras laboratorios teatros.
 Bancos y financieras  Empresas  Empresas de publicidad.
 Escuelas y Universidades. periodísticas  Clínicas.
 Tiendas y comercio.  Empresas de  Restaurantes.
 Iglesia. consultorías.  Centros comerciales
 Empresas de auditoria
1
BARNARD, Chester I., Las funciones del ejecutivo, Sao Paulo, Atlas, 1971.
11
2. DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Era de la Industria Clásica (1900 – 1950)
Representa medio siglo en el que se intensificó el fenómeno de la industrialización,
que se inició con la Revolución Industrial. En este periodo la estructura organizacional se
caracterizó por el formato piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el
modelo burocrático, la centralización de las decisiones en la alta dirección, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional predominante estaba
orientada al pasado y a la conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. Las
personas eran consideradas recursos de producción, junto con otros recursos
organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepción de los
tres factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepción, la administración de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. El hombre
era considerado un apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, si bien aun
lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.
2.2 Era de la industrialización neo clásica (1950 – 1990)

Se inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empezó a cambiar
rápidamente; los cambios se hicieron más rápido e intensos y poco previsibles. La
velocidad de cambio aumento. Las transacciones comerciales pasaron de locales a
regionales, de regionales a internacionales y se volvieron gradualmente más complejas. El
antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma
a las estructuras organizacionales, resulto lento y demasiado rígido frente a los
movimientos que se producían en el ambiente. Las organizaciones probaron nuevos
modelos de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovación y mejor
adaptación a las nuevas situaciones.
Surgió la organización matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional
organización funcional. Además del enfoque matricial, se le agregó un esquema lateral de
departamentalización por productos o servicios para agilizar y funcionar como un “turbo”
capaz de proporcionar una estructura con características de innovación y dinamismo, y así,
alcanzar una mayor competitividad. De hecho, la organización matricial promovió una
mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no eliminó la obstinación
de la estructura funcional. Sin embargo sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la
fragmentación de las grandes organizaciones en unidades estrategias de negocios que
12
resultaron más fáciles de administrar y más agiles. A medida que el conservadurismo dio
lugar a la innovación, la cultura organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones pasadas
para concentrarse en el presente. La vieja concepción de administración de recursos
humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes
de producción. La tecnología paso por un sorprendente e intenso desarrollo y empezó a
influir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban
parte de ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran muy rápidos y acelerados.
2.3 Era de la información (1990)
Su característica principal son cambios rápidos, imprevisibles e inesperados.
Drucker2 previó esa poderosa transformación mundial. La tecnología produjo desarrollos
por completo imprevistos y transformó el mundo en una aldea global. La información logró
recorrer el planeta en milésimas de segundo. La tecnología de la información provocó el
surgimiento de la globalización de la economía mundial y global. La competitividad entre
las organizaciones se hizo más intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestión
de segundos de un continente a otro en forma volátil, en busca de nuevas oportunidades
de inversión, aunque transitorias.
La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las
organizaciones la agilidad, movilidad, innovación y el cambio necesario s para hacer frente
a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y
turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron más importantes que las áreas
que constituyen la organización, a su vez, éstas se volvieron transitorias y no definitivas,
los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en razón de los
cambios del entorno y de la tecnología, los productos y servicios se ajustan constantemente
a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hábitos cambiantes y
exigentes.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base
principal de la nueva organización. La administración de recursos humanos cede su lugar
a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. Las personas dejan de ser simples
recursos organizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.
Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
2
DRUCKER, Peter F., La era de discontinuidad de gestión en tiempos de grandes cambios, Sao Paulo,
Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., La sociedad post capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.
13
Industrialización Industrialización Era de la
Clásica Neoclásica información
Periodo 1900-1950 1950-1990 Post. 1990
Estructura Funcional, Matricial y mixta. Fluida y flexible,

organizacional burocrática, piramidal, Énfasis en la totalmente
Predominante centralizada, rígida e departamentalizació descentralizada.
inflexible, énfasis en n por productos, Énfasis en las redes
las áreas. servicios u otras de equipos
unidades multifuncionales.
estratégicas de
negocios.
Cultura Teoría X. Transición. Teoría Y.
Organizacional Orientada al pasado, Orientada al Orientada al futuro.
a las tradiciones y a presente y a lo Énfasis en el cambio
los valores. actual. y en la innovación.
Énfasis en el Énfasis en la Valora el
mantenimiento del adaptación al conocimiento y la
statu quo. ambiente. creatividad.
Valor a la experiencia.
Ambiente Estático, previsible, Intensificación de Cambiante,

organizacional pocos cambios y los cambios; más imprevisible,
graduales. Pocos rapidez en éstos. turbulento.
desafíos ambientales.
Modo de tratar Personas como Personas como Personas como
A las personas factores de recursos seres humanos
producción inertes y organizacionales proactivos, dotados
estáticos, sujetos a que necesitan ser de inteligencia y
reglas y reglamentos administrados. habilidades que
rígidos que los deben ser motivados
controlen. e impulsados.
Visión de las Personas como Personas como Personas como
personas proveedoras de mano recursos de la proveedoras de
de obra. organización. conocimiento y
competencias.
Denominación Relaciones Administración de Gestión del talento
industriales. Recursos Humanos. humano.
14
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las
organizaciones. Así, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una
sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar,
ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que
necesita.
Desde el punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada
para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se
descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones
se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca
una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.
4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistemas es un conjunto de
elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr
determinado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre la materia, energía o
información obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs)
de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Estos recursos son operados
por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados
(outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero además de los recursos, las organizaciones
necesitan de competencias.
Hamel y Prahalad3 argumentan que el futuro, la habilidad de gestión crítica será
identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el
crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identificación y venta de
actividades y marcas no esenciales, así como la aparición de una red de alianzas
estratégicas, en la que cada socio aporta sus competencias esenciales para la formación
de una oferta de mercado. Un sistema puede definirse como:
a) Un conjunto de elementos (parte o áreas componentes del sistema);
3
HAMEL,G. y PRAHALAD, C.K., “Núcleo de competencia de la corporación”, Harvard Business Review,
Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91.
15
b) Dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una red de
comunicación cuyos elementos son interdependientes);
c) Que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);
d) Para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema);
e) Que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entradas
de recursos necesarios para que opere el sistema);
f) Tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interactúa
dinámicamente);
g) Para producir información, energía o materia (que constituyen las salidas o
resultados de la actividad del sistema)
Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:
 Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del

ambiente externo. A través de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos
e insumos necesarios para su operación y consolidación.
 Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente está
compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada
tipo de recursos o insumos importado por el sistema.
 Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. A
través de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente
el producto de su operación.
 Retroalimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas,
para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La Retroalimentación
(feedback) constituye, por lo tanto, una acción de retorno.
Entradas o
Salidas o
resultados
insumos
Procesamiento
Ambiente Ambiente
u operación
(Conversión o
transformación)
(Importación) (Exportación)
Retroalimentación
16
Figura 1.1 El Sistema y sus cuatro elementos esenciales
4.1 Los participantes de las organizaciones
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crece, las
organizaciones desarrollan sus propios objetivos, que se vuelven independientes y hasta
diferentes de los objetivos de las personas que las formaron. De manera tradicional, solo
se reconocían como participante de las organizaciones a sus propietarios, administradores
y empleados; o sea, solo a sus participantes internos. Actualmente, la organización se
concibe como un proceso estructurado en él varios socios interactúan para lograr objetivos.
L0s socios causan efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la
organización. En este sentido, los socios de la organización son:4
a) Accionistas, propietarios o inversionistas.
b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores.
e) Gobierno
f) Comunidad y sociedad.
Socios Contribuciones Incentivos

(Participantes) (Inversiones hechas) (Ganancias esperadas)
Empleados Contribuyen con trabajo, esfuerzo, Están motivados por el salario, los
dedicación personal, desempeño, beneficios, los premios, los elogios,
conocimiento, habilidades, el reconocimiento, las
competencias. oportunidades, la permanencia en
el empleo.
Inversionistas Contribuyen con dinero en forma Están motivados por la rentabilidad,

o propietarios de acciones, préstamos. la utilidad, la liquidez, las ganancias
Financiamientos y créditos. sobre la inversión, los dividendos.
Proveedores Contribuyen con materiales, Están motivados por los negocios,

materias primas, tecnología, el precio, las condiciones de pago,
servicios especializados. la facturación, la utilidad, la
ganancia sobre la inversión.
Clientes Contribuyen con dinero por la Están motivados por el precio, la

adquisición de los productos o calidad, las condiciones de pago, la
servicios que ofrece la satisfacción de las necesidades, el
logro de las expectativas.
4
HICKS, Herbert G. y GULLETT, C Ray, Organizaciones de la teoría y el comportamiento, Tokio, McGraw-Hill
Kogakusha, 1975, pp. 41-44
17
organización y por su consumo o
utilización.
Figura 1.2: Los socios o miembros de la organización.5
4.2 Misión Organizacional
La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se

encuentra y significa su razón de ser y de existir. La misión de la organización está definida
en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer
un simple producto o servicio.6
La misión está determinada por los aspectos siguientes:7
 Cuál es la razón de ser de la organización.

 Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
 Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
 Cuáles son los tipos de actividades en las que la organización debe concentrar sus
esfuerzos en el futuro.
 Cada organización de describir sus competencias esenciales que son mucho más
que sus productos/servicios. Esto sólo es posible con el concepto de misión.
4.3 Visión Organizacional

La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a aquello que la
organización desea ser en el futuro. Cuando más vinculada esté la visión del negocio con
los interés de sus socios, tanto más podrá la organización cumplir con sus propósitos.
La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:8
1. Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio.
2. Delinear la situación futura.
3. Motivar a los interesados e involucrarlos a realizar las acciones necesarias.
4. Proporcionar un enfoque.
5. Inspirar a las personas las personas para trabajar en dirección a una situación
común y a un conjunto integrado de objetivos
5
CHIAVENATO, Idlberto, Gerenciando personas: como transformar gerentes en gestores de personas, Sao
Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50.
6
KOTLER, Philip, Marketing, edición compacta, Sao Paulo, Atlas, 1980, p.83.
7
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratégico: la intención de provocar, op. Cit, cap.
3.
8
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Planeamiento estratégico, op. Cit., cap. 3.
18
4.4 Objetivos Organizacionales
La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad

cumplir un objetivo de acuerdo a un plan. Toda organización necesita tener alguna
finalidad, una noción de los porqués de su existencia y de lo que desea realizar. Necesita
definir su misión, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los
socios de los que depende en la consecución de sus fines. Sin una noción sobre su misión
y visión, irá a la deriva a merced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada a hacer
por las presiones transitorias de la situación. Los objetivos organizacionales tienen muchas
funciones, a saber 9 :
a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la orientación que la
organización busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los
participantes.
b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de
la organización e incluso su existencia.
c) Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los participantes y el
público externo pueden evaluar el éxito de la organización, o sea, su eficiencia y
rendimiento.
d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la productividad
de la organización, de sus áreas e incluso de sus participantes.
4.5 Eficiencia y Eficacia

Toda organización debe considerarse simultáneamente desde los puntos de vista
de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de los
resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilización de los
recursos en los procesos. En términos económicos, la eficacia de una organización se
refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos
(bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica
entre entrada y salida.
9
ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, Sao Paulo, Pionero, 1967, pp. 13-35.
19
Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia 10
5. NIVELES DE ORGANIZACIÓN
En realidad no toda la organización se comporta como un sistema abierto, sino
solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables
independientes. El ambiente impone a la organización desafíos externos, mientras que la
tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentar estos desafíos internos y externos, se distinguen tres niveles
organizacionales. Estos son: 11
1. Nivel institucional
Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está compuesto por los
directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también
nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se toman decisiones y en el que se
establecen tanto los objetivos de la organización, como las estrategias necesarias para
alcanzarlos.
2. Nivel intermedio
Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial. A este nivel
pertenece n los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel
institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Corresponde a
la línea de medio campo y está formado por la administración media, ósea por las áreas o
personas que transforman en programas de acción las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos organizacionales.
3. Nivel operacional
Se le conoce también como el nivel técnico o núcleo técnico; que se encuentra en
las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, en
donde se realizan las tareas y también las operaciones.
En este nivel se encuentran las máquinas y los equipos, las instalaciones físicas,
las líneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atención al público, que constituyen
la tecnología de la organización.
4. Las organizaciones y el ambiente
Una vez que se ha diseñado un modelo para visualizar la organización, sólo falta
saber cuál es el contexto en el que ésta existe y funciona. Las organizaciones no son
10
Adaptado de : REDDIN, William J., objetivos de administración para el método 3D, Sao Paulo, Atlas, 1978,
pp.22, 43 y 79.
11
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, Rio de Janeiro, Elsevier:
Campus, 2000, pp. 613-615.
20
absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran en el vacío. Como sistemas
abiertos operan en un ambiente que las envuelven y ciñe. Llamamos ambiente a todo
aquello que rodea externamente a una organización.
6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

6.1 Ambiente General o Macro Ambiente
El ambiente en general está formado por todos los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se presentan
en el mundo y en la sociedad en general. Estos factores forman un campo dinámico
compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se
multiplican, se anulan o se potencializan provocando acciones y reacciones, y en
consecuencia inestabilidad y cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto a las
situaciones que se producen.
6.2 Ambiente de Trabajo o Micro Ambiente

Cada organización tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus
entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. De manera que el ambiente de trabajo
está las entradas y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos
(materiales, financieros, técnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o
consumidores por el otro.
El ambiente de trabajo ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo,
también impone a las organizaciones demandas, condiciones, coacciones, restricciones,
desafíos, contingencias, y amenazas.
6.3 Dinámica Ambiental

El ambiente de trabajo también puede abordarse respecto a su dinamismo, esto es,
bajo el prisma de estabilidad versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza por
pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le denomina ambiente estable o estático.
Mientras que cuando se caracteriza por cambios rápidos e imprevistos se le denomina
ambiente mutable/ variable o inestable. Si la mutabilidad / variabilidad es mucha, se acerca
a la turbulencia.
21
Chiavenato, I ( 2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag.
76-86
CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Con el fin de superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes. En la medida en que
tengan éxito, las organizaciones sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las
organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de sus actividades.
Estas personas, al ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales
diferentes de los que tenían quienes en principio conforman las organizaciones. Estos
hacen que los objetivos organizacionales se alejen de modo gradual de los objetivos
individuales de los nuevos participantes.
Los individuos y las organizaciones tienen objetivo por alcanzar. Las organizaciones
reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos,
objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de
mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.) incluso después de reclutados
y seleccionados, los individuos tienen objetivo personales por lo que luchan, y muchas
veces se valen de las organizaciones para alcanzarlos.
La organización quiere lograr:
Organizacionales Utilidad, productividad,

calidad, reducción de costos,
Objetivos participación en el mercado,
satisfacción del cliente, etc.
Las personas quieren lograr:
Salario, beneficios sociales,

Individuales
seguridad y estabilidad en el
empleo, condiciones adecuadas
de trabajo, crecimiento
Figura 4.1: Objetivos organizacionales y objetivos individuales
22
1. Reciprocidad entre Individuo y Organización
La interacción psicológica entre empleado y organización es básicamente un
proceso de reciprocidad. La organización hace ciertas cosas para y por los participantes
como reenumerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente, el participante responde
con trabajo y el desempeño de sus tareas. La organización espera que el empleado
obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organización se
comporte correctamente con él y actué con justicia.
Algunos psicólogos se refieren a una “norma de reciprocidad”,12 mientras que otros
psicólogos le llaman a esto “contrato psicológico”.
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:13
 El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado,

el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
 El contrato psicológico es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la
organización y el individuo con esa nueva relación.
2. Las relaciones de intercambio

Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en
el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan únicamente a recursos materiales, sino que
abarcan también ideas, sentimientos, habilidades y valores.
De esta manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es
atender a sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la
sociedad, mediante la producción de bienes y servicios por los cuales recibe un pago
monetario. Las personas forman una organización o entran a formar parte de una de ellas,
porque esperan satisfacer algunas de sus necesidades personales.
1.1 Concepto de Incentivos y Contribuciones

La interacción entre personas y organizaciones se puede explicar por el intercambio
de incentivos y contribuciones. Como la organización es un sistema cooperativo racional,
es necesario conoce los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Los individuos
están dispuestos a cooperar siempre que sus actividades en la organización contribuyan
12
GOULDNER, Alvin W., “La norma de la reciprocidad”, American Sociological Review, 1960, núm. 25, pp.
161-178.
13
SCHEIN, Edgar H., Procedimientos rol de consultor en desarrollo organizacional, Sao Paulo: Edgar Blucher,
1972, p. 89.
23
directamente a sus propios objetivos personales. De aquí surgen los conceptos de
incentivos y contribuciones:
a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus

participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento,
seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios, etc.). a cambio de las
contribuciones, cada incentivo posee un valor de convivencia que es subjetivo, ya
que varía de individuo a individuo: lo que para uno es útil, puede no serlo para otro.
A los incentivos se les llama también estímulos o recompensas.
b) Contribuciones: son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la

organización a la que pertenece. A cambio de los incentivos, cada contribución
posee un valor de convivencia que varía de acuerdo con la organización: una
contribución de un individuo puede tener una enorme conveniencia para una
organización y ser totalmente inútil para otra.
De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio

organizacional, a saber:
 La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de

numerosas personas que son los integrantes de la organización.
 Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organización.
 Cada uno de los integrantes seguirá colaborando con la organización sólo si los
incentivos (recompensas) ofrecidos son iguales o mayores a las contribuciones que
se le exigen.
 Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de participantes constituyen
la fuente de la que la organización se abastece y se alimenta de los incentivos que
esta ofrece a los participantes.
 La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las contribuciones son
suficientes sólo si las contribuciones son suficientes para generar incentivos en la
cantidad adecuada para inducir a los participantes a que proporcionen
contribuciones.14
14
MARCH, James G. y Herbert A. SIMON, La teoría a las organizaciones, Rio de Janeiro, Fundacion Getulio
Vargas, 1996, p. 104.
24
El equilibrio organizacional refleja el éxito de la organización en remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la
organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto,
la organización ofrece alicientes para inducir un retorno equivalente o mayor de
contribuciones. Es necesario que los incentivos sean útiles a los participantes y, así mismo,
que sus contribuciones sean útiles a la organización para que esta tenga solvencia.
La esencia del problema es básicamente la siguiente: individuos y organizaciones
se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así, los individuos hallan las
organizaciones más adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, y las organizaciones
encuentran los individuos más adecuados a sus expectativas.
3. Cultura Organizacional
Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para
conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una
organización significa asimilar su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, tomar
parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar íntimamente de su
cultura organizacional. El modo en el que las personas interactúan en la organización, las
actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes en la interacción entre los miembros forman parte de la cultura de la
organización. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que
dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales.15
Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura
organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.16
La cultura organizacional presenta seis características principales:
1. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los

participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y
rituales relacionados con conductas y diferencias.
2. Normas: son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera
de hacer las cosas.
15
CHIAVENATO, Idalberto, Administración en tiempos modernos, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p.
172
16
Ibidem, pp. 172-173.
25
3. Valores predominantes: son los valores que principalmente defiende la
organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4. Filosofía: son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados
y clientes.
5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento

dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para
poder ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo:
cómo interactúan los participantes, como se tratan las personas unas con otras,
como se atienden a los clientes, como es la relación con los proveedores, etc.
1.1 Clima Organizacional

Como una consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual) surge
el concepto de clima organizacional (en el nivel de la organización) como un aspecto
importante en la relación entre personas y organizaciones. Hemos visto que las personas
están continuamente en un proceso de adaptación a muy diversas situaciones con el objeto
de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta adaptación no
se restringe a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad (las llamadas
necesidades básicas), sino que también comprende la satisfacción de las necesidades
sociales, de estima y autorrealización (las llamadas necesidades superiores). Como la
satisfacción de las necesidades superiores depende mucho de otras personas, en especial
de las que ocupan posiciones de autoridad, resulta importante comprender la naturaleza
de la adaptación o desadaptación de las personas.
La adaptación, como cualquier otra característica de la personalidad, varía de una
a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro. Esa variación puede
ser entendida como un continuum que va desde una adaptación precaria, en uno de los
extremos, hasta una excelente adaptación, en el otro. Una buena adaptación significa
“salud mental”. Las tres características principales de las personas mentalmente sana son:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Las personas se sienten bien en relación con otras personas.
c) Las personas son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las
circunstancias.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación

de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube
26
y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc. Sin embargo,
cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea debido a frustración o a barreras
a la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc.,
pudiendo llegar, en casos extremos a estado de agresividad, tumulto, inconformidad, etc.,
típicos de las situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente a la organización
(como en los casos de las huelgas o manifestaciones, etc.).
De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre
los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente.
Elevado
Excitación y orgullo
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calor y reciprocidad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Bajo
Pesimismo
Rebeldía y agresividad
Depresión y desconfianza
Bajo
Figura 4.3: Continum de los niveles del clima organizacional
27
59-69
CAPITULO III: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se

relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la comunicación. La
comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra.
Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite información y significados de
una persona a otra.
Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a través de ideas,
hechos, pensamientos y valores. La comunicación es el proceso que une a las personas
para que compartan sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre
ellas. En toda comunicación existen por lo menos dos personas: Una persona sola no
puede comunicarse, el acto de comunicación sólo se puede realizar si existe otra persona
receptora. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; ésta es la red
que integra y coordina todas sus partes.
La comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que
son:
1. Emisor y fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien,
es decir para el destino. Es la fuente de la comunicación.
2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que vuelva adecuado y disponible
para el canal.
3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales pueden
físicamente estar cerca o lejos.
4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir,
el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía el mensaje. Es el
destinatario de la comunicación.
1. PERCEPCIÓN
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrón de referencia
que actúa como filtro codificador, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento de
cualquier información. Ese filtro selecciona y rechaza toda información que no se ajuste a
ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificación perceptiva que actúa como
28
defensa, bloqueando informaciones no deseadas o irrelevantes. De esta manera, cada
persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo e
interno y para organizar sus múltiples experiencias de la vida cotidiana.
De aquí surge la percepción social; ésta no siempre es racional ni consiente:
“percepción social es el medio por el cual una persona se forma impresiones de otra con
la esperanza de comprenderla. La empatía o sensibilidad social es el medio por el cual las
personas logran desarrollar impresiones correctas sobre el otro”.17
En la percepción social existen tres elementos:
2. Sujeto perceptor: la persona que “atiende” y trata de comprender.

3. Sujeto percibido: la persona que es “atendida” o comprendida.
4. Situación: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de la
percepción social.
La percepción social se puede mejorar si se considera que:

 Al conocerse a sí mismo hace más fácil ver a los demás de una manera más
objetiva.
 Las características del observador afectan las características que él está propenso
a ver en los demás.
 La persona que se acepta está más propensa a ver de manera favorable los
aspectos de otras personas.
En percepción social la impresión que se tiene de los demás está influenciada por:
1. Estereotipos: son las distorsiones en la percepción de las personas.

2. Generalizaciones: es el procedimiento mediante el cual una impresión general
favorable o desfavorable influye en el juicio o evaluación de rasgos específicos de
las personas.
3. Proyección: es el mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir a otras
ciertas características suyas que ella rechaza inconscientemente.
4. Defensa perceptual: es otra fuente de error y distorsión en la que el observador
deforma y adapta datos de la misma manera en la que elimina incongruencias.
17
MASSARICK, Fred y Irving R. WESCHLER, Empania el proceso de entender a las personas, en KOLB, David
A.; RUBIN, Irwin M. y James M. McINTYRE, Psicologia organizacional: libro de lecturas, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.
29
2. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
El proceso de la comunicación humana está supeditado a muchas vicisitudes.
Existen barreras que funcionan como obstáculos o resistencias a la comunicación entre
personas. Algunas de las variables que intervienen en el proceso de comunicación lo
afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se envía sea diferente al
mensaje que se recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana: las barreras
personales, las barreras físicas y las barreras semánticas.
 Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones,

emociones y valores humanos de cada persona.
 Barreras físicas: son las interferencias que ocurren en el ambiente en el que se
efectúa el proceso de comunicación.
 Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los
símbolos a través de los cuales se efectúa la comunicación.
Estos tres tipos de barreras se presentan simultáneamente, lo que se produce que

el mensaje se filtre, se bloquee o se distorsione.
Barreras Mensaje filtrado

personales
Barreras Mensaje
Fuente Destino
físicas bloqueado
Barreras
semánticas
Mensaje incorrecto
Figura 3.1 Como funciona las barreras en la comunicación
3. LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivación para el
trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto es, portadoras de
características de personalidad, expectativas, objetivos personales, historias particulares,
etc. La conducta de las personas presenta algunas características:
30
1. El hombre es proactivo: la conducta de las personas está orientada hacia la
satisfacción de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones.
2. El hombre es social: la participación en las organizaciones es importante en la
vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
3. El hombre tiene diferentes necesidades: las personas son motivadas por
diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y
puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al día siguiente.
4. El hombre percibe y evalúa: la experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evalúa en términos de sus experiencias pasadas y en función de lo que,
actualmente, experimenta en términos de sus necesidades y valores.
5. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en términos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estímulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales.
6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta: el hombre tiene
capacidad limitada para desempeñarse de acuerdo con lo que pretende o
ambiciona
4. CONCEPTO DEL HOMBRE COMPLEJO

En la teoría de las organizaciones han surgido, en distintas épocas, diversos
conceptos acerca de la naturaleza humana y de las organizaciones, cada uno de los cuales
ha privilegiado ciertos aspectos de la conducta de las personas y determinado la manera
en que las organizaciones administran a las personas.
Cada una de estas concepciones ha tenido un contexto adecuado en el que puede
explicarse y justificarse:
1. La primera concepción surgió a principios del siglo XX con la teoría de la

administración científica de Taylor y varios colaboradores, ésta marcó
profundamente la manera en la que las organizaciones entendieron la conducta
humana. Era el enfoque del homo economicus, es decir, el concepto del hombre
motivado exclusivamente por recompensas salariales, económicas o materiales.
31
2. La segunda concepción surgió en la década de 1930, con la teoría de las relaciones
humanas de Mayo, Lewin y otros psicólogos sociales que trataron de combatir el
excesivo racionalismo y mecanismo de los ingenieros de la
3. La administración científica. Era la perspectiva del homo social, es decir, el

concepto del hombre motivado por recompensas sociales y simbólicas y no
materiales.
4. La tercera concepción surgió con la teoría estructuralista al comienzo de la década

de 1950. Los sociólogos organizacionales se preocuparon por el concepto del
hombre organizacional, es decir, el concepto del hombre que adopta papeles que
desempeña de manera simultánea en diversas organizaciones.
La cuarta concepción surgió con la teoría conductista a finales de la década de 1950

con los trabajos de Simón, se llegó a sustituir el enfoque romántico e ingenuo de la Escuela
de las Relaciones Humanas que le sirvió de base. Los psicólogos organizacionales se
preocuparon por el concepto de hombre administrativo, es decir, el hombre como un ser
que incansablemente procesa información y toma de decisiones.
Cuadro 3.1 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teoría de las
organizaciones
Concepto de Teoría Motivación básica
Hombre económico Administración científica Recompensas salariales y

financieras
Hombre social Relaciones humanas Recompensas sociales y
simbólicas
Hombre organizacional Estructuralista Recompensas salariales y
sociales
Hombre administrativo Conductista Proceso de decisión y
búsqueda de soluciones
satisfactorias
Hombre complejo Contingencia Microsistemas individual y
complejo
5. CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este
capital puede valer más o menos en la medida en que contenga talentos y competencias
capaces de agregar valor a la organización, además hacerla más ágil y competitiva. Por lo
tanto, ese capital vale más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de
32
la organización. Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonaciones
indispensables:18
a) Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan.
18
CHIAVENATO, Idalberto, Talento construcción entrenador de mentores, Rio de Janerio, Elsevier, Campus,
2002, pp. 9-10.
33
49-58
CAPITULO IV : LA MOTIVACION LABORAL
1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
El análisis de la trascendencia que pueda tener la motivación laboral empieza
con un par de sencillas preguntas.
1.1. ¿Qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí?
Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situación

específica por la cual la persona esté pasando, de cuyo contexto se podrá obtener
la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta
u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es
fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseñanzas familiares y experiencias
propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le
ayudan a seguir adelante y en la mayoría de los casos se les llama motivaciones.
1.2. ¿Qué es la motivación?
La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto

coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo, de aquí
se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la
personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la manera
en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su
personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano
evangélico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de
la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona
que sea atea ante la misma situación teniendo como única diferencia entre ellas la
doctrina bíblica ya que la persona evangélica ante un problema laboral lo tomará con
resignación, será sumiso ante su jefe y aceptará sus errores y los que no son suyos a fin
de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz
para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo
que dirá es que el no tuvo la culpa que él desempeña bien su trabajo y se peleara
con su jefe porque es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada
34
uno de los casos (la persona evangélica y la persona atea).
1.3. ¿Cuál es la motivación que moverá a cada una de estas

personas?
Para el evangélico la motivación será seguir adelante ya que la prueba le permite
acercase cada vez un poco más hacia su señor y seguirá los mandatos de este; para el
ateo su motivación puede ser demostrarle al jefe que el estaba equivocado y que es un
gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentirá resentimiento y frustración contra
el jefe y su motivación en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez más.
2. EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN
Según lo planteado la motivación se puede describir a través de un ciclo ya que

cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
2.1 PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO

Hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la pauta
para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente
del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio, "Renovarse demanda asumir
el papel de aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo" lo cual se
puede interpretar como que la persona que quiere tener éxito aun cuando la regañen
35
o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor, "Para las personas
inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que, entonces
se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre
una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad.
También es importante que la persona presente otras características
como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de
alternativas la mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepción de
que mientras descubre un característica de la personalidad se ve la necesidad
de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último pensamiento
se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad
que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por último pero no
menos importante "El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión", entonces
si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo
que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar
dándole más trabajo y mayor salario y se sentirá apreciada por la organización
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parámetros de que su
personalidad por más que se le den estímulos esta no tendrá la motivación que se espera
de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona
defensivamente, desconfiado ante cualquier señal extraña tanto en su comunidad como
trabajo" , las personas que se comporten de esta manera no serán sujetos que se puedan
estimular para lograra que su desempeño aumente ya que siempre lo verán como castigo
y tendrán desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona así es
bastante difícil de tratar.
2.2.Deseos y necesidades
Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras básicas
y personales según esta clasificación podemos incluir a como necesidades básicas lo
que es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen salud y
educación; las necesidades personales son todas aquellas que no son básicas
(denominadas así porque son requisito para una vida decente) como por ejemplo una
computadora, un carro, televisión, se podría decir que las necesidades personales
son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cómodo;
dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así será y la personalidad
del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad así será el deseo por
obtenerlo.
36
2 . 3 . MOTIVACIÓN OBTENIDA
Sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan
prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de producción le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presión
que pueda llegar a ejercer el gerente sobre él ya que su motivación es la más fuerte de
todas cumplir con las necesidades no solo de él sino la de su familia incluso se podría dar
el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que
necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al
ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que
van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cómo afecta la necesidad
al tipo de motivación que se puede obtener.
2.4. OBJETIVOS Y METAS

En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivación) que
ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en
el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida
empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado
no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o
reasignarnos", según este autor en el momento en que llegamos al límite y no se logró
conseguir el objetivo por más esfuerzo que se hizo, aquí es donde la personalidad del
individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le
imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias
realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre
cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivación si no se
logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el cambio;
otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y
en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o
personal.
El primer renglón refleja una necesidad básicamente biológica, la segunda
una necesidad social, la tercera una necesidad psicológica y la cuarta una necesidad
de tipo existencial, al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirámide el
ser humano puede superarse a si mismo. Sí cada necesidad es superada de una manera
37
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuación se analizará cada nivel de la pirámide para
que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR. Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir

y quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a
ella (los padres) ya que no se puede valer por sí solo pero el deseo de vivir está
latente en él y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los
medios para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por
parte de la persona ya que para existir solo necesita de los estímulos que recibe del
medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener
la sensación de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que está
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta
su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).
NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER

DIGNO DE CONFIANZA. Necesidad planteada: afiliación.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de

afiliación la cual se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras
personas como por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en
general con gente que lo considere importante y que sienta cariño hacia él.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
características en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su
vida la primera confianza en otros esta es una característica de la personalidad muy
complicada de desarrollar ya que está muy arraigada con lo que es el sistema de
creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de él poder
desarrollar esta característica sino que debe de depender de otros y de cómo lo traten y
lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la confianza
en otros, el tener la predisposición sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella
por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una cárcel como se le puede pedir a
38
una persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio
basado en el sistema de creencias que tenga y más específicamente se basará en las
experiencias previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitirá un
juicio de si tener o no confianza en él, es decir que esta habilidad estará basada en
cuantas buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no
lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer
en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda característica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser

digno de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho más
importante y difícil de lograr que tener confianza en otros y a la vez es más importante
que llegar a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia él; el poder llegar
a ser digno de confianza implica que para las personas tú eres importante y una persona
de fiar que genera satisfacción cuando se le asigna una labor o incluso llevándolo al
nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza será aquella que con trabajo
y con varias demostraciones a lo largo del tiempo h a logrado desarrollar ese
sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree ciegamente lo que
le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se puede
demostrar hasta qué punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que
otros confíen en ti porque de esta manera se tendrá gente que cree en lo que estás
haciendo y en lo que les dices e incluso estarán dispuestas a correr riesgo contigo.
NIVEL 3: DEMPEÑAR ÉXITO. Necesidad planteada: logro.
Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y

ser confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando
la necesidad del logro que no es más que el reflejo de sus habilidades para poder
realizar una tarea en la cual él es muy destacado y por la cual la persona siente que ha
tenido éxito y las demás personas reconocen que su desempeño es superior a los demás
en esta área.
Viéndolo desde el punto de vista más profundo el hombre está destinado al éxito
en la vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo ¿por
qué el hombre no es capaz de alcanzar el éxito para el cual fue creado?, la respuesta
es muy sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja
desarrollar todo su potencial para el éxito, por el contrario lo que hace es acomodarlo y
que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que según la sociedad actual son pocos
y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el éxito, pero eso no
39
es así todos podrían tener éxito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la
manera en que el mundo les a enseñado a percibir las cosas y crear para si mismo una
forma de ver las cosas que se adecué a sus capacidades y en la cual nadie le dirá que
hacer ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si
misma que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un
motivo por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la
persona será capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al
respecto sí este quiere tener éxito (que por naturaleza lo desea) tendrá buscar
mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el éxito que necesita.
NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL. Necesidad planteada:

autorrealización.
Cuando el ser humano alcanza el éxito en lo laboral este ha alcanzado la punta
del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayoría de los casos cuando se llega
a este punto lo único que se siente es un vacío enorme en el corazón y en el alma, ya
que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que
le haya costado un montón y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de
satisfacción y aquí surge la pregunta ¿qué es lo que el hombre busca en la vida?, por
ser un ser espiritual lo único que lo llenará son cosas espirituales que lo llevarán a
la autorrealización como persona.
La autorrealización de la persona es un punto en el cual la persona está
bien consigo misma y con los demás y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas
este es el paso último en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en
su vida como por ejemplo la filosofía japonesa que lleva a un nivel superior la
existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen
al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto
de la vida en la cual se debe de llegar al nivel máximo del éxito para optar a la
autorrealización.
Otra filosofía japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su
vida este debe de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un árbol, 3) escribir un libro, si se fijan en
ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algún lado la necesidad por el
dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso de su vida se da
cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, actúa como actúa por una
única razón, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o un límite en el
momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo menos alguien
recuerde de que esta persona existió e hizo algo por lo cual lo recuerdan, si observan
detenidamente las filosofías japonesas van orientadas a este fin al analizar la segunda
40
que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una parte de ti
logre trascender ya que tú hijo siempre te recordará hasta el día en que muera, con
sembrar un árbol se logra que un ser vivo al cual tú le distes vida con el que tuviste una
relación sentimental (al protegerlo) siga allí durante mucho tiempo después de que
tú te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun
después de tú muerte y que sean analizadas por otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo único que quiere la persona es lograr la
autorrealización haciendo un cambio en el corazón de las demás personas a su
alrededor para de esta manera poder trascender después de su muerte.
3 . LA MOTIVACIÓN LABORAL
3.1.MOTIVACIÓN LABORAL
Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a
desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también
pueden ser de su familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar
ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que
tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una
persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones
adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando
se está en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido
posible y no afecte su desempeño.
3.2ESTRATEGIAS PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
La estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional.
Estrategia a seguir:
1. Identificar el sujeto que se necesita motivar
2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar
con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de cómo
es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta
en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los
niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para
que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más
vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio
de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de
41
estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido
al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.
42
RESUMEN
Debemos recordar que una organización solo existe cuando dos o más personas se juntan
para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes , que no puede lograr mediante la
iniciativa individual. Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales ,
empresas prestadoras de servicio , financieras , bancos , colegios ,universidades,
instituciones gubernamentales y muchos otros más. Es por eso que es necesario
analizarse según el modelo abierto que existan puesto que cada uno de ellos cumplen una
función vital , ya que cumplen objetivos diferente , pero siempre buscando la eficiencia y
eficacia organizacional ; Posteriormente veremos las personas y las organizaciones esta
unidad indisoluble ya que el existe de ella generara el mayor incremento de personal y es
por eso que la interacción de ambas se convierte en compleja y dinámica ofreciendo a las
organizaciones incentivos , y las personas retribuyendo con contribuciones ; seguidamente
veremos el proceso de comunicación que se da en las organizaciones , bien sabemos que
el éxito de una organización radica en una adecuada organización este elemento debemos
fomentar y desarrollarlo pero para esto se debe analizar el entorno organizacional , el clima
organizacional y una adecuada política de incentivos este esquema contribuirá a que
podamos desarrollar adecuados sistemas de comunicación ; finalmente en la presente
unidad veremos la motivación laboral como eje de desarrollo en ella se estudian
primeramente las necesidades de las personas para que podamos ejecutar acciones
teniendo en cuenta sus necesidades hay diversos planteamiento que se exponen que
permitirás al estudiante pueda tener un criterio mas amplio del tema.
43
AUTOEVALUACIÓN
1. Coloque dentro del paréntesis si la premisa es Verdadera (V) o Falsa (F)
Las organizaciones son actualmente fuente de oportunidad de trabajo pero más que
nada contribuyen a satisfacer las necesidades de las personas, brindando un mejor nivel
de vida para cada uno y por ende a la sociedad:
a) Las organizaciones interactúan con la sociedad y con las personas ( )
b) Debido a las limitaciones propias de las personas ellos necesitan del resto para
salir a delante ( )
c) . En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad física no son las que
impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz ( )
2. Encierre en un círculo la letra que usted considere que es la correcta.
Qué cambios han sufrido las organizaciones actuales, respecto a las del siglo pasado:
a) El fin es meramente económico

b) Contribuyen con el medio ambiente y la sociedad
c) Son innovadores y reducen costos
d) Aplican una cultura de responsabilidad social y piensan en el trabajador como un
socio más
e) Todas las anteriores
3. Las organizaciones complejas que características presentan actualmente:
a) Abiertas a toda la sociedad.

b) Fáciles de organizar ya sea horizontal o vertical.
c) Tienen en cuenta más a las personas que las funciones.
d) El tamaño está dado por el número de participantes y dependencias que
conforman la organización.
4. Diversas eras de la organización:
A. En este periodo la estructura organizacional se caracterizó por ser
piramidal y centralizada por la departamentalización funcional. ( )
B. Las transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y
luego al internacional y se volvieron más frecuentes.( )
C. El recurso más importante ya no es el capital financiero sino el
44
Conocimiento ( )
1. Era del conocimiento
2. Era de la industrialización neoclásica
3. Era de la industrialización clásica.
5. Objetivos que se pretenden alcanzar: Verdadero o falso
A. Utilidades, productividad, calidad, reducción de costos, participación en el

mercado, satisfacción del Cliente. (………………..)
B. Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo,
Condiciones adecuadas de trabajo, Desarrollo profesional. (…………..)
6. Cuáles son los objetivos de la a administración de personal, elija solo una de ellas
a) Ser exitosa las organizaciones.
b) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles
c) Innovar constantemente a la organización con modernos equipos.
d) Asistir a todos los eventos de recursos humanos
7. Cuál es la nueva concepción de la administración de personal en nuestros tiempos.
A. Las personas como seres humanos, las personas no como meros recursos
organizacionales y las personas como socio de la organización.
B. Las personas como socio de la organización, las personas innovadoras, las personas
como recursos organizacionales.
C. Las personas no como recursos organizacionales, las personas como seres humanos
y las personas generando el cambio organizacional.
45
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- A) V B) V C) V
2.- E
3.- D
4.- A) 3 B) 2 C) 1
5.- A) V B) V
6.- B
7.- A
46
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.-Chiavenato, I ( 2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.
2.- Desslerg ( 2001) , Administración de Personal . Barcelona: Pearson
3.- Frederick ( 2001) , La motivación Higiene Concepto y Problemas. Barcelona: Ariel
47
II UNIDAD: ADMINISTRACIÓN DEL
POTENCIAL HUMANO
48
El contenido de la segunda unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
 Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima: Ediciones Jurídicas., pag.73-86.

 Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima: Ediciones Jurídicas., pag.91-110
 Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110
 Chiavenato, I ( 2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.,
pag.148-164
49
CAPITULO I: AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De
tal ambiente la organización, recibe las informaciones y los datos, para la toma de
decisiones (investigación de mercados, búsqueda de proveedores, situación económica,
pedidos de clientes, etc.), los insumos necesarios para su operación, etc., entrada de
recursos financieros (créditos, financiamiento, rentas provenientes de facturación, etc.),
entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente (legislación sobre
sus operaciones creación de impuestos, limitaciones legales sobreprecios, etc.)y, en este
ambiente, la organización coloca los resultados provenientes de sus operaciones
(productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuos de materias primas,
máquinas y equipos obsoletos que deben venderse. Contaminación resultante de las
operaciones, hurto, desperdicios, salida de gases, basuras, etc.), resultados provenientes
de la aplicación específica de recursos financieros (utilidades, reparto dividendos,
bonificaciones, pago de intereses bancarios, etc.), resultados específicos de la aplicación
de recursos mercadológicos (ventas, promoción, campañas publicitarias, imagen
corporativa; distribución de los productos o servicios a los clientes, etc.), después de que
cierta cantidad de personas se desvinculan de la organización.
De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa particularmente el hecho de
que los recursos humanos ingresan en el sistema y salen de él, generando una dinámica
especial que estudiaremos más adelante.
2. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Y MERCADO DE TRABAJO

La palabra mercado se ha utilizado con gran diversidad de significados:
 El lugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercancías y, por tanto,
el local donde se reunían vendedores y compradores;
 Un “espacio económico” donde se realizan intercambios de bienes, los cuales se
producen con relativa “libertad”, es decir, con mínima intención de poder público o de
otra autoridad, o comprador, también con cierto margen de opción.
 El área geográfica o territorial dentro de la cual las fuerzas de la oferta y la demanda
convergen para establecer un precio común.
En realidad, la palabra mercado preserva tres aspectos importantes:
50
a. Una dimensión del espacio, de área física, geográfica o territorial. Localidades
diferentes realizan mercados diferentes. El mercado de trabajo de las regiones
rurales es diferente del que existe en la ciudades capitales;
b. Una dimensión del tiempo, de época. En épocas diferentes un mismo mercado
puede presentar características diferentes. En el mercado de trabajo en el último
trimestre de cada año aumenta y tiene características diferentes con respecto al
primer trimestre
c. Una dimensión de oferta y de demanda. Cada mercado se caracteriza por la oferta
y la disponibilidad de algo. Si la oferta es mayor que la demanda, se trata de algo
que es fácil obtener y se presenta competencia entre los vendedores o entre
quienes ofrecen ese algo. Si la demanda es mayor que la oferta, entonces la
situación se invierte, y se convierte en algo de difícil adquisición, así, se presenta
competencia entre los compradores o entre quienes necesitan ese algo.
En términos de suministros de recursos humanos, existen dos tipos de mercados
bien diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de
trabajo y el mercado de recursos humanos.
3. MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo está conformado por varias ofertas de trabajo o de empleo
ofrecidas por las organizaciones, en determinado lugar, en determinada época,
básicamente; lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor
sea la cantidad de organizaciones en determinada región, mayor será el mercado de
trabajo y potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado
de trabajo puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías (empresas
metalúrgicas de plásticos, bancos y entidades financieras, etc.) o por tamaños
(organizaciones grandes, medianas, pequeñas. Microempresas inclusive por regiones del
país, cada uno de estos segmentos tienen características propias).
Las situaciones del Mercado de trabajo

Situación de
Situación de
oferta Mercado de trabajo demanda
____________________________________________________
O> P Oferta y demanda de empleos O<P
51
El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demandas de empleos, respectivamente. La siguiente figura
muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una situación de oferta de empleos
(vacantes ofrecidas) y una situación de demanda de empleos (vacantes buscadas). La
posición central corresponde a una situación de equilibrio entre las dos fuerzas del
mercado.
Como puntos de referencia, a continuación tomamos las tres posibles situaciones
del mercado de trabajo:
1. Oferta mayor que la demanda. Situación en la que hay abundante
disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones
y escasez de candidatos para satisfacerlas.
LAS TRES SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO
Mercado de empleos en
Oferta de Demanda de
empleos > empleos
oferta
Oferta de Demanda
empleos = de Equilibrio
empleos
Demanda
Oferta de Mercado de
empleos < de empleos
empleos en demanda
Esta situación de oferta de empleo causa a las organizaciones las siguientes

consecuencias:
a. Elevadas inversiones en reclutamiento de lo cual resulta igualmente una cantidad de

candidatos insuficiente o inferior al patrón de calidad deseado
b. Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de
candidatos;
c. Elevadas inversiones en capacitación de personal para compensar la falta de
preparación de los candidatos;
52
d. Ofertas salariales más seductoras para atraer más, candidatos, ocasionando
distorsiones en la política salarial de las organizaciones.
e. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para
conservar al personal existente, ya que cualquier situación hace prolongada y
arriesgada;
f. Énfasis en el reclutamiento interno – como medio de mantener estable al personal e
impulso a los planes de carreras
g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de
recursos humanos; esta situación de oferta de empleos también ocasiona las siguientes
consecuencias para los candidatos:
h. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo:
 Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores
cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
 Las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores en el mercado de trabajo aumentando la relación de
personal;
 Al mismo tiempo, las personas se sienten dueñas de la situación y comienzan a
pedir reivindicaciones de aumentos salariales y mejores beneficios sociales, se
vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y se atrasan aumentando el ausentismo.
2. Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen de
ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas, es decir, de demandas
de empleo.
3. Oferta menor que la demanda. Situación en la que hay muy poca disponibilidad de
ofertas de empleo por parte de las organizaciones, hay escasez de ofertas de empleo y
exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situación de demanda de empelo ocasiona
las siguientes consecuencias para las organizaciones.
a) Bajas inversiones en el reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que
buscan espontáneamente a las organizaciones;
b) Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de
candidatos presentados;
c) Muy bajas inversiones en capacitación, ya, que la organización puede aprovechar los
candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa;
d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales más bajas con relación a su propia
política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.
e) Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos,
de estabilización de personal;
53
f) Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere
atención especial.
Esta situación de demanda de empleo también ocasiona las siguientes consecuencias
para los candidatos:
 Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo;
 Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que surgen,
ya sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos
a cargos inferiores a su calificación profesional.
 Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de aumentar las filas
de candidatos desempleados.
 Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni
dar pie para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al
trabajo ni atrasarse en él.
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES

EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO
SITUACION DE OFERTA SITUACION DE DEMANDA

 Excesiva cantidad de ofertas de vacantes.  Insuficiente cantidad de ofertas de vacantes
 Competencia entre las empresas para conseguir  Falta de competencia entre las empresas
candidatos Reducción de inversión en reclutamiento
 Aumentos de inversiones en reclutamiento  Aumento de exigencias a los candidatos y mayor
 Reducción de exigencias a los candidatos y rigor en el proceso selectivo
moderación del proceso selectivo  Reducción de inversiones en capacitación
 Aumento de inversiones en capacitación  Énfasis en el reclutamiento externo
 Énfasis en el reclutamiento interno  Desarrollo de políticas de sustitución de personal
 Desarrollo de políticas de estabilización de (mejoramiento del capital humano)
personal (conservación del capital humano)  Orientación hacia el trabajo y la eficiencia
 Orientación hacia las personas y su bienestar  Reducción o congelamiento de las inversiones en
 Aumento de las inversiones en beneficios beneficios sociales
sociales
4. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, determinado lugar y en determinada época. Básicamente, se define
por el sector de población que está en condiciones de trabajar y/o está trabajando, es
decir, por el conjunto de personas empleadas (mercado de RH disponible) y aptas para
trabajar. Así, el mercado de recursos humanos está conformado por candidatos reales y
potenciales con relación, a determinadas oportunidades de empleo; son candidatos reales
cuando, están buscando alguna oportunidad independientemente de que estén empleados
54
o no, y no candidatos potenciales cuando – aunque no estén buscando, oportunidades de
empleo están en condiciones de llenarlas a satisfacción.
Por su amplitud y complejidad el mercado de recursos humanos puede segmentarse
por grados de especialización (mercado de ingenieros, de médicos, de abogados, de
técnicos, de gerentes, de supervisores, de secretarias, de digitadores, de obreros no
calificados, etc) o por regiones del país. El segmento de obreros no calificados suele
llamarse mercado de mano de obra es un segmento del mercado de recursos humanos,
conformado por personas no calificadas, es decir; sin experiencia previa y sin instrucción
básica.
LAS TRES SITUACIONES DEL REFERENCIA EN EL MERCADO DE

RECURSOS HUMANOS
Oferta de
Demanda de MERCADO DE RECURSOS
candidatos candidatos
> HUMANOS EN OFERTA
Oferta de
Demanda de EQUILIBRIO
candidatos
= candidatos
Oferta de
candidatos
<
Demanda de MERCADO DE
candidatos RECURSOS
HUMANOS EN
DEMANDA
55
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN LAS DOS SITUACIONES
EXTREMAS DEL MERCADO DE TRABAJO
SITUACION DE OFERTA SITUACION DE DEMANDA

 Excesiva cantidad de candidatos  Insuficiente cantidad de candidatos.
 Competencia entre candidatos para obtener  Falta de competencia entre candidatos
empleos  Evaluación de pretensiones salarias.
 Rebaja de pretensiones salariales  Facilidad extrema para conseguir empleo.
 Dificultad extrema para conseguir empleo  Intención de perder el empleo actual y menor
 Temor de perder el empleo actual y mayor apogeo a la compañía.
apego a la compañía  Alta incidencia en los problemas de
 Baja incidencia en los problemas ausentismo ausentismo.
 El candidato acepta cualquier oportunidad que  El candidato elige las múltiples oportunidades.
aparezca.  Orientación hacia la superación y el desarrollo.
 Orientación hacia la supervivencia.
En general, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado de

trabajo: en cuanto uno esta, en oferta, el otro está en demanda, y viceversa. Por esto,
omitimos ver en detalle las características del mercado de recursos humanos en oferta y
en demanda.
La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro y viceversa. Es decir, los

dos son sistemas en constante interrelación: la salida (output) de uno es la entrada (input)
del otro, y viceversa. Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos
y el mercado de trabajo; los dos interactúan entre si y están, bajo influencia mutua y
continua como indica la figura N° 1.
Figura N° 1 La continua interacción entre el mercado de recursos humanos y el mercado

de trabajo
Flujo de Recursos humanos
Mercado de Mercado
recursos de trabajo
humanos Comunicación
Mediante reclutamiento
56
Hasta cierto punto, el mandato de recursos humanos está parcial o totalmente contenido
en el mercado de trabajo.
Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo
Mercado de Mercado
recursos de
humanos trabajo
Candidatos Vacantes
disponibles Cargos
disponibles
llenados
El mercado de recursos humanos en situación de oferta con el mercado de trabajo puede

caracterizarse de la siguiente manera:
Figura N° 3 Interdependencia entre mercado de RH y mercado de trabajo
Mercado
Mercado de de
recursos humanos trabajo
(MRH)
Candidatos Cargos
disponibles llenados
57
Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima Perú: Ediciones Jurídicas., pag.91-110
CAPITULO II: ROTACION DE PERSONAL
1. DEFINICION:
El termino rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; Esto significa que el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. En general, la rotación
de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros,
y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo.
Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales, con el fin de
realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones.
Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante de

recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una
parte, la organización “importa” recursos y energías del ambiente (materias primas,
equipos, maquinas, tecnología, dinero, financiación, pedidos de clientes, informaciones,
personal, agua, energía eléctrica, etc.), los cuales son procesados y transformados dentro
de la organización. Por otra parte, la organización “exporta” al ambiente los resultados de
sus operaciones y de sus procesos de transformación (productos acabados o servicios,
materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse,
resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informaciones, personal,
contaminación, etc.).
Entre los insumos que la organización “importa” del ambiente y los resultados que
“exporta” a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, la organización congestionan sus procesos
de transformación y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario,
si los insumos son mucho menores que la salidas, la organización no cuenta con recursos
para operar las trasformaciones y seguir produciendo resultados
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal. En
toda organización saludable, es normal que se presente un pequeño volumen de entradas
y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotación vegetativa, de simple
conservación del sistema.
58
La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema
para disminuir las operaciones y reducir los resultados.
2. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL
El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre

el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la
organización durante cierto periodo.
PE
Donde :
A = Admisiones de personal durante el periodo considerando (entradas )
D = desvinculaciones de personal ( por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados ) durante el periodo considerado (salida )
PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando
los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.
El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organización con relación al promedio de empleados. Por ejemplo, si el
índice de rotación de personal es de 3% esto significa que la organización puede contar
con solo 97% de su fuerza laboral en ese periodo. Para poder contar con el 100% la
organización necesitaría planear un excedente de 3% de personal para compensar el
flujo de recursos humanos.
 Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas en el
cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones
(entradas) sino sólo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la
organización o de los empleados.
 Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos
que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se
tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran
por completo los provocados por la organización. En este caso el índice
de rotación de personal cubre solo las desvinculaciones efectuadas por
iniciativas de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las
salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
59
separando las salidas causadas por decisión de la organización.
 Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o
secciones tomadas como subsistemas de un sistema mayor -la
organización- , cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de
rotación de personal según la ecuación
3. DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente de los fenómenos
internos o externos de la organización.
Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado, la situación económica, las oportunidades de empleo en
el mercado laboral, etc. Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:
• Política salarial de la organización

• Política de beneficios sociales
• Tipo de supervisión ejercido sobre el personal
• Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización
• Tipo de relaciones humanas existentes en la organización
• Condiciones físicas del ambiente de trabajo
• Moral de personal de la organización
• Cultura organizacional de la empresa
• Política de reclutamiento y selección de recursos humanos
• Política disciplinaria de la organización
• Criterios de evaluación del desempeño
• Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y

medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la
organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y
determinar las causas de la rotación de personal. Algunas organizaciones solo aplican
la entrevista de retiro a los empleados que admiten por iniciativa propia. Otras
la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que
deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización. Debe
60
aplicarse esta última modalidad para llevar una estadística completa acerca de todas las
causas de retiro.
En términos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes
aspectos:
1. Motivo del retiro (por decisión de la empresa o del trabajador)

2. Opinión del empleado respecto de la empresa
3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la
organización
4. Opinión del empleado sobre su jefe directo
5. Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo
6. Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente
en que se desarrolla su trabajo
7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organización
8. Opinión del empleado acerca de su salario
9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección
10. Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le
brindo la organización
11. Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de sus
compañeros de trabajo
12. Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado
laboral.
4. AUSENTISMO
Ausentismo es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de

los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los periodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la
organización.
4.1.DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS DEL AUSENTISMO
Las causas del ausentismo son variadas. Aún faltan estudios adecuados acerca
del análisis de sus causas, sus valores reales, identificación de sus tipos, su calidad, su
magnitud y su repercusión en la productividad.
El término se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados

deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del
61
empleado; también puede causarlo la organización, la deficiente supervisión, la súper
especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la organización y el
impacto psicológico de una dirección deficiente. Las principales causas del ausentismo
son :
 Enfermedad comprobada
 Enfermedad no comprobada
 Razones familiares
 Retardos involuntarios por fuerza mayor
 Faltas voluntarias por motivos personales
 Dificultades y problemas financieros
 Problemas de transporte
 Baja motivación para trabajar
 Escasa supervisión de la jefatura
 Política inadecuada de la organización.
4.2. COMO REDUCIR LA ROTACIÓN Y EL AUSENTISMO
La rotación de personal y el ausentismo constituyen factores de incertidumbre e

imprevisibilidad para la organización, ocasionados por el comportamiento de los recursos
humanos. Además, se hallan incluidos factores como desperdicios y pérdidas para las
organizaciones y las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir
el ausentismo y la rotación de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo
a los empleados que se desvinculan o descontando los días dejados de laborar,
o incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del
problema permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las
causas de la rotación y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo es
fundamental establecer sus causas y determinantes.
Para enfrentar el desafió de la rotación, muchas organizaciones han modificado
su política de personal, rediseñando los cargos para volverlos más atractivos y retadores,
redefiniendo la gerencia para democratizarla y hacerla participativa, replanteando la
remuneración para transformarla en ganancia variable, en función del desempeño y las
metas que deben ser superadas, además de fijar estrategias motivadoras.
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los

viejos relojes y establecidos horarios flexibles para adaptar el trabajo a las
conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han reducido
62
sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual lo cual permite que muchos
empleados trabajen en la casa interconectados con la oficina central a través de la
tecnología informática. Es un modo nuevo que se describe trayendo nuevos horizontes
jamás imaginados por las generaciones pasadas.
63
Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima: Ediciones Juridicas., pag.97-110
CAPITULO III : ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO
1. ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO

Cuando hablamos de Administración de Personal, se toma como
referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones,
en las cuales desempeñan determinados roles. La producción de bienes y servicios
no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuando más industrializada
sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las organizaciones.
Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los funcionarios
de una institución, algunas de las más conocidas y/o empleadas son: administración de
personal, administración de recursos humanos, dirección de personas, gestión de
personas, gerencia de personal, administración del capital intelectual, administración del
talento humano y administración del potencial humano.
En cuanto a la primera parte de los títulos, administración, gestión, dirección,
gerencia, podríamos indicar que el termino más amplio, completo e integrador es el que
corresponde al de “administración, entendida esta como ciencia como ciencia, técnicas y
arte constituida por elementos de planeación, organización, dirección y control; el término
“dirección” apenas se referiría a uno de los elementos de la administración; el término
“gerencia” se refiere al área organizacional o unidad orgánica especializada de personal
(que figura formalmente en el organigrama) de una institución, que se encarga de la
aplicación práctica de la administración de personal.
En cuanto a la segunda parte del título referida a los términos personal, recursos
humanos, capital humano, talento humano, o potencial humano, podríamos señalar que el
término “recurso” implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo, sin
iniciativa, sin derecho a la opinión, una pieza más de un sistema de producción, al igual
que el dinero o un material de trabajo, que será transformado según la necesidad y los
criterios del sistema; “personal” es el término que generalmente se emplea en el sector
público, rescatando la individualidad, deberes y derechos del funcionario público; el término
“capital intelectual” rescata la valorización de la persona no solo por sus actividades
manuales operativas, visibles con resultados sino también por sus valores y conocimientos
intangibles tácticos que generan valor aplicados en aspectos explícitos; “talento humano”
se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del trabajador
integradas a las necesidades de la institución.
64
Finalmente podríamos definir a la Administración del Potencial Humano como el
proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicas,
metodologías y/o practicas especializadas de reclutamiento, selección, capacitación,
evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica
e integrada a salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica de
los trabajadores y de la institución en su conjunto19.
Planeación
Diseño organizacional y de puestos

Salud Salud
Organización
Evaluación de Reclutamiento Espiritual Emocional
Control
Desempeño Selección
Administración Capacitación
Salud Salud
de Carrera
Racional Fisiológica
Remuneraciones y Compensaciones
Dirección
Figura 4.4 Modelo Integrado de Administración del Potencial Humano
2. PROCESO ADMINISTRATIVO DEL POTENCIAL HUMANO

Está constituido por los elementos básicos y necesarios para poder desarrollar una
administración aplicada al potencial humano: planeación, organización, dirección y control.
2.1.PLANEACION
Se encarga de determinar lo que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser
en el futuro a corto, mediano y/o largo plazo. De forma general puede afirmarse que toda
empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad y la calidad de su personal aplicando
permanentemente e integralmente sus procesos técnicos de reclutamiento y selección,
capacitación, evaluación del desempeño, administración de carrera y remuneraciones y
compensaciones.
El planeamiento de personal varia para los empleados según el grado de
generación de valor para la empresa, es decir hay puesto o actividades que son nucleares
y esenciales, versus otras funciones o actividades que son periféricas; y el grado escasez
de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos o trabajadores con cierto
19
Looufat, Enrique Administración del Potencial Humano, 1 a edición, Buenos Aires, Cengage Learming
Argentina 2010, p. 5
65
perfil que son más fáciles de conseguir en relación a otros que son sumamente
especializados20
 Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que

generan alto valor estratégico y disponen de competencia de alto nivel, por lo cual
las empresas establecen relaciones de largo plazo asegurándoles un desarrollo
profesional.
 Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan
con competencias destacadas, pero no hay un proyecto de carrera exclusiva de
largo plazo para ellos.
 Trabajadores por contrato: son aquellos que desarrollan competencias generales
de fácil reemplazo, por lo tanto son contratados por periodos o proyectos
específicos, por lo que se les podría o no renovar la relación laboral.
 Trabajadores por alianzas / Asociados: son aquellos que poseen competencias
singulares pero no relacionadas a las estrategias centrales de la empresa, más bien
podrían ser de corte complementario, por lo que se integran a modo de redes o
consorcios, principalmente para compartir conocimientos.
Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de análisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador21.
 Los trabajadores estrellas: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial futuro
es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relación laboral
se presenta a largo plazo.
 Los trabajadores al límite: son aquellos que en la actualidad llevan a todo el peso
del éxito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en merito
a su contribución actual la relación podría seguir pero en funciones secundarias en
el futuro.
 Los trabajadores problemas: son aquellos que a pesar de ser reconocidos
talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizás
atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, más que a cualidades
profesionales. Podría caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato
20
Lepark, D. y Snell, S. (1999) La arquitectura de los recursos humanos: Hacia una teoría de la
asignación de capital humano y el desarrollo. Academy of Management. La Academia de Management
Review. Vol.. 24 (1); p31
21
Hall & Hall 1988 apud Dolan 2007 p. 37
66
laboral a futuro pero precisaría de una ayuda o mejoría de su comportamiento y/o
actitudes.
 Los trabajadores inútiles: son aquellos que definitivamente demuestran total
incompetencia y poco talento previéndose que no hay cura a tal situación. Es
imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.
2.2.ORGANIZACIÓN
El término “organización” puede entenderse de diversas formas: una, como
sinónimo de institución, corporación, empresa; también se le puede conceptualizar como
un conjunto de elementos que están interrelacionados a efectos de lograr un objetivo
común o también puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se
encarga de diseñar la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos básicos
del diseño organizacional son tres:
a) Definición del modelo organizacional

b) Diseño del organigrama
c) Construcción de los manuales organizacionales.
Las condiciones organizacionales son de carácter exógeno a la empresa, es

decir se originan “afuera” de la empresa, pero esta tomarlos en cuenta y cumplir con ellos
a la hora de diseñar su estructura. Son considerados como condicionantes:
 Estrategias
 Ambiente
 Tecnología
 Cultura
Los componentes organizacionales son elementos de carácter endógeno, es
decir se origina dentro de la empresa a iniciativa propia. Son considerados como
componentes organizacionales:
 Departamentalización
 Actividades de línea y de asesoría
 Formalización
 Cadena jerárquica
 Centralización/Descentralización
 Amplitud administrativa
 Comunicación
 Toma de decisiones
67
2.3. DIRECCION
La labor de dirección de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente
técnicas de liderazgo, de motivación, de comunicación, de negociación y manejo de
conflictos que les permita hacer converger las personalidades diversas y superar las
diferencias entre los trabajadores a favor de la institución en su conjunto y de cada individuo
en su desarrollo humano.
2.4 CONTROL
Uno de los aspectos históricos por el cual la administración del potencial humano
no ha sido valorado como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la
definición de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto un costo de dinero
que nunca será recuperado por la empresa, y del otro lado empresa que la veían como una
inversión y que tenían la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de
rentabilidad lo aportado.
68
Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.,
pag.148-164
CAPITULO IV: RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
1. CONCEPTO
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de
candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir,
la función del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos)
para el funcionamiento de la organización.
El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos
presentes y futuras de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre
las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas que
son necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene como
objetivo inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes
de la organización.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación rigurosa constituida por
una secuencia de tres fases:
1. Que necesita la organización en términos de personas.
2. Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos.
3. Que técnicas de reclutamiento se debe emplear.
1 2
Investigación Interna Investigación Externa
lo que el mercado de RH
Lo que la organización
3 puede ofrecer es: Fuentes
necesita es: Personas de reclutamiento para
esenciales para la tarea Técnicas de localizar e identificar.
organizacional reclutamiento a emplear
Figura 4.7 Las tres fases en la planeación de recursos humanos
69
2. INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES
Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos

humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización
necesita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que
ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es
esporádica u ocasional, sino continúa y constante, que debe incluir a todas las áreas y
niveles de la organización, para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil
y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer.
En muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por un trabajo
más amplio denominado planeación de personal.
2.1 Planeación del Personal

La planeación de personal es el proceso de decisión respecto de los recursos
humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Se trata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios
para la realización de la actividad organizacional futura. La planeación de personal no
siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organización.
El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias para la
organización es extremadamente importante responsable. En la mayoría de las empresas
industriales, la planeación de la llamada “mano de obra directa” (personal pagados
por horas, directamente ligado a la producción industria y ubicado en el nivel operativo)
a corto plazo la hace el departamento de la planeación y control de la producción (PCP).
Para programar la producción, la PCP la divide, lógicamente, en programación de
máquinas y equipos, programación de materiales y programación de mano de obra
directa necesarios para satisfacer los programas de producción
2.1.1 Modelo Basada en la Demanda del Producto o Servicio

Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos históricos y
está dirigido al nivel operativo de la organización. No toma en consideración posible,
imprevista, como estrategia de los competidores, situación del mercado de clientes, huelga,
falta de materia prima.
2.1.2 Modelo Basada en Segmentos de Puestos
70
Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es una
técnica de planeación de personal utilizada por las empresas grandes.
2.1.3 Modelo de Grafica de Reemplazo

Muchas organizaciones utilizan graficas de reemplazo u organigramas de carrera.
Son una representación gráfica de quien sustituye a quien, si se presenta la eventualidad
de una vacante futura dentro de la organización.
2.1.4 MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL

Es un modelo que describe el flujo de personal hacia el interior, dentro y hacia fuera
de la organización.
2.1.5 MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA

Es el modelo ms amplio e incluyente: Desde el punto de vista de los insumos, la
planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:
a) volumen planeado de producción

b) cambios tecnológicos que modifiquen la productividad de personal
c) condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes
d) Planeación de carrera dentro de la organización
3. INVESTIGACIÓN EXTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una investigación del mercado de recursos humanos con objeto de
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo. En
esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del
mercado de recursos humanos y la identificación de las fuentes de reclutamiento.
La segmentación del mercado se entiende la división del mercado en diferentes
segmentos o clases de candidatos con características definidas, para después
analizarlos y abordarlos de manera específica. La segmentación se hace de acuerdo
con los intereses particulares de la organización. Cada segmento de mercado tiene
características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas y
aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y, por lo tanto, se le puede abordar
de manera diferente. Si la técnica de reclutamiento a ser utilizadas fueran anuncios en los
periódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar ejecutivos sería diferente del
periódico elegido para obreros.
71
La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la
organización:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la proporción de

candidatos /empleados elegidos para la selección, así como la proporción de
candidatos / empleados admitidos.
b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación
de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.
4. MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la empresa debe
identificar y localizar, con el propósito de atraer candidatos que suplan sus
necesidades a través de múltiples técnicas de reclutamiento.
También verificamos que el mercado de recursos humanos está
conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en
alguna empresa, incluso en la nuestra. Esto explica dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo
4.1. Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o
transferido con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
 Transferencia de personal
 Promoción de personal
 Transferencia con promoción de personal
 Programa de desarrollo de personal
 Planes de carrera para el personal
72
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración del
órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e incluye varios
sistemas y bancos de datos
Ventajas
 Aumentan la motivación y compromiso del personal quien ve las posibilidades de

desarrollar su línea de carrera.
 Aprovecha la inversión dada por la institución en el desarrollo de su personal, es
decir, cosecha sus frutos de formación.
 Los costos son menores o nulos, ya que el sistema interno maneja la base de datos
así como los mecanismos instituidos para la convocatoria.
 Los plazos también son más cortos y no se producen gap, puesto que los
reemplazos se definen con anterioridad y se les prepara para asumir las nuevas
responsabilidades del nuevo puesto.
 La socialización es mínima, puesto que ya forma parte de la vida institucional y sus
comportamientos organizacionales formales e informales.
Desventajas
 No permiten el ingreso de sangre nueva, que le dé un nuevo oxígeno a la institución.

 Conservan el statu quo, con enfoque tradicional y clásico.
4.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo funciona con candidatos que no pertenecen a la
organización, cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de
afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes
técnicas de reclutamiento son:
 Archivos de los candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en

reclutamiento anteriores.
 De candidatos por parte de los empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
 Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
 Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
 Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
73
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Viajes de reclutamiento en otras localidades.
 Reclutamiento en línea a través del internet.
 Agencias de colocación o  Agencias de colocación o

Mayor empleo Mayor empleo
 Anuncios en revistas  Reclutamiento por medio de
 Anuncios en periódicos volantes
 Reclutamiento por medio de  Nuncios en revistas
volantes  Anuncios en periódicos
 Carteles en la puerta  Ferias de empleo y
Tiempo  Ferias de empleo y Costo conferencias
conferencias  Contacto con instituciones
 Contacto con instituciones  Carteles en la puerta
 Recomendación de  Recomendación de empleados
empleados  Presentación espontanea
Menor Menor
 Presentación espontanea
Figura 4.8 Factores tiempo y costo en l selección de las técnicas de reclutamiento.
Ventajas
 Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
“nueva sangre”.
 Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir “vegetar” con el
mismo personal de siempre, sin renovación.
 Ahorrar costo de formación, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.
Desventajas
 Atraer personal con nuevas ideas, nuevas propuestas, nuevas experiencias, una
“nueva sangre”.
 Interactuar con el mercado laboral, evitando la endogenia, es decir “vegetar” con el
mismo personal de siempre, sin renovación.
 Ahorrar costo de formación, ya que se contrata a alguien ya capacitado y preparado
para asumir directamente el trabajo y requerimientos del puesto vacante.
4.3. RECLUTAMIENTO MIXTO

En la práctica, las empresas no hacen solo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el
individuo que se desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su posición actual.
Si es sustituido por otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una
vacante que necesita ser ocupada. Cuando se hace “reclutamiento interno”, en algún punto
de la organización surge siempre una plaza que deberá ser llenada mediante
74
“reclutamiento externo”, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace
reclutamiento interno al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad
y horizonte bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en otra organización que le
parezca mejor.
Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la
mayoría de las empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es
decir, aquel que emplea tantas fuentes internas como externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:
a) Inicialmente el reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en que el

caso de que el primero no de los resultados deseados. La empresa estará más
interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformación, es decir,
la empresa necesita a corto plazo personal calificado y necesita importarlo del
ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos de la altura deseado echa
mano de su propio personal, sin considerar en un principio los criterios de la
calificación deseada.
b) Inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo, en caso de
no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en
la disputa de las oportunidades existentes. No encontrando candidatos internos de
la altura deseada, opta por el reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Este es el caso en el que la
empresa está preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio de por
medio de imputs (entradas) o mediante transformaciones de los recursos humanos.
Una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos que a los
externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto; la empresa se
asegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, al mismo tiempo que
crea condiciones de saludable competencia profesional.
75
RESUMEN
En la presente unidad desarrollaremos como es el ambiente organizacional que se

encuentra el personal, debemos considerar las condiciones para que pueda dar todo de sí
en el cumplimiento de su función considerando el entorno y el clima laboral. Así mismo
tendremos en cuenta la rotación de personal pero desde el punto de vista de lo que implica
las entradas y salidas del personal que por diversas razones se retira de la organización,
se analizara sus razones, es necesario aclarar que no se analizara el cambio de puesto del
personal sino lo manifestado anteriormente considerando las el tema de ausentismo en ella
veremos cuáles son las causas que generan este esquema para poder desarrollar acciones
que disminuyan buscando en todo momento disminuir en lo menos posible a la
organización; veremos también como se encuentra el potencial humano, tal como lo
manifiesta Chiavenato es el recurso más importante de la organización por lo tanto
tenemos que tener mecanismos de desarrollo motivación para que ese potencial pueda
desarrollar todo de sí, así mismo tocaremos el tema de reclutamiento de personal, cuales
son los mecanismos que existe para poder captar y poder llegar a seleccionar al recurso
humano que deseamos, recordemos que el éxito de un reclutamiento radica en la
capacidad de poder convocar la mayor cantidad de candidatos cuáles son sus ventajas así
mismo analizaremos sus desventajas, todo este esquema ayuda a que la organización en
cada proceso pueda ir mejorando y busque en todo momento calidad y lo que llamamos
en nuestros tiempos actuales la mejora continua.
76
AUTOEVALUACIÓN
1. Estrategias para motivar al trabajador, complete
A. Identificar el ………………………..….. que se necesita motivar

B. Estudiar sus …………………………. ante las demás personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
C. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un ………………………..de
cómo es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se
comporta en lo personal y con las demás personas.
D. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el ……………………… para
que mejore
su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a
uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc.
E. Darle……………………….. al comportamiento de la persona para ver como esté a
respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él
A. Estimulo adecuado B. Seguimiento C. Sujeto D. Diagnóstico E. Hábitos y
conducta
2. Porque es importante el mercado laboral en nuestros tiempos, elegir una de ellas:
a) Genera oportunidades de empleo a las personas con determinados perfiles

b) Por que la empresa se beneficia más en este modelo
c) El trabajador es el más beneficiado
3. Lea cada premisa y Coloque la letra correcta dentro del paréntesis:
1) Verificar las necesidades de la organización ( ) A. Investigación interna

2) Es segmentar el mercado para facilitar el análisis ( ) B. Técnicas de reclutamiento
C. Investigación externa
3) Medios que se va a seleccionar al personal ( )
4. Coloque la palabra correcta en las líneas punteadas: Reclutamiento interno
1.- Reubicación de sus ……………………………… DIAGONAL
2.- Pueden ser ……….movimiento vertical u horizontal EMPLEADOS

3.- Transferido con ascenso, movimiento…………… ASCENDIDOS
5. Ventajas del reclutamiento externo marque una de ellas:
77
1) Es más económico para la empresa
2) Es más rápido porque evita demoras a la organización
3) Trae “sangre nueva a la organización
6. Mercado de recursos humanos, elija la correcta:
A. Está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados

(Trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados)
B. Personas que trabajan en las empresas dispuestas a buscar nuevas oportunidades
en otras.
C. Potencial de candidatos desocupados en nuestro medio
78
1. A) Sujeto
B) Hábitos y conductas
C) Diagnostico
D) Seguimiento
E) Estimulo adecuado
2. A)
3. 1) A 2) C 3) B
4. 1) Empleados 2) Ascendidos 3) Diagonal
5. 3) Trae sangre nueva a la organización
6. A)
79
1.-Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.

2.- Desslerg (2001) , Administración de Personal . Barcelona: Pearson
3.- Frederick (2001) , La motivación Higiene Concepto y Problemas; Barcelona: Ariel
80
III UNIDAD: SELECCIÓN DE
PERSONAL
81
El contenido de la tercera unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
pág. 169-189.
pag. 203-216.
pag. 227-234
82
pág. 169-189.
CAPITULO I: SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección es el proceso técnico de la administración del potencial humano que

se encarga de elegir entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan, en estricto
orden de mérito, con el perfil de competencias establecido en la especificación de puestos
para ocupar el puesto vacante ofertado por la institución en su convocatoria.
Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:
 Adecuación de la persona al trabajo

 Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
1. Bases Para la Selección de Personal

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de
elección, para tener validez necesita apoyarse en algún est5andar o criterio. Este se
obtiene de los requisitos del puesto vacante; de tal manera, que el punto de partida es
obtener la información sobre el puesto.
1.1 Obtención de la Información sobre el Puesto

Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cinco maneras:
 Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos

y extrínsecos del puesto. Cualquiera que sea el método del análisis empleado, lo
importante en la selección es la información respecto a los requisitos y a las
características que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de
selección se concentre en estos requisitos y características.
 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos22: consiste en la anotación
sistemática y prudente, hecho por el jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto, lo que tendrá como
consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo.
22
Flanagan, J.C “The critical incident tecchnique”, Psychological Bulletin, 1954, num 51, pp. 327-358.
83
 Requisición de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo
en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos y las
características que el candidato a puesto.
 Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo, sobre
el que la empresa no tiene ninguna definición, ni siquiera el jefe inmediato,, la
alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido,
los requisitos y las características de quienes los desempeñen.
 Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las

alternativas anteriores, solo queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es decir una
idea aproximada del contenido de puesto y de sus exigencias para quien lo
desempeñe como simulación inicial.
1.2 Elección de las Técnicas para la Selección del Ocupante

Una vez que se tiene la información respecto de los puestos vacantes, el paso
siguiente es elegir las técnicas de selección adecuadas para escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se pueden clasificar en cinco grupos:
Entrevista de Dirigidas ( con una orientación determinada)

selección No dirigidas (sin una orientación libre)
de cultura general
1. Pruebas de Generales de idiomas
conocimientos
o habilidades de cultura profesional
Específicas de conocimientos técnicos
2. Exámenes Generales
psicológicos De aptitudes específicos
Expresivos PMK
De árbol
3. Exámenes de Rorschach
personalidad Proyectivos TAT
Szondi
De motivación
Inventarios De frustración
De intereses
4. Técnicas de Psicodrama
simulación Dramatización
Figura clasificación de las técnicas de simulación
84
1. Entrevista de selección: Se trata de una conversación inicial con el candidato para
tener una “primera impresión” y poder apreciar su forma de desenvolverse en
competencias claves, como pueden ser sus habilidades de presentación personal,
de comunicación, sus actitudes, de ética y valores. Asimismo, observar su posible
compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de la institución.
2. Pruebas o exámenes de conocimiento o habilidades: Son pruebas técnicas que

buscan evaluar principalmente el conocimiento sobre un tema, asunto,
especialidad o también sobre temas de cultura general.
3. Test psicológicos: los tests psicológicos constituyen una medida objetiva y

estandarizada de los modelos de conducta de las personas.
4. Test de personalidad: Procura conocer los rasgos que constituyen la personalidad

del candidato, como pueden ser la madurez emocional, la sociabilidad, la
responsabilidad, etc. En sus comportamientos futuros.
5. Técnicas de simulación Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio

individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de
realización a la acción social.
2. Proceso de Selección
La etapa de proceso de selección de personal considera la aplicación secuencial de
diversas metodologías e instrumentos de evaluación, los cuales podrían sufrir variantes en
el orden en que son aplicados, dependiendo de la institución, pero que de todas formas se
aplican. Por lo general el proceso de selección comprende el siguiente orden:
Etapa 1. Llenado de solicitudes de empleo

El paso inicial de selección es saber cuántos candidatos se presentan al concurso y darle
una revisión rápida a sus datos generales y a algunos específicos que puedan servir de
filtro inicial y descartar aquellos candidatos que definitivamente están alejados de las
especificaciones requeridas.
Etapa 2. Recepción y revisión de Currículo Vitae

El Curriculum Vitae u hoja de vida, es un documento en el cual un candidato presenta en
forma resumida y ordenada su biografía personal y profesional. La revisión de CV permite
tener una noción más completa de la historia laboral del candidato, ya que en ella se
85
especifican las experiencias académicas, laborales y referenciales en cuanto a tiempos,
lugares y resultados, obteniéndose un perfil inicial sobre candidatos potenciales,
candidatos medianamente potenciales y candidatos no potenciales, siendo estos últimos
descartados del proceso
Etapa 3. Entrevista preliminar

Se trata de una conversación inicial con el candidato para tener una “primera impresión” y
poder apreciar su forma de desenvolverse en competencias claves, como pueden ser sus
habilidades de presentación personal, de comunicación, sus actitudes de ética y valores.
Asimismo, observar su posible compatibilidad y/o adaptabilidad formal e informal dentro de
la institución.
Etapa 4 Prueba de competencias

Son exámenes o test que buscan medir competencias específicas tanto de conocimiento
y habilidades que se requiere para ocupar el puesto.
Etapa 5 entrevista a profundidad

Son entrevistas que permiten observar su posible compatibilidad y/o adaptabilidad formal
e informal del postulante dentro de la institución.
Etapa 6 Revisión y conformación de antecedentes y referencias

Esta actividad se encarga de verificar la validez sobre los datos esenciales señalados en
el CV o en las entrevistas.
Etapa 7 Examen Medico

Este examen busca comprobar la plenitud fisiológica del candidato que le permita
desempeñar sus funciones a cabalidad y evitar riesgos en el ejercicio de sus funciones, en
concordancia con normas de seguridad e higiene industrial.
86
Friman, A (2009), Dirección de Personal. Lima Perú: Ediciones Jurídicas., pag.99-115
CAPITULO II: SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
1. DEFINICION
Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las

organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo. Solo algunas
personas tienen condiciones para ingresar en las organizaciones y ser admitidas para
ocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a
las personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas mediante ceremonias de
iniciación y aculturación social a las prácticas y la filosofía predominantes en la
organización y, simultáneamente, desprendiendo de viejos hábitos y prejuicios
indeseables el comportamiento del recién iniciado. De esta manera, la organización
recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para
que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.
La Socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro, las

bases y premisas de funcionamiento de la organización, y cuál será su colaboración en
este aspecto. Debido a la socialización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su
libertad de acción al ingresar en la organización, se compromete a cumplir un horario
de trabajo, desempeñar ciertas actividades, seguir las orientaciones del superior,
obedecer determinadas normas y reglamentos internos y cumplir todo lo relacionado con
sus funciones.
2. METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACION
Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre
los nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la
socialización es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y
universidades. En las empresas, la socialización organizacional es un proceso de
aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el
periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de métodos, de los
cuales los más utilizados son:
87
2.1. PLANEACIÓN DEL PROCESO SELECTIVO
Esquema de entrevistas de selección mediante el cual el candidato puede
conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los
colegas, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas a la vista, el
gerente y el estilo de administración puesto en práctica, etc. se trata de permitir que el
candidato, antes de ser admitido, obtenga información y sepa cómo funciona la
organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella.
2.2. CONTENIDO INICIAL DE LA TAREA.
El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de

garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la organización, y entregarle después
tareas gradualmente más complejas y cada vez más exigentes. Los nuevos empleados
a los que e les asignan tareas exigentes se hallan más capacitados para desempeñar
las tareas futuras con más éxito. El empleado principiante tiende a incorporar altos
patrones de desempeño y expectativas positivas respecto de las recompensas que pueda
obtener si su desempeño es excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al
principiante, estas no le brindan la oportunidad de lograr éxito ni obtener motivación.
2.3. PAPEL DEL GERENTE.
Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la organización. El

gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo
empleado y lo oriente y lo guié durante el periodo inicial en la organización. Si el
supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de tareas clave, el empleado
ve la organización de manera positiva; si, por el contrario, el supervisor es ineficiente
en su labor con el nuevo empleado, esta vera la organización de modo negativo. En
consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones básicas con el nuevo empleado:
 Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe

desempeñar.
 Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla.
 Promocionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la
calidad de su desempeño.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisión, el
seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos .Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de seguridad personal para
88
que no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados,
y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.
2.4. GRUPOS DE TRABAJO.
El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la

socialización de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integración del
nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación del grupo es fuente fundamental
de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos de trabajo influyen
bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la organización, así como
en la manera de comportarse. El gerente también debe designar los nuevos
empleados que formaran parte de grupos de trabajo, que puedan provocar impacto
positivo y duradero.
2.5. PROGRAMAS DE INTEGRACIÓN.
Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos miembros de la organización

para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la organización, los usos y costumbres
internos, la estructura de la organización, los principales productos o servicios, la misión
de la organización y los objetivos organizacionales, etc. casi siempre los programas de
integración o inducción constituyen el método principal de adaptación de los nuevos
empleados a las practicas normales de la organización. Su propósito se dirige a que el
nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamiento que
la organización considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeño de sus
empleados.
Asuntos organizacionales
a. Misión y objetivos básicos de la organización.
b. Políticas. Medios a través de los cuales se alcanzaran los objetivos .
c. Como se organiza y estructura la empresa: que hace cada área o departamento.
d. Distribución física del área que utilizará el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organización
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
Beneficios
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida
89
b. Días de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organización
Presentación
a. A los superiores y los colegas de trabajo
Deberes de los cargos

a. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado
b. Tareas del cargo
c. Objetivos del cargo
d. Visión general del cargo
90
Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag.
203-216
CAPITULO III: DISEÑO DE PUESTOS
Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa lo primero que se le pregunta
es que puesto tiene. De esa manera se sabe qué hace en la organización y se tiene una
idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización el puesto
constituye la base de la organización de las personas en las tareas organizacionales. Para
las personas el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y
motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a la organización durante su
trayectoria profesional en esta siempre ocupan algún puesto.
1. Concepto de Puesto
El concepto de puesto se basa nociones de tareas, obligación y función.
 Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general,

es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que
trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo,
fabricar un componente, insertar una pieza, etc.
 Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.

En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan
por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir
una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribución es una
tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.
 Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También
puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una
función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo
repetido.
91
 Puesto. Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el
fondo, son relaciones entre dos o más personas.
2. CONCEPTO DE DISEÑO DE PUESTO

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
 Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar.

 Como debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procesos de trabajo).
 A quien le debe reportar el ocupante del puesto, es decir, relación con su jefatura.
 A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir, relación con sus
subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de

las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo el diseño
de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para
proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,
departamentos y organizaciones.
3. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

Probablemente, el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo
humano. Desde que el ser humano debió dedicarse a las tareas de la caza o de la
pesca aprendió, de la experiencia acumulada con los siglos, a modificar su
comportamiento para mejorarlo continuamente. El proceso se complicó cuando
aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas para realizarlas. No
obstante, en el fondo no se modificó la situación básica de un hombre que
desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los cambios sociales,
políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga
historia de la humanidad.
Aunque la profunda división del trabajo implantada por la Revolución
Industrial debido al surgimiento de fábricas, la interdependencia gradual de los
trabajos, la invención de las máquinas y la instauración de la mecanización, la
llegada de la administración científica y, posteriormente, del movimiento de
92
relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la esencia
de la situación de dependencia de una persona respecto de la otra.
A partir de la de cada de 1960 un grupo de científicos del comportamiento y
consultores de empresa demostró que los antiguos enfoques de diseño de los cargos
conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de
entonces, surgen nuevos modelos de diseño de cargos.
3.1 Modelo Clásico o tradicional de Diseño de los Cargos

Es el modelo utilizada por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la
administración científica, la primera de la teoría administrativa, al comienzo del
siglo XX Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento
sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del individuo
en el cargo.
La administración científica pregonaba que solo los métodos científicos
permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia
máxima. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los
obreros para aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos
partes sus seguidores fueron más restrictivos y se concentraron en dos
aspectos principales: determinación de la mejor manera de desempeñar las
tareas de un cargo ( the best way), y utilización de incentivos salariales (premios
de producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo establecidos, lo
cual se denominó racionalización del trabajo.
La mejor manera se definía mediante estudios de tiempos y movimientos
que permitían determinar el método de trabajo que debían seguir los
trabajadores.
Se establecía una separación entre pensamientos (gerencia) y
actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y no
pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedecía y ejecutaba. El
modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina,
un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad eminentemente
técnica. La tecnología procede a las personas (máquinas, herramientas,
instalaciones, distribución física) sirve de base para el diseño de los cargos.
En otros términos, el diseño de los cargos sirve exclusivamente a la
tecnología y a los procesos de producción. El diseño es óptimo cuando
cumple los requisitos de la tecnología y los procesos productivos. La
manera de analizar el diseño es lógica y determinista: descomposición de
93
las tareas en sus partes componentes.
2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria.
Cada persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada en la
ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como referencia el tiempo
estándar y los ciclos de producción que deben cumplirse. En conjunto,
el trabajo de las personas debe ser armonioso, rítmico y coordinado.
3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual
implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para siempre.
No se prevén cambios.
4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar, que representa
100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia, el diseño
de los cargos permite otorgar premios de producción a quien sobrepase
el tiempo estándar, con base en el concepto del hombre económico.
Aunque provoco un avance en el diseño de puestos, no consiguió el desarrollo de

los cambios sociales culturales y tecnológicos del mundo moderno, se quedó aprisionado
en el pasado que se remonta a casi cien años. Actualmente sus ventajas son cuestionadas,
en tanto que sus desventajas y limitaciones se señalan como uno de los obstáculos a la
buena relación entre personas y organizaciones. Aun cuando se continúe su utilización por
muchas organizaciones, el diseño clásico representa un enfoque anticuado y obsoleto que
necesita urgentemente ser actualizado.
94
1.2 Modelo humanista o de relaciones humanas
Ventajas esperadas: Resultados reales
1. Las tareas se aprenden rápidamente y 1. La elevada rotación de personal pesa

requieren poca capacitación más que los ahorros en el costo de la
2. Los puestos son ocupados por personas capacitación.
poco capacitadas, fáciles de seleccionar y 2. Los índices elevados de absentismo
con bajos salarios. hacen necesario que se cuente con
3. Los empleados son fácilmente trabajadores extras. Esto eleva los
intercambiables debido a las pocas costos laborales.
habilidades requeridas y a la sencillez de la 3. Para que las personas acepten los
capacitación. trabajos de tipo repetitivo de la línea
4. Debido a la mecanización. Los trabajadores de ensamble es necesario pagar
no se cansan físicamente. El cansancio salarios más altos.
debe ser mínimo. 4. Se presentan problemas de calidad y
5. La estandarización facilita el control de de productividad.
calidad. La probabilidad de errores se 5. La rotación de personal eleva los
minimiza. costos de reclutamiento y selección.
6. La mecanización hace a la producción 6. La conducta de las personas hace la
perfectamente previsible y programable. producción imprevisible.
7. L gerencia controla a los trabajadores por 7. Los problemas de supervisión
medio de la simple observación. aumenta la distancia entre el
trabajador y la gerencia.
El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas

durante la década de 1930, en franca oposición a la administración científica que
representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista
contra el mecanicismo predominante en la administración de las empresas de la
época.
La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la
administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a
la ingeniería industrial, la organización informal relego a la organización formal, el
liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupo el lugar de las ordenes, las
recompensas sociales reemplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica
en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su
lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al socio grama.
El concepto de persona humana pasó del hombre económico (motivado sólo por
recompensas salariales) al hombre social (motivado por incentivos sociales). El
nuevo enfoque fue una verdadera revolución que sintonizo la administración con el
espíritu democrático característico de los estadounidenses. Con la teoría de las
relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación,
comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. El énfasis en las
tareas (administración científica) y el énfasis en la estructura (teoría clásica) se desplaza
al énfasis en las personas. A pesar de todas las críticas, el avance que intento dar la
relación humanista, dentro de la teoría administrativa, fue otorgarle importancia a las
95
tareas y a las personas. La idea de una administración participativa ya estaba subyacente
en la Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla que tiene que
germinar y desarrollarse.
Modelo clásico Modelo humanista

 Énfasis en la tarea y en la tecnología  Énfasis en la persona y en el grupo
 Concepto de homo economicus social.
 Recompensas salariales y  Concepto de homo social
materiales.  Recompensas sociales y simbólicas.
 Mayor eficiencia gracias al método  Mayor eficiencia gracias a la
de trabajo. satisfacción de las personas.
 Preocupación por el contenido del  Liderazgo
puesto  Comunicación e información
 Supervisión directa  Participación en las decisiones.
 Ordenes e imposiciones
 Obediencia estricta
Figura 4.2 Algunas diferencias entre el modelo clásico y el

modelo humanista.
3.3 Modelo situacional

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional,
ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el
modelo situacional, convergen tres variables, la estructura de la organización, la tarea y
la persona que la desempeñara. Las prescripciones respecto al diseño del puesto no se
basan en la presunción de estabilidad y duración de los objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en la continua
ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad
básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. De esta manera, el diseño
situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del
desarrollo tecnológico de la tarea.
Algunos autores23 han investigado y encontrado cinco dimensiones, según el cual
cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones
esenciales siguientes:
1. Variedad. Es el número de habilidades que exige el puesto.

2. Autonomía. Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo.
3. Significado. Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras
23
LAW III, Edward y J. Richard HACKMAN, “Corporate profits and employee satisfaction: must they be in
conflict”, DAVIS, Keith, Organizational theory: book of reading, Nueva York , McGraw-Hill, 1974 p. 198.
96
personas.
4. Identificación con la tarea. Es el grado que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo.
5. Retroalimentación. Es el grado en que el ocupante recibe información sobre su
actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción
de resultados.
4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El planteamiento del problema no es nuevo hace más de 30 años, McGregor 24
sostenía, que en las empresas la teoría Y se suele aplicar como un estilo dirección
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliación del puesto para darle un mayor significado al trabajo la adecuación del puesto
al ocupante permite mejorar la relación básica entre las personas y su trabajo, da
oportunidades de otros cambios en la organización y en la cultura organizacional, así
como de mejor la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de
los puestos no es solo una mejoría de las condiciones de trabajo, sino sobre todo el
aumento de la productividad y la reducción de los índices de rotación y ausentismo del
personal; por lo que se induce a un nuevo concepto de cultura y clima organizacional
Efectos deseables Efectos indeseables
 Mayor  Mayor ansiedad

motivación ENRIQUECIMIENTO  Mayor conflicto
 Mayor  Menos
productividad DEL PUESTO posibilidad de
 Menos relacionarse
absentismo  Sensación de
 Menor rotación explotación
Figura 4.3 Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.
5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEÑO DE PUESTO
Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que

creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupaciones: 25
24
MCGREGOR, Douglas, The human side of Enterprise, nueva York, McGraw-Hill, 1960
25
HACKMAN, J. Richrad, y Greg R. OLDHAM, “Motivacion throngh the design of work: test ofnantheory”,
Organizacional behavior and human performance, agosto de 1976, pp. 250-279
97
 Precepción del significado
 Percepción de responsabilidades
 Conocimiento de resultados
Los seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de

los tres estados psicológicos son:
a. Tareas combinadas. Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en

una sola. la línea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el
producto por una sola persona, la que se le denomina operador universal o
gerente de tienda.
b. Formación de unidades naturales de trabajo. Consiste en tomar distintas

tareas a realizar. En esta unidad natural de trabajo se reúnen ciertas partes
funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una noción integral
del trabajo.
6. EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos
de trabajo autónomo o auto administrado. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior.
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes tareas. Los miembros son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre si la distribución de las tareas,
programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la contribución de cada uno y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.
98
Figura 4.4 Alternativas para enriquecer los puestos
ALTERNATIVAS PARA DIMENSIONES ESENCIALES

ENRIQUECER LOS PUESTOS
Formacion de unidades naturales de

trabajo Variedad de habilidades
Combinación de tareas Identificación con la tarea
Establecimiento de relación con los Significado de tarea

clientes
Autonomía
Integración vertical
Retroalimentación
Apertura de canales de
retroalimentacion

227-234
CAPITULO IV: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTO
1. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es
un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo
hacen distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
 Escriba lo que hace

 Justifique lo que hace
 Haga lo que está escrito
 Registre lo que hizo
 Registre lo que hizo Ciclo correctivo
 Revise lo que hizo
 Revise lo que va a hacer
Figura 4.5 Sistema de calidad y mejora continua26
26
OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, Sao Paulo, Nobel, 1944, p.
99
Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del
puesto, la periocidad de su realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento
de esas responsabilidades o tareas, los objetivos. Es básicamente una remuneración por
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
DESCRIPCION DEL PUESTO
Título del Puesto: Fecha de elaboración: Fecha de revisión:
Clave:
Departamento: División
Descripción genérica:
Descripción especifica:
Figura 4 Ejemplo de una hoja de descripción de puesto.
2. ANÁLISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una
vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con
los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a
su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de
obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos
técnicas totalmente distintas. Mientras que la descripción se preocupa por el contenido del
puesto (que es lo que el ocupante hace, como lo hace y porque lo hace), el análisis de
pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el
puesto exige para su adecuado desempeñó. Por medio del análisis los puestos
posteriormente se valoran y se clasifican para efecto de comparación.
2.1 La Estructura del Análisis de Puestos

Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempeña el ocupante de este, el análisis de puestos es la revisión
comparativa de las exigencias (requisitos) que estas tareas o responsabilidades le
imponen. Es decir los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para
100
desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son sus responsabilidades que el puesto le
impone y en qué condiciones dese ser desempeñado.
Por lo general el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se

aplica a cualquier tipo o nivel de puesto:
1 Requisitos intelectuales
2 Requisitos físicos
3 Responsabilidades que adquiere
4 Condiciones de trabajo
Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis, se transformaran,

mediante un tratamiento e s t a d í s t i c o , e n factores de análisis funcionan como puntos
de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de
puestos.
Son verdaderos instrumentos de medición, elaborados de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varía la naturaleza de los
cargos que van a analizarse, cambiarán no sólo los factores de especificaciones
considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.
1 Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el
puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:
 Escolaridad indispensable
 Experiencia indispensable
 Adaptabilidad al puesto
 Iniciativa requerida
2 Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico
y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución
física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuada mente.
Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:
 Esfuerzo físico necesario
101
 Capacidad visual
 Destreza o habilidad
 Constitución física necesaria
3 Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externos y la información
confidencial. Comprende las responsabilidades por:
 Supervisión de personal
 Material, herramientas o equipo
 Dinero, títulos valores o documentos
 Contactos internos o externos
 Información confidencial.
4 Condiciones de trabajo
Comprende las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el
trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura
adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para
facilitarle su desempeño.
Comprenden los siguientes factores de análisis siguientes:
 Ambiente de trabajo
 Riesgos
Desde el punto de vista de los factores de a n á l i s i s , el análisis de puestos se

puede colocar en un esquema de estandarización que facilite al máximo la obtención
de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.
2.2 Métodos para la Descripción y Análisis de Puestos
2.2.1 Método de Observación Directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo
102
históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando
se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y de métodos.
El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera
directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos
anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es más
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales
o que sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la
obs.1ervación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con
facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la
observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.
1. CARACTERÍSTICAS:
 El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante
la observación de las actividades que realiza el ocupante de este.
 La participación del analista de cargos en la recolección de la información
es activa; la del ocupante es pasiva.
2. VENTAJAS:
 Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista
de p u e s t o s ) y d e l hecho de que s e a a jeno a los intereses de quien
realiza el trabajo.
 No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
 Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del
análisis de cargos (que hace, como lo hace, y porque lo hace)
3. DESVENTAJAS
 Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo
prolongado en el análisis de puestos.
 La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente importantes
para el análisis.
 Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
2.2.2 Método de Cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes
103
del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para
el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles
sobre el puesto, su contenido y sus características.
Si se tratara de un gran n ú m e r o d e p u e s t o s semejantes y de naturaleza
rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que
se distribuya a todos los ocupantes de esos puestos.
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben conocerlo
al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y
adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
1. CARACTERISTICAS
 La o b t e n c i ó n de datos sobre un p u e s t o se realiza por medio del llenado
de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el
análisis de puesto.
 Mientras la participación del analista de puesto en la obtención de los datos
(llenado del cuestionario) es pasiva; la participación del ocupante (quien lo
contesta) es activa.
2. VENTAJAS
 El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus
jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión
más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la
participación de varios niveles.
 Este método es el más económico para el análisis de puestos.
 Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa
rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de puestos.
 Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin efectuar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
3. DESVENTAJAS.
 No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
 Exige que se planee y se elabore con cuidado.
104
 Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas
2.2.3 Método de la Entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le
hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener
información acerca de todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia
de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos. Se puede
desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es
posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares,
verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se puede realizar
consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones
obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la
eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o
reacios. Últimamente es el método preferido entre los responsables de la planeación del
análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración
y de participación.
1. Características
 La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con
preguntas respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
 La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtención de los datos.
2. Ventajas
 Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
 Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
 Es el método de mayor convivencia y el que proporciona mayor rendimiento en el
análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
 No tiene contraindicaciones se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
3. Desventajas
 Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
 Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
 Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
105
 Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del cargo.
2 2 4 Métodos Mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas
características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el
mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Estos son
combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.
Los más utilizados son:
 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena
el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario
como referencia.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar
los datos obtenidos.
 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
 Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
3. ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las siguientes
etapas:
3.1 Etapa de Planeación
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una

etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio, se exige los pasos siguientes:
 Determinar los puestos a describir

 Elaborar el organigrama de los puestos
 Elaborar el cronograma de trabajo
 Elegir el o los métodos de análisis a emplear
 Seleccionar los factores de análisis
 Criterio de la variabilidad o discriminación
3.2 Etapa de Preparación
106
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de
trabajo, a saber:
 Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que conformen

el equipo de trabajo.
 Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc.)
 Preparación del ambiente
 Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van
a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.
Utilizados por los ocupantes de los puestos).
3.3 Etapa de Realización

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar
y en la que se redacta el análisis:
 Obtención de los datos sobre los puestos mediante los métodos de análisis
elegidos.
 Selección de los datos obtenidos.
 Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
 Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
 Redacción definitiva del análisis del puesto.
 Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto, para la aprobación (
ante el comité de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el
departamento responsable de su oficialización en la empresa)
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Los usos que se le dan a los resultados del análisis de puestos son muchos:
reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de
capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de
trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y método de trabajo, etc. Casi
todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que
proporciona el análisis de puestos.
Los objetivos del análisis y la descripción de cargos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos. Los principales objetivos
son:
107
a. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
de personal.
b. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se
aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
c. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación del personal.
d. Determinar las escalas salariales- mediante la evaluación y clasificación de cargos-
, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
e. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño
y el mérito funcional.
f. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.
g. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos
108
RESUMEN
En esta Unidad desarrollamos u tema tan importante y necesario cual es la

selección de personal , bien sabemos que el éxito de una organización radica en
saber elegir a la persona idónea por lo tanto es una comparación entre dos
variables : requisitos exigidos por el cargo vs características ofrecidas por los
candidatos . La selección es un proceso de decisión en la que se utiliza tres
modelos : de colocación , de selección y de clasificación . En todos ellos el proceso
de selección es una responsabilidad de línea y una función staff. Existen diversos
métodos para poder aplicar la técnica de selección debemos utilizar aquella más se
adecue a la organización primando en todo momento el criterio eficacia. También
tendremos en cuenta el tema de socialización organizacional que es un proceso
por el cual se ubica al nuevo candidato elegido a la organización para ello se debe
aplicar una serie de actividades compatibles y progresivos que permita no generar
en el nuevo candidato un rechazo , ante las exigencias que pueda exigir . En la
tercera unidad veremos el diseño de puesto que es otra cosa que ver las
características que tiene cada puesto de tal manera que encontremos en el
mercado laboral con el perfil adecuado y compatible este proceso es determinante
ya que si no se desarrolla un adecuado diseño de cargo la elección del candidato
puede traernos fuertes consecuencias negativa. Terminado la unidad desarrollando
el tema descripción y análisis de cargos en ella se realizara una comparación entre
las características de cargo vs las características del trabajador este proceso se
da cuando el colaborador ya laborando en la organización , busca en todo momento
aplicar criterios de mejora y superación.
109
AUTOEVALUACIÓN
1. En la selección de personal como proceso de decisión cuál de estos son los

más comunes en nuestro medio.
A. Modelo de colocación
B. Modelo de selección
C. Modelo de clasificación
2. Para aplicar la prueba de conocimientos o capacidad tenemos:
A. Generales y especificas
B. Dirigidas y no dirigidas
C. Expresivas y proyectivas
3. La socialización organizacional se entiende como:

A. Presentación del candidato a la sociedad
B. Es adecuar al nuevo candidato a la cultura de la organización
C. Capacitarlo al candidato a tener mejores destrezas
4. En que consiste el proceso de descripción del cargo

a. Es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas.
b. Anticiparle al candidato las diversas funciones a desarrollar al ingresar a trabajar
c. Involucrarlo a la nueva cultura organizacional del nuevo candidato de tal
manera que se acostumbre.
5. Lea cada premisa y Coloque el número correcto dentro del paréntesis:
1) En la mayor parte de las organizaciones, es responsable del desempeño de sus
subordinados y de su evaluación.
2) Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo
responda por su desempeño y realice su auto evaluación
3) El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez más.
4) Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque
están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en
110
extremo
5) En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un
comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o
transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos
A. Comité de evaluación
B. El empleado
C. Equipo de trabajo
D. Equipo de trabajo
E. El gerente
111
112
1)B
2) A
3)B
4) A
5) 1. Comité de evaluación
2. Organo de gestión de personal
3. Equipo de trabajo
4. El empleado
5 el gerente
113
1.-Chiavenato, I ( 2008), Administración de Recursos Humanos. Bogota: Mc Graw Hill.
2.- Desslerg ( 2001) , Administración de Personal . Barcelona: Pearson
3.- Frederick ( 2001) , La motivación Higiene Concepto y Problemas; Barcelona: Ariel

114
IV UNIDAD: EVALUACION DEL

DESEMPEÑO HUMANO
115
La cuarta unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

282-287, 306-310.
116
CAPITULO I: EVALUACION DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño es el proceso técnico de la administración del

potencial humano que se encarga de medir sistemáticamente y periódicamente la
eficacia y eficiencia del funcionamiento en el cumplimiento de sus tareas actuales.
Los criterios, factores o variables a evaluar estarán constituidos por las

competencias previamente definidas por la institución. En otras palabras, se trata
de evaluar al funcionario en las dimensiones de conocimientos, habilidades y
actitudes, así como en los resultados o criterios de productividad obtenidos en su
trabajo.
1. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la
organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse
al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo,
al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño. Cada
una de estas alternativas implica una filosofía de acción.
a. El gerente
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño
de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño del personal
es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano de gestión de personal,
que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño del personal, se
recurre al órgano de gestión de personal con función de staff para establecer,
acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de
línea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por
el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad
y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
a. La propia persona
117
En las organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo

responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada
persona autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente o la organización.
b. El individuo y el gerente
Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinámico, de la
administración del desempeño. En este caso, resurge la vieja administración por objetivos
(APO) pero con una nueva presentación y sin aquellos conocidos traumas que
caracterizaban su implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad,
autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados.
Ahora, la APO es, en esencia, democrática participativa, incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:
 Formulación de objetivos mediante consenso.

 Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
 Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a
los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
 Desempeño.
 Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
 Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta.
a) El equipo de trabajo
El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño
de sus miembros y define sus objetivos y metas.
a) El área de recursos humanos

Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, aunque
están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo.
En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño
de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del
desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o
programas de pasos coordinados por el órgano de gestiona de personal. Como
todo proceso centralista, exige reglas y normas burocrática que coartan la libertad
y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la
118
desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular

de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
b) La comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de
una comisión asignada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva echa por un
grupo de persona. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la
organización o su representante, el director del órgano de gestión de personal y el
especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones, y su papel
es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su
supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe
críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de
utilizarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. Está expuesta
a las mismas críticas del literal anterior.
En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluación
del desempeño hacia el mismo individuo, junto con la participación gerencial,
para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.
c) Evaluación de 360°
La evaluación de desempeño tradicional estaba reservada para el superior o
superiores jerárquicos del funcionario a ser evaluado, es decir, una postura vertical y lineal.
Una evaluación de este tipo donde hay una única dirección es muy riesgosa, porque se
juega “todo o nada” en la decisión.
Por este motivo, en los tiempos recientes, se ha concebido una participación de
varias dimensiones o evaluadores, denominada o conocida como evaluación 360 grados,
lo cual le otorga mayor coherencia y consistencia a la evaluación de un trabajador ya que
hay diversas perspectivas o usuarios que pueden dar con mayor amplitud una apreciación
ms real del desempeño de un funcionario dado que interactúan permanentemente con el.
Por lo general los evaluadores que dan su apreciación están construidos como mínimo por:
 El superior jerárquico del candidato evaluado

 Una autoevaluación por parte del propio trabajador.
 Subordinados jerárquicos del trabajador evaluado.
 Colegas del trabajador evaluado.
 Clientes externos del trabajador evaluado.
119
Otro aspecto importante es también la identificación o anonimato del evaluador, ya

que esto puede crear dudas y temores a represalias la hora de evaluar. Por ejemplo, un
subordinado evaluando su superior, o un colega evaluando a su amigo, compañero de
trabajo, etc.
Hay que señalar que los criterios o factores de evaluación serán los mismos, lo cual
permitirá observar el mérito de evaluación. Por ejemplo, hipotéticamente se evalúa la
competencia de trabajo en equipo, quizás el evaluado podría ser muy bien calificado por
sus subordinados, pero no necesariamente por los colegas de otras áreas de trabajo.
2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones
a favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar de forma real y metódica cuáles son sus efectos. Con el supuesto de que la
selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de la
materia prima, abra quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de
inspección de calidad en la línea de montaje.
Estas dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del
individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización de la cual hace
o deshace a ser parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado
acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede reducirse al
simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, si no es necesario profundizar un poco más, ubicar causas y establecer
perspectiva de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el
mayor interesado –el evaluado- debe saber no solo acerca del cambio planeado sino
también porque y como debe implementarse éste (si es que debe implementarse), debe
recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con respecto a su
actuación en la organización.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden
presentarse de tres maneras:
 Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno

empleo.
 Permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad pueda desarrollarse de
modo indefinido, determinando el sistema de administración.
120
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos

los miembros de la organización, teniendo en cuenta por una parte, los
objetivos organizacionales y, por otra ,los objetivos individuales
3. Beneficios de la Evaluación de Desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios
son: el gerente, la organización y la comunidad:
4.5 Beneficios para el Gerente

 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados con el propósito de hacerles comprender que
la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo
está su desempeño
4.6 Beneficios para el Subordinado

 Conoce las reglas del juego, ósea, cuales son los aspectos del comportamiento y
del desempeño delos trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y según
la evaluación de este, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desempeño, etc.) las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etc.)
 Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.
4.7 Beneficios para la Organización
 Evalúa su potencial humano a corto mediano y largo plazo, así mismo define cual
es la contribución de cada empleado.
 Identifica los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
121
 Dinamiza su política de recursos humanos al ofrecer oportunidades a los

empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la
productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
3. MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

3.1 Método de Evaluación del Desempeño Mediante Escala Grafica
Son aquellos que se caracterizan por evaluar al trabajador de forma individual pero
teniendo en cuenta diversos grados, niveles o categorías de diversos factores y/o
competencias las cuales se sumaran y darán un puntaje de rendimiento o merito global.
Estas puntuaciones podrán expresarse en valores absolutos, porcentajes, percentiles, etc.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada,
en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño,
en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales
factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar. Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo.
Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos
se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo
o excelente. En estos extremos existen tres alternativas.
a) Escala gráfica continua. Escala grafica continua. Escalas donde solo
están definidos los extremos, la evaluación del desempeño puede situarse en
cualquier punto de la línea que los une. En este caso, existen un límite
mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación, la cual
puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de variación.
b) Escala grafica semi continuas. Idéntica a las escalas continuas excepto
que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite
mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
c) Escalas graficas discontinuas. En estas la posición de las
marcaciones ya está fijada y descrita con anterioridad, el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Todos los
ejemplos presentados de aquí en adelante serán de escalas graficas
discontinuas.
1. Ventajas del método de las escalas graficas

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión
y de aplicación sencilla.
 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación,
122
es decir de las características de desempeño más destacadas por la empresa

y la situación de cada empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre del trabajador…………………………………………………………………………………………………………Fecha………../………/………
Departamento/Seccion……………………………………………………………………………………Puesto………………………………
Desempeño en la función: considerar exclusivamente el desempeño actual del trabajador en función.
Optimo Bueno Regular Tolerable Malo

Producto     
Volumen y cantidad de Siempre va más allá de Con frecuencia va Satisface lo exigido. A veces está por Siempre está por
trabajo ejecutados lo exigido.Muy rápido más allá de lo exigido. debajo de lo exigido. debajo de lo exigido.
normalmente Muy lento
Calidad     
Exactitud, esmero Y orden en Siempre superior. A veces superior Siempre Parcialmente Nunca satisfactorio
el trabajo ejecutado Excepcionalmente Bastante exacto en su satisfactorio su satisfecho. En Presenta gran cantidad
Exacto en su trabajo. trabajo exactitud es regular ocasiones presenta de errores
errores.
Conocimiento del trabajo     
Grado de conocimiento del Sabe todo lo necesario y Sabe lo necesario Sabe suficiente de Sabe parte del Sabe poco del trabajo
trabajo no cesa de aumentar sus trabajo trabajo. Necesita
conocimiento capacitación
    
Cooperación Tiene un excelente Funciona bien en el Normalmente No demuestra buena Es reacio a colaborar
Actitud ante la empresa el espíritu de colaboración. trabajo en equipo. colabora en el disposición. Solo
jefe y sus colegas Gran empleado Procura colaborar trabajo en equipo colabora cuando es
muy necesario
Características individuales: considerar tan solo las características individuales del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su función
Comprensión de las     
situaciones Optima intuición y Buena intuición y Satisfactoria Poca intuición y Ninguna intuición y
Grado que percibe la esencia capacidad de percepción capacidad de intuición y capacidad de capacidad de
de un problema. Capaz de percepción capacidad de percepción percepción
plegarse a situaciones y de percepción
aceptar tareas
Creatividad     
Empeño. Capacidad para Siempre tiene ideas Casi siempre tiene Algunas veces Levemente rutinario. Tipo rutinario. No tiene
crear ideas y proyectos óptimas. creativo y buenas ideas y presenta Tiene pocas ideas ideas propias.
original. proyectos sugerencias propias.
Capacidad de realización     
Capacidad para poner en Capacidad óptima para Buena capacidad Realiza y pone en Tiene dificultad para Incapaz de poner en
práctica ideas y proyectos concretar nuevas ideas para concretar práctica nuevas concretar nuevos práctica una idea o
nuevas ideas ideas con habilidad proyectos proyecto cualquiera
satisfactoria.
enormemente.
2. Desventajas del método de evaluación del desempeño
mediante escala grafica
 No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las características del evaluado.
 No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia debe ajustarse al
instrumento, y este a las características del evaluado.
123
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las
situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y
personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto
de halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren óptimo o
excelente a un empleado en todos
 los factores o que un evaluador muy exigente considere deficiente o
 insuficientes a todos sus subordinados.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las
evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
subordinados.
3.2 Método de Elección Forzada

El método de elección forzada fue desarrollado por un equipo de técnicos
Estadounidense durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de
las fuerzas armadas de su país que deberían ser ascendidos. El ejército deseaba lograr
un sistema de evaluación que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el
proteccionismo propio del método de escala gráfica, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. El método de elección forzada
aplicado experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, más adelante fue
adaptado e implementado en varias empresas27.
3.2.1. Características del método de elección forzosa

Este método consiste en el evaluar el desempeño de los individuos mediante
frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeño individual en cada bloque
o conjunto compuesto de dos cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza
solo una o dos, las que más se aplique al desempeño del empleado evaluado.
De allí la denominación “elección forzada”. La naturaleza de las frases varían
bastante; no obstante hay dos formas de componerlas:
27
BERKSHIRE,J.R y R.W. HIGHLAND, “Forced-Choice Performance Rating: A Methodological Study”,
personnel Psychology, 1953, num. 6, pp. 355-378
124
 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar al empleado el supervisor o evaluador elije la frase que más
se ajusta, luego la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
 Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elije las frases que más se ajusta al
desempeño del evaluado
3.2.2 Ventajas del método de elección forzada
 Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de halo o generalización.
 Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores.
4.2.3 Desventajas del método de elección forzada
 Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación

muy cuidadosa y demorada.
 Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultado globales,
distingue solo los empleados buenos, medios e
insuficientes sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos requiere
información complementaria acerca de las necesidades de capacitación,
potencial de desarrollo, etc.
3.3 Método de Evaluación del Desempeño Mediante la Investigación de

Campo
Es un método de evaluación de desempeño que se basa en entrevistas de
un especialista en evaluación, con el superior inmediato de los subordinados, con los
cuales se evalúa el desempeño de estos, se registran las causas, los orígenes y
los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones. Es
un método de evaluación más amplio que permite además dimitir un diagnóstico del
desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organización28.
2828
WADSWORTH, Guy W., “Performnce Appraisal”, en WHISLER, Thomas L. y Shirley F. HARPER (eds.),
Nueva York, Rinehart, Hot & Winston (s/f).
125
3.3.1 Características del método de evaluación del desempeño mediante

investigación de campo
La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un
especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados. De aquí proviene el nombre de investigación de campo. Aunque
la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, se hace énfasis en que la
función de staff debe asesorar a cada jefe.
El especialista en evaluación de desempeño lleva acabo una entrevista de
evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario:
 Evaluación inicial: desempeño de cada empleado se evalúa

inicialmente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:
- Desempeño más que satisfactorio (+)
- Desempeño Satisfactorio (+-)
- Desempeño menos que satisfactorio (-)
 Análisis complementario: Una vez definida la evaluación inicial del

desempeño cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas que el especialista formula al jefe
 Planeación: Una vez analizado el desempeño, se elabora un plan de acción

que puede implicar:
- Asesoría al empleado
- Readaptación del empleado
- Capacitación
- Despido y sustitución
- Promoción a otro cargo
- Retención del trabajador en el puesto actual.
3.3.2 Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante la

Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la

126
estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales

necesarias, permite al supervisor una visualización no solo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación,

quien presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel
en la evaluación de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de
problemas.
 Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas
de actuación de la ARH.
 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal.
 Es el método más completo de evaluación.
3.3.3 Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante

El método de investigación de campo presenta las siguientes
limitaciones:
 Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista

en evaluación.
 Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto
a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
3.4 Método de Evaluación del Desempeño Mediante Incidente Critico

Es un método de evaluación del desempeño simple, desarrollado por los técnicos
de las fuerzas armadas de Estados Unidos durante la segunda guerra mundial29.
3.4.1 Características del método de evaluación del desempeño mediante

incidentes crítico
29
El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos fue introducido por Flanagan y
Burns. FLANAGAN, J.C. y R.K. BURNS, “The Employee Performance Record: A New Appraisal and
Development Tool”, Harvard Business Review, 1955, num. 5,pp. 95-102.
127
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas características extremas
capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En
consecuencia, el método no se preocupa por las características normales, sino
exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de
una técnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados, así, el método de incidentes críticos se centra
en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto

que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en
términos de incidentes críticos o excepcionales.
3.5 Método de Comparación de Pares

Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos
en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera
mejor. En este metido también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo,
cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La
aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más
precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
128
Comparación de los empleados en cuanto a la

A B C D
productividad
X
AyB
X
AyD
X
CYD
X
AyC
X
ByC
X
ByD
2 3 1 0
Puntuación
Figura 4.8 Evaluación mediante el método de comparación de pares.
3.6 Método de Frases Descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada porque
no es obligatoria la elección de frases. El evaluador señala las frases que caracterizan
el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto
de su desempeño (signo “-“ o “N”).
5. Razones por las que la evaluación de desempeño fracasa
1º El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado
2º Los estándares de evaluación de desempeño no son claros ni definidos.
3º El evaluador no considera que la evaluación es algo serio
4º El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o la entrevista
5º El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación
6º El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de las
personas
7º El evaluador no recibe retroalimentación adecuada para su desempeño.
8º Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen
desempeño
9º No hay una explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.
10º El evaluador emplea un lenguaje antiguo y poco claro en el proceso de evaluación.
129
Chiavenato, I ( 2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia : Mc Graw

Hill., pag. 282-35
CAPITULO II : REMUNERACION Y COMPENSACION SALARIAL
1. EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO
Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo

recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales.
Básicamente, es una relación de intercambio entre las personas y la

organización. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener
recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa
o indirecta. La compensación financiera directa es el pago que recibe cada
empleado en forma de salario, bonos, premios y comisiones. El salario representa el
elemento más importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el
empleador paga al empleado por el cargo que este ejerce y por los servicios que
presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo
es el que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. En el caso
de los empleados que trabajan por horas, corresponde al número de horas
efectivas trabajadas al mes. En el caso de los trabajadores por meses, corresponde el al
salario mensual recibido.
La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de

cláusulas de la convención, colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones,
propinas, adicionales,(de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de
servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente monetario
de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización(alimentación
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario
directo y del salario indirecto constituye la remuneración.
Por consiguiente, la remuneración abarca todos los elementos del salario
directo y todos los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneración
constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como
consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así, la remuneración es
género y el salario es especie.
130
También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.
En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se
actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder
adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposición real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De
aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y
aumento real del salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad el salario puede considerarse de muchas maneras
diferentes:
1. Es el pago de un trabajo
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización
3. Da estatus jerárquico en la organización
1.1. EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando

una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización,
por lo cual recibe un salario. Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable-el
dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su
vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar
un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales,
como ya se estudió en la teoría de la expectativa. El salario es la fuente de renta que
define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.
1.2. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo,

porque se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque
representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-, en un intento
por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo.
131
La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor

del producto dependen, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto
más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la
participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor
sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la
incidencia de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos,
los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que
debe ser muy bien administrado.
1.3. EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una serie de factores internos (organizacional) y externos (ambientales) que

condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos valores internos y
externos se denominan compuestos salariales.La determinación de los salarios es
compleja ya que muchos factores variados e interrelacionados ejercen efectos
diferentes sobre los salarios.
Estos factores actúan independientemente o armónicamente entre si para elevar o
bajar los salarios. No obstante cuando actúan como fuerzas opuestas estos
factores pueden servís para anularse entre si y estabilizar los salarios.
2. INVESTIGACION SALARIAL
La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios
en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado
de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras saláriales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la
empresa podrá:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
1. Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cuales son las compañías participantes.
3. Cual es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigación de salarios
puede hacerse por medio de:
• Cuestionarios
• Visitas a empresas
132
• Reuniones con especialistas en salarios

• Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
3. POLÍTICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de
sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las
decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La
política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se
perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe
contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas
saláriales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisión para las diversas clases saláriales. El salario de admisión para
empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando
el elemento reclutado no-llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el
salario de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta
en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo
de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas.
4. PREVISIÓN DE AJUSTES SALÁRIALES
Ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos) o espontánea. Los
reajustes saláriales pueden ser:
4.1 REAJUSTES COLECTIVOS(O POR COSTO DE VIDA)
Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura
económica del país. Cuando los ajustes colectivos sean espontáneos, su frecuencia
dependerá de la administración de la empresa, y no deberán representar derecho
adquirido para nuevos ajustes, ya que serán compensados en la época de los reajustes
sindicales.
4.2 REAJUSTES INDIVIDUALES
Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
• Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo
y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
• Reajuste por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
• Reajuste por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeño superior al normal.
133
RESUMEN
En esta unidad tocaremos uno de los temas más importantes como es la evaluación del
desempeño humano , este esquema ayuda a lo que llamamos nosotros la mejora continua
buscando en todo momento la eficiencia , si no se desarrolla sistemas de evaluación la
organización no generara cambio y al no generar cambios será desplazada en el medio es
por eso que en el presente material informamos la necesidad de aplicarlo, para ello hay
diversas áreas encargadas como son el comité de evaluación , el jefe inmediato superior ,
el jefe , la autoevaluación quienes buscaran en todo momento encontrar deficiencia con el
objetivo de mejorarlas para ello se aplicara los diversos métodos pero la más conocida y
aplicada es la escala gráfica. Como parte final tocaremos el tema de compensación laboral
como bien sabemos la laboral desarrollada eficientemente debe ser premiada así mismo
de ser lo contrario sancionada es por eso que debemos un adecuado equilibrio de tal
manera que no nos podamos exceder en ninguno de ellos generando dificultades ; la
principal recompensa para el colaborador es su salaria debemos desarrollar sistemas
compensatorias , que justifique y equilibren no permitiendo favoritismo ni generando grupos
cerrados en la organización
134
AUTOEVALUACIÓN
1. Cuál de las siguientes premisas no corresponde al papel del gerente para

el nuevo empleado.
A. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe

desempeñar.
B. Suministraoda la información técnica acerca de cómo realizarla.
C. Promocionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su
desempeño
D. Dejar que el nuevo empleado asuma solo su trabajo.
2. Lea cada premisa y Coloque la letra q corresponde dentro del paréntesis:

A Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. .(………..)
B Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.(…………..) A. Atribución
Función
C Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos C. Cargo
D. Tarea
por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera

sistemática y reiterada.(………….)
D Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la
estructura organizacional (…………)
3. Que es la política salarial
A ) Conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la
organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.
B) La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del

producto dependen, obviamente, del sector industrial de la organización.
C ) La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de

cláusulas de la convención, colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organización.
4. Razones por las que la evaluación de desempeño fracasa . Marque la correcto

a) El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado
b) Los estándares de evaluación de desempeño no son claros ni definidos.
c) El evaluador no considera que la evaluación es algo serio
d) Todas las anteriores
135
1. C
2. A. Atribución
Tarea
C. Función
D. Cargo
3. A
4. D
136
1.-Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia : Mc

Graw Hill.
2.- Desslerg (2001) , Administración de Personal . Barcelona, España: l Pearson
3.- Frederick (2001) , La motivación Higiene Concepto y Problemas; Barcelona ,España :

Ariel

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TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE DIRECCION DE PERSONAL I

Héctor Rivera Prieto

Primera Edición 2015

Héctor Rivera Prieto

De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote

Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú

Telf.: (043) 327846.

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor

a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de

El docente, Héctor Rivera Prieto, es profesional con más de 20

La asignatura de Dirección de Personal I se encuentra en el IV Ciclo de estudio de

En la primera unidad desarrollamos diversos temas como es el de las

En la segunda unidad uno de los temas resaltantes es el reclutamiento, recordemos

En la tercera unidad tenemos como tema más resaltante la selección de personal,

En la cuarta unidad se explica la importancia que tiene la evaluación del recurso

Lic. Adm. Héctor Rivera Prieto

CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES

 Empresas  Hospitales y  Cinematógrafos y

2.2 Era de la industrialización neo clásica (1950 – 1990)

Periodo 1900-1950 1950-1990 Post. 1990

Estructura Funcional, Matricial y mixta. Fluida y flexible,

Ambiente Estático, previsible, Intensificación de Cambiante,

4. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

a) Un conjunto de elementos (parte o áreas componentes del sistema);

 Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del

4.1 Los participantes de las organizaciones

Socios Contribuciones Incentivos

Inversionistas Contribuyen con dinero en forma Están motivados por la rentabilidad,

Proveedores Contribuyen con materiales, Están motivados por los negocios,

Clientes Contribuyen con dinero por la Están motivados por el precio, la

Figura 1.2: Los socios o miembros de la organización.5

4.2 Misión Organizacional

La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se

La misión está determinada por los aspectos siguientes:7

 Cuál es la razón de ser de la organización.

4.3 Visión Organizacional

La organización constituye un conjunto de elementos que tienen como finalidad

4.5 Eficiencia y Eficacia

6. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

6.2 Ambiente de Trabajo o Micro Ambiente

6.3 Dinámica Ambiental

CAPITULO II: LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

La organización quiere lograr:

Organizacionales Utilidad, productividad,

Las personas quieren lograr:

Salario, beneficios sociales,

Figura 4.1: Objetivos organizacionales y objetivos individuales

 El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado,

2. Las relaciones de intercambio

1.1 Concepto de Incentivos y Contribuciones

a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus

b) Contribuciones: son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la

De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio

 La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de

1. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los

5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento

1.1 Clima Organizacional

El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación

Clima organizacional neutro

Figura 4.3: Continum de los niveles del clima organizacional

CAPITULO III: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se