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Gestión de La Calidad - César Camisón, Sonia Cruz y Tomás González
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Csar Camisn
Sonia Cruz
Toms Gonzlez
Gestin de la calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas
www.mundoindustrial.net
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'%34). $% ,! #!,)$!$
#/.#%04/3 %.&/15%3
-/$%,/3 9 3)34%-!3
www.mundoindustrial.net
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'%34). $% ,! #!,)$!$
#/.#%04/3 %.&/15%3
-/$%,/3 9 3)34%-!3
#SAR #AMISN
5NIVERSITAT *AUME )
3ONIA #RUZ
4OMS 'ONZLEZ
5NIVERSITAT DE 6ALNCIA
-ADRID s -XICO s 3ANTAF DE "OGOT s "UENOS !IRES s #ARACAS s ,IMA
-ONTEVIDEO s 3AN *UAN s 3AN *OS s 3ANTIAGO s 3O 0AULO s 7HITE 0LAINS
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$ATOS DE CATALOGACIN BIBLIOGRlCA
#SAR #AMISN 3ONIA #RUZ Y 4OMS 'ONZLEZ
'ESTIN DE LA #ALIDAD CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS
Y SISTEMAS
0%!23/. %$5#!#). 3 ! -ADRID
)3".
)3".
-ATERIA -ARKETING
&ORMATO X 0GINAS
4ODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
1UEDA PROHIBIDA SALVO EXCEPCIN PREVISTA EN LA ,EY CUALQUIER
FORMA DE REPRODUCCIN DISTRIBUCIN COMUNICACIN PBLICA Y
TRANSFORMACIN DE ESTA OBRA SIN CONTAR CON AUTORIZACIN DE
LOS TITULARES DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL ,A INFRACCIN DE LOS DERECHOS
MENCIONADOS PUEDE SER CONSTITUTIVA DE DELITO CONTRA LA PROPIEDAD
INTELECTUAL ARTS Y SGTS DEL #DIGO 0ENAL
$%2%#(/3 2%3%26!$/3
0%!23/. %$5#!#). 3 !
#2IBERA DEL ,OIRA
-ADRID %SPAA
#SAR #AMISN 3ONIA #RUZ Y 4OMS 'ONZLEZ
'ESTIN DE LA #ALIDAD CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS
)3".
)3".
$EPSITO ,EGAL -
%QUIPO EDITORIAL
%DITOR !LBERTO #AIZAL
4CNICO EDITORIAL %LENA "AZACO
%QUIPO DE PRODUCCIN
$IRECTOR *OS !NTONIO #LARES
4CNICO -ARA !LVEAR
$ISEO DE CUBIERTA %QUIPO DE $ISEO DE 0%!23/. %$5#!#). 3 !
#OMPOSICIN $I3CRIPT 0REIMPRESIN 3 ,
)MPRESO POR ,AVEL 3 !
)-02%3/ %. %30!! 02).4%$ ). 30!).
%STE LIBRO HA SIDO IMPRESO CON PAPEL Y TINTAS ECOLGICOS
www.mundoindustrial.net
NDICE
0RLOGO 86))
)NTRODUCCIN 88)
0!24% )
,%##)/.%3 !02%.$)$!3 !22!.#!.$/ %, #!-)./
(!#)! ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 9 %.&/15%3
#APTULO &UENTES DEL CONOCIMIENTO EN GESTIN DE LA CALIDAD
,OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
/RGANIZACIONES EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
/RGANIZACIONES ESPAOLAS DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
0REMIOS EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0REMIOS NACIONALES
#OMUNIDAD CIENTFICA EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
z1U ES LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD zTCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA SISTEMA O FILOSOFA
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#APTULO 4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y DESARROLLO DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO #ALIDAD E )NGENIERA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO #ALIDAD Y %STADSTICA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA #ALIDAD Y 4EORA DE 3ISTEMAS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS #ALIDAD Y 2ECURSOS (UMANOS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE #ALIDAD Y /RGANIZACIN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
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6) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO #ALIDAD Y -ARKETING
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIN DE VALOR #ALIDAD Y %STRATEGIA
,A 4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#APTULO #ONCEPTOS DE CALIDAD
)NTRODUCCIN CONCEPTUAL
#ONSIDERACIONES GENERALES
#ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
#ALIDAD ESTTICA Y CALIDAD DINMICA
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
#ONCEPTO TCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
#ONCEPTO ESTADSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD LATENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#ALIDAD DE CONCEPCIN
#ALIDAD DE DISEO
#ALIDAD DE CONFORMIDAD
#ALIDAD DE ENTREGA
#ALIDAD PERCIBIDA
#ALIDAD DE SERVICIO
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
#APTULO %NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#ONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CLASIFICACIN Y CARACTERSTICAS BSICAS
%L ENFOQUE COMO INSPECCIN
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
%L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
%L ENFOQUE JAPONS O COMO #71#
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
#APTULO ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
#ONCEPTO DE LA '#4
#ARACTERSTICAS DE LA '#4
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.$)#% 6))
%L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A VERTIENTE TANGIBLE MTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
0RINCIPIOS Y PRCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIN AL CLIENTE
z%N QU CONSISTE LA ORIENTACIN AL CLIENTE
0RCTICAS PARA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
/RIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR
$IRECCIN %STRATGICA DE LA CALIDAD
0RCTICAS PARA INTEGRAR LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATGICO
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN EN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
%L LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN NUEVAS RESPONSABILIDADES
%L CAMBIO DEL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
,A ESTRUCTURA DE DIRECCIN DE LA CALIDAD
/RIENTACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
,AS PERSONAS EN PRIMER LUGAR
0RCTICAS PARA ENFOCAR LA ORGANIZACIN A LAS PERSONAS
#OMPROMISO Y SATISFACCIN DEL PERSONAL
3ELECCIN DEL PERSONAL
0ARTICIPACIN
$AR PODER A LAS PERSONAS AUTONOMA Y LIBERTAD DE ACCIN
&ORMACIN EN CALIDAD
2ECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA DE LOS ESFUERZOS DE CALIDAD
#OMUNICACIN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS OBJETIVOS Y LOGROS EN CALIDAD
6ISIN GLOBAL SISTMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN
%L ENFOQUE GLOBAL DE LA ORGANIZACIN
'ESTIN POR PROCESOS Y ENFOQUE DE SISTEMAS
#OOPERACIN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO
/RGANIZACIN HORIZONTAL
/RIENTACIN A LA COOPERACIN
,A COOPERACIN EXTERNA Y LA ORGANIZACIN ABIERTA EN RED
0RCTICAS PARA LA ORIENTACIN A LA COOPERACIN
/RIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN
,A MEJORA CONTINUA Y LA MEJORA RADICAL
0RCTICAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN
/RIENTACIN TICA Y SOCIAL
/RIENTACIN HACIA LOS GRUPOS DE INTERS Y RESPONSABILIDAD TICO
SOCIAL
0RCTICAS PARA LA ORIENTACIN TICA Y SOCIAL
%L CARCTER SISTMICO DE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE '#4
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIN
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6))) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0!24% ))
$% ,! &),/3/&! 9 ,/3 #/.#%04/3 ! ,! !##).
-/$%,/3 9 3)34%-!3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
#APTULO -ODELOS NORMATIVOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
LAS NORMAS )3/
#ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3'#
%L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
,A NORMALIZACIN
%NTIDADES DE NORMALIZACIN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIFICACIN
#ONCEPTO DE CERTIFICACIN Y CALIFICACIN
#ERTIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS
#ERTIFICACIN DE PRIMERA SEGUNDA Y TERCERA PARTE
,A HOMOLOGACIN
,A ACREDITACIN
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIN Y CARACTERSTICAS
,A EVOLUCIN HISTRICA
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
%L MODELO DE LA NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3'# SEGN LA NORMA )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
'ESTIN DE LOS RECURSOS
2EALIZACIN DEL PRODUCTO
-EDICIN ANLISIS Y MEJORA
$OCUMENTACIN
/TRAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIN Y CERTIFICACIN DEL 3'#
,A IMPLANTACIN DE LA )3/
$ECISIN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
0LANIlCACIN Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO
!UTODIAGNSTICO PRELIMINAR
)NFORMACIN SENSIBILIZACIN Y FORMACIN
#ONFECCIN DE LA DOCUMENTACIN
)MPLANTACIN DEL 3'#
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
&ACTORES CLAVE DEL PROCESO
/RGANIZACIN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIlCADO ,AS AUDITORAS PERIDICAS
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.$)#% )8
#APTULO -ODELOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%L DESAFO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
,OS RETOS DEL FUTURO
,A EXTENSIN DE LOS GRUPOS DE INTERS A SATISFACER
,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
,A MEDICIN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO ElCIENTE
,A GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO Y COMPONENTES
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
-ODELOS DE 3)'-!
"ENElCIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIFICACIN
,A NORMALIZACIN DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,A NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3)'-! SEGN LA NORMA )3/
%L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIN Y %COAUDITORA -EDIOAMBIENTALES %-!3
!NLISIS COMPARADO )3/ %-!3 DE LA COMPETENCIA A LA COMPLEMENTARIEDAD
/TROS MODELOS DE CERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL
/TROS MODELOS MICRO DE CERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL DE 3)'-!
-ODELOS MACRO DE CERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL
-ODELOS DE CERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL PARA PRODUCTOS
%L DISEO Y LA IMPLANTACIN DEL 3)'-! DE LA ORGANIZACIN
5N MODELO COMPLETO PARA EL DISEO E IMPLANTACIN DEL 3)'-!
0REPARACIN DEL PROCESO DE DISEO E IMPLANTACIN DE UN 3)'-!
$IAGNSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR
0LANIFICACIN MEDIOAMBIENTAL
#OMUNICACIN MEDIOAMBIENTAL
$OCUMENTACIN E IMPLANTACIN DEL 3)'-!
#ONTROL REVISIN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES
#ERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL
#APTULO ,A EXTENSIN TEMTICA DE LOS MODELOS NORMATIVOS
-ODELOS TEMTICOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
#ERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
#ERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA ) $ )
#ERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIN
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO EN PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
,A SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
3ISTEMAS DE 'ESTIN DE LA 0REVENCIN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02%
,AS NORMAS /(3!3
,AS DIRECTRICES ),/ /3( DE LA /)4
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8 '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A FAMILIA DE NORMAS 5.% %8
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO TICO
,A TICA EN LAS ORGANIZACIONES
3ISTEMAS DE CERTIFICACIN DE LA 'ESTIN TICA
,A NORMA 3OCIAL !CCOUNTABILITY 3!
,A NORMA !!
,A NORMA 3'% 3ISTEMA DE LA 'ESTIN TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLE
,A NORMA 0.% %8 TICA
#APTULO ,A EXTENSIN SECTORIAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS
%L CASO TURSTICO
-ODELOS SECTORIALES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN LA INDUSTRIA AUTOMOVILSTICA
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN LA INDUSTRIA AEROSPACIAL Y DE ARMAMENTO
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN LA INDUSTRIA QUMICA
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN EL COMERCIO
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN SOFTWARE TELECOMUNICACIONES E )NTERNET
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN SALUD Y PRODUCCIN DE EQUIPOS SANITARIOS
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN TRANSPORTE
-ODELOS DE CERTIFICACIN EN SERVICIOS
-ODELOS DE CERTIFICACIN FORESTAL
-ODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TURISMO
,A CERTIFICACIN EN TURISMO
%L 0LAN DE #ALIDAD 4URSTICA %SPAOLA 0)#4%
%L 3ISTEMA DE #ALIDAD 4URSTICA %SPAOLA 3#4%
%L )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URSTICA %SPAOLA )#4%
,AS NORMAS DE CALIDAD PARA EMPRESAS TURSTICAS EN %SPAA
!PLICACIN DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN TURISMO
,OS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES OCASIONADOS POR EL TURISMO
-ODELOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL PARA LA EMPRESA TURSTICA
%STRATEGIAS MACRO DE GESTIN TURSTICA ECO ElCIENTE
3ISTEMAS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL DE DESTINOS TURSTICOS
Y ESPACIOS NATURALES
,A !GENDA ,OCAL
#APTULO %L 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIN
,A INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN RAZONES VENTAJAS E INCONVENIENTES
#ONCEPTO DE 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIN 3)'
%STRUCTURA DEL 3)'
%L DISEO DE UN 3)' !LCANCE Y ANTECEDENTES
%L MODELO DE 3)' DE LA !%#
'ESTIN DOCUMENTAL DEL 3)'
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DEL 3)'
0LANTEAMIENTO DEL PROCESO
5N MODELO GENERAL DE PROCESO DE INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN
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.$)#% 8)
,A GUA PARA LA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA NORMA 5.%
%STRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACIN
$ESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIN
)MPLANTACIN DEL PLAN DE INTEGRACIN
2EVISIN Y MEJORA DEL 3)'
#APTULO -ODELOS PARA LA IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD 4OTAL
-ODELOS DE '#4 ,A NATURALEZA DE MODELOS INTEGRADOS Y DE AUTODIAGNSTICO
%L -ODELO -ALCOLM "ALDRIGE
%L MODELO Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIN
"ENElCIOS DE LA APLICACIN
%L -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT
%L MODELO Y EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES
0ROCESO DE EVALUACIN ,A LGICA 2%$%2
%LEMENTOS 2%$%2
4ARJETA %XPLORADOR DE /PORTUNIDADES
-ATRIZ DE 0UNTUACIN 2%$%2
-ARCOS DE APLICACIN DEL MODELO %&1-
"ENEFICIOS DE LA APLICACIN
%L -ODELO $EMING 0RIZE
%L MODELO Y EL $EMING 0RIZE
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIN
"ENElCIOS DE LA APLICACIN
%L -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIN
%L MODELO Y EL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD
%STRUCTURA Y CRITERIOS
0ROCESO DE EVALUACIN
"ENElCIOS DE LA APLICACIN
/TROS MODELOS DE IMPLANTACIN DE LA '#4
#OMPARACIN DEL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y LAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE '#4
#APTULO ,A SELECCIN DE ENFOQUE Y MODELO PARA LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
,A DIFUSIN DE LOS SISTEMAS Y MODELOS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,
A UNIVERSALIDAD DE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
zPOR QU FRACASAN
%L ERROR DEL IGUALITARISMO
,A IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN FORMAL DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
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8)) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
6ENTAJAS E INCONVENIENTES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO
,A EFICACIA COMPARADA DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A INSTITUCIONALIZACIN DE LA '#4
,A CAUSA A FAVOR Y EN CONTRA DE LA '#4 EL MIMETISMO INSTITUCIONAL
%L PRIMER PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIN EL ERROR DE LA ESTANDARIZACIN
,AS BARRERAS A LA IMPLANTACIN EXITOSA DE LA '#4
%L SEGUNDO PROBLEMA DE LA INSTITUCIONALIZACIN EL ERROR DEL DETERMINISMO
%L ENFOQUE CONTINGENTE
%L AJUSTE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO ORGANIZATIVO INTERNO
%L EFECTO DE LA ANTIGEDAD
%L EFECTO DEL TAMAO
,A EXCELENCIA EN RESULTADOS
%L EFECTO DEL MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO
%L EFECTO PBLICO
PRIVADO
%L AJUSTE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AL CONTEXTO EXTERNO
%L EFECTO DE LA INDUSTRIA
%L EFECTO DE LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
%L EFECTO DEL ENTORNO NACIONAL
0!24% )))
,! '%34). $% ,/3 02/#%3/3
#APTULO ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD POR PROCESOS
#ONCEPTO DE PROCESO
z1U ES UN PROCESO
#ARACTERSTICAS DE UN PROCESO ELEMENTOS LMITES Y FACTORES
4IPOS DE PROCESOS
%L MODELO DE RELACIN CLIENTE
PROVEEDOR INTERNO
2EPRESENTACIN GRlCA DE LOS PROCESOS
$ESCRIPCIN DE PROCESOS
$ESCRIPCIN DE PROCEDIMIENTOS
$ESCRIPCIN DE UNA INSTRUCCIN
,A GESTIN DE LOS PROCESOS
%TAPAS DE LA GESTIN DE UN PROCESO
#ARACTERSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO
%L SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIN POR PROCESOS
,A AUDITORIA INTERNA
,A ECO
AUDITORIA
,A AUTOEVALUACIN
-TODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS
,A MEJORA CONTINUA DE PROCESOS %L CICLO 0$#!
2EINGENIERA DE PROCESOS
#ARACTERSTICAS DE LA 2EINGENIERA
0RINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA 2EINGENIERA
)MPLANTACIN DE LA 2EINGENIERA DE PROCESOS
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.$)#% 8)))
#APTULO ,A CALIDAD EN EL SERVICIO
,A NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
#ONCEPTO DE SERVICIO Y CARACTERSTICAS
#ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
#ONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
$IMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIN DE LAS DElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
$ElCIENCIAS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
#AUSAS DE LAS DElCIENCIAS EN EL SERVICIO
,A MEDICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
,A EVALUACIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE %L USO DE ESCALAS DE MEDICIN
%L MODELO 3%2615!,
%L CUESTIONARIO 3%2615!,
,OS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO 3%2615!,
!PLICACIONES DEL 3%2615!,
6ALORACIN CRTICA DE LA ESCALA 3%2615!,
%L MODELO 3%260%2&
%L MODELO DEL $ESEMPEO %VALUADO
%L MODELO DE LA #ALIDAD .ORMALIZADA
$ISEO Y ANLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD
%L CLIENTE INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO
,A GESTIN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
0!24% )6
3/0/24%3 3/#)!,%3 9 /2'!.):!4)6/3 $%, 02/#%3/
$% )-0,!.4!#). $%, 3)34%-! $% '%34). $% ,! #!,)$!$
#APTULO ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EL #AMBIO /RGANIZATIVO
.ATURALEZA DE LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
%L CAMBIO ORGANIZATIVO #ONCEPTO Y OBJETIVOS
4IPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
,AS FASES DEL PROCESO DE CAMBIO
,A RESISTENCIA AL CAMBIO
&ACTORES QUE PUEDEN FACILITAR LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS
%L CAMBIO ORGANIZATIVO Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD UN CAMBIO ORGANIZATIVO
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
"ARRERAS A LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%LEMENTOS QUE FACILITAN LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#APTULO ,A DIRECCIN Y EL LIDERAZGO DE LOS PROCESOS DE IMPLANTACIN
DE SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A DIRECCIN EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,AS FUNCIONES DE LA $IRECCIN
#AMBIOS EN EL ROL DE LA DIRECCIN TRAS LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
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8)6 '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#AMBIOS EN EL ROL DE LA ALTA DIRECCIN
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
#AMBIOS EN EL ROL DE LA TECNOESTRUCTURA
#AMBIOS EN EL ROL DE LOS MIEMBROS DEL STAFF DE APOYO
! MODO DE SNTESIS
LIDERAZGO UNA VISIN RETROSPECTIVA
5N CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO
% L iCOMPROMISO DIRECTIVOw Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN EN LA '#4
% L LIDERAZGO COMO FACTOR CLAVE DE XITO EN LOS PROCESOS DE IMPLANTACIN DE SISTEMAS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#APTULO ,A ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
) NTERRELACIONES ENTRE LA DElNICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
% L DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DESDE LA PERSPECTIVA DE UN SISTEMA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
6ARIABLES DE DISEO ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIN
!GRUPACIN DE UNIDADES
4AMAO MEDIO DE LA UNIDAD
6ARIABLES DE DISEO ORIENTADAS A LA INTEGRACIN
-ECANISMOS DE COORDINACIN
$ISPOSITIVOS DE ENLACE ENTRE PUESTOS Y UNIDADES
$ISTRIBUCIN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES
2EPERCUSIONES SOBRE LOS PROCESOS DE INFORMACIN DECISIN
&LUJOS DE INFORMACIN
0ROCESOS DE DECISIN
2 EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
SOBRE LA RELACIN FORMALIZACIN CENTRALIZACIN
,
A RELACIN FORMALIZACIN CENTRALIZACIN PROPUESTA DE UN MODELO ANALTICO
2
EPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SOBRE
EL NIVEL DE INTEGRACIN ORGANIZATIVA
#APTULO ,A $IRECCIN DE 2ECURSOS (UMANOS EN EL MBITO
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
$IRECCIN DE 2ECURSOS (UMANOS Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO DESDE UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L DISEO DEL PUESTO EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
'ESTIN DE LA #ALIDAD z5N ENFOQUE UNIVERSAL
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y DISEO DE PUESTOS
.ATURALEZA DEL TRABAJO Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD
, AS POLTICAS DE 22(( EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
2ECLUTAMIENTO Y SELECCIN
2ECLUTAMIENTO
3ELECCIN
www.mundoindustrial.net
.$)#% 86
#APACITACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL
#APACITACIN
$ESARROLLO PROFESIONAL Y DE CARRERAS
3ISTEMAS DE EVALUACIN
3ISTEMAS DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
' ESTIN DE LA #ALIDAD Y 3ISTEMAS DE 4RABAJO DE !LTO #OMPROMISO
#APTULO %QUIPOS DE TRABAJO EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%QUIPOS DE TRABAJO CONCEPTO Y CARACTERSTICAS
z1U ES UN GRUPO DE TRABAJO
z1U ES UN EQUIPO DE TRABAJO
z0OR QU CREAR EQUIPOS
%L PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,OS GRUPOS DE TRABAJO EN LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#OMITS DE CALIDAD
#RCULOS DE CALIDAD
%QUIPOS DE MEJORA
'RUPOS AUTODIRIGIDOS O AUTNOMOS
%L PAPEL DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LOS DIVERSOS ENFOQUES DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
,OS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL MBITO DEL #71# DE LA CALIDAD
#OMITS DE CALIDAD Y EQUIPOS DE MEJORA
,OS EQUIPOS EN EL MARCO DE LA 'ESTIN DE #ALIDAD 4OTAL
&ACTORES CLAVE DE XITO PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS ElCACES
%STUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLANTACIN DE EQUIPOS EN LA ORGANIZACIN
&ACTORES EXTERNOS QUE RESULTAN DETERMINANTES EN LA IMPLANTACIN Y DESARROLLO
DE LOS EQUIPOS CONTEXTO DEL EQUIPO
&ACTORES INTERNOS QUE RESULTAN DETERMINANTES EN LA IMPLANTACIN Y DESARROLLO
DE EQUIPOS DISEO Y ESTRUCTURA
&ORMACIN DEL PERSONAL PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
2ESULTADOS DEL EQUIPO
3ISTEMAS DE EVALUACIN Y RECONOCIMIENTO PARA GRUPOS Y EQUIPOS
3ISTEMAS DE EVALUACIN
3ISTEMAS DE RECONOCIMIENTO
#APTULO ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LA CULTURA ORGANIZATIVA
#ONCEPTO DE CULTURA Y NIVELES DE ANLISIS
#ONCEPTO Y DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
.IVELES DE ANLISIS DE LA CULTURA
%LEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
&UNCIONES Y EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
'ESTIN DE LA CULTURA Y CAMBIO CULTURAL
,A CULTURA ORGANIZATIVA EN EL MBITO DE LA #ALIDAD
)DEARIO DE LA #ALIDAD PRESUNCIONES PRINCIPIOS Y VALORES
,A #ULTURA DE LA #ALIDAD
)DEARIO DE LA #ALIDAD 6ALORES Y #REENCIAS
www.mundoindustrial.net
86) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STILO DE LA #ALIDAD
#ULTURA DE LA #ALIDAD Y CONTEXTO CULTURAL
%, CAMBIO CULTURAL EN LA LITERATURA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
z1U CAMBIAR
%L PROCESO DE CAMBIO CULTURAL EN LA LITERATURA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,AS PALANCAS DEL CAMBIO
%L PROCESO DE CAMBIO
%NFOQUES TERICOS DEL CAMBIO CULTURAL EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
0!24% 6
#!*! $% (%22!-)%.4!3
#APTULO $IRECTORIO DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
,AS SIETE HERRAMIENTAS CLSICAS DE CONTROL Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD
(OJA DE RECOGIDA DE DATOS
(ISTOGRAMA
%L DIAGRAMA DE 0ARETO
%L DIAGRAMA DE ESPINA
%L DIAGRAMA DE CORRELACIN
,A ESTRATIlCACIN
'RlCO DE CONTROL
,AS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y GESTIN DE LA CALIDAD
$IAGRAMA DE AlNIDAD
$IAGRAMA DE RELACIONES
$IAGRAMA DE RBOL
-ATRICES DE PRIORIZACIN
$IAGRAMA MATRICIAL
$IAGRAMA DEL PROCESO DE DECISIN
$IAGRAMA DE mECHAS
/TRAS HERRAMIENTAS
!NLISIS -ODAL DE &ALLOS Y %FECTOS
$ISEO DE %XPERIMENTOS
$IAGRAMA DE &LUJO
%L 3EIS 3IGMA
.$)#% !.!,4)#/
")",)/'2!&!
www.mundoindustrial.net
0RLOGO
*/3 )'.!#)/ 7%24
0RESIDENTE DE %&1-
-E REQUIERE EL PROFESOR #AMISN EL INMERECIDO HONOR DE PROLOGAR ESTA IMPORTANTE OBRA MEDIANTE LA
QUE L MISMO CON SUS COLEGAS DE LA 5NIVERSITAT DE 6ALNCIA LA PROFESORA #RUZ Y EL PROFESOR 'ONZLEZ
ABORDAN DE FORMA EXHAUSTIVA TODO EL CAMPO TEMTICO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD !GRADEZCO ESA DEFE
RENCIA Y CON MUCHO GUSTO QUISIERA EN ESTE PRLOGO SINTETIZAR LA VISIN DE LA ORGANIZACIN QUE PRESIDO
DESDE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT %&1- SOBRE ESTA TEMTICA
%&1- ES LA ORGANIZACIN DE REFERENCIA EN EL MBITO EUROPEO PARA IMPULSAR LA EXCELENCIA EMPRESA
RIAL Y DE OTRO TIPO DE ORGANIZACIONES PBLICAS DEL TERCER SECTOR &UNDADA EN POR UN SELECTO GRUPO
DE GRANDES EMPRESAS EUROPEAS "4 .ESTL 2OBERT "OSCH "ULL #IBA
'EIGY 2ENAULT $ASSAULT !VIATION
3ULZER !" %LECTROLUX &IAT +,- 6OLKSWAGEN 0HILIPS %LECTRONICS /LIVETTI HOY CUENTA CON MS DE
EMPRESAS AlLIADAS Y LO QUE ES MUCHO MS IMPORTANTE POR ENCIMA DE EMPRESAS UTILIZAN SU
MODELO COMO HERRAMIENTA CENTRAL PARA SEGUIR SU CAMINO DE EXCELENCIA
0ORQUE EN EFECTO LA VISIN DE %&1- NO ES OTRA QUE LA DE UN MUNDO EN QUE LAS EMPRESAS EUROPEAS
SOBRESALGAN EN EXCELENCIA Y SU MISIN ES LA DE SER EL MOTOR DE LA EXCELENCIA SOSTENIBLE EN LAS ORGANI
ZACIONES EUROPEAS /BJETIVO QUE EST PERFECTAMENTE ALINEADO CON EL QUE MARCA LA %STRATEGIA DE ,ISBOA
ADOPTADA POR LA 5NIN %UROPEA EN DE HACER DE %UROPA LA ECONOMA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
MS ElCIENTE Y COMPETITIVA DEL MUNDO PARA 9 CUANDO YA HA TRANSCURRIDO EL DE ESE PLAZO
PARECE EVIDENTE QUE HAY QUE ACELERAR EL PASO HOY GLOBALMENTE HABLANDO %UROPA SE EST QUEDANDO ATRS
EN LA BATALLA DE LA ElCIENCIA Y LA COMPETITIVIDAD EN LA LUCHA POR LA EXCELENCIA 0OR ELLO LA CONTRIBUCIN
DE %&1- SE HACE AUN MS CRTICA
%STAMOS PRESENTES EN PASES DE %UROPA Y NUESTROS DESEMPEOS MS RECONOCIDOS SON LA CREACIN
DE LOS HASTA AHORA LLAMADOS %UROPEAN 1UALITY !WARDS %1! QUE A PARTIR DE AHORA SE CONVIERTEN EN %U
ROPEAN %XCELLENCE !WARDS Y POR SUPUESTO EL DISEO DESARROLLO CUSTODIA Y PROMOCIN DEL -ODELO %&1-
UN MODELO DIAGNSTICO DE CALIDAD DE CUYA REPUTACIN Y EFECTIVIDAD DA CLARA IDEA LA EXTENSIN DE SU USO
COMO ANTES SEALABA POR MS DE INSTITUCIONES DE TODO TIPO
9 EN LO QUE A LOS PREMIOS SE RElERE QUIZ SORPRENDA AL LECTOR MENOS FAMILIARIZADO EL SABER QUE %SPA
A ES EL PAS QUE MS RECONOCIMIENTOS HA CONSEGUIDO EN LOS %1! A LO LARGO DE LOS LTIMOS AOS %L HECHO
DE QUE POR VEZ PRIMERA UN ESPAOL OCUPE LA 0RESIDENCIA DE %&1- NO ES SIN DUDA AJENO AL RECONOCIMIEN
TO DEL CRECIENTE PAPEL DESEMPEADO POR %SPAA POR LAS EMPRESAS ESPAOLAS Y CADA VEZ MS POR EL SECTOR
PBLICO ESPAOL EN EL MOVIMIENTO EUROPEO POR LA EXCELENCIA EN GENERAL Y EN %&1- EN PARTICULAR
%S UN COMPROMISO CON LA EXCELENCIA Y LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS PRIVADAS Y TERCER SECTOR QUE
DEBE MUCHO AL IMPULSO DE GENTES QUE CREEN QUE ESTE ES EL CAMINO PARA QUE NUESTRO PAS GANE EN LA
CARRERA CADA VEZ MS EXIGENTE DE LA COMPETITIVIDAD
86))) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4ODOS SOMOS CONSCIENTES COMO ANTES SUGERA DE QUE %UROPA ATRAVIESA UNA SITUACIN DELICADA EN
EL ESCENARIO GEOECONMICO MUNDIAL ,AS EMPRESAS EUROPEAS SE ENFRENTAN A RETOS CRECIENTES $ESDE LA
COMPETICIN EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA Y LOS SERVICIOS DE LOS PASES EMERGENTES COMO #HINA O
)NDIA QUE SON CAPACES DE PRODUCIR A UN COSTE VARIAS VECES INFERIOR AL NUESTRO A LA COMPETICIN QUE EN
LA INDUSTRIA DEL CONOCIMIENTO SUPONEN LOS %STADOS 5NIDOS DONDE RADICAN EL DE LAS MAYORES
COMPAAS DE TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
%S CIERTO QUE %UROPA TIENE SUS PROPIAS EMPRESAS ESTELARES DE TODAS LAS DIMENSIONES Y EN TODOS LOS
PASES 0ERO LO QUE EN EL ENTORNO DE LA ECONOMA GLOBALIZADA SUCEDE ES QUE LA DISTANCIA ENTRE LOS LDERES
Y LOS QUE NO LO SON SE HACE CADA VEZ MAYOR 9 ESO ACABA AFECTANDO NEGATIVAMENTE TAMBIN A LOS LDERES
QUE ENCUENTRAN MAYORES DIlCULTADES EN MANTENER LOS ESTNDARES EN SUS CADENAS DE APROVISIONAMIENTO
%S EN ESE CONTEXTO EN EL QUE %&1- LANZA UN PROGRAMA DE REJUVENECIMIENTO LLAMADO %L 0ACTO
MEDIANTE EL QUE PRETENDEMOS QUE EL TEJIDO EMPRESARIAL EUROPEO PUEDA BENElCIARSE DE LAS EXPERIENCIAS
DE XITO DE LOS LDERES
%L 0ACTO PRETENDE PROMOVER UN MAYOR NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS MIEMBROS BASADO EN EL EFECTO DE
EMULACIN PROVOCADO POR LOS MEJORES %S UNA INICIATIVA COMPLETAMENTE CONFORME CON LA %STRATEGIA DE
,ISBOA MEDIANTE LA CUAL EL COMPARTIR CASOS DE XITO ES UN MOTOR DE INNOVACIN Y EXCELENCIA PARA LOS QUE
DE OTRO MODO PODRAN QUEDARSE REZAGADOS
/TRO CAMPO EN EL QUE %&1- SE HALLA EN ESTOS MOMENTOS lRMEMENTE EMPEADA ES EL DE LA RES
PONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA %STA PREOCUPACIN SE REmEJA EN EL -ARCO PARA LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL
#ORPORATIVA APROBADO POR %&1- Y EN LA EXISTENCIA DE UN APARTADO ESPEClCO EN LOS !WARDS PARA ESTE
CONCEPTO
%S UN TEMA QUE NO SIEMPRE HA SIDO CONSIDERADO COMO IMPORTANTE EN EL MUNDO EMPRESARIAL 0ARA
EL LIBERALISMO CLSICO Y PARA ALGUNOS DE SUS EPGONOS NEOLIBERALES LA NICA RESPONSABILIDAD QUE AFRONTA
LA EMPRESA ES LA DE MAXIMIZAR EL BENElCIO DE SUS ACCIONISTAS #UALQUIER OBJETIVO QUE SE DESVE DE ESA
MAXIMIZACIN SER CONSIDERADO COMO UN MAL USO DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA %STA TEORA QUE SE SUS
TANCIA EN EL AFORISMO DE -ILTON &RIEDMAN iTHE BUSINESS OF BUSINESS IS BUSINESSw CONSIDERA QUE NO SE PUEDE
HACER lLANTROPA O CUALQUIER COSA QUE SE LE PAREZCA CON EL DINERO DE LOS ACCIONISTAS
(OY SIN EMBARGO UNA VISIN AS ES CONSIDERADA COMO ESTRECHA O UNILATERAL AL LMITE CONTRADICTO
RIA CON LO QUE PROCLAMA (OY ES CADA VEZ MS CLARO QUE EL XITO EMPRESARIAL ES MUCHO MAYOR Y TANTO
MS DURADERO CUANTO MS CAPAZ SEA LA EMPRESA DE MANEJAR EQUILIBRADAMENTE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS
LOS GRUPOS DE INTERS ES DECIR LAS DE LOS #LIENTES LOS !CCIONISTAS LOS %MPLEADOS LOS 0ROVEEDORES Y LA
3OCIEDAD EN LA QUE LA EMPRESA SE DESEMPEA
0ERO LA PUESTA EN PRCTICA DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA NO ES SENCILLA %N PRIMER
LUGAR PORQUE SUS IMPLICACIONES SON MLTIPLES NO TODAS IGUALMENTE EVIDENTES Y NO TODAS BIEN EN
TENDIDAS z#MO PODEMOS DOTARNOS DEL MEJOR GOBIERNO CORPORATIVO z#MO PODEMOS EJERCER LA
2ESPONSABILIDAD 3OCIAL IMPLICNDONOS EN EL DESARROLLO DE LAS SOCIEDADES EN LAS QUE ACTUAMOS z#MO
PODEMOS AYUDAR A LA SOSTENIBILIDAD DE NUESTRO MEDIO AMBIENTE z#MO EN DEFINITIVA HACER DE NUESTRAS
EMPRESAS UN ESPEJO DE VALOR EMPRESARIAL Y DE COHESIN SOCIAL
$ESDE LA %&1- ESTAMOS ORIENTANDO LA 23# Y LA ENCAJAMOS CON TOTAL COHERENCIA DENTRO DE UN
MODELO DE EXCELENCIA COMO ES EL DE LA %&1-
02,/'/ 8)8
%L MODELO DE %&1- DESDE SU FORMULACIN EN INCLUA UNA CLARA REFERENCIA CONCEPTUAL A LA
23# EN SU OCTAVO CRITERIO LOS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
$ESDE LA %&1- CONSIDERAMOS QUE ES NUESTRA MISIN INCREMENTAR EL CONOCIMIENTO SOBRE LO QUE
PUEDE APORTAR EL CONCEPTO DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA Y AYUDAR A LAS EMPRESAS A EMPREN
DER LA TAREA DE ADOPTARLA
$ESDE LA %&1- QUEREMOS PROPAGAR AL CONCEPTO DE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA NO SO
LAMENTE COMO UNA SERIE DE BUENAS PRCTICAS Y PRINCIPIOS SINO TAMBIN COMO UNA FILOSOFA QUE PUEDE
AADIR VALOR Y POR LO TANTO UNA FILOSOFA QUE PUEDE RESULTAR MUY RENTABLE PARA LA EMPRESA %N PRIMER
LUGAR PORQUE LOS CONSUMIDORES Y LOS EMPLEADOS VALORAN LAS BUENAS POLTICAS TANTO LAS QUE SE REFIEREN
A LA CONSERVACIN MEDIOAMBIENTAL COMO AQUELLAS QUE SE DIRIGEN A LAS PERSONAS ,A PERCEPCIN DE ESTAS
BUENAS PRCTICAS REFUERZA LA LEALTAD HACA LA COMPAA TANTO DE CLIENTES COMO DE EMPLEADOS
%N SEGUNDO LUGAR LOS COMPROMISOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA TAMBIN TIENEN SIN DUDA
UN CLARO EFECTO EN EL FORTALECIMIENTO DE LA REPUTACIN CORPORATIVA Y DE LA MARCA QUE TRAE CONSIGO A SU
VEZ OBVIOS BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
0OR LTIMO EL EFECTO POSITIVO QUE ESTOS EMPEOS PUEDEN TENER SOBRE LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA
PORQUE POR EJEMPLO UNA EMPRESA QUE SE PREOCUPA POR EL MEDIO AMBIENTE SABE HACER MS CON MENOS
Y ESTO NOS BENEFICIA A TODOS
$ESDE NUESTRO PUNTA DE VISTA EL HECHO DE QUE UNA COMPAA TOME EN CONSIDERACIN TODAS LAS
IMPLICACIONES QUE DERIVAN DE SUS ACTIVIDADES Y NO SOLO LAS ECONMICAS LE AYUDA SIGNIFICATIVAMENTE A
CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA MEJOR EN TODOS LOS RDENES EST PLENAMENTE ALINEADA CON LA BSQUEDA DE
LA EXCELENCIA
,A 23# SIEMPRE HA CONSTITUIDO UNA PARTE FUNDAMENTAL NO SOLAMENTE DEL MODELO %&1- COMO
ANTES SEALABA SINO TAMBIN DE NUESTRA lLOSOFA COMO ORGANIZACIN #OMO PRUEBA DE ELLO HEMOS PU
BLICADO RECIENTEMENTE EL i&RAMEWORK FOR #ORPORATE 3OCIAL 2ESPONSABILITYw AL QUE ANTES ME HE REFERIDO
%L i&RAMEWORK FOR #32w DE LA %&1- ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIN 5NA HERRAMIENTA MUY EFEC
TIVA QUE IMPLICA LAS TRES DIMENSIONES DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA ES DECIR LA DIMENSIN
3OCIAL LA DIMENSIN -EDIO
AMBIENTAL Y LA DIMENSIN %CONMICA %L FRAMEWORK OFRECE A LA EMPRESA UN
MARCO CONCEPTUAL Y HOLSTICO QUE PERMITE GESTIONAR E INTEGRAR LA 23# EN SU ESTRATEGIA Y EN SUS OPE
RACIONES DIARIAS
%L FRAMEWORK PERMITE INTEGRAR LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA CON LOS INDICADORES DE REN
DIMIENTO DE LA EMPRESA 3IN EMBARGO NO SE ENFOCA SIMPLEMENTE A LOS RESULTADOS EN S SI NO A LAS CAUSAS
Y CMO SE HA LLEGADO HASTA ESTE PUNTO %L FRAMEWORK ES UNA HERRAMIENTA QUE PROPORCIONA FORMATOS PARA
LA EVALUACIN LA AUTOEVALUACIN EL BENCHMARKING Y LOS INFORMES DE RENDIMIENTO
$ESDE NUESTRO PUNTO DE VISTA UNO DE LOS PRINCIPIOS CLAVE DEL XITO EMPRESARIAL SIEMPRE HA SIDO LA
MEJORA CONTINUA 0OR ELLO ESTA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIN OFRECE A LAS EMPRESAS LA OPORTUNIDAD DE
EVALUAR SU RENDIMIENTO EN TRMINOS DE 23# A TRAVS DE LA IDENTIFICACIN DE UNA SERIE DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES FACILITANDO AS LAS REAS DE MEJORA
!DEMS EL FRAMEWORK ESTA COMPLETAMENTE ALINEADO CON LOS 0RINCIPIOS DEL 'LOBAL #OMPACT EL 0ACTO
-UNDIAL DE LAS .ACIONES 5NIDAS QUE COMO SE SABE ES LA PRINCIPAL INICIATIVA DE PROMOCIN DE LA
2ESPONSABILIDAD #ORPORATIVA A NIVEL MUNDIAL Y QUE PROPONE A LAS EMPRESAS ACTUAR DE ACUERDO CON DIEZ
PRINCIPIOS UNIVERSALES QUE PROPICIAN EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
88 '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
! TRAVS DE LA INTEGRACIN DE LA 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA EN SU ESTRATEGIA A LARGO PLAZO Y EN
LOS PROCESOS DE GESTIN LAS ORGANIZACIONES PUEDEN TENER UN EFECTO POSITIVO SOBRE LA SOCIEDAD EL MEDIO AM
BIENTE Y AL MISMO TIEMPO MEJORAR SU REPUTACIN Y SUS RESULTADOS 3IGUIENDO ESTE CAMINO LAS EMPRESAS PUE
DEN NO SOLAMENTE ENFOCAR SUS CAPACIDADES A GENERAR BENEFICIOS PARA HOY SINO TAMBIN A POSICIONARSE PARA EL
FUTURO LO QUE CONSTITUYE UNA CARACTERSTICA INHERENTE A LA EXCELENCIA ALCANZAR EL XITO DE FORMA SOSTENIBLE
5NA PALABRA FINAL SOBRE ALGUNOS MALENTENDIDOS RESPECTO AL MBITO DE LA 23# %L HECHO DE QUE HOY
POR HOY VEAMOS DESARROLLOS MAYORES DE LAS DISTINTAS DIMENSIONES DE LA 23# EN LAS GRANDES EMPRESAS
NO QUIERE DECIR A MI ENTENDER QUE ESTE SEA UN TEMA AJENO A LA BSQUEDA DE LA EXCELENCIA POR PARTE DE
ORGANIZACIONES DE OTRA DIMENSIN ! LA ESCALA Y CON LOS RECURSOS DE CADA UNO LA 23# INTERPELA A TODO
EL TEJIDO EMPRESARIAL Y DESDE LUEGO AUNQUE ESTO ES DEL TODO OBVIO AL SECTOR PBLICO Y AL TERCER SEC
TOR 5NA PEQUEA EMPRESA FAMILIAR TIENE TAMBIN QUE ATENDER A LA DIMENSIN DE LA SOSTENIBILIDAD EN
TODO LO QUE HACE EN SU MODELO DE SUCESIN EN SUS PRCTICAS DE TICA E INTEGRIDAD EN SU COMPROMISO
MEDIOAMBIENTAL EN EL MODO EN QUE SE PREOCUPA POR SUS EMPLEADOS EN SU ACCIN POR PEQUEA QUE
PAREZCA SOBRE SU ENTORNO SOCIAL 2ECUERDO EN ESTE MOMENTO LA EXPERIENCIA DE UNA 09-% ESPAOLA
-ICRODECO QUE ALCANZ EN EL 0RIZE DE %&1- PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN EL APARTADO
DE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL #ORPORATIVA POR SU COMPROMISO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL CON LA COMUNIDAD
LOCAL EN QUE SE DESEMPEA
-I MS CORDIAL FELICITACIN A LOS AUTORES POR EL INGENTE ESFUERZO REALIZADO Y EL MAGNFICO RESULTADO
CONSEGUIDO CON ESTA OBRA QUE nESTOY SEGUROn VA A CONSTITUIR UNA REFERENCIA SEGURA EN LA BIBLIOGRAFA
ESPAOLA SOBRE ESTA MATERIA
)NTRODUCCIN
,A CALIDAD ES UN TEMA QUE EST EN EL CANDELERO EMPRESARIAL Y ACADMICO DESDE HACE VARIAS DCADAS
COMO SE APRECIA AL RETRATAR LA PUJANZA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD 0ERMANENTEMENTE ES OBJETO DE
TRATAMIENTO POR LOS MEDIOS DE COMUNICACIN QUE INFORMAN DE LOS PLANES DE CALIDAD PUESTOS EN
MARCHA POR ORGANIZACIONES SIGNIlCATIVAS LOS PROGRAMAS DE AYUDA Y ESTMULO A LA MEJORA DE LA CALIDAD
EMPRENDIDOS POR ADMINISTRACIONES PBLICAS DIVERSAS LA INSTAURACIN DE PREMIOS Y LA CREACIN DE
ASOCIACIONES ORIENTADAS A DIFUNDIR Y FOMENTAR LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
%L INTERS POR LA CALIDAD ARRANCA DElNITIVAMENTE EN LA DCADA DE LOS AOS SETENTA A RAZ DE LA CRISIS
ECONMICA OCCIDENTAL INDUCIDA POR EL ALZA DEL PETRLEO Y LA CONSOLIDACIN DE LAS EMPRESAS JAPONESAS COMO
COMPETIDORES EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES %L XITO CRECIENTE DE LOS PRODUCTOS JAPONESES EN INDUSTRIAS
COMO LA AUTOMOVILSTICA LA PRODUCCIN DE MOTOCICLETAS LOS SEMICONDUCTORES LA ELECTRNICA DE CONSUMO
O LOS APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO INDUJO LA PREOCUPACIN SOBRE CMO GESTIONAR LA CALIDAD PARA MAN
TENER O GANAR COMPETITIVIDAD ,OS ELEMENTOS QUE EL SISTEMA JAPONS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD INCORPORA
ENTRE ELLOS EL NFASIS EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE LA MEJORA CONTINUA LA PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES
PRINCIPALMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO DE CARA A LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS O LA PREOCUPACIN POR
PERFECCIONAR LA CALIDAD DE DISEO SE INCORPORAN PRONTO AL BAGAJE DIRECTIVO ,A ELABORACIN DE LAS NORMAS
SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LOS MODELOS DE EXCELENCIA QUE HAN SERVIDO DE BASE A LOS PREMIOS DE
CALIDAD HAN AYUDADO A CONSOLIDAR LOS CONCEPTOS Y LOS ENFOQUES ESTIMULANDO LA DIFUSIN DEL MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES EN LOS AOS OCHENTA TRES DCADAS DESPUS QUE EN *APN
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA CONVERTIDO ACTUALMENTE EN LA CONDICIN NECESARIA PARA CUALQUIER
ESTRATEGIA DIRIGIDA HACIA EL XITO COMPETITIVO DE LA EMPRESA %L AUMENTO INCESANTE DEL NIVEL DE EXI
GENCIA DEL CONSUMIDOR JUNTO A LA EXPLOSIN DE COMPETENCIA PROCEDENTE DE NUEVOS PASES CON VENTAJAS
COMPARATIVAS EN COSTES Y LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE PRODUCTOS PROCESOS SISTEMAS Y ORGANIZACIONES
SON ALGUNAS DE LAS CAUSAS QUE HACEN DE LA CALIDAD UN FACTOR DETERMINANTE PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA MODERNA ,A LITERATURA EN ESTE CAMPO APOYADA EN UNA AMPLIA EVIDENCIA
EMPRICA CONCLUYE QUE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN UN ENTORNO TURBULENTO COMO EL ACTUAL EXIGE
UNA ORIENTACIN PRIORITARIA HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD %L FUNDAMENTO DE ESTA PRESCRIPCIN TERICA
ES LA EXISTENCIA DE UNA RELACIN POSITIVA ENTRE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS ,A
ABUNDANTE LITERATURA EXISTENTE REPOSA EN UNA HIPTESIS EXPLCITA LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN
Y MEJORA DE LA CALIDAD PERMITE ALCANZAR POSICIONES DE MERCADO COMPETITIVAS Y lNANCIERAS MS FUERTES
3IMULTNEAMENTE EL PROCESO DE DIFUSIN HA REVELADO UNA FRUCTFERA APROXIMACIN DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD AL RESTO DE FUNCIONES EMPRESARIALES Y DIRECTIVAS QUE SE HA PLASMADO EN LA INTEGRACIN DE SIS
TEMAS DE GESTIN VARIOS QUE INCLUYEN DESDE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A LA GESTIN DE LA PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS LA GESTIN TICA Y LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y EN
LA CONVERGENCIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON LA $IRECCIN %STRATGICA
%N CONSONANCIA CON LAS ENSEANZAS DERIVADAS DE LA PRCTICA EMPRESARIAL Y DE LAS INVESTIGACIONES DE
LA ACADEMIA EL NMERO DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES QUE ESTN APLICANDO CONCEPTOS MODELOS Y TC
88)) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA IDO EN AUMENTO $ESDE QUE SE INICIARA SU DIVULGACIN EN EL MUNDO
INDUSTRIAL DURANTE LOS OCHENTA Y NOVENTA DEL SIGLO 88 LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA IDO EXTENDINDOSE
CUAL MANCHA DE ACEITE AL RESTO DE SECTORES OBTENIENDO GRAN INmUENCIA EN LOS SERVICIOS Y DENTRO DE ELLOS
EN LOS SERVICIOS PBLICOS COMO LA SANIDAD Y LA EDUCACIN QUE HAN HECHO BANDERA DE LA CALIDAD
$E LOS ENFOQUES DE CALIDAD PROPUESTOS EN LA LITERATURA ESPECIALIZADA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
'#4 EN ADELANTE HA SIDO UNO DE LOS MS ABRAZADOS Y EL TRMINO ES ADECUADO PORQUE LA CRUZADA POR
LA iCALIDAD TOTALw PARECE MS BIEN UN APOSTOLADO POR LAS EMPRESAS EN LOS LTIMOS VEINTE AOS /TRO IN
DICADOR USUAL DE LA DIFUSIN DE ESTA INNOVACIN ORGANIZATIVA ES EL AUMENTO DEL NMERO DE EMPRESAS QUE
HAN CERTIFICADO SUS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD AUNQUE EN MUCHOS CASOS LA CERTIFICACIN ES SLO
EL PRIMER PASO HACIA LA IMPLANTACIN DE ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS AVANZADOS ,AS EMPRESAS
ESPAOLAS ESTN SIENDO ACTORES RELEVANTES DENTRO DEL MOVIMIENTO COMO LO PRUEBAN LA QUINTA POSICIN
QUE NUESTRA NACIN OCUPA DENTRO DEL RANKING MUNDIAL DE CERTIFICACIONES )3/ Y LA LISTA CADA VEZ MAYOR
DE ORGANIZACIONES GALARDONADAS POR SU CALIDAD Y EXCELENCIA
0ESE A TODA ESTA ATENCIN O QUIZS PRECISAMENTE POR LA CONFUSIN DERIVADA DE SU NOTORIEDAD EXISTE
UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE EL POR QU EL PARA QU Y EL CMO PUEDE IMPLANTARSE ESTE NUEVO
CONCEPTO 4RAS ESTE DESCONCIERTO LATEN UNA SERIE DE ERRORES Y MITOS QUE HAN LASTRADO TANTO LA PRCTICA
EMPRESARIAL COMO LA INVESTIGACIN ACADMICA SOBRE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y SU CONTRI
BUCIN A LA MEJORA DEL DESEMPEO ORGANIZATIVO $E LO ANTERIOR SE DERIVA LA NECESIDAD DE APORTAR UNA
VISIN CLARA DE LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y DE LOS DIFERENTES ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD QUE AYUDAR A ERRADICAR LOS MALENTENDIDOS &IGURA
&IGURA
!LGUNAS IDEAS FALSAS SOBRE LA CALIDAD Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD CONSISTE EN HACER MS RIGUROSA LA INSPECCIN
s ,A CALIDAD SE ALCANZA CON EL MXIMO ESFUERZO TRABAJANDO AL MXIMO
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUIERE DECIR ESTABLECER NORMAS DE CALIDAD PARA PRODUCTOS Y PROCESOS
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUIERE DECIR DESARROLLAR MANUALES DE CALIDAD
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD EQUIVALE A LA CERTIFICACIN
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD CONSISTE EN PREPARAR GRFICOS DE CONTROL
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES ESTADSTICA
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UNA COSA QUE HACE LA SECCIN DE CONTROL DE CALIDAD CIRCUNSCRIBINDOSE AL REA DE FABRICACIN
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PUEDE DEJAR EN MANOS DE PRODUCCIN
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO NECESITA EL COMPROMISO DEL PERSONAL
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD BUSCA LOGRAR UN PRODUCTO TCNICAMENTE PERFECTO
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO TIENE NADA QUE VER CON LA DIRECCIN
s ,A CALIDAD ES COSTOSA
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES INNECESARIA EN MI EMPRESA PORQUE ES RENTABLE
s ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES INNECESARIA EN EMPRESAS DE SERVICIOS
,A FALTA DE MARCOS TERICOS GENERALMENTE ACEPTADOS LA HETEROGENEIDAD DE ENFOQUES Y LA DIVER
SIDAD DE EXPERIENCIAS VIVIDAS POR LOS GURS HAN CONTRIBUIDO A GENERAR UNA GRAN CONFUSIN ENTRE LOS
DIRECTIVOS QUE DEBEN ENFRENTARSE A UNA GRAN DIVERSIDAD DE FORMAS DE DElNIR Y MEDIR LA CALIDAD Y DE
).42/$5##). 88)))
APROXIMACIONES A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A COMPLEJIDAD DE AMBOS CONCEPTOS CALIDAD Y 'ESTIN
DE LA #ALIDAD HACE QUE HAYAN SIDO DElNIDOS E INTERPRETADOS DE FORMAS MUY DIVERSAS LO QUE A SU VEZ
HA LLEVADO A ENFOQUES Y MODELOS DE IMPLANTACIN TAMBIN DIFERENTES EN SUS PRINCIPIOS Y PRCTICAS %S
OBSERVABLE LA HETEROGENEIDAD DE PRCTICAS Y TCNICAS ORGANIZATIVAS PARA LA INTRODUCCIN DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD ENTRE LAS QUE SE INCLUYEN NOMBRES YA CASI MTICOS QUE VAN DESDE EL CICLO DE 3HEWHART A
3EIS 3IGMA PASANDO POR +AIZEN '#4 REINGENIERA DE PROCESOS ETC %S MS EN EL MBITO OPERATIVO LA
DESORIENTACIN DE ESTOS PROFESIONALES SE ACRECIENTA DEBIDO A LA MULTIPLICIDAD DE PRCTICAS PROGRAMAS
CURSOS DE FORMACIN TCNICAS E INCLUSO DE CONSULTORAS QUE SUGIEREN SUS PROPIAS METODOLOGAS ,ASCELLES
Y $ALE 0OR TANTO ES NECESARIA LA ELABORACIN DE TRABAJOS QUE APORTEN CONOCIMIENTO DE CMO
ESTN SIENDO INTERPRETADAS LAS DISTINTAS NOCIONES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD /LSEN 4EARE Y 'UMMESSON
/LSEN Y QUE AYUDEN A ACLARAR LOS EQUVOCOS
%N ESTE SENTIDO TRES SON LOS ERRORES ARRAIGADOS EN LA LITERATURA DE CALIDAD QUE ESTA OBRA PRETENDE
DESTERRAR EL REDUCCIONISMO EL IGUALITARISMO Y EL DETERMINISMO
%L DEFECTO DEL REDUCCIONISMO QUE CONSISTE EN PENSAR EN LA EXISTENCIA DE UN NICO ENFOQUE DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD ES EL PRIMER ERROR QUE ESTE LIBRO INTENTA DESTERRAR PRESENTANDO TODOS LOS ENFOQUES
FUNDAMENTALES EXISTENTES Y RESEANDO CON CLARIDAD SUS DIFERENCIAS ,A ElCACIA DE LOS PLANES DE GESTIN
Y MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE SIENDO TAMBIN UN TEMA DE DEBATE ABIERTO :BARACKI 2EGER ET AL
3CHILIT 'RANT 3HANI Y +RISHNAN DADO QUE LAS EVIDENCIAS SOBRE SUS RESULTADOS NO SON
CONCLUYENTES EXISTIENDO EVIDENCIA EMPRICA DE UNA ALTA TASA DE FRACASO 4AMPOCO HA AYUDADO PRECISA
MENTE LA INSATISFACCIN DIRECTIVA CON LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TRAS CONSTATAR QUE SUS PROMESAS DE MEJORA
DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES SE DESVANECAN AL NO GENERAR LOS RESULTADOS ESPERADOS CON RESPECTO A LAS
INVERSIONES DE CALIDAD REALIZADAS 3CHILIT *URAN LO QUE HA LLEVADO EN MUCHOS CASOS A CUES
TIONARSE LOS ESFUERZOS EN ESTE MBITO ,A CONSECUENCIA INMEDIATA ES LA DIlCULTAD DE DIFERENCIAR A PRIORI
ENTRE AQUELLAS INICIATIVAS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE GENERAN RESULTADOS ACEPTABLES DE LAS QUE NO
$EAN Y "OWEN ! PESAR DE LA PROLlCA LITERATURA EXISTENTE EN EL CAMPO SIGUEN SIENDO NECESARIOS
TRABAJOS QUE SISTEMATICEN LOS FACTORES CLAVES DEL XITO QUE EXPLICARAN LOS ERRORES BSICOS EN EL DISEO Y
PUESTA EN PRCTICA DE PROYECTOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y POR TANTO SU ALTA TASA DE FRACASO
%L ERROR DEL IGUALITARISMO DERIVADO DEL REDUCCIONISMO LLEVA A PENSAR QUE TODO VALE ,A INVESTIGACIN
HA ESTUDIADO CON PROFUSIN LA FORMA Y LAS VARIABLES A TRAVS DE LAS CULES SE ESTRUCTURA LA RELACIN ENTRE
'ESTIN DE LA #ALIDAD Y RESULTADOS AS COMO LA MAGNITUD DE DICHO EFECTO PERO HA SIDO MUCHO MS PARCA
EN ANALIZAR EL DESEMPEO COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES 5NA PRIMERA CAUSA DEL FRACASO EN LA IM
PLANTACIN DE PROYECTOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA ASOCIADO A LA AUSENCIA DE UN ENFOQUE PROACTIVO O DE
PLANIlCACIN FORMAL DE LA CALIDAD %L SEGUNDO FACTOR CLAVE PARA EXPLICAR EL XITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
ES LA ADOPCIN DE ENFOQUES DE CALIDAD PROACTIVOS QUE ACENTEN LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE MEDIANTE LA
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE PRINCIPIOS Y PRCTICAS QUE FACILITEN LOS CAMBIOS ESTRATGICO Y CULTURAL "ETTIS
"OUNDS ET AL #AMERON %XISTE CIERTA CERTEZA DE QUE LA '#4 OFRECE LAS MEJORES PERSPEC
TIVAS POR SU POTENCIAL DE CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES ASENTADAS EN UNA CULTURA ORGANIZATIVA
DE CALIDAD DIFCILMENTE IMITABLE ,A RAZN DEL DIFERENCIAL EN DESEMPEO PODRA ESTAR EN QUE LOS ENFOQUES
PROACTIVOS DISCRIMINAN ENTRE LOS MTODOS DE CALIDAD EMPLEADOS SIENDO SU SELECCIN CONTINGENTE AL ENFOQUE
DE CALIDAD ELEGIDO LA PRINCIPAL REGULARIDAD ES QUE LAS EMPRESAS CON ENFOQUES DE '#4 APLICAN PRINCIPIOS Y
PRCTICAS CUYO PROPSITO BSICO ES INCENTIVAR LOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES DE LA ORGANIZACIN
!CEPTANDO LA PREMISA DE QUE LOS ENFOQUES PROACTIVOS Y ESPECIALMENTE LA '#4 REPORTAN MEJORES
RESULTADOS SURGE AHORA EL PROBLEMA DE EXPLICAR LAS RAZONES QUE OBSTACULIZAN LA DIFUSIN DE ESTAS INNOVA
88)6 '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIONES ORGANIZATIVAS 0ESE A QUE LOS DATOS SEALAN QUE LA MAYORA DE LAS GRANDES EMPRESAS HAN ADOPTADO
PROGRAMAS DE '#4 (IAM ED LA OBSERVACIN DEL CONJUNTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL ESPECIAL
MENTE DE LAS PYMES REVELA LA COEXISTENCIA DE LOS DISTINTOS ENFOQUES SIENDO MUCHO MS ABUNDANTES
LOS ENFOQUES DE CORTE REACTIVO Y DE !SEGURAMIENTO DE LA #ALIDAD 0OR EJEMPLO EN EL SECTOR TURSTICO EL
NMERO DE EMPRESAS CERTIlCADAS SEA CON BASE EN LAS NORMAS INTERNACIONALES )3/ SEA CON LA MARCA
DE LA CALIDAD TURSTICA 1 REGULADA POR EL )NSTITUTO PARA LA #ALIDAD 4URSTICA %SPAOLA )#4% HA CRECIDO
ESPECTACULARMENTE DESDE MITAD DE LOS AOS %N CAMBIO LA PENETRACIN DE LA '#4 ES MUCHO MS
ESCASA LIMITNDOSE A ALGUNAS EXPERIENCIAS DE GRANDES CADENAS HOTELERAS COMPLEJOS DE OCIO Y COMPAAS
DE TRANSPORTE DE VIAJEROS
! ESTOS DOS ERRORES SE UNE FRECUENTEMENTE EL DEFECTO DEL UNIVERSALISMO QUE LLEVA A PROPONER
SOLUCIONES UNIVERSALMENTE PTIMAS Y RELACIONES CAUSALES DE VALIDEZ UNIVERSAL DESLIGADAS DEL CONTEXTO
ORGANIZATIVO %STAS RECETAS PROVIENEN NORMALMENTE DE UN REDUCIDO NMERO DE EMPRESAS QUE HAN ALCAN
ZADO EL RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL POR SU EXCELENCIA ERIGINDOSE EN ESTANDARTES DEL MOVIMIENTO ,A
LITERATURA EN EL CAMPO HA INSISTIDO IRREmEXIVAMENTE SOBRE UN CONJUNTO CONSIDERADO COMO LAS MEJORES
PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE PRODUCIRAN RESULTADOS POSITIVOS EN CUALQUIER ORGANIZACIN
INDUSTRIA O PAS 3IN EMBARGO LA OBSERVACIN DE LA REALIDAD APOYADA EN UNA CRECIENTE INVESTIGACIN
ACADMICA HA PUESTO DE MANIlESTO QUE LA IMITACIN DE LOS MEJORES MODELOS POR OTRAS ORGANIZACIO
NES Y SU TRANSFERENCIA COMO PAQUETE ESTNDAR A ENTORNOS DISTINTOS HA GENERADO ENORMES DECEPCIONES
.O EXISTEN IDEAS NI MTODOS DE GESTIN MILAGROSOS Y DE EFECTOS AUTOMTICOS %N CONCRETO DEBEMOS
COMPRENDER QUE SLO EN UNA ORGANIZACIN O UN ENTORNO CON UN CONTEXTO DIRECTIVO SOCIAL Y CULTURAL
PROCLIVE A LA '#4 PRENDERN BIEN LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LA '#4 SOBRE OTROS ENFOQUES DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD ,A RETRICA QUE RODEA A AQUELLAS ORGANIZACIONES NO SLO TIENE EFECTOS EXTERNOS TAMBIN
PRENDE EN SU INTERIOR #OMO ESCRIBA RECIENTEMENTE "ARRIE $ALE RECONOCIDO EXPERTO EN LA MATERIA Y
PROFESOR DE LA -ANCHESTER 3CHOOL OF -ANAGEMENT iLA ALTA DIRECCIN DE ESTAS EMPRESAS HA DE PARAR DE CREERSE
SU PROPIA HISTORIA DE XITO Y TRATAR DE ENTENDER POR QU LAS COSAS NO HAN SUCEDIDO TAL Y COMO SE DESEABA 4RATAR EN
DElNITIVA DE QUE EL MENSAJE LLEGUE A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN TAMBIN POR SUPUESTO AL NIVEL OPERATIVOw
$ALE 8)6
%STE LIBRO INTENTA RESPONDER A ESTAS INQUIETUDES DESCARTANDO LOS NUMEROSOS ERRORES Y MITOS QUE
PULULAN ALREDEDOR DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3U PRIMER OBJETIVO ES DESARROLLAR UN EXTENSO Y PROFUNDO
ESTUDIO DE LA APLICACIN DE LOS CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO
FUNCIN CON POTENCIAL PARA CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL %STE TRABAJO REVISA
LA SENDA RECORRIDA EN LOS MBITOS NACIONAL E INTERNACIONAL ESPECIALMENTE EN EL DESARROLLO DE LA '#4 DE
LOS SISTEMAS DE ACREDITACIN DE LA CALIDAD Y DEL ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO AS COMO VALORA LA CONTRI
BUCIN REAL DE ESTOS ENFOQUES A LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Y A LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE
LOS AGENTES QUE HAN REALIZADO EL ESFUERZO DE CERTIFICACIN O DE CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL 0OR TANTO
EL LIBRO ABORDA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA BUSCANDO INTEGRAR LA CALIDAD
TOTAL Y EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA ESTRATEGIA DE EMPRESA RELACIONANDO SU CREACIN DE VALOR MS ALL DE
LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO LOS REQUISITOS QUE IMPLICA Y EL NUEVO CONCEPTO DE EMPRESA QUE DIBUJA
3E PREOCUPA PUES DE DESARROLLAR EL PAPEL DE LA CALIDAD EN LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE CARA AL LOGRO
DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES REVISANDO SU FUNCIN EN LA MISIN EL DIAGNSTICO ESTRATGICO Y LA
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA AS COMO SU ROL EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DESVELANDO
LAS IMPLICACIONES DE UN MARCO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LA ESTRUCTURA LA CULTURA LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS
).42/$5##). 886
,A CALIDAD YA NO SE RESTRINGE ACTUALMENTE A LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO SINO QUE ABARCA
TODAS LAS FORMAS A TRAVS DE LAS CUALES LA EMPRESA SATISFACE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES
DE SU PERSONAL Y DE LA SOCIEDAD EN GENERAL %L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE APLICA A TODAS LAS ACTIVIDADES
DE LA EMPRESA %N CONSECUENCIA LA '#4 SE DEFINE COMO UNA FUNCIN DIRECTIVA CAPAZ DE GENERAR VENTA
JAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES YENDO PUES MS ALL DE LA MERA CALIDAD DE PRODUCTO O DE PROCESO
%L INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD PASA POR INTRODUCIR LA CULTURA DE LA CALIDAD EN SU PROCESO DI
RECTIVO EN SU ESTRATEGIA EN CADA REA FUNCIONAL Y EN CADA PROCESO DE LA ORGANIZACIN 5NA TAREA DE ESTA
MAGNITUD REQUIERE UN CAMBIO ORGANIZATIVO QUE PARA TENER XITO DEBE DESCANSAR EN UNA CULTURA COM
PARTIDA %L SEGUNDO OBJETIVO DEL LIBRO RADICA EN TRANSMITIR LOS PRINCIPIOS LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS DE
QUE DEBE EQUIPARSE CUALQUIER EMPRESA PARA ARRANCAR Y CULMINAR ESTE PROCESO DE CAMBIO CULTURAL
%L TERCER OBJETIVO DE ESTA OBRA ESTRIBA EN OFRECER LOS ELEMENTOS DE APRENDIZAJE NECESARIOS PARA EL
ADIESTRAMIENTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE LOS DIRECTIVOS ACTUALES Y FUTUROS PUNTO DE ARRANQUE INEVI
TABLE PARA PROPICIAR EL CAMBIO CULTURAL HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA OPTIMIZACIN DEL SERVICIO 3E
BUSCA POTENCIAR LAS ACTITUDES Y APTITUDES NECESARIAS PARA DISEAR LIDERAR Y CONDUCIR EL PROCESO DE DISEO
E IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL EN LA EMPRESA 0ARA ELLO SE DESARROLLAN LOS
CONTENIDOS QUE PERMITAN COMPRENDER LAS DIMENSIONES SOCIAL ORGANIZATIVA Y CULTURAL DE LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD COMO SISTEMA DE DIRECCIN Y COMO UNA FUNCIN DIRECTIVA
0ARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS ESTE MANUAL SE ESTRUCTURA EN CINCO PARTES Y VEINTIN CAPTULOS QUE
PRESENTAN UN AMPLIO ABANICO DE CONTENIDOS QUE PRESENTAMOS DE FORMA BREVE EN LOS SIGUIENTES PRRAFOS
&IGURA
%VOLUCIN DE LOS ELEMENTOS DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
3
3
&$ !*+) . -)
2 1
&$ !*+) . -)
2 &$ !*+) !,),
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1 &$ !*+) !,),
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-$," $4( !& &$!(-!
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3
!,.&- ),! )(4'$ ),
3
),$ $4( )'*!-$-$/
886) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CONCEPTO DE CALIDAD HA EVOLUCIONADO DE FORMA IMPORTANTE DURANTE EL SIGLO 88 HASTA FORMAR UN
CUERPO DE CONOCIMIENTO IMPORTANTE DE LA MANO DE UNA SERIE DE ACTORES NACIONALES E INTERNACIONALES
,AS PRIMERAS APORTACIONES ESTABAN ORIENTADAS BSICAMENTE A LA APLICACIN DE TCNICAS ESTADSTICAS PARA LA
INSPECCIN Y EL CONTROL DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS INDUSTRIALES QUE LUEGO SE COMPLETARON CON SISTE
MAS DE ASEGURAMIENTO MS CENTRADOS EN LA PREVENCIN Y CON ENFOQUES ORIENTADOS HACIA LA CALIDAD DEL
SERVICIO %N CAMBIO LAS APORTACIONES MS RECIENTES ENTIENDEN LA CALIDAD COMO UN SISTEMA BSICO PARA
EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD A ESCALA INTERNACIONAL (AN SIDO NUMEROSOS LOS ESFUERZOS REALIZADOS QUE
SE HAN TRADUCIDO EN UNA PROFUNDIZACIN Y AMPLIACIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD A TODOS LOS MBITOS DE
LA EMPRESA %N LA 0ARTE ) SE ANALIZA ESTA EVOLUCIN DESDE TRES PUNTOS DE ANLISIS HISTRICA CONCEPTUAL
Y DE CONTENIDO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES &IGURA 3E PRESENTA LA EVOLUCIN Y LOS ANTECEDENTES DEL
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD LOS DISTINTOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD OBSERVADOS EN ESTE
MOVIMIENTO AS COMO LOS CONCEPTOS DE CALIDAD SUBYACENTES EN CADA UNO DE ELLOS SUS CARACTERSTICAS
PRINCIPIOS Y PRCTICAS
%L CAPTULO PRESENTA LOS ACTORES Y LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO CLAVES EN EL MOVIMIENTO POR LA
CALIDAD %L CAPTULO PRESENTA SINTTICAMENTE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DIFERENCIANDO
GENERACIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD E INTRODUCIENDO SIMULTNEA AUNQUE SUMARIAMENTE LOS
CONCEPTOS DE CALIDAD Y LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN CADA ETAPA AL SER EVOLUCIONES EN GRAN
MEDIDA PARALELAS
%N EL MBITO CONCEPTUAL LA CALIDAD HA PASADO DE UNA VISIN FUNDAMENTALMENTE INTERNA TRADUCI
DA PRIMERO EN PRCTICAS DE INSPECCIN DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y MS TARDE EN SISTEMAS DE CONTROL
ESTADSTICO DE CALIDAD Y ORIENTADA AL LOGRO DE LA ElCIENCIA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS A UNA VISIN
MS AMPLIA DONDE ADQUIEREN NOTABLE IMPORTANCIA FACTORES EXTERNOS COMO LA APTITUD PARA EL USO DEL
PRODUCTO O LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA PREOCUPACIN POR DIVERSOS ELEMENTOS DEL ENTORNO COMPETI
TIVO Y GENRICO DE LA EMPRESA MEDIO AMBIENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL ETC %L CAPTULO PRESENTA MS
DETALLADAMENTE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD CONSOLIDADOS TRAS ESTA EVOLUCIN
%STA CONCEPCIN MS AMPLIA RESULTADO LGICO DE LA MAYOR PRESIN COMPETITIVA A LA QUE ESTN SOME
TIDAS LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD SE HA TRADUCIDO A UN SEGUNDO NIVEL DE ANLISIS EN UNA DISEMINACIN
DE LAS ACTUACIONES DE CALIDAD A TODAS LAS FUNCIONES EMPRESARIALES Y AL CONJUNTO DEL SISTEMA DE VALOR !S
LA CALIDAD PASA DE SER UNA RESPONSABILIDAD QUE AFECTABA CASI EXCLUSIVAMENTE A LA FUNCIN PRODUCTIVA
COMO ERA EL CASO EN LOS PRIMEROS SISTEMAS DE INSPECCIN ESTADSTICA Y DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
A SER UNA CUESTIN QUE RECAE SOBRE TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES PASANDO CON ELLO LA
RESPONSABILIDAD SOBRE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A LA ALTA DIRECCIN %L DESARROLLO DE ENFOQUES PARA IMPLAN
TAR LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS HA IDO EVOLUCIONANDO EN LA MISMA FORMA QUE LO HA HECHO EL CONCEPTO DE
CALIDAD ,OS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE DISTINGUEN POR SUS PRINCIPIOS
GUA Y POR LAS
PRCTICAS Y TCNICAS QUE ADOPTAN PARA LLEVAR DICHOS PRINCIPIOS AL MUNDO REAL %STE SEGUNDO NIVEL TIENE
ESPECIAL TRASCENDENCIA EN TANTO EN CUANTO LA EFECTIVIDAD DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEPENDE EN GRAN
MEDIDA DE LA FORMA DE ACOMETER SU IMPLANTACIN ,OS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ASOCIADOS A
LOS DIFERENTES CONCEPTOS CON LOS RESPECTIVOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS QUE LA LITERATURA PRESCRIPTIVA ASOCI A
CADA UNO HASTA LLEGAR A LA '#4 SE TRATAN EXTENSAMENTE EN EL CAPTULO
,OS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS QUE FORMAN EL CONTENIDO DE LA '#4 SON REVISADOS EN EL CAPTULO
%STE ENFOQUE SIRVE DE FUNDAMENTO PARA SINTETIZAR EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD MODERNA PRECIPITADA DE LA DESTILACIN DE TODOS LOS ENFOQUES EMANADOS DEL MOVIMIENTO POR LA
).42/$5##). 886))
CALIDAD DESPLEGANDO EL SISTEMA DE PRINCIPIOS EN QUE SE BASA Y LAS PRCTICAS Y TCNICAS A EMPLEAR PARA SU
IMPLANTACIN EXITOSA
,A EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS Y ENFOQUES TIENE EN UNA TERCERA PERSPECTIVA UNA TRASLACIN EN LOS MO
DOS DE OPERATIVIZAR Y EVALUAR LAS ACCIONES DE CALIDAD DE LA EMPRESA ,OS CAMBIOS EN LA FORMA DE CONCEBIR
LA CALIDAD Y EN LOS ENFOQUES PARA IMPLANTARLA TAMBIN SE HAN TRADUCIDO EN CAMBIOS EN LA FORMA DE ME
DIRLA ,A UTILIZACIN DE MEDIDAS INTERNAS Y OBJETIVAS DE LAS OPERACIONES ENTENDIDAS COMO AQUELLAS BASADAS
EN LA INFORMACIN OBTENIDA POR LA PROPIA EMPRESA SOBRE LOS PRODUCTOS QUE ELABORA Y LOS PROCESOS Y LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA EVALUACIN DE TASAS DE DEFECTOS RECHAZOS NO CONFORMIDADES ETC VA PERDIENDO
SU MONOPOLIO PARA DIRIGIR LOS PROCESOS DE IMPLANTACIN Y DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #A
LIDAD MIENTRAS QUE CADA VEZ SE HACE MS NECESARIO DESARROLLAR NUEVAS FORMAS DE ESPECIlCAR Y EVALUAR LOS
NUEVOS CONCEPTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD CREACIN DE VALOR Y SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS
DE INTERS ENTRE ELLOS ,A CONSECUENCIA ES EL DESARROLLO DE NUEVAS MEDIDAS BASADAS EN INFORMACIN TANTO
EXTERNA COMO INTERNA DE CARIZ ESTRATGICO PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES RESULTADOS ECONMICOS VENTAS SA
TISFACCIN DEL PERSONAL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ETC CAPACES DE EVALUAR TODOS LOS EFECTOS DE LOS SISTEMAS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %NTRE ELLAS SE ENCUENTRA LA AUTOEVALUACIN DE LA CALIDAD %STE TIPO DE MEDIDA ES
CADA DA MS RELEVANTE DADO QUE LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA APLICAN COMO CRITERIO
BSICO PARA LA DETERMINACIN DEL NIVEL DE ElCACIA Y ElCIENCIA DE LA EMPRESA
%L DISEO DEL SISTEMA Y DE LAS ACCIONES EN CALIDAD SE ABORDA EN LAS 0ARTES )) A 6 EN PLENA COHEREN
CIA CON EL CONOCIMIENTO ACUMULADO PARA LA ELABORACIN Y EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LAS POLTICAS
EMPRESARIALES
,A PUESTA EN PRCTICA DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA TRADUCIDO EN EL DESA
RROLLO DE DIVERSOS MODELOS QUE INSPIRAN EL DISEO DE SISTEMAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD POR
LAS ORGANIZACIONES QUE BRINDAN ESQUEMAS PRCTICOS SOBRE LOS PRINCIPIOS LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS A
INTRODUCIR ,OS MODELOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON MARCOS QUE BRINDAN CONSEJO Y GUA SOBRE
COMO OPERATIVIZAR Y PONER EN PRCTICA LOS PRINCIPIOS LAS PRCTICAS Y LOS MTODOS DE CONTROL GESTIN Y
MEJORA DE LA CALIDAD DESDE UN CIERTO ENFOQUE /FRECEN ASISTENCIA EN LA IDENTIlCACIN DE LOS ELEMENTOS
QUE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE ABARCAR EN LOS PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR SU DISEO
Y PUESTA EN PRCTICA AS COMO EN LA MANERA DE IMPLANTARLO Y ACTUALIZARLO %N ESTA 0ARTE )) SE EXPLICAN
LOS MODELOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS IMPORTANTES SUS COINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS CMO DISEAR
UN 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE INCLUYA LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE PIEZAS DE LOS
DISTINTOS MODELOS DE UN MODO ARMNICO Y CMO SELECCIONAR UNO DE ELLOS
,A INTRODUCCIN PRCTICA DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HA DESCANSADO EN LOS LLA
MADOS MODELOS NORMATIVOS O NORMALIZADOS AS DENOMINADOS POR ESTAR COMPUESTOS POR UNA SERIE
DE NORMAS QUE REGULAN EL PROCESO DE DISEO IMPLANTACIN Y CERTIlCACIN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD 3'# DE LA ORGANIZACIN %L SISTEMA DE NORMALIZACIN MS CONOCIDO ES LA FAMILIA DE NOR
MAS )3/ 0OSTERIORMENTE LA EXIGENCIA DE ACREDITAR EL COMPORTAMIENTO Y LA CONFORMIDAD DE LA
EMPRESA EN LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES LABORALES Y TICOS HA INDUCIDO EL DESARROLLO DE NUEVAS NOR
MAS QUE PERMITAN SU CERTIlCACIN COMO SON LAS NORMAS )3/ LA NORMA 5.% %8 SOBRE
0REVENCIN DE 2IESGOS ,ABORALES Y LA NORMA 3! SOBRE 2ESPONSABILIDAD 3OCIAL ,OS CAPTULOS Y
OFRECE UNA PRIMERA INTRODUCCIN A LOS DISTINTOS MODELOS NORMATIVOS SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIN DE
%N ESTE LIBRO TOMAMOS COMO TRADUCCIN DEL VOCABLO STAKEHOLDER EL DE GRUPO DE INTERS !MBOS CONCEPTOS SERN UTILI
ZADOS INDISTINTAMENTE A LO LARGO DEL LIBRO
886))) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA #ALIDAD 3'# 0REVENCIN DE 2IESGOS ,ABORALES 3)'02% Y 'ESTIN TICA 3'% MIENTRAS
QUE EL CAPTULO BRINDA UNA EXPLICACIN MS PROFUNDA DE LOS MODELOS NORMATIVOS PARA IMPLANTAR UN
3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD -EDIOAMBIENTAL 3)'-!
,A IMPLANTACIN DE UN ENFOQUE DE '#4 EST SIENDO MS VARIOPINTA PRECISAMENTE PORQUE LA
INEXISTENCIA DE UNA DEMANDA DE ACREDITACIN RESTA ALICIENTES A LA NORMALIZACIN $E TODOS MODOS EXIS
TEN VARIOS MODELOS DE '#4 DE AMPLIO RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL MAYORITARIAMENTE EMANADOS DE
LOS PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD %N EL CAPTULO REVISAREMOS LAS REFERENCIAS FUNDAMENTALES
DETENINDONOS ESENCIALMENTE EN EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- EL -ODELO DEL -ALCOLM
"ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA DE &5.&)"%1 Y
EL -ODELO BASE DEL $EMING !WARD ,A COMPLEJIDAD DE MODELOS PARA INTRODUCIR UN ENFOQUE DE '#4
ACONSEJ QUE LOS AUTORES INVITARAN A LAS 0ROFESORAS -ONTSERRAT "ORONAT .AVARRO Y !NA 6ILLAR ,PEZ
AMBAS DE LA 5NIVERSITAT *AUME ) A COLABORAR EN LA REDACCIN DE ESTE CAPTULO QUE ES FRUTO SUYO EN
GRAN MEDIDA
,OS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS QUE INSPIRAN LOS DISTINTOS MODELOS NORMATIVOS Y LOS MODELOS DE '#4
SON AN DESEMEJANTES PESE A LOS ESFUERZOS RECIENTES POR APROXIMARLOS 3E PLANTEA AS EL PROBLEMA DE
CMO DISEAR UN 3ISTEMA )NTEGRADO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3)'#! QUE ANE E INTEGRE LOS
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD EL MEDIOAMBIENTE LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES LA GESTIN TICA
Y OTRAS REAS %L DESARROLLO CONCATENADO DE DISTINTOS MODELOS Y DIFERENTES SISTEMAS DE ACREDITACIN HA
DESPERTADO LA NECESIDAD DE TRABAJAR POR SU INTEGRACIN A FIN DE SIMPLIFICAR SU IMPLANTACIN Y MANTE
NIMIENTO Y DE AHORRAR EN RECURSOS ,A EXISTENCIA DE ELEMENTOS COMUNES ENTRE LOS DISTINTOS SISTEMAS Y
DE CRITERIOS COINCIDENTES ENTRE LAS NORMAS PARA SU CERTIFICACIN HA SIDO UNA VENTAJA PARA EL PROGRESO
HACIA SU INTEGRACIN 3IN EMBARGO AN PERSISTEN SERIAS DIFICULTADES PARA DISEAR UN SISTEMA QUE ANE LOS
REQUISITOS DE LOS MODELOS NORMATIVOS Y DE '#4 %N EL CAPTULO ESTUDIAMOS LA CUESTIN Y OFRECEMOS
UNA METODOLOGA PARA ESTA TAREA
3E PLANTEA PUES UN PROBLEMA DE SELECCIN DE ENFOQUE Y MODELO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD PARA
CADA ORGANIZACIN ,AS LECCIONES APRENDIDAS DEL ESTUDIO DE LOS SUCESIVOS CONCEPTOS ENFOQUES Y MODELOS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SIRVEN DE BASE AL CAPTULO DONDE SE ABORDA EL PROBLEMA DE LA SELECCIN DEL
ENFOQUE Y MODELO MS ADECUADO PARA UNA ORGANIZACIN %L CAPTULO OFRECE UN ESQUEMA DE ANLISIS DE
SUS RESPECTIVAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS LOS PROBLEMAS QUE JUSTIFICAN LOS FRACASOS EN LA IMPLANTACIN AS
COMO PARA LA SELECCIN CONTINGENTE DE UN DISEO DE SISTEMA DE GESTIN QUE LO AJUSTE A LAS CARACTERSTICAS
DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO INTERNO Y EXTERNO
,A 0ARTE ))) DEL LIBRO SE COMPONE DE DOS CAPTULOS %L CAPTULO SEALA LA IMPORTANCIA QUE TRAS
LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ADQUIEREN TODOS LOS PROCESOS LLEVADOS A CABO
EN LA ORGANIZACIN Y SU GESTIN LO QUE SE DENOMINA 'ESTIN POR 0ROCESOS !SEGURAR EL DESARROLLO DE
LOS PROCESOS ES UNA ACTIVIDAD FUNDAMENTAL YA QUE SON UN ARMA COMPETITIVA TAN FORMIDABLE COMO LO
PUEDAN SER LOS PRODUCTOS 0OR TANTO LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE ESTAR ORIENTADA A LOS PROCESOS Y NO
A LAS FUNCIONES DE MODO QUE SE DETECTE LA NECESIDAD DE UTILIZAR MECANISMOS QUE PERMITAN SU MEJORA
CONTINUA 5NA GESTIN DE PROCESOS EFECTIVA PERMITE PROPORCIONAR AQUELLO QUE AADE VALOR AL CLIENTE
APARTE DE CONSEGUIR PTIMOS EN TODOS LOS ASPECTOS TCNICOS DE LA PRODUCCIN CON UN CONTROL ADECUADO
Y SIN DESCUIDAR AQUELLOS PROCESOS NO PROPIAMENTE PRODUCTIVOS SINO DE APOYO #ON UNA ADECUADA GES
TIN DE PROCESOS EN LA QUE SE APLIQUEN LA MEJORA CONTINUA Y LA INNOVACIN SE PUEDE CONSEGUIR SATISFACER
TANTO AL CLIENTE EXTERNO COMO INTERNO Y A OTROS GRUPOS DE INTERS PARA LA ORGANIZACIN DEBIDO A QUE LOS
).42/$5##). 88)8
PROCESOS VAN A GENERAR CADA VEZ MS VALOR 1UEREMOS DESTACAR QUE ESTE CAPTULO INTRODUCE UN MTODO
NOVEDOSO PARA LA REPRESENTACIN GRlCA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA EL 1UALIGRAMME EL CUAL POSEE
NUMEROSAS VENTAJAS FRENTE A MTODOS MS TRADICIONALES DE REPRESENTACIN
%L CAPTULO HACE REFERENCIA A LA CALIDAD EN EL SERVICIO ,A NATURALEZA DE LOS SERVICIOS PONE DE RE
LIEVE LA NECESIDAD DE UN TRATAMIENTO DIFERENCIADO RESPECTO A LOS PRODUCTOS TANGIBLES %XISTEN DIFERENTES
MODELOS SOBRE LA GESTIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE SON TRATADOS AQU AS COMO DIFERENTES ALTERNATIVAS
PARA LA MEDICIN Y EVALUACIN DE LA MISMA 4AMBIN SE ESTABLECE LA RELACIN EXISTENTE ENTRE DOS CON
CEPTOS A MENUDO EMPLEADOS COMO SINNIMOS PERO QUE EN REALIDAD SON CONCEPTOS DISTINTOS CALIDAD DE
SERVICIO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE
,OS SOPORTES SOCIALES Y ORGANIZATIVOS PARA LA IMPLANTACIN DE LA '#4 CONSTITUYEN EL OBJETO DE LA
0ARTE )6 )NTEGRADA POR SEIS CAPTULOS ABORDA EL ANLISIS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE EL MBITO DE
LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN 3E ANALIZA EL MODO EN EL QUE LOS DIVERSOS ENFOQUES DE LA CALIDAD PRODU
CEN CAMBIOS EN DIFERENTES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN TANTO ESTRUCTURALES COMO DE COMPORTAMIENTO
Y SE ESTUDIA EL MODO EN EL QUE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CAMBIA EL ROL
DESEMPEADO POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN 0OR OTRA PARTE SE HACE UNA REVISIN CRTICA DE LAS
POSTURAS ADOPTADAS TRADICIONALMENTE POR LOS GURS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD RESPECTO A ASPECTOS
BSICOS COMO EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE REQUIERE LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA EL PAPEL DE
LA DIRECCIN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MS ADECUADAS LAS POLTICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
APROPIADAS O EL PAPEL DE LA CULTURA COMO ELEMENTO INTEGRADOR Y REFERENTE PARA LA ORIENTACIN DE LAS
ACTIVIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA
#MO PODR COMPROBARSE A LO LARGO DE LOS CAPTULOS QUE CONFORMAN ESTA PARTE HASTA MEDIADOS
DE LA DCADA DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD O BIEN ABORDA LAS CUESTIONES
RELATIVAS A LA ORGANIZACIN DESDE APRIORISMOS GENRICOS DE CARCTER UNIVERSAL O BIEN IGNORA LA DIMENSIN
ORGANIZATIVA DE LA CALIDAD 0OR ELLO CONSIDERAMOS QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD PUEDE ENRIQUECERSE IN
CORPORANDO MARCOS DE REFERENCIA TERICOS BIEN ASENTADOS EN EL MBITO DE LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN
!S PUES EL LECTOR PODR OBSERVAR QUE EN ALGUNOS CAPTULOS SE DEDICAN LOS PRIMEROS EPGRAFES A ESTABLE
CER LOS MARCOS DE REFERENCIA BSICOS DESDE LOS QUE ANALIZAR LAS REPERCUSIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
SOBRE DIFERENTES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN $ICHOS APARTADOS TIENE LA VOLUNTAD DE PROPORCIONAR AL
LECTOR POCO VERSADO EN ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DISEO O EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO UNA
BASE TERICA PARA ESTUDIA CON CRITERIO CRTICO LAS PROPUESTAS REALIZADAS DESDE LOS DIFERENTES ENFOQUES DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD
!S EN EL CAPTULO SE PRESENTA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN
PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO ,A PRIMERA PARTE DEL CAPTULO OFRECE UN MODELO DE REFERENCIA TOMA
DO DE LA LITERATURA ESPECIALIZADA EN #AMBIO /RGANIZATIVO QUE PERMITE COMPRENDER LA NATURALEZA DEL
CAMBIO LAS ETAPAS QUE INTEGRAN EL PROCESO Y LAS BARRERAS Y FACTORES QUE FACILITAN CADA UNA DE LAS ETAPAS
IDENTIFICADAS %N LA SEGUNDA PARTE SE ANALIZA EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE IMPLICA LA IMPLAN
TACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD SE IDENTIFICAN LAS CARACTERSTICAS DE DICHO CAMBIO LAS ETAPAS EN LAS QUE
SE PUEDE DESCOMPONER LAS BARRERAS A SUPERAR O EVITAR Y LOS ELEMENTOS FACILITADORES A POTENCIAR 1UIZS
UNA DE LAS APORTACIONES MS INTERESANTES DE ESTE CAPTULO ES LA PROPUESTA DE UNA SECUENCIA LGICA DE
IMPLANTACIN QUE PRETENDE SERVIR DE HOJA DE RUTA A QUIENES SE ENCUENTRE EN LA TESITURA DE IMPLANTAR O
RENOVAR UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A COMPLEJIDAD DE ESTE TEMA Y LA NECESIDAD DE ABORDARLO
DESDE UN CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA LITERATURA DE #AMBIO /RGANIZATIVO HIZO QUE LOS AUTORES INVITA
888 '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
RAN A LA 0ROFESORA -ANUELA 0ARDO DEL 6AL 5NIVERSITAT DE 6ALNCIA ESPECIALISTA EN LA MATERIA A PARTICIPAR
EN LA ELABORACIN DEL MISMO
%L CAPTULO ABORDA EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LA NECESIDAD DE LA FIGURA DE UN LDER PARA QUE SE PRODUZCA UNA IMPLANTA
CIN COMPLETA Y EXTENSIVA DE SISTEMA ESPECIALMENTE CUANDO EL ENFOQUE ADOPTADO ES DE '#4 %N LA
PRIMERA PARTE DEL CAPTULO SE ANALIZA EL CAMBIO EN EL ROL DESEMPEADO POR LOS DIRECTIVOS QUE SUPONE LA
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARA ELLO SE PRESENTAN AQUELLAS PROPUESTAS TERICAS QUE DESCRIBEN
CON DETALLE LAS CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS Y LOS PAPELES QUE DESEMPEAN EN LA REALIZACIN DE SU TRA
BAJO ! CONTINUACIN SE ANALIZA EL ROL QUE DEBEN DESEMPEAR LA ALTA DIRECCIN LOS MANDOS INTERMEDIOS
Y LOS TCNICOS EN EL MARCO DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N LA SEGUNDA PARTE DEL CAPTULO
SE DESCRIBE EL MODO EN EL QUE LA LITERATURA ESPECIALIZADA PLANTEA EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN EL MBITO DE
LA CALIDAD ! CONTINUACIN SE HACE UN REPASO POR LAS PRINCIPALES TEORAS DEL LIDERAZGO Y SE PROPONE UNA
DEFINICIN DE LDER QUE COMPRENDE TRES DIMENSIONES TCNICA AFECTIVA Y MORAL %N EL LTIMO EPGRAFE SE
HACE UN ANLISIS DETALLADO DE LA IMPORTANCIA DE LA FIGURA DEL LDER PARA LA IMPLANTACIN DE LOS PRINCIPIOS
QUE INTEGRAN LA 'ESTIN DE #ALIDAD 4OTAL ,A CONCLUSIN A LA QUE SE LLEGA ES QUE LA IMPLANTACIN Y EL
DESARROLLO SOSTENIDO DE UN SISTEMA DE CALIDAD REQUIERE DE LA FIGURA DE UN LDER EN LA QUE ESTN PRESENTES
LAS TRES DIMENSIONES SEALADAS
,OS CAMBIOS QUE SUPONE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SOBRE LA ESTRUC
TURA DE LA ORGANIZACIN SE ANALIZAN EN EL CAPTULO %N PRIMER LUGAR SE CONSTATA QUE LOS GURS DE LA
CALIDAD PLANTEAN AFIRMACIONES GENRICAS Y EN OCASIONES CONTRADICTORIAS RESPECTO AL TIPO DE ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA MS ADECUADA PARA DAR SOPORTE A UN SISTEMA DE CALIDAD ,OS SIGUIENTES EPGRAFES SE DEDICAN
A ANALIZAR QU ELECCIONES DE DISEO RESULTAN APROPIADAS EN FUNCIN DEL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO
0ARA ELLO SE UTILIZA COMO MARCO DE REFERENCIA EL CONJUNTO DE VARIABLES DE DISEO IDENTIFICADAS Y AMPLIA
MENTE ACEPTADAS EN LA LITERATURA ORGANIZATIVA &INALMENTE EN EL TERCER EPGRAFE SE PRESENTA UN MODELO
DE CARCTER ANALTICO EN EL QUE SE SINTETIZAN LAS VARIABLES DE DISEO EN TRES DIMENSIONES ESTRUCTURALES
FORMALIZACIN CENTRALIZACIN Y COMPLEJIDAD QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LA INTEGRACIN NECESARIA PARA
QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ENFOQUEN SUS ESFUERZOS HACIA LA CONSECUCIN DE LAS METAS COMU
NES ! PARTIR DEL MODELO PROPUESTO SE ANALIZAN LAS REPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIN DE LOS DIFERENTES
ENFOQUES DE LA CALIDAD Y SE LLEGA A LA CONCLUSIN DE QUE A DIFERENCIA DE LO PROPUESTO POR LOS PADRES DE
LA CALIDAD NO ES POSIBLE LA APLICACIN UNIVERSAL DE LAS PRCTICAS DE CALIDAD YA QUE CADA ORGANIZACIN EN FUNCIN DE
SUS CARACTERSTICAS Y CIRCUNSTANCIAS REQUIERE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD CON UN ENFOQUE DIFERENCIADO Y
EN EL QUE EL PESO RELATIVO Y EL MODO DE APLICAR LOS PRINCIPIOS EST ADECUADO A LAS NECESIDADES DE DICHA
ORGANIZACIN%L CAPTULO PRETENDE CONTINUAR CON EL ANLISIS ANTERIOR PERO A NIVEL MICROORGANIZATIVO
%N L SE ABORDAN CUESTIONES RELACIONADAS CON EL DISEO DE PUESTOS Y CON LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMA
NOS MS ADECUADAS PARA DAR SOPORTE AL SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N LA PRIMERA PARTE SE ANALIZAN
LAS REPERCUSIONES DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD SOBRE EL DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO 0ARA
ELLO Y DE FORMA PREVIA SE PROPONE UN ESQUEMA QUE PERMITE CARACTERIZAR LOS DIFERENTES TIPOS DE TRABAJO Y
LAS VARIABLES DE DISEO DE PUESTOS !DEMS DE DESCRIBIR LAS MODIFICACIONES QUE SUFRE EL DISEO DEL TRABAJO
EN FUNCIN DEL ENFOQUE DE CALIDAD ADOPTADO SE DEMUESTRA UNA VEZ MS QUE NO ES POSIBLE REALIZAR UNA
IMPLANTACIN UNIVERSAL E INDISCRIMINADA DE LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y QUE STAS DEBEN SER
APLICADAS TOMANDO EN CONSIDERACIN LA NATURALEZA DEL TRABAJO QUE SE REALIZA
5NA DE LAS CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES LA APLICACIN IN
TENSIVA Y EXTENSIVA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO %N EL CAPTULO SE REALIZA UNA DESCRIPCIN EXHAUSTIVA DE
).42/$5##). 888)
ESTA PRCTICA Y SE DAN LAS RAZONES POR LAS QUE CONSTITUYE UNA DE LAS PIEDRAS ANGULARES DE LOS PRINCIPALES
ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD $E PARTICULAR INTERS RESULTA LA EXPOSICIN DETALLADA DE LOS DIFEREN
TES TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO SUSCEPTIBLES DE SER IMPLANTADOS SUS CARACTERSTICAS DISTINTIVAS LAS CLAVES
PARA SU CORRECTO FUNCIONAMIENTO Y LAS CIRCUNSTANCIAS QUE ACONSEJAN SU USO %L EPGRAFE FINAL SE DEDICA A
ENUNCIAR LOS FACTORES CLAVE DE XITO QUE PERMITEN DISEAR EQUIPOS EFICACES ,A AMPLITUD E IMPORTANCIA
DEL TEMA LLEV A LOS AUTORES A CONSIDERAR LA NECESIDAD DE CONTAR CON UN ESPECIALISTA EN LA MATERIA 0OR
ELLO PIDIERON LA COLABORACIN DE LA PROFESORA -ARA DE LOS NGELES %SCRIB 5NIVERSITAT DE 6ALNCIA QUE
APORTA EN ESTE CAPTULO SU CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LA MATERIA
%L ANLISIS DE LA DIMENSIN ORGANIZATIVA DE LA CALIDAD FINALIZA CON EL CAPTULO DEDICADO A LA
CUESTIN DEL CAMBIO CULTURAL $ADA LA SUPERFICIALIDAD CON LA QUE SE HA TRATADO EL TEMA EN LA LITERATURA
ESPECIALIZADA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA OPTADO POR DEDICAR LA PRIMERA PARTE DEL CAPTULO A ESTA
BLECER UN MARCO TERICO SLIDO QUE PERMITA AL LECTOR COMPRENDER QU ES LA CULTURA ORGANIZATIVA QU
ELEMENTOS LA INTEGRAN Y DESDE QU PERSPECTIVAS HA SIDO ESTUDIADO EL FENMENO %N LA SEGUNDA PARTE
SE ANALIZA LA CULTURA ORGANIZATIVA EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EL IDEARIO LOS PRINCIPIOS Y
VALORES CARACTERSTICOS DEL ENFOQUE DE '#4 Y LOS LEMAS RITOS E HISTORIAS QUE PERMITEN SU ESCENIFICACIN
YA ANTICIPADOS EN EL CAPTULO ! CONTINUACIN SE DESCRIBE CMO CUAJAN LOS PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA
'#4 EN DISTINTAS CULTURAS Y FINALMENTE SE ANALIZA CMO DIRIGIR EL NECESARIO PROCESO DE CAMBIO CULTURAL
FRUTO DE LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD 3E CONSTATA QUE EL CAMBIO DE CREENCIAS VALORES Y PRINCIPIOS
REQUIERE TIEMPO Y PERSEVERANCIA Y QUE SE PRODUCE COMO FRUTO DE LA ACCIN COHERENTE Y SOSTENIDA EN EL TIEMPO DE TODOS
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
,A 0ARTE 6 DEL LIBRO PRESENTA LAS HERRAMIENTAS MS IMPORTANTES Y UTILIZADAS ACTUALMENTE PARA LA
PLANIFICACIN EL CONTROL Y LA MEJORA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD .O SE PRETENDE AQU UNA DESCRIPCIN
PROFUNDA DE CADA UNA DE ELLAS COMO PODR ENCONTRARSE EN OBRAS ESPECIALIZADAS %L PROPSITO ES TRAS UNA
PRESENTACIN SENCILLA Y SUFICIENTE DE CADA TCNICA INCIDIR EN LAS FUNCIONES QUE PUEDE CUMPLIR Y EN LAS
REAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DONDE PUEDE APLICARSE
#REEMOS QUE LOS CONTENIDOS DEL LIBRO CUBREN COMPLETAMENTE LA PREPARACIN NECESARIA PARA OB
TENER EL CERTIlCADO DE %XPERTO %UROPEO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD 1UALITY -ANAGER DISEADO POR LA
%UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY %/1 E IMPARTIDO EN %SPAA POR LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #A
LIDAD !%# %L ABANICO DE TEMAS TRATADOS RECOGE LOS CONOCIMIENTOS LAS HABILIDADES Y LAS COMPETENCIAS
QUE UN PROFESIONAL DEBE DOMINAR PARA DISEAR IMPLANTAR MANTENER Y MEJORAR UN SISTEMA DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD CAPACITNDOLE PARA DESEMPEAR LA FUNCIN DE RESPONSABLE DE CALIDAD EN DISTINTOS NIVELES
DE UNA ORGANIZACIN ,A &IGURA EXPRESA LA EQUIVALENCIA ENTRE EL CONOCIMIENTO ESTANDARIZADO EN EL
CITADO CURSO Y LA ORGANIZACIN TEMTICA DE ESTE LIBRO
%L TRABAJO AQU PRESENTADO CONJUGA EL RIGOR DE LA INVESTIGACIN ACADMICA CON LA VISIN PRCTICA
MERCED AL COMENTARIO Y DISECCIN DE NUMEROSOS CASOS Y EJEMPLOS DE APLICACIN DE LAS IDEAS Y TEO
RAS .UESTRA PREOCUPACIN HA SIDO EXPONER LOS CONCEPTOS ENFOQUES MODELOS SISTEMAS PRINCIPIOS
Y PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE FORMA RIGUROSA Y EXHAUSTIVA AL TIEMPO QUE COMPRENSIBLE
#REEMOS QUE UN LECTOR NO EXPERTO EN LA MATERIA PODR IR DOMINANDO TODOS LOS ASPECTOS DE FORMA
PROGRESIVA AL TIEMPO QUE UN LECTOR YA FORMADO PODR ENCONTRAR TRATAMIENTOS PROFUNDOS Y ACTUALI
ZADOS QUE ACTUALICEN SU CONOCIMIENTO Y AMPLEN SUS HORIZONTES !L MISMO TIEMPO LA ABSORCIN DE
LOS CONOCIMIENTOS TERICOS SE REFUERZA MEDIANTE EL ESTUDIO DE NUMEROSOS CASOS REALES EJERCICIOS DE
AUTOEVALUACIN Y ACTIVIDADES
888)) '%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OBERTURA EN ESTE LIBRO DE LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA OBTENER EL CERTIFICADO
DE %XPERTO %UROPEO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#%24)&)#!$/ $% 15!,)49 -!.!'%2 %/1 #!045,/3 $% %34% ,)"2/
) %342!4%')!3 9 ,)$%2!:'/ 0!2! ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
)NTRODUCCIN A LA CALIDAD #APTULOS
,A ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD #APTULOS Y AL
,AS .ORMAS )3/ #APTULOS AL
$ESARROLLO DE LA .ORMAS )3/ #APTULO
0RINCIPIOS DE LA 'ESTIN POR PROCESOS #APTULO
2OLES EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD #APTULOS Y
)MPLANTACIN DEL SISTEMA DE 'ESTIN #APTULO
)) )-0,!.4!#). 9 %6!,5!#). $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
&UNDAMENTOS DE ESTADSTICA #APTULO
,A CALIDAD EN LA COMERCIALIZACIN #APTULO
,A CALIDAD EN EL DISEO Y EL DESARROLLO #APTULO
,A CALIDAD EN LAS COMPRAS #APTULO
,A CALIDAD EN LA PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS #APTULO
LA CALIDAD EN LA LOGSTICA Y POSTVENTA #APTULO
,A AUDITORA INTERNA #APTULO
(ERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS Y MEJORA DE LA CALIDAD #APTULO
))) !0/9/ ! ,! $)2%##). 0!2! ,! 4/-! $% $%#)3)/.%3
!SPECTOS ECONMICOS DE LA #ALIDAD #APTULOS Y
,OS SISTEMAS DE INFORMACIN #APTULO
%VALUACIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE #APTULO
.UEVAS HERRAMIENTAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD #APTULO
4CNICAS AVANZADAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD #APTULO
-EJORA DE LA CALIDAD MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO #APTULO
)6 % 8#%,%.#)! %-02%3!2)!, ! 42!63 $% ,! '%34).
9 ,! -%*/2! $% ,/3 02/#%3/3
,A GESTIN DE LOS 22(( LIDERAZGO Y GESTIN DEL CAMBIO #APTULOS Y
,A GESTIN DE LOS 22(( LA PARTICIPACIN Y EL CLIMA LABORAL #APTULOS Y
,A GESTIN DE LOS 22(( LA FORMACIN #APTULO
,A GESTIN POR PROCESOS #APTULO
-EDIDA Y MEJORA DE LOS PROCESOS #APTULO
%NFOQUE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA LA MEJORA CONTINUA #APTULO
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD A TRAVS DE LOS MODELOS DE AUTOEVALUACIN #APTULO
).42/$5##). 888)))
%L VALOR DE ESTE LIBRO SE EXTIENDE A LAS EMPRESAS DE CUALQUIER NEGOCIO PUESTO QUE SU ENFOQUE Y LAS
IDEAS GUA SON DE APLICACIN UNIVERSAL $E HECHO LOS EJEMPLOS Y LOS CASOS PRCTICOS COMENTADOS PRO
CEDEN DE TODOS LOS SECTORES !N CUANDO LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HAN SIDO DESARROLLADOS
MAYORITARIAMENTE PENSANDO EN EMPRESAS INDUSTRIALES SU APLICACIN HA SIDO EXTENDIDA SIN PROBLEMAS A
EMPRESAS DE CUALQUIER NATURALEZA 0OR TANTO EL TRABAJO PUEDE SERVIR DE MANUAL BASE PARA CURSOS INTRO
DUCTORIOS DE 'ESTIN DE #ALIDAD EN CUALQUIER TITULACIN ECONMICA O DE ADMINISTRACIN 3ER IGUAL
MENTE TIL PARA CURSOS AVANZADOS EN ESTE CAMPO DADO SU ACTUALIZACIN TERICA Y EL RIGOR CIENTlCO EN
EL TRATAMIENTO DE LOS TPICOS !SIMISMO LA OBRA RECOGE LECCIONES VALIOSAS PARA LA MEJORA DEL EJERCICIO
PROFESIONAL DE AQUELLOS DIRECTIVOS PREOCUPADOS POR GESTIONAR LA CALIDAD DE SUS EMPRESAS Y MEJORAR SU
NIVEL DE EXCELENCIA
0!24% )
,%##)/.%3 !02%.$)$!3
!22!.#!.$/ %, #!-)./ (!#)! ,! #!,)$!$
#/.#%04/3 9 %.&/15%3
#APTULO
&UENTES DEL CONOCIMIENTO
EN GESTIN DE LA CALIDAD
i(AY UNA ESPECIE DE IGNORANTES PERDURABLES PRECISADOS A SABER SIEMPRE POCO
NO POR OTRA RAZN SINO PORQUE PIENSAN QUE NO HAY MS QUE SABER
QUE AQUELLO POCO QUE SABENw
)LUSTRADO 0ADRE &EIJOO
3UMARIO ,OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
DEL /RGANIZACIONES EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
TEMA /RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA
CALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
/RGANIZACIONES ESPAOLAS DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
0REMIOS EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0REMIOS NACIONALES
#OMUNIDAD CIENTlCA EN EL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
z1U ES LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD zTCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA SISTEMA O
lLOSOFA
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIN ESPECIALIZADA Y
PROFESIONALIZADA
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
#
OMPRENDER LA IMPORTANCIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN LA DE
ECONOMA MODERNA APRENDIZAJE
) DENTIlCAR LOS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA
CALIDAD
#ONOCER LAS ORGANIZACIONES MS PRESTIGIOSAS QUE TRABAJAN DESARROLLANDO
Y FOMENTANDO LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
!
PRECIAR LOS OBJETIVOS Y LAS CARACTERSTICAS DE LOS RECONOCIMIENTOS MS
EXTENDIDOS A LA EXCELENCIA EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%NCONTRAR LAS FUENTES DE DESARROLLO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD QUE HA IDO CONSTRUYENDO LA ACADEMIA Y LA EXPERIENCIA AS
COMO LAS FUENTES DE DOCUMENTACIN QUE TODO PROFESIONAL COMPETENTE
EN CALIDAD NECESITA
2AZONAR LA CONCEPCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UNA NUEVA
lLOSOFA DE LA DIRECCIN COMO UN SISTEMA DIRECTIVO ECLCTICO QUE INTEGRA
APORTACIONES DE LOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS PREEXISTENTES PARA OFRECER
UNA METODOLOGA DE PRCTICA DIRECTIVA
#
OMPRENDER POR QU LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES TANTO UNA ESTRATEGIA
COMO UN PROCESO SIENDO SU DIMENSIN DE lLOSOFA DE LA DIRECCIN LA QUE
LA DOTA DE UN CARCTER CONTINUO POR ENCIMA DE LOS PROYECTOS PUNTUALES
QUE AUSPICIE
*USTIlCAR LA CONCEPCIN DE LA $IRECCIN DE #ALIDAD COMO FUNCIN
DIRECTIVA ESPECIALIZADA DE APOYO A LA DIRECCIN GENERAL DElNIENDO SUS
RESPONSABILIDADES AS COMO EL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACUMULADO PARA
LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD
#APTULO
&UENTES DEL CONOCIMIENTO
EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIN
%L MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA SIDO EL FRUTO DEL ESFUERZO DE ACTORES DE DISTINTOS TIPOS PROCEDENTES DE LA
PRCTICA PROFESIONAL Y DE LA INVESTIGACIN ACADMICA AS COMO DE LA ACTUACIN DE ORGANIZACIONES PBLICAS Y
PRIVADAS EN PRO DE LA NORMALIZACIN LA CERTIlCACIN Y LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVS DE LA CALIDAD
%STOS ACTORES HAN IDO SUSTANCIANDO UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CADA VEZ MS SLIDO QUE BEBE DE DISTINTAS
FUENTES
%N ESTE TEMA SE ESTUDIAN PRIMERAMENTE DICHAS FUENTES DE CONOCIMIENTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3E
IDENTIlCAN LAS ORGANIZACIONES MS DESTACADAS QUE DESARROLLAN ACTUACIONES EN ESTE MBITO LOS PROGRAMAS
PBLICOS E INICIATIVAS PRIVADAS DE PROMOCIN Y RECONOCIMIENTO POR LA MEJORA DE LA CALIDAD LA ORGANI
ZACIN DE LA COMUNIDAD CIENTlCA QUE INVESTIGA EN ESTE CAMPO Y LAS REVISTAS ACADMICAS Y PROFESIONALES
QUE UN EXPERTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE CONOCER Y MANEJAR %STE ANLISIS LO HACEMOS TANTO A
NIVEL INTERNACIONAL COMO ESPAOL REmEJANDO LA EXPANSIN DE LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO QUE UN BUEN
PROFESIONAL DE LA CALIDAD DEBE CONTROLAR
! CONTINUACIN SE HACE UN PRIMER PERlL DEL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACUMULADO EN 'ESTIN DE LA
#ALIDAD EN DOS SENTIDOS %N PRIMER LUGAR BRINDANDO UNA CONCEPTUALIZACIN INTRODUCTORIA DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD MS EXTENDIDA EN LOS PRXIMOS CAPTULOS 3E ANALIZAN LAS VISIONES DE LA MISMA COMO UN
CONJUNTO DE TCNICAS COMO NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIN COMO OPCIN ESTRATGICA Y COMO SISTEMA
DE GESTIN O lLOSOFA DE DIRECCIN %N SEGUNDO LUGAR SE REVISA EL DESARROLLO DE LA $IRECCIN DE #ALIDAD
COMO FUNCIN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA PERlLANDO LOS RASGOS ESENCIALES QUE DElNEN LOS PUESTOS
DE TRABAJO DE NATURALEZA DIRECTIVA O TCNICA LIGADOS A DICHA FUNCIN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO ACU
MULADO Y EXIGIBLE A CADA UNO DE ELLOS PARA UN EJERCICIO PROFESIONAL EXCELENTE Y SU PREVISIBLE EVOLUCIN
EN EL FUTURO
,
OS ACTORES CLAVE EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD
%L MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ES AHORA VERDADERAMENTE INTERNACIONAL .ACIDO EN LAS DOS PRIMERAS D
CADAS DEL SIGLO 88 EN %STADOS 5NIDOS SE DIFUNDI A *APN EN LOS AOS
PARA REGRESAR MEJORADO A
/CCIDENTE EN EL DECENIO DE ! PARTIR DE LOS AOS SE HA EXPANDIDO POR EL RESTO DEL MUNDO 0ESE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A SU GLOBALIZACIN CADA NACIN TIENE SUS PROPIAS TRADICIONES EN CALIDAD *URAN ED QUE SE SUMAN
A SU IDIOSINCRASIA CULTURAL 0OR TANTO SEA CUAL SEA EL CONOCIMIENTO QUE UNO TENGA EXISTEN ACTUALMENTE
MUCHAS MS IDEAS Y EXPERIENCIAS POR APRENDER ALREDEDOR DE TODO EL PLANETA 5NA VISIN MUNDIAL DE LA
CALIDAD ES ESPECIALMENTE IMPORTANTE PARA QUIEN TRABAJE EN ORGANIZACIONES SITUADAS EN PASES DISTINTOS 3I
USTED ES UN DIRECTIVO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA MULTINACIONAL NORTEAMERICANA Y SE ENFRENTA A PROBLE
MAS DE CALIDAD EN EL SUMINISTRO DE PIEZAS POR SU SUBCONTRATISTA ESPAOL SEGURAMENTE PODR GESTIONARLOS
MEJOR Y LLAMAR MS EL INTERS DE LOS EJECUTIVOS DE SU PROVEEDOR LOCAL SI LE PROPORCIONA REFERENCIAS DE
PROGRAMAS DE MEJORA DESARROLLADOS EXITOSAMENTE POR OTROS SUBCONTRATISTAS DE )BEROAMRICA AS COMO
DE OTROS DEL ESTE DE %UROPA QUE AUNQUE PROCEDENTES DE CONTEXTOS CULTURALES DIFERENTES SON PROVEEDORES
POTENCIALMENTE SUSTITUTIVOS
,OS PRACTICANTES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HAN ORGANIZADO EN COMUNIDADES PARALELAS AL RESTO DE
LAS REAS FUNCIONALES ,A GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS Y LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS ECONOMAS HAN
PROVOCADO QUE CUALQUIER ORGANIZACIN EXCELENTE DEBA SABER HOY EN DA DESEMPEARSE COMPETITIVA
MENTE EN LA ARENA MUNDIAL ,AS ORGANIZACIONES LDERES EN CALIDAD SE ENFRENTAN AS A IMPORTANTES RETOS
PARA TRASLADAR LOS CONCEPTOS LOS ENFOQUES LOS MODELOS LOS SISTEMAS Y LOS MTODOS DE CALIDAD A LAS DIFE
RENTES CULTURAS NACIONALES Y ORGANIZATIVAS ESFUERZO ESPECIALMENTE COMPLICADO CUANDO SE TRATA DE EM
PRESAS MULTINACIONALES CON SUBSIDIARIAS POR TODO EL PLANETA 5N DIRECTIVO DE CALIDAD INTERNACIONAL DEBE
COMPRENDER ESTA COMPLEJA TRAMA .ADIE PUEDE YA VISITAR TODOS LOS LUGARES DEL MUNDO DONDE EXISTEN
EXPERIENCIAS QUE APRENDER NI POR S MISMO LOCALIZAR Y RECOPILAR TODAS LAS FUENTES DE DOCUMENTACIN EN
CALIDAD QUE SE GENERAN POR DOQUIER %L EJERCICIO COMPETENTE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EXIGE PUES
TENER LOCALIZADOS LA PROPIA RED INTERNACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA CALIDAD AS COMO LAS
PLURALES FUENTES DE CONOCIMIENTO DE LAS QUE DEBER BEBER PARA MANTENERSE ACTUALIZADO EN SU TRABAJO
%L MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD AGLUTINA EL ESTUDIO Y EL TRABAJO DE UN AMPLIO NMERO
DE AGENTES ECONMICOS Y SOCIALES QUE HAN LABORADO EN COMN PARA CONSTRUIR LOS PRINCIPIOS PRCTICAS Y
TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE CUALQUIER ORGANIZACIN PUEDE HOY EN DA ADOPTAR %L MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD RECOGE INICIATIVAS Y ESFUERZOS DE MS DE UN SIGLO EMANADOS DE DISTINTAS DISCIPLINAS NA
CIONES Y FOROS %N ALGUNOS CASOS ESTOS AGENTES HAN CHOCADO CON PRISMAS DISTINTOS DE LO QUE SIGNIlCA LA
CALIDAD Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3IN EMBARGO TODOS ELLOS HAN COMPARTIDO UNA IDEA EL CRECIMIENTO
Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AS COMO LA CONSTRUCCIN DE ORGANIZACIONES ElCACES Y ElCIENTES ES
INDISOCIABLE DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PROCESOS Y SISTEMAS
,OS ORGENES DEL MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD PUEDEN ABORDARSE DESDE CUATRO PERS
PECTIVAS
s ,A ORGANIZACIN DEL ESFUERZO INDIVIDUAL Y SOCIAL EN ASOCIACIONES CENTRADAS EN LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD
s ,A DIFUSIN INTERNACIONAL DE LA CALIDAD QUE HA SUPUESTO LA INSTITUCIN DE PREMIOS Y RECONOCI
MIENTOS DE GRAN IMPACTO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES
,ANSE +ENETT Y !LBERT &EIGENBAUM Y &EIGENBAUM Y +ENETT Y 'RAVES PARA UNA MAYOR PROFUNDI
ZACIN SOBRE EL PERlL DEL DIRECTIVO DE CALIDAD EN LA ECONOMA GLOBAL %N *ACQUES SE PODR ENCONTRAR UNA VISIN RETROSPEC
TIVA DE AOS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD Y DE LOS RETOS QUE LOS CAMBIOS PLANTEAN AL PROFESIONAL DE LA CALIDAD PARA EL
SIGLO 88) 5NA PROGNOSIS MS COMPLETA DE ESTE PUESTO DE TRABAJO SE PRESENTA EN EL !PARTADO
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
s ,A PROGRESIVA CONSOLIDACIN DE UNA COMUNIDAD CIENTlCA CON UN OBJETO COMN DE ESTUDIO Y
UNA LABOR FUNDAMENTAL DE INVESTIGACIN Y DIFUSIN DE CONOCIMIENTO CON UNO DE SUS EJES BSICOS
EN REVISTAS ESPECIALIZADAS
s 5NA VISIN HISTRICA DEL MOVIMIENTO QUE SUBRAYA LA RELEVANTE EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Y DE SU FORMA DE GESTIN
/
RGANIZACIONES EN EL MBITO DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
,A ORGANIZACIN DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD PARA COLABORAR EN EL AVANCE Y LA DIFUSIN DE LA FUNCIN
SE INICIA YA EN LA DCADA DE !UNQUE EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD ERA ENTONCES UN CAMPO DE
INTERS MINORITARIO Y DESCONOCIDO SALVO EN ALGUNAS EMPRESAS AVANZADAS COMO "ELL ,AB LA !MERICAN 3O
CIETY FOR 4ESTING -ATERIALS Y LA !MERICAN 3OCIETY OF -ECHANICAL %NGINEERS PONEN YA EN MARCHA CONJUNTAMENTE
EL *OINT #OMMITTEE ON THE $EVELOPMENT OF !PPLICATIONS OF 3TATISTICS IN %NGINEERING AND -ANUFACTURING BAJO EL
IMPULSO HISTRICO DE QUIEN FUE SU PRESIDENTE 7ALTER ! 3HEWHART %N EL )NSTITUTE OF -ANAGEMENT
3CIENCES PONE SU GRANITO DE ARENA CONTRIBUYENDO DECISIVAMENTE A LA APLICACIN DE MTODOS CUANTITATIVOS
A LA TOMA DE DECISIONES
.O OBSTANTE LOS VERDADEROS INICIOS DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD SE ENCUENTRAN EN LA 3OCIETY
OF )NDUSTRIAL 1UALITY 3TATISTICIANS 3)13 LA 3OCIETY OF 1UALITY #ONTROL %NGINEERS LA &EDERATED 3OCIETIES Y LA
3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL NACIDAS A PRINCIPIOS DE LOS AOS %N CONCRETO LA IDEA DE CONSTITUIR LA 3)13
NACE EN UN ENCUENTRO CELEBRADO EN DICIEMBRE DE COPATROCINADO POR LA !MERICAN 3TATISTICAL !SSO
CIATION Y EL )NSTITUTE OF -ATHEMATICAL 3TATISTICS ,OS PRIMEROS COMPONENTES DEL GRUPO INCLUAN A 7ALTER !
3HEWHART %DWARD - 3CHROCK Y %DWIN ' /LDS %L PRIMER ENCUENTRO DE LA 3)13 TUVO LUGAR EN ABRIL
DE %STA ORGANIZACIN TUVO UNA VIDA EFMERA POR LAS TENSIONES DENTRO DEL GRUPO ENTRE QUIENES
DESEABAN MANTENERSE COMO ASOCIACIN INDEPENDIENTE DEDICADA NICAMENTE AL CONTROL DE CALIDAD Y
QUIENES DESEABAN INTEGRARLA EN OTRA ORGANIZACIN YA EXISTENTE MS AMPLIA &UE LA SEGUNDA ORIENTACIN
LA GANADORA Y EN 3)13 FUE RECONOCIDA COMO UNA DIVISIN DE APLICACIONES INDUSTRIALES DEL )NSTITUTE
OF -ATHEMATICAL 3TATISTICS /TRA ORGANIZACIN QUE BRINDA SU EMPUJE YA EN LOS AOS ES LA !MERICAN 0RO
DUCTION AND )NVENTORY #ONTROL 3OCIETY !0)#3 CON APORTACIONES RELEVANTES ESPECIALMENTE EN EL CAMPO
DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN PRODUCCIN
,A ESTRUCTURACIN COMPLETA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD TUVO QUE ESPERAR HASTA LA CONSTRUCCIN
DE UNA RED MUNDIAL DE ESPECIALISTAS EN EL CAMPO 1UIZS EL PRIMER ANTECEDENTE FUESE EL 3IX -EN "OARD
CONSTITUIDO EN POR !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM CON LOS JAPONESES +AORU )SHIKAWA Y +IMINOBU
+OGURE EL BRITNICO & .IXON EL FRANCS 'EORGES "OREL Y EL ESTADOUNIDENSE *ACK ,ANCASTER %STE GRUPO
SE TRANSFORMA PRONTO EN LA )NTERNATIONAL !CADEMY FOR 1UALITY )!1 CUYO PRIMER PRESIDENTE FUE &EI
GENBAUM ,A )!1 AGRUPA A EXPERTOS AMERICANOS EUROPEOS JAPONESES Y FRANCESES RECO
NOCIDOS POR SUS TRABAJOS EN EL REA EN AL MENOS DOS CONTINENTES ,A )!1 SUPERVISA LA ACTIVIDAD DE LAS TRES
GRANDES ASOCIACIONES INTERNACIONALES EN EL CAMPO !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY %UROPEAN /RGANIZATION FOR
1UALITY Y LA 5NION OF *APANESE 3CIENTISTS AND %NGINEERS QUE FORMAN LOS POLOS DE REFERENCIA FUNDAMENTALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA RED MUNDIAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD %STA RED HA DESARROLLADO UNA INTENSA LABOR DE FORMACIN Y
RECICLAJE DE ESPECIALISTAS EN EL CAMPO YA SEAN INTERNOS A LA EMPRESAS DIRECTORES Y TCNICOS DE CALIDAD O
COMO PRESTATARIOS EXTERNOS DE SERVICIOS CONSULTORES EN CALIDAD AYUDANDO ADEMS DECISIVAMENTE A LA
MENTALIZACIN Y AL CONOCIMIENTO GENERAL DE LA IMPORTANCIA DEL TEMA $ESDE %1/ !31 Y *53%
CON EL APOYO DE )!1 ORGANIZAN Y PATROCINAN LA )NTERNATIONAL #ONFERENCE ON 1UALITY QUE TIENE LUGAR
CADA TRES AOS %L PRIMER )NTERNATIONAL #ONGRESS IN 1UALITY #ONTROL SE CELEBR EN EN 4OKIO 0ARALELA
MENTE LAS TRES MISMAS INSTITUCIONES ORGANIZAN CADA CINCO AOS EL 7ORLD #ONGRESS FOR 3OFTWARE 1UALITY
EL PRIMERO DE LOS CUALES SE CELEBR EN EN 3AN &RANCISCO ,A COOPERACIN ENTRE !31 %/1 Y *53%
SE EXTIENDE HASTA HOY EN DA COMO LO PRUEBA SU PRESENTACIN CONJUNTA EN DE LA 'LOBAL 1UALITY
!FlRMATION QUE EXPRESA SU COMPROMISO COMPARTIDO EN LOS IDEALES DE LA CALIDAD
,A INQUIETUD SEMBRADA POR LOS PIONEROS NORTEAMERICANOS DE LA CALIDAD JUNTO CON EL ESTMULO TRANSMI
TIDO A LOS PARTICIPANTES EN LOS CURSOS ORGANIZADOS POR $EMING 'RANT 7AREHAM Y 7ORKING ENTRE
Y DE REUNIRSE REGULARMENTE PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS Y APOYARSE MUTUAMENTE LLEVARON A LA
FORMACIN DE SOCIEDADES LOCALES DE CONTROL DE CALIDAD 5NA DE ELLAS LA $ETROIT 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL
%NGINEERS AUSPICI EN SEPTIEMBRE Y OCTUBRE DE DOS ENCUENTROS DURANTE LOS CUALES SE DECIDI CONS
TITUIR LA QUE SE DENOMINARA 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL #ON ESTE lN SE PIDI AYUDA A LA .ATIONAL 2ESEARCH
#OUNCIL .2# %L ARRANQUE SE DEMOR HASTA MARZO DE POR UNA SERIE DE ERRORES DE COMUNICACIN
,A ELECCIN DEL COMIT QUE FORMARA LA SOCIEDAD SE RIGI POR EL SISTEMA DE VOTACIN SIENDO DENOMINADO
CHAIRMAN QUIEN MS VOTOS RECIBIESE A LA POSTRE 3HEWHART %L COMIT INCLUY JUNTO A L A /LDS 7AREHAM
-ANUELE Y "RUMBAUGH 3HEWHART CONVOC EN OCTUBRE DE UNA REUNIN DE SOCIEDADES LOCALES
DE CALIDAD TOMANDO EL GRUPO EL NOMBRE DE 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL PERO SIN RELACIN DIRECTA CON EL
GRUPO DEL MISMO NOMBRE FORMADO UN AO ANTES 0OR SU PARTE -ARTN "RUMBAUGH DECIDI ABANDONAR
ESTE PROYECTO Y ABANDER OTRA INICIATIVA SECUNDADA POR LA 3OCIETY OF 1UALITY #ONTROL %NGINEERS Y POR
DIVERSOS GRUPOS LOCALES DE CALIDAD QUE CONDUJO A LA CONSTITUCIN EN SEPTIEMBRE DE DE LA &EDERATED
3OCIETIES %STA DIVISIN ENTRE DOS ORGANIZACIONES NACIONALES DE CALIDAD SE SUPER CON LA LLAMADA A UN EN
CUENTRO PARA SU UNIlCACIN EN FEBRERO DE QUE TUVO lNALMENTE LUGAR CON EL NOMBRE DE !MERICAN
3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL !31# %N ESE MOMENTO LA !31# INTEGR A SOCIEDADES CON CERCA DE
MIEMBROS %L PRIMER PRESIDENTE DE !31# FUE 'EORGE $E&OREST %DWARDS CON UNA REPUTACIN
BIEN GANADA EN "ELL 4ELEPHONE ,ABORATORIES COMO DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE INSPEC
CIN Y MS TARDE COMO DIRECTOR DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EXPRESIN QUE L AUSPICI )NDUSTRIAL
1UALITY #ONTROL SE CONVIRTI EN LA PUBLICACIN OlCIAL DE !31# %N SE NOMBR COMO PRIMER
MIEMBRO HONORARIO A 7ALTER 3HEWHART ,OS PRIMEROS AOS FUERON DUROS CON AUSENCIA DE RECURSOS QUE
SE COMPENS CON DEDICACIN Y PEQUEAS AYUDAS DE LAS ORGANIZACIONES EN QUE TRABAJABAN LAS PERSONAS
IMPLICADAS .O ES HASTA CUANDO LA ASOCIACIN SE CONSOLIDA EN SU SEDE SOCIAL ACTUAL DE -ILWAUKEE
%N ELIMINA LA PALABRA iCONTROLw DE SU NOMBRE ADOPTANDO LA MARCA ACTUAL DE !MERICAN 3OCIETY FOR
1UALITY !31
!CTUALMENTE LA !31 CONSTITUYE LA MAYOR ASOCIACIN PROFESIONAL DEL MUNDO EN PRO DE LA CALIDAD
CON MS DE MIEMBROS CONSAGRADA A OFRECER OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE MEJORA DE LA CALIDAD
6ASE UNA DESCRIPCIN DE ESTOS ANTECEDENTES EN EL #APTULO 3ECCIN
%N 3TRATTON SE RETRATA LA HISTORIA DE LOS PRIMEROS AOS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS SINTE
TIZANDO EL PERlL DE LA PROFESIN DE CALIDAD COMO EXISTA EN AQUELLOS TIEMPOS Y LAS ACCIONES PARA ORGANIZARSE EN ASOCIACIONES
HASTA CULMINAR EN LA !31#
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
E INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS ,A VISIN DE !31 ES LA SIGUIENTE iHACIENDO DE LA CALIDAD UNA PRIO
RIDAD GLOBAL UN IMPERATIVO ORGANIZATIVO Y UNA TICA PERSONAL !31 SE CONVIERTE EN LA COMUNIDAD PARA
TODOS QUIENES BUSCAN CONCEPTOS TECNOLOGA O HERRAMIENTAS PARA MEJORAR ELLOS MISMOS Y SU TRABAJOw
!31 DESEMPEA DOS ROLES SER ADMINISTRADORES DE LA PROFESIN EN CALIDAD APORTANDO VALOR A SUS MIEM
BROS Y SER ADMINISTRADORES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD APORTANDO UN INCREMENTO DEL VALOR SOCIAL
MEDIANTE SUS ACTIVIDADES ,OS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATGICOS QUE PERSIGUE SON
s !POYAR A LOS PROFESIONALES Y PRACTICANTES DE LA CALIDAD EN SUS ESFUERZOS POR CRECER EN VALOR DENTRO
DE SU PUESTO DE TRABAJO Y SU COMUNIDAD
s 0ROBAR Y COMUNICAR EL VALOR ECONMICO DE LA CALIDAD
s !SEGURAR UN CUERPO DE CONOCIMIENTO VITAL Y CRECIENTE DISPONIBLE POR TODOS
s #ONVERTIRSE EN LA COMUNIDAD DE ELECCIN PARA LA CALIDAD
s %XPANDIR EL USO Y EL IMPACTO DE LA CALIDAD EN TODOS LOS SECTORES ECONMICOS
s !SEGURARSE DE QUE EL MUNDO CONOCE EL VALOR Y LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
%STA ASOCIACIN CUENTA CON UN AMPLIO NMERO DE SECCIONES TEMTICAS Y SECTORIALES AS COMO CON
DIVERSAS REVISTAS DE DIVULGACIN Y DE INVESTIGACIN JUNTO CON TODO TIPO DE SERVICIOS )NTEGRA MS DE
SECCIONES TERRITORIALES DIVISIONES TEMTICAS ADEMS DE DISPONER DE UNA SECCIN ESPECIAL PARA EL
EXTRANJERO CON MS DE MIEMBROS !LGUNOS PRODUCTOS Y ACCIONES DE SINGULAR VALOR SON
s 3ER LA ADMINISTRADORA NICA DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
s %L 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD FUNDADO COMO ORGANIZACIN INDEPENDIENTE EN PARA ACREDITAR
COMO TERCERA PARTE A CERTIlCADORES DE LA )3/
s !MERICAN #USTOMER 3ATISFACTION )NDEX !#3) PUESTO EN MARCHA EN %S UN NDICE QUE MIDE
LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR NORTEAMERICANO CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE COMPRA $ESDE
LA ELABORACIN DE ESTE NDICE COMPROMETE A AGENCIAS FEDERALES
s ,AS INICIATIVAS PARA DIFUNDIR LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS ESCUELAS %L PROGRAMA +OALATY +ID SE
PONE EN MARCHA EN EN ESCUELAS DE EDUCACIN PRIMARIA
s %L PRIMER PROGRAMA DE AUDITORES DE CALIDAD CERTIlCADOS LANZADO EN SEGUIDO EN POR
EL PROGRAMA DE CERTIlCACIN DE ESPECIALISTAS EN MEJORA DE LA CALIDAD %N SE INTRODUCE LA
CERTIlCACIN DE TCNICOS EN CALIBRACIN
s 3E COMPROMETE EN DIVERSAS INICIATIVAS DE DIFUSIN Y FORMACIN EN 3IX
3IGMA
s !31 &ORUMS $IVISIONS 3ON COMUNIDADES DE PRCTICA CONDUCIDAS POR PROFESIONALES QUE BRIN
DAN INFORMACIN CONCENTRADA Y ACTUALIZADA EN DISTINTOS TEMAS ,A E3ECTION ES LA COMUNIDAD POR
)NTERNET
%N LA !SSOCIATION FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION !10 SE INTEGRA EN LA !31 CONSOLIDNDOSE
LA CONJUNCIN DE LAS VERTIENTES HARD Y SOFT DE LA CALIDAD %L 4EAMWORK AND 0ARTICIPATION &ORUM ACTIVO DESDE
JULIO DE SE INTEGRA DENTRO DE LA ESTRUCTURA GLOBAL DE !31 RECOGIENDO LOS SERVICIOS QUE !10 VENA
YA PRESTANDO A SUS MIEMBROS
5NA PRESENTACIN SINTTICA DEL ENFOQUE ESTRATGICO ACTUAL DE LA !31 QUE DENOMINA ,IVING 3TRATEGY SE ENCUENTRA EN
!31
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STADOS 5NIDOS CUENTA CON OTRAS ORGANIZACIONES QUE INCLUYEN ENTRE SUS OBJETIVOS ACCIONES EN CA
LIDAD %S EL CASO DEL !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY #ENTER !01# %S UNA CORPORACIN EXENTA DE
IMPUESTOS FUNDADA EN POR EMPRESAS LDERES !44 !RTHUR !NDERSEN "ROWNING
&ERRIS )NDUS
TRIES #AMPBELL 3OUP #OMPANY $2)-C'RAW
(ILL 'ENERAL -OTORS #ORPORATION (EWLETT
0ACKARD
#OMPANY (ONEYWELL )"- #ORPORATION 0RICE 7ATERHOUSE Y 8EROX DE LA CUAL FORMAN PARTE AHORA
MS DE MIEMBROS 3U OBJETIVO GLOBAL ES AYUDAR A SUS ORGANIZACIONES ASOCIADAS A MANTENER SU VENTAJA
COMPETITIVA IMPLANTANDO ESFUERZOS DE MEJORA CONTINUA !01# FUE PIONERA EN EL CONCEPTO DE QUE LA
MEJORA SE CREA Y SOSTIENE MEDIANTE LA IMPLICACIN DE LAS PERSONAS HABIENDO DESARROLLADO DURANTE SU
PRIMERA DCADA MTODOS PARA ESTIMULAR LA COOPERACIN DIRECCIN
EMPLEADOS RECOMPENSAR EL PROGRESO
Y DAR PODER A LOS EMPLEADOS DE TODOS LOS NIVELES QUE PARTICIPAN EN PROCESOS DE MEJORA ! PRINCIPIOS
DE LOS AOS !01# COPATROCIN LA 7HITE (OUSE #ONFERENCE ON 0RODUCTIVITY Y FOMENT ACTIVAMENTE
EL DILOGO NACIONAL QUE CONDUJO A LA CREACIN DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD %N
CONSTITUY EL !01# #ONSULTING 'ROUP UNA SUBSIDIARIA CON NIMO DE LUCRO QUE OFRECE UN NIVEL MS
PROFUNDO DE SERVICIOS DE CONSULTORA %L AO SIGUIENTE CRE EL )NTERNATIONAL "ENCHMARKING #LEARINGHOUSE
CON LA lNALIDAD DE PROVEER RECURSOS A LAS ORGANIZACIONES INTERESADAS EN UTILIZAR EL BENCHMARKING COMO
HERRAMIENTA DE MEJORA %NTRE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EDUCATIVOS E INFORMATIVOS QUE
ACTUALMENTE OFRECE SE ENCUENTRAN
s #OMUNICACIN CON LOS OTROS SOCIOS A TRAVS DE LA RED EN TIEMPO REAL
s 3ERVICIOS DE EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO
s 3ERVICIOS DE INFORMACIN ENTRE LOS QUE SE ENCUENTRA UNA GRAN LIBRERA DE MATERIALES SOBRE CALI
DAD Y PRODUCTIVIDAD
s 3ERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN REDISEO INGENIERA Y MEJORA DE PROCESOS Y EN '#4
s #ONVERTIRSE EN SOCIOS DE ESTUDIOS DE BENCHMARKING A lN DE IDENTIlCAR LAS MEJORES PRCTICAS DE
GESTIN
s 2ECIBIR FORMACIN EXCEPCIONAL SOBRE EQUIPOS DE BENCHMARKING
s -ANTENERSE ACTUALIZADO CONSTANTEMENTE EN LOS DESARROLLOS EN CALIDAD Y BENCHMARKING
/TRO PILAR ESENCIAL DEL MOVIMIENTO MUNDIAL POR LA CALIDAD ES LA 5NION OF *APANESE 3CIENTISTS AND
%NGINEERS *53% CREADA EN COMO FUNDACIN POR LA 3CIENCE AND 4ECHNOLOGY !GENCY MS TARDE RE
FORMADA COMO -INISTRY OF %DUCATION #ULTURE 3PORTS 3CIENCE AND 4ECHNOLOGY DEL GOBIERNO JAPONS 3U
PRIMER PRESIDENTE FUE EL PROPIO )SHIKAWA 3U SEDE EST EN 4OKIO ,OS MIEMBROS DE *53% HAN DE SER
ORGANIZACIONES PUES NO ACEPTA MIEMBROS A TTULO INDIVIDUAL ! lNALES DE TENA ORGANIZA
CIONES MIEMBROS 3IN EMBARGO SUS ACTIVIDADES SE SOSTIENEN EN LA COOPERACIN DE CERCA DE PERSONAS
DE LOS MBITOS ACADMICO INDUSTRIAL Y GUBERNAMENTAL QUE SE INTEGRAN COMO MIEMBROS EN MS DE
COMITS DIFERENTES
%L OBJETIVO FUNDACIONAL DE LA *53% FUE iPROMOVER ESTUDIOS SISTEMTICOS NECESARIOS PARA EL AVANCE
DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGA CON LO CUAL CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LA CULTURA Y LA INDUSTRIAw %STE PRIMER
OBJETIVO ESTABA MUY ORIENTADO HACIA EL ESTUDIO Y LA APLICACIN EN EL PAS DE LA TECNOLOGA EXTRANJERA
.O OBSTANTE SU AMPLITUD DE MIRAS FUNDACIONAL EL CONTROL DE CALIDAD FUE EL PROPSITO PRIMARIO DE *53%
Y SUS MAYORES ESFUERZOS HAN SIDO EN EL DESARROLLO Y LA DISEMINACIN DE ESTA METODOLOGA ASUMIENDO
/TRA INSTITUCIN IMPORTANTE EN *APN ES LA *APAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL *31# ESTABLECIDA EN AUNQUE HABA
SIDO TRATADA DESDE
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
EL LIDERAZGO DEL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN *APN Y CONVIRTINDOSE EN UNA AUTORIDAD INTERNACIONAL EN
MATERIAL DE CONTROL DE CALIDAD 9A EN SE CREA EN SU SENO UN GRUPO DE INVESTIGACIN EN CONTROL DE
CALIDAD CLAVE PARA LA PENETRACIN DEL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS QUE INTEGRA A lGURAS QUE POSTE
RIORMENTE HAN DESTACADO COMO +AORU )SHIKAWA 4ETSUICHI !SAKA +IMINOBU +OGURE O 3HIGERU -IZU
NO $E HECHO SU PGINA WEB ACTUAL DElNE A LA *53% COMO UN #ENTER OF 41- ADOPTANDO COMO LEMA
i#REATE THE WORLD OF HIGHER QUALITYw 3US ACTIVIDADES SE EXTIENDEN EN LOS SIGUIENTES CAMPOS 'ESTIN
DE LA #ALIDAD CRCULOS DE CALIDAD INGENIERA DE LA lABILIDAD ANLISIS MULTIVARIANTE Y DISEO DE EXPE
RIMENTOS ANLISIS COMERCIAL EVALUACIN SENSORIAL Y lABILIDAD DE PRODUCTOS Y SISTEMAS DE GESTIN )3/
/(3-3 )3-3 Y OTROS %NTRE DICHAS ACTIVIDADES PODEMOS DESTACAR
s ,A GESTIN DEL $EMING 0RIZE
s 0ARTICIPACIN COMO PATROCINADOR DE LA CAMPAA 1UALITY -ONTH
s #URSOS DE FORMACIN Y ENTRENAMIENTO POR DONDE HAN PASADO EN LOS LTIMOS AOS MS DE
PERSONAS INCLUYENDO ALTOS EJECUTIVOS
s -IEMBRO FUNDADOR DE LA )NTERNATIONAL #ONVENTION ON 1# #IRCLES QUE SE CELEBRA ANUALMENTE
s #ONSULTORA EN LOS TEMAS SEALADOS APOYNDOSE EN LA RED DE APROXIMADAMENTE EXPERTOS
REGISTRADOS %STE MISMO CUERPO DE CONOCIMIENTO SE APLICA A LA REALIZACIN DE DIAGNOSIS DE LAS
ACTIVIDADES DE '#4 DE UNA ORGANIZACIN Y DE PROPUESTA DE SOLUCIONES DE MEJORA
%UROPA HA RESPONDIDO AL RETO DE LA CALIDAD CON GRAN DINAMISMO DESTACANDO DOS INICIATIVAS LA %/1 Y
LA %&1- ,A %/1 SE DIRIGE PRINCIPALMENTE HACIA LOS PROFESIONALES Y DIRECTORES DE CALIDAD MIENTRAS QUE
LA %&1- SE ENFOCA SOBRE TODO A LA ALTA DIRECCIN !UNQUE NACIDAS COMO INICIATIVAS INDEPENDIENTES AMBAS
COMPARTEN OBJETIVOS LO QUE HA PROPICIADO SU COOPERACIN PARA UNIR FUERZAS CON VISTAS A HACER DE %UROPA
UNA FUERZA LDER EN EL MERCADO MUNDIAL A TRAVS DE LA CALIDAD !S EN DECIDIERON CREAR LA 0LATAFORMA
%UROPEA DE LA #ALIDAD COMO MECANISMO PARA LA COOPERACIN
,A %UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY %/1 ES UNA ORGANIZACIN SIN NIMO DE LUCRO CONSTITUI
DA EN EN ,A (AYA CUANDO EL CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS SE EXTIENDE POR EL CONTINENTE
EUROPEO BASTANTE DESPUS DE HABER PENETRADO EN EL 2EINO 5NIDO &UE UN ACTO VOLUNTAD DE LAS
ASOCIACIONES NACIONALES DE &RANCIA (OLANDA 2EINO 5NIDO )TALIA Y !LEMANIA &EDERAL )NICIALMENTE
TOM EL NOMBRE DE %UROPEAN /RGANIZATION FOR 1UALITY #ONTROL TRANSFORMADO POSTERIORMENTE POR EL
ACTUAL SIGUIENDO EL EJEMPLO DE LA !31 ,OS MIEMBROS DE LA %/1 DEBEN SER ORGANIZACIONES SIN NIMO
DE LUCRO QUE ESTN COMPROMETIDAS EN UNA PARTE SIGNIlCATIVA DE SU ACTIVIDAD EN PROMOVER LA CALIDAD
A NIVEL NACIONAL EUROPEO O INTERNACIONAL ADEMS DEBEN COMPARTIR SU CARTA DE VISIN Y MISIN AS
COMO SUS ESTATUTOS %N TENA COMO SOCIOS PLENOS A INSTITUCIONES DE PASES EUROPEOS SIENDO
LA REPRESENTANTE ESPAOLA LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #ALIDAD JUNTO A INSTITUCIONES COMPAAS Y
PERSONAS DE TODO EL MUNDO
!CTUALMENTE TRAS CONCRETAR SU 6ISION FOR 1UALITY IN %UROPE LA %/1 TIENE COMO MISIN iMEJORAR
LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE EUROPEO A TRAVS DE LA PROMOCIN DE LA 0OLTICA DE #ALIDAD
%UROPEA APOYAR A LOS MIEMBROS EN LA PROMOCIN Y EL DESPLIEGUE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y FACILITAR EL
DESARROLLO Y EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN TEORAS Y TCNICAS DE CALIDADw
3U VISIN ES SER iUN LDER MUNDIAL EN EL DESARROLLO Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN SU MS AMPLIO SENTIDO UN
CRUCE DE CAMINOS DE IDEAS CONOCIMIENTO INVESTIGACIN E INFORMACIN Y UNA INmUENCIA CLAVE EN LA EDU
CACIN EN CALIDADw !S PUES LA %/1 BUSCA CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS EMPRESAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EUROPEAS A TRAVS DE LA APLICACIN DE NUEVOS CONCEPTOS Y TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y DEL CAMBIO
ESTIMULANDO LA MEJORA DE LAS COMPETENCIAS EXISTENTES Y CONSTRUYENDO UNA RED CONTINENTAL DE ORGANIZACIO
NES DE CALIDAD
,AS ACTIVIDADES QUE LA %/1 LLEVA A CABO SON NUMEROSAS Y PLURALES
s $ESARROLLAR NUEVAS IDEAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
s /RGANIZAR CONGRESOS ANUALES SEMINARIOS Y FOROS QUE TRATEN LA DIFUSIN DE NUEVAS IDEAS HABILIDADES
Y HERRAMIENTAS
s /RGANIZAR REGISTROS Y CERTIlCADOS PARA EL PERSONAL ESPECIALIZADO EN CALIDAD POR MEDIO DE SU ESQUE
MA ARMONIZADO %/1 1UALITY 0ERSONNEL 2EGISTRATION 3CHEME
s 0UBLICAR %UROPEAN 1UALITY UNA PUBLICACIN OlCIAL DE LA %/1 Y LA REVISTA PROFESIONAL PARA LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD LDER EN %UROPA
s /RGANIZAR CURSOS DE ENTRENAMIENTO EN MATERIAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD
s 0ARTICIPAR Y CONTRIBUIR A LOS PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD A NIVEL EUROPEO Y NACIONAL
s %STIMULAR REDES CON OTRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES COMO LA !31 O *53%
,A SEGUNDA GRAN INICIATIVA EUROPEA FUE LA CREACIN EN SEPTIEMBRE DE DE LA %UROPEAN &OUNDATION
FOR 1UALITY -ANAGEMENT %&1- POR EMPRESAS LDERES EUROPEAS PREOCUPADAS POR LA COMPETENCIA
NORTEAMERICANA Y ASITICA CON EL OBJETIVO DE iMEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA DE LAS COMPAAS LDERES
DE %UROPA /CCIDENTAL EN EL MERCADO MUNDIALw %&1- ,A %&1- ES UNA ORGANIZACIN SIN NI
MO DE LUCRO REGIDA POR LA LEY DE LOS 0ASES "AJOS REGISTRADA EN EN %INDHOVEN CON SEDE OPERATIVA
EN "RUSELAS ,OS MIEMBROS REGULARES DE LA %&1- SON ORGANIZACIONES PBLICAS O PRIVADAS ESTABLECIDAS
EN %UROPA /CCIDENTAL QUE SUSCRIBEN LA MISIN LA VISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA &UNDACIN Y SE COMPRO
METEN A PROMOVER LA CALIDAD TOTAL DEMOSTRNDOLO A TRAVS DE DOCUMENTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN
O A TRAVS DE UNA DECLARACIN DE PRINCIPIOS lRMADA POR SU PRIMER EJECUTIVO ,AS EMPRESAS NO EUROPEAS
TIENEN QUE ACTUAR EN SU CALIDAD DE lLIALES INDEPENDIENTES CON ESFERA DE ACCIN EN %UROPA /CCIDENTAL
COMPRENDIDA ENTRE LA ) $ Y LOS SERVICIOS ,AS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS PUEDEN AlLIARSE EN CALIDAD
DE MIEMBROS ASOCIADOS !CTUALMENTE FORMAN PARTE DE LA %&1- MS DE ORGANIZACIONES PBLICAS
Y PRIVADAS DE TODAS LAS INDUSTRIAS Y TAMAOS ,A %&1- FOMENTA EL ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS A NIVEL
NACIONAL CON ORGANIZACIONES SIMILARES A ELLA A lN DE PROMOVER LA EXCELENCIA SOSTENIDA EN LAS ORGANIZA
CIONES EUROPEAS FORMANDO LA RED SOCIOS NACIONALES ENTRE ELLOS EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN EN
%SPAA ,A %&1- MANTIENE RELACIONES ESTRECHAS TANTO CON LA %/1 COMO CON LAS ORGANIZACIONES NA
CIONALES DE CALIDAD STE PUEDE SER UN MECANISMO ElCAZ PARA LLEGAR A UN PBLICO MAYOR ESPECIALMENTE
PYMES UNA VEZ QUE SE HA LOGRADO CONSENSUAR UNOS ESTNDARES ARMONIZADOS PANEUROPEOS
,A DElNICIN ORIGINAL DE MISIN DE LA %&1- CONSISTA EN iAPOYAR LA GESTIN DE LAS EMPRESAS DE %U
ROPA /CCIDENTAL PARA ACELERAR EL PROCESO DE CONVERTIR A LA CALIDAD EN UN ELEMENTO DECISIVO PARA OBTENER
UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL ESTIMULAR Y EN LA MEDIDA EN QUE SEA NECESARIO AYUDAR A TODOS LOS SEGMEN
TOS DE LA #OMUNIDAD %UROPEA A PARTICIPAR EN ACTIVIDADES TENDENTES A MEJORAR LA CALIDAD Y A PROMOVER LA
CULTURA DE LA CALIDADw !CTUALMENTE %&1- A SU VISIN LA EXPRESA MS SINTTICAMENTE COMO iSER
3ON LAS SIGUIENTES "4 0LC 2OBERT "OSCH '-"( "ULL #IBA
'EIGY !' $ASSAULT !VIATION !" %LECTROLUX &IAT !UTO
3P! +,-
2OYAL $UTCH !IRLINES .ESTL !' 0HILIPS %LECTRONICS .6 )NG#/LIVETTI #3P! 2ENAULT 'EBR 3ULZER !'
Y 6OLKSWAGEN !'
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
LA FUERZA QUE IMPULSA EN %UROPA LA EXCELENCIA SOSTENIDAw 3U VISIN ORIGINAL SE DElNA COMO iCONVERTIRSE
EN LA ORGANIZACIN LDER EN LA PROMOCIN DE LA #ALIDAD 4OTAL EN %UROPA /CCIDENTAL %STA VISIN SER COM
PLETA CUANDO LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEA DE HECHO UN VALOR INTEGRADO EN LA SOCIEDAD EUROPEA Y CUANDO
LA GESTIN EMPRESARIAL EUROPEA HAYA ALCANZADO UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBALw AHORA LA EXPRESA DICIENDO
QUE iTIENE COMO VISIN UN MUNDO EN EL QUE LAS ORGANIZACIONES EUROPEAS SOBRESALGAN POR SU EXCELENCIAw
%&1- A %L OBJETIVO ACTUAL DE LA %&1- ES CONVERTIR A %UROPA A TRAVS DE LA '#4 EN UNA PO
TENCIA LDER EN EL MERCADO MUNDIAL 0ARA ELLO BUSCAR iCREAR LAS CONDICIONES QUE FAVOREZCAN LA POSICIN DE
LA INDUSTRIA EUROPEA HACIENDO ESPECIAL HINCAPI EN EL PAPEL QUE DESEMPEA LA GESTIN EN LAS ESTRATEGIAS DE
CALIDADw /TROS OBJETIVOS SECUNDARIOS SON EL RECONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS QUE DEMUESTRAN EXCELENCIA
EN SU 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EN SU PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y EL EFECTO DEMOSTRACIN PARA OTRAS OR
GANIZACIONES QUE ESTIMULE SU DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE MEJORA DE LA CALIDAD
!DEMS DE SER LA PROPIETARIA DEL %&1- %XCELLENCE -ODEL Y DE GESTIONAR EL %UROPEAN 1UALITY !WARD
LA %&1- OFRECE A SUS MIEMBROS UNA COMPLETA CARTERA DE SERVICIOS ,AS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA
%&1- SON LAS ENUMERADAS A CONTINUACIN
s 5NA DE LAS PRIORIDADES DE LA %&1- ES FACILITAR A LAS EMPRESAS EUROPEAS UN MTODO CON EL QUE
PUEDAN MEDIR BENCHMARKING PARA COMPARARSE CON LAS MEJORES EMPRESAS %STA IDEA FUE LA QUE LLEV
AL DESARROLLO DEL -ODELO %UROPEO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE LA %&1- %STE MODELO ES LA ES
TRUCTURA PARA LA EVALUACIN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS AL 0REMIO %UROPEO A LA #ALIDAD 4HE
%UROPEAN 1UALITY !WARD 3EGN DATOS DE LA PROPIA %&1- EN EL FOLLETO INFORMATIVO DEL %UROPEAN
1UALITY !WARD
ESTE -ODELO ES USADO POR MS DE ORGANIZACIONES EN TODA %UROPA
s ,A %&1- FUND LA 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 5NIVERSITY n%NTERPRISE 4RAINING 0ARTNERSHIPn 5%40 CON
EL APOYO DEL PROGRAMA #/-%44 )) DE LA 5NIN %UROPEA %STA ACCIN HA SIDO LA BASE PARA UNAS
INICIATIVAS CUYA META ES LA MEJORA DE LA FORMACIN Y DEL ENTRENAMIENTO EN '#4 INCLUYENDO UNA
GUA COMPLETA DE LOS CURSOS SOBRE '#4 QUE IMPARTEN UNIVERSIDADES ACREDITADAS QUE OTORGAN TTULOS
UNA CONFERENCIA ANUAL SOBRE FORMACIN ENTRENAMIENTO E INVESTIGACIN LA PRESENTACIN DE ANLISIS DE
CASOS Y LA IMPLANTACIN DE UN MDULO SOBRE EL MATERIAL CLAVE DE FORMACIN $ENTRO DE ESTE MBITO
PUEDEN DESTACARSE TAMBIN LOS CURSOS DE CORTA DURACIN DONDE SE RENEN LAS EMPRESAS Y LOS CENTROS
UNIVERSITARIOS MS DESTACADOS EN '#4 Y LA ADAPTACIN DEL CURSO JAPONS SOBRE FORMACIN EN GESTIN
LLAMADO i,IDERAZGO Y -OTIVACINw
s (A LANZADO UNA PLATAFORMA ON
LINE DE NOTICIAS Y APRENDIZAJE DENOMINADA %XCELLENCE /NE DONDE SE
OFRECEN HERRAMIENTAS INFORMTICAS PARA APLICAR TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
s /RGANIZA EL &ORUM %UROPEO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD UNA VEZ AL AO DIRIGIDO A LOS PRESIDENTES
CONSEJEROS DELEGADOS Y PRIMEROS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS MIEMBROS Y SUS INVITADOS
s %NCUENTROS DIVERSOS COMO LAS REUNIONES DE ACOGIDA A LOS NUEVOS MIEMBROS LA REUNIN ANUAL DE
LOS REPRESENTANTES DE LAS EMPRESAS MIEMBROS LOS SEMINARIOS SOBRE TEMAS CENTRALES LA CONFERENCIA
DE LOS GANADORES DE 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD Y LOS OPEN DAYS DONDE LAS EMPRESAS ORGANIZADORAS
COMPARTEN EXPERIENCIAS EN CALIDAD DURANTE UNA VISITA DE UN DA
s /RGANIZACIN DE TASK FORCES O SEA PEQUEOS GRUPOS DE TRABAJO INTEGRADOS POR ORGANIZACIONES MIEM
BROS QUE DESEAN DESARROLLAR O PROFUNDIZAR EN ALGUNOS ASPECTOS CONCRETOS DE LA '#4
,A DIFUSIN DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA CONTINUADO POR TODO EL MUNDO Y SE HAN CONSTITUIDO
POR DOQUIER ORGANIZACIONES FORMADAS PARA ASISTIR A LOS PRACTICANTES %S EL CASO DE LA !SIA 0ACIlC 1UALITY
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/RGANISATION /TRA INICIATIVA HA SIDO IMPULSADA POR PASES DE !SIA %UROPA .ORTEAMRICA Y !MRICA
DEL 3UR QUE SE HAN UNIDO COMO ORGANIZACIONES MIEMBROS DEL PROGRAMA 7ORLD0ARTNER DE LA !31 %ST
DISEADO PARA ESTABLECER ASOCIACIN CON SOCIEDADES PROFESIONALES POR TODO EL MUNDO DE FORMA QUE SE
RESPONDA A LAS NECESIDADES EN MATERIA DE CALIDAD DE EMPRESAS INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES !31 HA
ESTABLECIDO UNA UNIDAD OPERATIVA DE ALCANCE LIMITADO !31 #HINA ,,# CUYO PROPSITO ES DISEMINAR EL
CUERPO DE CONOCIMIENTO EN CALIDAD DE LA !31 EN #HINA $E IGUAL FORMA MIEMBROS INTERNACIONALES
DEL MISMO PAS SE ESTN CONSTITUYENDO PARA ALCANZAR EL RANGO DE UNIDAD INTERNACIONAL AUTORIZADA UN
PROCESO SIMILAR A LA FORMACIN DE UNA SECCIN SIENDO #OSTA 2ICA EL PRIMER CASO
/TRA ORGANIZACIN INTERNACIONAL DESTACADA ES LA &UNDACIN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD &5.$)"%1 &UNDIBEQ A &5.$)"%1 FUE CREADA EN POR %SPAA Y OTROS PASES
DE )BEROAMRICA COMO ORGANIZACIN SUPRANACIONAL SIN NIMO DE LUCRO 3U FUNDACIN TUVO LUGAR DURANTE LA
6))) #UMBRE )BEROAMERICANA DE *EFES DE %STADO Y DE 'OBIERNO CELEBRADA EN /PORTO 0ORTUGAL 3U MI
SIN ES iPROMOVER LA GESTIN GLOBAL DE LA CALIDAD COMO VA SEGURA DE PROGRESO SOSTENIBLE Y BIENESTAR SOCIAL
Y COMO INSTRUMENTO QUE GENERA LA CONlANZA NECESARIA QUE PERMITE EL RECONOCIMIENTO MUTUO Y LA LIBRE
CIRCULACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ,A &UNDACIN ORIENTAR TODAS LAS FUERZAS PARA CONSEGUIR QUE SUS MIEM
BROS CONSOLIDEN SU POSICIN INTERNACIONAL A TRAVS DE LA PLENA SATISFACCIN DE SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTER
NOSw 3U POSICIONAMIENTO COMO ORGANIZACIN SUPRANACIONAL ORIENTADA A PROMOVER Y DESARROLLAR LA GESTIN
GLOBAL DE LA CALIDAD EN EL MBITO IBEROAMERICANO BUSCA iINTEGRAR LA EXPERIENCIA Y SABER HACER DE OTROS PASES
CON LOS DESARROLLOS ACTUALES EN LA IMPLANTACIN DE MODELOS Y SISTEMAS DE EXCELENCIA PARA CONSEGUIR QUE SUS
MIEMBROS MEJOREN SU COMPETITIVIDAD Y CONSOLIDEN SU POSICIN INTERNACIONALw 3U VISIN ES iCONVERTIRSE
EN LA ORGANIZACIN COORDINADORA PARA LA PROMOCIN Y EL DESARROLLO DE LA GESTIN GLOBAL DE LA CALIDAD Y EL
LOGRO DE LA EXCELENCIA EN EL TEJIDO EMPRESARIAL DE !RGENTINA "OLIVIA "RASIL #OLOMBIA #OSTA 2ICA #UBA
#HILE %CUADOR %L 3ALVADOR %SPAA 'UATEMALA (ONDURAS -XICO .ICARAGUA 0ANAM 0ARAGUAY 0ER
0ORTUGAL 2EPBLICA $OMINICANA 5RUGUAY Y 6ENEZUELAw &5.$)"%1 ES UNA INSTITUCIN QUE TRATA DE LLE
NAR UN HUECO ENTRE LA DEMANDA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD POR LA COMUNIDAD IBEROAMERICANA Y LA OFERTA QUE
EXISTE INCLUYENDO EN ESTA LTIMA TANTO A EMPRESAS DE CONSULTORA COMO A UNIVERSIDADES Y A ENTES PBLICOS
Y PRIVADOS CUYA MISIN SEA LA DE PROMOVER LA GESTIN DE LA EXCELENCIA EN SUS RESPECTIVOS PASES 0OR TANTO
SUS MIEMBROS SON ORGANIZACIONES Y NO PERSONAS A TTULO INDIVIDUAL ,AS ORGANIZACIONES NACIONALES ASOCIADAS
SON INSTITUCIONES QUE PROMUEVEN ACTIVIDADES DE DIFUSIN FORMACIN Y RECONOCIMIENTO DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD CON LAS QUE &5.$)"%1 LLEGA A ACUERDOS PUNTUALES EN CADA PAS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIN DE
SU VISIN Y SU MISIN ,AS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DE &5.$)"%1 SON LAS SIGUIENTES
s (ASTA LA FECHA &5.$)"%1 HA CELEBRADO SEIS #ONVENCIONES )BEROAMERICANAS DE 'ESTIN DE
#ALIDAD DESDE LA PRIMERA QUE TUVO LUGAR EN EN #ARTAGENA DE )NDIAS #OLOMBIA %N ESTA
PRIMERA CONVENCIN PASES SUSCRIBIERON LA $ECLARACIN DE #ARTAGENA DE )NDIAS DE %XCELENCIA
EN LA 'ESTIN CON LA CUAL SE CRE UNA RED ENTRE TODOS LOS PASES PROMOTORES DE LA IDEA
s -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIN &UNDIBEQ C %S UN MODELO SUPRA
NACIONAL PARA '#4 QUE TRATA DE CREAR UN PUNTO DE REFERENCIA NICO EN EL QUE SE ENCUENTREN
REmEJADOS LOS DISTINTOS MODELOS NACIONALES DE LOS PASES IBEROAMERICANOS %ST MUY PRXIMO AL
MODELO DE LA %&1- $ICHO MODELO AL IGUAL QUE EL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD FUE
APROBADO EN LA #ONVENCIN )BEROAMERICANA DE 'ESTIN DE #ALIDAD DE $URANTE LA
#ONVENCIN )BEROAMERICANA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PRESENTARON LAS INTERPRETACIONES SEC
TORIALES DEL MODELO PARA !DMINISTRACIONES 0BLICAS /PERADORES 0OSTALES Y 4ELECOMUNICACIONES
3E ENCUENTRAN IGUALMENTE EN ELABORACIN ADAPTACIONES PARA %DUCACIN 0UERTOS Y 3ANIDAD
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
s &UNDIBEQ -ILLENNIUM !4% %S UNA HERRAMIENTA INFORMTICA ORIENTADA A LA '#4 ESPECIALMENTE
DISEADA PARA FACILITAR LA AUTOEVALUACIN VA )NTERNET QUE PERMITE COMPARARSE EN TIEMPO REAL
MEDIANTE TABLAS MATRICIALES CON LAS MEJORES ORGANIZACIONES DE )BEROAMRICA TOMANDO COMO
REFERENTE EL -ODELO )BEROAMERICANO DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIN *UNTO A STA LA HERRAMIENTA
INFORMTICA &UNDIBEQ -ILLENNIUM 0%8 PERMITE REALIZAR UNA PLANIlCACIN ESTRATGICA DE LA EX
CELENCIA REFERENCIADA CON EL MISMO MODELO %STE TIL FACILITA A TRAVS DE UN EJERCICIO DE REmEXIN
Y PRIORIZACIN IDENTIlCAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS REAS DE MEJORA DE LA ORGANIZACIN PARA SOBRE
ELLOS DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS NECESARIOS
s "OLETN ELECTRNICO &UNDIBEQ 3E TRATA DE UNA PUBLICACIN MENSUAL QUE RECOGE LAS NOTICIAS MS
DESTACADAS DE )BEROAMRICA EN MATERIA DE EXCELENCIA EN LA GESTIN
s 0ROGRAMA &UNDIBEQ !.$%3 %S UN ESPACIO VIRTUAL DE COMUNICACIN Y FORMACIN CREADO PARA
QUE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES SE INICIEN O SE CONSOLIDEN EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA
#ONSTA DE LAS APLICACIONES INFORMTICAS -ILLENNIUM !4% Y -ILLENNIUM 0%8 ADEMS DE RECUR
SOS DE CONSULTA COMO MEJORES PRCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS DEL 0REMIO )BEROAME
RICANO DE LA #ALIDAD CONFERENCIAS ARTCULOS ORIENTACIONES E INDICADORES PARA LA PLANIlCACIN
ESTRATGICA Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD
,A PROMOCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SIDO LA INQUIETUD QUE HA DESPERTADO LA CREACIN DE
INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS EN PRCTICAMENTE TODOS LOS PASES DESARROLLADOS Y EN BUENA PARTE DE LAS
NACIONES EN VAS DE DESARROLLO DEL MUNDO 1UIZS UNA DE LAS PRIMERAS FUESE LA !SOCIACIN &RANCESA
DE #ONTROL E )NGENIERA DE #ALIDAD !&#)1 CREADA EN QUE A SU VEZ COLABORA EN EN LA
FORMACIN DE LA !SOCIACIN &RANCESA DE #ALIDAD !&1 %N ESTE MISMO PAS NACE EN LA !SO
CIACIN &RANCESA DE #RCULOS DE #ALIDAD !&#%21 QUE DESEMPEA UN PAPEL DESTACADO EN LA PRO
MOCIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Y DE LA DIRECCIN PARTICIPATIVA CON EL IMPULSO DE 'EORGES !RCHIER
Y (ERV 3RIEYX AUTORES RECONOCIDOS POR SU OBRA ,A EMPRESA DEL TERCER TIPO %L 2EINO 5NIDO TAMBIN
HA SIDO PIONERO EN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ESPECIALMENTE POR LAS CONTRIBUCIONES ESTADSTICAS DE
PRECURSORES COMO 2ONALD &ISHER +ARL 0EARSON Y SU HIJO % 3 0EARSON AS COMO POR LA CREACIN DEL
"RITISH 1UALITY &OUNDATION ,AS ASOCIACIONES NACIONALES DE LA CALIDAD DE !LEMANIA &EDERAL (OLANDA E
)TALIA SON TAMBIN DE LAS PRIMERAS Y LAS CINCO MENCIONADAS COLABORAN EN LA CONSTITUCIN DE LA %/1
/TRAS ORGANIZACIONES NACIONALES DE CALIDAD CON UNA PRESENCIA DESTACADA SON LA !USTRALIAN /RGANIZATION
FOR 1UALITY Y LA 7ORLD 1UALITY #ONGRESS )NDIA
/RGANIZACIONES INTERNACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
*UNTO A ESTAS ASOCIACIONES SIN NIMO DE LUCRO CONSAGRADAS A LA PROMOCIN Y AL DESARROLLO DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD EXISTEN OTRAS ORGANIZACIONES CON PROPSITOS MS REGULADOS ,AS TRES ORGANIZACIONES DE ES
TANDARIZACIN PRINCIPALES HOY EN DA SON LA )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION )%# LA )NTERNATIONAL
4ELECOMMUNICATION 5NION )45 Y LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/
,A )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION )%# FUE ESTABLECIDA EN Y RADICA EN ,ONDRES
)NTEGRA UN CIERTO NMERO DE COMITS TCNICOS ESPECIALIZADOS EN LA ELABORACIN DE NORMAS TCNICAS EN
LOS CAMPOS ELCTRICO ELECTRNICO Y AUTOMATIZACIN QUE SIRVEN DE BASE PARA LA ESTANDARIZACIN NACIONAL
Y COMO REFERENCIAS CUANDO SE NEGOCIAN CONTRATOS INTERNACIONALES 3U VISIN ES SER iLA ORGANIZACIN LDER
GLOBAL QUE PREPARA Y PUBLICA NORMAS INTERNACIONALES PARA TODAS LAS TECNOLOGAS ELCTRICAS ELECTRNICAS Y
RELACIONADASw 3U MISIN SE CONCRETA EN iPROMOVER LA COOPERACIN INTERNACIONAL EN TODAS LAS CUESTIONES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE ESTANDARIZACIN ELECTROTCNICA Y MATERIAS RELACIONADAS AS COMO LA EVALUACIN DE LA CONFORMIDAD
CON LOS ESTNDARES EN LOS CAMPOS DE ELECTRICIDAD ELECTRNICA Y TECNOLOGAS RELACIONADASw
,A )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICATION 5NION )45 CON SEDE EN 'INEBRA ES UNA ORGANIZACIN IN
TERNACIONAL INCLUIDA EN EL SISTEMA DE LA /.5 DONDE GOBIERNOS Y EL SECTOR PRIVADO COORDINAN REDES Y
SERVICIOS GLOBALES DE TELECOMUNICACIONES )45 NACE EN DE LA FUSIN DE LA )NTERNATIONAL 4ELEGRAPH
#ONVENTION DE Y LA )NTERNATIONAL 2ADIOTELEGRAPH #ONVENTION DE AUNQUE EL NOMBRE LO TOMA
DElNITIVAMENTE EN AL MODIlCAR EL INICIAL DE )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICATION #ONVENTION 3U PLAN
ESTRATGICO ACTUAL
lJA COMO OBJETIVOS ESTABLECER LA INTERCONEXIN DIGITAL PARA FACILITAR
EL DESARROLLO DE REDES Y SERVICIOS PLENAMENTE INTERCONECTADOS E INTEROPERATIVOS AS COMO DESARROLLAR
HERRAMIENTAS QUE SALVAGUARDEN LA INTEGRIDAD Y LA INTEROPERATIVIDAD DE REDES
,A MS IMPORTANTE DE ELLAS ES LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ 3US ANTECEDEN
TES SE ENCUENTRAN EN LA )NTERNATIONAL &EDERATION OF THE .ATIONAL 3TANDARDIZING !SSOCIATIONS )3! CONSTITUIDA EN
Y CUYA ACTIVIDAD lNALIZ EN 4RAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL LA MISIN DE )3! FUE ASUMIDA POR
EL #OMIT DE #OORDINACIN DE .ORMAS DE LA /.5 EMBRIN DE LA )3/ %L LANZAMIENTO DElNITIVO TUVO
LUGAR EN CUANDO DELEGADOS DE NACIONES DECIDIERON EN ,ONDRES CREAR UNA NUEVA ORGANIZACIN
INTERNACIONAL CON EL PROPSITO DE iFACILITAR LA COORDINACIN Y UNIlCACIN INTERNACIONAL DE LOS ESTNDARES
INDUSTRIALESw EN TODOS LOS CAMPOS EXCEPTO EL ELECTROTCNICO Y EL ELECTRNICO QUE SON COMPETENCIA DEL )%#
3U PROPSITO ES LA PROMOCIN MUNDIAL DEL DESARROLLO DE LA ESTANDARIZACIN Y DE OTRAS ACTIVIDADES VINCULADAS
A lN DE FACILITAR EL COMERCIO INTERNACIONAL ELIMINANDO LAS BARRERAS TCNICAS BASADAS EN LA CERTIlCACIN
3U SEDE EST EN 'INEBRA 3UIZA DESDE DONDE COORDINA EL SISTEMA 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIN PRI
VADA CON EL ESTATUS DE FEDERACIN MUNDIAL DE ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIN CUYOS MIEMBROS
SON COMO EN EL CASO DE LA /.5 DELEGACIONES DE LOS GOBIERNOS NACIONALES 3IN EMBARGO )3/ JUEGA
UNA POSICIN ESPECIAL ENTRE LOS SECTORES PRIVADO Y PBLICO PORQUE MUCHOS DE SUS MIEMBROS SON PARTE
DE LA ESTRUCTURA PBLICA DE SUS RESPECTIVOS PASES O ESTN MANDATADOS POR SUS GOBIERNOS AUNQUE OTROS
TIENEN SUS RACES EN LA EMPRESA Y SE HAN FORMADO A PARTIR DE ASOCIACIONES INDUSTRIALES )3/ MUESTRA UN
FUNCIONAMIENTO DEMOCRTICO Y CADA MIEMBRO TIENE UN VOTO
)3/ ES EL MAYOR DESARROLLADOR DE ESTNDARES DE CALIDAD DEL MUNDO SIENDO ACTIVA EN SATISFACER LAS
NECESIDADES DE ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD EN LAS TRES DIMENSIONES DE DESEMPEO ECONMICO MEDIO
AMBIENTAL Y SOCIAL ,A APORTACIN ECONMICA DE )3/ SE PLASMA EN SU EXTENSA CARTERA DE ESTNDARES
$ESDE SU NACIMIENTO HASTA DICIEMBRE DE )3/ HA PUBLICADO NORMAS INTERNACIONALES EN
TODAS LAS ACTIVIDADES ECONMICAS QUE SE EXTIENDEN EN PGINAS !UNQUE LA PRINCIPAL ACTIVIDAD
DE )3/ ES EL DESARROLLO DE ESTNDARES TCNICOS PARA PRODUCTOS Y PROCESOS APORTANDO SOLUCIONES A PRO
,A DENOMINACIN )3/ PROCEDE DEL TRMINO GRIEGO ISOS QUE SIGNIlCA IGUAL 3E TOM ESTA OPCIN A lN DE QUE EL NOM
BRE DE LA ORGANIZACIN FUESE EL MISMO EN TODOS LOS IDIOMAS 3E CREY MS APROPIADO TOMAR ESTE ACRNIMO QUE EL QUE DERIVA
NORMALMENTE DE SU NOMBRE )/3 PARA PONER EL NFASIS EN QUE ES UNA ORGANIZACIN OCUPADA EN ELIMINAR LAS DIFERENCIAS QUE
PUEDEN TRABAR LAS RELACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES %L MENSAJE SUBLIMINAL DE ESTA UNIFORMIDAD EN EL LENGUAJE ES QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE SE CERTIlCAN BAJO LA NORMA )3/ ASEGURAN LOS MISMOS REQUISITOS EN SU SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALI
DAD ,A TRADUCCIN INVERSA DEL ACRNIMO )3/ PARA FORMAR EL NOMBRE DE LA ORGANIZACIN )NTERNATIONAL 3TANDARDS /RGANIZATION
TAMPOCO SERA ACERTADA PUES PODRA DAR A ENTENDER QUE SE OCUPA DE ALGO MS QUE LA FORMULACIN DE NORMAS VOLUNTARIAS PARA
ARMONIZAR PROCEDIMIENTOS ,A CONFUSIN ACERCA DE LA AUTNTICA DENOMINACIN DE )3/ Y SU SIGNIlCADO HA SIDO ABORDADA EN LA
PROPIA PGINA DE LA ORGANIZACIN WWWISOORGABOUTISOINTRODUCTIONWHATIS)3/ AS COMO EN EL PORTAL DE !%./2 WWW
AENORESFAQSHTM Y EN OTRAS PUBLICACIONES 0EZ 'LECKMAN Y +RUT
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
BLEMAS BSICOS DE LA PRODUCCIN Y LA DISTRIBUCIN TAMBIN TIENE RELEVANTES REPERCUSIONES ECONMICAS
MEDIOAMBIENTALES Y SOCIALES PARA TODA LA SOCIEDAD PLASMADAS EN SUS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIN
)3/ E )3/ PRINCIPALMENTE )3/ ACTA COMO UNA ORGANIZACIN PUENTE EN BSQUEDA DE
SOLUCIONES CONSENSUADAS QUE PERMITAN CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA Y DE LA SOCIEDAD AS
COMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE GRUPOS DE INTERS COMO LOS CLIENTES LOS USUARIOS DE PRODUCTOS LOS
PROVEEDORES LOS REGULADORES PBLICOS Y OTROS
,OS ESTNDARES DE )3/ SON DE APLICACIN VOLUNTARIA PUESTO QUE SE TRATA DE UNA ORGANIZACIN NO
GUBERNAMENTAL QUE CARECE DE AUTORIDAD LEGAL PARA FORZAR SU IMPLANTACIN 3IN EMBARGO MUCHOS DE SUS
ESTNDARES QUE CONCIERNEN A LA SALUD LA SEGURIDAD O AL ENTORNO HAN SIDO ADOPTADOS EN VARIOS PASES
COMO PARTE DE SU MARCO REGULATORIO O COMO LA BASE TCNICA DE SU LEGISLACIN .O OBSTANTE SU CARCTER
NO GUBERNAMENTAL Y LA CONSIGUIENTE NATURALEZA VOLUNTARIA DE LAS NORMAS POR ELLA EMITIDAS SUS ESTNDARES
HAN ALCANZADO UNA ACEPTACIN GENERALIZADA EN TEMAS TAN IMPORTANTES COMO EL FORMATO DE LAS TARJETAS DE
CRDITO LAS DIMENSIONES DEL PAPEL LA ROSCA DE LOS TORNILLOS LOS CDIGOS INTERNACIONALES PARA LA DENOMI
NACIN DE LAS NACIONES MONEDAS Y LENGUAJES O LOS SMBOLOS DEL SISTEMA UNIVERSAL DE MEDIDAS 0ERO SE
TRATA DE DECISIONES SOBERANAS DE CADA REGULADOR O GOBIERNO PUES )3/ NI REGULA NI LEGISLA
/TRA CARACTERSTICA DE )3/ ES QUE EL DESARROLLO DE SUS NORMAS NACE DE REQUERIMIENTOS DEL MERCADO O
SEA DE LA DEMANDA DE INDUSTRIAS QUE DESEAN SE ELABOREN ESTNDARES PARA SU PUESTA EN PRCTICA ,OS EXPERTOS
QUE ELABORAN LAS NORMAS SON REPRESENTANTES DE AGENCIAS GUBERNAMENTALES DE ORGANIZACIONES DE CONSUMI
DORES DE LABORATORIOS DE CERTIlCACIN Y DE LA ACADEMIA ,OS ESTNDARES )3/ ESTN BASADOS EN EL CONSENSO
ENTRE LAS PARTES INTERESADAS LO QUE ASEGURA SU DIFUSIN AMPLIA )3/ TOMA EN CUENTA EL ESTADO DE LA TECNO
LOGA Y LOS INTERESES EN JUEGO REQUIRIENDO SU REVISIN AL MENOS CADA AOS PARA DECIDIR SI DEBEN SER
MANTENIDOS ACTUALIZADOS O DESECHADOS 0OR ELLO LAS NORMAS )3/ MANTIENEN SU POSICIN COMO LA FRONTERA
DEL ESTADO DEL ARTE CONSENSUADA POR LOS EXPERTOS DE CADA CAMPO EN UN MOMENTO DEL TIEMPO ,OS ESTN
DARES )3/ SON PUES EL MARCO PARA LA COMPATIBILIDAD Y LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA EN TODO EL MUNDO
)3/ SE ESTRUCTURA EN #OMITS 4CNICOS 4# QUE ESTABLECEN SU PROPIO PROGRAMA DE TRABAJO Y
DECIDEN SI ES NECESARIO CREAR SUBCOMITS TCNICOS 3# Y GRUPOS DE TRABAJO 7' $E LOS 4# FORMAN
PARTE LOS MIEMBROS DE LOS ORGANISMOS NACIONALES FEDERADOS INTERESADOS EN EL PROPSITO CONCRETO DE LA
COMISIN %N ENERO DE HABA GRUPOS TCNICOS )3/ COMITS Y SUBCOMITS TCNICOS GRUPOS
DE TRABAJO ETC EN LOS QUE PARTICIPAN MS DE EXPERTOS 3U PRINCIPAL FUNCIN ES LA ELABORACIN
DE LOS PROYECTOS DE NORMAS INTERNACIONALES 4RAS ELABORAR UN PROYECTO DE NORMA LOS COMITS TCNICOS
LO REMITEN A LOS ORGANISMOS NACIONALES MIEMBROS DE )3/ Y LA NORMA ES APROBADA CUANDO AL MENOS
DOS TERCERAS PARTES LO REFRENDAN ,OS ORGANISMOS NACIONALES FEDERADOS SON TAMBIN LOS RESPONSABLES DE
LA DIFUSIN INTERNACIONAL DE LAS NORMAS
)3/ CONJUNTAMENTE CON )%# E )45 HAN SELLADO UNA ALIANZA ESTRATGICA CON LA 7ORLD 4RADE /RGANI
ZATION 74/ CON EL OBJETIVO DE PROMOVER UN SISTEMA DE COMERCIO LIBRE Y GLOBAL 0ARA ELLO SE ESTIMA
QUE LOS ESTNDARES TCNICOS DEBEN APUNTALARSE %L 74/S !GREEMENT ON 4ECHNICAL "ARRIERS TO 4RADE 4"4
INCLUYE EL #ODE OF 'OOD 0RACTICE FOR THE 0REPARATION !DOPTION AND !PPLICATION OF 3TANDARDS %L ACUERDO 4"4
RECONOCE LA IMPORTANTE CONTRIBUCIN QUE LOS ESTNDARES INTERNACIONALES Y LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDEN HACER PARA LA MEJORA DE LA ElCIENCIA DE LA PRODUCCIN Y PARA
FACILITAR EL COMERCIO INTERNACIONAL
%N SU !SAMBLEA 'ENERAL CELEBRADA EN SEPTIEMBRE DE LA )3/ HA APROBADO SU 0LAN %STRATGI
CO
QUE lJA SIETE OBJETIVOS CLAVE PARA LA ORGANIZACIN DElNIENDO LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS
ESPERADOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s $ESARROLLAR UNA COLECCIN CONSISTENTE Y MULTISECTOR DE ESTNDARES INTERNACIONALES RELEVANTES
s !SEGURAR LA IMPLICACIN DE LOS GRUPOS DE INTERS
s (ACER CRECER EL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO
s %STAR ABIERTO A LAS ALIANZAS PARA EL DESARROLLO ElCIENTE DE ESTNDARES INTERNACIONALES
s 0ROMOVER EL USO DE ESTNDARES VOLUNTARIOS COMO ALTERNATIVA O COMO AYUDA A LAS REGULACIONES
TCNICAS
s 3ER EL PROVEEDOR RECONOCIDO DE ESTNDARES INTERNACIONALES Y GUAS REFERENTES A LA EVALUACIN DE
LA CONFORMIDAD
s 0ROPORCIONAR PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS ElCIENTES PARA EL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN TODOS
LOS SECTORES
,A DIFUSIN DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE APRECIA VISUALIZANDO LAS CIFRAS QUE DA LA
)3/ SOBRE EL NMERO DE ESTNDARES DE LAS FAMILIAS )3/ E )3/ QUE HAN SIDO IMPLANTADOS
HASTA DICIEMBRE DE EN MS DE ORGANIZACIONES EN PASES %N EXISTAN EN %SPAA
CASI EMPRESAS CERTIlCADAS %SPAA ES EL QUINTO PAS DEL MUNDO EN NMERO DE EMPRESAS CERTI
lCADAS SEGN LA NORMA )3/ TRAS #HINA )TALIA 2EINO 5NIDO Y *APN Y SUBE AL TERCER LUGAR EN
CERTIlCACIN POR LA NORMA )3/ TRAS *APN Y #HINA
/TRAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES RELEVANTES EN LOS MBITOS DE LA NORMALIZACIN Y LA CERTIlCA
CIN SE ENUMERAN A CONTINUACIN
s %UROPEAN #OMMITTEE FOR 3TANDARDIZATION #%. %S UNA ORGANIZACIN CREADA EN Y CON
SEDE EN "RUSELAS FORMADA POR LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIN NACIONALES DE LOS PASES IN
TEGRADOS EN LA 5NIN %UROPEA %&4! Y ALGUNAS OTRAS NACIONES DEL ESTE Y DEL CENTRO DE %URO
PA 3U ESTRUCTURA SE SUSTENTA EN COMITS TCNICOS QUE CONJUGAN EXPERTOS DE TODOS LOS PASES
MIEMBROS PARA PROPONER NORMAS QUE LUEGO DEBEN SER TRASLADADAS NTEGRA Y OBLIGATORIAMENTE
RETIRANDO INCLUSO LAS NORMAS NACIONALES DIVERGENTES POR LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIN
DE CADA NACIN MIEMBRO A SU PROPIO SISTEMA DE NORMALIZACIN COMO NORMAS NACIONALES CON
INDEPENDENCIA DE SU ACUERDO
3U PROPSITO INICIAL FUE NORMALIZAR LAS ACTIVIDADES NO DESARROLLADAS POR )3/ 4ANTO LAS NORMAS
QUE ELLA MISMA EMITE COMO LAS NORMAS )3/ SON ADOPTADAS POR LA #%. COMO .ORMAS %URO
PEAS %UROPEAN .ORM %. %L 4RATADO DE 6IENA DE ESTABLECE LOS MECANISMOS DE COOPE
RACIN ENTRE #%. E )3/ PARA EL RECONOCIMIENTO MUTUO DE NORMAS 4AMBIN PUBLICA NORMAS
EXPERIMENTALES EUROPEAS 0RE
%UROPEAN .ORM %.6 QUE NO SON OBLIGATORIAS SINO ORIENTATIVAS
Y QUE SUELEN REFERIRSE A CAMPOS MUY INNOVADORES 3U MBITO DE ACTUACIN EXCLUYE LAS NORMAS
RELATIVAS A ELECTRICIDAD Y ELECTROTCNICA CUYA NORMALIZACIN COMPETE AL #%.%,%# AS COMO LAS
RELATIVAS A TELECOMUNICACIONES ELABORADAS POR EL %43)
(ASTA HA APROBADO MS DE NORMAS EUROPEAS INTEGRANDO MS DE COMITS TC
NICOS Y GRUPOS DE TRABAJO ACTIVOS 3EGN LA ESTRATEGIA DElNIDA EN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
DE #%. EN RELACIN A LOS CAMBIOS Y A LAS OPORTUNIDADES QUE AFECTAN A LA NORMALIZACIN EUROPEA
HASTA INCLUIRAN AYUDAR A CUBRIR LAS NECESIDADES ESPEClCAS DE NORMALIZACIN DE LOS DISTINTOS
SECTORES PRODUCIR DOCUMENTOS DE REFERENCIA DE ALTA CALIDAD PROYECTAR LA NORMALIZACIN EUROPEA
EN LA ARENA INTERNACIONAL Y APOYAR EL DESARROLLO DE LA EVALUACIN DE CONFORMIDAD Y DE LA CERTIl
CACIN EN %UROPA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
s %UROPEAN #OMMITTEE FOR %LECTROTECHNICAL 3TANDARDIZATION #%.%,%# &UE CREADO EN
COMO EL RESULTADO DE LA FUSIN DE DOS ORGANIZACIONES EUROPEAS PREEXISTENTES #%.%,#/-
Y #%.%, 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIN NORMALIZADORA SIN NIMO DE LUCRO CONSTITUIDA BAJO LA
LEY BELGA Y COMPUESTA POR LOS COMITS ELECTROTCNICOS NACIONALES DE NACIONES EUROPEAS A LOS
CULES SE AADEN SIETE COMITS DE PASES DEL CENTRO Y SUR DE %UROPA COMO MIEMBROS AlLIADOS 3U
MISIN ES PREPARAR NORMAS ELECTROTCNICAS VOLUNTARIAS QUE AYUDEN A DESARROLLAR EL MERCADO NI
CO EUROPEO PARA BIENES Y SERVICIOS ELCTRICOS Y ELECTRNICOS REMOVIENDO BARRERAS AL COMERCIO
CREANDO NUEVOS MERCADOS Y PERMITIENDO DISMINUIR COSTES DE CONFORMIDAD
s 4HE %UROPEAN 4ELECOMMUNICATIONS 3TANDARDS )NSTITUTE %43) 3E TRATA DE UNA ORGANIZACIN INDE
PENDIENTE Y SIN NIMO DE LUCRO CUYA MISIN ES PRODUCIR NORMAS DE TELECOMUNICACIONES 3ITUADA
EN 3OPHIA !NTIPOLIS &RANCIA TIENE ASIGNADA LA RESPONSABILIDAD OlCIAL DE LA ESTANDARIZACIN
DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y DE LA COMUNICACIN EN EL MBITO EUROPEO )NTEGRA
MIEMBROS DE NACIONES TANTO DE DENTRO COMO DE FUERA DEL CONTINENTE
s %UROPEAN 1UALITY 3YSTEM !SSESSMENT AND #ERTIlCATION .ETWORK %1.ET %S UNA INSTITUCIN DE
MBITO EUROPEO INTEGRADA POR LAS ENTIDADES NACIONALES ACREDITADAS PARA OTORGAR CERTIlCACIONES
DE CALIDAD QUE SON QUINCE EN 3U MISIN ES ARMONIZAR LA APLICACIN DE LAS NORMAS A lN DE
CONSEGUIR EL RECONOCIMIENTO AUTOMTICO Y MUTUO DE LAS CERTIlCACIONES EXPEDIDAS POR ORGANIS
MOS CERTIlCADORES DE DISTINTOS PASES
s 4HE )NTERNATIONAL #ERTIlCATION .ETWORK )1.ET %S LA MAYOR RED MUNDIAL DE CERTIlCACIN
ACTIVA DESDE Y CON SEDE EN 3UIZA %ST FORMADA POR ORGANIZACIONES CON MS DE SUB
SIDIARIAS EXTENDIDAS POR TODO EL MUNDO 3U PROPSITO ES RECONOCER Y PROMOVER LOS CERTIlCADOS
EXPEDIDOS POR SUS MIEMBROS SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES OFRECIENDO SERVICIOS
INNOVADORES DE ALTO VALOR AADIDO Y SUMINISTRAR SERVICIOS DE EVALUACIN Y CERTIlCACIN A CLIENTES
GLOBALES SOBRE UNA BASE MUNDIAL
s !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE !.3) %S UNA ORGANIZACIN PRIVADA SIN NIMO DE LUCRO
QUE ADMINISTRA Y COORDINA EL SISTEMA DE NORMALIZACIN VOLUNTARIA EN %STADOS 5NIDOS 3U PAPEL EN
EL MOVIMIENTO DE NORMALIZACIN INTERNACIONAL SE CONTRASTA INMEDIATAMENTE AL RECORDAR QUE FUE
CREADA YA EN 3U SEDE EST EN 7ASHINGTON 3U MISIN ES iINCENTIVAR LA COMPETITIVIDAD GLOBAL
DE %STADOS 5NIDOS Y EL MODO DE VIDA AMERICANO A TRAVS DE LA PROMOCIN ESTMULO Y SALVAGUARDIA
DE LA INTEGRIDAD DEL SISTEMA DE NORMALIZACIN VOLUNTARIAw %ST FORMADA POR MS DE MIEM
BROS QUE SON EMPRESAS ORGANIZACIONES SIN NIMO DE LUCRO AGENCIAS GUBERNAMENTALES Y MIEMBROS
INTERNACIONALES !.3) ES EL REPRESENTANTE OlCIAL DE %STADOS 5NIDOS EN )3/ E )%#
s 'LOBAL %COLABELLING .ETWORK '%. %S UNA ASOCIACIN PRIVADA SIN NIMO DE LUCRO FUNDADA EN
POR UNA SERIE DE ORGANIZACIONES DE ECOETIQUETADO ACTUALMENTE CON EL lN DE MEJORAR
PROMOVER Y DESARROLLAR EL ETIQUETADO ECOLGICO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 3U MISIN COMPRENDE
SERVIR A SUS MIEMBROS A OTROS PROGRAMAS DE ECOETIQUETADO Y A OTROS GRUPOS DE INTERS PROMO
VIENDO Y DESARROLLANDO EL ECOETIQUETADO DE PRODUCTOS LA CREDIBILIDAD MUNDIAL DE PROGRAMAS DE
ECOETIQUETADO Y LA DISPONIBILIDAD DE INFORMACIN SOBRE ESTNDARES DE ECOETIQUETADO EN TODO EL
MUNDO FOMENTAR LA COOPERACIN EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN Y LA ARMONIZACIN ENTRE SUS
MIEMBROS ASOCIADOS Y CON OTROS PROGRAMAS DE IGUAL lN FACILITAR INFORMACIN SOBRE ESTNDARES
DE ECOETIQUETADO EN TODO EL MUNDO PARTICIPAR EN ORGANIZACIONES INTERNACIONALES CON EL lN DE
PROMOVER EL ECOETIQUETADO Y ESTIMULAR LA DEMANDA Y LA OFERTA DE BIENES Y SERVICIOS MEDIOAM
BIENTALMENTE RESPONSABLES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #OMISIN 0ANAMERICANA DE .ORMAS 4CNICAS #/0!.4 %S UNA ASOCIACIN PRIVADA SIN
NIMO DE LUCRO CREADA EN CON EL PROPSITO DE iPROMOVER EL DESARROLLO DE LA ESTANDARIZA
CIN TCNICA Y ACTIVIDADES RELACIONADAS EN SUS PASES MIEMBROS CON EL NIMO DE PROMOVER SU
DESARROLLO INDUSTRIAL CIENTlCO Y TECNOLGICO EN BENElCIO DEL INTERCAMBIO DE BIENES Y LA PRO
VISIN DE SERVICIOS MIENTRAS FACILITA COOPERACIN EN LOS CAMPOS INTELECTUAL CIENTlCO Y SOCIALw
!CTUALMENTE INTEGRA A MIEMBROS DE ELLOS MIEMBROS ACTIVOS Y MIEMBROS ADHERIDOS
s ! .ATIONAL 2ESOURCE FOR 'LOBAL 3TANDARDS .33. %S LA RED DE DATOS BASADA EN UNA WEB DE
MBITO MUNDIAL MS IMPORTANTE COMO REPOSITORIO DE NORMAS NACIONALES REGIONALES E INTERNA
CIONALES Y DE DOCUMENTOS REGULATORIOS .ACE COMO UNA ASOCIACIN ENTRE EL !MERICAN .ATIONAL
3TANDARDS )NSTITUTE !.3) ORGANIZACIONES DE ESTANDARIZACIN PRIVADAS DE %STADOS 5NIDOS AGEN
CIAS GUBERNAMENTALES Y ORGANIZACIONES DE ESTANDARIZACIN INTERNACIONALES %L NOMBRE .33. ES
UN ACRNIMO DE SU PRIMERA DENOMINACIN .ATIONAL 3TANDARDS 3YSTEMS .ETWORK TRANSFORMADO EN
EL ACTUAL ANTE LA EVIDENCIA DE SUPERAR LAS NORMAS NACIONALES INTEGRANDO CUERPOS DE ESTNDARES
NACIONALES REGIONALES E INTERNACIONALES ACTUALMENTE 3U VISIN ES iSER UN LDER EN LA PROVISIN
DE DATOS E INFORMACIN TCNICA SOBRE DESARROLLOS IMPORTANTES EN LA ARENA DE LA ESTANDARIZACIN
GLOBALw 3U PRINCIPAL PRODUCTO ES 3TANDARDS 4RACKING AND !LERTING 34!2 3ERVICE QUE BRINDA IN
FORMACIN ACTUALIZADA DE NOVEDADES DE LOS DESARROLLADORES DE NORMAS
/RGANIZACIONES ESPAOLAS DE PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD
%N %SPAA LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #ALIDAD !%# NACE EN Y CUENTA CON UNA AMPLIA
IMPLANTACIN !CTUALMENTE INTEGRA A MS DE ASOCIADOS ENTRE EMPRESAS Y PROFESIONALES 3U MISIN
FUNDAMENTAL ES LA PROMOCIN DE LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES PBLICAS O PRIVADAS ESPAOLAS
#ON ESTE lN DESARROLLA MLTIPLES ACTIVIDADES ENTRE LAS QUE SE CUENTAN LAS SIGUIENTES
s )NTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS EN RGANOS DE TRABAJO COMO 3ECCIONES Y #OMITS
s #ENTRO DE &ORMACIN EN #ALIDAD
s #ENTRO DE #ERTIlCACIN DE 0ERSONAS #%0%2 ENCARGADO DE LLEVAR A CABO EL PROCESO DE EVALUA
CIN Y REGISTRO DE PROFESIONALES DE LA CALIDAD SEGN EL ESQUEMA DE LA %/1
s #ENTRO .ACIONAL DE )NFORMACIN DE LA #ALIDAD #).# PARA FACILITAR INFORMACIN Y DOCUMENTA
CIN GRATUITAMENTE SOBRE EL ESTADO DE LA CERTIlCACIN EN %SPAA LAS AYUDAS QUE LAS EMPRESAS PUEDEN
RECIBIR O LAS ENTIDADES DE APOYO A LA GESTIN EN ESTE TIPO DE PROCEDIMIENTOS
s #LUB DE $IRECTORES DE #ALIDAD ORIENTADO A FACILITAR EL CONTACTO MUTUO ENTRE LOS MXIMOS RESPON
SABLES DE LA FUNCIN DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES MIEMBROS
-ERECE IGUALMENTE MENCIN EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN 3E TRATA DE UNA ASOCIACIN SIN NIMO
DE LUCRO CUYA ACTA FUNDACIONAL FUE lRMADA EN -ADRID EN ABRIL DE POR PRESIDENTES DE DESTACADAS
EMPRESAS ESPAOLAS TOMANDO INICIALMENTE EL NOMBRE DE #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD MS TARDE MODIlCADO
3U ES PROPSITO DE SER PUNTO DE REFERENCIA Y LUGAR DE ENCUENTRO PARA LAS ORGANIZACIONES EN SU CAMINO HACIA
LA EXCELENCIA %L #LUB ES LA ORGANIZACIN SOCIA NACIONAL DE LA %&1- EN %SPAA CUYA REPRESENTACIN
OSTENTA EN EXCLUSIVA !CTUALMENTE INTEGRA A CASI EMPRESAS Y ORGANIZACIONES DE TODOS LOS TAMAOS Y
SECTORES TANTO PBLICAS COMO PRIVADAS QUE SON LDERES DE LA ECONOMA ESPAOLA Y QUE COMPARTEN LA CULTURA
DE LA EXCELENCIA COMO VALOR DE DESARROLLO SOSTENIBLE 3U MISIN FUNDACIONAL ERA iCONTRIBUIR A AUMENTAR
EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ESPAOLAS PROMOVIENDO LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
DE GESTIN BASADOS EN EL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA FOMENTANDO PRIORITARIAMENTE INTERCAMBIOS DE
EXPERIENCIASw CON UNA VISIN ORIENTADA A iSER LDERES EN LA PROMOCIN DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIN EN
%SPAA CON RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Y PUNTO DE REFERENCIA PARA EL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
GLOBAL ESPAOLAw 3U 0LAN %STRATGICO
HA MODIlCADO ESTE POSICIONAMIENTO INICIAL DElNIENDO
SU MISIN COMO iACELERAR LA TRANSFORMACIN DE NUESTRAS ORGANIZACIONES PARA QUE COMPITAN Y SE DESARROLLEN
EN UNA ECONOMA GLOBAL IDENTIlCANDO NUEVAS VAS INTERCAMBIANDO PRCTICAS E INDUCIENDO MODELOS DE
GESTIN QUE FORTALEZCAN LA INNOVACIN LA EXCELENCIA Y EL LIDERAZGO EMPRENDEDORw !HORA SU VISIN EST
ORIENTADA A iSER REFERENTE EN LA PROMOCIN DE LA CONTINUA TRANSFORMACIN DE LA GESTIN Y SER IDENTIlCADOS
POR LOS ENTORNOS AVANZADOS DE DIRECCIN COMO CREADORES DE OPININ EN LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDADw
3US OBJETIVOS ESTRATGICOS SON
s $ESTACAR COMO MIEMBROS LDERES EN LAS REDES INTERNACIONALES OBJETIVO AlNES A NUESTRA MISIN Y
AUMENTAR EL DESPLIEGUE DE LOS PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA EN %SPAA
s !MPLIAR EL ALCANCE DE NUESTRAS ACTIVIDADES ABRINDOLAS A OTROS CAMPOS DE GESTIN E INCORPORANDO
DIRECTIVOS DE ESAS DISCIPLINAS
s #ONSEGUIR UNA ALTA PENETRACIN DE SOCIOS LDERES PERTENECIENTES A LOS SEGMENTOS RELEVANTES DE LA
SOCIEDAD ESPAOLA
s #ONSOLIDAR UN POTENTE Y ElCAZ PROCESO DE IDENTIlCACIN DESARROLLO Y ACTUALIZACIN DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS DE FORMA QUE STOS OFREZCAN ALTO VALOR PARA NUESTROS SOCIOS Y CLIENTES
s )NTENSIlCAR LA CREACIN DE REDES DE CONOCIMIENTO Y FOROS DE ALTA DIRECCIN QUE PERMITAN CREAR
OPININ
s !UMENTAR EL NMERO DE ALIANZAS Y COLABORACIONES CON ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES RELEVANTES Y
COMPLEMENTARIAS PARA EL DESPLIEGUE DE NUESTRA MISIN
,AS ACTIVIDADES DEL #LUB COMPRENDEN TANTO LA FORMACIN EN EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
Y EN OTRAS HERRAMIENTAS AVANZADAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO LA DIFUSIN DE STAS A TRAVS DE SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS $ESDE EL #LUB ES TAMBIN UN CENTRO DE REUNIN DE ALTO NIVEL PARA LOS
PRIMEROS EJECUTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES ESPAOLAS QUE SE RENEN EN LOS %NCUENTROS EN LA #UMBRE
%L #LUB DESPLIEGA ASIMISMO UNA IMPORTANTE LABOR DE RECONOCIMIENTO CON LA CONCESIN DEL 3ELLO DE
%XCELENCIA %UROPEA APODERADO POR LA %&1- 5N LTIMO ASPECTO QUE MERECE DESTACARSE ES SU IMPULSO
DE LA #OALICIN POR LA %XCELENCIA BASADA EN ACUERDOS CON ORGANIZACIONES REGIONALES DESTACADAS POR SU
TRABAJO DE DIFUSIN DE LA EXCELENCIA DE ENTRE LAS MENCIONADAS A CONTINUACIN
*UNTO A ESTAS ASOCIACIONES DE MBITO NACIONAL ENCONTRAMOS MUCHAS OTRAS DE ALCANCE AUTONMICO
ENTRE LAS QUE PODEMOS CITAR LAS SIGUIENTES
s !GENCIA DE $ESARROLLO %CONMICO DE #ASTILLA Y ,EN %S UNA AGENCIA PBLICA QUE CUENTA CON
EL APOYO DEL #ONSEJO 2EGIONAL DE #MARAS Y LA #ONFEDERACIN DE /RGANIZACIONES %MPRESARIALES
DE #ASTILLA Y ,EN %JECUTA ACTUALMENTE EL 0LAN DE %XCELENCIA
CON LA ASISTENCIA TCNICA
DEL #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD
s !SOCIACIN #ANARIA PARA LA #ALIDAD !## !SOCIACIN SIN NIMO DE LUCRO CONSTITUIDA EN
POR PROFESIONALES Y OTRAS ENTIDADES CON EL lN DE IMPULSAR EN #ANARIAS LOS SISTEMAS DE GESTIN DE
CALIDAD MEDIOAMBIENTE Y RIESGOS LABORALES
s #ENTRO !NDALUZ PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIN INTEGRADO EN EL )NSTITUTO !NDALUZ DE 4ECNOLO
GA (A SIDO CONSTITUIDO COMO ENTIDAD DE REFERENCIA PARA LAS EMPRESAS LAS INSTITUCIONES Y LOS PROFE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SIONALES DE !NDALUCA EN EL CAMPO DE LA CALIDAD Y EN TODOS AQUELLOS OTROS ASPECTOS QUE CONTRIBUYAN
A FAVORECER EL AVANCE HACIA LA EXCELENCIA EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES
s #ENTRE #ATAL DE LA 1UALITAT 3E ENCUENTRA INTEGRADO DENTRO DEL #ENTRE D)NFORMACI I $ESEN
VOLUPAMENT %MPRESARIAL #)$%- DE LA 'ENERALITAT DE #ATALUNYA 3E TRATA DE UN CENTRO CUYO lN
ES PROMOVER LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES PBLICAS %DITA UNA INTERESANTE
REVISTA TITULADA 2EVISTA DE 1UALITAT CON APORTACIONES DIVULGATIVAS EN EL CAMPO
s #LUB !STURIANO DE #ALIDAD 3E TRATA DE UNA ASOCIACIN SIN NIMO DE LUCRO CREADA EN PARA
PROMOVER LA CULTURA DE LA EXCELENCIA EN LA SOCIEDAD EMPRESARIAL ASTURIANA
s &UNDACIN .AVARRA PARA LA #ALIDAD CONSTITUIDA EN POR EL 'OBIERNO DE .AVARRA Y GESTIONA
DA POR CERCA DE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES NAVARRAS CON LA MISIN DE PROMOVER Y EXTENDER LAS
BUENAS PRCTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIN CALIDAD MEDIO AMBIENTE RIESGOS LABORALES EN SU MBITO
TERRITORIAL
s &UNDACIN PARA O &OMENTO DE #ALIDADE )NDUSTRIAL O $ESENVOLVEMENTO 4ECNOLGICO DE 'A
LICIA %S UNA ORGANIZACIN ADSCRITA A LA #OALICIN POR LA %XCELENCIA DEL #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD
QUE LIDERA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN ESTA COMUNIDAD AUTNOMA
s &UNDACIN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD &61 %S UNA INSTITUCIN IMPULSADA POR LA 'ENERALITAT
6ALENCIANA QUE TOMA CARTA DE NATURALEZA EN 3U OBJETO ES EL FOMENTO DE LA ECONOMA DESDE LA
VERTIENTE DE LA GESTIN DE LA CALIDAD SINGULARMENTE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
Y DE LOS PRODUCTOS EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LA IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA Y LA
BSQUEDA DE LA EXCELENCIA
s &UNDACIN 6ASCA PARA EL &OMENTO DE LA #ALIDAD
%USKALIT 3E TRATA DE UNA INSTITUCIN IMPUL
SADA DESDE EL 'OBIERNO 6ASCO PARA FOMENTAR LA CALIDAD TOTAL Y LA APLICACIN DE SUS PRINCIPIOS PARA
LA GESTIN EMPRESARIAL DENTRO DEL MBITO DE SU COMUNIDAD AUTNOMA !SPIRA A SER RECONOCIDA EN
%UROPA COMO UNA ORGANIZACIN DE REFERENCIA EN LA PROMOCIN DE LA EXCELENCIA LOGRANDO QUE LA
COMUNIDAD AUTNOMA VASCA SEA IDENTIlCADA COMO UN ENTORNO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN
s )NSTITUT D)NNOVACI DE LES )LLES "ALEARS 3E TRATA DE UN ORGANISMO PBLICO DEPENDIENTE DEL GO
BIERNO REGIONAL BALEAR CREADO EN CUYA PRINCIPAL FUNCIN ES IMPULSAR LA MEJORA DE LA GESTIN
DE LAS EMPRESAS Y ORGANISMOS PBLICOS DE LAS )SLAS "ALEARES
s )NSTITUTO !RAGONS DE &OMENTO %S UN ORGANISMO DEPENDIENTE DE LA $IPUTACIN 'ENERAL DE
!RAGN DEDICADO A POTENCIAR LA EXCELENCIA EN LA GESTIN EN LAS EMPRESAS DE LA REGIN
s )NSTITUTO -URCIANO DE LA %XCELENCIA %STA ORGANIZACIN HA SIDO IMPULSADO POR EL GOBIERNO REGIO
NAL MURCIANO A lN DE PROMOVER LA EXCELENCIA EN LA GESTIN EN LAS EMPRESAS DE LA COMUNIDAD
s -ADRID %XCELENTE 3!5 3E TRATA DE UNA EMPRESA PBLICA CUYA TITULARIDAD PERTENECE A LA #OMUNI
DAD DE -ADRID %NTRE SUS ACTIVIDADES SE INCLUYEN LA CONCESIN DE LICENCIAS PARA EL USO DE LA -ARCA
DE 'ARANTA -ADRID %XCELENTE AS COMO ACTIVIDADES DE PROMOCIN DIFUSIN Y FORMACIN EN EL
MBITO DE LA CALIDAD !CTUALMENTE SE HA EMBARCADO EN EL PROYECTO DE CREACIN DE LA &UNDACIN
-ADRID POR LA %XCELENCIA
/RGANIZACIONES NACIONALES DE NORMALIZACIN EN CALIDAD
,A LABOR DE NORMALIZACIN EN %SPAA ES IMPULSADA POR DOS ENTIDADES FUNDAMENTALMENTE !%./2 Y
%.!# ,A PRIMERA ES LA !SOCIACIN %SPAOLA DE .ORMALIZACIN Y #ERTIlCACIN !%./2
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
3E TRATA DE UNA ENTIDAD PRIVADA INDEPENDIENTE Y SIN NIMO DE LUCRO RECONOCIDA PARA DESARROLLAR LAS
ACTIVIDADES DE NORMALIZACIN Y CERTIlCACIN EN NUESTRO PAS 3U MISIN ES iCONTRIBUIR A MEJORAR LA CA
LIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS AS COMO PROTEGER EL MEDIO AMBIENTEw &UE DESIGNADA PARA
CUMPLIR ESTAS ACTIVIDADES POR LA /RDEN DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGA DE DE FEBRERO DE
2$ SIENDO RECONOCIDA COMO ORGANISMO DE NORMALIZACIN Y PARA ACTUAR COMO ENTIDAD
DE CERTIlCACIN POR EL 2$ EN DESARROLLO DE LA ,EY DE )NDUSTRIA #OMO ORGANISMO
DE NORMALIZACIN !%./2 ES EL MIEMBRO ESPAOL DEL #%. Y DEL #%.%,%# COMITS EUROPEOS DE
NORMALIZACIN RESPONSABLES DE LAS NORMAS EUROPEAS %. 4AMBIN REPRESENTA A %SPAA DENTRO DE LA
)3/ Y LA )%# !DEMS EN EL MBITO AMERICANO ES MIEMBRO DE #/0!.4 !%./2 TAMBIN SE OCUPA
DE ADOPTAR Y TRADUCIR lELMENTE LAS NORMAS INTERNACIONALES AL IDIOMA ESPAOL AS COMO DE PROMOVER Y
COORDINAR LA ELABORACIN DE LAS NORMAS 5.% 5NA .ORMA %SPAOLA ,A CERTIlCACIN DE !%./2
ES LA MS DIFUNDIDA Y DEMANDADA DE %SPAA CON UNA CUOTA DE MERCADO DEL DATOS DE AUN
QUE EXISTEN OTRAS INSTITUCIONES DEDICADAS A LA MISMA ACTIVIDAD
0UEDEN SER MIEMBROS DE !%./2 TODAS LAS PERSONAS FSICAS O JURDICAS QUE MANIlESTEN UN ESPECIAL
INTERS EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE NORMALIZACIN Y CERTIlCACIN %STA ENTIDAD CUENTA CON ALRE
DEDOR DE ASOCIADOS DATOS DE $EPENDIENDO DE LA NATURALEZA DEL INTERESADO EXISTEN CUATRO TI
POS DE MIEMBROS CORPORATIVOS CONDICIN RESERVADA A ORGANIZACIONES EMPRESARIALES PROFESIONALES REPRE
SENTATIVAS DE LOS SECTORES ECONMICOS E INDUSTRIALES AS COMO ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES Y USUARIOS
DE MBITO ESTATAL ADHERIDOS DONDE SE INTEGRAN EMPRESAS E INSTITUCIONES DE MBITO ESTATAL DEPENDIENTES
DE DISTINTAS ADMINISTRACIONES PBLICAS Y ASOCIACIONES EMPRESARIALES Y PROFESIONALES DE MBITO PROVINCIAL
INDIVIDUALES PARA PERSONAS FSICAS Y MIEMBROS DE HONOR 3ER MIEMBRO DE !%./2 PERMITE
s 0ARTICIPAR ACTIVAMENTE EN EL DESARROLLO DE LAS TAREAS DE NORMALIZACIN Y CERTIlCACIN
s 0ROPONER NUEVOS CAMPOS DE TRABAJO EN ESTAS ACTIVIDADES
s )MPULSAR EN SU ENTORNO PROVEEDORES Y CLIENTES EL INTERS POR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LA SE
GURIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
s 2ECEPCIN GRATUITA DE PUBLICACIONES
s "ONIlCACIONES EN LA ADQUISICIN DE NORMAS Y PUBLICACIONES EN LA SUSCRIPCIN A SERVICIOS DE
INFORMACIN Y EN LA INSCRIPCIN A CURSOS Y JORNADAS
,A SEGUNDA PATA DE LA CERTIlCACIN EN %SPAA ES LA %NTIDAD .ACIONAL DE !CREDITACIN %.!#
3E TRATA DE UNA ORGANIZACIN AUSPICIADA Y TUTELADA POR EL -INISTERIO DE )NDUSTRIA CREADA EN Y QUE
ACTUALMENTE SE RIGE CON ARREGLO A LO DISPUESTO EN LA ,EY DE )NDUSTRIA Y EN EL 2$ POR
EL QUE SE APRUEBA EL 2EGLAMENTO PARA LA )NFRAESTRUCTURA DE LA #ALIDAD Y LA 3EGURIDAD )NDUSTRIAL !UNQUE
SURGE COMO UN PROYECTO DEL -INISTERIO DE )NDUSTRIA QUE PRETENDA CREAR UN ORGANISMO INDEPENDIENTE
SIN TENER QUE CREAR UNA AGENCIA PBLICA %.!# ES UNA ENTIDAD PRIVADA INDEPENDIENTE Y SIN NIMO DE
LUCRO CUYA FUNCIN ES COORDINAR Y DIRIGIR EN EL MBITO NACIONAL UN 3ISTEMA DE !CREDITACIN CONFORME
A LOS CRITERIOS Y NORMAS ESTABLECIDOS EN LA 5NIN %UROPEA NORMAS %. DE LA SERIE E INTERNA
CIONALMENTE %.!# ES LA NICA ASOCIACIN EN %SPAA CON FACULTAD PARA ACREDITAR A ORGANISMOS QUE
REALIZAN ACTIVIDADES DE EVALUACIN DE LA CONFORMIDAD TALES COMO LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIN
ENTIDADES DE INSPECCIN ENTIDADES DE CERTIlCACIN VERIlCADORES MEDIOAMBIENTALES Y PROVEEDORES DE
PROGRAMAS DE INTERCOMPARACIN !DEMS %.!# HA SIDO DESIGNADA POR EL -INISTERIO DE !GRICULTURA
0ESCA Y !LIMENTACIN COMO LA ENTIDAD ENCARGADA DE LA INSPECCIN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS
DE LAS "UENAS 0RCTICAS DE ,ABORATORIO "0, DE ENTIDADES DE ENSAYO QUE REALIZAN ESTUDIOS DE PRODUCTOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
lTOSANITARIOS COMO PLAGUICIDAS O INSECTICIDAS 0OR TANTO MIENTRAS QUE UNA ORGANIZACIN CERTIlCADORA
U HOMOLOGADORA COMPRUEBA QUE UN PRODUCTO PROCESO O PERSONA CUMPLE UNA SERIE DE REQUISITOS LA
ACREDITADORA RATIlCA QUE LA CERTIlCADORA U HOMOLOGADORA ES TCNICAMENTE CAPAZ DE HACER ESTE PROCESO
%L RESULTADO DE SU ACREDITACIN ES VINCULANTE PARA LA !DMINISTRACIN 0BLICA QUE NO ACEPTA TRABAJOS
DE EMPRESAS QUE NO HAYAN SIDO ACREDITADAS PREVIAMENTE POR %.!# 0OR OTRO LADO EN RESPUESTA A LAS
CRECIENTES EXIGENCIAS DE GARANTAS REQUERIDAS POR EL MERCADO EN SECTORES DE ACTIVIDAD DIVERSOS COMO
AERONUTICA O AGROALIMENTACIN SE HAN PUESTO EN MARCHA SISTEMAS DE EVALUACIN DE LA CONFORMIDAD DE
CARCTER VOLUNTARIO CON EL lN DE PROBAR UN NIVEL TCNICO MNIMO AS COMO DE GARANTIZAR LA COMPETEN
CIA EN CONDICIONES DE IGUALDAD Y QUE INCORPORAN LA ACREDITACIN DE %.!# COMO UNA NECESIDAD
0REMIOS EN EL MBITO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
0REMIOS INTERNACIONALES
0ARA LA DIFUSIN DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA SIDO IGUALMENTE DECISIVO EL INCENTIVO CONCEDIDO POR
LOS PASES INDUSTRIALIZADOS A LA CALIDAD DENTRO DE SUS POLTICAS DE MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Y DE LA BASE ECONMICA NACIONAL MEDIANTE PREMIOS Y CAMPAAS DE PROMOCIN DEL CONCEPTO ,A DOTA
CIN DE FONDOS PARA INCENTIVAR LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS HA SIDO OTRA ACCIN DE ESTMULO
CON EFECTOS PRODUCTIVOS
,OS EJEMPLOS MS RELEVANTES Y EXITOSOS DE CAMPAAS NACIONALES A FAVOR DE LA CALIDAD SE HAN CELEBRA
DO EN PASES COMO *APN 2EINO 5NIDO %STADOS 5NIDOS &RANCIA 0ASES "AJOS 3UECIA Y %SPAA !CTOS
DE CONCIENCIACIN CON UN PROPSITO SIMILAR SON LOS iMESES DE LA CALIDADw INSTITUCIONALIZADOS EN PASES
COMO *APN NOVIEMBRE Y %STADOS 5NIDOS OCTUBRE
/TRAS INICIATIVAS PARA MOVILIZAR EL INTERS POR LA CALIDAD SE HAN CENTRADO EN LA CONCESIN DE RECONO
CIMIENTOS A LAS ORGANIZACIONES DESTACADAS EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,AS PRIMERAS INICIATIVAS PARTIERON
DE *APN Y %STADOS 5NIDOS QUE CUAJARON EN LA CREACIN DE DOS FAMOSOS PREMIOS A LA CALIDAD EMPRESARIAL
EL $EMING 0RIZE EN *APN Y EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EN %STADOS 5NIDOS
A LOS CUALES SE HA SUMADO MS TARDE EL %UROPEAN 1UALITY !WARD ,A IMPORTANCIA DE ESTOS GRANDES
PREMIOS MS ALL DEL ACTO DE RECONOCIMIENTO DESCANSA EN QUE LOS CRITERIOS QUE SE HAN ESTABLECIDO
COMO GUA PARA LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS HAN CUAJADO EN MODELOS DE REFERENCIA MUNDIAL PARA LA
IMPLANTACIN DE LA '#4 ,AS ORGANIZACIONES QUE HAN DESEADO PRESENTAR SUS CANDIDATURAS SE HAN OBLIGA
DO A ADOPTAR NUEVOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD A DESARROLLAR MTODOS EFECTIVOS Y A ESTABLECER
ESTRUCTURAS PARA PONER EN PRCTICA ESTAS INNOVACIONES %L PRINCIPAL RESULTADO HA SIDO LA GANANCIA DE UNA
VALIOSA EXPERIENCIA AS COMO UN IMPORTANTE AVANCE EN LA ACEPTACIN DEL PRINCIPIO DE BUSCAR EL XITO
A TRAVS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD $ICHOS PREMIOS PUEDEN SER PUES UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD PARA
APRENDER A USAR METODOLOGAS DE CALIDAD TILES %L MECANISMO DE ESTMULO AL AUTODESARROLLO PROVIENE
DEL PROCESO DE EXAMEN DEL PREMIO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN ,A OBSERVACIN DE LAS EMPRESAS EXI
$ICHA IMPORTANCIA ES VALORADA DE MODO RIGUROSO EN .ABITZ Y +LAZINGA 'HOBADIAN Y 7OO .AKHAI Y
.EVES Y "OHORIS 6ANSE 0UAY ET AL PARA UN ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD
EN PASES %STADOS 5NIDOS #ANAD %&1- "RASIL 3UECIA .UEVA :ELANDA 2EINO 5NIDO )NDIA Y 3INGAPUR Y ,ASZLO
PARA EL ANLISIS COMPARADO DE LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD DE %STADOS 5NIDOS Y #ANAD ANTES Y DESPUS DE
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
TOSAS HA DESPERTADO ADEMS EL INTERS DE OTRAS ORGANIZACIONES INSPIRANDO ENTONCES LA MULTIPLICACIN DE
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA NUEVOS PRACTICANTES
#!,)$!$ %. !##).
2!:/.%3 0!2! 02%3%.4!23% !, $%-).' 02):%
i-I COMPAA RECIBI EL $EMING !PPLICATION 0RIZE EN /BTENER RESULTADOS POR UNA TERCERA PARTE EN FORMA
Y LA *APAN 1UALITY -EDAL EN Y %SPECIAL
DE INFORME QUE PUEDE USARSE PARA PLANES FUTUROSw
MENTE LA 1UALITY -EDAL FUE UN GRAN PLACER POR
3HIGEO !IKI #HAIRMAN !ISIN 3EIKI #O ,TD $E
QUE ASUM LA PRESIDENCIA DEL COMIT DE PROMOCIN PARA
MING !PPLICATION 0RIZE AND *APAN 1UALITY -E
NUESTRO RETO DE CONVERTIRNOS EN EL PRIMER BIGANADOR
DAL &UENTE *53% WWWJUSEORJP
DE LA -EDALLA A LO LARGO DE SU HISTORIA
9O RECOMIENDO A LOS DIRECTIVOS APLICARSE EN LA PRESEN
0REGUNTAS
TACIN AL $EMING 0RIZE COMO UNA EVALUACIN DE LAS AC
z#OMPARTE LA PERCEPCIN DE VENTAJAS QUE ESTE DI
TIVIDADES DIARIAS DE SU COMPAA PRESENTANDO LO QUE
RECTIVO CONCEDE A LA PRESENTACIN DE UNA EMPRESA
ELLOS HAN IMPLANTADO PARA ALCANZAR SU VISIN AS COMO
A UNO DE LOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES A LA
LA MANERA EN QUE LO HAN HECHO #REO QUE ELLOS PUEDEN
CALIDAD
ESPERAR CONSEGUIR LOS SIGUIENTES EFECTOS
z#REE QUE LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
0
ONER JUNTOS LOS PODERES DE TODOS LOS EMPLEADOS PUEDE REFORZARSE PARTICIPANDO EN UNA DE ESTAS CON
BAJO EL ESLOGAN DE h2ETO PARA EL $EMING 0RIZEv VOCATORIAS
!CELERAR SUS ACTIVIDADES PARA ALCANZAR LA VISIN TE
z%S POSIBLE ASIMILAR AL GANADOR DE UNO DE ESTOS GA
NIENDO COMO OBJETIVO hMATERIALIZARLA PARA LAS FE
LARDONES CON EL LDER O EL MEJOR COMPETIDOR DEL NE
CHAS DE LA EVALUACINv GOCIO
4HE $EMING 0RIZE FUE ESTABLECIDO EN EN CONMEMORACIN DE LA GRAN CONTRIBUCIN DE $EMING
A LA DIFUSIN DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD EN *APN %L PREMIO FUE IDEADO A RAZ DE LA CESIN POR
$EMING A LA *53% DE LOS DERECHOS GENERADOS POR LA GRABACIN DE LOS MATERIALES QUE EMPLE EN SU CUR
SO i%IGHT
$AY #OURSE ON 1UALITY #ONTROLw IMPARTIDO EN 4OKIO EN CON EL TTULO i$R $EMINGS
,ECTURES ON 3TATISTICAL #ONTROL OF 1UALITYw AS COMO PARA RECONOCER SU APOYO A LA PROMOCIN Y AL DE
SARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD EN ESTE PAS %STE GALARDN HA EJERCIDO UNA INmUENCIA CONSIDERABLE SOBRE
LA DIFUSIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN *APN %L $EMING 0RIZE TIENE TRES CATEGORAS 4HE $EMING 0RIZE
FOR )NDIVIDUALS 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE Y 4HE 1UALITY #ONTROL !WARD FOR /PERATIONS "USINESS 5NITS
s 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE SE CONCEDE ANUALMENTE DESDE A ORGANIZACIONES O DIVISIONES
DE ORGANIZACIONES PBLICAS O PRIVADAS GRANDES O PEQUEAS JAPONESAS O EXTRANJERAS QUE SE GES
TIONEN AUTNOMAMENTE Y QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR LA MEJORA DE SU DESEMPEO A TRAVS DE
LA APLICACIN DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD DURANTE AL MENOS CINCO AOS .O HAY LMITE AL NMERO
DE POTENCIALES RECEPTORES DEL PREMIO CADA AO PUDIENDO OTORGARSE A TANTOS COMO SUPEREN EL
PROCESO DE EVALUACIN
s 4HE 1UALITY #ONTROL !WARD FOR /PERATIONS "USINESS 5NITS SE OTORGA DESDE A UNIDADES DE
NEGOCIO DE UNA EMPRESA QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR EL MISMO CRITERIO QUE NO PUEDAN POS
%STA CATEGORA SE ANALIZA AL lNAL DE ESTA SECCIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TULARSE PARA EL ANTERIOR GALARDN QUE TENGAN CLARAMENTE ESTABLECIDAS RESPONSABILIDADES Y AUTO
RIDAD PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON RELACIONES BIEN DElNIDAS CON LA OlCINA CENTRAL Y OTROS
DEPARTAMENTOS Y CUYO MXIMO DIRECTIVO TENGA RESPONSABILIDAD SOBRE EL PRESUPUESTO ,A UNIDAD
NO DEBE POSEER TODAS LAS FUNCIONES RELACIONADAS CON LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EL ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
%N ESTOS DOS PRIMEROS PREMIOS EL EXAMEN Y LA CONCESIN DE LOS RECONOCIMIENTOS LE INCUMBEN
AL $EMING 0RIZE #OMMITTEE CUYO PRESIDENTE ES EL DE LA &OUNDATION OF %CONOMIC /RGANIZATIONS Y EL
RESTO DE LOS MIEMBROS SON EXPERTOS DE LA INDUSTRIA Y LA ACADEMIA ESTE COMIT SE DIVIDE EN CINCO
SUBCOMITS PARA CONDUCIR EL EXAMEN DE MATERIAS RELACIONADAS ,OS GANADORES RECIBEN LA $EMING
-EDAL ACOMPAADA DE UN #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE JUNTO CON UN INFORME
ESCRITO DE LOS RESULTADOS DEL EXAMEN QUE INCLUYE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA FUTURA DE SUS
ACTIVIDADES DE '#4
4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE HA SIDO OBTENIDO POR MS DE ORGANIZACIONES HASTA 4ODAS
LAS EMPRESAS JAPONESAS RECONOCIDAS INTERNACIONALMENTE HAN SIDO PREMIADAS ENTRE ELLAS .IPPON
%LECTRIC +AWASAKI 3TEEL (ITACHI &UJI 0HOTO &ILM -ITSUBISHI -ATSUSHITA %LECTRONICS .ISSAN
-OTOR +OMATSU -ANUFACTURING 4OYOTA -OTOR "RIDGESTONE 4IRE !ISIN 3EIKI 2ICOH 3ANYO
%LECTRIC Y .%# )# -ICROCOMPUTER 3YSTEMS
! DIFERENCIA DE LOS GALARDONES EUROPEO Y NORTEAMERICANO A LOS CANDIDATOS AL $EMING 0RIZE NO
SE LES REQUIERE UNA APLICACIN CONFORME A UN MODELO PREESTABLECIDO AUNQUE S COINCIDEN EN
SER UNA EVALUACIN INDEPENDIENTE POR UNA TERCERA PARTE ACREDITADA -S BIEN SE ESPERA QUE LOS
CANDIDATOS COMPRENDAN SU SITUACIN ACTUAL ESTABLEZCAN SUS PROPIOS RETOS Y OBJETIVOS Y MEJO
REN Y SE TRANSFORMEN ELLOS MISMOS A LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIN ,A EVALUACIN DE LOS CAN
DIDATOS SE BASA EN TRES PUNTOS A REmEJANDO LOS PRINCIPIOS DE DIRECCIN LA INDUSTRIA EL NEGOCIO
Y EL ENTORNO LOS CANDIDATOS HAN ESTABLECIDO OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS RETADORES Y ORIENTADOS AL
CONSUMIDOR BAJO UN CLARO LIDERAZGO DE LA DIRECCIN B '#4 HA SIDO IMPLANTADA APROPIADA
MENTE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA ANTES MENCIONADOS C COMO
RESULTADO DEL PUNTO ANTERIOR SE HA OBTENIDO UN DESEMPEO EXCEPCIONAL EN LOS OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA #ADA UNA DE ESTAS CATEGORAS TIENE SUS CRITERIOS DE EVALUACIN DES
GLOSADOS EN TEMS Y PUNTOS QUE SIRVEN COMO ESTNDARES ORIENTATIVOS ,AS CATEGORAS BSICAS DE
LOS CRITERIOS DE EVALUACIN SON SEIS POLTICAS DE LA DIRECCIN Y SU DESPLIEGUE EN RELACIN CON
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS YO INNOVACIN DE PROCESOS MAN
TENIMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD OPERATIVA Y DEL PRODUCTO ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS PARA
GESTIONAR LA CALIDAD LA CANTIDAD LA ENTREGA LOS COSTES LA SEGURIDAD Y EL ENTORNO RECOLECCIN Y
ANLISIS DE INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD Y EL USO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS
s ! LAS COMPAAS GANADORAS DE 4HE $EMING !PPLICATION 0RIZE SE LES EXIGE ENVIAR UN INFORME
SOBRE LA SITUACIN DE SUS PRCTICAS DE '#4 A LOS TRES AOS DE HABER RECIBIDO EL PREMIO QUE ES
OBJETO DE UNA NUEVA EVALUACIN EN LA PROPIA EMPRESA ! LA LUZ DE ESTA REVISIN LAS ORGANIZACIONES
PUEDEN DECIDIR RECIBIR SIMPLEMENTE LA DIAGNOSIS DE '#4 DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE -EMBERS O
PASAR A POSTULARSE PARA LA *APAN 1UALITY -EDAL STE ES EL MXIMO GALARDN QUE CONCEDE *53%
HABINDOSE OTORGADO DESDE A MUY POCAS EMPRESAS HASTA #UADRO #ALIDAD EN
ACCIN
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##).
%-02%3!3 *!0/.%3!3 %8#%,%.4%3 '!.!$/2!3 $% ,!
*!0!. 15!,)49 -%$!,
4OYOTA -OTOR 4ATENAKA #ORPORATION
.IPPON %LECTRIC !ISIN +EIKINZOKU
.IPPON 3TEEL #ORPORATION -AEDA #ORPORATION
!ISIN 3EIKI 0HILIPS 4AIWAN
4OYOTA !UTO "ODY 3ANDEN #ORPORATION
+OMATSU 3UNDARAM
#LAYTON "RAKES $IVISION
!ISIN
7ARNER )NDIA
4HE 4ATAOKA )NDUSTRIAL '##ORPORATION
!ISIN !7 4HAI !CRYLIC &IBRE #O 4AILANDIA
!ISIN #HEMICAL
4HE -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD -".1! FUE INSTITUCIONALIZADO POR LA 4HE -AL
COLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY )MPROVEMENT !CT OF
0UBLIC ,AW
,EY DEL #ONGRESO DE %STADOS
5NIDOS lRMADA POR EL PRESIDENTE 2ONALD 2EAGAN EL DE AGOSTO DE 4OMA SU NOMBRE DE QUIEN
FUE 3ECRETARIO DE #OMERCIO -ALCOLM "ALDRIGE ABANDERADO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y DEL DESARROLLO
DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIN PBLICA ,A ,EY SUPUSO LA CREACIN DE UN PROGRAMA DE COOPERACIN PBLICA
PRIVADA CUYO SOPORTE PRINCIPAL ES LA &OUNDATION FOR THE -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD ESTABLECIDA
EN &IGURA %STA FUNDACIN TIENE UNA DOTACIN DE ORIGEN PBLICO QUE SE COMPLEMENTA CON
LAS TARIFAS COBRADAS A LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS A LOS PREMIOS Y CON APOYOS lNANCIEROS DE MULTITUD
DE ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES ,A !31 FUE NOMBRADA COADMINISTRADORA Y DESDE ES LA ADMI
NISTRADORA NICA DEL PREMIO MIENTRAS QUE EL .ATIONAL )NSTITUTE OF 3TANDARDS AND 4ECHNOLOGY .)34 DEL 53
#OMMERCE $EPARTMENT LO GESTIONA
%L PROPSITO BSICO DE ESTA INICIATIVA FUE ESTABLECER UN PROGRAMA NACIONAL DE MEJORA DE LA CALIDAD
QUE AL MISMO TIEMPO RECONOCIESE A LAS ORGANIZACIONES CON PRCTICAS EFECTIVAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
Y CON MEJORAS SIGNIlCATIVAS DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS DISEMINANDO ESTA INFORMACIN SOBRE LAS ES
TRATEGIAS Y LOS PROGRAMAS EXITOSOS ,A EXPOSICIN DE MOTIVOS DE LA ,EY lJA CON CLARIDAD LAS RAZONES QUE
INDUJERON A SU APROBACIN
s %L FUERTE CAMBIO EN EL LIDERAZGO ESTADOUNIDENSE EN LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS COMO
CONSECUENCIA DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL Y EL MENOR CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD QUE
LOS COMPETIDORES DURANTE LAS DOS DCADAS ANTERIORES
s ,A TOMA DE CONCIENCIA POR LA EMPRESA NORTEAMERICANA DE LA IMPORTANCIA DE LOS COSTES DE LA MALA
CALIDAD SUPERIOR EN PROMEDIO AL DE LAS VENTAS Y DEL HECHO DE QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD
VA DE LA MANO DEL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA RENTABILIDAD
s ,A PLANIlCACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD Y LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DEL
COMPROMISO CON LA EXCELENCIA SE ESTN CONVIRTIENDO EN UNA PARTE ESENCIAL DE LA ECONOMA NA
CIONAL Y DE LA HABILIDAD PARA COMPETIR ElCAZMENTE EN EL MERCADO GLOBAL
,A !31 TAMBIN PUSO EN MARCHA EN EL .!3! %XCELLENCE !WARD CONJUNTAMENTE CON LA .!3! REDENOMINADO
'EORGE - ,OW 4ROPHY EN Y DElNITIVAMENTE ELIMINADO EN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
/RGANIZACIN DEL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD
&/5.$!4)/.
&/2 4(% $EPARTMENT OF
-!,#/,- "!,$2)'% #OMMERCE
4ECHNOLOGY "OARD OF
.!4)/.!, 15!,)49
!DMINISTRATION /VERSEERS
!7!2$
.ATIONAL
"ALDRIGE
)NSTITUTE OF
!WARD
3TANDARDS AND
7INNERS
4ECHNOLOGY
#OOPERATING "OARD OF %XAMINERS
/RGANIZATIONS s *UDGES
0ROFESSIONAL 3OCIETIES
#ONTRACTOR s 3ENIOR %XAMINERS
4RADE !SSOCIATIONS
3TATE AND ,OCAL .ETWORKS !31 s %XAMINERS
&UENTE WWWQUALITYNISTGOV
s ,A COMPRENSIN DE LA GESTIN MEJORADA DE LAS FBRICAS LA IMBRICACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA
CALIDAD Y UN MAYOR NFASIS SOBRE EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS PUEDEN CONDUCIR A UNA ME
JORA NOTABLE DE LOS COSTES Y DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS MANUFACTURADOS
s %L CONCEPTO DE MEJORA DE LA CALIDAD ES DIRECTAMENTE APLICABLE TANTO EN EMPRESAS GRANDES COMO
PEQUEAS EN EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS AS COMO EN EL SECTOR PBLICO Y EN LA EMPRESA
PRIVADA
s ! lN DE SER EXITOSOS LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DEBEN SER LIDERADOS POR LA DIRECCIN
Y ORIENTADOS AL CLIENTE Y ESTO PUEDE REQUERIR CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL MODO EN QUE LAS
COMPAAS Y LAS ORGANIZACIONES HACEN NEGOCIOS
s 6ARIAS GRANDES NACIONES INDUSTRIALES HAN ACOPLADO EXITOSAMENTE RIGUROSAS AUDITORAS DE CALIDAD
DE EMPRESAS CON PREMIOS NACIONALES DANDO UN RECONOCIMIENTO ESPECIAL A AQUELLAS EMPRESAS QUE
LOS DIAGNSTICOS IDENTIlCAN COMO LAS MEJORES
s 5N PROGRAMA DE PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD DE ESTA CLASE EN %STADOS 5NIDOS AYUDARA A MEJORAR
LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
n !YUDANDO A ESTIMULAR A LAS COMPAAS NORTEAMERICANAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTI
VIDAD POR EL ORGULLO DEL RECONOCIMIENTO MIENTRAS ALCANZAN UNA VENTAJA COMPETITIVA Y CRECI
MIENTO DE LOS BENElCIOS
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
n 2ECONOCIENDO LOS LOGROS DE AQUELLAS COMPAAS QUE MEJOREN LA CALIDAD DE SUS BIENES Y SER
VICIOS Y APORTANDO UN EJEMPLO A OTRAS
n %STABLECIENDO DIRECTRICES Y CRITERIOS QUE PUEDAN SER USADOS POR TODO TIPO DE ORGANIZACIONES
EN LA EVALUACIN DE SUS PROPIOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
n !PORTANDO ASISTENCIA ESPEClCA PARA OTRAS ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES QUE DESEEN APREN
DER CMO CONSEGUIR UNA CALIDAD ELEVADA BRINDANDO INFORMACIN DETALLADA SOBRE CMO LAS
ORGANIZACIONES GANADORAS HAN SIDO CAPACES DE CAMBIAR SUS CULTURAS Y ALCANZAR LA EXCELENCIA
%N SU CREACIN SE INSTITUYERON LAS CATEGORAS DE EMPRESA INDUSTRIAL EMPRESA DE SERVICIOS Y PEQUEA
EMPRESA A LAS CUALES SE AADIERON EN LAS DE EDUCACIN Y SANIDAD %N OCTUBRE DE SE ESTABLECI
UNA SEXTA CATEGORA PARA AGENCIAS PBLICAS Y ORGANIZACIONES SIN NIMO DE LUCRO QUE SE PREMIAR POR VEZ
PRIMERA EN %N CADA UNA DE ESTAS CATEGORAS SE PUEDEN CONCEDER ANUALMENTE DOS PREMIOS COMO
MXIMO NO SIENDO ELEGIBLE UNA ORGANIZACIN DENTRO DE LA MISMA CATEGORA HASTA CINCO AOS DESPUS
DE HABER SIDO PREMIADA EL PREMIO PUEDE DECLARARSE DESIERTO SI NO HAY ORGANIZACIONES CUALIlCADAS EN
ALGUNA CATEGORA LO QUE HA OCURRIDO FRECUENTEMENTE %N SU PRIMERA CONVOCATORIA DE FUERON PRE
MIADAS 'LOBE -ETALLURGICAL DENTRO DE LA CATEGORA DE PEQUEAS EMPRESAS Y -OTOROLA Y 7ESTINGHOUSE
%LECTRIC #ORPORATION #OMMERCIAL .UCLEAR &UEL $IVISION EN LA CATEGORA DE EMPRESAS INDUSTRIALES
$ESDE ENTONCES HAN SIDO PREMIADAS DENTRO DE CADA GRUPO LAS ORGANIZACIONES RECOGIDAS EN EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIN
,AS ORGANIZACIONES QUE PRESENTAN SUS SOLICITUDES AL -".1! SON JUZGADAS POR UN CONSEJO IN
DEPENDIENTE DE EXAMINADORES ,OS CRITERIOS QUE LA ,EY ESTABLECI PARA JUZGAR A LAS ORGANIZACIONES
CANDIDATAS FUERON QUE HUBIESEN ALCANZADO MEJORAS SOBRESALIENTES EN LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y QUE
HUBIESEN DEMOSTRADO UNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EFECTIVA A TRAVS DE LA FORMACIN Y LA IMPLICACIN DE
TODOS LOS NIVELES DE EMPLEADOS EN LA MEJORA DE LA SOCIEDAD !CTUALMENTE LA EVALUACIN DE LAS ORGANI
ZACIONES CANDIDATAS SE BASA EN SUS LOGROS Y MEJORAS EN SIETE REAS CONOCIDAS COMO LOS -ALCOLM "ALDRIGE
#RITERIA FOR 0ERFORMANCE %XCELLENCE LIDERAZGO PLANIlCACIN ESTRATGICA ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO
MEDIDA ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS GESTIN POR PROCESOS Y
RESULTADOS DEL NEGOCIO ORGANIZATIVOS
,A RPLICA EUROPEA ES EL %UROPEAN 1UALITY !WARD CREADO EN Y OTORGADO POR LA %UROPEAN &OUN
DATION FOR 1UALITY -ANAGEMENT CON EL COPATROCINIO DE LA #OMISIN %UROPEA Y DE LA %UROPEAN /RGANIZATION
FOR 1UALITY ,A EVALUACIN DE LAS EMPRESAS CANDIDATAS SE REALIZA POR TERCERAS PARTES TOMANDO COMO BASE PARA
LA EVALUACIN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS EL -ODELO %UROPEO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %&1-
A B A B %STE MODELO FUE LANZADO EN CON EL NOMBRE DE "USINESS %XCELLENCE -ODEL Y REDE
NOMINADO EN COMO %&1- %XCELLENCE -ODEL 3U ENFOQUE ABARCA TODOS LOS ASPECTOS QUE LLEVAN A LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL ,OS DIEZ CRITERIOS DE EVALUACIN DE QUE CONSTA EL MODELO SON LIDERAZGO GESTIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA Y POLTICA COOPERACIN Y RECURSOS PROCESOS RESULTADOS DEL PERSONAL RE
SULTADOS DEL CLIENTE RESULTADOS SOCIALES Y RESULTADOS CLAVE ,AS PROPIAS EMPRESAS CANDIDATAS DEBEN PRESENTAR
SU CANDIDATURA QUE DEBE ESTAR BASADA EN EL MODELO DE LA %1&- 5SANDO UN MARCO DE AUTOEVALUACIN Y
CON UN SISTEMA DE PUNTUACIN CUIDADOSAMENTE PESADO ES POSIBLE MEDIR Y COMPARAR CADA DIMENSIN DEL
DESEMPEO ORGANIZATIVO -S DE ORGANIZACIONES DE PASES DISTINTOS SE HAN HECHO MERECEDORAS DE
ESTE RECONOCIMIENTO HASTA INCLUYENDO SOLAMENTE LOS GALARDONADOS CON EL %1! 7INNER Y EL %1!
0RIZE 7INNER 0UEDEN OPTAR AL PREMIO ORGANIZACIONES MIEMBROS Y NO MIEMBROS DE LA %&1- CON INDE
PENDENCIA DE SU TAMAO Y SECTOR !CTUALMENTE EL PREMIO TIENE CINCO MODALIDADES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##).
%-02%3!3 ./24%!-%2)#!.!3 %8#%,%.4%3 '!.!$/2!3 $%,
-!,#/,- "!,$2)'% .!4)/.!, 15!,)49 !7!2$
%-02%3!3 ).$5342)!,%3
-ILLIKEN #O - $ENTAL 0RODUCTS $IVISION
8EROX #ORPORATION "USINESS 0RODUCTS 3YSTEMS "OEING !IRLIFT AND 4ANKER 0ROGRAMS
#ADILLAC -OTOR #AR 3OLAR 4URBINES
)"- 2OCHESTER 34-ICROELECTRONICS
2EGION !MERICAS
3OLECTRON #ORPORATION +ARLEE #O
:YTEC #ORPORATION $ANA #ORPORATION
3PICER $RIVESHAFT $IVISION
!44 .ETWORK 3YSTEMS 'ROUP 4RANSMISSION
#LARKE !MERICAN #HECKS
3YSTEMS "USINESS 5NIT
4EXAS )NSTRUMENT )NCORPORATED $EFENSE 3YSTEMS -OTOROLA #OMMERCIAL 'OVERNMENT )NDUSTRIAL
%LECTRONICS 'ROUP 3OLUTIONS 3ECTOR
%ASTMAN #HEMICAL )NDUSTRY -EDRAD
!RMSTRONG 7ORLD )NDUSTRIES Y #OMING )NC
4HE "AMA #OMPANIES
4ELECOMMUNICATIONS 0RODUCTS $IVISION
!$!# ,ABORATORIES 3UNNY &RESH &OODS
%-02%3!3 $% 3%26)#)/3
&EDERAL %XPRESS #ORPORATION 8EROX "USINESS 3ERVICES
4HE 2ITZ
#ARLTON (OTEL #O ")
!44 5NIVERSAL #ARD 3ERVICES /PERATIONS -ANAGEMENT )NTERNATIONAL
!44 #ONSUMER #OMMUNICATIONS 3ERVICES "OEING !EROSPACE 3UPPORT
6ERIZON )NFORMATION 3ERVICES #ATERPILLAR &INANCIAL 3ERVICES #ORPORATION
$ANA #OMMERCIAL #REDIT #ORPORATION $YN-C$ERMOTT 0ETROLEUM /PERATIONS
-ERRILL ,YNCH #REDIT #ORPORATION
09-%
7ALLACE #O 3UNNY &RESH &OODS
-ARLOW )NDUSTRIES ,OS !LAMOS .ATIONAL "ANK
'RANITE 2OCK #O 0ALS 3UDDEN 3ERVICE
!MES 2UBBER #ORPORATION "RANCH
3MITH 0RINTING $IVISION
7AINWRIGHT )NDUSTRIES 3TONER
#USTOM 2ESEARCH 4EXAS .AMEPLATE #O
4RIDENT 0RECISION -ANUFACTURING 0ARK 0LACE ,EXUS
4EXAS .AMEPLATE #O
%$5#!#).
0EARL 2IVER 3CHOOL $ISTRICT +ENNETH 7 -ONFORT #OLLEGE OF "USINESS
5NIVERSITY OF 7ISCONSIN
3TOUT 2ICHLAND #OLLEGE
#HUGACH 3CHOOL $ISTRICT *ENKS 0UBLIC 3CHOOLS
#OMMUNITY #ONSOLIDATED 3CHOOL $ISTRICT
3!.)$!$
33- (EALTH #ARE 2OBERT 7OOD *OHNSON 5NIVERSITY (OSPITAL (AMILTON
"APTIST (OSPITAL "RONSON -ETHODIST (OSPITAL
3AINT ,UKES (OSPITAL OF +ANSAS #ITY
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
s 'RANDES EMPRESAS Y UNIDADES DE NEGOCIO QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS DE SER UN CENTRO DE BENEl
CIOS INDEPENDIENTE CON MS DE EMPLEADOS CON MS DEL DE VENTAS EXTERNAS Y QUE ACTA
CON AUTONOMA EN UN AMPLIO RANGO DE FUNCIONES DE APOYO COMO GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
lNANZAS O TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
s 5NIDADES OPERATIVAS DE EMPRESAS
s /RGANIZACIONES DEL SECTOR PBLICO DE CUALQUIER TAMAO PRESTATARIAS DE SERVICIOS Y NORMALMENTE
SIN NIMO DE LUCRO ,A CATEGORA FUE INTRODUCIDA EN
s 0EQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS A SU VEZ CON DOS CATEGORAS SEGN SEAN PYMES INDEPENDIENTES
O SUBSIDIARIAS DE GRANDES COMPAAS ,A CATEGORA DE PYMES INDEPENDIENTES SE BASA EN LOS
CRITERIOS DE LA 5NIN %UROPEA ABARCA EMPRESAS CON MENOS DE EMPLEADOS UNAS VENTAS
ANUALES INFERIORES A MILLONES DE EUROS UN ACTIVO INFERIOR A MILLONES DE EUROS Y CON NO
MS DEL DEL CAPITAL O DE LOS DERECHOS DE VOTO PROPIEDAD DE OTRAS SOCIEDADES %STA CATE
GORA FUE INTRODUCIDA EN CON EL APOYO DE LA #OMISIN %UROPEA Y ES ADMINISTRADA CON
JUNTAMENTE CON LA %/1
,OS BENElCIOS DE PRESENTARSE AL PREMIO SEGN LA PROPIA %&1- SON LOS SIGUIENTES
s 0ONER A PRUEBA iCUN BUENA ES REALMENTE SU ORGANIZACINw AUTOEVALUNDOSE FRENTE AL MODELO
MS AMPLIAMENTE USADO EN %UROPA
s ,A OPORTUNIDAD DE RECIBIR UNA RETROALIMENTACIN ESCRITA SOBRE LAS FORTALEZAS Y REAS DE MEJORA DE
SU ORGANIZACIN EMITIDA POR DIRECTIVOS EXPERIMENTADOS DE UNA AMPLIA VARIEDAD DE INDUSTRIAS Y
PASES
s $ADO QUE EL %&1- %XCELLENCE -ODEL ES AMPLIAMENTE USADO COMPARARSE CON LAS NORMAS Y ESTN
DARES DE DESEMPEO DE ORGANIZACIONES LDERES Y MEDIAS DE TODAS LAS INDUSTRIAS EUROPEAS
s 5NA OPORTUNIDAD PARA APRENDER DE LAS BUENAS PRCTICAS DE OTROS
s 5NA OPORTUNIDAD PARA GANAR RECONOCIMIENTO PBLICO SI SE ALCANZA UN GALARDN TANTO POR LA DI
FUSIN DE LOS PREMIOS COMO POR EL IMPACTO DE LA PROPIA CEREMONIA DONDE SE ENTREGAN Y EL USO
DE LOS LOGOTIPOS EN ACTIVIDADES COMERCIALES
%N EL AO %&1- LANZ LOS %&1- ,EVELS OF %XCELLENCE %&1- C CON EL lN DE OFRECER
A LAS ORGANIZACIONES UN ESQUEMA PIRAMIDAL DE RECONOCIMIENTO SLIDO Y COMN A TODA %UROPA EN CADA
UNA DE LAS ETAPAS QUE DEBEN ATRAVESARSE EN EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA QUE MOTIVE A LA MEJORA CONTINUA
Y PROVEA UN ENFOQUE DE APRENDIZAJE Y ENTRENAMIENTO ,AS ORGANIZACIONES QUE PRESENTAN SU CANDIDATURA
AL %UROPEAN 1UALITY !WARD PUEDEN PRESENTAR SU SOLICITUD AL NIVEL QUE ESTIMEN MS ADECUADO A SU GRADO
DE MADUREZ ,OS OBJETIVOS FUNDAMENTALES QUE SE PERSIGUEN CON LOS DISTINTOS NIVELES SON
s !MPLIAR EL RECONOCIMIENTO OTORGADO A LAS ORGANIZACIONES CONTEMPLANDO DISTINTOS NIVELES DE
EXCELENCIA Y DElNIENDO UNA RUTA HACIA LOS MS ALTOS NIVELES DE EXCELENCIA
s )NCREMENTAR AL MXIMO EL NMERO DE ORGANIZACIONES QUE APLICAN LOS PRINCIPIOS DEL -ODELO PARA
MEJORAR
s 0ROPORCIONAR INFORMES INDEPENDIENTES DE LAS EVALUACIONES ELABORADOS POR DIRECTIVOS EN ACTIVO
PARA APOYAR A LAS ORGANIZACIONES EN SUS ESFUERZOS DE MEJORA
s /FRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS PRCTICOS QUE AYUDEN A LAS ORGANIZACIONES A MEJORAR SUS NIVELES DE
EXCELENCIA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS TRES NIVELES DE EXCELENCIA RECONOCIDOS POR LA %&1- SON LOS SIGUIENTES DE MAYOR A MENOR
RELIEVE
%
L %UROPEAN 1UALITY !WARD ,EVEL %1! #ONSTITUYE EL NIVEL SUPERIOR DENTRO DEL %&1- ,EVELS
OF %XCELLENCE 3CHEME ,AS ORGANIZACIONES A LAS QUE SE DIRIGE ESTE PREMIO SON AQUELLAS QUE HAN ALCAN
ZADO ESTNDARES DE CALIDAD DE PRESTIGIO INTERNACIONAL CON RESULTADOS QUE HAN MEJORADO DURANTE
AOS SIENDO EN ALGUNOS LA MEJOR CON AOS COMO MNIMO DE HISTORIA DE MEJORA CONTINUA Y
CON PROGRAMAS CON ESTE lN POR TODA LA ORGANIZACIN ,OS CANDIDATOS DEBEN HABERSE EVALUADO VARIAS
VECES TOMANDO COMO BASE EL -ODELO Y AL MENOS UNA VEZ POR ASESORES INDEPENDIENTES ALCANZANDO
UNA PUNTUACIN MNIMA DE PUNTOS 4RAS LA EVALUACIN DEL EQUIPO DE ASESORES DE LA %&1- LAS
ORGANIZACIONES CANDIDATAS SON CLASIlCADAS COMO %1! &INALIST %1! 0RIZE 7INNER Y %1! 7INNER
s %1! 7INNER #ONCEDIDO ANUALMENTE A LA ORGANIZACIN JUZGADA COMO LA MEJOR EN CADA UNA
DE LAS CATEGORAS DEL PREMIO PROBANDO QUE SATISFACE TODOS LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS CADA AO
POR LOS JURADOS ,OS %1! 7INNERS SON ORGANIZACIONES EXCEPCIONALES EN SUS ENFOQUES Y SUS
RESULTADOS 3LO PUEDE HABER UN GANADOR EN CADA UNA DE LAS CINCO CATEGORAS Y EL GALARDN
SLO ES CONCEDIDO SI HAY UNA ORGANIZACIN EXCEPCIONAL QUE LO MEREZCA $E VEZ EN CUANDO
NO SE CONCEDE NINGN RECONOCIMIENTO EN ESTA CATEGORA PESE A HABERSE PRESENTADO ORGANI
ZACIONES SOBRESALIENTES CON LO QUE INCREMENTAN SU PRESTIGIO ,AS ORGANIZACIONES GANADORAS
PUEDEN RETENER EL TROFEO DURANTE UN AO Y AL lNAL DE ESTE PERIODO RECIBEN UNA PEQUEA
RPLICA %STN AUTORIZADAS A USAR EL LOGO DEL %1! PARA lNES COMERCIALES
A EXIGENCIA DEL PROCESO DE EVALUACIN SE APRECIA EN LA ESCASA LISTA DE GANADORES DE ESTE
,
PREMIO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN (ASTA INCLUIDO SLO LO HAN GANADO ORGANI
ZACIONES DIEZ DE ELLAS GRANDES EMPRESAS TRES EN LA CATEGORA DE UNIDADES OPERATIVAS CUATRO
ORGANIZACIONES PBLICAS CINCO PYMES INDEPENDIENTES Y SEIS PYMES SUBSIDIARIAS .INGUNA
COMPAA ESPAOLA HA LOGRADO ESTE GALARDN HASTA ESE AO
s %1! 0RIZE 7INNER /TORGADOS ANUALMENTE A LAS ORGANIZACIONES QUE DESCUELLAN EN UNO O
MS DE LOS OCHO CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL -ODELO LIDERAZGO Y CONSTANCIA DEL PROP
SITO ENFOQUE EN EL CLIENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DESARROLLO E IMPLICACIN DE LAS
PERSONAS ORIENTACIN A RESULTADOS GESTIN POR PROCESOS Y HECHOS APRENDIZAJE INNOVACIN
Y MEJORA CONTINUA Y DESARROLLO DEL PARTNERHSIP %STOS RECONOCIMIENTOS PERMITEN IDENTIlCAR
DIVERSOS MODELOS DE EXCELENCIA EN CADA CONCEPTO QUE FACULTEN A OTRAS ORGANIZACIONES PARA
APRENDER Y MEJORAR ,OS CANDIDATOS PUEDEN GANAR MS DE UN 0RIZE DE LA MISMA FORMA QUE
PUEDE HABER MS DE UN GANADOR DE UN 0RIZE DENTRO DE CADA CONCEPTO ,OS GANADORES ESTN
AUTORIZADOS A USAR EL LOGO DE %1! 0RIZE 7INNER PARA lNES COMERCIALES
,AS ORGANIZACIONES GANADORAS DE %1! 0RIZE 7INNER HASTA HAN SIDO DE ELLAS EN LA
CATEGORA DE GRANDES EMPRESAS CON DOS EMPRESAS CON TRES PREMIOS Y CUATRO EMPRESAS CON DOS
PREMIOS NUEVE DE UNIDADES OPERATIVA CON DOS EMPRESAS CON DOS PREMIOS DE ORGANIZA
CIONES PBLICAS CON UNA ORGANIZACIN RECONOCIDA DOS VECES DE PYMES INDEPENDIENTES
SIENDO CUATRO LAS QUE HAN SIDO DOS VECES PREMIADAS Y NUEVE DE PYMES SUBSIDIARIAS CON UNA
lRMA DOS VECES RECONOCIDA #UADRO #ALIDAD EN ACCIN %SPAA TIENE ORGANIZACIONES
PREMIADAS EN EL GRUPO DE GRANDES EMPRESAS )NDUSTRIAL DEL 5BIERNA 5")3! EN EL
,A NUEVA DElNICIN DE LOS 0RIZE 7INNERS SE INSTAUR EN PARA CINCO DE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL %&1-
%XCELLENCE -ODEL %N NOVIEMBRE DE SE HA EXTENDIDO A LOS OCHO CONCEPTOS AQU RESEADOS
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
GRUPO DE UNIDADES OPERATIVAS DE GRANDES EMPRESAS 3OLVAY -ARTORELL EN LA CATEGORA
DE ORGANIZACIONES PBLICAS !6% $IVISIN DE 2%.&% #OLEGIO 5RSULINAS 6ITORIA
%USKALIT "ASQUE &OUNDATION FOR 1UALITY &UNDACIN .OVIA 3ALCEDO Y
(OSPITAL DE :UMRRAGA DENTRO DE LAS PYMES INDEPENDIENTES 'ASNALA !3,%
Y -ICRODECO CERRANDO EL LISTADO LA "ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA "ANCA
-ORA CON DOS PREMIOS EN Y
s %1! &INALIST ,OS JURADOS PUEDEN DECLARAR VARIOS lNALISTAS EN CADA CATEGORA ,OS lNALISTAS
SON ORGANIZACIONES QUE DEMUESTRAN UN ALTO GRADO DE EXCELENCIA EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
COMO SU PROCESO FUNDAMENTAL PARA LA MEJORA CONTINUA 2ECIBEN UN CERTIlCADO Y SON TAM
BIN AUTORIZADAS A USAR EL LOGRO DEL %1! &INALIST EN SU ACTIVIDAD COMERCIAL
,
A LISTA DE ORGANIZACIONES NOMINADAS COMO lNALISTAS ES MS NUMEROSA QUE LA DE PREMIADAS CON
LOS DOS NIVELES SUPERIORES INCLUYENDO PREMIOS HASTA %N %SPAA INSTITUCIONES HAN
MERECIDO ESTE RECONOCIMIENTO HASTA LA FECHA MENCIONADA '%# !LSTOM %SPAA &UNDERA
#ONDALS !LSTOM 4RANSPORTE 3! 3YSTEMS -AINTENANCE )RIZAR 3OCIEDAD #OOPERATI
VA 2ENAULT -OTORES -OD ,ANG 3CHINDLER .ORBOLSA &AGOR
%LECTRODOMSTICOS "EGONASPI )KASTOLA &UNDACIN .OVIA 3ALCEDO 3OLVAY
0HARMA ,AUAXETA )KASTOLA #LNICA 4AMBRE Y 6ILLA -ASSA
2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA 2ECOGNISED FOR %XCELLENCE 2% 4ODAS LAS ORGANIZACIONES
QUE PRESENTAN SU CANDIDATURA AL %1! SON INTERROGADAS SOBRE SI DESEAN SER RECONOCIDAS POR ESTE
NIVEL MEDIO DE EXCELENCIA %L 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA OFRECE A LAS ORGANIZACIONES LA VEN
TAJA DE UN MODELO ESTRUCTURADO QUE LES PERMITE IDENTIlCAR SUS PUNTOS FUERTES Y REAS DE MEJORA
AS COMO RECONOCER EL XITO DE LOS ESFUERZOS POR IMPLANTAR LOS PRINCIPIOS Y LAS BUENAS PRCTICAS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A OBTENCIN DEL GALARDN A ESTE NIVEL REQUIERE DEL CANDIDATO UNA MEMO
RIA MS BREVE Y UN PROCESO DE EVALUACIN MODIlCADO QUE INCLUYE LA VISITA A LAS INSTALACIONES DE
UN EQUIPO DE ASESORES ENTRENADOS ENTRE DOS Y CINCO DURANTE UN TIEMPO PROMEDIO DE TRES DAS
Y SU REVISIN DEL DOCUMENTO PRESENTADO Y SU EMISIN DE UN INFORME CON RECOMENDACIONES DE
MEJORA Y UNA VALORACIN QUE PERMITE LA COMPARACIN CON EMPRESAS EXCELENTES %L 2% SE OTORGA
A LAS ORGANIZACIONES QUE ACREDITEN AL MENOS TRES AOS DE MEJORA CONTINUA DE SUS RESULTADOS Y QUE
ESTN EMPEZANDO A COMPARARSE EXTERNAMENTE CON LA AUTOEVALUACIN ALCANZANDO UNA PUNTUACIN
IGUAL O SUPERIOR A PUNTOS TRAS LA VISITA DE LOS ASESORES A SUS INSTALACIONES ,AS ORGANIZACIONES
GANADORAS SE CONlRMAN COMO INSTITUCIONES BIEN GESTIONADAS QUE ESTN A UN SOLO PASO DEL NIVEL
ANTERIOR ,AS ORGANIZACIONES QUE OBTIENEN EL CERTIlCADO DE 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA
PUEDEN UTILIZAR ESTE RECONOCIMIENTO CON lNES COMERCIALES
(ASTA lNALES DE LA %&1- HABA RECONOCIDO POR SU EXCELENCIA A ORGANIZACIONES %N
TRE ELLAS SE INCLUYEN ORGANIZACIONES ESPAOLAS ! 3OFTWARE !XALTO 30 "ANCO 'UIPUZCOANO
$EPARTAMENTO DE 4ESORERA Y &INANZAS DEL 'OBIERNO 2EGIONAL 6ASCO 2ElNERA DE ,A 2BIDA
DE #%03! #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN #OLEGIO .UESTRA 3EORA DE LAS -ARAVILLAS EN -ADRID
$RAGADOS /FFSHORE %5 !RQUITECTURA 4CNICA DE LA 5NIVERSIDAD DE 3EVILLA -ANCOMUNIDAD
DE LA #OMARCA DE 0AMPLONA 3OLVAY 1UMICA )BRICA "USINESS 5NIT 4ELVENT %NERGA Y -EDIO
!MBIENTE 5NIVERSIDAD -IGUEL (ERNNDEZ Y 5NIVERSITAT /BERTA DE #ATALUNYA
%L LISTADO DE ORGANIZACIONES CON 2% AS COMO CON #% SE OBTUVO DE LA PGINA DE LA %&1- EN FECHA DE DI
CIEMBRE DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#OMPROMISO CON LA %XCELENCIA #OMMITTED TO %XCELLENCE #% VA DESTINADO A AQUELLAS ORGANIZA
CIONES QUE INICIAN SU VIAJE HACIA LA EXCELENCIA 3E EXIGE HABER EMPRENDIDO ALGUNA ACTIVIDAD DE MEJORA
COMO LA CERTIlCACIN POR LA )3/ SER RECONOCIDO COMO ORGANIZACIN POR )NVESTORS IN 0EOPLE O HABER
ADOPTADO EL "ALANCED 3CORECARD %L ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES AN EST
DESESTRUCTURADO DE AH QUE EL NFASIS DE ESTE NIVEL SEA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES A COMPRENDER CUL
ES SU NIVEL ACTUAL DE CALIDAD Y ESTABLECER PRIORIDADES DE MEJORA ADOPTANDO COMO BASE EL -ODELO ,AS
ORGANIZACIONES QUE VEN RECONOCIDO SU #OMPROMISO CON LA %XCELENCIA PUEDEN HACER IGUALMENTE USO
DE L EN INICIATIVAS COMERCIALES %L PROCESO QUE SE SIGUE PARA OBTENER ESTE GALARDN TIENE DOS ETAPAS
s %N LA PRIMERA ETAPA LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS REALIZAN UNA AUTOEVALUACIN GLOBAL SIGUIENDO
LOS CRITERIOS DEL -ODELO AUNQUE CON UN CUESTIONARIO SIMPLIlCADO %LLO LES PERMITE ALCANZAR UNA
VISIN GENERAL DE SU COMPORTAMIENTO RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES CONSIDERADAS COMO MODELO
AS COMO DE SUS REAS DE MEJORA RELEVANTES
s %N LA SEGUNDA FASE LA ORGANIZACIN DEBE DEMOSTRAR QUE HA IMPLANTADO Y DESPLEGADO EXITOSAMENTE
UNAS DETERMINADAS ACCIONES DE MEJORA BASADAS EN LA RETROALIMENTACIN PROPORCIONADA POR LA AU
TOEVALUACIN %STE EXTREMO SE CONlRMA CON LA VISITA A LAS INSTALACIONES DE LA ORGANIZACIN DE UN
VALIDADOR ENTRENADO QUE INCLUYE REUNIONES DISCUSIONES Y REVISIN DE LA DOCUMENTACIN APROPIADA
Y QUE SUELE DURAR EN PROMEDIO DOS DAS ,A PUNTUACIN MNIMA A OBTENER DEBE SER DE PUNTOS
(ASTA lNALES DE LA %&1- HA OTORGADO #% DE LOS CUALES SLO CINCO CORRESPONDEN
A INSTITUCIONES HISPANAS !%.! "ARAJAS #ENTRO 3AN *UAN DE $IOS #LNICA .UESTRA 3EORA DE LA 0AZ
#OMPLEJO (OSPITALARIO 5NIVERSITARIO DE 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA Y &UNDACIN )NSTITUTO 3AN *OS
#!,)$!$ %. !##).
%-02%3!3 %52/0%!3 %8#%,%.4%3
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 7)..%23
'2!.$%3 %-02%3!3
3'3
4HOMPSON
2ANK 8EROX 25NIDO )TALIA
-ICROELECTRONICS
-ILLIKEN %UROPEAN $IVISION "LGICA 4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
$ESIGN TO $ISTRIBUTION $$ 25NIDO 9ELLOW 0AGES 2 5NIDO
.OKIA -OBILE 0HONES %UROPE
4EXAS )NSTRUMENTS %UROPE &RANCE &INLANDIA
AND !FRICA
"2)3! 4URQUA 9%,, 2 5NIDO
5.)$!$%3 /0%2!4)6!3 $% '2!.$%3 %-02%3!3
4.4 %XPRESS )NFORMATION AND
6OLVO #ARS 'ENT "LGICA 2 5NIDO
#OMMUNICATION 3ERVICES
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3 4URQUA
/2'!.):!#)/.%3 0",)#!3
)NLAND 2EVENUE !CCOUNTS
2 5NIDO 2UNSHAW #OLLEGE 2 5NIDO
/FFICE #UMBERNAULD
3T -ARYS #OLLEGE .ORTHERN
2 5NIDO +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUA
)RELAND
CONTINA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 02):% 7)..%23
09-%3 ).$%0%.$)%.4%3
3PRINGFARM !RCHITECTURAL
"EKSA 4URQUA 2 5NIDO
-OULDINGS
,ANDHOTEL 3CHINDLERHOF !LEMANIA -AXI 3!
#OCO -AT 'RECIA
$I%5 $INAMARCA
09-%3 35"3)$)!2)!3
"EKO 4ICARET 4URQUA :AHNARTZPRAXIS 3WITZERLAND 3UIZA
%DINBURGH )NTERNATIONAL
3ERVITIQUE .ETWORK 3ERVICES &RANCIA 2 5NIDO
#ONFERENCE #ENTRE
"URTON
!PTA 2EFRACTORY
(UNGRA &IRST 0LUS &INANCIAL 'ROUP 2 5NIDO
-ANUFACTURING
'2!.$%3 %-02%3!3
"/# ,IMITED 3PECIAL 'ASES 2 5NIDO "4 #OMMUNICATIONS 2 5NIDO
)NDUSTRIAL DEL 5BIERNA 5")3! %SPAA %LAIS 'RECIA
-ILLIKEN %UROPEAN $IVISION "LGICA 3OLLAC &RANCIA
!RELIK !3 4URQUA
%RICSSON 3UECIA
%CZACIBASI 6ITRA 4URQUA
)"- 3%-%! %-%!
)RIZAR %SPAA
$(, 0ORTUGAL 0ORTUGAL
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
7ESTEL -OBILE #OMMUNICATIONS (UNGRA
"RITISH 4ELECOM
2 5NIDO $EXIA 3OFAXIS &RANCIA
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM
2 5NIDO
.%4!3
.ORTHERN %LECTRIC
4URQUA
4ELEKOMNIKASYON !3 3IEMENS .EDERLAND .6 (OLANDA
"RITISH 4ELECOM
2 5NIDO 9ELL
4.4 %XPRESS 5NITED +INGDOM 2 5NIDO
2 5NIDO 3IEMENS !' 0OWER
.%4!3
.ORTHERN %LECTRIC !LEMANIA
4URQUA 4RANSMISSION AND $ISTRIBUTION
4ELEKOMNIKASYON !3
"-7 #HASIS AND $RIVELINE
!LEMANIA
"4 #OMMUNICATIONS 2 5NIDO 3YSTEMS 0RODUCTION
.%4!3 4URQUA +NORR
"REMSE 3YSTEMS FOR
!LEMANIA
3OLLAC &RANCIA #OMMERCIAL 6EHICLES
9ELLOW 0AGES 2 5NIDO +NORR
"REMSE 3YSTEMS FOR 2AIL
!LEMANIA
6EHICLES
5.)$!$%3 /0%2!4)6!3 $% '2!.$%3 %-02%3!3
)#, -ANUFACTURING $IVISION 2 5NIDO 4.4 0OST 'ROUP )NFORMATION
25NIDO
3YSTEMS
!LEMANIA
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3 4URQUA 4 3YSTEMS .OVA
"OSCH 3ANAYI VE 4ICARET !3
4URQUA 4.4 %XPRESS )NFORMATION AND 2 5NIDO
'RUNDFOS !3
$INAMARCA #OMMUNICATION 3ERVICES
3OLVAY -ARTORELL 3ITE
%SPAA 4
3YSTEMS -ULTIMEDIA 3OLUTIONS !LEMANIA
4.4 0OST 'ROUP )NFORMATION
2 5NIDO 3IEMENS !UTOMATION $RIVES 2 5NIDO
3YSTEMS
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%52/0%!. 15!,)49 !7!2$ 02):% 7)..%23
/2'!.):!#)/.%3 0",)#!3
!6% 2%.&% $IVISION %SPAA 2UNSHAW #OLLEGE 2 5NIDO
)NLAND 2EVENUE #UMBERNAULD 2 5NIDO +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUA
!RBEJDSFORMINDLINGEN
$INAMARCA
2INGKOEBING !-4 +OCAELI #HAMBER OF )NDUSTRY 4URQUA
&OXDENTON 3CHOOL AND #OLEGIO 5RSULINAS
6ITORIA %SPAA
2 5NIDO
)NTEGRATED .URSERY
%USKALIT %SPAA
#USTOMS AND 4AX 2EGION
$INAMARCA &UNDACIN .OVIA 3ALCEDO %SPAA
!ARHUS
(OSPITAL DE :UMRRAGA %SPAA
09-%3 ).$%0%.$)%.4%3
'ASNALA %SPAA -AXI #OCO
-AT 'RECIA
(UNZIKER AND #O 3UIZA
$I%5 $INAMARCA -ICRODECO %SPAA
7ATER 4EAM )TALIA 2OBUR 3P! )TALIA
:AHNARZTPRAXIS 3UIZA 3CHIENDLERHOF +LAUS +OBJOLL !LEMANIA
&ONDERIE DES -ONTELLO )TALIA
3IEMENS 4ELE )NDUSTRY 'RECIA (UNZIKER AND #O 3UIZA
3CHINDLERKOF +LAUS +OBJOLL !LEMANIA
!3,% 7ORKERS )NCORPORATED %SPAA
#OMPANIES !SSOCIATION &ONDERIE DES -ONTELLO )TALIA
-AXI #OCO
-AT 'RECIA
09-%3 35"3)$)!2)!3
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA
%SPAA %SPAA
"ANCA -ORA "ANCA -ORA
"URTON
!PTA 2EFRACTORY %DINBURG )NT #ONFERENCE
(UNGRA 2 5NIDO
-ANUFACTURING #ENTRE
%-!2 3ATIS 3ONRASI -USTERI
4URQUA
!VAYA )RELAND )RLANDA (ISMETLERI
4URQUA
3+& 4RK 3ANAYI VE 4ICARE
-AXI #OCO
-AT 'RECIA
&IRST 0LUS &INANCIAL 'ROUP 2 5NIDO
1UALITY -ANAGEMENT 3ERVICES !LEMANIA
,A EVALUACIN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS A 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD SE INICIA CON LA FASE
DE CUALIlCACIN PARA ENTRAR EN EL PROCESO $ADO QUE EL PROCESO %1! BUSCA RECONOCER A LAS MEJORES
ORGANIZACIONES LOS ENFOQUES ADOPTADOS REmEJAN ESTE PROPSITO %&1- TOMA SU DECISIN BASNDOSE EN
SU PROPIO HISTORIAL EN EL CAMPO DE LA EXCELENCIA ,A DECISIN PUEDE OSCILAR ENTRE LA SIMPLE CONlRMACIN
DE QUE SU VIAJE HACIA LA EXCELENCIA AVANZA HASTA LA CREACIN DE UN ARCHIVO MXIMO DE PGINAS
n1UALIlCATION lLEn DONDE LA ORGANIZACIN PRESENTA UNA SNTESIS DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS DESCRIBIENDO
EL CONTEXTO DONDE FUERON LOGRADOS ,AS ORGANIZACIONES CANDIDATAS SON EVALUADAS POR UN EQUIPO DE
ASESORES INDEPENDIENTES TODOS ELLOS ENTRENADOS PARA ASEGURAR UN ALTO NIVEL DE CONSISTENCIA EN SU PUN
TUACIN ,OS ASESORES SON DIRECTIVOS EXPERIMENTADOS CUYA PARTICIPACIN NO ES RETRIBUIDA 3U EVALUACIN
DE LAS FORTALEZAS Y REAS DE MEJORA SE HACE EN UNA ESCALA DE A PUNTOS USANDO LA VERSIN DEL
%&1- %XCELLENCE -ODEL Y EL 2!$!2 3CORING -ATRIX ! CONTINUACIN EL EQUIPO VISITA LA EMPRESA Y RE
lNA SU EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN 4RAS ELLO SE DECIDEN YA LOS MERECEDORES DE CADA RECONOCIMIENTO
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
,A ETAPA lNAL ES LA PREPARACIN DEL INFORME PARA CADA ORGANIZACIN CANDIDATA POR EL EQUIPO DE ASESORES
Y SU EXPLICACIN DIRECTA A LAS MISMAS
,A %&1- HA PUESTO EN MARCHA EN UN NUEVO ESQUEMA DE RECONOCIMIENTO EL %&1- ,OCAL
2EGIONAL 'OVERNMENT 0RIZE ESPONSORIZADO POR #ISCO (0 Y #APGEMINI %ST DIRIGIDO A RECONOCER OR
GANIZACIONES QUE FORMEN PARTE DE GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES CIUDADES MUNICIPIOS DEPARTAMENTOS
PROVINCIALES Y REGIONALES QUE DESTAQUEN POR SUS LOGROS EN LA EXCELENCIA OPERATIVA Y EN LA IMPLANTACIN
DE SOLUCIONES E'OVERNMENT 3E EXCLUYEN ORGANIZACIONES PBLICAS COMO HOSPITALES O ESCUELAS INCLUIDAS
YA EN OTRA CATEGORA ,AS ORGANIZACIONES DEBEN CUMPLIR DOS CRITERIOS TENER CONTACTO DIRECTO CON EL
CIUDADANO Y SER RESPONSABLES DE SU PROPIO PRESUPUESTO INCLUYENDO SU PROPIO PRESUPUESTO DE INVERSIN
EN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN (AY DOS NIVELES DE RECONOCIMIENTO BASADOS EN EL %&1- ,EVELS OF
%XCELLENCE 3CHEME Y E2EADINESS UNA HERRAMIENTA DESARROLLADA POR #ISCO (0 Y #APGEMINI PARA SOLUCIO
NES DE E'OVERNMENT %L PRIMER NIVEL ES EQUIVALENTE AL #OMPROMISO CON LA %XCELENCIA MIENTRAS QUE EL
SEGUNDO SE EQUIPARA AL 2ECONOCIMIENTO A LA %XCELENCIA
,A &UNDACIN )BEROAMERICANA PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD &5.&)"%1 LANZ EN EL 0REMIO
)BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD &UNDIBEQ B 3E TRATA DE UN PROGRAMA DE LAS #UMBRES )BEROAMERI
CANAS DE *EFES DE %STADO Y DE 'OBIERNO LA CEREMONIA DE ENTREGA ANUAL SE CELEBRA SIEMPRE EN EL MARCO DE
ESTE MAGNO EVENTO QUE ADMINISTRA Y GESTIONA &5.$)"%1 %L PREMIO FUE CONSENSUADO EN LA #ON
VENCIN )BEROAMERICANA DE 'ESTIN DE #ALIDAD CELEBRADA EN #ARTAGENA DE )NDIAS EN %STE PREMIO
FUE ENTREGADO POR PRIMERA VEZ CON OCASIN DE LA 8 #UMBRE )BEROAMERICANA EN 0ANAM EN EL AO
,OS PREMIADOS EN ESTA OCASIN FUERON DENTRO DE LA CATEGORA DE ORGANIZACIONES PBLICAS EL !YUNTAMIENTO
DE %SPLUGUES DE ,LOBREGAT DENTRO DE LA CATEGORA DE EMPRESAS 6ITRO &IBRAS 3! -XICO Y DENTRO DE LA
CATEGORA DE PYMES !SCENSORES 3CHINDLER #HILE 3U META ES INCENTIVAR EL COMPROMISO POR LA CALIDAD DE
LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES TANTO PBLICAS COMO PRIVADAS /BJETIVOS MS ESPEClCOS SON
s #ONTRIBUIR A DISTINGUIR DESTACAR EXPLICITAR Y RECONOCER LA BUENA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES PREMIADAS EN EL MBITO IBEROAMERICANO E INTERNACIONAL
s %STABLECER MODELOS Y REFERENTES PARA OTRAS ORGANIZACIONES
s 0ROMOVER LA AUTOEVALUACIN LA COMUNICACIN Y LA FORMACIN COMO HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
s -EJORAR LA UTILIZACIN DE LOS RECURSOS DISPONIBLES DANDO PLENA SATISFACCIN A SUS CLIENTES POR
PARTE DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Y PRIVADAS
s $ESARROLLAR INTERCAMBIOS ESTABLES EN MATERIA DE INVESTIGACIN INFORMACIN Y CONSULTORA CO
MUNES A TODOS LOS PASES DE LAS ORGANIZACIONES QUE INTEGRAN LA &UNDACIN INVOLUCRANDO A LAS
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS PBLICAS Y PRIVADAS TANTO PARA LA FORMACIN DE BASE COMO PARA LA
ESPECIALIZADA
0ARA PODER PRESENTARSE AL 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD LAS ORGANIZACIONES DEBEN HABER
GANADO PREVIAMENTE EL 0REMIO .ACIONAL A LA #ALIDAD O EL 0REMIO A LA #ALIDAD QUE OTORGUE LA ORGANI
ZACIN NACIONAL ASOCIADA A &5.$)"%1 O EN SU DEFECTO HABER SIDO AUTORIZADAS POR STA A PRESENTARSE
CONCURRIR EN CATEGORAS NO CONTEMPLADAS NACIONALMENTE O PERTENECER A UN PAS SIN PREMIO A LA CALIDAD
INSTITUIDO %L 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD DISTINGUE ENTRE ORGANIZACIONES GRANDES MEDIANAS Y
PEQUEAS Y ENTRE ORGANIZACIONES PBLICAS Y PRIVADAS DE MODO QUE CONCEDE SEIS PREMIOS %N EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIN SE PUEDE OBTENER UNA RELACIN DE LAS ORGANIZACIONES PREMIADAS HASTA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##).
/2'!.):!#)/.%3 '!.!$/2!3 $%, 02%-)/ &5.$)"%1
/2'!.):!#)/.%3 '2!.$%3 02)6!$!3
6ITRO &IBRAS -XICO
!&0 3UMMA "ANSANDER #HILE
6ITRO &LEX -XICO
#OMPAA 6IDRIERA 0LANTA ,OS 2EYES -XICO
)NTERCOR n )NTERNACIONAL #OLOMBIA 2ESOURCES #ORPORATION #OLOMBIA
"ANEFE "ANCO 3ANTANDER #HILE #HILE
'ERDAU !ZA #HILE
3ERASA "RASIL
0ROFUTURO !&0 0ER
&BRICA DE #AF ,IOFILIZADO #OLOMBIA
)NSTITUTO 4ECNOLGICO Y DE %STUDIOS 3UPERIORES DE -ONTERREY -XICO
&AGOR %LECTRODOMSTICOS %SPAA
/2'!.):!#)/.%3 '2!.$%3 0",)#!3
!YUNTAMIENTO DE %SPLUGUES DE ,LOBREGAT %SPAA
0RCTICOS DE 0UERTOS DE #UBA #UBA
/2'!.):!#)/.%3 -%$)!.!3 02)6!$!3
!SCENSORES 3CHINDLER #HILE
4ELFONOS #ELULARES DE #UBA n #UBACEL #UBA
"ANCA )NTERNACIONAL D!NDORRA n "ANCA -ORA %SPAA
#OMOLSA n #OLOMBIANA DE -OLDEADOS #OLOMBIA
#ENDI . *OS -ART -XICO
(ARINERA DE 9UCATN -XICO
4ARANTO 3AN *UAN !RGENTINA
0OLITENO )NDUSTRIA E #OMERCIO "RASIL
/2'!.):!#)/.%3 -%$)!.!3 0",)#!3
(OTEL 0LAZA #UBA
#ENDI . $IANA ,AURA 2IOJAS DE #OLOSIO -XICO
/2'!.):!#)/.%3 0%15%!3 02)6!$!3
!3,% !GRUPACIN DE 3OCIEDADES ,ABORALES DE %USKADI %SPAA
/2'!.):!#)/.%3 0%15%!3 0",)#!3
5NIDAD DE !POYO A 0REESCOLAR . -XICO
!SIMISMO &5.$)"%1 HA DESARROLLADO EL 0ROGRAMA 0IRMIDE ENMARCADO DENTRO DEL 0REMIO
)BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD CUYO lN ES CONTRIBUIR A LA DIFUSIN Y AL DESARROLLO DE LA CALIDAD EN EL
TEJIDO ORGANIZATIVO IBEROAMERICANO RECONOCIENDO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES E INVITANDO A TODAS A
EMPRENDER UN CAMINO HACIA LA EXCELENCIA A TRAVS DEL RECONOCIMIENTO DE SU ESFUERZO DE MEJORA CON
TINUA EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD %L 0ROGRAMA 0IRMIDE ESTABLECE TRES CATEGORAS TROFEO Y DIPLOMA DE
ORO CONCEDIDO A LAS ORGANIZACIONES GANADORAS DEL 0REMIO )BEROAMERICANO A LA #ALIDAD DIPLOMA DE
PLATA Y DIPLOMA DE BRONCE
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
5NA LTIMA CATEGORA QUE MERECE REALZARSE SON LOS GALARDONES CONCEDIDOS A PERSONAS QUE HAYAN
DESTACADO EN PRO DE LA DIFUSIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 0ODEMOS CITAR ENTRE ELLOS EL PREMIO 'EOR
GES "OREL CREADO EN EN &RANCIA *OUSLIN DE .ORAY
%L PREMIO TOMA EL NOMBRE DE
'EORGES "OREL INGENIERO DE ARMAMENTO A LA SAZN DIRECTOR DE CALIDAD DE UNA lLIAL DE )44 CUANDO SE
ENCONTR CON 0HILIP " #ROSBY
INICIANDO UNA SENDA DE TRABAJO CONJUNTO EN EL DESARROLLO DE
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD !LGUNOS AUTORES HABLAN INCLUSO DE QUE "OREL ERA EL MAESTRO DE PENSAMIENTO
DE #ROSBY %N CUALQUIER CASO SU PAPEL EN LA PROMOCIN DE LA CALIDAD HA SIDO HISTRICO EN &RANCIA %L
PROPSITO DEL PREMIO ES RECOMPENSAR A LOS ESPECIALISTAS DE LA CALIDAD QUE SE HAYAN DISTINGUIDO POR EL
VALOR DE SU TRABAJO PERSONAL EN EL DESARROLLO Y LA PROMOCIN DE LAS METODOLOGAS DE LA CALIDAD
%L MS AMPLIO PROGRAMA DE PREMIOS DE ESTA CLASE LO TIENE LA !31 QUE BUSCA RECONOCER CON ELLOS EL
LIDERAZGO LOS LOGROS TCNICOS Y LOS SERVICIOS DISTINGUIDOS A LA PROFESIN Y A LA SOCIEDAD ,OS PREMIOS SON DE
MBITO NACIONAL REGIONAL Y POR UNIDADES DE LA ASOCIACIN $ENTRO DE LOS PREMIOS NACIONALES SE INCLUYEN
s 4HE "RUMBAUGH !WARD &UNDADO EN EL PREMIO ES CONCEDIDO AL ARTCULO PUBLICADO EN EL
AO PRECEDENTE QUE HAYA HECHO UNA MAYOR CONTRIBUCIN A LA APLICACIN INDUSTRIAL DEL CONTROL DE
CALIDAD 3U PRIMER GANADOR FUE ,EONARD ! 3EDER CONSTANDO COMO GANADORES IMPORTANTES lGU
RAS DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD COMO $ORIAN 3HAININ %DWIN ' /LDS *OSPH - *URAN %DWIN
# (ARRINGTON Y %DWARD ' 3CHILLING EN CUATRO OCASIONES
s #ROSBY -EDAL %S CONCEDIDO A LA PERSONA AUTORA DE UN LIBRO DISTINGUIDO QUE HAYA CONTRIBUIDO
SIGNIlCATIVAMENTE A LA EXTENSIN DE LA lLOSOFA Y LA APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS MTODOS O TC
NICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD )NSTITUIDO EN SUS TRES PRIMEROS GANADORES HAN SIDO 3UBIR
3CHOWDHURY *AMES 2 %VANS Y 7ILLIAMS - ,INDSAY
s $EMING -EDAL "USCA PREMIAR A AQUELLAS PERSONAS QUE COMO $EMING HAYAN COMBINADO EXITOSA
MENTE LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO ESTADSTICO Y LA DIRECCIN DE EMPRESAS EN APOYO MUTUO CONDU
CIENDO A LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y SERVICIOS 3E OTORG POR PRIMERA VEZ EN AL MISMO $EMING
Y ENTRE SUS GANADORES DESTACAN 7ILLIAM ! * 'OLOMSKI 7ILLIAM * ,ATZKO Y ,LOYD 0 0ROVOST
s $ISTINGUISHED 3ERVICE -EDAL 2EPRESENTA LA MS ALTA DISTINCIN QUE PUEDE SER ACORDADA POR LA !31
,A MEDALLA HONRA LA CONTRIBUCIN DURANTE TODA SU VIDA DE UNA PERSONA QUE HA SIDO RECONOCIDA
COMO DE EFECTOS A LARGO PLAZO CATALIZADORA Y PIONERA EN EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD %S CONCEDIDA
SOLAMENTE A AQUELLAS PERSONAS QUE HAN ESTADO CLARAMENTE COMPROMETIDAS CON EL AVANCE DE LOS
PRINCIPIOS MTODOS Y CIENCIAS DE LA CALIDAD EN BENElCIO DE LA SOCIEDAD O QUE HAN SERVIDO EJEM
PLARMENTE DESDE LA PROPIA !31 3E OTORG POR VEZ PRIMERA EN AUNQUE CADA AO SE CONCEDE A
VARIAS PERSONAS %NTRE LAS MS CONOCIDAS SE ENCUENTRAN $ONALD , $EWAR &RANK - 'RYNA %DWARD
' 3CHILLING -ADHAV . 3INHA 2OGER 7 "ERGER 0ETER & $RUCKER O ( *AMES (ARRINGTON
s %DWARDS -EDAL #ONCEDIDA A LA PERSONA QUE HAYA DEMOSTRADA UN LIDERAZGO MS SOBRESALIENTE
EN LA APLICACIN DE LOS MODERNOS MTODOS DE CONTROL DE CALIDAD ESPECIALMENTE A TRAVS DE LA
ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN DE TAL TRABAJO 3E OTORGA DESDE Y CUENTA ENTRE SUS lLAS A
INDIVIDUOS COMO *OSEPH - *URAN !RMAND 6 &EIGENBAUM $ORIAN 3HAININ 7ILLIAM ! 'OLOMS
KI 0HILIP " #ROSBY &RANK - 'RYNA O ( *AMES (ARRINGTON
s &EIGENBAUM -EDAL 4IENE COMO OBJETIVO RECONOCER A LOS INDIVIDUOS CON UN MXIMO DE
AOS DE EDAD QUE HAYAN DESPLEGADO CARACTERSTICAS SOBRESALIENTES DE LIDERAZGO PROFESIONALIDAD Y
POTENCIAL EN EL CAMPO DE LA CALIDAD Y CUYO TRABAJO HAYA SIDO DE BENElCIO ESPECIAL PARA LA HU
MANIDAD &UE IMPLANTADO EN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s &REUND
-ARQUARDT -EDAL ,OS NOMINADOS A ESTE PREMIO DEBEN HABER APLICADO LOS PRINCIPIOS DE
LA CALIDAD AL DESARROLLO IMPLANTACIN Y LITERATURA DE ESTNDARES DE GESTIN %ST EN MARCHA DESDE
EL AO
s % , 'RANT -EDAL 0RESENTADO A LAS PERSONAS QUE SE HAYAN DISTINGUIDO CON UN LIDERAZGO EXCEP
CIONAL EN EL DESARROLLO Y PRESENTACIN DE PROGRAMAS DE CALIDAD MERITORIOS EN CONTROL DE CALIDAD
3E CONCEDE DESDE Y CUENTA ENTRE SUS GANADORES CON PERSONAJES COMO *OSEPH - *URAN
SU PRIMER GALARDONADO +AORU )SHIKIWA (AROLD & $ODGE &RANK - 'RYNA $ORIAN 3HAININ
7ILLIAM ! 'OLOMSKI -ADHAV . 3INHA %DWARD ' 3CHILLING Y 'OPAL + +ANJI
s )SHIKAWA -EDAL 0UEDE SER GALARDONADO UN INDIVIDUO O UN EQUIPO CUYO TRABAJO HAYA TENIDO UN
GRAN IMPACTO POSITIVO EN LOS ASPECTOS HUMANOS DE LA CALIDAD &UE OTORGADO POR VEZ PRIMERA EN
s % *ACK ,ANCASTER -EDAL %NFOCADO A RECONOCER A LAS PERSONAS CON DEDICACIN Y CONTRIBUCIONES
SOBRESALIENTES A LA FRATERNIDAD INTERNACIONAL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD $ATA DE
CUANDO FUE PREMIADO !RMAND 6 &EIGENBAUM
s *URAN -EDAL /TORGADA A LAS PERSONAS QUE EXHIBAN UN DESEMPEO DISTINGUIDO EN UN PAPEL SOS
TENIDO COMO LDERES ORGANIZATIVOS PRACTICANDO LOS PRINCIPIOS CLAVE DE CALIDAD Y DEMOSTRANDO
CAPACIDAD DE GESTIN DEL CAMBIO 3E CONCEDE DESDE
s 3HAININ -EDAL 'ALARDONA A LAS PERSONAS CON CONTRIBUCIONES VALIOSAS AL DESARROLLO Y APLICACIN DE
ENFOQUES ESTADSTICOS EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS RELATIVOS A LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
s 3HEWHART -EDAL ,OS PREMIADOS DEBEN HABER DEMOSTRADO LIDERAZGO TCNICO EN EL CAMPO DEL
CONTROL DE CALIDAD MODERNO ESPECIALMENTE MEDIANTE EL DESARROLLO DE SU TEORA PRINCIPIOS Y
TCNICAS )NSTAURADO EN CUANDO FUE RECONOCIDO ,ESLIE 3IMON TIENE ENTRE SUS lLAS DE GANA
DORES A (AROLD & $ODGE -ARTIN ! "RUMBAUGH %UGENE , 'RANT (ARRY ' 2OMIG %DWIN '
/LDS 7 %DWARDS $EMING ,EONARD ( # 4IPPETT ,LOYD 3 .ELSON +AORU )SHIKAWA %DWARD '
3CHILLING $ORIAN 3HAININ Y 'ENICHI 4AGUCHI
%N *APN *53% CONCEDE DOS PREMIOS DE CARCTER INDIVIDUAL O GRUPAL
s 4HE $EMING 0RIZE FOR )NDIVIDUALS 3E OTORGA DESDE A LAS PERSONAS O GRUPOS QUE HAYAN HECHO
CONTRIBUCIONES SOBRESALIENTES AL ESTUDIO DE LA '#4 O DE LOS MTODOS ESTADSTICOS USADOS POR ELLA
O BIEN A SU DISEMINACIN .O NECESITAN SER JAPONESES PERO SE DESCARTAN SI SUS ACTIVIDADES SON TO
DAS EXTERNAS A *APN ,OS NOMINADOS DEBEN GOZAR OBLIGATORIAMENTE DE LA RECOMENDACIN DE UNO
DE LOS MIEMBROS DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE .O EXISTE LMITE AL NMERO DE POSIBLES PREMIADOS
CADA AO ,OS GANADORES RECIBEN LA $EMING -EDAL ACOMPAADA DE UN #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $E
MING 0RIZE #OMMITTEE Y UNA RECOMPENSA MONETARIA DE LA .IPPON +EIZAI 3HIMBUN #OMPANY
EDITORA DEL *APAN %CONOMIC *OURNAL %N LA LISTA DE PREMIADOS SE ENCUENTRAN NOMBRES ILUSTRES COMO
LOS DE -OTOSABURO -ASUYAMA PRIMER GALARDONADO +AORU )SHIKAWA 3HIGERU -IZUNO 'ENICHI
4AGUCHI O 3HIRO &UJITA
s 4HE .IKKEI 1# ,ITERATURE 0RIZE &UE ESTABLECIDO EN PARA RECOMPENSAR LA LITERATURA EXCE
LENTE EN EL ESTUDIO DE LA '#4 O DE MTODOS ESTADSTICOS USADOS POR ELLA QUE HAYA CONTRIBUIDO AL
PROGRESO Y AL DESARROLLO DE LA GESTIN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD %L AUTOR ELEGIBLE PARA EL PREMIO
DEBE HABER PUBLICADO SU TRABAJO ENTRE EL DE JULIO DEL AO PREVIO Y EL DE JUNIO DEL AO EN
QUE SE CONCEDE 3I LA LITERATURA INCORPORA SOFTWARE EL TRABAJO PUEDE HABER SIDO PUBLICADO EN LOS
TRES LTIMOS AOS Y DEBE SER EXCELENTE CON AMPLIA APLICACIN EFECTIVA NICA Y DISPONIBLE ,OS
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
CANDIDATOS PUEDEN AUTOPROPONERSE O SER RECOMENDADOS POR OTRAS PERSONAS %L EXAMEN DE LOS
CANDIDATOS Y LA SELECCIN DEL PREMIADO ES RESPONSABILIDAD DEL .IKKEI 1# ,ITERATURE 3UBCOMMITTEE
DENTRO DEL $EMING 0RIZE #OMMITTEE ,OS GANADORES RECIBEN EL #ERTIlCATE OF -ERIT DEL $EMING 0RIZE
#OMMITTEE Y UNA RECOMPENSA MONETARIA DE LA .IPPON +EIZAI 3HIMBUN #OMPANY %N EL #UADRO
#ALIDAD EN ACCIN SE RECOGEN LOS TRABAJOS PREMIADOS EN LOS DOS LTIMOS AOS
#!,)$!$ %. !##).
,)"2/3 '!,!2$/.!$/3 #/. 4(% .)++%) 1# ,)4%2!452% 02):% "9 *53%
+AZUO 4ATEBAYASHI 4HE &IRST "OOK OF THE 4AGUCHI -ETHOD *53% 0RESS
3HOJI 3HIBA "REAKTHROUGH -ANAGEMENT 4OKIO +EIZAI )NC
3HUHEI )IDA -AKOTO 4AMURA Y +AZUSHIGE -ARUKI )NNOVATION TOWARDS -EDICAL 1UALITY )MPROVEMENT *53% 0RESS
3HU 9AMADA $ESIGN OF %XPERIMENTS -ETHODOLOGY *53% 0RESS
+AZUYUKI 3UZUKI 0RINCIPLES OF 0REVENTION "EFOREHAND AND ITS 3YSTEM *53% 0RESS
0REMIOS NACIONALES
%STOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES ESTN COMPLEMENTADOS POR MUCHOS OTROS RECONOCIMIENTOS DE
MBITO NACIONAL O REGIONAL 0ODEMOS DESTACAR EL 5NITED +INGDOM 1UALITY !WARD CONCEDIDO POR LA "RI
TISH 1UALITY &OUNDATION DESDE EL 3WEDISH 1UALITY !WARD OTORGADO POR EL 3WEDISH )NSTITUTE FOR 1UA
LITY DESDE EL "RAZIL .ATIONAL 1UALITY !WARD OTORGADO POR LA .ATIONAL 1UALITY !WARD &OUNDATION
EL .EW :EALAND .ATIONAL 1UALITY !WARD DADO POR LA .EW :EALAND .ATIONAL 1UALITY !WARDS &OUNDATION
DESDE EL 2AJIV 'ANDHI .ATIONAL 1UALITY !WARD RECONOCIDO POR EL "UREAU OF )NDIAN 3TANDARDS DESDE
EL 3INGAPORE 1UALITY !WARDS INICIADO POR EL 3INGAPORE 0RODUCTIVITY AND 3TANDARDS "OARD EN O
EL #ANADIAN !WARDS FOR %XCELLENCE LANZADO EN POR EL .ATIONAL 1UALITY )NSTITUTE
%SPAA SE HA SUMADO A ESTA TENDENCIA CON DIVERSAS INICIATIVAS PBLICAS Y PRIVADAS %NTRE LOS RECO
NOCIMIENTOS PBLICOS DE MBITO NACIONAL CABE DESTACAR LOS 0REMIOS 0RNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA
%MPRESARIAL 3E TRATA DE PREMIOS HONORlCOS QUE CONSTITUYEN UN RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS QUE
MS SE HAYAN DISTINGUIDO EN %SPAA EN LA MEJORA DE SUS FACTORES DE COMPETITIVIDAD Y EN LA CALIDAD DE
SU GESTIN 3U OBJETIVO ES RECONOCER EL MRITO Y AVALAR EL PRESTIGIO DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS DE CAPITAL
MAYORITARIAMENTE PRIVADO QUE HAN REALIZADO UN ESFUERZO IMPORTANTE PARA MEJORAR SU COMPETITIVIDAD
AS COMO ANIMAR A OTRAS EMPRESAS A SEGUIR TRABAJANDO EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ,OS
PREMIOS SE CONCEDEN EN DIVERSAS CATEGORAS CALIDAD INDUSTRIAL DISEO INNOVACIN TECNOLGICA INTERNA
CIONALIZACIN EMPRESA TURSTICA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y A LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS
COMUNICACIONES ENERGAS RENOVABLES Y ElCIENCIA ENERGTICA GESTIN DE LA MARCA RENOMBRADA Y COM
PETITIVIDAD EMPRESARIAL CON DOS MODALIDADES PARA GRAN EMPRESA Y 09-% ,AS CANDIDATURAS PUEDEN SER
PRESENTADAS DIRECTAMENTE POR LA PROPIA EMPRESA O POR OTRAS ENTIDADES COMO ASOCIACIONES EMPRESARIALES
CORPORACIONES DE DERECHO PBLICO ENTIDADES SIN NIMO DE LUCRO CENTROS DE INVESTIGACIN Y TECNOLOGA
Y SINDICATOS O AGRUPACIONES DE TRABAJADORES ,OS 0REMIOS 0RNCIPE &ELIPE CUENTAN YA CON UNA TRADICIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DESDE HABINDOSE CONVERTIDO EN EL GALARDN DE MAYOR PRESTIGIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN
%SPAA %L PRESTIGIO DE LOS PREMIOS SE REALZA AL OTORGARLES SU !LTEZA 2EAL EL HONOR DE SU NOMBRE Y DE
PRESIDIR EL ACTO DE ENTREGA %L SISTEMA DE EVALUACIN INDEPENDIENTE DE LAS CANDIDATURAS HA AVALADO TAM
BIN LA IMPARCIALIDAD Y EL MERECIMIENTO DE LOS PREMIADOS
$ENTRO DEL 0REMIO 0RNCIPE &ELIPE A LA #ALIDAD )NDUSTRIAL EL REQUISITO A LAS EMPRESAS CANDIDATAS
ES QUE PERSIGAN Y HAYAN CONSEGUIDO UN ALTO NIVEL DE CALIDAD EN SU DESEMPEO QUE HAYA REDUNDADO EN
VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS MERCADOS #UADRO #ALIDAD EN ACCIN ,A MEMORIA TCNICA QUE DEBEN
PRESENTAR LAS EMPRESAS CANDIDATAS AL PREMIO DENTRO DE ESTA CATEGORA SOBRE LA QUE SE BASA EL PROCESO DE
EVALUACIN CONSTA DE DOS APARTADOS
s %VALUACIN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS .ORMAS 5.%
%. )3/ #ONSISTE EN APORTAR
EVIDENCIA DOCUMENTADA NO SIENDO NECESARIO POSEER EL CERTIlCADO AUNQUE SI SE TIENE DEBER
SUMINISTRARSE EL INFORME DE LA CERTIlCACIN DE LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS
POR DICHA NORMA
s %VALUACIN DEL -ODELO %UROPEO DE #ALIDAD ,AS EMPRESAS DEBERN AQU EXPLICAR Y ACREDITAR SUS
ACCIONES Y RESULTADOS EN TODOS LOS CRITERIOS DE DICHO MODELO
n ,IDERAZGO DESCRIPCIN DE LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS Y EL EQUIPO EJECUTIVO DE LA EMPRESA
CONCIBEN Y OPERAN CON LA CALIDAD TOTAL COMO MTODO PRINCIPAL DE LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA
MEJORA CONTINUA IMPLICACIN PARTICIPACIN RECONOCIMIENTO DE MRITOS PROMOCIN EXTERNA
DE LA CALIDAD ETC
n 0 OLTICA Y ESTRATEGIA DESCRIPCIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE COMPROBACIN EVALUACIN Y PER
FECCIONAMIENTO AS COMO DE LA CLASIlCACIN DE PRIORIDADES DENTRO DE LA PLANIlCACIN ESTRAT
GICA DE LA EMPRESA
n 'ESTIN DE PERSONAL DESCRIPCIN DE LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIN LIBERA SU POTENCIAL DE
PERSONAL EMPLEADO CON OBJETO DE MEJORAR EL NEGOCIO DE FORMA PERMANENTE 0ARTICIPACIN EN
LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES FORMACIN Y PROMOCIN COMUNICACIN INTERNA ETC
n 2ECURSOS DESCRIPCIN DEL SISTEMA UTILIZADO PARA ORGANIZAR ElCAZMENTE LOS RECURSOS DE LA
COMPAA EN APOYO DE LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD EN ESPECIAL LOS RECURSOS lNAN
CIEROS LOS RECURSOS DE INFORMACIN Y LOS RECURSOS TECNOLGICOS
n 0 ROCESOS DESCRIPCIN DE LA FORMA EN QUE SE IDENTIlCAN REVISAN YO CORRIGEN LOS PROCESOS CON
EL lN DE GARANTIZAR LA MEJORA PERMANENTE DEL NEGOCIO INTERCOMUNICACIN APROVECHAMIENTO
DE LA INFORMACIN INTERNA Y EXTERNA ESTMULO DE LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD ETC
n 3 ATISFACCIN DEL CLIENTE PERCEPCIN DE LOS CLIENTES EXTERNOS CON RELACIN A LA EMPRESA SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS UTILIZANDO COMO INDICATIVOS LOS NIVELES DE RECLAMACIONES DEVOLUCIONES
PAGOS DE GARANTAS NDICES DE TRABAJOS RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS
n 3 ATISFACCIN DEL PERSONAL PERCEPCIN DEL PERSONAL CON RESPECTO A SU EMPRESA
n ) MPACTO SOCIAL PERCEPCIN DE LA SOCIEDAD EN GENERAL CON RESPECTO A LA EMPRESA OPINIONES
ACERCA DE LOS PLANTEAMIENTOS DE LA EMPRESA CON RELACIN A LA CALIDAD DE VIDA EL MEDIO AM
BIENTE Y LA CONSERVACIN DE LOS RECURSOS NATURALES ETC
n 2 ESULTADOS ECONMICOS DESCRIPCIN DE LOS LOGROS DE LA EMPRESA EN RELACIN CON EL RENDI
MIENTO ECONMICO
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##).
,4)-/3 '!.!$/2%3 $%, 02%-)/ 02.#)0% &%,)0%
! ,! #!,)$!$ ).$5342)!,
,A EMPRESA GANADORA EN FUE !TLANTIC +OPER QUE TRIUNF SOBRE LAS NOMINADAS $RAGADOS /FFSHORE %COVI -ICRO
DECO Y 2ED %LCTRICA DE %SPAA ,A HISTORIA DE ESTA COMPAA SE REMONTA A CUANDO UN GRUPO DE BANQUEROS Y
EMPRESARIOS BRITNICOS DECIDEN REUNIRSE PARA COMPRAR AL 'OBIERNO ESPAOL LAS MINAS DE 2IOTINTO DANDO LUGAR A 2IO
4INTO #OMPANY ,TD %N LA FIRMA ES ADQUIRIDA POR &REEPORT -C-O2AN #OPPER 'OLD Y LA SOCIEDAD ENTR EN
UNA NUEVA ETAPA DE CONCENTRACIN Y CRECIMIENTO !CTUALMENTE !TLANTIC +OPER ES UNO DE LOS PRIMEROS PRODUCTORES
MUNDIALES DE COBRE Y UNO DE LOS MS EFICIENTES TERCER PRODUCTOR INTEGRADO EN COSTES %L PREMIO LE FUE CONCEDI
DO iPOR EL ALTO COMPROMISO DE LA DIRECCIN EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE UNA GESTIN ORIENTADA HACIA LA
EXCELENCIA CONSIGUIENDO LA PARTICIPACIN DE TODO EL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE UNA POLTICA DE MEJORA CONTINUA Y
OBTENIENDO MEDIANTE LA APLICACIN DE LA GESTIN ORIENTADA A PROCESOS UNOS RESULTADOS QUE MUESTRAN EN SU CONJUNTO
TENDENCIA POSITIVA AS COMO POR EL ALTO GRADO DE FORMACIN CONTINUA DE CADA INTEGRANTE DE LA EMPRESA LO QUE PONE
EN EVIDENCIA EL BAJO NIVEL DE ACCIDENTE Y ABSENTISMOw
$RAGADOS /FFSHORE FUE LA EMPRESA GANADORA DE LA )8 EDICIN DE COMPITIENDO CON OTRAS DOS ORGANIZACIONES
NOMINADAS #ONTADORES DE !GUAS DE :ARAGOZA Y 2ED %LCTRICA DE %SPAA 3E TRATA DE UNA FILIAL DEL GRUPO !#3 ESPECIA
LIZADA EN LA FABRICACIN DE PLATAFORMAS PETROLFERAS QUE HA SIDO PREMIADA iPOR LA ALTA IMPLICACIN CON EL ENTORNO QUE
HA PERMITIDO GENERAR UN CLIMA SOCIO LABORAL POSITIVO A TRAVS DE UNA POLTICA DE GESTIN ORIENTADA HACIA LA EXCELENCIA
LIDERADA POR UN EQUIPO DIRECTIVO MUY MOTIVADO E IMPLICADO EN LA CONSECUCIN DE OBJETIVOS COMPARTIDOS ALCANZN
DOSE EL DESPLIEGUE DE LOS MISMOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN OBTENIENDO UNOS RESULTADOS ECONMICOS
QUE MUESTRAN EN SU CONJUNTO UNA TENDENCIA POSITIVAw
,A FIRMA GANADORA DE LA 8 EDICIN DE HA SIDO 2ED %LCTRICA DE %SPAA QUE SE IMPUSO SOBRE LAS NOMINADAS
#ONTADORES DE !GUAS DE :ARAGOZA Y 3OLVAY 0HARMA 3E TRATA DE UNA FIRMA CREADA EN CUYA MISIN ES ASEGURAR
EL FUNCIONAMIENTO GLOBAL DEL SISTEMA ELCTRICO ESPAOL MEDIANTE DOS ACTIVIDADES ESENCIALES LA OPERACIN DEL SISTEMA
ELCTRICO Y EL TRANSPORTE DE ELECTRICIDAD EN ALTA TENSIN $ESDE SU FUNCIN 2%% HA MANTENIDO UN FIRME COMPROMISO
CON LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA EN LA GESTIN QUE SE HA PLASMADO EN LA IMPLICACIN Y LA ELEVADA CUALIFICACIN DE SU PER
SONAL AS COMO EN LA FIABILIDAD SEGURIDAD DISPONIBILIDAD Y CALIDAD DE SERVICIO DE SU RED A LA VANGUARDIA DE REFERENCIA
INTERNACIONAL %L JURADO DEL PREMIO VALOR ESPECIALMENTE iEL GRAN NIVEL DE MADUREZ ALCANZADO EN SU SISTEMA DE GES
TIN ORIENTADO HACIA LA CALIDAD TOTAL EN TODAS LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA EL ALTO COMPROMISO DE LA DIRECCIN
EL ALTO GRADO DE INTEGRACIN DEL PERSONAL EN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA DEBIDO AL PERFIL DE FORMACIN CONTINUA
ESTABLECIDO Y EL ALTO NIVEL TECNOLGICO DE LAS INSTALACIONES CON SISTEMAS REDUNDANTES DE SEGURIDAD OPERATIVA QUE LE
HA PERMITIDO SITUARSE EN EL PRIMER NIVEL EUROPEO EN NDICES COMO UTILIZACIN DE INSTALACIONES Y EFICIENCIAw
/TRO ESQUEMA DE RECONOCIMIENTOS A LA CALIDAD EN %SPAA ES EL IMPULSADO POR EL #LUB 'ESTIN DE
#ALIDAD JUNTO CON LAS EMPRESAS CERTIlCADORAS "61) 3'3 46 !%./2 Y ,LOYD2EGISTER
%STA ORGANIZACIN GESTIONA EN %SPAA EL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS DEL 3ELLO DE %XCELENCIA %UROPEA
QUE SE EQUIPARA CON EL %XCELLENCE ,EVEL 3CHEME DE %&1- -IENTRAS ESTE LTIMO SISTEMA DISTINGUE TRES
NIVELES %1! 2% Y #% EL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN CONCEDE OTROS TRES SELLOS PARA TRES GRADOS
#
ALIDAD %UROPEA 3E CONCEDE A LAS ORGANIZACIONES CON UNA PUNTUACIN COMPRENDIDA ENTRE
Y PUNTOS
%
XCELENCIA %UROPEA NIVEL CONSOLIDACIN 3E OTORGA A LAS ORGANIZACIONES CUYA PUNTUACIN
OSCILA ENTRE Y PUNTOS
%
XCELENCIA %UROPEA NIVEL EXCELENCIA %STE SELECTO GRUPO INCLUYE LAS ORGANIZACIONES CON UNA
PUNTUACIN SUPERIOR A PUNTOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3EGN SU )) )NFORME DE LA %XCELENCIA EN %SPAA #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN REFERIDO AL BA
LANCE DE NUESTRO PAS SERA LA NACIN LDER EN %UROPA EN CUANTO A RECONOCIMIENTOS DE EXCELENCIA
AL CONSEGUIR EL MAYOR NMERO DE 3ELLOS DE %XCELENCIA %UROPEA ABSORBIENDO EL DE LOS RE
CONOCIMIENTOS DENTRO DEL TRAMO DE PUNTUACIN EL PARA EL GRUPO DE Y EL PARA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN ,AS COMUNIDADES AUTNOMAS ESPAOLAS MS ACTIVAS SON .AVARRA
-ADRID Y #ATALUA
%NTRE LAS INICIATIVAS REGIONALES ESPAOLAS PODEMOS DESTACAR LOS DIFERENTES PREMIOS QUE TIENEN COMO
REFERENCIA EL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA Y QUE SON OTORGADOS POR CENTROS DE PROMOCIN DE LA CALI
DAD DEL 0AS 6ASCO !NDALUCA !RAGN 'ALICIA #ATALUA .AVARRA "ALEARES Y #OMUNIDAD 6ALENCIANA !
RAZ DE LA CELEBRACIN DEL ) %NCUENTRO DE 'ANADORES DE 0REMIOS A LA %XCELENCIA DE ESTAS OCHO REGIONES
ESPAOLAS EN :AMUDIO 6IZCAYA SE ACORD LA CREACIN DEL 'RUPO DE #ENTROS DE %XCELENCIA CUYA MI
SIN ES CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA GESTIN EN SUS RESPECTIVAS COMUNIDADES CON CRITERIOS
DE ARMONIZACIN Y SOSTENIBILIDAD PONIENDO ESPECIAL NFASIS EN LAS PEQUEAS EMPRESAS QUE CONFORMAN
SU TEJIDO EMPRESARIAL
#!,)$!$ %. !##).
/2'!.):!#)/.%3 %30!/,!3 '!.!$/2!3 $%, 3%,,/
$% %8#%,%.#)! %52/0%!
%-02%3!3 ).$5342)!,%3
! 3OFTWARE
2ED %LCTRICA DE %SPAA
!DIF n 5. DE #IRCULACIN DE 2ENFE
3IEMENS
!GENDA 3, ,A !TALAYA
4ESORERA 'ENERAL DE 3EGURIDAD 3OCIAL DE 6ALENCIA
!YUNTAMIENTO DE !LCOBENDAS
4.4 )NTERNATIONAL %XPRESS 7ORLDWIDE 3PAIN 3,
"ANCO 'UIPUZCOANO
5NIVERSIDAD -IGUEL (ERNNDEZ
#AJA ,ABORAL DE .AVARRA
5NIVERSITAT /BERTA DE #ATALUNYA
#AJA -ADRID
5NIVERSITAT 0OLITCNICA DE #ATALUNYA
#ONSTRUCCIONES 3AMANIEGO 3, 3!
3%,,/3 $% %8#%,%.#)! %52/0%! .)6%, $% #/.3/,)$!#).
!YUNTAMIENTO DE (UARTE
(EINEKEN %SPAA 3!
&BRICA DE !RANO
"AYER (EALTHCARE 1UMICA &ARM "AYER 3!
)%3 .AVARRO 6ILLOSLADA
"3( %LECTRODOMSTICOS %SPAA 3!
)NSTITUTO #UATROVIENTOS
0AMPLONA
#EPSA 2ElNERA ,A 2BIDA
)ZAR
&%.%
#)-! .UEVAS 4ECNOLOGAS DE LA )NFORMACIN
,ABORATORIO !NGENRICO 3,
#LNICA -ONCLOA
,IZARRA )KASTOLA
#LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN VA )NNOVACIN
-ANCOMUNIDAD DE LA #OMARCA DE 0AMPLONA
#OLEGIO .UESTRA 3EORA DE LAS -ARAVILLAS
-ADRID
.ICOLAS #ORREA 3!
#ONSTRUCCIONES Y /BRAS ,LORENTE 3! #OLLOSA
2ECUBRIMIENTOS 0LSTICOS n2%0,!3!
$ELEGACIN DE !LMERA n !GENCIA 4RIBUTARIA
2ICOH %SPAA 3!
$PTO (ACIENDA Y &INANZAS $IPUT &ORAL 6IZCAYA
3CHNEIDER %LECTRIC %SPAA
$IRECT 3EGUROS
3OCIEDAD #OOPERATIVA DE %NSEANZA 3AN #ERNN
$RAGADOS /FFSHORE
3OLVAY 0HARMA
%5!RQUITECTURA 4CNICA 5NIVERSIDAD DE 3EVILLA
4ELEFNICA DE %SPAA
&ARMA ,EPORI 3!
4ELVENT %NERGA Y -EDIO !MBIENTE
&ERMAX %LECTRNICA 3!%
4ESORERA 'ENERAL DE 3EGURIDAD 3OCIAL DE :ARAGOZA
&INAF 3!
CONTINA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
3%,,/3 $% #!,)$!$ %52/0%!
)NFOLOCAL
.AVARRA
(OSPITAL 3AN *UAN DE $IOS DE 4ENERIFE
!ENA 0LAN "ARAJAS
(OSPITAL 3AN *UAN DE $IOS DE 0AMPLONA
!GENCIA ,OCAL 0ROMOCIN %CON Y %MPLEO 'IJN
(OSPITAL 3ANT *OAN DE $U
0ALMA DE -ALLORCA
!LCOA )NESPAL 3!
)%3 !LHAMA
.AVARRA
!MMA 2ECURSOS !SISTENCIALES 3,
)%3 .A 'IJN
!SOCIACIN !MICA
)%3 #ERRO DE LA #RUZ
#ORTS
!UTORIDAD 0ORTUARIA DE 'IJN
)%3 $ONAPEA
!YUNTAMIENTO DEL 6ALLE DE %GUES
)%3 )TURRAMA
"ILDULN 3OCIEDAD #OOPERATIVA
)%3 "ASOCO
.AVARRA
#ALIDAD Y $IRECCIN .AVARRA 3,
)%3 "ENJAMN DE 4UDELA
#ARTONAJES 6IR 3!
)%3 %4) 4UDELA
#ENTRE 3OCIOSANITARI DE ,(OSPITALET
)%3 ,A 'RANJA
*ULIO #ARO "AROJA
#ENTRO %SPECIAL DE %MPLEO !PTA 3,
)%3 ,A 0AZ
#INTRUNIGO
#ENTRO #ULTURAL 0INEDA
)%3 -ARQUS DE 6ILLENA
#ENTRO -ENESIANO :AMORA *OVEN
)%3 0OLITCNICO 4AFALLA
#ENTRO 3AN *UAN DE $IOS
#IEMPOZUELOS -ADRID
)%3 3AN *UAN
0AMPLONA
#ENTRO 4CNICO !UTOMATISMOS E )NVESTIGACIN 3,
)%3 3ANTA #ATALINA
3ORIA
#ENTRO (OSPIT 5NIV 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA
)%3 6ALLE DEL %BRO
.AVARRA
#LNICA .UESTRA 3EORA DE LA 0AZ
-ADRID
)BERQUMICA 0ROKEM 3,
#ODESA 3!
)KASTOLA 0AZ DE #IGANDA
#OLEGIO !MOR -ISERICORDIOSO
!STURIAS
)NDUSTRIAS 1UMICAS +IMSA 3!
#OLEGIO ,A 6ALL
"ELLATERRA "ARCELONA
)NICIATIVAS )NNOVADORAS 3!,
#OLEGIO 3ANTA -NICA
0ALMA DE -ALLORCA
)NSTITUTO DE %DUCACIN 3ECUNDARIA 4OKI /NA
#OLEGIO 'RAN !SOCIACIN
)SASTUR 3!
#OLEGIO )NFANTA -A 4ERESA
)SOCOR 'AMMAGRAFA #ORACHAN
#OLEGIO )NTERNACIONAL -ERES !STURIAS
+ALIUM ,ABORATORIOS 3,
#OLEGIO .UESTRA 3EORA DE LA #ONSOLACIN
+IMSA ,ABORATORIOS 3,
#OLEGIO 3AN )GNACIO
0AMPLONA
+UZU
#OLEGIO 3ANTIAGO !PSTOL
,A #AJA DE #ANARIAS
#OLEGIO 3ANTO 4OMS
0AMPLONA
-ALACA )NSTITUTO #LUB (ISPNICO
#OLEGIO 5RSULINAS
0AMPLONA
-ANCOMUNIDAD DE 3AKANA
#OLEGIO /FICIAL )4 )NDUSTRIALES #ORUA
-ANTENIMIENTO 4CNICO +IMI
2ED 3,
#OMERCIAL 1UIMISOL 3!
-EDIATRANS
#OMPAA 4RANSMEDITERRNEA
-OA
'ROUPE "0)
#ONFED %SPA DE &AMILIARES %NFERMOS DE !LZHEIMER
-ANTENIMIENTOS Y -ONTAJES 2A DE !VILS
#ONSTRUCCIONES !RREGUI 3!
.AVASCUES /BRAS Y 0UENTES 3,
%SCOLES &RETA
.UEVA 'ESTIN %MPRESARIAL DE .AVARRA
%SCUELA DE 3EGURIDAD 0BLICA !YUNTAMIENTO -LAGA
/RGANIZACIN .ACIONAL DE 4RANSPLANTES
%SCUELA )NFANTIL /
!YUNTAMIENTO %STELLA
0RESIDENCIA 'OBIERNO $EPARTAMENTO DE 3EGURIDAD
%SCUELA )NFANTIL !GENDA
(ELLO 2OCHAPEA
1) /IZA Y !SOCIADOS
%SCUELA )NFANTIL DE -ENDILLORRI
1UMICA )NDUSTRIAL -EDITERRNEA 3!
%SCOLA 6IROLAI
1UMICA 4CNICA 3!
&ACULTAD DE 0SICOLOGA 5NIVERSIDAD DE 3ALAMANCA
2EDURT 4 ,OZANO
&ARPLUS
2EGIDORIA DE 3ERVEIS 3OCIALS !YUNTAMENT DE 0ALMA
&EEDBACK .ETWORKS "AYVEN)NFO
2%.&% %STACIN DE !BANDO
&IBERLADE %LICA
3EUR %SPAA /PERACIONES 3!
&ORMASTUR 3!
3OCIEDAD -IXTA DE 4URISMO Y &ESTEJOS DE 'IJN
&RUTAS 3HEILA 3!
3UBDIRECCIN DEL 'OBIERNO DE -LAGA n-!0
&UNDACIN 'AZTELN
3UBDIRECCIN 'ENERAL 0ERSONAL -INISTERIO $EFENSA
&UNDACIN )NSTITUTO 3AN *OS
-ADRID
4CNICA DE #ONEXIONES 3! 4EKOS
&UNDACIN 0ROYECTO (OMBRE .AVARRA
4ECNOQUMICA )NTEGRAL 3,
'ABINETE .UCLEAR $ELFOS
4ESORERA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE !STURIAS
'RAN !SOCIACIN #OLEGIO
4ESORERA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE 'UIPZCOA
'RAN (OTEL 2EGENTE
4ESORERA 'ENERAL 3EGURIDAD 3OCIAL DE .AVARRA
'RUPO ,ACERA
43+ %LECTRNICA Y %LECTRICIDAD 3!
(IGIENE )NTEGRAL -EDIOAMBIENTAL 3,
5.%$ 4UDELA
(ORNO !RTESANO
5NIVERSIDAD #ASTILLA
,A -ANCHA
(OSPITAL $OS DE -AIG
:., )NTERNACIONAL 3,
(OSPITAL 'ENERAL DE L(OSPITALET
&UENTE #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD $ATOS A DE NOVIEMBRE DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%USKALIT &UNDACIN 6ASCA PARA LA #ALIDAD CONCEDE EL $IPLOMA DE #OMPROMISO CON LA %X
CELENCIA A AQUELLAS ORGANIZACIONES VASCAS QUE UTILIZAN EL MODELO %&1- COMO MARCO DE REFERENCIA
PARA LA MEJORA DE SU GESTIN Y SE HAN COMPROMETIDO EN AVANZAR HACIA LA CALIDAD TOTAL ,OS DIPLOMAS
TIENEN DOS MODALIDADES 1 0LATA PARA LAS ORGANIZACIONES CON MS DE PUNTOS %&1- EN EVALUACIN
EXTERNA Y 1 /RO PARA LAS ORGANIZACIONES QUE TRAS OBTENER EL 1 0LATA LOGREN UNA PUNTUACIN SUPERIOR
A PUNTOS ,A #ONSEJERA DE )NNOVACIN #IENCIA Y %MPRESA DE LA *UNTA DE !NDALUCA OTORGA DESDE
EL 0REMIO !NDALUZ A LA %XCELENCIA CON DOS MODALIDADES PARA 09-% Y GRANDES EMPRESAS QUE
GESTIONA EL #ENTRO !NDALUZ PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIN CUYA lNALIDAD ES RECONOCER A LAS EMPRESAS
ANDALUZAS QUE HAYAN CONSEGUIDO MEJORAS SUSTANCIALES EN SU COMPETITIVIDAD MEDIANTE LA APLICACIN DE
MTODOS Y HERRAMIENTAS DE EXCELENCIA EN LA GESTIN Y QUE CONTRIBUYAN POR TANTO A REFORZAR LA CULTURA
DE LA CALIDAD EN LA SOCIEDAD ANDALUZA ,A EVALUACIN DE LAS ORGANIZACIONES CANDIDATAS SE BASA EN EL -O
DELO %&1- LA IMPLANTACIN Y CERTIlCACIN DE SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LA
IMPLANTACIN Y CERTIlCACIN DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA SALUD
Y LA SEGURIDAD LABORAL UN EN CADA CASO 0ARECIDO ES EL 0REMIO A LA %XCELENCIA %MPRESARIAL EN
!RAGN IMPULSADO POR EL )NSTITUTO !RAGONS DE &OMENTO DESDE ,A &UNDACIN PARA O &OMENTO
DE #ALIDADE )NDUSTRIAL O $ESENVOLVEMENTO 4ECNOLGICO DE 'ALICIA IMPULSA CON LA CONSULTORA 3OLUZIONA
EL 0REMIO 3OLUZIONA A LA %XCELENCIA %MPRESARIAL %L #)$%- GESTIONA LOS 0REMIOS A LA #ALIDAD
DE LA 'ENERALITAT DE #ATALUNYA BASADOS EN EL MODELO %&1- ,A &UNDACIN .AVARRA PARA LA #ALIDAD
OTORGA EL 0REMIO .AVARRO A LA %XCELENCIA %L )NSTITUT D)NNOVACI DE LES )LLES "ALEARS PROMUEVE DESDE
EL 0REMIO "ALEAR DE %XCELENCIA EN LA 'ESTIN CON TRES CATEGORAS MUY SIMILARES AL ESQUEMA DE
3ELLOS DE %XCELENCIA DEL #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN AS COMO GESTIONA LA -ARCA "ALEARS %XCELqLENT
COMO PARAGUAS DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIN BASADA EN EL MODELO %&1-
!UNQUE NO FORMAN PARTE DEL GRUPO ANTERIOR OTRAS REGIONES HAN ACTIVADO MECANISMOS DE RECONO
CIMIENTO SIMILARES ,A !GENCIA DE $ESARROLLO %CONMICO DE #ASTILLA Y ,EN HA PUESTO EN MARCHA EN
EL 0REMIO #ASTILLA Y ,EN A LA %XCELENCIA CON CARACTERSTICAS MUY PARECIDAS -ADRID %XCELENTE
3!5 TIENE TAMBIN UN ESQUEMA DE RECONOCIMIENTOS BASADO EN LA CONCESIN DE LA -ARCA -ADRID
%XCELENTE BASADO EN UN MODELO PROPIO PRXIMO AL DE LA %&1- EN CUYO DISEO HAN INTERVENIDO EL
#LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN &ORTICA Y LA !%# QUE HA SIDO CONCEDIDA YA A EMPRESAS %L #LUB
!STURIANO DE #ALIDAD PUSO EN MARCHA EN LA -ISIN %MPRESAS %XCELENTES QUE HA CUAJADO EN
CON LA CONCESIN DE LOS PRIMEROS 3ELLOS "RONCE DE %XCELENCIA
/TRO RECONOCIMIENTO REGIONAL IMPORTANTE ES EL 0REMIO .OVA A LA %MPRESA 6ALENCIANA EN LA
CATEGORA CALIDAD OTORGADO POR EL )-0)6! ,OS 0REMIOS .OVA SON UNA INICIATIVA DE LA 'ENERALITAT
6ALENCIANA CUYO OBJETIVO ES RECONOCER IMPULSAR Y DAR A CONOCER LA LABOR DE LAS EMPRESAS VALENCIANAS
QUE ABREN NUEVOS CAMINOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL EN ASPECTOS RELEVANTES PARA LA COMPETITIVIDAD Y
PARA UN FUNCIONAMIENTO ECONMICO MS ElCIENTE MANTENIENDO SUS COMPROMISOS CON LA SOCIEDAD Y
EL MEDIO AMBIENTE #ONSTITUYEN UN RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE
DESTACAN POR HABER DESARROLLADO PROYECTOS DE MEJORA DE SU COMPETITIVIDAD BASADOS EN LAS DIRECTRICES
ESTABLECIDAS EN EL 0LAN DE #OMPETITIVIDAD DE LA %MPRESA 6ALENCIANA DE EN ESPECIAL A TRAVS
DE LA ) $ ) LA INTERNACIONALIZACIN LA GESTIN DEL DISEO LA COOPERACIN Y LA GESTIN EMPRESARIAL
INNOVADORA (ASTA LA EDICIN CELEBRADA EN EXISTA TAMBIN UN 0REMIO .OVA A LA %MPRESA
6ALENCIANA EN LA CATEGORA #ALIDAD CON EL CUAL FUERON AGRACIADAS LAS EMPRESAS 4ENNECO !UTOMOTIVE
+ELME !GUAS DE 6ALENCIA 'RUPO "ALLESTER !LSTORM 4RANSPORTE
3YSTEM 0OOL n'RUPO 0ORCELANOSAn +AMAX 4USA Y 2IBERA 3ALUD 54% (OSPITAL DE LA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
2IBERA $ENTRO DE LA MISMA COMUNIDAD AUTNOMA LA &UNDACIN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD
OTORGA DESDE LOS 0REMIOS DE %XCELENCIA Y LOS 3ELLOS DE %XCELENCIA CON LA lNALIDAD DE RECO
NOCER EL MRITO Y AVALAR EL PRESTIGIO DE LAS EMPRESAS DE LA #OMUNIDAD 6ALENCIANA QUE HAN REALIZADO
UN ESFUERZO IMPORTANTE PARA MEJORAR SU ORGANIZACIN Y COMPETITIVIDAD ACTUANDO COMO REFERENTES
PARA OTRAS EN EL CAMINO DE LA EXCELENCIA %L PREMIO TOMA COMO REFERENTE EL -ODELO %&1- CON
CEDIENDO TRES SELLOS ORO PLATA Y BRONCE A LAS TRES CATEGORAS QUE SE CORRESPONDEN CON LOS SELLOS
EUROPEOS DE CALIDAD Y EXCELENCIA JUNTO AL 0REMIO DE %XCELENCIA A UNO DE LOS GALARDONADOS CON LOS
SELLOS DE ORO O PLATA
%N EL MBITO NACIONAL EL RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL MS DESTACABLE ES EL 0REMIO i,DER EN #ALI
DADw QUE CONCEDE DESDE LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #ALIDAD EN COLABORACIN CON LA %/1 %N
UNA PRIMERA FASE EL PREMIO SE CONCEDE PARA RECONOCER LOS LOGROS QUE EN MATERIA DE CALIDAD HAN SIDO
DESARROLLADOS POR LOS ASOCIADOS A ESTA ORGANIZACIN %L GANADOR DE ESTA FASE JUNTO CON EL CLASIlCADO EN
SEGUNDO LUGAR ENTRE LOS TRES lNALISTAS PARTICIPAN EN LA SEGUNDA FASE DEL PREMIO A NIVEL EUROPEO DONDE
SE ELIGE EL %UROPEAN 1UALITY ,EADER OF THE 9EAR /TRA CATEGORA DE RECONOCIMIENTOS INDIVIDUALES ES EL
0REMIO DE )NVESTIGACIN EN %XCELENCIA OTORGADO POR LA &UNDACIN 6ALENCIANA DE LA #ALIDAD DIRIGIDO
A PROMOVER Y DIVULGAR LAS INVESTIGACIONES RELEVANTES RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA EN FORMA DE TESIS
DOCTORALES Y PROYECTOS DE INVESTIGACIN
#
OMUNIDAD CIENTFICA EN EL MBITO DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
,A ACADEMIA INTERNACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A DEROGADA ,EY DE 2EFORMA 5NIVERSITARIA DE TUVO COMO UNA DE SUS PRINCIPALES INNOVACIONES
ACUAR EL CONCEPTO DE REA DE CONOCIMIENTO 3U ARTCULO DElNA iPOR REA DE CONOCIMIENTO AQUE
LLOS CAMPOS DEL SABER CARACTERIZADOS POR LA HOMOGENEIDAD DE SU OBJETO DE CONOCIMIENTO UNA COMN
TRADICIN HISTRICA Y LA EXISTENCIA DE COMUNIDADES DE INVESTIGADORES NACIONALES O INTERNACIONALESw %STA
CONCEPTUACIN PUEDE SERVIR DE BASE A LA HORA DE PERlLAR LA COMUNIDAD CIENTlCA EN EL MBITO DE LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD #AMISN
,A HOMOGENEIDAD DEL OBJETO DE CONOCIMIENTO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO SE HA LOGRADO HASTA
lNALES DEL SIGLO 88 #OMO TENDREMOS OCASIN DE APRECIAR EN EL #APTULO LA FRAGMENTACIN Y DIVER
SIDAD DE ENFOQUES QUE LOS INVESTIGADORES Y PROFESIONALES DE LA CALIDAD HAN IDO FORJANDO Y APLICANDO
SLO CONVERGE CON LA CONSOLIDACIN DEL ENFOQUE ESTRATGICO Y ESPEClCAMENTE DE LO QUE SE HA DADO EN
LLAMAR 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL %L CARCTER TRANSVERSAL DE LA FUNCIN DE CALIDAD QUE AFECTA A TODOS
LOS DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES ORGANIZATIVAS HA HECHO QUE SU ESTUDIO HAYA ATRADO A MULTITUD DE DISCI
PLINAS DESDE LA )NGENIERA A LA 'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS EL -ARKETING O LA $IRECCIN %STRATGICA
,A INTEGRACIN DE ESTE ARSENAL DE IDEAS EN UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CONSISTENTE HA DEBIDO ESPERAR
A LA DCADA DE SIENDO EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EL ARTlCE DE ESTA VISIN
%N SU PRIMERA CONVOCATORIA EL PREMIO FUE CONCEDIDO A #SAR #AMISN POR EL PROYECTO i0RINCIPIOS Y PRCTICAS CREADO
RES DE CAPACIDADES DINMICAS BASADAS EN LA INNOVACIN EL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJEw DEL CUAL ES INVESTIGADOR PRINCIPAL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE CONJUNTO ,A EXISTENCIA DE UNA TRADICIN HISTRICA EN COMN SE APRECIA EN LA YA LARGA TRAYECTORIA QUE
EXHIBEN LAS ORGANIZACIONES EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD ESTUDIADAS EN ESTE MISMO CAPTULO 0OR LTIMO LA
EXISTENCIA DE UNA COMUNIDAD DE INVESTIGADORES TIENE TAMBIN UN BOTN DE MUESTRA EN LA CREACIN Y EL
CRECIMIENTO DE ASOCIACIONES CIENTlCAS ENFOCADAS EN ESTE MBITO YA SEA CON CARCTER EXCLUSIVO O COMO
DIVISIONES O REAS DE ESPECIALIZACIN DENTRO DE UN PROPSITO MS GENERAL
! PARTIR DE LOS AOS EL INTERS POR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN /CCIDENTE TRASCIENDE TAMBIN LAS
FRONTERAS DE LA EMPRESA EMPEZANDO A INTERESAR Y A BENElCIARSE DE LA INVESTIGACIN ACADMICA EN ADMI
NISTRACIN DE EMPRESAS %L DESARROLLO DE LOS ENFOQUES DE GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y DE LA '#4
SE HA BENElCIADO YA DEL INTERS DE LA INVESTIGACIN CIENTlCA EN EL CAMPO %L FRUTO HA SIDO UN CUERPO
DE LITERATURA ESPECIALIZADA CADA VEZ MS ABUNDANTE
,OS FRUTOS MS PALPABLES DE LA INMERSIN DE LA ACADEMIA EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON EL CRE
CIMIENTO EXPONENCIAL DE LA LITERATURA EDITADA SOBRE ESTE TEMA Y LAS REVISTAS CIENTlCAS QUE HAN IDO
SURGIENDO %STAS REVISTAS SON FUENTES ESENCIALES PARA EMPAPARSE DEL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO QUE SE
HA ACUMULADO SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ! LAS PUBLICACIONES SOBRE INGENIERA DE LA CALIDAD PREEXIS
TENTES DE LAS CUALES LAS MS IMPORTANTES ERAN 4ECHNOMETRICS CREADA CONJUNTAMENTE EN POR !31 Y
!MERICAN 3TATISTICAL !SSOCIATION *OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY LANZADA EN POR LA !31 REEMPLAZANDO
A )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL Y 1UALITY %NGINEERING SE UNEN )NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY AND
2ELIABILITY -ANAGEMENT 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 1UALITY -ANAGEMENT *OURNAL Y
!DVANCES IN THE -ANAGEMENT OF /RGANIZATIONAL 1UALITY %N ESPECIAL DEBEN DESTACARSE 4OTAL 1UA
LITY -ANAGEMENT POR SER LA NICA REVISTA ESPECIALIZADA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD INCLUIDA EN EL )3) *#2
2EPORTS 3OCIAL 3CIENCES %DITION PUESTO EN LA CATEGORA -ANAGEMENT Y *OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY LA
PRINCIPAL REVISTA DEL CAMPO QUE FORMA PARTE DEL )3) *#2 3CIENCE %DITION SEGUNDO PUESTO EN LA CATEGORA
)NDUSTRIAL %NGINEERING Y PUESTO SEXTO DENTRO DE LA CATEGORA /PERATIONS 2ESEARCH -ANAGEMENT 3CIENCE
JUNTO CON 1UALITY AND 2ELIABILITY %NGINEERING )NTERNATIONAL PUESTO DE LA CATEGORA /PERATIONS 2ESEARCH
-ANAGEMENT 3CIENCE SIEMPRE CON DATOS DE
$EBEN DESTACARSE IGUALMENTE LAS REVISTAS PROFESIONALES QUE CONSTITUYEN OTRA IMPORTANTE FUENTE
DE DIFUSIN DE CONOCIMIENTO ,A MS DIVULGADA ES 1UALITY 0ROGRESS PUESTA EN MARCHA POR LA !31 EN
,A MISMA ORGANIZACIN PUSO EN MARCHA EN EL *OURNAL OF 3OFTWARE 1UALITY 0ROFESSIONAL Y EN
EL 3IX 3IGMA &ORUM -AGAZINE Y 'AZETA 'LOBAL ,A !10 HA VENIDO EDITANDO DOS PUBLICACIONES
4HE *OURNAL FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION Y .EWS FOR A #HANGE QUE CONTINAN TRAS SU FUSIN CON !31
!01# PUBLICA #ONTINUOUS *OURNEY DE GRAN INTERS EN TEMAS DE BENCHMARKING ,A %&1- PUBLICA 1UA
LITY ,INK CUATRO VECES AL AO AUNQUE DIRIGIDA SUS SOCIOS ,A %/1 LANZA BIMENSUALMENTE SU REVISTA
%UROPEAN 1UALITY ,AS REVISTAS PROFESIONALES EDITADAS POR *53% SON 1UALITY -ANAGEMENT Y *53% .EWS
AMBAS MENSUALES $EBEN IGUALMENTE REALZARSE LAS DIVERSAS PUBLICACIONES PERIDICAS QUE EDITA )3/
ENTRE ELLAS )3/ &OCUS DONDE PRESENTA MENSUALMENTE UNA VISIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
E )3/ -ANAGEMENT 3YSTEMS 4HE )NTERNATIONAL 2EVIEW OF )3/ AND )3/ PUBLICADA BIMEN
SUALMENTE
3ON ASIMISMO IMPORTANTES TANTO EN EL PLANO DE LA APLICACIN PRCTICA COMO EN EL DE LA INVESTIGA
CIN ACADMICA MUCHAS OTRAS REVISTAS EDITADAS FUERA DEL MBITO DE LAS ASOCIACIONES 1UIZS LA EDITORIAL
MS ACTIVA EN PUBLICACIONES SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEA %MERALD QUE SOSTIENE REVISTAS SOBRE EL
TEMA CON DISTINTOS PROPSITOS Y CAMPOS DE ESPECIALIZACIN &IGURA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
&IGURA
2EVISTAS ACADMICAS Y PROFESIONALES EN EL CAMPO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
"ENCHMARKING !N )NTERNATIONAL *OURNAL %MERALD ,EADERSHIP IN (EALTH 3ERVICES
"OLETN !%./2 !%./2 -ANAGING 3ERVICE 1UALITY
"USINESS 0ROCESS -ANAGEMENT *OURNAL %MERALD -EASURING "USINESS %XCELLENCE INCORPORANDO 1UALITY
#ALIDAD !%# &OCUS %MERALD
#LINICAL 0ERFORMANCE IN 1UALITY (EALTHCARE %MERALD .EWS FOR A #HANGE !10
#ONTINUOUS *OURNEY !01# 1UALITAS (ODIE
%UROPEAN 1UALITY %/1 1UALITAT !CTUAL )NFOCALIDAD
%XCELENCIA #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD 1UALITY -ANAGEMENT *53%
&ORUM #ALIDAD 0UBLICACIONES 4CNICAS &ORUM 1UALITY 0ROGRESS !31
'AZETA 'LOBAL !31 1UALITY !SSURANCE IN %DUCATION %MERALD
)NTERNATIONAL *OURNAL OF (EALTH #ARE 1UALITY !SSURANCE 1UALITY %NGINEERING !31
%MERALD 1UALITY AND 2ELIABILITY %NGINEERING )NTERNATIONAL
)NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 2ELIABILITY -ANAGEMENT 1UALITY ,INK %&1-
%MERALD 1UALITYWORLD )1! 0UBLICATIONS
)NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 3CIENCE %MERALD 2EVISTA 5.% !%./2
)3/ &OCUS )3/ 2EVISTA DE 1UALITAT #ENTRE #ATAL DE 1UALITAT
)3/ -ANAGEMENT 3YSTEMS 4HE )NTERNATIONAL 2EVIEW OF 3IX 3IGMA &ORUM -AGAZINE !31
)3/ )3/ 3TRATEGIC )NSIGHTS INTO 1UALITY %MERALD
)3/ )3/ 4ECHNOMETRICS !31
*OURNAL OF 1UALITY )1! 0UBLICATIONS 4HE *OURNAL FOR 1UALITY AND 0ARTICIPATION !10
*OURNAL OF 1UALITY IN -AINTENANCE %NGINEERING %MERALD 4HE 41- -AGAZINE %MERALD
*OURNAL OF 1UALITY 4ECHNOLOGY !31 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT
*OURNAL OF 3OFTWARE 1UALITY 0ROFESSIONAL !31 4RAINING FOR 1UALITY %MERALD
*53% .EWS *53% 6ISIN #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD
,A ACADEMIA NACIONAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A CONSOLIDACIN DE GRUPOS DE INVESTIGACIN ESPECIALIZADOS EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE CONSTATA EN
LA PRESENCIA DESDE HACE BASTANTES AOS DE MESAS O SESIONES PARALELAS SOBRE ESTE CAMPO EN LAS REUNIONES
ANUALES QUE ORGANIZAN TANTO !#%$% !SOCIACIN #IENTlCA DE %CONOMA Y $IRECCIN DE LA %MPRESA
COMO !%$%- !SOCIACIN %UROPEA DE $IRECCIN Y %CONOMA DE LA %MPRESA ! ESTOS DOS FOROS ACA
DMICOS SE UNE LA PERIDICA CONVOCATORIA POR LA !%# DE SU CONGRESO SOBRE CALIDAD QUE CONVOCA TANTO
A PROFESIONALES COMO A ACADMICOS SI BIEN CON UN MAYOR PESO DE LOS PRIMEROS ,A PRODUCCIN DE CONO
CIMIENTO DERIVADA DE ESTOS EVENTOS ENCUENTRA SU CAUCE DE DIFUSIN EN LAS PROPIAS ACTAS DEL CONGRESO
!DEMS EL CONOCIMIENTO ACUMULADO POR LA ACADEMIA NACIONAL SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN
CUENTRA VAS PARA SU DIFUSIN EN LAS REVISTAS ACADMICAS PUBLICADAS EN EL MBITO DE LA ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS Y EL MARKETING %NTRE OTRAS #UADERNOS DE %CONOMA Y $IRECCIN DE LA %MPRESA 2EVISTA %UROPEA
DE $IRECCIN Y %CONOMA DE LA %MPRESA )NVESTIGACIONES %UROPEAS DE $IRECCIN Y %CONOMA DE LA %MPRESA 2E
VISTA DE %CONOMA Y %MPRESA Y 2EVISTA DE )NVESTIGACIN EN -ARKETING
%3)# COMO PUBLICACIONES CIENTlCAS
CON EL SISTEMA DE EVALUACIN ANNIMA POR PARES HAN VENIDO EDITANDO CON REGULARIDAD TRABAJOS SOBRE
'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE HACE DOS DCADAS $EBE INDICARSE LA AUSENCIA DE REVISTAS ACADMICAS ESPE
CIALIZADAS EN ESTE TEMA DENTRO DEL PANORAMA ESPAOL
*UNTO A ELLAS PODEMOS DESTACAR OTRAS REVISTAS DE UN CARCTER MS DIVULGATIVO QUE HAN SIDO TAMBIN
FOROS DE DIFUSIN DE LA INVESTIGACIN EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD #ABE ENUMERAR DENTRO DE ESTE GRUPO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PUBLICACIONES COMO !LTA $IRECCIN %SIC -ARKET $IRECCIN Y /RGANIZACIN "OLETN DE %STUDIOS %CONMICOS
%CONOMA )NDUSTRIAL O (ARVARD $EUSTO "USINESS 2EVIEW
,A OFERTA DE REVISTAS NACIONALES DE CARCTER PROFESIONAL ESPECIALIZADAS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
ES MS AMPLIA %L #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD PUBLICA TRIMESTRALMENTE DOS REVISTAS 6ISIN DONDE RECOGE
ENTREVISTAS Y ARTCULOS TCNICOS Y DE OPININ SOBRE TEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO NOTICIAS DEL
#LUB Y %XCELENCIA DONDE SE INCLUYEN TRABAJOS SOBRE TEMAS MONOGRlCOS TRATADOS CON MAYOR PROFUNDI
DAD ,A !%# PUBLICA MENSUALMENTE SU REVISTA #ALIDAD !%./2 PUBLICA MENSUALMENTE LA 2EVISTA 5.%
Y QUINCENALMENTE SU "OLETN !%./2 /TRAS REVISTAS EN ESTE CASO EDITADAS POR EMPRESAS PRIVADAS SON
1UALITAT !CTUAL PUBLICADA POR )NFOCALIDAD 2EVISTA DE 1UALITAT EDITADA POR EL #ENTRE #ATAL DE LA 1UA
LITAT O &ORUM #ALIDAD QUE EDITA 0UBLICACIONES 4CNICAS &ORUM Y QUE INCLUYE UN INTERESANTE INFORME
ANUAL SOBRE LA CERTIlCACIN EN %SPAA
z1U ES LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,
A 'ESTIN DE LA #ALIDAD zTCNICAS PARADIGMA ESTRATEGIA
SISTEMA O FILOSOFA
,A CONFUSIN DE LO QUE CABE ENTENDER POR CALIDAD Y POR 'ESTIN DE LA #ALIDAD ANALIZADA EN LOS #APTU
LOS A JUNTO AL COMPLEJO CAMINO EVOLUTIVO DE ESTE MOVIMIENTO REVISADO EN EL #APTULO EXPLICA
POR QU NO ES EXTRAO QUE LA LITERATURA SIGA SIN PONERSE DE ACUERDO EN SI LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UNA
SIMPLE COLECCIN DE TCNICAS UN NUEVO PARADIGMA O FORMA DE DIRIGIR UN SISTEMA DE GESTIN CON UNA
CIERTA lLOSOFA DE DIRECCIN UNA OPCIN ESTRATGICA O UNA FUNCIN DIRECTIVA MS
%L ENFOQUE TCNICO DE LA CALIDAD BIEN PLASMADO EN EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS PARTE DE UN
CONCEPTO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UNA COLECCIN DE MTODOS UTILIZABLES PUNTUAL Y AISLADA
MENTE PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS !UNQUE SUPERADA ESTA APROXIMACIN HA
SIDO TIL PARA CREAR UNA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE LOS ENFOQUES POSTERIORES NO HAN CEJADO EN ENRIQUECER
,AS LTIMAS APROXIMACIONES ENCUADRADAS EN EL ENFOQUE TCNICO EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y EL
ENFOQUE JAPONS SON LAS PRIMERAS EN ADVERTIR LA INSUlCIENCIA DE ESTE CONCEPTO LIMITADO A PROYECTOS
Y PROGRAMAS CON lNES PUNTUALES Y DISCONTINUOS SIN UN ENFOQUE DIRECTIVO CLARAMENTE ARTICULADO QUE
LOS AMPARE SENTANDO LOS PILARES DEL ENFOQUE SISTMICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE LA ASIMILA A UN
NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ,OS DESARROLLOS DE LAS VISIONES CULTURAL Y HUMANA
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HAN ROBUSTECIDO ESTA COMPRENSIN DE LA FUNCIN AMPLIAMENTE DIFUNDIDA
EN LA LITERATURA Y EN LOS EXPERTOS $E HECHO ES LA DOBLE DIMENSIN DE LA '#4 COMO ESTRATEGIA Y COMO
PROCESO LA QUE PERMITE DESLINDAR SU VOCACIN DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE LA DOTA DE CONTI
NUIDAD Y SU PLASMACIN CONCRETA EN CADA MOMENTO EN PROYECTOS Y PROGRAMAS PUNTUALES
5NA PRIMERA LNEA DE OPININ CONCIBE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN CONJUNTO DE MTODOS
TILES DE FORMA ALEATORIA PUNTUAL Y COYUNTURAL PARA DIFERENTES ASPECTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 7IT
CHER SE HACE ECO DE TRABAJOS QUE LA ENTIENDEN COMO UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA DIRECCIN
DE RECURSOS HUMANOS AS COMO DE OTROS QUE LA CONTEMPLAN DESDE EL MARKETING COMO UN INSTRUMENTO
TIL PARA CREAR UNA ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE 0RICE AN RESTRINGE MS SU CONCEPTO LIMI
TNDOLA A UNA TCNICA DE CONTROL
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
,A ASIMILACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIN NO PARECE SUlCIENTE
POR DOS RAZONES
s !PORTA IDEAS DE CARCTER ABSTRACTO O PRINCIPIOS DE DIRECCIN ADEMS DE PRCTICAS Y TCNICAS
s $IVERSOS ENFOQUES ESTN BASADOS EN UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS QUE CONSIDERA TODA LA ORGANIZACIN
Y LAS INTERACCIONES ENTRE SUS COMPONENTES 3WIFT 2OSS Y /MACHONU 2OSS
3IN EMBARGO NO DEJA DE SER CIERTO QUE ESTE CONCEPTO ES EL QUE IMPREGNA LOS ENFOQUES PIONEROS
COMO LA INSPECCIN Y EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS QUE APORTAN POCO MS QUE UNA CAJA DE HERRA
MIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y PROCESOS
5NA SEGUNDA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD VA MS ALL DE SU CONCEPCIN COMO UN CONJUNTO DE TC
NICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA CONVERTIRLA EN UN NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIN "OUNDS ET AL
"ROEDLING ,A MISMA CONSIDERACIN LE MERECE A &EIGENBAUM 88)
88)) PARA QUIEN iLA
CALIDAD ES EN SU ESENCIA UNA FORMA DE DIRIGIR LA ORGANIZACINw AGREGANDO QUE iEL CONTROL DE CALIDAD ES
MUCHO MS QUE UNA AGRUPACIN DE PROYECTOS TCNICOS Y ACTIVIDADES DE MOTIVACIN SIN NINGN ENFOQUE
DIRECTIVO CLARAMENTE ARTICULADOw )SHIKAWA COMPARTE ESTA TESIS SOSTENIENDO QUE iEL CONTROL
DE CALIDAD ES UNA NUEVA MANERA DE PENSAR EN LA DIRECCIN Y DE CONSIDERARLAw AGREGANDO MS TARDE QUE
SE TRATA DE iUNA REVOLUCIN CONCEPTUAL EN LA GERENCIAw )SHIKAWA %N ESTE CASO LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD SERA UN NUEVO MODO DE PENSAR ACERCA DE LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES #HORN UN
NUEVO ENFOQUE DE LA FUNCIN DIRECTIVA QUE APORTARA IDEAS REVOLUCIONARIAS SOBRE LOS MODELOS TRADICIONALES
SUSTANCIALMENTE NUEVOS PRINCIPIOS SOBRE EL DISEO DE LA ORGANIZACIN Y DE LA CULTURA CORPORATIVA A CONS
TRUIR PARA CAMINAR HACIA LA EXCELENCIA 3LATER REPRESENTA ESTE NUEVO PARADIGMA POR ORGANIZACIONES
ORIENTADAS AL CLIENTE QUE ESTN ORGANIZADAS POR PROCESOS FUNCIONAN POR EQUIPOS Y SE CONDUCEN MS COMO
UN BAILE QUE COMO UN JUEGO DE HOCKEY 0ARA "ROCKA Y "ROCKA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SERA UN
PARADIGMA CARACTERIZADO POR UN ENFOQUE HUMANISTA Y SISTMICO A LA DIRECCIN
%STA APROXIMACIN TIENE LA VIRTUD DE INCIDIR EN EL PRINCIPAL VALOR DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD LOS
PRINCIPIOS QUE PROPUGNA COMO EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN CONSIDERANDO LA INTERACCIN
ENTRE TODAS LAS ACTIVIDADES Y PERSONAS DE LA EMPRESA !HORA BIEN PARA QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
PUDIESE ASIMILARSE A UN PARADIGMA DE LA DIRECCIN DEBERA APORTAR UNA METODOLOGA PERFECTAMENTE
ESTRUCTURADA Y UNA TEORA PRESCRIPTIVA SOBRE CMO DIRIGIR CON XITO CUALQUIER ORGANIZACIN #REEMOS
QUE NO ES STE TAMPOCO EL MARCO ADECUADO PARA EXPLICAR QU ES LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ! ELLA ESCAPAN
MLTIPLES E IMPORTANTES ASPECTOS DE LA PRCTICA DIRECTIVA COMO LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
IDNEA EN FUNCIN DEL CONTEXTO LA RECOMENDACIN SOBRE CMO IMPLANTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MS
ADECUADA O UN SISTEMA PARA PLANIlCAR INTEGRADAMENTE LAS lNANZAS CON LAS OPERACIONES
%L PROBLEMA QUE PLANTEA LA PERSPECTIVA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO NUEVO PARADIGMA DE LA
DIRECCIN ALTERNATIVO A LOS MODELOS ORGANIZATIVOS RECONOCIDOS E INDEPENDIENTE DE LA TEORA GENERAL DE
LA ADMINISTRACIN ES QUE ASUME SU VIABILIDAD COMO CIENCIA PARALELA !S LO HAN DEFENDIDO AUTORES COMO
*URAN $E HECHO LAS PRETENSIONES ESPURIAS DE LOS GURS EN CALIDAD LATEN TRAS ESTE PLANTEAMIENTO
INDEPENDENTISTA %STA VISIN CHOCA FRONTALMENTE CON UNA ACADEMIA BIEN ORGANIZADA CON UN CUERPO DE
CONOCIMIENTO INTERDISCIPLINAR SLIDO TERICAMENTE Y SUlCIENTEMENTE VALIDADO EMPRICAMENTE 3ERA
MS HUMILDE AL TIEMPO QUE PRODUCTIVO QUE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD DEFENDIESEN LA 'ESTIN DE LA #A
LIDAD COMO UN CAMPO DE ESPECIALIZACIN QUE BEBIENDO DE MLTIPLES FUENTES TANTO DE LA ACADEMIA EN
TEORA DE LA ADMINISTRACIN COMO DE LA PRCTICA PROFESIONAL Y LA FORMALIZACIN DE PRINCIPIOS Y PRCTICOS
CONSTRUIDA DENTRO DEL CAMPO PUEDE IMPRIMIR A LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES UNA NUEVA lLO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SOFA UN NUEVO SISTEMA DE VALORES QUE GUEN LA PRCTICA DIRECTIVA Y ENRIQUECER SU CAJA DE HERRAMIENTAS
CON NUEVAS PRCTICAS Y TCNICAS %N CAMBIO QUERER INTEGRAR DENTRO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CUALQUIER
NOVEDAD QUE LA TEORA ADMINISTRATIVA SAQUE COMO EL ENFOQUE DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO AUNQUE SE
HAYA DESARROLLADO FUERA DE SU PRCTICA PROFESIONAL Y DE SU CRCULO DE INVESTIGADORES Y EN MUCHOS CASOS
SOSLAYANDO EL RECONOCIMIENTO A LOS INNOVADORES PARECE DIFCIL DE ADMITIR %STO ES DEBEMOS ADMITIR QUE
HAY UN CAMPO PARA LA DIRECCIN MS ALL DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SIN DESDORO DE SU IMPORTANCIA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
#-/ !44 !&2/.4 %, #!-")/ /2'!.):!4)6/
! MEDIADOS DE LOS AOS !44 ENCAR UN GRAN CAMBIO ORGANIZATIVO PARA TRANSFORMARSE DE UNA COMPAA MO
NOPOLSTICA Y COMPLETAMENTE REGULADA EN UN NEGOCIO ABIERTO A LA COMPETENCIA GLOBAL 4AL Y COMO LO EXPLIC -ICHAEL
+ -ARLOWE $IRECTOR DEL /RGANIZATION %FFECTIVENESS #ENTRE DE !44 iCUANDO ALGO AS OCURRE UN MONTN DE NORMAS
CAMBIA 0RIMERO TUVIMOS QUE ANALIZAR NUESTRA COMPAA Y DECIDIR NUESTRA VISIN Y ASPIRACIONES COMPARNDONOS CON
NUESTROS COMPETIDORES MIRANDO DNDE ESTAMOS Y DNDE DESEAMOS ESTAR $ETERMINAMOS QUE TENAMOS QUE REDUCIR
COSTES INCREMENTAR LA INNOVACIN Y TRANSFORMAR NUESTROS MERCADOSw 0ERO PARA ESTA LABOR LA '#4 NO ERA SUFICIENTE
iEL CAMBIO INVOLUCRADO EN IMPLANTAR 41- PODA NO SER SUFICIENTE PARA EL FUTURO 0ARA ALCANZAR LA MEJORA CONTINUA
ES NECESARIO CREAR UN NUEVO CONTEXTO DE APRENDIZAJE CONTINUO Y LA NOCIN DE ORGANIZACIONES QUE TIENEN LA HABILIDAD
DE APRENDER PODRA PROPORCIONAR LA ESTRATEGIA PARA INTEGRAR Y ACELERAR EL CAMBIO MS ALL DE 41-w
&UENTE 1UALITY ,INK %&1- .EWSLETTER SEPTIEMBRE
OCTUBRE P
0REGUNTAS
!NALICE EL CRITERIO DE !44 QUE CONSIDERA LA '#4 COMO UN ENFOQUE INSUFICIENTE PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA
UN COMPETIDOR GLOBAL JUZGANDO SI LO CONSIDERA CORRECTO Y SI PIENSA QUE ES GENERALIZABLE A CUALQUIER OTRA EMPRESA
Y EN QU CIRCUNSTANCIAS
#
OMPARE EL VALOR DE LA '#4 Y DEL ENFOQUE DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO PARA CONDUCIR UN CAMBIO DE LA MAGNITUD
DEL EMPRENDIDO POR !44 EN LA POCA ESTUDIADA
z1U HAY MS ALL DE LA '#4 EN LA !DMINISTRACIN DE %MPRESAS Y QUE !44 ECHABA EN FALTA 2AZONE LA RESPUESTA
A LA LUZ DE LOS DISTINTOS CONCEPTOS QUE LA LITERATURA TIENE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A TESIS QUE CONTEMPLA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UNA OPCIN ESTRATGICA QUE PUEDE INmUIR
DECISIVAMENTE EN LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA ORGANIZACIN HA SIDO POSTULADA DE MANERA AMPLIA ES
PECIALMENTE POR LOS AUTORES ENCUADRADOS DENTRO DEL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL !S 3TAHL
Y 'RIGSBY
DElNEN LA '#4 COMO UNA OPCIN ESTRATGICA QUE ENSEA A LOS DIRECTIVOS
CMO ACTUAR EN UN CIERTO NEGOCIO CON EL PROPSITO DE LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA SATIS
FACCIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES +IA PERCIBE LA '#4 COMO UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
QUE INTEGRA LAS METAS DE LA ORGANIZACIN CON SUS RECURSOS %N LA MISMA LNEA 4UMMALA Y 4ANG
6ANSE 4ERZIOVSKI Y 3AMSON ,EE !DAM Y 4UAN ,ASCELLES Y $ALE ,AU Y !NDERSON 3TAHL
Y 'RIGSBY +IA 3TAHL Y 'RIGSBY
4UMMALA Y 4ANG 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY
0OWELL !NDERSON 2UNGTUSANATHAM Y 3CHROEDER 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 'RANT 3HANI
Y +RISHNAN 3PENCER 7ALDMAN !TKINSON Y -C"RYDE
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
DElNEN LA '#4 COMO UN MARCO ESTRATGICO QUE UNE LA RENTABILIDAD LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA
COMPETITIVIDAD CON LOS ESFUERZOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD QUE TIENEN COMO PROPSITO UTILIZAR LOS
RECURSOS HUMANOS MATERIALES Y DE INFORMACIN A LO LARGO DE LA ORGANIZACIN EN MEJORAR CONTINUAMENTE
LOS PRODUCTOS QUE PERMITEN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE %N CONCRETO MUCHOS DE ESTOS TRABAJOS INTERPRE
TAN LA '#4 COMO UNA OPCIN ESTRATGICA QUE PERMITE LOGRAR SIMULTNEAMENTE VENTAJAS COMPETITIVAS EN
COSTES Y EN DIFERENCIACIN A TRAVS DE INTERVENCIONES DIRIGIDAS A LA ORIENTACIN AL CLIENTE Y A LA COHESIN
DE TODOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
%STA VISIN ES CIERTAMENTE AMBICIOSA AUNQUE PARECE POCO DEFENDIBLE ,A '#4 NO PUEDE SER UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIFERENCIADA DE LOS ARQUETIPOS SEALADOS EN $IRECCIN %STRATGICA PERO PUEDE SER
PARTE INTEGRANTE DE CUALQUIERA DE ELLOS ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD APORTA ELEMENTOS DE INTERS TANTO PARA
COMPETIR POR COSTES COMO PARA DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA SEGN EL OBJETIVO QUE SE MARQUE A LOS
PROYECTOS DE MEJORA .I SIQUIERA EL ENFOQUE MS GLOBAL Y AVANZADO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA '#4
PUEDE ASIMILARSE COMO UNA OPCIN ESTRATGICA ALTERNATIVA Y SINGULAR ,OS COMPONENTES DE UN SISTEMA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD BASADO EN LA '#4 TANTO EN CUANTO A PRINCIPIOS COMO A PRCTICAS PUEDEN SER
TILES EN LA DElNICIN Y EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA 0ERO UNA COSA ES LEER LA CALIDAD
DEL SERVICIO LA REPUTACIN DE CALIDAD O LA SATISFACCIN DEL CLIENTE COMO ACTIVOS INTANGIBLES VALIOSOS QUE
SON ORIGEN DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y OTRA EQUIPARAR LA SENDA PARA SU LOGRO EXCLUSIVAMENTE
CON LA FUNCIN DIRECTIVA CONOCIDA COMO 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A MISMA VISIN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE SUBYACE EN SU DElNICIN
COMO PARADIGMA TRASLUCE TAMBIN EN LA CONCEPCIN MS MODESTA COMO SISTEMA DE DIRECCIN O GUA
PARA LA PRCTICA DIRECTIVA DE ACUERDO CON UNA CIERTA lLOSOFA %STA APROXIMACIN ES FRECUENTE EN
LA LITERATURA SOBRE '#4 *AMES DElNE LA '#4 COMO iUNA lLOSOFA DE DIRECCIN GENERADA
POR UNA ORIENTACIN PRCTICA QUE CONCIBE UN PROCESO QUE VISIBLEMENTE ILUSTRA SU COMPROMISO DE CRE
CIMIENTO Y DE SUPERVIVENCIA ORGANIZATIVA 3IGNIlCA ACCIN ENFOCADA HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN
EL TRABAJO Y A LA ORGANIZACIN COMO UN TODO 0ERMITE A UNA ORGANIZACIN POR MEDIO DE UNA ESTRATEGIA
COORDINADA DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE INNOVACIONES SATISFACER LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTEw
0RICE Y #HEN TRATAN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN SISTEMA O lLOSOFA DE DIRECCIN CENTRADO
EN LA PREMISA DE PROPORCIONAR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN AL CLIENTE 4EARE !TKINSON Y 7ESTWOOD EDS
86)) ARGUYEN QUE LA '#4 SE HA CONVERTIDO EN iLAw lLOSOFA DE DIRECCIN DE LOS AOS 0ARA
#UATRECASAS LA '#4 ES iUNA NUEVA lLOSOFA DE GESTIN EMPRESARIAL BASADA EN LA CALIDAD A
NIVEL DE TODA LA EMPRESA SU ORGANIZACIN Y EL EQUIPO HUMANO QUE LA COMPONEw ,LORENS Y &UENTES
ABUNDAN EN LA MISMA VISIN DEFENDIENDO QUE iEL 41- CONSTITUYE UN ESTILO DE DIRECCIN
QUE DESCRIBE LA MANERA EN QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE SATISFACER A SUS CLIENTES Y OPTIMIZAR SU RENTA
BILIDAD A LARGO PLAZO POSICIN COMPETITIVA Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO %L PROCESO DE 41- ES
UN ENFOQUE CORPORATIVO TOTAL QUE SE CENTRA EN SATISFACER Y A MENUDO EN EXCEDER LAS EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES REDUCIENDO SIGNIlCATIVAMENTE LOS COSTES RESULTANTES DE UNA MALA CALIDAD MEDIANTE LA CON
FORMACIN DE UN NUEVO SISTEMA DE GERENCIA Y CULTURA CORPORATIVAw %L !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY
#ABE CITAR LOS ESTUDIOS DE 3TAHL Y 'RIGSBY 2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY "ELOHLAV Y 'ARVIN
%NTRE LAS APORTACIONES QUE AVALAN ESTE PLANTEAMIENTO SE ENCUENTRAN #UATRECASAS ,LORENS Y &UENTES
,AU Y !NDERSON 7ILKINSON ET AL *AMES "OADEN (ILL Y 7ILKINSON 'UILLN A
3PENCER $EAN Y "OWEN 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 4EARE !TKINSON Y 7ESTWOOD EDS
86)) /AKLAND 0RICE Y #HEN Y (ILL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ENTER INSISTE EN QUE LA '#4 ES UNA lLOSOFA DE LA DIRECCIN NO UN AADIDO NI UNA OCURRENCIA TARDA A
LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN
,A DElNICIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A PARTIR DE LOS TRES ELEMENTOS QUE PLANTEAN $EAN Y "OWEN
PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS LA CREEMOS ACERTADA COMO BASE PARA CONlGURAR EL PATRN lLOSlCO QUE
INYECTA EN EL SISTEMA DE DIRECCIN Y EN EL MBITO DE TRABAJO DE LA FUNCIN DIRECTIVA ESPECIALIZADA QUE
SE AGREGA AL ORGANIGRAMA
!S DElNIDA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES TANTO UNA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ,A CONCEPCIN DE
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UNA lLOSOFA DE DIRECCIN DEJA CLARO QUE NO PUEDE CONFUNDIRSE CON UN PRO
GRAMA DE CALIDAD QUE NECESARIAMENTE HA DE TENER UN PRINCIPIO Y UN lN %L DESARROLLO DE LA '#4 PUEDE BE
NElCIARSE DE LA ORGANIZACIN DE PROYECTOS QUE VINCULEN LIDERAZGO PARTICIPACIN COMPROMISO AUTORRESPON
SABILIZACIN COOPERACIN Y APRENDIZAJE DENTRO DEL MARCO DE UNA MISIN COMPARTIDA POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN %STOS PROGRAMAS RELACIONADOS CON LA CALIDAD PUEDEN SER MUY TILES $E HECHO LOS ENFOQUES A
LA IMPLANTACIN DE LA '#4 BASADOS EN PROYECTOS VISIBLES CONDUCIDOS EN EQUIPO HAN PROBADO SER LA ESTRATEGIA
MS EXITOSA 3HORTELL ET AL 3IN EMBARGO LA INTRODUCCIN PLENA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO PUEDE
LIMITARSE A PROYECTOS EN EQUIPO AD HOC PUES POR SU PROPIA NATURALEZA DE lLOSOFA DIRECTIVA VA MS ALL DE ESTAS
INICIATIVAS TEMPORALES %L CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL INHERENTE A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MODERNA SLO
ES PLENO CUANDO LOS PRINCIPIOS PENETRAN EN EL TRABAJO DIARIO DE LAS PERSONAS EN TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS
Y CUANDO LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA LOS SISTEMAS Y LOS PROCESOS SE ALINEAN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ENFATIZA AS TANTO LA PARTICIPACIN LA SATISFACCIN Y LA
COMPETITIVIDAD COMO LA COMPRENSIN DE LA VARIACIN Y LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIN
%L CONCEPTO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN SISTEMA DE DIRECCIN SUPONE ENTENDERLA COMO UN
MODELO DIRECTIVO ECLCTICO COMO PROPONE 'UILLN A QUE INTEGRA APORTACIONES DE LOS TRES GRAN
DES PARADIGMAS ORGANIZATIVOS $E LA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO PROCEDE SU PREOCUPACIN POR LA PRO
DUCTIVIDAD EL ABSENTISMO Y LA ROTACIN DE LOS TRABAJADORES LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y LA PARLISIS BUROCRTICA
QUE CUAJA EN EL ENTRENAMIENTO EN TCNICAS DE CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD DIRECCIN DE LA PRODUCCIN
Y ANLISIS DE TAREAS %L ANLISIS ESTRUCTURAL LE HA INYECTADO LAS IDEAS SOBRE PARTICIPACIN TRABAJO EN EQUIPO Y
LIDERAZGO AS COMO PRINCIPIOS DE DISEO ORGANIZATIVO ORIENTADOS HACIA ESTRUCTURAS HORIZONTALES FEDERALES Y
DIVISIONALES QUE COMBATAN LOS PERVERSOS HBITOS DE LAS ESTRUCTURAS BUROCRTICAS 0OR LTIMO EL MODELO DE
LAS RELACIONES HUMANAS HA PENETRADO EN LA IDEOLOGA DE LA '#4 INSPIRANDO SU RETRICA DE LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE QUE SE CONSAGRA COMO MISIN ORGANIZATIVA ASIGNANDO A LOS DIRECTIVOS UN ROL DE LDERES Y ELEVANDO
LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES DESDE MEROS SUBORDINADOS A MIEMBROS DE UN EQUIPO FORTALECIENDO
VALORES CLAVE DE SU MOTIVACIN COMO LA PARTICIPACIN LA MEJORA Y EL CRECIMIENTO PERSONALES
3PENCER DElENDE ESTE CONCEPTO RECALCANDO QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CAPTURA ASPECTOS
DE MODELOS YA ESTABLECIDOS DE ORGANIZACIN Y LOS AMPLA PARA APORTAR UNA METODOLOGA DE USO %STE
AUTOR CITA CONCRETAMENTE LOS TRES MODELOS ESTRATGICOS IDENTIlCADOS POR #HAFFEE LOS PARADIGMAS
MECNICO O DE LA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO EL PARADIGMA ADAPTATIVO ORGNICO O CONTINGENTE
Y EL PARADIGMA CULTURAL 4AMBIN APUNTA ACERTADAMENTE QUE NO SE TRATA DE UNA REALIDAD RUTINARIA Y PRE
PARADA DE ANTEMANO SINO QUE ES UNA lLOSOFA AMORFA Y FUERTEMENTE CAMBIANTE EN LA QUE LAS ELECCIONES
DE LOS DIRECTIVOS NO SE BASAN SLO EN SU COMPRENSIN DE LOS PRINCIPIOS SINO ADEMS EN SU PROPIO MODELO
MENTAL DE LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES %LLO PERMITE QUE
s ,OS DIRECTIVOS QUE SE SIENTAN MS CMODOS CON LOS CONCEPTOS MECANICISTAS ESTN MS PREDIS
PUESTOS A ADOPTAR LOS COMPONENTES MECANICISTAS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD %L MODELO ESTRA
TGICO LINEAL SE BASA EN UNA CONCEPCIN MECANICISTA DE LA ORGANIZACIN ,A INTERPRETACIN LINEAL
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
Y MECNICA DE LA ORGANIZACIN PARTE DE QUE STA TIENE UNOS OBJETIVOS Y QUE LA FUNCIN MS
IMPORTANTE DE LA ESTRATEGIA ES LA PLANIlCACIN PARA SU LOGRO ,A ADMINISTRACIN CIENTlCA DEL
TRABAJO ENCARADA AL ANLISIS DE PUESTOS Y A LA ESTANDARIZACIN DE TAREAS ES COHERENTE CON ESTE
MODELO ESTRATGICO %STE MODELO SUBYACE EN LOS ENFOQUES TCNICOS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
ESPECIALMENTE EN LA INSPECCIN Y EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD
ASUME UNA VISIN MECANICISTA CUANDO SE DElNE COMO UN CONJUNTO DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS
QUE BUSCAN LA MEJORA DE LA ElCIENCIA ORGANIZATIVA EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS LA CONFOR
MIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES O LA REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
s ,OS DIRECTIVOS MS PROPENSOS AL PENSAMIENTO SISTMICO SE VOLCARN EN LOS ELEMENTOS ORGNICOS
%L MODELO ESTRATGICO ADAPTATIVO SE BASA EN UNA CONCEPCIN ORGNICA DE LA ORGANIZACIN ,A
INTERPRETACIN ORGNICA Y ADAPTATIVA DE LA ORGANIZACIN RECALCA LA IMPORTANCIA DEL AJUSTE DE LA
EMPRESA Y DE SUS ELEMENTOS PARA ALINEARSE REACTIVA O PROACTIVAMENTE CON LOS CAMBIOS DEL ENTOR
NO %L ANLISIS ESTRUCTURAL COMO BASE PARA EL DISEO ORGANIZATIVO ES UN ASPECTO PRIORITARIO DE ESTE
MODELO ,A INTERPRETACIN ORGNICA SE VISLUMBRA TRAS LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALI
DAD Y JAPONS 3E TRATA DE DOCTRINAS FUNCIONALISTAS QUE INTENTAN ESTRUCTURAR CONDUCTAS HUMANAS
INDIVIDUALES Y GRUPALES PARA AJUSTARLAS A LAS DEMANDAS DE UN SISTEMA DE NIVEL SUPERIOR %L ESTABLE
CIMIENTO DE PRINCIPIOS COMO LA DElNICIN DE LA CALIDAD DESDE LA PTICA DEL CLIENTE EL TRABAJO EN
EQUIPO O LA AUTONOMA E INICIATIVA DE LOS TRABAJADORES RESPONDE A UNA VISIN ADAPTATIVA BASADA
EN LA FORMULACIN DE VALORES GUA PARA EL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
s 0OR SU PARTE LOS COMPONENTES PSICOSOCIALES SUBYACENTES AL MODELO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN SERN
ESPECIALMENTE TILES PARA LOS DIRECTIVOS PREOCUPADOS POR EL PROCESO DE IMPLANTACIN ,A INTERPRETA
CIN CULTURAL DE LA ORGANIZACIN DESTACA LA IMPORTANCIA DEL CONSENSO Y DE UN CONTRATO SOCIAL BASADO
EN EL COMPROMISO QUE BUSCA MOTIVAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN PARA EL TRABAJO
COOPERATIVO A FAVOR DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN 3E TRATA DE UNA ESTRATEGIA CONDUCIDA POR
VALORES COMPARTIDOS QUE DElNE UN ENTORNO INTERNO Y UN CONTROL CULTURAL QUE PRESIONA A LOS AGENTES
VINCULADOS A LA ORGANIZACIN PARA SUSCRIBIR E INTERIORIZAR UNA VISIN %STE MODELO FACILITA LA COHESIN
DE LA ORGANIZACIN Y SU ACEPTACIN DEL CAMBIO %L MODELO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN EST CLARAMEN
TE PRESENTE TRAS LOS ENFOQUES CULTURAL Y ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE INSISTEN EN LA
IMPORTANCIA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO PARA IMPLANTAR UNA SERIE DE NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA MEJORA
DE LA CALIDAD %STE MODELO TRASLUCE AL ENFOQUE #'4 QUE SUBRAYA LA RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
PARA INCENTIVAR LA ACEPTACIN DEL CAMBIO Y EL APRENDIZAJE AS COMO LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA
EN EL LOGRO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVES RELACIONADOS CON ELLA
,OS TRES MODELOS SON COMPLEMENTARIOS Y SE REFUERZAN MUTUAMENTE 0OR PONER UN EJEMPLO EL
PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA PARA EL CAMBIO RELACIONADO CON EL MODELO CULTURAL SOLAMENTE PUEDE
INTRODUCIRSE DE MANERA ElCAZ SI SE ACOMPAA DEL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS PARA ASEGURAR ANTES LA
UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS Y LOGRAR TENERLOS BAJO CONTROL ASPECTOS ENFATIZADOS POR EL MODELO MECANI
CISTA AS COMO DE LA MOVILIZACIN DE LOS EMPLEADOS PROMOCIONANDO SU INICIATIVA PARA DETECTAR DEFECTOS
Y HACER BIEN LAS COSAS A LA PRIMERA ELEMENTOS INHERENTES AL MODELO ADAPTATIVO
%N DElNITIVA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA CONSTRUIDO HISTRICAMENTE COMO UNA COMPLEJA COM
BINACIN DE IDEOLOGA Y MTODOS QUE SE HAN APLICADO EN LA PRAXIS PARA MODELIZAR METODOLOGAS CON QUE
AFRONTAR PROBLEMAS COMPLEJOS DE DIRECCIN DE ORGANIZACIONES 3U PRESENCIA EN EL EQUIPAJE DE CONOCIMIEN
TOS NECESARIOS PARA EL DIRECTIVO EN EL FUTURO DEPENDER DE LA HABILIDAD DE TODOS LOS ACTORES QUE INTEGRAN EL
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PARA FORJAR ENFOQUES MODELOS Y SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE ANEN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s &LEXIBILIDAD FACILITANDO LA INTEGRACIN DE SISTEMAS SIN MERMA DE UN SUSTRATO DE FORMALIZACIN Y
DOCUMENTACIN
s )NNOVACIN COMPATIBILIZNDOLA CON LA ESTANDARIZACIN
s &USIN DE CONCEPTOS Y METODOLOGAS PERO MANTENIENDO LA COHERENCIA INTERNA
s #OHESIN DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS PERO PRIVILEGIANDO LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
s #OOPERACIN PERO SIN DETERIORAR LA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL DE CADA UNO
,A TEORA ADMINISTRATIVA SE HA RECONSTRUIDO A S MISMA MUCHAS VECES A LO LARGO DE SU HISTORIA A ME
DIDA QUE DISTINTAS LNEAS DE PENSAMIENTO SE HAN DESARROLLADO E INTEGRADO EN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO
ACUMULADO REMODELANDO MUCHAS DE SUS ARISTAS ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBIERA SEGUIR EL MISMO CAMINO
BUSCANDO LA INTEGRACIN Y LA ASIMILACIN MUTUA DE CONCEPTOS PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS ,A LEGITIMA
CIN PLENA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE LOGRAR CUANDO SU lLOSOFA DE LA DIRECCIN IMPREGNE A LA ACADE
MIA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES 3UMERGINDOSE EN EL CAMPO DE ENCUENTRO MULTIDISCIPLINAR QUE
ES ESTA ACADEMIA REHUYENDO LA TENTACIN DEL AISLACIONISMO GANAR EL PROTAGONISMO QUE SIN DUDA MERECE
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIN ESPECIALIZADA Y PROFESIONALIZADA
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO ES SOLAMENTE UN SISTEMA DE DIRECCIN QUE IMPREGNA LA PRCTICA DE GOBERNAR
LAS ORGANIZACIONES CON UNA CIERTA lLOSOFA Y QUE DEBE PUES PENETRAR EN LA CONDUCTA DE TODO UN EQUIPO
DIRECTIVO 4AMBIN ES UNA FUNCIN DE LA DIRECCIN QUE SE AGREGA A OTRAS EXISTENTES ANTERIORMENTE COMO
LA GESTIN COMERCIAL LA GESTIN DE LAS OPERACIONES O LA GESTIN DE LA INNOVACIN $E HECHO &EIGENBAUM
88) INTRODUCE YA ESTE CONCEPTO CUANDO INDICA QUE LA CALIDAD ES UNA NUEVA REA DE LA ADMI
NISTRACIN MODERNA COMO LAS lNANZAS LA PRODUCCIN O EL MARKETING 6ANDEVILLE COMPARTE
ESTE CRITERIO ASEGURANDO QUE iLA GESTIN DE LA CALIDAD SE INTEGRA PERFECTAMENTE EN LA GESTIN GENERAL DE LA
EMPRESA DE LA CUAL FORMA PARTEw ,A NORMA )3/ 5.% DElNE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE
ESTA PTICA CONCIBINDOLA COMO UN iASPECTO DE LA FUNCIN GENERAL DE LA GESTIN QUE DETERMINA Y APLICA LA
POLTICA DE LA CALIDADw )GUALMENTE LA )3/ PUNTO INDICA QUE iLA GESTIN DE UNA ORGANIZA
CIN COMPRENDE LA GESTIN DE LA CALIDAD ENTRE OTRAS DISCIPLINAS DE GESTINw )NCLUSO LA NORMA 3'%
n3ISTEMA DE LA 'ESTIN TICA Y 3OCIALMENTE 2ESPONSABLEn PRESENTA DICHO SISTEMA COMO UNA PARTE DEL SISTEMA
DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN Y UNA EXTENSIN DEL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD &ORTICA
!S CONTEMPLADA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN REA DE ESPECIALIZACIN GERENCIAL Y TCNICA QUE
DA LUGAR A LA APARICIN EN LAS ORGANIZACIONES DE PROFESIONALES ESPECIALIZADOS #OMO UNA FUNCIN DE LA
DIRECCIN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA CONVERTIDO EN CAMPO PARA UNA PROFESIONALIZACIN DIRECTIVA
,A IMPLANTACIN EXITOSA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD REQUIERE LOS CONOCIMIENTOS DE UN ESPECIALISTA ,OS
EXPERTOS EN CALIDAD PUEDEN SER DIRECTORES DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD O DEL MEDIOAMBIENTE
AUDITORES DE 3ISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD O DE 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL ESPECIALISTAS
ENTRENADOS EN LA lJACIN DE ESTNDARES DE TRABAJO Y EN EL DISEO DE PROCESOS ESTADSTICOS CAPACITADOS
PARA EL CONTROL Y ANLISIS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS O ESPECIALISTAS EN EL SERVICIO AL CLIENTE CON UN
ENFOQUE COMERCIAL ENTRE OTROS TTULOS 0ARA ENUMERAR LOS PRINCIPALES PUESTOS DE TRABAJO LIGADOS A LA
CALIDAD PODEMOS PARTIR DE LOS TTULOS QUE LA !31 ACREDITA PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL ,AS CERTIlCA
CIONES ACTUALMENTE ACREDITADAS POR LA !31 SON LAS SIGUIENTES
%STE LISTADO HA ESTADO AMPLINDOSE CONTINUAMENTE DURANTE LOS LTIMOS AOS ,A LISTA AQU OFRECIDA ES LA OFERTADA LA !31
EN SU PGINA WEB A FECHA DE MARZO DE
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
s !UDITOR BIOMDICO "IOMEDICAL !UDITOR #"!
s 4CNICO DE CALIBRACIN #ALIBRATION 4ECHNICIAN ##4
s !UDITOR DE RIESGOS (!##0 n(AZARD !NALYSIS #RITICAL #ONTROL 0OINTn !UDITOR #(!
s $IRECTOR DE #ALIDAD Y %XCELENCIA /RGANIZATIVA -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE
#-1 /%
s )NSPECTOR MECNICO -ECHANICAL )NSPECTOR #-)
s !UDITOR DE CALIDAD 1UALITY !UDITOR #1!
s )NGENIERO DE CALIDAD 1UALITY %NGINEER #1%
s !SOCIADO A LA MEJORA DE LA CALIDAD 1UALITY )MPROVEMENT !SSOCIATE #1)!
s !NALISTA DEL PROCESO DE CALIDAD 1UALITY 0ROCESS !NALYST #10!
s 4CNICO DE CALIDAD 1UALITY 4ECHNICIAN #14
s )NGENIERO DE lABILIDAD 2ELIABILITY %NGINEER #2%
s 3IX 3IGMA "LACK "ELT 33""
s 3IX 3IGMA 'REEN "ELT 33'"
s )NGENIERO DE CALIDAD DE SOFTWARE 3OFTWARE 1UALITY %NGINEER #31%
%N LA &IGURA RECOGEMOS UNA BREVE DESCRIPCIN DE CADA PUESTO DE TRABAJO ENTRE LOS PROPUESTOS POR
LA !31 AS COMO LA EDUCACIN Y LA EXPERIENCIA QUE ESTA ORGANIZACIN EXIGE A LOS ASPIRANTES A CERTIlCARSE EN
CADA UNO DE ESTOS TTULOS !DEMS LA !31 EXIGE PROBAR LA PROFESIONALIDAD DEL ASPIRANTE POR CUALQUIERA DE
TRES PROCEDIMIENTOS SIENDO SOCIO DE !31 UNA ASOCIACIN AlLIADA INTERNACIONAL DE STA U OTRA ASOCIACIN
QUE SEA MIEMBRO DE LA !MERICAN !SSOCIATION OF %NGINEERING 3OCIETIES O DEL !CCREDITATION "OARD FOR %NGINEERING AND
4ECHNOLOGY ESTANDO REGISTRADO COMO 0ROFESSIONAL %NGINEER O CON LAS lRMAS DE DOS MIEMBROS DE LAS ASOCIACIO
NES ARRIBA MENCIONADAS QUE VERIlQUEN QUE SE ES UN PRCTICO CUALIlCADO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD
&IGURA
0ERFIL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD EDUCACIN Y EXPERIENCIA REQUERIDAS PARA LA CERTIFICACIN POR !31
0UESTOS DE TRABAJO
$ESCRIPCIN %DUCACIN EXPERIENCIA
EN CALIDAD
AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
#OMPRENDE LOS PRINCIPIOS DE LOS ESTNDARES REGULACIONES
!UDITOR BIOMDICO MS DE LAS REAS DEL PUESTO !L MENOS
DIRECTIVAS Y DIRECTRICES PARA AUDITAR UN SISTEMA BIO
MDICO
AO EN UN ROL DECISOR
4ESTA CALIBRA MANTIENE Y REPARA LOS INSTRUMENTOS Y EQUIPOS
ELCTRICOS MECNICOS ELECTROMECNICOS ANALTICOS Y AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
4CNICO EN CALIBRACIN
ELECTRNICOS DE MEDICIN GRABACIN E INFORMACIN DE CARA A MS DE LAS REAS DEL PUESTO
LA CONFORMIDAD CON LOS ESTNDARES ESTABLECIDOS
5SA VARIAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA EXAMINAR CUESTIONAR AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
!UDITOR DE RIESGOS EVALUAR E INFORMAR SOBRE LA ADECUACIN Y LAS DEFICIENCIAS DEL MS DE LAS REAS DEL PUESTO !L MENOS
SISTEMA AO EN UN ROL DECISOR
&ACILITA Y LIDERA LOS ESFUERZOS EN EQUIPO PARA
AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
$IRECTOR DE #ALIDAD Y ESTABLECER Y CONTROLAR LAS RELACIONES CON CLIENTES Y
MS DE LAS REAS DEL PUESTO !L MENOS
%XCELENCIA /RGANIZATIVA PROVEEDORES Y APOYA LAS INICIATIVAS DE PLANIFICACIN
AOS EN UN ROL DECISOR
Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0UESTOS DE TRABAJO
$ESCRIPCIN %DUCACIN EXPERIENCIA
EN CALIDAD
AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN
%VALA LA DOCUMENTACIN DEL HARDWARE DESEMPEA LOS
INSPECCIN MECNICA O EN UN CAMPO
PROCEDIMIENTOS DE LABORATORIO INSPECCIONA LOS PRODUCTOS
)NSPECTOR MECNICO RELACIONADO 5N DIPLOMA DE ESCUELA
MIDE EL DESEMPEO DE LOS PROCESOS GRABA DATOS Y PREPARA
SUPERIOR O '%$ O UNA EXPERIENCIA
INFORMES FORMALES
PRCTICA ADICIONAL DE AOS
AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
!NALIZA TODOS LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Y JUZGA SU
MS DE LAS REAS DEL PUESTO UN MNIMO
!UDITOR DE CALIDAD GRADO DE CONFORMIDAD CON LOS CRITERIOS DE GESTIN INDUSTRIAL Y
DE AOS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD
EN ROL DECISOR
$ESARROLLA Y EJECUTA LOS SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD APLICA AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
Y ANALIZA LOS PROCEDIMIENTOS DE INSPECCIN Y TEST 5SA MTODOS MS DE LAS REAS DEL PUESTO UN MNIMO
)NGENIERO DE CALIDAD
ESTADSTICOS Y DE METROLOGA PARA DIAGNOSTICAR Y CORREGIR LAS DE AOS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
PRCTICAS INAPROPIADAS DE CONTROL DE CALIDAD EN ROL DECISOR
!SOCIADO A MEJORA #OMPRENDE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y SUS USOS Y PARTICIPA AOS DE EXPERIENCIA LABORAL O UN GRADO
DE LA CALIDAD EN PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD RELACIONADO COMO MNIMO
!NALISTA DEL PROCESO !NALIZA Y RESUELVE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PARTICIPA EN AOS DE EXPERIENCIA LABORAL O UN GRADO
DE CALIDAD PROYECTOS DE MEJORA DE LA CALIDAD RELACIONADO COMO MNIMO
0REPARA LOS PLANES E INSTRUCCIONES DE INSPECCIN SELECCIONA
AOS DE EDUCACIN SUPERIOR YO
APLICACIONES DE PLANES DE MUESTREO ANALIZA Y RESUELVE
4CNICO DE CALIDAD EXPERIENCIA LABORAL EN UNA O MS DE LAS
PROBLEMAS PREPARA PROCEDIMIENTOS ENTRENA A LOS INSPECTORES
REAS DEL PUESTO
Y EJECUTA AUDITORAS
AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
#OMPRENDE LOS PRINCIPIOS DE EVALUACIN Y PREDICCIN DEL
MS DE LAS REAS DEL PUESTO UN MNIMO
)NGENIERO DE FIABILIDAD DESEMPEO PARA MEJORAR LA SEGURIDAD LA FIABILIDAD Y EL
DE AOS DE EXPERIENCIA DEBEN SER EN
MANTENIMIENTO DE PRODUCTOS Y SISTEMAS
ROL DECISOR
PROYECTOS COMPLETADOS CON
#OMPRENDE LA FILOSOFA Y LOS PRINCIPIOS 3IX 3IGMA INCLUYENDO
DECLARACIN JURADA Y FIRMADA O UN
LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO $EMUESTRA EL LIDERAZGO
3IX 3IGMA "LACK "ELT PROYECTO COMPLETADO Y AOS DE
DE EQUIPO Y COMPRENDE TODOS LOS ASPECTOS DEL MODELO
EXPERIENCIA LABORAL CON EL SISTEMA
$-!)# DE ACUERDO CON LOS PRINCIPIOS 3IX 3IGMA
3IX 3IGMA
!POYA AL 3IX 3IGMA "LACK "ELT ANALIZANDO Y RESOLVIENDO
AOS DE EXPERIENCIA LABORAL
3IX 3IGMA 'REEN "ELT PROBLEMAS DE CALIDAD Y EST IMPLICADO EN PROYECTOS
CON EL SISTEMA 3IX 3IGMA
DE MEJORA DE CALIDAD
#OMPRENDE EL DESARROLLO E IMPLANTACIN DE LA CALIDAD DE AOS DE EXPERIENCIA PRCTICA EN UNA O
)NGENIERO DE CALIDAD DE SOFTWARE INCLUYENDO INSPECCIN TEST VERIFICACIN Y VALIDACIN MS DE LAS REAS DEL PUESTO UN MNIMO
SOFTWARE DE SOFTWARE )MPLANTA PROCESOS Y MTODOS DE DESARROLLO Y DE AOS DE EXPERIENCIA DEBEN SER
MANTENIMIENTO DE SOFTWARE EN ROL DECISOR
#UANDO SE HABLA DE EXPERIENCIA EN UNA O VARIAS DE LAS REAS DEL PUESTO SE RElERE A LAS REAS DE COMPETENCIAS ESTABLECIDAS EN
EL #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE DEL TTULO ESTABLECIDAS POR LA !31 %L ROL DECISOR SE DElNE COMO LA AUTORIDAD PARA DElNIR EJECUTAR
O CONTROLAR PROYECTOS PROCESOS Y SER EL RESPONSABLE DEL RESULTADO PUEDE O NO INCLUIR POSICIONES DIRECTIVAS O SUPERVISORAS ,A
ASOCIACIN PUEDE ACEPTAR LA CONVALIDACIN DE PARTE DE LA EXPERIENCIA REQUERIDA SI SE TIENE UN GRADO DE COLEGIO ESCUELA TCNICA
O UNIVERSIDAD SIENDO ESTABLECIDOS LOS REQUISITOS ESPEClCOS PARA CADA CERTIlCACIN
&UENTE WWWASQORGCERTIlCATIONRIGHT
FOR
YOUHTML INFORMACIN EXTRADA EN FECHA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
.O OBSTANTE EL RECONOCIMIENTO MUNDIAL DE LA AUTORIDAD DE LA !31 HABRA QUE COMPLETAR ESTA LISTA
CON NUEVOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD ESPECIALMENTE AQUELLOS QUE HAN SURGIDO AL HILO DE LA EXTENSIN
DE LA FUNCIN HACIA NUEVAS REAS (AN EMPEZADO AS A DEMANDARSE 'ESTORES Y 4CNICOS DE 3ISTEMAS DE
'ESTIN -EDIOAMBIENTAL O DE 3ISTEMAS DE 0REVENCIN DE 2IESGOS ,ABORALES
,OS DEPARTAMENTOS DE CALIDAD Y LOS PUESTOS DE TRABAJO GERENCIAL O EXPERTO LIGADOS A LA FUNCIN DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD HAN CRECIDO DE FORMA ESPECTACULAR DURANTE LOS AOS Y DE MODO QUE UNA
PROFESIN RELATIVAMENTE JOVEN CON APENAS AOS DE VIDA SE HA LABRADO COMO CAMPO DE OPORTUNIDA
DES 3IN EMBARGO LA PROPIA TRANSFORMACIN DE LOS PARADIGMAS EN EL REA Y UN AMENAZANTE CONJUNTO DE
NUEVOS RETOS !31# &UTURES 4EAM $IGHE Y "EZOLD ,UTHER HAN CAMBIADO DE RAZ
EL CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS Y TAREAS EN CALIDAD Y POR TANTO DE SUS ROLES Y RESPONSABILIDADES 7ADDELL
Y -ALLEN E INCLUSO EN MUCHOS CASOS HAN PROPICIADO SU DILUCIN ENTRE EL RESTO DE LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIN #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
z4)%.% &5452/ %, 15!,)49 -!.!'%2 z05%$% -/2)2 $% 8)4/
%L INCREMENTO DE LA POPULARIDAD DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DURANTE LA DCADA DE Y LOS PRIMEROS AOS HA PROPICIADO UNA
ESPECTACULAR EXPANSIN DE LA FUNCIN DE 1UALITY -ANAGER Y DE LA CREACIN DE DEPARTAMENTOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
3IN EMBARGO A MEDIDA QUE SE HA IDO AVANZANDO EN LA DCADA DE HA OCURRIDO ALGO SORPRENDENTE Y EN PRINCIPIO CONTRADICTORIO CON
EL XITO DE LA DOCTRINA DE CALIDAD LOS DEPARTAMENTOS DE CALIDAD HAN EMPEZADO A ADELGAZAR E INCLUSO A DISOLVERSE 7ILSON Y
MUCHOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD HAN SIDO VCTIMAS PROPICIATORIAS DE PROCESOS DE ALIGERAMIENTO DE PLANTILLAS TENDENCIA ALIMENTADA
POR LA PERCEPCIN DE QUE LAS POSICIONES STAFF AADEN MS COSTE QUE VALOR (OERL ,ARSON 3ILVERMAN Y 0ROPST ,A
CRECIENTE INTRODUCCIN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MS PLANAS Y HORIZONTALES EQUIPOS DE PROYECTOS LNEAS DE PRODUCTO ETC JUNTO
A LA DISPONIBILIDAD DE POTENTES SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN BASADOS EN LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN SON OTROS
FACTORES QUE HACEN A LAS ORGANIZACIONES MENOS DEPENDIENTES DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD (ANCHETT
5NA DE LAS EXPLICACIONES ARBITRADAS PARA ESTA CONTRADICCIN ALUDE PRECISAMENTE AL TRIUNFO DEL NUEVO PARADIGMA DE LA CALIDAD ROTULADO
COMO '#4 O DE MODO MS DICHARACHERO COMO i1UALITY A WAY OF LIFEw 3TRATTON %STE PARADIGMA ESTABLECE QUE LA RESPONSABI
LIDAD DE LA CALIDAD NO ES NI DE UN DEPARTAMENTO NI DEL 1UALITY -ANAGER SINO DE TODA LA ORGANIZACIN QUE DEBE ASUMIRLA COMO UN VALOR
COMPARTIDO EN ESTE SENTIDO EQUIVALENTE A OTROS COMO LA INTEGRIDAD O LA HONESTIDAD 3UTTER ,O CORRECTO PUES SERA CONSTRUIR
LA CALIDAD DENTRO DEL SISTEMA Y NO AADIR UNA NUEVA Y ONEROSA ESTRUCTURA !UNQUE LA CREACIN DE UN SISTEMA DE '#4 REQUIERA CONSTRUIR
UNA ORGANIZACIN MNIMA DENTRO DE LA EMPRESA ESTE ENFOQUE REFUERZA LA IDEA DEL AUTOCONTROL DE MODO QUE LA ORGANIZACIN PUEDA CON
TROLAR Y MEJORAR CONTINUAMENTE SU DESEMPEO SIN NECESIDAD DE CREAR UNA ESTRUCTURA DE CONTROL CENTRALIZADA BUROCRTICA Y MOLESTA
DE LA CALIDAD %S AS QUE COMPAAS COMO -OTOROLA O (EWLETT
0ACKARD HAN ABRAZADO INTEGRALMENTE LA NUEVA VISIN Y HAN INTEGRADO LA
CALIDAD EN EL RESTO DE LAS REAS DE LA ORGANIZACIN 3UZIK (OERL -C#ABE #LUB-ED ES UN EXCELENTE EJEMPLO DE ESTA
FILOSOFA DE CALIDAD PUES NO TIENE UN DIRECTOR DE CALIDAD PORQUE COMO LA MISMA COMPAA AFIRMA iNOSOTROS TENEMOS MS DE
$IRECTORES DE #ALIDADw TANTOS COMO EMPLEADOS 0ELLO Y 0RORIOL 0ARECE PUES QUE EL 1UALITY -ANAGER PUEDE MORIR DE XITO
REMEDANDO LA FAMOSA PARADOJA DE CARO OBSERVADA YA EN OTRAS EXPERIENCIAS EMPRESARIALES -ILLER
,A EMULACIN POR MUCHAS OTRAS EMPRESAS DE ESTA PRCTICA DE INTEGRACIN DE LA CALIDAD EN EL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS
PLANTEA EL INTERROGANTE DE CMO ENCAJA EL 1UALITY -ANAGER EN UNA ESTRUCTURA DE ESTE CUO ,A PREOCUPACIN DE LOS PROFESIONALES DE
LA CALIDAD POR ESTE CAMBIO SE HIZO YA EVIDENTE EN LA PUBLICACIN DE LA !31 DE MS DIFUSIN INTERNACIONAL EN EL CAMPO 1UALITY 0ROGRE
SS CUYO NMERO DE JULIO DE SE DEDIC AL ANLISIS DEL FUTURO DE LA CALIDAD COMO PROFESIN A PARTIR DE LAS OPINIONES DE LDERES
EN EL CAMPO DEL TRABAJO DE PROSPECTIVA DEL !31# &UTURES 4EAM Y DE UNA ENCUESTA A LOS PROPIOS LECTORES DE LA REVISTA 3TRATTON
C ,A PREGUNTA QUE SE HA FORMULADO TIENE ENJUNDIA zLOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Y EN LOS PROPIOS PARADIGMAS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD VAN A CONDUCIR A LA EVENTUAL EXTINCIN DEL 1UALITY -ANAGER
CONTINA
! PESAR DE ESTA MAYOR RELEVANCIA Y DE LA PROLIFERACIN DE INVESTIGACIONES SOBRE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA DISECCIN
DEL PUESTO DE 1UALITY -ANAGER ES MS BIEN ESCASA %NTRE LOS POCOS ANLISIS SERIOS DE LA FUNCIN CABE MENCIONAR LOS DE 'ARVIN
Y 4ROUGHT
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
5NA PRIMERA POSTURA ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SOSTIENE QUE EL PAPEL TRADICIONAL DE LOS 1UALITY -ANAGERS VA A MARCHITARSE
PERO QUE EMERGERN NUEVOS ROLES Y RESPONSABILIDADES 7ADDELL Y -ALLEN 3TRATTON B $ESDE ESTE NGULO DE ANLISIS
EL ATRACTIVO FUTURO DEL PUESTO DEPENDERA NO TANTO DE LA EXISTENCIA FORMAL DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD DE LA POSESIN DE NUEVOS
ATRIBUTOS LIGADOS AL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DE LA MEJORA CONTINUA O DEL
SERVICIO AL CLIENTE COMO DE SU CARCTER DE PROMOTOR DEL CAMBIO ORGANIZATIVO E INCLUSO DE IMPULSOR DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
/TROS AUTORES 'ERSHON AADEN NUEVAS RAZONES PARA JUSTIFICAR LA NECESIDAD DEL PUESTO BASADAS EN SU CONTRIBUCIN A LA
GARANTA DE LA CALIDAD ESENCIAL PARA PRODUCTOS Y PROCESOS CADA VEZ MS COMPLEJOS Y QUE REQUIEREN SISTEMAS DE APOYO TECNOLGICO
CRECIENTEMENTE SOFISTICADOS %STA AMPLIACIN DEL MBITO DE LA $IRECCIN DE #ALIDAD i1UALITY IS BUSINESSw PODRA HACERLA IMPRES
CINDIBLE AUNQUE PROBABLEMENTE NO YA COMO UN PUESTO DE LNEA SINO DE STAFF DIRECTAMENTE DEPENDIENTE DE LA ALTA DIRECCIN )NCLUSO
ALGN AUTOR 7ADDELL Y -ALLEN PREDICE QUE SUS CUALIFICACIONES Y EXPERIENCIA LE COLOCARAN EN UNA POSICIN FUERTE PARA
LA PROMOCIN A PUESTOS DE ALTA DIRECCIN AADINDOSE EL 1UALITY -ANAGER A LA LISTA DE FUENTES CLSICAS DE DIRECTORES GENERALES TALES
COMO MARKETING FINANZAS E INGENIERA
i#OMO LA $IRECCIN DE #ALIDAD SE CONVIERTE EN SINNIMA DE $IRECCIN DE %MPRESA Y EL SISTEMA DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD SE CONVIERTE EN PARTE DEL SISTEMA INTEGRADO Y GLOBAL DE GESTIN LA INDUSTRIA DE LA CALIDAD Y EL MOVIMIENTO
MS AMPLIO DE LA CALIDAD DESAPARECERN %L ROL SEPARADO DE LA $IRECCIN DE CALIDAD EST DESARROLLNDOSE COMO LOS
NEGOCIOS ESTN EVOLUCIONANDO Y SE EST SOLAPANDO CON LOS ROLES DE LA DIRECCIN GENERAL ,OS $IRECTORES DE CALIDAD
ESTN FUERA DE FASE PERO ELLOS TIENEN AL MENOS OTRA ALTERNATIVA CONSIGUIENDO NUEVAS HABILIDADES Y MOVINDOSE HACIA
UN ROL MS AMPLIO CON UN NUEVO TTULO COMO "USINESS )MPROVEMENT &ACILITATOR -ANAGEMENT 3YSTEMS #OMPLIANCE
-ANAGER 'ENERAL -ANAGER ETCw
%STA DILATACIN DEL MBITO DE LA FUNCIN IDENTIFICA UN OBSTCULO IMPORTANTE AL DESARROLLO FUTURO DE LA PROFESIN LA CONSOLIDACIN DE
UNA BASE DE CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA EL EJERCICIO PRCTICO DE LA MISMA -IENTRAS QUE EN PROFESIONES COMO LA INGENIERA DICHA
BASE EST CLARAMENTE IDENTIFICADA EN CALIDAD LA VARIEDAD DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEMANDADOS OBSTACULIZA SU RECONOCIMIEN
TO Y FORMALIZACIN .O EST DE MS RECORDAR QUE A PESAR DE LOS INDUDABLES LOGROS QUE LA PROFESIN EN CALIDAD HA LOGRADO EN SUS
ESCASOS AOS DE VIDA EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE UNA PROFESIN ES COMO UNA PIRMIDE INVERTIDA EN LA QUE CADA NIVEL SE
CONSTRUYE SOBRE EL TRABAJO PREVIO Y ES MS GRANDE Y COMPLICADO 7ILSON 5NA PROFESIN RECONOCIDA MANTIENE ESTNDARES
PRECISOS Y ESTRICTOS QUE REGULAN LA ENTRADA EL NIVEL EDUCATIVO EL DESEMPEO DE CONTINUIDAD Y LOS NIVELES DE HABILIDADES AVANZADAS
(ANCHETT PLANTEA VARIAS PREGUNTAS SUSTANCIALES PARA LA DEFINICIN DEL RANGO DE NIVELES EDUCATIVOS HABILIDADES Y PRCTICAS
DE ACREDITACIN DE LA PROFESIN zQUIN PUEDE SER ELEGIBLE PARA EL TTULO DE PROFESIONAL DE LA CALIDAD zCULES SON LOS REQUISITOS
PARA ESA POSICIN zDEBERA REQUERIRSE UN GRADO UNIVERSITARIO Y SI ES AS EN QU CAMPO zDEBERA INCENTIVARSE O REQUERIRSE LA
CERTIFICACIN DEL PROFESIONAL Y DICHA CERTIFICACIN DEBERA SER ESPECFICA POR REAS TALES COMO PRODUCCIN NEGOCIOS CUIDADO DE
LA SALUD ETC
&RENTE A LA VISIN OPTIMISTA UNA SEGUNDA POSICIN PRONOSTICA EL DECLIVE DE LA NECESIDAD DE 1UALITY -ANAGERS ,A EVOLUCIN
SEMNTICA QUE HABLA PROGRESIVAMENTE DE iEXCELENCIAw EN LUGAR DE iCALIDADw PALMARIA EN LAS DENOMINACIONES DE PREMIOS Y
ASOCIACIONES ES OTRO ALDABONAZO DEL RIESGO QUE PENDERA SOBRE EL PUESTO ,A DIFICULTAD CRECIENTE PARA DISTINGUIR LOS ROLES Y
RESPONSABILIDADES DE ESTE DIRECTIVO Y DE SU DEPARTAMENTO AL HABERSE INTEGRADO LA FILOSOFA DE LA CALIDAD EN TODOS LOS ASPECTOS
DE LA ORGANIZACIN i1UALITY IS EVERYBODYS BUSINESSw PUEDE CONDUCIR A SU DESAPARICIN (ANCHETT LO EXPRESA DE
FORMA MERIDIANA
i-IENTRAS PUEDE ARGIRSE QUE LA DEPENDENCIA DE LA FUNCIN DE CALIDAD DE OTRAS PROFESIONES AYUDA A DESARROLLAR ROLES
INTERFUNCIONALES EN EL PUESTO DE TRABAJO TAMBIN ES VERDAD QUE UN ROL DEPENDIENTE DE OTRAS PROFESIONES BIEN DEFINIDAS
PODRA SER PARCIAL O COMPLETAMENTE INTEGRADO EN ESA PROFESIN CON EL TIEMPOw
,A VISIN PESIMISTA CUENTA CON ADALIDES TAN POTENTES COMO *URAN ED 3U ARGUMENTO PARTE DE LA PREMISA QUE LAS ES
TRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA CALIDAD NO SERN POSIBLES EN EL FUTURO AL ALCANZARSE YA NIVELES EXTRAORDINARIOS DE CALIDAD POR
TODO EL MUNDO QUE SERN ASUMIDOS COMO DADOS %N UNA LNEA OPUESTA OTROS PREDICEN SU DESAPARICIN UNA VEZ SE HA ARRUMBADO EL
MITO DE LA '#4 POR LOS REITERADOS FRACASOS O LOS POBRES RESULTADOS ALCANZADOS CON SU IMPLANTACIN &EINBERG #OLE
#ONNOR (OLOVIAK nVASE EL !PARTADO PARA UN ESTUDIO MS AMPLIO
4RAS HABER LOGRADO INDEPENDIZARSE DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN COMO DEPARTAMENTO PROPIO
LA NECESIDAD DE TRABAJAR EN COMN CON EL RESTO DE LAS REAS Y DE MANTENERSE EN ESTRECHO CONTACTO CON
LOS PROCESOS Y LAS OPERACIONES PARA ALCANZAR EL OBJETIVO DE MEJORA CONTINUA HAN HECHO QUE EL DEPARTA
MENTO DE CALIDAD VUELVA A SER CUESTIONADO
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
,A ADOPCIN DE NUEVOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA CAMBIADO COMPLETAMENTE LOS
ROLES DEL RESPONSABLE DE CALIDAD 3U FUNCIN DE JEFE DEL EQUIPO DE INSPECTORES EN UN ENFOQUE DE
INSPECCIN SE TRANSFORM TRAS DELEGAR LA INSPECCIN EN LOS OPERARIOS DE CONTROL DE LA CALIDAD EN LA
DE RECOLECTOR Y ANALISTA DE DATOS AS COMO DE SUPERVISOR DEL DESEMPEO CUANDO EMIGR HACIA UN
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA MUTAR NUEVAMENTE CUANDO LA ORGANIZACIN EVOLUCIO
N HACIA LA '#4 %N MODELOS DE '#4 EL DISEO ORGANIZATIVO MS ADECUADO DE LA $IRECCIN DE
#ALIDAD COLOCA SU RESPONSABILIDAD EN UN PUESTO STAFF DEPENDIENTE DIRECTAMENTE DE LA ALTA DIRECCIN
0ERO OTRO ENFOQUE QUE EST GANANDO ATENCIN ES LA CONSOLIDACIN E INTEGRACIN DE LA PLANIlCACIN
ESTRATGICA EL DESARROLLO ORGANIZATIVO LOS RECURSOS HUMANOS LA INGENIERA INDUSTRIAL LOS SISTEMAS DE
CALIDAD LA FORMACIN Y LA SEGURIDAD EN UNA UNIDAD DE STAFF QUE INCLUYE SUSTANCIALMENTE CONSULTORES
INTERNOS QUE PROVEEN LOS SERVICIOS RECURSOS Y CONOCIMIENTOS NECESARIOS A LOS LDERES DE LA ORGANIZA
CIN PARA QUE DESARROLLEN EL NEGOCIO Y A SUS EMPLEADOS 3ILVERMAN Y 0ROPST
%L CUERPO DE CONOCIMIENTO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A AMPLIACIN Y EL CAMBIO DE ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIONALES EN CALIDAD HA SIDO YA ACRE
DITADA EN ALGN ESTUDIO EMPRICO 0OR EJEMPLO 7ADDELL Y -ALLEN &IGURA INFORMAN DE UN
ESTUDIO REALIZADO A PARTIR DEL ANLISIS DE CONTENIDOS DE LOS ANUNCIOS EN PRENSA PARA LA CONTRATACIN DE
PROFESIONALES DE LA CALIDAD ENTRE Y EN !USTRALIA SOBRE EL CAMBIO EN LA DENOMINACIN DEL
PUESTO LAS RESPONSABILIDADES QUE IMPLICA Y LAS CUALIlCACIONES HABILIDADES Y EXPERIENCIA REQUERIDAS ,AS
CONCLUSIONES FUERON LAS SIGUIENTES
s -IENTRAS QUE EN LOS TTULOS PRINCIPALES DE POSICIN ERAN LOS DE 1UALITY /FlCER 1UALITY
-ANAGER Y 1UALITY %NGINEER EN LOS MS PROMINENTES ERAN LOS DE 1UALITY %NGINEER Y 1UA
LITY 4ECHNICIAN CRECIENDO OTROS IGUALMENTE CON ACENTO TCNICO COMO 1UALITY !SSURANCE 1UA
LITY !SSURANCE !SSOCIATE Y ,ABORATORY 4ECHNICIAN %STA TENDENCIA PODRA APUNTAR HACIA LA PRDIDA
DE DEMANDA DE PROFESIONALES DE LA CALIDAD DE NDOLE GERENCIAL A FAVOR DE EXPERTOS Y TCNICOS
EN CALIDAD
s ,AS RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE HAN IDO DILATANDO E INCLUYEN JUNTO A
SUS FUNCIONES TRADICIONALES OTRAS MS AMPLIAS APOYANDO LA TESIS DE QUE EL PAPEL FUTURO DEL $I
RECTOR DE #ALIDAD NO SE RESTRINGIR A LA FUNCIN Y OCUPAR UN MAYOR ESPACIO ORGANIZATIVO ,A
COMPARACIN DE LAS RESPONSABILIDADES EXIGIDAS AL CARGO Y DE LAS OTRAS PERSONAS POTENCIALMENTE
COMPETENTES PARA EJERCERLAS CORROBORA ESTA EVOLUCIN /TRO ESTUDIO DE 7ADDELL Y -ALLEN
DE INFORMA DE UNA INVESTIGACIN ENTRE PROFESIONALES DE LA CALIDAD DE EMPRESAS AUSTRA
LIANAS CUYO RESULTADO MS NOTABLE ES QUE EL DE LOS ENCUESTADOS QUE OSTENTABAN EL TTULO DE
1UALITY -ANAGER ASUMAN MS RESPONSABILIDADES QUE LA CALIDAD MAYORITARIAMENTE EN FUNCIONES
ORIENTADAS HACIA LOS RECURSOS HUMANOS Y HACIA LAS OPERACIONES Y LAS TECNOLOGAS DE LA IN
FORMACIN
s %L PERlL EXIGIDO POR EL PUESTO CONTINA DEMANDANDO UNA TITULACIN UNIVERSITARIA Y DOTES DE CO
MUNICACIN AUNQUE EL RESTO DE LAS COMPETENCIAS PRINCIPALES REQUERIDAS HAN CAMBIADO SUSTANCIAL
MENTE LA EXPERIENCIA CON LA )3/ Y CON SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HAN CEDIDO
A FAVOR DE LAS DESTREZAS INFORMTICAS %N CUALQUIER CASO ES EVIDENTE QUE GANAN TERRENO LAS COMPE
TENCIAS LIGADAS A LA GESTIN DE PERSONAS Y DE EQUIPOS AS COMO LAS HABILIDADES INTERPERSONALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
2ESPONSABILIDADES DEL $IRECTOR DE #ALIDAD
2ESPONSABILIDADES DIRECTIVAS ADICIONALES A LA CALIDAD
REAS FUNCIONALES REAS FUNCIONALES
'ESTIN DE RECURSOS HUMANOS FORMACIN 6ENTAS MARKETING
4ECNOLOGAS DE LA INFORMACIN SISTEMAS TCNICA
3ERVICIO AL CLIENTE
PRODUCCIN
!LTA DIRECCIN DIRECTOR GENERAL /TRAS
#ONTABILIDAD CONTROL FINANCIERO
%VOLUCIN DE LOS TTULOS DEL PUESTO DE TRABAJO
4TULO 4TULO
1UALITY !SSURANCE /FFICER
1UALITY !SSURANCE %XPERT
1UALITY -ANAGER 1UALITY 4ECHNICIAN
1UALITY %NGINEER 1UALITY !SSURANCE !SSOCIATE
1UALITY !SSURANCE -ANAGER ,ABORATORY 4ECHNICIAN
1UALITY 0ROFESSIONAL
2ESPONSABILIDADES DEL PUESTO
2ESPONSABILIDADES 2ESPONSABILIDADES
%NLACE CLIENTE PROVEEDOR 0LANIFICACIN DE LA CALIDAD
)3/ $OCUMENTACIN
$ESARROLLO DE TESTS E INSPECCIONES !UDITORA
3ISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD -UESTREO
$ESARROLLO DE CULTURA DE EQUIPO
-EJORA DE SISTEMAS DE ASEG DE CALIDAD
41- MEJORA CONTINUA &ORMACIN
/TRAS PERSONAS COMPETENTES PARA ASUMIR LAS RESPONSABILIDADES DEL PUESTO
0RINCIPALES RESPONSABILIDADES 0OSIBLES PERSONAS O DEPARTAMENTOS ALTER
DE $IRECTOR DE #ALIDAD NATIVOS QUE PODRAN DESARROLLAR LA TAREA
s %NLACE CLIENTE PROVEEDOR s 6ENTAS #OMPRAS 3ERVICIO #LIENTE
s 3ISTEMAS DE GESTIN )3/ s $IRECTOR 'ENERAL
s $ESARROLLO DE SISTEMAS DE TEST E INSPECCIN s ) $ $ISEO 0RODUCCIN /PERACIONES
s 3ISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD s $IRECTOR 'ENERAL
s $ESARROLLO DE CULTURA DE ALTO DESEMPEO Y BS EN EL EQUIPO s $IRECTOR 'ENERAL
s -EJORA CONTINUA PROGRAMAS 41- s 0ERSONAL &ORMACIN
s 0LANIFICACIN DE LA CALIDAD Y DE LOS PROCESOS s 0RODUCCIN /PERACIONES
s (ANDS
ON s 0RODUCCIN /PERACIONES
s !POYO PREVENTAS Y MUESTREO s 0RODUCCIN /PERACIONES 6ENTAS $ISEO
s #ONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Y ANLISIS DE DATOS s 0RODUCCIN /PERACIONES
s #OORDINACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS s $IRECTOR 'ENERAL
s !UDITORAS DE CALIDAD s !UDITORES DE VARIOS DEPARTAM
s &ORMACIN DE EMPLEADOS s 0ERSONAL &ORMACIN
s #ONTROL DE LA DOCUMENTACIN s !DMINISTRACIN
s )NFORMES DE GESTIN s $IRECTOR 'ENERAL
s %NLACE ENTRE STAFF Y DIRECCIN s $IRECTOR 'ENERAL
s -ANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE CALIBRACIN s $IRECTOR 4CNICO
s 6ENTA DE NUEVAS IDEAS CONVERTIR ACTITUDES s $IRECTOR 'ENERAL
s 2EDISEO DEL TRABAJO s 0RODUCCIN /PERACIONES
CONTINA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
#UALIFICACIONES HABILIDADES EXPERIENCIA COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL PUESTO
TEMS TEMS
4TULO UNIVERSITARIO (ABILIDADES DE EQUIPO
%XPERIENCIA CON LA )3/ 0ROCESAMIENTO PRODUCCIN
#OMUNICACIN !UDITORA
%XPERIENCIA EN ASEGURAMIENTO DE CALIDAD %XPERIENCIA EN HABILIDADES Y SISTEMAS
(ABILIDADES INFORMTICAS INDUSTRIALES
2ESPONSABILIDADES ASUMIDAS POR EL $IRECTOR DE #ALIDAD EN UNA EMPRESA AUSTRALIANA
GANADORA DEL !USTRALIAN 1UALITY !WARD
s ,IDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO s !NLISIS DE HABILIDADES Y DESARROLLO PERSONAL
s 3ISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD s &ACILITADOR Y DESARROLLO DE EQUIPOS
s 'ESTIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE s !PLICACIONES DE SOFTWARE Y FORMACIN
s )NGENIERA Y DESARROLLO TCNICO s !POYO DE INGENIERA A FIABILIDAD Y CALIDAD
s 'ESTIN DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO s -EJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO
s $ISEO Y EJECUCIN DE CURSOS DE FORMACIN s 3ISTEMAS DE GESTIN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD LABORAL
s !NLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIN s 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL
&UENTE 7ADDELL Y -ALLEN
0ARA ACABAR DE COMPRENDER MEJOR LA FUNCIN DE 1UALITY -ANAGER ES TAMBIN NECESARIO DESVELAR
CULES SON LOS FACTORES QUE LE CONDUCEN AL XITO O AL FRACASO %N LA &IGURA SE COMPENDIAN LAS CON
CLUSIONES DE UN ESTUDIO ENTRE PROFESIONALES DE LA CALIDAD NORTEAMERICANOS QUE PERMITEN TRAZAR EL PERlL
DE UN CANDIDATO IDEAL AL PUESTO DE 1UALITY -ANAGER IDENTIlCANDO UNA SERIE DE PRCTICAS QUE ESTIMULAN
SU XITO AUNQUE CON UN CIERTO SESGO PROVOCADO POR EL ENTORNO ESTADOUNIDENSE
,OS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE ENFRENTAN ACTUALMENTE AL RETO DE SUPERAR UNA SERIE DE BARRERAS
A SU DESARROLLO FUTURO O SUFRIRN LAS CONSECUENCIAS DE LA OBSOLESCENCIA DE SU FUNCIN %N SUS MANOS
TIENEN AN LA OPORTUNIDAD DE DAR FORMA AL DESARROLLO FUTURO DE SU ROL CON LAS ELECCIONES Y DECISIONES
QUE HAGAN AHORA LOS PROFESIONALES QUE ESTN PRACTICANDO EN EL REA PUES NI LA OBSOLESCENCIA NI LA INTE
GRACIN EN OTRAS PROFESIONES SON YA INEVITABLES (ANCHETT
3UTTER ES EXPRESIVO
AL ESCRIBIR iLEADORES TRABAJADORES DEL AUTOMVIL TRABAJADORES TEXTILES MINEROS Y PROFESIONALES DE LA
CALIDAD SOBREVIVIRN EN ROLES MEJORES Y MS PRODUCTIVOS O SEGUIRN EL CAMINO DE LOS DINOSAURIOSw %L
FUTURO PROFESIONAL DE LA CALIDAD NO TENDR GARANTIZADA SU PERVIVENCIA SIN UN ESFUERZO POR SU PARTE PARA
ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE SUS COMPETENCIAS Y HACINDOLO MEJOR QUE OTRAS PROFESIONES COMPETIDORAS AL
ESTILO DE LA SENDA EVOLUTIVA DARWINISTA 7ILSON %XISTA O NO UN DEPARTAMENTO FORMAL DE CALI
DAD SEGUIR SIENDO NECESARIO NOMBRAR A ALGUIEN COMO RESPONSABLE DE CONDUCIR LOS EQUIPOS DE CALIDAD
Y QUIN MEJOR QUE UN PROFESIONAL QUE RENA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS DE ESTADSTICA ECONOMA
PRODUCCIN RECURSOS HUMANOS TECNOLOGA E INFORMTICA
,OS FACTORES QUE INHIBEN O INCENTIVAN EL XITO DE LOS 1UALITY -ANAGERS SON UN INTERROGANTE HURFANO DE ESTUDIOS CON
CIENZUDOS *URAN 'RYNA Y "INGHAM EDS TRAZARON UNA PARTE DE LA CUESTIN CUANDO DESCRIBIERON POR QU LOS 1UALITY -A
NAGERS FRACASAN 'ARVIN SE LIMIT A PROCLAMAR QUE iSI LA CALIDAD DEBE SER GESTIONADA PRIMERO DEBE SER COMPRENDIDA
3I LOS DIRECTIVOS ESTN PARA TRIUNFAR PRIMERO DEBEN MOVERSE AGRESIVAMENTE PARA MEJORAR SU COMPRENSIN DE LAS PRCTICAS DE
CALIDAD Y EL DESEMPEO .ECESITAN ADQUIRIR INFORMACIN MS DETALLADA DE SU PROPIO DESEMPEO EN CALIDAD Y DISTINGUIR LA
PRCTICA EFECTIVA DE LA INEFECTIVAw ,A PRIMERA INVESTIGACIN EMPRICA SERIA DE ESTE TEMA FUE LA DE #HEN ET AL ENTRE
RESPONSABLES DE CALIDAD 1UALITY #ONTROL -ANAGER 1UALITY -ANAGER O $IRECTOR OF 1UALITY EN EMPRESAS NORTEAMERICANAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%L PERFIL DEL $IRECTOR DE #ALIDAD DE XITO
,ITERATURA 0ERFIL CON MAYOR PROBABILIDAD
&ACTOR 6ISIN CONVENCIONAL
EXISTENTE DE XITO
4IENE EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS EN
,OS DIRECTORES DE CALIDAD NECESITAN
DEPARTAMENTOS TALES COMO DISEO
4RAYECTORIA DE CARRERA 6IRTUALMENTE NINGUNA CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LOS
PRODUCCIN MONTAJE Y TEST INSPECCIN Y
PRODUCTOS Y PROCESOS INVOLUCRADOS
CONTROL DE PRODUCCIN
4IENE ENTRENAMIENTO FORMAL EN
,OS SEMINARIOS Y PROGRAMAS OFRECIDOS
0OCA INVESTIGACIN HERRAMIENTAS TALES COMO #%0 TCNICAS
%DUCACIN POR !31 CONSULTORES Y UNIVERSIDADES
SISTEMTICA DE INSPECCIN E )3/ OFRECIDAS POR
SON TILES
ESCUELAS CONSULTORES Y !31
,A INVESTIGACIN ES #UANTO MAYOR ES LA DIVERSIDAD DE 2ECONOCE EL PROBLEMA POTENCIAL DE LA
$IVERSIDAD
LIMITADA A LA INDUSTRIA PRODUCTO MS INHIBE LA HABILIDAD PARA EL DIVERSIDAD DE PRODUCTO Y ORGANIZA LOS
DE PRODUCTO
DE AIRE ACONDICIONADO XITO DEL DIRECTOR DE CALIDAD SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS EN CONSONANCIA
.O PARECE EXISTIR UNA iVISIN )NFORMA A UN NIVEL TAN ALTO COMO
%STRUCTURA ORGANIZATIVA !PARENTEMENTE NINGUNA CONVENCIONALw ,OS EXPERTOS ESTN EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PERO EL
DESACUERDO TTULO ES MENOS IMPORTANTE
3UBRAYA LA IMPORTANCIA DE HERRAMIENTAS
(AY UN SONORO VOTO DE CONFIANZA EN
$ESCRIPTIVA SIRVE PARA TRADICIONALES COMO LOS REGISTROS DE
(ERRAMIENTAS Y TCNICAS LA IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS
ILUSTRAR LOS MTODOS CALIDAD LOS COSTES DE CALIDAD LAS ACCIONES
TRADICIONALES
CORRECTIVAS EL TEST Y LA CALIBRACIN
0OCO SE HA HECHO %XISTE UN CIERTO NMERO
/RIENTACIN DEL SOBRE LOS EFECTOS DE iPRESCRIPCIONES PARA EL !BRAZA Y ENFATIZA LAS ENSEANZAS Y
PROGRAMA DE LOS PROGRAMAS XITOw CADA UNA CON SUS PROPIOS ESCRITOS DE $EMING Y *URAN
EXISTENTES DEFENSORES
,OS ESTUDIOS PREVIOS
%L CRECIMIENTO ANUAL DE !31
NO REVELAN EL EFECTO %ST AFILIADO A LA !31 Y ES UN LECTOR
!FILIACIN A !31 PARECE SUGERIR LA IMPORTANCIA
Y LA SIGNIFICACIN REGULAR DE SUS PUBLICACIONES
DE LA ASOCIACIN
DE LA AFILIACIN
&UENTE #HEN ET AL
%N ESTE CAMINO DE COMPLETAR Y ACTUALIZAR COMPETENCIAS ES IMPORTANTE QUE UN $IRECTOR DE #ALIDAD
CONOZCA EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS ACUMULADO EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD .ADA MEJOR PARA ELLO QUE EL
!31 #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE PARA ACREDITARSE COMO 1UALITY -ANAGER QUE LA !31 EXIGE %STA DElNI
CIN DESCRIBE EN DETALLE EL ESTADO DE LA PRCTICA PARA UNA TITULACIN ESPEClCA DE LAS QUE ESTA ASOCIACIN
CERTIlCA %N EL CASO CONCRETO DEL 1UALITY -ANAGER LA !31 ESTABLECE QUE EL PROFESIONAL CERTIlCADO CON ESTE
TTULO DEBE SER iUN PROFESIONAL QUE CONDUCE Y ABOGA POR LAS INICIATIVAS DE MEJORA DE PROCESOS QUE PUEDEN
TENER UN ENFOQUE REGIONAL O GLOBAL EN DIVERSAS INDUSTRIAS Y SERVICIOS 5N $IRECTOR DE #ALIDAD #ERTIlCADO
FACILITA Y LIDERA LOS ESFUERZOS EN EQUIPO PARA ESTABLECER Y CONTROLAR LAS RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES
APOYA LAS INICIATIVAS DE PLANIlCACIN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y AYUDA A DESARROLLAR SISTEMAS DE MEDIDA
PARA DETERMINAR LA MEJORA ORGANIZATIVA 5N $IRECTOR DE #ALIDAD #ERTIlCADO DEBE SER CAPAZ DE MOTIVAR
Y EVALUAR AL STAFF GESTIONAR PROYECTOS Y RECURSOS HUMANOS ANALIZAR SITUACIONES lNANCIERAS DETERMINAR Y
EVALUAR RIESGOS Y EMPLEAR LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO PARA RESOLVER CAMBIOS
ORGANIZATIVOSw ,A &IGURA RECOGE ESTE CUERPO DE CONOCIMIENTO QUE UN $IRECTOR DE #ALIDAD DEBE
POSEER PARA CERTIlCARSE PROFESIONALMENTE 3I LO COMPARAMOS CON EL CONTENIDO YA INCLUIDO EN LA )NTRO
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
DUCCIN DE ESTE LIBRO QUE LA %/1 HA DISEADO PARA CERTIlCAR A UNA PERSONA COMO %XPERTO %UROPEO EN
'ESTIN DE LA #ALIDAD CAPACITNDOLE PARA DISEAR IMPLANTAR MANTENER Y MEJORAR UN SISTEMA DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD Y TRABAJAR COMO RESPONSABLE DE CALIDAD EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN OBSERVAMOS
UN GRADO DE COINCIDENCIA IMPORTANTE SI BIEN LA !31 DEMANDA ACREDITAR MAYORES CONOCIMIENTOS GENERALES
EN TEMAS DE $IRECCIN DE %MPRESAS
&IGURA
#ERTIFIED "ODY OF +NOWLEDGE PARA 1UALITY -ANAGER SEGN LA !31
) ,)$%2!:'/ )6 (%22!-)%.4!3 $% $)2%##). $% #!,)$!$
! %STUCTURAS Y CULTURA ORGANIZATIVA ! (ERRAMIENTAS DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
%STRUCTURAS ORGANIZATIVAS ,AS HERRAMIENTAS DE CALIDAD CLSICAS
#ULTURA ORGANIZATIVA
(ERRAMIENTAS BSICAS DE DIRECCIN Y PLANIFICACIN
" 2ETOS DEL LIDERAZGO
2OLES Y RESPONSABILIDADES DEL LDER (ERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS
2OLES Y RESPONSABILIDADES DE DIRECTIVOS (ERRAMIENTAS DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD
'ESTIN DEL CAMBIO #OSTES DE CALIDAD
-OTIVACIN INFLUENCIA NEGOCIACIN RESOLUCIN " 'ESTIN DE PROCESOS
%MPOWERMENT /BJETIVOS DE LOS PROCESOS
# %QUIPOS Y PROCESOS EN EQUIPO
!NLISIS DE PROCESOS
4IPOS DE EQUIPOS
(ERRAMIENTAS iLEANw
%TAPAS EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS
4CNICAS DE CONSTRUCCIN DE EQUIPOS 4EORA DE LAS RESTRICCIONES
2OLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO # -EDIDA EVALUACIN Y MTRICA
$ESEMPEO Y EVALUACIN DE EQUIPOS 5SO DE ESTADSTICA BSICA
$ #DIGO TICO DE !31 -UESTREO
)) $
%3!22/,,/ 9 $%30,)%'5% $%, 0,!. !NLISIS ESTADSTICO
%342!4')#/ !NLISIS DE TENDENCIAS Y PATRONES
! -ODELOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 4EORA DE LA VARIACIN
" !NLISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO #APACIDAD DE LOS PROCESOS
!NLISIS $!&/
&IABILIDAD Y VALIDEZ
&UERZAS DEL MERCADO
!NLISIS DE LOS STAKEHOLDERS %VALUACIN CUALITATIVA
4ECNOLOGA !NLISIS Y USO DE ENCUESTAS
!NLISIS INTERNO DE CAPACIDADES
6 /2'!.):!#)/.%3 %.&/#!$!3 !, #,)%.4%
&ACTORES LEGALES Y REGULATORIOS
# $ESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATGICO ! )DENTIFICACIN Y SEGMENTACIN DE LOS CONSUMIDORES
0LANES DE ACCIN #LIENTES INTERNOS
!SIGNACIN Y DESPLIEGUE DE RECURSOS #LIENTES EXTERNOS
-EDIDA DEL DESEMPEO ORGANIZATIVO " 'ESTIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
,A FUNCIN DE CALIDAD EN EL DESPLIEGUE ESTRATGICO .ECESIDADES DEL CONSUMIDOR
))) %,%-%.4/3 9 -4/$/3 $% $)2%##). 3ATISFACCIN Y LEALTAD DEL CLIENTE
! $ESTREZAS Y HABILIDADES DE DIRECCIN 0RINCIPIOS BSICOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
0RINCIPIOS DE DIRECCIN 'ESTIN DEL CLIENTE MLTIPLE Y DIVERSO
4EORAS ESTILOS Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIN
)NTERDEPENDENCIA DE REAS FUNCIONALES 6) '%34). $% ,! #!$%.! $% 35-).)342/
$IRECCIN DE RECURSOS HUMANOS ! 3ELECCIN DE PROVEEDORES
$IRECCIN FINANCIERA
" #OMUNICACIONES CON LOS PROVEEDORES
'ESTIN DE RIESGOS
# $ESEMPEO DE LOS PROVEEDORES
$IRECCIN DEL CONOCIMIENTO
" $ESTREZAS Y HABILIDADES DE COMUNICACIN $ -EJORA DE LOS PROVEEDORES
&UNDAMENTOS DE COMUNICACIN % #
ERTIFICACIN ASOCIACIN Y ALIANZAS CON LOS
,A COMUNICACIN EN UNA ECONOMA GLOBAL PROVEEDORES
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
)NTERDEPENDENCIA DE REAS FUNCIONALES & ,OGSTICA CON PROVEEDORES
$IRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
6)) %.42%.!-)%.4/ 9 $%3!22/,,/
$IRECCIN FINANCIERA
! 0LANES DE ENTRENAMIENTO
'ESTIN DE RIESGOS
" !NLISIS DE NECESIDADES
$IRECCIN DEL CONOCIMIENTO
# - ATERIALES DE ENTRENAMIENTO DESARROLLO Y
" $ESTREZAS Y HABILIDADES DE COMUNICACIN
ENTREGA DE CURRCULUM
&UNDAMENTOS DE COMUNICACIN
$ %FICACIA Y EVALUACIN DEL ENTRENAMIENTO
,A COMUNICACIN EN UNA ECONOMA GLOBAL
#OMUNICACIONES Y TECNOLOGA
# $IRECCIN DE PROYECTOS
(ERRAMIENTAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS
0LANIFICACIN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS DE
ESTIMACIN
-EDIDA Y CONTROL DE PROYECTOS
$OCUMENTACIN DEL PROYECTO
$ 3ISTEMA DE CALIDAD
-ISIN Y POLTICA DE CALIDAD
0LANIFICACIN DESPLIEGUE Y DOCUMENTACIN DE CALIDAD
%FICACIA DEL SISTEMA DE CALIDAD
% -ODELOS Y TEORAS DE CALIDAD
#RITERIOS -".1! DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEO
)3/ Y OTROS ESTNDARES DE TERCERA PARTE
/TRAS METODOLOGAS DE CALIDAD
&ILOSOFAS DE CALIDAD
&UENTE !31S #ERTIlED 1UALITY -ANAGER /RGANIZATIONAL %XCELLENCE "ROCHURE
%S PRECISO INSISTIR SINGULARMENTE EN UN HECHO EN LA MEDIDA EN QUE LA '#4 INSISTE EN LA VISIN SIS
TMICA DE LA ORGANIZACIN SU DElNICIN EN TRMINOS DEPARTAMENTALES NO ES LO SUlCIENTEMENTE PRECISA
%N ESTA LABOR EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD SE VER OBLIGADO A INTERACTUAR INTENSAMENTE CON EL RESTO DE LAS
REAS FUNCIONALES Y CON LA DIRECCIN GENERAL SIN QUE POR ELLO SE DESLINDEN SUS CAMPOS DE RESPONSABILIDAD
%L ATRIBUTO MS IMPORTANTE QUE EL PROFESIONAL DEL FUTURO NECESITAR ES LA CAPACIDAD DE TRABAJAR EN EQUIPO
CON OTROS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD ,A MISMA VISIN HORIZONTAL DE TRABAJO SUBYACE
EN OTRAS REAS FUNCIONALES COMO LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS O LA DIRECCIN DE SISTEMAS DE INFOR
MACIN ,AS RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL DE LA CALIDAD GIRARN ENTONCES ALREDEDOR DEL INCENTIVO DE
ESQUEMAS DE TRABAJO HORIZONTALES QUE FACILITEN LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO DEL DESARROLLO DE
LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DEL IMPULSO DE LA MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO AL CLIENTE
AS COMO DE HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS ESTRATGICO COMO EL BENCHMARKING !DEMS UN RESPONSABLE DE
CALIDAD ASUME TAMBIN UN PAPEL DE APSTOL DE LA INNOVACIN DE ESTILOS DIRECTIVOS ORIENTADOS HACIA EL
LIDERAZGO Y EL CLIENTE DE CULTURAS ORGANIZATIVAS BASADAS EN LA IMPLICACIN Y LA MOTIVACIN Y UN ROL DE
MAESTROS DEL CAMBIO COMPETENTES PARA CONDUCIR EL CAMBIO CULTURAL EN LA ORGANIZACIN %STE CONJUNTO
DE ROLES Y RESPONSABILIDADES LE OBLIGARA FRECUENTEMENTE A ACTUAR COMO CONSULTOR INTERNO SOBRE TODOS
AQUELLOS ASPECTOS ,A POSESIN DE ESTOS ATRIBUTOS CAPACITARA A LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD PARA ASISTIR A
LA DIRECCIN GENERAL EN EL DISEO E IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS AS COMO EN EL PROGRESO HA
CIA LA EXCELENCIA .O ES PUES EXTRAO QUE EN LA !31 HAYA DECIDIDO MODIlCAR EL NOMBRE DEL TTULO
DE 1UALITY -ANAGER POR EL DE -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE DENTRO DE SU PROGRAMA DE
CERTIlCACIONES REmEJANDO LA AMPLIACIN DE SU POSICIN EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN
,A POSESIN POR UN PROFESIONAL DE CALIDAD DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS LE OTORGA IMPORTANTES
BENElCIOS %STA VENTAJA PUEDE MEDIRSE SIQUIERA SEA INDIRECTAMENTE CON LAS EVIDENCIAS QUE ARROJAN LOS
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
INFORMES ANUALES DE SALARIOS CONDUCIDOS POR LA !31 EN %STADOS 5NIDOS Y #ANAD !S EL INFORME DE
INDICA QUE LAS DIFERENCIAS DE SALARIO EN %STADOS 5NIDOS ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD CERTIl
CADOS O NO POR !31 PUEDEN ALCANZAR LOS DLARES OSCILANDO ENTRE DLARES PARA LOS TCNICOS
EN CALIDAD Y LOS DLARES PARA LOS AUDITORES DE CALIDAD BIO
MDICOS SIENDO DE EN EL CASO DE
LOS DIRECTORES DE CALIDAD #ONCLUSIONES SIMILARES PUEDEN ALCANZARSE SI COMPARAMOS LOS PROFESIONALES DE
CALIDAD CERTIlCADOS POR 2!"13! 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD AND 1UALITY 3OCIETY OF !USTRALASIA !L HILO
DE ESTE DATO SE PUEDE COMENTAR QUE LAS MEDIAS SALARIALES PARA LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD
EN %STADOS 5NIDOS OSCILAN ENTRE CASI DLARES PARA LOS INGENIEROS DE lABILIDAD CERTIlCADOS Y LOS
MS DE DE UN TCNICO DE CALIDAD SITUNDOSE LOS DIRECTORES DE CALIDAD EN PROMEDIO EN MS DE
DLARES
%STAS CIFRAS HAN SIDO TOMADAS DEL INFORME DE SALARIOS DE !31 PUBLICADO EN 1UALITY 0ROGRESS DICIEMBRE
PP
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%L MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR LA CALIDAD HA SIDO FRU 5NIDOS 4HE %UROPEAN 1UALITY !WARD Y EL
TO DEL ESFUERZO DE UN AMPLIO NMERO DE AGENTES QUE 0REMIO )BEROAMERICANO DE LA #ALIDAD %N %SPAA
HAN TRABAJADO EN COMN PARA CONSTRUIR LOS CONCEPTOS EL PRINCIPAL RECONOCIMIENTO EN EL MBITO DE LA CALIDAD
LOS ENFOQUES LOS MODELOS Y LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE DESDE ES EL 0REMIO 0RNCIPE &ELIPE A LA %XCELENCIA
LA #ALIDAD QUE CONSTITUYEN EL CUERPO DE CONOCIMIENTO %MPRESARIAL QUE CUENTA CON UNA CATEGORA ESPEClCA DE
ACUMULADO EN ESTE MBITO $ICHOS AGENTES INCLUYEN DES CALIDAD INDUSTRIAL ,A PROMOCIN Y EL RECONOCIMIENTO
DE LA COMUNIDAD ACADMICA HASTA ORGANIZACIONES PBLI DE LOS AGENTES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD HA CALADO
CAS Y PRIVADAS EN PRO DE LA NORMALIZACIN LA CERTIlCACIN HASTA EL LTIMO RINCN DE LA ECONOMA COMO EN %SPAA
Y LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD A TRAVS DE LA CALIDAD LO PRUEBA LA CREACIN Y EL PROGRESO DE INSTITUCIONES DE
JUNTO A EMPRESAS QUE SE CONSTITUYEN EN LDERES Y PUNTOS MBITO REGIONAL O AUTONMICO
DE REFERENCIA DEL MOVIMIENTO %STE CONJUNTO DE ACTORES 0OR LTIMO DEBE DESTACARSE LA ORGANIZACIN DE LA COMU
EN CALIDAD HA CONTRIBUIDO A CONlGURAR LA 'ESTIN DE NIDAD CIENTlCA QUE INVESTIGA EN ESTE CAMPO ,A EXISTEN
LA #ALIDAD COMO UNA COMUNIDAD CIENTlCO PROFESIONAL CIA DE UNA COMUNIDAD DE INVESTIGADORES TIENE UN BOTN
CON UN NMERO CRECIENTE DE ADEPTOS PRACTICANTES E IN DE MUESTRA EN LA CREACIN Y EL CRECIMIENTO DE ASOCIA
VESTIGADORES DISEMINADOS POR TODO EL MUNDO CIONES CIENTlCAS ENFOCADAS EN ESTE MBITO YA SEA CON
$ENTRO DE ESTA COMUNIDAD EL OBJETIVO DE LOGRAR UN CARCTER EXCLUSIVO O COMO DIVISIONES O REAS DE ESPECIA
OBJETO DE CONOCIMIENTO HOMOGNEO HA TROPEZADO CON LIZACIN DENTRO DE UN PROPSITO MS GENERAL 5N SEGUN
LA FRAGMENTACIN Y LA DIVERSIDAD DE INICIATIVAS EMANA DO ASPECTO REVELADOR DEL CRECIMIENTO DEL CONOCIMIENTO
DAS DE DISTINTAS DISCIPLINAS NACIONES Y FOROS .O OBS CIENTlCO ACUMULADO ES LA MAGNITUD DE LA LITERATURA YA
TANTE YA A lNALES DEL SIGLO 88 PARECE IRSE FORJANDO UN DISPONIBLE Y LA APARICIN DE REVISTAS ACADMICAS ESPECIA
PROPSITO COMPARTIDO SOBRE UNA IDEA EL CRECIMIENTO LIZADAS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE HA IDO ACOMPAADA
Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AS COMO LA CONS DE OTRAS REVISTAS PROFESIONALES PARA LA DIFUSIN DE LA INVES
TRUCCIN DE ORGANIZACIONES ElCACES Y ElCIENTES SON TIGACIN ACADMICA Y LAS EXPERIENCIAS PROFESIONALES %STE
INDISOCIABLES DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PROCESOS CONJUNTO DE PUBLICACIONES RECOGE EL CUERPO DE CONOCI
Y SISTEMAS #OMO TENDREMOS OCASIN DE APRECIAR EN MIENTO QUE UN EXPERTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE
EL #APTULO LA CONSOLIDACIN DE UN OBJETO DE CO CONOCER Y MANEJAR DE MANERA COMPLETA Y ACTUALIZADA
NOCIMIENTO COMPARTIDO DEBE MUCHO AL DESARROLLO DEL PARA UN ElCAZ DESEMPEO DE SU FUNCIN
ENFOQUE ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE -IENTRAS QUE LAS ORIENTACIONES TCNICAS MS TEMPRANAS
HA FACULTADO LA INTEGRACIN DE LAS APORTACIONES DE LAS HAN LIMITADO SU DElNICIN A UNA SERIE DE PROGRAMAS Y
SUCESIVAS GENERACIONES DE LA HISTORIA DE LA CALIDAD PRCTICAS LAS APROXIMACIONES TCNICAS DE CARCTER SIS
%L SEGUNDO RASGO QUE AVALA A DICHA COMUNIDAD LA EXIS TMICO JUNTO CON LAS VISIONES HUMANAS Y CULTURALES
TENCIA DE UNA TRADICIN HISTRICA EN COMN SE APRECIA HAN INSISTIDO EN SU CARCTER DE NUEVO PARADIGMA DE LA
EN LA YA LARGA TRAYECTORIA QUE EXHIBEN LAS ORGANIZACIONES DIRECCIN HASTA QUE SU TRATAMIENTO ACADMICO COMO
EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A ORGANIZACIN DEL ESFUER '#4 HA PASADO A ENFATIZAR SU NATURALEZA DE lLOSOFA
ZO INDIVIDUAL Y SOCIAL HA GIRADO EN TORNO A UNA SERIE DE LA DIRECCIN O DE OPCIN ESTRATGICA
DE ASOCIACIONES CENTRADAS EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A PRETENSIN DE UNA AMPLIA LITERATURA DE CONSAGRAR
ENTRE LAS QUE SE ENCUENTRAN )!1 !31 %/1 %&1- LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UNA NUEVA MANERA DE
*53% &5.$)"%1 E )3/ EN EL MBITO INTERNACIONAL PENSAR LA FUNCIN DIRECTIVA QUE APORTARA IDEAS REVOLU
Y !%# #LUB 'ESTIN DE #ALIDAD Y !%./2 DENTRO CIONARIAS SOBRE LOS MODELOS TRADICIONALES EN ESTRATEGIA
DE LA ESFERA NACIONAL %STA TRADICIN SE HA EXTENDIDO ESTRUCTURA CULTURA Y PROCESOS NO ENCUENTRA EXCESIVO
MERCED A LOS SERVICIOS Y ACTIVIDADES DESARROLLADOS POR FUNDAMENTO %N PRIMER LUGAR ESTA TESIS GENERA AMPLIOS
ESTAS ORGANIZACIONES 5N IMPACTO ESPECIALMENTE NOTA RECHAZOS A ESTE CAMPO DE CONOCIMIENTO DENTRO DE LA
BLE HAN TENIDO LOS PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS QUE HAN ACADEMIA Y EL ESCEPTICISMO DE MUCHOS PRACTICANTES
OTORGADO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES DE LOS CUALES !DEMS ES DIFCILMENTE JUSTIlCABLE PORQUE HAY UN
LOS MS POPULARES SON EL $EMING 0RIZE EN *APN CAMPO PARA LA DIRECCIN MS ALL DE LA 'ESTIN DE LA
EL -ALCOLM "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EN %STADOS #ALIDAD Y PORQUE LAS IDEAS QUE PROPONE EN SU VERSIN
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
MS MADURA '#4 RECOGEN SUSTANCIALMENTE APORTA SE DELATA POR UNA ORIENTACIN HACIA LA SATISFACCIN DE LOS
CIONES DE PARADIGMAS PREEXISTENTES OBJETIVOS DE LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE Y HACIA LA CREA
,A REVISIN DE LAS IDEAS QUE DElNEN LA 'ESTIN DE LA CIN DE VALOR ,A MEDIDA EN QUE LA VISIN Y LA MISIN DE
#ALIDAD COMO UN ARSENAL DE HERRAMIENTAS COMO UN LA ORGANIZACIN INCORPOREN ESTOS PRINCIPIOS DETERMINA
NUEVO PARADIGMA DE LA DIRECCIN O COMO UNA OPCIN RN EL GRADO EN QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE CONVIERTE
ESTRATGICA SEALANDO SUS LIMITACIONES SIRVE DE ANTESALA EN ESTRATEGIA PARA CONDUCIR LA EMPRESA
PARA JUSTIlCAR LA VISIN COMO UN SISTEMA DE DIRECCIN ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES TAMBIN UN REA DE ES
INSPIRADO EN UNA CIERTA lLOSOFA DE DIRECCIN !S CONCE PECIALIZACIN DIRECTIVA Y TCNICA QUE HA DADO LUGAR
BIDA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN SISTEMA DE DIRECCIN A LA CONTRATACIN CRECIENTE EN LAS ORGANIZACIONES DE
SIN PRINCIPIO NI lN QUE SE LLEVA A LA PRCTICA MEDIANTE
PROFESIONALES DE LA CALIDAD #OMO FUNCIN DIRECTIVA LA
PROYECTOS Y PROGRAMAS TEMPORALES ,A 'ESTIN DE LA #A
$IRECCIN DE #ALIDAD QUE SE AGREGA A OTRAS EXISTENTES
LIDAD BRINDA UNA GUA ECLCTICA PARA LA PRCTICA DIRECTIVA
ANTERIORMENTE SI BIEN SU NATURALEZA SISTMICA Y STAFF DE
CAPTURANDO IDEAS PREVIAS DE LA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL
TRABAJO EL ANLISIS ESTRUCTURAL Y EL MODELO DE LAS RELA LA DIRECCIN QUE TIENE RESPONSABILIDADES AUTNOMAS Y
CIONES HUMANAS PARA INTEGRARLAS EN UNA METODOLOGA DE QUE DEBE ACTUAR COMO APSTOL Y CONSULTOR INTERNO EN
USO ,A NATURALEZA CAMBIANTE DE LA lLOSOFA DE DIRECCIN LA BSQUEDA DE LA INNOVACIN Y LA EXCELENCIA IMPLICA
DE LA CALIDAD OBSERVABLE EN CADA ORGANIZACIN RESPONDE QUE SE PERCIBE POBREMENTE EN TRMINOS DEPARTAMEN
A SU ECLECTICISMO Y AL HECHO DE SER UN REmEJO DEL PROPIO TALES APLICNDOSE CON ESQUEMAS DE TRABAJO HORIZON
MODELO MENTAL DE LOS DIRECTIVOS SOBRE LA NATURALEZA DE LA TALES Y EJERCIENDO ROLES DE FACILITADOR ENTRENADOR Y
EMPRESA Y SUS PATRONES DE GOBIERNO PREDICADOR DEL MENSAJE DE LA CALIDAD %N LA ACTUALIDAD
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HA CONSTRUIDO HISTRICAMEN AL PASO DEL CAMBIO DE PARADIGMAS EN 'ESTIN DE LA
TE COMO UNA COMPLEJA COMBINACIN DE IDEOLOGA Y M #ALIDAD LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS PROFESIO
TODOS QUE SE HAN APLICADO EN LA PRAXIS PARA MODELIZAR NALES DE LA CALIDAD HAN CAMBIADO FUERTEMENTE ENRI
METODOLOGAS CON QUE AFRONTAR PROBLEMAS COMPLEJOS DE QUECINDOSE SU BAGAJE DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDA
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ,A DElNICIN DE LA 'ESTIN DES CON COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO
DE LA #ALIDAD A PARTIR DE LOS TRES ELEMENTOS QUE PLANTEAN GESTIN DEL CAMBIO Y DE LA INNOVACIN RELACIONES IN
$EAN Y "OWEN PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS LA CREE TERPERSONALES Y BSQUEDA DE LA EXCELENCIA ANEXAS A SU
MOS ACERTADA COMO BASE PARA CONlGURAR EL PATRN lLO CLSICO EQUIPAJE DE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS %L FUTURO
SlCO QUE INYECTA EN EL SISTEMA DE DIRECCIN Y EL MBITO DE LOS PUESTOS EN CALIDAD DEPENDER DE LA HABILIDAD
DE TRABAJO DE LA FUNCIN DIRECTIVA ESPECIALIZADA QUE SE DE SUS PRACTICANTES DE REUNIR ESTE NUEVO CONJUNTO DE
AGREGA AL ORGANIGRAMA %N CONCRETO CUANDO LA ORGANI DESTREZAS EVITANDO QUE SUS RESPONSABILIDADES SEAN AB
ZACIN SE INSPIRA EN LA '#4 ESTA lLOSOFA DE DIRECCIN SORBIDAS POR OTRAS PROFESIONES MS CONSOLIDADAS
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
) NDIQUE CULES SON LOS ORGENES DEL MOVIMIENTO DE LA #ALIDAD SEALANDO SUS DIVERSAS MODALIDADES
INTERNACIONAL POR LA CALIDAD TANTO EN EL MBITO AS COMO LAS SEMEJANZAS Y DIVERGENCIAS EN CUANTO A
PROFESIONAL COMO EN EL ACADMICO LOS CRITERIOS QUE SE SIGUEN PARA SU CONCESIN
) DENTIlQUE LAS PRINCIPALES ORGANIZACIONES NACIONALES !PUNTE LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO ACTUALIZADO
EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS RELEVANTES DISPONI
E INTERNACIONALES EXISTENTES DENTRO DEL CAMPO DE LA
BLES HOY EN DA PARA EL INVESTIGADOR Y EL PROFESIONAL
'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO LA VISIN LA MISIN
EN CALIDAD SEPARADAMENTE
LOS OBJETIVOS Y LOS SERVICIOS DE CADA UNA DE ELLAS
%
N SU OPININ zCUL DE LOS MBITOS HA SIDO MS
2
ESEE LOS MS IMPORTANTES PREMIOS QUE HAN RECO IMPORTANTE EN LA DIFUSIN DEL MOVIMIENTO INTER
NOCIDO A LAS ORGANIZACIONES EXCELENTES EN 'ESTIN NACIONAL POR LA CALIDAD LA PRCTICA EMPRESARIAL Y
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SU DIFUSIN VA ORGANIZACIONES PROFESIONALES O LA LA DIRECCIN GENERAL Y CUALQUIER EMPLEADO DE LA
ACADEMIA z(ASTA QU PUNTO AMBAS INSTANCIAS HAN ORGANIZACIN DENTRO DE CADA FASE DE DESARROLLO DE
CONVERGIDO Y COOPERADO EN SUS PROPSITOS Y EN
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
FOQUES ) DENTIlQUE LOS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS DEL
z #ULES SON LAS COMPETENCIAS Y LAS RESPONSABILIDA
$IRECTOR DE #ALIDAD EN UNA ORGANIZACIN MODER
DES QUE DEBEN POSEER LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD NA CON UN ENFOQUE DE '#4
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
) DENTIlQUE LAS ORGANIZACIONES DE MBITO LOCAL AOS z3ON CONVERGENTES LAS PREOCUPACIONES DE LOS
REGIONAL Y NACIONAL EXISTENTES PARA LA PROMOCIN AUTORES QUE PUBLICAN EN REVISTAS DE CORTE APLICADA
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN EL ENTORNO DON Y DE NDOLE ACADMICA z#REE QUE LA CREACIN DE
DE SE LOCALIZA USTED O SU EMPRESA z1U OPININ CONOCIMIENTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD TAL COMO
LE MERECEN SUS ACTIVIDADES %N EL CASO DE SER UN SE OBSERVA EN LAS REVISTAS ACADMICAS TRASCIENDE Y SE
DIRECTIVO CONSULTOR EN CALIDAD zDECIDIRA RE INCORPORA ADECUADAMENTE A LA PRCTICA ORGANIZATIVA
COMENDARA LA INTEGRACIN DE LA ORGANIZACIN QUE MEDIANTE SU DIFUSIN EN REVISTAS PROFESIONALES
GOBIERNA ASESORA EN ELLAS
%
NTREVISTE A UN ACADMICO NO ESPECIALIZADO EN
0
IENSE EN LAS ORGANIZACIONES DE SU ENTORNO QUE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y RECABE SU OPININ ARGU
CREE CON MAYORES DOSIS DE EXCELENCIA z0IENSA QUE MENTADA SOBRE LA COMUNIDAD CIENTlCA EN ESTE
ESTN EN CONDICIONES DE PRESENTARSE A ALGUNO DE MBITO ! CONTINUACIN ENTREVISTE A UN DIRECTIVO
LOS PREMIOS A LA CALIDAD EXISTENTES 6ALORE LAS VEN
COMPETENTE ESPECIALIZADO EN ESTE CAMPO Y PDALE
TAJAS Y LOS INCONVENIENTES QUE POSTULARSE A UNO DE
SU OPININ SOBRE SI EXISTE DICHA COMUNIDAD !NALI
ESTOS RECONOCIMIENTOS PODRA APORTAR A DICHAS INS
CE COMPARATIVAMENTE AMBAS PERSPECTIVAS
TITUCIONES
,AS RESPONSABILIDADES Y LAS COMPETENCIAS EXIGIDAS
3ELECCIONE UNO DE LOS PREMIOS REGIONALES NACIONA
LES O INTERNACIONALES A LA CALIDAD Y HAGA UN BALANCE A LOS EXPERTOS EN CALIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZA
DE LAS ORGANIZACIONES QUE HAN RECIBIDO EL GALARDN CIONES HAN CAMBIADO SUSTANCIALMENTE z0ODRA
! CONTINUACIN ESTUDIE CUL HA SIDO LA TRAYECTORIA ENUMERARLAS z#REE QUE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD
HISTRICA DE DICHAS ORGANIZACIONES HASTA LA ACTUALI DE LAS ORGANIZACIONES DE SU ENTORNO LAS POSEEN TO
DAD Y SI HAN SIDO MERECEDORAS DEL RECONOCIMIENTO DAS Y CASO CONTRARIO CULES SON SUS DEBILIDADES
z#UNTAS HAN DESAPARECIDO Y POR QU z0IENSA QUE ES RAZONABLE SUPLIRLAS CONTRATANDO ES
PECIALISTAS EXTERNOS O CONSULTORES EN CALIDAD
,OCALICE Y REVISE LAS REVISTAS ACADMICAS Y PROFESIO
NALES EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS IMPORTANTES QUE %XPRESE Y ARGUMENTE SU OPININ SOBRE EL FUTURO
HOY EN DA EXISTEN (AGA UN BALANCE DE LOS TEMAS DEL PUESTO DE $IRECTOR DE #ALIDAD Y SOBRE EL INTE
QUE CONSTITUYEN EL OBJETIVO DE LOS ARTCULOS PUBLI RS PERSONAL QUE TAL PUESTO LE DESPIERTA COMO REA
CADOS EN CADA UNA DE ELLAS DURANTE LOS LTIMOS DE PROFESIONALIZACIN SUYA
&5%.4%3 $%, #/./#)-)%.4/ %. '%34). $% ,! #!,)$!$
#!3/
,!3 6%.4!*!3 $% 0%24%.%#%2 ! 5.! !3/#)!#). $% #!,)$!$
i,A #ALIDAD 4OTAL ES LA HERRAMIENTA MS VALIOSA LA #ALIDAD 4OTALw + 6INCK #ONSEJERO $ELEGADO DEL
QUE CONDUCIR A LAS EMPRESAS Y LAS INSTITUCIONES EU
'RUPO "EKAERT
ROPEAS A UNOS MEJORES RESULTADOS EN TRMINOS DE
&UENTE %&1- WWWEFWMORG
PROCESOS DE COSTES Y DE SATISFACCIN DEL CLIENTE !
SU VEZ LA %&1- ES EL NICO FORO DONDE LOS EMPRE
! PARTIR DE ESTOS TESTIMONIOS Y DE SUS PROPIAS PER
SARIOS PUEDEN INTERCAMBIAR IDEAS Y ENCONTRAR EL RES
CEPCIONES CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
PALDO NECESARIO PARA SEGUIR ADELANTE CON LA #ALIDAD
z%ST DE ACUERDO CON LAS IMPORTANTES VENTAJAS
4OTALw %LSERINO 0IOL 6ICEPRESIDENTE DE /LIVETTI
QUE UNA EMPRESA Y UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD
i%STAMOS CONVENCIDOS DE QUE NUESTRO FUTURO DE
PUEDEN OBTENER DE PERTENECER A UNA ASOCIACIN
PENDE DE LA #ALIDAD 4OTAL $ENTRO DE LA %&1- Y
DE CALIDAD EN ESTE CASO LA %&1-
PARTIENDO DE ESA BASE ES COMO PODREMOS ALCANZAR
LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES Y JUNTOS AVANZAR 3I HOY EN DA TODAS LAS EMPRESAS ESTN OBSESIO
HACIA EL FUTUROw 0 $ (ARMSEN PRESIDENTE Y CON
NADAS POR GANAR VENTAJAS COMPETITIVAS DURADERAS
SEJERO DELEGADO DE 'RUNDIG Y LA SOSTENIBILIDAD DE DICHAS VENTAJAS DESCANSA
i! TRAVS DE LA %&1- "EKAERT HA OBTENIDO UN EN LA PROTECCIN DE SUS COMPETENCIAS DISTINTIVAS
AMPLIO RECONOCIMIENTO COMO EMPRESA DE CALIDAD zCREE QUE SE PODR REALMENTE PERTENECIENDO A
MUCHO MS ALL DE SU CAMPO DE ACTIVIDADES ,A RED UNA ASOCIACIN OBTENER CONOCIMIENTO VALIOSO
CREADA POR LA %&1- NOS HA PERMITIDO COMPARAR SOBRE LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE
NUESTRA EXPERIENCIA CON LA DE OTRAS EMPRESAS DE LOS COMPETIDORES %S DECIR zLA PARTICIPACIN EN
PRIMER RANGO (EMOS APRENDIDO MUCHO DE ELLAS UNA ORGANIZACIN COMO LA %&1- EL #LUB DE
Y HEMOS APLICADO ESTOS CONOCIMIENTOS PARA PODER %XCELENCIA O LA !%# PUEDE SER UN EJERCICIO TIL
PROGRESAR AN MS RPIDAMENTE EN LA 'ESTIN DE LA DE BENCHMARKING
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERS RO DE DUDAS DEL PRINCIPAL CENTRO DE DOCUMENTACIN Y
DE REFERENCIA MUNDIAL EN ESTE MBITO
WWWAECES 0GINA DE LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA
#ALIDAD !%# WWWCENELECORG 0GINA DEL %UROPEAN #OMMITTEE FOR
%LECTROTECHNICAL 3TANDARDIZATION #%.%,%#
WWWAENORES 0GINA DE LA !SOCIACIN %SPAOLA DE
.ORMALIZACIN Y #ERTIlCACIN !%./2 WWWCENORMBE 0ORTAL DEL %UROPEAN #OMMITTEE FOR
3TANDARDIZATION #%.
WWWANSIORG 0GINA DEL !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS
)NSTITUTE !.3) WWWCIDEMCOMCIDEM 0GINA DEL #ENTRE D)NFORMACI
I $ESENVOLUPAMENT %MPRESARIAL #)$%- DESDE DONDE
WWWASQORG 0GINA DE LA !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALI
SE ACCEDE AL #ENTRE #ATAL DE LA 1UALITAT
TY !31 ,A WEB CONTIENE INFORMACIN MUY RICA Y
ACTUALIZADA SOBRE TODO TIPO DE CUESTIONES RELACIONADAS WWWCLUBCALIDADES 0ORTAL DEL #LUB %XCELENCIA EN
CON LA GESTIN DE LA CALIDAD 3E TRATA SIN NINGN GNE 'ESTIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
WWWCOPANTORG 0GINA DE LA #OMISIN 0ANAMERI HUMANOS TECNOLOGA Y ECONOMA $ENTRO DE ESTOS
CANA DE .ORMAS 4CNICAS #/0!.4 DIRECTORIOS TEMTICOS SE PUEDEN ENCONTRAR SUBDIREC
WWWDEMINGORGDEMINGPRIZEINDEXHTML 0GINA TORIOS REFERIDOS A 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y A 'ESTIN
DE LA $EMING &OUNDATION DONDE PUEDE OBTENERSE IN -EDIOAMBIENTAL CON INFORMACIN PRODUCTOS Y SER
FORMACIN DEL $EMING !WARD VICIOS DE INTERS
WWWFUNDIBEQORG 0GINA DE LA &UNDACIN )BEROAME WWWIECCH 0ORTAL DE LA )NTERNATIONAL %LECTROTECHNICAL
RICANA PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD &5.$)"%1 #OMMISSION )%#
WWWIATESEXCELENCIA 0GINA DEL #ENTRO !NDALUZ WWWIQAORG %STA PGINA WEB DE LA EDITORIAL )NTER
PARA LA %XCELENCIA EN LA 'ESTIN INTEGRADO EN EL )NS NATIONAL 1UALITY 0UBLICATIONS OFRECE INFORMACIN DE
TITUTO !NDALUZ DE 4ECNOLOGA INTERS SOBRE SUS DOS PUBLICACIONES EN LA MATERIA
WWWEFQMORG 0GINA DE LA %UROPEAN &OUNDATION FOR
WWWIQNET CERTIlCATIONCOM 0ORTAL DE LA )NTERNATIO
1UALITY -ANAGEMENT %&1- ENTIDAD QUE CONCEDE EL
NAL #ERTIlCATION .ETWORK )1.ET
%UROPEAN 1UALITY !WARD /FRECE TODO UN ABANICO DE
SERVICIOS A SUS MIEMBROS DE LOS CULES SE ENCUENTRA WWWISOORGISOEN 0GINA DE LA )NTERNATIONAL /RGA
AMPLIA INFORMACIN EN SU WEB NIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ QUE RECOGE AMPLIA
WWWENACES 0GINA DE LA %NTIDAD .ACIONAL DE !CRE INFORMACIN SOBRE LAS ACTIVIDADES E INSTITUCIONES DE
DITACIN %.!# CERTIlCACIN EN TODO EL MUNDO
WWWEOQORG 0GINA DE LA %UROPEAN /RGANIZATION FOR WWWITUINT 0GINA DE LA )NTERNATIONAL 4ELECOMMUNICA
1UALITY %/1 DONDE DESTACAN SUS ENLACES A TODAS LAS TIONS 5NION )45
ASOCIACIONES NACIONALES EUROPEAS QUE SON SUS SOCIOS Y
WWWJUSEORJP 0GINA DE LA 5NION OF *APANESE 3CIEN
EL +NOWLEDGE #ENTER ON 1UALITY CON UN AMPLIO STOCK
TISTS AND %NGINEERS *53%
DE RECURSOS
HTTPKONSTANZAEMERALDINSIGHTCOM 0GINA WEB DE
WWWESPACIOPYMECOM %S UN PORTAL DE NEGOCIOS
LA EDITORIAL %MERALD QUE CONSTITUYE UNA DE LAS FUENTES
PARA 09-% QUE CONTIENE TODOS LOS SERVICIOS Y LA IN
MS RICAS DE CONOCIMIENTO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
FORMACIN QUE PUEDAN PRECISAR PARA MEJORAR SU COM
PETITIVIDAD WWWMINESPRINCIPEFELIPE 0GINA DEL -INISTERIO
DE )NDUSTRIA 4URISMO Y #OMERCIO DONDE SE OFRECE
WWWETSIORG 0ORTAL DEL %UROPEAN 4ELECOMMUNICATIONS
INFORMACIN SOBRE LOS 0REMIOS 0RNCIPE &ELIPE A LA
3TANDARDS )NSTITUTE %43)
%XCELENCIA %MPRESARIAL
WWWEUSKALITNET 0ORTAL DE LA &UNDACIN 6ASCA PARA
WWWNSSNORG 0ORTAL DE ! .ATIONAL 2ESOURCE FOR 'LO
EL &OMENTO DE LA #ALIDAD %USKALIT
BAL 3TANDARDS .33.
WWWGENGRJP 0GINA DE LA 'LOBAL %COLABELLING .ET
WWWQNAVARRACOM 0ORTAL DE LA &UNDACIN .AVARRA
WORK '%.
PARA LA #ALIDAD
WWWGEOSCOPIOORG 3E TRATA DE UNA PGINA QUE PU
WWWQUALITY QACCORG 0ORTAL DE LA !SOCIACIN #ANA
BLICA GUAS SECTORIALES PARA PROFESIONALES 3ON DE INTE
RIA PARA LA #ALIDAD !##
RS LAS GUAS SOBRE #ALIDAD 3EGURIDAD ,ABORAL Y -E
DIO !MBIENTE QUE OFRECEN EN CADA CAMPO SERVICIO DE WWWQUALITYNISTGOV 0GINA DE LA ENTIDAD PROPIETARIA
NOTICIAS NOTICIAS DE EMPRESAS INFORMACIN DE EVEN DEL -ALCOLM "ALDRIDGE .ATIONAL 1UALITY !WARD EL .ATIO
TOS AYUDAS SUBVENCIONES CONCURSOS Y LICITACIONES NAL )NSTITUTE OF 3TANDARDS AND 4ECHNOLOGY .)34 2ECO
GE INFORMACIN BSICA DE LOS CRITERIOS PARA EVALUAR LOS
WWWGESTIOPOLISCOM 3E PUBLICITA COMO LA PRIMERA
DISTINTOS MODELOS EN NEGOCIOS EDUCACIN Y SANIDAD
COMUNIDAD DE CONOCIMIENTO EN NEGOCIOS DE (ISPA
NOAMRICA CON CONTENIDOS EN ADMINISTRACIN CONTA HTTPTURIAGVAESFVQ 7EB DE LA &UNDACIN 6ALEN
BILIDAD lNANZAS EMPRENDEDORES MARKETING RECURSOS CIANA DE LA #ALIDAD &61
#APTULO
4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y
DESARROLLO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
i0UDE VER TAN LEJOS PORQUE ME LEVANT SOBRE LOS HOMBROS DE GIGANTESw
)SAAC .EWTON
i4ODO ES FLUJO NADA PERMANECE INMVIL .ADA PERDURA EXCEPTO EL CAMBIOw
(ERCLITO
3UMARIO ,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
DEL %L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO #ALIDAD E )NGENIERA
TEMA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO #ALIDAD Y %STADSTICA
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIN
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA #ALIDAD Y 4EORA DE
3ISTEMAS
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS #ALIDAD Y 2ECURSOS
(UMANOS
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE #ALIDAD Y
/RGANIZACIN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO #ALIDAD Y -ARKETING
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIN DE VALOR #ALIDAD Y
%STRATEGIA
,A 4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%
XPLICAR EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE
2ECONOCER LAS GENERACIONES QUE SE HAN IDO SUCEDIDO COMPLEMENTANDO APRENDIZAJE
Y YUXTAPONIENDO A LO LARGO DE LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
) DENTIlCAR LAS FUERZAS MOTRICES DE DICHA EVOLUCIN TANTO EXTERNAS COMO
INTERNAS
0
RESENTAR LAS IDEAS BSICAS DE LAS lGURAS MS PROMINENTES DEL MOVIMIEN
TO POR LA CALIDAD
#ONOCER LA NATURALEZA Y LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO EN 'ESTIN DE LA
#ALIDAD FRUTO TANTO DE LA INVESTIGACIN ACADMICA COMO DE LA PRCTICA
PROFESIONAL
%XAMINAR LAS RELACIONES E INmUENCIAS ENTRE 4EORA DE LA !DMINISTRACIN
Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD VALORANDO EL CARCTER PASAJERO O TRASCENDENTAL
DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD AS COMO LA CONTRIBUCIN QUE LA '#4
PUEDE APORTAR AL CAMBIO DE PARADIGMAS EN DIRECCIN DE EMPRESAS
#APTULO
4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y
DESARROLLO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
0RESENTACIN
%L OBJETIVO DE ESTE CAPTULO ES REmEJAR EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE SU NACI
MIENTO LIGADO A LA )NGENIERA HASTA OCUPAR ACTUALMENTE UNA POSICIN RELEVANTE DENTRO DE LA DIRECCIN DE EM
PRESAS %L DESARROLLO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA OCUPADO PRCTICAMENTE TODO EL SIGLO 88 COMPRENDIENDO
APORTACIONES FRAGMENTADAS Y PARALELAS DESDE DISCIPLINAS DIVERSAS COMO )NGENIERA $IRECCIN DE 0RODUC
CIN %STADSTICA 'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS 4EORA DE LA /RGANIZACIN #OMPORTAMIENTO /RGANIZATIVO
-ARKETING Y %STRATEGIA CADA UNA DE LAS CUALES HA APORTADO CONOCIMIENTOS AISLADAMENTE ,A CONSOLIDACIN
DE UNA VISIN GLOBAL SE HA ALCANZADO TARDE CON LA INTEGRACIN DE TODAS ESTAS APORTACIONES %N ESTE CAPTULO
SE REmEXIONAR TAMBIN SOBRE LAS FUERZAS MOTRICES DE LA EVOLUCIN EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD lJNDONOS
EN FACTORES EXTERNOS E INTERNOS A LAS ORGANIZACIONES AS COMO EN LA INmUENCIA DEL PROGRESO DE LA 4EORA DE LA
!DMINISTRACIN COMO DISCIPLINA ACADMICA 3E APROVECHA IGUALMENTE EL HILO HISTRICO PARA INTRODUCIR AL LEC
TOR EN LAS IDEAS BSICAS DE LAS lGURAS MS PROMINENTES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD 4AYLOR 'ILBRETH &ORD
3HEWHART $EMING *URAN #ROSBY &EIGENBAUM )SHIKAWA /HNO 3HINGO Y 4AGUCHI ENTRE ELLOS
4RAS ESTE EXAMEN HISTRICO SE DISCUTE LA NATURALEZA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE LA PERSPECTI
VA DE LA 4EORA DE LA !DMINISTRACIN 5N ESPECIAL CUIDADO SE DEDICA AL DEBATE SOBRE SI LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD CONSTITUYE UNA NOVEDAD QUE DEGENERAR EN MODA POR TANTO CON UNA VIDA PASAJERA O ACABAR
INTEGRNDOSE CON LA LITERATURA EN DIRECCIN DE EMPRESAS Y EN LA PRCTICA DIRECTIVA Y EN ESTE SEGUNDO
CASO CULES SON LOS PROBLEMAS CON QUE SE EST ENFRENTANDO Y LAS LNEAS DE INVESTIGACIN DOMINANTES
DENTRO DE LA COMUNIDAD CIENTlCA
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIN DE #ALIDAD
!L IGUAL QUE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN HAN IDO EVOLUCIONANDO CON LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Y DE LOS PROBLE
MAS ORGANIZATIVOS LA INVESTIGACIN Y LA PRCTICA EN CALIDAD HAN IDO PROGRESANDO PARA SUPERAR LA PROGRESIVA
INSATISFACCIN CON ANTERIORES ENFOQUES GERENCIALES ORIGINADA POR LA TRANSFORMACIN DE LA NATURALEZA DE
LOS RETOS DIRECTIVOS 5NA REVISIN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PERMITE IDENTIlCAR
%STA SECCIN EST AMPLIAMENTE BASADA EN #AMISN Y "OU Y #AMISN
0UEDEN CONSULTARSE AL RESPECTO *AMES CAP )VANCEVICH ,ORENZI 3KINNER Y #ROSBY CAP 'EHANI
#IAMPA CAPS
3CHONBERGER Y DE *OUSLIN DE .ORAY
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
APROXIMACIONES DISTINTAS &IGURA %STAS ETAPAS PUEDEN LEERSE TAMBIN COMO LOS DIFERENTES PELDAOS
QUE DEBE SUBIR TODA EMPRESA COMPROMETIDA EN LA BSQUEDA DE LA MEJORA DE LA CALIDAD .O TODAS ESTAS
ETAPAS HAN DADO LUGAR A CONCEPTOS DE CALIDAD Y ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DIFERENCIADOS QUE
HAN SIDO MS BIEN FRUTO DE LA ACUMULACIN DE CONOCIMIENTOS EN VARIAS DE ELLAS
,A EVOLUCIN NO MUESTRA UNA SECUENCIA CRONOLGICA LINEAL SINO QUE POR EL CONTRARIO LAS GENERA
CIONES SE SUPERPONEN EN EL TIEMPO AL RECOGER LAS DIFERENTES APORTACIONES Y DINMICAS QUE HA TENIDO LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD EN DISTINTOS PASES 4AMPOCO INDICA PUNTOS DE RUPTURA RADICAL SIENDO FRECUENTE LA
COEXISTENCIA DE DIVERSAS ETAPAS EN UN CIERTO MOMENTO HISTRICO AS COMO LA APLICACIN EN UNA EMPRESA
DE MODO SIMULTNEO DE DIFERENTES ORIENTACIONES HASTA QUE EN UN PROCESO ACUMULATIVO SE INTEGRAN
ARMONIOSAMENTE ABSORBIENDO LAS APORTACIONES NO CONTRADICTORIAS DE LAS FASES PREVIAS 3IN EMBARGO LA
TRANSICIN DE UNA A OTRA ETAPA HA IMPLICADO SIEMPRE CAMBIOS SIGNIlCATIVOS %S IMPORTANTE OBSERVAR QUE
LA SECUENCIA EVOLUTIVA REPRESENTADA EN LA &IGURA EST GUIADA POR LA TENDENCIA HACIA EL DESARROLLO DE
VISIONES MS PROACTIVAS ESTRATGICAS Y GLOBALES 3EGN VAMOS SUBIENDO POR EL GRlCO EL NFASIS EN LA
VISIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE HACE MS PROACTIVO ENFOCNDOSE HACIA LA PREVENCIN Y LA PLANIl
CACIN FRENTE A LA PERSPECTIVA REACTIVA LIGADA A LA DETECCIN Y CORRECCIN DE ERRORES MS ESTRATGICO POR
PREOCUPARSE POR LA CREACIN DE VALOR Y NO POR ASPECTOS TCTICOS DE LAS OPERACIONES Y MS GLOBAL POR
COMPRENDER NO YA EL SISTEMA EMPRESA SINO TODO EL SISTEMA DE VALOR
,AS GENERACIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PUEDEN AGRUPAR EN TRES ENFOQUES DIFERENTES
0ODEMOS DENOMINAR A ESTAS TRES APROXIMACIONES COMO EL ENFOQUE TCNICO EL ENFOQUE HUMANO Y EL
ENFOQUE ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N REALIDAD LAS PRIMERAS FASES DEL ENFOQUE TCNICO
COMO LA ORIENTACIN AL PRODUCTO Y AL PROCESO NO DEBIERAN CONSIDERARSE APROXIMACIONES DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD PUES SE CENTRAN EN RESOLVER PROBLEMAS OPERATIVOS MEDIANTE LA INSPECCIN Y EL CONTROL ESTA
DSTICO DE LA CALIDAD CON UNA ESCASA PARTICIPACIN DE LA DIRECCIN
%L ENFOQUE TCNICO AGRUPA UNA SERIE DE ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL CONTROL DE CALIDAD QUE COM
PARTEN LA PREOCUPACIN POR LA ElCIENCIA DE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ,A IMPORTANCIA
DEL ENFOQUE TCNICO HA SIDO NOTABLE COMO INDICA EL HECHO DE SER LA VISIN DE CALIDAD PREDOMINANTE
EN /CCIDENTE HASTA LA DCADA DE .O OBSTANTE DICHA PERSPECTIVA HA SUFRIDO UNA TRANSFORMACIN
IMPORTANTE QUE LE HA PERMITIDO MANTENER SU VIGENCIA DURANTE TODO ESTE TIEMPO %L CONTROL DE CALIDAD
NACE EN %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DOS PRIMERAS DCADAS DEL SIGLO 88 BAJO EL EMPUJE DE LAS NECESIDADES
DE ESTANDARIZACIN E INTERCAMBIABILIDAD QUE CREA EL MODELO DE PRODUCCIN EN SERIE ,A IMPLANTACIN DE
SISTEMAS DE INSPECCIN Y AUDITORA ORIENTADOS AL PRODUCTO TERMINADO CEDI PRONTO LUGAR AL CONTROL
ESTADSTICO DE LA CALIDAD #%# Y AL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS #%0 CON LAS APORTACIONES
PIONERAS DE 3HEWART EN LOS AOS POSTERIORMENTE PERFECCIONADAS POR $EMING %L SIGUIENTE AVANCE
SE PRODUCE CON LA AMPLIACIN DESDE SISTEMAS DE INSPECCIN Y CONTROL HASTA SISTEMAS DE PREVENCIN
INCORPORANDO LA CALIDAD AL DISEO DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS SIENDO AQU *URAN LA lGURA ESTELAR 5N
'ARVIN HA DISTINGUIDO SOLAMENTE CINCO ETAPAS EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD TRASCENDENTAL BASADA EN EL PRODUCTO BASADA
EN EL PROCESO ORIENTADA AL CLIENTE Y BASADA EN EL VALOR %N UN TRABAJO POSTERIOR 'ARVIN HABLA DE CUATRO ETAPAS INSPECCIN
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA )SHIKAWA
MEN
CIONA TRES AVANCES LA INSPECCIN EL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Y EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL $ALE Y *AMES
DISTINGUEN CUATRO ERAS INSPECCIN CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL 0ARA 'REENE
LA SUCESIN DE ETAPAS ARRANCA EN LA ORIENTACIN HACIA EL CONTROL DE PRODUCTOS PROCESOS PROSIGUE CON EL ENFOQUE HUMANO BASADO
EN LA IMPLICACIN INTERDEPARTAMENTAL LA COMPRENSIN DEL CLIENTE Y LA FORMACIN HASTA LLEGAR lNALMENTE AL MODELO DE APRENDIZAJE
Y CAMBIO CULTURAL 4ODAS ESTAS CLASIlCACIONES IGNORAN ETAPAS FUNDAMENTALES DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
&IGURA
%VOLUCIN DE LA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%4!0! /2)%.4!#). ',/"!, -ODELOS '#4
$ESDE
AOS s 'ESTIN DE #ALIDAD 4OTAL
s %SFUERZO DE BSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN TODA LA ORGANIZACIN Y EL SISTEMA DE VALOR
%342!4')#/
%.&/15%
%4!0! /2)%.4!#). %4!0! /2)%.4!#).
!OS #5,452!, 3CHEIN !, 3%26)#)/ 0:"
s #AMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN s %NFOQUE EN SATISFACIN DEL CLIENTE
s )NNOVACIONES DEL DISEO ORGANIZATIVO s 'ESTIN EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES
s ,IDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIN s $
ESPLIEGUE DE LA VOZ DEL CLIENTE EN LA
FUNCIN DE CALIDAD
%.&/15% (5-!./
%.&/15% *!0/.3
#/.42/, 4/4!, %4!0!
$% #!,)$!$ 2%/2)%.!#).
!OS !, 02/#%3/
(AMMER #HANDY
2EINGENIERA DE PROCESOS
%4!0! /2)%.4!#). !
,!3 0%23/.!3 /$ELL
%4!0! /2)%.4!#).
s !CTIVIDADES DE RESOLUCIN PROBLEMAS
!OS !, #/34% 4AGUCHI
s 0ARTICIPACIN DIRECTA DE LOS TRABAJADORES
s $ISEO DE EXPERIMENTOS
s #RCULOS DE #ALIDAD Y EQUIPOS DE MEJORA
s &ORMACIN DE LOS EMPLEADOS s &UNCIN DE PRDIDAS
!OS
%.&/15%
%4!0! /2)%.4!#). ! ,! 02%6%.#). *URAN 4#.)#/
s !PTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO
s /PTIMIZACIN DEL DISEO DEL PRODUCTO PROCESO PARA CREAR MS VALOR
s -EJORA CONTINUA
s 2EDUCCIN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD
%4!0! /2)%.4!#). !, 3)34%-! &EIGENBAUM )SHIKAWA
!OS
s %XTENSIN DEL CONTROL DE CALIDAD A TODAS LAS REAS NO FABRILES
s #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN TODO EL SISTEMA
%4!0! /2)%.4!#). !, 02/#%3/ 3HEWART $EMING
!OS
s #ONTROL DE CALIDAD DURANTE EL PROCESO DE FABRICACIN
s #ONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
(ASTA %4!0! /2)%.4!#). !, 02/$5#4/
AOS )NSPECCIN DESPUS DE PRODUCCIN
!UDITORA DE PRODUCTOS TERMINADOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NUEVO PASO SE ALCANZA CON LA EXPANSIN DE LA PREOCUPACIN POR PRODUCTOS Y PROCESOS AL CONJUNTO DEL
SISTEMA %STE CONCEPTO DE CALIDAD QUE BUSCA SU ASEGURAMIENTO EN TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y PROCESOS
DE LA ORGANIZACIN FUE CALIlCADO POR &EIGENBAUM EN LA DCADA DE COMO CONTROL DE CALIDAD TOTAL
##4 TOTAL QUALITY CONTROL #ROSBY COLOCA LA LTIMA PIEZA DEL ENFOQUE TCNICO DESDE EL PRISMA ESTADO
UNIDENSE AADIENDO LA ORIENTACIN ECONMICA HACIA EL COSTE %L ENFOQUE TCNICO NORTEAMERICANO
ALCANZA SU MADUREZ EN LOS AOS 3U DESARROLLO Y PERFECCIONAMIENTO POSTERIOR SE PRODUCE EN *APN
POR )SHIKAWA 4AGUCHI /HNO Y 3HINGO ENTRE MUCHOS OTROS DURANTE LOS DOS SIGUIENTES DECENIOS
,A APROXIMACIN TCNICA RECOGE PUES TANTO EL CONCEPTO DE EMPRESA ORIENTADA AL CUMPLIMIENTO DE LAS
ESPECIlCACIONES BASADO EN 4AYLOR 'ILBRETH Y &ORD COMO LA CONCEPCIN ESTADSTICA DE $EMING LA VISIN
NEOESTADSTICA DE 4AGUCHI Y LA PERSPECTIVA DE APTITUD PARA EL USO DE *URAN 3U FUENTE BSICA DE IDEAS HA SIDO
LA )NGENIERA Y DISCIPLINAS CUANTITATIVAS COMO LA %STADSTICA %STA ORIENTACIN TCNICA DE LA CALIDAD HA LLEGA
DO EN MUCHAS OCASIONES A CONFUNDIR LA CALIDAD CON LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA SU ALCANCE %L
ENFOQUE TCNICO DE CALIDAD SLO TIENE EN CUENTA LA PERSPECTIVA DE QUIEN FABRICA EL PRODUCTO !DOPTA PUES
UNA PERSPECTIVA INTERNA ORIENTADA A LA MEJORA DE LA ElCIENCIA TANTO EN LA DElNICIN DE LA CALIDAD COMO
EN LA CONFORMACIN DEL SISTEMA PARA SU CONTROL Y GESTIN ,AS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AS
COMO LAS DIMENSIONES HUMANA Y CULTURAL DE LA ORGANIZACIN DESEMPEAN AQU UN PAPEL SECUNDARIO PESE
A QUE DESDE *URAN HASTA )SHIKAWA TODOS LOS AUTORES DE REFERENCIA HABLAN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
,AS EMPRESAS QUE HAN GESTIONADO LA CALIDAD DESDE ENFOQUES TCNICOS LA HAN MEDIDO A TRAVS DE LA ACCIN
SOBRE CARACTERSTICAS iOBJETIVASw QUE SON NORMALMENTE CONTROLADAS CON INDICADORES OPERATIVOS Y CUANTIlCA
BLES PROCEDENTES DE INFORMACIN INTERNA A LA EMPRESA COMO PRODUCTOS RECHAZADOS TIEMPO DE PREPARACIN
DE MQUINAS NMERO DE AVERAS O NMERO DE RECLAMACIONES %STE TIPO DE MEDIDAS INTERNAS SE CARACTERIZAN
POR QUE SON DETERMINADAS Y CALCULADAS POR LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN "OLTON Y $REW
,AS DUDAS SOBRE LA APROXIMACIN BSICAMENTE ESTADSTICA Y ORIENTADA HACIA LA MEJORA DE LA ElCIENCIA
INTERNA DEL ENFOQUE TCNICO EMPEZARON A CIMENTARSE EN LOS AOS ,AS DOS DCADAS POSTERIORES A LA SEGUN
DA GUERRA MUNDIAL CONTEMPLARON UNA SITUACIN DE MERCADOS DE VENDEDORES #HANDLER EN
LOS CUALES LA DEMANDA ERA PERSISTENTEMENTE SUPERIOR A LA OFERTA %N UN ESCENARIO DONDE TODA LA PRODUCCIN
ERA VENDIDA PARECA RAZONABLE ENFOCAR LOS ESFUERZOS EN CALIDAD HACIA LA ElCIENCIA INTERNA -AS LA DCADA DE
ES EL INICIO DE UN CAMBIO PROFUNDO EN LA NATURALEZA DE LOS MERCADOS %L CRECIMIENTO DEL NIVEL DE VIDA
Y DE LA MADUREZ DE LAS ECONOMAS AVANZADAS CONDUCE A UN NUEVO ESCENARIO DE MERCADOS DE COMPRADORES
DONDE EL EXCESO DE OFERTA OBLIGA A ESFUERZOS NUEVOS PARA ATRAER SATISFACER Y lDELIZAR A LA DEMANDA
%N UN PRIMER MOMENTO EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD REACCIONA ACENTUANDO LA ORIENTACIN HACIA
LA REDUCCIN DE COSTES %L SISTEMA DE #ROSBY ES QUIZS EL MEJOR EJEMPLO DE UNA NUEVA ORIENTACIN HACIA
EL COSTE QUE INTENTA TRATAR LOS PROBLEMAS DE LA CALIDAD CON EL LENGUAJE QUE LA DIRECCIN MEJOR ENTIENDE
EL DINERO 3U CONCEPTO DE COSTES DE NO CALIDAD YA EXPLCITO EN LOS SISTEMAS DE *URAN Y &EIGENBAUM
CONSTITUYE LA INSPIRACIN DE SU FAMOSO LEMA 1UALITY IS FREE ,A DElNICIN DE LA FUNCIN DE PRDIDA DE
CALIDAD DE 4AGUCHI ES OTRA CONTRIBUCIN RELEVANTE EN LA MISMA DIRECCIN 0ERO ADEMS #ROSBY EMPIEZA
A APUNTAR QUE LA MOTIVACIN DEL FACTOR HUMANO ES ESENCIAL PARA PREVENIR LOS DEFECTOS Y MEJORAR LA CALI
DAD 3IN EMBARGO ESTOS AVANCES NO DEJAN DE COMPARTIR LA PREOCUPACIN POR LA ElCIENCIA Y DE DElNIR Y
GESTIONAR LA CALIDAD MAYORITARIAMENTE DESDE UNA PTICA INTERNA
!DEMS LA DCADA DE QUEDA MARCADA POR LA CRECIENTE COMPETENCIA INTERNACIONAL DE LAS EMPRE
SAS JAPONESAS EN CIERTAS INDUSTRIAS QUE CONDUCEN A SU IRRUPCIN EN LOS MERCADOS DESARROLLADOS %N PARTICU
5NA REVISIN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DURANTE LA FASE TCNICA ES OFRECIDA POR *URAN ED
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
LAR CABE RECORDAR EL SHOCK QUE SUPUSO APRECIAR LA GRAN SUPERIORIDAD EN CALIDAD DE LOS PRODUCTOS JAPONE
SES EN SECTORES COMO EL AUTOMVIL LA TELEVISIN O EL AIRE ACONDICIONADO ,A OBSERVACIN DE LA CRECIENTE
BRECHA EN CALIDAD ENTRE LA INDUSTRIA JAPONESA Y LA INDUSTRIA OCCIDENTAL DESPIERTA EL INTERS DE LAS EMPRESAS
OCCIDENTALES QUE SE DESPLAZAN A *APN EN MISIONES DE ESTUDIO SOBRE SUS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A INVESTIGACIN DE LA EXPERIENCIA JAPONESA CONCIENCI A LA EMPRESA OCCIDENTAL DE LAS IMPORTANTES INEl
CIENCIAS PROVOCADAS POR EL ENFOQUE TCNICO DE LA CALIDAD INCLUSO EN SU LTIMA VERSIN O ##4 %L ENFOQUE
JAPONS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE BASA EN LA ORIENTACIN AL SISTEMA Y A LA PREVENCIN YA IMPLCITOS AL
##4 PERO LAS DIFERENCIAS SON PROFUNDAS EN LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE LA GESTIN DE LOS PRODUCTOS Y DE
LOS PROCESOS ABRIENDO EL CONOCIMIENTO DE NUEVAS EXPERIENCIAS EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
0OR UN LADO SE SIGUE INVESTIGANDO LA APLICACIN DE LAS TCNICAS DE INGENIERA A LOS PROCESOS PARA
LA MEJORA DE CALIDAD ,A ORIENTACIN HACIA LA PREVENCIN NO SE DETUVO EN LAS APORTACIONES NORTEAME
RICANAS SINO QUE DE LA MANO DE LOS TRABAJOS DE lGURAS EMBLEMTICAS COMO )SHIKAWA 4AGUCHI )MAI Y
3HINGO ENTR EN UNA NUEVA ERA EN LA CUAL LA OPTIMIZACIN DEL DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO FUE
MEJORADA CON TCNICAS COMO EL DISEO ESTADSTICO DE EXPERIMENTOS 0OR OTRO LADO LA PERSPECTIVA INTERNA
EMPIEZA A COMPLETARSE CON UNA MAYOR ATENCIN A LA DIMENSIN EXTERNA ,A BSQUEDA DE NUEVOS MERCA
DOS POR LA EMPRESA JAPONESA TIENE UNO DE SUS PILARES EN EL NFASIS SOBRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE A TRAVS
DE LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD %L CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA #71#
COMPANY
WIDE QUALITY CONTROL DE )SHIKAWA
EJEMPLIlCA EL ENFOQUE JAPONS DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD APLICADO EN *APN DESDE MEDIADOS DE LOS AOS Y QUE EN SU VERSIN MS DESARROLLADA HA
PERDURADO HASTA NUESTROS DAS COMO EL ENFOQUE DE REFERENCIA EN DICHO PAS
,A DIFUSIN DE ESTE ENFOQUE EN /CCIDENTE FUE LENTA Y EN OCASIONES CONmICTIVA ,A INSISTENCIA DE
LA DIRECCIN OCCIDENTAL POR INTRODUCIR GRANDES CAMBIOS PERDURA EN TCNICAS COMO LA REINGENIERA DE
PROCESOS DE (AMMER Y #HAMPY ENTENDIDA COMO LA REESTRUCTURACIN RADICAL DE LOS PROCESOS DE UNA
COMPAA "UENA PARTE DE LA ETAPA DE REORIENTACIN AL PROCESO ES UNA RUPTURA CON LA lLOSOFA JAPONESA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD BASADA EN LA MEJORA CONTINUA Y QUE SUBYACA EN TODA LA HISTORIA DEL ENFOQUE
TCNICO .O CABE DUDA DE QUE AQU SUBYACEN LAS DISTINTAS lLOSOFAS DE DIRECCIN ENTRE LA EMPRESA OC
CIDENTAL Y LA EMPRESA JAPONESA MUCHO MS VOLCADA LA PRIMERA HACIA LA CREACIN DE VALOR A CORTO PLAZO
ANTE UN SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO GERENCIAL BASADO EN INDICADORES ECONMICO
lNANCIEROS
.O OBSTANTE OTRAS INNOVACIONES AMANECIDAS DURANTE ESTA FASE COMO EL SISTEMA 3IX
3IGMA DESARROLLADO
POR -IKEL (ARRY PROSIGUEN LA ORIENTACIN DE MEJORA CONTINUA DEL ENFOQUE JAPONS
%L ENFOQUE HUMANO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SURGE EN *APN POSTERIORMENTE Y COMO REACCIN
AL ENFOQUE TCNICO %L PROPIO )SHIKAWA
SIENTA LAS BASES DEL ENFOQUE HUMANO 3U REmEXIN
PARTE DE LA CONVICCIN DE QUE EL CONTROL DE CALIDAD ES UNA DISCIPLINA DISTINTA A LA )NGENIERA PUES AL
HABLAR DE PROBLEMAS DE DIRECCIN NO PUEDE SER INSENSIBLE A LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y AL FACTOR HUMANO
%STA ERA TIENE COMO PILAR CONVERTIR A LOS TRABAJADORES EN EL EJE DEL PROCESO DE GESTIN Y MEJORA DE LA CA
LIDAD ACTUANDO SOBRE SU FORMA DE PENSAR INCREMENTANDO SU PARTICIPACIN EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
E INVIRTIENDO EN SU FORMACIN ,A APLICACIN DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO A LA DIRECCIN DE EM
PRESAS HA CONTRIBUIDO EN BUENA MEDIDA A ESTA RUPTURA i%STOS DOS ENFOQUES nEL TCNICO Y EL HUMANOn SE
ENFRENTAN DURANTE LOS AOS SETENTA Y PARTE DE LOS OCHENTA ES LA POCA DE LOS MALENTENDIDOS ENTRE LOS
INGENIEROS DE BATA BLANCA Y LOS PSICLOGOSw $EBAIG Y (UETE
,OS RESULTADOS OBTENIDOS POR LAS EXPERIENCIAS DE LA INTRODUCCIN DE CRCULOS DE CALIDAD COMO EX
PONENTE MODLICO DE LOS ENFOQUES HUMANOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HAN SIDO ESPECTACULARES EN *APN
%N CAMBIO EN /CCIDENTE SU DESEMPEO HA SIDO POCO ALENTADOR EN TRMINOS GENERALES Y SALVO EXCEP
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIONES 3U IMPLANTACIN HA GENERADO NUMEROSOS PROBLEMAS LA MAYOR PARTE DE LOS CUALES SE DERIVAN DEL
HECHO DE INTRODUCIR DICHOS PROGRAMAS DE FORMA AISLADA EN EMPRESAS DONDE NO EXISTAN ARRAIGADAS UNA
CULTURA UNA ESTRUCTURA Y UNA DIRECCIN PROPICIAS PARA SU DESARROLLO Y BUEN FUNCIONAMIENTO ,A SPTIMA
ETAPA MARCADA POR LA ORIENTACIN CULTURAL IRRUMPE EN LOS AOS DESTACANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO
CULTURAL DEL REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN PARA AVANZAR HACIA
MODELOS MS ElCACES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ADAPTADOS AL CONTEXTO DE CADA ORGANIZACIN
$URANTE LAS DCADAS
EL ENTORNO PLANTEA NUEVAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES %NTRE LOS RE
TOS MS IMPORTANTES DESTACAN LA GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA LA ACELERACIN DEL CAMBIO TECNOLGICO
EL CRECIMIENTO DE LA RIVALIDAD ENTRE LA COMPETENCIA INSTALADA Y UNA MAYOR PRESIN DE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL UNA TRANSFORMACIN DE LA DEMANDA CADA VEZ MS SEGMENTADA EXPERIMENTADA Y EXIGENTE
EL DESEO POR PARTE DE LOS CONSUMIDORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS CON MAYORES NIVELES DE CALIDAD Y EL
ENRIQUECIMIENTO DEL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA CON NUEVOS FACTORES COMO EL RESPETO MEDIOAM
BIENTAL QUE INTRODUCEN A NUEVOS GRUPOS DE INTERS EN LA CUESTIN 0OR CITAR SLO ALGN DATO EL INFORME
DEL /BSERVADOR #ETELEM QUE TOMA COMO BASE PASES EUROPEOS INCLUIDO %SPAA EVIDENCIA QUE
LOS CONSUMIDORES EUROPEOS AS COMO LOS HISPANOS SON COMPRADORES EXIGENTES QUE SITAN LA CALIDAD
COMO SU PRINCIPAL MOTIVACIN EN LA COMPRA DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS MUY POR DELANTE DEL
PRECIO EN SU RANKING DE MOTIVACIONES DE CONSUMO COLOCAN INCLUSO LA SOLIDARIDAD DElNIDA COMO LA
PREFERENCIA POR PRODUCTOS DE EMPRESAS QUE RESPETEN EL MEDIO AMBIENTE Y LOS DERECHOS HUMANOS POR
DELANTE DEL FACTOR ECONMICO &IGURA
&IGURA
-OTIVACIONES DETERMINANTES DE LA DECISIN DE COMPRA DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS
!UTOMVILES %LECTRODOMSTICOS -UEBLES
%UROPA %SPAA %UROPA %SPAA %UROPA %SPAA
#ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD #ALIDAD
2ESPETO DE LOS
0RESENTACIN 6ENDEDORES 0RESENTACIN 6ENDEDORES 0RESENTACIN
COMPROMISOS
2ESPETO DE LOS
0RECIO 0RESENTACIN 3URTIDO 0RESENTACIN 3OLIDARIDAD
COMPROMISOS
6ENDEDORES 6ENDEDORES 3URTIDO 3OLIDARIDAD 3OLIDARIDAD 3URTIDO
3ERVICIOS 3ERVICIOS 3OLIDARIDAD 0RECIO 3URTIDO 0RECIO
2ECOMPRA DE
3URTIDO 0RECIO 6ENDEDORES 0RECIO 6ENDEDORES
VEHCULO USADO
3ERVICIOS 3ERVICIOS 3ERVICIOS 3ERVICIOS
3URTIDO 0RECIO POSTVENTA POSTVENTA POSTVENTA POSTVENTA
HORARIOS CRDITOS HORARIOS CRDITOS HORARIOS CRDITOS HORARIOS CRDITOS
&INANCIACIN DEL
0RESENTACIN
CONCESIONARIO
&INANCIACIN DEL 2ECOMPRA DEL
CONCESIONARIO VEHCULO USADO
&UENTE /BSERVADOR #ETELEM 6ASE !CTUALIDAD %CONMICA DE ENERO DE PP
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
0ARA AFRONTAR ESTOS RETOS SE HAN IDO DESARROLLANDO SISTEMAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE ENFA
TIZAN LA SUSTITUCIN DEL CONCEPTO DE iCONTROLw TPICO DEL ENFOQUE TCNICO POR EL DE iGESTINw 0OR TANTO
CON UN RETRASO DE CASI DOS DCADAS DESDE EL MOMENTO EN QUE LOS MERCADOS DE VENDEDORES EMPIEZAN
A MUTAR EN MERCADOS DE COMPRADORES LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE COMIENZAN A
SURGIR INCORPORAN UNA PERSPECTIVA EXTERNA O DE MERCADO EN LA DElNICIN DEL PROPIO CONCEPTO Y DE LA
FORMA DE GESTIONARLO %STAS NUEVAS PERSPECTIVAS QUE SURGEN SOBRE TODO A PARTIR DE LOS AOS SE ENCUA
DRAN EN LO QUE HEMOS DENOMINADO EL ENFOQUE ESTRATGICO
%N UN PRIMER MOMENTO UN CONJUNTO DE EMPRESAS LDERES EMPIEZAN A PRESTAR ATENCIN A LA CALIDAD
DEL SERVICIO Y A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE !UTORES COMO 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY HAN CREADO
TODA UNA NUEVA LNEA DE INVESTIGACIN Y DE INQUIETUD DIRECTIVA PARA LA MEJORA COMPETITIVA ,OS SISTEMAS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO ORIENTADOS AL CONSUMIDOR SE CONCIBEN COMO UN DESPLIEGUE DE LA
FUNCIN DE LA CALIDAD PARA DElNIR LA VOZ DEL CLIENTE EN TRMINOS OPERATIVOS Y ASEGURAR LA SATISFACCIN DE SUS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS %N ESTA PRIMERA ETAPA DEL ENFOQUE ESTRATGICO EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA
PREOCUPACIN POR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE RELEGA A UN SEGUNDO PLANO LA OBSESIN POR LA ElCIENCIA
3IN EMBARGO PRONTO SE HACE EVIDENTE QUE PARA HACER FRENTE A ESA SERIE DE RETOS YA NO ES SUlCIENTE
LA VISIN PARCIAL DE LA CALIDAD AUN CON LAS INNOVACIONES Y MEJORAS INTRODUCIDAS EN ETAPAS PREVIAS 3E PRE
CISA AHORA UN CONCEPTO DE CALIDAD MULTIDIMENSIONAL Y DINMICO -ULTIDIMENSIONAL PORQUE MLTIPLES
SON LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A SATISFACER Y DINMICO PORQUE AMBAS ESTN EN CONTINUA EVOLUCIN
%L CONCEPTO ESTRATGICO DE LA CALIDAD Y DE LOS SISTEMAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD PARTE DE LA OBLI
GACIN DE CONSIDERAR COMPLEMENTARIAS LAS PERSPECTIVAS INTERNA Y EXTERNA DE MODO QUE LA MEJORA DE
LA ElCIENCIA INTERNA NO PRECISA SACRIlCAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE %L ENFOQUE ESTRATGICO SE CONSTRUYE
COMO UN PUENTE ENTRE LAS TEORAS RACIONALISTAS Y HUMANAS 'RANT 3HANI Y +RISHNAN DE MODO QUE
EL ENFOQUE TCNICO Y EL ENFOQUE HUMANO VAN FUNDINDOSE PAULATINAMENTE 3E RECONOCE ADEMS QUE AS
COMO LA PERSPECTIVA INTERNA DIO PRIORIDAD A LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS LA PERSPECTIVA EXTERNA PUSO
POR ENCIMA DE TODO LOS OBJETIVOS DE LOS CLIENTES !MBAS VISIONES HAN SACRIlCADO LA SATISFACCIN DE OTROS
GRUPOS DE INTERS TALES COMO LOS TRABAJADORES QUE EL ENFOQUE HUMANO EMPEZ A PONER EN SU LUGAR
EL ENTORNO LOCAL EN QUE LA EMPRESA SE LOCALIZA LAS ASOCIACIONES NO LUCRATIVAS QUE DElENDEN DERECHOS
CIVILES O EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN GENERAL 3E EMPIEZA IGUALMENTE A DESARROLLAR LA CONCIENCIA
DE NECESIDAD DE UNA NUEVA CONCEPTUACIN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO VERDADEROS
SISTEMAS DE GESTIN ,A 'ESTIN DE #ALIDAD SE CONSTITUYE EN UN EJE DEL SISTEMA DIRECTIVO RESPONDIENDO
A UN ESFUERZO POR LA BSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN TODAS LAS REAS DE LA DIRECCIN Y LA EMPRESA ,OS NUE
VOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD RECIBEN UNA CONTRIBUCIN DECISIVA DE LA CONTROVERTIDA LNEA DE
PENSAMIENTO QUE EN /CCIDENTE HA RECIBIDO LA CALIlCACIN DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL '#4 4OTAL
1UALITY -ANAGEMENT EN LA DENOMINACIN ANGLOSAJONA DOMINANTE %STE LTIMO PASO EN LA EVOLUCIN DE
LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SUPONE HABER SUPERADO ETAPAS PREVIAS ORIENTADAS AL PRODUCTO AL
PROCESO AL SISTEMA AL COSTE A LOS EMPLEADOS Y AL CLIENTE INTEGRANDO TODAS ESTAS FACETAS AS COMO COM
PAGINAR LA ElCIENCIA INTERNA CON LA ElCACIA
,AS MEDIDAS INTERNAS SON VLIDAS PARA LA GESTIN Y MEJORA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA
CON LO QUE TIENEN GRAN UTILIDAD PARA EVALUAR LOS PROGRAMAS DE MEJORA DE PROCESOS EN QUE SE BASAN LOS
MODELOS TCNICOS DE CALIDAD 3IN EMBARGO ESTAS MEDIDAS TIENEN MENOR UTILIDAD CUANDO PRETENDEN
1UIZS EL LIBRO DE "RUNETTI SEA DE LOS PRIMEROS EN PROPONER UN ENFOQUE ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
QUE INTEGRA DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA LA CALIDAD TOTAL Y EL ENFOQUE DE SERVICIO AL CLIENTE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTRODUCIR LA iVOZ DEL CLIENTEw COMO ELEMENTO ORIENTADOR DE LA MEJORA DE DICHOS PROCESOS %N CONTRA
POSICIN LAS MEDIDAS EXTERNAS SE CARACTERIZAN POR SER MEDIDAS QUE SE ORIGINAN A PARTIR DE INFORMACIN
PROCEDENTE NO SLO DE LOS PROCESOS SINO TAMBIN DE LOS RESULTADOS QUE SE OBTIENEN DE ELLOS PARA TODOS
LOS STAKEHOLDERS ,AS MEDIDAS EXTERNAS DEBEN SER EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA EVALUACIN DE LOS ENFOQUES
ESTRATGICOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN TANTO EN CUANTO STOS DEBEN ESTAR BASADOS EN LA EVALUACIN
NO SLO DE LOS PROCESOS Y LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA SINO TAMBIN EN LOS EFECTOS QUE ESTOS PROCESOS
Y ACTIVIDADES GENERAN SOBRE LOS DISTINTOS AGENTES CON INTERS EN LA ORGANIZACIN COMO ACCIONISTAS EM
PLEADOS CLIENTES PROVEEDORES O ENTORNO SOCIAL
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO
#ALIDAD E )NGENIERA
,A PRIMERA GENERACIN EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD SE CARACTERIZ POR TENER COMO CENTRO DE PREOCUPACIN
LA CALIDAD DEL PRODUCTO ,A ORIENTACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO PARTI DE UN CON
CEPTO DE CALIDAD COMO EL CUMPLIMIENTO DE UNA SERIE DE CARACTERSTICAS O ESPECIlCACIONES POR LOS BIENES O
SERVICIOS ELABORADOS POR LA EMPRESA %STA PRIMERA VISIN DE LA CALIDAD TIENE UN MBITO DE INTERS REDUCIDO
PUES SE ASOCIA BSICAMENTE A LA INSPECCIN O AUDITORA DEL PRODUCTO TRAS SU FABRICACIN ,A LABOR DE LA
INSPECCIN SE LIMITA A COMPROBAR SI LAS PIEZAS Y PRODUCTOS SON CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES PREES
TABLECIDAS Y EN CASO NEGATIVO DESECHARLOS O REPROCESARLOS %STE ENFOQUE DE LA CALIDAD NO CONTIENE PUES
ELEMENTOS DE PREVENCIN NI PLANES DE MEJORA !DEMS COMPORTA ELEVADOS COSTES DE NO CALIDAD
%L NACIMIENTO DE LA CALIDAD COMO FUNCIN INDUSTRIAL SE PRODUCE CON LA TRANSICIN DESDE EL SISTEMA
ARTESANAL PRIMERO AL PUTTING OUT SYSTEM Y DESPUS A LA FBRICA ,OS ARTESANOS ERAN TANTO INSPECTORES COMO
ENTRENADORES 5NA DE LAS CARACTERSTICAS DElNITORIAS DE LA PRODUCCIN ARTESANAL ERA EL CONTROL QUE EL
ARTESANO EJERCA DE LA CALIDAD DURANTE SU PROCESO DE ELABORACIN 'RACIAS A LA PRODUCCIN MANUAL Y A LA
AUSENCIA DE DIVISIN DEL TRABAJO AS COMO A SU PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO DE SU OlCIO Y DE
SUS CLIENTES EL ARTESANO PODA CONTROLAR CONTINUAMENTE LA IDONEIDAD DE CADA UNO DE LOS COMPONENTES
Y FASES DEL PROCESO RECHAZANDO LOS DEFECTOS %L CONTROL DE CALIDAD SE REAlRMABA EN EL MOMENTO lNAL
NO ENTREGANDO UN PRODUCTO HASTA QUE CUMPLIESE LAS ESPECIlCACIONES ANCESTRALES DEL OlCIO 0OR OTRO
LADO EL ARTESANO TRANSMITA SU CONOCIMIENTO A SUS APRENDICES GARANTIZANDO LA CADENA DE LA CALIDAD %L
CORRESPONDIENTE GREMIO JUGABA UN ROL ESENCIAL EN SUS DOS FUNCIONES DICTANDO LOS ESTNDARES DE CALIDAD
NORMAS CONCRETADAS EN PESAS Y MEDIDAS Y LAS NORMAS DE FORMACIN Y CONTROL QUE GARANTIZABAN AL
COMPRADOR LA CONFORMIDAD DE LOS PRODUCTOS CONFECCIONADOS POR SUS ARTESANOS ,AS PRCTICAS EN CALIDAD
DE LA PRODUCCIN ARTESANAL SON PUES SEMEJANTES A LA MODERNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD POR CUANTO SE
BASABAN EN EL AUTOCONTROL DEL PRODUCTOR ALTAMENTE CUALIlCADO Y EL CONTROL CONTINUO DURANTE EL PROCESO
!QU ACABAN LGICAMENTE LAS COINCIDENCIAS %L SISTEMA ARTESANAL ERA UN MODELO PRODUCTIVO ORIENTADO
A LA PRODUCCIN SOBRE PEDIDO O EN PEQUEOS LOTES !DEMS LOS ARTESANOS MANIFESTABAN UNA ACUSADA
ORIENTACIN INDIVIDUALISTA FRENTE A LA INSISTENCIA ACTUAL DEL TRABAJO EN EQUIPO ,A INNOVACIN ERA ESCASA
Y ASUME ACRTICAMENTE MTODOS HEREDADOS POR LA TRADICIN DEL OlCIO 0OR LTIMO SU ENFOQUE ESTABA
INCLINADO HACIA EL PROCESO EN VEZ DE HACIA EL CLIENTE
4RES FUERON LAS CONTRADICCIONES QUE IMPULSARON EL SURGIMIENTO DE NUEVAS INSTITUCIONES PRODUCTIVAS
%N PRIMER LUGAR LA ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD ERA PROPIA DE LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR EL GREMIO
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DE CADA OlCIO 3IN EMBARGO LOS ARTESANOS ERAN INCAPACES DE MANTENER CONSTANTES DICHAS ESPECIlCACIO
NES EN SU PRODUCCIN ,A ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD Y LA ARTESANA SE ENCONTRABAN AS EN CIERTA OPO
SICIN %N SEGUNDO LUGAR EL CRECIMIENTO DE LOS MERCADOS QUE ANTICIPABA EL DESARROLLO DE MERCADOS DE
CONSUMO MASIVO A GRAN ESCALA HIZO CRECIENTEMENTE INVIABLE LA PRODUCCIN INDIVIDUAL %N LTIMO LUGAR
EL CAMBIO TECNOLGICO CON EL ADVENIMIENTO DE LAS TECNOLOGAS DE MECANIZACIN PRECISABA DEL PRODUCTOR
UNA INVERSIN DE CAPITAL FUERA DEL ALCANCE DEL ARTESANO
%L PRIMER CAMBIO DE ALCANCE EN LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN SURGE CON EL PUTTING
OUT SYSTEM O
SISTEMA DE TRABAJO DOMSTICO 3U ESENCIA ERA QUE LOS COMERCIANTES QUE DESEMPEABAN LABORES DE PATRO
NO A DOMICILIO COMPRABAN LAS MATERIAS PRIMAS PARA CEDERLAS A TRABAJADORES DOMSTICOS TALLERES ARTESANOS
O PEQUEAS EXPLOTACIONES FAMILIARES ALQUILNDOLES TAMBIN FRECUENTEMENTE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN
E INCLUSO LOS LOCALES DONDE EJERCAN LA ACTIVIDAD %L CAPITALISTA lNANCIABA EL SISTEMA DE PRODUCCIN EN
SU CONJUNTO A CAMBIO DE LO CUAL DISPONA PARA SU COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO ACABADO REMUNERADO
A UN PRECIO CONVENIDO DE ANTEMANO %STE CAPITALISTA SE CONVIRTI EN EL PRIMER INSPECTOR DE CALIDAD
QUE CONTROLABA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES PACTADAS RESPECTO AL PRODUCTO TERMINADO !S
PUES ESTE CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO SUPONE LA PRIMERA APARICIN DE LA INSPECCIN DEL PRODUCTO
TERMINADO COMO FUNCIN EMPRESARIAL .O OBSTANTE LA INSPECCIN TANTO POR EL MAESTRO ARTESANO DE SUS
APRENDICES COMO DEL COMERCIANTE DE SUS SUBCONTRATISTAS SIGUE SIENDO MERAMENTE VISUAL Y SUBJETIVA
%STE SISTEMA PERMITI UNA GRAN EXPANSIN DE LA PRODUCCIN CON COSTES DECRECIENTES 3IN EMBARGO ENCE
RRABA DIVERSOS PROBLEMAS DE ENTRE LOS QUE NOS GUSTARA DESTACAR SU IMPOSIBILIDAD DE MANTENER ESTNDARES
DE CALIDAD HOMOGNEOS Y ESTABLES AS COMO LA NATURALEZA DISCONTINUA DE LA PRODUCCIN LA AUSENCIA DE
SUPERVISIN DEL TRABAJO Y EL CRECIMIENTO DE LOS COSTES DE TRANSPORTE
%STA PRIMERA ETAPA EN LA QUE EL TRABAJADOR TIENE LA RESPONSABILIDAD DE LA FABRICACIN COMPLETA DEL
PRODUCTO Y POR ENDE LA CAPACIDAD PARA CONTROLAR TOTALMENTE LA CALIDAD DE SU TRABAJO SE MANTIENE HASTA
BIEN ENTRADO EL SIGLO 8)8 EN AQUELLAS INDUSTRIAS QUE NO EVOLUCIONAN CON LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE
PRODUCCIN MANUFACTURERO
,A SUPERACIN DE LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN BASADA EN EL TRABAJO INDIVIDUAL SE LOGRA CON LA
CONSOLIDACIN DE LA FBRICA COMO PARADIGMA DEL MODELO FABRIL DE PRODUCCIN CONCENTRADA Y MECANI
ZADA REALIZADA DURANTE EL SIGLO 86))) Y PRIMERAS DCADAS DEL SIGLO 8)8 %L SISTEMA MANUFACTURERO A CAM
BIO DE UN AUMENTO DE LAS NECESIDADES DE INVERSIN EN ACTIVOS lJOS PRODUCE VENTAJAS DE UNIFORMIDAD
Y CONTINUIDAD DE LA PRODUCCIN LA REDISTRIBUCIN DE TAREAS CON UNA DIVISIN DEL TRABAJO ENCAMINADA A
CONSEGUIR ECONOMAS DE ESCALA Y LA IMPOSICIN DE LA DISCIPLINA LABORAL 4AL Y COMO ANTICIP !DAM 3MITH
EN !N INQUIRY INTO THE NATURE AND CAUSES OF WEALTH OF NATIONS LOS ELEMENTOS BSICOS DEL SISTEMA MA
NUFACTURERO SON LA DESINTEGRACIN DEL TRABAJO ARTESANAL MEDIANTE LA DIVISIN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZA
CIN LA MQUINA ESPECIALIZADA Y EL MERCADO A GRAN ESCALA %N PARTICULAR LA DIVISIN DEL TRABAJO CONDUCE
A SEGMENTAR EL PROCESO PRODUCTIVO ARTESANAL EN MLTIPLES ETAPAS ESPECIALIZANDO A LOS OBREROS EN CADA
UNA DE ELLAS A lN DE ACRECENTAR SU DESTREZA Y SUBSIGUIENTEMENTE SU PRODUCTIVIDAD
%L CAMBIO DE MODELO PRODUCTIVO TUVO IMPLICACIONES DIFERENTES EN CUANTO A LA CALIDAD %N PRIMER
LUGAR LA BSQUEDA DE LA PRODUCCIN MASIVA Y EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE REMUNERACIN DIRECTA
MENTE LIGADOS A LAS CANTIDADES PRODUCIDAS CREARON UN INCENTIVO PARA LA CANTIDAD PERO NO PARA LA CALIDAD
0OR OTRO LADO EL SISTEMA MANUFACTURERO IMPUSO LA ESTANDARIZACIN DE LA CALIDAD FACILITADA ADEMS CADA
VEZ EN MAYOR MEDIDA POR EL AVANCE TECNOLGICO QUE PERMITE INCORPORAR A LA MECANIZACIN HABILIDADES
QUE ANTES DESCANSABAN EN EL TRABAJO MANUAL 0OR OTRA PARTE CON LA DIVISIN DEL TRABAJO EL ARTESANO AL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TAMENTE CUALIlCADO ES SUSTITUIDO POR EL OBRERO DESCUALIlCADO CAPACITADO MEDIANTE UN ENTRENAMIENTO
MNIMO PARA DESEMPEAR TAREAS ELEMENTALES ,A CONSECUENCIA ES DIVORCIAR LA RESPONSABILIDAD DE LA CA
LIDAD Y LOS RESULTADOS REALES CONSEGUIDOS DESAPARECIENDO EL AUTOCONTROL 3URGE ENTONCES EL CAPATAZ DE
CONTROL DE CALIDAD QUIEN ADEMS DE SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS OBREROS POR TAREAS ASUME LA RESPONSA
BILIDAD POR LA CALIDAD DEL PRODUCTO lNAL $ADO QUE AL TRABAJADOR SE LE ENTRENA PARA FABRICAR COMPONEN
TES SEGN UNOS MTODOS PARA LOGRAR CIERTAS ESPECIlCACIONES SE SUPONE QUE NO ES NECESARIO SUPERVISAR SU
PRODUCCIN CONVIRTINDOSE EN NORMA LA INSPECCIN SLO DE LOS PRODUCTOS ACABADOS #ONSIGUIENTEMEN
TE LOS DEFECTOS NO SE APRECIAN HASTA SER INSPECCIONADOS AL lNAL DE LA LNEA PRODUCTIVA ,OS IMPORTANTES
COSTES DE NO CALIDAD QUE ESTA PRCTICA GENERABA ENGORDABAN LOS COSTES DE PRODUCCIN REPERCUTIENDO SEA
EN EL INCREMENTO DEL PRECIO DEL BIEN SEA EN LA REDUCCIN DEL MARGEN DE BENElCIO
,OS PRINCIPIOS DE GESTIN SUBYACENTES AL SISTEMA MANUFACTURERO SE DESARROLLAN Y PERFECCIONAN CON LA
GESTACIN DEL MODELO DE ORGANIZACIN VERTICALMENTE INTEGRADA INICIADO EN LA SEGUNDA MITAD DEL SIGLO 8)8
Y DElNITIVAMENTE CONSOLIDADO DURANTE LAS TRES PRIMERAS ETAPAS DEL SIGLO 88 CON EL SISTEMA FORDISTA %L M
TODO DE PRODUCCIN EN MASA FUE IMPULSADO POR EL AMPLIO CAMBIO TECNOLGICO EN LA PRODUCCIN DE META
LES LA FABRICACIN DE MQUINAS HERRAMIENTA Y DE INSTRUMENTOS DE PRECISIN EL DESARROLLO DE MTODOS MS
mEXIBLES Y ElCIENTES PARA LA GENERACIN DE ENERGA Y LA EXPANSIN CONTINUA DE LA DEMANDA %STE MODELO
PRODUCTIVO CONDUCE A PLANTAS DE GRAN TAMAO ORGANIZADAS COMO CADENAS DE MONTAJE CON MONOCULTIVO
EN MASA DE PRODUCTOS HOMOGNEOS DE DEMANDA MASIVA Y UNA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO DE CORTE
TAYLORISTA ,A NATURALEZA DEL MODELO DE PRODUCCIN EN MASA EXIGA LA ELABORACIN EN GRANDES SERIES DE PRO
DUCTOS IDNTICOS LO QUE REQUERA UNA GRAN PRECISIN EN LA FABRICACIN DE COMPONENTES ESTANDARIZADOS A
TRAVS DE UNA SERIE DE OPERACIONES MECANIZADAS Y REPETITIVAS %STE REQUISITO FUE ESPECIALMENTE IMPORTANTE
EN LAS INDUSTRIAS QUE NECESITABAN LA MANUFACTURA DE PIEZAS INTERCAMBIABLES COMO ERA EL CASO DE LAS INDUS
TRIAS MECNICA ARMAS DE FUEGO CERRADURAS RELOJES MQUINAS DE COSER Y DE ESCRIBIR MAQUINARIA AGRCOLA
BICICLETAS Y MS TARDE TELFONOS MOTORES AUTOMVILES AVIONES MOTOCICLETAS O CAJAS REGISTRADORAS
%L SISTEMA AMERICANO DE PRODUCCIN INTERCAMBIABLE CRECE CON GRAN RAPIDEZ EN %STADOS 5NIDOS
DESDE ,ILLEY
LO DElNE COMO LA PRODUCCIN iBASADA EN EL PRINCIPIO DE QUE TODAS LAS
PIEZAS A MEDIDA QUE SE FABRICABAN SE TENAN QUE AJUSTAR A MEDIDAS UNIFORMES DENTRO DE VARIACIONES
PERMITIDAS DENOMINADAS TOLERANCIAS DE MANERA QUE UN AJUSTADOR NO ESPECIALIZADO PUDIERA TOMAR AL AZAR
CUALQUIER CONJUNTO DE ELLAS SABIENDO DE ANTEMANO QUE SE AJUSTARAN PERFECTAMENTE UNAS A OTRAS Y QUE
PODRA CONVERTIRLAS EN UN ARTCULO DETERMINADO SIN NECESIDAD DE ULTERIORES MANIPULACIONESw 0OR TANTO SE
TRATA DE LA FABRICACIN DE PRODUCTOS IDNTICOS EN GRANDES CANTIDADES MANTENIENDO LOS PARMETROS DEL PRO
5N ANLISIS DE ESTE MODELO DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN SE ENCUENTRA EN #HANDLER Y ,ANDES
%S DESTACABLE QUE LAS PRIMERAS TECNOLOGAS PARA LA PRODUCCIN EN MASA UTILIZADAS POR LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DU
RANTE EL SIGLO 86))) Y PRIMERA MITAD DEL SIGLO 8)8 FUERON IMPORTADAS DE %UROPA ,AS TECNOLOGAS QUMICAS TEXTILES MINERAS Y
FERROVIARIAS PROCEDAN DE 'RAN "RETAA LAS TECNOLOGAS DE FOTOGRAFA Y ARMAS DE FUEGO DE &RANCIA LA FABRICACIN DE HIERRO DE
'RAN "RETAA !LEMANIA Y &RANCIA LA FARMACUTICA ORIGINARIA DE 3UIZA Y &RANCIA 5N BUEN ESTUDIO DE LA TRANSFERENCIA DE ESTAS
TECNOLOGAS PIONERAS DESDE %UROPA A %STADOS 5NIDOS SE ENCUENTRA EN 3TAPLETON 3IN EMBARGO LOS INDUSTRIALES EUROPEOS
NO FUERON CAPACES DE TRANSFERIR ESTAS VENTAJAS A LA PRODUCCIN EN MASA DE PIEZAS INTERCAMBIABLES !BERNATHY Y #ORCORAN
$ESDE LA DCADA DE %STADOS 5NIDOS SE CONVIERTE EN EL MOTOR DEL DESARROLLO TECNOLGICO POR LO QUE SE INVIERTE EL mUJO
DE VISITANTES EN BUSCA DE APRENDIZAJE %STE PROCESO DE IDA Y VUELTA EN EL NCLEO DEL DESARROLLO TECNOLGICO DENTRO DEL SISTEMA
DE PRODUCCIN EN MASA EST BIEN DOCUMENTADO EN (OUNSHELL
5NA DESCRIPCIN MS DETALLADA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN INTERCAMBIABLE AS COMO DE LA INSPECCIN DE CALIDAD EN L
PRACTICADA SE ENCUENTRA EN (OUNSHELL
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DUCTO lNAL EN UN MARGEN DE TOLERANCIA MUY ESTRECHO %L MODELO DE REFERENCIA EN ESTE MODELO PRODUCTIVO
ES LA FBRICA CONSTRUIDA POR (ENRY &ORD ENTRE Y AUNQUE EN SE INTRODUCA EL CONCEPTO DE
CADENA EN MONTAJE EN (IGHLAND 0ARK PARA FABRICAR EL MTICO &ORD MODELO 4 %STE PRODUCTO ERA LA CON
CRECIN MECNICA DE UNA VISIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CALIDAD SINTETIZABLE EN LA IDEA DE FABRICAR UN iCOCHE
PARA TODOSw UNA ESTRATEGIA QUE DElNA CON PRECISIN UN MERCADO PENSABA UN MERCADO OBJETIVO CONCRETO
EVALUABA EL PRECIO AL CUAL PODAN PAGAR EL PRODUCTO lNAL Y MONTABA UN SISTEMA PRODUCTIVO CAPAZ DE FA
BRICAR EL AUTOMVIL A BAJO PRECIO Y CON BUENA CALIDAD %L SISTEMA FORDISTA SUPUSO LECCIONES TRASCENDENTALES
SOBRE LA PRODUCCIN EN MASA ACORTANDO TIEMPOS LA ESTANDARIZACIN Y LA MEJORA CONTINUA
,A PRODUCCIN INTERCAMBIABLE PERMITE LA FABRICACIN CONTINUA SIN QUE LA LNEA O CADENA DE MONTA
JE SE DETENGA AS COMO LA PREVISIN DE PLAZOS DE ENTREGA ,A ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO INICIADA
POR 4AYLOR EN CON SU OBRA 4HE PRINCIPLES OF SCIENTIlC MANAGEMENT FUE AQU FUNDAMENTAL CONSAGRANDO
LA REDUCCIN DEL TRABAJO A SIMPLE ESFUERZO FSICO TRABAJO SIGUIENDO UNAS INSTRUCCIONES EXACTAS LA DES
COMPOSICIN DEL TRABAJO Y DE LAS OPERACIONES EN TAREAS ELEMENTALES ANALIZADAS CON ESTUDIOS DE MTODOS
Y TIEMPOS LA ELIMINACIN DE TIEMPOS MUERTOS Y SALARIOS SEGN RENDIMIENTO 4AYLOR PUEDE CONSIDERARSE
EL PRECURSOR DE LA INGENIERA INDUSTRIAL PUES SENT LAS BASES PARA EL DESARROLLO DE ESTNDARES Y LA MEJORA
DE LA ElCIENCIA ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PRODUCCIN INTERCAMBIABLE QUE SE BENElCIAN DE APORTA
CIONES TRASCENDENTALES DE 3ETH 4HOMAS Y &RANK 'ILBRETH %N ESPECIAL LAS APORTACIONES DE ESTE LTIMO
ADQUIRIERON UNA VALIDEZ UNIVERSAL SOBREVIVIENDO A SU TIEMPO MIENTRAS QUE LAS CONTRIBUCIONES DE 4AYLOR
HAN TENIDO SEGURAMENTE MS FAMA DE LA MERECIDA
,A BASE ESENCIAL DE LA PRODUCCIN INTERCAMBIABLE ES PUES EL PRINCIPIO DE ESTANDARIZACIN ,A INS
PECCIN DE CALIDAD COMO FUNCIN INDUSTRIAL PLENA ARRANCA DE ESTE MODELO PRODUCTIVO ,A NECESIDAD
DE ASEGURAR LA INTERCAMBIABILIDAD O LO QUE ES LO MISMO LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS FABRICADOS EN MASA
OBLIGABA A COMPROBAR LA ESTANDARIZACIN DE PIEZAS QUE SALAN CONTINUAMENTE DE LA LNEA DE PRODUCCIN
,A INSPECCIN DE COMPONENTES SE FUNDA ENTONCES EN UN SISTEMA DE MEDICIN USANDO PLANTILLAS CALIBRES
E INSTALACIONES QUE PERMITE EL ANLISIS RPIDO DE LAS PIEZAS PRODUCIDAS %L USO DE MEDIDAS OTORG OB
JETIVIDAD A LA LABOR DE DECIDIR SI UNA DETERMINADA PIEZA CUMPLA LOS ESTNDARES lJADOS ,A NECESIDAD DE
ASEGURAR LA CONTINUIDAD Y LA INTERCAMBIABILIDAD DE LA PRODUCCIN JUNTO CON LA FRECUENCIA DE DEFECTOS Y
EL GRAN NMERO DE TRABAJADORES POR CAPATAZ OBLIGARON A IMPLANTAR UNA INSPECCIN A GRAN ESCALA DONDE
CADA PIEZA ERA CONTROLADA Y CONSIGUIENTEMENTE ACEPTADA O RECHAZADA %L CUERPO DE INSPECTORES DE
CALIDAD A TIEMPO COMPLETO CRECE POR ELLO DE FORMA NOTABLE HASTA FORMAR UNIDADES ORGANIZATIVAS DE UN
TAMAO EQUIPARABLE AL NMERO DE PRODUCTORES DIRECTOS AUNQUE SIGUEN DEPENDIENDO JERRQUICAMENTE
DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN ,A INSPECCIN SE CONFORMA COMO UN TRABAJO ESPECIALIZADO SEPARADO
DE LA PRODUCCIN Y QUE DESCANSA EN DISTINTAS PERSONAS ,A RESPONSABILIDAD DE CALIDAD SE HACE REPOSAR
EXCLUSIVAMENTE EN LA INSPECCIN PESE A SER QUIEN MENOS TIENE QUE VER CON LA CALIDAD DEL PRODUCTO PUES
EL ORIGEN DE LOS FALLOS SE ENCUENTRA EN ALGN PUNTO DEL PROCESO 3IN EMBARGO PESE A SU IMPORTANCIA EL
ABANICO DE FUNCIONES DE LA INSPECCIN DE CALIDAD ERA LIMITADA PUES SE REDUCA A CONTAR MEDIR Y SEPARAR
LAS PIEZAS DEFECTUOSAS DISCERNIR ENTRE EL PRODUCTO VLIDO E INVLIDO %S DECIR A LOS INSPECTORES SE LES
REQUERA POCA EDUCACIN FORMAL RECIBIENDO EL ENTRENAMIENTO NECESARIO PARA EL USO DE LAS HERRAMIENTAS
DE MEDIDA QUE DEBAN UTILIZAR Y SE SITUABAN EN NIVELES BAJOS DE LA CADENA DE MANDOS INTERMEDIOS *UNTO
AL INSPECTOR DE CALIDAD NACE TAMBIN EL ROL DE ESPECIALISTA EN CALIDAD CUYA RESPONSABILIDAD ERA DISEAR
Y SELECCIONAR LAS INSPECCIONES A REALIZAR AS COMO EL DISEO DE EQUIPAMIENTOS PARA LOS TESTS
%N -ARSHALL Y ,ILLEY SE INTRODUCE YA MERIDIANAMENTE ESTA IMPORTANTE PRCTICA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A SATISFACCIN EMPRESARIAL CON ESTE ENFOQUE EMPIEZA PRONTO A RESQUEBRAJARSE ANTE LA CRECIENTE COM
PLEJIDAD DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS INTERCAMBIABLES Y DE LAS TECNOLOGAS DE PRODUCCIN EN MASA %L CRE
CIMIENTO CONTINUO DE LA ESCALA DE PRODUCCIN Y LA COMPLEJIDAD TECNOLGICA DE CIERTAS INDUSTRIAS HACEN
LA INSPECCIN MASIVA CADA VEZ MS COMPLICADA ,OS NUEVOS PROBLEMAS DE PRODUCCIN QUE EL CAMBIO DE
SISTEMA FABRIL CONLLEV INCLUAN CUESTIONES DE CONTROL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO DE GRAN COM
PLEJIDAD IMPOSIBLES DE ENFRENTAR CON LOS CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS DETERMINISTAS
DISPONIBLES ,AS PRIMERAS DISFUNCIONALIDADES SE OBSERVAN EN PLANTAS PRODUCTIVAS CON NUEVAS TECNOLOGAS
QUE PLANTEAN NUEVOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE LA INSPECCIN NO PUEDE ATAJAR &UE EL CASO DE LA PLANTA
INSTALADA POR LA lLIAL PRODUCTIVA DE !44 7ESTERN %LECTRIC EN EN LA LOCALIDAD DE (AWTHORNE PARA
FABRICAR CONMUTADORES lABLES QUE SURTIESEN LA CONSIDERABLE EXPANSIN DE LNEAS TELEFNICAS TRANSCONTINEN
TALES QUE LA PRIMERA ESTABA CONSTRUYENDO POR TODA .ORTEAMRICA ! PESAR DE SER MAYOR EL NMERO DE INS
PECTORES QUE EL DE TRABAJADORES EN EL TALLER AL PRINCIPIO RESULT IMPOSIBLE PONERLA EN SERVICIO DADO EL GRAN
PORCENTAJE DE DEFECTOS OBSERVADOS %S IGUALMENTE EL CASO DE INDUSTRIAS COMO LA QUMICA LA FARMACUTICA
O ALIMENTACIN EN LAS CUALES LA INSPECCIN ERA REALIZADA EN SOlSTICADOS LABORATORIOS %L AVANCE CIENTlCO E
INDUSTRIAL CRE PUES LA NECESIDAD DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD CON UN MAYOR GRADO DE EDUCACIN FORMAL
,A APLICACIN DE UNA DESCRIPCIN NO DETERMINISTA DE LOS PROBLEMAS PRODUCTIVOS REQUIRI EL DESA
RROLLO DE NUEVAS TCNICAS MATEMTICAS AS COMO DE LOS CONCEPTOS DE PROBABILIDAD Y ESTADSTICA %L TRABA
JO INICIAL QUE LOGR UNA GENERALIZACIN EN LAS APLICACIONES INDUSTRIALES ABRIENDO EL CAMINO A SEGUIR EN
EL FUTURO FUE EL DESARROLLO DE SISTEMAS PARA EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD #%# ,A INSPECCIN
ACRECIENTA AS NOTABLEMENTE SU ElCIENCIA EQUIPNDOSE CON NUEVOS INSTRUMENTOS ESTADSTICOS %L #%#
ES OBRA DE UNA AMPLIA PANOPLIA DE AUTORES COMO 7ALTER ! 3HEWHART *OSEPH - *URAN 7 %DWARDS
$EMING (AROLD & $ODGE (ARRY ' 2OMIG ,EONARD ( # 4IPPETT 'EORGE $ %DWARDS $ONALD !
1UARLES (OLBROOK 7ORKING %DWIN ' /LDS ,ESLIE % 3IMON %UGENE , 'RANT Y 2ALPH % 7AREHAM
STOS JUNTO A OTROS FORMAN LOS QUE LA !31 HA DENOMINADO PIONEROS NORTEAMERICANOS DE LA CALIDAD
&IGURA CON MOTIVO DEL QUINCUAGSIMO ANIVERSARIO DE LA ASOCIACIN CONCEDINDOLES UN PREMIO
TESTIMONIAL EN iRECONOCIMIENTO DE SU CONTRIBUCIN AL CRECIMIENTO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD POR SU
AYUDA EN LA APLICACIN DEL CONTROL DE CALIDAD Y DE LOS PRECEPTOS DE GESTIN DE LA CALIDAD EN SU CAMPO Y
POR CONTRIBUIR A LA ORGANIZACIN DESARROLLO Y APOYO A LA !31 DURANTE EL TIEMPOw
$EBE DESTACARSE ESPECIALMENTE EL MOVIMIENTO QUE INICIA EN LA DCADA DE 7ESTERN %LECTRIC
EN SU PLANTA PRODUCTIVA DE (AWTHORNE #ICERO ), %L PRESIDENTE DE !44 A LA SAZN UN ESTADSTICO
LLAMADO 7ALTER 'IFFORD ENCOMEND A 7ESTERN %LECTRIC LA TAREA DE ENCONTRAR UN MTODO MS lABLE Y
ECONMICO DE ASEGURAR LA PRODUCCIN DE COMPONENTES ELCTRICOS QUE LA INSPECCIN TOTAL %S ENTONCES
CUANDO CON EL lN DE ESTUDIAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD YA MENCIONADOS Y DESARROLLAR SOLUCIONES SE CRE
UNO DE LOS PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE INSPECCIN ESTADSTICA DE LA CALIDAD QUE MS TARDE SE CONVIRTI
EN EL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD %STA UNIDAD INTEGR UN SELECTO GRUPO DE INGENIEROS DE LOS "ELL 4E
LEPHONE ,ABORATORIES QUE INCLUA A PERSONAJES TAN IMPORTANTES COMO 7ALTER ! 3HEWHART *OSEPH - *URAN
7 %DWARDS $EMING 'EORGE $ %DWARDS $ONALD ! 1UARLES (AROLD & $ODGE O (ARRY ' 2OMIG %STA
INICIATIVA FUE EL GERMEN DE DOS LNEAS DE TRABAJO PARALELAS LA PRIMERA DE LAS CUALES INSISTA Y PERFECCIONABA
EL ENFOQUE DE INSPECCIN MIENTRAS QUE LA SEGUNDA ABRA EL CAMINO DEL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
%STA OBSERVACIN SE LA DEBEMOS A *OUSLIN DE .ORAY
5NA DESCRIPCIN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DE ESTOS PIONEROS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD SE ENCUENTRA EN !BBOTT Y
,EAMAN (AMAKER Y 0AGE
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
&IGURA
,OS PIONEROS DE LA CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS
-AX !STRACHAN lRST FULL TIME DIRECTOR OF !31S %DUCATION AND 4RAINING )NSTITUTE
(ENRY * "ECKER NATIONAL QUALITY ORGANIZER
!RTHUR "ENDER *R !31 PRESIDENT
#HARLES ! "ICKING INDUSTRY QUALITY LEADER
-ARTIN ! "RUMBAUGH FOUNDING EDITOR OF )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL
)RVING 7 "URR EARLY QUALITY EDUCATOR
0AUL #LIFFORD EARLY QUALITY EDUCATOR
3IMON #OLLIER !31 PRESIDENT
#ECIL # #RAIG EARLY QUALITY EDUCATOR
!LFRED , $AVIS lRST !31 TREASURER AND PRESIDENT
"ESSE " $AY QUALITY APPLICATION DEVELOPER
7 %DWARDS $EMING EARLY QUALITY TRAILBLAZER AND EDUCATOR
(AROLD & $ODGE EARLY QUALITY ORIGINATOR AND DEVELOPER
!CHESON $UNCAN EARLY QUALITY EDUCATOR AND AUTHOR
'EORGE $ %DWARDS QUALITY LEADER AND !31S lRST PRESIDENT
!RMAND 6 &EIGENBAUM QUALITY LEADER AND !31 PRESIDENT
2ICHARD &REUND !31 PRESIDENT
7ILLIAM ! 'OLOMSKI FOUNDING EDITOR OF 1UALITY -ANAGEMENT *OURNAL
%UGENE , 'RANT EARLY NATIONAL QUALITY EDUCATOR AND AUTHOR
&REDERICK * (ALTON NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
*OHN ! (ENRY EARLY QUALITY EDUCATOR AND LEADER
#HARLES * (UDSON NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
7ARREN % *ONES EARLY QUALITY LEADER
*OSEPH - *URAN NATIONAL QUALITY TRAILBLAZER AND AUTHOR
,LOYD ! +NOWLER EARLY QUALITY EDUCATOR AND LEADER
7YATT ( ,EWIS EARLY QUALITY LEADER
$ALE , ,OBSINGER !31 PRESIDENT
*OSEPH -ANUELE NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
'EORGE 7 -C$ERMOTT INDUSTRY QUALITY LEADER
'AYLE 7 -C%LRATH EARLY QUALITY EDUCATOR
!UGUST " -UNDEL INDUSTRY QUALITY LEADER
%DWIN ' /LDS NATIONAL QUALITY FORERUNNER
0AUL 3 /LMSTEAD MANAGEMENT CHAIRMAN OF 4ECHNOMETRICS
%LLIS 2 /TT EARLY QUALITY EDUCATOR
7ILLIAM 2 0ABST *R MILITARY STANDARDS DEVELOPER
0AUL 0EACH EARLY QUALITY EDUCATOR
!NDREW ) 0ETERSON lRST !31 VICE PRESIDENT
*OHN 2IORDAN $EPARTMENT OF $EFENSE QUALITY ORGANIZER
0AUL ! 2OBERT !31 PRESIDENT
%RNST ( 2OBINSON FOUNDING EDITOR OF !31# .EWS 3UPPLEMENT
(ARRY ' 2OMIG EARLY QUALITY ORIGINATOR AND DEVELOPER
2AYMOND 3 3ADDORIS !31 PRESIDENT
%DWARD - 3CHROCK NATIONAL QUALITY SOCIETY ORGANIZER
,EONARD ! 3EDER lRST "RUMBAUGH !WARD RECIPIENT
$ORIAN 3HAININ QUALITY CONTROL LEADER
7ALTER ! 3HEWHART FOUNDING FATHER OF MODERN QUALITY CONTROL
,ESLIE % 3IMON lRST 3HEWHART MEDALIST
"ONNIE " 3MALL EARLY QUALITY CONTROL LEADER AND EDITOR
-AE 'OODWIN 4ARVER QUALITY CONTROL LEADER
-ARY - 4ORREY : STANDARDS COLLABORATOR
*EAN 4RUETTNER EARLY !31 HEADQUARTERS STAFFER
2ALPH % 7AREHAM lRST !31 SECRETARY AND PRESIDENT
7ADE 2 7EAVER !31 LEADER AND PRESIDENT
-ASON % 7ESCOTT SECOND EDITOR OF )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL
(OLBROOK 7ORKING NATIONAL QUALITY TRAILBLAZER AND EDUCATOR
&UENTE HTTPWWWASQORGJOINABOUTHISTORYPIONEERSHTML
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N PRIMER LUGAR EL GRUPO DE INGENIEROS DE INSPECCIN DE "ELLS SOBRE TODO (AROLD & $OD
GE Y (ARRY ' 2OMIG PUSIERON EN PRCTICA DESDE UN CONJUNTO DE TEORAS ESTADSTICAS PARA
DESARROLLAR PLANES DE MUESTREO POR ACEPTACIN 3US PRIMERAS INVESTIGACIONES SE RECOGEN EN LOS
DOS CLEBRES ARTCULOS DE $ODGE Y 2OMIG PUBLICADOS EN "ELL 3YSTEM 4ECHNICAL *OURNAL
$ADO QUE EL MUESTREO POR ACEPTACIN TENA EL RIESGO DE QUE SE RECHAZARAN LOTES CON UN GRADO DE
CALIDAD ACEPTABLE O DE ACEPTAR LOTES QUE DEBIERAN HABER SIDO RECHAZADOS DESARROLLARON UNA SEGUNDA
INNOVACIN EN SU FAMOSA OBRA 3AMPLING )NSPECTION 4ABLES PUBLICADA EN %N ELLA PONEN A PUNTO
TABLAS SIMPLIlCADAS DE MUESTRAS PLANIlCADAS QUE GARANTIZABAN QUE PARA UN CIERTO NIVEL DE DEFECTOS
EN LA MUESTRA LA PROBABILIDAD DE ACEPTAR UN LOTE INSATISFACTORIO NO REBASARA CIERTO PORCENTAJE DE
PROBABILIDAD %STAS TABLAS ERAN UTILIZABLES POR PERSONAL SIN FORMACIN ESTADSTICA PARA ELABORAR PLANES
DE MUESTREO LO QUE AYUD ENORMEMENTE A SU DIFUSIN %N $EMING UTILIZA POR VEZ PRIMERA EN
EL MUNDO LOS MTODOS DE MUESTREO EN LA /lCINA .ACIONAL DEL #ENSO #OMO VEREMOS AL COMENTAR
EL SIGUIENTE PELDAO EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ESTA FORMA DE CONTROL DE CALIDAD
CONOCI UN DESARROLLO RPIDO Y ANTES DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL YA ERA APLICADA EN LA INDUSTRIA
CON BUENOS RESULTADOS
%L MUESTREO ESTADSTICO OFRECE AYUDA PARA REALIZAR LA INSPECCIN AL lNAL DE LA LNEA DELEGADA EN
PERSONAL ESPECIALIZADO 0OR ELLO CONTRIBUY A JUSTIlCAR MS AN EL ENFOQUE CLSICO DE LA INSPECCIN
COMO UNA TAREA SEPARADA DE LA PRODUCCIN SIGUIENDO LAS TESIS DE LA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO
.O OBSTANTE UN EFECTO NOTABLE DE LA CONSOLIDACIN DE ESTE ENFOQUE FUE LA CONSIDERABLE REDUCCIN DEL
TAMAO DE LAS UNIDADES DE INSPECCIN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS AL PERMITIR A UN NMERO REDUCIDO DE
PERSONAS CONTROLAR GRANDES VOLMENES DE PRODUCCIN SELECCIONANDO MUESTRAS ALEATORIAS REDUCIDAS QUE
PERMITAN CONOCER LA PROBABILIDAD ESTADSTICA DE DEFECTOS EN UN LOTE #OLATERALMENTE LA INTRODUCCIN
DE LA INSPECCIN CON BASE ESTADSTICA OBRA UN GRAN CAMBIO EN EL PUESTO DE ESPECIALISTA EN CALIDAD QUE
EMPIEZA A CONVERTIRSE EN UN TRABAJADOR DE CONOCIMIENTO DE ESTADSTICA APLICADA
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PROCESO
#ALIDAD Y %STADSTICA
5NA SEGUNDA LNEA DE INVESTIGACIN DERIVADA DEL GRUPO DE INGENIEROS DE "ELL ,ABS FUE LIDERADA POR EL
FSICO 7ALTER ! 3HEWHART CONSIDERADO UNNIMEMENTE COMO EL PADRE DEL #%# Y SUPUSO EL NACIMIENTO
DE LA ORIENTACIN HACIA EL PROCESO %STA NUEVA ORIENTACIN CENTRA EL CONTROL EN EL PROCESO EN LOS PRO
BLEMAS DE LNEA Y NO SLO EN EL PRODUCTO AL lNAL DE STA ,A IDEA ES NO FABRICAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS
APLICANDO UN CONTROL ESTRICTO DE LOS PROCESOS %L LEMA PODRA SER iINCORPORAR LA CALIDAD AL PROCESOw
%L NUEVO ENFOQUE TCNICO QUE SE CONSTRUYE SOBRE ESTOS MIMBRES SE BASA EN EL CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS #%0
%L GRAN VALOR DE ESTA INNOVACIN FUE QUE ARRINCON LOS MTODOS DE MUESTREO PROPORCIONAL QUE ERAN LA NICA CLASE
DE PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO UTILIZADOS ANTES Y QUE ERAN CONCEPTUALMENTE INCORRECTOS 3TARR AS COMO A LA
INSPECCIN AL PARA SEPARAR LOS PRODUCTOS BUENOS DE LOS MALOS Y QUE SE CONSIDERABA INElCIENTE %L OBJETIVO ERA DECIDIR LA
ACEPTABILIDAD DE UN LOTE SOBRE LA INSPECCIN DE UNA MUESTRA DE ARTCULOS ENTRESACADOS ALEATORIAMENTE DE AQUL %STAS TCNICAS
DE CONTROL SE APLICARON A COMPONENTES COMPRADOS O SUBCONTRATADOS A MATERIAS PRIMAS A PIEZAS PARA MANTENIMIENTO Y A SU
MINISTROS DE OlCINA Y PODAN IMPLANTARSE IGUALMENTE PARA CONTROLAR POR MUESTREO PRODUCTOS TERMINADOS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
,OS ESTUDIOS DE 3HEWHART Y DEL GRUPO DE INGENIEROS DE "ELL ,ABS TENAN COMO PRINCIPAL
OBJETIVO OBTENER LA MXIMA CANTIDAD DE INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y PROCE
SOS A PARTIR DE UN MNIMO DE DATOS DE CONTROL AS COMO DESARROLLAR TCNICAS ESTADSTICAS SIMPLES
Y MTODOS DE PRESENTACIN GRlCA DE DICHOS DATOS QUE FACILITASEN LA DETECCIN DE ANOMALAS ,A
PRINCIPAL CONTRIBUCIN DE 3HEWHART FUE RECONOCER QUE EL PROCESO DE PRODUCCIN ERA DE NATURALEZA
VARIABLE QUE LA VARIABILIDAD ENTRE ELEMENTOS TERICAMENTE iIDNTICOSw ES CONSUSTANCIAL A LA PRODUC
CIN INDUSTRIAL DEBIDO A CAUSAS ALEATORIAS COMO DIFERENCIAS EN LAS MATERIAS PRIMAS PROBLEMAS CON
LOS EQUIPOS O GRADOS DE DESTREZA DIFERENTES ENTRE TRABAJADORES ,A VARIABILIDAD ERA INCLUSO INEVITA
BLE AL FABRICAR LA MISMA PIEZA POR EL MISMO OPERARIO EN LA MISMA MQUINA ,A CONCLUSIN DE ESTA
IDEA ES QUE LA VIEJA IDEA DE LA PRODUCCIN INTERCAMBIABLE ESTANDARIZAR COMPLETAMENTE LAS PIEZAS Y
LOS PRODUCTOS ERA IMPOSIBLE AUNQUE S PODA GARANTIZARSE SU ESTABILIDAD DENTRO DE CIERTOS LMITES
DE TOLERANCIA %NTONCES EL PROBLEMA FUNDAMENTAL COMO LO DElNI 3HEWHART ERA DETERMINAR QU
VARIACIN ERA ACEPTABLE Y CUL NO LO ERA nEL RANGO DE VARIACIN ACEPTABLEn Y DETERMINAR SUS CAUSAS
PARA GESTIONARLAS ElCAZMENTE
0ARA ATAJAR ESTA CUESTIN 3HEWHART APLIC LA PROBABILIDAD A lN DE DESARROLLAR TCNICAS ESTADSTICAS
SENCILLAS QUE PERMITIESEN lJAR LOS LMITES DE VARIACIN ACEPTABLE AS COMO LOS GRlCOS DE CONTROL 8 Y
2 EN COMO MTODO PARA DISTINGUIR ENTRE LA VARIACIN NORMAL PRODUCTO DE CAUSAS ALEATORIAS Y LA
VARIACIN EXCESIVA CUYAS CAUSAS SE PODAN DETERMINAR 3U PRIMER CUADRO FUE DISEADO COMO UN NUEVO
MTODO PARA ANALIZAR Y REPRESENTAR LOS PORCENTAJES DE DElCIENCIA DE LAS SERIES DE DATOS ESTUDIADAS ,A
APLICACIN DE ESTE MTODO DE CONTROL DE CALIDAD A CADA FASE DEL PROCESO PERMITA IDENTIlCAR LAS CAUSAS
COGNOSCIBLES QUE PROVOCABAN UNA VARIACIN EXCESIVA PARA CORREGIRLAS CON LO QUE SE CONSEGUA REDUCIR
EL DESPILFARRO INTERNO MEDIANTE EL CONTROL CONTINUO DEL PROCESO DE PRODUCCIN EN TODOS SUS PUNTOS
%STA TCNICA PERMITI AFRONTAR SISTEMTICAMENTE LA NECESIDAD DE GARANTIZAR UNAS TOLERANCIAS Y ESPECIl
CACIONES SOBRE LA PRECISIN DE LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES
,OS GRlCOS DE CONTROL FUERON PUESTOS A PRUEBA EN TRABAJOS DE CAMPO CONCRETAMENTE EN PANA
DERAS DEL REA DE #HICAGO ANTES DE SER INTRODUCIDAS EXITOSAMENTE COMO HERRAMIENTA DE CONTROL EN
TIEMPO REAL DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES ESTADOUNIDENSE ,A
DIFUSIN DEL CONCEPTO TAMBIN SE BAS EN LA OBRA ESCRITA %L PRIMER LIBRO QUE APARECI SOBRE #%#
FUE PRECISAMENTE SUYO 3E TITULABA %CONOMIC #ONTROL OF 1UALITY OF -ANUFACTURED 0RODUCTS Y SE PUBLIC EN
5N DOCUMENTO SUBSIGUIENTE FUE PUBLICADO POR LA !MERICAN 3OCIETY FOR 4ESTING -ATERIALS EN
CON EL TTULO !34- -ANUAL ON 1UALITY #ONTROL OF -ATERIALS 4RAS IMPARTIR UN CURSO EN LA 5NIVERSITY
#OLLEGE DE ,ONDRES EN MAYO DE SU PENSAMIENTO ACABA MADURANDO EN SU OBRA "3 !PPLI
CATION OF 3TATISTICAL -ETHODS TO )NDUSTRIAL 3TANDARDIZATION AND 1UALITY #ONTROL %N 3HEWHART
DIVULGA SU MTODO ESTADSTICO DE CONTROL DE CALIDAD EN 3TATISTICAL -ETHOD FROM THE 6IEW 0OINT OF 1UALITY
#ONTROL
0ESE A ESTOS PROGRESOS DURANTE LA ETAPA DEPRESIVA DE EL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD NO
PASABA DE SER UNA CURIOSIDAD CIENTlCA CONOCIDA EN CENCULOS RESERVADOS LOS LABORATORIOS DE "ELL SOBRE
TODO Y POCO APLICADA EN LA PRCTICA INDUSTRIAL .O OBSTANTE ESTE DECENIO CONTEMPL AVANCES SIGNIlCA
0ARA CONSTRUIR SU OBRA 3HEWHART SE BENElCI DE LOS MTODOS DE DISEO ESTADSTICO DE EXPERIMENTOS DESARROLLADOS POR
EL ESTADSTICO BRITNICO " ! &ISHER EN LA DCADA DE Y QUE PUSO EN PRCTICA PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS CULTIVOS DE PATATA Y CEREALES 3HEWHART CONVIRTI LOS MTODOS DE &ISHER EN UNA DISCIPLINA DE CONTROL DE CALIDAD PARA LAS
PLANTAS PRODUCTIVAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIVOS EN EL ENFOQUE LA MAYORA DE ELLOS IMPULSADOS POR 3HEWHART DESDE SU PUESTO DE 0RESIDENTE DEL
*OINT #OMMITTEE ON THE $EVELOPMENT OF !PPLICATIONS OF 3TATISTICS IN %NGINEERING AND -ANUFACTURING PUESTO EN
MARCHA CONJUNTAMENTE POR LA !MERICAN 3OCIETY FOR 4ESTING -ATERIALS Y LA !MERICAN 3OCIETY OF -ECHANICAL
%NGINEERS
,A INVESTIGACIN DEL #%# TAMBIN AVANZ RPIDAMENTE EN EL PAS QUE DIO ORIGEN A LA ESTADSTICA
MODERNA 'RAN "RETAA GRACIAS A LOS TRABAJOS DE +ARL 0EARSON Y DE SU HIJO % 3 0EARSON %L AVANCE MS
SIGNIlCATIVO EN EL DESARROLLO DE PLANES DE MUESTREO DE MATERIALES Y PRODUCTOS FUE SU AMPLIACIN AL REA DE
MEDICIN DEL TRABAJO HUMANO EN EL SISTEMA %STA INNOVACIN FUE OBRA DE LOS TRABAJOS DEL BRITNICO ,EONARD
( # 4IPPETT QUIEN PROPUSO LA UTILIZACIN DE UN GRlCO DE ESCALAS EN LUGAR DE APLICAR LA DESVIACIN
ESTNDAR COMO MEDIDA DE VARIABILIDAD ,OS ESTUDIOS DE 4IPPETT AS COMO LAS TCNICAS ANLOGAS USADAS POR
LAS MISMAS FECHAS EN %STADOS 5NIDOS POR -ORROW HAN SIDO SUMAMENTE TILES AL PERMITIR SIMPLIlCAR LOS
CLCULOS NECESARIOS PARA ELABORAR UN CUADRO DE CONTROL Y FACULTAR LA FORMULACIN DE UNA TEORA DE PROCEDI
MIENTOS DE MUESTREO QUE SIRVIESE PARA DETERMINAR NORMAS DE DEMORAS TIEMPOS DE TRABAJO ETC
3IN EMBARGO A PESAR DE SUS PROMETEDORAS EXPECTATIVAS LAS TEORAS DE 3HEWHART Y 4IPPETT PERMA
NECIERON IGNORADAS CASI POR COMPLETO POR LA INDUSTRIA OCCIDENTAL DURANTE CASI AOS ,A APLICACIN
A GRAN ESCALA DE ESTAS NUEVAS IDEAS DE #%0 NO SE PUSO DE MODA HASTA LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL #U
RIOSAMENTE EL PRINCIPAL FRENO PUDO ESTAR EN LOS PRIMEROS RESULTADOS DEL #%# LAS TCNICAS DE MUESTREO
ESTADSTICO %STAS TCNICAS PERMITAN UNA INSPECCIN AL lNAL DE LA LNEA MS ElCIENTE QUE LAS PRCTICAS
ANTERIORES LO CUAL MINIMIZ LAS VENTAJAS DEL #%0
&UE PRECISAMENTE LA CONmAGRACIN EL FACTOR DETERMINANTE DE SU APLICACIN Y MEJORA ,A FUERTE DE
MANDA DE PRODUCTOS DE CALIDAD BARATOS Y EN GRANDES CANTIDADES QUE LA GUERRA IMPUSO A LA PRODUCCIN
DEMOSTR QUE LOS PROCEDIMIENTOS TRADICIONALES DE FABRICACIN DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA NO ESTABAN
A LA ALTURA DE LAS CIRCUNSTANCIAS 3I BIEN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN TENAN SU PARTE DE CULPA PUES LAS
PRDIDAS POR ARTCULOS DESECHADOS SE SITUABAN COMNMENTE ENTRE EL Y EL !BBOTT Y ,EAMAN
EL REA DE INSPECCIN ERA TODAVA MS DElCIENTE #ON EL lN DE ACELERAR EL TRABAJO LOS RESPON
SABLES DE INSPECCIN ADOPTABAN MTODOS POCO lABLES #ONSECUENTEMENTE LAS SECCIONES DE REELABORACIN
DE LOS PRODUCTOS DESECHADOS LLEGARON A SER TAN GRANDES COMO EL PROPIO DEPARTAMENTO DE INSPECCIN ,AS
NECESIDADES PRODUCTIVAS OBLIGABAN A DAR POR BUENO UN PORCENTAJE ALTO DE PRODUCTOS Y COMPONENTES QUE
NO CUMPLAN LOS REQUISITOS MNIMOS ,A PRECARIA SITUACIN EN CALIDAD DE LA INDUSTRIA OCCIDENTAL QUE EL PRI
MER ENFOQUE TCNICO ORIENTADO AL PRODUCTO NO PUDO CORREGIR SE CONSIDER INACEPTABLE EN %STADOS 5NIDOS
!S EN SE PUBLIC EL MANUAL DE PRESENTACIN DE DATOS BAJO LA DIRECCIN DE $ODGE A LA SAZN 0RESIDENTE DEL
-ANUAL #OMMITTEE COMPLETADO EN CON DOS SUPLEMENTOS EL SUPLEMENTO ! TITULADO 0RESENTING LIMITS OF UNCERTAINTY OF
AN OBSERVED AVERAGE Y EL SUPLEMENTO " QUE REZABA #ONTROL CHART METHOD OF ANALYSIS AND PRESENTATION OF DATA %STE MANUAL HA SIDO
POSTERIORMENTE OBJETO DE REVISIONES POR LA COMISIN %
SOBRE MTODOS ESTADSTICOS %L -ASSACHUSETTS )NSTITUTE OF 4ECHNO
LOGY TAMBIN HIZO IMPORTANTES CONTRIBUCIONES DADAS A CONOCER EN LA CONFERENCIA SOBRE CONTROL DE CALIDAD DIRIGIDA POR % 3
0EARSON EN Y EN EL CURSO DE VERANO CONDUCIDO POR 'EORGE 7ADSWORTH EN
+ARL 0EARSON FUNDA "IOMTRICA EN 3U HIJO % 3 0EARSON COMPILA LAS TABLAS DE "IOMTRICA E INCENTIVA LA DIFUSIN
DE LAS INVESTIGACIONES DE 3HEWHART EN 'RAN "RETAA INVITNDOLE A PRONUNCIAR UNA SERIE DE CONFERENCIAS SOBRE ESTADSTICA APLI
CADA EN LA ,ONDON 5NIVERSITY EN
!UNQUE SU PRIMER TRABAJO APARECI EN EL DESARROLLO DE SU TEORA SOBRE LOS FACTORES DE CONVERSIN DE ESCALAS PARA
LOS LMITES DE CONTROL DE LOS CUADROS DE PROMEDIO TAMBIN CONOCIDA COMO TEORA DEL MUESTREO DEL TRABAJO VIO LA LUZ EN
DENTRO DEL LIBRO 4HE APPLICATION OF STATISTICAL METHODS TO INDUSTRIAL STANDARDIZATION AND QUALITY CONTROL DONDE LA "RITISH 3TANDARDS )NS
TITUTION DIVULG LA "RITISH 3TANDARD 0EARSON
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
CON VISTAS A SUS NECESIDADES BLICAS 0OR TANTO EN EL CAMBIO DE RUMBO DEL CONTROL DE CALIDAD ADEMS DE
LAS INVESTIGACIONES YA SEALADAS FUE TAREA FUNDAMENTAL LA ADOPCIN DEL ENFOQUE DE #%# POR LA INDUSTRIA
MILITAR DE ESTE PAS Y EL SUBSIGUIENTE ESFUERZO DE ESTANDARIZACIN
,AS NECESIDADES NO ERAN SLO DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO SINO TAMBIN DE FORMACIN DE LA MANO DE
OBRA INDUSTRIAL EN EL #%# SUSTANCIALMENTE GRlCOS DE CONTROL Y TCNICAS DE MUESTREO %S AS COMO $EMING
'RANT 7AREHAM Y 7ORKING DESARROLLAN CUATRO HISTRICOS CURSOS EL PRIMERO EN LA 3TANFORD 5NIVERSITY LOS DOS
SIGUIENTES EN ,OS NGELES Y EL LTIMO EN 3AN &RANCISCO DURANTE $OS AGENCIAS GUBERNAMENTALES LA
7AR 0RODUCTION "OARDS /FlCE OF 0RODUCTION 2ESEARCH AND $EVELOPMENT Y LA /FlCE OF %DUCATIONS %NGINEERING 3CIENCE
AND -ANAGEMENT 7AR 4RAINING 0ROGRAM ADOPTARON DICHOS CURSOS EXTENDINDOLOS POR TODO EL PAS
%NTRE ESTOS EXPERTOS $EMING ERA RECONOCIDO COMO EL LDER POR SUS CONOCIMIENTOS Y SU ORATORIA
%L TRABAJO DE $EMING TITULADO 3AMPLE DESIGN IN BUSINESS RESEARCH PUBLICADO EN PUEDE CONSIDERARSE
REPRESENTATIVO DEL CONOCIMIENTO ACUMULADO EN ESTA ETAPA 3U ENFOQUE ALTAMENTE ESTADSTICO INSISTE EN
QUE EL OBJETIVO PRINCIPAL MIENTRAS UN PROCESO EXHIBE VARIACIN ES REDUCIR SU VARIABILIDAD
%L DESARROLLO EN LA POSTGUERRA DE LAS TCNICAS DE #%# HA SIDO RPIDO TANTO EN LAS TCNICAS DE
MUESTREO COMO EN LOS MTODOS DE #%0 #OMO BOTN DE MUESTRA PUEDE CITARSE EL TESTIMONIO
DE )SHIKAWA TRAS SU VIAJE A %STADOS 5NIDOS EN LOS GRlCOS DE CONTROL ERAN USADOS
AMPLIAMENTE COMO ATESTIGUABA LA UTILIZACIN DE GRlCOS POR LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA
DE 7ESTERN %LECTRIC EN !LENTOWN LOS GRlCOS DE LOS EMPLEADOS EN LAS INSTALACIONES DE
PRODUCCIN DE PELCULAS EN COLOR DE %ASTMAN +ODAK O SU APLICACIN EN BANCOS LNEAS AREAS GRANDES
ALMACENES Y EMPRESAS MANUFACTURERAS %N CAMBIO LA DIFUSIN DE LOS MTODOS DEL #%# EN %UROPA TRAS
LAS APLICACIONES PIONERAS BRITNICAS HA DE ESPERAR PRCTICAMENTE HASTA LOS AOS CON LA POLINIZACIN
QUE TRAJERON CONSIGO PROFESORES NORTEAMERICANOS QUE VISITARON EL CONTINENTE %MPIEZAN ENTONCES A
SURGIR EXPERIENCIAS EN &RANCIA !LEMANIA /CCIDENTAL 3UIZA 3UECIA )TALIA Y #HECOSLOVAQUIA
%N EL MINISTERIO DE LA GUERRA NORTEAMERICANO PIDE A "ELL ,ABS QUE DIFUNDA LOS MTODOS ESTADSTICOS PARA EL CONTROL
DE LA CALIDAD EN LAS FBRICAS DE ARMAMENTO ,OS TRABAJOS LLEVADOS A CABO POR EL 3TATISTICAL 2ESEARCH 'ROUP DE LA #OLUMBIA 5NI
VERSITY PERMITIERON NOTABLES AVANCES QUE CONDUJERON A LA APLICACIN GENERALIZADA DEL MUESTREO DE ACEPTACIN A LOS
SUMINISTROS MILITARES 0ROGRESOS IGUALMENTE DESTACABLES FUERON LOS ESFUERZOS DE NORMALIZACIN DE MATERIAL MILITAR REALIZADOS POR
LA !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE !.3) DESDE POR ENCARGO DEL DEPARTAMENTO DE GUERRA #ON EL lN DE ELABORAR UN
PROYECTO SOBRE LA APLICACIN DE LOS MTODOS ESTADSTICOS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS MATERIALES Y DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS SE
CRE UNA COMISIN TCNICA INTEGRADA POR $ODGE $EMING 3IMON Y 7AREHAM FRUTO DE LA CUAL FUE LA APLICACIN DE LOS !MERICAN
7AR 3TANDARDS : Y : MAYO DE Y DEL : ABRIL DE %STOS ESTNDARES SE CONVIRTIERON MS TARDE EN LAS NORMAS
"
"
Y "
DE LA !.3)!31# !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL Y EN LA "3 DE LA "RITISH 3TANDARDS
)NSTITUTION ,A INSPECCIN POR ATRIBUTOS SE APLIC DE MANERA GENERAL TRAS EL DESARROLLO DE LA -ILITARY 3TANDARD -),
34$
EN QUE HA SIDO OBJETO DE DIVERSAS VERSIONES POSTERIORES 53 $EPARTMENT OF $EFENSE 3TANDARDIZATION $IVISION
(AMAKER 'RANT ,A INSPECCIN POR VARIABLES DESARROLLADA DETALLADAMENTE POR EL 3TATISTICAL 2ESEARCH 'ROUP Y
POR "OWKER Y 'OODE LLEV AL ESTABLECIMIENTO DE LA -ILITARY 3TANDARD -),
34$
EN 53 $EPARTMENT
OF $EFENSE 3TANDARDIZATION $IVISION 0OSTERIORMENTE ESTOS DOS DOCUMENTOS HAN PASADO A FORMAR PARTE DEL SISTEMA !.3)
CON LOS CDIGOS :
Y :
RESPECTIVAMENTE !MERICAN 3OCIETY FOR 1UALITY #ONTROL #ON ELLO AMBAS
NORMAS HAN PASADO A SER CONSIDERADAS EN TODO EL MUNDO COMO LOS SISTEMAS DE MUESTREO PARA LA INSPECCIN POR ATRIBUTOS Y POR
VARIABLES DE REFERENCIA PARA LA TECNOLOGA DE CALIDAD $ODGE RESUMI LAS TEORAS Y LAS ETAPAS QUE CONDUJERON A LA ELABORACIN DE
DICHOS DOCUMENTOS EN UN TRABAJO CLSICO .OTES ON THE EVOLUTION OF ACCEPTANCE SAMPLING PUBLICADO EN $ODGE
0UEDEN CONSULTARSE AL RESPECTO $UNCAN $EMING Y (ALD
4RABAJOS DE REFERENCIA DE ESTA ETAPA SON ENTRE OTROS "ATHER "OX Y *ENKINS "ARNARD $UN
CAN Y $UDDING Y *ENNETT
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CONCLUSIN LA SEGUNDA GENERACIN EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD SE CARACTERIZ POR TENER COMO
CENTRO DE PREOCUPACIN EL CONTROL DE LA CALIDAD EN EL PROCESO %L CONCEPTO DE CALIDAD SUBYACENTE SIGUE
SIENDO EL CUMPLIMIENTO DE ESPECIlCACIONES POR LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA 0ERO LA LABOR DEL CONTROL
DE CALIDAD NO SE LIMITA YA A COMPROBAR SI LAS PIEZAS Y PRODUCTOS SON CONFORMES CON LOS ESTNDARES PRE
ESTABLECIDOS AL lNAL DE LA LNEA DE PRODUCCIN INSPECCIN lNAL QUE SE MANTIENE COMO SALVAGUARDIA lNAL
PARA EL CLIENTE !DEMS SE PREOCUPA POR ESTUDIAR LOS PROBLEMAS DE LA LNEA PROCESO nEQUIPADO CON M
TODOS ESTADSTICOSn PARA IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE VARIABILIDAD EXCESIVA COGNOSCIBLES Y DESARROLLAR ACCIONES
PARA CORREGIRLAS %N CONSECUENCIA SUPONE UN AVANCE SIGNIlCATIVO EN EL MOVIMIENTO DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD %L CONTROL CONTINUO DEL PROCESO DE PRODUCCIN EN TODAS SUS FASES PERMITE UNA CIERTA REDUCCIN
DEL DESPILFARRO INTERNO SIENDO POR TANTO ECONMICAMENTE MS ElCIENTE QUE LA INSPECCIN 4AMBIN IN
CORPORA ALGN ELEMENTO DE MEJORA PUES NO SE LIMITA A DESECHAR O REPROCESAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
BUSCANDO SUS ORGENES PARA ELIMINARLOS Y MEJORAR LOS PROCESOS %N CAMBIO ESTE ENFOQUE DE LA CALIDAD
SIGUE SIENDO REACTIVO PUES LA DETECCIN Y LA CORRECCIN DE ERRORES SE PRODUCEN TRAS LA FABRICACIN SIN
INCORPORAR MEDIDAS DE PREVENCIN %L #%# SIGUE IGUALMENTE CENTRADO EN LA FUNCIN PRODUCTIVA SIN
CONSIDERAR LA CALIDAD DEL RESTO DE LA ORGANIZACIN
%STA PERSPECTIVA SUSTITUY COMPLETAMENTE A PARTIR DE LA DCADA DE A LA ORIENTACIN HACIA
EL PRODUCTO ABANDONADA POR ANACRNICA EN LA COMUNIDAD DE EXPERTOS SI BIEN HA PERSISTIDO COMO
ANOMALA EN EMPRESAS DEFECTUOSAMENTE GESTIONADAS HASTA NUESTROS DAS ,A IMPORTANCIA PROGRESIVA QUE
FUE ADQUIRIENDO LA CALIDAD FACILIT LA CONSOLIDACIN DEL CONTROL DE CALIDAD COMO FUNCIN INDUSTRIAL AS
COMO EL RECONOCIMIENTO DEL INGENIERO O TCNICO DE CALIDAD COMO ESPECIALISTA INDUSTRIAL DEDICADO A
LA FORMACIN EN TCNICAS DE CONTROL DE PROCESOS TCNICAS DE lABILIDAD ETC
3IN EMBARGO EL #%# SIGUE SIENDO RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN !UNQUE
3HEWHART ESTABLECI PIONERAMENTE EN 7ESTERN %LECTRIC LA SEPARACIN ENTRE LAS FUNCIONES DE CALIDAD
Y FABRICACIN HACIENDO DEPENDER LA PRIMERA DIRECTAMENTE DE LA DIRECCIN LA PRCTICA EMPRESARIAL NO
SIGUI SU EJEMPLO DURANTE ESTA ETAPA 5N EFECTO DESTACADO DE ESTE DISEO ORGANIZATIVO ES QUE AL SER LOS
MISMOS DIRECTIVOS RESPONSABLES DEL LOGRO DE LA PRODUCCIN PREVISTA Y DE LOS ESTNDARES DE CALIDAD INCU
RREN FRECUENTEMENTE EN CONmICTOS DE OBJETIVOS (ASTA LA DCADA DE ESTE CONmICTO SE HA RESUELTO
EN LA EMPRESA OCCIDENTAL PREOCUPNDOSE ANTES DE CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE FABRICACIN A COSTA DE
INCURRIR EN DEFECTOS Y EN LOS COSTES SUBSIGUIENTES %STA CONDUCTA SE EXPLICABA POR ESTAR EN UN MERCADO
DE OFERTA CON SALIDA PARA TODO TIPO DE PRODUCTOS INCLUSO LOS DEFECTUOSOS CON MRGENES DE BENElCIOS
JUGOSOS QUE ABSORBAN LOS COSTES DE LOS DESPERDICIOS Y REPROCESOS Y POR LA FALTA DE CONCIENCIACIN DIREC
TIVA QUE LES HACA PENALIZAR MS SEVERAMENTE LA INFRAPRODUCCIN QUE LA INFRACALIDAD OBVIANDO EL COSTE Y
LAS AN ESCASAS RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES POR LA NO CALIDAD
%STA SEGUNDA ETAPA DE LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MANIlESTA UNA ACUSADA CONVERGENCIA
CON EL MOVIMIENTO QUE DENTRO DE LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN HA RECIBIDO EL NOMBRE DE -ANAGEMENT
3CIENCE %STE ENFOQUE DEBE SU DENOMINACIN AL )NSTITUTE OF -ANAGEMENT 3CIENCES FUNDADO EN CON EL
OBJETO DE iIDENTIlCAR EXTENDER Y UNIlCAR EL CONOCIMIENTO CIENTlCO QUE CONTRIBUYE AL ENTENDIMIENTO
Y PRCTICA DE LA ADMINISTRACINw %L PROGRESO DE LAS TCNICAS DE GESTIN BASADAS EN MTODOS CUANTITATI
VOS ENTRE LOS AOS Y DIO EL IMPULSO NECESARIO PARA FUNDAR LAS DECISIONES EN MTODOS RACIONALES
ESPECIALMENTE DERIVADOS DE LA INVESTIGACIN OPERATIVA Y LA TEORA DE LA DECISIN $ESDE SU NACIMIENTO EL
MOVIMIENTO CUANTITATIVO EN LA DIRECCIN AL IGUAL QUE EL ENFOQUE TCNICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
HAN RESPONDIDO A UNA MISMA INQUIETUD AFRONTAR PROBLEMAS ECONMICOS O DE ELECCIN DE UNA MANERA
CIENTlCA APLICANDO MTODOS DERIVADOS DE LAS MATEMTICAS Y LA ESTADSTICA
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIN
%L #%# QUED PUES BIEN ESTABLECIDO EN LA EMPRESA OCCIDENTAL EN LA DCADA DE AL MENOS EN
CUANTO AL DESARROLLO DE LAS IDEAS TCNICAS Y ESTADSTICAS %LLO NO FUE BICE PARA QUE FUESE LENTO EL CRECI
MIENTO EN LA EXPLOTACIN GERENCIAL DE SUS IMPLICACIONES %L HINCAPI EN LOS MTODOS ESTADSTICOS LLEV
A LA ERRNEA IMPRESIN DE QUE ESTADSTICA Y CONTROL DE CALIDAD ERAN LO MISMO AS COMO A CREER QUE ERA
UNA CUESTIN EXCLUSIVAMENTE TCNICA QUE ENTUSIASMABA MUY POCO A LA ALTA DIRECCIN Y A LOS MANDOS IN
TERMEDIOS #ONSECUENTEMENTE NO EXISTA UNA ESTRUCTURA QUE PERMITIESE ADOPTAR LAS MEDIDAS ADECUADAS
PARA MANEJAR LAS RECOMENDACIONES DERIVADAS DEL ANLISIS ESTADSTICO COMO POR EJEMPLO RECONSTRUIR UN
EQUIPO PARA MEJORAR SU CAPACIDAD DE PROCESO RECHAZAR LOTES DE MATERIALES ADQUIRIDOS DEFECTUOSOS AUN
QUE IMPLICASE PARALIZAR LA LNEA DE PRODUCCIN O EFECTUAR EXPERIMENTOS CON UN NUEVO PRODUCTO ANTES
DE INICIAR SU FABRICACIN ,AS UNIDADES DE INSPECCIN NO PODAN MANEJAR ElCAZMENTE ESTAS RECOMENDA
CIONES PORQUE CARECAN DE PODER PARA ADOPTAR LAS DECISIONES OPORTUNAS %L TRABAJO QUE SEGUAN REALIZAN
DO LOS INSPECTORES DE CALIDAD Y LOS INGENIEROS DE DISEO SEGUA LOCALIZADO EN LA INSPECCIN DEL TRABAJO EN
LA FBRICA SIN LA PERSPECTIVA GERENCIAL DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE ERA MUCHO MS AMPLIA
,A PRESIN PARA ENTRAR EN UNA NUEVA ETAPA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD NACE EN LAS DCADAS DE Y
Y SE SITA OTRA VEZ EN %STADOS 5NIDOS ,A DEMANDA FUE EMPUJADA POR LAS NECESIDADES DE INDUSTRIAS TEC
NOLGICAS COMO LA MILITAR LA AERONUTICA O LA ESPACIAL DE ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO POR SUS PRODUCTOS DE LAS
ESPECIlCACIONES DE CALIDAD ANTE LAS GRAVES REPERCUSIONES DE LOS FALLOS EN ESTOS CASOS %L CAMBIO TECNOLGICO
CONDUJO AL DESARROLLO DE SISTEMAS COMPLEJOS QUE ABARCAN UN GRAN NMERO DE COMPONENTES Y SUBSISTEMAS
QUE PUEDEN FALLAR CUANDO FUNCIONE DElCIENTEMENTE UNA SOLA PIEZA 0ARA ESTAS INDUSTRIAS NO ES SUlCIENTE EL
CONTROL ESTADSTICO DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS NI LA DETECCIN A POSTERIORI DE LOS ERRORES ,AS HERRAMIEN
TAS ESTADSTICAS PERMITEN LA PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PRODUCTOS EN DISTINTOS ESCENARIOS 0ERO LA
PREDICCIN AUNQUE UN PASO IMPORTANTE NO ES SUlCIENTE PARA EVITAR LOS FALLOS %L NFASIS EN EL MANTENIMIENTO
DE LA UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS PARA ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES EN TODO MOMENTO
TAMPOCO ES SUlCIENTE ,A REDUCCIN AL MNIMO DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS QUE HABA OBSESIONADO YA A
LOS CREADORES DEL #%0 NO PUEDE GARANTIZAR UNA PRODUCCIN LIBRE DE ERRORES SI STOS ESTN IMPLCITOS EN EL DI
SEO DEL PRODUCTO O DEL PROCESO %L CENTRO DE ATENCIN SE COLOC ENTONCES EN CONSEGUIR UN FUNCIONAMIENTO
lABLE DEL SISTEMA A LO LARGO DEL TIEMPO VA UN FUNCIONAMIENTO SEGURO DE LOS COMPONENTES
,A NUEVA ETAPA SUPONE EL NACIMIENTO DEL PROCESO DE SUSTITUCIN DEL CONCEPTO DE CONTROL POR EL
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD !# QUALITY ASSURANCE %L NUEVO CONCEPTO RECHAZA ASEGURAR EL
PROCESO A TRAVS DE LA INSPECCIN Y PROPUGNA EN CAMBIO EL ASEGURAMIENTO MEDIANTE LA ADECUADA PLANI
lCACIN ORGANIZACIN Y CONTROL DE TODAS LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES ORGANIZATIVAS PARA iHACERLO BIEN A LA
PRIMERAw PARA GARANTIZAR O ASEGURAR LA CALIDAD DE DISEO Y USO A LOS CLIENTES Y USUARIOS lNALES )SHIKAWA
YA INDICA QUE iLA GARANTA DE CALIDAD ES EL lN Y LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDADw
%STA NUEVA ETAPA SUPONE CAMBIOS CUALITATIVOS RELEVANTES EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
QUE SE VAN DESARROLLANDO PAULATINAMENTE ENTRE LOS AOS Y TANTO EN %STADOS 5NIDOS COMO EN *A
PN Y QUE NOSOTROS HEMOS ORGANIZADO EN TRES ETAPAS SUCESIVAS ORIENTACIN A LA PREVENCIN ORIENTACIN
AL SISTEMA Y ORIENTACIN AL COSTE
5NA CONTRIBUCIN PIONERA A LA HORA DE SEALAR LA IMPORTANCIA DE INCLUIR DISEADORES EN EL PROCESO DE MEJORA DE LA
CALIDAD FUE EL TRABAJO DE 2ADFORD 4HE CONTROL OF QUALITY MANUFACTURING QUE DESGRACIADAMENTE TUVO POCO IMPACTO EN SU
TIEMPO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A PRIMERA TRANSFORMACIN HISTRICA ES LA ADOPCIN DE UN ENFOQUE DE PREVENCIN QUE INSISTE EN
HACER BIEN LAS COSAS DESDE EL PRINCIPIO PARA EVITAR LA APARICIN DE ERRORES FRENTE AL NFASIS EN LA DETECCIN
Y CORRECCIN DE DEFECTOS QUE HABA CARACTERIZADO AL ENFOQUE TCNICO HASTA EL MOMENTO ,A FUNCIN DE
CALIDAD SE ENRIQUECE AHORA CON NUEVAS RESPONSABILIDADES EN EL DISEO DE PRODUCTOS Y PROCESOS EN EL
ASEGURAMIENTO DE LA lABILIDAD DEL SISTEMA MEDIANTE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y DE NUE
VAS TCNICAS DE INGENIERA EL ESTABLECIMIENTO DE UN CICLO PERIDICO DE PLANIlCACIN CONTROL Y MEJORA
DE LA CALIDAD Y LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA
,OS TRABAJOS DE *OSEPH - *URAN SON DECISIVOS EN LA DIFUSIN DE ESTE NUEVO CONCEPTO DE CALIDAD
Y LO CONSAGRAN COMO EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD QUE MS REPERCUSIN HA ALCANZADO A NIVEL MUNDIAL EN
BUENA MEDIDA POR SU PROLONGADA VIDA Y UNA CARRERA DE MS DE AOS DEDICADA AL MOVIMIENTO POR
LA CALIDAD 5NA PARTE DE SU DILATADA CARRERA DISCURRE PARALELA A LA DE $EMING TRABAJANDO JUNTOS EN LA
PLANTA DE (AWTHORNE VISITANDO AMBOS *APN POR LAS MISMAS FECHAS PARA AYUDAR A LA REVITALIZACIN DE LAS
EMPRESAS JAPONESAS TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SIENDO RECONOCIDOS COMO GURS DE LA CALIDAD POR
SU ACUACIN DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE AN PERDURAN 3IN EMBARGO EL ALCANCE DE SUS CONTRIBUCIO
NES ES BIEN DIFERENTE $EMING HA PASADO A LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD POR SUS APORTACIONES
ESTADSTICAS A ESPECIALISTAS TCNICOS MIENTRAS QUE *URAN AMPLA EL MARCO DE RESPONSABILIDADES A SUPERVI
SORES DE LNEA MANDOS INTERMEDIOS Y DIRECCIN GENERAL
5NA PIEZA FUNDAMENTAL DEL ARGUMENTO DE *URAN SON LOS COSTES DE LA CALIDAD CONCEPTO IGNORADO
HASTA ESE MOMENTO QUE PERCIBE COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES Y PROYECTOS DE MEJORA !L INTRODU
CIR LA IDEA DE QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD SON iORO EN LA MINAw CENTRA LA ATENCIN DE LA DIRECCIN EN
LA MEJORA DE LA RENTABILIDAD QUE PUEDE ALCANZAR ATACANDO LOS FOCOS DE DESPILFARRO O DE DEFECTOS 9A EN
LA PRIMERA EDICIN DE DE SU LIBRO ESENCIAL Y REFERENCIA INTERNACIONAL EN LA MATERIA DESDE ENTONCES
n COPIAS VENDIDAS EN SUS CUATRO PRIMERAS EDICIONESn 1UALITY #ONTROL (ANDBOOK *URANS 1UALITY
(ANDBOOK DESDE SU QUINTA EDICIN *URAN ANALIZA LOS COSTES DE LA CALIDAD DESDE UN NUEVO PRISMA SEPA
RANDO ENTRE COSTES EVITABLES Y COSTES NO EVITABLES !L lJAR COMO OBJETIVO CLAVE DE CUALQUIER EMPRESA EL
6ASE 0HILLIPS
$ONALDSON PARA UN SEMBLANZA DE LA VIDA Y OBRA DE *URAN DESDE SU NACIMIENTO EN EN 2U
MANIA HASTA SU BITO EN #ONSLTESE TAMBIN SU AUTOBIOGRAFA !RCHITECT OF 1UALITY PUBLICADA EN
4RAS GRADUARSE A LOS AOS COMO INGENIERO ELCTRICO POR LA 5NIVERSITY OF -INNESOTA EL PRIMER TRABAJO DE *URAN
SE DESARROLL EN (AWTHORNE A CUYA SECCIN DE INSPECCIN ESTADSTICA DE CALIDAD FUE ASIGNADO 0RONTO ALCANZA LA POSICIN DE
JEFE DE LA DIVISIN DE RESULTADOS DE INSPECCIN SUBIENDO RPIDAMENTE POR LA JERARQUA DE 7ESTERN %LECTRIC HASTA ALCANZAR LA
DIRECCIN DE INGENIERA CORPORATIVA 3U TRAYECTORIA INCLUYE EL SERVICIO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA COMO PROFESOR Y JEFE DEL
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL EN LA .EW 9ORK 5NIVERSITY Y MS TARDE COMO CONSULTOR Y AUTOR DE RECONOCIMIENTO
INTERNACIONAL 3U LABOR HA TENIDO UN GRAN IMPACTO A LO CUAL HA CONTRIBUIDO SU CREACIN DE UNA CORPORACIN EL *URAN )NSTITUTE
EN Y EN DE UNA ORGANIZACIN SIN NIMO DE LUCRO LA *URAN &OUNDATION PARA VENDER Y DIVULGAR SU PENSAMIENTO !UTOR
DE MS DE LIBROS TRADUCIDOS AL MENOS A LENGUAS HA DESEMPEADO UN PAPEL CRUCIAL PARA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
EN %STADOS 5NIDOS Y *APN
3U PRIMER TRABAJO i)NSPECTORS %RRORS IN 1UALITY #ONTROLw PUBLICADO EN -ECHANICAL %NGINEERING EMPIEZA YA A DESVELAR
LAS INSUlCIENCIAS DEL ENFOQUE ESTADSTICO %L PROPIO *URAN HA RELATADO LAS DIlCULTADES QUE TUVO YA EN PARA PUBLICAR
UN ARTCULO EN )NDUSTRIAL 1UALITY #ONTROL TITULADO i$IRECTIONS FOR !31#w DONDE DEFENDA LA TESIS DE QUE EL ENFOQUE ESTADSTICO
DE LA CALIDAD ESTABA SUPERADO Y MANIFESTABA SU INSATISFACCIN CON LA ORIENTACIN ESTADSTICA DE LA !31# EN SUS INICIOS 4RAS
SU TRASLADO A LA SEDE CORPORATIVA DE 7ESTERN %LECTRIC EN .UEVA 9ORK EN *URAN SE CONVIERTE EN MIEMBRO ACTIVO DE LAS
ORGANIZACIONES PROFESIONALES PARA EL DESARROLLO DEL MANAGEMENT ENTRE ELLAS 3OCIETY FOR THE !DVANCEMENT FOR -ANAGEMENT !MERICAN
-ANAGEMENT !SSOCIATION Y !3-% %L CURSO QUE OFRECE EN SOBRE i-ANAGEMENT OF 1UALITY #ONTROLw ES EL PRIMERO QUE
AMPLA EL APRENDIZAJE EN CALIDAD MS ALL DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA INCLUIR NOCIONES DE DIRECCIN DE EMPRESAS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
INCREMENTO DE LA CONFORMIDAD AL TIEMPO QUE LA REDUCCIN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD *URAN ABRE UN CA
MINO SIN RETORNO QUE MS TARDE HAN SEGUIDO PULIENDO &IEGENBAUM Y #ROSBY ENTRE OTROS 3IN EMBARGO
LA DECISIN DE CUNTO INVERTIR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE *URAN RESERVNDOLA A LA DIRECCIN PORQUE
SIGUE VIENDO TRADE
OFFS POR EJEMPLO DE LA INVERSIN EN MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISEO ENTRE COSTES DE
FABRICACIN Y ACEPTACIN DEL MISMO POR LOS CLIENTES
,A LGICA ECONMICA DE LA INVERSIN EN PREVENCIN HA SIDO UN CATALIZADOR DEL INTERS DE LOS DI
RECTIVOS POR UN PROBLEMA HASTA ENTONCES RESTRINGIDO AL REA TCNICA 3IN EMBARGO *URAN NO OLVID LA
DIMENSIN HUMANA DE LA CALIDAD 0RECISAMENTE SU SIGUIENTE LIBRO -ANAGERIAL "REAKTHROUGH EDITADO EN
ESTUDIA LA RESISTENCIA CULTURAL AL CAMBIO APUNTANDO QUE LA PERSONA QUE IDENTIlCA PROBLEMAS ES
TRATADA COMO UN MARGINADO PORQUE LA MASA INTERPRETA SU DESEO DE MEJORA COMO UNA CRTICA PERSONAL Y
REACCIONA CON HOSTILIDAD 3U CONCEPTO DE iORO EN LA MINAw NO SLO DESPERSONALIZA LA IDENTIlCACIN DE
PROBLEMAS SINO LA HACE UNA PRCTICA DESEABLE 4AMBIN AQU ESTABLECE LOS PRINCIPIOS QUE DEBIERA SEGUIR
LA DIRECCIN PARA CREAR UN CAMBIO BENlCO EN CALIDAD Y PREVENIR CAMBIOS ADVERSOS 3U TRILOGA DE LA CA
LIDAD LOS TRES PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD PLANIlCACIN CONTROL Y MEJORA ORIENTA CLARAMENTE LA
LABOR DE LA DIRECCIN HACIA LA MEJORA CONTINUA LO QUE REQUIERE UNA RUPTURA DE ACTITUDES ORGANIZACIN
CONOCIMIENTOS CULTURA Y RESULTADOS INTRODUCIENDO LA IDEA DE QUE LA RUPTURA ES UN CAMBIO REVOLUCIONA
RIO QUE SURGE SOBRE EL IMPACTO ACUMULADO DE MUCHAS PEQUEAS MEJORAS ANTICIPANDO AS EL CONCEPTO DE
+AIZEN 3U PENSAMIENTO EN ESTE ASPECTO SIGUI DESARROLLNDOSE EN VARIOS LIBROS 4HE #ORPORATE $IRECTOR
ESCRITO CON * + ,OUDEN DONDE ESTABLECE LOS PRINCIPIOS QUE DEBIERAN GUIAR EL TRABAJO DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIN 1UALITY 0LANNING AND !NALYSIS ESCRITO CON &RANK 'RYNA PARA QUE SIRVIESE DE PRE
PARACIN AL EXAMEN DE INGENIERO DE CALIDAD CERTIlCADO POR !31 5PPER -ANAGEMENT AND 1UALITY
Y ! (ISTORY OF -ANAGING FOR 1UALITY $OS DE SUS OBRAS PSTUMAS *URAN ON ,EADERSHIP FOR 1UALITY
Y *URAN ON 0LANNING FOR 1UALITY COMPLETAN SU MTODO DE ENTRENAMIENTO PARA ALCANZAR
Y MANTENER EL LIDERAZGO EN CALIDAD GLOSANDO EL PAPEL QUE DEBEN DESEMPEAR LOS ALTOS DIRECTIVOS PARA
ALCANZAR ESA META Y LOS MEDIOS QUE HAN DE USAR PARA ELLO ,AS SEIS FASES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA
LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL MODELO DE ESPIRAL DE LA CALIDAD SON APORTACIONES DE GRAN IMPACTO AN VIGENTES
/TRAS IDEAS INNOVADORAS FRUTO DE SU TRABAJO SON LA INTRODUCCIN DEL CONCEPTO DEL CLIENTE INTERNO DEL
CONSEJO DE CALIDAD Y DE LA DISTINCIN ENTRE CAUSAS TRIVIALES Y CRNICAS DE CALIDAD APLICANDO EL PRINCIPIO
DE 0ARETO O NORMA
%N ESTA NUEVA ETAPA EL CONCEPTO DE CALIDAD SUFRE UNA TRANSFORMACIN DECISIVA ,A CALIDAD SUPERA
EL CONCEPTO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PARA SIGUIENDO A *URAN ADOPTAR LA NOCIN DE iAP
TITUD PARA EL USOw DEL PRODUCTO QUE PUEDE DESAGREGARSE EN CALIDAD DE DISEO CALIDAD DE CONFORMIDAD
DISPONIBILIDAD Y SERVICIO 0ARA ALCANZAR LA APTITUD PARA EL USO *URAN HA DESARROLLADO UN ENFOQUE GLOBAL DE
CALIDAD QUE ABARCA EL CICLO DE VIDA COMPLETO DEL PRODUCTO DESDE SU DISEO HASTA EL MOMENTO DEL SERVICIO
AL USUARIO 4RAS ANALIZAR CUIDADOSAMENTE CADA REA CON UNA AMPLIA UTILIZACIN DE TCNICAS ESTADSTICAS ELA
BOR ESQUEMAS PARA ESPECIlCAR Y CUANTIlCAR SU IMPACTO SOBRE VARIOS ELEMENTOS DE LA APTITUD PARA EL USO
,A EXPANSIN DE LA DEMANDA QUE %UROPA Y %STADOS 5NIDOS EMPIEZAN A EXPERIMENTAR DESDE
lNALES DE LOS AOS INDUJO OTROS PROBLEMAS DE PRODUCCIN %L NOTABLE INCREMENTO DEL VOLUMEN
DE FABRICACIN DILAT EL STOCK DE EXISTENCIAS EN ALMACN Y LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN SE COMPLICARON CON COMPLEJOS REQUERIMIENTOS ,A MODERNA GESTIN DE COMPRAS O DE
,OS DOS PRIMEROS ELEMENTOS DE LA TRILOGA MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD LOS ENUNCI EN -ANAGERIAL "REAKTHROUGH
E INCORPOR EL TERCERO LA PLANIlCACIN EN *URAN ON 0LANNING FOR 1UALITY
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MATERIALES NACE EN ESTOS MOMENTOS APORTANDO DIFERENTES ALGORITMOS PARA PLANIlCAR LAS COMPRAS Y
LA PRODUCCIN %L DESARROLLO DE LA INFORMTICA Y EL EMPUJE DE LA !MERICAN 0RODUCTION AND )NVENTORY
#ONTROL 3OCIETY !0)#3 BRINDAN UN GRAN IMPULSO DURANTE LOS AOS
FACILITANDO EL PERFECCIONA
MIENTO DE LA PLANIlCACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING -20
) Y MS TARDE SU AMPLIACIN HASTA EL SISTEMA DENOMINADO PLANIlCACIN DE NECESIDADES DE PRODUC
CIN MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING -20 )) ANTECEDENTES DE LA MODERNA PLANIlCACIN DE LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA ENTERPRISE RESOURCE PLANNING %20 %STAS TCNICAS SE CONVIRTIERON DURANTE ESTOS
DOS DECENIOS EN LAS HERRAMIENTAS MS IMPORTANTES PARA LA INGENIERA INDUSTRIAL CON VISTAS A LA PLANI
lCACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Y LOS MATERIALES FACILITANDO LA MEJORA DE LA ORGANIZACIN INTERNA
DE LA PLANTA 3IN EMBARGO ESTOS MTODOS PRESENTAN PROBLEMAS DE ENVERGADURA SU ELEVADO COSTE Y LA
CREENCIA IMPLCITA DE QUE LAS EXISTENCIAS SON INEVITABLES POR LO QUE SE DEBE ASPIRAR COMO MXIMO A
ADMINISTRARLAS PARA CONTROLAR SU VOLUMEN
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SISTEMA
#ALIDAD Y 4EORA DE 3ISTEMAS
%L SEGUNDO CAMBIO CUALITATIVO DE IMPORTANCIA QUE APUNTAL EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD FUE LA ADOPCIN DE UNA ORIENTACIN AL SISTEMA ,A PARCELA PRODUCTIVA FUE EL CENTRO DE
ATENCIN EXCLUSIVA DE LA )NGENIERA HASTA MEDIADOS DEL SIGLO 88 POR ENTENDERSE QUE ERAN LOS PROCESOS
FABRILES LOS QUE MAYOR FACILIDAD DE APLICACIN OFRECAN LOS QUE GENERABAN MS PROBLEMAS DE CALIDAD Y
POR SER PROGRAMAS DESARROLLADOS PIONERAMENTE PARA EMPRESAS INDUSTRIALES .O OBSTANTE LA ADOPCIN DE
UN ENFOQUE BASADO EN LA PREVENCIN PONE PRONTO DE MANIlESTO QUE DICHO OBJETIVO ES IMPOSIBLE DE
ALCANZAR SI EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN ES EL NICO IMPLICADO #ON EL TIEMPO LA APLICACIN DE LOS
PROGRAMAS DE MEJORA HA IDO DISEMINNDOSE HACIA OTRAS REAS FUNCIONALES ADMINISTRACIN MARKETING
lNANZAS ETC DE MODO QUE LA FUNCIN DE CALIDAD EXTIENDE SU MBITO DE ESTUDIO A LAS OPERACIONES Y LOS
PROCESOS DESARROLLADOS EN CUALQUIER DEPARTAMENTO O REA DE LA ORGANIZACIN
(ITO DESTACADO EN LA RUPTURA HACIA ESTA VISIN FUE EL CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL
##4 4OTAL 1UALITY #ONTROL EMPLEADO POR VEZ PRIMERA POR !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM ,A PRIMERA
PUBLICACIN DE &EIGENBAUM ES UN ARTCULO TITULADO i1UALITY AS MANAGEMENTw PUBLICADO EN LA REVISTA
DEL )%%% DONDE DESCRIBE LOS RESULTADOS LOGRADOS CON LAS EXPERIENCIAS DE DESARROLLO DE LA CALIDAD EN
'ENERAL %LECTRIC PRIMERA EMPRESA NORTEAMERICANA QUE APLIC EL CONCEPTO ##4 ,A PRESENTACIN
INICIAL COMPLETA DE SUS IDEAS SE PRODUCE EN EN SU LIBRO 1UALITY CONTROL PRINCIPLES PRACTICE AND ADMI
NISTRATION SI BIEN EL CONCEPTO ##4 LO ADOPTA DElNITIVAMENTE EN LA SEGUNDA EDICIN DE TITULADA
4OTAL QUALITY CONTROL %NGINEERING AND MANAGEMENT PRECEDIDO EN POR UN ARTCULO PUBLICADO EN LA
(ARVARD "USINESS 2EVIEW ,A LABOR DE &EIGENBAUM HA SIDO AMPLIA NO SLO POR LAS RESPONSABILIDADES
QUE ASUMI EN 'ENERAL %LECTRIC DURANTE MS DE UNA DCADA COMO DIRECTOR MUNDIAL DE OPERACIONES
SINO POR SU LABOR DIFUSORA ESPECIALMENTE EN *APN Y POR SU LABOR DESDE LA lRMA DE CONSULTORA EN
INGENIERA 'ENERAL 3YSTEMS QUE L MISMO CRE ESPECIALIZADA EN EL DISEO E INSTALACIN DE SISTEMAS
DE OPERACIONES
%L CONCEPTO ##4 TAL Y COMO LO FORJA &EIGENBAUM CONLLEV EL ABANDONO DEL ANLISIS PUNTUAL DE
LAS OPERACIONES COMO PARTES AISLADAS DEL PROCESO QUE EL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA FORJ PARA ABRIR LAS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
PUERTAS AL ESTUDIO DE LA CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS &EIGENBAUM PERCIBE
PRONTO QUE ##4 IMPLICA INTEGRAR DE MODO ElCAZ LOS ESFUERZOS DE UN GRAN NMERO DE PERSONAS CON
EL TRABAJO SOBRE UNA GRAN CANTIDAD DE ACTIVOS TANGIBLES COMO MQUINAS Y ACTIVOS INTANGIBLES COMO IN
FORMACIN Y QUE ESTE RETO SLO PUEDE RESOLVERSE SISTMICAMENTE 4ANTO EN SU LIBRO DE COMO EN
DOS TRABAJOS POSTERIORES &EIGENBAUM ESTABLECE EL PRINCIPIO DE QUE EL ENFOQUE DE SISTEMAS
ES INHERENTE AL ##4 &RENTE A LA ESTRECHEZ DE MIRAS DE LA NOCIN CLSICA DE AUDITORA O CONTROL &EI
GENBAUM EXTIENDE SU MARCO A TODA LA ORGANIZACIN CONSIDERNDOSE EL CONTROL DE CALIDAD COMO TRABAJO
Y RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA QUE DEBEN ORGANIZARSE COMO GRUPOS DE
TRABAJO INTERFUNCIONALES %STA IDEA DE &EIGENBAUM FUE EN SU POCA UNA GRAN CONTRIBUCIN AL MOVI
MIENTO POR LA CALIDAD %L MARCO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE AMPLA DESDE EL CONTROL DE PRODUCTOS Y
PROCESOS PARA PASAR A HABLAR DE SISTEMA DE CALIDAD
,OS PILARES DEL PENSAMIENTO DE &EIGENBAUM SON LA IMPLICACIN DE TODA LA ORGANIZACIN EN LA ME
JORA DE LA CALIDAD EL NFASIS EN LA MEJORA CONTINUA EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIN EL COM
PROMISO HUMANO CON LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE ARRIBA ABAJO LA ORIENTACIN AL CLIENTE LA INVERSIN
EN LA IMPLANTACIN DE LA TECNOLOGA PARA LA CALIDAD A TRAVS DE VENTAS INGENIERA Y PRODUCCIN Y EL EN
FOQUE lNANCIERO DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA MEDICIN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD %N ESTE LTIMO PUNTO
&EIGENBAUM PRCTICAMENTE COINCIDE CON *URAN Y MS TARDE CON #ROSBY AL DESTACAR QUE LA INVERSIN EN
MEJORA DE LA CALIDAD REPRESENTA UNA GRAN OPORTUNIDAD %L MODELO 0!& PREVENTION APPRAISAL FAILURE
ES SU CONTRIBUCIN PARA CARACTERIZAR LOS COSTES DE LA CALIDAD PARA DESDE AH GESTIONARLOS /BRA SUYA ES
TAMBIN EL CONCEPTO DE PLANTA OCULTA CON EL CUAL SE REFERA A LA DISMINUCIN DE LA CAPACIDAD REAL DE
FABRICACIN IMPUTABLE A LA REPETICIN DE TRABAJOS Y A NO HACERLO BIEN DESDE EL PRINCIPIO
!UNQUE LA EXPRESIN ##4 NACE EN %STADOS 5NIDOS LA ADOPCIN AMPLIA Y EXITOSA DEL CONCEPTO
##4 SE REALIZA EN *APN ,AS ENSEANZAS DE LOS PRIMEROS EXPERTOS NORTEAMERICANOS AS COMO EL IN
TENSO PROGRAMA DE VISITAS A %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DOS DCADAS SIGUIENTES AL lN DE LA CONmAGRACIN
SON BIEN ASIMILADAS POR LOS DIRECTIVOS JAPONESES QUE VISUALIZAN LA CALIDAD COMO UNA ESTRATEGIA INDUSTRIAL
PARA SACAR A SU PAS DEL MARASMO EN QUE ESTABA INMERSO TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL ,A TRADICIONAL
lLOSOFA EVOLUTIVA JAPONESA BASADA EN AL APRENDIZAJE TRANQUILO Y CONTINUO ADAPTA LAS PRCTICAS DIRECTIVAS
OCCIDENTALES A SU CULTURA .O ES PUES ACERTADO HABLAR DE LA iREVOLUCIN JAPONESA POR LA CALIDADw PUES
ESTE CONCEPTO MUESTRA UNA ABSOLUTA INCOMPRENSIN DE LA lLOSOFA EVOLUTIVA ORIENTAL
5N MOMENTO CRUCIAL PARA EL IMPULSO DEL ENFOQUE JAPONS A LA CALIDAD ES LA FUNDACIN EN DE
LA *APANESE 5NION OF 3CIENTISTS AND %NGINEERS *53% CUYO PRIMER PRESIDENTE FUE EL PROPIO )SHIKAWA 3U
OBJETIVO FUNDACIONAL ERA EL ESTUDIO Y APLICACIN EN EL PAS DE LA TECNOLOGA EXTRANJERA PERO ESTA META
6ANSE 7REGE Y 0ERRONI Y 7REGE Y 3TOKA PARA UNA CRTICA DE LA RESPONSABILIDAD DEL ENFOQUE TAYLORISTA
EN EL DECLIVE DE LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL NORTEAMERICANA EN LA DCADA DE CENTRADA EN LA CONTRIBUCIN DE LA FRAGMEN
TACIN DEL TRABAJO A LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
5N PAPEL DESTACADO EN ESTE PROCESO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO LO JUGARON PARADJICAMENTE LA ##3 3ECCIN
DE #OMUNICACIN #IVIL DEL %STADO -AYOR DEL #OMANDANTE DE LAS &UERZAS !LIADAS ORGANISMO CREADO POR EL GENERAL $OUGLAS
-AC!RTHUR PARA ASESORAR A LOS FABRICANTES DE MATERIAL TELEFNICO A lN DE REGULARIZAR UNA INFRAESTRUCTURA CLAVE DE LA ECONOMA
Y EL 53 4RAINING 7ITHIN )NDUSTRIES PROGRAMS 47) INICIATIVAS AMBAS QUE CONTRIBUYERON MUCHO A DESPERTAR EL INTERS JAPONS
POR LAS PRCTICAS DIRECTIVAS OCCIDENTALES 2OBINSON Y 3CHROEDER %S POR INICIATIVA DE ESTOS ORGANISMOS QUE SE INVITA A
$EMING QUIEN CURSA SENDAS VISITAS A *APN EN Y ,A ##3 ORGANIZA EN OTROS CURSOS QUE CUENTAN COMO
PROFESORES CON &RANK 0OLKINGHORN #HARLES 0ROTZMAN Y (OMER 3ARASOLM %L PROCESO SE CIERRA CON LOS SEMINARIOS IMPARTIDOS
POR *URAN DURANTE SUS VISITAS EN Y LA SEGUNDA CON NOTABLES CONSECUENCIAS EN EL DESARROLLO DEL (OSHIN +ANRI
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SE VIO PRONTO DESPLAZADA POR LOS TEMAS DE CALIDAD Y lABILIDAD DE MODO QUE ASUMI EL LIDERAZGO DEL
DESARROLLO DE LA CALIDAD EN *APN Y SE CONVIRTI EN UNA AUTORIDAD INTERNACIONAL EN MATERIAL DE CONTROL
DE CALIDAD 9A EN EN SU SENO SE CREA UN GRUPO DE INVESTIGACIN EN CONTROL DE CALIDAD CLAVE PARA LA
PENETRACIN DEL #%# QUE INTEGRA A lGURAS QUE POSTERIORMENTE HAN DESTACADO COMO )SHIKAWA !SAKA
+OGURE -IZUNO Y -ORIGUCHI 3U INICIATIVA DE ESTRENO FUE EL PRIMER #URSO "SICO DE #ONTROL DE #ALIDAD
DE DAS IMPARTIDO DAS AL MES DURANTE MESES *APN INSTITUCIONALIZ AL MISMO TIEMPO LA NOR
MALIZACIN INDUSTRIAL CON EL SISTEMA DE MARCA PLASMADO EN LAS .ORMAS )NDUSTRIALES *APONESAS *APANESE
)NDUSTRIAL 3TANDARDS *)3 LANZADA EN ,A *53% INVITA NUEVAMENTE A $EMING EN DADA LA FUERTE
HUELLA QUE DEJ SU CONTRIBUCIN PREVIA PARA IMPARTIR UNA SERIE DE CURSOS A LOS PRINCIPALES DIRIGENTES
DE LA ECONOMA JAPONESA ,A ASISTENCIA DE LOS QUE SERN LUEGO LOS PIONEROS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
EN *APN COMO " )NOU 3UMITO %LECTRIC % .ISHIBORI .IPON 4ELEGRAPH AND 4ELEPHONE + +WAKE
&URUHAWA + +OBAYASHI .IPPON %LECTRIC O 4 +ATO -ITSUBISHI GARANTIZ DESDE EL PRINCIPIO UN
EFECTO DEMOLEDOR ,A IMPLANTACIN DEL CONTROL DE CALIDAD EN *APN SE ROBUSTECE CON LA VISITA DE *URAN
EL MISMO AO DEL LANZAMIENTO POR )SHIKAWA DE SU PRIMER LIBRO PARA IMPARTIR UN SEMINARIO A LA
ALTA DIRECCIN Y DIRECTORES DE DEPARTAMENTO Y SECCIN CON EL PROPSITO DE AVANZAR SOBRE EL #%# Y CON
VERTIR EL CONTROL DE CALIDAD EN UNA HERRAMIENTA DE GESTIN -IENTRAS QUE $EMING CENTR SUS CURSOS EN
LA IMPORTANCIA DE LA ESTADSTICA PARA CONTROLAR LA VARIABILIDAD *URAN APORT UN ENFOQUE MS PRAGMTICO
DE LA PUESTA EN PRCTICA AS COMO UNA LLAMADA A LA NECESIDAD DE RUPTURA EN EL PROCESO DE MEJORA DE LA
CALIDAD *APN SE LANZA ENTONCES DECIDIDAMENTE A LA DIFUSIN DEL CONTROL DE CALIDAD
%L PRINCIPAL DIFUSOR DEL CONCEPTO ##4 EN *APN ES +AORU )SHIKAWA CONSIDE
RADO EL MAESTRO DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD EN SU NACIN $EBE DESTACARSE SU LIBRO (INSHITSU +ANRI
.YUMON )NTRODUCCIN AL CONTROL DE CALIDAD PUBLICADO INICIALMENTE EN JAPONS EN CON GRAN XITO Y
NUMEROSAS REIMPRESIONES HASTA SU TERCERA Y LTIMA EDICIN DE !QU )SHIKAWA ESTABLECE ADOPTA EL
CONCEPTO DE ##4 AUNQUE ASIMILNDOLO A OTROS QUE HAN CIRCULADO POR *APN COMO CONTROL DE CALIDAD
POR TODA LA EMPRESA #71# COMPANY WIDE QUALITY CONTROL SEGN EL CRITERIO DE LAS *)3
%L PENSAMIENTO DE 7 %DWARDS $EMING EN SU LTIMA ETAPA EST MUY PRXIMO AL ENFOQUE #71# LO
CUAL NO DEBIERA EXTRAAR TODA VEZ QUE FUE UNO DE LOS PRINCIPALES ARTlCES DE LA DIFUSIN DEL MOVIMIENTO
EN *APN 3U INmUENCIA EN *APN HA SIDO CONSIDERABLE AUNQUE EN %STADOS 5NIDOS ERA UN PERFECTO DESCO
%N ESPECIAL LA TERCERA VISITA DE $EMING EN FUE MUY PRODUCTIVA PUES CON LOS BENElCIOS DE LA VENTA DE LAS TRANS
CRIPCIONES DEL SEMINARIO DONADOS POR $EMING SE PUSO EN MARCHA EN EL $EMING 0RIZE QUE FUE UN REVULSIVO IMPORTANTE
PARA EL AVANCE DEL CONTROL DE CALIDAD EN *APN
#OMO RECONOCIMIENTO A SU CONTRIBUCIN EL EMPERADOR (IROHITO LE CONCEDI EN LA /RDEN DEL 3AGRADO 4ESORO
,A *APAN -ANAGEMENT !SSOCIATION ESTIMULA LA ORGANIZACIN DE CURSOS EN LAS GRANDES CIUDADES DEL PAS QUE ACOGEN HASTA
A MS DE DIRECTIVOS %N SE IMPARTEN CURSOS DE CONTROL DE CALIDAD PARA DIRECTIVOS EN LA RADIO REPETIDOS EN TELE
VISIN A PARTIR DE CON UNA SERIE DE SEMANAS QUE SE MANTIENE HASTA %N *53% LANZA LA PUBLICACIN TITULADA
3HOKUKUMICHO NO 4AME NO (INSHITSU +ANRI 4EKISUTO 4EXTO DE CONTROL DE CALIDAD PARA ENCARGADOS EN SE LANZA EL PERIDICO 'ENBA
TO 1# %L CONTROL DE CALIDAD Y EL PUESTO DE TRABAJO QUE MS TARDE CAMBI DE NOMBRE A &1# #ONTROL DE CALIDAD PARA EL ENCARGADO
HASTA QUEDAR EN SU NOMBRE ACTUAL 1# 3AKURU #RCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
%N OTRA DE SUS OBRAS #ONTROL CHART METHOD PUBLICADA EN POR *53% )SHIKAWA INTRODUCE POR PRIMERA VEZ EL CON
CEPTO DE GRlCO DE CONTROL EN *APN
)SHIKAWA HABLA INCLUSO DEL iCONTROL DE CALIDAD POR TODO EL GRUPOw RElRINDOSE AL ##4 PUESTO EN PRCTICA
NO SLO EN UNA EMPRESA SINO DENTRO DE UN GRUPO EMPRESARIAL QUE INCLUYE LAS lLIALES LAS ORGANIZACIONES DISTRIBUIDORAS LOS
PROVEEDORES Y LOS SUBCONTRATISTAS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
NOCIDO FUERA DEL CRCULO DE INICIADOS 5N REPORTAJE TELEVISIVO DE ,LOYD $OBYNS EMITIDO EN LO LANZA
AL ESTRELLATO REFRENDADO CON LA INSTAURACIN POR LA !31# EN DE LA $EMING -EDAL PARA PREMIAR LOGROS
DESTACADOS EN LA APLICACIN DE TCNICAS ESTADSTICAS AL CONTROL DE CALIDAD Y CON LA PUBLICACIN EN DE SU
OBRA MAGNA /UT OF THE CRISIS 1UALITY PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS 3U DIFUSIN EN /CCIDENTE HA SIDO DESDE
ENTONCES FUERTEMENTE ALIMENTADA POR AUTORES QUE SE HAN DEDICADO A DIFUNDIR SU PENSAMIENTO ,A lLOSOFA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE $EMING SE COMPRIME EN SU ENFOQUE DE PUNTOS /TRAS CONTRIBUCIONES SUYAS
RESEABLES SON EL CICLO DE MEJORA CONTINUA 0$#! PLAY DO CHECK ACT O 0$3! PLAN DO STUDY ACT QUE L
DENOMINABA CICLO 3HEWHART Y LA LISTA DE SIETE ENFERMEDADES MORTALES EN CALIDAD ,A lLOSOFA DE GESTIN
DE $EMING COMO SE EXPONE ACTUALMENTE EST BASADA EN LOS FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL Y EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA VARIACIN ESTRECHAMENTE UNIDO AL CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS AS COMO EN
LA CREACIN DE UN ENTORNO DE COOPERACIN EN EL CUAL PUEDAN PROSPERAR LOS DOS CONCEPTOS ANTERIORES %L CRE
CIENTE NFASIS PUESTO POR $EMING EN ESTE TERCER ASPECTO ES EL FRUTO EN BUENA MEDIDA DE SU TRABAJO CON LAS
EMPRESAS JAPONESAS .O OBSTANTE SU FAMA $EMING NO FUE UN GRAN CONTRIBUYENTE DE IDEAS SEMINALES DESTA
CANDO MS COMO ORGANIZADOR PROFESOR PROMOTOR Y POPULARIZADOR %S MS ALGUNOS DE LOS PUNTOS INCLUIDOS
EN SU FAMOSA LISTA COMO POR EJEMPLO SU POSICIN CONTRARIA AL CERO DEFECTOS AL CONCEPTO DE COSTES DE NO
CALIDAD Y A LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO Y A LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES SON SERIAMENTE DISCUTIBLES
,A CONCRECIN lNAL DE ESTA NUEVA FORMA DE PENSAR EL CONTROL DE CALIDAD SON LOS FAMOSOS SISTEMAS
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 5N HITO DESTACADO EN ESTA DIRECCIN ES EL ESTABLECIMIENTO POR EL "3)
"RITISH 3TANDARD )NSTITUTE EN DE LA NORMA "3 SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA QUE
POSTERIORMENTE DERIVARON LAS MODERNAS NORMAS MILITARES !1!0 n0%#!, EN %SPAAn Y LA FAMILIA DE
NORMAS )3/ ,A PRIMERA EDICIN DE LAS NORMAS )3/ SOBRE SISTEMAS DE CALIDAD ES EDITADA POR
LA )3/ EN VIENDO LA LUZ LA SEGUNDA EDICIN EN Y LA TERCERA Y LTIMA POR AHORA EN
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE
%L ENFOQUE TCNICO SIGUE RECIBIENDO APORTACIONES DURANTE LAS DCADAS DE Y TANTO DESDE %S
TADOS 5NIDOS COMO DESDE *APN DONDE EL ACENTO SE COLOCA EN LA PREVENCIN DE LA CALIDAD PARA REDUCIR
LOS COSTES DE LA CALIDAD %STA IDEA HABA YA SIDO DESARROLLADA EXTENSAMENTE POR *URAN PERO AHORA
SE PERFECCIONA CON NUEVOS INSTRUMENTOS
0HILIP " #ROSBY HA SIDO UNO DE LOS PRINCIPALES PROMOTORES DEL CONCEPTO TCNICO DE CALIDAD DURANTE
CUATRO DCADAS A LO LARGO DE LAS CUALES GOZ DE GRAN AUREOLA COMO DIRECTIVO CONSULTOR E INSTRUCTOR *AMES
%NTRE LOS LIBROS DE DIFUSIN DE LAS IDEAS DE $EMING PUEDEN CITARSE LOS DE 9OSHIDA !NDERSON ET AL !N
DERSON 2UNGTUSANATHAM Y 3CHROEDER +ILIAN 3CHERKENBACH !GUAYO .EAVE (OWARD Y
'ITLOW Y 7ALTON 6ASE TAMBIN EL MONOGRlCO QUE 1UALITY 0ROGRESS PUBLIC EN SU MEMORIA EN EL NMERO DE
MARZO DE TRAS SU BITO EN DICIEMBRE DE
%N ALGN CASO $UFlN SE LE EXCLUYE DE LA LISTA DE LOS iGIGANTES DE LA CALIDADw POR ESTAS RAZONES
#ROSBY EMPEZ SU CARRERA COMO SUPERVISOR DE LNEA 4RABAJ EN DIVERSAS COMPAAS HASTA CONVERTIRSE EN VICEPRESIDENTE
DE )44 RESPONSABLE DE CALIDAD EN TODO EL MUNDO CARGO QUE OCUP DURANTE AOS %N DEJ )44 PARA CREAR 0HILIP #ROSBY
!SSOCIATES )NC 0#! EMPRESA DE CONSULTORA EN GESTIN DE LA CALIDAD QUE OPERA A NIVEL INTERNACIONAL Y COTIZA EN "OLSA DE LA CUAL
FUE PRESIDENTE %SE MISMO AO CRE EL #ROSBY 1UALITY #OLLEGE EN 7INTER 0ARK &LORIDA POR EL CUAL HAN PASADO MILES DE DIRECTIVOS
DE TODO EL MUNDO 'ENERAL -OTORS POSEE EL DE LAS ACCIONES DE 0#! Y HA CONSTRUIDO SU PROPIA #ROSBY 3CHOOL AL IGUAL QUE
)"- *OHNSON *OHNSON Y #HRYSLER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LLEGA A ASIMILAR EL IMPACTO DE #ROSBY EN CALIDAD AL QUE HA TENIDO 4OM 0ETERS EN DIRECCIN GE
NERAL !DEMS ES TAMBIN UNO DE LOS AUTORES MS LEDOS EN ESTE CAMPO CON OBRAS TAN SOBRESALIENTES SOBRE
CALIDAD Y ADMINISTRACIN COMO ,A CALIDAD NO CUESTA #ALIDAD SIN LGRIMAS %L DULCE ARTE DE SALIRSE CON LA SUYA
$INMICA GERENCIAL ,A ORGANIZACIN PERMANENTEMENTE EXITOSA Y (ABLEMOS DE #ALIDAD
#ROSBY HACE DE LOS COSTES DE NO CALIDAD LA PIEZA NUCLEAR DE SU SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
3U PRIMER LIBRO #UTTING THE COST OF QUALITY ABORDA YA DIRECTAMENTE ESTE PROBLEMA %N LANZA
EL CONCEPTO iCERO DEFECTOSw INSPIRADO EN SU EXPERIENCIA EN LA EMPRESA -ARTIN -ARIETA PARA LA FABRI
CACIN DE MISILES SIN NINGN DEFECTO QUE DESARROLLA Y PERFECCIONA A PARTIR DE TRAS SER NOMBRADO
VICEPRESIDENTE DE CALIDAD DE )44 3US IDEAS SON SISTEMATIZADAS EN EL CONOCIDO 1UALITY IS FREE Y
EN EL NO MENOS POPULAR 1UALITY WITHOUT TEARS %L MOVIMIENTO iCERO DEFECTOSw COMO lLOSOFA DE
TRABAJO TIENE CUATRO IDEAS FUNDAMENTALES
%
L NICO ESTNDAR ACEPTABLE ES UN TRABAJO PERFECTO CON CERO DEFECTOS
,
A MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL COSTE DE CALIDAD 3U MODELO 0/#
0/.# DE DIVISIN DE LOS
COSTES DE CALIDAD ENTRE PRECIO DE LA CONFORMIDAD POR HACER LAS COSAS CORRECTAS Y PRECIO DE LA NO
CONFORMIDAD POR HACER LAS COSAS INCORRECTAMENTE ES LA PRIMERA CATEGORIZACIN SERIA ALTERNATIVA
AL MODELO 0!& DE &EIGENBAUM
,
A MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS QUE PERMITE AL TIEMPO QUE ELEVAR LA CALIDAD REDUCIR COSTES
POR EL AHORRO EN DESPERDICIOS REPROCESOS Y DEFECTOS 3E PUEDE AUMENTAR LA CALIDAD Y REDUCIR
LOS COSTES CONOCIENDO EL NIVEL DE DESPERDICIO Y DE TRABAJO IMPRODUCTIVO LA LLAMADA iEMPRESA
FANTASMAw QUE RECOGE LOS COSTES DE LA NO CALIDAD Y LUCHANDO PARA ERRADICARLA %STA IDEA SUPERA
LAS TESIS PREVIAS DE *URAN QUIEN VEA LMITES A LA INVERSIN EN MEJORA DE LA CALIDAD
,
A NECESIDAD DE QUE EL TRABAJADOR SE AUTORRESPONSABILICE DE LAS OPERACIONES QUE SE LE CONFAN
ELIMINANDO CONTROLES Y HACIENDO CONSCIENTE AL MISMO DE LA NECESIDAD DE iHACER LAS COSAS BIEN
A LA PRIMERAw LO CUAL REQUIERE MOTIVACIN Y ENTRENAMIENTO
,A AUDIENCIA DE #ROSBY ES ANTE TODO LA DIRECCIN GENERAL A LA CUAL ORIENTA SUS IDEAS AVALADAS CON
UN MENSAJE QUE STA ENTIENDE BIEN MEJORAR LA CALIDAD AL TIEMPO QUE LA RENTABILIDAD ACTUANDO SOBRE
LOS COSTES DE NO CALIDAD %L PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE #ROSBY CAP PRESENTA ES
REALMENTE UN MODELO PARA GESTIONAR EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA EL CERO DEFECTOS PROPONIENDO UN
PLAN ESPEClCO PARA IMPLANTAR ESTA lLOSOFA DE PASOS 3U MATRIZ DE MADUREZ DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD QUALITY MANAGEMENT MATURITY GRID ESTABLECIDA EN UNA ORGANIZACIN #ROSBY CAP DE
LIMITA CINCO ETAPAS QUE LA DIRECCIN DEBE ATRAVESAR PARA ALCANZAR LA CERTEZA EN CALIDAD PARTIENDO DE LA
IGNORANCIA
%L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4 EN SU CONlGURACIN EN LA EMPRESA NORTEAMERI
CANA ENTRA DElNITIVAMENTE EN CRISIS DURANTE LA DCADA DE ,A CONmUENCIA DE LA GRAVE CRISIS ECON
MICA INDUCIDA POR EL ENCARECIMIENTO DE LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS EL PETRLEO SUSTANCIALMENTE
Y DE LA INTENSIlCACIN DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL PRINCIPALMENTE POR LA IRRUPCIN DE LAS EMPRESAS
JAPONESAS EN LOS MERCADOS OCCIDENTALES SON DOS FACTORES CRTICOS ,A INVESTIGACIN DE LA EXPERIENCIA
JAPONESA A PARTIR DE LOS AOS CONCIENCIA A LA EMPRESA OCCIDENTAL DE LOS COSTES RESULTANTES DEL ENFOQUE
TRADICIONAL DE #%# E INCLUSO DE SU LTIMO GRITO EL ##4 DETECTANDO LAS GRANDES DIFERENCIAS ENTRE NI
6ASE #ROSBY A B
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
VELES DE COSTES DE NO CALIDAD ENTRE LAS INDUSTRIAS NIPONA Y ESTADOUNIDENSE ,AS EMPRESAS JAPONESAS ERAN
CAPACES DE FABRICAR PRODUCTOS CON UNA CALIDAD CONSISTENTEMENTE MS ALTA A UN COSTE MENOR Y HACERLOS
LLEGAR AL MERCADO MS RPIDAMENTE %L FRACASO DEL MODO DE PENSAR OCCIDENTAL FUE BIEN ILUSTRADO POR
7ICKHAM 3KINNER CUANDO HABL DE LA iPARADOJA DE LA PRODUCTIVIDADw CONSISTENTE EN QUE LA
CRECIENTE INVERSIN EN PROGRAMAS DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DURANTE LA DCADA DE NO PUDO
EVITAR LA PROPIA CADA DE LA PRODUCTIVIDAD
%N UN PRIMER MOMENTO CIERTOS TRATADISTAS IMPUTAN ERRNEAMENTE LA DEBILIDAD DE LA INDUSTRIA NOR
TEAMERICANA A CAUSAS EXTERNAS A LA EMPRESA COMO LA CULTURA JAPONESA LA ACTITUD COLABORADORA DE UNOS
SINDICATOS DE EMPRESA LA PRCTICA DEL EMPLEO VITALICIO O EL APOYO PBLICO %STA ACTITUD DE iTAPARSE LOS
OJOSw ACAB PRONTO CUANDO LAS EMPRESAS JAPONESAS DEMOSTRARON QUE ALCANZABAN LOS MISMOS ESTNDARES
DE CALIDAD EN LAS FBRICAS QUE INSTALARON EN %%55 CON TRABAJADORES LOCALES Y QUE POR TANTO LA lLOSOFA
$EMING QUE HABA INSPIRADO SU #71# FUNCIONABA EN AMBAS NACIONES 9OSHIDA %S MUY CITADO
EL CASO DE LA DIVISIN DE TELEVISORES DE -OTOROLA EN #HICAGO %STA FBRICA TENA UNA PRODUCTIVIDAD DE
TELEVISORESDA CON UNA FUERZA LABORAL DE TRABAJADORES DIRECTOS Y INDIRECTOS
UNA TASA DE DEFECTOS DEL Y UNOS COSTES ANUALES DE NO CALIDAD POR GARANTAS DE MILLONES DE D
LARES ! LOS TRES AOS DE SU VENTA A LA EMPRESA JAPONESA -ATSHUSHITA LA PRODUCTIVIDAD SE HABA DUPLICADO
REDUCIENDO A LA MITAD EL EMPLEO INDIRECTO LOS DEFECTOS AL Y LOS COSTES POR GARANTA A MILLONES DE
DLARES ,LORENS Y &UENTES
0OR TANTO EL EPICENTRO DEL DESARROLLO DE CONCEPTOS Y TECNOLOGAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE
DESPLAZA EN LOS AOS DESDE %STADOS 5NIDOS A *APN %L MISMO PROCESO DE IMITACIN QUE SIGUI %S
TADOS 5NIDOS RESPECTO A %UROPA EN EL SIGLO 8)8 DNDOLE LA SUPREMACA INDUSTRIAL Y TECNOLGICA DURANTE
MS DE UN SIGLO
LO REPLIC *APN RESPECTO A %STADOS 5NIDOS GANANDO EL LIDERAZGO MUNDIAL
EN LOS MISMOS FRENTES DURANTE TRES DCADAS
,A REALIDAD QUE LOS DIRECTIVOS OCCIDENTALES APRECIARON CUANDO VISITARON *APN NO ERA REALMENTE
NUEVA AUNQUE S DIFERENTE A LA OBSERVADA EN SUS PLANTAS PRODUCTIVAS ,A COLABORACIN ENTRE DEPARTA
MENTOS LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE O EL #%0 PERO TAMBIN LAS MQUINAS HERRAMIENTA LOS SISTE
MAS COMPLEJOS DE PROGRAMACIN O LA TECNOLOGA DE GRUPO ERAN LOS MISMOS IMPORTADOS DE %STADOS
5NIDOS CUANDO LOS DIRECTIVOS JAPONESES VISITARON ESTE PAS AOS ANTES %L ENFOQUE JAPONS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD 'ITLOW PLASMADO EJEMPLARMENTE EN EL #71# SIGUE ASUMIENDO
LA ORIENTACIN HACIA LA PREVENCIN Y AL SISTEMA QUE HABAN CARACTERIZADO EL ##4 EN /CCIDENTE %N
CAMBIO EL #71# EXHIBE DISIMILITUDES PROFUNDAS EN EL DISEO Y LA GESTIN DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS LAS RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS AS COMO EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS %STAS PROFUNDAS
DIFERENCIAS DEBEN LATIR TRAS EL HECHO QUE PESE AL INDUDABLE LIDERAZGO JAPONS EN CALIDAD LAS ORGA
NIZACIONES DE ESTA NACIONALIDAD NO LIDERAN A NIVEL MUNDIAL LA IMPLANTACIN DE CERTIlCACIONES POR
EJEMPLO SEGN LAS NORMAS )3/ LO QUE REVELA QUE EL #71# ES MUCHO MS QUE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
2ESPECTO A LA PRIMERA DIMENSIN DIFERENCIAL RELATIVA AL DISEO Y LA GESTIN DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS EL #71# SE SINGULARIZA BSICAMENTE POR CUATRO PUNTOS LA APLICACIN GENERAL Y CON UN ENFOQUE
DE EQUIPO DE MLTIPLES HERRAMIENTAS LA ORIENTACIN HACIA LA MEJORA CONTINUA EL ENFOQUE DE TODAS LAS
%N EL #APTULO SE OFRECEN DATOS ACTUALIZADOS SOBRE LA DIFUSIN DE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIN CON ARREGLO A LAS
DISTINTAS NORMAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ACTIVIDADES Y MEJORAS INTERNAS HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE QUE LLEVA A DESARROLLAR NUEVAS TCNICAS
COMO EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD n1&$ 1UALITY &UNCTION $EPLOYMENTn INTRODUCIDA POR
VEZ PRIMERA EN EL ASTILLERO -ITSUBISHI
+OBE EN Y LA BSQUEDA DE MEJORAS DE LA CALIDAD CONCILIA
BLES CON LA REDUCCIN DE COSTES LA mEXIBILIDAD Y UNA MEJOR GESTIN DEL TIEMPO
%N ESPECIAL CABE DESTACAR QUE MIENTRAS QUE *URAN PERCIBA LMITES ECONMICOS A LA INVERSIN EN
MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISEO AL REPERCUTIR EN EL AUMENTO TANTO DE LOS COSTES DE PRODUCCIN COMO
DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE LOS INGENIEROS JAPONESES CREEN QUE MEJORAR EL DISEO DEL PRODUCTO SIEM
PRE SER RENTABLE COINCIDIENDO CON LA DOCTRINA DE #ROSBY %N LA EMPRESA OCCIDENTAL LA CALIDAD ERA UN
OBJETIVO SECUNDARIO RESPECTO DE SUS COSTES EN CAMBIO LAS EMPRESAS JAPONESAS ABORDABAN LA CUESTIN
DESDE OTRO PRISMA INTERROGNDOSE SOBRE EL MODO DE ALCANZAR UNA CALIDAD ELEVADA SIN QUE LOS COSTES SE
DESBORDASEN DESCUBRIENDO ENTONCES QUE MUCHAS VECES MEJORAR LA CALIDAD REDUCA LOS COSTES 3IN OB
SESIONARSE EN LA REDUCCIN DE COSTES SINO EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE SE CONSEGUAN FRECUENTEMENTE
AMBOS FRUTOS
%L DESARROLLO DE LA lLOSOFA DEL CERO DEFECTOS Y DE ACCIONES DE PREVENCIN BASADAS EN LA OPTIMIZA
CIN DEL DISEO DE PRODUCTOS Y PROCESOS SE HA NUTRIDO DE UN RICO GRUPO DE AUTORES JAPONESES
5N PRIMER AUTOR DE REFERENCIA ES 3HIGEO 3HINGO CUYO PENSAMIENTO FUE
SEGURAMENTE EL MS ORIGINAL DE TODOS LOS AUTORES JAPONESES 3U TRABAJO SE DESARROLLA EN LOS LINDES
ENTRE LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN 4IENE EN SU HABER APORTACIONES DES
TACADAS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES %N LOS AOS DESARROLLA EL SISTEMA
DE PREVENCIN DE DEFECTOS PRUEBA
ERROR CONOCIDO COMO 0OKA 9OKE %N PLANTEA LAS BASES
ESTRATGICAS PARA CONSEGUIR EL iCERO DEFECTOSw DESDE UN PUNTO DE VISTA AJENO AL #%0 /BRA SUYA ES
IGUALMENTE EL SISTEMA 3-%$ SINGLE MINUTE EXHANGE OF DIE UN SISTEMA DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DEL
PROCESO PRODUCTIVO QUE BRINDA RESULTADOS EN TRMINOS DE PRODUCCIN RPIDA REDUCCIN DE STOCKS
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD mEXIBILIDAD REDUCCIN DEL TIEMPO DE CAMBIOS DE LOTE Y DISMINU
CIN DE DEFECTOS 4AMBIN DEBE DESTACARSE SU DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE 4OYOTA
CONJUNTAMENTE CON 4AICHI /HNO A QUIEN CABE ATRIBUIR LA IDEA PRECURSORA DE +ANBAN %STE SISTEMA
INTEGRA UNA GRAN CANTIDAD DE NUEVOS MTODOS DE PRODUCCIN COMO *UST IN 4IME n*)4n 3-%$
0OKA 9OKE O DISTRIBUCIN EN PLANTA QUE HAN REDUNDADO EN NOTABLES MEJORAS DE LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD %N ESPECIAL EL SISTEMA *)4 ECLIPS LOS MODELOS NORTEAMERICANOS -20 AL PERMITIR
REDUCIR COSTES EXISTENCIAS TIEMPOS Y COSTES DE NO CALIDAD DE UNA FORMA ESPECTACULAR #IAMPA
APLICANDO EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA PARA AUMENTAR LA CREACIN DE VALOR Y REDUCIR EL
DESPERDICIO .ACE AS LA lLOSOFA ACTUAL DE ELIMINAR LAS EXISTENCIAS Y NO SIMPLEMENTE ADMINISTRARLAS
,A INNOVACIN *)4 TIENE UN IMPACTO POSTERIOR SIGNIlCATIVO EN LA CONSTRUCCIN DE LA DIMENSIN
COOPERACIN EXTERNA DENTRO DE LA '#4 POR SU INSISTENCIA EN LA COOPERACIN CON LOS PROVEEDORES
PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD 0OR LTIMO MERECE RECORDARSE QUE 3HINGO TAMBIN
INSISTI EN LA IMPORTANCIA DE LA LIMPIEZA EN LA ORGANIZACIN Y EL ORDEN EN EL USO DE LAS HERRAMIEN
TAS CONSAGRANDO LOS PRINCIPIOS #!.$/ CLEANLINESS ARRANGEMENT NEATNESS DISCIPLINE Y ORDERLINESS O
%S INTERESANTE APUNTAR QUE MUCHAS DE LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS DESARROLLADAS EN *APN HAN SIDO DIVULGADAS EN
%STADOS 5NIDOS Y %UROPA NO POR SUS CREADORES SINO POR ESCRITORES OCCIDENTALES %S POR EJEMPLO EL CASO DE LA TCNICA 1&$
POPULARIZADA POR #LAUSING Y (AUSER
0UEDEN CONSULTARSE RESPECTO AL SISTEMA 4OYOTA LOS TRABAJOS DE 3HINGO /HNO Y -ONDEN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
SISTEMA 3 SEIKETSU SEIRI SEISO SHITSUKE Y SEITON QUE SIGNIlCAN ARREGLO APROPIADO ORDEN METDICO
ASPECTO LIMPIO LIMPIEZA Y DISCIPLINA
%N ESTA ORIENTACIN DEBEN DESTACARSE TAMBIN LOS TRABAJOS DE 'ENICHI 4AGUCHI 4AGUCHI FUE CON
TRATADO POR SU FORMACIN COMO ESTADSTICO E INGENIERO ELCTRICO PARA COLABORAR EN LA RECONSTRUCCIN DEL
SISTEMA TELEFNICO JAPONS TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 0RONTO RECHAZ LA APROXIMACIN CLSICA AL DI
SEO DE EXPERIMENTOS POR CONSIDERARLA INSERVIBLE EN MUCHAS SITUACIONES 3U REVISIN DE ESTE MTODO DIO
LUGAR EN LOS AOS AL CONOCIDO COMO DISEO ESTADSTICO DE EXPERIMENTOS DE 4AGUCHI 3%$ 3TATISTICS
%XPERIMENTAL $ESIGN QUE HA APLICADO EN LA INDUSTRIA ELECTRNICA JAPONESA DURANTE MS DE AOS Y QUE HA
TENIDO UN NOTABLE IMPACTO EN LA INDUSTRIA ORIENTAL Y OCCIDENTAL CONCIENCIANDO DE LA IMPORTANCIA DEL M
TODO 3US DOS CONCEPTOS MS INNOVADORES SON LA FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD THE QUALITY LOSS FUNCTION
Y EL CONTROL DE CALIDAD FUERA DE LA LNEA OFF LINE QUALITY CONTROL ,A FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD SIRVE
DE BASE AL CONCEPTO DE CALIDAD DE 4AGUCHI COMO LA PRDIDA QUE LA SOCIEDAD SUFRE POR LOS DEFECTOS ! lN DE
MINIMIZAR LA VARIANZA 4AGUCHI DESARROLLA EL CONTROL DE CALIDAD FUERA DE LA LNEA PARA LA OPTIMIZACIN DEL
DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO ,A IMPORTANCIA DEL DISEO DE EXPERIMENTOS EN SU SISTEMA PROVIENE
DEL HECHO QUE CUANDO SE PERSIGUE OPTIMIZAR EL DISEO DE LOS PARMETROS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS
QUE LLAMA FACTORES ES NECESARIO ESTUDIAR EXPERIMENTALMENTE LOS EFECTOS DE LA VARIACIN DE LOS VALORES DE
DICHOS PARMETROS $ADO QUE STE ES UN PROCESO CARO Y LARGO QUE PRODUCE ADEMS MUCHA INFORMACIN
REDUNDANTE 4AGUCHI INVESTIG CMO MEJORARLO SIENDO SU RESULTADO lNAL LOS EXPERIMENTOS FACTORIALES FRAC
CIONALES QUE L LLAMA SERIES ORTOGONALES 0OR TANTO EL EJE DE SU ENFOQUE ES EL PROCESO DE DISEO
,A INTEGRACIN DE LOS CONOCIMIENTOS DESARROLLADOS DURANTE LAS CUATRO DCADAS SIGUIENTES A LA SEGUN
DA GUERRA MUNDIAL DEBE MUCHO A )MAI %N )MAI LANZA SU SISTEMA +AIZEN DElNIDO
COMO UN PROCESO DE MEJORA INCREMENTAL CONTINUO SISTEMTICO Y ORDENADO QUE USA E INTEGRA LO MEJOR
DE TODOS LOS CONCEPTOS Y MTODOS EXISTENTES DESDE EL CICLO 0$#! AL *)4 PASANDO POR LOS CRCULOS DE
CALIDAD %STE ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA TIENE UN GRAN IMPACTO EN LA EMPRESA JAPONESA AL BRINDAR
UN ESQUEMA ORDENADO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD $EBE DESTACARSE SU NFASIS EN LA MEJORA CONTINUA
COHERENTE CON LA TRADICIN JAPONESA BIEN REmEJADA EN LA MXIMA iHGALO UN POCO MEJOR CADA DAw
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LAS PERSONAS
#ALIDAD Y 2ECURSOS (UMANOS
%L PROBLEMA DE CMO LOGRAR LA MOTIVACIN DE LAS PERSONAS HA SUFRIDO RESPUESTAS BIEN DISTINTAS A LO LARGO
DE LOS DOS LTIMOS SIGLOS ,A HISTORIA DEL TRABAJO HA ESTADO DOMINADA MUCHO TIEMPO POR UN ENFOQUE
TRADICIONAL BASADO EN EL CONTROL DEL TRABAJADOR Y EN LA DISPOSICIN DE ESTRATEGIAS PARA FORZARLE A UN BUEN
%STE CONJUNTO DE TCNICAS SON EL SOPORTE DE LO QUE SE HA DADO EN LLAMAR EL *APANESE PRODUCTION SYSTEM O LA *APANESE FACTORY
AMPLIAMENTE ESTUDIADO COMO OPUESTO AL MODELO DE PRODUCCIN EN MASA DOMINANTE EN /CCIDENTE DESDE EL PIONERO ANLISIS
DE !BEGGLEN HASTA TRABAJOS MS RECIENTES COMO LOS DE .ISHIGUCHI +ENNEY Y &LORIDA 'ARRAHAN Y 3TEWART
O 'ELSANLITER 5N AMBICIOSO PROYECTO PARA DESCRIBIR LA REESTRUCTURACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN EN LAS
NACIONES AVANZADAS TRAS LA IRRUPCIN JAPONESA SE ENCUENTRA EN &LORIDA Y +ENNEY
3US IDEAS SE ENCUENTRAN RECOGIDAS EN SU EXTENSA LISTA DE OBRAS 4AGUCHI Y 7U 4AGUCHI 4AGUCHI
Y %LSAYED Y 4AGUCHI Y #LAUSING 6ASE 'OH PARA UNA PRESENTACIN SUCINTA DE SUS IDEAS ESENCIALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DESEMPEO 3LO MS RECIENTEMENTE NUEVAS LNEAS DE PENSAMIENTO HAN ADOPTADO UN ENFOQUE MS
HUMANISTA Y COOPERATIVO
%L ENFOQUE TAYLORISTA
FORDISTA INTENTA EXPRIMIR DE LOS TRABAJADORES EL MXIMO ESFUERZO FSICO DEJAN
DO EL ESFUERZO MENTAL A LOS DISEADORES DEL SISTEMA &REDERICK 4AYLOR ABOG POR UN DISEO DEL TRABAJO
CON UNA SEPARACIN RADICAL ENTRE PLANIlCACIN
TOMA DE DECISIONES Y EJECUCIN DEL TRABAJO EXTRAYENDO
LA RESPONSABILIDAD DE PENSAR DE LA FBRICA Y RESERVNDOLA A DEPARTAMENTOS ESPECIALIZADOS %L ESTUDIO DE
LOS PROCESOS INICIADO POR 4AYLOR Y CONCLUIDO POR (ENRY &ORD CONDUJO A UN PROCESO PRODUCTIVO ALTA
MENTE FRAGMENTADO EN TAREAS MUY ESPECIALIZADAS Y REPETITIVAS ,A CONSECUENCIA LGICA DE ESTE DISEO ES
UNA FUERTE ORIENTACIN HACIA LAS TAREAS QUE EN S MISMAS DEBAN ESTAR ESTANDARIZADAS Y DESPROVISTAS DE
CONOCIMIENTO ES DECIR PODRAN SER FCILMENTE MECANIZADAS Y EJECUTADAS POR MANO DE OBRA DESCUALIl
CADA FACILITANDO EL CONTROL DIRECTIVO %L TRABAJADOR ES CONSIDERADO AHORA COMO UNA MERA EXTENSIN DE
LA CADENA DE MONTAJE UN ACTIVO FCILMENTE SUSTITUIBLE
%L MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ADOPTA UN MODELO RACIONAL DE COMPORTAMIENTO ECONMICO PARA ASE
GURAR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS 3E SUPONE QUE EL NICO FACTOR MOTIVADOR DE LAS PERSONAS SON LAS
RECOMPENSAS ECONMICAS LOS TRABAJADORES RESPONDERAN A INCENTIVOS ECONMICOS Y SERAN PENALIZADOS
POR SUS ERRORES $ADO QUE LOS INCENTIVOS ECONMICOS SON CONTROLADOS POR LA EMPRESA EL TRABAJADOR SE
CONTEMPLA COMO UN RECURSO PASIVO QUE PUEDE SER MOTIVADO CONTROLADO Y MANIPULADO %STE PUNTO DE
VISTA RACIONAL IMPLICA EVITAR QUE LAS EMOCIONES iIRRACIONALESw INTERlERAN EN LA iRACIONALIDADw ECONMI
CA AL VERSE LAS PRIMERAS COMO UNA FUENTE DE COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALES E IMPREVISIBLES 4AMBIN
SUPONE QUE LAS PERSONAS ESTN CARENTES DE ORGULLO POR HACER BIEN SU TRABAJO RESERVANDO SU AMBICIN A
RECOMPENSAS ECONMICAS EXCLUSIVAMENTE
%L ENFOQUE TCNICO DE LA CALIDAD SE HA DESARROLLADO A PARTIR DE ESTE MODELO TRADICIONAL DE GESTIN
DE LAS PERSONAS ,OS RESULTADOS DE ESTA VISIN DEL HOMBRE EN EL TRABAJO PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON
ELIMINAR LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO EN LA MEJORA DE LA CALIDAD QUE DESCANSARA ESTRICTAMENTE
EN PROCEDIMIENTOS Y TECNOLOGA ,A SEPARACIN RADICAL ENTRE PLANIlCACIN Y EJECUCIN DEL TRABAJO ES
TABLECIDA POR 4AYLOR LIMITA LA RESPONSABILIDAD DEL TRABAJADOR A DESARROLLAR SU TAREA SEGN LOS MTODOS
ESTABLECIDOS POR LA DIRECCIN ATRIBUYNDOSE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD A CAUSAS ALEATORIAS INMUNES AL
COMPORTAMIENTO HUMANO ,A CALIDAD SE PERSEGUA AS MEDIANTE MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD
EXTENSIVOS ,A INSPECCIN POSTFABRICACIN DE LAS PIEZAS EMANADAS DE LOS PROCESOS POR INSPECTORES DE
CALIDAD ES EL PUNTO lNAL DEL ENFOQUE TCNICO
0ESE A QUE YA 3HEWHART HABA TRABAJADO PARA ABOLIR EL CONTROL DE CALIDAD COMO TRABAJO ESPE
CIALIZADO DE UNOS INSPECTORES DELEGANDO EN TRABAJADORES DE PLANTA EL CONTROL CON LOS MTODOS DE #%0
LA EMPRESA OCCIDENTAL NO APLIC ESTE CONCEPTO POR LA FALTA DE CONlANZA DIRECTIVA EN LOS TRABAJADORES DE
BASE ,A CONCEPCIN TAYLORISTA
FORDISTA SEGUA PESANDO DEMASIADO EN EL MODELO MENTAL DE LOS DIRECTIVOS
NORTEAMERICANOS Y EUROPEOS %L ADOCTRINAMIENTO DE VARIAS GENERACIONES DE DIRECTIVOS EN ESTILOS DE GES
TIN AUTCRATAS PREDISPUESTOS ENTONCES A CENTRALIZAR LA ADOPCIN DE DECISIONES Y A UNA COOPERACIN Y
COMUNICACIN NULAS CON LOS SUBORDINADOS NO HIZO SINO ACENTUAR MS AN EL PERlL ELITISTA Y AUTORITARIO
DEL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ,A REDUCIDA AUTOESTIMA DE LOS TRABAJADORES SE ACENTUABA CON EL PERlL
POLICACO DE LOS INSPECTORES OBSESIONADOS POR LA IMPOSICIN DE NORMAS EL CONTROL Y EL MENOSPRECIO DE
LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO
%L REGRESO A LA IDEA DE QUE LOS TRABAJADORES TIENEN UNA RESPONSABILIDAD EN LA CALIDAD QUE DEBEN ASU
MIR OLVIDADA DESDE LA DESAPARICIN DEL MODELO ARTESANAL HA DE ESPERAR HASTA LA CONSOLIDACIN DEL ENFOQUE
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,OS AUTORES LDERES DE ESTA PERSPECTIVA COMO *URAN &EIGENBAUM
88)) Y #ROSBY DESPUNTAN YA LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO HUMANO CON LA CALIDAD PARA
ASEGURAR UNA PRODUCCIN LIBRE DE ERRORES QUE DEPENDERA DE LA DElNICIN DE UN SISTEMA TRANSPARENTE QUE
LOS TRABAJADORES PUEDAN COMPRENDER E INCENTIVE SU IMPLICACIN &EIGENBAUM Y $EMING
ADVIERTEN TAMBIN DE LA NECESIDAD DE ABANDONAR PROGRAMAS MOTIVACIONALES A CORTO PLAZO QUE NO PRODUCEN
MEJORAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO #ROSBY ES UN ADELANTADO EN EL RECONOCIMIENTO DEL PAPEL HUMANO
EN LA CALIDAD 3U EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA ESPACIAL LE LLEVA A CONCLUIR QUE LA RESPONSABILIDAD POR LOS FALLOS
PROVIENE CASI EXCLUSIVAMENTE DE ERRORES HUMANOS $E AH SU NFASIS EN RESPONSABILIZAR AL OBRERO DE LA CALI
DAD DE LAS OPERACIONES QUE SE LE CONFAN ELIMINANDO CONTROLES Y HACINDOLE CONSCIENTE DE LA NECESIDAD DE
iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw LO CUAL REQUIERE MOTIVACIN Y ENTRENAMIENTO
3IN EMBARGO UN ACENTO DIFERENCIAL DEL ENFOQUE TCNICO OCCIDENTAL A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EST EN
CMO SE LEE LA DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES EN CALIDAD ,OS ENFOQUES TCNICOS BASADOS EN LA INSPEC
CIN Y EL #%0 DELEGAN SU RESPONSABILIDAD EN ESPECIALISTAS DE CONTROL DE CALIDAD MINIMIZANDO LA RESPONSABILI
DAD INDIVIDUAL DE LOS EMPLEADOS %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TAL COMO LO ENTIENDE EL ##4 COMPROMETE
POR VEZ PRIMERA A LA ALTA DIRECCIN A LA CUAL IMPUTA LA MAYOR RESPONSABILIDAD ACENTUANDO LA IMPORTANCIA DE
SU COMPROMISO Y DE SU FORMACIN *URAN Y 'RYNA
$EMING
*URAN
DESCANSANDO EN LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD UNA CARGA MODERADA %N ESTE PUNTO #ROSBY COINCIDE CON
$EMING PUES AMBOS INDICAN QUE ES LA DIRECCIN GENERAL QUIEN DEBE ASUMIR LA RESPONSABILIDAD POR UNOS
RESULTADOS MEDIOCRES EN CALIDAD DADO QUE SON ELLOS QUIENES GOZAN DEL PODER PARA SU ELIMINACIN
3IN EMBARGO LA META ERA LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN Y NO EL COMPROMISO DE TODOS SUS EM
PLEADOS %L ROL DE LOS EMPLEADOS Y LA CONTRIBUCIN VITAL QUE LAS PERSONAS PUEDEN HACER A LA ORGANIZACIN DE
SU TRABAJO NO FUERON ADECUADAMENTE RECONOCIDOS POR ESTOS PRIMEROS GURS EN CALIDAD
,A CONSIDERACIN DEL ELEMENTO HUMANO DESDE UNA VISIN MS HUMANISTA Y HOLSTICA DE LA PERSONA
AS COMO LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN AL INSTAURAR UNA CULTURA Y UNA ESTRUCTURA ORGA
NIZATIVAS QUE PROPICIASEN LA PARTICIPACIN Y LA MOTIVACIN FUERON APORTACIONES DE DISTINTAS ESCUELAS
DE PENSAMIENTO SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO ,A 4EORA DE LA /RGANIZACIN RECOGE DISTINTAS
APROXIMACIONES DESDE LA %SCUELA DE LAS 2ELACIONES (UMANAS NACIDA EN LA DCADA DE HASTA EL
MOVIMIENTO DEL $ESARROLLO /RGANIZATIVO DESARROLLADO DURANTE LOS AOS
CUYAS IDEAS TRASLUCEN
EN EL ENFOQUE HUMANO A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,OS ESTUDIOS DE LAS EXPERIENCIAS DE (AWTHORNE
2OETHLISBERGER Y $ICKSON LAS EXPERIENCIAS DESARROLLADAS DESDE LOS AOS ENRIQUECIMIENTO
Y REDISEO DEL TRABAJO LA DIRECCIN PARTICIPATIVA EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO EL
ESTUDIO DE CMO INVOLUCRAR AL TRABAJADOR CON lGURAS INSIGNES COMO &REDERICK (ERZBERG LOS
TRABAJOS DE !BRAHAM -ASLOW LA TEORA 8
9 DE $OUGLAS -C'REGOR Y MS RECIENTEMENTE
LA TEORA : DE 7ILLIAM /UCHI HAN CALADO PAULATINAMENTE EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD MUCHAS VECES SIN QUE LOS AUTORES LO RECONOCIESEN EXPRESAMENTE
5NA DE LAS PRIMERAS IDEAS QUE ACUAN ES QUE LA CALIDAD NO SE CONSIGUE EXPRIMIENDO A LOS TRABAJA
DORES SU MXIMO ESFUERZO FSICO PUES LA EXTENUACIN Y LA DESMOTIVACIN ORIGINAN FALTA DE CONCENTRA
%MPERO HEMOS DE PRECISAR QUE $EMING NO SE HA DISTINGUIDO PRECISAMENTE POR SUS MENSAJES EN PRO DE LA PARTICIPACIN
Y EL COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS SU NFASIS ESTABA EN EL #%0 HASTA EL PUNTO DE AUTOCALIlCARSE COMO iCONSULTOR EN
ESTUDIOS ESTADSTICOSw +RGER
%N #IAMPA
SE DESCRIBEN LAS EXPERIENCIAS MS RELEVANTES EN ESTA DIRECCIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIN EN EL TRABAJO Y A LA POSTRE ERRORES 5N SEGUNDO PRINCIPIO ES CREER EN LAS PERSONAS COMO LA CLAVE
PARA EL XITO EMPRESARIAL HACE FALTA CONSIDERAR A LA PERSONA EN TODA SU COMPLEJIDAD DESPRECIANDO LA
VISIN TRADICIONAL DEL TRABAJADOR COMO UN iESCLAVO ASALARIADOw +RGER Y RECURRIENDO A TODO
SU TALENTO Y COMPETENCIAS NO SLO A SU FUERZA BRUTA 5N TERCER POSTULADO ES QUE LA CALIDAD SERA EL FRUTO
DE TRABAJADORES FORMADOS Y MOTIVADOS QUE DESEMPEAN SUS TAREAS EN UN AMBIENTE PARTICIPATIVO Y SEGN
UN SISTEMA ORGANIZADO Y COOPERATIVO
%S CURIOSO QUE SALVANDO UNAS POCAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS PIONERAS ESTAS NUEVAS IDEAS EN LA
GESTIN DE LAS PERSONAS TUVIESEN UNA APLICACIN REAL Y MS INTENSA CRUZANDO EL 0AClCO ,AS INNOVACIO
NES JAPONESAS ENCARADAS A LA PARTICIPACIN Y AL TRABAJO DE EQUIPO NO ERAN NOVEDADES ABSOLUTAS HABIENDO
NACIDO TERICAMENTE EN %STADOS 5NIDOS 3IN EMBARGO A PRINCIPIOS DE LA DCADA DE EL )NSTITUTE OF
0ERSONNEL -ANAGEMENT DEL 2EINO 5NIDO AN DENUNCIABA iLA LAGUNA EN LA LITERATURA DISPONIBLE
SOBRE GESTIN DE LA CALIDAD LA APARENTE ESCASEZ DE MATERIAL QUE TRATARA CON EL PAPEL DE LOS TEMAS DE RE
CURSOS HUMANOS EN LA IMPLANTACIN Y EL MANTENIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE GESTIN DE LA CALIDADw AS
COMO EL HECHO DE QUE iLA MAYOR PARTE DE LAS PRINCIPALES CONTRIBUCIONES AL ANLISIS DE LA GESTIN DE LA
CALIDAD PROCEDAN DE REAS OPERATIVAS COMO PRODUCCINw
%N CONSECUENCIA LA DISTANCIA ENTRE LA APROXIMACIN OCCIDENTAL Y EL ENFOQUE JAPONS DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD HA SIDO ABISMAL EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS HASTA LOS AOS +ONOSUKE -ATSUSHITA
FUNDADOR DE LA CORPORACIN -ATSUSHITA RECALCABA LA PROFUNDIDAD DEL ABISMO EN TRMINOS DRAMTICOS
$EAN Y %VANS
i.OSOTROS VAMOS A GANAR Y EL OCCIDENTE INDUSTRIAL VA A PERDER NO HAY NADA QUE USTEDES PUEDAN HACER
PORQUE LAS RAZONES DE SU FRACASO ESTN DENTRO DE USTEDES MISMOS #ON SUS JEFES PENSANDO MIENTRAS LOS TRA
BAJADORES MANEJAN LOS DESTORNILLADORES USTEDES ESTN PROFUNDAMENTE CONVENCIDOS DE QUE STA ES LA MANERA
CORRECTA DE CONDUCIR UN NEGOCIO 0ARA USTEDES LA ESENCIA DE LA DIRECCIN ES EXTRAER LAS IDEAS DE LAS CABEZAS
DE LOS JEFES Y PONERLAS EN LAS MANOS DEL TRABAJO .OSOTROS VAMOS MS ALL DEL MODELO DE 4AYLOR SABEMOS
QUE LOS NEGOCIOS SON TAN COMPLEJOS Y DIFCILES QUE PARA SOBREVIVIR LAS EMPRESAS DEPENDEN DE LA MOVILIZACIN
DIARIA DE CADA ONZA DE INTELIGENCIAw
%N EL #71# LA CALIDAD EMPIEZA A SOBREPASAR LOS CAMPOS DE LA )NGENIERA Y LA %STADSTICA INCOR
PORANDO LAS APORTACIONES DE LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN Y DE LA 'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS #OMO
BIEN APUNTAN 'UILLN A 2OBINSON Y 3CHROEDER Y #OLE EL MOVIMIENTO
JAPONS POR LA CALIDAD FUE FUERTEMENTE INmUIDO POR LOS ACADMICOS NORTEAMERICANOS DE LAS RELACIONES
HUMANAS SIENDO EL CANAL DE LLEGADA DE ESTAS IDEAS EL PENSAMIENTO DE $EMING QUE EST IMPREGNADO DE LA
IDEOLOGA DE ESTA ESCUELA 'ABOR CON ALGUNOS DE CUYOS MS CONSPICUOS REPRESENTANTES $OUGLAS
-C'REGOR POR EJEMPLO CONVIVI COMO COLEGAS EN EL -)4 %L ASPECTO QUE MS CHOC A LOS DIRECTIVOS ESTA
DOUNIDENSES EN SUS VISITAS A *APN FUE EL MODO DE TRABAJAR Y DE RELACIONARSE ENTRE S LOS EMPLEADOS #UATRO
SON LAS CONTRIBUCIONES ESENCIALES NACIDAS EN *APN EN ESTA ETAPA DE LA EVOLUCIN DE LA 'ESTIN DE #ALIDAD
QUE SE VAN DIFUNDIENDO POR %UROPA Y %STADOS 5NIDOS DURANTE LAS DCADAS DE Y
%L PAPEL DE LA DIRECCIN ES EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD 5NA PRUEBA DE LA IMPORTANCIA DE ESTE
COMPROMISO SE APRECIA EN EL HBITO JAPONS CUANDO UNA EMPRESA DESEA ARRANCAR EN #71#
DE QUE LA DIRECCIN GENERAL SIGA UN CURSO ORGANIZADO POR *53% CONDUCIDO POR TRES PROFESORES
RENOMBRADOS CONOCIDOS COMO i4HE BIG THREEw
6ANSE AL RESPECTO 3HEA ,AWLER Y -OHRMAN Y $ALE
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
,A TOMA DE DECISIONES YA NO ES UNA PRERROGATIVA DE LOS MANDOS Y DIRECTIVOS COMO SEGUA PE
SANDO EN EL MODELO ORGANIZATIVO TAYLORISTA FORDISTA QUE LA EMPRESA OCCIDENTAL MANTENA PARTI
CIPANDO EN ELLAS ACTIVAMENTE LOS EMPLEADOS DIRECTOS 4ODO EL PERSONAL SE CONSIDERA COMPETENTE
POR IGUAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
%L ESTMULO A LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS EN TODOS LOS NIVELES PARA LA MEJORA CONTINUA DE
LA CALIDAD PRINCIPALMENTE A TRAVS DEL TRABAJO EN EQUIPO )NNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LOS
CRCULOS DE CALIDAD O LOS EQUIPOS DE MEJORA SON LOS EJEMPLOS MS CONOCIDOS DE ESTA ORIENTACIN
%STA PRCTICA SUPONE EL REGRESO AL TRABAJADOR DEL AUTOCONTROL DE LA CALIDAD RESULTADO DE SUS TAREAS
QUE CARACTERIZ EL TRABAJO ARTESANAL HASTA EL ADVENIMIENTO DE LA DIVISIN DEL TRABAJO 3E COMENTA
QUE EL PRIMER CRCULO DE CALIDAD SE CONSTITUYE FUERA DE *APN EN ,OCKHEED %%55 EN Y
SE DIFUNDE EN EL 2EINO 5NIDO DESDE CON 2OLLS 2OYCE
,A INVERSIN EN FORMACIN DE LOS EMPLEADOS PARA POTENCIAR AL MXIMO SU CREATIVIDAD Y ADIES
TRARLOS EN LAS TCNICAS ESTADSTICAS BSICAS PARA PREVENIR DEFECTOS
%L TRABAJO EN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL ,AS FRONTERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS ERAN MENOS
RGIDAS SIENDO FRECUENTE QUE LOS INGENIEROS TRABAJASEN EFECTIVAMENTE EN LA PLANTA Y QUE LOS EM
PLEADOS DE PRIMERA LNEA PARTICIPASEN DE HECHO EN EL DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS
+AORU )SHIKAWA ES PIEZA FUNDAMENTAL EN EL NACIMIENTO DEL ENFOQUE HUMANO
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3U ENFOQUE SE DIRIGE HACIA LAS PERSONAS MS QUE HACIA LAS ESTADSTICAS %L
NCLEO DE SUS IDEAS ESTRIBA EN INVOLUCRAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN EN LA RESOLUCIN DE
PROBLEMAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y NO SLO A LA DIRECCIN %L MTODO QUE DESARROLL ESTABA GUIADO
POR ESTE PROPSITO TANTO SI NOS REFERIMOS A LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS COMO A LAS INNOVACIONES ORGA
NIZATIVAS !MBAS IDEAS HAN SIDO DECISIVAS PARA LA PENETRACIN DE LA lLOSOFA DE MEJORA CONTINUA EN TODOS
LOS MBITOS DE LA EMPRESA
%S AMPLIAMENTE CONOCIDO EL APOSTOLADO DE )SHIKAWA AL DESARROLLAR Y SIMPLIlCAR LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS DE CONTROL DE CALIDAD QUE PUEDEN SER APRENDIDAS Y APLICADAS POR TODAS LAS PERSONAS EN UNA ORGANI
ZACIN %STAS HERRAMIENTAS SON EL CONOCIDO DIAGRAMA CAUSA EFECTO TAMBIN LLAMADO ESPINA DE PEZ O
DIAGRAMA DE )SHIKAWA EL ANLISIS DE 0ARETO LA ESTRATIlCACIN LOS HISTOGRAMAS LOS GRlCOS DE CONTROL DEL
PROCESO LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIN Y LAS HOJAS DE RECOGIDA DE DATOS 3IN EMBARGO A VECES SE OLVIDA QUE
SU TRABAJO NO ESTABA GUIADO POR LA CREENCIA DE LA IMPORTANCIA EN S DE LA ESTADSTICA SINO EN SU VALOR PARA
LOGRAR QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN LAS USEN DESARROLLANDO SUS CAPACIDADES PARA RESOLVER
PROBLEMAS %L PERSONAL DE PLANTA PUEDE LLEGAR A ADQUIRIR LA CAPACIDAD ESTADSTICA PARA RESOLVER PROBLEMAS
DE CALIDAD 3U PROCLAMA DE LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS NO QUEDA AS EN MERA ORATORIA SIENDO UN
MTODO OPERATIVO
)SHIKAWA ES RECONOCIDO TAMBIN COMO iEL PADRE DE LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDADw DElNIDOS
COMO PEQUEAS UNIDADES DE TRABAJOS PRXIMOS QUE POTENCIARON EL DESARROLLO DE MLTIPLES HABILIDADES
LA ROTACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO $ESDE SU PARTICIPACIN EN LA ELABORACIN DE LA PUBLICACIN DEL *53%
'EMBA TO 1# LANZADA EN ABRIL DE QUE FUE DECISIVA PARA LA FORMACIN DE CRCULOS POR SU CONDICIN
DE MANUAL DE REFERENCIA EN LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO PARA SUPERVISORES DE PLANTA )SHIKAWA HA
DESEMPEADO UN ROL RELEVANTE EN LA DIFUSIN MUNDIAL DEL CONCEPTO ,A APLICACIN DE LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD SE PLASM SOBRE TODO EN LOS CRCULOS DE CALIDAD SIGUIENDO EL ENFOQUE
JAPONS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD %L PRIMER CRCULO DE CALIDAD EST REGISTRADO
EN *APN EN MAYO DE EN LA CORPORACIN -ATSUSHITA CON UN VERTIGINOSO RITMO DE CREACIN HASTA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ALCANZAR AOS MS TARDE CRCULOS DE CALIDAD QUE AGRUPABAN A MIEMBROS *OUSLIN
DE .ORAY
%N CUALQUIER CASO EL CAMBIO EN LA NATURALEZA DE LOS MERCADOS Y DE LA COMPETENCIA OBSERVADA DES
DE LOS AOS ACAB DE INUTILIZAR EL VALOR DEL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA ,OS NUEVOS RETOS COMPETITIVOS
COMO SATISFACER UNA DEMANDA DE CONSUMIDORES CADA VEZ MS EXIGENTE CAMBIANTE Y DESMASIlCADA DENTRO
DE UN CONTEXTO DE GLOBALIZACIN ECONMICA FUERZAN AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN mEXIBLES ,A
PRODUCCIN EN SERIE TAYLORISTA
FORDISTA Y SU ORGANIZACIN DEL TRABAJO BASADA EN LA FRAGMENTACIN DE LOS
PROCESOS Y EN LA ESPECIALIZACIN Y ESTANDARIZACIN DE LAS TAREAS DEMUESTRAN PRONTO SU INmEXIBILIDAD PARA
RESPONDER RPIDAMENTE A NECESIDADES EN RPIDA MUDANZA ,A ORGANIZACIN DEL TRABAJO BASADA EN LA FRAG
MENTACIN DE LOS PROCESOS IMPUESTA POR EL MODELO TAYLORISTA
FORDISTA EMPIEZA A QUEBRARSE CON APORTACIO
NES COMO LA DE &EIGENBAUM QUE PREDICA UN ENFOQUE SISTMICO ,AS EXHORTACIONES Y LAS
RECOMPENSAS
SANCIONES ECONMICAS TAMPOCO LOGRAN IMPLICAR A LAS PERSONAS EN LA CALIDAD ,A mEXIBILIDAD
Y EL COMPROMISO CON LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS DEPENDEN DE FACTORES ANTES IGNORADOS ENTRE ELLOS LA
FORMACIN PARA EL CAMBIO Y LA MOTIVACIN POSITIVA PARA EL AUTOCONTROL Y LA AUTORRESPONSABILIZACIN
%N CUALQUIER CASO EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD SE REDElNE RADICALMENTE %N EL CONTROL
DE CALIDAD BASADO EN LA INSPECCIN SU BAGAJE SE LIMITA A TCNICAS ESTADSTICAS #ON LA LLEGADA DEL ##4
*URAN Y &EIGENBAUM COINCIDEN EN LA NECESIDAD DE UN NUEVO PERlL PROFESIONAL MS FORMADO COMO MAN
DO Y EN TCNICAS lNANCIERAS %L #71# CONLLEVA LA DEMANDA DE DIRECTIVOS CON HABILIDADES INGENIERILES
DIRECTIVAS Y DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA CULTURALMENTE
#ALIDAD Y /RGANIZACIN
$E LOS CUATRO ELEMENTOS QUE FORMAN LA BASE PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD LA CULTURA JUNTO CON
LOS MTODOS EL DINERO Y LAS PERSONAS HA SIDO EL MENOS VALORADO Y SIN DUDA TAMBIN EL MENOS COM
PRENDIDO %STE OLVIDO ES CIERTAMENTE PARADJICO TODA VEZ QUE PARECE SER EL MAYOR POZO DE ACCIONES DE
MEJORA 5NA EXPLICACIN RAZONABLE QUE SE HA MANEJADO ES QUE LA MAYORA DE LAS DECISIONES DE CALIDAD SE
TOMAN DIARIAMENTE EN EL MBITO DE PLANTA OlCINA O PUNTO DE VENTA POR LOS EMPLEADOS $E AH QUE SE
HAYA EMPEZADO A PENSAR MS RECIENTEMENTE QUE LOS EMPLEADOS HAN DE CONVERTIRSE EN EL EJE DEL PROCESO
DE MEJORA Y QUE LA DIRECCIN DEBE IMPULSAR PROYECTOS DE CAMBIO DE SU FORMA DE PENSAR A lN DE QUE
INTERIORICEN LA CALIDAD COMO UN HBITO DE PENSAMIENTO Y TRABAJO
,A ORIENTACIN CULTURAL EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD TUVO COMO PRIMERA FUENTE DE INSPIRACIN LOS
DESEMEJANTES RESULTADOS ALCANZADOS CON LA INTRODUCCIN DE CRCULOS DE CALIDAD EN *APN Y /CCIDENTE
,A EXPLICACIN MS SATISFACTORIA QUE SE HA MANEJADO ES QUE LA IMPLANTACIN DE TALES INNOVACIONES OR
GANIZATIVAS DE MODO AISLADO EN EMPRESAS SLO PUEDE CUAJAR SI LA CULTURA DE LA EMPRESA ES PROPICIA ,A
SIMBIOSIS QUE $EMING VIVI CON LA EXPERIENCIA JAPONESA PUEDE EXPLICAR SU INSISTENCIA EN QUE LA
IMPLANTACIN DE SU MTODO IMPLICABA CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
! PARTIR DE ESTA IDEA LA ORIENTACIN CULTURAL SE DESARROLLA DURANTE LOS AOS Y 3U POSTULADO
CENTRAL ES QUE EL PROGRESO HACIA ENFOQUES MS ElCACES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD PASA POR EL CAMBIO
(AY QUE SEALAR QUE *53% HA REGISTRADO LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD FORMADOS EN *APN DESDE SU INICIO EN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
CULTURAL DESARROLLANDO UNA NUEVA CULTURA DE LA CALIDAD ,A CULTURA DE UNA ORGANIZACIN HABLA DE CMO
UNA EMPRESA ELABORA SUS PRODUCTOS O PRESTA SUS SERVICIOS 0OR ELLO SE EMPIEZA A ASUMIR QUE LOS VALORES
QUE UNA ORGANIZACIN ABRAZA EXPLICAN EN CIERTA MEDIDA SU DESEMPEO &AIRlELD
3OON 5NA
AMPLIA CORRIENTE DE TRABAJOS EMPIEZA ENTONCES A IDENTIlCAR EL CONJUNTO DE VALORES QUE CARACTERIZAN
A LAS EMPRESAS EXCELENTES UNOS DE ELLOS CENTRANDO SU ATENCIN SLO EN LA CULTURA CORPORATIVA Y OTROS
DESVELANDO SIMULTNEAMENTE SU PERlL CULTURAL
ESTRUCTURAL
ESTRATGICO
1UIZS LA APORTACIN PIONERA DONDE SE DElENDE QUE EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES SLO ES POSIBLE
MODIlCANDO SU CULTURA Y EL SISTEMA DE VALORES CREENCIAS Y ACTITUDES DE SUS EMPLEADOS ES LA DE "ENNIS
3U TRABAJO SEALA QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EST GUIADO POR DICHO SISTEMA DE MODO QUE SI LA
DIRECCIN DESEA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DEBER CONCENTRARSE PRIMERO EN CAMBIAR LOS VALO
RES SUBYACENTES DE SUS MIEMBROS %STE AUTOR INSISTE IGUALMENTE EN EL ADVENIMIENTO DE LA QUE LLAMA iSOCIEDAD
TRANSITORIAw "ENNIS Y 3LATER CUYOS CAMBIOS CONSTANTES REQUIEREN UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE ADAPTARSE
A CAMBIOS SIEMPRE TEMPORALES 0IEZA CENTRAL DE ESTA ORGANIZACIN DEBERA SER LA FORMACIN DE LOS EMPLEADOS
PARA DESARROLLAR CREENCIAS ACTITUDES Y VALORES QUE LOS HAGAN CAPACES DE RESPONDER mEXIBLEMENTE A LOS CAMBIOS
DEL MERCADO Y A NUEVOS RETOS SOCIALES Y TECNOLGICOS 3US LLAMADAS A UNA DIRECCIN DEL CAMBIO BASADA EN
VALORES Y A UN PROCESO DE APRENDIZAJE PERPETUO HAN ANTICIPADO ELEMENTOS CRUCIALES DE LA '#4
7ILLIAM /UCHI SISTEMATIZA LAS DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE LAS PRCTICAS DE GESTIN JAPO
NESAS Y NORTEAMERICANAS EN SU FAMOSA 4EORA : &IGURA /TRO TRABAJO RESEABLE QUE INAUGURA
&IGURA
-ODELOS CULTURALES DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Y NORTEAMERICANAS
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&UENTE )VANCEVICH ET AL EDS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTA PREOCUPACIN POR LAS VARIABLES BLANDAS INTANGIBLES O iSOFTWAREw ES )N 3EARCH OF %XCELLENCE ,ESSONS
FROM !MERICAS "EST
2UN #OMPANIES PUBLICADO POR 0ETERS Y 7ATERMAN EN 3U FAMOSO ESQUEMA
-C+INSEY
3 &IGURA INTENTABA EXPLICAR LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA A PARTIR DE SIETE VA
RIABLES DOS DE ELLAS REFERIDAS AL HARDWARE DE LA ORGANIZACIN LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA Y OTRAS CINCO
REFERIDAS AL SOFTWARE A SABER ESTILO DE DIRECCIN SISTEMAS PERSONAL DESTREZAS Y VALORES COMPARTIDOS
.O ES EN ABSOLUTO CASUAL QUE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN CONSTITUYA LA MDULA DEL ESQUEMA ,OS RE
SULTADOS IDENTIlCARON UNA SERIE DE ATRIBUTOS QUE CARACTERIZABAN A LAS EMPRESAS EXCELENTES ENTRE ELLOS
LA PROXIMIDAD AL CLIENTE ESCUCHA REGULAR DEL CLIENTE PARA COMPRENDER EN PROFUNDIDAD SUS NECESIDADES
Y OFRECERLE NIVELES INCOMPARABLES DE CALIDAD SERVICIO Y lABILIDAD AUTONOMA E INICIATIVA APOYANDO LA
CREATIVIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS CLAVE PARA LA MEJORA CONTINUA Y LA PRODUCTIVIDAD CONTANDO CON LAS
PERSONAS QUE IMPLICABA CONSIDERAR AL PERSONAL COMO LA FUENTE FUNDAMENTAL PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
Y LA PRODUCTIVIDAD 5NO DE LOS RASGOS DE LAS COMPAAS NORTEAMERICANAS EXCELENTES SERA SU OBSESIN
CON LA CALIDAD Y LA lABILIDAD QUE FORMARAN PARTE DE LOS SISTEMAS DE VALORES Y DE LA ESTRATEGIA DE ESTAS
ORGANIZACIONES %NTRE LOS EJEMPLOS DE LAS lRMAS EXCELENTES POR ESTE ASPECTO 0ETERS Y 7ATERMAN CITAN
A #ATERPILLAR iGARANTIZAMOS LA ENTREGA DE CUALQUIER PIEZA EN HORAS EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDOw
-C$ONALDS iCALIDAD SERVICIO LIMPIEZA Y VALORw -AYTAG iOPERACIONES LIBRES DE PROBLEMAS DURANTE
AOSw (OLIDAY )NN iSIN SORPRESASw O 0ROCTER 'AMBLE iUNA REVERENCIA POR LA CALIDADw
%L MISMO AO $EAL Y +ENNEDY PUBLICAN #ORPORATE CULTURES 4HE RITES AND RITUALS OF CORPORATE LIFE QUE
APORTA NUEVAS IDEAS ALTAMENTE CONVERGENTES CON ALGUNOS POSTULADOS BSICOS IMPLCITOS AL #71# !NA
LIZANDO AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE MANIFESTABAN TENER UN SISTEMA DE CREENCIAS CLARAMENTE ARTICULADO
HALLARON QUE LAS lRMAS CON CULTURAS FUERTES Y BIEN ARTICULADAS GOZABAN DE UN DESEMPEO SUPERIOR A
LARGO PLAZO %STA EVIDENCIA EMPRICA ES CONSISTENTE CON LA ORIENTACIN SISTMICA Y LA RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA DE DICHO ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
&IGURA
%L ESQUEMA -C+INSEY DE LAS
3
&UENTE 0ETERS Y 7ATERMAN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
!MBOS TRABAJOS DESPIERTAN UN ALUVIN DE INVESTIGACIONES SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA Y EL CAMBIO
DE LA CULTURA ORGANIZATIVA A lN DE DESARROLLAR CULTURAS CORPORATIVAS MS FUERTES ,AS HERRAMIENTAS PARA EL
CAMBIO CULTURAL QUE HAN IDO SURGIENDO HAN TENIDO UN XITO DISPAR %L MISTERIO SOBRE LAS RAZONES POR LAS
QUE EL CAMBIO CULTURAL NO SIEMPRE ES EXITOSO ACABA DESVELNDOSE EN CON EL ESTUDIO PUBLICADO POR
+OTTER Y (ESKETT TITULADO #ORPORATE CULTURE AND PERFORMANCE ,A CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD EN EL TIEMPO DE
LAS ORGANIZACIONES CON CULTURAS FUERTES ESTRIBA EN SU ADAPTABILIDAD Y HABILIDAD PARA EL CAMBIO CONSTANTE
MIENTRAS QUE LAS lRMAS QUE CAYERON EN LA COMPLACENCIA O LA ARROGANCIA VIERON DEBILITARSE SU DESEMPEO
Y DEGRADARSE EN CULTURAS DBILES %S INEVITABLE PENSAR EN LA CONVERGENCIA DE ESTE RESULTADO CON EL PRIN
CIPIO DE MEJORA CONTINUA QUE HA IMPREGNADO EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DESDE LOS AOS
/TRO ESTUDIO QUE MERECE LA PENA GLOSAR COMO REFERENTE PARA EL INICIO DE LA ORIENTACIN CULTURAL EN
CALIDAD ES EL DE #OLLINS Y 0ORRAS "UILT TO LAST 3UCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES 3E REAlRMA
AQU QUE TENER UN CONJUNTO DE VALORES CORPORATIVOS COMPARTIDOS QUE HAN PERMANECIDO INTACTOS EN EL
TIEMPO CONSTITUYE UN FACTOR CENTRAL PARA EL XITO ORGANIZATIVO ,A DIRECCIN EMPIEZA ENTONCES A CON
VENCERSE DE LA NECESIDAD DE CREAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA COMPARTIDA Y MANTENIDA EN EL TIEMPO EN
LA CUAL PRINCIPIOS NUCLEARES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO LA MEJORA CONTINUA Y LA RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA SEAN PUNTALES INEXCUSABLES
/TRA CORRIENTE DE APORTACIONES INSISTE EN LA TRASCENDENCIA DE LA INmUENCIA CULTURAL AL NIVEL DE LOS
GRUPOS Y CONCRETAMENTE EN EL DESEMPEO DE LOS EQUIPOS ,A INVESTIGACIN SOBRE LAS PAUTAS CULTURALES DE
LOS EQUIPOS QUE RINDEN Y LOS QUE NO COMO POR EJEMPLO (ACKMAN +ATZENBACH Y 3MITH
-OHRMAN #OHEN Y -OHRMAN REVEL QUE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO COMPARTEN SIEMPRE
UNAS NORMAS TALES COMO EL DESARROLLO DE OBJETIVOS COMPARTIDOS LA RESPONSABILIDAD MUTUA POR LOS RE
SULTADOS O EL LIDERAZGO COMPARTIDO %L TRABAJO EN EQUIPO SEGN ESTE PATRN QUEDAR DESDE ENTONCES
lJADO COMO RASGO BSICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
-S RECIENTEMENTE SE HA EMPEZADO A INSISTIR EN LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE
APRENDER DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN CON VISTAS A LA MEJORA CONTINUA %N LA MEDIDA EN QUE
LAS INNOVACIONES EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO HAN CESADO INCORPORANDO SISTEMAS CADA VEZ MS SOlS
TICADOS COMO 3IX 3IGMA O PAQUETES INFORMTICOS SE HA PUESTO DE RELIEVE QUE HACER BIEN LAS COSAS NO
ES SUlCIENTE 3LO AQUELLAS ORGANIZACIONES CUYA CULTURA RECOMPENSE LA PASIN POR EL APRENDIZAJE Y POR
CONSTRUIR SISTEMAS DE CONVERSIN DE LA INFORMACIN EN CONOCIMIENTO DE TRABAJO SOBREVIVIRN A LARGO
PLAZO "ALDRIGE .ATIONAL 1UALITY 0ROGRAM
!CTUALMENTE EL ENFOQUE HUMANO SE BASA EN UNA CONCEPCIN DE LA CALIDAD COMO SATISFACCIN AL
CLIENTE TANTO INTERNO COMO EXTERNO ,AS APORTACIONES DE ESTA APROXIMACIN HAN SUPUESTO UN AUMENTO
DE LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE LA CULTURA ORGANIZATIVA EN LA IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD %LEMENTOS COMO MOTIVACIN FORMACIN TRABAJO EN EQUIPO CRCULOS DE CALIDAD EQUIPOS
DE MEJORA EMPOWERMENT Y ESTMULO DEL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA SON LA CONSECUENCIA DE LA
APLICACIN DE ESTA VISIN DE LA CALIDAD
%L DESARROLLO DE LA CALIDAD REORIENTADA AL PROCESO
,A lLOSOFA JAPONESA DE MEJORA CONTINUA CHOCA EN LOS AOS CON TCNICAS COMO LA REINGENIERA DE
PROCESOS BUSINESS PROCESS REENGINEERING POPULARIZADA POR (AMMER Y #HAMPY EXPANDIENDO EL
TRABAJO ANTERIOR DE UNO DE AMBOS (AMMER ,A REINGENIERA SIGNIlCA iVOLVER A EMPEZAR PAR
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIENDO DE CEROw (AMMER Y #HAMPY Y POR ELLO EN SU ESENCIA iEST LA IDEA DEL PENSAMIENTO
DISCONTINUOw DEL CAMBIO RADICAL &ORMALMENTE (AMMER Y #HAMPY DElNEN LA REINGENIERA
COMO iEL REPENSAMIENTO FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO PARA ALCANZAR
MEJORAS IMPORTANTES EN LAS MEDIDAS DE DESEMPEO CRTICAS ACTUALES TALES COMO COSTE CALIDAD SERVICIO
Y VELOCIDADw
,A TESIS DE (AMMER Y #HAMPY ES QUE LAS IDEAS CLSICAS SOBRE CMO DIRIGIR Y ORGANIZAR UNA
EMPRESA DESARROLLADAS DURANTE LOS DOS PASADOS SIGLOS PARA SATISFACER LA DEMANDA SIEMPRE CRECIENTE DE
UN MERCADO MASIVO DEBEN ABANDONARSE PARA ADOPTAR EN SU SUSTITUCIN EL NUEVO MODELO DE NEGOCIO Y
SU CORRESPONDIENTE CONJUNTO DE TCNICAS QUE DENOMINAN REINGENIERA DE PROCESOS QUE PERMITIRAN
REINVENTAR LA COMPAA PARA HACERLA COMPETITIVA EN EL NUEVO ENTORNO ,AS EMPRESAS ESTN LLENAS DE REGLAS
IMPLCITAS HEREDADAS DEL PASADO QUE SE BASAN EN SUPUESTOS FUNDAMENTALES SOBRE LA TECNOLOGA LAS PERSO
NAS Y LOS OBJETIVOS ORGANIZATIVOS QUE HAN DEJADO DE ESTAR EN VIGOR 0ARA SUS CREADORES LA REINGENIERA DE
PROCESOS SUPONDR UNA REVOLUCIN EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS SIMILAR A LA QUE SUPUSO LA ENUNCIACIN
POR !DAM 3MITH DEL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO HACE MS DE AOS 0ERO SU SENTIDO
SER EL INVERSO FRENTE AL ENFOQUE DE DESTRUIR O FRAGMENTAR LOS PROCESOS DIVIDINDOLOS EN SUS TAREAS MS
SIMPLES Y SENCILLAS (AMMER Y #HAMPY PROPUGNAN REUNIlCAR ESAS TAREAS EN PROCESOS COHERENTES &REN
TE A LAS VIEJAS ESTRUCTURAS Y TTULOS ORGANIZATIVOS ESPECIALIZADOS Y VERTICALES DEPARTAMENTOS DIVISIONES
GRUPOS ETC LA REINGENIERA PROPUGNA OTRA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO MS HORIZONTAL BASADA EN LOS
EQUIPOS DE PROCESOS Y EL AUTOCONTROL
,A REINGENIERA HA SUFRIDO UN CICLO DE DIFUSIN RELATIVAMENTE RPIDO HASTA ALCANZAR SU MXIMO A
MEDIADOS DE LOS AOS 5N ESTUDIO DE 4HE 7YATT #OMPANY SOBRE ORGANIZACIONES CONCLUA
QUE EL HABAN CONDUCIDO PROYECTOS DE DOWNSIZING Y EL HABAN REORGANIZADO SUS OPERACIONES
3U EXPANSIN DURANTE ESTA DCADA HASTA HACERLO UNO DE LOS CONCEPTOS MS INmUYENTES EN LA PRCTICA
DIRECTIVA OBEDECI A LAS POSIBILIDADES DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DE LOS PROCESOS QUE ABRA A TRAVS DE
SU REDISEO ,OCH 0ERO SU DECLIVE HA SIDO IGUALMENTE INTENSO TRAS SUFRIR ACERADAS CRTICAS Y
TRAS CONOCERSE SU ELEVADA TASA DE FRACASO Y SU BAJA CONTRIBUCIN A MEJORAS DEL DESEMPEO ,OS PROPIOS
(AMMER Y #HAMPY CIFRARON LOS PORCENTAJES DE FRACASO ENTRE EL Y EL ,OS MAGROS RESUL
TADOS QUE LA REINGENIERA GENERA HAN SIDO RESALTADOS POR (ALL 2OSENTHAL Y 7ADE EN SU ESTUDIO DE
CASOS DONDE INFORMA DE MEJORAS EN EL DESEMPEO INFERIORES AL EN DE ELLOS %L ESTUDIO DE 4HE
7YATT #OMPANY YA CITADO INFORMABA TAMBIN QUE PESE A SU DIFUSIN POCAS COMPAAS
HABAN ALCANZADO SUS OBJETIVOS DE RENTABILIDAD Y REDUCCIN DE GASTOS SUFRIENDO EN CAMBIO PROBLEMAS
DE MORAL Y MOTIVACIN ENTRE LOS EMPLEADOS SUPERVIVIENTES +ETTL Y $I)ULIO HAN APUNTADO QUE
CON EVIDENCIAS DE FALLO EN EL DE LOS CASOS EN EL SECTOR PRIVADO EL COSTE DE UN ENFOQUE INCOMPLETO
PARA UNA REINVENCIN DEL GOBIERNO PODRA SER ENORME
%NTRE LOS FACTORES QUE LA LITERATURA HA CITADO COMO ORGENES DE ESTOS PROBLEMAS CABE MENCIONAR LAS
RESISTENCIAS SOCIALES Y CULTURALES AL CAMBIO ORGANIZATIVO EL PELIGRO DE OLVIDAR LA NECESARIA ORIENTACIN AL
CLIENTE Y SU INTERPRETACIN RADICAL COMO INCOMPATIBLE CON LA MEJORA CONTINUA
,A PRESUMIBLE NOVEDAD DE ESTA APROXIMACIN PUEDE SER IGUALMENTE CUESTIONADA SI RECORDAMOS
LA LITERATURA SOBRE LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO "LACKBURN 3TALK Y (OUT 3TALK
5NA PREMISA BSICA DE ESTA TEORA ERA LA RECOMENDACIN DE UN REDISEO RADICAL DE LOS PROCESOS
5N RESUMEN DE ELLAS SE ENCUENTRA EN (ARRINGTON A
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DE FORMA QUE EL TIEMPO DE RESPUESTA DEL SISTEMA SE REDUJESE ,ITERALMENTE "LACKBURN NOS DICE
iCONVERTIRSE EN UN COMPETIDOR BASADO EN EL TIEMPO REQUIERE HACER CAMBIOS REVOLUCIONARIOS EN LAS MA
NERAS QUE SE ORGANIZAN LOS PROCESOSw %L NFASIS EN EL TIEMPO Y EN LA RAPIDEZ DE RESPUESTA TAMPOCO ES UN
RASGO NOVEDOSO HABIENDO SIDO YA EXTENSAMENTE DESARROLLADO EN *APN POR EJEMPLO POR 3HINGO
CON EL SISTEMA 3-%$ %L PROPIO *URAN EN UNA ENTREVISTA EN "USINESS 7EEK DESCALIlCABA
LA AMBICIN DE (AMMER Y #HAMPY DESCRIBIENDO LA REINGENIERA COMO UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
EN LOS SIGUIENTES TRMINOS
i,A REINGENIERA ES UNA NUEVA ETIQUETA PARA ALGO QUE HA ESTADO A NUESTRO ALREDEDOR DESDE HACE ALGN
TIEMPO 9O DIRA QUE TENEMOS SITUACIONES DONDE ALGUNAS PERSONAS DESEAN ESTAR EN LA CIMA DE UNA COLINA 0ERO
CADA COLINA TIENE UN SOLO REY 0ARECE ENTONCES MS LGICO CREAR UNA COLINAw
5NA VEZ QUE EL MENSAJE DE LA REINGENIERA CAL EN LOS DIRECTIVOS DESAPARECI COMO MODA AUNQUE
HA PERMANECIDO SU LEGADO UN CONCEPTO DIRECTIVO TIL PARA IMPULSAR LA INNOVACIN RADICAL Y PARA COM
PRENDER EL VALOR DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN
LOS PROCESOS $AVENPORT $AVENPORT Y 3HORT
1UIZS LA LTIMA TENDENCIA DEL ENFOQUE TCNICO SEA 3EIS 3IGMA 3IX 3IGMA S 3E TRATA DE UN
PROGRAMA DIRIGIDO A LA PRCTICA ELIMINACIN DE DEFECTOS FUERTEMENTE INSPIRADO EN LAS IDEAS DE 4AGUCHI
3EIS 3IGMA FUE APLICADO INICIALMENTE POR -OTOROLA COMO RESULTADO DE UNA INVESTIGACIN DE UNO DE SUS
INGENIEROS -IKEL (ARRY EN SU DIVISIN DE ELECTRNICA LOCALIZADA EN 0HOENIX EN 3IN EMBARGO LA
PRIMERA APLICACIN DEL CONCEPTO LA REALIZA LA $IVISIN DE #OMUNICACIONES DE LA MISMA COMPAA EN LOS
MBITOS ADMINISTRATIVO Y lNANCIERO %N CUALQUIER CASO EL CONCEPTO FUE IDEADO COMO UNA ESTRATEGIA PARA
LOGRAR QUE -OTOROLA PUDIESE PERVIVIR EN EL MERCADO DE COMPONENTES ELECTRNICOS FUERTEMENTE AME
NAZADO POR LA COMPETENCIA JAPONESA .O ES HASTA CUANDO SE ENUNCIA POR EL ENTONCES PRESIDENTE
DE -OTOROLA 2OBERT 'ALVIN HIJO DEL FUNDADOR DE LA COMPAA 0AUL 'ALVIN EL OBJETIVO DE CALIDAD MS
FAMOSO DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA iLOGRAR UN NIVEL DE CALIDAD 3EIS 3IGMA EN NUESTROS PRODUCTOS Y
SERVICIOS EQUIVALENTE A SLO DEFECTOS POR MILLN PARA EL AO w 0ARA DAR UNA IDEA DE LA MAGNITUD
DE LA EMPRESA SLO ES NECESARIO RECORDAR QUE LA TASA DE DEFECTOS DE -OTOROLA EN AQUEL MOMENTO ERA DE
POR MILLN DE MODO QUE LA MEJORA ERA DE UNAS VECES %L XITO DE ESTA INICIATIVA SE PUEDE
APRECIAR EN SU REDUCCIN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD QUE -OTOROLA CIFR BAJABA DEL DE LAS VENTAS
EN UN PROCESO CON UNA CAPACIDAD TRADICIONAL DE #UATRO 3IGMA A UN EN UN PROCESO 3EIS 3IGMA %L
XITO SE PLASM TAMBIN EN LA CONCESIN A -OTOROLA EN DEL -".1!
,A EXPANSIN DEL CONCEPTO ARRANC CON LA CREACIN DEL 3IX 3IGMA 2ESEARCH )NSTITUTE EN LA -OTOROLA
5NIVERSITY 3CHAUMBURG ), DONDE -IKEL (ARRY DESARROLL UNA METODOLOGA DE MEJORA CONTINUA DE LA
CALIDAD QUE COMBINABA MTODOS ESTADSTICOS YA CONOCIDOS COMO EL DISEO DE EXPERIMENTOS EL ANLISIS
MODAL DE FALLOS Y EFECTOS LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE CONTROL DE CALIDAD ESTABLECIDAS POR )SHIKAWA
#%0 O DISEO ESTADSTICO DE EXPERIMENTOS PERO DE UNA FORMA ORIGINAL 4RAS REGISTRAR ESTE SISTEMA COMO
PROPIO CON LA MARCA 3IX 3IGMA -IKEL (ARRY nJUNTO CON 3CHROEDERn DEJ -OTOROLA PARA APLICAR SUS
IDEAS EN EL GRUPO !"" !SEA "ROWN "OVERI Y MS TARDE ESTABLECERSE COMO CONSULTORES ABRIENDO LA
3IX 3IGMA !CADEMY EN 0HOENIX
,A LISTA DE GRANDES EMPRESAS QUE HAN APLICADO ESTE SISTEMA ES YA INTERMINABLE Y HOY EN DA CONS
TITUYE EL MTODO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS APLICADO EN LAS CORPORACIONES DE TODO EL MUNDO POR
DELANTE INCLUSO DE LA '#4 ! ELLO HAN CONTRIBUIDO TESTIMONIOS COMO EL DEL MTICO *ACK 7ELCH EX #%/
DE 'ENERAL -OTORS QUE ATRIBUY EL SALTO EN DE UN EN LOS MRGENES OPERATIVOS DE SU COMPAA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A SU INICIATIVA POR LA CALIDAD EN FORMA DE PROGRAMA 3EIS 3IGMA .O OBSTANTE NUESTRA OPININ ES QUE SIGUE
SIENDO UNA HERRAMIENTA DENTRO DE ENFOQUES TCNICOS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO EL ##4 O EL
#71# !DEMS ALGN REPUTADO EXPERTO EN CALIDAD COMO *URAN HA MANIFESTADO SU ESCEPTICISMO SOBRE
3EIS 3IGMA COMO LA SALVACIN DE LA CALIDAD NO GUSTNDOLE ESPECIALMENTE LA PROPAGANDA QUE ALGUNOS
MEDIOS DIFUNDEN Y LOS CINTURONES COLOREADOS PORQUE NO ESTN ACOMPAADOS POR NINGUNA CERTIlCACIN
/TROS AUTORES SON AN MS DUROS i3EIS 3IGMA ES SLO UN NUEVO NOMBRE PARA LA VIEJA CALIDAD 2PI
DAMENTE SEGUIR EL CAMINO DE OTRAS MODAS COMO LA REINGENIERAw 0HILLIPS
$ONALDSON
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA AL SERVICIO
#ALIDAD Y -ARKETING
5NO DE LOS RASGOS SOBRESALIENTES DE LAS ECONOMAS DESARROLLADAS DESDE MEDIADOS DEL SIGLO 88 ES LA
IMPORTANCIA CRECIENTE DE LOS SERVICIOS $E HECHO ES HABITUAL DElNIRLAS COMO ECONOMAS DE SERVICIOS
INDICANDO QUE MS DE LA MITAD DE SU 0)" ES GENERADO POR ESTE SECTOR &UCHS ,AS PREVISIONES
ECONMICAS APUNTAN QUE EL FENMENO DE TERCIARIZACIN TENDR CONTINUIDAD EN EL FUTURO Y SE ESTIMA
QUE LAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS SUPONDRN MS DEL DEL 0)" Y EMPLEARN A LAS TRES CUARTAS PARTES DE
LA POBLACIN ACTIVA DE LAS ECONOMAS DESARROLLADAS
0ARADJICAMENTE PESE A SU INNEGABLE IMPORTANCIA LOS SERVICIOS NO HAN RECIBIDO EL RECONOCIMIENTO
NI LA ATENCIN QUE SE MERECEN &UCHS ESCRIBA YA EN QUE iLOS SERVICIOS HAN SIDO DURANTE MUCHOS
AOS EL HIJASTRO DE LA INVESTIGACINw REMEDANDO MS TARDE #HANNON QUE iLOS SERVICIOS SON EN
REALIDAD COMO LA #ENICIENTA TANTO PARA LOS POLTICOS COMO PARA EL MUNDO ACADMICOw %STA SITUACIN
HA MANIFESTADO UNA CIERTA TENDENCIA DE CAMBIO A PARTIR DE LOS AOS AUNQUE NO A LA ALTURA DE LAS
NECESIDADES NI DE LA REPRESENTACIN DE LOS SERVICIOS EN LA ECONOMA MODERNA %STE MAYOR INTERS HACIA
EL SECTOR POR LOS INVESTIGADORES HA SIDO FRUTO DE DIVERSOS FACTORES ENTRE ELLOS LAS TESIS POSTINDUSTRIALISTAS
"ELL LOS NUEVOS ENFOQUES SOBRE EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS "ACON Y %LTIS 3TANBACK
Y LA PROGRESIVA INCORPORACIN DE ACTIVIDADES DE SERVICIOS POR LOS FABRICANTES DE BIENES MATERIA
LES 2ESPECTO AL LTIMO PUNTO CUANTO MS SOlSTICADO TECNOLGICAMENTE SEA UN PRODUCTO MS PARECEN
DEPENDER SUS VENTAS DE LA CALIDAD Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS SERVICIOS QUE LO ACOMPAAN ,EVITT
,A CONlGURACIN DE LOS SERVICIOS COMO UN ELEMENTO DE DIFERENCIACIN $ENTON Y QUE PERMITE
CREAR BARRERAS DE ENTRADA HA LLEVADO A HABLAR DE LA EVOLUCIN DESDE LA COMPETENCIA TRADICIONAL A UNA
NUEVA COMPETENCIA DE LA ECONOMA DE SERVICIOS 'RNROOS B
,A PREOCUPACIN POR LA CALIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS HA SEGUIDO UNA SENDA SIMILAR AL IN
TERS GENERAL POR EL SECTOR ,A HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA ESTADO CENTRADA HASTA LOS AOS
EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ,AS CARACTERSTICAS DIFERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS COMO
LA INTANGIBILIDAD LA HETEROGENEIDAD DEL PRODUCTO LOS SERVICIOS NO PUEDEN SER ESTANDARIZADOS POR LA
INCONSISTENCIA O LA VARIABILIDAD DEL RENDIMIENTO HUMANO SIENDO PUES LA CALIDAD ALTAMENTE DEPENDIENTE
DEL PRESTADOR DEL SERVICIO SU CARCTER PERECEDERO QUE IMPIDE SU ALMACENAMIENTO PARA UN CONSUMO
POSTERIOR Y LA COINCIDENCIA EN EL TIEMPO DE LA PRODUCCIN Y EL CONSUMO :EITHAML 0ARASURAMAN Y
"ERRY HICIERON QUE RECIBIERAN MENOR ATENCIN 3LO CUANDO LOS FACTORES ANTES SEALADOS EVI
0ARA UN ANLISIS GENERAL DE ESTE PROBLEMA VASE #UADRADO Y DEL 2O
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DENCIAN LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EL INTERS POR SU CALIDAD EMPIEZA A mORECER $ESDE ESA DCADA
LA NECESIDAD DE ADOPTAR ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CALIDAD A lN DE DESARROLLAR LA ORIENTACIN AL CLIENTE HA
SIDO DESTACADA ESPECIALMENTE EN EMPRESAS DE SERVICIOS #ARUANA 0ITT Y "ERTHON
5N CAMPO DONDE DICHA NECESIDAD HA SIDO ESPECIALMENTE VISUALIZADA ES EL TURISMO #ALLAN Y "OWMAN
#ALLAN #AMISN A 7EIERMAIR 3AUNDERS Y 'RAHAM %N ESTE MISMO SECTOR
UN ESTUDIO $ELPHI SOBRE LAS TENDENCIAS DEL TURISMO MUNDIAL Y DE LA HOTELERA DE LITORAL MEDITERRNEA PARA EL
PRINCIPIO DEL SIGLO 88) IDENTIlC LA CALIDAD DE SERVICIO LA CALIDAD DE PRODUCTO Y LA CALIDAD TOTAL COMO ALGUNOS
DE LOS FACTORES CRTICOS MS IMPORTANTES PARA EL XITO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS CLARAMENTE POR ENCIMA DEL
PRECIO O DE LOS ATRIBUTOS TANGIBLES DEL PRODUCTO #AMISN A %L PROFUNDO CAMBIO EXPERIMENTADO POR
LA SOCIEDAD ACTUAL RESPECTO A LA QUE VIVI EL BOOM TURSTICO DE LOS AOS CONSTITUYE EL ARGUMENTO INAPELABLE
DE FONDO DADO QUE OBLIGA A LAS EMPRESAS TURSTICAS A ADAPTAR SU OFERTA DE SERVICIOS A LOS NUEVOS VALORES Y NECE
SIDADES DE LOS CONSUMIDORES
TURISTAS ,A DIVERSIDAD DE COMPORTAMIENTOS DEL TURISTA Y SU CRECIENTE PREFERENCIA
POR SERVICIOS PERSONALIZADOS DE MAYOR CALIDAD ES OTRO FACTOR QUE COADYUVA A REIVINDICAR LA CALIDAD COMO BASE
COMPETITIVA ESENCIAL !DEMS LA INTERNACIONALIZACIN DE LOS MERCADOS FACILITA LA CRECIENTE COMPETENCIA DE
OTROS PASES Y DESTINOS MS COMPETITIVOS EN PRECIO FRENTE A LOS CUALES %SPAA NECESITA UN CAMBIO ESTRATGICO
QUE REDElNA LAS SEAS DE IDENTIDAD DE LA OFERTA NACIONAL PARA MANTENER SU LIDERAZGO
,A PERSPECTIVA DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD Y LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE SERVICIO SE
INSPIRAN INICIALMENTE EN LOS TRABAJOS DE *URAN CUYA PROPIA EVOLUCIN REmEJA LA GANANCIA DE IMPORTANCIA
DE ESTE ELEMENTO %N LA PRIMERA EDICIN DE SU 1UALITY CONTROL HANDBOOK *URAN *URAN SLO DISTIN
GUE ENTRE CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD E INCORPORA LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA SEGUNDA
EDICIN DE *URAN 3EDERE Y 'RYNA EDS -AS EL CONCEPTO DE LA CALIDAD COMO APTITUD PARA EL
USO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE HA DE ESPERAR A LA TERCERA EDICIN DE *URAN 'RYNA Y "INGHAM
EDS %S EN ESTE MOMENTO CUANDO SE INCORPORAN DOS CAPTULOS SOBRE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS SI
BIEN DILUIDOS EN IMPORTANCIA FRENTE A LOS TEMAS CONSAGRADOS A INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
%STOS PRIMEROS APUNTES DE LOS AUTORES PIONEROS EN CALIDAD SOBRE LA TRASCENDENCIA DE LOS DESEOS
Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y LA NECESIDAD DE TRADUCIRLOS EN LAS ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO
FUERON EMPERO POCO OPERATIVOS .O HABA EN ELLOS TEORA ALGUNA QUE PERMITIESE COMPRENDER CMO
FORMA EL CONSUMIDOR SUS DECISIONES DE COMPRA NI CONSEJOS PRCTICOS SOBRE CMO MEDIR LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES NI SOBRE CMO TRASLADARLAS A LAS ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO ,AS
PRIMERAS APORTACIONES TERICAS TILES EN ESTE SENTIDO SON DE ACADMICOS DEL MBITO DEL MARKETING COMO
"AYTON Y +UEHN Y $AY 3US CONTRIBUCIONES AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMI
DOR DAN PIE A LA TEORA DE LAS PREFERENCIAS UN PRIMER PASO PARA COMPRENDER CMO EL COMPRADOR DElNE
LA CALIDAD EN SU MENTE Y CMO LA TRASLADA A LA DECISIN DE COMPRA ,A DCADA DE DISCURRE EN EL
6ASE #AMISN Y -ONFORT A B PARA UNA REVISIN DE LOS ENFOQUES DE INVESTIGACIN DE LA CALIDAD EN TURISMO
DOMINANTES A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL DONDE SE CONlRMA EL PREDOMINIO DE LA APROXIMACIN ORIENTADA A LA CALIDAD DEL
SERVICIO
%NTRE LAS INVESTIGACIONES SOBRE LA ASIMILACIN DE ESTA NECESIDAD POR LAS EMPRESAS TURSTICAS ESPAOLAS Y SUS PRCTICAS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LA ACTUALIDAD CABE CITAR LAS REALIZADAS POR #AMISN 2OCA Y "OU Y #AMISN ET AL A Y
#AMISN B DONDE SE ANALIZAN LAS PRCTICAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD IMPLANTADAS EN LAS EMPRESAS HOTELERAS VALENCIA
NAS TOMANDO LAS DOS LTIMAS COMO BASE EL MODELO %&1- 'ARCA &ALCN Y -EDINA QUE RElEREN SU ANLISIS A LAS PRIN
CIPALES CADENAS HOTELERAS INTRODUCIDAS EN %SPAA Y 2IBEIRO APLICADA A LOS HOTELES URBANOS ESPAOLES )NVESTIGACIONES
CON UN PROPSITO SIMILAR CENTRADAS TAMBIN EN EL NEGOCIO HOTELERO SON LAS DE #NDIDO SOBRE 0ORTUGAL "LOOOMQUIST Y
"REITER Y 7ALKER Y 3ALAMETH PARA %STADOS 5NIDOS O (ARRINGTON Y !KEHURST REFERIDA A 'RAN "RETAA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESFUERZO POR DESARROLLAR MTODOS PARA EVALUAR LAS PREFERENCIAS Y LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
.O OBSTANTE LA LITERATURA SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD APENAS TIENE EN CUENTA ESTA NUEVA ORIENTACIN Y
SIGUE CONCENTRADA EN EL DESARROLLO Y EL PERFECCIONAMIENTO DE TCNICAS PARA MEDIR LA CONFORMIDAD CON
LAS ESPECIlCACIONES )NNOVACIONES TILES COMO LA TCNICA 1&$ APENAS SON EMPLEADAS POR LA PRCTICA
DIRECTIVA %STA EVOLUCIN EN PARALELO SUBYACE TRAS LA POLMICA VIVIDA DURANTE LAS DCADAS DE A
RESPECTO A LA APLICABILIDAD DE LAS TCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD NACIDAS EN EL MUNDO INDUSTRIAL A LAS
ACTIVIDADES DE SERVICIOS VASE EL !PARTADO
%L PASO DECISIVO EN LA EMANCIPACIN DEL ESTUDIO DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE LA HERENCIA INDUS
TRIAL SE ALCANZA CON LA INTRODUCCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 'RNROOS B %L APOGEO DEL CONCEPTO CALIDAD
DE SERVICIO SE PRODUCE CON EL DESARROLLO DE LA ESCUELA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DURANTE LA SEGUNDA
MITAD DE LOS AOS Y LOS AOS $ESDE ENTONCES EL ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO HA EXTENDIDO
NOTABLEMENTE SU INmUENCIA EN EL MBITO EMPRESARIAL Y EN LA INVESTIGACIN COMERCIAL %L MXIMO INTERS
DE LA INVESTIGACIN SE ALCANZA EN LA FRANJA MEDIA DE LOS AOS &IGURA Y DESDE ENTONCES EMPIEZA
A DECLINAR AUNQUE SE MANTIENE SIEMPRE DENTRO DE LOS TRES ENFOQUES MS SEGUIDOS
"ROGOWICZ $ELENE Y ,YTH HAN CLASIlCADO LOS DESARROLLOS MS RECIENTES EN LA INVESTIGACIN
DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN DOS ESCUELAS QUE CUBREN LAS APORTACIONES MS DESTACADAS LA ESCUELA NRDICA
Y LA ESCUELA NORTEAMERICANA ,A ESCUELA NRDICA ENCABEZADA POR 'RNROOS B 'UM
MESSON 'RNROOS Y 'UMMESSON EDS 'UMMESSON Y ,EHTINEN HA SIDO LA
CREADORA DEL DENOMINADO MODELO DE LA IMAGEN QUE ENFOCA EL TEMA DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE
EL PUNTO DE VISTA DEL PRODUCTO %N ESTE MODELO LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE ES EL RESULTADO DE
LA RELACIN ENTRE TRES COMPONENTES LA CALIDAD TCNICA LA CALIDAD FUNCIONAL Y LA IMAGEN CORPORATIVA ,A
ESCUELA NORTEAMERICANA SE HA CONCENTRADO EN EL ESTUDIO DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE LA PTICA DE
LA PERCEPCIN DE LOS CLIENTES O SEA LA FACETA iENTREGAw DE LA CALIDAD DE SERVICIO $ENTRO DE ELLA PUEDEN
DISTINGUIRSE DOS MODELOS 3I HUBIERA QUE COLOCAR UN HITO EN EL DESARROLLO DE ESTE MODELO ELEGIRAMOS EL
PROYECTO DE INVESTIGACIN DESARROLLADO POR 6ALARIE ! :EITHAML 0ARSU 0ARASURAMAN Y ,EONARD , "ERRY
ENTRE Y CON EL PATROCINIO DEL -ARKETING 3CIENCE )NSTITUTE DE #AMBRIDGE PARA ESTUDIAR TRES PRO
BLEMAS CENTRALES QU ES LA CALIDAD DEL SERVICIO Y CMO SE MIDE CULES SON LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y QU PUEDEN HACER LAS ORGANIZACIONES PARA RESOLVERLOS %L RESULTADO DE SU
INVESTIGACIN HA SIDO EL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS QUE SIRVI DE BASE PARA EL
DESARROLLO DE LA CONOCIDA HERRAMIENTA 3%2615!, PARA LA MEDICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO AS COMO
PARA LA LITERATURA SOBRE GESTIN DE LAS EXPECTATIVAS ,A GESTIN DE EXPECTATIVAS HA RECIBIDO RIGUROSAS CR
%JEMPLOS DE LOS TRABAJOS DE ESTA POCA SON LOS DE #ARDOZO Y "UCKLIN
$ESDE LA DCADA DE SE HA INCREMENTADO UN IMPORTANTE TRABAJO ACADMICO Y DIVULGADOR DE APLICACIN DE LA 'ES
TIN DE LA #ALIDAD EN LOS SERVICIOS $OTCHIN Y /AKLAND A B %DVARDSSON Y 3CHENING ,EWIS 4ORBECK
%N 3ETH $ESHMUKH Y 6RAT EST DISPONIBLE UNA REVISIN DE LOS MODELOS DE CALIDAD DE SERVICIO DESARROLLADOS ENTRE
Y 5NA EXTENSA REVISIN DE LAS LITERATURAS SOBRE '#4 Y CALIDAD DE SERVICIO VALORANDO SU CARCTER SINRGICO O CONmICTIVO
SE ENCUENTRA EN 3ILVESTRO
,OS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN DE ESTOS TRES AUTORES SE RECOGEN EN DIVERSOS TRABAJOS 6ANSE :EITHAML "ERRY Y 0ARA
SURAMAN 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 0ARASURAMAN "ERRY Y :EITHAML A
B :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY "ERRY 0ARASURAMAN Y :EITHAML Y "ERRY :EITHAML Y 0ARASURAMAN
/TROS TRABAJOS DE INTERS DE LA MISMA TRADA SON "ERRY Y 0ARASURAMAN "ERRY "ERRY "ENNETT Y "ROWN
:EITHAML Y "ERRY 3HOSTACK Y 5PAH EDS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
TICAS POR DIVERSOS AUTORES ENTRE LOS QUE CABE DESTARCAR A #ARMAN #RONIN 4AYLOR Y 4EAS DANDO LUGAR A
UN NUEVO MODELO DE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIN EXCLUSIVA DE LA PERCEPCIN POR EL CONSUMIDOR
DEL RESULTADO DEL SERVICIO AS COMO A UNA HERRAMIENTA ALTERNATIVA CONOCIDA COMO 3%260%2&
%STE ENFOQUE CONlGURA UN CAMBIO SIGNIlCATIVO EN LA ORIENTACIN DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE
CALIDAD DANDO LUGAR A UNA PERSPECTIVA CENTRADA EN EL CONSUMIDOR Y QUE APARECE ASOCIADA A SU NIVEL DE
SATISFACCIN (EMOS PASADO AS DE UNA DElNICIN OBJETIVA DE CALIDAD ASENTADA EN LA SUPERIORIDAD TCNICA
DEL PRODUCTO YO EN EL CUMPLIMIENTO DE UNA SERIE DE ESPECIlCACIONES DE CALIDAD PREESTABLECIDAS A OTRA
MS SUBJETIVA CALIDAD PERCIBIDA BASADA EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE %STA NUEVA ORIENTACIN SUBJETIVA
HA ALCANZADO UNA FUERZA CONSIDERABLE EN LOS MERCADOS DE BIENES MATERIALES EN GRAN MEDIDA A CAUSA DEL
CARCTER IMPERFECTO E INCOMPLETO DE LA INFORMACIN DE QUE DISPONE EL COMPRADOR EN SU PROCESO DE
DECISIN Y EL ELEVADO COSTE QUE IMPLICA SU OBTENCIN 3IN EMBARGO SU TRASCENDENCIA HA SIDO AN MAYOR
EN LOS SERVICIOS DEBIDO A QUE ESTN INTEGRADOS MAYORITARIAMENTE POR PROCESOS INTANGIBLES EN LOS QUE
LA PRODUCCIN Y EL CONSUMO SON INDISOCIABLES Y DONDE EL CLIENTE SUELE PARTICIPAR EN EL PROPIO PROCESO
PRODUCTIVO %N ESTE CASO LA NICA FORMA DE EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO ES DESDE LA PTICA DE
LA PERCEPCIN DEL CLIENTE %L ENFOQUE DE CALIDAD DE SERVICIO HA EXTENDIDO NOTABLEMENTE SU INmUENCIA
EN EL MBITO EMPRESARIAL Y EN LA INVESTIGACIN COMERCIAL CONSOLIDANDO LA IDEA QUE LA CALIDAD EXISTE
NICAMENTE EN LA MENTE DEL CLIENTE CUYO JUICIO CONSTITUYE EL ELEMENTO CRTICO "AILEY #OLLET
,ANSIER Y /LLIVIER
%STA ETAPA EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA CONDUCIDO A INTENSIlCAR LAS INTERACCIONES
ENTRE ESTA FUNCIN Y EL -ARKETING 'RNROOS A B 'UMMESSON QUE PASA A TENER
UN PESO ESENCIAL EN MLTIPLES ETAPAS DEL PROCESO DESDE LA IDENTIlCACIN INICIAL DE LAS NECESIDADES DE LOS
CONSUMIDORES A LA EVALUACIN lNAL DE SU PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO
%
L DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA CREACIN
DE VALOR #ALIDAD Y %STRATEGIA
,A ANTERIOR REVISIN DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PONE DE MANIlESTO QUE EN LA DCADA
DE CONmUYEN DIVERSOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,OS SISTEMAS #71# SIGUEN MANTE
NIENDO SU DOMINIO EN *APN PERO EN /CCIDENTE LA DEVOCIN EMPRESARIAL Y ACADMICA SE DIVIDE ENTRE EL
##4 EN SU VERSIN MADURA EJEMPLIlCADA POR LOS MODELOS DE *URAN O &EIGENBAUM Y QUE NORMALMENTE
CONDUCE A SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PROGRAMAS DE CALIDAD BSICAMENTE HUMANOS YO
CULTURALES QUE INCIDEN ESPECIALMENTE EN LA CALIDAD COMO MODELO PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA
EXCELENCIA Y LA ORIENTACIN HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO
-IENTRAS EN *APN LAS lRMAS MS REPRESENTATIVAS MANTIENEN EL ENFOQUE #71# POR SERLES SATIS
FACTORIO LAS ORGANIZACIONES OCCIDENTALES MS AVANZADAS EN CALIDAD SIENTEN UNA CRECIENTE PREOCUPACIN
PORQUE LOS RESULTADOS OBTENIDOS CON LOS SISTEMAS ORIENTADOS HACIA EL SERVICIO LAS PERSONAS EL COSTE EL
SISTEMA LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS IMPLANTADOS POR AISLADO NO HAN SIDO TODO LO SATISFACTORIOS QUE
#ABE DESTACAR LAS SIGUIENTES PUBLICACIONES 4EAS #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER
#ARMAN 7OODRUFF #ADOTTE Y *ENKINS Y #HURCHILL Y 3URPRENANT
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EN UN PRINCIPIO SE ESPERABA %N EL MEJOR DE LOS CASOS ESTOS PROGRAMAS REGISTRARON ALGN XITO AUNQUE
GENERALMENTE STE TUVO UN CARCTER EPISDICO NECESITANDO UNA REVITALIZACIN CONTINUA PARA MANTENER
LOS RESULTADOS OBTENIDOS A MEDIDA QUE TRANSCURRA EL TIEMPO DESDE SU IMPLANTACIN %N OTROS CASOS SIN
EMBARGO LOS ESCASOS RESULTADOS OBTENIDOS GENERARON UNA CIERTA FRUSTRACIN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGA
NIZACIN LO QUE GENER SENTIMIENTOS DE RECHAZO HACIA LA CALIDAD AL SER ENTENDIDA STA COMO UNA MODA
PASAJERA SIN APENAS RESULTADOS POSITIVOS %STE SENTIMIENTO DE RECHAZO POR OTRA PARTE HA DIlCULTADO EN
MUCHOS CASOS POSTERIORES INTENTOS PARA IMPLANTAR LOS NUEVOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
!L IGUAL QUE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN HAN IDO EVOLUCIONANDO CON LOS CAMBIOS DEL ENTORNO LA
INVESTIGACIN Y LA PRCTICA EN CALIDAD HAN IDO PROGRESANDO PARA SUPERAR LA PROGRESIVA INSATISFACCIN CON
LAS ORIENTACIONES ORIGINADA POR LA CONCIENCIA DE SUS LIMITACIONES Y POR LA TRANSFORMACIN DE LA NATURA
LEZA DE LOS RETOS DEL ENTORNO %L LTIMO PASO QUE HASTA AHORA PUEDE VISLUMBRARSE SE DA CUANDO CIERTAS
EMPRESAS EUROPEAS Y NORTEAMERICANAS DESTACADAS AHORA S CON LA COLABORACIN DEL MUNDO ACADMICO
EMPIEZAN A PENSAR CMO INTEGRAR ESE CONJUNTO VARIOPINTO DE ORIENTACIONES Y MODELOS PARA CONlGURAR
UN ENFOQUE QUE MAXIMICE LA CREACIN DE VALOR %S HABITUAL DENOMINAR A ESTE ENFOQUE COMO 'ESTIN
DE LA #ALIDAD 4OTAL '#4 ENTENDIDO COMO SINNIMO DE LA DENOMINACIN ANGLOSAJONA 4OTAL 1UALITY
-ANAGEMENT 41- 3EGN LA !31 41- ES UN TRMINO INICIALMENTE INTRODUCIDO EN POR LA
.AVAL !IR 3YSTEMS #OMMAND PARA DESCRIBIR EL ENFOQUE JAPONS A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AUNQUE DES
PUS HAYA TOMADO MUCHOS OTROS SIGNIlCADOS /TROS CITAN COMO PRIMER ANTECEDENTE DEL TRMINO LA
CAMPAA NACIONAL POR LA CALIDAD EMPRENDIDA POR EL 4RADE AND )NDUSTRY $EPARTMENT BRITNICO EN
3E HA DEDICADO DEMASIADO PAPEL A DISCERNIR CULES SON LOS ORGENES E INCLUSO LA FECHA DE NACIMIEN
TO DE LA '#4 %STOS ESFUERZOS NO PARECEN DEMASIADO INTERESANTES ,A '#4 NO EMANA EN UN MOMEN
TO CONCRETO DEL TIEMPO SINO QUE ES EL FRUTO DEL TRABAJO TERICO Y PRCTICO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%NTRE LA YA COPIOSA LITERATURA DISPONIBLE SOBRE '#4 PUEDEN SUGERIRSE COMO TRABAJOS DE REFERENCIA TILES PARA COM
PRENDER LA EVOLUCIN EL CONTENIDO Y LOS EFECTOS DEL ENFOQUE LOS DE $OUGLAS Y *UDGE 'HOBADIAN Y 'ALLEAR VAN
DER 7IELE 7ILLIAMS Y $ALE #HILES Y #HOI /AKLAND 2EED ,EMAK Y -ERO (ENDRICKX Y 3INGHAL
A B :BARACKI %ASTON Y *ARRELL #OLE A B 7ILKINSON ET AL #HAPMAN
-URRAY Y -ELLOR 7ESTPHAL 'ULATI Y 3HORTELL *AMES 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS 2EED ,EMAK
Y -ONTGOMERY "LACK Y 0ORTER &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA "ESTERlELD ET AL 0OWELL
(ACKMAN Y 7AGEMAN $EAN Y "OWEN 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER 3PENCER 7ALDMAN A
$EAN Y %VANS 'RANT 3HANI Y +RISHNAN !DAM (OFHERR -ORAN Y .ADLER 2OSS +ANJI Y
!SHER #OLE "ACDAYAN Y 7HITE VAN DER 7IELE ET AL Y $OTCHIN Y /AKLAND
%N %SPAA PUEDEN CITARSE LAS PUBLICACIONES DE &UENTES -ORENO 0ERIS Y 'ONZLEZ ,LORNS Y &UENTES
#AMISN B ,EAL Y %SCRIG
.O DEBEN IGNORARSE LOS FUERTES RECELOS QUE ESTE CONCEPTO HA ENCONTRADO EN SU DEVENIR 0ARA MUCHOS EL ADJETIVO iTOTALw
NO JUEGA NINGN SIGNIlCADO EN LA EXPRESIN CONlRINDOLE UNA PRETENCIOSIDAD RAYANA EN LA IGNORANCIA 3E DICE INCLUSO QUE
$EMING OBSERV UNA VEZ QUE NO TENA NI IDEA DE LA PROCEDENCIA DE LA PALABRA REFERIDA NI DE SU SIGNIlCADO CITADO POR +RGER
BASNDOSE EN UNA CARTA PERSONAL DE $EMING FECHADA EN MAYO DE Y QUE TANTO $EMING COMO #ROSBY RECHAZ
ARON RECONOCERLO -ACDONALD
6ASE LA ENTRADA 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT DENTRO DE LA SECCIN i!BOUT QUALITYw DE SU PGINA WEB "EMOWSKI
RECOGE TAMBIN ESTE CRITERIO
%S INTERESANTE NOTAR QUE EL CONCEPTO '#4 SLO HA EMPEZADO A USARSE EN *APN A MEDIADOS DE LOS AOS
%S EL CASO DE -ACDONALD
%N MUCHOS CASOS CON UNA FRIVOLIDAD QUE RAYA EN LA IGNORANCIA "ASTE CITAR QUE SEGN 3TUELPNAGEL LOS ORGENES
DE LA '#4 SE ENCUENTRAN EN EL LIBRO AUTOBIOGRlCO DE &ORD TITULADO -Y ,IFE AND 7ORK
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
DURANTE TODO EL SIGLO 88 PERO EN ESPECIAL DE SU SEGUNDA MITAD !DEMS A DIFERENCIA DE LAS ANTERIORES
ORIENTACIONES Y DE LA MAYORA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN SE HA GENERADO A PARTIR DE UN PROCESO DE ACU
MULACIN DE IDEAS DE AUTORES PROCEDENTES DE CULTURAS DISTINTAS ASIMILANDO LO MEJOR DE LOS ENFOQUES JA
PONS NORTEAMERICANO Y EUROPEO %N PARTICULAR DEBEN DESTACARSE LAS SIMILITUDES ENTRE #71# Y '#4
PUES MUCHAS DE LAS IDEAS E INCLUSO DE LA TERMINOLOGA DEL SEGUNDO ENFOQUE COINCIDEN CON LOS CONCEPTOS
JAPONESES DESARROLLADOS ENTRE LAS DCADAS DE Y 'ARVIN HASTA EL PUNTO DE QUE AUTORES
COMO 8U LOS CONSIDERAN SINNIMOS ,A PROPIA *53% A DElENDE QUE TRAS EXPORTARSE
EL #71# A /CCIDENTE DONDE FUE TRADUCIDO COMO 41- CONVIRTINDOSE ESTA DENOMINACIN EN UNA
PRCTICA INTERNACIONALMENTE ACEPTADA *APN CAMBI EL NOMBRE DESDE #71# A 41-
#OMO LO PRUEBA LA COMPILACIN DE CITAS EN LA LITERATURA CONSTRUIDA A PARTIR DE LA BASE DE DATOS
!") ).&/2- &IGURA EL CRECIMIENTO DEL USO DEL CONCEPTO '#4 DESDE SU LANZAMIENTO EN
ES MUY RPIDO SIENDO AMPLIAMENTE UTILIZADO DURANTE TODA LA DCADA DE ,A PREFERENCIA DE LOS
AUTORES POR ESTE ENFOQUE ES MANIlESTA DESDE FECHA A PARTIR DE LA CUAL LOS TRABAJOS EN '#4 HAN
SIDO SIEMPRE SUPERIORES A LOS BASADOS EN CUALQUIER OTRA PERSPECTIVA ,OS ENFOQUES PREVIOS MANTIENEN
UNA PRESENCIA INTERESANTE AUNQUE REDUCIDA LLAMANDO PODEROSAMENTE LA ATENCIN EL BAJO PODER DE LA
##4 Y DE LA #71# COMO FUNDAMENTO TERICO PARA LA LITERATURA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD CONTRA
DICTORIO CON SU FUERTE APLICACIN PRCTICA 3IN EMBARGO EL PICO DEL CICLO DE USO DE LA '#4 SE ALCANZA
EN MOMENTO DESDE EL CUAL EMPIEZA A DECLINAR SI BIEN MANTENIENDO SU IMPORTANCIA EN RELACIN
CON OTROS CONCEPTOS %STAS CIFRAS PUEDEN REmEJAR EL HECHO DE QUE EL ENFOQUE '#4 SE CONSOLIDA Y ES
AMPLIAMENTE CONOCIDO DURANTE LOS AOS NO ATRAYENDO YA LA ATENCIN DE LOS ESCRITORES QUE DESPLAZAN
SU INTERS HACIA PRINCIPIOS O PRCTICAS DE '#4 CONCRETOS COMO EL BENCHMARKING O EL EMPOWERMENT $EBE
LLAMARSE LA ATENCIN SOBRE EL REDUCIDO IMPACTO DE CONCEPTOS COMO 31- O 341- QUE ALCANZAN SUS
PICOS EN EL MISMO AO QUE LA '#4 AUNQUE CON UNA PRESENCIA MUCHO MENOR EN ESPECIAL EL
CONCEPTO 31- HA SEGUIDO SIENDO OBJETO DE INTERS Y MANTIENE UN NMERO DE ADEPTOS IMPORTANTE QUE
HA REPUNTADO CON EL CAMBIO DE DECENIO 0OR LTIMO MERECE RESEARSE EL CRECIENTE ECO DEL 3EIS 3IGMA
QUE AUN CON CIFRAS BAJAS NO HA DEJADO DE CRECER HASTA
5N ASPECTO IMPORTANTE QUE MERECE REALZARSE ES QUE LA SUSTITUCIN DE LA PALABRA iCONTROLw POR LA DE
iGESTINw APUNTA YA QUE LA CALIDAD NO ES SLO ALGO QUE HAY QUE CONTROLAR SINO UNA MATERIA DE DIRECCIN %L
CONCEPTO DE CONTROL HA SIDO FUERTEMENTE CONTESTADO DESDE LA '#4 'ODFREY ET AL ,A CONCIENCIA
DE ESTE HECHO HA IDO CRECIENDO CON EL PASO DEL SIGLO 88 HASTA CUAJAR DElNITIVAMENTE EN EL MOMENTO
QUE LAS GRANDES ASOCIACIONES NORTEAMERICANAS Y EUROPEAS CAMBIAN SUS NOMBRES ORIGINALES PARA ELIMINAR
DE ELLOS LA PALABRA CONTROL ,A RESISTENCIA JAPONESA A DICHA DECISIN COMO LO PRUEBA EL MANTENIMIENTO DEL
TRMINO POR LA *!1# Y EN SU AUTODENOMINADO #71# MERECE UNA REmEXIN EN EL SENTIDO DE SI EFECTI
VAMENTE EN *APN SE HA DADO EL LTIMO PASO HACIA EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
6ASE -ARTNEZ $EWHURST Y $ALE PARA UNA SNTESIS DE LOS DESARROLLOS TERICOS QUE HAN CONDUCIDO AL CONCEPTO
'#4 MUY PRXIMA A NUESTRO ANLISIS
%STA IDEA HA CALADO EN MUCHOS AUTORES !S 0OWELL INDICA QUE iLOS ORGENES DE LA '#4 PUEDEN SER TRAZADOS
EN CUANDO LA *53% FORM UN COMIT DE ACADMICOS INGENIEROS Y FUNCIONARIOS DEDICADOS A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
JAPONESA Y A ESTIMULAR LA CALIDAD DE VIDAw Y QUE iLAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS EMPEZARON A TENER NOTICIAS SERIAS DE LA '#4
HACIA Lw
,A CURVA DEL CICLO DE VIDA DE LOS CONCEPTOS EN LA INDUSTRIA TURSTICA DENOTA UNA TENDENCIA PARALELA QUE ALCANZA SU
MXIMO HACIA LAS MISMAS FECHAS #AMISN ET AL B
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%VOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEGN SU IMPACTO EN LA LITERATURA
NMERO DE TRABAJOS CON REFERENCIAS A CADA CONCEPTO INCLUIDOS EN LA BASE DE DATOS
!")
).&/2- DESDE A
!O #%##%0 !# ##4 #71# #3 '#4 31- 341- 2%) %-0 "%. 3)83)' '#
#%0#%# #ONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD Y DE PROCESOS 341- 3TRATEGIC TOTAL QUALITY MANAGEMENT
!# !SEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 2%) 2EINGENIERA
##4 #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD %-0 %MPOWERMENT
#71# #ONTROL DE CALIDAD A LO LARGO DE LA EMPRESA "%. "ENCHMARKING
#3 #ALIDAD DE SERVICIO 3)83)' 3EIS 3IGMA
'#4 'ESTIN DE LA CALIDAD TOTAL INCLUYE LAS REFERENCIAS A '# 'ESTIN DE LA #ALIDAD TOTAL DE REFERENCIAS
iTOTAL QUALITY MANAGEMENTw Y iTOTAL QUALITYw QUE INCLUYEN COMO PALABRA CLAVE iCALIDADw
31- 3TRATEGIC QUALITY MANAGEMENT
&UENTE %LABORACIN PROPIA A PARTIR DE !") ).&/2-
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
.UESTRA TESIS ES QUE LA '#4 ES UN ENFOQUE DIFERENCIADO DE LA #71# Y JUSTIlCAREMOS NUESTRO
CRITERIO EN QUE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS QUE INCORPORA MUESTRAN DESEMEJANZAS SIGNIlCATIVAS VANSE
#APTULOS A #OMO LA ORIENTACIN MS RECIENTE LA '#4 ES TAMBIN UNA APROXIMACIN MS AMPLIA
Y COMPLETA QUE SE SUPONE DEBE PROPORCIONAR RESULTADOS MEJORES Y MS DURADEROS QUE LAS CONCEPCIONES
ANTERIORES %STE LTIMO PASO EN LA EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES EL MS AVANZA
DO 7ILKINSON ET AL $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A Y SUPONE HABER SUPERADO ETAPAS PREVIAS
ORIENTADAS AL PRODUCTO AL PROCESO AL SISTEMA AL COSTE A LOS EMPLEADOS Y AL CLIENTE INTEGRANDO TODAS ESTAS
FACETAS ,A '#4 SE CONlGURA AS COMO UN ENFOQUE INTERDISCIPLINAR EN EL CUAL SE FUSIONAN DISCIPLINAS
ANTES SEPARADAS QUE APORTAN ELEMENTOS TCNICOS FSICOS HUMANOS Y DE LIDERAZGO #IAMPA
!UNQUE NO EXISTE CONSENSO SOBRE SUS CARACTERSTICAS PODEMOS PERlLAR EL ENFOQUE '#4 RESEANDO
ALGUNAS DE LAS INNOVACIONES QUE INTRODUCE RESPECTO DE LAS ORIENTACIONES ANTERIORES
%N PRIMER LUGAR LA CALIDAD Y SU GESTIN SE INCLUYEN DENTRO DEL PROCESO ESTRATGICO DE LA EMPRESA
,UCHS 3HETTY PASANDO CONSECUENTEMENTE A SER RESPONSABILIDAD DIRECTA DE LA ALTA DI
RECCIN QUE ASUME UN PAPEL DE LIDERAZGO VITAL PARA IMPLANTAR EL SISTEMA DE '#4 ,A CONSIDERACIN
DE LA CALIDAD COMO VARIABLE COMPETITIVAMENTE RELEVANTE AUNQUE DESDE UNA VISIN MULTIDIMENSIO
NAL QUE CONSIDERA IGUALMENTE OTRAS DESCANSA EN SU PODER CREADOR DE VENTAJAS COMPETITIVAS
%L ENLACE ENTRE LA CALIDAD Y EL PENSAMIENTO ESTRATGICO SE DESPLIEGA EN LOS AOS COMO RESUL
TADO DE LOS NUEVOS RETOS A LOS QUE TIENEN QUE ENFRENTARSE LAS EMPRESAS EN EL MERCADO 0OR UNA
PARTE LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS ECONOMAS Y LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS DOTAN A LA
COMPETENCIA DE UNA DIMENSIN E INTENSIDAD DESCONOCIDAS ,A COMPETENCIA HA SIDO LA PRINCIPAL
FUERZA INDUCTORA EN EL DESARROLLO DE LA '#4 3ANDERSON PRUEBA DE LO CUAL ES QUE EL
ENFOQUE HA PROGRESADO EN INDUSTRIAS CON UNA INTENSA RIVALIDAD COMPETITIVA COMO LA AUTOMOVI
LSTICA LOS ORDENADORES O LOS SERVICIOS PRIVATIZADOS TELECOMUNICACIONES O TRANSPORTE AREO POR
DAR DOS EJEMPLOS ,A PRESIN COMPETITIVA SE VE ACENTUADA POR LA MADURACIN DE LOS MERCADOS
CON CLIENTES CADA VEZ MS INFORMADOS EXPERIMENTADOS Y EXIGENTES Y CUYAS NECESIDADES Y EX
PECTATIVAS SON PLURALES Y CAMBIANTES #ONSECUENCIA LGICA DE AMBOS HECHOS ES LA DEMANDA DE
CAPACIDAD INNOVADORA A LAS EMPRESAS QUE CON EL CONCURSO DE UN CAMBIO TECNOLGICO CADA VEZ
MS ACELERADO CONDUCE A CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO CADA VEZ MS CORTOS
1UIZS EL PRIMER ANTECEDENTE QUE DElENDE LA CALIDAD COMO VARIABLE QUE CREA VALOR ES EL LIBRO
/UT OF THE CRISIS 1UALITY PRODUCTIVITY AND COMPETITIVENESS PUBLICADO POR $EMING EN DONDE
DElENDE LA TESIS DE QUE LA NICA FORMA DE RECUPERAR LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA SU LOZANA
COMPETITIVA ES MEJORANDO LA CALIDAD 0ERO ES A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE UN GRUPO DE EMPRE
SAS EXITOSAS COMO #LUB-ED $ISNEY #ORPORATION 2ITZ #ARLTON (OTEL #OMPANY 3!3 4EXAS
)NSTRUMENT &EDERAL %XPRESS 8EROX O -OTOROLA CUANDO LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE CONVIERTE
EN UNA HERRAMIENTA ESTRATGICA DECISIVA PARA OPTIMIZAR EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA
ORGANIZACIN ,EONARD Y 3ASSER %STE NUEVO PLANTEAMIENTO IMPLICA PASAR DE UN ENFOQUE
DE CALIDAD DEFENSIVO Y TCTICO A OTRA APROXIMACIN OFENSIVA Y ESTRATGICA DONDE LA CALIDAD ES
UNA PALANCA MAESTRA PARA MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA A TRAVS DE LA OPTIMIZACIN DE LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE 0OR TANTO SLO EN ESTE MOMENTO CABE HABLAR REALMENTE DE SISTEMAS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD O SEA DE SISTEMAS DE GESTIN SUPERANDO EL CONCEPTO DE CONTROL IMPERAN
TE ANTERIORMENTE %L DESARROLLO DE NUEVAS HERRAMIENTAS COMO EL BENCHMARKING IDEADO POR 8EROX
EN 4UCKER :IVAN Y #AMP Y POPULARIZADO POR EL TRABAJO DE #AMP ES UN
SOPORTE IMPORTANTE EN ESTA LNEA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L SEGUNDO RASGO MS DESTACADO DEL NUEVO ENFOQUE ESTRATGICO DE LA CALIDAD ES SU TRATAMIENTO GLO
BAL Y COORDINADO EN RELACIN CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO EN EL MBITO GLOBAL ,A '#4 EXTIENDE
LA DIRECCIN DE LA CALIDAD A TODOS LOS PROCESOS TANTO LOS BSICOS COMO LOS INDIRECTOS O DE APOYO AS
COMO A TODOS LOS DEPARTAMENTOS QUE ASUMEN EN CONJUNTO LA RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD
%STE NUEVO ENFOQUE ES MUCHO MS SENSIBLE A LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ORIENTNDOSE TOTALMENTE
AL MERCADO DESDE EL INICIO DE LA CADENA DE LA CALIDAD O SEA AL CONlGURAR LA CALIDAD DE DISEO
A PARTIR DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES E INSISTIENDO IGUALMENTE EN ASEGURAR
LA CALIDAD DE SERVICIO COLMANDO E INCLUSO SUPERANDO AQULLAS TRAS LA PRESTACIN DEL SERVICIO ,A
VISIN MULTIDIMENSIONAL DE LOS ATRIBUTOS COMPETITIVOS JUNTO CON LA ORIENTACIN DINMICA BASA
DA EN LA INNOVACIN EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA HACEN QUE LA ORIENTACIN AL CLIENTE SE
DESPLIEGUE EN TODAS LAS DECISIONES ESTRATGICAS Y SE RENUEVE PERMANENTEMENTE
,A CALIDAD SE CONVIERTE EN UNA VARIABLE IMPORTANTE PARA LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS GRUPOS QUE
PARTICIPAN O SE RELACIONAN CON LA ORGANIZACIN ,A PERSPECTIVA GLOBAL QUE LATE TRAS EL CONCEPTO DE
CALIDAD TOTAL BUSCA NO SLO COMPAGINAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA SINO GARANTIZAR EL EQUILIBRIO OR
GANIZATIVO FOCALIZNDOSE HACIA LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS LOS STAKEHOLDERS DE LA ORGANIZACIN
%L CONCEPTO DE CLIENTE QUE YA SE HABA AMPLIADO DESDE SU NOCIN EXTERNA COMO EL COMPRADOR
DEL PRODUCTO AL CLIENTE INTERNO DENTRO DE LA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE VUELVE AHORA A REDEl
NIRSE ENTENDIENDO POR CLIENTE A TODO STAKEHOLDER QUE RECIBE SERVICIOS TANGIBLES O INTANGIBLES DE
LA ORGANIZACIN %STA ORIENTACIN SE BENElCIA DE LA IRRUPCIN DEL ENFOQUE STAKEHOLDING DESDE
MEDIADOS DE LOS AOS EN EL CUAL LAS EMPRESAS ACEPTAN OBLIGACIONES MS AMPLIAS QUE EQUILI
BRAN LOS INTERESES DE LOS ACCIONISTAS CON LOS DE OTROS GRUPOS DE INTERS ,A DISEMINACIN DE ESTOS
NUEVOS VALORES TOMA COMO HITO SU ASUNCIN EN REVISTAS CLSICAS DEL PENSAMIENTO ECONMICO
COMO 4HE %CONOMIST A B
%L NFASIS EN LA INNOVACIN EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA CONTINUA ES OTRO DE SUS RASGOS DISTINTIVOS
,A ORIENTACIN DINMICA DE ESTE ENFOQUE DERIVA DE LA CONJUNCIN DE MERCADOS ABIERTOS CON
UNA GRAN VARIEDAD DE PRODUCTOS Y UN mUJO CONTINUO DE ENTRADA Y SALIDA DE COMPETIDORES CON LA
ELEVADA TASA DE CAMBIO QUE SE OBSERVA EN TODAS LAS VARIABLES QUE CONlGURAN LA COMPETENCIA ,A
EMPRESA SE VE AQU IMPELIDA A ORIENTARSE PROACTIVAMENTE HACIA LA INNOVACIN DE SUS PRODUCTOS
PROCESOS RECURSOS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS ESTIMULANDO EL APRENDIZAJE
3U IMBRICACIN DE LAS PRCTICAS MS AVANZADAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DE DISEO
ORGANIZATIVO QUE ESTIMULAN EL COMPROMISO LA PARTICIPACIN Y LA COOPERACIN
,A DENOMINACIN 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT HA PERDIDO FAVOR EN %STADOS 5NIDOS EN AOS RECIENTES
SIENDO AQU MS COMN LA EXPRESIN GENRICA 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N CAMBIO CONSERVA TODO EL
APOYO EN %UROPA DONDE SE USA EXTENSIVAMENTE ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN MBITO PROPICIO PARA
LA ESPECULACIN COMO LO DEMUESTRA LA NOTABLE PRESENCIA DE GURS Y LA CONFUSIN CONCEPTUAL RESULTANTE
CON NUEVOS TRMINOS QUE PLANTEAN LA EXISTENCIA DE ETAPAS POSTERIORES A LA '#4 /TROS AUTORES HABLAN DE
3TRATEGIC 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT 341- -ADU Y +UEI Y 3TRATEGIC 1UALITY -ANAGEMENT 31-
#HAPMAN -URRAY Y -ELLOR 3RINIDHI 4UMMALA Y 4ANG "ENGURIA RElRIN
DOSE A VISIONES FUTURISTAS QUE RESALTAN BIEN UN ENFOQUE HOLSTICO DE DIRECCIN QUE INSERTE LA CALIDAD
EN LA MISIN Y LA VISIN ORGANIZATIVAS A TRAVS DE UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL BIEN LA IMPORTANCIA
ESTRATGICA DE LA CALIDAD Y DE SU PLANIlCACIN
!S LO AlRMA LA !31 EN LA SECCIN i!BOUT QUALITYw DE SU PGINA WEB
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
!UTORES COMO (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE HABLAN DE LA ,EARNING /RGANIZATION Y DE LA 7ORLD
#LASS /RGANIZATION 7#/ #ON LA PRIMERA DENOMINACIN ALUDEN A UNA ORIENTACIN HACIA LA ANTICIPA
CIN DEL CAMBIO A LARGO PLAZO MIENTRAS QUE LA '#4 SLO SUPONDRA LA ADAPTACIN AL CAMBIO QUE OBLI
GA A LA EMPRESA A APRENDER CONSTANTEMENTE Y QUE SE BASA NO SLO EN CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
SINO EN SUPERARLAS Y ANTICIPAR SUS DEMANDAS FUTURAS #ON EL SEGUNDO CONCEPTO (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE
VAN MS ALL DENOMINANDO EL ENFOQUE DE AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE SON LAS MEJORES DE SU CLASE QUE
HAN ALCANZADO LA EXCELENCIA EN EL MBITO MUNDIAL FRENTE A LA COMPETENCIA TIPIlCADO POR LA BSQUEDA
DE LA MEJORA CONTINUA A ESCALA GLOBAL
%N TODOS LOS CASOS SE TRATA DE CONCEPTOS QUE INCIDEN EN DESARROLLOS POSTERIORES DE ALGUNO DE LOS
ELEMENTOS YA IMPLCITOS A LA '#4 Y NO DE ORIENTACIONES INNOVADORAS )NTRODUCIR NUEVOS CONCEPTOS NO
HARA SINO ACRECENTAR LA CONFUSIN CONCEPTUAL QUE YA IMPERA POR DOQUIER 0OR TANTO MANTENDREMOS LA
'#4 COMO LA LTIMA ETAPA EN EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD .O OBSTANTE HEMOS
DE RESALTAR QUE ESTAS LTIMAS APORTACIONES SON DE INTERS PUES RECALCAN UNA VISIN DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD MUY PRXIMA AL PLANTEAMIENTO QUE DEFENDEMOS EN ESTE LIBRO
,
A 4EORA DE LA !DMINISTRACIN Y LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
%STA REVISIN HISTRICA PONE DE MANIlESTO QUE LA CALIDAD ES UN PROBLEMA DE LAS EMPRESAS QUE HA ESTA
DO PRESENTE DESDE TIEMPOS INMEMORIALES ,A PREOCUPACIN DE LAS ORGANIZACIONES POR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS QUE ELABORAN NO NACE EN UN MOMENTO PRECISO DE LA HISTORIA %L INTERS POR EL TRABAJO BIEN
HECHO POR EL CUMPLIMIENTO DE UNOS ESTNDARES DE CALIDAD FUESE CONlRMADO POR LA MISMA PERSONA QUE
LO HACA O POR INSPECTORES EQUIPADOS CON ALGN SISTEMA DE VERIlCACIN HA ESTADO PRESENTE EN EL TRANS
CURSO DE LA CIVILIZACIN SI BIEN DE MODOS MUY DISTINTOS SEGN LAS NECESIDADES Y LOS RECURSOS DE LA POCA
.O OBSTANTE LA DElNICIN DE LA CALIDAD COMO FUNCIN EMPRESARIAL ES OBRA DEL SIGLO 88 .O ES HASTA ESE
MOMENTO CUANDO LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y LA FORMA DE AFRONTARLOS SE CONVIERTEN EN TEMAS DIFEREN
CIADOS DEL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS %N CONCRETO EL PUNTO DE INmEXIN DEL MOVIMIENTO DE LA
CALIDAD Y DE SU INTERNACIONALIZACIN SE PUEDE UBICAR TRAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL LOCALIZNDOSE PRI
MERO EN %STADOS 5NIDOS Y LUEGO EN *APN PARA VIVIR DESPUS UN PROCESO DE GLOBALIZACIN DURANTE LAS
DCADAS DE Y /TRA COSA ES LA UTILIZACIN ESPURIA DE LA NECESIDAD DE LA CALIDAD POR ESCRITORES
GURS CONFERENCIANTES CONSULTORES Y DEMS VENDEDORES DE HUMO QUE HA DEPARADO GRAVES PROBLEMAS A
LAS ORGANIZACIONES COMO TENDREMOS OCASIN DE ESTUDIAR EN EL #APTULO
#URIOSAMENTE EL PRINCIPAL PROBLEMA GENERADO POR ESTA EVOLUCIN HISTRICA NO ES LA ABUNDANCIA DE
TEORAS SINO LA AUSENCIA DE UNA TEORA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD GENERALMENTE ACEPTADA #HILES
Y #HOI 2AO 3OLIS Y 2AGHUNATHAM 7ATSON Y +ORUKONDA %N CONCRETO HAY TRES
CUESTIONES TERICAMENTE MUY RELEVANTES SOBRE LAS QUE SE CARECE DE UNA RESPUESTA lRME
s z#ULES SON LOS PRINCIPIOS QUE FORMAN EL CONTENIDO IDEAL DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
s z#ULES SON LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE SON CRTICAS PARA LOGRAR UNOS RESULTADOS
EN CALIDAD EXCEPCIONALES / EN OTRAS PALABRAS zCMO SE DEBEN PONER EN PRCTICA LOS ENFOQUES
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD PARA LOGRAR EL XITO zCULES SON LAS MEJORES PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s z1U ES LO QUE HACE A LAS EMPRESAS DE ALTA CALIDAD DIFERENTES DE OTRAS ORGANIZACIONES Y LES PER
MITE LOGRAR RENTAS ECONMICAS SOSTENIDAMENTE / DICHO DE OTRA FORMA zCUL ES EL NEXO CAUSAL
QUE ASOCIA LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL
DESEMPEO ORGANIZATIVO
,A INEXISTENCIA DE UNA TEORA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AMPLIAMENTE ACEPTADA ES EL RESULTADO lNAL
DE UN HIPERDESARROLLO CONCEPTUAL Y DE UNA TEORIZACIN INDUCTIVA JUNTO AL SUBDESARROLLO DE LA TEORIZA
CIN DEDUCTIVA Y DE LA VALIDACIN EMPRICA BASADA EN UNA MEDICIN RIGUROSA
,A PROPIA FALTA DE CONSENSO SOBRE LA CONCEPTUACIN DE LA CALIDAD QUE SE TRASLADA EN UN NIVEL
SUPERIOR A LO QUE SE ENTIENDE POR 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A LITERATURA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
INCLUYE UN COPIOSO VOLUMEN DE TRABAJOS CONCEPTUALES #AMISN ET AL B ,A VARIE
DAD DE ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO DE CONCEPTOS SOBRE LO QUE LA PROPIA
CALIDAD SIGNIlCA JUSTIlCA DE SOBRA LA CONFUSIN EXISTENTE EN EL CAMPO !CERTADAMENTE 7ATSON Y
+ORUKONDA HAN ESTABLECIDO UNA COMPARACIN ENTRE LA JUNGLA SEMNTICA DE LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD Y LA JUNGLA QUE ERA LA 4EORA DE LA !DMINISTRACIN SEGN +OONTZ EN LOS AOS
Y %L RESULTADO MS OBVIO QUE ANALIZAREMOS EN LOS #APTULOS A ES LA FALTA DE CLARI
DAD CONCEPTUAL SOBRE LO QUE LA CALIDAD IMPLICA Y DE ACUERDO SOBRE EL ENFOQUE PARA GESTIONARLA
!UNQUE SE HA AVANZADO SIGNIlCATIVAMENTE EN ESTABLECER METODOLOGAS GENERALIZABLES DE INVES
TIGACIN 2AO 3OLIS Y 2AGHUNATHAM 'RANDZOL Y 'ERSHON 0ORTER Y 0ARKER
2AYNER Y 0ORTER LOS INSTRUMENTOS DESARROLLADOS ESTN EN MUCHOS CASOS FALTOS DE RIGOR
POR DElNIR PARCIALMENTE EL DOMINIO DE LOS CONSTRUCTOS Y POR LA FALTA DE VALIDACIN ESTADSTICA DE
MODO QUE NO EXISTEN ESCALAS AMPLIAMENTE RECONOCIDAS PARA MEDIR LAS VARIABLES FUNDAMENTALES
,A AMPLIA HETEROGENEIDAD DE PRINCIPIOS Y PRCTICAS QUE SE ENMARCAN TRAS EL RTULO 'ESTIN
DE LA #ALIDAD 7ILKINSON ET AL %L PROCESO DE MADURACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
HASTA LA FORMACIN DEL ENFOQUE '#4 SE HA CARACTERIZADO POR LA INCORPORACIN DE APORTACIONES
DESDE CAMPOS DE ESTUDIO MUY DIFERENTES UNOS CONOCIMIENTOS TCNICOS COMO LA %STADSTICA
LA 'ESTIN DE 0RODUCCIN EL $ISEO O LA )NGENIERA OTROS CONOCIMIENTOS SOCIALES COMO LA
0SICOLOGA LA !DMINISTRACIN DE %MPRESAS EL -ARKETING LA 'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS
LAS &INANZAS LA 'ESTIN DE LA 3ALUD Y 3EGURIDAD EN EL 4RABAJO O LA $IRECCIN %STRATGICA &IGU
RA $E IGUAL MODO LOS ENFOQUES DE LA EMPRESA Y DE SU DIRECCIN QUE SE HAN IDO SUCEDIEN
DO HAN IDO DEJANDO DIVERSAS HUELLAS 'UILLN A 3PENCER 3IN EMBARGO EST POR
LOGRAR ESE MOMENTO DONDE TODOS ESTOS CONOCIMIENTOS SE INTEGREN EN UN CUERPO TERICO SLIDO
.O OBSTANTE LOS ESFUERZOS ACTUALES ESTN ORIENTADOS A LOGRAR QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEJE
DE SER CONTEMPLADA COMO UNA COMBINACIN EXTRAA DE DISTINTAS DISCIPLINAS INDEPENDIENTES CON
APLICACIONES ESPORDICAS EN LAS ORGANIZACIONES ,OS FRUTOS PRCTICOS QUE SE ESTN ALCANZADO CON
LA INTEGRACIN DE DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIN VASE EL #APTULO HARN DE LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD UNA ESTRATEGIA INTEGRADA QUE IMPLICA CONOCIMIENTOS INTERDEPENDIENTES DE TODAS LAS
DISCIPLINAS ANTERIORMENTE MENCIONADAS
4RABAJOS QUE SIMBOLIZAN ESTA ORIENTACIN SON ENTRE MUCHOS OTROS LOS DE /AKLAND ,AU Y !NDERSON
"OADEN (ILL Y 7ILKINSON 3ITKIN ET AL 3PENCER $EAN Y "OWEN !NDERSON 2UNGTU
SANATHAM Y 3CHROEDER Y 'ARVIN
5N INTERESANTE E ICONOCLASTA ANLISIS DEL LENGUAJE DE LA '#4 Y DE SUS REPERCUSIONES PRCTICAS PUEDE VERSE EN +ELEMEN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
&IGURA
!PORTACIONES DE OTRAS DISCIPLINAS A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A SELECCIN DE HOMBRES DE LA PRCTICA PROFESIONALES Y DIRECTIVOS COMO PBLICO OBJETIVO
MAYORITARIO DE LA PRODUCCIN CIENTlCA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD MIENTRAS QUE LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN TIENE SU AUDIENCIA ENTRE LOS ACADMICOS $EAN Y "OWEN
,OS ORGENES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE ENCUENTRAN FUERA DEL MUNDO ACADMICO EN UN
ESFUERZO EXCESIVAMENTE PRAGMTICO MARCADO POR LA PERSONALIDAD DE LOS DISTINTOS GURS DE LA
CALIDAD Y EL DESINTERS ACADMICO HASTA LOS AOS !UNQUE ESTOS AUTORES HAN APORTANDO HITOS
TRASCENDENTALES A LA DIFUSIN DE ESTE CAMPO DE CONOCIMIENTO SU CONDICIN DE GURS HA TENIDO
TAMBIN CONNOTACIONES NEGATIVAS POR TRES RAZONES SOBRE TODO
s ,AS ALUCINACIONES EN QUE HAN DEGENERADO BASTANTES VECES !LGN GUR COMO *URAN ACUABA YA
EN EN SU LIBRO -ANAGERIAL "REAKTHROUGH LA IDEA DE QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ERA UNA
NUEVA CIENCIA INDEPENDIENTE SI BIEN RAMIlCACIN DE LA DIRECCIN GENERAL %STA TESIS CARECE DE
FUNDAMENTO EPISTEMOLGICO Y ADEMS ES INNECESARIA PARA JUSTIlCAR LA GRAN IMPORTANCIA QUE ESTE
CAMPO TIENE PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
s ,OS INTERESES ESPURIOS QUE IMPIDEN LA CONVERGENCIA TERICA %L PROBLEMA HA SIDO LA LECTURA ACRTI
CA DE SUS SEGUIDORES QUE HAN DEFENDIDO LA EXCLUSIVIDAD DE CADA ENFOQUE CUANDO EN LA REALIDAD SE
COMPLEMENTAN #ADA UNO DE ELLOS TENA INQUIETUDES PROPIAS Y HA PUESTO EL ACENTO EN UN ASPECTO
DISTINTO DE LA FUNCIN DE CALIDAD 7 %DWARD $EMING SOBRE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y SU
CONTROL ESTADSTICO *URAN SOBRE LA PREVENCIN Y EL COSTE DE LA CALIDAD !RMAND 6ALLIN &EIGENBAUM
SOBRE LA VISIN SISTMICA DE LA CALIDAD +AORU )SHIKAWA SOBRE LA MOTIVACIN Y PARTICIPACIN DE LOS
TRABAJADORES PARA LA MEJORA CONTINUA 'ENICHI 4AGUCHI SOBRE LA OPTIMIZACIN DEL DISEO DE PRO
DUCTOS Y PROCESOS 3HIGEO 3HINGO SOBRE LA CONTRIBUCIN DE LA ORGANIZACIN ElCIENTE Y RPIDA DE
LA PRODUCCIN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y 0HILIP " #ROSBY SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
EN TODA LA COMPAA PARA ALCANZAR EL CERO DEFECTOS Y REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD
s 5N ENFOQUE PRESCRIPTIVO LIGADO A UNA FORMA DE TEORIZACIN INDUCTIVA PARA IDENTIlCAR LAS
PRCTICAS IDEALES PARA LA IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MERCANTILMENTE MUY RENTABLE
PERO CIENTlCAMENTE BASTANTE LAXA ,A LABOR POSTERIOR DE LOS EXPERTOS PARA EL ESTUDIO Y LA DI
SEMINACIN DE LAS MEJORES PRCTICAS INTERNACIONALES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD BASNDOSE SOBRE
TODO EN LAS EXPERIENCIAS JAPONESAS HA ACRECENTADO AN MS LA PLURALIDAD DE MODELOS
* UNTO A LOS TRABAJOS DE GURS SE ENCUENTRA TAMBIN MUCHA OTRA PUBLICACIN NORMATIVA QUE
BUSCA ESTABLECER UNA TEORA DENTRO DE UN CONTEXTO PRCTICO TANTO SOBRE LA RELACIN DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD CON EL DESEMPEO COMO SOBRE EL PROBLEMA DE LAS PRCTICAS CLAVE DEL XITO EN
LA IMPLANTACIN DE MODELOS ,AS PRIMERAS REFERENCIAS SON LOS PROPIOS ESQUEMAS DE PASOS PARA
IMPLANTAR UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE CADA GUR EN CALIDAD HA PROPUESTO 3OBRE
SU BASE HA NACIDO UNA ABRUMADORA LITERATURA NORMATIVA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE CARCTER
MARCADAMENTE DIVULGATIVO QUE ESTABLECE METODOLOGAS O PRCTICAS PARA LA IMPLANTACIN DE UN
SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A MULTIPLICIDAD DE PRCTICAS PROGRAMAS CURSOS DE FORMACIN
0ARA UN ESTUDIO COMPARATIVO DE LA OBRA DE ESTOS AUTORES PUEDEN CONSULTARSE $ALE ED
,LORNS Y &UENTES
CAP $EAN Y "OWEN 4UMMALA Y 4ANG 0ADRN 'HOBADIAN Y 3PELLER (ACKMAN Y 7AGE
MAN "ROCKA Y "ROCKA 2OSS "ENDELL +ATHAWALA -AIN &INE Y 'ERALD
%STA MISMA TESIS LA REPETA EN LA ENTREVISTA PUBLICADA POR 0HILLIPS
$ONALDSON
"UENA MUESTRA DE LA CUAL SON TRABAJOS COMO LOS DE 7EISS Y *URAN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
Y DE CONSULTORAS QUE SUGIEREN SUS PROPIAS METODOLOGAS ,ASCELLES Y $ALE NO ES AJENA A
ESTA FALTA DE SISTEMATIZACIN 3IN EMBARGO ESTE DESARROLLO TERICO ES ABSOLUTAMENTE INSUlCIENTE
POR LIMITARSE A TOMAR COMO REFERENTES FUNDAMENTALES ALGN GUR POR BASARSE SIMPLEMENTE EN
LA EXPERIENCIA PERSONAL COMO EXPERTO O EN ESTUDIOS ANECDCTICOS DE CASOS O DEL ENFOQUE DE
UNA NICA ORGANIZACIN EN DETALLE !LGUNOS TRABAJOS COMO LOS DE 7ISNER Y %AKINS Y
53 'ENERAL !CCOUNTING /FlCE HAN ANALIZADO MINUCIOSAMENTE MUESTRAS DE EMPRESAS
GANADORAS DE ALGN PREMIO A LA CALIDAD EXAMINANDO EL PROCESO A TRAVS DEL CUAL LOGRARON SUS
RESULTADOS EN CALIDAD Y EL GRADO DE RESPONSABILIDAD DE SUS PRCTICAS DE IMPLANTACIN SOBRE LA
EXCELENCIA DE SU DESEMPEO A lN DE DISCERNIR SI SU ENFOQUE ERA APLICABLE EN OTRAS ORGANIZACIO
NES 3IN EMBARGO LA PROPIA EXCEPCIONALIDAD DE LA MUESTRA DE EMPRESAS INVESTIGADAS IMPIDE LA
GENERALIZACIN DE LAS CONCLUSIONES $ESTACADOS PENSADORES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD COMO
"ARRIE ' $ALE SIGUEN DEFENDIENDO HOY EN DA QUE iEL ESTUDIO DE CASOS ES EL MS
ROBUSTO DE LOS MTODOS DE INVESTIGACIN PARA INVESTIGAR '#4w Y QUE iEL MENOS RIGUROSO ES EL
INFORME BASADO EN CUESTIONARIOSw
-S INTERESANTES SON LOS ESTUDIOS COMPARATIVOS QUE SE HAN ENFOCADO A DESCRIBIR EL PROCESO REAL DE
IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN MUESTRAS REPRESENTATIVAS DE EMPRESAS DE DIFERENTES PASES
%STOS TRABAJOS HAN PERMITIDO APROXIMARSE AL CONOCIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS QUE SON
ESPEClCOS DE CADA ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD #APTULOS Y DE CMO SE ESTN IMPLANTANDO
REALMENTE Y CULES SON SUS DIFERENCIAS SEGN FACTORES CONTINGENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIN
VANSE LAS 3ECCIONES Y
,AS PUBLICACIONES DE CORTE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO HAN SIDO TILES PARA APRENDER SOBRE LA IMPOR
TANCIA Y LA FORMA DE IMPLANTAR ALGUNAS PRCTICAS APORTANDO IGUALMENTE UN CONJUNTO DE RECOMENDACIO
NES Y HERRAMIENTAS SOBRE CMO DEBE PONERSE EN PRCTICA CADA ENFOQUE PREESTRATGICO DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD ,A CONTRIBUCIN MS VALIOSA DE LOS GURS EN CALIDAD HA SIDO ENFOCAR LOS OJOS DE LA DIRECCIN HA
CIA CIERTAS REAS QUE HABAN SIDO SOSLAYADAS POR UN PROLONGADO PERIODO DE IGNORANCIA ,A CONTRIBUCIN
DE ESTOS PIONEROS HA PERMITIDO ACUMULAR MUCHAS LECCIONES SOBRE LAS MEJORES PRCTICAS ASOCIADAS A LOS
ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ANTERIORES A LA GENERACIN ESTRATGICA 4ODOS ELLOS HAN APORTADO SU
GRANITO DE ARENA A LA IDENTIlCACIN DE ALGUNOS COMPONENTES DEL CONTENIDO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
TALES COMO EL CARCTER VITAL DEL LIDERAZGO DIRECTIVO Y DE SU APUESTA POR LA CALIDAD COMO UN COMPROMISO
A LARGO PLAZO LA INElCIENCIA DE UN ENFOQUE DE INSPECCIN Y SU SUSTITUCIN POR LA PREVENCIN Y LA ME
JORA CONTINUAS Y EL COMPROMISO Y LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN %STO NO
SIGNIlCA QUE QUEPA HABLAR DE UN iENFOQUE DE LOS EXPERTOSw COMO UNA APROXIMACIN A LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD CON CIERTA COHESIN PUES SU MAYOR VALOR EST EN LAS APORTACIONES A LA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE
LA FUNCIN HA IDO ACUMULANDO
3IN EMBARGO ESTA LITERATURA DESCRIPTIVO NORMATIVA HA FALLADO CIENTlCAMENTE AL IDENTIlCAR LAS MEJORES
PRCTICAS ASOCIADAS CON UN DESEMPEO EXCELENTE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 'REENE
%STE HECHO HA PROVOCADO UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE CMO PONER EN PRCTICA LOS ENFOQUES DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD .O EXISTE DENTRO DE LA ACADEMIA UN CONSENSO GENERAL SOBRE EL ENFOQUE PTIMO
! TTULO DE EJEMPLO PUEDEN CITARSE TRABAJOS COMO LOS DE !GUAYO 'ABOR 'ITLOW 'ITLOW Y
'ITLOW Y 7ALTON
6ANSE COMO BOTN DE MUESTRA LAS SIGUIENTES PUBLICACIONES 3ORIANO +IA "OSSINK 'IESKES Y 0AS
0ORTER Y 0ARKER 6AN DE 7ATER Y $E 6RIES Y (OROVITZ Y #UDENNE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PARA SU DESARROLLO 'REENE ,A PROPIA ESCASEZ DE MODELOS CON ENLACES BIEN DElNIDOS ENTRE PRCTICAS
Y RESULTADOS HA PRODUCIDO EL DOMINIO DE INICIATIVAS DE CALIDAD FRAGMENTADAS Y POCO SISTEMTICAS #OLE
3CHAFFER Y 4HOMSON %STE PROBLEMA ES TANTO MAYOR EN EL CASO DE LA '#4 PUES LOS SISTEMAS DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CUENTAN AL MENOS PARA SU IMPLANTACIN CON LA REFERENCIA DE LAS NORMAS ESCRI
TAS TIPO )3/ )NCLUSO LOS PRIMEROS AUTORES QUE EMPIEZAN A DENUNCIAR LA INSUlCIENCIA DE LA LITERA
TURA PRESCRIPTIVA DE CORTE INDUCTIVO CAEN EN SERIOS PROBLEMAS POR LA FALTA DE JUSTIlCACIN TERICA DE SUS
HIPTESIS 0OR EJEMPLO ES EL CASO DE LOS TRABAJOS AMPLIAMENTE CITADOS DE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
A B QUE PROPONEN DE MODO TOTALMENTE VOLUNTARISTA SIN NINGN ANCLAJE TERICO QUE AVALE SU PRE
DICCIN DISTINTAS HIPTESIS SOBRE LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ASOCIADAS A UN ALTO DESEMPEO EN
CALIDAD DE LA PLANTA PRODUCTIVA Y A LA RENTABILIDAD Y A LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA 3E PRODUCE
AS LA PARADOJA DE QUE AUNQUE DIVERSOS ESTUDIOS APUNTAN LAS IMPORTANTES CONTRIBUCIONES AL DESEMPEO
OBTENIBLES DE LA '#4 EXISTE UN DESCONOCIMIENTO SIGNIlCATIVO SOBRE EL DESARROLLO TERICO DEL PROCESO DE
TRANSFORMACIN QUE PRODUCE LOS RESULTADOS (ENDRICKS Y 3INGHAL A
.O ES PUES EXTRAO QUE JUNTO A LOS DIRECTIVOS QUE SE HAN COMPROMETIDO CON INICIATIVAS DE CALIDAD
A LOS EXPERTOS QUE VIVEN DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS PARA SU MEJORA Y A LOS ACADMICOS QUE HAN SEGUIDO
LA MODA INTEGRNDOSE EN LA COHORTE DE ALGN GUR O DESARROLLANDO MS LA LITERATURA DESCRIPTIVO NOR
MATIVA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA MAYORA DE LA COMUNIDAD CIENTlCA HAYA RECHAZADO EL ENFOQUE ES
PECIALMENTE LA '#4 POR CONSIDERARLA UNA EFMERA ESTRELLA MS O UN REEMBALAJE DE IDEAS YA CONOCIDAS
Y TRILLADAS 3PENCER
%N CAMBIO UN RASGO DIFERENCIAL DEL MOVIMIENTO JAPONS HA SIDO LA CONJUNCIN ENTRE LOS MBITOS
EMPRESARIAL Y ACADMICO !UNQUE ALGUNOS AUTORES CLAVE COMO )SHIKAWA 3HINGO 4AGUCHI E )MAI SON
CONSULTORES Y HOMBRES DE EMPRESA LAS APORTACIONES DE LOS PROFESORES UNIVERSITARIOS ENTRE LOS QUE PO
DEMOS DESTACAR A 3HIGERU -IZUNO 4ETSUICHI !SAKA Y +IMINOBU +OGURE JUNTO AL PROPIO +AORU )SHIKAWA
QUE TAMBIN EJERCI COMO TAL DIERON A SUS INNOVACIONES PARA EL CONTROL DE CALIDAD UN GRAN RIGOR 3IN
EMBARGO ELLO TAMPOCO HA FACILITADO LA INTEGRACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON LA TEORA ADMINIS
TRATIVA Y ORGANIZATIVA
%L RESULTADO lNAL DE ESTOS PROBLEMAS HA SIDO EL FALLO EN LA PERCEPCIN DE LAS IMPLICACIONES DE LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD PARA LA INVESTIGACIN ORGANIZATIVA CON SERIAS DIlCULTADES PARA SU CONEXIN
CON LA TEORA ADMINISTRATIVA 3PENCER A PESAR DEL CONSENSO GENERAL SOBRE LO INTERE
SANTE QUE SERA ,A CONSTRUCCIN DE UN CUERPO DE POSTULADOS ASENTADOS EN ALGUNAS DE LAS TEORAS DE
LA lRMA QUE PUEDEN ENCONTRARSE DENTRO DE LA !DMINISTRACIN DE %MPRESAS EST VERDE AN 5N FACTOR
DE RESISTENCIA RELEVANTE PARA ESTA INTEGRACIN ES LA PRETENSIN DE MUCHOS AUTORES POSTULANTES DE LA
'#4 DE QUE CONSTITUYE UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZATIVO CON IDEAS REVOLUCIONARIAS QUE SE HABRAN
PERlLADO DESDE LA PRCTICA EMPRESARIAL Y SIN RECONOCER SU CAPTURA EN MODELOS ORGANIZATIVOS PREVIOS
BIEN CONOCIDOS ,A &IGURA SINTETIZA LA COMPARACIN ENTRE LA '#4 REVELANDO QUE AUN CUANDO
EN ALGUNOS PUNTOS LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA APORTADO CONTENIDOS NOVEDOSOS E INTEGRABLES CON LOS
CONOCIMIENTOS DE LA 4EORA DE LA !DMINISTRACIN LAS MS DE LAS VECES HAY PUNTOS DE CONmICTO O REAS
EN QUE LA LTIMA SUPERA A LA PRIMERA
,A NECESIDAD DE QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AVANCE EN LA TEORIZACIN SOSLAYANDO EL RIESGO DE QUEDARSE EN UN MERO
REPERTORIO DE RECETAS Y TCNICAS HA SIDO APUNTADA REPETIDAMENTE 0UEDEN CONSULTARSE "OADEN 7ATSON Y +ORUKONDA
$EAN Y "OWEN 3PENCER Y 3AUNDERS Y 0RESTON
6ASE UN ANLISIS MS DETALLADO DE ESTA POSTURA EN
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
,OS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS QUE SE HAN IDO SUCEDIENDO HAN IDO DEJANDO DIVERSAS HUELLAS EN EL
DESARROLLO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 'UILLN A 3PENCER 1UIZS EL MAYOR APOYO SE
HAYA ENCONTRADO EN LA ESCUELA -ANAGEMENT 3CIENCE QUE DESDE LOS AOS HACE YA APORTACIONES SEERAS
EN INVESTIGACIN OPERATIVA ESTADSTICA Y TEORAS DE LA DECISIN PARA EXTENDER Y UNIlCAR EL CONOCIMIENTO
CIENTlCO APLICABLE A LA ADOPCIN RACIONAL DE DECISIONES 0OR TANTO EL MOVIMIENTO CUANTITATIVO DENTRO
DE LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN COMPARTA EL MISMO OBJETIVO CON EL ENFOQUE TCNICO DE LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD AFRONTAR PROBLEMAS ECONMICOS O DE ELECCIN DE UNA MANERA CIENTlCA APLICANDO MTODOS
DERIVADOS DE LAS MATEMTICAS Y LA ESTADSTICA 3IN EMBARGO LA INTEGRACIN CON LAS ESCUELAS ORGANIZATIVAS
CON UNA INSPIRACIN MS ESTRATGICA SOCIAL O HUMANA HA SIDO DBIL AUNQUE COMO MODELO ECLCTICO
MUCHOS AUTORES Y PRACTICANTES HAYAN BEBIDO DE SUS IDEAS DE FORMA DESORDENADA E INCONGRUENTE %L
MISMO CANTAR PUEDE PRONUNCIARSE RESPECTO AL DEBATE ENTRE UNIVERSALISMO Y CONTINGENCIA ,A PRIMERA
LITERATURA SOBRE CALIDAD SE INCLINA ABRUMADORAMENTE POR LA TESIS DE QUE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD SON DE APLICABILIDAD UNIVERSAL Y LA DISCUSIN SOBRE LOS EFECTOS CONTINGENTES DE
DISTINTAS VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS DEBE ESPERAR HASTA LOS AOS
%L ESFUERZO POR CONSTRUIR UNA TEORA DE LA CALIDAD BIEN TRABADA QUE DElNIESE CON PRECISIN EL
CONTENIDO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD LA FORMA PARA IMPLANTARLA CON XITO Y PRONOSTICASE CON EXAC
TITUD LAS RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE 'ESTIN DE #ALIDAD Y RESULTADOS ES UNA
LABOR MS RECIENTE %L INTERS ACADMICO POR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SURGIDO CON UN RETRASO
CLARO RESPECTO A LA PRCTICA EMPRESARIAL QUE AL MENOS EN *APN YA LA HABA CONSAGRADO COMO VARIABLE
COMPETITIVA DE PRIMERA MAGNITUD EN LAS DCADAS DE Y ,A DCADA DE CIERRA UN CICLO
DE LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD CARACTERIZADO POR HABER SIDO CONSULTORES Y PROFESIONALES
LOS CREADORES DE PENSAMIENTO Y CONOCIMIENTO ,OS ESTUDIOS CIENTlCOS Y LAS PROPIAS REVISTAS ACAD
MICAS ESPECIALIZADAS EN EL CAMPO DEBEN ESPERAR PRCTICAMENTE HASTA LA LTIMA DCADA DEL SIGLO 88
,AS REVISTAS ESPECIALIZADAS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD VASE NACEN DURANTE LOS AOS Y
.O ES PUES EXTRAO QUE LA SNTESIS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON LAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
Y ORGANIZACIN DEBA ESPERAR PRCTICAMENTE HASTA LA LTIMA DCADA DE ESTE SIGLO #OLE Y 3COTT
#OLE B ,OS PRIMEROS TRABAJOS SOBRE LA CALIDAD Y SU GESTIN QUE APARECEN EN LAS REVISTAS GEN
RICAS DE PRIMERA lLA SE HACEN ESPERAR 'RANT 3HANI Y +RISHNAN PUBLICAN EL PRIMERO DE ELLOS
CON EL IMPACTANTE TTULO i41-S CHALLENGE TO MANAGEMENT THEORY AND PRACTICEw EN 3LOAN -ANAGE
MENT 2EVIEW ! RENGLN SEGUIDO 0OWELL Y (ACKMAN Y 7AGEMAN COLOCAN EN 3TRATEGIC
-ANAGEMENT *OURNAL Y !DMINISTRATIVE 3CIENCE 1UARTERLY RESPECTIVAMENTE LOS PRIMEROS ARTCULOS SOBRE
EL TEMA EN ESTAS REVISTAS DE REFERENCIA ,A CONSOLIDACIN COMO UN CAMPO ACADMICO RESPETADO SE
ALCANZA CON LOS MONOGRlCOS EDITADOS POR *AMES $EAN Y $AVID "OWEN EN LA !CADEMY OF -ANAGEMENT
2EVIEW VOL N Y POR 2 % #OLE EN #ALIFORNIA -ANAGEMENT 2EVIEW VOL N
%STAS INVESTIGACIONES PARTEN DEL RECONOCIMIENTO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO MODELO DIRECTIVO
ECLCTICO QUE BRINDA UNA GUA PARA LA PRCTICA DIRECTIVA DE ACUERDO CON UNA lLOSOFA CUYOS PRINCIPIOS
HAN SIDO DESTILADOS DE VARIOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS
3OBRE EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CONSLTENSE $YREYFUS $AS ET AL 9ONG Y 7IL
KINSON 2EED Y ,EMAK 3MITH Y !NGELI 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER Y $EAN Y "OWEN
6ASE UN ANLISIS MS DETALLADO DE ESTA VISIN EN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#OMPARACIN ENTRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 1- Y 4EORA DE LA !DMINISTRACIN -4 A LO LARGO
DE LAS REAS DEL MARCO DEL "ALDRIGE !WARD
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIN
ENTRE 1- Y -4 #ONCEPTO $IFER
DE LA #ALIDAD
3IMILITUD DEL LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIN
1- ASIGNA MENOS IMPORTANCIA AL PAPEL DEL LIDERAZGO
EN LA 1- CON EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
CUANTO MS BAJA EN LA JERARQUA 1- PARECE SER
TRANSFORMACIONAL DE LA -4 $EAN Y "OWEN 1- x -4
,IDERAZGO RETRATADA COMO UN SUSTITUTO PARA EL LIDERAZGO EN LOS
!NDERSON ET AL 7ALDMAN
NIVELES ORGANIZATIVOS INFERIORES $EAN Y "OWEN
1- IGNORA EL TIPO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL
1- x -4
$EAN Y "OWEN
-4 IGNORA GENERALMENTE EL PAPEL DE LOS CONSUMIDORES
1- -4
$EAN Y "OWEN
%NFOQUE Y
SATISFACCIN DEL ,A LITERATURA EN MARKETING TRATA LA CALIDAD EN TRMINOS
CLIENTE DE UN ATRIBUTO NICO EN UN ENTORNO ESTTICO EN 1-
LA CALIDAD EST BASADA EN MLTIPLES ATRIBUTOS
1- x -4
QUE CAMBIAN EN EL TIEMPO !NDERSON
ET AL
,A LITERATURA ECONMICA ASOCIA ALTA CALIDAD A
ALTOS COSTES MIENTRAS QUE 1- NO LO HACE 1- x -4
NECESARIAMENTE !NDERSON ET AL
-4 ABOGA POR QUE LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
INCLUYA LA EVALUACIN CUIDADOSA DE LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES ORGANIZATIVAS Y NO SLO LAS EXPECTATIVAS -4 1-
DE LOS CLIENTES $EAN Y "OWEN
1- RETRATA LA CALIDAD COMO LA PRINCIPAL FUENTE DE
VENTAJA COMPETITIVA 0ARA -4 LA CALIDAD ES UNA FUENTE
POTENCIALMENTE IMPORTANTE DE VENTAJA COMPETITIVA PERO -4 1-
0LANIFICACIN SLO UNA ENTRE MUCHAS $EAN Y "OWEN
ESTRATGICA
DE LA CALIDAD 1- TRATA EXTENSAMENTE CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS CMO COMPETIR POR UN GRUPO
DE CONSUMIDORES PERO ES GENERALMENTE SILENCIOSA SOBRE
-4 1-
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA CMO DECIDIR POR
QU CONSUMIDORES COMPETIR $EAN Y "OWEN
1- ASUME QUE LOS PROCESOS DE FORMULACIN Y
IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA PUEDEN SER MEJORADOS
CONTINUAMENTE -4 IMPLCITAMENTE ASUME QUE LOS
PROCESOS ESTRATGICOS SON PRODUCTO DE CONDICIONES
1- x -4
ORGANIZATIVAS RELATIVAMENTE ESTABLES COMO EL TAMAO Y
LA ESTRUCTURA Y QUE LAS EMPRESAS NO SERN CAPACES DE
CAMBIARLAS $EAN Y "OWEN
CONTINA
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIN
ENTRE 1- Y -4
DE LA #ALIDAD #ONCEPTO $IFER
1- ENFATIZA LA IMPLANTACIN
DE LA ESTRATEGIA -9 ENFATIZA EL CONTENIDO
DE LA ESTRATEGIA -4 DEBERA DEDICAR MS
1- -4
ATENCIN A LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
$EAN Y "OWEN
,A TEORA DE -4 DEBERA INCREMENTAR SU
COBERTURA DE LOS FACTORES TCNICOS
Y DE PROCESOS AMBOS TRATADOS POR LA 1-
QUE ESTN HABITUALMENTE INFRAVALORADOS EN 1- -4
COMPARACIN CON LOS ASPECTOS SOCIALES
%L CONCEPTO DE APRENDIZAJE EN LA 1- ES $EAN Y "OWEN
SIMILAR AL CONCEPTO DE APRENDIZAJE DE
PRIMER ORDEN SINGLE
LOOP ARRIBA
ABAJO
DE LA TEORA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
-IENTRAS QUE -4 PROPONE LA INNOVACIN
!NDERSON ET AL (ACKMAN Y
INCREMENTAL COMO ADECUADA PARA INDUSTRIAS Y PRODUCTOS
7AGEMAN
MADUROS 1- ABOGA POR LAS INNOVACIONES
INCREMENTALES PARA UN ABANICO MS AMPLIO 1- x -4
%L CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA EN LA
'ESTIN POR DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
1- ES SIMILAR AL CONCEPTO DE INNOVACIN
PROCESOS !NDERSON ET AL
INCREMENTAL Y ES CONSISTENTE CON LA
LITERATURA SOBRE INNOVACIN DE PROCESOS
!NDERSON ET AL
%L CONCEPTO DE APRENDIZAJE EN 1- SE DESVA DEL
CONCEPTO DE APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN
-4 1-
DE LA TEORA DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO !NDERSON
ET AL
2ELACIONES CON LOS PROVEEDORES -4 ABOGA
POR QUE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
DEBERAN SER DISEADAS USANDO UN ENFOQUE
CONTINGENTE MS QUE ASUMIENDO QUE -4 1-
SON UNIVERSALMENTE APROPIADAS
$EAN Y "OWEN
,A TEORA DE LA DEPENDENCIA DE RECURSOS
Y LA TEORA DE LOS COSTES DE TRANSACCIN
PRESCRIBEN RELACIONES COMPETITIVAS ENTRE
1- x -4
ORGANIZACIONES COMO OPUESTAS A LAS RELACIONES
COOPERATIVAS !NDERSON ET AL
)NFORMACIN Y
ANLISIS
1- DESCANSA SOBRE EL ANLISIS FORMAL
DE LA INFORMACIN ESPECIALMENTE EN
-4 1-
ESCENARIOS AMBIGUOS Y POLTICOS
$EAN Y "OWEN
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
4EMA REAS DE DESACUERDO ENTRE 1- Y -4
REAS DE ACUERDO
DE 'ESTIN
ENTRE 1- Y -4
DE LA #ALIDAD #ONCEPTO $IFER
1- APUNTA LA NECESIDAD DE DESARROLLAR TEORAS PRESCRIPTIVAS
DE LA TOMA DE DECISIONES Y DEL PROCESAMIENTO DE LA
1- -4
INFORMACIN EN EL CAMPO
DE LA -4 $EAN Y "OWEN
-4 ABOGA POR QUE EL COMPROMISO DEL EMPLEADO Y LAS
INICIATIVAS DE EMPOWERMENT DEBERAN SER DISEADAS USANDO
UN ENFOQUE CONTINGENTE MS QUE ASUMIENDO QUE SON -4 1-
UNIVERSALMENTE APROPIADAS $EAN Y "OWEN
1- Y -4 POSTULAN CONTRIBUCIONES RELATIVAS DIFERENTES
DE LOS FACTORES RELATIVOS A LAS PERSONAS Y AL SISTEMA AL
,A 1- ES SIMILAR EN ENFOQUE A LA DESEMPEO 1- ENFATIZA LOS FACTORES DEL SISTEMA MIENTRAS
LITERATURA EN -4 SOBRE COMPROMISO QUE -4 TRADICIONALMENTE ENFATIZA LOS FACTORES PERSONALES
DE LOS EMPLEADOS USO DE EQUIPOS %STA SITUACIN SE REFLEJA EN DISTINTAS PRCTICAS DE GESTIN
ANLISIS Y EVALUACIN DE NECESIDADES DE DE LOS RECURSOS HUMANOS TALES COMO LA SELECCIN nLA
ENTRENAMIENTO Y GESTIN DE CARRERAS $EAN LITERATURA SOBRE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ABOGA POR
Y "OWEN 7ALDMAN LA SELECCIN DE LOS EMPLEADOS CON LAS NORMAS Y VALORES
,A PREMISA DE LA 1- DE QUE LAS PERSONAS CULTURALES ANLOGOS A LA 1- TALES COMO LA FLEXIBILIDAD EL
SE PREOCUPAN NATURALMENTE DE SU TRABAJO DESEO DE APRENDER Y RESOLVER PROBLEMAS Y LA ORIENTACIN AL
ES APOYADA POR LA PERSPECTIVA DE LA 4EORA EQUIPOn LA SELECCIN NO ES GENERALMENTE ENFOCADA POR 1-
9 DEL COMPORTAMIENTO HUMANO !NDERSON HACIA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LA COMPENSACIN nLOS
ET AL PROPONENTES DE LA 1- TIENEN AVERSIN A LOS PROGRAMAS DE -4 1-
'ESTIN DE RECURSOS INCENTIVOS INDIVIDUALES Y A PRCTICAS RELACIONADAS TALES COMO
HUMANOS OBJETIVOS INDIVIDUALIZADOSn ,A LITERATURA SOBRE GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS PROPONE UN ENFOQUE CONTINGENTE SEGN
EL CUAL EL NFASIS SOBRE LA PERSONA VERSUS SOBRE FACTORES
DEL SISTEMA DEBERA DEPENDER DEL NIVEL JERRQUICO Y DE LA
AUTONOMA $EAN Y "OWEN 7ALDMAN
1- ARGUYE CONTRA EL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y
EL CONFLICTO -4 TEORA DE LA INTERDEPENDENCIA SOCIAL
APOYA LA COOPERACIN INTERNA PERO TAMBIN ADMITE
1- x -4
QUE LA COMPETICIN INTERNA ENTRE INDIVIDUOS PUEDE SER
POSITIVA !NDERSON ET AL
,OS SIGUIENTES ASPECTOS DE LA 1- SON INCOMPATIBLES
CON LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN DENTRO DE LA LITERATURA
ORGANIZATIVA Y DE ACUERDO CON ESTA LITERATURA PUEDEN
IMPACTAR NEGATIVAMENTE EN LA MOTIVACIN DEL TRABAJADOR
AUTONOMA RESTRINGIDA DE LOS TRABAJADORES AL DETERMINAR
LOS MEDIOS POR LOS CUALES SU TRABAJO ES EJECUTADO CON
NFASIS DE 1- SOBRE LA IDENTIFICACIN DE LAS MEJORES
PRCTICAS DE TRABAJO AQUELLAS QUE SITAN LOS PROCESOS BAJO
EL MAYOR CONTROL POSIBLE Y LA SUBSIGUIENTE ESTANDARIZACIN 1- x -4
Y DIFUSIN POR TODA LA ORGANIZACIN UN ENFOQUE EXAGERADO
SOBRE LOS PROCESOS FUERA DE CONTROL CON RARAS VECES
COLOCACIN EXPLCITA DE OBJETIVOS EN CAMBIO POSITIVO Y
NO A LA REMUNERACIN RELACIONADA CON EL DESEMPEO
(ACKMAN Y 7AGEMAN
1- x -4 REAS DE CONFLICTO ENTRE 1- Y -4
-4 1- LIMITACIONES DE LA PRCTICA DE 1- A LA LUZ DE LA -4 REAS EN LAS CUALES -4 PODRA OFRECER PENETRACIONES EN LA PRCTICA DE 1-
1- -4 REAS DONDE LA PRCTICA DE 1- SUSCITA CUESTIONES PARA DESARROLLO FUTURO EN -4
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
,A INVESTIGACIN SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA ENTRADO DElNITIVAMENTE EN LA DCADA DE EN
LA SENDA DE LA TEORIZACIN DEDUCTIVA Y DE LA VALIDACIN EMPRICA DE HIPTESIS ASENTADAS EN UN MARCO TE
RICO RECONOCIDO Y EN LA MEDICIN RIGUROSA DE LAS VARIABLES 0RCTICAMENTE TODA ESTA LITERATURA SE RElERE
YA A LA '#4 COMO SINNIMO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %STAS NUEVAS CORRIENTES DE ESTUDIO INTEGRAN YA
UN CUERPO DE CONOCIMIENTO CUYO CRECIMIENTO DEBE CONTRIBUIR DElNITIVAMENTE AL RECONOCIMIENTO DE
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO REA ACADMICA INTEGRADA EN LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZA
CIN Y LA DIRECCIN ESTRATGICA %S PUES MOMENTO YA DE EMPEZAR A TEORIZAR SUPERANDO LAS APORTACIONES
PRCTICAS QUE FRECUENTEMENTE SE REDUCEN A ANECDOTARIOS SIN EXTRAER DE ELLOS LECCIONES DE ALCANCE GENE
RAL #URIOSAMENTE AUNQUE HAN SIDO ESTUDIOS EMPRENDIDOS EN PARALELO CON POCOS VASOS COMUNICANTES
ENTRE LAS RESPECTIVAS COMUNIDADES CIENTlCAS LAS CONCLUSIONES QUE SE ESTN ALCANZADO SOBRE LOS PRINCI
PIOS Y PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ASOCIADOS AL XITO Y A UN MEJOR DESEMPEO MANIlESTAN UNA
CONVERGENCIA SORPRENDENTE CON LOS RESULTADOS DE LA LITERATURA ESTRATGICA Y ORGANIZATIVA %N ESTE SENTIDO
ALGN TRABAJO RECIENTE &ORD Y %VANS HA AmORADO LA IDEA DE QUE EL MARCO DE DIRECCIN ESTRATGICA
INCLUIDO EN EL -".1! TIENE UN GRADO DE ALINEACIN CONSIDERABLE CON LA LITERATURA ESTRATGICA
%N PRIMER LUGAR SE DISTINGUE UNA CORRIENTE DE MEJORA METODOLGICA QUE BUSCA PERFECCIONAR
INSTRUMENTOS PARA MEDIR LAS VARIABLES TERICAS BSICAS EN UN FORMATO ACEPTABLE PARA LA INVESTIGACIN
BASADA EN ENCUESTAS Y PARA EL ANLISIS ESTADSTICO DE DATOS Y QUE FACILITEN A LOS INVESTIGADORES DESARROLLAR
Y TESTAR TEORAS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD SOBRE UNA BASE lRME 9USOF Y !SPINWALL
DISTINGUEN EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DOS GRUPOS DIFERENCIADOS DE TRABAJOS SE
GN SE PREOCUPEN DE LOS PRINCIPIOS SUBYACENTES O DEL MARCO DE IMPLANTACIN Y DE LOS FACTORES CRTICOS
PARA SU INTRODUCCIN EXITOSA ,OS PRIMEROS TRABAJOS ACADMICOS PARA IDENTIlCAR LAS MEJORES PRCTICAS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD FUERON REFERIDOS A LOS ENFOQUES PREESTRATGICOS POR EJEMPLO 3ARAPH "ENSON Y
3CHROEDER %N UN SEGUNDO MOMENTO ESTA LITERATURA SIGUE PREOCUPADA POR IDENTIlCAR Y MEDIR LAS
MEJORES PRCTICAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA '#4 POR EJEMPLO 0OWELL PARA MS TARDE EMPEZAR
A DIFERENCIAR ENTRE EL CONTENIDO DE LA '#4 PRINCIPIOS Y EL PROCESO PARA SU INTRODUCCIN PRCTICAS
2EED ,EMAK Y -ONTGOMERY AS COMO A DESVELAR LA NECESIDAD DE UNA SELECCIN CONTINGENTE
DE LAS PRCTICAS ADECUADAS A CADA CONTEXTO ,A CONSIDERACIN CONJUNTA DEL CONTENIDO PRINCIPIOS Y DE
LAS PRCTICAS PROCESO DE LA '#4 AS COMO EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA IMPLANTACIN DE LA '#4 HAN
PERMITIDO ACLARAR LAS RAZONES DE LA ALTA TASA DE FRACASO EN LA IMPLANTACIN DE ESTOS SISTEMAS
,A SEGUNDA CORRIENTE DISCERNIBLE ES DE INVESTIGACIN DEDUCTIVA ENFOCNDOSE A LA COMPRENSIN
TERICA DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN MEDIANTE EL CUAL LAS ORGANIZACIONES DE ALTA CALIDAD ALCANZAN UN
DESEMPEO SOBRESALIENTE EN DIVERSOS INDICADORES COMO POSICIN COMPETITIVA PRODUCTIVIDAD RENTABILI
DAD CUOTA DE MERCADO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE
#OMO REA DE INVESTIGACIN DIFERENCIADA DESDE MEDIADOS DE LOS AOS SE EMPIEZA A PERlLAR
LA NECESIDAD DE UNA AGENDA QUE MARQUE LAS NECESIDADES FUTURAS DE INVESTIGACIN !HIRE ,ANDEROS
Y 'OLHAR ! ESTOS EFECTOS ES NECESARIO RESEAR EL PROGRAMA 4RANSFORMATIONS TO 1UALITY /RGA
NIZATIONS GESTIONADO POR LA .ATIONAL 3CIENCE &OUNDATION Y lNANCIADO POR LA !31# Y LA ,EADERSHIP
6ASE 3ILA Y %BRAHIMPOUR PARA UNA REVISIN Y SNTESIS DE LA LITERATURA CON ESTE lN ENTRE Y
3IN NINGN NIMO DE EXCLUSIVIDAD PUEDEN CITARSE 1UAZI Y 0ADIBJO 4AMIMI !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER
"LACK Y 0ORTER 0OWELL "ADRI $AVIS Y $AVIS -OTWANI -AHMOUD Y 2ICE Y 3ARAPH
"ENSON Y 3CHROEDER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3TEERING #OMMITTEE DURANTE LA DCADA DE CON MILLONES DE DLARES PARA DESARROLLAR PROYEC
TOS DE INVESTIGACIN SOBRE UNA SERIE DE CUESTIONES QUE MARCAN LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO EN EL
CAMPO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN %NTRE ESTOS RETOS PODEMOS DESTACAR LA COMPRENSIN DE CMO
INCENTIVAR EL AVANCE DE LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS A LA CALIDAD HACIA ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
E INNOVACIN CAPACES NO SLO DE LA MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS SINO DE MEJORAS RADICALES AS
COMO DE GESTIONAR PARA AMPLIAR CONSTANTEMENTE SU CONOCIMIENTO SOBRE LOS CLIENTES LAS PERSONAS Y LOS
PROCESOS ,A PRXIMA REVOLUCIN EN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD PUEDE SER LA DE APRENDER A HILVANAR
ALIANZAS ESTRATGICAS INTERNAS CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN Y EXTERNAS CON CLIENTES
COMPETIDORES PROVEEDORES Y OTROS GRUPOS DE INTERS CRTICOS PARA LIDIAR CON LAS DEMANDAS COMPLEJAS
Y MUTANTES DE UN ENTORNO CUYA VELOCIDAD Y COMPLEJIDAD DE CAMBIO SEGUIRN ACELERNDOSE
#!,)$!$ %. !##).
4%-!3 &2/.4%2):/3 $%, #/./#)-)%.4/ %. #!,)$!$
s ,IDERAZGO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO
s 0APEL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA IMPLANTACIN Y EL DESARROLLO DE LA '#4
s 5SO DE LA AUTOEVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD PARA LA MEJORA SISTEMTICA DE LAS ORGANIZACIONES
s !PLICACIN DE SISTEMAS SOCIO
TCNICOS COMO MARCO PARA LA TRANSFORMACIN HACIA LA CALIDAD
s )NNOVACIN DE PRODUCTOS RPIDA Y CALIDAD DE PRODUCTOS zALIANZA ESTRATGICA O TRADE
OFF
s 0ARTNERSHIP CON LOS PROVEEDORES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS )NTEGRACIN DE
LA SUPPLY CHAIN 0ROYECTO 3ATURNO
s - ODELIZACIN DIGITAL DE LA EMPRESA HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
s %XAMEN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS INDICADORES DE DESEMPEO CALIDAD COSTE ENTREGA Y FLEXIBILIDAD
s %FECTOS DE PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARTICIPATIVAS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD EN
EMPRESAS NORTEAMERICANAS Y JAPONESAS
s %FICACIA ORGANIZATIVA Y ADAPTACIN DE LA '#4 AL CONTEXTO DISTINGUIENDO EL CONTROL DEL APRENDIZAJE
s #ALIDAD CONDUCIDA POR LOS VALORES DEL CONSUMIDOR SISTEMAS DE INFORMACIN ASOCIADOS Y CAMBIO CULTURAL
s ,A PARADOJA DE LA MEJORA DISEANDO PROGRAMAS SOSTENIBLES DE MEJORA DE LA CALIDAD
s 'ESTIONANDO LA EXPERIENCIA DE LA EMPRESA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EL CASO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A
CICLOS RPIDOS
s -EJORES PRCTICAS MADUREZ Y DIFUSIN EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
s $ETERMINANTES TECNOLGICOS Y ORGANIZATIVOS DE LA TRANSFORMACIN HACIA LA CALIDAD
s 0UESTOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO EN SERVICIOS
s )MPLANTACIN EFECTIVA DE ESTRATEGIAS DE GESTIN DE PROCESOS DE ALTO DESEMPEO
s 'ESTIN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR PBLICO
s 'ESTIONANDO EL DISEO PARA CALIDAD VALORADA POR EL CONSUMIDOR
s 'ESTIONANDO ENLACES EXTERNOS CON DEPARTAMENTOS FUNCIONALES PARA ESTIMULAR LA EFICACIA DE EQUIPOS
INTERFUNCIONALES EN ORGANIZACIONES DE CALIDAD
s %L PAPEL DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS EN INICIATIVAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
&UENTE !31 i2ESEARCH FOR THE NEXT GENERATION OF QUALITYw 1UALITY 0ROGRESS PP
,EADERSHIP 3TEERING #OMMITTEE ES UNA COALICIN DE CORPORACIONES Y UNIVERSIDADES FORMADA PARA MEJORAR LA COMPRENSIN
DE LA CALIDAD POR ESTUDIANTES DE INGENIERA Y NEGOCIOS
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
2%35-%.
,A GANANCIA DE PESO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EL ENFATIZA EL CAMBIO RADICAL DE LOS PROCESOS A TRAVS DE LA
CRECIMIENTO DE SU IMPORTANCIA PARA LA COMPETITIVIDAD REINGENIERA ROMPIENDO CON LA TRADICIN INCREMENTAL
DE LA EMPRESA HA SIDO EVIDENTE DURANTE LOS LTIMOS DE LA MEJORA CONTINUA INSTAURADA EN *APN O BIEN EL
AOS ,A INmUENCIA Y EL MBITO DE RESPONSABILIDAD REDISEO DE PROCESOS CON TCNICAS COMO 3EIS 3IGMA
DE LA FUNCIN DE CALIDAD DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES %L PANORAMA SE COMPLETA CON EL ENFOQUE DE LA 'ES
SU IMPACTO EN LOS MERCADOS Y EN LA DINMICA COMPE
TIN DE LA #ALIDAD 4OTAL QUE INSTAURA UNA ORIENTA
TITIVA JUNTO A LA PROPIA ORGANIZACIN DE LOS EXPERTOS CIN GLOBAL HACIA LA CREACIN DE VALOR
EN LA MATERIA DENTRO DE ASOCIACIONES Y CON LA CONCE
%N EL MBITO CONCEPTUAL LA CALIDAD HA PASADO DE UNA
SIN DE RECONOCIMIENTOS Y AL PROGRESIVO AUMENTO DEL
VISIN FUNDAMENTALMENTE INTERNA A UNA PERSPECTIVA
INTERS DE LA COMUNIDAD ACADMICA YA EXPLICADOS EN
EXTERNA PARA TERMINAR INTEGRANDO AMBAS DIMENSIO
EL #APTULO SON INDICADORES SLIDOS DE ESTE AVANCE
NES EN UNA APROXIMACIN GLOBAL ,OS CONCEPTOS Y LOS
%N ESTE CAPTULO SE HA EXPUESTO EL PROCESO DE EVOLU
ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CENTRADOS EN LOS
CIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD PONIENDO DE RELIEVE PROBLEMAS INTERNOS HAN DADO LUGAR A UN AMPLIO ESCA
LOS PROFUNDOS CAMBIOS QUE HA SUFRIDO EN CUANTO A PARATE DE PRCTICAS DE INSPECCIN DE LA CALIDAD DE PRO
SU CONCEPTO LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS QUE INSPI
DUCTOS Y DE CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS ENRI
RAN CADA ENFOQUE Y LAS FUENTES DE GNESIS DEL CONO
QUECIDOS POSTERIORMENTE CON FACTORES EXTERNOS COMO
CIMIENTO EN LA MATERIA %STE PROCESO EVOLUTIVO NO HA LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO O LA SATISFACCIN DEL
SIDO CATICO SINO QUE SE HA ORGANIZADO EN GENERA
CLIENTE !MBOS ENFOQUES PECAN DE SERIAS LIMITACIONES
CIONES SUCESIVAS CONCOMITANTES O SOLAPADAS OBSERVA
CUYA SUPERACIN INDUJO UNA PERSPECTIVA SISTMICA QUE
DAS DURANTE TODO EL SIGLO 88 EXTENDI SU PREOCUPACIN A TODOS LOS MBITOS ORGA
NIZATIVOS HASTA TERMINAR EN UNA VISIN HOLSTICA QUE
%STA HISTORIA DEL MOVIMIENTO SOBRE LA CALIDAD ARRANCA
DILATA SU CAMPO PARA INCLUIR TODO EL SISTEMA DE VALOR Y
EN %STADOS 5NIDOS A PRINCIPIOS DEL SIGLO 88 CON APOR
A LOS GRUPOS DE INTERS RELACIONADOS CON LA ORGANIZA
TACIONES PIONERAS DE INGENIEROS COMO 3HEWHART $E
CIN %STA EVOLUCIN COMPORTA IR ACUMULANDO COMO
MING *URAN Y &EIGENBAUM QUE INSPIRAN EL DESARROLLO
CENTROS DE ATENCIN PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A
DE LA CALIDAD ORIENTADA AL PRODUCTO AL PROCESO A
LOS PRODUCTOS LOS PROCESOS EL SISTEMA LAS PERSONAS LOS
LA PREVENCIN Y AL SISTEMA 0OR TANTO %STADOS 5NI
CLIENTES Y YA MODERNAMENTE DIVERSOS ELEMENTOS DEL
DOS HA SIDO EL LDER DEL MOVIMIENTO INTERNACIONAL POR
ENTORNO COMPETITIVO Y GENRICO DE LA EMPRESA TALES
LA CALIDAD DURANTE LAS TRES PRIMERAS GENERACIONES DE LA
COMO EL MEDIO AMBIENTE LA COMUNIDAD LOCAL Y OTROS
HISTORIA EMPEZANDO A DEBILITARSE EN LA CUARTA ETAPA
GRUPOS DE INTERS ESTRATGICAMENTE RELEVANTES
4RAS LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL EL EPICENTRO MUNDIAL
SE TRASLADA A *APN CURIOSAMENTE INSPIRADO POR LOS %L CAMBIO DE CONCEPTOS Y ENFOQUES DE 'ESTIN DE
PROPIOS ESTADOUNIDENSES DONDE NACE Y SE DESARROLLA EL LA #ALIDAD HA SIDO EMPUJADO POR LA EVOLUCIN DE LOS
ENFOQUE DE LA CALIDAD ORIENTADA AL COSTE Y SE COMPLETA MERCADOS Y POR LA CRECIENTE PRESIN COMPETITIVA PERO
Y PERFECCIONA EL ENFOQUE SISTMICO APROVECHANDO LAS TAMBIN POR LA ACCIN DE UNA SERIE DE GURS AMPLIA
LECCIONES DE OTRAS lGURAS INSIGNES COMO )SHIKAWA O MENTE CONOCIDOS EN TODO EL MUNDO $EMING *URAN
4AGUCHI PARA DAR LUGAR AL ENFOQUE JAPONS DE 'ES
#ROSBY &EIGENBAUM )SHIKAWA Y 4AGUCHI ENTRE ELLOS
TIN DE LA #ALIDAD 0ARALELAMENTE EN /CCIDENTE SUR
Y DESDE LA DCADA DE POR LAS APORTACIONES ACAD
GEN DURANTE LAS DCADAS DE Y OTRAS ORIENTA
MICAS DE UN NMERO CADA VEZ MAYOR DE DISCIPLINAS ,A
CIONES QUE PONEN EL NFASIS EN LAS PERSONAS EN LOS )NGENIERA FUE EL CAMPO DE CONOCIMIENTO DE DONDE
GRUPOS Y EN LA CULTURA ORGANIZATIVA INSPIRNDOSE SURGIERON LAS PRIMERAS IDEAS QUE HAN SIDO PROGRESIVA
TANTO EN LA INVESTIGACIN ACADMICA COMO EN LAS PRO
MENTE COMPLETADAS CON APORTACIONES FRAGMENTADAS Y
PIAS PRCTICAS DE LAS EMPRESAS JAPONESAS /CCIDENTE PARALELAS DESDE $IRECCIN DE 0RODUCCIN %STADSTICA
SIGUE GANANDO PUNTOS CON EL DESPLIEGUE DEL ENFOQUE 'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS 4EORA DE LA /RGA
ORIENTADO AL SERVICIO QUE INTENSIlCA LA IMPORTANCIA NIZACIN #OMPORTAMIENTO /RGANIZATIVO -ARKETING
DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE YA RECONOCIDA DESDE LOS Y %STRATEGIA ,A CONSOLIDACIN DE UNA VISIN GLOBAL
AOS Y DE UNA VISIN REORIENTADA AL PROCESO QUE SE HA ALCANZADO EN LA DCADA DE CON LA INTEGRA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIN DE TODAS ESTAS APORTACIONES DENTRO DEL ENFOQUE PROGRAMAS Y PRCTICAS LAS APROXIMACIONES TCNICAS
'#4 5NA CONSECUENCIA DE ESTA INTERDISCIPLINARIEDAD DE CARCTER SISTMICO JUNTO CON LAS VISIONES HUMANAS
HA SIDO LA EXPANSIN DE LAS COMPETENCIAS QUE LOS ES Y CULTURALES HAN INSISTIDO EN SU CARCTER DE NUEVO
PECIALISTAS EN CALIDAD DEBEN POSEER PARA EJERCER El PARADIGMA DE LA DIRECCIN HASTA QUE SU TRATAMIEN
CIENTEMENTE SU FUNCIN TO ACADMICO COMO '#4 HA PASADO A ENFATIZAR SU
-IENTRAS QUE LAS ORIENTACIONES TCNICAS MS NATURALEZA DE lLOSOFA DE LA DIRECCIN O DE OPCIN
TEMPRANAS HAN LIMITADO SU DElNICIN A UNA SERIE DE ESTRATGICA
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
) NDIQUE CULES SON LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CREE QUE ES EL VALOR REAL DE LA APORTACIN DE $E
QUE HAN EMPUJADO AL CAMBIO LA FORMA DE GESTIO MING
NAR LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
!PUNTE CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS PEN
z #ULES SON LAS ETAPAS EN QUE PUEDE DIVIDIRSE LA
HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD DIENTES DE SOLUCIN SATISFACTORIA PARA HACER DE LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD UN REA ACADMICA Y PROFE
%XPLIQUE LAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES QUE ACTUAL SIONALMENTE BIEN RECONOCIDA
MENTE PERCIBE ENTRE LOS ENFOQUES JAPONS Y OCCI
DENTAL A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3EALE LAS DIRECCIONES MS IMPORTANTES EN QUE DE
2ESEE CULES SON LOS GIGANTES DEL MOVIMIENTO BER EXPANDIRSE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LOS
POR LA CALIDAD Y SUS PRINCIPALES APORTACIONES z#UL PRXIMOS AOS
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
0IENSE EN CUALQUIER ORGANIZACIN QUE LE SEA FA 3EGN EL ENFOQUE JAPONS DE 'ESTIN DE LA #ALI
MILIAR UNA EMPRESA UNA INSTITUCIN EDUCATIVA DAD LA RESPONSABILIDAD POR LA MEJORA DE LA CALIDAD
UN CENTRO PBLICO O CUALQUIERA CON UNA MNIMA SE EXTIENDE A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
COMPLEJIDAD z#MO DESARROLLA ESTA ORGANIZA CIN z#REE QUE ESTE PRECEPTO SE SIGUE EN LAS OR
GANIZACIONES QUE CONOCE z#UL DE LAS CATEGORAS
CIN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD "ASNDOSE EN SUS
DENTRO DE LA ORGANIZACIN ADOLECE MS DE ASUMIR
OBSERVACIONES zDENTRO DE QU FASE DEL PROCESO SUS NUEVAS FUNCIONES EN ESTE MBITO
EVOLUTIVO DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA z#ULES SON
z#UL CREE QUE ES LA RELACIN ENTRE 'ESTIN DE LA
LAS DIlCULTADES QUE EST EXPERIMENTANDO PARA #ALIDAD Y !DMINISTRACIN DE %MPRESAS #ONSUL
MEJORAR LA CALIDAD DE SU SERVICIO Y PARA AVANZAR TE CON ESPECIALISTAS ACADMICOS Y PROFESIONALES EN
HACIA ENFOQUES MS MADUROS DE 'ESTIN DE LA AMBOS CAMPOS PARA RECABAR SUS OPINIONES COMPA
#ALIDAD RARLAS Y HACER UN JUICIO CRTICO
4%/2! $% ,! !$-).)342!#). 9 $%3!22/,,/ $% ,! '%34). $% ,! #!,)$!$
#!3/
,/3 02/",%-!3 $% ).4%'2!#). %.42% ,! '%34).
$% ,! #!,)$!$ 9 ,! 4%/2! /2'!.):!4)6!
5N EJEMPLO PALMARIO DE LA SUlCIENCIA CON QUE LOS TEMPLADO EN EL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO POR LA
EXPERTOS EN CALIDAD HAN CONTEMPLADO LA TEORA OR CALIDAD 7ATSON Y +ORUKONDA
GANIZATIVA ES LA SIGUIENTE CITA DE )SHIKAWA
i,A TENSIN ENTRE TEORA Y PRCTICA nO ENTRE DES
PLIEGUE ANALTICO Y RELEVANCIA PRCTICAn ES TAN VIEJA
i! MEDIDA QUE SE HAN AMPLIADO LAS ACTIVIDADES DE COMO EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 4AL TENSIN ES
CONTROL DE CALIDAD LOS PSICLOGOS DE GRUPO HAN QUE INEVITABLE NECESARIA Y EN ALGUNA MEDIDA SALUDA
RIDO TOMAR PARTE (AY TERICOS QUE CREAN LA TEORA BLE ,O QUE ES DESCORAZONADOR DE LA '#4 NO ES LA
8 LA TEORA 9 Y LA TEORA : Y QUE PLANTEAN SU CRTICA AUSENCIA DE TAL TENSIN SINO LA ACEPTACIN COMPLE
DE NUESTRAS ACTIVIDADES -I RESPUESTA PARA ELLOS ES TA DEL CONCEPTO COMO PERMANECE DESPROVISTO DE
SIEMPRE LA MISMA TODAS ESAS TEORAS ESTN CONTE
CONTENIDO TERICO POR ACADMICOS Y PRACTICANTES
NIDAS EN NUESTRAS ACTIVIDADES DE CRCULOS DE CONTROL
POR IGUALw
DE CALIDAD PERO NOSOTROS NO LAS PRESENTAMOS COMO
TEORAS SINO QUE SIMPLEMENTE LAS PRACTICAMOSw #ONFRONTANDO ESTAS DOS POSTURAS REALICE LAS SI
-ACDONALD HA EMITIDO UNA DURA GUIENTES ACTIVIDADES
PERO FUNDADA CRTICA CONTRA LA QUE DENOMINA iD $ECAN LOS ESCOLSTICOS QUE LA IDEA TIENDE AL
CADA DE LOS GURS EN CALIDADw ACTO $ICHO EN LENGUAJE CONTEMPORNEO EL
i#ROSBY $EMING Y EN MENOR MEDIDA *URAN FUERON PENSAMIENTO PRECEDE A LA ACCIN 3EGN ESTA
PREVIAMENTE RESPETADOS COMO AUTORES O ACADMI MXIMA LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALI
COS DE PENSAMIENTO PROVOCADOR PERO AHORA ELLOS DAD TENDRAN SU INSPIRACIN EN LAS IDEAS TEO
SE HAN CONVERTIDO EN GURS CADA UNO RODEADO DE RAS DE ALGN AUTOR PREDECESOR Y SERA HONRADO
SU BANDA DE lELES PARTIDARIOS 9 ENTONCES EL MITO
RECONOCERLAS LO QUE CONTRIBUIRA A PRESTIGIAR
EMPIEZA
MS ACADMICA Y PROFESIONALMENTE ESTE CAM
,OS GURS SON PRONTO RODEADOS POR UNA COHORTE QUE PO AHORA QUIZS DEMASIADO SATURADO DE GURS
TRANSFORMA CADA UNO DE SUS MEDIO CONSIDERADOS PEN iVENDEDORES DE HUMOw Y iEMPAQUETADORES DE
SAMIENTOS EN AlRMACIONES EX CTEDRA QUE DEBEN
MERCANCA USADAw COMO SI FUERA ABSOLUTAMENTE
SER JUZGADAS INFALIBLES 9O FUI UNO DE TALES TEMPRANOS
ACLITOS Y RECUERDO BIEN TEMAS RESUELTOS CITANDO LA REVOLUCIONARIA $ESARROLLE UNA REmEXIN CRTICA
PGINA ETC SIMILARMENTE AL MODO EN QUE LOS SOBRE ESTOS COMENTARIOS
TEMAS RELIGIOSOS SON SIEMPRE RESPONDIDOS MEDIANTE
CITAS BBLICAS !L MISMO TIEMPO EL GUR DE TURNO DEBE z#REE QUE REALMENTE LAS MODAS Y EL SNDROME
SER ENSALZADO EN RELACIN CON LOS OTROS !S ES COMO DE DAR NUEVOS NOMBRES A VIEJOS CONCEPTOS ESTN
LOS MITOS SE PROPAGAN EL MITO QUE FUE #ROSBY QUIEN DETRS DE LA EVOLUCIN HISTRICA DEL MOVIMIENTO
INVENT EL CERO DEFECTOS Y EL MITO QUE FUE $EMING POR LA CALIDAD #ONTRASTE SU OPININ CON LA DE
CAMBI *APN 5NO NUNCA PUEDE ESTAR SEGURO PERO ALGN ESPECIALISTA EN EL CAMPO
UNO SOSPECHA RAZONABLEMENTE QUE LOS PROPIOS GURS
TAMBIN ACABAN CREYENDO LOS MITOS $ESDE LA PERS #OMPARE CMO VEN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD LOS
PECTIVA DE LOS NEGOCIOS COMO UN CONJUNTO LA DCADA DIRECTIVOS AJENOS A LA FUNCIN DIRECTORES GENE
DE LOS GURS EN CALIDAD FUE INICIALMENTE VIGORIZANTE
RALES O DIRECTORES lNANCIEROS POR EJEMPLO Y LOS
PERO MS TARDE SE HIZO SOFOCANTEw
PROFESIONALES DE LA CALIDAD ANALIZANDO SUS DIFE
! SU VEZ EL COMENTARIO RECOGIDO A CONTINUACIN RENCIAS A LA LUZ DE LOS PROBLEMAS DE INTEGRACIN
PUEDE SER REPRESENTATIVO DE LOS PROBLEMAS QUE LOS ENTRE AQULLA Y LA 4EORA DE LA !DMINISTRACIN DE
EXPERTOS EN !DMINISTRACIN DE %MPRESAS HAN CON %MPRESAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFA BSICA 4AGUCHI ' Y %LSAYED % ! 1UALITY %NGINEER
ING IN 0RODUCTIONS 3YSTEMS -C'RAW (ILL .UEVA
#IAMPA $ #ALIDAD TOTAL 'UA PARA SU IMPLANTA
9ORK
CIN !DDISON 7ESLEY )BEROAMERICANA 7ILMING
TON CAPTULOS
)VANCEVICH * - ,ORENZI 0 3KINNER 3 * Y #ROSBY %NLACES E INSTITUCIONES DE INTERS
0 " 'ESTIN #ALIDAD Y COMPETITIVIDAD WWWDEMINGORG 0ORTAL DE 4HE 7 %DWARDS $EMING
2ICHARD $ )RWIN -ADRID CAPTULO )NSTITUTE
,ECTURAS RECOMENDADAS WWWJURANCOM 0ORTAL DEL *URAN )NSTITUTE EN %STADOS
5NIDOS
#ROSBY 0 " ,A #ALIDAD NO CUESTA %L ARTE DE
CERCIORARSE DE LA CALIDAD #%#3! -XICO WWWJURANES 0GINA WEB DEL *URAN )NSTITUTE EN %S
PAA
$EMING 7 % #ALIDAD PRODUCTIVIDAD Y COMPETITI
VIDAD ,A SALIDA DE LA CRISIS $AZ DE 3ANTOS -ADRID HTTPMUMOTOROLACOMSIGMASPLASHHTM 7EB DE
3IX 3IGMA
-OTOROLA
&EIGENBAUM !6 #ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
#%#3! -XICO WWWGECOMSIXSIGMA 7EB DE 3IX 3IGMA
'ENERAL
)SHIKAWA + z1U ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD %LECTRIC
,A MODALIDAD JAPONESA %DITORIAL .ORMA "OGOT WWWQUALITYDIGESTCOM 0ORTAL DE ACTUALIDAD SOBRE LA
*URAN * - Y 'RYNA & - !NLISIS Y PLANEACIN 'ESTIN DE LA #ALIDAD
DE LA CALIDAD $EL DESARROLLO DEL PRODUCTO AL USO -C
WWWINFOCALIDADNET 0ORTAL DE )NFOCALIDAD QUE RE
'RAW
(ILL -XICO COGE INFORMACIN AMPLIA Y VARIADA SOBRE LOS TEMAS DE
*URAN * - ED ! (ISTORY OF -ANAGING FOR 1UA
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
LITY !31 1UALITY 0RESS -ILWAUKEE 7) WWWCALIDADLATINACOM 0ORTAL DE LA COMUNIDAD TE
3ADERRA I *ORBA , %L SECRETO DE LA CALIDAD JAPONESA MTICA DE CALIDAD #ALIDAD,ATINA QUE OFRECE INFOR
%L DISEO DE EXPERIMENTOS CLSICO 4AGUCHI Y 3HAININ MACIN ACTUALIZADA SOBRE CALIDAD MEDIO AMBIENTE Y
-ARCOMBO "OIXERAU %DITORES "ARCELONA SEGURIDAD LABORAL
#APTULO
#ONCEPTOS DE CALIDAD
i,A SABIDURA COMIENZA POR LA DEFINICIN DE LOS TRMINOSw
3CRATES
3UMARIO )NTRODUCCIN CONCEPTUAL
DEL #ONSIDERACIONES GENERALES
TEMA #ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
#ALIDAD ESTTICA Y CALIDAD DINMICA
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
#ONCEPTO TCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
#ONCEPTO ESTADSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD
LATENTE
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%XPLICAR LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD DE
3ITUAR CADA CONCEPTO DE CALIDAD EN SU CONTEXTO HISTRICO APRENDIZAJE
2ELACIONAR CADA CONCEPTO DE CALIDAD CON LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD
)DENTIlCAR LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
AS COMO LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO
0RESENTAR LA CALIDAD TOTAL COMO UNA DElNICIN HOLSTICA QUE INTENTA INTE
GRAR LAS DIMENSIONES PARCIALES DEL CONCEPTO
$ESARROLLAR EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL COMO CREACIN DE VALOR Y LAS DI
MENSIONES QUE INTEGRAN EL VALOR TOTAL JUNTO A LA CALIDAD
#APTULO
#ONCEPTOS DE CALIDAD
0RESENTACIN
%L OBJETIVO DE ESTE CAPTULO ES REmEJAR LOS CAMBIOS EN LAS FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD Y CMO SE
HAN EMPAREJADO CON LA TRANSFORMACIN DE LOS MODELOS PRODUCTIVOS EN LAS ECONOMAS PREINDUSTRIALES
INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS Y CON LOS PROPIOS AVANCES EN LAS ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
! PESAR DE LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA CALIDAD Y DEL ALUVIN DE TRABAJOS QUE INTENTAN DIFUNDIR EL
SIGNIlCADO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO SE HA PRODUCIDO UN AVANCE SIGNIlCATIVO HACIA UNA DElNICIN
CLARA Y AMPLIAMENTE ACEPTADA DEL CONCEPTO CALIDAD .O EXISTE EN LA LITERATURA UNA DElNICIN UNIVERSAL
PARSIMONIOSA Y COMNMENTE ACEPTADA DE CALIDAD 0OR EL CONTRARIO EXISTEN NUMEROSAS DIlCULTADES TANTO
CONCEPTUALES COMO PRCTICAS QUE LO HACEN AN UN CONCEPTO ESCURRIDIZO Y DIFCIL DE DElNIR 'HOBADIAN
Y 'ALLEAR 2EEVES Y "EDNAR 7ATSON Y +ORUKONDA 'ARVIN
,AS DIFERENTES DElNICIONES TOMAN DISTINTAS UNIDADES DE ANLISIS PRODUCTOS PROCESOS SISTEMAS MER
CADO EMPRESA SISTEMA DE VALOR PONEN EL ACENTO EN ALGUNAS DE LAS DISTINTAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO Y RECURREN A DISTINTOS MTODOS PARA EVALUARLA %STA VARIEDAD DE DElNICIONES ES UNA DE LAS
POSIBLES EXPLICACIONES A LOS RESULTADOS CONTRADICTORIOS O INCONSISTENTES QUE SE OBSERVAN EN BUENA PARTE
DE LA INVESTIGACIN SOBRE CALIDAD -UCHAS DE LAS RELACIONES CAUSALES DE LA CALIDAD CON OTRAS VARIABLES
DEPENDEN DEL CONCEPTO DE CALIDAD ADOPTADO !S PUES LA DElNICIN PRECISA DE CALIDAD ES IMPORTANTE
NO SLO A EFECTOS DE CONSENSUAR EL CONCEPTO PARA UNA INVESTIGACIN ACUMULATIVA DE SUS EFECTOS SINO
TAMBIN PARA HOMOGENEIZAR EL LENGUAJE EN LAS ORGANIZACIONES Y FAVORECER UN DILOGO CONSTRUCTIVO
)NTRODUCCIN CONCEPTUAL
#ONSIDERACIONES GENERALES
%XISTE SOBRE EL CONCEPTO CALIDAD UN AUTNTICO DILUVIO DE DElNICIONES REDUNDANTES QUE CONTRIBUYEN
POCO A CLARIlCAR SU SIGNIlCADO ACTUAL *URAN Y 'RYNA
RECONOCEN QUE iLA NORMALIZACIN DE
LA TERMINOLOGA EST AN EN LA ETAPA DE INICIACINw %L ALUD DE TRMINOS PUEDE INDUCIR AL DESCONCIERTO
EN LOS DIRECTIVOS SOBRE TODO PORQUE ASUMEN SIGNIlCADOS ESPECIALES BIEN DISTINTOS DE LOS QUE lGURAN EN
CUALQUIER DICCIONARIO 5NA CONSECUENCIA DESAGRADABLE DE ESTA CONFUSIN ES LA FALTA DE RIGOR Y DE CON
CLUSIONES COMNMENTE COMPARTIDAS EN DEBATES FUNDAMENTALES DEL CAMPO COMO ES LA RELACIN ENTRE CA
LIDAD Y RENTABILIDAD 0ARA AADIR MS HUMO AL TEMA ALGUNOS AUTORES POR EJEMPLO 0IRSIG OPINAN
QUE LA CALIDAD NO ES DElNIBLE AL SER UNA PROPIEDAD ABSOLUTAMENTE PERSONAL QUE SLO PUEDE RECONOCERSE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A TRAVS DE LA EXPERIENCIA /TROS COMO 2EEVES Y "EDNAR CONCLUYEN QUE UNA DElNICIN CO
MNMENTE ACEPTADA QUE FUESE VLIDA PARA TODAS LAS EMPRESAS E INDUSTRIAS NO ES POSIBLE POR EL CONTRARIO
PROPONEN DESARROLLAR DElNICIONES QUE SEAN COMPARABLES Y EXAMINAR LAS COMPENSACIONES INHERENTES DE
ACEPTAR UN CONCEPTO TRAS OTRO TRAS UN ANLISIS DETALLADO DE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
,A CONFUSIN AUMENTA CUANDO AL LEER ALGN TRATADISTA SE ENCUENTRAN POSICIONES EQUIDISTANTES SEGN
LAS CUALES NO EXISTIRA UNA DElNICIN MS CORRECTA QUE LAS OTRAS GOZANDO CADA CONCEPTO DE VENTAJAS E IN
CONVENIENTES SEGN SE CONSIDEREN POR SU FACILIDAD DE MEDICIN SU VALOR PARA EL CLIENTE O SU UTILIDAD PARA
LA DIRECCIN 0OR EJEMPLO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA PODRA SER TIL PARA lJAR ESTNDARES EN
LA CALIDAD DE DISEO BUSCANDO UN DESEMPEO SUPERIOR AUNQUE SU NATURALEZA ABSTRACTA LO INCAPACITA PARA
GUIAR A LA DIRECCIN EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN CAMBIO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SUPONE UNA DElNICIN ENFOCADA HACIA EL EXTERIOR QUE PERMITIRA VALORAR MEJOR
LA EXCELENCIA EN EL DISEO A COSTA DE SUS DIlCULTADES EN MEDIR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES 3TEENKAMP
DESTACA QUE iLA PRINCIPAL CAUSA DE LA FALTA DE UNANIMIDAD ES QUE LA CALIDAD PUEDE SER Y HA SIDO
ESTUDIADA DESDE DIFERENTES PERSPECTIVASw 3E DESPRENDE DE ESTA POSICIN QUE LA VARIEDAD DE CONCEPTOS LEJOS
DE SER UN PROBLEMA HA PERMITIDO UNA VISIN MS RICA QUE INCORPORA NUEVAS VARIABLES
%S CIERTO QUE LAS DISTINTAS DElNICIONES HAN IDO CONSTRUYNDOSE COMO RESPUESTAS A CAMBIOS EN LOS
PROBLEMAS EMPRESARIALES SUSTENTANDO DIFERENTES ORIENTACIONES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,OS SISTEMAS
PRODUCTIVOS HAN CAMBIADO DE RAZ SU NATURALEZA DURANTE LOS DOS LTIMOS SIGLOS Y CON ELLOS EL ALCANCE DE LA
CALIDAD ,A PRODUCCIN ARTESANAL DOMINANTE EN LA ETAPA PREINDUSTRIAL DIO PASO A LA FABRICACIN INDUSTRIAL
EN MASA PARA DESPUS TRANSFORMARSE LAS ECONOMAS AVANZADAS EN ECONOMAS DE SERVICIOS 0ARALELAMENTE
EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA CEDI SU LUGAR A LOS CONCEPTOS CENTRADOS EN LA FABRICACIN PARA
PROSEGUIR CON LA CALIDAD DE SERVICIO %L ENFOQUE ESTRATGICO QUE SOSTIENE ACTUALMENTE A LA DIRECCIN GENERAL
EN EL EJERCICIO DE SUS RESPONSABILIDADES HA PROSPERADO CON EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
.O MENOS CIERTO ES QUE LOS PROPIOS AUTORES HAN IDO EVOLUCIONANDO OFRECIENDO DISTINTAS DElNICIONES DE
CALIDAD A MEDIDA QUE DESARROLLABAN MEJOR SU PENSAMIENTO %S PARADIGMTICO EL CASO DE *URAN %N SU PRIMER
LIBRO DE *URAN ANA LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO EXCELENCIA Y CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES AL
HABLAR DE DOS COMPONENTES DE LA CALIDAD LA CALIDAD DE DISEO Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD %N CAMBIO LAS
EDICIONES POSTERIORES DEL MISMO LIBRO INTRODUCEN YA SU CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
0ERO LO SORPRENDENTE ES QUE SE HA OLVIDADO EL CONTEXTO DE NACIMIENTO DEL CONCEPTO DE MODO QUE
LAS NUEVAS CONCEPCIONES NO HAYAN SUSTITUIDO A LAS PREVIAS USNDOSE ACTUALMENTE TODAS ELLAS 3I BIEN CADA
EMPRESA PUEDE ESCOGER UN CONCEPTO PORQUE RESPONDA MEJOR A SUS OBJETIVOS EN CALIDAD ES MENESTER
RAZONAR EL VALOR ASOCIADO A CADA DElNICIN PARA LA EMPRESA ACTUAL %L ANLISIS CONCEPTUAL EVIDENCIA QUE
LAS NUEVAS DElNICIONES HAN IDO COMPLETANDO Y ENRIQUECIENDO LAS ANTERIORES CON MS DIMENSIONES O
CARACTERSTICAS DE CALIDAD CRECIENDO A MODO DE LOS JUEGOS DE MUECAS RUSAS 0OR TANTO ES FACTIBLE Y
DESEABLE OFRECER UNA DElNICIN GLOBAL DE CALIDAD QUE ABARQUE TODAS LAS DIMENSIONES IDENTIlCADAS HASTA
AHORA !DEMS EL LOGRO DE UNA DElNICIN UNIVERSAL DE CALIDAD ES NECESARIO PARA EL AVANCE DE LA INVES
TIGACIN EN LA DISCIPLINA DE MODO QUE FACILITE LA COMPARACIN DE RESULTADOS
,A NORMALIZACIN DE LA TERMINOLOGA EN CALIDAD SE HA BENElCIADO DE LA PREPARACIN POR SOCIEDADES
PROFESIONALES Y ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS DE GLOSARIOS DE TRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD 0ODEMOS CITAR
EL 'LOSSARY OF 4ERMS 5SED IN 1UALITY #ONTROL PREPARADO POR LA %/1# CUYA QUINTA EDICIN DE TOM
COMO BASE EL #OMIT DE 4ERMINOLOGA DE LA !%# PARA PREPARAR EN EL 'LOSARIO MULTILINGE DE TRMINOS
USADOS EN EL CAMPO DE LA CALIDAD INDUSTRIAL ,A !31# TAMBIN SUMINISTRA GLOSARIOS DE TRMINOS EN DISTINTAS
PUBLICACIONES ,OS CONCEPTOS FUNDAMENTALES HAN SIDO IGUALMENTE PERlLADOS EN DISTINTAS NORMAS )3/
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%XISTEN DIVERSAS CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES CONCEPTUALES DE LA CALIDAD ! PARTIR DE ESTAS CLASIlCACIO
NES AS COMO DE LA REVISIN DE TRABAJOS COMO LOS DE +ATHAWALA $OTCHIN Y /AKLAND Y 7ATSON
Y +ORUKONDA LAS DElNICIONES PROPUESTAS EN LA LITERATURA PUEDEN CONDENSARSE EN LOS SEIS CONCEPTOS
OFRECIDOS EN LA &IGURA %S FRECUENTE DISTINGUIR TRES CONCEPTOS QUE CONSTITUYEN UNA REFERENCIA INEVITABLE
Y SON APORTACIN DE LOS GURS LDERES EN CALIDAD 3HEWHART#ROSBY $EMING4AGUCHI Y &EIGENBAUM*URAN
)SHIKAWA #ADA UNO DE DICHOS EXPERTOS HA PRETENDIDO DESARROLLAR SU PROPIO CONCEPTO AUNQUE CABE AGRU
PARLOS POR SUS PUNTOS COMUNES (EMOS AISLADO ADEMS OTROS DOS CONCEPTOS PECULIARES %L PRIMERO DE ELLOS
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA POR SER LA NICA DElNICIN QUE ENTIENDE LA CALIDAD EN TRMINOS DE SUPERIORIDAD
ABSOLUTA DEL PRODUCTO %L LTIMO DE ELLOS LA CALIDAD TOTAL PORQUE CONDENSA UNA DElNICIN COMPRENSIVA DE
LAS ANTERIORES CONCEPTUALIZACIONES PARCIALES !%## A ! ELLOS CABE AGREGAR EL CONCEPTO DE CALIDAD
DE SERVICIO USUALMENTE ADOPTADO EN EL REA DE MARKETING ,OS CONCEPTOS QUE REVISAREMOS ALUDEN TANTO AL
PRODUCTO COMO AL PROCESO AL SERVICIO A LA PROPIA EMPRESA O A SU SISTEMA DE GESTIN
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD
!CENTO
!UTORES %NFOQUE $ESARROLLO
DIFERENCIAL
%XCELENCIA COMO SUPERIORIDAD ABSOLUTA iLO MEJORw
#ALIDAD ABSOLUTA
0LATN %XCELENCIA !SIMILACIN CON EL CONCEPTO DE iLUJOw
PRODUCTO
!NALOGA CON LA CALIDAD DE DISEO
#ALIDAD COMPROBADA %STABLECER ESPECIFICACIONES
3HEWHART 4CNICO CONFORMIDAD CON
CONTROLADA -EDIR LA CALIDAD POR LA PROXIMIDAD REAL A LOS ESTNDARES
#ROSBY ESPECIFICACIONES
PROCESOS NFASIS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD #ERO DEFECTOS
,A CALIDAD ES INSEPARABLE DE LA EFICACIA ECONMICA
5N GRADO PREDECIBLE DE UNIFORMIDAD Y FIABILIDAD
%STADSTICO PRDIDAS MNIMAS #ALIDAD A BAJO COSTE
$EMING PARA LA SOCIEDAD REDUCIENDO GENERADA ,A CALIDAD EXIGE DISMINUIR LA VARIABILIDAD DE LAS
4AGUCHI LA VARIABILIDAD Y MEJORANDO PRODUCTO CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO ALREDEDOR DE LOS
ESTNDARES Y PROCESOS ESTNDARES Y SU MEJORA PERMANENTE
/PTIMIZAR LA CALIDAD DE DISEO PARA MEJORAR
LA CALIDAD DE CONFORMIDAD
4RADUCIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN LAS
&EIGENBAUM ESPECIFICACIONES
#ALIDAD
*URAN ,A CALIDAD SE MIDE POR LOGRAR LA APTITUD DESEADA POR EL
!PTITUD PARA EL USO PLANIFICADA
)SHIKAWA CLIENTE
SISTEMA
NFASIS TANTO EN LA CALIDAD DE DISEO COMO DE
CONFORMIDAD
0ARASURAMAN
3ATISFACCIN DE LAS #ALIDAD SATISFECHA !LCANZAR O SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
"ERRY
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SERVICIO NFASIS EN LA CALIDAD DE SERVICIO
:EITHAML
%VANS #ALIDAD GESTIONADA #ALIDAD SIGNIFICA CREAR VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERS
0ROCTER #ALIDAD TOTAL EMPRESA Y SU SISTEMA NFASIS EN LA CALIDAD EN TODA LA CADENA Y EL SISTEMA DE
'AMBLE DE VALOR VALOR
0UEDEN ENCONTRARSE CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES PARA LA DElNICIN DE LA CALIDAD EN &UENTES 2EEVES Y "EDNAR
'ARVIN Y (OLBROOK Y #ORFMAN %N ESPECIAL ES AMPLIAMENTE CITADA LA CLASIlCACIN DE 'ARVIN
QUE SEALA CINCO ENFOQUES PARA DElNIR LA CALIDAD TRASCENDENTE BASADO EN EL PRODUCTO BASADO EN EL USUARIO BASADO EN
LA FABRICACIN Y BASADO EN EL VALOR
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONCEPTOS DE iPRODUCTOw Y iPROCESOw
0ARA ARMONIZAR LA TERMINOLOGA Y SIGUIENDO EL CRITERIO ESTABLECIDO EN LA NORMA )3/ UN
PROCESO SE DElNE COMO EL iCONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTAN LAS
CUALES TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOSw %S NECESARIO HACER NOTAR QUE EN ESTA CONCEP
TUALIZACIN SOBRESALE LA AUSENCIA DE LOS iRECURSOSw DESDE ACTIVOS FSICOS A CAPITAL HUMANO PASANDO POR
CAPITAL lNANCIERO CAPITAL ORGANIZATIVO CAPITAL TECNOLGICO SIN LOS CUALES ES IMPOSIBLE LA TRANSFORMA
CIN DE ENTRADAS EN RESULTADOS 0OR TANTO PUEDE DARSE UN CONCEPTO MS COMPLETO DE PROCESO COMO EL
CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES INTERRELACIONADOS QUE POSIBILITAN LA TRANSFORMACIN DE ELEMENTOS
DE ENTRADA EN RESULTADOS
,OS ELEMENTOS DE ENTRADA PARA UN PROCESO SUELEN SER RESULTADOS DE OTROS PROCESOS %L MOVIMIENTO
POR LA CALIDAD SOBRE TODO DESDE EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO HA CONSAGRADO EL PRINCIPIO
DE QUE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN DEBEN SER PLANIlCADOS DOCUMENTADOS Y PUESTOS EN PRCTICA
BAJO CONDICIONES CONTROLADAS PARA QUE CREEN VALOR
4ODO PROCESO PUEDE DIVIDIRSE EN SUBPROCESOS QUE SON PARTES BIEN DElNIDAS DE UN PROCESO ,OS
PROCEDIMIENTOS SIMBOLIZAN LA ESTRUCTURA DE SUBPROCESOS QUE INTEGRADOS FORMAN UN PROCESO ,A ES
TRUCTURA DE SUBPROCESOS DE UN PROCESO NO ES NICA EXISTIENDO POTENCIALMENTE DISTINTAS TECNOLOGAS O
MTODOS PARA DESARROLLAR UN PROCESO QUE PUEDEN DAR LUGAR A LA IDENTIlCACIN DE SUBPROCESOS DISTINTOS
%S FRECUENTE ESCUCHAR LA EXPRESIN PROCESO RELEVANTE 0ODEMOS ENTENDER POR TAL UNA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES ENCAMINADA A CREAR VALOR AADIDO SOBRE UNA CIERTA ENTRADA PARA LOGRAR UN RESULTADO ESTRAT
GICAMENTE INTERESANTE QUE NORMALMENTE ALUDE A LA SATISFACCIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE UN GRUPO DE
INTERS PARA LA ORGANIZACIN CLIENTES EMPLEADOS ADMINISTRACIN PBLICA ETC ,OS PROCESOS RELEVANTES
SON UN SUBCONJUNTO DEL MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA Y SUELEN CARACTERIZARSE POR SU NDOLE INTERFUN
CIONAL ATRAVESANDO HORIZONTAL YO VERTICALMENTE LA ORGANIZACIN 5NA CATEGORA AN MS IMPORTANTE
DENTRO DE LOS PROCESOS RELEVANTES SON LOS DENOMINADOS PROCESOS CLAVE AS ETIQUETADOS PORQUE TIENEN
UN EFECTO SIGNIlCATIVO SOBRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA SIENDO FACTORES CRTICOS PARA EL XI
TO EN EL NEGOCIO ,A NORMA )3/ HABLA TAMBIN DE PROCESOS ESPECIALES QUE CONCIBE COMO
iUN PROCESO EN EL CUAL LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE NO PUEDA SER FCIL O ECONMICAMENTE
VERIlCADAw
%N EL ESTNDAR )3/ EL PRODUCTO SE DElNE COMO iRESULTADO DE UN PROCESOw 3USTITUYEN
DO EN LA PRIMERA DElNICIN EL VOCABLO PROCESO POR SU SIGNIlCADO EN LA NORMA EL PRODUCTO SE DElNIR
PUES COMO iRESULTADO DE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS O QUE INTERACTAN LAS
CUALES TRANSFORMAN ENTRADAS EN SALIDASw #OMO MS ADELANTE ACLARAREMOS ESTE CONCEPTO ES VLIDO TANTO
PARA LOS PRODUCTOS TANGIBLES BIENES COMO PARA LOS INTANGIBLES SERVICIOS
#ALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA
,AS DIFERENTES PERSPECTIVAS CONCEPTUALES DE LA CALIDAD PUEDEN ORGANIZARSE EN DOS CATEGORAS SEGN HA
BLEN DE CALIDAD OBJETIVA Y CALIDAD SUBJETIVA ,A CALIDAD OBJETIVA DERIVA DE LA COMPARACIN ENTRE UN
(OLBROOK Y #ORFMAN PRESENTAN UNA DICOTOMA SIMILAR HABLANDO DE CALIDAD MECNICA Y CALIDAD HUMANSTICA
,A CALIDAD MECNICA SE RElERE A ASPECTOS OBJETIVOS O CARACTERSTICAS DE COSAS O HECHOS ,A CALIDAD HUMANSTICA SE BASA EN LA
RESPUESTA SUBJETIVA DE LAS PERSONAS HACIA UN OBJETO QUE VARA SEGN SUS JUICIOS DE VALOR
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ESTNDAR Y UN DESEMPEO REFERIDOS A CARACTERSTICAS DE CALIDAD MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE CON MTODOS
INGENIERILES O TECNOLGICOS %STE CONCEPTO DESCRIBE BIEN LA EXCELENCIA BIEN LA SUPERIORIDAD TCNICA DE
LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO O DEL PROCESO SIENDO INDEPENDIENTE DE LA PERSONA QUE REALIZA LA MEDICIN O
ADQUIERE EL PRODUCTO %N CAMBIO LA CALIDAD SUBJETIVA SE BASA EN LA PERCEPCIN Y EN LOS JUICIOS DE VALOR
DE LAS PERSONAS Y ES MEDIBLE CUALITATIVAMENTE ESTUDIANDO LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A CALIDAD OBJETIVA EST IMPLCITA EN LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO EXCELENCIA LA CALIDAD COMO
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES O BASADA EN EL PRODUCTO Y LA CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
,A CALIDAD SUBJETIVA SE DESPRENDE DE LA DElNICIN DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE
#ALIDAD ESTTICA Y CALIDAD DINMICA
,A CALIDAD EXPRESADA EN TRMINOS DE SUPERIORIDAD ABSOLUTA O DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES
TRANSMITE UNA SENSACIN DE QUE SE TRATA DE UN ESTADO lJO E INMVIL %N CAMBIO LA CALIDAD ES UN CON
CEPTO DINMICO Y EN CONTINUO CAMBIO POR DEPENDER DE MLTIPLES FACTORES EN PERMANENTE EVOLUCIN
COMO LA COMPETENCIA O LOS GUSTOS Y MOTIVACIONES DEL CONSUMIDOR 0OR TANTO LA CALIDAD NO ES UN BLANCO
lJO QUE SE ALCANZA UNA VEZ QUE SE LOGRA CIERTO NIVEL SINO UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA ,A EVOLUCIN
CONSTANTE NO LA FRENA SIQUIERA EL CUMPLIMIENTO ACTUAL DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE PUES SE PUEDE SE
GUIR TRABAJANDO PARA ANTICIPAR SU CAMBIO Y PREPARANDO A LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS PARA RESPONDER A
DEMANDAS LATENTES DE MANERA RPIDA Y mEXIBLE
#ALIDAD ABSOLUTA Y CALIDAD RELATIVA
,AS CUATRO PRIMERAS DElNICIONES PARTEN DE UN CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD ,A CALIDAD DEL PRODUCTO
SE REmEJA BIEN LIBREMENTE POR LA DIRECCIN O BIEN A PARTIR DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN UNA SERIE
DE CARACTERSTICAS Y ESPECIlCACIONES QUE PUEDEN MEDIRSE OBJETIVAMENTE ,A CALIDAD SE VALORA ENTONCES
DE FORMA ABSOLUTA CON INDEPENDENCIA DE LA PERSONA Y SE MIDE DE FORMA INCONTESTABLE POR LA DISTANCIA
ENTRE LA CALIDAD REALIZADA Y LA CALIDAD PROGRAMADA
,A DElNICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ADOPTA UNA VISIN RELATIVA ADMITIENDO QUE LA CALIDAD PUEDE
SIGNIlCAR COSAS DISTINTAS PARA PERSONAS DIFERENTES !L VENIR DADA LA CALIDAD POR LA PERCEPCIN DEL CLIENTE
NO PUEDE DElNIRSE ABSOLUTAMENTE ,A DElNICIN DE CALIDAD POR CADA EMPRESA DEBER DEPENDER DE LAS
EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE SUS CLIENTES PUDIENDO VARIAR SU IDENTIlCACIN DE LAS DIMENSIONES QUE
INCORPORE EN CADA CASO
#ALIDAD INTERNA Y CALIDAD EXTERNA
,OS CONCEPTOS ABSOLUTOS DE CALIDAD SON TAMBIN DElNICIONES INTERNAS PARA MEJORAR LA CONFORMIDAD DE
PRODUCTOS Y PROCESOS DE LAS CUALES EST AUSENTE EL ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y DE LOS MERCADOS
,A NICA DIMENSIN QUE EL CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD INCORPORA ES LA DE CALIDAD EN LA PRODUCCIN
%STE CONCEPTO DE CALIDAD INTERNA HACE HINCAPI EN LA MEJORA DE LA ElCIENCIA INTERNA PARA LOGRAR LA
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES EN LOS PROCESOS Y LA REDUCCIN DE LOS COSTES DE NO CALIDAD ,A
PREMISA SUBYACENTE AL CONCEPTO INTERNO DE CALIDAD Y A LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN L BA
SADOS ES QUE SI LA EMPRESA ELABORA UN PRODUCTO ElCIENTEMENTE GARANTIZANDO SU CONFORMIDAD lABILIDAD
Y UNIFORMIDAD SER ADQUIRIDO EN EL MERCADO ,A IDEA DE QUE LOS PRODUCTOS QUE UNA EMPRESA ELABORA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
INTERESAN SIEMPRE AL MERCADO CUANDO SON ElCIENTEMENTE PRODUCIDOS ES UNA HERENCIA DEL TIEMPO EN
QUE PREDOMINABAN MERCADOS DE VENDEDORES %N ESTA APROXIMACIN LO IMPORTANTE ES INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD Y MANTENER UN COMPROMISO CON LOS CLIENTES DE CUMPLIR SUS NECESIDADES ASEGURANDO QUE
EL PRODUCTO ES APTO PARA LAS FUNCIONES DESEADAS
%N LA MEDIDA EN QUE LA SELECCIN DEL CONSUMIDOR SE GUA POR LA COMPARACIN ENTRE PRODUCTOS
COMPETIDORES LA CONCEPTUACIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO OBLIGA DE RAZ A PENSAR EN LA SATISFACCIN QUE
EL CLIENTE OBTIENE ADOPTANDO UNA PERSPECTIVA EXTERNA %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR SIGUE ESTE
CAMINO INSISTIENDO EN LA IMPORTANCIA DE DElNIR LA CALIDAD EN TRMINOS RELATIVOS Y EXTERNOS SEGN LA
UTILIDAD QUE PROPORCIONA A LOS CLIENTES ,A PERSPECTIVA EXTERNA NACIDA CON EL AUGE DE MERCADOS DE COM
PRADORES ENFATIZA LA ElCACIA ENTENDIDA EN EL SENTIDO DE QUE LA PRINCIPAL PRIORIDAD DE LA EMPRESA DEBE
SER SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AUN A COSTA DE RELEGAR LA ElCIENCIA %STE NGULO CONCEPTUAL
TAMBIN RELEGA LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE REVELA MULTIDIMENSIONAL INCORPORANDO TANTO LA DIMENSIN IN
TERNA O PRODUCTIVA COMO LA DIMENSIN EXTERNA O DE MERCADO Y LAS DIMENSIONES QUE OPERATIVIZAN LAS
EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS ,A PERSPECTIVA GLOBAL DE LA CALIDAD PROPIA DEL ENFOQUE
DE '#4 NO SLO BUSCA COMPAGINAR LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA SINO GARANTIZAR EL EQUILIBRIO ORGANIZATIVO
AMPLIANDO LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA AL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE
INTERS RELACIONADOS CON ELLA Y CUYAS CONTRIBUCIONES LE SON ESENCIALES INCLUYENDO PUES LA RESPONSABILI
DAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
'ARVIN HABLA DE UN ENFOQUE TRASCENDENTE PARA DElNIR LA CALIDAD COMO EXCELENCIA Y
3TEENKAMP DE UNA PERSPECTIVA METAFSICA QUE CONCIBE LA CALIDAD COMO LA INNATA EXCELENCIA %L
CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE UNA ANTIGUA TRADICIN QUE SE REMONTA HASTA LOS lLSOFOS
GRIEGOS COMO 0LATN Y PROSIGUE CON EL TRABAJO ARTESANAL %N AQUELLOS TIEMPOS LA CALIDAD SE CONCEBA
COMO LA POSESIN POR UNA COSA DE LA VIRTUD DE SER iLA MEJORw ENTENDIDA COMO UN ESTNDAR ABSOLUTO
EN VEZ DE LO CHAPUCERO O FRAUDULENTO (OY EN DA ESTE SIGNIlCADO ABSOLUTO SE CONSERVA EN LA CREENCIA
POPULAR DE QUE LA CALIDAD ES iLO MEJORw iLO MS BRILLANTEw iEL POSEER LOS ESTNDARES MS ALTOSw SIN NIN
GN COMPROMISO CON LO SECUNDARIO Y OPONINDOLO A LO VULGAR 'ARVIN 4UCHMAN
%STA ACEPCIN DE LA EXCELENCIA ES DE AMPLIO USO EN OTROS CONTEXTOS !S CUANDO SE APLICA A LAS PERSONAS
INDICA UN COMPORTAMIENTO EJEMPLAR CON ESTNDARES SOBRESALIENTES
0OR TANTO EL CONCEPTO SE APLICA PARA DESCRIBIR LOS PRODUCTOS CON LOS MXIMOS ESTNDARES DE CALIDAD
EN TODAS SUS CARACTERSTICAS %STE CONCEPTO DE CALIDAD TIENE SU IMPORTANCIA POR INCIDIR EN LA TRASCEN
DENCIA DE LA CALIDAD DE DISEO QUE MARCA EL GRADO DE EXCELENCIA DEL PRODUCTO ,A EXPRESIN iPRODUCTO
DE CALIDADw SERA ENTONCES EQUIVALENTE A LA DE PRODUCTO CON LA MEJOR CALIDAD DE DISEO POSIBLE %L LUJO
O SU AUSENCIA SE TRADUCE EN ESPECIlCACIONES CONCRETAS TALES COMO ALFOMBRAS DE PIEL O TAPETES DE HULE
CUADROS DE PRIMERAS lRMAS O CUADROS QUE SON REPRODUCCIONES BARATAS
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE SUS VENTAJAS %N PRIMER LUGAR ES UNA VISIN QUE
PUEDE SER MS FCIL DE COMPRENDER QUE OTRAS COMO LA CREACIN DE VALOR DANDO UNA SEAL CLARA DE LA
AMBICIN DE ESTNDARES A ALCANZAR DE MODO QUE LA ACEPTACIN Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS SEAN
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
MS ACCESIBLES ,A EXCELENCIA PUEDE IGUALMENTE SER UNA BUENA BASE PARA LA DIFERENCIACIN COMERCIAL DEL
PRODUCTO APROVECHANDO EL ORGULLO QUE UN PRODUCTO EXCELENTE SIEMPRE DESPIERTA ENTRE SUS COMPRADORES
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
i5"%2 02%-)5-w ")%.6%.)$/3 !, #,5" $%, ,5*/ 3502%-/
3IEMPRE PUEDE SER MUCHO MEJOR SOBRE TODO PARA AQUELLOS CAZADORES DE ESTATUS QUE BUSCAN BIENES SERVICIOS Y
EXPERIENCIAS EXCLUSIVAS QUE ESTN FUERA DEL ALCANCE DEL DE LOS MORTALES 3ON LOS UBER PREMIUM UNA COMUNIDAD
EXCLUSIVA DE NO MS DE PERSONAS EN TODO EL MUNDO QUE EXIGE EXCLUSIVIDAD Y VERDADERO LUJO
,A DEVALUACIN DE ESTE TRMINO Y SU DEMOCRATIZACIN HAN PROVOCADO QUE ALGUNOS GURS DESARROLLEN UNA NUEVA LNEA
DE PENSAMIENTO SOBRE ESTA CUESTIN TAN PARTICULAR %NTRE ELLOS EST 4YLER "RUL FUNDADOR DE LA REVISTA 7ALLPAPER EN
nAUTNTICA BIBLIA DEL ESTILOn Y PRESIDENTE DE LA COMPAA DE DISEO Y CONSULTORA 7INKREATIVE QUE ES AUTORA DE
LA IDENTIDAD VISUAL DE COMPAAS COMO LA LNEA AREA 3WISS DE 0RADA O DE 3TELLA -C#ARTNEY
"RUL ACU LA EXPRESIN UBER PREMIUM PARA SUSTITUIR AL iSIMPLE LUJOw AGOTADO Y EXCESIVAMENTE EXPLOTADO 5BER
PREMIUM SE REFIERE NO SLO A MARCAS Y PRODUCTOS DE PRECIO ALTSIMO O DE CALIDAD SUPREMA 4AMBIN HAN DE ESTAR
FABRICADOS POR MANOS EXTREMADAMENTE EXPERTAS Y CUALIFICADAS Y SU PRODUCCIN HA DE SER MUY LIMITADA i%L LUJO NO
ES TAL SI EST AL ALCANCE DE UN GRAN NMERO DE PERSONASw ASEGURA "RUL INTERESADO POR AQUELLOS PRODUCTOS Y MARCAS
QUE PUEDEN DESEAR Y PAGAR SLO UNOS POCOS #UANDO LAS MARCAS iSE REBAJANw Y UTILIZAN LOS CANALES TRADICIONALES DEL
MARKETING PARA LLEGAR A UN GRAN NMERO DE CONSUMIDORES YA NO HAY LUJO QUE VALGA
,A CONSULTORA ESTADOUNIDENSE "#' DESCRIBE EL FENMENO DEL ACCESO ESTNDAR A LOS BIENES DE LUJO CON EL NOMBRE DE
MASSTIGE CONTRACCIN DE MASS nMASAn Y PRESTIGE nPRESTIGIOn Y ESTIMA QUE SE TRATA DE UN MERCADO DE MILLO
NES DE DLARES QUE CRECE A UNA TASA ANUAL DEL %L PERSONAJE DE #ARRIE "RADSHAW DE LA SERIE TELEVISIVA 3EXO EN
.UEVA 9ORK ES UN EXPONENTE CLARO DE AQUELLAS PERSONAS QUE NO SE PUEDEN PERMITIR UNA HIPOTECA PERO USAN ZAPATOS
DE -ANOLO "LAHNIK !S FRENTE A LOS SEGUIDORES DEL MASSTIGE ESTN LOS QUE PERTENECEN AL CLUB DEL LUJO SUPREMO
3EGN EL )NFORME -UNDIAL DE LA 2IQUEZA DE -ERRIL ,YNCH #AP 'EMINI LA RIQUEZA DEL MUNDO PAS DE BILLONES
DE DLARES EN A EN LO QUE SUPONE UN INCREMENTO DEL !S EL NMERO DE INDIVIDUOS VERDA
DERAMENTE RICOS nSE CONSIDERA QUE LO SON AQUELLOS QUE POSEEN MILLONES DE DLARES EN ACTIVOS FINANCIEROSn PAS
DE MILLONES EN A MILLONES EN z5N BUEN MERCADO PARA LOS PRODUCTOS UBER PREMIUM .O DEBEMOS
CONFUNDIRNOS !N QUEDAN POR CONTABILIZAR LOS INDIVIDUOS QUE SEGN -ERRIL ,YNCH #AP 'EMINI SUPERAN LOS
MILLONES DE DLARES EN ACTIVOS FINANCIEROS %STAMOS CERCA PERO AN NO HEMOS LLEGADO AL CLUB DEL LUJO SUPREMO
CALCULADO POR EL ,UXURY )NSTITUTE EN UNA SELECTA COMUNIDAD DE PERSONAS DE PASES CUYOS ACTIVOS NETOS SE
INCREMENTARON DESDE A EN UN LLEGANDO A LOS BILLONES DE DLARES
3EGN 4RENDWATCHING LA PUBLICACIN QUE DETECTA Y DESCRIBE NUEVAS TENDENCIAS SOCIALES EL MUNDO DE ESTE CLUB
DEL LUJO SUPREMO ES MUCHO MS QUE PRODUCTOS SELECTOS Y TIENE QUE VER CON EXPERIENCIAS PERSONALES EXCLUSIVAS
DIFCILES DE IMITAR 0ARA 4RENDWATCHING NINGN LUGAR COMO EL 'OLFO 0RSICO PARA VER EN ACCIN ALGUNA DE ESTAS
EXPERIENCIAS Y A QUIENES LAS DISFRUTAN !LL SE DESARROLLAN ALGUNOS PROYECTOS QUE PUEDEN SER CALIFICADOS DE 6IDA
DE #INCO %STRELLAS UNA ALIANZA ENTRE EMPRESAS HOTELERAS E INMOBILIARIAS QUE MARCA UN NUEVO MODO DE VIDA PARA
QUIEN PIENSA QUE UNA BUENA MANERA DE MEJORAR LA EXISTENCIA COTIDIANA ES APLICAR SERVICIOS DE CINCO ESTRELLAS A
LAS TAREAS DIARIAS 1UIENES VIVEN EN LUGARES COMO #ANYON 2ANCH ,IVING %STADOS 5NIDOS "EISHEIM #ENTER !LE
MANIA 4HE 2ESIDENCES O 4HE +NIGHTSBRIDGE 2EINO 5NIDO VEN ADORNADA SU VIDA DE CADA DA CON SERVICIOS DE
LUJO Y COMODIDADES DE TODO TIPO 3ON URBANIZACIONES Y COMPLEJOS INMOBILIARIOS EN LOS QUE LA PROPIEDAD DE UN
PISO IMPLICA EL DISFRUTE DE INNUMERABLES SERVICIOS DE CINCO ESTRELLAS HASTA AHORA SLO AL ALCANCE DE LOS CLIENTES
DE HOTELES DE GRAN LUJO
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ARA LOS UBER PREMIUM ESTN PROYECTOS COMO EL DE )SLA !L 2EEM EN !BU $HABI UN COMPLEJO DE MILLONES DE
DLARES QUE PRETENDE CREAR PARA UNA SERIE DE BARRIOS EXCLUSIVOS RECORRIDOS POR CANALES Y EN EL QUE SE PIENSAN
DESARROLLAR IDEAS REVOLUCIONARIAS EN NUEVAS REDES DE TRANSPORTE 5N POQUITO MS BARATO MILLONES DE DLA
RES RESULTAR EL COMPLEJO DE $URRAT !L "AHRAIN EN "AHREIN 3I LAS ISLAS PARA USO RESIDENCIAL NO CONVENCEN A SUS
FUTUROS INQUILINOS PODRN MUDARSE A LAS !MWAJ )SLANDS ARCHIPILAGOS ARTIFICIALES QUE OFRECEN UNA COMBINACIN DE
BARRIOS EXCLUSIVOS DISTRITOS COMERCIALES Y RESORTS DE LUJO 0ERO NO TODO ES LADRILLO EN EL MUNDO DE LAS EXPERIENCIAS
UBER PREMIUM ,A EXCLUSIVIDAD TAMBIN FLOTA Y 2ESIDENSEA O 4HE /RPHALESE SON BUENOS EJEMPLOS AMBOS CONSISTEN
EN EXCLUSIVAS RESIDENCIAS EN EL MAR MONTADAS EN UN LUJOSO Y MODERNO BARCO CON TODOS LOS SERVICIOS Y COMODIDADES
IMAGINABLES 2ESIDENSEA PRETENDE INSTAURAR UN CONCEPTO REVOLUCIONARIO DE VACACIONES DE LUJO QUE PERMITA A SUS
USUARIOS UNA PLANIFICACIN FLEXIBLE DEL TIEMPO LIBRE MIENTRAS QUE 4HE /RPHALESE OFRECE RESIDENCIAS A BORDO QUE
CUESTAN MILLONES DE DLARES LA MS BARATA Y MILLONES LA MS CARA A LO QUE HAY QUE AADIR ENTRE Y
DLARES MENSUALES 4HE /RPHALESE INICIAR SUS VIAJES EN CON UN ITINERARIO QUE PRETENDE APROVECHAR ACONTECI
MIENTOS COMO EL &ESTIVAL DE #INE DE #ANNES LOS *UEGOS /LMPICOS DE 0EKN EL !O .UEVO DE 3HANGHAI Y HASTA LOS
3ANFERMINES DE 0AMPLONA
,OS UBER PREMIUM DISFRUTAN ADEMS DE OTRAS MINUCIAS COMPRAN SUS ZAPATILLAS EN EL .IKE )$ $ESIGN ,AB DISEOS NI
COS REVIVEN LA TRADICIN DE LOS CLUBES PRIVADOS #ASA #ASUARINA EN LA ANTIGUA MANSIN DE 6ERSACE EN -IAMI n
DLARES POR HACERSE MIEMBRO Y DLARES MENSUALES DE CUOTAn O ACUDEN CADA AO A LA &ERIA DE LOS -ILLONARIOS
UNA ESPECIE DE FERIA DE MUESTRAS DE DUDOSO GUSTO NO APTA PARA CUALQUIER BOLSILLO
! ELLOS SE DIRIGEN TAMBIN PUBLICACIONES ESPECIALES %L LUJO COMO CONTENIDO ES UN NUEVO FILN QUE ALGUNAS COMPAAS
DE MEDIOS EDITORAS DE REVISTAS TRATAN DE APROVECHAR $EPARTURES nPARA LOS POSEEDORES DE LAS TARJETAS !MERICAN %X
PRESS 0LATINO Y #ENTURINn !BSOLUT 2OBB 2EPORT O 7ORTH -AGAZINE SON BUENOS EJEMPLOS )NCLUSO HAY UN BLOG PARA
ESTOS LECTORES EXCLUSIVOS i,UXISTCOMw SE DEDICA A LOS PRODUCTOS DE LUJO 0ERO NO SE TRATA SLO DE OFRECER REPORTAJES
SOBRE VIAJES IDLICOS COCHES ESPECTACULARES O RELOJES Y JOYAS DE ENSUEO #UANDO SABES QUE EL MS POBRE DE TUS
LECTORES SUPERA LOS DLARES DE INGRESOS ANUALES LOS CONSEJOS DE REDACCIN TIENEN OTRO AIRE Y LOS TEMAS QUE
SURGEN UN CARCTER ESPECIAL %N #URT#O 2OBB -EDIA RELANZ LA REVISTA 7ORTH QUE PAS DE A
EJEMPLARES Y CAMBI DE NOMBRE DESDE ENTONCES SE LLAMA 2OBB 2EPORT 7ORTH Y SE COMPLEMENTA CON LA YA EXISTENTE
2OBB 2EPORT TAMBIN PARA UNA AUDIENCIA EXCLUSIVA ,A LTIMA SE DEDICA AL iCMO GASTARw PERO LA NUEVA PUBLICACIN
SE PREOCUPA MS DE LA GESTIN Y GENERACIN DE RIQUEZAS 0ARA MUESTRA UN BOTN EL NMERO INAUGURAL n PGINAS
CON TARIFAS PUBLICITARIAS DE DLARES POR PGINAn ERA UN PLAN A AOS PARA GESTIONAR LA RIQUEZA FAMILIAR JUNTO
CON UN REPORTAJE QUE EXPLICABA CMO ADQUIRIR UN JET PRIVADO Y UN ARTCULO QUE ANALIZABA LA INVERSIN POTENCIAL FUTURA
QUE SUPONE LA POSESIN DE UN MODELO ANTIGUO DE AUTOMVIL DE LA MARCA "UGATTI
0REGUNTAS
z,OS PRODUCTOS UBER PREMIUM SON PRODUCTOS DE CALIDAD O DE EXCELENCIA
2AZONE LAS SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LUJO Y CALIDAD PENSANDO EN ESTOS PRODUCTOS
&UENTE %XPANSIN DE NOVIEMBRE DE P
%L PRIMER PROBLEMA DE ESTE CONCEPTO DE CALIDAD ES LA DIlCULTAD DE PRECISAR CUL ES DICHO ESTNDAR
DE EXCELENCIA PUES PUEDE DEPENDER DE A QUIN SE LE PREGUNTE Y CMO MEDIRLO DADOS LOS OBSTCULOS
QUE PRESENTA VALORAR SU GRADO DE LOGRO 2EEVES Y "EDNAR
RECONOCEN QUE LA PRINCIPAL
DEBILIDAD DE ESTE CONCEPTO ES QUE NO OFRECE UNA GUA PRCTICA A LOS DIRECTIVOS A LA HORA DE JUZGAR SI LA
EXCELENCIA HA SIDO ALCANZADA DADO QUE ES UNA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD ABSTRACTA Y SUBJETIVA QUE
VARA ENTRE INDIVIDUOS Y CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO SIENDO POR ELLO DIFCIL DE OPERATIVIZAR 3LO SE
PUEDE RECONOCER A TRAVS DE LA EXPERIENCIA %L CARCTER IDIOSINCRSICO Y TEMPORALMENTE CAMBIANTE DE
LA NOCIN DE EXCELENCIA ES TAMBIN UN PROBLEMA QUE ADEMS DIlCULTA LA INVESTIGACIN TRABANDO LOS
ESTUDIOS LONGITUDINALES
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
0ERO EL MAYOR PELIGRO QUE ENCIERRA EL CONCEPTO ES QUE PRESUPONE YA QUE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
DE LA EMPRESA DEBE ORIENTARSE HACIA LA DIFERENCIACIN BUSCANDO LA MXIMA CALIDAD DE DISEO DEL PRO
DUCTO 'ARVIN !LGUNAS MARCAS HAN OPTADO POR ESTA ESTRATEGIA CON XITO ASIMILANDO UN CONCEPTO
DE CALIDAD COMO DISEO Y TECNOLOGA SUPERIORES SIENDO "ANG /LUFSEN CASO lNAL DE ESTE CAPTULO
O -IELE CASO lNAL DEL #APTULO EXCELENTES EJEMPLOS 0ERO EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA
PUEDE CONDUCIR A LA EQUIVOCADA IDEA DE QUE LA EMPRESA DEBE SIEMPRE DISEAR FABRICAR Y VENDER PRO
DUCTOS DE CALIDAD DE DISEO SUPERIOR EN VEZ DE PRODUCTOS QUE SATISFAGAN REALMENTE LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES $ADO QUE EL AUMENTO DE LA CALIDAD DE DISEO IMPLICA SIEMPRE MS COSTES LA EXCELENCIA
SUELE LLEVAR APAREJADO UN PLUS DE PRECIO QUE EL CONSUMIDOR NO SIEMPRE EST DISPUESTO A AFRONTAR ,A
EMPRESA ASUME ENTONCES UN RIESGO DE ENFOCAR EL PRODUCTO HACIA UN SEGMENTO DE MERCADO INSUlCIENTE
QUE NO HAGA ECONMICAMENTE VIABLE EL PRODUCTO EXCELENTE #URRY 5N PRODUCTO TCNICAMENTE
PERFECTO SI NO SATISFACE NINGUNA NECESIDAD DEL MERCADO SER UN PRODUCTO DE MALA CALIDAD PORQUE NADIE
LO COMPRAR COLOCAR A LA EMPRESA EN DESVENTAJA COMPETITIVA Y ACABAR REDUNDANDO EN PRDIDAS %L
CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA PUEDE CONDUCIR A OLVIDAR QUE LA CALIDAD DEBE REmEJARSE SIEMPRE
EN LAS VENTAS LA SATISFACCIN Y LA lDELIZACIN DE LA CLIENTELA EN EL FORTALECIMIENTO DE LA POSICIN COM
PETITIVA Y EN EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
z3/. $% !,4! #!,)$!$ 2/,,3
2/9#% 9 -C$/.!,$3
i0OCO ANTES DE LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL EL PERIODISTA NORTEAMERICANO .EGLEY &ARSON VISIT EL NCLEO INDUS
TRIAL DE 'RAN "RETAA ,O QUE MS LE LLAM LA ATENCIN FUE EL DESPLIEGUE DE CALIDAD 5NA COLUMNA DE BRONCE ERA
DE BRONCE MACIZO %N .ORTEAMRICA ALGUIEN HABRA INVENTADO UN MODO DE AHORRAR UNOS CENTAVOS HACINDOLA
HUECA
#INCUENTA AOS DESPUS EL PANORAMA ES MUY DISTINTO (ACIA UN GRUPO DE ANALISTAS DE INVERSIN VISIT UNA
EMPRESA BRITNICA FAMOSA EN TODO EL MUNDO 0LANTEARON A SU DIRECCIN UNA SERIE DE PREGUNTAS USUALES EN SU
ACTIVIDAD MRGENES RATIOS COTIZACIN ETC ,OS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA PARECIERON REALMENTE SORPRENDIDOS .O
ENTENDAN LA RELEVANCIA DE TODO AQUELLO 3US PRODUCTOS ERAN LOS MEJORES DEL MUNDO z0ARA QU TANTA OBSESIN CON
LOS NMEROS
2OLLS 2OYCE LA EMPRESA EN CUESTIN QUEBR EN COMO NO PODA SER MENOS %L PROBLEMA DE LA CALIDAD A LA VIEJA
USANZA AL PARECER ERA QUE FAVORECA UNA MALA GESTIN BASADA EN LA OFERTA ,OS TCNICOS FABRICABAN EL MEJOR PRODUCTO
POSIBLE CON UN PRECIO ACORDE A SU CALIDAD 3I EL PBLICO ERA TAN TACAO COMO PARA NO COMPRARLO TANTO PEOR PARA
L %SO DIO MALA FAMA A LA CALIDAD A LA ANTIGUA USANZA %STABA MUY BIEN QUE LOS ARTISTAS INTENTARAN LO SUBLIME PERO LAS
EMPRESAS DEBAN ESFORZARSE POR DARLE AL MERCADO LO QUE PIDE
,OS JAPONESES ACABARON DE ESTROPEAR EL PALADAR DEL CONSUMIDOR #UANDO LLEGARON A %STADOS 5NIDOS Y %UROPA LOS
PRIMEROS COCHES JUGUETES Y TELEVISORES JAPONESES LOS FABRICANTES LOS TILDARON DE BASURA BARATA !L PRINCIPIO AS ERA
HASTA QUE LOS JAPONESES APRENDIERON DE $EMING LA SEGUNDA ACEPCIN DE LA PALABRA CALIDAD ;CALIDAD SIGNIFICA CONSIS
TENCIA AUSENCIA DE DEFECTOS=
9 LLEGA AL FIN UN TERCER SIGNIFICADO DE LA PALABRA CALIDAD LA DE PTIMA RELACIN ENTRE CALIDAD Y PRECIO .O SE TRATA DE UN
CONCEPTO ABSOLUTO (AY QUE ALCANZAR UN MNIMO PARA QUE PUEDA HABLARSE DE CALIDAD AUN EN ESTA ACEPCIN
%L GRUPO DE COMIDA RPIDA -C$ONALDS HABLA DE COMIDA DE ALTA CALIDAD 0ERO A MENOS DE UN EURO SUS HAMBURGUESAS
ESTN AL ALCANCE DE CASI TODOS LOS BOLSILLOS Y TAMBIN SON DEFECTOS CERO O CASI
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0REGUNTAS
!NALICE COMPARATIVAMENTE LOS PROBLEMAS QUE PUEDE OCASIONAR EL ENFOQUE DE UNA EMPRESA HACIA LA EXCELENCIA EN
EL PRODUCTO OLVIDANDO AL CLIENTE LAS FINANZAS Y LA COMPETITIVIDAD
z#REE INCOMPATIBLE LA ORIENTACIN HACIA iLA CALIDAD A LA VIEJA USANZAw CON LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA RENTABI
LIDAD
z%S COMIDA DE CALIDAD LA DE -C$ONALDS COMO EL 2OLLS ES UN COCHE DE CALIDAD
&UENTES %XPANSIN DE SEPTIEMBRE DE DE ENERO DE P *ACKSON 4 i(AGA LAS COSAS BIEN Y
OLVDESE DE LA EXCELENCIAw %XPANSIN DE ENERO P
!CTUALMENTE EL CONCEPTO ABSOLUTO DE CALIDAD ES POCO FRECUENTE SI BIEN EL TRMINO EXCELENCIA
SIGUE APARECIENDO CON CIERTA ASIDUIDAD AUNQUE CON UN SIGNIlCADO DISTINTO DEL CLSICO %S EL CASO DE
4UCHMAN PARA QUIEN LA CALIDAD SIGNIlCA NO CONFORMARSE CON UN SEGUNDO LUGAR %N OTROS
CASOS LA ETIQUETA DE LA CALIDAD COMO EXCELENCIA SUELE RESPONDER MS BIEN AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS AS 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY DAN UNA DElNICIN DE CALIDAD COMO EL
JUICIO GLOBAL DEL CONSUMIDOR ACERCA DE LA EXCELENCIA O SUPERIORIDAD GLOBAL DEL PRODUCTO %S IGUALMENTE
OBSERVABLE SU USO COMO UN RECLAMO COMERCIAL QUE DESPIERTE IMGENES DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR
MEDIANTE LA PUBLICIDAD
)NCLUSO SE HABLA DE EXCELENCIA DESDE EL ENFOQUE DE LA '#4 APARECIENDO EL VOCABLO EN EL PROPIO
NOMBRE DE ASOCIACIONES #LUB %XCELENCIA EN 'ESTIN Y MODELOS COMO EL -ODELO DE %XCELENCIA DE
LA %&1- VINCULNDOSE MS A LA EXCELENCIA EN LA GESTIN ES DECIR COMO UN CONJUNTO DE PRCTICAS
SOBRESALIENTES EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS %N ESTA LNEA SE
HA DECANTADO TAMBIN LA !31 QUE DESDE MARZO DE HA CAMBIADO EL NOMBRE DEL PROGRAMA DE
CERTIlCACIN #ERTIlED 1UALITY -ANAGER POR EL DE #ERTIlED -ANAGER OF 1UALITY /RGANIZATIONAL %XCELLENCE
RECOGIENDO CON ESTA MODIlCACIN LOS NUEVOS ROLES Y LA AMPLIACIN DEL CUERPO DE CONOCIMIENTO QUE EL
PROFESIONAL DEL REA DEBERA CONTROLAR
#
ONCEPTO TCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD
CON LAS ESPECIFICACIONES
%L PENSAMIENTO DE LA ORIENTACIN TCNICA DE LA CALIDAD GIRA MAYORITARIAMENTE ALREDEDOR DEL CONCEPTO
DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw DESDE LAS APORTACIONES PIONERAS DE 3HEWHART
0ARA 3HEWHART LA DElNICIN DE CALIDAD DEBE ANTE TODO SERVIR PARA MEDIR LA CALIDAD DEL
PRODUCTO DE MODO QUE SEA POSIBLE UN ANLISIS CONTINUO DE SU EVOLUCIN EN EL TIEMPO %L CONCEPTO DE
CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES SEGURAMENTE EL PRIMER CONCEPTO AMPLIAMENTE
ABRAZADO EN LA LITERATURA SOBRE CALIDAD !CTUALMENTE #ROSBY EN SU FAMOSO LIBRO 1UALITY IS FREE
ESCRIBE iLAS ESPECIlCACIONES DEBEN SER CLARAMENTE DECLARADAS DE MANERA QUE NO SEAN INCOMPRENDIDAS
6ANSE :EITHAML O 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
3E RECOGE YA EN TRABAJOS INICIALES COMO LOS DE 'ILMORE Y ,EVITT
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,AS MEDIDAS SON ENTONCES TOMADAS CONTINUAMENTE PARA DETERMINAR LA CONFORMIDAD CON AQUELLAS ESPECIl
CACIONES ,A NO CONFORMIDAD DETECTADA ES LA AUSENCIA DE CALIDAD ,OS PROBLEMAS DE CALIDAD SE CONVIERTEN
EN PROBLEMAS DE NO CONFORMIDAD Y LA CALIDAD SE CONVIERTE EN DElNIBLEw ,A IDEA DE LA CALIDAD COMO
CERO DEFECTOS COMO PRODUCTO SIN NINGUNA DElCIENCIA ES HABITUAL EN LA LITERATURA TCNICA SOBRE CALIDAD
STE ES UN CONCEPTO DE CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO #ONSIDERA LA CALIDAD COMO UN CONJUNTO
DE CARACTERSTICAS MEDIBLES QUE SE REQUIEREN PARA SATISFACER AL CLIENTE 0OR TANTO LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD
ENTRE LOS PRODUCTOS SE DEBERAN A SU POSESIN RELATIVA DE UNA CIERTA CANTIDAD DEL INGREDIENTE DESEADO
%N ESTE CONCEPTO TCNICO DE CALIDAD ES EL PROPIO FABRICANTE QUIEN ESTABLECE LAS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD DEL PRODUCTO ,OS DISEADORES DEL PRODUCTO ESTABLECEN ESTOS REQUISITOS CON LA IDEA DE QUE SATIS
FAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ,A CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES INSEPA
RABLE DE LAS NECESIDADES DE LA PRODUCCIN INTERCAMBIABLE Y DE LAS NUEVAS INDUSTRIAS DE ALTA TECNOLOGA
SURGIDAS EN EL SIGLO 88 COMO LA MILITAR O LA AERONUTICA %N GENERAL EL CONCEPTO PODRA SER ADMISIBLE EN
TODOS AQUELLOS CONTEXTOS DONDE LAS ESPECIlCACIONES EXIGIDAS POR EL CLIENTE SON FCILMENTE IDENTIlCABLES
SIENDO ADEMS SUlCIENTEMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO DE MODO QUE LA ESTANDARIZACIN DE PRODUCTOS Y
PROCESOS SEA FACTIBLE ,A CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES SERA LA DElNICIN DE CALIDAD MS PRCTICA Y
FCIL DE MEDIR CUANDO LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SON FCILMENTE TRADUCIBLES A ESTNDARES ESPE
ClCOS !DEMS HOY EN DA LA MAYORA DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES ESPECIALMENTE SI FABRICAN BIENES DE
CONSUMO UTILIZAN REDES DE DISTRIBUCIN PARA LA VENTA DE SUS PRODUCTOS CARECIENDO CONSECUENTEMENTE
DE CONTACTO Y RETROALIMENTACIN DIRECTOS DESDE EL CONSUMIDOR lNAL %STE HECHO LES DIlCULTA EL CONO
CIMIENTO EXACTO DE LAS NECESIDADES Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 0OR ELLO TIENDEN A DAR MS IMPORTANCIA
A QUE SUS PRODUCTOS CUMPLAN UNAS CIERTAS ESPECIlCACIONES FCILMENTE DElNIBLES Y CUANTIlCABLES QUE
A LA iADECUACIN PARA EL USOw DE AQULLOS PERDIENDO FRECUENTEMENTE EL ENFOQUE HACIA EL USUARIO lNAL
0RECISAMENTE UNO DE LOS PROBLEMAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA PARA ASUMIR EL CONCEPTO DE CALIDAD
COMO APTITUD PARA EL USO HA SIDO EL PREDOMINIO DE SECTORES PRODUCTORES DE BIENES DE CONSUMO QUE
NO PASAN EL lLTRO O LA FRONTERA COMO SUMINISTRADOR AL USUARIO lNAL NI A OTRAS EMPRESAS INDUSTRIALES QUE
HAGAN CONTROL DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS 5N EJEMPLO DE ESTA PERCEPCIN DISTINTA DE LAS CARACTERSTICAS
DE CALIDAD ES EL ATRIBUTO DE PRONTITUD EN EL SERVICIO -IENTRAS QUE EN CUALQUIER EMPRESA DE SERVICIOS
CONSTITUYE UN RASGO ESENCIAL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SI SE OLVIDA EL CLIENTE LO RECUERDA RPIDA
MENTE MUCHAS EMPRESAS INDUSTRIALES HAN SEGREGADO LA PARTE DE LA ORGANIZACIN DESTINADA A CUMPLIR LOS
PLAZOS DE ENTREGA DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD EN OTRO DEPARTAMENTO LLAMADO ALGO AS COMO
PROGRAMACIN DE PEDIDOS
#ALIDAD NO TIENE EN LA ACEPCIN TCNICA EL SIGNIlCADO ABSOLUTO DE LA DElNICIN ANTERIOR 3IN
EMBARGO EN ESTA DElNICIN SIGUE SUBYACIENDO UN CONCEPTO DE CALIDAD COMO iEL GRADO O ESTNDAR DE
EXCELENCIA DE ALGUNA COSAw !S VISTA LA CALIDAD SE PRESTA A MUCHOS EQUVOCOS DADO QUE NINGN DIRECTIVO
PENSAR EN UN SERVICIO SUBESTNDAR ESPECIALMENTE SI SE TRATA DE UN DIRECTIVO ORIENTADO AL PRODUCTO
0OR ESTA RAZN #ROSBY TIPIlCA LA CALIDAD COMO UN PROBLEMA TCNICO ASOCIADO CON EL ASEGURAMIENTO DE
ESTNDARES ALTOS Y CONSISTENTES
,AS PRINCIPALES VENTAJAS DE ESTE CONCEPTO SON LAS SIGUIENTES
s ,A FACILIDAD DE MEDICIN PUES LOS OBJETIVOS DE CALIDAD PUEDEN lJARSE SENCILLAMENTE EN TRMINOS
DE CONFORMIDAD O NO CON LAS ESPECIlCACIONES ,A MEDICIN DE LA CALIDAD USANDO LA CONFORMIDAD
CON LAS ESPECIlCACIONES ES RELATIVAMENTE SENCILLA Y APORTA UN SISTEMA OPERATIVO DE CONTROL DEL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s ,A DElNICIN DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES OBLIGA A LA DIRECCIN A
DESAGREGAR TODOS LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO PARA PODER lJAR ESTNDARES APROPIADOS A CADA
CARACTERSTICA QUE REmEJE NECESIDADES DEL CONSUMIDOR %STA TAREA IMPONE UNA DISCIPLINA QUE MI
NIMIZA EL RIESGO DE OLVIDAR AQUELLAS ACTIVIDADES QUE SON CRTICAS PARA EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD POR
LOS CLIENTES
s %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PUEDE SER TIL PARA ACLARAR
LAS RESPONSABILIDADES CONTRADAS EN CALIDAD POR LOS OPERARIOS Y SUPERVISORES ,A FALTA DE CONTACTO
DIRECTO O EL DESCONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS O EXTERNOS OBLIGA A
DElNIR CLARAMENTE DICHAS RESPONSABILIDADES lJNDOLAS EN TRMINOS DE CONFORMIDAD
s ,A ORIENTACIN HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTNDARES DE CALIDAD TAMBIN PUEDE AYUDAR A LA
MEJORA DE LA ElCIENCIA REDUCIENDO LOS COSTES DE NO CALIDAD NACIDOS DE FALLOS EN EL PRODUCTO
#ONCEPTO ESTADSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
%L #%0 ACEPTA QUE UNA PIEZA TIENE CALIDAD CUANDO SUS CARACTERSTICAS ESTN DENTRO DE LOS LMITES DE TOLE
RANCIA SUPERIOR E INFERIOR DE LA ESPECIlCACIN 0ERO LA CONFORMIDAD CON LAS METAS DE LAS ESPECIlCACIONES
NO ES SUlCIENTE COMO BASE PARA UNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD REALMENTE ElCAZ #UMPLIR CON LAS METAS
DE LAS ESPECIlCACIONES HOY Y NO MAANA EQUIVALE A ADMITIR UN CIERTO GRADO DE VARIABILIDAD EN DICHA
CONFORMIDAD %STA LECTURA EQUVOCA DEL ANTERIOR CONCEPTO FUE PRONTO DESVELADA POR 3HEWHART SIENDO
SU DISCPULO $EMING
QUIEN MS HA INSISTIDO EN ELLA DURANTE DCADAS 0ARA $EMING CA
LIDAD ES UN BAJO GRADO DE UNIFORMIDAD Y lABILIDAD A BAJO COSTE Y ADECUADO A LAS NECESIDADES DEL
MERCADO 5NA DElNICIN DE CALIDAD EQUIVALENTE ES LA APORTADA POR 7YCKOFF iCALIDAD ES EL GRADO
DE EXCELENCIA PROMETIDO Y EL CONTROL DE LA VARIABILIDAD EN EL ALCANCE DE ESA EXCELENCIA EN RESPUESTA A
LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORESw %STA lLOSOFA DE LA CALIDAD DE $EMING HACE COMPRENDER QUE
LA ESTADSTICA ES IMPORTANTE PERO LO CRUCIAL ES UN PENSAMIENTO ESTADSTICO QUE OPONGA EL CONCEPTO DE
VARIEDAD AL DE CALIDAD &IGURA
$EMING
HA DENUNCIADO LA FALACIA DE LOS CERO DEFECTOS ENTENDIDOS COMO CONFOR
MIDAD CON ESPECIlCACIONES #UADRO #ALIDAD EN ACCIN ,AS TOLERANCIAS ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL DE
UNA ESPECIlCACIN SLO lJAN LOS LMITES DENTRO DE LOS CUALES LA PIEZA CUMPLE SU FUNCIN PERO NO ASEGU
RAN SU CALIDAD %L PROBLEMA SE PERCIBE CLARAMENTE AL TENER EN CUENTA LA TOLERANCIA ACUMULADA CUANDO
VARIAS PIEZAS SE ENSAMBLAN PARA CREAR UN COMPONENTE O UN PRODUCTO COMPLEJO 0OR EJEMPLO PARA QUE
UN TELFONO MVIL FUNCIONE ADECUADAMENTE Y TENGA LA PRESENTACIN ADECUADA SE HAN DE ENSAMBLAR BAS
TANTES PIEZAS 3I UNA DE DICHAS PARTES EST EN EL LMITE SUPERIOR DE LAS ESPECIlCACIONES Y OTRA EN EL LMITE
INFERIOR ES POSIBLE QUE SU AJUSTE NO SEA CORRECTO 0ARA QUE UN SISTEMA COMPLEJO FUNCIONE NO SE NECESITA
SLO QUE CADA PIEZA EST DENTRO DE SUS LMITES DE TOLERANCIA SINO QUE ADEMS TODAS LAS PARTES SE MANTEN
GAN DENTRO DE LOS LMITES DE TOLERANCIA ACUMULADA PARA QUE PUEDAN ENSAMBLARSE ElCIENTEMENTE
%L CONCEPTO ESTADSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD SIGUE CENTRADO EN LOS ASPECTOS INTERNOS DE LA
PRODUCCIN PERO SE ENFOCA A LOGRAR PRODUCTOS LIBRES DE ERRORES QUE SATISFAGAN CON PRECISIN LAS METAS DE
LAS ESPECIlCACIONES DE DISEO ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBERA ENTONCES ENFOCARSE A DElNIR LA VARIABI
LIDAD QUE LOS CLIENTES ACEPTAN A ESTABLECER PROCEDIMIENTOS PARA NORMALIZARLA A REDUCIR PROGRESIVAMENTE
LAS DESVIACIONES RESPECTO A LAS METAS DE LAS ESPECIlCACIONES Y A HACERLO BIEN A LA PRIMERA %L CONCEPTO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ESTADSTICO DE CALIDAD GIRA ENTONCES ALREDEDOR DE LOS PROCESOS ,A CALIDAD ES CONSECUENCIA DE REDUCIR
LA VARIABILIDAD DE LOS COMPORTAMIENTOS EN LOS PROCESOS NO SE PUEDE GARANTIZAR UNA CALIDAD UNIFORME
Y SU MEJORA CONTINUA SIN DISMINUIR LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO Y EL SERVICIO (O
LIDAY )NNS ES UN EJEMPLO EXCELENTE EN ESTA CADENA HOTELERA LA lABILIDAD CALIDAD SIN VARIABILIDAD ES UN
OBJETIVO INSTITUCIONAL SUPREMO A TAL PUNTO QUE EL LEMA QUE GUA A TODA LA ORGANIZACIN INCLUIDAS SUS
CAMPAAS PUBLICITARIAS ES iNADA DE SORPRESASw
&IGURA
%L CONCEPTO ESTADSTICO DE CALIDAD
#
%
$
& &
&
$ $ '
#OMO $EMING INDICA EL TRABAJO DE LA DIRECCIN PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD BENElCIA TANTO AL FA
BRICANTE COMO AL CONSUMIDOR ,AS VENTAJAS PARA EL FABRICANTE SON UN AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DERI
VADO DE LA REDUCCIN DE COSTES DE INSPECCIN Y DE LOS COSTES DE NO CALIDAD PLASMADOS EN DESPERDICIOS Y
REPROCESOS %L CONSUMIDOR SE BENElCIA DE UNA MAYOR SEGURIDAD EN QUE TODOS LOS PRODUCTOS TIENEN UNAS
CARACTERSTICAS DE CALIDAD SIMILARES #UADRO #ALIDAD EN ACCIN %STA VENTAJA PUEDE SER ESPECIALMENTE
INTERESANTE CUANDO EL COMPRADOR NO ES EL CONSUMIDOR lNAL SINO OTRO FABRICANTE QUE INCORPORA EL PRO
DUCTO COMO COMPONENTE DE SU PROPIO PRODUCTO lNAL ,A CONSISTENCIA ENTENDIDA COMO LA MINIMIZA
CIN DE LA VARIACIN DE LOS PROCESOS PUEDE ENTONCES SER AL MENOS TAN IMPORTANTE PARA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE COMO LA PROPIA CALIDAD PROMEDIO DEL PRODUCTO 4SIKRIKTIS APORTA UN INTERESANTE ESTUDIO
AL RESPECTO EN EL NEGOCIO DE TRANSPORTE AREO DOMSTICO DE %STADOS 5NIDOS Y LLEGA A LA CONCLUSIN DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE LA CONSISTENCIA ES AL MENOS TAN IMPORTANTE COMO EL DESEMPEO MEDIO EN SERVICIO PARA LAS EMPRESAS
DE ALTO DESEMPEO SIENDO DE IMPACTO LIMITADO PARA LAS EMPRESAS CON UN DESEMPEO POBRE %L MENSAJE
PARA LA DIRECCIN EST CLARO EN ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEO LA EXPERIENCIA PASADA DEL CLIENTE PRO
DUCE ELEVADAS EXPECTATIVAS QUE LOS CLIENTES ESPERAN SEGUIR VIENDO SATISFECHAS DE MANERA CONSISTENTE LO
QUE EXIGE UN TRABAJO CONSTANTE DE MEJORA DE LOS PROCESOS PARA MINIMIZAR SU VARIACIN
#!,)$!$ %. !##).
,! &!,!#)! $% ,/3 #%2/ $%&%#4/3
i/BVIAMENTE ALGO NO EST BIEN CUANDO UNA CARACTERSTICA QUE APENAS CUMPLE UNA ESPECIFICACIN SE DECLARA CON
FORME ,A SUPOSICIN DE QUE TODO EST BIEN DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES Y QUE TODO EST MAL POR FUERA NO SE
CORRESPONDE CON ESTE MUNDO .O ES SUFICIENTE CON TENER CLIENTES QUE SIMPLEMENTE ESTN SATISFECHOS 5N CLIENTE
INSATISFECHO SE IR $ESGRACIADAMENTE UN CLIENTE SATISFECHO TAMBIN PUEDE QUE SE VAYA CON LA TEORA DE QUE NO PUEDE
PERDER MUCHO Y S GANAR %N LOS NEGOCIOS EL BENEFICIO PROVIENE DE LOS CLIENTES QUE REPITEN LOS CLIENTES QUE PRESUMEN
DEL PRODUCTO Y SERVICIO QUE LES DAN Y QUE LLEVAN A AMIGOS ,OS COSTES COMPLETAMENTE LOCALIZADOS BIEN PODRAN INDI
CAR QUE EL BENEFICIO DE UNA TRANSACCIN CON UN CLIENTE QUE REGRESA VOLUNTARIAMENTE PUEDE SER HASTA DIEZ VECES EL
BENEFICIO REALIZADO CON UN CLIENTE QUE RESPONDE A LA PUBLICIDAD Y A OTROS MEDIOS DE PERSUASINw
&UENTE $EMING
0REGUNTAS
z#REE QUE UN PRODUCTO CON CARACTERSTICAS DENTRO DEL INTERVALO DE ESPECIFICACIONES ES UN PRODUCTO CON
CALIDAD
2AZONE LAS REPERCUSIONES QUE PUEDE TENER SOBRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE LA VARIEDAD DE LAS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD Y SU IMPORTANCIA RELATIVA FRENTE AL VALOR PROMEDIO
#!,)$!$ %. !##).
,! &5.#). $% 02$)$! $% #!,)$!$ %. 3/.9
%N LA DCADA DE 3ONY FABRICABA SUS TELEVISORES QUE VENDA EN %STADOS 5NIDOS EN DOS PLANTAS UNA DE ELLA LO
CALIZADA EN 3AN $IEGO #ALIFORNIA Y OTRA EN 4OKIO 3IN EMBARGO PESE A QUE LOS PRODUCTOS TENAN EL MISMO DISEO
EN UN PERIDICO INFORM DE QUE EL CONSUMIDOR NORTEAMERICANO PREFERA LOS TELEVISORES FABRICADOS EN *APN
$ESDE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES ESTE HECHO NO TENA EXPLICACIN 4ODOS LOS
PRODUCTOS DE AMBAS PLANTAS ESTABAN LIBRES DE DEFECTOS PUES CUMPLAN LOS LMITES DE TOLERANCIA RESPECTO A LA CALIDAD
DEL COLOR ,A JUSTIFICACIN DE LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR RADICABA EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD
,A DENSIDAD DE COLOR DE LA MAYOR PARTE DE LOS TELEVISORES FABRICADOS EN *APN ESTABA MS CERCA DEL VALOR CENTRAL
MIENTRAS QUE LOS TELEVISORES ELABORADOS EN %STADOS 5NIDOS EXHIBAN UNA VARIACIN DE LA CARACTERSTICA MUCHO MS
AMPLIA &IGURA ,OS CONSUMIDORES ESTADOUNIDENSES PERCIBAN CLARAMENTE ESTAS DIFERENCIAS
0REGUNTAS
z#MO CREE QUE LOS CONSUMIDORES PERCIBEN LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD ALREDEDOR DEL VALOR
CENTRAL EN EL CASO DE LOS TELEVISORES
2AZONE QU ES MS IMPORTANTE PARA LA COMPETITIVIDAD SI LA MINIMIZACIN DE LA VARIABILIDAD O LA SIMPLE CONFOR
MIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES TOMANDO EJEMPLOS DEL NEGOCIO DE FABRICACIN DE TELEVISORES POR PRODUCTORES
JAPONESES Y NORTEAMERICANOS
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,A IDEA DE $EMING SOBRE UN ESFUERZO CONTINUO POR MEJORAR EL PROCESO REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
CONCUERDA CON EL CONCEPTO DE FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD INTRODUCIDO POR 4AGUCHI
%STE AUTOR FUE CLARIVIDENTE AL REMARCAR QUE NO ES ADMISIBLE LA FORMA DE PENSAR QUE CONSIDERA QUE HAY CALIDAD
CUANDO LA VARIACIN DEL PROCESO NO EXCEDE DE LOS LMITES DE LA ESPECIlCACIN 3U POSTURA ES QUE ES MS EXACTO
AlRMAR QUE HAY UNA PRDIDA MNIMA EN EL VALOR NOMINAL O CENTRAL Y UNA PRDIDA SIEMPRE EN AUMENTO AL
SEPARARSE LA VARIACIN DEL VALOR NOMINAL EN CUALQUIER SENTIDO ,AS PRDIDAS NO NACEN SOLAMENTE CUANDO NO SE
CUMPLE UNA ESPECIlCACIN SINO QUE SOBRE TODO SON UNA FUNCIN DE LA VARIACIN RESPECTO A LAS ESPECIlCACIO
NES %S MS ElCIENTE MINIMIZAR LA VARIANZA QUE LA CONFORMIDAD ESTRICTA CON LAS ESPECIlCACIONES 0ARA QUE LA
CALIDAD SEA ROBUSTA 4AGUCHI Y #LAUSING SE REQUIERE QUE LA CARACTERSTICA EST SUlCIENTEMENTE CENTRADA
CON RESPECTO AL VALOR CENTRAL AUNQUE ALGUNA DE LAS PIEZAS EST FUERA DE LOS LMITES DE TOLERANCIA &IGURA
0ARA DEMOSTRAR QUE LA ACUMULACIN DE TOLERANCIAS ES TANTO MS COSTOSA CUANTO LAS PIEZAS ESTN MS
DISTANTES DEL VALOR CENTRAL QUE CUANDO SE AGRUPAN A SU ALREDEDOR INCLUSO AUNQUE ALGUNA PARTE EXCEDA
DE LAS TOLERANCIAS ADMITIDAS 4AGUCHI EVALA LA FUNCIN DE PRDIDA DE LA CALIDAD &IGURA A TRAVS DE
UNA PARBOLA O SEA DE UNA FUNCIN CUADRTICA ,AS PRDIDAS POR FALLOS CRECEN COMO EL CUADRADO DE LA
DESVIACIN RESPECTO AL VALOR OBJETIVO MULTIPLICADO POR UNA CONSTANTE QUE REPRESENTA EL COSTE DE LA ME
DIDA ALTERNATIVA QUE LA EMPRESA PODRA ADOPTAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
, #! 8
DONDE
, PRDIDA DE LA CALIDAD ! VALOR PROMEDIO REAL DE LA CARACTERSTICA DE CALIDAD
# CONSTANTE DE COSTE 8 VALOR NOMINAL O CENTRAL DE LA CARACTERSTICA DE CALIDAD
&IGURA
,A FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD DE 4AGUCHI
%
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&! ! &! !
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$ISTRIBUCIN DE LA PROBABILIDAD DEL PROCESO REFERIDA A LA CARACTERSTICA
iDENSIDAD DE COLORw DE LOS TELEVISORES EN 3ONY
%S DECIR SI UNA EMPRESA ELUDE GASTARSE EUROS PARA MEJORAR CIERTA PIEZA CON EL lN DE MINIMIZAR
SU VARIACIN ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL Y LOGRAR UN AJUSTE PERFECTO TERMINAR GASTNDOSE EUROS POR
DOS DESVIACIONES DE LA META EUROS POR TRES DESVIACIONES Y AS SUCESIVAMENTE
0ARA 4AGUCHI LAS PRDIDAS DE CALIDAD DERIVADAS DE LAS DESVIACIONES RESPECTO AL VALOR CENTRAL DE LA
ESPECIlCACIN SON LA CAUSA DE LAS PRDIDAS ECONMICAS ENTRE LAS QUE INCLUYE LA INSATISFACCIN DE LOS
CLIENTES LOS COSTES DE GARANTA LA PRDIDA DE REPUTACIN Y POR LTIMO LA CADA DE CUOTA DE MERCADO $E
AH QUE AlRME iLA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA PRDIDA ECONMICA PRODUCIDA A LA SOCIEDAD DESDE QUE
EL PRODUCTO ES LANZADO AL MERCADOw 0ARA 4AGUCHI CARECE DE SENTIDO HABLAR DE CALIDAD SIN CONSIDERAR
SIMULTNEAMENTE LA ElCACIA ECONMICA QUE HAGA COMPETITIVO EL PRODUCTO 3E ROMPE AS UN ESQUEMA
TRADICIONAL QUE LIGABA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD AL ALZA DE LOS COSTES Y QUE YA HABAN EMPEZADO A
QUEBRAR &EIGENBAUM #ROSBY Y *URAN CON SU CLASIlCACIN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD E IDENTIlCANDO UNA
PARTIDA DE COSTES EVITABLES DE NO CONFORMIDAD O POR FALLOS COMO LA LLAMAN RESPECTIVAMENTE
%STA DElNICIN PUEDE APARENTAR INGENUA DESDE UNA PERSPECTIVA DE BSQUEDA DE CADA EMPRESA
DE SUS PROPIOS OBJETIVOS Y DESPREOCUPACIN POR EL SERVICIO A LA SOCIEDAD 3IN EMBARGO MS ALL DE LOS
DILEMAS TICOS Y DE LAS LLAMADAS A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ES EVIDENTE QUE LA SOCIEDAD
EST FORMADA POR LOS CLIENTES LOS CLIENTES DE NUESTROS CLIENTES LOS CLIENTES POTENCIALES LA ADMINISTRACIN
PBLICA LOS PERJUDICADOS POR EL IMPACTO AMBIENTAL DE UN PRODUCTO ETC !S MIRADO MS PRONTO O MS
TARDE LAS PRDIDAS QUE LA SOCIEDAD RECIBE REGRESARN A LA EMPRESA CAUSANTE COMO UN BUMERANG EN FORMA
DE RECLAMACIONES EN GARANTA PRDIDA DE IMAGEN DESPRESTIGIO SOCIAL SANCIONES Y DETRS DE TODO ELLO
PRDIDAS DE VENTAS ,UEGO LA SOCIEDAD TARDE O TEMPRANO PASA FACTURA A LA EMPRESA POR LOS COSTES QUE
STA EXTERIORIZA CON SUS FALLOS DE CALIDAD #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#!,)$!$ %. !##).
6%'! 3)#),)! 9 &%22%2/
5N BUEN EJEMPLO PARA ILUSTRAR LA IMPORTANCIA DE LA UNIFORMIDAD EN LA CALIDAD Y DE LA PREVENCIN DE FALLOS DE CALIDAD
EXTERNALIZADOS ES EL DE LA FAMOSA BODEGA 6EGA 3ICILIA EN ,OS PROPIETARIOS DE LA MARCA DECIDIERON NO EMBOTE
LLAR LA COSECHA DE ESE AO DEBIDO AL BAJO GRADO ALCOHLICO ALCANZADO POR LA UVA %STA DECISIN QUE SUPUSO PARA LA
EMPRESA UNAS PRDIDAS ESTIMADAS DE MILLONES DE PESETAS DEFINE UNA FILOSOFA DE LA CALIDAD EN LA CUAL 6EGA 3ICILIA
NO PUEDE BAJAR LA GUARDIA Y S PERMITIRSE EL iLUJOw DE PERDER UNA COSECHA SI LA CALIDAD DEL PRODUCTO DESMERECE UNA
IMAGEN DE CALIDAD ARDUA DE CONSEGUIR
/TRO CASO DIGNO DE MENCIN ES EL DE &ERRERO 2OCHER Y -ON #HRI %STAS DOS MARCAS DE BOMBONES SUSPENDEN TEM
PORALMENTE LA VENTA DE SUS PRODUCTOS DURANTE LA POCA ESTIVAL PARA EVITAR QUE EL CALOR DETERIORE SU SABOR SIQUIERA
SEA MNIMAMENTE %L COMPROMISO DE ESTA EMPRESA ES NO SLO CON LA CALIDAD DE LOS INGREDIENTES Y DE LOS PROCESOS DE
FABRICACIN SINO TAMBIN EN HACER LLEGAR EL PRODUCTO AL CONSUMIDOR PARA QUE LO DISFRUTE DE FORMA PTIMA
0REGUNTAS
!NALICE LA SIGNIFICACIN DE LAS POLTICAS DE 6EGA 3ICILIA Y &ERRERO 2OCHER DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS COSTES PARA LA
EMPRESA Y DESDE LA PTICA DEL CLIENTE
z #REE QUE ESTAS POLTICAS DE ENFATIZACIN DE UNA CALIDAD UNIFORME Y DE PREVENCIN DE FALLOS DE CALIDAD SON EXTRA
POLABLES A CUALQUIER EMPRESA
%L CONCEPTO DE CALIDAD DE 4AGUCHI HA ORIGINADO SU ENFOQUE DEL CONTROL DE LA CALIDAD HACIA LOS PRO
BLEMAS QUE NACEN FUERA DE LA LNEA DE PRODUCCIN 4AGUCHI Y 7U ESPEClCAMENTE EN EL DISEO
DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS 4AGUCHI 4AGUCHI Y %LSAYED 3U NFASIS SE COLOCA EN OPTIMIZAR
LOS PARMETROS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS DE MODO QUE SE MINIMICEN LAS VARIACIONES TEM A TEM EN
EL PRODUCTO Y EN SU DESEMPEO
#ONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO
,OS CONCEPTOS TCNICO Y ESTADSTICO DE CALIDAD SON ABSOLUTAMENTE INSUlCIENTES PARA REPRESENTAR LAS
RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,OS PROBLEMAS QUE PRESENTAN SON VARIOS
REFERIDOS BSICAMENTE A LAS DIlCULTADES PARA ESTABLECER O CAMBIAR LAS ESPECIlCACIONES
3U APLICACIN PRCTICA HA CONDUCIDO A OLVIDAR UNO DE SUS PRINCIPIOS ESENCIALES LAS CARACTERSTICAS
Y LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEBEN ESTABLECERSE A PARTIR DE LAS FUNCIONES QUE EL CLIENTE DESEA
QUE LE PRESTE EL PRODUCTO Y DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES RESPECTIVAMENTE ESTO ES DE SUS
REQUISITOS #UANDO ESTO SE OLVIDA LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD NO REmEJARN LA VERDADERA CALIDAD
DEL PRODUCTO
3U NFASIS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE CONDUCIR A UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL PRO
DUCTO HACIA LA ElCIENCIA INTERNA DE LA EMPRESA ENFOCANDO TODOS LOS ESFUERZOS EN LA DIRECCIN
DE ASEGURAR LA ELABORACIN DE PRODUCTOS CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES AUNQUE LUEGO NO
TENGAN MERCADO O LA ElCACIA SE VEA PERJUDICADA %L ENFOQUE INTERNO EN EL CUMPLIMIENTO DE
LOS ESTNDARES PUEDE HACER QUE SE PIERDA DE VISTA A LOS COMPETIDORES Y A LOS CONSUMIDORES ,A
EMPRESA PUEDE ENTONCES SER MUY ElCIENTE EN EL ASEGURAMIENTO DE ESPECIlCACIONES QUE NO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
APORTAN VALOR AL CLIENTE PERO AL IGNORAR LOS CAMBIOS EN EL MERCADO PUEDE NO CERCIORARSE DE
NUEVAS EXIGENCIAS DE CALIDAD DE DISEO %L CASO TPICO AQU CITADO ES &ORD VERSUS 'ENERAL -OTORS
EN LOS AOS Y &ORD ERA LDER EN CALIDAD DE CONFORMIDAD Y EN ElCIENCIA PERO EL MERCADO
DEMANDABA UN PRODUCTO CON NUEVOS REQUISITOS ESTANDO DISPUESTO A PAGAR UN SOBREPRECIO POR
OPCIONES COMO EL COLOR O EL STYLING QUE 'ENERAL -OTORS S OFRECA
%L ESTABLECIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES APROPIADAS DEPENDE DE LA HABILIDAD DE LA DIRECCIN PARA
IDENTIlCAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES 3IN EMBARGO ESTAS PREFERENCIAS CAMBIAN EN EL TIEMPO
ALGUNAS VECES DE FORMA DRSTICA HACIENDO IRRELEVANTE TODO EL TRABAJO PREVIO DE DElNICIN DE ES
PECIlCACIONES ,A DElNICIN DE CALIDAD BASADA EN LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ES PUES
UN CONCEPTO ESTTICO QUE OBLIGA A UNA REDElNICIN CONTINUA DE LAS ESPECIlCACIONES A MEDIDA QUE
CAMBIAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES %S MS ESTE CONCEPTO DE CALIDAD NO
SER OPERATIVO CUANDO LAS ESPECIlCACIONES SEAN CAMBIANTES PUES EL AJUSTE A DICHA DINMICA OBLIGA
A LA EMPRESA A UNOS COSTES MUY ALTOS PARA MANTENER EL CRITERIO DE CONFORMIDAD
%L CONCEPTO DE CALIDAD ORIENTADA HACIA EL CLIENTE EST PRESENTE EN CASI TODOS LOS ENFOQUES
MODERNOS DE 'ESTIN DE #ALIDAD DESDE QUE *URAN ACUARA LA IDEA QUE iEL CONSUMIDOR ES LA PIEZA MS
IMPORTANTE DE LA LNEA DE PRODUCCIN ,A CALIDAD SE DEBE ORIENTAR A LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR PRE
SENTE Y FUTUROw *URAN 3OBRE ESTA IDEA *URAN CONSTRUYE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO iAPTITUD
O ADECUACIN PARA EL USO DEL PRODUCTOw EN LA TERCERA EDICIN DE SU FAMOSO 1UALITY CONTROL HANDBOOK
DE *URAN 'RYNA Y "INGHAM EDS ,A CALIDAD NO CONSISTE ENTONCES SIMPLEMENTE EN NO
TENER DElCIENCIAS !DEMS IMPLICA iUN PRODUCTO CON UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS QUE SATISFACEN LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EN CONSECUENCIA HACEN SATISFACTORIO EL PRODUCTOw %N LA CUARTA EDICIN DE
SU MANUAL *URAN Y 'RYNA EDS *URAN CONlGURA DElNITIVAMENTE EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO EXTENDINDOLO ADEMS AL CLIENTE INTERNO
!L CONCEBIR LA CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL BENElCIO OBTENIDO POR SU USUARIO SE ENTIENDE QUE
ESTA CONCEPCIN EST ASOCIADA A LA PERCEPCIN DEL CLIENTE Y NUNCA A LA DEL PRODUCTOR DEL SERVICIO 0ARA
*URAN LA CALIDAD ES UN CONCEPTO RELATIVO QUE NO SE DElNE POR S MISMO SINO COMO EL GRADO DE ACERCA
MIENTO ENTRE LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO DESEADA POR EL CLIENTE Y LA APTITUD PARA EL USO CONSEGUI
DA POR EL PRESTADOR DEL SERVICIO %N OTRAS PALABRAS LA CALIDAD DEBE ENTENDERSE COMO iLO MEJOR DE ACUER
DO CON UNAS DETERMINADAS CONDICIONES nREQUERIMIENTOS NECESIDADES Y EXPECTATIVASnw -IENTRAS QUE EN
LOS CONCEPTOS TCNICO Y ESTADSTICO DE CALIDAD ES EL PROPIO FABRICANTE QUIEN ESTABLECE LAS CARACTERSTICAS
DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y SU OPERATIVIZACIN EN ESTNDARES DE CALIDAD EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SE DElNEN CON BASE EN LAS FUNCIONES QUE EL CLIEN
TE DESEA LE PRESTE EL PRODUCTO Y LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEBEN REmEJAR IGUALMENTE LOS REQUI
SITOS DEL MERCADO #UANDO NO ES POSIBLE O ES MUY DIFCIL MEDIR DIRECTAMENTE LAS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD DESEADAS POR EL CLIENTE LA EMPRESA DEBE RECURRIR A lJAR EN SU LUGAR CARACTERSTICAS SUSTITUTIVAS
AUNQUE PARA QUE STAS SEAN SIGNIlCATIVAS DEBEN SER IGUALMENTE UN REmEJO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO iADECUACIN O APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTOw ES EL SIGNIlCADO
HISTRICO EN LA INDUSTRIA #UANDO PREDOMINABA LA PRODUCCIN ARTESANAL Y EL MERCADO DE TRANSACCIONES
DIRECTAS ENTRE EL ARTESANO ZAPATERO SASTRE EBANISTA ETC Y SU CLIENTE lNAL LA ELABORACIN DE UN PRODUCTO
A MEDIDA ACOPLADO A LAS NECESIDADES DE UN USUARIO DETERMINADO ERA VITAL PARA LA VENTA DElNITIVA DEL
PRODUCTO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%L DEBATE ENTRE EL ENFOQUE DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw O COMO iCON
FORMIDAD CON LA APTITUD PARA EL USOw HA SIDO BASTANTE CONTROVERTIDO %N LA ACTUALIDAD EL SEGUNDO CON
CEPTO ES CLARAMENTE PREDOMINANTE HABINDOSE BASADO EN L LAS DElNICIONES DE CALIDAD ADOPTADAS POR
LAS ORGANIZACIONES MS PRESTIGIOSAS EN LA MATERIA !S EL "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTE ENTIENDE POR CALIDAD
iLA TOTALIDAD DE RASGOS Y CARACTERSTICAS DE UN PRODUCTO O SERVICIO QUE TIENEN QUE VER CON SU APTITUD
PARA SATISFACER UNA NECESIDAD DADAw ,A NORMA )3/ RECOGIDA POR !%./2 EN LA NORMA 5.%
DA LA SIGUIENTE DElNICIN FORMAL DE CALIDAD iLA TOTALIDAD DE LAS PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DE
UN PRODUCTO O SERVICIO QUE LE CONlEREN LA APTITUD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES EXPLCITAS O IMPLCITASw
,A MISMA DElNICIN ES RECOGIDA POR EL #OMIT DE 4ERMINOLOGA DE LA !%# !SIMISMO LA %/1
DElNE EN SU 'LOSARIO LA CALIDAD COMO iEL CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DE UN PRODUCTO O SERVICIO
QUE CON SU APTITUD PERMITEN SATISFACER UNA NECESIDAD DADAw 0OR LTIMO LA *APAN )NDUSTRIAL 3TANDARDS
*)3 DElNE LA CALIDAD DEL PRODUCTO COMO iLA TOTALIDAD DE LAS CARACTERSTICAS O RENDIMIENTOS PRO
PIOS QUE SON OBJETO DE EVALUACIN PARA DETERMINAR SI UN PRODUCTO SATISFACE O NO LAS lNALIDADES DE SU
USOw %STE CONCEPTO PRESIDE LA LTIMA GENERACIN DE NORMAS )3/ #ONCRETAMENTE LA NORMA )3/
PUNTO DElNE LA CALIDAD COMO EL iGRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CARACTERSTICAS
INHERENTES CUMPLE CON LOS REQUISITOSw EL ADJETIVO INHERENTE EXPRESA AQU QUE EXISTE EN ALGO ESPECIAL
MENTE COMO UNA CARACTERSTICA PERMANENTE
,A IDEA DE QUE LA CALIDAD SE OBSERVA CUANDO EL PRODUCTO SATISFACE LAS CARACTERSTICAS QUE LE PERMITEN
DESEMPEAR LA FUNCIN PARA LA QUE HA SIDO DISEADO YA EXPUESTA PIONERAMENTE POR *URAN IMPLICA QUE
LOS CONSUMIDORES NO COMPRAN EL PRODUCTO EN S SINO LOS SERVICIOS QUE PUEDE ALCANZAR CON SU UTILIZACIN
! LA PREGUNTA DE DOS CARAS zQU LE INTERESA AL CONSUMIDOR LOS PRODUCTOS QUE FABRICA LA EMPRESA O EL
SERVICIO QUE DICHOS PRODUCTOS LE PRESTAN SLO CABE UNA RESPUESTA EL CLIENTE BUSCA SIEMPRE INVARIABLE
MENTE EL SERVICIO QUE LE PRESTA EL PRODUCTO Y NO EL PROPIO PRODUCTO ,AS PERSONAS ADQUIEREN PRODUCTOS
PARA ASEGURARSE UNOS USOS FUNCIONALES Y NO FUNCIONALES QUE LAS CUALIDADES DE ESTOS PRODUCTOS PUEDEN
SATISFACER 0OR EJEMPLO DE LOS AUTOMVILES TRANSPORTE NECESIDAD FUNCIONAL CONFORT ESTATUS Y PRESTIGIO
SOCIAL NECESIDADES NO FUNCIONALES DE UN RESTAURANTE NUTRICIN NECESIDAD FUNCIONAL OSTENTACIN
ESTATUS Y REUNIN SOCIALES NECESIDADES NO FUNCIONALES ,A DISTINCIN ENTRE BIENES Y SERVICIOS CARECE DE
SENTIDO DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO O CLIENTE DADO QUE A STE LE INTERESAN SIEMPRE SERVICIOS INCLUSO
CUANDO SON SATISFECHOS CON PRODUCTOS MATERIALES
%N CONSECUENCIA SEGN ESTA REFERENCIA CONCEPTUAL CUANDO PLANIlQUEMOS Y EVALUEMOS LA CALIDAD
DE LOS PRODUCTOS DEBEMOS ESTUDIAR PLANIlCAR Y MEDIR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE PRESTAN AL USUARIO
*URAN Y 'RYNA
HAN RESALTADO QUE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS
TIENEN MUCHO EN COMN CRITICANDO POR ELLO LA TRADICIONAL CLASIlCACIN DE LOS ECONOMISTAS ENTRE BIENES
Y SERVICIOS 2EALMENTE NO EXISTEN EMPRESAS QUE SUMINISTREN SLO SERVICIOS O SLO BIENES OFRECINDOSE
AMBOS Y BASNDOSE EL CRITERIO ESTADSTICO PARA UBICARLAS DENTRO DEL SECTOR PRIMARIO SECUNDARIO O TER
CIARIO EN EL FACTOR VISUALMENTE PREDOMINANTE 0OR EJEMPLO UN RESTAURANTE OFRECE MUCHOS BIENES PAN
CARNES PESCADOS VINOS Y TODA CLASE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PERO EL ELEMENTO PRINCIPAL Y DIFERENCIAL
ES QUE ESTN COCINADOS LISTOS PARA SER CONSUMIDOS Y DISPUESTOS SOBRE LA MESA OBVINDONOS DE ESFUERZO
ALGUNO DE PREPARACIN Y LIMPIEZA POR NUESTRA PARTE POR TODO ELLO EL RESTAURANTE PRESTA SERVICIOS DE CO
MIDAS )GUALMENTE CUANDO NOS ALOJAMOS EN UN HOTEL NOS SUMINISTRAN DIVERSOS BIENES TOALLAS PRODUCTOS
$IFERENTES PUNTOS DE VISTA AL RESPECTO PUEDEN ENCONTRARSE EN 'ROOCOCK :ALUDOVA 4HODAY
Y 3EGHEZZI
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE ASEO PERSONAL PAPELES TELEVISIN EN LA HABITACIN ETC AUNQUE SU RASGO PRIMORDIAL Y DISTINTIVO ES LA
PRESENTACIN DE TODOS ESTOS BIENES JUNTO CON SERVICIOS INTANGIBLES COMO EL DE AVISOS PARA DESPERTARSE
O LA TELEFONA PARA SATISFACER UNA NECESIDAD DE HOSPEDAJE EN UN LUGAR ALEJADO DE LA RESIDENCIA HABITUAL
SIN TENER QUE REALIZAR EL USUARIO LOS TRABAJOS QUE ELLO COMPORTA POR TANTO EL HOTEL PRESTA SERVICIOS DE
ALBERGUE ,A NORMA )3/ PUNTO REITERA ESTA IDEA CUANDO SEALA QUE LA MAYORA DE
LOS PRODUCTOS CONTIENEN ELEMENTOS DE DISTINTAS CATEGORAS GENRICAS TOMANDO LA DENOMINACIN DEL
ELEMENTO DOMINANTE 4OMA COMO EJEMPLO EL PRODUCTO iAUTOMVILw QUE EST COMPUESTO POR HARDWARE
COMO LAS RUEDAS SOFTWARE COMO LOS PROGRAMAS INFORMTICOS DE CONTROL O EL MANUAL DEL CONDUCTOR
MATERIALES PROCESADOS COMO EL COMBUSTIBLE O EL LQUIDO REFRIGERANTE Y SERVICIOS COMO LA INFORMACIN
SOBRE SU FUNCIONAMIENTO TRANSMITIDA POR EL VENDEDOR O EL SERVICIO POSTVENTA
!LGUNOS PRODUCTOS SE CONSUMEN TOTALMENTE DURANTE SU PRIMER USO O EN UN PLAZO BREVE DE TIEMPO
COMO OCURRE CON LOS ALIMENTOS O EL JABN %N CAMBIO OTROS PRODUCTOS PUEDEN UTILIZARSE UN NME
RO ALTO DE VECES O DURANTE UN TIEMPO PROLONGADO HASTA LLEGAR A SER INSERVIBLES COMO OCURRE CON UN
EDIlCIO UN AUTOMVIL LA MAQUINARIA O UNA COCINA )NCLUSO EN ESTOS PRODUCTOS DE LARGA DURACIN SE
APRECIA LA DILUCIN DE LA DISTINCIN ENTRE BIENES Y SERVICIOS A PORQUE NO ES NECESARIA FRECUENTEMENTE
LA COMPRA PARA GOZAR DE LAS CUALIDADES DESEADAS PUDIENDO ADQUIRIRSE SLO LOS SERVICIOS Y QUEDANDO EL
PRODUCTO EN PROPIEDAD DE OTRA PERSONA POR EJEMPLO ALQUILANDO ESPACIO PARA OlCINA TIEMPO DE USO
DE UN ORDENADOR SERVICIOS DE FAX B POR LA MISMA EXTENSIN DE FRMULAS DIVERSAS E INNOVADORAS DE
PROPIEDAD COMO EL MISMO TIME SHARING EN LA FRONTERA DEL ALQUILER DE TIEMPO
!DOPTAMOS PUES EL CRITERIO DE DENOMINAR PRODUCTOS A TODOS LOS BIENES Y SERVICIOS QUE LA EMPRESA
OFRECE AL CLIENTE STA ES TAMBIN LA PERSPECTIVA CONCEPTUAL DE LA NORMA )3/ PUNTO QUE
EMPLEA EL TRMINO PRODUCTO DESIGNANDO TAMBIN A LOS SERVICIOS ,A NORMA )3/ PUNTO
REINCIDE EN ESTE CRITERIO SEALANDO QUE EXISTEN CUATRO CATEGORAS GENRICAS DE PRODUCTOS SIENDO
LOS DOS LTIMOS LOS HABITUALMENTE DENOMINADOS COMO BIENES
s 3ERVICIOS i5N SERVICIO ES EL RESULTADO DE LLEVAR A CABO NECESARIAMENTE UNA ACTIVIDAD EN LA INTER
FAZ ENTRE EL PROVEEDOR Y EL CLIENTE Y GENERALMENTE ES INTANGIBLEw ,A PRESTACIN DE UN SERVICIO
PUEDE IMPLICAR POR EJEMPLO
n 5NA ACTIVIDAD REALIZADA SOBRE UN PRODUCTO TANGIBLE ENTREGADO POR EL CLIENTE 3ERA EL CASO DE
LA REPARACIN DE UN AUTOMVIL
n 5NA ACTIVIDAD REALIZADA SOBRE UN PRODUCTO INTANGIBLE SUMINISTRADO POR EL CLIENTE 0UEDE
CITARSE EL EJEMPLO DE LA DECLARACIN DE UN IMPUESTO A PARTIR DE LA INFORMACIN DE INGRESOS Y
GASTOS
n ,A ENTREGA DE UN PRODUCTO INTANGIBLE 0ODEMOS REFERIRNOS A LA INFORMACIN EN EL CONTEXTO DE
LA TRANSMISIN DE CONOCIMIENTO
n ,A CREACIN DE UN AMBIENTE PARA EL CLIENTE %STOS SERVICIOS SON ABUNDANTES EN HOTELES Y RES
TAURANTES
s 3OFTWARE COMO PROGRAMAS DE ORDENADOR O UN DICCIONARIO %L SOFTWARE EST GENERALMENTE COM
PUESTO DE INFORMACIN Y ES POR TANTO INTANGIBLE 3U PLASMACIN TANGIBLE SE PRODUCE EN FORMA
DE PROPUESTAS TRANSACCIONES O PROCEDIMIENTOS
%L ALCANCE DE LOS TRMINOS INGLESES iHARDWAREw Y iSOFTWAREw ES MS AMPLIO QUE SUS EQUIVALENTES ESPAOLES NO ESTANDO
RESTRINGIDO AL CAMPO INFORMTICO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
s (ARDWARE COMO LA PARTE MECNICA DE UN MOTOR %L HARDWARE ES GENERALMENTE TANGIBLE MANI
FESTNDOSE SU CANTIDAD COMO UNA CARACTERSTICA CONTABLE
s -ATERIALES PROCESADOS COMO LUBRICANTE 3ON GENERALMENTE PRODUCTOS TANGIBLES Y SU CANTIDAD ES
UNA CARACTERSTICA CONTINUA
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO iCONFORMIDAD CON LA APTITUD PARA EL USOw DESVELA IGUALMENTE LOS PRO
BLEMAS CONSUSTANCIALES AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA !LCANZAR EL MXIMO NIVEL DE CALIDAD
EN CADA UNA DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO ADEMS DE MUY COSTOSO PUEDE NO APORTAR SATISFACCIN
AL CLIENTE 5N PRODUCTO DE CALIDAD NO ES AQUEL CON LA MEJOR CALIDAD DE DISEO SINO AQUEL QUE SATISFAGA
REALMENTE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN PRESTACIONES PRECIO O USO PREVISTO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
,A CALIDAD NO ES LUJO O SOlSTICACIN NECESARIAMENTE SI EL CLIENTE NO LO PIDE 3I UN -ERCEDES
ES CONFORME A TODAS LAS ESPECIlCACIONES DESEADAS POR EL SEGMENTO DE MERCADO DE COMPRADORES DE UN
-ERCEDES ENTONCES ES UN BUEN COCHE SI UN UTILITARIO ES CONFORME A TODAS LAS ESPECIlCACIONES DEL SEG
MENTO DE MERCADO DE COMPRADORES QUE SLO NECESITAN SU CALIDAD DE DISEO ENTONCES ES IGUALMENTE UN
BUEN COCHE $E LA MISMA MANERA UN HOTEL 2ITZ Y UN ALBERGUE DE MONTAA PUEDEN SER PRODUCTOS DE
ALOJAMIENTO CON LA MISMA CALIDAD SI AMBOS ESTN A LA ALTURA DE LAS NECESIDADES DEL SEGMENTO DE MERCADO
A QUE SE ORIENTAN ,AS PERSONAS NORMALMENTE NO ADQUIEREN PRODUCTOS QUE ESTN FUERA DE SU PODER DE
COMPRA PESE A SU EXCELENCIA EN CALIDAD DE DISEO Y EN EL EXTREMO CONTRARIO TAMPOCO ADQUIEREN UN
PRODUCTO QUE NO SEA APTO PARA EL USO QUE NO PERMITA HACER LAS FUNCIONES QUE EL PRODUCTO DEBIERA CUM
PLIR INDEPENDIENTEMENTE DE LO BARATO QUE SEA ,A CONCLUSIN ES OBVIA LOS CONSUMIDORES NO ADQUIEREN
LOS PRODUCTOS SOPESANDO TODAS LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD IMPLCITAS A SU DISEO SINO SELECCIONANDO
AQUELLOS PRODUCTOS CON VENTAJAS EN LOS ATRIBUTOS QUE REALMENTE LES IMPORTAN
#!,)$!$ %. !##).
,!3 02%&%2%.#)!3 $%, #/.35-)$/2 %. #!,)$!$
%JEMPLO z1U PREFERIRA COMPRAR USTED LA MEJOR CMARA FOTOGRFICA DIGITAL QUE CUESTA IDNEA PARA UN
PROFESIONAL DE LA FOTOGRAFA UNA CMARA FOTOGRFICA COMPACTA CON UN PRECIO DE Y QUE ES PERFECTAMENTE ADE
CUADA PARA SU USO PREVISTO FOTOS FAMILIARES NORMALMENTE O UNA CMARA DESECHABLE DE QUE SLO PRODUCE
FOTOS BORROSAS
%JEMPLO z1U PREFERIRA COMPRAR USTED UN PERIDICO IMPRESO EN PAPEL iCUCHw QUE CUESTA EL MISMO
PERIDICO EN CONTENIDOS IMPRESO EN PAPEL DE PERIDICO CORRIENTE QUE CUESTA O UN PERIDICO DE NFIMO
CONTENIDO IMPRESO EN PAPEL DEGRADADO QUE LE ENSUCIE LAS MANOS NADA MS TOCARLO CUYO PRECIO SEA DE CNTI
MOS DE EURO
5NA EMPRESA GUIADA POR ESTE CONCEPTO NO BUSCAR ENTONCES DISEAR FABRICAR Y VENDER PRODUCTOS
CON LA CALIDAD DE DISEO MS ALTA POSIBLE EN TODAS LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO ,A REGLA DE ORO DE
LA CALIDAD SEGN EL CONCEPTO DE APTITUD PARA EL USO ES DESARROLLAR PRODUCTOS QUE PROPORCIONEN CALIDAD
EXTRA CON LA MEJOR CALIDAD DE DISEO DONDE REALMENTE IMPORTA ES DECIR EN AQUELLAS CARACTERSTICAS QUE
LOS CLIENTES PRIORITARIAMENTE VALORAN
STA ES UNA CONSIDERACIN IMPORTANTE A LA HORA DE DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y ESCOGER EL
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO $ADO QUE ESTE CONCEPTO NO DEJA DE SER
SUBJETIVO PORQUE LOS CONSUMIDORES TIENEN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DISTINTAS QUE PUEDEN CONDUCIR
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
A PRIORIZAR DIFERENTES CARACTERSTICAS DE CALIDAD O A ESTABLECER DISTINTOS REQUISITOS PARA UNA MISMA CA
RACTERSTICA CADA EMPRESA DEBER AGRUPAR A LOS COMPRADORES EN GRUPOS CON NECESIDADES HOMOGNEAS
SELECCIONAR AQUEL SEGMENTO DE MERCADO AL QUE SE QUIERE DIRIGIR Y DISEAR UN PRODUCTO AJUSTADO A SUS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO PROPORCIONA UNA VISIN DINMICA DE
LA CUESTIN ,A DElNICIN DE CALIDAD DEBE ACOMPAAR AL CAMBIO DE IMPORTANCIA QUE LOS CONSUMIDORES
CONCEDEN A LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO O EN OTROS TRMINOS A LOS SERVICIOS QUE EL PRODUC
TO LES PRESTA #ONSEGUIR LA CONFORMIDAD Y LA AUSENCIA DE VARIABILIDAD ALREDEDOR DE LAS ESPECIlCACIONES
DE ATRIBUTOS POCO RELEVANTES PARA EL CLIENTE NO SUPONE CALIDAD
%L CASO DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS AUTOMVILES JAPONESES Y OCCIDENTALES ES BIEN ILUSTRATIVO DE LAS
CONSIDERACIONES ANTERIORES $URANTE LOS AOS Y LOS COCHES JAPONESES DESTACABAN EN CARACTERSTICAS
DE CALIDAD COMO UNA BAJA TASA DE AVERAS ACABADO Y ADECUACIN %N CAMBIO LOS COCHES OCCIDENTALES
TENAN SUS PUNTOS FUERTES EN ATRIBUTOS COMO LA DURACIN LA SEGURIDAD O LA RESISTENCIA A LA CORROSIN
3I BIEN LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD EN QUE ERAN FUERTES LOS LTIMOS ERAN TCNICAMENTE MS IMPORTAN
TES ERAN POCO VALORADAS POR EL COMPRADOR CUANDO EL PRODUCTO REUNA UNOS MNIMOS EN ELLAS QUE EN
CAMBIO OTORGABA MAYOR RELEVANCIA A LOS ASPECTOS DONDE DESTACABAN LOS COCHES JAPONESES DE LOS CUALES
TENA UNA PERCEPCIN DE CALIDAD SUPERIOR ,A SITUACIN SE HA AGRAVADO EN LA DCADA DE A RAZ DEL
DESARROLLO DE LA PRODUCCIN RPIDA Y DE LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE LOS COMPONENTES MICROELECTRNICOS
QUE INCORPORAN LOS AUTOMVILES $E NUEVO AQU LA CALIDAD DE DISEO Y DE CONFORMIDAD DE LOS COCHES
JAPONESES SE HA DEMOSTRADO SUPERIOR A LAS DE SUS RIVALES OCCIDENTALES PONIENDO INCLUSO EN APUROS A
lRMAS COMO -ERCEDES QUE HAN PRESUMIDO SIEMPRE DE LA MEJOR TECNOLOGA DEL MUNDO #UADRO #ALIDAD
EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
,/3 02/",%-!3 $% #!,)$!$ %. ,! ).$5342)! !54/-/6),34)#!
,OS ESTUDIOS DE LA CONSULTORA *$ 0OWER REFERIDOS A %STADOS 5NIDOS INDICAN QUE LA CALIDAD DE LOS COCHES EST
MEJORANDO EN SE PRODUJERON PROBLEMAS POR CADA COCHES FRENTE A LOS DE 3IN EMBARGO LA
PERCEPCIN DEL COMPRADOR NO ES LA MISMA
%L MXIMO DIRECTIVO DE 'ENERAL -OTORS 2ICK 7AGONER HA SEALADO QUE iLOS CONSUMIDORES QUIEREN PRODUCTOS DE
CALIDAD PERO SIN TANTA ELECTRNICA "USCAN UN BUEN COCHE A UN BUEN PRECIO Y NO QUIEREN TENER QUE EMPLEAR DOS HORAS
EN APRENDER CMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS ELECTRNICOS z0ARA QU VAMOS A DESARROLLAR PRODUCTOS TAN SOFISTICADOS w
,A AFIRMACIN VIENE A CUENTO DE LAS QUEJAS DE LOS CONDUCTORES POR LOS FRECUENTES FALLOS QUE PROVOCA LA COMPLEJA
ELECTRNICA DE ALGUNOS VEHCULOS ESPECIALMENTE MARCAS DE LUJO QUE EN BUSCA DE LA EXCELENCIA HAN INCORPORADO UNA
GRAN CANTIDAD DE COMPONENTES ELECTRNICOS QUE MAXIMIZAN LA CALIDAD DE DISEO SIN MEJORAR LA SATISFACCIN DEL CLIEN
TE ,AS EMPRESAS INTRODUJERON COMPLEJOS MECANISMOS ELECTRNICOS PARA DAR RESPUESTA A LA EXIGENCIA DEL MERCADO Y
DEL REGULADOR DE COCHES CADA VEZ MS SEGUROS Y EFICIENTES PERO ESTA POLTICA PARECE HABER PRODUCIDO MS PROBLEMAS
QUE VENTAJAS ,OS PROBLEMAS DE COORDINACIN DE MULTITUD DE SISTEMAS ESPECIALMENTE SI SON ELABORADAS POR DISTINTOS
PROVEEDORES ESTN PROLIFERANDO
CONTINA
%STE CASO EST BIEN DESCRITO EN 'ARVIN Y ,EONARD Y 3ASSER
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
0OCOS FABRICANTES PARECEN HABERSE LIBRADO DE ESTOS QUEBRADEROS DE CABEZA QUE HAN INDUCIDO LAS YA FAMOSAS LLAMA
DAS A REVISIN DE VEHCULOS POR DEFECTOS QUE AFECTAN O PODRAN AFECTAR A LA SEGURIDAD CONOCIDAS COMO RECALLS !S LO
ACREDITAN LOS DATOS DE .ATIONAL (IGHWAY 4RAFFIC 3AFETY !DMINISTRATION .(43! AGENCIA NORTEAMERICANA QUE VELA POR LA
SEGURIDAD DE LOS COCHES Y OBLIGA A LAS MARCAS A HACER PBLICAS SUS RECALLS %N DICIEMBRE DE #HRYSLER LLAM A RE
VISIN A MILLONES DE VEHCULOS DE CUATRO MODELOS DIFERENTES POR PROBLEMAS DE SUSPENSIN Y FUGAS EN EL DEPSITO
%SE MISMO MES 6OLKSWAGEN TUVO QUE RETRASAR EL LANZAMIENTO DE LA NUEVA VERSIN DEL 'OLF POR DIVERSOS PROBLEMAS
TCNICOS DE SEGURIDAD EN EL MONTAJE DE LAS PUERTAS 5NO DE LOS CASOS MS NOTABLES FUE EL DE &ORD QUE EN DES
CUBRI QUE LOS TODOTERRENOS %XPLORER QUE EMPLEABAN NEUMTICOS DE &IRESTONE VOLCABAN LO QUE LA OBLIG A SUSTITUIR
MS DE MILLONES DE RUEDAS LLEVANDO A LA EMPRESA DE NEUMTICOS A ENTRAR EN PRDIDAS Y AL ENDURECIMIENTO DE LAS
NORMAS DE SEGURIDAD EN ESTE PAS 2OLLS 2OYCE EL PARADIGMA DEL LUJO AUTOMOVILSTICO LLEG A HACER VARIAS LLAMADAS EN
Y %N DICIEMBRE DE 6OLKSWAGEN LLAM A REVISIN A COCHES ,OS NMEROS GORDOS HAN SIDO SIN
DUDA PARA 'ENERAL -OTORS QUE EN Y REVIS Y MILLONES DE AUTOMVILES Y &ORD CON CIFRAS DE
Y MILLONES DE VEHCULOS RESPECTIVAMENTE ,AS LLAMADAS NO SE HAN DETENIDO DESDE ENTONCES VASE LA TABLA ADJUNTA
%STAS DOS COMPAAS HAN SEGUIDO LIDERANDO EL RANKING DEL DESDORO &ORD CRECIENDO PERO 'ENERAL -OTORS REDUCIENDO
LOS COCHES REVISADOS A LA MITAD SI BIEN OCUPANDO EL PRIMER LUGAR POR NMERO DE LLAMADAS ,A NOVEDAD ES QUE
HAN APARECIDO EN ESTA INFAUSTA LISTA FABRICANTES JAPONESES EN LUGARES INSOSPECHADOS 4OYOTA HA HECHO LLAMADAS
SOBRE UNIDADES DOS DE ELLAS QUE AFECTARON A MILLONES DE VEHCULOS DE LAS MARCAS #ROWN -AJESTA -ARK
Y OTROS X (ONDA HA FORMULADO LLAMADAS REVISANDO MS DE VEHCULOS DE VARIOS MODELOS POR PROBLEMAS
EN EL SISTEMA DE ARRANQUE .ISSAN PRESENTA LLAMADAS QUE SE HAN EXTENDIDO TAMBIN A MS DE COCHES Y
-ITSUBISHI REVISANDO VEHCULOS POR DIVERSOS PROBLEMAS %N SU CONJUNTO TAN SLO EN %STADOS 5NIDOS SE LLAM
A REVISIN A MILLONES DE VEHCULOS EN CUANDO LAS VENTAS ASCENDIERON A MILLONES DE UNIDADES CAYENDO A
POCO MS DE MILLONES EN
. . . . . .
&ABRICANTE &ABRICANTE &ABRICANTE
VEHCULOS LLAMADAS VEHCULOS LLAMADAS VEHCULOS LLAMADAS
&ORD (YUNDAI ,OTUS
'EN -OTORS 3AAB "-7
4OYOTA -AZDA *AGUAR
#HRYSLER 6OLKSWAGEN -ASERATI
(ONDA -ITSUBISHI 3ALEEN
.ISSAN 3UZUKI &ERRARI
+IA ,AND 2OVER "ENTLEY
-ERCEDES
6OLVO !STON -ARTIN
"ENZ
0ERO SIN DUDA EL CASO MS LLAMATIVO HA SIDO EN EL SEGMENTO DE COCHES DE LUJO %N ESTE GRUPO -ERCEDES "ENZ OCUPA
UN POCO HONROSO PRIMER LUGAR MUY POR DELANTE DE "-7 Y OTRAS MARCAS ,EXUS LA DIVISIN DE LUJO
DE 4OYOTA GOZA DEL PRIVILEGIO DE NO HABER EFECTUADO NINGUNA LLAMADA EN AL IGUAL QUE 0ORSCHE Y ,INCOLN MARCA
DE LUJO DE &ORD PERO CON LA VENTAJA DE OSTENTAR POR UNDCIMA OCASIN CONSECUTIVA EL RCORD DE SER LA MARCA CON
MENOS PROBLEMAS DE TODAS LAS VENDIDAS EN %STADOS 5NIDOS
%L PROBLEMA DE -ERCEDES NO ES SLO DE LA MARCA -ERCEDES AFECTA AN MS FUERTEMENTE A #HRYSLER UNA
COMPAA QUE DURANTE MUCHOS AOS PRACTIC LA MXIMA iES MEJOR PRONTO QUE BUENOw PERO EN ELLA ES MS LLAMATIVO
-ERCEDES #AR 'ROUP FILIAL DE $AIMLER#HRYSLER QUE AGRUPA LOS COCHES DE LUJO DEL GRUPO A SABER -ERCEDES 3MART Y
-AYBACH -ERCEDES LA EN OTRO TIEMPO SUPERPODEROSA COMPAA EST PASANDO MALOS TIEMPOS TRAS VER CMO EN
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
"-7 LE ARREBAT EL LIDERAZGO DEL MERCADO DE LUJO Y SUFRIR GRAVES PROBLEMAS FINANCIEROS POR LAS PRDIDAS ACUMULADAS
POR OTRAS MARCAS INTEGRADAS EN LA CASA MATRIZ #HRYLER SOBRE TODO Y EN LA PROPIA FAMILIA 3MART QUE HA SIDO DEFICITARIA
SIEMPRE 0ERO SU PROBLEMA MS GRAVE ES EL DETERIORO DE LA IMAGEN DE CALIDAD DE SUS PRODUCTOS ,AS DIFICULTADES NO
VIENEN DE AHORA PUES YA EN TUVO SERIAS COMPLICACIONES EN SUS LNEAS DE PRODUCTO MS BARATAS -ERCEDES SE ADE
LANT A LA COMPETENCIA EN ESTA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN HACIA SEGMENTOS DE COCHES MS PEQUEOS Y ECONMICOS
DESARROLLANDO EN TAN SLO MESES EL #LASE ! TRAS INVERTIR MILLONES DE PESETAS DE LAS CUALES EL FUE A
) $ Y EL RESTO A PREPARAR LA PLANTA DE PRODUCCIN DE 2ADSTADT 0ERO ESTE MONOVOLUMEN DE PEQUEO TAMAO NO PAS
UNA DE LAS PRUEBAS DE SEGURIDAD MS EXIGENTES EL TEST DEL ALCE LLEGANDO A VOLCAR EN SU PRESENTACIN PBLICA LO QUE
OBLIG A DEMORAR VARIOS MESES LA SALIDA AL MERCADO HASTA RESOLVER LOS PROBLEMAS TCNICOS EN EL SISTEMA DE SUSPENSIN
,A MARCA 3MART LANZADA DESDE LA EMPRESA -ICRO #OMPUTER #AR -## CREADA EN COOPERACIN CON LA EMPRESA 3-(
PRODUCTORA DE LOS RELOJES 3WATCH ERA EL SEGUNDO LANZAMIENTO ESTRELLA DEL AO ESPECIALMENTE TRAS EL FIASCO ANTERIOR
%STE AUTOMVIL IBA A SER LA GRAN REVOLUCIN DE FIN DE SIGLO POR VARIAS RAZONES SU INNOVADOR CONCEPTO AL SER AL PRIMER
MICROCOCHE BIPLAZA LANZADO DESDE HACA MUCHO TIEMPO SU PEQUEO TAMAO UN MENOS QUE UN COCHE MEDIANO
QUE FACILITABA EL APARCAMIENTO SU AVANZADA PRODUCCIN MODULAR QUE REDUCA A HORAS EL TIEMPO DE MONTAJE FINAL
CUANDO LA MEDIA DE UN COCHE PEQUEO SUPERA LAS HORAS Y LA INCORPORACIN DE LOS PROVEEDORES A LA LNEA DE MONTAJE
PUES LOS SIETE PROVEEDORES ENTREGAN SUS MDULOS DIRECTAMENTE EN EL PUNTO EXACTO DE LA LNEA DE PRODUCCIN EN QUE
SON INSTALADOS EN EL VEHCULO %L PRODUCTO REQUIRI UNA INVERSIN DE MILLONES DE PESETAS 0ERO LOS PROBLEMAS
TCNICOS ESTA VEZ EN EL TREN DE RODAJE EN SU DINMICA Y ESTABILIDAD DE MARCHA VOLVIERON A APARECER Y EL PRODUCTO NO
SUPER LAS AUDITORAS TCNICAS Y DE CALIDAD POR LO QUE SE RETRAS OTRA VEZ VARIOS MESES LA SALIDA AL MERCADO QUE NO SE
PRODUJO HASTA OCTUBRE DE 0ERO LA MAGNITUD DE LA SITUACIN ES AHORA MS COMPLICADA TRAS PROBLEMAS DE CALIDAD EN
SUS COCHES DE LUJO COMO LOS OCURRIDOS CON UN REGULADOR DEL ALTERNADOR DEL MOTOR DE GASOLINA DE Y CILINDROS QUE
EQUIPAN TODOS LOS MODELOS PRODUCIDOS ENTRE JUNIO DE Y NOVIEMBRE DE CON UN DISPOSITIVO ELECTRNICO DE
LA BATERA DE TODOS LOS COCHES DE LAS #LASES % 3, Y #,3 FABRICADOS ENTRE JUNIO DE Y MARZO DE QUE LLEV EN
ABRIL DE A LA COMPAA A EMPRENDER LA MAYOR REVISIN DE VEHCULOS DE SU HISTORIA MILLONES %L NUEVO MXIMO
RESPONSABLE DE -ERCEDES #AR 'ROUP DESDE OCTUBRE DE %CKHARD #ORDES ANUNCI RECIENTEMENTE LA NUEVA ESTRA
TEGIA DE LA DIVISIN QUE SE BASA JUNTO AL LANZAMIENTO DE NUEVOS MODELOS 3ERIE 3 Y MONOVOLMENES #LASES " Y 2 EN
REFORZAR LA IMAGEN DE CALIDAD TRAS LOS PROBLEMAS QUE LA APUESTA POR LA ELECTRNICA HA SUPUESTO PARA LA FIABILIDAD DE SUS
PRODUCTOS iEN TODO EL MUNDO EL NOMBRE DE -ERCEDES EST RELACIONADO CON LA CREATIVIDAD EL LIDERAZGO EN TECNOLOGA
LA SEGURIDAD Y LA APUESTA POR EL DISEO 0ERO EL VERDADERO VALOR DE LA MARCA ES LA CALIDAD Y ESTO CENTRAR MIS ESFUERZOS
EN EL FUTUROw ,A FACTURACIN DEL FABRICANTE HA DESCENDIDO DESDE MILLONES DE EUROS EN A EN
CAYENDO IGUALMENTE SU BENEFICIO NETO DESDE A MILLONES EN EL MISMO PERIODO ,A SITUACIN DE LA ENTIDAD SE
HA DEBILITADO HASTA EL PUNTO DE QUE EN VARIAS FIRMAS DE CAPITAL RIESGO HAN TANTEADO LA COMPRA DE LAS PARTICIPACIO
NES DE LOS SOCIOS DE REFERENCIA $EUTSCHE "ANK Y +UWAIT )NVESTMENT !UTHORITY CON LA INTENCIN DE CONTROLAR EL GRUPO
Y DESPUS DIVIDIRLO EN VARIOS NEGOCIOS
3IN EMBARGO OTROS ANALISTAS NO CREEN QUE LA NICA CAUSA SEA LA TECNOLOGA APLICADA %L INCREMENTO DE LA COMPETITI
VIDAD ENTRE MARCAS HA PROVOCADO UNA OBSESIN POR REDUCIR COSTES Y TIEMPOS EN EL CICLO DE DESARROLLO TCNICO DE
NUEVOS COCHES CADA VEZ MS COMPLEJOS EN MOTORIZACIN SEGURIDAD O IMPACTO ECOLGICO AS COMO LA PROLIFERACIN
DE MODELOS QUE HA REDUCIDO CONSIDERABLEMENTE EL TIEMPO DE VIDA MEDIA DE LAS VARIANTES HA CADO DE A AOS
EN POCO TIEMPO 5N DATO ILUSTRA BIEN LA SITUACIN EL PRIMER 'OLF DE CUESTA A PRECIOS CONSTANTES LO MISMO
QUE LA QUINTA GENERACIN DE PESE A LA ABISMAL DIFERENCIA EN EQUIPAMIENTO ,A POLTICA QUE *OS )GNACIO ,PEZ DE
!RRIORTA POPULARIZ PRIMERO EN 'ENERAL -OTORS Y DESPUS EN 6OLKSWAGEN DE FIJAR UN PRECIO FINAL COMPETITIVO QUE
ASEGURE UNA RENTABILIDAD MNIMA Y TRABAJAR DESPUS PARA AJUSTAR LOS GASTOS PUEDE LATIR TRAS ESTAS NEFASTAS PRCTICAS
4AMPOCO HAY QUE OLVIDAR EL DESARROLLO DE LA POLTICA DE EXTERNALIZACIN ACTUALMENTE LAS MARCAS SLO FABRICAN EL
DE LAS PIEZAS QUE ACRECIENTA LOS PROBLEMAS DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS SUMINISTROS
0REGUNTA
z$NDE CREE QUE ESTN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD DE LOS FABRICANTES DE COCHES DE LUJO Y POR QU LOS PRODUCTORES
JAPONESES TIENEN MENOS EN ELLOS
&UENTE %XPANSIN DE DICIEMBRE DE PP
DE DICIEMBRE DE PP Y DE ABRIL DE P
DE ABRIL DE P DE JUNIO DE P %L -UNDO DE ENERO DE P
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#
ONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN
DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
,A IDEA DE QUE LAS ESPECIlCACIONES DEBEN SER ESTABLECIDAS EN FUNCIN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
EN LA QUE SE BASA EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO ENCIERRA TAMBIN PROBLEMAS
s $EJA DE LADO EL HECHO QUE LOS CLIENTES NO CONOCEN GENERALMENTE LAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD
DEL PRODUCTO ,OS CLIENTES NO SIEMPRE EVALAN EL DESEMPEO DE UN PRODUCTO EN TRMINOS DE SU
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS BIEN PORQUE NO SE PREOCUPAN DE DICHOS
ASPECTOS TCNICOS ES EL CASO FRECUENTE DE LOS BIENES DE GRAN CONSUMO BIEN POR LAS DIlCULTADES
PARA TENER INFORMACIN COMPLETA SOBRE LAS CARACTERSTICAS OBJETIVAS DE UN PRODUCTO COMO ES
EL CASO DE LOS SERVICIOS %STA LIMITACIN DEL CONCEPTO ES ESPECIALMENTE FUERTE EN LOS SERVICIOS
POR SU NATURALEZA BSICAMENTE INTANGIBLE Y LA IMPORTANCIA QUE EN ELLOS ADQUIEREN LAS RELACIONES
PERSONALES "OWEN Y ,AWLER A 1UIZS LA EXCEPCIN SEAN LOS COMPRADORES INDUSTRIALES QUE
PRACTICAN CONTROLES DE CALIDAD EN EL SUMINISTRO DE MATERIALES 0OR CONSIGUIENTE LA PRESUMIBLE
VENTAJA DE ESTE CONCEPTO CUAL ERA SU FACILIDAD PARA SER MEDIDO IMPLANTADO Y CONTROLADO OBJETI
VAMENTE SE DILUYE EN GRAN PARTE
s ,AS ESPECIlCACIONES PUEDEN lJARSE EN CUALQUIER PROCESO DE LA CADENA DE VALOR 3IN EMBARGO LA
PERCEPCIN POR EL CLIENTE DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO SLO SE FORMA AL lNAL DEL PROCESO DE COMPRA
2ESULTA ENTONCES MUY DIFCIL DESLINDAR DNDE SE SITAN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD LA EVALUACIN
DE LA CALIDAD POR EL COMPRADOR PUEDE ESTAR SESGADA POR SU INSATISFACCIN CON CARACTERSTICAS DE
CALIDAD NACIDAS EN LA PRODUCCIN POR EL FABRICANTE QUE PENALIZA SU PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO AUNQUE EL VENDEDOR HAYA CUMPLIDO TODAS LAS ESPECIlCACIONES QUE LE CORRESPONDEN EN
LA TRANSACCIN Y VICEVERSA UN SERVICIO DEFECTUOSO POR EL VENDEDOR MINORISTA PUEDE ARRUINAR LA
PERCEPCIN DE CALIDAD DEL CLIENTE LLEVNDOLO A PENALIZAR EL CUMPLIMIENTO DE CIERTAS ESPECIlCA
CIONES QUE HAN SIDO CUMPLIDAS PERO MAL INFORMADAS EN EL ACTO DE LA VENTA
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE SE DESARROLLA PRECISAMENTE
ANTE LA CONCIENCIA DE ESTOS PROBLEMAS Y CON EL NIMO DE SUPERARLOS %STA CONCEPTUACIN COMPARTE CON
LAS IDEAS PREVIAS DE $EMING Y *URAN EL PRINCIPIO DE QUE LO IMPORTANTE EN CALIDAD ES LA ORIENTACIN
HACIA EL CLIENTE SI BIEN AHORA LA CALIDAD SE DElNE Y MIDE EN TRMINOS DE PERCEPCIN DE CALIDAD POR EL
CONSUMIDOR Y NO POR LA EMPRESA ASUMIENDO AS QUE LA CALIDAD RESIDE EN LOS OJOS DE QUIEN LA CONTEM
PLA ,A EMPRESA DEBER CENTRAR SU ATENCIN EN LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PARA INTENTAR SATISFACERLAS
O SUPERARLAS CON SU PRODUCTO STA ES UNA DElNICIN DE CALIDAD ENFOCADA HACIA AGENTES EXTERNOS A LA
ORGANIZACIN Y POR TANTO ESPECIALMENTE SENSIBLE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO
!UNQUE LOS CLIENTES NO CONOZCAN LAS ESPECIlCACIONES QUE PERMITEN JUZGAR LA CALIDAD DE UN MODO
OBJETIVO S TIENEN EXPECTATIVAS Y STAS SON SUSCEPTIBLES DE MEDICIN SI BIEN DE MANERA COMPLICADA EN
ALGUNOS CASOS %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS REVELA UN DESLIZAMIENTO DESDE
EL CONCEPTO CLSICO DE CALIDAD EN SENTIDO iOBJETIVOw REFERENTE AL CUMPLIMIENTO POR EL PRODUCTO DE
CIERTAS ESPECIlCACIONES HACIA UN CONCEPTO iSUBJETIVOw DE CALIDAD BASADO EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE
,A SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES TIENE UN ALTO COMPONENTE SUBJETIVO POR DOS RAZONES
s 3E CONSIDERA QUE LOS CONSUMIDORES TIENEN DIFERENTES NECESIDADES Y EXPECTATIVAS #ADA CONSU
MIDOR PERCIBE CADA PRODUCTO COMO UN CONJUNTO DE ATRIBUTOS CON DIFERENTES CAPACIDADES PARA
OFRECERLE LOS BENElCIOS DESEADOS Y SATISFACER SUS NECESIDADES ,A CALIDAD DE UN PRODUCTO ESTARA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENTONCES RELACIONADA POSITIVAMENTE CON SU GRADO DE APROXIMACIN A LAS PREFERENCIAS IDEALES DE
ATRIBUTOS DEL CONSUMIDOR ,A CALIDAD DE PRODUCTO NO SE DElNE AS COMO UN CONCEPTO ABSOLU
TO SINO RELATIVO QUE VIENE DETERMINADO POR LA DIFERENCIA QUE EXISTE ENTRE LAS NECESIDADES Y LAS
EXPECTATIVAS QUE EL CONSUMIDOR TIENE CALIDAD DESEADA O ESPERADA Y EL NIVEL AL CUAL LA EMPRESA
CONSIGUE SATISFACERLAS CALIDAD REALIZADA #UANTO MS PRXIMO EST EL SERVICIO QUE LA EMPRESA
OFRECE A LO QUE EL CLIENTE INICIALMENTE ESPERABA LA EMPRESA TENDR MS CALIDAD !QU LA CALIDAD YA
NO LA DElNE EL PRODUCTOR DEL SERVICIO EL FABRICANTE LA EMPRESA TRADUCIENDO EN ESPECIlCACIONES
SU PERCEPCIN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SINO QUE VIENE DETERMINADA POR LA PERCEPCIN DEL
PROPIO CLIENTE DE LA PROXIMIDAD DE LOS ATRIBUTOS DEL SERVICIO A SU PRODUCTO IDEAL ,A CALIDAD ES LO
QUE EL CLIENTE DICE QUE ES A PARTIR DE SU PERCEPCIN 'RNROOS %STE CONCEPTO HA
CONSOLIDADO LA IDEA DE QUE LA CALIDAD EXISTE NICAMENTE EN LA MENTE DEL CLIENTE CUYA PERCEPCIN
CONSTITUYE EL ELEMENTO CRTICO "AILEY #OLLET ,ANSIER Y /LLIVIER %N PALABRAS DE
:EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY iSLO LOS CONSUMIDORES JUZGAN LA CALIDAD TODOS LOS OTROS
JUICIOS SON ESENCIALMENTE IRRELEVANTESw
s ,A PERCEPCIN DE CALIDAD EN LA MENTE DEL CLIENTE SE FORJA EN LAS IMPRESIONES RECIBIDAS QUE PUEDE
REmEJAR AQULLA COMO LAS PRODUCIDAS POR LAS EXPERIENCIAS PERSONALES PREVIAS DEL MISMO COM
PRADOR SEA CON EL MISMO PRODUCTO O CON PRODUCTOS COMPETIDORES LAS IMGENES ASOCIADAS A
LA PUBLICIDAD EL PODER DE LA MARCA O LAS RECOMENDACIONES DE OTRAS PERSONAS ,A DIVERSIDAD DE
FUENTES A TRAVS DE LAS CUALES mUYE AL CONSUMIDOR INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO
UNIDA A LOS JUICIOS DE VALOR INTRNSECOS A CADA PERSONA EXPLICAN LA VARIABILIDAD DE PERCEPCIONES
DE CALIDAD DEL MISMO PRODUCTO ENTRE SUS COMPRADORES
%STA DElNICIN DE CALIDAD HA SIDO AMPLIAMENTE UTILIZADA EN LA LITERATURA PARA HACER REFERENCIA A
LA CALIDAD DE SERVICIO !UNQUE EL NMERO DE MODELOS CONCEPTUALES DE CALIDAD DE SERVICIO ES AM
PLIO ALCANZANDO A LOS IDENTIlCADOS POR 3ETH $ESHMUKH Y 6RAT ENTRE Y LOS DOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD DE SERVICIO SON LOS APORTADOS POR LA %SCUELA .RDICA Y LA %SCUELA
.ORTEAMERICANA
,A %SCUELA .RDICA ENCABEZADA POR 'RNROOS 'UMMESSON Y ,EHTINEN HA SIDO LA CREADORA DEL
DENOMINADO MODELO DE LA IMAGEN QUE ENFOCA EL CONCEPTO CALIDAD DE SERVICIO DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL PRODUCTO %N ESTE MODELO LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE ES EL RESULTADO DE LA RELACIN ENTRE TRES
COMPONENTES
,
A CALIDAD TCNICA ,A CALIDAD TCNICA O DIMENSIN TCNICA DEL RESULTADO SE RElERE A iQUw
SERVICIO RECIBE EL CLIENTE SIENDO SUSCEPTIBLE DE SER MEDIDA POR LA EMPRESA Y DE SER EVALUADA POR
EL CLIENTE
,
A CALIDAD FUNCIONAL ,A CALIDAD FUNCIONAL O DIMENSIN FUNCIONAL DE LOS PROCESOS SE OCUPA DE
iCMOw SE TRASLADA EL SERVICIO AL CLIENTE
!MBOS COMPONENTES SON INDISOCIABLES SIENDO UN PUNTO DE ENLACE LAS INTERACCIONES COMPRADOR
VENDEDOR DADO QUE PUEDEN TRANSFORMAR LAS PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR LA IMAGEN CORPORATIVA E
,A CALIDAD DE SERVICIO HA SIDO OBJETO DE MLTIPLES CONCEPTUALIZACIONES DEBIDO A LA NATURALEZA DIFUSA Y COMPLEJA DEL
CONCEPTO
4RABAJOS SIGNIlCADOS DENTRO DE ESTA CORRIENTE SON LOS DE 'RNROOS 'UMMESSON Y ,EHTINEN
Y ,EHTINEN
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
INCLUSO UNA INTERRELACIN BUENA FRONT LINE PUEDE COMPENSAR DElCIENCIAS TCNICAS DEL PRODUCTO *OHNS
,
A IMAGEN CORPORATIVA ,A CALIDAD TCNICA Y LA CALIDAD FUNCIONAL UNIDAS CONlGURAN LA IMAGEN
DE CALIDAD QUE SE INTENTA COMUNICAR A LOS CLIENTES POTENCIALES
,A %SCUELA .RDICA HA DESTACADO LA NECESIDAD DE UNA MEJORA DE LA CONSIDERACIN DEL ASPECTO
TANGIBLE TCNICO O DE iPRODUCTOw DEL SERVICIO *OHNS %N ESTE LTIMO TEMA HAY DOS POSI
CIONES ENFRENTADAS QUIENES COMO +ING A B DElENDEN LA INTEGRACIN MEJORADA DE LAS FUNCIONES
iPRODUCCINw Y iSERVICIOw Y QUIENES COMO *OHNS Y 7HEELER SON PARTIDARIOS DE ENFOQUES DE
MEDICIN DIAMETRALMENTE OPUESTOS A LAS DOS FUNCIONES
%N CAMBIO LA %SCUELA .ORTEAMERICANA HA ENFOCADO LA DElNICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DESDE LA
PTICA DE LA PERCEPCIN DE LOS CLIENTES ,A HIPTESIS NUCLEAR DE ESTA ESCUELA ES QUE CUANDO LOS CLIENTES
NO RENEN O NO TIENEN INFORMACIN COMPLETA SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO LA
VALORACIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO SE DISTINGUE POR DOS ASPECTOS
0
OR BASARSE MS EN LA PERCEPCIN SUBJETIVA POR EL CLIENTE DEL DESEMPEO DEL PRODUCTO QUE
EN LA INFORMACIN OBJETIVA
0
OR BASARSE TANTO EN ATRIBUTOS INTANGIBLES COMO EN CARACTERSTICAS TANGIBLES DEL PRODUCTO ,A
MEDICIN DE LA CALIDAD BASADA EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE COMPORTA AGREGAR A LAS CARACTERS
TICAS QUE DElNEN LA CALIDAD DEL PRODUCTO TANTO VARIABLES TANGIBLES COMO ATRIBUTOS INTANGIBLES
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN ,AS INVESTIGACIONES INICIALES TENDIERON A CONCENTRARSE EN LOS
COMPONENTES TANGIBLES DEL SERVICIO COMO DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE !HORA
ES EL MOMENTO EN QUE PARA DElNIR Y MEDIR LA CALIDAD SE INCORPORAN A LAS CARACTERSTICAS FSICAS
DEL PRODUCTO NO SLO LOS COMPONENTES INTANGIBLES LIGADOS A STE SINO TAMBIN ATRIBUTOS SOBRE
LA CALIDAD DEL SERVICIO PRESTADO POR LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN TALES COMO LA AMABILIDAD DEL
VENDEDOR O EL SERVICIO POSTVENTA RESPECTIVAMENTE ,A INVESTIGACIN MS RECIENTE HA DESTACADO
LA IMPORTANCIA DE COMPONENTES INTANGIBLES RELACIONADOS CON EL DESEMPEO DEL PERSONAL EL
CARCTER DE LA RELACIN PERSONAL CLIENTE Y LA CALIDAD DE LA ENTREGA DEL SERVICIO %N CUALQUIER
CASO LOS RESULTADOS DE ESTOS ESTUDIOS EMPRICOS DEJAN CONSTANCIA DE LA IMPORTANCIA CONCEDIDA
POR EL CLIENTE A LOS ASPECTOS TANGIBLES DEL SERVICIO 3E CORROBORA AS LA TESIS DE QUE ANTE EL ALTO
RIESGO PERCIBIDO POR EL CONSUMIDOR DE SERVICIOS DERIVADO DE LA INTANGIBILIDAD DEL SERVICIO Y
LA SIMULTANEIDAD PRODUCCIN CONSUMO EL CONSUMIDOR SE lJA EN AQUELLOS ELEMENTOS MATERIA
LES QUE PUEDEN TRADUCIR EL iMENSAJE DE CALIDADw DE LA EMPRESA Y ANTICIPAR LA CALIDAD ESPERADA
(OROVITZ SEALA QUE CUANTO MS INMATERIAL ES UN SERVICIO MS INmUENCIA TENDRN LOS
ASPECTOS TANGIBLES
0OR EJEMPLO EN EL CASO DE LOS SERVICIOS TURSTICOS TRABAJOS COMO LOS DE #ADOTTE Y 4URGEON +NUTSON
,EWIS Y +LEIN .IGHTINGALE ,EWIS Y ,EWIS Y 0IZAM ENFATIZARON INICIALMENTE LA IMPORTANCIA DE
ATRIBUTOS TALES COMO EL PRECIO LA LIMPIEZA Y COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES LA CALIDAD DE LA COMIDA O LA DISPONIBILIDAD EN LA
HABITACIN DE ELEMENTOS TANGIBLES TOALLAS JABONES ETC %N CAMBIO LA INVESTIGACIN MS RECIENTE REPRESENTADA POR TRABAJOS
COMO LOS DE ,AWS 3ALEH Y 2YAN Y "ITNER "LOOMS Y 4ETREAULT HA ENFATIZADO CIERTOS COM
PONENTES INTANGIBLES RELACIONADOS CON EL DESEMPEO DEL PERSONAL COMO SU PROFESIONALIDAD O LA AMABILIDAD EL CARCTER DE LA
RELACIN PERSONAL
TURISTA Y LA CALIDAD DE LA ENTREGA DEL SERVICIO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#!,)$!$ %. !##).
#-/ ,/%7% %.2)15%#% %, 02/$5#4/ #/. ).4!.')",%3
,OEWE HA AADIDO AL PRODUCTO TANGIBLE SEIS INTANGIBLES LA PROPIA CALIDAD EL PRESTIGIO LA MODERNIDAD EL ESTILO PROPIO
E IDENTIFICABLE EL SERVICIO Y EL PRECIO JUSTO ,A IDEA DE CALIDAD VA ASOCIADA A LA HISTORIA Y A LA TRADICIN DE LA MARCA Y
TAMBIN AL MTODO DE PRODUCCIN ARTESANAL ,A PERCEPCIN DEL PRESTIGIO SE TRANSMITE A TRAVS DE LA HISTORIA LOS TIPOS
DE CLIENTES EL CARCTER EXCLUSIVO DE DISTRIBUCIN EL NIVEL CREATIVO LOS CANALES DE COMUNICACIN EMPLEADOS Y EL NIVEL
DE PRECIOS ,A MODERNIDAD SE TRANSMITE A TRAVS DEL DISEO Y DE LA COMUNICACIN PERMITIENDO AADIR MS RIQUEZA A LA
MARCA PARA NO CAER EN EL PELIGRO DE QUE SEA PERCIBIDA SLO COMO UNA MARCA ARTESANA %L ESTILO PROPIO E IDENTIFICABLE
SE BASA EN OFRECER UNA IMAGEN PERSONAL CLARAMENTE IDENTIFICABLE QUE EN EL CASO DE ,OEWE SE REFLEJA SOBRE TODO EN SU
LNEA PRT PORTER ,AS DIMENSIONES QUE EL SERVICIO AADE SON EL AMBIENTE DE LA TIENDA LA ACCESIBILIDAD DEL PRODUCTO LA
ATENCIN PERSONAL EL TIEMPO DE ESPERA LA INFORMACIN DURANTE LA COMPRA EL EMPAQUETADO LA FORMA DE PAGO EL ENVO
Y EL SERVICIO DESPUS DE LA COMPRA %L LTIMO INTANGIBLE ASOCIADO ES EL PRECIO JUSTO QUE EN ESTE CASO SE VINCULA A LA
ELABORACIN ARTESANAL DE LOS PRODUCTOS LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y LA EXCLUSIVIDAD DE SU DISEO
&UENTE (UETE
0REGUNTAS
z#UL DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD TANGIBLES O INTANGIBLES CREE MS IMPORTANTE PARA LA PERCEPCIN POR EL CLIEN
TE DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE ,OEWE
z #REE QUE LOS COMPRADORES DE PRODUCTOS ,OEWE ESTN DISPUESTOS A PAGAR MS Y A CONFIAR EN LA CALIDAD DEL ART
CULO POR LA CONFIANZA O EL PRESTIGIO QUE LES CONFIEREN LOS INTANGIBLES ASOCIADOS A LA MARCA
,A REFERENCIA MS COMN PARA RECONOCER LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES LA APOR
TADA POR :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY ! PARTIR DE UN ESTUDIO BASADO EN SESIONES DE GRUPO
ESTOS AUTORES DISTINGUIERON DIMENSIONES QUE REPRESENTARAN LOS CRITERIOS DE EVALUACIN UTILIZADOS
POR LOS CLIENTES AL VALORARLA POSTERIORMENTE REDUCIDOS A CINCO ANTE LA CORRELACIN DEMOSTRADA ENTRE
ALGUNOS DE ELLOS
%LEMENTOS TANGIBLES TALES COMO LA APARIENCIA DE LAS INSTALACIONES FSICAS EL MANTENIMIENTO Y
MODERNIDAD DE LOS EQUIPOS EL ASPECTO DE LOS MATERIALES DE COMUNICACIN Y LA APARIENCIA FSICA
DE LAS PERSONAS
&IABILIDAD ENTENDIDA COMO LA CAPACIDAD DE CUMPLIR BIEN A LA PRIMERA CON LOS COMPROMISOS
ADQUIRIDOS
#APACIDAD DE RESPUESTA QUE DETERMINA PODER OFRECER UN SERVICIO AL CLIENTE CON RAPIDEZ
3EGURIDAD CRITERIO QUE ENGLOBA LOS CRITERIOS DE
s 0ROFESIONALIDAD ENTENDIDA COMO LA POSESIN POR LAS PERSONAS DE LAS ACTITUDES Y LAS APTITUDES
NECESARIAS PARA LA PRESTACIN CORRECTA DEL SERVICIO
s #ORTESA ENTENDIDA COMO AMABILIDAD ATENCIN CONSIDERACIN Y RESPETO CON QUE EL CLIENTE ES
TRATADO POR EL PERSONAL DE CONTACTO
s #REDIBILIDAD INDICATIVA DE LA VERACIDAD Y HONESTIDAD EN LA PRESTACIN DEL SERVICIO
s 3EGURIDAD PARA DESCARTAR QUE EXISTAN PELIGROS RIESGOS O DUDAS
%MPATA DONDE SE RECOGE LA ACCESIBILIDAD LA COMUNICACIN Y LA COMPRENSIN DEL USUARIO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%N LA BSQUEDA DE UNA DElNICIN MS PRECISA LA %SCUELA .ORTEAMERICANA SE HA DIVORCIADO EN DOS
PUNTOS DE VISTA EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO AJUSTE ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DEL
SERVICIO FRENTE AL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIN EXCLUSIVA DE LAS PERCEPCIONES POR EL
CLIENTE DEL SERVICIO
%L MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS CUYOS ADALIDES MS CONSPICUOS SON
0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY PARTE DEL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO COMO EL GRADO DE AJUSTE
ENTRE LAS EXPECTATIVAS DE SERVICIO LO QUE EL CLIENTE DESEA O ESPERA DEL SERVICIO Y LA PERCEPCIN lNAL DEL
RESULTADO DEL SERVICIO POR EL CLIENTE ,A CALIDAD DE SERVICIO VIENE ENTONCES DADA POR LA AMPLITUD DE LAS
DISCREPANCIAS EXISTENTES ENTRE LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DEL SERVICIO 0OR TANTO HACER OPERATIVO
ESTE CONCEPTO EXIGE IDENTIlCAR Y MEDIR DOS CONCEPTOS DISTINTOS LAS EXPECTATIVAS Y LAS PERCEPCIONES DE
LOS CLIENTES ,AS EXPECTATIVAS VIENEN CONDICIONADAS POR COMUNICACIONES BOCA A ODO NECESIDADES PER
SONALES EXPERIENCIAS Y COMUNICACIONES EXTERNAS ,A &IGURA ESQUEMATIZA ESTE CONCEPTO A PARTIR DE
LAS CINCO CARACTERSTICAS DE CALIDAD SEALADAS
&IGURA
#ONCEPTO SUSTRACTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO
&UENTE :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY
-ETODOLOGAS ASIMISMO ATRACTIVAS PARA LA MEDICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO SON LAS DE 4EARE Y /BEROI Y (ALES
%N TODO CASO LA PRCTICA EMPRESARIAL TIENE UNA DEUDA PENDIENTE EN LA APLICACIN DE TCNICAS AVANZADAS DE INVESTIGACIN
Y ANLISIS PARA LA MEDICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ,EWIS INDICABA YA HACE DOS DCADAS EL VALOR DE TCNICAS COMO
EL ANLISIS MULTIVARIANTE PARA EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE ATRIBUTOS DE CALIDAD POR LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS A PESAR DE LO
CUAL SE SIGUE RECURRIENDO FRECUENTEMENTE A METODOLOGAS RUDIMENTARIAS
%STA DENOMINACIN ES DE #ADOTTE 7OODRUFF Y *ENKINS
%NTRE SU ABUNDANTE PRODUCCIN CIENTlCA VASE AL RESPECTO 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY 6ANSE TAMBIN
0ARASURAMAN "ERRY Y :EITHAML A B :EITHAML 0ARASURAMAN Y "ERRY Y 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY
PARA PROFUNDIZAR EN EL MODELO Y EN SU ESCALA 3%2615!,
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A HERRAMIENTA BI
ESCALA MS DIVULGADA PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO PROPUESTA EN ESTE MODELO
ES LA ESCALA 3%2615!, PROPUESTA POR "ERRY 0ARASURAMAN Y :EITHAML %STA ESCALA EST FORMADA POR
TEMS QUE SON DECLARACIONES QUE PERMITEN MEDIR TANTO LAS EXPECTATIVAS COMO LAS PERCEPCIONES DE LOS
USUARIOS DEL SERVICIO ,OS ESTUDIOS EMPRICOS BASADOS EN LA APLICACIN DE LA ESCALA 3%2615!, SON NUME
ROSOS Y SU MBITO SE EXTIENDE POR TODOS LOS SECTORES %N GENERAL LA ESCALA HA DEMOSTRADO SU CONSISTENCIA
RESPONDIENDO AL DESEO DE SUS CREADORES DE CONVERTIRSE EN UN INSTRUMENTO GENRICO DE MEDIDA DE LA DIS
TANCIA ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE CALIDAD APLICABLE SIN AJUSTES EN CUALQUIER ACTIVIDAD
3IN EMBARGO LA GESTIN DE EXPECTATIVAS HA RECIBIDO SERIAS CRTICAS TANTO METODOLGICAS COMO
PSICOMTRICAS ,A CRTICA PRINCIPAL NO SLO RECHAZA LA PROPIA OPERATIVIZACIN DEL CONSTRUCTO CALIDAD DE
SERVICIO A PARTIR DE LAS PUNTUACIONES DESAJUSTE ALCANZADAS SOBRE ESCALAS SEPARADAS SINO QUE INCLUSO PONE
EN TELA DE JUICIO
,A MISMA CONCEPTUALIZACIN DE EXPECTATIVA Y SU DIFERENCIACIN RESPECTO AL CONCEPTO CONFOR
MADO POR LA LITERATURA SOBRE SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A UTILIDAD DE LAS EXPECTATIVAS
%STAS CRTICAS SON EL FUNDAMENTO DEL MODELO CONlRMATORIO NO SUSTRACTIVO IMPULSADO PRIN
CIPALMENTE POR #RONIN 4AYLOR Y 4EAS QUE DElNE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO FUNCIN EXCLUSIVA DE LA
PERCEPCIN POR EL CONSUMIDOR DEL RESULTADO DEL SERVICIO 0ARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO AS CONCEP
TUALIZADA SLO ES NECESARIO EVALUAR LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES DEJANDO DE LADO LAS EXPECTATIVAS 0OR
ELLO SE CONSTRUYE UNA NICA ESCALA QUE SLO INCLUYE EL LISTADO DE TEMS DE PERCEPCIN DE RESULTADO DE
LAS CUALES LA MS POPULAR ES LA BAUTIZADA POR #RONIN Y 4AYLOR COMO 3%260%2&
,A DElNICIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO ES TAN COMPLEJA COMO RICA EN MATICES !LGUNOS DE LOS PRO
BLEMAS QUE SUSCITA SE TRATAN A CONTINUACIN
3 U OPERATIVIZACIN IMPLICA PERlLAR EL SIGNIlCADO DE VARIABLES COMO NECESIDADES EXPECTATIVAS
PERCEPCIONES CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE CUESTIN EN LA CUAL EXISTEN
POSTURAS ENCONTRADAS
5
N PRIMER PROBLEMA SURGE AL DISTINGUIR ENTRE LOS CONSTRUCTOS iCALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDAw Y iSATIS
FACCIN DEL CLIENTEw 3I BIEN AMBOS HAN SIDO TRATADOS COMO CONSTRUCTOS DISTINTOS SU OPERATIVIZACIN
SUSCITA MUCHAS DUDAS ,A TEORA SOBRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE LA DElNE COMO iEL NIVEL DE EXPECTA
TIVAS PRECOMPRA Y EL GRADO EN QUE EL DESEMPEO DEL PRODUCTO SE DESVA DE ESE NIVELw 0OR SU PARTE
%STA POSTURA ES DEFENDIDA ENTRE OTROS POR "UTTLE #ABE DESTACAR SU USO PARA LA MEDICIN DE LA CALIDAD DE SER
VICIO EN HOTELES 3ALEH Y 2YAN &ICK Y 2ITCHIE AGENCIAS DE VIAJES "IGN #AMISN -ARTNEZ -IQUEL Y "ELLOCH
"IGN -ARTNEZ -IQUEL Y "ELLOCH ,E "LANC +ENDALL Y "OOMS CAFETERAS Y BARES ,LORNS
RESTAURANTES $UB 2ENAGHAN Y -ILLER Y COMPAAS AREAS 2OBLEDO ,A VALIDEZ UNIVERSAL DEL INSTRUMENTO
3%2615!, HA SIDO CUESTIONADA POR OTROS TRABAJOS QUE SEALAN LA NECESIDAD DE AJUSTES ESPEClCOS PARA LA APLICACIN EN CADA
INDUSTRIA "ROWN #HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER #ARMAN
%STA CRTICA METODOLGICA SUSTANCIALMENTE LOS TRABAJOS DE #RONIN Y 4AYLOR Y 4EAS HA GENERADO UN ARDUO
DEBATE MUESTRA DEL CUAL ES LA RPLICA DIRECTA EN DEFENSA DE SUS TESIS DE 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY Y LAS CONTRA
RPLICAS DE 4EAS Y #RONIN Y 4AYLOR
)NTEGRADA POR INVESTIGADORES COMO 4EAS #RONIN Y 4AYLOR "ABAKUS Y "OLLER #ARMAN
7OODRUFF #ADOTTE Y *ENKINS Y #HURCHILL Y 3URPRENANT
6ASE POR EJEMPLO /LIVER
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
EL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS DElNE LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO
COMO iEL GRADO Y LA DIRECCIN DE LA DISCREPANCIA ENTRE LAS PERCEPCIONES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CONSUMIDORESw 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY ,A NICA DIFERENCIA ESTRIBA EN QUE
EN EL PRIMER CASO LAS EXPECTATIVAS SE DElNEN COMO PREDICCIONES DE LOS CLIENTES EN TANTO QUE
EN EL SEGUNDO CASO SERAN DESEOS O NECESIDADES DE LOS CLIENTES %STA DISTINCIN ES BASTANTE
SUTIL Y POR SUPUESTO COMPLICADA DE MEDIR #IERTOS TRABAJOS ARGUYEN QUE LA CALIDAD DE SERVICIO
PERCIBIDA ES UNA EVALUACIN ACTITUDINAL GLOBAL Y A LARGO PLAZO QUE REVELA LA ORIENTACIN AFECTI
VA DEL CONSUMIDOR HACIA UN PRODUCTO EN CAMBIO LA SATISFACCIN DEL CLIENTE SERA UNA MEDIDA
DE LA REACCIN EMOCIONAL DEL CONSUMIDOR EN CADA EXPERIENCIA ESPEClCA 3I ESTA DISTINCIN SE
CONlRMA LA CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO SERA UN CONSTRUCTO MS ESTABLE QUE LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE QUE TENDERA A CAMBIAR EN CADA TRANSACCIN ESPEClCA
!
DEMS LA DElNICIN DE CALIDAD PERCIBIDA DEL SERVICIO EXIGE IDENTIlCAR MEDIR Y PONDERAR LAS
EXPECTATIVAS DE CALIDAD DE LOS CLIENTES TAREA CIERTAMENTE DIFCIL POR SU SUBJETIVIDAD Y VARIABILIDAD
,A MAYORA DE LOS CONSUMIDORES TIENEN DIlCULTADES PARA ARTICULAR UNA DElNICIN DE SUS NECESI
DADES Y EXPECTATIVAS 2OSS Y 3HETTY ,A SUBJETIVIDAD DERIVADA DE HABLAR DE PERCEPCIONES SE
PUEDE ACENTUAR MS AN EN LOS CASOS EN QUE EL CLIENTE NO TIENE FORJADAS EXPECTATIVAS A PRIORI POR
TRATARSE DE UN SERVICIO NUEVO O DE CONSUMO ESPORDICO EN EL CUAL NO SE HA DESARROLLADO TODAVA
UN PROCESO DE COMPRA ,AWRENCE Y 2EEVES ,AS EXPERIENCIAS CON PRODUCTOS SIMILARES
NO SON SIEMPRE TILES PUES LOS CONSUMIDORES TIENEN REACCIONES IDIOSINCRSICAS CON EXPERIENCIAS
DISTINTAS 2EEVES Y "EDNAR ,AS DIlCULTADES PARA PREDECIR LAS REACCIONES DE LOS CON
SUMIDORES SON TANTO MAYORES CUANTO MS INTANGIBLE ES EL PRODUCTO COMO CONSECUENCIA DE LA
AMBIGEDAD ENFRENTADA AL EVALUAR SU CALIDAD DE SERVICIO "OWEN Y 3CHNEIDER
,
A VARIABILIDAD PROVIENE DEL RIESGO DE QUE CADA CLIENTE PUEDE TENER EN MENTE UN PRODUCTO IDEAL
CON CARACTERSTICAS DISTINTAS O CON LOS MISMOS RASGOS JERARQUIZADOS POR ORDEN DE IMPORTANCIA DE
MODO DISTINTO CONSIGUIENTEMENTE SUS EXPECTATIVAS O SU PONDERACIN DE ELLAS SERN DIFERENTES
%L PROBLEMA DE CONSIDERAR LA VARIEDAD DE PREFERENCIAS INDIVIDUALES DIlCULTA EL DISEO DE PRO
CEDIMIENTOS ESTADSTICOS PARA AGREGARLAS #ARMAN AS COMO EL ESTABLECIMIENTO DE UNA
DElNICIN DE CALIDAD SIGNIlCATIVA VLIDA PARA TODO EL MERCADO 'ARVIN %N TODO CASO SI
ES FACTIBLE SEGMENTAR EL MERCADO EN GRUPOS DE CONSUMIDORES CON NECESIDADES RAZONABLEMENTE
HOMOGNEAS LA CALIDAD DEL MISMO SERVICIO PRESTADO POR UNA EMPRESA PODR DAR MEDIDAS DISTIN
TAS SEGN EL SEGMENTO DE MERCADO A QUE NOS RElRAMOS
,
AS ACTITUDES PREVIAS A LA COMPRA DE LOS CONSUMIDORES CONDICIONAN SU PERCEPCIN POST
USO DEL
PRODUCTO ,OS CONSUMIDORES CON EXPECTATIVAS INICIALMENTE FAVORABLES TIENDEN A ESTAR SATISFECHOS
INCLUSO CUANDO LA EXPERIENCIA FUE NEGATIVA Y VICEVERSA SI LAS EXPECTATIVAS INICIALES ERAN POCO
FAVORABLES LA EXPERIENCIA SER PERCIBIDA PROBABLEMENTE COMO INSATISFACTORIA /LIVER
%L COMPONENTE PERCEPCIONES DEL MODELO NO CONlRMATORIO SUSTRACTIVO DE EXPECTATIVAS REVELA
ENTONCES UN SESGO SEGN LAS EXPECTATIVAS INICIALES DEL CONSUMIDOR %STE DATO PODRA CONDUCIR A
CUESTIONAR LA METODOLOGA 3%2615!, Y SU SEPARACIN ENTRE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES PUES
LA MEDICIN DE LAS PERCEPCIONES ESTARA CONTAMINADA POR LAS EXPECTATIVAS Y NO SERA ESTADSTICA
%NTRE LOS QUE SE INCLUYEN "OLTON Y $REW 0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY "ITNER Y /LIVER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MENTE RIGUROSA $E HECHO VARIAS INVESTIGACIONES HAN CONCLUIDO QUE EL COMPONENTE PERCEP
CIONES CUMPLE CON MAYOR RIGOR LAS PROPIEDADES PSICOMTRICAS EXIGIBLES A LA ESCALA DE MEDICIN
QUE LA MEDIDA DE LA DISTANCIA ENTRE AMBOS ELEMENTOS AL TIEMPO QUE PERMITE CAPTURAR LA MAYOR
PARTE DE LA VARIACIN EN LA CALIDAD DE SERVICIO DE UNA ORGANIZACIN
,
A VARIABILIDAD DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS TAMBIN PROCEDE DE SU CAMBIO EN EL TIEMPO ,A
VARIABILIDAD DE LA PERCEPCIN DEL CLIENTE SE OBSERVA DURANTE EL MISMO CICLO DE LA COMPRA Y DI
lERE EN UNA SERIE DE FACTORES SEGN QUE ESTEMOS EN LAS FASES ANTES DURANTE Y POSTCOMPRA !NTES
DE LA COMPRA LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA PERCEPCIN DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
SON LOS QUE INSPIRAN CONlANZA LA PERCEPCIN DE CALIDAD DURANTE LA COMPRA VIENE CONDICIONADA
POR LAS PROPIAS CARACTERSTICAS DETECTADAS EN EL PRODUCTO Y POR LAS PROMESAS DE SERVICIO OFRECIDAS
EN TANTO QUE LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DESPUS DE LA COMPRA ES EL RESULTADO DE LA EXPERIENCIA
CON EL USO NORMAL DEL PRODUCTO DESDE SU ADQUISICIN Y DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO
,
A MEDICIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO TAMBIN PRESENTA PROBLEMAS POR LOS EFECTOS SUBYACENTES
DE OTROS FACTORES INCONTROLABLES POR LA EMPRESA SOBRE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE ,A EXISTENCIA
DE ESTAS VARIABLES SUBJETIVAS QUE AFECTAN A LA PERCEPCIN DE CALIDAD DEL SERVICIO POR EL CLIENTE
Y QUE ESCAPAN AL CONTROL DE LA DIRECCIN COMPLICA LA MEDICIN DE LA CALIDAD REAL DEL SERVICIO
PRESTADO AL CLIENTE OSCURECIENDO EL CONOCIMIENTO DE CUNTA INSATISFACCIN PROVIENE DEL SERVICIO
REALMENTE PRESTADO
%
L JUICIO BASADO EN EXPECTATIVAS DEL CLIENTE PUEDE ESTAR SESGADO POR ACTITUDES PREVIAS AL CONSUMO
COMO PODRAN SER PREJUICIOS ANTE UNA EMPRESA POR SU NACIONALIDAD O SENSIBILIDADES ANTE FACTORES
EXTERNOS QUE OSCURECEN LA FORMACIN DE LA PERCEPCIN DE CALIDAD DEL SERVICIO TALES COMO EL TEMOR
POR EJEMPLO EL DISFRUTE DE UN SERVICIO TURSTICO PUEDE VERSE LIMITADO POR LA SENSACIN DE INSEGURIDAD
DEL CLIENTE ANTE CONmICTOS BLICOS PREEXISTENTES AL CONSUMO DEL SERVICIO ,A PRESENCIA DE ELEMENTOS
SUBJETIVOS EN LA FORMACIN DEL JUICIO DEL CLIENTE PUEDE CONDUCIR A PERCEPCIONES VARIABLES SOBRE LA CA
LIDAD DE UN MISMO SERVICIO PRESTADO DEL MISMO MODO EN DIFERENTES MOMENTOS DEL TIEMPO #URRY
0OR TANTO EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO TIENE UN GRAN INCONVENIENTE LAS PERCEPCIONES
DEL CLIENTE SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO PUEDEN SER INESTABLES EN EL TIEMPO
%
L ERROR QUE LA PERSPECTIVA INTERNA INTRODUJO DE MENOSPRECIAR LA ElCACIA O SEA EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN RELACIN CON SUS CLIENTES NO PUEDE CONDUCIR AL ERROR CONTRARIO
CREER INNECESARIA LA ElCIENCIA INTERNA 3OBRE TODO SI COMO VEREMOS EN EL SIGUIENTE EPGRAFE
AMBOS CRITERIOS PUEDEN SER COMPLEMENTARIOS
%
STE CONCEPTO TAMBIN RELEGA LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS
DE LA ORGANIZACIN
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
#ALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA CALIDAD REALIZADA Y CALIDAD LATENTE
%L PRIMER PASO HACIA UN CONCEPTO OMNICOMPRENSIVO DE CALIDAD HA SIDO CONJUGAR LAS PERSPECTIVAS INTER
NA Y DE MERCADO #ON ESTE PROPSITO LA !SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #ALIDAD A PROPONE QUE PARA
%NTRE LAS QUE SE INCLUYEN "ROWN #HURCHILL Y 0ETER #RONIN Y 4AYLOR Y #ARMAN
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
ALCANZAR LA SATISFACCIN PLENA DEL CLIENTE DEBEN COINCIDIR LA CALIDAD PROGRAMADA LA CALIDAD REALIZADA Y LA
CALIDAD NECESITADA POR L &IGURA
,A CALIDAD PROGRAMADA O DISEADA ES LA QUE LA EMPRESA PRETENDE OBTENER CALIDAD PREVISTA Y
QUE SE PLASMA EN LAS ESPECIlCACIONES DE DISEO DEL PRODUCTO CON EL lN DE RESPONDER A LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE
,A CALIDAD REALIZADA ES LA OBTENIDA TRAS LA PRODUCCIN Y TIENE QUE VER CON EL GRADO DE CUMPLIMIENTO
DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO TAL COMO SE PLASMARON EN LAS ESPECIlCACIONES DE DISEO
,A CALIDAD ESPERADA NECESARIA O CONCERTADA ES LA NECESITADA POR EL CLIENTE SEGN SE MANIlESTA
EN SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA CALIDAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA
%L CONCEPTO DE CALIDAD IDEAL SE BASA EN CONSEGUIR QUE LOS TRES CRCULOS SEAN CONCNTRICOS CUANDO
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ES PLENA %L OBJETIVO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SERA CONSEGUIR PLENAMENTE LA
CALIDAD ESPERADA POR LOS CLIENTES BUSCANDO QUE LOS CRCULOS QUE REPRESENTAN LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA
CALIDAD REALIZADA COINCIDAN AL MXIMO ENTRE S Y CON LA CALIDAD NECESARIA #UANDO ELLO NO SE LOGRA LOS
PROBLEMAS DE CALIDAD PUEDEN PROCEDER DE CUATRO FUENTES
)NSATISFACCIN INEVITABLE %S EL ESCENARIO DONDE LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZADA NO
SE AJUSTAN A LA CALIDAD ESPERADA POR EL CLIENTE 3E CONSIDERA INEVITABLE PORQUE LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD ESTN YA IMPLCITOS EN LA CALIDAD DE DISEO DE MODO QUE POR MUY BIEN QUE LA EMPRESA
LO HAGA NO COLMAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ,A EMPRESA TIENE AQU PROBLEMAS DE CALIDAD DE
DISEO DE CONFORMIDAD Y DE SERVICIO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
)NSATISFACCIN EVITABLE %N ESTE ESCENARIO LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD ESPERADA COINCIDEN
PERO SON DIFERENTES A LA CALIDAD REALIZADA !HORA LA FALTA DE CALIDAD ES SUBSANABLE POR UBICARSE EN
PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD SIENDO ADECUADA LA CALIDAD DE DISEO
3ATISFACCIN INDUSTRIAL %N ESTE CASO ES SECUNDARIO QUE LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZA
DA COINCIDAN EXHIBINDOSE CALIDAD DE CONFORMIDAD AL SER UN RESULTADO INTIL DESDE EL PUNTO DE
VISTA DEL CLIENTE %S UN CASO PARTICULAR DE INSATISFACCIN INEVITABLE DESDE LA PTICA DEL CLIENTE
3ATISFACCIN CASUAL 0UEDE PRODUCIRSE UNA SITUACIN CIRCUNSTANCIAL EN LA CUAL LA EMPRESA LOGRA
UNA CALIDAD QUE SE EMPAREJA CON LA CALIDAD ESPERADA POR EL CLIENTE AUNQUE SE ALEJE DE LA CA
LIDAD PROGRAMADA 3E TRATA DE SITUACIONES COYUNTURALES DIFCILMENTE MANTENIBLES QUE ACABAN
DEGRADNDOSE EN INSATISFACCIN INEVITABLE SI LA EMPRESA NO REFORMULA SU CALIDAD DE DISEO PARA
ESTABILIZAR LA CALIDAD ALCANZADA
,A CONCEPCIN GLOBAL DE CALIDAD PUEDE EXPANDIRSE MS AN SI DISTINGUIMOS ENTRE LA CALIDAD ESPERA
DA Y LA CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA &IGURA ,A CALIDAD LATENTE ES AQUELLA QUE EL CLIENTE NO ESPERABA
ENCONTRAR EN EL PRODUCTO PORQUE NO lGURABA EN LA COMPRA CONVENIDA PERO QUE nUNA VEZ RECIBIDAn LE
SATISFACE PORQUE SE ANTICIPA A UNA NECESIDAD SUBYACENTE !QU PODEMOS DISTINGUIR TRES SITUACIONES
)NSATISFACCIN DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA NO ALCANZA A CUBRIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y
LGICAMENTE MENOS AN COLMA SUS EXPECTATIVAS %XISTE UNA BRECHA IMPORTANTE ENTRE LA CALIDAD
REALIZADA Y LA CALIDAD ESPERADA ,A CALIDAD LATENTE ES UNA MERA QUIMERA 3ON LAS CIRCUNSTANCIAS
QUE PROPICIAN LA PRDIDA DE MERCADO Y LA PRDIDA DE REPUTACIN
3ATISFACCIN DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA EST A LA ALTURA DE LA CALIDAD ESPERADA RESPONDIENDO
EL PRODUCTO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ,A EMPRESA EST EN CONDICIONES DE OFRECER CALIDAD LA
TENTE %N LA MEDIDA EN QUE EL COMPRADOR NO RECIBE MS DE LO QUE ESPERA SU lDELIZACIN ESTAR
CONDICIONADA POR LA OFERTA DE LA COMPETENCIA ,A REPUTACIN DE LA EMPRESA NO SE VE AFECTADA
POR CONTEMPLARLA EL CLIENTE COMO UN SUMINISTRADOR NORMAL %L iCERO DEFECTOSw ES LO MENOS QUE
SE PUEDE PEDIR
%NTUSIASMO DEL CLIENTE ,A CALIDAD REALIZADA CUBRE NO SLO LAS NECESIDADES SINO TAMBIN LAS EX
PECTATIVAS DEL CLIENTE ,A EMPRESA OFRECE UNA CALIDAD SUPERIOR A LA CALIDAD LATENTE QUE EXISTE EN
LA MENTE DEL CONSUMIDOR QUE LA VISUALIZA COMO UN OFERTANTE EXTRAORDINARIO %S EL MEJOR CAMINO
PARA LOGRAR LA LEALTAD DEL CLIENTE
0ODEMOS ENTONCES CONTRAPONER TRES MODELOS DE EMPRESA SEGN EL CONCEPTO DE CALIDAD QUE EN ELLA
DOMINE &IGURA
%MPRESA ACOMODATICIA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD EST DOMINADO POR EL NIVEL GENRICO DE LAS
ESPECIlCACIONES DE REFERENCIA EN LA INDUSTRIA
%MPRESA CUMPLIDORA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD EST ORIENTADO A LA SATISFACCIN DE LAS NECESI
DADES DEL CLIENTE DOMINANDO PUES EL LOGRO DE LA CALIDAD ESPERADA
%MPRESA ENRIQUECIDA 3U PENSAMIENTO EN CALIDAD EST ORIENTADO A SUPERAR LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES PROPORCIONANDO UN NIVEL DE CALIDAD POTENCIAL ADICIONAL QUE SATISFAGA O REBASE SUS
EXPECTATIVAS %ST PUES DOMINADO POR EL LOGRO DE UN NIVEL ENRIQUECIDO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
&IGURA
#ONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA Y CALIDAD LATENTE
&IGURA
%L PENSAMIENTO EN CALIDAD DE LAS EMPRESAS ACOMODATICIA
CUMPLIDORA Y ENRIQUECIDA
# " # "
&
$
"& ! $
$
# "
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO SUGIERE QUE LA CALIDAD HA DE ESTAR PRESENTE EN TODAS LAS FASES
DE SU CICLO DE VIDA DESDE EL DISEO HASTA EL SERVICIO POSTVENTA 0ARA OPTIMIZAR LA CREACIN DE VALOR PARA EL
CLIENTE LA EMPRESA DEBE DECIDIR ANTICIPADAMENTE QU CALIDAD DEL PRODUCTO PLANIlCAR LOGRAR Y TRANSMITIR
AL CLIENTE 0OR CONSIGUIENTE DEBE IDENTIlCAR A TRAVS DE LA INVESTIGACIN DEL MERCADO LAS CARACTERSTICAS QUE
EL PRODUCTO DEBE REUNIR PARA SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO !
CONTINUACIN DICHAS CARACTERSTICAS SE DEBEN TRASLADAR A ESPECIlCACIONES DEL PRODUCTO SIENDO FABRICACIN
RESPONSABLE DE QUE EL PRODUCTO ELABORADO CUMPLA LOS REQUISITOS DE DISEO CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON
ESPECIlCACIONES Y CONJUNTAMENTE CON LA DIRECCIN CORRESPONSABLE DE QUE LA VARIABILIDAD ALREDEDOR DE LAS
METAS DE LAS ESPECIlCACIONES SE REDUZCA CONTINUAMENTE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD %L PRODUCTO TRAS SU
COMERCIALIZACIN Y VENTA A UN PRECIO QUE REmEJE EL VALOR QUE TIENE PARA EL CLIENTE CALIDAD COMO VALOR EN LA
ACEPCIN PRIMIGENIA SATISFAR AL COMPRADOR SI EST A LA ALTURA DE SUS EXPECTATIVAS CALIDAD COMO SATISFACCIN
DE EXPECTATIVAS 0ERO TANTO EN EL DISEO COMO EN LA COMERCIALIZACIN LA EMPRESA DEBER TENER EN CUENTA
QUE LA CALIDAD AL IGUAL QUE LA BELLEZA ES ALGO QUE SE PERCIBE SUBJETIVAMENTE CALIDAD COMO EXCELENCIA
5N MODELO MS OPERATIVO DE LO QUE SIGNIlCA LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO CUANDO SE COMBINAN LAS
DISTINTAS PERSPECTIVAS PUEDE ALCANZARSE DISTINGUIENDO SUS DIMENSIONES ,OS FACTORES QUE DETERMINAN LA
PERCEPCIN DE CALIDAD POR EL CLIENTE PUEDEN CLASIlCARSE EN SEIS DIMENSIONES &IGURA
s #ALIDAD DE CONCEPCIN
s #ALIDAD DE DISEO
s #ALIDAD DE CONFORMIDAD
s #ALIDAD DE ENTREGA
s #ALIDAD PERCIBIDA
s #ALIDAD DE SERVICIO
%STAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SON EN UNOS CASOS INDEPENDIENTES MIENTRAS QUE EN OTROS CASOS ES
TN FUERTEMENTE RELACIONADAS COMO ES EL CASO DE LA lABILIDAD Y LA CONFORMIDAD %N SU CONJUNTO TODAS
ELLAS FORMAN EL SOPORTE PARA EL DESARROLLO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SIENDO CONCEPTOS REFERIDOS A FASES
DE ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES 3U CONSIDERACIN AISLADA OBEDECE SIMPLEMENTE AL PROPSITO DE PONER
DE RELIEVE LOS DISTINTOS CONCEPTOS PARCIALES DE CALIDAD
3U IMPORTANCIA RELATIVA EST MUY CONDICIONADA POR LA ACTIVIDAD A QUE NOS RElRAMOS %L RENDIMIEN
TO LA lABILIDAD LA CONFORMIDAD Y LA DURABILIDAD SON CARACTERSTICAS DE CALIDAD CRTICAS EN LA FABRICACIN
DE BIENES DE CONSUMO DURADEROS Y BIENES INDUSTRIALES AS COMO EN SERVICIOS CRTICOS QUE PUEDEN PONER
EN PELIGRO LA SEGURIDAD O LA SALUD DE LAS PERSONAS #UADRO #ALIDAD EN ACCIN %N OTROS SERVICIOS ME
NOS ARRIESGADOS LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD CRTICAS SON PSICOLGICAS ESTTICAS Y TICAS CALIDAD Y RAPIDEZ
DE SERVICIO RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR HONESTIDAD DEL SERVICIO ETC MIENTRAS QUE EN LOS BIENES DE
,A CLASIlCACIN TRADICIONAL DE LOS FACTORES QUE AFECTAN A LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL CLIENTE ES OBRA DE *URAN *URAN Y
'RYNA
Y 'ARVIN 0ARA *URAN LA APTITUD PARA EL USO DE UN PRODUCTO PUEDE DESGLOSARSE EN CINCO ELE
MENTOS CALIDAD DE DISEO CALIDAD DE CONFORMIDAD DISPONIBILIDAD lABILIDAD Y MANTENIBILIDAD ! SU VEZ 'ARVIN DIFERENCIA OCHO
DIMENSIONES DE LA CALIDAD RENDIMIENTO PRESTACIONES lABILIDAD CONFORMIDAD DURABILIDAD UTILIDAD ESTTICA Y CALIDAD PERCIBIDA
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
CONSUMO NO DURADERO LA CALIDAD DE ENTREGA ADQUIERE SINGULAR IMPORTANCIA %N CAMBIO OTRAS DIMENSIO
NES DE LA CALIDAD COMO LA CALIDAD DE CONCEPCIN O LA CALIDAD PERCIBIDA SON DE IDNTICA TRASCENDENCIA
EN TODO NEGOCIO ,AS DIMENSIONES Y CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD TAMPOCO SERN IGUALMENTE PERCIBIDAS
POR TODOS LOS CONSUMIDORES
&IGURA
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
#!,)$!$ %. !##).
#!2!#4%234)#!3 $% #!,)$!$ %. %, 42!.30/24% !2%/
! NADIE EXTRAA QUE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS Y DE RESTAURACIN CUENTEN CON UNA CLASIFICACIN ESTRELLAS TE
NEDORES Y TAZAS ORIENTADA A INFORMAR AL CLIENTE SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE SUS SERVICIOS %N CAMBIO EL
TRANSPORTE AREO CARECE DE TAL INFORMACIN IMPIDINDOLE DISCRIMINAR POR LA CALIDAD REAL Y GLOBAL DEL SERVICIO QUE
COMPRA ,OS PASAJEROS SLO CONOCEN DATOS COMERCIALES PRECIO DEL BILLETE SERVICIOS A BORDO ETC Y ALGUNAS ESTADS
TICAS PARCIALES SOBRE PUNTUALIDAD Y TIPO DE AVIN CON QUE OPERA CADA COMPAA
,A IRRUPCIN DE LAS COMPAAS DE BAJO COSTE HA INTENSIFICADO LA TENDENCIA A COMPETIR POR PRECIOS INCLUSO CONDUCIEN
DO A ALGUNAS DE LAS AEROLNEAS DE BANDERA CLSICAS A CLONARSE PERDIENDO POR EL CAMINO SU IDENTIDAD Y REDUCIENDO
PRESTACIONES BUSCANDO EQUIPARARSE EN PRECIOS EN LUGAR DE EXPLOTAR EL VALOR DE LA CALIDAD QUE OFRECEN ,A CONDUCTA ES
TAN ABSURDA COMO SI LA MARCA DE ALTA COSTURA #HANEL RENUNCIARA A SU IMAGEN PARA COMPETIR CON LA MODA QUE SE VENDE
EN LOS HIPERMERCADOS .O TODOS LOS VIAJEROS QUIEREN SLO PRECIO EXISTIENDO MERCADO PARA PRODUCTOS CON CALIDADES
Y PRECIOS DISTINTOS CADA UNO CON UN NICHO DE MERCADO OBJETIVO Y UN PERFIL DE CONSUMIDOR OBJETIVO DIFERENTES 0ERO
SORPRENDENTEMENTE LA PAUTA DISTINTIVA ENTRE LAS AEROLNEAS ES MUY RESTRINGIDA SIENDO EL PRECIO Y EL SERVICIO CASI LOS
NICOS FACTORES MENCIONADOS $EL MISMO MODO LAS AGENCIAS DE VIAJE OFRECEN MUY POCA INFORMACIN SOBRE LA AEROL
NEA CUANDO VENDEN PAQUETES QUE CONTRASTA CON LA PROFUSIN DE DETALLES SOBRE EL HOTEL
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STE ESTADO DE COSAS ES EL RESULTADO DE LA CREENCIA AMPLIAMENTE EXTENDIDA DE QUE EL TRANSPORTE AREO ES EL MS
SEGURO 0ERO COMO HA INDICADO EL SINDICATO DE PILOTOS 3%0,! iLA GENTE PIENSA QUE VOLAR EN UNA COMPAA U OTRA
ES LO MISMO PERO NO ES AS ,AS DIFERENCIAS ESTN NO SLO EN EL TRATO QUE EL PASAJERO RECIBE SINO EN TODO LO QUE
RODEA AL AVIN Y A LA OPERACIN AREAw 0ARA CALIBRAR BIEN LA CALIDAD QUE LAS AEROLNEAS OFRECEN RESULTA IMPRESCIN
DIBLE CONOCER OTRAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD MS ALL DE LOS ESTNDARES MNIMOS DE SEGURIDAD QUE LA NORMATIVA
AERONUTICA IMPONE COMO LA FRECUENCIA CON QUE SE HACE EL MANTENIMIENTO DE AVIONES LA EXPERIENCIA Y LA FORMA
CIN DE SUS PILOTOS O LA POLTICA DE RESERVA DE COMBUSTIBLE PARA UN VUELO nDATO CRTICO SI APARECEN PROBLEMAS
A LA HORA DE ATERRIZAR QUE OBLIGAN A DESVIARSE A OTRO AEROPUERTO O A SOBREVOLAR EL AEROPUERTO DE DESTINO HASTA
RECIBIR AUTORIZACIN
0ARA UNA MEJOR VALORACIN DE LA CALIDAD DE ESTE TIPO DE SERVICIOS SER TIL LA INICIATIVA PUESTA EN MARCHA POR &RANCIA
EN JULIO DE PARA OTORGAR UNA iETIQUETA DE CALIDADw A LAS COMPAAS AREAS QUE CUMPLAN CON LOS ESTNDARES
INTERNACIONALES Y DEN INFORMACIN COMPLETA DE SUS CARACTERSTICAS DE CALIDAD CRTICAS %STA INFORMACIN SE PRETENDE
DIVULGAR EN UNA iLISTA AZULw QUE PODR CONSULTARSE EN )NTERNET 3E EST PROMOVIENDO QUE LOS %STADOS MIEMBROS DE
LA 5NIN %UROPEA SE SUMEN A ESTA INICIATIVA PARA CREAR UNA MARCA DE CALIDAD PANEUROPEA
&UENTE i%STRELLAS PARA LAS AEROLNEASw 3!6)! 2EVISTA DE %CONOMA Y 'ESTIN DE 6IAJES N DICIEMBRE PP
0REGUNTAS
z#ULES PIENSA QUE SON LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD CRTICAS PARA LA EMPRESA Y PARA EL CLIENTE EN EL CASO DEL TRANS
PORTE AREO 2AZONE POR QU COINCIDEN O LAS RAZONES DE QUE DIFIERAN
z1U DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO SON MS IMPORTANTES EN EL CASO DEL TRANSPORTE AREO DE
VIAJEROS
#ALIDAD DE CONCEPCIN
,A CALIDAD DE CONCEPCIN VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LAS EXPECTATIVAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y LA
PERCEPCIN DIRECTIVA DE ELLAS ,A CALIDAD DE CONCEPCIN ES UN INDICADOR DE LA COMPRENSIN DEL NEGOCIO
POR LA DIRECCIN QUE SE PLASMA EN LO BIEN QUE STA ESCUCHA LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DESEADAS POR EL
CLIENTE O SEA EN SU HABILIDAD PARA IDENTIlCAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES
5N REQUISITO SE DElNE COMO UNA iNECESIDAD O EXPECTATIVA ESTABLECIDA GENERALMENTE IMPLCITA U
OBLIGATORIAw NORMA )3/ PUNTO ,OS REQUISITOS PUEDEN SER DE PRODUCTO DE PROCESO O
DEL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N ESTE CAPTULO ESTAMOS HABLANDO DE LOS REQUISITOS DE PRODUCTO
DEMORANDO EL ESTUDIO DE LOS REQUISITOS DE LOS PROCESOS Y DEL SISTEMA AL #APTULO
,OS REQUISITOS DE PRODUCTO PUEDEN CONCEPTUALIZARSE COMO EL iCONJUNTO DE EXIGENCIAS FUNCIONA
LES Y DE PRESTACIN QUE SE REQUIEREN DE UN PRODUCTOw 'LOSARIO DE LA !%# ,OS REQUISITOS DE
LOS CLIENTES PUEDEN INCLUIR CARACTERSTICAS Y PARMETROS DE APTITUD PARA EL USO RENDIMIENTO PRESTACIONES
ESTTICA lABILIDAD DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD MANUFACTURABILIDAD ECONOMA Y MEDIO AMBIENTE
-IENTRAS QUE EN UN CONTEXTO DE MERCADO LAS NECESIDADES SON IMPLCITAS Y DEBEN SER IDENTIlCADAS
Y TRADUCIDAS EN REQUISITOS POR EL PROVEEDOR DEL PRODUCTO EN UN CONTEXTO CONTRACTUAL LAS NECESIDADES
VIENEN YA ESPECIlCADAS COMO REQUISITOS %N CUALQUIER CASO COMO VEREMOS EN EL #APTULO AL ESTUDIAR
LOS MODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD LOS REQUISITOS DEBEN SER SIEMPRE ESPECIlCADOS ES
DECIR DECLARADOS EN UN DOCUMENTO
#UANDO SE ESTABLECE UN REQUISITO DE CALIDAD GENERALMENTE SE lJA TAMBIN SU CLASE 3E ENTIENDE POR
TAL LA iCATEGORA O RANGO DADO A DIFERENTES REQUISITOS DE LA CALIDAD PARA PRODUCTOS PROCESOS O SISTEMAS
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
QUE TIENEN EL MISMO USO FUNCIONALw %JEMPLOS DE ESTE CONCEPTO SON LAS CLASES DE BILLETES DE UNA COM
PAA AREA O LAS CATEGORAS DE HOTELES DE UNA GUA HOTELERA NORMA )3/ PUNTO
#ALIDAD DE DISEO
,A CALIDAD DE DISEO O DE PROYECTO VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LA PERCEPCIN DIRECTIVA DE LAS EX
PECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE Y EL DISEO DEL PRODUCTO ,A CALIDAD DE DISEO MIDE EL ACIERTO DEL PRO
YECTO DESARROLLADO PARA TRADUCIR LOS REQUISITOS DE CALIDAD ESCUCHADOS POR LA DIRECCIN EN ESPECIlCACIONES
TCNICAS O NORMAS DE CALIDAD PARA LA ELABORACIN O PRESTACIN DEL PRODUCTO %L 'LOSARIO DE LA !%#
LA DElNE COMO LA iIDONEIDAD DE UN PROYECTO PARA QUE EL PRODUCTO O SERVICIO OBTENIDO DE ACUERDO CON
L SATISFAGA LOS REQUISITOS PARA SU USO Y EN UNAS CONDICIONES DE FABRICACIN O EJECUCIN RAZONABLESw
! ESTOS EFECTOS SE ENTIENDE POR PROYECTO UN iPROCESO NICO CONSISTENTE EN UN CONJUNTO DE ACTI
VIDADES COORDINADAS Y CONTROLADAS CON FECHAS DE INICIO Y DE lNALIZACIN LLEVADAS A CABO PARA LOGRAR UN
OBJETIVO CONFORME CON REQUISITOS ESPEClCOS INCLUYENDO LAS LIMITACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOSw
NORMA )3/ PUNTO ,A NOTA DISTINTIVA BSICA DE UN PROYECTO FRENTE A LOS PROCESOS Y
LOS PROCEDIMIENTOS ES SU CARCTER SINGULAR O NO REPETITIVO
%L DISEO Y DESARROLLO CONSISTEN EN UN CONJUNTO DE PROCESOS QUE TRANSFORMAN LOS REQUISITOS EN
CARACTERSTICAS ESPECIlCADAS !UNQUE ALGUNAS VECES DISEO Y DESARROLLO SE UTILIZAN COMO SINNIMOS FRE
CUENTEMENTE DESIGNAN LAS DIFERENTES ETAPAS DE TODO EL PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO
NORMA )3/ PUNTO
$ENTRO DE LOS FACTORES QUE INmUYEN EN LA PERCEPCIN DE CALIDAD DEL CLIENTE LAS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD OCUPAN UN LUGAR PRIMORDIAL 5NA CARACTERSTICA ES iCUALQUIER PROPIEDAD QUE CONTRIBUYE A DI
FERENCIAR ENTRE S LOS ELEMENTOS DE UNA POBLACIN DADAw 0OR TANTO LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SON
iCARACTERSTICAS INHERENTES DE UN PRODUCTO PROCESO O SISTEMA RELACIONADAS CON UN REQUISITOw NORMA
)3/ PUNTO
,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SON PROPIEDADES QUE UN PRODUCTO POSEE Y CON LAS
CUALES SE ESPERA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CIERTOS CLIENTES PLASMADAS EN CIERTOS REQUISI
TOS ,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SE DElNEN A PARTIR DE LAS FUNCIONES PARA LAS QUE EL PRO
DUCTO FUE CONCEBIDO Y QUE SE USAN EN LA EVALUACIN DE SU CALIDAD %XISTEN VARIAS CLASES DE CARACTERSTICAS
DE CALIDAD DEL PRODUCTO DISTINGUIENDO LA NORMA )3/ PUNTO LAS SIGUIENTES
s &SICAS POR EJEMPLO CARACTERSTICAS MECNICAS ELCTRICAS QUMICAS O BIOLGICAS
s 3ENSORIALES POR EJEMPLO RELACIONADAS CON EL OLFATO EL GUSTO EL TACTO O EL ODO
s $E COMPORTAMIENTO POR EJEMPLO CORTESA HONESTIDAD O VERACIDAD
s $E TIEMPO POR EJEMPLO PUNTUALIDAD CONlABILIDAD O DISPONIBILIDAD
s %RGONMICAS POR EJEMPLO CARACTERSTICAS lSIOLGICAS O DE SEGURIDAD HUMANA
s &UNCIONALES POR EJEMPLO VELOCIDAD MXIMA DE UN AVIN
,OS CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE DISEO PARA LA CALIDAD PUEDEN REVISARSE EN -AGRAB (IMMERLFARB
7HEELWRIGHT Y #LARK #LARK Y &UJIMOTO Y !NDERSON ,AS IDEAS FUNDAMENTALES HAN NACIDO CON LAS EXPE
RIENCIAS JAPONESAS 6ANSE Y
,OS CONCEPTOS DADOS SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD HAN SIDO TOMADOS DE !%## #OMIT DE 4ERMINOLOGA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SE OPERATIVIZAN EN ESTNDARES O ESPECIlCACIONES DE CALIDAD QUE
PERMITEN MEDIRLA MEDIANTE INDICADORES CUANTITATIVOS Y OBJETIVOS ,AS ESPECIlCACIONES TIENEN DOS COM
PONENTES UNA META Y LA TOLERANCIA ADMITIDA POR EL DISEADOR DEL PRODUCTO ALREDEDOR DE LA META ,A
META ES EL VALOR IDEAL QUE UN PRODUCTO DEBERA POSEER TRAS HABER SIDO FABRICADO ,A CREENCIA EN TIEMPOS
PASADOS DE QUE LA VARIABILIDAD ES IMPOSIBLE DE ELIMINAR Y QUE POR TANTO NO SE PUEDE ALCANZAR SIEMPRE
LA META DE PRODUCCIN CONLLEVA LA ADMISIN DE TOLERANCIAS ,OS LMITES DE TOLERANCIA SON EL CAMPO DE
VARIABILIDAD ADMITIDO POR ERRORES COMUNES Y CORRESPONDEN A LOS LMITES SUPERIOR E INFERIOR DE LOS GR
lCOS DE CONTROL DE PROCESOS ! TTULO DE EJEMPLO LA DElNICIN DE CALIDAD DE UNA PIEZA PUEDE CONCRE
TARSE EN UNA ESPECIlCACIN COMO CM CM SIENDO LA META DE FABRICACIN QUE EL COMPONENTE
MIDA EXACTAMENTE CM PERO ADMITINDOSE COMO ACEPTABLE SI EST DENTRO DEL INTERVALO DE TOLERANCIA
A CM
,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO SON MLTIPLES COMO CORRESPONDE A LA AMPLIA VARIEDAD
DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES ,AS ESPECIlCACIONES A ESTABLECER PARA CERRAR LA CALIDAD
DE DISEO INCLUYEN TANTO LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD BSICAS DIMENSIN DE RENDIMIENTO DE 'ARVIN COMO
LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SECUNDARIAS DIMENSIN DE PRESTACIONES DE 'ARVIN QUE RECOGEN EL CONJUNTO
DE PRESTACIONES EXIGIDAS POR EL USUARIO DEL PRODUCTO !MBAS SON CARACTERSTICAS CUANTITATIVAS DE CALI
DAD TAMBIN DENOMINADAS VARIABLES Y SON PROPIEDADES DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO QUE PUEDEN TOMAR
CUALQUIER VALOR DENTRO DE UN INTERVALO ESTABLECIDO ,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD CUANTITATIVAS SUELEN SER
VARIABLES ALEATORIAS DElNINDOSE POR PODER TOMAR CUALQUIERA DE LOS VALORES PREESTABLECIDOS ASOCIADOS A
UNA FUNCIN DE PROBABILIDAD QUE INDICA LA FRECUENCIA CON QUE APARECEN DICHOS VALORES ,AS CARACTERSTICAS
DE CALIDAD QUE SON VARIABLES ALEATORIAMENTE PUEDEN SER DISCRETAS O CONTINUAS SEGN PUEDAN TOMAR ALGUNOS
O TODOS LOS VALORES DE UN INTERVALO lNITO O INlNITO ,A CALIDAD DE DISEO DEBE IGUALMENTE CONSIDERAR LAS
CARACTERSTICAS CUALITATIVAS DE CALIDAD O ATRIBUTOS TALES COMO LA ESTTICA DEL PRODUCTO
,AS TRES DIMENSIONES ESENCIALES DE LA CALIDAD DE DISEO SON
s 2ENDIMIENTO %STA DIMENSIN DE LA CALIDAD HACE REFERENCIA A LAS CARACTERSTICAS FUNCIONALES
PRIMARIAS DEL PRODUCTO QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO QUE ES CAPAZ DE DAR AL USUARIO Y QUE
CONDUCEN DIRECTAMENTE A LA SATISFACCIN DE UNA NECESIDAD BSICA DEL MERCADO %STOS ASPECTOS
SE TRADUCEN EN LAS PROPIEDADES BSICAS EXIGIDAS POR CADA USUARIO O SEGMENTO DE MERCADO $OS
PRODUCTOS QUE SATISFACEN UNA MISMA NECESIDAD BSICA PUEDEN DIFERIR EN SU RENDIMIENTO SEGN
SUS CARACTERSTICAS FUNCIONALES PRIMARIAS %STAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SON PRINCIPALMENTE DE
NATURALEZA TECNOLGICA (ACEN REFERENCIA POR EJEMPLO A LA VELOCIDAD CONSUMO Y RAPIDEZ DE UNA
IMPRESORA A LA SEGURIDAD CONFORT CORROSIN Y DUREZA DE LOS MATERIALES VELOCIDAD ACELERACIN Y
CONSUMO DE UN COCHE A LA AMPLITUD Y EQUIPAMIENTO DE LA HABITACIN DE UN HOTEL O AL INTERS
SERVICIOS E INFORMACIN QUE PRESTA UN BANCO COMERCIAL EN SU PRODUCTO DE CUENTAS DE AHORRO
s 0RESTACIONES %STE FACTOR SE RElERE A LAS CARACTERSTICAS SECUNDARIAS O ADICIONALES QUE COMPLE
MENTAN LOS RASGOS DETERMINANTES DE SU RENDIMIENTO AUNQUE NO SON IMPRESCINDIBLES PARA EL USO
PRIMARIO DEL PRODUCTO PERMITIENDO CONlGURAR EL PRODUCTO COMPLETO EL PAQUETE ENTERO DE
CARACTERSTICAS QUE EL CLIENTE ADQUIERE ,AS PRESTACIONES SE TRADUCEN EN ESPECIlCACIONES SECUN
DARIAS QUE PUEDEN CORRESPONDERSE CON LAS EXPECTATIVAS DE SEGMENTOS ESPEClCOS DEL MERCADO Y
NO QUIZS DE TODOS LOS CLIENTES %N OTROS PRODUCTOS LAS PRESTACIONES SE RElEREN A CARACTERSTICAS
PSICOLGICAS COMO EL ESTATUS QUE EL PRODUCTO INlERE 0OR EJEMPLO EN EL CASO CITADO DE UN COCHE
DE CIERTA CATEGORA ES FACTIBLE LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO EN LA MENTE DEL CLIENTE INCORPO
RNDOLE PRESTACIONES COMO COMPLEMENTOS DE ACABADO PARA DARLE ELEGANCIA UN AIRE DEPORTIVO O
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
TAPICERA DE CUERO EN UN HOTEL SE PUEDEN INCLUIR COMO CARACTERSTICAS DE CALIDAD SECUNDARIAS EL
JACUZZI EN EL BAO Y UNA ZONA 30! O DE GIMNASIO EN UNA IMPRESORA SUS PRESTACIONES SE PUEDEN
ENRIQUECER CON LA INCORPORACIN DE FAX O ESCNER MIENTRAS QUE EN EL CASO DE UN BANCO PODRA
SER LA DISPONIBILIDAD DE AIRE ACONDICIONADO EN LAS OlCINAS
4ANTO LAS CARACTERSTICAS FUNCIONALES PRIMARIAS RENDIMIENTO COMO LAS SECUNDARIAS PRESTACIONES
SON VARIABLES OBJETIVAS SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDAS 0OR ELLO SU CUANTIlCACIN PERMITE ESTABLECER
COMPARACIONES ENTRE DISTINTAS MARCAS .O OBSTANTE LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD RESULTANTES PUEDEN
ESTAR SESGADAS POR LAS NECESIDADES DEL USUARIO QUE LE PUEDEN LLEVAR A PRIORIZAR UNAS EXIGENCIAS
FUNCIONALES SOBRE OTRAS LA RAPIDEZ DE UNA IMPRESORA SOBRE SU CONSUMO O LA ACELERACIN DE UN
COCHE SOBRE SU VELOCIDAD PUNTA Y A VALORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO SOBRE TODO BASNDOSE EN
SUS PRIORIDADES ,AS DIFERENCIAS DE CALIDAD SEGN EL USUARIO PUEDEN SER MS ACENTUADAS EN LAS
PRESTACIONES QUE FRECUENTEMENTE SE ENFOCAN A SEGMENTOS DE MERCADO CON VARIABLES DISEADAS
PARA NECESIDADES ESPEClCAS %STAS PRESTACIONES PUEDEN SER UNA FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
RELEVANTES ENTRE LOS CLIENTES QUE LAS ESTIMEN SATISFACTORIAS
s %STTICA %STA DIMENSIN DE LA CALIDAD SE RElERE A LOS ATRIBUTOS QUE COMPLETAN LA ESTRUCTURA FUN
CIONAL DEL PRODUCTO Y QUE ESTN LIGADOS A LOS SENTIDOS VISTA ODO TACTO GUSTO Y OLFATO DESCAN
SANDO PUES NORMALMENTE EN ASPECTOS EXTERNOS DEL PRODUCTO $E ELLOS DEPENDE UN CONCEPTO TAN
ABSTRACTO COMO ES LA BELLEZA DEL PRODUCTO ,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD INCLUIDAS EN ESTA DIMEN
SIN SON ATRIBUTOS MS COMPLICADOS DE MEDIR POR REFERIRSE A PROPIEDADES CUALITATIVAS O SUBJETIVAS
DEL PRODUCTO -IENTRAS QUE EL RENDIMIENTO Y LAS PRESTACIONES SON CARACTERSTICAS MAYORITARIAMENTE
OBJETIVAS LOS ATRIBUTOS ESTTICOS DEL PRODUCTO SON CARACTERSTICAS SUBJETIVAS POR CUANTO LA REACCIN
DEL CLIENTE ANTE ELLAS DEPENDE EN CADA CASO DE SU JUICIO PERSONAL ,A EMPRESA NUNCA PODR SATISFACER
A TODOS LOS CONSUMIDORES CON ESTAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DADA LA VARIABILIDAD DE SUS ATRIBUTOS
PSICOLGICOS Y ESTTICOS DE SUS PREFERENCIAS EN DElNITIVA 'ARVIN
#ALIDAD DE CONFORMIDAD
,A CONFORMIDAD SE DElNE NORMALMENTE COMO EL GRADO EN QUE EL DISEO DE UN PRODUCTO Y SU FABRICA
CIN RESULTADO DE UNOS PROCESOS SE AJUSTAN A UNOS ESTNDARES DE CALIDAD PREESTABLECIDOS 5NA DElNI
CIN MS PRECISA LA ENTIENDE COMO EL GRADO DE PROXIMIDAD ENTRE LA CALIDAD DE DISEO PROGRAMADA Y LA
CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO TRAS SU ELABORACIN CALIDAD REALIZADA
3I LAS PRESTACIONES DE UN HOTEL RESPONDEN A LAS ESPECIlCACIONES DE SERVICIO DISEADAS TENDR UNA ALTA
CALIDAD DE CONFORMIDAD 3I EN UN RESTAURANTE EL SERVICIO LA COMIDA Y LAS BEBIDAS CUMPLEN LO PROMETIDO
O NO DEFRAUDAN LAS EXPECTATIVAS CREADAS AL CLIENTE POR LA IMAGEN Y CATEGORA DEL LOCAL AS COMO LA FACTURA
REmEJA lELMENTE LO CONSUMIDO TENDR UNA ALTA CALIDAD DE CONFORMIDAD 3I UNA EMPRESA DE TRANSPORTE
DE PASAJEROS CUMPLE PUNTUALMENTE SUS HORARIOS Y DEMS PROMESAS DE SERVICIO TENDR UNA ALTA CALIDAD DE
CONFORMIDAD $OS ESTABLECIMIENTOS DE UNA MISMA CADENA HOTELERA QUE GUARDA LA IDENTIDAD CORPORATIVA
TENDRN SIEMPRE LA MISMA CALIDAD DE DISEO PERO SI SUS FUNCIONAMIENTOS DIlEREN TIENEN DISTINTAS CALIDADES
DE CONFORMIDAD 3E DICE PUES QUE UNA EMPRESA TIENE PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD CUANDO TIENE
DIlCULTADES PARA ELABORAR EL PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS ESPECIlCACIONES DE LA CALIDAD DE DISEO
,A CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE MEDIRSE CON DIFERENTES CRITERIOS AUNQUE SIEMPRE SE TRADUCE EN
LA TASA DE DEFECTOS INTERNOS RESULTANTE AL lNAL DEL PROCESO PRODUCTIVO ,A MEDICIN DE LA CONFORMIDAD
SE HA BASADO EN DOS CRITERIOS FUNDAMENTALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
A PRIMERA MANERA RElERE AL ENFOQUE DE CONFORMIDAD ACEPTABLE AUSPICIADO POR *URAN
SEGN EL CUAL UN PRODUCTO SER CONFORME CUANDO EST DENTRO DE LOS LMITES DE TOLERANCIA
DElNIDOS POR LA NORMA 3E DESPRECIA AS EL ALCANCE DE UNA PRODUCCIN CENTRADA DENTRO DEL
INTERVALO DE TOLERANCIAS Y SE ACEPTA CUALQUIER PRODUCTO QUE ENCAJE EN LOS LMITES DE LA ES
PECIlCACIN ,A CALIDAD DE CONFORMIDAD SE MEDIR ENTONCES POR EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS
CUYAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SE SITEN DENTRO DE LA ZONA DE TOLERANCIA DE LA ESPECIlCACIN
%L ASPECTO CLAVE DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD SERA ENTONCES EL NIVEL DE DEFECTOS ACEPTABLE
EN LA PRODUCCIN
,
A SEGUNDA APROXIMACIN ES EL ENFOQUE DE CONFORMIDAD NO VARIABLE CONSTRUIDA BASNDOSE
EN LAS IDEAS DE iCERO DEFECTOSw DE #ROSBY Y LA iFUNCIN DE PRDIDA DE CALIDADw DE 4AGUCHI %L
OBJETIVO DE CONFORMIDAD NO ES AHORA LA UBICACIN DENTRO DE UNOS LMITES DE LA ESPECIlCACIN
SINO LA MINIMIZACIN DE LA DISTANCIA AL CENTRO DE DICHO INTERVALO ANTE LOS COSTES QUE IMPLICA LA
VARIABILIDAD EN TORNO A DICHO OBJETIVO ,A CALIDAD DE CONFORMIDAD SE MEDIRA ENTONCES POR EL
ABANICO DE VARIABILIDAD ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL DE LA ESPECIlCACIN
,A CALIDAD DE DISEO Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD DETERMINAN OTRAS CUATRO CATEGORAS DE CARACTERS
TICAS DE CALIDAD TRASCENDENTALES QUE *URAN Y 'RYNA
DENOMINAN PARMETROS DE APTITUD
DE USO LA DURABILIDAD LA DISPONIBILIDAD LA lABILIDAD Y LA MANUFACTURABILIDAD
s $URABILIDAD %STA DIMENSIN DE CALIDAD PUEDE SER CONCEBIDA COMO EL TIEMPO DURANTE EL CUAL EL
PRODUCTO PUEDE SER UTILIZADO POR EL COMPRADOR CON UN RENDIMIENTO Y UNOS REQUISITOS DE FUNCIO
NALIDAD QUE GARANTICEN SU APTITUD PARA EL USO ! ESTE PERIODO DE TIEMPO SE LO DENOMINA VIDA TIL
$ESDE UN PUNTO DE VISTA TCNICO LA VIDA TIL DE UN PRODUCTO ES EL TIEMPO EN QUE EST DISPONIBLE
O EN ESTADO OPERATIVO EN CONDICIONES TECNOLGICAMENTE ADECUADAS PERMITIENDO LA CONTINUIDAD
DEL SERVICIO 0ARA SU MEDICIN LA DIMENSIN ADMITE DOS SIGNIlCADOS A EL TIEMPO TRANSCURRIDO
HASTA EL REEMPLAZO DEL PRODUCTO POR FALLO B EL TIEMPO TRANSCURRIDO HASTA QUE LOS COMPONENTES
PRINCIPALES DEL PRODUCTO SON REEMPLAZADOS #UANDO EL FALLO DEL PRODUCTO PUEDE SER SUBSANADO
SUSTITUYENDO ALGUNO DE SUS COMPONENTES LA DURABILIDAD DEBE DElNIRSE ADEMS EN TRMINOS DE
GARANTA DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS TILES COSTE Y TIEMPO DEL REEMPLAZO
0OR TANTO EL MERO TRANSCURSO DEL TIEMPO NO ES LA UNIDAD DE MEDIDA MS ADECUADA PARA ESTIMAR LA
VIDA TIL 'ARVIN SEALA EL CASO DEL CRECIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE VIDA TIL DEL AUTO
MVIL DURANTE LA DCADA DE COMO CONSECUENCIA TANTO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE DISEO
DEL PRODUCTO COMO DEL CAMBIO ECONMICO IMPUESTO POR EL ALZA DEL PRECIO DEL COMBUSTIBLE Y LA
CRISIS ECONMICA QUE SUPUSO LA DISMINUCIN DE SU USO MEDIDO EN RECORRIDO MEDIO ANUAL QUE
REDUNDARON EN UN MENOR DESGASTE
$ ESDE UN PUNTO DE VISTA ECONMICO LA VIDA TIL DE UN PRODUCTO VIENE DADA POR EL TIEMPO EN
QUE ES APTO PARA EL USO HASTA QUE SURGE OTRO PRODUCTO QUE LO HACE OBSOLETO POR PERMITIR MEJORES
CONDICIONES EN LA PRESTACIN DEL SERVICIO #UANDO EL FALLO DEL PRODUCTO PUEDE SER SUBSANADO
LA VIDA TIL DE PRODUCTO PUEDE CALCULARSE COMO EL TIEMPO TRANSCURRIDO HASTA QUE LOS COSTES DE
MANTENIMIENTO Y REPARACIN LO HACEN ANTIECONMICO
s $ISPONIBILIDAD ,A DISPONIBILIDAD ES UNA GARANTA DE CALIDAD FUNDAMENTAL PARA ASEGURAR LA CON
TINUIDAD EN EL USO DE UNA SERIE DE PRODUCTOS COMO PUEDE SER LA MAQUINARIA PESADA EN LA CONS
TRUCCIN AS COMO PARA LA PRESTACIN DE UNA SERIE DE SERVICIOS PBLICOS ESENCIALES COMO POR
EJEMPLO EL SUMINISTRO DE ENERGA Y DE AGUA LAS COMUNICACIONES O LOS TRANSPORTES %N GENERAL
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
LA IMPORTANCIA DE ESTA CARACTERSTICA HA ESTIMULADO LA INVESTIGACIN SOBRE CMO MINIMIZAR
LAS TASAS DE FALLO DE LOS PRODUCTOS Y SOBRE EL MODO DE RESTITUIR RPIDAMENTE EL SERVICIO UNA VEZ
PRODUCIDO EL FALLO
3 I DENOMINAMOS TIEMPO OPERATIVO TOTAL O TIEMPO DE APTITUD AL TIEMPO EN QUE EL PRODUCTO
EST EN USO ACTIVO Y EN ESTADO DE RESERVA Y TIEMPO TOTAL EN ESTADO NO OPERATIVO O TIEMPO DE
AVERA AL PERIODO CONSUMIDO EN REPARACIONES LA DISPONIBILIDAD PUEDE EXPRESARSE POR EL COCIENTE
ENTRE EL TIEMPO OPERATIVO TOTAL Y LA SUMA DE LOS TIEMPOS TOTALES OPERATIVO Y NO OPERATIVO /TRA
MEDICIN EQUIVALENTE CALCULA LA DISPONIBILIDAD COMO LA RATIO ENTRE EL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS
Y LA ADICIN DEL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS Y EL TIEMPO MEDIO HASTA LA REPARACIN
s &IABILIDAD ,A DElNICIN CLSICA DE lABILIDAD DICE QUE ES iLA PROBABILIDAD DE QUE UN PRODUCTO
REALICE SIN FALLO UNA DETERMINADA FUNCIN BAJO CONDICIONES DETERMINADAS EN UN PERIODO DE
TIEMPO TAMBIN DETERMINADOw !'2%%
5
N PRODUCTO NO SLO DEBE OFRECER UN BUEN RENDIMIENTO Y ELEVADAS PRESTACIONES SINO QUE ADE
MS DEBE SER CAPAZ DE MANTENERLAS EN EL TIEMPO #UANDO LA DISPONIBILIDAD DE UN PRODUCTO NO
ES DEL LA lABILIDAD SE CONVIERTE EN OTRA CARACTERSTICA ESENCIAL DEL PRODUCTO ,A lABILIDAD
SE RElERE AL RENDIMIENTO Y A LAS PRESTACIONES ESPERADAS DE UN PRODUCTO DURANTE SU VIDA TIL %L
CRITERIO MS USUAL PARA MEDIR LA lABILIDAD DE UN PRODUCTO ES EL TIEMPO TRANSCURRIDO ANTES DE LA
PRIMERA AVERA AUNQUE TAMBIN PUEDEN EMPLEARSE EL TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS O EL COSTE DE
REPARACIONES Y MANTENIMIENTO
,
A lABILIDAD EST ASOCIADA EN PRIMER LUGAR A LA IDONEIDAD DE LAS ESPECIlCACIONES DE DISEO Y
POSTERIORMENTE A LA CONFORMIDAD EN EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS CON ESAS ESPECIlCACIONES 3E
DENOMINA lABILIDAD INTRNSECA A AQUELLA QUE ES ALCANZABLE SEGN EL PROPIO DISEO DEL PRODUCTO ,A
lABILIDAD OPERATIVA PUEDE SER DISTINTA A LA INTRNSECA POR FALLOS EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD O DE
SERVICIO MANTENIMIENTO O POR EL USO DEL PRODUCTO EN CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES EXTREMAS
FUERA DE LOS LMITES DE TOLERANCIA ESTABLECIDOS EN EL DISEO
,
A IMPORTANCIA DE LA lABILIDAD DERIVA DE QUE CUANTO MENOR SEA MAYORES SERN LOS COSTES
DE MANTENIMIENTO Y LOS TIEMPOS MUERTOS POR AVERA %STA DIMENSIN DE LA CALIDAD ES CRTICA
EN LOS BIENES DE CONSUMO DURADEROS POR EJEMPLO UN APARATO DE AIRE ACONDICIONADO Y EN
LOS BIENES DE EQUIPO POR EJEMPLO EL MOTOR DE UN AVIN O LOS FRENOS DE UN VEHCULO SOBRE
TODO CUANDO DE ELLOS DEPENDE LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS YO IMPLICAN COSTES DE MAN
TENIMIENTO ALTOS !LGUNA COMPAA AREA COMO )BERIA HA RECONOCIDO LA IMPORTANCIA DE LA
lABILIDAD CON CAMPAAS PUBLICITARIAS QUE RECALCABAN EL ALTO NIVEL TCNICO DE MANTENIMIENTO
DE SUS AVIONES &IGURA !UNQUE MUCHAS VECES SE AlRMA QUE ESTA DIMENSIN ES POCO
TRASCENDENTE EN LOS SERVICIOS SE TRATA DE UNA CREENCIA ERRNEA SI DElNIMOS LA lABILIDAD COMO
LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA PRESTAR UN SERVICIO DE MODO CONSISTENTE DURANTE EL CICLO DE
VIDA DEL CLIENTE
s -ANUFACTURABILIDAD #ON ESTE PARMETRO *URAN Y 'RYNA MIDEN iEL GRADO EN QUE EL DISEO DEL
PRODUCTO PUEDE SER FCILMENTE FABRICADO CON LAS INSTALACIONES Y PROCESOS DISPONIBLES EN LA PLAN
TAw %STA CARACTERSTICA DE CALIDAD NO TIENE RELACIN DIRECTA CON LA APTITUD DE USO PARA LOS CLIENTES
EXTERNOS PERO S PODRA TENERLA PARA LOS CLIENTES INTERNOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
,A IMPORTANCIA DE LA FIABILIDAD EN EL TRANSPORTE AREO
LA VISIN DE )BERIA
,A DIFUSIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA AUMENTANDO TAMBIN LOS ESFUERZOS DE LAS EMPRESAS POR
ASEGURAR LA lABILIDAD LA DISPONIBILIDAD Y LA DURABILIDAD DE SUS PRODUCTOS 5N PRODUCTO lABLE DISPONIBLE
Y DE LARGA DURACIN CON UNA VARIACIN REDUCIDA ES PROBABLE QUE SEA ADQUIRIDO CON CONlANZA POR EL
CLIENTE %N CAMBIO LOS PRODUCTOS DE MALA lABILIDAD Y DE CORTA DISPONIBILIDAD O DURACIN QUE PUEDEN
EMPEZAR A FUNCIONAR MAL AL POCO TIEMPO DE SU COMPRA ES PROBABLE QUE INDUZCAN A LA DESCONlANZA
DEL CLIENTE 0OR ELLO CIERTOS AUTORES COMO *AMES SOSTIENEN QUE STA ES LA DIMENSIN DE
CALIDAD MS IMPORTANTE 3E TRATA DE UNA TESIS ANTICUADA QUE REVELA UN ANCLAJE DESFASADO EN EL CONCEPTO
TCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES %S CIERTO QUE LA CONFORMIDAD HA SIDO EL
PRINCIPAL ELEMENTO DE LOS MTODOS OCCIDENTALES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HASTA LOS AOS %N CAMBIO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
EL ENFOQUE JAPONS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA INSISTIDO INCLUSO MS EN LA CALIDAD DE DISEO Y SU MEJORA
CONTINUA SIN DESDORO DE ASEGURAR LA CONFORMIDAD %L RESULTADO HA SIDO LA DIFUSIN EN EL CLIENTE DE LA IDEA
DE QUE UNA VIDA TIL PROLONGADA Y SIN FALLOS DEBE SER LA NORMA Y NO LA EXCEPCIN
%NTRE CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD EXISTE UN TRADE
OFF ,A CALIDAD DE DISEO DETERMINA LA
SATISFACCIN CON EL PRODUCTO Y LOS POSIBLES MOTIVOS DE CONSUMO DEL MISMO GUIANDO CONSECUENTEMENTE LA
ELECCIN DEL CONSUMIDOR MIENTRAS QUE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD DETERMINA LA INSATISFACCIN CON EL PRODUC
TO LOS POSIBLES MOTIVOS DE QUEJAS RECLAMACIONES O REPROCESOS GUIANDO POR TANTO EL RECHAZO DEL CONSUMIDOR
3ON PUES MEDIDAS COMPLEMENTARIAS QUE EXPLICAN CONJUNTAMENTE HECHOS COMO LOS DOS SIGUIENTES
s 5N PRODUCTO SIN PROBLEMAS DE CALIDAD DE CONFORMIDAD ES INVENDIBLE PORQUE SU CALIDAD DE DISE
O SE VE SUPERADA POR LA CALIDAD DE DISEO DE PRODUCTOS COMPETIDORES
s 5N PRODUCTO CON UNA CALIDAD DE DISEO SUPERIOR A TODOS LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA ES
INVENDIBLE PORQUE SU CALIDAD DE CONFORMIDAD ES BAJA
#OMO REGLA GENERAL MEJOR CALIDAD DE DISEO CUESTA DINERO IMPLICA COSTES MS ELEVADOS 0OR EJEM
PLO EL DISEO DE UN HOTEL DE ESTRELLAS ES MS COSTOSO POR INSTALACIONES EDIlCIO Y SERVICIO QUE UN HOTEL
DE ESTRELLAS DEL MISMO MODO QUE EL DISEO DE UN AUTOMVIL DE LUJO ES MS ONEROSO POR TECNOLOGA
PRESTACIN DE SERVICIOS ESTTICA Y CONFORT QUE UN UTILITARIO 3IN EMBARGO UNA MAYOR CALIDAD DE DISEO
TAMBIN COMPORTA A MENUDO UN MAYOR VALOR ,A DIRECCIN DEBE DECIDIR SI ESTE MAYOR VALOR SER ACEP
TADO Y APRECIADO POR LA CLIENTELA DE LA EMPRESA A LA HORA DE lJAR LA CALIDAD DE DISEO DE SU PRODUCTO
%N CAMBIO CUANTO MS ALTA SEA LA CALIDAD DE CONFORMIDAD MENORES SERN LOS COSTES DE MODO QUE LA
DIRECCIN DEBE PERSEGUIR AQU SU REDUCCIN SIN TREGUA ,A HABILIDAD PARA OPTIMIZAR SIMULTNEAMENTE
CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE CONFORMIDAD FUE UNA CLAVE DEL XITO INTERNACIONAL DE LOS FABRICANTES
JAPONESES DE APARATOS DE AIRE ACONDICIONADO O DE MOTOCICLETAS EN LOS AOS !CTUALMENTE STA ES UNA
CONDICIN NECESARIA AUNQUE NO SUlCIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD
,A CALIDAD DE CONFORMIDAD AS COMO LA CALIDAD DE ENTREGA Y LA CALIDAD PERCIBIDA DEPENDEN EN GRAN
MEDIDA DE UNA ElCAZ GESTIN POR PROCESOS %NTENDEMOS POR TAL UNA FORMA DE GESTIONAR LA ORGANIZA
CIN BASNDOSE EN LOS PROCESOS TAL Y COMO YA HAN SIDO DElNIDOS 0ARA DESARROLLAR ElCAZMENTE LA GESTIN
POR PROCESOS LA DIRECCIN DEBER ESTABLECER A PRIORI UNAS ESPECIlCACIONES PARA DESARROLLAR CADA UNA DE
LAS ACTIVIDADES QUE INTEGRAN UN PROCESO Y EL CICLO QUE LAS INTERACTA 3E DENOMINA ACTIVIDAD A UNA SERIE
DE TAREAS CUYA SECUENCIA ORDENADA DA COMO RESULTADO UN SUBPROCESO O UN PROCESO 5N PROCEDIMIENTO
ES UNA FORMA ESPEClCA DE REALIZAR UNA ACTIVIDAD POR LO QUE EXISTEN POTENCIALMENTE PROCEDIMIENTOS
ALTERNATIVOS SEGN LA TECNOLOGA Y LA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO
#ALIDAD DE ENTREGA
,A ENTREGA DEL PRODUCTO O SEA SU TRANSFERENCIA DESDE QUE ES PRODUCIDO HASTA QUE QUEDA EN MANOS DEL
CLIENTE RECOGE UN AMPLIO ABANICO DE OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DURANTE CUYA EJE
CUCIN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD PUEDE SER ALTERADA ,A CALIDAD DE ENTREGA VIENE DADA POR LA DISTANCIA
,A EMPRESA TIENE A SU DISPOSICIN TCNICAS COMO EL !NLISIS DEL 6ALOR PARA DESCRIBIR UN MTODO ORGANIZADO DE REDUC
CIN DE COSTES DE MATERIALES Y COMPONENTES EN EL DISEO DEL PRODUCTO #ON STE U OTROS PROCEDIMIENTOS LA EMPRESA DEBE
INTENTAR REDUCIR EL COSTE DE LA CALIDAD DE DISEO YA SEA REDUCIENDO EL NMERO DE COMPONENTES USANDO INPUTS MENOS COSTOSOS
SIMPLIlCANDO EL PROCESO PARA AMINORAR EL NMERO DE OPERACIONES ETC 6ASE *URAN ED
PARA ILUSTRAR ESTAS ACCIONES
CON ALGUNOS EJEMPLOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENTRE LA CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO TRAS SU ELABORACIN Y LA QUE MANTIENE EN EL MOMENTO DE LA
ENTREGA AL CLIENTE )NCORPORA PUES LA TASA DE DEFECTOS EXTERNOS QUE LLEGA A MANOS DEL CLIENTE ,A CALIDAD
DE ENTREGA ES FUNCIN DE
s ,A TASA DE DEFECTOS INTERNOS QUE LA ORGANIZACIN NO CORRIGE
s ,A ElCIENCIA DE LOS PROCESOS DE ALMACENAMIENTO EMBALAJE Y ENTREGA QUE CONDICIONAN
n ,A DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO EN EL MOMENTO DE SU DEMANDA QUE DETERMINA LA RAPIDEZ DEL
SERVICIO
n 3I LAS ESPECIlCACIONES ALCANZADAS EN EL PRODUCTO ELABORADO SE MANTIENEN TRAS LA ENTREGA AL
CLIENTE EN EL PUNTO ACORDADO O TRAS lNALIZAR LA PRESENTACIN DEL SERVICIO
3URGEN ENTONCES MUCHAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD BSICAS A LA HORA DE GARANTIZAR LA CALIDAD DE EN
TREGA ENTRE ELLAS LA IDONEIDAD DEL CANAL DE DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO %S CONVENIENTE APRECIAR LA IMPOR
TANCIA DEL ENVASE Y EMBALAJE EN ESTA DIMENSIN DE CALIDAD 5N PRODUCTO PUEDE LOGRAR UNA ELEVADA CALI
DAD DE CONFORMIDAD QUE SE DETERIORE RPIDAMENTE POR UN ENVASE O EMBALAJE INADECUADOS QUE ROMPAN
O DAEN EL CONTENIDO %S IGUALMENTE NECESARIO EQUILIBRAR LA ATENCIN CONCEDIDA AL DISEO VIRTUAL DE LOS
PRODUCTOS Y A LA CALIDAD TANGIBLE DE LOS CONTINENTES A TRAVS DE LOS CUALES LLEGAN AL CLIENTE
%STA DIMENSIN DE LA CALIDAD HA SIDO OBVIADA EN MUCHAS EMPRESAS DE SERVICIOS QUE NO TIENEN PROCESOS
DE ALMACENAMIENTO EMBALAJE Y TRANSPORTE ! TTULO DE EJEMPLO LA EMPRESA TURSTICA HA VIVIDO TRADICIONAL
MENTE EN UN MERCADO DE TRANSACCIONES DIRECTAS CON UNA ESCASA IMPORTANCIA DE LAS REDES DE DISTRIBUCIN
3IN EMBARGO DURANTE ESTE SIGLO Y PARTICULARMENTE DESDE LA CONSOLIDACIN DE REDES DE COMERCIALIZACIN
AGENCIAS DE VIAJES TUROPERADORES ETC Y LA IMPLANTACIN DE CIERTAS INNOVACIONES TECNOLGICAS COMO LOS
SISTEMAS COMPUTERIZADOS DE RESERVAS Y LAS CENTRALES DE RESERVAS EN EL NEGOCIO HOSTELERO EL CANAL PRODUC
TOR DEL SERVICIO
USUARIO lNAL DEL SERVICIO SE HA VISTO ALARGADO CON DIVERSOS ESLABONES COMERCIALIZADORES
DEL SERVICIO %N ESTE CONTEXTO LA CALIDAD DE ENTREGA QUE EN PRINCIPIO PARECE NO TENER IMPORTANCIA EN LA
EMPRESA TURSTICA AL NO EXISTIR ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DEL PRODUCTO SE CONVIERTE EN OTRA DIMENSIN
TRASCENDENTAL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO AL PRODUCIRSE PROCESOS DE ALMACENAMIENTO DEL SERVICIO POR
EJEMPLO CUPOS O RESERVAS EN UN HOTEL Y DISTRIBUCIN CALIDAD DE LAS INTERCONEXIONES HOTEL
DISTRIBUIDOR
lABILIDAD DEL SISTEMA ETC #ABE ASIMISMO RECORDAR QUE EXISTEN PROCESOS DE ALMACENAMIENTO DE UNA SE
RIE DE PRODUCTOS PERECEDEROS QUE SE INTEGRAN COMO INPUTS IMPORTANTES DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR UN
ESTABLECIMIENTO DE ALOJAMIENTO MATERIALES DE LA HABITACIN Y EL BAO RESTAURACIN ETC
#ALIDAD PERCIBIDA
,A CALIDAD PERCIBIDA VIENE DADA POR LA DISTANCIA ENTRE LA CALIDAD INCORPORADA AL PRODUCTO EN EL MOMENTO
DE LA ENTREGA Y LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE TRAS LA VENTA DURANTE EL USO DEL PRODUCTO O CONSUMO
DEL SERVICIO
,A CALIDAD PERCIBIDA DEPENDE DE VARIOS FACTORES
,
A RELACIN PERSONAL ENTRE EL USUARIO Y EL PROVEEDOR DEL PRODUCTO
,
A ElCACIA DEL SERVICIO POSTVENTA
*URAN Y 'RYNA APUNTAN QUE LA RAPIDEZ DEL SERVICIO ES UNA CARACTERSTICA DE CALIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS
PERO NO EN EMPRESAS INDUSTRIALES .UESTRA IDEA ES QUE LA PUNTUAL ENTREGA DEL PRODUCTO AL CLIENTE DE ACUERDO CON LA FECHA PRO
METIDA ES UNA PROPIEDAD MS DEL PAQUETE DE CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE EL CLIENTE ADQUIERE
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
,
A GARANTA DE CALIDAD Y LA POLTICA DE RECLAMACIONES
%
L COSTE GLOBAL DE POSESIN
%STA DIMENSIN RECOGE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD TICAS Y CONTRACTUALES DE LAS QUE HABLA *URAN
*URAN Y 'RYNA ,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD TICAS RECOGEN FACTORES INTANGIBLES COMO LA
PRONTITUD PUNTUALIDAD Y RAPIDEZ EN LA RESPUESTA A LLAMADAS DE SERVICIO CAPACIDAD DE RESPUESTA SEGN
0ARASURAMAN :EITHAML Y "ERRY LA PROFESIONALIDAD Y LA CORTESA DEL PERSONAL DE CONTACTO CON LOS CLIEN
TES LA CREDIBILIDAD LA SEGURIDAD LA ACCESIBILIDAD Y LA COMUNICACIN EN EL SERVICIO QUE CONDICIONAN LA
PERCEPCIN DE CALIDAD ANTES INCLUSO DEL CONSUMO DEL PRODUCTO ! SU VEZ LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD
CONTRACTUALES ALUDEN SOBRE TODO A LA GARANTA DE CALIDAD %STA PROPIEDAD EST FUERTEMENTE LIGADA A LA
lABILIDAD Y A LA DURABILIDAD ,A OFERTA POR LA EMPRESA AL CLIENTE DE UNA GARANTA lEL DE PRODUCTO EN PLAZO
CONTENIDO Y SERVICIO QUE ASEGURE UN RENDIMIENTO Y UNAS PRESTACIONES DADAS DURANTE SU VIDA TIL ES UNA
PIEZA HOY EN DA ESENCIAL DE LA POLTICA DE CALIDAD ORGANIZATIVA #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
02#4)#!3 %. '!2!.4! $% ,! #!,)$!$
%XISTEN CIERTOS EJEMPLOS DE EMPRESAS CUYO COMPROMISO CON LOS CLIENTES SE EXTIENDE MUCHO MS ALL DE LA ENTREGA
DEL PRODUCTO TRAS LA VENTA O LA MERA PRESTACIN DEL SERVICIO %N EL CASO DE EMPRESAS INDUSTRIALES PODEMOS CITAR LOS
AOS DE GARANTA CON KILOMETRAJE LIMITADO QUE OFRECEN LOS FABRICANTES DE COCHES JAPONESES Y COREANOS LAS
MILLAS AOS DE GARANTA QUE OFRECE #HRISLER EN EL MERCADO NORTEAMERICANO O LA INTERVENCIN EN EL LUGAR QUE
SUFRA LA AVERA QUE PROMETEN *AGUAR -ERCEDES O #ADILLAC EN ESTE LTIMO MERCADO O "-7 EN %UROPA %N EL CASO DE
EMPRESAS DE SERVICIOS ES FRECUENTE ENCONTRAR GARANTAS DE CALIDAD CONDENSADAS EN PROMESAS COMO LA DEVOLUCIN
DEL DINERO SI EL CLIENTE NO EST SATISFECHO %L #ORTE )NGLS O LA PRESTACIN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE ANTES DE
MINUTOS DESDE LA ENTRADA DEL CLIENTE
0REGUNTAS
z%N QU MEDIDA LAS PRCTICAS DE GARANTA DE CALIDAD PUEDEN REFORZAR O CORREGIR LA CALIDAD DEL PRODUCTO EN EL
MOMENTO DE LA ENTREGA
z1U PRCTICAS PUEDE LLEVAR A CABO UNA EMPRESA PARA MEJORAR LA CALIDAD PERCIBIDA DEL PRODUCTO TANTO DESDE
LA PERSPECTIVA DEL MANTENIMIENTO COMO DESDE LA PTICA DE COMUNICAR Y ASESORAR AL CLIENTE EN EL MEJOR USO DEL
PRODUCTO
z#REE QUE LA INFORMACIN TRANSMITIDA AL CLIENTE PARA EL USO DEL PRODUCTO EN LOS MANUALES DE INSTRUCCIONES AYUDA
O MS BIEN PERJUDICA UNA PERCEPCIN DE CALIDAD %XPLIQUE ALGUNAS MEDIDAS QUE PODRAN PONERSE EN MARCHA PARA
MEJORAR LA CALIDAD PERCIBIDA EN ESTE PUNTO
,A ElCACIA DEL SERVICIO POSTVENTA EST TAMBIN CONDICIONADA POR LA MANTENIBILIDAD *URAN Y 'RYNA
DESIGNAN CON ESTE NOMBRE LA FACILIDAD CON QUE EL MANTENIMIENTO PUEDE SER REALIZADO ,A
DESTREZA DE LA EMPRESA EN EL MANTENIMIENTO DETERMINA LA lABILIDAD Y LA DURABILIDAD DEL PRODUCTO TANTO
COMO LA CALIDAD DE DISEO Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD ,AS MEDIDAS DE MANTENIBILIDAD ACTUALMENTE EN
USO INCLUYEN INDICADORES COMO EL TIEMPO MEDIO DE REPARACIN LA PROBABILIDAD DE RESTAURAR EL SERVICIO
EN UN PERIODO DADO DE TIEMPO O EL TIEMPO MEDIO DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO DIVIDIDO POR EL
TIEMPO DE INSPECCIN Y SERVICIO #IERTOS ESPECIALISTAS DISTINGUEN DENTRO DE ESTA DIMENSIN DE CALIDAD
DOS COMPONENTES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!
CCESIBILIDAD ENTENDIDA COMO LA FACILIDAD PARA REALIZAR OPERACIONES DE INSPECCIN Y SERVICIO
2
EPARABILIDAD QUE DESIGNA LA FACILIDAD PARA RESTAURAR EL SERVICIO DESPUS DE UN FALLO
%L COSTE GLOBAL DE POSESIN INCLUYE EL CONJUNTO DE GASTOS QUE EL PRODUCTO HA OCASIONADO A SU
COMPRADOR DESDE EL MOMENTO DE SU ADQUISICIN HASTA QUE PONE lN A SU USO 6ANDEVILLE
%STA DIMENSIN INDICA QUE LA CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE NO ES FRUTO NICAMENTE DEL PRECIO ,A DE
lNICIN PRIMIGENIA DE LA CALIDAD COMO VALOR SUPONE QUE EL PRECIO ES UN INDICADOR DE LA CALIDAD DANDO
UNA MEDIDA RELATIVA DE LA UTILIDAD DEL PRODUCTO %STE CONCEPTO HA SIDO SUPERADO AL CONTEMPLAR TODO
EL CICLO DE LA CALIDAD 3I CONTEMPLAMOS LA CALIDAD REFERIDA A LA CREACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE HABRA
QUE HABLAR DEL COSTE GLOBAL DE POSESIN DONDE AL PRECIO SE AGREGAN TODOS LOS GASTOS OCASIONADOS POR EL
PRODUCTO DURANTE SU VIDA TIL COMO INDICADOR DE CALIDAD
,A INmUENCIA DEL SERVICIO POSTVENTA EN LA CALIDAD PERCIBIDA CONDUCE A CONSIDERAR QUE ES FUNDAMEN
TAL ELABORAR UN MANUAL DE INSTRUCCIONES O DE USO DEL PRODUCTO AJUSTADO A LAS COMPETENCIAS DEL USUARIO
nFACILIDAD DE COMPRENSINn SIMPLE Y CON INSTRUCCIONES COMPLETAS SOBRE LAS CONDICIONES DE USO %STE
ELEMENTO INFORMATIVO FORMA PARTE A TODOS LOS EFECTOS DEL PRODUCTO Y LA VALORACIN DE SU CALIDAD HA
DE ESPERAR HASTA QUE EL CLIENTE LO LEE Y COMPRENDE .O ES INFRECUENTE QUE EMPRESAS LDERES ELABOREN
MANUALES INCOMPRENSIBLES CON UNA JERGA AL ALCANCE SLO DE ESPECIALISTAS O MANUALES ABSOLUTAMENTE
LAPIDARIOS QUE SLO SIRVEN PARA PODER DECIR QUE SE OFRECE DICHO ELEMENTO $EBE IGUALMENTE TENERSE EN
CUENTA QUE UN MAL MANUAL PUEDE OCASIONAR FALLOS DEL PRODUCTO POR UN USO INADECUADO ,A EMPRESA
PUEDE PREVENIR ESTE PROBLEMA INCLUYENDO EN SUS MANUALES INSTRUCCIONES SENCILLAS SOBRE LAS CONDICIONES
DE USO DEL PRODUCTO Y ADVIRTIENDO DE LAS PRCTICAS QUE PUEDEN DAARLO
,OS SERVICIOS PERSONALIZADOS Y AQUELLOS QUE REQUIEREN LA COLABORACIN DE LOS CLIENTES SON HETEROG
NEOS %STOS SERVICIOS RESULTAN DIFCILES DE ESTANDARIZAR DADA LA DEPENDENCIA QUE SU PERCEPCIN PRESENTA
DE LAS PERSONAS QUE LOS OFRECEN CUNDO Y DNDE LOS OFRECEN POR LO GENERAL LA PRESTACIN VARA DE UNA
PERSONA A OTRA EN LA MISMA EMPRESA Y DE UN DA A OTRO O DE UNA HORA A OTRA EN LA MISMA PERSONA IN
CLUSO VARA SEGN EL CLIENTE Y LA INTERRELACIN QUE CON L ESTABLECE EL SUMINISTRADOR DEL SERVICIO %N TALES
CIRCUNSTANCIAS DE VARIABILIDAD EL CONTROL Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD RESULTAN TAREAS COMPLICADAS
0OR ESTAS RAZONES LAS EMPRESAS OFERENTES DE ESTE GNERO DE SERVICIOS SLO TIENEN CAPACIDAD DE DECISIN
SOBRE LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS EN EL MBITO DEL DISEO Y NO SOBRE LAS CARACTERSTICAS lNALES QUE TEN
DRN EN EL MOMENTO DE SU PRESTACIN O CONSUMO AUNQUE LGICAMENTE EN ESTE CASO TIENEN CAPACIDAD
DE MEJORA ACTUANDO SOBRE LAS CONDICIONES HUMANAS QUE DETERMINAN LA ElCACIA DE LA ENTREGA LA VENTA
Y LA POSTVENTA
2ESUMIENDO ESTAS CINCO PRIMERAS DIMENSIONES UN PRODUCTO DE CALIDAD SERA AQUEL QUE PROPOR
CIONA LA MXIMA SATISFACCIN A SU COMPRADOR EN TRMINOS RELATIVOS TANTO POR SUS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD OBJETIVAS RENDIMIENTO Y PRESTACIONES SUBJETIVAS ESTTICA TICAS Y CONTRACTUALES COMO POR SU
DURABILIDAD DISPONIBILIDAD lABILIDAD MANUFACTURABILIDAD MANTENIBILIDAD Y COSTE GLOBAL DE POSESIN
%STAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SUPONEN UN CONJUNTO DE ESFUERZOS ORIENTADOS A LOGRAR UN PRODUCTO
EN PODER DEL CLIENTE CUYAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD SE ACERQUEN AL MXIMO A LAS ESPECIlCACIONES DE
SERVICIO ESPERADO ! ESTE RESPECTO LA NORMA )3/ PUNTO ENTIENDE POR CAPACIDAD LA
iAPTITUD DE UNA ORGANIZACIN SISTEMA O PROCESO PARA REALIZAR UN PRODUCTO QUE CUMPLE LOS REQUISITOS
PARA ESE PRODUCTOw
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#ALIDAD DE SERVICIO
,A CALIDAD DE SERVICIO VIENE DADA POR LA PROXIMIDAD ENTRE EL SERVICIO ESPERADO Y EL SERVICIO PERCIBI
DO ,A CALIDAD DE SERVICIO MIDE EL GRADO EN QUE LOS REQUISITOS DESEADOS POR EL CLIENTE SON PERCIBIDOS
POR L TRAS FORJARSE UNA IMPRESIN DEL SERVICIO RECIBIDO STA ES LA MEDIDA lNAL DE APTITUD PARA EL USO
DEL PRODUCTO CONSUSTANCIAL AL CONCEPTO DE CALIDAD PROPUESTO POR *URAN 4AMBIN ES UNA MEDIDA DE LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE !S LO ENTIENDE LA NORMA )3/ PUNTO QUE DElNE POR TAL LA
iPERCEPCIN DEL CLIENTE SOBRE EL GRADO EN QUE SE HAN CUMPLIDO SUS REQUISITOSw
)NCLUSO CUANDO LOS REQUISITOS DEL CLIENTE SE HAN PACTADO CON L Y LA EMPRESA LOS HAYA CUMPLIDO UNA
ELEVADA SATISFACCIN DEL CLIENTE NO ESTAR ASEGURADA ,A CALIDAD lNAL DE SERVICIO DEPENDE ESENCIALMENTE
DE VARIOS FACTORES
,A ElCACIA DE LA EMPRESA EN LA GESTIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
,A EXPERIENCIA DE LOS CLIENTES CON PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA Y DE LA PROPIA EMPRESA
,A ESTRATEGIA DE COMUNICACIN DE LA EMPRESA
,AS OPINIONES DE TERCEROS
,A PERCEPCIN DE CALIDAD ASOCIADA A UN PRODUCTO PUEDE INCLUSO SURGIR SIN QUE EL CLIENTE HAYA TENIDO
UNA EXPERIENCIA DE CONSUMO CON AQUL NACIENDO DE LA IMAGEN Y LA REPUTACIN QUE LA EMPRESA SE HAYA
LABRADO 0OR CONSIGUIENTE AUNQUE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES SON UN INDICADOR HABITUAL DE UNA BAJA SATISFAC
CIN LA AUSENCIA DE LAS MISMAS NO IMPLICA NECESARIAMENTE UNA ELEVADA SATISFACCIN DE LOS MISMOS
,A GENERACIN DE CALIDAD DE PRODUCTO DEMANDA PUES QUE EN CADA FASE DEL CICLO PARA COLOCAR UN
PRODUCTO EN EL MERCADO O DEL CURSO DE UN PEDIDO SE ELUDAN FALLOS QUE DERIVEN EN DESAJUSTES Y SE MAN
TENGA LA CONCORDANCIA HASTA EL lNAL DE TODOS LOS PROCESOS PARA ASEGURAR UNA PERCEPCIN DE CALIDAD A LA
ALTURA COMO MNIMO DE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES ,A RUPTURA DE LA IMAGEN DE PRO
DUCTO IDEAL PARA EL CONSUMIDOR EN CUALQUIERA DE LAS ETAPAS DEL CICLO SE TRADUCE EN COSTES DE NO CALIDAD
Y EN INSATISFACCIN lNAL DEL CLIENTE
#ONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
,A CALIDAD COMO VALOR
,OS ANTERIORES CONCEPTOS DE CALIDAD LA HAN INTERPRETADO DE FORMA PARCIAL %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO
EXCELENCIA RESALTA LA CALIDAD DE DISEO ,A DElNICIN TCNICA DE LA CALIDAD INSISTE EN LA CALIDAD DE CONFORMI
DAD ,AS VISIONES ESTADSTICA Y DE APTITUD PARA EL USO CONJUGAN AMBAS DIMENSIONES %L CONCEPTO DE CALIDAD
BASADO EN LA PERCEPCIN DEL CLIENTE SE CENTRA EN LA CALIDAD DE SERVICIO 0OR TANTO SE ENFOCAN BIEN HACIA LA
ElCIENCIA INTERNA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES APTITUD PARA EL USO REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD
O DISMINUCIN DE COSTES BIEN HACIA LA ElCACIA EXTERNA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES %L CON
CEPTO DE CALIDAD TOTAL INTENTA CONJUGAR AMBAS APROXIMACIONES CONSIDERNDOLAS COMPLEMENTARIAS
,A IDEA DE QUE LAS PERSPECTIVAS INTERNA Y EXTERNA SON COMPLEMENTARIAS HA SIDO DEFENDIDA PIONERAMENTE POR AUTORES
COMO 3AUNDERS Y 0RESTON #ONTI Y "ELOHLAV
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE SU PRIMERA PLASMACIN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR
,OS ANTECEDENTES DE ESTA DElNICIN SE ENCUENTRAN EN LA %CONOMA Y EL -ARKETING !MBAS DISCIPLINAS
HAN ESTABLECIDO QUE LA CALIDAD JUNTO CON EL PRECIO O EL PLAZO DE ENTREGA SON VARIABLES DETERMINANTES
DE LA ELECCIN DEL CONSUMIDOR 2EEVES Y "EDNAR -IENTRAS QUE LA TEORA MICROECONMICA FUE
EL PARADIGMA DOMINANTE SE ACEPT QUE EL PRECIO ERA EL NICO FACTOR DETERMINANTE DE LA ELECCIN DEL
CONSUMIDOR ,A MANIlESTA IRREALIDAD DE LA HIPTESIS DE LA COMPETENCIA PURA POR PRECIOS HA INDUCIDO
AL DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS MARGINALISTAS QUE INCORPOREN LA CALIDAD AL PROCESO DE DECISIN DE LOS
CONSUMIDORES MS TARDE SUPERADOS CON EL DESARROLLO DE LA %CONOMA )NDUSTRIAL $ENTRO DE LOS PRIMEROS
PODEMOS DESTACAR MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR COMO EL QUE PRESENTA !BBOTT
EN EL CUAL PRECIO Y CALIDAD FORMAN CONJUNTAMENTE LA BASE PARA LA SELECCIN DE PRODUCTO POR EL CONSU
MIDOR SIENDO UN PRODUCTO CON DIFERENTES CALIDADES Y PRECIOS TRATADO COMO UN CONJUNTO DE PRODUCTOS
DISTINTOS ENTRE LOS QUE EL CONSUMIDOR ASIGNAR SU RENTA BUSCANDO MAXIMIZAR SU UTILIDAD 5N PRODUCTO
MS BARATO COINCIDIRA ENTONCES CON EL MEJOR SLO SI LAS DIFERENCIAS DE CALIDAD HAN SIDO ELIMINADAS A TRA
VS DE LA ESTANDARIZACIN ,AS APORTACIONES DEL -ARKETING Y DE AUTORES EN CALIDAD COMO &EIGENBAUM
E )SHIKAWA HAN ACABADO DE REVELAR QUE TANTO EL PRECIO COMO LA CALIDAD SON VARIABLES
CON PESO EN EL PROCESO DECISORIO DE LOS COMPRADORES ,AS DIFERENCIAS EN CALIDAD REmEJARAN ENTONCES
DESEMEJANZAS EN LA CANTIDAD DE CIERTO ATRIBUTO POSEDO POR EL PRODUCTO %N ESTA PRIMERA ETAPA SE DI
FUNDE EL CONCEPTO DE VALOR COMO iRELACIN CALIDAD PRECIOw !S &EIGENBAUM PLANTEA QUE
CALIDAD NO TIENE EL SIGNIlCADO POPULAR DE LO MEJOR EN UN SENTIDO ABSOLUTO SINO QUE QUIERE DECIR LO
MEJOR DENTRO DEL USO AL QUE EL PRODUCTO SE DESTINA Y SU PRECIO DE VENTA %L CONCEPTO VALUE FOR MONEY
AMPLIAMENTE EXTENDIDO EN EL MUNDO ANGLOSAJN REmEJA ESTA IDEA
$ESDE ESTA PTICA LA CALIDAD QUEDA CIRCUNSCRITA AL NIVEL DEL PRECIO DE VENTA QUE ES EL PRIMER FAC
TOR DETERMINANTE EN LA ELECCIN DEL CONSUMIDOR DESCARTNDOSE ENTONCES ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA
BSQUEDA DE LA EXCELENCIA A CUALQUIER PRECIO %STE CONCEPTO DE CALIDAD OBLIGA ENTONCES A COMPAGINAR
LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CON LA MEJORA DE LA ElCIENCIA TRABAJANDO PARA LOGRAR
NDICES CALIDAD PRECIO LO MS FAVORABLES BUSCANDO LA MEJOR CALIDAD POSIBLE A UN PRECIO DADO %L VALOR
ES UN INDICADOR DE LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO POR EL MERCADO ,A DECISIN DE COMPRA DEL
CONSUMIDOR SE TOMARA ENTONCES COMPARANDO LA RELACIN CALIDAD PRECIO ENTRE LOS PRODUCTOS COMPE
TIDORES EN EL MERCADO
%NTRE LAS VENTAJAS DE ESTE CONCEPTO PRIMIGENIO DE CALIDAD COMO VALOR SE INCLUYEN LAS SIGUIENTES
s 4IENE SU PRINCIPAL PRO EN QUE YA ES UN PASO HACIA UNA DElNICIN DE CALIDAD QUE TENGA SIMUL
TNEAMENTE EN CUENTA LA ElCIENCIA INTERNA Y LA ElCACIA CON RESPECTO AL MERCADO 3E TRANSMITE
ENTONCES A LA DIRECCIN EL MENSAJE DE QUE DEBE CONSIDERAR TANTO LAS IMPLICACIONES EN COSTES
DERIVADAS DE LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES COMO EL IMPACTO EN EL MERCADO SURGIDO
DE LA APTITUD PARA EL USO O DE LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE 3I LA CALIDAD SE DE
lNE COMO VALOR SE PUEDEN CONTEMPLAR MLTIPLES ATRIBUTOS DEL PRODUCTO DESDE EL PRECIO A SUS
CARACTERSTICAS DE CALIDAD Y SU EFECTO SOBRE LA DECISIN DE COMPRA %LLO SUPONE UN PASO ADELANTE
FRENTE AL MENOSPRECIO DE LA CALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR TPICO DE LA TEORA
ECONMICA O A LA DESCONSIDERACIN DEL PRECIO EN LA LITERATURA SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
"IEN REPRESENTADAS POR ESTUDIOS COMO LOS DE #RONIN Y 4AYLOR ,AMBERT 'ARDNER Y 3HAPIRO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
s %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR TAMBIN GOZA DE LA VENTAJA DE PERMITIR ANLISIS COMPARATIVOS
ENTRE DISTINTOS OBJETOS Y EXPERIENCIAS %N CUALQUIER NEGOCIO EXISTEN MULTITUD DE PRODUCTOS CON
DISTINTAS COMBINACIONES CALIDAD
PRECIO 3ERA EL CASO DENTRO DE LA ACTIVIDAD DE RESTAURACIN DE UN
RESTAURANTE DE CINCO TENEDORES Y UNA HAMBURGUESERA O DENTRO DE LA INDUSTRIA AUTOMOVILSTICA DE UN
UTILITARIO FRENTE A UN DEPORTIVO DE LUJO .O TODOS LOS CONSUMIDORES SERN IGUALMENTE INDIFERENTES A
LAS DISTINTAS COMBINACIONES CALIDAD
PRECIO QUE lJAN EL VALOR DE CADA OPCIN ,OS COMPETIDORES PUE
DEN ENTONCES ESCOGER ENTRE DISTINTAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS A DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO Y TODAS
ELLAS FACTIBLES ,A DElNICIN DE VALOR FACILITARA IGUALMENTE ANLISIS COMPARATIVOS ENTRE PRODUCTOS
SUSTITUTOS CONSUMO DE OCIO EN LIBROS DISCOS PELCULAS O ESPECTCULOS PERMITIENDO ESTUDIAR CMO
PERCIBEN LOS CONSUMIDORES EL VALOR DE CADA OPCIN Y CMO SE CONSTRUYE SU DECISIN DE COMPRA
3IN EMBARGO ESTA DElNICIN DE CALIDAD TIENE TAMBIN SUS INCONVENIENTES
s %L PRIMER PROBLEMA ESTRIBA EN ESTIMAR EL VALOR DEL PRODUCTO QUE PARTE DE LAS PREFERENCIAS DEL
CONSUMIDOR LAS CUALES SON DIFCILES DE IDENTIlCAR Y JERARQUIZAR .O ES FCIL EXTRAER LOS COMPO
NENTES INDIVIDUALES DE UN JUICIO DE VALOR EVALUAR SU RELEVANCIA Y TRADUCIRLA EN PESO SOBRE EL VALOR
GLOBAL 5N MISMO ELEMENTO PUEDE SER OBJETO DE VALORACIONES MUY DISTINTAS SEGN EL PRODUCTO
MIENTRAS QUE EL PRECIO PUEDE SER UN COMPONENTE ESENCIAL DEL JUICIO DE VALOR PARA PRODUCTOS
INDIFERENCIADOS COMO LA HARINA LA SAL O DISQUETES LA PROFESIONALIDAD DEL EMPLEADO PUEDE SER MS
RELEVANTE EN LA PRESTACIN DE SERVICIOS CRTICOS COMO UNA REPARACIN DE AUTOMVIL O SERVICIOS DE
SALUD %L MISMO COMPONENTE PUEDE SUFRIR CAMBIOS DE VALOR CON EL PASO DEL TIEMPO EL PRECIO FUE
UN COMPONENTE DE VALOR ESENCIAL EN LA ERA DE LOS PRIMEROS ORDENADORES PERSONALES DADO SU ALTO
COSTE DE ADQUISICIN LA DIFUSIN DEL PRODUCTO OBR A FAVOR DE OTROS ELEMENTOS COMO EL SERVICIO
POSTVENTA O EL ASESORAMIENTO DEL PERSONAL DE VENTA AHORA LA ESTANDARIZACIN DEL PRODUCTO Y LA
CRECIENTE SOlSTICACIN DE LOS COMPRADORES HAN VUELTO A ACRECENTAR EL VALOR DEL PRECIO %L CON
CEPTO DE VALOR EXHIBE PUES ALGUNOS DE LOS MISMOS PROBLEMAS QUE LA DElNICIN DE CALIDAD COMO
SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS EN CUANTO A VARIABILIDAD Y SUBJETIVIDAD 'ARVIN
s 5NA SEGUNDA COMPLICACIN ES QUE EL CONCEPTO DE VALOR QUE PROPONE HA SIDO FRECUENTEMENTE
MALINTERPRETADO !L DElNIRSE LA CALIDAD EN FUNCIN DEL PRECIO EN UNOS CASOS SE CONCLUYE ERR
NEAMENTE QUE UN BAJO PRECIO SIGNIlCA UNA BAJA CALIDAD MIENTRAS QUE OTRAS VECES SE DICE QUE UN
PRODUCTO NO ALTO DE PRECIO NO PUEDE SER DE ALTA CALIDAD 'ARVIN
s /TRA LIMITACIN ALUDE A QUE SE PREOCUPA DE LA CREACIN DE VALOR SLO PARA UNO DE LOS GRUPOS DE
INTERS EXTERNOS DE LA ORGANIZACIN LOS CLIENTES IGNORANDO AL RESTO
s ,A PRETENSIN DE ASIMILAR VALOR Y CALIDAD TOTAL CHOCA CON PROBLEMAS POR LA PROPIA FALTA DE PRECI
SIN EN LA DElNICIN DE AMBOS CONCEPTOS !UTORES COMO "OLTON Y $REW B SOSTIENEN QUE
AUN A PESAR DE ESTAR POSITIVAMENTE RELACIONADOS NO SERAN CONCEPTOS SINNIMOS 3TAHL Y "OUNDS
SINTETIZAN LA CONTRADICCIN DE ESTA POSTURA INDICANDO QUE
n ,A CALIDAD PUEDE CONSIDERARSE UN COMPONENTE DEL VALOR JUNTO AL PRECIO Y OTRAS VARIABLES PERO
NO EL VALOR TOTAL EN S MISMO DEL PRODUCTO QUE INCLUIRA OTRAS CONSIDERACIONES POR EJEMPLO
DE NATURALEZA ESTRATGICA TECNOLGICA O COMERCIAL QUE ESCAPARAN DEL MBITO DE LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
n %N CAMBIO CUANDO LA CALIDAD SE DElNE COMO LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
ENTRE LAS CUALES SE INCLUYEN CONSIDERACIONES DE VALOR EL VALOR SE CONSIDERARA COMO UNA DI
MENSIN DE LA CALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A INTENSA COMPETENCIA EN EL DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS DE FORMAS MEJORES Y MS RPIDAS
-AGRAB #LARK Y &UJIMOTO LA CONSTANTE DEMANDA DE NUEVOS REQUISITOS POR LOS CLIENTES
EL RAUDO CAMBIO TECNOLGICO LA EXIGENCIA POR OTROS GRUPOS DE INTERS DE NUEVOS ATRIBUTOS nCALIDAD
MEDIOAMBIENTAL POR GRUPOS DE INTERS RELACIONADOS CON LA PROTECCIN DEL ENTORNO NATURAL POR CITAR UN
EJEMPLOn JUNTO CON LAS LIMITACIONES DEL PRIMER CONCEPTO DE CALIDAD COMO VALOR HAN LLEVADO A ACUAR
EL CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL COMO CREACIN DE VALOR %STA DElNICIN INCORPORA
TANTO LA DIMENSIN INTERNA O PRODUCTIVA nElCIENCIAn COMO LA DIMENSIN EXTERNA O DE MERCADO nElCA
CIAn Y LAS DIMENSIONES QUE OPERATIVIZAN LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS
,A DElNICIN DE CALIDAD DEBE INCORPORAR LA DIMENSIN EXTERNA O DE MERCADO PUES LA CALIDAD
CONSISTE EN PROPORCIONAR VALOR AL CLIENTE ESTABLECIENDO UNA CALIDAD DE DISEO Y ASEGURANDO UNA
CALIDAD DE SERVICIO QUE L PERCIBA CON SATISFACCIN PORQUE COLME O SUPERE SUS EXPECTATIVAS ,A
PERSPECTIVA EXTERNA ACENTA LA ElCACIA Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A DElNICIN DE CALIDAD TAMBIN DEBE ASUMIR SU DIMENSIN INTERNA EN UN CUDRUPLE SENTIDO
%
NFATIZANDO LA ElCIENCIA Y LA PRODUCTIVIDAD
,
OGRAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES REDUCIR LA VARIABILIDAD Y FOMENTAR LA MEJORA
CONTINUA DE LOS ESTNDARES
#
UMPLIENDO UN PAPEL COMO HERRAMIENTA APTA PARA IDENTIlCAR UNA ESTRATEGIA UNA ESTRUCTURA
Y UNA CULTURA ORGANIZATIVAS QUE VALORICEN LA CALIDAD PARA LA MEJORA DE LA POSICIN COMPETI
TIVA Y DEL DESEMPEO
#
OMO INSTRUMENTO PARA CONDUCIR UN CAMBIO CULTURAL Y ORGANIZATIVO DE ACUERDO CON LOS
PRINCIPIOS DE LA ORIENTACIN HACIA LA CALIDAD TOTAL MOVILIZACIN Y COMPROMISO DE LOS EM
PLEADOS MEJORA CONTINUA Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE COOPERACIN
INTERNA ETC
,A DIMENSIN GLOBAL DE LA CALIDAD INCLUYE DElNIR CARACTERSTICAS DE CALIDAD REFERIDAS NO SLO
AL PRODUCTO O AL CLIENTE SINO TAMBIN A TODOS LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DEL VALOR %L CONCEPTO
DE ElCACIA SE AMPLA PARA DENOTAR LA CAPACIDAD QUE LA EMPRESA TIENE DE GARANTIZAR EL EQUILIBRIO
ORGANIZATIVO AMPLIANDO SUS OBLIGACIONES AL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRU
POS DE INTERS RELACIONADOS CON ELLA Y CUYAS CONTRIBUCIONES LE SON ESENCIALES ,A CALIDAD TOTAL
SE DElNE ENTONCES COMO LA CREACIN GLOBAL DE VALOR POR LA ORGANIZACIN PARA TODOS SUS
GRUPOS DE INTERS CLAVE %L MISMO CICLO QUE ALUDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES PUEDE
UTILIZARSE PARA VISUALIZAR ESTE CONCEPTO GLOBAL DE CALIDAD REFERIDO AHORA DE FORMA GENRICA AL
SERVICIO ESPERADO POR AQUELLOS GRUPOS DE INTERS #OMO ESCRIBE ,ASZLO LA CALIDAD
TOTAL iEST BASADA SOBRE EL RECONOCIMIENTO DE QUE LA DIRECCIN TIENE RESPONSABILIDADES SOCIALES
ANTE TODOS LOS STAKEHOLDERS nPROPIETARIOS CONSUMIDORES EMPLEADOS PROVEEDORES Y LA SOCIEDADn
AS COMO TAMBIN LA NECESIDAD DE TENER HABILIDAD DE LIDERAZGO PARA MOTIVARLOS A SU ALREDEDOR
PARA COMPARTIR SU VISIN HOLSTICA DEL CONTRATO SOCIAL Y ACTUAR EN CONFORMIDADw
,A DElNICIN MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL CONDUCE A UN NUEVO CONCEPTO DE VALOR COMO EL
GRADO DE SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN INCLUYENDO A
LOS ACCIONISTAS MEJOR MS RPIDA Y MS ElCIENTEMENTE QUE LA COMPETENCIA %STA IDEA YA ANTICIPADA POR
4AGUCHI CON SU CONCEPTO DE CALIDAD COMO COSTE SOCIAL MNIMO PARA LA SOCIEDAD ADQUIERE AHORA PLENO
SENTIDO ,A CALIDAD TOTAL SIGNIlCA PUES OPTIMIZAR LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
COMO INDICA LA &IGURA DONDE SE AMPLA LA CALIDAD A REALIZAR PARA RESPONDER A LA CALIDAD DEMANDADA
TANTO POR LOS CLIENTES COMO POR LA SOCIEDAD Y POR OTROS AGENTES INTERNOS A LA ORGANIZACIN ,A CALIDAD
TOTAL PERSIGUE NO SLO LA SATISFACCIN PLENA DE LOS CLIENTES QUE PUEDE SER SOCIALMENTE INSOSTENIBLE NI
TAMPOCO NICAMENTE LA SATISFACCIN PLENA DE OTROS GRUPOS DE INTERS INTERNOS Y EXTERNOS QUE PUEDE SER
ECONMICAMENTE INSOSTENIBLE SINO LA SATISFACCIN SOCIAL PLENA DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS
&IGURA
#ALIDAD TOTAL COMO SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS Y CREACIN DE VALOR
PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS
"!(
" !
"! " !
&%" !
"!(
#!"
! " ! ( $ "
! " ! ( $ "
"!(
"!(
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"!( !#
!"!( $"
#ON UN SENTIDO PRXIMO AL NUESTRO #ASADESS (ERAS Y -ERINO HAN ACUADO EL CONCEPTO CALIDAD SOCIAL
iCOMO INTERSECCIN DE LA CALIDAD PROGRAMADA O DISEADA LA CALIDAD REALIZADA LA CALIDAD DEMANDADA POR EL CLIENTE Y LA CALIDAD
DEMANDADA POR EL CONJUNTO DE LA SOCIEDAD %N DElNITIVA CALIDAD ENTENDIDA COMO MEJORA DE TODOS LOS ASPECTOS O DIMEN
SIONES SOBRE LOS QUE INCIDE LA EMPRESAw
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AS DIMENSIONES DEL VALOR TOTAL
,AS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ESTABLECIDAS POR 'ARVIN NO SON SUlCIENTES PARA
DESCRIBIR TODOS LOS ASPECTOS PRESENTES EN EL DISEO DESARROLLO Y ENTREGA DE LOS PRODUCTOS COMPLEJOS
ACTUALMENTE CUANDO LA EMPRESA ADOPTA UN CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
#IERTAS VOCES POSTULAN QUE LA IMPLANTACIN DE LA '#4 NO PERMITE EXPLOTAR LAS QUE LLAMAN DI
MENSIONES DE NO CALIDAD DISTINTAS DE LAS CLSICAS DIMENSIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO E INHERENTES AL
VALOR TOTAL /TROS CREEN QUE LA '#4 NO ES SUlCIENTE PARA CONVERTIRSE EN UN LDER DE CLASE MUNDIAL EN
PRODUCCIN PUES UN PROGRAMA DE ESTA NATURALEZA NO PERMITE DESARROLLAR DIRECTAMENTE LAS COMPETEN
CIAS NECESARIAS 0OR EJEMPLO LA PROPIEDAD DE ORGANIZACIN MAGRA LEAN ORGANIZATION ES NECESARIA PERO
NO SUlCIENTE PARA CONVERTIRLA EN UNA ORGANIZACIN GIL QUE DEMANDA OTRAS COMPETENCIAS 'OLDMAN
.AGEL Y 0REISS ,A COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE A LARGO PLAZO DEMANDARA ENTONCES MS QUE LA SA
TISFACCIN DEL CLIENTE PARA INCLUIR OTROS ELEMENTOS DE VALOR QUE ESTARAN MS ALL DE LA CALIDAD TOTAL Y
QUE RESPONDERAN A NECESIDADES DEL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIN INCLUYENDO LA EMPRESA EL SISTEMA DE
VALOR Y TODOS SUS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS %S MS LA SATISFACCIN DEL CLIENTE NO SERA ALCANZADA A
TRAVS DE UN ACTO NICO SINO MEDIANTE UNA SERIE DE ACCIONES QUE CONTRIBUIRAN A CREAR VALOR EN DISTINTAS
DIMENSIONES DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO "HOTE $ESDE ESTA VISIN 0RASAD
INCLUYE NUEVAS MEDIDAS MULTIDIMENSIONALES DEL VALOR TOTAL TALES COMO
s $ISEO PARA LA CALIDAD EQUIVALENTE A LAS DIMENSIONES DE CALIDAD DE DISEO Y DE CONFORMIDAD YA
INTRODUCIDAS
s 3ATISFACCIN RECURRENTE DEL CLIENTE ENTENDIDA COMO COLMAR SUS NECESIDADES EN EL TIEMPO CORREC
TO Y EN LA CANTIDAD PRECIO Y DESEMPEO QUE DESEA %STA DIMENSIN OBLIGA A LA EMPRESA A DISTIN
GUIR ENTRE LAS ACTIVIDADES DE APOYO Y LAS ACTIVIDADES QUE AADEN VALOR ,AS ACTIVIDADES DE APOYO
SON NECESARIAS PARA LA PLANIlCACIN Y EL CONTROL INTERNOS PERO CONSUMEN RECURSOS Y TIEMPO QUE
NO APORTAN BENElCIO DIRECTO AL CLIENTE ,A ATENCIN DEBERA ENTONCES COLOCARSE EN LOS SERVICIOS
QUE AADEN VALOR ,AS DIMENSIONES DE CALIDAD DE CONCEPCIN CALIDAD DE ENTREGA CALIDAD PERCI
BIDA Y CALIDAD DE SERVICIO QUEDARAN ENGLOBADAS EN ESTE ELEMENTO DE VALOR
s 0RODUCTIVIDAD GLOBAL ENTENDIDA COMO UNA MEDIDA DE LA ElCACIA EN EL USO DE INPUTS PARA REALIZAR
OUTPUTS TILES ES DECIR DESCARTANDO LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
s #AMBIOS NO PROGRAMADOS !LUDE A LA HABILIDAD PARA CONDUCIR CAMBIOS INESPERADOS ORIGINADOS
EN LA LNEA DE PRODUCCIN EN LA FUNCIONALIDAD DEL PRODUCTO EN LA TECNOLOGA ETC
s )NVENTARIOS INCLUYENDO TODOS LOS ACTIVOS DE CAPITAL PERO NO LOS PRODUCTOS QUE AADEN VALOR
%STA DIMENSIN OBLIGA A CONCENTRAR LA ATENCIN EN LA MANERA EN QUE SE ESTN UTILIZANDO TODAS LAS
INVERSIONES
s #OSTES DE CALIDAD
s 2ENTABILIDAD
s 4IME
TO
MARKET O SEA LA MEDIDA DEL TIEMPO REQUERIDO PARA DISEAR Y DESARROLLAR UN PRODUCTO
COMERCIALIZABLE
2EPRESENTADAS POR EJEMPLO POR AUTORES COMO 0RASAD Y "ESTERlELD ET AL
%STA POSICIN ES SECUNDADA ENTRE OTROS POR (OFFHERR -ORAN Y .ADLER 7HEELWRIGHT Y #LARK 3TALK
%VANS Y 3HULMAN Y (EIM Y #OMPTON EDS
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
%STOS OCHO INDICADORES DE VALOR DETERMINARAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA #ADA UNO DE
ELLOS SUMINISTRA UNA MEDIDA DE ElCACIA O ElCIENCIA DE LA EMPRESA PARA COMPETIR EN EL MERCADO DANDO SU
AGREGACIN ACUMULADA UN NDICE DE VALOR TOTAL COMO MUESTRA LA &IGURA %L CRCULO REPRESENTA EL NIVEL DE
CLASE MUNDIAL PARA CADA INDICADOR %L ESTADO DESEABLE DEPENDE DE QUE UN INDICADOR DE VALOR DEBA SER MAXI
MIZADO O MINIMIZADO 0ARA LOS CUATRO INDICADORES A MAXIMIZAR PRODUCTIVIDAD GLOBAL SATISFACCIN DEL CLIENTE
RENTABILIDAD Y CALIDAD DE DISEO EL ESTADO DESEABLE EST MS ALL DEL CRCULO LO MS LEJOS POSIBLE DEL CENTRO
%N CAMBIO PARA LOS CUATRO INDICADORES A MINIMIZAR TIME
TO
MARKET COSTES DE CALIDAD INVENTARIOS Y CAMBIOS
NO PROGRAMADOS EL ESTADO DESEABLE EST DENTRO DEL CRCULO Y LO MS CERCANO POSIBLE DE SU CENTRO
.O OBSTANTE LA DISTINCIN ENTRE CALIDAD TOTAL Y VALOR ES CADA VEZ MS COMPLICADA 0RCTICAMEN
TE TODOS LOS ELEMENTOS DE VALOR PUEDEN INTERPRETARSE COMO EXPECTATIVAS DE GRUPOS DE INTERS !S LA
VELOCIDAD QUE SE HA INTERPRETADO COMO UN ELEMENTO DISTINTO A LA CALIDAD CONSTITUYE REALMENTE UNA
CARACTERSTICA DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE ADEMS ES CRTICA EN MUCHOS NEGOCIOS RESTAURACIN FAST
FOOD
ALQUILER DE VDEO O TRANSACCIONES RUTINARIAS EN LA BANCA AL POR MENOR PARA LA PERCEPCIN POR EL CLIENTE
DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
&IGURA
NDICE DE VALOR TOTAL PARA MEDIR LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
&UENTE 0RASAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A &IGURA PRESENTA UN ANLISIS COMPARATIVO DE CMO SE RELACIONAN LOS SEIS CONCEPTOS DE CA
LIDAD IDENTIlCADOS CON LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO /BSERVAMOS QUE LOS CONCEPTOS
DE CALIDAD COMO EXCELENCIA COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES COMO APTITUD PARA EL USO Y
COMO UNIFORMIDAD ESTN ESTRECHAMENTE VINCULADOS A LOS PROCESOS DE FABRICACIN Y COMERCIALIZACIN
%N CAMBIO LOS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO SATISFACCIN Y CALIDAD TOTAL INCLUYEN ADEMS LAS DIMENSIONES
REFERENTES A LAS PERSONAS %L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TRATA SLO PROBLEMAS DE CALIDAD DE DI
SEO ,OS CONCEPTOS DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD Y COMO APTITUD PARA EL USO ENRIQUECEN EL CONCEPTO
CON LAS DIMENSIONES RELATIVAS A LA CONFORMIDAD Y A LA ENTREGA RESPECTIVAMENTE %L CONCEPTO DE CALIDAD
COMO UNIFORMIDAD CENTRA SUS OBSERVACIONES EN LOS PROBLEMAS DE VARIABILIDAD DENTRO DE LA DIMENSIN
DE CONFORMIDAD %L ABORDAJE DE LA CALIDAD DE CONCEPCIN HUBO DE ESPERAR HASTA EL ADVENIMIENTO DEL
CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO QUE INTRODUJO IGUALMENTE LOS FACTORES DE PERCEPCIN Y SERVICIO ,A
INTEGRACIN DE TODAS ESTAS DIMENSIONES SE LOGRA CON EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
&IGURA
,A RELACIN ENTRE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
$)-%.3)/.%3 #/.#%04/3 $% #!,)$!$
$% ,! #!,)$!$ %XCELENCIA #ONFORMIDAD 5NIFORMIDAD !PTITUD 3ATISFACCIN #ALIDAD TOTAL
#ONCEPCIN
$ISEO
#ONFORMIDAD
%NTREGA
0ERCEPCIN
3ERVICIO
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
2%35-%.
%N ESTE CAPTULO SE ANALIZA EL CONCEPTO DE CALIDAD .OSOTROS NO COMPARTIMOS NINGUNA DE ESTAS HIP
CONSTATANDO QUE SE TRATA DE UN TRMINO AMPLIO Y TESIS ,A DISCUSIN DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES
MULTIDIMENSIONAL CON DISTINTAS INTERPRETACIONES %L DE CADA DElNICIN NOS CONDUCE A LA CONCLUSIN DE
CONCEPTO DE CALIDAD HA SIDO DElNIDO DESDE PERSPEC
QUE EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL PERMITE ABORDAR LA
TIVAS EN UNOS CASOS COMPLEMENTARIAS CALIDAD OBJETIVA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE UN NGULO MS HOLSTI
VERSUS CALIDAD SUBJETIVA CALIDAD INTERNA VERSUS CALIDAD CO ElCAZ Y ElCIENTE %L CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL SE
EXTERNA Y EN OTROS CASOS ANTAGNICAS CALIDAD ESTTICA BASA EN CONSEGUIR QUE COINCIDAN LA CALIDAD ESPERADA
VERSUS CALIDAD DINMICA CALIDAD ABSOLUTA VERSUS CALIDAD LA CALIDAD PROGRAMADA Y LA CALIDAD REALIZADA QUE ES
RELATIVA CUANDO LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ES PLENA ,A CON
3E HAN IDENTIlCADO SEIS CONCEPTOS DE CALIDAD PRESEN
CEPCIN DE CALIDAD TOTAL PUEDE EXPANDIRSE MS AN
TES EN LA LITERATURA Y EN LA PRCTICA ORGANIZATIVA ,OS SI DISTINGUIMOS ENTRE LA CALIDAD ESPERADA Y LA CALIDAD
CINCO PRIMEROS SON APROXIMACIONES PARCIALES LA CALI
LATENTE O SORPRESIVA 3EGN EL CONCEPTO DE CALIDAD
DAD COMO EXCELENCIA LA CALIDAD COMO CONFORMIDAD QUE DOMINE DISTINGUIMOS TRES MODELOS DE EMPRESA
CON ESPECIlCACIONES LA CALIDAD COMO UNIFORMIDAD LA ACOMODATICIA CUMPLIDORA Y ENRIQUECIDA 0OR LTIMO
CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO Y LA CALIDAD COMO SE PRESENTAN LAS DISTINTAS DIMENSIONES QUE CABE IDEN
SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE ,A CALIDAD TIlCAR EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO ,OS FACTORES QUE
VIENE EN ELLOS REFERIDA AL PRODUCTO LOS DOS PRIMEROS AFECTAN AL MODO EN QUE EL CLIENTE PERCIBE LA CREA
CONCEPTOS A LOS PROCESOS AL SISTEMA Y AL SERVICIO %L CIN DE VALOR QUE EL PRODUCTO INCORPORA SON SEIS
LTIMO CONCEPTO LEE LA CALIDAD COMO CREACIN DE VA
CALIDAD DE CONCEPCIN CALIDAD DE DISEO CALIDAD DE
LOR COMPRENDIDA COMO EL GRADO DE SATISFACCIN DE CONFORMIDAD CALIDAD DE ENTREGA CALIDAD PERCIBIDA
LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE Y CALIDAD DE SERVICIO #ABE ENTONCES INTERPRETAR LAS
DE LA ORGANIZACIN %STE CONCEPTO CONlGURA EXHAUS
DElNICIONES PARCIALES DE CALIDAD COMO DIMENSIONES
TIVAMENTE EL DOMINIO DE LA CALIDAD REFERIDO YA A LA DEL CONCEPTO GLOBAL DE CALIDAD TOTAL 3E TRATA DE DI
EMPRESA EN SU CONJUNTO YA A SU SISTEMA DE VALOR Y MENSIONES COMPLEMENTARIAS E INTERRELACIONADAS QUE
SINTETIZANDO LAS PERSPECTIVAS INTERNAS Y EXTERNAS CON
DElNEN EL ALCANCE EN LA APLICACIN DE LA 'ESTIN DE
TRAPUESTAS EN LOS CONCEPTOS PARCIALES LA #ALIDAD ,AS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUC
TO RENDIMIENTO PRESTACIONES ESTTICA lABILIDAD
,A DOCTRINA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD PROPONE HABI
DISPONIBILIDAD MANUFACTURABILIDAD MANTENIBILIDAD
TUALMENTE LA IDEA DE QUE NO EXISTE UN CONCEPTO GLO
Y GARANTA DE CALIDAD SON EL RESULTADO DE DECISIONES
BAL SUPERIOR SIENDO CADA DElNICIN DE CALIDAD APRO
DIRECTIVAS EN LAS DISTINTAS DIMENSIONES
PIADA EN DIFERENTES CIRCUNSTANCIAS Y PUDIENDO CADA
ORGANIZACIN SELECCIONAR AQUELLA VISIN MS AJUSTADA %STE ANLISIS DE LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
A SUS OBJETIVOS 2EEVES Y "EDNAR 3E CON
NO HACE SINO MARCAR HITOS EN LA PROPIA EVOLUCIN DEL
SIDERA PUES QUE EL DOMINIO DEL CONCEPTO CALIDAD ES MOVIMIENTO POR LA CALIDAD YA REVISADA EN EL CAPTULO
TAN AMPLIO E INCLUYE TANTOS COMPONENTES QUE NINGN ANTERIOR ,OS DISTINTOS CONCEPTOS SON EL FRUTO DE UNA
MODELO CONCEPTUAL PODRA ABRAZARLOS TODOS %XISTE O VARIAS GENERACIONES DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
IGUALMENTE UNA AMPLIA CORRIENTE QUE CONSIDERA LA CA
! SU VEZ CADA CONCEPTO DE CALIDAD SIRVE DE SOPORTE
LIDAD DE CONFORMIDAD COMO LA DIMENSIN MOLLAR DE A ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESEMEJANTES
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESARROLLADOS EN LOS DOS TEMAS SIGUIENTES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
#
OMPARE Y COMENTE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD APO
!NALICE EL SIGNIlCADO DE CALIDAD LATENTE Y SUS IM
YADOS POR *URAN $EMING #ROSBY &EIGENBAUM Y PLICACIONES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
4AGUCHI 3EALE LOS RASGOS CARACTERSTICOS DE LOS MODELOS
) DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE LA DElNEN DE EMPRESA ACOMODATICIA CUMPLIDORA Y ENRIQUE
DESDE UNA PERSPECTIVA OBJETIVA VERSUS SUBJETIVA CIDA VALORANDO CUL CREE MS ADECUADO PARA EL
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE LA DEl
ENTORNO ACTUAL
NEN ESTTICA Y DINMICAMENTE #
OMENTE CMO SE CONSTRUYE UN CONCEPTO HOLS
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE INTERPRE
TICO Y MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD Y SUS RASGOS
TAN LA CALIDAD ABSOLUTA Y RELATIVAMENTE CARACTERSTICOS
)DENTIlQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD QUE ENFATIZAN %
XPLIQUE LA EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE VALOR Y SU
LA DIMENSIN INTERNA FRENTE A LOS QUE INSISTEN EN RELACIN CON EL DE CALIDAD
LA DIMENSIN EXTERNA O DE MERCADO SEALANDO LA ) DENTIlQUE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL
POSICIN RELATIVA DEL CLIENTE EN CADA UNO DE ELLOS PRODUCTO Y RELACINELAS CON LOS DISTINTOS CONCEP
%XPLIQUE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA CALI TOS DE CALIDAD
DAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA RAZONANDO SUS %
XPLIQUE LOS CONCEPTOS DE REQUISITO DE CALIDAD CA
COINCIDENCIAS Y DIVERGENCIAS Y SUS IMPLICACIONES RACTERSTICA DE CALIDAD Y ESPECIlCACIONES DE CALIDAD
PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES ENTRE ELLOS
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
(
AGA UNA PEQUEA ENCUESTA A UNA MUESTRA PLURAL IMPLICACIN PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
DE CONSUMIDORES PARA CONOCER CMO DElNEN LA DE OPTAR POR UNO U OTRO MODELO
CALIDAD ! CONTINUACIN DESARROLLE EL MISMO ESTU
5
NA PRETENSIN AMPLIAMENTE DIFUNDIDA EN EL
DIO EMPRICO A UN COLECTIVO DE EMPRESARIOS Y DI
MOVIMIENTO POR LA CALIDAD ES QUE CALIDAD TOTAL
RECTIVOS !NALICE Y COMPARE LOS RESULTADOS DE AM
Y VALOR SON CONCEPTOS SINNIMOS .O SE TRATA DE
BAS INVESTIGACIONES EXTRAYENDO CONCLUSIONES SOBRE
SUS IMPLICACIONES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD UNA IDEA INDEPENDIENTE DE LA QUE PERCIBE LA 'ES
TIN DE LA #ALIDAD COMO UN NUEVO PARADIGMA DE
%L CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA TIENE DI
LA DIRECCIN DENTRO DEL CUAL CABRA TODA LA TEORA
VERSOS SIGNIlCADOS 2EPASE CULES SON Y REmEXIONE Y LA PRAXIS SOBRE EL GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIO
SOBRE SU GRADO DE ACTUALIDAD VALORANDO CMO EL NES Y LA TOMA DE DECISIONES 2EmEXIONE SOBRE
PBLICO EN GENERAL Y LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD LOS ESTA POSTURA
EMPLEAN Y LOS PROBLEMAS QUE PUEDE OCASIONAR UN
USO INCORRECTO A LA EMPRESA z #REE QUE LA COMPETITIVIDAD SOSTENIBLE A LARGO
PLAZO DEMANDA MS QUE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
$ESARROLLE Y CRITIQUE LA TESIS DE *URAN DE QUE EL PARA INCLUIR OTROS ELEMENTOS DE VALOR QUE ESTARAN
CONSUMIDOR SIEMPRE COMPRA SERVICIOS INCLUSO MS ALL DE LA CALIDAD 2AZONE SU RESPUESTA LIGN
CUANDO ADQUIERE BIENES O PRODUCTOS TANGIBLES DOLA TAMBIN AL CONCEPTO DE CALIDAD EN QUE SE
z#UL CREE QUE ES EL MODELO DE EMPRESA MS DI
BASA %N CASO DE RESPUESTA POSITIVA zCULES PODRAN
FUNDIDO EN SU ENTORNO LA EMPRESA ACOMODATICIA SER DICHOS FACTORES QUE EXCEDEN DEL MBITO DE LA
LA CUMPLIDORA O LA ENRIQUECIDA z0ERCIBE ALGUNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#/.#%04/3 $% #!,)$!$
#!3/
,! #!,)$!$ #/-/ %8#%,%.#)! %. "!.' /,5&3%.
z0UEDE UN TELEVISOR COSTAR z9 UNOS ALTA
#ARTIER Y SI ESTUVIERA EN EL SECTOR TEXTIL SE LLAMARA
VOCES $EPENDE DE CMO FUERON CONCE
!RMANI STA ES LA VISIN DE LOS DIRECTIVOS DE ESTA
BIDOS Y PRODUCIDOS "ANG /LUFSEN LO HA LOGRADO EMPRESA DANESA FABRICANTE DE PRODUCTOS DE ELECTR
SOS SON LOS PRECIOS DEL TELEVISOR MS CARO DEL MUN
NICA DE CONSUMO %N LAS PROPIAS PALABRAS DE SU VICE
DO EL "EO6ISION DE PULGADAS Y DE SUS ALTAVOCES PRESIDENTE 0ETER 4HOPSTRUP iNOSOTROS ANTES QUE CON
HOMNIMOS LOS "EO,AB %STOS ALTAVOCES INTELIGEN
FABRICANTES DE ELECTRNICA DE CONSUMO COMPETIMOS
TES LANZADOS AL MERCADO EN JUNIO DE TRAS CON ARTCULOS DE LUJO COMO UN BUEN RELOJ UN VIAJE
AOS DE INVESTIGACIN DEL PROYECTO !RQUMEDES EX
A !USTRALIA O UNA COCINA DE LTIMA GENERACINw ,
HIBEN VATIOS DE POTENCIA QUE SE DIFUNDEN POR GICAMENTE SE BASA EN UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE SU
IGUAL EN UNA RATIO DE GRADOS Y MIDEN EL SONIDO CUOTA DE MERCADO ES DEL EN LA INDUSTRIA DE ELEC
A TRAVS DE UN MICRFONO TELESCPICO CALIBRNDOLO TRNICA DE CONSUMO AUNQUE AADEN QUE LOS OTROS
EN FUNCIN DE LAS DIMENSIONES DE LA HABITACIN Y FABRICANTES DE ESTOS PRODUCTOS NECESITAN UNA CUOTA
HASTA DEL NMERO DE OYENTES 0ERO ESTAS MARAVILLAS DEL PARA MANTENERSE EN LA ACTIVIDAD
TECNOLGICAS NO SON SINO OTRO ESLABN DE UNA YA LAR
GA TRAYECTORIA CON MLTIPLES HITOS ENTRE ELLOS SUS ,A CALIDAD DE DISEO Y LA TECNOLOGA SON PILARES
ALTAVOCES "EO
3OUND PARA LOS QUE SE DESARROLL UN ESENCIALES DE ESTE CONCEPTO DE NEGOCIO i$ESDE EL
SISTEMA PROPIO DE TINTADO QUE FUNDE LOS PIGMENTOS PRINCIPIO DECIDIMOS QUE NUNCA COMPETIRAMOS EN
EN EL METAL LO QUE PERMITE SUPERAR UN TEST ANTIARA
PRECIO SLO EN CALIDAD Y DISEO ,A CALIDAD EST POR
AZOS CON LIJA DE CUARZO EL REPRODUCTOR DE SEIS #$ ENCIMA DE TODO NUNCA HEMOS COMPETIDO EN PRE
"EO
3OUND QUE PERMITE SALTAR DE UN DISCO A CIO PORQUE EL CLIENTE YA CONOCE NUESTRA MARCA VEN
OTRO CON UNA ACELERACIN DE KMHORA EN SLO DEMOS MXIMA TECNOLOGA CON DISEO INNOVADOR
SEGUNDOS LO QUE LE CONlERE UN REPRISE SUPERIOR .UESTRO OBJETIVO ES VENDER EMOCIONES " / ES
AL DE UN &ERRARI 4ESTARROSA Y QUE TIENE MS PIEZAS UNA MARCA ASPIRACIONAL PERO ESTO NO SIGNIlCA QUE
NADA MENOS QUE QUE UN VEHCULO UTILITARIO SLO EST AL ALCANCE DE UNOS POCOS 0RCTICAMENTE
EL CIRCUITO DE CONTROL AUTOMTICO DE COLOR UN INVEN
TODO EL MUNDO PUEDE TENER UN COCHE !UDI PORQUE
TO DE " / QUE HOY MONTAN TODAS LAS MARCAS DE HAY ! EL MODELO MS CARO Y ! MODELO MS
TELEVISORES O EL PROPIO CARCTER INDELEBLE DE LA MARCA ECONMICO %N " / PASA LO MISMOw
" / QUE PERMANECE EN LA CARCASA DE SUS PRODUC
STA ES SU VENTAJA COMPETITIVA iMUCHOS FABRICANTES
TOS GRACIAS A UN SISTEMA DE lRMA DE PIEZAS CON LSER DE ELECTRNICA DE CONSUMO VENDEN DISEO PERO ESO
"ANG /LUFSEN FUE CREADO EN POR 0ETER "ANG NO BASTA 0UEDEN COPIAR NUESTROS DISEOS Y LUEGO
Y 3VEND /LUFSEN LANZANDO UN TRANSFORMADOR QUE EMPLEAR MATERIALES BARATOS PERO AS NUNCA LLEGARN
PERMITA CONECTAR LA RADIO A LA RED ELCTRICA PARA NO A NUESTROS NIVELES DE CALIDADw
USAR BATERAS 3U GAMA ABARC EN UN PRIMER MO
3IN EMBARGO "ANG /LUFSEN NO EST LIBRE DE PRO
MENTO PRODUCTOS ELCTRICOS HASTA QUE EN LOS AOS
BLEMAS !UNQUE SU MODELO DE NEGOCIO FUNCIONA
INCORPORAN EL DISEO COMO BASE DE LA COMPAA
EST CONCENTRADA EN UN MERCADO COMO LA ELECTR
3U ESLOGAN REFUNDACIONAL REZA i4RABAJAMOS PARA LOS
NICA DE CONSUMO CON UN CAMBIO TECNOLGICO VER
QUE VALORAN EL DISEO Y LA CALIDAD NO EL PRECIOw
TIGINOSO %STE HECHO FRENA LA DECISIN DE COMPRA
!CTUALMENTE LA lRMA DANESA FABRICA EQUIPOS DE
DE UN PRODUCTO DE ALTO PRECIO ,A CONSECUENCIA HA
MSICA TELEVISIN Y TELEFONA DE ALTA CALIDAD 3U
SIDO EL PERlL PLANO DE LA EVOLUCIN DE SU FACTURA
FACTURACIN EN ALCANZ LOS MILLONES DE
CIN DURANTE EL QUINQUENIO CIERRA lN DE EJERCICIO
EUROS DE LOS QUE MILLONES FUERON BENElCIOS
A DE MAYO QUE HA OSCILADO POCO ALREDEDOR DE
3I " / FUERA UNA COMPAA AUTOMOVILSTICA SE
LA BANDA
MILLONES DE EUROS ,A COMPAA HA
RA -ERCEDES SI FUERA UNA MARCA DE JOYERA SERA APLICADO EN ESTE TIEMPO UN IMPORTANTE RECORTE DE
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GASTOS CERRANDO TIENDAS UN TERCIO DE SUS TIENDAS ! PARTIR DE ESTA INFORMACIN RESPONDA LAS SIGUIEN
POR TODO EL MUNDO GRACIAS A LO CUAL SU BENElCIO TES CUESTIONES
HA MEJORADO UN ! lNALES DE LA DIREC
z1U CONCEPTO DE CALIDAD EST IMPLCITO EN LA
CIN HA TRAZADO UN CAMBIO ESTRATGICO PARA ACELE
RAR SU CRECIMIENTO ORGNICO A CIFRAS DE ANUAL ESTRATEGIA DE "ANG /LUFSEN
HASTA CUANDO EL OBJETIVO EST lJADO EN z#REE QUE ESTE ENFOQUE DE CALIDAD DE LA COMPA
MILLONES DE EUROS 0ARA COMPAGINAR CRECIMIENTO AL A SER SOSTENIBLE EN EL FUTURO z#ULES PUEDEN
COMPS DEL DESARROLLO TECNOLGICO "ANG /LUFSEN SER LOS FACTORES QUE FACILITEN U OBSTACULICEN SU
PLANIlCA RELANZAR LA APERTURA DE TIENDAS DESARROLLAR CONTINUIDAD
PRODUCTOS DIRIGIDOS A MERCADOS DISTINTOS AL DE HO
GAR POR EJEMPLO HOTELES DE LUJO lRMANDO ALIANZAS z1U DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRO
POR EJEMPLO CON !UDI PARA INSTALAR EN SU ! UN DUCTO SON MS RELEVANTES PARA "ANG /LUF
EXCLUSIVO SISTEMA DE AUDIO O CON 3AMSUNG PARA LAN SEN
ZAR CONJUNTAMENTE UN TELFONO MVIL Y DESARROLLAR z#REE QUE LOS ARTCULOS DE LA lRMA SON PRODUC
PRODUCTOS DE PRECIOS MS ASEQUIBLES AVANZANDO EN TOS UBER PREMIUM 3I ES AS ANALICE LAS IMPLICA
AHORROS DE COSTES POR EJEMPLO CON EL TRASLADO DE
CIONES ECONMICAS Y ESTRATGICAS DE ESTE POSI
PARTE DE SU PRODUCCIN A LA 2EPBLICA #HECA AUN
CIONAMIENTO
QUE NO PREV POR AHORA DESLOCALIZARSE HACIA LOS DES
TINOS DE MODA nCOMO #HINAn PORQUE DUDAN QUE z0IENSA QUE LA DIRECCIN DE "ANG /LUFSEN SI
ALCANCEN LOS NIVELES DE CALIDAD QUE EXIGEN PUDIESE ESTARA INTERESADA EN BAJAR LOS PRECIOS
&UENTE %XPANSIN DE NOVIEMBRE DE P #API DE SUS PRODUCTOS 3I LA lRMA TIENE TANTA CALIDAD
TAL JULIO PP %XPANSIN DE NOVIEMBRE zCREE QUE PODRA HACERLO A TRAVS DE LOS AHORROS
DE P EN COSTES DE NO CALIDAD
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFA BSICA 'ARVIN $ ! i7HAT $OES @0RODUCT 1UALITY
2EALLY -EAN w 3LOAN -ANAGEMENT 2EVIEW
*AMES 0 4 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
PP
INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPTULO
'ARVIN $ ! i#OMPETIR EN LAS OCHO DIMEN
,LORNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL SIONES DE LA CALIDADw (ARVARD $EUSTO "USINESS 2E
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIN 0IRMIDE -ADRID VIEW TRIMESTRE PP
CAPTULO
2EEVES # ! Y "EDNAR $ ! i$ElNING QUA
LITY !LTERNATIVES AND IMPLICATIONSw !CADEMY OF
,ECTURAS RECOMENDADAS -ANAGEMENT 2EVIEW PP
!%# #OMIT DE 4ERMINOLOGA 'LOSARIO MUL 7ATSON * ' Y +ORUKONDA ! 2 i4HE 4OTAL
TILINGE DE TRMINOS USADOS EN EL CAMPO DE LA CALIDAD 1UALITY -ANAGEMENT JUNGLE ! DIALECTICAL ANALY
INDUSTRIAL -INISTERIO DE )NDUSTRIA Y %NERGA -A SISw )NTERNATIONAL *OURNAL OF 1UALITY 2ELIABILITY
DRID -ANAGEMENT PP
&UENTES - ,A GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL ANLISIS
DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIN Y RESULTA
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERS
DOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA 'RANADA WWWMAZURNETTQMTQMTERMSHTM $ICCIONARIO DE
CAPTULO TRMINOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#APTULO
%NFOQUES DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
i#UALQUIERA PUEDE EQUIVOCARSE SLO LOS INSENSATOS PERSEVERAN EN EL ERRORw
#ICERN
3UMARIO #ONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
DEL %NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CLASIlCACIN Y CARACTERSTICAS BSICAS
TEMA
%L ENFOQUE COMO INSPECCIN
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
%L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
%L ENFOQUE JAPONS O COMO #71#
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
$
ElNIR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO CONSTRUCTO MULTIDIMENSIO
DE
NAL COMPRENDIENDO LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A UNA CONCEPTUALIZACIN APRENDIZAJE
PARCIAL
%
NTENDER LAS IMPLICACIONES DE SU DElNICIN LATENTE AGREGADA O DE PERlL
ASOCIANDO CADA OPCIN A LOS CORRESPONDIENTES ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD QUE LA HAN ADOPTADO
#
OMPRENDER CMO HA EVOLUCIONADO EL CONCEPTO Y EL CONTENIDO DE LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD A LO LARGO DE LAS GENERACIONES DISTINGUIDAS EN
LA HISTORIA DE LA CALIDAD Y EL CAMBIO FUNDAMENTAL QUE SUPONE PASAR DE
CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD
$
ISTINGUIR LOS PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS INHERENTES A CADA ENFOQUE
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
$IFERENCIAR ENTRE ENFOQUES REACTIVOS PREVENTIVOS Y PROACTIVOS DE 'ES
TIN DE LA #ALIDAD
%XPLICAR POR QU SE HA PRODUCIDO UN CAMBIO DESDE EL ENFOQUE DE 'ES
TIN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO HACIA OTRO CENTRADO EN LOS PROCESOS
PARA MS TARDE AMPLIARLO A TODA LA ORGANIZACIN Y POR LTIMO AL SISTEMA
DE VALOR
2
AZONAR LAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD ORIENTADO HACIA EL CLIENTE Y HACIA LOS GRUPOS DE INTERS AS
COMO LA PROPIA EVOLUCIN DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE
EN LOS DISTINTOS ENFOQUES
#OMPRENDER CMO SE HAN IDO AMPLIANDO LAS COMPETENCIAS QUE DEBEN
POSEER LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD CON EL CAMBIO DE ENFOQUES DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD AS COMO LAS RESPONSABILIDADES QUE EN CADA UNO ASUME LA
DIRECCIN Y LOS TRABAJADORES
#APTULO
%NFOQUES DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD
0RESENTACIN
&RENTE AL ERROR REDUCCIONISTA DE PENSAR EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN NICO ENFOQUE EN ESTE
CAPTULO SE EXPLICA QUE LA CALIDAD SE PUEDE CONTROLAR Y GESTIONAR DE MODOS MUY DIFERENTES QUE HAN IDO
EMANANDO Y YUXTAPONINDOSE A LO LARGO DE LA HISTORIA BASNDOSE EN DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD %N
ESTE TEMA SE PASA REVISTA AL MODO EN QUE LAS GENERACIONES Y LOS CONCEPTOS DE CALIDAD SE HAN ORGANIZADO
EN ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SIDO ABORDADO DE MANERA PARCIAL HASTA LA LLEGADA DE LA
'#4 QUE LO DOTA DE UN CONTENIDO MULTIDIMENSIONAL INCLUYENDO ASPECTOS TCNICOS ORGANIZATIVOS CUL
TURALES Y ESTRATGICOS ,A DElNICIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO CONSTRUCTO DE PERlL AGREGADO O
LATENTE TIENE IMPLICACIONES PROFUNDAS A LA HORA DE DAR UNA REPRESENTACIN INCOMPLETA O COMPLETA DE
SUS DIMENSIONES Y DE COMPRENDER CMO INTERRELACIONAN PARA FORMAR EL CONCEPTO GLOBAL %N ESTE TEMA
SE DESVELA CUL DE ESTOS CONCEPTOS SUBYACE A CADA ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,OS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PUEDEN DISTINGUIR POR LOS PRINCIPIOS LAS PRCTICAS Y LAS
TCNICAS EN QUE SE BASAN %N ESTE TEMA SE EXPLICAN LOS RASGOS FUNDAMENTALES DE LOS ENFOQUES ESENCIA
LES EXISTENTES ACTUALMENTE AUNQUE UNO DE ELLOS EL ENFOQUE DE LA '#4 SLO SE INTRODUCE DEJANDO SU
ANLISIS MS COMPLETO PARA EL CAPTULO SIGUIENTE %N EL ESTUDIO DE ESTAS APROXIMACIONES TOMAREMOS
ESPECIALMENTE EN CUENTA EL ANLISIS DE LOS PRINCIPIOS PUESTO QUE ESTOS ELEMENTOS SON DETERMINANTES DEL
MARCO GLOBAL PARA GESTIONAR LA CALIDAD ASUMIENDO LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS UN CARCTER Y UN ALCANCE
MS INSTRUMENTALES O SECUNDARIOS
!UNQUE EL PROCESO DE AVANCE HA SIDO INCREMENTAL SE OBSERVA UN MOMENTO DE CAMBIO FUNDA
MENTAL EN EL QUE LOS ENFOQUES PASAN DE CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD ,A INSPECCIN Y EL #%# SON
ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD %L ##4 EL #71# Y LA '#4 SON ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%MPERO NO DEBE DEDUCIRSE DE ESTO QUE LOS TRES ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEAN EQUIVALENTES
PUES ENTRE ELLOS PERSISTEN DESEMEJANZAS PROFUNDAS QUE SON UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES DE LA
ElCACIA COMPARADA DE CADA UNO Y QUE ESTUDIAREMOS EN EL #APTULO
%N ESTE TEMA SE INTRODUCEN TODOS ESTOS CONCEPTOS QUE SERN DESARROLLADOS POSTERIORMENTE CUANDO
SE EXPLIQUE EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 5NA VISIN CLARA DE
ESTOS ENFOQUES AYUDAR A ERRADICAR LOS MALENTENDIDOS QUE PESAN SOBRE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEALA
DOS EN LA INTRODUCCIN A ESTE LIBRO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,A HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD REVISADA EN EL #APTULO PERMITI IDENTIlCAR VARIAS GENERACIONES
DENTRO DE LA LITERATURA CON DIFERENCIAS NOTABLES EN SU CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %STOS ENFOQUES HAN
IDO ADECUNDOSE A LAS NUEVAS CONCEPCIONES DE CALIDAD TANTO EN LA DETERMINACIN DE LAS VARIABLES A INCLUIR
COMO DE LAS RELACIONES EXISTENTES ENTRE ELLAS LAS CONDICIONES Y LA lLOSOFA PARA SU INTRODUCCIN 0ESE A LA
PROLlCA LITERATURA EXISTENTE LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES ENFOQUES NO ESTN SUlCIENTE
MENTE PERlLADAS ,A COMPLEJIDAD HA SIDO ADEMS ATIZADA CON LOS PROCESOS DE REFORMA DE TODOS LOS MODELOS
EXISTENTES ENTRE ELLOS LAS NORMAS )3/ .O ES PUES EXTRAO QUE AUTORES COMO #ONTI SE
PREGUNTEN SI TANTA ACTIVIDAD REmEJA LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS O BIEN DENUNCIA SIMPLEMENTE LA COMPE
TENCIA ENTRE MODELOS DE GESTIN PARA CAPTAR ADEPTOS #ONSECUENTEMENTE NO SE DISPONE DE UNA DElNICIN
CABAL Y COMNMENTE ACEPTADA DE LO QUE SE ENTIENDE POR 'ESTIN DE LA #ALIDAD UTILIZNDOSE UNA VARIEDAD DE
ETIQUETAS O DENOMINACIONES PARA EL MISMO CONCEPTO 8U !CLARAR EL CONCEPTO ES IMPORTANTE PORQUE
UNA CONCEPTUALIZACIN PARCIAL SUELE CONDUCIR A LA PERCEPCIN INCOMPLETA POR LOS DIRECTIVOS DE LOS PRINCIPIOS
PRCTICAS Y TCNICAS QUE FORMAN CADA ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,AS DElNICIONES QUE LA LITERATURA OFRECE SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO LOS INSTRUMENTOS QUE
SE HAN ELABORADO PARA SU OPERATIVIZACIN Y MEDIDA PRESENTAN DElCIENCIAS IMPORTANTES
3E OLVIDA QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN CONCEPTO COMPLEJO Y ABSTRACTO &AYAS
ESTO ES UN CONSTRUCTO INOBSERVABLE EN ABSOLUTO FCIL DE CONCEPTUAR Y MEDIR SI NO ES A TRAVS DE
OTRAS VARIABLES DIRECTAMENTE OBSERVABLES AUNQUE SLO SEA A TRAVS DE PERCEPCIONES
%N SEGUNDO LUGAR MUCHAS DElNICIONES ADOPTAN UNA CONCEPTUALIZACIN PARCIAL DE LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD 3IGUE EXISTIENDO UNA IMPORTANTE INCERTIDUMBRE SOBRE CMO PONER EN PRCTICA LOS
ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SIN QUE SE CONOZCAN CON SEGURIDAD LOS PRINCIPIOS LAS PRCTI
CAS Y LAS TCNICAS PARA SU DESARROLLO PTIMO &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 'REENE
#ADA AUTOR SELECCIONA LOS ELEMENTOS QUE CONSIDERA IMPORTANTES OMITIENDO FRECUENTEMENTE
OTROS QUE TAMBIN DElNEN EL CONTENIDO DE UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ACTUALMENTE
#ASI TODOS LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA PREVIOS PARTEN DE UN CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
CENTRADO EN LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS #ON ESTE PROCEDER SE OLVIDAN PARTES IMPORTANTES DE LAS
DIMENSIONES ORGANIZATIVA CULTURAL Y ESTRATGICA DEL ENFOQUE %STE MODO DE MEDIR EL CONSTRUCTO
NO PERMITIRA VALORAR ADECUADAMENTE EL HECHO DE QUE UNA EMPRESA EST ADOPTANDO PARTE DE
LAS PRCTICAS Y TCNICAS ASOCIADAS CON LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SIN ESTAR COMPROMETIDA CON SUS
PRINCIPIOS %STE PROBLEMA SUELE SER ESPECIALMENTE PALMARIO CUANDO LA DElNICIN SE DERIVA DE LAS
APORTACIONES DE GURS EN CALIDAD COMO $EMING O *URAN 0OR OTRO LADO LAS INICIATIVAS DE CALIDAD
IMPLANTADAS POR LAS ORGANIZACIONES SON FRAGMENTADAS Y POCO SISTEMTICAS #OLE 3CHAFFER
Y 4HOMSON 5N CONCEPTO TERICO AMPLIO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE PARTIR DE SU
NATURALEZA MULTIDIMENSIONAL #AMISN B
!DEMS MUCHAS DElNICIONES PRESENTAN DElCIENCIAS EN SU OPERATIVIZACIN !UNQUE ALGUNOS
TRABAJOS DElNEN EL CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONALMENTE LUEGO LO OPERATIVIZAN CON UNA NICA
DIMENSIN O COMO UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL INDETERMINADO 5NA DElNICIN MULTI
DIMENSIONAL RIGUROSA EXIGE EXPLICAR LAS RELACIONES QUE VINCULAN EL CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD Y SUS DIMENSIONES ,AW 7ONK Y -OBLEY
5N ANLISIS DE ESTAS DIFERENCIAS SE ENCUENTRA EN &ILIPPINI 'HOBADIAN Y 3ELLER 2EEVES Y "EDNAR
-AXWELL ,ASCELLES Y $ALE Y 'ARVIN
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
0ARA SUPERAR EL PROBLEMA DE LA PARCIALIDAD CON QUE SE CONCEPTUALIZA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN
ESTE LIBRO EL TRMINO ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE UTILIZA PARA DESCRIBIR UN SISTEMA QUE RELA
CIONA UN CONJUNTO DE VARIABLES RELEVANTES PARA LA PUESTA EN PRCTICA DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS PRCTICAS
Y TCNICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD !S PUES EL CONTENIDO DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD SE DISTINGUE POR TRES DIMENSIONES &IGURA
,OS PRINCIPIOS QUE ASUMEN Y QUE GUAN LA ACCIN ORGANIZATIVA
,AS PRCTICAS nACTIVIDADESn QUE INCORPORAN PARA LLEVAR A LA PRCTICA ESTOS PRINCIPIOS
,AS TCNICAS QUE INTENTAN HACER EFECTIVAS ESTAS PRCTICAS
0OR EJEMPLO UN PRINCIPIO COMO LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE ASUMIDO EN DIVERSOS ENFOQUES
PUEDE CONDUCIR A QUE LA ORGANIZACIN LLEVE A CABO PRCTICAS COMO LA RECOGIDA SISTEMTICA DE INFOR
MACIN SOBRE LAS NECESIDADES EXPECTATIVAS Y SATISFACCIN DEL CLIENTE QUE SE HACEN EFECTIVAS A TRAVS DE
ESTUDIOS DE MERCADO PRUEBAS DE GUSTO EN MERCADOS SELECCIONADOS ANTES DEL LANZAMIENTO DE UN NUEVO
PRODUCTO ETC
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS
%STA DISTINCIN ENTRE PRINCIPIOS Y PRCTICAS SE APOYA EN UN NMERO SUlCIENTE DE APORTACIONES 6ANSE /AKLAND
"REITER Y "LOMMQUIST 7ILKINSON ET AL ,AU Y !NDERSON "OADEN (ARRINGTON Y !KEHURST
0OWELL 7ATSON Y +ORUKONDA (ILL Y 7ILKINSON 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHROEDER $EAN Y "OWEN
3AUNDERS Y 0RESTON 3PENCER 'RANT 3HANI Y +RISHNAN +ANJI Y !SHER Y $OTCHIN Y /AK
LAND 3AVOLAINEN APOYA ESTA DISTINCIN DISTINGUIENDO DOS NIVELES PARA LA INVESTIGACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
EN UNA ORGANIZACIN UN NIVEL ABSTRACTO O DE LAS IDEAS CORRESPONDIENTE A LOS PRINCIPIOS Y UN NIVEL PRCTICO Y PERCEPTIBLE
RELATIVO A LAS PRCTICAS 3IN EMBARGO A LA HORA DE MEDIR AMBOS ASPECTOS LOS INSTRUMENTOS ELABORADOS LOS CONFUNDEN Y EN
TREMEZCLAN INCLUSO RECONOCIENDO DE MODO EXPLCITO LA EXISTENCIA DE DISTINTAS DIMENSIONES DENTRO DEL CONTENIDO DE LA '#4
+ANNAN ET AL ,EAL 0OWELL 7ALDMAN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N CUANTO A LA OPERATIVIZACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PLANTEAN DOS PROBLEMAS IDENTIlCAR
LOS ELEMENTOS QUE FORMAN PARTE DE LAS DIMENSIONES Y PRECISAR LA FORMA EN QUE SE INTERRELACIONAN PARA
FORMAR EL CONSTRUCTO
,A IDENTIlCACIN DE LOS ELEMENTOS QUE DElNEN EL CONTENIDO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA DADO
LUGAR A LA CONSTRUCCIN DE INSTRUMENTOS QUE PERMITAN MEDIR DE FORMA GLOBAL SUS DIMENSIONES PRIN
CIPALMENTE EN FORMA DE ESCALAS MULTITEM BASADAS EN LA PERCEPCIN DIRECTIVA ,OS TRABAJOS ACADMICOS
CON ESTE lN HAN BUSCANDO CONSTRUIR UN PATRN DE LOS PRINCIPIOS Y LAS MEJORES PRCTICAS Y TCNICAS PARA LA
IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TESTANDO SU UNIVERSALIDAD Y LA CONSISTENCIA DE SUS INTERRELACIO
NES POR EJEMPLO MEDIANTE UN PATH ANALYSIS AS COMO SUS RELACIONES CON EL DESEMPEO #ON TODO SIGUE
SIN EXISTIR SUlCIENTE CONSENSO SOBRE EL CONTENIDO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE MODO QUE LAS ESCALAS
CREADAS MUESTRAN UN ELEVADO GRADO DE DIVERSIDAD EN SU IDENTIlCACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO
AS COMO UNA FALTA DE VISIN HOLSTICA DEL CONSTRUCTO QUE EST CLARAMENTE MOTIVADA POR LA ADOPCIN DE
DISTINTOS ENFOQUES %L TRABAJO DE REVISIN DE ESTA LITERATURA ENTRE Y DESARROLLADO POR 3ILA Y
%BRAHIMPOUR LOCALIZA ESTUDIOS BASADOS EN ENCUESTAS A MUESTRAS AMPLIAS DE LOS QUE SLO
OFRECAN UNA DElNICIN HOLSTICA DE '#4 ENFOCNDOSE AL RESTO SLO EN ALGUNOS ELEMENTOS
%L TRABAJO ACADMICO PIONERO FUE EL DE 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER NUEVAMENTE UTILIZADO EN "ENSON 3ARAPH Y
3CHROEDER BASADO EN LAS PERCEPCIONES DE DIRECTIVOS DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS %STA INVESTIGACIN CUAJ EN UN
INSTRUMENTO QUE IDENTIlCA FACTORES CRTICOS EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD EXTRADOS PRINCIPALMENTE DE LA LITERATURA APORTADA POR
LOS GURS DE CALIDAD A SABER LIDERAZGO DE LA DIRECCIN PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD DISEO DEL PRODUCTO SERVICIO GESTIN
DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES GESTIN DE LOS PROCESOS DATOS E INFORMACIN DE CALIDAD RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y FORMA
CIN ,A VALIDEZ Y LA lABILIDAD DE ESTA ESCALA HAN SIDO CONlRMADAS EMPRICAMENTE POR EL PROPIO TRABAJO ORIGINAL Y POR RPLICAS
POSTERIORES DE 1UAZI ET AL n3INGAPURn "ADRI $AVIS Y $AVIS n%MIRATOS RABES 5NIDOSn Y -OTWANI -AHMOUND
Y 2ICE n)NDIAn CON LIGERAS DIFERENCIAS !DAM Y !DAM ET AL TAMBIN HAN PARTIDO DEL INFORME DE 3ARAPH
"ENSON Y 3CHROEDER SI BIEN HAN COMPLETADO LA ESCALA CON TEMS PROCEDENTES DE LOS CRITERIOS DEL -".1!
!NDERSON 2UNGTHSANATHAM Y 3CHROEDER HAN BUSCADO TAMBIN PERlLAR LA TEORA QUE SUBYACE AL MTODO DE
$EMING DISEANDO UNA ESCALA QUE REDUCE A LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES IMPLCITOS EN SUS PUNTOS UTILIZANDO LA TCNICA
$ELPHI Y APLICNDOLA A UNA MUESTRA DE EMPRESAS ESTADOUNIDENSES %N UN TRABAJO POSTERIOR !NDERSON ET AL ANALIZARON
LAS RELACIONES ENTRE ESTOS FACTORES UTILIZANDO UN PATH ANALYSIS %STA DIMENSIONALIZACIN HA SERVIDO DE BASE A ESTUDIOS POSTERIORES
REFERIDOS YA A LA '#4 COMO LOS DE 2UNGTUSANATHAM ET AL Y 'RANDZOL Y 'ERSHON %N CONCRETO LA RPLICA DE
2UNGTUSANATHAM ET AL SOBRE UNA MUESTRA DE EMPRESAS ITALIANAS REVALID DE LAS RELACIONES CAUSALES INICIALMENTE
ESTABLECIDAS POR !NDERSON ET AL MIENTRAS QUE EN LAS OTRAS TRES HIPTESIS LOS RESULTADOS FUERON CONTRADICTORIOS
/TRO GRUPO DE APORTACIONES 4UMMALA Y 4ANG 0OWELL (ACKMAN Y 7AGEMAN SIGUEN LA MISMA LNEA
DE DElNIR LOS FACTORES CRTICOS DE LA '#4 REVISANDO LAS CONTRIBUCIONES MS SIGNIlCATIVAS DE LOS EXPERTOS EN CALIDAD 4AMIMI
PARTE TAMBIN DE LOS PUNTOS DE $EMING Y DE TEMS DESARROLLADOS EN 4AMIMI Y 'ERSHON PARA MEDIR
CADA UNO DE ELLOS SELECCIONADOS CON BASE EN LA REVISIN DE LA LITERATURA EXTRAYENDO FACTORES FUNDAMENTALES A TRAVS DE UN
ANLISIS FACTORIAL EXPLORATORIO
/TRAS ESCALAS PARA MEDIR LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS QUE DEBE COMPRENDER UNA EFECTIVA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE BASAN
EN ESTUDIOS DE CASOS O EN LA RECOPILACIN DE CONCLUSIONES DE ESTUDIOS PREVIOS RELEVANTES +ANNAN ET AL 7ILLIAMS Y
2AMAPRASAD 3JOBLOM ,U Y 3OHAL (IAM %VANS "OWLES Y (AMMOND $ENTRO DE ESTE
GRUPO UNO DE LOS INSTRUMENTOS MS CITADOS ES EL DE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA A B QUE PROPONE UN MODELO
DE FACTORES QUE FORMAN EL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CUYA ESTRUCTURA Y RELACIONES CON EL DESEMPEO HAN SIDO PUESTAS
A PRUEBA SOBRE UNA MUESTRA DE EMPRESAS DE %STADOS 5NIDOS
/TRA CORRIENTE PARTE IGUALMENTE DE LOS CRITERIOS QUE INSPIRAN LOS DIFERENTES MODELOS DE LOS PREMIOS INTERNACIONALES
A LA CALIDAD CON EL MISMO PROPSITO 3E ENCUENTRA EN ELLOS LA VENTAJA DE QUE AL ESTAR DETALLADOS POR CRITERIOS SUBCRITERIOS Y
REAS SE FACILITA LA ELABORACIN DE CUESTIONARIOS 0ODEMOS CITAR AQU ESTUDIOS COMO LOS DE "ELTRN "OU Y %SCRIG 2OCA
ET AL %SKILDSEN Y $AHLGAARD 3OHAL Y 4ERZIOVSKI %&1- 3AMSON Y 4ERZIOVSKI 3ORIANO
%SKILDSEN Y +ANJI !NDERSON *ERMAN Y #RUM (ENDRICKS Y 3INGHAL 3AINFORT Y #ARAYON
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
%N CUANTO AL SEGUNDO PROBLEMA DE OPERATIVIZACIN ES NECESARIO ANALIZAR EL MODO EN QUE LAS
DIFERENTES DIMENSIONES SE RENEN PARA CONlGURAR EL CONSTRUCTO Y LA MANERA EN QUE EL CONJUNTO DE
INDICADORES SE RESUMEN PARA CONlGURAR CADA DIMENSIN DEL CONSTRUCTO ,AW 7ONK Y -OBLEY
ADUCEN TRES ARGUMENTOS QUE JUSTIlCAN LA NECESIDAD DE PRECISAR LA RELACIN ENTRE UN CONSTRUCTO Y SUS
DIMENSIONES
%S TERICAMENTE MS SIGNIlCATIVO Y COHERENTE USAR EL CONCEPTO GENERAL COMO UNA REPRESEN
TACIN DE LAS PROPIAS DIMENSIONES QUE EMPLEAR UNA O ALGUNAS DE ELLAS POR AISLADO 3IN UNA
CORRECTA ESPECIlCACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES LAS MISMAS SON
SIMPLEMENTE UNA COLECCIN DE VARIABLES INDEPENDIENTES QUE NO PRECISAN DE LA ETIQUETA DE COM
PONENTES DE UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL
,A PROPIA NATURALEZA DEL CONCEPTO DIlERE SEGN LA INTERPRETACIN ATRIBUIDA A LAS RELACIONES ENTRE
EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES %STA DIFERENTE CONCEPTUALIZACIN PUEDE CONDUCIR A QUE LAS
CONEXIONES SUSTANTIVAS CON OTROS CONCEPTOS VAREN EN FUNCIN DE LA DISTINTA ESPECIlCACIN DE
LAS RELACIONES #UANDO DICHAS RELACIONES NO SE MUESTRAN DE FORMA EXPLCITA SE CORRE EL RIESGO
DE QUE CADA INVESTIGADOR OPERATIVICE EL MISMO CONCEPTO MEDIANTE DIFERENTES MTODOS PARA
CONCLUIR EN UN PROCESO NO ACUMULATIVO DE GENERACIN DE CONOCIMIENTO
%L CRITERIO A LA HORA DE ELEGIR UNA FORMA DE ESPECIlCACIN DE LAS RELACIONES DEBE SER DERIVADO
DE LA TEORA ,A CONSTRUCCIN DEL CONCEPTO A PARTIR DE SUS DIMENSIONES DEBE ESTAR GUIADA POR
CONSIDERACIONES TERICAS
#AMISN #AMISN ET AL 3HORTELL ET AL 'HOBADIAN Y 3ELLER (ACKMAN Y 7AGEMAN
2OSS "OHORIS 'EORGE 'ARVIN Y +ATHAWALA %L ESTUDIO DE LA 53 'ENERAL !CCOUNTING
/FlCE TAMBIN OPT POR TOMAR LOS CRITERIOS DEL -".1! COMO MODELO PARA DICTAMINAR SI LOS PROGRAMAS DE '#4
DE LAS EMPRESAS ESTABAN BIEN DISEADOS E IMPLANTADOS %N ESTE GRUPO DE ESTUDIOS UNA DE LAS MS DIVULGADAS CLASIlCACIONES ES
LA DE "LACK Y 0ORTER n FACTORES CRTICOS DENTRO DE UNA ESCALA DE ELEMENTOSn DERIVADA DE LOS CRITERIOS DEL
-".1! COMPLETADA CON TEMS ADICIONALES EN LOS CRITERIOS QUE SE JUZGARON INSUlCIENTES QUE HA SIDO ADOPTADA POR DIVERSAS
INVESTIGACIONES !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER 0ORTER Y 0ARKER CON EL lN DE PROBAR UN MISMO INSTRUMENTO EN DIFERENTES
CULTURAS Y PASES A lN DE VERIlCAR SU VALIDEZ EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL ,A MISMA lNALIDAD PERSEGUAN 2AO 3OLIS Y
2AGHUNATHAN QUE HAN LOGRADO VALIDAR UN INSTRUMENTO DE MEDICIN DE LA '#4 ACEPTABLE PARA EMPRESAS DE DISTINTOS
PASES %STADOS 5NIDOS )NDIA #HINA -XICO Y 4AIWN 3OLIS 2AGHUNATHAN Y 3OLIS 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS A
2AGHUNATHAN 2AO Y 3OLIS
%STUDIOS POSTERIORES #AMISN A 7ALI $ESHMUKH Y 'UPTA :HANG +UNST Y *OS 9USOF Y !SPINWALL
A :HANG 7ASZINK Y 7IJNGAARD $OW 3AMSON Y &ORD 4HIAGARAJAN Y :AIRI 1UAZI Y 0ADIBJO
2UGGIERI Y -ERLI +UEI ET AL #HAPMAN -URRAY Y -ELLOR ,EAL )TTNER Y ,ARCKER -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A #UNNINGHAM Y (O 3LUTI -AANI Y 0UTTERILL $EBAIG Y (UETE HAN DESARROLLADO OTROS
INSTRUMENTOS BASNDOSE EN DIFERENTES FUENTES LA LITERATURA TERICA Y EMPRICA SOBRE LAS PRCTICAS DE '#4 Y CASOS DE ESTUDIO
SOBRE LAS MEJORES PRCTICAS JUNTO CON LOS MODELOS DE LOS EXPERTOS Y LOS PREMIOS A LA CALIDAD
!UNQUE EL NMERO DE ELEMENTOS HA COINCIDIDO EN VARIOS CASOS SIENDO LA HORQUILLA MUY AMPLIA ENTRE Y LOS
FACTORES IDENTIlCADOS SON DISTINTOS !S EL ESTUDIO LLEVADO A CABO POR 4HE #ONFERENCE "OARD SOBRE TRABAJOS CENTRADOS
EN LOS ELEMENTOS DE LA '#4 CONCLUY ATESTIGUANDO SU GRAN DISPERSIN %L ELEMENTO MS CITADO FUE FORMACIN APRENDIZAJE
Y SLO ESTABA PRESENTE EN ESTUDIOS /TRA DElCIENCIA DE LA MAYORA DE LOS TRABAJOS ES QUE SE HAN LIMITADO A CONSTRUIR Y VALIDAR
LA ESCALA SIN TESTAR EMPRICAMENTE EL IMPACTO DE ADOPTAR LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS IDENTIlCADOS SOBRE EL XITO DE LOS
PROGRAMAS DE '#4
%S NECESARIO RESEAR QUE PRCTICAMENTE TODOS ESTOS TRABAJOS MEZCLAN PRINCIPIOS PRCTICAS E INCLUSO EN ALGN CASO TCNI
CAS RECOGINDOLOS BAJO NOMBRES DISTINTOS COMO ELEMENTOS PRINCIPIOS BSICOS O FACTORES CRTICOS DE XITO 4AMBIN ES MENESTER
RECONOCER QUE NO TODOS ESTOS TRABAJOS HAN LLEGADO A DElNIR EXHAUSTIVAMENTE EL DOMINIO DEL CONSTRUCTO Y A OPERATIVIZARLO Y
VALIDARLO COMPLETAMENTE TRAS DElNIR SUS DIMENSIONES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AW 7ONK Y -OBLEY DISTINGUEN TRES CLASES DE CONSTRUCTOS MULTIDIMENSIONALES SEGN LA
FORMA ESPECIlCADA DE LA RELACIN ENTRE EL CONSTRUCTO Y SUS DIMENSIONES
#ONSTRUCTOS LATENTES 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE NO PUEDEN SER OBSERVADAS DIRECTAMENTE
PORQUE EL CONCEPTO SUBYACE A SUS DIMENSIONES 5N CONSTRUCTO LATENTE EXISTE POR S MISMO $ES
DE ESTE NGULO UN CONCEPTO LATENTE SE ESPECIlCAR COMO LA INTERSECCIN EL CONJUNTO COMN A
LAS DIMENSIONES %STA FORMA DE ESPECIlCACIN IMPLICA QUE LAS DIMENSIONES SON MANIFESTACIONES
O REPRESENTACIONES DEL CONSTRUCTO LO CUAL A SU VEZ CONLLEVA QUE EL CONSTRUCTO CONDUCE A LAS
DIMENSIONES AL IGUAL QUE LOS INDICADORES REPRESENTAN A CADA DIMENSIN %STA VISIN EXIGE QUE
LAS DIMENSIONES DE UN CONCEPTO LATENTE ESTN CORRELACIONADAS
# ONSTRUCTOS AGREGADOS 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE SE SITAN AL MISMO NIVEL QUE SUS DIMEN
SIONES QUE EN ESTE CASO NO SON DIRECTAMENTE OBSERVABLES $ESDE ESTE CONCEPTO UN CONSTRUCTO
AGREGADO SE FORMA O ESPECIlCA COMO LA AGREGACIN DE TODAS SUS DIMENSIONES !HORA LAS DIMEN
SIONES CONDUCEN AL CONSTRUCTO SIN SER NECESARIO QUE AQULLAS ESTN CORRELACIONADAS
#
ONSTRUCTOS DE PERlL 3ON AQUELLAS ABSTRACCIONES QUE SE SITAN AL MISMO NIVEL QUE SUS DIMENSIO
NES AUNQUE NO PUEDEN SER COMPLETADAS MEDIANTE UNA FUNCIN ALGEBRAICA ,OS DISTINTOS NIVELES
DEL CONSTRUCTO ESTARN INTEGRADOS POR EMPAREJAMIENTOS O COMBINACIONES DE CADA UNA DE LAS
DIMENSIONES
,AS DISIMILITUDES ENTRE LOS TRES TIPOS DE CONSTRUCTOS MULTIDIMENSIONALES SON EVIDENTES 5N CONS
TRUCTO LATENTE O AGREGADO ES UNA REPRESENTACIN COMPLETA DE TODAS LAS DIMENSIONES OBTENIDA MEDIANTE
LA COMUNALIDAD DE STAS MODELO LATENTE O UNA COMPOSICIN MATEMTICA MODELO AGREGADO %N CAM
BIO UN CONSTRUCTO DE PERlL PUEDE SER INTERPRETADO COMO UN CONJUNTO PARCIAL DE CARACTERSTICAS DE LAS
DIMENSIONES NO EXISTIENDO UN CONCEPTO NICO QUE SINTETICE TODAS ELLAS
,OS ENFOQUES COMO INSPECCIN Y COMO #%# DAN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD UNA DElNICIN
COMO CONSTRUCTO DE PERlL LO QUE SIGNIlCA QUE REALMENTE DICHO CONCEPTO EN ELLOS NO TIENE SENTIDO
AL SER UNA MERO RECOPILATORIO DE PRCTICAS Y TCNICAS SIN UN CRITERIO GLOBAL QUE LAS UNIlQUE ,OS OTROS
ENFOQUES PROPORCIONAN YA UNA REPRESENTACIN COMPLETA DE LAS DIMENSIONES DEL CONCEPTO AUNQUE DE
MODOS DISTINTOS ,AS APROXIMACIONES ##4 Y #71# ADOPTAN UNA VISIN COMO MODELO AGREGADO
%STO ES ESPECIALMENTE CLARO EN EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DONDE LA VISIBILIDAD DEL
ENFOQUE RADICA EN LA CERTIlCACIN O NO DE LA ORGANIZACIN SIENDO NO OBSERVABLES LOS PRINCIPIOS Y LAS
PRCTICAS QUE CONDUCEN AL CONCEPTO !DEMS LA FALTA DE UNA COMPRENSIN GLOBAL DE DICHOS ELEMEN
0OR TODO ELLO ES FRECUENTE ESTIMAR UN CONSTRUCTO LATENTE MEDIANTE LA COVARIANZA DE SUS DIMENSIONES DE AH QUE SE
RECOMIENDE LA OPERATIVIZACIN DEL CONSTRUCTO MEDIANTE LA TCNICA DEL ANLISIS FACTORIAL CONlRMATORIO #ADA DIMENSIN PUEDE
MEDIRSE ENTONCES POR UN CONJUNTO DE INDICADORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES OBSERVABLES DEL MODELO ESTIMNDOSE EL CON
CEPTO LATENTE A PARTIR DE LA MATRIZ DE VARIANZAS
COVARIANZAS DE LOS INDICADORES
,A ESTIMACIN DE UN CONSTRUCTO AGREGADO SUELE HACERSE MEDIANTE UNA FUNCIN ADITIVA FUNCIN LINEAL OPERATIVIZADA
COMO LA SIMPLE SUMA O LA MEDIA ARITMTICA DE SUS DIMENSIONES O COMO UNA FUNCIN MULTIPLICATIVA FUNCIN NO LINEAL EN
CUYO CASO SE OPERATIVIZA COMO EL PRODUCTO DE SUS DIMENSIONES ,AS DIMENSIONES QUE PARTICIPAN EN LA FORMACIN DEL CONCEPTO
AGREGADO PUEDEN SER OBJETO DE PONDERACIN SIENDO INEQUIVALENTES EN PESO
/TRA DIFERENCIA ESTRIBA EN SU CARCTER %N LOS MODELOS LATENTE Y AGREGADO LAS DIMENSIONES DEL CONSTRUCTO SON DE NATURALEZA
CONTINUA HABIENDO SIDO MEDIDAS CON ESCALAS DE INTERVALO 3UBSIGUIENTEMENTE EL CONSTRUCTO TIENE TAMBIN NATURALEZA CONTINUA
0OR EL CONTRARIO EN EL MODELO DE PERlL AUN SI LAS DIMENSIONES SON ORIGINALMENTE CONTINUAS SER NECESARIO CONVERTIRLAS EN
VARIABLES DISCRETAS POR EJEMPLO DIVIDIENDO ARTIlCIALMENTE CADA DIMENSIN EN NIVELES PARA PODER FORMAR DIVERSOS PERlLES
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
TOS CONDUCE A CONSIDERARLOS INDEPENDIENTES O COMO MUCHO CON RELACIONES UNIDIRECCIONALES LO QUE
SIGNIlCA ASUMIR QUE EL SISTEMA ES SOSTENIBLE EN AUSENCIA O POBREZA EN ALGUNO DE SUS COMPONENTES %L
MISMO CONCEPTO AGREGADO EN ESTE CASO DE LA '#4 ES ADOPTADO POR MUCHOS ESTUDIOS EN ESTE ENFO
QUE 0OR EJEMPLO EL MODELO DE LA %&1- SUGIERE EVALUAR LA '#4 A TRAVS DE LA AGREGACIN PONDERADA
DE TODOS LOS CRITERIOS QUE LO FORMAN DE MODO QUE SE DESCARTAN LAS INmUENCIAS QUE PUEDEN NACER DE
LAS POSIBLES SINERGIAS ENTRE ELLOS %STA FORMA DE DElNIR Y MEDIR LA '#4 ENMASCARA LA EXISTENCIA DE
INTERRELACIONES ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS DEL CONCEPTO QUE VAN MS ALL DE LA RELACIN ADITIVA 0OR
TANTO LA '#4 DEBE ADOPTAR UN MODELO LATENTE DEL CONSTRUCTO AL NO SER STE DIRECTAMENTE OBSER
VABLE Y NO PODER LLEGAR A L SI NO ES A TRAVS DE SUS DIMENSIONES !DEMS DICHAS DIMENSIONES ESTN
FUERTEMENTE CORRELACIONADAS INTERACCIONES RECPROCAS FORMANDO TODOS SUS PRINCIPIOS PRCTICAS Y
MTODOS UN SISTEMA EN EL CUAL LA FALTA DE UNA PIEZA DESTROZA EL POTENCIAL SINRGICO LO QUE AUMENTA EL
RIESGO DE FRACASO EN LA IMPLANTACIN
%
NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CLASIFICACIN
Y CARACTERSTICAS BSICAS
,AS CLASIlCACIONES DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON MAYORITARIAMENTE DE NATURALEZA
DISCRETA Y PRETENDEN DISTINGUIR PERSPECTIVAS NETAMENTE DIFERENCIADAS $ESDE ESTE PUNTO DE VISTA LAS
GENERACIONES EN LA HISTORIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y LOS SEIS CONCEPTOS DE CALIDAD EXPUESTOS EN
LOS DOS CAPTULOS PRECEDENTES HAN CUAJADO EN DIVERSOS ENFOQUES SISTEMTICOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
CINCO EN CONCRETO
*UNTO A ESTOS CINCO ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HEMOS INCLUIDO OTRAS DOS APROXIMACIONES
MENOS CUAJADAS COMO TALES ENFOQUES POR CENTRARSE SLO EN CIERTOS ELEMENTOS DE LA FUNCIN DE CALIDAD
.OS REFERIMOS AL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE 3ERVICIO '#3 Y AL ENFOQUE HUMANO %(
#OMO HEMOS APRECIADO EN LA REVISIN DE LA LITERATURA APORTADA EN EL #APTULO SE TRATA DE CORRIENTES
NUTRIDAS DE CONTRIBUCIONES DESDE EL -ARKETING Y LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN QUE NO HAN LLEGADO A
CONSTITUIRSE COMO ENFOQUES REALES PARA GESTIONAR LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN SINO COMO APORTACIO
NES COMPLEMENTARIAS QUE HAN COADYUVADO A LA FORMACIN DE LOS OTROS ENFOQUES INYECTNDOLES CIERTOS
PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS EN REAS CONCRETAS DEL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD .O NOS DETEN
DREMOS PUES EN SU ESTUDIO PARTICULAR AUNQUE INDIRECTAMENTE SE REVISAN SUS CONTRIBUCIONES DENTRO DEL
RESTO DE LOS ENFOQUES
,A SNTESIS DE SUS CARACTERSTICAS BSICAS EN LA &IGURA DA PIE A COMPROBAR LA EXISTENCIA DE SIGNI
lCATIVAS DISIMILITUDES EN LOS PRINCIPIOS QUE LOS INSPIRAN Y EN LAS PRCTICAS Y TCNICAS QUE UTILIZAN PARA SU
IMPLANTACIN ,A REVISIN DE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE CADA ENFOQUE AmORA PUNTOS DE VISTA DIFEREN
CIADOS SOBRE LOS VALORES QUE GUAN LA FORMA DE PENSAR Y COMPORTARSE DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZA
CIN AS COMO SOBRE LAS PRCTICAS Y MTODOS A QUE SE RECURRE PARA SU PUESTA EN MARCHA EXITOSA
6ASE LA 3ECCIN PARA UNA MAYOR COMPRENSIN DE LA DElNICIN DE LA '#4 COMO UN CONSTRUCTO LATENTE
%STA TAXONOMA ES MUCHO MS COMPLETA Y EXHAUSTIVA QUE LA PROPUESTA EN LA )3/ QUE SLO DISTINGUE ENTRE
LOS ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y '#4
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CARACTERSTICAS BSICAS
%NFOQUE )NSPECCIN #%# ##4 #71# %( '#3 '#4
#ONFORMIDAD 3ATISFACCIN DE 3ATISFACCIN
#ONCEPTO #ONFORMIDAD
CON !PTITUD PARA EL USO EXPECTATIVAS DE EXPECTATIVAS #ALIDAD TOTAL
DE CALIDAD Y UNIFORMIDAD
ESPECIFICACIONES DE EMPLEADOS DEL CLIENTE
#LIENTES INTERNOS
0ERSONAS
#ENTRO DE #LIENTES 3TAKEHOLDERS Y
0RODUCTO 0ROCESOS 3ISTEMAS Y ESTRUCTURAS Y
ATENCIN 3ISTEMAS EXTERNOS ESTRATEGIA
PERSONAS CULTURA
.ATURALEZA 4CTICA %STADSTICA 3ISTMICA 'LOBAL (UMANA #OMERCIAL %STRATGICA
)NTERNO Y
)NTERNO %XTERNO
EXTERNO
MBITO
2ECURSOS
0RODUCCIN %MPRESA #ADENA VALOR -ARKETING 3ISTEMA VALOR
HUMANOS
/RIENTACIN 0ASIVA 2EACTIVA !SEGURADORA 0REVENTIVA 3ATISFACIENTE 0ROACTIVA
#UMPLIR #OMPETENCIA #OMPROMISO E
#OMPROMISO $IRECCIN
-OTIVACIN #OSTES DE NO CALIDAD REGULACIONES EN LOS IMPLICACIN DE
CON EL CLIENTE COMPROMETIDA
CERTIFICACIN MERCADOS LAS PERSONAS
/RGANIZACIN Y 0REVENCIN Y 3ATISFACCIN DE 3ATISFACCIN
/BJETIVOS $ETECCIN #ONTROL #OMPETITIVIDAD
COORDINACIN OPTIMIZACIN LOS EMPLEADOS DE LOS CLIENTES
%FICIENCIA Y
6ISIN %FICIENCIA %FICACIA
EFICACIA
$INMICA #AMBIO
!CTITUD ANTE $INMICA !PRENDIZAJE E
%STTICA MEJORA ORGANIZATIVO Y
EL CAMBIO INNOVACIN INNOVACIN
CONTINUA CULTURAL
$EPARTAMENTO
)NSPECTORES 4ODOS LOS COMERCIAL !LTA DIRECCIN
0ERSONAS $IRECCIN Y
CAPATACES %SPECIALISTAS EN CALIDAD MIEMBROS DE LA PERSONAL EN LIDERANDO AL
CLAVE EQUIPOS
DE CALIDAD ORGANIZACIN CONTACTO RESTO
CON EL CLIENTE
$ESARROLLO DE
%SPECIALIZACIN )NCENTIVO DE LA
COMPETENCIAS
$ISEO FORMALIZACIN &ORMACIN -OTIVACIN CAPACIDAD DE
COMPROMISO
ORGANIZATIVO JERARQUA DESCENTRALIZA
COMPROMISO RESPUESTA LA
3IN IDEAS ESPECFICAS PARTICIPACIN
Y RECURSOS NORMALIZACIN CIN TRABAJO EN PARTICIPACIN SEGURIDAD Y LA
AUTONOMA
HUMANOS PLANIFICACIN EQUIPO EQUIPOS DE EMPATA
COOPERACIN
CONTROL TRABAJO
HORIZONTALIDAD
&IABILIDAD "ENCHMARKING
!UDITORA
INGENIERA DE )NVESTIGACIN PLANIFICACIN
0RCTICAS CULTURAL SISTEMAS
6ERIFICACIN Y -TODOS 3ISTEMAS Y DISEO LAS DE MERCADOS ESTRATGICA
Y MTODOS DE INCENTIVOS
MUESTREO ESTADSTICOS PROGRAMAS HERRAMIENTAS GESTIN DE PRCTICAS
ESENCIALES GESTIN DEL
CRCULOS DE EXPECTATIVAS DIRECTIVAS Y
CAMBIO
CALIDAD ORGANIZATIVAS
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
/BVIAMENTE PARA COMPRIMIR LAS IDEAS DE CADA ENFOQUE Y SUBRAYAR SUS DIFERENCIAS SE HA TRAZADO DE
CADA UNO DE ELLOS UN ARQUETIPO COMO SI FUESEN TOTALMENTE ESTANCOS 3E ACENTA AS LO QUE TIENE CADA
PERSPECTIVA DE SINGULAR -AS HA DE DEJARSE CLARO QUE MUCHOS DE LOS CRITERIOS EMPAPAN A VARIOS ENFOQUES
AUNQUE CON DISTINTOS GRADOS DE INTENSIDAD !S LA CALIDAD DE CONFORMIDAD AUNQUE ES EL CONCEPTO DE
CALIDAD QUE INSPIRA LOS ENFOQUES DE INSPECCIN Y #%# SIGUE SIENDO UN CONCEPTO IMPORTANTE PUESTO EN
PRCTICA EN ##4 Y EN #71# 6EAMOS A CONTINUACIN CON MAYOR DETALLE EL PERlL DE CADA ENFOQUE DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LAS CARACTERSTICAS RESEADAS
#ONCEPTO DE CALIDAD %L CONCEPTO DE CALIDAD SUBYACENTE A LA INSPECCIN ES LA CALIDAD DE CON
FORMIDAD CON UNAS ESPECIlCACIONES %L DESARROLLO DEL #%# ENRIQUECE EL CONCEPTO DE CALIDAD
DESPEJANDO LA IDEA DE QUE LA CONFORMIDAD DEBE MANTENERSE EN EL TIEMPO UNIFORMIDAD ANTES
DE PODERSE MEJORAR %L ##4 Y EL #71# AMPLAN DICHO CONCEPTO UNIENDO LA CALIDAD DE DISE
O Y LA CALIDAD DE CONFORMIDAD A lN DE GARANTIZAR LA APTITUD PARA EL USO Y LA MINIMIZACIN DE LA
VARIABILIDAD ,A LITERATURA SOBRE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO APORTA EL CONCEPTO DE CALIDAD
DE SERVICIO COMO UNA NUEVA DIMENSIN DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO Y JUNTO CON EL ENFO
QUE HUMANO COMPLETAN LAS VISIONES ANTERIORES INSISTIENDO EN LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN
DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS EMPLEADOS RESPECTIVAMENTE 0OR LTIMO LA '#4
ADOPTA UN CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL QUE SE PREOCUPA TANTO DE LA DIMENSIN INTERNA COMO DE
LA DIMENSIN EXTERNA PERSIGUIENDO LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE
DE LA ORGANIZACIN
#ENTRO DE ATENCIN #ADA UNO DE LOS ENFOQUES PUEDE DElNIRSE POR SU PREOCUPACIN POR
UN ASPECTO DIFERENTE %L EJE DE LA INSPECCIN Y DEL #%# SON EL PRODUCTO lNAL Y LOS PROCESOS
RESPECTIVAMENTE %L ##4 CENTRA SU ATENCIN EN LOGRAR LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO
MEDIANTE EL DISEO LA PLANIlCACIN Y EL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD Y DESARROLLANDO PRO
CEDIMIENTOS PARA PLANIlCAR CONTROLAR Y MEJORAR LA CALIDAD %L #71# AMPLA SU ATENCIN AL
SISTEMA EN CONJUNTO AS COMO AL PAPEL EN L DE LAS PERSONAS BUSCANDO SU COMPROMISO PARA
LA MEJORA CONTINUA ,OS DOS LTIMOS ENFOQUES INTRODUCEN EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO EN
POS DE LA GESTIN POR PROCESOS Y EL TRABAJO EN EQUIPO ESPECIALMENTE EL #71# ,A CRECIENTE
CONSIDERACIN DE LOS PROBLEMAS HUMANOS SOCIALES Y CULTURALES SE REFUERZA CON LAS APORTACIONES
DEL ENFOQUE HUMANO %L ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO CENTRA SU INTERS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES COMO CLIENTES EXTERNOS ,A '#4 EXTIENDE SU INTERS
A TODOS LOS GRUPOS DE INTERS DE LA EMPRESA AS COMO A LA INTEGRACIN DE LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD CON LA ESTRATEGIA
%STAS DIFERENCIAS ILUSTRAN EL PROCESO DE AMPLIACIN DE LA RESPONSABILIDAD ORGANIZATIVA QUE DE CE
IRSE A CONSIDERACIONES EXCLUSIVAMENTE ECONMICAS PASA A INCLUIR ADEMS FACETAS HUMANAS CLIENTES
INTERNOS Y SOCIALES GRUPOS DE INTERS EXTERNOS
.ATURALEZA ,OS FOCOS DE ATENCIN DE CADA ENFOQUE EXPLICAN YA LA NATURALEZA DE SUS MODE
LOS CON UN ALCANCE BIEN DISTINTO ,OS DOS PRIMEROS ENFOQUES SON APROXIMACIONES TCTICAS QUE
CENTRAN SU INTERS EN LA PRODUCCIN SI BIEN EL #%# ASUME UN TALANTE ESTADSTICO POR SU FUERTE
USO DE HERRAMIENTAS DE ESTE TIPO %L ##4 IMPLICA A TODOS LOS PROCESOS DIRECTOS DE PRODUCCIN
ANALIZADOS DESDE UN ENFOQUE SISTMICO %L #71# EXHIBE UNA NATURALEZA GLOBAL PUES AGREGA
EL TRATAMIENTO DE LOS PROCESOS INDIRECTOS Y DE APOYO LA COORDINACIN CON LOS PROVEEDORES Y LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD POR TODA LA CORPORACIN %L ENFOQUE CENTRADO EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
MANIlESTA UN PERlL COMERCIAL POR GIRAR ALREDEDOR DEL SERVICIO AL CLIENTE %L ENFOQUE HUMANO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EST PREOCUPADO POR EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y GRUPAL EN POS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD ,A
'#4 ASUME UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA INVOLUCRANDO TODOS LOS PROCESOS DIRECTOS E INDIRECTOS
CON SINGULAR ATENCIN A LOS PROCESOS INDIRECTOS DIRECTIVOS Y A LOS PROCESOS QUE TRASCIENDEN LAS
FRONTERAS ORGANIZATIVAS E INTERCONECTAN A LA EMPRESA CON SUS GRUPOS DE INTERS EXTERNOS
MBITO (ASTA EL DESARROLLO DEL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO EL MBITO DE
LA CALIDAD SIGUE SIENDO INTERNO ,OS ENFOQUES DE INSPECCIN Y #%# SE CENTRAN EN EL CONTROL
OPERATIVO DE LA CALIDAD DE LA PRODUCCIN %L ##4 CENTRA SU TRABAJO EN EL MBITO INTERNO DE LA
EMPRESA DESPREOCUPNDOSE ABSOLUTAMENTE DEL ENTORNO %L #71# AMPLA SU MBITO DE TRABAJO
A TODA LA CADENA DE VALOR AUNQUE ESTA PERSPECTIVA SIGUE INMERSA EN UNA APROXIMACIN INTERNA
LAS EMPRESAS JAPONESAS QUE EMPEZARON A PRACTICARLA YA ERAN SENSIBLES A LOS RETOS DEL ENTORNO %L
ENFOQUE HUMANO SIGUE GIRANDO SOBRE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN ,A DIMENSIN EX
TERNA ES PLENAMENTE INCORPORADA POR EL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO AUNQUE
SU EXTRACCIN DE IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIN SE CIE AL REA COMERCIAL ,A '#4 TRASCIENDE
LAS FRONTERAS DE LA ORGANIZACIN PARA EXTENDERSE AL SISTEMA DE VALOR COMPLETO Y A OTROS GRUPOS
DE INTERS EXTERNOS CLAVES PARA LA EMPRESA %STE ENFOQUE SIN DESCUIDAR LOS PROBLEMAS INTERNOS
EXTIENDE LA FUNCIN DE CALIDAD AL ENTORNO BUSCANDO SU SENTIDO PARA MEJORAR LA SATISFACCIN DE
LOS GRUPOS DE INTERS EXTERNOS COLABORAR CON LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA RESPUESTA A LOS RETOS
QUE EL ENTORNO PLANTEA Y PERFECCIONAR LAS RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR
/RIENTACIN ,A INVESTIGACIN CONDUCIDA POR 3IROTA Y !LPER IDENTIlC COMO EL SALTO B
SICO A EFECTUAR POR LAS EMPRESAS LA TRANSFORMACIN DE UNA CULTURA DE iDETECCINw EN UNA CULTURA
DE iPREVENCINw 0ERO EXISTE UN SEGUNDO MOMENTO DE RUPTURA CUANDO SE PASA DE UNA ORIENTA
CIN AL CONTROL A UNA ORIENTACIN AL APRENDIZAJE 3ITKIN 3UTCLIFFE Y 3CHROEDER %XISTEN
PUES ENFOQUES PREOCUPADOS POR LA DETECCIN DE ERRORES FRENTE A ENFOQUES MS PREVENTIVOS
ENlLADOS A LA PREVENCIN DE ERRORES HASTA CULMINAR EN ENFOQUES PROACTIVOS QUE AADEN LA ANTI
CIPACIN A LA PREVENCIN ,A INSPECCIN Y EL #%# SON ENFOQUES DE CONTROL DE CALIDAD Y POR ELLO
DE NATURALEZA REACTIVA EL CARCTER PASIVO ES MS ACENTUADO AN EN LA INSPECCIN PUES AL MENOS
EL #%# DA PIE A UTILIZAR LA INFORMACIN EXTRADA DE LOS PROCESOS PARA IDENTIlCAR Y CORREGIR REAS
DE MEJORA ,AS EMPRESAS QUE ADOPTAN UN ENFOQUE REACTIVO O DE CONTROL ENTIENDEN QUE LA CA
LIDAD O LA FALTA DE ELLA ES UN PROBLEMA A SOLUCIONAR Y NO DESARROLLAN PLANES EN ESTE MBITO SINO
QUE UTILIZAN NICAMENTE TCNICAS OPERATIVAS PARA SU CONTROL DE FORMA AISLADA ESPORDICA Y NO
PLANIlCADA %L ##4 ES UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO QUE CONTEMPLA LA FUNCIN DE CALIDAD
COMO PROBLEMAS A RESOLVER SIN ALCANZAR A CONSIDERAR EL IMPACTO QUE LA MEJORA PUEDE EJERCER EN
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ,OS OBJETIVOS PERSEGUIDOS PARA ATACAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
SON LA MEJORA DE LA ORGANIZACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS AS COMO LA COORDINACIN ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL mUJO DEL PRODUCTO DESDE SU DISEO HASTA LA ENTREGA AL CLIEN
TE %L #71# ASUME UNA PERSPECTIVA PREVENTIVA SENSIBILIZADA ANTE EL IMPACTO DE LOS COSTES
DE NO CALIDAD SOBRE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Y DE LOS FALLOS EXTERNOS SOBRE LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE QUE ORIENTA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA EVITAR LA APARICIN DE ERRORES 0ARA ELLO SE
CENTRA EN LA OPTIMIZACIN DEL DISEO DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS INVIRTIENDO EN PROYECTOS DE
5N ERROR FRECUENTE ES INCLUIR AL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4 DENTRO DE LAS PERSPECTIVAS PROACTIVAS
#URKOVIC Y (ANDlELD 4UMMALA Y 4ANG 0OTTS )3/ -AS ESTE ENFOQUE REALMENTE TIENE UN
CARCTER NICAMENTE PREVENTIVO
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
MEJORA CONTINUA QUE FACILITEN LA APTITUD DE USO DEL PRODUCTO A LARGO PLAZO %STOS DOS LTIMOS EN
FOQUES HUMANO Y DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO TIENEN UN PRISMA CLARAMENTE SATISFACIENTE
CENTRANDO SU INTERS EN DISEAR PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURAS Y CULTURAS QUE IDENTIlQUEN EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS PARA SATISFACERLAS 0OR LTIMO LA '#4 ES UN ENFOQUE PROACTIVO
QUE INSISTE EN LA NECESIDAD DE ADELANTAR LOS CAMBIOS DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y EN LOS CUALES
LA PLANIlCACIN Y LA MEJORA DE LA CALIDAD SON VISTAS COMO UNA OPORTUNIDAD Y COMO UNA FUENTE DE
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES QUE PERMITEN A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA 3U
OBJETIVO ES PUES CLARAMENTE ESTRATGICO CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA
EMPRESA :HU Y 3CHEUERMANN ,A BSQUEDA ACTIVA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA PUEDE LLEVAR
A REVISAR ASPECTOS QUE NO PARECEN PROBLEMTICOS PERO QUE PUEDEN HACERSE MEJOR
-OTIVACIN ,A RAZN DE SER DE LA INSPECCIN Y DEL #%# ES LA PREOCUPACIN POR LOS COSTES QUE ACA
RREAN LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y LA INElCIENCIA EN LOS PROCESOS %L ##4 ES IMPULSADO EXTERNAMEN
TE POR LA NECESIDAD DE CUMPLIR REGULACIONES O POR LA EXIGENCIA POR LOS CLIENTES DE UN CERTIlCADO QUE
ACREDITE LA CALIDAD DEL PRODUCTO %L #71# SIGUE TENIENDO COMO HILO CONDUCTOR UNA FUERZA EXTERNA
LA COMPETENCIA EN LOS MERCADOS QUE SE PRETENDE AFRONTAR CON UN COMPROMISO PARA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE A CUYA OPTIMIZACIN SE ORIENTAN TODAS LAS INICIATIVAS DE CALIDAD ,OS MOTORES DE LOS ENFOQUES
HUMANO Y DE SERVICIO SON EL COMPROMISO YA SEA CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN O CON LOS
CLIENTES RESPECTIVAMENTE EN POS DE GANAR SU IMPLICACIN Y lDELIDAD %N CAMBIO LA '#4 ES GENERADA
INTERNAMENTE POR UNA DIRECCIN COMPROMETIDA CON LIDERAR EL PROCESO DE MEJORA
/BJETIVOS %L lN NICO DE LA INSPECCIN ES LA DETECCIN DE ERRORES PARA DESCARTAR LOS PRODUC
TOS DEFECTUOSOS %L #%# AMPLA SUS OBJETIVOS AL CONTROL DE LAS FUENTES DE PROBLEMAS DE CALIDAD
EN LOS PROCESOS PARA ACTUAR SOBRE ELLOS ,A PERSPECTIVA SISTMICA DEL ##4 PRETENDE ANTE TODO
COORDINAR LOS PROCESOS Y ORGANIZAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD ,A ORIENTACIN
PREVENTIVA IMPLCITA AL #71# LA CONDUCE HACIA lNES DE PREVENCIN QUE SE SUMAN A LA BS
QUEDA DE LA OPTIMIZACIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS ANTICIPANDO LOS PROBLEMAS ,OS ENFOQUES
HUMANO Y DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO ESTN CIRCUNSCRITOS A LOS PROPSITOS DE SATISFACER
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS EMPLEADOS ! SU VEZ LA '#4 TIENE COMO
META ESENCIAL LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
6ISIN ,A VISIN QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TIENE DESDE LA INSPECCIN HASTA EL ##4 SE PUEDE
RESUMIR EN EL LEMA iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw ,A BSQUEDA DE LA CONFORMIDAD CON UNAS
ESPECIlCACIONES IMPLICA MINIMIZAR LOS COSTES DE NO CALIDAD PRODUCIDOS POR FALLOS SIENDO EL CA
MINO SEGUIDO LA ESTANDARIZACIN DE UNAS NORMAS FORMALIZADAS EN UN SISTEMA DOCUMENTADO QUE
TODOS DEBEN SEGUIR PARA EVITAR LOS ERRORES 3E TRATA PUES DE MAXIMIZAR LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA
%L #71# DA UN PASO MS ALL ESTABLECIENDO COMO VISIN iINTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN LOS
PROCESOS Y EN LOS PRODUCTOS A TRAVS DE LAS PERSONAS Y DEL TRABAJO EN EQUIPOw 3IGUE SIENDO UN
ENFOQUE CENTRADO EN OPTIMIZAR LA ElCIENCIA PERO LA SENDA INCLUYE ADEMS DE LA FORMALIZACIN
Y LA ESTANDARIZACIN DE PROCESOS LA MOVILIZACIN DE LAS PERSONAS PARA QUE TRABAJANDO EN EQUIPO
DADA LA VISIN HORIZONTAL POR PROCESOS QUE IMPREGNA LA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE APORTEN SU
GERENCIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD %N CAMBIO LA '#4 EST ORIENTADA HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS
ESTRATGICOS QUE ENFOQUEN LA EMPRESA EN EL MERCADO %STA PREOCUPACIN POR LA ElCACIA SE MIDE
POR LA SATISFACCIN DE LOS STAKEHOLDERS OPTIMIZANDO LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS ELLOS YA SEAN
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS COMO OTROS GRUPOS DE INTERS RECOGIDOS EN EL PRINCIPIO DE ORIEN
TACIN TICA Y SOCIAL ,A BSQUEDA DE LA ElCACIA NO IMPLICA EN TODO CASO DESCUIDAR LA ElCIENCIA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!CTITUD ANTE EL CAMBIO 5N ESPECIAL RELIEVE SE CONCEDE AL ESTUDIO DE LA ACTITUD ANTE EL
CAMBIO Y DE LA IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE DISTINGUIENDO ENTRE EL CARCTER ESTTICO COMN
A LA INSPECCIN EL #%# Y EL ##4 EL ENFOQUE DINMICO DE MEJORA CONTINUA DEL #71# EL
ENFOQUE DINMICO HACIA LA INNOVACIN TANTO RADICAL COMO INCREMENTAL QUE SE DESPRENDE DE
LA PERSPECTIVA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL SERVICIO Y EL NFASIS EN EL APRENDIZAJE DE LA '#4
,OS TRES PRIMEROS ENFOQUES PROPONEN UNA lLOSOFA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD BSICAMENTE EST
TICA ORIENTADA A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES ACTUALMENTE ESTABLECIDAS %L ENFOQUE
JAPONS INTRODUCE YA UN CIERTO DINAMISMO POSTULANDO QUE LA EMPRESA DEBE ESFORZARSE POR
PERSEGUIR LA MEJORA CONTINUA %L CARCTER PREDOMINANTEMENTE ESTTICO DEL ##4 Y LA INNOVA
CIN INCREMENTAL IMPLCITA AL #71# SON SUPERADOS POR EL ENFOQUE DINMICO DE LA '#4 QUE
ADOPTA COMO PRINCIPIO MOLLAR EL APRENDIZAJE TANTO ADAPTATIVO COMO GENERATIVO QUE CONDUZCA
A MEJORAS BIEN INCREMENTALES BIEN RADICALES EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN BUSCANDO
ACRECENTAR MS LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Y DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS ,A MEJORA DE
LOS ESTNDARES VIENE AHORA IMPULSADA POR EL OBJETIVO ESTRATGICO NO SLO DE RESPONDER A LOS
CAMBIOS EN LOS GUSTOS Y NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SINO DE ANTICIPARLOS PROPORCIONANDO
CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA %L ENFOQUE HUMANO HA APORTADO A ESTA LTIMA ACTITUD LA IMPOR
TANCIA DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
0ERSONAS CLAVE ,AS APROXIMACIONES A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TAMBIN PUEDEN DIFERENCIARSE
SEGN DE QU NIVELES DE LA DIRECCIN SEA RESPONSABILIDAD ,OS ENFOQUES DE INSPECCIN Y #%#
SE CENTRAN EN EL CONTROL OPERATIVO DE LA CALIDAD QUE ATAE BSICAMENTE A LA SUPERVISIN DEL
CONSUMO DE RECURSOS UN TRABAJO QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES 0OR ELLO
DElNEN LA CALIDAD COMO UNA RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN O COMO MUCHO
DEL CUERPO DE ESPECIALISTAS NO TRASCENDIENDO PUES AL NIVEL TCTICO DE LA DIRECCIN
%N UNA EMPRESA CON UN ENFOQUE DE ##4 LA lGURA CLAVE SIGUEN SIENDO LOS ESPECIALISTAS DE
CALIDAD QUE ASUMEN LA RESPONSABILIDAD SOBRE EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SIENDO
SUBSIDIARIO EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN ,AS RESPONSABILIDADES DE ESTA FUNCIN GERENCIAL ESPE
CIALIZADA EN LA CALIDAD SE DILATAN NOTABLEMENTE CON EL PASO AL #71# AL MISMO TIEMPO QUE
LA DIRECCIN ASUME NUEVAS RESPONSABILIDADES PARA LIDERAR EL PROCESO DE MEJORA E INVOLUCRAR AL
RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
%N CAMBIO LOS ENFOQUES MS MODERNOS INSISTEN EN LA IMPORTANCIA DE QUE EL DEPARTAMENTO DE
MARKETING DE RECURSOS HUMANOS Y LA DIRECCIN GENERAL PARTICIPEN ACTIVAMENTE EN LA 'ESTIN
DE LA #ALIDAD %N ESPECIAL DADA LA INTRODUCCIN DE UNA DIMENSIN EXTERNA EN LA FUNCIN DE
CALIDAD Y EN CUANTO QUE LA INTERACCIN CON EL ENTORNO ES UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE
LA ALTA DIRECCIN AS COMO EL PAPEL CLAVE DE LA DIRECCIN EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Y CULTURAL ESTOS ENFOQUES ADQUIEREN MAYOR INTERS PARA LOS NIVELES ESTRATGICOS DE LA DIRECCIN
,A APROXIMACIN HACIA LA CALIDAD DEL SERVICIO PONE EL ACENTO EN EL PAPEL QUE DESEMPEAN LOS
EMPLEADOS EN CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE AS COMO EL DEPARTAMENTO COMERCIAL %L ENFOQUE
HUMANO CONSOLIDA LA IMPORTANCIA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN COMO AGENTES
ACTIVOS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD 0OR SU PARTE EL '#4 ASIGNA RESPONSABILIDADES EN 'ESTIN DE
LA #ALIDAD A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN SI BIEN ES LA DIRECCIN GENERAL QUIEN ASUME
EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO PRINCIPAL DE IMPULSAR LA CALIDAD Y DE MOVILIZAR A TODA LA EMPRESA
%N BASE A ESTE RASGO 7ALSH CONTRAPONE EL MODELO DE PROCESOS Y EL MODELO DE MERCADO
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
,A ALTA DIRECCIN ASUME UN TALANTE DE LDER FOMENTADO A TRAVS DEL EJEMPLO Y DEL COMPROMISO
PERSONAL LA IMPLICACIN DEL RESTO DE LOS EMPLEADOS SU PARTICIPACIN Y AUTORRESPONSABILIZACIN
ESTIMULANDO LA COOPERACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO MEDIANTE LAS OPORTUNAS DECISIONES DE DISE
O ORGANIZATIVO Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ,A '#4 ES IMPRACTICABLE SIN EL COMPROMI
SO Y LA MOVILIZACIN DE LA DIRECCIN GENERAL Y DEL RESTO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ,AS
RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD SE DILATAN IGUALMENTE ASUMIENDO NUEVOS ROLES
DE FACILITADOR COORDINADOR Y ENTRENADOR PERO POR S SOLO NO PUEDE IMPLANTAR EL ENFOQUE
$ISEO ORGANIZATIVO Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS %L PAPEL DE ESTA FUNCIN DENTRO
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SUFRIDO CAMBIOS DE RAZ SIGUINDOSE CRITERIOS DE COORDINACIN
Y PARMETROS DE DISEO BIEN DISTINTOS -INZTBERG
%L DISEO ORGANIZATIVO Y LA GESTIN DE LAS PERSONAS EN LOS ENFOQUES DE INSPECCIN Y #%# SE
BASAN TCITAMENTE EN LAS IDEAS DE LA ORGANIZACIN CIENTlCA DEL TRABAJO AUNQUE AL ESTAR ENFOCA
DOS EN LA PRODUCCIN Y A UN NIVEL TCTICO NO COMPROMETEN OPININ SOBRE CMO LA DIRECCIN
DEBE ACTUAR EN ESTE MBITO
%L ##4 ASIGNA A LOS TRABAJADORES UNA NICA RESPONSABILIDAD HACER BIEN SU TRABAJO A LA PRI
MERA %L DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS PUESTOS DE TRABAJO SE GUA POR LA ESPECIALIZACIN
Y LA FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO 0OR ELLO SE BUSCA SELECCIONARLOS Y FORMARLOS A lN DE
QUE TENGAN LAS APTITUDES NECESARIAS PARA DESEMPEAR ElCIENTEMENTE SU TRABAJO CUMPLIENDO
CON LOS ESTNDARES PREESTABLECIDOS ,A COORDINACIN SE LOGRA A TRAVS DEL ESTABLECIMIENTO DE LA
NORMALIZACIN DE PROCESOS Y MEDIANTE LA SUPERVISIN DIRECTA JERARQUA %N CAMBIO SON INHA
BITUALES OTROS DISPOSITIVOS DE ENLACE BASADOS EN VNCULOS LATERALES DISTINTOS A LA NORMALIZACIN
DE OUTPUTS Y LOS SISTEMAS DE PLANIlCACIN Y CONTROL COMO LOS EQUIPOS DE TRABAJO
%L #71# SUPONE UN PRIMER CAMBIO DE ENTIDAD EN LOS CRITERIOS DE DISEO ORGANIZATIVO Y
DE GESTIN DE LAS PERSONAS ,A AMPLIACIN DE LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES HACIA LA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA CONTINUA OBLIGA A CAPACITARLOS EN LAS APTITUDES Y LAS ACTI
TUDES PRECISAS !DQUIERE IGUALMENTE EL DISEO DE TAREAS BASADO EN LA PREPARACIN Y EMPIEZA A
DESPUNTAR EL ADOCTRINAMIENTO EN LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN COMO MTODO PARA EL MISMO
lN ,A COORDINACIN BASADA EN LA NORMALIZACIN DE PROCESOS SE EMPIEZA A SUSTITUIR POR LA
NORMALIZACIN DE LOS RESULTADOS DANDO MS AUTONOMA A LOS TRABAJADORES PARA ORGANIZAR LAS
TAREAS Y EL MODO DE EJECUTARLAS %L DISEO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES SE DESPLAZA HACIA
LA DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL INCORPORNDOSE NUEVOS DISPOSITIVOS DE ENLACE LATERALES COMO
EL TRABAJO EN EQUIPO Y MEJORANDO OTROS YA EXISTENTES COMO LA PLANIlCACIN DE LA CALIDAD
,A '#4 ADOPTA COMO MECANISMO DE COORDINACIN FORMAL LA NORMALIZACIN DE HABILIDADES
COMPLETADO CON LA COORDINACIN INFORMAL A TRAVS DE LA ADAPTACIN MUTUA GRUPOS REDUCIDOS
Y LA COHESIN ASENTADA EN EL LIDERAZGO Y EN UNA MISIN Y UNOS VALORES COMPARTIDOS GRUPOS
DE MAYOR COMPLEJIDAD 0OR ELLO LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS SE ENFOCA AL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS AS COMO A LA INSTAURACIN DE UN SISTEMA DE CREENCIAS Y UNOS PRINCIPIOS COM
PARTIDOS QUE INCENTIVEN LA PARTICIPACIN EL COMPROMISO LA AUTONOMA PARA LA AUTORRESPONSABI
LIZACIN Y LA COOPERACIN #ONSECUENTEMENTE EL DISEO DE PUESTOS SE FUNDA EN LA PREPARACIN
EN HABILIDADES Y EN EL ADOCTRINAMIENTO EN VALORES CORPORATIVOS %L DISEO DEL SISTEMA DE TOMA
DE DECISIONES INTENSIlCA EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL ,OS DISPOSITI
VOS DE ENLACE ESENCIALES SIGUEN SIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO SI BIEN PUEDEN AADIRSE OTROS
MECANISMOS QUE REFUERZAN LA ADAPTACIN MUTUA GENERADA POR LOS MTODOS ANTERIORES %S EL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CASO DE LA DElNICIN DE LA DIRECCIN DE CALIDAD COMO PUESTO DE ENLACE YA SEA SIN AUTORIDAD
FORMAL PERO EN LA ENCRUCIJADA DE LAS VAS DE COMUNICACIN QUE LE PERMITE GUIARLA APARTE A LOS
CAMINOS VERTICALES O COMO DIRECTIVO INTEGRADOR CON AUTORIDAD FORMAL SUPERPUESTO A LOS OTROS
DEPARTAMENTOS AL CUAL SE TRANSlERE PARTE DEL PODER ANTES EN MANOS DE STOS PARA INTEGRAR SUS
ACTIVIDADES BUSCANDO OPTIMIZAR EL SISTEMA GLOBAL %L COMPROMISO LA CUALIlCACIN DEL CAPITAL
HUMANO Y LA COOPERACIN INTERNA A TRAVS DEL TRABAJO EN EQUIPO SE CONSIDERAN COMO FUENTES
DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
0RCTICAS Y MTODOS ,AS PRCTICAS Y LAS TCNICAS USUALES EN CADA ENFOQUE DEPENDEN LGICA
MENTE DE LOS PRINCIPIOS A IMPLANTAR ,OS DOS ENFOQUES INICIALES SE BASAN EN MTODOS ESTADSTI
COS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD QUE ACABARON SUSTITUYENDO LA VERIlCACIN VISUAL O ABSOLUTA POR
TCNICAS DE MUESTREO ALEATORIO $ADO QUE EN EL ##4 EL PRINCIPIO BSICO ES EL ASEGURAMIENTO
DE LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO LAS PRCTICAS FUNDAMENTALES INCLUYEN MTODOS TCNICOS
COMO SISTEMAS Y PROGRAMAS PARA LA FORMALIZACIN Y LA ESTANDARIZACIN DE PROCESOS SIENDO EL
EJE DE ACTIVIDAD LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA Y LA CERTIlCACIN DE ACUERDO CON ALGUNAS DE
LAS NORMAS CONOCIDAS ,OS MTODOS DE EVALUACIN Y CONTROL DEL DESEMPEO EN LOS PROCESOS
SE RIGEN AQU POR LA CONFORMIDAD CON LA NORMA DOCUMENTADA ESTO ES POR LA AUSENCIA DE
DESVIACIONES %L #71# SIGUE PREOCUPNDOSE DEL CORRECTO DISEO DE LOS PROCESOS Y DEL ESTA
BLECIMIENTO DE ESTNDARES QUE ASEGUREN LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO SI BIEN SE AMPLA
EL INSTRUMENTAL CON MTODOS DE PREVENCIN DE ERRORES DE MINIMIZACIN DE LA VARIABILIDAD
Y DE MEJORA CONTINUA DE NATURALEZA TANTO ESTADSTICA TCNICAS DE lABILIDAD E INGENIERA DE
DISEO LAS HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD COMO ORGANIZATIVA CRCULOS DE CALIDAD ,AS
TCNICAS DE EVALUACIN Y CONTROL DEL DESEMPEO EN LOS PROCESOS SE COMPLETAN CON UN SISTEMA
DE INDICADORES INTERNOS SOBRE ASPECTOS ANTES NO CONSIDERADOS COMO LOS COSTES DE NO CALIDAD
O LAS SUGERENCIAS DE MEJORA DE LOS EMPLEADOS %L ENFOQUE HUMANO CONTRIBUYE AL ARSENAL CON
PRCTICAS Y MTODOS PARA LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA FACETA DE MEJORA DE LA
CALIDAD COMO POR EJEMPLO SISTEMAS DE INCENTIVOS Y PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y
CULTURAL ! SU VEZ LA ESCUELA DE LA CALIDAD DE SERVICIO NUTRE A LA FUNCIN DE CALIDAD CON PRCTICAS
Y TCNICAS TILES PARA LA IDENTIlCACIN Y SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES COMO
SON RESPECTIVAMENTE LOS MTODOS DE INVESTIGACIN DE MERCADOS Y DE GESTIN DE EXPECTATIVAS
,A CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA FUNCIN DE CALIDAD SUFRE UNA NUEVA EXPANSIN CON LA '#4 ,OS
NUEVOS MTODOS INCLUYEN AHORA NUEVAS PRCTICAS DIRECTIVAS Y ORGANIZATIVAS RELACIONADAS CON LA
ESTRATEGIA LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL APRENDIZAJE COMO LA PLANIlCACIN ESTRATGI
CA DE LA CALIDAD LA MOVILIZACIN DE LA ORGANIZACIN EN POS DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD O SISTEMAS
DE INCENTIVOS Y DE RECONOCIMIENTO CONSECUENTES CON LA CULTURA DE CALIDAD TOTAL ,OS MTODOS
DE TRABAJO SOBRE LOS PROCESOS SE ENRIQUECEN CON NUEVAS TCNICAS COMO LA REINGENIERA DE PRO
CESOS !DEMS SE AGREGA UN BUEN NMERO DE TCNICAS DE OBTENCIN DE INFORMACIN EXTERNA
SOBRE ASPECTOS COMO LAS NECESIDADES Y LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES O LAS MEJORES PRCTICAS DE
LOS COMPETIDORES BENCHMARKING
%STA PRIMERA REVISIN REVELA QUE LOS DISTINTOS ENFOQUES SUPONEN PLANTEAMIENTOS BIEN DIFERENCIA
DOS Y QUE INCLUSO LAS TRES APROXIMACIONES QUE PUEDEN AUTNTICAMENTE CALIlCARSE COMO DE 'ESTIN DE
LA #ALIDAD ##4 #71# Y '#4 ESTN SEPARADAS POR SINGULARIDADES ACENTUADAS 0UEDE IGUALMENTE
INTUIRSE YA QUE LA '#4 ES MUCHO MS RICA Y COMPLETA EN CUANTO A LOS PRINCIPIOS QUE LA INSPIRAN Y EN
CUANTO A LAS PRCTICAS Y LOS MTODOS ADOPTADOS PARA SU IMPLANTACIN
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
3IN EMBARGO LA CONSTATACIN DE SUS SIGNIlCATIVAS DIFERENCIAS NO DEBE INDUCIR A CREER QUE LOS DIS
TINTOS ENFOQUES Y ESPECIALMENTE LAS TRES LTIMAS APROXIMACIONES A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON ANTA
GNICOS %L ANLISIS DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD OFRECIDO EN EL #APTULO HA
DADO LA IMPRESIN DE UN CAMBIO CONTINUO EN EL CUAL LAS DISTINTAS GENERACIONES SE SUCEDAN DE MANERA
SECUENCIAL %STA IMAGEN ES ADECUADA PARA EXPLICAR LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD AS COMO
LOS DIFERENTES PELDAOS QUE DEBE SUBIR TODA EMPRESA COMPROMETIDA EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3IN
EMBARGO NO REmEJA EL PROCESO DE CONSTRUCCIN DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE HAN SIDO
MS BIEN EL FRUTO DE LA ACUMULACIN DE CONOCIMIENTOS EN VARIAS ETAPAS &IGURA ,A GRAN MAYORA DE
LAS IDEAS DE CADA ENFOQUE HAN SIDO RECOGIDAS POR EL POSTERIOR QUITANDO ALGUNAS INCOMPATIBLES COMO LA
OBSESIN POR LA INSPECCIN lNAL Y LA CORRECCIN DE DEFECTOS EN VEZ DE SU PREVENCIN ACTUANDO SOBRE LOS
PROCESOS 0OR TANTO EL CONTENIDO DE LOS ENFOQUES HA IDO CRECIENDO AGREGANDO A LAS IDEAS HEREDADAS OTRAS
NUEVAS O DANDO AL CONJUNTO UN NUEVO ACENTO EN VARIABLES DISTINTAS A MODO DE LAS MUECAS RUSAS %STA
VISIN ES PARTICULARMENTE CLARA CON LAS APORTACIONES DEL ENFOQUE HUMANO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
QUE NO HA CONSTITUIDO MODELOS PROPIOS PARA LA FUNCIN SINO QUE HA SIDO FUENTE DE INNOVACIONES AB
SORBIDAS POR LAS LTIMAS ETAPAS DEL ENFOQUE TCNICO Y POR EL ENFOQUE ESTRATGICO ,A INSTITUCIONALIZACIN
DE LA '#4 PUEDE AS DESCRIBIRSE COMO UN PROCESO EVOLUCIONISTA QUE PODRA ESQUEMATIZARSE EN UNA
TAXONOMA DE ETAPAS DE DESARROLLO DE LA CALIDAD POR LAS CUALES LA EMPRESA PASA PROGRESIVAMENTE
&IGURA
%NFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SU CRECIMIENTO ACUMULATIVO
(
%
% %
$
%
%
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#
$
%
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") #" ! !
% ! "$!! !
!
%STA VISIN INSTITUCIONAL CONTINUA ES COMPARTIDA POR (ANDlELD Y 'HOSH Y 'REENE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L ENFOQUE COMO INSPECCIN
,A INSPECCIN PUEDE TENER DIVERSOS ALCANCES CONSTITUIR SLO UNA ACTIVIDAD DE INFORMACIN INCLUIR
ADEMS UNA DECISIN ACEPTACIN RECHAZO O REPROCESO O DESEMBOCAR INCLUSO EN ACCIONES CORRECTORAS
,A DElNICIN USUAL COMPRENDE LOS DOS PRIMEROS ASPECTOS MIENTRAS QUE ADQUIERE LA TERCERA DIMENSIN
CUANDO LA INSPECCIN DE LA CALIDAD EST INTEGRADA EN ENFOQUES MS AVANZADOS COMO EL #%# O EL ASE
GURAMIENTO DE LA CALIDAD
%L OBJETIVO BSICO DE LA INSPECCIN ES EVITAR QUE PRODUCTOS DEFECTUOSOS LLEGUEN AL CLIENTE 3U PROCEDER
CONSISTE EN ESTABLECER A PRIORI UNAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO QUE DEBEN COMPROBARSE DE
FORMA SISTEMTICA PARA VERIlCAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO lNAL Y SEPARAR LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
PARA SU DESECHO O REPROCESO &IGURA ,A NORMA )3/ 5.%
DElNE LA INSPECCIN
COMO LA iACCIN DE MEDIR EXAMINAR ENSAYAR O VERIlCAR UNA O VARIAS CARACTERSTICAS DE UN PRODUCTO O
SERVICIO Y DE COMPARARLAS CON LOS REQUISITOS ESPECIlCADOS CON EL lN DE ESTABLECER SU CONFORMIDADw %S
EVIDENTE QUE ESTE ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EST PRESIDIDO POR EL CONCEPTO TCNICO DE LA CALIDAD
COMO CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES 3U PRINCIPIO BSICO ES LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCA
CIONES DE LOS PRODUCTOS
&IGURA
%L ENFOQUE DE INSPECCIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
%L ENFOQUE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO INSPECCIN PARTE DE UN MODELO DE PROCESO PRO
DUCTIVO EN EL QUE CADA SECCIN O FASE ELABORA UNAS TAREAS Y ENTREGA SU RESULTADO A LAS FASES O SECCIONES
POSTERIORES SIN NINGN CONTROL !L lNAL DEL PROCESO EL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD SEPARA LOS
PRODUCTOS BUENOS DE LOS MALOS A TRAVS DE LA INSPECCIN
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
%STA COMPROBACIN EN EL CASO MS SIMPLE SE HACE MEDIANTE LA MERA OBSERVACIN VISUAL POR UN
CIERTO INSPECTOR AUNQUE AHORA LO MS FRECUENTE SON MTODOS MS SISTEMTICOS Y lABLES BASADOS EN PRO
CEDIMIENTOS ESTADSTICOS O NO Y TECNOLOGAS DE MEDIDA QUE PERMITEN DETECTAR SI EL PRODUCTO CUMPLE
LOS ESTNDARES PREESTABLECIDOS
,OS APRENDICES EN CALIDAD CREEN QUE ESTE ENFOQUE ES ElCAZ Y QUE EL ENDURECIMIENTO DE LOS M
TODOS DE INSPECCIN PUEDE GARANTIZARLA ,A IDEA DE INSPECCIONAR LOS PRODUCTOS ELABORADOS SUPONE UNA
MUESTRA DE LA PREOCUPACIN DE LA EMPRESA POR GARANTIZAR A SUS CLIENTES PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS $E
HECHO A PESAR DE QUE ESTE ENFOQUE CUENTA YA CON MS DE UN SIGLO DE HISTORIA AN HOY MUCHAS ORGANI
ZACIONES ENTREGAN A SUS CLIENTES PRODUCTOS SIN NINGN CONTROL DE SU CALIDAD
%L CONTROL DE CALIDAD SUPONE UN AVANCE SIGNIlCATIVO SOBRE UN SISTEMA SIN CONTROL PERO LA INSPEC
CIN TIENE UNAS LIMITACIONES BIEN CONOCIDAS 5N SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD BASADO EN LA INSPECCIN
SLO PUEDE CONDUCIR A UNA GARANTA DE CALIDAD IMPERFECTA Y ADEMS A ELEVADOS COSTES DE NO CALIDAD 3E
TRATA DE UN CONCEPTO EQUIVOCADO PORQUE EL ENFOQUE DE INSPECCIN TIENE DESVENTAJAS GRAVES QUE RESU
MIMOS A CONTINUACIN
,A INSPECCIN NUNCA ES PERFECTA Y NO PUEDE GARANTIZAR EL OBJETIVO DE CERO DEFECTOS INCLUSO CUAN
DO SE COMPRUEBEN TODOS Y CADA UNO DE LOS PRODUCTOS ,A INSPECCIN PUEDE REVELAR LA PRESENCIA
DE DEFECTOS PERO ES INCAPAZ DE ASEGURAR LA GARANTA DE CALIDAD PUESTO QUE SIEMPRE PUEDE HABERSE
COLADO ALGUNA UNIDAD DEFECTUOSA ORIGINANDO UNOS IMPORTANTES COSTES DE NO CALIDAD INTERNOS Y
EXTERNOS %S MS LA OMISIN DE UNIDADES DEFECTUOSAS PUEDE SER EN OCASIONES FRUTO PREMEDITADO
DEL ENGAO DE LOS EMPLEADOS QUE ES PARTE DEL JUEGO QUE DESARROLLAN PARA DAR MAYOR ALICIENTE A
UN TRABAJO TEDIOSO ,AWLER ,A SOLUCIN NO CONSISTE EN AUMENTAR EL NMERO DE INSPECTORES
$EMING RELATA EL CASO DE UNA EMPRESA QUE CON EL lN DE SACAR AL MERCADO PRODUCTOS DE
LA MXIMA CALIDAD DISPUSO UN SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE INTEGRADO POR TRES INSPECTORES %L
CONTRADICTORIO RESULTADO DE ESTE SISTEMA FUE EL DETERIORO DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS RESPECTO
A CUANDO HABA UN NICO INSPECTOR ,A RAZN ERA QUE LA TRIPLE INSPECCIN RELAJ A LOS INSPECTORES
PUES CADA UNO DE ELLOS PENSABA QUE SI HABA ALGN DEFECTO CUALQUIERA DE LOS OTROS DOS LO DETECTA
RA ,A AUTOMATIZACIN DE LA INSPECCIN PUEDE REDUCIR LOS COSTES DE PERSONAL DE INSPECCIN PERO
TAMPOCO TIENE EFECTO ALGUNO EN REDUCIR LA TASA DE DEFECTOS EN FBRICA 3HINGO
,OS PRODUCTOS REPASADOS TRAS HABER SIDO RECHAZADOS EN PRIMERA INSPECCIN SON MS PROPENSOS
A SUFRIR DAOS Y AVERAS ,A INSPECCIN Y CORRECCIN REDUCE PUES LA DURABILIDAD DISPONIBILIDAD Y
lABILIDAD DE LOS PRODUCTOS
3I LA INSPECCIN PUEDE SER UN PROCEDIMIENTO SENCILLO EN PRODUCTOS SIMPLES CON POCAS PIEZAS
Y COMPROBABLES VISUALMENTE RESULTA IMPRACTICABLE DE MANERA ElCAZ CON PRODUCTOS COMPLEJOS
,OS ARTCULOS CON MONTAJES MLTIPLES Y CON FUNCIONES DE RIESGO NO PERMITEN TODOS LOS ENSAYOS
DESTRUCTIVOS Y DE lABILIDAD DEL MONTAJE Y DE LOS MATERIALES QUE SERAN NECESARIOS EN TODA LA
FABRICACIN ,A SITUACIN SE COMPLICA AN MS CON LA ACELERACIN DE LA VELOCIDAD DE PRODUCCIN
INHERENTE A SISTEMAS COMO EL *)4 QUE OBLIGAN A LA AUTOMATIZACIN DE LA INSPECCIN
,A INSPECCIN TAMPOCO ES PRACTICABLE EN LAS EMPRESAS CON PRODUCTOS DE ALTO VALOR AADIDO EN
LOS QUE UN NIVEL MNIMO DE CALIDAD ACEPTABLE SEA INSUlCIENTE
,A INSPECCIN DESATIENDE PROCESOS NO FABRILES PERO TAN TRASCENDENTALES COMO LOS FABRILES COMO
EL DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS EL SERVICIO POSTVENTA O LA FORMACIN DE LOS TRABAJADORES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#UANDO LA INSPECCIN NO EST TOTALMENTE OBJETIVADA Y NO SE HAN ESTABLECIDO CRITERIOS COMUNES Y
CLAROS DE LO QUE ES UN PRODUCTO DEFECTUOSO EL RESULTADO DEPENDER DE CADA INSPECTOR CON LA CARGA
DE SUBJETIVIDAD QUE ELLO IMPLICA ,AS CONSECUENCIAS DE ESTE DEFECTUOSO DISEO DEL SISTEMA DE INS
PECCIN VAN DESDE ENTURBIAR EL ANLISIS DE LA ElCACIA DE LA TOMA DE DECISIONES HASTA DETERIORAR EL
CLIMA ORGANIZATIVO 3I LA EVALUACIN Y LA REMUNERACIN DE LAS PERSONAS ESTN LIGADAS A LA INSPECCIN
DE SU TRABAJO LOS OPERARIOS PUEDEN VERSE PERJUDICADOS POR INSPECTORES MS ESTRICTOS
,A INSPECCIN NO PUEDE HACERSE EN EL CASO DE LOS SERVICIOS ,A SIMULTANEIDAD PRODUCCIN
CONSUMO CONDUCE A LA INEXISTENCIA DE PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MODO QUE LOS SERVICIOS
DElCIENTEMENTE PRESTADOS LLEGAN SIN TRABAS AL CLIENTE
,A INSPECCIN AL REVELAR LA DESCONlANZA DE LA DIRECCIN EN LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADO
RES PARA HACER BIEN SU TRABAJO CONDUCE A EXTENDER ENTRE EL PERSONAL LA FALSA PREMISA DE QUE EL
CONTROL DE CALIDAD ES UNA RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE INSPECCIN QUE DEBE CONSEGUIR
LA CONFORMIDAD POR EL PRODUCTO DE LAS ESPECIlCACIONES %L OBJETIVO DEL PRODUCTOR PASA ENTON
CES A SER NO ASEGURAR UN TRABAJO BIEN HECHO SINO LOGRAR QUE EL PRODUCTO PASE LA INSPECCIN ,A
UNIDAD DE INSPECTORES DE CALIDAD ALCANZA CUANDO SE ADOPTA ESTE ENFOQUE UN TAMAO DESPROPOR
CIONADO Y SIGUE ESTANDO JERRQUICAMENTE SITUADA DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
,A INSPECCIN CONDENA A QUE LA ORGANIZACIN VEA LA CALIDAD COMO UN PROBLEMA DEL REA PRO
DUCTIVA DONDE NO TIENEN POR QU IMPLICARSE EL RESTO DE LOS DEPARTAMENTOS
,A ElCACIA DE LA INSPECCIN RUTINARIA SE VE DAADA POR LA FATIGA QUE ORIGINA EL ABURRIMIENTO
Y LA MONOTONA 4AMBIN PUEDE AFECTARLA NEGATIVAMENTE EL TRABAJO BAJO UNA PRESIN EXCESIVA
'ITLOW Y 'ITLOW
,A INSPECCIN NO AADE VALOR AL PRODUCTO PERO INCREMENTA LOS COSTES DE PRODUCCIN ,A
INSPECCIN ES UN MTODO CARO DE CONTROL DE CALIDAD )NCLUSO AUNQUE TODOS LOS PRODUCTOS DE
FECTUOSOS SE IDENTIlQUEN Y CORRIJAN EVITANDO LOS COSTES DE NO CALIDAD CUANDO EL FALLO LLEGUE A
MANOS DEL CLIENTE SON INEVITABLES LOS COSTES DE NO CALIDAD INTERNOS POR DESECHOS INCLUYENDO
LOS PRODUCTOS NO DEFECTUOSOS QUE SE RECHAZAN ERRNEAMENTE REPROCESOS TIEMPO Y SALARIO
PERDIDO EN MANO DE OBRA PARA LA INSPECCIN TOTALMENTE IMPRODUCTIVA
3I LA INSPECCIN NO SE COMPLEMENTA CON LA VIGILANCIA DE LOS PROCESOS Y EL ANLISIS DE LA IN
FORMACIN RETROALIMENTADA CONTINUAMENTE POR AQULLA PARA DETECTAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLE
MAS NI ANALIZA EL USO QUE LOS CLIENTES HACEN DEL PRODUCTO EL CONTROL DE CALIDAD NO COMPORTA
NINGUNA ACTIVIDAD DE PREVENCIN NI DE MEJORA QUE ACRECIENTE LA CALIDAD Y REDUZCA SUS COSTES
3IMPLEMENTE LA INSPECCIN DISTINGUE LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS DE LOS NO DEFECTUOSOS Y EMITE
UN CERTIlCADO POST MORTEM 3HINGO
,A NATURALEZA REACTIVA DEL ENFOQUE SE ACOMPAA DE SU RIGIDEZ Y MECANICISMO DEFECTOS IMPOR
TANTES CUANDO HABLAMOS DE FABRICACIN mEXIBLE O SOBRE PEDIDO O DE UN CAMBIO TECNOLGICO
CONSTANTE ,A INSPECCIN SIGUE CONTEMPLANDO EL PROCESO DE PRODUCCIN COMO UNA CAJA NEGRA
#UANDO LA INSPECCIN SE BASA EN LOS MTODOS ESTADSTICOS DE MUESTREO LA LABOR ES MS ElCIENTE
ECONMICAMENTE PUES PERMITE CONTROLAR GRANDES CANTIDADES DE PRODUCTO CON UN PERSONAL LIMITADO 3E
HAN DESARROLLADO DIVERSOS CRITERIOS DE ACEPTACIN AS COMO PROCEDIMIENTOS BIEN ESTABLECIDOS PARA LAS
AUDITORAS DE PRODUCTO .O OBSTANTE EL CONTROL ESTADSTICO DEL PRODUCTO lNAL SIGUE SIENDO UN ENFOQUE
INSPECTOR QUE PLANTEA NUEVOS PROBLEMAS
,A INSPECCIN POR MUESTREO ESTADSTICO NO PUEDE GARANTIZAR OBJETIVOS DE DEFECTOS MNIMOS DE
PARTES POR MILLN COMO ES EL CASO DEL 3EIS 3IGMA
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
0UEDEN APARECER PROBLEMAS Y COSTES DE NO CALIDAD EXTERNOS %L TRANSCURSO DE UN CIERTO PERIODO
DE TIEMPO DESDE LA DETECCIN DE UN PROBLEMA MEDIANTE LA INSPECCIN HASTA SU CORRECCIN
PROVOCA LA SALIDA AL MERCADO DE PRODUCTOS O PIEZAS DEFECTUOSOS
%L ENFOQUE COMO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
%L #%# SE BASA EN LA IDEA DE ELABORAR PRODUCTOS NO DEFECTUOSOS POR MEDIO DEL CONTROL ESTRICTO DE LOS
PROCESOS $ADO QUE SU LEMA ES iINTRODUCIR LA CALIDAD EN EL PROCESOw EL #%0 CONSTITUYE EL CORAZN DE ESTE
ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %L #%0 CONSISTE EN CONTROLAR LOS PROCESOS VERIlCANDO LA CONFORMIDAD
DE ALGUNAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD EL DIMETRO O LA LONGITUD DE UNA PIEZA LAS RESERVAS CORRECTAS EN UN
HOTEL O EL TIEMPO DE PRESTACIN DE UN SERVICIO MIENTRAS LAS TAREAS DE QUE CONSTA SE ESTN DESARROLLANDO
%L CONCEPTO DE CALIDAD IMPLCITO A ESTE ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES LA DElNICIN ESTADSTI
CA AUSPICIADA POR 3HEWHART $EMING Y 4AGUCHI ENTRE OTROS ,A MEDIDA DE LA CALIDAD ES PUES LA VARIABI
LIDAD DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO ,A CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES SE PERSIGUE ASEGURANDO
LA UNIFORMIDAD DE LOS PROCESOS SU PRINCIPIO FUNDAMENTAL CON EL OBJETO DE MINIMIZAR LA VARIABILIDAD
DENTRO DE UN RANGO ACEPTABLE
#ON LA IMPLANTACIN DEL #%# &IGURA LA DIRECCIN EMPIEZA A PREOCUPARSE POR HACER MS
TRANSPARENTE EL PROCESO PRODUCTIVO %L DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LOS PROCESOS BASADO EN
&IGURA
%L ENFOQUE DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PROCEDIMIENTOS ESTADSTICOS PARA LA PRESENTACIN Y ANLISIS DE DATOS JUNTO CON INSPECCIONES DE LOS
COMPONENTES SEMIELABORADOS EN CADA FASE DEL PROCESO PRODUCTIVO PROPORCIONAN INFORMACIN SOBRE SU
COMPORTAMIENTO QUE SIRVE DE BASE PARA
,A DETECCIN DE ANOMALAS Y SU CLASIlCACIN EN mUCTUACIONES ACEPTABLES Y EN PROBLEMAS DE
CALIDAD SEGN SE MANTENGAN LAS VARIACIONES DENTRO DE UN RANGO ACEPTABLE O NO
,A IDENTIlCACIN DE FUENTES ALEATORIAS PROBLEMAS CRNICOS O COMUNES Y NO ALEATORIAS PROBLE
MAS ESPORDICOS O ESPECIALES DE VARIABILIDAD
,A LOCALIZACIN Y SUBSANACIN DE LAS FUENTES DE VARIABILIDAD EN LOS PRODUCTOS PERMITE INTRODUCIR
MEDIDAS CORRECTORAS SOBRE LOS PROCESOS QUE CONDUCEN A DISMINUIR LOS DEFECTOS EN EL PRODUCTO
AUMENTAR LA CONFORMIDAD Y REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD AHORRANDO EN LOS GASTOS ORIGINADOS
POR LOS DESPERDICIOS Y LOS REPROCESOS
%L #%# SIGUE MANTENIENDO LA INSPECCIN QUE ADEMS DE SU FUNCIN DE IDENTIlCACIN DE PRO
DUCTOS DEFECTUOSOS PARA SU DESECHO O REPROCESO ALIMENTA TAMBIN DE INFORMACIN AL #%0 SOBRE LAS
ANOMALAS EN LOS PRODUCTOS QUE PUEDEN REVELAR PROBLEMAS EN PROCESOS 0OR TANTO EL #%# CONDUCE A
MEDIDAS CORRECTIVAS TANTO EN PRODUCTOS COMO EN PROCESOS
%L OBJETIVO DEL #%0 ES ENCONTRAR EL RANGO DE VARIACIN NATURAL DEL PROCESO Y ASEGURAR QUE LA
MEDIDA DE LA CARACTERSTICA DE CALIDAD PERMANECE DENTRO DE ESE RANGO QUE SE JUZGA ACEPTABLE ,A
CLAVE PARA CONTROLAR UN PROCESO Y PARA COMPRENDER CMO COLOCARLO BAJO CONTROL ESTADSTICO PROCESO
ESTABLE CONSISTE EN DISTINGUIR LAS DISTINTAS FUENTES DE VARIABILIDAD DEL PROCESO SUSTANCIALMENTE DOS
FUENTES ALEATORIAS QUE NACEN DE PROBLEMAS CRNICOS O COMUNES Y FUENTES NO ALEATORIAS ORIGINADAS
POR PROBLEMAS ESPORDICOS O ESPECIALES $EMING
*URAN Y 'RYNA
&IGURA
&IGURA
#AUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE PROBLEMAS DE CALIDAD
#AUSAS COMUNES #AUSAS ESPECIALES
s $ISEO DEFICIENTE DEL PRODUCTO s & ALTA DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES DE LOS
s )NSTRUCCIONES DEFICIENTES Y MALA SUPERVISIN TRABAJADORES
s .O SUMINISTRAR A LOS TRABAJADORES INFORMACIN s & ALTA DE ATENCIN O DE DILIGENCIA DE LOS TRABAJADORES
ESTADSTICA QUE LES INDIQUE DNDE PODRAN MEJORAR SU s # ONFLICTOS LABORALES O SABOTAJES DE LOS EMPLEADOS
RENDIMIENTO Y LA UNIFORMIDAD DEL PRODUCTO s , OTES INADECUADOS DE MATERIALES
s 3ELECCIN DE MATERIALES INADECUADOS
s 0ROCEDIMIENTOS INADECUADOS PARA LAS ESPECIFICACIONES
s )NSTALACIONES EN MAL ESTADO O MAL REGULADAS PARA LOS
REQUISITOS
s -ALAS CONDICIONES DE TRABAJO
s &ALTA DE CRITERIO DE LA DIRECCIN
%L #%0 SE BASA EN LA EXISTENCIA DE UNA VARIABILIDAD EN LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO GENERADA POR
DIFERENTES FUENTES QUE FORMAN PARTE NATURAL DE UN PROCESO MEDIO AMBIENTE MANTENIMIENTO MQUI
NAS MANO DE OBRA MATERIALES Y MTODOS %STOS FACTORES LAS - SON LAS CAUSAS COMUNES O CRNICAS
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
DE VARIABILIDAD %STAS CAUSAS CRNICAS SE CARACTERIZAN POR APARECER FRECUENTEMENTE POR SU ESTABILIDAD
POR SU PREVISIBILIDAD POR LA VARIEDAD DE FUENTES DE DONDE NACEN Y POR LAS PEQUEAS VARIACIONES QUE
OCASIONAN EN EL PROCESO ,A VARIABILIDAD PRODUCIDA INDIVIDUALMENTE POR CADA UNO DE ESTOS FACTORES
SURGE DE MANERA ALEATORIA PERO SU EFECTO COMBINADO ES ESTABLE Y PUEDE PREDECIRSE ESTADSTICAMENTE ,A
VARIABILIDAD COMN DE UN PROCESO SER SIEMPRE LA MISMA AL SER UNA SITUACIN ADVERSA PERMANENTE O
ESTRUCTURAL QUE POR EJEMPLO CONDUCE A UNA mUCTUACIN DE LA LONGITUD DE UNA PIEZA EN UN CM O
A UN ERROR EN LAS RESERVAS DE HABITACIONES DE UN HOTEL EN UN DE LOS CASOS ,A AMPLITUD DEL INTERVALO
DE VARIACIN COMN ALREDEDOR DE LA META ESTABLECIDA EN LA ESPECIlCACIN DE CALIDAD EST DIRECTAMENTE
LIGADA A LA PROPIA CALIDAD DEL DISEO DEL PROCESO ,A ESTABILIDAD DE LAS VARIACIONES COMUNES DERIVA DE
SER INHERENTE AL DISEO DEL PROCESO ,OS NIVELES HISTRICOS DE VARIABILIDAD NO PODRN REDUCIRSE MIENTRAS
NO SE INTRODUZCAN CAMBIOS FSICOS TECNOLGICOS U ORGANIZATIVOS EN EL PROCESO ES DECIR MIENTRAS NO SE
MODIlQUE EL STATU QUO ,OS TRABAJADORES NO SON RESPONSABLES DE ESTAS mUCTUACIONES PUES ESTN FUERA DE
SU CONTROL ,AS CAUSAS COMUNES AL SER UN RESULTADO DEL DISEO DEL SISTEMA SON UNA RESPONSABILIDAD QUE
COMPETE A LA DIRECCIN
%L PROCESO PUEDE SUFRIR TAMBIN DE CAUSAS ESPORDICAS O ESPECIALES DE VARIABILIDAD %STAS CAU
SAS ESPECIALES PUEDEN DERIVAR DE CUALQUIERA DE LOS SEIS FACTORES CAUSANTES DE VARIACIN ANTES REFERIDOS
AUNQUE AHORA SON FUENTES EXTERNAS Y NO INHERENTES AL DISEO DEL SISTEMA %STOS PROBLEMAS SE TIPIlCAN
POR SER IMPUTABLES A ACTIVIDADES O A PERSONAS INDIVIDUALES APARECER EN INSTANTES AISLADOS SER IRREGULARES
E IMPREVISIBLES NACER EN UNAS POCAS FUENTES MUY IMPORTANTES CAUSAR GRANDES VARIACIONES ESTRUCTURALES
EN EL PROCESO Y POR SU CAPACIDAD PARA DESAPARECER Y REAPARECER DEL PROCESO SI NO SE TOMAN MEDIDAS
CORRECTORAS ADECUADAS 0OR ELLO LA VARIABILIDAD ESPORDICA ES EL RESULTADO DE CAMBIOS NO ALEATORIOS EN
EL PROCESO LO QUE LA HACE ESTADSTICAMENTE IMPREVISIBLE ,A VARIABILIDAD ESPECIAL DE UN PROCESO ES UNA
SITUACIN ADVERSA COYUNTURAL QUE PUEDE OCASIONAR UN PROBLEMA DE CALIDAD AL EXCEDER LA VARIABILIDAD
DE LOS LMITES DE TOLERANCIA ACEPTABLES CM EN LA LONGITUD DE LA PIEZA O UN DE ERRORES EN
RESERVAS -IENTRAS QUE LAS VARIACIONES COMUNES SUELEN SITUARSE DENTRO DE UN INTERVALO ESTRECHO LAS VA
RIACIONES ESPECIALES PUEDEN ALEJAR LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE SU NIVEL HISTRICO PRODUCIENDO PUNTAS
EN EL GRlCO 0OR EJEMPLO SI EN UN HOTEL EL PORCENTAJE DE ERRORES EN LAS RESERVAS SUBE SBITAMENTE AL
SE HA PRODUCIDO UN PROBLEMA DE CALIDAD ESPORDICO ENTENDIDO COMO UN CAMBIO REPENTINO NOR
MALMENTE ADVERSO EN EL STATU QUO %LIMINANDO LAS CAUSAS ESPECIALES LOS PROCESOS VOLVERN SOLAMENTE A
SUS NIVELES HISTRICOS DE CALIDAD ,OS TRABAJADORES TIENEN UNA CUOTA IMPORTANTE DE RESPONSABILIDAD SOBRE
ESTAS VARIACIONES ESPECIALES POR DOS RAZONES AL ESTAR MS CERCA DEL PROCESO ESTN EN MEJORES CONDICIONES
PARA RECONOCERLAS Y AL TENER UN CONOCIMIENTO MS PROFUNDO DEL PROCESO PUEDEN IDENTIlCAR MEJOR LA
CAUSA AS COMO SU REMEDIO ELIMINARLA O REDUCIRLA
3LO DIAGNOSTICANDO CORRECTAMENTE LAS FUENTES DE VARIACIN MS IMPORTANTES Y REDUCINDOLAS LA
CALIDAD PODR MEJORARSE ,OS PROBLEMAS DE CALIDAD PARA UNA ORGANIZACIN AUNQUE NACEN EN MLTIPLES
FUENTES TIENEN SU ORIGEN PRIMORDIAL EN LOS PROBLEMAS CRNICOS DE CALIDAD QUE INFESTAN EL DISEO DEL
PRODUCTO LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS NO EN LOS PROBLEMAS ESPORDICOS ,A FAMOSA REGLA DEL
CURVA DE 0ARETO O ,ORENTZ ENUNCIADA POR *URAN MANTIENE PLENAMENTE SU VALOR $EMING FUE AN
MS RADICAL Y HABLABA SEGN SU EXPERIENCIA DEL /TROS EXPERTOS 'ITLOW Y 'ITLOW CAL
CULAN QUE LAS VARIACIONES COMUNES Y ESPECIALES SUPONEN EL Y EL RESPECTIVAMENTE DE LOS
PROBLEMAS DE UN PROCESO
$EMING SIGUIENDO A 3HEWHART DElNE UN PROCESO ESTABLE O BAJO CONTROL ESTADSTICO COMO AQUEL
SIN NINGUNA INDICACIN DE QUE EXISTE UNA CAUSA ESPECIAL DE VARIACIN 3E TRATA DE UN PROCESO ALEATORIO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA VARIACIN ALEATORIA OCURRE DENTRO DE LMITES DE CONTROL DETERMINADOS ESTADSTICAMENTE -IENTRAS NADA
CAMBIE EN EL PROCESO LA VARIACIN FUTURA PUEDE SER FCILMENTE PREDECIBLE Y PERMANECER INDElNIDAMEN
TE DENTRO DE LOS MISMOS LMITES 3E DICE ENTONCES QUE EL COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA ES PREDECIBLE EN
EL FUTURO PRXIMO %N ESTADO DE CONTROL ESTADSTICO TODAS LAS CAUSAS ESPECIALES DETECTADAS SE HAN ELIMI
NADO YA ,A VARIACIN REMANENTE ES CASUAL ESTO ES DEBIDA A CAUSAS COMUNES HASTA QUE SURJA UNA NUEVA
CAUSA ESPECIAL Y DEBA ELIMINARSE %STO NO QUIERE DECIR QUE ALCANZADO EL ESTADO DE CONTROL ESTADSTICO
NO HAYA NADA MS QUE HACER 1UIERE DECIR QUE EN ESTE ESTADO NO HAY QUE ACTUAR SOBRE LAS VARIACIONES
REMANENTES PUES LA ACCIN REALIZADA SER INElCAZ Y CREAR MS VARIACIONES Y PROBLEMAS ESTACIONALES
%N UN PROCESO ESTABLE CARECE DE SENTIDO ESTABLECER UNA META PARA LA ESPECIlCACIN LOS RESULTADOS DEL
PROCESO SLO SON CONTROLABLES Y PREDECIBLES DENTRO DE LOS LMITES DE VARIACIN COMN SIENDO IMPOSIBLE
GARANTIZAR LA CONVERGENCIA HACIA EL VALOR CENTRAL QUE SLO PUEDE APARECER ALEATORIAMENTE 3I LA META DE
ESPECIlCACIN ESTABLECIDA EST FUERA DE DICHOS LMITES AN ES MS INALCANZABLE PUES EXCEDE A LAS POSI
BILIDADES DEL SISTEMA
,A EXISTENCIA DE UN SISTEMA ESTABLE CASI NUNCA ES UN ESTADO NATURAL 'ENERALMENTE ES EL RESUL
TADO DE ELIMINAR PAULATINAMENTE LAS CAUSAS ESPECIALES UNA POR UNA A MEDIDA QUE APARECE UNA SEAL
ESTADSTICA DEJANDO NICAMENTE LA VARIACIN ALEATORIA PROPIA DE UN SISTEMA ESTABLE 0OR TANTO CUANDO
LA EMPRESA ADOPTA UN ENFOQUE DE #%# RESULTA FUNDAMENTAL IDENTIlCAR LAS CAUSAS COMUNES Y ESPE
CIALES DE VARIACIN PUES ESTA INFORMACIN DA LA PAUTA SOBRE CUNDO Y CMO ACTUAR EN EL PROCESO ,A
HERRAMIENTA QUE $EMING PROPUSO PARA DISTINGUIR ENTRE LAS CAUSAS ESPECIALES Y COMUNES FUE EL #%0
,OS GRlCOS DE CONTROL IDEADOS INICIALMENTE POR 3HEWHART ESTABLECEN LOS LMITES NORMALES DE VA
RIACIN NACIDOS DEL DISEO DEL PROCESO ALREDEDOR DEL VALOR CENTRAL ESTABLECIDO EN LA ESPECIlCACIN
,A ALIMENTACIN DEL GRlCO CON LAS MEDICIONES DE RESULTADOS DEL PROCESO GENERA SEALES ESTADSTICAS
QUE DISTINGUEN ENTRE VARIACIONES ACEPTABLES Y VARIACIONES QUE PUEDEN INDICAR PROBLEMAS SEGN SE
TRASPASEN O NO LOS LMITES DE CONTROL 3I EL RESULTADO EST DENTRO DE LOS LMITES ACEPTABLES NO SE HACE
NADA 0ERO SI LAS MEDICIONES SOBREPASAN DICHOS LMITES SE DESENCADENA UNA ALARMA QUE OBLIGA A ACTUAR
PRIMERO DETENIENDO EL PROCESO Y LUEGO TRASLADANDO LA INFORMACIN AL RESPONSABLE DEL PROCESO PARA
QUE ACTE
*URAN HA FORMALIZADO ESTE PROCESO EN TRES FASES CON SU FAMOSA TRILOGA PARA LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD QUE DISTINGUE TRES PROCESOS INTERRELACIONADOS PLANIlCACIN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD
Y MEJORA DE LA CALIDAD &IGURA ,A PLANIlCACIN DE LA CALIDAD EST ENFOCADA A DISEAR PRODUCTOS Y
PROCESOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES %L CONTROL DE CALIDAD SE BASA EN EL #%0 A lN DE
DETECTAR DESVIACIONES ANMALAS FUERA DE LOS LMITES RAZONABLES Y DE RETROALIMENTAR EN BUCLE CON DICHA
INFORMACIN A LA DIRECCIN PARA QUE EMPRENDA LAS ACCIONES CORRECTORAS PRECISAS A lN DE DEVOLVER EL
PRODUCTO O EL PROCESO A LA ZONA DE CONFORMIDAD CON LOS ESTNDARES PREESTABLECIDOS ELIMINANDO LA VA
RIABILIDAD ESPORDICA ,A MEJORA DE LA CALIDAD IMPLICA INICIATIVAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
Y LOS PROCESOS DISMINUYENDO LA VARIABILIDAD CRNICA ALREDEDOR DEL NIVEL HISTRICO O INCREMENTANDO EL
NIVEL ESTNDAR DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS A UN COSTE COMPETITIVO &IGURA ,A MEJOR MANERA DE
ATACAR LOS PROBLEMAS CRNICOS PARA MEJORAR LA CALIDAD ES CON UN ENFOQUE DE iPROYECTO POR PROYECTOw
*URAN Y 'RYNA
5NA EXPLICACIN MS DETALLADA DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA EN *URAN Y 'RYNA Y *URAN
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
&IGURA
0ROBLEMAS ESPORDICOS Y CRNICOS DE CALIDAD CMO ATACARLOS CON LA TRILOGA DE *URAN
*
" # " *
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! #! ! "
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"
& ! * !
"# ! #$&
"
! !
!
!
&IGURA
0ROCESOS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEGN LA iTRILOGA DE LA CALIDADw
0LANIFICACIN DE LA CALIDAD #ONTROL DE LA CALIDAD -EJORA DE LA CALIDAD
%STABLECER METAS DE CALIDAD %LEGIR ELEMENTOS DE CONTROL 0ROBAR LA NECESIDAD
)DENTIFICAR A LOS CLIENTES %LEGIR UNIDADES DE MEDIDA )DENTIFICAR PROYECTOS
$ESCUBRIR NECESIDADES DE LOS CLIENTES %STABLECER METAS /RGANIZAR EQUIPOS POR PROYECTOS
$ESARROLLAR CARACTERSTICAS DE
#REAR UN SENSOR $IAGNOSTICAR CAUSAS
PRODUCTOS
$ESARROLLAR CARACTERSTICAS DE 0ROPORCIONAR REMEDIOS PROBAR QUE
-EDIR EL DESEMPEO REAL
PROCESOS LOS REMEDIOS SON EFECTIVOS
%STABLECER CONTROLES DE PROCESOS
)NTERPRETAR LA DIFERENCIA -ANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
TRANSFERIR OPERACIONES
!CTUAR CONTRA LA DIFERENCIA #ONTROLAR PARA MANTENER GANANCIAS
&UENTE *URAN Y 'RYNA
3IN EMBARGO EL #%# POR S SOLO NO PROPORCIONA TAMPOCO UNA GARANTA DE CALIDAD SATISFACTORIA %L
MERO CONTROL DE LOS PROCESOS NO PERMITE IMPEDIR LOS DEFECTOS DE CALIDAD QUE NACEN EN UN PRODUCTO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MAL DISEADO CALIDAD DE DISEO DElCIENTE O EN UN PRODUCTO ELABORADO CON MATERIALES MAL SELECCIO
NADOS %L #%# SIGUE SIENDO UN ENFOQUE REACTIVO SI BIEN LA DETECCIN DE ERRORES SE LOGRA EN UNA FASE
MS TEMPRANA CON SUS VENTAJAS EN TRMINOS DE PRODUCTIVIDAD ,A RESPONSABILIDAD SOBRE LA CALIDAD SIGUE
DESCANSANDO SOBRE LOS ESPECIALISTAS QUE ORGNICAMENTE SIGUEN ADSCRITOS LA MAYORA DE LAS VECES AL DEPAR
TAMENTO DE PRODUCCIN AUNQUE EN ALGUNAS COMPAAS SE ENCUENTRAN YA ENCUADRADOS EN UNA SECCIN
DISTINTA INDEPENDIENTE DE AQUL %L PERlL DE CUALIlCACIN DE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD DENTRO DE LAS
EMPRESAS CON ENFOQUES DE INSPECCIN O #%# SIGUE DESCANSANDO EN SU DOMINIO DE MTODOS ESTADSTI
COS SE TRATA ANTE TODO DE INGENIEROS DE CALIDAD
%
L ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
O CONTROL DE CALIDAD TOTAL
,AS LIMITACIONES DEL #%# HAN SIDO SUPERADAS EN GRAN MANERA CON EL ENFOQUE ##4 INICIADO POR
*URAN Y &EIGENBAUM EN %STADOS 5NIDOS %STA DENOMINACIN OBEDECE A LA EXTENSIN DEL MBITO DE LA
FUNCIN DE CALIDAD A TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIN 4OMEMOS LA DElNICIN DE
&EIGENBAUM PARA DAR UNA IDEA CABAL DEL ENFOQUE
i%L CONTROL DE CALIDAD TOTAL ES UN SISTEMA EFECTIVO PARA INTEGRAR LOS ESFUERZOS DE DESARROLLO MANTENI
MIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD DE VARIOS GRUPOS DE UNA ORGANIZACIN A lN DE HACER POSIBLES MARKETING INGE
NIERA PRODUCCIN Y SERVICIO A PLENA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR Y A LOS NIVELES MS ECONMICOSw
%L ENFOQUE ##4 PUEDE ROTULARSE COMO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE ES LA RBRICA MS
USUAL HOY EN DA EN /CCIDENTE SUBRAYANDO SU NFASIS EN GARANTIZAR LA CALIDAD AL CLIENTE $E MANERA SIN
TTICA SIGUIENDO LA NORMA )3/ 5.%
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SERA EL iCONJUNTO
DE ACCIONES PLANIlCADAS Y SISTEMTICAS QUE SON NECESARIAS PARA PROPORCIONAR LA CONlANZA ADECUADA DE
QUE UN PRODUCTO O SERVICIO SATISFAR LOS REQUISITOS DADOS SOBRE LA CALIDADw
3IN EMBARGO LA NUEVA VERSIN DE LAS NORMAS )3/ LANZADA EL AO HA ELIMINADO LA EXPRE
SIN iASEGURAMIENTO DE LA CALIDADw DE SU TTULO ABANDERANDO LA INTENCIN DE DIFERENCIAR ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD Y 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A NORMA )3/ PUNTO RECOGE UN CONCEPTO DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO iPARTE DE LA GESTIN DE LA CALIDAD ORIENTADA A PROPORCIONAR CONlANZA
EN QUE SE CUMPLIRN LOS REQUISITOS DE LA CALIDADw ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD SERA EN CAMBIO LAS iACTIVI
DADES COORDINADAS PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIN EN LO RELATIVO A LA CALIDAD ;INCLUYENDO= EL
ESTABLECIMIENTO DE LA POLTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD LA PLANIlCACIN DE LA CALIDAD EL
CONTROL DE LA CALIDAD EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA MEJORA DE LA CALIDADw !UNQUE HAY OPINIONES
PARA TODOS LOS GUSTOS ESTE CRITERIO NO NOS PARECE ACERTADO POR DOS RAZONES
s %STAMOS CON #ONTI CUANDO AlRMA QUE iLAS VENTAJAS QUE SE PUEDEN OBTENER CON ESTA ELEC
CIN SEGURAMENTE NO SOBREPASARN LAS DESVENTAJAS DE ABANDONAR UNA CONSOLIDADA NADA AMBIGUA
E HISTRICAMENTE VLIDA DElNICINw
s !SEMEJA MS A RAZONES COMERCIALES DEL MOVIMIENTO )3/ POR APROXIMARSE A LA VITOLA DEL ENFOQUE
'#4 QUE A UN CAMBIO PROFUNDO DE lLOSOFA EN LA FORMA DE GESTIONAR LA CALIDAD ,A DElNICIN
DEL SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD POR EL ##4 Y LA PLASMADA EN LOS MODELOS NORMATIVOS
ESTUDIADOS EN LOS #APTULOS A NO OFRECE DIFERENCIAS PROFUNDAS POR LO QUE LOS CONSIDERAMOS
ENFOQUES HERMANOS
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
%L ##4 O ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE DESCANSA EN
GARANTIZAR LA lABILIDAD CONFORMIDAD CON ESPECIlCACIONES Y LA APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO ESTABLE
CIENDO PRECEPTOS SOBRE CMO DESARROLLAR LAS TAREAS DE TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA PERO PRINCIPAL
MENTE EN EL REA PRODUCTIVA MIDIENDO PUES LA LLAMADA CALIDAD FUNCIONAL %N ESTE MODELO LA DElNICIN
DE LAS ESPECIlCACIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS PRODUCTOS NACE DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y EL
SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE ENFOCA A GARANTIZAR DE FORMA PLANIlCADA QUE LOS SERVICIOS PRESTADOS
A LOS CLIENTES ESTN EN LNEA CON STAS ,AS ACTIVIDADES ESENCIALES QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD INCORPORA
SEGN ESTE ENFOQUE SON LAS SIGUIENTES &IGURA
s 0LANIlCACIN Y ORGANIZACIN DE ACCIONES SISTEMTICAS ADAPTADAS A LA FUNCIN Y AL USO PREVISTOS
DEL PRODUCTO QUE INCORPOREN LA CALIDAD A SU DESARROLLO DESDE SU INICIO CONCEPCIN DE LA IDEA
Y TERMINANDO EN LAS PRUEBAS PILOTO AS COMO A LOS PROCESOS
s %XTENSIN DE LAS ACTIVIDADES DE PLANIlCACIN ORGANIZACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD A TODOS LOS
COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR Y A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DE MODO QUE
PERMITAN LA OBTENCIN DE PRODUCTOS CONFORMES CON LAS ESPECIlCACIONES
s !CTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO AL CLIENTE DE QUE EL PRODUCTO RENE DETERMINADOS REQUISITOS
DE CALIDAD CON LOS NIVELES MS ElCIENTES DE COSTES
&IGURA
%L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4
!
"
"
!
%S JUSTO HACER LA SALVEDAD DE QUE ESTA ORIENTACIN HACIA LA PRODUCCIN SE HA MODIlCADO POR UNA VISIN MS EQUILIBRADA
EN LAS NUEVAS NORMAS )3/
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A CONSTRUCCIN DE ESTE ENFOQUE HA SIDO EL RESULTADO DE UN PROCESO DE ACUMULACIN DE CONOCIMIEN
TOS EN DISTINTAS ETAPAS QUE HAN IDO IDENTIlCANDO LOS FACTORES CLAVE PARA SU IMPLANTACIN 0ODEMOS SEALAR
LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS CADA UNO DE LOS CUALES CONLLEVA DIVERSAS PRCTICAS PARA SU IMPLANTACIN
/ RIENTACIN AL CLIENTE &EIGENBAUM *URAN ,A CALIDAD SE DElNE COMO LA APTITUD PARA EL USO
DEL PRODUCTO LO QUE IMPLICA ADOPTAR LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE %N EL ENFOQUE DE #%# LA EM
PRESA SE CONFORMA CON ESTABLECER UNAS ESPECIlCACIONES DE CALIDAD Y CON LOGRAR QUE LA PRODUC
CIN SE DESARROLLE EN CONFORMIDAD CON ELLAS EJECUTANDO LOS PROCESOS DE MANERA UNIFORME A lN
DE MINIMIZAR LA VARIABILIDAD CUMPLIENDO LOS REQUISITOS DE lABILIDAD DURABILIDAD Y RENDIMIENTO
$EMING %N EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LA INCORPORACIN DE LA VOZ DEL
CLIENTE SE REALIZA DESDE EL PRINCIPIO INCORPORANDO SUS NECESIDADES AL DISEO DEL PRODUCTO Y
BUSCANDO LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES PARA ASEGURAR LA ENTREGA AL CLIENTE DE UN PRO
DUCTO CON LAS CARACTERSTICAS QUE DESEA ,A ElCACIA DEL CONTROL DESCANSA ENTONCES ANTE TODO EN
LA CORRECTA IDENTIlCACIN DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD DEL CLIENTE
!CTITUD BASADA EN LA PREVENCIN ,A CASTIZA MXIMA CASTELLANA iMS VALE PREVENIR QUE CURARw ES
ACERTADA PARA DESCRIBIR ESTA NUEVA PERSPECTIVA #ON CIERTO SENTIDO DEL HUMOR SE DICE AL RESPECTO QUE
COLOCAR UNA BSCULA SOLAMENTE EN EL CUARTO DE BAO AL lNAL DEL PROCESO ES UNA FORMA DE AMARGAR
SE LA VIDA Y SERA QUIZS PREFERIBLE ACOMPAARLA DE OTRA PESA EN LA COCINA %L ANLISIS DE COSTES DE LA
CALIDAD Y LA NO CALIDAD PONE DE RELIEVE LA RENTABILIDAD DE INVERTIR EN PREVENCIN FRENTE AL COSTE DEL
DEFECTO $EBAIG Y (UETE CITAN DOS EJEMPLOS DE ESTA AlRMACIN EN EL NEGOCIO BANCARIO
CORREGIR UN ERROR EN LA TRAMITACIN DE UNA ORDEN DE OPERACIN BURSTIL CUESTA VECES MS QUE HA
CERLO BIEN LA PRIMERA VEZ EN EL NEGOCIO DE ELECTRNICA DE CONSUMO LA REPARACIN EN CASA DEL CLIENTE
DE UN TELEVISOR CUESTA VECES MS QUE PREVER EL FALLO DE LOS COMPONENTES ELECTRNICOS
0OR TANTO ES CONVENIENTE QUE EL MAYOR GRADO DE ESFUERZO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD SE COLOQUE
EN LAS ETAPAS MS TEMPRANAS DE DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO FRENTE AL TRABAJO POSTLANZAMIENTO QUE
TIPIlCA UN ENFOQUE DE DETECCIN DE LOS ERRORES A POSTERIORI &IGURA %L LEMA QUE INSPIRA ESTE ENFO
QUE PUEDE SER iINTRODUCIR LA CALIDAD TANTO EN EL DISEO DEL PRODUCTO COMO EN EL PROCESOw (ABIENDO
APRENDIDO YA LOS ESPECIALISTAS A CONTROLAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS Y A DETECTAR TEMPRANAMENTE
ERRORES EL NFASIS PASA A COLOCARSE EN EL DISEO DE MTODOS QUE PREVENGAN LOS PROBLEMAS ANTES DE QUE
SURJAN %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD BUSCA iHACERLO BIEN A LA PRIMERAw 0OR ELLO ES EL PRIMER ENFOQUE
PREVENTIVO EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,AS ACTIVIDADES QUE SE INCORPORAN A LA FUNCIN DE CALIDAD PARA LOGRAR ESTE PROPSITO SON
A ,
A OPTIMIZACIN DEL DISEO DE PRODUCTOS Y PROCESOS &EIGENBAUM *URAN QUE PERMITAN
EVITAR DEFECTOS DESDE EL PRINCIPIO Y CUMPLIR LOS REQUISITOS DESEADOS POR EL CLIENTE
B %
L ESTABLECIMIENTO DE UN CICLO PERIDICO DE PLANIlCACIN CONTROL Y MEJORA DE LA CALIDAD
&EIGENBAUM *URAN ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON ESTE ENFOQUE REQUIERE UNA PLANIlCACIN
CUIDADOSA %L MOVIMIENTO DE NORMALIZACIN INTERNACIONAL HA INSISTIDO EN ESTE PUNTO 0OR
SU PARTE EL MODELO DE MEJORA DE LA CALIDAD DE *URAN SE BASA EN SU TRILOGA DE LA CALIDAD QUE
COMPRENDE LA PLANIlCACIN CONTROL Y MEJORA 3U ENFOQUE DISTINGUE TRES COMPONENTES PARA LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD UN PROGRAMA DE RUPTURA ORIENTADO A QUE OCURRAN LAS COSAS BUENAS ATA
,A IDENTIlCACIN DE LOS CONCEPTOS ESENCIALES QUE IMPREGNAN EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PUEDE AMPLIAR
SE EN $ALE ED
'OETSCH Y $AVIS #ONTI Y 'ARVIN
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
CANDO LOS PROBLEMAS CRNICOS DE CALIDAD UN PROGRAMA DE CONTROL PARA PREVENIR LA APARICIN DE
COSAS MALAS QUE INCIDE SOBRE LOS PROBLEMAS ESPORDICOS DE CALIDAD Y UN PROGRAMA DE CALIDAD
ANUAL PARA DESARROLLAR Y PERFECCIONAR LAS POLTICAS DE CALIDAD
C ,A FORMALIZACIN Y ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS AS COMO SU DOCUMENTACIN $ZUS
BUSCANDO ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS MEJORES PRCTICAS PREESTABLECIDAS %L OBJETIVO
NO ES SOLAMENTE COMO CON EL #%# IDENTIlCAR LAS RACES DE LOS PROBLEMAS Y CORREGIRLAS !HORA
SE PRETENDE ENCONTRAR LAS MEJORES SOLUCIONES ESTANDARIZARLAS Y DOCUMENTARLAS PARA CONOCI
MIENTO Y PRCTICA UNIVERSALES DE MODO QUE NO VUELVAN A PRODUCIRSE ERRORES CON EL USO DE
MTODOS SUBPTIMOS %STA PRCTICA CONSISTE PUES EN ESPECIlCACIONES DOCUMENTADAS DE CMO
DEBEN EJECUTARSE LAS TAREAS Y LOS PROCESOS ,A IMPORTANCIA DE TENER UN SISTEMA DE CALIDAD DOCU
MENTADO EN MANUALES DE CALIDAD Y DE PROCEDIMIENTOS ESTRIBA EN QUE GARANTIZA UNA POLTICA
DE CALIDAD PROCESOS ESTANDARIZADOS SEGUIMIENTO DE DEFECTOS ACCIONES CORRECTIVAS Y REVISIONES
PERIDICAS DEL SISTEMA ,A DOCUMENTACIN DEL SISTEMA TAMBIN APORTA UNA BASE PARA LA MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD PUES PERMITE RECOPILAR Y ELABORAR INFORMACIN SOBRE ESTA VARIABLE Y
PONERLA A DISPOSICIN DE LA DIRECCIN QUE PUEDE ENTONCES GESTIONARLA MS ElCAZMENTE
D %
L ASEGURAMIENTO DE LA lABILIDAD DEL SISTEMA Y DE SUS COMPONENTES MEDIANTE PROGRAMAS ADE
CUADOS DE MANTENIMIENTO Y VERIlCACIN
E ,A SEGURIDAD Y LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES ,A APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE PRE
VENCIN Y lABILIDAD NO SLO SE ENTIENDE REFERIDA A LOS PRODUCTOS SINO TAMBIN A LOS PROCESOS
DE MODO QUE EL OBJETIVO CERO DEFECTOS SE EXTIENDA AL DE CERO ACCIDENTES LABORALES
F ,A AUDITORA DEL SISTEMA DE CALIDAD PARA COMPROBAR SU ElCACIA EN PRIMERA INSTANCIA POR
LA PROPIA EMPRESA LUEGO POR SEGUNDAS PARTES Y ACTUALMENTE POR TERCERAS PARTES ENTIDADES DE
CERTIlCACIN ,A ELABORACIN DE UNA SERIE DE NORMAS INTERNACIONALMENTE ACEPTADAS SOBRE EL
SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y SU DOCUMENTACIN HA SERVIDO DE REFERENCIA PARA ESTAS AU
DITORAS POR TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES QUE PRETENDEN ACREDITAR SI DICHO SISTEMA ASEGURA
A LOS CLIENTES QUE TODOS LOS PROCESOS DE LA EMPRESA ESTN PLANIlCADOS Y CONTROLADOS A lN DE
ENTREGARLES UN PRODUCTO APTO PARA EL USO !CTUALMENTE LA CERTIlCACIN ES OBJETO DE DESEO POR
LA MAYORA DE LAS EMPRESAS COMO UNA PRUEBA lEL Y OBJETIVA DE QUE SU SISTEMA DE CALIDAD ES
CONFORME CON CIERTAS NORMAS !HORA BIEN LA CERTIlCACIN SE COMPRENDE COMO UN PUNTO DE
PARTIDA PARA LA MEJORA CONTINUA Y NO COMO LA META lNAL
,A INVERSIN EN MEJORA DE LA CALIDAD ES SIEMPRE RENTABLE &EIGENBAUM *URAN #ROSBY %L
##4 ENRIQUECE EL ANLISIS ESTADSTICO DE LA CALIDAD CON EL ENFOQUE lNANCIERO A TRAVS DE LA
MEDICIN DE LOS COSTES DE LA NO CALIDAD 5N OBJETIVO CLAVE DE LA EMPRESA ES LA REDUCCIN DE LOS
COSTES DE LA NO CALIDAD %LLO OBLIGA A INSTALAR UN SISTEMA DE MEDIDA Y CONTROL DE ESTOS COSTES
PARA GESTIONARLOS POSTERIORMENTE A LA BAJA &RENTE AL PENSAMIENTO DE $EMING QUIEN
PRElERE GESTIONAR LA CALIDAD CON MEDIDAS ESTADSTICAS DIRECTAS EN LUGAR DE MEDIDAS DE COSTE DE LA
CALIDAD QUE SERAN SIEMPRE DUDOSAS POR LOS PROBLEMAS DE ESTIMACIN DE LOS COSTES DERIVADOS DE
LA INSATISFACCIN DE LOS CLIENTES CON PRODUCTOS DEFECTUOSOS #ROSBY SIGUIENDO EL CAMINO ABIERTO
POR *URAN Y &EIGENBAUM Y POSTERIORMENTE POR TODO EL ENFOQUE ##4 HACE DE LA MEDIDA Y
%L VALOR DE ESTE ELEMENTO HA SIDO PUESTO DE MANIlESTO REITERADAMENTE EN LA LITERATURA 6ANSE AL RESPECTO 0ADRN
"ESTERlELD ET AL #ORRIGAN (O Y 0ORTER Y 0ARKER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONTROL DE LOS COSTES DE LA CALIDAD UNA PIEZA ESENCIAL DEL SISTEMA DE MEJORA %L CONOCIMIENTO DE
LOS COSTES DE LA CALIDAD COSTES NO EVITABLES SEGN *URAN PRECIO DE LA CONFORMIDAD SEGN #ROSBY
O COSTES DE PREVENCIN Y EVALUACIN PARA &EIGENBAUM Y DE LOS COSTES DE NO CALIDAD COSTES
EVITABLES SEGN *URAN PRECIO DE LA NO CONFORMIDAD EN LA CLASIlCACIN DE #ROSBY O COSTES POR
FALLOS SEGN &EIGENBAUM SIRVE DE BASE PARA UN CUADRO DE MANDO PARA MEDIR SU MAGNITUD ,A
JUSTIlCACIN DEL ENFOQUE BASADO EN LA PREVENCIN SE RAZONA CON BASE EN SU PODER PARA REDUCIR
LOS COSTES EVITABLES LO QUE DA PIE A ESPERAR RETORNOS POSITIVOS DE LA INVERSIN EN ESFUERZOS DE
PREVENCIN Y EVALUACIN
&IGURA
$ISTRIBUCIN DEL ESFUERZO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS ENFOQUES
DE PREVENCIN Y DETECCIN
&UENTE !%## A
,
A DECISIN DE CUNTO INVERTIR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD ES UN TEMA CASI ZANJADO EN EL EN
FOQUE ##4 *URAN RESERV ESTA DECISIN A LA DIRECCIN PORQUE SEGUA VIENDO TRADE
OFFS
POR EJEMPLO DE LA INVERSIN EN MEJORA DE LA CALIDAD DEL DISEO ENTRE COSTES DE FABRICACIN Y
ACEPTACIN DE AQUL POR LOS CLIENTES %L AUGE DEL MOVIMIENTO CERO DEFECTOS CON #ROSBY
Y SU IDEA DE QUE EL NICO ESTNDAR ACEPTABLE ES EL CERO DEFECTOS HA CONDUCIDO AL RECHAZO DEL
CONCEPTO DE NIVEL PTIMO DE CALIDAD BASNDOSE EN QUE UNA CALIDAD MS ALTA SIEMPRE REDUCE
COSTES E INCREMENTA LA RENTABILIDAD GRACIAS AL POTENCIAL DE AHORRO QUE EXISTE EN LOS COSTES DE NO
CALIDAD %STA MISMA IDEA HA SIDO DEFENDIDA POR $EMING CUANDO RECHAZA LOS MODELOS DE
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
COSTE ECONMICO PTIMO DE LA CALIDAD ARGUMENTANDO QUE NO HAY MODO DE CALCULAR LOS COSTES
QUE IMPLICA ENTREGAR PRODUCTOS DEFECTUOSOS A LOS CONSUMIDORES &EIGENBAUM APUNT
EN LA MISMA DIRECCIN ESTABLECIENDO COMO OBJETIVO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD LA REDUCCIN DE
LOS COSTES DE LA CALIDAD DESDE EL NIVEL TRADICIONALMENTE lJADO EN EL
DE VENTAS AL RANGO
MENOR FACTIBLE
NFASIS EN LA MEJORA CONTINUA &EIGENBAUM #ROSBY $EMING 3E RECALCA QUE LA MEJORA DE LAS
ESPECIlCACIONES NO DEBE REDUNDAR EN AUMENTOS DE COSTES SINO QUE DEBE SER EL RESULTADO iNA
TURALw DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA %N LA MAYORA DE LAS OCASIONES ES FACTIBLE SOBREPASAR
LAS ESPECIlCACIONES EN QUE SE TRADUCEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SUPERANDO SUS EXPECTATIVAS
MEDIANTE LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS QUE PERMITE AL MISMO TIEMPO QUE ELEVAR LA CALI
DAD REDUCIR COSTES POR EL AHORRO EN DESPERDICIOS REPROCESOS Y DEFECTOS ,A MEJORA CONTINUA ES
EN GRAN MEDIDA UNA PAUTA CULTURAL QUE NO REQUIERE GRANDES INVERSIONES
#ONTROL TOTAL DE LA CALIDAD U ORIENTACIN AL SISTEMA &EIGENBAUM *URAN -IENTRAS QUE LOS DOS
ENFOQUES PRECEDENTES SIGUEN MANTENIENDO LA NOCIN CLSICA DE CONTROL DENTRO DEL DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN EL ##4 EXTIENDE SU MARCO A TODA LA ORGANIZACIN CONSIDERNDOSE EL CONTROL DE
CALIDAD COMO TRABAJO Y RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA ,A ##4 EXIGE
EL TRABAJO COORDINADO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL DISEO LA FABRICACIN LA
INSTALACIN Y EL MANTENIMIENTO POSTVENTA DEL PRODUCTO HASTA DEJAR AL CLIENTE SATISFECHO ,A CALIDAD
DEL PRODUCTO VIENE DETERMINADA NO SLO POR EL CONTROL DE CALIDAD EN LA FABRICACIN SINO TAMBIN
POR LAS DECISIONES TOMADAS EN LAS FASES PRE Y POSTFABRICACIN ESPECIALMENTE SOBRE LA RACIONALIDAD
EN EL DISEO DEL PRODUCTO EL DISEO Y LA SELECCIN DEL PROCESO Y EL CONTROL DE CALIDAD EN LA RE
CEPCIN DE MATERIALES %L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE EXTIENDE AL DISEO CALIDAD DE DISEO
A LA PRODUCCIN CALIDAD DE CONFORMIDAD Y AL SERVICIO CALIDAD DE SERVICIO &EIGENBAUM
DIFERENCIA TRES ETAPAS EL CONTROL DEL DISEO EL CONTROL DE INPUTS Y EL CONTROL DE PROCESOS A PIE DE
MQUINA %N ESTAS FASES DEBEN PARTICIPAR LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS MEDIANTE GRUPOS DE TRABAJO
INTERFUNCIONALES LLEVANDO AS A LA PRCTICA SU IDEA DE QUE EL CONTROL DE CALIDAD DEBA SER TRABAJO
DE TODOS LOS INVOLUCRADOS EN CADA ESLABN DEL PROCESO PRODUCTIVO %STE ENFOQUE CONSAGRA PUES EL
CONCEPTO DE SISTEMA DE CALIDAD LANZADO POR &EIGENBAUM
#OMPROMISO DE LA DIRECCIN &EIGENBAUM *URAN #ROSBY ,A RESPONSABILIDAD SOBRE LA CALIDAD
SE INCORPORA A LA AGENDA DE LA DIRECCIN GENERAL *URAN ES EL PRIMERO EN PERCIBIR QUE LA
EXTRACCIN DE TODO EL POTENCIAL DEL #%# EXIGE INVOLUCRAR A LA DIRECCIN EN EL DESARROLLO DE UNA
ESTRUCTURA OPERATIVA Y DE TOMA DE DECISIONES PARA LA CALIDAD QUE SEA LO SUlCIENTEMENTE EFECTIVA
PARA ADOPTAR LAS RECOMENDACIONES DE MEJORA CONSECUENTES DE LOS DESCUBRIMIENTOS DEL #%# %S
MS *URAN PLANTEA EXPLCITAMENTE QUE EL CONTROL DE LA CALIDAD DEBE SER PARTE INTEGRAL DEL TRABAJO
DIRECTIVO QUE DEBE PRACTICARLO A LO LARGO DE TODA LA ORGANIZACIN &EIGENBAUM SIGUE EL
MISMO RUMBO CUANDO SOSTIENE QUE EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIN ES ESENCIAL PARA EL
XITO E IMPLICA APOYAR EL MISMO PROCESO DE MEJORA ASEGURAR LA CONVERSIN DE LA MEJORA DE LA
CALIDAD EN UN HBITO Y GESTIONAR LA CALIDAD Y SU COSTE COMO OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS
3IN EMBARGO EN SU DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES A LA HORA DE LIDERAR LA CALIDAD *URAN SIGUE
COLOCANDO LA CARGA PRIMARIA SOBRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD Y LOS MANDOS INTERMEDIOS
$ENTRO DE ESTE MARCO LA FUNCIN DE LA DIRECCIN SE LIMITA A LA SUPERVISIN PERIDICA DE LOS
RESULTADOS DE MODO QUE SU PREOCUPACIN EST RESTRINGIDA AL CONTROL %N ESTE ENFOQUE LA ALTA
DIRECCIN ES PRCTICAMENTE INNECESARIA O CUANDO MENOS SUBSIDIARIA EN LA FUNCIN DE CALIDAD
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
& EIGENBAUM PERSISTE EN LA IDEA SUGIRIENDO QUE EL ##4 DEBE ESTAR RESPALDADO POR UNA FUNCIN
GERENCIAL ESPECIALIZADA EN LA CALIDAD ,OS ESPECIALISTAS DE CALIDAD ASUMEN LA RESPONSABILIDAD SOBRE
EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,OS EXPERTOS EN CALIDAD DEBEN AHORA TAMBIN ASUMIR
EL TRABAJO DE DISEO Y DESARROLLO DEL PROGRAMA ANUAL DE CALIDAD PLANIlCACIN DE LA CALIDAD LA
COORDINACIN DE LOS DEPARTAMENTOS EN EQUIPOS INTERFUNCIONALES Y LA MEDICIN DE LA CALIDAD Y
SUS COSTES %XISTA EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD O SE TRATE DE UNA UNIDAD ADSCRITA AL DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN SE TRATA DEL LUGAR DESDE EL QUE SE DISEAN IMPLANTAN Y CONTROLAN LOS PLANES DE
NORMALIZACIN Y SE REDACTAN LOS MANUALES DE CALIDAD Y DE PROCEDIMIENTOS !DEMS LOS ESPECIA
LISTAS EN CALIDAD DESEMPEAN UN PAPEL CLAVE COMO ASESORES DE LA DIRECCIN EN EL ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS Y PLANES DE CALIDAD Y COMO CONSULTORES EN LA FORMACIN PARA LA CALIDAD
,OS EXPERTOS INTEGRADOS EN LA UNIDAD DE CALIDAD SON BSICAMENTE INGENIEROS DE CALIDAD SIENDO SU
CUALIlCACIN FUNDAMENTAL EN MTODOS ESTADSTICOS .O OBSTANTE EL ENFOQUE ##4 IMPLICA UN CAM
BIO PROFUNDO DEL PERlL DE CUALIlCACIN DE LOS ESPECIALISTAS EN CALIDAD 3U DOTACIN DE CONOCIMIENTOS
EN INGENIERA DE CALIDAD SE VE ENRIQUECIDA AHORA CON NUEVAS TCNICAS SOBRE GESTIN DE SISTEMAS Y
PROGRAMAS DE CALIDAD ,OS CONOCIMIENTOS lNANCIEROS SON IGUALMENTE IMPRESCINDIBLES PARA AFRONTAR
LOS CLCULOS DE COSTES DE CALIDAD Y NO CALIDAD 3U NECESIDAD DE COMPETENCIAS SE AMPLA CON DESTREZAS
QUE LOS CAPACITEN PARA SERVIR COMO CONSULTORES A LA ALTA DIRECCIN Y A LOS MANDOS INTERMEDIOS
#OMPROMISO DE TODOS LOS TRABAJADORES EN LA MEJORA DE LA CALIDAD &EIGENBAUM #ROSBY
$EBE RESPONSABILIZARSE A LOS EMPLEADOS DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD EN SU TRABAJO MENTALIZN
DOLES DE LA IMPORTANCIA DE HACER BIEN LAS COSAS A LA PRIMERA DE QUE LA CALIDAD ES SU RESPONSABI
LIDAD Y NO DEL CONTROL O LA INSPECCIN Y FACILITNDOLES ENTRENAMIENTO Y MOTIVACIN PARA QUE EL
MENSAJE FRUCTIlQUE 0ARA #ROSBY LAS TRES FUENTES DEL ERROR SON LA FALTA DE CONOCIMIENTOS
LA FALTA DE ATENCIN Y LA FALTA DE MEDIOS %STAS FUENTES DE DEFECTOS SE SECARN O AMAINARN SU
CAUDAL SI LA DIRECCIN PROCURA QUE SE DEN LAS CIRCUNSTANCIAS ADECUADAS Y SI LOS TRABAJADORES ESTN
FORMADOS Y MOTIVADOS PARA NO COMETER ERRORES
!CTUALMENTE LAS VERSIONES MS MODERNAS Y COMPLETAS DEL ENFOQUE ##4 ESTN BASADAS EN EL CICLO
DE LAS # &IGURA CUYA IDEA NACE DEL FAMOSO CICLO DE $EMING ENRIQUECIDO CON APORTACIONES
DEL ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEL 3ERVICIO %STE CICLO INSISTE EN QUE LAS SEIS DIMENSIONES DE LA
CALIDAD DE PRODUCTO DESARROLLADAS EN EL #APTULO DEBEN ABORDARSE GLOBALMENTE SOBRE TODO CON VISTAS
A LA PLANIlCACIN Y AL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
%N CIERTOS NEGOCIOS CON UN ENTORNO CONTRACTUAL EL CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES Y SU TRADUCCIN EN UNAS ESPECIlCACIONES DE DISEO SON MS SENCILLOS PUES STAS VIENEN
EXPLCITAMENTE PLASMADAS EN LAS CARACTERSTICAS TCNICAS FORMULADAS EN EL PEDIDO O ENCARGO %N ESTOS
CASOS TRAS RECIBIR EL PEDIDO O ENCARGO LA UNIDAD ORGANIZATIVA RESPONSABLE DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS
DElNIR UN PROYECTO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO CUYAS CARACTERSTICAS SE ACERQUEN LO MS POSIBLE A LAS
ESPECIlCADAS EN EL CONTRATO
3IN EMBARGO EN UN CONTEXTO DE MERCADO EL CICLO DE LA CALIDAD ARRANCA DE UNA SERIE DE DECISIONES ES
TRATGICAS PREVIAS QUE DETERMINAN EL MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA %L CONCEPTO DE PRODUCTO Y LAS ESPE
CIlCACIONES DE SU DISEO DEBEN SER EL RESULTADO DE UN PREVIO ESTUDIO DEL PERlL DE CONSUMIDOR A QUIEN SE
DIRIGE LA EMPRESA %L PRIMER PASO ES ESCUCHAR ADECUADAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES IMPLCITAS DEL
SEGMENTO DE MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA 4ODAS LAS PERSONAS TENEMOS DESEOS Y NECESIDADES PERO NO
TODAS TENEMOS LOS MISMOS NI EL MISMO PODER DE COMPRA NI LA MISMA ESCALA DE VALORES PARA CATALOGARLOS
,A VARIEDAD DE DESEOS Y NECESIDADES HUMANOS DE NIVEL ECONMICO DE LOS USUARIOS Y DE ESCALA DE VALORES
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
DE LOS COMPRADORES HAN LLEVADO A ESTABLECER DIFERENTES NIVELES EN LOS PRODUCTOS QUE PUEDEN SATISFACER ESAS
NECESIDADES %L DESPLAZAMIENTO ENTRE DOS CIUDADES UNA MISMA NECESIDAD BSICA PUEDE REALIZARSE CON DI
VERSOS PRODUCTOS EN AUTOBS EN BICICLETA CON UN "-7 CON UN UTILITARIO CON UNA AVIONETA PARTICULAR ETC
!LOJARSE EN UNA CIUDAD DURANTE UNA NOCHE UNA MISMA NECESIDAD BSICA PUEDE SATISFACERSE CON DIVERSOS
PRODUCTOS CON UN HOTEL DE ESTRELLAS GRAN LUJO CON UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS CON UN HOSTAL ETC $E AH
LA RELEVANCIA DE DESCUBRIR MEDIANTE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS TODOS LOS FACTORES DE INTERS QUE GUAN
LA DECISIN DE CONSUMO O DE COMPRA HBITOS DE LOS USUARIOS PRECIOS QUE CREEN ASEQUIBLES PRECIO QUE EL
CONSUMIDOR EST DISPUESTO A PAGAR POR L COMO MXIMO RENDIMIENTO EXIGIDO PRESTACIONES VALORADAS AC
TITUD ESTTICA ETC ,A INTELIGENCIA DE LA DIRECCIN DETERMINAR LA CALIDAD DE CONCEPCIN SEGN SU DESTREZA
EN ESCUCHAR LAS ESPECIlCACIONES EMITIDAS POR SU MERCADO OBJETIVO
,A PERCEPCIN DIRECTIVA DE LA IDEA GENRICA DE PRODUCTO DESEADO POR EL MERCADO OBJETIVO DE LA
EMPRESA DEBE CONDUCIR A UN CONCEPTO DE PRODUCTO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES A UN
CIERTO NIVEL ,AS NECESIDADES DEL MERCADO OBJETIVO DE LA EMPRESA PUEDEN SER SATISFECHAS CON DIVERSOS
&IGURA
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PRODUCTOS ! CONTINUACIN LA EMPRESA DEBE DESARROLLAR UN PROYECTO DE DISEO PARA TRADUCIR EL CONCEP
TO DE PRODUCTO ILUMINADO POR LA DIRECCIN ESCUCHANDO EL MERCADO EN UN PRODUCTO CON UNA SERIE DE
ESPECIlCACIONES PARA LA PRESTACIN DEL SERVICIO
%STAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE DISEO SON DECISIVAS PARA EL COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO Y LA SATIS
FACCIN DEL CLIENTE !DEMS ESTOS ATRIBUTOS COMPITEN EN EL MERCADO CON LOS ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS DE LA
COMPETENCIA $ADO QUE LA ELECCIN DEL CLIENTE EST REGIDA ENTRE OTROS MOTIVOS POR UN ANLISIS COMPARATIVO DE
LAS ESPECIlCACIONES DE DISEO DE LOS PRODUCTOS COMPETIDORES ES NECESARIO UN ESTUDIO CUIDADOSO DE LA CALIDAD
DE DISEO A DElNIR PARA CREAR UN PRODUCTO COMPETITIVO z#UL ES LA RAZN DE QUE CADA NUEVO PRODUCTO DISEADO
NO SEA MEJOR QUE TODOS LOS CONSTRUIDOS ANTERIORMENTE DE QUE SE REPITAN CONTINUAMENTE LAS MISMAS EQUIVOCA
CIONES 0OR EJEMPLO SE APRECIAN ERRORES INCREBLES EN EL DISEO DE NUEVOS HOTELES INCLUSO EN ESTABLECIMIENTOS DE
ALTO NIVEL CAMAS COLOCADAS DEBAJO DEL CHORRO DEL AIRE ACONDICIONADO CARENCIA DE UN ESCRITORIO MNIMAMENTE
FUNCIONAL CUANDO EL MOBILIARIO DEL HOTEL PUEDE HABER SUPUESTO UNA INVERSIN FUERTE UN SISTEMA DE ASCENSORES
INSUlCIENTE PARA EL mUJO DE CLIENTES EN HORAS PUNTA UN APARCAMIENTO DIMENSIONADO PARA VEHCULOS UTILITARIOS
CUANDO LOS CLIENTES CONDUCEN HABITUALMENTE BERLINAS DE LUJO ETC #ON RAZN SE DICE QUE EN ESTAS CONDICIONES
EL DIRECTOR Y LOS EMPLEADOS DEL HOTEL SE VEN IMPOTENTES PARA SATISFACER CIERTAS ESPECIlCACIONES DESEADAS POR EL
CLIENTE Y SLO PUEDEN ENFOCARSE A AYUDAR A LOS CLIENTES A QUE SE OLVIDEN DE LAS HABITACIONES Y DEMS INSTALACIONES
DElCIENTEMENTE DISEADAS DISFRUTANDO DE LOS SERVICIOS DE RESTAURACIN O LA AMBIENTACIN MUSICAL %N SNTESIS
DEBE QUEDAR CLARO QUE LAS DECISIONES DE CALIDAD DE DISEO NO PUEDEN DEJARSE AL AZAR NI DELEGARSE COMPLETAMENTE
POR LA DIRECCIN EN ARQUITECTOS O INGENIEROS ,A ALTA DIRECCIN SOBRE LA CUAL DEBE RECAER LA RESPONSABILIDAD DE SE
LECCIN DEL CONCEPTO DE PRODUCTO Y DEL NIVEL DE CALIDAD DE SU DISEO DEBE TOMAR ESTA DECISIN ESTRATGICAMENTE
Y CON LA PARTICIPACIN DE LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
%L DISEO DEL PRODUCTO DEBE ESTAR DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE LA CLIENTELA PERO ASIMISMO EL
PRODUCTO DEBE ESTAR DE ACUERDO CON EL DISEO ,A MEDIDA EN QUE LAS ESPECIlCACIONES ESTABLECIDAS PARA
LA PRODUCCIN O LA PRESTACIN DEL SERVICIO SE CONSIGUEN REALMENTE VIENE DADA POR A LA ElCIENCIA EN
LA GESTIN DE UNA SERIE DE PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS ESTABLECIENDO UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS Y
MTODOS DE TRABAJO QUE RESPALDEN EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD B LA PRCTICA DEL CONTROL
ESTADSTICO Y LA NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS AS COMO DE LA MEJORA CONTINUA
4RAS SU PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN EL PRODUCTO EMPIEZA A SER USADO POR EL CONSUMIDOR GENERANDO
UNA PERCEPCIN DE CALIDAD CUYA DISTANCIA A LA CALIDAD ESPERADA DETERMINAR LA CALIDAD DEL SERVICIO lNAL %L
DESARROLLO DE ESTUDIOS SOBRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA Y DE LA COMPETENCIA
CONSTITUYE LA BASE INFORMATIVA PARA DECIDIR SOBRE EL REDISEO DE LA CALIDAD INICINDOSE NUEVAMENTE EL CICLO
,A IDENTIlCACIN UTILIZACIN Y COMBINACIN DE LAS SEIS DIMENSIONES DE CALIDAD DE PRODUCTO SON
LAS BASES QUE PERMITEN EMPLEAR LA CALIDAD PARA LA MEJORA DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA %N
CONCRETO ESTOS FACTORES PERMITEN
s #ONOCER LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO MS VALORADO POR CADA SEGMENTO DE MERCADO
s $ICTAMINAR LA OFERTA DE LA COMPETENCIA DIRIGIDA A CADA SEGMENTO DE MERCADO %L ANLISIS DE LA
POSICIN COMPETITIVA SE BASAR EN LA COMPARACIN DE LAS VARIABLES Y ATRIBUTOS DE CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS DE TODOS LOS COMPETIDORES ENFOCADOS EN CADA GRUPO HOMOGNEO DE CLIENTES
s $ISEAR O REDISEAR LA OFERTA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA AJUSTNDOLA A LAS CARACTERSTICAS DE
CALIDAD DESEADAS POR UN SEGMENTO DE MERCADO
s #OMPARAR LAS DIMENSIONES Y CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE LA OFERTA DE UNA EMPRESA CON LAS DE LA
COMPETENCIA A lN DE IDENTIlCAR SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
s 2EFORZAR LA POSICIN COMPETITIVA EN UN CIERTO SEGMENTO DIFERENCIANDO EL PRODUCTO A PARTIR DE LAS
DIMENSIONES Y CARACTERSTICAS DE CALIDAD EN QUE LA EMPRESA ES FUERTE Y QUE SON MUY APRECIADAS POR
LOS CONSUMIDORES DEL NICHO 2EITERAMOS LO YA DICHO CUANDO SE EXPLIC EL CONCEPTO DE CALIDAD COMO
APTITUD PARA EL USO DE QUE ES PRCTICAMENTE IMPOSIBLE CONSEGUIR UN PRODUCTO QUE DESTAQUE EN TODAS
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD SALVO QUE PRETENDA COBRAR UN PRECIO IRRAZONABLE EN OTROS CASOS SER
SIMPLEMENTE IMPOSIBLE POR MOTIVOS TECNOLGICOS 0OR ELLO LA EMPRESA DEBE CONOCER LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE CADA DIMENSIN PARA EL CLIENTE IDENTIlCANDO LAS QUE EL CLIENTE DESEA Y ELIGIENDO EN CULES
DESEA DIFERENCIARSE PARA ALCANZAR UNA POSICIN NICA EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR AUNQUE SIN DESCUI
DAR EL RESTO DE LOS ASPECTOS QUE AL MENOS DEBEN TENER EL VALOR ESTNDAR DEL MERCADO
#OMO INDICA $EMING LA ElCACIA DE ESTE CICLO EST DETERMINADA POR EL ESLABN MS DBIL 5NA IDEA
FUNDAMENTAL HEREDADA DE LOS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y #71# ES PUES ESTABLECER UNA
lLOSOFA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LA CUAL LA MEJORA CONTINUA DE LAS DEBILIDADES DEL CICLO OCUPE UN LUGAR
CENTRAL %STE CICLO INSISTE EN ABORDAR DE MODO GLOBAL LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO
,AS INICIATIVAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN CADA UNA DE ESTAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD PUEDEN
CENTRARSE EN TODOS LOS ASPECTOS DE LA EMPRESA DESDE LOS PROCESOS A LOS SISTEMAS LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA
O LAS PERSONAS ,A MEJORA DE LA CALIDAD NUNCA lNALIZA PORQUE SE PRESUME QUE LA SATISFACCIN COMPLETA DEL
CLIENTE ES INALCANZABLE %STA MEJORA PUEDE VENIR DE CAMBIOS GRADUALES Y PEQUEOS O DE RUPTURAS PROFUNDAS
Y AMPLIAS SIENDO AMBAS IGUALMENTE VALIOSAS SI SON BIEN CONDUCIDAS %N LA &IGURA SINTETIZAMOS LOS
ELEMENTOS BSICOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA PUEDE ACTUAR PARA MEJORAR LA CALIDAD TOTAL
&IGURA
REAS A GESTIONAR PARA MEJORAR LA CALIDAD EN EL MODELO DE LAS #
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,A &IGURA SINTETIZA LAS PRCTICAS QUE EL ##4 DEBE COMPRENDER SEGN LOS TRES GURS PRINCIPALES
DEL ENFOQUE &EIGENBAUM #ROSBY Y $EMING ESTE LTIMO EN MENOR MEDIDA PUES SUS CONTRIBUCIONES
MS RELEVANTES SE SITAN EN EL #%#
&IGURA
,AS ACTIVIDADES SISTMICAS PRINCIPALES PARA EL ##4
!CTIVIDADES &EIGENBAUM #ROSBY $EMING
0OLTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD #OMPROMISO DE LA #REAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE
DEFINIDOS Y ESPECFICOS DIRECCIN MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO
!DOPTAR LA NUEVA FILOSOFA ,A CALIDAD
%QUIPO DE MEJORA DE LA
&UERTE ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE DEBE DAR PRIORIDAD A LA CULTURA DE LA
CALIDAD
ORGANIZACIN
4ODAS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA
$EJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN
LOGRAR ESTAS POLTICAS Y OBJETIVOS DE -EDIDA DE LA CALIDAD
PARA LOGRAR LA CALIDAD
CALIDAD
!CABAR CON LA PRCTICA DE HACER
NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO
)NTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES EN TODA %VALUACIN DEL COSTE DE 4ENER UN NICO PROVEEDOR PARA CADA
LA COMPAA LA CALIDAD ARTCULO CONSTRUYENDO UNA RELACIN
A LARGO PLAZO BASADA EN LA LEALTAD Y LA
CONFIANZA
-EJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL
!SIGNACIONES CLARAS DE PERSONAL PARA SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO PARA
#ONCIENCIA DE LA CALIDAD
EL LOGRO DE LA CALIDAD MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Y AS REDUCIR COSTES
!CTIVIDADES ESPECFICAS DE CONTROL DE
!CCIN CORRECTIVA )MPLANTAR LA FORMACIN EN EL TRABAJO
PROVEEDORES
!DOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO
%L OBJETIVO DE LA SUPERVISIN DEBE
)DENTIFICACIN COMPLETA DEL EQUIPO DE 0LANIFICACIN DEL CERO
SER AYUDAR A QUE LOS EMPLEADOS LAS
CALIDAD DEFECTOS
MQUINAS Y LOS DISPOSITIVOS REALICEN
UN MEJOR TRABAJO
&LUJO DEFINIDO Y EFECTIVO DE
%NTRENAMIENTO DE $ESECHAR EL MIEDO PARA QUE TODOS
INFORMACIN PROCESAMIENTO Y CONTROL
SUPERVISORES PUEDAN TRABAJAR CON EFICACIA
DE LA CALIDAD
&UERTE INTERS EN LA CALIDAD Y
$ERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS
MOTIVACIN Y ENTRENAMIENTO POSITIVO $A iCERO DEFECTOSw
DEPARTAMENTOS
SOBRE LA CALIDAD EN TODA LA EMPRESA
%LIMINAR LOS ESLGANES EXHORTACIONES
#OSTES DE LA CALIDAD Y OTRAS
%STABLECIMIENTO DE Y METAS PARA PEDIR A LA MANO DE OBRA
MEDICIONES Y ESTNDARES DE
OBJETIVOS CERO DEFECTOS Y NUEVOS NIVELES DE
DESEMPEO DE CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
CONTINA
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!CTIVIDADES &EIGENBAUM #ROSBY $EMING
%FECTIVIDAD POSITIVA DE LAS ACCIONES %LIMINACIN DE LAS %LIMINAR LOS ESTNDARES DE TRABAJO Y LA
CORRECTIVAS CAUSAS DE ERRORES DIRECCIN POR OBJETIVOS
#ONTROL CONTINUO DEL SISTEMA
%LIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A
INCLUYENDO LA PREALIMENTACIN Y LA
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DEL
RETROALIMENTACIN DE LA INFORMACIN
2ECONOCIMIENTO DERECHO DE ESTAR ORGULLOSOS DE SU
Y EL ANLISIS DE LOS RESULTADOS Y
TRABAJO %LIMINAR LA VALORACIN ANUAL O
COMPARACIN CON LOS ESTNDARES
EL SISTEMA DE MRITOS
PRESENTES
!UDITORA PERIDICA DE LAS ACTIVIDADES )MPLANTAR UN PROGRAMA VIGOROSO DE
#ONSEJOS DE CALIDAD
SISTMICAS EDUCACIN Y AUTOMEJORA
0ONER A TODO EL PERSONAL DE LA
(GALO DE NUEVO DESDE
COMPAA A TRABAJAR PARA CONSEGUIR LA
EL PRINCIPIO
TRANSFORMACIN
&UENTE &EIGENBAUM $EMING Y #ROSBY CAP
$ENTRO DE LAS PRCTICAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CABE INCLUIR LA METODOLOGA 3EIS 3IGMA S
5N PROCESO CON UNA CAPACIDAD 3EIS 3IGMA SIGNIlCA QUE MANTIENE UNA DISTANCIA DE SEIS VECES LA DESVIACIN
ESTNDAR ENTRE LA MEDIA DEL PROCESO Y LOS LMITES DE LA ESPECIlCACIN %STA DElNICIN IMPLICA REDUCIR LA
VARIACIN DEL PROCESO A OPORTUNIDADES DE DEFECTO POR MILLN DE UNIDADES &IGURA 3E TRATA DE
UN PROGRAMA DIRIGIDO A LA PRCTICA ELIMINACIN DE DEFECTOS DElNIDOS COMO UN FALLO EN LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE SEA INTERNO O EXTERNO ,A PREMISA CENTRAL DE 3EIS 3IGMA ES QUE LAS PRDIDAS DE UN PRODUCTO SON DI
RECTAMENTE PROPORCIONALES A LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL MISMO ,A ESTRATEGIA BSICA
PARA MEJORAR LA CALIDAD EXIGE ENTONCES IDENTIlCAR LOS FACTORES QUE PRODUCEN VARIABILIDAD Y LUEGO AJUSTARLOS
PARA ALCANZAR UNA VARIABILIDAD MNIMA REDUCIENDO CONSECUENTEMENTE LOS COSTES DE NO CALIDAD
,A ADOPCIN DE UN ENFOQUE MS AVANZADO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD NO DESCARTA LA NECESIDAD DE LA
INSPECCIN Y DEL #%0 -IENTRAS UN PROCESO CONTINE GENERANDO OUTPUTS DEFECTUOSOS EL #%# ES NECESARIO
$E HECHO EL CERO DEFECTOS ES UNA UTOPA MARAVILLOSA AUNQUE INALCANZABLE INCLUSO PARA LAS EMPRESAS EXCE
LENTES QUE A LO MS SE HAN COMPROMETIDO EN PROGRAMAS 3EIS 3IGMA PARA LOGRAR NIVELES DE DEFECTOS DE
UNIDADES POR MILLN %L CONTROL DE LOS PROCESOS PUEDE SER INDISPENSABLE PARA LOCALIZAR LAS FUENTES DE DEFECTOS
Y CORREGIRLAS AL MISMO TIEMPO QUE LA INSPECCIN PUEDE SEGUIR SIENDO INEVITABLE PARA DETECTAR Y ELIMINAR O
REPROCESAR LAS UNIDADES DEFECTUOSAS QUE ESCAPEN AL ANTERIOR lLTRO %L SISTEMA COMPLETO DE CONTROLES QUE EL
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO INCORPORA SE APRECIA EN LA &IGURA 5N PRIMER GRUPO DE CONTROLES ES DE TIPO
PREVENTIVO BUSCANDO EVITAR LOS ERRORES Y DEFECTOS MEDIANTE LA SUPERVISIN DE LOS PROVEEDORES DE LOS MATERIA
LES A SU RECEPCIN Y DE LOS PROCESOS %L SEGUNDO GRUPO DE CONTROLES SON A POSTERIORI ABARCANDO LA SUPERVISIN
DE LAS OPERACIONES INTERMEDIAS DEL PRODUCTO lNAL Y EL MANTENIMIENTO POSTVENTA DE SU lABILIDAD
%L ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES UN ENFOQUE ORIENTADO AL CONTROL Y A LA MEJORA DE LA ElCACIA DE
TODOS LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA EMPRESA 0OR TANTO LAS TCNICAS MS COMNMENTE ACEPTADAS
ESTN RELACIONADAS CON LA GESTIN Y EL CONTROL DE LOS PROCESOS %NTRE ELLAS PUEDEN CITARSE EL CICLO DE
$EMING EL CICLO UNIVERSAL DE MEJORA DE LA CALIDAD 0$#! LOS MTODOS DE #%0 E INCLUSO LA REINGENIERA
DE PROCESOS O EL SISTEMA 3EIS 3IGMA ,OS MODELOS MS UTILIZADOS PARA IMPLANTAR UN ENFOQUE DE ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD SON LOS MODELOS NORMATIVOS QUE CONDUCEN A LA OBTENCIN DE UNA CERTIlCACIN %N
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA 0ARTE )) DE ESTE LIBRO REVISAREMOS LOS MODELOS NORMATIVOS MS DIFUNDIDOS PERO NO YA COMO MODELOS
COMPLETOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SINO COMO UNA PIEZA MS DEL SISTEMA DE '#4
&IGURA
#ARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS USANDO LA ESCALA SIGMA DE MEDIDA
$EFECTOS POR !NALOGAS
3IGMA
MILLN REA $ESCRIPCIN $ISTANCIA
S 5NA FBRICA PROMEDIO PALABRAS MAL ESCRITAS POR PGINA EN UN LIBRO $E AQU A LA LUNA
VUELTAS ALREDEDOR DEL
S 5N GRAN SUPERMERCADO PALABRAS MAL ESCRITAS POR PGINA EN UN LIBRO
PLANETA
5N RECORRIDO DE COSTA A
S 5NA FERRETERA PEQUEA PALABRAS MAL ESCRITAS POR PGINA EN UN LIBRO
COSTA EN %%55
5NA PALABRA MAL ESCRITA POR CADA PGINAS MINUTOS DE RECORRIDO
S 5NA SALA DE ESTAR
EN UN LIBRO EN UNA AUTOPISTA
5N RECORRIDO A LA ESTA
S ,A BASE DE UN TELFONO 5NA PALABRA MAL ESCRITA EN UNA ENCICLOPEDIA
CIN DE GASOLINA LOCAL
5NA PALABRA MAL ESCRITA EN TODOS LOS LIBROS PASOS EN CUALQUIER
S 5N DIAMANTE COMN
DE UNA BIBLIOTECA PEQUEA DIRECCIN
/RIFICIO DE UNA AGUJA DE 5NA PALABRA MAL ESCRITA EN TODOS LOS LIBROS
S DE PULGADA
COSER DE VARIAS BIBLIOTECAS GRANDES
3IN AJUSTE PARA LOS CAMBIOS Y MOVIMIENTOS CARACTERSTICOS EN EL PROMEDIO UNIVERSAL 4AL AJUSTE INCREMENTARA LOS DEFECTOS
POR MILLN EN 3EIS 3IGMA DE A EN #INCO 3IGMA A EN #UATRO 3IGMA A Y EN 4RES 3IGMA A
%STAS CIFRAS SE HAN APROXIMADO CON BASE EN LAS PROPORCIONES Y LOS PROMEDIOS CONOCIDOS YO MEJOR ESTIMADOS %STA
TABLA NO CORRIGE LA CANTIDAD DE DEFECTOS POR MILLN PARA LA VARIACIN TPICA DE FUENTES
&UENTE $ENTON
&IGURA
%L SISTEMA DE CONTROLES DE CALIDAD EN EL ENFOQUE ##4
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
%L ENFOQUE JAPONS O COMO #71#
,A TRANSFORMACIN DEL ENFOQUE ##4 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL EN #71# COMPANY WIDE QUALITY
CONTROL CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAA O ENFOQUE JAPONS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE
PRODUCE CON LA ASIMILACIN EN *APN DE LAS IDEAS FUNDAMENTALES CONTENIDAS EN EL PRIMERO
%S DIFCIL DISTINGUIR ENTRE ##4 Y #71# PUES A SIMPLE VISTA LAS DIFERENCIAS NO SON PROFUNDAS )S
HIKAWA Y MS RECIENTEMENTE 8U LOS CONSIDERAN SINNIMOS AUNQUE AGREGAN QUE #71#
PUEDE ENTENDERSE COMO LA EVOLUCIN DEL ##4 EN *APN $E HECHO LOS ELEMENTOS DE UNO Y OTRO SON
SUSTANCIALMENTE COMUNES Y LA MAYORA DE LAS PIEZAS DEL ENFOQUE JAPONS HABAN SIDO YA ENUNCIADAS
EN %STADOS 5NIDOS POR &EIGENBAUM Y *URAN %L #71# SIGUE INSISTIENDO EN LA ORIENTACIN HACIA LA
PREVENCIN Y AL SISTEMA AS COMO EN LA IMPORTANCIA DE LA PLANIlCACIN LA DOCUMENTACIN EL USO DE
MTODOS ESTADSTICOS Y LA AUDITORA PERIDICA DEL SISTEMA DE CALIDAD QUE HABAN CARACTERIZADO EL ##4
EN /CCIDENTE ,A DIFERENCIA ESENCIAL RESIDE EN DOS ASPECTOS
s ,A FORMA DE PONER EN PRCTICA Y COMBINAR ESAS IDEAS YA FAMILIARES -IENTRAS QUE EN /CCIDENTE
LOS MTODOS ERAN EMPLEADOS POR LOS TRABAJADORES DE FORMA INDIVIDUAL EN *APN SE FOMENTA UN
ENFOQUE DE EQUIPO
s ,A INTENSIDAD AMPLITUD Y PERSEVERANCIA CON QUE DICHAS PRCTICAS SE UTILIZAN ,AS HERRAMIEN
TAS DE PLANIlCACIN DE PROCESOS Y OPTIMIZACIN DEL DISEO DEL PRODUCTO EL ENFOQUE EN LA
MEJORA CONTINUA PARA REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD O LA PREOCUPACIN POR INCORPORAR LOS
REQUISITOS DEL CLIENTE A LAS ESPECIlCACIONES DESDE EL INICIO DEL PROCESO DE DISEO DE UN NUEVO
PRODUCTO AUNQUE PLANTEADOS EN %STADOS 5NIDOS FUERON PLENAMENTE DESARROLLADOS EN *APN
SIENDO AN HOY MUCHO MS AMPLIAMENTE UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS JAPONESAS 5N BUEN
EJEMPLO DE CMO LA EMPRESA JAPONESA APLIC MS PROFUNDAMENTE UN CONCEPTO NACIDO EN
/CCIDENTE ES EL NFASIS EN EL CLIENTE *URAN YA INSISTA EN EN LA NECESIDAD DE LA APTITUD
PARA EL USO DEL PRODUCTO 3IN EMBARGO HASTA LOS AOS EL OBJETIVO DE LAS ACCIONES DE ME
JORA DE LA CALIDAD ERA INTERNO %N CAMBIO LA EMPRESA JAPONESA APLICABA UN ENFOQUE DIRIGIDO
HACIA EL EXTERIOR QUE ENFOCABA EL DISEO LA PRODUCCIN Y TODAS LAS MEJORAS INTERNAS HACIA LA
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE /TRO EJEMPLO DE ESTE ENFOQUE ES
LA INSISTENCIA EN CONTEMPLAR LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES COMO OPORTUNIDADES DE MEJORA QUE
NO DEBAN DESPERDICIARSE UN TPICO HOY EN DA PERO UNA IDEA REVOLUCIONARIA EN LOS AOS
CUANDO FUE LANZADA POR )SHIKAWA
s 3U ENRIQUECIMIENTO CON NUEVAS PRCTICAS EN DISEO DE PRODUCTOS EN GESTIN Y CONTROL DE PRO
CESOS Y EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
%N SNTESIS EL CAMBIO SE PUEDE EXPRESAR DICIENDO QUE NO ES SUlCIENTE ASEGURAR LA CALIDAD SINO QUE
ADEMS DEBE ALCANZARSE A BAJO COSTE %LLO EXIGE NO SLO QUE LOS PROCESOS HAGAN LAS COSAS BIEN A LA PRIME
RA SINO ADEMS HACER CADA DA LOS PROCESOS UN POCO MEJOR Y CON EL MNIMO CONTROL A POSTERIORI 1UIZS
EL NICO ELEMENTO TCNICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN NORTEAMERICANO QUE LAS EMPRESAS JAPONESAS NO
ASIMILARON FUE LA PROGRAMACIN DE LAS REPARACIONES ANTICIPANDO SU COMPRENSIN MS PROFUNDA DE UN
%N 'ITLOW SE ENCUENTRA UNA SNTESIS ACERTADA DE LA ESCUELA JAPONESA DE PENSAMIENTO EN CALIDAD
%S INTERESANTE LEER AL RESPECTO LA OPININ DE *URAN 6ANSE 2EITSPERGER Y $ANIEL Y 4REVOR
PARA UN ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ACTITUDES EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD ENTRE *APN Y %STADOS 5NIDOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
PRINCIPIO BSICO CUAL ES HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA %L PRINCIPIO MOLLAR QUE INSPIRA EL #71#
PUEDE SER iINTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS Y EN LOS PRODUCTOS A TRAVS DE LAS
PERSONAS Y DEL TRABAJO EN EQUIPOw
3IGUIENDO A )SHIKAWA
EL #71# SE DElNE EN LOS SIGUIENTES TRMINOS
i#ONSISTE EN EL DESARROLLO DISEO PRODUCCIN COMERCIALIZACIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CON UNA ElCACIA DEL COSTE Y UNA UTILIDAD PTIMAS Y QUE LOS CLIENTES COMPRARN CON SATISFACCIN 0ARA
ALCANZAR ESTOS lNES TODAS LAS PARTES DE UNA EMPRESA ALTA DIRECCIN OlCINA CENTRAL FBRICAS Y DEPARTAMEN
TOS INDIVIDUALES TALES COMO PRODUCCIN DISEO TCNICO INVESTIGACIN PLANIlCACIN INVESTIGACIN DE MERCADOS
ADMINISTRACIN CONTABILIDAD MATERIALES ALMACENES VENTAS SERVICIO PERSONAL RELACIONES LABORALES Y ASUNTOS
GENERALES TIENEN QUE TRABAJAR JUNTOS 4ODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA TIENEN QUE EMPEARSE EN
CREAR SISTEMAS QUE FACILITEN LA COOPERACIN Y EN PREPARAR Y PONER EN PRCTICA lELMENTE LAS NORMAS INTERNAS
%STO SLO PUEDE ALCANZARSE POR MEDIO DEL USO MASIVO DE DIVERSAS TCNICAS TALES COMO LOS MTODOS ESTADS
TICOS Y TCNICOS LAS NORMAS Y REGLAMENTOS LOS MTODOS COMPUTARIZADOS EL CONTROL AUTOMTICO EL CONTROL DE
INSTALACIONES EL CONTROL DE MEDIDAS LA INVESTIGACIN OPERATIVA LA INGENIERA INDUSTRIAL Y LA INVESTIGACIN DE
MERCADOSw
%N SU LIBRO z1U ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ,A MODALIDAD JAPONESA )SHIKAWA TRAZA
LOS RASGOS DIFERENCIALES DEL #71# DE UN MODO QUE AN HOY PERDURA %N SNTESIS EL #71# TIENE LOS
SIGUIENTES PRINCIPIOS DIFERENCIALES JUNTO A AQUELLOS HEREDADOS DEL ##4 QUE YA HEMOS COMENTADO
/RIENTACIN REAL Y COMPLETA HACIA EL CLIENTE !UNQUE EL ##4 INSISTE EN LA NECESIDAD DE LA
APTITUD PARA EL USO DEL PRODUCTO EL OBJETIVO DE LAS ACCIONES DE MEJORA DE LA CALIDAD SIGUE SIENDO
FUNDAMENTALMENTE INTERNO %L CONCEPTO DE LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE EN LA CONlGURACIN
DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ERA AJENO A LA PRCTICA EMPRESARIAL NORTEAMERICANA HASTA
LOS AOS Y LO SIGUE SIENDO PARA MUCHAS ORGANIZACIONES DOCUMENTALISTAS CON ENFOQUES EX
CLUSIVAMENTE CERTIlCADORES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD %STAS EMPRESAS TAMPOCO PERCIBEN
BIEN LA NECESIDAD DE ESCUCHAR LAS OPINIONES DE LOS CLIENTES Y ACTUAR SEGN SUS PUNTOS DE VISTA NI
DE ESTUDIAR EL MERCADO PARA COMPARAR LA CALIDAD CON LA COMPETENCIA NI DE ESFORZASE SUlCIEN
TEMENTE POR CONSIDERAR EL MODO DE ACRECENTAR LA lABILIDAD DEL PRODUCTO A LO LARGO DE TODA SU
VIDA TIL CONSIDERANDO LA CRECIENTE IMPORTANCIA QUE LOS CONSUMIDORES CONCEDEN A LOS GASTOS
POSTVENTA POR MANTENIMIENTO Y SERVICIO ,A IDEA DE CAPTURAR AHORROS EN COSTES CON LA MEJORA DE
LA CALIDAD E INVERTIRLOS EN REDUCIR PRECIOS A lN DE ACRECENTAR LA CUOTA DE MERCADO SIGUE SIENDO
CONSIDERADA EN CIERTOS MBITOS COMO UNA HEREJA #IAMPA %N CAMBIO LA EMPRESA
JAPONESA APLICA UN ENFOQUE DIRIGIDO HACIA EL EXTERIOR QUE ENFOCA TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA CA
DENA DE VALOR Y TODAS LAS MEJORAS INTERNAS HACIA LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE CUYA VOZ ES TEMPRANAMENTE INCORPORADA AL SISTEMA DE CALIDAD DESDE EL PROPIO DISEO
DEL PRODUCTO PERO ES MANTENIDA SIEMPRE MEDIANTE PROGRAMAS DE GARANTA DE CALIDAD EN VENTAS
Y SERVICIO AL CLIENTE
%L DESARROLLO DE ESTE PRINCIPIO SE HA BENElCIADO CONSIDERABLEMENTE DE LAS APORTACIONES DESDE
LA ESCUELA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO 3U PRINCIPAL CONTRIBUCIN HA SIDO UN CONCEPTO DE CALIDAD
COMO SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE QUE CONTEMPLA AL CONSUMIDOR COMO ALGUIEN
QUE TRATA DE SATISFACER UNA NECESIDAD BUSCANDO EL PRODUCTO QUE MS BENElCIOS LE PROPORCIONE
,OS CLIENTES SE CONVIERTEN AS EN EL EJE CENTRAL DEL SISTEMA DE CALIDAD AL SER SU PERCEPCIN LA
MEDIDA DElNITIVA DE LA CALIDAD 0OR TANTO SE CONSIDERA FUNDAMENTAL DESPLEGAR LA FUNCIN DE CA
LIDAD PARA DElNIR LA VOZ DEL CLIENTE EN TRMINOS OPERATIVOS ,A CALIDAD ES DETERMINADA TANTO POR
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
LA EXTENSIN EN LA CUAL LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR HAN SIDO INCORPORADAS EN EL DISEO DEL
PRODUCTO COMO POR LA AMPLITUD EN LA CUAL LOS CONSUMIDORES PERCIBEN QUE AQUELLAS EXPECTA
TIVAS HAN SIDO SATISFECHAS TRAS LA RECEPCIN DEL SERVICIO -URDICK 2ENDER Y 2USELL ,OS
PROPIOS CLIENTES EXTERNOS FORMAN PARTE DE LA EXPERIENCIA DEL SERVICIO Y APORTAN AL PRODUCTO UN
CONJUNTO DE EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES !UNQUE STAS CAEN FUERA DEL CONTROL DE LA EMPRESA
PROVEEDORA DEL SERVICIO STA DEBE HACER UN ESFUERZO PARA IDENTIlCARLAS 'AMBLE Y *ONES
-OORE E INCLUSO PARA GESTIONARLAS EN ALGUNA MEDIDA TODA VEZ QUE DE ELLO DEPENDE LA
CALIDAD DE CONCEPCIN Y SUBSIGUIENTEMENTE SU DESPLIEGUE ACERTADO EN LAS OTRAS DIMENSIONES DE
CALIDAD Y LA CALIDAD DE VENTA
-EJORAR EL DISEO DEL PRODUCTO Y LA GESTIN DE LOS PROCESOS SER SIEMPRE RENTABLE O DICHO
EN OTROS TRMINOS PRIMERO LA CALIDAD Y LUEGO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO ,AS EMPRESAS QUE
SIGUEN EL PRINCIPIO DE BUSCAR iPRIMERO LA CALIDADw SE GANARN PAULATINAMENTE LA CONlANZA DE SUS
CLIENTES Y CRECERN SUS VENTAS Y BENElCIOS PROGRESIVAMENTE A LARGO PLAZO HASTA ALCANZAR NIVELES
SUPERIORES A LAS QUE SLO BUSCAN BENElCIOS A CORTO PLAZO CUYA COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD SE
DETERIORARN SIN QUE TRANSCURRA MUCHO TIEMPO ,A PRCTICA DEL #71# DESCARTA LA EXISTENCIA
DE TRADE
OFFS ENTRE LA MEJORA DE LA CALIDAD PARA ACRECENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD
%STA IDEA FORMA PARTE DEL ##4 PERO LAS EMPRESAS JAPONESAS LA LLEVAN MUCHO MS ALL DISTRI
BUYENDO SU ESFUERZO DE PREVENCIN DE MODO QUE CONCENTRAN LA MEJORA DEL DISEO EN ETAPAS
MUY ANTERIORES AL INICIO DE LA PRODUCCIN &IGURA !UNQUE MUCHAS EMPRESAS OCCIDENTALES
DECLARAN A LA CALIDAD COMO SU PRIMERA PRIORIDAD SU FUNCIONAMIENTO DIARIO SIGUE OBSESIONADO
CON LA REDUCCIN DE COSTES A CORTO PLAZO $ADO QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD DE DISEO SUELE
CONLLEVAR UN AUMENTO TEMPORAL DE LOS COSTES LA IMPACIENCIA DERIVADA DE LA VISIN CORTOPLACISTA
IMPIDE FRECUENTEMENTE PERCIBIR LAS GRANDES VENTAJAS DERIVADAS DEL CRECIMIENTO DE LA SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES AL MISMO TIEMPO QUE LOS AHORROS EN COSTES ALCANZABLES CON LA MEJORA DEL DISEO
ANTES DE LA PRODUCCIN !DEMS HAY QUE AADIR LOS AHORROS ADICIONALES EN COSTES Y EL ALZA DE LA
PRODUCTIVIDAD QUE ENCIERRAN LA MEJORA DE LA CALIDAD DE CONFORMIDAD GRACIAS A SU CONTENCIN
DE LOS COSTES DE NO CALIDAD
) SHIKAWA
APUNTA CERTERAMENTE QUE LA PRESIN SOBRE LA DIRECCIN GENERAL EN BUS
CA DE BENElCIOS RPIDOS TPICA DE LA GRAN EMPRESA OCCIDENTAL CONSTITUYE UN FRENO DE CALIBRE
PARA EL AVANCE DE SU COMPETITIVIDAD %N MUCHOS CASOS IMPLICA FRENAR INVERSIONES EN MODER
NIZACIN DE PLANTAS ,OS PROPIOS HBITOS DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN Y DE LAS COMISIONES
DE VALORES DE EXIGIR INFORMES TRIMESTRALES FOMENTAN AN MS LA VISIN MIOPE DE LOS GERENTES
NORTEAMERICANOS #ITA CONCRETAMENTE EL CASO DE LA COMPETENCIA ENTRE *APN Y %STADOS 5NIDOS
EN LA PRODUCCIN DE COCHES COMPACTOS !UNQUE LOS FABRICANTES NORTEAMERICANOS SE INICIARON
EN ESTE SEGMENTO ANTES DE NO CONSTITUAN UN OBJETIVO PRIORITARIO DADO QUE LAS UTILIDADES
QUE GENERABA ERAN DE A VECES MENORES QUE LAS OBTENIDAS CON LA PRODUCCIN DE GRANDES
AUTOMVILES #UANDO LA CRISIS DEL PETRLEO DE LOS AOS DESPLAZ LA DEMANDA HACIA LOS COCHES
COMPACTOS LOS FABRICANTES JAPONESES ESTABAN MEJOR PREPARADOS GRACIAS A LA EXPERIENCIA ACUMU
LADA EN ECONOMA DE COMBUSTIBLE lABILIDAD Y BAJO PRECIO 3U RECOMENDACIN ES MUY SENCILLA
CUANTO MS ALTO SEA EL PUESTO QUE UN DIRECTIVO OCUPE EN LA ESCALA JERRQUICA MAYOR DEBER SER
EL PERIODO QUE SE CONSIDERE PARA EVALUAR SU TRABAJO EN LOS CASOS CONCRETOS DEL PRESIDENTE DE LA
COMPAA Y DE LOS DIRECTORES COMERCIAL Y DE FBRICA DICHO PERIODO DEBERA SER DE
AOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
$ISTRIBUCIN DEL ESFUERZO DE PREVENCIN MEDIANTE LA MEJORA DEL DISEO DEL PRODUCTO
&UENTE !%## A
(AY QUE RESALTAR EL CAMBIO DE CRITERIO EN EL USO DE LAS TCNICAS FAMILIARES Y LA INTRODUCCIN CONTINUA
DE INNOVACIONES TCNICAS DE INGENIERA PARA PERFECCIONAR LA ORIENTACIN HACIA LA PREVENCIN Y LA
REDUCCIN DE COSTES DE LA CALIDAD %L OBJETIVO lNAL DEL CERO DEFECTOS SE PERSIGUE MEDIANTE LA MEJORA
CONTINUA O lLOSOFA +AIZEN )MAI INTRODUCIENDO INNOVACIONES INCREMENTALES QUE
VAYAN REDUCIENDO PROGRESIVAMENTE LA TASA DE DEFECTOS EN EL LARGO PLAZO AS COMO EL DESPERDICIO
INHERENTE A UN ALTO STOCK DE EXISTENCIAS ELIMINNDOLAS Y NO SIMPLEMENTE ADMINISTRNDOLAS #OMO
INDICA )SHIKAWA iEL #71# NO ES UN MEDICAMENTO DE ACCIN RPIDA COMO LA PENICILINA
SINO UN REMEDIO NATURAL QUE ACTA LENTAMENTE Y QUE MEJORAR GRADUALMENTE LA CONSTITUCIN DE
UNA EMPRESA SI SE TOMA DURANTE UN PERIODO LARGO DE TIEMPOw 0ARA (AYES EL XITO JAPONS
HA SIDO EL RESULTADO DE UNAS ACTITUDES UNAS PRCTICAS Y UNOS SISTEMAS QUE SE HAN IDO IMPLANTANDO Y
PERFECCIONANDO DE FORMA GRADUAL Y CONSTANTE DURANTE UN LARGO PERIODO DE TIEMPO
%
L ENFOQUE ##4 COMO SE APLICA EN LA MAYORA DE LAS EMPRESAS OCCIDENTALES CON ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD SE CONCENTRA EN REDUCIR AL MNIMO LA VARIABILIDAD DE LA PRODUCCIN ALREDEDOR
DE LOS ESTNDARES MANTENIENDO ESTTICAS LAS METAS %N CAMBIO LA EMPRESA JAPONESA MUESTRA
UNA DEDICACIN INTENSA Y CONTINUA PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD Y MEJORAR LAS ESPECIlCACIONES
%L PROPSITO LTIMO DE +AIZEN ES ASEGURAR LA ACEPTACIN NATURAL POR TODA LA ORGANIZACIN DE LA
MEJORA CONTINUA ESTIMULANDO LA ACEPTACIN POR TODOS LOS EMPLEADOS DEL CAMBIO PERMANENTE
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
EN EL PUESTO DE TRABAJO Y SU IMPLICACIN EN L 3U NIMO INTEGRADOR LE HACE IGUALMENTE INSISTIR
EN LA ADAPTABILIDAD DE PERSONAS Y MQUINAS AS COMO EN EL USO DE LA TECNOLOGA EXISTENTE PARA
OPTIMIZAR LA CAPACIDAD %L CONCEPTO DE iHACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERAw ES ENTONCES SUSTITUIDO
POR EL DE iHGALO UN POCO MEJOR CADA DAw ,EONARD
"ARTON HABL ACERTADAMENTE DE LA
FBRICA COMO UN LABORATORIO DE APRENDIZAJE PARA DESCRIBIR ESTE ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA
,OS PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DEBEN AHORA PLASMARSE CONSTANTEMENTE EN ACTIVIDADES PARA
LA MEJORA CONTINUA DEL DISEO DEL PRODUCTO Y LA GESTIN DE LOS PROCESOS %N ESPECIAL LA PRODUCCIN
COORDINADA ENTRONCA ADEMS CON EL DESARROLLO DE LA INGENIERA DE CALIDAD EN BSQUEDA DE LA MXIMA
lABILIDAD )SHIKAWA INSISTE EN QUE LA lABILIDAD ES UNA PARTE INTEGRANTE BSICA DE LA GARANTA
DE CALIDAD %L CONCEPTO DE lABILIDAD DESCRIBE LA PROBABILIDAD DE QUE UN PRODUCTO FUNCIONE DEL MODO
ESTNDAR ESPECIlCADO DE ANTEMANO DURANTE UN CIERTO PERIODO DE TIEMPO Y DENTRO DE CIERTAS CONDICIO
NES $ADO QUE LA PREDICCIN ESTADSTICA NO PERMITE MEJORAR LA lABILIDAD EL PASO SIGUIENTE ES CENTRARSE
EN LA PREVENCIN DE ERRORES DESDE EL PRINCIPIO %L NFASIS EN EL DISEO DE PRODUCTOS DA LUGAR INCLUSO AL
NACIMIENTO DE UNA NUEVA DISCIPLINA LA INGENIERA DE lABILIDAD CUYO PROPSITO ES DISEAR PRODUCTOS
QUE MANTENGAN UN FUNCIONAMIENTO DE ACUERDO CON LAS ESPECIlCACIONES A LO LARGO DE TODA SU VIDA TIL
,AS EMPRESAS JAPONESAS UTILIZAN UN AMPLIO ABANICO DE HERRAMIENTAS QUE HAN IDO DESARROLLANDO GRA
DUALMENTE COMO LA INSPECCIN PREVENTIVA EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EL SISTEMA 3 EL SISTEMA
0OKA
9OKE 3-%$ *)4 3%$ CONTROL VISUAL CON EL SISTEMA ANDON LINTERNA EL SISTEMA 433 TOMETE SUGU
SHOCHI ES DECIR PARAR INMEDIATAMENTE PARA TOMAR MEDIDAS DE CORRECCIN DE PARALIZACIN DE LA CADENA
Y JIDOKA AUTONOMACIN ES DECIR AUTOMATIZACIN CON UN TOQUE HUMANO
0OR OTRA PARTE SIGUIENDO LA ESTELA DE 4AGUCHI OTRO EJE DEL #71# ES EL PROCESO DE
DISEO 4AGUCHI DISTINGUE TRES ETAPAS EN EL DISEO EN CALIDAD
A %
L DISEO DEL SISTEMA EN EL CUAL SE ESTABLECE SU CONlGURACIN BSICA Y QUE IMPLICA LA SELECCIN
DE PARTES Y MATERIALES AS COMO ESTUDIOS DE lABILIDAD Y ELABORACIN DE PROTOTIPOS
B %L DISEO DE LOS PARMETROS O FACTORES QUE CONCIERNE AL ESTABLECIMIENTO DE VALORES NUMRICOS
PTIMOS PARA LAS VARIABLES DEL SISTEMA PRODUCTOS Y PROCESOS DE MODO QUE EL SISTEMA FUNCIONE
BIEN Y LOS FACTORES SEAN LO MENOS SENSITIVOS POSIBLE AL EFECTO DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES INCON
TROLABLES ESTO ES QUE SEA ROBUSTO
C %L DISEO DE TOLERANCIAS QUE ES USADO NICAMENTE CUANDO EL SISTEMA NO ES SATISFACTORIO PARA
MEJORAR EL DESEMPEO ESTRECHANDO LAS TOLERANCIAS
%lCACIA EN LA GESTIN DEL TIEMPO ,A GESTIN DE PROCESOS NO SLO BUSCA MEJORAR LA CALIDAD Y
REDUCIR COSTES SINO QUE ADEMS INTENTA REDUCIR EL TIEMPO DE DESARROLLO Y PUESTA EN EL MERCADO
DE NUEVOS PRODUCTOS AS COMO EL TIEMPO DE SERVICIO AL CLIENTE SIN NECESIDAD DE AUMENTAR EL
STOCK 5N EJEMPLO DE ESTA PREOCUPACIN ES EL SISTEMA 3-%$ DESARROLLADO POR 3HINGO
UNA TCNICA DE MEJORA DE LA ElCIENCIA DEL PROCESO PRODUCTIVO ENFOCADA ENTRE OTROS PUN
!PORTACIONES RESEABLES EN ESTE ASPECTO SON :ELEN "ARLOW Y 0ROSCHAN 'OVINDARAJULU
,LOYD Y ,IPOW +HINTCHIN Y -ENDENHALL 6ASE "UDNE PARA UNA EXPLICACIN INTRODUCTORIA DE LA
INGENIERA DE LA lABILIDAD
5NA CORRECTA PRESENTACIN DE LAS TCNICAS JAPONESAS DE #71# PUEDE CONSULTARSE EN ,IKER %TTLIE Y #AMPBELL
6ERGE Y -ARTNEZ 3CHONBERGER -ONDEN ET AL Y 7EGNEZ
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TOS A LOGRAR UNA PRODUCCIN RPIDA Y A LA REDUCCIN DEL TIEMPO DE CAMBIOS DE LOTE !BEGGLEN
Y 3TALK HAN INSISTIDO EN LA IMPORTANCIA DE ESTA HABILIDAD JAPONESA PARA ADMINISTRAR EL
TIEMPO CON VISTAS A LA COMPETITIVIDAD
%XTIENDE EL CONTROL DE CALIDAD A TODA LA CADENA DE VALOR %L ##4 SI BIEN EXTIENDE SISTMICA
MENTE EL MBITO DE LA FUNCIN DE CALIDAD A TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA EN REALIDAD
SLO LO HACE A ALGUNOS DE LOS PROCESOS MS INTERFUNCIONALES COMO EL DISEO Y DESARROLLO DE UN
NUEVO PRODUCTO LIMITNDOSE A LAS ACTIVIDADES BSICAS DE LA CADENA %L #71# INVOLUCRA AL RESTO
DE LAS ACTIVIDADES BSICAS Y DE SOPORTE COMO EL MARKETING Y EL SERVICIO AL CLIENTE LAS COMPRAS
LA CADENA LOGSTICA COMPLETA Y LA ) $ ADEMS nCOMO VEREMOS INMEDIATAMENTEn DE LA GESTIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA PARA LA PRODUCCIN ,A PLANIlCACIN
Y DOCUMENTACIN CUIDADOSAS DEL SISTEMA DE CALIDAD CON EL DESPLIEGUE FUNCIONAL DE POLTICAS Y
PROGRAMAS SIGUEN SIENDO PIEZAS BSICAS DEL ENGRANAJE 0ERO EN EL #71# ES MUCHO MS IMPOR
TANTE ADOPTAR UN ENFOQUE HORIZONTAL O POR PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
)SHIKAWA
DENOMINA A ESTE PRINCIPIO iEL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTEw ,A IDEA
ES MUY SIMPLE APLIQUE LA MISMA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE EN CADA PROCESO DE LA ORGANIZACIN
ELIMINANDO LAS BARRERAS QUE EL iSECCIONALISMOw CAUSA #ADA PROCESO DEBERA PREOCUPARSE DE SA
TISFACER LAS NECESIDADES DEL PROCESO SIGUIENTE DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
)SHIKAWA INSISTE ESPECIALMENTE EN LA IMPORTANCIA DE QUE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS DE SOPORTE QUE
NO DESARROLLAN TAREAS DIRECTAMENTE PRODUCTIVAS SINO DE SERVICIOS DEDIQUEN UNA PARTE IMPORTANTE
DE SU TIEMPO A iSERVIRw A SUS CLIENTES ,AS UNIDADES O DIVISIONES DE PERSONAL CONTABILIDAD INGENIE
RA DE PRODUCCIN O CALIDAD DEBERAN DEDICAR EL DE SU TIEMPO A SATISFACER LAS NECESIDADES DE
SUS CLIENTES INTERNOS $EL MISMO MODO INDICA QUE LA DIRECCIN GENERAL DEBERA DEDICAR EL MISMO
PORCENTAJE DE SU TIEMPO DE TRABAJO A SERVIR A LAS UNIDADES DE PRIMERA LNEA 0OR TANTO GENERALI
ZANDO EN UNA EMPRESA TODO EL PERSONAL QUE NO DESEMPEA FUNCIONES DE PRODUCCIN EN PRIMERA
LNEA ES PERSONAL DE SERVICIO AL CLIENTE ,A IDEA DE QUE SLO SON PERSONAL DE SERVICIO AL CLIENTE LOS
EMPLEADOS DE VENTAS QUE TIENEN CONTACTO CON EL COMPRADOR RESULTA AS ARRINCONADA
,AS RESISTENCIAS QUE ESTE ENFOQUE ENCUENTRA SON ILUSTRADAS POR )SHIKAWA CON EL CASO DE LA EM
PRESA #ORNING 'LASS %STA CORPORACIN DENOMINABA EN SU ORGANIGRAMA CON LA PALABRA SERVICIO
A TODAS SUS UNIDADES DE SOPORTE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE
SERVICIOS DE CONTROL DE CALIDAD ETC EXISTA INCLUSO UN VICEPRESIDENTE DE SERVICIOS ,A RAZN ERA
QUE SIN ESA DENOMINACIN LA GENTE OLVIDABA PRONTO QUE SU OBLIGACIN ERA SERVIR Y SE HACA UN
POCO ARROGANTE
!DEMS EL ENFOQUE JAPONS IMPLIC REDElNIR EL PAPEL DE LOS PROVEEDORES COMO SOCIOS ESTABLE
CIENDO CON ELLOS RELACIONES MS ESTABLES EN LOS AOS UN PRODUCTOR DE AUTOMVILES NIPN
PODA TENER
PROVEEDORES FRENTE A MS DE DE SU HOMLOGO ESTADOUNIDENSE Y
ORIENTADAS HACIA LA MEJORA CONCERTADA DE LA CALIDAD EDUCANDO AL PROVEEDOR EN VEZ DE INSPEC
CIONANDO SUS SUMINISTROS QUE SE CONVIERTE EN EL CRITERIO PRIMORDIAL PARA SU SELECCIN POR
ENCIMA DEL PRECIO
%L USO DE LAS HERRAMIENTAS E IDEAS DEL ##4 MUCHO MS INTENSA Y AMPLIAMENTE Y CON UN EN
FOQUE DE EQUIPO SIMULTNEAMENTE 0OR EJEMPLO EL #%0 ES UTILIZADO POR LA MAYORA DE LAS
EMPRESAS OCCIDENTALES BIEN SLO POR EL EQUIPO DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD BIEN POR CADA DEPAR
TAMENTO DE UNA FORMA PROPIA MIENTRAS QUE EN *APN ES UNA HERRAMIENTA QUE REFUERZA EL TRABAJO
EN EQUIPO ,A COOPERACIN ENTRE DEPARTAMENTOS Y ENTRE PERSONAL DE DISTINTAS ESPECIALIDADES ES
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
IGUALMENTE INTENSA ,A IDEA ES QUE LA RESPONSABILIDAD DE ESTABLECER ENLACES CON OTROS DEPARTA
MENTOS RELACIONADOS ES DE CADA UNIDAD 5NA PRCTICA FUNDAMENTAL QUE )SHIKAWA
RECOMIENDA PARA FOMENTAR EL DESARROLLO DE RELACIONES HORIZONTALES QUE EL SECCIONALISMO
ENTORPECE A LO LARGO DE TODA LA EMPRESA ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MATRICIAL POR DIVISIONES
Y FUNCIONES QUE DESCANSA EN LA CREACIN DE COMITS INTERFUNCIONALES
'ESTIN BASADA EN HECHOS Y DATOS )SHIKAWA
ESCRIBE QUE AL #71# SE LO
DENOMINA A VECES iCONTROL DE LOS HECHOSw INDICANDO LA IMPORTANCIA QUE REVISTE LA OBSERVACIN
CUIDADOSA DE LOS HECHOS PARA SLO LUEGO UTILIZAR MTODOS ESTADSTICOS EN EL ANLISIS DE LOS HECHOS
A lN DE CALCULAR DATOS CONVIRTIENDO HECHOS EN CIFRAS
%L PELIGRO DE LAS IDEAS PRECONCEBIDAS QUE )SHIKAWA APRECIA EN MUCHOS INGENIEROS ES QUE AL
AFERRARSE A ELLAS HACEN CASO OMISO DE LOS HECHOS JUGANDO CON LAS CIFRAS PARA QUE CONCUERDEN CON
SUS APRIORISMOS 0ERO IGUALMENTE PELIGROSO POR MUY BIEN QUE SE OBSERVEN LOS HECHOS ES EXTRAER
CONCLUSIONES BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN LA INTUICIN ,A INCAPACIDAD DE MEDIR O EL SUMINISTRO
DE CIFRAS EQUIVOCADAS SON A VECES FRUTO DE LOS PROBLEMAS PARA MEDIR CARACTERSTICAS DE CALIDAD
INTANGIBLES PERO TAMBIN NACEN DE LA FALTA DE DOMINIO DE LAS TCNICAS ADECUADAS -S PELIGROSO
AN ES EL CASO DE LOS DIRECTIVOS QUE NO SABEN INTERPRETAR LAS CIFRAS %S EL CASO DEL MANDO QUE
NO SABE PENSAR EN TRMINOS ESTADSTICOS Y REPRENDE A SUS SUBORDINADOS CUANDO LAS CIFRAS VARAN
ALGO FORZANDO A QUIENES LAS ELABORAN A REDACTAR INFORMES FALSOS O QUE IMPUTA LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD A SUS SUBORDINADOS IGNORANDO QUE ENTRE EL Y EL DE VECES SON A L IMPUTABLES Y
DEBE TRABAJAR CON ELLOS PARA SUBSANAR EL PROBLEMA ,A MEJORA DE LAS ACTITUDES GERENCIALES ES UN
SUBPRODUCTO IMPORTANTE DEL USO DE DATOS Y MTODOS ESTADSTICOS
#OMPROMISO PARTICIPACIN Y CESIN DE AUTONOMA A LOS EMPLEADOS %N EL ENFOQUE ##4
LA RESPONSABILIDAD DE LOS TRABAJADORES NO HA PASADO DE CUMPLIR RESPONSABLEMENTE LAS PRCTICAS
ESTABLECIDAS POR LA DIRECCIN Y COMO MUCHO DE IMPLICARSE EN EQUIPOS DE MEJORA ,A lLOSOFA
JAPONESA DE #71# PARTE DEL PRINCIPIO DE IMBUIR EN TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
LA CONVICCIN DE QUE LA CALIDAD ES LO PRIMERO INCENTIVANDO EL AUTOCONTROL Y EL COMPROMISO EN
LA RESOLUCIN DE ERRORES %L COMPROMISO SE ACOMPAA DEL ESTMULO A LA PARTICIPACIN DE TODOS
LOS DEPARTAMENTOS Y MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN MAYORITARIAMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN
EQUIPO CON FRMULAS COMO LOS CRCULOS DE CALIDAD AS COMO LA TRANSMISIN DE PODER DECISORIO
A LOS NIVELES INFERIORES DE LA JERARQUA
,AS PRCTICAS IMPLANTADAS PARA APLICAR ESTE PRINCIPIO SON OTORGAR A LOS EMPLEADOS LA RESPONSABILIDAD Y
LA OPORTUNIDAD DE INTRODUCIR MEJORAS EN SU ENTORNO PRINCIPALMENTE MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO
!DEMS LA MOTIVACIN SE REFUERZA CON LA DESCENTRALIZACIN DE LA TOMA DE DECISIONES PARTICIPANDO
EN ELLAS ACTIVAMENTE LOS EMPLEADOS DIRECTOS ,A DIRECCIN DEBE NORMALIZAR TODOS LOS PROCESOS Y PRO
CEDIMIENTOS Y LUEGO iDELEGAR TANTA AUTORIDAD COMO SEA POSIBLE PUES SA ES LA MANERA DE ESTABLECER
EL RESPETO POR LA HUMANIDAD COMO lLOSOFA GERENCIAL %L TRMINO HUMANIDAD IMPLICA AUTONOMA Y
ESPONTANEIDAD ,AS PERSONAS NO SON COMO ANIMALES O MQUINAS 4IENEN SU PROPIA VOLUNTAD Y HACEN
LAS COSAS DE MANERA VOLUNTARIA SIN QUE NADIE SE LO TENGA QUE INDICAR 4IENEN DISCERNIMIENTO Y SIEM
PRE ESTN PENSANDO ,A GERENCIA BASADA EN LA HUMANIDAD ES UN SISTEMA QUE ESTIMULA EL mORECIMIENTO
DE UN POTENCIAL HUMANO ILIMITADO %L PRINCIPIO FUNDAMENTAL DE UNA ADMINISTRACIN ACERTADA
ES PERMITIR QUE LOS SUBALTERNOS APROVECHEN LA TOTALIDAD DE SUS CAPACIDADESw )SHIKAWA
0OR LTIMO DESTACA LA NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES ESPECIALMENTE EN LAS SIETE
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS BSICAS QUE LOS CAPACITEN PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,IDERAZGO DE LA DIRECCIN %N EL #71# EL PAPEL DE LA DIRECCIN NO SE LIMITA A COMPROME
TERSE SINO QUE DEBE ASUMIR EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD %L LIDERAZGO DE LA DIRECCIN SE ENTIENDE
NO SLO PORQUE POSEE EL PODER A ASIGNAR RECURSOS PARA PROYECTOS DE MEJORA Y PARA IMBRICAR
LA CALIDAD EN LA FUNCIN DIRECTIVA SINO PORQUE PREDICA CON SU PROPIO EJEMPLO LIDERANDO EL
PROCESO DE MEJORA E IMPULSANDO LA FORMACIN DE TODOS LOS TRABAJADORES EN LAS HERRAMIENTAS
DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 0OR TANTO LA RESPONSABILIDAD LTIMA DEL #71# ES DE LA DIREC
CIN GENERAL QUE DEBE CONDUCIR EL CAMBIO INCORPORAR LA CALIDAD A SU PRCTICA GERENCIAL E
INVOLUCRARSE EN TODAS LAS ETAPAS DEL PROCESO ! SU VEZ LOS MANDOS INTERMEDIOS SUFREN UNA
REESTRUCTURACIN PROFUNDA DE SU PAPEL PUES SE TRANSFORMAN DE CONTROLADORES O INSPECTORES EN
ASESORES Y FACILITADORES
,AS RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIN GERENCIAL ESPECIALIZADA EN LA CALIDAD SE DILATAN TAMBIN
NOTABLEMENTE CON EL PASO AL #71# ! LA LABOR DE ESTANDARIZACIN CONTROL Y MEJORA DE
PROCESOS SE UNEN AHORA LABORES DE ASISTENCIA TCNICA AL RESTO DE LOS DEPARTAMENTOS AL MISMO
TIEMPO QUE LA PLANIlCACIN DE LA CALIDAD OBJETIVOS Y PLANES LA COORDINACIN DE LOS DEPAR
TAMENTOS EN EQUIPOS INTERFUNCIONALES EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE FORMACIN Y EL MAN
TENIMIENTO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN QUE ALIMENTE ACCIONES SOBRE LAS REAS DE MEJORA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
%, #/.42/, $%, #/.42/, $% #!,)$!$
%L DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD LLEVABA MS DE UN AO TOTALMENTE ENFRENTADO CON LOS DIRECTORES
DE LNEA DE LA EMPRESA ,A TESIS DEL PRIMERO ERA QUE SU UNIDAD ERA LA NICA RESPONSABLE DEL CONTROL DE CALIDAD Y COSTES
DE CALIDAD Y NO CALIDAD EN LA ORGANIZACIN %N CAMBIO LOS DIRECTORES DE LNEA ADUCAN QUE QUIENES REALMENTE EJERCAN
ESE CONTROL ERAN SUS UNIDADES %L CONFLICTO HABA EMPANTANADO LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS Y HABA OBLIGADO A
INTERVENIR A LA DIRECCIN GENERAL
%L DIRECTOR GENERAL NO HA DADO LA RAZN A NINGUNA DE LAS PARTES Y LAS HA RECONVENIDO POR NO COMPRENDER LA FILOSOFA
#71# 3U TESIS ES QUE EFECTIVAMENTE ES PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD RECOPILAR LA INFORMACIN
SOBRE EL DESEMPEO EN CALIDAD Y LOS COSTES ASOCIADOS QUE RECOGEN SOBRE EL TERRENO LAS DIVISIONES DE LNEA PERO SLO
CON EL PROPSITO DE FACILITAR A STAS INFORMACIN TIL SOBRE SUS RESULTADOS EN AMBAS VARIABLES !QUEL DEPARTAMENTO
EST AL SERVICIO DE LOS SEGUNDOS Y NO A LA INVERSA
z1U OPINA USTED DE ESTA DECISIN
!L CONVERTIRSE EL #71# EN ALGO MS QUE LA PREOCUPACIN DE UN ESPECIALISTA SE EVIDENCIA QUE
LA MEJORA DE LA CALIDAD IMPLICA REUNIR MUCHAS OTRAS TCNICAS PARA LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO EL ASE
GURAMIENTO DE LA lABILIDAD O EL DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA CALIDAD 0OR ELLO EL CAMBIO
PLANTEA LA NECESIDAD DE UN PROFESIONAL DE LA CALIDAD CON UN PERlL DE HABILIDADES DISTINTO QUE ADEMS
DE ESTADSTICA TENGA CONOCIMIENTOS DE PLANIlCACIN COORDINACIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
AS COMO DESTREZA PARA ENTRENAR A OTROS DIRECTIVOS Y EMPLEADOS EN LOS MTODOS DE PREVENCIN DE
DEFECTOS
%STOS ELEMENTOS DEL #71# CONSTITUYEN LA HERENCIA ACUMULADA DEJADA POR EL ENFOQUE JAPONS PARA
LAS FUTURAS PERSPECTIVAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EN ESPECIAL SON PILARES IMPORTANTES DE LA '#4
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
%L ENFOQUE INTEGRADOR COMO 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
,AS PRINCIPALES DIlCULTADES ENCONTRADAS EN LAS APROXIMACIONES PARCIALES ANTES ANALIZADAS PUEDEN RESU
MIRSE COMO SIGUE
5NA DElCIENTE COMPRENSIN Y CONSECUENTEMENTE MALA ADAPTACIN DE LOS ENFOQUES DE 'ES
TIN DE LA #ALIDAD AL CONSIDERARLOS COMO UN CONJUNTO DE ACCIONES AISLADAS SIN ABORDAR SU
CONTENIDO EN TODA SU COMPLEJIDAD
%NFOQUES EXCESIVAMENTE HUMANOS O TCNICOS %N EL PRIMER CASO LOS PROBLEMAS SE GENERAN POR
LA DIlCULTAD DE TRADUCIR PRINCIPIOS MOTIVACIONALES PARTICIPACIN COMPROMISO IMPLICACIN
EN ACTUACIONES COORDINADAS QUE REPERCUTAN EN MEJORAS EFECTIVAS EN LA EMPRESA LO QUE GENER
UNA EXCESIVA IMPORTANCIA EN DETERMINADAS TCNICAS COMO LOS CRCULOS DE CALIDAD Y LOS EQUIPOS
DE MEJORA %N EL CASO DE LOS ENFOQUES TCNICOS LAS DIlCULTADES SURGIERON A TRAVS DEL EXCESIVO
NFASIS EN LAS TCNICAS DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO QUE GENERAN SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALI
DAD EXCESIVAMENTE BUROCRATIZADOS QUE LIMITAN LA INTRODUCCIN DE MEJORAS GESTIONADAS A PARTIR
DE INICIATIVAS PROCEDENTES DEL PERSONAL DE PRIMERA LNEA
,A EXISTENCIA DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE CARCTER FUNCIONAL EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES
INADECUADAS PARA LAS EXIGENCIAS DE LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE CALIDAD COMO LA GESTIN DE PRO
CESOS O EL TRABAJO EN EQUIPO
%NFOQUES EXCESIVAMENTE CENTRADOS EN LOS NIVELES JERRQUICOS INFERIORES LO QUE DIlCULTA LA
ADOPCIN DE COMPROMISOS NO SLO FORMALES SINO TAMBIN EFECTIVOS POR PARTE DE LA ALTA DIREC
CIN ,A CALIDAD NO DEBE SER ENTENDIDA SOLAMENTE COMO ALGO QUE DEPENDE DEL BUEN HACER DE
LOS OPERARIOS CORRECTAMENTE DIRIGIDOS MEDIANTE LA APLICACIN DE LOS PROGRAMAS DE MEJORA SINO
UNA IDEA QUE DEBE ESTAR PRESENTE EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN
,A DIlCULTAD DE IMPLANTAR EL CONJUNTO DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS CRCULOS DE CALIDAD GRUPOS
DE MEJORA ETC AISLADAMENTE Y EN UN CONTEXTO CULTURAL DIFERENTE DEL QUE SE GENERARON
$ELEGACIN EXCESIVA DE LAS ACTIVIDADES EN CALIDAD A iESPECIALISTASw EN MUCHOS CASOS EXTERNOS
CON LO QUE EL PESO EN LA IMPLANTACIN QUEDA FUERA DEL CONTROL DIRECTO DE LA LNEA DE EJECUTIVOS
DE LAS EMPRESAS %STA DELEGACIN ES EL RESULTADO DE LA FALTA DE COMPROMISO Y LIDERAZGO POR PARTE
DE LA DIRECCIN QUE PERMITA DARLE PRIORIDAD A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
!DOPCIN DE UNA CONCEPCIN MARGINAL DE LA CALIDAD POR BASARSE EN EL CONTROL QUE QUEDA EN
EL MEJOR DE LOS CASOS AL MARGEN DEL CONJUNTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA DE MODO
QUE IMPIDE UNA EFECTIVA COORDINACIN ENTRE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD Y EL RESTO DE LAS ESTRATEGIAS
Y POLTICAS DE LA EMPRESA
%SCASA PRIORIDAD DADA A LAS ACTUACIONES DE MEJORA DE LA CALIDAD QUE FRECUENTEMENTE QUEDAN
RELEGADAS A ACTIVIDADES PROPIAS DE LAS REAS FUNCIONALES EN LAS QUE SE INTEGRAN
0ESE AL AVANCE QUE SUPUSO PARA EL DESARROLLO DE UN ENFOQUE ESTRATGICO EN LA 'ESTIN DE LA
#ALIDAD LA ORIENTACIN AL SERVICIO DEJA SIN RESPONDER UNA CUESTIN FUNDAMENTAL zCULES SON
LAS CAUSAS DE QUE UNA EMPRESA SEA CAPAZ DE OFRECER PRODUCTOS CON UNA RIQUEZA DE ATRIBUTOS
PRECIO
DIFERENCIACIN MAYOR DESDE LA VISIN DEL CLIENTE QUE SU COMPETENCIA
%L OLVIDO DE ALGUNA DIMENSIN FUNDAMENTAL A LA HORA DE GESTIONAR LA CALIDAD YA SEA LA ElCACIA
EN EL MERCADO EN TRMINOS DE SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE YA SEA LA ElCIEN
CIA INTERNA YA SEAN LAS EXPECTATIVAS DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN ,A
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ADOPCIN DEL CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL IMPLICA DESARROLLAR UN ENFOQUE DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD ORIENTADO A LA MAXIMIZACIN DE LA CREACIN DE VALOR ENTENDIDO AHORA
COMO LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS IMPORTANTES PARA LA OR
GANIZACIN %NTRE OTRAS EXTENSIONES LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE INTEGRA CON LA PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y LA BSQUEDA DE COMPORTAMIENTOS TICOS Y DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
4ODOS ESTOS PROBLEMAS CONFORMAN LAS CAUSAS EXPLICATIVAS DE LOS RESULTADOS GENERALMENTE MEDIOCRES
QUE LOS MODELOS PARCIALES PREVIOS TUVIERON EN LAS EMPRESAS OCCIDENTALES CON RELACIN A LAS EXPECTATIVAS
QUE GENERARON ,A #'4 SUPONE LA RESPUESTA OCCIDENTAL AL ENFOQUE JAPONS DE #71# PARA AFRONTAR
LOS RETOS DE LA COMPETENCIA EN CALIDAD Y SUPERAR LOS PROBLEMAS DE LAS ANTERIORES PERSPECTIVAS 0OR TANTO
COMPARTE MUCHOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS CON DICHA APROXIMACIN 0OR EJEMPLO SIGUE CONSIDERANDO
ESENCIAL LA PLANIlCACIN Y LA MEJORA DE LA CALIDAD Y ENTIENDE QUE NO HAY CONmICTO ENTRE CALIDAD Y PRO
DUCTIVIDAD .O OBSTANTE TIENE RASGOS PROPIOS MUY DIFERENCIADOS QUE AUTORIZAN A CONSIDERARLO COMO UN
ENFOQUE AUTNOMO CON CARACTERSTICAS NOVEDOSAS RESPECTO A LAS DEL #71# Y QUIZS EL MS AVANZADO
HASTA AHORA 7ILKINSON ET AL $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A ,A '#4 PROPORCIONA UNA PERS
PECTIVA MS AMPLIA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TRATANDO CON DETALLE SUS IMPLICACIONES EN LA DIRECCIN
ESTRATGICA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ENTRE OTRAS REAS
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD DESDE EL ENFOQUE '#4 CONSISTE EN EL CONJUNTO DE ACCIONES ORIENTADAS A
PLANIlCAR ORGANIZAR Y CONTROLAR LA FUNCIN DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN CON VISTAS A LA MEJORA CON
TINUA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DE LA POSICIN COMPETITIVA AS COMO A OPTIMIZAR LA CREACIN DE VALOR
PARA LOS GRUPOS DE INTERS CONSIDERADOS CLAVE !S DElNIDA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ABARCA LAS SIGUIENTES
TAREAS
$ElNIR LAS METAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIN EN EL MARCO DE SU MISIN O SEA EN RELACIN CON
LOS VALORES CORPORATIVOS EL MODELO DE NEGOCIO Y SUS PRIORIDADES COMPETITIVAS
$ESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIN EN EL MARCO DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA
$ESPLEGAR LA ESTRATEGIA DE CALIDAD PLANIlCANDO LAS ACCIONES NECESARIAS Y ASIGNANDO LOS RECURSOS
EXIGIDOS PARA DESARROLLAR LAS POLTICAS Y PROGRAMAS DE CALIDAD QUE OPERATIVIZAN EL CICLO DE LA
CALIDAD DESDE LA CALIDAD DE CONCEPCIN A LA CALIDAD DE SERVICIO Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTA
BLECIDOS
$ISEAR LA ORGANIZACIN DE LA FUNCIN DE CALIDAD ESTABLECIENDO DENTRO DEL ORGANIGRAMA LAS UNI
DADES NECESARIAS ASIGNANDO LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES QUE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZA
CIN ASUME Y COORDINANDO TODOS LOS ESFUERZOS A lN DE EJECUTAR LA PLANIlCACIN DE CALIDAD
%STABLECER EL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE LA ORGANIZACIN QUE PERMITA DOCUMENTAR
TODOS LOS PROCESOS Y RESULTADOS
0ROMOVER EN LA ORGANIZACIN UNA CULTURA DE CALIDAD INCLUYENDO LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA IN
CENTIVAR EL LIDERAZGO EN CALIDAD UNA ESTRUCTURA Y UNA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS AJUSTADAS
A LOS PRINCIPIOS DE LA '#4
0ROMOVER EL PLAN DE FORMACIN EN CALIDAD PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN AS COMO
PARA SUS OTROS GRUPOS DE INTERS INTERNOS Y EXTERNOS
6ERIlCAR LA ElCACIA DE LAS DECISIONES Y ACCIONES EMPRENDIDAS EVALUANDO LOS RESULTADOS Y ESTABLE
CIENDO LAS OPORTUNAS MEDIDAS CORRECTORAS
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
2%35-%.
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN CONSTRUCTO MULTIDI
DES SE HAN SISTEMATIZADO EN PUNTOS CONCEPTO DE
MENSIONAL SOBRE EL CUAL NO EXISTE AN UNA DElNICIN CALIDAD CENTRO DE ATENCIN NATURALEZA MBITO ORIEN
COMNMENTE ACEPTADA ,A PRIMERA RAZN DE ESTA IN
TACIN MOTIVACIN OBJETIVOS VISIN ACTITUD ANTE EL
DElNICIN ES QUE SE TRATA DE UN CONCEPTO COMPLEJO CAMBIO PERSONAS CLAVE DISEO ORGANIZATIVO Y GESTIN
Y ABSTRACTO DIFCIL DE OBSERVAR Y DE MEDIR LO QUE HA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y PRCTICAS Y MTODOS FUN
LLEVADO AL DESARROLLO DE INSTRUMENTOS DE MEDICIN DAMENTALES
BASADOS EN ESCALAS MULTITEM CONSTRUIDAS A PARTIR
5N RELIEVE ESPECIAL DEBE CONCEDERSE A LAS DIVERGENCIAS
DE LA PERCEPCIN DIRECTIVA 5NA SEGUNDA CAUSA DE
EN CUANTO AL CAMBIO EL ##4 MUESTRA UNA ORIENTA
LA CONCEPTUALIZACIN PARCIAL RADICA EN LA PERCEPCIN
INCOMPLETA POR LOS DIRECTIVOS DE LOS PRINCIPIOS PRC
CIN ESTTICA ENFOCADA AL ASEGURAMIENTO DEL LOGRO DE
TICAS Y TCNICAS QUE FORMAN CADA ENFOQUE DE 'ESTIN UNAS ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS MIENTRAS QUE EL
DE LA #ALIDAD #ASI TODOS LOS INSTRUMENTOS DE MEDI
#71# Y LA '#4 INCORPORAN UNA ORIENTACIN DIN
DA PREVIOS PARTEN DE UN CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA MICA ASENTADA EN EL APRENDIZAJE SI BIEN EL PRIMERO SE
#ALIDAD CENTRADO EN LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS #ON RESTRINGE A INNOVACIONES INCREMENTALES QUE MEJOREN
ESTE PROCEDER SE OLVIDAN PARTES IMPORTANTES DE LAS CONTINUAMENTE LA CALIDAD KAIZEN Y EL SEGUNDO ADI
DIMENSIONES ORGANIZATIVA CULTURAL Y ESTRATGICA DEL CIONA LAS INNOVACIONES RADICALES QUE PERMITEN TRANS
ENFOQUE FORMACIONES MS PROFUNDAS BAJO EL INmUJO DE LA REIN
GENIERA Y EL REDISEO DE PROCESOS
,A CONlGURACIN COMPLETA DE UN CONSTRUCTO MULTIDI
MENSIONAL COMO 'ESTIN DE LA #ALIDAD EXIGE NO SLO ,OS DISTINTOS ENFOQUES SUPONEN PLANTEAMIENTOS BIEN
CATEGORIZAR EXHAUSTIVAMENTE LAS DIMENSIONES QUE FOR
DIFERENCIADOS PERlLNDOSE YA LA '#4 COMO LA APROXI
MAN SU DOMINIO SINO TAMBIN ESPECIlCAR ADECUADA
MACIN MS RICA Y COMPLETA EN CUANTO A LOS PRINCIPIOS
MENTE LA FORMA EN QUE AQULLAS INTERRELACIONAN PARA QUE LA INSPIRAN Y EN CUANTO A LAS PRCTICAS Y LOS MTO
FORMAR EL CONSTRUCTO GLOBAL ,A FALTA DE UNA COMPREN
DOS ADOPTADOS PARA SU IMPLANTACIN 3IN EMBARGO LA
SIN GLOBAL DE LOS ELEMENTOS QUE FORMAN LA 'ESTIN CONSTATACIN DE SUS SIGNIlCATIVAS DIFERENCIAS NO DEBE
DE LA #ALIDAD AS COMO DE SUS INTERACCIONES OPTAN
INDUCIR A CREER QUE LOS DISTINTOS ENFOQUES Y ESPECIAL
DO POR DElNICIONES COMO UN CONSTRUCTO DE PERlL MENTE LAS TRES LTIMAS APROXIMACIONES A LA 'ESTIN
O AGREGADO CONDUCE A CONSIDERAR LAS DIMENSIONES DE LA #ALIDAD SON ANTAGNICOS %L PROCESO DE CONS
INDEPENDIENTES O CON RELACIONES UNIDIRECCIONALES LO TRUCCIN DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA
QUE SIGNIlCA ASUMIR QUE EL SISTEMA ES SOSTENIBLE EN SIDO EL FRUTO DE LA ACUMULACIN DE CONOCIMIENTOS DE
AUSENCIA O POBREZA EN ALGUNO DE SUS COMPONENTES Y MODO QUE EL CONTENIDO DE LOS ENFOQUES HA IDO CRE
ENMASCARAR LA EXISTENCIA DE INTERRELACIONES QUE VAN CIENDO AGREGANDO A LAS IDEAS HEREDADAS OTRAS NUEVAS O
MS ALL DE LA RELACIN ADITIVA ,A CONCEPTUACIN LA
DANDO AL CONJUNTO UN NUEVO ACENTO EN VARIABLES DIS
TENTE IMPLCITA A LA '#4 COMPRENDE QUE LAS DIMEN
TINTAS 0OR ESTA RAZN LAS IMPORTANTES CONTRIBUCIONES
SIONES ESTN FUERTEMENTE CORRELACIONADAS INTERACCIO
DE LA GENERACIN CENTRADA EN LOS ASPECTOS HUMANOS
NES RECPROCAS FORMANDO TODOS SUS PRINCIPIOS PRC
NO HAN DADO LUGAR A UN ENFOQUE INDEPENDIENTE DE
TICAS Y MTODOS UN SISTEMA EN EL CUAL LA FALTA DE UNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SINO QUE HAN SIDO FUENTE DE
PIEZA DESTROZA EL POTENCIAL SINRGICO LO QUE AUMENTA INNOVACIONES ABSORBIDAS POR LAS LTIMAS ETAPAS DEL EN
EL RIESGO DE FRACASO EN LA IMPLANTACIN FOQUE TCNICO Y POR EL ENFOQUE ESTRATGICO
%STE TEMA DESPEJA PUES EL ERROR REDUCCIONISTA DE PEN
,OS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE DIS
SAR QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PUEDE AFRONTAR CON TINGUEN POR LOS PRINCIPIOS QUE GUAN LA ACCIN CORPO
UN NICO ENFOQUE ,AS GENERACIONES Y LOS CONCEPTOS RATIVA Y POR LAS PRCTICAS Y TCNICAS QUE ADOPTAN PARA
DE CALIDAD QUE SE HAN IDENTIlCADO EN LOS DOS CAPTU
LLEVAR DICHOS PRINCIPIOS AL MUNDO REAL ,A APROXIMA
LOS PREVIOS SE HAN ORGANIZADO EN CINCO ENFOQUES DE CIN MERAMENTE CORRECTORA FUE SUPERADA POR LA ORIEN
'ESTIN DE LA #ALIDAD JUNTO A LOS CUALES PODEMOS TACIN HACIA LA PREVENCIN INCORPORANDO PAULATINA
DISCERNIR OTRAS DOS APROXIMACIONES PARCIALES ENFOQUE MENTE PRINCIPIOS DE ECONOMICIDAD MEJORA CONTINUA
HUMANO Y EN LA CALIDAD DE SERVICIO ,AS DISIMILITU
SATISFACCIN PARTICIPACIN COMPROMISO LIDERAZGO CO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
OPERACIN APRENDIZAJE INNOVACIN CREACIN DE VALOR Y LA ATENCIN DE LA DIRECCIN GENERAL SE INAUGURA CON
RESPONSABILIDAD SOCIAL %L ENRIQUECIMIENTO DEL SISTEMA EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O ##4
DE PRINCIPIOS QUE INSPIRAN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA ALCANZANDO SU PLENO SENTIDO EN EL ENFOQUE JAPONS
SUPUESTO LA TRASLACIN DE LA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL #71# Y EN LA '#4 !MBAS PERSPECTIVAS COLOCAN EL
DE DICHA FUNCIN DESDE EL MBITO PRODUCTIVO PASANDO CENTRO DE ATENCIN EN LOS PROCESOS GENERALES DE DIREC
POR LOS DEPARTAMENTOS DE DISEO MARKETING Y RECURSOS CIN %STA DIFERENCIA EXPLICA POR QU LAS TRES LTIMAS
HUMANOS HASTA LA UNIDAD DE ESPECIALISTAS EN CALIDAD APROXIMACIONES SIGUEN VIGENTES EN LA PRCTICA EMPRE
PARA TERMINAR DElNINDOLA COMO UNA OBLIGACIN DE LA SARIAL Y EN LA INVESTIGACIN ACADMICA MIENTRAS QUE LAS
DIRECCIN GENERAL !CTUALMENTE SE COMPRENDE COMO DOS PRIMERAS SE CONSIDERAN VISIONES OBSOLETAS AUNQUE
UNA RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGA
SUS ELEMENTOS VLIDOS HAN TRASCENDIDO COMO TCNICAS
NIZACIN Y DE GRUPOS DE INTERS CLAVE DE ELLA COMO SUS INTEGRADAS EN LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE CUALQUIER SIS
PROVEEDORES LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIN TEMA MODERNO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L ANLISIS DE LOS DISTINTOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA %L DESARROLLO DE SUCESIVOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD MUESTRA LA MAGNITUD DE LOS CAMBIOS QUE SE #ALIDAD HA TRANSFORMADO SUSTANCIALMENTE EL PERlL DE
HAN PRODUCIDO DESDE EL NACIMIENTO DEL REA HASTA LA HABILIDADES QUE SE EXIGE A UN ESPECIALISTA EN CALIDAD
ACTUALIDAD 3I BIEN EL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD SE 3U ORIGEN SUSTANCIALMENTE ESTADSTICO HA SIDO MODI
MANIlESTA COMO UN PROCESO CONTINUO SE APRECIA UN lCADO PARA INCORPORAR COMPETENCIAS lNANCIERAS EN
MOMENTO DE CAMBIO RADICAL EN EL QUE LOS ENFOQUES GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MS TARDE EN ES
PASAN DE CONTROLAR A GESTIONAR LA CALIDAD ,OS ENFOQUES TRATEGIA Y ORGANIZACIN !L MISMO TIEMPO LOS SUCE
INICIALES BASADOS EN LA INSPECCIN Y EL #%# LIMITARON SIVOS ENFOQUES HAN IDO PLANTEANDO NUEVOS RETOS A LA
SU INTERS A LOS PROCESOS DIRECTOS DE PRODUCCIN 3U NO DIRECCIN QUE ACABA POR ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD
CONSIDERACIN DE LOS PROCESOS INDIRECTOS DE GESTIN BSICA EN EL SISTEMA LIDERANDO EL PROCESO DE MEJORA E
AS COMO DE LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA GESTIN INVOLUCRANDO A TODOS LOS EMPLEADOS ,AS # DE LA CALI
DE LOS RECURSOS HUMANOS LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DAD INDICAN YA LA AMPLITUD DE ORGENES EN LOS PROBLE
LA ESTRATEGIA AUTORIZAN A CONSIDERARLOS SLO COMO EN
MAS DE CALIDAD AUNQUE SE INSISTE EN LA RESPONSABILIDAD
FOQUES DE CONTROL DE CALIDAD O COMO ENFOQUES PRE
PRINCIPAL DE LA DIRECCIN POR SER DE SU COMPETENCIA
CURSORES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A CATEGORA DE LOS PROBLEMAS COMUNES O CRNICOS QUE SUPONEN EL
ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE COMPROMETEN DEL TOTAL
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
2AZONE POR QU LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES UN %XPONGA LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LOS EN
CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL AS COMO LOS PROBLE
FOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ORIENTADOS A
MAS DERIVADOS DE SU CONCEPTUALIZACIN PARCIAL LA INSPECCIN EL CONTROL ESTADSTICO EL ASEGU
z#MO INTERRELACIONAN LOS COMPONENTES DE UN RAMIENTO DE LA CALIDAD Y EL CONTROL TOTAL DE LA
ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD z1U IMPLI
CALIDAD
CACIONES PRCTICAS TIENE LA FORMA DE DElNIR LAS IN
z#ULES SON LAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES QUE
TERRELACIONES APORTA LA '#4 SOBRE TODOS LOS ENFOQUES PREVIOS
%XPLIQUE EN QU CONSISTE EL DEFECTO DEL REDUCCIO
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
NISMO EN LA PERCEPCIN DIRECTIVA DE LA 'ESTIN DE #ONTRASTE LOS PUNTOS DE $EMING CON LOS
LA #ALIDAD Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDE CONLLE
PELDAOS DE #ROSBY z1U PUNTOS SON TI
VAR PARA LA ORGANIZACIN LES HOY EN DA Y CULES PUEDEN HABERSE QUEDA
#LASIlQUE LOS ENFOQUES QUE CONOZCA ENTRE ENFOQUES DO OBSOLETOS SEGN EL PENSAMIENTO CONTEMPO
DE CONTROL Y ENFOQUES DE GESTIN DE LA CALIDAD RNEO
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
3 ELECCIONE UNA ORGANIZACIN QUE CORRESPONDA A GANIZACIN E INTENTE HACER UNA LISTA DE LOS PROBLE
CADA UNO DE LOS ENFOQUES DE 'ESTIN DE LA #ALI MAS DE CALIDAD ESPORDICOS Y COMUNES QUE SUFRE
DAD Y ESTUDIE SUS CARACTERSTICAS Y DIFERENCIAS EN ASOCIANDO CADA UNO A LAS # DE LA CALIDAD
TODOS LOS ASPECTOS PROCESOS SISTEMAS PERSONAS ES
3 I SE CONVIRTIESE EN UN ESPECIALISTA EN CALIDAD
TRATEGIA Y ORGANIZACIN
zCULES SERAN LAS COMPETENCIAS QUE NECESITARA
z%ST DE ACUERDO CON LA IDEA DE QUE LOS DIRECTIVOS PARA DESEMPEAR ElCAZMENTE SU TRABAJO z#REE
SON LOS PRINCIPALES RESPONSABLES DE LOS PROBLEMAS QUE DICHAS HABILIDADES SE LE ESTN DESARROLLANDO EN
DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES /BSERVE UNA OR SU CARRERA UNIVERSITARIA
#!3/
-)%,% #!,)$!$ ! ,! 6)%*! 53!.:!
%N UN MOMENTO COMPLICADO PARA LOS FABRICANTES DCADA SER UN IMPORTANTE CASO DE ESTUDIO PARA
DEL MUNDO DESARROLLADO LA ESTRATEGIA DE SUPERVI
TODA LA INDUSTRIA PRODUCTIVA EUROPEA
VENCIA DE -IELE COMPAA ALEMANA DE ELECTRODO
,A COMPAA VENDE ELECTRODOMSTICOS DESDE LAVA
MSTICOS EST ROMPIENDO CASI TODAS LAS NORMAS
VAJILLAS HASTA MQUINAS DE CAF LA MAYORA CON UN
,A COMPAA ALEMANA LDER GLOBAL EN ELECTRODOMS
PRECIO DE HASTA EL SOBRE SUS COMPETIDORES E
TICOS DE ALTA CALIDAD COMO LAVADORAS Y ASPIRADORAS ES INVIERTE EL DE SUS INGRESOS EN EL DESARROLLO DE
CONOCIDA POR SUS NIVELES DE PRECISIN EN LA FABRICA
PRODUCTOS MUCHO MS QUE LA MEDIA DEL SECTOR ,A
CIN Y SU NEGATIVA A PASAR A LA GAMA BAJA DEL MERCA
ATENCIN AL DETALLE DE -IELE ES LEGENDARIA ,OS HOR
DO Y COMPETIR EN PRECIOS -IELE ES UNA COMPAA NOS SE PRUEBAN UTILIZANDO MQUINAS QUE ABREN Y
AUTOSUlCIENTE QUE BASA CASI TODA SU PRODUCCIN EN CIERRAN SUS PUERTAS VECES PARA HACER FRENTE A
!LEMANIA %N LUGAR DE SUBCONTRATAR PROVEEDORES DE LOS RIGORES QUE TENDRN QUE SOPORTAR EN LAS COCINAS
BAJO COSTE FABRICA CUATRO MILLONES DE MOTORES ELC
DE SUS PROPIETARIOS !PARTE DE LOS ELECTRODOMSTICOS
TRICOS AL AO SUlCIENTE PARA TODOS SUS PRODUCTOS EN -IELE TIENE UNA DIVISIN DE SUMINISTRO DE EQUIPOS DE
SU PROPIA PLANTA CERCA DE #OLONIA QUE ASEGURA QUE CATERING COMERCIAL Y TAMBIN VENDE EQUIPAMIENTOS
ES ESENCIAL PARA MANTENER SUS NIVELES DE CALIDAD DE ALTA CALIDAD PARA COCINAS EN EL MERCADO ALEMN
,A ESTRATEGIA SE HA GANADO EL RESPECTO DEL SECTOR %NTRE SUS PRINCIPALES COMPETIDORES ESTN "3( UNA
!NDREA 'UERRA CONSEJERO DELEGADO DE -ERLONI EMPRESA MIXTA ENTRE "OSCH Y 3IEMENS DE !LEMA
FABRICANTE ITALIANO DE ELECTRODOMSTICOS CONSIDERA NIA %LECTROLUX DE 3UECIA Y 7HIRPOOL DE %STADOS
A -IELE EL ICONO DE LA CALIDAD EN EL SECTOR iCON UNA 5NIDOS AS COMO PRODUCTORES DE BAJO COSTE DE %U
POSICIN FANTSTICA EN LA GAMA ALTA DEL MERCADOw ROPA DEL %STE #HINA Y 4URQUA
0ERO EL SECTOR DE ELECTRODOMSTICOS ES UNO DE LOS $E HECHO LA MAYORA DE LAS COSAS RELACIONADAS CON
MS COMPETITIVOS DE %UROPA E INEVITABLEMENTE -IELE SON INUSUALES INCLUSO ORIGINALES CUANDO SE
SURGE LA PREGUNTA z$URANTE CUNTO TIEMPO PUEDE COMPARAN CON EL ESTILO DE LAS GRANDES COMPAAS DE
-IELE SEGUIR TRABAJANDO CON LO QUE MUCHOS CON
HOY ,A EMPRESA EST DIRIGIDA CONJUNTAMENTE POR LOS
SIDERAN UN MODELO ANTICUADO ANTES DE SUCUMBIR A DOS BIZNIETOS DE LOS HOMBRES QUE CREARON LA COM
LOS RIVALES DE COSTES MS BAJOS $E HECHO SI -IELE PAA HACE AOS -ARKUS -IELE Y 2EINHARD
SOBREVIVE EN SU FORMA ACTUAL DURANTE LA PRXIMA :INKANN nCUYAS FAMILIAS AN POSEEN EL NEGOCIOn
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPARTEN DESPACHOS ADYACENTES EN SU MINIMALISTA QUE ESTN JUSTIlCADOS POR SU CAPACIDAD PARA SACAR
SEDE DE 'TERSLOH UNA TRANQUILA LOCALIDAD AL NORTE DE AL MERCADO ELECTRODOMSTICOS QUE A PESAR DE SUS
!LEMANIA *USTO EN EL PASILLO CONTIGUO ESTN SUS RESPEC
ALTOS PRECIOS LA GENTE QUIERE COMPRAR #ASI EL
TIVOS PADRES QUE AN TIENEN VOZ Y VOTO EN LA DIRECCIN DE LOS COSTES DE FABRICACIN DE -IELE PROCEDEN
DEL NEGOCIO 0ARA DAR MS NFASIS AL SENTIDO DE UNIN DE LOS COMPONENTES QUE FABRICA COMPARADO CON EL
LAS PAREDES DE TODAS LAS OlCINAS CONTIENEN ENORMES PA
DE LAS COMPAAS RIVALES 0ERO LA MAYORA DE
NELES DE CRISTAL QUE DAN AL CONJUNTO UN ASPECTO DE IN
LOS APARATOS DE -IELE DICE LA COMPAA FUNCIONA
VERNADERO i4ODOS LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA PUEDEN
RN DURANTE AOS MS TIEMPO QUE LOS PRODUC
VER LO QUE HACE EL OTROw DICE -ARKUS -IELE i3E AHORRA
TOS COMPETIDORES %STO DICE EST RELACIONADO CON
MUCHO TIEMPO A LA HORA DE DISCUTIRw
LA ALTA lABILIDAD DE CADA UNO DE SUS COMPONENTES
%L CLAN -IELE :INKANN HA PASADO LTIMAMEN
INDIVIDUALES
TE MUCHO TIEMPO DEBATIENDO SOBRE LOS MOMENTOS
DIFCILES A LOS QUE SE ENFRENTA EL SECTOR ,AS VEN
%L FUTURO DE -IELE PARECE DIFCIL AL MENOS A COR
TAS TOTALES ANUALES DE ELECTRODOMSTICOS EN %URO
TO PLAZO ,A COMPAA ALEMANA TENDR QUE LUCHAR
PA nVALORADAS EN UNOS MILLONES DE EUROS A NO SLO CONTRA SUS COMPETIDORES EN LA GAMA ALTA
PRECIOS DE FABRICANTEn APENAS ESTN CRECIENDO YA DEL MERCADO DE ELECTRODOMSTICOS SINO QUE DEBER
QUE LOS PRECIOS DE LAS UNIDADES BAJAN OBLIGATORIA
CONSEGUIR DESPERTAR EL INTERS DE LAS NUEVAS GENE
MENTE DEBIDO A LAS PRESIONES DE LOS COSTES MIENTRAS RACIONES DE CONSUMIDORES CADA VEZ MS SENSIBLES
LOS VOLMENES CRECEN A NO MS DE UNO O DOS POR A LOS PRECIOS A LA HORA DE COMPRAR MQUINAS QUE
CIENTO ANUAL %L DE LAS VENTAS DE -IELE ESTN nEN TRMINOS DE COCINASn SON EL EQUIVALENTE DE LOS
EN %UROPA DONDE TIENE UNA CUOTA DE MERCADO DEL RELOJES SUIZOS DE LUJO z0ODR SOBREVIVIR (ERMANN
Y LAS RESTANTES SOBRE TODO LAS REALIZA EN %STADOS 3IMON CONSULTOR ALEMN AUTOR DE #AMPEONES OCUL
5NIDOS !DEMS LA COMPAA QUE OBTIENE EL TOS nUN BEST
SELLER EN EL QUE SE ANALIZA LA lLOSOFA DE
DE SUS VENTAS EN !LEMANIA SE HA VISTO AFECTADA POR LOS PRINCIPALES FABRICANTES ALEMANESn OPINA QUE S
LA RALENTIZACIN ECONMICA DEL PAS !UNQUE -IELE
i4IENEN UNA ESTRATEGIA Y UNA MENTALIDAD DElNI
NO DA A CONOCER SUS MRGENES DE BENElCIO LOS RI
DAS QUE ESTOY CONVENCIDO DE QUE LES ASEGURAR QUE
VALES SOSPECHAN QUE STOS SE HAN REDUCIDO DE FORMA
SIGNIlCATIVA DESDE MEDIADOS DE LA DCADA DE PUEDAN CONTINUAR HACINDOLO BIEN (ACE AOS
-IELE HA RECORTADO EL HORARIO LABORAL DE DE LA GENTE SE HACA LAS MISMAS PREGUNTAS SOBRE LA CA
SUS EMPLEADOS EN !LEMANIA EL DE SU MANO DE PACIDAD DE PERMANENCIA DE -IELE Y AH SIGUEN ,A
OBRA GLOBAL COMPAA HA DEMOSTRADO QUE HACER COSAS EN !LE
MANIA nEN EL REA ADECUADA DE PRODUCTOSn PUEDE
!UNQUE A ALGUNOS LES HUBIERA GUSTADO VER A -IELE SEGUIR SIENDO UNA VENTAJAw
MANTENER SUS ESTRATEGIAS DE FABRICACIN LA COMPA
A HA ANUNCIADO PLANES PARA CREAR UNA PLANTA DE 2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
LAVADORAS EN LA 2EPBLICA #HECA EN ,A PLANTA
z0ODR -IELE SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA DE
SLO AFECTAR A PERSONAS PERO LA CIFRA PODRA
LOS PRODUCTORES DE BAJO COSTE Y AL CAMBIO DE LAS
AMPLIARSE AUNQUE LA COMPAA NO HA DADO PISTAS
AL RESPECTO i.O VEO CMO VAN A SEGUIR HACIENDO CONDICIONES DE LOS MERCADOS
LAS COSAS IGUALw DICE UN ALTO EJECUTIVO DE UNO DE z#ULES SON LAS PECULIARIDADES DE -IELE EN CADA
LOS PRINCIPALES COMPETIDORES EUROPEOS DE -IELE UNA DE LAS DIMENSIONES DEL CICLO # DE CALIDAD
i%N MI OPININ PARA SOBREVIVIR TENDR QUE SACAR TOTAL DEL PRODUCTO
MS PRODUCCIN FUERA DE !LEMANIA YA QUE FABRICAR
PIEZAS COMO LOS MOTORES EN SUS PROPIAS FBRICAS YA z#UL CREE QUE ES EL ENFOQUE QUE -IELE SIGUE
NO ES VIABLEw EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD z#REE QUE ES EL MS
ADECUADO PARA EL FUTURO
!UNQUE LOS COSTES DE FABRICACIN DE -IELE SON MS
ALTOS QUE LOS DE SUS COMPETIDORES LA COMPAA DICE &UENTE %XPANSIN DE DICIEMBRE DE P
%.&/15%3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFA BSICA FORO DE DEBATE SOBRE EL TEMA ENORMEMENTE PARTICIPA
TIVO !SIMISMO SU SECCIN DE DOCUMENTACIN SE NUTRE
*AMES 0 4 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
DE INFORMACIN ACTUALIZADA E INTERESANTE
INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPTULO
WWWMCBUPCOMRESEARCH?REGISTERSQUALITYSPON
,LORNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL
SORSASP 0GINA DEL 1UALITY )NTERNET 2ESEARCH 2EGISTER %S
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIN 0IRMIDE -ADRID
UNA INICIATIVA CONJUNTA DEL -#" 5NIVERSITY 0RESS Y EL
CAPTULO
%UROPEAN #ENTRE FOR 41- CON EL PROPSITO DE CONSTITUIR
,ECTURAS RECOMENDADAS UNA COMUNIDAD DE INVESTIGACIN VIRTUAL VIVA DINMICA
Y PIONERA CON INTERESES CENTRADOS EN LA INVESTIGACIN
&EA 5 (ACIA UN NUEVO CONCEPTO DE EMPRESA OC
EN CALIDAD 3U INTENCIN ES PROMOVER POSITIVAMENTE
CIDENTAL ,A EMPRESA DINMICA EN CALIDAD TOTAL -AR
EL DESARROLLO DE LA '#4 COMO UN TEMA IMPORTANTE
COMBO "OIXERAU %DITORES "ARCELONA
INVOLUCRANDO A PROFESIONALES ACADMICOS ESTUDIANTES
&UENTES - - ,A GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL CONSULTORES Y ENTUSIASTAS DEL PROCESO DE APRENDIZAJE
ANLISIS DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIN COMPARTIENDO CONOCIMIENTO %STE FORO INFORMA DE IN
Y RESULTADOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA VESTIGACIN COMPLETA Y ACTUALIZADA DE MBITO MUNDIAL
'RANADA CAPTULO EN LAS REAS DE '#4 CALIDAD DE SERVICIO TENDENCIAS
MUNDIALES EN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD BENCHMAR
'ALGANO ! #ALIDAD TOTAL #LAVE ESTRATGICA PARA
KING INICIATIVAS DE CALIDAD CONDUCIDAS POR TECNOLOGAS
LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA $AZ DE 3ANTOS
DE LA INFORMACIN EL PAPEL DE LA INNOVACIN EN EL AL
-ADRID
CANCE DE CALIDAD SOSTENIBLE APRENDIZAJE A TRAVS DE LA
)SHIKAWA + z1U ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ,A CALIDAD TRABAJO EN EQUIPO Y EMPOWERMENT Y ESTMULO DE
MODALIDAD JAPONESA %DITORIAL .ORMA "OGOT INICIATIVAS DE CALIDAD A TRAVS DE LA CREATIVIDAD
2UIZ
#ANELA * ,A GESTIN POR #ALIDAD 4OTAL EN WWWISPQRORG 0GINA DE LA )NTERNATIONAL 3OCIETY FOR
LA EMPRESA MODERNA 2!
-! %DITORIAL -ADRID 0RODUCTIVITY AND 1UALITY 2ESEARCH 3E TRATA DE UNA ASO
CAPTULO CIACIN PROFESIONAL Y ACADMICA ORIENTADA A LA CREA
CIN Y DIFUSIN DE NUEVOS CONOCIMIENTOS SOBRE LA
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD ,A PGINA
WWWICTNETESESPCOMUNIDADESTQM 0GINA DE LA OFRECE UN FORO DE DISCUSIN PARA AMBOS COLECTIVOS
#OMUNIDAD 6IRTUAL 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL 0ER
DOCUMENTACIN GENERAL SOBRE LOS TEMAS PUBLICACIO
TENECE AL )NSTITUT #ATAL DE 4ECNOLOGIA )NCLUYE UN NES DE )3012 Y PROGRAMA DE ACTIVIDADES
#APTULO
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
i,A REALIDAD PUEDE DESTRUIR UN SUEO z0OR QU NO PUEDE
UN SUEO DESTRUIR LA REALIDAD w
'EORGE -OORE
3UMARIO #ONCEPTO DE LA '#4
DEL #ARACTERSTICAS DE LA '#4
TEMA %L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A VERTIENTE TANGIBLE MTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
0RINCIPIOS Y PRCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIN AL CLIENTE
/RIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
/RIENTACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
6ISIN GLOBAL SISTMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN
/RIENTACIN A LA COOPERACIN
/RIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN
/RIENTACIN TICA Y SOCIAL
%L CARCTER SISTMICO DE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE '#4
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIN
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
0
RESENTAR UN CONCEPTO DE iGESTIN DE LA CALIDAD TOTALw COMPLETO QUE DE
TENGA EN CUENTA TANTO LOS PRINCIPIOS COMO LAS PRCTICAS Y TCNICAS PARA APRENDIZAJE
SU IMPLANTACIN
)DENTIlCAR LAS CARACTERSTICAS DE ESTE ENFOQUE SEALANDO SUS DOS VERTIEN
TES TANGIBLE PRCTICAS Y TCNICAS E INTANGIBLE SISTEMA DE VALORES
!NALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE LA '#4 SU
PONE
%NTENDER Y APLICAR UNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ORIENTADA AMPLIAMENTE
HACIA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE DE LA ORGANIZACIN
) DENTIlCAR LAS NUEVAS RESPONSABILIDADES QUE LA DIRECCIN ASUME EN CUAN
TO A LIDERAZGO Y COMPROMISO CON LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y SUS REPER
CUSIONES EN CUANTO AL PROCESO ESTRATGICO PAUTAS DE DISEO ORGANIZATIVO
GESTIN DE LAS PERSONAS Y GESTIN DE LOS PROCESOS
$ESARROLLAR UNA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ORIENTADA ESTRATGICAMENTE HACIA
LA CREACIN DE VALOR LA COOPERACIN Y EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN
6ER LAS IMPLICACIONES DE LA DElNICIN DE LA '#4 COMO CONSTRUCTO LA
TENTE Y QUE TODAS SUS DIMENSIONES ESTN FUERTEMENTE CORRELACIONADAS
INTERACCIONES RECPROCAS FORMANDO UN SISTEMA CON EFECTOS SINRGICOS
6ER QUE LA '#4 ES UN PROCESO SUMAMENTE COMPLEJO Y QUE LAS EMPRESAS
SE POSICIONAN EN DIFERENTES GRADOS DE ADOPCIN DEL MISMO SEGN LA AM
PLITUD DE PRINCIPIOS ASUMIDOS Y LA PROFUNDIDAD EN SU PUESTA EN PRCTICA
#APTULO
,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL
0RESENTACIN
,A '#4 SUPONE EL ENFOQUE MS AVANZADO EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3IN EMBARGO PESE A LA RELEVANCIA
QUE HA ADQUIRIDO DURANTE LA LTIMA DCADA TODAVA SIGUE PESANDO SOBRE ELLA LA FALTA DE UNA DElNICIN
CONSENSUADA AS COMO DE UNA LISTA DElNITIVA DE LOS PRINCIPIOS ASOCIADOS A ELLA Y DE LAS PRCTICAS Y TC
NICAS NECESARIAS PARA SU IMPLANTACIN
%N ESTE CAPTULO SE DESARROLLA SU CONCEPTO SUS CARACTERSTICAS Y SUS IMPLICACIONES EN CUANTO AL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL QUE CONLLEVA ,A EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE CALIDAD HASTA ALCANZAR ESTE
ESTADIO SE EXPLICA POR LOS NUEVOS RETOS ESTRATGICOS QUE LA EMPRESA DEBE AFRONTAR EN LOS MERCADOS ACTUA
LES QUE LA OBLIGAN A CONSIDERAR LA CALIDAD COMO VARIABLE VALIOSA PARA CONSTRUIR Y DEFENDER UNA POSICIN
COMPETITIVA VENTAJOSA $E AH QUE LA #'4 TENGA COMO UNO DE SUS RASGOS DISTINTIVOS LA DIMENSIN ES
TRATGICA DE LA CUAL CARECEN LOS ENFOQUES PRECEDENTES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#OMO TODA ESTRATEGIA LA '#4 SE CARACTERIZA POR UN CONTENIDO Y UN PROCESO DE IMPLANTACIN QUE
ESTN FUERTEMENTE INTERRELACIONADOS IMPLCITO A SU DElNICIN COMO CONSTRUCTO LATENTE ,A lLOSOFA DE
LA DIRECCIN INSPIRADA POR LA '#4 HA RECOGIDO DE LOS PARADIGMAS ORGANIZATIVOS PREEXISTENTES DIVERSOS
PRINCIPIOS PARA FORMAR UN SISTEMA DE VALORES Y UNA METODOLOGA DE USO PARA LA PRCTICA DIRECTIVA 0ERO
LA '#4 HA HEREDADO DE ESTOS MISMOS MODELOS ORGANIZATIVOS UNA AMPLIA CAJA DE HERRAMIENTAS QUE HA
ENRIQUECIDO AN MS Y QUE SIRVEN PARA LLEVAR A LA PRCTICA LOS VALORES %L PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA DE '#4 DESCANSA PUES EN UNA VERTIENTE TANGIBLE LA ADOPCIN DE CIERTAS PRCTICAS APOYADAS EN
UN AMPLIO ABANICO DE TCNICAS QUE APORTAN LOS INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
SE IMPREGNE DE LOS PRINCIPIOS Y STOS SE APLIQUEN EXITOSAMENTE 3E DISTINGUEN ENTONCES TRES DIMENSIONES
EN LA '#4 ESTRATGICA lLOSlCA Y OPERATIVA
%N ESTE CAPTULO VAMOS A CENTRARNOS ESPECIALMENTE EN EL SISTEMA DE VALORES O PRINCIPIOS QUE SUS
TENTAN LA '#4 Y QUE CONSTITUYEN SUS ELEMENTOS DElNITORIOS MS NOTABLES (AREMOS TAMBIN UNA BREVE
REFERENCIA A LAS PRCTICAS Y TCNICAS UTILIZADAS PARA SU IMPLANTACIN ElCAZ O SEA A LOS FACTORES CRTICOS A
CONSIDERAR PARA UNA IMPLANTACIN EXITOSA QUE SON OBJETO DE UN ESTUDIO MS DETALLADO EN LAS 0ARTES )))
)6 Y 6 DE ESTE LIBRO
%STE PROBLEMA HA SIDO REITERADAMENTE DENUNCIADO 0UEDEN CONSULTARSE POR EJEMPLO -OHR
*ACKSON A "LACK Y
0ORTER !HIRE ,ANDEROS Y 'OLHAR 7ATSON Y +ORUKONDA &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA Y ,AWLER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UNQUE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE '#4 FORMAN UN SISTEMA SU ADOPCIN E IMPLANTACIN EN EL
MUNDO REAL NO SIEMPRE SE CORRESPONDE PLENAMENTE CON EL ARQUETIPO DIBUJADO %S FRECUENTE TROPEZAR
CON ORGANIZACIONES QUE HAN OMITIDO ALGUNO DE LOS ASPECTOS 0RESENTAMOS SEIS ARQUETIPOS DE GRADOS
DE ADOPCIN DE LA '#4 BASADOS EN LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS QUE LA ORGANIZACIN HA ASUMIDO Y EN LA
PROFUNDIDAD CON QUE LOS HA PUESTO EN PRCTICA
#ONCEPTO DE LA '#4
,A NECESIDAD DE UNA DElNICIN COMNMENTE ACEPTADA SE JUSTIlCA EN EVITAR EL PELIGRO DE QUE LA ETIQUETA
'#4 SE USE PARA DESIGNAR OTRAS INTERVENCIONES QUE NO MERECEN TAL NOMBRE ! PESAR DE QUE LA )3/
PROPORCION YA UNA DElNICIN INTERNACIONAL SU EFECTO HA SIDO MNIMO ,AS DElNICIONES
DE '#4 ABUNDAN Y EXISTEN PROBABLEMENTE TANTAS COMO AUTORES QUE DE ELLA SE HAYAN PREOCUPADO U
ORGANIZACIONES QUE LA HAYAN IMPLANTADO
%NTRE LAS MLTIPLES DElNICIONES DE 41- EXISTENTES UNA DE LAS MS SOBRESALIENTES ES LA RECOGIDA
EN EL 2EPORT OF THE 4OTAL 1UALITY ,EADERSHIP 3TEERING #OMMITTEE AND 7ORKING #OUNCILS %VANS PATRO
CINADO POR 0ROCTER 'AMBLE Y OBRA DE UN CONSEJO INTEGRADO POR #%/ DE GRANDES CORPORACIONES Y
ACADMICOS DE LAS MS PRESTIGIOSAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y QUE HA SIDO ACEPTADA POR POSTERIORES TRABAJOS
ACADMICOS 2EZA AS
i#ALIDAD TOTAL ES UN SISTEMA DE DIRECCIN ENFOCADO EN LAS PERSONAS QUE BUSCA EL CONTINUO INCREMEN
TO DE LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR A UN COSTE REAL CONTINUAMENTE MENOR #ALIDAD TOTAL ES UN ENFOQUE
SISTMICO COMPLETO NO UN REA O UN PROGRAMA AISLADO Y UNA PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA DE ALTO NIVEL
TRABAJA HORIZONTALMENTE CRUZANDO FUNCIONES Y DEPARTAMENTOS IMPLICA A TODOS LOS EMPLEADOS DESDE LA
CIMA HASTA LA BASE Y SE EXTIENDE HACIA ATRS Y HACIA DELANTE PARA INCLUIR LA CADENA DE PROVEEDORES Y LA
CADENA DE CLIENTES #ALIDAD TOTAL ACENTA EL APRENDIZAJE Y LA ADAPTACIN AL CAMBIO CONTINUO COMO CLAVES
PARA EL XITO ORGANIZATIVOw
,AS PROPIAS INSTITUCIONES LDERES DEL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DAN YA DElNICIONES DE
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN LA LNEA DEL CONCEPTO '#4 0OR EJEMPLO LA "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION EN
SU NORMA "3 DE DABA EL SIGUIENTE CONCEPTO
i5NA lLOSOFA DE DIRECCIN QUE AFECTA A TODAS LAS ACTIVIDADES LA CUAL PERMITE SATISFACER LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE LA COMUNIDAD Y LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DE LA MANERA MS
ElCIENTE A TRAVS DE LA MAXIMIZACIN DEL POTENCIAL DE TODOS LOS EMPLEADOS EN UN CAMINO CONTINUO HACIA LA
MEJORAw
%L $EMING 0RIZE #OMMITTEE DE LA *53% A DIO EN LA SIGUIENTE DElNICIN
i'#4 ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES SISTEMTICAS CONDUCIDAS A TRAVS DE TODA LA ORGANIZACIN PARA
ALCANZAR ElCAZ Y ElCIENTEMENTE LOS OBJETIVOS DE LA COMPAA AS COMO PARA PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS
CON UN NIVEL DE CALIDAD QUE SATISFAGA A LOS CLIENTES EN EL TIEMPO Y AL PRECIO APROPIADOSw
2IESGO QUE HA SIDO YA REVELADO POR (ACKMAN Y 7AGEMAN
%NTRE ELLOS (ANDlELD 'HOSH Y &AWCETT ,ARSON Y 3INHA "ECKER 'OLOMSKI Y ,ORY Y "ECKER
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%S INTERESANTE LA APROXIMACIN DE (O RETOMADA POR ,AU Y !NDERSON QUIENES
EXTRAEN EL CONCEPTO DE LAS PROPIAS SIGLAS DE SU DENOMINACIN '#4 %L COMPONENTE iGESTINw DESTACA EL
PAPEL DE LA DIRECCIN A TRAVS DE SU COMPROMISO CON EL CONCEPTO SU ESFUERZO POR ASEGURAR LA IMPLICACIN
DE TODOS LOS EMPLEADOS Y SU DECISIN DE FOMENTAR UN CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL %L COMPONENTE
iCALIDADw RECONOCE LA NECESIDAD DE CENTRARSE EN LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES Y DE BUSCAR LA MEJORA CONTINUA EN TODOS LOS PROCESOS %L COMPONENTE iTOTALw ALUDE A LA PARTICIPA
CIN Y ESFUERZO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN AS COMO A LA ORIENTACIN DE TODOS LOS PROCESOS
Y NIVELES HACIA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA MEJORA CONTINUA %L !MERICAN 0RODUCTIVITY 1UALITY #ENTER
DElNE LA '#4 EXACTAMENTE DESDE EL MISMO PRISMA
i%S GESTIN PORQUE ES CAMBIO GUIADO RACIONAL QUE CONTRIBUYE A LA LNEA DE FONDO DE LA ORGANIZACIN %S
PLANIlCADA CONDUCIDA POR LA ALTA DIRECCIN Y ALINEADA CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS %S TOTAL EN EL SENTIDO
DE QUE ABRAZA TODO CADA PARTE DE LA ORGANIZACIN TANTO PROCESOS COMO RESULTADOS SERVICIOS AS COMO PRO
DUCTOS PROVEEDORES Y CLIENTES RELACIONES INTERNAS CON RELACIONES EXTERNAS %S CALIDAD PORQUE TRABAJA PARA
MEJORAR CADA PRODUCTO Y PROCESO AL CUAL SE APLIQUEw
%N ESTAS DElNICIONES SE VISLUMBRAN YA ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS BSICOS DEL ENFOQUE '#4 ORIEN
TACIN A LOS GRUPOS DE INTERS INCLUYENDO TANTO AL CLIENTE COMO A LOS EMPLEADOS Y A LA COMUNIDAD EN
GENERAL Y A SU SATISFACCIN LIDERAZGO DE LA DIRECCIN INTEGRACIN CON LA ESTRATEGIA ENFOQUE EN LAS PER
SONAS BSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS SUMANDO ElCACIA Y ElCIENCIA DISEO HORIZONTAL Y GLOBAL DE
LA ORGANIZACIN COOPERACIN A LO LARGO DE TODO EL SISTEMA DE VALOR MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE
#ARACTERSTICAS DE LA '#4
%L CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
,A '#4 INCORPORA SIGNIlCATIVAS NOVEDADES SOBRE LAS APROXIMACIONES PREVIAS A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
PLASMADAS TANTO EN LOS PRINCIPIOS QUE LA GUAN COMO EN PRCTICAS NOVEDOSAS PARA SU IMPLANTACIN 9U
SOF Y !SPINWALL 3I BIEN RECOGE TAMBIN DIVERSOS ELEMENTOS YA VIGENTES EN LOS
ENFOQUES ANTERIORES AHORA ADQUIEREN UNA NUEVA RELEVANCIA POR SU TRATAMIENTO GLOBAL Y COORDINADO EN
RELACIN CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO EN EL MBITO GLOBAL ,A &IGURA SINTETIZA LOS CAMBIOS QUE LA
'#4 COMPORTA RESPECTO A LA VISIN TRADICIONAL PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
&IGURA
#AMBIOS REQUERIDOS PARA MOVERSE HACIA LA '#4
/RIENTACIN HACIA EL DELEITE
6ARIABLES 6ISIN CONVENCIONAL
DE LOS GRUPOS DE INTERS
3ERVIR NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE
/RIENTACIN AMPLIA DE LAS ACTIVIDADES -AXIMIZACIN DEL BENEFICIO INTERS HACIENDO CORRECTAMENTE LAS
DE LA ORGANIZACIN ORIENTACIN AL CONSUMIDOR COSAS CORRECTAS OFRECIENDO MS DE LO
QUE SE ESPERA
%NFOQUE ORGANIZATIVO MXIMA 'UIADO POR LOS GRUPOS DE INTERS
%NFOQUE
PRIORIDAD DE COSTES Y PRODUCTIVIDAD %NFOQUE EN EL APRENDIZAJE COMPLEJO
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/RIENTACIN HACIA EL DELEITE
6ARIABLES 6ISIN CONVENCIONAL
DE LOS GRUPOS DE INTERS
%NGRANADAS PARA SERVIR NECESIDADES %NGRANADAS PARA PROPORCIONAR DELEITE
%STRATEGIAS Y SISTEMAS
ORGANIZATIVAS YO INTERNAS A LOS GRUPOS DE INTERS
%STILO DE LIDERAZGO Y CULTURA ,IDERAZGO DINMICO FLEXIBLE
%STILOS DE LIDERAZGO PRESCRIPTIVO
ORGANIZATIVA Y PARTICIPATIVO
4ODOS EN LA ORGANIZACIN GOZAN DE
%NTRENAMIENTO Y RESPONSABILIDAD DE %NTRENAMIENTO EN TAREAS NO EN
PODER Y ENTRENAMIENTO PARA DELEITAR
LOS EMPLEADOS DELEITAR A LOS CONSUMIDORES
A LOS GRUPOS DE INTERS
#ALIDAD PARTICIPATIVA Y
#ALIDAD DE PRODUCTO Y DE SERVICIO
NFASIS DE LA CALIDAD TRANSFORMACIONAL ORIENTACIN
ORIENTACIN TCNICA
EMOCIONAL
'ESTIN DEL SERVICIO GUIADA POR LOS
-TODOS DE SERVICIO !CCIN CORRECTIVA
GRUPOS DE INTERS
0REOCUPACIN DE TODA LA ORGANIZACIN
.ECESARIAMENTE PERNICIOSO DESPUS
0RIORIDAD DEL SERVICIO ACCIN ANTES DURANTE Y DESPUS DE LA
DE VENTAS
INTERACCIN DE VENTAS
/RIENTACIN DEL MARKETING -ARKETING MASIVO -ARKETING RELACIONAL PERSONALIZADO
%CONOMAS DE ESCALA CUOTA DE %CONOMAS DE ALCANCE CUOTA DE
-EDIDAS DEL DESEMPEO
MERCADO NEGOCIO DEL GRUPO DE INTERS
&UENTE 2ADDER
)MPLANTAR UN ENFOQUE DE '#4 EN LA EMPRESA NO ES TAREA FCIL PUES NORMALMENTE SUPONE INTRODUCIR
CAMBIOS DRSTICOS EN LA PROPIA IDIOSINCRASIA DE LA ORGANIZACIN ,OS RETOS A QUE SE ENFRENTA SON DE TRES TIPOS
3U PRETENSIN DE EXTENDERSE A TODOS LOS RINCONES DE LA EMPRESA OBLIGA A UN CAMBIO ORGANIZA
TIVO 'LOVER
,A TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA INHERENTE A LA '#4 REQUIERE UN NUEVO SISTEMA DE VALORES Y
CREENCIAS QUE MODIlQUE LA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
$ADO QUE LA CULTURA ORGANIZATIVA SE DElNE PRECISAMENTE COMO EL MODO COMN MS O MENOS
CONSCIENTE Y FORMALIZADO DE PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR LOS PROBLEMAS DE INTEGRACIN INTERNA Y ADAP
TACIN EXTERNA DE LA ORGANIZACIN .AYLOR 3CHEIN EL CAMBIO ORGANIZATIVO DURADERO
HACIA LA '#4 IMPLICA UN CAMBIO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
2
EQUIERE UNA PLANIlCACIN PARA LOGRAR ARMONIZAR LAS MLTIPLES ACTIVIDADES DESARROLLADAS AS
COMO PARA CONTEMPLAR LA FORMA Y EL MOMENTO EN QUE VAN A COMENZAR A ALCANZARSE LOS PRIMEROS
RESULTADOS TANGIBLES $ADO QUE EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL NO SE IMPROVISA NI SE ALCANZA DE
LA NOCHE A LA MAANA UNA IMPLANTACIN EXITOSA REQUIERE MLTIPLES INICIATIVAS Y PROGRAMAS QUE
SOSTENGAN LA ESTRATEGIA DURANTE SU PROCESO DE MADURACIN ,A IMPLANTACIN BASADA EN PROYECTOS
DE EQUIPO HA PROBADO SER LA ESTRATEGIA MS EXITOSA PARA LA TRANSFORMACIN POR LA CALIDAD
,A TESIS DEL CAMBIO CULTURAL ES DEFENDIDA POR UN AMPLIO GRUPO DE AUTORES 0UEDEN CONSULTARSE !BRAHAM #RAWFORD Y
&ISHER #AMISN %NTREKIN Y 0EARSON #ALDWELL Y "ROEDLING
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
(AY UNA NECESIDAD DE ADOPTAR ENFOQUES COMPLETOS EQUILIBRADOS Y EFECTIVOS DEL PROCESO DE TRANS
FORMACIN ORGANIZATIVA SUBYACENTE A CUALQUIER INICIATIVA DE '#4 %L CAMBIO ORGANIZATIVO QUE LA '#4
IMPLICA EXIGE ALINEAR ADECUADAMENTE LOS SIETE ASPECTOS CLAVE DE LA VIDA ORGANIZATIVA &IGURA
s -ISIN ,A MISIN DElNE LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN EN UN CIERTO NEGOCIO #UANDO LA MI
SIN ES CLARAMENTE DElNIDA Y AMPLIAMENTE COMUNICADA PARA QUE SEA COMPARTIDA EL COMPROMISO
DE LOS EMPLEADOS ES MS ALTO
s /BJETIVOS ,OS OBJETIVOS SON RESULTADOS MEDIBLES QUE LA ORGANIZACIN DESEA ALCANZAR EN CIERTO
PERIODO DE TIEMPO #UANDO LOS OBJETIVOS SON CLAROS LOS EMPLEADOS SABEN LO QUE NECESITAN LOGRAR
AS COMO CUNDO LO HAN LOGRADO
s %STRATEGIA ,A ESTRATEGIA ESTABLECE CMO VAN A SER ALCANZADOS LA MISIN Y LOS OBJETIVOS
s %STRUCTURA ,A ESTRUCTURA ES LA RELACIN ENTRE LAS PERSONAS Y LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES ORGANI
ZADOS EN PROCESOS QUE LOS INDIVIDUOS Y LOS EQUIPOS ASUMEN PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
s #ULTURA ,A CULTURA SE DElNE COMO LAS NORMAS LAS CREENCIAS Y LOS VALORES QUE GUAN EL COM
PORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Y QUE APOYAN EL MODO EN QUE TRABAJAN JUNTAS !UNQUE LA CULTURA
ES UN RESULTADO DE TODOS LOS ASPECTOS PRECEDENTES ES TAMBIN EL GENERADOR DE LA ORGANIZACIN
,A CULTURA TAMBIN CONDICIONA EN GRAN MEDIDA LAS ELECCIONES HECHAS EN CUANTO A LA MISIN LOS
OBJETIVOS LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA
s 0ERSONAS ,A GESTIN DE LAS PERSONAS ABARCA JUNTO A SU INTEGRACIN DENTRO DE UNA ESTRUCTURA EL
DISEO DE SISTEMAS Y PROCESOS QUE HAGAN EFECTIVO Y SATISFACTORIO SU TRABAJO
s 0ROCESOS ,A ORGANIZACIN DE LAS TAREAS Y TECNOLOGAS EN PROCESOS PERMITE AFRONTAR EL TRABAJO
ORGANIZATIVO CON UNA VISIN HORIZONTAL
&IGURA
!SPECTOS CLAVE EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO IMPULSADO POR LA '#4
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L CAMBIO CULTURAL EN LA '#4
0OR TANTO UNA PIEZA ESENCIAL PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD ES EL CAMBIO CULTURAL
#UALQUIER ORGANIZACIN QUE QUIERA INDUCIR A SUS MIEMBROS A BUSCAR MEJORES FORMAS DE HACER LAS COSAS
DEBE POSEER UNA CULTURA QUE FAVOREZCA DICHOS CAMBIOS $ESDE EL TRABAJO PIONERO DE "ENNIS SE
ACEPTA QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EST GUIADO POR SU SISTEMA DE VALORES CREENCIAS Y ACTITU
DES DE MANERA QUE SI LA DIRECCIN DESEA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DEBER CONCENTRARSE
PRIMERO EN CAMBIAR LA CULTURA SUBYACENTE DE SUS MIEMBROS $EAL Y +ENNEDY Y #OLLINS Y 0ORRAS
APORTAN OTRA IDEA ESENCIAL EL DESARROLLO DE UNA CULTURA CORPORATIVA FUERTE Y COMPARTIDA ES UN
FACTOR CLAVE PARA EL XITO ORGANIZATIVO 3PENCER LLAMA LA ATENCIN SOBRE LOS JUICIOS DE VALOR
SUBYACENTES A MLTIPLES ELECCIONES EN '#4 DESDE EL DISEO DE LA ESTRUCTURA AL PROPSITO DE LAS ORGA
NIZACIONES ,A TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA INHERENTE A LA '#4 REQUIERE UN NUEVO SISTEMA DE VALORES
QUE MODIlQUE LA FORMA DE PENSAR Y ACTUAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN NUEVAS HABILIDADES
MODOS DE FUNCIONAMIENTO DIFERENTES AS COMO NUEVOS ESTILOS DE GOBIERNO !LLAIRE Y &IRSIROTU
%L CAMBIO CULTURAL ES UNO DE LOS RETOS MS COMPLICADOS PARA UNA ORGANIZACIN Y SU DIRECCIN
PUESTO QUE IMPLICA NO SLO CAMBIAR LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS SINO LAS ACTITUDES LOS VALORES Y LAS CREENCIAS
BSICAS DE LAS PERSONAS %NTRE LOS FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA VALORAR SI UNA ORGANIZACIN EST
REALMENTE LISTA PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA CALIDAD UNO DE LOS ASPECTOS CRUCIALES ES SI TODOS
LOS EMPLEADOS Y LOS DISTINTOS NIVELES JERRQUICOS COMPRENDEN LA CALIDAD DE MODO HOMOGNEO DADA LA
EVIDENCIA EMPRICA EXISTENTE SOBRE LA EXISTENCIA DE PERCEPCIONES DISTINTAS ENTRE LOS DIFERENTES GRUPOS
,AS PERCEPCIONES DE LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES PORQUE LOS INDIVIDUOS TIENDEN A ACTUAR COMO SI SUS
CREENCIAS Y PERCEPCIONES FUESEN REALES %L CAMBIO CULTURAL HACIA LA '#4 EXIGE PUES CAMBIOS SUSTANCIA
LES TANTO DE LAS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN COMO DE SU
CONTEXTO INSTITUCIONAL PARA PROPICIAR EL CONSENSO SOBRE UNA PERCEPCIN DE LO QUE LA CALIDAD SIGNIlCA Y
CMO DEBE GESTIONARSE
(AY IDEAS QUE SON DIAMETRALMENTE OPUESTAS AL PRINCIPIO DE INNOVACIN HASTA EL PUNTO DE SER MU
TUAMENTE EXCLUYENTES CON LA '#4 %S EL CASO DE DOS BARRERAS USUALES QUE HAN ACABADO CONVIRTINDOSE
EN VIEJOS ADAGIOS DE LA DIRECCIN CONSERVADORA EL SNDROME .)( iNOT INVENTED HEREw ES DECIR ESO NO
ES BUENO PARA NOSOTROS Y EL SNDROME ./"./& iIF IT IS NOT BROKE DONT lX ITw OTRAS VECES DElNIDO
COMO iNOSOTROS SIEMPRE LO HEMOS HECHO DE ESTA FORMAw
,A CAPACIDAD DE LOS DIRECTIVOS PARA CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN EST LIGADA IGUALMENTE A LA
DISPOSICIN E INCLINACIN PERSONAL DE SUS MIEMBROS AS COMO AL AJUSTE DEL CONTEXTO ORGANIZATIVO EN QUE
LAS PERSONAS SE DESENVUELVEN ,OS ESFUERZOS DE CAMBIO DEBEN SER CONCENTRADOS Y CONTINUOS DEBEN DISIPAR
LOS TEMORES AL CAMBIO Y DEBEN APLICAR CONSISTENTEMENTE TODOS LOS PRINCIPIOS DE '#4 HASTA QUE SE CON
VIERTAN EN PARTE INDISOCIABLE DE LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIN TRABAJA 3E REQUIEREN ENTONCES ESTRATEGIAS
DE CAMBIO CULTURAL ACTIVAS Y POTENTES QUE DESCANSEN EN CAMBIOS TANTO DEL CONTEXTO COMO DE LAS FORMAS
DE DIRECCIN Y DE RELACIN CON LOS GRUPOS DE INTERS AS COMO DE LOS PROPIOS PROCESOS DE IMPLANTACIN DEL
ENFOQUE '#4 A lN DE ALINEAR LAS EXPECTATIVAS Y ASPIRACIONES DE TODOS EN EL MISMO RUMBO
,A COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS DE CAMBIO CULTURAL EST BIEN ESTUDIADA EN +ANJI (OLOVIAK Y /LIAN Y
2YNES
,A IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIN Y DEL CONSENSO SOBRE EL SIGNIlCADO DE LA CALIDAD PARA EL CAMBIO CULTURAL HACIA LA '#4
ES DESARROLLADA POR !RASLI 9AVAS Y $ERRICK $ESAI Y /BREIN
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
#AMBIAR LA CULTURA ORGANIZATIVA HACIA LA '#4 SIGNIlCA DOTAR AL CONJUNTO DE LOS MIEMBROS DE LA
EMPRESA DE UN SISTEMA DE VALORES COMPARTIDOS E IMPLANTAR UN MTODO ROBUSTO Y COMNMENTE ACEP
TADO ENCAMINADO A MANTENERLO VIVO MEDIANTE SU PRCTICA CONTINUA 3CHEIN "AKER $ESDE
ESTA CONVICCIN SE HA DEFENDIDO QUE LAS ACCIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA '#4 PUEDEN
ESTRUCTURARSE EN DOS GRANDES FAMILIAS %N LA PRIMERA PRIMARA EMINENTEMENTE EL ASPECTO TCNICO
TANGIBLE EN EL SENTIDO HARD DEL TRMINO EN BUSCA DE LA CALIDAD TCNICA O DE LAS OPERACIONES MEDIANTE
SISTEMAS DE MEDICIN Y OBTENCIN DE DATOS .O OBSTANTE UN MTODO PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE VALO
RES CENTRADO EN LA '#4 LIMITADO A ESTAS ACTUACIONES TCNICAS NO SERA SUlCIENTE #OMO MUY BIEN DICEN
$EBAIG Y (UETE iPARA QUE PUEDA FUNCIONAR CON LA ADHESIN DE TODOS Y SOBRE UN PERIODO
LARGO HACE FALTA QUE EL NCLEO DURO EST NUTRIDO DE UNA ATMSFERA CULTURALw (ACE FALTA PUES COMPLE
MENTAR LA VERTIENTE TANGIBLE CON LA VERTIENTE SOCIAL
CULTURAL INTANGIBLE ACEPCIN SOFT DEL CONCEPTO
PRODUCTO DE LA CALIDAD OFRECIENDO ESQUEMAS CONCEPTUALES PARA LA MISIN LOS OBJETIVOS LA ESTRATEGIA LA
CULTURA ESTILOS DE DIRECCIN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y DE COMUNICA
CIN QUE DEBEN ACOMPAAR Y ENMARCAR A LAS ESPECIlCACIONES TCNICAS U OPERATIVAS
%STE CRITERIO DE DISTINCIN ENTRE LAS DIMENSIONES TANGIBLE E INTANGIBLE DE LA '#4 NO EST NADA
CLARO $E HECHO CUANDO SE DISTINGUE ENTRE ELEMENTOS TCNICOS Y ELEMENTOS SOCIALES DENTRO DE LOS CRI
TERIOS AGENTES DEL MODELO %&1- SE SIGUE UN CRITERIO BIEN DISTINTO ,OS ELEMENTOS TCNICOS RECOGERAN
LOS CRITERIOS DE GESTIN DE PROCESOS Y ALIANZAS Y RECURSOS ,OS ELEMENTOS SOCIALES AGLUTINARAN LA GESTIN
DE PERSONAS Y EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN %L QUINTO CRITERIO POLTICA Y ESTRATEGIA SE DElNE COMO UN
ELEMENTO GUA DEL RESTO DE LOS AGENTES INTEGRADOS EN LAS DIMENSIONES HARD Y SOFT 2EINER 0ARECE
OBVIO QUE LA GESTIN DE PROCESOS ALIANZAS Y RECURSOS RECOGE MUCHO MS QUE LAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS
CON QUE SE ASIMILA LA DIMENSIN HARD %STA CONFUSIN PUEDE EVITARSE HABLANDO EN VEZ DE DIMENSIONES
TCNICAS Y SOCIALES DE PRINCIPIOS DIMENSIONES lLOSlCA Y ESTRATGICA Y PRCTICAS DIMENSIN OPERATIVA
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
3IGUIENDO LAS PROPUESTAS DE ,AU Y !NDERSON Y -ERRON UNA DElNICIN COMPLETA DEL
ENFOQUE '#4 ENFOCADA A CREAR UN ALINEAMIENTO ENTRE LOS SIETE ASPECTOS CLAVE PARA EL CAMBIO ORGANI
ZATIVO &IGURA EXIGE CUATRO PASOS %STOS PASOS PROPORCIONAN UNA GUA PARA LIDERAR Y GESTIONAR EL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL HACIA LA '#4 CREANDO UN SLIDO SENTIDO DE MOVIMIENTO CORPORATIVO
EN UNA DIRECCIN COMPARTIDA
!UTODIAGNSTICO INICIAL %L PUNTO DE DESPEGUE DE UN CAMBIO ORGANIZATIVO BIEN ALINEADO ES
DETERMINAR DNDE EST ACTUALMENTE LA ORGANIZACIN 3E TRATA DE DISCERNIR SI LOS SIETE ASPECTOS
CLAVE DE LA VIDA ORGANIZATIVA PLASMADOS EN LA &IGURA ESTN BIEN ALINEADOS ENTRE S
$IMENSIN lLOSlCA %L SEGUNDO PASO CONSISTE EN DETERMINAR HACIA DNDE LA ORGANIZACIN
DESEA IR ,A DIMENSIN lLOSlCA EQUIPARA LA '#4 A UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL A LARGO PLAZO
QUE SE DEBE EXTENDER EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA E IMPREGNA LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS
FORMAS DE PENSAR DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA QUE LOS ESFUERZOS REALIZADOS EN
'#4 SE TRADUZCAN EN RESULTADOS ,A ESENCIA DE ESTE PASO ES CLARIlCAR LA MISIN DE LA ORGANIZA
CIN ,A MISIN DE LA ORGANIZACIN COMPRENDE TANTO DElNIR EN QU NEGOCIOS DESEA COMPETIR
COMO EL SISTEMA DE VALORES QUE VAN A GUIAR SU COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y ORGANIZATIVO 0OR
#OMO PROPONEN ENTRE OTROS %VANS Y ,INDSAY 7ILKINSON ET AL "OADEN "LACK Y 0ORTER
7ATSON Y +ORUKONDA 3PENCER 'RANT 3HANI Y +RISHNAN $OTCHIN Y /AKLAND Y 7ILKINSON
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TANTO LA ARTICULACIN DE LA MISIN Y DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN SON TAREAS INDISOCIABLES
COMPARTEN EL RETO DE IDENTIlCAR Y COMPROMETER A LA ORGANIZACIN SOBRE UN SISTEMA DE VALORES
5NA CULTURA ORGANIZATIVA FUERTE SE BASA EN LA IDENTIlCACIN CLARA DE LOS PRINCIPIOS SU COMUNI
CACIN Y EL ARRAIGO DE UN COMPROMISO SOBRE ELLOS 0OR ELLO SE DICE FRECUENTEMENTE QUE LA '#4
PROPONE UNA DIRECCIN BASADA EN VALORES
$ IMENSIN ESTRATGICA ,A PUESTA EN PRCTICA DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEGN
LA '#4 HA DE ESTAR ENFOCADA AL LOGRO DE LA MISIN Y DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN DE
UN MODO COMPATIBLE CON SU CULTURA %STA PERSPECTIVA ENFATIZA LA NECESARIA INTEGRACIN DE LA
'#4 EN EL PROCESO ESTRATGICO 4UMMALA Y 4ANG HABLAN DE 3TRATEGIC 1UALITY -ANAGEMENT
31- ALUDIENDO A LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA CALIDAD Y DE SU PLANIlCACIN #UANDO LA
ESTRATEGIA EST ALINEADA CON LA MISIN Y LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN SE DEBE PROSEGUIR CON EL
DISEO DE LA ESTRUCTURA
$IMENSIN OPERATIVA %L PROBLEMA AHORA ES CMO CAMBIAR LA CULTURA Y LA ESTRUCTURA DE
UNA ORGANIZACIN Y SU PROCESO ESTRATGICO PARA QUE EL PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR DE TODOS SUS
MIEMBROS EST ORIENTADO A LA CREACIN DE VALOR PARA LOS GRUPOS DE INTERS AL COSTE MS BAJO
POSIBLE %STA DIMENSIN SE PLASMA EN EL MODELO QUE LA EMPRESA SELECCIONA PARA DISEAR E IM
PLANTAR SU SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD AS COMO EN EL RECURSO A MLTIPLES HERRAMIENTAS
DE MEJORA Y ELIMINACIN DE DISFUNCIONALIDADES MTODOS PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN Y
LA MEDICIN CONTINUA DE LOS RESULTADOS Y PRCTICAS EN PROCESOS DIRECTIVOS Y ORGANIZATIVOS ,A
DIMENSIN OPERATIVA DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES MUCHO MS QUE UNA DIMENSIN TCNICA
PUES COMPRENDE PRCTICAS TANTO TECNOLGICAS COMO SOCIALES Y CULTURALES PARA LA IMPLANTACIN
DE CIERTOS PRINCIPIOS
%N UNA PRIMERA FASE REmEJANDO LA TENDENCIA GENERAL DE CONCEDER MS IMPORTANCIA A LA FORMULACIN
DE LA ESTRATEGIA QUE A SU IMPLANTACIN EL DEBATE SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LA '#4 SE HA CENTRADO EN LOS
PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR LA ACCIN EN CALIDAD DE LA ORGANIZACIN %L CAMBIO CULTURAL DIMENSIN
lLOSlCA SE HA VISTO AS COMO EL ASPECTO ESENCIAL EN LA INTRODUCCIN EXITOSA DE LA '#4 "ROWN
AS COMO UNA DE LAS PRINCIPALES BARRERAS A LA ADOPCIN DE LA '#4 -ACEDO
3OARES Y ,UCAS A
$ESDE LUEGO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN TIENE UN EFECTO INTENSO SOBRE EL XITO ALCANZADO CON
LA IMPLANTACIN DE INNOVACIONES ORGANIZATIVAS COMO LA '#4 DE #OCK !UNQUE LAS TCNICAS Y
LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON LA DIMENSIN MS VISIBLE DE LA ACCIN ORGANIZATIVA EN ESTE
CAMPO NO SON NADA NI CONDUCEN A VENTAJAS COMPETITIVAS SIN QUE DESCANSEN EN UNOS PRINCIPIOS QUE LAS
JUSTIlQUEN 3ENGE SEALA ATINADAMENTE
i#ADA DISCIPLINA TIENE PRINCIPIOS SUBYACENTES QUE REPRESENTAN LA TEORA QUE JUSTIlCA LAS PRCTICAS
,OS PRINCIPIOS DE UNA DISCIPLINA CONSTITUYEN PUNTOS DE REFERENCIA QUE ASISTEN PARA RElNAR CONTINUAMENTE
LA PRCTICA DE LA DISCIPLINA Y PARA EXPLICARLA A OTROSw
3IN EMBARGO LA PROPIA VARIABILIDAD DE RESULTADOS LOGRADOS APLICANDO A RAJATABLA EL ENFOQUE DE
NUNCIA LA EXISTENCIA DE OTROS FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE XITO CONSEGUIDO CON SU PUESTA EN
PRCTICA ,OS FACTORES CLAVE O CRTICOS DEL XITO ALUDEN A LAS PRCTICAS A SEGUIR PARA LA IMPLANTACIN DE
LOS PRINCIPIOS AL PROPIO PROCESO DE INTRODUCCIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD 7ESPHAL 'ULATI Y 3HORTELL
5NA ORGANIZACIN COMPROMETIDA CON LOS PRINCIPIOS PERO PARCA EN LA APLICACIN DE PRCTICAS Y
TCNICAS ADOLECER DE HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO QUE EMPOBRECERN EL ALCANCE DE LA
TRANSFORMACIN %L ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS EST CONDICIONADO POR LA VOLUNTAD DELIBERADA DE LA
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DIRECCIN PERO MUCHAS DE LAS ACCIONES ESPEClCAS NECESARIAS ORIENTADAS AL CUMPLIMIENTO DE CADA VALOR
PRECISAN DE LA COOPERACIN DE LA VERTIENTE TANGIBLE
5NA DIFERENCIACIN NTIDA DE ESTAS TRES DIMENSIONES ES ESENCIAL PUES SIRVE DE BASE PARA UNA ACCIN
MS EFECTIVA 3IN EMBARGO LA APLICACIN EXITOSA DE LA '#4 EXIGE CONTEMPLAR DE FORMA ARMONIOSA LAS
DISTINTAS DIMENSIONES 4OM 0ETERS EXPRES GRlCAMENTE ESTA IDEA CUANDO DIJO QUE iLA MAYORA DE LOS
PROGRAMAS DE '#4 FALLAN PORQUE SE APLICAN CON SISTEMA PERO SIN PASIN O CON PASIN PERO SIN SISTEMAw
,AS ACCIONES QUE INTEGRAN EL MTODO PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO HACIA LA CALIDAD TOTAL YA SEAN DE PER
lL TCNICO ESTRATGICO ESTRUCTURAL O CULTURAL NO SON MERAS INICIATIVAS SECUENCIALES Y AISLADAS SINO QUE
EXISTE UN FUERTE ENGARCE ENTRE ELLAS QUE MULTIPLICA SU PODER DE CAMBIO ,A DIMENSIN lLOSlCA CONCRETA
LOS PRINCIPIOS BSICOS QUE VAN A INSPIRAR EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO ,A DIMENSIN ESTRATGICA
MARCA EL RUMBO COMPETITIVO AL QUE LA '#4 DEBE SERVIR ! SU VEZ LA DIMENSIN OPERATIVA HACE REFE
RENCIA AL CONJUNTO DE PRCTICAS A TRAVS DE LAS CUALES SE IMPLEMENTAN LOS PRINCIPIOS Y DE TCNICAS PARA
HACER EFECTIVAS LAS PRCTICAS 0OR EJEMPLO LAS MEDICIONES DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES Y DE
LOS COSTES DE NO CALIDAD SON UN ELEMENTO IMPORTANTE DE LA PRCTICA DE COMUNICACIN LA DElNICIN DE
ESPECIlCACIONES CONSTITUYE PARTE IMPORTANTE DEL ENTRENAMIENTO CIERTAS ACCIONES DE ELIMINACIN DE IN
CONFORMIDADES DEBERAN INSTRUMENTARSE MEDIANTE EL ACCESO DE TODOS A LAS HERRAMIENTAS BSICAS A TRAVS
DE LA FORMACIN LAS INICIATIVAS DE RECONOCIMIENTO DEBERAN CUIDAR UN ADECUADO ESTMULO Y TRANSMISIN
DE LOS ESFUERZOS DE LOS PRIMEROS ANIMADORES INTERNOS Y TODAS ESTAS PRCTICAS ESTN AL SERVICIO DE LA IM
PLANTACIN DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIN A LAS PERSONAS )GUALMENTE LA ASISTENCIA A ACCIONES FORMATIVAS
DE LA ALTA DIRECCIN DE LA EMPRESA CONSTITUYE UNA PRCTICA AL SERVICIO DE UN PRINCIPIO EL DESARROLLO DE
SU FUNCIN DE LDER )NCLUSO LAS PRCTICAS ENFOCADAS A LA MEJORA CONTINUA NO DEBEN DESDEAR SUS EFECTOS
SOBRE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A VERTIENTE INTANGIBLE CREAR UN SISTEMA DE VALORES
,A DIMENSIN lLOSlCA IMPLICA CONCEBIR LA '#4 COMO ALGO MS QUE UN PLAN SERA UN PROYECTO DE
CAMBIO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE BUSCA IMPREGNAR EL GOBIERNO Y EL COMPORTAMIENTO GLOBAL
DE LA EMPRESA DE NUEVOS VALORES ,A CALIDAD JAMS QUEDAR ENRAIZADA EN LA CULTURA DE UNA EMPRESA A
MENOS QUE LAS PERSONAS LA INTERIORICEN COMO GUA PARA PENSAR Y ACTUAR ,A INCULCACIN DE UN SISTEMA
DE VALORES EN TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA BUSCA QUE STOS DISPONGAN DE UN PRONTUARIO SENCILLO
DE IDEAS SOBRE LAS CUALES DEBE DESCANSAR EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES SEAN COMPRAR MATERIAS PRIMAS
TROQUELAR LIMPIAR LAS HABITACIONES DE UN HOTEL SERVIR AL CLIENTE EN CAJA ELABORAR EL PLAN DE MARKETING O
SELECCIONAR A UN NUEVO EMPLEADO
,OS PRINCIPIOS QUE GUAN ESTE ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZA
TIVO QUE INSPIRA HAN SIDO CLASIlCADOS DE MLTIPLES FORMAS 3IN EMBARGO ES FUNDAMENTAL SU SISTEMATIZA
CIN PUES SON LOS ELEMENTOS QUE GESTIONADOS CORRECTAMENTE IMPULSAN LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL +ANJI B 5NA DE LAS LISTAS MS COMPLETAS Y UTILIZADAS DE PRINCIPIOS DE LA '#4 SON LOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES QUE SUBYACEN AL MODELO %&1- &IGURA
4AR Y 3ABATER APORTAN EVIDENCIA EMPRICA DE QUE LOS GRADOS DE ADOPCIN DE TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#%0 BENCHMARKING COSTES DE CALIDAD AUDITORAS ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS ETC Y DE PRCTICAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DE ALTO RENDIMIENTO INmUYEN POSITIVA Y SIGNIlCATIVAMENTE EN EL GRADO DE IMPLANTACIN DE LA '#4 SIENDO LA FUERZA
DE TALES EFECTOS CASI ANLOGA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
#ONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL -ODELO %&1- DE %XCELENCIA
#
!
#
#
#
"
#
"
#
$
#
!
#
#
#
#
#
#
!
&UENTE %&1-
,A &IGURA COMPILA LAS APORTACIONES MS RESEADAS !LGUNOS DE ESTOS ELEMENTOS EXHIBEN UN
ALTO GRADO DE CONSENSO COMO ES EL CASO DE LA ORIENTACIN AL CLIENTE EXTERNO LA COOPERACIN INTERNA
O TRABAJO EN EQUIPO EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN LA GESTIN POR PROCESOS Y SISTEMAS LA
GESTIN POR HECHOS EL ENFOQUE EN LAS PERSONAS Y LA MEJORA CONTINUA %N CAMBIO OTROS HAN SIDO MENOS
RESALTADOS O SON MS RECIENTES COMO SUCEDE CON LA ORIENTACIN A LOS GRUPOS DE INTERS EL ENFOQUE EN
EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN O EL ENFOQUE TICO Y SOCIAL
3E OBSERVA QUE ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS TIENEN SU INSPIRACIN DIRECTA EN ENFOQUES PREVIOS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE LA '#4 HA HEREDADO E INTEGRADO EN UN SISTEMA DE VALORES MS AMPLIO
3ON PUES COMPONENTES ESPEClCOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD APORTADOS POR LA LITERATURA EN EL CAMPO
0ODEMOS CITAR DENTRO DE ESTE GRUPO LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO EL TRABAJO EN
EQUIPO EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN CON LA CALIDAD LA GESTIN POR PROCESOS Y LA MEJORA
CONTINUA %N CAMBIO OTROS FACTORES TIENEN UN CARCTER MS GENRICO POR CUANTO NO HAN SIDO PLENA
MENTE DESARROLLADOS DENTRO DEL MBITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SINO EN CAMPOS PRXIMOS COMO LA
'ESTIN DE 2ECURSOS (UMANOS LA $IRECCIN %STRATGICA O LA $IRECCIN DE LA )NNOVACIN FORMANDO
PARTE DE LO QUE "OADEN DENOMINA iBUENAS PRCTICAS DEL MANAGEMENTw 3E TRATA DE CONCEPTOS
MUY IMPORTANTES PARA LA IMPLANTACIN DE LA '#4 RAZN POR LA CUAL SON AQU TRATADOS SI BIEN SU ANLISIS
Y APLICACIN EXCEDE ESTA FUNCIN ,A COOPERACIN INTERNA Y EXTERNA LA GESTIN POR SISTEMAS LA GESTIN
POR HECHOS O BASADA EN LA INFORMACIN LA ORIENTACIN A LAS PERSONAS LA ORIENTACIN HACIA EL APRENDIZAJE
Y LA INNOVACIN Y EL ENFOQUE TICO SON LOS PRINCIPIOS QUE PERTENECEN A ESTE SEGUNDO GRUPO
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
3NTESIS DE LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA '#4 EN LA LITERATURA
0RINCIPIOS !UTORES
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND %&1- 2AO ET AL
+ANJI A B 7ILKINSON ET AL "OADEN !HIRE 'OLHAR Y
7ALLER 2AO 2AGUTHANAM Y 3OLIS 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS
/RIENTACIN AL CLIENTE EXTERNO (ILL Y 7ILKINSON "LACK Y 0ORTER $EAN Y "OWEN &LYNN
3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER $ALE "OADEN Y
,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE !NDERSON ET AL -ANN Y
+EHOE 3CHONBERGER $OTCHIN Y /AKLAND
/RIENTACIN HACIA LOS GRUPOS DE INTERS %&1-
+ANJI A B +ANJI A B 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS "LACK Y
#OOPERACIN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO 0ORTER $EAN Y "OWEN (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE $ALE "OADEN Y
,ASCELLES A !NDERSON ET AL
:HANG 9USOF Y !SPINWALL %&1- 2AO ET AL "OADEN
!HIRE 'OLHAR Y 7ALLER 4UMMALA Y 4ANG ,LORENS 0OWELL
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN 4AMIMI $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE
!NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
0ORTER Y 0ARKER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
:HANG /AKLAND 9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B
7ILKINSON ET AL "OADEN 0OWELL (ILL Y 7ILKINSON (ODGETTS
'ESTIN POR PROCESOS Y SISTEMAS ,UTHANS Y ,EE !NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y
3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER 0ORTER Y 0ARKER $OTCHIN Y
/AKLAND 3CHONBERGER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
2AO ET AL 9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B
'ESTIN POR HECHOS O BASADA EN LA 4UMMALA Y 4ANG 0OWELL "LACK Y 0ORTER $ALE "OADEN Y
INFORMACIN ,ASCELLES A (ODGETTS ,UTHANS Y ,EE -ANN Y +EHOE 0ORTER Y
0ARKER 3CHONBERGER 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND 2AO ET AL
9USOF Y !SPINWALL %&1- +ANJI A B "OADEN 4UMMALA
/RIENTACIN A LAS PERSONAS O AL CLIENTE Y 4ANG !HIRE 'OLHAR Y 7ALLER "LACK Y 0ORTER 0OWELL
INTERNO 4AMIMI $ALE "OADEN Y ,ASCELLES A !NDERSON ET AL &LYNN
3CHROEDER Y 3AKAKIBARA -ANN Y +EHOE 0ORTER Y 0ARKER
$OTCHIN Y /AKLAND 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
,LORENS Y &UENTES :HANG /AKLAND %&1- 9USOF Y
!SPINWALL +ANJI A B 7ILKINSON ET AL "OADEN 4UMMALA Y
!PRENDIZAJE INNOVACIN Y MEJORA CONTINUA 4ANG ,LORENS (ILL Y 7ILKINSON 4AMIMI $EAN Y "OWEN
!NDERSON ET AL 3ITKIN 3UTHLEEN Y 3CHRODER &LYNN 3CHROEDER Y
3AKAKIBARA 3ITKIN 3UTCLIFFE Y 3CHROEDER $OTCHIN Y /AKLAND
:HANG %&1- 9USOF Y !SPINWALL 2AO ET AL
!HIRE 'OLHAR Y 7ALLER "LACK Y 0ORTER 0OWELL 4AMIMI
$ESARROLLO DE ALIANZAS O COOPERACIN EXTERNA
!NDERSON ET AL -ANN Y +EHOE &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA
3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
%NFOQUE TICO %&1- 2AO ET AL "LACK Y 0ORTER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%S MENESTER INSISTIR DE NUEVO EN EL PELIGRO DE CONFUNDIR PRINCIPIOS Y PRCTICAS ,A &IGURA APORTA
BASTANTES EJEMPLOS DE ELEMENTOS ENUNCIADOS COMO PRINCIPIOS QUE REALMENTE SON PRCTICAS DERIVADAS DE
VALORES PREVIOS QUE ESTABLECEN CREENCIAS GUA PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3ON LOS CASOS DE LA GESTIN POR
PROCESOS O LA GESTIN BASADA EN LA INFORMACIN %STOS ELEMENTOS DEL ENFOQUE '#4 NO SON EN S MISMOS
PRINCIPIOS NUCLEARES SINO LA MATERIALIZACIN EN LA PRCTICA ORGANIZATIVA DE ALGUNOS DE ELLOS LA VISIN GLOBAL
Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN Y LA ORIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN RESPECTIVAMENTE
0ESE A LA INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE PRINCIPIOS COMNMENTE ACEPTADO ES POSIBLE DElNIR LA '#4
A PARTIR DE UNA SERIE DE VALORES QUE RECOGEN Y ORGANIZAN LA TRADICIN DE LA LITERATURA %L ENFOQUE '#4
PUEDE SER PERFECTAMENTE CARACTERIZADO A PARTIR DE OCHO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y DE SU GRADO DE
IMPLANTACIN SEGN LAS PRCTICAS Y TCNICAS QUE SE MANEJEN &IGURA
/RIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR
/RIENTACIN AL CLIENTE
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
6ISIN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN
/RIENTACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
/RIENTACIN A LA COOPERACIN
/RIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN
/RIENTACIN TICA Y SOCIAL
&IGURA
%L SISTEMA DE PRINCIPIOS BSICOS PARA LA '#4
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A '#4 PUEDE CONCEBIRSE COMO LA APLICACIN INTEGRAL DE UN SISTEMA DE DIRECCIN CONSTITUIDO
POR UN CONJUNTO DE PROGRAMAS EN QUE PARTICIPA Y EST COMPROMETIDO TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
TRABAJANDO EN EQUIPO AS COMO SUS GRUPOS DE INTERS EXTERNOS INTEGRADOS EN UN ESFUERZO COOPERATIVO
LIDERADO POR LA DIRECCIN POR MEJORAR EL DESEMPEO DE CUALQUIER TAREA CON UN TRIPLE PROPSITO
#REAR VALOR PARA TODOS SUS GRUPOS DE INTERS LO QUE IMPLICA ENTRE OTRAS COSAS PROPORCIONAR A
LOS CLIENTES PRODUCTOS QUE SATISFAGAN COMPLETAMENTE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS OPTIMIZAR LA
MOTIVACIN Y LA SATISFACCIN DEL PERSONAL CON EL TRABAJO PREVENIR LOS RIESGOS LABORALES OPTIMIZAR
LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL Y UN COMPORTAMIENTO REGIDO POR NORMAS TICAS Y LA RESPONSA
BILIDAD SOCIAL
,OGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y RENTAS DIFERENCIALES SOBRE LA COMPETENCIA
#ONlGURAR UNA CULTURA UNA ORGANIZACIN Y UN ESTILO DE DIRECCIN QUE FOMENTEN EL COMPRO
MISO LA PARTICIPACIN Y LA COOPERACIN INTERNOS AS COMO EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN ENRI
QUECIENDO CONSTANTEMENTE SU PATRIMONIO DE ACTIVOS INTANGIBLES SU MEMORIA ORGANIZATIVA Y SU
STOCK DE CONOCIMIENTO
%N EL #APTULO HEMOS ESTABLECIDO UN CONCEPTO MULTIDIMENSIONAL DE CALIDAD TOTAL COMO VALOR
QUE DISTINGUE TRES DIMENSIONES EXTERNA INTERNA Y GLOBAL ,A DIMENSIN EXTERNA DEL CONCEPTO CALIDAD
TOTAL QUEDA PLENAMENTE REmEJADA EN LOS PRINCIPIOS DE ENFOQUE ESTRATGICO EN LA CREACIN DE VALOR PARA
EL CLIENTE Y LOS ACCIONISTAS Y DE ORIENTACIN AL CLIENTE ,A DIMENSIN INTERNA TIENE SU TRADUCCIN EN LOS
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN VISIN GLOBAL DE LA ORGANIZACIN ORIENTACIN
A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS Y ORIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN ,A
DIMENSIN GLOBAL DEL CONCEPTO CALIDAD TOTAL ES ADECUADAMENTE INCORPORADA POR LA INTERPRETACIN MS
AMPLIA DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR LA ORIENTACIN A LA COOPERACIN
EXTERNA Y EL ENFOQUE TICO Y SOCIAL
(AY QUE DESTACAR ESPECIALMENTE QUE EL ENFOQUE '#4 PROPUGNA UNA FUNCIN OBJETIVO DE LA EMPRE
SA QUE RECOJA EL BIENESTAR DE LOS MLTIPLES GRUPOS DE INTERS QUE EN ELLA CONCURREN %STE ASPECTO ES BIEN
VISUALIZADO POR EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- QUE INCLUYE RESULTADOS QUE AFECTAN A LOS CLIENTES
A LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO Y LOS LLAMADOS RESULTADOS CLAVE 0OR TANTO NO SE RESTRINGE A LOS ACCIONISTAS
CUYOS INTERESES APARECEN DENTRO DE LOS RESULTADOS CLAVE %S MENESTER PRECISAR QUE SI BIEN ESTE MODELO
NO HABLA EXPLCITAMENTE DE CREACIN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS CONSIDERA TODOS LOS INDICADORES ECO
NMICOS Y lNANCIEROS CLSICOS AL EVALUAR LOS RESULTADOS CLAVE 0ERO TAMBIN DEBE RECONOCERSE QUE EL
MODELO AL CONSIDERAR SUSTITUIBLES UN CIERTO NMERO DE PUNTOS DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES O DE RESUL
TADOS SOCIALES POR EL MISMO NMERO DE RESULTADOS DE LOS ACCIONISTAS PROPUGNA QUE LAS DECISIONES DE LA
EMPRESA INTERNALICEN LAS EXTERNALIDADES A OTROS GRUPOS DE INTERS DISTINTOS A LOS ACCIONISTAS QUE PUEDAN
GENERAR %S DECIR LA MEJORA SOCIAL DE BIENESTAR PODRA JUSTIlCAR UNA PRDIDA DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
$E ESTA FORMA EL ENFOQUE REIVINDICA UN MODELO DE EMPRESA BASADO EN LA SOLIDARIDAD Y LA COOPERACIN
ENTRE LOS GRUPOS DE INTERS 3ALAS C
,AS CARACTERSTICAS QUE LA '#4 TRAZA SOBRE EL PAPEL DE LA DIRECCIN LA ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA LOS
PROCESOS LA CULTURA Y LAS PERSONAS HACEN QUE SI LA FUNCIN DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE ALINEA SEGN ESTE
ENFOQUE PUEDA JUGAR UN PROTAGONISMO DESTACADO EN EL CAMBIO DEL PARADIGMA DE DIRECCIN DE EMPRESAS
PRONOSTICADO POR 'ALBRAITH Y ,AWLER EDS ,A &IGURA ILUSTRA LOS EJES DEL NUEVO PARADIGMA EN
CONTRAPOSICIN AL QUE SUSTITUYE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
%L NUEVO PARADIGMA DE DIRECCIN DE EMPRESAS
.ATURALEZA DEL NUEVO PARADIGMA
6IEJO PARADIGMA .UEVO PARADIGMA
%STABLE $INMICO !PRENDIZAJE
0OBRE EN INFORMACIN 2ICO EN INFORMACIN
,OCAL 'LOBAL
'RANDE 0EQUEO Y GRANDE
&UNCIONAL /RIENTADO AL PRODUCTO CONSUMIDOR
/RIENTADO A LAS TAREAS /RIENTADO A LAS HABILIDADES
/RIENTADO A LOS INDIVIDUOS /RIENTADO A LOS EQUIPOS
#ONTROL Y MANDO )MPLICACIN
*ERRQUICO ,ATERAL Y REDES
/RIENTADO A LAS NECESIDADES DE LA TAREA /RIENTADO AL CONSUMIDOR
&UENTE 'ALBRAITH Y ,AWLER EDS
,A VERTIENTE TANGIBLE MTODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
$ESDE LA DIMENSIN DE LAS PRCTICAS SE ENFATIZA QUE LA '#4 ES UNA INNOVACIN ORGANIZATIVA QUE COMPORTA
CAMBIOS IMPORTANTES EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA #ALINGO Y EN LAS PRCTICAS DE DIRECCIN
TRADICIONALES BASADAS EN EL MODELO ECONMICO DE LA EMPRESA 'RANT 3HANI Y +RISHNAN ,OS
TRABAJOS QUE CENTRAN SU ATENCIN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA '#4 SE HAN CONCENTRADO EN LAS
REAS CRTICAS O PRCTICAS MS RELEVANTES PARA QUE EL SISTEMA SEA APLICADO ElCAZMENTE !UNQUE NECESARIAS
LAS BUENAS INTENCIONES DE LA DIRECCIN CONCRETADAS EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS PROGRAMTICOS NO SON SUl
CIENTES PARA QUE UN SISTEMA DE VALORES COMO EL DESCRITO SE INSERTE EN EL TEJIDO CULTURAL DE LA ORGANIZACIN Y
TRANSFORME LA FORMA DE PERCIBIR PENSAR Y ACTUAR DE SUS MIEMBROS (ACE FALTA ADEMS UN MTODO PRCTICAS
Y TCNICAS PARA PONERLOS EN PRCTICA DE MANERA EXITOSA %L OBJETIVO ES HACER QUE LA PREOCUPACIN POR LA
CALIDAD OCUPE EL TERRENO Y NO SE QUEDE EN UNOS BELLOS E INElCACES FUEGOS ARTIlCIALES
$EBAIG Y (UETE DElNEN EL MTODO COMO iLA FORMA ORGANIZADA Y CONSCIENTE DE ACTUAR POR
PARTE DE LOS EQUIPOS DE DIRECCIN PARA QUE LOS VALORES ESENCIALES DE LA CALIDAD TOTAL SEAN PRACTICADOS A
DIARIO POR PARTE DE TODO EL MUNDO %S LA GUA QUE AYUDA A TRADUCIR UNA FORMA DE PENSAR DETERMINADA EN
ACCIONES COTIDIANAS %S NECESARIO QUE LOS DIRECTIVOS APRENDAN A TOMAR INICIATIVAS EN FAVOR DE ESTA MANERA
DE PENSAR ESTRUCTURADA ORGANIZADA Y RIGUROSA PARA CONTRARRESTAR SU ACTUACIN QUE HABITUALMENTE ES MUY
DISPERSA POR NO DECIR CATICA )MPROVISANDO NO SE CONSIGUE CAMBIAR LA CULTURA DE UNA EMPRESAw
,OS PROBLEMAS DETECTADOS EN LA CULTURA ORGANIZATIVA Y EN LA ESTRUCTURA DE DIRECCIN DE LA MAYORA
DE LAS EMPRESAS POCO AVEZADAS EN '#4 ACONSEJAN PRUDENCIA EN LA INNOVACIN DE METODOLOGAS DE
,A IMPORTANCIA VITAL DE LAS HERRAMIENTAS PARA APOYAR LA IMPLANTACIN DE LA '#4 SE CONSTATA POR 3TEPHENS Y
"UNNEY Y $ALE
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
IMPLANTACIN DEL ENFOQUE %STE MTODO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CARECE DE REFERENTES NORMATIVOS
INTERNACIONALES AL ESTILO DE LAS NORMAS )3/ 0UEDE SER ENTONCES PREFERIBLE RECURRIR A ALGUNO DE LOS
MODELOS DE AMPLIA DIFUSIN Y APOYADOS EN UN NMERO MAYOR O MENOR DE APLICACIONES EXITOSAS EN
LA SEGURIDAD DE QUE CONJUGAN ARMONIOSAMENTE SI NO TODOS LA MAYORA DE LOS INGREDIENTES BSICOS
IRRENUNCIABLES PARA UNA ADOPCIN ElCAZ DEL ENFOQUE '#4 %NTRE LOS MODELOS MS POPULARES SE
ENCUENTRAN LOS MODELOS GENERADOS POR LOS GRANDES PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD QUE SERN
REVISADOS EN EL #APTULO
,AS PRCTICAS QUE ESTOS MODELOS INTEGRAN DEBEN IR MS ALL DEL USO DE MTODOS ESTADSTICOS DE CON
TROL DE PROCESOS Y PRODUCTOS Y DE SISTEMAS DE CERTIlCACIN DE CORTE )3/ ,A *53% A PRECISA
A ESTE RESPECTO QUE EL USO DE MTODOS ESTADSTICOS AVANZADOS NO ES NINGUNA VENTAJA SI STOS NO CONTRI
BUYEN A LA CREACIN DE VALOR *UNTO A PRCTICAS Y MTODOS ESTADSTICOS O iTCNICOSw HABR QUE RECURRIR A
OTROS DE CORTE SOCIAL U ORGANIZATIVO Y DIRECTIVO 3IGUIENDO A 7ILKINSON ET AL LAS PRCTICAS Y
TCNICAS DE '#4 HARN REFERENCIA A PROCESOS ORGANIZATIVOS Y DIRECTIVOS SISTEMAS DE MEDICIN Y HERRA
MIENTAS DE MEJORA ,A *53% B DENOMINA A ESTAS PRCTICAS iACTIVIDADES NICASw RElRINDOSE A
LAS ACTIVIDADES NUCLEARES RELACIONADAS CON LA CALIDAD Y SU DESARROLLO SOBRE LAS QUE CADA EMPRESA SE ENFOCA
EMPLEANDO IDEAS NICAS QUE PRODUCEN RESULTADOS FAVORABLES
%N ESPECIAL LAS PRCTICAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UN ENFOQUE ORIENTADO HACIA LA
CALIDAD DIlEREN RADICALMENTE DE LAS SUBYACENTES A LA GESTIN TRADICIONAL EN EL REA /$ELL ,A &I
GURA ILUSTRA LAS DIFERENCIAS ENTRE AMBAS APROXIMACIONES DE UN MODO QUIZS DEMASIADO SIMPLISTA ,AS
DOS CULTURAS SON ARQUETIPOS MIENTRAS QUE EN LA PRCTICA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO SE ENCUENTRA
EN ALGN PUNTO INTERMEDIO ENTRE AMBOS EXTREMOS
&IGURA
#OMPARACIN DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL Y ORIENTADA HACIA LA CALIDAD
#RITERIO '2( ORIENTADA A LA CALIDAD '2( TRADICIONAL
0AGAR RECOMPENSAS TANGIBLES E INTANGIBLES POR 0AGAR UN SALARIO LO MENOR POSIBLE POR UN
&ILOSOFA
LA CONTRIBUCIN A LA CALIDAD HORARIO DE TRABAJO
2ESULTADOS Y APRENDIZAJE 0RODUCCIN Y CONTROL
%NFOQUE
#OMPROMISO COMPARTIDO /RIENTACIN INDIVIDUAL
4RABAJO EN EQUIPO ROTACIN DE TAREAS 0UESTO DE TRABAJO
6ISIN ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
0OLIVALENCIA %SPECIALIZACIN
3ISTEMA EQUIPO
)NDIVIDUO
#OMPROMISO $ESARROLLO DE RUTINAS ORGANIZATIVAS CADA VEZ
$ESARROLLO DE OBJETIVOS PERSONALES
MS EFICIENTES
$ESCENTRALIZADA #ENTRALIZADA
%STRUCTURA
(ORIZONTAL POR PROCESOS 6ERTICAL
0OR EL TRABAJO EN EQUIPO Y LOS RESULTADOS
0OR EL TRABAJO INDIVIDUAL
2ECOMPENSAS EN CALIDAD !DMINISTRADAS POR DIRECTIVOS Y
!DMINISTRADAS POR LOS DIRECTIVOS
EMPLEADOS
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#RITERIO '2( ORIENTADA A LA CALIDAD '2( TRADICIONAL
&RAGMENTADA FAVORECIENDO EL DESARROLLO DE
-ULTIDISCIPLINAR FAVORECIENDO EL DESARROLLO DE
&ORMACIN CONOCIMIENTOS ESPECFICOS PARA EL PUESTO DE
CONOCIMIENTOS LA POLIVALENCIA Y EL APRENDIZAJE
TRABAJO
0ROMOCIN INTERNA "ASADA EN LA COOPERACIN "ASADA EN LA COMPETENCIA
0REVENIR LOS ERRORES Y BUSCAR LA MEJORA
!CTITUD ANTE LOS 2ECHAZAR LA RESPONSABILIDAD PROPIA Y iPASAR
COOPERANDO Y MEDIANTE EL AUTOCONTROL LA
PROBLEMAS EL MUERTOw
AUTORRESPONSABILIZACIN Y LA AUTOMEJORA
!UTONOMA E INICIATIVA !LTA "AJA Y SIEMPRE POR DELEGACIN DEL SUPERIOR
PARA LA ACCIN %STRUCTURAL JERRQUICO EN CADA CASO
#ONFIANZA $ESCONFIANZA
#LIMA ORGANIZATIVO
3ATISFACCIN &RUSTRACIN
%N DElNITIVA UN MTODO PARA ALCANZAR LA '#4 REQUIERE UN CONJUNTO DE PRCTICAS EN LOS SIGUIENTES
CAMPOS
!CCIONES DE ALTA DIRECCIN %L APOYO DE LA DIRECCIN A LA IMPLANTACIN DE LA '#4 SE CONSIDERA
COMO EL PRIMER FACTOR CRTICO PARA LOGRAR QUE SE DESARROLLE UNA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO BASADA
EN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y DEL RESTO DE LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE DE LA ORGANIZACIN
AS COMO PARA CONlGURAR UN DISEO ORGANIZATIVO Y UNA CULTURA DE CALIDAD ,AS PRCTICAS QUE LA
DIRECCIN DEBE IMPULSAR HACEN REFERENCIA A LA PLANIlCACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD ESTO ES AL
ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA DE CALIDAD VINCULADA A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA QUE INCORPORE
LA lJACIN DE OBJETIVOS EMPEZANDO POR LA ALTA DIRECCIN EL DESARROLLO DE PLANES DE CONTROL Y
MEJORA Y LA COMUNICACIN DE LOS LOGROS QUE SE VAYAN ALCANZANDO
%STABLECER UNA ESTRUCTURA DE APOYO A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE SUSTENTE EL TRABAJO DE TODA LA
ORGANIZACIN CON MIRAS A LA MEJORA DE LA CALIDAD POR EJEMPLO ALIMENTANDO EL SISTEMA DE COMU
NICACIN QUE INFORME A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN CON LOS LOGROS CONSEGUIDOS
,A IDENTIlCACIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE DE LA OR
GANIZACIN AS COMO EL SEGUIMIENTO DE SU EVOLUCIN EN FUNCIN DE LOS CAMBIOS EN EL MERCADO
DE LA DINMICA COMPETITIVA Y DE LOS VALORES SOCIALES %STA PRCTICA DEBE ASEGURAR EL SUMINISTRO
CONTINUO DE INFORMACIN PARA EL DISEO INICIAL DEL PRODUCTO Y PARA SU REDISEO SEGN EVOLUCIO
NEN LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES
,A JUSTIlCACIN DE UN ENFOQUE DE '#4 ESTRIBA EN SU CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
DE LA EMPRESA 0OR ELLO LOS ENFOQUES MODERNOS DE '#4 SUBRAYAN LA IMPORTANCIA DE LA DISPO
NIBILIDAD DE ALGN MTODO DE MEDIDA DE LOS RESULTADOS QUE PERMITA MEDICIONES REGULARES Y
OBJETIVAS SIN LAS CUALES CUALQUIER PROYECTO DE CALIDAD SE EVAPORA CON CELERIDAD
3ILVESTRO ET AL HAN CONCLUIDO DE SUS ESTUDIOS SOBRE LAS PRCTICAS DE MEDIDA Y CONTROL DE
LA CALIDAD POR LAS EMPRESAS EN DIVERSOS NEGOCIOS QUE LA PRCTICA PREDOMINANTE ES UN ENFOQUE
REACTIVO A LA DIRECCIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO MANIFESTADA EN UN ESFUERZO AN ESCASO Y EXCE
SIVAMENTE CENTRADO EN MEDICIONES SOFT BASADAS EN EL CONSUMIDOR %N LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
LAS AUDITORAS DE CALIDAD SE HAN CENTRADO CASI EXCLUSIVAMENTE EN AUDITAR LA CONFORMIDAD CON
UNAS PREDETERMINADAS EXIGENCIAS DE CALIDAD !UNQUE ESTAS MEDIDAS DE CALIDAD PUEDEN AL MENOS
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ALERTAR A LOS DIRECTIVOS SOBRE PROBLEMAS EN SUS NIVELES DE SERVICIO O DE CALIDAD DE CONFORMIDAD
SE ECHA FRECUENTEMENTE EN FALTA UN ESFUERZO DE MEDICIN INTERNO QUE APOYE Y CORROBORE LAS
MEDIDAS DE CALIDAD DE SERVICIO EXTERNA Y DE CONFORMIDAD INTERNA Y SIRVA DE BASE PARA UN EN
FOQUE PROACTIVO EN LA '#4
,A ELABORACIN DE UN MANUAL Y UNOS PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD QUE ESTANDARICEN LAS MEJORES
PRCTICAS EN LOS PROCESOS Y EL CONTROL DE SU CUMPLIMIENTO MEDIANTE AUDITORAS DE CALIDAD ,A
GESTIN DE LOS PROCESOS SE PUEDE DESARROLLAR CON LOS MODELOS NORMATIVOS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD TALES COMO LAS NORMAS DE LA SERIE )3/ 0OR TANTO DICHOS MODELOS NORMATIVOS
SON NICAMENTE UN MTODO MS DEL CONJUNTO DE PRCTICAS QUE LA EMPRESA DEBE INCORPORAR PARA
LA IMPLANTACIN DE LA '#4
,A CONCERTACIN CON LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES Y OTROS AGENTES EXTERNOS ESTABLECIENDO ALIAN
ZAS ESTRATGICAS Y FOMENTANDO RELACIONES ESTABLES A LARGO PLAZO
%L ESTABLECIMIENTO DE UN DISEO GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN DIBUJANDO LA DISTRIBU
CIN Y COORDINACIN DE TAREAS DE MODO QUE FAVOREZCAN LA PARTICIPACIN LA COOPERACIN Y EL
COMPROMISO %LLO IMPLICA ESTIMULAR LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS EN PROYECTOS DE MEJORA
Y EL TRABAJO EN EQUIPO AS COMO LA ORGANIZACIN Y GESTIN POR PROCESOS
!CCIONES DE SOCIALIZACIN )NCLUYEN PRCTICAS DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS ENFOCADAS AL
DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS DE LA CAPACIDAD DE APRENDER Y DE SU PARTICIPACIN Y COMPROMISO
EN LA ORGANIZACIN %NTRE DICHAS PRCTICAS DEBEN INCLUIRSE POLTICAS DE FORMACIN MOTIVACIN
PARTICIPACIN REMUNERACIN SELECCIN PROMOCIN RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIN
%STAS INICIATIVAS DEBERN SER PLANIlCADAS Y ESTAR CUIDADOSAMENTE INTERRELACIONADAS !S DETERMI
NADAS ACCIONES DE ELIMINACIN DE NO CONFORMIDADES SE TENDRN QUE AJUSTAR EN FUNCIN DEL ACCESO DE
TODOS A LAS HERRAMIENTAS MEDIANTE LA EDUCACIN Y LAS INICIATIVAS DE RECONOCIMIENTO TENDRN QUE CUIDAR
QUE LOS PRIMEROS ANIMADORES INTERNOS POR EJEMPLO SEAN ADECUADAMENTE FELICITADOS ,A PLANIlCACIN
DE LAS INICIATIVAS TAMBIN SE DEBE HACER TENIENDO EN CUENTA QUE STAS NO SON SECUENCIALES SINO QUE SE
SOLAPAN MUCHO
%N LA &IGURA SE PRESENTAN LAS PRCTICAS Y TCNICAS MS IMPORTANTES ENTRE LAS CUALES LAS ORGANIZA
CIONES PUEDEN ESCOGER PARA INTRODUCIR LOS PRINCIPIOS GUA DE LA '#4
0RINCIPIOS Y PRCTICAS PARA LA '#4
/RIENTACIN AL CLIENTE
z%N QU CONSISTE LA ORIENTACIN AL CLIENTE
%STE PRINCIPIO POSTULA LA CONSIDERACIN DE LOS CLIENTES COMO EL EJE DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL QUE
DEBE ESTAR ENFOCADA A SU SATISFACCIN POR SER QUIENES lNALMENTE ENJUICIAN LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE LA
EMPRESA LES PRESTA %L TRADICIONAL ENFOQUE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA EL PRODUCTO O LOS PROCESOS
NO SIRVE EN UN MERCADO DE DEMANDANTES QUE VIVE ADEMS UN CAMBIO CONTINUO EN LOS HBITOS DE CON
SUMO DE LOS COMPRADORES ,A EMPRESA DEBE AHORA CAMBIAR HACIA UN ENFOQUE ORIENTADO AL CLIENTE %STE
CAMBIO CONLLEVA SUSTITUIR LA ORGANIZACIN CUYO OBJETIVO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES ESTN EN FUNCIN DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
FABRICAR O SERVIR POR UNA ORGANIZACIN ENFOCADA A SATISFACER A UN CLIENTE QUE NO BUSCA SLO UN PRODUCTO
DE CALIDAD SINO QUE ADEMS EXIGE BUEN PRECIO INFORMACIN Y ASESORAMIENTO PRE Y POSTCOMPRA SERVICIO
A TIEMPO GARANTA DE CALIDAD ETC
&IGURA
0RINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS EN EL ENFOQUE '#4
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-AS EXISTE BASTANTE CONFUSIN SOBRE QU SIGNIlCA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SI SIMPLEMENTE
CONSISTE EN CUMPLIR LAS ESPECIlCACIONES PACTADAS O MS BIEN CONSISTE EN ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES FU
TURAS BUSCANDO LA lDELIZACIN 3E HA REITERADO EL INTERROGANTE DE SI AL DElNIR LA CALIDAD COMO SATISFACER AL
CLIENTE SE DEBE DAR EXACTAMENTE EL NIVEL DE CALIDAD PEDIDO HAY QUE ALCANZAR UN NIVEL SUPERIOR O DEBE BUS
CARSE LA PERFECCIN DEL PRODUCTO ! LA CUESTIN zLA CALIDAD ES DAR JUSTO AL CLIENTE LO QUE PIDE NI MS NI ME
NOS SE LE DA GENERALMENTE UNA RESPUESTA CON POCA VISIN DE FUTURO !S 09-% DEL SECTOR METALMECNICO
SUBCONTRATISTAS DE GRANDES EMPRESAS AN CREEN QUE NO SE DEBE DAR MS CALIDAD DE LA PEDIDA PUES ENCARECE
EL PRODUCTO /TRAS OPINIONES APUNTAN QUE SE DEBE iDAR LA CALIDAD QUE SOLICITA EL CLIENTE Y RESERVARNOS LA
POSIBILIDAD DE ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL PARA UN MOMENTO DADO EN QUE NOS INTERESE VENDER MSw
5NA DElNICIN COMPLETA DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIN AL CLIENTE COMPRENDE DOS DIMENSIONES
s #UIDADO DEL PRODUCTO %STE PRIMER PRINCIPIO PRESENTE EN LAS APORTACIONES TANTO DE *URAN
COMO DE $EMING &EIGENBAUM )SHIKAWA O 4AGUCHI ESTABLECE QUE SATISFACER AL CLIENTE IMPLICA
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ANTE TODO LOGRAR LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONES QUE TRADUCEN SUS NECESIDADES MAN
TENIENDO DICHA CONFORMIDAD EN EL TIEMPO MINIMIZANDO LA VARIABILIDAD
%L CONCEPTO DE iESPECIlCACINw TIENE TRES IMPLICACIONES MUY IMPORTANTES
#OMPORTA UN PROCESO DE COMUNICACIN Y CONSENSO ENTRE SUMINISTRADOR Y CLIENTE INTERNO O
EXTERNO SOBRE LAS CARACTERSTICAS DE LO QUE SE SUMINISTRA Y SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE
SARROLLADO POR EL PRIMERO 0OR TANTO iCONFORMIDAD CON LAS ESPECIlCACIONESw ES SIMPLEMENTE LA
CONSECUENCIA DEL RESPETO ESCRUPULOSO POR EL SUMINISTRADOR DEL SERVICIO DEL CONTRATO ESTABLECIDO
CON SUS CLIENTES
$ESDE LA CONCEPCIN DE LA EMPRESA COMO UNA CADENA DE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE LA ORIEN
TACIN HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES CONLLEVA EL PROPSITO DE QUE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ACTEN CON EL PROPSITO DE CUMPLIR CON LAS ESPECIlCACIONES PAC
TADAS CON SU CLIENTE SATISFACIENDO SUS EXIGENCIAS AL MISMO TIEMPO QUE MINIMIZANDO EL VALOR
AADIDO NO VENDIBLE
#UALQUIER TAREA ES DElNIBLE EN TRMINOS DE ESPECIlCACIONES YA SEA EL MANTENIMIENTO DE UN
ASCENSOR UNA RESERVA DE HABITACIN O LA FABRICACIN DE UNA PIEZA %STAMOS AS EN CONDICIONES DE
MEDIR TODOS LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LAS RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE ,A MEDICIN PERMITE
Y FACILITA ENTONCES LA GESTIN
%N TODO CASO HAY QUE PREVENIR CONTRA UNA EXCESIVA RIGIDEZ DE LA EMPRESA A LA HORA DE ESTABLECER
ESPECIlCACIONES ESTNDARES DE TRABAJO OBJETIVOS O CUOTAS NUMRICAS MS O MENOS ARBITRARIAS SIN ENLA
ZARLOS CON UNA PLANIlCACIN DE CALIDAD QUE ASEGURE LOS RECURSOS NECESARIOS #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
$EMING
FUE MUY CRTICO CON LOS ESTNDARES DE TRABAJO QUE PRESCRIBEN UNOS CUPOS
NUMRICOS PARA LOS TRABAJADORES POR CONSIDERAR QUE SON TOTALMENTE INCOMPATIBLES CON LA MEJORA CON
TINUA AS COMO MANIFESTACIONES DE LA INCAPACIDAD DE LA DIRECCIN PARA COMPRENDER Y PROPORCIONAR UNA
SUPERVISIN INTELIGENTE 3I LA EMPRESA TIENE UN SISTEMA ESTABLE NO TIENE SENTIDO ESPECIlCAR UN OBJETIVO
PORQUE LOS RESULTADOS DEPENDERN DE LA CAPACIDAD DEL SISTEMA SIENDO INALCANZABLES LAS METAS POR EN
CIMA DE STA 3I LA EMPRESA TIENE UN SISTEMA INESTABLE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS TAMPOCO TIENE
#!,)$!$ %. !##).
,! 4)2!.! $% ,/3 %34.$!2%3 #/.42! ,! 3!4)3&!##). $%, #,)%.4%
5N TRABAJADOR DE iFRONT
OFFICEw EN UN HOTEL TENA COMO TRABAJO ATENDER EL TELFONO HACER LAS RESERVAS Y DAR
INFORMACIN 4ENA FIJADO COMO OBJETIVO NUMRICO ATENDER LLAMADAS POR HORA 0ARA NO DETERIORAR EL SERVICIO EST
OBLIGADO A SER CORTS Y A NO DAR PRISA A LAS PERSONAS QUE LLAMEN 0ERO EL SISTEMA EST PLAGADO DE OBSTCULOS
A EL ORDENADOR ES LENTO EN PROPORCIONAR LA INFORMACIN QUE PIDE B FRECUENTEMENTE NO DA CIERTA INFORMACIN
CON LO QUE EL OPERADOR SE VE OBLIGADO A UNA CONSULTA MANUAL DE DIRECTORIOS LIBROS Y GUAS %L TRABAJADOR ES INCAPAZ
DE HACER DOS COSAS BIEN A LA VEZ ATENDER LLAMADAS POR HORA Y ATENDER AMABLEMENTE A LOS LLAMANTES O QUITRSELOS
DE ENCIMA ,A HISTORIA SE REPITE DESGRACIADAMENTE EN DEMASIADOS HOTELES
0REGUNTAS
z1UIN ES RESPONSABLE DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN UN SISTEMA COMO EL DESCRITO
z #UL ES SU OPININ SOBRE LA ASIGNACIN DE OBJETIVOS Y ESTNDARES DE TRABAJO INDIVIDUALES A CADA TRABAJADOR z#REE
QUE SON COMPATIBLES CON LA '#4
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MUCHO SENTIDO PORQUE NO HAY FORMA DE SABER LO QUE EL SISTEMA PRODUCIR $EMING PROPONE ABANDONAR
LA lLOSOFA i(ICE MI PARTE &IJ UN OBJETIVO !HORA USTED HAGA SU PARTE Y CMPLALOw Y SUSTITUIRLA POR
EL LIDERAZGO Y SISTEMAS DE APOYO $EMING ES TAXATIVO i,A TAREA DE LA DIRECCIN CONSISTE EN SUSTITUIR LOS
ESTNDARES DE TRABAJO POR UN LIDERAZGO SABIO E INTELIGENTEw
s #UIDADO DEL CLIENTE %STE PRINCIPIO PROPUGNA ADELANTARSE A LAS ESPECIlCACIONES ACTUALMENTE
EXIGIDAS EN POS DE LA CALIDAD LATENTE O SORPRESIVA 5N RIESGO DEL PRINCIPIO DE CUIDADO DEL PRO
DUCTO ES GENERAR ACTITUDES CONFORMISTAS CON EL PURO CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIlCACIONES OBS
TACULIZANDO EL PROGRESO MS ALL DE ELLAS EN POS DE ANTICIPAR LAS EXPECTATIVAS FUTURAS DEL CLIENTE
%STE SEGUNDO PRINCIPIO PROGRAMTICO EST IGUALMENTE PRESENTE EN LOS TRABAJOS DE *URAN $EMING
&EIGENBAUM O )SHIKAWA
%STE PRINCIPIO ES APLICABLE TANTO A LOS CLIENTES INTERNOS COMO A LOS CLIENTES EXTERNOS -UCHOS PROCESOS
INTERNOS PROGRAMAS INFORMTICOS ESTUDIOS DE MTODOS CLCULOS DE COSTES ESTUDIOS TCNICOS DE PROYECTOS
ETC SE CONVIERTEN ANTES DE SU lNALIZACIN EN TAREAS QUE NO GENERAN VALOR AADIDO QUE NO TIENEN CLIENTE
QUE LOS ADQUIERA PORQUE DURANTE SU DESARROLLO LAS NECESIDADES DE SUS USUARIOS HAN CAMBIADO
0RCTICAS PARA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A ACTIVACIN DE ESTOS DOS PRINCIPIOS EXIGE LA OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE LOS CLIENTES Y SU ADECUA
DA GESTIN #ON ESTE lN CABE RECURRIR A DISTINTAS PRCTICAS %N PRIMER LUGAR ES NECESARIO EL ESTUDIO DEL
MERCADO PARA SEGMENTARLO E IDENTIlCAR EL MERCADO OBJETIVO AL CUAL LA EMPRESA DECIDE ENFOCARSE ! CON
TINUACIN ES MENESTER LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN PERMANENTE DE
LOS CLIENTES CON LA INTENCIN DE OBTENER INFORMACIN SOBRE SUS NECESIDADES LA EVOLUCIN DE SUS REQUE
RIMIENTOS SU SATISFACCIN O SU REACCIN ANTE NUESTRO SERVICIO SUS QUEJAS Y RECLAMACIONES PARA MEJORAR
LA RELACIN CON ELLOS 4RAS IDENTIlCAR Y ESPECIlCAR CON SEGURIDAD LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DE CADA
GRUPO OBJETIVO DE CONSUMIDORES DEBE ASEGURARSE QUE CADA EMPLEADO COMPARTE LA MISMA DElNICIN DE
CALIDAD DIFUNDIENDO ESTA INFORMACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
%L DISEO DEL PRODUCTO ORIENTADO AL CLIENTE SE PUEDE BENElCIAR NOTABLEMENTE DEL RECURSO A TCNI
CAS QUE PERMITAN MATERIALIZAR UN PROCESO EXCELENTE DE PLANIlCACIN DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO COMO
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD 1&$ QUE AYUDA A CONVERTIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN
ESPECIlCACIONES TCNICAS DEL DISEO DEL PRODUCTO %L ASEGURAMIENTO DEL DISEO PREVINIENDO LA APARICIN
DE ERRORES SE DEBE SUSTENTAR EN TCNICAS DE INGENIERA DE DISEO COMO EL DISEO ESTADSTICO DE EXPERI
MENTOS LA FUNCIN DE PRDIDA DE CALIDAD +AIZEN O EL SISTEMA 3-%$ 0ARA ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON
LAS ESPECIlCACIONES REDUCIENDO LA VARIABILIDAD A TRAVS DE LA ERRADICACIN DE LOS ERRORES CRNICOS EN LOS
PROCESOS LA DIRECCIN SE PUEDE APOYAR EN TCNICAS COMO 3EIS 3IGMA O LA REINGENIERA DE PROCESOS ,A
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES SE VER REFORZADA TAMBIN CON EL DESARROLLO DE UN BUEN SERVICIO POSTVENTA Y
CON LA CONCESIN DE GARANTAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO
/TRAS PRCTICAS IGUALMENTE ACONSEJABLES PARA IMPLANTAR ESTOS PRINCIPIOS SON UN DISEO ORGANIZATI
VO LO MS PLANO POSIBLE QUE PERMITE MAXIMIZAR EL NMERO DE EMPLEADOS EN CONTACTO DIRECTO CON EL
-AYOR DETALLE SOBRE ESTA CONOCIDA TCNICA PUEDE ENCONTRARSE EN "ARNETT Y 2AJA :AIRI Y 9OUSSEF Y -I
ZUNO
#OMO VIMOS EN EL #APTULO LAS TCNICAS DE INGENIERA DE DISEO SON OBRA DE UNA PLYADE DE AUTORES JAPONESES
0UEDEN CONSULTARSE 3HINGO 4AGUCHI E )MAI
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CLIENTE EL ESTABLECIMIENTO DE PAUTAS DE ASOCIACIN A LARGO PLAZO CON LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES Y LA
CONCESIN DE PODER Y RESPONSABILIDAD A LOS EMPLEADOS PARA QUE TOMEN DECISIONES DE MEJORA DEL SERVI
CIO AL CLIENTE
,A DIMENSIN CUIDADO DEL CLIENTE EST NTIMAMENTE UNIDA AL PRINCIPIO DE APRENDIZAJE EN SU ASPECTO
DE MEJORA CONTINUA ,AS HABILIDADES PARA ESCUCHAR AL CLIENTE SON UNA BASE PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZA
TIVO 3CARNATI
/RIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR
$IRECCIN %STRATGICA DE LA CALIDAD
,A *53% A EN SU DElNICIN DE '#4 HABLA DEL DESARROLLO DE ACTIVIDADES SISTEMTICAS RElRIN
DOSE A ACTIVIDADES ORGANIZADAS PARA LOGRAR LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA QUE SON CONDUCIDAS
POR UN FUERTE LIDERAZGO DE LA DIRECCIN Y GUIADAS POR UNA VISIN Y UNAS ESTRATEGIAS CLARAMENTE ESTABLE
CIDAS A MEDIO Y LARGO PLAZO AS COMO POR ESTRATEGIAS Y POLTICAS DE CALIDAD APROPIADAS 0OR TANTO LA l
LOSOFA DE DIRECCIN BASADA EN LA CALIDAD IMPLICA QUE LA ORGANIZACIN FORMULE Y APLIQUE CLARAMENTE UNA
ESTRATEGIA CORPORATIVA QUE INTEGRE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE FORMULACIN E IMPLANTACIN ESTRATGICA
#UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
%, #/-02/-)3/ #/. ,! #!,)$!$ $% ).$5342)!3 4)4.
,OS AOS DE LA POSTGUERRA ESPAOLA FUERON DUROS .O TANTO COMO LA CONTIENDA CLARO PERO DUROS AL FIN Y AL CABO
CUENTAN QUIENES LOS VIVIERON 0ORQUE CUANDO AQU DEJARON DE DISPARARSE UNOS A OTROS EMPEZARON A HACERLO LOS EURO
PEOS &UERON AOS DE HAMBRE Y CARESTA ,AS EMPRESAS TENAN DIFICULTADES PARA ENCONTRAR MATERIAS PRIMAS .UESTROS
POSIBLES PROVEEDORES MS CERCANOS ESTABAN EN ECONOMA DE GUERRA Y EN %SPAA TAMPOCO HABA SUFICIENTES DIVISAS
PARA COMPRAR A LOS NO BELIGERANTES
0ARA DAR DE COMER A LA FAMILIA PARA QUE LAS MQUINAS VOLVIESEN A FUNCIONAR A PLENO RENDIMIENTO ERAN INSUFICIENTES
EL ESTRAPERLO EL CONTRABANDO Y LOS CHANCHULLOS CON AQUEL CONOCIDO DEL MINISTERIO 3E RECURRI A LOS SUCEDNEOS ,A
ACHICORIA SUSTITUY AL CAF EL GASGENO A LA GASOLINA LOS BONIATOS A LAS PATATAS EL ESPARTO A LA MADERA COMO MATERIA
PRIMA PARA FABRICAR PAPEL ETC #OMO LOS CLIENTES SE CONFORMABAN CON LO QUE HUBIERA LA CUESTIN ERA ATENDER COMO
FUERA UNA DEMANDA INSATISFECHA LA CALIDAD ERA UN LUJO QUE PODA ESPERAR %N ESTE AMBIENTE EL QUE PRODUCA GANABA
DINERO EL QUE PRODUCA MS SE FORRABA
0ERO NO TODOS COMPARTIERON ESTA FILOSOFA !LGUNOS EMPRESARIOS SE DESMARCARON DE SUS COMPETIDORES Y FUERON A
CONTRACORRIENTE 0OR EJEMPLO *OAQUIM &OLCH 'IRONA DUEO Y ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA FABRICANTE DE PINTURAS
)NDUSTRIAS 4ITN $ESDE MUCHO ANTES &OLCH HABA APOSTADO POR LA CALIDAD Y NO ENTR AL TRAPO DE LA CANTIDAD (ABA
ADQUIRIDO RENOMBRE CON EL 4ITANLUX Y AL LLEGAR LA ESCASEZ DE LA POSTGUERRA NO ESTUVO DISPUESTO A DESVIRTUAR LA MARCA
!UN A COSTA DE ENFADAR A SUS CLIENTES &OLCH DEJ DE ATENDER MUCHOS PEDIDOS i,A EMPRESA OPT POR EL DIFCIL CAMI
NO DE SACRIFICAR PRODUCCIN ANTES QUE TRAICIONAR LOS RIGUROSOS PRINCIPIOS DE CALIDAD QUE SE HABA TRAZADOw DICE LA
HISTORIA OFICIAL DE 4ITN
CONTINA
,A DEFENSA DE LA IMPORTANCIA DE LA PLANIlCACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD EST APOYADA POR UNA LITERATURA ENTRE LA QUE
PUEDEN CITARSE $ALE ED 2AO 2AGHUNATHAN Y 3OLIS Y 4UMMALA Y 4ANG
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$E ENTRADA RECHAZ A TODOS LOS QUE LE SOLICITABAN CUALQUIER COSA HECHA DE CUALQUIER MANERA QUE FUERA TIL PARA
EMBADURNAR UNA PARED CUALQUIERA SE QUE ACUDA AL CHIRINGUITO QUE EST INSTALADO EN UN STANO COCHAMBROSO DONDE
MEZCLAN LO QUE QUIEREN Y SALE LO QUE SALE
#OMO LOS PEDIDOS DE CALIDAD SEGUAN SUPERANDO SUS POSIBILIDADES UTILIZ EL PRORRATEO AL QUE ME PIDE LE SIRVO AL
QUE SOLICITA LE DOY #UANDO LA DEMANDA SUPERA LA OFERTA EL PRECIO SUBE EN EL MERCADO NEGRO UNA LATA DE 4ITANLUX
SE VENDA AL DOBLE QUE EN LOS COMERCIOS (ABA OTRO PROBLEMA LAS MQUINAS FUNCIONABAN A MEDIO GAS ALGUNOS EM
PLEADOS ESTABAN OCIOSOS ,A SOLUCIN TAMPOCO FUE CONVENCIONAL &OLCH DEDIC LAS ENERGAS DISPONIBLES A PERFECCIONAR
LOS MTODOS DE FABRICACIN E INVESTIGAR NUEVOS PRODUCTOS COMO LOS LEOS PARA ARTISTAS DE LA PINTURA DE MODO QUE
CUBRI OTRO SEGMENTO DE MERCADO QUE DARA RENOMBRE Y COLORIDO A 4ITN
$URANTE ESOS AOS NEGROS 4ITN RENUNCI A UNOS INGRESOS FCILES PERO SU BRILLANTEZ SUBI MUCHOS ENTEROS 3US
PRODUCTOS SE HABAN CONVERTIDO EN OBJETO DE DESEO %N CUANTO ACAB LA GUERRA MUNDIAL LA EMPRESA ADQUIRI NUEVA
MAQUINARIA 0ARA ENTONCES PARTE DEL PAS HABA SUPERADO LA CRISIS PROPIA DE LA SUBSISTENCIA #ADA VEZ MS GENTE PEDA
PRODUCTOS QUE FUERAN NO SLO BARATOS SINO BUENOS Y BONITOS 4ITN TENA CAPACIDAD SUFICIENTE PRESTIGIO PRODUCTOS
DE CALIDAD Y NOVEDOSOS E INICI UN CRECIMIENTO IMPARABLE
z5NA SIMPTICA HISTORIA DE TIEMPOS HEROICOS .O ESTOY SEGURO DE QUE SEA TAN VIEJA (OY NO POCAS COMPAAS SERIAS
PARECEN IR MENDIGANDO CLIENTES COMO SEA HAY QUE CONSEGUIR EL MXIMO NMERO DE COMPRADORES O USUARIOS DE
SERVICIOS #OMO HAY TANTA COMPETENCIA ES INEVITABLE BAJAR PRECIOS #ON LO CUAL SE REBAJA LA CALIDAD
&UENTE #ANALS # - i5NA HISTORIA DE TIEMPOS HEROICOSw %XPANSIN DE SEPTIEMBRE DE P
0REGUNTAS
%STUDIE EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ACTUAL DE 4ITANLUX FRENTE A LAS MARCAS RIVALES EN EL MERCADO DE PINTURAS
PARA EL HOGAR
2AZONE LOS FACTORES QUE PUEDEN HACER SOSTENIBLES LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE 4ITANLUX AS COMO LAS AMENAZAS A
QUE SE ENFRENTA EN EL FUTURO
*UZGUE SI UNA ESTRATEGIA DE DESLOCALIZACIN DE LA PRODUCCIN HACIA PASES CON MENORES COSTES ES COMPATIBLE CON
ESTE COMPROMISO POR LA CALIDAD
,A ACTIVACIN DE ESTE PRINCIPIO RESALTA CUATRO ASPECTOS EN EL PROCESO ESTRATGICO
s ,A DElNICIN DE UN PROPSITO COMPARTIDO PLASMADO EN LA VISIN Y LA MISIN DE LA ORGANIZACIN
QUE INCORPORE LA CALIDAD COMO PRINCIPIO
s %L DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA A MEDIO Y LARGO PLAZO CLARAMENTE DElNIDA GUIADA POR AQUEL PROP
SITO COMPARTIDO QUE ADOPTE PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD TANTO PARA LA DElNICIN DE OBJETIVOS
COMO PARA EL ANLISIS ESTRATGICO Y PARA LA BSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA CALIDAD
$EMING PERCIBI PRONTO LA IMPORTANCIA DE LO QUE DENOMIN iCREAR CONSTANCIA Y CONSIS
TENCIA DE OBJETIVOSw RElRINDOSE A LA LABOR DIRECTIVA DE PLANIlCAR PARA HOY Y PARA MAANA Y DE
OFRECER UN ESFUERZO COORDINADO Y ORGANIZADO PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS $EMING INSISTI
IGUALMENTE EN QUE UNA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA LA CALIDAD DEBE ASEGURAR SU FUTURO PARA LO
QUE DEBE COMPRENDER QUE EL DESARROLLO DE LA CALIDAD ES UN PROCESO A LARGO PLAZO 3U PERCEPCIN LE
LLEV A ADVERTIR PIONERAMENTE DE LOS PELIGROS QUE ACECHAN TRAS ERRORES DE GESTIN PROVOCADOS POR
EL PREDOMINIO EN LA DIRECCIN DE UNA MENTALIDAD CONTABLE
lNANCIERA QUE SLO INSISTE EN LAS CIFRAS
CONOCIDAS CUANDO SON LAS DESCONOCIDAS LAS QUE CREAN PROBLEMAS POR EL NFASIS EN LOS BENElCIOS
A CORTO PLAZO EN DETRIMENTO DEL CLIENTE Y POR UNA EXCESIVA MOVILIDAD DE LA ALTA DIRECCIN QUE LE
IMPIDE APRENDER DE LOS PROBLEMAS REALES DE LA ORGANIZACIN RESTANDO CONSISTENCIA A SUS DECISIONES
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
s %L DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS PROGRAMAS Y PROYECTOS DE CALIDAD APROPIADOS A LA MISIN Y A LA ES
TRATEGIA DE EMPRESA QUE SISTEMATICEN LAS ACTIVIDADES ORGANIZADAS PARA EL CONTROL Y LA MEJORA DE
LA CALIDAD
s !POYAR LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE CAMBIO OR
GANIZATIVO Y CULTURAL QUE FACILITAN LOS PRINCIPIOS DE LA lLOSOFA DE DIRECCIN BASADA EN LA CALIDAD
INSTAURANDO ESTRUCTURAS SISTEMAS CULTURAS Y PROCESOS APROPIADOS
0RCTICAS PARA INTEGRAR LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATGICO
,A ORIENTACIN ESTRATGICA HACIA LA CREACIN DE VALOR EXIGE RECURRIR A PRCTICAS DE DISTINTOS TIPOS QUE
GARANTICEN LA INTEGRACIN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO ESTRATGICO DE LA EMPRESA %NTRE LAS PRCTICAS FUN
DAMENTALES PODEMOS CITAR LAS SIGUIENTES
s )NVESTIGACIN E IDENTIlCACIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE DE
LA ORGANIZACIN PARA TRASLADARLAS A LA DElNICIN DE SU PROPSITO COMPARTIDO INCENTIVANDO AS LA
PARTICIPACIN EL COMPROMISO Y LA COOPERACIN
s ,A ENUNCIACIN DE LOS OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPEO PERTINENTES NO ACABA CON LAS DIl
CULTADES PUES SIGUE PERSISTIENDO EL PROBLEMA DE APLICARLOS SISTEMTICAMENTE ,A INTRODUCCIN DE
SISTEMAS DE OBJETIVOS Y DE UNA MTRICA DE LOS RESULTADOS ACORDE CON LOS PRINCIPIOS DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD NO GARANTIZA QUE SEAN EFECTIVAMENTE USADOS 4CNICAS TILES PARA EL DESPLIEGUE DE
OBJETIVOS SON (OSHIN +ANRI O 1&$
s %L ANLISIS ESTRATGICO PUEDE BENElCIARSE SENSIBLEMENTE DE PRCTICAS Y TCNICAS PARA EL ESTUDIO
DEL MERCADO Y DE LOS COMPETIDORES AUSPICIADAS POR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD TALES COMO EL
BENCHMARKING
s 0RCTICAS ENFOCADAS A EXPLOTAR EL POTENCIAL DE CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS QUE LA CALIDAD Y
SU GESTIN ENCIERRAN ,AS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA PUEDEN REFORZARSE DESPLEGANDO
VENTAJAS EN ACTIVOS ESTRATGICOS COMO LA CALIDAD DEL PRODUCTO EL SERVICIO AL CLIENTE LA REPUTACIN
DE CALIDAD O SERVICIO O LA CULTURA DE COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
s 0RCTICAS ENFOCADAS A LA COOPERACIN CON CLIENTES Y PROVEEDORES PARA LA MEJORA COMPARTIDA DE LA
CALIDAD Y LA REDUCCIN DE COSTES TALES COMO PROGRAMAS DE CALIDAD CONCERTADA O EQUIPOS DE DESA
RROLLO CONJUNTOS DE NUEVOS PRODUCTOS -IENTRAS QUE EL ENFOQUE ESTRATGICO TRADICIONAL PERCIBA
A ESTOS AGENTES ECONMICOS COMO OPORTUNIDADES PARA EXTRAER VENTAJAS EXPLOTANDO DESEQUILIBRIOS
EN PODER DE NEGOCIACIN EL ENFOQUE ESTRATGICO BASADO EN LA CALIDAD POSTULA ACTITUDES COOPERA
TIVAS ASUMIENDO LA PREMISA DE QUE SON JUEGOS DE SUMA NO NULA ES DECIR DONDE TODOS LOS AGENTES
PUEDEN GANAR
s ,AS PRCTICAS DE MEJORA CONTINUA Y DE ORIENTACIN HACIA LA INNOVACIN Y EL APRENDIZAJE CON
SUSTANCIALES AL DESPLIEGUE DE LOS ENFOQUES MODERNOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON ELEMENTOS
VALIOSOS PARA LA REGENERACIN DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA %STAS PRCTICAS SON
IGUALMENTE VALIOSAS PORQUE FACILITAN LA ADAPTACIN DE LA DIRECCIN PARA RESPONDER mEXIBLEMENTE
A LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
6ASE UNA EVIDENCIA EMPRICA DE ESTE HECHO EN -ACEDO
3OARES Y #HAMONE A PARTIR DEL ESTUDIO DE DOS CASOS DE
EMPRESAS MULTINACIONALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0RCTICAS ORGANIZATIVAS Y SOCIALES QUE ESTIMULEN EL ALCANCE DE ACTIVOS VALIOSOS COMO FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS YA SEAN PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS O ACTIVOS HUMANOS ,A ADHESIN DE LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN A UN PROPSITO DELIBERADAMENTE IMPULSADO POR LA DIRECCIN PRECISA NO SLO QUE
SUS ASPIRACIONES HAYAN SIDO SATISFACTORIAMENTE INCORPORADAS SINO TAMBIN QUE SE PERlLEN ESTRUCTURAS
SISTEMAS Y PROCESOS ESTIMULANTES DEL COMPROMISO LA PARTICIPACIN Y LA COOPERACIN
,IDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN EN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
,A VIABILIDAD DE LA '#4 PASA INEVITABLEMENTE POR UNA DIRECCIN QUE COMPRENDA Y ASUMA NUEVAS RES
PONSABILIDADES -IENTRAS QUE EL #71# PARTA DE LA PREMISA QUE LA CALIDAD ERA FUNCIN DIRECTA DE LOS
EJECUTORES DE LAS OPERACIONES CONCENTRANDO CONSIGUIENTEMENTE SUS INVERSIONES SOBRE LOS EMPLEADOS CON
TCNICAS COMO LOS CRCULOS DE CALIDAD POR EJEMPLO EL ENFOQUE '#4 EXTIENDE LA RESPONSABILIDAD SOBRE
LA CALIDAD A TODOS LOS NIVELES JERRQUICOS AUNQUE LA MAYOR CUOTA DE RESPONSABILIDAD ES DE LA DIRECCIN
3I EN UNA EMPRESA SE EMPLEAN SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL PRODUCTO PREVALECER LA OPININ DE LOS
INGENIEROS ELLOS SERN LOS QUE MARCARN CIERTOS NIVELES DE ESPECIlCACIONES Y LOS QUE SE ESFORZARN POR
CONSEGUIRLOS 3I EN UNA EMPRESA DOMINA UN ENFOQUE DE CALIDAD ORIENTADA AL MERCADO SER LA ALTA DIRECCIN
QUIN MANDAR EN CALIDAD ADOPTANDO NUEVAS FUNCIONES DE LIDERAZGO Y DE MOVILIZACIN DEL CONJUNTO DE
LA ORGANIZACIN HACIA LA CALIDAD ,A 'ESTIN DE LA #ALIDAD DEBE SER UNA PRIORIDAD BSICA PARA EL EQUIPO
DIRECTIVO DE LA EMPRESA #OMO BIEN DECA UN LEMA EMPLEADO EN LA FAMOSA CAMPAA NACIONAL POR LA CALIDAD
IMPULSADA POR EL GOBIERNO BRITNICO EN iLA CALIDAD ES DEMASIADO IMPORTANTE PARA DEJARLA AL DIRECTOR
DE CALIDADw 0OR EL CONTRARIO LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD DESEMPEARN UN PAPEL MS MODESTO PERO
IMPORTANTE COMO FACILITADORES COORDINADORES ENTRENADORES Y BRINDANDO ASISTENCIA TCNICA
*URAN Y 'RYNA
Y $EMING
HAN PROFUNDIZADO EN LA RESPONSABILI
DAD EN LA VARIABILIDAD DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE CADA NIVEL JERRQUICO CON BASE EN SU DISTIN
CIN ENTRE CAUSAS CRNICAS Y ESPORDICAS #OMO YA SE EXPLIC EN LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIN EST EN LAS CAUSAS COMUNES O CRNICAS DE PROBLEMAS DE CALIDAD QUE ESTN IMPLCITAS AL DISEO
DE LOS PROCESOS -IENTRAS LA DIRECCIN CONCENTRE SU ATENCIN EN ELIMINAR LAS CAUSAS ESPORDICAS O ESPE
CIALES SLO LOGRAR QUE LOS PROCESOS VUELVAN A SUS NIVELES HISTRICOS DE CALIDAD 0OR EJEMPLO LA FALTA DE
PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO DE HABITACIONES PUEDE BROTAR DE UN DISEO DElCIENTE DE STAS ,A CAMARERA
DE PISOS NO PUEDE HACER NADA RESPECTO A LAS CAUSAS QUE SON COMUNES PARA TODOS LOS QUE HACEN EL TRABAJO
3U RESPONSABILIDAD SE LIMITA A LAS CAUSAS ESPECIALES QUE LE SON ASIGNABLES .O EST EN SU MANO CAMBIAR
SU ENTORNO DE TRABAJO %L REDISEO DE LAS HABITACIONES NO DEPENDE DE ELLA %S PUES INDISPENSABLE QUE LA
DIRECCIN POSEA UN CONOCIMIENTO SLIDO DE LO QUE ES EL #%0 ,A DIRECCIN TIENE ENTONCES COMO TAREA
PRIORITARIA LA IDENTIlCACIN DE LOS MEDIOS ADECUADOS PARA REMOVER LAS CAUSAS CRNICAS DE LA CALIDAD %L
RETO PLANTEADO A LA DIRECCIN ES DESCUBRIR PROYECTOS DE INVERSIN QUE PRODUZCAN UNA MAYOR CALIDAD A
5N MAYOR ANLISIS DEL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN PARA LA IMPLANTACIN DE LA '#4 SE ENCUENTRA EN $ALE Y #OOPER
Y ,ASCELLES Y $ALE
,A IMPORTANCIA DEL APOYO DE LA ALTA DIRECCIN PARA IMPLANTAR PROGRAMAS EXITOSOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SIDO
EXAMINADA POR !NGELI ET AL BASNDOSE UNA AMPLIA REVISIN DE EXPERIENCIAS
6ASE EL ILUSTRATIVO CASO DEL HOTEL &LAGSHIP RELATADO POR #ROSBY
SOBRE LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIN NO
COMPROMETIDA CON LA CALIDAD
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
UN MENOR COSTE UNITARIO ,A ELECCIN IMPLICA CONSIDERAR MUCHAS VARIABLES TALES COMO LA NATURALEZA DEL
PRODUCTO LA TECNOLOGA DEL PROCESO LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA EL DISEO DE SU ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA O LA CAPACIDAD DE INNOVACIN Y ASIMILACIN DE TECNOLOGAS DEL GRUPO HUMANO 0ERO LA
DIRECCIN TAMBIN ES RESPONSABLE DEL ENFOQUE QUE SE SIGUE AL ATACAR LAS VARIACIONES ESPECIALES PUEDE
OPTAR POR CULPABILIZAR A LOS TRABAJADORES O PUEDE DARLES MEDIOS Y ESTMULOS PARA QUE APROVECHANDO SU
PRIVILEGIADA POSICIN EN LOS PROCESOS RECONOZCAN Y SUBSANEN PRONTO LAS VARIACIONES ESPORDICAS
,AS ACCIONES CORRECTORAS A EMPRENDER SON DISTINTAS SEGN EL TIPO DE PROBLEMAS DE CALIDAD QUE SE
DESEA CORREGIR #UANDO SE PRODUCE UN PROBLEMA ESPORDICO DE CALIDAD LAS SEALES DE ALARMA ESTABLECIDAS
SALTAN RPIDAMENTE ,OS INSPECTORES APARECEN EN ESCENA DESCUBREN LA CAUSA DE LA DESVIACIN POR EJEM
PLO UN EMPLEADO RECIN ENTRADO EN LA ORGANIZACIN FALTO DE EXPERIENCIA EN EL MANEJO DEL PROGRAMA
INFORMATIZADO DE RESERVAS O UN CONmICTO LABORAL QUE HA DEGENERADO EN LA FALTA DE COLABORACIN DE LOS
TRABAJADORES Y RESTAURAN EL NIVEL DE ERRORES HABITUAL %STA ACCIN ES DENOMINADA POR *URAN Y 'RYNA
COMO DE iAPAGAFUEGOSw
0OR DESGRACIA EN LA MAYORA DE LAS EMPRESAS LOS DIRECTIVOS SON EXPERIMENTADOS Y EFECTIVOS iBOM
BEROSw QUE SABEN APAGAR EXCELENTEMENTE LOS FUEGOS CAUSADOS POR LOS PROBLEMAS ESPORDICOS DE CALIDAD
%N CAMBIO SU NIVEL DE COMPETENCIA PARA PREVENIR FUEGOS ATACANDO LAS FUENTES CRNICAS DE VARIACIN ES
DElCITARIO 3EGURAMENTE AMBAS ORIENTACIONES APAGAR Y PREVENIR FUEGOS SON DE NATURALEZA TAN DIFERENTE
QUE REQUIEREN NO SLO DISTINTOS ENFOQUES DIRECTIVOS SINO INCLUSO ESTILOS DE DIRECCIN DESEMEJANTES $ADA
LA NATURALEZA LLAMATIVA Y LA INTERMINABLE LISTA DE PROBLEMAS ESPORDICOS QUE APARECEN CADA DA LOS RES
PONSABLES DE LA CALIDAD PUEDEN CONCENTRARSE EN ELLOS UTILIZNDOLOS COMO EXCUSA PARA LA FALTA DE ACCIN
RESOLUTIVA CONTRA LOS PROBLEMAS CRNICOS MUCHO MS IMPORTANTES A LARGO PLAZO ,A DIRECCIN SUELE CAER
FRECUENTEMENTE EN LA TENTACIN DE CONSAGRARSE A LOS PROBLEMAS COTIDIANOS EQUILIBRIO PRODUCCIN VENTAS
PRESUPUESTOS VENTAS SERVICIO RELACIONES PBLICAS ETC EN BUSCA DEL AUMENTO DE LA ElCIENCIA POR EJEMPLO
CON LA ADQUISICIN DE EQUIPOS DE OlCINA INFORMATIZADOS PERO DESCUIDANDO LOS PROBLEMAS DEL FUTURO O
SEA LA MEJORA DE LA ElCACIA LA BSQUEDA CONSTANTE INEXORABLE E ILIMITADA DE LA MEJORA DEL SERVICIO Y DE
TODAS LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES QUE DEBE PREVER SI QUIERE PERMANECER EN EL NEGOCIO
%STA TENDENCIA ES MUY PELIGROSA PORQUE LA GRAN MAYORA DE LOS PROBLEMAS DE CONFORMIDAD SE PRO
DUCEN POR UNAS RELATIVAMENTE POCAS PERTURBACIONES CRNICAS %L ORIGEN DE ESTE FENMENO SURGE DE LA
INVARIABLE iMALA DISTRIBUCINw DE DEFECTOS QUE UN ANLISIS BASADO EN CURVAS TIPO 0ARETO DEBE IDENTIlCAR
(AY TRES RAZONES POR LAS CUALES LA DIRECCIN NO SUELE ATACAR LOS PROBLEMAS CRNICOS DE CALIDAD *URAN
Y 'RYNA
s ,AS PRDIDAS CRNICAS AL REVS QUE LAS ESPORDICAS NO HACEN SONAR NINGUNA ALARMA $ESDE EL MO
MENTO QUE LA DIRECCIN PERMITI INCORPORAR ESE NIVEL DE SERVICIOS DEFECTUOSOS A LOS COSTES Y A LOS
ESTNDARES DE SERVICIO LAS SEALES DE ALARMA FUERON DESCONECTADAS %L PROBLEMA EN LAS CAUSAS CO
MUNES DE VARIACIN ES QUE EXISTEN DESDE HACE TIEMPO ! PESAR DE QUE EL NIVEL REGULAR DEL DE
RESERVAS ERRNEAS CUESTA MS DINERO PRDIDA DE VENTAS PRDIDA DE CLIENTES INSATISFECHOS COSTES
ADMINISTRATIVOS COSTES DE RESERVA ETC QUE EL PICO DEL CAUSADO POR UN PROBLEMA ESPORDICO
LA DIRECCIN LLEGA HABITUALMENTE A LA CONCLUSIN DE QUE UN NIVEL DE ERROR DEL EN RESERVAS HAY
QUE ACEPTARLO Y VIVIR CON L -IENTRAS LA DIRECCIN NO TOME CONCIENCIA DE ESTE PLANTEAMIENTO
ERRNEO MANTENDR SU CREENCIA TRADICIONAL DE QUE LA MAYORA DE LOS DEFECTOS SON CAUSADOS POR
EL DESCUIDO LA INDIFERENCIA LA FALTA DE FORMACIN O HABILIDAD O LA INTENCIN DE SUS TRABAJADORES
)NCLUSO EMPRENDERN ACCIONES PARA TOLERAR Y LEGITIMAR ESTE NIVEL POR EJEMPLO RESERVAR UN DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
HABITACIONES A MODO DE STOCK DE SEGURIDAD DE MODO QUE A PESAR DE LOS ERRORES HAYA SUlCIENTES
PLAZAS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS DE ENTREGA DE SERVICIO COMPROMETIDOS
s ,A COMPETENCIA TAMBIN SOPORTA LAS MISMAS PRDIDAS 0OR EJEMPLO LOS HOTELEROS SE HABITAN A
ENTRECRUZARSE CLIENTES PERDIDOS POR RESERVAS INCUMPLIDAS #UANDO ESTO OCURRE ES POSIBLE APLICAR
AL PRODUCTO UN PRECIO QUE CUBRA LAS PRDIDAS
s ,OS DIRECTIVOS NO SON CONSCIENTES DE QUE LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS CRNICOS REQUIERE UNA
SERIE ESPECIAL DE ACCIONES PIVOTADAS ALREDEDOR DE PROYECTOS ESPEClCOS DE MEJORA DE LA CALIDAD
%L DESARROLLO DE ESTAS ACTUACIONES DEMANDA UNA INVERSIN DE TIEMPO DE DIRECCIN Y DE PROFESIO
NALES #UANDO EL DIRECTIVO ES REACIO A COMPROMETERSE EN ESTA INVERSIN PERSONAL LA MEJORA NO SE
PRODUCIR Y LAS PRDIDAS CRNICAS SEGUIRN ACUMULNDOSE
0OR TANTO UNA IMPORTANTE RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ES EVITAR LA QUE $EMING LLAMA SENDA
TPICA DE FRUSTRACIN $EMING &IGURA ,A EMPRESA LANZA UN PROGRAMA DE CALIDAD
COMO SI FUESE UNA NUEVA RELIGIN ENTUSIASMO EXHORTACIONES REUNIONES CARTELES Y PROMESAS mORECEN
,A CALIDAD QUE SE MIDE POR LOS RESULTADOS DE UNA AUDITORA APERIDICA BASADA EN ESTNDARES MUESTRA AL
PRINCIPIO UNA MEJORA SIGNIlCATIVA %STA MEJORA HACE INCUBAR LA CREENCIA DE QUE EL PROGRESO PERMANE
CER AS INDElNIDAMENTE 3IN EMBARGO LLEGA UN MOMENTO QUE EL XITO SE DETIENE LA CURVA SE NIVELA E
INCLUSO EMPEORA %L DESNIMO SE APODERA DEL PERSONAL Y LA PREOCUPACIN DE LA DIRECCIN ,AS REACCIONES
&IGURA
,A SENDA TPICA DE FRUSTRACIN EN PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE $EMING
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
OSCILAN ENTRE RUEGOS SPLICAS IMPLORACIONES IMPRECACIONES SOLICITUDES DE MS INVERSIONES O AMENAZAS
HACIA TODOS LOS IMPLICADOS EN LA EMPRESA z1U HA OCURRIDO ,A RPIDA Y ESTIMULANTE MEJORA QUE SE
PRODUJO AL INICIO DEL PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD TENA SU FUENTE EN CAUSAS ESPECIALES DETECTABLES
CON SENTIDO COMN !GOTADAS ESTAS FUENTES DE MEJORA LA CALIDAD SE ESTABILIZA EN UN NIVEL INACEPTABLE ,A
RESPONSABILIDAD DE MEJORA DE LA CALIDAD SE HA DESPLAZADO ENTONCES CASI EXCLUSIVAMENTE A LA DIRECCIN
NICA CON CAPACIDAD DE ATACAR LAS CAUSAS COMUNES DESGRACIADAMENTE ESTA TAREA ES MS COMPLICADA Y
REQUIERE OTROS TALENTOS
,A IDEA DE NO ACEPTAR NADA A CIEGAS DE DUDAR SISTEMTICAMENTE CUADRA A LA PERFECCIN CON LA AD
VERTENCIA DE !RISTTELES iEL IGNORANTE AlRMA EL SABIO DUDA Y REmEXIONAw ,A '#4 EXIGE PERSEVERANCIA
Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN EN LA BSQUEDA PERMANENTE DE LA MEJORA DE LA PROPIA EMPRESA A LO CUAL
PUEDEN AYUDAR MAS NO SUSTITUIR LOS CONSULTORES Y FORMADORES ,A '#4 ES UNA RESPONSABILIDAD BSICA DE
LNEA SIENDO DESACONSEJABLE SU DELEGACIN EN STAFFS O CONSULTORES ,A DIRECCIN REACIA AL COMPROMISO ES
FCIL VCTIMA DE LOS VENDEDORES DE PROGRAMAS DE MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS QUE EN EL MEJOR DE LOS
CASOS APUNTAN SLO A LA PUNTA DEL ICEBERG Y GENERARN ESCASOS RESULTADOS Y EN OTROS CASOS PUEDEN EM
PEORAR LA SITUACIN COMO REACCIN DEL PERSONAL ANTE LA FALTA DE ASUNCIN POR LA DIRECCIN DE SUS PROPIAS
RESPONSABILIDADES ,A COMPRA DE DIAGNSTICOS O PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD AUSPICIADOS POR CONSUL
TORAS QUE VENDEN SUS SERVICIOS ESTANDARIZADOS COMO SI DE LATAS DE CONSERVA SE TRATASE QUE NO TRANSFOR
MEN EL ESTILO DE GESTIN Y HAGAN ASUMIR A LOS DIRECTIVOS SUS RESPONSABILIDADES EN GESTIN Y MEJORA DE LA
CALIDAD CONDUCE A LA SENDA TPICA DE FRUSTRACIN QUE HEMOS DESCRITO EN POCO TIEMPO
$EMING SEALA QUE LA CONCIENCIACIN POR EL PERSONAL DE LA LLEGADA AL PUNTO MUERTO
SUELE TARDAR UNOS DOS AOS ,A SENSACIN DE ENGAO Y EL DESNIMO RESULTANTE PUEDEN AGOSTAR LA MOTI
VACIN Y LOS DESEOS DE MEJORA EN UNA EMPRESA DURANTE MUCHO TIEMPO $EMING REMARCA ESTE PRINCIPIO
DE FORMA GRlCA AL CRITICAR LA AlRMACIN DE MUCHOS DIRECTIVOS iHEMOS INSTALADO EL CONTROL DE CALIDADw
%STA IDEA ES UNA TONTERA PELIGROSA O UN ENGAO INTERESADO DE LA CONSULTORA DE TURNO 5NA EMPRESA PUE
DE INSTALAR UN SISTEMA INFORMTICO NUEVO O NUEVAS ALFOMBRAS PERO NO EL CONTROL DE CALIDAD i#UALQUIERA
QUE PROPONGA hINSTALAR EL CONTROL DE CALIDADv DESGRACIADAMENTE NO SABE MUCHO SOBRE EL CONTROL DE
CALIDAD 0ARA QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD TENGA XITO EN CUALQUIER COMPAA AQULLA
DEBE CONSISTIR EN UN PROCESO DE APRENDIZAJE AO TRAS AO CON LA ALTA DIRECCIN A LA CABEZA DE TODA LA
COMPAAw
0OR EL CONTRARIO CUANDO EL INTENTO DE MEJORA DE LA CALIDAD COMIENZA CON UNA ESTRATEGIA DE CAM
BIO ORGANIZATIVO GUIADA POR LA DIRECCIN SOBRE LA BASE DE CUALQUIERA DE LOS MTODOS VALIDADOS POR LA
PRCTICA DE MULTITUD DE EMPRESAS LA CURVA DE MEJORA MANTIENE SU RITMO DE PROGRESO Y NO SE NIVELA ,A
MEJORA PERMANECE EN TANTO EN CUANTO LA DIRECCIN LIDERA LA '#4
%L LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN NUEVAS RESPONSABILIDADES
,A PUESTA EN PRCTICA DE LA '#4 DESDE UN ENFOQUE ESTRATGICO EXIGE UNA TRANSFORMACIN DE LA CULTURA
ORGANIZATIVA QUE EMPIEZA POR EL CAMBIO DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN %L ESTILO DIRECTIVO TRADICIONAL EN
LOS PASES OCCIDENTALES HA lJADO COMO TAREAS DE LA ALTA DIRECCIN LAS DE REUNIR INFORMACIN TOMAR DECI
SIONES Y APLICAR LOS INCENTIVOS Y LOS CASTIGOS ADECUADOS PARA LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES FUESEN ElCIENTES
6ANSE 'OETSCH Y $AVIS Y ,EE
2OSS PARA COMPRENDER MEJOR LA RELACIN ENTRE EL CAMBIO DE LOS ESTILOS DE
DIRECCIN Y LA IMPLANTACIN DE LA '#4
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
EN SU LABOR %STA CONCEPCIN CLSICA DE LA DIRECCIN TENA COMO PREMISA RESTRINGIR LA RESPONSABILIDAD
DE LOS TRABAJADORES A iHACER LAS TAREASw DEJANDO LA FUNCIN DE PENSAR COMO RESPONSABILIDAD EXCLUSIVA
DE LOS DIRECTIVOS $EMING ASEVERA QUE EL PRINCIPAL PROBLEMA DE LA EMPRESA OCCIDENTAL ES EL FALLO
O LA FALTA DE CALIDAD DE LA ALTA DIRECCIN QUE NO HA SABIDO CMO CAMBIAR HACIA EL NUEVO ESTILO *AMES
#HAMPY EN SU LIBRO 2EENGINEERING MANAGEMENT 4HE MANDATE FOR NEW LEADERSHIP CONTINUACIN DE
SUS OBRAS INICIALES APUNTA QUE EL XITO DESCANSA EN CAMBIAR EL TRABAJO DIRECTIVO MISMO EN MUTAR LA
FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS PIENSAN ORGANIZAN INSPIRAN DESPLIEGAN DAN PODER MIDEN Y RECOMPENSAN
EL TRABAJO OPERATIVO QUE AADE VALOR
4RAZAR LA DIRECCIN QUE LOS ESFUERZOS ORGANIZATIVOS DEBEN SEGUIR ES UNA LABOR INGENTE QUE PUEDE
REQUERIR MESES DE TRABAJO DURO -AS LOS DIRECTIVOS FRECUENTEMENTE SUBESTIMAN O ACORTAN EL PROCESO
PARA EVITAR QUE SUS RUTINAS DIARIAS SE VEAN INTERRUMPIDAS #UANDO ESTA PRCTICA SE EXTIENDE LOS LDERES DE
LA ORGANIZACIN FALLAN AL NO RECONOCER QUE LA LABOR MOLLAR DEL LIDERAZGO ES CREAR Y REFORZAR UNA MISIN
COMPARTIDA
%L COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN CON LA '#4 SE PLASMA EN SU COMPRENSIN Y ENTUSIASMO CON
EL CONCEPTO AS COMO CON SU IMPLICACIN EN LA IMBRICACIN DEL CONCEPTO EN LA VISIN LA MISIN LOS
OBJETIVOS EL PROCESO ESTRATGICO Y EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA 5NA
DIRECCIN QUE LIDERA LA '#4 DISEA LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS BUSCANDO ERRADICAR LAS CAUSAS COMUNES
DE VARIACIN EN LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PERO TAMBIN ESTABLECE E IMPLANTA POLTICAS ADECUADAS PARA
EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO A lN DE ANTICIPAR LOS POTENCIALES PROBLEMAS ESPORDICOS Y DE EXPLORAR
OPORTUNIDADES DE MEJORA 5NA DIRECCIN COMPROMETIDA CON LA '#4 SER SENSIBLE AL PRINCIPIO DE QUE
LA ORGANIZACIN ASUMA SUS RESPONSABILIDADES TICAS Y SOCIALES %N CAMBIO LA '#4 DIFCILMENTE FRUCTIl
CAR EN UNA ORGANIZACIN DONDE SU ALTA DIRECCIN TRATA ESTA FUNCIN COMO LA LTIMA MODA DE GESTIN
NO SE COMPROMETE NI APORTA APOYO O SE MUEVE SOLAMENTE POR PRESIONES EXTERNAS COMO SATISFACER LOS
ESTNDARES DE UNA AGENCIA DE ACREDITACIN
,AS HABILIDADES DE UN LDER ESTN MUCHO MS EN LAS DESTREZAS PARA INmUIR Y PERSUADIR ABRIENDO
PROCESOS DE NEGOCIACIN Y APRENDIZAJE QUE EN LAS DOTES DE MANDO Y CONTROL !RGYRIS -ACKAY
#ONGER ,OS ROLES DE UN LDER EFECTIVO DURANTE UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CUL
TURAL HACIA LA '#4 SE EXTIENDEN A MARCAR SENDAS IDENTIlCAR Y ALLANAR RESISTENCIAS AL CAMBIO Y A ASUMIR
RESPONSABILIDADES ASEGURAR EL COMPROMISO PROVEER UN APOYO VISIBLE CONTROLAR EL PROGRESO CONSTRUIR
EQUIPOS TRANSFERIR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ALL DONDE SE NECESITEN Y APORTAR COMUNICACIN AMPLIA
EN TODAS LAS DIRECCIONES 3CHNEIDER Y 'OLDWASSER
%L OBJETIVO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIN DEBERA SER EL DE MEJORAR TODAS LAS INSTALACIONES O EL TRA
BAJO DE TODAS LAS PERSONAS Y NO SLO LOS QUE ESTN POR DEBAJO DEL PROMEDIO PUESTO QUE SI EL SISTEMA ES
ESTABLE LOS FALLOS DERIVAN DE STE Y NO DE AQULLAS Y ES POR TANTO UN ERROR TRATAR CADA IMPERFECCIN COMO
UNA CAUSA ESPECIAL OLVIDANDO TRABAJAR PARA MEJORAR EL SISTEMA 0OR BIEN HECHA QUE EST LA SUPERVISIN
SIEMPRE HABR GENTE POR DEBAJO DEL PROMEDIO 4ODOS LOS EMPLEADOS PUEDEN CONTRIBUIR EFECTIVAMENTE A
LA MEJORA 0OR TANTO LOS DIRECTIVOS TIENEN LA OBLIGACIN ECONMICA E INCLUSO MORAL DE APORTAR OPORTU
NIDADES A LOS EMPLEADOS PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN
,OS DIRECTIVOS TAMBIN ASUMEN UNA TAREA DE FACILITADORES INTERNOS ,OS FACILITADORES DEBEN ACTUAR
COMO GUAS PARA OTROS DESARROLLANDO INICIATIVAS EN LNEA CON LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
!DEMS PARA EVITAR LA FRUSTRACIN DE LAS PERSONAS AL ENFRENTARSE A SITUACIONES NO FAMILIARES LOS FACILITA
DORES DEBEN CONTROLAR LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS ASEGURNDOSE DE QUE POSEEN EL CONOCIMIENTO
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ADECUADO A SUS NECESIDADES Y EN CASO CONTRARIO OFRECIENDO EL ENTRENAMIENTO ADECUADO EN EL MOMENTO
OPORTUNO JUST IN TIME TRAINING
,A TAREA DE LA DIRECCIN NO CONSISTE EN EL CONTROL SINO EN UN PAPEL DE iENTRENADORw COACHING
"URDETT CENTRADO EN FOMENTAR LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN EN
EDUCAR Y AYUDAR A LAS PERSONAS PARA QUE ASUMAN LA CALIDAD COMO SU PRIORIDAD Y HAGAN UN TRABAJO CON LA
MAYOR EFECTIVIDAD POSIBLE %N TODAS LAS ORGANIZACIONES LAS PERSONAS QUE MEJOR ENTIENDEN EL TRABAJO Y LA
FORMA DE MEJORAR SUS PROCESOS SON AQUELLAS QUE LAS EJECUTAN A DIARIO 3I LA DIRECCIN ES INTELIGENTE PARA
APROVECHAR ESE CONOCIMIENTO ES MUY PROBABLE QUE LAS MEJORAS SEAN MS ElCIENTES Y ADEMS MEJOR
RECIBIDAS QUE SI HAN SIDO PROPUESTAS POR AQULLA ,A TAREA DE LOS DIRECTIVOS PASA AS A SER LA DE UN LDER
EN APRENDIZAJE ,ONG
%L COMPROMISO DE LA DIRECCIN TAMBIN CONLLEVA UNA IMPLICACIN PERSONAL VISIBLE Y CONSTANTE EN
LA MEJORA DE LA CALIDAD %STE COMPROMISO DE LA DIRECCIN CON VISTAS A LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
NO IMPLICA NICAMENTE UNA DECLARACIN DE APOYO A LA TEORA %S NECESARIO TAMBIN UN COMPROMISO EN
LA PRCTICA EN LA EJECUCIN INTEGRAL DEL MTODO
%L CAMBIO DEL PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
%L COMPROMISO DE LA DIRECCIN SE DEBE ADEMS EXTENDER A TODOS LOS DIRECTORES O MANDOS DE CUALQUIER
NIVEL DENTRO DE LA JERARQUA ORGANIZATIVA ,A NECESIDAD DE LOGRAR LA MOVILIZACIN LA MENTALIZACIN Y LA
FORMACIN ES ESPECIALMENTE TRASCENDENTAL EN LOS MANDOS INTERMEDIOS PUES EN MUCHAS ORGANIZACIONES
SE HAN CONVERTIDO EN UNA DE LAS RESISTENCIAS MS FUERTES AL CAMBIO AL APLICRSELES UN ENFOQUE EQUIVOCADO
,A COMPRENSIN DE LA TRANSFORMACIN DE SU FUNCIN Y DE UN ENFOQUE ADECUADO PARA SU IMPLICACIN
PUEDE HACER DE ELLOS LOS PRINCIPALES ABOGADOS Y AGENTES PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
%L PAPEL DE LOS MANDOS INTERMEDIOS HA CAMBIADO DESDE SU RAZ ANTE LAS NUEVAS NECESIDADES DE
LA ORGANIZACIN QUE ADOPTA LA '#4 %N LA ORGANIZACIN TRADICIONAL DE CORTE FUNCIONAL DONDE EXISTE
UNA CLARA DIVISIN DEL TRABAJO ENTRE QUIENES PIENSAN PLANIlCAN Y CONTROLAN FRENTE A QUIENES EJECUTAN
PERSONAL DE PRIMERA LNEA LOS MANDOS INTERMEDIOS SON ESENCIALMENTE RESOLUTORES DE PROBLEMAS Y
CONTROLADORES %STA FUNCIN PODA SER VALIOSA EN ANTERIORES GENERACIONES DEL MOVIMIENTO POR LA CALI
DAD PERO PIERDE JUSTIlCACIN EN ENTORNOS '#4 QUE BUSCAN ESTIMULAR LA PREVENCIN LA AUTONOMA Y EL
AUTOCONTROL $ADO QUE UN PRINCIPIO BSICO ES LA IMPLICACIN DE LAS PERSONAS Y COMO LA ALTA DIRECCIN
PIENSA NORMALMENTE CON ACIERTO QUE LOS TRABAJADORES DE LNEA ASUMEN POCA RESPONSABILIDAD TIENEN
POCA AUTONOMA Y TOMAN POCAS DECISIONES EL OBJETIVO DE IMPLICAR A LOS EMPLEADOS SE HA CENTRADO ESEN
CIALMENTE EN ESTE COLECTIVO FAVORECIENDO UNA MAYOR LIBERTAD DE ACCIN ANTE LOS MANDOS INTERMEDIOS
,A DIFUSIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN TAMBIN HA MERMADO SU PAPEL COMO DISTRI
BUIDORES DE INFORMACIN %S PUES LGICO QUE CUANDO SE INTRODUCEN INICIATIVAS DE CALIDAD EN UNA ORGA
NIZACIN LOS MANDOS INTERMEDIOS LAS CONTEMPLEN CON RECELO PUES ELLO PUEDE CONDUCIRLES A DEGRADAR
SUS RESPONSABILIDADES AL NIVEL DE LOS EMPLEADOS DE MENOR CATEGORA O AL DESPIDO SI LES PRIVA TOTALMENTE
DE TRABAJO
%STE PROBLEMA DEBE PREVENIRSE PARA EVITAR QUE SE CONVIERTA EN UNA BARRERA AL CAMBIO %L CAMINO
ES DESARROLLAR LA IMPLICACIN Y EL COMPROMISO DE LOS MANDOS INTERMEDIOS EN UN CONTEXTO DE CALIDAD
,A lGURA DEL MANDO INTERMEDIO NO EST CONDENADA A DESAPARECER AUNQUE S A PERDER PESO REDUCCIN
DE SU NMERO Y A UNA REDElNICIN RADICAL DE SU LABOR DENTRO DE LA ORGANIZACIN 3IGUIENDO A 2ICART Y
LVAREZ
TRES PUEDEN SER LAS LNEAS DEL CAMBIO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0ASAR A SER PERSONAL DE SOPORTE ESTRATGICO ,A ALTA DIRECCIN DEBE ESTIMULAR SU PARTICIPACIN
ACTIVA RECONVIRTINDOLOS DE SUPERVISORES EN FACILITADORES O ENTRENADORES QUE ADQUIEREN RAZN
DE SER AL FACILITAR CON SU EXPERIENCIA Y SERVICIO EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y LA DIFUSIN DE CONO
CIMIENTOS A TODA LA ORGANIZACIN
s #ONVERTIRSE EN ORQUESTADORES DEL CAMBIO ,OS MANDOS INTERMEDIOS DEBEN ADOPTAR EL PAPEL DE
ANIMADORES DEL CAMBIO INTERROGANDO AL PERSONAL DE LNEA SOBRE CMO Y POR QU SE HACEN LAS
COSAS Y OFRECIENDO SU ASISTENCIA PARA LA MEJORA CONTINUA
s $ESARROLLAR RELACIONES LATERALES EMPUJANDO A LA ORGANIZACIN HACIA ESTRUCTURAS MS HORIZONTALES
3U POSICIN INTERMEDIA EN LA ORGANIZACIN LOS CAPACITA PARA AYUDAR A IDENTIlCAR LAS POSIBILIDADES
DE COOPERACIN INTERNA FACILITANDO LA CREACIN Y COORDINACIN DE EQUIPOS MULTIFUNCIONALES AS
COMO CONVIRTINDOSE EN SUS DIRECTORES
5N TEMA CONTROVERTIDO ES SI LOS EQUIPOS DEBEN COMBINAR MANDOS INTERMEDIOS Y TRABAJADORES DE
LNEA 2OTH SE MUESTRA MANIlESTAMENTE CONTRARIO ARGUMENTANDO QUE SI LOS MANDOS TOMAN EL
CONTROL NO SE DESARROLLA EN LOS TRABAJADORES EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y AUTONOMA MIENTRAS QUE SI EVITAN
LIDERAR EL EQUIPO PARA NO DOMINARLO ACABAN PENSANDO EN TODAS LAS COSAS QUE PODRAN HABER HECHO EN
VEZ DE ESTAR ESCUCHANDO MUDAMENTE A LOS EMPLEADOS ,OS MANDOS INTERMEDIOS DEL MISMO NIVEL DEBEN
FORMAR SUS PROPIOS EQUIPOS DE MEJORA TANTO DEPARTAMENTALES COMO INTERDEPARTAMENTALES GOBERNADOS
POR LAS MISMAS NORMAS QUE LOS EQUIPOS INTEGRADOS POR TRABAJADORES DE LNEA 0UEDEN AS FORZAR A LA DI
RECCIN A DEMOSTRAR SU ESTILO PARTICIPATIVO Y SU CONlANZA EN EL VALOR DE LOS MANDOS EN EL NUEVO MODELO
! SU VEZ LOS TRABAJADORES DE LNEA DEBERAN TENER SUS PROPIOS EQUIPOS PARA GENERAR EN ELLOS SENTIDO DE
LA PROPIEDAD Y COMPROMISO PERO LOS MANDOS TIENEN EN ELLOS SUS FUNCIONES SIN SER MIEMBROS
s -OSTRAR UN INTERS POSITIVO Y APOYAR SUS ACTIVIDADES RESPONDIENDO POSITIVAMENTE A LAS INVITACIO
NES PARA PARTICIPAR EN REUNIONES PARA DAR CONSEJO O SUMINISTRAR INFORMACIN Y RECURSOS
s %JERCITAR LA PACIENCIA ANTE LOS INEVITABLES ERRORES COMPRENDIENDO SU VALOR COMO EXPERIENCIA DE
APRENDIZAJE Y SIN EXIGIRLES RESULTADOS RPIDOS
s 2ESPETAR LAS PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS DElNIDOS POR EL EQUIPO Y EN TODO CASO CUANDO YA HAN
TRATADO LOS PROYECTOS QUE SUS MIEMBROS ESTIMAN DE IMPORTANCIA INMEDIATA CON XITO PROPOR
CIONARLES UNA LISTA DE TEMAS QUE PODRAN TRABAJAR EN EL FUTURO SIN RIESGO DE DETERIORAR SU AUTO
CONlANZA Y SENTIDO DE PROPIEDAD DEL PROCESO
s (ACER A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO AUTORRESPONSABLES DE IMPLANTAR LAS MEJORAS SUGERIDAS MANTE
NIENDO EL NECESARIO GRADO DE CONTROL
s .O BLOQUEAR UN PROYECTO DE EQUIPO SIN UNA EXPLICACIN RAZONABLE Y DISPOSICIN A SENTARSE A
DISCUTIR UNA SOLUCIN ACEPTABLE ALTERNATIVA
s .O PENALIZAR A LOS EMPLEADOS POR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO EN EQUIPO TRASLADANDO
EN TODO CASO SUS QUEJAS AL FACILITADOR DEL GRUPO
s !SEGURAR QUE LOS MIEMBROS DE EQUIPOS SON LIBRES DE REUNIRSE AUNQUE SEA POCO TIEMPO SI HAY
SOBRECARGAS DE TRABAJO
,A ESTRUCTURA DE DIRECCIN DE LA CALIDAD
%L XITO DE CUALQUIER PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DEPENDE DE UNA IMPLANTACIN EFECTIVA Y SISTEM
TICA $ADO QUE LA '#4 SE EXTIENDE POR TODA LA ORGANIZACIN PRECISA DE UNA INFRAESTRUCTURA QUE APOYE
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
TODAS SUS INICIATIVAS $E AH LA NECESIDAD DE CREAR EN SU SENO UNA ESTRUCTURA POSITIVA Y PERMANENTE DE
ORGANIZACIN DE LA CALIDAD CUYA RAZN DE SER FUNDAMENTAL SEA FOMENTAR Y FACILITAR EL PROGRESO CONTINUO
EN LA NUEVA DIRECCIN %ASTON $AVIES Y 7ILSON %L CAMBIO CULTURAL HACIA LA CALIDAD DEBE
IR ACOMPAADO DE LA CREACIN DE UNA ESTRUCTURA CAPAZ Y RESPONSABLE DE APLICAR EL MTODO ELEGIDO ,A
CREACIN DE ESTA UNIDAD ORGANIZATIVA EXIGE DE LOS DIRECTIVOS LA ASIGNACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS
DINERO ESPACIO Y PERSONAL
/RIENTACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS
,AS PERSONAS EN PRIMER LUGAR
,A ORIENTACIN A LAS PERSONAS ES UNO DE LOS PILARES EN QUE SE SUSTENTA LA '#4 AUNQUE EST NTIMA
MENTE ASOCIADO A OTROS VALORES COMO EL COMPROMISO Y LIDERAZGO DE LA DIRECCIN LA VISIN GLOBAL DE LA
ORGANIZACIN O LA COOPERACIN INTERNA %STE PRINCIPIO ESTABLECE QUE PARA QUE LA '#4 D SUS FRUTOS LA
ORGANIZACIN DEBE DESPLEGAR CONOCIMIENTO HABILIDADES RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO POR TODOS SUS
MBITOS PARA INDUCIR LA GERMINACIN DE UNA CONCIENCIA DE CALIDAD EN SUS MIEMBROS ,A '#4 ASUME
QUE LA CALIDAD ES ALGO QUE SE HACE iCON LAS PERSONASw EN VEZ DE ALGO QUE SE HACE iA LAS PERSONASw
%L PRINCIPIO DE ORIENTACIN A LAS PERSONAS SE BASA EN LA CREENCIA DE QUE LOS MIEMBROS DE UNA ORGA
NIZACIN QUE NO OCUPAN PUESTOS DE DIRECCIN SON LOS QUE MEJOR CONOCEN SU TRABAJO Y PUEDEN REALIZAR
IMPORTANTES CONTRIBUCIONES A LA MEJORA CONTINUA Y A LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES CUANDO TIENEN EL
PODER Y LA PREPARACIN NECESARIOS Y CUANDO LA DIRECCIN SABE HACER AmORAR TODO SU POTENCIAL $EAN Y
"OWEN 3E TRATA DE UN PRINCIPIO PLURAL PUES CABEN BAJO SU PARAGUAS VARIOS OTROS ENUNCIADOS
COMO COMPROMISO IMPLICACIN YO PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LAS
PERSONAS O FORMACIN
,A '#4 REQUIERE DE LOS DIRECTIVOS UNA PERSPECTIVA MUCHO MS AMPLIA QUE LA CENTRADA EN EL
CONTROL 0RIMORDIALMENTE iDEMANDA LA ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS TAN BIEN COMO LOS PRODUCTOSw
'AMBLE Y *ONES %S MUY IMPORTANTE COMPRENDER QUE LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
NO SE CONSIGUE POR LA VA DE LA SUPERVISIN DE LOS TRABAJADORES QUE LO PRESTAN %STE COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO SLO CONDUCE A LA INSATISFACCIN LA DESMOTIVACIN Y UNA PRDIDA DE ElCACIA
,OS ENFOQUES CULTURAL Y ESTRATGICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ASUMEN QUE LOS TRABAJADORES ESTN
MOTIVADOS Y SE DESEMPEAN DE LA MEJOR FORMA POSIBLE CUANDO GANAN CONlANZA INCREMENTANDO SU
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD %S DECIR LA '#4 REQUIERE LA IMPLANTACIN DE LA 4EORA : DESARROLLADA POR
/UCHI +EYS ,A 4EORA : DESCRIBE UNA ORGANIZACIN DONDE LOS TRABAJADORES ESTN IMPLICADOS EN
TODOS LOS ASPECTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES FRENTE A LAS TEORAS 8 E 9 DELINEADAS POR -C'RE
GOR ,OS OBJETIVOS IDEALES DE LA '#4 SON IMPRACTICABLES EN UNA ORGANIZACIN DONDE RIGE LA 4EORA 8
Y LOS EMPLEADOS SON DESPILFARRADORES VAGOS Y DESMOTIVADOS 4AMPOCO PODR FRUCTIlCAR EN UNA ORGANI
ZACIN PRESIDIDA POR LA 4EORA 9 EN LA CUAL LOS TRABAJADORES SLO ESTN MOTIVADOS PARA LOGRAR OBJETIVOS
ALCANZABLES ,AS TEORAS 8 E 9 SE ENFOCAN SOBRE SOLUCIONES DIRECTIVAS A LOS PROBLEMAS EN TANTO QUE LA
4EORA : SE ORIENTA HACIA SOLUCIONES DERIVADAS DE LOS TRABAJADORES
%NTRE LA ABUNDANTE LITERATURA QUE PREDICE LA NECESIDAD DE QUE LA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS SE AJUSTE A LA CULTURA AUS
PICIADA POR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD CABE REFERIRSE A "RIGGS Y +EOGH (ILL Y 7ILKINSON ,AWLER "ELOHLAV
"LACKBURN Y 2OSEN #OLLARD Y "OWEN Y ,AWLER B
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
-IENTRAS QUE EL ENFOQUE #71# SE BENElCI DE UNA CULTURA NACIONAL QUE ASUMI FCILMENTE
COMO PROPIOS LOS VALORES DE LA 4EORA : LA EMPRESA OCCIDENTAL QUE PERSIGUE LA #'4 HA DE LUCHAR CONTRA
PREJUICIOS FUERTEMENTE INSTALADOS HEREDADOS DEL SISTEMA TAYLORISTA
FORDISTA QUE LA OBLIGAN A DESARROLLAR
PROCESOS DE CAMBIO CULTURAL EN POS DE INSTAURAR UN SISTEMA DE VALORES CORPORATIVOS COMPARTIDOS #OLLINS Y
0ORRAS #OMO INDICA 'UILLN A SI COMO TCNICA LA '#4 ES UN ENFOQUE ECLCTICO COMO
IDEOLOGA SIGUE EL ENFOQUE CLSICO DE LAS RELACIONES HUMANAS
0RCTICAS PARA ENFOCAR LA ORGANIZACIN A LAS PERSONAS
,A RESPONSABILIDAD COMPARTIDA LA MOTIVACIN LA PARTICIPACIN LA FORMACIN LA COMUNICACIN EL TRABAJO
EN EQUIPO Y LA DESCENTRALIZACIN DE LA CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES EJEMPLIlCABAN YA LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL #71# DURANTE LOS AOS %STAS PRCTICAS SE REFUERZAN AHORA CON NUEVAS
IDEAS %L ENFOQUE EN LAS PERSONAS COMO LO DENOMINAN "LACK Y 0ORTER O LA ORIENTACIN AL CLIENTE
INTERNO DE LA QUE HABLAN -ANN Y +EHOE INCORPORAN EL DESARROLLO DE CIERTOS VALORES ORIENTADOS
HACIA LOS EJECUTORES DE LOS PROCESOS QUE SE MATERIALIZAN EN PRCTICAS CONCRETAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS QUE DEBEN INCLUIR
s $ESARROLLO DEL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS CON LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
,A '#4 NO CONSISTE SLO EN UN MOVIMIENTO DE DELEGACIN SINO EN UNA MOVILIZACIN DE TODO
EL CAPITAL HUMANO EN ARAS DE LA MEJORA DE LA CALIDAD ,AS PRCTICAS DE DESARROLLO DEL COMPROMISO
DEL PERSONAL ESTN INmUIDAS POR OTRAS MUCHAS ACCIONES DIRECTIVAS COMO EL FOMENTO DE UNA VISIN
COMPARTIDA Y DE UN CLIMA DE CONlANZA DE DISEO ORGANIZATIVO QUE FAVOREZCAN LA PARTICIPACIN
AS COMO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ENFOCADA A SU SATISFACCIN
s $ESARROLLO DE LA MOTIVACIN Y DEL COMPROMISO CON LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS ESTIMULANDO
LA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Y LA AUTORRESPONSABILIZACIN QUE PARTEN DEL CONSENSO SOBRE LOS
OBJETIVOS Y LA REVISIN CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES DNDOLES MEDIOS E INCENTIVANDO UNA ACTITUD
DE PREVENCIN
s 0ROMOCIN DE LA PARTICIPACIN DE TODO EL PERSONAL EN LA MEJORA CONTINUA DESCENTRALIZANDO LA
TOMA DE DECISIONES Y DNDOLE PODER AUTONOMA E INICIATIVAS PARA TOMAR INICIATIVAS
s 0LANIlCACIN Y MEJORA DE LAS COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS DElNIDAS EN FUNCIN DE LA MISIN Y
LA ESTRATEGIA DISEADAS POR MEDIO DE LA CONTRATACIN LA FORMACIN Y LA PROMOCIN
s 3ISTEMAS DE RECONOCIMIENTO QUE INCORPOREN EXPLCITAMENTE RECOMPENSAS DEL ESFUERZO INDIVI
DUAL Y DE LOS RESULTADOS COLECTIVOS
s #ONSEGUIR UNA COMUNICACIN ASCENDENTE DESCENDENTE Y LATERAL EFECTIVA
#OMPROMISO Y SATISFACCIN DEL PERSONAL
%L COMPROMISO SE ERIGE EN EL EJE DE UNAS PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS QUE FAVOREZCAN LA
IMPLANTACIN DE LA '#4 +ANJI +RISTENSEN Y $AHLGAARD 5NA ESTRATEGIA DE ALTO COMPROMISO QUE
GARANTIZA EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD PERMITE MULTIPLICAR LOS EFECTOS
POSITIVOS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SOBRE EL DESEMPEO ORGANIZATIVO "OU Y "ELTRN
,EONARD 3CHLESINGER HA ILUSTRADO LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO CON SU iTEORA DEL CICLO DEL
FRACASOw &IGURA STA NOS DICE QUE LA EMPRESA QUE SIEMBRA EN SUS EMPLEADOS LA TICA DEL BUEN
SERVICIO AL ESTILO POR EJEMPLO DE %L #ORTE )NGLS PUEDE COSECHAR BENElCIOS SORPRENDENTES POR UNA
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ESPIRAL POSITIVA CUANDO EL CLIENTE EST SATISFECHO EL EMPLEADO TAMBIN LO EST Y A SU VEZ ATIENDE MEJOR
A NUEVOS CLIENTES DE MODO QUE SE REDUCE LA ROTACIN DEL PERSONAL LO QUE MEJORA LA PRODUCTIVIDAD DE
LA EMPRESA ,OS ESTUDIOS EMPRICOS PRUEBAN QUE LA REACCIN EN CADENA QUE CONDUCE A LA MEJORA DE LA
CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y DEL VOLUMEN DE VENTAS ARRANCA DE LA SATIS
FACCIN DE LA PERSONA QUE SIRVE AL CLIENTE ,ARSON Y 3INHA 7AGNER 3CHLESINGER Y (ESKETT
(ESKETT
%L CICLO TAMBIN FUNCIONA EN SENTIDO NEGATIVO UN SERVICIO DE MALA CALIDAD
CONDUCE A CLIENTES INSATISFECHOS EMPLEADOS DESALENTADOS Y UNA ALTA ROTACIN DE EMPLEO QUE CASTIGA LA
PRODUCTIVIDAD %L CRCULO VIRTUOSO SE ALIMENTARA INCULCANDO EN EL PERSONAL EN CONTACTO CON EL CLIENTE
UNA CULTURA DE CALIDAD DE SERVICIO
&IGURA
%L CICLO DEL BUEN SERVICIO Y EL CICLO DEL MAL SERVICIO
&UENTE !DAPTADO DE 3CHLESINGER Y (ESKETT A
3ELECCIN DEL PERSONAL
,AS PRCTICAS DE SELECCIN DE PERSONAL DEBEN AJUSTARSE A UN ENTORNO DE CALIDAD 2EES Y $ORAN
"LACKBURN Y 2OSEN -UCHAS EMPRESAS SON INAMOVIBLES EN ESTE ASPECTO MANTENIENDO EL MISMO
PROCESO DE SELECCIN QUE VENAN USANDO ANTES DE LA IMPLANTACIN DE LA '#4 POR PENSAR QUE LAS HABI
LIDADES QUE EL PERSONAL PRECISE PUEDEN DESARROLLARSE A TRAVS DE LA FORMACIN
(A SIDO SIEMPRE CITADO EL ACIERTO DE -C$ONALDS A LA HORA DE CONTRATAR A SUS EMPLEADOS DE PRIMERA
LNEA %L CRITERIO ES SIMPLE LO QUE REALMENTE NECESITA UNA EMPRESA DE SERVICIOS ES GENTE A LA QUE LE GUSTE
LA GENTE 0ERO EXISTEN MUCHOS CASOS MS DE INTERS %N CIERTO MOMENTO LA DIVISIN DE SERVICIOS DE VIAJES
DE !MERICAN %XPRESS CONTRAT A MADRES TITULADAS INCENTIVNDOLAS CON UN SISTEMA DE HORAS mEXIBLES Y
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ENRIQUECIENDO EL CONTENIDO DEL TRABAJO CON RELACIONES PBLICAS ,OS RESULTADOS A LOS TRES MESES FUERON
YA ESPECTACULARES PUES SE REDUJO EL TIEMPO PROMEDIO DE RESOLUCIN DE LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES DE
A DAS SE DISPAR LA SATISFACCIN DE LA CLIENTELA Y CAY LA ROTACIN DEL PERSONAL EN UN %N OTRAS
EMPRESAS COMO LA CADENA DE TIENDAS POPULARES 4ARGET 3TORES SE OPT POR CONTRATAR SIEMPRE QUE FUERA
POSIBLE GENTE MAYOR POR SU CONVENCIMIENTO DE QUE TRATA MEJOR A LOS CLIENTES SE ESMERA EN SATISFACERLES
Y NO ESPERAN RESPUESTAS BREVES DE LA EMPRESA 4AMBIN DEBE DESTACARSE LA EXISTENCIA DE TCNICAS ENCA
MINADAS A SELECCIONAR PERSONAS CAPACES DE APRENDER Y DE RESOLVER PROBLEMAS
0ARTICIPACIN
%L ENFOQUE EN LAS PERSONAS EXIGE PRCTICAS DE ESTMULO DE SU PARTICIPACIN ACTIVA PARA QUE IDENTIlQUEN
Y CORRIJAN LOS PROBLEMAS DE CALIDAD QUE SE PRESENTEN %S RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ESTABLECER UN
SISTEMA PARTICIPATIVO (ARRIS Y 0URDY (ARBER -ARRIOT E )DRUS 2ODRGUEZ QUE PRESTE
ATENCIN A LAS SUGERENCIAS LAS OPINIONES Y LOS INTERESES DE LOS EMPLEADOS QUE MOTIVE A LA ACCIN Y A LA
TOMA DE RESPONSABILIDADES EN CALIDAD POR TODOS
%L INCENTIVO DE LA PARTICIPACIN REQUIERE ALGO MS QUE PALABRAS 5NA PRIMERA CONDICIN QUE FACILITA LA
APLICACIN DE ESTE PRINCIPIO ES ASEGURAR EL CONOCIMIENTO POR CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN DE CULES
SON SUS TAREAS Y QU SE ESPERA DE L %STA PRCTICA BUSCA QUE LOS TRABAJADORES ENTIENDAN CUL PUEDE SER SU
APORTACIN A LA MEJORA DE LA CALIDAD FACILITNDOLES MEDIOS PARA CONTROLAR Y GESTIONAR LOS PROCESOS EN QUE
PARTICIPAN DENTRO DE SU MBITO DE RESPONSABILIDAD ,A DIRECCIN DEBE ADEMS DISEAR PROCEDIMIENTOS
CUYA IMPLANTACIN APOYE LA ASUNCIN DE LA PARTICIPACIN COMO ELEMENTO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA %S
EL CASO DEL FOMENTO DE LA PARTICIPACIN MEDIANTE SISTEMAS DE SUGERENCIAS #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
QUE SE IMPLANTAN CON RAPIDEZ SE INFORMA DE LOS LOGROS Y DAN LUGAR A PREMIOS DE LAS MEJORES IDEAS ,OS
PROCEDIMIENTOS PARA EL ESTMULO DE LA PARTICIPACIN DEBERAN CUMPLIR OTRAS CONDICIONES APOYAR EL TRABAJO
TANTO DE EQUIPO COMO INDIVIDUAL ELIMINAR EL MIEDO A COMETER ERRORES CREANDO UN CLIMA DE CONlANZA Y
ASEGURAR APOYO lNANCIERO Y TCNICO PARA QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPATIVOS PUEDAN DESARROLLAR SUS IDEAS
#!,)$!$ %. !##).
%, 3)34%-! $% 35'%2%.#)!3 $% 6/,+37!'%. ,!.$!"%.
%L SISTEMA GLOBAL DE RECOGIDA DE SUGERENCIAS PLANTEADAS POR LOS TRABAJADORES HA PERMITIDO AL CONSORCIO AUTOMO
VILSTICO ALEMN 6OLKSWAGEN 67 AHORRAR UN MILLN DE EUROS EN LA PRODUCCIN DEL MODELO 0OLO EN SU FACTORA DE
,ANDABEN 0AMPLONA EN LOS DOS LTIMOS AOS
%L XITO DE LA INICIATIVA LO DAN LAS CIFRAS SUGERENCIAS DE LAS QUE ERAN VIABLES Y SE APLICAN YA ACTIVAMENTE EN LOS PROCESOS
DE FABRICACIN
67 FABRICA ANUALMENTE EN .AVARRA UNIDADES DEL MODELO 0OLO Y TIENE MS DE TRABAJADORES FIJOS EN PLANTILLA
2EPARTIDOS POR TODA LA EMPRESA HAY TABLONES Y CARPETAS CON EL DOCUMENTO BASE EN EL QUE CUALQUIER TRABAJADOR PUEDE PLANTEAR
UNA SUGERENCIA ,OS MANDOS RECOGEN Y ENVAN TODOS LOS DOCUMENTOS A LA OFICINA CENTRAL DE SUGERENCIAS QUE LAS REGISTRA Y REMITE
A LOS TCNICOS ESPECIALISTAS PARA SU ANLISIS i!BSOLUTAMENTE TODAS LAS SUGERENCIAS SE CONTESTAN RAZONADAMENTE CUALQUIERA QUE
SEA SU RESULTADOw EXPLICA 2ICARDO 3UCUNZA DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE 67 .AVARRA
i!QUELLAS SUGERENCIAS QUE SON VIABLES SE RECOMPENSAN ECONMICAMENTE CON UNA CIFRA EQUIVALENTE AL DEL AHORRO PRODUCIDO
Y UN TOPE DE EUROS O LA ENTREGA GRATUITA DE UN VEHCULO DEL MODELO 0OLOw AADE 3UCUNZA $ESDE QUE SE PUSO EN MARCHA
CONTINA
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
ESTA INICIATIVA HACE AHORA DOS AOS LA EMPRESA HA GRATIFICADO A LOS EMPLEADOS CON MILLONES DE EUROS POR APORTAR SUS IDEAS
PARA MEJORAR LA PRODUCCINw
%L MAYOR VOLUMEN DE LAS SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES HACE REFERENCIA A LA CALIDAD DE LOS PROCESOS LA SEGURIDAD LABORAL Y LA
MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE %STE SISTEMA DE INCREMENTO PRODUCTIVO Y MEJORA DE RENDIMIENTO VOLUNTARIO Y GRATIFICADO SE COM
PLEMENTA CON OTRO DE CARCTER OBLIGATORIO LOS GRUPOS DE TRABAJO EN LOS QUE LA PLANTILLA SE RENE PERIDICAMENTE POR REAS PARA
ANALIZAR CONJUNTAMENTE EL MODO DE PRODUCCIN E INTRODUCIR MEJORAS
&UENTE -UEZ - i)NCENTIVOS PARA MEJORAR LA PRODUCCINw %L 0AS 3UPLEMENTO .EGOCIOS DE JULIO P
0REGUNTAS
z#REE COMPATIBLES LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS INDIVIDUALES Y VOLUNTARIOS CON LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS OBLIGATORIOS Y DE TRABAJO
EN EQUIPO
$ETERMINE LAS CIRCUNSTANCIAS ORGANIZATIVAS Y CULTURALES QUE SON NECESARIAS PARA QUE UN SISTEMA DE ESTMULO A LA PARTICIPACIN
DE ESTE TIPO SEA EFICAZ
%STUDIE CMO PUEDEN AFECTAR A LA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO LOS PROBLEMAS DE ESTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA INMER
SA EN UNA INDUSTRIA AUTOMVIL CON FUERTES TENDENCIAS A LA DESLOCALIZACIN
)NDUDABLEMENTE LA CREACIN DE UN SISTEMA DE '#4 REQUIERE CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN MNIMA
DENTRO DE LA EMPRESA $ESDE LUEGO DEBEN RECOGERSE CENTRALIZADAMENTE INDICADORES DE DESEMPEO B
SICAMENTE CON UN lN DE RETROALIMENTACIN A LOS EMPLEADOS Y A CADA SUBSISTEMA COMO BASE Y ALICIENTE
PARA NUEVAS MEJORAS 3IN EMBARGO LA '#4 REFUERZA LA IDEA DEL AUTOCONTROL DE MODO QUE LA ORGANIZA
CIN PUEDA CORREGIR CONTINUAMENTE SU DESEMPEO SUBSISTEMA A SUBSISTEMA SIN NECESIDAD DE CREAR UNA
ESTRUCTURA DE CONTROL CENTRALIZADA BUROCRTICA Y MOLESTA DE LA CALIDAD DE CADA SUBSISTEMA 5N EXCELENTE
EJEMPLO DE ESTA lLOSOFA DE CALIDAD ES #LUB-ED DONDE NO EXISTE UN DIRECTOR DE CALIDAD PORQUE COMO
LA MISMA COMPAA AlRMA iNOSOTROS TENEMOS MS DE $IRECTORES DE #ALIDADw TANTOS COMO
EMPLEADOS 0ELLO Y 0RORIOL
$AR PODER A LAS PERSONAS AUTONOMA Y LIBERTAD DE ACCIN
,A DESCENTRALIZACIN EST ASOCIADA POSITIVAMENTE AL XITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD $AR PODER A LAS
PERSONAS SIGNIlCA OTORGARLES CAPACIDAD PARA ACTUAR CUANDO TENGAN CONOCIMIENTO DE DEFECTOS DE CALI
DAD PARA CORREGIRLOS !LCANZAR ELEVADOS NIVELES DE COMPROMISO Y PARTICIPACIN PERMITE A LA DIRECCIN
DELEGAR LA PLANIlCACIN LA EJECUCIN Y EL CONTROL DE LAS TAREAS DE MODO QUE ESTIMULA LA AUTONOMA
LA INICIATIVA Y LA LIBERTAD DE ACCIN DE SUS EJECUTORES DIRECTOS ,A DELEGACIN Y LA DESCENTRALIZACIN EN
LOS EJECUTORES DE LAS TAREAS IMPLICA TRANSFERIR LA RESPONSABILIDAD DE MEJORAR LA CALIDAD EN LOS PROCESOS A
AQUELLOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN QUE MS INFORMACIN Y CONOCIMIENTO TIENEN SOBRE ELLOS
,A PERCEPCIN DEL PAPEL VITAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ASEGURAMIENTO Y LA MEJORA DE LA CA
LIDAD HA CONDUCIDO A DIVERSAS PRCTICAS ORGANIZATIVAS QUE ASEGUREN UN ENRIQUECIMIENTO DE SU PUESTO
DE TRABAJO A TRAVS DE SU MAYOR PARTICIPACIN Y AUTONOMA $ICHAS PRCTICAS INCLUYEN TANTO MODELOS
DE COOPERACIN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO COMO DISEOS ORGANIZATIVOS QUE REDUZCAN EL NMERO DE
ESCALONES JERRQUICOS Y QUE CONDUCEN A ESTRUCTURAS PLANAS
%VIDENCIA EMPRICA CONlRMATORIA DE ESTA RELACIN SE ENCUENTRA EN 0ARNCHAROEN 'IRARDI Y %NTREKIN $OUGLAS
Y *UDGE 9EH
9UN ,IN B 4ATA Y 0RASAD Y -ORROW
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N LA SOLUCIN DE PROBLEMAS PUNTUALES QUE AFECTAN A VARIOS DEPARTAMENTOS PUEDE RECURRIRSE A
EQUIPOS PARA LA CALIDAD AD HOC %N CAMBIO LA PARTICIPACIN VOLUNTARIA DE LAS PERSONAS EN LA MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD PUEDE ESTRUCTURARSE A TRAVS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO %L MODELO DE EQUI
POS DE TRABAJO PIONERO Y MS CONOCIDO FUERON LOS CRCULOS DE CALIDAD AMPLIAMENTE DIFUNDIDOS A
NIVEL INTERNACIONAL CON LOS XITOS TRASLADADOS POR EL ENFOQUE JAPONS #71# ,AS VENTAJAS DE ESTOS
EQUIPOS DE TRABAJO SON INDUDABLES ,UNDBERG HA RECALCADO LA POSITIVA APORTACIN AL INCREMEN
TO DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA ADMINISTRACIN CUIDADOSA DE LOS PUNTOS DE CONTACTO CON EL CLIENTE
A TRAVS DE GRUPOS DE ESTA NATURALEZA 5N CASO INTERESANTE EN ESTE SENTIDO ES 2INGER (UT #UADRO
#ALIDAD EN ACCIN 3IN EMBARGO LOS OBSTCULOS QUE SE HAN ENCONTRADO PARA SU PLENA APLICACIN EN
LA EMPRESA OCCIDENTAL HAN ESTIMULADO EL DESPLIEGUE DE OTROS MODELOS DE TRABAJO EN EQUIPO DESDE LOS
AOS #ABE AS CITAR LOS EQUIPOS DE MEJORA LOS EQUIPOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LOS EQUIPOS
DE PROYECTO LOS EQUIPOS INTERFUNCIONALES LOS GRUPOS AUTNOMOS Y LOS COMITS O CONSEJOS PERMA
NENTES ENCARGADOS DE DISEAR Y APLICAR POLTICAS -S RECIENTEMENTE EL INTERS SE HA CENTRADO EN LOS
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO CARACTERIZADOS POR LA RESPONSABILIDAD MUTUA EN OBJETIVOS COMPARTIDOS
Y EL LIDERAZGO COMPARTIDO -OHRMAN #OHEN Y -OHRMAN ADEMS DE GARANTIZAR LA PARTICIPA
CIN Y LA COOPERACIN ESTE MODELO DE EQUIPOS DE TRABAJO TIENE VENTAJAS AL FACILITAR UN COMPROMISO
MS PROFUNDO DE LAS PERSONAS
,A EXPERIENCIA DE &AIRlELD )NN #UADRO #ALIDAD EN ACCIN ILUSTRA UNA PRCTICA SUPERIOR DE
EMPOWERMENT QUE CONSISTE EN QUE LAS PRCTICAS DEBEN IR INCLUSO MS ALL EN LA LNEA DE CONCEDER AUTORIZA
#!,)$!$ %. !##).
,/3 #2#5,/3 $% #!,)$!$ %. 2).'%2 (54
2INGER (UT UNA CADENA JAPONESA DE RESTAURACIN RPIDA ES UNA EXPERIENCIA INTERESANTE PARA ILUSTRAR LAS VENTAJAS
POTENCIALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD %STA COMPAA FUE PIONERA EN LA IMPLANTACIN DE CRCULOS DE CALIDAD QUE FUERON
ACOMPAADOS DE UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ENCAMINADO A REAVIVAR EL SERVICIO Y LAS VENTAS ,A EXPERIENCIA
FUE MODLICA ENTRE MLTIPLES FACETAS EN LA COMPRENSIN DE LA EXIGENCIA DE UN INTERCAMBIO ABIERTO DE INFORMACIN
A TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS ,OS EQUIPOS ERAN SUMINISTRADOS CON TODOS LOS DATOS OPORTUNOS ESPECIALMENTE
SOBRE DESEMPEO Y SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR A FIN DE QUE PUDIERAN OBSERVAR LOS EFECTOS DE SU TRABAJO (ART Y
#ASSERLY
0REGUNTA
z0IENSA QUE LOS CRCULOS DE CALIDAD SON UN SISTEMA DE PARTICIPACIN Y DESCENTRALIZACIN ACEPTABLE Y PRACTICABLE EN LAS
EMPRESAS DE RESTAURACIN QUE CONOCE TANTO SI SON AUTNOMOS COMO SI SE TRATA DE FRANQUICIAS DE CADENAS
4RABAJOS INTERESANTES SOBRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y SUS FUNCIONES DENTRO DE LA '#4 SON LOS DE /"RIEN Y 7ALLEY
+ATZENBACH Y 3MITH +INLAW *OHNS B 2ODRGUEZ 3HRIVER E )NGLE
,AS IDEAS BSICAS SOBRE LOS CRCULOS DE CALIDAD HAN SIDO TRATADAS AMPLIAMENTE EN LA LITERATURA 0UEDEN CONSULTARSE 0EIR
Y 'ONZLEZ ,AWLER "IOSCA 0ALOM $ALE Y ,EES +ATZAN "ERGER Y 3HORES EDS
'OMIS ,AWLER Y -OHRMAN $ALE #MARA DE #OMERCIO E )NDUSTRIA DE -ADRID E )SHIKAWA
DIR
,A INFORMACIN SOBRE ESTA CADENA HOTELERA EST TOMADA DE 3CHLESINGER Y (ESKETT Y 2AY
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
CIN Y AUTONOMA PARA LA ACCIN EMPOWERMENT ,AS PRCTICAS DE ESTE GNERO CONSISTEN EN A RECIBIR
INFORMACIN SOBRE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN B ADQUIRIR FORMACIN CON EL lN DE CONTRIBUIR
DE FORMA MS ElCIENTE AL TRABAJO C CONCEDER PODER PARA TOMAR DECISIONES D FOMENTAR LA INICIATIVA
ESTABLECIENDO RECONOCIMIENTOS POR EL DESEMPEO %L EMPOWERMENT IMPLICA DELEGAR RESPONSABILIDADES AL
PERSONAL EN UN GRADO MAYOR AL IMBUIDO EN OTRAS ACCIONES PUES SE CONCEDE NO SLO PODER DECISORIO
PARA EJECUTAR EL TRABAJO SINO TAMBIN PARA ORGANIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y TOMAR DECISIONES DE GASTO
EN BENElCIO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
#!,)$!$ %. !##).
%, 02/'2!-! $% '#4 $% &!)2&)%,$ )..
&AIRFIELD )NN ES UNA DIVISIN DEL GRUPO -ARRIOT #ORPORATION 3U OBJETIVO NO ES SIMPLEMENTE SATISFACER A LOS CLIENTES
QUE SE ALOJAN EN SUS HOTELES SINO CAUSAR UNA EXCELENTE IMPRESIN ,OS HOTELES CUENTAN CON HABITACIONES CADA
UNO QUE ALQUILAN A DLARES LA NOCHE Y ESTN ATENDIDOS POR PERSONAL CUIDADOSAMENTE SELECCIONADO &AIRFIELD
REALIZA ESTA SELECCIN EN BASE A CONSEGUIR DOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES EL AMBIENTE MS AMABLE Y LAS HABITACIONES
MS LIMPIAS 9A SE TRATE DE DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS O CAMARERAS DE PISOS EL PERSONAL DE &AIRFIELD DEBE RESPONDER
FAVORABLEMENTE AL CONTROL CONTINUO Y A LAS RECOMPENSAS BASADAS EN LOS RESULTADOS A PESAR DE QUE LOS INCENTIVOS
OFRECIDOS SUPONEN NICAMENTE UN DE PRIMA SOBRE LOS SALARIOS HABITUALES
&AIRFIELD )NN HA DESARROLLADO UN MTODO DE SELECCIN DE PERSONAL MEDIDA Y EVALUACIN DE RESULTADOS Y UN PROGRAMA
DE INCENTIVOS QUE INCLUYE UN SISTEMA DE CUANTIFICACIN Y CONTROL MEDIANTE TARJETAS DE PUNTUACIN ASISTIDO POR ORDE
NADOR QUE DEPENDE DEL CLIENTE Y QUE CONSTITUYE EL EJE CENTRAL DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Y CONTROL DE LA
EMPRESA ,A CADENA ABRI SUS PUERTAS AL PBLICO EN Y A PESAR DE QUE ERA UN MOMENTO EN EL QUE LA COMPETENCIA
ERA MUY FUERTE EN EL MERCADO DE TRABAJO HA CONSEGUIDO SITUARSE EN UNA POSICIN TOTALMENTE DIFERENCIADA DE LAS
DEMS EMPRESAS DEL SECTOR
!S POR EJEMPLO RESULTA MUY ILUSTRATIVA LA POLTICA DE &AIRFIELD )NN EN LA CONTRATACIN Y GESTIN DEL PUESTO DE TRABAJO
DE CAMARERA DE HABITACIONES QUE EN &AIRFIELD SE DENOMINA '2! 'UEST 2OOM !TTENDANT O iASISTENTE DE HABITA
CIONESw %STAS PERSONAS GOZAN DEL MXIMO GRADO DE LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD PARA EL DESARROLLO DE SU PUESTO DE
TRABAJO #ADA UNA DE ELLAS TIENE ASIGNADA LA LIMPIEZA DE HABITACIONES LO QUE EQUIVALE A UN DA DE TRABAJO DE HORAS
3I LA LIMPIEZA SE REALIZA EN MENOS TIEMPO COBRAN UN DA DE TRABAJO MS !DEMS EN LOS DAS DE MAYOR MOVIMIENTO
LOS ASISTENTES PUEDEN PEDIR QUE SE LES ASIGNEN MS HABITACIONES POR CADA UNA DE LAS CUALES COBRARN MEDIA HORA DE
SALARIO ADICIONAL %STO PERMITE CONTAR CON UN NMERO RELATIVAMENTE BAJO DE PERSONAS DEDICADAS A ESTA TAREA DIS
PUESTAS A TRABAJAR MS SIEMPRE QUE SEA NECESARIO ,AS VACACIONES PAGADAS SE OBTIENEN SI SE TRABAJA DE FORMA REGULAR
AUNQUE HA DE SER EL MISMO TRABAJADOR QUIEN SE ENCARGUE DE BUSCAR A ALGUIEN QUE LE SUSTITUYA LOS DAS QUE TIENE QUE
FALTAR POR LA RAZN QUE SEA
/TRO DE LOS INCENTIVOS DEL PROGRAMA CONSISTE EN UN PRESUPUESTO DE DLARES QUE CADA HOTEL RESERVA CADA DAS
,A MITAD DE ESE DINERO SE DESTINA AL APARTADO iRELACIONES CON LOS EMPLEADOSw A TRAVS DEL CUAL EL DIRECTOR DE CADA
HOTEL PREMIA AL iMEJOR EMPLEADO DEL MESw U ORGANIZA ALGN TIPO DE ACONTECIMIENTO ESPECIAL CUYO OBJETIVO ES ANIMAR
Y MOTIVAR %L SEGUNDO ES UN PRESUPUESTO DE iRELACIONES CON LOS CLIENTESw QUE SUELE SER GESTIONADO POR LOS PROPIOS
EMPLEADOS %L EJEMPLO DE UNO DE LOS HOTELES EN +ANSAS ES RELATIVAMENTE FRECUENTE EN &AIRFIELD %L REPRESENTANTE DEL
SERVICIO AL CLIENTE SE ENCARGA DE ANOTAR CUIDADOSAMENTE LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES HABITUALES PARA
QUE NUNCA LES FALTE SU MARCA DE GALLETAS FAVORITA O POR EJEMPLO UNOS CIGARRILLOS DETERMINADOS %STOS PRODUCTOS SE
CONTINA
,A INTRODUCCIN DE LAS IDEAS FUNDAMENTALES SOBRE EMPOWERMENT PUEDE OBTENERSE DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS +ORUKONDA
7ATSON Y 2AJKUMAR 9EH
9UN ,IN B -ORRIS Y (AIGH 2ANDOLPH !31# 'ALLUP %CCLES
"OWEN Y ,AWLER A ,AWLER -OHRMAN Y ,EDFORD $OTCHIN Y /AKLAND 7ELLINS "YHAM Y
7ILSON Y #ONGER Y #ANUNGO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
COMPRAN CON EL PRESUPUESTO DESTINADO A ELLO Y UNA LABOR IMPORTANTE ES ASEGURARSE DE QUE REALMENTE SE GASTA 3US
CLIENTES SON PERSONAS QUE POR MOTIVOS DE TRABAJO VIAJAN MUCHO EN COCHE Y SE HOSPEDAN EN ESTOS HOTELES UNAS O
NOCHES AL AO POR LO QUE ESTOS DETALLES SON IMPORTANTES
&UENTE 3CHLESINGER Y (ESKETT
0REGUNTAS
z1U CLIMA CULTURAL ES NECESARIO PARA QUE UN SISTEMA DE EMPOWERMENT COMO EL DE &AIRFIELD SEA EFICAZ Y NO PRO
PICIE COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS
)DENTIFIQUE LAS PRCTICAS DE FORMACIN INFORMACIN Y RECONOCIMIENTO QUE DEBEN ACOMPAAR AL AUMENTO DE LA
AUTONOMA PARA LA ACCIN DE LOS EMPLEADOS
2AZONE SU OPININ SOBRE QU MEDIO PUEDE SER MS EFICAZ PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS HUSPEDES SI EL
INCREMENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE MIMNDOLO CON DETALLES O BIEN CON LA REDUCCIN DIRECTA DE PRECIOS APLICANDO
LOS COSTES UTILIZADOS EN MEDIDAS DE SERVICIO AL CLIENTE POR LOS EMPLEADOS
,A EXPERIENCIA DE &AIRlELD ILUSTRA UNA PRCTICA SUPERIOR DE EMPOWERMENT QUE CONSISTE EN INVOLUCRAR
AL PERSONAL DE SERVICIO EN EL PROCESO DE CALIDAD OTORGNDOLE EL SUlCIENTE MARGEN DE MANIOBRA PARA QUE
ACTE ANTE EL CLIENTE CON LIBERTAD E INICIATIVA PERSONAL ,OS EMPLEADOS SON AS ESTIMULADOS A INVOLUCRARSE
EN EL PROCESO DE CREACIN DEL SERVICIO Y SE LOS DElNE COMO PROPIETARIOS DEL PROCESO %L CONCEPTO DE
EMPLEADO PROPIETARIO EMPLOYEE OWNERSHIP NACE DE ESTA IDEA %STE SISTEMA DE EMPLEADOS FRANQUI
CIADOS ES UNA FORMA DE DOTAR A LOS EMPLEADOS DE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD DE UNA FRANQUICIA SIN
QUE POR ELLO DEBAN INVERTIR NI SER PROPIETARIOS DEL NEGOCIO %L RESULTADO QUE SE OBTIENE ES UNA CALIDAD
DE SERVICIO QUE RESPONDE REALMENTE A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE UN MAYOR ESFUERZO POR PARTE DEL PER
SONAL Y EN GENERAL GRANDES COMPENSACIONES PARA LOS PROPIOS EMPLEADOS FRANQUICIADOS #OMO BOTN
DE MUESTRA PODEMOS CONSULTAR LA &IGURA QUE RECOGE LOS NDICES DE RESULTADOS OBTENIDOS POR LA
CADENA HOTELERA &AIRlELD )NN A LOS TRES AOS DE FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE EMPLEADOS FRANQUICIADOS
EN COMPARACIN CON OTRAS CADENAS HOTELERAS DE PRECIO REDUCIDO %STOS RESULTADOS DEMUESTRAN QUE EN
MUY POCO TIEMPO &AIRlELD CONSIGUI UNA MAYOR CALIDAD DE PRODUCTO MAYOR lDELIDAD DE LOS CLIENTES
UNA TASA DE OCUPACIN NOTABLEMENTE MS ALTA Y UNA ESTRUCTURA DE COSTES SIMILAR %S MS EL DE SUS
EMPLEADOS OPINABA QUE EL SISTEMA DE TARJETAS DE PUNTUACIN Y RECOMPENSAS EN FUNCIN DE LOS RESULTA
DOS OBTENIDOS DEBA MANTENERSE 0OR OTRO LADO UNA DE LAS VENTAJAS ADICIONALES QUE APORTA ES LA MENOR
NECESIDAD DE SUPERVISIN DE ESTILO TRADICIONAL %N ALGUNOS DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE &AIRlELD )NN EL
PUESTO DE SUPERVISOR DE ASISTENTES DE HABITACIONES SE HA ELIMINADO %STO NO SLO PERMITE REDUCCIONES
EN UNO DE LOS COSTES OPERATIVOS MS IMPORTANTES SINO QUE IMPLICA TAMBIN QUE LA PERSONA A CARGO DE
DETERMINADA UNIDAD PUEDE REASIGNAR SU TIEMPO Y DEDICARLO A ACTIVIDADES MS POSITIVAS DE SELECCIN Y
MOTIVACIN DEL PERSONAL
&ORMACIN EN CALIDAD
2AY "RADBURY COMENT ACERTADAMENTE EN CIERTA OCASIN QUE EL FUTURO NO DEBE INTENTAR PREDECIRSE
SINO PREVENIRSE ,A POLTICA MS CONSECUENTE CON ESTE lN ES LA ASIGNACIN DE DINERO Y TIEMPO PARA FOR
MACIN Y ENTRENAMIENTO CONTINUO A TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS DESDE EL PRESIDENTE DE LA EMPRESA
HASTA EL MS HUMILDE EMPLEADO ,A IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS DE FORMACIN PARA LA CALIDAD DESEM
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PEA UN PAPEL VITAL PARA EL XITO DE LA '#4 AL BASARSE EN ELLA LA INVOLUCRACIN Y EL POSIBLE APOYO DEL
PERSONAL A LA INICIATIVA 0ESE A ELLO DIVERSOS INFORMES CONCLUYEN QUE LA FORMACIN EN CALIDAD POR LAS
EMPRESAS ES AN INSUlCIENTE SIENDO UNA DE LAS MAYORES PRIORIDADES EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS
,A ElCACIA DE LA FORMACIN REQUIERE QUE SEA PLANIlCADA SISTEMTICAMENTE SI SE QUIERE QUE CON
TRIBUYA POSITIVAMENTE A LA PARTICIPACIN AL COMPROMISO Y A LA LEALTAD DE LOS TRABAJADORES (ALL
,OS OBJETIVOS Y PLANES DE FORMACIN DEBEN ESTABLECERSE A PARTIR DEL DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE
LA EMPRESA Y DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CADA EMPLEADO AS COMO DE LA IDENTIlCACIN DE LOS
MEJORES MEDIOS PARA SATISFACERLAS
&IGURA
2ESULTADOS DE LA CADENA HOTELERA &AIRFIELD )NN EN COMPARACIN CON SU COMPETENCIA
6,1+),7:-;,-+758-<1<1>1,),:-6<)*141,),?8:7,=+<1>1,), )1:.1-4,
F # " "$& #
F " % "G
#)4):17
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&UENTE 3CHLESINGER Y (ESKETT
.O ES PUES CASUAL QUE LA FORMACIN SEA EL ELEMENTO DE GESTIN DE LAS PERSONAS MS TRATADO POR LA LITERATURA EN 'ESTIN
DE LA #ALIDAD QUE LO CONSIDERA COMO UNA PIEZA MOLLAR DEL SISTEMA )SHIKAWA
#ON RESPECTO A LAS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES VANSE !31 'ALLUP Y $ELOITTE 4OUCHE 4OHMATSU )NTERNATIONAL
VOL ))) ,A SITUACIN TODAVA ES PEOR EN EMPRESAS DE LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO 0OR EJEMPLO REFERIDO A "RASIL
-ACEDO
3OARES Y ,UCAS A INFORMAN QUE EL DE LAS EMPRESAS NO INVIERTE NADA EN FORMACIN EN CALIDAD Y OTRO
NO ALCANZA LAS HORAS ANUALES DE ENTRENAMIENTO EN DESTREZAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y LA MEJORA DE PROCESOS
SLO EL DE LAS EMPRESAS DA MS DE HORASAO UN LMITE DE BUENA PRCTICA SEGN LOS ESTNDARES INTERNACIONALES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,A FORMACIN EN CALIDAD DEBE SER TANTO DE APTITUDES COMO DE ACTITUDES .O SE TRATA SLO DE UNA
CAPACITACIN TCNICA SINO TAMBIN DE UNA ACCIN DE ADOCTRINAMIENTO PARA CULTURIZAR DE NUEVO A LA OR
GANIZACIN EN LOS VALORES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD A lN DE CONSEGUIR EL COMPROMISO DE TODOS SUS
MIEMBROS CON LA NUEVA lLOSOFA -ORENO A ,OS OBJETIVOS DE LA FORMACIN EN CALIDAD HAN DE VERSAR
SOBRE EL NUEVO SISTEMA DE VALORES PARA QUE TODA LA ORGANIZACIN COMPRENDA LO QUE LA '#4 SIGNIlCA Y
LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN SOBRE LA CONTRIBUCIN ESPERADA DE CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN PARA
QUE ENTIENDA LOS PAPELES DE CADA UNO EN UNA ORIENTACIN HORIZONTAL GLOBAL Y COOPERATIVA DE LA EMPRESA
Y PARA ENTRENARLE EN LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE MODO QUE PUEDAN HACER MEJOR
USO DE SUS COMPETENCIAS Y ALCANCEN UN GRADO DE SATISFACCIN ELEVADO QUE CONTRIBUYA POSITIVAMENTE A
LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA ,A MADUREZ DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE PUEDE MEDIR SEGN SE UBIQUE LA
ORGANIZACIN EN LA ESCALERA DE PROGRESO DE LA FORMACIN PARA LA CALIDAD OFRECIDA COMO &IGURA
5N ERROR COMN QUE COMETEN LAS ORGANIZACIONES ES CONSIDERAR LA FORMACIN COMO UN ACTO PUN
TUAL EN LUGAR DE VISUALIZARLO COMO UN PROCESO CONTINUO ,A FORMACIN DEBE SER CONTINUA EN EL TIEMPO
DE MANERA QUE APOYE EL APRENDIZAJE Y LA MEJORA AS COMO LA ADAPTACIN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANI
ZACIN A LAS NUEVAS TAREAS Y ESTRUCTURAS DERIVADAS DEL REDISEO ORGANIZATIVO PRODUCIDO POR LOS CAMBIOS
TECNOLGICOS O DE MERCADO
&IGURA
,A ESCALERA DE PROGRESO DE LA FORMACIN PARA LA CALIDAD
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&UENTE 3HIRLEY
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%L ENFOQUE MS ElCAZ PARA UN PLAN DE FORMACIN SOPORTE DE LA IMPLANTACIN DE LA 'ESTIN DE LA #A
LIDAD CONSISTE EN ENSEAR A APRENDER SEGN EL VIEJO ADAGIO DE QUE ES MEJOR ENSEAR A PESCAR QUE DAR UN
PEZ CADA DA %L CAMBIO CULTURAL SLO PUEDE CONSEGUIRSE DESDE DENTRO CON UN FUERTE COMPROMISO Y LIDE
RAZGO POR PARTE DE LA DIRECCIN %N UNA ORGANIZACIN CARENTE DE LA TRADICIN NECESARIA EL ENFOQUE EDUCA
TIVO QUE SE HA DEMOSTRADO MS ElCAZ PARA INICIAR EL CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL ES DESARROLLAR LA PRIMERA
FASE CON ASISTENCIA EXTERNA INSPIRADA EN EL MODELO DE iTRANSFERENCIA DE TECNOLOGAw ENCAMINADA A FORMAR
A LOS MIEMBROS DE LA UNIDAD ORGANIZATIVA FUTURA RESPONSABLE DE LA CONDUCCIN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
EN LA ESTRUCTURA DE PILOTAJE DE LA CALIDAD INTEGRADA POR EL SISTEMA DE VALORES Y EL MTODO 0OSTERIORMENTE
ESTA ESTRUCTURA DEBER ADIESTRAR A UN NMERO RELATIVAMENTE AMPLIO DE ANIMADORES INTERNOS QUIENES VAN
A SOSTENER LA EDUCACIN DEL RESTO DEL PERSONAL EN LOS VALORES ESENCIALES Y EN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS
BSICAS %N ESTA TAREA LA ASISTENCIA EXTERNA DEBE CENTRARSE EN EL CONTROL DE ESTE APRENDIZAJE A lN DE EVITAR
DESVIACIONES EN LA IMPLANTACIN DE LOS SISTEMAS Y DEL MTODO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
#!,)$!$ %. !##).
,! &/2-!#). %. #!,)$!$ %. !-%2)#!. %802%33
5NA DE LAS MEJORES EXPERIENCIAS PARA ILUSTRAR ESTE COMPROMISO ES EL 0LAN DE #ALIDAD 4OTAL
1UALITY ,EADERSHIP DE !ME
RICAN %XPRESS ,AS ARMAS PARA ESTE CAMINO SON UN EQUIPO QUE FUNCIONE AL Y EL LLAMADO #0) #ONTINUOUS 0ROCESS
OF )MPROVEMENT UN 0ROCESO #ONTINUADO DE -EJORA QUE PARTE DE LA PREMISA DE NO ESTAR NUNCA SATISFECHO CON LA
REALIDAD ACTUAL Y DE BUSCAR SIEMPRE MEJORAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE CONOCIENDO SU OPININ A TRAVS DE
TCNICAS COMO LAS ENCUESTAS %STE ENFOQUE IMPLICA UN IMPORTANTE ESFUERZO DE FORMACIN PERO REALIZADO EN CASCADA
LOS ALTOS DIRECTIVOS ASISTEN A LAS PRIMERAS CONFERENCIAS PARA LUEGO ELLOS MISMOS EN COLABORACIN CON LOS RESPONSA
BLES DE CALIDAD IR TRANSMITIENDO LA FILOSOFA DE #ALIDAD 4OTAL A SUS COLABORADORES !MERICAN %XPRESS CONSIDERA DE GRAN
RELEVANCIA DESCENTRALIZAR EL PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD Y POTENCIAR EL AUTOCONTROL YA QUE NADIE CONOCE MEJOR
LOS PUNTOS DBILES DE UN PROCESO QUE QUIEN PARTICIPA EN L
0REGUNTAS
z1U PERFIL DIRECTIVO ES NECESARIO PARA DESARROLLAR EFICAZMENTE UN SISTEMA DE FORMACIN EN CASCADA COMO EL DE
!-%8
3EALE LAS VENTAJAS DEL COMPROMISO DIRECTIVO EN LA FORMACIN SOBRE LA EXTERNALIZACIN DEL ENTRENAMIENTO A FOR
MADORES PROFESIONALES
/TRA PRCTICA INTERESANTE ES FORMAR A LOS TRABAJADORES EN EL DESEMPEO DE PUESTOS DE TRABAJO RELACIO
NADOS DE MODO QUE PUEDAN COMPRENDER MEJOR LAS REPERCUSIONES DE SUS PROPIAS DElCIENCIAS DE CALIDAD EN
OTROS CLIENTES INTERNOS %S IGUALMENTE IMPORTANTE ENTRENAR A LOS EMPLEADOS EN CIERTAS ACTIVIDADES DE MAN
TENIMIENTO CON EL PROPSITO DE RESPONSABILIZARLOS DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS BIENES DE EQUIPO
2ECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA DE LOS ESFUERZOS DE CALIDAD
3IGUIENDO EL PRINCIPIO DE ORIENTACIN A LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS LA DIREC
CIN DEBE ESTABLECER UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS Y RECOMPENSAS QUE PERMITA SATISFACER A LOS MIEM
BROS DE LA ORGANIZACIN ,AS DECLARACIONES PROGRAMTICAS DE LA DIRECCIN A FAVOR DE LA CALIDAD PUEDEN
QUEDAR EN AGUA DE BORRAJAS SI SE ACOMPAAN POR EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS LIGADOS A LA PRO
DUCCIN ,A NECESIDAD DE UNA COMPENSACIN JUSTA A LAS CONTRIBUCIONES DE CADA UNO ES UN PILAR BSICO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LA TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZATIVO IMPULSADA POR 3IMON #YERT Y -ARCH Y "ARNARD %L DISEO DEL
SISTEMA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EN LA '#4 SE ORIENTA EN DOS DIRECCIONES
s (ACIA UNA POLTICA DE INCENTIVOS DESTINADA A MOTIVAR A EMPLEADOS Y DIRECTIVOS PARA CONTENTAR Y
RETENER A LOS CLIENTES PARA CREAR VALOR Y PARA MEJORAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD APROVECHANDO LA
EVIDENCIA DE QUE UNA REMUNERACIN JUSTA Y UN SISTEMA DE INCENTIVOS BIEN ENFOCADO POTENCIAN LA
MEJORA DE LA CALIDAD (UTT #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
s (ACIA EL USO DE LOS PREMIOS NO ECONMICOS COMO FORMA DE MOTIVACIN ENFATIZANDO LAS VEN
TAJAS DE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO IMPLCITOS Y HACIENDO AGRADECIMIENTO PBLICO DE LAS
CONTRIBUCIONES HECHAS POR CADA UNO A lN DE APROVECHAR LAS POSITIVAS REPERCUSIONES DEL RECO
NOCIMIENTO FORMAL DEL XITO EN EL PROCESO DE MEJORA Y EN LA PROMOCIN DEL ESFUERZO Y DE LA
INICIATIVA
#!,)$!$ %. !##).
#!,)$!$ 9 3)34%-! $% ).#%.4)6/3
5N BUEN EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADO A LA SATISFACCIN Y RETENCIN DE LOS CLIENTES ES EL IMPLAN
TADO POR LA CADENA DE GARAJES -ASTER #ARE ,A INNOVACIN FUE PENSADA TRAS CONSTATAR LA DIRECCIN EL IMPACTO NE
GATIVO QUE LOS MTODOS DE TRABAJO DE LOS MECNICOS GROSERA EN EL TRATO DEJAR MANCHAS DE GRASA EN LOS ASIENTOS
O EN EL VOLANTE ETC TENAN EN LA CLIENTELA CUANDO STA DECLARABA QUE APRECIABA TANTO EL PRECIO DE LA REPARACIN
CON UN SERVICIO AMABLE %L NUEVO SISTEMA DE INCENTIVOS BUSC PREMIAR A LOS EMPLEADOS QUE FIDELIZASEN A LOS
CLIENTES CON UN PLUS DE UN %L EFECTO A CORTO PLAZO FUE INMEDIATO LA LEALTAD DE LA CLIENTELA CRECI EN UN
5N INCENTIVO QUE FRECUENTEMENTE DEMUESTRA SU EFICACIA ES EL PREMIO AL EMPLEADO DEL MES ESPECIALMENTE SI EST
BASADO EN LAS OPINIONES DE LOS CLIENTES /TRA TCNICA CONSISTE EN DAR MS NOTORIEDAD A LA PERSONA QUE PRESTA EL
SERVICIO %N "ENIHANA CADENA NORTEAMERICANA DE ASADORES AL ESTILO JAPONS EL CHEF COCINA EN UNA PARRILLA DELANTE
DE LOS COMENSALES 3U VISIBILIDAD Y SU PROXIMIDAD A LOS CLIENTES FOMENTAN UNA CONSTANTE Y ALTA CALIDAD DEL SERVICIO
QUE SE TRASLUCE EN EL NIVEL DE PROPINAS
0REGUNTAS
z0IENSA QUE ES NECESARIO INCENTIVAR ECONMICAMENTE A LOS EMPLEADOS POR DAR UN SERVICIO DE CALIDAD O QUE ESTO
FORMA PARTE DEL TRABAJO Y DEBERA SER PRCTICA OBLIGATORIA SIN NECESIDAD DE ESTMULOS
2
AZONE LAS VENTAJAS DE LOS RECONOCIMIENTOS ECONMICOS Y NO ECONMICOS PROMOCIN NOTORIEDAD RECONOCI
MIENTO AS COMO CULES SERN MS ADECUADOS EN CADA CONTEXTO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
z0IENSA QUE UNA EMPRESA DEBE ACEPTAR QUE SE ENTREGUEN PROPINAS A SUS EMPLEADOS POR LOS CLIENTES *USTIFIQUE
SU RESPUESTA
,A PRCTICA EMPRESARIAL NO PARECE HABER ASIMILADO AN EN DEMASA ESTOS PRINCIPIOS &IGURA
,A PRCTICA DOMINANTE SIGUE SIENDO LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LA RECOMPENSA POR MRITOS INDIVI
DUALES ENCONTRNDOSE MUCHOS MENOS CASOS BASADOS EN EL DESEMPEO DEL EQUIPO EN LA CONTRIBUCIN A
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE O EN INDICADORES DE DESEMPEO OPERATIVO 3ITUACIONES DISTINTAS SE OBSERVAN EN
CUANTO A LOS SISTEMAS DE REMUNERACIN BASADOS EN COMPETENCIAS O EN CONOCIMIENTO QUE SON SEGUIDOS
EN BUENA MEDIDA EN %STADOS 5NIDOS PERO INEXISTENTES EN OTROS PASES A PESAR DE SU UTILIDAD PARA ESTI
MULAR LA POLIVALENCIA LA MEJORA CONTINUA Y EL APRENDIZAJE
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
3ISTEMAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Y DE RECOMPENSAS
4IPO DE SISTEMA "RASIL %%55
)NCREMENTO DE LOS MRITOS INDIVIDUALES
2EMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS O CONOCIMIENTO PARA EQUIPOS
"ONOS PARA PRODUCTIVIDAD POR EQUIPOS
#OMPARTICIN DE GANANCIAS Y BENEFICIOS
"ASADO EN INDICADORES OPERATIVOS O QUE INCLUYEN INDICADORES DE DESEMPEO EN
PROCESOS
"ONOS POR PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL
3EGN LA CONTRIBUCIN A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
&UENTE -ACEDO 3OARES Y ,UCAS A Y 7ELLINS "YHAM Y 7ILSON
.O OBSTANTE LOS INCENTIVOS Y LA VISIBILIDAD PUEDEN RESULTAR INSUlCIENTES EN AQUELLAS TAREAS QUE
SE DESARROLLAN SIN LA SUPERVISIN Y FUERA DE LA VISTA DEL CLIENTE 4ANTA ATENCIN DEBE PRESTARSE AL
USUARIO DEL SERVICIO COMO A LA LIMPIEZA DE LAS OlCINAS LA PUNTUALIDAD DEL CORREO O LA CALIDAD DE LOS
DOCUMENTOS INTERNOS -UCHOS EMPLEADOS SON ESTIMULADOS PARA ALCANZAR Y MANTENER ALTOS ESTNDARES
DE CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE lNAL MIENTRAS QUE LAS REAS BACK
OF
HOUSE DONDE DEBEN TRABAJAR
NECESARIAMENTE ESTN SUCIAS O MAL EQUIPADAS 5N COMPORTAMIENTO DIRECTIVO ORIENTADO A CORREGIR
ESTE ESTADO DE COSAS ENVA UN MENSAJE DE CALIDAD A TODOS LOS EMPLEADOS MUCHO MS CREBLE QUE
LAS EXPORTACIONES DE LOS DIRECTIVOS A SUS SUBORDINADOS PARA QUE TRABAJEN MS Y MEJOR 0ARA CORREGIR
ESTOS PROBLEMAS ALGUNAS EMPRESAS CONFAN EN LA SELECCIN CUIDADOSA LA FORMACIN EXHAUSTIVA Y EL
DESARROLLO DE PROGRAMAS PARA INCULCAR A LOS EMPLEADOS UN SENTIMIENTO DE ORGULLO POR EL SERVICIO Y LA
IDENTIlCACIN CON LA EMPRESA
,A ORDENACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS DEBE IGUALMENTE ENGARZAR CON PRCTICAS COMO LA COOPE
RACIN INTERNA 0ARA ELLO DEBERAN FAVORECER RECOMPENSAS A LOS RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ,A
EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL A PARTIR DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y EL SUBSIGUIENTE RE
CONOCIMIENTO HA SIDO DURAMENTE CRITICADA PORQUE FOMENTA LA COMPETENCIA Y EL CONmICTO ENTRE TRABA
JADORES Y A VECES ENTRE DEPARTAMENTOS LO QUE PERJUDICA AL TRABAJO EN COLABORACIN DE TODA LA EMPRESA
Y PORQUE ESTN EXPUESTOS A FALLOS DERIVADOS DE LOS SESGOS DEL SUPERVISOR Y DE LA POLTICA ORGANIZATIVA
3CHOLTES DElENDE QUE LA MOTIVACIN ES UNA PROPIEDAD INTRNSECA DEL SER HUMANO MS QUE UN
COMPORTAMIENTO A SER INSTIGADO POR LA DIRECCIN Y HA ENUMERADO CINCO RAZONES DE POR QU LOS SISTE
MAS DE RECOMPENSAS RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS NO FUNCIONARAN NO MUESTRAN LOS RESULTADOS A LARGO
PLAZO ESTIMULAN LA COMPETENCIA INTERNA PENALIZAN EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COOPERACIN RECOMPENSAN
FRECUENTEMENTE A LOS MS AFORTUNADOS Y CREAN UN AMBIENTE DE CINISMO Y PERDEDORES %N CAMBIO OTROS
AUTORES SIGUEN OPINANDO QUE ALGUNA FORMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL ES EL MEJOR MOTI
VADOR DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS Y PUEDE REDUNDAR EN MEJORAS DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
,OS ARGUMENTOS CONTRA LA EVALUACIN INDIVIDUAL DEL DESEMPEO PUEDEN CONSULTARSE EN %VANS Y ,INDSAY .EWMAN Y
.OLLEN "OWMAN # -EYER 2ICH 'UZZO Y +OHN +OHN 4HE #ONFERENCE "OARD
"OOZ !LLEN Y (AMILTON Y $EMING
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE SU TRABAJO Y QUE LAS CAUSAS DE LOS FRACASOS DESCANSAN EN MTODOS INADECUADOS DE IMPLANTACIN
,AS VENTAJAS DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS BASADO EN LOS MRITOS INDIVIDUALES DESCANSAN TAMBIN EN
LA PERCEPCIN POR LOS EMPLEADOS COMO UN SISTEMA PRECISO E IMPARCIAL -EYER Y 3MITH QUE EST
LIBRE DEL PROBLEMA DEL FREE
RIDER -ILKOVICH Y .EWMAN ES DECIR SITUACIONES EN LAS QUE CIERTOS
AGENTES SIGUEN COMPORTAMIENTOS OPORTUNISTAS APROVECHNDOSE DE QUE LAS RECOMPENSAS AL EQUIPO SUELEN
DISTRIBUIRSE POR IGUAL CON INDEPENDENCIA DE LA CONTRIBUCIN INDIVIDUAL ESTAS SITUACIONES SUELEN ADEMS
CONDUCIR AL CRECIMIENTO DE LA ROTACIN DE LOS EMPLEADOS CON MAYOR DESEMPEO DESESTIMULADOS POR
TENER QUE COMPARTIR RECOMPENSAS CON COMPAEROS QUE CONTRIBUYEN MENOS A LOS RESULTADOS 0ARNCHA
ROEN 'IRARDI Y %NTREKIN ,A POSTURA MS RAZONABLE ES DISEAR UN SISTEMA DE EVALUACIN Y
RECOMPENSAS QUE CONTRIBUYA A EQUILIBRAR LOS RECONOCIMIENTOS INDIVIDUAL Y COLECTIVO
/TRO MECANISMO DE RECOMPENSA A LOS ESFUERZOS DE MEJORA DE LA CALIDAD PUEDE LIGARSE A LOS PLANES
DE DESARROLLO PROFESIONAL !UNQUE UNA PRIMERA LECTURA NO SUELE BRINDAR LA PERCEPCIN DE QU OPORTU
NIDADES DE PROMOCIN PUEDEN ENLAZARSE A LA '#4 ,AM UNA REmEXIN MS TRANQUILA PERMITE
APRECIAR QUE LA ORIENTACIN HACIA LA MEJORA DE LA CALIDAD PUEDE REFORZARSE CON EL NFASIS EN PLANES DE
CARRERA MULTIFUNCIONALES O QUE ESTIMULEN LA POLIVALENCIA MEDIANTE REASIGNACIONES HORIZONTALES "OWEN
Y ,AWLER B
#OMUNICACIN HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS OBJETIVOS Y LOGROS EN CALIDAD
,A COMUNICACIN REGULAR Y EFECTIVAMENTE GESTIONADA DESEMPEA UN PAPEL IRRENUNCIABLE EN EL DESPLIEGUE
Y ARRAIGO SOSTENIBLE DE LA '#4 ACTUANDO COMO ELEMENTO COHESIONADOR DE TODOS LOS LADRILLOS QUE FORMAN
EL SISTEMA Y SOPORTANDO EL PRINCIPIO DE ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS ,A COMUNICACIN ES UN MEDIO DE
ALINEAR A LAS PERSONAS CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN ENFOCNDOLAS HACIA LAS PRIORIDADES DE DESARROLLAR
LA COMPRENSIN DEL PAPEL QUE CADA UNO DEBE JUGAR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD Y DE COMPROMETER EN HACER
CORRECTAMENTE LAS COSAS CORRECTAS ,A COMUNICACIN ES PIEZA NUCLEAR DEL EMPOWERMENT SIN SU SAVIA A TRAVS
DE LA CUAL LLEGA A LOS EMPLEADOS LA INFORMACIN CRUCIAL SOBRE LOS VALORES OBJETIVOS Y PLANES DE LA EMPRESA
JUNTO A LA OPORTUNA PARA SU REA DE RESPONSABILIDAD ES IMPOSIBLE MANTENER EL ENTUSIASMO DE LAS PERSONAS
POR LAS INICIATIVAS EN CALIDAD Y DE MOTIVAR A LA PARTICIPACIN ,A COMUNICACIN ES ASIMISMO VITAL COMO
APOYO A OTRAS PRCTICAS COMO SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y DE FORMACIN BASADOS EN EL DESEMPEO 4ITMAN
Y #ALLUM INFORMANDO AL EMPLEADO DE LO QUE SE ESPERA DE L Y RETROALIMENTNDOLO CON DATOS DE SU
PROGRESO QUE FACILITEN SU AUTOCONTROL Y SU INICIATIVA DE MEJORA
%N UN PRIMER MOMENTO LA INFORMACIN ACERCA DE LA VISIN LA MISIN LOS OBJETIVOS Y LAS POLTICAS
ORGANIZATIVOS EN MATERIA DE CALIDAD DEBE DIFUNDIRSE POR TODOS LOS NIVELES JERRQUICOS SECCIONES DEPAR
TAMENTOS Y DIVISIONES PUESTO QUE SLO LOS EMPLEADOS INFORMADOS Y CONCIENCIADOS PUEDEN COMPRO
,A RELACIN POSITIVA ENTRE SISTEMAS DE RECOMPENSAS BASADOS EN LOS MRITOS Y EL XITO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HA SIDO
DEFENDIDA CONCEPTUALMENTE POR 3WEATMAN 0RINCE Y *URAN Y APOYADA EMPRICAMENTE POR 0ARNCHAROEN
'IRARDI Y %NTREKIN ,A IMPUTACIN DEL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS LIGADOS AL DESEMPEO IN
DIVIDUAL A MTODOS INADECUADOS DE IMPLANTACIN SE INDICA EN ABUNDANTES TRABAJOS (ARRINGTON B ,ONDON Y (IGGOT
+NOUSE 0ELLETIER Y 2AHIM (ARVARD "USINESS 2EVIEW
STA ES LA TESIS DEFENDIDA POR #AMPBELL #AMPBELL Y #HIA 3IMMONS 3HADUR Y 0RESTON 7ALDMAN Y
"LACKBURN Y 2OSEN
0ARA UN ANLISIS DE LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA '#4 CONSLTENSE +ANJI Y !SHER /AKLAND
7ILLIAMS $ODSON Y 7ALTERS Y "INNEY
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
METERSE POSITIVAMENTE CON LA MEJORA DE LA CALIDAD 0ERO LA NECESIDAD DE COMUNICACIN ES PERMANENTE
PUES CONOCER EL PROGRESO HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA ES UNA PRCTICA DE REFUERZO DEL ES
TMULO A LA PROPIA MEJORA AS COMO DE APOYO AL RECONOCIMIENTO POR LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS ,A
COMUNICACIN CONTINUA DE LOS RESULTADOS EN TODAS LAS DIRECCIONES NO PUEDE DESLIGARSE DE LAS PRCTICAS
DE MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y DEL SERVICIO AL CLIENTE TRASLADANDO A TODOS
LOS EMPLEADOS LOS INFORMES DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES CON SUS COMENTARIOS TANTO POSITIVOS COMO
NEGATIVOS Y DE LA INTRODUCCIN EN ELLAS DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
,A COMUNICACIN DEBE SER TANTO VERTICAL EN AMBOS SENTIDOS BOTTOM
UP Y TOP
DOWN COMO HORIZON
TAL O LATERAL /LIAN Y 2YNES #ULLEN Y (OLLINGHAM ,AS ORGANIZACIONES DEBEN USAR CANALES
DE COMUNICACIN ADECUADOS PARA LA COMUNICACIN DESCENDENTE TALES COMO PUBLICACIONES Y CAMPAAS
PERO SIN OLVIDAR QUE NADA HAY MS EFECTIVO QUE EL CONTACTO DIRECTO BRINDADO POR LA COMUNICACIN PER
SONAL "ERTSCH Y 7ILLIAMS APROVECHANDO POR EJEMPLO A LOS SUPERVISORES Y MANDOS INTERMEDIOS
!SHTON ,A COMUNICACIN ASCENDENTE PUEDE BENElCIARSE DE PRCTICAS COMO LOS SISTEMAS DE
SUGERENCIAS Y DE OTRAS MANERAS QUE PERMITAN A LOS EMPLEADOS PRESENTAR IDEAS OPINIONES E INCLUSO SENTI
MIENTOS ALGUNAS COMPAAS ESTABLECEN INCLUSO CAUCES DE COMUNICACIN DIRECTA DE CUALQUIER EMPLEADO
CON LA ALTA DIRECCIN nCON FRMULAS DIVERSAS COMO COMUNICACIONES ESCRITAS INTERACCIONES PERSONALES
PERIDICAS CON EMPLEADOS EN DISTINTOS NIVELES SESIONES DE PREGUNTAS
RESPUESTAS DIRECTAS O VAS TECNOL
GICAMENTE MS SOlSTICADAS COMO CIRCUITOS DE 46 POR SATLITE O )NTRANETn "ERTSCH Y 7ILLIAMS ,A
COMUNICACIN LATERAL SE APOYA EN REUNIONES Y ENCUENTROS PERIDICOS AS COMO EN LAS )NTRANET CORPORA
TIVAS QUE FACILITAN EL CONTACTO DIRECTO Y EN TIEMPO REAL ENTRE DOS PUNTOS CUALQUIERA DE LA ORGANIZACIN
PARA OBTENER INFORMACIN O COMPARTIR CONOCIMIENTO
6ISIN GLOBAL SISTMICA Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN
%L ENFOQUE GLOBAL DE LA ORGANIZACIN
/TRA CARACTERSTICA SINGULAR DE LOS NUEVOS MODELOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ES SU CARCTER GLOBAL ,A
'#4 SE CONlGURA COMO UNA ESTRATEGIA QUE ENVUELVE A LA ORGANIZACIN COMPLETA A CADA DEPARTAMENTO
A CADA ACTIVIDAD A CADA PERSONA CONTRIBUYENDO CADA UNO DESDE SU NIVEL DE RESPONSABILIDAD /AKLAND
,A PALABRA TOTAL QUIERE PUES DECIR QUE EL XITO DE LA EMPRESA EST DETERMINADO POR EL COM
PORTAMIENTO DE LA TOTALIDAD DE LAS FUNCIONES NO SLO POR EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN 'UNASEKARAN
ET AL ,A VISIN GLOBAL DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MODERNA EXIGE LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS
MIEMBROS Y DE TODAS LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE CARA A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y A LA REDUC
CIN DE LOS COSTES QUE NO LE AADEN VALOR 4ODOS LOS MIEMBROS Y LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN TIENEN
EL DEBER DE IDENTIlCAR CONTROLAR Y MEJORAR LOS GRADOS DE CALIDAD DENTRO DE SU PROPIA REA DE RESPONSABI
LIDAD 0OR TANTO LOS PRINCIPIOS DE '#4 DEBEN DESARROLLARSE POR TODA LA ORGANIZACIN ,A VISIN GLOBAL DE
LA ORGANIZACIN SE SOSTIENE EN PRCTICAS DE GESTIN POR PROCESOS Y EN UN PENSAMIENTO SISTMICO
'ESTIN POR PROCESOS Y ENFOQUE DE SISTEMAS
,A '#4 POSEE UNA CONCEPCIN DE LA EMPRESA ORIENTADA A LOS PROCESOS Y NO A LAS FUNCIONES 4ODAS LAS ACTI
VIDADES QUE SE DESARROLLAN EN UNA ORGANIZACIN PUEDEN DESCOMPONERSE EN PROCESOS Y TAREAS #OMO PRO
CESO DEBEMOS ENTENDER LA SECUENCIA DE TAREAS O ACTIVIDADES QUE VAN AADIENDO VALOR SOBRE CIERTO INPUT
MIENTRAS SE PRESTA CIERTO SERVICIO O SE ELABORA UN DETERMINADO PRODUCTO CON EL OBJETIVO DE QUE EL RESUL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TADO SATISFAGA LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y LAS ESPECIlCACIONES PREVIAMENTE ESTABLECIDAS %STOS PROCESOS
BSICOS ESTN VINCULADOS CON OTROS PROCESOS IGUALMENTE ELEMENTALES PARA FORMAR PROCESOS EXTENDIDOS %L
PROCESO PRODUCTIVO PUEDE AS DElNIRSE COMO UNA SECUENCIA DE PROCESOS INTERRELACIONADOS
5NA GESTIN DE PROCESOS ENFOCADA A LA MEJORA Y A LA INNOVACIN CONTRIBUYE DIRECTAMENTE A LA ME
JORA DE LA ElCIENCIA AL CONlGURAR UNA ESTRUCTURA DE PROCESOS CREADORES DE VALOR ,A GESTIN POR PROCESOS
ES UNA PRCTICA TAN IMPORTANTE COMPETITIVAMENTE COMO LA DIRECCIN DE PRODUCTOS (AYES Y !BERNATHY
DADO QUE LA CAPACIDAD DE ENTREGAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS QUE SATISFAGAN SUS NECESIDADES NACE
DE LA CAPACIDAD DE ALCANZAR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD %N LA GESTIN POR PROCESOS TODAS LAS ACTIVIDADES
Y TAREAS DE LA ORGANIZACIN HAN DE ESTAR ENFOCADAS AL CLIENTE ES DECIR LE DEBEN APORTAR VALOR AADIDO %L
RESULTADO lNAL DE LA GESTIN DE PROCESOS HA DE SER UN SERVICIO QUE SATISFAGA A ALGUIEN EN EL MERCADO EL
CLIENTE EXTERNO
4ODAS LAS ACTIVIDADES Y FUNCIONES INTERVIENEN NO SLO PORQUE INmUYEN DIRECTA O INDIRECTAMENTE EN
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO SINO ADEMS PORQUE DESEMPEAN UN PAPEL DE PROVEEDOR INTERNO PARA
OTRAS FUNCIONES 5NA ORGANIZACIN ES PUES UNA INMENSA RED DE RELACIONES INTERNAS CLIENTE
PROVEEDOR
DONDE TODOS FORMAN PARTE DE UN PROCESO DENTRO DE UNA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE &IGURA
&IGURA
,A CADENA PROVEEDOR
CLIENTE EN LA GESTIN POR PROCESOS
,AS BASES DE LA GESTIN POR PROCESOS PUEDEN CONSULTARSE EN 2OURE -OINO Y 2ODRGUEZ Y 0REZ
&ERNNDEZ
DE 6ELASCO
,A DElNICIN DE LA ORGANIZACIN COMO UNA RED O UNA CADENA DE RELACIONES PROVEEDOR
CLIENTE ES OFRECIDA POR /AKLAND
Y +ANJI Y !SHER ENTRE OTROS *ONES ENFATIZA EL NMERO DE ESTAS INTERCONEXIONES ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES
Y ENTRE CLIENTES EXTERNOS Y EMPLEADOS
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A UTILIZACIN DE LAS CADENAS CLIENTE
PROVEEDOR ES UN MTODO PARA LLEVAR A LA PRCTICA UNA CULTURA
DE MERCADO INTERNO O DE SATISFACCIN DEL EMPLEADO ENTENDIDO COMO CLIENTE %N LOS PROCESOS LA ENTREGA
DE UN TRABAJO SIN FALLO POR CADA PROVEEDOR A SU CLIENTE ES IMPRESCINDIBLE PARA QUE EL PROCESO TOTAL SE
DESARROLLE CORRECTAMENTE 0OR TANTO EL OBJETIVO DE LA GESTIN DE PROCESOS SIGUE SIENDO LA ORIENTACIN AL
CLIENTE AUNQUE AHORA TRASLADANDO EL CONCEPTO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN EL CONCEPTO DE CLIENTE
SE AMPLA CONSIDERANDO COMO TALES iTODAS LAS PERSONAS SOBRE QUIENES REPERCUTEN NUESTROS PROCESOS Y
NUESTROS PRODUCTOSw 3OBRE ESTA BASE PODEMOS DIFERENCIAR ENTRE CLIENTES INTERNOS Y CLIENTES EXTERNOS
#LIENTE EXTERNO ES TODA PERSONA QUE NO FORMA PARTE DE LA EMPRESA PERO SOBRE LA CUAL REPERCUTEN SUS
SERVICIOS PUES ES QUIEN ADQUIERE SU PRODUCTO %L CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO NACE DE LA CONSIDERACIN
DE TODOS LOS EMPLEADOS COMO INVOLUCRADOS EN UNA RELACIN PROVEEDOR INTERNO
CLIENTE %L CLIENTE INTER
NO SE DElNE COMO AQUELLA PERSONA A LA CUAL ACTUANDO COMO UN PROVEEDOR ENTREGAMOS NUESTRO TRABAJO
O DICHO DE OTRO MODO iCOMPRA NUESTROS DOCUMENTOS INFORMACIN PROCEDIMIENTOS MATERIAS O PIEZAS
PARA AGREGARLE SU PROPIO TRABAJO Y VOLVER A VENDER A OTRO CLIENTEw %L MISMO ENFOQUE SIRVE PARA DESCRIBIR
EL PAPEL QUE DESEMPEAN LOS DEPARTAMENTOS LAS SECCIONES O CUALQUIER UNIDAD ORGANIZATIVA DENTRO DE
LA EMPRESA
,A GESTIN DE PROCESOS INCORPORA PRCTICAS ORIENTADAS A
s )DENTIlCAR LOS PROCESOS CRTICOS COMUNICARLOS Y EVALUAR SU IMPACTO EN EL NEGOCIO
s )DENTIlCAR LAS SECUENCIAS DE TAREAS QUE FORMAN UN PROCESO LOS PROVEEDORES Y CLIENTES RELACIONA
DOS EN L
s %STABLECER UNA GESTIN SISTEMTICA DE CADA PROCESO DESIGNANDO UN PROPIETARIO COORDINADOR Y
MIDIENDO SUS RESULTADOS CONTINUAMENTE 4CNICAS COMO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT "0- SON
TILES EN ESTE SENTIDO
s 3ATISFACER LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO EN EL PROCESO %STO IMPLICA APLICAR LAS
MISMAS PRCTICAS Y TCNICAS QUE YA HAN SIDO COMENTADAS AL HABLAR DEL PRINCIPIO DE ORIENTACIN AL
CLIENTE EXTERNO INVESTIGACIN DEL CLIENTE INTERNO DISEO DEL PROCESO ORIENTADO A LA SATISFACCIN
DEL CLIENTE INTERNO RETROALIMENTACIN DE SU SATISFACCIN Y DE LOS CAMBIOS EN SUS EXPECTATIVAS
Y NECESIDADES DISEO ORGANIZATIVO HORIZONTAL BUSCANDO EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COOPERACIN
INTERNA
s 2EVISIN DE LOS PROCESOS Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA SU MEJORA ANTICIPANDO EL CAMBIO
DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES INTERNOS UTILIZANDO INFORMACIN DE CLIENTES PROVEEDORES EM
PLEADOS COMPETIDORES BENCHMARKING Y OTRAS PARTES INTERESADAS
s %STIMULAR LA INNOVACIN DE PROCESOS DESCUBRIENDO Y APLICANDO NUEVAS TECNOLOGAS YO RUTINAS
ORGANIZATIVAS AS COMO FOMENTANDO EL APRENDIZAJE
s )MPLANTAR LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS Y EVALUAR SUS RESULTADOS
s ,A GESTIN DE LOS PROCESOS SE SOSTIENE TAMBIN HABITUALMENTE EN PRCTICAS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD !HORA BIEN DESDE UN ENFOQUE ESTRATGICO UN SISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DOCU
MENTADO Y CERTIlCADO NO ES UN OBJETIVO EN S MISMO SINO UNA AYUDA PARA DIRIGIR LOS PROCESOS
PARA IMPLANTAR LOS PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD Y PARA DElNIR LAS RESPONSABILIDADES EN ESTA REA
,A DIRECCIN DEBE DECIDIR HASTA QU PUNTO DESEA FORMALIZAR Y ESTANDARIZAR LOS PROCESOS ,A FOR
MALIZACIN ES UN MECANISMO DE COORDINACIN DEL TRABAJO QUE APORTA VENTAJAS A LA HORA DE GARAN
TIZAR LA CALIDAD DE CONFORMIDAD 3IN EMBARGO TAMBIN PRESENTA PROBLEMAS COMO LA RIGIDEZ Y UN
CIERTO BUROCRATISMO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO QUE PUEDEN OBSTACULIZAR LA INNOVACIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA mEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIN AL CAMBIO /TRAS PRCTICAS ENFOCADAS A LA GESTIN Y
MEJORA DE PROCESOS SON LAS TCNICAS DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
0ERO LA '#4 VA MS ALL DE LA GESTIN POR PROCESOS PARA EXTENDERSE A UNA VISIN SISTMICA $E
MING YA INST A CONTEMPLAR LA EMPRESA COMO UN SISTEMA Y LOS ENFOQUES ##4 Y #71# HABAN PUESTO
YA LAS PRIMERAS PIEDRAS PARA ORIENTAR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD HACIA EL SISTEMA 3IN EMBARGO REALMENTE
SU INTERPRETACIN DE LA VISIN SISTMICA SE LIMIT A SEALAR QUE CADA SUBSISTEMA DENTRO DE UNA ORGANIZA
CIN ES PERCIBIDO CON SUS PROPIAS RELACIONES CLIENTE
PROVEEDOR Y EL OBJETIVO DE LA FUNCIN ES OPTIMIZAR
ESTAS INTERACCIONES EN EL LMITE DE CADA SUBSISTEMA ,A '#4 VA MS ALL ADOPTANDO LOS POSTULADOS DE LA
4EORA 'ENERAL DE 3ISTEMAS PARA OTORGAR AL CONCEPTO DE SISTEMA SU GENUINO SIGNIlCADO
5N SISTEMA ES UNA COSA BIEN DISTINTA A UN PROCESO BASNDOSE LA DIFERENCIA ENTRE AMBOS EN SU PRO
PSITO 5N PROCESO ES UN CONJUNTO DE PARTES ENTRELAZADAS PERO DEL CUAL NO EMERGE SINERGIA #OMO
SISTEMA PUES LA EMPRESA TIENE PROPIEDADES QUE NO SE ENCUENTRAN EN NINGUNO DE SUS PROCESOS COM
PONENTE %NTONCES LA GESTIN POR PROCESOS AUNQUE ESENCIAL PUEDE NO SER SUlCIENTE AL NO PERMITIR
IR MS ALL BRINDANDO UN CUADRO COMPLETO DEL SISTEMA ,AS LIMITACIONES DEL ENFOQUE POR PROCESOS SON
BSICAMENTE TRES (OWARD Y (OVERSTADT
% L MODELO DE PROCESOS ASUME UNA PERSPECTIVA SIMPLE ,A PERSPECTIVA DE PROCESOS ES REDUC
CIONISTA PUESTO QUE IGNORA LOS DIFERENTES SIGNIlCADOS DE UNA SITUACIN AL NO CONTEXTUALIZAR EL
PROCESO DENTRO DE UNA VISIN SISTMICA DE LA ORGANIZACIN 0OR EJEMPLO LOS CONmICTOS ENTRE LAS
PRESIONES PARA ENTREGAR UNA CALIDAD CONSISTENTE Y PARA UN SERVICIO DENTRO DEL TIEMPO PACTADO
SON FRECUENTEMENTE PRESENTADOS COMO UNA ABERRACIN CUANDO NO SON SINO PARTES INTRNSECAS
DE UN MISMO SISTEMA QUE TIENE DIFERENTES SIGNIlCADOS Y PROPSITOS PARA CADA GRUPO DE INTERS
INVOLUCRADO
. O PERMITE TRATAR SECUENCIAS DE EVENTOS NO LINEALES O PARALELAS i(AY UN MUNDO DE COMPLE
JIDAD AGUAS ARRIBA O AGUAS ABAJO DE MUCHOS PROCESOS QUE TIENE EFECTOS MUY REALES Y TANGIBLES
SOBRE EL ESTRECHO MBITO DE LA CALIDAD 5SAR SLO UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS NO NOS DA LAS
HERRAMIENTAS QUE NECESITAMOS PARA TRATAR CON LOS RETOS MS AMPLIOS QUE EL EFECTO CALIDAD #OMO
RESULTADO VEMOS FRECUENTEMENTE QUE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD LAMENTAN LA ACTITUD DEL RESTO
DE SU ORGANIZACIN Y HACEN DEMANDAS QUE SUS COLEGAS VEN COMO IRRAZONABLES O INTENTAN DECIR
AL RESTO DE LA ORGANIZACIN CMO HACER SU TRABAJOw
) GNORA E IMPIDE TRATAR LAS SINERGIAS .OSOTROS PODEMOS DElNIR Y CONTROLAR EL PROCESO PARA FABRI
CAR CUALQUIER COMPONENTE QUE SEA CONFORME A UNAS ESPECIlCACIONES PERO zCMO GARANTIZAR QUE
CUANDO SE ACOPLA A OTROS ELEMENTOS EL CONJUNTO ADQUIERE UNAS PROPIEDADES SISTMICAS %L ENFO
QUE BASADO EN PROCESOS NO PERMITE TRATAR ADECUADAMENTE ESTA CLASE DE PROBLEMAS EMERGENTES AL
RELEGAR EL CONTEXTO Y LAS PERSPECTIVAS 0ERO ES QUE UNA GRAN CANTIDAD DE RETOS DE CALIDAD TIENEN
QUE VER ACTUALMENTE CON LA EMERGENCIA DE PROPIEDADES SISTMICAS QUE SON FRECUENTEMENTE POR
LAS QUE COMPRAMOS EL SISTEMA PINSESE EN EL EJEMPLO ANTES DADO DEL COCHE Y LA VELOCIDAD
6ANSE Y
0ARA UNA INTRODUCCIN A LAS IDEAS DE SISTEMA PUEDE RECURRIRSE A MLTIPLES FUENTES %NTRE LOS TRABAJOS SLIDOS COMO
REFERENCIA SE ENCUENTRAN LOS DE *OHNSON +AST Y 2OSENZWEIG +AST Y 2OSENZWEIG Y ,USSATO
,A IDEA DE GESTIN POR SISTEMAS APLICADA A LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE EXPONE EN 3WIFT 2OSS Y /MACHONU
2OSS +ANJI Y !SHER Y *OHNS
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A PERSPECTIVA SISTMICA PERMITE UNA VISIN HOLSTICA DE LA GESTIN DE PROCESOS Y PERSONAS Y PROVEE
UNA PLATAFORMA MUY ADECUADA PARA ESTRUCTURAR LOS PROGRAMAS DE CAMBIO CULTURAL Y ORGANIZATIVO QUE
LA '#4 PRECISA 4AL Y COMO ES POSTULADO EL ENFOQUE BASADO EN SISTEMAS ES UN SUPLEMENTO Y NO UNA
SUPLANTACIN AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 3E PRECONIZA PUES UNA EVOLUCIN NO UNA REVOLUCIN
SIMILAR A LA QUE SUPUSO PASAR DESDE EL ENFOQUE BASADO EN EL PRODUCTO AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
#OOPERACIN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO
#UANDO $EMING HABLA DE UNA TRANSFORMACIN RADICAL DEL ESTILO DE GESTIN OCCIDENTAL SE EST RE
lRIENDO A LA TRANSFORMACIN DE LAS PRIORIDADES DE LA DIRECCIN PARA MUDAR UN AMBIENTE DE COMPETENCIA
INTERNA EN UN ENTORNO DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIN -UCHAS PERSONAS SIGUEN PENSANDO
QUE EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO ES UNA TONTERA Y QUE LO NICO REALMENTE IMPORTANTE ES EL PRODUCTO QUE
ES ENTREGADO AL CLIENTE EXTERNO $ESDE LUEGO EL ENFOQUE EST EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE EXTERNO AUNQUE
HAY QUE COMPRENDER QUE INCLUSO CUANDO CADA TRABAJADOR REALIZA LO QUE INDIVIDUALMENTE CONSIDERA EL MAYOR
ESFUERZO PUEDE NO SER SUlCIENTE PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO lNAL )NCLUSO SI LA ENTREGA DE UN
PRODUCTO ACEPTABLE RESULTA EN UN CLIENTE EXTERNO SATISFECHO LA MEDICIN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO INTERNO ES
CONVENIENTE PORQUE HAR POSIBLE SATISFACER AL CLIENTE INTERNO E IDENTIlCAR INElCIENCIAS Y ACTIVIDADES IMPRO
DUCTIVAS CUYA MINORACIN REDUCIR LOS COSTES DE NO CALIDAD !DEMS DE UN DESEMPEO ElCIENTE DEL TRABAJO ES
NECESARIO EL TRABAJO EN EQUIPO COLABORANDO EN LA SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS Y QUE TODOS SEPAN CMO TRABAJAR
EN LA MISMA DIRECCIN PRECISAMENTE LA MS PRODUCTIVA PARA EL CONJUNTO DE LA ORGANIZACIN
5N ENTORNO DE COOPERACIN INTERNA 4UMMALA Y 4ANG !NDERSON ET AL SE CARAC
TERIZAR POR QUE LOS MIEMBROS O UNIDADES ORGANIZATIVOS LIGADOS POR UNA CADENA PROVEEDOR
CLIENTE
DENTRO DE UN PROCESO ESTARN DISPUESTOS A LA COLABORACIN ESCUCHANDO MUTUAMENTE SUS NECESIDADES
INVESTIGANDO LO QUE SUCEDE CUANDO LOS PRODUCTOS PASAN AL SIGUIENTE PROCESO Y DEBATIENDO CMO SATIS
FACER CONJUNTAMENTE LOS REQUISITOS DE PROVEEDOR Y CLIENTE $EMING HA SINTETIZADO LA IDEA EN EL
CONCEPTO iLA GESTIN MEDIANTE UNA COOPERACIN POSITIVAw FRENTE A LA iGESTIN A BASE DE CONmICTOSw O EN
LOS PROPIOS TRMINOS DE $EMING iYO GANO T GANASw PREFERENTEMENTE A UN iYO GANO T PIERDESw
%L DISEO FRAGMENTADO DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA ESCASA ROTACIN Y POLIVALENCIA INTERNA DE LOS
EMPLEADOS SE ATACAN CON EL FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO %L CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO Y DE
CADENA PROVEEDOR
CLIENTE ENFATIZAN LA NECESIDAD DE TRABAJAR JUNTOS (ARDAKER Y 7ARD $EMING
Y CON L TODA LA LITERATURA POSTERIOR HAN ABOGADO POR UNA TRANSFORMACIN RADICAL DEL ESTILO
DE GESTIN CONVENCIONAL PARA CONDUCIR DESDE UN AMBIENTE DE COMPETENCIA INTERNA A UN ENTORNO DE
TRABAJO EN EQUIPO ENTRE EMPLEADOS Y ENTRE EMPLEADOS Y DIRECTIVOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN %L TRABAJO
EN EQUIPO DA A LA ORGANIZACIN LA OPORTUNIDAD DE BENElCIARSE DE LAS SINERGIAS GENERADAS POR VARIAS PER
SONAS TRABAJANDO EN POS DE UN OBJETIVO COMN 3E SUELE INDICAR QUE UN INDICADOR lABLE DE LA MADUREZ
DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD DE UNA ORGANIZACIN ES SU HABILIDAD PARA MUTAR LA DIVERSIDAD ENTRE SUS EM
PLEADOS EN UNA FORTALEZA EXPLOTANDO SU COMPLEMENTARIEDAD CON EL TRABAJO EN EQUIPO
,AS PRCTICAS DE FOMENTO DE LA COOPERACIN INTERNA Y DEL TRABAJO EN EQUIPO ADQUIEREN GRAN PESO PARA
UNA '#4 ElCAZ ,AS RAZONES SON VARIAS FACILITA LA COMUNICACIN ENTRE UNIDADES Y SUBSIGUIENTEMENTE LA
CONFORMIDAD CON LOS ESTNDARES ESTIMULA EL APRENDIZAJE POLIVALENTE BASADO EN LA COMPARTICIN DE CONOCI
5N MAYOR DESARROLLO DE LAS PRCTICAS DE TRABAJO EN EQUIPO PUEDE ENCONTRARSE EN 7ELLINS "YHAM Y $IXON
+ATZENBACH Y 3MITH 7ELLINS "YHAM Y 7ILSON Y 3HONK
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MIENTOS DESTREZAS Y EXPERIENCIAS Y LO ANTERIOR FACILITA UNA MAYOR CAPACIDAD DE ADAPTACIN DE LA ORGANIZACIN
A LOS CAMBIOS INYECTANDO mEXIBILIDAD Y REDUCIENDO LOS TIEMPOS DE RESPUESTA EN LAS ACCIONES DE LA EMPRESA
#ANALIZAR LA ENERGA DE LA ADMINISTRACIN EN UN ESFUERZO DE COOPERACIN EN VEZ DE UTILIZARLA PARA
RESOLVER CONmICTOS RESULTA DIFCIL EN UNA CULTURA ORGANIZATIVA TRADICIONAL PLAGADA DE BARRERAS PARA LA
IMPLANTACIN DE LAS MEJORAS QUE AQUEL PLAN REQUIERE 0OR ELLO EL TRABAJO EN EQUIPO LA COMPARTICIN DE
LAS MEJORES PRCTICAS Y LA TRANSMISIN HORIZONTAL DE INFORMACIN SLO FRUCTIlCAN EN UNA ORGANIZACIN
CON CIERTAS CARACTERSTICAS A CUYO DESARROLLO DEBE ENFOCARSE LA PRCTICA DIRECTIVA
s !LTOS GRADOS DE PARTICIPACIN Y COMPROMISO CON UN CLIMA ORGANIZATIVO DE CONlANZA Y CUYO
DISEO Y SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO INCORPOREN EXPLCITAMENTE CRITERIOS DE PREMIO AL ESFUERZO
Y A LOS RESULTADOS COLECTIVOS
s %S NECESARIO ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS Y ENTRE TRABAJADORES Y SUPERVISORES AS
COMO ENTRE ESPECIALIDADES QUE IMPOSIBILITAN QUE CADA EMPLEADO O UNIDAD DE LA ORGANIZACIN
HAGAN SU TRABAJO CON SATISFACCIN 0OR ELLO SON PRCTICAS TILES LA ROTACIN INTERFUNCIONAL Y EL
DESARROLLO DE LA POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES
s %L NFASIS EN LOS PROCESOS MS QUE EN LA ESPECIALIZACIN FUNCIONAL IMPLICA TAMBIN EL DESARROLLO DE
RELACIONES LATERALES ENTRE REAS Y DIVISIONES AS COMO PAUTAS DE ENTRENAMIENTO Y APRENDIZAJE INTERFUN
CIONALES 4JOSVOLD EN UN ESTUDIO EMPRICO DE EMPRESAS CANADIENSES CONCLUY QUE EL MODO EN
QUE LOS EMPLEADOS INTERACCIONAN ES UN FACTOR CLAVE EN LOS RESULTADOS DE IMPLICACIN DE LAS PERSONAS
REQUIRIENDO EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE RELACIN INTERPERSONAL Y DE UNA MENTE ABIERTA
s /TRAS ORGANIZACIONES HAN FORMALIZADO LA RELACIN ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS PRO
MOVIENDO O EXIGIENDO QUE CONCIERTEN iACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIOw DONDE SE ESTABLECEN
LAS FRONTERAS DE RESPONSABILIDAD Y LAS MEDIDAS DE DESEMPEO ADECUADAS PLASMADAS EN REQUISITOS
SOBRE TIEMPOS DE RESPUESTA RANGOS DE SERVICIO O FORMALIDAD DEL SUMINISTRO ENTRE OTROS
s %NTRE LAS PRCTICAS ORGANIZATIVAS QUE ESTIMULAN LA COOPERACIN INTERNA A LA VEZ QUE LA PARTICIPA
CIN Y LA AUTONOMA SE ENCUENTRAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO YA COMENTADOS EN
/RGANIZACIN HORIZONTAL
%L PRINCIPIO DE VISIN GLOBAL DE LA ORGANIZACIN PLASMADO EN PRCTICAS DE GESTIN POR PROCESOS Y DE
COOPERACIN INTERNA Y TRABAJO EN EQUIPO IMPLICA DESECHAR LA ORGANIZACIN TAYLORISTA LAS JERARQUAS
VERTICALES Y LA DIVISIN DEL TRABAJO MXIMA PARA ADOPTAR UN ENFOQUE HORIZONTAL QUE CRUZA LAS FRONTERAS
ORGANIZATIVAS CLSICAS SECCIONES DEPARTAMENTOS DIVISIONES NIVELES JERRQUICOS +ANJI ,A '#4
COMPORTA PUES UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL CUYO CRITERIO DE ORGANIZACIN ES MS LA AGRUPACIN DE
PROCESOS CON FUERTES INTERDEPENDENCIAS QUE LA DIVISIN DEL TRABAJO
/RIENTACIN A LA COOPERACIN
,A COOPERACIN EXTERNA Y LA ORGANIZACIN ABIERTA EN RED
,A INCORPORACIN DEL PRINCIPIO DE COOPERACIN EXTERNA AL SISTEMA DE VALORES SOPORTE DE LA '#4
ES TARDA Y MENOS FRECUENTADA 3IN EMBARGO EL ENFOQUE HACIA UNA ORGANIZACIN ABIERTA COMO LA
%NTRE LOS TRABAJOS QUE DESTACAN ESTE PRINCIPIO PODEMOS RESEAR LOS DE %&1- 0OWELL !NDERSON ET AL
%LSHENNAWY -AYTUBBY Y !LY Y 7IKLUND Y 7IKLUND
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
DENOMINA 0OWELL U ORGANIZACIN HORIZONTAL EN RED CALIlCATIVO EMPLEADO POR (IRSCHHORN
Y 'ILMORE QUE EXTIENDA LA COOPERACIN MS ALL DE LOS LMITES DE LA EMPRESA AL CONJUNTO DEL
SISTEMA DE VALOR O SUPPLY CHAIN ES UN PRINCIPIO ESENCIAL PARA DISEAR Y CONDUCIR EL SISTEMA DE '#4 SIN
EL CUAL EST INCOMPLETO
2EALMENTE STE ES UN PRINCIPIO EXTENSIN DEL ANTERIOR 5NA VISIN GLOBAL IMPLICA ADEMS DE
ENTENDER SISTMICAMENTE TODOS LOS PROCESOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN INTEGRAR IGUALMENTE LOS PRO
CESOS EXTERNOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE LE PROPORCIONAN BIENES O SERVICIOS (EMOS DICHO ANTERIOR
MENTE QUE LOS PROBLEMAS ORGANIZATIVOS DISCURREN A TRAVS DE LAS FUNCIONES Y UNIDADES ORGANIZATIVAS
PERO TAMBIN LO HACEN SOBREPASANDO LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA EXTENDINDOSE HASTA LOS PROCESOS DE
SUS CLIENTES Y PROVEEDORES 0OR ELLO COMO BIEN DICEN 'RANT 3HANI Y +RISHNAN LA 'ESTIN DE
LA #ALIDAD PERMITE COMPRENDER QUE LOS LMITES DE LA EMPRESA CON CLIENTES Y PROVEEDORES SE HACEN
BORROSOS
%L PRINCIPIO DE COOPERACIN EXTERNA AMPLA EL ALCANCE DEL PRINCIPIO DE PREVENCIN CLSICAMENTE
DEFENDIDO POR EL ##4 Y EL #71# ORIENTNDOSE HACIA EL DISEO Y LA COMPRA DE CALIDAD MS QUE
HACIA LA INSPECCIN PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES .O ES
POR ELLO EXTRAO QUE TODOS LOS GURS DE AMBOS ENFOQUES HAYAN INSISTIDO EN LA NECESIDAD DE CON
SIDERAR A LOS PROVEEDORES COMO PARTE INTEGRAL DE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA Y DE SU PROCESO DE
MEJORA 0OR EJEMPLO $EMING ACUA COMO SU CUARTO PRINCIPIO EL iACABAR CON LA PRCTICA DE
HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIOw PROPUGNANDO iTENER UN NICO PROVEEDOR PARA CADA ARTCULO
CONSTRUYENDO UNA RELACIN A LARGO PLAZO BASADA EN LA LEALTAD Y LA CONlANZAw %L POTENCIAL DE AHORRO
DE LA COOPERACIN CON LOS PROVEEDORES SE APRECIA INMEDIATAMENTE SI TENEMOS EN CUENTA ESTIMACIONES
SEGN LAS CUALES EL DE LAS NO CONFORMIDADES DE CALIDAD ES IMPUTABLE A MATERIALES DEFECTUOSOS
3MOCK
,A COOPERACIN EXTERNA FACILITA LA IMPLANTACIN DE OTROS TRES PRINCIPIOS LA ORIENTACIN ESTRATGICA
HACIA LA CREACIN DE VALOR LA ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y LA ORIENTACIN AL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN
,A FUERZA QUE FACILITA ESTA CONCEPCIN GLOBAL DE LA ORGANIZACIN QUE INCLUYE LA COOPERACIN EXTERNA ES
JUNTO AL IMPULSO DIRECTIVO UN ENFOQUE HACIA LA CREACIN DE VALOR PARA TODOS SUS GRUPOS DE INTERS ,A
ElCACIA Y LA ElCIENCIA DE LA EMPRESA SE ACRECIENTAN CUANDO ESTABLECE CON SUS GRUPOS DE INTERS EXTERNOS
RELACIONES DE CONlANZA Y PAUTAS DE TRABAJO EN EQUIPO MUTUAMENTE BENElCIOSAS %N ESPECIAL LA COOPE
RACIN EXTERNA ACRECIENTA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA GRACIAS A LA OPTIMIZACIN DE LAS RELACIONES
CON LOS CLIENTES CONTRIBUYENDO A AUMENTAR SU SATISFACCIN Y lDELIDAD %L ESTMULO DE LA COOPERACIN
INTERNA Y EXTERNA TAMBIN GENERA FRUTOS POSITIVOS SOBRE EL APRENDIZAJE Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIN E
INNOVACIN DE LOS SOCIOS ,A COMPARTICIN DE RECURSOS CONOCIMIENTOS INFORMACIN O EXPERIENCIA
PUEDE FACILITAR EL ENRIQUECIMIENTO Y LA RENOVACIN DEL STOCK DE COMPETENCIAS DE AMBAS PARTES !DEMS
LA COOPERACIN FACILITA LA EXPERIMENTACIN CON NUEVAS FORMAS DE COORDINACIN MS COMPLETAS Y PERFEC
CIONADAS QUE COADYUVEN AL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE ADAPTACIN DE LA mEXIBILIDAD Y DE LA REDUCCIN
DE TIEMPOS DE RESPUESTA A LOS CAMBIOS
6ASE 7IKLUND Y 7IKLUND PARA EL ESTUDIO DE UN CASO DE PROYECTOS DE COLABORACIN ENTRE 09-% LOCALES
Y UN CENTRO EDUCATIVO QUE DAN PIE A PROCESOS DE APRENDIZAJE EN CALIDAD QUE FACILITAN LA IMPLANTACIN A LARGO PLAZO DE LA
'#4
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0RCTICAS PARA LA ORIENTACIN A LA COOPERACIN
,A IMPLANTACIN DE ESTE PRINCIPIO SE LLEVA A CABO A TRAVS DE PRCTICAS COMO
s %L ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS ESTRATGICAS O DE PROGRAMAS DE COOPERACIN PROFUNDA CON SUS
PROVEEDORES INTEGRNDOLOS EN EQUIPOS DE TRABAJO PARA EL DISEO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUC
TOS DESDE LAS ETAPAS INICIALES (IRSCHHORN Y 'ILMORE
s ,A PRCTICA DE LA COOPERACIN CON LOS CLIENTES MEDIANTE EQUIPOS CONJUNTOS LES PERMITIR PARTI
CIPAR EN EL DISEO DE LOS PRODUCTOS AS COMO HACER SABER A LA EMPRESA SUS QUEJAS Y SUGERENCIAS
DE MEJORA 4ANTO ESTA PRCTICA COMO LA ANTERIOR FORMAN PARTE DE LO QUE SE HA DADO EN LLAMAR
INGENIERA CONCURRENTE
s 0ROGRAMAS DE MEJORA DE LOS PROVEEDORES TIPO CALIDAD CONCERTADA QUE PERMITAN INTERCAMBIAR
CONOCIMIENTO INFORMACIN EXPERIENCIAS O DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS PARA QUE APRENDAN
A GESTIONAR Y MEJORAR LA CALIDAD Y LA ElCIENCIA DE SUS PROCESOS ,A COOPERACIN CON LOS PROVEEDO
RES ES ACONSEJABLE PARA PREVENIR LA CONTAMINACIN DE LA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD EXTER
NOS LO QUE REDUNDAR EN BENElCIO TANTO DEL PROVEEDOR COMO DEL CLIENTE %STA PRCTICA ES ESPE
CIALMENTE IMPORTANTE CUANDO LOS PROVEEDORES SON PYMES SUBCONTRATISTAS DE GRANDES COMPAAS
%L ESTMULO AL APRENDIZAJE DE LAS PRIMERAS EJERCE UN EFECTO MULTIPLICADOR SOBRE LA ElCIENCIA DE LA
RELACIN COMERCIAL #ORPORACIONES COMO .ISSAN O 4OYOTA TIENEN DESDE HACE DCADAS GRUPOS DE
CONSULTORA QUE PROVEEN ASISTENCIA GRATUITA A SUS PROVEEDORES LLEGANDO A SER LA PROPORCIN DE UN
CONSULTOR POR CADA
PROVEEDORES $YER Y /UCHI
%N CAMBIO PRCTICAS COMO LA EXIGENCIA DE LA CERTIlCACIN DEL PROVEEDOR LA REALIZACIN DE AUDITORAS Y
EVALUACIONES PARA CLASIlCACIONES RATINGS SON ACCIONES DE CORTO RECORRIDO AUNQUE INDUDABLEMENTE VLIDAS
%ASTON ,A EVALUACIN DE LOS PROVEEDORES ES TANTO MS POSITIVA CUANDO SE ENFOCA NO TANTO COMO
MEDIDA DE INSPECCIN SINO COMO MEDIDA PREVENTIVA BUSCANDO LA SELECCIN DE SUMINISTRADORES CON LAS
COMPETENCIAS Y EL COMPROMISO NECESARIOS PARA PRODUCIR CALIDAD "INNEY .EWMAN
s /TRA PRCTICA PUEDE CONSISTIR EN REDUCIR EL NMERO DE SUMINISTRADORES BUSCANDO UNA FUENTE DE
ABASTECIMIENTO NICA PARA CADA FACTOR ,A REDUCCIN DE LA BASE DE SUMINISTRADORES PUEDE REDUNDAR
EN RELACIONES MS ESTRECHAS QUE SI EXISTEN MLTIPLES PROVEEDORES EN LA MEJORA DE LA UNIFORMIDAD Y
LA CALIDAD DE LOS SUMINISTROS AS COMO EN COSTES MENORES &ERNNDEZ $YER Y /UCHI
s 0ROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES QUE PUEDEN INCLUIR RECOMPENSAS
TANTO MONETARIAS COMO NO MONETARIAS
s %N TODOS LOS CASOS LAS PRCTICAS PUEDEN INCLUIR LA CONEXIN DE LOS SISTEMAS INFORMTICOS FACILI
TANDO LA AUTOMATIZACIN Y AGILIZACIN DE LAS RELACIONES COMERCIALES
/RIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN
,A MEJORA CONTINUA Y LA MEJORA RADICAL
%L PRINCIPIO DE ORIENTACIN AL APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN POSTULA QUE LA DIRECCIN DEBE LIDERAR LA
ORGANIZACIN ABRIENDO LAS PUERTAS AL APRENDIZAJE ADAPTATIVO Y GENERATIVO AS COMO A LA INNOVACIN IN
CREMENTAL Y RADICAL %L PRINCIPIO INCORPORA PUES DOS CLASES DE PROCESOS DE MEJORA
%N 0RASAD Y #LAUSING SE ENCUENTRA UNA BUENA INTRODUCCIN A ESTA PRCTICA
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,A MEJORA CONTINUA BASADA EN LA INNOVACIN INCREMENTAL Y EL APRENDIZAJE ADAPTATIVO RESULTA
CUANDO LAS ORGANIZACIONES APRENDEN DE LAS CONSECUENCIAS DE SUS ACTIVIDADES PASADAS Y SIN CUES
TIONAR EL PARADIGMA QUE GUA LA ACCIN EMPRENDEN NUEVAS ACTIVIDADES MEJORADAS %L ENFOQUE DE
LA MEJORA CONTINUA ES ATACAR CONSTANTEMENTE LOS FOCOS DE NO CALIDAD CUESTIONANDO LAS PRCTICAS
Y MTODOS ORGANIZATIVOS
,A MEJORA RADICAL ASENTADA EN LA INNOVACIN RADICAL Y EL APRENDIZAJE GENERATIVO RESULTA
CUANDO CAMBIOS EN EL ENTORNO O LA DISCREPANCIA ENTRE LOS RESULTADOS DESEADOS Y LOS RESULTADOS
DE LAS ACTIVIDADES DEL PASADO CONDUCEN A CUESTIONAR EL PARADIGMA GUA DE LA ACCIN ORGANIZA
TIVA %STE APRENDIZAJE COMPLETO AL IMPLICAR ENMIENDAS EN LAS CREENCIAS SUBYACENTES A LA VIDA
ORGANIZATIVA ES DESESTABILIZANTE Y REVOLUCIONARIO AUNQUE FUNDAMENTAL PARA LA INNOVACIN Y LA
CREATIVIDAD EN CIERTOS CONTEXTOS
4ANTO SI EL PRINCIPIO DISCURRE POR LA VA ADAPTATIVA COMO SI LO HACE POR LA VA GENERATIVA GUARDA
UNA ESTRECHA CONEXIN CON OTROS VALORES DE LA '#4 %L LIDERAZGO DE LA DIRECCIN ES CONDICIN SINE QUA
NON PARA LA INNOVACIN PUES DE SU APLICACIN DEPENDE LA ASIGNACIN DE RECURSOS PARA ) $ ) Y LA CONl
GURACIN DEL PROPIO DISEO ORGANIZATIVO Y CULTURAL APTO PARA APRENDER ,A DIRECCIN CON UNA VISIN DE
EXCELENCIA ADOPTA PRCTICAS COMO EL DESARROLLO DE SISTEMAS PARA CREAR UNA CALIDAD NICA EN LA INDUSTRIA
EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE ACORTEN EL LEAD TIME MIENTRAS
ASEGURAN LA CALIDAD O LA INNOVACIN EN LOS PROCESOS DEL SISTEMA DE CALIDAD COMO LA INGENIERA CONCU
RRENTE ,A IMPLICACIN DEL PERSONAL EN PROCESOS DE APRENDIZAJE SLO ES SOSTENIBLE CON EL COMPROMISO
Y LA PARTICIPACIN ,A PROPIA ElCACIA DEL APRENDIZAJE DESCANSA EN EL ENRIQUECIMIENTO DE LOS CONOCI
MIENTOS DE LOS EMPLEADOS Y DIRECTIVOS MEDIANTE ACCIONES DE FORMACIN %S ESPECIALMENTE IMPORTANTE
RESALTAR LA COOPERACIN COMO ANTECEDENTE DEL APRENDIZAJE %N LA MEDIDA EN QUE MUCHAS INICIATIVAS DE
MEJORA TRASCIENDEN LOS LMITES ORGANIZATIVOS INTERNOS YO EXTERNOS SE REQUIERE IGUALMENTE EL CONCURSO
DE LA COOPERACIN INTERNA YO EXTERNA Y DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA FAVORECER EL APRENDIZAJE GRUPAL E
INTERORGANIZATIVO
0RCTICAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIN
,A PUESTA EN PRCTICA DEL PRINCIPIO DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE REQUIERE USAR PRCTICAS EN DIFERENTES
FRENTES %NTRE LAS QUE LA LITERATURA EN '#4 RESALTA SE INCLUYEN
'ESTIN POR HECHOS O BASADA EN INFORMACIN ,A ADMINISTRACIN BASADA EN HECHOS
EXIGE DISPONER DE INDICADORES TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS NACIDOS DE LA EVALUACIN DE
PROCESOS Y RESULTADOS PARA CONTRASTAR LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DETECTAR PROBLEMAS
PROPONER ACCIONES CORRECTORAS Y DE ESTA FORMA ENCAMINAR A LA EMPRESA HACIA LA MEJORA DE
LA CALIDAD
%L TRABAJO MS IMPORTANTE A EFECTUAR EN UN SISTEMA ESTABLE ES MEJORAR EL PROCESO EN UN ESFUERZO
SIN lN ,A DISTRIBUCIN DE UNA CARACTERSTICA DE CALIDAD QUE EST BAJO CONTROL ESTADSTICO ES ESTA
BLE Y PREDECIBLE PERMANENTEMENTE AL IGUAL QUE LA PRODUCCIN Y LOS COSTES %S ENTONCES CUANDO
SE PUEDE PENSAR EN MEJORAR EL PROCESO A lN DE REDUCIR EL INTERVALO DE VARIABILIDAD CAMBIAR
EL NIVEL O AMBOS i%L ESTUDIO DE LOS ORGENES DEL PRODUCTO RO ARRIBA PROPORCIONA UN EMPUJE
IMPORTANTE HACIA LA MEJORAw $EMING
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,
A MEJORA CONTINUA COMIENZA CON LA INCORPORACIN DE LA CALIDAD DESEADA EN LA FASE DE DISEO
PARA LO CUAL ES MENESTER EL TRABAJO EN EQUIPO UNA MEJORA CONTINUA DE LOS MTODOS DE CON
CEPCIN Y UN ENTENDIMIENTO PROFUNDO Y PROSPECTIVO DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y DE LA
IDONEIDAD EN SU USO DEL PRODUCTO !S HABRA QUE LLEVAR A CABO UN !NLISIS DEL 6ALOR PARA ME
JORAR LA OFERTA DEL SERVICIO MEDIANTE LA SIMPLIlCACIN DEL DISEO Y LA ELIMINACIN DE LOS COSTES
INNECESARIOS AS COMO PARA DESARROLLAR AQUELLAS PARTES QUE PUDIERAN MEJORAR CONSIDERABLEMENTE
EL SERVICIO
2
O ABAJO LA MEJORA CONSTANTE SE PROLONGA CON UNA CONTINUA REDUCCIN DE LOS ERRORES Y DES
PERDICIOS Y UNA CONTINUA MEJORA DE LA CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LOS MTODOS DE LOS
MATERIALES DEL CONOCIMIENTO SOBRE SU TRABAJO Y SU HABILIDAD EN L DE TODO EL PERSONAL
%L ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CALIDAD QUE DOCUMENTE ADECUADAMENTE LOS PROCESOS LOS
PROCEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO ,A DOCUMENTACIN DE TODA LA INFORMACIN RELA
TIVA A LOS PROCESOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD ES LA BASE PARA GARANTIZAR LA ESTANDARIZACIN Y SISTE
MATIZACIN DEL TRABAJO LA REDUCCIN DE SU VARIABILIDAD Y LA MEJORA CONTINUA
,A MEJORA CONTINUA SE APOYA TAMBIN EN LA FORMACIN DEL PERSONAL Y DE LA DIRECCIN EN LAS
TCNICAS BSICAS DE ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS COMO PUEDEN SER LAS SIETE HERRAMIENTAS
DE LA CALIDAD
.O OBSTANTE LOS RESULTADOS DERIVADOS DE ESTAS HERRAMIENTAS DEPENDEN DE LA VOLUNTAD E INTERS
DEL USO POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN EN SU ENTORNO DE TRABAJO %L DESEMPEO DE ESTA
PRCTICA EST AS FUERTEMENTE CONDICIONADO POR EL GRADO DE DIFUSIN DE OTROS PRINCIPIOS COMO
LA ORIENTACIN A LAS PERSONAS O LA VISIN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN QUE ESTIMULEN LA
PARTICIPACIN EL COMPROMISO Y LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO A LO LARGO Y ANCHO DE LA EM
PRESA Y DE PRCTICAS COMO LA COMUNICACIN HORIZONTAL Y VERTICAL LA COMPARTICIN DE LA MISIN
Y EL TRABAJO EN EQUIPO %N ESPECIAL DEBE DESTACARSE QUE EL APRENDIZAJE ADAPTATIVO SE CANALIZA
SOBRE TODO A TRAVS DE EQUIPOS DE MEJORA INTEGRADOS POR PERSONAS IMPLICADAS EN LOS PROCESOS A
INNOVAR QUE PUEDEN APALANCAR LOS BENElCIOS DE SU EXPERIENCIA PASADA
%L APRENDIZAJE TAMBIN DESCANSA EN INNOVACIONES ORGANIZATIVAS QUE ALIMENTEN LA EXPERIMENTA
CIN CON NUEVOS ENFOQUES
,OS PROCESOS DE MEJORA Y DE APRENDIZAJE NO SE DESENCADENAN AUTOMTICAMENTE !DEMS DE
UNA GESTIN BASADA EN HECHOS UN SISTEMA DE CALIDAD BIEN DOCUMENTADO Y UN PERSONAL DOTADO
CON CONOCIMIENTO Y HERRAMIENTAS Y MOTIVADO PARA USARLOS LA INNOVACIN PRECISA UNA GESTIN
SISTEMTICA %STO SIGNIlCA QUE LA MEJORA NO DEBE INTERPRETARSE COMO UNA META SINO COMO UN
PROCESO DEBIENDO AS CONSTAR DE CICLOS DE PLANIlCACIN EJECUCIN Y EVALUACIN ,A TCNICA DEL
CICLO 0$#! DE $EMING ES TIL A ESTOS EFECTOS #ABE IGUALMENTE MENCIONAR LA FAMOSA TRILOGA DE
*URAN QUE ORGANIZA EL ESFUERZO DE MEJORA CONTINUA EN TRES PROCESOS PLANIlCACIN DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD ! UN NIVEL MS INGENIERIL LA INNOVACIN DESCANSA EN
PRCTICAS DE MEJORA DEL DISEO DE PRODUCTOS Y PROCESOS QUE INCORPORAN TCNICAS COMO 1&$ O
EL DISEO DE EXPERIMENTOS
,A INNOVACIN RADICAL PUEDE PRECISAR DE PRCTICAS Y TCNICAS MS SOlSTICADAS SI OBLIGA AL DESA
RROLLO DE NUEVAS TECNOLOGAS AS COMO DE PRCTICAS DE BENCHMARKING PARA APRENDER DE LAS MEJORES
PRCTICAS DE OTROS SEAN DE LA MISMA O DE DIFERENTES INDUSTRIAS
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
/RIENTACIN TICA Y SOCIAL
/RIENTACIN HACIA LOS GRUPOS DE INTERS Y RESPONSABILIDAD TICO
SOCIAL
%L CONCEPTO DE '#4 COMO UN PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO QUE AFECTA A LA EMPRESA EN SU TOTALIDAD
CONDUCE A NUEVOS MODELOS QUE SE FUNDAMENTAN EN UN CONJUNTO AMPLIO DE VARIABLES QUE HACEN REFE
RENCIA NO SLO A LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA SINO A LOS EFECTOS QUE DICHAS ACTIVIDADES TIENEN
SOBRE OTROS AGENTES EXTERNOS COMO LOS CLIENTES LOS PROVEEDORES LA COMUNIDAD LOCAL LAS INSTITUCIONES
PBLICAS AGRUPACIONES VOLUNTARIAS O NO LUCRATIVAS Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO %L PRINCIPIO DE ORIEN
TACIN HACIA LOS GRUPOS DE INTERS SUPONE MOVILIZAR RECURSOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS
GRUPOS DE INTERS CLAVE ,A *53% A TAMBIN HABLA DE MEJORAR LOS BENElCIOS PARA TODOS LOS
GRUPOS DE INTERS INCLUYENDO EMPLEADOS SOCIEDAD PROVEEDORES Y ACCIONISTAS
$ESDE LUEGO SE TRATA DE UN PLANTEAMIENTO QUE VA MUCHO MS ALL DE LA SIMPLE PREGUNTA DE SI ES
INMORAL O INJUSTA UNA PRODUCCIN DE MALA CALIDAD (ELMS Y (UTCHINS 3E TRATA DE UN PLANTEA
MIENTO MUY PRXIMO A LOS ENFOQUES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 2AO ET AL Y
TICA EMPRESARIAL %N EL PROPIO MODELO %&1- SE AlRMA QUE iEL MEJOR MODO DE SERVIR A LOS
INTERESES A LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIN Y A LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN ES ADOPTAR UN ENFOQUE TICO
SUPERANDO AS LAS EXPECTATIVAS Y LA NORMATIVA DE LA COMUNIDAD EN SU CONJUNTOw
%L MBITO EN QUE MS SE HA AVANZADO EN LA APLICACIN DE ESTE PRINCIPIO ES EN EL DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL ! LOS PRIMEROS TRABAJOS POR EJEMPLO .EIDERT +LASSEN Y -C,AUGHLIN
+LEINER QUE INSISTAN EN LA COMPATIBILIDAD ENTRE LA '#4 Y LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL DESDE EL
PRISMA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES SE HA AGREGADO MS RECIENTEMENTE EL ENFOQUE DE LA GESTIN DE LA
CALIDAD AMBIENTAL TOTAL '#!4 TOTAL QUALITY ENVIRONMENTAL MANAGEMENT CUYO PUNTO MS SUSTANCIAL ES
CONVERTIR AL MEDIO AMBIENTE EN EL CLIENTE CONVIRTIENDO LAS EMISIONES AL AMBIENTE EN DEFECTOS (ANNA
Y .EWMAN %STE CONCEPTO INTENTA EXPRESAR LA COMPLEMENTARIEDAD EN CUANTO A LA EVOLUCIN
HISTRICA DE LA '#4 Y LA '#!4 APRECIANDO PARALELISMOS EN CUANTO A LOS FACTORES IMPULSORES DE LA
MEJORA DE LA EMPRESA EN TEMAS MEDIOAMBIENTALES EN LOS AOS Y EN CALIDAD EN LOS AOS (ANNA Y
.EWMAN
O EN LA DCADA DE 'UPTA Y 3HARMA EN %STADOS 5NIDOS
s %L CRECIMIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE MEJORAS DE LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y PRO
CESOS ES COMPARABLE CON LA DEMANDA DE REQUISITOS MEDIOAMBIENTALES MS ELEVADOS POR CLIENTES
PROVEEDORES Y OTRAS ORGANIZACIONES A LA LUZ DE LA PERCEPCIN GENERALIZADA DE UN DETERIORO DEL
ENTORNO NATURAL
s ,A DEMANDA DE PRODUCTOS Y PROCESOS MEDIOAMBIENTALMENTE MS RESPETUOSOS NO SE PUEDE SA
TISFACER CON TCNICAS REACTIVAS NI CON PRCTICAS BASADAS EN EL MERO CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIl
CACIONES SOBRE TODO SOLUCIONES DE lN DE LNEA DE PRODUCCIN O END OF PIPE COMO TAMPOCO LA
INSPECCIN NI EL #%0 FUERON SOLUCIONES ElCIENTES PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN PLANTA
s %L ALTO COSTE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE EXIGI LA PRESENCIA COMPETITIVA EN LOS MERCA
DOS AVANZADOS ES COMPARABLE AL COSTE QUE PUEDE SUPONER LA SATISFACCIN POR LA EMPRESA DE UNA
REGULACIN AMBIENTAL MS ESTRICTA
,A ORIENTACIN HACIA LA SATISFACCIN DE LOS GRUPOS DE INTERS EST PRESENTE EN UNA AMPLIA LITERATURA 6ANSE *53% A
!RASLI +OCHAN Y 2UBINSTEIN %&1- +IA $OTCHIN Y /AKLAND Y /LIAN Y 2YNES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%N TODO CASO HAY QUE RECONOCER QUE LA SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL NO EST IMPLANTADA POR IGUAL
EN TODOS LOS PASES Y POR CONSIGUIENTE LAS REGULACIONES DE PROTECCIN DEL ENTORNO NATURAL Y LAS PRESIONES
QUE LAS EMPRESAS SUFREN PARA OPTIMIZAR SU CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SON HETEROGNEAS 'ALLUP )NTERNA
TIONAL )NSTITUTE 3I BIEN ES IGUALMENTE CIERTO QUE LA INCLUSIN POR EL CONSUMIDOR DE CONSIDERA
CIONES MEDIOAMBIENTALES EN SU PERlL DE COMPRA ES FUERTEMENTE CRECIENTE !S EL )NFORME &ORTICA
APUNTA QUE EL DE LOS CONSUMIDORES ESPAOLES HA DEJADO DE COMPRAR PRODUCTOS DE EMPRESAS CON
PRCTICAS ABUSIVAS O IRRESPONSABLES Y QUE ANTE DOS PRODUCTOS SIMILARES EL DE LOS CONSUMIDORES
SE DECANTARA POR EL PROCEDENTE DE UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE AUNQUE FUESE UN POCO MS
CARO OTRO DE CONSUMIDORES ESTARA DISPUESTO A COMPRAR ESTOS PRODUCTOS SI COSTASEN LO MISMO
Y SLO UN NO LOS VALORARAN Y ELEGIRAN EL PRODUCTO MS BARATO $ESDE LA PTICA EMPRESARIAL UN
DE COMPAAS CONSIDERA QUE LAS PRCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA SON RELEVANTES PARA
EL XITO DE SU NEGOCIO PORCENTAJE QUE SE ELEVA AL EN EL CASO DE LAS lRMAS QUE COTIZAN EN EL MER
CADO BURSTIL Y AL DE LAS QUE FORMAN PARTE DEL SELECTO NDICE )BEX
0RCTICAS PARA LA ORIENTACIN TICA Y SOCIAL
,A INTRODUCCIN DE ESTE PRINCIPIO PUEDE DESCANSAR EN VARIADAS PRCTICAS 0ODEMOS CITAR LAS ACCIONES
ORIENTADAS A IMPLICAR A LA EMPRESA EN LA RESOLUCIN DE LOS PROBLEMAS QUE AQUEJAN A LA COMUNIDAD LOCAL
,A ORIENTACIN SOCIAL TAMBIN SE PLASMA EN EL ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE
INCORPOREN EL RESPETO MEDIOAMBIENTAL EL AHORRO DE RECURSOS Y LA SEGURIDAD DE LOS PROCESOS Y LOS PRO
DUCTOS /TRA PRCTICA DE GRAN VISIBILIDAD ES LA COOPERACIN PARA PREVENIR O CORREGIR LOS DAOS EL IMPACTO
MEDIOAMBIENTAL Y EL DETERIORO O AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS NATURALES GENERADOS POR SUS ACTIVIDADES
O POR LAS DE OTRAS EMPRESAS ,A CERTIlCACIN SE EST IGUALMENTE EXTENDIENDO HASTA ESTE MBITO Y EXISTEN
YA DIVERSAS NORMAS QUE CERTIlCAN LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL NORMAS )3/ POR EJEMPLO Y LA
CALIDAD SOCIAL Y TICA DE UNA ORGANIZACIN LAS NORMAS 3'% O 3! POR EJEMPLO %L ANLISIS
DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE UN PRODUCTO UN PROCESO O UNA TECNOLOGA DURANTE SU CICLO DE VIDA
PUEDE ABORDARSE CON EL ,IFE
#ICLE !SSESSMENT UN INSTRUMENTO QUE RECIBE DIVERSOS NOMBRES CON POCAS
VARIACIONES 3USTAIN!BILITY ET AL
%
L CARCTER SISTMICO DE LOS PRINCIPIOS
Y PRCTICAS DE '#4
%NUNCIADOS LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS TCNICAS PARA IMPLANTAR LA '#4 SE PLANTEA EL PROBLEMA DE
CULES SON LOS ASPECTOS PRIORITARIOS PARA EL XITO DE ESTE ENFOQUE EN LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD %XISTEN DOS
APROXIMACIONES CONTRAPUESTAS A LA CUESTIN DE LA RELACIN ENTRE LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA '#4
SEGN QUE SE POSTULE EL ANLISIS INDEPENDIENTE MODELOS PARCIALES O EL ANLISIS SIMULTNEO MODELOS
GLOBALES DE RELACIONES ENTRE AQULLOS
&ORTICA ES UNA ORGANIZACIN SIN NIMO DE LUCRO QUE PROMUEVE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ANTE LA SOCIEDAD Y EL ENTORNO
3U ESTUDIO SE DESARROLLA A PARTIR DE ENTREVISTAS A MS DE EMPRESAS Y A CONSUMIDORES EVALUANDO LA DEMANDA SOCIAL
Y LA IMPLANTACIN EMPRESARIAL DE POLTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA 6ASE UNA REFERENCIA DE LOS RESULTADOS DE
EN %XPANSIN DE OCTUBRE DE P
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
5NA PRIMERA POSICIN POSTULA LA EXISTENCIA DE RELACIONES CAUSALES ENTRE LAS DIMENSIONES HARD Y
SOFT EN LA IMPLANTACIN DE LA '#4 RECOGIENDO LA PREOCUPACIN DE LOS ECONOMISTAS POR OFRECER MODELOS
QUE SIRVAN DE BASE PARA LA COMPARACIN DE DECISIONES ALTERNATIVAS Y LA ELECCIN ENTRE ELLAS 3ALAS C
APUNTABA EN ESTE SENTIDO UN CONSEJO
i4ENGAN EN CUENTA QUE EL MODELO ELEGIDO DEBE SERVIR SOBRE TODO PARA ORIENTAR EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES PROPORCIONANDO CRITERIOS OBJETIVOS Y QUE FACILITEN LA EVALUACIN POSTERIOR DEL DESEMPEO DE QUIENES
TIENEN DELEGADAS ESAS DECISIONES -ODELOS DE EVALUACIN DE RESULTADOS QUE NO PERMITAN TRAZAR RELACIONES DE
CAUSA
EFECTO CON LAS DECISIONES Y DESENTRAAR LOS PRINCIPALES COMPROMISOS A QUE SE ENFRENTAN QUIENES LAS
TOMAN SERN DE ESCASA UTILIDAD 5NA LIMITACIN IMPORTANTE DEL MODELO DE %&1- ES QUE NO DICE NADA
SOBRE CMO SE DEBE VALORAR DE ANTEMANO EL COMPROMISO ENTRE MEJORAR UN CRITERIO A CAMBIO DE REDUCIR EL
OTRO %S CIERTO QUE MUCHAS EMPRESAS OPERAN LEJOS DE LA FRONTERA DE COMBINACIONES CALIDAD
COSTE Y POR LO
TANTO PUEDEN APROVECHAR EL BENCHMARKING Y LA MEJORA CONTINUA QUE SE PROMUEVEN DESDE EL MODELO PARA
ACERCARSE A ESA FRONTERA Y MEJORAR A TODOS LOS INTERESADOS SIN PERJUDICAR A NINGUNO EN COMPARACIN CON LA
SITUACIN DE PARTIDA 0ERO LLEGAR UN MOMENTO EN QUE SURGIR LA DECISIN zEN CUNTO AUMENTAR EL VALOR DEL
MERCADO DE LAS ACCIONES INTERS DE LOS ACCIONISTAS SI PONEMOS EN MARCHA UN PROGRAMA DE FORMACIN QUE
MEJORA EL CAPITAL HUMANO DE LOS TRABAJADORES z#UNTO SE DEPRECIA NUESTRA REPUTACIN SI NO RESTITUIMOS UNA
PARTIDA DE PIEZAS DEFECTUOSAS DE LOS CLIENTES %L MODELO NO PROPORCIONA HERRAMIENTAS PROPIAS PARA ABORDAR
ESTAS CUESTIONES Y POR LO TANTO DIlCULTA SU UTILIZACIN PARA LA TOMA DE DECISIONESw
$ESDE ESTE PRISMA SE CONSIDERA QUE LOS ASPECTOS SOCIOCULTURALES SON MS CRTICOS PARA EL XITO DE
LA '#4 %STA PREMISA SE FUNDA EN DOS ARGUMENTOS 0RIMERO LA EVIDENCIA DE QUE LAS EMPRESAS CON
ENFOQUES MS COMPLETOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SUELEN DESARROLLAR MS INTENSAMENTE LA ORIENTACIN
HACIA LAS PERSONAS ADOPTANDO UN ENFOQUE MS CONSTRUCTIVO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
AL ESTILO DE LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS DE ALTO COMPROMISO "OU Y "ELTRN AS COMO
PRCTICAS DE ALTO DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS "AYO Y -ERINO !DEMS LOS FACTORES SOCIALES
CULTURALES SE DElNEN COMO DETERMINANTES PARA EL DESEMPEO DE LOS ASPECTOS TCNICOS !UNQUE LA
NATURALEZA DE ESTA RELACIN CAUSAL NO EST ABSOLUTAMENTE DESVELADA $OW 3AMSON Y &ORD EL
RAZONAMIENTO ES QUE LA NORMALIZACIN Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS TENDRN MS XITO SI SE HAN VISTO
PRECEDIDAS DE
,
A FORMACIN DE LAS PERSONAS QUE LES PERMITA PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN EL DISEO DE LOS PRO
PIOS PROCESOS (ILL Y 7ILKINSON
,
A COOPERACIN Y LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS DESDE EL PRINCIPIO PARA VOLCAR SUS CONOCI
MIENTOS HABILIDADES Y EXPERIENCIA EN LA IDENTIlCACIN Y EL DISEO DEL MAPA DE PROCESOS APRO
VECHANDO EL HECHO DE QUE SON LOS MAYORES CONOCEDORES DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
,
A COLABORACIN DE LOS EMPLEADOS EN EL DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS DESDE EL
INICIO PARA VENCER SU RESISTENCIA AL CAMBIO EN LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO TANTO MS INTENSA
6ANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN 7ILSON Y #OLLIER 2AO 3OLIS Y 2AG
HUNATHAN $OW 3AMSON Y &ORD %SKILDSEN Y +ANJI !NDERSON *ERMAN Y #RUM ,I 3HORTELL
ET AL !NDERSON ET AL Y 0OWELL
%NTRE LOS MLTIPLES TRABAJOS QUE CONSIDERAN LOS ASPECTOS SOCIALES COMO LA PIEDRA ANGULAR SOBRE LA QUE PIVOTA LA '#4
PODEMOS CITAR A /THMAN Y 0OON "RIGGS Y +EOGH 4AYLOR Y -EEGAN 7ILKINSON 'ODFREY Y -ARCHINGTON
Y (ILL Y 7ILKINSON
,A TESIS DEL ENFOQUE CONSTRUCTIVO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS IMPLCITA A LA '#4 SE DElENDE POR MLTIPLES AU
TORES ENTRE ELLOS 'HOBADIAN Y 'ALLEAR +UlDU Y 6OUZAS 6AN DER 7IELE ET AL Y "LACKBURN Y 2OSEN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CUANTO MAYOR SEA LA ENVERGADURA DE LOS PROPIOS CAMBIOS QUE PUEDE DETERIORAR LA ElCACIA DE LA
IMPLANTACIN BUSCANDO QUE EN ELLOS ARRAIGUE UNA ACTITUD POSITIVA ANTE EL CAMBIO
5
N DISEO Y UNA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE INCENTIVEN LA MOTIVACIN DE LAS PERSONAS PARA
LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y LA TRANSMISIN EFECTIVA DEL CONOCIMIENTO APLICADA A LA MEJORA
CONTINUA %SKILDSEN Y +ANJI $EAN Y "OWEN
/TROS TRABAJOS PARTIENDO DE LA PREMISA QUE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN Y SU CONCRECIN EN LA ESTRA
TEGIA ORGANIZATIVA SE CONlGURAN COMO UN REQUISITO PARA EL DESARROLLO CON XITO DE LA '#4 PREDICEN
QUE EL ESFUERZO DE LA DIRECCIN HAR POSIBLE QUE SE IMPLANTEN LOS COMPONENTES SOCIALES Y TCNICOS POR
ELLO DICHOS ESFUERZOS DEBEN IR DIRIGIDOS SIMULTNEAMENTE HACIA AMBOS GRUPOS DE FACTORES %L LIDERAZGO
DE LA DIRECCIN SERA ADEMS EL ELEMENTO QUE DETERMINA LA DElNICIN DE LA ESTRATEGIA Y POLTICA DE LA
ORGANIZACIN
%L MODELO CAUSAL MS GENERAL CONSTRUIDO A PARTIR DEL ANLISIS DE EFECTOS INDEPENDIENTES ENTRE LOS
ELEMENTOS DE LA '#4 ES EL QUE CONSIDERA QUE EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE LA DIRECCIN DETERMI
NAN LA DElNICIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN QUE A SU VEZ CONDICIONA LA GESTIN DE LAS PERSO
NAS SISTEMAS Y LA GESTIN DE LOS PROCESOS RECURSOS POR LTIMO SE PRONOSTICA LA INmUENCIA POSITIVA DE
LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA GESTIN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS &IGURA
$ESDE ESTE ENFOQUE DE CAUSALIDADES PARCIALES ADEMS DE RECONOCER LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS
PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS DE '#4 SE ARGUMENTA QUE LA EXCELENCIA EN LA IMPLANTACIN DE ESTOS ELE
MENTOS DEBE CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS ,A GESTIN DE PERSONAS Y DE PROCESOS INmUYE
DIRECTAMENTE SOBRE LA SATISFACCIN DE LAS PERSONAS MIENTRAS QUE EL LIDERAZGO LA GESTIN DE PERSONAS Y LA
POLTICA ESTRATEGIA INmUIRAN INDIRECTAMENTE A TRAVS DE LA GESTIN DE PROCESOS %SKILDSEN Y $AHLGAARD
5NA BUENA GESTIN DE LAS PERSONAS CONSISTE EN BRINDARLES INFORMACIN FORMACIN E INSTAURAR
UN CLIMA SOCIAL Y UNA CULTURA ORGANIZATIVA QUE REPERCUTAN FAVORABLEMENTE EN LA MOTIVACIN Y EN LA
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE 5NA BUENA GESTIN DE LAS PERSONAS PUEDE REDUNDAR EN LA SATISFACCIN DE LOS
EMPLEADOS TRASLADNDOSE EN CADENA DICHA MEJORA A LOS RESULTADOS ECONMICOS nGRACIAS AL AUMENTO DE
LA PRODUCTIVIDADn Y A LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES nGRACIAS AL CRECIMIENTO DE LA CALIDAD FUNCIONAL O A
LA PERCEPCIN SUBJETIVA POR EL CLIENTE DE LA CALIDAD DE LA INTERACCIN CON EL EMPLEADOn 5NA GESTIN
DE PROCESOS EXCELENTE TAMBIN REPERCUTIRA EN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS FACILITANDO EL
,A ATRIBUCIN A LA DIRECCIN DE ESTA RESPONSABILIDAD COMO PRINCIPIO MOTOR ES AMPLIAMENTE COMPARTIDA 6ANSE POR EJEM
PLO !HIRE Y /3HAUGHNESSY &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA 0ORTER Y 0ARKER Y 3ARAPH "ENSON Y 3CHROEDER
3ILA Y %BRAHIMPOUR TAMBIN CONCLUYEN SU METAANLISIS IDENTIlCANDO EL COMPROMISO Y LIDERAZGO DE LA DIRECCIN
COMO EL FACTOR COMN MS UNIVERSAL
,A EXISTENCIA DE UNA RELACIN CAUSAL QUE CURSA DESDE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN HASTA LA GESTIN DE PROCESOS RECURSOS
Y DE PERSONAS EST DOCUMENTADA POR 2EINER %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN
%SKILDSEN Y $AHLGAARD -ANDAL (OWELL Y 3OHAL $ALE #OOPER Y 7ILKINSON Y 7ILKINSON
,AS INTERRELACIONES ENTRE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN Y LA ESTRATEGIA Y POLTICA DE EMPRESA SE CONlRMAN EN %SKILDSEN Y
$AHLGAARD %L MODELO %&1- TAMBIN SEALA EXPLCITAMENTE QUE iLA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS CLAVE CLIENTES PERSO
NAS Y SOCIEDAD SE ALCANZARN A TRAVS DEL LIDERAZGO GUIANDO LA POLTICA Y ESTRATEGIA RECURSOS Y ALIANZAS Y PROCESOSw
%STE MODELO EST BASADO EN 2OCA ET AL 2EINER %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y +RISTENSEN *UHL Y
%SKILDSEN
6ANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN 0RABHU ET AL Y %SKILDSEN Y +ANJI
,A RELACIN CAUSAL ENTRE SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS Y SATISFACCIN DE LOS CLIENTES SE JUSTIlCA EN 2OCA ET AL 2EI
NER 2OGG ET AL !GUS +RISHNAN Y +ADIR /AKLAND Y /AKLAND %#3) Y 0ORTER Y 0ARKER
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
-ODELO CAUSAL GLOBAL DE RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA '#4
CONOCIMIENTO DE LAS MEJORES PRCTICAS Y ESTANDARIZANDO LOS PROCEDIMIENTOS Y FORMANDO EN ELLOS A LOS
EMPLEADOS LO QUE PUEDE REDUNDAR POR EXTENSIN EN LA MEJORA DE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS nDESA
RROLLANDO POR EJEMPLO LA ElCIENCIA EN EL TRABAJOn Y DE LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES nFACILITANDO POR
EJEMPLO CONOCER Y RESOLVER MS RPIDAMENTE LAS QUEJAS Y RECLAMACIONESn ,A MEJORA DE LA GESTIN DE
PROCESOS TAMBIN PUEDE CONTRIBUIR DIRECTAMENTE AL AUMENTO DE LOS RESULTADOS EN CLIENTES MERCED POR
EJEMPLO A LA MEJORA DEL DISEO O A LA REDUCCIN DE DEFECTOS EN QUE SE PLASMA EL AVANCE DE LA CALIDAD
TCNICA AS COMO DE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS GRACIAS POR EJEMPLO A LA REDUCCIN DE LOS COSTES DE NO
CALIDAD INTERNOS 0OR OTRA PARTE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS EN LAS PERSONAS Y EN LOS CLIENTES ESTARAN
ASOCIADOS DE FORMA INDIRECTA AL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN Y A LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA %L LIDERAZGO DE
LA DIRECCIN TAMBIN ESTARA POSITIVAMENTE RELACIONADO CON EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD 2EINER
,OS EFECTOS DE LA GESTIN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LAS PERSONAS Y A TRAVS DE STOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA
ORGANIZACIN SE AlRMAN EN %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL +RISTENSEN *UHL Y %SKILDSEN Y %SKILDSEN Y +ANJI
,OS EFECTOS DE LA GESTIN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LAS PERSONAS Y A TRAVS DE STOS SOBRE LOS RESULTADOS EN
CLIENTES SE JUSTIlCAN EN !GUS +RISHNAN Y +ADIR %#3) Y 0ORTER Y 0ARKER
,OS EFECTOS DIRECTOS DE LA GESTIN DE PROCESOS SOBRE LOS RESULTADOS EN CLIENTES Y ORGANIZATIVOS SE DElENDEN EN 2OCA
ET AL
#REEMOS QUE EL VNCULO CAUSAL ENTRE EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN Y LA ESTRATEGIA DEBE DISCURRIR SIEMPRE A TRAVS DE LA
GESTIN DE PERSONAS Y PROCESOS .O OBSTANTE EN CIERTAS INVESTIGACIONES SE CONCLUYE QUE LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES ESTARAN
ASOCIADOS DE FORMA DIRECTA AL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN 0RABHU ET AL Y A LA POLTICA Y LA ESTRATEGIA 2EINER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L MODELO CAUSAL TAMBIN PRONOSTICA LA INTERRELACIN ENTRE LOS RESULTADOS DE LA CALIDAD PARA LOS
DISTINTOS GRUPOS DE INTERS POR LA PRESUNCIN DE LA EXISTENCIA DE UNA LGICA INTERNA DE VNCULO CAUSAL
ENTRE TODOS ELLOS ,OS RESULTADOS EN LOS CLIENTES EN LAS PERSONAS Y EN LA SOCIEDAD SERAN LOS QUE DETERMI
NARAN EN LTIMA INSTANCIA LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS ,A ASOCIACIN ENTRE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Y LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS SE JUSTIlCA POR EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN QUE PUEDE DERIVAR
UNA MAYOR SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS ,A MEJORA DE LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES TAMBIN ESTARA
DIRECTAMENTE ASOCIADA A LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS EL CRECIMIENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y DE
SU INTENCIN DE COMPRA AS COMO DE SU REPUTACIN EN CALIDAD PUEDE PERMITIR A LA EMPRESA OPERAR CON
MAYORES MRGENES COMERCIALES AS COMO REDUCIR COSTES APROVECHANDO LAS ECONOMAS DE ESCALA LIGADAS
AL AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO 2OCA ET AL 0OR LTIMO EL IMPACTO EN LA SOCIEDAD TAMBIN
DETERMINARA DIRECTAMENTE LOS RESULTADOS ORGANIZATIVOS 2EINER
&RENTE A ESTE ENFOQUE QUE ANALIZA INDEPENDIENTEMENTE LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE LOS ELEMENTOS
DE LA '#4 OTRAS INVESTIGACIONES HAN ADOPTADO EL PUNTO DE VISTA SISTMICO RESALTANDO LAS CORRELACIONES
ENTRE DICHOS FACTORES CON TODA LA COMPLEJIDAD DEL MODELO 4OMEMOS PARA ELLO EL TRMINO SISTEMA PARA
DESCRIBIR UNA DISPOSICIN DE PARTES INTERCONECTADAS E INTERDEPENDIENTES QUE EXHIBE PROPIEDADES QUE
NINGUNA DE DICHAS PARTES PUEDE PRESENTAR POR S SOLA Y QUE TIENE UN TRAZO CLARO QUE DISTINGUE SUS LMITES
DEL SUPRASISTEMA AMBIENTAL
,A CARACTERIZACIN DEL SISTEMA POR ALGO MS QUE LA MERA SUMA DE LAS PARTES ES LA CONDICIN DE
HOLISMO O SINERGIA SIN LA CUAL NO EXISTE SISTEMA SINO SIMPLE MEZCLA O SUMA DE COMPONENTES INDIVI
DUALES ELEMENTARISMO %L CONCEPTO HOLSTICO DICE QUE AUNQUE EL SISTEMA PUEDE SER ESTUDIADO EN SUS
PARTES INTERDEPENDIENTES Y EN CMO INTERACTAN SLO PUEDE EXPLICARSE COMO UNA TOTALIDAD AL SER UN
TODO INDIVISIBLE 4OMEMOS COMO EJEMPLO EL SISTEMA QUE FORMA UN COCHE UNA DE LAS PROPIEDADES SIS
TMICAS MS IMPORTANTES QUE DE L EMERGE ES LA VELOCIDAD QUE NO SE CORRESPONDE CON NINGUNO DE SUS
COMPONENTES SINO QUE ES FRUTO DE SU INTERACCIN ,A EMPRESA ES UN EXCELENTE EJEMPLO DE UN SISTEMA
SOCIO
TCNICO QUE DISTA LEGUAS DE SER SIQUIERA APROXIMADA POR EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN %STA
CONCEPCIN ES ESENCIAL PARA PERCIBIR ADECUADAMENTE LOS ENLACES CRTICOS ENTRE LOS PROCESOS DEPENDIEN
TES %N CAMBIO EL USO SIMPLE DEL VOCABLO SISTEMA DENTRO DE LA INFORMTICA POR EJEMPLO PARA HABLAR DE
SISTEMAS COMPUTERIZADOS OLVIDA TALES RASGOS QUE NO PUEDEN SER ADECUADAMENTE CAPTURADOS POR NINGU
NA PLATAFORMA AUNQUE SEA DE ALTA TECNOLOGA
3EGN ESTA APROXIMACIN LAS DIMENSIONES HARD ASPECTOS SOCIALES Y SOFT ASPECTOS TCNICOS NO SON
DOS ENTIDADES SEPARADAS SINO QUE DEBEN SER CONSIDERADAS Y GESTIONADAS CONJUNTAMENTE APROVECHANDO
SUS MUTUOS REFUERZOS PARA UNA ADOPCIN EXITOSA DE LA '#4 QUE DEVENGUE EFECTOS FAVORABLES EN LOS
RESULTADOS ,A DEFENSA DE LA EXISTENCIA DE UNA FUERTE CORRELACIN ENTRE LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS
CONDUCE A PENSAR EN LA NECESIDAD DE LA EXISTENCIA DE UN AJUSTE ENTRE AMBOS ELEMENTOS $ESDE ESTA
PERSPECTIVA LAS INICIATIVAS DE IMPLANTACIN DE LA '#4 QUE TENDRN MAYOR XITO SON AQUELLAS QUE HAN
LOGRADO EQUILIBRAR LAS NECESIDADES DEL SUBSISTEMA HUMANO CON LOS PROCESOS TCNICOS DE TRABAJO 0ERO EL
,A CIRCULARIDAD ENTRE LOS DISTINTOS RESULTADOS SE INDICA EN /AKLAND Y /AKLAND Y 'HOBADIAN Y 7OO
%STA DElNICIN HUNDE SUS RACES EN EL ENFOQUE CONTINGENTE DE LA 4EORA DE LA /RGANIZACIN %MERY -LSE
,A NECESIDAD DE INTEGRACIN ENTRE LOS ELEMENTOS HARD Y SOFT DE LA '#4 ES POSTULADA POR $ALE -ACEDO Y ,UCAS
A (ACKMAN Y 7AGEMAN 3JOBLOM &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA -C'EE Y 3NELL Y
$EAN
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PRISMA SISTMICO TAMPOCO CONSIDERA SUlCIENTE ESTE ANLISIS DE CORRELACIN ENTRE PARES DE ELEMENTOS
PORQUE LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE LOS FACTORES NO SE PRODUCEN DE FORMA INDEPENDIENTE 6A MS ALL AL
PREDICAR QUE SE DEBEN ANALIZAR SIMULTNEAMENTE LAS MLTIPLES RELACIONES CAUSALES DENTRO DE UN MODELO
GLOBAL A lN DE ALCANZAR UN EQUILIBRIO HOLSTICO ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS DE LA '#4
%L MODELO DE EXCELENCIA DE LA %&1- TAMBIN ENFATIZA LA NECESIDAD DE QUE LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIN SEAN CONDUCIDAS DE MANERA SISTEMTICA CON EL lN DE MEJORAR LOS RESULTADOS ,A ESPECIl
CACIN DE LOS CRITERIOS AGENTES ESPECIlCA LOS RECURSOS PROCESOS ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS QUE LA EMPRESA
DEBE DESARROLLAR PARA GESTIONAR LA CALIDAD Y QUE FACILITAN LA TRANSFORMACIN DE INPUTS EN OUTPUTS Y RESUL
TADOS MIENTRAS QUE EL DETALLE DE LOS CRITERIOS RESULTADOS APUNTA LOS RESULTADOS QUE DEBEN SER CONTROLADOS
PARA AVANZAR HACIA LA EXCELENCIA 3IN EMBARGO ES FRECUENTE QUE SE TRATE DE EXPRESAR SUPOSICIONES
ACERCA DE LA ESTRUCTURA INTERNA DE LOS CRITERIOS QUE FORMAN EL BLOQUE AGENTES Y EL BLOQUE RESULTADOS AS
COMO DE LA CONTRIBUCIN DE LOS AGENTES A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS
5N PRIMER CONJUNTO DE TRABAJOS HA ANALIZADO LAS CORRELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS AGENTES DEL
MODELO COMPROBANDO QUE SU GESTIN NO SE PRODUCE DE FORMA INDEPENDIENTE Y CONCLUYENDO PUES QUE
PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA NO ES SUlCIENTE LOGRAR EL XITO EN ALGUNAS PARTES AISLADAS $ESDE UN MARCO
MS GENERAL QUE CONTEMPLA TODOS LOS ELEMENTOS INHERENTES A LA '#4 QUE HEMOS DElNIDO DIREMOS QUE
ES LA ASIMILACIN DEL CONJUNTO DE LOS PRINCIPIOS Y LA APLICACIN DEL CONJUNTO DE LAS PRCTICAS Y TCNICAS
DElNITORIAS DE LA '#4 LO QUE VA A DETERMINAR LOS RESULTADOS ALCANZADOS $ADO QUE ENTRE TODOS LOS
PRINCIPIOS Y LAS RESPECTIVAS PRCTICAS Y TCNICAS PARA SU IMPLANTACIN EXISTEN INTERACCIONES RECPROCAS ES
DECIR ESTN CORRELACIONADOS NO BASTA CON COMPROMETERSE Y ACTUAR SLO CON BASE EN ALGUNOS DE ELLOS
,UEGO EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRCTICAS NO SON INDEPENDIENTES $EAN Y "OWEN Y HAN DE
GUARDAR UN EQUILIBRIO Y UNA COHERENCIA ENTRE S ,A TEORA DE LA '#4 PRESCRIBE QUE NINGUNO DE ELLOS
PUEDE POR S SOLO GARANTIZAR VENTAJAS COMPETITIVAS Y RESULTADOS SUPERIORES 3UN %L XITO EN EL
DESARROLLO Y LA IMPLANTACIN DE LA '#4 DEPENDE EN BUENA PARTE DE LOGRAR UN EFECTO SINRGICO ENTRE
TODOS LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS APLICANDO SU CONJUNTO SISTMICAMENTE
!S LOS DElENDEN ENTRE MUCHOS OTROS INVESTIGADORES 4AMIMI &LYNN 3CHROEDER Y 3AKAKIBARA Y "ELOHAV
%L NFASIS DE MODELO DE EXCELENCIA DE LA %&1- EN UN ENFOQUE SISTEMTICO U HOLSTICO DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE
APUNTA POR 3TAHR 4RAIN Y 7ILLIAMS 2USSELL .ABITZ Y +LAZINGA *ACKSON "LACK Y #RUMLEY
'HOBADIAN Y 7OO Y 3HERGOLD Y 2EED
4RAS ESTA ESTRUCTURA SUBYACE PUES UN MODELO CAUSAL DE RELACIN ENTRE AGENTES Y RESULTADOS SEGN EL CUAL LA EXCELENCIA EN
LOS AGENTES CONTRIBUYE A LA MEJORA DE LOS RESULTADOS %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL 0RABHU ET AL -OELLER "REINLINGER
/2EILLY Y %LSER .ABITZ Y +LABINGA #ONTI .AYLOR APUNTA INCLUSO QUE LA RELACIN CAUSAL ENTRE AGENTES
Y RESULTADOS CONSTITUYE EL NCLEO DEL MODELO .O OBSTANTE LA PROPIA %&1- NO HA ESPECIlCADO EXPLCITAMENTE LAS RELACIONES DE
CAUSALIDAD %L MODELO NO EST RESPALDADO POR UN MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA LO QUE HA OCASIONADO UNA CIERTA SUBJETIVIDAD EN LA
INTERPRETACIN DEL PROCESO PARA SU APLICACIN 3E TRATA DE UN MODELO NO PRESCRIPTIVO QUE ADMITE LA EXISTENCIA DE ENFOQUES DISTINTOS
PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA !S LO ENTIENDEN ENTRE OTROS AUTORES 2USSELL Y *ACKSON
6ANSE POR EJEMPLO 2EINER "IAAZO 4RAIN Y 7ILLIAMS .AYLOR Y 'HOBADIAN Y 7OO
%N CUALQUIER CASO SE TRATA DE HIPTESIS ADICIONALES AL MODELO CON UNA BASE EMPRICA AN INCIPIENTE 7ESTLUND
ENTIENDE QUE ESTE CONOCIMIENTO NO ES AN SUlCIENTE REQUIRINDOSE MS INVESTIGACIN TERICA EMPRICA Y METODOLGICA SOBRE
LAS CORRELACIONES QUE EXISTEN ENTRE LOS CRITERIOS AGENTES AS COMO POR OTRO LADO ENTRE LOS CRITERIOS RESULTADOS Y ENTRE LOS CRITERIOS
AGENTES Y RESULTADOS
6ANSE %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y $IJKSTRA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3E HA POSTULADO IGUALMENTE QUE LA EXCELENCIA DEPENDER DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA
EQUILIBRAR LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERS .ABITZ Y +LAZINGA
0OR TANTO LOS DISTINTOS CRITERIOS DE RESULTADOS NO VARAN DE FORMA INDEPENDIENTE SINO QUE ESTARAN CO
RELACIONADOS DE MODO QUE CUANDO UNA ORGANIZACIN ALCANZA BUENOS RESULTADOS LOS OBTIENE EN TODAS LAS
REAS 7ESTLUND YA HA RECONOCIDO IMPLCITAMENTE ESTA VISIN AL VINCULAR LOS DIFERENTES CRITERIOS
DE RESULTADOS EN EL DENOMINADO SOCIETY ENVIRONMENTAL INDEX %N CONSECUENCIA HEMOS DE MATIZAR LA CRTICA
FORMULADA CONTRA EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1- POR CONSIDERAR SUSTITUIBLES UN CIERTO NMERO
DE PUNTOS DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES O DE RESULTADOS SOCIALES POR EL MISMO NMERO DE RESULTADOS DE
LOS ACCIONISTAS !S 3ALAS C VE DIFCILMENTE ACEPTABLE POR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN DE
UNA EMPRESA UNA MEJORA DE LA PUNTUACIN GLOBAL DEL MODELO A CAMBIO DE UNA DISMINUCIN EQUIVALEN
TE DEL PRECIO DE LAS ACCIONES O DE LOS BENElCIOS ANUALES %L ENFOQUE '4# PROPUGNA POR EL CONTRARIO
QUE LA MEJORA DE UNO DE LOS ASPECTOS NO DEBE ALCANZARSE A COSTA DE OTRO PRETENDIENDO ENTONCES LOGRAR
INCREMENTOS DE BIENESTAR PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERS SIMULTNEAMENTE
,A IDEA HOLSTICA DE LA '#4 COMO UN CONJUNTO FORMADO A PARTIR DE UNA SERIE DE PRINCIPIOS CON
SUS RESPECTIVAS PRCTICAS Y TCNICAS CORRELACIONADOS EST PRXIMA A LA TESIS CLSICA DE QUE LOS PRINCIPIOS
SUBYACENTES A LA '#4 FORMAN UN SISTEMA ,A INTERRELACIN SISTMICA ENTRE LOS PRINCIPIOS ES UN PASO
MS SOBRE LAS RELACIONES DE CAUSALIDAD ENTRE ALGUNOS DE DICHOS VALORES #OMO HEMOS TENIDO OCASIN
DE APRECIAR AL ESTUDIAR CADA PRINCIPIO EN LA 3ECCIN LA ADOPCIN E IMPLANTACIN DE ALGUNOS VALORES
EST FUERTEMENTE CONDICIONADA POR LA APLICACIN ANTERIOR O SIMULTNEA DE OTROS VALORES 0ERO EL CARCTER
SISTMICO DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS SOPORTE DE LA '#4 IMPLICA ADEMS EFECTOS DE RETROALIMENTACIN
O DE INTERACCIN RECPROCA IGUALMENTE RECOGIDOS EN LA &IGURA CON TRAZO DISCONTINUO %STA lGURA
INTRODUCE ESTAS INTERRELACIONES CAUSALES AS COMO LAS CORRELACIONES O INTERACCIONES RECPROCAS ENTRE
TODOS LOS ELEMENTOS
,A CORRELACIN ENTRE TODOS LOS ELEMENTOS EN QUE DESCANSA LA VISIN HOLSTICA DE LA '#4 REmEJA
LA IDEA DE QUE TODOS LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS SON COMPONENTES DE UN MISMO CONCEPTO UN FACTOR
COMN QUE ORIGINA LAS ASOCIACIONES POSITIVAS ENTRE ELLOS %S DECIR COMO HEMOS INDICADO EN LA
'#4 ADOPTA UNA DElNICIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO UN MODELO LATENTE %N LA &IGURA
SE OBSERVA DE MANERA SIMPLIlCADA CUL SERA EL MODELO FACTORIAL DE MEDIDA DE LA '#4 $ADO QUE LA
CONCEPTUALIZACIN DEL CONSTRUCTO LA HEMOS REALIZADO DIFERENCIANDO PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS SU
OPERATIVIZACIN DEBE CONTEMPLAR ASIMISMO ESTA DISTINCIN 0OR ELLO DIFERENCIAREMOS ENTRE INDICADORES
PARA CONOCER EL GRADO DE CONCIENCIACIN DE LA ORGANIZACIN CON LOS PRINCIPIOS DEL ENFOQUE E INDICA
DORES QUE PERMITAN COMPROBAR SI AL MARGEN DE QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE AFRONTE CON BASE EN LAS
CREENCIAS Y LOS VALORES RECOGIDOS EN ESTOS PRINCIPIOS LA EMPRESA EST UTILIZANDO LAS PRCTICAS Y TCNICAS
EN SU COMPORTAMIENTO HABITUAL ,A '#4 ES PUES UN FACTOR LATENTE DE TERCER ORDEN ,OS PRINCIPIOS Y
LAS PRCTICAS Y TCNICAS SON FACTORES LATENTES DE SEGUNDO ORDEN #ADA UNO DE LOS PRINCIPIOS Y PRCTICAS
ES UN FACTOR LATENTE DE PRIMER ORDEN 0OR LTIMO LOS INDICADORES DE CADA PRINCIPIO Y CADA PRCTICA SON
LAS VARIABLES DIRECTAMENTE OBSERVADAS
3UN 3WIFT 2OSS Y /MACHONU $ALE Y -C'EE SE ENCUENTRAN ENTRE QUIENES SOSTIENEN
ESTA TESIS
%L CONCEPTO LATENTE DE LA '#4 TIENE SUS ANTECEDENTES EN %SCRIG %SKILDSEN +RISTENSEN Y *UHL Y $IJKSTRA
! lN DE SIMPLIlCAR EL GRlCO HEMOS REUNIDOS LAS PRCTICAS Y LAS TCNICAS EN UNA MISMA DIMENSIN
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
)NTERACCIONES SECUENCIAS Y RECPROCAS ENTRE EL SISTEMA DE PRINCIPIOS DE LA '#4
%N LA MISMA LNEA "ELTRN "OU Y %SCRIG HABLAN DE QUE LOS CINCO CRITERIOS AGENTES DEL MO
DELO %&1- SON COMPONENTES DE UN FACTOR LATENTE A TODOS ELLOS QUE REmEJA LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y
QUE DElNE LA ESTRUCTURA INTERNA DE ESTE BLOQUE %STE CONSTRUCTO TIENE TRES DIMENSIONES CORRESPONDIEN
TES A LA EXCELENCIA TCNICA CUYOS INDICADORES SERAN LOS PROCESOS Y LAS ALIANZAS Y RECURSOS A LA EXCELENCIA
SOCIAL QUE INCLUYE EL LIDERAZGO Y LAS PERSONAS Y A LA POLTICA Y ESTRATEGIA $EL MISMO MODO RESPECTO
AL BLOQUE DE CRITERIOS RESULTADOS ASUME QUE SUS CUATRO CRITERIOS SON INDICADORES DE UN FACTOR LATENTE
DENOMINADO EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS $ADO QUE EL MODELO DE LA %&1- ADOPTA UNA VISIN GLOBAL EN LA
IMPLANTACIN DE LA '#4 SER LA TOTALIDAD DE LOS AGENTES REPRESENTADOS POR EL FACTOR LATENTE EXCELENCIA
EN LOS AGENTES LA QUE INmUYA DE FORMA DIRECTA Y EXPLIQUE EL XITO DE LA ORGANIZACIN EN LA SATISFACCIN
EQUILIBRADA DE LAS NECESIDADES DE SUS GRUPOS DE INTERS REPRESENTADA POR EL FACTOR LATENTE EXCELENCIA EN
LOS RESULTADOS ,A &IGURA DElNE LA ESTRUCTURA DE RELACIONES ENTRE AMBOS FACTORES LATENTES %L ESTUDIO
HA VALIDADO EMPRICAMENTE DICHA ESTRUCTURA COMPROBANDO QUE LA EXCELENCIA TCNICA Y LA EXCELENCIA
SOCIAL SON FACTORES LATENTES DE PRIMER ORDEN QUE SE FORMAN DE LA VARIACIN COMN DE LOS CRITERIOS QUE
RECOGEN EN CADA CASO LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES ES UN FACTOR LATENTE DE SEGUNDO ORDEN QUE RECOGE LA
CORRELACIN DE SUS DOS DIMENSIONES Y LA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS ES OTRO FACTOR LATENTE DE PRIMER
ORDEN INFERIDO DE SUS CUATRO DIMENSIONES DE RESULTADOS 0OR LTIMO EXISTE EVIDENCIA EMPRICA DE UNA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
,A DEFINICIN DE LA '#4 COMO UN CONSTRUCTO LATENTE
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FUERTE RELACIN CAUSAL ENTRE LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y LA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS REVELANDO QUE
LA IMPLANTACIN CONJUNTA DE ACCIONES EN TODOS LOS AGENTES FACILITADORES EXPLICA EN GRAN MEDIDA LA VARIA
CIN DE LOS RESULTADOS "OU ET AL %N ESPECIAL DEBE DESTACARSE QUE EL MAYOR PESO EN EL FACTOR
EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS VIENE DADO POR LOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES %STE DATO VIENE DE NUEVO A
RESALTAR LA NECESIDAD DE LA ORIENTACIN AL CLIENTE
&IGURA
5NA PROPUESTA SISTMICA DE LA ESTRUCTURA DE RELACIONES IMPLCITA AL MODELO %&1-
&UENTE "ELTRN "OU Y %SCRIG
%STAS IDEAS PERMITEN CONCLUIR QUE LA DIRECCIN A LA HORA DE IMPLANTAR LA '#4 DEBE ADOPTAR UN
ENFOQUE SISTMICO ABARCANDO TODOS LOS PRINCIPIOS Y LAS PRCTICAS E INTENTANDO EQUILIBRAR LA SATISFACCIN
DE LAS NECESIDADES DE TODOS SUS GRUPOS DE INTERS PUES ESTE ENFOQUE SER EL QUE PROPORCIONE UN MEJOR
DESEMPEO Y MEJORES RESULTADOS CON LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
%L MODELO AQU PRESENTADO RECOGE ALGUNAS RELACIONES NO PREDICHAS INICIALMENTE QUE PUEDEN REVELAR UNA ESTRUCTURA
DE INTERRELACIONES DENTRO DEL MODELO %&1- MS COMPLEJA DE LA SIMPLE RELACIN CAUSA
EFECTO ENTRE AGENTES Y RESULTADOS
%N PRIMER LUGAR AmORA UNA RELACIN DIRECTA ENTRE LA EXCELENCIA SOCIAL Y LOS RESULTADOS EN PERSONAS JUNTO A OTRA ASOCIACIN
IGUALMENTE DIRECTA ENTRE LA EXCELENCIA EN LOS AGENTES Y LA GESTIN DE LAS PERSONAS #ONJUNTAMENTE AMBAS INTERRELACIONES
PUEDEN REVELAR QUE LAS EMPRESAS QUE PRESTEN MAYOR ATENCIN A LA EXCELENCIA SOCIAL Y DENTRO DE ELLA A LA GESTIN DE LAS
PERSONAS PUEDEN VERSE RECOMPENSADAS CON MEJORES RESULTADOS EN PERSONAS %N SEGUNDO LUGAR SE APRECIA CMO EMERGE
OTRO FACTOR AL QUE LOS AUTORES DENOMINAN ENFOQUE RELACIONADO EN DISTINTOS SENTIDOS CON LA EXCELENCIA TCNICA Y CON LA
GESTIN DE LAS PERSONAS QUE PUEDE DESCRIBIR UN TRADE
OFF ENTRE UN ENFOQUE MS ORIENTADO HACIA LOS ASPECTOS TCNICOS Y OTRO
MS ENFOCADO EN LOS ASPECTOS HUMANOS SIENDO ESTA ELECCIN IMPORTANTE PORQUE TIENE UN CIERTO PESO EN LOS RESULTADOS
ORGANIZATIVOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%L ENFOQUE SISTMICO DE LA '#4 PUEDE DESCRIBIRSE ADECUADAMENTE CON UNA PALABRA FRANCESA EMPLEA
DA EN LA ELABORACIN DEL VINO QUE VIRTUALMENTE NO TIENE EQUIVALENCIA EN NINGUNA OTRA LENGUA ,A PALABRA
EN CUESTIN ES TERROIR Y SE EMPLEA PARA DESCRIBIR TODAS LAS CONDICIONES NATURALES QUE AFECTAN A LA BIOLOGA DEL
VINO DE UVA Y POR ELLO DE LA PROPIA UVA %S LA CONVERGENCIA DEL SUELO EL CLIMA EL PAISAJE LA TEMPERATURA
LAS HORAS DE LUZ SOLAR LA CANTIDAD DE LLUVIA CADA Y DECENAS DE OTROS FACTORES QUE SE UNEN MGICAMENTE
PARA PRODUCIR UN PRODUCTO DE CALIDAD ESPECIAL ,A INTEGRACIN DE TODOS ESOS FACTORES NECESARIOS RESULTA
VLIDA PARA DESCRIBIR LOS INGREDIENTES DE LA CALIDAD DENTRO DE UNA ORGANIZACIN CONOCIMIENTO PRINCIPIOS
PRCTICAS Y EN LTIMO LUGAR TCNICAS -UY POCAS EMPRESAS HAN MADURADO HASTA EL PUNTO DE QUE LA CALIDAD
TOTAL SEA EL HBITO DE LA MENTE Y PENETRE EN TODO AQUELLO QUE HACE UNA COMPAA
%N ESPECIAL COMO ESCRIBEN (OWARD Y (OVERSTADT LA VISIN SISTMICA SUPONE DAR UN PASO
DESDE LA METFORA DE LA iLTIMA MILLAw QUE TAN TIL FUE PARA LA INDUSTRIA DEL SIGLO 88 A LA METFORA DEL
iPRIMER METROw #ON ESTE CAMBIO SE REmEJA EL HECHO DE QUE LA TECNOLOGA SE HA CONVERTIDO EN UNA COM
MODITY DE FCIL ACCESO A TODOS LOS COMPETIDORES POR LO QUE LA DIFERENCIACIN PASA AHORA POR EL SERVICIO
AL CONSUMIDOR ,OS TEMAS DEL iPRIMER METROw ES DECIR iLA DISTANCIA CRTICA ENTRE UNA IDEA Y SU EXPRESIN
MANIlESTA A OTROSw SON PRECISAMENTE LOS DE CAPTAR AL CLIENTE Y DElNIR Y SUMINISTRARLE EL SERVICIO Y OBLI
GAN A CONCENTRAR LA ATENCIN EN LOS PRIMEROS PASOS CRTICOS DE CUALQUIER PROYECTO O PROCESO %L ENFOQUE
DEL iPRIMER METROw PUEDE SER DESCRITO COMO UNA RUTINA CCLICA DE SEIS PASOS A UTILIZAR PARA EL CICLO DE
DESARROLLO DE CUALQUIER PROYECTO O PROCESO (OWARD Y (OVERSTADT
$ElNIR EL PROBLEMA ACTUAL zCONVERGENTE O DIVERGENTE EN SU CONTEXTO
$ ElNIR LAS ENTIDADES CONSTITUYENTES DEL PROBLEMA INCLUYENDO LOS PROCESOS
$ ElNIR LAS CONEXIONES EL SISTEMA COMPLETO
$ ElNIR LA DINMICA ESENCIAL zCULES SON LOS COMPORTAMIENTOS INTRNSECOS
) DENTIlCAR LA SOLUCIN PREFERIDA Y LAS PROPIEDADES EMERGENTES DESEADAS
) DENTIlCAR Y EMPEZAR EL CICLO DE NUEVOS PROBLEMAS EN EL PASO
%S CIERTO QUE MUCHOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD YA HAN TRABAJADO POR DESARROLLAR UNA VISIN
SISTMICA EN SUS ORGANIZACIONES 0ERO NO ES MENOS CIERTO QUE LAS PRCTICAS QUE HAN SIDO USUALMENTE
UTILIZADAS PECAN DE PRIMITIVAS Y SIMPLES .O OBSTANTE SU TALANTE SISTMICO HAY QUE RECONOCER LA DI
lCULTAD DE IMPLANTACIN DEL ENFOQUE '#4 SIN CONTAR CON UNA SECUENCIA LGICA DE IMPLANTACIN A
MODO DE MODELO HEURSTICO )NCLUSO MODELOS DE '#4 COMO EL -ODELO DE %XCELENCIA DE LA %&1-
SON FRECUENTEMENTE IMPLANTADOS DE MODO LINEAL DESPRECIANDO LA COMPRENSIN DE LAS CONECTIVIDADES E
INTERDEPENDENCIAS
0ARA LLEVAR A CABO CADA UNO DE LOS SEIS PASOS ANTES DESCRITOS SON TILES PRCTICAS INUSUALES 0OR EJEM
PLO PARA IDENTIlCAR EL PROBLEMA GENRICO Y LOS PROCESOS RELACIONADOS PASOS Y SE REQUIERE QUE LOS
DIRECTIVOS RECONOZCAN LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS QUE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERS TIENEN SOBRE LA MIS
MA SITUACIN Y TRATAN SUS IMPLICACIONES DE UNA MANERA QUE NO SEA TRIVIAL )GUALMENTE PARA DESARROLLAR EL
PASO SE REQUIERE MAPEAR EL SISTEMA A lN DE IDENTIlCAR LAS CONEXIONES CLAVE ENTRE LOS COMPONENTES DEL
SISTEMA USANDO ALGUNA DE LAS METODOLOGAS DE SISTEMAS EXISTENTES TALES COMO LA 3OFT 3YSTEMS -ETHODOLOGY
DE 0ETER #HECKLAND LA 3YSTEMS $YNAMICS DE *AY &ORRESTER O LA 6IABLE 3YSTEMS -ODELLING DE
%STA COMPARACIN HA SIDO PROPUESTA POR "OWLES Y (AMMOND
6ASE EL ANLISIS DE ESTE PUNTO DESARROLLADO EN LA 3ECCIN
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
3TAFFORD "EER %STAS HERRAMIENTAS SON IGUALMENTE TILES PARA COMPARAR EL VALOR CREADO CON
DECISIONES ALTERNATIVAS CON LA VENTAJA ADICIONAL DE QUE NO PIERDEN EN EL ANLISIS LAS INTERACCIONES ENTRE
TODOS LOS ELEMENTOS DEL MODELO
,A '#4 COMO PROCESO GRADO DE ADOPCIN
%L ARQUETIPO IDEAL DE ORGANIZACIN QUE ADOPTA LA '#4 SERA AQUELLA QUE HA ADOPTADO TODOS LOS
PRINCIPIOS Y SUS RESPECTIVAS PRCTICAS Y SE HA COMPROMETIDO TOTALMENTE CON SU APLICACIN ,A VISUA
LIZACIN DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRCTICAS QUE GUAN LA '#4 COMO UN SISTEMA NO HA SIDO BICE
PARA QUE MUCHAS ORGANIZACIONES NO HAYAN ALCANZADO UN GRADO DE COMPROMISO IGUAL DE PROFUNDO
CON TODOS ELLOS %S FRECUENTE ENCONTRAR EMPRESAS QUE HAN ADOPTADO SLO ALGUNOS DE DICHOS PRINCI
PIOS Y PRCTICAS YO QUE NICAMENTE SE HAN IMPLICADO CON OTROS PRINCIPIOS Y PRCTICAS EN UN GRADO
MEDIO ,A ESTRUCTURA Y EL RITMO DE IMPLANTACIN DE LA '#4 SON MUY VARIABLES EN FUNCIN DE LAS
CARACTERSTICAS DE CADA ORGANIZACIN #ADA EMPRESA TIENE SU PROPIA VERSIN DE LA '#4 ADAPTADA A SU
CULTURA ORGANIZATIVA Y A SU POSICIN COMPETITIVA AS COMO A OTROS FACTORES CONTINGENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
!S PUES LA ADOPCIN E IMPLANTACIN DE LA '#4 NO DEBE INTERPRETARSE DE MANERA RADICAL COMO
SER O NO SER SINO MS BIEN COMO UN PROCESO %L ARQUETIPO NO SUELE ENCONTRARSE EN LA REALIDAD DONDE
IMPERAN GRADOS INTERMEDIOS DE PUESTA EN PRCTICA DEL ENFOQUE DElNIDOS POR LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS
ADOPTADOS Y POR LA PROFUNDIDAD DE SU APLICACIN &IGURA 0OR TANTO UN PROBLEMA QUE SE PLANTEA
AL ESTUDIAR LA INTRODUCCIN DE LA '#4 EN UNA ORGANIZACIN ES DETERMINAR EN QU GRADO DE DESARROLLO
SE ENCUENTRA
$ALE ED
HA ESTABLECIDO SEIS NIVELES DISTINTOS DE ADOPCIN O DE FALTA DE ELLA DE
LA '#4 %STOS NIVELES NO DEBEN ENTENDERSE NECESARIAMENTE COMO ETAPAS QUE LAS ORGANIZACIONES DEBEN
ATRAVESAR EN SU VIAJE HACIA LA '#4 SINO COMO CARACTERSTICAS Y COMPORTAMIENTOS QUE RETRATAN GRADOS
DISTINTOS DE MADUREZ EN EL PROCESO SIMBOLIZADO EN LA &IGURA !UNQUE ES MUY POSIBLE QUE NINGUNA
EMPRESA SE IDENTIlQUE COMPLETAMENTE CON UNO DE DICHOS ARQUETIPOS SON MODELOS TILES PARA CARACTE
RIZAR EL PROGRESO HACIA LA '#4 DE LAS ORGANIZACIONES )NCLUSO ALGUNAS ORGANIZACIONES ESTN USANDO ESTE
ESQUEMA PARA POSICIONAR SU GRADO DE AVANCE EN '#4 ASIGNANDO VALORES POR EJEMPLO CON ESCALAS TIPO
,IKERT A CADA UNO DE LOS ELEMENTOS QUE ILUMINAN LAS CARACTERSTICAS Y EL COMPORTAMIENTO DE CADA NIVEL
,OS SEIS NIVELES ESTABLECIDOS SON LOS QUE DENOMINAN NO COMPROMETIDOS UNCOMMITTED LOS QUE
VAN A LA DERIVA DRIFTERS EMPLEADORES DE HERRAMIENTAS TOOL
PUSHERS LOS QUE MEJORAN IMPROVERS
GANADORES DE PREMIOS AWARD
WINNERS Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL WORLD CLASS ,OS TRES
PRIMEROS NIVELES RECOGEN A AQUELLAS ORGANIZACIONES TIPIlCADAS POR LA FALTA DE CONCIENCIACIN Y COMPRO
MISO CON TODOS LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 AL NO HABER ASUMIDO LA DIRECCIN UN ENFOQUE ESTRATGICO Y
POR TANTO NO COMPRENDEN NI IMPULSAN EL CAMBIO CULTURAL %N CAMBIO LAS TRES LTIMAS CATEGORAS INCLU
YEN ORGANIZACIONES CUYA DIRECCIN YA COMPRENDE LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL DEL COMPROMISO Y
LIDERAZGO DE TODOS SUS MIEMBROS Y DEL ENFOQUE EN LA MEJORA CONTINUA
,OS TRABAJOS ORIGINALES DONDE SE AISLARON Y CONTRASTARON EMPRICAMENTE ESTOS NIVELES FUERON ,ASCELLES Y $ALE Y
$ALE Y ,IGHTBURN ,A PRIMERA PRESENTACIN AMPLIA SE RECOGE EN $ALE "OADEN Y ,ASCELLES B
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
,A ADOPCIN DE LA '#4 COMO UN PROCESO
,AS ORGANIZACIONES NO COMPROMETIDAS SON AS LLAMADAS PORQUE NO HAN INICIADO SIQUIERA EL PRO
CESO FORMAL DE MEJORA DE LA CALIDAD A LARGO PLAZO Y NO ESTN CONVENCIDAS DE SUS BENElCIOS PUDIENDO
INCLUSO SU EQUIPO DIRECTIVO DESCONOCER LO QUE LA '#4 SIGNIlCA O SER ESCPTICO DE SU RELEVANCIA EN SU
NEGOCIO ,A MALA REPUTACIN DE LA CALIDAD TIENE A VECES SU ORIGEN EN ALGUNA MALA EXPERIENCIA EN ALGN
ELEMENTO DE LA '#4 POR EJEMPLO EN CERTIlCACIN O CRCULOS DE CALIDAD ,OS OBJETIVOS BSICOS SE
RElEREN A INDICADORES CONTABLES DE LA RENTABILIDAD DEL CAPITAL Y DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO NO CON
CEDINDOSE A LA CALIDAD NINGUNA PRIORIDAD EN TRMINOS DE TIEMPO DIRECTIVO O ASIGNACIN DE RECURSOS
3US INICIATIVAS DE CALIDAD SUELEN RESTRINGIRSE A LA CERTIlCACIN CON LAS NORMAS )3/ Y QUIZS A LA
APLICACIN DE ALGUNAS HERRAMIENTAS EN BUENA MEDIDA POR LA PRESIN DEL CONSUMIDOR ,A CALIDAD SE PER
CIBE COMO UN REQUERIMIENTO CONTRACTUAL IMPUESTO EXTERNAMENTE Y COMO UN COSTE AADIDO QUE DEBE
SER EVITADO SIEMPRE QUE SEA POSIBLE ,A FALTA DE MENTALIZACIN DE LO QUE LA '#4 SIGNIlCA SUELE TRASLU
CIRSE EN LA LECTURA POR LA DIRECCIN DE LA REVALIDACIN DEL CERTIlCADO COMO UN INDICADOR DEL XITO DE LAS
INICIATIVAS DE CALIDAD DE LA EMPRESA Y EN SU CREENCIA EN QUE APLICAN UN ENFOQUE DE PREVENCIN CUANDO
SIGUEN ANCLADAS EN LA CORRECCIN %L CENTRO DE ATENCIN SON LOS PRODUCTOS EMPRENDINDOSE LAS ACCIONES
DE MEJORA DE LA CALIDAD SLO COMO RESPUESTA A DEMANDAS DEL CLIENTE O SEA COMO APAGAFUEGOS 0OR TAN
TO LA ATENCIN EST CONCENTRADA EN LA CALIDAD DE CONFORMIDAD NO RECIBIENDO EL APOYO ADECUADO NI LA
CALIDAD DE DISEO NI LA CALIDAD DE SERVICIO ,A ACTITUD A CORTO PLAZO SE TRASLUCE EN LA REDUCIDA INVERSIN
EN FORMACIN EN CALIDAD EN ) $ ) Y EN CAMBIOS FRECUENTES DE LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS !LGUNAS
VECES LA DIRECCIN ASOCIA LA '#4 CON DEMANDAS QUE CREE POCO RAZONABLES SOBRE SUS RESPONSABILIDADES
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
POR EJEMPLO ASUMIR RESPONSABILIDADES EN ACTIVIDADES DE MEJORA O FORMARSE ELLA MISMA EN 'ESTIN DE
LA #ALIDAD CONTEMPLNDOLA COMO UN SISTEMA COSTOSO Y BUROCRTICO QUE RECORTA SU AUTONOMA %L ESTILO
DE DIRECCIN TIENDE A SER AUTOCRTICO Y LA CULTURA Y EL DISEO ORGANIZATIVO INADECUADOS PARA LAS NECE
SIDADES DE LA '#4 ,AS EMPRESAS UBICADAS EN ESTE NIVEL SUELEN INCLUIR ORGANIZACIONES PEQUEAS POCO
SOlSTICADAS O GESTIONADAS POR SUS PROPIETARIOS AUNQUE TAMBIN SE ENCUENTRAN COMPAAS CONOCIDAS CON
UNA LARGA Y EXITOSA HISTORIA SI BIEN POSICIONADAS EN MERCADOS PROTEGIDOS O EN NICHOS DE MERCADO CON
UNA BAJA PRESIN DE LA COMPETENCIA O DE LOS CONSUMIDORES %N CONCLUSIN SE TRATA DE ORGANIZACIONES
iDINOSAURIOSw QUE AUN SIENDO HOY RENTABLES PERTENECEN A OTRA POCA Y CUYA SUPERVIVENCIA SER DIFCIL
EN LA ECONOMA MODERNA
,AS ORGANIZACIONES QUE VAN A LA DERIVA YA SE HAN INVOLUCRADO EN UN PROCESO DE MEJORA CON
TINUA A LARGO PLAZO DURANTE PERIODOS INFERIORES A TRES AOS ABRIENDO LA PUERTA A LA '#4 SI BIEN SIN
UNA BASE CLARAMENTE DElNIDA Y SUJETAS A LA MODA DE DISTINTOS CONCEPTOS IDEAS Y PRCTICAS %L EQUIPO
DIRECTIVO CAMBIA FRECUENTEMENTE DE SISTEMA BAJO LA INmUENCIA DE LAS LTIMAS NOVEDADES SUMINISTRADAS
POR CONSULTORES O ESCUCHADAS EN CONFERENCIAS O DE OTRAS EMPRESAS CREYENDO QUE AS IMPRESIONARN A LOS
CONSUMIDORES %STE ENFOQUE SUSCEPTIBLE A LA LTIMA MODA SUELE IR EN DETRIMENTO DE UNA COMPRENSIN
PROFUNDA DE LOS CONCEPTOS CLAVE FUNDAMENTALES !DEMS SE CORRE EL RIESGO DE LA QUE LA ORGANIZACIN
ENTRE EN UN CICLO CONTINUO DE RENOVACIN Y DECLIVE MOVINDOSE EN CRCULOS CONCNTRICOS DECRECIENTES
DE ENTUSIASMO FRUSTRACIN Y DESNIMO ,A DIRECCIN PERCIBE QUE LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DEBE
MEJORARSE Y QUE EST SOFOCADA POR LOS MANDOS INTERMEDIOS ,A SOLUCIN QUE RAZONAN ES UN PROGRAMA DE
EMPOWERMENT SUPONIENDO QUE LA MEJORA CONTINUA SE PRODUCIR AUTOMTICAMENTE Y PERDURAR AUNQUE
LA DIRECCIN NO EXHIBA NINGN COMPROMISO VISIBLE NO TENGA LUGAR EL RECONOCIMIENTO DE LAS MEJORAS NI
SE PRIORICEN LAS ACTIVIDADES DE MEJORA ,AS INICIATIVAS INDIVIDUALES SE VEN BENElCIADAS POR UNA DIRECCIN
INTELIGENTE Y EN CIERTOS CASOS HASTA COMPROMETIDA Y ENTUSIASTA CON LA '#4 3IN EMBARGO LOS RESULTADOS
DESEADOS A LARGO PLAZO NO SUELEN ALCANZARSE AL SER LA DIRECCIN INCAPAZ DE INTEGRAR LAS INICIATIVAS EN CA
LIDAD DENTRO DEL PROCESO ESTRATGICO
,AS ORGANIZACIONES EMPLEADORAS DE HERRAMIENTAS TIENEN YA UNA EXPERIENCIA DE MEJORA DE LA
CALIDAD ENTRE Y AOS DURANTE LA CUAL HAN CONSOLIDADO UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
%MPLEAN UNA SELECCIN DE HERRAMIENTAS BSICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD DIVERSA TANTO DE CARCTER
ESTADSTICO COMO SOCIAL POR EJEMPLO GRUPOS DE MEJORA ESTANDO EN EL PROCESO DE AMPLIAR SU CONOCI
MIENTO PARA EL USO DE TCNICAS MS AVANZADAS COMO EL DISEO DE EXPERIMENTOS O 1&$ ,A APLICACIN
DE ESTOS MTODOS HA SIDO ESTIMULADA POR INICIATIVAS DEL CLIENTE O DE EMPLEADOS INDIVIDUALES 3IN EMBAR
GO ESTE ARSENAL TCNICO EST CONTINUAMENTE EN REVISIN BUSCANDO NUEVAS IDEAS QUE SEAN RPIDAMENTE
IMPLEMENTABLES PARA SUSTITUIR AQUELLAS QUE REQUIEREN MAYOR ESFUERZO O DISCIPLINA PARA QUE FUNCIONEN
,AS HERRAMIENTAS NO SUELEN PONERSE EN PRCTICA DE MANERA SISTEMTICA SINO DE MODO REACTIVO ,UEGO
TRAS UNA FACHADA QUE DA LAS SEALES CORRECTAS A CLIENTES Y PROVEEDORES EXISTE UNA CULTURA DE APAGAFUEGOS
QUE NO EST REALMENTE COMPROMETIDA CON LA '#4 .O SUELE EXISTIR UN PLAN QUE INTEGRE LAS INICIATIVAS Y
HERRAMIENTAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,AS INICIATIVAS SUELEN DELEGARSE EN EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
,AS ORGANIZACIONES QUE MEJORAN SE ESTN MOVIENDO EN LA DIRECCIN CORRECTA SUELEN TPICAMENTE HA
BER ESTADO EMBEBIDAS EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ENTRE Y AOS DURANTE EL CUAL HAN LOGRADO
IMPORTANTES AVANCES ,A DIRECCIN COMPRENDE YA QUE LA '#4 IMPLICA UN CAMBIO CULTURAL Y RECONOCE LA
IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA ENFOCADA EN EL CLIENTE 4ANTO EL DIRECTOR GENERAL COMO LA ALTA DIRECCIN
SE HAN COMPROMETIDO ELLOS MISMOS A TRAVS DEL LIDERAZGO Y DE SUS PROPIOS PLANES DE ACCIN PERSONALES
(AN FORMULADO UNA ESTRATEGIA PARA LA '#4 INTEGRADA EN EL PROCESO ESTRATGICO Y HAN IMPLANTADO YA BUE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
NA PARTE DE ELLA %N ESTE NIVEL LA '#4 EMPIEZA A TENER UN IMPACTO REAL SOBRE EL DESEMPEO ORGANIZATIVO
3IN EMBARGO AN LES QUEDA CAMINO POR RECORRER ,A '#4 NO HA SIDO INTERIORIZADA POR TODA LA ORGANIZA
CIN Y DESCANSA TODAVA EN UN PEQUEO NMERO DE PERSONAS CLAVE QUE SOSTIENEN EL RUMBO DE LA ESTRATE
GIA DE MEJORA 0OR ELLO EL PROCESO DE MEJORA AN NO ES AUTOSOSTENIBLE SIENDO LA EMPRESA VULNERABLE A LA
PRDIDA DE ALGUNO DE DICHOS INDIVIDUOS CLAVE A PRESIONES A CORTO PLAZO Y A DIlCULTADES INESPERADAS QUE
PUEDEN LLEVAR AL SACRIlCIO DEL ENFOQUE ,OS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE MEJORA NO SE ESTN UTILIZANDO
EFECTIVAMENTE PARA MEJORAR LA CALIDAD Y TALES INICIATIVAS DESCANSAN EN LAS PERSONAS QUE LAS CONDUCEN %L
CAMBIO CULTURAL ES RELATIVAMENTE LENTO Y MUESTRA SIGNOS CONTRADICTORIOS POR EJEMPLO CONCESIN DE AU
TONOMA Y PODER A LAS PERSONAS VERSUS MECANISMOS DE CONTROL ,AS TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS
COMPLEJAS Y AVANZADAS SON IMPLANTADAS CUIDADOSAMENTE POR EMPLEADOS QUE LAS COMPRENDEN
,AS ORGANIZACIONES GANADORAS DE PREMIOS SON AQUELLAS QUE AUN NO HABIENDO RECIBIDO NINGN
GALARDN HAN ALCANZADO UN PUNTO DE MADUREZ EN SU '#4 DONDE HAN DESARROLLADO YA LA CLASE DE CULTURA
VALORES CONlANZA COMPETENCIAS RELACIONES Y COMPROMISO DEL PERSONAL QUE SE REQUIERE PARA GANAR UN
RECONOCIMIENTO %S UN PUNTO DEL PROCESO DONDE LA MEJORA CONTINUA SE HA HECHO TOTAL LA CULTURA DE LI
DERAZGO NO DEPENDE SLO DEL COMPROMISO Y LA DIRECCIN DE UN REDUCIDO NMERO DE PERSONAS SINO QUE
TODOS LOS EMPLEADOS SE HAN COMPROMETIDO ,OS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SON ElCIENTES Y ENFOCADOS
A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 3E DEMUESTRAN PROCESOS DE ORGANIZACIN INTERFUNCIONALES E INICIATIVAS DE
MEJORA MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO %L BENCHMARKING SE PRACTICA EN TODOS LOS NIVELES CONJUNTAMENTE
CON UN SISTEMA INTEGRADO DE MEDIDA DEL DESEMPEO INTERNO Y EXTERNO ,A CULTURA Y LA ESTRUCTURA ORGA
NIZATIVAS SE BASAN EN LA DESCENTRALIZACIN Y LA CESIN DE AUTONOMA A LOS NIVELES MS BAJOS DE LA JERARQUA
,AS PERCEPCIONES DE LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE SOBRE CULES DEBEN SER LA MISIN Y LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN SON CONOCIDAS Y TOMADAS EN CUENTA AL CONDUCIR LAS ACCIONES DE MEJORA
!UNQUE LAS ORGANIZACIONES DE NIVEL DEN LA IMPRESIN DE QUE FORMAN YA UNA ELITE TODAVA EXISTE
MARGEN PARA EL PROGRESO ,AS ORGANIZACIONES iGANADORAS DE PREMIOSw HAN lNALIZADO EL PROCESO DE APREN
DIZAJE EN '#4 DISPONIENDO DE LA COMPETENCIA PARA SALTAR AL NIVEL MS ALTO LAS ORGANIZACIONES DE CLASE
MUNDIAL %STARAMOS HABLANDO DE ORGANIZACIONES CONCENTRADAS EN LA BSQUEDA DE OPORTUNIDADES PARA ME
JORAR LA HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA SATISFACER A SUS CLIENTES ,A VISIN DE LA ORGANIZACIN COMPLETA SE ALINEA
CON LA VOZ DEL CLIENTE %STA ETAPA DE MADUREZ QUE REQUERIRA TRABAJO DURANTE AL MENOS AOS CONDUCE
A ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE '#4 ENCAMINADA A LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEJORANDO LA PERCEPCIN DE
LA COMPAA POR EL CLIENTE AS COMO EL ATRACTIVO DE SUS PRODUCTOS %L CONCEPTO DE iLA CALIDAD QUE FASCINAw
SE INTEGRA COMO UN VALOR QUE IMPREGNA TODA LA CULTURA ORGANIZATIVA ,A CREENCIA DE QUE NUNCA SE ALCANZA
LA PLENA SATISFACCIN DEL CLIENTE EXISTIENDO SIEMPRE REQUERIMIENTOS LATENTES SE CONVIERTE EN UN OBJETIVO
DE TODOS LOS EMPLEADOS ,A '#4 SE IMPLANTA LATERALMENTE EN LA ORGANIZACIN NO A TRAVS DE PROGRAMAS
iARRIBA
ABAJOw 3E TRATA DE ORGANIZACIONES QUE BUSCAN ENLACES CON OTRAS INSTITUCIONES EN BUSCA DE MEJORAS
MUTUAS %STE NIVEL NO SIGNIlCA EL lNAL DEL CAMINO ,A INTENSIDAD DEL ESFUERZO QUE REQUIERE DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN HACE QUE EN OCASIONES EL ESTATUS DE iCLASE MUNDIALw SE MANTENGA SLO DU
RANTE UN TIEMPO PARA TRAS ALCANZARSE DEJAR EL PASO A UNA CIERTA COMPLACENCIA Y A CIERTO BLINDAJE ANTE LOS
CAMBIOS AMBIENTALES QUE OCASIONEN RETROCESOS DE LA EMPRESA HACIA NIVELES INFERIORES
-ICHAEL - +AYE Y -ARILYN $ $YASON 5NIVERSITY OF 0ORTSMOUTH 5+ PROPONEN DIAGNOSTI
CAR EL GRADO DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIN HACIA LA '#4 EN UNA SERIE DE PASOS RECOGIDOS EN LA &IGU
RA %L CICLO DE APRENDIZAJE DE LA '#4 CONSTA DE CUATRO ETAPAS COMPROMISO PLANIlCACIN ACCIN Y
EVALUACIN EN CADA UNA DE LAS CUALES EL NFASIS DE LA DIRECCIN DEBE DIRIGIRSE A DISTINTOS ASPECTOS Y DEBE
RECURRIR A PRCTICAS DIFERENTES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
&IGURA
%L CICLO DE APRENDIZAJE DE LA '#4
2 .
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&UENTE +AYE Y $YASON
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
/TRA APROXIMACIN A LA MEDIDA DEL GRADO DE ADOPCIN DE LA '#4 ES UTILIZAR ESCALAS MULTITEM
SIGUIENDO EL MODELO FACTORIAL DE LA &IGURA %STE PRISMA PERMITE AVANZAR EN EL DESARROLLO DE
UN INSTRUMENTO DE MEDIDA lABLE Y VLIDO CONSTRUIDO A PARTIR DE UNA CONCEPTUACIN BIEN DElNIDA
DE '#4 QUE PUEDA SER EMPLEADO PARA OBTENER INFORMACIN DE LAS EMPRESAS Y PRECISAR EL GRADO DE
COMPROMISO E IMPLANTACIN CON EL ENFOQUE ,A ESCALA DE MEDICIN DEL CONSTRUCTO '#4 DEBE TENER
EN CUENTA SUS TRES DIMENSIONES DE PRINCIPIOS PRCTICAS Y TCNICAS ! SU VEZ EN CADA UNA DE ELLAS SE
DISTINGUE LA EXISTENCIA DE OTRAS OCHO DIMENSIONES QUE REPRESENTAN EN EL CASO DE LOS PRINCIPIOS LOS
CONCEPTOS BSICOS DE LA '#4 Y EN EL CASO DE LAS PRCTICAS Y TCNICAS LOS CORRESPONDIENTES GRUPOS
DE PRCTICAS Y MTODOS UTILIZADOS PARA IMPLANTAR LOS ANTERIORES PRINCIPIOS ,OS TEMS QUE FORMAN LA
ESCALA DE MEDICIN DEL CONSTRUCTO '#4 SUELEN SER EXPLICITADOS EN FORMA DE UNA ESCALA TIPO ,IKERT
QUE INCLUYE PREGUNTAS PARA MEDIR EL GRADO DE POSESIN DE LAS CARACTERSTICAS ASOCIADAS A ESTE ENFOQUE
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD A LAS CUALES LOS ENCUESTADOS DEBEN RESPONDER DE ACUERDO CON EL CRITERIO
iDESACUERDO DE ACUERDOw
2%35-%.
%L TRMINO '#4 ALUDE A UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE VOS ESTRATEGIA ESTRUCTURA CULTURA PERSONAS Y PROCESOS
LA #ALIDAD TIPIlCADO POR LAS TRES PALABRAS QUE FORMAN ,A TESIS DOMINANTE ES QUE EL CAMBIO CULTURAL DEBE
EL ACRNIMO ES GESTIN PORQUE SE TRATA DE UN ENFO PRECEDER AL CAMBIO ORGANIZATIVO SIENDO PRIMERO NE
QUE RACIONAL Y DELIBERADO LIDERADO POR LA DIRECCIN CESARIO ARRAIGAR EN LA EMPRESA UNA CULTURA DE COMPRO
ES CALIDAD PORQUE SE ORIENTA HACIA LA SATISFACCIN DE MISO PARTICIPACIN Y COOPERACIN ANTES DE INTRODU
LOS GRUPOS DE CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA Y ES TOTAL CIR LA '#4 ,A INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN EL DISEO
PORQUE SE EXTIENDE POR TODOS LOS POROS DE LA ORGANI ORGANIZATIVO AL ESTILO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS
ZACIN Y DE SU SISTEMA DE VALOR CONlANDO EN QUE INDUZCAN A LA TRANSFORMACIN DE LOS
COMPORTAMIENTOS CHOCA CON LA RESISTENCIA AL CAMBIO
%N ESTE CAPTULO SE PRESENTA UNA CONCEPTUACIN DE LA Y CONDUCE FRECUENTEMENTE AL FRACASO DEL PROCESO
'#4 A PARTIR DE LA REVISIN DE LA LITERATURA QUE PUEDE
SER COMNMENTE ACEPTADA POR INTEGRAR LOS PRINCIPIOS LAS ,A DIMENSIN ESTRATGICA DE LA '#4 ES EL PRIMER RASGO
PRCTICAS Y LAS TCNICAS BSICOS QUE CARACTERIZAN ESTE EN DIFERENCIAL FRENTE A LOS ENFOQUES PRECEDENTES !LUDE A
FOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ,A DElNICIN GLOBAL DE LA INTEGRACIN DE LA '#4 EN EL PROCESO ESTRATGICO
LA '#4 PERMITE APRECIAR TRES DIMENSIONES ESTRATGICA PONINDOLA AL SERVICIO DE LA MISIN Y DE LOS OBJETIVOS
lLOSlCA Y OPERATIVA %N ESTE CAPTULO HEMOS REALIZA DE LA ORGANIZACIN Y CONSIDERANDO LA CALIDAD COMO
DO UNA PRESENTACIN DETALLADA DEL SISTEMA DE PRINCIPIOS UNA VARIABLE VALIOSA PARA CONSTRUIR UNA POSICIN COM
QUE INSPIRAN LA '#4 AS COMO DE LAS PRCTICAS Y TCNICAS PETITIVA VENTAJOSA Y SOSTENIBLE #OMO TODA ESTRATEGIA
PRINCIPALES A UTILIZAR PARA SU PUESTA EN PRCTICA EXITOSA LA '#4 SE CARACTERIZA POR UN CONTENIDO Y UN PROCESO
DE IMPLANTACIN
,A CONSIDERACIN CONJUNTA DE TODAS SUS DIMENSIONES
PERMITE DEFENDER LA '#4 COMO UN MODELO DE CAM %L CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA DE '#4 SE PRECISA EN LA
BIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL FRENTE AL MODELO DE EM DElNICIN DE LOS PRINCIPIOS CLAVE QUE PERMITEN AFRONTAR
PRESA TRADICIONAL 'RANT ET AL %L PROCESO LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y GUIAR EL COMPORTAMIENTO
DE CAMBIO ORGANIZATIVO SUBYACENTE A UNA INICIATIVA DE SUS TRABAJADORES A PARTIR DE DETERMINADOS VALORES Y
DE '#4 DEBE SER COMPLETO EQUILIBRADO Y EFECTIVO CREENCIAS COMPARTIDOS ,OS PRINCIPIOS SON LA VERTIENTE
LO QUE EXIGE ALINEAR ADECUADAMENTE LOS SIETE ASPECTOS INTANGIBLE DEL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL 5N RASGO
CLAVE DE LA VIDA DE UNA ORGANIZACIN MISIN OBJETI SINGULAR DE LA '#4 ES LA IMPORTANCIA CONCEDIDA A LOS
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
PRINCIPIOS FRENTE AL PREDOMINIO DE LAS PRCTICAS EN LOS PRCTICA DIRECTIVA CLSICA EN CUANTO A LA PROPIA DElNI
ENFOQUES PREVIOS QUE LA LLEVA A PROPONER UNA DIREC CIN DEL PAPEL DE LA DIRECCIN EL DISEO ORGANIZATIVO
CIN BASADA EN VALORES %STOS PRINCIPIOS SON LA ORIENTA LA ASIGNACIN DE RECURSOS LAS INICIATIVAS PARA LA CREACIN
CIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR LA ORIENTACIN AL DE UN MODELO CULTURAL EL APRENDIZAJE DE NUEVAS HABILI
CLIENTE EL LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN LA DADES POR LOS TRABAJADORES Y EL PATRN DE GESTIN DE LOS
VISIN GLOBAL Y HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN LA ORIEN RECURSOS HUMANOS
TACIN A LAS PERSONAS Y AL DESARROLLO DE SUS COMPETEN
CIAS LA ORIENTACIN A LA COOPERACIN LA ORIENTACIN AL $ADA LA AMPLITUD DEL CONJUNTO DE VALORES Y PRCTICAS
APRENDIZAJE Y A LA INNOVACIN Y LA ORIENTACIN TICA QUE DEBEN SER ADOPTADOS Y APLICADOS PARA QUE LA 'ES
Y SOCIAL %STOS PRINCIPIOS RECOGEN COMPLETAMENTE LAS TIN DE LA #ALIDAD FUNCIONE HEMOS TRATADO NO SLO DE
DIMENSIONES INTERNA EXTERNA Y GLOBAL QUE INCORPORA EXPLICARLOS SINO TAMBIN DE DElNIR CON MAYOR PRECI
EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL ESTABLECIDO EN EL #APTU SIN LAS RELACIONES CAUSALES ENTRE DICHOS ELEMENTOS %L
LO %N PARTICULAR LA DIMENSIN GLOBAL DE LA '#4 SE XITO EN LA PUESTA EN PRCTICA DE UN ENFOQUE '#4
TRADUCE EN A LA INTERPRETACIN MS AMPLIA DEL PRIN DESCANSA ENTRE OTROS ASPECTOS QUE SE REVISARN EN EL CA
CIPIO DE ORIENTACIN ESTRATGICA A LA CREACIN DE VALOR PTULO SIGUIENTE EN LA IMPLANTACIN ARMONIOSA DE SUS
B LA ORIENTACIN HACIA LA SATISFACCIN DE LOS INTERESES TRES DIMENSIONES ,A DElNICIN SISTMICA DE LA '#4
DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS CLAVE QUE INCLUYE UN O SEA COMO UN CONSTRUCTO MULTIDIMENSIONAL LATEN
COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL SOCIAL TICO C LA ORIEN TE IMPLICA CONSIDERAR QUE ENTRE TODOS SUS COMPO
TACIN A LA COOPERACIN TANTO INTERNA COMO EXTERNA A NENTES EXISTEN UNAS RELACIONES RECPROCAS SIENDO PUES
LO LARGO DE TODO EL SISTEMA DE VALOR D EL NFASIS EN LA INADECUADO IMPLANTAR SLO ALGUNOS DE SUS ELEMENTOS
MEJORA DE PRODUCTOS PROCESOS Y SISTEMAS A TRAVS DE LA O EXAMINAR RELACIONES CAUSALES BILATERALES PORQUE SE
INNOVACIN INCREMENTAL nMEJORA CONTINUAn Y RADICAL PIERDEN AS DE VISTA LOS EFECTOS SINRGICOS DERIVADOS
Y DEL APRENDIZAJE ADAPTATIVO Y GENERATIVO 4ODOS ESTOS DE LA IMPLANTACIN O EL ESTUDIO HOLSTICOS %MPERO
PRINCIPIOS SIGNOS EMBLEMTICOS E INNOVADORES TODOS RESULTA FUNDAMENTAL EL CONOCIMIENTO DE CULES SON LOS
ELLOS DE ESTA NUEVA PERSPECTIVA DEBEN INTEGRARSE EN LA PRINCIPIOS MOTORES SIN CUYO CONCURSO LA APLICACIN DE
DElNICIN DE MISIN DE LA ORGANIZACIN %L PAPEL RE OTROS SER BALDA 3E PUEDE OBSERVAR QUE SI LA ORGANI
LEVANTE QUE SE OTORGA A LOS PRINCIPIOS EXPLICA QUE LA ZACIN NO ALCANZA UN GRADO ALTO DE DESARROLLO EN LOS
'#4 OBLIGUE A UN SIGNIlCATIVO CAMBIO CULTURAL DE LA PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
ORGANIZACIN VISIN GLOBAL DE LA ORGANIZACIN Y ORIENTACIN A LAS
PERSONAS EL RESTO DE LOS PRINCIPIOS DERIVADOS NO SERN
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DE '#4 FRUCTUOSOS
DESCANSA EN LA ADOPCIN DE CIERTAS PRCTICAS COMO LA
RECOGIDA DE INFORMACIN SOBRE EL CLIENTE Y LA COMPETEN 4AL Y COMO SE HA DElNIDO LA '#4 SERA EL ARQUETIPO
CIA APOYADAS EN UN AMPLIO ABANICO DE TCNICAS COMO IDEAL DE ENFOQUE PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3IN
LA ENCUESTA A CLIENTES O EL BENCHMARKING QUE APORTAN LOS EMBARGO COMO TODO MODELO IDEAL ES POCO USUAL EN
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA QUE LA 'ESTIN DE LA #A LA REALIDAD ,AS EMPRESAS NO ENCAJAN ABSOLUTAMENTE EN
LIDAD SE IMPREGNE DE LOS PRINCIPIOS Y STOS SE APLIQUEN ESTE ARQUETIPO PORQUE EXHIBEN GRADOS DE COMPROMI
EXITOSAMENTE ,AS PRCTICAS Y TCNICAS SON LA DIMENSIN SO DISTINTOS CON LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 nAMPLITUD
TANGIBLE DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL DE ASUNCIN DE PRINCIPIOSn AS COMO DIFERENTES NIVE
%STAS PRCTICAS Y HERRAMIENTAS ESTADSTICAS ORGANIZATI LES DE APLICACIN DE LOS VALORES ADOPTADOS nPROFUNDI
VAS Y SOCIALES SON DE UTILIDAD EN MLTIPLES FASES DEL DAD DE LA PUESTA EN PRCTICA DE LOS PRINCIPIOSn 3EGN
PROCESO ESTRATGICO AS COMO PARA LA GESTIN TCTICA EN LA AMPLITUD DE PRINCIPIOS ADOPTADOS Y LA PROFUNDIDAD
DIVERSAS FUNCIONES EMPRESARIALES DESDE EL MARKETING Y DE SU APLICACIN SE IDENTIlCAN SEIS CATEGORAS DE OR
LAS OPERACIONES A LA DIRECCIN DE LA ) $ ,A lLOSOFA DE GANIZACIONES A LAS QUE SE DENOMINA NO COMPROME
LA '#4 COMPORTA IMPORTANTES INNOVACIONES ORGANIZA TIDAS UNCOMMITTED LAS QUE VAN A LA DERIVA DRIFTERS
TIVAS QUE HAN LLEVADO A AUTORES COMO #ALINGO EMPLEADORAS DE HERRAMIENTAS TOOL PUSHERS LAS
A CONSIDERARLA PRINCIPALMENTE EN RELACIN CON EL QUE MEJORAN IMPROVERS GANADORAS DE PREMIOS
PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DE EMPRESA %L AWARD WINNERS Y ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL SOBRE EL QUE DESCANSA LA WORLD CLASS %STA CLASIlCACIN INDUCE A PENSAR QUE EL
'#4 SE PLASMA EN TRANSFORMACIONES SISTEMTICAS DE LA AVANCE HACIA LA '#4 ES UN CICLO DE APRENDIZAJE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
!
PORTE UNA DElNICIN COMPLETA DE QU SIGNIlCA UNA INTRODUCCIN AISLADA DE ALGUNOS ELEMENTOS
LA '#4 ACLARANDO EL SIGNIlCADO DE CADA UNA DE DESCONSIDERANDO OTROS
LAS PALABRAS QUE FORMAN EL ACRNIMO AS COMO LAS
DIMENSIONES DEL CONCEPTO 0RESENTE UN MODELO SISTMICO DE LAS RELACIONES
ENTRE LOS PRINCIPIOS QUE SUSTANCIAN LA '#4
z #MO SE PUEDEN CAMBIAR LOS VALORES Y LAS CREEN
CIAS DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN PARA CON
$ElNA LA '#4 COMO CONSTRUCTO LATENTE DIFE
DUCIRLA HACIA LA '#4 RENCIANDO ESTE CONCEPTO DE LOS IMPLCITOS A LOS
ENFOQUES ANTERIORES EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y
%XPLIQUE LAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE LA '#4 EXTRAYENDO CONCLUSIONES PRCTICAS
Y LA REINGENIERA DE PROCESOS SOBRE CMO ABORDAR $ESARROLLE UN MODELO EQUILIBRADO Y COMPLETO
EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y SUS REPERCUSIONES PARA LA ADOPCIN E IMPLANTACIN DE LA '#4
2
ECONOZCA LOS PRINCIPIOS QUE FORMAN EL SISTEMA DE 3EALE LAS ETAPAS QUE PUEDEN DISTINGUIRSE EN EL
VALORES QUE DEBEN IMPREGNAR EL COMPORTAMIENTO PROCESO DE ADOPCIN E IMPLANTACIN DE LA '#4
Y EL GOBIERNO ORGANIZATIVOS DESDE UNA PTICA DE AS COMO LOS ARQUETIPOS DE ORGANIZACIONES QUE
'#4 AS COMO LAS PRCTICAS Y TCNICAS FUNDAMEN
PUEDEN IDENTIlCARSE SEGN LA AMPLITUD Y LA PRO
TALES QUE PUEDEN COLABORAR EN SU PENETRACIN EN FUNDIDAD DE PRINCIPIOS ADOPTADOS
EL MODO DE PENSAR Y DE ACTUAR DE LOS AGENTES
3EALE EL CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
!NOTE LAS CONTRIBUCIONES QUE LA 'ESTIN DE LA #A
ADOPTADO EN CADA APROXIMACIN DEL MOVIMIENTO
LIDAD PUEDE HACER A LA CREACIN DE VALOR POR LA CALIDAD ENJUICIANDO LA IDONEIDAD DE CADA
UNO DE ELLOS
!PUNTE LAS RESPONSABILIDADES QUE LA ALTA DIRECCIN
Y LOS MANDOS INTERMEDIOS DEBEN ASUMIR EN UN SIS
$ISTINGA ENTRE LA CALIDAD COMO lLOSOFA DE DIREC
TEMA DIRECTIVO INSPIRADO POR LA '#4 CIN Y LOS PROYECTOS DE GESTIN CONTROL Y ME
JORA DE LA CALIDAD QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE
2AZONE LAS PAUTAS A QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD IMPLANTAR CORRELACIONANDO AMBOS ASPECTOS CON
OBLIGA EN CUANTO AL DISEO ORGANIZATIVO LA GESTIN LAS VISIONES DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO
DE LAS PERSONAS Y LA PLANIlCACIN Y EL CONTROL ESTRATEGIA Y COMO PROCESO
*USTIlQUE POR QU LA '#4 EXIGE LA IMPLANTACIN )DENTIlQUE EL CONTENIDO Y LAS RESPONSABILIDADES
SISTMICA DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y PRCTICAS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO FUNCIN DIREC
QUE LO FORMAN Y QU CONSECUENCIAS PUEDE TENER TIVA ESPECIALIZADA DE APOYO A LA DIRECCIN
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
3ELECCIONE UNA ORGANIZACIN Y ESTUDIE EN ELLA CU 3IGUIENDO EL FAMOSO SOlSMA DE iQU FUE PRIME
LES SON LAS CREENCIAS DE LA DIRECCIN Y EN QU MEDI RO SI EL HUEVO O LA GALLINAw ARGUMENTE QU DEBE
DA CONVERGEN CON LOS PRINCIPIOS DE LA '#4 O SUS PRODUCIRSE PRIMERO SI EL CAMBIO ESTRUCTURAL O EL
PRINCIPIOS CONTRARIOS CAMBIO CULTURAL
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
%XPRESE UNA OPININ RAZONADA SOBRE LA IDONEIDAD COINCIDENCIA CON LOS RASGOS TPICOS DE CADA UNO
DE LEMAS PARA LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO COMO DE ELLOS
EL DE iSIN TRABAJO NO HAY BENElCIOw AS COMO DE
z#REE QUE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD EN SUS VERSIO
LOS SNDROMES .)( Y ./"./& Y SU CONSISTENCIA
NES MS AVANZADAS ES UN NUEVO PARADIGMA DE LA
CON EL ENFOQUE '#4
DIRECCIN 2AZONE SU RESPUESTA IDENTIlCANDO LAS
$ESARROLLE UNA REmEXIN CRTICA SOBRE LA SIGUIENTE APORTACIONES REVOLUCIONARIAS DE LA 'ESTIN DE LA
AlRMACIN i0ARA ALCANZAR EL XITO EN CALIDAD UNA #ALIDAD SOBRE LOS MODELOS ORGANIZATIVOS PREVIOS
EMPRESA NECESITA UN ALTO NIVEL DE EXCELENCIA EN z #UL CREE USTED QUE ES LA ESPECIE EL GRUPO DE PERSO
ALGN PRINCIPIO YO UN ALTO NIVEL DE EMPLEO DE NAS EN MAYOR PELIGRO DE EXTINCIN COMO CONSECUEN
ALGUNAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDADw z1U CIA DE LA INTRODUCCIN DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD
SON MS IMPORTANTES PARA EL XITO DE LA '#4 LOS
PRINCIPIOS O LAS PRCTICAS 2
AZONE SU OPININ SOBRE LA SIGUIENTE AlRMACIN
i,OS MANDOS INTERMEDIOS HAN SIDO EL COLECTIVO
3ELECCIONE UNA ORGANIZACIN QUE SE CORRESPON
MS MALTRATADO Y DONDE MS HAN FRACASADO LOS IN
DA CON CADA UNO DE LOS ARQUETIPOS EN RELACIN CENTIVOS CORPORATIVOS CON LA INTRODUCCIN DE UN
CON LA '#4 PROPUESTOS POR $ALE ANALIZANDO SU MODELO '#4w
#!3/
,! ).#/-02%.3). $% ,! '#4
#ELSO &ERRERA QUED IMPACTADO CUANDO ASISTI ,A EMPRESA CONSULTORA REALIZ UN BUEN DIAGNSTI
EN 3ANTIAGO DE #OMPOSTELA A UN SEMINARIO SOBRE CO %N L QUEDARON PATENTES DEFECTOS DE CALIDAD EN
41- 3E ENTUSIASM CON LAS IDEAS DE $EMING *U
LAS MATERIAS PRIMAS RECIBIDAS NO SUlCIENTEMENTE
RAN Y #ROSBY CON EL iDESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE LA CONTROLADAS EN EL DESARROLLO DE ALGUNOS PROCESOS
CALIDADw CON LA )3/ #UANDO LLEG A SU FBRICA DE PRODUCCIN EN LA FASE DE DISTRIBUCIN A LOS DE
DE CONSERVAS DE 6ILLANUEVA DE !ROSA DECIDI PONER PSITOS Y DIRECTAMENTE A LOS CLIENTES
EN PRCTICA LA CALIDAD TOTAL 0ARA ELLO REUNI AL $I
,A EMPRESA CONSULTORA ORGANIZ UNOS CURSOS INTENSI
RECTOR DE &BRICA AL $IRECTOR DE 6ENTAS Y AL *EFE DE
VOS SOBRE CALIDAD DIRIGIDOS A LOS JEFES DE SECCIN Y DE
#OMPRAS Y LES EXPLIC SU PROPSITO
EQUIPO Y A ALGUNOS OPERARIOS DISTINGUIDOS SOBRE LOS
%N LA FBRICA TRABAJAN UNOS OPERARIOS CON PUNTOS DE $EMING Y LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS
SUS JEFES DE EQUIPO Y DE SECCIN 4IENE UNOS DIEZ DE ANLISIS ,A FBRICA SE LLEN DE PSTERS CON CON
VENDEDORES Y UNOS DEPSITOS EN -ADRID "ARCELO
SIGNAS Y ESLGANES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
NA 3EVILLA Y "ILBAO 5NO DE LOS JEFES DE EQUIPO 3E PUSIERON EN MARCHA DE FORMA EXPERIMENTAL AL
PRXIMO A LA JUBILACIN Y CON ALGUNOS PROBLEMAS GUNOS PEQUEOS CRCULOS DE CALIDAD CON LA PARTICI
DE SALUD FUE RETIRADO DE LA PRODUCCIN PARA OCU
PACIN VOLUNTARIA Y FUERA DE LAS HORAS DE TRABAJO DE
PARSE DE LA CALIDAD &UE NOMBRADO *EFE DE #ALIDAD ALGUNOS OPERARIOS PARA HACER PROPUESTAS DE MEJORA
DE LA FBRICA 3E ESTABLECI UN RUDIMENTARIO PERO EFECTIVO SISTEMA
,A EMPRESA CONTRAT LOS SERVICIOS DE UNA PEQUEA DE CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD BASNDOSE EN LOS
lRMA CONSULTORA QUE LE OFRECI UNAS TARIFAS VENTA
PUNTOS CRTICOS DE LA FABRICACIN QUE VIGILABAN UNOS
JOSAS Y UN PLAZO RAZONABLE PARA EJECUTAR EL PROYECTO CONTROLADORES SEPARADOS DE LA PRODUCCIN
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!L PRINCIPIO EL PROYECTO DESPERT UN MODERADO EN NIMIENTO PREVENTIVO TAMBIN POR FALTA DE RECURSOS
TUSIASMO ENTRE LOS JEFES DE SECCIN Y DE EQUIPO Y EN OCASIONABAN FALLOS DE CALIDAD ,O MISMO OCURRA CON
TRE LOS PARTICIPANTES EN LOS CRCULOS DE CALIDAD NOTN LA DISTRIBUCIN DONDE POR DElCIENTE MANIPULACIN
DOSE ALGUNAS MEJORAS EN LA CALIDAD DE LA PRODUCCIN SE ALTERABA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
0ERO TRANSCURRIDO ALGN TIEMPO ESE ENTUSIASMO DES
APARECI ,OS CRCULOS DE CALIDAD DESANIMADOS POR 4ODO ESTO SE REFERA A LOS PROCESOS DE ADQUISICIN
QUE NO ERAN TENIDAS EN CUENTA LAS PROPUESTAS DEJARON FABRICACIN O DISTRIBUCIN 0ERO EN OTROS MBITOS
DE REUNIRSE (UBO QUE ESTABLECER LA OBLIGATORIEDAD DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN O VENTAS POR EJEM
DE DOS O TRES DE ELLOS EN HORAS DE TRABAJO PLO SE PRODUCAN FALLOS IGUALMENTE COMO EL RETRASO
EN LA FACTURACIN O EN LA RECLAMACIN DE LOS COBROS
.ADIE LEA NI RESPETABA LOS CONSEJOS %L *EFE DE #A O EN ATENCIN Y SERVICIO AL CLIENTE
LIDAD ENTRE SUS ACHAQUES Y LA POSIBILIDAD DEL RETIRO
NO SE OCUPABA EN EXCESO DE SU COMETIDO Y ELLO CON %L *EFE DE #ALIDAD PIDI LA JUBILACIN ANTICIPADA
UN ENTUSIASMO MNIMO ,OS JEFES DE FBRICA VENTAS Y #ELSO &ERRERA PENS QUE NO COMPENSABAN LOS ES
COMPRAS NO ERAN DEMASIADO CONSCIENTES DE LO QUE FUERZOS EN CALIDAD TOTAL PARA LO QUE SE HABA CON
ESTABA OCURRIENDO .I #ELSO &ERRERA TAMPOCO ,O SEGUIDO Y DECIDI SEGUIR COMO SIEMPRE PERO ESO
PEOR DE TODO ERA QUE EL PRODUCTO SEGUA SIENDO MALO S INTENTANDO IR ELIMINANDO POCO A POCO LOS FALLOS
PORQUE EL FACTOR PRECIO DE COMPRA TENA MS INmUEN QUE TODAVA EXISTAN
CIA EN LA DECISIN DE APROVISIONAMIENTO QUE LA CALIDAD z1U FUE LO QUE #ELSO &ERRERA HIZO MAL O LO QUE
DE LA MATERIA PRIMA Y LOS PROCESOS DE PRODUCCIN NO FUNCION
DEBIDOS EN PARTE A ERRORES DE LOS OPERARIOS NO HABA
DINERO PARA FORMARLOS EN EL DESEMPEO DE SUS TAREAS &UENTE %STE CASO HA SIDO ELABORADO POR !NDRS & 2OME
Y EN PARTE A LA OBSOLESCENCIA DE LAS MQUINAS QUE RO Y HA SIDO EXTRADO DE LA REVISTA .UEVA %MPRESA FEBRERO
NO SE RENOVABAN NI SE SOMETAN A UN PLAN DE MANTE DE N P
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFA BSICA &UENTES - - ,A GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
ANLISIS DEL IMPACTO DEL ENTORNO EN SU IMPLANTACIN
#IAMPA $ #ALIDAD TOTAL 'UA PARA SU IMPLANTA
Y RESULTADOS %DITORIAL 5NIVERSIDAD DE 'RANADA
CIN !DDISON 7ESLEY )BEROAMERICANA 7ILMING
TON CAPTULOS 'RANADA CAPTULO
2UIZ #ANELA * ,A GESTIN POR #ALIDAD 4OTAL EN 'EORGE 3 Y 7EIMERSKICH ! 4OTAL QUALITY MA
LA EMPRESA MODERNA %DITORIAL 2! -! -ADRID NAGEMENT 3TRATEGIES AND TECHNIQUES PROVEN AT TODAYS
CAPTULOS MOST SUCCESSFUL COMPANIES *OHN 7ILEY 3ONS
.UEVA 9ORK
,ECTURAS RECOMENDADAS
'OETSCH $ , Y $AVIS 3 7 1UALITY MANAGE
"ESTERlELD $ 4OTAL QUALITY MANAGEMENT 0REN MENT )NTRODUCTION TO 4OTAL 1UALITY -ANAGEMENT FOR
TICE (ALL .UEVA 9ORK PRODUCTION PROCESSING AND SERVICES 0RENTICE (ALL
(OMEWOOD ED
%VANS * 2 4OTAL QUALITY MANAGEMENT ORGANIZA
TION AND STRATEGY 4HOMSON3OUTH 7ESTERN -A *AMES 0 4 'ESTIN DE LA #ALIDAD 4OTAL 5N TEXTO
SON /( ED INTRODUCTORIO 0RENTICE (ALL -ADRID CAPTULO
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ 4/4!,
,LORNS & * Y &UENTES - - #ALIDAD TOTAL 3UMMERS $ 1UALITY MANAGEMENT #REATING AND
&UNDAMENTOS E IMPLANTACIN 0IRMIDE -ADRID SUSTAINING ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT 0RENTICE
CAPTULO (ALL .UEVA 9ORK
3HIBA 3 'RAHAM ! Y 7ALDEN $ 41- DESA
RROLLOS AVANZADOS 4'0 (OSHIN -ADRID
0!24% ))
$% ,! &),/3/&! 9 ,/3 #/.#%04/3
! ,! !##).
-/$%,/3 9 3)34%-!3
$% '%34). $% ,! #!,)$!$
#APTULO
-ODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD LAS NORMAS )3/
i,O QUE TENEMOS QUE APRENDER A HACER
LO APRENDEMOS HACINDOLOw
!RISTTELES
3UMARIO #ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3'#
DEL %L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
TEMA ,A NORMALIZACIN
%NTIDADES DE NORMALIZACIN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIFICACIN
,A HOMOLOGACIN
,A ACREDITACIN
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIN Y CARACTERSTICAS
,A EVOLUCIN HISTRICA
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
%L MODELO DE LA NORMA )3/
%STRUCTURA DEL 3'# SEGN LA FAMILIA DE NORMAS )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
'ESTIN DE LOS RECURSOS
2EALIZACIN DEL PRODUCTO
-EDICIN ANLISIS Y MEJORA
$OCUMENTACIN
/TRAS NORMAS )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIN Y CERTIFICACIN DEL 3'#
,A IMPLANTACIN DE LA )3/
/RGANIZACIN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIlCADO ,AS AUDITORAS PERIDICAS
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
%
NTENDER EL CONCEPTO Y LA ESTRUCTURA DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALI
DE
DAD DENTRO DEL MARCO DEL SISTEMA DE GESTIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN APRENDIZAJE
#
OMPRENDER EL MARCO INSTITUCIONAL DENTRO DEL CUAL SE REGULAN LOS MO
DELOS NORMATIVOS DE SISTEMAS DE GESTIN
$
ISTINGUIR LOS CONCEPTOS DE NORMALIZACIN CERTIlCACIN HOMOLOGA
CIN ACREDITACIN Y CALIlCACIN
#
ONOCER LAS CARACTERSTICAS DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD
#OMPRENDER LA EVOLUCIN DE LAS NORMAS )3/ Y SUS SEMEJANZAS Y
DIFERENCIAS RESPECTO A MODELOS DE '#4
%
NTENDER EL CONCEPTO Y LA ESTRUCTURA DE UN 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA
#ALIDAD Y DE UN -ANUAL DE #ALIDAD SEGN LAS NORMAS )3/
#
ONOCER LOS REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN 3'# SEGN LA NORMA )3/
$ESARROLLAR LOS PASOS QUE HAY QUE SEGUIR PARA ALCANZAR Y MANTENER UNA
CERTIlCACIN
#APTULO
-ODELOS NORMATIVOS DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD LAS NORMAS )3/
0RESENTACIN
,A PUESTA EN PRCTICA DE LOS ENFOQUES PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE REALIZA MEDIANTE EL DISEO IM
PLANTACIN Y EN SU CASO CERTIlCACIN DE 3ISTEMAS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3'# POR LAS
ORGANIZACIONES ,OS MODELOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SON MARCOS QUE BRINDAN CONSEJO Y GUA SOBRE
CMO OPERATIVIZAR Y PONER EN PRCTICA LOS PRINCIPIOS LAS PRCTICAS Y LOS MTODOS DE CONTROL GESTIN Y
MEJORA DE LA CALIDAD DESDE UN CIERTO ENFOQUE /FRECEN ASISTENCIA EN LA IDENTIlCACIN DE LOS ELEMENTOS
QUE UN 3'# DEBE ABARCAR EN LOS PRINCIPIOS QUE DEBEN INSPIRAR SU DISEO Y PUESTA EN PRCTICA AS COMO
EN LA MANERA DE IMPLANTARLO Y ACTUALIZARLO
,A DElNICIN E IMPLANTACIN DE UN 3'# PUEDE SEGUIR CRITERIOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIN
O ATENERSE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N ESTE CAPTULO
SE INTRODUCEN LOS MODELOS NORMATIVOS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS IMPORTANTES QUE LAS
EMPRESAS CON ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO PUEDEN ADOPTAR PARA LLEVAR A LA PRCTICA LA APROXIMACIN
SELECCIONADA DEJANDO PARA EL #APTULO EL ESTUDIO DE LOS MODELOS RECURRIBLES PARA LA IMPLANTACIN
DE UN ENFOQUE '#4
#OMO SU PROPIO NOMBRE INDICA LOS MODELOS NORMATIVOS ESTN COMPUESTOS POR UNA SERIE DE NOR
MAS COMNMENTE ACEPTADAS QUE REGULAN EL PROCESO DE DISEO IMPLANTACIN Y CERTIlCACIN DEL 3'#
DE LA ORGANIZACIN $URANTE LAS LTIMAS DCADAS LAS EMPRESAS HAN VENIDO DESARROLLANDO E IMPLANTANDO
3'# BASADOS EN MODELOS NORMATIVOS COMO HERRAMIENTAS QUE LES PERMITEN PLANIlCAR SISTEMATIZAR
DOCUMENTAR Y ASEGURAR SUS PROCESOS DE NEGOCIO ,A EXISTENCIA DE UN 3'# IMPLANTADO Y ElCAZ SE HA
LLEGADO A ESTIMAR COMO UN REQUISITO IMPRESCINDIBLE PARA LOGRAR RESULTADOS DE CALIDAD EXCELENTES
!NTE LA IMPORTANCIA QUE LA CERTIlCACIN TIENE ACTUALMENTE NOS HA PARECIDO OPORTUNO TRATARLA
ADECUADAMENTE 0ARA ELLO EN PRIMER LUGAR SE PRESENTA EL MARCO INSTITUCIONAL DE NORMALIZACIN CERTIl
CACIN HOMOLOGACIN Y ACREDITACIN INTERNACIONAL Y NACIONAL 4RAS EXPLICAR LAS DIFERENCIAS Y RELACIONES
ENTRE ESTOS CONCEPTOS Y LOS PROCESOS EN QUE CONSISTEN SE INTRODUCEN LAS ENTIDADES RESPONSABLES DE CADA
UNO DE ELLOS RECOGIENDO IDEAS YA ANTICIPADAS EN EL #APTULO
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DE 3'# BASADOS EN MODELOS NORMATIVOS CERTIlCABLES DESPEG INTER
NACIONALMENTE CON LA FAMILIA DE NORMAS )3/ EL MODELO DE NORMALIZACIN DE APLICACIN GENRICA
COMNMENTE ACEPTADO 0OSTERIORMENTE LOS MODELOS NORMATIVOS SE HAN EXTENDIDO TEMTICAMENTE A
OTRAS REAS DE GESTIN Y SECTORIALMENTE CON EL DESARROLLO DE SISTEMAS ADAPTADOS A LAS NECESIDADES CON
CRETAS DE UNA INDUSTRIA PRODUCIENDO ESTNDARES CERTIlCABLES CON UN FUERTE DESARROLLO PROPIO %N ESTE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CAPTULO REVISAMOS EL MODELO )3/ DEMORANDO EL ESTUDIO DE LOS MODELOS NORMATIVOS TEMTICOS
A LOS #APTULOS Y EL DE LOS MODELOS NORMATIVOS SECTORIALES AL #APTULO PARA POR LTIMO TRATAR LOS
MODELOS DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN EN EL CAPTULO
%L TEMA lNALIZA CON LA PRESENTACIN DE LOS PASOS QUE FORMAN EL PROCESO DE IMPLANTACIN Y CERTIl
CACIN DE UN 3'# CANNICO Y ACORDE CON UN ESTNDAR NORMALIZADO
#
ONCEPTO DE 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3'#
,A GESTIN DE UNA ORGANIZACIN CONSISTE EN LAS iACTIVIDADES COORDINADAS PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA
ORGANIZACINw MIENTRAS QUE EL SISTEMA DE GESTIN SERA EL iSISTEMA PARA ESTABLECER LA POLTICA Y LOS OB
JETIVOS Y PARA LOGRAR DICHOS OBJETIVOSw NORMA )3/ PUNTOS %N OTROS TRMINOS
EL SISTEMA DE GESTIN DE UNA ORGANIZACIN ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS ESTRATEGIAS OBJETIVOS POLTICAS
ESTRUCTURAS RECURSOS Y CAPACIDADES MTODOS TECNOLOGAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIO
NES DE TRABAJO MEDIANTE EL CUAL LA DIRECCIN PLANIlCA EJECUTA Y CONTROLA TODAS SUS ACTIVIDADES PARA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS
%L SISTEMA DE GESTIN DE UNA ORGANIZACIN COMPRENDE DIVERSOS SISTEMAS DE GESTIN PARA REAS
ESPECIALIZADAS ES DECIR PARA LA PLANIlCACIN LA EJECUCIN Y EL CONTROL DE UNA PARTE DE SUS ACTIVIDA
DES QUE ESTN ENTRE S RELACIONADOS Y COORDINADOS POR LAS DIRECTRICES DEL SISTEMA DE GESTIN GLOBAL
%N ESTE SENTIDO LA "RITISH 3TANDARD )NSTITUTION CONSIDERA QUE UN SISTEMA DE GESTIN SE PUEDE
DElNIR COMO iUNA COMPOSICIN A CUALQUIER NIVEL DE COMPLEJIDAD DE PERSONAS RECURSOS POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS QUE INTERACTAN DE UN MODO ORGANIZADO PARA ASEGURAR QUE SE LLEVA A CABO UNA TAREA
DETERMINADA O PARA ALCANZAR Y MANTENER UN RESULTADO ESPEClCOw 0OR TANTO CABE DISTINGUIR SISTEMAS
PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL SISTEMAS DE GESTIN DE LA PREVENCIN
DE RIESGOS LABORALES SISTEMAS DE GESTIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MUCHOS OTROS ,A ElCACIA DE
CADA UNO DE ESTOS SISTEMAS AS COMO DE SU CONJUNTO EST INEXORABLEMENTE LIGADA A LA INTEGRACIN
DE CADA UNO EN EL SISTEMA GENERAL DE GOBIERNO DE LA ORGANIZACIN BUSCANDO LAS SINERGIAS Y LA OPTI
MIZACIN DE LA TOMA DE DECISIONES
,AS NORMAS )3/ PARTEN DE ESTE CRITERIO DE ENTENDER EL 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
COMO UN COMPONENTE DEL SISTEMA DE GESTIN DE UNA ORGANIZACIN !S LA NORMA )3/ PUN
TO DElNE UN 3'# COMO iAQUELLA PARTE DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN ENFOCADA EN EL
LOGRO DE LAS SALIDAS RESULTADOS EN RELACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD PARA SATISFACER LAS NECESIDA
DES EXPECTATIVAS Y REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS SEGN CORRESPONDAw %N OTRO APARTADO LA
MISMA NORMA ADOPTA UNA DElNICIN DEL 3'# COMO iSISTEMA DE GESTIN PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA
ORGANIZACIN CON RESPECTO A LA CALIDADw
3IGUIENDO LA ANTIGUA DElNICIN OFRECIDA POR LA NORMA )3/ UN 3'# ES EL CONJUNTO
DE ACTIVIDADES ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN DE RESPONSABILIDADES PLASMADAS EN UN ORGANIGRAMA RE
CURSOS Y CAPACIDADES MTODOS TECNOLOGAS ESPECIALMENTE SOPORTES DE INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DISEADOS PARA APOYAR A LA DIRECCIN EN LA
CONDUCCIN DE LA POLTICA Y LOS PROGRAMAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIN CON EL lN DE ALCANZAR DE MA
NERA ElCAZ Y ElCIENTE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L 3'# ES EL MEDIO QUE LAS ORGANIZACIONES UTILIZAN PARA PONER EN PRCTICA EL ENFOQUE DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD QUE LA DIRECCIN HA ADOPTADO ,A DElNICIN E IMPLANTACIN DE UN 3'# SEGN EL ENFOQUE
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE BASA EN LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR LOS MODELOS NORMATIVOS PARA
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD STOS SON NORMAS COMNMENTE ACEPTADAS PARA EL DISEO E IMPLANTACIN DE UN
3'# QUE PERMITEN ADEMS SU CERTIlCACIN TRAS SER AUDITADO POR UNA ENTIDAD ACREDITADA ,OS MODELOS
NORMATIVOS SON PUES HERRAMIENTAS QUE PERMITEN PLANIlCAR SISTEMATIZAR DOCUMENTAR Y ASEGURAR LOS
PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIN ,OS 3'# SON LA BASE Y EL OBJETO DE LOS MODELOS NORMATIVOS
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %L EJE DEL 3'# SEGN LOS MODELOS NORMATIVOS TIENE TRES PIVOTES
s ,A DElNICIN DE UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS Y BIEN DOCUMENTADOS QUE DETALLEN
LA COORDINACIN DE UN CONJUNTO DE RECURSOS Y ACTIVIDADES PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DE LOS PRO
CESOS Y LA ELABORACIN DE UN PRODUCTO AJUSTADO A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
s ,A DOCUMENTACIN DE LOS REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO EN UN -ANUAL DE #ALIDAD
s %L CUMPLIMIENTO DE LAS DIRECTRICES ESTIPULADAS EN LOS PROCEDIMIENTOS
!NTICIPANDO UNA CUESTIN MS ADELANTE SUBRAYADA CABE PRECISAR QUE LOS MODELOS NORMATIVOS DE
'ESTIN DE LA #ALIDAD COMO LAS NORMAS )3/ SON PROCEDIMIENTOS DE GESTIN DE LA CALIDAD Y NO
ESTNDARES DE PRODUCTO %S DECIR LAS NORMAS CITADAS NO INDICAN CULES HAN DE SER LOS REQUISITOS DEL
PRODUCTO NI ASEGURAN QUE LA EMPRESA VAYA A ELABORAR PRODUCTOS DE CALIDAD 3IMPLEMENTE SON ESPECIl
CACIONES ORGANIZATIVAS QUE INDICAN CMO DElNIR E IMPLANTAR PATRONES DE CONDUCTA EN TODAS LAS REAS Y
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA Y CMO CONTROLAR TODOS LOS FACTORES QUE POTENCIALMENTE PUEDEN AFECTAR A
LA CALIDAD DEL PRODUCTO ASEGURANDO UN FUNCIONAMIENTO SISTEMTICO EN LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON
LA CALIDAD
,OS ELEMENTOS QUE COMPONEN UN 3'# SON TODAS LAS DIRECTRICES NECESARIAS PARA EL ESTABLECIMIENTO
LA IMPLANTACIN Y LA MEJORA CONTINUA DE AQUELLOS PROCEDIMIENTOS CON EL OBJETIVO DE ASEGURAR LA SATIS
FACCIN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE 6EAMOS A CONTINUACIN CMO HAN DElNIDO DICHOS ELEMENTOS LAS
NORMAS )3/ EN SUS DOS LTIMAS VERSIONES
%
L MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS
DE GESTIN DE LA CALIDAD
,OS ENFOQUES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE HAN LLEVADO A LA PRCTICA MAYORITARIAMENTE A PARTIR DE
MODELOS NORMATIVOS 4ODOS ELLOS SE BASAN EN LA ESTANDARIZACIN O NORMALIZACIN DE LA CALIDAD %L ASE
GURAMIENTO DESCANSA EN CUATRO COMPONENTES LA NORMA DE CALIDAD EL SISTEMA DE CERTIlCACIN LA MARCA
DE CALIDAD Y EL ENTE GESTOR
,A NORMALIZACIN
,A NORMALIZACIN CONSISTE EN LA ELABORACIN DIFUSIN Y APLICACIN DE NORMAS QUE PRETENDEN SER
RECONOCIDAS COMO SOLUCIONES A SITUACIONES REPETITIVAS O CONTINUADAS QUE SE DESARROLLAN EN CUALQUIER
ACTIVIDAD HUMANA ,A NORMALIZACIN TIENE COMO OBJETIVO UNIlCAR CRITERIOS MEDIANTE ACUERDOS VOLUN
TARIOS Y POR CONSENSO ENTRE TODAS LAS PARTES IMPLICADAS FABRICANTES USUARIOS CONSUMIDORES CENTROS DE
INVESTIGACIN ASOCIACIONES COLEGIOS PROFESIONALES ADMINISTRACIN PBLICA Y OTROS AGENTES SOCIALES PARA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ELABORAR NORMAS SOBRE CUALQUIER TIPO DE PRODUCTO O PROCESO BASADAS EN LA EXPERIENCIA Y EL DESARROLLO
TECNOLGICO QUE SON APROBADAS POR UN ORGANISMO DE NORMALIZACIN RECONOCIDO Y CON UN OBJETIVO DE
BENElCIO PTIMO PARA LA COMUNIDAD 3E TRATA PUES DE UNA ACTIVIDAD COLECTIVA %S ADEMS UNA ACTIVIDAD
RACIONALIZADORA QUE PERMITE INYECTAR ORDEN EN UN MUNDO COMPLEJO QUE PODRA SER CATICO SIN NORMAS
DE REFERENCIA COMUNES ,A NORMALIZACIN FACILITA LA ADECUACIN DE LOS PRODUCTOS A LOS USOS A QUE VAN
DESTINADOS PROTEGE LA SALUD LABORAL Y DEL CONSUMIDOR AS COMO EL MEDIO AMBIENTE PREVIENDO LOS OBS
TCULOS AL LIBRE COMERCIO Y FOMENTANDO LA COOPERACIN TECNOLGICA
%L ASEGURAMIENTO PARTE DE LA EXISTENCIA DE UNA NORMA DE CALIDAD ,AS NORMAS SON DOCUMENTOS
TCNICOS PBLICOS QUE UNIlCAN LA TERMINOLOGA EN UN CAMPO DE ACTIVIDAD Y ESTABLECEN ESPECIlCACIONES
DE APLICACIN VOLUNTARIA EXTRADAS DE LA EXPERIENCIA Y DE LA FRONTERA DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGA
DISPONIBLES EN UN MOMENTO DADO ,AS NORMAS DE CALIDAD DElNEN EL CAMINO A SEGUIR PARA ESTABLECER LOS
ESTNDARES DE PRODUCTOS Y PROCESOS AS COMO LOS REQUISITOS DEL 3'# QUE ASEGUREN QUE LOS NIVELES DE
CALIDAD NO VAN A SER INFERIORES A LOS ESTABLECIDOS Y COMUNICADOS A LOS CLIENTES %S DECIR LA NORMA PUEDE
DElNIRSE DE DOS FORMAS
s 5N ESTNDAR O SEA UN VALOR QUE HA DE CUMPLIR UNA CIERTA CARACTERSTICA DE UN PRODUCTO O PRO
CESO %N ESTA PRIMERA ACEPCIN UNA NORMA ESPECIlCA CARACTERSTICAS TCNICAS DE UN PRODUCTO O
PROCESO COMO SU GRADO DE PUREZA O DUREZA %N ESTE SENTIDO LAS NORMAS TCNICAS SON PROPIAS DE
CADA TIPO DE PRODUCTO %STNDARES COMO NORMAS DE PRODUCTO SON LAS NORMAS $). ! CONOCIDA
NORMA ALEMANA QUE ESPECIlCA UN CIERTO FORMATO DE PAPEL LAS NORMAS )3/ )3/ E )3/
QUE lJAN EL NDICE DE SENSIBILIDAD A LA LUZ DE UNA PELCULA FOTOGRlCA O LA NORMA )3/
QUE SE HA CONVERTIDO EN EL ESTNDAR UNIVERSAL PARA LA GRABACIN DE DISCOS #$ Y #$
2/-
s 5N PROCEDIMIENTO O SEA UNA RECOMENDACIN SOBRE CMO ORGANIZAR ACTIVIDADES %N ESTE SEGUNDO
SIGNIlCADO UNA NORMA SERA UN CONJUNTO DE PAUTAS DE ACTUACIN QUE PRESCRIBEN DE MANERA
ESTRUCTURADA Y DOCUMENTADA CMO ASEGURAR EL LOGRO DE UNOS ESTNDARES DE CALIDAD ES DECIR
CMO ORGANIZAR UN 3'# ,A MAYOR PARTE DE LOS ESTNDARES INTERNACIONALES SON DE PRODUCTO O DE
PROCESO PERO MS RECIENTEMENTE SE HA EMPEZADO A HABLAR DE ESTNDARES DE SISTEMAS DE GESTIN
-ANAGEMENT 3YSTEM 3TANDARD QUE HACEN REFERENCIA A CMO DISEAR E IMPLANTAR SISTEMAS DE GES
TIN PARA LAS DIVERSAS REAS YA MENCIONADAS ! ESTAS NORMAS ES A LAS QUE FUNDAMENTALMENTE NOS
REFERIREMOS EN ESTE LIBRO
,A ESTANDARIZACIN DE NORMAS DE CALIDAD NACE EN LA DCADA DE EN %STADOS 5NIDOS CUANDO
LA !.3) !MERICAN .ATIONAL 3TANDARDS )NSTITUTE INICIA LA NORMALIZACIN DE LA INDUSTRIA MILITAR %L PRO
CESO DE CRECIMIENTO ARRANCA EN LOS DOS DECENIOS SIGUIENTES POR LA NECESIDAD DE INDUSTRIAS TECNOLGICAS
ARMAMENTO AERONUTICA ESPACIAL NUCLEAR DE ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO POR SUS PRODUCTOS DE LAS ES
PECIlCACIONES DE CALIDAD ,OS PRIMEROS ANTECEDENTES DE NORMAS DE CALIDAD GENRICAS FUERON LA NORMA
CANADIENSE #3! : DE LA NORMA AUSTRALIANA !!3 DE Y LA NORMA "3
ESTABLECIDA POR EL "3) "RITISH 3TANDARD )NSTITUTE EN
3IN EMBARGO EL DESPEGUE DElNITIVO DE LA NORMALIZACIN Y DE LA CERTIlCACIN DE CALIDAD COMO
FACTORES CLAVES DEL COMERCIO INTERNACIONAL SE INICIA EN CUANDO EL "3) CONVENCI A LA )3/ PARA
DESARROLLAR UN ESTNDAR DE 3'# DE USO UNIVERSAL Y BASADO EN SU NORMA DE ,A SERIE DE NORMAS
6ASE LA NOTA FINAL NMERO DEL #APTULO PARA UNA REVISIN DE LAS PRIMERAS NORMAS PARA ESTANDARIZACIN DEL MA
TERIAL MILITAR
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
)3/ SURGE lNALMENTE EN CON DOS ACTUALIZACIONES POSTERIORES EN Y ,AS NORMAS
FUNDAMENTALES QUE RECOGEN LOS ELEMENTOS QUE DEBEN FORMAR UN 3'# SON LAS FAMILIAS DE NORMAS )3/
E )3/ QUE EN RELACIN CON OTROS SISTEMAS DE CERTIlCACIN TIENEN LA VENTAJA DE SU RECO
NOCIMIENTO UNIVERSAL EN EL MBITO INTERNACIONAL $ADO QUE SU MBITO DE APLICACIN ES GENRICO A
TODO NEGOCIO REQUIEREN DE CADA EMPRESA UNA TAREA DE ADAPTACIN 3IN EMBARGO SE ESTN DESARROLLANDO
Y APLICANDO TAMBIN OTROS MODELOS NORMATIVOS BIEN DE ALCANCE GENERAL REFERIDOS POR EJEMPLO A LA
CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL O TICA BIEN DE ALCANCE SECTORIAL )NCLUSO EMPRESAS DE CONSULTORA EN
CALIDAD O LAS PROPIAS EMPRESAS HAN DESARROLLADO MODELOS NORMATIVOS ESPEClCOS
%L XITO DE UNA NORMA AL LOGRAR SU PRINCIPAL OBJETIVO DE INYECTAR CONlANZA EN LAS TRANSACCIO
NES COMERCIALES DEPENDE DE QUE SU ELABORACIN CUMPLA CIERTOS REQUISITOS A ELABORACIN VOLUNTARIA
B BASADA EN EL CONSENSO ENTRE TODAS LAS PARTES INTERESADAS C INSPIRADAS EN LA EXPERIENCIA Y EN EL
DESARROLLO TECNOLGICO D APROBADAS POR UN ORGANISMO DE NORMALIZACIN RECONOCIDO !DEMS EN SU
DIFUSIN SE DEBE LOGRAR QUE SEA DE CONOCIMIENTO PBLICO Y ACEPTACIN GENERAL
%NTIDADES DE NORMALIZACIN Y MARCAS DE CALIDAD
,A CERTIlCACIN CONDUCE A LA OBTENCIN POR LA EMPRESA DE UNA MARCA QUE ACREDITA SU CALIDAD %L SISTE
MA SE SOSTIENE SOBRE UNA INSTITUCIN GESTORA QUE IMPULSA LA APLICACIN DEL MODELO Y VELA POR SU CUM
PLIMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO ,A ElCACIA DE UNA MARCA DE CALIDAD DEPENDE ANTE TODO DEL PRESTIGIO
INTERNACIONAL QUE OSTENTA EL ENTE GESTOR !UNQUE LA IDEA INICIAL DEL ASEGURAMIENTO RElERE EL ESTABLECI
MIENTO DE ESPECIlCACIONES A CADA EMPRESA QUE DEBE CONSTRUIR SUS PROPIAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD LAS
INSTITUCIONES PBLICAS Y EMPRESARIALES HAN ASUMIDO LA RESPONSABILIDAD DE ESTABLECER SISTEMAS DE CALIDAD
QUE ACREDITEN LA lABILIDAD DE LOS PROCESOS PARA CUMPLIR LOS ESTNDARES MNIMOS ESPECIlCADOS PARA LA
PRESTACIN DEL SERVICIO
,A NORMALIZACIN EN CALIDAD ES COMPETENCIA DE LOS ORGANISMOS DE NORMALIZACIN NACIONALES E IN
TERNACIONALES QUE TRABAJAN EN CUALQUIER REA O BIEN ESTN ESPECIALIZADOS EN CAMPOS ESPEClCOS 3E TRATA
DE ORGANIZACIONES SIN NIMO DE LUCRO CUYA MISIN ES PRECISAMENTE LA ELABORACIN DE NORMAS 3EGN EL
MBITO DEL ORGANISMO DE NORMALIZACIN LAS NORMAS SE CLASIlCAN EN TRES TIPOS
.
ORMAS NACIONALES 3E TRATA DE NORMAS ELABORADAS Y SANCIONADAS POR UN ORGANISMO LEGALMEN
TE RECONOCIDO PARA DESARROLLAR ACTIVIDADES DE NORMALIZACIN EN UN MBITO NACIONAL TRAS HABER
SIDO EXPUESTAS A UN PERIODO DE INFORMACIN PBLICA %N %SPAA LA INSTITUCIN RESPONSABLE DE
LA NORMALIZACIN ES !%./2 QUE PROMULGA LAS NORMAS 5.%
.
ORMAS REGIONALES 3ON NORMAS ELABORADAS EN EL SENO DE UN ORGANISMO DE NORMALIZACIN
REGIONAL QUE AGRUPA A UN DETERMINADO NMERO DE ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIN
%L MBITO REGIONAL MS COMN ES EL CONTINENTAL ,AS NORMAS MS CONOCIDAS SON LAS .ORMAS
%UROPEAS %. ELABORADAS POR LOS DISTINTOS ORGANISMOS EUROPEOS DE NORMALIZACIN #%.
#%.%,%# Y %43) CON LA PARTICIPACIN DE REPRESENTANTES ACREDITADOS DE TODOS LOS PASES
MIEMBROS
6ASE PARA UNA DESCRIPCIN DE LAS INSTITUCIONES QUE FORMAN EL SISTEMA ESPAOL DE NORMALIZACIN
6ASE PARA MS INFORMACIN SOBRE LOS OBJETIVOS Y LAS ACTIVIDADES DE LOS ORGANISMOS INTERNACIONALES DE NORMALI
ZACIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.
ORMAS INTERNACIONALES 4IENEN CARACTERSTICAS SIMILARES A LAS NORMAS REGIONALES EN CUANTO A
SU ELABORACIN PERO SE DISTINGUEN EN QUE SU MBITO ES MUNDIAL ,AS NORMAS INTERNACIONALES
MS REPRESENTATIVAS SON LAS NORMAS #%))%# PARA EL REA ELCTRICA ELABORADAS POR LA )NTERNATIO
NAL %LECTROTECHNICAL #OMMISSION COMO ORGANISMO DE NORMALIZACIN LAS NORMAS 5)4)45 PARA
EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES SIENDO EL ORGANISMO NORMALIZADOR LA )NTERNATIONAL 4ELECOM
MUNICATION 5NION Y LAS NORMAS )3/ PARA EL RESTO PRODUCIDAS POR EL MAYOR ORGANISMO NORMA
LIZADOR DEL MUNDO LA )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION ,AS NORMAS INTERNACIONALES
PUEDEN SER USADAS COMO TALES O BIEN PUEDEN SER ADOPTADAS A TRAVS DE SU INCORPORACIN COMO
NORMAS NACIONALES EN CADA PAS CUANDO AS LO HAYA HECHO EL ORGANISMO NACIONAL DE NORMALIZA
CIN COMPETENTE
,A CERTIFICACIN
#ONCEPTO DE CERTIFICACIN Y CALIFICACIN
3EGN EL $ICCIONARIO DE LA 2EAL !CADEMIA %SPAOLA LA CERTIFICACIN CONSISTE EN ASEGURAR LA VERDAD DE UN
HECHO 5N REQUISITO DE LA CERTIFICACIN ES ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMA #ERTIFICAR ES LA ACCIN
LLEVADA A CABO PARA EMITIR UN DOCUMENTO FORMAL QUE ATESTIGE QUE UN PRODUCTO SISTEMA O PERSONA SE
AJUSTA A UNAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN UNA NORMA DADA $ICHO DOCUMENTO HABITUALMENTE DENOMI
NADO CERTIFICADO ESPECIFICA EL MBITO PARA EL QUE SE CONCEDE LA NORMA A LA QUE SE SUJETA Y EL PERIODO
DE VIGENCIA
,AS EMPRESAS Y LAS PERSONAS PUEDEN SOMETER A LA CERTIFICACIN SUS SISTEMAS DE GESTIN Y PRODUCTOS O
ELLAS MISMAS RESPECTIVAMENTE DE MANERA OBLIGATORIA O VOLUNTARIA SEGN LOS CASOS %N CIERTA MEDIDA LA
CERTIFICACIN DE UNA PERSONA O DE UN SISTEMA DE GESTIN AS COMO LA HOMOLOGACIN DE UN PRODUCTO SON
PROCESOS DE CALIFICACIN QUE PERMITEN DEMOSTRAR LA CAPACIDAD PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS ESPECIFICADOS
NORMA )3/ PUNTO ,A CALIFICACIN PUEDE APLICARSE A PERSONAS PRODUCTOS SISTEMAS Y
TAMBIN A PROCESOS PROCESO DE CALIFICACIN DEL MATERIAL POR EJEMPLO
#ERTIFICACIN DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS
,A CERTIFICACIN PUEDE DESARROLLARSE EN DISTINTOS TERRENOS SISTEMAS PRODUCTOS Y EMPRESAS
,A CERTIFICACIN DE SISTEMAS ES LA MS SIGNIFICATIVA Y RELEVANTE EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD %N ORDEN
A CONSEGUIR LA CONFIANZA DEL CLIENTE EN LA HABILIDAD DEL PROVEEDOR PARA SATISFACER SUS DEMANDAS AS COMO
POR RAZONES DE PRESTIGIO O DE EXIGENCIAS CONTRACTUALES DE UNA GARANTA DE QUE EL PRODUCTO SE AJUSTAR A
UNAS ESPECIFICACIONES DADAS SE EXIGE FRECUENTEMENTE QUE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA EMPRESA SEA CON
FIRMADO ,A CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN SIRVE A ESTE PROPSITO #ERTIFICAR UN SISTEMA DE GESTIN
CONSISTE EN EMITIR UN DOCUMENTO FORMAL QUE ATESTIGE QUE SUS POLTICAS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
SE AJUSTAN A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA DE REFERENCIA AS COMO QUE EL COMPORTAMIENTO REAL
DE LAS PERSONAS SE AJUSTA A LO PREVISTO EN LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA ,A CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE
GESTIN PUEDE EXTENDERSE AL CONJUNTO DE UNA ORGANIZACIN O RESTRINGIRSE A ALGUNAS DE SUS ACTIVIDADES
PRODUCCIN O DISTRIBUCIN POR EJEMPLO LA POSIBILIDAD DE CERTIFICACIONES LIMITADAS PROPORCIONA UN
MODO CONTROLADO DE DESARROLLO DEL SISTEMA Y SU MEJORA PROGRESIVA ,OS CERTIFICADOS MS REPUTADOS
QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE HOY EN DA POSEER QUE AVALEN SUS 3'# O 3)'-! SON LAS NORMAS )3/
E )3/ JUNTO CON EL 2EGLAMENTO %-!3
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A CERTIFICACIN LLEVA HABITUALMENTE APAREJADO EL DERECHO DE USO DE LA MARCA IMPULSADA POR LA ENTIDAD
DE NORMALIZACIN COMO MARCA DE CONFORMIDAD 0OR EJEMPLO EN %SPAA !%./2 CONCEDE UN CERTIFICADO
DE 2EGISTRO DE %MPRESA INDICATIVO DE QUE UNA ORGANIZACIN SE HALLA INSCRITA EN EL 2EGISTRO DE %MPRESA Y
DE QUE SU 3'# ES CONFORME EN DISEO E IMPLANTACIN A LOS REQUISITOS DE LA NORMA )3/ %L
TITULAR DEL CERTIFICADO DE iREGISTRO DE EMPRESAw O iEMPRESA REGISTRADAw EST FACULTADO PARA USAR LA MARCA EN
TODAS SUS ACCIONES DE COMUNICACIN AUNQUE NO PUEDE INCORPORARLA DIRECTAMENTE A SUS PRODUCTOS %N LA
&IGURA SE OBSERVAN ALGUNAS DE LAS MARCAS DE iEMPRESA REGISTRADAw MS EXTENDIDAS
&IGURA
!LGUNAS DE LAS MARCAS MS DIFUNDIDAS DE iEMPRESA REGISTRADAw ACREDITATIVAS
DE LA CERTIFICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN
,A CERTIlCACIN DE PRODUCTOS DElNIDOS COMO LA SALIDA O EL RESULTADO DE UN PROCESO ES LA VERI
lCACIN MEDIANTE UNA SERIE DE PRUEBAS O ENSAYOS DE QUE SUS PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS SON CONFOR
MES A LAS ESPECIlCACIONES TCNICAS ESTABLECIDAS EN UNA NORMA TCNICA PBLICA O PRIVADA ,A PRINCIPAL
DIFERENCIA CON RESPECTO A LA CERTIlCACIN DE SISTEMAS ES QUE LA CERTIlCACIN DE PRODUCTOS SIEMPRE EST
RELACIONADA CON EL PRODUCTO AL MARGEN DEL SISTEMA DE GESTIN QUE LA EMPRESA ADOPTE %L INTERS DE LA
CERTIlCACIN DE PRODUCTOS ES QUE CONSTITUYE UNA DEMOSTRACIN DEL VALOR AADIDO DE DETERMINADOS
PRODUCTOS PUES CUMPLEN REQUISITOS DE GARANTA DE CALIDAD O SEGURIDAD ADICIONALES A LOS POSEDOS POR LOS
PRODUCTOS NO CERTIlCADOS ,AS CARACTERSTICAS A CERTIlCAR ESTN MUY LIGADAS A LA NATURALEZA DEL PRODUCTO
PERO CON CARCTER GENERAL VENDRN REFERIDAS A ASPECTOS QUE SUPONGAN VALORES ADICIONALES UNA MEJORA
SOBRE LOS SISTEMAS HABITUALES DE PRODUCCIN O CONSERVACIN POR EJEMPLO EN CUANTO A PRODUCTOS CRNI
COS LA COMPOSICIN DE LA ALIMENTACIN O EN CUANTO A PRODUCTOS VEGETALES LA AUSENCIA DE TRATAMIENTOS
QUMICOS EN SU PROCESO DE CULTIVO GARANTIZANDO UN PRODUCTO LIBRE DE PESTICIDAS #OMO YA SE APRECIA DE
LA EXPOSICIN PREVIA LAS INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS Y DENTRO DE ELLAS LAS COMERCIALIZADORAS DE PRODUC
TOS FRESCOS SON UNO DE LOS MEJORES EXPONENTES DE LA CERTIlCACIN DE PRODUCTOS ANTE LA NECESIDAD DE
MINIMIZAR LOS RIESGOS AL MISMO TIEMPO QUE DE ASEGURAR CRITERIOS DE CALIDAD CADA VEZ MS EXIGENTES
,A CERTIlCACIN DE PRODUCTOS SE BASA EN DOCUMENTOS ESPEClCOS DESARROLLADOS POR LA EMPRESA O
POR LA INDUSTRIA Y POSTERIORMENTE VALIDADOS POR UN COMIT INDEPENDIENTE QUE SON DE TRES TIPOS
0
LIEGOS APROBADOS POR ORGANISMOS OlCIALES 3E TRATA DE 2EGLAMENTOS QUE ESTABLECEN CARACTE
RSTICAS ESPEClCAS DE PRODUCTO COMO PUEDEN SER LAS $ENOMINACIONES DE /RIGEN LAS -ARCAS
DE #ALIDAD AUSPICIADAS A NIVEL REGIONAL O LOS PLIEGOS DE ETIQUETADO PARA CARNE DE VACUNO 3ON
MAYORITARIAMENTE VOLUNTARIOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
.
ORMAS Y 2EGLAMENTOS DE CARCTER LEGISLATIVO %STOS DOCUMENTOS DE REFERENCIA INCLUYEN LAS
NORMAS DERIVADAS DE LA LEGISLACIN COMUNITARIA NACIONAL O AUTONMICA ,A -ARCA . ES UN
CERTIlCADO DE CONFORMIDAD DE PRODUCTOS CON CIERTAS NORMAS 5.% 0ODEMOS CITAR COMO
EJEMPLOS LAS NORMAS DE LA SERIE 5.% PARA PRODUCCIN HORTOFRUTCOLA EL 2EGLAMENTO
PARA EL ETIQUETADO FACULTATIVO DE LAS AVES DE CORRAL O EL 2EAL $ECRETO PARA
EL JAMN PALETA Y LOMO DE CAA IBRICOS 4AMBIN EXISTE LA -ARCA 3 COMO CERTIlCADO DE CON
FORMIDAD DE PRODUCTOS CON CARACTERSTICAS DE SEGURIDAD ESTABLECIDAS POR NORMAS 5.% O POR
DOCUMENTOS QUE ESPECIlQUEN MNIMOS DE SEGURIDAD
%L DESARROLLO DEL -ERCADO NICO %UROPEO HA OTORGADO UNA IMPORTANCIA CRECIENTE A LA -ARCA #%
QUE SIMBOLIZA LA CONFORMIDAD DE PRODUCTO CON LOS NIVELES DE PROTECCIN DEL INTERS GENERAL IMPUES
TOS POR LAS $IRECTIVAS COMUNITARIAS Y LE GARANTIZA LA LIBRE CIRCULACIN POR TODOS LOS %STADOS MIEMBROS
ART DEL 4RATADO DE LA 5NIN %UROPEA ,AS $IRECTIVAS SON DOCUMENTOS COMUNITARIOS QUE IMPONEN
DIRECTRICES DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO SOBRE LA SEGURIDAD LA SALUD EL MEDIO AMBIENTE O LA PROTECCIN
DEL CONSUMIDOR PARA CIERTO PRODUCTO %L MARCADO #% INDICA ENTONCES QUE EL PRODUCTO CUMPLE LAS DIS
POSICIONES PERTINENTES DE ARMONIZACIN Y QUE HA SIDO SOMETIDO A LOS PROCEDIMIENTOS APROPIADOS DE
EVALUACIN DE CONFORMIDAD #UANDO UN PRODUCTO NO EST CUBIERTO POR NINGUNA $IRECTIVA APLICABLE Y
ES COMERCIALIZADO LEGALMENTE EN UN PAS DE LA 5NIN %UROPEA DEBE SER ACEPTADO EN CUALQUIER OTRO PAS
COMUNITARIO AUNQUE CON CIERTAS CONDICIONES ARTS Y DEL 4RATADO
-IENTRAS QUE EN LAS MARCAS VOLUNTARIAS LA CONFORMIDAD CON LA NORMA LA CERTIlCACIN Y SU CONTROL
SON TODAS TAREAS RESPONSABILIDAD DE LA ENTIDAD CERTIlCADORA EN EL MARCADO #% LA MARCA ES COLOCADA DI
RECTAMENTE SOBRE EL PRODUCTO POR EL PROPIO FABRICANTE O DISTRIBUIDOR TRAS HABER L MISMO DEMOSTRADO
LA CONFORMIDAD CON UN EXPEDIENTE SIENDO SU CONTROL RESPONSABILIDAD GUBERNAMENTAL
0
LIEGOS ELABORADOS POR LOS PRODUCTORES %S EL CASO DE LAS MARCAS DE GARANTA DE DETERMINADOS
SECTORES O GRUPOS DE PRODUCTORES 5N EJEMPLO ES LA MARCA i!LIMENTACIN !NIMAL #ERTIlCADAw
DESARROLLADA POR LA #ONFEDERACIN %SPAOLA DE &ABRICANTES DE !LIMENTOS #OMPUESTOS
0
LIEGOS ELABORADOS POR LOS COMPRADORES 3E TRATA DE INICIATIVAS PROMOVIDAS POR LOS CONSUMI
DORES O LOS CANALES DE DISTRIBUCIN PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS %L SECTOR
AGROALIMENTARIO ES RICO EN EXPERIENCIAS DE ESTE GNERO TALES COMO LOS ESQUEMAS %52%0 HOR
TOFRUTCOLA Y GANADERO O "2# E )&3 TRANSFORMACIN AGROALIMENTARIA
%L CERTIlCADO DE PRODUCTO CONCEDE EL DERECHO YO LA OBLIGACIN DE COLOCAR CIERTA ETIQUETA CON LA
MARCA DE CONFORMIDAD SOBRE EL PROPIO PRODUCTO DENOMINADA USUALMENTE iPRODUCTO CERTIlCADOw %N LA
&IGURA SE OBSERVAN ALGUNAS DE LAS MARCAS DE iPRODUCTO CERTIlCADOw MS EXTENDIDAS
*UNTO A LA CERTIlCACIN DE SISTEMAS Y DE PRODUCTOS UN TERCER FRENTE DE ASEGURAMIENTO SE RElERE A
LAS PERSONAS ,A CERTIlCACIN DE PERSONAS CONSISTE EN UN DOCUMENTO QUE AVALA LOS CONOCIMIENTOS Y LAS
HABILIDADES DE UNA PERSONA PARA EJECUTAR CIERTAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIN DE LA CALIDAD LA
GESTIN MEDIOAMBIENTAL LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES O CON CUALQUIER OTRA TAREA U OlCIO %L LOGRO
DE ESTA CERTIlCACIN EXIGE DE LAS PERSONAS LA DEMOSTRACIN DE SUS CONOCIMIENTOS Y APTITUDES MEDIANTE
UNAS PRUEBAS PREESTABLECIDAS POR LA NORMATIVA OPORTUNA ,AS PERSONAS CERTIlCADAS PUEDEN INSCRIBIRSE EN
EL REGISTRO CORRESPONDIENTE PARA ACREDITAR SU CAPACIDAD CONTRASTADA POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA
,A CERTIFICACIN DE PERSONAS TIENE VENTAJAS TANTO PARA LAS ORGANIZACIONES CONTRATANTES COMO PARA
LOS PROPIOS PROFESIONALES ,AS ORGANIZACIONES PUEDEN CONTAR CON LA GARANTA DE QUE LOS PROFESIONALES
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
-ARCAS MS DIFUNDIDAS DE iPRODUCTO CERTIFICADOw
CERTIFICADOS SON COMPETENTES PARA DESARROLLAR IMPLANTAR Y MANTENER LOS SISTEMAS DE GESTIN EN QUE
SE HAYA CERTIFICADO !DEMS LA HOMOGENEIZACIN DE CRITERIOS QUE BRINDA CUALQUIERA DE LOS ESQUEMAS
DE CERTIFICACIN RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE FACILITA LAS POLTICAS DE CONTRATACIN Y DE FORMACIN
OFRECIENDO EN EL SEGUNDO CASO INFORMACIN ACTUALIZADA SOBRE EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS NECESARIO
QUE ES DE GRAN INTERS PARA EL DISEO DE ACCIONES FORMATIVAS 0OR SU PARTE LOS PROFESIONALES CERTIFICA
DOS DISPONEN DE UN MECANISMO PARA SU DESARROLLO PERSONAL Y TCNICO QUE LES PUEDE FACILITAR ADEMS
UN PLUS DE DIFERENCIACIN QUE PUEDE DISTANCIARLOS DE SUS COMPETIDORES EN EL MERCADO LABORAL Y FA
CILITARLES PERSPECTIVAS DE PROMOCIN Y DE MAYOR REMUNERACIN (ARTMAN ,A POSESIN POR UN
PROFESIONAL DE CALIDAD DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS LE OTORGA IMPORTANTES BENEFICIOS %STA VENTAJA
PUEDE MEDIRSE SIQUIERA SEA INDIRECTAMENTE CON LAS EVIDENCIAS QUE ARROJAN LOS INFORMES ANUALES DE
SALARIOS CONDUCIDOS POR LA !31 EN %STADOS 5NIDOS Y #ANAD !S EL INFORME DE INDICA QUE LAS
DIFERENCIAS DE SALARIO EN %STADOS 5NIDOS ENTRE LOS PROFESIONALES DE LA CALIDAD CERTIFICADOS O NO POR LA
!31 PUEDEN ALCANZAR LOS DLARES OSCILANDO ENTRE DLARES PARA LOS TCNICOS EN CALIDAD
Y LOS DLARES PARA LOS AUDITORES DE CALIDAD BIO
MDICOS SIENDO DE EN EL CASO DE LOS
DIRECTORES DE CALIDAD #ONCLUSIONES SIMILARES PUEDEN ALCANZARSE SI COMPARAMOS LOS PROFESIONALES DE
CALIDAD CERTIFICADOS POR LA 2!"13! 2EGISTRAR !CCREDITATION "OARD AND 1UALITY 3OCIETY OF !USTRALASIA
!L HILO DE ESTE DATO SE PUEDE COMENTAR QUE LAS MEDIAS SALARIALES PARA LOS DISTINTOS PROFESIONALES DE LA
CALIDAD EN %STADOS 5NIDOS OSCILAN ENTRE CASI DLARES PARA LOS INGENIEROS DE FIABILIDAD CERTIFI
CADOS Y LOS MS DE DE UN TCNICO DE CALIDAD SITUNDOSE LOS DIRECTORES DE CALIDAD EN PROMEDIO
EN MS DE DLARES
%NTRE LAS CERTIlCACIONES DE PERSONAS SE INCLUYEN DIVERSAS MODALIDADES
,
AS REFERENTES A OlCIOS CON IMPLICACIONES IMPORTANTES PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD COMO SOL
DADORES INSTALADORES ELCTRICOS PERSONAL DE MANTENIMIENTO O ESPECIALISTAS EN SOCORRO %STAS
CERTIlCACIONES PERSONALES SON OBLIGATORIAS PARA EL EJERCICIO DEL OlCIO
/
TROS REGISTROS DE PERSONAS CERTIlCADAS SON IMPULSADOS POR ASOCIACIONES PROFESIONALES !UNQUE
VOLUNTARIA LA POSESIN DE UN CERTIlCADO EMITIDO POR UN ORGANISMO RECONOCIDO QUE ACREDITA
!31 HACE UN INFORME ANUAL PUBLICADO EN LA REVISTA 1UALITY 0ROGRESS DONDE OFRECE INFORMACIN DETALLADA DE LAS MEDIAS
SALARIALES POR PUESTO DE TRABAJO EN CALIDAD CONTROLANDO EL EFECTO DE LA POSESIN DE CERTIFICADOS ,AS CIFRAS QUE AQU OFRECEMOS
HAN SIDO TOMADAS DEL INFORME DE SALARIOS DE !31 PUBLICADO EN 1UALITY 0ROGRESS DICIEMBRE PP
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SU POSESIN DE UN CUERPO DE CONOCIMIENTO Y DE EXPERIENCIA DADO PUEDE SER UNA VENTAJA IM
PORTANTE PARA UN PROFESIONAL COMO YA HEMOS SEALADO ANTES 0UEDEN CITARSE DIVERSOS ESQUEMAS
DE ESTE TIPO VASE EL !PARTADO
s %L %SQUEMA !RMONIZADO %UROPEO 0ERSONNEL 2EGISTRATION 3CHEME 023 %L TRABAJO DE LA
%/1 CON VISTAS A DElNIR EL CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA PRECISAS PARA UN PROFESIONAL DE LA
CALIDAD SE INICI EN POR EL %DUCATION AND 4RAINING #OMMITTEE ,A CONSTRUCCIN DEL %/1
0ERSONNEL (ARMONIZED 3CHEME SE REALIZA ENTRE Y HASTA QUE EN JUNIO DE ESTE AO SE
APRUEBA EL MEMORNDUM PARA ESTABLECER EL %/1 (ARMONIZED 3CHEME FOR THE 1UALIlCATION AND
2EGISTRATION OF 1UALITY 0ERSONNEL %L %/1 023 SE INTRODUCE OlCIALMENTE A PRINCIPIOS DE
BASADO EN LOS ESQUEMAS DE FORMACIN Y CUALIlCACIN QUE YA EXISTAN EN ALGUNAS DE LAS ORGANI
ZACIONES MIEMBROS DE LA MISMA ,A EXTENSIN DEL ESQUEMA SE APRECIA SI CONTAMOS LOS MS DE
PROFESIONALES CERTIlCADOS POR LA %/1 DE LOS CUALES MS DE LO HAN SIDO EN %SPA
A 3U OBJETIVO ES ALCANZAR EL RECONOCIMIENTO MUTUO DE CUALIlCACIONES DENTRO DEL ESQUEMA
MEDIANTE EL REGISTRO Y LA CERTIlCACIN DEL PERSONAL ESPECIALIZADO EN CALIDAD MEDIO AMBIENTE
Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES A PARTIR DE UNA HOMOGENEIZACIN DE CRITERIOS AUNQUE SIN
PRESCRIBIR OBLIGATORIAMENTE CMO DEBE CONDUCIRSE LA FORMACIN DEL PERSONAL EN CALIDAD %L
0ERSONNEL 2EGISTRATION 5NIT 025 ES EL ORGANISMO DE LA %/1 ENCARGADO DE LA CERTIlCACIN DE
PERSONAS ,AS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE CERTIlCACIN Y REGISTRO SE SOMETEN A LAS DIRECTRICES
DE LA NORMA %. 'ENERAL CRITERIA FOR BODIES OPERATING CERTIlCATION OF PERSONNEL Y LA SERIE DE
NORMAS )3/ 0ARA UN ESPECIALISTA EN 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE TRATA DE UN ESQUEMA FUN
DAMENTAL QUE DElNE LOS REQUISITOS DE CUALIlCACIN TITULACIN EXPERIENCIA Y FORMACIN COM
PLEMENTARIA QUE REQUIERE UN PROFESIONAL PARA DESARROLLAR LAS FUNCIONES PROPIAS DE CADA UNO DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO ARMONIZADOS #ABE APUNTAR QUE EL ABANICO DE ESQUEMAS ARMONIZADOS
DE LAS %1/ ES MS AMPLIO QUE EL DE LA !31 PUES JUNTO A LOS PUESTOS EN EL MBITO ESTRICTO DE
LA GESTIN DE LA CALIDAD INCLUYE LOS RELACIONADOS CON LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y LA SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO $E HECHO LA CERTIlCACIN DE PROFESIONALES EN GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN
CUALQUIERA DE LOS DOS ESQUEMAS REGULADOS POR LA %1/ GESTOR Y AUDITOR DE 3)'-! INTRODUCI
DOS EN %SPAA POR #%20%2 EN ES UN REA DE FUERTE CRECIMIENTO EXISTIENDO EN %SPAA
PROFESIONALES CERTIlCADOS A lNALES DE
s %N %SPAA EL #ENTRO DE 2EGISTRO Y #ERTIlCACIN DE 0ERSONAS #%0%2 IMPULSADO POR LA
!%# PERMITE ACREDITAR A PROFESIONALES DE LA CALIDAD SEGN EL %SQUEMA !RMONIZADO %UROPEO
DE LA %/1 SIENDO EL NICO AGENTE DELEGADO DE ESTA ORGANIZACIN EN NUESTRO PAS (AY DIFE
RENTES NIVELES DE CERTIlCACIN ENTRE ELLOS DOS EN EL REA DE CALIDAD 4CNICO DE LA #ALIDAD
Y 'ESTOR DE LOS 3ISTEMAS DE LA #ALIDAD n1UALITY -ANAGERn Y DOS MS EN EL REA DE MEDIO
AMBIENTE 'ESTOR DE LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL n%NVIRONMENTAL 3YSTEM -ANA
GERn Y !UDITOR DE LOS 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL
s /TRO ESQUEMA FUNDAMENTAL DE CERTIlCACIN DE PERSONAS EN PUESTOS RELACIONADOS CON LA CA
LIDAD ES EL OFERTADO POR LA !31 UNA AUTORIDAD EN LA MATERIA CON UNA TRAYECTORIA DE MS DE
AOS Y MS DE PROFESIONALES CERTIlCADOS %L SISTEMA DE LA !31 PERMITA ACREDITAR
A PROFESIONALES EN TTULOS COMO DIRECTORES AUDITORES O TCNICOS EN CALIDAD ,A !31 EXIGE
%STOS DATOS HAN SIDO OFRECIDOS POR 3ALVADOR /LIVAS 0RESIDENTE DEL 025 EN UNA ENTREVISTA PUBLICADA EN LA REVISTA #ALIDAD
DE LA !%# MARZO
ABRIL P
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA CERTIlCAR A UNA PERSONA PARA UN TTULO CIERTOS CUERPOS DE CONOCIMIENTO Y DE EXPERIEN
CIA !31 #ERTIlED "ODY OF +NOWLEDGE !DEMS LA !31 REQUIERE PROBAR LA PROFESIONALIDAD
DEL ASPIRANTE POR CUALQUIERA DE TRES PROCEDIMIENTOS SIENDO SOCIO DE LA !31 UNA ASOCIACIN
AlLIADA INTERNACIONAL DE STA U OTRA ASOCIACIN QUE SEA MIEMBRO DE LA !MERICAN !SSOCIATION OF
%NGINEERING 3OCIETIES O DEL !CCREDITATION "OARD FOR %NGINEERING AND 4ECHNOLOGY ESTANDO REGISTRADO
COMO 0ROFESSIONAL %NGINEER O CON LAS lRMAS DE DOS MIEMBROS DE LAS ASOCIACIONES ARRIBA MEN
CIONADAS QUE VERIlQUEN QUE ES UN PRCTICO CUALIlCADO DE LAS CIENCIAS DE LA CALIDAD
.O VAMOS A REPETIR AQU EL LISTADO DE PUESTOS DE TRABAJO QUE CUENTAN CON ESQUEMAS ARMONIZADOS
DE CERTIlCACIN DE LA %1/ Y LA !31 NI TAMPOCO EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA DEMAN
DADO EN CADA CASO POR LAS DOS ASOCIACIONES PUES HAN SIDO YA EXPLICADOS EN EL #APTULO
#ERTIFICACIN DE PRIMERA SEGUNDA Y TERCERA PARTE
,A CERTIlCACIN ES UNA HERRAMIENTA ORIENTADA A LA VERIlCACIN DE LA APLICACIN DE LA NORMA CON
OBJETO DE DAR CONlANZA A TERCEROS DE LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA EL PRODUCTO O LA PERSONA CON LAS
ESPECIlCACIONES EXIGIDAS 0OR TANTO LA CERTIlCACIN DEBE SER OBJETIVA lABLE Y ACEPTADA POR TODAS LAS
PARTES INTERESADAS %L CUMPLIMIENTO DE ESTA CONDICIN ES DISTINTO SEGN LA ENTIDAD QUE DESARROLLE LA
CERTIlCACIN
s #ERTIlCACIN DE PRIMERA PARTE O EVALUACIN INTERNA EN LA QUE LA VERIlCACIN DEL SISTEMA SE
REALIZA POR LA PROPIA EMPRESA PREVINIENDO QUE LOS INCUMPLIMIENTOS LLEGUEN A EVIDENCIARSE DU
RANTE LAS EVALUACIONES DE SEGUNDAS O TERCERAS PARTES ,AS CERTIlCACIONES DE PRIMERA PARTE SUELEN
LLEVARSE A CABO POR PERSONAL DE LA EMPRESA QUE HA SIDO FORMADO EN LA ESPECIALIZACIN DE AUDITO
RAS DE CALIDAD 3E TRATA PUES DE UNA AUTODECLARACIN DE CONFORMIDAD DE UNA ORGANIZACIN
% STA PRCTICA ES OBLIGATORIA ANTES DE QUE LA ORGANIZACIN SOLICITE LA CERTIlCACIN EXTERNA ,A PRE
CERTIlCACIN PERMITE OBTENER UN DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE GESTIN UN HISTORIAL DOCUMENTADO
DE SU FUNCIONAMIENTO ADEMS DE SER LA BASE PARA ACCIONES DE MEJORA
,A REVISIN INTERNA TAMBIN DEBERA REALIZARSE COMO MNIMO ANUALMENTE %STAS AUDITORAS DEBEN
SER CONSERVADAS ACREDITANDO EL PROCESO DE REVISIN DEL SISTEMA 3IN EMBARGO SU MAYOR UTILIDAD
SE ENCUENTRA AL ADOPTAR UN ENFOQUE ORIENTADO A LA MEJORA CONTINUA LOS INCUMPLIMIENTOS APRE
CIADOS DEBERAN INCENTIVAR LA INTRODUCCIN DE CAMBIOS EN LAS POLTICAS LOS PROCEDIMIENTOS O LAS
INSTRUCCIONES DE TRABAJO O BIEN EL DESARROLLO DE PLANES DE RECICLAJE
s #ERTIlCACIN DE SEGUNDA PARTE EN LA CUAL LA CERTIlCACIN LA REALIZA OTRA ORGANIZACIN POR
EJEMPLO UN CLIENTE DE ACUERDO CON SU PROPIO ESTNDAR O CON NORMAS NACIONALES O INTERNACIO
NALES %STE MTODO ES USUAL EN MUCHAS INDUSTRIAS DONDE LOS COMPRADORES MANTIENEN SISTEMAS DE
REGISTRO DE LA ACREDITACIN DE SUS SUMINISTRADORES QUE SE ACTUALIZAN PERIDICAMENTE ,A CERTIl
CACIN DE SEGUNDA PARTE FUE EL PRIMER ENFOQUE DE CERTIlCACIN PERO HA IDO DISMINUYENDO SU
PESO CON EL DESARROLLO DE LAS NORMAS INTERNACIONALES COMNMENTE ACEPTADAS
s %L ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SE REFUERZA CON UN SISTEMA DE CERTIlCACIN POR TER
CERA PARTE EN EL QUE UNA ORGANIZACIN INDEPENDIENTE ESPECIALIZADA Y DEBIDAMENTE ACREDITADA
CERTIlCA QUE EL SISTEMA DE GESTIN DE LA EMPRESA CUMPLE LOS REQUISITOS PREDElNIDOS EN UNA NORMA
MEDIANTE UNA AUDITORA DE COMPROBACIN BASADA EN LAS NORMAS DE CALIDAD PREDElNIDAS U HOMO
LOGA UN PRODUCTO ACREDITANDO QUE CUMPLE LAS ESPECIlCACIONES TCNICAS ESTABLECIDAS MEDIANTE LOS
ENSAYOS NECESARIOS %L CERTIlCADO EXPEDIDO POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA U HOMOLOGADORA DA FE DE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE LA EMPRESA SE ENCUENTRA INSCRITA EN UN REGISTRO DE EMPRESAS QUE ES PBLICO Y QUE PERMITE A
CUALQUIER INTERESADO CONOCER POSIBLES PROVEEDORES CON CERTIlCADO DE CALIDAD DE EMPRESA O CON
HOMOLOGACIONES DE CALIDAD DE PRODUCTOS ,A CONlANZA DE LA CERTIlCACIN POR TERCERAS PARTES ES
SUPERIOR A LA INHERENTE A LAS DOS MODALIDADES ANTERIORES PUES EL ORGANISMO CERTIlCADOR ES AHORA
IMPARCIAL Y DEBE ESTAR DOTADO DE UN CAPITAL HUMANO CON CONOCIMIENTO ACREDITADO QUE INYECTA MS
lABILIDAD A SU LABOR %L VALOR DE ESTE CERTIlCADO DESCANSA EN EL PRESTIGIO
n $EL SELLO O MARCA DE CALIDAD DESCANSANDO PUES EN LAS NORMAS COMNMENTE ACEPTADAS EN EL
MBITO INTERNACIONAL COMO )3/ O %-!3
n $E LA INSTITUCIN QUE LO CONCEDE LO QUE EXIGE TANTO QUE EST ACREDITADA COMO QUE GOCE DE
AMPLIA EXPERIENCIA EN CERTIlCACIN
,A HOMOLOGACIN
,A HOMOLOGACIN TAMBIN ES UN MECANISMO DE ACREDITACIN DE CALIDAD PERO CON CUATRO DIFERENCIAS
FUNDAMENTALES RESPECTO A LA CERTIlCACIN
s #ONSISTE EN EL SOMETIMIENTO DE UN PRODUCTO ANTES DE LA APROBACIN PARA SU PRODUCCIN Y CO
MERCIALIZACIN A UN DICTAMEN EMITIDO POR UNA ENTIDAD COMPETENTE QUE PUEDE SER UNA PERSONA
EMPRESA U ORGANISMO DEBIDAMENTE IDENTIlCADO 0OR EL CONTRARIO EN LA CERTIlCACIN NOS REFERI
MOS USUALMENTE A TERCERAS PARTES ACREDITADAS
s $ONDE ACREDITE QUE SE AJUSTA A UNAS ESPECIlCACIONES TCNICAS DETERMINADAS ESTABLECIDAS POR LEYES
O REGLAMENTOS DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO %N CAMBIO LA CERTIlCACIN ALUDE AL CUMPLIMIENTO DE
UNA NORMA
s 3E TRATA DE UN PROCEDIMIENTO OBLIGATORIO FRENTE AL CARCTER VOLUNTARIO DE LA CERTIlCACIN QUE SE
JUSTIlCA POR LA NECESIDAD DE ASEGURAR LA SEGURIDAD O LA SALUD DE UN PRODUCTO
s ,A HOMOLOGACIN SE RElERE A NORMAS TCNICAS EN SU ACEPCIN DE ESTNDARES DE CALIDAD DE
PRODUCTO O PROCESO MIENTRAS QUE LA CERTIlCACIN PUEDE ACREDITAR SISTEMAS PRODUCTOS Y PER
SONAS
,A HOMOLOGACIN POR EL ENTE PBLICO RESPONSABLE FRECUENTEMENTE EL -INISTERIO DE )NDUSTRIA
ES UN PROCEDIMIENTO OBLIGADO EN MUCHOS PRODUCTOS INDUSTRIALES CON POTENCIALES RIESGOS SOBRE LA
SALUD O LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS O DE ESPECIAL IMPORTANCIA POR SU PAPEL CRTICO EN EL FUNCIO
NAMIENTO DE SISTEMAS COMPLEJOS %STA RAZN INDUCE A PENSAR EN LA HOMOLOGACIN COMO UN TRABAJO
RELEVANTE QUE DEBIERA POTENCIARSE 3IN EMBARGO NO SE DEBE OBVIAR EL HECHO DE QUE LA HOMOLOGACIN
TAMBIN SUPONE CREAR BARRERAS DE ENTRADA A NUEVOS FABRICANTES LO QUE EST OCASIONANDO UNA CONFUSA
JURISPRUDENCIA AL RESPECTO #UADRO #ALIDAD EN ACCIN %S FRECUENTE EN EL COMERCIO INTERNACIONAL
LA EXIGENCIA A PRODUCTOS IMPORTADOS DE LAS ESPECIlCACIONES DETALLADAS EN UN REGLAMENTO TCNICO SIN
CUYA HOMOLOGACIN SU VENTA PUEDE PROHIBIRSE %N PRINCIPIO STE NO SERA EL CASO DE LA CERTIlCACIN
PUES AQU LAS NORMAS SON DE CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO .O OBSTANTE ES IGUALMENTE FRECUENTE QUE
CIERTOS AGENTES SOCIALES O ECONMICOS E INCLUSO ADMINISTRACIONES PBLICAS ESTABLEZCAN LA OBLIGATORIE
DAD DEL CUMPLIMIENTO DE CIERTAS NORMAS PARA lNES DADOS COMO OBTENER UNA SUBVENCIN O CONCURRIR
A CONTRATOS PBLICOS 3E CONVIERTEN AS EN NORMAS DE FACTO DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO !DEMS LA
IMPORTACIN O LA VENTA DEL PRODUCTO NO CERTIlCADO NO PODR IMPEDIRSE PERO SUFRIR LA PENALIZACIN
ANTE EL CONSUMIDOR DE LA ACREDITACIN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#!,)$!$ %. !##).
02/3 9 #/.42!3 $% ,! (/-/,/'!#).
,OS TRANSFORMADORES ELCTRICOS DE MEDIDA SON UNOS APARATOS QUE PERMITEN A LOS GRANDES CLIENTES LA CONEXIN CON
LA RED DE TRANSPORTE DE ENERGA ,A FABRICACIN DE TRANSFORMADORES DE MEDIDA EN %SPAA DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE
REQUISITOS ESTABLECIDOS POR UNA SERIE DE NORMAS EUROPEAS Y NACIONALES A PARTIR DE LAS CUALES EL -INISTERIO DE )NDUS
TRIA PROCEDE O NO A LA HOMOLOGACIN %MPERO EN EL SECTOR ELCTRICO LA PATRONAL 5.%3! HA EMITIDO OTRAS NORMAS
TCNICAS LLAMADAS 2ECOMENDACIONES 5.%3! QUE AADEN NUEVOS REQUISITOS A LOS TRANSFORMADORES CON EL OBJETIVO DE
ASEGURAR AL MXIMO LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EVITAR PROBLEMAS EN EL SERVICIO A LOS CLIENTES
%L PROBLEMA ESTALL EN CUANDO LA SOCIEDAD 4RANSFORMADORES %LCTRICOS A -EDIDA 4%- DENUNCI A 5.%3! Y
A DOS DE SUS COMPAAS ASOCIADAS %2: FILIAL DE %NDESA E )BERDROLA POR CERRARLE EL PASO AL MERCADO ELCTRICO 4%-
SE DEDICABA A LA IMPORTACIN DE )TALIA DE TRANSFORMADORES %L PROBLEMA SALT PORQUE ESTOS PRODUCTOS NO PASARON LAS
2ECOMENDACIONES 5NESA Y CONSIGUIENTEMENTE LA SOCIEDAD 4%- NO ENCONTR CLIENTES QUE DESEASEN COMPRARLOS POR
LO QUE FINALMENTE ABANDON EL NEGOCIO
$ESDE LA PERSPECTIVA DE 4%- LOS OPERARIOS DE LAS DOS ELCTRICAS DENUNCIADAS RECOMENDABAN A SUS CLIENTES LA
INSTALACIN DE TRANSFORMADORES DE LAS MARCAS QUE CUMPLIESEN LAS NORMAS TCNICAS DE 5.%3! FABRICADOS POR
EMPRESAS COMO 3ACI %LECTROTCNICA !RTECHE (ERMANOS O 3CHLUMBERGER LO QUE OBSTACULIZABA LA VENTA DE SUS
PROPIOS PRODUCTOS
,A BATALLA LEGAL COMENZ CON LA INSTRUCCIN DE UN PROCEDIMIENTO POR EL 3ERVICIO DE $EFENSA DE LA #OMPETENCIA
DEPENDIENTE DEL -INISTERIO DE %CONOMA QUE CUAJ EN CON LA PROPUESTA DE MULTAR A LAS ELCTRICAS POR ENTENDER
QUE AQUELLAS PRCTICAS VULNERABAN EL ARTCULO DE LA ,EY DE $EFENSA DE LA #OMPETENCIA QUE PROHBE iTODO ACUERDO
DECISIN O RECOMENDACIN COLECTIVA QUE PUEDA PRODUCIR EL EFECTO DE IMPEDIR RESTRINGIR O FALSEAR LA COMPETEN
CIAw $OS AOS MS TARDE EL 4RIBUNAL DE LA #OMPETENCIA DESDIJO AL 3ERVICIO INDULTANDO A LAS ELCTRICAS POR CONSIDERAR
QUE LAS 2ECOMENDACIONES 5.%3! iNO TIENEN EL PROPSITO NI EL RESULTADO DE PERTURBAR LA LIBRE COMPETENCIA SINO QUE
SU PRIORIDAD RESIDE EN GARANTIZAR LA SEGURIDAD LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ECONOMA DEL SUMINISTRO ELCTRICO POR LA
TRANSPARENCIA DEL MERCADO QUE SUPONE CONTRIBUIR A LA NORMALIZACIN DE ESTOS APARATOSw
!NTE EL RECURSO DE 4%- UNA PRIMERA SENTENCIA DE LA !UDIENCIA 0ROVINCIAL DIO LA RAZN A 5.%3! 0ERO EN EL
4RIBUNAL 3UPREMO LA HA REVOCADO ARGUMENTANDO QUE LA PATRONAL NO PUEDE EXIGIR DETERMINADAS NORMAS TCNICAS A
LOS FABRICANTES DE TRANSFORMADORES DE MEDIDA PORQUE iRESTRINGEN LA LIBRE COMPETENCIAw 3EGN ESTA RESOLUCIN LAS
2ECOMENDACIONES 5NESA iPRODUCEN UN EFECTO POTENCIALMENTE ANTICOMPETITIVO AL RESTRINGIR EL ACCESO AL MERCADO
DE TRANSFORMADORES ELCTRICOS A DETERMINADOS PRODUCTOSw Y iSUPONEN UNA LIMITACIN A LA LIBERTAD EMPRESARIAL DE
ACTUACIN DE LOS FABRICANTES EUROPEOS Y ALTERA LA COMPETITIVIDADw POR LO QUE SON DECLARADAS ILEGALES
%STA TESIS SUPONE QUE LAS NORMAS TCNICAS DE 5.%3! ERAN BARRERAS DE ENTRADA PARA LOS FABRICANTES QUE NO INTERE
SABAN A LAS COMPAAS ELCTRICAS
&UENTE %XPANSIN DE JUNIO DE P
,A ACREDITACIN
0ARA QUE UNA ORGANIZACIN GOCE DEL RECONOCIMIENTO NECESARIO PARA OTORGAR CERTIlCACIONES U HOMOLO
GACIONES DEBE A SU VEZ ELLA MISMA POSEER UN CERTIlCADO DE ACREDITACIN QUE ATESTIGE SU CAPACIDAD ,A
ACREDITACIN ES UN MECANISMO DE ASEGURAMIENTO DE LOS PLANES DE CERTIlCACIN U HOMOLOGACIN POR
TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES ,A %NTIDAD .ACIONAL DE !CREDITACIN %.!# LA DElNE COMO iEL PRO
CEDIMIENTO MEDIANTE EL CUAL UN ORGANISMO AUTORIZADO RECONOCE FORMALMENTE QUE UNA ORGANIZACIN
ES COMPETENTE PARA LA REALIZACIN DE UNA DETERMINADA ACTIVIDAD DE EVALUACIN DE LA CONFORMIDADw ,A
ACREDITACIN DE UNA ENTIDAD DE EVALUACIN DE CONFORMIDAD ES VOLUNTARIA EN LA MAYORA DE LOS PASES AL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
IGUAL QUE LA CERTIlCACIN POR UNA EMPRESA DE SUS SISTEMAS DE GESTIN PERO LA CONlANZA EXTERNA REQUIERE
HOY EN DA INEVITABLEMENTE QUE PASE POR ESTE TRANCE
,OS ORGANISMOS DE ACREDITACIN SON LAS ENTIDADES RESPONSABLES PARA REALIZAR COMPROBACIONES
INDEPENDIENTES E IMPARCIALES DE LA COMPETENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DE EVALUACIN DE CONFORMIDAD
PARA REALIZAR CIERTAS ACTIVIDADES ASEGURANDO AL COMPRADOR LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS %N %SPAA LA
ACREDITACIN DE ENTIDADES DE CERTIlCACIN U HOMOLOGACIN ES COMPETENCIA DE %.!# VASE LA 3EC
CIN QUE CUENTA CON RPLICAS EN CADA PAS COMO #/&2!# EN &RANCIA O $!2 EN !LEMANIA
!DEMS DEBE SEALARSE LA CONSTITUCIN A NIVEL EUROPEO DE LA RED %1 .ET INTEGRADA POR ORGANIS
MOS DE CERTIlCACIN DE OTROS TANTOS PASES EUROPEOS A LA CUAL SE ESTN SUMANDO TAMBIN ORGANISMOS
DE OTROS CONTINENTES COMO MECANISMO MULTILATERAL DE RECONOCIMIENTO MUTUO ,OS MIEMBROS DE LA
RED ESTN FACULTADOS PARA ENTREGAR JUNTO CON EL CORRESPONDIENTE CERTIlCADO DE CONFORMIDAD CON
LA NORMA EL DOCUMENTO %1 .ET QUE PERMITE EL RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL DE LA CERTIlCACIN
EXPEDIDA POR CUALQUIERA DE ELLOS
,AS ENTIDADES DE EVALUACIN DE CONFORMIDAD QUE PUEDEN SER ACREDITADAS COMO CERTIlCADORAS Y HOMO
LOGADORAS SON LAS SIGUIENTES ORGANISMOS DE CERTIlCACIN DE INSPECCIN LABORATORIOS DE CALIBRACIN Y ENSA
YO PROVEEDORES DE PROGRAMAS INTERCOMPARACIN VERIlCADORES MEDIOAMBIENTALES Y ENTIDADES DE ENSAYO DE
BUENAS PRCTICAS DE LABORATORIO 5NO DE LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR CUALQUIERA DE ESTAS ORGANIZACIONES
EVALUADORAS DE CONFORMIDAD ES LA NO REALIZACIN SIMULTNEAMENTE DE TAREAS DE CONSULTORA A lN DE GARANTIZAR
SU IMPARCIALIDAD 4ODAS LAS ORGANIZACIONES QUE HAN SIDO ACREDITADAS COMO ENTIDADES DE CERTIlCACIN ESTN
INCLUIDAS EN UN REGISTRO PBLICO QUE ES MANTENIDO ACTUALIZADO POR %.!# %XISTE YA UN AMPLIO LISTADO DE
ORGANIZACIONES ACREDITADAS PARA CERTIlCAR SISTEMAS DE GESTIN PRODUCTOS O PERSONAS &IGURA
&IGURA
%NTIDADES DE CERTIFICACIN ACREDITADAS POR %.!#
#ERTIFICACIN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIN DE LA DE GESTIN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
!SOCIACIN %SPAOLA DE .ORMALIZACIN Y
#ERTIFICACIN !%./2
,'!) 4ECHNOLOGICAL #ENTER 3!
$%4 .ORSKE 6ERITAS %SPAA
"UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL
%SPAA 3!
3'3 )#3 )BRICA 3!
%#! #%24 #ERTIFICACIN 3!
,LOYDS 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE ,TD
#ALITAX #ERTIFICACIN 3,
!SSOCIAO 0ORTUGUESA DE #ERTIFICAO
!0#%2
CONTINA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#ERTIFICACIN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIN DE LA DE GESTIN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
3ERVICIO DE #ERTIFICACIN DE LA #MARA
/FICIAL DE #OMERCIO E )NDUSTRIA DE -ADRID
"RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION %SPAA 3!
%UROPEAN 1UALITY !SSURANCE 3PAIN 3,
46 )NTERNATIONAL 'RUPO 46
2HEINLAND 3,
$ 1UALITAS #ERTIFICACIN 3!
)NSPECCIN !UDITORA Y #ERTIFICACIN 3,
!)$)#/ !SOCIACIN DE )NVESTIGACIN DE
LAS )NDUSTRIAS DE LA #ONSTRUCCIN
!GENCIA PARA LA #ERTIFICACIN DE LA
#ALIDAD Y EL -EDIO !MBIENTE !##-
3ISTEMAS Y 0ROCESOS DE 'ESTIN
#ERTIFICACIN 3,
%DUQATIA )NVESTIGACIN Y #ERTIFICACIN
3!5
!SOCIACIN )NSTITUTO DE .ORMAS 4CNICAS
DE #OSTA 2ICA ).4%#/
#$1 )TALIA SRL 3UCURSAL EN %SPAA
46 -ANAGEMENT 3ERVICE 3,
3ANITAS 3OCIEDAD ,IMITADA DE
$IVERSIFICACIN
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN 3,
!SOCIACIN %SPAOLA DE %NSAYOS .O
$ESTRUCTIVOS RGANO DE #ERTIFICACIN
#%24)!%.$
!SOCIACIN %SPAOLA PARA LA #ALIDAD
#ENTRO DE 2EGISTRO Y #ERTIFICACIN DE
0ERSONAS #%20%2
!SOCIACIN %SPAOLA DE 3OLDADURAS Y
4ECNOLOGAS DE 5NIN #%3/,
!SOCIACIN %SPAOLA DEL 'AS 3%$)'!3
)NTERVAC #ERTIFICADORA DE 0RODUCTOS
#RNICOS #%24)#!2
3OHISCERT 3!
%NTIDAD #ERTIFICADORA DE !LIMENTOS DE
%SPAA 3!
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ERTIFICACIN DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIN 3ISTEMAS DE 3ISTEMAS 0ERSONAS 0RODUCTOS
GESTIN DE LA DE GESTIN ACREDITADAS ACREDITADOS
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
)NSTITUTO #OMUNITARIO DE #ERTIFICACIN
3,
!SOCIACIN DE !CCIN &ERROVIARIA !$!&
#ERTIFICACIN
&UNDACIN #ONSEJO 2EGULADOR DE LA
$ENOMINACIN DE /RIGEN DE !CEITE DE
LOS -ONTES DE 4OLEDO
'250/4%# )NSPECCIN Y -EDIO
!MBIENTE 3,
!GENCIA DE !CREDITACIN n&'50-
50#n
DE 0ROYECTOS DE )NVESTIGACIN $ESARROLLO
E )NNOVACIN TECNOLGICA 3, !)$)4
.ORMA !GRCOLA 3,
%CCO )NGENIEROS 3,
%NTIDAD 0RODUCTOS !LIMENTOS
#ERTIFICADOS 3,
#ERTIFOOD 3,
#ERTIFICACIONES #ASTILLA Y ,EN 3,
%#!, 0LUS 3!
#ERTIFICADORES DE #ALIDAD 3,
&UNDACIN %SPACIOS .ATURALES 0ROTEGIDOS
DE !NDALUCA
%NTITAT D)NSPECCI I #ERTIFICACI DE
'IRONA 3,
,ABORATORIO DE $IAGNSTICO 'ENERAL 3,
%1! #ERTIFICADOS ) MS $ MS ) 3,
&)43! #%2&)43! /RGANISMO DE
#ERTIFICACIN DE LA &UNDACIN )NSTITUTO
4ECNOLGICO PARA LA 3EGURIDAD DEL
!UTOMVIL
!CERTA #ERTIFICACIN 3,
,AS ENTIDADES DE CERTIFICACIN DE PERSONAS ACREDITADAS LO ESTN PARA FUNCIONES CONCRETAS COMO OPERADORES DE ENSAYOS
NO DESTRUCTIVOS INSPECTORES DE SOLDADURA SOLDADORES AUDITOR DE CALIDAD GESTOR DE SISTEMA DE CALIDAD TCNICO DE CALIDAD
AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL O GESTOR DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
,AS ENTIDADES DE CERTIFICACIN DE PRODUCTO ACREDITADAS LO ESTN PARA SECTORES CONCRETOS DE ACTIVIDAD COMO SECTOR INDUSTRIAL
AGROALIMENTARIO PROYECTOS DE ) $ ) CEMENTOS O PARQUES NATURALES
&UENTE WWWENACES )NFORMACIN EXTRADA EN FECHA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
4ODOS LOS ORGANISMOS DE ACREDITACIN DESEMPEAN SU TAREA CONFORME A LOS MISMOS CRITERIOS INTER
NACIONALES LAS NORMAS %. DE LA SERIE Y USAN TCNICAS DE EVALUACIN EQUIVALENTES Y TRANSPARENTES
PERMITIENDO AS LA ACEPTACIN MUTUA DE RESULTADOS %N CONCRETO LAS NORMAS BSICAS QUE ESPECIlCAN LOS
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIN SON LAS RELACIONADAS SEGUIDAMENTE
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIN
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR ORGANISMOS DE CERTIlCACIN
DE PRODUCTOS
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD CONFORME A LAS NORMAS )3/ DENTRO DE UN CIERTO MBITO DE TRABAJO
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR PERSONAS
s .ORMA %. PERMITE ACREDITAR A UNA ENTIDAD PARA CERTIlCAR ORGANISMOS DE INSPECCIN
,A NORMALIZACIN ES PUES PREVIA A LA ACREDITACIN Y MARCA LAS REGLAS PARA EL DESARROLLO DE LA SEGUN
DA %STA HOMOGENEIDAD ES UNA RESPUESTA A LA DEMANDA DE TRANSPARENCIA PARA FOMENTAR EL COMERCIO INTER
NACIONAL QUE COMPARTEN TAMBIN LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS Y LOS COMPRADORES REGLAMENTADORES
%STOS DOS LTIMOS TIPOS DE AGENTES SON ADEMS EL GERMEN DE LA DEMANDA DE EVALUACIONES COMPETENTES
DE CONFORMIDAD QUE %.!# BUSCA GARANTIZAR CON LA ACREDITACIN ,A CERTIlCACIN DE LAS ORGANIZACIONES
POR LAS ENTIDADES CERTIlCADORAS ACREDITADAS ES PUES EL LTIMO PASO DE ESTE PROCESO &IGURA
%L PROCESO DE ACREDITACIN SE INICIA CON LA SOLICITUD POR PARTE DE LA ENTIDAD DE EVALUACIN DE CONFORMI
DAD ,A DOCUMENTACIN Y LOS DATOS QUE DEBEN APORTARSE SON ANALIZADOS POR LOS TCNICOS DE LA ENTIDAD ACRE
&IGURA
%L PROCESO COMPLETO DE NORMALIZACIN ACREDITACIN Y CERTIFICACIN
, -
!" '%"&$% " $% '% #! % # "' %" #"
!" ) ( #" & !" ) ( #" &
#!$ ' "' & #" #%! , #!$ ' "' & #" #%!
,
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"&$ ."
$ %&#"& $%#('#& ! #! "'
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DITADORA Y SI SON COMPLETOS Y ADECUADOS SE DESIGNA UN EQUIPO AUDITOR QUE PREVIAMENTE HA SIDO CUALIFICADO
CONFORME A LOS REQUISITOS DE LA INSTITUCIN %L EQUIPO AUDITOR INCLUYE EXPERTOS EN LAS ACTIVIDADES DE EVALUA
CIN REALIZADAS POR EL SOLICITANTE QUIEN PUEDE RECUSAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SI A SU JUICIO EXISTIESE UN
CONFLICTO DE INTERESES NO DETECTADO PREVIAMENTE %L EQUIPO AUDITOR EVALA QUE LA ENTIDAD SOLICITANTE CUMPLE
LOS CRITERIOS DE ACREDITACIN %L PROCESO DE EVALUACIN INCLUYE UN ESTUDIO DE LA DOCUMENTACIN TCNICA UNA
AUDITORA Y LA OBSERVACIN DE LA REALIZACIN DE ACTIVIDADES PARA LAS QUE SE SOLICITA LA ACREDITACIN ,OS RESUL
TADOS DE DICHA EVALUACIN SE RECOGEN EN UN INFORME QUE SE ENVA AL SOLICITANTE DONDE SE DETALLA CUALQUIER
POSIBLE DESVIACIN DETECTADA RESPECTO A LOS REQUISITOS DE ACREDITACIN %L SOLICITANTE DEBE CONTESTAR CON LAS
ACCIONES CORRECTORAS QUE CONSIDERE PERTINENTES #ON EL INFORME DE EVALUACIN Y A LA VISTA DE ESTAS ACCIONES
CORRECTORAS LA COMISIN DE ACREDITACIN TOMA UNA DECISIN QUE OPORTUNAMENTE ES COMUNICADA AL SOLICITANTE
3I ES POSITIVA SE EMITE EL CORRESPONDIENTE CERTIFICADO DE ACREDITACIN EN CASO CONTRARIO SE APLAZA LA DECISIN
HASTA QUE SE VERIFIQUE LA RESOLUCIN DE LAS DESVIACIONES %L CERTIFICADO DE ACREDITACIN INCLUYE UN ANEXO
TCNICO EN EL QUE SE DELIMITA MEDIANTE DISTINTOS PARMETROS PRODUCTOS ELEMENTOS INSTALACIONES PROCESOS O
SERVICIOS SECTORES O CAMPO DE ACTIVIDAD DETERMINACIONES REAS Y MAGNITUDES EL ALCANCE DE LA ACREDITACIN
0ERIDICAMENTE SE REALIZAN VISITAS DE SEGUIMIENTO PARA VERIFICAR QUE EL LABORATORIO CONTINA CUMPLIENDO LOS
REQUISITOS DE ACREDITACIN Y CADA CUATRO O CINCO AOS SE REEVALA LA COMPETENCIA DEL LABORATORIO MEDIANTE
UNA AUDITORA SIMILAR A LA INICIAL ,A &IGURA SINTETIZA ESTE PROCESO DE ACREDITACIN
,
A FAMILIA DE NORMAS )3/ EVOLUCIN
Y CARACTERSTICAS
,A EVOLUCIN HISTRICA
,A )NTERNATIONAL /RGANIZATION FOR 3TANDARDIZATION )3/ ES EL ORGANISMO INTERNACIONAL QUE ELABORA LOS
ESTNDARES QUE LLEVAN SU NOMBRE Y QUE SON PUBLICADOS COMO NORMAS INTERNACIONALES %NTRE LOS ESTN
DARES ELABORADOS POR LA )3/ EST LA FAMILIA DE NORMAS )3/ FRUTO DEL TRABAJO DEL #OMIT 4CNICO
)3/4# QUE SE CRE PRECISAMENTE CON LA FINALIDAD DE ELABORAR NORMAS PARA LA 'ESTIN DE LA #A
LIDAD EN LAS EMPRESAS ,A SERIE DE NORMAS )3/ SUPUSO LA INTRODUCCIN DE )3/ EN EL MBITO DE LA
DIRECCIN EMPRESARIAL CON EL DESARROLLO DE ESTNDARES PARA LA CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN (ASTA
EL LANZAMIENTO DE ESTAS NORMAS AS COMO DE LA SERIE )3/ LA ACTIVIDAD DE )3/ ESTABA CONCENTRADA
EN LA EMISIN DE NORMAS ESPECFICAS PARA ESTANDARIZAR PRODUCTOS PROCESOS O MATERIALES 0OR TANTO SE
AMPLI EL PROPSITO DE LA NORMA HACIA LOS SISTEMAS DE GESTIN AL TIEMPO QUE SE ADOPT UN ENFOQUE DE
UNIVERSALIZACIN PUES SE TRATA DE NORMAS GENRICAS APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIN
,A &IGURA DESCRIBE LA COMPOSICIN DE ESTA FAMILIA DE NORMAS DESDE SU NACIMIENTO ,A PRIMERA
VERSIN DE NORMAS )3/ FUE PUBLICADA EN %SE MISMO AO FUERON APROBADAS POR EL #%.
COMO .ORMAS %UROPEAS CON LA NOMENCLATURA %. ,A ADAPTACIN NACIONAL DE LAS NORMAS )3/
HA SIDO COMPETENCIA EN CADA PAS DEL ORGANISMO DE NORMALIZACIN CORRESPONDIENTE !%./2 EN EL
CASO ESPAOL QUE HA SIDO RESPONSABLE DE SU TRADUCCIN AL IDIOMA LOCAL %N %SPAA FUERON APROBADAS EN
INICIALMENTE CON EL CDIGO 5.% %STA PRIMERA FAMILIA DE NORMAS )3/ REFUNDA UNA
SERIE DE ESTNDARES MUNDIALES ANTERIORES CON EL OBJETIVO DE QUE SUSTITUYESEN A LOS MLTIPLES ESTNDARES
NACIONALES QUE SE HABAN IDO ELABORANDO AVANZANDO HACIA LA ARMONIZACIN INTERNACIONAL DE LAS NORMAS
DE CALIDAD 3E PERSEGUA CREAR UN 3'# BASADO EQUITATIVAMENTE EN REQUISITOS INTERNACIONALES QUE ADE
MS SIRVIESE DE GUA A LA PRCTICA ORGANIZATIVA EN LA MATERIA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
%L PROCESO DE ACREDITACIN DE UNA ENTIDAD CERTIFICADORA
3/,)#)45$ $%
!#2%$)4!#).
2%6)3). ./
#/-0,%4!
6)3)4! 02%,)-).!2
3I PROCEDE
$%3)'.!#). $%,
%15)0/ !5$)4/2
./
!$!04!$/ 0/2
%, 3/,)#)4!.4%
% 6 ! , 5 ! # ) .
!5$)4/2!
,!"/2!4/2)/3
#%24)&)#!#). %
%NSAYOS #ALIBRACIN
).30%##).
EN PRESENCIA DEL
6ISITAS DE ACOMPAAMIENTO
%QUIPO !UDITOR
).&/2-%
!##)/.%3
#/22%#4/2!3
#/-)3). $%
./
!#2%$)4!#).
#/.#%3).
$%
!#2%$)4!#).
!#2%$)4!#).
!CCIN POR PARTE !CCIN POR PARTE
DEL SOLICITANTE DEL %.!#
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%STAS NORMAS FUERON ACTUALIZADAS EN PASANDO A DENOMINARSE EN %UROPA %. )3/ Y EN
%SPAA 5.%
%. )3/ %STA ACTUALIZACIN FUE PROVOCADA POR EL DEBATE SOBRE LAS INSUlCIENCIAS
QUE AQUEJABAN AL MODELO ORIGINAL ENTRE ELLAS SU NFASIS EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA BUROCRTICO QUE
IMPLICA MUCHO PAPELEO AS COMO SU INADECUACIN PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS ,A SEGUNDA VERSIN
DE LAS NORMAS )3/ INTRODUJO CAMBIOS SIGNIlCATIVOS DElNIENDO CON MUCHA MS CLARIDAD MUCHOS
DE LOS REQUISITOS 4OMANDO NOTA DE LA CRTICA A LA BUROCRATIZACIN DE LA VERSIN DE SE EXPRESABA QUE
LA NORMA NO TENA EL PROPSITO DE IMPONER LA UNIFORMIDAD DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD $EJANDO DE LADO
LA INCONGRUENCIA QUE SUPONE ESTANDARIZAR Y NO QUERER IMPONER UNIFORMIDAD CON EL ESTNDAR LA VERSIN
DE INTENT COMBATIR AQUELLA CRTICA CENTRNDOSE EN LA RACIONALIZACIN DEL PROCESO MS QUE EN LA
IMPOSICIN UNIFORME DE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA Y BRINDANDO LA POSIBILIDAD A LA EMPRESA DE ELEGIR SU
PROPIO 3'# AJUSTADO A SUS PROPIAS NECESIDADES CON LA NORMA )3/ %L AJUSTE DEL 3'# A
LAS CARACTERSTICAS Y NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS DIO TAMBIN PIE A LA ELABORACIN DE
LA NORMA )3/ %L RESULTADO MS EVIDENTE FUE LA NOTABLE EXPANSIN DE LOS 3'# BASADOS EN
LAS NORMAS )3/ YA COMENTADA
&IGURA
,A SERIE DE NORMAS )3/
6%23). 6%23). 6%23).
$OCUMENTO #ONTENIDO $OCUMENTO #ONTENIDO $OCUMENTO #ONTENIDO
)3/ .ORMAS PARA LA GESTIN )3/ .ORMAS PARA LA GESTIN )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIN
Y EL ASEGURAMIENTO DE Y EL ASEGURAMIENTO DE DE LA #ALIDAD
LA CALIDAD $IRECTRICES LA CALIDAD $IRECTRICES &UNDAMENTOS Y
PARA SU SELECCIN Y PARA SU SELECCIN Y 6OCABULARIO
UTILIZACIN UTILIZACIN
)3/ -ODELO PARA LA )3/ -ODELO PARA LA GARANTA
GARANTA DE CALIDAD EN DE CALIDAD EN EL DISEO
EL DISEO DESARROLLO DESARROLLO PRODUCCIN
PRODUCCIN INSTALACIN INSTALACIN Y SERVICIO
Y SERVICIO POSTVENTA POSTVENTA
)3/ -ODELO PARA LA )3/ -ODELO PARA LA GARANTA )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIN
GARANTA DE CALIDAD DE CALIDAD EN LA DE LA #ALIDAD
EN LA PRODUCCIN PRODUCCIN INSTALACIN 2EQUISITOS
INSTALACIN Y SERVICIO Y SERVICIO POSTVENTA
POSTVENTA
)3/ -ODELO PARA LA GARANTA )3/ -ODELO PARA LA
DE CALIDAD EN LA GARANTA DE CALIDAD EN
INSPECCIN FINAL Y LA INSPECCIN FINAL Y
PRUEBAS PRUEBAS
)3/ 'ESTIN Y ELEMENTOS DE )3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIN
UN SISTEMA DE CALIDAD DE LA #ALIDAD
2EGLAS GENERALES $IRECTRICES PARA LA
MEJORA DEL DESEMPEO
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A SERIE )3/ SE COMPONA DE CINCO NORMAS 5NA DE ELLAS )3/ ERA DE CARCTER
CONCEPTUAL Y SERVA COMO GUA Y ACOMPAAMIENTO A LAS TRES SIGUIENTES SIENDO DE APLICACIN GENERAL A
CUALQUIER ORGANIZACIN 0OR SU PARTE LOS ESTNDARES )3/ Y ERAN LAS NORMAS SUSCEPTIBLES
DE SER CERTIlCADAS CUANDO LA EMPRESA POR RAZONES CONTRACTUALES EST OBLIGADA A DEMOSTRAR LA CALIDAD FRENTE
A TERCEROS %STOS ESTNDARES ESPECIlCABAN LOS REQUISITOS MNIMOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER UN 3'# DO
CUMENTADO DE DISTINTO ALCANCE SEGN EL PRODUCTO Y LAS ACTIVIDADES QUE SE DESEASE ASEGURAR ,A OPCIN POR
UNA DE ELLAS NO ERA VOLUNTARIA SINO QUE DEPENDA DEL TIPO DE ACTIVIDAD QUE DESARROLLABA LA EMPRESA %STAS
TRES NORMAS SE BASABAN EN UN CONJUNTO COMN DE REQUISITOS AUNQUE EL NMERO DE APARTADOS AS COMO
SU NUMERACIN QUE LAS INTEGRABAN VARIABA SEGN LA EXTENSIN DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR LA EMPRESA
Y RESPECTIVAMENTE 0OR LTIMO LA NORMA )3/ OFRECA DIRECTRICES DE UN 3'# CUANDO
LA EMPRESA PRETENDA DESARROLLARLO POR RAZONES INTERNAS SIN OBLIGACIN CONTRACTUAL DE CERTIlCACIN PUES
DICHA NORMA NO ERA CERTIlCABLE %N LA &IGURA SE OFRECE UNA SNTESIS COMPARADA DE LOS ELEMENTOS QUE
DEBAN FORMAR UN 3'# SEGN LAS DISTINTAS NORMAS DE LA VERSIN DE
&IGURA
!NLISIS COMPARADO DE LOS ELEMENTOS DEL 3'# EN LAS NORMAS )3/
%LEMENTOS DEL SISTEMA
2ESPONSABILIDAD DE LA GESTIN
3ISTEMA DE CALIDAD
2EVISIN DEL CONTRATO nn
#ONTROL DEL DISEO nn nn
#ONTROL DE DOCUMENTOS
#OMPRAS nn
0RODUCTOS SUMINISTRADOS A LOS COMPRADORES nn nn
)DENTIFICACIN DEL PRODUCTO Y TRAZABILIDAD
#ONTROL DEL PROCESO nn
)NSPECCIN Y PRUEBAS
)NSPECCIN MEDICIN Y PRUEBAS DEL EQUIPO
)NSPECCIN Y PRUEBAS DEL ESTADO
#ONTROL DE DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO
!CCIN CORRECTIVA nn
-ANEJO ALMACENAMIENTO EMPAQUETAMIENTO Y ENTREGA
2EGISTRO DE CALIDAD
!UDITORA INTERNA
nn
&ORMACIN
CONTINA
#ONSLTENSE (OYLE 3ENLLE Y 6ILAR "UTTLE ,AMPRECHT ,PEZ DE LA 6IA Y (O
PARA DESTACAR LAS CARACTERSTICAS DE LAS NORMAS )3/
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3ERVICIO POSTVENTA nn nn
4CNICAS ESTADSTICAS
%CONOMA DE LA CALIDAD nn nn nn
2EQUISITO COMPLETO
!PLICACIN MENOS ESTRICTA QUE EN LA )3/
!PLICACIN MENOS ESTRICTA QUE EN LA )3/
&UENTE *AMES
s .ORMA )3/ n 'ESTIN DE CALIDAD Y NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 0ARTE
$IRECTRICES PARA SU SELECCIN Y UTILIZACIN 3U OBJETIVO ERA FACILITAR UNA GUA PARA PONER EN ACCIN
UN SISTEMA DE GESTIN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SIENDO UNA NORMA DE ALCANCE GENERAL ,A
NORMA INTRODUCE LOS DISTINTOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y OFRECE LAS DIRECTRICES PARA SELECCIONAR UN
MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ENTRE LOS QUE DESCRIBAN LAS )3/ Y AS
COMO REGLAS GENERALES PARA SU COMPRENSIN Y APLICACIN 3U ESTRUCTURA CONCRETA ES LA SIGUIENTE
VOCABULARIO BASADO EN LA NORMA SITUACIONES CONTRACTUALES Y NO CONTRACTUALES TIPOS DE
NORMAS SELECCIN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REALIZACIN Y REVISIN DEL CONTRATO
Y UNA LISTA DE REFERENCIA DE LOS ELEMENTOS INTEGRANTES DE UN 3'#
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTA DE CALIDAD EN EL DISEO EL DESARROLLO LA PRODUCCIN
LA INSTALACIN Y EL SERVICIO POSTVENTA /FRECE UNA DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS QUE DEBE ABARCAR UN
3'# BASADO EN UN MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN EL DISEO EL DESARROLLO LA PRODUC
CIN LA INSTALACIN Y EL SERVICIO POSTVENTA %STA NORMA SE APLICABA A LAS EMPRESAS QUE DEBAN ASE
GURAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DURANTE TODO EL PROCESO DESDE EL DISEO HASTA EL SERVICIO
POSTVENTA %RA PUES EL ESTNDAR MS EXHAUSTIVO AL INCLUIR REQUISITOS PARA TODAS LAS ACTIVIDADES Y
TODOS LOS NIVELES DE UNA ORGANIZACIN
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTA DE CALIDAD EN LA PRODUCCIN Y LA INSTALACIN /FRECE
UNA DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS QUE DEBE ABARCAR UN 3'# BASADO EN UN MODELO DE ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD EN LA PRODUCCIN Y LA INSTALACIN %STA NORMA ESTABA PENSADA PREFERENTE
MENTE PARA LAS EMPRESAS QUE DEBAN ASEGURAR LA PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN PERO QUE NO DESA
RROLLABAN TAREAS DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTO PARTIENDO DE UN DISEO O ESPECIlCACIONES
PARA AL PRODUCTO YA ESTABLECIDO 3E ASUME PUES QUE LA CALIDAD DEL DISEO HA SIDO DEMOSTRADA CON
ANTERIORIDAD 0OR CONSIGUIENTE CUANDO LA EMPRESA DESARROLLABA TAREAS DE DISEO ESTABA OBLIGADA
A ADOPTAR LA )3/
s .ORMA )3/ n -ODELO PARA LA GARANTA DE CALIDAD EN LA INSPECCIN Y LOS ENSAYOS lNALES %L
CONTENIDO DE ESTA NORMA SE LIMITABA A LOS REQUISITOS QUE DEBA CUMPLIR EL 3'# DE UNA EMPRESA
QUE SE LIMITASE A ASEGURAR LA CALIDAD DE SU PRODUCTO A TRAVS DE LA INSPECCIN Y DE ENSAYOS lNALES
3E APLICABA CUANDO LA INSPECCIN Y LOS ENSAYOS lNALES PERMITEN DEMOSTRAR LA CALIDAD DESEADA
,A EXIGENCIA DE LA NORMA ES MUCHO MENOR QUE LAS DOS ANTERIORES /MITE LOS REQUISITOS REFERI
DOS A LAS ACTIVIDADES DE CONTROL DEL DISEO COMPRAS CONTROL DE PROCESOS TRAZABILIDAD AUDITORAS
INTERNAS REGISTRO DE DElCIENCIAS CONTROL DE DOCUMENTOS Y SERVICIO POSTVENTA !DEMS LAS ESPE
CIlCACIONES EN LA MAYORA DEL RESTO DE LOS ELEMENTOS SON MENOS EXIGENTES QUE LA )3/ POR
EJEMPLO LOS REGISTROS DE CALIDAD SE CIRCUNSCRIBEN A LOS REGISTROS DE PRODUCTOS 0OR ELLO SU UTILIDAD
PARA UNA ORGANIZACIN ORIENTADA A LA CALIDAD ES MUY LIMITADA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s .ORMA )3/ 3E COMPONA DE CUATRO DOCUMENTOS ELABORADOS ENTRE Y ,OS
DOS MS IMPORTANTES SON LOS SIGUIENTES
.ORMA )3/ n 'ESTIN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARTE $I
RECTRICES %STA NORMA PROPORCIONABA UNA GUA PARA DISEAR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO CON
DIRECTRICES SOBRE LOS ELEMENTOS QUE DEBA INTEGRAR CON MAYOR DETALLE PARA LAS PRINCIPALES
CATEGORAS DEL SISTEMA DE CALIDAD DElNIDO EN LA )3/ Y LA GESTIN DE ASPECTOS CLAVE
COMO LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES O LA APLICACIN DE HERRAMIENTAS ORIENTADAS A RECOLECTAR
Y ANALIZAR DATOS A lN DE MEJORAR LA CALIDAD %NTRE LOS ELEMENTOS QUE LA NORMA RECOGE COMO
MODELO DE GESTIN LA EMPRESA DEBE ADOPTAR AQUELLOS QUE ESTN EN CONSONANCIA CON EL MER
CADO LA NATURALEZA DEL PRODUCTO Y LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
.ORMA )3/ n 'ESTIN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 0ARTE 'UA
PARA LOS SERVICIOS %STA NORMA OFRECE UNA GUA PARA DISEAR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO ES
PEClCO PARA SERVICIOS )NCLUYE TODOS LOS PROCESOS NECESARIOS PARA PROPORCIONAR UN SERVICIO
ElCAZ DESDE EL ESTUDIO DE MERCADO HASTA EL ANLISIS DEL SERVICIO DESDE LA PTICA DEL CLIENTE
%L USO DE LAS NORMAS )3/ )3/ E )3/ SEGN PROCEDA NO ERA INCOMPATIBLE SINO
COMPLEMENTARIO CON LA UTILIZACIN DE LA )3/
SEGN PROCEDA %L CAMINO MS COHERENTE
SERA PRIMERO DISEAR E IMPLANTAR UN 3'# INTERNO DE ACUERDO CON LAS DIRECTRICES DE LA )3/ PARA
LUEGO CERTIlCARSE POR LA NORMA DE LAS TRES PRIMERAS MS APROPIADA CUANDO LA EMPRESA DEBIESE DEMOSTRAR
CONTRACTUALMENTE ANTE TERCEROS SU GARANTA DE CALIDAD
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,A EVOLUCIN DE LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS Y LOS CLIENTES EN CALIDAD AS COMO DE LOS PROPIOS ENFOQUES
PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ACONSEJ PRUDENTEMENTE A )3/ A INCLUIR UN PROTOCOLO QUE ESTABLECA LA
REVISIN DE LAS NORMAS AL MENOS CADA CINCO AOS PARA ADAPTARLAS AL CAMBIO DEL MARCO EMPRESARIAL ,OS DOS
PROBLEMAS BSICOS DE LA SEGUNDA EDICIN DE ESTA SERIE DE NORMAS ERAN SU DIFICULTAD DE ADAPTACIN A LAS EM
PRESAS DE SERVICIOS AL ESTAR PENSADOS BSICAMENTE PARA EMPRESAS INDUSTRIALES Y LA CRECIENTE DIVERGENCIA CON
LOS MODELOS DE '#4 *UNTO A ELLOS SE SEALABA UNA SERIE DE PROBLEMAS QUE HAN MARCADO LOS MODELOS ENFO
CADOS A LA CERTIFICACIN DURANTE TODA SU TRAYECTORIA EXCESIVA BUROCRATIZACIN DEL SISTEMA LIGADA SOBRE TODO
A UN NFASIS DESMEDIDO EN LA DOCUMENTACIN FALTA DE FLEXIBILIDAD ASOCIADA A LA RIGIDEZ EN LA APLICACIN DE
LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO COMPLEJIDAD Y FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA
DE NORMAS OBSTCULOS A LA INTEGRACIN ENTRE NORMAS SOBRE DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIN Y FALTA DE PRESENCIA
DEL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA EN LA CONFIGURACIN DEL PROPIO 3'# %N EL #APTULO HAREMOS UNA
REVISIN DE ESTAS CRTICAS A PARTIR DE UN ANLISIS COMPARATIVO CON LOS MODELOS BASADOS EN LA '#4
4ODO ELLO PROPICI QUE EN LA )3/ INICIASE UNA PROFUNDA REVISIN DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
,A TERCERA EDICIN DE NORMAS )3/ FUE DEFINITIVAMENTE APROBADA EL DE DICIEMBRE
DE ESE AO DEBIENDO TRANSPONERSE A NORMAS NACIONALES Y SUSTITUIRLAS ANTES DE JUNIO DE !%./2
PUBLIC LA VERSIN ESPAOLA 5.%
%. )3/ EN LA MISMA FECHA ,AS NORMAS DE LA EDICIN DE
%L CAMBIO QUE SUPUSO LA EDICIN DE LAS NORMAS )3/ ES ESTUDIADO DETENIDAMENTE EN (OYLE Y 4HOMPSON
0ARA AMPLIAR EL ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS VERSIONES Y DE LA NORMA )3/ PUEDE RECURRIRSE A LOS
TEXTOS DE LAS PROPIAS NORMAS Y A MLTIPLES TRABAJOS QUE LAS HAN PORMENORIZADO 0OR EJEMPLO !%./2 D Y #ASADESS Y
+ARAPETROVIC
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESTUVIERON EN VIGOR HASTA EL DE DICIEMBRE DE DE MODO QUE LAS ORGANIZACIONES YA CERTIFI
CADAS CONTARON CON TRES AOS PARA ADAPTARSE A LA NUEVA NORMA )3/ SI BIEN DESDE LA FECHA DE
PUBLICACIN DE LAS )3/ YA NO SE EMITIERON MS CERTIFICADOS SEGN LA ANTERIOR VERSIN DE LA
NORMA 0OR TANTO DURANTE ESTE TRIENIO AMBAS EDICIONES COEXISTIERON LO QUE FACILIT LA ADAPTACIN A LAS
ORGANIZACIONES ! PARTIR DEL DE DICIEMBRE DE LA NICA EDICIN DE NORMAS )3/ QUE EST
EN VIGOR ES LA DEL AO
-IENTRAS QUE LA REFORMA DE NO SUPUSO CAMBIOS FUNDAMENTALES PARA LAS NORMAS LA TERCERA EDI
CIN INTRODUJO YA MODIFICACIONES SUSTANCIALES DE SU CONTENIDO Y SU ALCANCE ,OS OBJETIVOS PERSEGUIDOS
CON ESTA REFORMA ERAN VARIOS
s %N PRIMER LUGAR SE HA PRETENDIDO GENERALIZAR LA APLICABILIDAD DE NORMAS PARA LA IMPLANTACIN Y
OPERACIN DE 3'# EFICACES A TODOS LOS SECTORES Y ORGANIZACIONES ,OS REQUISITOS ESTABLECIDOS SON
APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIN INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAO Y LA ACTIVIDAD
s 3E HA BUSCADO IGUALMENTE CLARIFICAR TANTO EL LENGUAJE APROXIMNDOLO A LA PRCTICA EMPRESARIAL
COMO LA SECUENCIA DE PASOS PARA EL DISEO IMPLANTACIN Y MEJORA DE UN 3'#
s !CTUALIZAR A LA VEZ QUE SIMPLIFICAR SU ESTRUCTURA ,A NUEVA ESTRUCTURA DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
REDUCE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS DE CERTIFICACIN A QUE ANTES DABAN LUGAR LAS NORMAS
)3/ Y EN UNA NICA NORMA )3/ VLIDA PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES CON
INDEPENDENCIA DE LA NATURALEZA DE SU PRODUCTO Y DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS %STA ESTRUCTURA
ELIMINA UN PROBLEMA QUE ANTES ERA ARDUO EN OCASIONES LA SELECCIN ENTRE LAS TRES NORMAS )3/
%N LA )3/ TAMBIN SE HAN REDUCIDO A CUATRO LOS REQUISITOS DEL 3'# CONSIDERADOS
EN LA )3/ LA MS COMPLETA DE LAS TRES DE ESTA EDICIN 3U CARCTER GENRICO EXPLICA
LA POSIBILIDAD QUE LAS ORGANIZACIONES TIENEN DE EXCLUIR AQUELLOS REQUISITOS ESPECFICOS QUE NO LES
SEAN APLICABLES !DEMS FAVORECE LA CONTINUIDAD EN LA MEJORA DEL SISTEMA AL DESARROLLAR LAS NORMAS
)3/ E )3/ CON EL ENFOQUE DENOMINADO iPAR CONSISTENTEw
s 3UBSANAR SU ESCASA COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS NORMAS 3E HA PERSEGUIDO LA COMPATIBILIDAD
TANTO CON OTROS 3'# COMO CON LA NORMA )3/ DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL %STE PARALELIS
MO FACILITA A LAS EMPRESAS APLICAR SISTEMAS DE GESTIN BASADOS SIMULTNEAMENTE EN AMBAS NORMAS
Y ALCANZAR AMBOS CERTIFICADOS 0ARA ESTE FIN EL #OMIT )3/4# TRABAJ DE MANERA COORDI
NADA CON EL #OMIT )3/4# AUTOR DE LA NORMA )3/
s %L ESTABLECIMIENTO DE PASOS ESCALONADOS PARA PROGRESAR HACIA LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA CALI
DAD ,AS NUEVAS NORMAS REPRESENTAN UN CAMBIO PROFUNDO DE VISIN DESDE EL ASEGURAMIENTO HACIA
LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD O DICHO DE OTRO MODO DESDE UNA ORIENTACIN BASADA EN PROCEDIMIEN
TOS A UNA PERSPECTIVA BASADA EN PROCESOS ,AS VERSIONES DE Y DE LAS NORMAS )3/
ERAN ESTNDARES PARA SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD MIENTRAS QUE LA VERSIN DEL AO
PRETENDE YA SER UNA GUA PARA 3'#
s ,OS MODELOS NORMATIVOS ANTERIORES SOLAMENTE PERMITAN APLICAR UNA PARTE DE LOS PRINCIPIOS Y
LAS PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE EL ENFOQUE ##4 PROPONE (ASTA LA APROBACIN EN
EL AO DE LAS NUEVAS NORMAS )3/ LOS PRINCIPIOS DE ORIENTACIN AL CLIENTE DE MEJORA CON
TINUA A PARTIR DE LA EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL SISTEMA O DE GESTIN POR PROCESOS ESTABAN
AUSENTES NO INSPIRANDO NINGUNA PRCTICA O MTODO EN LA NORMA !HORA EL MODELO PROPUESTO
POR LA NORMA )3/ ES UN SISTEMA ITERATIVO ENFOCADO A LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
A LA MEJORA CONTINUA Y A LA INTEGRACIN DE LOS 3'# EN LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN $E
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
HECHO LA DEFINICIN DE PRINCIPIOS ESTABLECIDOS EN ESTA NORMA SE REALIZ TRAS REVISAR MODELOS
DE '#4 COMO EL $EMING 0RIZE EL -ODELO %UROPEO DE %XCELENCIA DE LA %&1- Y OTRAS EX
PERIENCIAS COMO EL 3EIS 3IGMA
%STAS DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE LA SEGUNDA Y LA TERCERA VERSIN DE LA NORMA EXPLICAN QUE SEGN
UN ESTUDIO DE 3ANSALVADOR 4RIGUEROS Y .AVAS SOBRE EMPRESAS CERTIlCADAS TANTO POR LA VIEJA
NORMA COMO POR LA ACTUAL UN DE LAS EMPRESAS DE LA MUESTRA ANALIZADA CREA QUE LA NORMA )3/
PROPICIA LA IMPLANTACIN DE 3'# MS ElCACES QUE LA )3/ Y NINGUNA DElENDA
LO CONTRARIO %STE MISMO TRABAJO APORTA EVIDENCIA DE QUE UNA AMPLIA MAYORA DE LAS EMPRESAS CONSI
DERAN POSITIVA LA REESTRUCTURACIN DE LA FAMILIA )3/ Y DE LA PROPIA ESTRUCTURA DE LA NORMA )3/
6AN DER 7IELE ET AL APORTAN TAMBIN DATOS CONVINCENTES SOBRE LA POSITIVA PERCEPCIN
DE VALOR DE LA VERSIN SOBRE LA EDICIN DE ENTRE UNA AMPLIA MUESTRA DE ORGANIZACIONES
HOLANDESAS CERTIlCADAS
,A TERCERA EDICIN DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ ES APLICABLE SEGN REZA LA )3/ EN
SU #APTULO A
s i,AS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN VENTAJAS POR MEDIO DE LA IMPLEMENTACIN DE UN 3'#
s ,AS ORGANIZACIONES QUE BUSCAN LA CONlANZA DE SUS PROVEEDORES EN QUE SUS REQUISITOS PARA LOS
PRODUCTOS SERN SATISFECHOS
s ,OS USUARIOS DE LOS PRODUCTOS
s !QUELLOS INTERESADOS EN EL ENTENDIMIENTO MUTUO DE LA TERMINOLOGA UTILIZADA EN LA GESTIN DE LA
CALIDAD POR EJEMPLO PROVEEDORES CLIENTES ENTES REGULADORES
s 4ODOS AQUELLOS QUE PERTENECIENDO O NO A LA ORGANIZACIN EVALAN O AUDITAN EL 3'# PARA DETER
MINAR SU CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA )3/ POR EJEMPLO AUDITORES ENTES
REGULADORES ORGANISMOS DE CERTIlCACIN Y REGISTRO
s 4ODOS AQUELLOS QUE PERTENECIENDO O NO A LA ORGANIZACIN ASESORAN O DAN FORMACIN SOBRE EL
3'# ADECUADO PARA DICHA ORGANIZACIN
s !QUELLOS QUIENES DESARROLLAN NORMAS RELACIONADASw
,AS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE ESTA FAMILIA DE NORMAS SON LAS SIGUIENTES
s ,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN SE CONCRETA EN LA OBLIGACIN DE ELEGIR A UN MIEMBRO DEL
EQUIPO DIRECTIVO COMO EL RESPONSABLE DIRECTO DEL DESARROLLO DEL -ANUAL Y DE ASEGURARSE DE SU
MANTENIMIENTO A lN DE QUE EST ACTUALIZADO
s ,A MEJORA CONTINUA ES UNA CLAVE DE SU IMPLANTACIN SIENDO EL CICLO 0$#! DE $EMING PIEZA
ESENCIAL DE LA METODOLOGA -IENTRAS QUE LA NORMA )3/ TENA SU BASE EN LA GESTIN
DE PROCESOS LA NUEVA NORMA )3/ DElNE UN MODELO DE PROCESOS BASADO EN EL CICLO
0$#! DE $EMING
s ,AS NORMAS )3/ SE PREOCUPAN FUNDAMENTALMENTE DE DElNIR LOS ELEMENTOS QUE COMPONEN UN
3'# BIEN DOCUMENTADO Y DE DISCIPLINAR Y FORMALIZAR LOS PROCESOS Y LAS ACTIVIDADES DESARROLLA
DAS EN LA EMPRESA MS ALL DE LA FORMA DE CONCEBIR SUS TAREAS CADA EMPLEADO SELECCIONANDO LAS
MEJORES PRCTICAS %N ESTE SENTIDO ES UN MTODO ORIENTADO HACIA LOS PROCESOS QUE BUSCA DElNIR
E IMPLANTAR UN PROCEDIMIENTO COMN ,A PREMISA SUBYACENTE ES QUE CIERTAS PRCTICAS PARA LA
'ESTIN DE LA #ALIDAD PUEDEN SER OBJETO DE NORMALIZACIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #ON ESTE lN LA EMPRESA DEBE ESTABLECER Y DOCUMENTAR UNA SERIE DE CRITERIOS PARA LA EJECUCIN
DE LOS PROCESOS Y DE ESPECIlCACIONES A CUMPLIR POR SUS PRODUCTOS QUE SE SUPONE QUE TRADUCEN
LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y CUYO ASEGURAMIENTO PERMITIRA SATISFACER AL COMPRADOR 4IENEN
PUES UN ENFOQUE PLANIlCADOR %L LISTADO DE IMPERATIVOS QUE LA NORMA ESTABLECE ES BASTANTE LARGO
%N EL FORO DE DEBATE QUE AUSPICIA LA #OMUNIDAD 6IRTUAL #ALIDAD )3/ DEL )#4 SE HAN
CUANTIlCADO ENTRE Y iDEBESw
s ,AS NORMAS HACEN HINCAPI EN LA CONSECUCIN MEDIDA Y DOCUMENTACIN DE LOS OBJETIVOS EN
REGISTROS MS QUE EN DOCUMENTAR MINUCIOSAMENTE CADA FASE DE LOS PROCESOS .INGUNA DE ELLAS
CONTIENE ESTNDARES PARA LOS PRODUCTOS NI SON UNA BASE PARA AUDITAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS ES
TNDARES DE PRODUCTO 3E CENTRAN EN EL ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS ORIENTADOS AL DISEO
LA GESTIN Y LA EVALUACIN DE LOS PROCESOS Y DEL PROPIO 3'# DE LA ORGANIZACIN %S DECIR LOS PRO
CEDIMIENTOS OBLIGATORIOS IMPUESTOS CORRESPONDEN A ASPECTOS DE LA ADMINISTRACIN DEL SISTEMA Y
NO SON UNA DESCRIPCIN DE TCNICAS DE PRODUCCIN
s 3E TRATA DE UN MODELO GARANTISTA BAJO LA PREMISA DE QUE LA APLICACIN DE UN 3'# BASADO EN LAS
NORMAS PREESTABLECIDAS ASEGURAR QUE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS DE LA EMPRESA CUMPLEN CON LAS
ESPECIlCACIONES PREESTABLECIDAS PROPORCIONANDO CONlANZA DE QUE LOS RESULTADOS SATISFARN LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
s !DEMS DADO QUE LAS NORMAS ABREN LA POSIBILIDAD DE ALCANZAR LA CERTIlCACIN DEL 3'# DE LA
EMPRESA OFRECEN UN MTODO PARA EL RECONOCIMIENTO EXTERNO DE LA CALIDAD DE LA PROPIA EMPRESA
QUE LOS ELABORA ,A CERTIlCACIN HABILITARA A UNA ORGANIZACIN PARA DEMOSTRAR SUS CAPACIDADES
EN CALIDAD ANTE AGENTES EXTERNOS
s 0ARA ALCANZAR LOS DOS LTIMOS PROPSITOS LAS NORMAS )3/ FUERZAN A LA ACTUALIZACIN CONTINUA DEL
SISTEMA DOCUMENTAL A TRAVS DE LA RECOLECCIN DE INFORMACIN MEDIANTE AUDITORAS PERIDICAS TANTO
INTERNAS COMO EXTERNAS
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ INCLUYE LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD &UNDAMENTOS Y 6OCABULARIO %STA NUEVA
NORMA ESTABLECE EL VOCABULARIO Y LAS DElNICIONES UTILIZADAS EN LAS NORMAS AS COMO LOS PRINCI
PIOS GENRICOS O FUNDAMENTOS QUE INSPIRAN ESTA NUEVA GENERACIN DE 3'# %STE DOCUMENTO FUE
PENSADO PARA REEMPLAZAR A LAS NORMAS 5.%
%. )3/ Y 5.%
%. )3/
#APTULOS Y
!UNQUE EN ESTE LIBRO HEMOS UTILIZADO ESTA EDICIN HAY QUE RECORDAR QUE EN SEPTIEMBRE DE
)3/ HA PUBLICADO LA NUEVA VERSIN )3/ n 1UALITY -ANAGEMENT 3YSTEMS &UNDAMENTALS AND VO
CABULARY 3EGN LA PROPIA )3/ ESTA NUEVA VERSIN NO INTRODUCE CAMBIOS EN LA DESCRIPCIN DE LOS FUNDA
MENTOS DEL 3'# SINO DElNICIONES AMPLIADAS E INEQUVOCAS PARA TOMAR EN CUENTA LOS DOCUMENTOS MS
RECIENTES EN LA FAMILIA )3/ Y PARA ALINEAR LA )3/ CON STOS ENTRE LOS CONCEPTOS MODIlCADOS
CABE MENCIONAR LOS DE EXPERTO TCNICO REQUISITO CAPACIDAD CONTRATO AUDITOR EQUIPO AUDITOR PLAN DE
AUDITORA Y OBJETIVO DE LA AUDITORA
6ASE EL SIGUIENTE ENLACE HTTPWWWISOORGISOENCOMMCENTREPRESSRELEASES2EFHTML
%STA NUEVA VERSIN )3/ EST SIENDO MUY DISCUTIDA POR OPINIONES QUE CUESTIONAN SU APORTACIN REAL %STA
DISCUSIN PUEDE VISUALIZARSE EN LA WEB HTTPELSMARCOM&ORUMSARCHIVEINDEXPHPT
HTML
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 2EQUISITOS %STA NORMA ESTABLECE LOS
REQUISITOS DEL 3'# CUANDO UNA ORGANIZACIN
n NECESITA DEMOSTRAR SU CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR DE FORMA COHERENTE PRODUCTOS QUE CUM
PLAN LOS REQUISITOS DE SUS CLIENTES Y LOS REGLAMENTOS QUE LE SEAN DE APLICACIN Y
n ASPIRA A AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE A TRAVS DE LA APLICACIN ElCAZ DEL SISTEMA INCLUI
DOS LOS PROCESOS PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA Y EL ASEGURAMIENTO DE LA CONFORMIDAD
CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y LOS REGLAMENTARIOS APLICABLES
%STA NORMA CONSTITUYE EL ESTNDAR BSICO PARA LA CERTIlCACIN DEL 3'# ,A NORMA EST ESTRUCTURADA
EN UN 0RLOGO UNA )NTRODUCCIN #APTULOS !NEXOS Y "IBLIOGRAFA ,AS TRES PRIMERA SECCIONES SON
INTRODUCTORIAS LAS CUARTA SE CENTRA EN LOS REQUISITOS DE GESTIN DE LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA MIEN
TRAS QUE LOS MDULOS DE REQUISITOS DEL 3'# SON LOS #APTULOS A %STE DOCUMENTO REEMPLAZA A LAS
NORMAS 5.%
%. )3/ 5.%
%. )3/ Y 5.%
%. )3/
s .ORMA )3/ n 3ISTEMAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD $IRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO
%STA NORMA PRESENTA UN MODELO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CON LA MISMA ESTRUCTURA Y SECUENCIA
QUE LA )3/ PERO CON ALGUNAS DIFERENCIAS INTERESANTES Y QUE PUEDE SER APLICADO DE MODO
INDEPENDIENTE %STE DOCUMENTO SUSTITUYE A LA NORMA 5.%
%. )3/
%L MODELO DE LA NORMA )3/ PRINCIPIOS Y ALCANCE
,A NUEVA VERSIN DE LAS NORMAS )3/ DEL AO HA SUPUESTO UNA APROXIMACIN DEL ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA '#4 INTRODUCIENDO NUEVOS PRINCIPIOS ANTES AUSENTES DE LA CERTIFICA
CIN Y MS PROPIOS DE LA SEGUNDA PERSPECTIVA ,A NORMA )3/ PUNTO SEALA EXPRESA
MENTE QUE LOS ENFOQUES DADOS POR ESTA FAMILIA DE NORMAS Y POR LOS MODELOS DE EXCELENCIA SE BASAN EN
PRINCIPIOS COMUNES PERMITIENDO AMBOS LA IDENTIFICACIN POR LA ORGANIZACIN DE SUS FORTALEZAS Y DEBI
LIDADES SU EVALUACIN FRENTE A MODELOS GENRICOS EL RECONOCIMIENTO EXTERNO Y UNA ORIENTACIN HACIA
LA MEJORA CONTINUA $E HECHO LA NORMA )3/ HA ELIMINADO LA REFERENCIA AL iASEGURAMIENTO DE LA
CALIDADw EN SU DENOMINACIN CON LO QUE EXPRESA QUE LOS REQUISITOS DEL 3)'-! EN ELLA ESTABLECIDOS
PRETENDEN ADEMS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
$ECLARACIN INICIAL DE LA NORMA )3/
%L MODELO DE 3'# PROPUESTO POR LA )3/ SE SINTETIZA EN LA &IGURA EN L LATEN OCHO
PRINCIPIOS QUE REFLEJAN LAS MEJORES PRCTICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y QUE FUERON ELABORADOS COMO
DIRECTRICES PARA QUE LA DIRECCIN PUDIESE CONDUCIR A SU ORGANIZACIN HACIA MEJORAS DEL DESEMPEO
DENTRO DE UNA ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERRELACIONADOS ! CONTINUACIN REPRODUCIMOS ESTOS PRINCIPIOS
COMO HAN SIDO ENUNCIADOS NORMA )3/ PUNTO
s /RGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE ,AS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE SUS CLIENTES Y POR TANTO DEBERAN
COMPRENDER SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS SATISFACER SUS REQUISITOS Y ESFORZARSE POR SUPERAR
SUS EXPECTATIVAS
s ,IDERAZGO DE LA DIRECCIN i,OS LDERES ESTABLECEN LA UNIDAD DE PROPSITO Y LA ORIENTACIN DE LA OR
GANIZACIN %LLOS TAMBIN DEBERAN CREAR Y MANTENER UN AMBIENTE INTERNO EN EL CUAL EL PERSONAL
PUEDA IMPLICARSE COMPLETAMENTE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACINw
s 0ARTICIPACIN DEL PERSONAL i%L PERSONAL A TODOS LOS NIVELES ES LA ESENCIA DE UNA ORGANIZACIN Y SU TOTAL
COMPROMISO POSIBILITA QUE SUS HABILIDADES SEAN USADAS PARA EL BENElCIO DE LA ORGANIZACINw
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s %NFOQUE BASADO EN PROCESOS i5N RESULTADO DESEADO SE ALCANZA MS ElCIENTEMENTE CUANDO LOS
RECURSOS Y LAS ACTIVIDADES RELACIONADOS SE GESTIONAN COMO UN PROCESO ,A APLICACIN DE UN
SISTEMA DE PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN JUNTO CON LA IDENTIlCACIN E INTERACCIONES DE
ESTOS PROCESOS AS COMO SU GESTIN PUEDE DENOMINARSE COMO ENFOQUE BASADO EN PROCESOSw
s %NFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN i)DENTIlCAR ENTENDER Y GESTIONAR LOS PROCESOS INTERRELACIONADOS COMO
UN SISTEMA CONTRIBUYE A LA ElCACIA Y LA ElCIENCIA DE UNA ORGANIZACIN EN EL LOGRO DE SUS OBJETIVOSw
s -EJORA CONTINUA i,A MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEO GLOBAL DE LA ORGANIZACIN DEBERA SER UN
OBJETIVO PERMANENTE DE STAw
s %NFOQUE OBJETIVO BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES i,AS DECISIONES ElCACES SE BASAN EN EL
ANLISIS DE DATOS Y LA INFORMACINw
s 2ELACIONES MUTUAMENTE BENElCIOSAS CON EL PROVEEDOR i5NA ORGANIZACIN Y SUS PROVEEDORES SON INTERDEPEN
DIENTES Y UNA RELACIN MUTUAMENTE BENElCIOSA AUMENTA LA CAPACIDAD DE AMBOS PARA CREAR VALORw
&IGURA
-ODELO DE 3'# BASADO EN PROCESOS SEGN LA NORMA )3/
#
#
#
,A OBSERVACIN ATENTA DEL MODELO DE 3'# PROPUESTO POR ESTA NORMA PERMITE DESTACAR ALGUNOS
PUNTOS RELEVANTES
s %L NFASIS EN QUE EL OBJETIVO DEL 3'# DEBE SER LA SATISFACCIN DEL CLIENTE FACILITNDOLE PRODUCTOS
QUE RESPONDAN A SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS %STAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SE EXPRESAN EN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LA IDENTIlCACIN DEL PRODUCTO Y SON DENOMINADAS USUALMENTE COMO iREQUISITOS DEL CLIENTEw %STO
IMPLICA ABOLIR EL MODELO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD CENTRADO EN EL PRODUCTO PARA SUSTITUIRLO POR
UN MODELO MS CENTRADO EN LAS DEMANDAS DEL MERCADO ,A RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN CON LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE SE CENTRA EN COMUNICAR A LA ORGANIZACIN LA IMPORTANCIA DE CUMPLIR CON
SUS REQUISITOS DE CONVERTIR STOS EN ESPECIlCACIONES PARA LOS PRODUCTOS Y DE GARANTIZAR SU CUM
PLIMIENTO EN TODA LA EMPRESA %N EL APARTADO DE REALIZACIN DEL PRODUCTO SE APUNTA LA OBLIGACIN
DE CONSIDERAR LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES YA HAYAN SIDO ESPECIlCADOS POR EL CLIENTE DE FORMA
CONTRACTUAL POR LA PROPIA ORGANIZACIN ANTICIPNDOSE A LOS REQUISITOS DEL CLIENTE O POR DISPO
SICIONES REGLAMENTARIAS %L ENFOQUE HACIA EL CLIENTE EST IGUALMENTE PRESENTE EN EL APARTADO DE
MEDICIN ANLISIS Y MEJORA DE LA CALIDAD CUANDO SE EXIGE ESTABLECER MEDIDAS DE LA SATISFACCIN DE
LOS COMPRADORES QUE DETERMINA LA ACEPTABILIDAD DEL PRODUCTO EVALUANDO LA INFORMACIN RELATIVA
A LA PERCEPCIN DEL CLIENTE ACERCA DE SI LA ORGANIZACIN HA CUMPLIDO SUS REQUISITOS
s ,A DINAMICIDAD DE LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES EL CAMBIO TCNICO Y LAS
PRESIONES COMPETITIVAS EXIGEN LA MEJORA CONTINUA DE PRODUCTOS Y PROCESOS ,A MEJORA CONTINUA
PASA A CONTEMPLARSE COMO UNA MANERA DE GESTIONAR EL SISTEMA Y NO COMO UN SIMPLE ELEMENTO
DE STE ,OS REQUISITOS DE LA NORMA RELACIONADOS CON LA MEJORA CONTINUA APARECEN AL HABLAR DE LA
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN CUANDO SE MENCIONA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS MEDIBLES
DE CALIDAD SUSCEPTIBLES DE MEJORA LA INCLUSIN DE LA MEJORA CONTINUA DENTRO DE LA POLTICA DE CA
LIDAD Y EL DESARROLLO E IMPLANTACIN DE ACCIONES PARA SU AVANCE ,A SECCIN DE MEDICIN ANLISIS
Y MEJORA CONTEMPLA OTROS REQUISITOS RELATIVOS AL ANLISIS Y EVALUACIN DE LA SITUACIN A PARTIR DE
INFORMACIN PROVENIENTE DE CLIENTES DE LAS AUDITORAS Y DE LA REVISIN DEL SISTEMA POR LA DIREC
CIN PARA IDENTIlCAR REAS DE MEJORA Y A LA MEDICIN VERIlCACIN ANLISIS Y EVALUACIN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ACCIONES PREVIAS PARA CONOCER SU ElCACIA Y SI SE HAN ALCANZADO LOS OBJETIVOS
s ,A VERSIN DE INCLUYE UN MODELO DE PROCESOS PARA LA PUESTA EN PRCTICA DEL PRINCIPIO DE
MEJORA CONTINUA INSPIRADO EN EL CICLO 0$#! DE $EMING ,A &IGURA ILUSTRA ESTE MODELO DE
3'# BASADO EN PROCESOS QUE VISUALIZA LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS INTERRE
LACIONADOS REVELANDO LOS VNCULOS ENTRE LOS PROCESOS PRESENTADOS EN LOS #APTULOS A DE LA
NORMA )3/ %STAS CUATRO SECCIONES BSICAS DE LA NORMA SE INTERCONECTAN FORMANDO
UN ESQUEMA INSPIRADO EN EL CICLO 0$#!
s %STA NORMA INSISTE EN EL CARCTER SISTMICO DE LA ORGANIZACIN FRENTE AL ENFOQUE MS MECANICISTA
DE LA )3/ #ON ESTE lN LA EDICIN DE LA FAMILIA DEL AO COMPLETA LOS ELEMENTOS
YA EXISTENTES EN LA NORMA )3/ COMO EL CONTROL DE PRODUCTOS Y PROCESOS LAS AUDI
TORAS INTERNAS Y EL DESARROLLO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS %N CONCRETO UN ENFOQUE
DE SISTEMAS PARA EL DESARROLLO IMPLANTACIN MANTENIMIENTO Y MEJORA DE UN 3'# IMPLICA LAS
SIGUIENTES ETAPAS NORMA )3/ PUNTO
n $ETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
n %STABLECER LA POLTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIN
n $ETERMINAR LOS PROCESOS Y LAS RESPONSABILIDADES NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD
n $ETERMINAR Y PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
n %STABLECER LOS MTODOS PARA MEDIR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DE CADA PROCESO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n !PLICAR ESTAS MEDIDAS PARA DETERMINAR LA ElCACIA Y ElCIENCIA DE CADA PROCESO
n $ETERMINAR LOS MEDIOS PARA PREVENIR NO CONFORMIDADES Y ELIMINAR SUS CAUSAS
n %STABLECER Y APLICAR UN PROCESO PARA LA MEJORA CONTINUA DEL 3'#
%L MODELO DE LA NORMA )3/
)3/ EN LA EDICIN DEL AO DE SU FAMILIA DE NORMAS )3/ HA INTRODUCIDO COMO INTERESANTE
NOVEDAD EL ENFOQUE DENOMINADO iPAR CONSISTENTEw %STA DENOMINACIN INDICA QUE LAS NORMAS )3/
E )3/ SON INDEPENDIENTES PERO DISEADAS COMO COMPLEMENTARIAS PARA FAVORECER SU APLICA
CIN COMO UN PAR COHERENTE PERMITIENDO A LAS ORGANIZACIONES QUE DESEEN LA CONTINUIDAD EN LA MEJORA
DEL SISTEMA PASAR DE LA PRIMERA A LA SEGUNDA CON UNA SUAVE TRANSICIN
%L MODELO DE 3'# PROPUESTO POR LA NORMA )3/ SE RECOGE EN LA &IGURA 6EAMOS A
CONTINUACIN ALGUNOS DE LOS PUNTOS MS IMPORTANTES QUE COMPARTEN Y EN QU DISCREPAN LOS MODELOS
DE 3'# PROPUESTOS POR AMBAS NORMAS
s ,A NORMA )3/ PRESENTA UN MODELO DE 3'# CON LA MISMA ESTRUCTURA Y SECUENCIA QUE
LA )3/ CONTENIENDO TODOS LOS ELEMENTOS DE LA LTIMA Y FACILITANDO AS LA TRANSICIN
s !MBAS NORMAS OFRECEN UN MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO EN LOS OCHO PRINCIPIOS YA
SEALADOS
s #OMO EN SU ANTERIOR VERSIN DE LA )3/ NO ES UNA ESPECIlCACIN NI PUEDE
UTILIZARSE PARA ALCANZAR UNA CERTIlCACIN O CON lNES CONTRACTUALES
s %STAS DOS NORMAS TIENEN OBJETOS Y CAMPOS DE APLICACIN DISTINTOS %L ALCANCE DE LA )3/
ES MAYOR PUES A LOS REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN 3'# ENFOCADO AL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
DEL PRODUCTO Y A LA SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES AGREGA OTRAS DIRECTRICES QUE
ACENTAN LA CONVERGENCIA CON LOS MODELOS DE '#4
$IRECTRICES PARA EL DESARROLLO DE ACCIONES CON EL OBJETIVO DE POTENCIAR LA MEJORA CONTINUA DEL
DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN ,A NORMA )3/ NO EST ORIENTADA A SERVIR DE GUA
PARA CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS SINO COMO RECOMENDACIONES PARA AQUELLAS ORGANIZACIONES
QUE DESEAN LLEVAR LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD MS ALL DE LA )3/ ORIENTANDO SOBRE UN
RANGO MS AMPLIO DE OBJETIVOS E INTRODUCIENDO A LA EMPRESA EN LA SENDA DE LA EXCELENCIA
$IRECTRICES PARA LOS RECURSOS lNANCIEROS
$IRECTRICES PARA LA SATISFACCIN DE OTRAS PARTES INTERESADAS JUNTO A LOS CLIENTES COMO LOS TRA
BAJADORES LOS PROVEEDORES LOS ACCIONISTAS Y OTROS AGENTES SOCIALES %S DECIR ADOPTA UN ENFOQUE
HACIA LOS GRUPOS DE INTERS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN 0OR ELLO EN EL MODELO DE 3'#
DE ESTA NORMA LAS ENTRADAS Y SALIDAS NO CORRESPONDEN A LOS CLIENTES COMO ERA EL CASO DE LA )3/
SINO A LAS PARTES INTERESADAS COMPRENSE LOS MODELOS DE LAS &IGURAS Y
5NA TMIDA REFERENCIA A LA NECESIDAD DE FOMENTAR EL APRENDIZAJE DESLIZADA EN EL APARTADO 3E
AMPLAN LOS REQUISITOS DE LA VERSIN DE RESPECTO AL ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL AADIENDO LA
EXIGENCIA DE EVALUAR SU ElCACIA Y DE ESTABLECER PROGRAMAS DE FORMACIN DE LOS EMPLEADOS
5NA GUA PARA DETECTAR PUNTOS FUERTES Y REAS DE MEJORA DENTRO DE UN MODELO DE AUTOEVA
LUACIN INCLUIDO EN EL #APTULO DE LA NORMA %N SU PUNTO DElNE LA AUTOEVALUACIN
COMO iUNA REVISIN COMPLETA Y SISTEMTICA DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN
CON REFERENCIA AL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD O A UN MODELO DE EXCELENCIAw %STA GUA DE
AUTOEVALUACIN ESTABLECE EL PROGRESO DE LA EMPRESA A LO LARGO DE CINCO NIVELES DE MADUREZ
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
-ODELO DE 3'# BASADO EN LA MEJORA CONTINUA SEGN LA NORMA )3/
$
!
$
$
,A HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIN OFRECIDA POR LA )3/ AUNQUE SIMPLE Y ROBUSTA EST POCO
DESARROLLADA 0OR ELLO ES MUY INTERESANTE LA GUA PARA LA AUTOEVALUACIN QUE OFRECE LA NORMA 5.%
n 'UA PARA LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD SEGN LA .ORMA 5.% %. )3/ (ERRA
MIENTAS Y PLANES DE MEJORA DESARROLLADA POR !%./2 A CON LA COLABORACIN DE LA !%# Y DE OTRAS
ORGANIZACIONES MS %STA GUA OFRECE UNA METODOLOGA DE AUTODIAGNSTICO QUE PERMITE CONOCER EL NIVEL DE
MADUREZ DE LA ORGANIZACIN Y EXTRAER RECOMENDACIONES SOBRE PLANES DE MEJORA PARA PROMOVER UN CAMINO
HACIA LA EXCELENCIA EN LA ORGANIZACIN 3E TRATA DE UNA HOJA DE RUTA QUE BUSCA INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EM
PLEADOS FCILMENTE APLICABLE BASADA EN LAS NORMAS INTERNACIONALES Y QUE COMPLEMENTA LOS MODELOS DE '#4
3E DICE QUE ESTA GUA SER UTILIZADA POR )3/ EN LA PRXIMA REVISIN DE LA NORMA )3/
%
STRUCTURA DEL 3'# SEGN LA FAMILIA DE NORMAS )3/
2EQUISITOS GENERALES DEL 3'#
,A ESTRUCTURA DE LA NORMA )3/ &IGURA LIMITA A CUATRO LOS MDULOS DE REQUISITOS DEL
3'# 3E TRATA DE DIRECTRICES GENRICAS QUE CADA ORGANIZACIN DEBE ADAPTAR A SU NATURALEZA TAMAO AC
TIVIDAD OBJETIVOS ETC %N GRANDES LNEAS LOS REQUISITOS QUE DEBE POSEER UN 3'# PARA SER CERTIlCADO DE
ACUERDO CON ESTA NORMA SE ENCASILLAN EN CUATRO ELEMENTOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
s 'ESTIN DE LOS RECURSOS
s 2EALIZACIN DEL PRODUCTO
s -EDICIN ANLISIS Y MEJORA
&IGURA
%STRUCTURA DE LA NORMA )3/
0RLOGO
0RLOGO DE LA VERSIN EN ESPAOL
)NTRODUCCIN
'ENERALIDADES
%NFOQUE BASADO EN PROCESOS
2ELACIN CON LA NORMA )3/
#OMPATIBILIDAD CON OTROS SISTEMAS DE GESTIN
/BJETO Y CAMPO DE APLICACIN
'ENERALIDADES
!PLICACIN
.ORMAS PARA CONSULTA
4RMINOS Y DEFINICIONES
3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
2EQUISITOS GENERALES
2EQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
'ENERALIDADES
-ANUAL DE LA CALIDAD
#ONTROL DE LOS DOCUMENTOS
#ONTROL DE LOS REGISTROS
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
#OMPROMISO DE LA DIRECCIN
%NFOQUE AL CLIENTE
0OLTICA DE LA CALIDAD
0LANIFICACIN
/BJETIVOS DE LA CALIDAD
0LANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
2ESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIN
2ESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
2EPRESENTANTE DE LA DIRECCIN
#OMUNICACIN INTERNA
2EVISIN POR LA DIRECCIN
'ENERALIDADES
)NFORMACIN PARA LA REVISIN
2ESULTADOS DE LA REVISIN
CONTINA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
'ESTIN DE LOS RECURSOS
0ROVISIN DE RECURSOS
2ECURSOS HUMANOS
'ENERALIDADES
#OMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN
)NFRAESTRUCTURA
!MBIENTE DE TRABAJO
2EALIZACIN DEL PRODUCTO
0LANIFICACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO
0ROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
$ETERMINACIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
2EVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
#OMUNICACIN CON EL CLIENTE
$ISEO Y DESARROLLO
0LANIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
%LEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEO Y DESARROLLO
2ESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO
2EVISIN DEL DISEO Y DESARROLLO
6ERIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
6ALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
#ONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO
#OMPRAS
0ROCESO DE COMPRAS
)NFORMACIN DE LAS COMPRAS
6ERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
0RODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO
#ONTROL DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO
6ALIDACIN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO
)DENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD
0ROPIEDAD DEL CLIENTE
0RESERVACIN DEL PRODUCTO
#ONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN
-EDICIN ANLISIS Y MEJORA
'ENERALIDADES
3EGUIMIENTO Y MEDICIN
3ATISFACCIN DEL CLIENTE
!UDITORA INTERNA
3EGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
3EGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO
#ONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
!NLISIS DE DATOS
-EJORA
-EJORA CONTINUA
!CCIN CORRECTIVA
!CCIN PREVENTIVA
!NEXOS
! #ORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS )3/ E )3/
" #ORRESPONDENCIA ENTRE LAS NORMAS )3/ E )3/
"IBLIOGRAFA
%L #APTULO DE LA NORMA ESTABLECE EL CONJUNTO DE REQUISITOS GENERALES QUE UNA ORGANIZACIN DEBE
CUMPLIR PARA ESTABLECER DOCUMENTAR IMPLEMENTAR Y MANTENER UN 3'# Y PARA MEJORAR CONTINUAMENTE
SU ElCACIA EN FORMA DE UNA SERIE DE PROCESOS QUE LA ORGANIZACIN DEBE GESTIONAR SEGN LAS DIRECTRICES
QUE OFRECE 3ON LOS SIGUIENTES
A ) DENTIlCAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA EL 3'# Y SU APLICACIN A TRAVS DE LA ORGANIZACIN ,OS
PROCESOS NECESARIOS PARA EL 3'# DEBEN INCLUIR LOS PROCESOS PARA LAS ACTIVIDADES DE GESTIN LA
PROVISIN DE RECURSOS LA REALIZACIN DEL PRODUCTO Y LAS MEDICIONES ES DECIR LA NORMA INCLUYE
TANTO LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIN COMO LOS PROCESOS DE APOYO Y DE MEDICIN
B $ETERMINAR LA SECUENCIA E INTERACCIN DE ESTOS PROCESOS
C $ ETERMINAR LOS CRITERIOS Y MTODOS NECESARIOS PARA ASEGURARSE DE QUE TANTO LA OPERACIN COMO
EL CONTROL DE ESTOS PROCESOS SEAN ElCACES
D !SEGURARSE DE LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS E INFORMACIN NECESARIOS PARA APOYAR LA OPERACIN
Y EL SEGUIMIENTO DE ESTOS PROCESOS
E 2EALIZAR EL SEGUIMIENTO LA MEDICIN Y EL ANLISIS DE ESTOS PROCESOS
F )MPLEMENTAR LAS ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANIlCADOS Y LA MEJORA CON
TINUA DE ESTOS PROCESOS
%N EL CASO DE QUE LA ORGANIZACIN OPTE POR CONTRATAR EXTERNAMENTE CUALQUIERA DE ESTOS PROCESOS
DEBER ASEGURARSE DE SU CONTROL E IDENTIlCACIN DENTRO DEL 3'#
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
,A NORMA ESTABLECE UNA SERIE DE RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN EN LA DEFINICIN DOCUMENTACIN IM
PLANTACIN Y MEJORA DEL 3'# ! TRAVS DE SU LIDERAZGO Y SUS ACCIONES LA DIRECCIN PUEDE CREAR UN ENTORNO
INTERNO EN EL QUE EL PERSONAL SE ENCUENTRE PLENAMENTE INVOLUCRADO Y EN EL CUAL UN 3'# PUEDA OPERAR
EFICAZMENTE ,OS OCHO PRINCIPIOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD ASUMIDOS COMO REFERENTE POR LA NORMA PUEDEN
SERVIR DE BASE PARA LA DEFINICIN DE SUS ROLES ,AS FUNCIONES DE LA DIRECCIN CONSISTEN EN LAS SIGUIENTES
s #OMPROMISO DE LA DIRECCIN ,A ALTA DIRECCIN DEBE PROPORCIONAR EVIDENCIAS DE SU COMPROMISO CON EL
DESARROLLO Y LA IMPLANTACIN DEL 3'# AS COMO CON LA MEJORA CONTINUA DE SU ElCACIA A TRAVS DE
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A COMUNICACIN A TODA LA ORGANIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE SATISFACER LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE Y LAS EXIGENCIAS LEGALES Y REGLAMENTARIAS ASEGURANDO UN ENFOQUE GLOBAL HACIA EL CUM
PLIMIENTO DE ESTOS REQUISITOS
%L ESTABLECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LA POLTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
DE LA ORGANIZACIN !MBOS PROPORCIONAN LOS FUNDAMENTOS PARA DIRIGIR LA ORGANIZACIN DE
TERMINANDO LOS RESULTADOS DESEADOS Y AYUDNDOLA A APLICAR SUS RECURSOS PARA ALCANZAR DICHOS
RESULTADOS
!SEGURANDO QUE SE IMPLANTAN LOS PROCESOS APROPIADOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LOS
CLIENTES Y OTROS Y PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
!SEGURANDO QUE SE HA ESTABLECIDO IMPLANTADO Y MANTENIDO UN 3'# ElCAZ Y ElCIENTE PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
0ROMOVIENDO LA POLTICA DE LA CALIDAD Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA ORGANIZACIN
PARA AUMENTAR LA TOMA DE CONCIENCIA LA MOTIVACIN Y LA PARTICIPACIN
!SEGURANDO LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NECESARIOS
2EVISANDO PERIDICAMENTE EL 3'#
$ECIDIENDO SOBRE LAS ACCIONES PARA LA MEJORA DEL SISTEMA
s %NFOQUE AL CLIENTE ,A NORMA ESTABLECE AQU UNA SERIE DE REQUISITOS SOBRE PAPELES DE LA DIRECCIN
QUE MS TARDE DESARROLLA EN EL PUNTO CUANDO ESTABLECE DIRECTRICES SOBRE LOS PROCESOS RELACIO
NADOS CON EL CLIENTE ,A DIRECCIN DEBE ASEGURARSE QUE
,OS REQUISITOS DEL CLIENTE REFLEJO DE SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS SE IDENTIFICAN CORREC
TAMENTE %STO SIGNIFICA QUE EN EL DISEO DEL PRODUCTO SE RECOGEN TODOS LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE Y DEL PRODUCTO
$ICHOS REQUISITOS SE COMPRENDEN Y SE CUMPLEN CON EL PROPSITO DE AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE ,A DIRECCIN PUEDE ASEGURARSE DE ESTE EXTREMO APROBANDO EL PEDIDO O CONTRATO
%N LA DETERMINACIN DE LOS REQUISITOS A CUMPLIR SE TIENEN TAMBIN EN CUENTA LAS EXIGENCIAS
LEGALES Y REGLAMENTARIAS
s 0OLTICA DE LA CALIDAD 3EGN LA NORMA )3/ LA POLTICA DE CALIDAD SON LAS iDIRECTRICES Y OBJE
TIVOS GENERALES DE UNA EMPRESA RELATIVOS A LA CALIDAD EXPRESADOS FORMALMENTE POR LA DIRECCIN
GENERALw ,A NORMA )3/ LA DElNE COMO iINTENCIONES GLOBALES Y ORIENTACIN DE UNA
ORGANIZACIN RELATIVAS A LA CALIDAD TAL COMO SE EXPRESAN FORMALMENTE POR LA ALTA DIRECCINw SE
SOBREENTIENDE QUE REFERIDAS A LOS CLIENTES Y EMPLEADOS %STE MISMO ESTNDAR SEALA QUE LOS OCHO
PRINCIPIOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD QUE INSPIRAN LA NORMA )3/ PUEDEN CONSTITUIR LA
BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA POLTICA DE LA CALIDAD
,A DIRECCIN DEBE DElNIR LA POLTICA DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIN ASEGURNDOSE DE QUE
3EA COHERENTE CON LA POLTICA GLOBAL Y EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
)NCLUYA EL COMPROMISO DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS Y DE MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA
DEL SISTEMA
0ROPORCIONE UN MARCO DE REFERENCIA PARA ESTABLECER Y REVISAR LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
3EA COMUNICADA Y ENTENDIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN
3EA REVISADA PERIDICAMENTE PARA SU CONTINUA ADECUACIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s 0LANIlCACIN ,A PLANIlCACIN CONSISTE EN LA PARTE DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD ENFOCADA A LA lJA
CIN DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y EN PLANIlCAR EL SISTEMA DE GESTIN ESPECIlCANDO LOS PROCE
SOS OPERATIVOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS A lN DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LA NORMA Y DE LOGRAR
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD 0ESE A ESTE CONCEPTO LA NORMA OMITE EN ESTE PUNTO REFERENCIAS A LA
GESTIN DE LOS RECURSOS QUE INDEPENDIZA COMO OTRO REQUISITO ESTABLECIENDO SLO DOS REQUISITOS
VINCULADOS A LA PLANIlCACIN
/BJETIVOS DE LA CALIDAD ,A NORMA INDICA QUE LA DIRECCIN DEBE ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA
CALIDAD INCLUYENDO AQUELLOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS PARA EL PRODUCTO ASEGU
RNDOSE DE QUE SE lJEN PARA CADA NIVEL Y FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y DE QUE SEAN
CONOCIDOS %STOS OBJETIVOS DEBEN SER MEDIBLES COHERENTES CON LA POLTICA DE LA CALIDAD DE LA
ORGANIZACIN Y CADA VEZ MS EXIGENTES SEGN EL PRINCIPIO DE MEJORA CONTINUA
0LANIlCACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ,A NORMA SE LIMITA A ESTABLECER QUE LA ALTA DI
RECCIN DEBE
n !SEGURARSE DE QUE LA PLANIlCACIN DEL SISTEMA SE REALIZA CON EL lN DE CUMPLIR LOS REQUISI
TOS GENERALES POR ELLA DEMANDADOS AS COMO LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
n 'ARANTIZAR LA INTEGRIDAD DEL 3'# CUANDO SE PLANIlCAN E IMPLANTAN CAMBIOS EN STE
L ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE CALIDAD PUEDE SER PARTE DE LA PLANIlCACIN DE LA CALIDAD ,A NOR
%
MA DElNE EL PLAN DE LA CALIDAD COMO iUN DOCUMENTO QUE ESPECIlCA LOS PROCESOS DEL 3'# Y LOS
RECURSOS QUE DEBEN APLICARSE A UN PRODUCTO PROYECTO O CONTRATO ESPEClCOw PUNTO
s 2ESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIN ,A NORMA ESTABLECE AQU TRES REQUISITOS A LA DIRECCIN
!SEGURARSE DE QUE LAS RESPONSABILIDADES Y LA AUTORIDAD EN EL ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIN Y
EL MANTENIMIENTO DEL SISTEMA ESTN DElNIDAS Y SON COMUNICADAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN
$ESIGNAR A LA PERSONA DEL PROPIO EQUIPO DIRECTIVO CON RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN
n %L ESTABLECIMIENTO LA IMPLEMENTACIN Y EL MANTENIMIENTO DE LOS PROCESOS DEL 3'#
n ,A INFORMACIN A LA DIRECCIN DEL DESEMPEO DEL SISTEMA Y LAS NECESIDADES DE MEJORA
n ,A PROMOCIN DE LA CONCIENCIACIN SOBRE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN TODA LA ORGANIZACIN
n /PCIONALMENTE LA NORMA DEJA ABIERTA LA POSIBILIDAD DE QUE ESTE MISMO REPRESENTANTE DE
LA DIRECCIN SE RESPONSABILICE DE LA RELACIN CON PARTES EXTERNAS SOBRE ASUNTOS RELACIONADOS
CON EL 3'#
,
A DEDICACIN DE ESTE RESPONSABLE DEL 3'# NO TIENE POR QU SER A TIEMPO COMPLETO PUDIEN
DO COMPATIBILIZARLA CON OTRAS OBLIGACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIN
!SEGURAR EL ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE COMUNICACIN APROPIADOS Y ElCACES PARA EL 3'#
DENTRO DE LA ORGANIZACIN
s 2EVISIN POR LA DIRECCIN ,A NORMA ESTABLECE QUE LA DIRECCIN DEBE REVISAR EL 3'# A INTERVALOS
PLANIlCADOS A lN DE ASEGURAR SU CONVENIENCIA ADECUACIN Y ElCACIA CONTINUAS 0RECISAMENTE
LA REVISIN SE DElNE COMO LA iACTIVIDAD EMPRENDIDA PARA ASEGURAR LA CONVENIENCIA ADECUACIN
Y ElCACIA DEL TEMA OBJETO DE LA REVISIN PARA ALCANZAR UNOS OBJETIVOS ESTABLECIDOSw PUDIENDO
INCLUIR TAMBIN LA DETERMINACIN DE LA ElCIENCIA NORMA )3/ PUNTO %STA
REVISIN DEBE INCLUIR LA EVALUACIN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA Y ATENDER A LA EVENTUAL NECE
SIDAD DE EFECTUAR CAMBIOS EN EL SISTEMA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,A INFORMACIN DE ENTRADA MNIMA PARA LA REVISIN POR LA DIRECCIN DEBE INCLUIR
2ESULTADOS DE AUDITORAS
2ETROALIMENTACIN DEL CLIENTE
$ESEMPEO DE LOS PROCESOS Y CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
%STADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
!CCIONES DE SEGUIMIENTO DE REVISIONES PREVIAS POR LA DIRECCIN
#AMBIOS QUE PODRAN AFECTAR AL 3'#
2ECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
,AS REVISIONES POR LA DIRECCIN DEBEN DEJAR LOS OPORTUNOS REGISTROS ,OS RESULTADOS DE LA REVISIN
DEBEN INCLUIR TODAS LAS DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON
,A MEJORA DE LA ElCACIA DEL SISTEMA DE GESTIN Y SUS PROCESOS
,A MEJORA DEL PRODUCTO EN RELACIN CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
,AS NECESIDADES DE RECURSOS
'ESTIN DE LOS RECURSOS
,A ORGANIZACIN DEBE DETERMINAR Y PROPORCIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLANTAR Y MANTENER EL
3'# AS COMO PARA MEJORAR CONTINUAMENTE SU ElCACIA Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE A TRAVS DEL CUM
PLIMIENTO DE SUS REQUISITOS 0ARA CUMPLIR ESTA DIRECTRIZ LA DIRECCIN DEBE PROPORCIONAR LOS RECURSOS
HUMANOS LA INFRAESTRUCTURA Y EL AMBIENTE DE TRABAJO NECESARIOS ,A MISMA DIRECCIN ES LA RESPONSABLE
DE INCLUIR EN EL PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIN LAS PARTIDAS NECESARIAS PARA CUBRIR ESTAS NECESIDADES DE
RECURSOS Y DE CONDUCIR SU EJECUCIN
s 2ECURSOS HUMANOS COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN ,A NORMA ESTABLECE QUE EL PERSONAL
QUE REALICE TRABAJOS CON IMPACTO SOBRE LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEBE SER COMPETENTE GOZANDO DE
LA FORMACIN LAS HABILIDADES Y LA EXPERIENCIA APROPIADAS #ON ESTE lN LA ORGANIZACIN DEBE
$ETERMINAR LA COMPETENCIA REQUERIDA POR CADA PUESTO DE TRABAJO CON IMPACTO SOBRE LA CA
LIDAD DEL PRODUCTO ,A NORMA ENTIENDE QUE LA COMPETENCIA ES LA iHABILIDAD DEMOSTRADA PARA
APLICAR CONOCIMIENTOS Y APTITUDESw 0OR TANTO UNA COMPETENCIA EST CONlGURADA POR LOS CO
NOCIMIENTOS ALCANZADOS A TRAVS DE LA EDUCACIN FORMAL ACREDITADA POR UNA TITULACIN O UN
CERTIlCADO DE ESTUDIOS Y POR LA FORMACIN LOGRADA CON CURSOS nDE INGLS O DE INFORMTICA
POR EJEMPLOn LAS DESTREZAS AGILIDAD MENTAL EMPATA HABILIDAD PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
CAPACIDAD ANALTICA LIDERAZGO ETC Y LAS PRCTICAS EXPERIENCIA ACUMULADA EN EL PUESTO RE
QUERIDAS PARA LA CONSECUCIN DE UN OBJETIVO EN ESTE CASO PARA EL DESEMPEO ElCAZ DE UN
PUESTO DE TRABAJO DADO $E AH QUE DEBA SER LA PROPIA ORGANIZACIN LA QUE JUNTO CON LOS
TRABAJADORES DESCRIBA LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA SUS PUESTOS DE TRABAJO !L DESCRIBIR
CADA PUESTO LA COMPETENCIA REQUERIDA DEBE DElNIRSE COMO CAPACIDAD LABORAL MEDIBLE Y NE
CESARIA PARA REALIZAR EL TRABAJO ASIGNADO DE FORMA ElCAZ ES DECIR PARA PRODUCIR LOS RESULTADOS
DESEADOS 0OR TANTO PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS HAY QUE HACERLO EN CRITERIOS DE DESEM
PEO ESPERADO %STE ENFOQUE PARECE MS lEL AL ESPRITU DE LA NORMA QUE LA EVALUACIN DE LOS
ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA COMPETENCIA A TRAVS DE LA ACREDITACIN DE LA POSESIN DE CIERTAS
TITULACIONES O CURSILLOS DE FORMACIN EL EXAMEN MEDIANTE TESTS PSICOLGICOS O CERTIlCADOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE EXPERIENCIA %STE ENFOQUE DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS PERMITE TAMBIN CONSIDERAR
MEJOR EL HECHO DE QUE DOS PERSONAS CON DISTINTOS CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y EXPERIENCIAS
PUEDEN SER IGUALMENTE COMPETENTES
$ESARROLLAR LAS ACCIONES APROPIADAS PARA QUE LOS EMPLEADOS ALCANCEN ESA COMPETENCIA ,A EVA
LUACIN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS ES EL INPUT BSICO PARA EL DISEO DE LOS PLANES DE
FORMACIN PERO NO TODOS LOS DlCITS DE COMPETENCIAS PUEDEN SUBSANARSE CON CURSOS DE FORMA
CIN SIENDO OTRAS VECES PRECISO RECURRIR AL REDISEO DE PROCESOS CAMBIO DE ESTRUCTURAS ETC
%VALUAR LA ElCACIA DE LAS ACCIONES DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
!SEGURAR QUE EL PERSONAL ES CONSCIENTE DE LA IMPORTANCIA DE SUS TAREAS Y DE CMO CONTRIBU
YEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
-ANTENER LOS REGISTROS APROPIADOS DE LA FORMACIN LAS HABILIDADES Y LA EXPERIENCIA
s )NFRAESTRUCTURA ,A ORGANIZACIN DEBE IGUALMENTE DETERMINAR PROPORCIONAR Y MANTENER LA INFRA
ESTRUCTURA NECESARIA PARA SU FUNCIONAMIENTO Y PARA LOGRAR LA CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL
PRODUCTO $ICHA INFRAESTRUCTURA INCLUYE
%DIlCIOS Y ESPACIOS DE TRABAJO
%QUIPOS PARA LOS PROCESOS TANTO HARDWARE COMO SOFTWARE
3ERVICIOS DE APOYO TALES COMO TRANSPORTE O COMUNICACIN
s !MBIENTE DE TRABAJO ,A ORGANIZACIN DEBE TAMBIN DETERMINAR Y GESTIONAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
NECESARIO PARA LOGRAR DICHA CONFORMIDAD ENTENDIDO COMO EL iCONJUNTO DE CONDICIONES BAJO
LAS CUALES SE REALIZA EL TRABAJO ,AS CONDICIONES INCLUYEN FACTORES FSICOS SOCIALES PSICOLGICOS Y
MEDIOAMBIENTALES TALES COMO LA TEMPERATURA ESQUEMAS DE RECONOCIMIENTO ERGONOMA Y COM
POSICIN ATMOSFRICA w NORMA )3/ PUNTO
2EALIZACIN DEL PRODUCTO
,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO UN AMPLIO LISTADO DE REQUISITOS RELATIVOS AL DESARROLLO Y DOCUMENTA
CIN DE PROCEDIMIENTOS PARA PLANIFICAR DESARROLLAR Y CONTROLAR LOS PROCESOS NECESARIOS PARA LA REALIZACIN
DEL PRODUCTO
,A NORMA DETERMINA REQUISITOS EN SEIS ASPECTOS DENTRO DE ESTE PUNTO
s 0LANIlCACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO ,A ORGANIZACIN DEBE PLANIlCAR LOS PROCESOS NECESARIOS
PARA LA REALIZACIN DEL PRODUCTO DE FORMA COHERENTE CON LOS REQUISITOS DEL RESTO DE LOS PROCESOS
DEL 3'# ,A PLANIlCACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO OBLIGA A DETERMINAR CUANDO SEA APRO
PIADO LOS SIGUIENTES ASPECTOS
,OS OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y LOS REQUISITOS PARA EL PRODUCTO
,A NECESIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DOCUMENTADOS PARA LA REALIZACIN DEL PRO
DUCTO ARRANCANDO CON LA IDENTIlCACIN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE Y CONTINUANDO CON EL
DISEO LAS COMPRAS LA PRODUCCIN Y EL CONTROL
,A NECESIDAD DE PROPORCIONAR RECURSOS ESPEClCOS PARA EL PRODUCTO
,AS ACTIVIDADES DE VERIlCACIN VALIDACIN SEGUIMIENTO INSPECCIN Y ENSAYO PRUEBAS ESPE
ClCAS PARA EL PRODUCTO AS COMO LOS CRITERIOS PARA LA ACEPTACIN DE STE
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
,OS REGISTROS QUE SE CONSIDEREN NECESARIOS PARA PROPORCIONAR EVIDENCIA DE QUE LOS PROCESOS
DE REALIZACIN DEL PRODUCTO Y EL PRODUCTO MISMO CUMPLEN LOS REQUISITOS
s 0ROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE ,A NORMA DESARROLLA EN ESTE PUNTO UNA SERIE DE DIRECTRICES SOBRE
$ETERMINACIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO 0ARA ESTE PROPSITO LA ORGA
NIZACIN DEBER lJAR
n ,OS REQUISITOS ESPECIlCADOS POR EL CLIENTE QUE INCLUIRN LOS CORRESPONDIENTES A LAS ACTIVI
DADES DE ENTREGA Y POSTERIORES
n ,OS REQUISITOS NO ESTABLECIDOS POR EL CLIENTE PERO NECESARIOS PARA EL USO ESPECIlCADO PRE
VISTO DEL PRODUCTO CUANDO SEA CONOCIDO %S DECIR SE PREV CONSIDERAR TANTO LOS REQUISITOS
EXPLCITOS COMO LOS IMPLCITOS QUE SIN SER ESTABLECIDOS EXPRESAMENTE POR EL CLIENTE SON
NECESARIOS PARA EL USO ESPERADO
n ,OS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
n #UALQUIER REQUISITO ADICIONAL DETERMINADO POR LA ORGANIZACIN
2EVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO ,A ORGANIZACIN DEBE REVISAR LOS
REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO ANTES DE QUE SE COMPROMETA A PROPORCIONAR EL PRO
DUCTO AL CLIENTE ,A REVISIN DEBE ASEGURAR QUE
n %STN DElNIDOS LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO 3I EL CLIENTE NO HA PROPORCIONADO UNA DECLA
RACIN DOCUMENTADA DE LOS REQUISITOS LA ORGANIZACIN DEBE CONlRMARLOS ANTES DE ACEPTAR
,A NORMA CONTEMPLA IGUALMENTE LA PROBLEMTICA DE LA VENTA POR )NTERNET DONDE LA REVI
SIN FORMAL DE CADA PEDIDO PUEDE SER IMPOSIBLE PERMITIENDO LA QUE LA REVISIN SE LIMITE A
LA INFORMACIN PERTINENTE DEL PRODUCTO ESPECIlCADA EN CATLOGOS O MATERIAL PUBLICITARIO
n %STN RESUELTAS LAS DIFERENCIAS EXISTENTES ENTRE LOS REQUISITOS DEL CONTRATO O PEDIDO Y LOS
EXPRESADOS PREVIAMENTE
n ,A ORGANIZACIN TIENE LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS REQUISITOS DElNIDOS
n 3I SE CAMBIAN LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO SE ACTUALICE LA DOCUMENTACIN PERTINENTE Y EL
PERSONAL AFECTADO SEA CONOCEDOR DE LOS REQUISITOS MODIlCADOS
,
OS RESULTADOS DE LA REVISIN Y DE LAS ACCIONES ORIGINADAS POR STA DEBEN QUEDAR DOCUMENTADAS
EN REGISTROS
#OMUNICACIN CON EL CLIENTE ,A ORGANIZACIN DEBE DETERMINAR E IMPLANTAR DISPOSICIONES
ElCACES PARA LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE EN RELACIN LOS SIGUIENTES ASPECTOS
n ,A INFORMACIN SOBRE EL PRODUCTO
n ,AS CONSULTAS LOS CONTRATOS O LA ATENCIN DE PEDIDOS INCLUYENDO LAS MODIlCACIONES
n ,A RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE INCLUYENDO SUS QUEJAS
s $ISEO Y DESARROLLO ,A NORMA REGULA AQU LA OBLIGACIN DE PLANIlCAR IMPLANTAR Y MANTENER LOS
PROCESOS PARA EL DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO QUE PERMITAN RESPONDER ElCAZMENTE A LAS NE
CESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE JUNTO A LOS OTROS REQUISITOS PREVIAMENTE IDENTIlCADOS 0ARA
ELLO LA ORGANIZACIN DEBE PROCEDER EN VARIOS FRENTES
0LANIlCACIN DEL DISEO Y DESARROLLO ,A ORGANIZACIN DEBE PLANIlCAR Y CONTROLAR EL DISEO
Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DETERMINANDO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
n ,AS ETAPAS DEL DISEO Y DESARROLLO
n ,A REVISIN VERIlCACIN Y VALIDACIN APROPIADAS PARA CADA ETAPA
n ,AS RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD PARA EL DISEO Y DESARROLLO
n #MO ACTUALIZAR LOS RESULTADOS DE LA PLANIlCACIN A MEDIDA QUE EL DISEO Y DESARROLLO
PROGRESA
SIMISMO LA ORGANIZACIN DEBE GESTIONAR LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES GRUPOS
!
INVOLUCRADOS EN EL DISEO Y DESARROLLO PARA ASEGURAR UNA COMUNICACIN ElCAZ Y UNA CLARA
DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES
%LEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEO Y DESARROLLO ,OS REQUISITOS DE ENTRADA DEBEN IDENTIl
CARSE Y REGISTRARSE INCLUYENDO
n ,OS REQUISITOS FUNCIONALES Y DESEMPEO
n ,OS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS APLICABLES
n ,A INFORMACIN PROCEDENTE DE DISEOS SIMILARES PREVIOS
n #UALQUIER OTRO REQUISITO ESENCIAL PARA EL DISEO Y DESARROLLO
STOS REQUISITOS DEBEN ADEMS SER REVISADOS PARA VERIlCAR SU ADECUACIN ES DECIR QUE ESTN
%
IDENTIlCADOS SIN AMBIGEDADES APORTAN INFORMACIN COMPLETA Y NO SON CONTRADICTORIOS
2ESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO ,AS SALIDAS O RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO TRAS SER
APROBADAS DEBERN DOCUMENTARSE DE MANERA QUE
n 0ERMITAN LA VERIlCACIN RESPECTO A LOS ELEMENTOS DE ENTRADA COMPROBANDO SI SE CUMPLEN
SUS REQUISITOS
n 0ROPORCIONEN INFORMACIN APROPIADA PARA LA COMPRA LA PRODUCCIN Y LA PRESTACIN DEL
SERVICIO
n #ONTENGAN O HAGAN REFERENCIA A LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO
n %SPECIlQUEN LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO QUE SON ESENCIALES PARA SU USO SEGURO Y CORRECTO
2EVISIN DEL DISEO Y DESARROLLO 3EGN LO PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN SU PUNTO
LA ORGANIZACIN DEBE REALIZAR REVISIONES SISTEMTICAS DE LAS ETAPAS ADECUADAS DEL PROCESO DE
DISEO Y DESARROLLO CON PARTICIPACIN DE LOS REPRESENTANTES DE DICHAS FUNCIONES A lN DE
n %VALUAR LA CAPACIDAD DE LOS RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS
n )DENTIlCAR CUALQUIER PROBLEMA Y PROPONER LAS ACCIONES NECESARIAS
,
OS RESULTADOS DE ESTAS REVISIONES Y LAS ACCIONES A QUE DEN LUGAR DEBEN DOCUMENTARSE EN LOS
REGISTROS PERTINENTES
6
ERIlCACIN DEL DISEO Y DESARROLLO 3E ENTIENDE POR VERIlCACIN LA iCONlRMACIN ME
DIANTE LA APORTACIN DE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE HAN CUMPLIDO LOS REQUISITOS ESPECI
lCADOSw NORMA )3/ PUNTO 3EGN LO PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN
SU PUNTO LA ORGANIZACIN DEBE VERIlCAR QUE LOS RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO
CUMPLEN LOS REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE ENTRADA ,OS RESULTADOS DE LA VERIlCACIN Y DE
LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS APROPIADOS
6
ALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO 3E ENTIENDE POR VALIDACIN LA iCONlRMACIN MEDIANTE
EL SUMINISTRO DE EVIDENCIA OBJETIVA DE QUE SE HAN CUMPLIDO LOS REQUISITOS PARA UNA UTI
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LIZACIN O APLICACIN ESPEClCA PREVISTAw NORMA )3/ PUNTO 3EGN LO
PREESTABLECIDO POR LA NORMA EN SU PUNTO LA ORGANIZACIN DEBE VALIDAR EL DISEO Y
DESARROLLO PARA ASEGURARSE DE QUE EL PRODUCTO RESULTANTE SATISFAR LOS REQUISITOS %STA VALIDA
CIN DEBER REALIZARSE ANTES DE LA ENTREGA DEL PRODUCTO SIEMPRE QUE ELLO SEA FACTIBLE ,OS
RESULTADOS DE LA VALIDACIN Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS
APROPIADOS
#
ONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO ,OS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO DEBEN
DOCUMENTARSE Y APROBARSE ANTES DE SU INTRODUCCIN %STOS CAMBIOS DEBEN REVISARSE VERI
lCARSE Y VALIDARSE SEGN SEA APROPIADO INCLUYENDO LA EVALUACIN DE SUS EFECTOS SOBRE LAS
PARTES CONSTITUTIVAS Y EL PRODUCTO YA ENTREGADO ,OS RESULTADOS DE LA REVISIN DE LOS CAMBIOS
Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DEBEN DOCUMENTARSE EN REGISTROS APROPIADOS
s #OMPRAS ,A NORMA ESTABLECE AQU REQUISITOS EN TRES ASPECTOS
0ROCESO DE COMPRAS ,A ORGANIZACIN DEBE PLANIlCAR Y CONTROLAR SU PROCESO DE COMPRAS PARA
ASEGURAR QUE EL PRODUCTO ADQUIRIDO CUMPLE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS ,AS TAREAS
NECESARIAS PARA ELLO COMPRENDEN
n %L CONTROL DEL PROVEEDOR Y DEL PRODUCTO ADQUIRIDO ,A NATURALEZA DE AMBOS CONTROLES
DEBE DEPENDER DEL IMPACTO DEL SUMINISTRO SOBRE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO O SOBRE EL
PRODUCTO lNAL
n ,A EVALUACIN Y SELECCIN CALIlCACIN DE PROVEEDORES EN FUNCIN DE SU CAPACIDAD PARA
SUMINISTRAR PRODUCTOS DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN ,A NORMA ESTABLE
CE PUES LA OBLIGATORIEDAD DE ESTA PRCTICA PERO NO PRECISA LOS CRITERIOS ESPEClCOS A SEGUIR
,OS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES Y DE LAS ACCIONES NECESARIAS DE ELLAS DERIVADAS DEBEN SER
REGISTRADAS
)NFORMACIN DE LAS COMPRAS 0ARA ASEGURAR QUE EL PROVEEDOR SUMINISTRA EL BIEN O SERVICIO DE
SEADO LA ORGANIZACIN DEBE DESCRIBIR CLARAMENTE EL PRODUCTO A COMPRAR ,A ORGANIZACIN DEBE
ASEGURARSE DE LA ADECUACIN DE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS ANTES DE SU COMUNICACIN
AL PROVEEDOR %STOS REQUISITOS DEBEN INCLUIR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS CUANDO SEA APROPIADO
n ,OS REQUISITOS PARA LA APROBACIN DEL PRODUCTO INCLUYENDO LOS PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Y EQUIPOS
n ,OS REQUISITOS DE CUALIlCACIN DEL PERSONAL
n ,OS REQUISITOS DEL 3'#
6ERIlCACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS ,A ORGANIZACIN DEBE ESTABLECER E IMPLANTAR PRO
CEDIMIENTOS COMO POR EJEMPLO LA INSPECCIN PARA ASEGURAR QUE EL PRODUCTO COMPRADO
CUMPLE LOS REQUISITOS DE COMPRA ESPECIlCADOS %SPEClCAMENTE LA NORMA ESTABLECE QUE SI LA
VERIlCACIN DEL PRODUCTO COMPRADO SE REALIZA EN LAS INSTALACIONES DEL PROVEEDOR LA ORGANI
ZACIN DEBER CONCRETAR EN LA INFORMACIN DE COMPRA LAS DISPOSICIONES PARA LA VERIlCACIN
Y PARA LA LIBERACIN DEL PRODUCTO COMPRADO
s 0RODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO ,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO OTRO AMPLIO CONJUNTO DE
REQUISITOS RELACIONADOS CON LA PLANIlCACIN Y EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN Y PRES
TACIN DEL SERVICIO 3ON LOS SIGUIENTES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
#ONTROL DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO ,A EMPRESA DEBE PLANIlCAR LA PRO
DUCCIN Y LA PRESTACIN DEL SERVICIO BAJO CONDICIONES CONTROLADAS QUE INCLUYAN SIEMPRE QUE
SEA APLICABLE Y NECESARIO
n ,A DISPONIBILIDAD DE INFORMACIN QUE DESCRIBA LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO
n ,A DISPONIBILIDAD DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO
n %L USO DEL EQUIPO APROPIADO
n ,A DISPONIBILIDAD Y EL USO DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN
n ,A IMPLANTACIN DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIN
n ,A IMPLANTACIN DE ACTIVIDADES DE LIBERACIN ENTREGA Y POSTERIORES A LA ENTREGA
6ALIDACIN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO ,A EMPRESA DEBE
VALIDAR AQUELLOS PROCESOS DE PRODUCCIN Y DE PRESTACIN DEL SERVICIO EN QUE LOS PRODUCTOS RE
SULTANTES NO PUEDAN VERIlCARSE CON ACTIVIDADES DE MEDICIN Y SEGUIMIENTO POSTERIORES ESTO ES
PROCESOS EN LOS QUE LAS DElCIENCIAS SLO SE REVELAN TRAS LA ENTREGA Y EL USO DEL PRODUCTO O TRAS
LA PRESTACIN DEL SERVICIO ,A INTERPRETACIN LITERAL DE LA NORMA DEJA ESPACIO PARA MUY POCOS
PROCESOS PERO ES FRECUENTE QUE LA DIRECTRIZ SE APLIQUE MS AMPLIAMENTE POR EJEMPLO EN PRO
CESOS QUE SLO PUEDEN EVALUARSE MEDIANTE PRUEBAS DESTRUCTIVAS O CUYA EVALUACIN O REPARACIN
IMPLIQUEN DAOS EN LA ESTRUCTURA O LA CAPACIDAD DEL PRODUCTO DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
%NTRE ESTOS PROCESOS ESPECIALES SE INCLUYEN LOS DE SOLDADURA CON CRITERIOS DE VALIDACIN ESTA
BLECIDOS EN LOS CDIGOS !3-% )8 O !73 $ TRATAMIENTOS TRMINOS DE MATERIALES SERVICIOS
DE CONTROL DE TRlCO AREO PROCESADO DE IMGENES O ALIMENTOS
!UNQUE LA NORMA SE RElERE AQU A VALIDACIN REALMENTE EST HABLANDO DE CALIlCACIN ,A
CALIlCACIN DEBE DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE ESTOS PROCESOS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLA
NIlCADOS INCLUYENDO SIEMPRE QUE SEAN APLICABLES
n ,OS CRITERIOS DElNIDOS PARA LA REVISIN Y APROBACIN DE LOS PROCESOS
n ,A APROBACIN DE EQUIPOS Y LA CUALIlCACIN DEL PERSONAL
n %L USO DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS ESPEClCOS
n ,OS REQUISITOS DE LOS REGISTROS
n ,A REVALIDACIN
)DENTIlCACIN Y TRAZABILIDAD ,A TRAZABILIDAD SE DElNE COMO LA iCAPACIDAD PARA SEGUIR LA
HISTORIA LA APLICACIN O LA LOCALIZACIN DE TODO AQUELLO QUE EST BAJO CONSIDERACIN !L CON
SIDERAR UN PRODUCTO LA TRAZABILIDAD PUEDE ESTAR RELACIONADA CON EL ORIGEN DE LOS MATERIALES Y
LAS PARTES LA HISTORIA DEL PROCESAMIENTO Y LA DISTRIBUCIN Y LOCALIZACIN DEL PRODUCTO DESPUS
DE SU ENTREGAw NORMA )3/ PUNTO #UANDO SEA APROPIADO LA EMPRESA DEBE
IDENTIlCAR EL PRODUCTO POR MEDIOS ADECUADOS A TRAVS DE TODO SU PROCESO DE REALIZACIN
DESDE LA RECEPCIN DE MATERIALES HASTA LA ENTREGA DEL PRODUCTO lNAL AL CLIENTE ,A IDENTIl
CACIN DEL PRODUCTO DEBE PERMITIR SU MEDICIN Y SEGUIMIENTO EN TODO MOMENTO #UANDO
LA TRAZABILIDAD SEA UN REQUISITO DE LA PROPIA EMPRESA DEL CLIENTE O DE ALGUNA NORMATIVA LA
EMPRESA DEBE CONTROLAR Y REGISTRAR LA IDENTIlCACIN NICA DEL PRODUCTO
0ROPIEDAD DEL CLIENTE #UANDO LA EMPRESA TENGA BAJO CONTROL O EST UTILIZANDO BIENES QUE
SON PROPIEDAD DEL CLIENTE INCLUYENDO LA PROPIEDAD INTELECTUAL DEBE IDENTIlCAR VERIlCAR
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PROTEGER Y SALVAGUARDAR TALES BIENES #UALQUIER BIEN PROPIEDAD DEL CLIENTE QUE SE PIERDA
DETERIORE O SE MANIlESTE INADECUADO PARA SU USO DEBE SER REGISTRADO Y COMUNICADA LA INCI
DENCIA AL CLIENTE
0RESERVACIN DEL PRODUCTO ,A EMPRESA DEBE PRESERVAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO Y DE SUS
PARTES CONSTITUTIVAS DURANTE LOS PROCESOS LOGSTICOS INTERNOS Y EXTERNOS HASTA QUE LLEGUE AL
DESTINO PREVISTO %STE REQUISITO INCLUYE LOS PROCESOS DE IDENTIlCACIN MANIPULACIN EMBA
LAJE ALMACENAMIENTO Y PROTECCIN
s #ONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN ,A NORMA ESTABLECE EN ESTE PUNTO LA OBLIGA
CIN DE DETERMINAR LAS MEDIDAS A REALIZAR AS COMO LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN
NECESARIOS PARA PROPORCIONAR EVIDENCIAS SOBRE LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO CON LOS REQUISITOS
PRElJADOS 0ARA DESARROLLAR ESTA DIRECTRIZ LA ORGANIZACIN DEBE ESTABLECER PROCEDIMIENTOS QUE
ASEGUREN LA REALIZACIN DEL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIN DE MANERA COHERENTE CON SUS REQUISITOS
!DEMS CUANDO SEA NECESARIO ASEGURAR LA VALIDEZ DE LOS RESULTADOS EL EQUIPO DE MEDICIN DEBE
#ALIBRARSE O VERIlCARSE A INTERVALOS ESPECIlCADOS O PREVIOS A SU USO ,A CALIBRACIN O VERIl
CACIN DEBE COMPARARSE CON PATRONES DE MEDICIN TRAZABLES A PATRONES DE MEDICIN NACIO
NALES O INTERNACIONALES Y SI ESTOS PATRONES NO EXISTEN REGISTRAR LA BASE UTILIZADA
!JUSTARSE O REAJUSTARSE SEGN SEA NECESARIO
)DENTIlCARSE PARA PODER DELIMITAR EL ESTADO DE CALIBRACIN
0ROTEGERSE DE AJUSTES NO AUTORIZADOS QUE PUDIESEN INVALIDAR EL RESULTADO DE LA MEDICIN
0ROTEGERSE DE DAOS Y DETERIOROS DURANTE LA MANIPULACIN EL MANTENIMIENTO Y EL ALMACENA
MIENTO
,
OS RESULTADOS DE LA CALIBRACIN Y LA VERIlCACIN AS COMO LAS ACCIONES APROPIADAS TOMADAS SOBRE
EL EQUIPO Y SOBRE CUALQUIER PRODUCTO AFECTADO DEBEN SER OBJETO DE REGISTRO %N ESPECIAL LA OR
GANIZACIN DEBE REGISTRAR LA VALIDEZ DE LOS RESULTADOS DE LAS MEDICIONES CUANDO SE DETECTE QUE EL
EQUIPO NO EST CONFORME CON LOS REQUISITOS
-EDICIN ANLISIS Y MEJORA
,A ORGANIZACIN DEBE PLANIlCAR E IMPLANTAR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
NECESARIOS PARA A DEMOSTRAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO B ASEGURARSE DE LA CONFORMIDAD DEL 3'#
C MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA DEL 3'# %STO COMPRENDE LA DETERMINACIN DE LOS MTODOS APLI
CABLES INCLUYENDO LAS TCNICAS ESTADSTICAS Y EL ALCANCE DE SU UTILIZACIN
,AS ACTIVIDADES QUE INCLUYEN ESTOS PROCESOS ESTN ORGANIZADAS EN CUATRO PUNTOS
s 3EGUIMIENTO Y MEDICIN 0ARA EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIN ES RELEVANTE QUE LA ORGANIZACIN TENGA
EN CUENTA LA SATISFACCIN DEL CLIENTE LLEVE A CABO AUDITORAS INTERNAS Y REALICE EL SEGUIMIENTO DE
LOS PROCESOS Y DEL PRODUCTO
3ATISFACCIN DEL CLIENTE ,A EMPRESA DEBE REALIZAR EL SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIN RELATIVA A
LA PERCEPCIN POR EL CLIENTE DEL CUMPLIMIENTO DE SUS REQUISITOS POR PARTE DE LA ORGANIZACIN
ESTABLECIENDO UNA METODOLOGA PARA OBTENER ESA INFORMACIN Y PARA UTILIZARLA COMO INPUT
DE MEJORA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UDITORA INTERNA ,A EMPRESA DEBE REALIZAR PERIDICAMENTE AUDITORAS INTERNAS PARA DETERMI
NAR SI EL 3'# ES CONFORME A LAS DISPOSICIONES PLANIlCADAS A LOS REQUISITOS DEL 3'# AUTOIM
PUESTOS POR LA ORGANIZACIN Y A LOS REQUISITOS DE LA NORMA Y EST IMPLANTADO Y SE MANTIENE
ElCAZ ,AS AUDITORAS INTERNAS DEBEN PLANIlCARSE TENIENDO EN CUENTA EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA
DE LOS PROCESOS Y REAS A EXAMINAR AS COMO LOS RESULTADOS DE AUDITORAS PREVIAS
,A ORGANIZACIN DEBE DElNIR UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DONDE ESPECIlQUE CMO
PLANIlCA Y REALIZA LA AUDITORA ESTABLECIENDO LOS CRITERIOS DEL EXAMEN SU ALCANCE FRECUENCIA
Y METODOLOGA LOS RESPONSABLES DE APROBARLA Y LLEVARLA A CABO CON CIERTAS RESTRICCIONES QUE
ASEGUREN SU OBJETIVIDAD E IMPARCIALIDAD LOS RESULTADOS QUE PRODUCE Y CMO SE COMUNICAN
4ODOS ESTOS ASPECTOS DEBEN SER ADECUADAMENTE REGISTRADOS
,A DIRECCIN RESPONSABLE DEL REA QUE SEA AUDITADA DEBE REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE SEGUI
MIENTO APROPIADAS PARA ASEGURAR QUE SE EMPRENDEN ACCIONES ENFOCADAS A ELIMINAR LAS NO
CONFORMIDADES DETECTADAS EN LA AUDITORA Y SUS CAUSAS PARA VERIlCAR SU IMPLANTACIN Y PARA
INFORMAR DE LOS RESULTADOS DE LA VERIlCACIN
3EGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS ,A ORGANIZACIN DEBE APLICAR MTODOS APROPIADOS
PARA EL SEGUIMIENTO Y CUANDO SEA APLICABLE LA MEDICIN DE LOS PROCESOS DEL 3'# %STOS M
TODOS DEBEN DEMOSTRAR LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS PLANIlCADOS
#UANDO STOS NO SE ALCANCEN DEBEN LLEVARSE A CABO LAS ACCIONES CORRECTIVAS CONVENIENTES
QUE ASEGUREN LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
0ARA SUPERVISAR ADECUADAMENTE LOS PROCESOS Y MEDIR SUS RESULTADOS ES NECESARIO DElNIR UN
SISTEMA DE INDICADORES 5N INDICADOR ES UN DATO O UN CONJUNTO DE DATOS QUE AYUDAN A ME
DIR OBJETIVAMENTE LA EVOLUCIN DE UN PROCESO O DE UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE LO FORMAN
3EGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO ,A ORGANIZACIN DEBE MEDIR Y SEGUIR LAS CARACTE
RSTICAS DEL PRODUCTO A lN DE VERIlCAR QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS QUE PESAN SOBRE L
%STA ACTIVIDAD DEBE LLEVARSE A CABO EN LAS ETAPAS ADECUADAS DEL PROCESO DE REALIZACIN DEL
PRODUCTO Y DEBE SEGUIR LAS DISPOSICIONES PLANIlCADAS ,OS RESULTADOS DE ESTE SEGUIMIENTO Y
MEDICIN DEBEN REmEJARSE EN REGISTROS QUE CONSTATEN LA EVIDENCIA DE CONFORMIDAD CON LOS
CRITERIOS DE ACEPTACIN Y LAS PERSONAS QUE PUEDEN AUTORIZAR LA LIBERACIN DEL PRODUCTO ,A
EXPEDICIN DEL PRODUCTO O LA PRESTACIN DEL SERVICIO NO DEBEN LLEVARSE A CABO HASTA QUE SE
HAYAN COMPLETADO LOS PREPARATIVOS PLANIlCADOS SALVO QUE SEAN APROBADOS POR LA AUTORIDAD
COMPETENTE DE LA ORGANIZACIN Y CUANDO PROCEDA POR EL CLIENTE
s #ONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME 0ARA PREVENIR EL USO O ENTREGA NO INTENCIONAL DEL PRODUCTO NO
CONFORME LA ORGANIZACIN DEBE ASEGURAR QUE EL PRODUCTO SEA IDENTIlCADO Y CONTROLADO 0ARA ELLO
SE DElNIRN EN UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO LOS CONTROLES LAS RESPONSABILIDADES Y AUTORIDA
DES RELACIONADAS CON EL TRATAMIENTO DEL PRODUCTO NO CONFORME
3IGUIENDO LA NORMA )3/ PUNTOS LA CONFORMIDAD SE DElNE COMO
EL iCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITOw MIENTRAS QUE LA NO CONFORMIDAD ES EL iINCUMPLIMIENTO DE
UN REQUISITOw ! SU VEZ UN DEFECTO ES EL iINCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO ASOCIADO A UN USO
PREVISTO O ESPECIlCADOw %STA MISMA FUENTE ADVIERTE DE LA IMPORTANCIA DE DISTINGUIR ENTRE LOS
CONCEPTOS iDEFECTOw Y iNO CONFORMIDADw POR SUS CONNOTACIONES LEGALES ESPECIALMENTE AQUE
LLAS ASOCIADAS A LA RESPONSABILIDAD LEGAL DE LOS PRODUCTOS Y RECOMIENDA USAR EL TRMINO DEFECTO
CON EXTREMA PRECAUCIN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L TRATAMIENTO DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES DEBE SEGUIR UNO O VARIOS DE LOS SIGUIENTES CURSOS
,A ADOPCIN DE ACCIONES PARA ELIMINAR LA NO CONFORMIDAD DETECTADA #UANDO UN PRODUCTO
NO CONFORME SE CORRIGE DEBE SOMETERSE A UNA NUEVA VERIlCACIN PARA DEMOSTRAR SU CON
FORMIDAD CON LOS REQUISITOS %N CAMBIO SI LA NO CONFORMIDAD SE DETECTA TRAS LA ENTREGA O EL
USO DEL PRODUCTO LA ORGANIZACIN DEBE ADOPTAR LAS ACCIONES APROPIADAS RESPECTO A LOS EFECTOS
REALES O POTENCIALES DE AQULLA
,A AUTORIZACIN PARA SU ACEPTACIN Y LIBERACIN SU CONCESIN O DESVIACIN SIEMPRE CON LA
APROBACIN DE LA AUTORIDAD PERTINENTE Y CUANDO SEA APLICABLE POR EL CLIENTE
0OR LIBERACIN SE ENTIENDE LA iAUTORIZACIN PARA PROSEGUIR CON LA SIGUIENTE ETAPA DE UN PROCE
SOw %N CAMBIO LA CONCESIN IMPLICA iAUTORIZACIN PARA UTILIZAR O LIBERAR UN PRODUCTO QUE NO
ES CONFORME CON LOS REQUISITOS ESPECIlCADOS DENTRO DE LMITES DElNIDOS POR UN TIEMPO O UNA
CANTIDAD ACORDADOSw ! SU VEZ EL PERMISO DE DESVIACIN ES UNA iAUTORIZACIN PARA APARTARSE DE
LOS REQUISITOS ORIGINALMENTE ESPECIlCADOS DE UN PRODUCTO ANTES DE SU REALIZACIN QUE SE DA
GENERALMENTE PARA UNA CANTIDAD LIMITADA DE PRODUCTO O PARA UN PERIODO DE TIEMPO LIMITADO Y
PARA UN USO ESPEClCOw NORMA )3/ PUNTOS A
3U DESECHO #ONSISTE EN LA iACCIN TOMADA SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA IMPEDIR
SU USO INICIALMENTE PREVISTOw POR EJEMPLO MEDIANTE SU DESTRUCCIN O RECICLAJE %N EL CASO
DE UN SERVICIO NO CONFORME EL USO SE IMPIDE NO PROSIGUIENDO LA PRESTACIN DEL SERVICIO
NORMA )3/ PUNTO
,A EMPRESA DEBE MANTENER REGISTROS DE LAS NO CONFORMIDADES Y DE LAS ACCIONES A QUE DEN LUGAR
s !NLISIS DE DATOS ,A ORGANIZACIN DEBE DETERMINAR RECOPILAR Y ANALIZAR LOS DATOS APROPIADOS GE
NERADOS POR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN PARA A DEMOSTRAR LA IDONEIDAD Y ElCACIA
DEL 3'# B EVALUAR DNDE PUEDE REALIZARSE LA MEJORA CONTINUA DE LA ElCACIA DEL 3'# %L ANLISIS
DE DATOS DEBE PROPORCIONAR EVIDENCIA OBJETIVA AQUELLA QUE RESPALDA LA EXISTENCIA O VERACIDAD DE
ALGO SOBRE
,A SATISFACCIN DEL CLIENTE
,A CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO
,AS CARACTERSTICAS Y TENDENCIAS DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS INCLUYENDO LAS OPORTUNIDADES
PARA LLEVAR A CABO ACCIONES PREVENTIVAS
,OS PROVEEDORES
s -EJORA 0ARA QUE LA MEJORA SEA CONTINUA LA EMPRESA DEBER APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS APROPIA
DAS A LOS EFECTOS DE LAS NO CONFORMIDADES Y ACCIONES PREVENTIVAS ORIENTADAS HACIA LOS PROBLEMAS
POTENCIALES -IENTRAS UNAS SE TOMAN PARA PREVENIR QUE ALGUNA INCONFORMIDAD VUELVA A PRODUCIR
SE OTRAS SE TOMAN PARA PREVENIR QUE UNA INCONFORMIDAD SUCEDA LA PRIMERA VEZ
-EJORA CONTINUA ,A ORGANIZACIN DEBE MEJORAR CONTINUAMENTE LA ElCACIA DEL 3'# MEDIAN
TE EL USO DE LA POLTICA DE LA CALIDAD LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORAS
EL ANLISIS DE DATOS LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Y LA REVISIN POR LA DIRECCIN
!CCIN CORRECTIVA %S UNA iACCIN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD
DETECTADA U OTRA SITUACIN INDESEABLEw NORMA )3/ PUNTO ,A ORGANIZA
CIN DEBE ADOPTAR ACCIONES CORRECTIVAS PARA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES CON
OBJETO DE PREVENIR QUE VUELVAN A OCURRIR %STAS ACCIONES DEBEN SER APROPIADAS A LOS EFECTOS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE LAS NO CONFORMIDADES ENCONTRADAS %L DISEO DE LA ACCIN CORRECTIVA DEBE PLASMARSE EN
UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DETALLE LOS REQUISITOS PARA
n 2EVISAR LAS NO CONFORMIDADES INCLUYENDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
n $ETERMINAR LAS CAUSAS DE LAS NO CONFORMIDADES
n %VALUAR LA NECESIDAD DE ADOPTAR ACCIONES PARA ASEGURAR QUE LAS NO CONFORMIDADES NO
VUELVAN A OCURRIR
n $ETERMINAR E IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
n 2EGISTRAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES TOMADAS
n 2EVISAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS
%S IMPORTANTE PERCIBIR LA DIFERENCIA ENTRE UNA ACCIN CORRECTIVA Y UNA CORRECCIN NORMA )3/
PUNTOS A ,A SEGUNDA ES UNA iACCIN TOMADA PARA ELIMINAR UNA NO
CONFORMIDAD DETECTADAw ,AS CORRECCIONES PUEDEN REALIZARSE JUNTO CON ACCIONES CORRECTIVAS ,AS
CORRECCIONES PUEDEN SER
n 2EPROCESOS 3ON iACCIONES TOMADAS SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA QUE CUMPLA
CON LOS REQUISITOSw
n 2ECLASIlCACIONES 3ON iVARIACIONES DE LA CLASE DE UN PRODUCTO NO CONFORME DE TAL FORMA
QUE SEA CONFORME CON REQUISITOS QUE DIlEREN DE LOS INICIALESw
n 2EPARACIONES 3ON iACCIONES TOMADAS SOBRE UN PRODUCTO NO CONFORME PARA CONVERTIRLO
EN ACEPTABLE PARA SU UTILIZACIN PREVISTA !L CONTRARIO QUE EL REPROCESO LA REPARACIN PUE
DE AFECTAR O CAMBIAR PARTES DE UN PRODUCTO NO CONFORMEw
!CCIN PREVENTIVA %S LA iACCIN TOMADA PARA ELIMINAR LA CAUSA DE UNA NO CONFORMIDAD PO
TENCIAL U OTRA SITUACIN POTENCIALMENTE INDESEABLEw NORMA )3/ PUNTO
,A ORGANIZACIN DEBE DETERMINAR ACCIONES PREVENTIVAS QUE ELIMINEN LAS CAUSAS DE LAS NO
CONFORMIDADES POTENCIALES PARA EVITAR SU APARICIN %STAS ACCIONES DEBEN SER APROPIADAS A LOS
EFECTOS DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES %L DISEO DE LA ACCIN PREVENTIVA DEBE PLASMARSE EN UN
PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DETALLE LOS REQUISITOS PARA
n $ETERMINAR LAS NO CONFORMIDADES POTENCIALES Y SUS CAUSAS
n %VALUAR LA NECESIDAD DE ACTUAR PARA PREVENIR LA OCURRENCIA DE NO CONFORMIDADES
n $ETERMINAR E IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
n 2EGISTRAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES TOMADAS
n 2EVISAR LAS ACCIONES PREVENTIVAS TOMADAS
$OCUMENTACIN
*UNTO A ESTOS REQUISITOS LA NORMA ESTABLECE OTRAS DIRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIN DEL SISTEMA GUIADAS
POR LOS CRITERIOS DE ESTANDARIZACIN Y FLEXIBILIDAD EN LA SELECCIN DE LOS DOCUMENTOS A ELABORAR ,A NOR
MA NO IMPONE TAXATIVA Y CERRADAMENTE LA DOCUMENTACIN QUE DEBE ELABORARSE LIMITNDOSE A SEALAR
QUE DEBE ELABORAR Y MANTENER UNA SERIE DE DOCUMENTOS EN CUALQUIER SOPORTE PAPEL DISCO MAGNTICO
PTICO O ELECTRNICO FOTOGRAFA O MUESTRA PATRN O UNA COMBINACIN DE STOS ,A NORMA ESTABLECE
UNA SERIE DE REQUISITOS PARA LOS DOCUMENTOS ALGUNOS APLICABLES A TODOS ELLOS POR EJEMPLO SER LEGIBLES
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
Y OTROS ESPECFICOS POR EJEMPLO EL REQUISITO DE CONTROL A TRAVS DE REVISIONES APLICADO A LAS ESPECIFICA
CIONES O EL REQUISITO DE SER RECUPERABLE APLICADO A LOS REGISTROS
,OS DOCUMENTOS OBLIGATORIOS QUE LA ORGANIZACIN DEBE ELABORAR Y PRESENTAR A LA ENTIDAD CERTIFI
CADORA Y QUE POR ELLO SON NECESARIOS PARA OBTENER EL CERTIFICADO DE CALIDAD SON LAS DECLARACIONES DE
POLTICA Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD EL -ANUAL DE LA #ALIDAD Y LOS PROCEDIMIENTOS ,A NORMA PERMITE LA
REFUNDICIN DE TODOS ESTOS DOCUMENTOS EN EL -ANUAL DE LA #ALIDAD Y POR ELLO FRECUENTEMENTE SE HABLA
DE SISTEMA DOCUMENTAL Y -ANUAL COMO SINNIMOS AUNQUE NO TIENE POR QU SER NECESARIAMENTE AS
,AS INSTRUCCIONES DE TRABAJO NO SON OBLIGATORIAS PARA DETERMINAR EL 3'# NI TAMPOCO PARA ALCANZAR LA
CERTIFICACIN
s $ECLARACIONES DOCUMENTADAS DE LA POLTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD QUE FRECUENTEMEN
TE SE REFUNDEN EN EL -ANUAL DE LA #ALIDAD
s -ANUAL DE LA #ALIDAD %S EL iDOCUMENTO QUE ESPECIlCA EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD DE
UNA ORGANIZACINw NORMA )3/ PUNTO ,AS CONDICIONES QUE DEBE REUNIR SON
QUE SE MANTENGA ACTUALIZADO E INCLUYA
%L ALCANCE DEL 3'# INCLUYENDO LOS DETALLES Y LA JUSTIlCACIN DE CUALQUIER EXCLUSIN DE REQUISI
TOS ,A NORMA PREV LA EXCLUSIN DE AQUELLOS REQUISITOS QUE NO SEAN APLICABLES DEBIDO A LA NATU
RALEZA DE LA ORGANIZACIN Y DE SU PRODUCTO PERO ENTONCES NO PODR ALEGARSE CONFORMIDAD CON
EL ESTNDAR SALVO QUE DICHAS OMISIONES SE RElERAN EXCLUSIVAMENTE A DIRECTRICES DEL #APTULO Y
QUE NO AFECTEN A LA CAPACIDAD O RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA SUMINISTRAR PRODUCTOS
QUE CUMPLAN LOS REQUISITOS REGLAMENTARIOS Y DEL CLIENTE %N LA PRCTICA ESTO CONDUCE A INCLUIR
EN EL -ANUAL UNA SECCIN DONDE SE DElNAN LOS CENTROS UNIDADES ORGANIZATIVAS Y ACTIVIDADES
AFECTADAS Y SE JUSTIlQUEN LAS EXCLUSIONES ,A NORMA ADMITE CUALQUIER DETALLE Y FORMATO PERO
QUE SEA ADECUADO AL TAMAO Y A LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIN
,OS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS ESTABLECIDOS PARA EL SISTEMA O REFERENCIA DE ELLOS
5NA DESCRIPCIN DE LA INTERACCIN ENTRE LOS PROCESOS DEL SISTEMA %STE REQUISITO SUELE OPE
RATIVIZARSE INCLUYENDO UNA SECCIN DONDE SE REPRESENTA EL MAPA DE PROCESOS QUE APORTE UNA
VISIN GLOBAL DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
s 0ROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS REQUERIDOS EN LA NORMA 5N PROCEDIMIENTO ES UNA iFORMA ESPECIl
CADA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD O UN PROCESOw NORMA )3/ PUNTO ,A NORMA
)3/ PUNTO ENTIENDE QUE UN PROCEDIMIENTO DEBE CUBRIR UNA PARTE LGICAMENTE
SEPARABLE DEL SISTEMA TAL COMO UN ELEMENTO COMPLETO DEL MISMO O UNA PARTE DE STE O UNA SECUENCIA
DE ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS QUE ESTN LIGADAS A MS DE UN ELEMENTO DEL SISTEMA
,OS PROCEDIMIENTOS PUEDEN ESTAR DOCUMENTADOS O NO RElRINDONOS A LOS PRIMEROS COMO
PROCEDIMIENTOS ESCRITOS O DOCUMENTADOS 3IGUIENDO EL CRITERIO DE LA NORMA )3/
PUNTO UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO iSIGNIlCA QUE EL PROCEDIMIENTO SEA ESTABLECI
DO DOCUMENTADO IMPLEMENTADO Y MANTENIDOw %STOS DOCUMENTOS PROPORCIONAN INFORMACIN
SOBRE EL QU QUIN CMO DNDE Y CUNDO EFECTUAR LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS DE MANERA
COHERENTE
,A NORMA )3/ PUNTO ACONSEJA QUE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
DEL 3'# CONSTITUYAN LA DOCUMENTACIN BSICA UTILIZADA PARA LA PLANIlCACIN Y ADMINISTRACIN
DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN EFECTO SOBRE LA CALIDAD CUBRIENDO ENTONCES TODOS LOS ELE
MENTOS APLICABLES DE LA NORMA DEL SISTEMA DE GESTIN #ADA ORGANIZACIN DEBERA DETERMINAR
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LA CANTIDAD DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS NECESARIOS AS COMO SU VOLUMEN NATURALEZA Y
FORMATO REmEJANDO LA COMPLEJIDAD DEL MEDIO Y LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD 3IN EMBARGO
LA NORMA )3/ LIMITA LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS OBLIGATORIOS A LOS SEIS SI
GUIENTES
0ROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
0ROCEDIMIENTO DE CONTROL DE LOS REGISTROS DE LA CALIDAD
0ROCEDIMIENTO DE REALIZACIN DE AUDITORAS INTERNAS
0ROCEDIMIENTO DE IDENTIlCACIN Y CONTROL DE PRODUCTOS NO CONFORMES
0ROCEDIMIENTO PARA LAS ACCIONES CORRECTIVAS
0ROCEDIMIENTO PARA LAS ACCIONES PREVENTIVAS
%
N LA PRCTICA TODOS ESTOS PROCEDIMIENTOS SE REFUNDEN EN EL -ANUAL DE #ALIDAD AUNQUE FRE
CUENTEMENTE SE ELABORA UN -ANUAL DE 0ROCEDIMIENTOS PARALELO EN CUYO CASO EL PRIMERO DEBE
HACER REFERENCIA ESPEClCA A ELLOS SEGN SEA NECESARIO
s ,OS DOCUMENTOS NECESITADOS POR LA ORGANIZACIN PARA ASEGURARSE DE LA ElCAZ PLANIlCACIN
OPERACIN Y CONTROL DE SUS PROCESOS COMO POR EJEMPLO INSTRUCCIONES DE TRABAJO PROCEDI
MIENTOS OPERATIVOS PLANES DE CONTROL mUJOGRAMAS SECUENCIAS FOTOGRlCAS PLANES DE FORMACIN
Y DE AUDITORAS ETC %STOS DOCUMENTOS SE DIFERENCIAN CLARAMENTE DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCU
MENTADOS PORQUE SUELEN OFRECER DETALLES PURAMENTE TCNICOS EN VEZ DE REQUISITOS DE GESTIN DE
LOS PROCESOS
,
OS DOCUMENTOS MS COMUNES DE ESTE TIPO SON LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO ,AS INSTRUCCIO
NES DE TRABAJO DERIVAN DE UN PROCEDIMIENTO Y DElNEN MINUCIOSAMENTE LAS OPERACIONES DE
QUE CONSTA CADA PROCESO Y CMO EJECUTARLAS 0ARA SER ElCAZ UNA INSTRUCCIN DEBE SER CLARA
OPERATIVA Y DE SENCILLA APLICACIN 3IN EMBARGO NO BASTA CON TENER LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
APROPIADAS SINO QUE ADEMS DEBEN ESTAR DISPONIBLES EN LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA QUE LOS
EMPLEADOS PUEDAN UTILIZARLAS 3U DISTRIBUCIN A LOS EMPLEADOS QUE DESARROLLAN CADA UNA DE ESAS
OPERACIONES ES IMPRESCINDIBLE PARA ESTANDARIZAR EL TRABAJO AUNQUE LA NORMA OMITE DECLARAR
OBLIGATORIA ESTA PRCTICA
s ,OS REGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA ,OS REGISTROS SON iDOCUMENTOS QUE PRESENTAN RESULTADOS
OBTENIDOS O PROPORCIONAN EVIDENCIA DE ACTIVIDADES DESEMPEADASw NORMA )3/
PUNTO 3E TRATA DE DOCUMENTOS QUE SE GENERAN AL UTILIZAR LAS PERSONAS LOS PROCEDIMIENTOS
Y LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO RELLENNDOSE DE FORMA CONTINUA A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL TRA
BAJO DIARIO ,OS REGISTROS SON DOCUMENTOS ESPECIALES QUE SON OBJETO DE DIRECTRICES PROPIAS ,OS
REGISTROS DEBEN ESTABLECER Y MANTENERSE PARA PROPORCIONAR EVIDENCIA DE LA CONFORMIDAD CON LOS
REQUISITOS AS COMO DE LA ElCACIA DEL SISTEMA ,A ORGANIZACIN DEBE ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO
DOCUMENTADO DONDE DElNA LOS CONTROLES NECESARIOS PARA LA IDENTIlCACIN EL ALMACENAMIENTO LA
PROTECCIN LA RECUPERACIN EL TIEMPO DE ARCHIVO Y LA DISPOSICIN DE LOS REGISTROS 3IN EMBARGO
EN GENERAL LOS REGISTROS NO NECESITAN ESTAR SUJETOS AL CONTROL DEL ESTADO DE REVISIN %N CUALQUIER
CASO LOS REGISTROS DEBEN PERMANECER LEGIBLES FCILMENTE IDENTIlCABLES Y RECUPERABLES ,A NORMA
ESTABLECE UN LARGO LISTADO DE REGISTROS OBLIGATORIOS ,A &IGURA BRINDA UNA RELACIN DE LOS
REGISTROS EXPLCITAMENTE IMPUESTOS POR LA NORMA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
2EGISTROS REQUERIDOS POR LA NORMA )3/
!PARTADO 2EGISTRO REQUERIDO $OCUMENTO
2ESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
2EVISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD POR LA DIRECCIN !CTA DE REUNIN ACTA DE REVISIN
'ESTIN DE LOS RECURSOS
E %DUCACIN FORMACIN HABILIDADES Y EXPERIENCIA #URRCULUM PLANES DE FORMACIN
AUDITORAS DE ACCIONES DE FORMACIN
2EALIZACIN DEL PRODUCTO
D %VIDENCIA DE QUE LOS PROCESOS DE REALIZACIN Y EL PRODUCTO &ICHAS DE CONTROL DE PROCESOS
RESULTANTE CUMPLEN LOS REQUISITOS &ICHAS DE CONTROL E INSPECCIN DE
PRODUCTOS
2ESULTADOS DE LA REVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL #ONFIRMACIN DEL CONTRATO O PEDIDO
PRODUCTO Y DE LAS ACCIONES ORIGINADAS POR AQULLA .OTIFICACIN Y APROBACIN DE
CAMBIOS EN CONTRATOS O PEDIDOS
%LEMENTOS DE ENTRADA RELACIONADOS CON LOS REQUISITOS DEL %SPECIFICACIONES DEL CLIENTE NORMAS
PRODUCTO PARA SU DISEO Y DESARROLLO TCNICAS REGLAMENTARIAS
2ESULTADOS DE LAS REVISIONES DEL DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO 0LANOS ESPECIFICACIONES TCNICAS
PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS Y DE CUALQUIER ACCIN QUE SEA NECESARIA
2ESULTADOS DE LA VERIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO Y DE CUALQUIER 0LANOS ESPECIFICACIONES TCNICAS
ACCIN QUE SEA NECESARIA PROTOTIPOS
2ESULTADOS DE LA VALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO Y DE CUALQUIER 0LANOS INFORMES DE REVISIN DE
ACCIN QUE SEA NECESARIA CLCULOS
2ESULTADOS DE LA REVISIN DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO Y !UTORIZACIN DEL CAMBIO POR EL
DE CUALQUIER ACCIN QUE SEA NECESARIA RESPONSABLE ACEPTACIN DE LA
MODIFICACIN POR EL CLIENTE
2ESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE LOS PROVEEDORES Y DE CUALQUIER !UDITORAS DE PROVEEDORES LISTADO
ACCIN QUE SEA NECESARIA QUE SE DERIVE DE ELLAS DE PROVEEDORES HOMOLOGADO
D $ISPOSICIONES DE LA ORGANIZACIN SOBRE REQUISITOS PARA DEMOSTRAR &ICHAS DE INSPECCIN DEL PROCESO
LA VALIDEZ DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN Y DE PRESTACIN DEL REGISTROS DE CUALIFICACIN DEL
SERVICIO EN LOS CASOS EN QUE LOS PRODUCTOS RESULTANTES NO PUEDEN PERSONAL REGISTROS DE CALIBRACIN DE
VERIFICARSE A POSTERIORI MEDIANTE EL SEGUIMIENTO O LA MEDICIN LOS EQUIPOS
)DENTIFICACIN NICA DEL PRODUCTO CUANDO LA TRAZABILIDAD SEA UN RDENES DE FABRICACIN ETIQUETADO
REQUISITO DEL PRODUCTO
)DENTIFICACIN DE BIENES PROPIEDAD DEL CLIENTE QUE ESTN BAJO )NVENTARIO DE BIENES DEL CLIENTE
CONTROL O EN USO POR LA ORGANIZACIN Y EN ESPECIAL AQUELLOS QUE SE REGISTROS DE NO CONFORMIDAD
PIERDAN DETERIOREN O SE CONSIDEREN INADECUADOS PARA EL USO
A 0ATRONES DE MEDICIN NACIONALES O INTERNACIONALES QUE SIRVAN #ERTIFICADOS DE VALIDACIN
DE BASE COMPARATIVA PARA LA CALIBRACIN O LA VERIFICACIN DE LOS CERTIFICADOS PATRONES
DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN #UANDO NO EXISTAN
TALES PATRONES REGISTRO DE LA BASE UTILIZADA PARA LA CALIBRACIN O LA
VERIFICACIN
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2ESULTADOS DE LA CALIBRACIN Y LA VERIFICACIN DE LOS DISPOSITIVOS DE #ERTIFICADOS PATRONES
SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN ACREDITACIONES DE LABORATORIOS DE
CALIBRACIN
6ALIDEZ DE LOS RESULTADOS DE LA CALIBRACIN Y LA VERIFICACIN DE LOS 2EGISTRO DE CALIBRACIN INTERNA
DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN CUANDO EL EQUIPO NO
EST CONFORME CON LOS REQUISITOS
-EDICIN ANLISIS Y MEJORA
2ESULTADOS DE LA AUDITORA INTERNA Y DE LAS ACTIVIDADES DE )NFORME DE AUDITORA INFORME DE NO
SEGUIMIENTO CONFORMIDAD INFORME DE ACCIONES
CORRECTIVAS
)DENTIFICACIN DE LAS PERSONAS QUE AUTORIZAN LA LIBERACIN DEL 2EGISTRO DE FIRMAS AUTORIZADAS
PRODUCTO
.ATURALEZA DE LAS NO CONFORMIDADES Y DE CUALQUIER ACCIN TOMADA )NFORME DE NO CONFORMIDAD ACTA DE
POSTERIORMENTE INCLUYENDO LAS CONCESIONES QUE SE HAYAN OBTENIDO REVISIN POR LA DIRECCIN
E 2ESULTADOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS )NFORME DE NO CONFORMIDAD INFORME
DE ACCIN CORRECTIVA
D 2ESULTADOS DE LAS ACCIONES PREVENTIVAS !NLISIS DE RECLAMACIONES
SUGERENCIAS DE EMPLEADOS ACTAS DE
EQUIPOS DE MEJORA
! EFECTOS DEL CONTROL DE LA DOCUMENTACIN LA NORMA BUSCA NO DEJAR RESQUICIOS A LA IMPROVISACIN ,A
ORGANIZACIN DEBER ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO QUE DEFINA
s ,OS CONTROLES NECESARIOS PARA APROBAR LOS DOCUMENTOS ANTES DE SU EMISIN
s 3U REVISIN Y ACTUALIZACIN CUANDO SEA NECESARIO Y SU NUEVA APROBACIN
s ,A FORMA DE IDENTIFICACIN DE LOS CAMBIOS Y EL ESTADO DE REVISIN ACTUAL DE AQULLOS
s !SEGURAR LA DISTRIBUCIN DE LAS VERSIONES PERTINENTES DE LOS DOCUMENTOS HASTA SUS PUNTOS DE USO
s !SEGURAR LA LEGIBILIDAD Y FCIL IDENTIFICABILIDAD DE LOS DOCUMENTOS
s !SEGURAR LA IDENTIFICACIN Y EL CONTROL DE LA DISTRIBUCIN DE LOS DOCUMENTOS EXTERNOS
s 0REVENIR USOS NO INTENCIONADOS DE DOCUMENTOS OBSOLETOS ELIMINNDOLOS EXCEPTO CUANDO DEBAN
MANTENERSE POR CUALQUIER RAZN IDENTIFICNDOLOS ENTONCES ADECUADAMENTE
/TRAS NORMAS )3/
*UNTO A LAS NORMAS QUE COMPONEN LA FAMILIA )3/ ESTA ORGANIZACIN HA ELABORADO OTROS DOCUMEN
TOS COMPLEMENTARIOS CENTRADOS EN ASPECTOS METODOLGICOS %L GRUPO MS IMPORTANTE ES EL CONJUNTO DE
DOCUMENTOS INTEGRADOS EN LA SERIE CUYA lNALIDAD ES SERVIR DE GUA EN TAREAS PARA EL ASEGURAMIEN
TO DE LA CALIDAD TALES COMO EL DESARROLLO DEL SISTEMA DOCUMENTAL LA AUDITORA LA FORMACIN Y LA CALIBRA
CIN #OMO DOCUMENTOS GUA NO ESTN ORIENTADOS A SERVIR PROPSITOS DE CERTIlCACIN O REGISTRO
s )3/ n 'ESTIN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LOS PLANES DE LA CALIDAD %STA SEGUNDA EDI
CIN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %N ELLA SE ESTABLECEN LAS DIRECTRICES
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA EL DESARROLLO REVISIN ACEPTACIN APLICACIN Y REVISIN DE LOS PLANES DE CALIDAD SEA EL 3'#
DE LA ORGANIZACIN CONFORME O NO CON LA )3/ ,A NORMA ES APLICABLE A PLANES DE CALI
DAD PARA PROCESOS PRODUCTOS PROYECTOS O CONTRATOS Y PARA CUALQUIER INDUSTRIA ,A ESPECIlCACIN
EST ENFOCADA PRIMARIAMENTE A LA REALIZACIN DEL PRODUCTO Y NO CONSTITUYE PUES UNA GUA PARA
LA PLANIlCACIN DEL 3'# DE LA ORGANIZACIN
s )3/ n 'ESTIN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA CALIDAD DE LA GESTIN EN LOS PROYECTOS %STA
SEGUNDA EDICIN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %STA NORMA PROPORCIONA
DIRECTRICES PARA LA APLICACIN DE LA GESTIN DE LA CALIDAD EN PROYECTOS DE CUALQUIER TAMAO COM
PLEJIDAD O DURACIN EN DIFERENTES ENTORNOS Y SEA CUAL SEA EL PRODUCTO O PROCESO INVOLUCRADO
.O SE TRATA DE UNA GUA PARA LA GESTIN DE PROYECTOS SINO PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS
s )3/ n 'ESTIN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA GESTIN DE LA CONlGURACIN %STA SEGUNDA
EDICIN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ 3US ANTECEDENTES SE ENCUENTRAN
EN LA NORMA )3/ %STA NORMA PROPORCIONA DIRECTRICES SOBRE EL USO DE LA GESTIN DE LA
CONlGURACIN EN LA INDUSTRIA Y SU INTERRELACIN CON OTROS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIN
%S PUES APLICABLE EN PROYECTOS DESDE EL CONCEPTO PASANDO POR EL DISEO DESARROLLO COMPRA
PRODUCCIN INSTALACIN OPERACIN MANTENIMIENTO Y RETIRADA DE PRODUCTOS
! LOS EFECTOS DE LA NORMA SE ENTIENDE POR CONlGURACIN LAS iCARACTERSTICAS FUNCIONES Y FSICAS DE
UN PRODUCTO TAL COMO SE DElNEN EN LA DOCUMENTACIN TCNICA Y SE LLEVAN A CABO EN EL PRODUC
TOw ,A GESTIN DE LA CONlGURACIN SERAN LAS iACTIVIDADES TCNICAS Y ORGANIZATIVAS QUE COMPREN
DEN LA IDENTIlCACIN EL CONTROL LA CONTABILIDAD DEL ESTADO Y LA AUDITORA DE LA CONlGURACINw %L
OBJETIVO DE LA GESTIN DE LA CONlGURACIN ES iDOCUMENTAR Y PROPORCIONAR UNA VISIBILIDAD TOTAL
DE LA CONlGURACIN PRESENTE DEL PRODUCTO Y SOBRE EL ESTADO DE REALIZACIN DE SUS REQUISITOS FUN
CIONALES Y FSICOSw APORTANDO A iCUALQUIERA QUE TRABAJA EN CUALQUIER MOMENTO DEL CICLO DE VIDA
DE UN PRODUCTO UNA DOCUMENTACIN CORRECTA Y EXACTAw %S DECIR PROPORCIONA DIRECTRICES PARA
ASEGURARSE DE QUE UN PRODUCTO COMPLEJO SIGUE FUNCIONANDO CUANDO SE CAMBIAN LOS COMPONEN
TES INDIVIDUALMENTE
s )3/ n 3ISTEMAS DE GESTIN DE LAS MEDICIONES 2EQUISITOS PARA LOS PROCESOS DE MEDICIN Y LOS
EQUIPOS DE MEDICIN %STA NORMA SUSTITUYE A LAS NORMAS )3/ n 2EQUISITOS DE ASEGU
RAMIENTO DE LA CALIDAD PARA EL EQUIPO DE MEDICIN 0ARTE 3ISTEMA DE CONlRMACIN METROLGICA PARA EL
EQUIPO DE MEDICIN E )3/ n 2EQUISITOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD PARA EL EQUIPO DE
MEDICIN 0ARTE $IRECTRICES PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE MEDICIN !SIMISMO ESTA NORMA ANULA Y
REEMPLAZA A LA 5.% %. QUE ASUMA COMO NORMA EUROPEA LA PRIMERA DE LAS DOS
ANTES CITADAS %STA NORMA DElNE TANTO REQUISITOS GENRICOS COMO ORIENTACIONES PARA LA IMPLE
MENTACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE LOS PROCESOS DE MEDICIN Y DE CONlRMACIN METROLGICA
DEL EQUIPO DE MEDICIN UTILIZADO PARA APOYAR Y DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS ME
TROLGICOS %STABLECE LOS REQUISITOS DE GESTIN DE LA CALIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LAS ME
DICIONES QUE PUEDE SER UTILIZADO POR UNA ORGANIZACIN QUE LLEVA A CABO MEDICIONES COMO PARTE
DE SU SISTEMA DE GESTIN GLOBAL Y PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS METROLGICOS
s )3/42 n $IRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD %STA
SEGUNDA EDICIN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ %STA NORMA ESTABLECE DI
RECTRICES PARA ELABORAR CONTROLAR Y MEJORAR DOCUMENTOS EN LOS SISTEMAS )3/ E )3/
3US ESPECIlCACIONES ACLARAN TANTO LOS DOCUMENTOS REQUERIDOS COMO LOS PROCEDIMIENTOS PARA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
GARANTIZAR LA TRAZABILIDAD EN LA GENERACIN Y EL USO ElCIENTE DE LA DOCUMENTACIN 3U ELEMENTO
CENTRAL SON LAS DIRECTRICES PARA LA ELABORACIN PREPARACIN Y CONTROL DE LOS MANUALES DE CALIDAD
A ELABORAR POR LA ORGANIZACIN AJUSTADOS A SUS NECESIDADES ESPEClCAS
s )3/$)3 n 1UALITY MANAGEMENT SYSTEMS 'UIDELINES FOR REALIZING lNANCIAL AND ECONOMIC
BENElTS %STA SEGUNDA EDICIN DE LA NORMA ANULA Y REEMPLAZA A LA )3/ n $IRECTRICES
PARA LA GESTIN DE LOS EFECTOS ECONMICOS DE LA CALIDAD ,A PRIMERA VERSIN DE ESTA NORMA PRETENDA
MOSTRAR QUE ENTENDIENDO Y APLICANDO LOS EFECTOS ECONMICOS DE LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD SE
PUEDE MEJORAR EL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES ,A NUEVA VERSIN DE PRETENDE SUMINIS
TRAR DIRECTRICES SOBRE CMO ALCANZAR BENElCIOS ECONMICOS Y lNANCIEROS CON LA APLICACIN DE LOS
PRINCIPIOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD %STA ESPECIlCACIN EST DIRECTAMENTE DIRIGIDA A LA DIRECCIN
GENERAL DE LA ORGANIZACIN Y COMPLEMENTA LA )3/ PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO %N ELLA
SE APORTAN EJEMPLOS DE BENElCIOS LOGRADOS E IDENTIlCA MTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIN QUE
ESTN DISPONIBLES PARA ASISTIR A LA DIRECCIN EN EL LOGRO DE ESTOS BENElCIOS
s )3/ n 'ESTIN DE LA CALIDAD $IRECTRICES PARA LA FORMACIN %STA NORMA PROPORCIONA
DIRECTRICES PARA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES Y SU PERSONAL A IDENTIlCAR Y ANALIZAR SUS NECESIDADES
DE FORMACIN AS COMO A CONCEBIR PLANIlCAR EJECUTAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES
FORMATIVAS 0UEDE SER APLICADA CADA VEZ QUE SE REQUIERA UNA DIRECTRIZ PARA INTERPRETAR REFERENCIAS
A LA EDUCACIN Y FORMACIN DENTRO DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
s )3/42 n /RIENTACIN SOBRE LAS TCNICAS ESTADSTICAS PARA LA NORMA )3/
%STA SEGUNDA VERSIN DE LA NORMA SUSTITUYE A LA )3/42 n $IRECTRICES SOBRE TCNICAS
ESTADSTICAS PARA LA NORMA )3/ 3U PROPSITO ES AYUDAR A UNA ORGANIZACIN A IDENTIlCAR
LAS TCNICAS ESTADSTICAS QUE LE PUEDEN SER TILES EN EL DESARROLLO LA IMPLEMENTACIN EL MANTENI
MIENTO Y LA MEJORA DE UN 3'# EN CUMPLIMIENTO CON LOS REQUISITOS DE LA )3/
s )3/#$ n 4RATAMIENTO DE LAS QUEJAS $IRECTRICES PARA LA ORGANIZACIN %STA NORMA ACTUALMENTE
EN ELABORACIN Y AN EN LA ETAPA DE BORRADOR PRETENDE ESTABLECER DIRECTRICES SOBRE CMO GESTIO
NAR LAS RECLAMACIONES DE LOS CLIENTES DESDE SU RECEPCIN HASTA LA EVALUACIN lNAL DE LA SATISFACCIN
CON LA RESPUESTA DE LA EMPRESA )NCLUIR PUES PROCEDIMIENTOS PARA RECONOCER Y CONDUCIR SISTE
MTICAMENTE LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE %L PROPSITO QUE LA ANIMA ES CONSECUENTEMENTE EVITAR
SUS CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN EL MERCADO AS COMO ARMONIZAR LAS PRCTICAS DIVERSAS QUE EN ESTA
MATERIA SE SIGUEN EN DISTINTOS PASES E INDUSTRIAS
s )3/&$)3 n $IRECTRICES PARA LA SELECCIN DE CONSULTORES DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Y EL USO DE SUS SERVICIOS %STA NORMA LARGAMENTE ANUNCIADA PROPORCIONA UNA GUA PARA LA SELECCIN
DE CONSULTORES EN 3'# Y PARA EL USO DE SUS SERVICIOS DANDO DIRECTRICES SOBRE CMO EVALUAR SUS
COMPETENCIAS Y LA CONlANZA EN QUE PUEDAN SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA ORGA
NIZACIN ,A NORMA PUEDE SER ESPECIALMENTE TIL PARA PYME QUE SE VEN ASIDUAMENTE OBLIGADAS
A CONTRATAR A PERSONAL ESPECIALIZADO EXTERNO EN LA LABOR DE DISEO E IMPLANTACIN DE SU 3'# Y
PARA LOS MISMOS CONSULTORES
s ) 3/ n $IRECTRICES PARA LAS !UDITORAS -EDIOAMBIENTAL Y DE LA #ALIDAD %STA NORMA PRO
PORCIONA UNA GUA UNIlCADA PARA EL DESARROLLO DE AUDITORAS DE 3'# Y 3)'-! QUE CONSTITUYE
UNA AYUDA TIL PARA LA PRIMERA INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN CALIDAD MEDIO AMBIENTE
%L ESTNDAR HA SUSTITUIDO A LAS PREVIAS )3/
Y
SOBRE $IRECTRICES PARA
LA !UDITORA DE LOS 3ISTEMAS DE #ALIDAD
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L PROCESO DE IMPLANTACIN Y CERTIFICACIN DEL 3'#
,A IMPLANTACIN DE LA )3/
,A IMPLANTACIN DEL 3'# ACORDE CON LA NORMA )3/ PRECISA DE UN PROCESO ORGANIZADO Y
CUIDADOSAMENTE PLANIlCADO QUE CONSTA DE UNA SERIE DE FASES EN CADA UNA DE LAS CUALES HAY QUE REALIZAR
CIERTAS ACTIVIDADES CLAVE PARA LLEVAR EL PROYECTO AL XITO 3INTTICAMENTE DICHAS ETAPAS SON LAS SIGUIENTES
&IGURA
$ECISIN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
0LANIlCACIN Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO
!UTODIAGNSTICO PRELIMINAR
)NFORMACIN SENSIBILIZACIN Y FORMACIN
#ONFECCIN DE LA DOCUMENTACIN
)MPLANTACIN DEL 3'#
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
0ROCESO DE CERTIlCACIN
&IGURA
%L PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3'#
%
%
! %
%
! % %
%
%
%
%
%
$
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!UNQUE HABLAR DE PROMEDIOS NO TENGA MUCHO SENTIDO DADAS LAS IMPORTANTES DIFERENCIAS QUE HAY
POR DIVERSOS FACTORES TAMAO MULTILOCALIZACIN INDUSTRIA EXPERIENCIA PREVIA DE LA EMPRESA EN SISTEMAS
DE CALIDAD NIVEL DE CUALIlCACIN DEL PERSONAL ETC PUEDE INDICARSE QUE EL PLAZO MNIMO PARA EJECUTAR
SERIAMENTE ESTE PROCESO ES DE UN AO Y SE PROLONGA MUCHAS VECES HASTA DOS Y TRES AOS #ASADESS Y
!LBERTI INFORMAN DE UN ESTUDIO EMPRICO ENTRE EMPRESAS CATALANAS QUE OBTIENE RESULTADOS SE
GN LOS CUALES LA MAYORA DE ELLAS TARDAN MENOS DE UN AO Y MEDIO EN IMPLANTAR Y CERTIlCAR UN 3'#
ACORDE CON LA NORMA )3/ CONSTATANDO IGUALMENTE LA TENDENCIA A LA REDUCCIN DEL TIEMPO
NECESARIO QUE ATRIBUYEN AL APRENDIZAJE Y A LA MAYOR EXPERIENCIA DE TODOS LOS ORGANISMOS Y EXPERTOS
INVOLUCRADOS EN EL PROCESO
$ECISIN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN
%L PASO INICIAL EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3'# HA DE SER UNA DECISIN lRME DE LA DIRECCIN
GENERAL BASADA EN EL ANLISIS DE LOS RETOS A QUE LA EMPRESA SE ENFRENTA Y LA NECESIDAD DE INTRODUCIR TAL
INNOVACIN EN LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZATIVAS AS COMO DE LAS VENTAJAS INCON
VENIENTES COSTES PROBLEMAS A SUPERAR Y REQUERIMIENTOS A CUMPLIR (AY QUE INSISTIR EN LA IMPORTANCIA DE
UNA DECISIN REmEXIVA Y JUSTIlCADA ALEJADA PUES DE MODAS E IMITACIONES 3LO CON UN ANLISIS LGICO DE
TODOS LOS PUNTOS MENCIONADOS TIENE SENTIDO GERENCIAL LA DECISIN DE IMPLANTAR UN 3'#
)GUALMENTE FUNDAMENTAL PARA ANCLAR EL PROCESO EN CIMIENTOS FIRMES ES EL COMPROMISO DE LA DI
RECCIN GENERAL 9A SE HA HABLADO AL COMENTAR LAS DIRECTRICES DE LA NORMA SOBRE LA RESPONSABILIDAD DE
LA DIRECCIN !PARTADO EL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA DEFINICIN DOCUMENTACIN
IMPLANTACIN Y MEJORA DEL 3'# AS COMO LAS FUNCIONES A QUE TAL LIDERAZGO COMPROMETE
0LANIFICACIN Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO
5NA VEZ QUE LA DIRECCIN HA ASUMIDO SU COMPROMISO PROCEDE ESTABLECER LAS BASES DE PLANIlCACIN Y
ORGANIZACIN DEL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL 3'# ,AS ACTIVIDADES A SUPERAR EN ESTE ASPECTO SON SUS
TANCIALMENTE TRES
s #REACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
s .OMBRAMIENTO DEL RESPONSABLE DE CONDUCIR EL PROYECTO DE IMPLANTACIN QUE SUELE SER EL DIREC
TOR DEL EQUIPO Y UN MIEMBRO DE LA ALTA DIRECCIN
s %LABORACIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN CON SU CORRESPONDIENTE PLANIlCACIN Y PRESUPUESTACIN
%L PLAN DE IMPLANTACIN DEL 3'# ES EL DOCUMENTO GUA PARA EL EQUIPO DEL PROYECTO PUES MARCA
LAS TAREAS A DESPLEGAR Y LOS TIEMPOS DE LOGRO AS COMO LAS NECESIDADES DE RECURSOS Y LAS PERSONAS RES
PONSABLES PARA CADA UNA DE ELLAS !S PUES ES PRECISO MANTENERLO CONSTANTEMENTE ACTUALIZADO PARA IR
GESTIONANDO LAS DESVIACIONES DE PLAZOS Y COSTES QUE SE PRODUZCAN EN ORDEN A ALCANZAR LOS OBJETIVOS
lJADOS EN EL MXIMO NIVEL FACTIBLE ,AS HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTOS SON FUNDAMENTALES A
ESTOS EFECTOS
5NA GRAN PARTE DEL TRABAJO Y DE LA DOCUMENTACIN DEL 3'# DESCANSA EN LA LABOR DE GRUPOS #ADA
GRUPO DE TRABAJO DEBIERA TENER SU PROPIO PLAN DE ACTUACIN SUBORDINADO Y COORDINADO AL PLAN GENERAL
DE IMPLANTACIN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%L EQUIPO DEL PROYECTO DEBE CONTAR CON LA PRESENCIA DE ALGN MIEMBRO DE LA ALTA DIRECCIN AS
COMO DE TODOS LOS DEPARTAMENTOS VITALES EN LOS PROCESOS CLAVE %L CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN NO
SLO SOBRE ASPECTOS DE CALIDAD SINO DEL RESTO DE LAS FUNCIONES ORGANIZATIVAS APORTADOS POR LOS MIEMBROS
DE ESTE EQUIPO HAN DE CONSTITUIR LOS ELEMENTOS DE ENTRADA BSICOS PARA LA PLANIlCACIN
,AS RESPONSABILIDADES CENTRALES DE ESTE EQUIPO DEBEN INCLUIR
s ,A lJACIN DE LOS OBJETIVOS
s ,A DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS Y ACTIVIDADES
s ,A ELABORACIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN
s ,A ELABORACIN DEL PLAN DE CONCIENCIACIN INFORMACIN Y FORMACIN
s ,A PREPARACIN DE LA BASE DOCUMENTAL DEL SISTEMA
s %L ESTABLECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO NECESARIOS
s ,A SUPERVISIN Y EL CONTROL DE LA IMPLANTACIN
s ,A SUPERVISIN Y EL CONTROL DE LA LABOR DE LOS ASESORES EXTERNOS SI LOS HUBIERE
,A DEMANDA DE CONSULTORA EN CALIDAD HA CRECIDO FUERTEMENTE CON UN AMPLIO ABANICO DE SER
VICIOS QUE COMPRENDEN DESDE LA COLABORACIN EN LA REDACCIN DE LOS MANUALES DE CALIDAD Y DE PRO
CEDIMIENTOS HASTA LA FORMACIN EN CALIDAD EL APOYO EN LA IMPLANTACIN DEL 3'# LA REALIZACIN DE
AUDITORAS DE CALIDAD Y LA CERTIlCACIN 3IN EMBARGO UNA DUDA FRECUENTE Y SUSTANCIAL ES SI SE PRECISA EL
ASESORAMIENTO EXTERNO EN LA IMPLANTACIN Y POSTERIOR CERTIlCACIN DEL 3'# O ES SUlCIENTE CONTAR CON
PERSONAL PROPIO CUALIlCADO (AY AQU OPINIONES Y PRCTICAS DE TODOS LOS GUSTOS (AY EMPRESAS COMO
"3#( QUE REHUYERON EL ASESORAMIENTO EXTERNO POR CREER QUE EL TRABAJO DE CADA EMPLEADO EN SU PUESTO
ERA EL MEJOR JUEZ DE QU Y CMO HACERLO %NRQUEZ /TRAS PRESCINDEN DE SERVICIOS EXTERNOS POR
EL COSTE QUE IMPLICAN AUNQUE MUCHAS VECES NO SE HACE UN ANLISIS RACIONAL PUESTO QUE NO SE CONSIDE
RAN LOS COSTES IMPLCITOS GENERADOS POR LA DEDICACIN DE EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIN DE UNA PARTE DE
SU TIEMPO A ESTA TAREA %N CAMBIO OTRAS ORGANIZACIONES VALORAN LA CONSULTORA POR RAZONES TALES COMO
LA EXPERIENCIA DEL ESPECIALISTA QUE PUEDE REPORTAR BENElCIOS CON UNA IMPLANTACIN MS SISTEMTICA Y
ORGANIZADA CON MENORES ERRORES E INCLUSO MS RPIDA LA OBJETIVIDAD DERIVADA DE NO ESTAR INTEGRADO EN
LOS USOS Y COSTUMBRES DE LA ORGANIZACIN PERMITINDOSE UN ANLISIS MS SERENO E INDEPENDIENTE Y EL
AVAL DE QUE FRECUENTEMENTE GOZA QUIEN VIENE DE FUERA ,A COSTUMBRE DOMINANTE PARECE SER LA CONTRA
TACIN DE CONSULTORES EN LA IMPLANTACIN DE 3'# !S EL ESTUDIO DE #ASADESS Y 'IMNEZ SOBRE
EMPRESAS CATALANAS QUE SE HABAN CERTIlCADO POR LA )3/ CONCLUY QUE EL DE ELLAS HABA
RECURRIDO A ESTOS SERVICIOS EXTERNOS CON DIFERENTES GRADOS DE FRECUENCIA
%S DIFCIL DAR UNA RESPUESTA TAXATIVA AL DILEMA DE LOS BENElCIOS QUE APORTA LA CONTRATACIN DE SER
VICIOS DE CONSULTORA EN CALIDAD DADA LA DIlCULTAD QUE PLANTEA MEDIR EL VALOR QUE AADEN AL PROCESO
%N REALIDAD LA COMPLEJIDAD DE LA MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD DE ESTOS SERVICIOS SE EXTIENDE A TODOS
LOS SERVICIOS PROFESIONALES QUE PRESTAN UN INTANGIBLE .ACHUM %L PROBLEMA CON LOS INTANGIBLES
ES QUE ES DIFCIL ASIGNARLES UN VALOR DE MERCADO Y POR TANTO MEDIR SU PRODUCTIVIDAD TRADUCINDOLOS A
MAGNITUDES MONETARIAS A lN DE EVALUAR LA RENTABILIDAD DEL GASTO COMO SI FUESE UNA INVERSIN COMO
PROPONE ENTRE OTROS AUTORES 0HILLIPS PARECE ARRIESGADO !LGUNOS ESTUDIOS PREVIOS HAN ADOPTA
0UEDEN CONSULTARSE -ARIMON #ASADESS Y (ERAS Y #ASADESS Y 'IMNEZ SI NOS REFERIMOS A LA
CONSULTORA EN CALIDAD /TROS TRABAJOS HAN ADOPTADO EL MISMO ENFOQUE DE MEDIDA REFIRINDOSE A SERVICIOS DE CONSULTORA DI
RECTIVA O DE INGENIERA POR EJEMPLO 3AMSON Y 0ARKER
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DO OTRA PERSPECTIVA BASADA EN LA PERCEPCIN MEDIR LA SATISFACCIN DE LAS EMPRESAS CON LOS SERVICIOS DE
CONSULTORA EN CALIDAD CONTRATADOS TOMANDO COMO REFERENTE LA ESCALA 3%2615!, DE 0ARASURAMAN
:EITHAML Y "ERRY Y LOS BENElCIOS QUE SUS DIRECTIVOS CREEN HABER RECIBIDO A PARTIR DE ESCALAS ,IKERT
!S -ARIMON #ASADESS Y (ERAS EN UN ESTUDIO SOBRE EMPRESAS CATALANAS QUE RECURRIE
RON A CONSULTORES EXTERNOS EN LA IMPLANTACIN YO CERTIlCACIN DE SU 3'# SEGN LA NORMA )3/
ENTRE Y INDICAN QUE LA CALIDAD PERCIBIDA MEDIA ERA DE PUNTOS SOBRE LO
QUE REmEJA UNA SATISFACCIN SENSIBLEMENTE SUPERIOR AL VALOR CENTRAL DE LA ESCALA PERO CON UN MARGEN
DE MEJORA IMPORTANTE ,A PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ES CRECIENTE CON EL TAMAO DE LA
EMPRESA CONSULTORA ALCANZANDO LAS EMPRESAS DE CONSULTORA CON MS DE EMPLEADOS UN ALTO GRADO
DE SATISFACCIN FRENTE A LAS PEQUEAS INTERESANTE ES APUNTAR QUE LOS PROFESIONALES QUE
TRABAJAN INDEPENDIENTEMENTE OFRECEN UNA CALIDAD AL MISMO NIVEL DE LAS GRANDES CONSULTORAS %N ESTE
MISMO TRABAJO OTRO NDICE QUE APUNTA HACIA LA SATISFACCIN CON EL SERVICIO RECIBIDO ES LA INTENCIN
DE UN DE EMPRESAS DE ACUDIR NUEVAMENTE AL MISMO CONSULTOR PARA ADAPTAR EL 3'# A LA NORMA
)3/ 3IN EMBARGO TAMBIN SE SEALA QUE LAS EXPECTATIVAS MEDIAS DE CALIDAD ESPERADA ERAN
DE PUNTOS LO QUE REVELA QUE LAS EMPRESAS CONTRATAN SERVICIOS DE CONSULTORA EN CALIDAD CON ELE
VADAS EXPECTATIVAS QUE LUEGO EN ALGUNA MEDIDA PUEDEN VERSE DEFRAUDADAS %N CUANTO A LOS BENElCIOS
PERCIBIDOS POR EL CLIENTE DERIVADOS DIRECTAMENTE DE LA INTERVENCIN DEL CONSULTOR LA CONCLUSIN ES
MS PREOCUPANTE PUES LA VALORACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS MEDIDA CON UNA ESCALA DE TEMS CON
INDICADORES DE RESULTADOS ECONMICOS DE INCREMENTO DE CONOCIMIENTO DE APOYO TCNICO DE MO
TIVACIN DE LOS TRABAJADORES Y DE MEJORA DE LAS RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES SE SITA EN UN
NIVEL CERCANO A LA NULIDAD ,OS CONSULTORES CUYO TRABAJO ES PERCIBIDO MS POSITIVAMENTE SON
AQUELLOS QUE APORTAN MS BENElCIOS A SUS CLIENTES
%N CUALQUIER CASO SI LA EMPRESA DECIDE CONTRATAR CONSULTORES EXTERNOS ES IMPORTANTE PENSAR EN
SU CONTRIBUCIN REAL A LA CONlGURACIN E IMPLANTACIN ElCAZ DEL 3'# (AY QUE TENER EN CUENTA QUE
LA CONSULTORA EN CALIDAD SE HA CONVERTIDO EN UN SERVICIO FUERTEMENTE ESTANDARIZADO -ARTNEZ ET AL
Y ESTA ESTANDARIZACIN PUEDE IR EN MERMA DEL VALOR INYECTADO EN LA EMPRESA ,A NORMA )3/
&$)3 PRETENDE PRECISAMENTE DAR DIRECTRICES PARA LA SELECCIN DE CONSULTORES DE 3'# CON
ESTA VISIN ECONMICA %STA NORMA TIENE COMO lN PROPORCIONAR INFORMACIN TIL Y PRCTICA A LAS ORGA
NIZACIONES ESPECIALMENTE PYMES CUANDO DECIDEN DESARROLLAR UN 3'# CON APOYO EXTERNO PERO TIENEN
DUDAS EN TRES DECISIONES CLAVE
s z#MO SE PUEDE ENCONTRAR A UN BUEN CONSULTOR Y CMO SE PUEDE DISTINGUIR A UN CONSULTOR
COMPETENTE DEL QUE NO LO ES
s z#MO DEBE REDACTARSE EL CONTRATO CON EL CONSULTOR PARA EVITAR DECEPCIONES Y SORPRESAS DESAGRA
DABLES CUANDO EL TRABAJO YA EST EN MARCHA
s z#UL ES EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3'# Y CULES SON LAS TAREAS QUE DEBEN ASUMIR LOS
CONSULTORES Y LOS PROPIOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIN
%NTRE LAS APORTACIONES MS INTERESANTES DEL DOCUMENTO SE INCLUYEN UNA SERIE DE RECOMENDACIONES
#OLFERAI
s %L XITO DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3'# DEPENDE PRINCIPALMENTE DE LA INVOLUCRACIN Y
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN Y NO SLO DEL CONSULTOR
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s %L CONSULTOR DEBE CONTAR CON EL PODER PARA INTERACTUAR CON LOS EMPLEADOS A TODOS LOS NIVELES A
lN DE GANAR FAMILIARIDAD CON LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
s ,OS SERVICIOS DE CONSULTORA DEBEN SER COMPATIBLES CON LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN CON LAS
COMPETENCIAS DE SUS EMPLEADOS Y CON LOS PROCESOS Y LA DOCUMENTACIN EXISTENTES
s %L CONSULTOR DEBE SUMINISTRAR ESTIMACIONES REALES DE LOS COSTES QUE CONLLEVAN SUS SERVICIOS
s .O SELECCIONAR UN CONSULTOR SIMPLEMENTE POR EL PRECIO NI POR LA CERTIDUMBRE QUE OFRECE DE
LOGRAR EL CERTIlCADO COMO UNA ETIQUETA SINO POR SU CAPACIDAD DE AYUDAR A LA ORGANIZACIN EN
LA REALIZACIN DE UN 3'# QUE APORTE REALMENTE VALOR %S PUES CRUCIAL CONOCER LOS CRITERIOS PARA
EVALUAR LA COMPETENCIA DE UN CONSULTOR ,A NORMA BRINDA LAS SIGUIENTES DIRECTRICES
$EBE CUMPLIR UNA SERIE DE CONSIDERACIONES TICAS TALES COMO REHUIR CONmICTOS DE INTERS
MANTENER LA CONlDENCIALIDAD DE LA INFORMACIN EVITAR CREAR UNA DEPENDENCIA INNECESARIA DE
SUS SERVICIOS NO OFRECER SERVICIOS PARA LOS QUE CARECE DE COMPETENCIAS MANTENER LA INDEPEN
DENCIA DE LOS ORGANISMOS DE CERTIlCACIN Y SER IMPARCIAL EN LA SELECCIN DE DICHA ENTIDAD
#ONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIN Y DE LOS ESTNDARES FUNDAMENTALES Y DESTREZAS
EN LOS PRINCIPIOS METODOLOGAS Y TCNICAS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
#ONOCIMIENTO DE LOS REQUISITOS REGULATORIOS RELEVANTES PARA LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZA
CIN LOS FACTORES CLAVE EN LA INDUSTRIA AS COMO UN CONOCIMIENTO RAZONABLE DE LOS PRODUCTOS
Y PROCESOS DE LA EMPRESA Y DE LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES A lN DE ACORTAR AL MXIMO LA
ETAPA DE ADAPTACIN INICIAL
#OMPETENCIAS EN DIRECCIN TRASCENDENTALES PARA QUE PUEDA COMPRENDER CMO EL 3'# SE
INTEGRA E INTERACTA CON LOS SISTEMAS DE GESTIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
(ABILIDAD PARA APLICAR EL CONOCIMIENTO Y LAS DESTREZAS EN SITUACIONES REALES %LLO EXIGE EXPE
RIENCIA SIGNIlCATIVA EN LOS ASPECTOS DIRECTIVOS PROFESIONALES Y TCNICOS DEL SERVICIO A PRESTAR
INCLUYENDO EL JUICIO Y LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN Y DE RELACIN INTERPERSONAL
s $ElNIR CON PRECISIN LAS RESPONSABILIDADES Y SERVICIOS QUE EL CONSULTOR ASUME LOS CUALES PUEDEN
VARIAR EN LAS DISTINTAS FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL 3'#
)LUSTRAR LOS CONCEPTOS Y LOS PRINCIPIOS DE LOS 3'# ASEGURANDO QUE EL DISEO Y LA IMPLANTACIN
DEL SISTEMA ESTN AJUSTADOS A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y AL ENTORNO ESPEClCO DEL NEGOCIO
)MPLICAR A TODAS LAS PERSONAS RELEVANTES EN LA REALIZACIN DEL 3'# APOYANDO A LA ORGANIZA
CIN EN LA IDENTIlCACIN DE LOS PROCESOS NECESARIOS DElNIENDO LA IMPORTANCIA RELATIVA Y LA
INTERACCIN DE ESTOS PROCESOS Y ASISTINDOLA EN LA IDENTIlCACIN DE LA DOCUMENTACIN ESEN
CIAL PARA ASEGURAR LA PLANIlCACIN LA EJECUCIN Y EL CONTROL EFECTIVOS DE LOS PROCESOS
5NA VEZ QUE LOS PROCESOS HAN SIDO IDENTIlCADOS EVALUAR SU ElCACIA Y ElCIENCIA PARA ESTIMU
LAR A LA ORGANIZACIN A CONTEMPLAR OPORTUNIDADES DE MEJORA Y ASISTIR EN LA PROMOCIN DE UN
ENFOQUE DE PROCESOS Y DE MEJORA CONTINUA DEL 3'#
%L TEMA DE LOS ATRIBUTOS QUE DEBEN CARACTERIZAR A UN BUEN PROFESIONAL INDEPENDIENTEMENTE DE SU ESPECIALIDAD HA
SIDO ESTUDIADO EN DIVERSAS INVESTIGACIONES 3TUMPF Y ,ONGMAN -C,ACHLIN ,AMBERT 3CHEIN 6ARCA
%NTRE SUS CUALIDADES SE INCLUYEN LA COMPETENCIA TENER LOS CONOCIMIENTOS ADECUADOS LA INTEGRIDAD VELAR POR EL MEJOR
INTERS DEL CLIENTE LA CAPACIDAD DE INSPIRAR CONFIANZA LA ACTITUD PROACTIVA PARA SATISFACER LA INICIATIVA LA EMPATA Y LA CAPACIDAD
DE COMUNICACIN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!SISTIR EN LA IDENTIlCACIN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO PARA HACER A LA ORGANIZACIN
CAPAZ DE MANTENER EL 3'#
#UANDO SEA OPORTUNO ASISTIR A LA ORGANIZACIN EN IDENTIlCAR LAS RELACIONES ENTRE SU 3'# Y
OTROS SISTEMAS DE GESTIN RELEVANTES MEDIOAMBIENTAL DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
ETC FACILITANDO LA INTEGRACIN DE TALES SISTEMAS
/TRO ASPECTO QUE PREOCUPA SERIAMENTE A LOS DIRECTIVOS A LA HORA DE DECIDIR SI CONTRATAN O NO A UNA
EMPRESA DE CONSULTORA PARA QUE LOS ASESORE EN LA IMPLANTACIN DE UN 3'# ACORDE A LA NORMA )3/
ES EL COSTE DEL SERVICIO %S DIFCIL DAR CIFRAS VLIDAS CON CARCTER GENERAL ANTE EL NMERO DE
VARIABLES QUE LAS lRMAS CONSULTORAS TIENEN EN CUENTA EN SU POLTICA DE lJACIN DE PRECIOS ! TTULO DE
EJEMPLO EN EL #UADRO #ALIDAD EN ACCIN DAMOS ALGUNAS CIFRAS DE COSTES DE CONSULTORA Y CERTIlCACIN
PARA UNOS CASOS CONCRETOS /TROS ESTUDIOS DAN CIFRAS ALEJADAS !S #ASADESS Y !LBERTI ESTIMAN
QUE EN #ATALUA EL COSTE MEDIO DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA INCLUYENDO LA CERTIlCACIN SE APROXIMABA
EN A CON UNA FUERTE REDUCCIN SOBRE LOS IMPORTES DE CUATRO AOS ANTES QUE REmEJABA
EL CRECIMIENTO DE LA OFERTA SIENDO LOS COSTES MEDIOS DE MANTENIMIENTO ANUAL DE UNOS EL
ESTUDIO DE -ARIMON #ASADESS Y (ERAS APUNTA CIFRAS PRXIMAS SIENDO EL COSTE INFERIOR
A EN EL DE LOS CASOS Y REPRESENTANDO ESTE DINERO EL DEL COSTE MEDIO TOTAL DE LA
IMPLANTACIN $E MANERA APROXIMADA PUEDE INDICARSE QUE EL COSTE DE CONSULTORA LIGADA A UNA CERTI
lCACIN PUEDE SITUARSE EN UNOS DA PARA UN CONSULTOR SNIOR ESTA CIFRA TIENE AMPLIOS MRGENES
DE VARIACIN POR MLTIPLES FACTORES COMO EL TAMAO DE LA EMPRESA Y LA PROPIA SERIEDAD DE LA CONSULTORA
ENTRE OTROS 0ROPORCIONALMENTE AL TAMAO EL COSTE PARECE SER MAYOR PARA LAS PYMES ANTE LA REPERCUSIN
DE LOS COSTES lJOS
#!,)$!$ %. !##).
#/34%3 $% ,/3 3%26)#)/3 $% #/.35,4/2! 9 #%24)&)#!#).
%. #!,)$!$ $% 3'3
$AMOS A CONTINUACIN ALGUNOS DATOS DE LOS PRECIOS ORIENTATIVOS OFRECIDOS POR LA FIRMA 3'3 A LAS EMPRE
SAS ASOCIADAS A LA PATRONAL !5$)#! TRANSPORTE DISCRECIONAL Y REGULAR DE VIAJEROS POR CARRETERA EN EL CASO
DE DOS TIPOS DE SERVICIOS CONSULTORA EN LA IMPLANTACIN DE UN 3'# ACORDE CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
)3/ Y ASESORAMIENTO A LA DIRECCIN EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA PRESTADO POR LA COMPAA
CONSULTORA 3'3 4ECNOS Y CERTIFICACIN DEL 3'# SEGN LA MISMA NORMA PRESTADO POR LA COMPAA 3'3 )#3
)BRICA
#/.35,4/2! %. 3'#
. EMPLEADOS )MPORTE EMPRESAS NO ASOCIADAS )MPORTE ASOCIADAS !5$)#!
$E A EMPLEADOS
$E A EMPLEADOS
-S DE EMPLEADOS
CONTINA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#%24)&)#!#). $% 3'# 3%'. ,! ./2-! )3/
#%24)&)#!#). ).)#)!,
#ON DISEO 3IN DISEO
. EMPLEADOS . DE DAS #OSTE DE LA . DE DAS #OSTE DE LA
iIN SITUw CERTIFICACIN iIN SITUw CERTIFICACIN
#%24)&)#!#). !.5!, $% 3%'5)-)%.4/
#ON DISEO 3IN DISEO
. EMPLEADOS . DE DAS #OSTE DE LA . DE DAS #OSTE DE LA
iIN SITUw CERTIFICACIN iIN SITUw CERTIFICACIN
&UENTE )NFORMACIN EXTRADA DE LA WEB WWWAUDICACOMSGSHTM EN FECHA DE FEBRERO DE
!UTODIAGNSTICO PRELIMINAR
%STE ESTUDIO ES EL PRIMER PASO DE CONTENIDOS QUE HAY QUE DAR DESPUS DE TOMAR LA DIRECCIN LA DECISIN
DE LLEVAR A CABO LA IMPLANTACIN DEL 3'# Y DEBE DESARROLLARSE CON LA AYUDA DEL EQUIPO DEL PROYECTO 3U
PROPSITO PRINCIPAL ES ESTUDIAR LA SITUACIN ACTUAL Y COMPARARLA CON EL ESCENARIO DESEADO TRAS LA INTRO
DUCCIN DEL MODELO DE 3'# ESCOGIDO PARA APUNTAR LAS DElCIENCIAS EXISTENTES Y CREAR LA BASE DEL PLAN
DE IMPLANTACIN #ON ESTE lN SE DEBE ACCEDER A LA MXIMA INFORMACIN OBJETIVA FACTIBLE DEPOSITADA EN
DOCUMENTOS Y BASES DE DATOS AS COMO A ENTREVISTAS Y ENCUESTAS AL PERSONAL APROPIADO
%NTRE LOS PUNTOS A ABORDAR EN ESTE ANLISIS DEBEN INCLUIRSE LOS SIGUIENTES ASPECTOS
s 3ITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
s %STADO DEL MERCADO Y DE LA COMPETENCIA
s /RIENTACIN AL CLIENTE Y CONOCIMIENTO Y COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
s #ARACTERSTICAS DEL EQUIPO DIRECTIVO Y PERlL DE ESTILO DE DIRECCIN
s %STRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y CANALES DE COMUNICACIN
s #ULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVOS
s 0ERlL Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
s 0AUTAS Y SISTEMAS DE DISEO DEL PRODUCTO Y DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
s )NFRAESTRUCTURA Y RECURSOS TANGIBLES DISPONIBLES DOTACIN MODERNIDAD TECNOLGICA Y ESTADO DE
MANTENIMIENTO
s 2ELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES
s 'ESTIN COMERCIAL
s #APACIDAD Y RESISTENCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZATIVO
s 0LANIlCACIN Y ORGANIZACIN DE LA CALIDAD
s ,IMPIEZA ORDEN Y SEGURIDAD EN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA
s 3ISTEMAS DE CONTROL Y MEDICIN Y USO DE LA INFORMACIN POR LA DIRECCIN
s -EJORA CONTINUA E INNOVACIN
s 2ESULTADOS ECONMICOS lNANCIEROS Y DE CALIDAD
5NA APROXIMACIN PRCTICA PARA COMPARAR EL DISEO Y EL FUNCIONAMIENTO ACTUAL DEL SISTEMA CON
LOS REQUISITOS EXIGIDOS POR LA NORMA ES PREPARAR UNA TABLA DE DOBLE ENTRADA QUE COMPARE PARA CADA
DIRECTRIZ LA SITUACIN REAL Y LA DESEADA %L ANLISIS COMPARATIVO PARA CADA ELEMENTO DEBE BASARSE EN
INFORMACIN OBJETIVA O EN ESTUDIOS PRUEBAS O AUDITORAS EXPRESAMENTE DISEADOS A ESTOS EFECTOS ,A
VALORACIN NO TIENE POR QU SER DICOTMICA iLA EMPRESA CUMPLE O NO CUMPLE EL REQUISITOw SINO QUE
PUEDE OPTARSE POR UNA GRADACIN MS RElNADA CON UN SISTEMA DE PUNTUACIN Y CON COMENTARIOS QUE
AlNEN EL JUICIO DE LAS DIFERENCIAS
)NFORMACIN SENSIBILIZACIN Y FORMACIN
,A IMPLANTACIN DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTIN ESPECIALMENTE EN UN REA SENSIBLE COMO LA CALIDAD TIE
NE COMO BAZA CRTICA PARA SU XITO LA PARTICIPACIN ACTIVA Y CONSTRUCTIVA DEL PERSONAL ,OS INSTRUMENTOS
A EMPLEAR PARA FOMENTAR LA PARTICIPACIN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN INCLUYEN LA INFORMACIN
COMPLETA Y ACTUALIZADA SOBRE EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DEL 3'# SUS REPERCUSIONES ORGANIZATIVAS Y EN
CADA PUESTO DE TRABAJO LA CONCIENCIACIN DEL PAPEL CLAVE DE CADA EMPLEADO EN EL PROCESO Y LA DOTACIN
A LAS PERSONAS DE LAS COMPETENCIAS QUE NECESITARN PARA DESEMPEAR SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
DE MANERA ACORDE A LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO QUE EL NUEVO SISTEMA IMPULSAR
,GICAMENTE LA PRIMERA PRIORIDAD ES CAPACITAR A LAS PERSONAS QUE DESEMPEARN UN PAPEL RELEVANTE
EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL SISTEMA ENTRENNDOLAS EN LOS CONTENIDOS ESPEClCOS DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD DE MODELOS BASADOS EN LA CERTIlCACIN Y DE GESTIN DE PROYECTOS QUE VAN A REQUERIR 4RAS
ALCANZAR EL NIVEL PTIMO DE CONCIENCIACIN Y FORMACIN DEL EQUIPO MOTOR LA LABOR DEBE DESPARRAMARSE
A LOS MANDOS INTERMEDIOS Y CON LA ASISTENCIA Y APOYO DE STOS AL RESTO DEL PERSONAL Y A LOS GRUPOS DE
TRABAJO %S PRECIO INSISTIR EN QUE STA NO ES UNA FASE PUNTUAL SINO QUE MUY PROBABLEMENTE DEBE MAN
TENERSE DURANTE TODA LA EJECUCIN DEL 3'# AUNQUE ADAPTANDO SUS PROPSITOS Y CONTENIDOS Y PROSEGUIR
TRAS SU lNALIZACIN MENTALIZANDO Y ENTRENANDO A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN EN LOS PRINCIPIOS Y
LAS TCNICAS PARA LA MEJORA CONTINUA %L MAYOR ESFUERZO FORMATIVO DEBE DARSE AL PRINCIPIO DEL PROYECTO
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
PARA EQUIPAR A TODOS LOS INVOLUCRADOS CON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA IMPLANTAR ElCAZMENTE EL
SISTEMA ,AS ACCIONES FORMATIVAS POSTERIORES HAN DE ESTAR MOTIVADAS EN LAS NECESIDADES DETECTADAS EN
LAS CONCLUSIONES EXTRADAS DEL ANLISIS DE LA REVISIN DEL SISTEMA EN LAS CONVENIENCIAS DEL RECICLAJE PARA
LA ACTUALIZACIN CONTINUA DE CONOCIMIENTOS Y EN LA PRUDENCIA DE INSISTIR EN LA TRANSMISIN REITERADA DE
MENSAJES QUE EVITEN EL DESNIMO
,A PREPARACIN Y TRANSMISIN DE INFORMACIN ADECUADA RELEVANTE Y SUlCIENTE ES VITAL PARA LA CON
CIENCIACIN Y LOS MISMOS PLANES DE FORMACIN !DEMS LA INFORMACIN HA DE TENER UN CONTENIDO Y UNA
FORMA ADECUADA A LAS NECESIDADES Y CAPACIDADES DE SUS DESTINATARIOS PARA GARANTIZAR QUE LA COMPRENDAN
BIEN .O OBSTANTE EL PROGRAMA INFORMATIVO SOBRE LA IMPLANTACIN DEL 3'# DEBE INCLUIR UNA SERIE DE
ASPECTOS INELUDIBLES
s 5NA DECLARACIN DE LA DIRECCIN DONDE DEJE IMPRESO SU COMPROMISO CON EL PROYECTO Y DELIMITE
LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS ESPERADOS
s $ESCRIPCIN SUlCIENTEMENTE COMPLETA DE LA NORMALIZACIN Y LA CERTIlCACIN DE LOS 3'# SEGN
LA FAMILIA DE NORMAS )3/
s )NFORMACIN INDIVIDUALIZADA PARA CADA GRUPO DE TRABAJO CONCRETANDO LAS EXPECTATIVAS DE RESUL
TADOS LAS ACTIVIDADES A DESPLEGAR Y LOS TIEMPOS PLANIlCADOS Y EXPLICANDO CON CLARIDAD CMO
INTERRELACIONAN CON EL RESTO DE LOS GRUPOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN GENERAL
s )NFORMACIN CONTINUAMENTE ACTUALIZADA SOBRE EL PROGRESO DEL PROYECTO EN TRMINOS GENERALES Y
PARA CADA UNO DE LOS GRUPOS
s $IFUSIN DE LAS MEJORES PRCTICAS EN LA IMPLANTACIN QUE SIRVAN DE REFERENCIA PARA EL RESTO DE LOS
GRUPOS Y PERSONAS
#ONFECCIN DE LA DOCUMENTACIN
,A CREACIN DE LA BASE DOCUMENTAL DEL SISTEMA CONSTITUYE UNA PIEZA NUCLEAR DE LAS NORMAS )3/
AL MISMO TIEMPO QUE ES UNA DE SUS TAREAS MS ARDUAS %L SISTEMA DE DOCUMENTACIN DEBE OFRECER UNA
DESCRIPCIN COHERENTE DE CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN $EBE PUES SER TIL PARA LOS SIGUIENTES PRO
PSITOS NORMA )3/
s #OMUNICAR LA POLTICA LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS REQUISITOS DE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIN
s $ESCRIBIR E IMPLANTAR UN 3'# EFECTIVO
s 0ROPORCIONAR UN MEJOR CONTROL DE LAS PRCTICAS Y FACILITAR LAS ACTIVIDADES DE GESTIN Y ASEGURA
MIENTO DE LA CALIDAD
s 0ROPORCIONAR LAS BASES DOCUMENTADAS PARA LA AUDITORA DE LOS 3'#
s 0ROPORCIONAR CONTINUIDAD AL 3'# Y A SUS REQUISITOS DURANTE CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES
s #APACITAR AL PERSONAL EN LOS REQUISITOS DEL SISTEMA Y EN EL MTODO PARA SU CUMPLIMIENTO
s 0RESENTAR EL 3'# PARA lNES EXTERNOS TALES COMO DEMOSTRAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
OPORTUNAS
s $EMOSTRAR LA ADECUACIN DEL 3'# A LOS REQUISITOS EXIGIDOS EN CONDICIONES CONTRACTUALES
%S INTERESANTE TOMAR EN CUENTA LA NORMA )3/42 n $IRECTRICES PARA LA DOCUMENTACIN DE
LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD QUE OFRECE DIRECTRICES A LA ORGANIZACIN PARA ELABORAR CONTROLAR Y ME
JORAR DOCUMENTOS EN LOS SISTEMAS )3/ )3/ Y /(3!3 ADAPTADOS A SUS NECESIDADES Y
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CIRCUNSTANCIAS ESPEClCAS 3US ESPECIlCACIONES ACLARAN TANTO LOS DOCUMENTOS REQUERIDOS COMO LOS PRO
CEDIMIENTOS PARA GARANTIZAR LA TRAZABILIDAD EN LA GENERACIN Y EL USO ElCIENTE DE LA DOCUMENTACIN
.O EXISTE UNA ESTRUCTURA O FORMATO PREESTABLECIDO PARA EL -ANUAL DE LA #ALIDAD ,A NORMA )3/
SE LIMITA A PUNTUALIZAR QUE SU ALCANCE DEBE COMPRENDER LA POLTICA LOS OBJETIVOS Y LOS PRO
CEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DE LA CALIDAD QUE LA ORGANIZACIN APLICA DE MANERA COMPLETA PRECISA Y
CONCISA %L -ANUAL DEBE PUES ESPECIlCAR TODOS LOS REQUISITOS QUE EL 3'# DE LA ORGANIZACIN COMPREN
DE 5NA FORMA APROPIADA DE ASEGURAR SU COBERTURA COMPLETA DE TODOS LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR LA
NORMA DE REFERENCIA ES RELACIONAR LAS SECCIONES DEL -ANUAL CON LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA IMPUESTOS POR
LA NORMA APLICADA AS ADEMS SE FACILITA LA LOCALIZACIN DE ELEMENTOS Y REQUISITOS
,A JERARQUA TPICA DEL SISTEMA DOCUMENTAL PARA UN 3'# ACORDE A LA NORMA )3/ ES LA
REPRODUCIDA COMO &IGURA QUE SUPONE UNA LIGERA MODIlCACIN DE LA JERARQUA PROPUESTA POR LA
NORMA )3/ EN SU !NEXO ! .O OBSTANTE SE AADE SIEMPRE QUE LA EXTENSIN DE LA DOCU
MENTACIN DEL 3'# DEBE SER PONDERADA A LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS Y DE SUS INTERACCIONES Y POR
ELLO PUEDE DIFERIR SIGNIlCATIVAMENTE ENTRE ORGANIZACIONES
,A NORMA )3/ PERMITE LA REFUNDICIN DE TODOS ESTOS DOCUMENTOS EN EL -ANUAL DE LA
#ALIDAD AUNQUE NO TIENE POR QU SER NECESARIAMENTE AS $E HECHO LA NORMA )3/ MEN
CIONA DISTINTAS ALTERNATIVAS DE GENERACIN DE UN -ANUAL DE LA #ALIDAD
s 3ER UNA RECOPILACIN DIRECTA DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DEL SISTEMA
s 3ER UNA AGRUPACIN O UNA PARTE DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS DEL SISTEMA
s 3ER UNA SERIE DE PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA UNIDADES OPERATIVAS O APLICACIONES ESPEClCAS
s 3ER MS DE UN DOCUMENTO
s 4ENER UN NCLEO COMN CON APNDICES ADAPTADOS
,A NORMA )3/ APORTA INFORMACIN ADICIONAL SOBRE EL CONTENIDO QUE PUEDE TENER UN
-ANUAL DE LA #ALIDAD AS COMO ALGN FORMATO MODELO EN SUS APNDICES ,OS INGREDIENTES SEALADOS
SON LOS SIGUIENTES
s %L TTULO EL OBJETO Y EL CAMPO DE APLICACIN DEL -ANUAL %STA SECCIN DEBERA INCLUIR TAMBIN LOS
ELEMENTOS DEL SISTEMA AS COMO LAS EXCEPCIONES SOBRE LA NORMA DE REFERENCIA Y SU JUSTIlCACIN
s ,A TABLA DE CONTENIDOS DETALLANDO LOS TTULOS DE LAS SECCIONES Y CMO SE PUEDEN ENCONTRAR %L
SISTEMA DE CODIlCACIN DE LAS SECCIONES SUBSECCIONES PGINAS lGURAS DIAGRAMAS TABLAS ETC DEBE
SER CLARO Y LGICO
s ,AS PGINAS PRELIMINARES CON INFORMACIN GENERAL SOBRE LA ORGANIZACIN NOMBRE DIRECCIN
MEDIOS DE COMUNICACIN LNEA DE ACTIVIDADES Y UNA BREVE DESCRIPCIN DE SUS ANTECEDENTES
HISTORIA Y TAMAO Y EL PROPIO -ANUAL EDICIN VIGENTE FECHA DE EMISIN E IDENTIlCACIN DE
LOS CONTENIDOS MODIlCADOS BREVE DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO DE REVISIN MANTENIMIENTO Y
APROBACIN DEL -ANUAL BREVE DESCRIPCIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS UTILIZADOS PARA
IDENTIlCAR EL ESTADO Y CONTROLAR LA DISTRIBUCIN DEL -ANUAL Y EVIDENCIA DE LA APROBACIN POR LOS
RESPONSABLES DE SU CONTENIDO
0UEDEN VERSE MS DETALLES DE LA ESTRUCTURA Y MODELOS DE -ANUAL DE LA #ALIDAD EN #ASADESS (ERAS Y -ERINO
CAP Y &ROMAN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
s ,A POLTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD %S CONVENIENTE QUE ESTA SECCIN DESCRIBA TAMBIN CMO
SE HACE CONOCER Y COMPRENDER LA POLTICA Y LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD A TODOS LOS EMPLEADOS AS
COMO LA FORMA EN QUE LA POLTICA SE IMPLANTA Y MANTIENE A TODOS LOS NIVELES
s ,A DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA JUNTO A LAS RESPONSABILIDADES AUTORI
DAD Y JERARQUA DE TODAS LAS FUNCIONES QUE AFECTAN A LA CALIDAD
s 5NA DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS DEL 3'# Y REFERENCIAS A LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
DEL SISTEMA
s 5NA SECCIN DE DElNICIONES SI RESULTASE APROPIADA
s 5NA GUA DEL -ANUAL SI RESULTASE APROPIADA
s 5N APNDICE PARA LOS DATOS DE APOYO SI RESULTASE APROPIADO
&IGURA
*ERARQUA DEL SISTEMA DE DOCUMENTACIN DE UN 3'# ACORDE CON LA )3/
Y LA )3/
,A ESTRUCTURA Y LA REDACCIN DE LOS DOCUMENTOS DEBE REUNIR UNA SERIE DE CONDICIONES CUYO SEGUI
MIENTO ACRECIENTA LA PROBABILIDAD DE ACATAMIENTO SISTEMTICO DE LOS REQUISITOS FORMATO ESTNDAR COM
PRENSIBILIDAD APLICABILIDAD TRAZABILIDAD ADAPTACIN A LAS NECESIDADES Y CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y
SENCILLEZ %L ASERTO ATRIBUIDO A %INSTEIN iSI TU INTENCIN ES DESCRIBIR LA VERDAD HAZLO CON SENCILLEZ Y LA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ELEGANCIA DJASELA AL SASTREw ES UN BUEN RECLAMO PARA ESTA LABOR %N CUANTO A SU CONTENIDO SIGUIENDO LAS
RECOMENDACIONES DE LA )3/ LOS DOCUMENTOS DEBEN PROPORCIONAR INFORMACIN SOBRE EL QU
QUIN CMO DNDE Y CUNDO EFECTUAR LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS DE MANERA COHERENTE
%L PROCESO DE PREPARACIN DE LA DOCUMENTACIN REQUIERE EN PRIMER LUGAR LA DECISIN DE LA DI
RECCIN DE DOCUMENTAR EL 3'# EN UN -ANUAL DE #ALIDAD ! CONTINUACIN DEBE ASIGNAR LA RESPONSA
BILIDAD POR DICHA TAREA AL EQUIPO DEL PROYECTO %STE CUERPO COMPETENTE DELEGADO PUEDE ELABORAR LOS
DOCUMENTOS L MISMO AUNQUE SU COMPLEJIDAD Y VARIEDAD ACONSEJAN LA PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS
DIRECTAMENTE INVOLUCRADAS EN CADA PROCESO EN CUYO CASO LA FUNCIN DE DICHO EQUIPO ES BSICAMENTE
DE COORDINACIN %L EQUIPO DEL PROYECTO DEBER IR CONSTITUYENDO LOS GRUPOS DE TRABAJO NECESARIOS QUE
REDACTEN LOS DISTINTOS DOCUMENTOS %N CUALQUIER CASO ESTE EQUIPO DEBE SER RESPONSABLE DE ASEGURAR LA
EXACTITUD Y LA INTEGRIDAD DE LOS DOCUMENTOS $ONDEQUIERA QUE RESULTE APROPIADO CONVIENE QUE SE USEN
DOCUMENTOS YA EXISTENTES O SE INCORPOREN REFERENCIAS A NORMAS RECONOCIDAS O DOCUMENTOS DISPONIBLES
POR EL USUARIO DEL 3'# %STE PROCEDER TIENE DIVERSAS VENTAJAS EVITAR UN VOLUMEN INNECESARIAMENTE ALTO
DE DOCUMENTOS DISTINTOS ACORTAR EL TIEMPO DE ELABORACIN Y AYUDAR A IDENTIlCAR AQUELLAS REAS EN LAS
QUE LOS INCUMPLIMIENTOS DEBEN SER TRATADOS Y CORREGIDOS
%L EQUIPO DE PROYECTO COMPETENTE PARA LA ELABORACIN DE LA DOCUMENTACIN PUEDE AFRONTAR LAS
SIGUIENTES ACCIONES SEGN SEAN APLICABLES
s $ECIDIR QU ELEMENTOS DEL 3'# SON APLICABLES DE ACUERDO CON LA NORMA PARA LO CUAL DEBE PARTIR
DEL ANLISIS DE LOS REQUISITOS DE MERCADO Y DE CARCTER LEGAL AS COMO DE LOS PROCESOS DE LA ORGA
NIZACIN Y DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
s %LABORAR UN LISTADO DE LAS POLTICAS LOS OBJETIVOS Y LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS APLICABLES
DEL 3'# QUE YA EXISTEN O EN SU DEFECTO DESARROLLANDO PLANES PARA SU DESARROLLO
s /BTENER DATOS RESPECTO AL 3'# DE LA ORGANIZACIN Y A SUS PRCTICAS INSTALADAS RECURRIENDO A
MEDIOS COMO ENCUESTAS O ENTREVISTAS
s /BTENER TODA LA DOCUMENTACIN Y LAS REFERENCIAS ADICIONALES EXISTENTES EN EL CONJUNTO DE UNI
DADES DE LA EMPRESA
s $ETERMINAR LA ESTRUCTURA Y EL FORMATO DESEADOS PARA EL -ANUAL DE LA #ALIDAD
s #LASIlCAR LOS DOCUMENTOS EXISTENTES SEGN DICHO FORMATO Y ESTRUCTURA
s 5SAR CUALQUIER OTRO MTODO APROPIADO PARA COMPLETAR EL PROYECTO DE DESARROLLO DEL -ANUAL DE
LA #ALIDAD
!NTES DE QUE EL SISTEMA DOCUMENTAL SE EDITE ES CONVENIENTE QUE SEA SOMETIDO A LA REVISIN lNAL POR
PERSONAS RESPONSABLES QUE AVALEN SU CLARIDAD EXACTITUD ADAPTABILIDAD Y ESTRUCTURA ,OS FUTUROS USUARIOS
DE LA DOCUMENTACIN TAMBIN DEBERAN TENER LA OPORTUNIDAD DE EVALUAR Y COMENTAR SU APLICABILIDAD
%S IGUALMENTE CONVENIENTE QUE LA PUESTA EN CIRCULACIN DE LA DOCUMENTACIN SEA APROBADA POR LA
DIRECCIN RESPONSABLE DE SU IMPLANTACIN DEJNDOSE CONSTANCIA EXPRESA DE DICHA AUTORIZACIN EN CADA
COPIA ,A DISTRIBUCIN DE LA DOCUMENTACIN DEBE PROPORCIONAR LA SEGURIDAD DE QUE TODOS LOS USUARIOS
TIENEN ACCESO APROPIADO A AQUELLAS SECCIONES QUE SON IMPRESCINDIBLES PARA SU TRABAJO ,A DISTRIBUCIN
Y EL CONTROL ADECUADOS DE LA DOCUMENTACIN SE PUEDEN ASEGURAR POR EJEMPLO NUMERANDO LAS COPIAS
EN FORMA SERIADA PARA LOS RECEPTORES .O OBSTANTE ESTE PROCEDIMIENTO EST LIMITADO A LA DISTRIBUCIN
ESCRITA Y CUANDO LA ORGANIZACIN RECURRE A LA DISTRIBUCIN POR VA ELECTRNICA DEBIERA ESTABLECER OTRAS
CAUTELAS DE ACCESO
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
%N CUANTO A LA ACTUALIZACIN DE LA DOCUMENTACIN EL MISMO PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DE CON
TROL DE LOS DOCUMENTOS DEL 3'# QUE LA ORGANIZACIN DEBE ELABORAR OBLIGATORIAMENTE DEBIERA ESTABLE
CER EL MTODO PARA INICIAR DESARROLLAR REVISAR CONTROLAR E INCORPORAR LOS CAMBIOS A LOS DOCUMENTOS ES
CONVENIENTE QUE SE SIGA EL MISMO PROCESO DE REVISIN Y DE APROBACIN QUE SE EMPLEA EN LA ELABORACIN
DE LA VERSIN ORIGINAL DEL DOCUMENTO ,A ORGANIZACIN DEBE ESTABLECER ADEMS UN PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DE LA EDICIN DE LOS DOCUMENTOS Y DE SUS CAMBIOS 0ARA ASEGURAR QUE CADA -ANUAL SE MANTEN
GA ACTUALIZADO ES NECESARIO ESTABLECER UN MTODO QUE GARANTICE LA DISTRIBUCIN DE LOS CAMBIOS A CADA
USUARIO Y SU INCORPORACIN A DICHO DOCUMENTO SUSTITUYENDO A LA VERSIN ANTERIOR ,A INCORPORACIN AL
-ANUAL DE UNA TABLA DE CONTENIDOS Y DE UNA HOJA DEL ESTADO DE REVISIN SON CAUTELAS ACONSEJABLES CON
ESTE lN #ON EL PROPSITO DE EVITAR UN USO INDESEABLE DE DOCUMENTOS OBSOLETOS LA ORGANIZACIN DEBE
TENER IDENTIlCADAS LAS COPIAS NO CONTROLADAS DISTRIBUIDAS EXTERNAMENTE A CLIENTES PROVEEDORES ETC
)MPLANTACIN DEL 3'#
,A IMPLANTACIN DEL SISTEMA ES UNA FASE QUE SE DEBE SOLAPAR A LA ANTERIOR DE FORMA QUE SE VAYAN IN
TRODUCIENDO ESCALONADAMENTE LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO AL RITMO QUE SE VAYAN
DElNIENDO Y APROBANDO ,A GRADUALIDAD DE LA IMPLANTACIN ES MUY RECOMENDABLE PARA FACILITAR LA AB
SORCIN POR LAS PERSONAS DEL CAMBIO DE MODELO ORGANIZATIVO AS COMO PARA IR TESTANDO LAS DECISIONES Y LA
IDONEIDAD DEL DISEO DE LOS PROCEDIMIENTOS JUNTO CON LA DETECCIN DE LAS PRIMERAS NO CONFORMIDADES
$EBE RECORDARSE QUE INTRODUCIR UN NUEVO 3'# NO HA DE CONDUCIR A LA PARLISIS DE LA EMPRESA QUE DEBE
PROSEGUIR SUS ACTIVIDADES AL MEJOR RITMO POSIBLE AL MISMO TIEMPO QUE VAN CALANDO EN LOS GRUPOS Y LOS
EMPLEADOS LOS NUEVOS MTODOS DE TRABAJO
3EGUIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA
$ESDE EL MISMO MOMENTO EN QUE SE IMPLANTA UN ELEMENTO DEL 3'# LA EMPRESA DEBE EMPEZAR A TRABA
JAR EN LA MEJORA CONTINUA ! PARTIR DE UNA CIERTA FECHA DEL INICIO DE LA IMPLANTACIN DE UN PROCEDIMIEN
TO UN MES SUELE SER UN PLAZO RAZONABLE EL EQUIPO DEL PROYECTO NORMALMENTE A TRAVS DE LA PERSONA DE
SU MXIMO RESPONSABLE DEBE EFECTUAR UNA EVALUACIN DE SU ElCACIA A PARTIR DE LA INFORMACIN RECOGIDA
EN EL DOCUMENTO OPORTUNO Y CON LOS DATOS ALMACENADOS EN LOS REGISTROS A MODO DE PREAUDITORAS %STA
REVISIN HA DE DEVENIR EN ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS DE NO CONFORMIDADES QUE PERMITAN CAMI
NAR PAULATINAMENTE HACIA LA OPTIMIZACIN DEL SISTEMA
%L RESPONSABLE DE CALIDAD DEBE IGUALMENTE SUPERVISAR EL RITMO DE AVANCE DEL PROYECTO Y LOS RESULTA
DOS ALCANZADOS EN CADA ETAPA COMPARNDOLOS CON LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS IDENTIlCANDO LAS DESVIA
CIONES Y EMPRENDIENDO IGUALMENTE LAS ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS OPORTUNAS PARA ERRADICARLAS
&ACTORES CLAVE DEL PROCESO
%STE ENFOQUE DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ADOLECE DE
UNA ORIENTACIN EXCESIVAMENTE MECANICISTA Y PRESCRIPTIVA QUE OBVIA BASTANTES DE LOS FACTORES QUE
IMPULSAN O FRENAN LA ADOPCIN DE SISTEMAS DE GESTIN AS COMO LOS PROBLEMAS MS IMPORTANTES QUE
HACEN FRACASAR PROYECTOS DE ESTA NDOLE O MERMAN SU ElCACIA !UNQUE EN EL #APTULO ESTUDIAREMOS
CON DETALLE LOS PROBLEMAS ASOCIADOS A LOS MODELOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIN AVANZAMOS YA QUE
LA IMPLANTACIN EFECTIVA DE UN ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD REQUIERE PLANIlCAR UN PROCESO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
QUE TENGA EN CUENTA TODOS LOS OBSTCULOS REFERIDOS -O Y #HAN PROPONEN UNA ESTRATEGIA DE
INTRODUCCIN PLASMADA EN LA &IGURA QUE PONE EL ACENTO EN EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS Y EN EL
DIAGNSTICO PREVIO DE LA EMPRESA Y DEL MERCADO ANTES DE INICIAR EL PROCESO DE CERTIlCACIN ,OS AUTORES
SEALAN QUE ESTA ESTRATEGIA HA SIDO EMPLEADA CON XITO EN UN NMERO SIGNIlCATIVO DE ORGANIZACIONES
DONDE HAN INTERVENIDO COMO CONSULTORES
&IGURA
%STRATEGIA PARA LA IMPLANTACIN EXITOSA DE UN 3'# Y SU CERTIFICACIN
'!
'
' '
#' "
#
' &
!
'!
&UENTE -O Y #HAN
/RGANIZACIN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIFICADO
,A OCTAVA ETAPA DEL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN 3'# LA CERTIlCACIN HA SIDO INCLUIDA TODA VEZ QUE
ESTAMOS HABLANDO DE MODELOS NORMATIVOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIN Y QUE CASI LA TOTALIDAD DE
ORGANIZACIONES QUE OPTAN POR UN SISTEMA )3/ TERMINAN CERTIlCNDOLO 3IN EMBARGO ES MENESTER ACLA
RAR QUE NO SIEMPRE SE TRATA DE UNA ACTIVIDAD OBLIGATORIA Y QUE POR CONSIGUIENTE ES INCORRECTO IDENTIlCAR
EL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL MODELO )3/ Y EL PROCESO DE CERTIlCACIN ,A CERTIlCACIN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
NO ES UN REQUISITO DE ESTA NORMA 5NA ORGANIZACIN PUEDE IMPLANTAR UN 3'# ACORDE CON LA NORMA
SIN NECESIDAD DE PROCEDER A SU CERTIlCACIN SI NO EXISTE PRESIN LEGAL O DE MERCADO QUE LO EXIJA O
LA DIRECCIN TIENE LA SEGURIDAD DE QUE TAL AVAL EXTERNO NO VA A CONCEDER NINGUNA VENTAJA $E HECHO
EMPRESAS DEL PRESTIGIO EN CALIDAD COMO #LUB -ED &EDERAL %XPRESS O .ISSAN HAN CONSIDERADO INNE
CESARIA LA CERTIlCACIN POR UN SISTEMA RECONOCIDO ,A CERTIlCACIN NO DEBIERA SER NUNCA EL OBJETIVO
PRIORITARIO DE LA IMPLANTACIN DE UN 3'# SINO EN TODO CASO UNA CONSECUENCIA lNAL BENElCIOSA DE
HACER BIEN LAS COSAS
,A CERTIlCACIN CONSISTE EN LA EMISIN POR UN ORGANISMO ACREDITADO DE UN DOCUMENTO QUE
ATESTIGUA LA CONFORMIDAD DEL 3'# DE UNA ORGANIZACIN CON CIERTA NORMA DE REFERENCIA %STA CERTIl
CACIN PUEDE IR REFERIDA A LA TOTALIDAD DE LA ORGANIZACIN O A UNA SERIE CONCRETA DE SUS ACTIVIDADES
%L CERTIlCADO EMITIDO POR LA ENTIDAD CERTIlCADORA INDICA QUE LA ORGANIZACIN SE HALLA INSCRITA EN SU
REGISTRO DE EMPRESAS QUE ES PBLICO DANDO AS INFORMACIN ABIERTA A AQUELLAS OTRAS ORGANIZACIONES
QUE DESEEN CONOCER QU EMPRESAS CUMPLEN EL REQUISITO %L CERTIlCADO LLEVA IGUALMENTE APAREJADO
EL DERECHO A USAR LA MARCA CORRESPONDIENTE DE EMPRESA REGISTRADA POR EL ORGANISMO CERTIlCADOR QUE
HAYA SELECCIONADO
0ARA CONSEGUIR LA CERTIlCACIN DE UN 3'# UNA VEZ QUE HA SIDO IMPLANTADO Y EST EN FUNCIONA
MIENTO LA ORGANIZACIN INTERESADA DEBE SEGUIR UNA SERIE DE PASOS Y SUPERAR UN CONJUNTO DE PRUEBAS QUE
DEMUESTREN LA ADECUACIN DEL SISTEMA CON EL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD QUE SE USE COMO
REFERENCIA 0OR TANTO ACUDIR A UNA EMPRESA CERTIlCADORA SLO TIENE SENTIDO CUANDO LA ORGANIZACIN HA
COMPLETADO LA IMPLANTACIN DEL 3'# CUMPLE TODOS LOS REQUISITOS DE LA NORMA SU AUDITORA INTERNA Y
LA REVISIN POR LA DIRECCIN AS LO ACREDITAN Y TIENE A DISPOSICIN DEL EQUIPO AUDITOR TODA LA DOCUMEN
TACIN NECESARIA
%S PRUDENTE RECORDAR QUE EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CERTIlCACIN EST CONDICIONADO POR EL OR
GANISMO CERTIlCADOR QUE LA EMPRESA HA SELECCIONADO PUES CADA UNO TIENE SU PROPIA METODOLOGA CON
MATICES Y DIFERENCIAS AUNQUE TODOS ELLOS DEBEN RESPETAR LAS DIRECTRICES MARCADAS POR LA NORMA )3/
(EMOS TOMADO COMO BASE EL PROCESO ESTNDAR DE CERTIlCACIN SEGUIDO POR !%./2
&IGURA CON ALGUNAS MODIlCACIONES %STE PROCESO CONSTA DE LOS SIGUIENTES PASOS
"SQUEDA Y SELECCIN DEL ORGANISMO CERTIlCADOR
%L PRIMER PASO DEL PROCESO DE CERTIlCACIN CONSISTE EN LA BSQUEDA Y SELECCIN POR LA EMPRESA QUE HA
IMPLANTADO EL 3'# DE UN ORGANISMO CERTIlCADOR %N LA &IGURA SE HA OFRECIDO YA UNA LISTA DE LOS
ORGANISMOS DE CERTIlCACIN ACREDITADOS EN %SPAA %N ESTE PUNTO PUEDEN HACERSE DIVERSAS RECOMEN
DACIONES GENRICAS
s #ONTACTAR CON DIVERSAS ENTIDADES CERTIlCADORAS Y RECABARLES INFORMACIN SOBRE ASPECTOS COMO
METODOLOGA DEL PROCESO PLAZOS DE EJECUCIN EXPERIENCIA nGENERAL Y EN LA INDUSTRIAn Y PRE
SUPUESTO %S USUAL QUE PARA FACILITAR ESTA INFORMACIN EL ORGANISMO CERTIlCADOR HAGA QUE LA
EMPRESA CUMPLIMENTE UN CUESTIONARIO QUE PERlLE LA PETICIN CON DATOS SOBRE SUS ACTIVIDADES
PRODUCTOS PROCESOS LOCALIZACIN DE INSTALACIONES FACTURACIN PLANTILLA Y GRADO DE IMPLANTACIN
DE UN 3'#
s .O SELECCIONAR ORGANISMO CERTIlCADOR SLO POR EL PRECIO %L PRIMER CRITERIO DE SELECCIN ES LA
OBJETIVIDAD Y LA INDEPENDENCIA DEL ORGANISMO DE CERTIlCACIN QUE SE TRADUCEN EN UN MAYOR
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
VALOR Y RECONOCIMIENTO DE SUS CERTIlCADOS 5N SEGUNDO CRITERIO A CONSIDERAR ES LA CUALIlCACIN
ACREDITADA DE SUS TCNICOS
%L MERCADO ESPAOL DE CERTIFICACIONES DE CALIDAD ES RELATIVAMENTE CERRADO Y CONCENTRADO &IGU
RA !UNQUE SEGN LOS REGISTROS HABRA EMPRESAS DE CERTIFICACIN POR LA NORMA )3/ MS
DEL DE LA DEMANDA ES CUBIERTO POR DOS EMPRESAS !%./2 Y "61) Y EL SE CONCENTRA EN
CINCO EMPRESAS JUNTO A LAS DOS ANTERIORES %#! #ERT ,21! Y 3'3 !%./2 ES EL CARO LDER DEL
MERCADO ESPAOL CON UNA CUOTA DE MS DEL EN LA CERTIFICACIN DE CALIDAD )3/ Y DE CASI EL
EN CERTIFICACIN MEDIOAMBIENTAL )3/ %STA ORGANIZACIN HA ALCANZADO A FINALES DE LOS
CERTIFICADOS DE SISTEMAS Y PRODUCTO EMITIDOS EN TODO EL MUNDO LO QUE LA COLOCA EN EL CUATRO
LUGAR EN EL RANKING INTERNACIONAL
&IGURA
0ROCESO DE CERTIFICACIN SEGN LA NORMA )3/
' '
'
'
&
&
"
& $ !
"
&
' '
$ !
'
'
'
&
'
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
.MERO DE EMPRESAS ESPAOLAS CERTIFICADAS SEGN LA NORMA )3/
DISTRIBUIDAS POR ENTIDAD DE CERTIFICACIN
#UOTA DE
%NTIDADES DE CERTIFICACIN $
MERCADO
!SOCIACIN %SPAOLA DE .ORMALIZACIN Y #ERTIFICACIN
!%./2
"UREAU 6ERITAS 1UALITY )NTERNATIONAL "61)
%NTIDAD DE #ERTIFICACIN Y !SEGURAMIENTO %#! #ERT
,LOYDS 2EGISTER 1UALITY !SSURANCE ,21!
3'3
)#3 )BRICA
46 )NTERNACIONAL 'RUPO 46 2HEINLAND 46 )NT
!00,53 #4# ,'!) 4ECHNOLOGICAL #ENTER
$1 #ERTIFICACIN
$ET .ORSKE 6ERITAS $.6
46 -ANAGEMENT 3ERVICE %SPAA 46 -3
%UROPEAN 1UALITY !SSURANCE %SPAA %1!
3ERVICIO DE #ERTIFICACIN DE LA #MARA DE #OMERCIO
DE -ADRID ##
"RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION %SPAA "3)
'LOBAL #ERTIFICATION 3PAIN
)NSPECCIN !UDITORA Y #ERTIFICACIN )!#
)NSTITUTO 6ALENCIANO DE #ERTIFICACIN )6!#
"- 4RADA #ERTIFICATION
$EKRA )NTERTEK #ERTIFICATION
#ALITAS #ERTIFICACIN
'ERMANISCHER ,LOYD #ERTIFICATION ',LOYD
%$51!4)! )NVESTIGACIN Y #ERTIFICACIN
30' 3ISTEMAS Y 0ROCESOS DE 'ESTIN 30'
)-1 )BRICA #ERTIFICACIN )-1
#31
!)$)#/ %NTIDAD DE #ERTIFICACIN
#$1)TALIA
3UCURSAL EN %SPAA #$1
#ERTIFICACIONES 0*3,
0*2 #0*
0*2
4/4!,
&UENTE 3EXTO 3PTIMO /CTAVO Y $CIMO )NFORME DE &ORUM #ALIDAD WWWINFOCALIDADNET %XTRACCIN EN FECHA DE
DICIEMBRE DE
3OLICITUD DE CERTIlCACIN
5NA VEZ QUE LA ORGANIZACIN HA SELECCIONADO LA ENTIDAD CERTIlCADORA PROCEDE A CURSAR SU SOLICITUD
FORMAL DE CERTIlCACIN %L ORGANISMO CERTIlCADOR SELECCIONADO POR LA EMPRESA BASNDOSE EN EL CUES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
TIONARIO INICIALMENTE REMITIDO HACE UNA PRIMERA VALORACIN Y SI APRECIA QUE EXISTEN POSIBILIDADES DE
LOGRAR LA CERTIlCACIN ACEPTA LA SOLICITUD
%L ORGANISMO CERTIlCADOR PROCEDE ENTONCES A UN ANLISIS PREVIO DE LA SOLICITUD REALIZADA CON
JUNTAMENTE CON LA EMPRESA PETICIONARIA %N ESTA FASE LA ENTIDAD CERTIlCADORA DETERMINA TODA LA DO
CUMENTACIN COMPLEMENTARIA QUE LA EMPRESA DEBE ENTREGARLE PARA PERlLAR LA SITUACIN Y COMPROBAR
QU ELEMENTOS DEL SISTEMA ESTABLECIDOS POR LA NORMA LA EMPRESA TIENE YA IMPLANTADOS %NTRE LA DOCU
MENTACIN USUALMENTE EXIGIDA SE INCLUYE EL LISTADO COMPLETO DE DOCUMENTOS DEL 3'# lCHAS TCNICAS
CON ESPECIlCACIONES DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA UN EXTRACTO DEL REGISTRO DE LA COMPAA COPIA DEL
LTIMO INFORME DE AUDITORA DE CALIDAD SI LA EMPRESA DISPONE YA DE UN 3'# CERTIlCADO ETC -UCHAS
ENTIDADES DESPLIEGAN EN ESTOS CASOS REUNIONES CON LA EMPRESA PETICIONARIA PARA ANALIZAR CONJUNTAMENTE
LA DOCUMENTACIN Y EL 3'# EN SU ESTADO ACTUAL Y VALORAR LAS PROBABILIDADES DE XITO
4RAS EL ENVO POR LA ORGANIZACIN SOLICITANTE DE LA DOCUMENTACIN LA ENTIDAD CERTIlCADORA PROCEDE
A LA TRAMITACIN DE LA SOLICITUD QUE SE PLASMA EN LA lRMA DEL CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS EN
EL QUE DEBEN ESPECIlCARSE LAS CONDICIONES DEL SERVICIO Y LOS HONORARIOS
! CONTINUACIN EL ORGANISMO CERTIlCADOR DESIGNA FORMALMENTE EL EQUIPO AUDITOR Y COMUNICA SU
COMPOSICIN A LA ORGANIZACIN CLIENTE .ORMALMENTE STA TIENE EL DERECHO DE RECLAMAR EL CAMBIO DE
ALGUNO DE SUS MIEMBROS
%STUDIO DE LA DOCUMENTACIN
%STA ETAPA COMPRENDE EL ANLISIS POR EL EQUIPO AUDITOR DE TODA LA DOCUMENTACIN GENERAL DEL 3'# DE LA
ORGANIZACIN -ANUAL DE LA #ALIDAD Y LOS 0ROCEDIMIENTOS /PERATIVOS Y LA ELABORACIN DE UN INFORME
EN EL QUE SE HACEN CONSTAR LAS OBSERVACIONES APRECIADAS Y QUE ES ENTREGADO A LA EMPRESA %STE TRABAJO
PUEDE REALIZARSE EN LAS PROPIAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA O EN LAS OlCINAS DE LA ENTIDAD CERTIlCADORA
SI LA SOLICITANTE AS LO PRElERE
6ISITA PREVIA PARA LA PLANIlCACIN DE LA AUDITORA
3I LA DOCUMENTACIN RESPETA LOS REQUISITOS DE LA NORMA EL EQUIPO AUDITOR PASA A VISITAR LA ORGANIZACIN
EN UNA FECHA PACTADA CON LOS SIGUIENTES OBJETIVOS
s #OMPROBAR EL GRADO DE IMPLANTACIN Y LA ADECUACIN DEL 3'# A LOS REQUISITOS DElNIDOS EN LA
NORMA COMPLETANDO EL ANLISIS BASADO EN LA DOCUMENTACIN
s #OORDINAR EL PLAN DE AUDITORA INICIAL
s !CLARAR TODAS LAS DUDAS QUE LA ORGANIZACIN PUEDA TENER SOBRE EL RESTO DEL PROCESO DE CERTIlCACIN
!UDITORA INICIAL
%L EQUIPO AUDITOR LLEVA A CABO LA AUDITORA SIGUIENDO EL PLAN PREESTABLECIDO A lN DE EVALUAR DElNITIVA
MENTE LA CONFORMIDAD DEL 3'# CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA ,AS NO CONFORMIDADES DETECTADAS SE RE
mEJAN EN UN INFORME QUE ES ENTREGADO Y COMENTADO CON LA EMPRESA EN LA REUNIN lNAL DE AUDITORA
,A AUDITORA EXTERNA QUE TODA ORGANIZACIN DEBE SUFRIR PARA ALCANZAR EL CERTIlCADO SUELE EXTEN
DERSE DURANTE UNO O MS DAS %L ESTUDIO DE ,IEBESMAN PARA )3/ CONCLUYE QUE CASI UN DE
EMPRESAS EXIGE UNO O DOS DAS UN PORCENTAJE SIMILAR TRES O CUATRO JORNADAS Y CERCA DE UN CINCO
DAS O MS
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
0LAN DE ACCIONES CORRECTIVAS
3I LA AUDITORA INICIAL HA DESVELADO NO CONFORMIDADES LA ORGANIZACIN DISPONE DE UN PLAZO DE TIEMPO
ESTABLECIDO PARA PRESENTAR A LA ENTIDAD CERTIlCADORA UN PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS DIRIGIDO A SUBSA
NARLAS %L EQUIPO AUDITOR EVALA DICHO PLAN Y EN CASO DE SER SATISFACTORIO PROCEDE AL CIERRE DE LAS NO
CONFORMIDADES #ASO DE NO SERLO EMPLAZA A LA ORGANIZACIN A PRESENTAR UN NUEVO PLAN DE RESOLUCIN
DE LAS NO CONFORMIDADES
%VALUACIN Y DECISIN
5NA VEZ QUE EL EQUIPO AUDITOR HA OBTENIDO UNA RESPUESTA SATISFACTORIA A LAS NO CONFORMIDADES DETECTA
DAS O DIRECTAMENTE TRAS LA AUDITORA INICIAL SI STA NO LAS REVEL PRESENTA EL EXPEDIENTE DE FORMA ANNI
MA A LA #OMISIN DE #ERTIlCACIN DE SU ENTIDAD %STE SERVICIO EVALA EL INFORME DE AUDITORA Y EL PLAN
DE ACCIONES CORRECTIVAS PRESENTADO Y PROCEDE EN SU CASO A LA CONCESIN DEL CERTIlCADO
,A ENTIDAD CERTIlCADORA TAMBIN PUEDE DECIDIR LA CONCESIN DEL CERTIlCADO CON UNA CLUSULA CON
DICIONAL DE REALIZAR UNA AUDITORA EXTRAORDINARIA SI TIENE DUDAS SOBRE LA EXISTENCIA DE NO CONFORMIDADES
QUE OBLIGA A REPETIR PARTE DEL CICLO PARA ALCANZAR LA CONCESIN DElNITIVA DEL CERTIlCADO 3I LA #OMISIN
DE #ERTIlCACIN TOMA ESTA DECISIN CONDICIONAL POR SEGUNDA VEZ LA ORGANIZACIN SOLICITANTE DEBE RE
PETIR EL PROCESO DESDE SU INICIO
3I LA EVALUACIN CONDUCE A UNA DECISIN NEGATIVA LA SOLICITUD DE CERTIlCACIN ES RECHAZADA Y LA
ORGANIZACIN DEBERA REINICIAR EL PROCESO SI LO DESEASE
%NTREGA DEL CERTIlCADO
3E PROCEDE A LA ENTREGA DEL CERTIlCADO QUE EN EL CASO DE !%./2 ES EL #ERTIlCADO DE 2EGISTRO DE
%MPRESA Y DEL #ERTIlCADO )1.ET SIMULTNEAMENTE &IGURA %L PERIODO DE VALIDEZ DEL CERTIlCADO
ES POR LO GENERAL DE TRES AOS DESDE LA FECHA DE CONCESIN EL CASO DE !%./2 SI BIEN CADA ORGANISMO
CERTIlCADOR TIENE POTESTAD PARA DElNIR SU DURACIN
!%./2 OFRECE TAMBIN UN PROCESO DE CERTIlCACIN PARA ORGANIZACIONES CON MLTIPLES EMPLAZA
MIENTOS %STE PROCESO HA SIDO DISEADO PARA ACOMETER LA CERTIlCACIN DE UNA EMPRESA QUE GESTIONA UN
3'# DESDE UNA SEDE CENTRAL QUE ES COMN A DISTINTOS CENTROS DE ACTIVIDAD DE LA MISMA ENTIDAD EN LOS
QUE SE DESARROLLAN PRODUCTOS Y PROCESOS SEMEJANTES Y ESTANDO EL MISMO SISTEMA IMPLANTADO EN TODOS
ELLOS 3U OBJETIVO ES FACILITAR LA CERTIlCACIN SIMULTNEA DE TODOS LOS CENTROS SIN NECESIDAD DE AUDITAR
CADA UNO RECURRIENDO PARA ELLO A UN SISTEMA DE MUESTREO AVALADO POR %.!# 4RAS LA EVALUACIN FAVORA
BLE SE CONCEDE UN CERTIlCADO A NOMBRE DE LA ORGANIZACIN OBJETO DE CERTIlCACIN PUDIENDO TAMBIN
EMITIRSE SUBCERTIlCADOS PARA CADA CENTRO DE ACTIVIDAD QUE DESCRIBAN EL ALCANCE DE SUS ACTIVIDADES Y
HAGAN REFERENCIA AL CERTIlCADO DE ORIGEN
%L MANTENIMIENTO DEL CERTIFICADO ,AS AUDITORAS PERIDICAS
,A CONCESIN DEL CERTIlCADO NO ES DElNITIVA SINO QUE A LA EMPRESA AN LE QUEDA TRABAJO PARA LOGRAR
SU MANTENIMIENTO &IGURA %L PROCESO DE SEGUIMIENTO Y RENOVACIN DEL CERTIlCADO IMPLICA DOS
NUEVOS TIPOS DE AUDITORAS PERIDICAS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$URANTE EL PERIODO DE VIGENCIA DEL CERTIlCADO EL ORGANISMO CERTIlCADOR DEBE REALIZAR AUDITO
RAS DE SEGUIMIENTO PERIDICAS NORMALMENTE ANUALES Y EN ALGUNOS CASOS SEMESTRALES PARA VERIlCAR
EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS REUNIDOS EN EL MOMENTO DE LA CONCESIN O DE LOS ASPECTOS PEN
DIENTES DE EVALUAR DESPUS DE LA APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS %L PROCESO PARA ESTA AUDITORA
DE SEGUIMIENTO SIGUE LOS MISMOS CRITERIOS QUE LOS UTILIZADOS EN LA PRIMERA CERTIlCACIN 3I LA EVA
LUACIN DEL INFORME DE AUDITORA DE SEGUIMIENTO ES NEGATIVA EL ORGANISMO CERTIlCADOR PROCEDE A LA
SUSPENSIN TEMPORAL DEL CERTIlCADO HASTA QUE LA EMPRESA LOGRE SUPERAR POSITIVAMENTE UNA AUDITORA
EXTRAORDINARIA %L INCUMPLIMIENTO REITERADO DE LOS REQUISITOS EVALUACIN NEGATIVA POR SEGUNDA VEZ
PUEDE CONDUCIR A LA RETIRADA DE LA CERTIlCACIN POR EL ORGANISMO QUE LA CONCEDI Y A LA SUSPENSIN
DEL CONTRATO
&IGURA
%L CERTIFICADO DE 2EGISTRO DE %MPRESA Y EL CERTIFICADO )1.ET DE !%./2
!L lNALIZAR EL PERIODO DE VIGENCIA DE TRES AOS SE PROCEDE ADEMS A REALIZAR UNA AUDITORA DE
RENOVACIN DEL CERTIlCADO ,A EMPRESA DEBE PREVIAMENTE COMUNICAR AL ORGANISMO CERTIlCADOR LOS
CAMBIOS QUE HA INTRODUCIDO EN SUS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PARA REALIZARSE NUEVAMENTE UNA
COMPROBACIN DE LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA SIGUIENDO LA MISMA METODOLOGA YA SEGUIDA EN LA
AUDITORA INICIAL ,A EVALUACIN POSITIVA DE LA AUDITORA DE RENOVACIN CONDUCE A LA EMISIN DE UN
NUEVO CERTIlCADO VIGENTE NORMALMENTE DURANTE LOS TRES AOS SIGUIENTES SI LOS RESULTADOS SON SATIS
FACTORIOS MIENTRAS QUE LA EVALUACIN NEGATIVA ABOCA A LA RETIRADA DEL CERTIlCADO
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
&IGURA
0ROCESO DE SEGUIMIENTO Y RENOVACIN DEL CERTIFICADO SEGN LA NORMA )3/
# ,
! !$+
!,#
* , !
%
"
! !
*
! ,# ,
!,
%
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*
*
*
!,
"
! ,# , *
!
!
(!$
(!$ %
, *
,
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
2%35-%.
%L SISTEMA DE GESTIN DE UNA ORGANIZACIN ES EL CON CON LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN PRIMANDO LA DO
JUNTO DE ELEMENTOS ESTRATEGIAS OBJETIVOS POLTICAS CUMENTACIN Y LA CERTIlCACIN DEL SISTEMA
ESTRUCTURAS RECURSOS Y CAPACIDADES MTODOS TECNO
%STE CAPTULO INTRODUCE EL COMPLEJO PROCESO QUE
LOGAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS E INSTRUCCIO
ARRANCA CON LA NORMALIZACIN POR ALGUNA DE LAS OR
NES DE TRABAJO MEDIANTE EL CUAL LA DIRECCIN PLA
GANIZACIONES EMISORAS DE NORMAS COMNMENTE
NIlCA EJECUTA Y CONTROLA TODAS SUS ACTIVIDADES PARA
ACEPTADAS PROSIGUE CON LA ACREDITACIN DE ENTIDA
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS %L SISTEMA
DES CERTIlCADORAS POR LA AUTORIDAD NACIONALMENTE
DE GESTIN DE UNA ORGANIZACIN COMPRENDE DIVERSOS
RECONOCIDA Y TERMINA CON LA CERTIlCACIN DE OR
SISTEMAS DE GESTIN PARA LA PLANIlCACIN LA EJECU
CIN Y EL CONTROL DE UNA PARTE DE SUS ACTIVIDADES 0OR GANIZACIONES POR LAS ENTIDADES ACREDITADAS COMO
TANTO CABE DISTINGUIR SISTEMAS PARA LA GESTIN DE LA CERTIlCADORAS 4AMBIN SE ANALIZAN LOS PROCESOS DE
CALIDAD SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL SISTE HOMOLOGACIN DE PRODUCTOS COMO PROCEDIMIENTOS
MAS DE GESTIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORA OBLIGATORIOS A TRAVS DE LOS CUALES SE ACREDITA SU CUM
LES SISTEMAS DE GESTIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL PLIMIENTO DE UNAS ESPECIlCACIONES TCNICAS ANTES DE
Y MUCHOS OTROS SU PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN COMO MECANISMO
DE GARANTA ANTE SU POTENCIAL EFECTO SOBRE LA SALUD Y
%L 3ISTEMA DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD 3'# ES UN LA SEGURIDAD DE LAS PERSONAS #ERCANA A LA CERTIlCA
COMPONENTE DEL SISTEMA DE GESTIN GENERAL DE UNA CIN Y A LA HOMOLOGACIN EST LA CALIlCACIN QUE
ORGANIZACIN QUE ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA DI SE PUEDE APLICAR A PERSONAS PRODUCTOS SISTEMAS O
RIGIR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA PROCESOS PARA AVALAR SU CAPACIDAD DE CUMPLIR UNOS
CALIDAD A lN DE SATISFACER LAS NECESIDADES EXPECTA REQUISITOS PREDETERMINADOS
TIVAS Y REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS 5N 3'#
COMPRENDE UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ESTRUCTURAS ,OS MODELOS NORMATIVOS DE 3'# DESCANSAN EN CUA
DE ORGANIZACIN DE RESPONSABILIDADES PLASMADAS EN TRO ELEMENTOS LA NORMA DE CALIDAD EL SISTEMA DE
UN ORGANIGRAMA RECURSOS Y CAPACIDADES MTODOS CERTIlCACIN LA MARCA DE CALIDAD Y EL ENTE GESTOR ,AS
TECNOLOGAS ESPECIALMENTE SOPORTES DE INFORMACIN NORMAS PARA EL DISEO Y LA IMPLANTACIN DE UN 3'#
Y CONOCIMIENTO PROCESOS PROCEDIMIENTOS REGLAS SON EL PRINCIPAL SOPORTE PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
E INSTRUCCIONES DE TRABAJO DISEADOS PARA APOYAR A A TRAVS DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA BASADO EN
LA DIRECCIN EN LA CONDUCCIN DE LA POLTICA Y LOS EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ,AS NORMAS DE CALI
PROGRAMAS DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIN CON EL lN DAD SON DOCUMENTOS PBLICOS QUE HOMOGENEZAN LA
DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS DE TERMINOLOGA Y ESTABLECEN ESPECIlCACIONES DE APLI
MANERA ElCAZ Y ElCIENTE CACIN VOLUNTARIA COMO BASES PARA LA ESTANDARIZA
CIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS Y COMO REQUISITOS DEL
,A DElNICIN E IMPLANTACIN DE UN 3'# PUEDE 3'# ,AS NORMAS DE CALIDAD SON FRUTO DE UN TRABAJO
SEGUIR CRITERIOS PROPIOS DE LA ORGANIZACIN O ATE COLECTIVO Y DE UNIlCACIN DE CRITERIOS ENTRE TODAS
NERSE A LAS DIRECTRICES ESTABLECIDAS POR LOS MODELOS LAS PARTES INTERESADAS QUE SE BASA EN LA EXPERIENCIA
NORMATIVOS PARA LA 'ESTIN DE LA #ALIDAD STOS SON Y EN LA FRONTERA DE LA TECNOLOGA Y QUE ES APROBADO
NORMAS COMNMENTE ACEPTADAS PARA EL DISEO E POR ORGANISMOS DE NORMALIZACIN RECONOCIDOS DE
IMPLANTACIN DE UN 3'# QUE PERMITEN ADEMS SU ALCANCE NACIONAL POR EJEMPLO EN %SPAA !%./2
CERTIlCACIN TRAS SER AUDITADO POR UNA ENTIDAD ACRE REGIONAL POR EJEMPLO EN %UROPA #%. O INTERNA
DITADA $URANTE LAS DOS LTIMAS DCADAS LAS EMPRESAS
CIONAL SIENDO )3/ LA MS CONOCIDA
HAN VENIDO DESARROLLANDO E IMPLANTANDO 3'# BA
SADOS EN MODELOS NORMATIVOS COMO HERRAMIENTAS ,A CERTIlCACIN CONSISTE EN ATESTIGUAR EL CUMPLI
DE ELECCIN VOLUNTARIA QUE LES PERMITEN PLANIlCAR MIENTO DE LAS DIRECTRICES DE LA NORMA POR UNA ORGA
SISTEMATIZAR DOCUMENTAR Y ASEGURAR SUS PROCESOS DE NIZACIN QUE LLEVA APAREJADA LA EMISIN DE UN DOCU
NEGOCIO %L 3'# BASADO EN MODELOS NORMATIVOS EST MENTO FORMAL QUE DA FE DEL HECHO Y SU PERIODO DE
DISEADO PARA PROPORCIONAR LA GUA Y LOS MECANISMOS VIGENCIA $E ENTRE LOS PROCESOS DE CERTIlCACIN EXIS
NECESARIOS PARA GESTIONAR LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS TENTES DE SISTEMAS DE PRODUCTOS Y DE PERSONAS EN
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
ESTE CAPTULO NOS CENTRAMOS FUNDAMENTALMENTE EN PROPSITO AL COMPILAR TODA ESTA DOCUMENTACIN ES
LOS PRIMEROS ,A CERTIlCACIN LLEVA APAREJADO EL DE
EXPLICITAR Y DIFUNDIR DENTRO DE LA ORGANIZACIN LOS
RECHO DE USO DE LA MARCA DE CALIDAD IMPULSADA POR PROCEDIMIENTOS DE PLANIlCACIN CONTROL Y MEJORA
LA ENTIDAD DE NORMALIZACIN COMO )3/ EN EL CASO DE LOS PROCESOS QUE LA EMPRESA DESARROLLA PARA CUM
DE LAS NORMAS )3/ E )3/ PLIR CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA
,A CERTIlCACIN SEGN ESTOS MODELOS RECONOCIDOS
SE BASA SIEMPRE EN LA CERTIlCACIN POR TERCERA PAR
,A FAMILIA DE NORMAS )3/ SE COMPLETA CON LA
TE ENTENDIDA COMO LA REALIZADA POR ORGANIZACIONES NORMA )3/ QUE ESTABLECE UN VOCABULA
ESPECIALIZADAS INDEPENDIENTES Y DEBIDAMENTE ACRE
RIO DE CONCEPTOS Y LOS PRINCIPIOS GENRICOS QUE INS
DITADAS ,A ACREDITACIN COMO MECANISMO VOLUNTA
PIRAN ESTA NUEVA GENERACIN DE 3'# Y CON LA NORMA
RIO DE ASEGURAMIENTO DE LOS PLANES DE EVALUACIN )3/ ,AS NORMAS )3/ Y SON
DE CONFORMIDAD POR TERCERAS PARTES INDEPENDIENTES COMPLEMENTARIAS FORMANDO LO QUE SE DENOMINA UN
DEPENDE DE ORGANISMOS COMPETENTES EN CADA PAS iPAR CONSISTENTEw SI BIEN TIENEN DIFERENCIAS SIGNIl
QUE EN %SPAA ES %.!# AUNQUE SUS CRITERIOS SON CATIVAS LA PRIMERA DE ELLAS QUE LA )3/ NO ES
HOMOGNEOS INTERNACIONALES Y SE ATIENEN A LAS NOR
CERTIlCABLE %STA LTIMA PRESENTA UN MODELO DE 3'#
MAS %. DE LA SERIE CON LA MISMA ESTRUCTURA QUE LA )3/ PERO CON
EL PROPSITO NO SLO DE SERVIR DE GUA PARA CUMPLIR
,OS MODELOS NORMATIVOS MS POPULARES SON LAS FA
REQUISITOS SINO ADEMS PARA IMPULSAR LA 'ESTIN DE LA
MILIAS DE NORMAS )3/ E )3/ #ADA UNO #ALIDAD HACIA OBJETIVOS DE MEJORA CONTINUA Y DE SA
DE ESTOS MODELOS )3/ PROPORCIONA REQUISITOS GEN
TISFACCIN DE LOS CLIENTES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS
RICOS APLICABLES A TODO TIPO DE ORGANIZACIONES PARA ,A VERSIN DEL AO DE LA )3/ HA SUPUESTO
EL DISEO E IMPLANTACIN DE UN 3'# Y UN 3)'-! UNA SIGNIlCATIVA APROXIMACIN DESDE UN MODELO DE
RESPECTIVAMENTE %L ESTNDAR VOLUNTARIO DE 3'#
ASEGURAMIENTO A UN MODELO DE '#4 %XISTE ADEMS
PIONERO Y MS ACREDITADO ACTUALMENTE EN EL MBITO
OTRO AMPLIO GRUPO DE NORMAS )3/ DE CARCTER MS
INTERNACIONAL ES LA NORMA )3/ 3E TRATA
BIEN METODOLGICO CUYA lN ES SERVIR DE GUA PARA EL
DE UNA NORMA PARA EL DISEO LA GESTIN Y LA EVALUA
DESARROLLO DE TAREAS TALES COMO LA DOCUMENTACIN LA
CIN DE SISTEMAS DE GESTIN Y NO PARA LA CERTIlCACIN
AUDITORA LA FORMACIN O LA CALIBRACIN
DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 3IN EMBARGO LA CONlAN
ZA DEPOSITADA EN LAS ORGANIZACIONES CERTIlCADAS PARA 0ARA IMPLANTAR UN 3'# ACORDE CON LOS MODELOS NOR
GARANTIZAR SU CALIDAD DE CONFORMIDAD SE EXTIENDE T
MATIVOS UNA ORGANIZACIN DEBE SEGUIR UNA SERIE DE
CITAMENTE A LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS PASOS DECISIN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIN PLANI
,A NORMA )3/ ESTABLECE UNA SERIE DE lCACIN Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO AUTOEVALUACIN
REQUISITOS GENRICOS PARA EL DISEO E IMPLANTACIN PRELIMINAR INFORMACIN SENSIBILIZACIN Y FORMACIN
DE UN 3'# QUE SE BASAN EN OCHO PRINCIPIOS ORGA
CONFECCIN DE LA DOCUMENTACIN MANUAL DE CALIDAD
NIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE LIDERAZGO DE LA DIREC
PROCESOS PROCEDIMIENTOS Y DOCUMENTOS VARIOS IM
CIN PARTICIPACIN DEL PERSONAL ENFOQUE BASADO EN PLANTACIN DEL SISTEMA Y SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL
PROCESOS ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN MEJORA SISTEMA #UANDO ADEMS LA EMPRESA DESEA CERTIlCAR
CONTINUA ENFOQUE OBJETIVO BASADO EN HECHOS PARA SU 3'# DEBE EJECUTAR UNA SERIE DE TAREAS ADICIONALES
LA TOMA DE DECISIONES Y RELACIONES MUTUAMENTE BE
PARA EL LOGRO DEL CERTIlCADO Y SU MANTENIMIENTO EN
NElCIOSAS CON EL PROVEEDOR /TRA NOVEDAD RESEA
EL TIEMPO QUE INCLUYEN LA SUPERACIN DE UNA AUDITO
BLE DE ESTA NORMA RESPECTO A SU PRIMERA VERSIN RA INICIAL DE UNAS AUDITORAS ANUALES DE SEGUIMIENTO
ES UNA TMIDA REFERENCIA A LA NECESIDAD DE FOMENTAR Y DE UNA AUDITORA DE RENOVACIN TRIENAL POR PARTE DE
EL APRENDIZAJE ,AS DIRECTRICES DE OBLIGADO CUMPLI
LA ENTIDAD CERTIlCADORA 5N PUNTO IMPORTANTE TAN
MIENTO ALUDEN A CUATRO ASPECTOS RESPONSABILIDAD DE TO PARA LA IMPLANTACIN COMO PARA LA CERTIlCACIN
LA DIRECCIN GESTIN DE LOS RECURSOS REALIZACIN DEL DEL 3'# ES LA CONTRATACIN DE SERVICIOS EXTERNOS DE
PRODUCTO Y MEDICIN ANLISIS Y MEJORA /TRO SOPOR
CONSULTORA 3E TRATA DE UNA DECISIN QUE DEBE SOPE
TE ESENCIAL DE UN 3'# DE ESTE TIPO ES LA DOCUMENTA
SARSE CUIDADOSAMENTE NO TANTO PORQUE ESTOS PROFE
CIN DEL SISTEMA QUE INCLUYE DOCUMENTOS DIVERSOS SIONALES NO PUEDAN APORTAR VALOR AL PROCESO SINO PARA
DESDE UNA POLTICA DE LA CALIDAD AL -ANUAL DE LA #A
SU SELECCIN MEDITADA !QU SON TILES LAS DIRECTRICES
LIDAD LOS PROCEDIMIENTOS Y LOS REGISTROS ASOCIADOS %L QUE APORTA LA NORMA )3/&$)3
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
%*%2#)#)/3 $% !54/%6!,5!#).
$
ElNA QU SE ENTIENDE POR SISTEMA DE GESTIN ) DENTIlQUE LOS REQUISITOS DE DOCUMENTACIN A
DE UNA ORGANIZACIN Y CULES SON SUS COMPO
QUE OBLIGA LA NORMA )3/
NENTES %XPLIQUE QU SIGNIlCA iPROCEDIMIENTO DOCU
!PORTE UN CONCEPTO DE iSISTEMA DE GESTIN DE LA MENTADOw EN ESTA NORMA
CALIDADw ACORDE CON LA NORMA )3/ TRA
$
ESARROLLE LOS REQUISITOS QUE DEBE DElNIR UN
ZANDO SUS RELACIONES Y FRONTERAS CON EL SISTEMA DE PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO PARA ACCIONES CO
GESTIN GENERAL DE UNA ORGANIZACIN RRECTIVAS Y PARA ACCIONES PREVENTIVAS
$ElNA Y COMPARE LOS CONCEPTOS NORMALIZACIN $
ESARROLLE LAS RELACIONES Y DIFERENCIAS ENTRE LA
CERTIlCACIN ACREDITACIN Y CALIlCACIN )3/ Y LA )3/
)DENTIlQUE LAS RAZONES QUE EXPLICAN LA EVOLUCIN %
XPLIQUE LOS PROCESOS QUE UNA ORGANIZACIN
HISTRICA DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ Y LAS DEBE REALIZAR PARA IMPLANTAR UN 3'# ALCANZAR Y
VENTAJAS QUE SU LTIMA EDICIN PRESENTA MANTENER UN CERTIlCADO DE CALIDAD
%XPLIQUE CUL ES LA ESTRUCTURA DE 3'# QUE IMPO
%XPONGA EL PROCESO DE CERTIlCACIN DE UN 3'#
NE LA NORMA )3/ SEGN LA NORMA )3/
4%-!3 $% 2%&,%8). 9 $%"!4%
z#UNTOS SISTEMAS DE GESTIN CREE QUE HAY EN UNA CIN Y EXPONGA Y DElENDA SU OPININ ACERCA DE
ORGANIZACIN 3ELECCIONE UNA ORGANIZACIN DE CUAL LA ACEPTACIN Y LA PRCTICA REALES POR LOS DIRECTIVOS
QUIER TIPO Y DESBRCELA PARA IDENTIlCAR LOS SISTEMAS DE ESTAS OBLIGACIONES EN LAS EMPRESAS CERTIlCADAS Y
DE GESTIN QUE TIENE IMPLANTADOS DISCUTIENDO A CON NO CERTIlCADAS
TINUACIN SI SON ADECUADOS INSUlCIENTES O EXCESIVOS
$
ISCUTA EL VALOR DEL CERTIlCADO OBTENIDO TRAS IM
3UPONGA QUE ES USTED UN CONSULTOR EN CALIDAD Y PLANTAR Y EVALUAR UN 3'# DE ACUERDO CON ALGUNO
HA SIDO LLAMADO POR UNA EMPRESA PARA PRESTARLE DE LOS MODELOS NORMATIVOS CONOCIDOS
ASISTENCIA TCNICA %XPLIQUE LOS REQUISITOS BSICOS
!NALICE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS
DE LAS NORMAS )3/ COMO SI SE DIRI
NORMATIVOS DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD INSISTIENDO
GIESE A UN DIRECTIVO NO ESPECIALIZADO EN CALIDAD Y
ESPECIALMENTE EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
JUSTIlQUE LA APORTACIN DE VALOR QUE PUEDE HACER
BUROCRACIA DOCUMENTAL Y LA DIFUSIN DE LAS MEJORES
A LA ORGANIZACIN ASISTINDOLA EN EL PROCESO DE IM
PRCTICAS
PLANTACIN Y CERTIlCACIN DEL 3'#
5NA EMPRESA CUMPLE TODOS LOS REQUISITOS DE LA
!NALICE LAS SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS QUE EXISTEN
NORMA )3/ PERO CARECE DE PROCE
ENTRE EL MODELO DE 3'# PROPUESTO EN LAS NORMAS
DIMIENTOS DOCUMENTADOS PARA LAS COMPRAS Y EL
)3/ E )3/ CON LOS MODELOS
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE
INSPIRADOS EN LA '#4
MEDICIN z0UEDE ALCANZAR LA CERTIlCACIN 2AZO
2EPASE LOS REQUISITOS QUE LA NORMA )3/ NE LA RESPUESTA PARA CADA UNO DE LOS DOS PROCEDI
ESTABLECE RESPECTO A LA RESPONSABILIDAD DE LA DIREC MIENTOS
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
#!3/
#%24)&)#!#). %. 4)3#%, 3!
4ISCEL 3! ERA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUC UNA LNEA DE MANIPULADO DE ROLLO DE COCINA %NTRE
CIN MANIPULACIN Y COMERCIALIZACIN DE PRODUC Y EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA SE SOS
TOS DERIVADOS DE LA CELULOSA LO QUE POPULARMENTE TIENE EN LA VENTA DE MANIPULADO HASTA EL PUNTO DE
SE CONOCE COMO PAPEL TIS CUYAS PLANTAS PRODUCTI PASAR DE VENDER A COMPRAR BOBINAS %NTRE Y
VAS ESTABAN LOCALIZADAS EN "URRIANA #ASTELLN ,A SE INSTALA UNA NUEVA MQUINA DE PRODUCCIN
EMPRESA SE CONSTITUY COMO SOCIEDAD ANNIMA EN DE PAPEL SE AMPLAN NUEVAMENTE LAS INSTALACIONES Y
%N UNA PRIMERA FASE LA ACTIVIDAD FUNDAMENTAL SE COMPRA OTRA NUEVA LNEA DE MANIPULADO $E ESTA
DE LA COMPAA ERA FABRICAR PAPEL PARA OTROS FABRI FORMA A PRINCIPIOS DE LA EMPRESA CONTABA
CANTES Y MANIPULADORES EN FORMA DE BOBINAS QUE CON UN EQUIPAMIENTO INTEGRADO POR DOS MQUINAS
LO CONVERTAN EN PRODUCTO TERMINADO ,A ADQUISI DE ELABORACIN DE PAPEL Y TRES LNEAS DE MANIPU
CIN DE UNA PRIMERA LNEA DE MANIPULADO PERMITE LADO QUE LA DOTABAN DE UNA CAPACIDAD PRODUCTIVA
ENTRAR EN LA VENTA DE PRODUCTO TERMINADO AUNQUE DE TONELADASAO Y DE ROLLOS
EN CANTIDADES MUY CORTAS 4RAS UN INCENDIO QUE DA ,OS PRODUCTOS FABRICADOS SE INDICAN EN LAS 4A
DESTRUY COMPLETAMENTE LAS INSTALACIONES DE LA EM BLAS Y
PRESA Y DETUVO SU ACTIVIDAD PRODUCTIVA ENTRE JULIO
DE Y ENERO DE LA EMPRESA REEMPRENDI ,A SITUACIN DEL MERCADO ESPAOL DEL PAPEL EN EL
SU LABOR POTENCIANDO LA VENTA DE MANIPULADO PARA UMBRAL DE LA ENTRADA EN EL NUEVO SIGLO SE CARACTE
LO CUAL SE CONSTRUYEN NUEVAS NAVES Y SE ADQUIERE RIZABA POR UNA ALTA SOBRECAPACIDAD INSTALADA #OMO
4ABLA
"OBINAS DE PAPEL TIS
#!,)$!$ 4)0/ #!0!3 #/-0/3)#).
2ECICLADO (IGINICO PAPEL RECUPERADO
2ECICLADO 2( PAPEL RECUPERADO
%COPASTA (IGINICO -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
%COPASTA 2( -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
%COPASTA 3ERVILLETAS -EZCLA PASTA VIRGEN Y PAPEL RECUPERADO
0ASTA VIRGEN (IGINICO PASTA VIRGEN
0ASTA VIRGEN 2( PASTA VIRGEN
0ASTA VIRGEN 3ERVILLETAS PASTA VIRGEN
4ABLA
0RODUCTOS MANIPULADOS
02/$5#4/3 #!,)$!$%3 &/2-!4/3 #!2!#4%234)#!3
0APEL HIGINICO 2ECICLADO ECOPASTA Y PURA $OS HOJAS MICROGRAFADO
CELULOSA YO MICROENCOLADO
2OLLO DE COCINA PASTA VIRGEN $ECORADO A COLORES
3ERVILLETAS MANIPULADAS PASTA VIRGEN
CAPA
POR TERCEROS
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
CONSECUENCIA 4ISCEL SLO PODA DESTINAR A SU SEG DE LOS RECURSOS NECESARIOS ,A POLTICA DE CALIDAD DE
MENTO DE MERCADO OBJETIVO LA VENTA DE MANIPU 4ISCEL SE CONCRET EN LOS SIGUIENTES TRMINOS
LADO PROPIO EL DE SU CAPACIDAD DESTINANDO
i3UMINISTRAR PRODUCTOS EN EL SECTOR DEL TIS SATIS
EL A LA VENTA DE BOBINAS Y EL RESTANTE
FACIENDO O SUPERANDO LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS
A COLABORACIN CON OTROS FABRICANTES %N TODOS LOS
CLIENTES GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUE
SEGMENTOS LA COMPETENCIA ERA INTENSA EXISTIENDO RIMIENTOS DE NUESTROS CLIENTES Y DE LOS ORGANISMOS
GRANDES PLANTAS PRODUCTIVAS EQUIPADAS CON LA LTIMA REGULADORES PUNTUALMENTE SIEMPRE Y CON EL MNIMO
TECNOLOGA QUE PERMITAN IMPORTANTES ECONOMAS COSTE 4ODOS LOS EMPLEADOS SON RESPONSABLES DE LA
DE ESCALA Y LA FABRICACIN DE UN PRODUCTO DE ALTA CALIDAD DEL TRABAJO QUE DESARROLLAN GOZANDO DE PLE
CALIDAD !DEMS EL SEGMENTO MS RENTABLE LA PRO NA AUTORIDAD PARA ASEGURAR QUE LOS REQUERIMIENTOS
DUCCIN DE MANIPULADO PROPIO SE ENFRENTABA A LA DE CALIDAD SE CUMPLEN EN SU TOTALIDAD ,A SATISFAC
PRESIN NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES FUNDAMENTAL CIN DE LOS CLIENTES Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE
MENTE GRANDES CADENAS DE DISTRIBUCIN Y CENTRALES LA COMPAA DESCANSAN EN EL DESARROLLO DE TODOS
DE COMPRAS QUE SE PLASMABA TANTO EN LA NEGOCIA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN MEDIANTE ACCIONES
CIN EN PRECIOS Y CONDICIONES DE PAGO COMO EN EFECTIVAS DE IMPLICACIN FORMACIN RECONOCIMIENTO Y
UNA CRECIENTE EXIGENCIA DE CALIDAD INCLUYENDO LA COMUNICACIN EN LA COMPETITIVIDAD TECNOLGICA Y EN
CERTIlCACIN DE SUS SUMINISTRADORES ,A DEMANDA LA MEJORA CONTINUA 4ISCEL 3! MANTENDR UN CONTACTO
DE CERTIlCACIN ERA TAN FUERTE QUE ESTOS COMPRA CONTINUO Y DIRECTO CON SUS CLIENTES EXTERNOS A FIN DE
RESOLVER LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES Y SIEMPRE QUE
DORES APLICABAN POLTICAS DE PRECIOS DIFERENCIADAS
SEA POSIBLE ADELANTARSE A ELLAS ,AS NORMAS Y LOS PRO
CON CONDICIONES DISTINTAS SEGN QUE EL PRODUCTOR
CEDIMIENTOS NO BUSCAN SLO LA CONFORMIDAD DEL PRO
TUVIESE O NO EL CERTIlCADO DUCTO EXTENDIENDO LAS ACTIVIDADES DE ASEGURAMIENTO
%N ESTA TESITURA EN EL MES DE ENERO DE LA DI A TODAS LAS ACTIVIDADES SINO TAMBIN LA MEJORA CON
RECCIN DE 4ISCEL TOM LA DECISIN DE IMPLANTAR UN TINUA A TRAVS DE UNA ESTRECHA RELACIN CLIENTE PRO
3'# COMO PASO PREVIO A LA CERTIlCACIN SEGN LA VEEDOR LA PREVENCIN Y EL PERFECCIONAMIENTO DE LAS
NORMA )3/ A lN DE RESPONDER A ESTAS PRCTICAS Y PROCESOS 4ISCEL 3! LLEVAR A CABO UNA
POLTICA PREVENTIVA QUE EVITE LA APARICIN DE PROBLE
PRESIONES DEL MERCADO DE MANERA COMPETITIVA #ON
MAS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS PARA ELLO SE COM
ESTE lN LA ORGANIZACIN CONTRAT COMO CONSULTOR
PROMETE A REALIZAR CONTROLES Y AUDITORAS DE CALIDAD
EXTERNO AL 'RUPO DE )NVESTIGACIN EN %STRATEGIA INTERNAS PERIDICAMENTE AS COMO A LLEVAR A CABO LAS
Y #ALIDAD DE LA 5NIVERSITAT *AUME ) DIRIGIDO POR ACCIONES CORRECTORAS PERTINENTES .O ACEPTAREMOS
#SAR #AMISN %L CONTRATO lRMADO EN FEBRERO DE NINGN COMPROMISO QUE PUEDA AFECTAR A LA CALIDAD
lJABA COMO OBJETIVOS EL ASESORAMIENTO EX DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS NI ENTREGAREMOS A
TERNO PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIN DE UN 3'# LOS CLIENTES PRODUCTOS DEFECTUOSOS SABIENDO QUE LO
SEGN LOS REQUISITOS DE ESTE ESTNDAR Y EL ADIESTRA SON #UMPLIREMOS SIEMPRE PLENAMENTE LAS NORMAS
MIENTO Y FORMACIN DE UN BECARIO PARA CAPACITARLE LEGALES DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y DE PROTECCIN
COMO RESPONSABLE FUTURO DEL 3'# DE 4ISCEL %L PLA MEDIOAMBIENTAL ESFORZNDONOS EN LA MEJORA DE LA
ZO ESTABLECIDO PARA QUE EL 3'# ESTUVIERA IMPLANTA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y EN LA CONSERVACIN DE LOS
DO Y EN FUNCIONAMIENTO ERA DE UN AO RECURSOS NATURALESw
%L PROCESO SE INICI CON LA ASUNCIN POR EL MXIMO ,OS OBJETIVOS DE CALIDAD EN QUE SE PLASM ESTA PO
DIRECTIVO CON RESPONSABILIDAD EJECUTIVA $IRECTOR LTICA Y LAS DIRECTRICES CONCRETAS PARA SU LOGRO SE
'ENERAL DE SU COMPROMISO DE IMPLANTAR UNA PO ENUNCIARON DEL SIGUIENTE MODO
LTICA DE CALIDAD PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EN TODAS LAS ACTIVIDADES QUE CONSTITUYEN EL CICLO %STABLECER UN 3'# SEGN LOS REQUISITOS DE LA
COMPLETO DEL PRODUCTO DESDE EL DISEO HASTA SU NORMA )3/
USO POR LOS CLIENTES Y SU MEJORA CONTINUA A TRAVS !LCANZAR Y SOSTENER EN SUS MERCADOS UNA IMAGEN
DEL ESTABLECIMIENTO EL DESARROLLO Y LA REVISIN DE DE EMPRESA OBSESIONADA POR EL CUIDADO Y LA SA
UN 3'# LA FORMACIN DEL PERSONAL Y LA ASIGNACIN TISFACCIN MXIMOS DEL CLIENTE
CONTINA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
!LCANZAR UNA RENTABILIDAD SUPERIOR AL PROMEDIO ) NCREMENTAR CONTINUAMENTE LA SATISFACCIN DEL
DE SU ACTIVIDAD A TRAVS DE LA APLICACIN DEL 3'# CLIENTE SUPERANDO SUS EXPECTATIVAS MEDIANTE
#ONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRO UNA POLTICA DE INVESTIGACIN DE MERCADOS QUE
DUCTOS Y SERVICIOS MEDIANTE LA INNOVACIN ,A PERMITA ANTICIPAR CAMBIOS EN LAS NECESIDADES Y
CREACIN DE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA SE EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES Y EL DESARRO
BASAR EN LA PLANIlCACIN DE LA CALIDAD DE LOS LLO DE NUEVOS PRODUCTOS QUE LAS SATISFAGAN
PROCESOS EL DILOGO CON CLIENTES PROVEEDORES Y ,A MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y LA PRODUC
EMPLEADOS PARA DETECTAR LOS EJES DE MEJORA DE LA TIVIDAD DE TODOS LOS PROCESOS IDENTIlCANDO EL
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SUMINISTROS Y PROCE MEJOR PROCEDIMIENTO PARA SU EJECUCIN FOR
SOS LA INVESTIGACIN Y ACTUACIN SOBRE LAS CAUSAS MANDO AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA SU PERFEC
DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS PARA PREVENIRLOS Y TA COMPRENSIN Y APLICACIN IDENTIlCANDO LAS
EVITAR SU REPETICIN LA BASE DE LA MEJORA EN LA FUENTES DE ERRORES Y COSTES DE NO CALIDAD Y DESA
PREVENCIN Y NO EN LA INSPECCIN LA FORMACIN RROLLANDO PROGRAMAS DE MEJORA REDUCIENDO LOS
CONTINUA DEL PERSONAL Y EL APOYO AL PROCESO DE MATERIALES DESECHADOS DURANTE LA FABRICACIN
CALIDAD CON LAS MS AVANZADAS TECNOLOGAS INFORMATIZANDO LA GESTIN DE TODOS LOS PROCE
%STABLECER RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES SOS GESTIONANDO LAS RELACIONES INTERNAS CLIENTE
CARACTERIZADAS POR LA COOPERACIN Y LA COMUNI PROVEEDOR PARA ELIMINAR TODO COSTE QUE NO SEA
CACIN ABIERTA PARA RESPONDER DE MANERA PROFE FUENTE DE VALOR PARA EL CLIENTE Y APLICANDO A LOS
SIONAL Y ENTUSIASTA A SUS NECESIDADES %LLO IMPLI SISTEMAS PRODUCTIVOS LA TECNOLOGA QUE PERMITA
CA NO SELECCIONAR A LOS PROVEEDORES SLO POR SUS MEJORAR LA CALIDAD
PRECIOS Y ESTABLECER CON CLIENTES Y PROVEEDORES !LCANZAR LA MXIMA SEGURIDAD EN TODOS LOS
RELACIONES DE CALIDAD CONCERTADA PROCESOS A lN DE PREVENIR Y REDUCIR LOS RIESGOS
#UMPLIR AL MXIMO LA LEGISLACIN Y LOS REQUISITOS LABORALES
NORMATIVOS QUE LE SEAN APLICABLES EN CUANTO AL "USCAR LA EXCELENCIA A TRAVS DE UN ESTILO DE
MEDIO AMBIENTE MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE DIRECCIN BASADO EN EL LIDERAZGO Y NO EN LA SU
UN SISTEMA DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL BASADO EN PERVISIN
LA NORMA )3/ EN UN PLAZO DE TRES AOS $ESARROLLAR UNA CULTURA QUE COMPRENDA LA CALI
,A CALIDAD DEL PRODUCTO DEBE SER SIEMPRE CON DAD COMO UNA TAREA DE TODOS LOS MIEMBROS DE
FORME A LAS ESPECIlCACIONES CONTRACTUALES ACOR LA ORGANIZACIN DNDOLES INICIATIVA FORMNDO
DADAS CON EL CLIENTE PARA SATISFACER AL LOS Y RECONOCINDOLES SUS ESFUERZOS DE MEJORA
SUS EXPECTATIVAS Y CON LAS NORMAS Y REQUISITOS $ESARROLLAR LA GESTIN POR PROCESOS IMPLANTAN
LEGALES PERTINENTES #ON ESTE lN LA COMPAA DO EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO ASEGURANDO
DEBE DETECTAR PREVIAMENTE LAS EXPECTATIVAS Y QUE EL PERSONAL DE PLANTA COMPRENDE SU PAPEL
NECESIDADES DE LOS CLIENTES CLARIlCAR TODOS LOS DE CUSTODIA DE LA CALIDAD lNAL DEL PRODUCTO Y
REQUISITOS EXIGIDOS ANTES DE lRMAR UN CONTRATO ELIMINANDO BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS PRO
Y ASEGURARSE DE QUE EL DISEO Y LA PRODUCCIN SE MOVIENDO EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COMUNICA
AJUSTARN A LOS REQUISITOS Y ESPECIlCACIONES CIN HORIZONTAL Y VERTICAL
%L PRODUCTO DEBE SER CONFORME A LAS ESPECIlCA !SEGURAR QUE TODOS LOS EMPLEADOS SON CONS
CIONES EN EL MOMENTO DE LA ENTREGA AL CLIENTE CIENTES DEL COMPROMISO DE 4ISCEL CON LA CALI
Y EN TODO MOMENTO %LLO IMPLICA QUE LAS ES DAD Y ESTN PREPARADOS EN TODAS LAS FUNCIONES
PECIlCACIONES DEBEN CUMPLIRSE EN TODO EL CI QUE DESEMPEAN EN SU TRABAJO PARA MANTENER
CLO DESDE EL DISEO HASTA EL TRANSPORTE Y QUE DICHO NIVEL %LLO IMPLICA ESTABLECER UN PROGRA
SE DEBE REDUCIR PAULATINAMENTE EL NMERO DE MA DE FORMACIN INICIAL Y DE ADIESTRAMIENTO
NO CONFORMIDADES Y LA VARIABILIDAD APLICANDO EL CONTINUO UN PROGRAMA DE SENSIBILIZACIN EN
CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS CALIDAD Y DIFUNDIR LA DOCUMENTACIN CLAVE DEL
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SISTEMA PARA QUE CADA COLABORADOR DISPONGA DE s !
SIGNACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EL DE
LA NECESARIA PARA DESEMPEAR SU LABOR DE LA MA
SARROLLO DE LA 0OLTICA DE #ALIDAD Y LA OBTENCIN
NERA MS ElCAZ POSIBLE DE LOS /BJETIVOS DE #ALIDAD
%L 3'# CRE UN #OMIT DE #ALIDAD CUYAS FUN
s 3 EGUIMIENTO DEL PROCESO DE CERTIFICACIN
CIONES BSICAS ERAN COORDINAR EL PROCESO DE CER
s 2 ECONOCIMIENTO DE LOS LOGROS EN CALIDAD DEL
TIFICACIN )3/ ESTABLECER REVISAR Y MEJORAR PERSONAL MEDIANTE LA APROBACIN Y APLICACIN DE
LA INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA Y DOCUMENTAL PARA UN SISTEMA DE RECOMPENSAS
APOYAR EL SISTEMA Y PROCURAR LA ASESORA TCNICA AL s $ IRECCIN DE LAS ACCIONES DE FORMACIN EN CALI
RESTO DE LOS GERENTES Y EMPLEADOS EN LA 0OLTICA DAD DEL PERSONAL
DE #ALIDAD %L DISEO DEL 3'# SE SINTETIZ EN LOS s -OTIVACIN Y LIDERAZGO DEL CAMBIO HACIA LA
SIGUIENTES TRMINOS CALIDAD SEGN EL PRINCIPIO DE iPREDICAR CON EL
EJEMPLOw
i,A ORGANIZACIN DE CALIDAD ESTABLECER CON LA APRO
BACIN DE LA GERENCIA CON UNA PERIODICIDAD ANUAL LOS ,A DIRECCIN DE 4ISCEL COMUNIC SU POLTICA Y SUS
OBJETIVOS ESPECFICOS DE CALIDAD AS COMO LOS PLANES Y OBJETIVOS DE CALIDAD A TRAVS DE LA DISTRIBUCIN DE LA
LOS MEDIOS PARA SU CONSECUCIN ,OS OBJETIVOS Y MEDI
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA A TODOS LOS MIEMBROS
DAS POLTICAS ESPECFICOS DEBEN FORMAR PARTE DEL 0LAN DE LA ORGANIZACIN LA FORMACIN DE TODOS LOS EM
ANUAL DE DESARROLLO DE LA CALIDAD ,A ORGANIZACIN PLEADOS INCLUYENDO LOS DE NUEVA INCORPORACIN
DE CALIDAD ANALIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PARA GARANTIZAR SU CONOCIMIENTO COMPRENSIN
GENERALES DE CALIDAD DE LA EMPRESA CON UNA PERIODI
ACEPTACIN Y APLICACIN DEL 3'# LA DIVULGACIN A
CIDAD ANUAL Y DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE CALIDAD TODOS LOS NIVELES DE LA EVOLUCIN DE LOS INDICADORES
CON UNA PERIODICIDAD MENSUAL A FIN DE GARANTIZAR QUE QUE MIDEN LA ElCACIA DEL SISTEMA Y LA COMUNICA
NUNCA QUEDEN OBSOLETOS ,AS REVISIONES POR LA DIRECCIN CIN DE LAS DIRECTRICES OPORTUNAS A LOS CLIENTES PRO
DEBEN INCLUIR LA EVALUACIN CONTINUA DEL CUMPLIMIENTO VEEDORES Y COLABORADORES
DE CADA UNA DE LAS METAS DEFINIDAS %L CONOCIMIENTO
POR LA DIRECCIN DEL GRADO EN QUE LOS OBJETIVOS Y MEDI
%L -ANUAL DE #ALIDAD lNALIZADO EN SEPTIEMBRE DE
DAS POLTICAS SON ENTENDIDOS CUMPLIDOS Y MANTENIDOS FUE EL DOCUMENTO DE PRESENTACIN PBLICA DE
ACTUALIZADOS POR TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN LA NUEVA ORIENTACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ANTE
DESCANSA BSICAMENTE EN LA FUNCIN DE AUDITORA IN
SUS PROVEEDORES CLIENTES COLABORADORES Y SOCIEDAD
TERNA DE LA CALIDAD 3E DEBERN TOMAR LAS MEDIDAS EN GENERAL
CORRECTORAS NECESARIAS PARA ASEGURAR SU CUMPLIMIENTO ,A COMPAA LOGR LA CERTIlCACIN )3/
#UANDO UN OBJETIVO TENGA UN PLAZO SUPERIOR A UN AO EN EL MES DE JULIO DE TAN SLO UN AO Y MEDIO
STE SE INCLUIR EN LA RELACIN DE OBJETIVOS DE TODOS LOS DESPUS DE INICIAR EL PROCESO DE IMPLANTACIN DEL
AOS AFECTADOS INDICANDO LA FECHA PREVISTA DE CON
3'# #ON EL CERTIlCADO EN LA MANO 4ISCEL MEJOR
SECUCINw SU POSICIN NEGOCIADORA FRENTE A LOS CLIENTES HAS
%L COMPROMISO DE LA GERENCIA DE 4ISCEL EN EL ASE
TA EL PUNTO DE CONVERTIRSE EN OBJETIVO DE COMPRA
GURAMIENTO DE LA CALIDAD SE DEMOSTR EN SU ASUN
POR PARTE DE UNA MULTINACIONAL ITALIANA EL MAYOR
CIN DE LAS SIGUIENTES RESPONSABILIDADES PRODUCTOR EUROPEO DE PAPEL TIS DE ENTONCES ,A
COMPRA SE FORMALIZ A lNALES DE
s !SIGNACIN DE LAS RESPONSABILIDADES EN EL DESA
RROLLO Y LA IMPLANTACIN DEL 3'# 2ESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
s 0ARTICIPACIN ACTIVA EN EL #OMIT DE #ALIDAD !NALICE EL CONTENIDO DEL 3'# DE 4ISCEL Y VALORE
s 0ARTICIPACIN EN LA ELABORACIN DE LA 0OLTICA DE SI RENE LOS REQUISITOS ESENCIALES EXIGIDOS POR LA
#ALIDAD DE LA COMPAA NORMA )3/
s 0ARTICIPACIN EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE z! QU CREE QUE SE PUEDE DEBER LA IMPLANTACIN
DE OBJETIVOS DE CALIDAD Y LA CERTIlCACIN DEL 3'# EN UN PLAZO DE TIEMPO
CONTINA
-/$%,/3 ./2-!4)6/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ ,!3 ./2-!3 )3/
LIMITADO EN UNA ORGANIZACIN COMO 4ISCEL QUE REAL QUE LOS CONSULTORES EN CALIDAD PUEDEN HABER
PARTA PRCTICAMENTE DE CERO HECHO AL XITO DEL PROYECTO
!NTE LA INEXISTENCIA DE PERSONAL INTERNO CUALIl 6ALORE CUL PUEDE HABER SIDO LA CONTRIBUCIN DEL
CADO EL DISEO Y LA IMPLANTACIN DEL 3'# DE 4IS LOGRO DEL CERTIlCADO )3/ A LA MEJORA
CEL DESCANS EN GRAN MEDIDA EN EL ASESORAMIENTO DE LA POSICIN COMPETITIVA Y DE LA POSICIN NE
EXTERNO (AGA UN JUICIO CRTICO DE LA APORTACIN GOCIADORA ANTE CLIENTES DE 4ISCEL
-!4%2)!,%3 $% !02%.$):!*%
"IBLIOGRAFA BSICA 0ROGRAMAS INFORMTICOS
#ASADESS - (ERAS ) Y -ERINO * #ALIDAD WWWABASTESQDOCINDEEXHTM /FRECE LA HERRA
PRCTICA 5NA GUA PARA NO PERDERSE EN EL MUNDO DE LA MIENTA 1$/# PARA LA GESTIN DE LA DOCUMENTACIN
CALIDAD 0RENTICE (ALL &INANCIAL 4IMES -ADRID DE UN 3'#
CAPS
WWWCERTOOLCOM(/-%CERTOOLASP !PLICACIN
#%24//, PARA LA GESTIN DE LOS PROCESOS Y DE LA
#UATRECASAS , 'ESTIN INTEGRAL DE LA CALIDAD )M
INFORMACIN DE LOS 3'#
PLANTACIN CONTROL Y CERTIlCACIN %DICIONES 'ESTIN
"ARCELONA CAPTULO WWWELECSOFTCOM 0GINA DE LA EMPRESA QUE CO
MERCIALIZA LA HERRAMIENTA 6)35!, &!#4/29 PARA
LA IMPLANTACIN DE UN 3'# SEGN )3/ Y 13
,ECTURAS RECOMENDADAS
!%./2 A .ORMA %SPAOLA 5.%
%. )3/ WWWGESISOCOM !PLICACIN TIL PARA LA IMPLAN
3ISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD &UN
TACIN DOCUMENTACIN Y CERTIlCACIN DE UN 3'#
DAMENTOS Y VOCABULARIO !%./2 -ADRID SEGN LAS NORMAS )3/
!%./2 B .ORMA %SPAOLA 5.%
%. )3/ WWWIDTES (ERRAMIENTA 3)34%-! $/#!, PARA EL
3ISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD 2E
CONTROL DE DOCUMENTOS REGISTROS Y FORMACIN DENTRO
QUISITOS !%./2 -ADRID DE UN MODELO DE CERTIlCACIN
!%./2 C .ORMA %SPAOLA 5.%
%. )3/ WWWIMQCOM 3ISTEMA INFORMTICO 1 ,)-)4 $/#
3ISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD $I
PARA LA CREACIN Y EL CONTROL DE LA DOCUMENTA
CIN NECESARIA EN LOS DISTINTOS MODELOS NORMALIZADOS
RECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO !%./2
DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD
-ADRID
WWWINCA
WEBNET ).#!7%" ES UNA SOLUCIN DE
#ERVERA * ,A TRANSICIN A LAS NUEVAS )3/ COLABORACIN PARA LA GESTIN DE DOCUMENTOS Y PRO
Y SU IMPLANTACIN $AZ DE 3ANTOS CESOS DESARROLLADA POR .OVOTEC QUE INTEGRA LA AU
-ADRID TOMATIZACIN DEL WORKmOW CON LA PARTICIPACIN DE LAS
PERSONAS GARANTIZANDO EL ACCESO A LA INFORMACIN
'MEZ & 4EJERO - Y 6ILAR * & #MO HA
CER EL MANUAL DE CALIDAD SEGN LA NUEVA NORMA )3/ WWWINFOCOMARSANET )NFOCOMARSA ES UNA EMPRE
&UNDACIN #ONFEMETAL -ADRID SA DE SOFTWARE DE GESTIN QUE OFRECE EL GRUPO DE
APLICACIONES 15!,)49 3/,54)/.3 DE INTERS
.OVOTEC Y 3OLUCIONA ,A NORMA )3/ DEL PARA PREPARAR LA CERTIlCACIN ELABORACIN DE MANUAL
2ESUMEN PARA DIRECTIVOS %DICIONES 'ESTIN DE CALIDAD A PARTIR DE MODELOS PREESCRITOS GENERAR
"ARCELONA PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES DE TRABAJO CON SUS
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DIAGRAMAS DE mUJO DIAGNSTICO DEL SISTEMA RESPECTO CONJUNTO DE SOLUCIONES PARA LA DOCUMENTACIN Y EL
A LA NORMA Y CUANDO YA SE EST CERTIlCADO PARA LA DISEO DEL 3)' AS COMO HERRAMIENTAS DE WORKmOW
GESTIN DEL SISTEMA Y SU MEJORA CONTINUA WWWSTETONCOM 34%4/. 15!,)49 35)4% ES
WWWINFONISCOM )NFORMACIN DEL PROGRAMA UNO DE LOS PROGRAMAS INTERNACIONALMENTE MS UTILI
#4 ZADOS PARA LA RECOLECCIN Y TRATAMIENTO DE DATOS POR
RESPONSABLES DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD SEGURIDAD Y
WWWNORMATECCOMHOMEHTM (ERRAMIENTA #!,) SALUD EN EL TRABAJO Y GESTIN DE RIESGOS 3TETON ES UNA
$!4 ))) PARA LA GESTIN INTEGRAL DE 3'# SEGN LA )3/ lRMA NORTEAMERICANA ESPECIALIZADA EN SOFTWARE PARA
Y 13 GESTIN DOCUMENTAL
WWWQUALITYEASYCOM 3E TRATA DE UN PROGRAMA DE
GESTIN DOCUMENTAL ESPECIALMENTE TIL COMO SOPOR
%NLACES E INSTITUCIONES DE INTERS
TE PARA )3/ )3/ Y /(3!3
!DEMS DE TODAS LAS WEBS DE LAS INSTITUCIONES DE NOR
ELABORADO POR ICTA
MALIZACIN ACREDITACIN Y CERTIlCACIN REFERENCIADAS
WWWSEISINFORMATICACOM %STA EMPRESA VALENCIANA EN EL #APTULO SON DE INTERS LAS SIGUIENTES
DE SERVICIOS DE INGENIERA DE SOFTWARE ES LA QUE HA WWWICTNETES)#4NETCVCOMUNIDADJSP AREA GE
DISEADO Y DESARROLLADO 13%)33/&47!2% 0!2! ST%MPCV CALIDAD #OMUNIDAD 6IRTUAL EN #ALIDAD
,! '%34). $% ,! #!,)$!$ UN COMPLETO SIS
)3/ DEL )#4 DONDE PUEDE ENCONTRARSE AM
TEMA DE INFORMACIN PARA LA GESTIN INTEGRAL DE LA PLIA Y ACTUALIZADA INFORMACIN SOBRE LOS MODELOS DE
CALIDAD INCLUYENDO DESDE LA GESTIN POR PROCESOS A CERTIlCACIN )3/
LA DOCUMENTACIN DEL 3)'-! AS COMO LA BASE DE
WWWWSSNNET733.INDEXHTML 0GINA WEB DEL
SISTEMAS DE TRAZABILIDAD Y GESTIN DE RESIDUOS
7ORLD 3TANDARDS 3ERVICES .ETWORK 733. QUE RECOGE
WWWSOFTEXPERTCOM #ASA MATRIZ RESPONSABLE DEL INFORMACIN SOBRE LAS NORMAS EMITIDAS POR LAS ASOCIA
PROGRAMA )3/3934%- QUE BRINDA UN COMPLETO CIONES DE NORMALIZACIN DE TODO EL MUNDO
#APTULO
-ODELOS DE 'ESTIN
DE LA #ALIDAD MEDIOAMBIENTAL
i,A NATURALEZA PUEDE SATISFACER TODAS LAS NECESIDADES
DEL SER HUMANO PERO NO SU CODICIAw
'HANDI
i,A RANA NO SE BEBE LA CHARCA EN LA QUE VIVEw
0ROVERBIO INDIO
3UMARIO %L DESAFO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
DEL ,OS RETOS DEL FUTURO
,A EXTENSIN DE LOS GRUPOS DE INTERS A SATISFACER
TEMA ,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
,
A MEDICIN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAM
BIENTALES
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO
ElCIENTE
,
A GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO Y COMPONENTES
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
-ODELOS DE 3)'-!
"ENElCIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIlCACIN
,A NORMALIZACIN DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
%
L 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIN Y %COAUDITORA -EDIOAM
BIENTALES %-!3
!
NLISIS COMPARADO )3/
%-!3 DE LA COMPETENCIA A LA COM
PLEMENTARIEDAD
/TROS MODELOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL
%L DISEO Y LA IMPLANTACIN DEL 3)'-! DE LA ORGANIZACIN
5N MODELO COMPLETO PARA EL DISEO E IMPLANTACIN DEL 3)'-!
0REPARACIN DEL PROCESO DE DISEO E IMPLANTACIN DE UN 3)'-!
$IAGNSTICO MEDIOAMBIENTAL PRELIMINAR
0LANIlCACIN MEDIOAMBIENTAL
#OMUNICACIN MEDIOAMBIENTAL
$OCUMENTACIN E IMPLANTACIN DEL 3)'-!
#ONTROL REVISIN Y MEJORA MEDIOAMBIENTALES
#ERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL
$ESPUS DE LEER ESTE CAPTULO DEBER SER CAPAZ DE /BJETIVOS
2
EVISAR LA EVOLUCIN HISTRICA DE LOS RETOS MEDIOAMBIENTALES A LA EM
DE
PRESA APRENDIZAJE
*USTIlCAR EL PESO ACTUAL DE LA PRODUCCIN LIMPIA Y EL MODELO DE EMPRESA
ECO
ElCIENTE
#
ONOCER CMO ARTICULAR UNA ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
Y EL PAPEL QUE DESEMPEA DENTRO DE ELLA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%
XPLICAR EN QU CONSISTE UN SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y SUS
PARALELISMOS CON LOS SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
$
AR A CONOCER LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIN DE LA GESTIN MEDIOAM
BIENTAL ESPECIALMENTE LA NORMA )3/ Y EL 2EGLAMENTO %-!3
COMPARANDO SUS REQUISITOS RESPECTO AL 3)'-!
/
FRECER UN DISEO COMPLETO DE LOS REQUISITOS QUE DEBE CONJUGAR UN
3)'-! AS COMO DEL PROCESO A SEGUIR PARA SU IMPLANTACIN
#APTULO
-ODELOS DE GESTIN
DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
0RESENTACIN
,A CRECIENTE PREOCUPACIN EN TODO EL MUNDO INDUSTRIALIZADO POR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A lN
DE GARANTIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE CON LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERE HA VENIDO ACOMPAADA DESDE
LA DCADA DE POR LA MENTALIZACIN INDUSTRIAL EN LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES %STE CAPTULO
HACE UN REPASO DE LOS DESAFOS QUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA A LAS EMPRESAS Y DE LAS ESTRATEGIAS DE
ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESARROLLAR DETENINDONOS SINGULARMENTE
EN LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
,A DIMENSIN MEDIOAMBIENTAL DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL NO PUEDE YA CONSIDERARSE UNA MODA
PASAJERA NI UNA MERA ACCIN DE IMAGEN AL SOCAIRE DE LA PRESIN DE GRUPOS MARGINALES DE ACTIVISMO EN
DEFENSA DEL ENTORNO NATURAL !NTES AL CONTRARIO LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL SE ENMARCA YA DENTRO
DE LA ACCIN SOCIAL Y ESTRATGICA DE LA EMPRESA CONVIRTINDOSE EN UN OBJETIVO ESENCIAL EN LA ACTIVIDAD
PRODUCTIVA EN ELEMENTO DETERMINANTE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y CONSTITUYENDO PROBABLE
MENTE EL ASUNTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL AL QUE MAYOR TRASCENDENCIA CONCEDE LA DIRECCIN ,A PRESIN
DE DIVERSOS GRUPOS DE INTERS EXTERNOS EST LLEVANDO A LAS EMPRESAS A LA OBLIGACIN DE DEMOSTRAR QUE
SU CRECIMIENTO Y SU RENTABILIDAD NO SE LOGRAN A COSTA DEL MEDIO AMBIENTE ,A ADOPCIN DE ACTITUDES
MEDIOAMBIENTALMENTE COMPROMETIDAS YA NO ES SLO UN TEMA DE TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SINO QUE
HA CRECIDO HASTA CONVERTIRSE EN UN PUNTAL DEL CAMBIO HACIA MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL BASADOS EN
EL CONCEPTO DE SOSTENIBILIDAD #ONCEPTOS COMO PRODUCCIN LIMPIA DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLOGAS Y
PROCESOS MS COMPATIBLES CON LA PROTECCIN DEL ENTORNO NATURAL INTERNALIZACIN DE COSTES AMBIENTALES
O CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SE HAN CONVERTIDO AS EN PARTES VITALES DEL TRABAJO DIRECTIVO
$IVERSOS ESTUDIOS REALIZADOS DURANTE LA DCADA DE INDICARON QUE ENTRE EL Y EL DE
LAS GRANDES EMPRESAS TENAN ESTRATEGIAS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE #ORDEIRO Y 3ARKIS %N
EL MBITO NACIONAL OTRAS INVESTIGACIONES #AMISN B HAN RESEADO LA IMPORTANCIA DEL OBJETIVO
MEDIOAMBIENTAL PARA LAS GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES ESPAOLAS QUE SE ENCUENTRA PRESENTE COMO OB
JETIVO DEL REA DE OPERACIONES EN EL DE LAS COMPAAS ENCUESTADAS ,A IMPORTANCIA DE LA INVERSIN
MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA ESPAOLA PUEDE MEDIRSE POR SU CRECIMIENTO A UNA MEDIA DEL
DURANTE EL DECENIO
HASTA ALCANZAR UNA CIFRA DE BILLONES 04! QUE SUPONE EL DEL 0)"
NACIONAL &UNDACIN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
%N ESTE CAPTULO PROFUNDIZAMOS EN LAS ESTRATEGIAS PROACTIVAS DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL MS
DIFUNDIDAS $ENTRO DE ELLAS DESTACAN ESPECIALMENTE LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL QUE HAN
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
LLEGADO A CONlGURARSE COMO EL EJE DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL 4RAS PRESENTAR EL
CONCEPTO DE 3)'-! JUSTIlCAMOS LAS RAZONES PARA SU IMPLANTACIN
,A EMPRESA ECO
ElCIENTE SE ORIENTA HACIA LA CONSERVACIN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL ENTORNO NA
TURAL %L IMPULSO A LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL A PARTIR DE LOS AOS PARECE HABER RECOGIDO EL TESTIGO
DEL IMPULSO A LA GESTIN DE LA CALIDAD INICIADO EN LOS AOS 'UPTA Y 3HARMA +LASSEN Y
-C,AUGHLIN ,A IMPLANTACIN DE 3)'-! DESARROLLADOS A PARTIR DE LA EXPERIENCIA ACUMULADA EN
LOS 3'# Y SU POSTERIOR CODIlCACIN EN SISTEMAS DE CERTIlCACIN Y REGISTRO SE HA ERIGIDO EN UNO DE LOS
MODELOS DE GESTIN CON MAYOR CRECIMIENTO DE POPULARIDAD DURANTE LA LTIMA DCADA DADA SU CONTRI
BUCIN A LA MEJORA DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL Y A LA DEMOSTRACIN ANTE TERCEROS DE LA CALIDAD DE
PRODUCTOS Y PROCESOS
,OS 3)'-! BASADOS EN MODELOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD HAN SIDO UNA CONTRIBUCIN INTE
RESANTE PARA IMPLANTAR EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ,OS MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIlCACIN VOLUNTARIA SUPONEN LA TRADUCCIN DE LOS PRINCIPIOS DE CALI
DAD AL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL ,A CRECIENTE SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL ESPECIALMENTE EN
INDUSTRIAS CUYO POTENCIAL IMPACTO EN EL ENTORNO NATURAL ES APRECIABLE HA INCENTIVADO LA IMPLANTACIN
DE 3)'-! EN EL MAYOR NMERO DE CASOS BASNDOSE EN ESTNDARES INTERNACIONALES QUE PERMITEN ACRE
DITAR ANTE TERCEROS LA CONFORMIDAD CON UNA POLTICA MEDIOAMBIENTAL DECLARADA %L CAPTULO SE DETIENE
SOBRE TODO EN LOS DOS MODELOS NORMATIVOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL MS POPULARES LA FAMILIA DE
NORMAS )3/ DE LAS CUALES LA MS IMPORTANTE ES LA )3/ Y EL 2EGLAMENTO COMUNI
TARIO %-!3 %CO
-ANAGEMENT AND !UDIT 3CHEME DE 3E ESTUDIAN COMPARATIVAMENTE LOS REQUISITOS
DE CADA UNO DE ELLOS DESDE UN ENFOQUE DE COMPLEMENTARIEDAD PARA TERMINAR OFRECIENDO UN DISEO DE
3)'-! COMPLETO QUE ANA Y SISTEMATIZA AMBOS
%L CAPTULO TRATA TAMBIN OTROS MODELOS DE 3)'-! TODOS ELLOS ORIENTADOS HACIA LA CERTIlCACIN
MEDIOAMBIENTAL 5NOS SON DE APLICACIN SECTORIAL OTROS SE APLICAN A UNIDADES SUPRAORGANIZATIVAS COMO
POLGONOS INDUSTRIALES PUERTOS O AEROPUERTOS Y UNA LTIMA CATEGORA SON LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIN
MEDIOAMBIENTAL DE PRODUCTOS TAMBIN CONOCIDOS COMO SISTEMAS DE ETIQUETADO ECOLGICO ECO
LABELLING
%L DESAFO PARA LA EMPRESA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
,OS RETOS DEL FUTURO
%L MEDIO AMBIENTE PUEDE DElNIRSE COMO EL CONJUNTO DE SISTEMAS NATURALES FSICOS Y BIOLGICOS QUE RO
DEAN AL SER HUMANO Y CIRCUNSCRIBEN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLA 0OR TANTO EL MEDIO AMBIEN
TE PUEDE CONSIDERARSE SINNIMO DE ENTORNO NATURAL Y SUMA DE ENTORNO FSICO MS ENTORNO BIOLGICO
%L MEDIO AMBIENTE CONSTA DE DISTINTOS SUBSISTEMAS TALES COMO LA mORA LA FAUNA EL PAISAJE EL SUSTRATO
FSICO SUELO AGUA AIRE E INCLUSO EL PROPIO SER HUMANO COMO SER VIVO QUE HABITA E INTERACCIONA CON
EL ENTORNO NATURAL
!UNQUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE EXIGE LA IMPLICACIN DE TODA LA SOCIEDAD LA EMPRESA DESARROLLA
UN PAPEL ESPECIALMENTE RELEVANTE ,AS CAUSAS DE LA INCORPORACIN DE LA DIMENSIN MEDIOAMBIENTAL A
LA AGENDA DE TEMAS BSICOS PARA LA DIRECCIN SON VARIADAS "ANSAL Y 2OTH !NTE TODO ES EL FRUTO
DE UNA PREOCUPACIN SOCIAL CRECIENTE QUE VA DE LA MANO DE UNA CONCIENCIACIN SOBRE LOS GRAVES PRO
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
BLEMAS MEDIOAMBIENTALES QUE REQUIEREN ACTUACIONES INMEDIATAS POR CONSUMIDORES INVERSORES TRABA
JADORES ADMINISTRACIONES PBLICAS Y COMUNIDADES LOCALES DONDE LA EMPRESA SE ASIENTA ,A EMPRESA ES
RESPONSABILIZADA DE SER UNO DE LOS PRINCIPALES FACTORES CAUSANTES DE LOS PROBLEMAS ECOLGICOS JUNTO CON
EL CRECIMIENTO DEMOGRlCO Y LOS HBITOS DE VIDA DE LOS CIUDADANOS ESPECIALMENTE EN LOS PASES INDUS
TRIALIZADOS %N MUCHAS INDUSTRIAS UN COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE SE INTERPRETA
COMO UN REQUISITO DE LEGITIMIDAD PARA MUCHOS GRUPOS DE INTERS EL PRIMERO DE ELLOS LA ADMINISTRACIN
PBLICA QUE IMPULSA UNA REGULACIN MEDIOAMBIENTAL CADA VEZ MS ESTRICTA SEGUIDO DEL CRECIMIENTO DE
SEGMENTOS DE MERCADO iVERDESw Y DE UN CONSUMIDOR ECOLGICAMENTE RESPONSABLE ,A PROPIA RENTABILI
DAD Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS POTENCIALMENTE ASOCIADAS A LAS INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES CONSTITU
YEN OTRO SLIDO ARGUMENTO A SU FAVOR
,A &IGURA SINTETIZA LOS HITOS MS DESTACADOS EN EL PROCESO DE DIFUSIN DE LAS PRCTICAS DE GES
TIN MEDIOAMBIENTAL 3E APRECIA CLARAMENTE UNA PROGRESIVA ACTIVIDAD EN LA LTIMA DCADA DEL SIGLO 88
PERFECTAMENTE JUSTIlCADA POR LA MAGNITUD DE LOS RETOS MEDIOAMBIENTALES PLANTEADOS
&IGURA
!LGUNOS HITOS RESEABLES PARA LA DIFUSIN DE LAS PRCTICAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
#ARSON PUBLICA SU LIBRO 3ILENT 3PRING
2ESOLUCIN DE .ACIONES 5NIDAS DE DE DICIEMBRE SOBRE EL IMPACTO DEL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL EN LAS
CONDICIONES DE LA VIDA HUMANA
0UBLICACIN DEL INFORME AL #LUB DE 2OMA ,OS LMITES DEL CRECIMIENTO )NFORME -EADOWS
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL -EDIO (UMANO CELEBRADA EN %STOCOLMO
0RIMER 0ROGRAMA DE LA #OMUNIDAD %UROPEA SOBRE -EDIO !MBIENTE
0UBLICACIN DEL INFORME 'LOBAL
$EMOSTRACIN CIENTlCA DE LA EXISTENCIA DEL AGUJERO EN LA CAPA DE OZONO DE LA ATMSFERA TERRESTRE
!CCIDENTE DE LA EMPRESA QUMICA 5NION #ARBIDE EN SU FBRICA DE "HOPAL )NDIA MUERTOS
,ANZAMIENTO DE 2ESPONSIBLE #ARE #OMPROMISO DE 0ROGRESO PROGRAMA DE AUTORREGULACIN VOLUNTARIA DE LA
INDUSTRIA QUMICA PARA LA MEJORA DE LA SEGURIDAD Y LA PROTECCIN DEL ENTORNO NATURAL Y DE LA SALUD A INICIATIVA
CANADIENSE Y LUEGO EXTENDIDO INTERNACIONALMENTE
!CCIDENTE EN LA PLANTA NUCLEAR DE #HERNOBYL 5233
0UBLICACIN DEL INFORME .UESTRO &UTURO #OMN )NFORME "RUNDTLAND POR LA #OMISIN -UNDIAL SOBRE EL -EDIO
!MBIENTE Y EL $ESARROLLO CONSTITUIDA POR .ACIONES 5NIDAS
!O %UROPEO DEL -EDIO !MBIENTE
)NICIO DEL PROGRAMA DE PRODUCCIN LIMPIA DEL 0ROGRAMA DE LAS .ACIONES 5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE
0.5-! )NTRODUCCIN DEL CONCEPTO DE PRODUCCIN LIMPIA
,A #MARA DE #OMERCIO )NTERNACIONAL )## PUBLICA LA #ARTA DE LAS %MPRESAS PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE
0RINCIPIOS PARA LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL
CONTINA
%STA BREVE RESEA HISTRICA EST BASADA EN #LAVER -OLINA Y 4AR
"RO Y *UNQUERA E )NIMA Y
#OOPERS ,YBRAND
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0UBLICACIN DEL INFORME AL #LUB DE 2OMA -S ALL DE LOS LMITES DEL CRECIMIENTO
3E CREA EL 7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT 7"#3$
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO ) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA EN
2IO DE *ANEIRO )MPULSO DE LA !GENDA
0UBLICACIN DEL INFORME #AMBIANDO EL RUMBO 5NA PERSPECTIVA GLOBAL DEL EMPRESARIADO PARA EL DESARROLLO
Y EL MEDIO AMBIENTE ELABORADO POR 3CHMIDHEINY DENTRO DEL 7"#3$ )NTRODUCCIN DEL CONCEPTO DE
ECO
ElCIENCIA
#REACIN DEL 0UBLIC %NVIRONMENTAL 2EPORTING )NITIATIVE 0%2)
0UBLICACIN DE LA NORMA EXPERIMENTAL BRITNICA "3 SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL
0UBLICACIN DEL 2EGLAMENTO #%% N RELATIVO A UN SISTEMA COMUNITARIO DE CONCESIN DE ETIQUETA
ECOLGICA
#ONSTITUCIN DE %UROPEAN 0ARTNERS FOR THE %NVIRONMENT RADICADA EN "RUSELAS HOY EN DA UNO DE LOS MS
IMPORTANTES THINK TANK QUE INVOLUCRA LA COOPERACIN ENTRE SECTOR PBLICO NACIONAL E INTERNACIONAL SECTOR
PRIVADO Y SOCIEDAD CIVIL EN POS DE ACELERAR LA MARCHA EUROPEA HACIA LA SOSTENIBILIDAD
#REACIN DEL 7ORLD )NDUSTRY #OUNCIL FOR %NVIRONMENT 7)#%
!PROBACIN DEL 0ROGRAMA COMUNITARIO DE POLTICA Y ACTUACIN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE Y DESARROLLO
SOSTENIBLE
0UBLICACIN DEL 2EGLAMENTO #%% N POR EL QUE SE PERMITE QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
SE ADHIERAN CON CARCTER VOLUNTARIO A UN SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIN Y AUDITORA MEDIOAMBIENTALES
%-!3
0UBLICACIN DE LA NORMA EXPERIMENTAL ESPAOLA 5.%
SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL
0UBLICACIN POR EL #ONSEJO PARA EL -EDIO !MBIENTE DE LA )NDUSTRIA -UNDIAL 7)#% DE LA )NFORMACIN
-EDIOAMBIENTAL UNA 'UA PARA LA $IRECCIN
,A #ONFEDERACIN DE LA )NDUSTRIA "RITNICA #") PUBLICA SUS RECOMENDACIONES SOBRE POLTICA
MEDIOAMBIENTAL
0UBLICACIN POR EL 0ROGRAMA DE LAS .ACIONES 5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE 5.%0 DEL DOCUMENTO
)NFORMACIN MEDIOAMBIENTAL DE LAS COMPAAS UNA MEDIDA DEL PROGRESO DE LOS NEGOCIOS Y LA INDUSTRIA HACIA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
#REACIN DEL #ONSEJO -UNDIAL %MPRESARIAL PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE #-%$3
%NTRADA EN VIGOR DEL 2EGLAMENTO #%% N RELATIVO AL SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIN Y AUDITORA
MEDIOAMBIENTALES
!PROBACIN DE LA ,EY DE DE DICIEMBRE QUE TRANSPONE AL DERECHO ESPAOL LA $IRECTIVA
#%% SOBRE EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE
!PROBACIN EN %SPAA DEL 2EAL $ECRETO POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS NORMAS PARA LA APLICACIN DEL
2EGLAMENTO #%%
2ECONOCIMIENTO POR LA #OMISIN DE LAS #% DE CONFORMIDAD CON EL ARTCULO DEL 2EGLAMENTO #%%
DE TRES NORMAS SOBRE 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL IRLANDESA )3 BRITNICA "3 Y
ESPAOLA 5.%
0UBLICACIN POR LA )3/ DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/
!PROBACIN POR EL #%. DE LAS NORMAS DE LA FAMILIA )3/
CONTINA
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
!CREDITACIN DE !%./2 POR %.!# PARA LA CERTIlCACIN DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE ACUERDO
CON LAS NORMAS 5.%
Y 5.%
%. )3/
!PROBACIN POR EL #%. DEL $OCUMENTO PUENTE ENTRE %-!3 Y %. )3/ Y
2ECONOCIMIENTO POR LA #OMISIN DE LAS #% DE CONFORMIDAD CON EL ARTCULO DEL 2EGLAMENTO #%%
DE LA NORMA INTERNACIONAL )3/ Y DE LA NORMA EUROPEA %. )3/ QUE ESTABLECEN
ESPECIlCACIONES PARA SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
!CREDITACIN DE !%./2 POR %.!# COMO ENTIDAD DE VERIlCACIN MEDIOAMBIENTAL DE CONFORMIDAD CON EL
2EGLAMENTO #%%
!PROBACIN DE LA ,EY DE DE ABRIL DE %NVASES Y 2ESIDUOS DE %NVASES QUE TRANSPONE AL DERECHO
NACIONAL LA $IRECTIVA #%
#UMBRE DEL #LIMA EN +IOTO *APN
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO )) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA
EN .UEVA 9ORK
#ONFERENCIA DE .ACIONES 5NIDAS SOBRE -EDIO !MBIENTE Y $ESARROLLO ))) #UMBRE DE LA 4IERRA CELEBRADA
EN *OHANNESBURGO
,A INTRODUCCIN DE LA PROTECCIN Y MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZA
CIONES Y LOS GOBIERNOS ES UNA NOVEDAD RELATIVAMENTE RECIENTE %L TRABAJO DE #ARSON HA DADO EN
CONSIDERARSE LA PIEDRA DE TOQUE DECISIVA SOBRE LOS RIESGOS PARA LA SALUD QUE SUPONE LA DEGRADACIN DEL
PLANETA Y LA CONTAMINACIN PONIENDO DE RELIEVE QUE TODOS LOS SERES HUMANOS SE ENCUENTRAN A LO LARGO
DE SU VIDA EN CONTACTO CON NOCIVOS AGENTES QUMICOS ! PARTIR DE LOS AOS LA PROTECCIN DEL MEDIO
AMBIENTE SE INCORPORA A LA AGENDA DE TEMAS SOCIAL Y POLTICAMENTE PRIORITARIOS ABRINDOSE EL DEBATE
PARA LA ASUNCIN DE LOS PLANTEAMIENTOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 5NA PRIMERA LLAMADA DE ATENCIN SE
PRODUCE EN CUANDO .ACIONES 5NIDAS APRUEBA UNA RESOLUCIN DENUNCIANDO LAS CONSECUENCIAS
NEGATIVAS EN LA VIDA HUMANA DE LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE PROVOCADOS POR EL PROPIO HOMBRE
5N SEGUNDO ALDABONAZO MUNDIAL FUE LA PUBLICACIN EN DEL )NFORME -EADOWS AL #LUB DE 2OMA
SOBRE ,OS LMITES AL CRECIMIENTO QUE PREDIJO EL AGOTAMIENTO DE LOS RECURSOS FSICOS DENTRO DE LOS AOS
SIGUIENTES SI SE MANTIENEN LOS RITMOS DE ENTONCES DE CRECIMIENTO ECONMICO Y DEMOGRlCO Y CONSIDE
RA INCOMPATIBLE EL CRECIMIENTO CON LA PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE Y POSTULA CONSECUENTEMENTE EL
CRECIMIENTO CERO 3IN EMBARGO SI HUBIERA QUE DElNIR UN PUNTO DE INICIO DE LA PREOCUPACIN PBLICA
EN ESTE CAMPO CABRA SITUARLO EN CON LA PRIMERA #ONFERENCIA DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL
-EDIO (UMANO CELEBRADA EN %STOCOLMO ,A DECLARACIN lNAL DE ESTE EVENTO PROCLAM LA IMPORTANCIA
DE LA PROTECCIN Y LA MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE PARA EL BIENESTAR DE LA POBLACIN Y EL PROPIO DESARROLLO
ECONMICO
%STA NUEVA LNEA DE PENSAMIENTO SE CONCRETA TRAS AOS DE DEBATE EN EL INFORME .UESTRO &UTURO #O
MN )NFORME "RUNDTLAND PUBLICADO EN POR LA #OMISIN -UNDIAL SOBRE EL -EDIO !MBIENTE Y EL
$ESARROLLO CONSTITUIDA POR .ACIONES 5NIDAS ,A PRINCIPAL CONTRIBUCIN DE ESTE TRABAJO FUE LA FORMALI
ZACIN DE TRMINOS DE REFERENCIA EN POLTICA Y GESTIN MEDIOAMBIENTALES ENTRE ELLOS EL CONCEPTO OB
JETIVO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE DElNIDO COMO AQUEL QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES
0UEDEN CONSULTARSE 'LADWIN +ENELLY Y +RAUSE 7ELFORD (AWKEN -EADOWS -EADOWS Y
2ANDERS Y 7#%$
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ACTUALES SIN COMPROMETER LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES FUTURAS %STE CONCEPTO
PROPUGNA UN CRECIMIENTO ECONMICO RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE LO QUE IMPLICA INTRODUCIR EL
FACTOR ENTORNO NATURAL EN LA TOMA DE DECISIONES ECONMICAS
%L CONCEPTO DE DESARROLLO SOSTENIBLE GUI LA #ONFERENCIA DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL -EDIO
!MBIENTE Y EL $ESARROLLO TAMBIN CONOCIDA COMO ) #UMBRE DE LA 4IERRA POR ASISTIR A ELLA DIGNATARIOS
DE PASES QUE TUVO LUGAR EN 2IO DE *ANEIRO EN %L IMPACTO DE ESTE ACONTECIMIENTO FUE ENORME
ANTE LA AMPLIA PARTICIPACIN POLTICA Y CIENTlCA 3US RESULTADOS MS NOTABLES FUERON DOS LA $ECLARACIN
DE 2IO SOBRE EL -EDIO !MBIENTE Y EL $ESARROLLO QUE CONTIENE PRINCIPIOS LOS CUALES DElNEN LOS
DERECHOS Y LAS RESPONSABILIDADES DE LAS NACIONES EN LA BSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y DE ME
JORA DEL BIENESTAR HUMANO Y LA !GENDA ,OCAL COMO PLAN DE ACCIN PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA
ANTERIOR DECLARACIN DE PRINCIPIOS %N PARALELO A LA CONFERENCIA DE 2IO DE *ANEIRO SE NEGOCIARON TAMBIN
DOS ACUERDOS INTERNACIONALES QUE FUERON REFRENDADOS POR LA MAYORA DE LOS GOBIERNOS PRESENTES EL #ON
VENIO -ARCO DE LAS .ACIONES 5NIDAS SOBRE EL #AMBIO #LIMTICO EN VIGOR DESDE Y QUE CULMIN EN
CON LA #UMBRE DEL #LIMA EN +IOTO DONDE SE APROB EL DENOMINADO 0ROTOCOLO DE +IOTO QUE COMPROMETE A
TODOS LOS lRMANTES A ESTABILIZAR SUS EMISIONES DE GASES CONTAMINANTES CAUSANTES DEL EFECTO INVERNADERO UN
GRUPO DE SEIS EN NIVELES QUE NO DETERIOREN MS EL EQUILIBRIO CLIMTICO Y EL #ONVENIO SOBRE LA $IVERSIDAD
"IOLGICA %N EJECUCIN DEL ACUERDO DE CELEBRAR PERIDICAMENTE #UMBRES DE LA 4IERRA CADA CINCO AOS SE
CELEBR EN LA )) #UMBRE EN .UEVA 9ORK Y EN LA ))) #UMBRE EN *OHANNESBURGO
%UROPA NO HA SIDO TAMPOCO INSENSIBLE A LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES $ESDE QUE EN SE
APROB LA PRIMERA $IRECTIVA DE CARCTER AMBIENTAL LA PROTECCIN Y CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
HA SIDO UNA DE LAS PRINCIPALES INQUIETUDES DE LA #OMUNIDAD %UROPEA %STE INTERS HA TERMINADO IN
CORPORNDOSE A LOS 4RATADOS COMO UNA VERDADERA POLTICA COMUNITARIA 9A EN EL ARTCULO DEL 4RATADO
DE LA 5NIN SE PROCLAMA COMO OBJETIVO EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE NO INmACIONISTA Y RESPETUOSO CON EL
MEDIO AMBIENTE QUE DAR LUGAR A SUCESIVOS PROGRAMAS COMUNITARIOS DE ACCIN EN MATERIA DE MEDIO
AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE
3IN EMBARGO LA CONCIENCIACIN SOBRE LOS PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES NO SE HA CIRCUNSCRITO A
PRESIONES PBLICAS Y DEL MERCADO %S MENESTER TOMAR NOTA DE DIVERSOS INFORMES AUSPICIADOS DESDE EL
MUNDO EMPRESARIAL QUE PROPUGNAN UN CAMBIO DE RUMBO %NTRE LAS ASOCIACIONES MS RELEVANTES EN ESTE
MBITO HEMOS DE DESTACAR EL #ONSEJO %MPRESARIAL -UNDIAL PARA EL $ESARROLLO 3OSTENIBLE 7"#3$
7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT CREADO EN ,A CONSTITUCIN DE ESTE CONSORCIO
CON SEDE EN 'INEBRA FUE LIDERADA POR EL EMPRESARIO SUIZO 3TEPHAN 3CHMIDHEINY Y SU SOCIO &RANK "OSS
HARDT BAJO EL AMPARO DE LA ) #UMBRE DE LA 4IERRA ,A COALICIN INTEGRA COMPAAS DE LA ENVERGADU
RA DE 3ONY - O "0 AS COMO COMPAAS ESPAOLAS COMO 5NILAND !CCIONA 2EPSOL 90& Y #EMENTOS
0ORTLAND 6ALDERRIBAS DE TODO EL MUNDO DISPONIENDO DE CENTROS NACIONALES Y REGIONALES ASOCIADOS
EN !SIA %UROPA DEL %STE Y ,ATINOAMRICA !CTUALMENTE EL 7"#3$ FORMA PARTE DE UNA PODEROSA RED
MUNDIAL DE CONSEJOS EMPRESARIALES QUE TRABAJAN EN POS DEL COMPROMISO ENTRE CRECIMIENTO ECONMICO
Y DESARROLLO SOSTENIBLE LA MEJORA DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN LAS EMPRESAS Y LA COOPERACIN ENTRE
EMPRESAS GOBIERNOS Y OTRAS INSTITUCIONES %L REPRESENTANTE ESPAOL EN SU RED REGIONAL DESDE MARZO DE
ES LA &UNDACIN %NTORNO QUE SE CONSOLIDA AS COMO LA ENTIDAD DE REFERENCIA DE LA SOSTENIBILIDAD
EMPRESARIAL EN %SPAA
%N +EATING SE PUEDE ENCONTRAR MS INFORMACIN RESPECTO A ESTE TRASCENDENTAL ACONTECIMIENTO
%N EL #APTULO VOLVEREMOS A TRATAR DE LA !GENDA ,OCAL
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A EVOLUCIN HISTRICA RPIDAMENTE DESCRITA HA INTRODUCIDO NUEVOS RETOS A LA DIRECCIN MODERNA
QUE TIENEN YA UN IMPACTO DIRECTO EN LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DE LAS EMPRESAS 2ESUMIENDO
ENTRE LOS NUEVOS ELEMENTOS EN EL ESCENARIO COMPETITIVO DE LA EMPRESA CABE CITAR LA REGULACIN LA TEC
NOLOGA EL MERCADO Y LA NORMALIZACIN
s ,A CRECIENTE INTERVENCIN PBLICA TANTO EN LA FORMA DE UNA REGULACIN CLSICA COMO CON NUEVOS
INSTRUMENTOS DE ESTMULO A LA INTERNALIZACIN DE LOS COSTES AMBIENTALES POR LA EMPRESA ,AS ORGA
NIZACIONES SE ENFRENTARN A UNA COMBINACIN DE SANCIONES
NORMAS Y ESTMULOS POSITIVOS TODOS
CON EL MISMO PROPSITO DE FOMENTAR SU ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
s ,A PRESIN PARA EL CAMBIO TCNICO HACIA TECNOLOGAS PRODUCTIVAS MS LIMPIAS Y ECO
ElCIENTES
AHORRADORAS DE RECURSOS ! LAS SOLUCIONES TECNOLGICAS QUE PERMITEN CREAR BENElCIOS MEDIO
AMBIENTALES Y ECONMICOS SIMULTNEAMENTE SE LAS DENOMINA SOLUCIONES WIN
WIN O DE DOBLE
GANANCIA (AY INCLUSO QUIEN HABLA DE SOLUCIONES WIN
WIN
WIN INDICANDO QUE GANAN TANTO LA
EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE COMO LOS CONSUMIDORES %LKINGTON 4ODAS ELLAS SE BASAN
EN PROGRAMAS DE PRODUCCIN LIMPIA 5.%0 A B %L SIGNIlCADO DE ESTE CONCEPTO INVITA A
LLEVAR LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA MS ALL DE ASPECTOS TCNICOS COMO LA MINI
MIZACIN DE RESIDUOS O LA PREVENCIN DE LA CONTAMINACIN 4AL COMO EL 0ROGRAMA DE .ACIONES
5NIDAS PARA EL -EDIO !MBIENTE LO ADOPT SUGIERE ADEMS LA NECESIDAD DE UNA GESTIN DISTINTA
DE LA PRODUCCIN ORIENTADA HACIA LA MINIMIZACIN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL Y LA PREVENCIN
SUSTITUYENDO TECNOLOGAS DE CONTROL END
OF
PIPE O AL lNAL DEL PROCESO
s 5NA PREOCUPACIN SOCIAL CRECIENTE SOBRE LA PREVENCIN Y LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL QUE
SE TRADUCIR EN ACTITUDES CADA VEZ MS EXIGENTES HACIA LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA
EMPRESA ,A DEMANDA SOCIAL EN ESTE TERRENO PROCEDER TANTO DE ORGANIZACIONES SIN NIMO DE
LUCRO QUE SE CONSTITUYEN EN GRUPOS DE INTERS CLAVE POR EJEMPLO ASOCIACIONES DE DEFENSA DEL
MEDIO AMBIENTE COMO DE LA MODIlCACIN DE LOS CRITERIOS DE LA DEMANDA EN EL MERCADO ANTE
LA TRANSFORMACIN DEL PERlL DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
s %L CRECIMIENTO DE LA COMPETENCIA DE EMPRESAS QUE BUSCARN LIDERAR LOS NUEVOS MERCADOS
ECO
ElCIENTES CON PRODUCTOS Y PROCESOS MEDIOAMBIENTALMENTE RESPETUOSOS
s %L DESARROLLO Y CRECIENTE VALORACIN DE LOS MODELOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL TANTO PARA
SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL COMO PARA PRODUCTOS
,A EXTENSIN DE LOS GRUPOS DE INTERS A SATISFACER
,A PRESIN PARA EL CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL EN RELACIN CON EL MEDIO AMBIENTE HA
SURGIDO IGUALMENTE DE NUEVOS GRUPOS DE INTERS CON EXPECTATIVAS DISTINTAS Y MS AMPLIAS A LAS CLSICAS
DE ACCIONISTAS Y CLIENTES EN RELACIN CON LOS RESULTADOS QUE LA EMPRESA ENTREGA ,A TEORA DE LOS STAKE
HOLDERS HA BRINDADO UN AMPARO INTELECTUAL A ESTA AMPLIACIN DE LOS GRUPOS DE INTERS A SATISFACER QUE
SE INICI CON LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES PERO HA PROSEGUIDO CON OTROS MBITOS COMO SE ESTUDIAR EN
EL #APTULO AL HABLAR DE LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES O LA GESTIN TICA
-S INFORMACIN SOBRE LAS SOLUCIONES TECNOLGICAS WIN
WIN PUEDE ENCONTRARSE EN 7ALKER &LORIDA Y
7ALLEY Y 7HITEHEAD
0ARA UNA DISCUSIN ACADMICA DE LA NATURALEZA Y FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE LOS STAKEHOLDERS PUEDEN VERSE ENTRE OTROS
LOS NMEROS MONOGRFICOS DE LA !CADEMY OF -ANAGEMENT 2EVIEW VOL N VOL N Y LA !CADEMY OF -A
NAGEMENT *OURNAL VOL N
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,OS GRUPOS DE INTERS QUE PUEDEN ESTIMARSE COMO DIGNOS DE CONSIDERACIN POR TENER INTERS EN
LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SON MLTIPLES ,OS GRUPOS CON INTERS LEGTIMO EN LA ACCIN
MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SERAN LOS ACCIONISTAS LOS INVERSORES LOS CLIENTES LOS PROVEEDORES LOS EM
PLEADOS LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS LAS ASOCIACIONES EMPRESARIALES LA COMUNIDAD LOCAL Y LAS GENERA
CIONES FUTURAS LOS GRUPOS ECOLOGISTAS LAS ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIN
$E HECHO LA POSICIN DOMINANTE ES QUE LA SOSTENIBILIDAD DEL DESARROLLO ECONMICO ES UNA RESPONSABI
LIDAD COMPARTIDA POR TODOS LOS AGENTES DEL SISTEMA SOCIAL Y ECOLGICO
.O TODOS LOS GRUPOS DE INTERS SE ENFRENTAN AL PROBLEMA MEDIOAMBIENTAL DE LA MISMA MANERA
#ORDANO SIENDO DIFERENTES SUS ATRIBUTOS EN MATERIA MEDIOAMBIENTAL Y SUS EXPECTATIVAS SOBRE
ELLA 4AMPOCO ES IDNTICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE QUE DISFRUTAN LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERS ANTE LA
lRMA 0OR TANTO LA PERCEPCIN DIRECTIVA DE LA POSICIN DE CADA GRUPO DE INTERS Y DE SUS EXPECTATIVAS EN
COMPORTAMIENTO Y COMPROMISO MEDIOAMBIENTALES DE LA ORGANIZACIN TAMBIN DIFERIRN CONDICIONAN
DO SU POLTICA MEDIOAMBIENTAL ,A RELEVANCIA MEDIOAMBIENTAL QUE LA DIRECCIN CONCEDE A CADA GRUPO
DE INTERS ESTAR CONDICIONADA SIGNIlCATIVAMENTE POR SU PODER LEGITIMIDAD Y URGENCIA MEDIOAMBIENTA
LES ,A LITERATURA HA IDENTIlCADO DOS GRUPOS DE INTERS CUYAS REIVINDICACIONES MEDIOAMBIENTALES SON
PRIORITARIAS PARA LA DIRECCIN LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS Y LOS CONSUMIDORES
,AS ADMINISTRACIONES PBLICAS EN SU FUNCIN DE REGULACIN Y ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS ECON
MICAS ECOLGICAMENTE SOSTENIBLES SE SITAN COMO PRIMER GRUPO DE INTERS A LA HORA DE DETERMINAR EL
COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA %L EFECTO DE LAS POLTICAS PBLICAS SOBRE EL COMPORTA
MIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LOS AGENTES ECONMICOS ES MANIlESTO EN ACTUACIONES COMO EL DESARROLLO LE
GISLATIVO Y POLTICAS DE VIGILANCIA Y CONTROL MEDIOAMBIENTALES EXHAUSTIVAS Y EXIGENTES ,AS REGULACIONES
AMBIENTALES EMANADAS DE LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS SON MLTIPLES Y A TODOS LOS NIVELES LOCAL AUTO
NMICO ESTATAL Y COMUNITARIO ,A PRESIN DE LA REGULACIN MEDIOAMBIENTAL SOBRE EL COMPORTAMIENTO
EMPRESARIAL SE APRECIA EN EL FUERTE CRECIMIENTO DE LAS INVERSIONES PARA SU CUMPLIMIENTO QUE SLO EN
%STADOS 5NIDOS ALCANZA ACTUALMENTE LOS
BILLONES DE DLARES ANUALMENTE APROXIMADAMENTE UN
SUPERIOR A LOS NIVELES DE
,A ESTRATEGIA COMUNITARIA ACTUAL EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE SE HA DESPLAZADO DESDE LA CORREC
CIN DE IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES A LA PREVENCIN MEDIANTE LA ACTUACIN SOBRE EL PROCESO DE PRO
DUCCIN EN BUSCA DE LA MEJORA DE SU GESTIN Y CONTROL LA MEJORA DE LA GESTIN DE RESIDUOS EL CONTROL
AMBIENTAL DE LOS PRODUCTOS lNALES Y LA IMPLICACIN DE LA OPININ PBLICA Y LOS INTERLOCUTORES SOCIALES
%NTRE LOS INSTRUMENTOS APROBADOS DENTRO DE ESTE NUEVO MARCO SE SITAN LA $IRECTIVA #%% SOBRE
EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN EN MATERIA DE MEDIO AMBIENTE EL 2EGLAMENTO #%% N SOBRE UN
SISTEMA COMUNITARIO DE ECO
ETIQUETADO O ETIQUETA ECOLGICA EL 2EGLAMENTO #%% N QUE ESTABLECE UN
,A DEFINICIN AMPLIA DE LOS GRUPOS DE INTERS IMPLICADOS EN LA ACCIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SE POSTULA EN
TRABAJOS COMO 2IVERA Y -OLERO (ENRIQUES Y 3ADORSKY 2ODRGUEZ Y 2ICART &INEMAN Y #LARKE
3TARIK 7HITE 0OLONSKY 'LADWIN Y -C#LOSKEY
%STA POSTURA ES DEFENDIDA EN MLTIPLES PUBLICACIONES ENTRE ELLAS %UROPEAN 0ARTNERS FOR THE %NVIRONMENT 0OST
"EAUMONT 0EDERSEN Y 7HITAKER Y #ROPPER Y /ATES
0ARA UN ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS Y EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES VANSE "ANSAL Y
#LELLAND 3HARMA &INEMAN &INEMAN Y #LARKE Y 3RIVASTAVA
,A IDENTIFICACIN DE LOS GRUPOS DE INTERS PRIORITARIOS PARA LA DIRECCIN SE BASA EN !NDERSSON Y 7OLFF 0OST
2OOME Y 3IMON
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
SISTEMA COMUNITARIO DE ECOGESTIN ECOAUDITORA Y LA $IRECTIVA %UROPEA #% DEL #ONSEJO %UROPEO DE DE
SEPTIEMBRE SOBRE 0REVENCIN Y 2EDUCCIN DE %MISIONES #ONTAMINANTES 0ROCEDENTES DE LAS !CTIVIDADES )NDUSTRIALES
)00# %N ESPECIAL LA $IRECTIVA OBLIGA A TODAS LAS EMPRESAS COMUNITARIAS A CONTAR ANTES DEL DE OC
TUBRE DE CON UNA !UTORIZACIN !MBIENTAL )NTEGRADA !!) QUE lJAR UNOS LMITES CONTAMINANTES
PARA CADA ACTIVIDAD INDUSTRIAL ESTABLECIDOS EN EL MBITO EUROPEO Y CON LAS TECNOLOGAS LIMPIAS ADECUA
DAS MEJORES TCNICAS DISPONIBLES PARA CONTROLAR SU IMPACTO AMBIENTAL
%N %SPAA LA PRIMERA NORMA MEDIOAMBIENTAL SURGE EN CON EL 2EGLAMENTO DE !CTIVIDADES -OLES
TAS )NSALUBRES .OCIVAS Y 0ELIGROSAS QUE REGULA LA AUTORIZACIN Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES INDUS
TRIALES .O OBSTANTE LA PRIMERA REGULACIN SISTEMTICA SE PLASMA EN LA ,EY DE DE DICIEMBRE DE
0ROTECCIN DEL !MBIENTE !TMOSFRICO ,A REGULACIN DE LA EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTAL SE ESTABLECE EN EL
2$ DE DE JUNIO DE %VALUACIN DE )MPACTO !MBIENTAL CUYO 2EGLAMENTO SE DESARROLLA EN EL
2$ DE DE SEPTIEMBRE 4RAS LA INTEGRACIN EN LA 5NIN %UROPEA LA PRINCIPAL FUENTE REGULA
DORA PASA A SER LA NORMATIVA MEDIOAMBIENTAL COMUNITARIA 3E HAN PROMULGADO AS LEYES QUE TRANSPONEN AL
DERECHO NACIONAL DIRECTIVAS COMUNITARIAS %S EL CASO DE LA ,EY DE DE DICIEMBRE QUE TRANSPONE
AL DERECHO ESPAOL LA $IRECTIVA #%% SOBRE EL DERECHO DE ACCESO A LA INFORMACIN EN MATERIA DE
MEDIO AMBIENTE /TRO EJEMPLO ES LA ,EY DE DE ABRIL DE ENVASES Y RESIDUOS DE ENVASES QUE TRANS
PONE AL DERECHO INTERNO LA $IRECTIVA #% ,A $IRECTIVA #% SOBRE 0REVENCIN Y 2EDUCCIN
DE %MISIONES #ONTAMINANTES 0ROCEDENTES DE LAS !CTIVIDADES )NDUSTRIALES )00# HA SIDO TRANSPUESTA EN
%SPAA EN LA ,EY DE DE JULIO DE 0REVENCIN Y #ONTROL )NTEGRADOS DE LA #ONTAMINACIN %L 2EGISTRO
%STATAL DE %MISIONES Y &UENTES #ONTAMINANTES %PER CREADO POR EL -INISTERIO DE -EDIO !MBIENTE
EJERCE YA DESDE UN CONTROL DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL DE LAS INSTALACIONES INDUSTRIALES EL SISTEMA
DE !!) CONSTAR TAMBIN DE LAS VENTANILLAS NICAS AMBIENTALES QUE CADA AUTONOMA DEBER OFRECER DONDE
SE UNIlCARN TODOS LOS PERMISOS QUE UNA EMPRESA DEBE POSEER EN MATERIA ECOLGICA
,AS COMPETENCIAS EXCLUSIVAS EN LEGISLACIN BSICA SOBRE PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE SON DEL %S
TADO CENTRAL 3IN EMBARGO LAS COMUNIDADES AUTNOMAS TIENEN POTESTAD PARA ESTABLECER NORMAS ADICIO
NALES %LLO SE HA TRADUCIDO EN UNA HETEROGENEIDAD NORMATIVA CON NIVELES DE RESTRICCIN DIFERENTES ,AS
AUTORIDADES LOCALES TAMBIN TIENEN PODER REGULADOR EN LAS MATERIAS ESPEClCAS EN QUE TIENEN COMPE
TENCIAS TALES COMO LA CONCESIN DE LICENCIAS DE ACTIVIDADES INDUSTRIALES LA GESTIN DE RESIDUOS URBANOS
EL ABASTECIMIENTO Y EL SANEAMIENTO DE AGUAS O LOS NIVELES DE CONTAMINACIN ACSTICA
,OS CONSUMIDORES Y EN CONCRETO EL iMOVIMIENTO VERDEw EN LOS CONSUMIDORES ES OTRO VECTOR DE
FUERZA CRECIENTEMENTE PODEROSA ,A CRECIENTE FUERZA DEL MENSAJE DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ABANDERA UN
CAMBIO RADICAL DE LOS PATRONES Y VALORES DE CONSUMO FORZANDO LA SUSTITUCIN DE PRODUCTOS Y PROCESOS
INElCIENTES ECOLGICAMENTE Y ABRIENDO SIMULTNEAMENTE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A LAS EM
PRESAS CAPACES DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE UNA PRODUCCIN iVERDEw ES DECIR PRODUCTOS Y PROCESOS
MS LIMPIOS PARA NICHOS DE MERCADO ECOLGICOS %L CRECIMIENTO DE NICHOS DE MERCADO VERDES DESCANSA
EN LA PROGRESIVA VALORACIN POR EL CONSUMIDOR DE LOS ATRIBUTOS MEDIOAMBIENTALES EN LA COMPRA DE PRO
DUCTOS 5NA MUESTRA INEQUVOCA DE ESTE CAMBIO EN LAS BASES DEL PROCESO DE COMPRA SOBRE TODO EN LA
%L ANLISIS DE LA PRESIN HACIA EL CAMBIO MEDIOAMBIENTAL PROVENIENTE DE LOS CONSUMIDORES ES AMPLIO %NTRE LA ABUN
DANTE BIBLIOGRAFA DISPONIBLE PUEDEN CONSULTARSE &RANKEL Y #ODDINGTON #ODDINGTON "EAUMONT 0EDERSEN Y
7HITAKER Y 'ALLUP )NTERNATIONAL )NSTITUTE
0UEDEN ENCONTRARSE DATOS DE LA PUJANZA DE LOS MERCADOS iVERDESw EN TRABAJOS COMO LOS REFERENCIADOS A CONTINUACIN
0UJARI 7RIGHT Y 0EATTIE 3EIDL ET AL 4ISDELL Y 3EIDL )LBERY Y +NEAFSEY "RESTER 7ONG
4URNER Y 3TONEMAN Y /#$% A B
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DCADA DE HA SIDO LA PROGRESIVA INCORPORACIN DE CONSIDERACIONES MEDIOAMBIENTALES AL DISEO Y
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS +EOLEIAN +OCK Y -ENEREY HABLAN INCLUSO DEL DESIGN
FOR
ENVIRON
MENT DElNIDO COMO iUNA PRCTICA EN LA CUAL LAS CONSIDERACIONES MEDIOAMBIENTALES SON INTEGRADAS EN EL
DISEO Y LA INGENIERA DE PRODUCTOS Y PROCESOSw %N INDUSTRIAS ESPEClCAS UNA PARTE SIGNIlCATIVA DE LOS
NUEVOS PRODUCTOS LANZADOS AL MERCADO BASAN SU COMERCIALIZACIN EN SU DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL
SIQUIERA SEA PARCIALMENTE #ONSECUENTEMENTE LA PROPORCIN DE PRODUCTOS VERDES SOBRE EL TOTAL DE NUE
VOS PRODUCTOS HA IDO CRECIENDO HASTA ALCANZAR EN %STADOS 5NIDOS UNA CUOTA SUPERIOR AL &ULLER
/TTMAN ,A TENDENCIA NO SE RESTRINGE A LOS PRODUCTOS FSICOS 0ODEMOS OBSERVAR EL MISMO
FENMENO REFERIDO A PRODUCTOS DE ECO
TURISMO O A PRODUCTOS lNANCIEROS ECOLGICOS YO TICOS .O
OBSTANTE HAY VOCES CRTICAS QUE SEALAN COMO EL FRACASO DE LOS CERTIlCADOS ECOLGICOS DE PRODUCTO EN
LA 5% Y %SPAA SE DEBE A LA ESCASA CONCIENCIACIN DEL CONSUMIDOR
,
A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL COMO OBJETIVO
DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
%L CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
%L DESARROLLO SOSTENIBLE PROPUGNA UN CRECIMIENTO ECONMICO RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE EN
TENDIDO COMO AQUEL QUE SATISFACE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES ACTUALES SIN COMPROMETER LA
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DE LAS GENERACIONES FUTURAS %L ELEMENTO DE iSATISFACER NECESIDADESw
SUBYACENTE AL CONCEPTO MODERNO DE CALIDAD EVIDENCIA QUE EL DESARROLLO SOSTENIBLE SE ORIENTA HACIA LA
CONSERVACIN Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL ENTORNO NATURAL 3IENDO OBVIA ESTA CONSIDERACIN EL PROBLEMA
RADICA EN LA PROPIA DElNICIN DEL CONCEPTO DE iCALIDAD MEDIOAMBIENTALw
&IGURA
6ALORES DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PARA DOS ECOSISTEMAS
6ALORES DE CALIDAD AMBIENTAL "OSQUE $UNA
"IOMASA !LTA "AJA
2IQUEZA ESPECFICA !LTA "AJA
$IVERSIDAD !LTA "AJA
#OMPLEJIDAD DEL SUELO 2ICA 0OBRE
!BUNDANCIA DE MATERIA ORGNICA %LEVADA "AJA
&AUNA !BUNDANTE 0OBRE
%NDEMISMOS 3IN #ON
&RAGILIDAD A LA PRESENCIA HUMANA -ODERADA %LEVADA
0REDOMINANCIA !RBREA (ERBCEA
&UENTE "OSCH ET AL
!S LO AFIRMA 2AMN .AZ DIRECTOR GENERAL DE !ENOR EN UNA ENTREVISTA PUBLICADA EN %XPANSIN DE ENERO DE
P
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
4OMANDO COMO BASE A "OSCH ET AL
SE OFRECEN DOS ENFOQUES BSICOS PARA ESTA CON
CEPTUALIZACIN %S OBVIO QUE CUANTO MS SE ACENTE LA ARTIlCIALIDAD DE UN MEDIO MS SE DISTANCIARN
LOS DOS CONCEPTOS DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL A CONTINUACIN EXPLICADOS
s #ONCEPTO ECOLGICO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL i5N ECOSISTEMA TIENE CALIDAD AMBIENTAL
CUANDO MUESTRA UNA COINCIDENCIA ENTRE LA CALIDAD QUE PRESENTA Y LA QUE ES PROPIA DEL SISTEMA LO
QUE SE DENOMINA ESTADO CLIMTICO w 3E TRATA ENTONCES DE UN SIGNIlCADO PRXIMO AL DE SALUD O
EQUILIBRIO MEDIOAMBIENTAL %STE CONCEPTO PRESENTA EL PROBLEMA DE QUE ES IMPOSIBLE GENERALIZAR
DADO QUE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PROPIA DE CADA ECOSISTEMA ES DISTINTA EN CADA MEDIO 0OR
TANTO LAS CONDICIONES EXIGIBLES A CADA MEDIO PARA QUE CUMPLA LOS REQUISITOS DE CALIDAD PUEDEN
PRESENTAR VALORES MUY DIFERENTES EN CADA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL ,A &IGURA OFRECE UN
EJEMPLO REFERIDO A DOS ECOSISTEMAS EL BOSQUE MEDITERRNEO Y UNA VEGETACIN DUNAR !S CON
CEBIDA LA INTERVENCIN HUMANA DIFCILMENTE MEJORAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL PUES SUELE
COMPORTAR LA MODIlCACIN DE LAS CONDICIONES DEL ECOSISTEMA
0OR TANTO DESDE ESTA PERSPECTIVA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE UNA EMPRESA SER TANTO MAYOR
CUANTO MENOR SEA SU IMPACTO SOBRE LAS CONDICIONES DE EQUILIBRIO INHERENTES AL ECOSISTEMA EN EL
QUE DESARROLLA SU ACTIVIDAD
s #ONCEPTO ANTROPOCNTRICO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL %N ESTA SEGUNDA ACEPCIN iUN ECO
SISTEMA TIENE CALIDAD AMBIENTAL CUANDO SATISFACE LAS EXPECTATIVAS QUE GENERA SOBRE LOS HABITANTES
O VISITANTESw %STE CONCEPTO VALORA PUES LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
DEMANDA 0OR EJEMPLO CUANDO NOS REFERIMOS AL ENTORNO NATURAL SOBRE EL QUE DESCANSA EL TURISMO
DE SOL Y PLAYA O SEA EL LITORAL MARTIMO LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESCANSA SOBRE UNA SERIE DE
VARIABLES TALES COMO LA CALIDAD BACTERIOLGICA DEL AGUA DE BAO Y LA ARENA DE LA PLAYA LA CALIDAD
ORGANOLPTICA DEL AGUA POTABLE LA CALIDAD ACSTICA ENTENDIDA COMO AUSENCIA DE RUIDOS LA CALIDAD
PAISAJSTICA ASENTADA EN EL RESPETO DE SUS VALORES ORIGINALES LA ElCACIA EN LA ELIMINACIN DE RESI
DUOS SLIDOS LA CALIDAD DE LAS INFRAESTRUCTURAS LA LIMPIEZA DEL DESTINO ETC
,A CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE UNA ORGANIZACIN DEPENDER AHORA DE LA ADOPCIN DE PATRONES DE PRO
DUCCIN LIMPIA Y DE UN MODELO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE STE ES EL CONCEPTO DE CALIDAD MEDIOAM
BIENTAL TIL A EFECTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL )NTERPRETAREMOS PUES LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL QUE
SE RElERE A TODAS AQUELLAS INICIATIVAS DE GESTIN Y PRODUCCIN QUE PRETENDEN MINIMIZAR LOS IMPACTOS
NEGATIVOS SOBRE EL ENTORNO NATURAL EN EL QUE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN %STE CON
CEPTO DE CALIDAD EST MUY PRXIMO AL CONCEPTO DE CALIDAD COMO PRDIDA ECONMICA PARA LA SOCIEDAD
CAUSADA POR UN PRODUCTO DURANTE TODO SU CICLO DE VIDA ACUADO POR 4AGUCHI VASE
,A MEDICIN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
0ARA MEDIR OBJETIVAMENTE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL SE RECURRE A LOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
3E TRATA DE VECTORES QUE PERMITEN DElNIR LA CALIDAD DEL MEDIO Y A LOS QUE SE ASIGNA UN VALOR LMITE RE
COMENDADO O IMPERATIVO COMPATIBLE CON LA CALIDAD "OSCH ET AL 0UEDEN REFERIRSE TANTO AL
ENTORNO NATURAL COMO A LAS ACTIVIDADES ECONMICAS DESARROLLADAS SOBRE EL HBITAT USO DEL SUELO CALIDAD
DE VIDA GESTIN DE RESIDUOS CONSUMO ENERGTICO ETC ,A COMBINACIN DE INDICADORES NATURALES Y
%XISTEN DIVERSOS SISTEMAS DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES QUE CONSTITUYEN REFERENCIAS INTERNACIONALES PROPUESTOS
POR ORGANISMOS COMO LA /#$% LA 5NIN %UROPEA O LA #OMISIN %CONMICA PARA %UROPA DE .ACIONES 5NIDAS O POR PASES
COMO %SPAA #ANAD 3UECIA O .ORUEGA -AYOR DETALLE EST DISPONIBLE EN 4AU #ONSULTORA !MBIENTAL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
SOCIOECONMICOS PERMITE DAR UNA DElNICIN DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL POR EJEMPLO DE UN MUNI
CIPIO O DE UN DESTINO TURSTICO MUCHO MS COMPLETA
,AS CARACTERSTICAS QUE DEBE POSEER UN INDICADOR MEDIOAMBIENTAL SON LAS SIGUIENTES "OSCH ET AL
s -ENSURABILIDAD OBJETIVA CON MEDIOS INSTRUMENTALES
s %CONOMICIDAD LA MEDIDA DEBE SER ECONMICA EN TIEMPO Y DINERO
s 3ENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS
s )NTERPRETABILIDAD A PARTIR DE UN MARCO DE REFERENCIA LOS RESULTADOS DE LA MEDICIN DEBEN SER
FCILMENTE INTERPRETABLES Y RELACIONABLES CON EL MARCO NORMATIVO EXISTENTE 0OR EJEMPLO EN LA
&IGURA SE RECOGEN LAS NORMATIVAS MS IMPORTANTES QUE REGULAN LOS VALORES DE LOS INDICADORES
MEDIOAMBIENTALES NATURALES DE REFERENCIA PARA UN MUNICIPIO TURSTICO
&IGURA
6ALORES LMITE DE LOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES NATURALES
-EDIO )NDICADOR AMBIENTAL 6ALOR
%N INMISIN
s 0ARTCULAS EN SUSPENSIN GM .
s 0ARTCULAS SEDIMENTABLES MGMDA
s ./X GM .
!4-/3&2)#/
%N EMISIN #
s 4EMPERATURA MGM .
s #/ MGM .
s ./X
&ASE OBRAS
s $IURNO D" !
s .OCTURNO D" !
25)$/3
/PERACIN LMITE PARCELA D" !
s $IURNO D" !
s .OCTURNO
%N EMISIN
2EDUCCIN
%N INMISIN
/,/2%3 UOM
s :ONA URBANA RESIDENCIAL
GM
s ,MITE PARCELA COMERCIAL E INDUSTRIAL
)MPERMEABILIZACIN
MAO
#ALIDAD AGUA
MGL
s $"/
!'5! MGL
s $1/
MGL
s 33
s 'ARANTA
#OLIFORNES TOTALES #4 ML
#!,)$!$ $%, !'5!
#OLIFORNES FECALES #& ML
$% "!/
%STEPTOCOCOS FECALES %& ML
CONTINA
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
.ORMATIVA DE REFERENCIA
s #ALIDAD ATMOSFRICA ,EY DE 0ROTECCIN DEL -EDIO !MBIENTE !TMOSFRICO 2$ QUE ESTABLECE LAS NORMAS
DE CALIDAD DEL AIRE EN PARTCULAS Y DIXIDO DE AZUFRE MODIFICADO POR EL 2$
s !GUAS DE ABASTECIMIENTO $IRECTIVA #%% RELATIVA A LA CALIDAD DE LAS AGUAS DESTINADAS AL CONSUMO HUMANO /RDEN
DEL DE MAYO DE SOBRE LA CALIDAD DE LAS AGUAS SUPERFICIALES DESTINADAS A LA PRODUCCIN DE AGUA POTABLE
s !GUAS CONTINENTALES $IRECTIVA #%% SOBRE LA CALIDAD DE LAS AGUAS CONTINENTALES QUE REQUIEREN PROTECCIN O
MEJORA PARA SER APTAS PARA LA VIDA DE LOS PECES
s !GUAS RESIDUALES ,EY DEL !GUA /RDEN DEL DE JULIO DE REFERENTE A LOS VERTIDOS MARTIMOS 2EGLAMENTOS
DE VERTIDOS DE LAS #OMUNIDADES !UTNOMAS ENTES TERRITORIALES Y MUNICIPIOS $IRECTIVA #%% SOBRE TRATAMIENTO
DE AGUAS RESIDUALES URBANAS
s 2ESIDUOS SLIDOS ,EY Y $ECRETO SOBRE RECOGIDA Y TRATAMIENTO DE LOS DESECHOS Y RESIDUOS SLIDOS
URBANOS $IRECTIVA #%% RELATIVA A LOS ENVASES Y RESIDUOS DE LOS ENVASES ,EY DE %NVASES Y 2ESIDUOS DE
%NVASES ,EY DE 2ESIDUOS Y 2$ DE DESARROLLO DE ESTA LEY
s -EDIO MARINO $IRECTIVA #%% RELATIVA A LOS ESTNDARES DE CALIDAD DEL AGUA DE BAO $ECRETO SOBRE
LA CALIDAD DE LAS AGUAS DE BAO
&UENTE "OSCH ET AL
4OMEMOS COMO EJEMPLO UN VECTOR DElNITORIO DE LA CALIDAD QUMICA DEL AGUA SU INTENSIDAD EN
CLORUROS !NALIZADO ECOLGICAMENTE ESTE VECTOR TOMA VALORES MUY DISTINTOS SEGN EL MEDIO AL QUE NOS
RElRAMOS MIENTRAS LA CONCENTRACIN DE CLORUROS EN EL AGUA ALCANZA LOS MGL EN EL MAR -EDI
TERRNEO OSCILA ALREDEDOR DE MGL EN AGUAS DE MANANTIAL !HORA BIEN SI HABLAMOS ANTROPOCNTRI
CAMENTE EL INDICADOR MEDIOAMBIENTAL SERA LA POTABILIDAD DEL AGUA Y SU IDONEIDAD PARA EL CONSUMO
HUMANO ESTABLECIENDO LA NORMATIVA VIGENTE UN LMITE MXIMO DE MGL
%L USO DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PRESENTA CLARAS VENTAJAS COMO SOPORTE PARA MEDIR LA CALI
DAD MEDIOAMBIENTAL "OSCH ET AL
s 0ERMITEN CUANTIlCAR OBJETIVAMENTE EL GRADO DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL Y EL NIVEL DE CUMPLI
MIENTO DE LAS EXIGENCIAS DE AQULLA SOBRE LA BASE DE LOS VALORES LMITE PREDElNIDOS %S MS LOS
INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PERMITEN IDENTIlCAR NDICES DE SOSTENIBILIDAD QUE EVALEN EL GRA
DO DE PROXIMIDAD DE UN MEDIO AL MODELO SOSTENIBLE ,A &IGURA RECOGE UNA BATERA DE NDICES
DE SOSTENIBILIDAD PARA UN MEDIO URBANO
s 0ERMITEN ESTABLECER RELACIONES DE CAUSALIDAD E IDENTIlCAR LAS CAUSAS DE LAS PRDIDAS DE VALOR
COMO PASO PREVIO A LA INTRODUCCIN DE MEDIDAS CORRECTORAS 0OR EJEMPLO DEJANDO DE LADO
LAS MATIZACIONES SEALADAS A CONTINUACIN SE PUEDEN ESTUDIAR LAS CAUSAS DEL DETERIORO DE LA
CALIDAD DEL AGUA DEL BAO Y RELACIONARLA CON EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN DE RESIDUOS EMITIDOS
AL MAR
s 0ERMITEN COMPROBAR LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON PLANES DE MEJORA DE LA CALIDAD MEDIOAMBIEN
TAL ESTIMANDO SU GRADO DE ElCACIA %N EL EJEMPLO CITADO EN EL PUNTO ANTERIOR SE PODRA CONOCER
EL EFECTO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA DEPURADORA Y SU CORRESPONDIENTE EMISARIO MAR
TIMO SOBRE LOS VALORES MICROBIOLGICOS DEL AGUA DE LA PLAYA 3IRVEN PUES COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN MEDIOAMBIENTAL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
NDICES DE SOSTENIBILIDAD PARA UN MEDIO URBANO
-EDIO NDICE DE SOSTENIBILIDAD 6ALOR
s %MISIONES ATMOSFRICAS ABSOLUTAS KGAO
s %MISIONES DE GASES QUE PERJUDICAN LA CAPA DE OZONO KGAO
!4-/3&2)#/
s 0OBLACIN AFECTADA POR RUIDOS DB! (ABITANTES
s 0OBLACIN AFECTADA POR OLORES MOLESTOS UOM (ABITANTES
s )MPERMEABILIZACIN DEL ACUFERO HA
s #ONSUMO DE AGUA PER CPITA MAO
s 'RADO DE DEPURACIN DE AGUAS DEL TOTAL
!#54)#/
s 2EUTILIZACIN DE AGUA DEL TOTAL
s #ALIDAD ECOLGICA DE LOS ROS )31!
s #ALIDAD DEL AGUA DE LAS PLAYAS "ANDERA AZUL
s #ONSUMO DE ENERGA PER CPITA 4%0HABITANTESAO
s 0RODUCCIN DE ENERGAS RENOVABLES 4%0AO
%.%2'!
s 5SO DE PANELES SOLARES M
s %LEMENTOS DE ALUMBRADO PBLICO AHORRADORES DE ENERGA .MERO DE LMPARAS
s 3UPERFICIE DE ESPACIOS LIBRES HA
35%,/ s !GOTAMIENTO DE SUELO URBANIZABLE DEL TOTAL
s :ONAS VERDES HA
s 0RODUCCIN PER CPITA KGHAAO
2%3)$5/3 s 2ENDIMIENTO DE RECOGIDA SELECTIVA KGAO
s %FICACIA DEL SERVICIO .MERO DE CONTENEDORES
&UENTE "OSCH ET AL
0ESE A SUS VIRTUDES EL USO DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES PARA OBJETIVAR LA MEDICIN DE LA CALIDAD
MEDIOAMBIENTAL PRESENTA ALGUNAS LIMITACIONES QUE ES CONVENIENTE TENER PRESENTES "OSCH ET AL
s $IlCULTAD DE MEDICIN OBJETIVA .O TODOS LOS VECTORES QUE DElNEN LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL
SON TRASLADABLES A INDICADORES OBJETIVOS 0ARMETROS COMO LA FRAGILIDAD DE UN ECOSISTEMA SON
MUCHO MS DIFCILMENTE MEDIBLES QUE LA CALIDAD QUMICA DEL AGUA FCILMENTE ESTIMABLE CON UN
PROTOCOLO ANALTICO
s 6ARIABILIDAD NATURAL DEL MEDIO ,OS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES SON VARIABLES %STA VARIABILI
DAD PUEDE DEBERSE A CAUSAS NATURALES POR EJEMPLO DIFERENCIAS EN UNA VARIABLE COMO LA TRANS
PARENCIA DEL AGUA MARINA PUEDEN SER IMPUTABLES SIMPLEMENTE A FACTORES HIDROGRlCOS DISTINTOS
ENTRE ECOSISTEMAS PERO TAMBIN EXISTEN COMPORTAMIENTOS ESTACIONALES DEL MISMO ECOSISTEMA
QUE MODIlCAN LA TEMPERATURA DEL AGUA DEL MAR ,A VARIABILIDAD TAMBIN CABE ATRIBUIRSE A LA AC
CIN HUMANA AS LA ESTACIONALIDAD TURSTICA DETERMINA EL VOLUMEN DE AGUAS RESIDUALES 4ODO ELLO
COMPLICA LA DElNICIN DE UN VALOR LMITE NICO A UN INDICADOR
s $IlCULTAD PARA DElNIR INDICADORES QUE NO SEAN SENSIBLES A EPISODIOS NATURALES GENERALMENTE ESTA
CIONALES $ESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO DE LA PLAYA LA ACUMULACIN DE MATERIA ORGNICA EN EL AGUA
LA PRESENCIA DE MEDUSAS O EL REA DE ARENA DISPONIBLE PODRAN SER INDICADORES DE CALIDAD MEDIOAM
BIENTAL AL LIMITAR EL USO LDICO DEL ESPACIO 3IN EMBARGO NO ES FACTIBLE ASIGNAR TAL CONDICIN A DICHOS
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
VECTORES PORQUE PUEDEN SER ALTERADOS FUERTEMENTE POR CAUSAS NATURALES INCONTROLABLES !S LA ACUMU
LACIN DE ALGAS EN EL MAR -EDITERRNEO OBEDECE NORMALMENTE A UNA PRDIDA ESTACIONAL DE BIOMASA
EN LAS PRADERAS DE FANERGAMAS MARINAS LA PRESENCIA DE MEDUSAS SE DEBE A CAUSAS HIDROGRlCAS Y EL
ESPACIO DE ARENA PUEDE REDUCIRSE A CAUSA DE FENMENOS NATURALES COMO EL OLEAJE
s !USENCIA DE UN MARCO DE REFERENCIA QUE PERMITA DElNIR LA IDONEIDAD DEL VALOR DE UN INDICADOR
MEDIOAMBIENTAL -IENTRAS QUE EL VALOR LMITE DE ALGUNOS VECTORES COMO LA IDONEIDAD DEL AGUA
PARA EL BAO PUEDE SER FCILMENTE ESTABLECIDO A PARTIR DE PARMETROS COMO LA CONCENTRACIN DE
BACTERIAS FECALES EN OTRAS VARIABLES LA INDETERMINACIN ES ALTA AL NO ESTAR REGULADAS ES EL CASO DEL
LMITE DE OLORES
s .ECESIDAD DE ANLISIS EN EL LARGO PLAZO ,AS MEDIDAS COYUNTURALES DE UN INDICADOR COMO LA CON
TAMINACIN ATMOSFRICA NO PUEDEN ACEPTARSE COMO REmEJO DE LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL $ADA
LA SENSIBILIDAD A CAUSAS NATURALES Y LA VARIABILIDAD NATURAL DEL MEDIO SE REQUIERE UNA SERIE DE DATOS
DE UN PERIODO DE TIEMPO PROLONGADO PARA QUE TENGAN VALIDEZ ESTADSTICA
s #OSTE ECONMICO ,A OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE ALGUNOS INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
REQUIERE LA INVERSIN EN EQUIPOS Y FORMACIN DE PERSONAL AS COMO UN GASTO CONTINUO EN PRO
CEDIMIENTOS ANALTICOS
,A ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
,A ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL HACIA LA EMPRESA ECO
EFICIENTE
,A MAGNITUD DE LOS RETOS PLANTEADOS EN RELACIN CON LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL INDICA QUE EL MAN
TENIMIENTO DEL STATU QUO HA DEJADO DE SER UNA OPCIN VIABLE %L EMPECINAMIENTO DE UNA EMPRE
SA EN ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS ECOLGICAMENTE INElCIENTES O A TRAVS DE PROCESOS INElCIENTES
MEDIOAMBIENTALMENTE SLO CONDUCIR AL FRACASO ,AS EMPRESAS QUE NO INTERIORICEN LAS CONSIDERACIONES
MEDIOAMBIENTALES A CORTO PLAZO TENDRN POCAS OPCIONES DE FUTURO CUANDO LOS CAMBIOS DEBAN HACER
MS RAUDAMENTE
,A IMPORTANCIA DE LA !DMINISTRACIN 0BLICA COMO PRIMER GRUPO DE INTERS A LA HORA DE DETER
MINAR EL COMPROMISO DE LAS EMPRESAS PARA MEJORAR SU ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL HA CONDUCIDO A
QUE EL ANLISIS DEL IMPACTO DE LAS INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES SOBRE EL DESEMPEO SE CENTRASE EN EL
EFECTO DE LA REGULACIN 3IN EMBARGO BUENA PARTE DE LAS ACCIONES QUE PUEDEN COMPONER UNA ESTRATEGIA
DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL PUEDEN NO ESTAR IMPUESTAS POR LA REGULACIN BIEN PORQUE OBEDECEN
A CONSIDERACIONES DE MERCADO BIEN PORQUE RESPONDEN A ESTRATEGIAS Y CULTURAS ORGANIZATIVAS YENDO MS
ALL DE LOS REQUISITOS NORMATIVOS O ABORDANDO ASPECTOS NO REGULADOS
,A RESPUESTA DE UNA ORGANIZACIN A LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES PUEDE DESCRIBIRSE COMO REACTIVA O
PROACTIVA !RAGN Y 3HARMA !RAGN
s 5NA RESPUESTA MEDIOAMBIENTAL REACTIVA SERA AQUELLA EN QUE LA ORGANIZACIN SE LIMITA A SE
GUIR LOS CAMBIOS DICTADOS POR LA AGENDA SOCIAL LEGISLATIVA Y CIENTlCA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE
%STA PREDICCIN TAN ROTUNDA ENCUENTRA FUNDAMENTO EN ABUNDANTES ESTUDIOS #ONSLTENSE POR EJEMPLO 6ASTAG +EREKES
Y 2ONDINELLI Y 'RAEDEL Y !LLENBY
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
$URANTE DCADAS LA RESPUESTA TRADICIONAL DE LA EMPRESA AL INCREMENTO DE LAS EXIGENCIAS DE LA
LEGISLACIN MEDIOAMBIENTAL HA SIDO LA INTRODUCCIN DE MEDIDAS CORRECTORAS AL lNAL DEL PROCESO
PRODUCTIVO PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONCRETOS Y LA REALIZACIN DE INSPECCIONES Y MEDIDAS
DE EMISIONES VASE #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
s %N CAMBIO UNA RESPUESTA MEDIOAMBIENTAL PROACTIVA SE CONCRETA EN SISTEMAS DIRECTIVOS QUE
PUBLICAN POLTICAS MEDIOAMBIENTALES DElNIENDO LOS COMPROMISOS DE LA ORGANIZACIN EN ESTA
REA QUE PUEDEN SER VERIlCADOS Y QUE SIRVEN DE BASE PARA EMPRENDER CAMBIOS ORGANIZATIVOS EN
EL ENFOQUE MEDIOAMBIENTAL A lN DE GANAR VENTAJAS COMPETITIVAS
,A EMPRESA PUEDE TOMAR VENTAJA DE LA INCERTIDUMBRE CON EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PROACTIVAS
QUE EXPLOTEN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES EN NEGOCIOS SOSTENIBLES 0OR TANTO UNA ESTRATEGIA MEDIOAM
BIENTAL PROACTIVA DEBE CONDUCIR A INTEGRAR LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVA
Y COMPETITIVA %STA VISIN DEBE TENER SU REmEJO TANTO EN LA CONSIDERACIN DEL ENTORNO NATURAL COMO
#!,)$!$ %. !##).
$)!'.34)#/ $% ,! '%34). -%$)/!-")%.4!, $% ,! %-02%3! %30!/,!
,A ACTITUD DE LA EMPRESA ESPAOLA ANTE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL ES AN MANIFIESTAMENTE REACTIVA Y DEPENDIENTE
DE LAS EXPECTATIVAS MEDIOAMBIENTALES DE LOS DOS GRUPOS DE INTERS DOMINANTES ADMINISTRACIN PBLICA Y CLIENTES %L
,IBRO "LANCO DE LA 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL EN LA )NDUSTRIA %SPAOLA DE Y EL POSTERIOR )NFORME DE LA 'ESTIN
-EDIOAMBIENTAL EN LA %MPRESA %SPAOLA OBRA AMBOS DE LA &UNDACIN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
CONFIRMAN QUE LAS EMPRESAS ESPAOLAS ACTAN A FAVOR DEL ENTORNO NATURAL PRINCIPALMENTE PARA CUMPLIR LA
LEGISLACIN APLICABLE Y RESPONDER A LAS DEMANDAS DE LAS ADMINISTRACIONES COMPETENTES %L SEGUNDO DE DICHOS ESTU
DIOS CIFRA EN EL EL PORCENTAJE DE EMPRESAS ESPAOLAS EN LAS QUE EL PRINCIPAL FACTOR IMPULSOR DE LAS POLTICAS
MEDIOAMBIENTALES ES LA ADAPTACIN A LA LEGISLACIN MS QUE LA NECESIDAD DE INCLUIR LA POLTICA iVERDEw EN LA DIRECCIN
ESTRATGICA /TRAS MOTIVACIONES COMO MEJORA DE LA IMAGEN AUMENTO DE LA SEGURIDAD PRESIN DE GRUPOS
DE INTERS DISTINTOS A LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS Y AL MERCADO ACCESO PREFERENTE A AYUDAS Y SUBVENCIONES EXEN
CIONES FISCALES E INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD PRODUCTIVA QUEDAN CLARAMENTE REZAGADAS %N CAMBIO LA IMPLANTACIN
DE SISTEMAS DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL EN LA EMPRESA ESPAOLA ES MUY SENSIBLE A LAS MOTIVACIONES DE MERCADO
%L iEFECTO ARRASTREw SE NOTA EN LA TRACCIN SOBRE LOS PROVEEDORES DERIVADA DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA
INDUSTRIA DE AUTOMOCIN QUMICA Y ELCTRICA EN LA PRESIN QUE EMPIEZAN A EJERCER LOS TUROPERADORES SOBRE EL SECTOR
TURSTICO Y EL EFECTO FAVORABLE DE LA ORDEN DEL -INISTERIO DE -EDIO !MBIENTE QUE INCENTIVA EL TENER UN CERTIFICADO DE
3)'-! EN LA ADJUDICACIN DE CONCURSOS PBLICOS ESPECIALMENTE INTENSO EN ACTIVIDADES COMO CONSULTORA INGENIERA
Y CONSTRUCCIN
,AS CONSECUENCIAS DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL REACTIVA DOMINANTE EN LA EMPRESA ESPAOLA SE REVELAN EN VARIOS
PUNTOS ,AS EMPRESAS MEDIOAMBIENTALMENTE REACTIVAS O INHBILES SUFREN UN DlCIT DE CONOCIMIENTO DE SU DESEM
PEO MEDIOAMBIENTAL DESCONOCIENDO INCLUSO SUS NIVELES DE INVERSIN Y GASTO REALES Y ACONSEJABLES $EBERAN PUES
IDENTIlCAR Y CUANTIlCAR SUS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES UTILIZANDO INDICADORES A TAL lN DISEADOS PARA CONTROLAR Y
COMPARAR SU DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL %STAS EMPRESAS ADOLECEN TAMBIN DE UNA BAJA FORMACIN EN ESTE TERRENO
QUE DEBERA REMEDIARSE COMO PASO PREVIO AL CAMBIO DE ACTITUD ,A ESCASA TRANSPARENCIA INFORMATIVA PRIVA TAMBIN AL
MERCADO DE CONOCIMIENTO SOBRE LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIN $EBERAN PUES PROFUNDIZAR
EN ESTE ASPECTO CONTEMPLANDO LA POSIBILIDAD DE UTILIZAR UN SISTEMA DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES Y DE ELABORAR
CONTINA
,A INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL PROACTIVA CON EL PROCESO ESTRATGICO ES TRATADA ENTRE OTROS MUCHOS
TRABAJOS EN !RAGN Y 3HARMA !RAGN A B 3HARMA Y 6REDENBURG 3HRIVASTAVA A (UTCHINSON
Y 'REENO Y 2OBINSON
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD QUE ENRIQUEZCAN LA INFORMACIN CONTABLE Y lNANCIERA CON LOS RESULTADOS MEDIOAMBIEN
TALES Y SIRVAN DE BASE A ACCIONES DE COMUNICACIN A TERCEROS SOBRE LOS CRITERIOS MEDIOAMBIENTALES DE SUS PRODUCTOS
Y PROCESOS 0OR LTIMO EL REDUCIDO USO DE 3)'-! Y DE OTRAS HERRAMIENTAS DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL LIMITA
FUERTEMENTE EL RECORRIDO DE SUS POLTICAS RESPECTO AL ENTORNO NATURAL ,A UTILIZACIN DE LAS MEJORES PRCTICAS PARA
PROMOCIONAR LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL ES UNA LABOR A LARGO PLAZO PERO QUE SUPONE UNA SIGNIlCATIVA REDUCCIN DE
COSTES %L XITO DE LA IMPLANTACIN DE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL TAMBIN REQUIERE CAMBIOS ORGANIZATIVOS DEBIEN
DO LA DIRECCIN PRESTAR UN APOYO DECIDIDO INCLUSIVE NOMBRANDO A UN RESPONSABLE MEDIOAMBIENTAL
4ENIENDO EN CUENTA ESTE INFORME RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
z #ULES PUEDEN SER LAS CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA ESPAOLA DE LA ADOPCIN DE UN ENFOQUE REACTIVO EN LA
GESTIN MEDIOAMBIENTAL
z1U MEDIDAS PODRAN PONERSE EN PRCTICA DESDE LA ADMINISTRACIN PBLICA Y LA SOCIEDAD CIVIL PARA ESTIMULAR
ENFOQUES PROACTIVOS DISTINTAS A LAS REGULATORIAS Y NORMATIVAS
UNA DE LAS DIMENSIONES A ESTUDIAR DENTRO DEL ANLISIS ESTRATGICO EXTERNO AL SER UNA FUENTE DE AMENA
ZAS PERO TAMBIN DE OPORTUNIDADES COMO EN LA BSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA ADAPTACIN
MEDIOAMBIENTAL ,A VISIN DEL MEDIO AMBIENTE COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES EN VEZ DE LA CADUCA
CONCEPCIN COMO COSTE DEBERA ENTONCES IMPREGNAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 3HARMA
,A HIPTESIS DE LA DOBLE GANANCIA IMPULSADA POR 0ORTER Y 6AN DER ,INDE A B HASTA EL PUNTO
DE TOMAR A VECES EL NOMBRE DE iHIPTESIS 0ORTERw INCIDE PRECISAMENTE EN LA TESIS DE QUE LA ADAPTACIN
MEDIOAMBIENTAL SUPONE UN ESTMULO CONSIDERABLE PARA LA INNOVACIN Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
,OS BENElCIOS ASOCIADOS A LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL PUEDEN CLASIlCARSE EN TRES CATEGORAS BE
NElCIOS ECONMICOS DIRECTOS VA AUMENTO DE INGRESOS O REDUCCIN DE COSTES BENElCIOS ECONMICOS
INDIRECTOS Y BENElCIOS SOCIALES %STA PERSPECTIVA POSTULA UN EFECTO POSITIVO DE UNA ADECUADA GESTIN
MEDIOAMBIENTAL Y DE LA INVERSIN PARA LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL SOBRE EL CRECIMIENTO DE LA PRO
DUCTIVIDAD LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ,OS EJEMPLOS PARADIGMTICOS DE ACTIVI
DADES QUE PRODUCEN ESTE DOBLE BENElCIO SON LOS PROGRAMAS 0 Y 72!0 DE LAS MULTINACIONALES $OW
#HEMICAL Y - RESPECTIVAMENTE
,AS ESTRATEGIAS PROACTIVAS DElNEN UN COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO EN LA LNEA DE UN MODELO
DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE O ECOLGICAMENTE SOSTENIBLE ,OS TRABAJOS DEL
7ORLD "USINESS #OUNCIL FOR 3USTAINABLE $EVELOPMENT 7"#3$ HAN SIDO PIEZAS CLAVE EN ESTE EMPEO
,A VISIN DE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL COMO UNA FUENTE DE OPORTUNIDADES SE DEFIENDE EN MLTIPLES TRABAJOS POR
JEMPLO -ENON Y -ENON 0EATTIE Y 2INGLER 6AUGHAN Y -ICKLE 0UEDE VERSE IGUALMENTE EL NMERO
MONOGRFICO DE 4HE #OLUMBIA *OURNAL OF 7ORLD "USINESS DE OTOO
INVIERNO DE
5N ESTUDIO MS PROFUNDO DE LOS BENEFICIOS DE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL PUEDE ENCONTRARSE EN 3HEN
+OLLURU Y 3ADGROVE
,A LITERATURA HA APORTADO UN BUEN NMERO DE TRABAJOS POR EJEMPLO +LASSEN Y -C,AUGHLIN 'UIMARAES Y ,ISKA
3HEN *OHNSTON (ART +OLLURU "ILBAO 2OYSTON QUE CONTEMPLAN LA RELACIN ENTRE
EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE COMO ARMNICA SOSTENIENDO QUE LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA ES COMPATIBLE CON UNA ADECUADA GESTIN MEDIOAMBIENTAL Y CON LA INVERSIN PARA LA MEJORA DEL ENTORNO NATURAL
%L MODELO DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE CUENTA CON MLTIPLES DEFENSORES ENTRE LOS QUE SE ENCUEN
TRAN !NDERSSON Y 7OLF *ENNINGS Y :ANDBERGEN 3HRIVASTAVA 7ELFORD Y 2OOME
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
ESPECIALMENTE AL ACUAR EL CONCEPTO DE EMPRESA iECO
ElCIENTEw 3IGUIENDO LAS TESIS DEL 7"#3$
LA EMPRESA ECO
ElCIENTE SERA AQUELLA CAPAZ DE COMPAGINAR LA MAXIMIZACIN DE LA SATISFACCIN
DE NECESIDADES HUMANAS CON LA MINIMIZACIN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL A TRAVS DE LA SUSTITUCIN
DE TECNOLOGAS Y MATERIALES MS LIMPIOS Y DE UNA GESTIN MEDIOAMBIENTAL QUE OPTIMICE EL CONSUMO
Y LA RECUPERACIN DE RECURSOS !S PUES AUNQUE TIENE ELEMENTOS EN COMN CON LA NOCIN DE PRODUC
CIN LIMPIA EL CONCEPTO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE ENFATIZA EN MAYOR MEDIDA LA CREACIN DE VALOR PARA
LOS CONSUMIDORES MEDIANTE SUS ACCIONES DE PROTECCIN Y MEJORA DEL ENTORNO NATURAL 3E INTEGRAN AS
CONSIDERACIONES BASADAS EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE Y CONSIDERACIONES EMPRESARIALES DE RENTABILIDAD Y
MERCADO
%L PERFECCIONAMIENTO DEL CONCEPTO DE ECO
ElCIENCIA HA CONDUCIDO AL 7"#3$ A DISTIN
GUIR CUATRO FACTORES DE XITO QUE SUBYACEN L
NFASIS EN EL SERVICIO AL CLIENTE %L DESPLAZAMIENTO DEL CENTRO DE ATENCIN DESDE LOS BIENES A
LOS SERVICIOS QUE STOS PRESTAN ABRE A LAS EMPRESAS OPORTUNIDADES PARA ENTREGAR PRODUCTOS CON
MAYOR VALOR Y CON UN MENOR IMPACTO MEDIOAMBIENTAL
NFASIS EN LA CALIDAD DE VIDA ,A ORIENTACIN HACIA LA SATISFACCIN DE VERDADERAS NECESIDADES Y NO
HACIA LA CREACIN Y SATISFACCIN DE DESEOS SER UN CRITERIO CLAVE PARA JUZGAR EL XITO EMPRESARIAL
0ERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA ,A EMPRESA DEBE AFANARSE EN AADIR VALOR A SUS ACTIVIDADES DURANTE
TODAS LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO EVALUANDO Y CONTROLANDO EL IMPACTO MEDIOAM
BIENTAL DURANTE EL CICLO DE VIDA %STE ENFOQUE PUEDE SER UNA BASE TIL PARA REDISEAR PRODUCTOS Y
PROCESOS CON EL TRIPLE PROPSITO DE AUMENTAR EL VALOR AADIDO GENERADO MAXIMIZAR LA ElCIENCIA
Y MINIMIZAR EL IMPACTO
%L IMPERATIVO DE LA ECO
CAPACIDAD ,A ECO
CAPACIDAD ES EL LMITE AL CRECIMIENTO DEL VALOR CREADO
IMPUESTO POR LA CAPACIDAD DE CARGA DEL PLANETA 4RAS LA DElNICIN DE ECO
ElCIENCIA SUBYACE
PUES UNA APROXIMACIN A LA CREACIN DE VALOR MEDIANTE LA MEJORA CONTINUA HACIENDO CADA VEZ
MS CON MENOS
,
A GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA CONCEPTO
Y COMPONENTES
,AS ESTRATEGIAS MEDIOAMBIENTALES PROACTIVAS SE DEBEN CONCRETAR EN UN SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
CUYA FUNCIN ABARCA EL ESTUDIO DE TODAS LAS ACTIVIDADES TCNICAS Y ORGANIZATIVAS DESARROLLADAS PARA REDUCIR
EL IMPACTO CAUSADO POR LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE $ADO QUE LA ADAPTACIN A LOS
PRINCIPIOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE PLANTEA PROBLEMAS DE COMPLEJIDAD DESCONOCIDA LA ADAPTACIN MEDIO
AMBIENTAL ES UNA TAREA QUE EXIGE LA COMBINACIN DE HABILIDADES TCNICAS Y DIRECTIVAS JUNTO A UN COMPRO
MISO CORPORATIVO ,A GESTIN MEDIOAMBIENTAL SE DElNE PRECISAMENTE COMO EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS
PRCTICAS Y MTODOS QUE LAS ORGANIZACIONES ADOPTAN PARA CUMPLIR LA REGULACIN PBLICA Y OTROS REQUISITOS
MEDIOAMBIENTALES VOLUNTARIAMENTE ACEPTADOS AS COMO PARA REDUCIR SU IMPACTO MEDIOAMBIENTAL ADVERSO
A TRAVS DE LA MEJORA DE LA ECO
ElCIENCIA DE SUS ACTIVIDADES PROCESOS Y PRODUCTOS
!UTORES COMO 3HRIVASTAVA A C LLEGAN A POSTULAR QUE PARA ACOMODARSE A LAS NECESIDADES DEL DESA
RROLLO SOSTENIBLE LAS EMPRESAS DEBEN REPENSAR SUS OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRUCTURAS CONCEPTOS DE DESEMPEO E INTERPRETACIONES
DEL ENTORNO
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
,A GESTIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA SE BASA EN CUATRO DIMENSIONES COMPLEMENTARIAS &IGU
RA QUE FORMAN PARTE INEXCUSABLE DE TODO ENFOQUE PROACTIVO
,A ACEPTACIN LA INTEGRACIN Y EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
,A INTEGRACIN DE LAS DECISIONES Y ACCIONES EN ESTE MBITO CON EL SISTEMA GENERAL DE GESTIN DE
LA EMPRESA A TRAVS DE UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL
,AS PRCTICAS DE GESTIN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
,A MEDICIN DE LOS EFECTOS DE LAS MEDIDAS ADOPTADAS POR LA EMPRESA SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y
SOBRE LA PROPIA ORGANIZACIN
&IGURA
$IMENSIONES DE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
/
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%L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA PARTE DE LA DECISIN lRME DE LA DIRECCIN GENERAL
DE INTRODUCIR UN SISTEMA DE GESTIN PROACTIVO EN EL REA PUESTO QUE DE ELLA DEBE NACER EL ESTABLECIMIEN
TO DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR QUE CONSTITUYE LA BASE PARA DElNIR Y DOCUMENTAR LA POLTICA MEDIOAMBIENTAL
DE LA ORGANIZACIN SU PLENO APOYO Y LA ASIGNACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS 4AL Y COMO OCURRE CON
LOS 3'# EL lRME COMPROMISO DE LA DIRECCIN ES UN REQUISITO BSICO E INELUDIBLE PARA EL DESARROLLO DE
LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL
#OMO PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIN DE LA EMPRESA LAS DECISIONES TOMADAS EN EL MBITO
MEDIOAMBIENTAL EN CUANTO A lJACIN DE OBJETIVOS ASIGNACIN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES DISEO
DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS DE INFORMACIN Y EVALUACIN DEBEN SER COHERENTES CON LA
ESTRATEGIA LA ORGANIZACIN Y LA GESTIN DE PROCESOS DE LA COMPAA %STO IMPLICA INCORPORAR LA VARIABLE
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
MEDIOAMBIENTAL AL PROCESO DIRECTIVO INCLUYENDO ENTRE SUS OBJETIVOS EL PROPSITO DE COMPATIBILIZAR LA
ACTIVIDAD PRODUCTIVA CON LA PROTECCIN DEL ENTORNO NATURAL Y ESTABLECER UNA ESTRATEGIA MEDIOAMBIEN
TAL QUE INCORPORE UNA SERIE DE POLTICAS OBJETIVOS E INSTRUMENTOS %STE COMPROMISO LLEVA IMPLCITO EL
DESARROLLO DE UN PROCESO QUE SE INICIA CON EL ESTABLECIMIENTO DE UNA MISIN MEDIOAMBIENTAL PRINCI
PIOS A RESPETAR Y OBJETIVOS A ALCANZAR Y DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA SU CONSECUCIN ,AS LNEAS DE
ACTUACIN A EMPRENDER SERN EL RESULTADO DE LA EVALUACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS MEDIOAMBIENTALES
PARA SELECCIONAR LAS MS ADECUADAS CONCRETNDOSE EN EL ESTABLECIMIENTO DE UNA POLTICA MEDIOAMBIEN
TAL ,A IMPLANTACIN DE ESTA POLTICA DEBER IR ACOMPAADA DE MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
QUE PERMITAN LA EVALUACIN PERIDICA PARA COMPROBAR SU ElCACIA EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
MEDIOAMBIENTALES DE LA lRMA Y EN RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE CADA MOMENTO Y DESENCADENAR CICLOS
DE INNOVACIN EN LA POLTICA MEDIOAMBIENTAL PARA INTRODUCIR LOS OPORTUNOS CAMBIOS
%L COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA ES UNA CONDICIN NECESARIA AUNQUE NO SUlCIENTE
$EBE IR ACOMPAADO DE LA MATERIALIZACIN DE DICHO COMPROMISO EN PRCTICAS DE GESTIN Y CONTROL
MEDIOAMBIENTAL ,AS OBLIGACIONES EN PRCTICAS DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL QUE CADA EMPRESA
DEBE ASUMIR SON CONTINGENTES A UNA SERIE DE FACTORES TIPO DE ACTIVIDAD PRODUCTIVA TECNOLOGAS DE
PROCESO APLICADAS LEGISLACIN ESPEClCA EXISTENTE RIESGO DEL PRODUCTO PARA EL CONSUMIDOR TAMAO DE
LAS PLANTAS LOCALIZACIN ETC QUE DETERMINAN EL POTENCIAL DE AGRESIN AL MEDIO NATURAL Y SUBSIGUIEN
TEMENTE LAS NECESIDADES DE GESTIN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL 2UESGA Y $URN %STAS PRCTICAS
TIENEN EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y COSTES DIFERENTES ,A IMPLANTACIN DE LA PRODUCCIN LIMPIA Y DE UN
MODELO DE EMPRESA ECO
ElCIENTE SE VE FACILITADA CON LA INTRODUCCIN DE INNOVACIONES PARA LA GESTIN
MEDIOAMBIENTAL ,AS PRCTICAS DE GESTIN Y CONTROL MEDIOAMBIENTAL MS FRECUENTES SE ORGANIZAN EN LAS
SIGUIENTES CATEGORAS
s -EJORAS MEDIOAMBIENTALES EN PRODUCTOS Y PROCESOS A TRAVS DE LA ) $ ) ,AS PRCTICAS
DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL DE UNA lRMA PUEDEN INCLUIR PROYECTOS DE ) $ ) ORIENTADOS A
MEJORAR EL IMPACTO DE LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA SOBRE EL ENTORNO NATURAL 2O
OME ! TRAVS DE ESTA VA LA PRODUCCIN LIMPIA DESCANSA EN LA MEJORA DE LA TECNOLOGA Y
LA APLICACIN DE CONOCIMIENTO
s 0ROGRAMAS DE FORMACIN
s /TRAS PRCTICAS MEDIOAMBIENTALES )NCLUYEN ESENCIALMENTE ACTIVIDADES DE CREACIN DE IMAGEN
DE EMPRESA MEDIOAMBIENTALMENTE RESPONSABLE PARA GANAR ACEPTACIN Y LEGITIMIDAD EN SU ENTOR
NO SOCIAL Y GEOGRlCO %NTRE ELLAS SE CUENTAN LAS ETIQUETAS ECOLGICAS DECLARACIONES DE PRINCIPIOS
MEDIOAMBIENTALES ABIERTAS A LA ADHESIN DE EMPRESAS O PUBLICACIONES
,A LTIMA DIMENSIN DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL ES LA MEDIDA DEL IMPACTO
Y DEL RENDIMIENTO AMBIENTAL DE LAS ACCIONES ADOPTADAS SOBRE EL MEDIO AMBIENTE Y SOBRE LA PROPIA
EMPRESA ,A RAZN DE SER Y EL CRITERIO ESENCIAL PARA VALORAR SU ElCACIA ES LA MEDIDA EN QUE ANTICIPA Y
SATISFACE LAS CRECIENTES EXPECTATIVAS DE MLTIPLES GRUPOS DE INTERS EN MATERIA DE COMPORTAMIENTO Y
RESULTADOS MEDIOAMBIENTALES DE LA EMPRESA TRADUCIDAS EN LOS REQUISITOS A CUMPLIR #ABE AQU ANALIZAR
PRIMERO LA EVOLUCIN DE LOS INDICADORES DE CALIDAD MEDIOAMBIENTAL A lN DE CALIBRAR LA MEJORA REAL AL
CANZADA Y EN SEGUNDO LUGAR EXAMINAR LAS IMPLICACIONES QUE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL SUPONE PARA
,A NECESIDAD DE LLEVAR A LA PRCTICA EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL SE RECALCA POR AUTORES COMO 2ODRGUEZ Y 2ICART
"UCHHOLZ (ILLARY ED Y #ONESA
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
LA ORGANIZACIN -UCHAS ORGANIZACIONES HAN EMPRENDIDO AUDITORAS O REVISIONES PARA EVALUAR SU DESEM
PEO MEDIOAMBIENTAL 3IN EMBARGO ESTAS TCNICAS SON INSUlCIENTES PARA PROPORCIONAR A LA ORGANIZACIN
LA SEGURIDAD DE QUE CUMPLE LOS REQUISITOS LEGALES Y SU POLTICA MEDIOAMBIENTAL SI NO SE INSERTAN EN UN
SISTEMA DE GESTIN
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL 3)'-!
%L CONCEPTO DE 3)'-!
!UNQUE LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL NACIESEN COMO UNA PRCTICA DE GESTIN Y CONTROL
MEDIOAMBIENTAL HAN CRECIDO HASTA CONVERTIRSE EN EL EJE DE LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIEN
TAL PUES EN ELLOS SE RECOGEN Y SISTEMATIZAN TODOS LOS ELEMENTOS QUE AQULLA COMPRENDE 4ALES SISTEMAS
SON SEGURAMENTE LA INNOVACIN PARA LA PROTECCIN Y MEJORA DEL ENTORNO NATURAL QUE MS INTERS HA
DESPERTADO EN LA LTIMA DCADA DEL SIGLO 88 COMO SE EVIDENCIA EN LA PROLIFERACIN DE NORMAS QUE HA
TENIDO LUGAR DESDE ESOS AOS PARA GUIAR LA IMPLANTACIN DE TALES SISTEMAS DE GESTIN ,A CRECIENTE CON
CIENCIACIN SOBRE EL IMPACTO DE LA ACTIVIDAD HUMANA EN LA CANTIDAD Y CALIDAD DE LOS RECURSOS NATURALES
RENOVABLES Y NO RENOVABLES SE CENTR DESDE LOS AOS EN LOS EFECTOS DEL DESARROLLO INDUSTRIAL DEL
TRANSPORTE Y DE LA AGRICULTURA ,A NATURALEZA FUERTEMENTE VISIBLE DEL IMPACTO AMBIENTAL DE INDUSTRIAS
COMO LA QUMICA O LA PETROLERA HIZO QUE FUESEN LOS PRIMEROS CENTROS DE ATENCIN %L DESARROLLO INICIAL
DE 3)'-! ESTUVO ENCAMINADO A RESPONDER A LAS NECESIDADES DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD MEDIO
AMBIENTAL EN INDUSTRIAS DE ESTE TIPO 3IN EMBARGO ACTUALMENTE ESTOS SISTEMAS DE GESTIN SON APLICABLES
A CUALQUIER ACTIVIDAD ECONMICA
%L CONCEPTO DE SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL 3)'-! ACTUALMENTE ACEPTADO SE BASA EN
LAS DElNICIONES DADAS POR EL SISTEMA COMUNITARIO DE GESTIN Y AUDITORA MEDIOAMBIENTALES %-!3 Y
POR LA NORMA )3/ QUE SON PRCTICAMENTE COINCIDENTES
%-!3 .ORMA )3/
i!QUELLA PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIN QUE COM
i,A PARTE DEL SISTEMA GENERAL DE GESTIN QUE INCLUYE LA
PRENDE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LAS RESPONSABILIDADES LAS ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LA PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES
PRCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS PROCESOS Y LOS RECURSOS LAS RESPONSABILIDADES LAS PRCTICAS LOS PROCEDIMIENTOS LOS
PARA DETERMINAR Y LLEVAR A CABO LA POLTICA MEDIOAMBIEN
PROCESOS Y LOS RECURSOS PARA DESARROLLAR IMPLANTAR LLEVAR
TALw A EFECTO REVISAR Y MANTENER AL DA LA POLTICA MEDIOAM
BIENTALw
,A #MARA DE #OMERCIO )NTERNACIONAL BRINDA LA SIGUIENTE DElNICIN DE 3)'-!
i5N SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL ES EL MARCO QUE SIGUE UNA ORGANIZACIN PARA ALCANZAR Y MAN
TENER UN DETERMINADO COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL ACORDE CON LAS METAS QUE SE HUBIERA lJADO COMO
RESPUESTA A LAS NORMAS RIESGOS AMBIENTALES Y PRESIONES SOCIALES lNANCIERAS ECONMICAS Y COMPETITIVAS EN
CAMBIO PERMANENTE A LAS QUE TIENE QUE ENFRENTARSEw
!CDASE POR EJEMPLO A LOS SIGUIENTES LIBROS PARA PROFUNDIZAR EN EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
(UNT Y *OHNSON &USSLER Y *AMES 2OBERTS Y 2OBINSON 3EONEZ Y !NGULO Y ,UDEVID
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
,AMPRECHT BASNDOSE EN EL CONCEPTO ANTERIOR NOS OFRECE UNA DElNICIN AMPLIA EN LA CUAL
SE RENEN LOS ELEMENTOS CLAVE DE UN 3)'-!
i5N SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL ES EL MARCO O MTODO EMPLEADO PARA ORIENTAR A UNA ORGANI
ZACIN A ALCANZAR Y MANTENER UN FUNCIONAMIENTO EN CONFORMIDAD CON LAS METAS ESTABLECIDAS Y RESPONDIENDO
DE FORMA ElCAZ A LOS CAMBIOS DE LAS PRESIONES REGLAMENTARIAS SOCIALES lNANCIERAS Y COMPETITIVAS AS COMO
A LOS RIESGOS MEDIOAMBIENTALES -EDIANTE EL FUNCIONAMIENTO ElCAZ UN SISTEMA CORPORATIVO DE GESTIN MEDIO
AMBIENTAL OFRECE A LA DIRECCIN Y AL CONSEJO LAS SIGUIENTES VENTAJAS
1UE LA EMPRESA CUMPLE CON LAS LEYES Y REGLAMENTOS FEDERALES ESTATALES Y LOCALES
1UE LA POLTICA Y LOS PROCEDIMIENTOS HAN SIDO DElNIDOS DE FORMA CLARA Y SE HAN HECHO LLEGAR A TODA LA
ORGANIZACIN
1UE LOS RIESGOS CORPORATIVOS PROVOCADOS POR EL RIESGO MEDIOAMBIENTAL SON CONOCIDOS Y CONTROLADOS
1UE LA EMPRESA DISPONE DE LOS RECURSOS Y EL PERSONAL ADECUADO PARA ABORDAR LAS TAREAS MEDIOAMBIEN
TALES Y LOS APLICA CON LO QUE PUEDE CONTROLAR SU FUTURO
%L SISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL APORTA LA BASE PARA ENCAUZAR MEDIR Y EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO
DE LA EMPRESA CON EL lN DE ASEGURAR QUE SUS OPERACIONES SE LLEVAN A CABO DE UNA MANERA CONSECUENTE CON
LA REGLAMENTACIN APLICABLE Y CON LA POLTICA CORPORATIVAw
-ODELOS DE 3)'-!
%L PROCESO DE DISEO E IMPLANTACIN DE UN 3)'-! COMPARTE SUS RASGOS COMUNES CON EL DE CUALQUIER
OTRO SISTEMA DE GESTIN $EJANDO AL MARGEN LOS 3)'-! DE CARCTER INFORMAL LA REVISIN DE EXPERIENCIAS
HA PUESTO DE MANIlESTO QUE A LA HORA DE IMPLANTAR UN 3)'-! LAS EMPRESAS TIENEN DIVERSAS OPCIONES
A SU DISPOSICIN &IGURA ,A PRIMERA ALTERNATIVA SERA DISEAR FORMALMENTE UN SISTEMA PLANIlCADO Y
ORGANIZADO AD HOC EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES Y CARACTERSTICAS DE CADA EMPRESA DE ACUERDO PUES CON
DIRECTRICES PROPIAS DE LA lRMA SIN SEGUIR NINGN MODELO NORMALIZADO %N CAMBIO SI LA EMPRESA OPTA
POR SEGUIR LAS DIRECTRICES ESTANDARIZADAS DE ALGN MODELO NORMALIZADO QUE PERMITA SER AUDITADO POR
TERCEROS Y SEA CERTIlCABLE PUEDE ELEGIR ENTRE VARIAS OPCIONES
,A CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL NO ES UN REQUISITO INELUDIBLE SINO UNA OPCIN VOLUNTARIA 5NA
EMPRESA PUEDE TENER UN 3)'-! COMPLETO Y FUNCIONALMENTE COHERENTE TOMANDO O NO COMO REFEREN
CIA ALGUNA DE LAS NORMAS COMENTADAS SIN NECESIDAD DE QUE DICHO SISTEMA EST CERTIlCADO ! LA HORA
DE TOMAR ESTA DECISIN LAS ORGANIZACIONES DEBEN CONSIDERAR QUE LOS SISTEMAS DE CERTIlCACIN Y REGISTRO
MEDIOAMBIENTAL EXHIBEN INDUDABLES VENTAJAS PERO TAMBIN ADOLECEN DE CIERTOS INCONVENIENTES QUE
REVISAREMOS EN EL EPGRAFE SIGUIENTE
! LA HORA DE TOMAR LA DECISIN SOBRE EL MODELO DE 3)'-! A ADOPTAR HAY QUE PARTIR DE LA IDEA QUE
SU CONTENIDO Y EL PROPIO PROCESO DE IMPLANTACIN PUEDEN VARIAR SUSTANCIALMENTE ENTRE ORGANIZACIONES
%N ESTE PUNTO HAY QUE HUIR DE LAS SOLUCIONES ABSOLUTAMENTE ESTANDARIZADAS DEL SNDROME DE LA TALLA
NICA ONE SIZE lTS ALL )NCLUSO CUANDO SE OPTA POR UN MODELO NORMALIZADO DE CERTIlCACIN EXISTE UN
AMPLIO MARGEN DE DECISIN EN MUCHOS PUNTOS DEL SISTEMA QUE DEBEN DISEARSE PENSANDO EN LOS OBJE
6ASE EN EL #APTULO UN ESTUDIO MS PROFUNDO DE LOS FACTORES A CONSIDERAR EN LA DECISIN DE ADOPCIN DE SISTEMAS
FORMALES YO CERTIFICADOS DE GESTIN
%N EL #APTULO NOS EXTENDEREMOS EN LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS MODELOS NORMATIVOS EN COMPARACIN CON
LOS MODELOS BASADOS EN LA '#4
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
TIVOS Y EN LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN %LLO NO ES BICE PARA ACONSEJAR QUE LA DIRECCIN ESTUDIE
OTRAS EXPERIENCIAS Y VISITE TODAS LAS ORGANIZACIONES QUE HAYAN IMPLANTADO YA UN 3)'-! Y ESTN A SU
ALCANCE PARA ESTAR PREVENIDO Y APRENDER DE SUS ERRORES Y ACIERTOS
&IGURA
/PCIONES PARA IMPLANTAR UN 3)'-!
* ' $ $#
' )' (%'$% (
&* ' " #)$( $ *" #)$%* #)
'#( -#*)$",)
&* ' " #)$( $#! (
* ' $ $#
#$'" ')
"ENEFICIOS POTENCIALES Y LIMITACIONES DE LOS 3)'-!
,OS 3)'-! TIENEN MUCHAS CARACTERSTICAS POSITIVAS %L ,IBRO "LANCO DE LA 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL EN LA )N
DUSTRIA %SPAOLA HA HECHO UNA AMPLIA REVISIN DE LOS BENElCIOS ASOCIADOS EN DISTINTOS CAMPOS RECOGIDA
EN LA &IGURA #OMO EL MISMO INFORME SEALA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS EFECTOS POSITI
VOS ES VARIABLE DEPENDIENDO DE FACTORES TALES COMO LA NATURALEZA DE LA EMPRESA SU POSICIONAMIENTO EN
EL MERCADO LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES POTENCIALES LA LOCALIZACIN GEOGRlCA LA PRESIN LEGISLATIVA
O LAS EXPECTATIVAS MEDIOAMBIENTALES DE LAS PARTES INTERESADAS #ABRA DESTACAR QUE ESTOS ESTNDARES POR
SU PROPIO DISEO EXIGEN UN PROCESO SISTEMTICO Y CCLICO DE MEJORA CONTINUA ! ESTOS EFECTOS ES IN
TERESANTE EL ESTUDIO DE -ELNYK 3ROUFE Y #ALANTONE QUE DEMUESTRA EL IMPACTO POSITIVO DE LA
ADOPCIN DE UN 3)'-! FORMAL SOBRE EL DESEMPEO QUE ADEMS CRECE CUANDO DICHO SISTEMA FORMAL
EST CERTIlCADO
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
"ENEFICIOS POTENCIALES DE UN 3)'-!
REA "ENEFICIOS POTENCIALES
,EGAL s /RDENA Y FACILITA EL CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES FORMALES Y MATERIALES EXIGIDAS POR LA
LEGISLACIN MEDIOAMBIENTAL APLICABLE Y SU ADAPTACIN A POSIBLES CAMBIOS
s 2EDUCE LOS RIESGOS DE INCUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA LEGAL Y DE DAOS AL MEDIO AMBIENTE
COMO CONSECUENCIA DE LO CUAL
%VITA MULTAS Y SANCIONES
%VITA DEMANDAS JUDICIALES
%VITA COSTES JUDICIALES
2EDUCE LOS RIESGOS DE DEMANDAS DE RESPONSABILIDADES CIVILES Y PENALES
s %VITA POSIBLES PLEITOS POR COMPETENCIA DESLEAL
)NVERSIONES Y COSTES s 0ERMITE IDENTIFICAR LOS COSTES AMBIENTALES
MEDIOAMBIENTALES s &ACILITA EL ACCESO A LAS AYUDAS ECONMICAS DE PROTECCIN AMBIENTAL
s 2EDUCE LOS COSTES DERIVADOS DE LA NO GESTIN
.O CALIDAD EN LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL
4ASAS Y CNONES
3ANCIONES
#ONSUMO DE RECURSOS Y DESPERDICIOS
!CCIDENTES E INCIDENTES
,IMPIEZAS DESCONTAMINACIONES RESTAURACIONES INDEMNIZACIONES ETC DERIVADOS DE EFECTOS
ACCIDENTALES O HISTRICOS
2EACCIONES ADVERSAS DEL MERCADO
s 2EDUCE LA PROBABILIDAD DE INCURRIR EN COSTES DERIVADOS DE LA ACTUACIN DE TERCEROS DEBIDO A
EFECTOS CONTAMINANTES DE LAS PROPIAS OPERACIONES
s 2EDUCE LAS PRIMAS DE SEGUROS DE RESPONSABILIDAD CIVIL RELATIVOS AL IMPACTO AMBIENTAL
0RODUCCIN s 0
ERMITE MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS PRODUCTIVOS AL FAVORECER UN MEJOR CONTROL DE LA
GESTIN
s 0ERMITE OPTIMIZAR LA GESTIN DE LOS RECURSOS FAVORECIENDO
%L CONTROL Y EL AHORRO DE LAS MATERIAS PRIMAS
,A REDUCCIN DEL CONSUMO DE ENERGA
,A REDUCCIN DEL CONSUMO DE AGUA
%L APROVECHAMIENTO EL RECICLAJE Y LA MINIMIZACIN DE LOS RESIDUOS
s 0ERMITE OPTIMIZAR LA INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS Y DESARROLLOS
s -EJORA DEL DISEO DEL PRODUCTO QUE PUEDE REDUNDAR EN LA PROLONGACIN DE SU VIDA TIL Y EN
AHORROS EN LA COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
s 0ERMITE REDUCIR LOS COSTES PRODUCTIVOS
'ESTIN s )NTEGRA LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN LA GESTIN GLOBAL DE LA EMPRESA
s 0OTENCIA LA CREACIN DE UN CLIMA INTERNO QUE FAVORECE LA COHESIN DE LA ORGANIZACIN POR
)NCREMENTAR EL PRESTIGIO Y LA CONFIANZA DE LA DIRECCIN ENTRE LOS TRABAJADORES
&OMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL A TODOS LOS NIVELES
s 4ODAS LAS PERSONAS RELACIONADAS CON LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DESDE LA DIRECCIN GENERAL A LOS
TRABAJADORES DE LNEA AS COMO LOS PROVEEDORES Y CONTRATISTAS MUCHOS DE LOS CUALES NO HAN
ESTADO TRADICIONALMENTE IMPLICADOS EN EL PROCESO DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL SON INTEGRADOS
AHORA EN EL SISTEMA COMPRENDEN SU PAPEL Y TIENEN INCENTIVOS PARA ASUMIRLO
CONTINA
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
REA "ENEFICIOS POTENCIALES
'ESTIN s 5N 3)'-! HACE QUE LOS TEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL SEAN iDEPENDIENTES DEL SISTEMAw
EN VEZ DE SER iDEPENDIENTES DE LAS PERSONASw
s /BLIGA A MANTENER INFORMADOS A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DESDE LA CPULA A LA
BASE AS COMO A LOS AGENTES RELACIONADOS CON ELLA EN SUS ACTIVIDADES CONTRATISTAS Y PROVEE
DORES DE LA POLTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIN DE LAS CARACTERSTICAS DE SU 3)'-! Y
DE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES QUE CADA UNO DE ELLOS TIENE ASIGNADAS ,A DEFINICIN DE ROLES
Y LA INFORMACIN INCENTIVAN EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE TODOS LOS GRUPOS DE INTERS AS
COMO SU CONTRIBUCIN A LA MEJORA DEL COMPORTAMIENTO Y DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN
EN RELACIN CON EL ENTORNO NATURAL
s !FIANZA Y COMPLEMENTA OTROS SISTEMAS DE GESTIN
#ALIDAD
3EGURIDAD E HIGIENE
3EGURIDAD INDUSTRIAL
#OMUNICACIN E INFORMACIN
&INANZAS s ! UMENTA LA CONFIANZA DE LEGISLADORES ACCIONISTAS INVERSORES Y COMPAAS DE SEGUROS LO QUE
PUEDE CONTRIBUIR A MINORAR LOS COSTES FINANCIEROS Y DE SEGUROS
s %N LAS OPERACIONES DE ADQUISICIN REDUCE LOS RIESGOS DE ASUMIR RESPONSABILIDADES DERIVADAS DE
LAS ACTUACIONES Y ACTIVIDADES DE ANTERIORES PROPIETARIOS
s !BRE LA VA AL ACCESO A NUEVAS SUBVENCIONES Y AYUDAS FISCALES
%STRATEGIA s 2EFUERZA LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS COMO POR EJEMPLO LA OBTENCIN DE
ETIQUETAS ECOLGICAS
-ARKETING s 0ERMITE LA ADAPTACIN A POSIBLES DEMANDAS DEL MERCADO COMO POR EJEMPLO LA PARTICIPACIN EN
EL %-!3 O LA CERTIFICACIN POR )3/
s 0UEDE FACILITAR EL AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO Y DE LOS MRGENES COMERCIALES
s 0UEDE CONTRIBUIR A INCREMENTAR LA FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES
s 0UEDE FACILITAR INVERSIONES MEJORAR EL CONTROL DE COSTES Y ABRIR OPORTUNIDADES DE DIVERSIFICA
CIN Y DE ADQUISICIN DE OTRAS EMPRESAS
s 0OSIBILITA LA PARTICIPACIN EN NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Y EL DESARROLLO DE TECNOLOGAS
Y PRODUCTOS
)MAGEN s -
EJORA LA IMAGEN INTERNA Y EXTERNA DE LA EMPRESA FACILITANDO
,A INTEGRACIN EN SU ENTORNO
,A CREDIBILIDAD ANTE LAS PARTES INTERESADAS
,A PARTICIPACIN EN DESARROLLOS LEGISLATIVOS
&UENTE "ASADO EN &UNDACIN %NTORNO %MPRESA Y -EDIO !MBIENTE
%N RESUMEN LA JUSTIlCACIN PARA LA IMPLANTACIN DE UN 3)'-! NACE DE PRESIONES DESDE DISTINTOS
GRUPOS DE INTERS Y DE LAS PROPIAS VENTAJAS lNANCIERAS COMPETITIVAS Y ORGANIZATIVAS DE LAS PRCTICAS QUE
COMPORTA &IGURA
!HORA BIEN UNA LIMITACIN SUSTANCIAL PARA EL XITO DE UN 3)'-! COMN AL RESTO DE LOS SISTEMAS
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ES QUE LA MEJORA DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL EN ESTE CASO SLO
PROSPERA CUANDO LA ORGANIZACIN EXPERIMENTA UN CAMBIO CULTURAL AUTNTICO QUE FORJA UNA VERDADERA
lLOSOFA DE MEJORA CONTINUA ACOMPAADO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA IDNEA 5N 3)'-! PUEDE
OFRECER ALGUNOS ELEMENTOS NECESARIOS DE DICHA ESTRUCTURA PERO QUIZS NO SEA SUlCIENTE PARA IMPULSAR
COMPLETAMENTE EL CAMBIO ORGANIZATIVO Y CULTURAL
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
-OTIVACIONES PARA LA IMPLANTACIN DE UN 3)'-!
/TRO PROBLEMA PARA LA IMPLANTACIN DE UN 3)'-! RESIDE EN LA PROPIA COMPLEJIDAD Y EN LOS COSTES
DE LA INICIATIVA ,A INTRODUCCIN DE UN 3)'-! SUPONE EN UN PRINCIPIO UNA INVERSIN IMPORTANTE PARA
LA QUE MUCHOS DIRECTIVOS NO ESTN PREPARADOS ,AS CAUSAS DE MOSTRARSE REACIOS SON VARIADAS ESCASO O
NULO INTERS EMPRESARIAL POR LOS TEMAS MEDIOAMBIENTALES FALTA DE CONOCIMIENTO SOBRE LOS BENElCIOS
POTENCIALES AVERSIN AL RIESGO U HORIZONTE ECONMICO A CORTO PLAZO AL NO SER LA AMORTIZACIN INMEDIA
TA AUSENCIA DE UN LIDERAZGO CAPAZ DE COMPRENDER Y TRANSMITIR ElCAZMENTE LAS VENTAJAS DE SU ADOPCIN
Y CONVERTIRLAS EN UN PROYECTO AMPLIAMENTE ASUMIDO POR TODAS LAS PARTES IMPLICADAS Y PROBLEMAS PARA
INTEGRAR LA POLTICA MEDIOAMBIENTAL EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
3IGUIENDO EL ESQUEMA PROPUESTO POR EL 5.%0 LA APLICACIN DE UN 3)'-! SE ENTIENDE
COMO UN ESTADIO DENTRO DEL PROCESO DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL DE LA PRODUCCIN DENTRO
DEL MARCO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO INDUSTRIAL SOSTENIBLE DONDE LOS PARQUES ECO
ElCIENTES O ECO
SISTEMAS INDUSTRIALES CONSTITUIRAN EL ESTADO lNAL DEL PROCESO &IGURA ALGUNOS AUTORES DISTINGUEN
ENTRE LAS FASES DE iGESTIN AMBIENTAL PRODUCCIN LIMPIAw Y i iEXCELENCIA AMBIENTALw %N LA PRIME
RA CARACTERIZADA POR LA IMPLANTACIN DE 3)'-! INSPIRADOS EN LA NORMA )3/ LA EMPRESA BUSCA
PRINCIPALMENTE LA OPTIMIZACIN DE SUS PROCESOS PRODUCTIVOS PRACTICANDO LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL
CON MEDIDAS DE PRODUCCIN LIMPIA TALES COMO LA REDUCCIN DE RESIDUOS GENERADOS LA REUTILIZACIN DE
MATERIAS PRIMAS O LA MINIMIZACIN DE EMISIONES Y VERTIDOS E IMPLANTANDO UNA POLTICA MEDIOAMBIENTAL
QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA QUE LE ES PROPIA AS COMO UN PROCESO DE MEJORA MEDIO
AMBIENTAL CONTINUA %N LA SEGUNDA CATEGORA LAS EMPRESAS CONTEMPLAN EL ENTORNO NATURAL COMO UN
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
FACTOR DE COMPETITIVIDAD PROYECTANDO LA DIRECCIN UNA MISIN QUE INTEGRA EL MEDIO AMBIENTE EN SUS
PRODUCTOS Y ACTIVIDADES Y COMUNICANDO LOS AVANCES LOGRADOS EN SOSTENIBILIDAD LAS HERRAMIENTAS TPICAS
DE ESTA FASE SON ENTRE OTRAS EL MODELO %-!3 NORMAS DE ECO
DISEO DE PRODUCTOS Y UNA COMUNICACIN
MEDIOAMBIENTAL BASADA EN LOS INFORMES '2)
&IGURA
%STADIOS DEL PROCESO DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL
&UENTE 5.%0
!DEMS AL IGUAL QUE ACAECE CON LOS 3'# EST EN TELA DE JUICIO EL PODER DE LOS 3)'-! PARA IM
PULSAR INNOVACIONES RADICALES &USSLER Y *AMES 0OR UNA PARTE LOS 3)'-! SON COMPETENCIA
DE LOS GESTORES MEDIOAMBIENTALES CUYO PAPEL Y RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA DIRECCIN NO ES ESPECIAL
MENTE ROBUSTO CARECIENDO POR ENDE DE POSIBILIDADES REALES DE INmUIR EN EL PROCESO DE INNOVACIN
0OR OTRO LADO LA MAYORA DE LOS 3)'-! ESTN BASADOS EN ESTNDARES DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL
CUYO PODER DE CONDUCCIN HACIA MODELOS DE EMPRESAS ECO ElCIENTE ES BAJO ,A NORMA )3/ Y
EL 2EGLAMENTO %-!3 SE BASAN EN EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA Y EN LA DElNICIN Y REVISIN DE
UNA POLTICA MEDIOAMBIENTAL .INGUNO DE ESTOS ESTNDARES EXIGE A LAS EMPRESAS LA CONSIDERACIN DE
CUESTIONES QUE VAYAN MS ALL DE LA SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL Y LA PROVISIN DE RECURSOS 0OR TANTO
CARECEN DE INmUENCIA SOBRE ACTIVIDADES COMO LA ) $ ) O EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 3E TRATA PUES DE
INSTRUMENTOS CON OBJETIVOS POTENCIALMENTE ALCANZABLES POR LA MAYORA DE LAS EMPRESAS Y POR ELLO PRO
PENSOS A MEJORAS INCREMENTALES &USSLER Y *AMES $ESDE ESTA PERSPECTIVA COMO SE APRECIA EN
LA &IGURA EL MODELO DE EMPRESA ECO ElCIENTE ESTARA MS ALL DE LOS SISTEMAS %-!3 E )3/
E INCLUSO DE INSTRUMENTOS COMO EL ANLISIS DEL CICLO DE VIDA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
&IGURA
6ALOR DE LOS 3)'-! PARA LA INNOVACIN
&UENTE &USSLER Y *AMES
3ISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
3ISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL BASADOS EN LA CERTIFICACIN
%L DESARROLLO DEL CONCEPTO DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD Y DEL MOVIMIENTO PARA LA NORMALIZACIN ACELERADO
EN LA DCADA DE HA TENIDO UNA INmUENCIA CLAVE EN LA INCORPORACIN DE PRCTICAS DE GESTIN MEDIO
AMBIENTAL EN LA EMPRESA INDUSTRIAL ,A MEJOR PRUEBA DE LA COMUNIN ENTRE LOS 3)'-! Y LOS PRINCIPIOS
DE CALIDAD ESTRIBA EN LOS PARALELISMOS APRECIABLES ENTRE LOS SISTEMAS NORMATIVOS DE GESTIN MEDIO
AMBIENTAL Y DE GESTIN DE LA CALIDAD ,OS 3)'-! MS DIFUNDIDOS SON MODELOS NORMATIVOS ORIENTADOS
A LA CERTIlCACIN QUE SUPONEN LA TRADUCCIN DE LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD A TRMINOS MEDIOAMBIEN
TALES %STOS 3)'-! DE LTIMA GENERACIN NACEN EN LOS AOS COMO SISTEMAS PROACTIVOS DE GESTIN
MEDIOAMBIENTAL DE CARCTER VOLUNTARIO QUE PERMITAN A LAS EMPRESAS CONTROLAR DE FORMA PLANIlCADA
Y SISTEMTICA LOS ASPECTOS E IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE SU ACTIVIDAD Y PROPORCIONAN UN
PROCESO ESTRUCTURADO DE MEJORA CONTINUA PARA AS FACILITAR EL LOGRO DE LA ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL DE
LAS EMPRESAS DENTRO DE UN MARCO DE DESARROLLO SOSTENIBLE #UADRO #ALIDAD EN ACCIN
,OS SISTEMAS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL COMPARTEN UN PRIMER PROPSITO QUE ADEMS LOS DIS
TINGUE DE LA SERIE HERMANA DE NORMAS )3/ 3U OBJETIVO ES SERVIR COMO GUA PARA QUE LAS EMPRESAS
ESTABLEZCAN POLTICAS Y SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN SUS CENTROS PRODUCTIVOS Y DE ESTE MODO
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
FAVORECER LA DIFUSIN DE UN CONJUNTO DE BUENAS PRCTICAS PARA LA PROTECCIN Y MEJORA DEL MEDIO AM
BIENTE ,A NORMALIZACIN DE UN 3)'-! VA MS ALL DE LAS RELACIONES CONTRACTUALES Y COMERCIALES ENTRE
EMPRESA Y CLIENTES BUSCANDO OBJETIVOS RELACIONADOS CON LAS NECESIDADES MEDIOAMBIENTALES DE LA SOCIE
DAD ,A CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL TIENE COMO OBJETIVO ASEGURAR LA VALIDEZ DE LA POLTICA ECOLGICA DE
UNA EMPRESA PARA MEJORAR SU RELACIN CON EL ENTORNO NATURAL MEDIANTE LA IMPLANTACIN DE UN 3)'-!
CUYA ESTRUCTURA INCLUYE UNA SERIE DE ELEMENTOS SUSTANTIVOS ESTABLECIDOS POR LOS REQUISITOS DEL ESTNDAR
#!,)$!$ %. !##).
,! #!2.% $% 6%'! 3)#),)!
6ALLES DEL %SLA ES UNA EMPRESA DEL SECTOR CRNICO CREADA EN QUE PERTENECE AL 'RUPO %ULEN PROPIEDAD DE LA
FAMILIA LVAREZ Y PROPIETARIA AL MISMO TIEMPO DE LA CONOCIDA FILIAL DE VINOS 6EGA 3ICILIA %L PROYECTO NACE CON LA MISIN
DE PRODUCIR CARNE DE LA MXIMA CALIDAD A LA VEZ QUE FAVORECER LA RECUPERACIN LABORAL Y EL ASENTAMIENTO DE LAS ZONAS
RURALES #ONCRETAMENTE EL EMPLAZAMIENTO DE LAS INSTALACIONES UNA NAVE DE METROS CUADRADOS EST EN 6ALLES
DEL %SLA UNA COMARCA LEONESA QUE ESTABA SUMIDA EN AQUEL MOMENTO EN UNA FUERTE DEPRESIN ECONMICA A CAUSA
DEL CIERRE DE LA ACTIVIDAD MINERA Y DEL PROGRESIVO ABANDONO DEL CAMPO SUS DOS PRINCIPALES FUENTES DE RIQUEZA %L
PROYECTO LOGR REUNIR A GANADEROS DE LA ZONA QUE SUMAN HECTREAS ,A FACTURACIN EN HA SIDO DE
MILLONES DE EUROS CON UN INCREMENTO DEL TODA ELLA CORRESPONDIENTE A CARNE DE TERNERA Y ESTN EN DESARROLLO
LOS PLANES PARA ENTRAR TAMBIN EN CARNE OVINA Y AVES DE CORRAL
,A EMPRESA SE HA CARACTERIZADO DESDE SU COMIENZO POR LA APLICACIN DE UNA ESTRICTA POLTICA MEDIOAMBIENTAL 3EGN
AFIRMA LA CONSEJERA DELEGADA DE LA SOCIEDAD -ARA *OS LVAREZ iLA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL ES PRIORITARIA PARA GA
RANTIZAR UNA BUENA GESTIN Y LA CALIDAD DEL PRODUCTOw 0ARA MINIMIZAR LA EMISIN DE RESIDUOS AS COMO SUS IMPACTOS
EN EL ENTORNO NATURAL 6ALLES DEL %SLA INSTAL EN SU MATADERO UNA DEPURADORA QUE TRATA LOS VERTIDOS LQUIDOS Y OTRAS
INSTALACIONES DE TRATAMIENTO DEL RESTO DE LOS RESIDUOS GENERADOS
/TRO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE ESTA POLTICA MEDIOAMBIENTAL HA SIDO LA IMPLANTACIN DE UN 3)'-! QUE FINALMENTE
HA LLEVADO EN A LA OBTENCIN DE LA CERTIFICACIN )3/ LA PRIMERA CONCEDIDA EN %SPAA A UN COMPLEJO
CRNICO Y MATADERO %L SELLO AVALA LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA DESDE EL SACRIFICIO DEL GANADO A LA CON
SERVACIN DESPIECE Y ENVASADO DE LA CARNE AS COMO LA CRA DEL GANADO BOVINO %STE SISTEMA SOSTIENE LA PRIMERA
MARCA DE CALIDAD EN CARNE DE VACUNO DE %SPAA PUES LA CARNE SE COMERCIALIZA CON LA DENOMINACIN 6ALLES DEL
%SLA #ON ESTE FIN TRAS IMPARTIR LA NECESARIA FORMACIN MEDIOAMBIENTAL A GANADEROS Y EMPLEADOS LA PRODUCCIN
SE AJUSTA A LAS NORMAS PREESTABLECIDAS Y A UN SISTEMA DE TRAZABILIDAD QUE GARANTIZA EL SEGUIMIENTO CONSTANTE DEL
PRODUCTO $EL RIGOR DE LA POLTICA DAN FE LAS DENUNCIAS YA PRESENTADAS CONTRA GANADEROS QUE NO SE AJUSTABAN A ESTAS
NORMAS %L SISTEMA INCLUYE IGUALMENTE UN PROYECTO DE BIENESTAR ANIMAL PIONERO PUES LA LEGISLACIN AL RESPECTO NO
SE APLICAR HASTA
,A APUESTA POR LA CALIDAD SE PLASMA TAMBIN EN LA VENTA A PRECIOS SUPERIORES EN UN AL PRECIO MS ALTO DEL MER
CADO QUE SE CORRESPONDE CON LA TERNERA GALLEGA
&UENTE %XPANSIN DE NOVIEMBRE DE P
#ONSIDERANDO ESTA INFORMACIN RESPONDA LAS SIGUIENTES CUESTIONES
6ALORE EL PAPEL QUE DESEMPEA LA VARIABLE MEDIOAMBIENTAL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE 6ALLES DEL %SLA
* UZGUE CUL CREE QUE ES LA REACCIN DEL MERCADO ANTE PRODUCTOS MEDIOAMBIENTALMENTE RESPETUOSOS PERO CON UN
PREMIUM EN EL PRECIO
!NALICE LAS VENTAJAS Y LAS COMPLICACIONES QUE PUEDE IMPLICAR UNA POLTICA DE ADAPTACIN MEDIOAMBIENTAL QUE SE
EXTIENDE EN VARIOS ESLABONES DEL SISTEMA DE VALOR AS COMO EL PAPEL QUE EN ELLA DESEMPEA LA TRAZABILIDAD "USQUE
EJEMPLOS DE ESTA POLTICA EN OTROS SECTORES
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
0ERO ESTOS SISTEMAS TIENEN UN SEGUNDO OBJETIVO QUE ES EL QUE REALMENTE JUSTIlCA EL ESFUERZO DE
OBTENCIN DE LA CERTIlCACIN DAR CONOCIMIENTO DE SU POLTICA Y COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTALES A
TERCERAS PARTES INTERESADAS $E IGUAL FORMA QUE UNA EMPRESA PUEDE CERTIlCAR SU 3'# PUEDE CERTIlCAR SU
3)'-! 0OR DAR UN EJEMPLO LA DEMOSTRACIN DEL CUMPLIMIENTO DE LA POLTICA Y DE LAS ESPECIlCACIONES
QUE SEA DEMOSTRABLE ANTE TERCEROS MEDIANTE SU DOCUMENTACIN FORMA PARTE DE LOS OBJETIVOS DE UN 3'#
Y DE UN 3)'-! $E HECHO EL DESARROLLO DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL A
CONTINUACIN ESTUDIADOS RESPONDI A LA NECESIDAD DE ASEGURAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL EN LAS INDUS
TRIAS CON UN RIESGO MEDIOAMBIENTAL POTENCIALMENTE ELEVADO Y QUE SE ENFRENTAN A UNA FUERTE PRESIN SO
CIAL Y LEGISLATIVA ,AS ORGANIZACIONES QUE SLO DESEAN MEJORAR SU ACTUACIN MEDIOAMBIENTAL NO PRECISAN
DE LA CERTIlCACIN O REGISTRO POR LO QUE PUEDEN AHORRARSE LOS RECURSOS QUE ESTOS PROCESOS DEMANDAN
3IN EMBARGO LA CONCIENCIACIN CRECIENTE DE CONSUMIDORES Y CIUDADANOS POR LA DEGRADACIN DEL MEDIO
AMBIENTE HA REFORZADO EL VALOR DE INNOVACIONES COMO LA CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL QUE PERMITAN
DAR FE Y CREDIBILIDAD AL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA ORGANIZACIN %L MERO USO DE LOGOTIPOS Y
OTROS SMBOLOS EN LOS PRODUCTOS Y EN LA PUBLICIDAD DE LAS EMPRESAS PRETENDE EL MISMO EFECTO AUNQUE
LA GARANTA ES MUCHO MAYOR CUANDO EL CONTENIDO INFORMATIVO DE LA COMUNICACIN EXTERNA COMPRENDE
OTROS DATOS COMO EL NIVEL DE EMISIONES Y RESIDUOS ,A DIVULGACIN DE LOS CERTIlCADOS OBTENIDOS POR UNA
ORGANIZACIN EN RECONOCIMIENTO DE SU SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD O MEDIOAMBIENTAL HA PASADO A
SER UN OBJETIVO MS IMPORTANTE QUE LA PROPIA IMPLANTACIN DE ESTOS SISTEMAS
!S PUES EL DISEO DEL 3)'-! DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR LOS MODELOS NORMA
LIZADOS Y SU POSTERIOR CERTIlCACIN TIENEN UNA SERIE DE VENTAJAS SIMILARES A LAS ALCANZADAS CON LA CERTIl
CACIN DEL 3'#
s %L CERTIlCADO DE UN 3)'-! SUPONE UNA PRUEBA DE CONFORMIDAD POR PARTE DE UNA TERCERA PER
SONA ACREDITADA EXPERTA E INDEPENDIENTE DE
%L ESTABLECIMIENTO LA IMPLANTACIN Y EL MANTENIMIENTO DE UN 3)'-! ACORDE CON LA NORMA
%L CUMPLIMIENTO POR LA EMPRESA DE UNA SERIE DE REQUISITOS Y EXIGENCIAS QUE AVALAN SU CAPACI
DAD PARA CONTROLAR Y PREVENIR LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES DERIVADOS DE SUS INSTALACIONES
PRODUCTOS O PROCESOS
s 0ERMITE ASEGURAR LA CONFORMIDAD CON LA POLTICA MEDIOAMBIENTAL DECLARADA
s 3USTENTA EL PASO DE UNA GESTIN MEDIOAMBIENTAL DESDE UNA LGICA DEL CONTROL A UNA LGICA DE LA
PREVENCIN CONSISTENTE EN PREVENIR IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES ADVERSOS MEDIANTE LA IMPLAN
TACIN DE SISTEMAS QUE FACILITEN UNA GESTIN PROACTIVA ,OS 3)'-! MS AVANZADOS QUE ESTUDIA
REMOS SEGUIDAMENTE POSTULAN EL ABANDONO DE UN ENFOQUE DE 'ESTIN DE LA #ALIDAD BASADO EN
LA INSPECCIN POR OTRO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O DE CORTE JAPONS #71# CON TODAS
LAS VIRTUDES QUE ENCIERRAN EN CUANTO A ANTICIPACIN DE AMENAZAS Y RIESGOS MEDIOAMBIENTALES Y
DESARROLLO DE PLANES PARA SU PREVENCIN
s %L 3)'-! Y LOS RESULTADOS DE LAS AUDITORAS Y EVALUACIONES PERIDICAS ESTIMULAN EL CONOCIMIENTO
DEL EMPLEADO Y BRINDAN A LA DIRECCIN DATOS VALIOSOS PARA VALORAR LA IDONEIDAD Y LA ElCACIA DEL
SISTEMA Y PARA TOMAR DECISIONES EN CONSECUENCIA
s %L CERTIlCADO ES UN SMBOLO VISIBLE DEL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
s %L CERTIlCADO PUEDE SER UN FACTOR DIFERENCIADOR DE LA COMPETENCIA BASADO EN UNA IMAGEN DE
ORGANIZACIN AMIGA DEL ENTORNO QUE ADEMS INCREMENTE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA SI EL
CLIENTE LO VALORA
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
s %L CERTIlCADO PUEDE FACILITAR LA OBTENCIN DE CONTRATOS INTERNACIONALES Y DE CONTRATOS PBLICOS
s ,A OBLIGACIN DE RENOVAR LA CERTIlCACIN Y DE EVALUACIONES PERIDICAS FACILITA LA DIFUSIN DEL
ESPRITU DE MEJORA CONTINUA DEL 3)'-!
$E AH LA DIFUSIN INTERNACIONAL DE LOS MODELOS NORMALIZADOS DE 3)'-! INSPIRADOS EN LA CERTIlCA
CIN .O OBSTANTE SUS PRESUMIBLES VENTAJAS ESTOS SISTEMAS DE GESTIN SON RECIENTES PUES LOS MS POPULA
RES VIERON LA LUZ A MEDIADOS DE LA DCADA DE %L MOVIMIENTO HACIA LA CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL
NACE EN MARZO DE CUANDO SE PUBLICA LA NORMA "3 n 3ISTEMA DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL
QUE FUE EL PRIMER ESTNDAR RELATIVO A LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL %STA NORMA FUE ELABO
RADA POR EL "RITISH 3TANDARDS )NSTITUTION "3) EN RESPUESTA A UNA DEMANDA DE LA PATRONAL DE LA INDUSTRIA
BRITNICA ,OS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUIERON EN SU ELABORACIN FUERON ENTRE OTROS QUE BRINDASE UNA GUA
SINTTICA PARA EL DESARROLLO DE UN 3)'-! COMPLEMENTARIA A LA NORMA DE SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
"3 Y QUE FACILITASE EL CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIN MEDIOAMBIENTAL EL ACCESO A LA INFORMACIN
EN ESTA REA Y FUESE UN PUNTO DE PARTIDA PARA LA CERTIlCACIN ,A NORMA BRITNICA FUE EL PRECEDENTE QUE
INSPIR LA NORMA ESPAOLA 5.%
Y LA NORMA IRLANDESA )3 LANZADAS AMBAS EN
3IN EMBARGO EL PUNTO DE DESPEGUE PARA LA IMPLANTACIN DE 3)'-! GUIADOS POR ESTNDARES EN
FOCADOS A LA CERTIlCACIN SE FUNDA EN DOS MODELOS %L PRIMERO SURGE EN CON LA PUBLICACIN DE LA
PRIMERA VERSIN DEL 3ISTEMA #OMUNITARIO DE %COGESTIN Y %COAUDITORA -EDIOAMBIENTAL %-!3 ESTABLECIDO
EN EL 2EGLAMENTO #% %L SEGUNDO VE LA LUZ EN COMO NORMA 5.%
%. )3/ n 3IS
TEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL %SPECIlCACIONES Y DIRECTRICES PARA SU UTILIZACIN !MBAS NORMAS HAN SUFRIDO
ACTUALIZACIONES RECIENTEMENTE %-!3 EN E )3/ EN
!MBOS MODELOS DE CERTIlCACIN MEDIOAMBIENTAL BRINDAN A LAS ORGANIZACIONES HERRAMIENTAS POTENTES
PARA UNA GESTIN MEDIOAMBIENTAL ENCAMINADA A PREVENIR DAOS AL ENTORNO NATURAL !DEMS DE SUS POSITI
VOS EFECTOS EN CUANTO A PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE Y MEJORA DE LA ElCIENCIA MEDIOAMBIENTAL AMBOS
MODELOS HAN ESTIMULADO UN PROCESO DE CAMBIO SUSTANCIAL DE ACTITUDES DE LOS DIRECTIVOS Y EMPRESARIOS
ACERCA DE LA RELACIN ENTRE EMPRESA Y ENTORNO ,A TRANSFORMACIN CONSISTE LA SUSTITUCIN DEL ESTILO COER
CITIVO Y REGULADOR DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS POR UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR LA ADMINISTRACIN
PBLICA DESARROLLANDO LOS REGLAMENTOS IMPRESCINDIBLES Y LA INICIATIVA PRIVADA ADOPTANDO VOLUNTARIAMEN
TE MODELOS DE GESTIN ENFOCADOS A MEJORAR LA CALIDAD MEDIOAMBIENTAL CON EL REFUERZO DE UNA PRESIN DE
LA SOCIEDAD EN TRMINOS DE NUEVAS EXIGENCIAS PARALEGALES A LAS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
,A NORMALIZACIN DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL POR LA )3/
,A FAMILIA DE NORMAS )3/
,OS TRABAJOS DE )3/ EN EL CAMPO MEDIOAMBIENTAL SE REMONTAN YA A LA DCADA DE %S EN CUAN
DO SE CONSTITUYEN DOS NUEVOS COMITS TCNICOS EL )3/4# AL QUE SE ENCARG LA TAREA DE PREPARAR
NORMAS SOBRE LA CALIDAD DEL AIRE Y EL )3/4# CON TAREAS SIMILARES RESPECTO A LA CALIDAD DEL AGUA
,A LABOR DE AMBOS COMITS SE CENTR EN LA NORMALIZACIN DE MTODOS DE MEDIDA TCNICAS ESTADSTICAS Y
FORMATOS DE PRESENTACIN DE LA INFORMACIN ,A CONSTITUCIN EN POR )3/ DEL 'RUPO #ONSULTIVO
,A NORMA "3 FUE OBJETO DE UNA REVISIN PUBLICADA A PRINCIPIOS DE QUE INTRODUJO SIMPLEMENTE CAMBIOS
INCREMENTALES QUE NO ALTERARON SU NATURALEZA E INTRODUJERON ALGUNOS ELEMENTOS QUE FACILITABAN SU ARMONIZACIN CON EL 2E
GLAMENTO %-!3
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
DE %STRATEGIAS EN -EDIO !MBIENTE 3!'% MS TARDE SUSTITUIDO POR EL COMIT TCNICO )3/4#
i'ESTIN MEDIOAMBIENTALw SUPUSO UN NUEVO ENFOQUE AL TRABAJO DE NORMALIZACIN MEDIOAMBIENTAL %L
TRABAJO DE 3!'% PRODUJO RESULTADOS SIGNIlCATIVOS DOS SUSTANCIALMENTE UNA SERIE DE RECOMENDACIONES SO
BRE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL PRESENTADAS EN LA CONFERENCIA DE PREPARACIN DE LA #ONFERENCIA DE -EDIO
!MBIENTE Y $ESARROLLO DE .ACIONES 5NIDAS DE Y QUE SE CONVIRTIERON EN UN ELEMENTO CLAVE DE LOS
PRINCIPALES DOCUMENTOS APROBADOS EN DICHO FORO !GENDA Y $ECLARACIN DE 2IO Y LA RECOMENDACIN
A )3/ DE CREAR EL NUEVO COMIT TCNICO ESPECIALIZADO EN GESTIN MEDIOAMBIENTAL DISTINTO AL DEDICADO A LA
GESTIN DE LA CALIDAD PARA PRODUCIR UNAS NORMAS MEDIOAMBIENTALES INTERNACIONALES !CTUALMENTE LA VISIN
DEL )3/4# ES iSER RECONOCIDO COMO EL FORO GLOBAL LDER EN EL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES
QUE CONDUZCAN A MEJORAS EN EL DESEMPEO AMBIENTAL TANTO DE ORGANIZACIONES COMO DE SUS PRODUCTOS
FACILITANDO EL COMERCIO MUNDIAL Y CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO SOSTENIBLEw
%STOS GRUPOS DE TRABAJO DESARROLLAN UNA SERIE DE INICIATIVAS PARA NORMALIZAR LA GESTIN MEDIOAM
BIENTAL VOLUNTARIA QUE CULMINA EN SEPTIEMBRE DE CON LA PUBLICACIN DE LAS PRIMERAS NORMAS
INTERNACIONALES )3/ AMPLIADAS POSTERIORMENTE HASTA FORMAR UNA NUMEROSA FAMILIA &IGURA
QUE PRETENDE FORMALIZAR Y SISTEMATIZAR DISTINTOS ASPECTOS DE LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL %STA PROFUSIN
DE NORMAS HA SIDO CUESTIONADA EXISTIENDO UN CIERTO DEBATE SOBRE LA NECESIDAD DE UNIlCACIN ,AMPRE
CHT ,OS MS DE DOCUMENTOS INCLUYENDO AQUELLOS QUE ESTN AN EN FASE DE BORRADOR
QUE COMPONEN LA SERIE SE OCUPAN DE
s %L DISEO DE LOS PROPIOS 3)'-! NORMAS )3/ Y PRECISANDO LOS REQUISITOS QUE
DEBE CONJUGAR A lN DE QUE SEA TIL Y ElCAZ PARA QUE CADA ORGANIZACIN DESARROLLE E IMPLANTE UNA
POLTICA Y UNOS OBJETIVOS COMPATIBLES CON LOS REQUISITOS LEGALES Y LOS ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
SIGNIlCATIVOS
s ,OS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA MEDIOAMBIENTAL NORMAS )3/ Y SUSTITUI
DAS EN POR LA )3/ E )3/
s ,AS DIRECTRICES PARA EVALUAR EL COMPORTAMIENTO MEDIOAMBIENTAL SERIE )3/
s ,OS PRINCIPIOS PARA COMUNICAR EL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL A TRAVS DEL ETIQUETAJE ECOLGICO
SERIE )3/ Y LA COMUNICACIN AMBIENTAL )3/
s %L USO DE HERRAMIENTAS PARA LA PLANIlCACIN Y EL CONTROL MEDIOAMBIENTAL DE PRODUCTOS Y PROCE
SOS COMO LA DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SERIE )3/ O DEL DISEO MEDIOAMBIENTAL
NORMA )3/
s *UNTO A ELLAS LA NORMA )3/ HA ESTABLECIDO UN VOCABULARIO SOBRE GESTIN AMBIENTAL QUE
EST EN SU SEGUNDA EDICIN DE TRAS SU LANZAMIENTO EN
s ,A LTIMA Y TRASCENDENTAL NOVEDAD DENTRO DE LA FAMILIA DE NORMAS )3/ SON LOS ESTNDARES
)3/ SOBRE CAMBIO CLIMTICO PARA EL CONTROL Y LA VERIlCACIN DE LOS GASES CONTA
MINANTES CAUSANTES DEL EFECTO INVERNADERO CERTIlCANDO SUS EMISIONES AS COMO LA ACREDITACIN
DE PROYECTOS DE -ECANISMO DE $ESARROLLO ,IMPIO %STAS NORMAS HAN SIDO PUBLICADAS EL DE
MARZO DE TRAS UN DURO TRABAJO DE CUATRO AOS CON EXPERTOS INTERNACIONALES %STOS
ESTNDARES PROVEEN A LOS GOBIERNOS Y A LAS EMPRESAS CON UN SISTEMA INTEGRADO DE HERRAMIENTAS
QUE TIENE COMO OBJETIVO FACILITAR LA REDUCCIN DE LAS EMISIONES Y EL CUMPLIMIENTO DEL 0ROTOCOLO
DE +IOTO %NTRE LOS BENElCIOS QUE PUEDEN APORTAR SE INCLUYEN LA PROMOCIN DE LA CONSISTENCIA
5NA GUA A LA HERRAMIENTA SE ENCUENTRA EN !%./2 C
-/$%,/3 $% '%34). $% ,! #!,)$!$ -%$)/!-")%.4!,
LA TRANSPARENCIA Y LA CREDIBILIDAD EN LA CUANTIlCACIN DE LOS GASES PERMITIR A LAS ORGANIZACIONES
IDENTIlCAR Y MANEJAR RESPONSABILIDADES ACTIVOS Y RIESGOS RELACIONADOS CON ESTAS EMISIONES FACI
LITAR EL COMERCIO DE LOS PERMISOS O DE LOS CRDITOS DE EMISIONES Y APOYAR EL DISEO EL DESARRO
LLO Y LA PUESTA EN PRCTICA DE ESQUEMAS O PROGRAMAS COMPARABLES Y CONSTANTES ,A )3/
ABARCA TRES ESTNDARES QUE ESTABLECEN ESPECIlCACIONES Y GUA PARA LOS NIVELES ORGANIZATIVO Y DE
PROYECTO Y PARA LA VALIDACIN Y VERIlCACIN 0UEDEN SER UTILIZADOS INDEPENDIENTEMENTE O COMO
UN CONJUNTO INTEGRADO DE HERRAMIENTAS PARA RESOLVER LAS NECESIDADES VARIADAS DE CONTABILIZACIN
Y VERIlCACIN DE LOS GASES EN CUESTIN %STAS NORMAS SERN COMPLEMENTADAS CON LA )3/
QUE SE ESPERA PUBLICAR A PRINCIPIOS DE QUE ESPECIlCA LOS REQUERIMIENTOS PARA ACREDITAR O
RECONOCER DE OTRA FORMA A LOS ORGANISMOS QUE EMPRENDEN VALIDACIONES O VERIlCACIONES DE GASES
USANDO LOS ESTNDARES
&IGURA
.ORMAS BSICAS DE LA FAMILIA )3/
!O
$ESIGNACIN 4TULO
EDICIN
)3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL 2EQUISITOS CON ORIENTACIN PARA SU USO
)3/ 3ISTEMAS DE 'ESTIN -EDIOAMBIENTAL $IRECTRICES GENERALES RELATIVAS A LOS PRINCIPIOS LOS
SISTEMAS Y LAS TCNICAS DE APOYO
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORA MEDIOAMBIENTAL 0RINCIPIOS GENERALES SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORA MEDIOAMBIENTAL 0ROCEDIMIENTOS DE AUDITORA !UDITORA DE
LOS SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ $IRECTRICES PARA LA AUDITORA MEDIOAMBIENTAL #RITERIOS DE CUALIFICACIN PARA AUDITORES
MEDIOAMBIENTALES SUSTITUIDA POR LA )3/
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIN MEDIOAMBIENTAL DE EMPLAZAMIENTOS Y
ORGANIZACIONES
)3/ %TIQUEDO ECOLGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES 0RINCIPIOS GENERALES
)3/ %TIQUETADO ECOLGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES !UTODECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES ETIQUETADO ECOLGICO TIPO ))
)3/ %TIQUETADO ECOLGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES %TIQUETADO ECOLGICO TIPO )
0RINCIPIOS GENERALES Y PROCEDIMIENTOS
)3/42 %TIQUETADO ECOLGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES $ECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES TIPO )))
)3/&$)3 %TIQUETADO ECOLGICO Y DECLARACIONES MEDIOAMBIENTALES $ECLARACIONES
MEDIOAMBIENTALES TIPO ))) 0RINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIN DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL $IRECTRICES
GENERALES
)3/42 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL %VALUACIN DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL %JEMPLOS DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO MEDIOAMBIENTAL
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DE CICLO DE VIDA 0RINCIPIOS Y ESTRUCTURA
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL CICLO DE VIDA $EFINICIN DEL OBJETIVO Y ALCANCE Y EL
ANLISIS DE INVENTARIO
CONTINA
'%34). $% ,! #!,)$!$ #/.#%04/3 %.&/15%3 -/$%,/3 9 3)34%-!3
!O
$ESIGNACIN 4TULO
EDICIN
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL CICLO DE VIDA 6ALORACIN DEL IMPACTO DEL CICLO DE
VIDA
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL CICLO DE VIDA )NTERPRETACIN DEL CICLO DE VIDA
)3/42 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL IMPACTO DEL CICLO DE VIDA %JEMPLOS DE APLICACIN
DE )3/
)3/43 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL CICLO DE VIDA &ORMATO DE DOCUMENTACIN DE DATOS
)3/42 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL !NLISIS DEL CICLO DE VIDA %JEMPLOS DE LA APLICACIN DE )3/
A LA DEFINICIN DE OBJETIVO Y ALCANCE Y EL ANLISIS DE INVENTARIO
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL 6OCABULARIO
)3/ 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL )NFORMACIN PARA AYUDAR A ORGANIZACIONES FORESTALES A UTILIZAR
LAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL )3/ E )3/
)3/42 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL )NTEGRACIN DE LOS ASPECTOS AMBIENTALES EN EL DISEO Y
DESARROLLO DEL PRODUCTO
)3/&$)3 'ESTIN MEDIOAMBIENTAL #OMUNICACIN MEDIOAMBIENTAL $IRECTRICES Y EJEMPLOS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE AT THE ORGANIZATION LEVEL FOR THE
QUANTIFICATION AND REPORTING OF GREENHOUSE GAS EMISSIONS AND REMOVALS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE AT THE PROJECT LEVEL FOR THE
QUANTIFICATION MONITORING AND REPORTING OF GREENHOUSE GAS EMISSION REDUCTIONS AND REMOVAL
ENHANCEMENTS
)3/ 'REENHOUSE GASES 0ART 3PECIFICATION WITH GUIDANCE FOR VALIDATION AND VERIFICATION OF
GREENHOUSE GAS ASSERTIONS
%STA NORMA AN NO HA SIDO PUBLICADA
,A NORMA )3/
,A NORMA )3/ ES LA MS RELEVANTE DENTRO DE ESTA FAMILIA POR ESTABLECER LOS REQUISITOS QUE DEBERN
SEGUIR LAS ORGANIZACIONES QUE DESEEN CERTIlCAR SU 3)'-! POR TANTO ES LA NICA NORMA CERTIlCABLE DE LA
SERIE 3US ANTECEDENTES SE ENCUENTRAN EN LA NORMA BRITNICA "3 AUNQUE MANTIENEN CIERTAS DIFEREN
CIAS LA PRINCIPAL QUE ESTA LTIMA NO REQUIERE EL ESTABLECIMIENTO DE UNA POLTICA PARA EL ENTORNO NATURAL
,A PRIMERA EDICIN DE LA NORMA )3/ FUE APROBADA EN SEPTIEMBRE DE SIENDO SANCIONADA EL
MISMO AO DE SU LANZAMIENTO POR EL #OMIT %UROPEO DE .ORMALIZACIN #%. COMO NORMA EUROPEA
%. )3/ ! PARTIR DE DICHO MOMENTO FUE NORMA DE APLICACIN OBLIGADA EN TODOS LOS %STADOS
MIEMBROS REEMPLAZANDO DElNITIVAMENTE A LAS DISTINTAS NORMAS NACIONALES PREEXISTENTES QUE ERAN LA
BRITNICA LA IRLANDESA Y LA ESPAOLA QUE DEBIERON RETIRARSE ANTES DE MARZO DE %N %SPAA LA 5.%
FUE DEROGADA EN ABRIL DE SIENDO SUSTITUIDA POR LA 5.%
%. )3/
!UNQUE YA DEROGADA LA NORMA )3/ TUVO UNA GRAN TRASCENDENCIA )NFORMACIN TIL SOBRE SUS CARACTERSTICAS
AS COMO SOBRE LAS PRIMERAS VERSIONES DE LAS NORMAS )3/ QUE LA ACOMPAARON PUEDE ENCONTRARSE EN *OHNSON
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