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2 de julio de 2012 [COSTOS DE LA ACTIVIDAD HOTELERA]
U N I V E R S I D A D M A Y O R D E S A N M A R C O S

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NDICE

Introduccin del sector hotelero pg. 3
Clasificacin de los costos de un hotel pg. 5
Ingresos y Gasto de una empresa hotelera pg. 9
Centros de costo de un hotel pag11
Diferencia entre costo y gasto de una empresa hotelera pg. 20
Costos hoteles ros por departamentos pg. 24
Costeo alojamiento pg. 26
Costeo de telfono pg. 28
Costeo de administracin pg. 32
Costeo de alimentos y bebidas pg. 33
Costeo de lavandera pg. 48
Ejercicios practico de costeo por departamentos operativos pg. 51



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DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado en primer lugar a nuestros padres por apoyarnos siempre
en todos nuestros objetivos y tambin a nuestros profesores que con su
conocimientos nos brindan seguridad y sabidura para poder enfrentarnos con los
devenires de la vida .

AGRADECIMEINTOS
A dios por darnos la vida y darnos la fuerza necesaria par seguir adelante y
cumplir nuestros sueos y objetivos



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INTRODUCCIN
La actividad de hotelera, es una actividad mercantil de venta de servicios de alojamiento y
gastronoma fundamentalmente, sta
tiene caractersticas generales y
econmicas financieras especiales que
la diferencian de otras actividades
comerciales e industriales. Algunas de
las caractersticas generales de este
sector son: gran diversidad y
complejidad, rigidez de la oferta,
condicionamiento a factores exgenos y
demanda elstica.
Entre las caractersticas econmicas y
financieras especiales se destacan las
siguientes:
La naturaleza del producto hotelero: La naturaleza o caractersticas del producto vendido por
una industria cualquiera es de considerable importancia para sta por un buen nmero de
razones; un producto duradero puede almacenarse por largos perodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda; durante los
perodos de alza de precios existe la posibilidad de vender a un precio aumentado un
producto que fue producido algunos meses atrs a un costo relativamente bajo.
El producto del hotel es enteramente diferente. En el rea de alojamiento una habitacin
que no ha sido vendida es una prdida de ingresos irrecuperable. En forma similar, en el rea
de gastronoma una parte de la comida que no se vende es perecedera, tanto en forma de
materia prima, como elaborada.
Las caractersticas de su ciclo de operaciones: En algunas actividades industriales o
comerciales es largo el tiempo que transcurre desde la compra y recepcin de las materias


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primas para la produccin; o mercancas para la venta y el momento de la venta del
producto terminado, algunas veces muchos meses. Otra de las caractersticas bsicas de la
actividad econmica financiera del hotel es lo corto de su ciclo de operaciones, ya que las
operaciones son prcticamente diarias. Los comestibles recibidos por la maana a menudo
se procesan ms tarde esa misma maana y se venden el mismo da.

La inestabilidad o fluctuacin de los ingresos: Una de las caractersticas ms importantes de
la actividad hotelera, lo constituye la variabilidad de su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo
anual, los das de la semana o las horas del da, lo que provoca una inestabilidad o
fluctuacin en los ingresos, con las consiguientes implicaciones en el resultado final de la
actividad.
La estructura de costos de un hotel: El costo de la operacin de un hotel, es decir el costo de
la produccin o prestacin de sus servicios puede definirse: como la expresin monetaria de
los recursos de todo tipo empleados en el proceso de atencin a los huspedes y usuarios de
los servicios del hotel; incluye los gastos por concepto de comestibles, bebidas, materiales
de todo tipo, combustibles, energa y otros objetos de trabajo consumidos en el proceso, as
como los gastos por la remuneracin del trabajo, la depreciacin de equipos, edificios y
otros medios, la promocin y el marketing, el mantenimiento de las instalaciones, los
impuestos y otros gastos que se originen como resultado de las actividades que desarrolle la
entidad hotelera.



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CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE UN HOTEL
Los costos pueden clasificarse de
muchas formas en funcin de los
intereses que desee utilizar cada
empresa.
Las clasificaciones ms importantes y
que tienen relacin con la empresa
hotelera son:

POR SU PROCEDENCIA SE CLASIFICAN EN:
a) COSTOS EXTERNOS
Aquellos que se encuentran contabilizados y registrados en la contabilidad general.
Estos bienes y servicios son adquiridos del proveedor.
Ejemplos:
Compras de materias primas
Costos de energa elctrica, telfono
Costos de personal
Gas, petrleo.

b) COSTOS INTERNOS
Son aquellos cuyo clculos e imputaciones se produce internamente segn la utilizacin o
consumos departamentales.
Ejemplos:
Consumos de materias primas - cafetera
Costos de personal de bar
Suministros de husped - habitacin doble


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Consumo de energa en la discoteca, etc.
DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O
SERVICIO SE CLASIFICAN EN COSTOS DIRECTOS Y COSTOS INDIRECTOS.
a) COSTOS DIRECTOS.-
Aquellos que puedan asociarse de una manera sencilla, con un producto, un servicio o un
departamento y por lo tanto son plenamente identificables con ellos. Estos costos se afectan
de manera directa sin recurrir a ningn tipo de reparto.
Ejemplos:
Materia prima *Consumo de A y B
Suministros de husped *Habitacin Doble
Costo de personal (recepcin) *Alojamiento
Publicidad *Departamento Comercial

b) COSTOS INDIRECTOS.-
Aquellos costos que no pueden atribuirse o identificarse con un producto o servicio o
departamento, haciendo necesario recurrir a criterios de reparto o distribucin, existen
varios criterios, pero la gran mayora son muy subjetivos.
Ejemplos:
Personal de limpieza *Se imputan a varios departamento
Gastos de limpieza *Se imputa a varios departamentos
Los gastos de energa *Se distribuye en varias reas
La depreciacin *Se distribuye en varios departamentos del hotel
EN FUNCIN DEL VOLUMEN DE ACTIVIDAD: COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS
a) COSTOS VARIABLES.-
Son aquellos que varan al producirse variaciones en el nivel de actividad de la empresa.


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Ejemplos:
Servicios de lavandera
Suministros de husped
Suministros de aseo
Telfono de husped
Comisiones de venta
Los costos variables se pueden subdividir en:
1. Costos variables proporcionales
Aquellos que si se incrementa o disminuye el volumen de actividad, estos costos tambin
varan en la misma proporcin.
Ejemplos:
Materias primas: Alimentos, bebidas
Suministros: Jabones, papel higinico.

2. Costos variables progresivos
Son los que ante un aumento o disminucin del volumen de produccin aumentan o
disminuye ms proporcionalmente que ste. Ejemplo: el costo de una hora laboral extra. Es
ms cara que una hora normal.
b) COSTOS FIJOS.-
Pueden definirse como aquellos que no se alteran al modificarse el nivel de produccin, es
decir se mantienen relativamente constantes sin afectarles las variaciones que puedan tener
los productos o servicios obtenidos por la empresa.
Son costos que por lo general no se alteran o se modifican por el nivel de produccin o
venta.



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Ejemplos:
FIJOS SEMIFIJOS/SEMIVARIABLES
SUELDOS ALQUILERES
AMORTIZACIN MATERIALES DE LIMPIEZA
TRIBUTOS MUNICIPALES SERVICIO DE ENERGA
MANTENIMIENTO DE EQUIP. DE
CMPUTO
SERVICIO DE TELFONO
SEGUROS AGUA
HONORARIOS IMPRESOS
GASTOS FINANCIEROS

Si consideramos niveles diferentes de produccin, aparecen los costos semifijos, que seran
aquellos que sufren variaciones a pesar de un lmite a otro, mantenindose constantes hasta
alcanzar la siguiente cota de produccin
Tambin puede modificarse la estructura de costos fijos de una empresa por motivos ajenos
al volumen de produccin, por ejemplo el efecto de la inflacin.
Dentro de los costos fijos tambin se pueden distinguir los siguientes costos:
1. Costos fijos directos.- Son los que pueden asociarse de tal forma con el producto o
servicio o departamento, que si alguno de stos desapareciera tal costo despareciera
con l. Por ejemplo el costo de la depreciacin de las cmaras frigorficas del
restaurante de un hotel, dejara de existir tal costo al desaparecer el rea del
restaurante.



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2. Costos fijos indirectos.- Aquellos que son comunes a dos o ms productos, servicios
o departamentos, de tal forma que desapareciera uno de ellos no desaparecera el
costo. Ejemplo el costo del personal tcnico es considerado fijo, en el caso que
desapareciera el restaurante segn el caso anterior el costo de servicio tcnico no
desaparecera por que atendera las otras reas del hotel.

INGRESOS EN UNA EMPRESA HOTELERA

Ingresos por habitaciones

Ingresos por alimentos

Ingresos por bebidas

Ingresos por telfono

Rentas de tiendas

GASTOS EN UNA EMPRESA HOTELERA
Gastos de persona, nomina y correlativos
Gastos departamentales
Gastos administrativos y generales


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ESQUEMA DE CENTRO DE COSTOS

Para implementar una estructura de ingresos y costos de un hotel es importante
identificar claramente que elementos del costo participan de manera directa en
cada uno de los departamentos operativos y/o de servicios del hotel.
La administracin del hotel debe establecer cules son sus departamentos
operativos que generan ingresos. Por ejemplo un hotel puede tener habitaciones y
una cafetera y como reas de servicio el departamento de administracin en
cambio otros establecimientos pueden tener ms departamentos operativos
(restaurante, bar, discoteca, eventos) y como centros de servicio el departamento
comercial, administracin, mantenimiento.



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Centro de Costos del Hotel

Centro de Costos por departamento



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Centro de costos directos de alojamiento.



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Centro de costos directos de A y B.

.Centro de costos directos de telfono.



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Centro de costos directos de lavandera



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Centro de costos indirectos (administracin, comercial, mantenimiento).


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Identificacin de los costes indirectos e imputacin de los mismos al
producto El tamao de las empresas contina aumentando, a la vez que los
procesos productivos crecen en complejidad, la administracin se ve desbordada y
se endurece la competencia como consecuencia de que la oferta supera a la
demanda. Para poder dar salida a los productos debe ajustarse el precio al mximo,
por lo que la preocupacin por el clculo de los costes va en aumento. En aquellos
momentos, y sobre la base de la informacin disponible, una estimacin del 20 %
del coste real es una buena estimacin y refleja un gran crdito para el ingeniero y


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sus colaboradores, tal y como pone de manifiesto un artculo aparecido en The
Engineer en septiembre de 1869.
De esta forma se va acentuando la necesidad de informacin relacionada con la
acumulacin de costes para permitir a la direccin de las empresas poder tomar
decisiones y gestionar correctamente. Es necesario mantener un registro sistemtico
de
los costes que permita realizar un profundo anlisis y seguimiento de los mismos. En
cualquier caso, la evolucin de las necesidades y de los mtodos contables no se
hizo a la par, pues se segua llevando una contabilidad que no registraba las
diferentes partes del proceso de transformacin, no distingua entre costes
industriales y costes de administracin y tampoco dejaba clara la diferencia entre
gasto y prdida (Gibson, 1987).
No obstante, empiezan a detectarse los primeros esfuerzos para dar respuesta a las
inquietudes de los empresarios para mejorar la informacin disponible. En esta lnea
se crea en algunas compaas un departamento independiente de costes con la
finalidad de obtener informacin ms clara del proceso productivo. Sin embargo,
surge un problema adicional al no coincidir los resultados obtenidos en dichos
departamentos (registro de costes bsicamente) con los que ofrece la contabilidad
financiera.
Dicha situacin era consecuencia de que el grado de fiabilidad de la informacin era
muy reducido, tal como veamos en el mencionado artculo de The Engineer,
donde ya se citaba que una aproximacin de un 20 % poda darse por buena. Estas
estimaciones con un margen de error tan amplio, que en nuestros tiempos actuales
se considerara una psima aproximacin, se deban a que los mtodos de control
utilizados eran muy rudimentarios y, en muchos casos, recaan sobre el capataz,
quien era el mximo responsable de la produccin. Otro problema planteado era la
asignacin de los costes indirectos al producto, puesto que no se tenan claros los
criterios a aplicar, ni qu costes deban incluirse como tales.



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LA CONTABILIDAD DE GESTIN EN LA INDUSTRIA HOTELERA: ESTUDIO
SOBRE SU IMPLANTACIN EN LAS CADENAS HOTELERAS
- Fundamentos doctrinales de la contabilidad de gestin
Pese a que la necesidad de obtener una mejor informacin de los procesos
productivos era de las empresas y de sus gestores, se puede afirmar que la
profesin de la contabilidad de costes se desarroll gracias a la atencin que le
prestaron los primeros ingenieros industriales (Garner, 1947). Fueron estos,
conjuntamente con los contables, quienes realizaron diversas investigaciones para
dar soluciones a los problemas que se planteaban.
Una posible solucin la plante Metcalpe (1885), quien aconsejaba distribuir los
bienes entre las diversas secciones a medida que avanzaba el proceso productivo,
analizar el tiempo que cada obrero dedicaba para imputarlo a cada orden, introducir
los conceptos de coste variable y fijo y finalmente ajustar los costes con los datos de
la contabilidad.
Aun cuando los costes directos tenan un peso importante dentro de los costes
totales del proceso productivo, Metcalpe cita cuatro mtodos distintos para asignar
los gastos generales: un cargo arbitrario, un porcentaje de costes brutos, un
porcentaje de costes de trabajo y un cargo que variase en funcin del tiempo
empleado en la produccin.
Dos aos mas tarde, Garcke y Fells (1887) argumentan que los costes se deben
llevar por partida doble e integrarlos en la contabilidad financiera, ya que de este
modo se facilita el control de la mano de obra y de la materia prima. En su obra se
describe cmo pasar dichos gastos de unas cuentas de balance a costes del
proceso productivo o del producto, al mismo tiempo que introducen la distincin
entre costes de produccin y gastos administrativos y analizan las diferencias entre
costes variables y fijos. Norton (1889) defiende la utilizacin de una nueva cuenta de
explotacin, denominada manufacturing, a travs de la cual pretenda registrar todo
el proceso productivo. Norton pretenda utilizar dicha cuenta para cada uno de los
departamentos de la fbrica de forma independiente, de tal manera que a travs de
las mismas se poda saber si las distintas fases o departamentos del proceso
haban sido llevados satisfactoriamente y comprobar qu departamentos tenan


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prdidas. Sugera que al empresario lo que le interesaba saber era si sus precios
eran correctos, si resultaba econmica la produccin o qu departamento
necesitaba ser revisado por no estar rindiendo adecuadamente.
Fue a partir de la obra de Norton que se impuso el uso del mtodo del tratamiento
de los costes a travs de los departamentos como entidades diferentes de costes,
bsicamente para la produccin, ya que el autor consideraba que otros gastos como
los de almacn, oficinas y gastos financieros se deban deducir directamente del
beneficio neto.
Mann (1891) aporta nuevas ideas al perseguir dos objetivos simultneos en el
tratamiento de los costes. Por un lado, permitir examinar y explicar los resultados
pasados, y por otro servir de gua para el futuro. Este segundo objetivo destaca por
novedoso, al plantear que un registro de costes pueda servir como instrumento para
planificar y controlar las actividades empresariales. El autor tambin se plante el
tema de los costes indirectos, proponiendo dividirlos en costes de compra, costes de
venta y costes de produccin, indicando adems que no era apropiado utilizar los
materiales o la mano de obra como base de reparto de estos costes indirectos o
generales, proponiendo el tiempo empleado como unidad ms adecuada y, en
concreto, la hora-mquina.
Otra de las aportaciones de Mann (1891) fue poner de manifiesto una problemtica
que ha llegado hasta nuestros das, y es el hecho de la falta de inters que pueden
llegar a suscitar los informes de costes si estn elaborados con una mala e
inadecuada presentacin de la informacin. Manifiesta que el empresario no tan slo
quiere saber si ha obtenido un beneficio o una prdida, sino que desea conocer el
por qu, dnde y cundo lo ha obtenido para poder actuar en consecuencia. En el
artculo justifica tambin la necesidad de determinar los costes de los productos a
medida que se van completando en el proceso productivo, sin tener que esperar al
final del ao, o perodo, para conocer el coste total.
Slater (1896) pretendi solucionar el problema del reparto de los gastos generales
mediante la creacin de una nueva cuenta, a la que denomin incertidumbre. Slater
propuso que las cuentas que tuvieran elementos de gastos generales se incluyesen
en la cuenta de prdidas y ganancias como si fuesen gastos ordinarios. Los
productos acabados y los trabajos en curso deberan ser cargados con la parte


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proporcional de los costes generales que les correspondiese, y se abonaran en
dicha cuenta de incertidumbre para, en el siguiente perodo, realizar un cargo en la
mencionada cuenta y un abono en prdidas y ganancias. De esta manera se
conseguira llevar los gastos generales como un todo, evitando el problema de tener
que tratarlos a travs de las cuentas de inventarios. Slater tambin propuso la
utilizacin, ocasional o alternativamente, de tasas estimadas para proceder a la
imputacin directa de los gastos generales a los trabajos en curso.
Notable fue la influencia de Hamilton (1901), ingls aunque desarroll la mayor parte
de su obra en Amrica. Experto en organizacin, bas sus estudios ms en la
organizacin racional de las operaciones industriales que en la propia contabilidad
de costes. Defendi una divisin de los costes indirectos entre los cargos de taller y
los cargos generales de fbrica. Fue el primero en introducir la idea de los centros de
produccin, identificndolos con cada unidad, mquina o mesa de trabajo, capaz de
aadir valor al producto en elaboracin. Hamilton persegua mejorar la asignacin de
los costes indirectos y puso en evidencia la poca utilizacin de dicha informacin
para la toma de decisiones por parte de la direccin. Al igual que Mann, propone
como base de reparto de los costes indirectos la hora-mquina, ya que este medidor
tiene la particularidad de detectar las diferencias de coste de los trabajos realizados
con diferentes equipos. Tambin intent identificar y esclarecer la problemtica de la
capacidad ociosa de los centros de produccin. Ante la problemtica de no poder
asignar la misma cantidad de costes cuando una mquina haba estado totalmente
utilizada que cuando no lo haba estado, realiz una serie de propuestas que fueron
muy criticadas en la poca, aunque paralelamente abri el camino hacia posteriores
investigaciones sobre el tratamiento en la asignacin de costes indirectos.

DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y GASTOS
Gastos:
Gastos de distribucin: Son todos aquellos gastos que incurren para hacer llegar el
producto al consumidor desde nuestros almacenes.


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Gastos financieros: Son los que se originan por la obtencin de recursos ajenos que
la empresa necesita para crecimiento.
Gastos de administracin: Son los que se originan por el control de las operaciones
administrativas por ejemplo: ventas, contabilidad, publicidad.
Costo se define como los beneficios sacrificados para obtener bienes y servicios. Un
gasto lo define como un costo que ha producido un beneficio y que ya no es vigente.
Tanto el costo como el gasto son erogaciones, el costo se destinar a la produccin
y el gasto a la distribucin, administracin y financiamiento.
Costos de produccin: Son los que generan en el proceso de transformar las
materias primas en productos terminados.
Costos variables: son aquellos que tienden a fluctuar en proporcin al volumen total
de la produccin, de venta de artculos o la prestacin de un servicio, se incurren a la
actividad de la empresa.
Costos fijos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes
independientemente de las fluctuaciones en los volmenes de produccin.
Semivariables: Son aquellos que tienen una raz fija y otra variable.
Costo fijo comprometido: Surge al tener una estructura organizacional bsica, es
decir, al contar con propiedad, planta y equipo, personal asalariado, se tiene el
compromiso de cubrir con las erogaciones que conlleva el tenerlos.
Costo fijo discrecional: Surge de decisiones anuales de asignacin de costos para
reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad, etc, donde se pude decidir si se
erogan o no de acuerdo al criterio de la Administracin.
Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos
alternativos de accin y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad
econmica, es decir, pueden modificarse de acuerdo a la opcin que se tome.
Ejemplo: Pedido especial de un cliente existiendo capacidad ociosa.


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Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso
de accin elegido. Ejemplo : la depreciacin.
Costos de oportunidad: es aquel que se origina al tomar una determinada decisin,
la cual provoca la renuncia a otro tipo de opcin que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisin.
Costos inventariables: Son aquellos que estn relacionados con la funcin de
produccin y que se incorporan a los inventarios.
Costos no inventariables: Son aquellos que se identifican con intervalos de tiempo y
no con productos elaborados.
Costo: conjunto de gastos Gasto:Es una parte del costo
Como una extension del documento agrego informacion que me parecio interesante
y clara.
Se denomina gasto a la partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la
prdida de una entidad.Usualmente existen pequeas diferencias conceptuales
entre costo, gasto y prdida, aunque pudieran parecer sinnimos.
En general se entiende por gasto al sacrificio econmico para la adquisicin de un
bien o servicio, derivado de la operacin normal de la organizacin, y que no se
espera que pueda generar ingresos en el futuro.A diferencia de los gastos, los
costos, por ejemplo de compra de materias primas, generarn probablemente un
ingreso en el futuro al ser transformados y vendidos como producto terminado.
En general las normas contables requieren que los gastos se contabilicen siguiendo
el criterio de Devengado, que implica que el gasto se debe registrar en el momento
en que ocurre el hecho econmico que lo genera, con independencia de si fue
pagado o cobrado, o de su formalizacin mediante un contrato o cualquier otro
documento.



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COSTOS HOTELEROS

Introduccin

Los Costos de la operacin Hotelera, son un indicador ms de la gestin de la alta
gerencia de la hotelera.

Los gerentes y administradores hoteleros deben ser conscientes que el control de
costos tanto en el servicio de Alojamiento, como en el servicio de Alimentos y
bebidas, constituyen la diferencia para que el hotel sea exitoso en cuanto a
resultados econmicos se refiere.

La filosofa de la excelencia en el servicio, tambin debe ir acompaada de una
filosofa de control de costos, este se ejerce a partir de los detalles al parecer ms
insignificantes.

No siempre la nocin de Calidad, implica una mayor inversin de costos y gastos
de la empresa, es posible mantener una excelente calidad y a la vez mantener los
costos dentro de unos mrgenes que garanticen la rentabilidad del hotel.

Por ejemplo la cantidad de detergente que se requiere para lavar la loza, debe ser
conocida por todos los stewards, e inculcarles que la cultura del control paga y que
la del desperdicio arruina.

Esto misma tarea es necesaria hacerla con las camareras, los aseadores,
los meseros, los cocineros, con el chef, el souchef y todo aquel empleado
que de alguna manera intervenga tanto en la autorizacin de los gastos o
en maneje directo de los insumos.



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Recordemos que los recursos materiales incluyendo el dinero son limitados,y que
todos debemos estar alineados con la eficiencia, en el sentido de lograr ms y
mejores resultados con los mismos o menores recursos de ser posible.

Detrs de esta filosofa se deben manejar pequeas y grandes alianzas con
los empleados, en donde tengamos la oportunidad de incentivar todo ahorro
que contribuya con los resultados del hotel.

Los incentivos no necesariamente tienen que ser econmicos, van desde el
reconocimiento tal como: empleado del mes, empleado del rea, empleado de
calidad, la compensacin en tiempo, disfrute de fines de semana con la familia en el
hotel u otros hoteles etc. Cuando se opte por los incentivos econmicos, se pueden
elegir opciones como bonos canasta, gasolina y otros que a la vez que cumplen con
el incentivo hacia el empleado, liberan al hotel de cargas prestacionales.



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A. COSTOS DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO

El servicio de alojamiento, constituye la razn de ser, o la esencia del negocio de la
hotelera. Este servicio es el generador ms importante de ingreso de los hoteles,
est en un rango entre el 60% y el 70% de los ingresos totales.

Para generar el ingreso se requiere que se ponga a disposicin del husped, su
activo ms importante, cual es la edificacin con todas sus instalaciones, para que
este a cambio de un precio o tarifa disfrute del servicio del hotel y de sus
instalaciones.

Adicionalmente, el hotel debe incurrir en una serie de costos para cumplir con las
expectativas del cliente, y hacer de su estada una experiencia agradable.

Esos costos del servicio de alojamiento son los siguientes:

Atenciones a Huspedes; Constituyen los costos de ccteles de bienvenida, un
trago o cerveza, flores a la habitacin, botella de vino, frutas, dulces tpicos etc.

Amenities; Una vez el husped, se registra en el hotel, se activan estos costos de
(jabones de bao, champ, espuma de bao, crema de mano, enjuague bucal,
limas, peinillas, tollas higinicas, toallitas hmedas, preservativos, kit dental, kit de
afeitar etc.), los cuales sern directamente proporcionales al nmero de huspedes
registrados en una habitacin.

Suministros: Otro costo que se activa con el registro del husped, son los
suministros (Papel higinico, servilletas de mano, papelera, sobres, bolgrafos,
dulces, chocolates etc.)



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Peridicos y Revistas; Constituyen el costo de los peridicos que diariamente y
durante la estada del husped, se colocan en las habitaciones, al igual que las
revistas.

Lencera y Ropa Blanca; Es la amortizacin que por efectos del deterioro
proveniente del uso de sabanas, fundas, toallas, cobertores, cobijas, cortinas, cubre-
lechos etc., debe causar el hotel con cargo a los resultados del respetivo periodo
contable.

COSTE DEL SERVICIO DE ALOJAMIENTO

El clculo de costes de los productos elaborados y vendidos en restauracin suele
determinarse a menudo mediante el sistema de direct costing y es precisamente
ste, como ya sealamos, el sistema de clculo de costes que aplicaban en el hotel
objeto de estudio antes de la introduccin del ABC.

La determinacin del coste de cada plato o bebida servido en este centro de ostes
segn el ABC se ha realizado tal y como aparece en las tablas 7 y 8.

Primero se asigna a cada bebida, snack o buffet preparado y servido su coste
directo, formado tanto por el coste de la materia prima incorporada (alimentos,
botellas, etc.), configurado en los tradicionales escandallos de costes, como por el
coste de mano de obra del cocinero y del ayudante de cocina derivado de la propia
elaboracin del plato si se trata del servicio de buffet o de los alimentos
servidos en el bar (denominados comnmente snacks). En segundo lugar, se
traspasan en las lneas siguientes los costes de las actividades ejecutadas con
motivo de la elaboracin de los platos o del servicio de las bebidas, a travs del
nmero de cost drivers o activity drivers y su coste unitario respectivo.



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DESCRIPCIN ACTIVIDAD ALOJAMIENTO %
COSTES
DIRECTOS
Amortizaciones 11056252 63,90%
Consumo de agua 759778 4,39%
Consumo de luz 552443 3,19%
Consumo de gas 268426 1,55%
COSTES DIRECTOS 12.636.899 9,13%
HPA1 Limpiar Habitaciones 2984643 17,25%
HPA3 Controlar Lavandera Exterior 268547 1,55%
HRA1 Realizar Receptiva Clientes 836188 4,83%
HOA1 Resevas Directos 0
HOA3 Reservas Garantas 38483 0,22%
HOA2 Resevas Agencias 0
COSTE TOTAL A NIVEL UNITARIO 16.764.760 96,89%
N habitaciones 3.625
Coste unitario 4.625
HOA5 Control de Reservas 45691 0,26%
HOA6 Facturacin y cobro Agencias 0
COSTE TOTAL A NIVEL DE LOTE 16.810.451 97,16%
HOA4 Demandas Informacin Directos 644 0,00%
HRA10 Filtrar Incidencias 0
HRA11 Controlar caja recepcin 120602 0,70%
COSTE TOTAL A NIVEL DE PRODUCTO O LNEA 16.931.697 97,86%
HRA20 Controlar Vigilantes Seguridad 0
HAA1 Cierre Mensual 124224 0,72%
HAA2 Cierre Diario 74676 0,43%


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HAA3 Cierre Anual 0
HZA4 Vigilancia general 77518 0,45%
DEPTO General Reservas 9190 0,05%
DEPTO General Habitaciones 76641 0,44%
COSTE TOTAL SERVICIO ALOJAMIENTO 17.302.242 100,00%
Habitaciones Vendidas 3.625
Coste unitario a nivel de lote 4.637
Coste unitario a nivel de producto 4.671
Coste unitario definitivo 4.773

El clculo de costes de los productos elaborados y vendidos en restauracin suele
determinarse a menudo mediante el sistema de direct costing y es precisamente
ste, como ya sealamos, el sistema de clculo de costes que aplicaban en el hotel
objeto de estudio antes de la introduccin del ABC. La determinacin del coste de
cada plato o bebida servido en este centro de costes segn el ABC .

Primero se asigna a cada bebida, snack o buffet preparado y servido su coste
directo, formado tanto por el coste de la materia prima incorporada (alimentos,
botellas, etc.), configurado en los tradicionales escandallos de costes, como por el
coste de mano de obra del cocinero y del ayudante de cocina derivado de la propia
elaboracin del plato si se trata del servicio de buffet o de los alimentos servidos en
el bar (denominados comnmente snacks). En segundo lugar, se traspasan en las
lneas siguientes los costes de las actividades ejecutadas con motivo de la
elaboracin de los platos o del servicio de las bebidas, a travs del nmero de cost
drivers o activity drivers y su coste unitario respectivo.



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B)
Departamento de Telecomunicaciones

El departamento de telecomunicaciones es un departamento considerado como
mixto ya que, los servicios ofrecidos por este son utilizados y facturados a los
clientes y por el propio hotel. Adems, es un departamento que generalmente no
suele ser muy rentable. Sin embargo, es un servicio que debe ofrecerse
obligatoriamente al cliente. Hoy en da, no concebimos la idea de un hotel sin
Telecomunicaciones.

Se consideraran ingresos para este departamento los obtenidos de telfonos
(cabinas) ubicados en el interior del inmueble, aquellos que son facturados a los
clientes por su utilizacin, etc. Se consideraran costes de las llamadas a la
facturacin de la compaa telefnica menos los costes de llamadas realizados por
otros departamentos del hotel. Un ejemplo de coste de telecomunicaciones que es
utilizado por todos los departamento seria una intranet o una conexin en red.



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Los costes generados por esta intranet o conexin en red sern imputados al coste
donde se acumulan los gastos administrativos y generales

COSTOS DEL SERVICIO DE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS


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Los establecimientos como Hoteles, Restaurantes, Cafs, Bares y dems que
expendan Alimentos y Bebidas al pblico, necesariamente, deben someter los
alimentos a un proceso que implica transformar la materia prima en productos
terminados o semi-elaborados.

En este proceso, los negocios antes citados deben ser cuidadosos y absolutos
cumplidores de las normas de higiene tendientes a la proteccin de la salud
humana; el cumplimiento de esta normativa nos conduce a mantener nuestros
estndares de calidad y la confianza de nuestra clientela y a evitar riesgos por
posibles demandas por la responsabilidad civil derivada de una posible intoxicacin
individual o masiva por expender productos al margen de la normatividad de higiene
y salud pblica.

Por lo antes dicho, creo oportuno, citar algunos aspectos claves de la norma que
regula las actividades de manipulacin y procesamiento de alimentos que deben ser
servidos a los clientes.

Aspectos del Servicio de Alimentos y Bebidas

Al igual que Alojamiento, el Departamento de Alimentos y bebidas cuenta con reas
funcionales que permiten la prestacin del servicio: Bodegas, Cuartos fros,
Porcionamiento, Cocinas, Bares, Restaurantes.

El servicio del Hotel se concibe como un todo y no puede haber departamentos que
presten un excelente servicio y otros que por el contrario presenten un ervicio
deficiente.

El servicio de alimentos y bebidas, debe guardar un sano equilibrio entre la
excelencia de los platos y el servicio prestado al cliente a lo largo de toda su
cadena. Desde la reservacin en el restaurante; el recibimiento en el rea de
restaurante, la atencin a la mesa, la claridad y oportunidad de las cuentas.


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Los platos ofrecidos deben llenar las expectativas del cliente y deben cumplir, a su
vez, con unas especificaciones en cuanto a calidad de materia prima, presentacin
del producto y tcnicas de servicio ya que el consumo satisfactorio de ste, es en
ltimas el fin de la visita de los clientes.

Otro aspecto del servicio que valora el cliente, es la seguridad al interior del
restaurante, como en las reas de acceso y parqueo, aspecto este que con el mismo
servicio recibido de los meseros constituyen experiencias positivas y agradables que
el cliente tiende a repetir.

Para cumplir con las expectativas del cliente se recomienda algunos estndares del
servicio que renan algunos requisitos elementales tendientes a la excelencia.

Reservas:
Se debe contar con un adecuado sistema de reservas, accesible por va telefnica,
fax e Internet.

A travs de reserva telefnica, debemos asegurarnos de que la recepcionista sea
bilinge, maneje un adecuado tono de voz y modulacin, conocimiento de la carta de
comestibles y de bebidas, que est en condiciones de sugerir opciones diferentes
para asegurar la venta.

Por ltimo la recepcionista debe tener la capacidad de agradecer la llamada del
cliente. Es importante que la recepcionista est en condiciones de hacer una
bsqueda rpida en la base de datos para ver si el cliente es frecuente,
y activar el programa de gustos y preferencias, si estuviere implementado, con ello
nos podemos adelantar rpidamente a las necesidades del cliente, actitud del
servicio esta que es muy bien valorada.

Gestin de los Costos de Alimentos y Bebidas


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Segn Allyn Freeman9. A todos los Gerentes, les compete administrar la
productividad: Administracin de la Productividad. Como sucede con los tomates o
las patatas de primera, un producto de mejor calidad puede producir un ahorro de
costes porque genera mejor productividad, Aunque es fcil anticipar que la principal
estrategia de ahorro consiste en comprar con descuento o lo ms barato posible
(algo que muchas veces es cierto, por ejemplo, en los viajes de avin), hay muchas
excepciones en las que cuanto ms se paga, ms dinero se ahorro.

Este importante anlisis relacionado con el manejo de los costos, de obligatoria
observacin tanto para la administracin de los costos de Alojamiento como de
Alimentos y Bebidas.

El departamento de Alimentos y Bebidas, es el segundo departamento operado ms
importante despus de Alojamiento, al igual que este, es generador de de Ingresos
(venta de Alimentos, Venta de Bebidas Alcohlicas, ingresos por concepto de
Banquetes etc); Generador de Costos (Costo de Alimentos, Costo de Bebidas, Costo
de servicio de salones); Generador de Gastos (Nmina, Publicidad, mantenimiento
de equipos de cocina, de muebles etc.).

A diferencia de una empresa manufacturera que para la determinacin del costo de
sus productos, recurre a los sistemas de costeo tradicional, en donde los costos
involucran sus tres componentes (materia prima, mano de obra directa y cargos
Indirectos), el costo de alimentos y bebidas slo tiene en cuenta la materia prima en
la determinacin de costos de los platos o bebidas servidos a los clientes.

En la determinacin de sus costos el hotel puede optar por dos mtodos: El
de Juego de Inventarios o el de Costeo Estndar.

El Juego de Inventarios y Los Costos de Alimentos y Bebidas



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A) INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA
(+)
B) COMPRAS O ADQUISICIONES DEL PERIODO
(=)
C) INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
DISPONIBLE PARA LA VENTA.
(-)
D) INVENTARIO FINAL DEL PERIODO.
(=)
E) COSTO DE VENTAS DEL PERIODO

Es un mtodo bastante tradicional que consiste en que a partir de un Inventario
inicial de materia prima, ms las compras o adquisiciones del periodo, se obtiene un
inventario disponible para la venta; Posteriormente al cierre del periodo
(generalmente un mes) una vez determinado el inventario fsico, este se deduce del
inventario de materia prima disponible para la venta y logramos el Costo del mes.

Este mtodo no ofrece ventajas desde el punto de vista control, ni desde el punto de
vista presupuestario, pues las ineficiencias en el manejo de las cantidades de
materia prima, las variaciones en los precios, y hasta el hurto de materia prima, si lo
hubiere, todo es absorbido por el costo. Al no existir un patrn de referencia,
entonces la administracin acepta el costo resultante, como si fuese un costo ideal.

Definitivamente no es un mtodo a tener en cuenta, porque el mismo nos priva de la
posibilidad de control sobre la operacin de porcionamiento, control de desperdicios,
control adecuado de las porciones en el mice and place, control sobre los precios de
compras, y el control sobre el riesgo de hurto, que no se debe ignorar en ningn tipo
de negocio.

Costeo Estndar Aplicado a Alimentos y Bebidas



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El Costeo Estndar es un mtodo predeterminado de valuacin de inventarios, que
aplica principalmente en la produccin de bienes y servicios, para definir sobre
bases mas o menos cientficas un costo modelo o patrn que al compararse con los
datos operacionales determina unas variaciones que forman parte de las bases de
revisin y de control y que permiten a la gerencia efectuar oportunamente las
correcciones a que haya lugar; las diferencias que se presenten variaciones, salvo
que obedezcan a factores imprevistos o anormales, se deben considerar como
autenticas ineficiencias productivas y/o administrativas, que deben corregirse
inmediatamente, a fin de mejorar la eficiencia productiva de la empresa.

Estos costos ofrecen a la gerencia, mediante el uso de la contabilidad administrativa
o gerencial, las herramientas necesarias para la toma de decisiones, puesto que se
desarrollan bajo los objetivos y parmetros definidos en el control presupuestario.

Objetivos del Control Presupuestario

La contabilidad administrativa o gerencial se fundamenta en el continuo control de
las operaciones de las diferentes actividades de la empresa; control que se ejerce
mediante la presupuestacin de los recursos econmicos necesarios para cumplir
con los resultados previstos por los directivos de la entidad, tal como lo considera el
costo estndar de produccin.

Los objetivos de dicho control presupuestario son:

Permitir una adecuada y funcional planeacin y organizacin de las diferentes
actividades de la empresa.

Coordinar todas y cada una de las dependencias productivas, comerciales,
logsticas, financieras y administrativas, haciendo que operen como un
conjunto unificado buscando un beneficio comn.

Controlar las operaciones del periodo:



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Comparando los datos reales con los predeterminados.

Efectuando el anlisis de las desviaciones o variaciones.

Facilitando la adopcin de decisiones oportunas y polticas a seguir

Cuando se utilizan en la produccin costos estndar se deben lograr los
mismos objetivos del control presupuestario, en donde:

La planeacin de la produccin debe exponer las debilidades y las fortalezas
que se podran presentar al presupuestar las diferentes operaciones.

La coordinacin con las otras dependencias permite relacionar los planes
previstos con el financiamiento de las compras de materiales y suministros,
adquisicin de maquinaria y equipos, ajustes en la planta de operarios y
adiciones de capital.

El control de los recursos relacionados con los componentes de los costos de
produccin permite determinar oportunamente las deficiencias de los hechos
reales, mediante el seguimiento de las operaciones relacionadas con:

La programacin de la produccin.
El anlisis de los procesos y actividades productivas por centro de
responsabilidad y por producto y/o servicio.
La verificacin de la ruta de produccin.
La compra y consumo de los materiales y suministros.
El seguimiento de la labor de los operarios y de los tiempos utilizados por la
maquinaria y equipos de produccin.

Caractersticas de los Costos Estndar
Los costos estndar se identifican dentro de los costos de produccin por cuanto:



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Se determinan por producto en cada uno de sus componentes del costo,
considerando los factores de cantidad-eficiencia y precio-valor de los mismos, lo que
permite un control ms razonable de las operaciones productivas.

Es un medio para evaluar el trabajo ejecutado, comparando los hechos reales con
una medida calculada anticipadamente y definida como modelo o patrn, analizando
las razones que causaron las variaciones que se puedan presentar.

Las variaciones se consideran como deficiencias de los costos reales, por lo
cual deben afectar directamente los resultados operacionales del periodo contable
en el cual se presentan.

Por los procedimientos utilizados para su clculo, el costo estndar se puede utilizar
en la valuacin de inventarios al presentar estados financieros definitivos.

Se establecen para periodos contables y presupuestales completos, ao calendario,
pero si se modifican las condiciones bajo las cuales se calcularon, se deben
modificar en el momento que se detectan estas modificaciones.

Al analizar las causas de las variaciones se debe aplicar el principio de excepcin, el
cual presume que la actuacin de los hechos reales responde a los datos
presupuestados en forma satisfactoria y que solo aquellas variaciones significativas
o anormales son merecedoras de la atencin por parte de las directivas.

Ventajas del Costeo Estndar

Las ventajas que se obtienen de la aplicacin de estos costos son:

Permiten determinar precios de venta anticipadamente a la produccin real, con lo
cual se puede determinar si el producto y/o servicio es competitivo.

Sirven para controlar y observar la calidad del producto y/o servicio.


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Permiten determinar si existe eficiencia y eficacia en la labor de los operarios y en
la maquinaria y equipos utilizados, lo que puede generar incentivos en el personal
operativo.
Sirven para detectar desperdicios, ineficiencias y actividades improductivas, y as
la gerencia podr efectuar las correcciones respectivas, para mejorar el costo de la
produccin, la calidad del producto y/o servicio, y as, poder ajustar oportunamente
el precio de venta de los mismos, si fuese necesario.

Estndares Ideales u ptimos
Implican la utilizacin de la planta, maquinaria y equipos operativos en un nivel
ptimo, con la mejor combinacin posible de los componentes del costo y en cada
uno de los factores, precio, productividad y eficiencia; se establecen bajo objetivos
ideales de funcionamiento pero normalmente inalcanzables.

Estndares Bsicos
Se determinan de acuerdo con el volumen de produccin medio ms probable,
definidos bajo modelos y patrones de ndole estadstico, y su finalidad es la de servir
de soporte y comparacin de los factores de cantidad en los distintos componentes
del costo.

Estndares Normales o corrientes
Se calculan bajo las condiciones econmicas vigentes y normales en funcin de un
aprovechamiento racional de los recursos disponibles, planta, persona, maquinaria y
equipos, y representan en nivel de logro hacia el cual debe mirar la gerencia en un
corto plazo; se pueden obtener en condiciones normales de operacin, se
interpretan fcilmente y son de mxima utilidad para cumplir con los objetivos del
control presupuestario, por lo cual se pueden utilizar al registrar contablemente las
operaciones productivas.

Procedimiento de Clculo
El costo estndar se fundamenta en la elaboracin de una serie de presupuestos
debidamente coordinados, en los cuales se tienen en cuenta los factores que
intervienen de una u otra manera en el costo de produccin de bienes o servicios.



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Los presupuestos requeridos cubren la mayora de dependencia y operaciones de la
empresa por cuanto contemplan los presupuestos de venta y/o produccin, compras,
salarios, y prestaciones, tiempos y movimientos, financieros y de costos y de gastos,
en general.

Los estndares de produccin requieren de clculos, experimentaciones, mediciones
tcnicas y cientficas y datos estadsticos para la definicin y desarrollo de las
formulas y diseos para definir los materiales y suministros, as como de las
operaciones y actividades de cada uno de los productos o servicios, los que a la vez
deben considerar estudios de tiempos y movimientos del personal y de la maquinaria
y equipos, necesarios en el desarrollo de las operaciones productivas.

Como parte del control y anlisis de los costos estndar, se debe efectuar una
verificacin y actualizacin constante de los datos utilizados para clculos
correspondientes.

Variaciones del Estndar
Al comparar los costos estndar y los datos reales, que se presentan al desarrollar la
produccin durante el periodo, se pueden presentar una serie de variaciones
relacionadas con los distintos componentes del costo:

Para materiales, en cuanto a precio o valor y en cuanto a cantidad o eficiencia.

Para mano de obra, igualmente en cuanto a precio o valor y en cuanto a cantidad o
eficiencia.

Para los costos por uso de maquinaria y equipos tambin se calculan en cuanto a
precio o valor y en cuanto a cantidad o eficiencia.

Para los otros costos de produccin se pueden presentar una en cuanto a cantidad
o eficiencia, que se puede evidenciar en el momento de aplicar estos costos a la
produccin, y una en presupuestos y otra en cuanto a la capacidad de produccin
determinada para el periodo, las cuales se determinan al finalizar el mismo.



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Anlisis de los Costos Estndar
Como para cada componente del costo al determinar los estndares en los factores
de clculo, precio y cantidad, intervienen diferentes dependencias, al momento de
analizar las variaciones que se pueden ir presentando, se debe considerar si estas
son normales o anormales y significativas, para las cuales se les aplicara el principio
de excepcin.

Al efectuar el anlisis de los costos de produccin al estndar, de los costos reales y
de las posibles variaciones, es importante tener en cuenta que si la tendencia
normal no se cumple, se debe investigar el por qu de la misma, efectuar los
correctivos correspondientes y tomar las decisiones a que haya lugar en forma
oportuna; si al analizar el hecho real, causante de la variacin anormal, se considera
que este persistir, se deber modificar el estndar correspondiente.

Al estudiar y evaluar una variacin para determinar las causas que la originaron, se
pueden considerar las siguientes posibilidades:

La variacin se origina por errores en el proceso de elaboracin de informes, ya sea
de la meta planificada del presupuesto como de los datos reales suministrados por
otros departamentos relacionados, por lo cual los informes se deben examinar en
busca de tales errores cometidos por los empleados encargado de su elaboracin;
por ejemplo, un simple asiento contable que se cargue equivocadamente aun centro
de responsabilidad, puede ocasionar una variacin favorable o desfavorable en otro
centro de responsabilidad, y viceversa.

La variacin se debe a una decisin especifica de la administracin para mejorar la
eficiencia o para afrontar ciertas contingencias; como seria elevar el salario de un
empleado para corresponder a los esfuerzos competitivos de otra empresa que
pretenda atraer a ese empleado clave, o bien, modificar el empaque de un producto
para emprender un proyecto especial de publicidad no previsto en los planes
previos.



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Algunas de las variaciones son explicables en trminos del efecto de factores no
controlables que pueden identificarse, como sucedera en casos de prdidas
ocasionadas por una tormenta o un siniestro.

Variaciones en materia prima

Al establecer el estndar en cuanto a materia prima se deben tener en cuenta los
factores que intervienen en el mismo:

El factor de precio o costo de cada una de las materias primas necesarios para
cumplir con el presupuesto de produccin.

El factor de cantidad de cada uno de las materias primas y suministros que se
utilizaran en la elaboracin de los distintos productos.

El departamento de compras debi haber presupuestado las diferentes
adquisiciones considerando fechas, cantidades, proveedores y todas aquellas
implicaciones e indicadores econmicos que afectan la adquisicin de estos
inventarios, dando como resultado un precio o valor anticipado de las compras de
cada materia prima a utilizar durante el periodo presupuestal; este valor determina
un precio promedio de adquisicin, el cual se define como el precio o valor estndar
de cada material, por lo que el departamento de compras ser el responsable de
cualquier variacin en precio o valor de materiales que se presente.
As, la tendencia normal de este factor de costo estndar, plantea que durante la
primera mitad del periodo presupuestado los precios de los materiales adquiridos y
utilizados en produccin deben estar por debajo de los preestablecidos, originado
variaciones de tipo favorable, que se deben compensar con las que presenten en la
segunda mitad del periodo, de tipo
desfavorable, dando como resultado para todo el periodo presupuestal una variacin
neta equivalente a cero.

De otra parte, el departamento de produccin al haber calculado las cantidades de
materiales necesarias en las elaboracin de los diferentes productos, es el


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responsable de las variaciones en cantidad o uso de los materiales en cada
producto, que se puedan presentar.

En el factor de cantidad de materiales utilizados no se debera presentar ningn tipo
de variacin, por cuanto al desarrollar la produccin, la frmula del producto se debe
cumplir de a cuerdo a lo previsto; cualquier tipo de diferencia entre lo presupuestado
y lo real se debe analizar en forma inmediata.

Causas de las Variaciones:

Las posibles causas de la variacin del precio de materia prima pueden ser:

Errores en el clculo del estndar.
Reemplazo o modificacin de alguno de los materiales.
Pedidos urgentes por modificacin en el programa de produccin.
Escasez en el mercado de materiales y suministros.
Fluctuaciones anormales o imprevistas de precios en el mercado.
Procesos de compra incompletos al no considerarse la totalidad de costos
adicionales necesarios.
Compras a nuevos proveedores o en lugares inadecuados.
Costos adicionales en fletes y seguros para obtener una mayor rapidez en el
transporte.
Compra en lotes de unidades diferentes a las previstas.
Falta de estudio en compras a proveedores que ofrecen precios de oportunidad.
Deficiencias en la disponibilidad de dinero y desaprovechamiento de descuentos
comerciales.
Intereses personales creados.
En cuanto a la variacin en cantidad de materiales las posibles causas pueden ser:
Errores en el clculo predeterminado.
Deficiencias en el rendimiento previsto de los materiales por mermas,
evaporaciones y/o alteraciones no previstas.
Desperdicios y desechos no previstos.


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Manejo inadecuado de la maquinaria que ocasiona mal uso de los materiales
durante el proceso de fabricacin.
Utilizacin de materiales en especificaciones no contempladas en el estndar.
Uso de materiales de inferior calidad utilizacin de maquinaria o herramientas
defectuosas que ocasionan perdidas en materiales.
Especificaciones no acertadas por el chef ejecutivo.
Hurtos del materia prima

Costo Estndar de Alimentos y Bebidas

En el punto anterior hemos revisado con suficiente detalle, el mtodo de costos
estndar; seguidamente estudiaremos las ventajas que dicho mtodo representa
para el negocio de Alimentos y Bebidas.

La Aplicacin del costeo Estndar en la Hotelera, se materializa a travs de las
recetas estndar de los diferentes platos que hacen parte de la carta de los
diferentes puntos de venta de los Hoteles.

Todas las ventajas del mtodo de costos estndar, antes anotado, se implementa en
los hoteles y restaurantes como consecuencia de un trabajo mancomunado de
diferentes reas como la Gerencia de Alimentos y Bebidas, Contralora, El Chef
Ejecutivo, Jefe de Compras, Jefe de Costos; todos ellos deben contribuir al diseo
de las diferentes recetas ofrecidas en la carta(s).
Una vez diseadas dichas recetas y validadas por el equipo interdisciplinario antes
anotado, se actualizan con dicha informacin los software de inventarios y puntos de
venta (pos).

Para lograr una verdadera herramienta de apoyo a la gerencia, es necesario que se
automaticen los procesos en el sentido que una vez, se registra la venta de un plato
en el POS, y a travs de una interfase entre el Pos y el Inventario, inmediatamente
se actualice el Inventario de la cocina, descargando cada uno de los ingredientes
que constituyen el plato vendido, quedando actualizado en lnea: La venta, el costo
de ventas y los inventarios de materia prima.todos ellos deben contribuir al diseo


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de las diferentes recetas ofrecidas en la carta(s). Una vez diseadas dichas recetas
y validadas por el equipo interdisciplinario antes anotado, se actualizan con dicha
informacin los software de inventarios y puntos de venta (pos).

Para lograr una verdadera herramienta de apoyo a la gerencia, es necesario que se
automaticen los procesos en el sentido que una vez, se registra la venta de un plato
en el POS, y a travs de una interfase entre el Pos y el Inventario, inmediatamente
se actualice el Inventario de la cocina, descargando cada uno de los ingredientes
que constituyen el plato vendido, quedando actualizado en lnea: La venta, el costo
de ventas y los inventarios de materia prima.



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Recetas Estndar

2.3.1. Ejemplos de Recetas Estndar:

Plato No 1. Brocheta de Langostinos



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Receta Estndar del Pollo a la Parrilla.

Ejemplos Prcticos Aplicados a los Costos de Alimentos y Bebidas:

Caso No 1.

Compra de Materia Prima:

Para la operacin de Alimentos y Bebidas, se requiere de materia prima de
comestibles y bebidas, Inventario que mas adelante ser sometido al proceso de
transformacin para luego servirse al cliente bajo la presentacin de un lato, un
trago, un coctel etc.

La adquisicin de materia prima, en principio afecta la cuenta de activos Inventario
de Materia Prima.

Ilustremos el tema con un ejemplo:

Se adquiere del proveedor POLLOS DEL LITORAL 100 kilos de pechuga
de pollo a un precio de $7.000.00 por kilo.

Tengamos en cuenta que el pollo pasa directamente a la carnicera en donde se
deshuesa y luego se porciona para ingresar definitivamente al cuarto fro del
almacn. En este proceso el producto sufre una merma que vara segn las
condiciones de cada proveedor (para la ilustracin del presente caso, asumimos que
es del 5%). Es decir que la cantidad de producto deshuesado y porcionado que al
cuarto fro, slo es de 95 kls = [100 kls (100 kls x 5%)]


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El nuevo registro contable ser como sigue:

Obsrvese que el registro contable implica un movimiento crdito a la cuenta de
Inventario de materia prima por valor $700.000.00, y un dbito a la misma cuenta
por valor de $700.000.00, la diferencia en el registro radica en la cantidad de kilos
que se encuentran almacenados, es decir que en vez de 100 kilos (entrada inicial),
ahora tenemos 95 kilos, recurdese que los 5 kilos de diferencia corresponden a la
merma y desperdicio, como consecuencia del proceso a que fue sometida la materia
prima. El otro cambio radica en le precio unitario de la materia prima que antes (
adquirida a precio de proveedor) era de $7.000.00 por kilo y ahora es de $7.368.42.

caso No 2.
Registro de la venta de un plato.
Ejemplo al husped Orlando Prez, se le presta un servicio en el Restaurante del
Hotel, se le sirve una Brocheta de Langostinos, cuyo precio es de $30.000.00,
servicio gravado con iva de 16% y propina voluntaria de $10%.

El registro de la venta conlleva a un registro del costo de venta. Segn la receta
estndar de la brocheta de langostinos, este plato tiene un costo predeterminado de
$7.083.00.


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El registro contable es como sigue.

De esta manera queda registrado y actualizado el ingreso por ventas, los impuestos,
la propina, el costo y el inventario de materia prima; el cargo queda reflejado en la
cuenta de activos de huspedes en casa.

Caso No 3.
Registro de la compra de Bebidas
El hotel compra una botella (750 cc) de whisky Old Parr a costo de $50.000.00
Impuesto de consumo de $20.000.00 e Iva de 20%.

El registro de la compra es como sigue

El costo de la botella de Old Parr por $72.000.00, est constituido como sigue:
1) Precio del Proveedor $50.000.00
2) Costo del Impuesto de Consumo (no recibe tratamiento de impuesto descontable,
es mayor valor del costo) $20.000.00


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3) Iva No descontable; el servicio de bar, esta gravado a la tarifa del 16%, por tanto
esta es la tasa mxima que se puede descontar en Iva, la diferencia, debe ser
tratada como mayor valor del costo: $2.000.00
Total Tasa de Iva 20%
Tasa Descontable 16%
Tarifa asumida como costo 4%

Caso No 4.
Registro del consumo en el Bar del Hotel.
El seor Alberto Pulido, husped de la habitacin 1401, consume en el bar del hotel
una botella de Old Parr, cuyo margen de contribucin es del 60%, o sea que el
precio de Venta es de $180.000.00, ms iva del 16% y propina del 10%.

El registro de la venta conlleva a un registro del costo de venta. Segn el precio de
compra de la botella de Old Parr, el primer concepto de costo, ser de $72.000.00, a
este hay que agregarle un estimado de $8.000.00 constituido por hielo, gaseosa,
mekatos etc. Para un costo total de $80.000.00.
El registro contable es como sigue.



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COSTE DE PRODUCTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL CYTY
TOURS

El coste de los diferentes productos o servicios vendidos en recepcin ha sido
calculado de igual forma . Puede observarse la escasa diferencia que presentan los
costes unitarios de estos servicios en niveles diferentes (unitario, de lote, de lnea,
etc.). Esto es debido a la clara identificacin de la actividad necesaria para su
prestacin con el servicio mismo por lo que la mayora de costes son directos o
costes a nivel unitario.


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Cabe indicar tambin que en estas tablas aparecen actividades sin coste para este
perodo de clculo como, por ejemplo, el control de vigilancia. Se ha preferido
incluirlas para poder observar el nivel al que se consideran cuando generan costes.

E) DEPARTAMENTO DE LAVANDERIA

Departamento que desarrolla los procesos de servicio de lavado de ropa del
husped e los servicios internos del hotel a travs del servicio del lavado de la
lencera, mantelera y uniformes del pero personal concentra un conjunto de
procesos. Presentando toda una problemtica para la estructura de costos, ya que
estos costos se encuentran repartidos en los dems centros operativos del hotel.

La estructura que presenta el departamento es el siguiente:

Ingresos (servicio lavandera al husped)
- Costo de venta
- Nmina (costos de personal)
- Otros gastos
= Utilidad departamental



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HOTEL SOUN

1- CALCULO DE LSO CONSUMOS DE MATERIAS
COSTO DE VENTA= INVENTARIO INICIAL +COMPRAS-INVENTRIO FINAL

CONCEPTO INVENTARIO
INICIAL
COMPRAS INVENTRIO
FINAL
TOTAL
CONSUMO
CARNE Y
PESACDOS
600 5000 3080 2520
ABARROTES 400 7000 1100 6300
LICORES 2000 4000 1680 4320

DISTRIBUCION DE LOS CONSUMOS EN LOS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS
CONCEPTO RESTAURANTE
CAFETERIA
BAR TOTAL
INSUMO A 1764 756 2520
INSUMO B 5040 1260 6300
INSUMO C 4320 4320
6804 2016 4320 13140

2- DETERMINACION DEL CONSUMO DE LOS SUMINISTROS
CONCEPTO NR HS N HD HS HD HS HD CAFETERIA BAR TOTAL
SUMINISTRO DE HUESPED 480 960 0.6 1 288 960 1248
SUMINISTRO DE LIMPIEZA 480 960 0.6 0.8 288 768 1056
TOTAL SUMINISTROS 576 17278 2304
SERVICIOS DE LAVANDERIA 480 960 1 1.5 480 1440 144 336 2400

NOTA: LOS SERVICIOS DE LAVANDERIA ASCIENDE A 2400 SOLES .HS CONSUMOS 480 SOLES Y HD
1440 SOES
LA DIFERENIA DE 480 ES DISTRIBUIDA EL 30% PARA CAFETRIA Y EL 70% PARA RESTAURANTE



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3- LOCALIZACION DE LOS COSTOS EN LOS CENTROS DE APROVISIONAMIENTO Y
TRANSFORMACION
Consiste en registrar los costos en los centro separando de los de servicios administrativos o
de staff es decir, de los departamentos de administracin y comercializacin

CONCEPTO TOTALES APROVISIONAMIENTO TRANSFORMACION COMERCIAL ADMINIS
MATERIAS PRIMAS 13140 13140
SUMISNITROS 2304 2304
SERVICIOS DE LAVANDRIA 2400 2400
PERSONAL DEIRECTO 12100 8800 1300 2000
PERSONAL INDIRECTO 1900 1575 325
SERVICIOS DE TERCEROS 5980 1980 2700 1300
DEPRECIACION 3156.67 2525.33 631.33
TOTALES 40980.67 17884 14880.33 4000 4256.33

DISTRIBUIR S/ 32724.33
NOTA1 EL PERSONAL SE SEPARA LOS COSTOS DE LA ADMINISTRACION S/2000 Y LOS GASTOS A
VENDEDORES PO S/1300
NOTA 2 : EL PERSONAL INDIRECTO SEGN EL CUADRO DE DISTRIBUCION EL 25% DE LIMPIEZA Y
SERVICIO TECNICO S/1300
NOTA3: DE LOS SERVICIOS DE TERCEROS SE SEPARA LS GASTOS ADMINISTRATIVOS (LICENCIAS S/800)
Y EL 50% DE TELEFONO S/500 LOS GASTOS COMERCIALES PUBLICIDAD Y COMISIONES ASCIENDEN A
2700

ANEXO SOBRE EL CALCULO DE LA DEPRECIACION
ACTIVO FIJO TOTALES DEPRECIACION ANUAL DEPREC
% IMPORTE MENSUAL
CONSTRUCCIONES 500000 5 25000 2083.33
EQUIPOS 100000 10 10000 833.33
MOBILIARIO 28800 10 2880 240
TOTAL 628800 37880 3156.67

CONCEPTO HS HD CAFETERIA RESTAURANTE BAR ADMIST TOTAL
AREA M2 200 300 60 200 40 200 1000
% 20% 30% 6% 20% 4% 20% 100%



Pgina 54

4- DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DE APROVISIONAMIENTO Y TRANSFORMACION EN LOS
DEPARTAMENTOS OPERATIVOS

5- CALCULO DE LOS COSTOS UNITARIOS
COSTO DEPARTAMENTAL
HABITACIONES N DE HABITCIONES VENDIDAS
N DE HABITACIONES
VENDIDAS
NDE
HABITACIONES
% DE
OCUPABILIDAD
TIPO DE HABITACION HS HD
N DE HABITACIONES
VENDIDAS
480 960
COSTO UNITARIO DE
HABITACION
3437.33 6770
480 960

COSTO UNITARIO 7.16 7.05

6- COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

HABITACIONES CAFETERIA RESTAU BAR
CONCEPTO TOTALES HS HD 4320.00
MAERIAS PRIMAS 13140.00 2016.00 6804.00
SUMINISTROS DE
HUESPED
2304.00 576.00 1728.00
SERVICIOS DE
LAVANDERIA
2400.00 480.00 1440.00 144.00 336.00
PERS. DE HABITACION 2700.00 1080.00 1620.00
PERS. DE RESTAURANTE 3500.00 3500.00
PERS. DE CAFETERIA 1300.00 1300.00
PERS. DE BAR 1300.00 1300.00
PERS. DE IND ALMACEN 600.00 180.00 300.00 120.00
PERS . IND LIMP Y SER 975.00 390.00 585.00
ELECTRICIDAD 1200.00 180.00 300.00 120.00 240.00 360.00
GAS 280.00 280.00
TELEFONO 500.00 100.00 150.00 100.00 150.00
DEPRECIACION 2525.33 631.33 947.00 189.40 631.33 126.27
TOTALES 32724.33 3437.33 6770.00 4049.40 12241.33 6226.27


Pgina 55
COSTO DE ALOJAMIENTO Y BEBIDAS
CAFETERIA
COSTO UNITARIO
N DE DESAYUNOS
VENDIDOS
1200
COSTO DE DESAYUNO 4049
1200
COSTO UNITARIO 3.37

RESTAURANTE
N DE PLATOS VENDIDOS 1500
COSTOS POR PLATO 12241.33
1500
COSTO UNITARIO 8.16

BAR
N DE TRAGOS VENDIDOS 600
COSTEO POR TRAHOS 6226.27
600
COSTO UNITARIO 10.38

7-DETERMINACION DE RESULTADOS Y MARGENES

INGRESO
MENSUAL
COSTO
DPTAL
UTILIDAD
DPATL
CONCEPTO 14400 3437.33 10962.67
ALOJAMINETO 38400 6770 31630
HABITACIONES SIMPLES 52800 10207.33 42592.67
HABITACIONES DOBLES 8135.59 4049.4 4086.19
SUB - TOTAL 15254.24 12241.33 3012.91
CAFETERIA 5084.76 6226.27 -1141.52
BAR 28474.59 22517 597.58
SUB TOTAL 81274.59 32724.33 48.550.25



Pgina 56

(-) GASTOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS - ADMNINSTRACION 4256.33
(-) GASTOS DE DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS-COMERCIAL 4000
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 40293.92
(-) IMPUESTO A LA RENTA 30% 1288.18
(=) UTILIDAD NETA MENSUAL 28205.74

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2 de julio de 2012 [COSTOS DE LA ACTIVIDAD HOTELERA]

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