698 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

secundaria a esencial (cuanto mayor sea la correlación, el coeficiente que la mide se

acercará más a uno).
Por otra parte, podemos apreciar que la correlación representada en la figura ci-
tada es negativa (la recta es descendente); ello es así porque si la desalineación es la
causa, aumentarán las paradas breves, pero se reducirá el MTBF.
El paso siguiente al establecimiento de las posibles causas de paradas breves es de-
terminar el mecanismo de influencia de cada una y su calificación (esencial, secun-
daria u original). Una forma muy eficaz de llevarlo a cabo es por medio de ensayos en
los que se hagan intervenir deliberadamente las distintas causas y sus interacciones, y
medir los resultados y su evolución con los cambios en las causas. Deberán analizarse
todas las posibles causas, incluso las secundarias y las originales, si el objetivo es una
fuerte reducción de la frecuencia de paradas (por ejemplo 20 veces menos).
Finalmente, se podrán establecer las mejoras pertinentes fruto de la eliminación
de todas las causas identificadas, para luego estandarizar estas mejoras con el nuevo
objetivo de MTBF correspondiente. Convendrá realizar ensayos de operación con el
nuevo estándar, para confirmarlo definitivamente una vez la mejora ensayada resulte
completamente satisfactoria.
Como aspecto importante a tener en cuenta, remarcaremos que las correcciones
llevadas a cabo en el proceso por reajuste de las condiciones «sobre la marcha» no
son auténticas mejoras a estandarizar. Por ejemplo, dos canales de alimentación que
no encajan debidamente y que por este motivo las piezas tropiezan al pasar y se en-
callan, pueden ajustarse para que ello no ocurra; pero ello no es una mejora a estan-
darizar, ya que probablemente volverá a ocurrir la falta de encaje y se darán nuevas
piezas encalladas; hay que buscar la auténtica causa del desajuste y corregirla. Esta
es la mejora a estandarizar.
Los cambios a homologar llevarán a crear o modificar estándares operativos a
distintos niveles: operaciones del proceso, mantenimiento autónomo, mantenimiento
preventivo, e incluso puede que también a nivel de prevención de mantenimiento.

17.11. IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA POR PÉRDIDAS DE

CALIDAD

La actividad encaminada a la eliminación de las pérdidas relacionadas con los

defectos de calidad constará de las siguientes actividades:
Ante la presencia de fallos de calidad, habrá que tratar de determinar sus causas,
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utilizando las herramientas que, en el capítulo dedicado a la gestión de la calidad, se

expusieron a tal efecto, como por ejemplo las ya mencionadas a propósito del aná-
lisis de causas en las pérdidas por paradas breves: El diagrama causa-efecto, también
llamado de Ishikawa o de espina de pez, para identificar y ordenar sistemáticamente
las causas directas, las causas de estas causas, y así sucesivamente hasta las causas
originales; luego, como ya se dijo, se pueden priorizar las causas obtenidas por medio
del diagrama de Pareto.
Será muy importante establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los
procesos tienen lugar, con sus actividades, a fin de identificar aquellas actividades de
procesos concretos donde pueden generarse los defectos. Para ello puede utilizarse

Cuatrecasas, Arbós, Lluís. Gestión del mantenimiento de los equipos productivos, Ediciones Díaz de Santos, 2012. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3229295.
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