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El Proceso Decisorio PDF
El Proceso Decisorio PDF
Avenburg D
Introducción
El hombre, desde siempre, intenta accionar sobre la realidad que lo rodea para
modificarla cuando no le resulta conveniente para el logro de sus propias finalidades.
Esta idea tan general y amplia es la chispa que enciende toda su potencialidad creativa,
y lo orienta en la búsqueda de soluciones alternativas mejores que el mero
desenvolvimiento autónomo de esa realidad.
Con su voluntad de influir tiende a actuar para solucionar problemas.
La decisión es el paso previo a la acción.
Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en:
1. Encontrar ocasiones para la toma de decisión; esto es, identificar el problema que
requiere solución.
2. Hallar posibles caminos alternativos; establecer, analizar y evaluar cursos de
acción en función del objetivo general: resolver el problema.
3. Elegir una y sólo una de estas alternativas que lleve a la mejor combinación de
resultados para la consecución del objetivo general.
Estudiar los procesos decisorios de los individuos, los grupos y las organizaciones,
implica tener bien en claro que la decisión no es un mero ejercicio intelectual sino que,
por el contrario, está concebida para la acción; pero la acción y la evaluación de sus
resultados son un paso posterior al proceso decisorio que concluye, como ya hemos
definido, con la selección de la alternativa a seguir.
Esta restricción –un límite necesario que ponemos para poder acotar el análisis del
tema- es más bien intelectual que pragmática: nuestra vida transcurre en un continuo
decidir/hacer/evaluar/decidir que se va superponiendo, formando incluso, anillos
entrelazados a través de los cuales realizamos más de una de estas actividades en un
mismo momento.
Retomaremos el tema al hablar de “la secuencia del proceso decisorio”.
Mucho se ha investigado y escrito acerca de este mundo de la decisión; las más variadas
disciplinas han incursionado en él: desde la matemática, la lógica y la cibernética, hasta
la filosofía, la psicología y la sociología, por mencionar algunas; sin embargo, podemos
decir que son dos los enfoques sobresalientes: la teoría de la elección racional y la
teoría de la decisión. A ella habremos de referirnos.
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ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN
(CUADRO 1)
Percibe No Fin
Problemas
Si
Tiene
voluntad Fin
de influir Si
Hay Analizar
Programa No
modelo de
decisión
Si Hacer
programa
Selección de
la alternativa
Acción
Resultados
Proceso Decisorio
Contexto
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La teoría de la elección racional es el aporte que desde el ángulo “psicológico
administrativo” nos deja, a partir de Herbert Simon, la teoría de la organización; desde
una perspectiva descriptiva poscuenta cómo son los procesos decisorios en las
organizaciones. Los hombres tienen su propia percepción del mundo y sus propias
preferencias; aun dentro de un marco contextual que los restringe opinan, toman
decisiones, resuelven problemas y definen su accionar aplicando su propia racionalidad
limitada, entre otras cosas, por aquélla singular visión de la realidad.
Esta teoría de la elección racional –bautizada por el propio Simon en el prólogo de su
obra cumbre, El comportamiento administrativo-, se interna en lo que podemos dar
en llamar el “meollo motivacional” que genera los procesos decisorios: considera el rol
de las motivaciones, con independencia de sus contenidos, en la formación de la
decisión humana. La teoría describe también las fases o etapas de aquéllos procesos, al
tiempo que brinda una amplia tipología decisoria completando el panorama descriptivo
de nuestro tema.
Paralelamente, autores provenientes de la economía, la matemática, la estadística y otras
corrientes formales del pensamiento científico, van dando cuerpo a partir de John von
Neumann y Oskar Morgenstern a la teoría de la decisión.
La teoría de la decisión es una metodología que tiene por función ayudar al hombre a
decidir; más categóricamente podemos afirmar que es una metodología prescriptita o
normativa que le indica cómo debe decidir para ser consecuente con sus objetivos,
preferencias, y ciertos principios impuestos por la teoría.
Sin entrar en la definición de estos objetivos y preferencias –que reserva al campo de la
psicología motivacional- lo ayuda a ordenar los elementos que están en juego, a aplicar
su creatividad en la generación y el descubrimiento de nuevos caminos alternativos, a
describir la incertidumbre en que se enmarca esa decisión, pasmando todo en un modelo
forma que finalmente le sugiere la elección óptima.
Decimos que es una metodología útil y necesaria para un hombre muchas veces
atorado por una multiplicidad de alternativas y objetivos, porque los ordena y le
presenta el cuadro de situación para que su elección final se simplifique.
Decimos que es básicamente prescriptita porque a partir de ese cuadro de situación
simplificado, a partir de sus preferencias, aun entre distintos objetivos en conflicto,
nuestro decididor estará en condiciones de elegir algunas de esas alternativas; más aun:
es prescriptita porque estará obligado a proceder de una determinada manera si quiere
ser coherente con las premisas motivacionales que previamente ha definido y con los
postulados metodológicos de la teoría.
Por último la teoría de la decisión es netamente subjetiva porque, al prescribir, tiene
siempre presentes las particulares preferencias, valoraciones, vivencias y visión del
mundo de cada sujeto decididor. Estos elementos, como dijimos, constituyen para este
enfoque un dato incuestionable, más aún, una caja negra.
No queremos pasar por alto en esta sección, la importancia que la teoría de la decisión
asigna a las decisiones grupales y a las organizacionales; éstas son el resultado de un
complejo proceso de agregación de las preferencias individuales de cada uno de los
miembros que componen el grupo, ponderada por la respectiva cuota de poder de cada
cual tiene en esa situación. El tema requiere la consideración de una serie de elementos
adicionales, previos a la formulación del modelo matemático que estudia este tipo de
decisión.
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Nos hemos ocupado de presentar, como dijimos, los dos enfoques sobresalientes en el
estudio de la decisión. Sin embargo, no querríamos dejar de citar una tercera corriente
de pensamiento que también ha tratado el tema, quizás con menor rigor científico, pero
no por ello con menor difusión.
Nos estamos refiriendo a una tendencia que bien podríamos definir como “pragmática
de la decisión”. Sus principales exponentes –hoy en día- Charles Kepner y Benjamín
Tregoe, han vendido millares de cursos y ejemplares de sus libros acerca de “Cómo
resolver problemas”. Este abordaje se constituye así en un enfoque puramente
normativo, operativo, y no formal, en cuanto a su carencia de modelos lógicos-
matemáticos. Se compone de un conjunto de reglas empíricas, basadas en el sentido
común, que tienen por finalidad brindar consejos para resolver situaciones de conflicto.
El mercado de clientes de esta corriente está fundamentalmente centrado en los cursos
de capacitación empresaria para las líneas medias de estas organizaciones.
Las organizaciones tienen que solucionar problemas para alcanzar sus objetivos; se hace
necesario entonces que estudiemos los procesos organizacionales relacionados con la
mecánica de elección de alternativas que tiendan a ello; éstos son los procesos de toma
de decisiones.
La decisión es un acto humano que implica la intencionalidad, la voluntad del sujeto
de poder influir en el comportamiento del mundo para solucionar problemas.
Decidir es “seleccionar una alternativa entre un conjunto de alternativas. Esta selección
está a cargo de un determinado sujeto, en un determinado momento, y luego de un
proceso de reflexión” (Pedro Pavesi, “La decisión”).
Podemos abordar el tema desde dos ángulos:
a) De un modo descriptivo: cómo son los procesos decisorios del hombre, punto
básico para comprender la naturaleza y el funcionamiento de su conducta (teoría
de la elección racional).
b) De un modo prescriptito: cómo deben tomarse las decisiones, teniendo en
cuenta la propia decisión del mundo de quien decide, sus objetivos sus valores,
las alternativas que él cree a su alcance y el marco de incertidumbre en que cree
manejarse (teoría de la decisión).
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La racionalidad administrativa. El límite entre los aspectos racionales y los no
racionales del comportamiento social del hombre constituye la preocupación central de
la teoría de la organización.
De ahí nuestro interés en presentar la teoría de la elección racional –desmembramiento
de aquélla- a partir de la explicación del fenómeno de la racionalidad y sus
características en el hombre administrativo.
Trataremos de abordar su estudio sintéticamente; no obstante, advertimos al lector que
el punto reviste una importancia esencial en la teoría administrativa; su tratamiento, por
demás complejo, puede ser profundizado a través de la lectura de Herbert Simon, El
comportamiento administrativo, al que en más de una oportunidad habremos de
remitirnos.
Una elemental clasificación de los factores que condicionan la personalidad del hombre
los divide en naturaleza y crianza.
Todo lo que el hombre trae genéticamente –antes de nacer- podemos denominarlos
elementos genético o naturales. En su nacimiento, lactancia, niñez, adolescencia y
adultez, va incorporando a su personalidad una serie de experiencias y aprendizajes que
van condicionando, justamente con los factores naturales, su personal visión del mundo
que lo rodea; este segundo factor en la conformación de su personalidad es su crianza.
Entendido esto, podemos comprender cómo cada sujeto, condicionado por sus aspectos
naturales y de crianza, comunes y distintos, tiene su propia y subjetiva visión del
mundo que lo hace obrar en consecuencia.
Sus preferencias, sus objetivos, la definición de las alternativas con que cree contar, la
convicción del nivel de incertidumbre en que cree encontrarse, la evaluación del
abanico de resultados previsible que cada curso reacción podrá ocasionar, son algunos
de los elementos definidos por aquélla particular visión del mundo que lo llevará a
conducirse por la vida de determinadas formas.
Ante una situación concreta, los datos que recibe del contexto los percibe y
decodifica. Luego su mente los procesa para transformarlos en información para la
decisión.
Se es racional cuando se seleccionan los medios apropiados para alcanzar los fines que
se han señalado (…). Se hace necesario emplear el término “racional” justamente con
los adverbios apropiados. Entonces puede llamarse objetivamente racional a una
decisión sí en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores en una
situación dada. Es subjetivamente racional sí maximiza la consecuencia relativa al
conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste
de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la
medida que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (por
el individuo o por la organización). Una decisión es organizativamente racional se
reorienta a las finalidades de la organización; es personalmente racional si se orienta
hacia las finalidades del individuo (…). Es imposible que el particular comportamiento
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de un individuo sólo y aislado alcance un alto grado de racionalidad (en el sentido
objetivo). Es tan grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la
información que tendrá que valorar que resulta difícil concebir siquiera una
aproximación a la racionalidad objetiva (…). La elección individual tiene lugar en un
medio ambiente de “supuestos” o premisas que el sujeto acepta como base de su
elección; el comportamiento resulta aceptable únicamente dentro de los límites
establecidos por estos “supuestos” (…). El comportamiento real no alcanza la
racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras:
El hombre administrativo, en cambio, sólo tiene en cuenta algunas de las variables que
componen el cuadro de situación. Entiende que el mundo percibido es un modelo
drásticamente simplificado de la ruidosa confusión que constituye el mundo real; seda
por satisfecho con esa percepción que aún simplifica, considerando algunas de esas
variables como relevantes para el problema en cuestión (cuadro 2)
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Cuadro 2. Sobre la porción gris del “mundo real” opera la racionalidad limitada del hombre
administrativo
En forma sintética, podemos reordenar nuestro pensamiento. El hombre que decide sólo
percibe una porción de la realidad que lo circunda en función de su personal visión del
mundo. De esa porción, a su vez, sólo considera relevante una parcialidad, debido en
parte, a su propio prisma de la vida, además, a su limitada capacidad de procesamiento
que le impide relevar todos los datos del contexto y transformarlos en información.
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Datos Valores y
del preferencias del
Contexto sujeto
Definición de
alternativas y
evaluación de
resultados
Cuadro 3. La racionalidad limitada en la acción
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parte, este último cumple la condición de medio para la consecución de una finalidad
aún más amplia.
Podemos tejer toda una cadena de medios-s-fines de los más inmediatos (metas) a los
más mediatos (finalidades últimas) que son, en última instancia, los luceros que guían
nuestro rumbo.
Como veremos en el próximo ejemplo (cuadro 4), a medida que subimos en la
consideración de las finalidades más supremas, menor es la cantidad de medios-a-fines
en relación con los niveles inferiores de esta jerarquía. Hablamos de jerarquía puesto
que medios y objetivos constituyen una relación jerárquica de distintos niveles, en la
que las acciones se entrelazan en la búsqueda de su “para que”.
expandirnos incrementar
geográficamente portfolios
Máximo (productos)
nivel de
análisis Etcétera
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Herbert Simon define las relaciones de medios-a-fines de la siguiente forma:
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resultados a que nos lleva cada eventual alternativa, puede ocasionarnos consecuencias
lamentables y difíciles de reparar.
Los “tiempos” en la decisión constituyen otra fuente de conflicto. Una decisión “hoy”
puede estar afectando irrevocablemente objetivos que “mañana” serán prioritarios.
Como hemos visto, este proceso jerárquico tiene limitaciones que bien puede llevarnos
a conclusiones inexactas cuando no seamos todo lo previsores y ordenados que resulte
necesario en la consideración del problema resolver. La racionalidad –precisamente
limitada- lo es también en la medida en que ni las organizaciones, ni los individuos
consiguen una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones
de medios-a-fines.
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“La libertad es prioritaria al orden” es una afirmación – que aunque por muchos
compartida- no asume la condición de verdad absoluta para todos: su valor de verdad
sólo podrá estar fundado, cuanto más, en una concepción dogmática, pero nunca podrá
ser contrastado con los hechos.
Dos personas no podrán, jamás, hacer afirmaciones contrapuestas sobre un fenómeno
fáctico y tener razón. La verdad es sólo una; no ocurre así con un problema ético: la
“verdad” es relativa al sujeto que hace el juicio y, por tanto, ambos tienen su verdad.
“Es bueno trabajar y estudiar en forma simultánea. Una vía para conseguir empleo es la
Bolsa de trabajo de nuestra facultad que atiende de lunes a viernes por la mañana”.
Desmenucemos este eventual problema que genera una situación de decisión.
Alternativas para cumplir con el medio 1): a) Concurrir a la Av. Córdoba un día hábil
por la mañana.
b) Enviar a un pariente.
c) Otros.
Estos objetivos y cursos de acción están expresados en forma imperativa; como tales
constituyen afirmaciones susceptibles de contener elementos éticos (valorativos) y
elementos fácticos. Veamos:
“Es bueno trabajar y estudiar en forma simultánea”. ¿Bueno para quién? ¿Bueno para
qué? Fuera detona posibilidad de realizar un enlace de esta premisa con un objetivo
superior (al no estar definido), decimos que asume una connotación estrictamente
valorativa al ser un juicio que carece de posibilidad objetiva de contrastación; cada cual
podrá o no compartirlo en atención a sus íntimas convicciones.
Bajando un peldaño en nuestro análisis, tenemos que “ir a la Bolsa de Trabajo de la
facultad” es un medio idóneo para conseguir trabajo; aquella alternativa, como la
mayoría de los juicios, contienen en sí consideraciones fácticas y éticas. La valoración
no está en la decisión en sí misma sino en la relación puramente de hecho que se afirma
entre la alternativa y su finalidad; distintos sujetos podrán valorar en forma diversa la
eficacia de este camino.
Por último, “concurrir a la Av. Córdoba un día hábil por la mañana” es un juicio
absolutamente fáctico respecto de su finalidad inmediata. Es útil o inútil (verdadero o
falso), según sea el horario de atención de la Bolsa de Trabajo, y aquel valor de verdad
deberá ser compartido por todo hombre que aplique su razón.
En líneas generales, podemos afirmar que los fines en sí son valorativos, los medios en
cambio son susceptibles de enjuiciarse tácticamente en cuanto a la validez o invalidez
de su relación con el fin propuesto. Así, cada objetivo, per se, no puede ser considerado
como “verdadero o falso”. En cuanto se lo considere como un medio para el
cumplimiento de una finalidad superior, es posible establecer la relación fáctica que
existe entre aquél y esta última, y esa relación sí es susceptible de tener un valor de
verdad.
La posibilidad de juzgar los procesos decisorios de los hombres y de las organizaciones
se ve seriamente limitada por la existencia de los elementos de valor. ¿Cuál es la
variable de medición cualitativa en la decisión humana? El éxito y el fracaso no son, en
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modo alguno, elementos categóricos para afirmar, como es común, lo buena o mala que
resultó la decisión; en todo caso sí podrá evaluarse cuán afortunada ella ha sido.
Una buena decisión puede conducir a un rotundo fracaso; una mala decisión podrá
llevarnos a un incalculable éxito. Sin duda, ambas situaciones son menos probables ene.
Amplio espectro de posibilidades que nos da el futuro; sin embargo, debemos tener bien
en claro que los resultados de la acción no permiten medir la bondad de la decisión.
Nuestra posibilidad de revisión y censura sólo está abierta a los elementos de tipo
fácticos que tienen las decisiones. Las premisas de valor, incontrastables con los hechos,
quedan exentas detona posibilidad de auditoria decisoria.
Resulta apropiado hacer referencia a un sonado caso policial que ha impactado
recientemente a la opinión pública.
En la búsqueda por hacer justicia (elemento ético) dos instancias judiciales valoran en
forma distinta la prueba reunida en el expediente.
La declaración autoincriminatoria del procesado fue realizada con algunos errores
formales, y la ley deja librado al juez de sentencia abrir juicio sobre su validez jurídica.
La Primera instancia declara inocente al procesado; la Cámara del Crimen lo sentencia a
cadena perpetua.
Cada juez, en su buena fe, tomó indicadores distintos (juicio de valor), a partir de los
cuales la definición de culpabilidad o inocencia resulta ser una afirmación fáctica.
En resumen, hemos ensayado la definición del concepto de valor; categorizamos los
juicios éticos y los juicios fácticos al tiempo que demostrábamos cómo ambas clases
están contenidas en los eslabones de las cadenas decisorias; por último, hemos señalado
la importancia fundamental que tiene esta división: la posibilidad de dar por correcta o
incorrecta una decisión administrativa en función del tipo de juicio que se está
validando. Sólo las afirmaciones fácticas tienen la capacidad de ser contrastadas con el
mundo real.
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grado de detalle y precisión en la etapa de diseño será función de la relación costo-
beneficio que plantee el problema.
La tercera etapa –elección- consiste en la mera selección de incurso de acción
determinado, a partir del conjunto de alternativas disponibles en la etapa anterior.
Realizada ya la evaluación del cuadro decisorio, sólo resta aquí aplicar un criterio de
decisión para tratar la incertidumbre del problema, arriesgado o conservador en la
elección final, su propio criterio –en última instancia- resulta un elemento
importantísimo en la definición del rumbo a seguir.
¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son las alternativas?, ¿Cuál es la mejor alternativa?,
constituye, en síntesis, los interrogantes de las tres etapas respectivas.
La actividad de inteligencia precede al diseño, y la actividad de diseño precede a la
elección. Sin embargo (…) cada etapa en la toma de una decisión determinada
representa por sí misma un complejo proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la
fase de diseño puede requerir nuevas actividades de inteligencia; los problemas en
cualquier nivel dado generan subproblemas que, a su vez, presentan sus fases de
inteligencia, diseño y elección, y así sucesivamente: ruedas por dentro de otras ruedas
(…). Los ejecutivos y su personal invierten una gran parte de su tiempo revisando el
ambiente económico, técnico, político y social para identificar nuevas condiciones que
exigen nuevas acciones. Es probable que empleen aun más tiempo, individualmente o
con sus asociados, tratando de inventar, diseñar y desarrollar posibles cursos de
acción para manejar situaciones donde se necesita una decisión.
Invierten una pequeña fracción de su tiempo en elegir entre acciones alternativas ya
desarrollada para enfrentar un problema identificado y ya analizado en función de sus
consecuencias, y una porción moderada de su tiempo evaluando los resultados de
acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce una vez más a
nuevas decisiones.
Las cuatro fracciones sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos.
(H. Simon).
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Producto de una necesaria
economía procesal son rutinaria,
repetitivas y estructuradas. Son
realizadas, por lo general, en el
nivel operativo
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Ejemplifiquemos. La decisión de instalar una planta potabilizadora en las márgenes del
río Reconquista resulta ser, sin lugar a dudas, una decisión no programada.
Sin perjuicio de que las categorías decisorias señaladas resulten ser –a nuestro juicio-
las más significativas, concluiremos la sección con una somera reseña de otras tantas
que completan el aspecto clasificatorio.
Resulta común hablar de decisiones únicas y decisiones secuenciales o multiperiódicas,
atendiendo al hecho de su realización en uno o en sucesivos periodos de tiempo,
respectivamente. Al considerar la cantidad de objetivos en juego, hablaremos de
decisión de objetivo único o de objetivos múltiples. Con referencia al nivel jerárquico
de la pirámide organizacional, podemos definir las decisiones estratégicas, las tácticas
y las operativas que responden a los niveles políticos de dirección y de ejecución,
respectivamente.
Es comprensible que los distintos criterios clasificatorios se crucen entre sí, definiendo
aspectos comunes y distintos para cada decisión en particular, simplemente tuvimos la
intención de categorizar para entender cómo tratar cada proceso.
Así, hemos abordado los temas fundamentales que constituyen, en nuestra creencia, la
teoría de la elección racional: hemos trabajado en el plano descriptivo sobre la
definición de racionalidad administrativa en la ligazón lógica de los elementos fácticos
que integran las relaciones jerárquicas de medios a fin. Hemos señalado la
trascendental importancia que asumen los juicios valorativos de los individuos, únicos
e irrepetibles por su propia visión del mundo. Hemos descripto los pasos que componen
el proceso decisorio y que le dan tal denominación; hemos trabajado, por último, en un
ordenamiento tipológico que nos ayude a entender al decididor.
Actividades
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