TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE ADMINISTRACIÓN II

María Isabel Mino Asencio

Código………………..
Compilador

Chimbote, Perú
ADMINISTRACIÓN II
Serie UTEX
Primera Edición 2015

María Isabel Mino Asencio

De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.

Texto digital

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor

Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin
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a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de
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justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras
lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………………………… 03
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE……………………………………………………………. 08
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………… 09
I UNIDAD: fundamentos básicos de administración
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN………………… 12
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………. 12
1.1 Egipto……………………………………………………………………………………. 12
1.2 China…………………………………………………………………………………….. 13
1.3 Grecia……………………………………...……………………………………………… 13
1.4 Roma……………………………………..………………………………………………. 14
1.5 Iglesia Católica Romana….…………..………………………………………………… 15
1.6 Imperio Inca…………………………..………………………………………………….. 16
1.7 Europa (Siglo XVI – XVIII)………………………………………………………………. 17
1.8 La revolución francesa………………………………………………………………….. 18
1.9 Periodo 1930 – 1950……………………………………………………………………. 19
1.10 Periodo 1950 – 1970………………………………………………………………….. 20
1.11 Fines siglo XX – Inicios XXI…………………………………………………………… 21
2. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN………………………………. 23
3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN…………………………………... 23
3.1 Elementos del concepto de administración………………………………………….. 25
4. CARACTERÍSTICAS………………………………………………………………………… 27
5. IMPORTANCIA……………………………………………………………………………….. 28
6. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE…………..……………… 30
7. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS……………………… 32
CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES…………………………….. 34
1. CONCEPTO……………………………………………………………………………….. 34
1.1 Planeación……………………………………………………………………………. 34
1.2 Organización…………………………………………………………………………. 35
1.3 Liderazgo……………………………………………………………………………… 35
1.4 Control………………………………………………………………………………… 35
2. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES………………………………………………. 35
3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS………………………………………………………. 36
4. TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEÑO DEL ADMINISTRADOR…………….. 37

3
 5. ROLES GERENCIALES…………………………………………………………………… 37
5.1 roles interpersonales………………………………………………………………….. 37
5.2 roles informativos…………………………….………………………………………… 38
5.3 roles de toma de decisiones………………………………………………………….. 38
CAPÍTULO III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………….. 39
1. CONCEPTO………………………………………………………………………………… 39
2. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………………………………. 40
3. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………… 41
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRACTICA……………………………….. 42
5. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL EN LA
ADMINISTRACIÓN……………………………………………………………………….. 43
RESUMEN ……………………………………………………………………………………. 46
CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD…………………..………………………… 47
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………….. 48
II UNIDAD: ORGANIZACIÓN
CAPITULO I. ORGANIZACIÓN……………………………………………………………... 50
1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIÓN…………………………………… 50
2. ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………………………….. 50
3. COMPONENTES BÁSICOS PARA ORGANIZAR…………………………………….. 51
4. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………………………………………… 53
5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR……………………………………………………….. 53
6. PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………….…………… 54
7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN……………………….…………….. 54
8. EL PROCESO ORGANIZACIONAL………………………………………….…………. 56
9. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL…………………… 60
CAPÍTULO II. DISEÑO ORGANIZACIONAL………………………………………………. 61
1. CONCEPTO……………………………………………………………………………….. 61
2. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL…………………………………….. 62
3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL…………... 65
4. AMPLITUD DE CONTROL……………………………………………………………….. 75
5. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN……………………………………….. 77
5.1 Organización lineal……………………………………………………………………. 77
5.2 Organización funcional……………………………………………………………….. 79
5.3 Organización línea – staff……………………………………………………………. 81
CAPITULO III. TÉCNICAS ORGANIZATIVAS…………………………………………….. 85

4
 1. EL ORGANIGRAMA………………………………………………………………………. 85
1.1 Concepto………………………………………………………………………………. 85
1.2 Importancia……………………………………………………………………………. 85
1.3 Tipos de organigramas……………………………..………………………………… 87
1.4 Elaboración de organigrama…………………………………………………………. 90
1.5 Tipos de órgano……………………………………………………………………….. 93
2. LOS MANUALES…………………………………………………………………………… 96
2.1 Elaboración
2.2 Fines que persigue …………………………………………………………………… 96
2.3 Ventajas y desventajas ………………………………………………………………. 97
2.4 Tipos de manuales …………………………………………………………………… 100
CAPÍTULO IV. DISEÑO DEPARTAMENTAL …………………………………………….. 108
1. CONCEPTO ……………………………………………………….………………………. 108
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN ……………………………………..……………………… 109
3. CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN …………………………………………………………….. 122
4. CRITERIOS PARA EVALUAR LA DEPARTAMENTALIZACIÓN ……………………. 130
5. OTRAS FORMAS DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN …………………………… 131
CAPÍTULO V. DISEÑO DE CARGO Y TAREAS………………………………………… 133
1. DEFINICIÓN ………………………………………………………………………………. 133
2. ENFOQUE EN EL DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS ………………………………. 134
2.1 Enfoque clásico ………………………….……………………………………………. 135
2.2 Enfoque humanista …………………………………………………………………… 138
2.3 Enfoque Situacional …………………………………………………..………………. 138
3. ESPECIALIZACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS ………………………….. 143
4. DISEÑO DE CARGO Y LAS PERSONAS ……………………………………………… 146
5. ESQUEMA DE INTEGRACIÓN DE CARGOS …………………………………………. 147
RESUMEN ……………………………………………………………………………………. 150
CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD……………………………………………. 151
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………………… 152
III UNIDAD: DIRECCIÓN
CAPITULO I. DIRECCIÓN ………………………………………………………………… 154
1. CONCEPTO ……………………………………………………………………………… 154
2. EL ARTE DE DIRIGIR ………………………………………………………………….. 155
3. ELEMENTOS ……………………………………………………………………………. 158
4. PRINCIPIOS …………………………………………………………………………….. 159

5
 5. IMPORTANCIA ………………………………………………….…………………………. 160
6. ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN …………………………………………………. 160
7. LA LABOR DE UN DIRECTIVO …………………………………………………………. 161
7.1 Funciones directivas ………………………………………………………………….. 161
7.2 Habilidades directivas ………………………………………………………………… 169
7.3 Habilidades de dirección o instrumentación ……………………………………….. 169
7.4 Habilidades de gestión o interpersonales ………………………………………….. 169
8. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO ………………………… 170
9. ESTRATEGIAS DIRECTIVAS …………………………………………………………… 172
10. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN …………………………………………………….. 173
10.1 El liderazgo ………………………………………………………………………….. 173
10.2 La motivación ……………………………………………………………………….. 177
10.3 la comunicación …………………………………………………………………….. 194
10.4 Trabajo en equipo …………………………………………………………………… 203
CAPÍTULO II. GESTIÓN MODERNA Y TÉCNICAS INNOVADORAS…………………. 112
1. REINGENIERÍA ………………………………………………………………………… 112
1.1 concepto ………………………………………………………………………………. 112
1.2 Elementos dinámicos de la reingeniería ………………………………………….. 112
1.3 Los 7 pasos para la mejora de procesos…………………………………………. 113
1.4 Participantes en la reingeniería ……………………………………………………. 113
1.5 Algunos errores comunes en los procesos de reingeniería ……………………… 113
2. BENCHMARKING………………………………………………………………………….. 214
2.1 Concepto ……………………………………………………………………………… 214
2.2 Tipos de benchmarking ……………………………………………………………… 214
2.3 Fases…………………………………………………………………………………… 215
3. CALIDAD TOTAL …………………………………………………………………………. 215
4. JUSTT IN TIME ………………….………………………………………………………… 218
5. EMPOWERMENT………………………………………………………………………….. 220
6. OUTSOURCING ……………………………………………………………………………. 221
7. DOWNSIZING………………………………………………………………………………... 224
8. KAISEN……………………………………………………………………………………… 225
9. E – COMMERCE…………………………………………………………………………… 228
10. MENTORING ………………………………………………………………………………. 231
11. LAS SIETE S DE MCKINSEY …………………………………………………………….. 233
12. CUSTOMER MANAGEMENT………………………………………………………………. 234

6
CAPÍTULO III. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI.. 237
1. ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI ………… 237
CAPÍTULO IV. ORGANIZACIONES INTELIGENTES ……………………………………… 239
1. DEFINICIONES ……………………………………………………………………… 239
2. ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS PARA TENER UNA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE ……………………………………………………………………………… 242
3. ¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER UNA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?............................................................................... 242
4. LAS CINCO DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ………………. 243
CAPÍTULO V. LAS CINCO DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE….. 245
RESUMEN
CUESTIONARIO DE LA TERCERA UNIDAD
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS ………………………………………………………….. 251

7
 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE

Bienvenido a esta experiencia de aprendizaje, distinguidos

alumnos; les saluda María Isabel Mino Asencio, Licenciada
en Administración, docente titular de la asignatura de
LIDERAZGO EMPRESARIAL II; es para mí, un gusto
compartir esta experiencia formativa a través de este
espacio, porque en ella interactuaremos y socializaremos a
través de actividades propuestas relacionada a los
conocimientos sobre el curso.

Nuestro objetivo general del curso es, conocer y aplicar técnicas de motivación y
liderazgo para el desarrollo organizacional. Además, vamos analizar y comprender las
características del líder proactivo, liderazgo personal, político y social y la verdadera
labor del líder dentro de una empresa u organización.

Para ello desarrollaremos debates con la participación activa de ustedes. Estos

contenidos los iremos trabajando a lo largo de 15 sesiones de aprendizaje haciendo
uso de estrategias que integran recursos informáticos que les facilitarán el auto
aprendizaje.

En tal sentido los invito a tener una participación entusiasta y muy activa en todas las
actividades diseñadas para usted y no dude en comunicarse conmigo o con el tutor
responsable del desarrollo de la asignatura, ya que será la persona que estará
pendiente de sus dudas y requerimientos para poder orientarlo y apoyarlo.
Nuevamente bienvenidos a este espacio y empecemos a disfrutar de esta nueva
experiencia académica que te brinda la ULADECH Católica, como un valor agregado a
tu carrera profesional en el presente semestre académico.

Muchas gracias.

Lic. Adm. María Mino Asencio

isabel_asencio@hotmail.com

8
 INTRODUCCIÓN

El presente libro ha sido elaborado dada la necesidad de tener un material que

sirva de guía en el desarrollo de la asignatura de Administración II. Se ha logrado reunir
temas desarrollados por distinguidos autores que han aportado sus conocimientos en la
investigación de la importante disciplina como es la Administración teniendo presente que
la tarea de Docente nos exige ingresar a la investigación para brindar lo mejor a nuestros
alumnos.

Este libro se ha elaborado con fines estrictamente educativos para nuestros

alumnos de la Escuela Profesional de Administración del Sistema Educación a Abierta –
SEA, y del Sistema Presencial de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote,
esperando que sea de gran utilidad académica para ellos y para quienes necesitan una
base conceptual y teórica indispensable para poner en práctica las funciones dentro del
campo de la Administración.

El libro está compuesto de cuatro capítulos, el primero trata de un enfoque de la

Administración General y sobre los Administradores, el segundo desarrolla la función
administrativa de Organización, el tercer capítulo comprende temas relacionados a la
función administrativa de Dirección y el cuarto capítulo corresponde a los Nuevos
Enfoques y Herramientas de la Administración en el Siglo XXI ; además se incluyen casos
prácticos.

Finalmente espero que este libro titulado Administración II sea de gran utilidad y
se constituya como una herramienta útil dentro de la Administración.

Lic. Adm. María Isabel Mino Asencio

9
UNIDADES DE APRENDIZAJE

10
I UNIDAD: FUNDAMENTOS BÁSICOS
DE ADMINISTRACIÓN

11
Chayanov, A. (1985). La organización de la unidad económica. Buenos Aires.
Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. Alfaomega.
Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:
comportamiento, estructura, proceso.
CAPITULO I. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN

1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como

para evolucionar, es tan antigua como lo es éste.

Pues a través de la administración el hombre ha podido satisfacer sus

necesidades en todos los tiempos, sólo o en colectividad primitiva como los clanes y las
tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmente por los mismos hombres,
para poder convivir pacíficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales
Estados. Esta es la razón por la que la historia de la administración está relacionada
directamente con la administración de los estados, en los diferentes lugares y épocas de
la historia de la humanidad.

A continuación haremos un apretado resumen, ubicados en el espacio - tiempo

histórico respectivo, de algunos hechos que evidencian la aplicación de algunas
categorías administrativas inherentes.

1.1 EGIPTO [1300 a.c. ]

Según Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociología
aplicada a la administración, refiere que la información descifrada de los papiros
evidencia la importancia que se concedía a la organización y administración del
Estado, sobre todo en el reinado del faraón Ramses.lll, bajo un estilo autocrático
de fuerza compulsiva sobre los súbditos.

Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la

construcción de las famosas PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicación de
criterios organizacionales (división del trabajo por ejemplo), de técnicas
ingenieriles y matemáticas, del principio de autoridad, entre otros.

12
 Otra evidencia la encontramos en la histórica HUIDA DE EGIPTO liderado
por MOISES donde podemos destacar algunas categorías administrativas, por
ejemplo: Tramo de Control, puesto quo a su pueblo los organizó en grupos
pequeños; Autoridad y Liderazgo, del propio Moisés y de los Jefes de cada grupo;
Asesoría o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moisés a organizar la
huida, etc.

1.2 CHINA [ 1000 a.c. ]

La filosofía china desde la antigüedad ha sido muy útil para regir la vida
personal y sobre todo de los estados.
Podríamos postular la hipótesis que aquí nacen los principios de la
administración pública, sobre todo con los aportes del ampliamente estudiado
CONFUCIO, quien en sus famosas PARABOLAS, establece una serie de
principios para el manejo del Estado, por ejemplo plantea:

a) La necesidad de seleccionar a los funcionarios.

b) Establece el requisito del interés público, el desinterés y honestidad de
los mismos.
c) Propone la obligación de conocer el país como condición para lograr la
eficiencia.
d) Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal,
para evitar dispendios, deshonestidades, tentaciones diversas, etc.

Al filósofo CHOU se le atribuye la autoría de ser el creador de la primera

Constitución puesto que en el Manual quo escribió se plantean una serie de reglas
sobre gobierno y administración, por ejemplo:

a) Organización y funciones del Estado.

b) Procedimientos dé trabajo.
c) Trabajos de rutina.
d) Registros, controles y castigos, etc.

1.3 GRECIA [+/- 400 a.c.]

13
 Es indudable que la filosofía desarrollada por los griegos no sólo fue
pertinente y de gran trascendencia para la vida personal y para la conducción del
Estado, sino que tiene plena vigencia aun en nuestros días.

Sócrates señala que debemos tomar en cuenta que tanto la dirección de

los asuntos públicos como de los privados, se manejan por una misma clase de
hombres, dice: “No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para
conducir un hogar porque la conducta que se lleva en la dirección de los asuntos
privados, difiera de la de los asuntos públicos, únicamente en la magnitud, en
todos los demás aspectos son muy similares”.

Platón en su “República” enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes

sobre todo de la especialización, como base para la división del trabajo, tan
necesario en toda organización y sociedad para cumplir actividades y satisfacer
sus necesidades.

Según Platón el Estado metafísicamente deviene en una entelequia, por

lo que hablar de un Estado Ideal resulta utópico por lo que propone que los
gobernantes sean filósofos, es decir aquellos que más saben; discusión que se
mantiene hasta nuestros días y que en nuestro país se hace más evidente en
estos tiempos al requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar
al país en los diversos estamentos de gobierno.

Aristóteles a su vez en sus 8 libros sobre “Política” describe la

estructuración de un estado y de gobiernos ideales.

Por su parte Perícles, en su famosa “Oración Fúnebre” a los héroes del

Peloponeso, señala aspectos éticos que deben regir las actitudes de los hombres
de estado, tanto en su vida pública como privada. Nos preguntamos si los
gobernantes de los países latinoamericanos habrán leído la “Oración Fúnebre” del
célebre Perícles; que por algo se llamo el Siglo de Perícles a su período de
gobierno.

1.4 ROMA [+/- 300 a.c.]

14
 Roma, como sabemos recibió un fuerte influjo la cultura griega, no obstante
el afán conquistador a invasor que impuso durante mucho tiempo para
prácticamente adueñarse del mundo. En este contexto los hechos significativos
que caracterizan a este período son:
1.4.1 La aparición y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de
manifiesto algunas categorías administrativas:
a) Organización militar (lineal, vertical).
b) Los principios de jerarquía y autoridad.
c) El principio de la disciplina y la subordinación como ejes para la
preservación del ejército.

1.4.2 La organización del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales)

específicos:
a) Ganadería
b) Trabajo
c) Navegación
d) Educación
e) Impuestos
f) Quiebras

1.4.3 La aparición de los tribunales como organismos encargados de administrar

justicia.

1.5 IGLESIA CATÓLICA ROMANA

En Roma y en plena edad media floreció la Iglesia Católica, (Apostólica y

Romana), cuya consolidación y desarrollo evidencia diversas características
administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros días. Entre
ellas:
a) La estructura orgánica de nivel mundial con un poder centralizado.
Resulta el primer ejemplo de una organización transnacional tan en
boga en estas últimas décadas.
b) Una organización funcional, participativa, que lo diferencia de la
organización militar y que le permite cumplir múltiples tareas.
c) La departamentalización geográfica o regional se pone en evidencia
con el establecimiento de filiales en todos los países del mundo.

15
 d) La categoría administrativa de la descentralización, que se aplica
incluso a nivel de cada país.
e) El principio de estado mayor (staff) que es puesto en práctica a través
del SINODO como cuerpo colegiado de Obispos para asesorar al
Papa, y de los Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. .
f) El principio de autoridad del Papa recibe la condición de única y divina
en tanto proviene directamente de Dios.
g) Aplicación del principio de promoción desde los niveles inferiores, lo
que supone el establecimiento de una clara línea de carrera.
h) El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal
motivación para que el hombre mejore.
i) Políticas físicas y de nivel transnacional.
j) Aplicación de técnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener
adeptos, compatibles con las técnicas de marketing (religioso)
moderno.

La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrícola

(1ra. Revolución o la 1ra. Ola, según Tofler) con gobiernos centralizados cuya
autoridad recae en el señor feudal, el terrateniente, con poderes de exacción,
contributiva y de policía.

El vasallaje, la prepotencia y el abuso son características de las formas

(estilos) de gobierno de este sistema, político y económico llamado
FEUDALISMO.

1.6 IMPERIO INCA.

Haciendo un salto geográfico y ubicándonos en América encontramos

evidencias de prácticas administrativas para el gobierno de los pueblos
indígenas INCA, AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a
mejores niveles de vida de sus pobladores.

Las categorías administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se

pueden sintetizar en las siguientes:

16
 a) Aplicación del concepto de descentralización geográfica, hoy llamada
Regionalización, a través de los 4 suyos.
b) Estructuración social de la población en base al AYLLU.
c) Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributación a través del
QUIPU.
d) Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logístico) a través de
los SILOS. Lo cual a su vez evidencia prácticas de previsión (tan útil en la
planeación) y de racionalización (justicia distributiva en la asignación de
recursos).
e) Una filosofía o paradigma de vida personal, institucional e imperial:
AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA
f) Asignación de funciones y responsabilidades sociales y políticas en base a
familias de 5,10 y sus múltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con
distintas denominaciones, lo que evidencian los principios de jerarquía y
autoridad.
g) Aplicación anticipada del sistema administrativo de control (auditoría)
mediante el TUKUY RIKUY (ojos y oídos del inca).
h) Atención prioritaria a la educación con escuelas (Yachay Huasi) bien
dotadas con eminentes maestros. (Amautas) bien seleccionados y muy
considerados
i) Sistemas de organización del trabajo agrícola, del trabajo comunal,
mediante la MINKA MITA, etc.

De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico

existen obras "faraónicas” como son los monumentos arqueológicos de Macchu
Picchu y Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la aplicación de conceptos,
teorías y técnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no
descifrados.

G. EUROPA [ SIGLOS XVI – XVIII ]

Durante este período en los países europeos se desarrollaron y pusieron

en práctica diversas teorías económicas conducentes al desarrollo de sus
respectivos países, por lo que la administración se orientó también en tal sentido.

17
 En Inglaterra aparece la teoría Mercantilista que sostiene que la riqueza
del país radica en comercio, en el intercambio de mercancías, lo que obliga al
desarrollo de su industria naval, tanto para fines comerciales como para fines
bélicos (Armada Invencible) para conquistar y dominar territorios y países de
otras latitudes.

En Francia se desarrolló la teoría Fisiocrática que a diferencia de la

anterior refiere que el desarrollo de un país radica en su riqueza material, es decir
en sus recursos naturales, razón por la cual sostienen que para incrementar la
riqueza del estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo
de industrias extractivas básicamente mineras.

En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo más importante para

el desarrollo de los países es el establecimiento de una tecnología administrativa y
financiera tomando en cuenta los aportes de las dos escuelas referidas. A este
enfoque se le denominó el Cameralismo.

1.8 LA REVOLUCION FRANCESA

El hecho histórico más importante de fines del siglo XVIII (1879) lo

constituye indudablemente la Revolución Francesa a consecuencia de la cual se
generó el denominado movimiento del derecho administrativo a partir de los
aportes teóricos de los precursores de la revolución, así como de sus posteriores
propulsores intelectuales.

Uno de los aportes más significativos lo constituye la propuesta de

Montesquieu sobre la base de los trabajos de John Locke al proponer en su
ensayo "El Espíritu de las Leyes” la división de los poderes: Ejecutivo, Legislativo
y Judicial y otros lineamientos sobre la separación funcional de las actividades
estatales o de gobierno de las del sector privado.

Resulta indiscutible la importancia histórica de la revolución francesa y de

su producto académico, el derecho administrativo, que ha servido, en casi todos
los países latinoamericanos y posiblemente en la mayoría de los desarrollados,
para fundamentar la actuación de los profesionales del derecho en actividades de
responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del

18
Estado. No es menos relevante indicar la importancia de esta escuela, que aun
hoy en día se consolida como una especialidad de mucho prestigio dentro del
espectro de las especialidades del Derecho.

1.9 FINES SIGLO XIX- INICIO XX

A este período de la humanidad podríamos considerarlo como el más

significativo para la historia de la administración, pues es en este período en
que se genera el movimiento hacia la Administración Científica con aportes
teóricos y empíricos desde distintas partes del mundo.

Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del

estudio de la administración pública como herramienta del gobierno para
llevar adelante los planes y objetivos pertinentes.

Por esta misma época aparecen los aportes de Frederick Taylor

(EE.UU.) y Henry Fayol (Francia) traducidos en el famoso libro
“Administración General e Industrial” y “Principios de Administración
Científica”.

Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en sí,

por eso su énfasis en el estudio de tiempos y movimientos para incrementar
la productividad y a Fayol a un estudioso de la administración en sí a través
de su propuesta de:
• Las 6 funciones empresariales.
• Las 5 funciones administrativas.
• Los 14 principios administrativos.
• Las características o perfil del administrador.

Complementariamente se debe destacar también la experiencia de

Alexis Stajanov (en Rusia) quien trató de adaptar los aportes de Taylor al
sistema productivo de su país, fundamentalmente mediante la aplicación de
castigo y sanciones.

1.9 PERIODO 1930- 1950

19
 A esta etapa histórica de la administración le corresponde el surgimiento
del movimiento de las Relaciones Humanas, a la revalorización de factor humano
en el trabajo, como una respuesta a los enfoques mecanicistas y productivistas de
los inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol.

Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y

técnicas inherentes al comportamiento humano y a las relaciones interpersonales
a intergrupales que condicionan la armonía laboral, para propiciar mejores niveles
de desempeño y de producción.

En este período justamente se desarrollan y aplican los aportes de las

ciencias sociales a la administración, fundamentalmente la Psicología y la
Sociología con los trabajos de Elton Mayo, Amitai Etzioni, Chester Barnard, Kurt
Lewin, Herbert Simón, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros. Conceptos
como los de motivación, liderazgo, actitudes, estructuras, organización formal a
informal, poder, etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teoría
administrativa.

1.10 PERIODO 1950- 1970

Arbitrariamente establecemos este período, para destacar que es a partir

de los años 50 en que aparece lo que se ha venido en denominar el Movimiento
Cibernético de la Administración, mediante el use cada vez mas intensivo y
sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y demás países
desarrollados y posteriormente, en las últimas décadas, en todos los demás
países del mundo.

Los sistemas cibernéticos posibilitan la automatización, el autocontrol o

auto regulación y la rapidez en el flujo de información por lo que permiten una
mayor eficiencia en las empresas; características que facilita enormemente
sobretodo al proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor
objetividad, oportunidad y racionalidad.

Debemos destacar que esta aplicación tiene como mentor inicial al biólogo
alemán Ludwig Von Bertalanfy, quien aporta los fundamentos teóricos del enfoque
sistémico para luego ser operacionalizados a través del instrumental informático

20
en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos
productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos
administrativos que van en apoyo de los anteriores.

No es demás decir que el progreso, en este caso tecnológico, es positivo

desde diversos puntos de vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto
paulatinamente desplaza la mano de obra de manera muy significativa generando
serios problemas sociales como él desempleo, problema aun no resuelto incluso
en algunos países.

Paralelamente al movimiento cibernético apareció el gurú de la

administración, el Sr. Peter Drucker, quien por la década de los cincuentas
desarrolló su modelo de Administración por Objetivos, APO, que ha tenido mucha
repercusión, incluso hasta nuestros días.

1.11 FINES SIGLO XX- INICIOS XXI

Las últimas décadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos
estudiosos cómo las de mayor riqueza conceptual - paradójicamente- tan
similar a las décadas iniciales, en que aparece la Administración Científica,
pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos de Administración del
Conocimiento y de Administración Estratégica, entre otros, no solo están en
plena vigencia sino que serán de gran trascendencia académica y
empresarial.

Los fenómenos de globalización, de informatización, de libre

competencia, apertura de mercados, de reducción de los Estados, del
incremento constante de información, y de una serie de cambios que van
sucediéndose día a día, obligan a que la teoría y prácticas administrativas
vayan desarrollándose y perfeccionándose cada vez más con el aporte de
distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus
estudios y aportes desde décadas anteriores.

Entre los últimos aportes, que significativamente han contribuido al

fortalecimiento de la teoría administrativa podemos destacar a los siguientes
pensadores:

21
 A Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una
Filosofía de gestión empresarial para garantizar cambios continuos y
permanentes en busca de la excelencia y de la satisfacción plena de los
clientes. Es una filosofía con mucho sustento conceptual y metodológico que
viene revolucionando la marcha empresarial de todas las empresas del
mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan diferente como
es la japonesa.

El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado

en los EE.UU. por los psicólogos Edgar Schein, Warren Bennis, Richard
Beckhard y Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de cambio
organizacional a largo plazo, con el uso de las teorías y técnicas inherentes a
las ciencias del comportamiento, porque se parte del supuesto que todo
cambio organizacional o de procesos, tiene como pre-requisito el cambio de
actitudes o de conductas de los que la ejecutan.

George Steiner, propone y desarrolla una metodología integral, novedosa y

didáctica para efectuar el Planeamiento Estratégico, sin la cual resultaría muy
difícil, por no decir imposible, que las empresas se enfrenten al futuro, se adecuen
a los cambios y hagan frente a las amenazas de la competencia y a los riesgos
del entorno, de manera exitosa.

A Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los

conceptos y técnicas de un proceso de cambio radical en los procesos
operativos de una empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de
reducir costos, incrementar la productividad y ofrecer un mejor servicio al
cliente.

Finalmente, no podemos concluir este periplo académico por la historia de

la administración sin por lo menos mencionar los aportes teóricos de Meter
Senge, Alvin Tofler, John Naishbit, David Goleman, y otros, que con sus estudios
acerca de la Administración del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes,
de la tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las megatendencias, de la
inteligencia emocional y de la quinta disciplina, etc. que en el fondo reconocen que
hoy en día lo más significativo, lo que mayor valor agregado ofrece en cualquier
actividad empresarial (e individual) es la selección, asimilación y mejor utilización

22
 del conocimiento, en la necesaria aplicación de un proceso secuencial de
aprender -desaprender- y reaprender continuamente.

2. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Se originó del término “ministrare” del latín clásico que significaba “servir un
encargo” y se refería al trabajo delegado a un capataz. “Administratio” se formaliza en
la Edad Media como la actividad responsable de “cuidar el manejo de”. De este vocablo
se derivaron “ministere”, “ministerialis”, “ministro”, que en el medioevo significaba
“funcionario dirigente”.

“Administrare”, “administrator”, “ministro”, “administratio” se refirieron a la

actividad del asistente, del consejero auxiliar, posteriormente significó la actividad de
gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar bienes, servicios, acciones de guerra,
negocios.

Durante el siglo XIX “administración” adquirió el significado de quien ejecuta la

acción de conducir el Estado, debido a que en la mayoría de los países europeos el
vocablo
Administración se refería exclusivamente al concepto de “administración del
Estado” o de “administración pública”, durante todo el siglo XIX Ciencia de la
Administración significaba en esos países “ciencia del gobierno”.

3. DIFERENTES CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN

La administración ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuación

veremos el aporte de estos autores sobre ésta importante disciplina:

George Terry : “La administración es un proceso social que mediante el uso

adecuado de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa”.

Harold Koontz : “Es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,

dirigir y controlar para lograr objetivos empresariales mediante el uso de gentes y
recursos”.
W. Jiménez Castro : “Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y
prácticas; y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas

23
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”.

Idalberto Chiavenato : “ La administración representa no solo el gobierno y la

conducción de la empresa, sino también todas las actividades relacionadas con la
planeación, organización, dirección y control de la actividad empresarial”.

James Stoner : “Proceso de planificación, organización, dirección y control de del

trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de
la organización para alcanzar las metas establecidas”.

De éstas definiciones podemos inferir las siguientes ideas :

 La administración es básicamente un proceso.

 La administración implica el uso de recursos.
 La administración se orienta al logro de objetivos.
 La administración se hace básicamente con personas.

Mas definiciones sobre Administración:

Isaac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para
obtener determinados resultados.

José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Henry Siso y Mario Sverdlik

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal.

24
 American Management Association
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados
a través del esfuerzo y la cooperación de otros.

Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

3.1 Elementos del concepto de Administración

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes
términos:

Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados

fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima
calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la
administración.
Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro
de un fin común.
Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios
para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los
máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y
eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo

objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr
sus objetivos con la máxima productividad.

Pero podemos decir más sobre Administración:

25
 La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio
ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados. Es también el proceso de obtención y
organización de recursos y de cumplimiento de metas a través de otras personas.

La Administración es dinámica, no estática. Administración también significa

una teoría o disciplina que surgió en relación con el estudio sistematizado de la
planeación, organización y control del trabajo, recursos y resultados en las
organizaciones productoras de bienes y servicios.

La Administración es una de la actividades humanas más importantes y tan

antigua como las organizaciones tradicionales: el Estado, el ejército, la iglesia.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar
objetivos que no podían lograr como individuos, la administración ha sido esencial
para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales.

A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez más en el esfuerzo del
grupo y a medida que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los
administradores ha cobrado cada vez más importancia.

Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan que los individuos hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo.

Administrar es observar lo que nos rodea. Es “una serie de actividades

interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinación de medios puedan
generar una producción de bienes económicos o socialmente útiles”.
A la administración también se le ha llamado “el arte de lograr que se hagan
ciertas cosas a través de las personas”. Esta definición de Mary Parker , se centra en el
hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros
desempeñen las tareas que se requieren , no desempeñando ellos mismos esas tareas.

La administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido
aceptada en forma unánime. Por esto se puede decir que la administración es el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización,
y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Definimos la

administración como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus

26
habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr
sus metas deseadas.

La definición indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos
de la organización para alcanzar sus metas. Las personas son el recurso más importante
de cualquier organización, pero los administradores limitarían sus logros si no recurrieran
además a otros recursos disponibles. Por último se afirma que la administración consiste
en cumplir con las metas formuladas de la organización. Ello significa que los gerentes de
cualquier organización tratara de conseguir finalidades específicas. Desde luego estos
fines son peculiares de cada organización. La meta establecida de una universidad será
dar a los estudiantes una educación integral en una comunidad académica. Cualesquiera
que sean las metas de una organización particular, la administración es el proceso en
virtud del cual se consiguen esos objetivos.

La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se

encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A
continuación se verán algunas de sus características y su importancia.

4. CARÁCTERÍSTICAS

Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación
sistemática de medios.

Especificidad: La administración siempre se encuentra acompañada de

ciencias de diferente índole como: la economía, la contaduría, la ingeniería entre otras,
sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los
diferentes procesos.

Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto

por diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que varia es su grado de
aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe
mantener la interacción de sus elementos: planeación, ejecución, control, re
direccionamiento.

27
 Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de jefes en un
organismo social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos
grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General,
hasta el último mayordomo.

También podemos señalar algunas características que diferencian a la

administración de otras actividades humanas:

 Es un actividad eminentemente social, es decir, está hecha por, con y para

las personas.
 Busca un propósito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en el
progreso personal, empresarial y nacional.
 Estos propósitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y
armónico de todas las personas que lo integran.
 Si bien los objetivos se logran mediante las personas, sin embargo se debe
diferenciar que la administración es la actividad en sí y no las personas que la
cumplen.
 Por la característica anterior debemos señalar que la administración es
responsabilidad de todos, en todo nivel, y no sólo del grupo directivo, menos de
los propietarios (inversionistas).
 La administración al ser ejecutada por las personas, para que sea eficiente
y efectiva, requiere de conocimientos, habilidades y actitudes de parte de las
personas que la integran.
 Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar como
buena o como mala, sino a través de los resultados que obtienen.

5. IMPORTANCIA

La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen

directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los
recursos humanos y materiales que poseen.

28
 Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.

La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del

medio, ante esta situación proporciona previsión y creatividad.

Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.

La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier

organismo social.

Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.

Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos

innecesarios.

Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.

Siendo un actividad humana proporciona previsión e imaginación, evitando la
rutina y la improvisación.

Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.

La administración directamente relacionada al manejo y desarrollo de las

empresas genera un fuerte impacto en la vida humana puesto que:

• Satisface necesidades espirituales y materiales fundamentales,

principalmente de sus integrantes.
• Posibilita una mejor y mayor producción, por lo que se constituye en una
fuente de riqueza para el país.
• Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad
(consumidores).
• Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al entorno
social y geográfico.
• En general busca la superación y bienestar de la sociedad.

“En toda empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administración”.

29
6. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE

Para saber si la administración es arte, ciencia o técnica se definirá cada uno y

luego se mostrarán algunas posiciones referentes a esta temática como la de Valladares
Rivera y la de Kliksberg.

Ciencia:

Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y

sistematizados, de validez universal, fundamentados en una
teoría referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad.
Método: Investigación, observación, experimentación,
encuesta.

Técnica: Fundamento: Leyes generales, principios.

Definición: Conjunto de instrumentos, reglas,

procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación
utilitaria.
Objeto: Aplicación o utilidad práctica.
Método: Instrumentos, procedimientos, conocimientos
científicos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica.

Arte:
Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es
causar un placer estético a través de los sentidos. También
se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien
una cosa.
Objeto: La belleza, la habilidad de Expresión.

Método: Técnicas, teorías, emotividad, creatividad.

Fundamento: Reglas.

30
 Según Valladares Rivera "La administración es indudablemente un arte y que la
aplicación artística de los conocimientos seguirá siendo tal vez la mayor pericia de un
gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administración puede llamarse inexacto,
también es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias físicas o naturales".

Según Kliksberg:

1. Existe la posibilidad de un conocimiento científico de las organizaciones, o sea, de

estructurar una ciencia de la administración. Dicha ciencia partiría de una premisa: las
organizaciones, como otro fenómeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su
comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondría la explicación de
dichas regularidades. Tendería a crear teorías explicativas del comportamiento de la
organización.
2. Existe también la posibilidad de un conocimiento técnico de las instituciones, o
sea, de una tecnología administrativa. Las técnicas de administración deberían basarse
en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento científico, y su objetivo sería el de
orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus áreas y
componentes, hacia los objetivos deseados. Las técnicas se integrarían con cuerpos de
normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organización.

3. Las características de conocimiento artístico no guardan relación con el contenido

de la administración. La administración no entraña una actitud de carácter espiritual,
desarrollada por métodos intuitivos-vivénciales, ni su objeto es desde ya la creación
artística. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificación de arte,
obedecen al desconocimiento lingüístico o conceptual de las diferencias que guarda con
el conocimiento artístico.

Entonces...¿Ciencia, técnica o arte?

La administración es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y
métodos. Tiene su parte de técnica en la aplicación o utilidad práctica. Y es en parte arte
porque en la administración se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos
exitosamente. Por lo tanto la administración es un conjunto de las tres.

31
 Elementos Ciencia Técnica Arte
Conjunto de
Conjunto de técnicas y teorías,
conocimientos cuyo objeto es
ordenados y Conjunto de causar un placer
sistematizados, de instrumentos, reglas, estético a través
validez universal, procedimientos y de los sentidos.
Definición
fundamentados en conocimientos cuyo También se dice
una teoría objeto es la de la virtud,
referente a aplicación utilitaria. habilidad o
verdades disposición para
generales. hacer bien una
cosa.
Conocimiento del Belleza.
Aplicación o
Objeto mundo: búsqueda Habilidad.
utilidad práctica.
de la verdad. Expresión.
Investigación. Instrumentos. Técnicas.
Observación. Procedimientos. Teorías.
Método
Experimentación. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. científicos. Creatividad.
Leyes generales. Principios y reglas
Fundamento Principios. de aplicación Reglas.
práctica.

7. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La administración tiene relación con las siguientes ciencias:

La economía : aporta conceptos y técnicas como los de valor, capital, costo,

rentabilidad, riesgos, etc. temas fundamentalmente en la administración de las
empresas.

La sociología : le ofrece la aplicación de categorías tales como: autoridad,

jerarquía, conflictos, grupos,, poder. idiosincrasia, etc. que siempre están
presentes en la práctica administrativa.

32
La psicología : quizás la más pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivación,
caracteres, personalidad, expectativas. complejo, etc.

La geografía : y dentro de ella prioritariamente la ecología la permiten a la

administración conocer y aplicar las características inherentes para crear,
establecer y hacer funcionar una empresa en algún lugar específico.

La ética : resulta en estos tiempos quizás la más importante, donde la corrupción

o falta de valores constituyen la característica predominante y constante de la
práctica administrativa a todo nivel.

La matemática : en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solución precisa

de múltiples y complejos problemas que se presentan diariamente en las
actividades administrativas.

El derecho : entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia

humana, evidentemente concibiendo la norma como medio.

La política : en cuanto define, orienta, la actividad de los demás (individuos y

|grupos) para lograr el bienestar común.

33
 CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

1. CONCEPTO
Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos
tanto personales como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a
los trabajadores y de él dependerá el rendimiento efectivo, él es el guía presta apoyo y da
recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos y metas propuestas.

Según el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las cuatros

actividades de la administración:

1.1 Planeación:
La planeación da a la organización sus objetivos y fija el mejor
procedimiento para obtenerlos. Además, permiten:

 Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos;

 Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y

procedimientos escogidos,

 Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido,

para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la

organización. Después se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez
escogidos los objetivos se fijan los programas para alcanzarlos en una forma
sistemática, su factibilidad y si serán aceptables a los directivos y empleados.

Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general

pueden abarcar períodos de hasta cinco o diez años, pero de acuerdo a los
cambios que se viven hoy en día, este período puede ser menor dependiendo de
la situación coyuntural por la que atraviese la empresa. La planeación que llevan a
cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel
medio comprende períodos mucho más cortos.

34
 1.2 Organización:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los
objetivos de la organización de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirán
un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados. Los
administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos
y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.

1.3 Liderazgo:
El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar
directamente con la gente. Al establecer la atmósfera adecuada, los
administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de sí.

1.4 Control:
Por último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los
miembros de la organización la Eleven a la obtención de sus metas. Esta es la
función de control y consta de tres elementos:

• Establecer normas de desempeño

• Medir el desempeño actual
• Comparar este desempeño con las normas establecidas Si se
detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

Mediante la función de control, el administrador mantiene la organización

en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.”

2. NIVELES DE LOS ADMINISTRADORES

Administrador de Nivel Superior

Responsables de la dirección general de la organización, establecen metas y
objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalúan
oportunidades de inversión.

Administrador de Nivel Intermedio

35
 Responsables de una determinada área funcional, tiene a su cargo otros
administradores de nivel primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organización
con los resultados del área. Nexo entre nivel primario y nivel superior.

Administrador de Nivel Primario

Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada área
funcional y se encarga de supervisar el trabajo de los mismos la dirección general de la
organización, establecen metas y objetivos generales, interrelacionan a la empresa con
su entorno, y buscan y evalúan oportunidades de inversión.

3. DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
Según Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de destrezas: Técnicas,
humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. Se
desarrollan cada una de ellas a continuación:

3.1 Habilidad Técnica : Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y

técnicas que son dirigidas al cumplimiento de una tarea.

Ejemplo :
Procedimientos : Tramitación de pedidos
Dpto. Producción : Elaboración de productos Dpto. de Ventas : Ventas del
producto.
Dpto. de Finanzas : Crédito al cliente.
Dpto. de Contabilidad : Registro de la transacción.
Técnicas : Presupuestación, Contabilidad de Costos. Planeación y control de
inventarios, Evaluación y revisión de programas.

3.2 Habilidad Humana : Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse,

saber escuchar y entender a las personas (empatía), sin presiones, sino por
voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en ese
sentido.

3.3 Habilidad Conceptual : Capacidad para percibir el panorama general, coordinar

los intereses generales de la organización con las necesidades del entorno y de
los propios trabajadores de la empresa.

36
 Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para
una buena administración, su importancia relativa para un administrador en
particular depende del nivel que ocupe en la organización La destreza técnica es
muy importante en los niveles inferiores de la administración, en contraste con la
capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier nivel:
como los administradores deben trabajar principalmente con otros, la habilidad
que posean para detectar la capacidad técnica de sus subordinados es más
importante que su propia calificación técnica: Por último, la importancia de la
capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un sistema
administrativo basado en los principios jerárquicos de la autoridad y la
responsabilidad “...

Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mención:

3.4 Habilidad de Diseño : Capacidad para resolver problemas en beneficio de al

empresa. Ser un buen ingeniero de diseño para deducir al solución práctica de un
problema. Capaces de diseñar soluciones a los problemas que se enfrenten.

4. TRES NIVELES DEFINEN EL DESEMPEÑO DEL ADMINISTRADOR

El administrador debe actuar con :

EFICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto,

procurando minimizar los costos. “Hacer las cosas correctamente”
EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene
que ver con los fines “Hacer las cosas correctas”.
EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de
los recursos para lograrlos. Suma de E + E = EFECTIVIDAD. “Hacer
Correctamente las cosas correctas”

5. ROLES GERENCIALES
5.1 ROLES INTERPERSONALES:
5.1.1 FIGURA DIRECTIVA: Es el representante máximo de la organización tanto
para fuera de ella como frente a los trabajadores y accionistas. Es
considerado como el responsable de los éxitos y fracasos de la empresa.
Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos

37
 de los trabajadores, firma los contratos y representa a la empresa frente
al Estado y al resto de agentes del entorno.
5.1.2 LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al
gerente de las acciones de sus subordinados, cumple funciones
orientadoras y encaminadoras del resto de individuos que integran la
organización.
5.1.3 ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos
rodean son imprescindibles, tanto fuera como al interior de la misma,
así surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se
solucionan problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la
productividad.

5.2 ROLES INFORMATIVOS:

5.2.1 SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en día
es la información, con la ayuda de la tecnología se debe buscar
constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso
relevante que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo
de la empresa.
5.2.2 DIVULGACIÓN: La información conseguida será importante en la
medid que sea distribuida entre los miembros de la organización, para
que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solución del
problema o al aprovechamiento de la oportunidad.
5.2.3 VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su
verdadera importancia radica al exterior de ella, ya que es importante
que los que nos rodean conozcan información sobre nuestras
acciones.

5.3 ROLES DE TOMA DE DECISIONES:

5.3.1 EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol
exige tomar decisiones aceptando riesgos en escenarios no certeros
pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.
5.3.2 MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse
para solucionar todo tipo de problemas, se requiere de su capacidad
analítica para analizar el problema y sobre todo encontrar las cusa y
solucionarlas.

38
 5.3.3 ASIGNACIÓN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se
pone en juego para saber disponer racionalmente los recursos según
las prioridades para asignarlo a sus subordinados.
5.3.4 NEGOCIAR: Esta función la deberá cumplir con igual importancia
dentro y fuera de la empresa; al interior de ella para negociar con sus
trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo para
involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al
exterior negociar con los proveedores, con los socios estratégicos, con
los clientes y con los competidores.

CAPÍTULO III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. CONCEPTO

Primero definiremos lo que es un proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o

etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas

sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

Según Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecánica y dinámica de la

administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre
hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el
organismo social ,

39
LA FASE MECÁNICA comprende a la planeación (trata más o menos de que cosas se
van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organización (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos,
funciones...)

Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas,

presupuestos, procedimientos.

Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización,

departamentalización, descripción de funciones.

LA FASE DINÁMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por
último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que
se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y

supervisión
Control: Establecimiento de estancares, medición, retroalimentación y
corrección.

2. UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no

importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas
trabajan juntas para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un
gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda
de departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

PLANEACIÓN:

a) Contribución de los objetivos

b) Extensión de la planeación
c) Eficacia de los planes

ORGANIZACION

40
 a) Objetivos cuantificables
b) Claro concepto de actividades o actividades involucradas
c) Área clara y concisa de la autoridad o de la decisión

DIRECCIÓN

a) Propósito de la empresa
b) Factores productivos
c) Naturaleza del factor humano

CONTROL

a) Establecer estándares
b) Medición
c) Corrección
d) Retroalimentación

Aparte, George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas
etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración:

3. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

a. Se ofrece un marco de trabajo conceptual

b. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el

entendimiento de lo que es la administración.

c. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que

puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.

d. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da

al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.

41
 e. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.

f. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El

patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve
a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
g. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

h. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,

cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.

4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se

descompone en partes y se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas.
Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.

En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades

independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas.
Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control,
muchas veces entraña un ajuste de los planes.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

42
5. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIÓN FUNDAMENTAL EN
LA ADMINISTRACIÓN

Planeación

Aclarar, Ampliar y determinar los

objetivos.
Pronosticar.

Establecer las condiciones y

suposiciones bajo las cuales se hará
el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros

enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo
Establecer políticas, procedimientos y
métodos de desempeño.
Anticipar los problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los

resultados del control.

Organización

Subdividir el trabajo en unidades

operativas.

43
 Agrupar las obligaciones operativas
en puestos operativos.

Reunir los puesto operativos en

unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos

en un puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad para

cada miembro de la administración.
Proporcionar facilidades personales y
otros recursos.
Ajustar las organizaciones a la luz del
resultado del control.

Dirección
 Poner en práctica la filosofía de
participación por todos los afectados
por la decisión o acto.

 Conducir o retar a otros para que

hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que
realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimiento y
buena paga por un trabajo bien
hecho.
 Satisfacer las necesidades de los
empleados a través de esfuerzos en
el trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución
a la luz de los resultados del control.

44
 Control

Comparar los resultados con los

planes en general.

Avaluar los resultados contra los

estándares de desempeño

Idear los medios efectivos para medir

las operaciones.

Comunicar cuales son los medio de

medición.

Transferir datos detallados de

manera que muestren las
comparaciones y variaciones.

Sugerir las acciones correctivas

cuando sean necesarias.

Informar a los miembros

responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los

resultados del control.

45
 RESUMEN

El hombre por naturaleza tiende a administrar y organizar todas sus cosas, sus
negocios, a través de un proceso de planeación, control y organización de sus
actividades. Administrar es coordinar recursos humanos, materiales y tecnológicos,
tiempo y espacio para lograr ciertos objetivos del sistema. Es la guía, conducción y
control de esfuerzos de un grupo organizado para lograr sus metas. El estudio de la
administración nace con la Rev. Industrial por el crecimiento de las empresas en tamaño
y complejidad de sus actividades y tecnologías, y por sus modernizaciones:
ESPECIALIZACION: con el avance de la tecnología se necesitan más especialistas,
mayor división de trabajo y de esfuerzos, y subdivisión de tareas. Pero el problema de
esta especialización es que el hombre va perdiendo la noción del resto de las actividades
de la organización, y puede llegar a perder relación con sus compañeros y trabajos,
puede llegar a aislarse del grupo social al que pertenece.
COORDINACION: hay que coordinar esa especialización y los esfuerzos utilizados en
ella. Coordinar las habilidades es fundamental en la empresa moderna.
POLITICAS: sin objetivos, metas y políticas la administración no tiene sentido. Hay que
tener bien en claro a dónde quiere llegar la empresa.
METODO: para evitar el desarraigo de recursos materiales tecnológicos y humanos,
reducir la pérdida de tiempo, errores y duplicaciones, es necesario contar con un
ordenamiento sistemático, de operaciones mediante un manual de procedimiento donde
se indique el método apropiado para poder cumplir con el objetivo general
de la empresa.
DINAMICA: el hombre es el recurso básico para la administración, y por ende percibe los
efectos del ambiente cambiante que lo rodea. Su personalidad y la forma de cómo
percibe los cambios condicionan a la administración, la cual deberá estar preparada para
responder a esos cambios (adaptación) sociales o tecnológicos, que modificaran los
procedimientos administrativos.
COMPLEJIDAD: el aumento de las actividades humanas hacen que las organizaciones
se hagan más complejas, debido a los avances tecnológicos, científicos, económicos,
sociales, etc. Todos estos avances se combinan dentro de la organización, y hacen que
las personas se capaciten mas y mejor, y sea casi imposible de manejarlos. Esto
sumado a la intervención mayor del estado y una necesidad de asistencia psicológica y
sociológica constante.

46
 CUESTIONARIO DE LA PRIMERA UNIDAD

1. ¿Cuál es la diferencia entre Administración y Gestión?

2. Explique la eficacia, eficiencia y efectividad
3. ¿Cuáles son los roles informativos?
4. ¿Cuáles son los niveles de desempeño del administrador?
5. Explique las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del administrador.
6. ¿Por qué es importante el proceso administrativo?
7. ¿En qué se diferencia la etapa dinámica de la etapa mecánica del proceso
administrativo?
8. ¿Cuáles son las ventajas del proceso administrativo?

47
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administración financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administración: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educación.

Chayanov, A. (1985). La organización de la unidad económica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crítica al modelo teórico de la departamentalización.

Revista de la Educación Superior, 10(1), 37.

48
II UNIDAD: ORGANIZACIÓN

49
Chayanov, A. (1985). La organización de la unidad económica. Buenos Aires.
Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. Alfaomega.
Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:
comportamiento, estructura, proceso.

CAPÍTULO I: ORGANIZACIÓN

1. SIGNIFICADO DE LA PALABRA ORGANIZACIÓN

Idalberto Chiavenato en su obra Introducción a la Teoría General de la
Administración, cuando trata sobre el Enfoque Neoclásico de la Administración hace una
distinción de la palabra Organización en dos principales significados:
• Organización como entidad orientada hacia objetivos específicos y estructurada
de manera deliberada. La organización es una entidad social porque está
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada
para alcanzar resultados, por ejemplo, obtener ganancias, proporcionar satisfacción
social, etc. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su
ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este sentido la palabra
Organización significa: Empresa.
• Organización como función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar
y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración,
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Lo que estudiaremos en este capítulo es la ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA que forma parte del Proceso Administrativo.

2. ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN
El alcance de la organización se desarrolla en tres niveles diferentes, los cuales
detallan en el siguiente cuadro a manera de resumen, desarrollándose más adelante con
detalle:

50
 ALCANCE CONTENID RESULTANT
TIPO DE O E
DISEÑO

Nivel Diseño La
Institucional Organizacional empresa como Ti
totalidad pos de
organización

Nivel Diseño Cada

Intermedio Departamental departamento por Ti
separado pos de
Departamenta
lización

Nivel Diseño de Cada tarea o

Operacional Cargos y Tareas apenas una tarea Análisis y
descripción de
cargos

3. COMPONENTES BÁSICOS PARA ORGANIZAR:

Máximo Espinoza Salcedo en su libro Administración de Empresas hace

referencia a los siguientes componentes que se debe tener en cuenta para organizar:

a) El Trabajo.- Que constituye la primera base y se refiere a ¿QUÉ SE HACE?

b) Las Relaciones.- Es la base que coordina e integra los componentes, elementos,
funciones y demás factores. Y responde a ¿CÖMO LO HACE?.
c) El Ambiente o Lugar de Trabajo.- Indica el lugar adecuado para efectuar la acción
y se refiere a ¿DÖNDE LO HACE?
d) El Personal.- Lo constituye el personal que ha de ejecutar el trabajo (actividades,
experiencias y conocimientos) que deben tomarse en cuenta. Y responde a
¿QUIËN LO HACE?.

51
 Idalberto Chiavenato indica que la función de organizar consta de cuatro
elementos los que se relacionan también con los elementos de Máximo Espinoza:

a) TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las
cuales dan lugar a la especialización de las actividades y las funciones. Estas
últimas se derivan de los objetivos de la planeación y son la base de la
organización. Las funciones se subdividen en tareas.
b) PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una
porción específica del trabajo global. En principio esa designación debería tener
en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, práctica, y
comportamiento de cada persona.

c) ÓRGANOS: el trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que

tengan características u objetivos semejantes. Los órganos se disponen en
niveles jerárquicos y áreas de actividades.

d) RELACIONES: anteriormente, se entendía por relaciones toda interacción entre el

hombre y los órganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en día se entiende
como la interacción del hombre con su trabajo, con demás personas ya sean del
mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

COMPONENTES BÁSICOS

TAREAS
¿Qué se

52
4. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Sobre la definición de Organización tenemos a los siguientes autores:

 Samuel C. Certo define a la función administrativa de Organizar como el proceso

de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El
uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y
contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que aclaren
que recursos utilizaran para alcanzarlas. La organización adecuada de estos
recursos aumenta la eficiencia y la eficacia de su uso.

 El costarricense José Galván Escobedo dice que la organización "Consiste en

determinar qué actividades son necesarias para cualquier propósito, arreglarlas
en grupos y luego asignarlas a individuos”.

 El brasileño Adalberto Chiavenato la define como: "La determinación de las

interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de
normas, directrices, reglamentos de la organización para el logro de sus
objetivos".

 Para otros, organizarse es sinónimo de departamentalizar, entendiendo al

departamento como al conjunto de funciones afines, asignadas a personas,
quienes deben cumplir sus funciones con los recursos pertinentes y en un
ambiente físico determinado.

5. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR

Samuel Certo manifiesta que la función administrativa es muy importante para el

sistema administrativo, porque es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar
acabo los planes de acción. Además porque organiza, crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa, al indicar cuales recursos se utilizarán para
cuales actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

53
  Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

6. PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa.

7. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

La función de Organización se sustenta en los siguientes principios:

7.1 Principio de la especialización. "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a

cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor
eficiencia, precisión y destreza. La especialización sola es útil cuando se tiene
conocimiento general del campo de que dicha especialización es parte; de lo
contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con
mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en selección de personal,
pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente
cometerá serios errores.

La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una superespecialización,
que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a

54
una mera maquina o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo
que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle
especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia.

7.2 Principio de la unidad de mando. "Para cada función debe existir un solo
jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para
el orden y la eficiencia que exige la organización: "Nadie puede servir a dos
señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico". La
especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones;
la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su
coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a
lograrlo.

7.3 Principio de equilibrio dirección-control. "A cada grado de delegación debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando".
7.4 División de Trabajo: Establece la necesidad de diferenciar y clasificar las
actividades de acuerdo al tipo de recursos y al avance de los conocimientos y que
obligan a la especialización funcional. Ejemplo: Finanzas, Producción, Marketing,
Cómputo, etc.
7.5 Límite de Control: Según este principio la organización debe diseñarse de tal
manera que un jefe tenga una relación y control efectivo sobre un número
determinado de subalternos.
7.6 Separación de Control: Este principio indica que la unidad orgánica o persona
que cumple una tarea no puede controlarse a sí misma. Por lo tanto el control debe
separarse de la ejecución.
7.7 Autoridad: En toda organización debe asignarse autoridad, es decir la potestad
para mandar, dar órdenes y hacerse obedecer. Ejemplo: El Gerente General sobre
la Gerente de Área, éstos sobre los Jefes de División, etc.
7.8 Responsabilidad: Es el correlato de la autoridad, según el cual la persona
revestida de autoridad debe asumir los riesgos "éxitos o fracasos" que implica el
ejercicio de la autoridad.
7.9 Jerárquico o Gradual: Toda organización se estructura en niveles o escalones
con jerarquía descendente, por donde fluyen las decisiones. Ejemplo: En un

55
 ministerio existen los niveles: Ministerial, Vice Ministerial, Dirección Nacional,
Dirección y Jefes de Unidad.
7.10 Mayor Uso o Mayor Interés: Una función o una unidad orgánica deben estar
ubicados donde se haga mas uso de ellos. Ejem. Un departamento de almacén
podría depender de una unidad productiva y no necesariamente de la Unidad de
Logística.
7.11 Unidad de Objetivo: La estructura de la organización debe reflejarlos fines y
objetivos propios para los cuales fue establecido. La estructura debe responder a la
razón de ser (fines/objetivos) de la empresa y a sus estrategias.
7.12 La Flexibilidad: Para adecuarse a los cambios; la Estabilidad: para
mantenerse pese a los cambios; y la Eficiencia: Para lograr los objetivos con el
menor costo posible, son principios adicionales para organizar.

8. EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Muchas personas tenemos la idea de formar un negocio o empresa, y siempre nos

preguntamos ¿Qué haremos?, a ésta pregunta encontramos respuesta cuando
planificamos; y la otra pregunta ¿Cómo lo haremos? ¿Cómo organizarnos? ¿Por dónde
empezar?; entonces la respuesta dará como resultado el establecimiento de los pasos a
seguir para organizar, los cuales forman parte de un proceso llamado PROCESO
ORGANIZACIONAL O PROCESO DE ORGANIZAR, los modelos que presentan
diferentes autores veremos a continuación:

8.1 Robbins Stephen P. manifiesta que el Proceso de Organización se define como la

creación de la estructura de una organización. Ese proceso es importante y cumple
muchos propósitos, entre ellos:

 Dividir el trabajo por realizar en tareas y departamentos específicos.

 Asignara las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
 Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
 Agrupar las diferentes tareas en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos, grupos departamentos.
 Determinar las líneas formales de autoridad.

56
 El reto para los gerentes consiste en diseñar una estructura organizacional que
permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, alcanzando al mismo
tiempo las metas y objetivos de la organización.

8.2 Para Otoniel Oyarce las ideas fuerza que definen a la organización como función del
proceso administrativo se refieren a la (a) clasificación de actividades, que deben ser (b)
asignadas a personas para su ejecución, mediante(c) las relaciones entre sí y (d) con el
uso de recursos, a fin de lograr los objetivos institucionales, que constituyen precisamente
los elementos a tener en cuenta en todo proceso de organización: a) las actividades, b)
las personas, c) las relaciones y d) el ambiente físico.

Para este autor la organización implica una interrelación conceptual de los

siguientes elementos:

OBJETIVOS

(a) (b) (c) (c)

asignadas mediante e n un
Ambiente
Actividades Personas Relaciones Físico y
a Recursos

A partir de estos elementos se puede describir las tareas que comprende el

proceso metodológico para organizar:

 Enunciado de objetivos (razón de ser o giro de la empresa).

 Identificación de actividades –para el logro de objetivos.
 Clasificación y agrupación de actividades según diversos criterios.
 Asignar personal adecuado a cada grupo de actividades según los requisitos y
calificaciones exigidos.

57
  Asignar un jefe a cada grupo de personas, asignándole la autoridad necesaria
para ejercer su jefatura.
 Informar a cada persona las funciones que se le asignan así como sus relaciones
con los demás.
 Establecer canales de comunicación por donde fluyan las relaciones de autoridad,
responsabilidad y coordinación necesarios para dinamizarla organización.
 Elaborar Manuales y Reglamentos de Organización y Funciones y otros
instrumentos que regulen la organización.

8.3 Samuel Certo propone el siguiente proceso:

 Reflexione sobre planes y objetivos.

 Establezca cuales son las principales tareas.
 Divida las principales tareas en subtareas.
 Destine recursos e instructivos para las subtareas.
 Evalúe los resultados de la estrategia organizativa implementada.

a. El primer paso que daría el gerente en una empresa para comenzar el proceso
organizacional sería reflexionar sobre los planes y los objetivos de la misma. Dado
que la planeación implica determinar cómo la empresa alcanzará sus objetivos, y
organizar implica determinar cómo se utilizarán los recursos de la empresa para
activar los planes, el gerente puede comenzar a organizar al entender la
planeación.
b. El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centra en las tareas que se
van a ejecutar dentro del sistema administrativo. El gerente debe designar las

58
 tareas o trabajos principales que se van a desarrollar en la empresa y de esas
tareas deben subdividirse en subtareas.
c. El cuarto paso se orienta a que una vez dada las tareas a cada una de las
personas en la empresa, éstas deben recibir también las instrucciones específicas
de lo que deben hacer correspondiente a su tarea.
d. En el quinto paso el gerente recoge información sobre cómo está funcionando la
estrategia establecida.

8.4 Harold Koontz nos dice existe una lógica fundamental para la organización y está
inmersa en un proceso que consta de los siguientes seis pasos:
 Establecimiento de los objetivos de la empresa.
 Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
 Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
 Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
 Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el
desempeño de las actividades.
 Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de información.

8.5 James Stoner describe el proceso de cinco pasos de Ernest Dale acerca de lo que
es organizar:

 Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de
la organización. El objetivo de un hospital, por ejemplo, de cuidar a los enfermos,
incluiría actividades que abarcarían desde la comprar de equipo y abastecimiento,
hasta la contratación del personal y la solicitud de autorización o reconocimiento
de distintas organizaciones sociales.
 Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y
cómodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como división del trabajo.
 Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar
empleados y actividades lo llamaremos, por lo general, departamentalización.
 Establecer mecanismo para la coordinación. Esta integración de los esfuerzos
individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos.

59
  Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las
necesidades.

Podemos concluir que un proceso formal de organización para una empresa cualquiera
que sea el tamaño de ésta debe considerar las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los objetivos que debemos alcanzar en base a la planificación que
hemos realizado?
 ¿Qué actividades debemos desarrollar para alcanzar esos objetivos determinados
en la planeación?
 ¿Cómo y dónde agrupamos esas actividades?
 De acuerdo a las actividades que debemos realizar ¿Qué recursos debemos
asignar y a quién asignamos esos recursos?
 ¿Cómo y con quiénes debemos coordinar nuestras actividades para lograr los
objetivos?

9. DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

9.1 Organización Formal:

Se entiende por organización formal, en general, la estructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente inflexible
o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para
la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro a las
metas grupales.
La organización formal debe ser flexible, debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones (empresas) más formales. No
obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia
metas grupales y organizacionales.

9.2 Organización Informal:

Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of
the Executive, describió a la organización informal al conjunto de actividades

60
 personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados
comunes.

Keith Davis, de Arizona State University, describió a la organización informal

como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las
personas”. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen
en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el

CAPÍTULO II: DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO

El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa

y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la
organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es
adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y
reestructuraciones.

61
2. REQUISITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración,
pues define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus
recursos. El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la
organización; es decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

2.1 Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y la

asignación de los recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar
integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la
tarea de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y
de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como el
formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En
consecuencia, la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la
organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional donde
están representados los órganos y partes que componen la organización (o tareas
funcionales: producción, mercadeo recursos humanos, finanzas), aunque existe
una fuerte tendencia a que las funciones organizacionales pierdan gradualmente
su importancia como estructura básica (como criterio de división del trabajo, de
departamentalización), mientras el foco principal se desplaza hacia la formación
de equipos y hacia los procesos organizacionales orientados al cliente. Esto
significa que la organización funcional está siendo sustituida paulatinamente por
una organización basada en equipos multifuncionales dedicados a los procesos
empresariales. El resultado ha sido el aplanamiento de la pirámide organizacional
(downsizing) y la reducción de niveles jerárquicos .intermedios para aproximar la
base a la cima de la organización, al mismo tiempo que se sustituyen los
departamentos definitivos por equipo autónomos y transitorios, así como la
asignación de las actividades-medio a terceros (outsourcing) para concentrarse en
la esencia medular (core business), es decir, en las actividades esenciales para el
cumplimiento de la misión organizacional.

2.2 Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo

que deben (y lo que no deben). hacer, por medio de descripciones de cargos
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares
de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el
mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos y define los aspectos dinámicos de la organización y se refleja a
través de los manuales de la organización o de las rutinas y procedimientos. En

62
 consecuencia, con la introducción de la reingeniería y otros tipos de programas de
cambios organizacionales, las rutinas y los procedimientos están perdiendo
gradualmente su importancia como mecanismo de operación, en detrimento de la
focalización en la misión organizacional y en las metas y resultados que deben
alcanzarse. Esto significa una inversión de valores. El énfasis en los medios y
comportamientos estandarizados cede su lugar a un fuerte énfasis en los
objetivos y en las metas que deben cumplirse. Llámese a esto administración por
objetivos, participativa, o participación en los resultados, lo importante es que
cada vez más las personas tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines deseados, así como los incentivos y
las recompensas que sirven de motivación personal para lograr y sobrepasar
metas y resultados. La remuneración variable está detrás de esta fuerte tendencia
para transformar a las personas en empresarios internos de la organización que
vistan la camiseta de la empresa y se dediquen en cuerpo y alma como
verdaderos dueños del negocio. El resultado ha sido la transformación de los
objetivos organizacionales en objetivos individuales de las personas involucradas.

2.3 Como mecanismo de decisión: establece el proceso de toma de decisiones

para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organización y los
objetivos específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen.
Este mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización, y
la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del poder ya la
jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. No
obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización de la autoridad para
desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.
Así, cada empleado se convierte en algo más que un simple ejecutor de su
actividad, puesto que pasa a trabajar como si fuera el gerente de su negocio,
reuniendo la información necesaria y tomando las decisiones para resolver el
problema del cliente, sea interno o externo. Cada empleado deja de focalizar a su
jefe (que era su único punto de contacto con el resto de la organización) y pasa a
focalizar su cliente interno, es decir, el siguiente empleado en la cadena de
actividades que forma el proceso orientado al cliente, para satisfacer sus
necesidades y exigencias. En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el lado,
a su colega. La obediencia al jefe cede lugar a la necesidad de atender al cliente
interno o externo.

63
2.4 Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe
armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la
división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el trabajo y
diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da coherencia al
todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la
tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y
unir las diversas partes de la organización, para lograr la integración y la sinergia
como un todo. Sin embargo, en la actualidad existe una fuerte tendencia a
descentralizar la coordinación organizacional y sustituir los mecanismos
tradicionales de integración por una focalización en el cliente interno, para
concebir cada cargo y cada persona de la organización como el eslabón de una
cadena de valor en que cada cual tiene un proveedor (en sentido ascendente) y
un cliente (en sentido descendente). Esto permite que cada persona o cargo sea
focalizado como un sistema que importa insumos de un proveedor y exporta
resultados hacia un cliente. Cada cargo o persona necesariamente debe
comunicar sus exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cuáles son las
exigencias y necesidades del cliente, para satisfacer sus expectativas y mejorar
gradual y continuamente la calidad del trabajo. En el extremo final de la cadena, el
cliente externo recibe un servicio cada vez mejor y orientado a la excelencia. El
trabajo en grupo y solidario pasa a sustituir el trabajo individual y solitario. La
unión hace la fuerza y mejora los resultados. Si su nombre es kaizen o calidad
total, el hecho es que las personas trabajan mejor y con mayor satisfacción
cuando hacen el trabajo en conjunto y participan activamente en las decisiones y
acciones emprendidas para alcanzar los resultados. Conviene recordar que la
calidad externa nunca es mayor que la calidad interna. Cuando se logra la calidad
interna en el extremo final de la cadena, el cliente sale satisfecho con el servicio
prestado.

Los cuatro requisitos deben ser atendidos de manera simultánea. Lo

importante es notar que las nuevas tendencias están cambiando radicalmente el
formato y el contenido del diseño organizacional. Además, el diseño
organizacional está dejando de constituir el esquema impositivo de limitación de
las personas y estandarización de su comportamiento, para convertirse en un
esquema amigable de apoyo y soporte para que las personas puedan
relacionarse mejor, procesar la información, tomar decisiones respecto de su
trabajo, desarrollar intelectualmente sus actividades, compartir con su equipo,
mejorar el proceso de trabajo, focalizar el cliente interno o externo, alcanzar metas

64
 y resultados fijados por consenso con sus superiores, y participar en los
resultados y metas alcanzados o superados. Con estas tendencias, el diseño
organizacional dejó de ser una finalidad en sí mismo, hasta transformarse en un
medio adecuado para integrar personas y en una herramienta para ayudarlas a
desarrollar sus actividades.

3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características

principales: diferenciación, formalización, centralización e integración. En las diversas
empresas, cada una de estas características varía enormemente originando diseños
organizaciona1ales heterogéneos, razón por la cual no existen dos empresas con diseños
iguales. Veamos cada una de estas características del diseño organizacional, recordando
siempre que ellas interactúan entre sí y que son interdependientes.

3.1 Diferenciación

Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de

niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

 Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la

departamentalización.
 Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de
autoridad.

65
Organigrama que indica la diferenciación horizontal (departamentos o divisiones) y la diferenciación
vertical (diferentes niveles jerárquicos).

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente

externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor deberá ser la
diferenciación interna de la organización. Esto significa que cuanto mayor sea la variedad
de clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios,
mayor será la diferenciación existente en la organización. Cuanto mayor sea la
diferenciación, mayor será la heterogeneidad de la organización, por el hecho de tener
mayor número de departamentos y niveles jerárquicos. La diferenciación es la
responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles jerárquicos y
departamentos diferentes exigen esquemas de integración y enlace para coordinar el
funcionamiento y obtener la armonía en la totalidad, lo cual impone esquemas adicionales
que acarrean costos para la organización. El problema consiste en saber cuánto
diferenciar internamente una organización para que funcione mejor. La tendencia
moderna se orienta más hacia la generalización que hacia la especialización, más hacia
equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y separados,
más a juntar que a separar. El enfoque sistémico subyace tras esta fuerte tendencia de
aglutinación.

3.2 Formalización
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y
por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y
reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros
de la empresa. El carácter formal impone cierto ritual dentro de la organización. Cuanto
mayor sea la formalización, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades,

66
métodos y procesos rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para guardar
información escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a través de papeles que pueden ser
archivados y guardados durante años.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada,

rutinaria, definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse
mediante:

 El cargo: a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí,

como la descripción de éste.
 El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados
sobre cómo ejecutar las tareas2, como el proyecto de elaboración de un
producto.
 Las reglas y los reglamentos: a través de formalización de reglas y
procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién
puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde para quién y
con qué autorización.

La formalización sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y

obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten
exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta
más hacia la confianza en las personas que hacia el énfasis en reglas y reglamentos de
la organización, hacia la desburocratización y desregulación, y hacia la libertad y
participación de las personas, que hacia la imposición de reglas y reglamentos.

3.3 Centralización
Se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La
centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, es
decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegación en el nivel intermedio. En la
centralización, todas la decisiones deben ser llevadas hacia la cúpula, para que ésta
apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la
organización, incluso sus numerosos detalles.

Cuanto mayor sea la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más

elevado de la jerarquía. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles

67
intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la
cúpula. Cuanto mayor sea la descentralización, más autoridad se delega y distribuye en
los niveles inferiores de la jerarquía, para que la ejecución de las tareas sea más
apropiada a las características locales y las necesidades del cliente que la organización
busca. La descentralización exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas
la personas involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme de la misión de la

organización y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitación

profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la
organización, y la tercera es la motivación personal para involucrarse conscientemente en
los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La ventaja de la descentralización, cuando va acompañada de
esas tres condiciones fundamentales consiste en que la organización utiliza todos los
cerebros involucrados y no sólo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los más
próximos a éste.

3.4 Centralización y Descentralización.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

1
Las decisiones las toman los Las decisiones las toman administradores
. administradores, que tienen una que están lejos de los hechos.
visión global de la empresa.

68
 2
Quienes toman decisiones, situados Quienes toman decisiones y están situados
. en la cima de la organización, están en la cima casi nunca tienen contacto
generalmente mejor entrenados y con los trabajadores ni con las
preparados que los que se hallan en situaciones involucradas.
los niveles inferiores.
3
La eliminación de los esfuerzos Líneas de comunicación más largas
. duplicados reduce los costos producen demoras prolongadas.
operacionales.

4
Cuando se centralizan ciertas Los administradores situados en niveles
. funciones, como compras, se origina Inferiores se sienten frustrados porque no
mayor especialización y aumenta la entran en el proceso de decisión.
exigencia de habilidades.

5 decisiones son más coherentes Al

Las involucrar muchas personas en la
. con los objetivos empresariales. comunicación, hay más posibilidad de error
y de la distorsión propia de la subjetividad.

El mayor desperdicio cometido deliberadamente en nuestras organizaciones no

son las pérdidas financieras, los daños materiales, los atrasos en la producción, la baja
productividad, los costos elevados, la calidad deficiente, etc., pues aunque éstos son, sin
la menor duda, problemas importantes, se derivan de un problema mucho mayor: el
enorme y continuo desperdicio del talento, de la capacidad profesional y la motivación de
las personas, en especial el desperdicio del recurso humano más elevado y sofisticado: la
inteligencia, la masa encefálica que produce creatividad e innovación en la solución de
problemas, casi siempre rechazada para privilegiar la actividad mecánica rutinaria y
mantener el statu quo.

Así, el capital intelectual se arroja por las cañerías de la fábrica o de la oficina. Por
estas razones, la descentralización es uno de los caminos indicados en la gestión
moderna de las empresas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Ventajas de la descentralización Desventajas de la

69
 descentralización

1. Quienes ejecutan 1. Puede presentarse falta

las tareas pueden tomar de información y
decisiones con más rapidez. coordinación entre
departamentos.

2. Quienes toman la decisión 2. Mayor costo por

tienen más Información sobre la administrador, debido a más
situación. entrenamiento y mejor salario
de los administradores en los
niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en 3. Los administradores tienden

las decisiones crea mayor moral y a adoptar una Visión más estrecha y
motivación entre los mandos medios. pueden defender más el éxito de sus
departamentos que el de la empresa
como un todo.

4. Proporciona buen 4. Las políticas y

entrenamiento para los mandos procedimientos pueden variar
medios. enormemente en los departamentos.

Una técnica de descentralización es el concepto de centro de utilidades. Una

subunidad desempeña las principales actividades en un producto o línea de productos.
Su administrador se parece al director general de una pequeña empresa, pues es el
responsable, junto con la dirección de la empresa, de la utilidad que genera su unidad. En
estas condiciones, cada subunidad puede ser creada como un centro de utilidad
relativamente autónomo y autosuficiente. El administrador es responsable por completo
de los resultados y posee autoridad suficiente para cumplir tal responsabilidad. Las
divisiones Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Cadillac, de la empresa norteamericana
General Motors, constituyen un ejemplo clásico. Cada una de estas divisiones
automotrices no sólo es autónoma, sino que compite con las otras divisiones en el
mercado automovilístico. Aunque la autoridad no esté totalmente descentralizada, pues
todas las divisiones deben armonizar sus decisiones en función de las políticas y
directrices emanadas de la presidencia, las divisiones funcionan como centros de utilidad.

70
3.5 Integración
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.
Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y
mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de
obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajo
provocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Para
evitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión.

La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de

medios de coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más utilizados
son:
3.5.1 Jerarquía administrativa
3.5.2 Departamentalización
3.5.3 Asesoría (staff)
3.5.4 Comisiones y fuerzas de tareas
3.5.5 Reglas y procedimientos
3.5.6 Objetivos y planes
3.5.7 Distribución física o arquitectura

Cada uno de estos esquemas de integración merece una explicación.

3.5.1 Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de

integración entre dos o más subunidades de una empresa que deben
reportarse al mismo superior o que deben integrar sus actividades para
facilitar la comunicación, resolver conflictos obtener sinergia de esfuerzos,
etc. La "cadena de mando", conjunto de posiciones administrativas que ligan
las unidades principales con las menores, funciona como un mecanismo
intrínseco de integración para resolver conflictos y coordinar las actividades
en toda la organización.

3.5.2 Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en

que la división del trabajo se hace en sentido horizontal, provocando la
especialización en departamentos. Aunque este tema se tratará en el próximo
capítulo, abordaremos aquí la departamentalización desde el punto de vista
de la integración. La departamentalización es una alternativa estructural

71
 capaz de resolver problemas de integración, pues permite rediseñar las
fronteras de las subunidades para incluir las interdependencias dentro de las
nuevas fronteras de las subunidades, que pueden ser administradas con más
facilidad.

3.5.3 Asesoría (staff): el problema de la sobrecarga de la jerarquía se soluciona

empleando la asesoría por intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o
de especialistas funcionales, y permite aumentar la cantidad de información
que aquella posición de la jerarquía puede procesar, el número de decisiones
que puede tomar y el volumen de conflictos que puede resolver. Sin embargo,
existen dos restricciones a la utilización del staff como esquema integrador: la
primera es el costo, especialmente en las pequeñas empresas donde la
asesoría casi siempre requiere tener un tamaño pequeño. La segunda es que
el staff puede resolver algunos problemas de integración pero también crea
un problema particular de integración: el conflicto entre los órganos de staff y
los de línea en las subunidades.

3.5.4 Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de tareas pueden

utilizarse para facilitar la integración de subunidades de la empresa. Para
facilitar la coordinación entre ventas y producción, los ejecutivos de las dos
subunidades pueden reunirse con sus auxiliares principales para analizar los
problemas. Las reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son mecanismos
integradores que permiten resolver problemas de integración que otros
mecanismos no logran. Mientras la jerarquía administrativa puede procesar
sólo cierta cantidad de información y tomar decisiones en un periodo, y
mientras las reglas y los procedimientos y los objetivos y planes pueden tratar
sólo situaciones rutinarias, las comisiones y fuerzas de tareas no tienen estas
limitaciones. Su desventaja está en el costo, pues exigen la dedicación de
muchas personas durante cierto periodo, así como habilidades de los
miembros para tomar decisiones en grupo.

3.5.5 Reglas y procedimientos: constituyen otro mecanismo para aligerar

sobrecarga de la jerarquía. Cuando las situaciones de decisión son rutinarias
e incluyen partes de la organización, es posible establecer reglas y
procedimientos sobre la manera como deben tomarse. Las reglas y
procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la empresa, y que las
partes involucradas deben seguir cuando enfrentan determinada situación.

72
 La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo costo en el logro de la
integración. No obstante, sólo debe emplearse cuando pueden establecerse
reglas inteligentes y cuando la situación implicada es suficientemente estable para
compensar el diseño de reglas y procedimientos que se utilizarán durante mucho
tiempo.

3.5.6 Objetivos y planes: tienen una función semejante a las reglas y los
procedimientos, pero durante un tiempo limitado. Es un mecanismo de
integración utilizado para conciliar partes de la organización que operan con
relativa independencia entre sí pero que precisan integrar los resultados. Es
el caso de las áreas de ingeniería de producto, producción y marketing de
una empresa, que trabajan independientemente en sus actividades
específicas pero deben ser coordinadas para establecer las modificaciones
de un producto en sus programas de diseño y producción, y en las fechas de
sus actividades.
Los objetivos y planes constituyen medios que facilitan la integración cuando
las circunstancias que los rodean no sean imprevisibles ni muy cambiantes.
La mayor restricción en este esquema de integración es el costo, pues crear
objetivos y planes inteligentes y realistas requiere tiempo y energía. En
algunas circunstancias, cuando las situaciones no son complejas, es uno de
los mecanismos de integración menos costosos.

3.5.7 Distribución física o arquitectura: es otro elemento del diseño

organizacional que facilita la integración entre unidades o personas mediante
la distribución física (lay out) o territorial de los diversos elementos, los
equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad física, que
torna más fácil la comunicación, la distribución de oficinas capaces de facilitar
los contactos entre las personas y los sitios abiertos que ayudan a
aproximarlas entre sí. El derribo de barreras, como paredes y fronteras
físicas, la eliminación de salas personales, los sitios reservados en cafeterías
y estacionamiento, muestran que la distribución física moderna está ahí para
aproximar y no para distanciar a las personas.

73
 COSTOS Y BENEFICIOS DE LOS MÉTODOS DE
INTEGRACIÓN
Métodos
de Ventajas Limitaciones
integración
Jerarquía Proporciona una red Puede convertirse en una
administrativa capaz de unir todas las sobrecarga, y no funcionar. Una
unidades funcionales de una amplitud de control muy estrecha
organización en conjunto. es onerosa y paraliza.

Departamenta No facilita la integración

lización Facilita la integración entre las diferentes funciones.
entre las funciones.

Asesoría Puede complementar la Costo alto. También puede

(staff) jerarquía administrativa y crear sus propios problemas de
auxiliar en el desempeño de integración (entre línea y staff).
una función bastante
integradora.

Comisiones, Alto costo. Las personas

fuerzas Pueden abordar un gran involucradas deben poseer
de número de problemas y habilidades necesarias para tomar
tareas decisiones imprevisibles. decisiones en grupo.
(contacto directo)

Reglas y Constituye un medio Limitados a asuntos

procedimientos económico para obtener rutinarios.
integración entre asuntos El empleo exagerado puede
rutinarios. traer consecuencias disfuncionales.

Planes Puede integrar muchos

y objetivos asuntos no rutinarios, que no Costo alto, en especial en
logran los procedimientos ni las tiempo y esfuerzo.
reglas.

74
 Distri En ciertas Puede ser onerosa. Puede
bución física circunstancias, puede ser una minar la competencia
solución barata. especializada.

Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos

niveles de autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de
garantizar la coordinación necesaria para el funcionamiento de todo el sistema. Esto
aumenta los costos administrativos y operacional es y genera otros tipos de problemas de
integración. La solución está en la simplicidad organizacional y en la utilización de
equipos de trabajo multifuncionales y autónomos. Todas estas cuatro características del
diseño organizacional (diferenciación formalización, centralización e integración) deben
sintonizarse y dimensionarse de manera adecuada para que el sistema sea coherente e
integrado.

4. AMPLITUD DE CONTROL

La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de

subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada. Cuanto
mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor

75
el grado de atención y control que el superior puede prestarles. La amplitud de control
influye en la estructura organizacional dándole un formato o configuración peculiar.
En las empresas que tienen gran amplitud de control, la configuración global de la
organización es típicamente plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y
grandes grupos de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequeña amplitud
de control, la configuración global de la organización es típicamente alta: tiene una larga
cadena de autoridad (muchos niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno
de los niveles jerárquicos.
En las organizaciones" altas", caracterizadas por largas cadenas de mando –
debido al gran número de niveles jerárquicos- y por estrecha amplitud de control, la
comunicación vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por diferentes
interpretaciones, complicaciones o generalizaciones durante el camino. Las decisiones
que vienen desde el nivel institucional hacia el nivel operacional avanzan lentamente y los
canales de comunicación conducen información inadecuada o inexacta a los niveles
siguientes.

La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de

mando: cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada subordinado
se reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando constituye la base de
la jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta la base de la organización,
a la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de mando.

Amplitud de control y sus características

La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer

cada administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de control
está influenciada por varios factores:

 Tecnología utilizada: cuanto más compleja sea la tecnología, menor será la

amplitud, gracias a la atención que se requiere.
 Interdependencia de los subordinados: si el flujo de trabajo interconecta
subordinados, el superior tiene problemas de coordinación que exigen menor
amplitud de control. Si los subordinados no están interconectados, existe menor
necesidad de coordinación, lo cual permite mayor amplitud de control.

76
  Semejanza de fundones de supervisión: la supervisión se torna más sencilla
cuando los subordinados hacen las mismas cosas, lo cual permite ejercer la
supervisión sobre un gran número de personas.
 Competencia (capacidades) de los subordinados: cuanto más
experimentados y entrenados estén los subordinados, menos supervisión se
necesitará, lo cual permite una mayor amplitud de control.
 Utilización de asistentes personales: los administradores que tienen asistentes
personales que preparan informes y recolectan datos disponen de más tiempo
para supervisar y pueden tener una mayor amplitud de control.
a. Supervisión delegada: en la medida en que las empresas se vuelven más
complejas, los individuos pasan a tener varios superiores. Las asesoráis y los
servicios de staff proporcionan orientación, servicios especializados y apoyo que
permiten al administrador aumentar su amplitud de control.
b. Estabilidad del ambiente: favorece gran amplitud de control. Cuando el ambiente
es inestable e impone variación en las actividades de la empresa que crean
necesidades de mayor coordinación, se presenta reducción en la amplitud de
control.
Entre estas influencias, el administrador puede escoger la amplitud de control adecuada
para proporcionar el apoyo o la autonomía que pretende conceder a sus subordinados.

5. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN

Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización

lineal, organización funcional y organización línea-staff.

5.1 Organización Lineal:

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad
lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando:
significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que
no la comparte con ninguno.
La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y
los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad (que significa el derecho
organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y ejecución de tareas) y de
responsabilidad (que significa el deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar

77
tareas). Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.

Presidente A

Directores B C

Gerentes D E

Jefes F G

Supervisores H I

Cadena de mando de Fayol

Características de la organización lineal

Las principales características de la organización lineal son:

Autoridad lineal o única: consecuencia de la aplicación del principio de unidad de mando,

según el cual el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre su subordinado. La
autoridad lineal es una autoridad de mando.
Líneas formales de comunicación: las comunicaciones entre las unidades y las personas
se hacen únicamente a través de líneas existentes en el organigrama. Toda unidad o
posición descrita en el organigrama (con excepción de aquellas situadas en la cima o en
la base) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia la cima, que lo liga a
la posición superior y que representa su responsabilidad frente al escalón más elevado
de la jerarquía, y otro orientado hacia abajo, que lo liga a las posiciones directamente
subordinadas y que representa su autoridad sobre el escalón más bajo. Cada superior
centraliza las comunicaciones en línea ascendente, de modo que éstas son lineales y
formales, limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama.
Centralización de las decisiones: como el terminal de la comunicación liga la posición
subordinada a su superior, y a la escala de arriba, la autoridad lineal que rige toda la
empresa se centraliza en la cima del organigrama. Los canales de responsabilidad se

78
conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se extiendan hasta la base
de la organización.
Forma piramidal: consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la
organización, de la cadena de mando y de la unidad de mando, la organización lineal
presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, disminuye el número de unidades o posiciones de cada nivel.

Ventajas de la organización lineal

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas
y de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o
posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o
para empresas que operan en ambientes estables o con tecnologías estables.

Desventajas de la organización lineal

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas
e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir
a la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la innovación y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. La autoridad lineal
basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura
y el mando. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en
algún ramo. Y lo peor es que a medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce
de manera inexorable a la congestión de las líneas formales de comunicación, en
especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones y de la
autoridad. Así mismo, las comunicaciones, por obedecer a la escala de jerarquía, se
vuelven indirectas, lentas, y están sujetas a intermediarios y distorsiones.

5.2 Organización funcional

La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional
se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff
se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y
por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
Más recientemente se nota que, a medida que las empresas crecen y su ambiente
se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener
órganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y

79
sustanciales. Esta flexibilidad, indispensable en la organización competitiva e innovadora,
es una de las principales fallas de la estructura lineal que sólo funciona en un ambiente
estable y rutinario.
Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional al enfrentarse con el
excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción
de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal. Taylor sostenía
que la especialización del obrero debería estar acompañada por la especialización de los
supervisores y la gerencia, mediante la estructura funcional.

Características de la organización funcional

Las características de la organización funcional son:

Autoridad funcional o dividida: la organización funcional se basa en la autoridad funcional

(sostenida en la especialización y el conocimiento) y no en la autoridad lineal (basada en
la jerarquía y en el mando). En ésta, cada subordinado se reporta a varios superiores
especializados simultáneamente, en el tema de la especialidad de cada uno. En la
organización funcional ningún superior tiene autoridad total (autoridad lineal) sobre los
subordinados, sino autoridad funcional, que es parcial y relativa y se deriva de su
especialidad. Esto representa una negación total del principio de unidad de mando, tan
importante para Fayol. En la organización funcional predomina la subordinación múltiple.
Líneas directas de comunicación. las comunicaciones entre los órganos o cargos
existentes en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación,
pues no siguen la cadena de mando. La organización funcional busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los niveles y áreas de la organización.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. De ahí
la descentralización de las decisiones típicas de la organización funcional.
Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la primacía de la
especialización de todos los órganos o cargos en todos los niveles de la organización.
Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización.

Ventajas de la organización funcional

La organización funcional tiene algunas ventajas interesantes. Proporciona el
máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite
que cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo específico. Al contrario

80
del generalismo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeño de la especialización. También proporciona mejor supervisión técnica y
desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo
cual reduce posibles distorsiones. También separa las funciones de planeación y control
de las funciones de ejecución. El órgano de planeación sólo elabora la planeación, y el
órgano de ejecución se concentra exclusivamente en la ejecución.

Desventajas de la organización funcional

La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución
de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la
disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina,
aspectos característicos de la estructura lineal. Cuando recibe orientación diversa de dos
órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que se le solicita, y menos cuando
la orientación especializada es contradictoria o incompatible. Por otro lado, la
subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad. Como cada
subordinado se reporta funcionalmente a varios superiores -cada uno de los cuales es
especialista en determinada función- y como existen funciones que se superponen existe
siempre la posibilidad de que el subordinado busque la orientación del especialista menos
indicado para su problema, porque no siempre las personas saben exactamente a quién
recurrir para resolver las dificultades. Esto conduce a pérdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles. Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo
cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización, y genera animosidad,
resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación. Por último, la subordinación
múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más Importantes por alcanzar.

5.3 Organización línea-staff

Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura
lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones
de línea (que tienen autoridad lineal) se concentraron en alcanzar los objetivos principales
de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las unidades y
posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas para dedicarse
exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa, como producir, vender, etc. Las
demás unidades y posiciones de la empresa que recibieron aquellos encargos pasaron a
denominarse asesoría (staff) y les correspondió la prestación de servicios especializados
y de consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los órganos de línea

81
mediante sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios, como
planeación, control, procesamiento de datos, informes, etc. De este modo, los órganos de
staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica. Mientras los
especialistas de staff profundizan en determinado campo de actividades, los gerentes de
línea detentan la jerarquía de la organización.

Características de la organización línea-staff

La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos
de línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos vitales de
la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la ejecución de las
tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff (unidades de staff o
de asesoría) se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa
(porque no ejecutan tareas de producción y ventas, por ejemplo) y no tienen autoridad
lineal, sino autoridad funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a
esos objetivos.

Estructuralineal (jerárquica)

E s tr u c tu ra L in e a l-s ta ff

82
Funciones de staff
Las principales funciones del staff están relacionadas con:
 Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal investigación y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
 Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría
laboral, etc., proporcionados por el staff como medios de orientación y
recomendación.
 Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad o proceso, sin
intervenir o influir en él. El staff generalmente se preocupa por conseguir datos,
elaborar informes y llevar a cabo investigaciones, acompañamiento de procesos,
etc. d.
 Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y control son
delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la planeación y el control
financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y
control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades desarrolladas por el staff.

Ventajas de la organización línea-staff

La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas:

 Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff),

manteniendo el principio de unidad de mando (unidades de línea). La
organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y
prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría legal,
investigación y desarrollo, personal relaciones públicas, publicidad, etc.), con
predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de
mando sobre los subordinados directos.
 Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los
órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades
básicas y fundamentales de la empresa (como producir y vender), los
órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de servicios
especializados (como financiar, comprar gerenciar recursos humanos,
planear y controlar. etc.).

83
Desventajas de la organización línea-staff
La estructura línea-staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades.
Una de Está es la posibilidad de crear conflicto entre los órganos de línea y de staff.
Como el Asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el
gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los
conflictos entre línea y staff se caracterizan por:

 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el hombre de línea es un hombre que tiene práctica, promovido
por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno trata
con el conocimiento, el otro con la experiencia inmediata.
 El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero
menos experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a la
experiencia adquirida en el curso de los años. Las diferencias de formación y
de edad predisponen al personal de línea para que rechace las ideas del
staff.
 El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden
escamotearle parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su
posición.
 Al planear y recomendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al
conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan falló por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras el
personal de línea puede argumentar que el plan no podía llevarse a la
práctica y sólo se quedaba en la teoría.
 La asesoría eleva los costos fijos de la empresa, debido a los gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge la preocupación del
personal de línea por los resultados financieros de la contribución del staff a
las operaciones de la empresa.
 Esto conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para
justificar su costo. En realidad, es difícil obtener un equilibrio dinámico entre
línea y staff, de modo que ambos tengan un comportamiento cooperativo e
integrador.

84
 CAPÍTULO I: TÉCNICAS ORGANIZATIVAS

1. El ORGANIGRAMA

1.1 Concepto:
El Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura de una empresa.
Se le denomina también: organograma, diagrama de organización, diagrama de
estructura, pirámide de cargos, etc.

1.2 Importancia
La importancia de estos esquemas radica en que mediante ellos, se puede
conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la
organización; así, tanto los altos ejecutivos como el resto del personal, (especialmente el

85
recientemente incorporado), podrá apreciar dónde encaja en la organización dónde está
ubicado, cuál es la estructura general de la empresa, a quiénes tiene en un nivel superior
y a quiénes tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quiénes puede
mandar, facilitando la orientación con respecto a lo que serán sus relaciones de
interacción laboral, determinando las jerarquías existentes en la organización.

Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a

desempeñar todo integrante. al precisar a cada individuo, el lugar que le corresponde
dentro de la organización general. Para cumplir con mayor efectividad esta función en un
organigrama, sea cual fuere su tamaño, deberá hacerse una exhibición del organigrama
en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibición además de cumplir con su
misión principal y primordial. de orientar al personal, permitirá a la vez orientar a aquellas
personas, clientes, visitas que tienen alguna relación con la empresa.

Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequeña; industrial,

comercial o de servicio; estatal, privada o de propiedad social), debe tener porque
representa su estructura administrativa, proporcionando una imagen formal de la
organización, siendo fuente de consulta e información.

Es decir, que a través de los organigramas se indican entre otras cosas, la

desagregación y el agrupamiento de funciones, la estructura y niveles jerárquicos, la
naturaleza de las unidades orgánicas, las relaciones de autoridad-responsabilidad, los
canales formales de comunicación, las jefaturas y las relaciones entre los cargos. etc.

 Como es obvio, su utilidad es variada:

 Para analizar y mejorar la organización;
 Para comprender los procesos y tomar decisiones;
 Como elemento instructivo y de divulgación.

En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas, radica en que:

 Da a conocer con sencillez, claridad y precisión. el sitio que ocupa un cargo o

dependencia, dentro del conjunto organizado;
 Permite visualizar los niveles jerárquicos y de ejercicios del poder de decisión;
 Identifica a través de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones,
departamentos, divisiones, etc.) y a los cargos;

86
  Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los aspectos
convenientes o inconvenientes de la estructura.
 Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacíos existentes.

Al punto de vista de la asignación de personal es importante porque además del

organigrama oficial, éste permitirá exhibir otro similar, donde se indique los nombre y
apellidos del personal que labora en cada dependencia graficada. En algunos casos, se
le agrega hasta el número del Anexo telefónico que se utiliza interiormente dentro de la
empresa.

1.3 Tipos de Organigramas

a. Por la extensión:
 Analíticos: Contiene todas las unidades hasta el último nivel
jerárquico.
 Sintéticos: Contiene sólo las unidades básicas (hasta el tercer
nivel).

b. Por el Contenido:
 Estructural: Representa las diversas unidades orgánicas según su
naturaleza.
 Funcional: Contiene las funciones de cada órgano.
 Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada
unidad orgánica. (por lo menos el nombre del jefe)
 Mixta: Combina el estructural con cualquier otro.

c. Por la disposición: (o forma)

 Vertical: La línea de mando va en forma descendente.
 Horizontal: La línea de mando va de izquierda a derecha.
 Circular: Las unidades orgánicas se representan en círculos
concéntricos (de adentro-afuera) según su jerarquía.
 Semicircular. Es una derivación del anterior en base a semicírculos.
 Radial. Se asigna según un sector circular a cada tipo de órgano,
en el cual se grafican todas sus unidades dependientes.
 Escalar. Mediante rectángulos de manera descendente de acuerdo
al nivel jerárquico de cada unidad orgánica.

87
 Organigrama Vertical
G e r e n c ia
G e n e ra l

O fc . D e C o n tr o l
In te r n o
O f ic . d e S e r v ic io
T é c n ic o

O f ic . d e A s e s o r í a
G e r e n c ia J u r íd ic a
A d m in is t r a t iv a

G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia
F in a n c ie r a T é c n ic a C o m e r c ia l

P ro d u c to s “A ” P ro d u c to s “B ”

Organigrama Horizontal

Gerencia
Comercial
Div. Produc. “A”

Gerencia Gerencia
General Producción

Div. Produc. “B”

Gerencia
Administrativa

Div. Auditoría
Interna

88
Circular

Semicircular

Radial

ORGANOS DE
ASESORIA

G.G. ORGANOS
ORGANOS APOYO
DE
LINEA

ORGANO
CONTROL

89
 Escalar

G e r e n c ia
G e n e ra l

G e r e n c ia
A d m in is tr a tiv a

D iv is ió n
R e c u rs o s H u m a n o s

D p t o . E m p le a d o s

D p to . O b re ro s

D iv is ió n d e
L o g ís tic a

S e c c ió n
A lm a c e n e s

G e r e n c ia d e
P r o d u c c ió n

1.4 Elaboración de Organigramas

Pautas Generales

 Todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo grosor, las del más alto
nivel jerárquico deben ser de trazo más acentuado.
 La línea de mando (canal jerárquico) debe ser ligeramente más gruesa que la
de los rectángulos para diferenciar el canal o cadena de mando.
 Utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual rango o nivel
jerárquico, independiente de su ubicación en el organigrama. Identificar y
ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba abajo), de
responsabilidad (abajoarriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha).
 Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
o El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas.
o El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo.
o La tipografía de difícil lectura.

90
  Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un título
que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad.
 Así mismo en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
 De ser necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inferior.

Símbolos

= representa unidad orgánica, cargos, funciones o personas

= representa relaciones de autoridad, responsabilidad

ycoordinación

= órgano de funcionamiento periódico o estacional.

= órgano por crearse, o en proyecto

= representa desconcentración de órganos

 Tamaño: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4
el rectángulo superior (órgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir
reduciendo en 2mm por lado en cada nivel jerárquico inferior, sucesivamente.

 Representación: La relación entre rectángulo se hace siempre con líneas

rectas, horizontales y verticales, uniendo los puntos medios de sus
respectivos lados.

91
Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita
representar toda la estructura se puede simplificar así:

Se pueden diseñar representaciones equivalentes de la siguiente manera:

a)

b)

92
 c) d)
e) f)

Es necesario diferenciar un órgano adjunto (sin capacidad decisoria) de un órgano con

autoridad, responsabilidad y funciones propias. Ejemplo:

DIRECCION
GENERAL

DIRECCION
GENERAL
SUB-DIRECCION
es diferente a
DIRECCION
GENERAL ADJUNTA

1.5 Tipos de Órganos

En la administración pública peruana se ha institucionalizado un tipo de

departamentalización funcional representando órganos especializados según el
tipo de función prioritaria que realicen.

93
 Gerente general / Sub Gte.
Gral.
Toman

Adicional a estos órganos y dependiendo del tamaño, importancia, ámbito y complejidad

de la entidad se pueden representar otros órganos como:

Asesoran a Comisión
INC Consultiva
JUPCE
Asoc. Estud.
COCO

94
 Las unidades estructurales de mayor jerarquía. se colocan en la parte más alta de
los espacios funcionales. Sin embargo, confeccionar un organigrama implica algo más
que la graficación de funciones y responsabilidades; en este sentido. las Unidades que
por lo general forman parte de una organización, son las siguientes:

 Órganos de Dirección.
 Órganos de Línea u Operación.
 Órganos Técnico-Administrativos. - Órganos de Ejecución.
 Órganos de Control,
 Órganos Consultivos,
 Órganos de Asesoramiento,
 Órganos de Apoyo,

ORGANOS DE ORGANOS DE
Nivel de Decisión
DIRECCION CONSULTIVOS

ORGANOS DE
CONTROL

Nivel de Control
Interno

ORGANOS DE
ORGANOS DE ASESORIA
APOYO

Nivel de ORGANOS
Producción de Servicios DE LINEA

95
2. LOS MANUALES

Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con diversos

documentos de carácter normativo, técnicamente elaborados, en las cuales se
establezcan las políticas, se describan la organización y funciones, los procedimientos,
así como los derechos, obligaciones y deberes de los integrantes de la misma, con los
cuales se busca dar una mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos.

2.1 Elaboración

Para su elaboración se deben tener en cuenta algunas pautas en base al

objetivo o naturaleza del mismo:

 Ubicarla fuente de información a utilizar: normas legales, reglamentos,

organigramas, descripción de puestos, descripción de procedimientos,
formularios, informes, catálogos, folletos, etc.
 Se debe elaborar por partes y someter a su aprobación por parte de los
responsables de su aplicación.
 La redacción debe ser la mas sencilla posible, acompañando gráficos como
organigramas, flujogramas, etc.
 El tamaño lo más práctico y manuable 23x 17cm. (1/2 A4) preferentemente
con hojas movibles. (anillado)
 Hacer siempre una adecuada distribución, de ser posible en forma
individual, así como su periódica actualización.

2.2 Fines que persigue

Los fines que persiguen los manuales dependerán de lo que se

pretende llevar a cabo; por ejemplo puede haber un Manual General en el que
se incluyendo los aspectos de organización y funciones; pueden haber otros
manuales que específicamente tratan un sólo aspecto administrativo, técnico,
contable, de personal, etc.

Los manuales deben estar siempre presentes en cualquier tipo de

empresa, pero es más apremiante su necesidad en las empresas grandes,
debido a que su Administración es más compleja, los niveles y las divisiones

96
son más numerosas, ya que un ser humano, el empleado, se siente más
aislado que en las empresas pequeñas, sintiendo la necesidad de tener algo
que lo guíe yeso es el manual.

Además, la Dirección o Gerencia mediante estos instrumentos

sustituyen el contacto personal por un medio más formal y puede controlar el
desempeño de los hombres basándose en el cumplimiento de lo indicado en
el manual.

Es necesario que la Dirección o Gerencia tenga en cuenta la

necesidad de un manual, que éste sea bien estructurado en su contenido, con
lo que se podrá lograr 'lila situación Ideal, donde todos hablen el mismo
lenguaje, piensen y actúen en forma sincronizada y tengan presente la misión
que se persigue para la empresa o repartición.

Diversos son los fines que cumplen estos documentos, así:

 Al ser utilizados como medios de comunicación en toda la entidad

sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el
desarrollo de las actividades institucionales.
 Pueden servir como medios de adiestramiento y orientación del
personal al precisar funciones, definir ámbitos jurisdiccionales o
jerárquicos y estandarizar procedimientos.
 Permiten armonizar el funcionamiento institucional.
 Permite controlar el desempeño y la evaluación, así como el
mantenimiento de la disciplina laboral.

2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

a. Ventajas

 Son una fuente permanente de información sobre las prácticas

generales y sectoriales de la empresa.
 Ayudan a institucionalizar ya hacer efectivos los procedimientos. Las
normas no escritas son por lo general de difícil institucionalización. En

97
 cambio, no ocurre lo mismo si están incluidas en el manual. ya que
nadie podrá aducir su desconocimiento.
 Facilitan la fijación de estándares.
 Posibilitan la normalización de actividades.
 Evitan discusiones y malentendidos, hechos frecuentes en aquellas
organizaciones en las cuales no se ha establecido por escrito la
«versión” oficial de la organización, sobre los temas susceptibles de
entrar en conflicto.
 Aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través
del tiempo.
 Uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo.
 Son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de
nuevos empleados; así como también' de todos aquellos ascendidos de
categorías o asignados a cumplir funciones en otros sectores de la
misma.
 Aumentan la eficacia en la realización de actividades.
 Su utilización trae aparejado importantes reducciones de tiempo
inactiva.
 Son una guía de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
 Incentivan la moral del empleado, ya que al ubicar sus actividades
dentro del procedimiento. le permite ver cómo contribuye a la obtención
del producto total.
 Posibilitan una delegación efectiva. ya que al existir instrucciones
escritas seguimiento por parte del supervisor se puede circunscribir al
control por excepción.
 Son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las
prácticas institucionalizadas.
 Al estar claramente establecido por escrito qué es lo que hay que hacer,
existe una mayor predisposición por parte del personal a asumir
responsabilidades.
 Son un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.
 Son un freno importante para la improvisación. en sus distintas
manifestaciones.
 Posibilitan un ahorro real de tiempo. al evitar las preguntas de rutina. ya
que la respuesta rápida a las mismas se obtiene a través de la lectura
del manual.

98
b. Desventajas

 Constituyen una herramienta, pero no la solución para los problemas

administrativos que se pueden presentar.
 Su mala o poco cuidadosa preparación, trae aparejado serios
inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operaciones.
 El costo de confección y de revisión puede ser alto.
 Si no se los actualiza permanentemente, pierden vigencia con rapidez.
 Son en general poco flexibles.
 Incluyen sólo los aspectos formales de la organización, dejando de lado
los informales, cuya vigencia e importancia para la vida de la misma es
notoria.
 Muy sintéticos, carecen de utilidad; muy detallados, pequeños cambios
los convierten en obsoletos.
 Quitan discrecionalidad al personal, convirtiéndose muchas veces en un
freno para la iniciativa individual.
 Una redacción mala o deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.

De análisis de las ventajas e inconvenientes de la utilización de manuales

podemos concluir que para que los mismos cumplan con eficiencia sus
propósitos, deberán llenar los siguientes requisitos:

 Que su preparación tenga por objeto la satisfacción de una necesidad

real.
 Que tengan una diagramación adecuada y su redacción sea clara y
sencilla.
 Que su utilización sea racional. y que se actúe con flexibilidad cuando
las circunstancias así lo requieran.
 Que se revise continuamente su contenido, con el objeto de mantenerlo
actualizado.
 Que se Instruya al personal, para obtener los mejores resultados de su
contenido.

99
 2.4 TIPOS DE MANUALES

Sobre este aspecto no existe una clasificación precisa. Sin embargo, a fin
de metodizar su clasificación se puede considerar:

2.4.1 Manuales Generales (de propósitos múltiples)

Llamados también Reglamento Interno o Manual de Normas Generales.

Son de aplicación muy general, de uso en empresas o reparticiones de estructura
simple y en él, se incluyen todas las actividades por realizarse, debido a que no se
justificaría la preparación y utilización de manuales especializados.

Los Manuales Generales son elaborados por una entidad o empresa

donde se incluyen todas las normas generales y disciplinarías que deben de
observar todos los integrantes de la empresa, sin excepción. Incluyen normas
como por ejemplo: Todos los empleados de la empresa, (sean estables o
eventuales), deberán cumplir con las disposiciones siguientes:

1. El horario de ingreso y salida para todo el personal es el siguiente:

De ……………………….. a. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .. ..

2. El horario de refrigerio o almuerzo es:

De. ... .... ... .... .. a. .. .. .. . .. . .. .. . .. .. .. .

3. Todo empleado deberá registrar su hora de ingreso y salida

correspondiente

Tomando como referencia la estructura general dada por Carlo Terry

(Administración y Control de Organismos), y adecuándola a nuestras necesidades se
podría tomar como modelo, el siguiente:

a. Título, Prólogo, Importancia e Instrucciones para su Uso:

Esta parte es muy importante porque se aprovecha para informar al
lector, por qué el contenido le interesa, qué necesidad va a satisfacer y
cómo el podrá alcanzar los beneficios con su aplicación.

100
 Aquí se informa al lector el por qué y los propósitos básicos que dieron
origen al manual y la forma cómo debe ser empleado correctamente.

b. Índice de materia:
Es la enumeración detallada de los distintos Capítulos e ítems que
comprende el manual, con la especificación del número de página, Es el
índice que podemos encontrar en cualquier libro o texto, Cuanto más
detallado sea, más rápida será la localización de la información deseada.

c. Historia y antecedentes de la empresa:

Aunque no es muy necesaria su inclusión, es de muy buen efecto
hacer un recuento histórico de la empresa o repartición y visualizar en
forma cronológica cómo ha sido su desarrollo y la base legal que lo originó.

d. Política General de la empresa:

Se fija la Misión y los Objetivos que se pretende alcanzar, los
resu1tados que se esperan y la participación de los hombres en estos
objetivos y resultados, así como la actitud de la Dirección para lograrlos.

e. Estructura Orgánica de la empresa:

Es un párrafo muy importante porque da idea muy clara del
total de la empresa, de cómo está estructurada su Dirección, con los
elementos de ayuda personal, los elementos individuales y
corporativos de este nivel y si existe Grupo Asesor de Coordinación,
(Staff o Estado Mayor); de cómo está estructurado el nivel ejecutivo,
con sus departamentos, divisiones, secciones y unidades de trabajo,
las líneas de coordinación necesarias, los elementos planeados pero
que no están en funciones, así como la diferencia de autoridad entre el
nivel Ejecutivo y el de Asesoramiento, la terminología y las
denominaciones a emplearse.

f. Procedimiento General de Trabajo:

Especificaciones para cada tipo de trabajo, las funciones, los
procedimientos, normas y sistemas a emplear, la responsabilidad y
autoridad a tenerse y la obligación en el cumplimiento de tareas y
funciones. En forma específica para la tramitación de la

101
 documentación, la línea de autoridad o responsabilidad que debe
seguirse y la actuación de los jefes de cada nivel para su opinión o
simple tramitación.

g. Procedimientos de documentación:
Términos para dirigirse en los documentos, al personal que
está subordinado o que es superior en jerarquía o categoría; formato a
usarse en los oficio" o cartas; numeración, siglas, distribución,
flujogramas, etc.

h. Procedimiento de Personal:
Se incluyen algunos principios disciplinarios en el trato diario
entre personal, deberes y obligaciones para con la empresa y de la
empresa para con el personal, uso de unidades de asistencia social y
derechos Inherentes al empleo de instalaciones y servicios.

i. Solución de Conflictos Jerárquicos:

Cuando se crean como consecuencia de una mala coordinación o
por una deficiente delimitación de límites de autoridad y responsabilidad.

j. Varios (Otros problemas Administrativos]:

Esto es, cuando hay algunos aspectos no tratados en los párrafos
anteriores y que sea necesario contemplados para un mejor funcionalismo
dentro de la empresa o repartición.

2.4.2 Manuales Especializados

Son formulados para aplicarse en aspectos específicos o en algunas

dependencias de la empresa, de acuerdo a sus propias necesidades, siendo los
más utilizados:

a. Manual de Organización y Funciones.

b. Manual de Políticas.
c. Manual de Procedimientos y Normas.
d. Manual para Especialistas.
e. Manual del Empleado. etc.

102
Algunas características de ellos, son las siguientes:

a. Manual de Organización y Funciones (MOF)

El manual de organización recapitulará la estructura y las funciones
en forma de cuadros. con un resumen de los objetivos, del papel de las
responsabilidades de cada división, departamento, sección y unidad;
definirá criterios de evaluación de los resultados y describirá las tareas
para cada puesto de la dirección y las subdivisiones que de él dependen.

Es el texto que contiene la estructura orgánica y las funciones de

las unidades orgánicas de más alto nivel. de apoyo o profesional
especializado, de apoyo general y de los órganos de línea.

Es la versión detallada por escrito de la organización formal,

tomando como base las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico
a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su
estructura, es decir, normando estos objetivos.

Para que este manual cumpla con eficiencia los objetivos para los
cuales ha sido creado, deberá contener:

 Organigrama o Diagrama de Estructura de la Organización, o sea la

representación gráfica simplificada de la estructura formal. Podrá
contener uno o más diagramas, de acuerdo con el grado de detalle
y extensión de los mismos.
 Una definición clara de los objetivos generales (misiones), de la
organización, así como también, los objetivos básicos de las áreas
departamentales.
 Funciones a ser cumplidas en los distintos puestos de trabajo. Es
decir, se debe dar respuesta en forma genérica al QUE: Se debe
describir qué debe hacer cada persona. en cada nivel de todas las
dependencias de la Organización, para cada cargo o puesto que se
prevea.
 Descripción detallada de las atribuciones y limitaciones
correspondientes a los distintos miembros del personal jerárquico.

103
 en aspectos tales como: Jerarquía, funciones, alcance de la
autoridad que recibe y puede delegar responsabilidad asignada, su
integración en el sistema de información, relaciones de línea y staff
que los vincule con otros sectores de estructura. etc.

 Algunas veces es necesario preparar un flujograma en el que se

precise el proceso general para formular este tipo de manual.

Su presencia se hace imprescindible en organizaciones de

considerable magnitud, donde son fenómenos comunes. la superposición
de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilución de
responsabilidades.

En este documento se describe detalladamente la estructura y

funciones de una entidad (si es pequeña) o de cada dependencia
(Gerencia, Área, Oficina de Ministerio) llegando hasta el nivel de cargo,
especificando sus objetivos, la organización interna, las funciones y las
relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación inherentes.

Objetivos: Este documento cumple diversos objetivos en la entidad, a

saber:
 Describe las funciones generales de cada dependencia, delimitando
su amplitud y naturaleza.
 Describe las funciones específicas de cada cargo. o Determina la
ubicación de los cargos dentro de la estructura. o Precisa los
límites jurisdiccionales y jerárquicos de cada unidad orgánica,
estableciendo las interrelaciones funcionales.

Ventajas: En concordancia con estos objetivos presenta una serie de

ventajas, entre otras:

 Ofrece una visión panorámica de la estructura, funciones y cargos.

 Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
 Permite la orientación y capacitación al personal nuevo.
 Posibilita el control de la ejecución de las actividades.
 Define con precisión el canal jerárquico o línea de mando.

104
 En síntesis, es un instrumento de ordenamiento organizativo y de control
para toda entidad.
Esquema del Manual: Todo Manual de Organización y Funciones(MOF)
debe contener información referente a:
1) Objetivos
2) Estructura
3) Funciones Generales
4) Funciones Específicas
5) Las Relaciones Funcionales

b. Manual de Políticas
Es la descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos por
los ejecutivos en la loma de decisiones, para el logro de los objetivos.
Una correcta definición de políticas seguida de un registro efectivo de las
mismas en el manual correspondiente, permitirá:
 Agilizar el proceso decisorio;
 Facilitar la descentralización. al suministrar a los niveles
intermedios, lineamientos claros a ser seguidos en la toma de
decisiones.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Es conveniente que este manual contenga, además de las políticas
generales, aquellas que se relacionen con aspectos específicos. en áreas
tales como: finanzas, personal, comercialización, investigación, producción,
relaciones externas, etc.

c. Manual de Procedimientos y Normas

Recordará todos los principios en vigor para orientar al personal de
mando en las decisiones que debe tomar diariamente con el fin de
asegurar la marcha normal de la empresa; son verdaderos cuadros de
señales que facilitan sobremanera la marcha de la empresa.
Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a
través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa, así
como también la enunciación de normas de funcionamiento básicas, a las
cuales deberán ajustarse los miembros de la misma. Evitan la repetición
constante de Instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes o
superiores.

105
 En el manual de procedimientos (llamado también Guía de
Procedimientos o Procedimiento Operativo Vigente: POV), se describen las
distintas operaciones o pasos del proceso en forma LÓGICA,
SECUENCIAL, CRONOLOGICA ORDENADA y DETALLADA, de manera
que pueda ser utilizado por las diferentes unidades orgánicas a través de
acciones correctas, para la ejecución de tareas, ahorrando tiempo y
esfuerzo.
Los elementos constitutivos de un manual o guía de este tipo son:

a. Normas o Guía de Procedimientos: Es la relación

secuencial y detallada de los procedimientos que constituyen -el
aparato circulatorio de la organización, con la indicación de los
distintos sectores a través de los cuales, los mismos se
desenvuelven. Acá se debe dar respuestas en forma clara y precisa
al CUANDO, al DONDE y al COMO, deben realizarse cada una de
las funciones específicas en el Manual de Organización y
Funciones, para lo cual será necesario emplear Anexos y/o
Apéndices.

b. Formularios: Todos aquellos documentos y

comprobantes que circulan dentro del circuito administrativo. Es de
utilidad, adicionar a la descripción escrita de las características de
los mismos, ejemplos que permitan una más rápida
individualización y aplicación. Generalmente se incluye al final del
manual, a manera de Anexos.

c. Flujograma: Llamados también Cursogramas. Son

gráficos de los distintos procedimientos descritos, conocidos
también como Diagramas de Procedimientos.

d. Tiene una serie de ventajas, entre las que se pueden

anotar:
 Facilita la supervisión y control de las acciones.
 Provee elementos de juicio para la realización de estudios
de Racionalización de Métodos y Simplificación de Trabajos.

106
  Sirve como medio de capacitación e información para el
personal que interviene en el procedimiento, eliminando los
INDISPENSABLES.
 Contribuye a la ejecución correcta de las tareas asignadas y
propicia la uniformidad de métodos de trabajo.
 Ahorra tiempo y esfuerzo en la ejecución de trabajos,
evitando repeticiones constantes de instrucciones y órdenes
de rutina.

d. Manual para Especialistas

Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicación
específica a determinado tipo de actividades o tareas, como «Manual del
Vendedor», «Compendio de la Secretaria», etc. Se puede decir que es un
Manual Técnico.

La preparación de este tipo de manuales, por parte de la misma

empresa, sólo es recomendable cuando el número de empleados que los
utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo. De otra parte,
por su carácter de generalidad, (a pesar de ser manuales para
especialistas), muchos autores y editores han dado. a estos manuales
cierto carácter de comercialización.

El objetivo básico perseguido con su preparación, es el de entrenamiento y

capacitación de empleados, así como también servir de elemento de
consulta para 111realización de tareas asignadas.

e. Manual del Empleado

Se observa cada vez con mayor frecuencia, la tendencia en ciertas
empresas de envergadura, a entregar a los empleados que se incorporan a
las mismas, un tipo especial de manual, que tiene por objeto lograr una
rápida asimilación del personal nuevo, así como también su posterior
entrenamiento.
Los manuales de este tipo contienen información, generalmente referente
a lo siguiente:
 Actividades desarrolladas por la empresa.
 Breve reseña histórica.

107
  Objetivos generales que se persiguen.
 Autoridades.
 Régimen de Incentivos.
 Derechos y obligaciones de los empleados en general.
 Régimen de sanciones y sus causales.
 Instancias a seguir ante conflictos que se presentan.
 Normas de comportamiento básicas y de cumplimiento obligatorio
para todo el personal.
 Servicios que la empresa presta a sus empleados, etc.

Este manual, a veces se presenta en forma de «cartillas» y es

especialmente útil para niveles intermedios e inferiores. En general se
imprimen en sistema offset, poniendo especial atención en la diagramación
y terminación.
Por lo común, la entrega del mismo se realiza el día del ingreso.
Es una forma de dar la bienvenida a los empleados nuevos y tratar de
crear una buena predisposición para con la empresa.
El uso de modernas técnicas de redacción, como son la introducción de
gráficos sencillos y de diálogos y dibujos humorísticos, da excelentes
resultados, ya que proporciona toda la información necesaria en forma
amena, lo cual, en general, es una garantía de su total lectura.

CAPÍTULO IV: DISEÑO DEPARTAMENTAL

1. CONCEPTO
El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e
integración existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la
diferenciación puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a
la distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
divisiones especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación
vertical ya se estudió en el capítulo anterior, dedicado al diseño organizacional; la
diferenciación horizontal será el tema de este capítulo.

108
 El diseño organizacional se estudia en el nivel institucional de la empresa y su
enfoque es macro, mientras que el diseño departamental se refiere al nivel intermedio, y
su enfoque se limita a las relaciones entre los objetivos y las decisiones estratégicas de la
empresa (nivel institucional) y la ejecución de las tareas mediante la aplicación de los
recursos disponibles (nivel operacional).

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Cuando una empresa es pequeña y está constituida por pocas personas, no es

necesaria una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas
empresas no requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de una
persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las
actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para
transformarlas en responsabilidades departamentales o de división.

El concepto de departamento designa un área, una división o un segmento de una

empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene
autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el término
departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo: puede ser un
órgano de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de
investigación y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la termino logia
departamental se toma en serio e indica relaciones jerárquicas bien definidas. Un
superintendente se encarga de una división; un gerente, de un departamento; un jefe, de
una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminología es
simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad de lograr una terminología
universal.

El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la

empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que aparecen funciones
especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupándolas
en unidades mayores. De ahí se deriva el principio de homogeneidad: las funciones
deben asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la homogeneidad de
contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas. Las funciones son
homogéneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre sí. El diseño
departamental es más conocido como departamentalización o diseño por divisiones. La
departamentalización, característica típica de las grandes empresas, se relaciona con el
tamaño de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa crece, sus

109
actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el director. Esta
tarea de supervisión puede facilitarse asignando a diversos departamentos la
responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.

El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos.

Los principales tipos de departamentalización son:

a) Funcional
b) Por productos y servicios
c) Por base territorial (geográfica)
d) Por clientela
e) Por proceso
f) Por proyecto
g) Matricial

Cada uno de estos tipos de departamentalización se estudiará en detalle a

continuación.

a. Departamentalización Funcional
También denominada agrupación por función, departamentalización
por funciones o incluso estructura funcional, es la organización basada en
funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e
identifican de acuerdo con alguna clasificación funcional, como finanzas,
recursos humanos, mercadeo, producción, etc. La agrupación por áreas
funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o función de
trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de escala
o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del
flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa
estimula la especialización, bien sea estableciendo carreras para los
especialistas dentro de su área de especialización, supervisándolos
mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interacción
social,

110
 PRESIDENTE

Director Director Director

de producción de finanzas de ventas

Agrupación por áreas funcionales

Ventajas
La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La
principal de éstas consiste en reflejar una diferenciación lógica de las áreas
funcionales siguiendo el principio de la especialización ocupacional de los
especialistas (personal especializado en finanzas, producción, ventas,
etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones
principales y simplifica el entrenamiento de personal.

Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La
responsabilidad de generar utilidades tiende a desplazarse al nivel
institucional de la empresa. Por otro lado, la superespecialización puede
conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados, y
limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional reduce la
coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, puesto que el
énfasis en las especialidades precisas distrae la atención del resultado
global de la empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios
medios y no en los objetivos globales de la empresa. Una de las
principales limitaciones de la estructura funcional es que carece de
mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural
es llevar los problemas de coordinación hacia los niveles más elevados de
la organización. La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La
actividad tiende a ser más formal, lo cual requiere una estructura
administrativa más compleja (más análisis para formalizar el trabajo),
jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos.

111
 Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son
cambiantes e imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de
adaptación rápida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque hacia
adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni
visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.

Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de
poco cambio, que requieren ejecución constante y repetitiva de tareas
rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas líneas de productos
o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta
estructura refleja uno de los más altos niveles de orientación hacia el
interior de la empresa, e introversión administrativa, lo cual demuestra la
preocupación de la empresa por su propia estructura interna.

b. Departamentalización por Productos o Servicios

La organización basada en los productos o servicios incluye la
diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las
salidas o resultados (output) de la empresa. Los principales deberes y
tareas relacionadas con un producto o servicio se agrupan y asignan a un
departamento específico para coordinar las actividades requeridas en cada
tipo de salida o resultado (output). Uno de los resultados de esta estrategia
es proporcionar unidades semiautónomas para operar dentro de grandes
empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer
determinado producto o servicio deberán ser asignadas al mismo
departamento, aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy común en empresas de
gran escala que tienen varias líneas de productos o servicios. En general,
al comienzo, las empresas que adoptan esta estructura se organizan por
áreas funcionales. Al crecer la empresa, los gerentes de departamentos
enfrentan problemas de tamaño, la tarea gerencial se vuelve muy compleja
y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el número de
gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganización por
divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la General
Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la
administración de la cúpula delegue autoridad a producción, ventas,
finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado

112
producto o línea de productos cuyos gerentes tienen la responsabilidad de
conseguir utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los
resultados (outputs), lo cual facilita el empleo de la tecnología, las
máquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los
esfuerzos y la coordinación.

D I R E C C IO N

D iv is ió n D i v is i ó n D iv is ió n
f a r m a c e ú tic a V e te r in a r ia q u ím ic a

A n a lg é s ic o s P ig m e n to s
V acu n a s
A n tib ió t ic o s F o sfato s
M e d ic a m e n to s
Ja ra b es I n s e c tic id a s

Agrupación por líneas de productos

Ventajas
La departamentalización por productos o servicios proporciona una
serie de ventajas. La responsabilidad del departamento frente a un
producto o servicio permite evaluar su desempeño mediante el éxito del
producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los
aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia
enfatiza en costos, ganancias, programación y consideración sobre el
producto, ya que pone la máxima atención y esfuerzo en un producto o
línea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el
nivel departamental; facilita la coordinación interdepartamental pues las
actividades funcionales se vuelven secundarias y están sujetas al objetivo
principal: el producto; permite la innovación, el crecimiento y la
diversificación de productos o servicios, así como la flexibilidad, pues las
unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo
del cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional
general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o
servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la
empresa.

113
 Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con
numerosos grupos de asesoría, la organización pasa de una
departamentalización por funciones a una departamentalización por
productos. Ahí ocurre el cambio: la departamentalización por productos es
más autocontenida, presenta menor costo de coordinación, y es
autosuficiente. Una unidad será autosuficiente en la medida en que las
condiciones necesarias para el ejercicio de sus actividades sean
independientes de lo realizado en las demás unidades de la organización.
En ese momento, goza de autonomía e independencia frente a las demás.

Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por
productos o servicios son innumerables. Mientras la departamentalización
funcional concentra especialistas en un solo grupo y bajo una sola jefatura,
la departamentalización por productos los dispersa en subgrupos
orientados hacia los productos o servicios. Dado que la competencia
técnica del especialista depende de la interacción con otros especialistas,
la excelencia técnica de los especialistas orientados hacia el producto se
debilita o se vuelve obsoleta. Está contraindicada para circunstancias
ambientales estables y para pocos productos o líneas reducidas de
productos, por acarrear elevado costo operacional en estas situaciones.
Además, los empleados tienden a ser más inseguros, por la posibilidad de
desempleo o por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace
énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.

Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para
circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la
cooperación entre especialistas de diferentes disciplinas y la coordinación
de sus esfuerzos para lograr un desempeño mejor del producto o servicio.
Además, cada departamento tiene autonomía y autosuficiencia en sus
propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. Si
la empresa tiene una tecnología estable, son más apropiadas la
departamentalización funcional y la organización lineal; no obstante, si la
empresa tiene tecnología adaptativa, son más indicadas la
departamentalización por producto y una fuerte estructura de staff.

114
c. Departamentalización por Áreas Geográficas
La organización basada en la situación geográfica o territorial
requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la
localización del sitio donde se desempeñará el trabajo, o el área de
mercado servida por la empresa. La presuposición implícita en esta
estructura es que, donde los mercados estén dispersos, la eficiencia se
mejorará si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en
un área geográfica específica. En consecuencia, las funciones y los
productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la
base de intereses geográficos.
La departamentalización por base territorial la utilizan las empresas
que cubren grandes áreas geográficas y mercados extensos. Es
especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas actividades
están dispersas física o geográficamente. Las empresas multinacionales
utilizan esta estrategia para operar fuera del país donde tienen la sede. Es
más indicada para las áreas de producción (operaciones) y de ventas y es
poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite
descentralización.

D IV IS IÓ N
DE
O P E R A C IO N E S

R e g ió n R e g ió n R e g ió n
c e n tro sur n o rte

A g e n c ia A g e n c ia A g e n c ia
A g e n c ia A g e n c ia A g e n c ia
d e B e lo de Sao d e P o r to
d e B r a s ilia d e R e c if e d e B e lé m
H o ri z o n t e P a u lo A le g r e

Agrupación por localización geográfica en los niveles 2 y 3.

Ventajas
La departamentalización territorial (o por área geográfica) presenta
diversas ventajas. Es interesante cuando las circunstancias externas
indican que el éxito de la empresa depende del ajuste a las condiciones y
necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy
favorable cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales.
Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso
de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura

115
de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y
estándares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen
problemas de difícil solución y exigen la organización por base territorial.
Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia
esencial de supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la
empresa multinacional enfrenta múltiples factores externos.
Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización
territorial permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el
desempeño, enfatizando en el comportamiento regional o local. Esta
estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en términos de éxito en las
operaciones del territorio, en vez del éxito de un departamento funcional
especializado o de un producto especifico, como ocurre en las otras
alternativas de agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para
empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto
que ciertas funciones (como compras, finanzas, recursos humanos)
permanecen centralizadas en la sede principal. Si las condiciones y
características locales fuesen cambiantes y dinámicas, el diseño
departamental en la base territorial permite adaptación rápida y tópica a las
variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o división opera
en un territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de
división puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales,
fundamentándose en la proximidad y el conocimiento de los problemas
locales. La organización territorial se orienta predominantemente al
ambiente territorial, al mercado en términos físicos, y no a los aspectos
internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).

Limitaciones
Las restricciones a la agrupación territorial son numerosas. El
enfoque territorial deja en segundo plano la coordinación entre los
departamentos, perjudicando en cierta manera el comportamiento global
de la empresa, debido al grado de autonomía y libertad ofrecido a las
regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro
de la organización, puesto que las áreas de la empresa que fuesen
geográficamente más amplias (mercadológica o producción) podrían tener
a su favor un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes.
Por otra parte, el enfoque territorial significa mayores inversiones y

116
 duplicación en ciertos tipos de recursos (como personal, instalaciones,
equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones
cubiertas por la empresa.

Aplicaciones
La preocupación estrictamente territorial es una característica típica
del área mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y
del área de producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas
territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las demás áreas
de la empresa (finanzas y recursos humanos investigación y desarrollo) se
vuelven secundarias y difícilmente pueden aplicarse en el nivel local de las
operaciones. La agrupación territorial aumenta el problema de control en el
nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica se aplica cuando
la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores
o usuarios (mediante el área mercadológica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de producción (mediante el área de
producción descentralizada).

d. Departamentalización por Clientes

La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o
clientes) implica la diferenciación y agrupación de las actividades según el
tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las
características de los clientes (edad, nivel socioeconómico, hábitos de
compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada
en el cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del producto o servicio
ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con
diferentes tipos de clientes que presentan características y necesidades
diferentes. La departamentalización por clientela divide las unidades
organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de cliente,
cuando diferentes clientes requieren diferentes métodos y características
de ventas, diferentes servidos adicionales, etc. Cuando fuese vital para la
empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en el
cliente será la opción más indicada.
La agrupación por clientela generalmente ocurre en el área mercadológica
e incluye

117
 Agrupación por clientela en una tienda.
Ventajas
La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando
la situación del cliente es el aspecto más importante para la empresa.
Constituye el enfoque más sensible al entorno, por parte de la empresa,
cuyo énfasis se orienta más hacia el cliente que hacia sí misma. Se
recomienda cuando el negocio depende de diferentes características de
productos o servicios que varían conforme al tipo y la necesidad del
cliente. El cliente es más importante que los productos o los servicios, que
deben ser adaptados a él y a sus necesidades, en especial cuando puede
ser un individuo, otra empresa o el gobierno. Es una estrategia que
predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los
conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los
diferentes canales mercadológicos.

Limitaciones
La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial
cuando las demás actividades de la empresa se vuelven secundarias o
accesorias, debido a la preocupación compulsiva por el cliente, o cuando
se sacrifican los demás objetivos de la empresa, como la utilidad, la
eficiencia, la productividad, etc., en función de la satisfacción del cliente.

e. Departamentalización por Proceso

118
 Denominada también agrupación por proceso o
departamentalización por fases del proceso o por procesamiento, e incluso
por el tipo de equipo. Está restringida prácticamente a aplicaciones del
nivel operacional de las empresas industriales y de servicios, en especial
en las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y agrupación
se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado.
La estrategia de agrupación y diferenciación está determinada por el
proceso de producción de bienes y servicios.

DEPARTAMENTO
DE HILADO

Sección de
Sección de lavado Sección de
preparación de la Sección de telares
de la materia prima cardado
materia prima

Entradas Salidas
Secuencia de proceso productivo
Agrupación por proceso

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas

a la elaboración de un producto o servicio especifico para determinado
cliente, sea éste interno o externo. En consecuencia, es un ordenamiento
de extremo a extremo en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con
un comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad l. La
estructura del proceso se orienta a la acción y no es jerárquica ni vertical,
como en la estructura funcional. Los procesos difícilmente se conocen en
las empresas, pues las personas responden por departamentos o unidades
de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es
responsable por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso
debe corresponder a la adopción del punto de vista del cliente interno o
externo, lo cual origina una cadena de valor: cada empleado se orienta
hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por fin el
proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología utilizada por
la empresa en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros
de procesamiento de datos, donde las instalaciones son demasiado

119
 costosas y complejas y la distribución física de las máquinas y de los
equipos define la agrupación de personas y los materiales que van a ser
procesados.

Ventajas
La ventaja de la departamentalización por proceso es la ganancia
económica proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnología,
que se convierte en el foco y punto de referencia para la agrupación de
unidades y posiciones.

Limitaciones
Cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta
el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización peca por absoluta falta de flexibilidad y adaptación.

Reingeniería de procesos
La reingeniería es el replanteamiento de los procesos
empresariales y su redefinición radical; significa reestructuración total de
los procesos empresariales para alcanzar drásticos mejoramientos en el
desempeño, la calidad, los costos, la velocidad y la atención. No es sólo un
mejoramiento de los procesos, sino su reestructuración radical, drástica y
fundamental. La reingeniería trata de sustituir la departamentalización
funcional o por productos por la departamentalización por procesos, es
decir, la orientación vertical o jerarquizada por la orientación horizontal. En
consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.

f. Departamentalización por Proyectos

La organización basada en proyectos implica la diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados
(outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia
se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran
concentración de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso
de los astilleros navales que producen navíos, las obras de construcción
civil (edificios) o industrial (fábricas o hidroeléctricas) que exigen tecnología
compleja, personal especializado y reunión de recursos diferentes durante
la elaboración del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige
planeación individual y detallada y un extenso periodo para la ejecución,

120
 cada producto se trata como un proyecto especial por encargo. Esa
estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone construir: se destacan y concentran unidades y
grupos de empleados durante un largo periodo, en proyectos específicos, y
se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura
organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin
consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a
desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto
está definido generalmente por el cliente, de acuerdo con sus necesidades
y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema básico. La agrupación
por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de
coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos
anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las
involucra por completo.

Ventajas
La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una
departamentalización temporal por producto, cuando éste asume
proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados,
tecnología específica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.

GERENTE DEL
PROYECTO

Encargado de Ingeniero de
Ingeniero del Contador del Jefe de ejecución
compras del control del
proyecto proyecto del proyecto
proyecto proyecyo

Agrupación de proyectos

121
 Aplicaciones
La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el
desarrollo tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y
desarrollo en empresas del ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica,
aeronáutica, farmacéutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la
investigación y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo más tarde
en la línea de producción. La principal tarea consiste en reunir un equipo
de especialistas en diversos campos de actividad. La administración por
proyectos está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración
de recursos y de especialistas diferentes para atender especificaciones
predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las
exigencias y necesidades de los clientes.
El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en
que la tarea es muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí
misma, como ocurre en las industrias de construcción (civil, maquinaria
pesada y productos de gran tamaño) y en actividades de investigación y
desarrollo. En términos situacionales, si la tecnología es autocontenida
(esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u órganos para
desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada.

Fuerza de tarea
Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza
de tarea de dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La
fuerza de tarea está constituida por un equipo heterogéneo de
especialistas en diferentes áreas, desligados de sus funciones habituales
para dedicarse en conjunto a una tarea específica y compleja que exige
abordajes y enfoques diferentes.

3. CARACTERÍSTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES DE

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Clases de
departamental Agrupación por Ventajas Desventajas
ización

122
 Activida p Mayor Poca
des o or hacia especialización cooperación
funciones. el de interdepartamental.
División personas y Contraindica
del recursos. Ideal da para ambientes
Funcional trabajo Para cambiantes e
especiali actividades imprevisibles.
zación rutinarias
orientada y estables.
interior de la
organización.

Resulta Impone Debilita la

dos en cuanto responsabilidad especialización.
a productos o por productos, Costo alto.
servicios. facilita la Duplicación.
Productos División del evaluación de Hace
o servicios trabajo por los resultados. énfasis
productos o Flexibilidad e en la
servicios. innovación. coordinación, en
Orientación detrimento de la
resultados. ha especialización.
cia los
Localiza te Debilita la
Base ción geográfica. rritorial. coordinación
Ajuste a las
territorial Énfasis mercado. de la
condiciones locales.
en la cobertura administración en
Fija responsabilidad
Orientac conjunto. Debilita la
por región, facilita la
ión hacia el especialización.
evaluación.
Sensible al
entorno.

Tipo o tamaño del Predispone a Sacrific

Clientela cliente. la satisfacción de las a los objetivos
Énfasis en el exigencias del cliente. de la
cliente. Fija la organización y

123
 Orientación hacia el responsabilida vuelve
cliente. d por clientes. secundarias
Sensible al entorno. las demás
actividades.

Fases del proceso, Mejor Poca

Procesos producto operación. distribución física flexibilidad y
Énfasis en la tecnología. y disposición de adaptación a los
Introversión. los recursos y de cambios y la
la tecnología innovación
estable. tecnológica.

Salidas o Mucha
resultados respecto del concentración de
Discontinuida
Proyecto proyecto. recursos, con plazos
d e imprevisibilidad
Énfasis en el definidos, orientado
respecto a la
proyecto. hacia resultados
permanencia de las
Flexibilidad concretos.
personas y los
organizacional Complejidad.
recursos. Angustia.
para ajustarse a
cada proyecto.

La fuerza de tarea es una técnica para resolver problemas generados por la alta
tasa de cambio ambiental o tecnológico. Es un esfuerzo de equipo, que se aglutina para
emprender una tarea específica. La fuerza de tarea tiene dos características básicas y
fundamentales: es transitoria y de corta duración. Se emplea para misiones específicas
en las cuales se determina con claridad qué, por qué, quién, cuándo y cuánto hacer.
Alcanzados los objetivos de las misiones específicas, los miembros deben retornar a sus
unidades de origen y a sus actividades habituales, que deben reabsorber a sus
integrantes. En consecuencia, la fuerza de tarea se crea para resolver un problema
específico. Está compuesta de personas que representan las funciones administrativas
pertinentes para la solución del problema en cuestión. Cada miembro tiene igual
responsabilidad y poder para aportar su especialidad en la solución del problema, y se
espera que los miembros trabajen como una unidad cohesionada e integrada. Resuelto el
problema, el equipo puede recibir una nueva tarea o simplemente disolverse. Si el
problema es recurrente, el equipo permanece activo. En muchos casos, la fuerza de tarea

124
tiene un coordinador o encargado que recibe total autoridad y responsabilidad por la
tarea, incluso para recompensar o castigar a los miembros del equipo. La fuerza de tarea
es una técnica para solucionar y controlar problemas típicos de una época compleja.

Estructura Matricial
Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya
utilización ha tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor
desafío. También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la
organización matricial es la combinación de formas de departamentalización funcional y
de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura
mixta, de doble entrada. La organización funcional es vertical y la organización por
producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalización empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organización funcional afecta el flujo
de trabajo mientras la organización por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias
en los niveles más altos de la jerarquía mediante la centralización exagerada, lo cual
provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una
estructura dual línea-staff. Los departamentos de línea, que tienen autoridad formal para
decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de
staff, cuya autoridad sólo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales.
Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligación: la organización preserva la
estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de
ligación, como comités, gerentes coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (véase el cuadro
para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias
secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la
otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al
emplear una estructura matricial la empresa evita preferir una base de agrupación y
desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de
autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un
delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las demás maneras
de enfrentar las interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas áreas de la
empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por
el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El personal

125
de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona información,
consultoría o recursos.

productos

Gerente de Producción Ventas Finanzas RH

producto A A A A

Gerente de Producción Ventas Finanzas RH

producto B B B B

Gerente de Producción Ventas Finanzas RH

producto C C C C

Organización matricial: funciones y productos,

Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la coordinación;
la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica. La ventaja del
diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas estructuras (funcional y por
productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial
representa una conjunción entre la departamentalización funcional y la
departamentalización por producto.

126
 Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnología y el
ahorro quizá no recomienden la separación de las instalaciones de producción o de la
fuerza de ventas para cada producto: la única manera de garantizar elevado grado de
responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto –con
responsabilidad por la utilidad de un producto o línea de productos- a los gerentes
funcionales que administran los recursos de la empresa a través de sus departamentos.
La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferación
de la organización matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y
por producto o proyecto) como respuesta a la creciente complejidad interna asociada al
aumento del tamaño de las empresas. Así mismo, está relacionada con la creciente
competencia en el ambiente y las nuevas tecnologías disponibles para enfrentar la
complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas
relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organización
matricial es más compatible con el enfoque situacional: es un diseño departamental que
presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la superposición de una
estructura de proyectos a una estructura funcional. En términos generales, cada unidad o
miembro individual del staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de
proyecto, lo cual viola el principio universal de la unidad de mando. No obstante, aunque

127
tal violación pueda generar conflictos disfuncionales. en muchos casos también puede
dar óptimos resultados relacionados con el desempeño.

Limitaciones
El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas:
especialización y coordinación. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de
mando e introduce conflictos inevitables de duplicación de supervisión, altera la cadena
de mando y debilita la coordinación vertical, aunque mejora la coordinación lateral.

128
Aplicaciones
La organización matricial presenta las ventajas de las organizaciones orgánicas.
La matriz constituye una de las maneras más participativas y flexibles y, por su propia
naturaleza, depende profundamente de la colaboración entre muchas personas. Enfatiza
en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y
proporciona oportunidades de delegación, mayor contribución personal y participación en
la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarquía.

Opciones departamentales
La departamentalización constituye el tipo de diferenciación que predomina en el
nivel intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a través
de los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localización geográfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales más importantes para alcanzar sus
objetivos empresariales.

Organigrama de una empresa que presenta agrupación conjugada por funciones, por productos, por
funciones y proceso.

129
4. CRITERIOS PARA EVALUAR LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
Existen criterios para evaluar la departamentalización, basados en la interdependencia.
Los criterios de interdependencia más importantes son cuatro:

a. Interdependencia de flujo de trabajo: las agrupaciones se definen con base en

la secuencia o el flujo del proceso de operaciones de determinada tarea.
b. Interdependencia del proceso: las agrupaciones se definen conforme a la
especialización (que favorece la agrupación funcional), con base en los
contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo. Favorece
la interacción del proceso, a costa de la coordinación del flujo de trabajo.
c. Interdependencia de escala: las agrupaciones se definen para alcanzar un
tamaño capaz de proporcionar un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, si
todos los departamentos de una fábrica requieren mantenimiento, se agrupan
todos en un departamento de mantenimiento para toda la fábrica, en vez de
añadirse un especialista en mantenimiento a cada departamento. Favorece la
economía, ya sea mediante la concentración o la dispersión de servicios.
d. Interdependencias sociales: criterio relacionado no con el trabajo que debe
realizarse sino con las relaciones sociales que lo acompañan. Las personas
se agrupan con base en lo que hacen juntas.

Las empresas no utilizan un solo tipo de departamentalización, sino que emplean

y combinan todos los tipos descritos, para sintonizar las diferentes partes con las
diferentes condiciones existentes. En un mismo nivel jerárquico, las empresas adoptan
varios tipos de departamentalización. Es común encontrar una conjugación de los
diversos tipos de agrupación de unidades, sea en el mismo nivel jerárquico o en los
diferentes niveles de las empresas. Los diseños departamentales pueden evaluarse
dentro de un continuo: en un extremo predomina la influencia funcional en el proceso
decisorio y, en el otro, la influencia del producto.

130
 Influencia del producto en las decisiones

Influencia de las funciones en las decisiones

Estructura Estructura Estructura de

funcional matricial productos

Fuerzas de tareas Fuerzas de tareas

Continuo de diseños departamentales.

5. OTRAS FORMAS DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

La organización multidivisional (Forma-M) ha aparecido en Europa Occidental

y en los Estados Unidos durante los últimos 50 años. La organización Multidivisional
es una organización de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son
parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada división es diferente
del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la
tecnología, las habilidades y la información. Hewlett-Packard está dividida en 50
divisiones semiautónomas, una de las cuales fabrica instrumentos para hospitales, otra
produce ordenadores, una tercera calculadoras de mano, etc. Cada división vende a
usuarios algo diferentes y aplica métodos diferentes de fabricación, aunque todas ellas
comparten unos fundamentos comunes en ingeniería eléctrica, emplean métodos de
fabricación similares y dependen todas de un laboratorio central que complementa sus
investigaciones propias.
Con este diseño se pretende lograr un equilibrio entre la autonomía de las
divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M presenta toda la
ambigüedad que es común a muchas organizaciones. Es decir, cada división es
parcialmente independiente y, al mismo tiempo, parcialmente dependiente del resto de la
organización. IBM encontró que siendo una organización gigantesca y centralizada, no
podía reaccionar con la rapidez debida a un mercado competitivo y en continuo cambio.
Con la Forma-M, se espera que cada división opere de manera independiente con el fin
de maximizar sus beneficios y que cuente con la autonomía suficiente para adoptar
decisiones oportunas. Pero la Forma-M solamente podrá tener éxito si las divisiones
cooperan en todo lo que tienen en común. El punto clave es asegurarse de que con ella
no se ahogue la creatividad y el rendimiento de una división. Estamos ante un caso de
equilibrio delicado y hasta cierto punto inestable entre centralización y descentralización.

131
Estructura en redes de equipos
Las organizaciones exitosas en plena era de la globalización y cambio están
sustituyendo sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos
multifuncionales o interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos,
permanentes, estables e inmutables, los equipos de personas son mudables, ágiles y
flexibles, y pueden redefinir sus actividades continuamente. La estructura en redes de
equipos se basa en el denominado empowerment, es decir, en la delegación de autoridad
y responsabilidad a los equipos, que se vuelven autónomos y autosuficientes para decidir
su trabajo, las condiciones de éste, la programación de actividades, la calidad, las metas
y los resultados que deben conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más
competitiva y ágil la configuración en el ambiente global y competitivo de la actualidad.
La principal característica de la estructura en redes de equipos es su organización
predominantemente horizontal. Los equipos o células de trabajo se disponen en una
organización horizontal en donde el trabajase organiza por procesos e ignora la jerarquía
vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.

Estructura en redes de equipos.

132
 CAPÍTULO I. DISEÑO DE CARGO Y TAREAS

1. DEFINICIÓN

El diseño de cargos y tareas tuvo como precursor a Adam Smith, seguido por
Taylor y los ingenieros de la administración científica. Las primeras concepciones sobre
estructuración de las tareas partían del principio de que toda persona puede
desempeñarlas de "una mejor manera" posible y de que las formas organizacionales
deben ser seleccionadas y elaboradas según criterios y principios universales. En esta
fase, la teoría de la administración se caracterizó básicamente por el énfasis en las
tareas.

Cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una persona,

que pueden percibirse como un todo unificado y ocupan una posición formal en el
organigrama. Un cargo es una unidad de la organización, conformado por un grupo de
deberes y responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los demás cargos. Los
deberes y las responsabilidades de un cargo, atribuidos a quien lo desempeña,
proporcionan los medios a través de los cuales cada empleado contribuirá al alcance de
los objetivos de la organización. Ocupante es la persona designada para desempeñar un
cargo. Existen cargos que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como
el caso de operadores de máquinas o secretarios. Un cargo está vacante cuando no hay
ocupante designado para ejercerlo. Por otra parte, las tareas constituyen las actividades
que debe cumplir el ocupante del cargo.

El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante

del cargo. Los requisitos de un papel pueden ser familiares para el individuo, gracias a su
conocimiento de la tarea, o pueden ser inciertos cuando le son comunicados por otros
miembros de la organización que solicitan su conocimiento del papel, o dependen de
éste, para atender las expectativas de sus propios cargos. En este sentido, la empresa
puede entenderse como un sistema de papeles que se superponen, cada uno de los
cuales está asignado a personas que desempeñan actividades y desarrollan expectativas
de papeles relacionadas con las demás personas. Por consiguiente, las empresas sólo
pueden funcionar cuando las personas que deben cumplir papeles específicos y
actividades requeridas ocupan los cargos correspondientes. En consecuencia, las
personas deben ser reclutadas, seleccionadas de acuerdo con los requisitos del cargo,
entrenadas para desempeñarlo adecuadamente, conforme a las prescripciones,
supervisadas, evaluadas y controladas.

133
 El diseño de cargos (job design) es la especificación del contenido, los métodos y
las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y personales. El diseño de los cargos y de las tareas, así como el diseño
organizacional o departamental, también se orientan hacia los objetivos y las estrategias
de la empresa. En otros términos, la estructura de los cargos, así como la estructura
organizacional y departamental, se deciden y elaboran para atender la estrategia
empresarial de la mejor manera posible, de modo intencional y coherente. Al igual que las
unidades y los departamentos, los cargos y las tareas son los medios de la empresa para
emplear sus recursos en la consecución de los objetivos, a través de ciertas estrategias.

Probablemente, el diseño de cargos es tan antiguo como el propio trabajo, y .se

remonta a los orígenes del hombre. "La situación básica de un hombre que desempeña
tareas bajo la dirección de otro jamás se modificó realmente, a pesar de todos los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales, e incluso demográficos, ocurridos
durante la larga historia de la humanidad. La profunda división del trabajo desarrollada a
partir de la Revolución Industrial-el surgimiento de las fábricas, la interdependencia
gradual de los trabajos, la invención de la máquina, y la mecanización, el advenimiento
del enfoque mecanicista de la administración científica y, posteriormente, el movimiento
de las relaciones humanas- modificó el contenido del trabajo, pero no ocurrió lo mismo
con la esencia de la situación de dependencia ya citada.

El proceso de diseño de un cargo puede dividirse en tres etapas:

 Especificación del contenido de la tarea que debe ejecutarse.

 Especificación del método para ejecutar cada tarea.
 Combinación de las tareas individuales en cargos específicos. Cada cargo se
convierte en un conjunto de tareas específicas.

El primero y el tercer aspectos determinan el contenido del cargo, mientras que el

Segundo indica cómo deberá desempeñarse.

2. ENFOQUES EN EL DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS

El diseño de los cargos es la manera como se proyectan y estructuran los cargos

Individuales y se combinan en unidades, departamentos y divisiones. Existen tres

134
enfoques diferentes en el diseño de cargos y tareas: clásico, humano y situacional. Cada
uno de estos enfoques se analizará en seguida.

2.1 Enfoque clásico

Se fundamenta en el trabajo pionero de los ingenieros de la administración

científica de Taylor. Constituye el primer intento sistemático por definir los principios
capaces de orientar el empleo óptimo del individuo en el cargo y su ejecución eficiente.
La administración científica buscaba:

 Encontrar la mejor manera para que las personas se moviesen, localizasen y

ejecutasen una tarea.
 Segmentar y fragmentar los cargos en tareas repetitivas en las que fuera fácil
entrenar a las personas.
 Distribuir los elementos y los equipos para minimizar el esfuerzo y la pérdida de
tiempo.
 Propiciar un ambiente en que el ruido, la ventilación y la iluminación no
redujesen la eficiencia en la fábrica.
 Eliminar todos los medios que produjesen fatiga y que no estuviesen
relacionados con la tarea ejecutada.

La mejor manera de ejecutar las tareas estaba definida por el estudio de tiempos y
movimientos, realizado a través de la descomposición, análisis y simplificación de los
movimientos que el obrero realizaba para ejecutarlas, de modo que los movimientos
Inútiles fuesen eliminados y los movimientos útiles fuesen perfeccionados. Esta mejor
manera de ejecutar ahorraba esfuerzos en dos direcciones: reducía el tiempo empleado
para la ejecución de la tarea y el esfuerzo del obrero, para darle condiciones de aumentar
su eficiencia. Después de la racionalización del trabajo del obrero, se pasó a
cronometrarlo para establecer el tiempo están dar de ejecución. Además, se utilizaba un
sistema de incentivos salariales y premios de producción para quienes mejoraran el
tiempo estándar. Se estableció una separación entre planeación (a cargo de la gerencia)
y ejecución (a cargo del obrero) del trabajo, pues el diseño de los cargos se basaba en el
"qué hacer" y no en el "qué pensar". Para racionalizar mejor el trabajo, los cargos se
fragmentaron para obtener la mayor estandarización posible. La fragmentación condujo a
la especialización (y más adelante a la superespecialización) del obrero, que se convirtió
en un simple reproductor de algunos movimientos sencillos y repetitivos en la línea de

135
montaje. La especialización facilitó la selección y el entrenamiento de los obreros, ya que
no se les exigía ninguna habilidad ni conocimiento.

En consecuencia, el modelo clásico de diseño de los cargos partía del

presupuesto de que la simplificación y la fragmentación de las tareas facilitaban su
ejecución, programación, control, selección y entrenamiento, permitía la estandarización
de los movimientos, aumentaba la eficiencia y disminuía los costos de producción. El
fundamento de este enfoque es sencillo. El trabajador y su cargo se tratan
mecánicamente como máquinas. Una vez racionalizado el método de trabajo,
seleccionado y entrenado el obrero, establecido un plan de incentivos salariales capaz de
estimular al obrero, eliminadas las condiciones que podrían provocar fatiga, el resultado
sería la máxima eficiencia posible. No obstante, los beneficios esperados originalmente
con la aplicación de la racionalización del trabajo no llegaron a materializarse por
completo, ni las ventajas esperadas correspondieron a los resultados alcanzados, Con el
enfoque clásico, el obrero fue confinado en un cargo aislado donde la tecnología, los
controles administrativos, las reglas e imposiciones y la misma autoridad del supervisor
restringen su actuación como persona; se aprovechan pocas de sus aptitudes, y las que
se utilizan se limitan a aptitudes meramente manuales o musculares.

Difícilmente se piden aptitudes relacionadas con la autoexpresión de la

personalidad del individuo, con los contactos interpersonales o con su capacidad
cognitiva, El obrero está sometido a fuerte dependencia y sometimiento al superior, y deja
de tener control, e incluso conocimiento, sobre cualquier decisión importante para su
interés personal, como el trabajo que ejecutará, su permanencia en la empresa, las
recompensas o castigos que deberá recibir, etc.

El enfoque clásico en el diseño de cargos se sustenta totalmente en la línea de la

ingeniería industrial, y su énfasis principal es la búsqueda de la eficiencia. Todos los
recursos disponibles, incluso los recursos humanos, deben movilizarse, asignarse y
combinarse para alcanzar la máxima eficiencia posible. Su aplicación está orientada
preferencialmente hacia el obrero de la línea de montaje, característica de la producción
en masa, y relega a un segundo plano los demás cargos de la jerarquía de la empresa,

BALANCE DEL ENFOQUECLÁSICO EN EL DISEÑO DE

CARGOS

136
 Ventajas esperadas Resultados alcanzados

1 Los cargos pueden ser 1 Los ahorros en el costo de

. aprendidos con rapidez, pues exigen . entrenamiento no
poco entrenamiento del obrero. se producen, debido al elevado
turnover
(rotación de personal)

2 Los cargos pueden ser 2 Altos índices de ausentismo

. ocupados por personas sin ninguna . que exigen trabajadores extra
habilidad. disponibles, lo cual eleva los costos.

3 Debido a que se exigen pocas 3 Debido al trabajo en línea de

. habilidades, y a la facilidad de . montaje y a su naturaleza monótona e
entrenamiento, los obreros pueden insatisfactoria, es necesario pagar
intercambiarse con facilidad. salarios más elevados para retener a
las personas.

4 Debido a la mecanización, 4 Debido a la monotonía, los

. los obreros no se cansan . obreros presentan fatiga psicológica y
físicamente. frustración.

5 La estandarización facilita el 5 Los problemas de control de

. control de calidad y minimiza la . calidad aumentan, debido a la falta de
probabilidad compromiso y de colaboración de los
de errores. - obreros.

6 La producción se vuelve 6 Con la rotación de personal,

. previsible y programable, debido a la . aumentan los costos de reclutamiento
mecanización. y selección.

7 La administración ejerce 7 La supervisión aumenta la

. control estricto sobre los obreros, lo . distancia entre el obrero y la
cual permite la supervisión mediante administración.

137
 la observación y el aumento de la
amplitud de control.

2.2 Enfoque humanista

El modelo humanista constituye una fuerte reacción al mecanicismo del diseño
clásico, pues tiene más en cuenta la persona y tiende a focalizar más el contexto que
envuelve externamente el cargo y las condiciones en las cuales se desempeña, dejando
en un plano secundario el contenido del cargo o los métodos para desempeñarlo. El
ocupante del cargo recibe atención especial del modelo humanista, ya que no es tratado
como una máquina o robot, como en el diseño clásico, sino como miembro de un grupo
social, El diseño humanista busca mayor interacción entre las personas y sus superiores,
así como mayor participación en decisiones relacionadas con la ejecución de las tareas,
como medio de satisfacer la necesidades individuales y aumentar la moral del personal,
El superior se ve estimulado a desarrollar entre sus subordinados un espíritu de equipo
capaz de cohecionar el grupo de trabajo, gracias a una atmósfera de trabajo amigable y
cooperativa, y minimizar fricciones o conflictos entre los subordinados, que puedan
perjudicar el desarrollo del desempeño del departamento. Algunas actividades extra se
consideran importantes para reducir el desgano y la monotonía e incrementar
sentimientos de amistad y cooperación, como el tiempo libre, la comodidad y las
condiciones físicas del trabajo.

El enfoque humanista en el diseño de cargos se sustenta en las ciencias del

comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las personas mediante tareas para
aumentar su productividad o, por lo menos, mantenerla en niveles elevados Mientras el
diseño clásico hace énfasis en las tareas, el diseño humanista destaca las personas. El
primero busca la eficiencia mediante la imposición del método de trabajo, estandarizando
al empleado para controlado mejor; el segundo busca la realización personal en la
medida de lo posible, pero sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones
intrínsecas en las cuales se ejecuta.

2.3 Enfoque situacional

Parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico
Sistema es un conjunto de unidades o partes relacionadas entre sÍ, que forman una todo
complejo. El enfoque sistémico hace énfasis en las relaciones entre las partes del sistema

138
y en cómo afectan estas relaciones el desempeño del todo: se trata de lograr la máxima
eficacia del sistema entero, y no la eficacia de cada una de las partes respectivas -
aisladamente-, además de garantizar la interdependencia de éstas.

Un cargo puede ser estudiado como un sistema compuesto de:

a. Entradas: constituyen el suministro de información, recursos y materiales que

permiten la operación del sistema. Las entradas pueden ser:
 Información, órdenes e instrucciones sobre las tareas que deben ejecutarse
 Materias primas (materiales o datos) que debe procesar el ocupante del
cargo
 Recursos recibidos para que el ocupante pueda ejecutar sus tareas.
 Contactos, sea con el jefe, los colegas o los subordinados.
b. Operaciones: procesos de transformación ejecutados por el ocupante del
cargo los cuales convierten las entradas en salidas. Es la ejecución de las
tareas del cargo por el ocupante.
c. Salidas: corresponden al resultado del trabajo del ocupante, ya sea en
términos de productividad, realización personal o satisfacción en el cargo.
d. Retroalimentación: se refiere al seguimiento de los resultados y su
comparación con los estándares de desempeño esperados del sistema. La
retroalimentación proporciona información sobre los resultados o sobre el
desempeño, a las personas responsables de tomar las decisiones de efectuar
cambios cuando sean necesarios para aumentar la eficiencia (utilización
productiva de los recursos disponibles) y la eficacia (consecución de los
objetivos del sistema). La evaluación del desempeño constituye una importante
información de retroalimentación para que el ocupante del cargo conozca cómo
está desempeñándose.

E n tra d a s S a lid a s

O p e r a c ió n

R e tr o a lim e n ta c ió n

El cargo como sistema abierto

139
 Cualquier cambio en uno de estos elementos del sistema provoca cambios en los
demás y, en consecuencia, en todo el sistema. Cada individuo, para desempeñar su
cargo, dispone de entradas, procesa operaciones o ejecuta tareas, produce salidas y
desarrolla retroalimentación respecto de su desempeño. Según el enfoque situacional, d
diseño de cargos no se limita exclusivamente al énfasis en las tareas ni al énfasis en las
personas sino que va mucho más allá de estas dos variables, pues busca un enfoque
más amplio y sistémico.

El modelo situacional presupone que el cargo debe diseñarse para reunir cuatro
dimensiones profundas:

a. Variedad: reside en la diversidad de operaciones de trabajo o en el uso de varios

equipos y procedimientos para la ejecución de las tareas del cargo.

GRADO GRADO
BAJO ALTO

Monotonía, Diversidad,
VARIEDAD
Uniformidad, Variación,
repetitividad desafio

Restricción, Libertad,
Rigidez, AUTONOMIA Autosuficiencia,
dependencia independencia

Alienación, Identificación,
demostración, falta Afinidad, percepción
de sentido y valor IDENTIDAD Del valor del cargo

Desinformación, Retroalimentación,
ignorancia compromiso
RETROALIMENTACION

Las cuatro dimensiones en el diseño situacional.

140
 Cuanto mayor sea la variedad, más desafiante se torna el cargo, porque las
personas pueden emplear una amplia gama de habilidades y capacidades.

a. Autonomía: se refiere a la libertad que tiene el ocupante para programar su

trabajo.
seleccionar el equipo que empleará y decidir qué procedimientos seguirá.

b. Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el ocupante ejecute

una tarea completa y global, identifique con claridad el resultado de su trabajo, d.
Retroalimentación: información que el ocupante recibe mientras está trabajando la
cual le revela cómo está desempeñando su tarea.

Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño del
cargo, mayor será la satisfacción del ocupante con el contenido de su tarea y en
consecuencia, mayor su productividad. El diseño situacional permite incentivar las
contribuciones de las personas, que puedan mejorar el desempeño departamental y,
simultáneamente, lograr que las necesidades de participación y autoafirmación sean
medios y no fines en sí mismas. La satisfacción de las necesidades individuales es un
subproducto deseable, pero no el objetivo principal del diseño situacional.

El diseño situacional del cargo consiste en adecuar cada una de estas cuatro
dimensiones al ocupante (como persona) ya la tarea que debe ejecutarse, tratando de
encontrar la combinación adecuada para obtener máxima satisfacción del ocupante en el
desempeño del cargo.

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Diseño clásico Diseño situacional

141
 . Sistema cerrado . Sistema abierto
. Especialización de los cargos . Ampliación de los cargos
. Centralización . Descentralización
. Autoridad . Consenso
. Jerarquía rígida . Diseño organizacional flexible
. Énfasis técnico . Énfasis en la persona
. Procedimientos rígidos . Procedimientos flexibles
. Mando . Consultoría
. Comunicación vertical . Comunicación multidireccional
. Ambiente negativo . Ambiente positivo
. Necesidades de mantenimiento . Necesidades motivacionales
. Control severo . Gerencia por objetivos
. Enfoque autocrático . Enfoque democrático

2.4 Enfoque sociotécnico

Las tareas constituyen la razón de la existencia de las empresas, porque a través

de ellas aseguran la consecución de los objetivos. En las empresas más complejas, las
tareas comprenden gran número y variedad de subtareas significativas operativamente.
Para realizar las tareas, la empresa requiere tecnología y personas, En consecuencia, las
empresas tienen una doble función: técnica (relacionada con la ejecución y coordinación
del trabajo y de las tareas) y social (referente a los medios de relacionar
las personas entre sí para que trabajen juntas). Éste es el punto de partida del
enfoque sociotécnico: la empresa está constituida por un sistema técnico y por un
sistema social interdependientes.

El sistema técnico está determinado por las exigencias características de las

tareas que ejecuta la empresa, y moldeado por la especialización de las habilidades y los
conocimientos exigidos, por los tipos de máquinas, equipos y materias primas utilizadas,
y por la distribución física de las instalaciones. El sistema social está constituido por las
personas que trabajan en la empresa, sus características físicas y psicológicas y las
relaciones sociales e informales desarrolladas en la ejecución de las tareas. Ambos
sistemas, técnico y social, se influyen entre sí, y cualquier cambio en uno de ellos afecta
bastante el otro. Hasta cierto punto, el sistema técnico determina el diseño de los cargos
y los tipos de ocupantes, sus características personales, sus conocimientos y habilidades
142
y las tareas que deberán ejecutar. No obstante, al realizar las tareas, los ocupantes de los
cargos se interrelacionan formando el sistema social, caracterizado por los grupos
informales, la cultura organizacional, los valores sociales, las expectativas, etc. La
interacción de estos dos sistemas es compleja: la empresa es un sistema sociotécnico
estructurado con base en estos dos sistemas que interactúan entre sí.

Sistema
técnico Características
de las tareas
DISEÑO
DE LOS CARGOS
Características
Sistema de las personas
social

Influencia de los factores tecnológicos y sociales en el diseño de los cargos

3. ESPECIALIZACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS

La noción de empresa como organización compleja implica necesariamente que

las personas conozcan cuáles son sus respectivas responsabilidades. El diseño de
cargos presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona encargada de ejecutarla.
Por tanto, el diseño de cargos requiere fundamentarse en dos aspectos principales: la
especialización y la definición.

La especialización se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el

cargo. En general, el grado de especialización del ocupante del cargo depende de la
tecnología utilizada o de la administración.

La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones

del ocupante del cargo, en relación con su trabajo, a quién reporta, los recursos y
personas sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las relaciones
que deberá desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los cargos son
definidos mediante una descripción que explica en detalle las atribuciones o tareas del
cargo, los métodos empleados para desempeñar esas atribuciones o ejecutar las tareas,
y los objetivos del cargo, en suma, qué, cómo y para qué el ocupante desempeña el
cargo. Además de la descripción, los cargos también pueden definirse mediante
procedimientos formales, normas y reglamentos que la organización establece para dirigir
y controlar los medios que las personas emplean para ejecutar los trabajos en el diseño

143
de cargos, la definición corresponde a la formalización en el diseño organizacional, del
cual constituye una faceta importante. El proceso de definición de cargos de manera
formal permite que la administración analice con cuidado la contribución de cada cargo a
las operaciones de la empresa en conjunto. La definición de los cargos permite reducir el
grado de ambigüedad con que las personas encaran sus cargos. No obstante, en la
medida en que se presenta la definición, la formalización resultante disminuye el grado de
flexibilidad con que las personas desempeñan sus cargos. En otros términos, cuanto
mayor sea la definición, mayor será la burocratización.

En épocas muy recientes se comprobó la necesidad de adaptar el trabajo al

trabajador. Parte de esta adaptación toma la forma de programas de cambio, como
rotación de cargos, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos, cada uno de los
cuales tiene sus propias características.

La rotación de cargos también se denomina "turno de cargos", y consiste en

desplazar al individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a ninguno y sin aumentar
necesariamente sus responsabilidades. La extensión constituye un aumento de tareas del
mismo nivel de dificultad o de responsabilidad, o algún desplazamiento horizontal La
ampliación representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel superior o
algún desplazamiento vertical del cargo. El enriquecimiento del cargo consiste en elevar
de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y los desafíos las tareas del cargo,
para dar mayor significado e innovación al trabajo, además de ofrecer oportunidades más
elevadas de satisfacción de las necesidades humana. Las diferencias entre rotación,
extensión, ampliación y enriquecimiento residen en la variedad, responsabilidad y
oportunidad crecientes, para el desarrollo personal. En sentido práctico, tales diferencias
son más semánticas que reales.
El enriquecimiento del cargo constituye, entre las demás alternativas dadas -
rotación extensión y ampliación-, la más defendida por los autores ligados a la teoría del
comportamiento. El enriquecimiento del cargo puede ser vertical (adiciones de
responsabilidades de niveles gradualmente más elevados y eliminación de
responsabilidades de niveles más bajos del cargo) u horizontal (adición de
responsabilidades laterales del mismo nivel).

144
 Variedad, responsabilidad y crecimiento del cargo
Bajo (a)
Elevado (a)

Rotación Extensión Ampliación Enriquecimiento

Continuo entre rotación, extensión, ampliación y enriquecimiento de cargos.

Clases de enriquecimiento del cargo

A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos, la

empresa debe eliminar las tareas más sencillas del cargo y adicionarle tareas
gradualmente más complejas, acorde a su desarrollo profesional. Mientras
tradicionalmente el trabajo se fragmentaba mediante la especialización de los obreros,
para evitar errores y gastos, al mismo tiempo que se garantizaba una forma rígida de
control, las empresas impedían la iniciativa del empleado y restringían su actividad a un
contenido del cargo previamente fijado y poco flexible que no tenía en cuenta su
desarrollo personal. En vez de forzar al empleado a buscar satisfacciones fuera de su
cargo, ¿por qué no transformar su cargo en una actividad que le proporcione satisfacción
profesional?

ALGUNOS EFECTOS POSIBLES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO

EFECTOS DESEABLES EFECTOS INDESEABLES

 Mayor motivación del personal,  Mayor ansiedad, a causa de la

debido al desafío del cargo. inseguridad generada por los
desafíos.
 Mayor productividad. en virtud de la
satisfacción producida por el cargo.  Más conflictos íntimos, debido a la
dificultad de asimilar nuevas

145
  Menor ausentismo, debido al atribuciones y responsabilidades.
compromiso y sentimiento de  Sentimiento de que la empresa está
responsabilidad en el cargo. explotando al empleado, al
imponerle trabajo más difícil.
 Menos rotación de personal, gracias
a las oportunidades de crecimiento y  Reducción de las relaciones
desarrollo. interpersonales, debido a la
ansiedad e inseguridad.

El enriquecimiento del cargo trae ventajas para la empresa y para el empleado,

ligadas a algunos efectos indeseables que pueden ocurrir. Uno de estos efectos
indeseables es la resistencia al cambio, debida al aumento de los deberes, y ocurre
porque no todas las personas gustan de la innovación, los desafíos o las nuevas
oportunidades, que podrían acarrear el riesgo de cometer errores o generar inseguridad
en el desempeño futuro.

En los países europeos, seguidores de la llamada democracia industrial, donde el

enriquecimiento de tareas es una práctica constante, se han presentado problemas con
los sindicatos, que no ven con buenos ojos la modificación de la estructura de cargos de
las empresas sin que se produzca una modificación correspondiente en la estructura de
salarios, pues, no todas las empresas acompañan el enriquecimiento del cargo con algún
enriquecimiento salarial.

4. DISEÑO DE CARGOS Y LAS PERSONAS

El diseño de cargos tiene por objeto la configuración estructural de las tareas y las
personas que deben ejecutarlas. Una de las preocupaciones de los responsables del
diseño de cargos es reducir la incertidumbre y la ambigüedad, sobre todo en el nivel
operacional de la empresa, para protegerlo de la incertidumbre, las coacciones,
contingencias y turbulencias que ocurren en el ambiente externo y, al mismo tiempo, de
codificar las imposiciones y exigencias de la tecnología utilizada por la empresa.

El cargo representa el punto de mediación entre el individuo y la empresa. Por un

lado, el individuo con sus necesidades (motivaciones) y recursos personales (habilidades,
conocimientos, capacidades, aptitudes, destrezas, etc.), y por otro lado, la empresa con
sus recursos y sus necesidades de talento humano. El cargo es el punto de contacto

146
entre ambos. Mediante el cargo, la empresa y el individuo establecen relaciones de
intercambio para lograr las contribuciones del otro, a cambio de los incentivos que ofrece.
Estas relaciones de intercambio establecen los derechos y deberes de manera explícita,
formalmente, mediante un contrato legal escrito y declarado. No obstante, el contrato
legal y formal no siempre contiene todo lo que se establece y acuerda entre las partes.
Por consiguiente, las relaciones de intercambio también son gobernadas por ciertas
presuposiciones no formalizadas pero establecidas de manera implícita e informal, o
incluso hasta inconscientemente. Estas suposiciones implícitas se denominan "contrato
psicológico" y constituyen el conjunto de expectativas recíprocas no formalizadas, ni
escritas, ni documentadas, entre el individuo y la empresa, las cuales se extienden más
allá del contrato formal de empleo.

Se trata de un consenso implícito y no declarado que incluye una vasta gama de

prácticas, derechos, privilegios y obligaciones consagrados consuetudinariamente y
respetadas y observados por las partes involucradas: el Individuo y la empresa,

5. ESQUEMAS DE INTEGRACIÓN DE CARGOS

De la misma manera que el nivel Intermedio aprovecha esquemas de integración

para equilibrar los efectos de la diferenciación, el nivel operacional utiliza varias formas de
Integración entre cargos, para asegurar la coordinación adecuada a las necesidades de
eficiencia. Existen cinco mecanismos de Integración en el nivel operacional:

a) Ajuste mutuo: la coordinación del trabajo se lleva a cabo mediante procesos

sencillos de comunicación informal, mientras el control del trabajo permanece en
las manos del gerente. Cuando la empresa es pequeña o cuando las personas
trabajan unas junto a otras, cada una se adapta a la otra de manera Informal. En
la medida en que el número de ejecutores aumenta, es necesario realizar el ajuste
mutuo para coordinar el trabajo de todos. Es Ideal en actividades que presentan
poca burocratización y gran descentralización.
b) Supervisión directa: la coordinación se logra al responsabilizar a un supervisor
del trabajo de otros. Un supervisor puede coordinar el trabajo de muchas
personas, dependiendo de la amplitud de control deseada. Si el trabajo tiene
herencia en el de otros grupos, la supervisión directa se torna limitada. Ideal en
actividades que presentan poca burocratización y poca descentralización.

147
 c) Estandarización: la coordinación se lleva a cabo mediante especificación y
programación de las actividades, de acuerdo con estándares predeterminados.
Puede efectuarse de tres maneras:

c.1 Estandarización del proceso de trabajo: el cargo se diseña y los

procesos de trabajo se especifican o programan mediante instrucciones,
procedimientos, métodos, normas y reglamentos, etc. Ideal cuando las
tareas son sencillas y rutinarias, como ocurre en las líneas de montaje.

Contrato formal y contrato psicológico

c.2 Estandarización de resultados del trabajo: el resultado (producto o

servicio) se dimensiona y estandariza, se especifica la cantidad de
producción y se determinan previamente la calidad o el desempeño. Cuando
la tarea es muy compleja, se especifican los resultados y se deja que el
ejecutor elija el proceso.

c.3 Estandarización de las habilidades o de los conocimientos: la

selección y el entrenamiento del personal que ejecutará el trabajo se
especifican con rigurosidad. En tareas muy complejas, los resultados no
pueden estandarizarse siempre, y la empresa requiere estandarizar las
habilidades de los ejecutores.

Los mecanismos de integración constituyen elementos básicos de la estructura de

cargos, pueden encontrarse en todos los niveles de la estructura organizacional y pueden

148
coexistir. Cuanto más compleja y diferenciada sea la estructura, más mecanismos de
integración existirán. En la medida en que la empresa utilice mecanismos más
sofisticados de integración, como la estandarización, se vuelve más compleja y, en
consecuencia, vuelve a emplear mecanismos más sencillos, como el ajuste mutuo y así
sucesivamente.

149
 RESUMEN

El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del

"management" le han venido dedicando una atención especial en los últimos años. Lo
relacionan con temas muy recurrentes en la literatura sobre administración como:
liderazgo, motivación, mando; más recientemente con el "empowerment" y el coaching.
En el trabajose presentan los enfoques principales que se utilizan en el análisis de este
tema como son: el poder como factor de motivación, como una habilidad gerencial, los
"modelos" que se utilizan para su análisis, así como las estrategias y estructuras como
factores de poder. También se analizan los tipos y fuentes de poder, así como las
estrategias y prácticas que se utilizan para desarrollarlos. Finalmente, las estrategias y
tácticas que se utilizan para ejercer "influencia", que es lo que posibilita convertir el poder
en algo productivo para el que lo utiliza.

150
 CUESTIONARIO DE LA SEGUNDA UNIDAD

1. ¿Cuáles son los componentes básicos para organizar?

2. ¿En qué consiste el diseño organizacional?
3. ¿En qué consiste el diseño departamental?
4. ¿En qué consiste el diseño de cargos?
5. ¿Cuáles son los requisitos para organizar?
6. ¿Defina el tramo de control?
7. ¿Qué son los manuales y por qué son importantes?
8. ¿Qué son los organigramas?
9. ¿Cuáles son los tipos de organigramas más utilizados o comunes en las
empresas?
10. Explique brevemente los tipos de departamentalización.

151
 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administración financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administración: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educación.

Chayanov, A. (1985). La organización de la unidad económica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crítica al modelo teórico de la departamentalización.

Revista de la Educación Superior, 10(1), 37.

152
III UNIDAD: DIRECCIÓN

153
 CAPÍTULO I. DIRECCIÓN

1. CONCEPTO

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta

como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en interés de la empresa”.

Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organización.

Leonard J. Kazmie
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.

Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la
supervisión.

154
 La función de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organización
y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo
recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir
las actividades de otros. La misión consiste en obtener, mediante habilidad, motivación y
eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.

Si quisiéramos hacer una clasificación de los niveles que abarca la dirección

tendríamos que decir:

 Le corresponde al directivo tener la visión necesaria para lograr proyectar su

empresa. Para esto deberá tomar las mejores y más importantes decisiones de
ahora y hacer las predicciones sobre aquellos aspectos más significativos e
importantes del futuro.
 Definir claramente las metas y los resultados esperados, y encaminar al grupo
humano a su consecución; para ello debe establecer objetivos claros, alcanzables
con criterios y periodos definidos, y con los recursos y presupuestos suficientes
para conseguirlos.
 El logro de los resultados, está directamente relacionado con las condiciones y
características de su recurso humano. La dirección deberá hacer partícipe de la
gestión, a toda la colectividad empresarial, y con un claro concepto de la autoridad
y responsabilidad deberá delegarle lo necesario, con la supervisión y control que
se juzgue conveniente.

2. EL ARTE DE DIRIGIR

Son diversos los significados que podemos dar al concepto dirigir, todos ellos
válidos y mutuamente complementarios. Así, podemos señalar que:

 Dirigir es lograr objetivos a través de otros. Conseguir que otros hagan lo que
tienen que hacer, o sea, cumplir con la tarea encomendada.

 Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad

para obtener resultados, que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles.

Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus
conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que
quieren) con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus

155
capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos. Y si seguimos
avanzando en nuestro proceso conceptual, podemos señalar también que dirigir es
obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles.

Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el máximo

partido a los recursos normalmente escasos que dispone. Con buenos mimbres es más
fácil hacer un buen cesto. Por ello, el mérito de un directivo está en "optimizar" esos
recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible. Pero sobre todo, para nosotros,
el mejor concepto es el que señala que:

Dirigir es "hacer hacer" siendo responsables de lo que hagan otros. Para los
matemáticos hacer al cuadrado.

Son multitud de directivos a los que les encanta "hacer", y cuanto más hacen
mejor, porque así se sienten muy "ocupados" y así encuentran la "justificación" de no
llegar a todo lo que se les pide. Consideran que dan todo lo que pueden y no se les
puede pedir más.

Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental y es que mientras ellos
están tan ocupados "haciendo" lo que corresponde hacer a un colaborador se produce un
vacío de dirección y nadie se ocupa del “hacer hacer”. Mientras el directivo "hacedor" está
atento a su árbol particular deja de observar el bosque que debe atender.

La labor de un directivo no es el "hacer" como piensan muchos, sino el “hacer

hacer” respondiendo ante otro de los resultados obtenidos.

El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos

directivos y ello se debe a que resulta mucho más sencillo el hacer que el “hacer hacer”.
Dirigir es complejo y requiere una permanente atención a todo el proceso de dirección.

Un directivo se parece mucho a un entrenador de fútbol. Es el responsable de

preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la estrategia de juego, de adecuar a
cada uno en su puesto, de decidir la alineación inicial del partido, de establecer
modificaciones o correcciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a
los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores,... pero él no juega el
partido, el hace hacer y es el responsable principal de los resultados obtenidos por su

156
equipo, de forma que si éstos son negativos de forma sucesiva se pedirá su cabeza como
todos conocemos muy bien.

El “hacer hacer” supone que cada colaborador "sepa" lo que tiene que hacer y que
lo haga, y una vez que lo está realizando, "dejarle hacer', interfiriendo lo menos posible y
aceptando los riesgos de que se pueda equivocar. Y el ejercicio de la dirección tiene
también un gran componente de "servicio" a los colaboradores, por lo que, también
entendemos que:

Dirigir, es hacer a los colaboradores para que logren unas metas previamente
establecidas.

Es el jefe quien está al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El

jefe tiene por misión principal lograr que sus colaboradores alcancen los objetivos
establecidos y, para ello, estará atento a cualquier tipo de incidencia de previsión,
organizativa o de coordinación que impida el referido fin. Y por último: Dirigir, es la acción
de crear y ejecutar el cambio.

Hoy más que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser
capaz de llevarlo a buen fin influyendo a sus colaboradores para conseguirlo.

Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en
cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

Para convertir en arte el ejercicio de la dirección es preciso tener bien presentes y llevar a
la práctica una serie de aspectos que se mencionan a continuación:

2.1 Saber qué es lo que se quiere lograr

Si no tenemos claro lo que queremos conseguir es "imposible" dirigir

eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los objetivos
que queremos lograr, una visión del "proyecto" que pretendemos alcanzar y desarrollar
una actuación por prioridades, para lo cual, es preciso distinguir lo principal de lo
secundario.

157
2.2 Mostrar cómo hacerlo
Es nuestra obligación facilitar a nuestros colaboradores el ejercicio de su
actividad.
Debemos organizar adecuadamente los recursos técnicos y humanos disponibles
adiestrándoles adecuadamente y potenciando el trabajo en equipo.

2.3 Dejar que lo intenten

Una vez que hemos señalado lo que hay que hacer y cómo hacerlo debemos
dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algún que otro error.
De unas y de otros adquirirán experiencia y madurarán profesionalmente.

2.4 Observar el rendimiento

Durante la ejecución de un trabajo nuestro papel de directivo estará supeditado a

la debida coordinación de los colaboradores resolviendo los imprevistos que puedan
aparecer, así como las dificultades que se les puedan presentar. Nuestra función principal
en esta situación será la de estar a su "servicio" para resolver los problemas que puedan
presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.

2.5 Medir los progresos

No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro

trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de medición
adecuado es la primera herramienta que debe pretender disponer todo directivo. Evaluar
el trabajo realizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho bien y lo
que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias positivas es una habilidad que
debe ser practicada por todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad
profesional.

3. ELEMENTOS

 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

158
  Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas
o trabajos

4. PRINCIPIOS

a) De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

c) De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

d) De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

e) De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante
que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no
colaterales.

f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

159
5. IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque:

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
c) La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

6. ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN

No es fácil dirigir bien. Quizás por su dificultad, por inexperiencia, o bien, por falta
de preparación, es frecuente contemplar a muchos directivos cometer errores "de libro"
en el ejercicio de la dirección. Así, entre los errores más frecuentes tenemos los
siguientes:

 La dirección por improvisaciones

Cuando no se efectúan las debidas previsiones surgen múltiples
imprevistos que nos obligan a actuar y a poner parches y remedios fuera de
tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados.
 La dirección por ensayos
No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar
qué es lo más sensato realizar, se actúa, se van efectuando pruebas y ensayos
de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por
causalidad.
 La dirección por urgencias
No hay objetivos, ni prioridades, ni planificación, y el criterio de actuación
es la urgencia, según se van presentando se actúa, o bien, cuando hay una
urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y
se pone a trabajar en ella.

160
  La dirección por acontecimientos
Circunstancia muy próxima a la anterior. En este caso no es la urgencia la
que manda sino el acontecimiento producido por un tercero que se presenta en un
momento determinado y concentra la actuación de todo un equipo de personas.
La dirección más frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la
competencia a la que hay que responder.
 La dirección por anécdotas
Según hayamos leído una noticia en la prensa, u oído un comentario en
una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que transforman los
anteriormente existentes.
 La dirección a salto de mata
Cuando no se efectúa la debida organización tanto de los medios técnicos
como de los humanos nos lleva a realizar un tipo de dirección de ir solucionando
problemas sobre la marcha, a salto de mata, que produce la profunda sensación
de desorganización, de falta de dirección.
 La dirección por sobresaltos
Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante
cualquier problema nuevo como si fuera el más importante. Entonces el de arriba
"asusta" a todo el equipo directivo haciendo que estos alteren sus prioridades y se
pongan a trabajar en la solución del incidente. A la dirección por sobresaltos
también se la conoce con el nombre de dirección por "problemas".

Por ello, dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conocimientos
mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades personales y tratan de mejorar en
cada una de las ocasiones que tienen oportunidad para ello.

7. LA LABOR DE UN DIRECTIVO

7.1 Funciones Directivas

Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferenciales, nos han
situado en la base y sustancia de la dirección, pero ésta no es un proceso estático, sino
dinámico.
Por ello, el proceso de dirección comprende diversas fases o etapas que
conocemos con el nombre de funciones directivas y que de una forma esquemática son
las siguientes:

161
a) Prever y Planificar
La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsiones
inteligentes hoy, y cumplirlas como si no fueran posibles mañana.

Consideramos la previsión como un proceso por el cual un directivo

proyecta lo que hay que hacer en el futuro, descubre las posibilidades que se le
ofrecen, y según eso, determina unas metas que, siendo realizables por estar
basadas en los hechos, son los suficientemente ambiciosas para garantizar el
progreso.

Lo expuesto nos lleva a señalar que todo proceso de previsión parte de un

conocimiento en profundidad de la situación en la que nos desenvolvemos y de
los hechos tanto internos como externos con que operamos. Una vez que
dominamos el marco en el que actuamos estamos en condiciones de fijar las
metas, de señalar lo que hay que hacer y para cuándo hacerlo. Si tenemos más
de un objetivo a alcanzar habrá que priorizarlos ya que no se puede pretender
querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y priorizados los
objetivos es el momento de llevar a cabo los planes para lograrlos.

Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una

adecuada previsión y una correcta planificación que convierta todo lo previsible en
previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o sea, tratar que las
personas que nos aportan sus esfuerzos tengan los menores "imprevistos"
posibles.

Si realizando la función de la previsión surgen con frecuencia situaciones

imprevistas que debemos resolverlas sobre la marcha, ¿qué ocurre si no la
efectuamos? Pues el desastre.

La previsión tiene múltiples enemigos que la llevan al fracaso. Así, la

imaginación, las buenas intenciones no materializadas en hechos, las hipótesis no
verificadas, la actuación por impulsos y la ausencia de planes concretos son
algunas de las causas por las que surgen "imprevistos" previsibles.

Y es que la función de prever requiere sobre todo de una actitud previa de

dedicar tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere realizar y para cuándo

162
 lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin reflexión no hay previsión, es
imposible.

La previsión requiere determinar "por adelantado" la posible sucesión de

las diferentes etapas de nuestro plan.

Pero la previsión no sólo es pensamiento previo, sino también requiere de

un método de trabajo y sobre todo, de una autodisciplina que impida la acción
antes de la precisa reflexión.

De ahí que la previsión sea la condición preliminar del resto de funciones

directivas estando presente en todos los niveles jerárquicos de una organización,
y en especial, de forma más específica e intensa, en los cargos más elevados.

b) Organizar
Una vez que se sabe lo "que" hay que hacer y para "cuándo" hacerlo, es
necesario determinar el cómo hacerlo que es la fase correspondiente a la
organización.

Por organización entendemos al proceso a través del cual un directivo

determina los recursos técnicos y humanos necesarios, reparte las tareas entre
sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir
objetivos comunes.

La labor del directivo, en esta fase, es básicamente la de facilitar a sus

colaboradores el "cómo" hacerlo, para lo cual, establece la estructura más
adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las estrategias
pertinentes y establece los procesos de delegación correspondientes.

Por ello, organizar no debe entenderse como un "entrenamiento para", sino

como la "puesta en acción" de unos medios debidamente estructurados que nos
permitan lograr un objetivo.

Para que la organización de los recursos sea eficaz es recomendable

seguir los siguientes principios:

163
  Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y
responsabilidades bien definidas.
 Unidad de mando. Ningún colaborador, desde el momento que ocupa un
puesto en la organización, debe recibir órdenes formales de más de una
persona
 Respeto a la línea jerárquica. Un directivo no debe, so pretexto de
ausencia del jefe directo o de urgencia extrema, dar órdenes a
subordinados de inferiores niveles del que tiene inmediatamente debajo de
él.
 Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colaborador en presencia
de otras personas de rango igualo inferior a él. Tratar en privado, tanto
cuanto sea posible, las amonestaciones necesarias.
 Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo está sometido a una supervisión
periódica debe, cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios
materiales necesarios que le permitan verificar por sí mismo la calidad de
su trabajo.

Hay que tener en cuenta que dirigir es prever y que el éxito de un directivo
está en función directa del conocimiento de los hechos y de la elaboración de
posibilidades que sea capaz de proyectar antes de decidir, en tal sentido: Dirigir,
es también organizarse y organizar a otros.

c. Decidir-Ejecutar
La esencia de todo directivo es "tomar decisiones", es decir, poner en
marcha aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organizado
adecuadamente.
De ahí que la razón de ser de un directivo se halla en la medida que es
capaz de asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamiento
para decidir no hay mando, ni éste se justifica.
Es cierto que un directivo debe contemplar múltiples aspectos previos a la
toma de una decisión como son la fijación de los objetivos a lograr, la elaboración
de los correspondientes planes, la organización y coordinación de los equipos,...
sin embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no
ser de nuestra profesión es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en
gran medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adoptadas

164
 previamente y los conocimientos de que dispongamos serán puestos en práctica
en esta fase clave de la decisión.
El factor más importante que diferencia a un buen directivo de otro que no
lo es, es la calidad del primero en la toma de decisiones.
Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsabilidad
humana que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones razonables, objetivas
y oportunas), la aceptación de riesgos asumibles bajo la propia responsabilidad y
sobre la base de los hechos y la información disponible que ofrecen una serie de
alternativas entre las que se puede elegir.
De ahí que la decisión sea el resultado de la adecuada combinación de
tres factores:
 la información,
 el riesgo,
 la personalidad del decisor.

En el momento de tomar una decisión todo directivo debe tratar de

disponer la máxima información que permita minimizar el riesgo a correr.
Para lograr la información necesaria, tanto en cantidad como en calidad,
es aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que
les facilite la participación que la situación requiera.
Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar su
pensamiento con el de sus colaboradores para conseguir la máxima eficacia en la
adecuada toma de decisiones y en la ejecución del programa de trabajo a
desarrollar para el logro de los objetivos establecidos. De esta forma se evita una
peligrosa zanja que divide en el seno de una empresa a los seres pensantes
(directivos) de los seres operantes (colaboradores).

d. Coordinar
Coordinar es establecer y mantener la armonía ente los proyectos, los
medios y las personas empleadas para alcanzar los objetivos, en medio de unas
condiciones permanentemente cambiantes.

La función de coordinación tiene su razón de ser básica en comprobar que

las tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organizado. Si todo funciona de
acuerdo con nuestras previsiones, magnífico. Si las máquinas están a pleno

165
rendimiento y los colaboradores están centrados cada uno en lo suyo, el directivo
puede tomarse un respiro.

Pero esta situación idílica no es frecuente. Es mucho más habitual que

tengamos problemas de tipo técnico: máquinas que no funcionan, falta de un
producto básico, transportes que no l legan,... pero sobre todo, problemas de tipo
humano: colaboradores que no ejecutan bien su trabajo porque no saben hacerlo,
no pueden efectuarlo, o no quieren realizarlo.

Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la

solución es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la debida formación
(conocimientos) o información (datos) que requiere el ejercicio de su función o
puesto de trabajo, o darles la oportuna instrucción y entrenamiento a través de las
personas más capacitadas hasta comprobar que conocen y dominan su misión. A
menos que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaríamos más ante
una situación de "no poder" que de "no saber", es seguro que cualquier
colaborador "normal" estará en un breve plazo en condiciones de realizar
satisfactoriamente su trabajo.

Si el problema es que no pueden entonces se deberán analizar si las

causas son de orden físico, psíquico, moral. Hay muchas personas que no pueden
realizar adecuadamente su trabajo porque padecen lesiones físicas en una parte
de su cuerpo que les impide realizar una determinada tarea con normalidad (un
cojo nunca podrá ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un
eficaz mecanógrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales,... El
problema de la incapacidad se arregla con la "adaptación", buscando aquel puesto
que mejor se adapte al perfil y Condiciones del colaborador.

Pero el gran problema, y el más frecuente, en el mundo laboral, no es que

los colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quieran. Estos
habitualmente tienen sobrados conocimientos para realizar su función, tienen
todas las condiciones físicas y psíquicas para realizar correctamente su trabajo,
pero no están predispuestos a ejecutarlo. En esta situación estamos ante un
problema de "motivación" que es algo complejo y que debe tratarse con mucho
cuidado en una organización.

166
 Durante la coordinación corresponde al directivo detectar las desviaciones
y resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo largo de la actividad
profesional. Esta es una de las actividades que hay que realizar con mayor
atención y delicadeza, ya que una actuación improcedente o a destiempo, puede
producir un efecto desmoralizador difícilmente recuperable.

e. Controlar
La mayoría de los progresos logrados en la gestión empresarial son
debidos a las mejoras introducidas en las técnicas de control.

La esencia del control reside en la comparación de los resultados logrados

con los deseables y definidos en el proceso de la previsión.

Los elementos esenciales de todo sistema de control son principalmente:

un objetivo previamente determinado y un medio o sistema de medida, a poder
ser, cuantitativo. De ahí que lo que no se pueda medir, resulta prácticamente
imposible controlar.

El control es una función directiva, no delegable, si bien ello no impide que

para facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el autocontrol, o sea,
establecer un sistema de información y las oportunas "normas y reglas de juego"
con las que cada colaborador pueda compararse en todo momento.

Es importante lograr los objetivos propuestos, pero también lo es aprender

de los éxitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras previsiones
analicemos sus causas y tratemos de repetirlas, por el contrario, si hemos
quedado por debajo, veamos la forma de que en la próxima ocasión corrijamos
nuestros defectos. Obtengamos experiencia para desarrollar nuevas metas con
mayor eficacia.

Y por último, si las metas han sido logradas no olvidemos felicitar a

nuestros colaboradores y, si no lo han sido, tratemos que lo consigan en la
próxima ocasión.

167
7.2 Habilidades Directivas

Hemos visto en qué consiste dirigir, así como lo que todo directivo debe hacer
para ser más eficaz como tal, poniendo especial énfasis en sus funciones principales.
En este marco de actuación, todo responsable de equipos precisa contar con una
serie de habilidades cada vez más numerosas y necesarias.

Por "habilidad" entendemos la capacidad, inteligencia y disposición que una

persona tiene para hacer algo satisfactoriamente.

Para dirigir adecuadamente no sólo es necesario poseer una serie de

conocimientos técnicos propios del área profesional en la que cada uno desempeños
nuestra actividad habitual, sino que también se requiere disponer de una serie de
habilidades directivas que nos permitan dirigir personas de la forma más eficientemente
posible.

Estamos convencidos que hoy se requiere en las empresas, más que nunca, de
directivos que además de dominar su especialidad profesional dispongan de las
habilidades directivas necesarias para conducir eficientemente a las personas que están
bajo su cargo, en definitiva, hoy se precisa de personas con capacidad de liderazgo que
arrastren e influyan en sus colaboradores para adaptarse al cambio permanente en que
vivimos. E igualmente, tenemos la absoluta convicción que una empresa es
principalmente lo que son sus directivos, y que las empresas triunfan o fracasan, ganan o
se arruinan, según lo bien o mal que sean dirigidas.

Por consiguiente, tener directivos bien preparados, capaces y con las habilidades
precisas es una necesidad vital para cualquier empresa que pretenda competir en los
mercados actuales con unas mínimas garantías de éxito.

¿Cuáles son esas habilidades directivas que todo mando debe desarrollar? ¿Qué
habilidades son las más necesarias?
Dentro del grupo de habilidades directivas podemos establecer dos grupos
diferenciados como son las habilidades propias de dirección o instrumentales y las
habilidades de gestión o interpersonales. Veamos cada una de ellas.

168
7.3 Habilidades de dirección o instrumentales

Son aquellas que precisa desarrollar el directivo para el adecuado ejercicio de su

actividad profesional. Son habilidades predominantemente de orden técnico y su
desarrollo es de carácter propio o "personales".

Contemplamos entre las habilidades instrumentales:

 Las funciones directivas. Prever, organizar, coordinar y controlar.
 La percepción del cambio.
 La claridad de objetivos. Distinguir lo principal de lo secundario.
 El análisis de problemas y la toma de decisiones.
 La supervisión y el control.
 La gestión del tiempo.
 La delegación.

7.4 Habilidades de gestión o interpersonales

Son aquellas que el directivo desarrolla en relación con otras personas y se

manifiestan en la "actitud" que el mismo mantiene hacia sus colaboradores para
comunicarse adecuadamente, conducirles eficientemente, motivarles, gestionar
satisfactoriamente los conflictos que puedan surgir, trabajar en equipo y evaluarles con el
fin de potenciar su mejora.
Así, vamos a contemplar entre las habilidades interpersonales a:
 El liderazgo.
 El trabajo en equipo.
 La dirección de reuniones.
 La gestión de conflictos.
 La negociación.
 La motivación.
 La comunicación.
 La evaluación.

169
8. DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE UN DIRECTIVO

De las múltiples funciones, obligaciones y atribuciones que corresponde a un

directivo se pueden enumerar las siguientes:

a) Tomar decisiones, lo más acertadas y oportunas posibles, pese a la complejidad o

riesgo que conlleven.
b) Dar órdenes, puesto que el ejercicio de la autoridad se expresa a través de este
instrumento. Saber cómo dar una orden, a quién dar, cuándo darla y cómo hacer
para que se cumpla, es una función directiva obligatoria.
c) Delegar funciones, para que el directivo no se cargue de tareas secundarias,
algunas de ellas de rutina o intrascendentes. Cómo delegar, en quién delegar, qué
funciones delegar y cuáles no, etc. son tareas inherentes a un buen ejercicio
directivo.
d) Motivar al personal, para lograr en él condiciones favorables para desempeñar un
trabajo eficiente, no sólo en términos de obtener un mejor rendimiento para la
empresa (más utilidades), sino y sobretodo en la perspectiva de posibilitar su
desarrollo personal a través del trabajo.
e) Comunicar, qué duda cabe que la comunicación sea la herramienta fundamental
para la tarea administrativa, puesto que siendo la administración una actividad
social, de interacción humana, la comunicación en todas sus formas resulta
imprescindible para el entendimiento y convivencia humana, con mayor razón
para cualquier directivo.
f) Supervisar, corresponde al directivo verificar y ayudar al subalterno a hacer cada
vez mejor su trabajo. No debemos olvidar que el trabajo exitoso del subalterno es
la base para los resultados exitosos del jefe.
g) Adiestrar a su personal, justamente por las exigencias de un trabajo de mayor
calidad, con menores costos, con mayor valor agregado, se hace necesario que
los trabajadores se capaciten, se adiestren, adquieran mayores competencias,
sobre todo al personal nuevo que ingresa a una empresa a quien hay que
inducirlo al trabajo para que prontamente se adapte y sea productivo. Si bien hoy
en día la capacitación es una exigencia personal (para ser competitivos) no deja
de ser también una responsabilidad directiva el encauzar, orientar o detectar
necesidades de capacitación. Cambiar el concepto de gasto por inversión, que
implica la capacitación, sería un gran avance.

170
h) Evaluar al personal, para conocer cuán útil es un trabajador, qué tanto se supera,
qué potencialidades o limitaciones tiene, qué posibilidades de desempeño laboral
posee, para saber a quien estimular y a quien aplicar alguna sanción, si es del
caso, se hace necesaria la evaluación de un directivo a sus subalternos.
i) Mantener la disciplina, para cautelar el orden, el cumplimiento de las normas, la
aplicación de las políticas, la práctica de buenas relaciones humanas, el respeto a
su persona, a sus compañeros a "su" empresa, etc., es indispensable la
intervención, directa o indirecta, del jefe.
j) Reducir costos, es preocupación de todo directivo porque solo así se puede
mejorar el nivel de rendimiento o utilidades, máxime si en economías tan
deprimidas, o en situaciones muy competitivas no se pueden incrementar los
precios. La variable costo podría ser la variable económica más manejable
internamente, además porque ello implica mayor nivel de exigencia, más
capacitación, mayor control, innovar o mejorar tecnologías productivas, etc.
k) Mantener, o en el mejor de los casos incrementar la cantidad y calidad en la
producción, Aun dentro de los enfoques humanistas de la administración, la
preocupación fundamental del directivo es la producción. Sólo manteniendo los
niveles de producción, en cantidad y calidad, se puede lograr no solo utilidades
para la empresa, que es la razón de ser, sino a un la propia supervivencia.
l) Aplicar medidas correctivas, en cualquier circunstancia, ante cualquier factor
limitante o deficitario el directivo siempre debe estar alerta para adoptar los
correctivos necesarios, de manera oportuna y efectiva. Es precisamente el hecho
de estar revestido de la autoridad que le da el poder suficiente para adoptar las
decisiones más adecuadas para corregir cuando sea necesario.

m) Innovar, quizá el sello mas característico del ejercicio de un cargo directivo es la

introducción de cambios. Introducir un cambio en la empresa, no sólo es una
obligación sino que implica conocimiento, voluntad y carácter de parte del
directivo puesto que no siempre son fáciles, técnicamente o socialmente.
Técnicamente porque implica nuevos conocimientos, nuevas tareas,
procedimientos y socialmente por la resistencia natural de toda persona a
cambiar, sobre todo los de mayor antigüedad. Sin cambios no hay mejoras, no
hay mejores niveles de calidad, no hay modernización, menos competitividad.

n) Atender quejas y conflictos de su personal constituye también una obligación del

directivo. El jefe se constituye en la figura paterna, en el nivel de autoridad

171
 adecuado para resolver los conflictos, los reclamos, o atender las quejas de su
personal, que se van suscitando inevitablemente día a día en el ejercicio laboral.

En síntesis podríamos decir que todo directivo debe:

 Saber y proponer lo que se va hacer (fijar objetivos, metas, políticas).

 Proporcionar los insumos necesarios para hacer (gestión de recursos).
 Verificar que el trabajo se haga (supervisión).
 Aplicar medidas correctivas e innovaciones pertinentes (cambios).

Por todas las exigencias u obligaciones que debe cumplir un directivo es

necesario que reúna algunas cualidades, entre ellas:

 Capacidad y conocimientos para tomar decisiones.

 Habilidad para supervisar y adiestrar.
 Habilidad para despertar entusiasmo.
 Carácter entusiasta y emprendedor.
 Imaginación, iniciativa e ingenio.
 Comprensión de los demás (empatía).
 Facilidad para trabajar en equipo.
 Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.
 Deseo de superación y perseverancia.
 Imparcialidad, comunicabilidad, mente abierta.
 Buen humor, etc.

9. ESTRATEGIAS DIRECTIVAS
Finalmente, siendo función o responsabilidad básica de todo directivo hacer
trabajar a los demás, para lograr resultados favorables y trascendentes, en la conducción
de su personal podría asumir las siguientes estrategias de acción frente a sus
subalternos.

172
 P O D ER

Motivar Potenciar

N O Q UE R E R Q UE R E R

Despedir Capacitar

NO P O D E R

 Frente al subalterno que puede y que desea hacer lo que queda es

Potenciar dichas cualidades.
 Frente al subalterno que puede pero que no desea hacerlo más
recomendable es la Motivación.
 Ante el subalterno que no puede pero que desea, quiere hacer más, la
actitud que debe asumir es la Capacitación.
 Frente al subalterno que ni puede ni desea, no le queda más remedio que la
Reubicación o el Despido.

10. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN

10.1 EL LIDERAZGO

a. Definición

Harry Truman, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que

hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se
toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales.

El liderazgo se puede definir como: "el arte de influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo, en la consecución de objetivos en pro del bien

173
 común". El liderazgo consiste en una serie de destrezas que cualquiera puede
aprender y desarrollar, si une el deseo adecuado con las acciones apropiadas.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es

"la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que éste, aunque preferiría no
hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza". Por el contrario,
autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu
quieres debido a tu influencia personal".

b. Factores de Liderazgo en la Empresa

 Tener objetivos claros. Saber dónde se va.

 Simplificar, centrarse en lo importante.
 Ser generadores de cambio.
 Tener capacidad de liderazgo.
 Ser un experto en el área de su influencia.
 Decidir constantemente.
 Medir el progreso. Controlar.
 Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de experiencia para
aprender. Celebrar los éxitos.
 Orientación hacia las oportunidades.
 Trabajar, trabajar, trabajar.

c. Componentes del Liderazgo.

Prácticamente no hay grupo de personas que, desempeñándose a casi el

nivel máximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se
compone de al menos cuatro importantes ingredientes:

 Uso eficaz y responsable del poder.

 Capacidad de comprensión que los seres humanos tienen distintas

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

 Capacidad de inspiración.

174
  Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta ante
las motivaciones, estilo de líder y ambiente que genera.

c.1 El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la

naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad:

Poder:

Capacidad de un individuo o grupo de inducir o influir en las organizaciones o

acciones de otro.

Autoridad:

En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer la

discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata
de un tipo de poder.

c.2 El segundo componente del liderazgo se refiere a que un administrador o

cualquier otro líder en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teoría
de la motivación y de los elementos de la motivación se halla más al tanto de la
naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y ,por ende, en mejores
condiciones para definir y diseñar medios para satisfacerlas y para administrar en
tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.

c.3 El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los
seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un
proyecto.

c.4 El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el
ambiente que éste genera. La intensidad de la motivación depende en gran
medida de las expectativas, de la percepción que se tenga de las recompensas,
de la cantidad de esfuerzo que se supone que se requerirá, de la tarea por
desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones específicas, pero
también del ambiente organizacional.

d. Estilos de Liderazgo

Podemos mencionar tres estilos básicos:

175
 El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

 El líder Democrático, o participativo, consulta a sus subordinados respecto

de acciones y decisiones probables y alienta su participación.

 El líder liberal o “de riendas sueltas”, hace un uso muy reducido de su

poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Dependen en gran medida de
sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los medios para
alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones de sus
seguidores.

176
10.2 LA MOTIVACION

a. Concepto
La motivación se entiende como el estado psicológico interno de una persona
que lo hace comportarse de alguna manera-favorable o no – en torno a una meta.
En este sentido, la labor de un directivo, o de un jefe de cualquier nivel, es la de
influir intencionalmente orientando tal comportamiento, mediante la aplicación racional
de incentivos y poder canalizarlos hacia el logro de los objetivos y metas
institucionales y aun personales. Es evidente que todas las personas siempre que
actúan lo hacen para satisfacer primero una necesidad personal, en cuyo caso la
necesidad se constituye en la razón o motivo poderoso que obliga al trabajadora hacer
algo y que a la vez genera un determinado comportamiento en la medida en que se
satisfaga o no, razón por la cual resulta necesario que el directivo identifique tales
necesidades o motivos y procure atenderlos mediante incentivos tangibles o
intangibles, según la naturaleza de las mismas.
En la medida en que se satisfagan las necesidades será posible predecir,
modificar y aun controlar el comportamiento en la forma deseada, pudiendo en caso
contrario llegar a estados de frustración, tan perjudicial para la propia persona y para
la institución a la cual pertenece.

Gráficamente podemos esquematizarlo así:

Satisfacción de necesidades Buen dese m peño .

M o t iv a c ió n ( E n tu s ia s m o / V o lu n ta d )

Necesidades no satisfechas Deficiente desempeño

( F r u s t r a c ió n / A n s ie d a d )

b. ¿Por qué motivar al personal?

Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las
personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con
potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño.

¿Pero por qué motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de implementos de
seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?

177
 La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en
la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y
deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluación que el individuo
realiza de una situación determinada. El sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de
movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa
asociada (o evite un estímulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la
decisión de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las
condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sintió
motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta
última prevaleció. De la misma manera, otra persona podría perfectamente aceptar
este trabajo gracias a una evaluación dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cómo
favorecido al dinero.

Siguiendo el ejemplo, la motivación no la creó un externo, sino que se generó

en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra
directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para
que sea el sujeto a motivar quien tome la decisión que queremos que tome. Esto es
más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, función
importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de
manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas
que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas.

En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los bonos o

incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual
meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario. Este “motivador” es altamente
efectivo en el corto plazo, aún que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la
droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a
necesitar de más y más dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató
por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos
costos y problemas a futuro.
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,
aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar
a los trabajadores considera acciones más efectivas y muchas veces menos costosas,
como un correcto plan de promoción y ascenso, concurso de pasantías,
reconocimientos sociales, participación en comités especiales, consideración como
parte de algún panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del
área (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las

178
muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho más bajos que los
repetidos bonos, de manera única o complementaria a dineros extras.

Que los trabajadores estén motivados a trabajar en un ambiente limpio y

seguro es uno de los desafíos de los líderes de una organización. No basta tener los
procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos
procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en
prácticas y hábitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero ¿Cómo lograr
esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento

explícito y una política clara acerca de las prácticas deseadas en seguridad con su
correspondientes estándares e indicadores con los que medir el desempeño de los
trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas
a la seguridad, hecha por el líder a través de la retroalimentación constructiva. Así,
generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de
reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los
trabajadores ajusten sus conductas al estándar deseado en seguridad.

Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la

empresa como para él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo
final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la
satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno
disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores
que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como
el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.

Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la

autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez
laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad
aun cuando no cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto,
entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a
otras tareas.

Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y

jefaturas (líderes) deben conocer y manejar:

179
  La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor
rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el
trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los
esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se
traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo.

 El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la

estabilidad que el trabajo les asegura.

 La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado.

Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto
se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización.
Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado
que no existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve
el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su
superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en
el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de
manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones,
comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy
estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este último ejerza
su poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia
prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la
convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la producción,
seguridad y calidad en todo momento.

c. Principios básicos de Motivación

 La motivación es un bien escaso y difícil que hay que aprovecharla siempre

que surja la oportunidad.
 No motiva a todos lo mismo. Cada persona tiene sus necesidades y
motivaciones. Y no motiva a los demás lo que me motiva a mí.
 Lo que realmente motiva es:
o Tener un trabajo satisfactorio, estimulante, retador e ilusionante.
o Tener el reconocimiento y aprecio de los superiores.
 La esencia de la motivación está en la propia automotivación.
 No se motiva "ahora y con esto", sino "siempre y con todo".
 Tan importante como la motivación, es la no desmotivación.

180
  El dinero tiene un valor relativo de motivación. Toda persona busca en el
trabajo algo más que dinero. Para motivar a una persona hay que darle dinero
y...
 Para motivar es aconsejable buscar el momento y el lugar adecuado para
hacerlo, tener un cierto "sentido de la oportunidad". Las oportunidades de
motivación son escasas, por ello, cuando se presentan no se las puede dejar
escapar (un trabajo bien realizado, una enfermedad, una solicitud de apoyo,
etc.)
 No es correcto identificar la motivación con dar, regalar, consentir, tolerar y
felicitar. "El dar y el tener, seso ha de menester".
 El comportamiento de una persona es el resultado de su motivación y situación.
 Comportamiento = Motivación x Situación. Si se altera la situación o la
motivación se alterará su comportamiento.

d. Teorías de la Motivación
La agrupación de las teorías otros autores la realizan de otra forma aunque el
contenido de estas en esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo
hicimos de la siguiente manera:

 Teorías de contenido (satisfacción). Estudian y consideran los aspectos (tales

como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción de éstas) que
pueden motivar a las personas.

 Teorías de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por

el cual la persona se motiva.

Teorías de contenido:

 Teoría de la Pirámide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)

 Teoría “X” y Teoría “Y” (De Douglas Mc. Gregor)

 Teoría de la Motivación – Higiene (De Frederick Herzberg)

 Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)

 Teoría de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland)

181
 Teorías de proceso:

 Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

 Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)

 Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)

Se desarrollan a continuación las siguientes Teorías :

a. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades –Abraham Maslow.

A u t o R e a liz .

E s t im a

S o c ia le s

S e g u r id a d

F is io ló g ic a s

Es una de las teorías ampliamente conocidas y que concibe las

necesidades humanas en cinco tipos o niveles: Fisiológicas, De Seguridad,
Sociales, De Estima, y de Autorrealización, ordenadas en forma jerárquica de
acuerdo a su importancia, y cuya satisfacción sigue el orden allí establecido. Es
decir al satisfacer una necesidad de nivel inferior el comportamiento de la
personase orientará a satisfacerla del nivel inmediato de la escala.

Las necesidades Fisiológicas: Son las de mayor jerarquía, ellas son las
que sostienen la vida misma, permiten la supervivencia del cuerpo humano. Es
indudable que en todas las sociedades la satisfacción de estas necesidades está
ligada al dinero, pues con él se puede "comprar" o lograr satisfacer las

182
necesidades de abrigo, alimento, vivienda, vestido, descanso, etc. Además de
posibilitar la satisfacción de las necesidades de otro nivel.

Las necesidades de Seguridad: Todos sentimos un deseo, consciente o

inconsciente de mantenernos a salvo de los azares de la vida: el peligro, la
amenaza o la privación, como pueden ser los accidentes, el daño corporal, la
inestabilidad, la inseguridad económica, etc. por ello los individuos y las
organizaciones (sindicatos) procuran por cualquier medio que estas "catástrofes"
se presenten. Hasta hace algunos años el gobierno enfatizaba demasiado en este
tipo de necesidades al condicionar una estabilidad laboral -casi- absoluta de los
trabajadores, situación que actualmente se ha revertido totalmente con los
despidos, la "modernización estatal" y la flexibilización del régimen laboral.

Las necesidades Sociales: Siendo el hombre un ser social tiene la

necesidad de pertenecer y de ser aceptado por diversos grupos. La necesidad
dominante de este nivel se manifestará en la búsqueda de amor, compañía y
amistad con los que le rodean, preferentemente con sus compañeros de trabajo.
Sin embargo no basta el buen compañerismo, sino que mas allá está la afinidad
de ideas, creencias, propósitos, expectativas y aún la solidaridad en los
infortunios.

Las necesidades de Estima: Se las denomina también del Ego o Status,

consisten en el deseo que siente una persona de ser respetada y reconocida por
los demás. La satisfacción de esta necesidad produce sentimientos de confianza
en si mismo: que bien puede traducirse en prestigio, poder y control (ser jefes,
líderes, directivos, etc.), es decir, en tener influencias sobre los demás.

Necesidad de Autorrealización: Se encuentra en el nivel más elevado de la

jerarquía establecida por Maslow y posiblemente sea la de mas difícil e incompleta
satisfacción. Es el deseo de maximizar cualquier potencial que posea el individuo.
Así por ejemplo, un Directivo que busque satisfacer esta necesidad se esforzará
por convertirse en el mejor de todos, capaz de emprender actitudes y decisiones
novedosas, trascendentes, audaces y lograr que las cosas se hagan, pese a que
probablemente no tenga plenamente satisfechas sus necesidades de nivel inferior.

b. La Teoría X Y: Douglas Mc Gregor

183
 Probablemente la obra de Elton Mayo, al plantear su teoría de que el
hombre esta dominado por necesidades psicológicas y de seguridad y que
deseaba ganar tanto dinero como pudiera con el menor trabajo posible, lleva a Mc
Gregor a formular primero su "Teoría X" y posteriormente la "Teoría Y" como
antítesis de la primera, basándose en las suposiciones que se tiene a cerca del
comportamiento del personal dentro de las organizaciones.

Teoría X
 El trabajo es desagradable para la mayoría de la gente.
 La gente es generalmente perezosa, prefiere hacerlo menos posible.
 La gente trabaja principalmente por dinero y posición.
 La gente trabaja por temor al despido, a la suspensión o al castigo.
 La gente permanece inmadura y depende demasiado del jefe, no
piensa por si misma.
 La mayoría de las personas no son ambiciosas, desean poca
responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
 La motivación ocurre sólo en los niveles fisiológicos y de seguridad.
 La mayoría de las personas deben ser controladas estrechamente y a
menudo coaccionadas para lograr los objetivos.
 La gente resiste al cambio, es rutinario, prefiere seguir el mismo
camino.

Teoría Y
 El trabajo es tan natural y es parte inherente a la vida misma.
 La gente es generalmente activa, se señala metas y goza al
cumplirlas.
 La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo.
 La gente trabaja por el deseo de lograr sus objetivos personales e
institucionales.
 La gente normalmente adquiere madurez, aspira a la independencia, a
su propia iniciativa y autorrealización.
 El auto-control es a menudo indispensable para lograr las metas de la
organización tomando sus propias decisiones y con gran sentido de
responsabilidad.
 La motivación ocurre sobre todo en los niveles superiores.

184
  Las personas necesitan escasa supervisión, pueden dirigirse así
mismas.
 A la gente le cansa la rutina, monotonía, les gusta las nuevas
experiencias, el cambio.

Para Mc Gregor la teoría X es una manera peyorativa como venlos

directivos a sus subalternos, y la teoría Y es la forma ideal de cómo
deberían ser éstos, para lo cual se debieran aplicar los incentivos
pertinentes.

c. La Teoría Motivación- Higiene: Frederick Herzberg.

Este científico social dedicó sus estudios a las necesidades de estima y de

autorrealización por ser considerados los más importantes motivadores de la
conducta humana. En sus investigaciones – mediante entrevistas a gerentes
americanos- llegó a la conclusión que el directivo tiene dos categorías diferentes
de incentivos, independientes una de otras y que influyen de manera distinta. Al
primer grupo las llamó Factores Higiénicos que no generan ningún efecto
motivador para incrementar la capacidad productiva, únicamente evitan pérdidas
en el rendimiento del trabajador debido a restricciones del trabajo. Estos factores
están referidos al medio ambiente.
Al segundo grupo les llamó Motivadores, denominados también factores
satisfactores por que al generar sentimientos de realización, desarrollo profesional
y reconocimiento, pueden tener un efecto positivo en el aumento de la capacidad
productiva. A diferencia de los anteriores su presencia genera satisfacción y su
ausencia insatisfacción o desmotivación.

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su
teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior).

Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

 Factores higiénicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabajan; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario,
los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión

185
 recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han
utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin
embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para
influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene”
refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que solo
se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como
amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos
factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su
influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se
denominan entonces factores de insatisfacción.

Ellos incluyen:

· Condiciones de trabajo y comodidad

· Políticas de la empresa y la administración

· Relaciones con el supervisor

· Competencia técnica del supervisor

· Salarios

· Estabilidad en el cargo

· Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del

cargo.

 Factores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; produce un efecto de
satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de
los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de
realización, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en
la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tiene
bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son

186
 precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de
satisfacción. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen:

· Delegación de la responsabilidad

· Libertad de decidir cómo realizar un trabajo

· Ascensos

· Utilización plena de las habilidades personales

· Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos

· Simplificación del cargo (por quien lo desempeña)

· Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores
motivadores.

La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los

colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos.

Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores
responsables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción
profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional;
de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de
insatisfacción profesional y no la satisfacción”.

d. La Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERC): Alderfer

La Teoría ERC, como también se le conoce, fue formulado por Alderfer y

en realidad constituye una derivación de la teoría de Maslow, al tratar de
relacionar (o sinonimizar) las necesidades básicas con las de Existencia, las
sociales con las de Relación y las de Crecimiento con las de los niveles
superiores de la pirámide.

187
 Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow
referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en
cuenta en el ámbito de la motivación:

i. Necesidades de Existencia o Existenciales

Necesidades básicas. Consideradas por Maslow como fisiológicas

y de seguridad.

ii. Necesidades de Relación

Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción

con otras personas.
iii. Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las

necesidades de estima y la de autorrealización.

Diferencias con la Teoría de Maslow

En la Teoría ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden

correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de
orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(frustraciónregresión)

e. Teoría de las Necesidades Motivadoras: David Mc Clelland

Una teoría motivacional relacionada con los tres niveles superiores de la
pirámide de Maslow fue planteada por David Mc Clelland mediante su teoría de
las Tres Necesidades: afiliación, poder, y logro.
Necesidad de Afiliación: Las personas obtienen placer cuando son
amados, se preocupan por mantener relaciones sociales (pertenecer a..)
placenteras, estar listos a ayudara consolara otros que están en
problemas, tienden a evitar el dolor cuando son rechazados por un grupo
social, y por el contrario gozan de la interrelación amistosa (aceptación).
Necesidad de Poder: No sindica que las personas tienen una alta
necesidad de poder para tratar de ejercer influencia y control sobre los
demás. Estas personas buscan puestos directivos o jefaturales (liderazgo),

188
 son buenos conversadores, extrovertidos, firmes en sus convicciones,
exigentes y gozan al enseñar y hablar en público.
Necesidad Logro: Las personas tienen un deseo intenso de éxito, y un
temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos, se fijan metas
difíciles, y adoptan un enfoque realista ante el riesgo, tienden a ser
incansables, les gusta trabajar períodos prolongados; no se preocupan
excesivamente si se producen fracasos y gozan de la realización de sus
propios logros.
f. Teoría del Refuerzo: Skinner.

Propone que un trabajador se motiva cuando se estimula (premia) una

conducta o acción positiva para que siga manteniéndolo o incrementándolo. Del
mismo modo, un refuerzo o, estímulo negativo (castigo), también puede ser
pertinente aplicarlo cuando es necesario modificar conductas negativas o
indeseables.

g. Teoría de las Expectativas: Vrom

Victor Vrom formuló esta teoría tratando de demostrar que la motivación está
en función de dos factores: el grado de deseo por algún incentivo, lo que él llama
la valencia, y la probabilidad de lograr dicho deseo, es decir:

Motivación = Valencia x
Probabilidad

h. Teoría de las Metas: Evans y House

En realidad es una aplicación de la Teoría de las Expectativas, Martin
Evans y Robert House, sus autores, sostienen que la mejor forma de motivarse es
proponiéndose metas o logros a alcanzar, desde los mas elementales hasta los
mas ambiciosos, de manera que la motivación vaya creciendo en forma gradual y
permanentemente.

i. Teoría de la Equidad: Cosier y Dalton

Richard Cosier y Dan Dalton sostienen que cuando un trabajador percibe
una relación equitativa entre el esfuerzo aplicado y el refuerzo (compensación)

189
obtenido, la persona experimenta una sensación de intercambios saludable con la
empresa, caso contrario dicha sensación será displacentera o frustrante.

j. La Teoría "Z"
En base a esta teoría X- Y se ha formulado la "Teoría Z" con Reddin
(EEUU)y Ouchi (Japón)que expresa que estas teorías, son válidas sólo cuando se
toma en cuenta la contingencia en la que se aplica, que puede estar condicionada
por las características del Jefe, de los subalternos, o por la propia situación.
Por eso se le llama también Teoría Contingencial de la Motivación.

k. Teoría de la Madurez- Inmadurez: Argyris

Chris Argyris propone que en todo grupo humano es posible encontrar
personas que responden a comportamientos maduros y otros a inmaduros, por
ejemplo en cuanto a las proyecciones personales hacia el futuro, a las formas de
comportarse en diversas circunstancias o lugares, a la excesiva dependencia
(sumisión) con relación a su jefe, actitudes positivas, etc. En cuyo caso el jefe
debe ser capaz de percatarse de tales comportamientos para adecuar su estilo
directivo frente a personas que respondan a cada uno de ellos.

l. Teoría del Análisis Transaccional: E Berne

El ya clásico A.T. formulado por el psicoterapeuta Eric Berne, constituye

también una herramienta valiosa para aproximarse al conocimiento del
comportamiento de los seres humanos, sobretodo en los ambientes laborales. la
aplicación del esquema de las interacciones humanas a través del modelo
conocido como PAN (Padre Adulto Niño) permiten no solo identificar
comportamientos o rasgos inherentes a cada uno de ellos, como por ejemplo que
el Padre significa el Freno, el Adulto es el Timón y el Niño el Acelerador, sino
también tratar de utilizarlos convenientemente en aras de una agradable
convivencia humana en la organización.
Algunas de las relaciones entre estos tres estadíos del comportamiento,
así como de los tipos de jefes de acuerdo a los mismos podemos graficarlos así:

190
 P P
Total desacuerdo
Tipo de Jefes

A A Tirano
Óptimo
IDEAL
Maduro

Inma
N N duro
Reinvindicativos

Importancia del gerente en la motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la
cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo
más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar,
desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca
justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los
cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en
otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios
responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas
con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo
de reconocimiento formal.

191
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con
respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros
tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente
éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo
mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las
que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras
en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos
que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a
todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona
sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el
empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Estrategias para motivar a los subalternos

Diversas son las técnicas con las cuales se podrían motivar al personal,
dependiendo obviamente del tipo de necesidades que requiere satisfacer cada persona.

Los especialistas en este tema sugieren algunas técnicas especiales tales como:

192
 El Dinero, en nuestro país hoy más que nunca resulta el factor motivador más
importante por cuanto a través de él se pueden cubrir por lo menos las necesidades
básicas o fisiológicas, para alcanzar un nivel mínimo de vida. Además porque es signo de
estatus o poder. Es evidente que su manejo es muy restringido dada la escasez de
recursos del erario nacional y aún de las propias entidades empresariales privadas.
El dinero para ser motivador debe ser significativo sino desmotiva.

El Diseño de Puestos mediante diversas estrategias como por ejemplo: a) La

rotación para evitar la monotonía o la rutina (Ej. Cambio de área, de función o de cargo,
etc.).b) La ampliación de nuevas tareas para hacerlo mas variado (ej. Organizador de
eventos, etc.) c) El enriquecimiento que significa darle tareas adicionales que impliquen
un mayor sentido de desafío, de responsabilidad, de participación y de realización.

La Comunicación Efectiva, bidimensional y frecuente, mediante la cual las

personas pueden satisfacer sus necesidades de reconocimiento, el sentido de
pertenencia y seguridad, puesto que así el trabajador sabrá que piensa su jefe de él, o
que tan útil es para la institución, o por lo menos se sentirá bien informado de todo lo que
le atañe en su centro de trabajo.

La Participación posibilita al subordinado estar debidamente informado de la

situación, de los problemas, y a la vez ofrecer información e ideas sobre posibles
soluciones. El solo hecho de tomar en cuenta a una persona resulta altamente útil y
motivador, compatibles con los niveles superiores de la escala de Maslow.

A continuación algunas sugerencias adicionales para motivar al personal:

 Encargar labores de mayor responsabilidad o gratificantes.

 Resaltarla personalidad del trabajador dentro del grupo.
 Reconocer y compensar los méritos mediante incentivos tangibles o intangibles.
(Ej. Premios anuales, inclusión del nombre en la Revista. etc.)
 Prestar atención a la familia, intereses, gustos o pasatiempos del empleado.
 Ofrecer una orientación adecuada al personal nuevo.
 Establecer un sistema de ascenso en base al mérito.
 Permitir al trabajador una mayor autonomía en su labor para desarrollar su
creatividad y eficiencia.

193
  Establecer políticas claras de producción y de comportamiento y hacer de
conocimiento de todos.
 Proporcionar entrenamiento y posibilidades de realización personal.
 Admitir errores por parte de los propios jefes.
 Precisar los peligros de un trabajo no productivo ineficaz.
 Estimularlas relaciones interpersonales amistosas y la intervención razonable de
los grupos informales.
 Asignar el trabajo desagradable de la manera más equitativa posible.
 Organizar actividades sociales y reuniones informales con todo el personal.

Si bien éstas son sólo algunas de las tantas formas de motivar al personal, existen
también otros factores que producen insatisfacción en el trabajo y que deben evitarse al
máximo. Entre ellos puede mencionarse las deficientes condiciones físicas, las injusticias
(grandes o pequeñas), las promesas no cumplidas, la inestabilidad en el empleo, la mala
dirección o supervisión, los cambios frecuentes, la disculpa mal concebida, la falta de
confianza o desconfianza, la falta de horizonte, de información, etc; factores que generan
actitudes negativas que se manifiestan en: ausentismo, tortuguísmo, fingimiento de
enfermedad, fatiga intensa a causa de la ansiedad, exceso de faltas o errores, constantes
cambios de estado anímico (irritabilidad, cambio de opinión, tristeza, ansiedad,
preocupación, etc.), excesiva rotación de puestos, problemas disciplinarios, inclusive uso
de alcohol y alcaloides.

10.3 LA COMUNICACIÓN

a. Concepto
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos,
sentimientos, emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para
dar a conocer los informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los
comunicados con reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando
mediante el diálogo, la conversación y la discusión que son las formas naturales
de comunicación.

La comunicación es la expresión lógica del lenguaje del hombre por medio

del cual se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y
normas que sirven de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en
sociedad.

194
b. Principios de la Comunicación
 La comunicación es bilateral.- Significa que para que exista comunicación tiene
que haber un ente emisor para un ente receptor o un emisor para varios
receptores.
 La comunicación es también unilateral.- Se generan las comunicaciones
mediante uno o varios emisores que tienen características exclamativas,
arengativas para darse valor en determinadas pruebas de alto riesgo que
pueden o no tener receptores.
 La comunicación es un intercambio de todos los elementos, es un medio de
tránsito que emplean todos los seres vivientes para satisfacer sus necesidades.
Es la vía más común de todos los seres y cosas.

c. Etapas de la Comunicación
 Antes de emitir una comunicación es importante hacer una formulación y
revisión de lo que se desea comunicar.
 Comprender lo que vas a comunicar.
 Transmitir eficazmente.
 Hacer el seguimiento de la comunicación.
 Evaluar los resultados de los efectos de la comunicación, si los objetivos que
se trazó en la comunicación se han logrado.

d. Condiciones para una comunicación formal

 Que los contenidos sean fáciles de comprender, empleando palabras
adecuadas.
 Realizar una buena motivación para mantener el interés de los que participan
entregando confianza.
 Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea necesario.
 Procurar encontrar campos de experiencia.
 Que la comunicación satisfaga tanto al emisor como al receptor.

e. Tipos de Comunicación Organizacional

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone

un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa
comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y

195
 la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la
toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compañías.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede
ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación

hasta los niveles altos de una empresa.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de
comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La
comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de información.

f. Elementos en el Proceso de la Comunicación

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo

interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de comunicación,

196
quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una
empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que
tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese

pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también por
las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo
que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor
no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la

información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será también
todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una

organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio más
adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de información,
de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor
entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una
organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la
misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes
como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que

esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las
habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos

referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una
información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

¿Qué pasa si no ocurre?

Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se

debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:

197
  La Codificación se realizó con descuido. Selección limitada de símbolos
 Confusión en el contexto del mensaje.
 Selección de un canal inapropiado.
 Nivel de ruido alto.
 Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor
limitadas.
 Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
 Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor.

g. Técnicas de Comunicación Organizacional

La comunicación, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinámica administrativa; analógicamente lo podemos considerar
como el flujo sanguíneo de la empresa, puesto que todas las actividades y áreas
administrativas en la empresa se cumplen a través de las comunicaciones formales
o informales de manera permanente.

El siguiente gráfico permite visualizar la aplicación de la comunicación en

cada uno de los procesos de administración:

Como podrá observarse, en todas las etapas del proceso administrativo

se da, se usa o se aplica la comunicación, entendida ésta como un proceso de
sistematización de información a partir de los datos previamente seleccionados.
Es decir:

Información

Sistematizan Transferida
Datos Comunicación

198
 Tanta es la importancia de la aplicación de la comunicación y del manejo
de la información que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una función
muy específica y especializada con la denominación de Sistema de Información
Gerencial, como una herramienta básica de ayuda, acopio, sistematización y
procesamiento de información, por áreas, a efectos de que los directivos
puedan tomar las decisiones más eficaces y oportunas posibles.

La información y los instrumentos específicos de cada área funcional de

una empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la comunicación
con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y aplicación que en
otras.

Mercadotecnia

- Publicidad
- Ventas
- Investigación de Mercados

Finanzas - Presupue
C
sto
O
M - Balance – Reportes
U
- Estados Financieros
N
I
C
- Manuales
A
Operaciones
C - Procesos
I
- Reportes
O
N

RR.HH - Registros
- Planillas -
Evaluaciones, etc

Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente

evidencian que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente

199
 Precisamente por la importancia que reviste esta función para todo
directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-gráficamente el
modelo del proceso de comunicación establecido por David Berlo y
complementado por otros estudiosos del tema.

CONTEXTO Canal

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

1 2 3 1 2 3

N C A P D A
ec od ct Código er ec ct
es ifi ua ce od ua
id ca r pc ifi r
ad r ió ca
n r

BARRERAS

Retroalimentación

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que

es un tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos básicos, baste
simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal se debe tener
en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la información.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de
comunicación abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado,
identificado, etc., caso contrario se corre el riesgo de tener personal autómata,
desmotivado que genera serios conflictos personales e institucionales. Para este
efecto es recomendable tomar nota de algunas barreras o "ruidos" que se generan
en estos elementos.

Ruidos del Emisor

 Inhabilidad comunicativa.
 Prejuicio o temor hacia el receptor.
 Actitud dogmática (Imposición).

200
 Falta de motivación.
 Indisposición anímica.
 Inadaptación al nivel del receptor.
 Desconocimiento del receptor.
 Mala información. Mala preparación.
 Incapacidad de codificar bien.

Ruidos en el Receptor
 Dispersión o distracción
 Poca atención a las instrucciones.
 Falta de información.
 Condicionamiento de la primera percepción deficiente.
 Desconfianza o temor.
 El engaño de los sentidos
 Falta de motivación
 Indisposición anímica.
 Mala interpretación.

Ruidos en el Mensaje
 Contenido complicado o impreciso.
 Contenido escaso.
 Dosis excesiva.
 Mensaje inoportuno.
 Interferencia de otro mensaje.
 Mensaje poco convincente, etc 7. Mensaje incompleto.

Ruidos en el Canal
 Canal inadecuado escaso.
 Mala utilización del canal.
 Recargo.
 Saturación.
 Morosidad.
 Interferencia parcial o total.

201
 En síntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras físicas,
fisiológicas, psicológicas, culturales y organizacionales.

h. Pautas para mejorar la comunicación.

 Clarificar las ideas antes de comunicar
 Examinar el verdadero propósito de cada comunicación
 Considerar el ambiente físico y humano cada vez que comunique
 Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las comunicaciones
 Poner cuidado en el énfasis, así como en el contenido básico del mensaje
 Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo de valoro
de ayuda al receptor.
 Efectuar seguimiento a la comunicación
 Comunicar para mañana así como para hoy, con precisión.
 Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicación
 Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino también de
comprender: ser buen oyente.

i. Recomendaciones para una Comunicación Eficaz en la Organización

El gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la

noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la organización.

Asociar las acciones con las palabras

Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente)

Énfasis en la comunicación cara a cara

Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y

decisiones dentro de la organización

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada

departamento o empleado necesita

202
 Luchar porque la información fluya continuamente

10.4 TRABAJO EN EQUIPO

El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de

gente especialmente competente.

Ningún líder pueda tener éxito en solitario. La única manera de llevar a

buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.

Además, el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente

equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté.

El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente

muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.

Cuando el líder elige a sus colaboradores, el criterio de selección que aplica es

elegir a los más capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con
empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonomía, pero leales y honestos.

Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como

él, gente poco problemática. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias
de criterios, incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo
que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a

discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan

exponer libremente sus opiniones, sus ideas.

El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los

problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros,
por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre
sus colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo.

203
 Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa.

De ahí, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)

que sirvan para estrechar lazos. Además, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo ágil a la dirección.

El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad, la disposición a

tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.

Para ello es fundamental que el líder sepa delegar.

Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo, él por su parte mostrará una
total lealtad hacia sus empleados.

El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.

El líder se preocupará de su equipo, de su desarrollo profesional, de su

aprendizaje, de su futuro.

Por último, el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres, a los

indiferentes.

Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando

negativamente a la empresa.

a. Conflictos dentro del Equipo

El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo

pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Además, es
precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí,
exponiendo abiertamente sus puntos de vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de

estas reuniones, ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la
unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a

traspasar los límites del respeto personal.

204
 Cuando el líder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa,
es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es

fácil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema
no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose, originando una
fuerte animadversión de difícil solución.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que

haya una comunicación muy fluida dentro del equipo.

De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias,

semanales…) que facilite el contacto entre las personas.

El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a

sus colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus
diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine
afectando al buen funcionamiento del equipo, el líder intervendrá, dejando muy
claro que no tolerará este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que
solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí
mismo cuando actúa unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.

El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles,
pero debajo de las apariencias se esconden, a veces, auténticos enfrentamientos
soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del

conocimiento del líder por miedo a su reacción.

Además, el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones
(a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del
equipo.

205
 Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar
claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando
frecuentemente su trabajo, presentándolo continuamente como ejemplo), creando
camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de
colaboradores, etc.).

Por último, indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente

díscolo, el líder deberá apartarlo del mismo.

b. Características del trabajo en equipo:

Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un

objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias
para el desempeño armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,

entre ellos podemos mencionar:
 Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de
una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de
los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en práctica la estrategia.

 Promover canales de comunicación, tanto formales como

informales, eliminando al mismo tiempo las barreras

206
 comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.

 Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y

promoviendo la participación de los integrantes de los equipos,
donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.

c. Rol del Líder- Mentor en el Trabajo en Equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.

El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el

grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar una
tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la

mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano
necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la

determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del

tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento
de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas

claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una

empresa eficiente? Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento
motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos,
con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

¿ Qué tipo de líder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA

GENTE ELIJA".

207
 d. Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

 Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

 Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia

servicios ersonales con los miembros.

 Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los

intereses del grupo y actúa en nombre de éste.

 Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una

atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al
grupo.

 Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y

las relaciones entre ellos en realización de las tareas.

 Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en

acción, toma decisiones y expresa opiniones.

 Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y

muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

 Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la

conducta de los miembros del grupo.

 Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los

miembros en cuanto a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su

actividad.

Los aspectos que más importantes para lograr el éxito de un equipo son:

 La Motivación dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.

 Intercambio de comunicación efectiva entre los participantes.

208
  Sistema de “Jerarquía” integral, o sea, no porque soy el cerebro soy de mayor
importancia que el brazo.
 La implementación de la “Crítica Constructiva”. La posible falla o deficiencia
es analizada de manera objetiva por el equipo y corregida mediante
sugerencias y recomendaciones que refuercen el esfuerzo que produjo la
falla, así mejorando los métodos, acelerando los procesos, motivando y
sacándole provecho al error o deficiencia.
 Cultura fundamentada en la unificación del equipo con una estrecha relación
interpersonal de los miembros.
 El sólido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta trazada en
tiempo real.
 Capacidad psicológica e intelectual del equipo para enfrentar los obstáculos o
circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningún momento entrar
en “Críticas” o argumentos que sólo producen la desmotivación y los retrasos
en la productividad y autoestima de los miembros.

Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr
una meta utilizando el método o, más bien cultura del “Trabajo en Equipo”.
También podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en
general. La Competitividad de una empresa se basa en su organización
operacional la cual establece su productividad. Las empresas vanguardistas no
contienen “Grasa” sus operaciones carecen de desperdicios en todas la áreas.
Operan con una dinámica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades
que este puede ofrecer.

El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la

productividad, calidad y reducción de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.

e. Las ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas
de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para
que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización
sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones más creativas.

209
 Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto
diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energías hacia la
consecución de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

f. Condiciones para obtener resultados en el trabajo de equipo

Efectividad: La prioridad del Líder debe ser el cumplimiento del Objetivo.

Cualquier otro resultado será deficiente si no corresponde a lo inicialmente
definido
Eficiencia: El segundo objetivo del Líder debe ser la máxima productividad
de sus recursos. Jamás sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.

Suboptimización: Para obtener un resultado global óptimo de un equipo, es

necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en todo.
Sino hacer una discriminación consciente.

g. Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la

organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.

Buenas Comunicaciones Interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un

clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un
nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto
entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la

tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo
programado.

Definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y

210
establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones
específicas de cada uno de los miembros.

Establecer la situación, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el

cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables.

Interés por alcanzar el objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en

éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada

persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y
donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no
significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el

máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos más que con votaciones.

Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo

es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante
pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

211
 CAPITULO II: GESTIÓN MODERNA Y TÉCNICAS
INNOVADORAS

Éste capítulo trata sobre los nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías,
técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna que
quizás muchas empresas exitosas han desarrollado uno de estos modelos. Se presentan
a continuación algunos modelos con la finalidad de poder comprender estos enfoques y
aplicarlos en nuestra empresa .

1. REINGENIERÍA

1.1 Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones.
Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. Se trata
de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la
ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es
necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales
de la empresa, es decir el objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa
logrando : Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
 La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el
cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.
 La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir:
que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
 La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es
necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.
 El factor económico, que implica la transformación del conjunto de insumos
en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

1.2 Elementos dinámicos de la Reingeniería

212
  Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de procesos.
 Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
 Cambios en los roles del trabajador
 Cambios en la formación: desde entrenados a educados
 Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por
actividades a compensación por logros
 Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de
capacidades
 Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”
 Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
 Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
 Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder

1.3 Los 7 pasos para la mejora de procesos:

 Definir los límites del proceso
 Observar los pasos del proceso
 Recolectar los datos relativos al proceso
 Analizar los datos recolectados
 Identificar las áreas de mejora
 Desarrollar mejoras
 Implantar y vigilar las mejoras.

1.4 Participantes en la Reingeniería:

 Líder
 Comité Directivo
 Equipo Multidisciplinario de Reingeniería
 Equipo de Administración del Cambio
 Dueño del proceso
 Equipo de Mejoramiento de Procesos
 Las Personas

1.5 Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

 Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
 Conformarse con resultados suboptimos.

213
  Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
 Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
 Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
 No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
Concentrarse sólo en el diseño.

2. BENCHMARKING

2.1 Concepto:
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos
de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos
sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de
Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito
de realizar mejoras organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.

2.2 Tipos de Benchmarking

 Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
 Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
 Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las
funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas.

214
  Genérico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más
pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

2.3 Fases:
Según Spendolini el Benchmarking tiene las siguientes fases:
 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito.
 Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la
función o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del
equipo, capacitarlos. Identificación de los socios del Benchmarking:
personas u organizaciones relacionada con la investigación, búsqueda de
las mejores prácticas.
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones.
 Organizar la información, analizar la información.
 Aplicación del Benchmarking.

2.4 Obstáculos:
 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios -Calendarios poco
prácticos
 Mala composición del equipo.

2.5 Éxito del Benchmarking:

 Búsqueda del cambio.
 Orientación a la acción.
 Apertura frente a nuevas ideas.
 Concentración en la mejora de las prácticas.
 Disciplina.
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos.

3. CALIDAD TOTAL:

215
3.1 Concepto

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores

de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual
manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan
dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de
la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al
cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.
Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el
mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Los Garúes de la CT: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc.

3.2 Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

 Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
 Visión de largo plazo.
 Compromiso total de la Alta Dirección.
 Administración participativa y trabajo en equipo.
 Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
 Programa de capacitación en todos los niveles de la empresa.
 Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un

planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deberá
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el
cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera
consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas
adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.

3.3 Factores claves en la Calidad Total (Deming)

 Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo

216
  Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la
calidad
 Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y
resultados, puntos críticos, indicadores de costos, etc.
 Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas
gerenciales, etc.
 Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos.

3.4 Requerimientos:
 Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el
logro de un buen desempeño
 Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados
 Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad
 Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los
clientes.
 Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo .
 Diseño de procesos con calidad
 Reducción de desperdicios, problemas y costos,

3.5 Los 14 principios de Deming

 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
 Adaptar la nueva filosofía (de administración)
 No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto
desde el primer momento)
 Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación
de largo plazo con los proveedores)
 Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios
 Instituir la capacitación en el trabajo
 Instituir el liderazgo
 Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
 Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo
más que funcionalmente)

217
  Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral
(evitar relaciones adversarias)
 Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los
números y no los métodos y la calidad)
 Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
 Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento
 Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta
Dirección)

La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es

indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades
de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información
comparativa de las mejores prácticas de trabajo.

3.6 Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total

 Enfoque de sistemas.
 Herramientas de la Administración de Calidad Total.
 Dirigida al cliente.
 Compromiso de la Dirección.
 Participación de empleados.

4 JUST IN TIME
4.1 Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso
productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución

4.2 Objetivos
 Atacar problemas fundamentales
 Eliminación de despilfarro
 Búsqueda de la simplicidad
 Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

218
4.3 Beneficios
 Elimina los desperdicios
 Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción
 Reduce los espacios destinados a los inventarios.
 Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
 Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado
 Reduce los inventarios excesivos

4.4 Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y
cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y
el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT
proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de
la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se
necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción
provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de
ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive
hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento
de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean
innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad
para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un
programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el
deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las
organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos
por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos
innecesarios.

4.5 Fases
 Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT,
un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización,
preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una
planta piloto o de prueba.

219
  Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
 Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de
preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas
de flujo
 Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricación y niveles de servicio al cliente
 Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de
costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

5. EMPOWERMENT
5.1. Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.

5.2. Características:
 Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por
hacer que la organización funcione mejor
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus
problemas
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea
de sus integrantes.

5.3. Acciones a seguir:

 Definir los elementos claves de cada trabajo

220
  Establecer y revisar periódicamente los indicadores
 Describir claramente los objetivos y resultados esperados
 Potenciar, enseñar, retroalimentar

5.4. Resultados:
 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre
hechos concretos
 Incrementa la satisfacción de los clientes
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa
 Favorece la rápida toma de decisiones
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
 Mejora los servicios
 Faculta al empleado para tomar decisiones
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante
en las actividades.

5.5 Desarrollando una actitud de Empowerment

 De los errores se aprende.
 Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinión, quieren ser responsables.
 La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
 Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía,
etc.
 Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

6. OUTSOURCING
6.1. Concepto
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o
empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una

221
agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de
una compañía.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados
en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma,
pero es responsable de su propia administración.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas
específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible.
En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus
actividades centrales.

6.2 Algunas razones para utilizar el Outsourcing

 Reducción y control de los gastos operacionales.

 Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con la razón
de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores
globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más
concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

6.3 Etapas (Rothery)

Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está

considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas
importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales,
además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega
un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.
Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de
outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué

222
 grado el proyecto satisfacerá los criterios establecidos. Participa por en
esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que
por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.
Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se
definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de
licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios,
borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.
Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado
del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de
que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la
contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el
contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del
servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.
Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la
función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente
se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos
humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se
revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de
servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta
cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante
del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la
administración del contrato y del proveedor.

6.4 Beneficios
 Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros,
 Mayor flexibilidad en la organización
 Operaciones más eficientes
 Mejor control y mayor seguridad
 Incremento en la competitividad,

223
  Disminución de costos
 Manejo de nuevas tecnologías,
 Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores
procesos.

6.5 Algunos riesgos

 Negociación de un contrato poco adecuado.
 Difícil elección del proveedor..
 Riesgos debido a fallos en los proveedores.
 Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
 Fallas en los sistemas de control contractuales.
 Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del
contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
 Puede verse amenazada la confidencialidad

7. DOWNSIZING

7.1. Concepto
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la
cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta
de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar
la organización).

7.2. Tipos de downsizing

-Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

-Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales

cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más

224
 rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la
empresa.

7.3. Condiciones para un downsizing estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología

adecuada. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia
los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

7.4. Ventajas:
 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.

8. KAISEN

8.1. Concepto
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.

8.2. Preceptos
 Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
 Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado

225
  Las soluciones tiene valor cuando están implantadas
 Fomentar muchas ideas en la organización
 Enfoque en las causas principales de un problema Resolución de las
principales causas de un problema Preguntarse siempre ¿Por qué?

8.3. Implementación del Kaisen

a. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

*Definición clara de metas y objetivos
*Involucramiento y compromiso de las personas
*Premios a los esfuerzos
b. Establecimiento de incentivos
*No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
*Reconocimiento
*Otros incentivos
c. Trabajo en equipo.
*El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
* Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo
metas claras
*El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de
miembros del equipo.
d. Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas .
Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento contínuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca
llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la
filosofía del Kaisen es a largo plazo.
Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de
acción y predicciones de futuro.
Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar.
Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que
requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.
Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático
(reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

226
8.4. Diez actividades del KAIZEN
 Obtener el compromiso de la alta dirección.
 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas Establecer un
consejo directivo de mejoramiento.
 Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
 Conseguir la participación total de la administración
 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas
 Asegurar la participación en equipos de los empleados
 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
 Conseguir la participación individual.
 Establecer un sistema de reconocimientos.

8.5 Las cinco "S" de KAIZEN

 Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y

lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros
recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán
eliminarse.
 Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado
lo más rápida y eficazmente.
 Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado
de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de
trabajo.
 Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas
las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
 Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en
el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos
establecidos.

8.6 Ventajas:
 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

227
  Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

8.7 Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

9. E-COMMERCE

9.1. Concepto
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado
original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos
de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías
de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los productos
comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios
(por ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia). También
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el
comercio electrónico se parece a la venta por catálogo o la teletienda.

228
9.2. Tienda Virtual
Es igual que una tienda física, pero sin estructura: local, personal de
ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los
productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que ir
físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas
físicas.

9.3. Realidad y futuro:

 Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más
controversiales temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas
de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las
violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio
web, y no porque Internet sea poco segura.
 Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los
consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos
antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
 Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en
comercio físico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
ventas del canal de distribución tradicional.
 Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
 Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en
sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están
convencidos que la tecnología revolucionará por completo la calidad de vida y
las relaciones interpersonales. No es suficiente con estar en Internet. El
Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional.
Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de
productos. Marca reconocida
 No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más
convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet
como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.

229
9.4. Cambio en la forma de hacer negocios
 Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido a las
empresas medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en
las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un
nuevo sentido".
 Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre
Empresas.
 Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y
servicios Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los
servicios y entrega de productos, con mercados abiertos las 24 horas.
 Los modelos de negocios cambiarán. Internet forzará a las Empresas a
repensar en sus modelos de negocios.
 Los consumidores son más conocedores. Averiguan sobre distintos productos
en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y
orientación. *Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas
usan Internet para vender el exceso de inventario.
 Personalización de los mercados masivos.
 Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet
como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de
ventas, son también motivo de preocupación para los intermediarios ya que
temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

9.5. Beneficios de Internet

 Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias
de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las
líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a
todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando
se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también es de
gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya que puede
transmitir la información de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.
 Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es
un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio
al cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir la

230
 carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de
los clientes. Además de que puede reducir notablemente el personal de
servicio al cliente
 Marketing: En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es
una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir
fácilmente gráficos de alta calidad para su página principal, también llamada
‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser
accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promoción,
distribución de colaterales, información del producto y de la compañía, ventas
locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.
Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:
 Información al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc.
pueden ser enviados a los clientes en su forma más actual. Las
correcciones a la información son casi al instante.
 Reducción de costos para difusión: Se reducen los costos de
producción y distribución drásticamente.
 Acceso a la información.
 Resultados Medibles.
 Facilidad de Navegación. Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en
Internet a través de índices, guías y buscadores.
 Reducción de costos de procesamiento de pedidos.
 Disminución de Costos: Comparado con otras alternativas tecnológicas
de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos.
 Ventas en Línea: La Internet como herramienta de negocios ofrece
grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-línea está
haciéndose popular entre los consumidores y se espera que las ventas
a través de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos
cinco años.

10. MENTORING

10.1. Conceptos
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación
de asesoría entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y
experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relación de mentoring.

231
10.2. Ideas claves:
 Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
 Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más
allá de la relación meramente laboral.
 Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha
 Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del
mente (protegido)
 Pretende optimizar los desempeños del mente mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias
 Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
 Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de
la pertinencia con la realidad de la administración empresarial.

10.3. Funciones del Mentoring

 Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
 Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de
decisiones . Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir
al mentee a alcanzar sus metas.
 Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional.

10.4. Un proceso básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para
los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada a una liviana , matricial y fluída .

 Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).

Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
 Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se
busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su
preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la

232
 información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá
desarrollar.
 Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución . Se diseñan las
distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen
los vínculos y redes de trabajo .
 Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo
caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser
permanente.

11. LAS SIETE S DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el

análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en
práctica la estrategia de la empresa.. Señala a través de siete palabras que comienzan
con “S”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que

refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea
como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la
empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto
de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos
comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus

competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Asi, la estrategia elegida debe
ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de

autoridad y responsabilidad que en ella se dan.
Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional
será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la
estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

233
 Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.) . Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a

seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la
organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la
estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración

de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y
desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

12. CUSTOMER MANAGEMENT

En la actualidad, las empresas tienen que enfocar su atención sobre los clientes,
preocupándose por la satisfacción total de éstos, para que no solo compren una vez sino
conseguir su fidelización y de esta manera mantener una buena y permanente relación
comercial.
La técnica del Customer Management busca realizar un seguimiento al proceso
anterior y de post-venta para lograr la satisfacción de los clientes, para lo cual se
establecen estrategias que permitan fidelizar la compra del cliente y así obtener
beneficios a largo plazo. Tener relaciones más duraderas y continuas con ellos, permitirá
obtener información actual sobre sus gustos y preferencias, permitiendo lograr una
comunicación más fluida, lo que es necesario para poder encontrar y aprovechar
oportunidades de negocio y obtener ventaja sobre la competencia.
Esta técnica está relacionada con el eficiente desarrollo de varios procesos que
requieren contacto con los clientes : diseño de productos, lanzamiento de productos,
distribución, publicidad, ventas y pedidos, fijación de precios, atención al cliente,
recepción, promoción, investigación de mercado. Estos procesos se deben realizar
enfocados hacia la satisfacción y rapidez de respuesta.

12.1. Requisitos para llevar a cabo el Customer Management

Para la implantación de esta técnica será necesario:

234
 Debe existir en toda la empresa una cultura orientada a la satisfacción del
cliente, cultura de calidad de servicio.
 Tener facilidad para disponer de suficiente información sobre contactos
comerciales.
 Determinar nuestro mercado objetivo e investigar los cambios que ocurren en
él, debemos conocer perfectamente sus necesidades, expectativas,
tendencias, preferencias, quejas y sugerencias. Al momento de elegir nuestro
mercado meta o cartera de clientes, debemos de identificar aquellos que
aporten valor a la empresa.
 Tener en cuenta que la información correcta sobre los clientes es la base para
la toma de decisiones.
 En la medición de las relaciones con los clientes debe utilizarse criterios
relativos al valor percibido por éstos y a la rentabilidad que se obtendría por
su satisfacción.
 Tener una visión clara e integrada de la buena relación con un cliente.
 Es necesario invertir en el personal de contacto con el cliente, capacitarlo y
educarlo sobre los productos que brinda la empresa y sobre la misión de la
misma, para que pueda trasmitirla a los clientes en cada una de sus
actividades.

Se deberá evitar la desinformación que produzca confusión en los clientes,

o que haga que éstos se sientan insatisfechos; el personal se encargará de
despejar sus dudas y las variaciones en sus percepciones, puesto que una de las
tareas del personal es brindar imagen de la empresa al clientes, lo cual se
denotara a razón del conocimiento, dinamismo y seguridad se le brinde a los
clientes.

12.2. Fases del Customer Management.

Fase 1

Empresas que reconocen la importancia de la satisfacción del cliente pero

que no toman decisiones en base a ello. No se realizan estudios para conocer el
mercado y sus necesidades.

Fase 2

235
 Empresas que reconocen la importancia de enfocarse sobre el cliente, por
lo que se decide realizar la capacitación de su personal sobre la importancia de
brindar satisfacción en la calidad de atención al cliente. Se realizan estudios para
recolectar información del mercado, pero sin embargo no se toma decisiones
concretas en bien del cliente.

Fase 3

Las empresas se preocupan por tener una comunicación fluida con sus
clientes, las decisiones estratégicas se toman en base a las necesidades de éste,
pero el personal está poco informado sobre la importancia del enfoque en el bien
del cliente y no todos los empleados son recompensados o reconocidos por su
labor.

Fase 4
Las empresas toman en cuenta las sugerencias de sus principales clientes
para diseñar sus productos, definir las estrategias y además disponen las
facilidades par a mantener relaciones duraderas con los clientes. Por ello los
empleados toman conciencia de la implicancia de su accionar en las percepciones
de los clientes y los consideran parte de la empresa.

Para que su empresa esté ubicada dentro de esta fase debe educar a
todos sus trabajadores en al cultura empresa-cliente, realizar estrategias de
servicios al cliente acorde a las estrategias del negocio y éstas últimas enfocadas
a la satisfacción del mismo. Finalmente, utilizar tecnología que permita brindar un
servicio rápido, individual y personalizado.

236
 CUSTOMER MANAGEMENT

GESTIÓN
GLOBAL DEL
CLIENTE

IDENTIFICACIÓN CUSTOMER GESTIÓN MIX

DEL CLIENTE MANAGEMENT DE
PRODUCTOS

ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
DE RELACIONES COORDINACIÓN

TECNOLOGIA PERSONAS PROCESOS

CAPÍTULO III. LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA ADMINISTRACIÓN

DEL SIGLO XXI

1. ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las
personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del

capital intelectual, a continuación hacemos referencia a ellos:

a. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos

237
b. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

c. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos

escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una
empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos,
seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.

d. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El

análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los
planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten.
Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto porque tu
competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.

e. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no

sabes cómo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan
vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.

f. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y
disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y
de capacitación, etc.
g. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a
tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tú los contrataste
es porque son los mejores cree en ellos.

h. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los

mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados
Unidos, también están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un
dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen
crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.

i. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados

financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los
lazos entre economía y medio ambiente son más estrechos día a día.

j. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la

posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento,

238
 las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el
aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y
tecnologías antes que tu competencia, serás líder.

k. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con

mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes
detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.

CAPÍTULO IV. ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1. DEFINICIONES:

A las organizaciones que se les puede considerar como inteligentes son aquellas
capaces de obtener un nivel de desempeño destacado, superior al de la competencia,
gracias a un buen rendimiento interno y a una sólida cultura organizacional.

La cultura organizacional de estas empresas está enfocada hacia la calidad total,

a la mejora continuada de la calidad; a la satisfacción del cliente; al aprendizaje más
rápido que el de la competencia; a la innovación para adelantarnos en el mercado; y a
otras variables como capacitación, buen trato, participación, integración y recompensa al

239
personal, con posibilidad de adaptarse al cambio, con respuestas rápidas ante
situaciones inesperadas, es decir con flexibilidad e innovación.

Son aquellas organizaciones capaces de rescatar conocimientos de la

experiencia, siempre buscando la manera de mejorar la eficiencia, con una cultura
basada en la mejora continua gracias al aprendizaje de esas experiencias, lo cual les
permite mantener unido, motivado y capacitado al personal.

Implica reconocer a las personas que laboran en la empresa, hacerles sentir que
su aporte es necesario para alcanzar el éxito, facilitando esto en un ambiente de armonía
y cooperación al interior de la organización elevándose la productividad de la misma.

Peter Senge: Una organización inteligente es aquella en la que las personas

expanden su capacidad de crear los resultados que realmente desean, en la que las
nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en la que las personas
aprenden continuamente o aprender conjuntamente.

D.A. Garvin: Es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir
conocimiento, y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base al nuevo
conocimiento y visión.

B. Garrat: Es aquella organización donde existe el clima y los procesos que

permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz
de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la
organización para transformarse constantemente.

I. Nonaka: son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es una actividad
especial,...es una forma de comportarse, incluso de ser, en la que todas las personas
son trabajadores del conocimiento.

Si bien existen distintas interpretaciones de lo que significa ser una organización

capaz de aprender, detrás de todas ellas existen unos factores comunes que son
consustanciales al término Organización Inteligente:

 El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de personas y grupos. La

Organización Inteligente requiere el desarrollo de una serie de habilidades y
actitudes de todas las personas.

240
  La necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje. Las variables
organizacionales deben estar diseñadas para que se produzcan.
 La consideración del conocimiento como factor fundamental de producción.
 La integración de las funciones de pensar y hacer, favoreciendo el aprendizaje
a todos los niveles de la empresa.
 La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo
la influencia en ambas direcciones.
 La transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de
Comunicación.
En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de
tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Tiene valores,
hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Otra forma de clarificar el concepto es plantearse qué es y qué no es una
Organización Inteligente:

Qué no es Qué es
Mera acumulación de conocimiento. La utilización del nuevo conocimiento
adquirido.
Un enfoque que tiene que ver Un enfoque que afecta a todas las áreas de
exclusivamente con el área de la organización.
Formación.
Resolver los problemas de hoy sin Resolver los problemas del mañana
considerar sus efectos del mañana.
Un sistema para gestionar un proceso de La configuración de una organización
cambio puntual. flexible, capaz de adaptarse y de generar
cambio y desarrollo permanente.
Una herramienta que se implante en el Un cambio organizacional de largo plazo,
corto plazo para mejorar la gestión de la que incluye un cambio de cultura.
empresa.
Dotar a los niveles directivos de nuevas Movilizar las capacidades de todas las
habilidades y actitudes para enfrentar el personas de una organización.
nuevo entorno competitivo.
Un plan de mejora de los sistemas de Una transformación en la forma de entender
información de una empresa. y practicar la comunicación dentro de la
organización.

241
La organización como ente aislado La organización en interacción con el
encerrado en sí mismo. entorno.

2. ¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente?

Las organizaciones deben trabajar en equipo, compartir conocimientos y actitudes,

desarrollar habilidades y capacidades, generar sinergia y basarse en la confianza.

Para llegar a ser inteligentes las organizaciones deben regirse bajo ciertas disciplinas de
aprendizaje:

• Aprender a obtener liderazgo y dominio para inducir al personal, encaminarlo y

motivarlo para que alcance las metas propuestas. Saber ampliar nuestra capacidad
personal con el fin de obtener los resultados esperados.
• Reconocer, establecer, mejorar y comunicar nuestra imagen actual al exterior,
para que conozcan el desempeño de nuestras acciones y decisiones.
• Aprender a crear una cultura de participación y cooperación del personal creando
normas, procedimientos y lineamientos que faciliten alcanzar los objetivos en forma
satisfactoria.
• Aprender del equipo y en equipo, cada persona que labora en nuestra
organización es portadora de técnicas y experiencias adquiridas o innatas que podemos
aprenderlas y utilizarlas en bien de la organización. Además podemos desarrollar en
conjunto aptitudes y capacidades superiores a las que se desarrollan individualmente,
gracias a la comunicación y cooperación de todos.
• Analizar, describir y aprender de las fuerzas que nos rodean y que afectan el buen
funcionamiento de la empresa. Hay que tener en cuenta que todo lo que rodea a la
empresa es un sistema. El hecho que algún movimiento o fuerza que produzca o les
afecte a cada uno de los componentes, afecta a todo el sistema. La organización debe
detectar estas fuerzas y examinarlas para que pueda actuar inmediatamente y con
eficiencia.

3. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización

inteligente?

• Se forma y establecen grupos de trabajo con la participación del personal que esté
convencido del mejoramiento que va a alcanzar la empresa. Se debe reunir
representantes de los diferentes niveles de la organización para aportar medidas
correctivas al sistema, o para que informen y lleguen a una solución sobre problemas

242
existentes. Se puede diferenciar dos clases de grupos: uno encargado de analizar la
situación que queremos alcanzar, y otro, encargado de investigar la situación actual de la
empresa en relación con el entorno.

• Discutir y esclarecer que es lo que se quiere lograr, donde estamos y donde

queremos estar; definir las prácticas y normas para alcanzar lo que queremos, los
obstáculos de la empresa para lograr llegar a ser una organización inteligente y nombrar
a quienes serán los responsables o indicados que llevaran a cabo la implementación.
• Identificar puntos principales para modificarlos y mejorarlos con el fin de obtener
una organización inteligente. Cada equipo debe presentar tres sugerencias principales o
tres obstáculos muy perjudiciales.
• Posteriormente, cada grupo expondrá sus propuestas y obstáculos observados a
los proyectos. Por medio de esa información se llegará a un acuerdo para definir y
priorizar los mismos.
• Finalmente, crear nuevos equipos de trabajo para la realización de los proyectos
elegidos y delegarles autoridad para su ejecución.

4. Las Cinco Disciplinas de una Organización Inteligente

 El pensamiento Sistémico

Se debe tener en cuenta que la empresa pertenece a un sistema, en el cual cualquier

fuerza que varíe u obstaculice a uno de los componentes afecta a toda la organización. El
pensamiento sistémico consiste en interpretar la interrelación de esas fuerzas para
combatirlas de manera efectiva y obtener los mayores beneficios para la organización.

 Dominio personal

La empresa debe permitir el desarrollo y compromiso del personal para alcanzar los
objetivos. Para ello necesita de personas capaces y deseosas de aumentar sus aptitudes,
así como de personas capaces de alentar y respaldar a otras a seguir con las nuevas
aptitudes.

¿Cómo lograr el dominio personal?

Se toma en cuenta la importancia de la visión personal y la realidad actual. Para saber

guiar al personal, los directores deben ser verdaderos lideres, deben ser entrenadores,
comunicadores y conocedores del tema. El líder debe tener una clara visión personal y

243
así poder transmitir correctamente conocimientos y explicar y responder las dudas que
tenga el personal.

 Modelos Mentales

Los conocimientos, creencias, técnicas y experiencias se presentan en la mente humana

como imágenes, distorsionando en muchos casos nuestras decisiones y acciones al
actuar con prejuicios. Cada persona tiene experiencias diferentes, lo cual lleva a que
cada una observe y describa los mismos hechos de diferentes maneras.

 Visiones Compartidas

Para que la organización trabaje unida y encaminada a un solo objetivo, la empresa debe
tener una visión que integre a todo el personal, haciéndolo partícipe en la formulación de
la misma, la cual debe estipular la historia común de la empresa, el propósito y la función
de la misma, la importancia de su trabajo, la participación y relación con el entorno
interno y externo.

¿Cómo lograr la visión compartida?

La visión compartida se genera formando una cultura empresarial enfocada a la

creatividad y descartando una acción pasiva y de solo reacción.

Debe estar claro el motivo fundamental por el que se creo la empresa para poder
transmitirlo a los demás. El fundador debe transmitir cómo y cuando se creó la empresa,
cuál es su objetivo y aspiraciones y la razón de la existencia de la misma. Conociendo
todos la razón de ser de la empresa podrán colaborar y participar en el cumplimiento de
los propósitos.

Es importante hacer partícipe en la elaboración de la misión al personal no solo

informándole de los objetivos, sino invitándolo a la formulación de los mismos, porque
ellos también son parte de la historia y razón de ser de la empresa.

No solo informe al personal sobre el propósito de la empresa, busque también

retroalimentación, escuche sus sugerencias y quejas, y sepa incluirlas en la declaración
de la misión y la visión de futuro.

Aprendizaje en equipo

244
Es saber coordinar y trabajar verdaderamente en equipo, con sinergia; comunicar y
enseñar las experiencias en el trabajo para beneficio de todos, no ocultar las ideas y
dificultades que surgirán para tomarlas en cuenta y utilizarlas en bien de toda la
organización. Para ello es necesario comunicación y unidad en el personal.

¿Cuáles son los requisitos?

• Se debe fomentar el diálogo entre los diferentes niveles de la organización.

Conversación sincera, objetiva y directa sobre temas específicos.
• Se debe reconocer al equipo por su participación en la empresa, debe fomentarse
la generación de ideas.
• Trabajar como un equipo de trabajo: coordinación y participación.
• Establecer reglas para tener una conversación en iguales condiciones para todos:
limitaciones de tiempo, frases o calificativos, promesas de decir la verdad o de evitar
guardar información. De la misma forma, establecer quién o quiénes y como evaluaran
los comentarios y tomarán decisiones sobre ellos.

CAPÍTULO V. LAS 5 DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

Pensamiento
sistémico

Modelos Visión
mentales compartida

ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE

Dominio Aprendizaje
personal En equipo

245
 EMPRESA

 Definir claramente los objetivos de la empresa;

 Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;
 Planear y seguir los programas;
 Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;
 Ser un líder involucrándose en la acción;
 Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado
para sus conocimientos y experiencias;
 Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;
 Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva;
 Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones; Aumentar los conocimientos
personales.

TEXTO
Reflexión
Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.
Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando canciones. Ella era productiva y feliz, pero ¡
ay !, no era supervisada.

El ABEJORRO gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó
el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un ESCARABAJO con mucha
experiencia.

La primera preocupación del ESCARABAJO supervisor fue organizar la hora de

llegada y de salida y también preparó informes. Pronto fue necesario contar con una
secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una ARAÑITA
que organizó los archivos y se encargó del teléfono.

Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba. El ABEJORRO

gerente general estaba encantado con los informes del ESCARABAJO supervisor, así
que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de
tendencias.

Entonces fue necesario contratar una CUCARACHA ayudante para el Supervisor

y fue indispensable un nuevo ordenador con impresora.

246
 Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a
quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El ABEJORRO gerente general,
entonces, consideró que era momento de adoptar medidas.

Así crearon el cargo de gerente del área donde trabajaba la hormiga productiva y
feliz.

El cargo fue para una CIGARRA que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón
especial. El nuevo gerente del área - claro está - necesitó un nuevo ordenador y -cuando
se tiene más de un ordenador- se necesita una red local.

El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su Ayudante en la

empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto
para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La HORMIGA ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más

irascible.

"Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la
CIGARRA.

Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de
negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como
antes.

Así que contrató al BÚHO, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico.

El BÚHO estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe:

"Hay demasiada gente en este departamento.....".

Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga.

Moraleja:

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 No se te ocurra por nada del mundo ser una hormiga productiva y feliz. Es
preferible ser un inútil e incompetente. Los incompetentes no necesitan supervisores,
para qué?, todo el mundo lo sabe.

Si a pesar de todo eres productivo, no demuestres por nada del mundo que eres
feliz. No te lo perdonarán.

Pero si a pesar de todo lo anterior te empeñas en ser una HORMIGA

PRODUCTIVA Y FELIZ, instala tu propia empresa, por lo menos que no vivan a tu costa
abejorros, escarabajos, arañitas, cucarachas, cigarras y búhos de este mundo.

¡ES HORA DE EMPEZAR!

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 RESUMEN

Las fases del proceso administrativo tienen dos connotaciones importantes, la

Planeación y la Organización son llamadas fases Pre-ejecutivas y las otras dos fases: la
Dirección y el Control son llamadas Ejecutivas. Las primeras dos fases tienen
connotación eminentemente mecánica y las otras dos fases son eminentemente
dinámicas. La planificación y la organización tratan de establecer es el mecanismo, como
la máquina con que vamos a producir los objetivos. La organización, no es más que la
disposición mejor de los recursos con que contamos, ya sean recursos humanos,
recursos materiales, o recursos financieros. Estas dos fases no dan una perspectiva de
laborar el mecanismo que nos va a servir para poder cumplir con nuestros objetivos, y
estas otras dos fases son las que ponen en movimiento, es decir, la ejecución a través de
la función de mando ponen en movimiento todo el aparato mecánico a través de la
comunicación, de la supervisión, del establecimiento de un modelo disciplinario y
principalmente de eso que le llamamos motivaciones; por último, el control, pues como su
nombre lo indica no es más que comparar lo que se ha hecho con lo que se ha
planificado. Estudiar las causas, si las hay para establecer las acciones correctivas; lo
que se necesita reconocer para obtener éxito. El proceso administrativo es universal tal
como lo es la administración, no tiene fronteras que aten al conocimiento de esta
importante área. En la actualidad, la administración se nutre de estas fases, que se
presentan también cuando la empresa ya está en marcha y se puede observar que cada
una se retroalimenta de las otras y manteniendo ese flujo en forma imperceptible cuando
se están dando todas las fases en forma simultánea. La administración como un todo
tiene una incidencia en el desarrollo económico y social de los países, ya que está en
función de la sociedad humana, único medio en que debe de darse; se encuentra en
cierto grado en el hogar, en la escuela, en el gobierno, la iglesia, en el sindicato, en el
hospital, en las universidades, en fin en todo organismo social. Durante la mayor parte de
nuestras vidas somos miembro de alguna organización, y la administración por su
carácter dinámico, cambiante y evaluativo, imprime a los organismos nuevas
modalidades en los diferentes campos, en lo geográfico, en lo tecnológico, en lo cultural,
en lo político, en fin donde haya cambios e innovación científica. El tiempo y la secuencia
en que la administración realiza sus tareas no pueden especificarse en su dimensión
cósmica, ni tampoco determinar su factibilidad material, así como determinar su
importancia relativa dentro de la totalidad del todo.

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 CUESTIONARIO DE LA TERCERA UNIDAD

1. ¿Qué es La dirección como función administrativa?

2. ¿Cuáles son los requisitos para tener una organización inteligente?
3. ¿En qué consiste el arte de dirigir?
4. ¿Cuáles son los pasos a seguir para establecer una organización inteligente?
5. Explique brevemente las herramientas de la Dirección

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 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

Besley, S., & Brigham, E. F. (2000). Fundamentos de administración financiera. McGraw-

Hill.

Robbins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administración: conceptos

esenciales y aplicaciones. Pearson Educación.

Chayanov, A. (1985). La organización de la unidad económica. Buenos Aires.

Morgan, G. (1996). Imágenes de la organización. Alfaomega.

Ivancevich, J. L. D., James, H., & Gibson, J. L. (1997). Las organizaciones:

comportamiento, estructura, proceso.

Follari, R., & Soms, E. (1981). Crítica al modelo teórico de la departamentalización.

Revista de la Educación Superior, 10(1), 37.

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