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Printed in Spain Principios y conceptos del Marketing
sando por la elaboración de un sistema de «semifranquicia». Obviamente, ninguno de
los centros, organizaciones e instituciones a las que nos hemos referido desarrollaron nada pensando en el marketing como disciplina, pero sí lo hicieron pensando en mar- keting. Y este es un aspecto que nos vamos a encontrar como dinámica general en buena parte de los ejemplos que, a lo largo de este libro, vamos a ir desgranando. El marketing como tal, como disciplina, es un desarrollo propio del siglo XX y, en el caso del marketing y su relación con lo educativo, podemos decir que, como discipli- na, es algo que se ha venido desarrollando en España en los últimos 25 años, salvo contadas excepciones, y que aún está por desarrollar en buena parte de los centros educativos; lo que no quiere decir que muchos de los aspectos del marketing que va- mos a tratar a lo largo de este libro no se hayan puesto en práctica desde hace muchos años. El marketing, como disciplina, los recoge y da las pautas y herramientas para trabajar más eficazmente con ellos.
2. CONCEPTO DE MARKETING
Se han manejado diversas definiciones sobre el marketing a lo largo de su historia
moderna. El término aparece acuñado por primera vez en 1935, año en el que la Aso- ciación Nacional de Profesores de Marketing, antecesora de la American Marketing Association, establecía lo siguiente: «El marketing es la realización de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor». Desde entonces la AMA revisa periódicamente la definición de marketing para tratar de acomodarla a las diferentes realidades sociales y temporales, de tal manera que la definición de marketing ha ido variando con el paso de los años incorporando nuevos conceptos producto de los estudios e investigaciones sobre el tema. En las dos últimas definiciones cobra protagonismo la creación de valor en la oferta, junto con su comu- nicación y distribución y se deja de lado al clásico paradigma de las «cuatro P». Es importante resaltar que en la última definición de 2007 el marketing se presenta como una actividad más amplia, ya que incluye algunos factores que van más allá de lo que se entiende como una técnica y su conjunto de herramientas. Para la AMA, en esa de- finición de 2007:
«Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, commu- nicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large (Marketing es la actividad, grupo de institu- ciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofrecimientos que tengan valor para los consumidores, clientes, partners y sociedad en general)».
Es evidente que se trata de una declaración desarrollada por una institución, la más prestigiosa en el mundo del marketing, que precisa recoger y reconocer los intereses
Consideramos que se trata de un análisis necesario e importante que se enmarca en
el proceso de análisis estratégico interno, ya que es necesario tener en cuenta que no es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva; es, además, pertinente, que los mismos sean valiosos y que sean mejores que los de nuestros centros competidores y, por tanto, nos reporten una serie de venta- jas competitivas que puedan ser sostenidas en el tiempo.
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. Líneas estratégicas de impulso
Las reflexiones y análisis estratégicos realizados hasta ahora deben materializarse
en el posicionamiento estratégico de la organización y los puntos estratégicos esencia- les para el periodo establecido. Las discusiones y debates en relación con la defini- ción estratégica deben conducir a establecer las líneas estratégicas de impulso del centro más acertadas y que ofrecerán una primera idea de los retos que se quieren afrontar.
5.2. Objetivos estratégicos
El siguiente paso es la especificación de la estrategia a seguir mediante el estableci-
miento de los objetivos estratégicos, que se fijan a partir de las reflexiones y estudios realizados en el proceso de análisis estratégico y de la identificación de las líneas es- tratégicas de impulso. Una vez llegados a este punto, se deben enunciar las propuestas de objetivos estra- tégicos con las diferentes aportaciones de los participantes en el proceso, todos ellos miembros de la alta dirección de la institución, que aportarán el conocimiento necesa- rio y especializado sobre la capacidad de cada una de sus áreas para poder llegar a la consecución de los mismos. Se debe analizar críticamente la importancia estratégica de cada objetivo y así ajustar el grado de concreción de los mismos. En cualquier ca- so, la última palabra la tendrá el órgano máximo facultado para ello, bien sea la direc- ción general, el CEO de la compañía o la propiedad directamente, que serán finalmen- te los responsables de la propuesta de planificación y de los objetivos a lograr en el periodo establecido.
de los diferentes participantes e identificar las que se van a considerar y las que no. Una vez realizada esta labor de discriminación, además, se identificarán aquellos fac- tores que se consideran estratégicos. CAME El CAME es una herramienta que se utiliza para desarrollar los resultados obteni- dos en los diferentes DAFO. De uso restringido, desde nuestro punto de vista, para que la dirección continúe con la elaboración del plan estratégico o de marketing, se utiliza para establecer el marco de actuación que va a seguir el centro educativo res- pecto de los aspectos señalados en el DAFO, entendiéndose que los aspectos que se han considerado como debilidades por el centro se deben corregir; los que se han con- siderado como amenazas, se deben abordar; aquellos que se han señalado como forta- lezas debemos mantenerlos, y, finalmente, debemos tratar de explotar las oportunida- des.
Fuente: Elaboración propia
Si durante la fase final en la elaboración de los DAFO no hemos procedido a distri-
buir los objetivos considerados estratégicos entre las áreas en las que se va a dividir el plan de marketing, entonces deberemos aprovechar este momento para hacerlo.
A continuación, mostramos ejemplos de CAME realizados en centros educativos
con la estructura que hemos visto. En primer lugar, las debilidades y amenazas que se deben corregir y afrontar.
Indicadores de cliente para el control de la actividad. Se refieren, por un lado, al
número de alumnos por etapa, porcentaje de ocupación y también índices de impago y, en el siguiente documento se incluyen ratios...
Fuente: Elaboración propia: Reporting mensual comercial y de clientes de un
colegio
Y ratios de clientes y comerciales que permiten el control de determinados aspectos
relacionados con los objetivos establecidos en la planificación anual.
Fuente: Elaboración propia: Reporting mensual comercial y de clientes de un
colegio
3.9. Procesos y política comercial
También sobre los procesos de marketing debemos realizar una labor de control que nos dé imagen fiel sobre la eficacia y eficiencia. En palabras de Garmendia y Ro-
En este sentido, este libro traslada la idea de que el marketing, como visión, es el eje sobre el que debe pivotar toda la acción de cambio en los centros edu- cativos. Y es que el marketing, contra la conceptua- lización básica que se tiene comúnmente, es un área que abarca toda la dinámica de trabajo que se desa- rrolla desde la institución educativa. Las estrategias Jaime García Crespo que todo centro debe adoptar sobre su cliente, su producto (el proyecto educativo), la marca, la pres- tación del servicio o su comunicación, son aspectos que se deben abordar desde y a través de una visión de marketing para optimizarlas y sacarles el máximo provecho posible. El autor pretende arrojar luz para mejorar la com- prensión del marketing educativo incorporando numerosos ejemplos que ilustran cómo diferentes instituciones y centros educativos están actuando en la actualidad. Del mismo modo, trata de aclarar la in- terpretación de los conceptos básicos del marketing y mejorar la valoración que se tiene sobre esta he- rramienta por parte de los profesionales educativos. Y, finalmente, el autor lanza propuestas que resulten aplicables para el progreso de las instituciones y cen- tros y, todo ello, con un objetivo final: facilitarles el proceso de cambio que les faculte a los centros edu- cativos su adaptación a las realidades futuras.
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