S12-Planificación de Los Interesados

GESTIÓN DE PROYECTOS
SESIÓN 12
PLANIFICACIÓN
DE LOS
INTERESADOS
• Identificación y planificación de interesados
• Registro de interesados
• Patrocinador, cliente, usuarios, director del
proyecto, equipo de proyecto, gerentes
funcionales, colaboradores
• Entidades reguladoras, proveedores,
socios, comunidad
• Mapa de poder-interés
• Plan de involucramiento de los interesados
• Planificar las comunicaciones
GESTIÓN DE PROYECTOS • SESIÓN © ISIL. Todos los derechos reservados

12
INTRODUCCIÓN
DE LA SESIÓN

04
+ INTRODUCCIÓN
Durante esta sesión:
• Entenderás todo lo referido a la identificación y planificación

de interesados.
• Revisarás con más profundidad el registro de interesados del proyecto.
• Diferenciarás el rol de patrocinador, cliente, usuarios, director del
proyecto, equipo de proyecto, gerentes funcionales y de los
colaboradores.
• Asimismo, comprenderás el rol que juegan las entidades reguladoras,
proveedores, socios y la comunidad.
• Entenderás la utilidad del mapa de poder-interés.
• Revisarás el plan de involucramiento de los interesados.
• Identificarás los detalles a considerar dentro del proceso de planificar
las comunicaciones.

12
IDENTIFICACIÓN Y
PLANIFICACIÓN DE INTERESADOS

12
+ IDENTIFICACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

• El Director de Proyecto debe gestionar las
expectativas de los interesados y analizar
los impactos que estos tendrán sobre
el proyecto.
• Buena parte del éxito de un proyecto se

centra en diseñar e implementar estrategias
de gestión y comunicación con los
interesados para involucrarlos en las
principales decisiones del proyecto y así
facilitar su ejecución.
• Además, debe analizar y comprender las

necesidades y expectativas de los
interesados para facilitar la gestión y
resolución de conflictos.
12
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

La gestión de los interesados consiste en identificar, analizar y desarrollar relaciones con todas
aquellas personas u organizaciones que se verán afectadas por el proyecto o que afectarán de
alguna forma al proyecto.
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

• Identificar a • Planificar el • Gestionar a los • Monitorear
los interesados involucramiento de interesados interesados
los interesados
A continuación vamos a enfocarnos

en estos dos procesos de la gestión
de interesados

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PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

La gestión de los interesados consiste en identificar, analizar y desarrollar relaciones con todas
aquellas personas u organizaciones que se verán afectadas por el proyecto o que afectarán de
alguna forma al proyecto.
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

• Identificar a • Planificar el • Gestionar a los • Monitorear
los interesados involucramiento de interesados interesados
los interesados
Realizar un listado de todas las En función de las necesidades y

personas u organizaciones que de expectativas de cada grupo de
alguna manera se verán afectadas interesados, se desarrolla la
por el proyecto o afectarán con su estrategia para comprometerlos con
accionar al proyecto. el proyecto y mitigar de esa forma
posibles impactos negativos.
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Definición Ingeniería Ingeniería

Conceptual Básica de Detalle
Abastecimiento
Fases del Revisaremos los dos procesos
Ejecución de Obras
Proyecto referidos a Gestión de Interesados
Pruebas y Puesta
en Marcha
Jul 2011 Abr 2013
Iniciación
Planificación Cierre
Grupos de
Procesos Ejecución
del Monitoreo y Control
Proyecto
Jul 2011 Abr 2013

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Iniciación
Identificar a los
interesados Planificación
Planificar Planificar
Grupos de
Planificar la
gestión del
Planificar la
gestión del
Planificar
la gestión
Planificar la
gestión de
la gestión
de los
la gestión
de los
…
Procesos alcance tiempo del costo los riesgos
recursos interesados
del
Proyecto
Planificar el
Identificar a los
involucramiento
interesados de interesados
Registro de Interesados Plan de Involucramiento

de Interesados
Jul 2011 Abr 2013

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IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

• Identificar a los interesados es un
proceso periódico. DEBES IDENTIFICAR
EL NIVEL DE
IMPORTANCIA DE
• Se debe analizar y documentar información
CADA INTERESADO
relevante relativa a sus intereses,
participación, interdependencias, influencia
e impacto.
• Permite al equipo identificar el enfoque

adecuado para el involucramiento de cada
interesado o grupo de interesados.

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IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

Análisis de los interesados:
• Se debe elaborar una lista con la información relevante como cargos, roles, expectativas, etc.
• Los intereses de los interesados pueden incluir:
Interés o conveniencia: cómo se verá afectada la persona.
Derechos: qué obligaciones legales y morales existen.
Propiedad: el título o pertenencia de la persona.
Conocimiento: el conocimiento especializado que necesita el proyecto.
Contribución: la provisión u otros recursos que brindan soporte al proyecto.

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REGISTRO DE
INTERESADOS

12
+ REGISTRO DE INTERESADOS
REGISTRO DE INTERESADOS
Una correcta identificación de los interesados nos debe llevar a recopilar tres grupos de información por
cada interesado: (1) información de identificación del interesado (2) información de evaluación y (3)
información de clasificación. Esta información se debe revisar periódicamente porque puede cambiar
durante la vida del proyecto. El resultado final actualiza el Registro de Interesados del Proyecto.
Información de Identificación Información de Evaluación Clasificación de Involucrados

Nombre Requisitos Principales
Externa/Interna
Posición Organizacional Expectativas Principales
Locación Resistencia/Neutral/Soporte
Influencia Potencial en
el Proyecto
Rol en el Proyecto
Fases del Proyecto con Etc.
Información de Contacto mayor Interés

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+ REGISTRO DE INTERESADOS
EJEMPLO DE UN REGISTRO DE INTERESADOS

Una correcta identificación de los interesados nos debe llevar a recopilar tres grupos de información por cada
interesado: (1) información de identificación del interesado (2) información de evaluación y (3) información de
clasificación. Esta información se debe revisar periódicamente porque puede cambiar durante la vida del
proyecto. El resultado final actualiza el Registro de Interesados del Proyecto.
Identificación Evaluación Clasificación
Rol en el Información Requerimientos Expectativas Influencia Fases de Interno/ Apoyo/

Nombre Empresa Puesto Localización proyecto de contacto primordiales principales potencial mayor Externo Neutral/
interés Opositor
Implementación
Elvis Jefe de del proyecto sin Mejor organización y Todo el
Chirinos ABC control Lima Cliente 999111323 performance de la red Alto Externo Apoyo
interrupciones proyecto
Zurita de datos del servicio de datos


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PATROCINADOR, CLIENTE, USUARIOS, DIRECTOR
DEL PROYECTO, EQUIPO DE PROYECTO,
GERENTES FUNCIONALES, COLABORADORES

12
+ PATROCINADOR, CLIENTE, USUARIOS, EQUIPO DE PROYECTO, GERENTES FUNCIONALES, COLABORADORES
TIPOS DE INTERESADOS (I)

• A continuación describiremos las
características de siete tipos de
interesados que se encuentran en
casi todos los proyectos.
• Patrocinador
• Cliente
• Usuarios
• Director del Proyecto
• Equipo de Proyecto
• Gerentes Funcionales
• Colaboradores
• Saber reconocerlos es fundamental

para iniciar una adecuada gestión de
sus intereses y expectativas.
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PATROCINADOR
• Individuo en la compañía con alto poder jerárquico y elevado nivel de influencia para la
toma de decisiones.
• Puede tomar decisiones para financiar el proyecto o acudir a otras áreas para asegurar
que el proyecto cuente con todos los recursos necesarios (personas, fondos, equipos,
instalaciones, etc.).
• Es el principal interesado de que el proyecto tenga éxito.
• Suele apoyar al director de proyecto para resolver aspectos políticos complejos a fin de
despejar el camino para el avance normal del proyecto.
El patrocinador de un proyecto puede ser:

• Un gerente de área o directivo de primera línea
• El gerente general de una compañía
• El dueño o presidente ejecutivo de una compañía

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CLIENTE
• Define lo que el proyecto debe lograr como resultado. Generalmente es el líder de un
área o departamento de la empresa. Ejemplo: un proyecto de mejora del servicio de
despacho de un restaurante puede tener como cliente al jefe del área de despachos.
• A veces el cliente puede ser la misma persona que el patrocinador.
• Es responsable de definir los entregables que deben producirse en el proyecto. Junto

con el patrocinador define el objetivo del proyecto.
• Establece las restricciones de tiempo, costo y alcance del proyecto.
• Aprueba o desaprueba los resultados que va generando el proyecto. Junto con el

patrocinador aprueba los posibles cambios que pueden producirse de tiempo, alcance y
costo del proyecto.
• Brinda la conformidad y la aceptación formal del proyecto.
• Aprueba el cierre del proyecto o también su cancelación temprana.

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USUARIOS
• Grupo de individuos que pueden estar dentro o fuera de la compañía y son los que
utilizarán el resultado del proyecto. Ejemplo: si un banco desarrolla un App bancario, los
usuarios son los clientes del banco; pero si el mismo banco desarrolla un sistema de
cobranzas, los usuarios del nuevo sistema son los que pertenecen al área de cobranzas
del banco.
• Pueden colaborar con el cliente participando de la definición del resultado del proyecto.
• Pueden colaborar con el cliente participando de las pruebas o del proceso de aceptación
y/o conformidad de los entregables que componen el resultado del proyecto.
• Brindan retroalimentación de los avances que va logrando el proyecto.
• Pueden sugerir mejoras o cambios a los entregables que, de ser aprobadas por el cliente,
deben incorporarse al resultado final del proyecto.

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DIRECTOR DEL PROYECTO

• Dependiendo de la compañía puede tomar nombres como: director de proyecto,
gerente de proyecto, jefe de proyecto, coordinador de proyecto, líder de proyecto,
gestor de proyecto, etc.
• Cada nombre de rol dependerá del nivel de autoridad y poder que se le otorgue
desde el inicio del proyecto.
• Es el responsable de la planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.
• Es responsable de liderar el equipo de proyecto y de integrar todos los recursos

(personas, fondos, materiales, equipos, instalaciones, etc.) para lograr la generación
de los entregables que conforman el resultado del proyecto.
• Es responsable de lograr una comunicación integral entre todos los interesados y de

gestionar sus expectativas. Puede sugerir mejoras, pero no puede aprobar cambios
al proyecto.

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EQUIPO DE PROYECTO
• Individuos responsables de ejecutar las actividades del proyecto y, por ende, de generar los entregables
del alcance del proyecto.
• Se subordinan a las indicaciones del director de proyecto.
• Pueden estar dedicados 100% al proyecto o estar dedicados algunas horas de la semana.
GERENTES FUNCIONALES
• Individuos líderes de áreas o departamentos de la compañía quienes deben tomar parte en la definición,
ejecución o control del proyecto. Su intervención es de vital importancia para lograr el éxito del proyecto.
Deben ser identificados lo más temprano posible en el proyecto. Dependiendo de sus intereses en el
proyecto pueden ser promotores o detractores en este.
COLABORADORES
• Cierto grupo de individuos de la compañía que, aunque no son usuarios directos del resultado que
generará el proyecto, deben ser tomados en cuenta porque pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución del proyecto o por el resultado que este generará.

12
ENTIDADES REGULADORAS,
PROVEEDORES, SOCIOS, COMUNIDAD

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+ ENTIDADES REGULADORAS, PROVEEDORES, SOCIOS, COMUNIDAD
TIPOS DE INTERESADOS (II)

• A continuación describiremos las
características de un segundo grupo de
tipos de interesados que también puede
encontrarse en muchos proyectos:
• Entidades reguladoras
• Proveedores
• Socios
• Comunidad
• Una buena práctica es que el director de

proyecto siempre recurra al
patrocinador, al cliente y a los gerentes
funcionales para reconocer cuáles de
estos tipos de stakeholders deben ser
considerados.

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ENTIDADES REGULADORAS
• Son organismos del gobierno que imponen reglas, normas o directrices que por el tipo de giro de
negocio de la compañía deberán tomarse en cuenta para la realización del proyecto.
• Si el proyecto genera un resultado (productos, servicios) que es supervisado por estos

organismos, debe asegurar que se cumplan las normas vigentes.
PROVEEDORES
• Los proveedores de un proyecto son organizaciones que suministran insumos, materiales,
productos o servicios requeridos por el proyecto para lograr el resultado final.
• La idoneidad de los servicios prestados por el proveedor durante la vida del proyecto puede
afectar positiva o negativamente en tiempo y forma el resultado final.
• Estos proveedores se subordinan a lo establecido por el contrato que describe los servicios que
deben prestar o los productos que deben entregar. El gerente de proyecto gestiona y supervisa
los servicios del proveedor.

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SOCIOS
• Son organizaciones que persiguen objetivos comunes con la organización cliente del proyecto
y por ello pueden colaborar con los objetivos del proyecto aportando conocimientos y
recursos para facilitar las labores del proyecto.
• Si una organización identificada como socio o partner de la organización cliente presta

conocimientos y/o recursos al proyecto entonces el director de proyecto debe asegurarse de
que se incorporen oportunamente generando acuerdos formales suscritos entre las partes.
COMUNIDAD
• Individuos que, no siendo usuarios del resultado del proyecto, pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecución de este o por el resultado final del mismo.
• Por ello, es importante tomar en cuenta sus intereses para gestionarlos cuidadosamente.
• Pueden organizarse y definir una postura contraria a los intereses del proyecto.

12
MAPA DE PODER - INTERÉS

12
+ MAPA DE PODER-INTERÉS
• Es un diagrama matricial que Matriz de poder/interés

categoriza a los interesados según
su poder o autoridad en la
organización y según el interés Alto
que manifiestan en el proyecto. Gestionar
Mantener Atentamente
Satisfecho (Oportunidades
• El director de proyecto va
Amenazas)
ubicando a cada interesado en Poder
uno de los cuatro cuadrantes de (Nivel de Autoridad)
esta matriz. Monitorear
Mantener
(esfuerzo
Informado
• Para cada cuadrante se sugiere mínimo)
una estrategia específica de
gestión de interesados. Bajo Alto
Interés
(Preocupación o Conveniencia)

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EJEMPLO DE MATRIZ PODER / INTERÉS
• Gerencia de Finanzas.
• Jefe de Proyectos
• CEO de AGP
• Gerencia General
• Gerente Industrial
• Gerente Mantenimiento
• Gerente Producción
• Gerente de Procesos
• Gerente de Calidad
Estrategia Genérica: Mantener Satisfechos
Estrategia Genérica: Administrar de Cerca
• Jefe de Logística
• Jefe de HSE Planner de Mantenimiento
Ingeniero de HSE •
• • Operario de Mantenimiento
P • Analista de Materiales Supervisor de producción
Clientes (compradores) •
O • • Operarios de producción
D • Supervisor de Planeamiento
E • Auditor de Calidad
R • Jefe de Producción
• Unidades Comerciales
• Ingeniero de procesos
• Jefe de Planeamiento
• Gerente Comercial
• Analista de Proyectos
• Asesor comercial
Estrategia Genérica: Monitorear
Estrategia Genérica: Mantener informados
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ALTO NIVEL DE PODER Y ALTO NIVEL

Matriz de poder/interés
DE INTERÉS
• El interesado ubicado en este
cuadrante debe ser gestionado Alto
atentamente por el director de Gestionar
proyecto. Mantener Atentamente
Amenazas)
• Pueden ser aliados importantes y Poder
de gran peso para las decisiones (Nivel de Autoridad)
difíciles del proyecto (oportunidades) Monitorear
como también tenaces detractores Mantener
(esfuerzo
Informado
(amenazas) y pueden usar su poder mínimo)
para complicar la normal ejecución
del proyecto. Bajo Alto
Interés

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ALTO NIVEL DE PODER Y BAJO NIVEL

DE INTERÉS
• Un interesado ubicado en este
cuadrante debe ser gestionado para Alto
mantenerlo satisfecho sin descuidar Gestionar
el normal avance del proyecto. Mantener Atentamente
Amen<azas)
• Por su bajo interés es muy probable Poder
que no signifique mayor amenaza al (Nivel de Autoridad)
avance normal del proyecto, pero ni Monitorear
bien manifieste alguna necesidad Mantener
(esfuerzo
Informado
(informes, devolución de recursos, mínimo)
etc.), hay que atenderlo
proactivamente. Bajo Alto
Interés

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BAJO NIVEL DE PODER Y ALTO NIVEL

DE INTERÉS
cuadrante debe ser gestionado para Alto
mantenerlo informado. Gestionar
• Aunque estos interesados no Satisfecho (Oportunidades
Amenazas)
representan amenaza alguna, el Poder
director de proyecto debe construir (Nivel de Autoridad)
una relación inteligente con ellos Monitorear
manteniéndolos al tanto del Mantener
(esfuerzo
Informado
progreso, avance, riesgos o logros mínimo)
que sea oportuno informarles. Ellos
pueden devolver feedback Bajo Alto
significativo en función de su Interés
especialidad o rol en el proyecto. (Preocupación o Conveniencia)

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BAJO NIVEL DE PODER Y BAJO NIVEL

DE INTERÉS
cuadrante debe ser gestionado Alto
monitoreándolo de forma remota. Gestionar
• Dado el bajo interés o bajo poder de Satisfecho (Oportunidades
Amenazas)
estos interesados el único esfuerzo Poder
del director de proyecto es estar (Nivel de Autoridad)
atento a algún cambio que pueda Monitorear
darse: ya sea porque de pronto sube Mantener
(esfuerzo
Informado
su nivel de interés o porque mínimo)
adquieren un poder o autoridad
relevante. Bajo Alto
Interés

12
PLAN DE INVOLUCRAMIENTO
DE LOS INTERESADOS

12
+ PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
• Una vez conocidas las necesidades, intereses y potenciales impactos sobre el proyecto de cada
grupo de interesados, tenemos que desarrollar estrategias para gestionar el involucramiento y
compromiso de los interesados con el proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.
• Evaluaremos dos herramientas que facilitan la gestión del adecuado involucramiento de los
interesados:
• Matriz de evaluación de participación

• Matriz de estrategia según impacto y bloqueo

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MATRIZ DE EVALUACIÓN DE PARTICIPACIÓN

Esta matriz de evaluación de participación de interesados compara la participación o compromiso
actual de los interesados vs. el compromiso deseado.
Matriz de evaluación de participación
N° Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
1 Christian Ponce A D
2 Virginia de Amat A D
3 Javier Chang A D
4 Manuel Vergara AD
5 Marco Aliaga A D
6 Bruno Bravo A D
A= Situación Actual D=Situación Deseada

12

Esta matriz de evaluación de participación de interesados compara la participación o compromiso
actual de los interesados vs. el compromiso deseado.
1 Christian Ponce A D
2 Virginia de Amat A D
3 Javier Chang A D
4 Manuel Vergara AD
5 Marco Aliaga A D
6 Bruno Bravo A D
A= Situación Actual D=Situación Deseada

12

El nivel de participación de los interesados puede
clasificarse de la siguiente manera:
• Desconocedor: No conoce el proyecto ni sus 1 Christian Ponce A D

potenciales impactos. 2 Virginia de Amat A D
3 Javier Chang A D
• Reticente: Conoce el proyecto y los impactos pero
4 Manuel Vergara AD
es reticente a los cambios que puedan ocurrir.
5 Marco Aliaga A D
6 Bruno Bravo A D
• Neutral: Conocedor del proyecto, aunque ni lo
apoya ni lo deja de apoyar. A= Situación Actual D=Situación Deseada
• De apoyo: Conoce el proyecto y sus potenciales

impactos; apoya el trabajo y sus resultados.
• Líder: Conoce el proyecto y sus potenciales

impactos y activamente busca el éxito del mismo.

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MATRIZ DE ESTRATEGIA SEGÚN IMPACTO Y BLOQUEO

Esta matriz de estrategia según impacto y bloqueo evalúa el impacto de potenciales acciones que pueden iniciar
los interesados y que pueden ser perjudiciales para el normal avance del proyecto. Al identificar esta situación se
debe plantear una estrategia proactiva para mitigar el impacto.
Matriz de estrategia según impacto y bloqueo

N° Interesado Rol Impacto ¿Cómo puede bloquear al proyecto? Estrategia
1 Christian Ponce Patrocinador A No representa amenaza de bloqueo No requiere
2 Virginia de Amat Cliente A No representa amenaza de bloqueo No requiere
3 Javier Chang Gerente Funcional M Retrasando las firmas de aprobación Reuniones frecuentes para
identificar observaciones oportunas
Revisar semanalmente
4 Manuel Vergara Regulador A Levantando observaciones cumplimiento de checklist de
normas y regulaciones
Reasignar tareas críticas a

5 Marco Aliaga Gerente Funcional A Solicitando devolución anticipada de personal no dependiente de la
recursos prestados gerencia funcional
6 Bruno Bravo Colaborador B No representa amenaza de bloqueo No requiere

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MATRIZ DE ESTRATEGIA SEGÚN IMPACTO Y BLOQUEO

Esta matriz de estrategia según impacto y bloqueo evalúa el impacto de potenciales acciones que pueden iniciar
los interesados y que pueden ser perjudiciales para el normal avance del proyecto. Al identificar esta situación se
debe plantear una estrategia proactiva para mitigar el impacto.
Matriz de estrategia según impacto y bloqueo

N° Interesado Rol Impacto ¿Cómo puede bloquear al proyecto? Estrategia
1 Christian Ponce Patrocinador A No representa amenaza de bloqueo No requiere
2 Virginia de Amat Cliente A No representa amenaza de bloqueo No requiere
3 Javier Chang Gerente Funcional M Retrasando las firmas de aprobación Reuniones frecuentes para
identificar observaciones oportunas
Revisar semanalmente
4 Manuel Vergara Regulador A Levantando observaciones cumplimiento de checklist de
normas y regulaciones
Reasignar tareas críticas a

5 Marco Aliaga Gerente Funcional A Solicitando devolución anticipada de personal no dependiente de la
recursos prestados gerencia funcional
6 Bruno Bravo Colaborador B No representa amenaza de bloqueo No requiere

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PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE
LOS INTERESADOS
Cabecera
• Nombre del Proyecto

• Patrocinador
• Director del Proyecto
• Fecha de Última Revisión
• Cuerpo
• Nivel actual de involucramiento y nivel

deseado de involucramiento de los
interesados
• Estrategias para cada nivel deseado de
involucramiento
• Estatus del nivel de interrelaciones entre
los interesados
• Información a comunicar a cada interesado

12
PLANIFICAR
LAS COMUNICACIONES

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+ PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
Iniciación
Planificación
Planificar la Planificar Planificar Planificar Planificar Planificar la
Grupos de gestión del
alcance
la gestión
del tiempo
la gestión
del costo
la gestión
de los
la gestión
de los
gestión de las
comunicaciones
…
Procesos riesgos recursos
del
Proyecto
Planificar las
comunicaciones
Plan de
comunicaciones
Jul 2011 Abr 2013

12
• La principal habilidad de un director de

proyecto es saber comunicar. No importa
qué título tengas y en qué profesión te hayas
especializado, si no aprendes a comunicar
de manera efectiva no conseguirás proyectos
exitosos.
• Los buenos directores de proyecto tienen

excelentes habilidades para intercambiar
información con los interesados de
diferentes maneras: oral, escrita, formal,
informal, a través de gestos, expresiones,
imágenes, etc.

12
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• Incluir a los interesados clave en las revisiones del proyecto.
Por ejemplo, pedir la opinión de diferentes gerentes funcionales
sobre los avances del proyecto y sus necesidades de información.
• Invitar a interesados externos al proyecto a las reuniones de

avance. Por ejemplo, hacer partícipes a los usuarios finales de las
comunicaciones de avance del proyecto.
• Gestionar cierto tipo de comunicaciones a través de las redes

sociales. Por ejemplo, comunicar a través de Internet la
finalización de entregables parciales del proyecto a grupos de
interés específicos sobre ese proyecto.
• Gestionar un enfoque multifacético (o polifacético) adaptando el

mensaje y formato a cada grupo de destinatarios. Ejemplo:
enviar una carta formal por correo postal a personas mayores de
70 años y un chat con emoticones con pocas palabras a menores
de 20 años.

12
ASPECTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL PLAN DE

COMUNICACIONES
Para planificar las comunicaciones del proyecto
deberíamos responder los siguientes interrogantes:
• ¿Qué información necesita cada grupo de interesados?

• ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cuántos canales hay involucrados?
• ¿Quién se comunicará con quién?
• ¿Cuándo y con qué frecuencia necesitarán la
información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Qué tecnología utilizaremos según las necesidades de
información y los recursos disponibles?
• ¿Cómo vamos a almacenar, recuperar y poner a
disposición la información?
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BALANCE ADECUADO PARA COMUNICACIONES EXITOSAS
Sender Message Receiver

Responsabilidad del emisor Responsabilidad del receptor
1. Codificar el mensaje en forma cuidadosa 1. Verificar que la información recibida esté completa
2. Decodificar el mensaje en forma cuidadosa
2. Seleccionar el método apropiado de envío
3. Confirmar al emisor la correcta recepción del mensaje
3. Enviar información clara y completa
4. Interpretar correctamente la información
4. Confirmar que el mensaje fue comprendido 5. Enviar una retroalimentación o respuesta al emisor
Ambas responsabilidades aplican para todos los interesados y el director de proyecto debe propiciar las
condiciones necesarias para que ocurran de esta manera.
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Dimensiones de las comunicaciones Enfoques de las comunicaciones
Las actividades de comunicaciones tienen muchas Se deben aplicar diferentes enfoques para satisfacer las
dimensiones que incluyen, entre otras: necesidades de las principales formas de comunicación
definidas en el plan de gestión de comunicaciones:
• Interna: entre las personas que forman parte del
proyecto • Interpersonal: cara a cara (ej. reunión)
• Externa: hacia los interesados externos del proyecto • Grupos pequeños: 3-6 personas (ej. grupos focales)
• Vertical: entre jefe-empleado y viceversa • Pública: 1 emisor y varios receptores (ej. conferencia)
• Horizontal: entre colegas del proyecto • Masiva: poca comunicación entre emisor y receptores
• Escrita formal: planes, solicitud, etc. (ej. prensa)
• Escrita informal: memos, e-mails, notas • Redes sociales: varios emisores y receptores (ej. blogs)
• Oral formal: presentaciones
• Oral informal: reuniones, conversaciones
• Oficial: notas de prensa, versiones finales aprobadas, etc.
• No oficial: información preliminar, confidencial, etc.
• No verbal: lenguaje corporal, tono de voz,
acciones, etc.

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MATRIZ DE COMUNICACIONES
Es una matriz que establece las responsabilidades de ciertos interesados con respecto al flujo de actividades de
información durante el ciclo de vida del proyecto.
Responsabilidad del interesado

Frecuencia
ID Actividad del proyecto de informe Medio Interesado 1 Interesado 2 Interesado 3 … Interesado n
1 Enviar reporte del proyecto S R D E A … V

2 Informar Log de Incidentes D I S D D … A
3 Enviar Cronograma actualizado Q M E D D … S
… … … … … … … … …
n Actividad "n" E P D D A E
Leyenda
Frecuencia: (M) Mensual (Q) Quincenal (S) Semanal (D) Diaria (E) Eventual
Medio: (I) Informe (M) Minuta/Acta (E) Email (R) Reunión (G) Gráfico (P) Post
Responsabilidad: (D) Destinatario (E) Emisor (A) Autoriza (S) Soporte (V)
Valida

12
CONCLUSIONES

12
+ CONCLUSIONES
La gestión de interesados del proyecto nos ayuda con técnicas para

poder identificar claramente quiénes son los interesados en él,
reconociendo los requisitos de cada uno de ellos, sus expectativas y los
criterios que tengan para “aceptar” el proyecto. Es muy importante
comprender los criterios de aceptación, puesto que estos son parte de la
dirección del proyecto.
La comunicación es una variable imprescindible en todo ámbito del

desarrollo personal, social y laboral; dentro de la gestión de proyectos
toma una trascendental importancia debido a que la naturaleza misma
de un proyecto necesita que los miembros y stakeholders estén
correctamente informados y de forma oportuna. Las formas de
comunicar, los estilos de comunicación y los momentos en que se
comunica son muy importantes y debemos prestarles una
especial atención.

12
BIBLIOGRAFÍA

12
+ BIBLIOGRAFÍA
Project Management Institute. (2017). Guía del PMBOK 2017

(Sexta ed.). EE.UU.
Lledó, P. (2016). Director de Proyectos. Cómo aprobar el examen

PMP sin morir en el intento. 3era. Edición. Trafford

12
12

S12-Planificación de Los Interesados

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GESTIÓN DE PROYECTOS

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Durante esta sesión:

• Entenderás todo lo referido a la identificación y planificación

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GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

• Buena parte del éxito de un proyecto se

• Además, debe analizar y comprender las

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

A continuación vamos a enfocarnos

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PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

Realizar un listado de todas las En función de las necesidades y

Definición Ingeniería Ingeniería

Jul 2011 Abr 2013

Jul 2011 Abr 2013

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Registro de Interesados Plan de Involucramiento

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IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

• Permite al equipo identificar el enfoque

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IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

Interés o conveniencia: cómo se verá afectada la persona.

Derechos: qué obligaciones legales y morales existen.

Propiedad: el título o pertenencia de la persona.

Conocimiento: el conocimiento especializado que necesita el proyecto.

Contribución: la provisión u otros recursos que brindan soporte al proyecto.

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Información de Identificación Información de Evaluación Clasificación de Involucrados

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EJEMPLO DE UN REGISTRO DE INTERESADOS

Identificación Evaluación Clasificación

Rol en el Información Requerimientos Expectativas Influencia Fases de Interno/ Apoyo/

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TIPOS DE INTERESADOS (I)

• Saber reconocerlos es fundamental

• Es el principal interesado de que el proyecto tenga éxito.

El patrocinador de un proyecto puede ser:

GESTIÓN DE PROYECTOS • SESIÓN © ISIL. Todos los derechos reservados

• A veces el cliente puede ser la misma persona que el patrocinador.

• Es responsable de definir los entregables que deben producirse en el proyecto. Junto

• Establece las restricciones de tiempo, costo y alcance del proyecto.

• Aprueba o desaprueba los resultados que va generando el proyecto. Junto con el

• Brinda la conformidad y la aceptación formal del proyecto.

• Aprueba el cierre del proyecto o también su cancelación temprana.

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• Brindan retroalimentación de los avances que va logrando el proyecto.

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DIRECTOR DEL PROYECTO

• Es el responsable de la planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.

• Es responsable de liderar el equipo de proyecto y de integrar todos los recursos

• Es responsable de lograr una comunicación integral entre todos los interesados y de

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• Se subordinan a las indicaciones del director de proyecto.

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TIPOS DE INTERESADOS (II)