\ \t
OS EJECUTIVOS que
contemplaban el lanza-
miento de un nuevo plo-
ducto en los prósperos arios
que inauguraron el siglo zr mirabal sólo en
una dirección: hacia arriba. Gracias a los cre-
cientes ingresos de los consumidores y a sus
deseos aparentemente insaciables por una
calidad superior, esta era enpezó con un foco
en"lo premium'len "subir de categoía'' y en
el"lujo para las masas':
! Pero los tiempos cambiaron. Las diñ-
cultades económicas están forzando a los
consumidores a bajar la calidad de lo que
consumen, y muchas marcas p¡eDium y
del sector medio están perdiendo partici-
pación de mercado a manos de rivales con
precios bajos. Sus eiecutivos se enfrentan
a un dilema estratégico clásico: ¿deberían
abordar la amenaza de frente y reducir los
precios, sdbiendo que con eso deslruirán
slrs utilidades en el corto plazoy el valor de
marca en el largo plazo? ¿o deberÍan man-
tenerse firmes,esperar que vuelvan pronto
1os días felices, y mientras tanto perder a
clientes que podrían no volver más? Ante
octubre 2009 Hárvard Bus ness Review 87
¿bebería usted lanzar una marca de combate?
ambas altemativas iguahnente desagradables, mu-
chas empresas hoy están considerando una tercera
opción: lanzar una müca de combate,
Una marca de combate está diseñada para ata-
car, e idealmente eliminar, a los competidores de
precio baio mientras protege las ofertas premium
de la organización. Philip Morris usó esta estrategia
en 1998, cuando una repentina devaluación del ru-
blo cuaüuplicó el precio en Rusia de sus cigarrillos
Marlboro producidos intemacionalmente, 10 que
los voh,,fa inasequibles para muchos fumadores en
ese país. En vez de perder participación a manos de
sus competidores locales, la compañÍa concentó
sus esfuerzos en su marca de combate elaborada
locahnente, Bond Süeet. Y cuando el valor del rub]o
volvió a la normalidad, los consumidores regresaron
a sus Marlboro, que habían conservado su precio y tendido de otra manera en el subjetivo
valor de marca premium.
Cuando es bien manejada, una
A IDEAI estrategia de marca de combate
puede tener resultados aun más im-
EN SINTESIS T
presionantes. En esos casos -como
En épocas donde cabe apre- el de la cerveza Busch (veae[ recua-
el cinturón, los e¡ecutivos üo "El rival a vencer")-, la marca
maiketing a menudo s¡enten de combate no sólo elimina a los
téntación de lánzer marces dé competidores, sino que abre para la
B¡en ejecutadas, las mar- organización un nuevo mercado en
de combate sirven para pro- e[ segmento bajo. sin embargo, esos
de iivales de cosios baios,
éxitos son más bien la excepción.
al m¡smot¡empo que
En su mayor parte,la historia de las
marca prem¡um de la empfesa
marcas de combate es una desalen-
meior que las demás. Pol
la ceweza Busch ayudó a tadora lista de campañas que infli-
a conservaru los gieron poco daio a los competido-
coñscieñtés del valor que res obietivo y generaron en su lugar
otra manera hábrían desertado importantes daños colaterales a las
d¡récc¡ón a los competidores empresas que las iniciaron, ¿Qué las
baratos de Budwe¡ser. Pero la hizo llacasal? A continuación, cinco
lista de marcas de combate importantes desgos esÍatégicos que
muestra cuán difícil es un eiecutivo debe calibrar cüdado-
Para estar seguro de que
samente para lograr Io que se pro-
lanzamiento de una marca de
pone con una marca de combate.
¿ombate tiene sentido, hágase
dinco preguntas difíciles:
¡ ¿Can¡balizará nuestra olerta Canibalización
prcm¡um?
La mayoña de las marcas de com-
¡ ¿Fallará en su inGnto por bate son creadas explícitamente
enterar a ¡a competencia? para recuperar a los clientes que
¡ ¿Perderá dinero? se pasaron a un rival con precios
más bajos. Lamentablemente, una
i ¿De¡ará insat¡sfechos a los
vez lanzadas, muchas tienen la
clientes?
molesta tendencia de conquistar
¡ ¿Consum¡rá demasiada aten- también a clientes de la oferta pre-
ción eiecut¡vs? mium de la misma compañía. Esto
Harvard Business Review Octubré 2009
fue Io que Ie ocu[ió a l(odal( cuando
traatacar a su rival raponés, Fuji, en
En la década arterior, la participación mer-
cado de Kodal( habla caído porque gran de sus
clientes empezaron a comprat la película
Super G, que tenla un precio 20% más que la
exitosa pellcula cold Plus de Kodak. enflen-
tar esa pérdida continua en participación
cado, Kodak lanzó una marca nueva de
llamada Funtime, que se vendla al preclo
que la oferta de Fuii. Para eütar la
Kodak fabricaba Funtime usando una de
película más vieia y menos eficaz que la slg-
niñcativamente inferior a cold Plus. Io que
desde el punto de vista corporativo
auténtica diferenciación entre productos, en-
de
la interpretación de los consumidores, El de
película, que ya era una compra de poca Ievan-
cia para el consumidor, se estaba
vez más en un commodiry, y la mayoía de
cada
no
estaba consciente de las diferencias en la calidad
del producto. Simplemente vieron a como
unapefculaKodak a un precio más bajo, lo que
Ia marca de combate capturó más de las de
cold PIus que lo que dañó las de Fuji. sacó a
Funtime del mercado al cabo de dos años y
a expelimentar con oüas altemativas.
EI posicionamiento de una marca de
presenta un doble desaño para el ejecutivo cargo:
usted debe aseguarse de que atraiBa al
consciente del precio que usted quiere ya
la vez garantizar que no satisfaga a los
res de su marca premium. Eso quiere que el
baio Fecio de su marca de combate debe de la
mano con una cálidad percibida baia.
Kodak lo entendió en la teoría, pero en la
no pudo logmr que los consumidores
a Funtime como inferior a la marca que
debía Uoteger. Al igual que en el de
cualquier marca nueva, es crucial contar una
comprensión cabal de las coordenadas de de
los consumidores, pero con una marca de
usted debe usar esas coordenadas para
deliberadamente un segmento obietivo
ataca al otro.
Compare la histo a de Kodak con la de
& camble, que usó una marca de combate pro-
tegerse de los rivales de marca propia. En ano§
80, P&G tenía la marca fder en pañales, v
también la tercera en importancia, Luvs, lo que
era responsable de la mitad de las ventas de
en Estados Unidos. Pero a medida que Ia
 El rival a vencer
CUANDO EL PRESIDENTE dE
la empresa August "Gus_
sie" Busch Jr. se dir:gió al
consejo de adm¡nistración
de Anheuser-Busch en 1954,
reconoció que había cometido
"el error más grande en la his
loria de la compañi4". Un año
antes, Anheuser-Búsch había
segirido a otras cervecerías
nacionales para aumentar los
precios al por mayor. Esta mo
vida resultó ser desastrosal
las cervecerías regionales ha-
bian ganado un espacio más
sólido eo el mercado graciás
' a ruelgas que reduleron él
tsUSCn travaflan ,basrec,miento desoe tas +á
EflIFR§§A ANHEUSER-BUSCH bricas de cervezas nacionales
y üsaban sus costos oPerati
vos más bajos y precios más
baratos para expandir su
participación a expensas de
Anheuser-Busch.
Con su reputación en
juego, Busch prosiguió
proponiendo Lr na solución:
Busch Bavarian, la primera
marca nlreva de la compa
ñía desde la Proh;bición.
Promocionada con et es¡ogan
"suya a precios populares", la
cerveza tenía el misano Preclo
que las cervezas regionales
y casi la mitad del precio de
venta al por mayor de strs
marcas hermanas: Budweiser
y Michelob. Aparte de rec;bir
apoyo publ¡citario, a la marca
de combate se le dio una
fuerza de ventas separada y
camiones de distribución d¡fe'
rentes para dis:anciarla de las
otras dos marcas y reducir
una posible canibalización.
Elresto ya es leyenda en las
escuelas de negocios: Busch
tuvo éxito y recuperó millones
eñ ventas, abrió el segmento
más bajo del mercado y
empujó a la quiebra a muchas
fábricas de cerveza regiona-
les. Hasta la fecf!a,sú prec¡o
todavía mantiene el mismo
ñivel de descuento respecto
de¡ de sus marcas hermanas,
Budwe;sery Michelob.

ción de mercado de las marcas propias en el sector
crecía en 2oyo y se reducía la fuente de utilidades
para las firmas como P&G, la idea de operar dos
marcas pfemium de pañales tenía cada vez menos
sentido. En1993, P&G respondió con un aiuste a su
portafolio de marcas: reposicionó a Luvs como su
marca de combate y recortó su precio en 16%. Para
no canibalizar lasventas de Pampers, P&G también
se aseguró de que Luvs ofteciera un valor relativo
significativamente menor. La I&D y la innovación
de producto de Luvs fueron rccortadas, así como la
publicidad en televisión y las promociones. Incluso
ciertas prestaciones existentes, como las asas de los
envoltorios de Luvs, fuercn remoüdas para enfati-
zar que la marca ofrccía menos que Pampes a sus
consumidores.
Llámelo "desconstrucción de marca". Para eütar
la ca¡ibalización, una empresa debe limitar delibe-
radamente el valor, el atractivo y la accesibilidad
de su marca de combate para los segmentos obje-
tivo de su marca prcmium. Tal vez necesite incluso
eliminar activamente algunas prcstaciones de pro-
ducto y retirarle algún apoyo estándar de marketing
a la marca de combate. La buena noticia, aI menos
para aquellos ejecutivos a los que les cuesta conce
: bir la destrucción de valor, es que la otra forma de
asegurarse de que la marca de combate ofrezca una
propuesta sufl cientemente diferenclada, es innovar
en torno a la marca premium y refozar su valor de
marca. De hecho, esto resultó vital para la estntegia
de P&G cuando, a pesar de todos los esfuerzos de la
compañía, la reposicionada marca Luvs seguía qui-
tiíndole ventas a Pampem. Sólo una vez que P&G
enfocó grandes recursos financieros y de gestión en
el marketing y meioró las prestaciones de Pampers,
Iogró que ambas marcas tuvieran un desempeño
paralelo y exitoso dentro de su portafolio.
Antes de lanzar una marca de combate, los eie-
cutivos necesitan sopesar los efectos de la caniba-
lización. Debido a que estas marcas están explí-
citamente orientadas hacia los rivales que le ha¡
quitado participación de mercado a la companía,
Ios análisis de rentabilidad usados para iustificar
su lanzamiento son dedvados de ma¡e¡a dema-
siado simplista de una estimación de las ventas per-
didas que podrían recupemr. Un análisis preciso
de su posible rentabilidad también debe tomar en
cuenta la canibalización. ¿Cómo puede predecir si Luvs
EMPBESA PROCTER
es que va a producirse una canibalización excesiva?
& GAMBLE
Hacer pruebas de mercado (test-marl€ting) es la
mejor manera de asegurane de que una marca de P&G rebaió los
combate puede competir con otms ofertas de bajo precios de Luvs
precio sin robarle ventas signiflcativas a su marca en 16% para
protegerse de
hermana más rentable y de mayor prec¡o.
los pañales de
marca propia y se
las arregló para
No sef capaz de atacar a la competenc¡a mantener a Pam-
La canibalización puede ser el riesgo más obvio, pefs, su marca
pero está claro que no es el único por el cual premium, le¡os de
necesita navegar. Lo cierto es que en muchos ca- la refriega.

Octubre 2009 Harvard Business Review 89

 ¿Debería usted lanzar una marca de combate?
sos las organizaciones sobreprotegen sus marcas
premium de la canibalización a expensas del po-
tencial combativo de su marca de combate, Ese
fue el error que en 2oo3 cometió Merck cuando
trató de prepararse para el día en que en Ale-
mania expiraría la protección de la patente del
exitoso medicamento Zocor. Zocor una estatina
utilizada para el tratamiento del colesterol alto-
había sido una importante fuente de efectivo,
pero una vez que expirara la patente,los medica-
mentos genéricos que ofrecían la misma eficacia
entrarían al mercado costando e1 equivalente al
30% de su precio.
La respuesta estratégica obvia era la reducción
de precio, pero esa no era una opción viable para
Merck porque eso habría alentado las exporta-
Celeron ciones paralelas de Zoco¡ desde Alemania hacia
Eii'Bi§A INTEL los otros mercados de la Unión Europea donde
la patente todavía estaba protegida. Entonces,
Después de
Merck decidió lanzar una marca de combate [a
haber sido r¡d¡cu-
mada zocor MSD. Salió al mercado cuatro meses
lizado como un
Pent¡um "deca- antes de que expirara la patente para darle algo
p¡tado", Celeron de tiempo pa¡a que canibalizara a los clientes
volvió para un de Zocor,los que seguirían siendo leales una vez
segundo ataque que los gené cos invadie¡an el mercado. Al me-
con un producto no§ eso esperaban en Merck. Puesto que la em-
me¡or y desba- presa sólo competía consigo misma durante esta
r¡tóla ¡nvasión etapa inicial, a Zocor MSD se le fijó un precio
de AMD. ligeramente inferior al de la marca original. Una
vez que los genéricos ingresaron al mercado, el
precio de la nueva marca bajó hasta equivaler al
rt 90% del de Zocor.
Al cabo de tres meses, Zocor MSD había lle-
gado apenas a la mitad de sus modestos objeti-
vos de ventas. Más de 30 genéricos se repartían
entre ellas la mayor parte del mercado. El deseo
de Merck de proteger sus utiljdades el máximo
tiempo posible le impidió lanzar una marca con
un precio suficientemente bajo que compit¡era
en serio con los genéricos. Incluso cuando Merck
se dio cuenta de que se había equivocado al fijar
el precio inicial, fue incapaz de corregir el rumbo
con rapidez. Como era una reputada empresa
internacional, carecía de las competencias para
ganar una guerra de precios como ésa. Mercl(
estaba acostumbrada a mantener los precios du-
rante largos periodos y cambiarlos sólo después
de pensarlo y consultarlo mucho. Sus competi-
dores genéricos, acostumbrados a competir con
Ios precios, podían cambiarlos de un momento
a otro. Al ver que se amontonaban las pérdidas,
Merck retiró todo el apoyo de marketing a zocor
MSD y admitió su derota.
90 Harvard Business Beview Octqbre 2009
Intel ofrece otro eiemplo instructivo de los
peligros de sobreproteger una marca premium.
A fines de los 90, las computadoras personales
habían madurado hasta el punto de que la ma-
yor parte del crecimiento del mercado se daba
en las PC hogareñas "suficientemente buenas"
que costaban menos de US$ 1.ooo. Los chips de
Intel habÍan sido diseñados para equipos mucho
más caros; un procesador Pentium por sí solo
podÍa costar hasta Us$ 8oo. Su archirrival AMD
se percató de que Intel no estaba bien iosicio-
nada para atender a este segmento cada vez más
grande del mercado y lanzó su propia marca de
combate. Con un precio cercano a US$ 260, el
nuevo procesador de AMD fue bautizado K6 en
honor de la kryptonita, la única sustancia que
podia derrotar a Supermán. Una cldra alusión a
su misión anti-lntel.
No es ninguna sorpresa que Intel eltuvie¡a
ansiosa por detefler a AMD antes de que se afir-
mara en el mercado de segmento bajo. Al mismo
tiempo, odiaba la idea de bajar el precio, pues
con eso erosionaba las utilidades y el üalor de
marca de Pentium. Por lo tanto, Intel decidió
crear una marca llamada celeron y cobrrl -"not
de US$ 2oo por cada uno de sus chips. La noticia
de que Intel ofrecía un nuevo chip mucho más
barato que el de AMD generó bastante revuelo
en el mercado cuando Cele¡on fue lanlada en
abril de 1998. El problema es que si bien el pre-
cio de Celeron era agresivo, no se podÍa decir lo
mismo del producto en sí. Los primeros Celerons
eran poco más que chips de las primerás series
de Pentium con prestaciones desactivadas y con
menos memoria cache. El entusiasmo inicial de
los clientes se convirtió en disgusto, y entre los
compradores de chips empezaron a decir que Ce-
leron no era más que un Pentium "decapitado".
Sin embargo, y a diferencia de zocor MSD, Ce-
leron fue capaz de recomponerse para el segundo
asalto. Escarmentada por la reacción ilegativa,
lntel tardó pocos meses en sacar una nueva ver-
sión llamada Celeron A. EI nuevo chip seguía te-
niendo un precio baio, pero ofrecfa más memoria
cache y el mismo desempeño de procedamiento
del chip Pentium Il, que era más caro pero que
estaba a punto de ser reemplazado. Fud todo un
éxito en el mercado del segmento baio de las PC,
y desde entonces Intel ha seguido aumentando y
meiorando 1a oferta de Celeron, iusto por debaio
de su marca Pentium.
¿Por qué la diferencia entre ambos resultados?
lntel, con su historial de lanzamientos frecuen-
tes, mejoras y supresiones de productos, estaba
meior preparada que Merck para aprender de
su primem incursión en el segmento de las PC
"suficientemente buenas". Para las empresas que
no cuentan con una rotación tan rápida de sus
productos, las lecciones deberían ponerlas en
un marco: haga una prueba de mercado para su
marca de combate, y esté preparado para recali-
brar su precio y desempeño para asegurarse de
encontrar el punto exacto entre el exceso de de-
sempeño que canibaliza y Ia falta de desempeño
que impide competir. La participación de 8ooó
que Intel tiene en el mercado de los procesadores
es e¡ testimonio del poder de las marcas de com-
bate para abrir oportunidades en los mercados
de segmento bajo, y de su inigualada capacidad
para mantener a los competidores a raya. lntel
también logró con Celeron algo que ni siquiera el
hombre de acero pudo conseguir: descubrió una
cura para la kryptonita.
Pérdidas financieras
En el panteón de las marcas de combate, ninguna
ofrece leccio¡res tan saludables como Saturn, de
General Molors. Sus 25 años de existencia nos
brindan una idea inigualada de, primero, las
atracciones estratégicas de una marca de com-
bate, y segundo, del feroz daño que esas marcas
pueden causar a sus organizaciones si éstas no
hacen las cosas bien.
Saturn f[e concebida por GM en 1982 como
una respuesta directa a la amenaza creciente de
los autos más baratos y ef,cientes en combusti-
bles que se estaban importando a Estados Unidos
desde rapón. Preocupada de que sll reputación
por fcbricdr ¿ut(]5 de precio mediano y Iamaño
mediano pudiera dañar la eficacia de Satum ante
Honda y Toyota, GM hizo grandes esfuerzos para
separar a Satum de su coniunto de marcas y po-
sicionarla como "una empresa automotriz total-
mente diferente". A la nueva marca se le dio su
propia planta en Tennessee, y sus autos se fabrica-
ban de una manera muy distinta a la de Detroit.
Cuando los primeros Satum liegaron al mer-
cado en 1990, resultaron ser un éxito inmediato y
rápidamente obtuvieron las más altas tasas de re-
compra y de satisfacción de los clientes en el sec-
tor. La red única de comercialización de Saturn,
Saturn
EUIPBESA
con transp¿rencia cn los prec¡os y sin regateos, GENERAL MOTORS
enfatizaron la diferenciación del producto. Hacia
Lanzada por GM en
1996 los pedidos excedían la capacidad de pro-
'1990. Set!rn era todo
ducción de Satum, y la capacidad de combate de
lo que una marca de
la marca se volvió a confirmar tras una erlcuesta
combate debía ser,
a los distribuidores, la que reveló que 50% de sólo que no generaba
esos pedidos eran hechos por individuos que de dineio. Tuvo ut¡lidádes
no existir Saturn habrían comprado un auto ia- ope¡ac¡onales en un
ponés. cuando el profesor David Aaker, de Hass solo año.
octubre 2009 Horvard Business Feview 91
¿Debería usted lanzar una marca de combate?
Business School, concluyó en 1994 que «Satum
construyó de la nada una de las marcas más fuer-
tes en Estados Unidos", estaba en lo cierto en casi
todos los aspectos, salvo por uno,
Pese a su gran éxito como marca, Satum era
un desastre financiero. Logró utilidades opera-
cionales en un solo año, y eso sin considerar los
costos de instalación para GM de US$ 5.ooo mi-
llones. Hacia 1997 la marca buscaba una nueva y
sustancial inversión de fondos para desarrollar
nuevos modelos, pero GM ahora dudaba ante
los enormes costos operacionales de Saturn. La
construcción de la ptanta de Satum habla sido
cinco veces más cara que una llnea de produc-
ción de cM y tenía el doble de empleados que
una planta típica. Los autos Satum también eran
más caros de producir porque casi no empleaban
partes de otros autos de GM. La marcá tenla un
presupuesto aparte para el marketing y el bran-
ding, además de su propia red de distdbuidores.
En suma, sus gastos generales eran colosales, y
tenían que ser cubiertos por una marca enfo-
cada exclusivamente en el negocio de los autos
pequeños de bajo costo y poco margen. Al crear
una empresa automotriz muy distinta, iunto con
una marca de combate supereficaz, GM también
atribuyó a Satum un modelo de negocios abso-
lutamente no rentable. Hacia 2ooo, a pesar de su
permanente éxito de ventas, Saturn perdía US$
3.OOO por cada auto que vendía.
GM empezó a repensar las cosas. Postergó o
canceló algunas prestaciones nuevas y costosas
como los air bags para los pasaieros y los paneles
de plástico para la carrocefia, iunto con disol-
ver los sistemas operativos y acuerdos laborales
exclusivos para la plarta de Saturn. La "nueva"
generación de autos de satum finalmente fue
lanzada, pero consistió en versiones rebautizadas
de otros modelos de GM. Los autos Satum, que al
principio eran pequeños, evolucionaron hacia ve-
hículos de tamaño mediano, SUVy minivans más
tradicionales de GM. Los distdbuidores de Sa-
turn también se sometieron a la nueva realidad,
y a pesar de la promesa inicial de evitar todas
las promociones en materia de precios, fueron
incluidos en las ofertas que hacla todo GM como
la venta con o% de interés. Si el p mer capftulo
de la existencia de Satum se caractedzó por su
éxito como marca de combate opacado por su
no rentabilidad, el segundo capltulo se centró
en la reducción de costos en desmedro del valor
de marca de Satum y finalmente de su eficacia
como marca de combate. Las plataformas com-
9l Harvard Business Review lOctubre2009
partidas, los modelos rebautizados y las
ciones de cM anunciaron el final de la
ciación de Satum y llevaron a una
cada vez mayor de marcas hermanas
tiac y Chevy. Mientras tanto, los
¿siáticos que SaLurn supuestamente com-
batir ganaban con paso seguro de
mercado en Estados Unidos. El del
conseio de GM, Bob Lutz, resumió Ia de
Saturn en 2oo9, al deci a Automotíve "Gas-
tamos una enorme cantidad de dinero darle
a Saturn una organización impecable toda
la cadena de producción, Tenian una
de producción más fresca y mejor que
otra división de cM, y las ventas
nunca se materializaron".
Eso no es dei todo cierto.Las ventas sí
dalizaron, pero como no obtuvo CM
se vio obligada a buscar sinergias y y ahl
las ventas cayeron, Debido a los finan-
cieros, Saturn será recordada en última
como uno de los casos más
fracaso de una marca de combate.
El éxito de una marca de combate no
sólo de hacer calzar el precio con el valor
por su rival; además de logmr esto, usted
debe obtener niveles sustentables de
Lamentablemente, lograr la rentabilidad
marca de combate puede rcsultar algo para
las organizaciones acostumbradas a de prc-
cios más altos y a modelos operacionales ge-
nerosos. De repente se encuentran en
el sector de precios bajos contra mafcas suelen
partt ahí y que han desarrollado un de ne-
gocios que se acomoda a esa realidad. afron-
tar ese desafío, una organización tal vez
tenga que despoja$e de la estructura de de
la marca de combate y alterar su tradi
cional de 10 que constituye un éxito
Para los erecutivos de 3M que
una versión de bajo precio para las notas
hesivas Post-it llamada Highland, esto
ofrecer usa¡ un adhesivo de grado,
producto nuevo en formatos limitados y
nando completamente las promociones comer-
ciales. En palabras de un alto erecutivo de :M,
el objetivo principal de Ia marca de era
asegurarse de que "si los consumidores
Highland, nadie tuviera de qué
lidad básica de Hightand y el modesto
de evitar la decepción pueden parecer
E
dentemente aienos a la reputación de
innovadora de 3M, pero logró dos clave. 3

Primero, se aseguraron de que Highland no ca-
nibalizara las ventas de los Post-it. Segundo, per-
mitieron que Highland fuera rentable a pesar de
su precio signiñcativamente menor, lo que ha
permitido que 3M mantenga este producto en
el portafolio de la compaiía mucho después de
despedir a sus rivales más baratos.
Deiar insatisfechos a los clientes
Lo normal es que una marca exitosa suria del
reconocimiento de una necesidad no satisfecha
de ciertos consumidores. El desarollo y el marke-
ting que después se hace del producto permane-
€en enfocados en ese segmento de consumidores
objetivo, Pero el origen de una marca de combate
es muy distinto. Nace por culpa de un competidor
y del éxito estratégico que logró, o que amenaza
con lograr, ante su or8anización. Por lo tanto, el
ADN de una marca de combate es defectuoso
desde su origen, pues se deriva de las def,ciencias
de su empresa y de las fortalezas de sus rivales, no
de un foco en los consumidores.
Cuando United lanzó su marca de combate Ted
para luchar contra las aerolíneas de descuento
como Frontier y Southwest,la orientación distor-
sionada pam la nueva marca era evidente desde el
principio. El vicepresidente ejecutivo de United,
John Tague (quien fue nombrado presidelte en
zoog), marcó la pauta durante el lanzamiento
en 2oo4: "Creemos que Ted puede hacer aquello
que United no puede". Él y su equipo cometieron
el error de comparar a Ted con su propia m¿rca
premium. Si bien recalcaron lo que diferenciaba
a Ted, como un servicio minimo sin complicacio-
nes, marketing de guerrilla y el uso de un solo
miembro del pe$onal para el check-in, esas carac-
terlsticas sólo la diferenciaban de su marca ma-
dre. Un estratega orientado al mercado se habría
percatado de que esas eran características que
los rivales de bajo precio de Ted ya tenÍan desde
hacía tiempo, y que por lo tanto no eran una
venta.ia respecto de ellos. Donde esta orientación
interna se hizo más evidente fue en la filación
de los precios. En comparación con United, Ted
era una aerolínea de descuento. Pero los análisis
externos connrmaron que las ta fas de Ted eran
aproximadamente 15% más altas que las de sus
competidores de baio precio. Ante el aumento de
los costos por el combustible y las pérdidas cada
vez mayores, Ted dejó de operar en 2oo9.
!
Si bien Ted tue üctima del benchmarking in-
terno, es más común que las marcas de combate se
Cómo Oantas lanzó la
marca de combate perfecta
DESPUES DE DOMINAR el
espacio aéreo australiano durante
décadas, Oantas se vio amenazada
en 2000 porVirsin Blue. una línea
entrante con precios bajos. En 2003,
la alta dirección de Oantas analizó la
posibilidad de lanzar una marca de
combate. La eslrategia que surg¡ó
nos brinda uo excelente ejernplo
de cómo hacerlo bien, e ilustra los
seis pasos clave para el éxito de una
m¿rc¿ de combaie:
1. Detelm¡ne sirealmente es necesario
crear otra marca. Como cualquier otra
empresa. y especia¡mente una con una
sola marca, Oantas no queria cr-oar una
nLreva a menos que debiera hacerlo. No
obstante, y después de arduas sesio¡es
estraiégicas, se conlirmó que la marca
Oantas no estaba en posición d€ atacár
el explosivo crecimiento deVirgin
BIL¡e. La única opción era una marca de
2. Haga los cálculos. Porsuerte pára
Oantas,Virgin Blue había ingresado a re;nvertidas en ¡emodela¡ los salones
Auslralia ofreciendo pocos serv;cios
extra, en vez de no ofrecer ninguno. Las
detalladas paoyecciones de oantas con-
firmaron que al no ofrecer servicio extra,
podía lograr una ventaja en costos de
20% por sobre su riva¡; permitiendo asi
ofrecer precios más bajos que los de
Virgin Blue y al mismo tiempo mantener
la rentabilidad.
3- Escuche a los clientes desde el
principio, y con frecuencia. Tan pronto
se formó el equipo ejecutivo para la
nueva marca, y mucho antes de que
se hubiera decidido algo importante,
el equipo ásistió a focus groups
secretos realizados en toda Austraiia-
Ese Jue un paso crucial para evitar el
Ociubre 2009 I Harvard Business Beview 93
exceso de benchmark¡ng interno y de
orientación según el competidor.
4. Muévase rápido. Eñ 2004. fue lanzada
Jetstarcon 14 aviones volaado a 14
des:¡nos. La rap¡dez delataque de Jets-
tar sorprendió completamente a Virgin
Elue y la desestabilizó. Eso permitió que
Jetstar ingtesara a un mercado todavía
en crecir¡iento, una consideración clave
para una marca de combate que bus-
caba no canibaiizaren exceso a Oanlas.
5. Controle la can¡balizac¡ón. Jetstar
se apropió de los viajes turisticos en
los que Oantas había perdido dinero.
como Jetstar resultó ser rentable en
esas rutas, la única canibalización
que se produjo fue en los ingresos,
pero no en las utilidades, La marca de
combate también optó por .ecibir un
apoyo secreto de Oantas- Este enfo-
que permitió el lanzamiento inicial de
Jetstar, á la vez que la distanciába de
Ia marca premium y reducía aun más
la casibalización.
6, Reiñvieftá en su marca premium y
calibre entre las dos marcas. Gracias a
JetstaL Oantas fue capaz de .eenfo
carse en sus rutas de negocios más
rentables y de aumentar la frecuencia
de los vuelos que ofrecia hacia esos
destinos. Las mayores utilidades que
se logró con esto, junto con la cre-
ciente contribución de Jetstar, fueron
de espera y los asieñtos en el avión
para la clase ejecutiva, fortalec¡endo
lá marca Ouantas y su dire.enciación
respecto de Jetstar.
Ya han transcurrido c¡nco años
y Jetstar ha resullado ser un éxito
total - Goza de 224/a de pa rticip a ció n
del mercádo doméstico y utilidades
anuales consistentemente altas, Oan-
tas estirña que desde su lanzamiento,
Jetslar ha agregado rnás de US$ 300
miilones a los resultados finales de
lá empresa. lgualmente importante,
Jetstar ha detenido e¡ crecimiento de
Virgin Blue, y Oantas usa ahora la
marca para combatir a otros competi-
dores en Asia y Nueva Zelanda.
¿Debería usted lanzar una marca de combate?
enfoquen exclusivamente en sus vales en desme-
dro de los consumidores, Piense en 10 que le pasó
al supermercado británico Tesco. Aparte de ofrecer
una selección tradicional de marcas de fabrica¡te,
Tesco fue pioneÉ en usar una esúategia de marca
propia para los tres segmentos, todos bajo la marca
Tesco, Sin embargo, en 2oo8 los compradores se
enfrentaron con una cuarta foma de marca pro-
pia. Alarmada por la creciente amenaza del mino-
rista alemán Aldi, Tesco lanzó 35o nuevas marcas
Es probable que para
UN EJECUTIVO no exista una
estrategia tan tentadora y tan
potencialmente destructiva
como la marca de combate.
de descuento con precios a medio camino entre
los segmentos bajo y medio de sus marcas propias,
imitando la arquitectu¡a de Aldi de "la casa de las
ma¡cas". Su nueva marca de combate en el rubro
del ketchup, por ejemplo, no llevaba el nombre
Tesco: se llamó oak Lane e imitaba al ketchup de
marca propiade Aldi, de marca Bramwell. Tesco in-
cluso llegó a publicar en sus estantes los precios de
los productos equivalentes de Aldi, para asegurar
a los clientes de que no encontra an pfecios más
baios en la tienda de enfrente. Lamentablemente,
esta estrategia hizo que las estructuras de precios
de Tesco deiaran de ser simples y confundió a mu-
chos de sus clientes.
Como una marca de combate se origina ineüta-
blemente a partir del reconocimiento de un com-
petidor y de las limitaciones de la marca premium
de una organización, el foco de los ejecutivos de-
beda cambiar inmediatamente a los segmentos
de consumidores a los que apunta la nueva marca.
Sólo entonces la firma podrátenerel tipo de orien-
tación al cliente que necesita para evitar un foco
potencialmente fatal en los competidores.
cuando Qantas decidió contraatacar después
del eútoso lanzamiento de Virgin Blue en Austra-
lia (vea el recuadro "Cómo Qantas lanzó la marca
de combate perfecta"), su proceso de planificación
no empezó con benchmarking intemo ni con una
evaluación del modelo operacional de virgin Blue,
94 Harvard Business Review lOctubre2009
sino que con una serie de focus Sroups. Estos se
realizaron en toda Australia, y a los que as¡stieron
altos eiecutivos; entre ellos, el recién co;tratado
CEO Alan .¡oyce. "Logramos descubrir algunas
caracterÍsticas que (los clientes) querían en una
aerolínea", contó ,oyce al Sydney Morning Herald.
"También quefian una aerolínea que prqyectara
una imagen australiana, querían una aJrolínea
abiert¿, ¿ccesible e igualitdria': Ese conocimiento
sirvió para que la marca de combate de Qantas,
,etstar, tuviera un éxito sin preceden-
tes. En vez de orientar su desairollo a
la igualación de sus fortalezas con las
del competidorque debía atacar, Jetstar
fue creada a par:tir de las necesidades
de los clientes que debía atender.
Distracción eiecutiva
Lanzar una marca de combate y seguir
vendiendo una marca premium
como pelear una guerra en dos fren-
es
tes. La organización debe dividir sus
recursos en el momento en que tal vez
debería concentrar sus esfuerzos en su negocio
principal. En vez de lanzarse a la guerra con su
marca de combate, ¿no serla mejor que lo$ ejecu-
tivos se quedaran a defender su te[itorio?
Una revisión de las compañfas que reciente-
mente lanzaron y después retiraron marcas de
combate revela que un grupo signiñcativo de ellas
tambiéo enfrentó la bancarrota: United (Ted) en
2oo2, Delta (Song) en 2oo5,GM (Satum) en 2oo9.
Concedemos que sus marcas de combate fuerol
creadas para responder a amenazas competitivas
serias que ya habían causado gmndes pérdidas a
cada una de estas organizaciones, Pero en vez de
aliviar la situación,la inversión financiera que se
dilapidó creando una marca de combate no exi-
tosa contribuyó aun más a que estas orgarizacio-
nes se encontraran en una situación desesperada.
SegÍtr. Fortune, cM perdió más de US$ ¡5.ooo
millones con Satum, una suma gigantesca incluso
para los estándares de cM. Song causó estragos
similares en las finanzas de Delta, pues los costos
de lanzamiento, comunicaciones de marketing y
contratación y capacitación del personal nuevo
llegaron a la cifta estimada de US$ 65 millones.
Además, estaban los costos operacionales. Los
analistas del sector estimaban que en 2oo5 Song
perdía US$ r6 millones cada mes, A eso agréguele
el gasto de dar de baja y readaptar 48 aviones
para que volvieran a cumplir con los estándares
de Delta y las indemnizaciones al personal despe-
dido,y tendráuna devastadora montaña de costos
en un momento en el que Delta ya sufría una
desesperada escasez de efectivo.
Los costos de oportunidad de ]a¡zar, gestionar y
después abandonar una marca de combate no exi-
tosa pueden ser aun más grandes que el impacto fi-
nanciero. Una cantidad importante de recursos de
gestión que pudieron haber sido invertidos en la
marca premium de la compañía son despilfarrados
en lo que suele ser una iniciativa generadora de
pé¡didas,y que no hace más que distraer a la orga-
nización de su negociocentral. Además,las marcas
premium pueden enfrentar desafíos que no tienen
que ver con que lleguen al mercado competidores
de precio bajo.Y lasmarcas de combate no pueden
hacer nada contra esas otras amenazas competiti-
vas, Es más, al dispe$ar recursos clave como los
fondos y la atención de los ejecutivos, lo que en
verdad logran es hacer que la marca premium sea
más vulnerable ante ellas. Por eiemplo, mientras
Tesco armaba su línea de marcas de descuento,
su rival más importante, Sainsbury's, crecfa a una
tasa mucho más alta. Mientras P&G eiecutaba su
nueva estntegia de marca de combate para Luvs,
Pampers perdió bastante participación de mer-
cado a manos de su competidor premium, Hug-
gies, Los empleados suelen detectar rápidamente
los efectos perjudiciales que le puede causar una
marca de combate a una organización. El personal
de United, por ejemplo, bromeaba macabramente
con que el nombre Ted era una contracción de
"The end of United" (el f,n de United), mientras
que el ex cEo de Delta, cerald c nstein, abier-
tamente se refeía a su marca de combate con el
condenatorio apodo de "Swan Song" (canto del
cisne), algo por lo que después se disculpó.
Pero el costo más grande de una marca de com-
bate tal vez sea su propensión a causar que los eie-
cutivos posterguen decisiones estratégicas esencia-
les rcspecto de su portafolio de marcas existente.
En muchos casos, cuando un equipo de liderazgo
firalmente da de baja a una marca de combate
fallida, lo que hace después es una revisión estra-
tégica de su marca premium. Por ejemplo, United,
Delta y Kodak iniciaron estrategias significativas
para recortar costos y cambiar las estrategias de
fijación de precios en sus marcas premium, tras
reconocer que las respectivas marcas de combate
hablan fracasado. Sin embargo,en todos esos casos
dichas movidas estratégicas venían aplazándose
por años, pues las organizaciones estaban enfo-
cadas en sus ma¡cas de combate. En ningún lugar
estas repercusiones fueron tan daiinas como en
GM. En 1983, cuando el entonces presidente del
conseio Roger Smith presentó el primero proto-
tipo de Satum, declaró con orgullo: "Con Saturn
tenemos Ia respuesta de GM -la respuesta estado-
unidense- a la amenaza iaponesa", En retrospec-
tiva, e¡ mayor costo de Saturn fue el tiempo que
tardaron los eiecutivos de GM en darse cuenta
de que Satum no era en absoluto la "respuesta"
ante sus rivales japoneses. Cuando Ios eiecutivos
de GM reconocieron esta realidad, un cuarto de
siglo de oportunidades perdidas habiapasado ante
sus ojos. ¿Cuánto daría hoy GM por ser capaz de
volver a 1983 y revisar nuevamente su portafolio
original de marcas y su respuesta estratégica a las
importaciones asiáticas?..
Es probable que para un eiecutivo no exista una
estrategia tan tentadora y tan potencialmente
destructiva como la marca de combate. Cuando
funciona, como en el caso de la ceNeza Busch o de
Intel Celeron,es a causa de un marketing brillante.
Los competidores aproblemados son destruidos o
quedan con opciones muy limitadas. De rcpente
se abren nuevos segmentos de mercado, que fre-
cuentemente exhiben el mayor potencial de cre-
cimiento. Y la combinación de marcas premium
y de valor en el mercado permite a la compañla
ca¡jbrar ambas ofertas de acuerdo a su propia ven.
ta,a estratégica.
Ahora olvÍdese de esos rcsultados resplandecien-
tes y enfóquese primero en evitar los peli8ros que
hacen que fracase la mayoría de las marcas de com-
bate. Piense en cuiínLo podrÍa canibali¿ar su marca
de combate a las ventas de su marca premium, y
asegirese de que las ecuaciones de valor de sus dos
marcas aparezcan como distintas a los oios de los
clientes. Ase$irese de que podrá lanzar una marca
de combate lo suficientemente competitiva como
para dañar a su enemigo y ser lo sufcientemente
rentable para seguir haciéndoto en el largo plazo.
Piense cuidadosamente en las implicancias estratégi-
cas de diüdir los recu¡sos de su organización cuando
el foco y la inversión son tan valiosos y escasos.
Y después tome su decisión porque, como diio
hace más de dos mil años el dramatugo griego Euri
pides, el dios de la guerra odia a los que dudan. I
Mark Ritson (mnf5on@mbs.edu) es un profesor
asociado en Melbourne Business School en Australía,
Reimpresión R0910K-E
Para pedidos, vea página 117 o www.hbral.com
Octubre 2009 I Hárvárd Business Review 95