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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO EN MINERIA
M.Sc. Ricardo Cayo Quintana
Consultor de CAMIPER
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
I. Formulación Estratégica.
II. Estructura Organizativa y Estrategia.
III. Gestión de Proyectos.
IV. Conclusiones y Recomendaciones.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 2
CAMIPER www.camiper.com
CONSULTANCY & TRAINING
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1. FORMULACION ESTRATEGICA
 ¿Cómo se pueden organizar las funciones de una entidad en
unidades o grupos de personas que sean consistentes con el
Plan Estratégico?
 ¿Qué alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos

exigen la participación de personas de diversas áreas?
 ¿Cómo asegurar que los procesos de la empresa permitan o

faciliten la implementación del Plan Estratégico?
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 La Cultura Organizacional.
 Los 7 Mitos, Supersticiones o Excusas para evitar el
Planeamiento Estratégico.
 La Gestión Estratégica del clima laboral.
 Elementos que influyen en el clima laboral.
 Importancia de la Planeación de los Recursos Humanos.
 Implementación del Planeamiento Estratégico.
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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 La cultura organizacional, es el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores,
tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos
existentes en todas las organizaciones .
 En este conjunto de conceptos están representadas las

normas informales y no escritas que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de la
organización, comportamientos que pueden o no estar
alineados con los objetivos de la organización.
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 La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por
el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.
 Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial,

además de conducir a la empresa hacia la realización de
determinados objetivos económicos, le sirve de guía en su
constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se
puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa.
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Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa :
 Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son
afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una
organización. Creencia es la percepción de las personas entre
una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se
concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.
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Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa:
 La cultura compartida
No es suficiente conque existan valores y creencias a título
individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una
mayoría de los miembros de la organización.
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Características diferenciadoras:
 Iniciativa individual:
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo:
El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
 Control:
Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa
para controlar el comportamiento de los empleados.
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 Identidad e integración
Grado en que los empleados se identifican con la organización
como un todo, más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades
organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
 Sistema de incentivos
Aumentos de salario, promociones, etc.
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 Tolerancia del conflicto
El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de manera abierta.
 Modelo de comunicación
El grado en el que las comunicaciones organizativas están
restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
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LOS 7 MITOS, SUPERSTICIONES O EXCUSAS PARA EVITAR
EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes
para más de 2 o 3 años.
2. Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta
líderes y empleados que sean pensadores estratégicos.
3. Los directivos de la empresa son los mejores equipados para
crear estrategias.
4. La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro.
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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

 El clima laboral en la productividad y el desempeño
organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el
clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo
gerencial, cómo manejar y gestionar el clima apropiadamente
para obtener mejores beneficios.
 Palabras claves: Gerencia moderna, filosofía empresarial,

cultura organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima
organizacional, empoderamiento, condiciones de trabajo,
sistemas de reconocimiento y recompensa.
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 El mundo empresarial se mueve y se transforma a velocidades
cada vez más rápidas dados los niveles competitivos de otras
organizaciones.
 Para competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse

de varios nutrientes que hacen de las empresas árboles
robustos y fuertes.
 Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.
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 El clima laboral, es el medio ambiente humano, afectivo,
cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que
tiene consecuencias sobre la organización, tales como la
productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las
personas.
 Está relacionado necesariamente con el "saber hacer" del

directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos
de las personas, con su manera de comportarse, dirigir,
trabajar y de relacionarse con los trabajadores de la empresa.
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 La gestión y administración del clima laboral es uno de las
estrategias vitales para las organizaciones, aun cuando no
siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.
 Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy

en día a priorizar la búsqueda de la excelencia organizacional a
través de su “Capital Humano” el que se convierte en los
momentos actuales como el producto del progreso y principal
ventaja competitiva.
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 La gestión de la gerencia moderna, conlleva entonces al
desarrollo de un conjunto de estrategias para alcanzar lo
objetivos de la organización.
 Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo

visionarias, han basado su estrategia de desarrollo en su
principal fortaleza: su gente, siendo importante también
contar con una plana gerencial con formación en coaching.
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 Finalmente, la primera estrategia será entonces conquistar
antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda
prepararlos para competir y ganar a la competencia.
 Los gerentes y directores de empresas deben preocuparse en

conocer cómo anda el clima laboral de sus organizaciones.
 Algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud

organizacional es la base de hacer un buen trabajo con
entusiasmo, compromiso, identificación y satisfacción en el
trabajo.
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 Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune,
refiere que las mejores empresas donde trabajar, son
también las mejores empresas en donde invertir, en atención
a que son casi el doble más rentables que el resto de las
compañías.
 La conclusión del estudio señala que “La alegría se contagia y

es una buena inversión”. Y la prueba de esto, es que estas
empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque
utilizan sus recursos en la gente de una manera más
inteligente.
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 La perspectiva actual del gerente moderno, es quien
construye un clima de trabajo agradable, despierta
potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su
gente, considerando que la capacitación y la confianza son
nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje,
libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para
crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas
innovadoras, el gerente baja al llano y aprende con ellos.
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 No pensemos que el gerente moderno, para hacer exitosa a
su organización, deba convertirse en alguien todopoderoso y
perfecto.
 La idea es que entre otras herramientas de gestión pueda

usar la llamada filosofía del empowerment, que resulta ser
un ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral
positivo sino también para empoderar a la gente en su
trabajo y dirigir exitosamente una organización.
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Las estrategias para optimizar el clima laboral está en la
gerencia.
Es conocido que la alta dirección acuña la cultura de una

organización, es decir, cultiva los valores fundamentales que
regirán la vida futura, “La empresa tiene los trabajadores que
quiere tener”, “el éxito organizacional que desea tener”.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones

favorables o desfavorables para construir su cultura y por ende,
su clima laboral.
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 En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza

y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a
cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez
nadie supervisa a nadie.
 El avance ya no es jerárquico. El crecimiento profesional está

cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal (que se expande hacia todas direcciones), que
al nivel o posición alcanzada dentro de la organización.
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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL

 La Política en la Gestión de los Recursos Humanos, es decir, su
planificación, organización, dirección, control y evaluación.
• La Filosofía empresarial y cultura organizacional.
• Políticas de la empresa.
• Rol del gerente.
• Condiciones de trabajo.
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 Sistemas de Reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual;

es fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e
ideas que mejoren el trabajo; reconocer el valor en el
desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer
de coach cuando hay que orientar a algunos que están en el
nivel estándar.
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 Sistemas de Compensación
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer

lugar, debe considerarse la consistencia salarial interna, es
decir, el justi‐precio del trabajo en función a la complejidad y
la responsabilidad individual, se entiende que hoy en día “la
antigüedad ya no es clase”, lo que vale es la capacidad que
cada uno muestre en su labor.
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 Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los
mejores, sino porque son dóciles o no piensan por si solos, he
ahí el paradigma del gerente que desee tener súbditos o gente
que piensa.
 Evitar los rumores y las bolas.
 Incluir en sus planes a la familia del trabajador.
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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS
HUMANOS
Concepto de Recursos Humanos
 Es una técnica para determinar en forma sistemática la

provisión y demanda de empleados que serán necesarios.
 El departamento de personal debe de planear labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.
 La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.
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HUMANOS
 La planeación de recursos humanos es un proceso a través del
cual se establecen estrategias y programas en relación con el
personal necesario para lograr los objetivos organizacionales.
 Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano

necesarios para lograr la misión y visión de la organización.
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HUMANOS
 Mediante la planeación de recursos humanos se determinan
las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el
corto, mediano y largo plazo.
 La planeación de recursos humanos es un proceso continuo y

abarca todas las áreas y niveles de la organización.
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HUMANOS
 La planificación de los Recursos Humanos comprende:
programar las necesidades de Recursos Humanos de la
organización y establecer los pasos necesarios para satisfacer
esas necesidades.
 Este es el primer paso de toda la gestión efectiva de los
Recursos Humanos.
 La planificación de la misma debe de estar vinculada con los
objetivos estratégicos y la misión de la organización.
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HUMANOS
 La planificación estratégica es una de las herramientas más
poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana
empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.
 Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy

importante contar con una planeación de recursos humanos
para poder tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos
a través del plan estratégico diseñado por la organización.
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HUMANOS
 La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar
y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
organización dentro de ésta, además de hacia afuera.
 Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como

sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organización.
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HUMANOS
 La planeación de Recursos Humanos ha sido y será siempre un
proceso esencial en toda organización.
 El éxito a largo plazo depende definitivamente en lograr tener
las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el
momento adecuado.
 Los objetivos y estrategias definidos por la Planificación de
Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de
personas con las capacidades, habilidades y ambiciones
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
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HUMANOS
 Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer
a la empresa problemas graves a corto plazo.
 La necesidad de una Planificación de Recursos Humanos se
debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta
entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y
el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo.
 Una Planificación de recursos humanos eficaz, ayuda también
a reducir la rotación del personal .
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FORMACION DEL COMITE DE PE

 El Comité de Planeamiento Estratégico debería estar
conformado por :
• Gerente General.
• Gerente de Operaciones.
• Gerente de Administración y Finanzas.
• Gerente de Supply Chain Management o Gerente de
Logística.
• Gerente Comercial.
• Representante del Corporativo , en caso lo hubiese.
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FORMACION DEL EQUIPO DE PE DEL AREA ESTRATEGICA
 Cada área estratégica deberá de trabajar su PE y deberá de

tener por lo menos a 1 representante capacitado en PE.
 Este representante deberá de conocer al detalle el

Planeamiento Estratégico corporativo, con el objeto de estar
alineados.
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EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 Trabajo de todo el equipo de dirección, en la dirección de
comprometer a todos los implicados con los valores y
objetivos de la organización.
 Para el compromiso debe buscarse la forma de que cada cuál

convierta los valores y objetivos de la organización en
objetivos de su puesto de trabajo.
 En el caso de las estrategias deben crearse grupos que

desarrollen acciones comando, mediante un plan de acción.
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LOS VALORES DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
 Entrenamiento continuo.
 Calidad en el trabajo.
 Trabajo en equipo.
 Respeto mutuo.
 Compromiso en el trabajo.
 Ética profesional.
 Innovación.
 Responsabilidad.
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RESUMEN EJECUTIVO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PE
1. Etapas o Procesos más relevantes.
2. Pasos a seguir.
3. Acciones a tomar en cuenta.
4. Propósitos.
5. Herramientas utilizadas.
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ETAPAS O PROCESOS NECESARIOS EN TODO PE
Etapa 1.‐ Entrada a la organización.
Etapa 2.‐ Definición del sistema de valores.
Etapa 3.‐ Definición de los objetivos estratégicos.
Etapa 4.‐ Definición de estrategias.
Etapa 5.‐ Implementación.
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PROCESO PARA LA ELABORACION DE UN PE
PASOS ACCIONES PROPOSITOS HERRAMIENTAS
ETAPA 1.- ENTRADA A LA ORGANIZACION:
1 Presentación del Presentar la Misión y Tareas del Presentación.
Consultor o Consultor. Establecimiento de bases éticas del
facilitador de Precisar el rol del Consultor como trabajo: transparencia del proceso y
Planeamiento facilitador de procesos. tratamiento de las agendas ocultas.
Estratégico. Precisar el rol del cliente como la El secreto de confesión como eje
persona que brinda los contenidos que central del proceso.
son necesarios en el proceso. Presentación de Informes con
Establecer un Contrato. experiencias anteriores.
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ETAPA 1.‐ ENTRADA A LA ORGANIZACION:
2 Sensibilización. Crear una visión del por qué, para qué y cómo Ejercicio de Propósito y Misión.
es necesaria una estrategia. Ejercicio con conceptos de estrategia.
Presentación de un Video.
3 Presentación del mapa Dar a conocer los pasos del proceso y Exposición oral con apoyo visual.
del proceso seleccionar a los responsables.
estratégico.
4 Preparación del equipo Preparar al equipo de trabajo sobre las formas Reglas de trabajo en grupo.
de trabajo. de actuar en el desarrollo del proceso. Técnicas de trabajo en grupo: método de
interacción; generación de ideas; formas
de consenso; escucha activa, etc.
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ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES:
5 Definición de la Crear un documento con la historia Exposición oral con apoyo
Identidad. y trayectoria de la organización, su visual.
identidad de comportamiento. Trabajo de mesa.
Análisis en plenaria del
documento final.
6 Definición de la Describir la razón de ser de la Exposición oral con apoyo
Misión. organización . visual.
Trabajo en pequeños grupos,
dos o tres. Trabajo en equipo.
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ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES:
7 Definición de la Declarar los sueños de los principales Exposición oral con apoyo visual.
Visión. dirigentes. Pregunta ¿cómo queremos que nos
vean los que nos interesan que nos
vean en el año 2015 ?
Trabajo en equipo.
8 Definición de los Declarar las reglas de actuación a Exposición oral con apoyo visual.
valores tácticos y seguir para fortalecer los valores Trabajo en grupos para determinar
sus normas de jerarquizados en los procesos el conjunto de valores con los que
actuación. cotidianos. trabaja la organización.
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ETAPA 3.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
9 Reflexión estratégica. Identificar principales retos y Trabajo en equipo para identificar
proporcionar un modelo de las principales tendencias que se
cambio. observan en el micro y macro
entorno.
Uso de cuestionario para estimular
el análisis y la reflexión mediante
preguntas.
Trabajo de mesa.
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10 Definición de los F.C.E. Describir variables que definen el Exposición oral con apoyo visual.
éxito en el tipo de negocio y Trabajo en equipo para encontrar
encontrar nuevos retos. las variables que definen el éxito
en el negocio.
Trabajo en equipo para determinar
los retos que tiene que enfrentar la
empresa para alcanzar el éxito.
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11 Definición de las A.R. Identificar las áreas que requieren Trabajo en equipo para agrupar
mayor atención y deben mejorar los todos los retos por su
resultados de la organización. homogeneidad en la acción. Por
su unidad de intereses, cada una
de las cuales pasa a ser un A.R.
Definición de los Diseñar los principales resultados a Exposición oral con apoyo visual.
objetivos estratégicos alcanzar en el horizonte de Trabajo en equipo
12 planificación definido.
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ETAPA 4.- DEFINICION DE ESTRATEGIAS:
13 Construcción de los Describir las principales macro Trabajo en equipo para definir 3 o 4 macro
escenarios variables en el entorno variables que pueden ser fuentes de cambios
económico, tecnológico, de en un escenario realista y determinar si su
demanda y político-social que valor es P, I, O y cuál es su probabilidad de
pueden impactar a la ocurrencia.
organización en el horizonte de
planificación.
14 Diagnóstico Identificar las principales Trabajo en equipo para determinar las micro
estratégico. fuerzas que intervienen en el variables que pueden ser impactadas por las
logro de los objetivos. macro definidas en el paso 13.
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ETAPA 4.‐ DEFINICION DE ESTRATEGIAS:
15 Formular problema y Dar una visión de la actuación de las Trabajo de mesa y validación en equipo.
solución estratégica. variables en el cumplimiento de los
objetivos.
16 Elaboración del FODA Definir estrategias priorizadas de la Trabajo en pequeños grupos y validación con todo el
y principales organización. equipo.
estrategias.
17 Relación Objetivos vs Evaluar la correspondencia existente Evaluación de la matriz, qué estrategia y cómo
Estrategia. entre los objetivos y las estrategias. impacta en los objetivos.
18 Elaboración del Plan Establecer tácticas para cada Trabajo en cada área para que cada Gerente
de Acción. estrategia. determine las acciones que va a emprender.
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ETAPA 5.‐ IMPLEMENTACION
19 Preparación de la Crear las bases para la puesta en Trabajo de todo el equipo de dirección para
implementación. marcha de todo el proceso comunicar el proceso estratégico a todos los
estratégico: valores, objetivos y implicados.
estrategias. Para la comunicación pueden utilizarse di‐versos
mecanismos con las diferentes partes de la
estrategia: Vídeos, reuniones con trabajadores,
boletines, y tarjas en pasillos y áreas visibles etc.
20 Implementación. Poner en marcha los valores, Trabajo de todo el equipo de dirección.
objetivos y estrategias de la
organización.
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ETAPA 5.- IMPLAEMENTACION
21 La Medir la marcha de la Para medir la marcha del proceso deben
retroalimentación. implementación del proceso definirse formas de medición y momentos
estratégico emprendido y de control.
hacer los ajustes necesarios, Los resultados de la medición pueden
así como reconocer los requerir la implementación de planes de
mejores desempeños. contingencia ante cambios en algunas de las
variables con las cuales se trabajó el proceso
estratégico.
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PRINCIPALES CATEGORIAS ASOCIADAS AL PROCESO PARA
UN PLAN ESTRATEGICO
1. Sensibilización.
2. Identidad.
3. Misión.
4. Visión.
5. Valores Tácticos.
6. Reflexión Estratégica.
7. Factores claves de éxito.
8. Área de resultados claves.
9. Objetivos estratégicos.
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CERTIFICAN:
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UN PLAN ESTRATEGICO
10. Escenarios.
11. Diagnóstico Estratégico.
12. Problema estratégico general.
13. Solución estratégica general.
14. Matriz DAFO.
15. Matriz Objetivos vs Estrategias.
16. Plan de Acción.
17. Implantación o Implementación.
CERTIFICAN:
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UN PLAN ESTRATEGICO
18. Definición de las Políticas y Procedimientos.
19. Retos.
20. Retroalimentación.
21. Firma de Contrato.
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CERTIFICAN:
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OTRA MANERA DE ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICO
1. Presentación Ejecutiva del Plan.
2. Definición de Objetivos del Plan.
3. Definición de líneas Principales de Acción.
4. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y
Responsabilidades Generales.
5. Cronograma de Actividades.
6. Responsabilidades y Apoyos.
7. Supervisiones.
8. Decisiones Estratégicas.
9. Divulgación.
10. Actualizaciones.
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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PE
 Para una correcta evaluación de la ejecución del Plan
Estratégico, es necesario disponer de una metodología de
seguimiento y control que permita obtener información fiable
del estado de avance y que facilite el control por parte del
Comité de PE , así como la readaptación de la planificación
estratégica ante nuevos escenarios.
 La base del sistema de seguimiento serán los informes

periódicos de cada uno de los responsables.
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CERTIFICAN:
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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PE
 El Comité de PE elaborará, a lo largo del año, dos informes de

seguimiento de los Proyectos definidos en el Plan Estratégico.
 Estos informes darán cuenta del estado de ejecución a la
mitad y al final de cada año.
 Para ello, cada responsable del PE de cada área estratégica
entregará el avance correspondiente al Comité de PE.
 El Comité de PE revisará los informes de seguimiento que, una
vez aprobados, podrán ser presentados a la alta gerencia.
CERTIFICAN:
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ASIGNACION DEL GRADO DE AVANCE
 El Comité de PE será el responsable de asignar, a partir de la

información recabada, grados de avance en cada proyecto.
 Esta asignación se realizará en una escala de 0 a 5 que

responde a la progresión entre “Proyecto todavía no iniciado”
y “Proyecto ya implantado”.
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CERTIFICAN:
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ASIGNACION DEL GRADO DE AVANCE
 Grado de avance Progresión
0 “Proyecto todavía no iniciado”.
1 “Proyecto en fase de análisis”.
2 “Proyecto iniciado y preliminarmente ejecutado”.
3 “Proyecto ejecutado parcialmente”.
4 “Proyecto muy avanzado en su ejecución”.
5 “Proyecto ya implementado.
CERTIFICAN:
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CONTROL DE LA EJECUCION DEL PE
 En base a la información contenida en los informes del Comité
de PE, la alta Dirección establecerá periódicamente las
prioridades inmediatas y decidirá las acciones correctoras que
sean necesarias para la ejecución correcta del Plan
Estratégico.
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CERTIFICAN:
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PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DEL PE
 Objetivos Estratégicos
 Estrategias para cumplir con dichos objetivos
 Actividades / Plazos y Responsables
CERTIFICAN:
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PLAN DE ACCION
 Los planes de acción son instrumentos gerenciales de
programación y control de la ejecución anual de los proyectos
y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para
dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en
el Plan Estratégico.
 El plan de acción opera las actividades que deben llevar a cabo

las aéreas operativas , para dar cumplimiento a los objetivos
fijados en el Plan Estratégico, permitiendo alinear la operación
con la planeación estratégica de la organización.
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CERTIFICAN:
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PLAN DE ACCION
 El Plan de Acción, como herramienta eficaz detalla proyectos y
actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las
áreas de la organización en una vigencia determinada, fijación
de tiempos y responsables.
 Los planes de acción son documentos debidamente

estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico
de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca
“materializar” los objetivos estratégicos previamente
establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y
verificable a lo largo del proyecto.
CERTIFICAN:
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PARA QUE SIRVE UN PLAN DE ACCION ?
 Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos

por dónde empezar, es recomendable hacer un plan de acción
y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo.
 Un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a

realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y término.
 Es recomendable revisarlo con tu Jefe cada semana o cada

quince días para saber el grado de avance y corregir las
desviaciones al plan.
36
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
IMPLEMENTACION Y REVISION DEL PLAN DE ACCION
 Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implementados.
 El proceso de implementación cubre toda la gama de

actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.
 Los planes deben ser revisados y evaluados.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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IMPLEMENTACION Y REVISION DEL PLAN DE ACCION
 Cuando fue desarrollada por primera vez la planificación
formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a
hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente
eran obsoletos.
 En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un

ciclo anual de planificación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería de contribuir significativamente
al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.
37
CERTIFICAN:
ISO
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MATRIZ PARA LA ELABORACION DE TACTICAS (PLANES DE
ACCION)
1. Estrategias (cuáles).
2. Qué (programas).
3. Cómo (acciones inmediatas).
4. Con qué (recursos necesarios).
5. Cuándo (fecha inicio, término).
6. Quién (responsables).
CERTIFICAN:
ISO
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RECOMENDACIONES
 Es importante que la Empresa ejecute la implementación del
Planeamiento Estratégico y Desarrollo Empresarial elaborado.
 Todas las partes que conforman la estructura organizativa

deben colaborar con respecto al cumplimento de las
estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el
plan estratégico.
 Recomendamos la colaboración e identificación del personal

con respecto a la Misión, Visión y los Valores Empresariales.
38
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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RECOMENDACIONES
 Es de suma importancia que la empresa implemente
programas de capacitación y entrenamiento en Planeamiento
Estratégico.
 Es de suma importancia la implementación y ejecución del

plan de Acción elaborado.
 Todas las unidades operativas deberían de seguir un Plan

Estándar.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿Cómo se pueden organizar las funciones de una entidad en
unidades o grupos de personas que sean consistentes con el
Plan Estratégico?
¿Qué alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos

exigen la participación de personas de diversas áreas?
¿Cómo asegurar que los procesos de la empresa permitan o

faciliten la implementación del Plan Estratégico?
39
CERTIFICAN:
ISO
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POLITICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
Políticas
Creado desde la
visión y estrategia
Procedimientos
Instrucciones
CERTIFICAN:
ISO
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ESTRATEGIA Y POLITICA
1. Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el
pensamiento de los líderes en la toma de decisiones
2. Su objetivo es guiar a los gerentes y todos en la organización,
en su compromiso con las decisiones que tomen todos los
días.
3. Una forma de establecer una distinción significativa, para
diferenciar políticas de estrategia, es decir que las políticas
orientarán el pensamiento de un gerente al tomar decisiones,
mientras que la estrategia implica el compromiso de recursos
en una dirección determinada
40
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
1. Los procedimientos están vinculados con los procesos
2. Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas

acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una
serie común de pasos claramente definidos, que permiten
realizar una ocupación, trabajo, investigación, o estudio
correctamente.
3. Las instrucciones son la especificación documentada que

define cómo se ejecuta un proceso, señales o tareas de
ejecución paso a paso para que las personas no se
equivoquen.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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2a
Determinar
el nivel estatico
del agua
del pozo
Revisión petición
ENF
de análisis (volante)
2A
Nivel estático del acuifero Corrección volante Revisión volante ENF
AD
2b Está correcto y
Contactar con se puede validar
Apoyo bibliográfico emisor volante NO
Seleccionar
el método de Extraccion de muestra
aforo del
Adquisición de datos presismica
pozo de agua Diagnóstico general del pozo

(adquisición de datos de presismica) Recepción de muestra ENF
subterranea
Identificar y registrar
2B la muestra. Muestra registrada
Abrir un informe de NO e identificada
Método de aforo no conformidad
Sí
Preparación de muestra
2c ENF - Centrifugación
ENF
-Separación
-Conservación
El ejecutar Apoyo bibliográfico
el aforo
del pozo de Análisis ENF
2d
agua subterranea
NO
Mantener Validación y
aceptación de ENF
y analizar
resultados
el agua
subterranea Sí
2C
Realización informe de resultados
Caudal promedio del pozo e introducción en base de datos ENF
Responsables:
de agua subterraneo 2D del ordenador
AD: Med. Adjunto
TEL: Tco de Lab.
Caracteristicas báctereologicas y ENF: Enfermero/a Envío de informe al médico
fisicoquimicas del agua subterranea ENF
AUX: Auxiliar peticionario
P3
41
CERTIFICAN:
ISO
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COLOR EMPLEO
El color naranja se empleará para pintar tuberías sin aislar que conduzcan vapor a cualquier temperatura, tuberías que
NARANJA conduzcan ACPM, fuel Ol, gasolina, petroleo y combustible en general; tuberías de escape de gases de combustión,
cilindros y tuberías de acetileno, tuberías que conduzca gas carbónico.
El color verde se empleará en tuberías y ductos para materiales granulados, etc, seguros y para las mangueras de
VERDE
oxigeno en los equipos de soldadura oxiacetilénica.
El color gris se empleará para pintar tuberías de agua fría, tuberías de agua caliente, con franjas de color naranja de dos
GRIS pulgadas de ancho, espaciadas un metro entre sí; ductos y partes varias de sistemas de ventilación y extracción de gases,
humos, neblinas, etc.
COLOR EMPLEO
El color azul se empleará para pintar tuberías de aceite y sistemas de lubricación, tuberías de oxígeno y cilindros de
AZUL
oxígeno; conductos y bajantes de aguas lluvias, tubería que conduzca agua de pozos profundos.
El color amarillo se empleará para pintar tuberías de aire comprimido; tuberías que conduzcan amoniaco; tuberías que
AMARILLO
conduzcan soluciones alcalinas o soluciones ácidas. Estas tuberías tendrán distintivos para identificar los fluidos.
CAFÉ El color café se empleará para pintar tuberías del condensado del vapor.
El color blanco se empleará para pintar tuberías que conduzcan refrigerantes y partes varias de los sistemas de
BLANCO
refrigeración; tuberías de vacío y partes varias del sistema de vacío.
CERTIFICAN:
ISO
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Conjunto de políticas, procedimientos e instrucciones
Nivel Establece políticas y es

Estratégico responsable del control.
Alta
‐
Dirección
Viabiliza políticas,
implanta procesos,
Nivel Gerencial Gerencias y Jefes gestiona el control,
de Áreas analiza información.
Nivel Sigue políticas, opera
Operativo Operadores y Nivel de procesos, genera datos.
Ejecución de Procesos
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CERTIFICAN:
ISO
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LA ESTRATEGIA SE VUELVE TANGIBLE POR MEDIO DE LAS
POLITICAS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES
Nivel
Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel
Operativo
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
ESTRATEGIA Y ACCION
¿Qué queremos ser en el futuro?
Visión
¿Cómo intentamos realizar nuestra visión?

Estrategia
¿Qué es necesario completar para movernos

Objetivos
hacia delante?
¿En cuáles áreas debemos enfocarnos para

Factores Críticos de Éxito
alcanzar nuestra visión?
¿Cuáles son nuestros indicadores de
KPI’s o Indicadores de Gestión éxito?
Acciones de Iniciativas Claves ¿Qué programas de acción

ejecutarán nuestros objetivos?
43
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿COMO ASEGURAMOS QUE LOS PROCESOS PERMITAN O
FACILITEN LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO?
 Asegurando que los procesos se ejecuten
correctamente.
 Mediciones… KPI Indicadores de control.
CERTIFICAN:
ISO
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IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES
1. Evaluación del desempeño con indicadores.
2. Características de un indicador.
3. Gestión de los indicadores.
44
CERTIFICAN:
ISO
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LA MEDICION DEL DESEMPEÑO ES PARTE DE UN
PROCESO
1
Misión, visión
y objetivos.
Quiénes somos o
Análisis
qué hacemos. Interno y de contexto.
4
Cómo sabemos que Dónde queremos ir.
hemos llegado.
Estrategias
2
Medición de
Desempeño.
Cómo podemos
Llegar.
3
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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¿Cómo aseguramos que los procesos permitan o faciliten la
implementación del plan estratégico?
Nuevo modelo de negocio…
 Cultura. Tecnología de equipos
 Habilidades. Innovaciones tecnológicas
 Actitud. Telecomunicaciones
 RRHH. Tecnología de Información:
 Operaciones.  Infraestructura: Hardware.
 Planificadas.  Aplicaciones: Software.
 Soporte: Servicios.
 Documentadas.
 Medidas.
45
CERTIFICAN:
ISO
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BUSCAR EL ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS CON LA
VISION Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION
El resultado de todos los vectores que son procesos, es un vector
más corto.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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PROCESOS ALINEADOS… CONSENSO, VISION
COMPARTIDA
La suma de las partes es mayor que el TODO.
46
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1. Formulación Estratégica.
2. Estructura Organizativa y Estrategia.
3. Gestión de Proyectos.
4. Conclusiones y Recomendaciones.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA:
 ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes
operativos por área?
 ¿Cómo desarrollar el mayor nivel de detalle que requieren las
unidades, equipos de trabajo y procesos para empezar a
actuar?
 ¿Cuándo se necesita establecer Modelos Balanced Scorecard
(BSC) a nivel de ciertas unidades y cómo asegurar la
coherencia entre dichos BSC y el BSC Corporativo?
 ¿Cómo establecer mecanismos formales para establecer el
alineamiento de los Procesos y Proyectos con el Plan
Estratégico?
47
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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PRINCIPIOS DE ORGANIZACION
Toda organización tiene 4 piedras angulares sobre su estructura:
1. La división del trabajo.

2. La departamentalización.
3. La jerarquía.
4. La coordinación.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
PIEDRAS ANGULARES
1. La división del trabajo Dividir la carga de
trabajo en tareas.
Combinar las tareas en
2. La departamentalización forma lógica y eficiente.
Especificar quién.
3. La jerarquía depende de quién.
Establecer mecanismos
4. La coordinación de integración
48
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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DIVISION DEL TRABAJO
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DIVISION DEL TRABAJO
La división del trabajo en términos generales trata de la
especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y
roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.
49
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO
1. Ahorro de capital: cada empleado no tiene que disponer de
todas las herramientas que necesitaría para las distintas
funciones.
2. Ahorro de tiempo: los empleados no tienen que cambiar
constantemente de herramientas.
3. Simplicidad: Los trabajos a realizar por cada empleado son
más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de
las funciones a realizar.
4. Tecnicidad: Invención de máquinas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO
Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla
pondrá más atención que si realiza una donde deba estar
rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es
decir, al realizar una tarea más complicada perderá la
concentración en el momento de la rotación
50
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DESVENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO
La división del trabajo puede concluir en la pérdida de interés en
el mismo, dedicando la vida a producir sin tener un sentido por
lo que se está realizando.
También, al reducirse el campo en el que el trabajador se

desempeña, se simplifica el trabajo, por lo tanto, los viejos
trabajadores que ocupaban ese puesto, pueden ser fácilmente
reemplazados por aprendices, lo que ha sucedido muchas veces.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PRODUCTIVIDAD EN LA MANO DE OBRA
1. No existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor
parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una
persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas
para hacerlo.
2. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas

simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues
cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
51
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PLAN ESTRATEGICO DE LA DIVISION DEL TRABAJO EN
MINERIA
 ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes

operativos por área?
Especialización Capacitación
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CRECIENTE VALOR DE LAS ACTIVOS INTANGIBLES DE
LAS EMPRESAS
Telecomunicaciones.
Fábricas
Hoy
75%
1992
1982 62%
38%
Software.
Máquinas Procesos.
Tecnología.
52
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
 El recurso humano como un activo fijo.

 El valor se crea por medio del recurso intangible.
 Inversión en programas de desarrollo técnico y profesional.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ESPECIALIDADES EN MINERIA
1. Mecánicos: equipo de planta, camiones, oxidación a presión,
etc.
2. Electricidad e Instrumentación: neutralización.
3. Operadores de autoclave, molino, chancadora, molienda.
4. Mecánicos para planta de procesos.
5. Mecánicos de planta de oxígeno.
6. Mantenimiento de equipo pesado, electricidad,
instrumentación.
7. Soldadura.
8. Barrenadores.
53
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PIEDRAS ANGULARES:
Dividir la carga de
1. La división del trabajo
trabajo en tareas.
Combinar las tareas en
2. La departamentalización forma lógica y eficiente.
Especificar quién.
3. La jerarquía depende de quién.
Establecer mecanismos
de integración.
4. La coordinación
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.
54
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION
 Permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido

vs. la limitación del tramo de dirección.
 No existe forma perfecta de departamentalización, válida

para todas las organizaciones o todas las situaciones.
 El patrón utilizado dependerá de la situación en particular y el

estilo de los directivos
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES
Finalidad
 Con fines de lucro.
 Sin fines de lucro ONG.
Estructura
 Formales.
 Informales.
Tamaño
 Grande.
 Mediana.
 Pequeña.
 Micro.
55
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Localización
 Multinacional – Internacional.
 Nacional.
 Local o regional.
Producción
 Bienes.
 Servicios.
Propiedad
 Públicas.
 Privadas.
 Mixtas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Grado de Integración:
 Totalmente integradas.
 Parcialmente integradas.
Actitud frente a los cambios:
 Rígido.
 Flexible.
56
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EN MINERIA…
Pequeñas
Grandes
Extra Grandes
Muy Grandes
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EN MINERIA…
57
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACION:
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tienen una relación lógica. Los gerentes con
objeto de seguir la pista de esa compleja maraña de relaciones
formales de una organización, suelen preparar un organigrama.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
Por Funciones:
 El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones

de una empresa abarca todo lo que las empresas hacen
normalmente.
 Ya que todas se dedican a la producción de algo útil que
desean otros, sus funciones básicas son: compras, producción
‐ operaciones, ventas, financiamiento.
 Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos
como ingeniería, producción ‐ operaciones, marketing,
aseguramiento y finanzas.
58
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION:
Por Funciones:
Características Ventajas Desventajas

Agrupamiento por •Eficiencia para reunir •Comunicación deficiente
actividades o funciones especialidades similares y a través de áreas
principales. División personal con destrezas y funcionales.
interna del trabajo por conocimientos comunes. •Visión limitada de los
especialidad. •Coordinación con áreas objetivos
funcionales. organizacionales.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
 Esta forma de agrupamiento ha cobrado mayor importancia
en las grandes empresas con múltiples líneas.
 Permite que la alta dirección delegue una amplia autoridad en
un ejecutivo de la división sobre las funciones de producción,
ventas, servicios e ingeniería que se relacionan con un
producto o línea de producto.
 Las empresas que adoptaban esta forma estaban organizadas
funcionalmente, con el crecimiento y la mayor complejidad; el
tramo de administración limitaba la capacidad de los gerentes
para aumentar el número de administradores subordinados
inmediatos
59
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
POR PRODUCTOS O SERVICIOS:
Agrupamiento por •Especialización en •Duplicación de
resultados en cuanto a productos y servicios funciones .
productos o servicios. particulares. •Visión limitada de los
División del trabajo por •Los gerentes se pueden objetivos
líneas de productos o volver expertos en su organizacionales.
servicios. Orientación industria.
hacia los resultados •Mas cerca de los clientes.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA
 Es bastante común en empresas que operan en áreas

geográficas amplias.
 Es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas
actividades se encuentren física o geográficamente
diseminadas.
 Es posible que en una empresa concentrada se establezca una
regionalización por áreas para determinada función,
asignándoles un gerente al frente. Ej. Tiendas por
departamento, existen superintendentes por pisos.
60
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
POR LOCALIZACION GEOGRAFICA
Agrupamiento conforme a •Manejo eficiente y eficaz •Duplicación de funciones.
la localización geográfica o de problemas regionales •Pueden sentirse aislados
territorial. Énfasis en la específicos que surgen. de otras áreas
cobertura geográfica. •Sirve mejor a las organizacionales.
Orientación hacia el necesidades de mercados
mercado. geográficos únicos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES O MERCADOS
 Es común esta forma de agrupamiento de actividades en

aquellas empresas que reflejan un interés principal en los
clientes o en los mercados donde operan.
 Cada uno de los bienes o servicios que produce por clientes o

mercados es gestionado por un jefe de departamento.
61
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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POR CLIENTES
Agrupamiento conforme al •Las necesidades y los •Duplicación de funciones
tipo o volumen de la problemas de los clientes •Visión limitada de los
clientela. Énfasis en el son atendidos por objetivos
cliente. Orientación hacia especialistas. organizacionales.
el cliente mas que a la
empresa.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO
 En este tipo de departamentalización, se reúne a los
empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una
operación en particular. La mayoría de las empresas
industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso
o de un tipo de equipo.
62
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
POR FASES DEL PROCESO:
Agrupamiento por fases •Flujo eficiente de las •Puede usarse
del proceso, del necesidades de trabajo. solamente con ciertos
producto o del tipos de productos.
servicio…
Énfasis en la tecnología
utilizada.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ORGANIZACION MATRICIAL
 Otro tipo es la organización matricial, de rejilla, dirección por
proyecto o producto
 La esencia de este tipo de organización es la combinación de
patrones funcionales y de proyectos o de productos de la
departamentalización en la misma estructura organizacional
 Existen gerentes funcionales a cargo de determinadas
funciones y un grupo de gerentes de proyecto que tienen la
responsabilidad del producto final.
 Esta clase de organización se encuentra con frecuencia en la
construcción, aunque hoy día se ha generalizado su utilización
a otros sectores.
63
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Director
de
Ingeniería
Gerente Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Proyecto A de Diseño Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Preliminar Mecánica Eláctrica Hidráulica Civil
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Ventajas Desventajas
 Orientación hacia los  Existe conflicto en la
resultados finales. autoridad de la organización.
 Se mantiene la  Existe la posibilidad de falta
identificación profesional. de unidad de mando.
 Determina con precisión  Requiere de un
la responsabilidad sobre administrador eficaz en
las utilidades del relaciones humanas .
producto.
64
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ORGANIZACION POR PROYECTO
Director
de
Ingeniería
Gerente Gerente Gerente

Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
de Diseño Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería de Diseño Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Preliminar Mecánica Eláctrica Hidráulica Civil Preliminar Mecánica Eláctrica Hidráulica Civil
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ORGANIZACION POR PROYECTO
Ventajas Desventajas
 Orientación hacia los  Es bastante costosa.
resultados finales.  No se mantiene la
 Se dirime el conflicto en identificación profesional
la autoridad de la de los especialistas por el
organización. tiempo que dura el
 Determina con precisión proyecto.
la responsabilidad sobre  Requiere de un Líder.
las utilidades del
producto.
65
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿Que es diseño organizacional?
¿Que es diseño?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DISEÑO ORGANIZACIONAL
P
FINANZAS L
A
P
LOGISTIC N
R
T
O A A
V
E C
E L
D I
O E
R N
E T
S E
PRODUCTOS CALI DAD S
NUEVOS
66
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DISEÑO Y ESTRATEGIA
Diseño Organizacional.
Visión y Estrategia.
Estructura Organizacional.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que
aclare quién tiene que hacer determinadas tareas y quién es el
responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al
desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la
asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de
comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la
empresa.
67
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Ningún diseño podrá crear el valor que la organización busca si los
procesos no han sido analizados y alineados con los objetivos de
la visión de la compañía.
Plan estratégico apoyando en planes operativos por áreas…
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿COMO CREAMOS EL DISEÑO QUE LA ORGANIZACION
NECESITA?
68
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
LAS 7 S DE MC KINSEY
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.
69
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
STRUCTURE (Estructura)
La estructura organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional
será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus
objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura
cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael
Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa
hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con
estas habilidades.
70
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y
procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son,
también, todos los procedimientos formales e informales que
permiten que funcione una organización. Deben estar alineados
con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones
relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de
la organización respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa con la estrategia.
71
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que
comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el
logro de objetivos comunes.
72
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa
son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores,
muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados
en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la
viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y
“hard skills”).
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo

más importante es la combinación que se logra entre ellos para
optimizar los resultados.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones

que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de
los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones
de tiempo y espacio.
73
CERTIFICAN:
ISO
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VALORES COMPARTIDOS
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de
las cuales se construye la empresa. Las empresas tratan de
insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos
que ilustran, es “misión fundamental de la empresa de cara al
futuro”.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización

son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la
eficiencia.
CERTIFICAN:
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FORTALEZAS DEL MODELO
Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que

son ineficaces en identificar sus “nudos de acción”.
Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales

(duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft
Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy,
Structure, Systems.
74
CERTIFICAN:
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Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse
en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar
progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la

efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La
razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en
algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
CERTIFICAN:
ISO
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Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango
completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y
focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.
75
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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Determinar la estructura de la organización, qué es más
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización
CERTIFICAN:
ISO
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OTRA DEFINICION
La forma cómo los Gerentes (líderes) dan forma a las relaciones
dentro de una organización convirtiéndolas en estructuras
organizacionales.
76
CERTIFICAN:
ISO
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ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Qué elementos reflejan el diseño y la estructura de una
organización.
Los Procesos…
CERTIFICAN:
ISO
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ATERRIZANDO EL CONCEPTO
Qué herramienta describe y permite el análisis de los procesos …
Diagramas de Flujo …
Distribute
forms to
Student
No
Fill out
Forms
No
Yes
Validate
Forms
Yes
No
Valid
? No
No
Yes
Yes
77
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Determinar la estructura de la organización que es más

conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización.
Estructura
Organizacional.
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la

organización.
CERTIFICAN:
ISO
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ORGANIZAR ES UN TRABAJO GERENCIAL
78
CERTIFICAN:
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LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION SE REFLEJA EN SU
ORGANIGRAMA
PRESIDENTE DE LA
REPUBLICA DOMINICANA
ORGANIGRAMA DE LA DIRECCION
NACIONAL DE CONTROL DE DROGAS JUNTA
DIRECTIVA
PRESIDENTE DE LA DNCD
ASESORES
ESPECIALES
AUDITORIA
INTERNA
OFICINA
MINISTERIO
PUBLICO
INVESTIGACION
ESPECIALES
LABORATORIO
FORENSE
PRQ-DNCD
ACADEMIA
NACIONAL INVESTIGACION INTELIGENCIA ASUNTOS CONSULTORIA
C.I.C.C OPERACIONES INVESTIGACIONES FINANCIERA COMUNICACIONES DITIS INTERNOS JURIDICA
DE DROGAS OPERATIVA
OFIC. DE SEG
PROCESOS JUD
DNCD
PROGRAMA DE OFICINA OFICINA RELACIONES

OFICINA RECURSOS INFORMATICA UNIDAD
ORIENTACION ADMINISTRATIVO CUSTODIA DE RECEPCION DE PUBLICAS
EJECUTIVA HUMANOS MEDICA
COMUNITARIA DROGAS DENUNCIAS
SEGURIDAD EQUIPOS Y EVALUACION ARCHIVO

INTERNA CONTABILIDAD COMPRAS SUMINISTROS PSICOLOGICA CRIMINOLOGICO ESTADISTICA
TRANSPORTE
REGISTRO Y
CONTROL DE
PERSONAL
CERTIFICAN:
ISO
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ESTRUCTURAS PLANAS… TENDENCIA MUNDIAL EN
LAS ORGANIZACIONES
Estructuras muy planas
79
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
EL ESTUDIO REAL DE UNA ORGANIZACION ESTA EN EL
ANALISIS DE SUS PROCESOS
Analizar las actividades y optimizar los procesos por medio de
técnicas y herramientas como diagramas de flujo, análisis de
Pareto, histogramas, etc.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o

Técnicas. Experiencia especializada.
Habilidades Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo individual y
Humanas. en grupo.
Habilidades Capacidad mental para analizar y diagnosticar

Conceptuales. situaciones complejas.
80
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
Frecuencia
De Uso.
Habilidades
Conceptuales.
Habilidades
Humanas.
Habilidades
Técnicas.
Egresados. Supervisores. Jefes de Área. Gerentes Gerente

Operativos. General.
CERTIFICAN:
ISO
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NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerenciar
1
Nivel
Estratégico.
2
Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo.
4
5 Nivel
Operativo.
Administrar = Gestionar = Gerenciar
81
CERTIFICAN:
ISO
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGUN NIVELES
ORGANIZACIONALES
Gerentes/
Administradores.
Administradores
de nivel
Intermedio.
Supervisores de primera
Línea.
CERTIFICAN:
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS SEGUN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCION
Habilidades de
Conceptualización y
Diseño.
MANDOS MANDOS MANDOS Habilidades

DIRECCION DIRECCION DIRECCION Humanas.
Habilidades
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER-
VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES Técnicas.
82
CERTIFICAN:
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CONCLUSIONES
El correcto diseño y estructura organizacional

(departamentalización) apoyará la implementación del
planeamiento estratégico por áreas considerando que cada área
ha sido diseñada y estructurada para alcanzar sus objetivos
estratégicos.
Alineamiento estratégico.
CERTIFICAN:
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PIEDRAS ANGULARES:
1. La división del trabajo. Dividir la carga de

trabajo en tareas.
Combinar las tareas
2. La departamentalización. en forma lógica y
eficiente.
Especificar quién.
3. La jerarquía. depende de quién.
4. La coordinación. Establecer mecanismos
de integración.
83
CERTIFICAN:
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RESUMEN
1. ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes
operativos por áreas?
2. Pilares de la administración de una organización:
1. División del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Jerarquía.
4. Coordinación.
3. Importancia de la integración de la visión y estrategia con el
diseño y estructura organizacional.
CERTIFICAN:
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DISEÑO Y ESTRATEGIA
Diseño Organizacional.
Visión y Estrategia
Estructura Organizacional.
84
CERTIFICAN:
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JERARQUIA
1. Especificar quién depende de quién.
2. Depende del tamaño de la organización y de sus niveles.
3. Cuántas personas y departamentos se pueden manejar
eficientemente por un gerente.
4. El control administrativo.
5. La cadena de mando.
6. Jerarquía = relación en un patrón de diversos estratos.
CERTIFICAN:
ISO
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TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
También llamado tramo de control o tramo de administración.
Significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen de un gerente específico.
Cuando se ha elegido un tramo de
control se pasa a seleccionar una
cadena de mando.
Cadena de mando.
Plan que especifica quién depende
de quién.
85
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
NIVELES DE JERARQUIA
JERARQUÍA ALTA DG
4 niveles
JERARQUÍA PLANA DG
2 niveles
Se da una tendencia hacia organizaciones más planas conocido también

como reducción de tamaño.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
¿CUANTOS NIVELES DEBE TENER NUESTRA
ORGANIZACION?
Muy angostas.
Mucha amplitud.
86
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE CONTROL
ADMINISTRATIVO EN LA JERARQUIA
Hay 2 razones importantes.
El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales.
 Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se

extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección y
control.
 Si ocurriera lo anterior, los gerentes podrían perdonar errores graves o

estar presionados.
 Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están

subutilizados.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE CONTROL
ADMINISTRATIVO EN LA JERARQUIA
Hay 2 razones importantes.
El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones.
 Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los gerentes del punto más alto al más bajo;
una larga cadena de mando demora en la toma de decisiones.
 Los tramos grandes producen jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la basa.
87
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
ORGANIGRAMA EN MINERIA
Organigrama
Superintendente Mina
Superintendencia Mina
Administrativo Mina
(2)
Jefe Operaciones Mina

(2) Jefe Perf. y Tronadura Jefe Ingeniería
Ingeniero Mina IV
Jefes de Turno Asistente Jefe (1)
(4) Perf. y Tronadura
Instructores Dibujantes
Operadores (2) Ingeniero Mina III
(2) Ingeniero Perf. y (1)
Palas 12 Tronadura
Perforadoras 8
Motoniveladoras 4 Ingeniero Mina II
Cargadores 4 (2)
Dozers 12
Camiones 32
Camión Regador 8 Ingeniero Mina
Ayudantes 8 (1)
Alarifes Topógrafos
(3) (3)
CERTIFICAN:
ISO
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LA ESTRUCTURA VERTICAL AUTORIDAD Y TRAMO DE
CONTROL
 La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada

por una línea de mando angosta y muchos niveles
jerárquicos”.
 Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los

administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.
 Ventajas: control y desventajas: lentitud.
88
CERTIFICAN:
ISO
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CONTROL
 Tramo de control: es el número de subordinados quienes
reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
 Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir

a la gente qué hacer.
 La autoridad reside en los puestos más que en las personas.
CERTIFICAN:
ISO
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CONTROL
 Autoridad: es un tipo de poder.

(2) Máxima autoridad (Jefe).
Jefes de Turno
(4)
Subordinado.
Instructores
(2) Operadores
Palas 12
Perforadoras 8
Motoniveladoras 4
Cargadores 4
Dozers 12
Camiones 32
Camión Regador 8
Ayudantes 8
89
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL
Gerente
General
Gerente de Gerente de Gerente de

División División División
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección Sección
Angosta y de muchos niveles jerárquicas.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL
 Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la
organización es uno de los aspectos clave del diseño
organizacional.
 Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o

tramo de autoridad, está en función del número de
subordinados que dependen de un gerente, administrador,
supervisor.
90
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
Además, tenemos que considerar para estos efectos:
 El tamaño de la organización.
 La tecnología.
 La especialización.
 Las actividades empresariales.
 Las políticas generales.
La longitud del tramo depende del modelo de negocio.
CERTIFICAN:
ISO
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Organigrama
Superintendencia Mina Superintendente Mina Especializado
Administrativo Mina
(2)

(2) Jefe Perf. y Tronadura Jefe Ingeniería
Ingeniero Mina IV
Jefes de Turno Asistente Jefe (1)
(4) Perf. y Tronadura
Instructores Dibujantes
Operadores (2) Ingeniero Mina III
(2) Ingeniero Perf. y (1)
Palas 12 Tronadura
Perforadoras 8
Motoniveladoras 4 Ingeniero Mina II
Cargadores 4 (2)
Dozers 12
Camiones 32
Camión Regador 8 Ingeniero Mina
Ayudantes 8 (1)
Alarifes Topógrafos
(3) (3)

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IV. Conclusiones y Recomendaciones.

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 ¿Qué alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos

 ¿Cómo asegurar que los procesos de la empresa permitan o

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 4

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 En este conjunto de conceptos están representadas las

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 5

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 Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial,

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 Palabras claves: Gerencia moderna, filosofía empresarial,

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 Para competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse

 Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

 Está relacionado necesariamente con el "saber hacer" del

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 Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy

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 Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

 Los gerentes y directores de empresas deben preocuparse en

 Algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud

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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL

 La conclusión del estudio señala que “La alegría se contagia y

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