GESTIÓN DE RR.HH.

People CMM®: una guía estratégico-táctica para desarrollar

una cultura de gestión de las personas (1ª Parte)

En el actual contexto empresarial y social, a veces confuso y muchas veces enredado, la situación de la gestión
de los RR.HH. puede considerarse “laberíntica”. Por suerte, hasta en los enmarañados laberintos mitológicos se
puede encontrar una salida, igual que Teseo consiguió escapar con la ayuda de su amada Ariadna.

YAN BELLO MÉNDEZ, consultor y speaker internacional. Instructor Autorizado y Asesor-Líder para el People CMM
por Carnegie Mellon University–SEI. Fundador de SpaceMinds (www.spaceminds.com)

in lugar a dudas, vivimos tiempos de día. Unidos al imparable avance tecnológico

S marcada incertidumbre, en los que si

algo se puede anticipar con certeza
es: cambios, cambios y más cambios. Mu-
de nuestra sociedad moderna –en 2009 el
BOE solo se publica en formato digital y la
televisión analógica dará paso definitivamen-
chos de ellos como consecuencia de la crisis te a la TDT– es prácticamente imposible que
económica, impactando directa o indirecta- no nos veamos implicados en estos cambios.
mente a empresas, a los mercados financie- Aunque, a priori, alguno pueda parecer in-
ros y a la banca y, por tanto, en nuestro día a significante o represente únicamente retos
económicos globales, políticos o sociales, lo
cierto es que muchos tienen implicaciones
directas para nuestras organizaciones, al
F ICHA TÉCNICA tiempo que presentan numerosas encruci-
jadas para la dirección de las personas y la
gestión del capital humano.
Autor: BELLO MÉNDEZ, Yan.
Título: People CMM®: una guía estratégico-táctica para desarrollar una cultura de gestión de En este contexto empresarial y social, a ve-
las personas (1ª Parte). ces confuso y muchas veces enredado, la
situación de la gestión de los RR.HH. puede
Fuente: Capital Humano, nº 230, pág. 48, Marzo, 2009.
considerarse “laberíntica” con toda plenitud
Resumen: En el actual contexto empresarial y social, a veces confuso y muchas veces enredado, de significado: “cosa confusa y enredada” o
la situación de la gestión de los RR.HH. puede considerarse “laberíntica”. Por suerte, hasta en un “lugar formado artificiosamente… para
los enmarañados laberintos mitológicos se puede encontrar una salida, igual que Teseo consiguió confundir a quien se adentre en él, de modo
escapar con la ayuda de su amada Ariadna. En este artículo nos adentraremos en el laberinto
que no pueda acertar con la salida” (RAE).
de los RR.HH. usando como guía el People CMM, un modelo de madurez de la capacidad
altamente efectivo para el desarrollo organizativo y la gestión del cambio. En esta primera parte, Por suerte, hasta en los enmarañados labe-
presentamos una visión global del modelo y sus aportaciones para crear una cultura de gestión rintos mitológicos se puede encontrar una
de las personas. salida, igual que Teseo consiguió escapar con
Descriptores: People CMM / Modelo de Madurez / Cultura de Gestión / Gestión del Cambio /
la ayuda de su amada Ariadna.
Excelencia / EFQM.
Para recorrer con éxito el “laberinto de los
RR.HH.” también necesitamos un hilo de

Capital Humano 48 Nº 230 • Marzo • 2009

Ariadna que nos muestre el camino para al-
canzar una mayor efectividad en la función
de RR.HH. y en la dirección de las personas.
Esa guía es el modelo de gestión People
CMM, potente herramienta para encontrar
no una sino varias salidas del laberinto.
PEOPLE CMM: GUÍA PARA LOS RR.HH.
People CMM (del inglés Capability Matu-
rity Model) es un “modelo de madurez de
la capacidad” desarrollado bajo el lideraz-
go del Instituto SEI (Software Engineering
Institute) de la Universidad Carnegie Mellon
(Pittsburgh, EE.UU.) con la participación de
un amplio y diverso grupo de profesionales
provenientes de agencias gubernamentales,
instituciones académicas, así como de em-
presas privadas1. People CMM constituye
una hoja de ruta o brújula para la mejora
continua de una organización, orientando,
priorizando y poniendo orden en las activi-
dades de gestión de las personas. El modelo
incluye prácticas avanzadas para el desarrollo
de una organización y para la gestión del
cambio organizativo que conlleve, ayudando
así a definir prácticas duraderas que mejoran
la capacidad del equipo humano y aumentan
la efectividad de la empresa. People CMM
Nº 230 • Marzo • 2009
ofrece un marco de mejora de las técnicas
de captación, motivación, retención y desa-
rrollo del equipo humano clave para el futuro
de la empresa. Las prácticas incluidas en el
modelo ayudan ser un empleador ejemplar
(employer of choice) y a asegurar que las
personas poseen las competencias necesarias
para conseguir los objetivos de negocio.
People CMM está compuesto por cinco nive-
les de madurez que describen los estadios de
la evolución de una organización desde una
fase “inicial”, caracterizada por una gestión
ad hoc o improvisada, hasta un nivel de in-
novación sistemática y mejora continua. Las
22 áreas de procesos del modelo se distribu-
yen entre los niveles 2 y 5 y, además, están
agrupadas en cuatro líneas temáticas: Desa-
rrollo de la capacidad individual, Creación
de cultura y grupos de trabajo, Motivación y
gestión del desempeño, y Configuración/di-
mensionamiento de la plantilla. Cada área de
procesos se compone de objetivos y prácticas
que permiten configurar procesos altamente
Podemos decir con garantía de no equivocarnos que
no existe excelencia empresarial duradera sin una
gestión excelente y desarrollo continuo de las personas
49 Capital Humano
 ¿POR QUÉ USAR ESTE MODELO? de las personas de una manera ordenada y
sistemática, a la vez que marca un camino
Uno de los principales aspectos por los que se distingue a People CMM es por su para la evolución de una organización, sir-
carácter evolutivo que facilita su implementación gradual e incremental, entendiendo viendo cada nivel de madurez como base
a la organización como un sistema humano “vivo” que evoluciona. Son numerosos los para alcanzar fases superiores de desempeño
escenarios en los que el modelo es utilizado, confirmando así el gran valor práctico que y mejora continua. Para este fin, dispone de
ofrece a las organizaciones, en claro contraste con otros modelos más conceptuales: prácticas concretas y se definen pautas so-
• Resulta idóneo para la planificación estratégica de RR.HH, como marco de referen- bre cómo involucrar y hacer responsables a
cia para establecer planes y objetivos a medio/largo plazo. las personas de la organización en las tareas
• En procesos de cambio, tales como fusiones, cambio cultural, reestructuración o relevantes del proceso de cambio.
reorganización interna, es útil como apoyo o guía para la integración, facilitando el
aprovechamiento de sinergias. Entre sus características más significativas,
• Ofrece las evaluaciones oficiales para la acreditación de procesos organizativos y de cabe destacar que facilita la evolución y
la madurez de la organización con un prestigioso reconocimiento internacional. transformación de la cultura empresarial al
• En la (sub-)contratación y/o el outsourcing ofrece garantías de desempeño, efecti- implementar las áreas de procesos que per-
vidad y madurez de la empresa. miten alcanzar niveles superiores de madu-
• Sirve de guía para implementar con éxito otros modelos, conceptos y prácticas rez. La cultura se consolida a través de la
de gestión empresarial e ingeniería (ej. EFQM®, RSE, CMMI, Cuadro de Mando realización de las prácticas de cada área de
Integral/BSC, Gestión del Conocimiento/Gestión del Talento y otros). procesos, de los resultados que estas prácti-
• Mejora continua: identificación de oportunidades de mejoras y fortalezas, mejora cas generan, de las mediciones que se reali-
de la definición y del desempeño de procesos organizativos y de RR.HH. zan para evaluar su estado y desempeño, así
• Evaluación (“certificación”) y mejora de procesos implementados con herramientas como de las asunciones y valores en los que
y sistemas de información de apoyo/soporte a la gestión de RR.HH. todas estas actividades se basan. La imple-
• Formación de directivos y/o personal de RR.HH. mentación con éxito de cada nuevo nivel de
• Consultoría y asesoría en Desarrollo Organizativo (DO), Gestión de RR.HH./HCM madurez proporciona nuevos atributos a la
y Gestión del Cambio. cultura existente en la organización, empe-
zando por establecer una cultura de gestión
de personas que constituye una base impres-
efectivos. Es precisamente esta orientación, cindible para el éxito.
modular y sistémica, junto a la amplitud de su
alcance y de sus propuestas, lo que convierte
CREANDO UNA CULTURA DE
a People CMM en un modelo tan versátil.
GESTIÓN DE LAS PERSONAS

Los objetivos y prácticas de las áreas de pro-

LA ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA “VIVO” EN EVOLUCIÓN
People CMM ayuda a organizar y a estruc-
turar las actividades y procesos de dirección
METODOLOGÍA, RIGOR Y FLEXIBILIDAD
cesos del Nivel 2 “Gestionado” se centran
en establecer un marco de gestión de las
personas en las unidades operativas. De tal
forma que los gestores y directivos de estas
unidades asuman y lideren el desarrollo de
las personas como una de sus responsabili-
dades más importantes y críticas.

JUAN LIEDO ROJO, gerente Área de Negocio HCM, Ibermática Los resultados de varios estudios, encuestas
de clima y la experiencia de muchos directi-
Se suele decir que la gestión de personas es una de las fuentes de ventaja competitiva
sostenible. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades en concretar
vos apuntan a la relación entre un emplea-
las acciones para obtener tal preeminencia. People CMM es una hoja de ruta state-of-the- do y su superior inmediato como uno de los
art para la gestión de capital humano que aporta metodología, rigor y flexibilidad. determinantes principales de la satisfacción
y realización profesional del empleado, de
En el área de negocio HCM (Human Capital Management) de Ibermática, la metodo-
su implicación y compromiso con los obje-
logía People CMM nos ha permitido estructurar el discurso de consultoría, disponer
tivos marcados; y, en última instancia, co-
de una guía para la auditoría socio-laboral y poder priorizar las acciones de mejora en
clientes. También nos ha proporcionado mayor rigor en los proyectos, sobre todo en mo un factor catalizador de su desempeño,
los apartados de institucionalización de los cambios organizacionales. permanencia y futuro profesional en la or-
ganización. No obstante, en la mayoría de
A nivel interno, con el apoyo de nuestro Departamento de Calidad, estamos trabajan- las organizaciones pocas acciones concretas
do en alinear nuestros procesos con People CMM. Este tipo de acciones de mejora
se plantean o se realizan para abordar es-
acompañan a otras actividades de autoevaluación EFQM. Por otro lado, continuaremos
ta situación, más allá de identificarla como
formando y certificando consultores en People CMM durante los próximos años.
una de las posibles causas de la rotación

Capital Humano 50 Nº 230 • Marzo • 2009

voluntaria, de la falta de compromiso o de
otros síntomas de la problemática compleja
de los RR.HH.
People CMM da un paso importante inclu-
yendo numerosas prácticas concretas que
desempeñadas por los gestores y responsa-
bles de unidad les permite asumir con éxito
la responsabilidad de la gestión directa de las
personas a su cargo:
• Contratación / reclutamiento: facili-
tar la incorporación y salida adecuada de
personas de los equipos y de la organiza-
ción. Establecer y mantener un equilibrio
entre los recursos necesarios y el volumen
de trabajo comprometido y aceptado,
asumiendo compromisos realistas.
• Comunicación y coordinación: de
manera efectiva dentro y fuera de la or-
ganización (y en todas las direcciones),
involucrando a los grupos de interés rele-
vantes. Habilitar mecanismos de feedback
continuo para poder gestionar a tiempo
los problemas y temas relevantes.
• Compensación: para que las personas
sean retribuidas en relación a su contribu-
ción y valía.
• Entorno de trabajo: condiciones apro-
piadas para desarrollar el trabajo de mane-
ra eficiente, minimizando posibles factores
contraproducentes y gestionando posibles
riesgos de seguridad y salud laboral.
• Formación y desarrollo: de la plan-
tilla para tareas y responsabilidades tanto
actuales como futuras a través de activi-
dades de progreso profesional.
• Gestión del desempeño: conside-
rando todos los aspectos relevantes, de
forma tal que se contribuya a la mejora
continua del desempeño.
Una verdadera cultura corporativa, definida
como el resultado del aprendizaje compar-
tido y colectivo de los miembros de la orga-
nización3, constituye la base para que ésta
continúe evolucionando hacia un alto nivel
de excelencia en la gestión.
EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
DE LAS PERSONAS
Actualmente, una buena gestión de las per-
sonas se considera uno de los ingredientes
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fundamentales de la excelencia empresarial.
Tanto es así, que este aspecto constituye
uno de los criterios centrales que modelos
de calidad total y excelencia como el MBNQA
(Malcolm Baldrige National Quality Award)
y Modelo de Excelencia EFQM incluyen en
sus propuestas. Podemos decir con garantías
de no equivocarnos que no existe excelencia
empresarial duradera y sostenible sin una
gestión excelente y desarrollo continuo de
las personas. Por tanto, no debe sorprender-
nos que éste sea precisamente uno de los
contextos, en los que mayores oportunidades
de adopción y beneficios se materializan con
las propuestas de People CMM, aportando
contenido concreto que complementa los cri-
terios que otros modelos de excelencia y cali-
dad ofrecen a nivel general o conceptual.
Además, el desempeño excelente no se
considera como un hecho aislado reserva-
do para ocasiones excepcionales sino que,
como apunta David Cuadrado, socio direc-
tor de Viventia: “People CMM permite ali-
near individuos, grupos y unidades con la
excelencia profesional y organizacional de
una forma totalmente ordenada, para pasar
del desempeño excelente esporádico a uno
totalmente institucionalizado”.
INTEGRANDO PERSONAS Y PROCESOS EN UNA GESTIÓN EXCELENTE
JOSÉ MANUEL MORENO GUILLERMO, Departamento de Responsabilidad
Corporativa y Calidad de Red Eléctrica de España
En el cambio hacia una gestión excelente, las organizaciones nos encontramos
con dos problemas fundamentales: la dificultad para crear una gestión excelente
de procesos y la involucración de las personas en el cambio necesario. Estas difi-
cultades ya aparecen en situaciones de gestión primaria como es la implantación
de modelos basados en normas como la ISO 9001, y se agudiza cada vez que
queremos ascender en modelos o herramientas más exigentes. En la mayoría de
las organizaciones conseguimos éxitos más o menos limitados en la implantación
de modelos o normas internacionalmente reconocidas, en función de las personas
que hemos conseguido captar e involucrar en el proyecto, desde la alta dirección
hasta el último empleado.
Es por todo lo expuesto que cuando me acerqué al modelo People CMM, lo hice
desde una perspectiva no precisamente positiva, ya que mi percepción iba lastrada
por los problemas sufridos en las múltiples experiencias de resistencia al cambio en
las personas.
Una vez conocida la herramienta y su hoja de ruta para conseguir la madurez en las
personas, creo que cumple dos labores fundamentales en cualquier organización que
lo implante: integra y da cohesión a otros modelos o normas de gestión, convirtiéndose
en herramienta fundamental para la implantación de los mismos, e integra a personas
y a los procesos en los que participan en una gestión encaminada hacia el éxito.
Creo que People CMM establece una arquitectura de gestión en la madurez de las
personas, que es el camino que cualquier organización tendría que tomar hacia una
gestión excelente en los procesos.
51 Capital Humano

PEOPLE CMM EN ESPAÑA
Como continuación al trabajo realizado en un
contexto internacional, hace varios años me
propuse acercar el modelo a España. Coinci-
diendo con la realización de la 5ª edición en
español del Curso Oficial de Introducción al
People CMM, este mes de marzo se cumplen
dos años desde la primera edición del curso.
Podemos alardear de que People CMM ha
llegado a varios miles de personas a través
de artículos4, presentaciones en congresos,
boletines5 y otras comunicaciones electró-
nicas. También hay que resaltar que varios
cientos de profesionales en España de más
de un centenar de empresas han conocido
el modelo de primera mano, participando en
presentaciones temáticas, en los cursos ofi-
ciales realizados, en talleres in company y en
proyectos de consultoría y de gestión del cam-
bio. Actualmente, varias empresas en España
implementan y utilizan People CMM con la
posibilidad de evaluar formalmente la alinea-
ción de sus procesos y acreditar el nivel de
madurez alcanzado en sus organizaciones.
Este creciente interés y popularidad ha sido
posible gracias al apoyo recibido por parte
de varias organizaciones y empresas colabo-
radoras entre los que cabe destacar AEDIPE
Catalunya, AEDIPE Centro, AEDIPE Asturias,
Capital Humano, Viventia e Ibermática. Pero
especialmente hay que agradecer el interés de
los profesionales y clientes que han sido pione-
ros en participar y adoptar el modelo, quienes
Capital Humano 52
con sus recomendaciones, testimonios y suge-
rencias han contribuido a dar a conocer este
potente modelo de gestión empresarial.
DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A
UNA CULTURA DE PROFESIONALIDAD
Puedo decir que si People CMM levanta pa-
siones como modelo de gestión de las perso-
nas es por mérito propio. En este artículo he-
mos resaltado algunas de sus características
generales, su carácter integrador y sistémico
que ofrece una guía práctica, a la vez que es-
tratégica para el desarrollo organizacional y
para la gestión del cambio organizativo, pe-
ro queda mucho por recorrer. En el próximo
número, veremos cómo la cultura de gestión
desarrollada en el Nivel 2 sirve de base para
continuar transformando la organización.
También veremos cómo People CMM pro-
pone implementar un marco de gestión por
competencias que va más allá de lo que ha-
bitualmente contemplan las organizaciones
en este sentido, integrando las competencias
con los procesos de una forma única, con
una definición novedosa y a través de comu-
nidades de competencias (de prácticas) para
desarrollar una cultura de profesionalidad…
Y recuerda, cultura es “aprendizaje compar-
tido” por lo que te invito a compartir lo que
hayas aprendido con otras personas… y a
continuar en el próximo número de Capital
Humano, el recorrido por el Laberinto de los
RR.HH. con People CMM. \
NOTAS Y REFERENCIAS
® People CMM y “Capability Maturity Model” son mar-
cas registradas de la Universidad Carnegie Mellon. EFQM
es una marca registrada de la European Foundation for
Quality Management. SpaceMinds es una marca regis-
trada de SpaceMinds SL.
1 CURTIS, Bill; HEFLEY, William E; y MILLER, Sally A.:
“The People Capability Maturity Model®: Guidelines
for Improving the Workforce”. Addison-Wesley Pro-
fessional (2002).
2 BELLO MÉNDEZ, Yan: “¿Por qué (no) usar People
CMM?”, SpaceMinds GreenPaper. Thinking Leading
Magazine, Septiembre 2008.
3 SCHEIN, Edgar H: “The Corporate Culture Survival
Guide”, Jossey-Bass (1999).
4 BELLO MÉNDEZ, Yan: “People CMM®: Una Guía para
la mejora continua de los RR.HH.”, Revista AEDIPE
Catalunya, números mayo y septiembre 2007.
5 BELLO MÉNDEZ, Yan: “El curioso incidente de la
ducha rota a medianoche”, Boletín AEDIPE Centro,
Abril 2008.
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