1

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

TIPOS DE PRODUCTOS, TIPOS DE RED

Por

Angélica María Guarín

Jhon Wilson Alvarado

Wendy Rincón
 2

TIPOS DE PRODUCTOS, TIPOS DE RED

RESUMEN

Las redes de valor implican el flujo de extremo a extremo de información, productos y

dinero, por lo que su adecuada alineación con la estrategia de negocios es fundamental para

asegurar un alto nivel de rendimiento del negocio. Para lograrlo es necesario considerar la

naturaleza de la demanda de los productos que su ciclo de vida del producto, la previsibilidad de

la demanda, la variedad de productos, y los estándares del mercado para los plazos de entrega y

de servicio.

Asimismo, se debe entender y segmentar convenientemente el mercado, para

posteriormente, llevar a cabo un proceso de alineación con los clientes. En el caso colombiano,

es necesario que las organizaciones conozcan sus redes y generen valores agregados a sus

productos para que puedan cumplir con las exigencias de los mercados internacionales.

ABSTRACT

Value networks involve end-to-end flow of information, products and money, so that

proper alignment with business strategy is critical to ensuring a high level of business

performance. To achieve this it is necessary to consider the nature of the demand for the products

that your product life-cycle management, predictability of demand, the variety of products, and

market standards for delivery and service.

It also should be understood and properly segment the market to subsequently carry out a

process of alignment with customers. In Colombia, it is necessary that organizations are aware of
 3

their networks and generate added value to their products so they can meet the demands of

international markets

PALABRAS CLAVE

Red de Valor, Alineación, Productos funcionales, Productos innovadores, Cambio,

Segmentación, Mercado

KEY WORDS

Value Network, Alignment, Functional products, Innovative products, Segmentation,

Change, Market

En el actual mundo globalizado se considera que existe rivalidad no solo entre empresas

sino entre redes de valor. Según Haul Lee las mejores redes de valor no sólo son rápidas y

rentables, deben ser también ágiles y adaptables, y asegurarse de que todos los intereses de las

empresas permanezcan alineados (Lee. 2007)

Para empezar, las redes de valor abarcan el flujo de extremo a extremo de la información,

productos y dinero. Por esa razón, la forma en que se gestionan afecta en gran medida la

competitividad de una organización en áreas como el costo del producto, los requisitos de

capital, la velocidad del mercado, y la percepción del servicio, entre otros. En este contexto, la

alineación correcta de la red con la estrategia de negocios es esencial para garantizar un alto

nivel de rendimiento del negocio.

Muchas empresas introducen constantemente innovaciones en moda o tecnología para dar

a los clientes una razón adicional para comprar lo que ofrecen. Por ello, el primer paso en la

elaboración de una estrategia eficaz de la red de valor es considerar la naturaleza de la demanda

de los productos que la compañía suministra, así como aspectos de los mismos tales como el la
 4

previsibilidad de la demanda, la variedad de productos, sus ciclos de vida y los estándares del

mercado para los tiempos de entrega y de servicio, los cuales podrán clasificarse como

funcionales o innovadores. Y cada categoría requiere un tipo muy diferente de red. La causa raíz

de los problemas que padecen muchas redes de valor es una falta de correspondencia entre el tipo

de producto y el tipo de red. (Fisher.1997).

Todo esto también es posible mediante la cooperación e integración de procesos, porque

este requiere de una serie de cambios que tardan un determinado tiempo en hacerse posible; en

algunos casos más tiempo que en otros. Para David L. Anderson, las redes de valor que se

transforman continuamente así mismas aseguran su competitividad a largo. Es un proceso

continuo en el que las empresas recopilan información relevante; evalúan y priorizan los

cambios; y efectúan nuevas capacidades de ser necesarias para apoyar los requerimientos

cambiantes. La transformación continua es la sangre vital de las redes de valor de cambio rápido.

(Anderson. 2005)

¿Entonces porque resulta difícil aceptar el cambio? Según Peter Drucker "Una compañía

debería ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automáticamente.

En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fácil y no se deberían subestimar

los efectos que puede causar" (Tamagno. 2007). La realidad, sin embargo, es que tales cambios

son probablemente necesarios e inevitables.

Sin embargo, algunas compañías no lo interpretan de la misma forma y son más reacias al

cambio como sucedió con Kodak, la multinacional dedicada al diseño, producción y

comercialización de equipamiento fotográfico, que no tenía una red de valor definida. Y

adicionalmente el cambio es sinónimo de grandes costos.

 5

El gran problema de esta compañía fue adaptarse al cambio y entender que la

competencia estaba evolucionando rápidamente. Sony, Nikon y Canon, por ejemplo estaban

abarcando el mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios

intentos, en 2012 se declaró en concurso de acreedores. (Dinero en Imagen. 2013. llamado

Kodak, la disyuntiva entre innovarse o desaparecer). Pudo ser posible que Kodak no entendió la

naturaleza de sus productos y por lo tanto el desarrollo de su red no se adaptó a ellos.

Un caso contrario a esto es Sony tiene una red fuertemente estructurada. Esta empresa

fabrica sus productos en diversas áreas del mundo para satisfacer las expectativas de los clientes

en el mundo. Su política consiste en comprar piezas y materiales para los productos de Sony con

"alta calidad, precios competitivos y un suministro estable" de numerosos proveedores en todo el

mundo. En este caso, la estrategia de Sony como ventaja competitiva, es reducir el costo de

entrega de extremo a extremo, creando mayor valor al cliente a través de servicio, además, tiene

bien planificada su red de valor upstream, y downstream, dándole reconocimiento a nivel

mundial y creciendo financieramente. Además de mantener una alineación de objetivos en su

red de valor. Asimismo, Sony ha entendido la diferencia entre si sus productos son funcionales o

innovadores y han desarrollado su red acorde con esta tipología, y la han fortalecido

articulándose con sus stakeholders.

Para que una estrategia como la de Sony tenga éxito, se deben considerar las relaciones

dentro de la gestión en la red de valor. Hay relaciones estratégicas, relaciones tácticas,

relaciones transaccionales, relaciones internas, y posiblemente más. También existen relaciones

entre los miembros de la comunidad de la red de valor. Por el momento, es importante darse

cuenta de que las relaciones entre los actores de la red de valor se deben mantener para asegurar
 6

el equilibrio. El exceso de poder e influencia en cualquier campo corre el riesgo de socavar la

eficacia de la red de valor.

¿Podremos contar en Colombia con empresas que posean redes de valor tipo Sony,

Campbell Soup o Dell? No son muchos los ejemplos de implementaciones exitosas de los que se

tengan conocimiento en nuestro país y probablemente diríamos que nuestra cultura en muchos

casos no lo permite. O las políticas del gobierno. O la falta de personal calificado. O el poco

desarrollo empresarial. O tantas otras justificaciones. Muchos gerentes de empresas aún están

persuadidos de que la articulación de estas redes será demasiado costosas y que no verán en un

corto tiempo el retorno de la inversión. Sin embargo, la experiencia muestra que empresas en el

ámbito mundial han logrado reducir el costo de la sobreproducción y subproducción,

aumentando los beneficios y asegurando la disponibilidad de productos en el mercado, teniendo

en cuenta la clasificación de los mismos, funcionales o innovadores, para diseñar su red de valor.

(Fisher.1997).

Según un análisis de KPMG en Colombia, para el año 2020 tendremos mayor diversidad

de consumidores. Es una tendencia que demanda que las empresas replanteen sus modelos de

procesos en materia de su red de valor. Si se desea continuar siendo vigente en el mercado, las

empresas deberán buscar alternativas que les permita ofrecer soluciones efectivas ante las nuevas

necesidades de sus clientes. (Revista Logística. 2015)

Un inconveniente que las empresas tienen es el viejo concepto que se tiene de la cadena

de abastecimiento, no red, como un simple grupo de enlaces, con una disposición específica y

mecánica, por tal motivo una estrategia que consideramos debe ser tenida en cuenta por las

empresas colombianas es el enfoque de Alineación Dinámica (Dynamic Supply Chains

Alignment del PhD John Gattorna, en la que se da un valor incalculable al recurso humano, ya
 7

que son las personas, no la tecnología o las instalaciones, quienes dirigen la red, tanto dentro

como fuera de sus empresas. Las redes deben ser orgánicas y dinámicas, ya que según Gattorna

“Las Supply Chains Dinámicas describen un nuevo modelo, para comprender a sus clientes (…)

y así tener una mayor percepción para entender cómo desean comprar sus productos o servicios”

(Gattorna. 2009). Para esto, las compañías deben entender y segmentar convenientemente a sus

clientes, para posteriormente, y de manera inversa, llevar a cabo un proceso de ingeniería interna

con el que pueda alinearse con sus clientes de una forma determinada para cada caso preciso.

El empresario colombiano Arturo Calle comulga con este tipo de filosofía y el de la

“costumización”. Afirma que “no vamos a uniformar a los clientes, eso no nos interesa”. Esto es

evidente en la forma en que esta firma constantemente crea nuevas líneas y lanza al mercado

nuevas colecciones, detectando las nuevas tendencias adaptándose a las tendencias mundiales.

Sin embargo, en muchas empresas colombianas no comprenden la realidad de estas redes de

valor. Según Gattorma existen empresas que “sólo pueden ver el movimiento rastreable de

productos y/o la posición de activos sólidos. La complejidad hace que la verdadera supply chain

sea invisible. El segundo problema es que aún si las personas reconocen estas complejas supply

chains, atacan el problema de forma inapropiada. El fracaso de no ver la extensión completa de

las supply chains en su compañía puede ser dañino. Verla pero enfrentarla con las soluciones

equivocadas puede ser fatal” (Gattorna. 2009).

En el mundo, los gerentes de muchas empresas se quejan que a pesar de que saben que

sus redes no son efectivas y que generan una gran insatisfacción entre los clientes, no saben qué

hacer con el problema. La causa principal podría muy bien ser una mala alineación de sus

estrategias de suministro y de producto. La realineación de los dos no es fácil. Pero la

 8

recompensa - una notable ventaja competitiva que genera un alto crecimiento en ventas y

beneficios, hace que el esfuerzo valga la pena.

Para las compañías colombianas la globalización y la necesidad de comercializar

productos en las redes de valor internacionales que se hacen día a día más complejas, requieren

desarrollos tecnológicos para facilitar esta tarea y para hacer más efectivos los complicados

procesos legales, financiero y comerciales que deben cumplir los empresarios que se incorporan

al comercio internacional. ¿Es fácil?, probablemente no lo sea, pero se requiere el esfuerzo

sistémico de todas las áreas de la organización. Y más allá, del gobierno, los gremios y la

academia. Se debe estudiar los mercados, segmentarlo correctamente y conocer la clasificación

de su producto, comprender la información de las ventas de modo que le permita a la empresa

reaccionar rápidamente, contar con un flujo de información no sólo de dentro de la red, sino

también del mercado. Las decisiones críticas sobre en qué lugar de la red posicionar inventario y

capacidad de producción disponible, con el fin de protegerse contra la incertidumbre de la

demanda. Y los proveedores deben ser elegidos por su velocidad y flexibilidad, no por su bajo

costo. (Fisher.1997).

Como profesionales en formación será un reto para el desarrollo de nuestras

competencias en este ámbito, porque es indiscutible que las redes de valor tienen una gran

oportunidad de mejoramiento. En nuestro país, pueden llegar a ser altamente significativas, ya

que podrán hacer más competitivas las empresas que las integren.

.
 9

REFERENCIAS

Anderson, Dave (2005). Quick-Change Supply Chains. Recuperado de

http://www.ciatijfk.org/aulavirtual3/course/view.php?id=102

Byrnes, J. (2003). Supply Chain Management in a Wal-Mart

World. Recuperado de http://www.ciatijfk.org/aulavirtual3/course/view.php?id=102

Dinero en Imagen. (2013). Kodak, la disyuntiva entre innovarse o desaparecer.

Recuperado de http://www.dineroenimagen.com/2013-09-04/25487

Fisher, M. (1997). What is de right Supply Chain? Recuperado de

http://www.ciatijfk.org/aulavirtual3/course/view.php?id=102

Godsell, J. (2005) Demand Chain Strategy - The Missing Link?. Recuperado de

http://www.ciatijfk.org/aulavirtual3/course/view.php?id=102

Lee, H. (2007) The Triple A Supply Chain. Recuperado de

http://www.ciatijfk.org/aulavirtual3/course/view.php?id=102

Monsalve, J (2016) Arturo Calle, el sastre que hace ver elegante a cualquier colombiano.

Portal Las 2 orillas. Recuperado de http://www.las2orillas.co/arturo-calle-el-sastre-que-hace-ver-

elegante-a-cualquier-colombiano/

Revista de Logística. (2015) La estructura actual de las cadenas de suministros en

Colombia deberá transformarse en los próximos 5 años. Recuperado de

http://revistadelogistica.com/almacenamiento/la-estructura-actual-de-las-cadenas-de-suministros-

en-colombia-debera-transformarse-en-los-proximos-5-anos/

Tamagno, M. (2007). La innovación estratégica como herramienta de gestión.

Recuperado de http://www.iapuco.org.ar/trabajos/xxx/Trabajo_016.pdf