“INDICADORES DE GESTIÓN”

OBJETIVOS

El Seminario Taller “INDICADORES DE

GESTIÓN” busca generar una visión integral de
los procesos de evaluación de la gestión en las
diversas actividades y áreas de la empresa, así
como dotarles de las herramientas necesarias
para su implementación.
QUÉ resultados queremos evaluar
y CÓMO hacerlo
Realmente los parámetros considerados en el
proceso de evaluación son los adecuados?
La importancia de los parámetros corresponde a su
peso relativo?
La metodología aplicada responde a la evaluación
de los resultados esperados
Los factores o aspectos evaluados tienen relación
con los resultados esperados?
Qué tan independiente y objetiva es la evaluación?
Cómo establecemos un índice resultante único que
sirva con fines comparativos?
Será igual la aplicación de la metodología diseñada
independiente de quien la aplique?
Factibles
Medibles
Temporales
Retos
Importantes
Aceptados
Jerarquizados
Flexibles
Recursos
 PLANIFICACIÓN
Planificar es decidir hoy para conseguir lo
que se desea en el futuro.

Planificar es lo contrario a improvisar.

La planificación obliga a tomar

decisiones sobre las metas y
objetivos a alcanzar por la empresa y
sobre las acciones que deben llegar a
cabo para conseguirlos.
 PLANIFICACIÓN
La Planificación puede definirse como
la “toma de decisiones anticipadas”.
Permite utilizar los recursos de una
manera más productiva y alcanzar
las metas trazadas.
Es un proceso continuo, por lo que
tiene que ser revisado y actualizado
periódicamente.
 INTRODUCCIÓN
Cuando nos referimos al CONTROL y
EVALUACIÓN consideramos el ámbito de
la gestión que buscamos evaluar o
controlar.

El Control pretende, en su más amplia

orientación, influir en los resultados y, por
ende puede aplicarse desde la concepción
de las ideas, incluso antes de emprender
en las acciones, monitorearlas y culminar
con la medición de resultados, en relación
a los objetivos propuestos.
Podemos diferenciar entre PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA y CONTROL ESTRATEGICO, en que
la primera se refiere a la formulación de los
objetivos y los recursos y acciones para lograrlos
(PLAN ESTRATEGICO) y el segundo corresponde
a las herramientas para asegurar la PUESTA EN
EJECUCION DEL PLAN y su comparación con las
metas propuestas.

Podríamos sintetizar que el CONTROL

ESTRATÉGICO pretende lograr los objetivos
estratégicos plasmados en el PLAN ESTRATEGICO
con la mayor eficiencia, es decir optimizando los
recursos, para ello debe evaluar la ejecución del
mismo en sus diferentes etapas.
 CONCEPTO DE CONTROL
Es un concepto muy amplio, aplicable a
personas, cosas, situaciones y
organizaciones. Implica imprimir una
dirección. El objetivo final del control es
influir en los resultados, ya que el control
se ejerce inclusive antes de que las cosas
ocurran.
Los controles, en cambio son medidas que
se aplican cuando los resultados ya se han
producido.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
PARETO
GANTT
FODA
ESPINA DE PESCADO
ÁRBOL DE DECISIONES
INDICES FINANCIEROS
MATRIZ DE DECISIONES
ANÁLISIS SISTÉMICO DE MERCADO
MAPAS CONCEPTUALES
 HERRAMIENTAS DE
PLANIFICACIÓN
F ortalezas O portunidades
Condiciones favorables a las
Factores internos que
que esté LA EMPRESA
haga LA EMPRESA
preparada para acceder
excelentemente BIEN

D ebilidades A menazas

Limitaciones que Competidores o factores del

frenen su entorno que posibiliten su
crecimiento estancamiento o reducción en
sus actividades
 DIAGRAMA DE GANTT
Establecer el orden y el lapso de tiempo en que
se deben realizar las acciones comerciales.
Identificar y listar todas las acciones necesarias.
Determinar la secuencia en que deben realizarse
las acciones.
Estimular el tiempo que requiere la realización de
cada acción. Dicho tiempo es función de los
recursos que se le asignen.
Escoger la unidad de tiempo para trazar el
diagrama: día, semana, mes , trimestre, etc.
Elaborar el Diagrama de Gantt.
 DIAGRAMA DE GANTT
ACTIVIDADES LUNES MARTE MIÉRCOLE JUEVE VIERNE
S S S S
Banco de
Proveedores
Fijación de
estándares
Disminución
de
desperdicios
LOTE x

REPORTES

SEMANA DEL___AL___DE_____2008
__________ ____________
 ➢ El Diagrama de Pareto se utiliza para
demostrar gráficamente la importancia de los
diferentes componentes de un todo ó las
diversas causas que afectan el resultado de
la variable que estamos analizando,
jerarquizando las mismas por su impacto,
para determinar las causas más importantes.

➢ El gráfico de Pareto está basado en el Principio de Pareto, el cual

establece que entre muchas variables presentes, sólo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20%, que representan el 80% del problema) y
muchas de poca importancia (alrededor de un 80% que contribuyen en un
20% a la magnitud del problema).
➢ El Diagrama de Pareto es muy útil porque a simple vista es muy fácil
determinar en qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que
enseña cuales son los factores en los que debe concentrarse la atención y
esfuerzos de mejora de los procesos de trabajo.
500 100%
450 90%
400 80%
350 70%
300 60%
CAUSAS
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
50 10%
0 0%
A C E B D OTRAS
PROBLEMA ANALIZADO
El Diagrama de Causa – Efecto nos ayuda a clasificar los
factores o causas de un problema o efecto y a organizar
las relaciones entre ellas. Su creador fue el profesor Cauro
Ishikawa. Ha sido utilizado en Japón como herramienta
indispensable para efectuar el Control de Calidad, para
analizar de una manera integral las diferentes causas que
se relacionan con un problema determinado, facilitando el
proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y
agrupaciones de las mismas.
 ESQUEMA

POR QUE POR QUE POR QUE

QUE
El
Problema

COMO COMO COMO

 MANEJO DE Entrenamiento Gerencia
INFORMACION
Difusión y capacitación sobre Objetivos Falta de Sistema
información disponible Programas de indicadores

ACTIVIDAD
COMERCIAL
INSUFICIENTE
CON CLIENTES

Falta de Comunicación Cultura de Falta Motivación

Falta Procedimientos Servicio Metas individuales
Escritos Enfoque Cliente adecuadas
Falta Capacitación por Cliente

Método RRHH Trabajo en equipo

 PRESUPUESTO
S
ACTIVIDADES 1 2 3
GASTOS
Fijos

Movilización y
comunicaciones
Otros Directos
Otros
 Las matrices de selección son arreglos de
filas y columnas donde las primeras
constituyen las alternativas (problemas,
causas soluciones) que requieren ser
jerarquizadas y las columnas los múltiples
criterios que conviene utilizar en la
selección.

La utilidad del análisis a través de matrices se basa en que ayuda

a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas, cuando
se requiere hacerlo en base a criterios múltiples.
 Los criterios de selección comúnmente utilizados según la
situación son:

Para problemas:

➢ Impacto obtenido por su solución (ahorro, calidad,

mercado, costo de oportunidad).

➢ Facilidad de solución.

➢ Responsabilidad del grupo sobre el

problema.

➢ Frecuencia (número de veces que se presenta

el problema en determinado lapso de tiempo).
 CRITERIOS (PESO)
ALTERN ACCESO A CULTURA VISITAS RECURS TOT
ATIVAS INFORMACIÓ DE EXTERNA OS AL
N SERVICIO S
b d
35 10
a
40 c
15
Nuevos 5 2 2 2 3º
Clientes 200 70 30 20 320
Profundi 1 5 5 5 2º
zación 40 175 75 50 340
de
servicio
1 = Nada s
2 = Poco
3 = Regular Rotació 5 5 5 2 1º
4
5
=
=
Mucho
Muchísimo
n de 200 175 75 20 470
 ➢% de la causa que elimina cada
alternativa
➢ Costo de la solución.

➢ Capacidad de implantarla.

➢ Tiempo requerido.

➢ Cuando no sea posible cuantificar la escala de valoración de

los criterios podrá aplicarse una valoración cualitativa (poco,
normal, mucho, etc...; o definitivamente, regular, bueno,
excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada
nivel. En el cuadro anexo se presenta un ejemplo de matriz de
selección de problemas, donde se utilizan como criterios el
aprendizaje de metodología y las técnicas y el fomento de la
participación.
➢ Podemos definir como problema a
ALGO que dificulta alcanzar un
OBJETIVO y cuya solución depende de
Nosotros.
➢ Para su solución se siguen los siguientes
pasos:
Definición del Problema
a) Identificación de sus causas
b) Establecimiento de Alternativas
c) Determinación de factores de evaluación de
alternativas
d) Ponderación de factores
e) Escalas de medición por cada factor
f) Escoger las alternativas y determinar los
recursos
Lo Prioritario, lo programado y lo URGENTE
 Fijar la productividad y los niveles de calidad e
identificar los recursos humanos, tecnológicos y
financieros que mejor se adapten a la aplicación de las
acciones requeridas, en función a los LOGROS
PLANTEADOS, incluye compromisos, comunicación y
evaluación de resultados.
 Delimitar el plan de acción a partir de RESULTADOS
PROGRAMADOS y asignación de responsabilidades e
inclusión de Indicadores de medición.
INDICADORES FINANCIEROS
Análisis horizontal (tendencias)
Análisis vertical índices:
- Liquidez
- Endeudamiento
- Rotación
- Rentabilidad
 Indicadores NO financieros

Ventas
Recuperación de cartera
Costos
Talento Humano
Clima Organizacional