Unidad I - GED508 PDF

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 11
Unidad I
EL CONOCIMIENTO.
UNA CONTEXTUALIZACIÓN
HACIA LA ORGANIZACIÓN
Presentación de la unidad
Para efectos de empezar a comprender qué es la gestión del

conocimiento, se hace imperioso empezar por comprender qué es es-
pecícamente el conocimiento. Si bien es cierto esto pasa a ser una
discusión que ha durado siglos mostrando las primeras desavenencias
conceptuales en lo que se conoce por la antigua cultura griega, donde
Platón postulaba que el conocimiento se alcanzaba mediante el uso de
la razón, mientras que Aristóteles lo establecía por un proceso de ob-
servación de la realidad.
Luego de algunos siglos de relativa tranquilidad, en Inglaterra
con sir Francis Bacon se retoman con fuerza las ideas de Aristóteles,
dándole nuevos bríos al método empírico para el descubrimiento de
la verdad; mientras que en la Europa continental, es René Descartes
quien reota al antiguo Platón, volviéndolo nuevamente a confrontar
las ideas de Aristóteles, quedando el racionalismo instaurado como mé-
todo para el entendimiento de la realidad.
Ahora bien, durante el transcurso del siglo XX entraría en la
arena intelectual lo postulado por Michael Polanyi, quien denía al co-
nocimiento como el resultado nal de otras dos subcategorías: el cono-
cimiento tácito y explícito, los cuales han tomado una alta relevancia y
validación por una gran cantidad de estudios en la comunidad cientíca
UNIDAD I
12 EL CONOCIMIENTO. UNA CONTEXTUALIZACIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN
que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende

el conocimiento, sino que de su creación, lugar donde es desarrollado y
de su transferencia.
Por cuanto, al hablar de gestión desconocimiento, por regla ge-
neral se parte con las ideas de Polanyi, las cuales se encuentran am-
pliamente validadas por el modelo de Nonaka y Takeuchi que hace
referencia a la creación del conocimiento, siendo este modelo el que se
ha puesto en la delantera como elemento principal de uso, dentro de la
disciplina de la gestión del conocimiento.
Pero la creación en sí del conocimiento no es lo único relevante,
sin una debida cultura organizacional que promueva la colaboración,
aunada por un liderazgo participativo, la gestión del conocimiento no
tendrá cabida, puesto que le serán múltiples las barrearas a ser sortea-
das sin mayor éxito.
1.1 Primer capítulo
1.1.1 El conocimiento
A continuación, se pasará a realizar una serie de descripcio-

nes, de lo que diferentes y connotados autores, entienden por conoci-
miento.
Para Brooking (1997), el conocimiento aplicado para desarrollar
un trabajo determinado, básicamente desempeña una función de com-
prensión para la debida ejecución de una tarea. Y este conocimiento
se subdividiría en tres subcategorías: conocimientos tácitos, conoci-
mientos explícitos y por último, los conocimientos implícitos. De los
cuales, los dos primeros, volverán a ser abordados en profundidad más
adelante.
Según Probst, Raub y Romhard (2001), el conocimiento pasaría
a ser un conjunto de habilidades y cogniciones, mediante los cuales, los
individuos, utilizarían para la solución de los diferentes problemas, que
se fueran suscitando. Este cuerpo comprendería tanto la teoría como la
práctica, más las reglas del diario vivir y, las instrucciones que se pue-
dan recibir, para la realización de una acción dada.
Por otra parte, el conocimiento estaría constituido por datos e in-
formación, los cuales forzosamente estarían ligados a los individuos y,
por consecuencia directa, pasarían a representar las creencias de estos,
acerca de las relaciones causales de una acción determinada.
Otra arista nos la brindan Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000),
al referirse para que las empresas puedan proporcionar servicios, que
añadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda

producir innovación. No basta con crear conocimiento, hacerlo dis-
ponible y esperar los mejores resultados. El conocimiento que añade
valor es signicativamente diferente del exceso de información. Por
lo cual, se hace necesario, saber cuáles son sus diferencias. Por ello, el
conocimiento debe ser gestionado de forma que vaya alineada con la
estrategia organizativa.
Para seguir con las ideas anteriormente expuestas, nos refe-
riremos nuevamente a los autores Probst, Raub y Romhard (2001),
quienes nos hacen notar que el conocimiento con el cual las organi-
zaciones deben basar su funcionamiento, hoy en día, es mucho más
complejo, que lo que era unos siglos atrás. Estando la argumentación
anterior basada en tres directrices relativamente nuevas, las cuales
serían: la rapidez desmesurada que tiene el conocimiento en su cre-
cimiento, su creciente fragmentación y la globalización que este ha
sido objeto.
Siendo la base del conocimiento organizacional los activos inte-
lectuales tanto individuales como colectivos, que puedan ser utilizados
en las diversas actividades de la organización.
Según Choo (1999), el conocimiento se halla en el seno de una
organización, y a su vez este se encuentra diseminado pudiendo adop-
tar diversas formas. Eso sí, su calidad sería revelada por la gama de
aptitudes que se poseen gracias al resultado del conocimiento, del cual
se ostenta.
Este autor prosigue su argumento diciendo, que si bien es cierto,
la mayor parte del conocimiento que una organización puede llegar a
poseer, se funda en la pericia y experiencia de sus miembros; también
es cierto que la organización pasa a constituir el contexto físico, social
y cultural. Mediante el cual el uso y signicado de este conocimiento,
pasarían asumir un signicado y un propósito.
Choo también establece como conocimiento, el resultado de las
relaciones que una organización pueda haber llevado a cabo a través
del tiempo, con sus clientes, proveedores y asociados. Bajo este fomen-
to, las relaciones pasan a adquirir una índole estratégica y constituyen
el centro del conocimiento, acelerando su aprendizaje y la mayor am-
plitud de su alcance.
Ahora bien, como el conocimiento organizacional es de carácter
personal, y por ende, su dispersión es amplia, las organizaciones pasan
a diseñar estructuras sociales y técnicas en aras de estimular, que se
comparta la pericia entre sus miembros y, así, dar a luz de manera con-
junta, un nuevo conocimiento.
UNIDAD I
Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de

la empresa es que se encuentra el conocimiento organizativo, el cual
es el conocimiento colectivo que ha sido acumulado por la empresa,
guardando relación con los propios productos y servicios ofrecidos al
mercado, adicionando también a los procesos, mercados en los cuales
se compite y a los clientes. Por tanto el conocimiento organizativo es
creado para ser almacenado para una posterior difusión y reutilización
dentro de todo el seno organizativo. Por lo que este conocimiento que-
da incrustado nuevamente en los productos, servicios y los procesos de
la compañía1.
Debido a la naturaleza misma del conocimiento, el que se en-
cuentra catalogado dentro de lo organizativo pasa a ser intangible, el
cual puede ser conservado adquiriendo formas como lo pueden ser las
bases de datos, libros, videos e incluso en las personas.
Donde el punto neurálgico se puede apreciar mediante el tipo de
vínculo existente entre la organización y los individuos, y entre las di-
ferentes áreas funcionales de la compañía o departamentos. Además se
tiene a la creación de conocimiento organizativo como un factor clave
dentro del proceso de innovación continua, el desarrollo de competen-
cias clave y de capital intelectual.
Ahora bien, dentro de lo entendido por conocimiento organiza-
tivo se pueden encontrar tres modalidades que apuntan al “saber qué”,
que hace mención a los hechos; al “saber cómo”, que hace mención de
los procedimientos y; al “saber por qué”, que hace referencia al conoci-
miento axiomático2.
1
Estos autores advierten que el conocimiento organizativo, necesariamente no se trata de
la recopilación del conocimiento de cada individuo que integre a la organización. Puesto
que si bien es cierto que el conocimiento relativo de un tópico parte desde el individuo,
también reconocen que no es suciente para ser considerado como el reejo de toda la
organización. Debido a que el conocimiento individual al no ser registrado, este no es
utilizado ni compartido por otros miembros de la empresa. Lo cual, quiere decir, que
permanece dentro de su carácter individual.
2
Huang, Lee y Wang maniestan que cuando una organización evalúa sus conocimientos
organizativos, esta debe asignarlos a un área determinada, puesto que de no ser así, es
que se empezaría a perder su alcance y el correcto rumbo a seguir. Es decir, para poder
Huang, Lee y Wang también esclarecen la importancia que

radica en la creación del conocimiento organizativo por parte de las
empresas. Esto es sustentado al declararse que a medida que las com-
pañías comienzan a pasar de una competitividad basada en el factor
precio-valoración a una centrada en el conocimiento para la genera-
ción de ventaja competitiva. Lo cual supone que el tiempo consumido
por empresas competidoras en asimilar conocimientos parecidos es lo
que supone el establecimiento de una ventaja por parte de la organi-
zación.
Por otro lado, puesto que el conocimiento organizativo se en-
contraría siempre disponible y accesible, permite agilizar los procesos
en la toma de decisiones, que contribuyen en la mejora de la calidad
de las mismas. Asimismo, la difusión del conocimiento pasa a contri-
buir en el aumento de la colaboración entre empleados de una misma
organización, mejorando de esta manera las alternativas existentes y
creando un fenómeno de retroalimentación positiva. Donde todo lo an-
terior pasa a constituirse de manera directa en un aumento de la satis-
facción de los clientes, aumento de los ingresos y de una disminución
de los costes.
Canals (2003) piensa que el conocimiento es algo que puede ser
estudiado a dos niveles, el primero establece como objeto de estudio
al individuo propiamente tal, lo que signica, que se sitúa en un nivel
más fundamental, orientado al conocimiento individual, el cual permite
orientar las acciones frente al entorno.
Un segundo nivel se establece en un nivel superior, de mayor
complejidad, al considerar al conocimiento como parte de una organi-
zación, lo que signica que este conocimiento orientaría las acciones
de esta última.
Por otro lado, Drucker (1995), establece que el conocimiento,
pasa a ser información, que constituye un cambio, tanto para los indi-
capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso denir el

área concreta y el correspondiente dominio objetivo del conocimiento. Por ejemplo,
si lo anterior es visto desde la perspectiva de la calidad de la información, se puede
encontrar que “el saber qué” guarda relación con la comprensión acumulada tanto de
las actividades como de los procedimientos que intervienen dentro de la producción,
almacenamiento y uso de la información. Con respecto al “saber cómo” la calidad de la
información se ve reejada en las capacidades acumuladas para la aplicación de proce-
dimientos de carácter rutinario frente a los problemas que son conocidos y que pueden
incluso afectar a la propia información en cuanto a su calidad. Y por último, el “saber el
por qué” de la calidad de la información, comienza con la capacidad de análisis que se
tenga y a la detección de problemas y alternativas dentro de la calidad de la información
que hasta entonces se encontraban ocultos.
UNIDAD I
viduos, como a las instituciones, constituyéndose la base para la acción

más efectiva.
Complementario a Drucker, son los aportes de Muñoz-Seca y
Riverola (1997), al denir conocimiento, como una capacidad orien-
tada a resolver problemas con una cierta efectividad. Por lo cual, estos
autores, sostienen que relacionarse con conocimientos, precisamente,
lleva a tratar con clases de problemas y soluciones.
Siguiendo con este discurso, se establecen cuatro propiedades a
ser consideradas como relevantes, dentro de lo que se entiende como
conocimiento. Las cuales, se mencionan a continuación:
a) El conocimiento es volátil, debido a que estos evolucionan de-

pendiendo de los cambios que puedan ser producidos en su fuen-
te de almacenamiento (la mente) de sus portadores.
b) El conocimiento se desarrolla vía aprendizaje, siendo un pro-
ceso cuyo mecanismo apunta a la mejora personal, de carácter
individual, según las capacidades de cada individuo y de las ex-
periencias de aprendizaje que se vayan presentando a través del
tiempo.
c) El conocimiento pasaría a transformarse en acción, mediante
un impulso nacido a partir de la motivación, es decir, el uso del
conocimiento estaría vinculado con la solución de problemas, a
partir de una internacionalización y su posterior interacción con
artefactos.
d) El conocimiento se transere sin perderse. En este punto, lo que
quieren decir estos autores, hace referencia a que cuando un
conocimiento es vendido por parte de un oferente a un deman-
dante; mientras el consumidor a adquirido una capacidad para
resolver un problema, el vendedor como resultado de esta trans-
ferencia, sigue ostentando la misma capacidad que produjo el
intercambio.
Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos en-

contramos que este considera a la manera occidental de concebir una
empresa, como una tradición, que la podemos encontrar desde Fre-
derik Taylor hasta Herbert Simon. Lo cual quiere decir que el único
conocimiento útil para dicha corriente, pasaría a ser el que adquiere un
carácter formal y sistemático. Donde se expresa de manera cuantica-
ble a través de datos, codicación de procesos y principios universales.
Siendo la métrica para evaluar los nuevos conocimientos dentro del
mismo tenor, es decir continúa siendo cuanticable, como lo pueden
ser a modo de ejemplo el aumento de la eciencia, costos más bajos y

la mejora en el retorno de la inversión.
Pero por otro lado, Nonaka, nos advierte que existe otra mane-
ra de pensar en el conocimiento y el rol que este pudiese desempeñar
dentro de una organización3. Es decir, se comienza por reconocer a la
creación de nuevo conocimiento, no como un simple proceso de infor-
mación objetiva, más bien, como la explotación de lo tácito y a menu-
do, cosas como intuiciones y corazonadas de los propios empleados,
que pueden estar disponibles en su uso dentro de la organización como
un todo. Siendo la clave de todo este proceso, el compromiso personal
y el sentido de identidad que puedan sentir los propios empleados de la
organización y de su respectiva misión.
Por lo que una compañía no debe ser entendida como una má-
quina, sino más bien, como un organismo viviente. Más que una sensa-
ción individual, una sensación colectiva de identidad y de un propósito
fundamental4.
Giannetto y Wheeler (2002) consideran al conocimiento en sí
como algo más que meros datos e información, contemplando este a las
creencias y valores, a la creatividad, el juicio, las habilidades y la res-
pectiva experiencia que se pueda tener, las teorías, las reglas presentes,
el tipo de relaciones, las opiniones, conceptos y experiencias previas.
Todos ellos convergen en el proceso de racionalizar y comprender los
datos y la información. Por tanto los elementos mencionados anterior-
mente, serían utilizados para convertir la información en conocimientos.
Una de las características que tendría para estas autoras el cono-
ciendo, estaría supeditado al brindar ayuda al momento de manejar si-
tuaciones, realizar tareas y actividades de una cierta complejidad mayor.
Por lo que facilitaría el poder aprender de las experiencias y renar las
conductas futuras. Dándose que el conocimiento al interior de las organi-
zaciones, se estaría combinando con el conocimiento de los empleados y
con esto se presentarían las bases para contribuir al éxito de la empresa.
3
Nonaka (1991), para este efecto, menciona a varias empresas niponas, que han trabajado
con esta vía alternativa de entender el conocimiento y, que además, han resultado tener
éxito reconocido en sus productos. Estas empresas son: Honda, Canon, Matsushita, Nec,
Sharp y Kao, donde sus gerentes manejan los descubrimientos accidentales y, a su vez,
reconocen la valía que estos tienen en lo referente a la innovación, a favor, de los bene-
cios de sus respectivas compañías, de sus empleados y de sus respectivos clientes
4
Para Nonaka (1991), este es el equivalente que una organización puede tener al propio
conocimiento, es decir, un entendimiento compartido de lo que representa la compañía,
para dónde va, en qué tipo de mundo se quiere vivir y de cómo se puede hacer de este
mundo una realidad.
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Por último, Riesco González (2006) enfoca a lo que se entiende

por conocimiento desde tres perspectivas que no necesariamente pue-
den ser antagónicas entre sí.
La primera de ellas guarda relación con su dimensión epistemo-
lógica en la cual se puede encontrar al conocimiento tácito, del cual se
desprenden elementos técnicos y cognitivos. Siendo compuestos los
primeros por las capacidades y conocimientos informales, de tipo ar-
tesanal, los cuales pueden ser englobados dentro del término Know-
how. La segunda agrupación de elementos está compuesta por modelos
mentales, creencias y visiones. De lo que puede aducirse que si bien es
cierto son difíciles de expresar, también es cierto que pueden afectar de
sobremanera en el cómo se percibe el mundo que nos rodea.
Dentro de una dimensión ontológica, el conocimiento solo es
generado a partir de las personas. Donde estas se basan en las experien-
cias, sistema de valores, información sacada de contexto y una visión
especializada que permiten la creación de estructuras que ayudan a
evaluar y asimilar las nuevas experiencias e información.
La tercera forma de abordar al conocimiento es mediante una
denición funcional e integradora de lo que es el conocimiento, la cual
es expresada de la siguiente manera: “El conocimiento de las empresas
es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas
y asimiladas mediante la reexión, que sirve de guía para la acción. Se
encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones
y el entorno social”5.
1.1.2 El conocimiento tácito
Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conoci-

miento tácito, según lo declara Nonaka (1991), es aquel que por su pro-
pia naturaleza pasa a ser altamente personal. Siendo difícil de formali-
zar y, por consiguiente, difícil de ser comunicado a otros individuos6.
Por lo que al seguir con esta primera idea, nos podemos referir
a Steward (1998), quien declara lo siguiente: “la gran virtud del cono-
cimiento tácito es que, por ser automático, requiere escaso o ningún
tiempo de reexión”7.
5
(Riesco González, 2006 p. 66).
6
Nonaka (1991), para profundizar un poco más en dicha idea, cita al lósofo Michael Po-
lanyi con la siguiente frase: “We can know more than we can tell”. Page 98.
7
(Steward, 1998, pág. 119).
Por tanto Nonaka (1991), cuando se reere a este tipo en parti-

cular de conocimiento, también lo establece como enraizado profunda-
mente en la acción y en un compromiso individual hacia un contexto
especíco, como lo puede ser una profesión o el tener un tipo de arte.
Siendo este conocimiento, en parte de carácter informal y difícil de
precisar, pasando estas habilidades a conformar el término conocimien-
tos prácticos.
Al mismo tiempo, Nonaka establece que lo tácito posee una di-
mensión cognitiva, la cual consiste en modelos mentales, creencias y
perspectivas muy arraigadas, por lo que cuesta articularlas entre ellas
mismas.
Por otro lado, Steward (1998), también estipula que el conoci-
miento tácito puede albergar ciertos inconvenientes; primero, que estos
puedan ser erróneos, de difícil modicación y en segundo término, que
no sean tan fáciles de transmitir.
Brooking (1997), complementa lo anterior, al estipular que los
conocimientos tácitos son aquellos que son extremadamente difíciles
de explicar, tanto oralmente, al igual que si se tratara de hacerlo por
escrito. Puesto que subyacen al interior de los individuos.
Es interesante hacer destacar que para esta autora, el conoci-
miento implícito, no es sinónimo de tácito. Y establece como conoci-
miento implícito, a todos aquellos que están ocultos en el seno orga-
nizacional; a modo de procedimientos, métodos e incluso en la misma
cultura corporativa de la propia empresa. Destaca que el hecho que
estén ocultos, crea problemas para su debida identicación y, por con-
siguiente, un problema para poder ser asimilados mediante el aprendi-
zaje. Además, esto se agrava, debido a que aquellos poseedores de esta
clase de conocimiento, comúnmente son incapaces de poder explicar la
razón, por la cual ellos saben que un determinado procedimiento va a
funcionar.
Por ende, aquellas personas que son poseedoras de esta clase de
conocimientos, se les tildaría con la denominación de experto.
Para Choo (1999), el conocimiento tácito pasa a ser potencial-
mente valioso, debido a que se constituye en una pericia única del in-
dividuo que ha sido adquirida dentro del desarrollo de las tareas en un
ambiente particular de la empresa. Lo cual trae aparejado que cuando
es capaz de convertirse en la obtención de nuevas capacidades y aptitu-
des, que a su vez son capaces de generar innovaciones y la creación de
nuevos productos, servicios o sistemas.
Según Nonaka y Takeuchi (1999), en el seno organizacional ni-
pón, se cuenta con una idea muy distinta de occidente, frente a lo que
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se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que

es expresado mediante palabras y números, solo es un pequeño pedazo
de algo mucho más grande. Por lo que el conocimiento pasa a ser en su
gran mayoría de carácter tácito. El cual se caracteriza por no ser muy
evidente y relativamente difícil de expresar. Lo que arroja otra proble-
mática, también resulta difícil transmitirlo y compartirlo en un lenguaje
formal; debido a que se caracteriza por ser un conocimiento muy per-
sonal.
Lo anterior se puede explicar, puesto que este tipo de conoci-
miento está constituido por la intuición, las corazonadas e ideas subje-
tivas, por ser emanadas de lo más profundo de las acciones y experien-
cias individuales, así como lo pueden ser: los valores, las emociones y
los ideales.
Nonaka y Takeuchi también sostienen que el conocimiento tá-
cito, puede constituirse en dos dimensiones. La primera hace mención
a su parte técnica, en la cual se albergan las habilidades no formales
y que resultan complicadas de ser denidas. Estas pasan a recibir la
denominación: “know-how”, puesto que comprenden habilidades de
características no formales y difíciles de denir.
Para un mejor esclarecimiento de lo planteado anteriormente,
estos autores nos brindan el ejemplo de un maestro artesano, quien ha
ido acumulando experiencia a través de los años y a quien le resulta ex-
tremadamente difícil poder postular los principios técnicos o cientícos
en los cuales se sustenta su conocimiento.
La segunda parte del conocimiento tácito queda bajo una dimen-
sión cognoscitiva, de la cual sus partes constitutivas pasan a compren-
derla los modelos mentales, los esquemas y las creencias y percepcio-
nes arraigadas en cada individuo. Esta dimensión no es otra cosa que
el reejo de la imagen que tiene cada persona de la realidad y de la
visión de futuro, de cómo deberían ser las cosas. Por tanto, Nonaka y
Takeuchi postulan que estos modelos de carácter implícito, son los que
pasan a controlar la manera en que el ser humano percibe el mundo que
le rodea.
Otro aspecto interesante, que bien vale la pena hacer referencia
y que refuerza el postulado anterior, bajo el prisma de los mismos au-
tores, hace mención a la naturaleza subjetiva e intuitiva de este tipo de
conocimiento; lo cual no hace otra cosa que dicultar su transmisión
lógica y sistemática. Por lo que, necesariamente, se debe articular en
palabras y números que todos los integrantes de una organización pue-
dan entender (volverlo conocimiento explícito) y, así, poder transferir-
lo con mayor facilidad.
Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ín-

tegra lo que plantean estos autores nipones, sobre la relevancia de este
tipo de conocimiento: “aunque los directivos occidentales están más
acostumbrados a tratar con el tipo explícito de conocimiento, es ne-
cesario reconocer el conocimiento tácito y su importancia. Primero,
porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organización, es
decir, en vez de concebirla como una máquina para el procesamiento
de la información se la considera un organismo viviente”8.
1.1.3 El conocimiento explícito
Según Nonaka (1991), maniesta que los conocimientos ex-

plícitos están conformados por dos características, las cuales pasan a
ser su índole formal y el ser sistemáticos. Por lo cual, puede ser fácil
comunicarlos y compartirlos. Por otro lado, Brooking (1997) establece
que los conocimientos explícitos son aquellos que se pueden plasmar
por escrito. Estando estos bien organizados en el cerebro de cada indi-
viduo.
Concordante con Brooking es Cope (2001), quien establece
como conocimiento explícito todo aquel que puede expresarse tanto en
palabras como en números; pudiendo fácilmente ser codicado, comu-
nicado y transferido por toda la organización. Este conocimiento puede
verse reejado en datos, fórmulas cientícas, procedimientos codica-
dos o principios universales; por lo cual, es común encontrar este tipo
de conocimiento contenido en: libros, informes y manuales.
Cope menciona que el conocimiento explícito, trae consigo los
siguientes efectos:
a) Permite hacer públicos los modelos internos.

b) Ayuda a denir las reglas y regímenes abiertos.
c) Facilita el cambio de la propiedad y delega el poder.
d) Se torna más fácil medir la actuación interna, puesto que una vez
que el proceso se torna explícito, es posible monitorear su desa-
rrollo en el seno empresarial.
e) Da cabida a la protección del valor intelectual, mediante la sus-
cripción del conocimiento bajo una patente.
Cope, también destaca, que si bien es cierto que el conocimien-

to pueda tomar la propiedad de hacerse explícito, no necesariamente
8
Nonaka y Takeuchi (1999), pág. 7
UNIDAD I
implica que siempre resulte ecaz, debido a que la capacidad de otros

individuos para entender el signicado del conocimiento, que ha sido
articulado, no puede ser garantizado.
Esto se debería a que, por regla general, el conocimiento explí-
cito queda contextualizado según el ambiente del cual fue originado.
Es decir, dentro de un grupo de ingenieros crean un conocimiento de
carácter explícito, que se basa en armaciones y deducciones tácitas
propias del ramo.
1.1.4 La creación del conocimiento
Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generaría grupal-

mente, por lo cual, el conocimiento generado, pasa a ser posesión del
grupo que le dio origen. Destaca, además, que el nuevo conocimiento
no es lineal en su efecto, lo cual implica, que puede que pequeñas con-
tribuciones referentes al know-how individual incidan en la producción
desproporcionada de nuevo conocimiento; siendo más factible la ocu-
rrencia de este fenómeno dentro de lo que un grupo pueda crear, que
la sumatoria de las contribuciones individuales. Por lo que la creación
de conocimientos estaría sujeta a rendimientos incrementales; no así, la
creación de otros bienes de carácter físico.
Otra idea, que se plasma a continuación, la presentan Probst,
Raub y Romhardt (2001), al traslucir que el desarrollo mismo del co-
nocimiento pasaría a constituirse en un pilar que complementaría la ad-
quisición del conocimiento en sí. Siendo su principal enfoque la gene-
ración de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos más ecaces.
Por lo cual, el desarrollo de conocimiento, pasaría a circunscribir todas
las actividades administrativas, llevadas concientemente, a dar origen,
a capacidades que no se encuentren presentes dentro de la organiza-
ción, ni fuera de esta.
Choo (1999) piensa que todo aquel conocimiento nuevo que
haya sido creado, pasa a ser resultado de la interacción continua, de
tres categorías propias de este. Las cuales pasan a llamarse: conoci-
miento cultural, conocimiento tácito y conocimiento explícito.
Se debe destacar, que Choo, es ampliamente coincidente con los
otros autores, al describir los conocimientos tácitos y explícitos. Con
respecto a lo que el denomina como conocimiento cultural, lo pasa a
describir como el que proporciona las conjeturas y opiniones con las
cuales las personas pasan a describir la realidad y además, son las que
pasan a reconocer la importancia de todos aquellos conocimientos nue-
vos.
En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente deni-

ción: “la creación de conocimiento se lleva a cabo a través de la nive-
lación y polinización cruzadas de conocimiento tácito y explícito en un
contexto creado por el conocimiento cultural de la organización”9.
Según Muñoz-Seca y Riverola (1997), postulan a la innovación,
como un proceso dinámico y continuo, en la cual se ve plasmada la
utilización eciente del conocimiento organizativo en pro de la realiza-
ción de cosas nuevas o antiguas. Por lo que estos autores establecen lo
siguiente: “concluimos que la innovación es el origen principal de los
problemas”10.
Siguiendo con lo enunciado anteriormente, la innovación pasa-
ría a generar problemas que necesitan ser atendidos para su posterior
resolución, lo cual genera un proceso de resolución de problemas, que
a su vez, es capaz de producir aprendizaje; siendo el aprendizaje un po-
tenciador de la base de conocimientos. Constituyéndose la innovación
en un proceso de utilización de los conocimientos organizativos, para
introducir los procesos de cambio en el seno empresarial.
Si se toma desde el punto de vista de Nonaka (1991), establece
que una compañía que crea conocimiento es aquella que va más allá de
sus ideales, más bien ideas. Por lo que la esencia de la innovación es
empezar a recrear el mundo de acuerdo a una visión particular o a tra-
vés de un ideal. Por tanto, la creación de nuevo conocimiento pasaría
a ser la recreación de la compañía y de cada uno de los empleados en
ella; el cual es un proceso de renovación que no se detiene, tanto a ni-
vel personal, como organizacional. Donde la creación de conocimiento
personal queda a disposición para que otros también puedan utilizarlo,
siendo este el menester principal entre todos los niveles organizaciona-
les para que una compañía cree conocimiento.
Según Nonaka y Takeuchi (1999), el término creación de cono-
cimiento organizacional, debe contemplar que una organización en sí,
no puede crear conocimiento, si no es mediante la iniciativa de los in-
dividuos que subyacen en su seno y de las interacciones que se puedan
suscitar dentro del grupo. Por lo cual, el conocimiento puede ampli-
carse y manifestarse, mediante el intercambio de experiencias y de la
observación y a través del diálogo y la discusión.
Esto lleva a visualizar el papel central que juegan los individuos
en el proceso de creación del conocimiento; puesto que proporcionan
un contexto compartido, en donde se facilita la interacción entre ellos.
9
(Choo, 1999, pág. 277).
10
(Muñoz-Seca y Riverola, 1997, pág. 56).
UNIDAD I
Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de dis-

cusión y diálogo, que puedan sostener los miembros de un equipo.
Si bien es cierto que de los dos procesos anteriores pueden surgir
conictos y desacuerdos sustanciales, es justamente esta situación, la
que fuerza a los funcionarios de una empresa a cuestionar las premisas
de antaño y entregarle un nuevo sentido a sus experiencias. Siendo esta
clase de interacción, que se caracteriza por su dinamismo, la que facili-
ta la transformación del conocimiento personal (tácito), en conocimien-
to organizacional (explícito).
A lo anterior, Nonaka (2000), se puede agregar que para que
realmente pueda ocurrir una innovación, se hace necesario que haya
interacción entre los conocimientos tácito y explícito. Puesto que la
creación de conocimiento organizacional se constituye en un proceso
de carácter dinámico y continuo entre ambas formas de conocimiento.
Entonces se establece que si bien es cierto que no todos pueden com-
partir libremente sus conocimientos; también es cierto, que para poder
generar conocimiento nuevo, se hace imprescindible trascender la es-
fera personal. Por tanto, habrá de ser menester de los equipos, el poder
organizarlo y combinarlo, con el conocimiento que ya se posea, cuya
nalidad, será poder compartirlo con otros equipos o departamentos, en
pro de la creación del conocimiento organizacional.
Así, Nonaka sentencia, que la creación de conocimiento pasa a
ser un proceso de autotrascendencia, donde las organizaciones se cons-
tituyen en el sitio donde es llevado a cabo. Por lo que él recomienda
que los funcionarios en vez de ser controlados, sean apoyados, puesto
que son precisamente ellos, los que se constituyen como fuente del co-
nocimiento.
Una manera de crear conocimiento, que Nonaka (1991) estable-
ce como usual en Japón, pero que a su vez suena a contradicción en
occidente, es a través de la redundancia. Esta se expresa a través del
traslape de la información de la compañía, las actividades propiamente
tales que implican el hecho de hacer negocios y las responsabilidades
que acarrean el liderazgo. Incluso la construcción de redundancia, para
Nonaka, se constituye en el primer paso en el manejo de la creación del
conocimiento en el seno organizativo. Esto se debe a que la redundan-
cia anima a que se produzca un frecuente diálogo y comunicación. Esto
trae aparejado que se cree un terreno cognoscitivo común entre los
empleados; así, se facilitaría la transferencia de conocimiento tácito.
Donde los miembros de una organización comparten el traslape de in-
formación y, a su vez, pueden sentir que otros se encuentran luchando
por poder articularlo.
La redundancia, también, ayudaría a desparramar el nuevo cono-

cimiento explícito a través de la organización, pudiendo ser internaliza-
do por los empleados de esta.
Nonaka además sostiene que la organización lógica de la redun-
dancia, ayudaría a explicar cómo manejan las compañías japonesas el
desarrollo de sus productos mediante un proceso traslapado, donde las
diferentes áreas funcionales de la organización se encuentran traba-
jando todas juntas en compartir la división de una determinada labor.
Por tanto, el contar con varios equipos de trabajo compitiendo por dar
diferentes aproximaciones para un mismo proyecto, los cuales argumen-
tan posteriormente tanto las ventajas como desventajas de sus propias
propuestas. Esto animaría a los equipos que se hubiesen conformado a
mirar al proyecto que se les ha encargado, no solo bajo una perspectiva
sino más bien a través de varias de estas. Todo esto contaría con la guía
de un equipo líder, el cual debiese eventualmente desarrollar un enten-
dimiento común acerca de la mejor aproximación obtenida11. Además,
el sentido de tener dos o más grupos de empleados persiguiendo el mis-
mo proyecto de desarrollado de un determinado producto, provoca que
las responsabilidades sean compartidas, que la información en sí misma
prolifere y que la habilidad propiamente tal que la organización posee,
en la creación e implementación de conceptos, se vea acelerada.
Otro de los caminos que Nonaka establece para construir redun-
dancia, es a través de la rotación estratégica, especialmente si esta se da
entre distintos campos del área tecnológica y entre las diversas funciones
que puedan presentar entre los departamentos de I+D y marketing. Por lo
que la rotación se vería como una ayuda favorable para que los emplea-
dos puedan entender el negocio, desde una multiplicidad de perspectivas.
Esto trae consigo que el conocimiento organizacional se muestre de ma-
nera más uida y por ende, más fácil de ser llevado a la práctica.
También se pone de maniesto que otro factor que favorecería
la construcción de redundancia, es cuando se ve una existencia de di-
ferencias en la información que se tiene. Por lo que los miembros de
la organización de pronto no pueden seguir interactuando en igualdad
de términos. Cuyas dicultades aparecen a la hora de buscar diferentes
interpretaciones al enfrentar un nuevo conocimiento obtenido12.
11
Nonaka (1991) expone a modo de ejemplo, para hablar de cómo se trabaja la redundan-
cia en Japón, a los grupos de trabajo que compiten en un mismo proyecto, dentro de la
transnacional nipona Canon.
12
Nonaka (1991) sugiere a raíz de los ejemplos que él da en cuanto a la redundancia, que
la responsabilidad que recae en la creación de un nuevo conocimiento, no está supedita-
da a un puro departamento a un grupo reducido de expertos, sino más bien, pasaría a ser
UNIDAD I
Davenport y Prusack (2001) se reeren al desarrollo del conoci-

miento, mediante la experiencia que se va teniendo en el tiempo. Lo que
se puede traducir como todo aquello que se ha podido absorber a través
de cursos, libros, lo entregado por asesores y lo que se puede contem-
plar como aprendizaje informal. Es decir, la experiencia vendría a signi-
car todo lo hecho y sucedido en el pasado13. Por tanto, el conocimiento
que surgiría vía la experiencia, reconocería estructuras familiares y jun-
to con esto, permitiría realizar las conexiones entre lo que se encuentra
sucediendo en su momento y lo que haya sucedido con antelación14.
Otros constituyentes fundamentales del conocimiento serían los
valores y creencias, lo que determinan en gran medida lo que se ve15,
absorbe y se concluye a partir de las propias observaciones. Por cuanto
los individuos poseedores de valores distintos, verían realidades distin-
tas dentro de un mismo acontecimiento. Puesto que organizan el cono-
cimiento, a partir de la propia base de valores.
1.2 Segundo capítulo
1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi

(SECI)
Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente,

se tiende a enfatizar en el conocimiento explícito, los japoneses realzan
menester de todos los integrantes de la organización. Por lo que la contribución indivi-

dual de algún tipo de conocimiento, pasaría a ser menos determinante si se le ve desde
el punto de la jerarquía que se pueda ostentar dentro de los niveles de la organización,
no así, desde una miríada de la importancia de la información que un determinado indi-
viduo haya podido aportar al “sistema completo de creación del conocimiento”. Lo cual,
tampoco quiere decir, que no existan determinados roles y responsabilidades, dentro de
una compañía orientada a la creación del conocimiento.
13
Para Davenport y Prusack (2001), uno de los benecios principales que se pueden ex-
traer de la experiencia, es la oportunidad que brinda de ofrecer una perspectiva histórica.
De la cual se pueden considerar y ser extendidas nuevas situaciones y acontecimientos.
14
Davenport y Prusack (2001), también hacen referencia a que el conocimiento en parte es
conciencia de lo que se sabe e implicaría al criterio. Puesto que no solamente se puede
evaluar a las nuevas informaciones y situaciones que puedan acaecer, a la luz de lo que
ya es conocido. Sino que además, permitiría evaluar y renar como acto de respuesta
frente a nuevas informaciones y situaciones que acaecerían en el futuro. Por tanto el co-
nocimiento podría ser comparado con un sistema viviente que cree y que a medida que
interactúa con el medio ambiente, este es capaz de cambiar.
15
Davenport y Prusack (2001), en el desarrollo de esta idea, mencionan al “experto”, pero
al seguir desarrollando el concepto y el contexto de este, se entiende que es aplicable a
cualquier persona.
la importancia del conocimiento tácito. Eso sí, estos autores nipones

postulan que ambos tipos de conocimiento no son entidades que vayan
por caminos separados, sino más bien pasan a ser complementarias en-
tre sí. Existiendo entre estos una interacción e intercambio, originados
por las actividades creativas que son propias en los seres humanos. Por
lo que el modelo que ellos exponen, pasa a ser de carácter dinámico, en
lo que a creación del conocimiento se reere.
Fundamentando las bases de su modelo, en el postulado de que
el conocimiento humano, es creado y expandido gracias a la interac-
ción social, que sufre el conocimiento tácito, para ser llevado a cono-
cimiento explícito. Llamándole a este tipo de interacción la conversión
del conocimiento.
Ponen hincapié estos autores, en dicha conversión, al resaltar
que se da mediante un proceso social entre individuos y meramente
connada al interior de una persona.
Entonces, Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1999), al asu-
mir que el conocimiento es creado por la interacción, que pasarían
a tener ambos tipos de conocimiento. Este mero hecho pasa a ser la
plataforma de lanzamiento, para enunciar que existen cuatro formas de
conversión del conocimiento16:
a) Socialización, que es cuando un conocimiento tácito, pasa a

constituirse en otro conocimiento tácito;
b) Exteriorización, cuando un conocimiento tácito, pasa a ser explí-
cito;
c) Combinación, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a
ser parte de otro conocimiento explícito;
d) Interiorización, que es cuando un conocimiento explícito, pasa a
constituirse dentro de otro conocimiento tácito.
16
Si bien es cierto Nonaka (1991) coincide plenamente con lo que después el escribiría en
el año 1999 junto con Takeuchi, en cuanto a las cuatro patrones básicos de creación del
conocimiento, al interior de una organización. En este primer artículo él no usa la no-
menclatura de “socialización, exteriorización, combinación e interiorización). Por lo que
al referirnos a esta forma de clasicación, nos centraremos en Nonaka y Takeuchi.
UNIDAD I
Figura
Modelo SECI17
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
La socialización se presenta como un proceso que se basa en

compartir las experiencias de los individuos, por lo que crear cono-
cimiento tácito implica y signica compartir los modelos mentales y
las habilidades técnicas que se tenga. Por lo que se desprende, que un
conocimiento tácito, puede ser adquirido vía formas alternativas que
no incluyen al lenguaje. Estas se presentan en los procesos de observa-
ción, la imitación y la práctica. Que son las maneras de como aprenden
los aprendices, de sus maestros.
Por lo que la clave, para capturar el conocimiento tácito, es la
experiencia por sí misma. Esto quiere decir, que entre dos individuos,
quienes no hayan podido compartir experiencias en común en un área
determinada, les resultara extremadamente difícil, proyectarse la una a
la otra, dentro del pensamiento que cada una tenga.
Por lo que se establece que una transferencia de información
carecerá de sentido, si esta se halla abstraída de las emociones que se
encuentre en directa relación a los contextos especícos, donde las ex-
periencias compartidas, entre individuos, tengan su punto de encuentro.
Tomando en cuenta a los autores Desouza y Awazu (2006),
establecen a la socialización como la actividad predominante de este
modelo, subsumiendo a las tres restantes. Debido a los recursos que
se disponen y a la falta de madurez, las pequeñas y medianas empre-
sas, rara vez, tienen memorias organizacionales, es decir la pericia,
17
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
las experiencias y el conocimiento de los dueños o de aquellos que

administran. Por tanto, la internalización del conocimiento ocurre gra-
cias a la socialización, donde estos agregan pedazos de sus respectivos
conocimientos vía la observación del comportamiento y del medio am-
biente del negocio en el cual están circunscritos. Por tanto la memoria
organizacional estaría residiendo en los administradores y dueños del
negocio. Por lo que el uso del conocimiento mediante actos de combi-
nación, no se encontrarían presentes de modo directo. De ahí que para
poder obtenerlos, por regla general acaece por medio de actos de so-
cialización. Pudiendo los dueños contar con sesiones de entrenamiento
para poder impartir de esta forma el conocimiento que estos poseen a
modo de aprendizaje18.
Siguiendo con el trabajo de Nonaka y Takeuchi (1999) la exte-
riorización, se da mediante un proceso en el cual, es mencionado un
conocimiento explícito, al ser reejado a modo de conceptos explícitos.
Por lo que Nonaka y Takeuchi, lo consideran un proceso esencial en la
creación de conocimiento, por el hecho de que un conocimiento tácito,
se vuelva explícito y pasa a adoptar múltiples formas, como lo son su
constitución en metáforas, analogías, conceptos, hipótesis y modelos.
Destacando, que cuando se conceptúa una imagen, se tiende a
expresar su esencia vía un idioma; siendo la escritura, un acto donde
se plasma un conocimiento tácito, en uno de carácter enunciable. Pero,
esta clase de expresiones, con frecuencia se presentan como inadecua-
das, de poca consistencia e insucientes. Debido a que esta problemáti-
ca, donde subyacen discrepancias y espacios vacíos entre las imágenes
y las expresiones, pasan ha transformarse en promotores de la interac-
ción y reexión entre los individuos.
18
Desouza y Awazu (2006) basan su postulado, reriéndose a las pequeñas y medianas
empresas, debido a que han investigado las peculiaridades de la gestión del conocimien-
to dentro de las PYME. De ahí, que declaren que una de las consecuencias de que este
tipo de empresas no se hayan dedicado a la creación de memorias organizacionales, es
la ausencia de esfuerzos por parte de los propios empleados de externalizar lo que es-
tos saben en los medios que se puedan disponer para estos nes, como lo pudiesen ser
herramientas de intranet o bases de datos. Por lo que cuando el conocimiento es interio-
rizado por los empleados, este pasa a ser usado directamente al trabajo y muy rara vez
pasa a ser documentado en un depósito secundario como lo pudiesen ser los sistemas de
información o notebooks. Por ende, desde que estos depósitos adquieren un carácter pri-
vado, también lo pasan a ser los actos de combinación. Entonces el conocimiento solo se
convertiría en parte de la organización, cuando este conocimiento es socializado desde
los managers al resto de los empleados, siendo muy difícil encontrar que el conocimien-
to se mueva en el otro sentido. Esto se debería, principalmente, a que los empleados no
estarían preocupados por los detalles que conciernen a la gestión del conocimiento al
momento de realizar sus actividades diarias.
UNIDAD I
La exteriorización, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el típico

proceso donde son creados los conceptos y, generados, a través del diá-
logo y la reexión colectiva.
Lo anterior, es justicado, cuando sostienen que cuando no pue-
de ser encontrada una expresión adecuada para una imagen determina-
da, vía los métodos analíticos tradicionales de deducción e inducción.
Por lo que el uso de metáforas y analogías pasan a ser métodos alter-
nativos muy atractivos y efectivos, en el momento de proporcionar un
compromiso directo con el proceso creativo.
En otras palabras, el uso secuencial de una metáfora, modelo o
analogía, para estos autores, es la forma efectiva y eciente de conver-
tir un conocimiento tácito en uno explícito.
La combinación pasaría a ser un proceso de sistematización de
conceptos, la cual, debiese originar un sistema de conocimiento. Esto
involucra directamente la combinación de diferentes áreas de conoci-
miento explícito. Es decir, por regla general, los individuos tienden a
intercambiar y combinar los distintos conocimientos, que estos, poseen
a través de diferentes medios; como lo pueden ser: juntas, conversacio-
nes por teléfono y documentos; dentro de varios otros.
Por tanto, Nonaka y Takeuchi, establecen que la reconguración
de la información existente, la cual habrá de ser llevado el conocimien-
to explícito, a un proceso de: clasicación, categorización, combina-
ción y añadidura; pueden conducir a un nuevo conocimiento.
Siendo este proceso, visualizado en el seno organizacional, en
los niveles más altos de una empresa, cuando los conceptos de rango
medio, como por ejemplo: lo referido al producto, pasan a combinarse
con otros conceptos considerados como “grandes conceptos”; los cua-
les están reejados, como una visión corporativa, dentro de otros. Los
cuales pasarían a integrarse, para que dichos conceptos, pasen a adqui-
rir un signicado nuevo.
La interiorización, se reere, al proceso de conversión de co-
nocimiento explícito en conocimiento tácito; por lo cual, estos autores
nipones, lo vinculan estrechamente con lo que ellos denen como:
“aprendizaje haciendo”. Por lo que refuerzan el hecho, que las expe-
riencias al ser internalizadas en los individuos, en la base de sus cono-
cimientos tácitos; por medio de la socialización, exteriorización y la
combinación; a través de modelos mentales compartidos y sin olvidar,
el Know-how de carácter técnico. Se pueden constituir en activos muy
valiosos para la organización.
Llegado a este punto, Nonaka y Takeuchi, recomiendan que para
que el conocimiento tácito pueda volverse explícito, es necesario que el
conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales

o en historias orales. Donde la documentación obtenida ayuda a los
funcionarios a interiorizar lo que han vivenciado, por lo que se ha pro-
ducido un enriquecimiento del propio conocimiento tácito.
Otra característica que se pueden desprender a partir de estos
documentos o manuales, es que posibilitan la transferencia de conoci-
miento explícito a otros individuos, lo cual permite que se traspasen de
forma indirecta las experiencias de otros funcionarios, por ende, lo que
se consigue con todo esto es una reexperimentación.
Concordante con lo anterior, se establece que la interiorización
puede llevarse a cabo, sin que exista la necesidad de que ocurra la
reexperimentación de las vivencias de otras personas. Esto queda supe-
ditado, a que es posible, que el acto de leer y escuchar una historia de
éxito, pueda generar en algunos miembros de la organización, sientan
la esencia de la anécdota. Esto, a su vez, puede llegar a convertirse en
un modelo mental tácito, de lo acaecido en el pasado.
Es entonces cuando este modelo mental es compartido por los
integrantes de una empresa, que el conocimiento tácito pase a quedar
integrado dentro del seno cultural de una organización. Además, No-
naka y Takeuchi, resaltan esta situación como algo completamente
natural y común dentro de la sociedad nipona, en la cual se puede en-
contrar abundancia de libros y artículos, cuyas temáticas rondan sobre
las empresas japonesas y la historia de sus respectivos directores.
Figura
Contenido del conocimiento creado por las cuatro formas19
19
(Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 8).
UNIDAD I
Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos

a Nonaka (2000), quien hace referencia que lo que se muestra es una des-
cripción de los procesos de autotrascendencia, que se encuentran instala-
dos en la empresa y que se presentan como facilitadores en la creación de
conocimiento. Esto se debería a que los individuos se trascenderían a sí
mismos, por medio de la socialización. La exteriorización, en tanto, ayu-
daría a los equipos a trascender el conocimiento actual que estos ostentan.
En cuanto a la combinación, les serviría para alcanzar un nivel organiza-
cional. Y, nalmente, la internalización, constataría de la instancia, en la
cual se trasciende el nivel suprapersonal, donde se llega nuevamente al
nivel tácito personal. Es decir, para Nonaka, el modelo SECI, pasaría a
brindar una visualización bastante diferente, donde se sitúa a las empresas
como lugares que facilitan la autotrascendencia. Lo cual trae aparejado,
que la creación de conocimiento, traiga consigo, un cambio de paradigma,
para una administración basada en el control.
1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del conocimiento: el Ba
Nonaka (2000) nos recuerda que la creación del conocimiento,

no es un hecho que pueda observarse o darse en el vacío. Por tanto, el
lugar donde se crea y transmite el conocimiento, él lo llama “Ba”. El
lo describe, como un lugar tanto físico, como virtual e, incluso mental.
Físico, porque puede darse al interior de un despacho, o en un es-
pacio disperso de negocios; virtual, debido a que puede ocurrir mediante
correos electrónicos o teleconferencias y mental, puesto que se expresa en
las experiencias compartidas, las ideas que se tenga e incluso los ideales.
Por tanto, el Ba pasaría a ser un nexo entre el espacio y el tiem-
po. Es decir, Ba pasa a ser el contexto compartido donde las personas
interactúan y se pueden realizar como parte del ambiente que les rodea.
Por otro lado, este contexto compartido también impone condiciones
de carácter obligatorio a sus participantes, debido a que limita la forma
propia de entender el mundo, pero como contrapartida, brinda un punto
de vista mucho más amplio.
Para Nonaka, serían dos las dimensiones que denirían el lugar,
o Ba; siendo la primera supeditada al tipo de interacción, debido a que
puede ser efectuada de modo individual o colectivo.
La segunda dimensión estaría denida por el tipo de medios uti-
lizados en dichas interacciones, lo cual vendría a estar denidas, si el
contacto ha sido realizado de forma física o virtual.
Además, Nonaka enuncia que se hace necesario, ya sea para
construir, conservar y emplear el lugar; la existencia de facilidades
para la creación de conocimiento organizacional. Por lo que se hace in-
dispensable, conocer las características del lugar y como están pueden

interactuar entre sí.
Entonces, Nonaka sentencia que existen cuatro tipos de Ba, por
tanto si una organización desea contar con una plataforma que dé so-
porte al proceso de creación del conocimiento, se hace indispensable
contar con varios tipos de Ba, para darle continuidad al proceso de
creación de conocimiento.
Estos tipos de Ba son: el lugar que crea, el lugar que dialoga, el
lugar que sistematiza y el lugar que ejercita. Los cuales pasan a descri-
birse a continuación:
a) Lugar que crea: este tipo de Ba es denido por el individuo y por

el tipo de interacciones personales que se pueda tener. Esto vie-
ne dado así, porque es justamente el sitio donde los individuos
pueden compartir sus experiencias, sentimientos y emociones y
los modelos mentales.
Básicamente lo que ofrece este tipo de lugar, es un contexto
donde se produce la socialización, puesto que los contactos cara
a cara, son los únicos métodos en los cuales se pueden captar to-
dos los sentidos físicos y las reacciones psicoemotivas; como lo
pueden ser la sensación de tranquilidad y de malestar; las cuales
para Nonaka, son elementos importantes a la hora de compartir
el conocimiento tácito.
En cierto sentido, cuando se crea un Ba, lo que se ha hecho es
crear un sitio existencial, donde el individuo traspasa el límite
del yo y los otros, justo en el momento en que se empieza a sen-
tir simpatía por ellos.
El individuo, al pasar a ser una parte constituyente del ambiente, jus-
tamente en dicho lugar, empezará a percibir la aoración del altruis-
mo, el amor, la conanza y el compromiso. Los cuales pasan a con-
formarse, como parte de la base de la conversión del conocimiento.
b) Lugar que dialoga: Está denido por el tipo de acciones colec-
tivas y personales. Es el sitio donde se comparten los modelos
mentales y las habilidades que han sido previamente convertidos
en términos comunes y expresados en conceptos. De lo anterior
se establece que se crea un contexto para permitir la externaliza-
ción. Debido a que el conocimiento tácito es compartido, gracias
a que ha sido expresado en forma de diálogos entre los partici-
pantes. Una característica que distingue este proceso es que el
conocimiento expresado, se devuelve a cada uno de los indivi-
duos que hayan participado y luego tiende a expresarse mejor,
mediante la autorreexión.
UNIDAD I
Para Nonaka, la clave para una buena administración de la con-

versión del conocimiento, radica en la selección de los indivi-
duos, que posean la combinación adecuada, tanto de conoci-
mientos, como de capacidades especícas.
c) Lugar que sistematiza: este tipo de Ba, queda denido según las
interacciones colectivas y virtuales que se puedan presentar. Aquí,
nos encontramos con un contexto que permite combinar el actual
conocimiento explícito. Pudiendo ser transmitido a un número
mayor de personas, como lo puede ser el caso de un manual.
Otro factor clave se funda gracias al componente de tecnologías
de la información (TI), que facilita la generación de un ambiente
virtual destinado a la colaboración; algunos ejemplos de esto lo
constituyen las redes, los groupwears y los bancos de datos.
d) Lugar que ejercita: este está denido por sus interacciones in-
dividuales y virtuales. Ofreciendo un contexto, donde puede ser
efectuada la internalización. Es decir, los individuos pasan a
integrar el conocimiento explícito, que ha sido comunicado a
través de un medio virtual, como lo pueden ser: los programas
de simulación o los manuales escritos.
1.2.3 Transferencia del conocimiento
Sveiby (2000) nos hace referencia a la eciencia de los diferentes

métodos, que pudiesen ser empleados en la transferencia de competen-
cias. Estableciendo a la clase magistral, que es dada en la mayoría de las
instituciones que imparten algún tipo de instrucción, como el más ine-
ciente de todos. Situando en un lapso no superior a los cinco días, una
pérdida en la retención de la información cercana al 90%. Pero a su vez,
si esto se combina con sonido e imagen, la tasa de retención puede obte-
ner un incremento hasta un 20%. Y por último, termina destacando que
el aprendizaje por medio de la práctica, pasa a ser el método más ecaz,
obteniendo un nivel de recordación de lo aprendido que uctúa entre
el 60% y el 70%. Eso sí, este método, también se constituye en el más
lento de los tres, en lo que se entiende por el traspaso de competencias.
Es interesante destacar que Sveiby se detiene en hacernos notar,
que tanto las clases magistrales como las presentaciones audiovisuales,
pasan a constituirse en formas de transferencia del conocimiento, a tra-
vés de la información y que la práctica, es decir la acción misma de la
ejecución de una tarea determinada, pasaría a constituirse en una forma
de transmisión de conocimiento, mediante la tradición.
Según este autor, la mejor manera de transferencia de conoci-
mientos es utilizando todo nuestro cuerpo, es decir, todas aquellos jue-
gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carácter lúdico, pasarían a

imitar la tradición.
Complementando los postulados de Sveiby, Nonaka (1991), ad-
vierte que al convertir el conocimiento tácito a explícito, signica en-
contrar la forma de expresar lo inexpresable. Es decir el valor que ad-
quiere el lenguaje gurativo y el simbolismo que puedan ser utilizados
por parte de los gerentes, para así poder sacar y articular sus intuicio-
nes y perspicacias20.
Siendo el primer tipo de lenguaje gurativo lo que se conoce por
metáfora. Siendo esta un método distintivo de las percepciones y basado
en diferentes contextos y experiencias para posibilitar el entendimiento
de lo que es intuitivo y del uso de la imaginación y de los símbolos, sin la
necesidad de contar con un respectivo análisis o de su generalización. Por
lo que a través de la metáfora, las personas pueden expresar lo que ellos
saben de una manera nueva y que a su vez, no pueden hacerlo diciéndolo
de la forma tradicional. Es así como la metáfora pasa a ser tremendamen-
te efectiva en fomentar el compromiso directo en el proceso creativo en
los estados primarios de la creación del conocimiento. Pudiéndose lograr
lo anterior, gracias a que la metáfora puede hacer conuir a dos áreas de
la experiencia, sin importar cuán diferentes o distantes estén ambas entre
sí. Incluso, tomando la forma de una imagen o símbolo. Donde se esta-
blece una conexión entre dos cosas que solo parecen estar relativamente
distantes. Levantando una discrepancia o conicto. Teniéndose a menu-
do que las imágenes metafóricas pueden contener múltiples signicados,
apareciendo desde una perspectiva lógica, con un carácter contradictorio
o incluso irracional. Y, es justamente esto, que aparentemente se presenta
como una debilidad, la que Nonaka la establece como una verdadera for-
taleza. Debido a que la metáfora en sí encarna a los primeros saltos que se
producen en el proceso creativo. Donde los empleados tratan de estable-
cer de manera un poco más clara la perspicacia que la metáfora expresa,
por lo que comienzan a trabajar en reconciliar los conictos de signica-
dos que se puedan estar presentando. Por lo que pasa a ser el primer paso
que tiene el conocimiento tácito en pasar a ser explícito.
El segundo paso estaría representado en la analogía, la cual se
presenta como un proceso más estructurado de reconciliación de contra-
dicciones y, además, establece distinciones. Esto quiere decir que pasa
a claricar como dos ideas en una sola frase puede llegar a ser distintas
y, a su vez, no tan distintas. Por lo que las contradicciones incorporadas
20
Nonaka (1991) menciona que las compañías japonesas suelen utilizar lenguaje de carác-
ter evocativo y gurativo en el desarrollo de sus productos.
UNIDAD I
a la metáfora son harmonizadas. Por tanto, la analogía vendría a ser un

paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico.
El tercer y último paso, en el proceso de creación del conoci-
miento se constituye en la creación de un modelo. El cual es bastante
más que la imaginación inmediata de una metáfora o una analogía. Es
decir, en el modelo las contradicciones han sido resueltas y los concep-
tos se han vuelto transferibles, a través de una lógica que se caracteriza
por su consistencia y por su sistematicidad21.
Interesante de ver es la percepción de Barachini (2009), quien
establece que los individuos no entregan sus conocimientos de forma
gratuita, sino más bien lo comparten, cuando media una transacción
que la han considerado más bien de negocio. Por tanto lo que se estaría
considerando es el valor de la información, independientemente de la
raíz cultural presente.
Además, la adquisición de conocimiento solo se presentaría de
manera exitosa, cuando los individuos realmente tienen la voluntad de
cooperar, siendo esto último afectado signicativamente por el nivel de
conanza que se cuente. Aunque Barachini ha descubierto es el valor
de la información por sí misma, la que jugaría un mayor papel a la hora
de intercambiar información.
1.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento
Para Canals (2003), el interés por gestionar el conocimiento,

por parte de las organizaciones, surge a raíz de una serie de factores
propios de estos últimos años; como lo son la globalización, la expan-
sión de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la
aparición de una nueva visión en el seno organizativo centrada en el
conocimiento. Dando origen a la Gestión del Conocimiento.
También establece un origen basado en tradiciones, que él de-
nomina como intelectuales; provenientes de los siguientes campos: la
economía, la sociología, la losofía y la psicología. Y a fuentes de
práctica profesional, como lo son: la gestión de la información, el capi-
tal humano y la tendencia que apunta hacia la calidad.
Siendo el auge de esta incipiente práctica, la creación de mode-
los que han aportado un marco conceptual, que facilitan el buen enten-
21
Nonaka (1991) nos advierte que si bien es cierto, los conceptos de “metáfora”, “analogía”
y “modelo”; se pueden presentar a simple vista como ideales; también lo es, que estos tres
sean difíciles de distinguir entre sí, puesto que una misma frase o imagen, pueden expresar
mucho más que lo que pueda involucrar cada uno de estos términos si se les ve por separado.
dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva área. Estable-

ce como el modelo más famoso de estos, al de Nonaka y Takeuchi.
Según Boisot (1999), la gestión efectiva de los diversos recur-
sos del conocimiento ha estado presente desde la revolución cientíca.
Para desarrollar esta idea, presenta como fundamento la aparición de
tres sociedades eruditas a partir del siglo XVII, estas serían la Aca-
demia dei Lincei de Roma (fundada en 1603), la Royal Society de
Londres (fundada en 1660) y por último, la Académie des Sciences de
París (fundada en 1666). Las cuales habrían estado abocadas, en esta-
blecer rutinas, en cuanto a los descubrimientos mismos y en la promo-
ción y difusión de todos aquellos conocimientos útiles.
Donde los cientícos de entonces hacían frente a la misma pro-
blemática, que en nuestros días enfrenta la gestión del conocimiento.
Para Boisot, se traduce en contestar tres preguntas clave, que a con-
tinuación se enuncian: ¿cómo generar conocimiento que sea válido y
útil? ¿Cómo distribuirlo? Y, en tercer y último término ¿cómo mante-
nerlo actualizado siempre?
Luego, este autor, nos traslada a la década de 1990, donde nos
expone el creciente interés que tuvieron los directivos, de una gran
cantidad de personas, que comienzan a abordar la misma problemática
de antaño. La diferencia es que el conocimiento que hoy interesa se
puede generar tanto dentro como fuera del laboratorio.
Ahora bien, nuevamente es Canals (2003) quien establece tres
elementos clave para poder diseñar un proyecto de gestión del conoci-
miento. Estos son: las personas, la tecnología y el contexto.
Haciendo referencia al contexto, Canals menciona que las per-
sonas no trabajan solas, lo cual torna indispensable que la organización
facilite la relación entre los individuos, para que de esta manera, el
conocimiento pueda uir con facilidad. Una vez que se ha contribuido
a satisfacer las necesidades de interacción social y de reconocimiento,
esto pasa a denominarse como “capital social”. Sentencia además, que
la generación de este tipo de capital, debe ser uno de los aspectos pri-
mordiales de la gestión del conocimiento.
Principalmente, porque estable una directa conexión entre las ex-
pectativas que tienen las personas, que la organización les contribuya a sa-
tisfacer sus necesidades de integración social, de reconocimiento y afecti-
vidad. Lo cual trae como resultado directo que las empresas que consiguen
darlo, lo puedan ver directamente reejado en sus respectivos resultados.
Ruggles (2000) emplea el término administración del conoci-
miento, y para él pasa a ser un producto del entorno. Debido a que es
una respuesta de la institución frente a los enormes cambios que le
circundan. En este discurso, Ruggles, es concordante con los demás
UNIDAD I
autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital -

nanciero, ya no son los recursos centrales que valen la pena administrar
ecazmente; en cambio, el recurso que los ha desplazado, se constituye
como el capital intelectual, por ser justamente aquí, donde realmente
radica el valor.
Por tanto, para este autor, las empresas que realmente están
orientadas al conocimiento, son las que lo apoyan en su modelo admi-
nistrativo. Pudiéndose apreciar, desde su infraestructura, hasta los pro-
cesos. Donde los recursos son utilizados, para aprovechar al máximo lo
que se sabe y no por lo que se posee.
Ahora bien, dentro de los métodos que las organizaciones utili-
zan para fortalecer el conocimiento, existen siete niveles, dentro de los
cuales, una administración orientada al conocimiento, trata de basarse
en aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, que Ruggles, extrae a
partir de la conferencia realizada por la Knowledge Avantage, celebra-
da en 1997, los cuales pasan a ser los siguientes:
a) Infraestructura: donde se crean los soportes físicos y tecnológi-

cos que posibilitan el poder representar el conocimiento y com-
partirlo.
b) Contenido: donde tanto el conocimiento, como el capital intelec-
tual; son representados, incorporados, organizados y apoyados
en sus contenidos.
c) Procesos: donde se incorpora el conocimiento propiamente tal,
para su utilización en el desarrollo de productos nuevos, dentro
de muchas otras aplicaciones posibles.
d) Organización: se centra en el diseño y estructura consciente de
todos aquellos elementos de la organización, para el apoyo de
la administración del conocimiento y de su aplicación, como lo
puede ser el reconocimiento de las comunidades de práctica.
e) Relaciones: las cuales deberán estar orientadas al estableci-
miento y mantención de la relación y conocimiento tanto de
clientes, como de los proveedores y otros socios de carácter es-
tratégico.
f) Productos y servicios: donde se traduce en la mejora de las ofer-
tas de la compañía, gracias a que ha integrado el conocimiento
en ellas y, a su vez, lo ha incluido también el las interacciones
que esta tiene con sus respectivos clientes.
g) Estrategia: esta centra su accionar en el conocimiento, puesto
que se parte del supuesto, que es precisamente este elemento, el
que se emplaza como recurso fundamental.
Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos re-

cuerda parte de su trabajo, al recordarnos, que una de las máximas de
la actual economía, es la constante incertidumbre que se experimenta,
por lo que el conocimiento pasa a ser el único constituyente, en aras
de una ventaja competitiva duradera. El postulado anterior, lo rear-
ma, al argumentar que las empresas exitosas son aquellas que a pesar
que la tecnología cambie, aumente el número de competidores y la
obsolescencia de los productos es cada día mayor. Siguen creando
conocimiento, el cual lo difunden dentro de su seno organizativo y lo
integran, rápidamente, tanto en las nuevas tecnologías como en sus
productos. Lo cual trae aparejado un proceso de innovación permanen-
te, a lo que Nonaka dene como “empresa creadora de conocimiento”.
Este autor, entonces, establece, que varios métodos y conceptos
han aparecido dentro de lo que se entiende por administración del co-
nocimiento, los cuales él los clasica de dos maneras:
a) La medición del capital o de los activos intelectuales: los cuales

brindan la posibilidad, de comprender la diferencia, que existe
entre el valor de los activos físicos y la evaluación del mercado.
b) La administración del conocimiento: esto trae consigo, la capta-
ción del conocimiento y las habilidades de las personas, para ser
usadas de forma más eciente.
Una denición de lo que signica a grandes rasgos la gestión del

conocimiento la encontramos en Huang, Lee y Wang (2000) al estable-
cer: “Nosotros denimos la gestión del conocimiento como aquellas
acciones destinadas a organizar y estructurar los procesos, mecanismos
e infraestructuras de la empresa con el n de crear, almacenar y reutili-
zar los conocimientos organizativos”22.
Lo anterior lo atribuyen a que la gestión de los conocimientos
colectivos al interior de una organización, se encuentran estrechamente
relacionados, con la totalidad de las áreas funcionales, por lo que la
gestión del conocimiento debe comenzar por el liderazgo ejercido en
la alta dirección. Esto quiere decir, que el liderazgo necesita trascender
las fronteras de lo jerárquico y lo funcional.
Además, la gestión de los activos del conocimiento es necesaria
para poder generar las competencias centrales de la empresa, esto no es
otra cosa que el producto resultante de combinar el capital intelectual,
los procesos, los activos que se encuentran dentro del orden intelectual
22
Huang, Lee y Wang (2000) p. 145
UNIDAD I
e intangibles, junto a las tecnologías que permiten a una compañía

brindar una serie de benecios exclusivos hacia sus clientes. Lo ante-
rior no es otra cosa que la suma del aprendizaje colectivo, el cual ha
sido acumulado tanto por los individuos como por las unidades de ne-
gocio y los productos y servicios ofrecidos por la organización.
Una visión integradora de lo que comprende la gestión del cono-
cimiento se puede encontrar en Riesco González (2006), donde presen-
ta las distintas perspectivas con que puede abordarse a la gestión del
conocimiento, para esto elabora lo que él denomina como “el diamante
de la gestión del conocimiento”, donde se pueden visualizar cuatro
aristas consistentes en la estrategia, la cultura basada en el aprendizaje,
las tecnologías de la información y el desarrollo del conocimiento. A
raíz de esto último se puede proceder a citar la propia denición que
tiene el autor sobre la gestión del conocimiento: “la Gestión del Co-
nocimiento es un movimiento estratégico de primer orden que esconde
la intención de obtener un mayor benecio en los negocios; su puesta
en marcha exige una cultura organizacional adecuada y el apoyo in-
dispensable de las TIC. Su meta es facilitar el ujo y el desarrollo del
conocimiento”23.
Figura
“El diamante de la gestión del conocimiento según Riesco González”24
ESTRATEGIA
TIC CULTURA
FLUJO DE
CONOCIMIENTO
23
(Riesco González, 2006, p. 71).
24
(Riesco González, 2006, p. 71).
Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es

considerado como un recurso estratégico, se tiene que la dirección
estratégica de las empresas ha evolucionado desde una concepción tra-
dicional basada en los productos y factores externos, hasta una concep-
ción donde prima lo interno, siendo este punto donde Riesco González
estipula que se produce una derivación en lo entendido por dirección
estratégica apareciendo estrategias basadas en la información y el co-
nocimiento. Por lo que a partir de este momento, sería el surgimiento
de la Gestión del Conocimiento.
Con respecto a la arista de la cultura, se hace referencia a los
cambios constantes y a veces profundos que pueden ser observados en
la actual sociedad, que no hacen otra cosa que tornar obsoletos deter-
minados conocimientos en las organizaciones, los cuales pudiesen ser-
vir para satisfacer sus propias necesidades y de los clientes con los que
se cuenta. Es a partir de este punto que el aprendizaje, se ve envuelto
dentro de un carácter estratégico que además, adquiere las facetas de
indispensable y permanente en el tiempo. Pasa así obtener el conoci-
miento necesario para poder sobrevivir en el mercado y poder competir
con éxito. Es por eso que en el seno empresarial debe subyacer una
cultura organizativa que favorezca el aprendizaje.
La tercera arista de este modelo hace mención a las TIC, las
cuales se encontrarían ayudando a construir redes de conocimiento, a
modo de estructuras abiertas y exibles que permitirían relacionar ca-
nales y nodos para así, contar con un mejor ujo de la información y el
conocimiento.
Por último, el ujo del conocimiento es el cuarto componente de
este modelo y hace referencia a los orígenes del conocimiento hasta su
aplicación, donde pueden destacarse los siguientes hallazgos del autor
como lo son, que el conocimiento al interior de las organizaciones se
desarrolla mediante las siguientes fases: la creación, su selección y
adquisición, la clasicación y almacenamiento, la recuperación y su
distribución y posterior aplicación.
1.3 Tercer capítulo
1.3.1 La cultura de la gestión del conocimiento
Cortada y Hargraves (2000) mencionan que para que exista la

transferencia de conocimiento, se hace necesario compartir un contexto
común, en el cual las personas puedan comprender cómo y para qué
compartir los respectivos conocimientos.
UNIDAD I
Para lo cual se hace indispensable el establecimiento de un len-

guaje común, donde se abarquen los conceptos a ser reconocidos, pala-
bras y códigos propios de la jerga profesional. La idea principal se basa
en que cuanto más comprendan los individuos el contexto, donde es
generado el conocimiento, mayor tenderá a ser la oportunidad, de que
estas personas logren ser capaces de asimilar y reproducir dicho proce-
so, en aras de aplicar lo aprendido.
Bajo el punto de vista de Dixon (2001), establece que si las per-
sonas, empiezan por sí mismas a compartir el conocimiento, es decir,
aquellas ideas que versan sobre ciertos asuntos que ellos mismos han
discernido como importantes. No vendría a ser necesario el crear de
manera intencionada una cultura colaborativa dentro del seno organiza-
cional; puesto que según el accionar descrito anteriormente, generaría
por sí sola este tipo de cultura25.
Lo anterior es complementado con Davenport y Prusack (2001),
quienes sostienen que los individuos cuando buscan el conocimiento,
es… porque en el fondo, esperan que esto les ayude a triunfar en sus
respectivos menesteres. Por tanto el conocimiento vendría a ser la solu-
ción ante la incertidumbre26.
Dixon (2001) además establece que vendría a ser una condición
natural el responder, incluso de buen grado a la consulta de un colega.
No siendo de igual manera, cuando se trata de transcribir ese mismo
conocimiento para ser incorporado a una base de datos.
Puesto que lo que se obtiene al aportar dicho conocimiento a
una base de datos no es muy considerable y, además, las personas que
accedan a esta base de datos poco se sabe de ellos. Mientras que el
benecio obtenido al prestarle asistencia a un par, pasa por el sentirse
honrados por haber sido consultados. Lo cual, en cierta medida, pasaría
a ser un reconocimiento a la experiencia. Por otra parte, aquellos que
han recibido ayuda, también tienden a compartir lo que saben. Esto
crearía un sentimiento de respecto, frente al conocimiento que se ha
25
Dixon (2001) formula que es una condición natural del ser humano el comunicarle a
otro algo que se sabe y se piensa que nuestro prójimo necesita saber. Presentándose
como difícil, la no ocurrencia de este acto considerado casi como un impulso natural.
para efectos de reforzar este postulado Dixon hace referencia al psicólogo del desarrollo
Eric Ericsson, quien postulaba que por naturaleza el ser humano es una especie que en-
seña.
26
Davenport y Prusack (2001) se reeren a que la gente en general tiende a buscar la co-
municación con expertos, cuando se tiene la necesidad de encontrar una solución a un
problema que se haya presentado. Y que a su vez, cuando se produce la entrega de dicho
conocimiento, aquel que lo ha proporcionado, también espera beneciarse de ello.
obtenido conjuntamente y de su respectivo análisis e interpretación.

Reconociéndose a su vez que aquellos individuos que han venido a
ayudar, regresan con un mayor conocimiento del tema tratado, del que
ya tenían previo a dicho intercambio.
Ahora bien, Davenport (1999), le da el nombre de ecología de
la información, a aquello que aborda el entorno total de la información
dentro de una compañía, comprendiendo a todos los valores y creen-
cias en torno a la información, lo cual estaría reejado por la cultura
de una organización; la manera en que los individuos tienden a usar la
información y lo referente a su utilización, lo cual vendría a estar su-
peditado al comportamiento organizacional y a los sistemas de trabajo;
los problemas que aoran e intereren en el intercambio de la infor-
mación, lo cual guarda relación con la política de la empresa y, por úl-
timo, haciendo referencia a la tecnología, los sistemas de información
que ya han sido implantados en la organización27.
También se establece la existencia de tres tipos fundamentales
de comportamiento frente a la información, que mejorarían el entorno
de esta dentro de una empresa. Los cuales se verían reejados en com-
partir la información, el manejo adecuado de sus sobrecargas y hacer
frente a sus signicados múltiples. Por cuanto la creación de una cultu-
ra saludablemente proclive a la información, será menester forzoso que
sus integrantes adopten los tres anteriormente mencionados.
Mientras que Pyöriä (2007) hace alusión al entendimiento del
trabajo basado en el conocimiento como un proceso de carácter social,
por lo que la falta de comprensión de este aspecto es uno de los pro-
blemas fundamentales cuando se implementan TI, trayendo aparejado
consecuencias impensadas, como un aumento en las demoras y costos
en alza.
A su vez, el desarrollo y la implementación de TI, también de-
biese ser visualizado más por un proceso social que por uno de índole
27
Dentro de lo planteado por Davenport (1999), es importante destacar que este autor
supone que la ecología de la información, se encontraría afecta a un constante cambio.
Lo cual indicaría que los sistemas de información implantados con antelación, forzosa-
mente deberían contar con la propiedad de la exibilidad. Siendo la idea principal de lo
anteriormente expuesto, la imposibilidad de entender o prever en su totalidad, la posible
evolución del entorno de la información que pueda sufrir con el paso del tiempo dentro
del seno organizacional.
En cuanto al entorno que afecta a la ecología de la información, Davenport expone, que
se podrían categorizar en tres. El primero de ellos sería “el entorno de la información”,
el cual estaría arraigado en el “entorno organizacional”, siendo ambos a su vez, afecta-
dos por “el entorno externo”, que provendría del mercado. Todos ellos, superponiéndose
entre sí, por lo que sus propias líneas de demarcación, se presentarían de forma difusa.
UNIDAD I
técnica. De ahí que las organizaciones basadas en el uso intensivo del

conocimiento deberían siempre valorar a las relaciones entre sus em-
pleados, mucho más que el mero hecho de basarse en la tecnología,
puesto que son las habilidades y el talento las que necesitan ser cul-
tivadas. Lo anterior, Pyöriä lo argumenta, al referirse a la lealtad y la
motivación del personal, como el más preciado activo que cualquiera
organización pudiese tener, siendo notoriamente más pronunciado en
aquellos equipos que trabajan de manera intensiva el conocimiento, en
los cuales se denota un alto índice de compromiso, conanza e intensi-
dad en el grado de colaboración28.
Por otro lado, la creencia generalizada en lo referente a las ven-
tajas que producen las TI en la comunicación en sí misma, estarían
sobrevalorizadas. Siendo estas tecnologías en sí mismas, solo un medio
de coordinación y automoción29.
Muy cercano a lo expuesto anteriormente, lo exponen Sveiby y
Simons (2002), al declarar que la efectividad de algunas organizacio-
nes en crear mayor valor que otras, radica en su capacidad de transferir
el conocimiento y de contar con procesos de creación efectivos30.
Esto se deber a que el conocimiento no es precisamente un ob-
jeto discreto, sino más bien se encuentra incrustado al interior de los
individuos, lo que hace difícil a su vez de ser transmitido a su contexto
inmediato. De ahí que su logro se convierta en una de las mayores ven-
tajas competitivas. Siendo los propios ejecutivos de las organizaciones
los que declaran poseer una cultura interna que levanta barreras a la
acción de compartir lo que se sabe a la hora de implementar la gestión
del conocimiento.
Ahora bien, Sveiby y Simons se suman en la tendencia de los
eruditos al denir a la cultura como niveles profundos que comprenden
28
Debido a lo anterior es que Pyöriä enfatiza en la idea de no basarse solamente en la
tecnología, sino más bien jarse como meta la creación de una atmósfera de pasión y
entusiasmo, además de construir, una cultura basada en la innovación y la creatividad.
29
El autor al considerar este hecho, establece son numerosos los sistemas basados en TI,
que al ser ofrecidos al mercado, argumentando que la existencia de canales de comu-
nicación, mientras más se tengan, la situación mejora, además de contar con algo aún
mejor, si se le agrega la rapidez. Siendo dicha rapidez con que son introducidas las
aplicaciones para ponerlas en funcionamiento con los trabajadores del conocimiento, no
contemplarían la carencia de tiempo y recursos para poder ser interiorizadas.
30
Sveiby y Simons concuerda con la idea establecida sobre los diseños de ocinas y pro-
cesos, junto con los softwares elaborados para facilitar que el conocimiento se comparta,
contribuyen a la efectividad y al surgimiento de anécdotas sobre las “mejores prácticas”
dentro del ambiente de la gestión del conocimiento. Pero, el diseño de las TI, por sí mis-
mas, no ayudan en la propia voluntad de los individuos en compartir.
a los valores básicos, creencias y supuestos, que se encuentran todas

ellas, inuenciando a los miembros de una organización en cuanto a
sus actividades cotidianas, las cuales pueden ser observadas a partir de
los respectivos comportamientos.
Entonces se tiene que una cultura basada en la conanza y la
colaboración, favorecen una mejora en lo referente al compartir los
conocimientos y en general una mayor ecacia organizacional. Trans-
formándose la conanza, la identidad y la ecacia, en las competencias
centrales para la colaboración al interior de un equipo31.
Interesante de destacar dentro del trabajo de estos autores32 es
que se han topado con que para los nuevos empleados de una organiza-
ción, les toma más tiempo en transformarse verdaderamente efectivos
en su nuevo medio ambiente, que lo que se entendía inicialmente a raíz
del entendimiento de lo recopilado en programas efectuados anterior-
mente de inducción. Los cuales arrojaban un tiempo raramente superior
a los seis meses.
La nueva evidencia sugería que era muy rentable invertir en los
empleados entre tres a cinco años para que estos pudiesen construir una
relación que les permitiese obtener acceso a la infraestructura del cono-
cimiento de otros.
Otro de los factores importantes que fueron descubiertos fue en
lo referente al clima de colaboración tendía a mejorar con la edad, el
nivel de educación y la función desempeñada dentro de la administra-
ción. Mostrándose generalmente superior en las compañías privadas,
de mayor tamaño, mostrando su cenit en empresas de mediano tamaño.
Esto quería decir, que mientras más años de experiencia llevaba
la gente dentro de la organización, se mostraban más favorables a tener
un clima de colaboración. Llegando esta actitud favorable a su máxima
pasado los 15 años para luego comenzar a descender.
31
Los autores declaran en este punto, la existencia de evidencia de índole anecdótica y
algo de estudios empíricos que sugieren que tanto la conanza como la colaboración,
pasan a ser factores fundamentales que inuyen en las ganas que se puedan tener en lo
referido a compartir el conocimiento, información o tan solo ideas. Eso sí, la no exis-
tencia de evidencia empírica que sustente que a mayor colaboración, se pueda obtener a
cambio mayor valor que competencia.
32
Se procedió a desarrollar una investigación para demostrar que el clima de colaboración
era uno de los mayores factores de inuencia en la efectividad dentro de un trabajo ba-
sado en el conocimiento. para lo cual se contó con los datos de más de ocho mil encues-
tados dentro de un amplio espectro de organizaciones, que iban desde el sector público a
organizaciones privadas.
UNIDAD I
Por otro lado, la gente que se evidenció contaba con un grado

de educación más elevado que el resto, encontraba más fácil poder in-
uenciar el propio medio donde se desenvolvían y menos vulnerables
en reducir de tamaño, frente a los de menor nivel educacional. Además,
se presentaban con mayor facilidad ahora de encontrar acceso al cono-
cimiento que necesitaban, así como de su interpretación de la informa-
ción compartida.
Esta misma actitud favorable, mostraba darse mejor, en empre-
sas más grandes que en aquellas consideradas como pequeñas, donde
su mayor intensidad se ubicaba en las consideradas como compañías de
mediano tamaño. Esto, visto desde una visión de supervisión que iba
gradualmente creciendo, mientras que a su vez la cultura era puesta a
punto y se apoyaba a los diferentes grupos de trabajo. Decayendo leve-
mente estos dos últimos aspectos en la medida que se iba aumentando
el tamaño de la organización.
También fue corroborado el hecho que la efectividad en la co-
municación era directamente proporcional a la distancia. Donde el cli-
ma de colaboración era afectado adquiriendo una forma menos favora-
ble, mientras más lejos se encontrasen otros colegas del propio grupo
de trabajo.
Otro dato interesante obtenido por Sveiby y Simons, muestra
que el clima de colaboración se da de mejor grado dentro del sector
privado que dentro del público, lo cual muestra que este último se ha
quedado atrás en saber cómo llevar a cabo la gestión del conocimien-
to. Donde se tiene al sector público empleando a un gran número de
trabajadores del conocimiento y no se visualiza que estas organizacio-
nes puedan tener menores necesidades de compartir el conocimiento,
asiendo referencia a su contraparte privada. Por lo que estiman que
existe un gran potencial de mejora en la efectividad del trabajo basado
en el conocimiento.
1.3.2 El papel del líder en la gestión del conocimiento
“Nuestra idea tradicional sobre los líderes se basan en las pelí-

culas de John Wayne. El líder es el macho poderoso que toma valien-
tes decisiones y nos indica qué hacer”33.
Webber (2000) establece que la revolución del conocimiento,
produce otro efecto directo, dentro de las organizaciones, que consiste
en la democratización, al ser dispersado el poder, quedando el funcio-
33
(Botkin, 2001, p. 291).
nario facultado en la toma de decisiones, puesto que se comienza a

conar y respetar al personal, que es el verdadero constituyente de una
organización.
Por tanto, cuando Webber hace referencia al papel que debe
cumplir un líder del conocimiento, considerando como punto de parti-
da, una empresa orientada al conocimiento. Lo que quiere decir, es que
este tipo de organizaciones, se centran en los individuos, por lo que sus
respectivos líderes, ya no controlan activos, ni dirigen personas; por lo
que el líder, pasa a cumplir las siguientes funciones:
a) Debe distribuir el poder y evitar concentrarlo.

b) Facilitar el que se comparta el conocimiento.
c) Centrarse en la generación de signicados y no de productos.
d) Saber reconocer los patrones que puedan surgir y, acto seguido,
ayudarle al resto a que lo puedan percibir con rapidez y claridad.
e) Incentivar las conversaciones que resulten signicativas, aunque
en estas se alberguen discrepancias.
f) Concentrarse en los valores corporativos y lo referente a la tec-
nología.
Para Drucker (2000) en lo que se denomina como el trabajo

orientado al conocimiento, él piensa que son los empleados los posee-
dores de los medios de producción, teniendo la particularidad de la mo-
vilidad, puesto que pueden laborar en cualquier parte. Por lo que se hace
necesario el replantearse la forma en como deben ser tratados. Drucker
aconseja, para estos nes, relacionarse con ellos, como si se tratase de
voluntarios y no de empleados. Puesto que son los no calicados los
que necesitarían más al empleador; presentándose una relación inversa,
al momento de referirse a los trabajadores del conocimiento. Para estos
nes, alude a la tradición estadounidense, de dirigir voluntarios; desta-
cando, que ningún otro país en el mundo, se asemeja a esto. Y, mani-
esta, que lo que espera un voluntario recibir a cambio de su trabajo es:
a) Ver los resultados de su trabajo.

b) Saber lo que se está haciendo.
c) Conocer los objetivos que se pretenden alcanzar.
d) Saber el porqué se está en un lugar determinado.
e) Sentir que se tiene responsabilidad.
f) Poder establecer metas.
g) Sentir, que pasa a ser una pieza necesaria, para que la institu-
ción, pueda jar su rumbo.
UNIDAD I
Por otro lado, Nonaka (2000), hace mención de una organización

del hipertexto, la cual consiste en una estructura estraticada con enla-
ces múltiples. Pudiendo este tipo de estructura brindar acceso simultá-
neo a varios niveles. Lo anterior es posible gracias a que un hipertexto
se encuentra organizado en niveles o contextos interconectados:
a) El sistema administrativo: esta capa, se constituiría como el cen-

tro, en el cual se llevan a cabo las operaciones que resultan de
carácter rutinario.
b) El equipo de proyectos: esta capa, hace referencia a las activida-
des generadoras de conocimiento, como podría ser: el desarrollo
de un nuevo producto.
c) La base de conocimientos: en esta capa, el conocimiento que una
organización posee y, que ha sido generado en los otros niveles,
es reclasicado y contextualizado.
Por tanto, la base de conocimiento es integrado tanto a la tecno-

logía como a la visión de la organización y la cultura organizacional.
Nonaka hace alusión a su idea de los facilitadores, la cual ema-
naría de la interacción que sostienen ambos tipos de conocimiento, el
tácito y el explícito. Y, los cuatro modos de su conversión.
Para Nonaka, este modelo se presenta bajo su punto de vista,
como básico y sencillo, pero contundente. Siendo que para la promo-
ción de los procesos de socialización y externalización, sea preferible
utilizar una estructura cara a cara. Siendo un ejemplo claro de esto,
los equipos interfuncionales. Eso sí, este autor advierte que no es fácil
poder dirigir este tipo de agrupaciones, debido a la diversidad de las
experiencias de aquellos que componen el equipo y, porque con fre-
cuencia, estos carecen de un lenguaje común. Por lo que sugiere, que
alguien deba hacerse cargo de traducir, coordinar y guiar.
Otra forma de ver qué tipo de estructura organizativa pueden
adoptar las empresas, para el correspondiente uso de la información,
la expone Davenport (1999), quien presenta una alegoría al plantear
sus cuatro modelos denominados “federalismo”, “feudalismo”, “mo-
narquía” y la “anarquía”.
Con respecto al federalismo34, lo establece como un modelo que
se caracteriza porque solo unos cuantos elementos de la información
34
Davenport (1999) pone énfasis en cuanto al signicado del federalismo, destacando que
es una democracia representativa, donde existe un débil gobierno central, versus un alto
grado de autonomía local.
necesitan ser denidos y a su vez, ser manejados de manera central.

Por lo que el resto de la información perfectamente puede ser manejada
por las unidades locales de la organización. Donde los miembros pa-
san a reconocer el valor de contar con una información universal para
todos, como a su vez el carácter particular que una información deter-
minada pueda alcanzar; es decir, una pequeña unidad de negocio dene
algo, según mejor se adapte a sus propias necesidades.
El segundo enfoque lo proporciona el modelo del feudalismo.
Por cuanto los gerentes de las diferentes unidades de negocio, pasan
a controlar el ámbito en que se da la información. Por consiguiente,
no pasaría a ser tan saludable para una compañía categorizada como
grande, el contar con este modelo, como lo podría ser el federalismo.
Lo cual no quiere decir que en ciertas ocasiones pueda ser el más
apropiado. Por lo que Davenport lo sitúa dentro de las circunstancias
adecuadas, como la versión más extrema del federalismo. Circunscrito
a la siguiente realidad: cuando una compañía posee unidades de nego-
cio con diferentes productos, clientes, mediciones de desempeño y así
sucesivamente en casi todos los aspectos de la información. Donde no
se visualizaría la obligatoriedad del compartir la información, salvo de
los propósitos exclusivamente de carácter reglamentarios. Por lo que el
feudalismo, posibilitaría a los gerentes adaptar su propia información
según las necesidades de sus respectivos negocios.
El tercer modelo, la monarquía, es cuando recae en un solo eje-
cutivo la responsabilidad de determinar qué información es importante
y de establecer los signicados de los elementos fundamentales de la
información. Además, de tratar de controlar las posibles interpretacio-
nes que se pudiesen presentar. Por ende, este modelo sería benecioso
para aquellas compañías denidas como pequeñas y enmarcadas a un
solo negocio.
Otro de los aspectos relevantes de la monarquía estaría supeditado
al comportamiento de este ejecutivo “monarca”, quien por regla general,
comprende la importancia y el valor que la información posee para la or-
ganización, por lo que para aquellos que manejan una unidad de negocio
o un tipo particular de información, también pueden funcionar dentro de
un contexto organizacional más amplio, el cual puede verse albergado
dentro de un sistema federalista, o bien, dentro de uno con bases feudales.
Donde este modelo, en sí, exigiría la negociación tanto de los grupos centrales como la
de los grupos dispersos. Por cuanto la política vendría a ser una actividad explícitamente
reconocida, como una actividad necesaria y legítima, estableciéndose una denición co-
mún del propósito y de los posibles medios a ser alcanzado.
UNIDAD I
Por último, el cuarto modelo denominado como anarquía,

Davenport no lo clasica propiamente como tal, puesto que cada indi-
viduo prácticamente se vale por sí mismo. Por lo que se hace remoto
que una organización pueda elegir este modelo de forma consciente.
Esto se debe a que la anarquía surgiría en la medida que se vean
erosionados los enfoques más centralizados de una administración de
la información, o bien, cuando los altos ejecutivos no comprenden la
importancia que puede alcanzar la información común, en el ecaz
funcionamiento de la compañía35.
Una idea complementaria es la de Huang, Lee y Wang (2000)
al referirse al papel de los líderes, donde se establece que estos deben
fomentar la colaboración y actuar a modo de mentores, moderadores
y agentes. Por lo que hace necesario que estos líderes posean las com-
petencias de poder orientar la política, facilitar aquellos procesos que
permitan la colaboración y contribuir tanto en la generación de conoci-
mientos como de soluciones.
Dentro del papel de mentor deberían ser aquellos que son ca-
paces de guiar los procesos de interacción y comunicación, a su vez,
debiesen fomentar una visión compartida, inspirando y apoyando el
aprendizaje y la innovación. Por tanto, deben dirigir y encabezar la
planicación e implantación tanto de políticas como de estrategias de
colaboración.
Ahora bien, dentro del papel de un moderador, estos debiesen
facilitar los procesos asociados a la colaboración, para esto deberán
proporcionar un medio ambiente abierto e interactivo, con el propó-
sito de apoyar el trabajo en equipo basado en el diálogo y la toma de
dediciones. Además, estos moderadores tendrían que hacerse cargo
de la responsabilidad de coordinar la colaboración entre funciones y
las diferentes áreas empresariales, actuando como moderadores en la
solución de conflictos y proporcionar soluciones alternativas, junto
con fomentar las relaciones y la dependencia cruzada entre los indi-
viduos.
35
Uno de los elementos que Davenport (1999) establece que ha ayudado a que la anarquía
de la información se perpetre, es el hecho de la aparición de la computadora personal.
Donde los individuos y los departamentos pequeños, de pronto, descubren que son
capaces de manejar sus bases de datos, pudiendo adaptarla a sus propias necesidades y
prácticamente sin costos.
Una de las características fundamentales que posee la mayoría de las organizaciones
anarquistas, es la elevada tasa de trabajadores considerados como autónomos de conoci-
miento, pudiéndose encontrar entre ellos a cientícos, asesores, programadores de com-
putadoras y creadores de sistemas, dentro de tantos otros.
Por último, al asumir el papel de agente, estos deben saber cul-

tivar y desarrollar un entorno que sea proclive al aprendizaje y la co-
laboración, también deben saber identicar y recompensar tanto a los
equipos como a los individuos que están o han generado la innovación,
actuando a la par en el fomento y mejora del planteamiento metódi-
co, junto con la planicación de situaciones orientadas a producir un
efecto en la generación de expectativas que potencien las facultades
concernientes a la colaboración, diseñando y creando los procesos para
la captura de la información y la posterior entrega de soluciones consi-
deradas como innovadoras.
Muy cercano a los discursos anteriores, es la visión de Botking
(2001), en cuanto al papel del líder, desde una perspectiva de relacio-
nador. Es decir, si se toma desde la característica de que una comu-
nidad, en sí, es un ejercicio de interconexión, menester del líder es
construir comunidades orientadas al conocimiento, mediante la cons-
titución de redes. Esto, dentro de un sentido práctico, se enlaza con
las capacidades de: erigir alianzas, dar a la forja las asociaciones y la
creación de grupos de trabajo; además, de hacer el ejercicio de vincular
tanto a visionarios con gente pragmática, como a conservadores con
innovadores.
Acorde a la naturaleza de una comunidad del conocimiento, es
que el líder debe ser capaz de integrar las diferentes perspectivas, vía la
generación de las mejores líneas de acción. “El líder de la comunidad
del conocimiento es alguien capacitado para generar el contexto pro-
picio al pensar creativo de la acción. La generación del contexto exige
del líder dar sentido, no tomar decisiones”36.
1.3.3 Barreras a ser superadas en la gestión del conocimiento
Probst, Raub y Romhardt (2001) señalan que los obstáculos para

la innovación están aglutinados en tres campos, uno que apunta direc-
tamente a las personas, un segundo que hace relación con los objetos
y, en tercera instancia, dicultades relacionadas con el entorno. Los
ejemplos que estos autores esgrimen, para claricar esta idea, son los si-
guientes: el egoísmo entre los diferentes departamentos de la organiza-
ción; la incompatibilidad de un nuevo producto, con los ya existentes; y
la existencia de una legislación, que impida llevar a cabo la innovación.
36
(Botkin, 2001, p. 291).
Para el autor, dar sentido, va directamente relacionado en dar respuesta a los objetivos,
que el caos se torne coherente y constituir una visión que permita vislumbrar el mañana.
UNIDAD I
Por cuanto si nos jamos en las ideas de Davenport y Prusack

(2001), nos encontramos con similaridades que apuntan a la realidad
política de una organización, en la cual sí existe una abundancia de
acaparadores del conocimiento, que no solo tienden a ser mezquinos
con lo que saben, sino que además pasan a una posición de especula-
ción ante lo propio que se sabe. Es justo entonces cuando aquellos po-
tenciales adquisidores, no contarán con un valor de cambio que sea lo
sucientemente tentador, para hacer que sus dueños estén interesados
en compartir los propios conocimientos. Por lo que el acto mismo del
intercambio pasaría a ser mínimo37. Además, si esto va acompañado de
una cultura organizativa que establece que un problema sea resuelto
por cuenta propia, pasa a ser signo de debilidad o incompetencia, el
costo social por la eventual adquisición del conocimiento necesario,
pasaría a ser demasiado elevado38.
Otro factor que los autores reconocen igualmente nocivo, es
cuando se observa una conducta democrática basada en el compañe-
rismo que desalienta al desempeño individual. Puesto que con esto se
estaría llamando la atención individual. Por lo que es difícil de alentar
a los individuos en pro de la manifestación de los conocimientos indi-
viduales que estos poseen.
Probst, Raub y Romhard (2001) establecen que para que el co-
nocimiento, del cual poseen los individuos, no quede aislado, es nece-
sario, que existan las condiciones de: interacción, comunicación, trans-
parencia e integración. Además, se debe trabajar en la creación de las
condiciones adecuadas, principalmente en las áreas, que competa la
administración de los empleados y la cultura corporativa; para así, eli-
minar los obstáculos.
La importancia de la cultura corporativa queda demostrada, al
enseñar a los empleados, las reglas del juego, con las cuales se espera
que funcionen las cosas, en el seno organizacional; lo cual se traduce
en el tipo de comportamiento, que se espera que estos tengan.
37
Davenport y Prusack (2001), basándose en la armación “si el conocimiento es poder”,
estipulan que los propietarios de este conocimiento, eventualmente podrían tener un poder
que tendería a dispararse, cuando otras personas pudiesen llegar a conocer lo que estos
saben. Lo cual, no es otra cosa, que una realidad de carácter político del conocimiento. Por
cuanto uno de los desafíos que enfrenta la gestión del conocimiento es establecer la garan-
tía de que compartir conocimientos, será mejor recompensado que si solo se acaparan.
38
Originalmente Davenport y Prusack (2001) hablan de compradores y vendedores dentro
de un mercado del conocimiento, pero eso no es más que la propia nomenclatura de
estos autores, que usan para denir el traspaso de los conocimientos al interior de cual-
quier organización.
Se puede atribuir que las barreras culturales, que puedan existir,

para que el conocimiento sea compartido, radican en la carencia de ele-
mentos culturales, que legitimen el acto de compartir. Pudiendo afectar
en la cultura corporativa, tanto en el contenido, como al alcance, en el
proceso de transmisión de los conocimientos.
En cuanto al desempeño de la administración de los empleados,
esta pasa a ser relevante, en la contribución de una adecuada cultura
corporativa. Debido a que se hace difícil estimular la compartición y
distribución del conocimiento. Si se carece de los estímulos adecuados,
a modo de incentivos y los correspondientes instrumentos de medición,
orientados al conocimiento.
Tiessen, Andriessen y Lekanne (2000) aducen que, en gran par-
te, la reticencia de aceptar una cultura del conocimiento, se debe a la
antigua idea del conocimiento…, es poder; por lo que, mientras un
individuo más sabe, se hace a su vez más poderoso. Lo cual signica
que el conocimiento suele ser utilizado, para quedar en una posición de
supremacía personal y no para el benecio de la organización.
También establecen la necesidad de guiar, más que controlar,
siendo la burocracia, su peor enemigo; debido a que anula a los em-
pleados en el desempeño de sus tareas y omite las ideas aportadas, para
entregar mejores productos y servicios a los clientes.
Estos autores resaltan que el problema de las organizaciones ra-
dica, más que en una información inadecuada, en la reticencia al cam-
bio de comportamiento, ante una información de calidad.
Otros autores que dan un aporte interesante son Cortada y Har-
graves (2000), quienes declaran, que cuando las personas tienden a
acaparar lo que ellos saben y no comparten estos conocimientos. O,
cuando simplemente optan por esconder los errores cometidos, para
evitar las posibles sanciones; es justo ahí, cuando privan a una organi-
zación, de una oportunidad de aprendizaje.
Esto pasa a ser un factor común para aquellas instituciones, que
son reacias a premiar el intercambio de conocimientos, dentro de las
evaluaciones de resultados, que estas suelen emplear y, por ende, de
los sistemas de reconocimiento. Puesto que el mensaje, que pasa a dar
por supuesto, es que la organización prácticamente paga para que se dé
lo contrario a lo deseado, que no es sino el hecho de compartir.
Ahora bien, Cortada y Hargraves, también hacen referencia al
modus operandi de un área o departamento, mencionando, que cuando
estas trabajan dentro de sus propios términos; estas, no solo tienden a
arrojar resultados muy por debajo de su real potencial, sino que a su
vez, pueden dañar al resto de la organización, a pesar de lo productiva,
UNIDAD I
que esta pueda estar gurando, según la base de sus propias pautas de
medición.
Otra situación, que se puede presentar, es aquella en la que los
procesos realizados de manera aislada, puede que funcionen en confor-
midad, pero los participantes de dicha tarea, pueden presentar reticen-
cias a la hora de incorporar nuevos procesos, al momento de llevar a
cabo la misma tarea. Debido a que los participantes pueden autoconsi-
derarse como expertos de dicho proceso; por lo cual se les presentaría,
el sesgo de no visualizar ninguna necesidad de integrarse en procesos
alternativos, que puedan cruzarse en sus caminos.
Todo lo anterior se traduce en que los individuos creen visiones
propias, de carácter individualista y no convencional, que al momento
que la institución trate de llevar un proceso de cambio, le sea mucho
más difícil, que si la organización hubiese estado centrada en sus fun-
ciones.
Llegado a este punto, Honeycutt (2001), nos aporta su visión de
la tecnología en los sistemas de gestión del conocimiento y, establece
como el obstáculo más signicativo, en una integración efectiva, de
los recursos provenientes de la información, pasa a ser la falta de un
modo común, de organizar o clasicar la información propiamente tal.
Para estos nes, este autor nos hace ver que con frecuencia, diferentes
partes de la organización, utilizan sus propias nomenclaturas para cla-
sicar una misma información. O bien, puede que dos departamentos
puedan estar usando un mismo nombre, para referirse a dos tipos de
información totalmente disímiles entre sí.
Siendo este problema, generalmente originado por la cultura
existente dentro de la compañía, por lo que sugiere en aras de la re-
solución de esta clase de conictos, el trabajar con una taxonomía en
común, para todas las áreas funcionales de la empresa.
Otros autores que son complementarios con Honeycutt, son Co-
llison y Parcell (2003), quienes se reeren, a las barreras a ser supe-
radas, dentro de una organización, cuyo orden se procede a entregar a
continuación:
a) En primer lugar, se establece una barrera proveniente a partir de

la tecnología. La cual se maniesta en el momento de compartir
documentos de forma electrónica, cuando el emisor no está co-
nectado a la red de trabajo del supuesto receptor, o por la utiliza-
ción de diferentes softwares; o incluso, a veces, de estos últimos,
las utilizaciones de versiones más avanzadas, que lo que usa la
contraparte; lo que afecta directamente, en la recepción de dicho
documento. Por último, existe la posibilidad, que el archivo en-

viado sea muy pesado y, por ende, difícil de abrir por parte del
receptor.
b) Luego, estos autores, establecen una segunda barrera, que hace
referencia a los procesos empresariales y la forma en que tiende
a organizarse la gente. Constituyéndose en un problema cuando
los esfuerzos departamentales tienden a enfocarse exclusivamen-
te en el desarrollo de tareas propias, que pueden llegar a cons-
tituirse, en objetivos a cumplir, que se ponen en competencia
directa con otras áreas de la compañía.
c) Finalmente Collison y Parcell, denen la tercera barrera, que
ellos visualizan como: “la barrera de actitud”. Que no es otra
cosa que la creencia popular y bien arraigada, de pensar, que
pedir ayuda, es signo de debilidad. Además, frecuentemente,
cuando un funcionario pide ayuda a otro colega, este manieste,
estar demasiado ocupado para prestársela; o que el superior del
empleado necesitado, le prohíba recurrir a otro departamento, a
solicitar asesoramiento.
Ahora bien, siendo concordantes y atingentes con lo expuesto

anteriormente, nuevamente son Collison y Parcell, los que nos ad-
vierten, que mantener una sede del conocimiento, resulta mucho más
difícil, que crearla. Al entregarnos dicha idea, hacen referencia a que el
éxito que estas puedan tener, tiene estrecha relación, con la presencia
activa de una comunidad, que se sienta poseedora de sus contenidos
de conocimiento. De no ser así, advierten, que una determinada página
web puede de repente quedar convertida en algo obsoleto; puesto que
deja de prestar atención y pasa a ser incapaz de satisfacer búsquedas,
en aras de la obtención de conocimientos. Otro factor de fracaso, en
este tipo de proyectos, que se nos hace ver, se reere al momento, en
que la persona, que asume la responsabilidad y, por ende, queda a car-
go, hace caso omiso a las opciones del resto de la comunidad.
Desde el punto de vista de Riege (2005), el cual plantea que a
pesar del aumento experimentado en la conciencia que se tiene sobre
el compartir el conocimiento ligado al aumento de los benecios, el
acceso a este conocimiento continúa siendo limitado, puesto que la
mayoría del conocimiento reside en la mente de los individuos39 o en
39
Riege (2005) concuerda con la mayoría de los investigadores al denominar a este tipo
de conocimiento como tácito. Al igual que cuando se reere al conocimiento explícito,
pudiendo ser accesado el que se encuentra en documentos o depósitos.
UNIDAD I
documentos y almacenes que no se encuentran a disposición de todos

los individuos.
Riege también estable la existencia de tres enfoques básicos
para abordar la problemática de la existencia de barreras a la hora
de compartir el conocimiento, estas pasan a ser las barreras que han
sido conectadas por los propios empleados, los sistemas y procesos
existentes en la empresa y la integración tecnológica existente en la
organización.
Por otro lado, también establece diferencias entre las pequeñas y
medianas empresas versus las de mayor tamaño, en cuanto a la forma
en que se presentan las barreras para compartir el conocimiento.
Entonces, tomando como referencia a las pequeñas y medianas
empresas, se aprecia que una vez comenzado a moverse el conoci-
miento por diferentes lugares y grupos no pertenecientes a un mismo
departamento, de pronto, la habilidad de comunicar o de compartir el
conocimiento, parece ir decreciendo rápidamente. Además, las PYME
tienden a encontrarse apoyadas y promovidas por la relación que han
construido con sus propios clientes, lo que a menudo favorece una
menor estructura burocrática, junto a una cultura innovativa. La cual
estaría siempre basada en la orientación propia del negocio que pueda
tener el dueño de la compañía. Mientras que en las empresas de mayor
tamaño, parece ser que apoyan una mejor colaboración entre diferentes
equipos y áreas y, a su vez, una mayor eciencia, libertad y uidez en
las comunicaciones.
Otra de las características presentes en las PYME, hace referen-
cia al pobre rendimiento de la explotación e integración del conoci-
miento existente dentro de su seno organizacional, dentro de una pers-
pectiva más ancha en lo referente a la estrategia, en aras de la obten-
ción de una sustancial ventaja competitiva, a partir de una organización
que es capaz de aprender e innovar40.
40
Riege (2005) maniesta que la falta de foco en la estrategia, se debería a la falta de
preocupación en reconocer que se opera en la viabilidad del negocio día a día. Por tanto,
tienden a ser menos efectivos en reconocer verdadero valor del propio valor del conoci-
miento explícito. Además, de estar cortos en infraestructura, recursos y tecnología que
faciliten la diseminación y aplicación tanto del conocimiento existe como del nuevo.
Por otra parte, a pesar de que en las PYME se encuentra la existencia de generadores
del conocimiento, también es cierto, que a menudo carecen de un sistema estratégico
vinculado a una aproximación del desarrollo, captura, diseminación, compartición y
aplicación del conocimiento. Mostrándose solo a pequeña escala, planes y guías que alu-
den al nivel de operación, a cómo retener el conocimiento, la utilización de estructuras
planas que han de motivar a la gran mayoría de las culturas informales a que se animen
en obtener una mayor efectividad a la hora de colaborar.
Una de las diferencias entre la percepción que se tiene de la

gestión del conocimiento, y de los procesos que involucra, es decir, de
la construcción del conocimiento, de su captura, diseminación y apli-
cación, entre empresas pertenecientes a las PYME y las de mayor en-
vergadura, es que en estas últimas, en lo referente a la construcción, se
muestran con una mayor interacción social que las de menor tamaño, las
cuales tienden a considerar una aplicación más de carácter mecanicista.
En cuanto al proceso de captura en las grandes compañías, se
depende más de la interacción de sus empleados de lo que se podría
apreciar de aquellas de menor envergadura.
Mientras que en el proceso de diseminación del conocimiento,
en ambas categorías de empresas se produciría una tendencia a tener
sistematizado con tecnología, los pequeños diálogos y compartición del
conocimiento. Eso sí, en las empresas más grandes, se encontrarían con
disponibilidad de métodos más sosticados que las otras, como lo son
la relación entre individuos, facilitándose vía talleres, foros de discu-
sión, programas de entrenamiento y mentoring.
Otro detalle interesante, es que las PYME se encontrarían exhi-
biendo el uso de la gestión del conocimiento, solo en lo referente a la
orientación al mercado y las actividades de planicación, contrastando
esta realidad con lo que hacen las grandes empresas que se encuentran
concentradas en su utilización en una planicación más efectiva en los
negocios.
A lo anterior se puede sumar el hecho de la identicación y re-
conocimiento de la existencia de barreras al momento de compartir el
conocimiento. Pudiese, o no, presentarse como una condición natural
de la cultura organizacional, lo cual incidiría de manera sustancial en el
posible éxito de la estrategia utilizada en la gestión del conocimiento.
Siendo el motivo principal del fracaso de las prácticas de compartir el
conocimiento, el descalce entre la cultura organizacional y las metas
establecidas tanto para la compartición del conocimiento como en su
estrategia. Es decir, las compañías no se encontrarían alcanzando sus
metas en lo referido al compartir los conocimientos, debido a la caren-
cia de una clara conexión entre la estrategia proveniente de la gestión
del conocimiento y las metas de índole general de la misma compañía.
Lo cual podría ser atribuido a que el tiempo destinado a compartir co-
nocimiento, estaría siendo percibido como una actividad aislada.
Si esto se toma desde una perspectiva del nivel individual de
los empleados, las barreras que se presentan a la hora de compartir el
conocimiento, se encuentran siempre relacionadas con la carencia de
habilidades comunicativas, la falta de una red social, las diferencias
UNIDAD I
existentes dentro de una cultura nacional, el excesivo énfasis en el esta-

tus social y, por último, la falta de tiempo y conanza.
Haciendo referencia a las barreras que se vislumbran en el com-
partir conocimiento, visto desde el nivel organizacional, se encuentran
la conectividad. La cual puede ser atribuida a una escasa viabilidad
económica, a la falta de una adecuada infraestructura y de los recursos
necesarios, la poca posibilidad de encontrar un espacio para el desarro-
llo de reuniones tanto formales como informales y por último, al medio
ambiente físico de la organización.
El tercer nivel, donde se pueden encontrar barreras al compartir
conocimiento, queda supeditado a la tecnología, en la cual se encuen-
tran las siguientes barreras: el poco interés en la utilización de las apli-
caciones que ofrecen los sistemas y de las respectivas dicultades que
se encuentran al tratar de integrar y modicar las bases tecnológicas
con los propios sistemas.
Otra visión interesante es la que nos entregan Sun y Scott
(2005), al declarar que el estudio propiamente tal de la existencia de
barreras en la transmisión del conocimiento han venido siendo enfo-
cadas desde una perspectiva de la cultura organizacional. Tomando en
cuenta que una organización cuenta con múltiples niveles de aprendi-
zaje, los cuales estarían representados por: el individual, el por equi-
pos, el organizacional y el interorganizacional.
Haciendo referencia al aprendizaje individual, este empezaría
con la intuición y un largo proceso del subconsciente, que se encontra-
ría envolviendo las percepciones de patrones y posibilidades. Por cuan-
to, si un individuo es capaz de pensar en base a nuevos patrones, el que
puede retar a las normas y suposiciones de la organización a la cual se
pertenece, entonces se podría decir que dicho individuo pasaría a tener
una intuición emprendedora. Mientras que si los patrones y posibili-
dades se encuentran en una condición de obligatoriedad debido a las
rutinas provenientes del pasado, entonces las normas y suposiciones de
la organización no son cuestionadas, por lo que al individuo se le pasa
a atribuir una condición de poseer una intuición de experto.
En cuanto al aprendizaje por equipos, Sun y Scott, enfatizan que
si bien es cierto, el aprendizaje es individual, también es cierto que este
puede ocurrir al interior de una organización, como algo de carácter
colectivo además de ser considerado como un proceso social. Por tanto,
los equipos pasarían a prestar la utilidad a modo de foro de aprendizaje
para los individuos. La idea de este foro pasaría a ser la provisión de
una oportunidad para el diálogo, el cual se podría describir como un
proceso caracterizado por la pregunta y el apoyo.
En tercera instancia, se encuentra el aprendizaje organizacional,

en el cual, el nuevo conocimiento, no solo debe ser transferido a lo
largo de la organización, sino que además debe ser instituido en esta.
Por tanto, desde que el nuevo conocimiento ha empezado a alterar las
creencias y suposiciones de la organización, también lo hace la visión
del mundo que poseía esta. Lo cual se puede ver reejado en los cam-
bios que empiezan a experimentar las denominadas rutinas dominantes,
además de los diferentes procesos y sistemas existentes.
Por último, en el cuarto nivel, se encuentra el aprendizaje inter-
organizacional, donde se hace necesario, partir de la premisa que es
muy difícil para una organización el poder desarrollar todas aquellas
competencias que pueda requerir. De ahí el surgimiento de las alianzas
estratégicas con otras compañías, eso sí, conservando las competencias
centrales. Siendo esta la manera preferida que la mayoría de las orga-
nizaciones opta en aras de la mantención de la ventaja competitiva.
Teniendo lugar la transferencia de información entre las compañías,
preferentemente usando la vía explícita.
Ahora bien, considerando que la transferencia de conocimiento,
generalmente es realizado mediante la transferencia de información y
considerando la premisa que cada pedazo de información es única y, de
por sí, la capacidad de generar nuevo conocimiento a través de procesos
denominados como aprendizaje de doble vuelta. Donde esta informa-
ción es transferida a través de los niveles de aprendizaje organizativos.
El primer paso de transferencia de la información estaría repre-
sentado desde los individuos hacia el equipo y viceversa. Luego desde
el equipo hacia la organización y nuevamente en sentido contrario. Un
tercer paso se presenta entre la organización hacia la interorganización
y viceversa41.
Por tanto, las barreras que surgen para estas transferencias de
conocimiento de carácter único, pueden surgir desde cada uno de los
niveles de aprendizaje dentro del primer paso. Es decir, desde el indivi-
duo al equipo, del equipo al individuo, del equipo a lo ancho de toda la
organización, desde la propia organización hacia el equipo y nalmen-
te, desde la organización hacia la interorganización.
41
Sun y Scott (2005) admiten que si bien es cierto existen otros pasos donde puede ocurrir
la transferencia de información, como ellos mismos lo ejemplican, desde un individuo
hacia la organización. También es cierto que no los consideran dentro de la investiga-
ción que llevaron a cabo, puesto que estos pasos no representaban a los foros que se dan
usualmente en la organización donde tienen lugar el aprendizaje de doble vuelta. To-
mando como ejemplo a que mucho del aprendizaje de doble vuelta y su correspondiente
implementación ocurre al interior de los equipos.
UNIDAD I
Tabla
Pasos de la transferencia de la información en una organización42
Transferencia a
Inter-
Individual Equipo Organización
organización
Individual
Transferencia
Equipo
desde
Organización
Inter-
organización
Además, Sun y Scott han identicado 14 fuentes de barreras, que

a su vez, han sido categorizadas en niveles relevantes de aprendizaje,
las cuales se pasan a mencionar a continuación:
a) Imperativos individuales, son aquellos que surgen desde las ne-

cesidades de los individuos por ejercer control y contar con una
sensación de seguridad. Por ende, los individuos tienden a crear
zonas en las cuales puedan sentirse confortables en sus operacio-
nes. Donde una zona establecida como confortable, proveería un
espacio para la expresión de la propia naturaleza del individuo,
creándose una sensación de distensión y proporcionando una vi-
sión positiva de ellos mismos, como un miembro que se encuen-
tra contribuyendo a la organización,
b) Las competencias, en sí, pueden explicar el carácter que hace
única a la información. Las carencias de habilidad, conanza
al aprender y un incorrecto análisis, son parte de los factores
relevantes que se esconden tras la transferencia de información
única.
c) El clima reinante en un equipo es el que se encuentra afectando
la interacción de los individuos, supeditado por el estilo comuni-
cativo emanado por los líderes, como por ejemplo los estilos de
autocracia, el democrático o el Laissez-faire.
d) Las relaciones del equipo, estas afectan la calidad de las decisio-
nes hechas por el grupo. Encontrándose la particularidad que ha-
biendo desarrollado la conabilidad dentro de las relaciones, los
42
(Sun y Scott, 2005, p. 77) desarrollan esta tabla, la cual es una adaptación de la matriz
de aprendizaje de Crossan y Hulland.
miembros pasan a encontrarse con un aire de familiaridad, que

implícitamente determina qué tipo de información es susceptible
de ser compartida de manera confortable.
e) La estructura del equipo está supeditada por la composición del
trato del propio equipo, el tamaño de este, las restricciones tem-
porales como el tiempo que se pueda disponer para establecer
relaciones. Todos estos factores pasarían a constituirse como
barreras potenciales al efectivo trabajo en equipo.
f) Las normas del equipo son aquellas que a partir del grado de
adherencia de los miembros del equipo hacia estas, pueden ser lo
sucientemente poderosas para guiar al individuo a expresar un
juicio diferente a partir de sus propias creencias. Pasando a ser el
sistema de normas reinante en el equipo el que lleva al colectivo
a identicarse como una unidad.
g) El clima organizacional, usualmente se puede ver o sentir, ade-
más de ser considerado como un artefacto de la cultura. Siendo
la ausencia del factor psicológico de sentir un medio ambiente
seguro, para poder expresar las diferentes opiniones que se pue-
dan tener, es lo que constituye su mayor fuente de barreras.
h) Las relaciones organizacionales son construidas en la base de la
conanza, pudiendo darse tanto dentro de un plano formal como
de uno informal. Pasando además, a jugar un papel fundamental
las relaciones informales en lo que se reere al derribo de las ba-
rreras políticas y jerárquicas al interior de la organización.
i) Los sistemas y estructuras imperantes en la organización pueden
generar barreras cuando son afectados por factores de tiempo,
exibilidad y complejidad. Tomando al tiempo como un deter-
minante que podría afectar a los menores resultados al momento
de tomar la solución óptima, como también, disuadir la partici-
pación en un proceso de aprendizaje cuando se ha experimenta-
do un aumento en la carga de trabajo.
j) Los imperativos organizacionales, estos se encuentran funcio-
nando en los niveles administrativos, cuyas barreras por regla
general, provienen de una naturaleza más bien política dentro de
la organización.
k) El clima interorganizacional, es aquel que se alberga entre inter-
organizaciones, caracterizándose por no ser estático, pero transi-
toriamente dependiente del comportamiento de los socios inter-
organizacionales.
l) Las relaciones interorganizacionales, pueden conformarse según
la forma que adquiere el comportamiento de los individuos des-
UNIDAD I
de la percepción interorganizacional del uno al otro. Esto se

puede traducir de la siguiente manera, cuando una organización
adopta un comportamiento competitivo, deja abierta la posibi-
lidad que interorganizacionalmente se desconfíe del desarrollo,
produciéndose de esta forma barreras en la transferencia única
de información.
m) Los sistemas y estructuras interorganizacionales son la parte for-
mal que se interpone entre las interorganizaciones para compar-
tir información.
n) Los imperativos interorganizacionales se encuentran en la jerar-
quía administrativa de la organización con la cual se ha estable-
cido como socia.
Otro foco de la problemática tratada nos la entrega Pyöriä

(2007), al mencionar, que si bien es cierto, las tecnologías de la infor-
mación, pueden contribuir en el aumento en la colaboración experi-
mentada frente a un trabajo basado en el conocimiento. Debido a que
la tendencia experimentada ha ido por el lado de la automatización y
mecanización del trabajo, lo cual indirectamente ha facilitado a crear
un mayor espacio destinado a las interacciones interpersonales, derri-
bando a un mismo tiempo, las rutinas en las tareas realizadas. También
es cierto que, en la otra cara de la moneda, se suele encontrar a un co-
nocimiento que existe dentro de la organización pero que es ignorado
por una errónea percepción en el revestimiento de la utilidad de las IT
en lo referente a la construcción de relaciones interpersonales, median-
te nuevos canales que se constituyen en paralelo a los antiguamente
usados.
Desde el punto de vista de la naturaleza misma de las TI, se pue-
de dejar al descubierto su capacidad de encubrir las limitaciones natu-
rales de los individuos, en cuanto a sus capacidades físicas y mentales,
vía la eliminación de la necesidad de comunicar.
Paradójicamente, la construcción coordinada de mecanismos que
sirven a una acción social compleja, vía la delegación de la autoridad
y del encapsulado de la información. Lo cual trae aparejado un mayor
rango de alternativas. También, estas pueden transformarse en una ex-
clusión para las alternativas que conllevan a la acción. En especial, en
aquellas organizaciones que se basan en un uso intensivo del conoci-
miento43.
43
Pyöriä (2007) estima, que al centrarse en tener menos papeleo dentro de la ocina, pro-
duce un efecto adverso, puesto que los individuos en general, les resulta difícil de asimi-
Tabla
Resumen de las fuentes de barreras que pueden surgir según los
niveles relevantes de aprendizaje44
Fuentes de barreras Del individuo Del equipo Del equipo a la De la organización De la organización a
al equipo al individuo organización al equipo la interorganización
Imperativos
individuales
Competencias
Clima del equipo
Relaciones del
equipo
Estructura del equipo
Normas del equipo
Clima organizacional
Relaciones
organizacionales
Sistemas y
estructuras
organizacionales
Imperativos
organizacionales
Clima inter
organizacional
Relaciones inter-
organizacionales
Sistemas y
estructuras
interorganizacionales
Imperativos inter-
organizacionales
lar la carencia de lo tangible. Puesto que la presencia de lo tangible no tendría sustituto.

Por lo que el uso de cualquier tipo de tecnología de las comunicaciones, sin que previa-
mente se cuente con un plan y un adecuado entendimiento, podría tener efectos adversos
en la productividad de los trabajadores del conocimiento.
De ahí que la totalidad de las organizaciones investigadas por Pyöriä, hayan contado con
estrategias realistas en cuanto a la implementación tecnológica, además, de ser relativa-
mente cautos, a la hora de introducir cambios en sus respectivas políticas.
44
(Sun y Scott, 2005, p. 86) Originalmente esta tabla fue elaborada por Sun y Scott, para
representar a modo de resumen las fuentes relevantes de barreras en los niveles de
aprendizaje según su grado de importancia. Los cuales fueron determinados por la in-
vestigación que llevaron a cabo, mediante un procedimiento Delphi. Del cual, se conclu-
yó que es un efectivo método, por su carácter holístico para determinar las barreras que
existen en la transferencia del conocimiento
UNIDAD I
1.3.4 Caso para el estudio uno
En la corporación municipal “Somos lo que somos”, que posee

actualmente veinte colegios, en una comuna que es considera de alta
vulnerabilidad y con una tasa de desempleo que bordea el treinta por
ciento, actualmente se está discutiendo, el porqué de la creciente ca-
rencia de matrícula en todos sus establecimientos. Que por lo demás, es
un fenómeno que se ha venido repitiendo desde los últimos cinco años.
Uno de sus directores, Juan Mandamás, se encuentra un tanto preocu-
pado, puesto que está a un año del retiro y, desea dejar las cosas como
el las recuerda de su juventud.
En un extracto de un artículo aparecido en un diario comunal,
llamado “El kopuchentto”, el director daba las siguientes impresiones
de cómo debía ser llevada la dirección de un colegio ejemplar:
“Cuando yo empecé a trabajar como docente, a uno le exigían

mucho, había que llegar al menos quince minutos antes de em-
pezar las actividades. Los antiguos profesionales sí que eran
profesionales de verdad, uno no necesitaba preguntar nada,
puesto que uno lo traía sabido todo desde la universidad. Si uno
preguntaba algo, era signo de que se había pasado a ser profe-
sor de Estado, prácticamente rasguñando.
Es más… yo en la actualidad, considero que en las uni-
versidades no están enseñando nada nuevo y, estos chicos ne-
cesitan de un líder que los maneje, que los haga trabajar de
verdad.
Debo admitir que lo que más me molesta, es que las gene-
raciones nuevas de profesionales, creen que basta con un simple
no sé, ¿me podría explicar por favor?
A la hora de hacer las contrataciones, lo que espero, es a
alguien que me demuestre lo que sabe trabajando y no pregun-
tando.
Sinceramente, creo que nuestros bajos resultados acadé-
micos, la excesiva rotación de profesores y la baja matrícula,
son el resultado de una generación que le ha perdido el respeto
a sus mayores y a los altos valores de la humanidad.
¡Es preciso que se nos inyecten más recursos para rever-
tir esta situación!...
Ahora bien, si lo analizamos desde un punto de vista de
los alumnos que tenemos, son todos unos malagradecidos, los
tenemos todo el día porque todos nuestros colegios están en
jornada completa, les damos el servicio de colaciones y más en-

cima reclaman.
Recuerdo un día, cuando vi a un niño haciendo puchero
y sin siquiera haber probado bocado de su plato, por curiosi-
dad me acerqué y le pregunté qué le pasaba. Me dijo que no
quería comer porotos; entonces le pregunté qué había comi-
do el lunes y me dijo porotos, en una segunda pregunta me
respondió que incluso le habían gustado. Le pregunté por el
martes y me dijo lo mismo, que había almorzado porotos y que
sabían bien; miércoles y jueves también habían sido porotos y
se los había comido. Y, el viernes, el niño ya presentaba pro-
blemas… en mi opinión personal, es un tema de actitud, no
agradecen nada”.
Por otro lado, el director después de varias horas de discusión

con otros directores pertenecientes a la misma corporación, aceptó la
noción de recibir en sus respectivos establecimientos, a una experta en
gestión del conocimiento, la señorita Linda Mattea, graduada con ho-
nores de la prestigiosa universidad “Somossekos”.
Días antes, cuando dio su entrevista con el jefe de la corporación
y se le pidió que explicase brevemente, su opinión frente a los hechos
y qué tendría ella que hacer para revertir tal situación, sus palabreas
fueron:
“No creo que sea un tema de obtener más recursos, general-

mente las organizaciones pierden oportunidades y calidad en lo
que hacen, porque no saben trabajar en equipo, muchas veces se
guardan lo que saben, pensando que el conocimiento es poder y,
que este se pierde, cuando se comparte, otras veces, el problema
es del líder, puesto que ejerce un estilo autoritario, que desea
controlarlo todo; lo cual impide que la gente quiera colaborar y
que se guarden para sí, lo que saben.
Una vez que ya se tiene una cultura corporativa favorable
para la gestión del conocimiento, es que podemos empezar a
compartir y crear conocimiento nuevo que se adapte a las nece-
sidades de toda nuestra comunidad escolar y, con esto, revertir
la continua baja de matrícula que han ido experimentando los
establecimientos educacionales de la comuna”.
Se tiene, entonces, a partir del extracto de ambos relatos, dos vi-

siones totalmente diferentes de cómo debe ser enfrentada la situación.
UNIDAD I
Por tanto:
a) ¿Cómo es que Linda Mattea habrá de producir los cambios nece-

sarios para revertir los actuales resultados y, a su vez, contar con
la ayuda de Juan Mandamás?
b) ¿Cuál es el estilo de liderazgo que ambos debiesen compartir?
c) ¿Será posible que Juan Mandamás pueda traspasar sus conoci-
mientos al profesorado, antes de que pase a retiro?
d) ¿Qué clase de conocimiento debiese ser creado y traspasado para
revertir la baja matrícula de la institución?
e) ¿Cuál sería el lugar indicado para que ocurriese el traspaso del
conocimiento?
f) ¿Será posible, construir una cultura organizacional que simiente el
camino a la utilización de la gestión del conocimiento?
g) ¿Podrá Linda Mattea contar con un proyecto de mejora, con ba-
ses en gestión del conocimiento y, sin el apoyo de Juan Manda-
más?

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CARLOS FELIPE VIDAL TOSCANINI 11

Para efectos de empezar a comprender qué es la gestión del

que emplean esta nomenclatura al referirse no solo a lo que comprende

1.1 Primer capítulo

A continuación, se pasará a realizar una serie de descripcio-

añadan valor, dentro de la oferta que entregan al mercado y se pueda

Huang, Lee y Wang (2000), establecen que dentro del marco de

Huang, Lee y Wang también esclarecen la importancia que

capturar estas tres modalidades de conocimiento organizativo, es imperioso denir el

viduos, como a las instituciones, constituyéndose la base para la acción

a) El conocimiento es volátil, debido a que estos evolucionan de-

Ahora bien, si tomamos las ideas de Nonaka (1991), nos en-

ser a modo de ejemplo el aumento de la eciencia, costos más bajos y

Por último, Riesco González (2006) enfoca a lo que se entiende

1.1.2 El conocimiento tácito

Para comenzar con este apartado, podemos decir que el conoci-

Por tanto Nonaka (1991), cuando se reere a este tipo en parti-

se considera conocimiento. Estableciendo que aquel conocimiento que

Llegado a este punto, resulta interesante presentar de forma ín-

1.1.3 El conocimiento explícito

Según Nonaka (1991), maniesta que los conocimientos ex-

a) Permite hacer públicos los modelos internos.

Cope, también destaca, que si bien es cierto que el conocimien-

implica que siempre resulte ecaz, debido a que la capacidad de otros

1.1.4 La creación del conocimiento

Para Boisot (1999), el nuevo conocimiento se generaría grupal-

En otras palabras, Choo termina entregando la siguiente deni-

Pudiendo generar nuevos puntos de vista, gracias a los procesos de dis-

La redundancia, también, ayudaría a desparramar el nuevo cono-

Davenport y Prusack (2001) se reeren al desarrollo del conoci-

1.2 Segundo capítulo

1.2.1 Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi (1999) sostienen que mientras en occidente,

menester de todos los integrantes de la organización. Por lo que la contribución indivi-

la importancia del conocimiento tácito. Eso sí, estos autores nipones

a) Socialización, que es cuando un conocimiento tácito, pasa a

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).

La socialización se presenta como un proceso que se basa en

las experiencias y el conocimiento de los dueños o de aquellos que

La exteriorización, para Nonaka y Takeuchi, pasa a ser el típico

conocimiento se verbalice o quede plasmado en documentos, manuales

Para efectos de englobar, lo que este modelo representa, tenemos

1.2.2 El lugar donde se desarrolla la creación del conocimiento: el Ba

Nonaka (2000) nos recuerda que la creación del conocimiento,

dispensable, conocer las características del lugar y como están pueden

a) Lugar que crea: este tipo de Ba es denido por el individuo y por

Para Nonaka, la clave para una buena administración de la con-

1.2.3 Transferencia del conocimiento

Sveiby (2000) nos hace referencia a la eciencia de los diferentes

gos de roles, simulaciones y aplicaciones de carácter lúdico, pasarían a

a la metáfora son harmonizadas. Por tanto, la analogía vendría a ser un

1.2.4 Lo que comprende la gestión del conocimiento

Para Canals (2003), el interés por gestionar el conocimiento,

dimiento y, por ende, el perfeccionamiento de esta nueva área. Estable-

autores, al estipular que los terrenos, la mano de obra y el capital -

a) Infraestructura: donde se crean los soportes físicos y tecnológi-

Nuevamente, tomando el postulado de Nonaka (2000), nos re-

a) La medición del capital o de los activos intelectuales: los cuales

Una denición de lo que signica a grandes rasgos la gestión del

e intangibles, junto a las tecnologías que permiten a una compañía

Entonces si se toma la arista del conocimiento en la cual es

1.3 Tercer capítulo

“Nuestra idea tradicional sobre los líderes se basan en las pelí-

En la corporación municipal “Somos lo que somos”, que posee

“Cuando yo empecé a trabajar como docente, a uno le exigían

“No creo que sea un tema de obtener más recursos, general-