ANALISIS DEL CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA EL CASO

Esta historia se desarrolla en una empresa multinacional, que cuenta con tres plantas

industriales en nuestro país y que, desde hace más de cuarenta años, produce y comercializa un sin

fin de productos ,que ,por su multiplicidad (mas de 60.000 en todo el mundo) los argentinos

utilizamos a diario en alguna de nuestras actividades.

Como empresa multinacional, utiliza procedimientos propios de la corporación ,que

incluyen entre sus instructivos ,el respeto por las normas y culturas en las que desarrolla sus

actividades ,cualquiera sea el lugar del mundo en el que se encuentre la subsidiaria.

Simultáneamente,los beneficios y reconocimientos que la empresa posee, son compatibles con las

filosofías utilizadas por la corporación en todo el mundo ,logrando que sus empleados se sientan a

gusto con la organización , compartan sus políticas y ,fundamentalmente , luego de entender los

motivos de la Empresa,apoyen sus decisiones.

En esta empresa ,el clima laboral es saludable y la filosofía de trabajo muy abierta.

Es común encontrar grupos de trabajo formados por diferentes niveles de la organización

:profesionales ,técnicos , operarios y simultáneamente algún cliente compartiendo sus problemas.

En 1990, utilizando el mismo concepto que el Malcom Baldridge (El premio a la calidad en

los Estados Unidos),la corporación desarrolla un programa que llama “calidad para los ’90 “y que

promueve como lanzamiento para el cambio cultural de la Empresa.

 Este programa aparece en esta subsidiaria en un momento muy especial :apertura de
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fronteras ,el país potenciando la competencia ,nuevas industrias internacionales invirtiendo en el

país e introduciendo nuevos productos de alta calidad y, fundamentalmente un mercado

consumidor que se siente atraído por esta nueva oferta.

Con este marco ,el programa encuentra en nuestro país un caldo de cultivo adecuado y su

avance y resultados son altamente positivos ,ayudando a generar un cambio espectacular en toda

la organización y, por consecuencia, en los productos que la empresa comercializa.

En este contexto,la empresa desarrolla nuevos programas de comercialización ,define

nuevos negocios ,incorpora nuevas tecnologías y se prepara para la integración que se comienza a

bosquejar en el mercado sudamericano,” EL MECOSUR”.

Los negocios avanzan con mucho esfuerzo ;las empresas multinacionales que se han

radicado en el país, al igual que las nacionales , nos exigen la calidad y también los precios que

nuestra empresa ofrece en otras partes del mundo ,con lo cual los programas de reingeniería en la

manufactura ,la calidad de las materias primas de nuestros proveedores( asegurada en origen),la

certificación de nuestros procesos de manufactura (ISO 9001),etc,hacen que la madurez de la

organización sea cada vez mayor.

Todos estos cambios ,como ya fue comentado ,se han realizado en conjunto con un
proceso de calidad total que, al ser muy abarcativo , nos permitió discutir y desarrollar en conjunto
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estrategias de cambio , que hasta el momento, habían sido favorables para la organización de

manufactura. Afortunadamente, muchos de los procesos productivos han sido adecuados a las

tecnologías existente en los mejores centros de fabricación que la empresa posee en otras partes

del mundo , ello nos ha permitido creer en nuestras capacidades y exigirnos más aun ,para seguir

creciendo y ganando nuevos mercados.

Descripto este contexto ,nos abocamos al desarrollo del caso.

DESARROLLO DEL CASO

Una de nuestras líneas de manufactura produce productos XXXX que ,si bien son muy apreciados

por nuestros clientes debido a que la calidad es muy superior a los de la competencia ,los precios

de venta los vuelve prácticamente inaccesibles para la gran mayoría de los consumidores.

Si bien se han realizado trabajos de mejora para así reducir los costos de la producción

,como la penetración en el mercado es baja y el volumen de producción pequeño ,el proceso no

soporta grandes inversiones para hacerlo más competitivo.

− El proceso consta de una máquina principal que funciona dos semanas por mes (el

volumen de ventas no requiere más que eso) y luego ,varias máquinas menores donde se

fraccionan y empacan las distintas unidades de venta.

Esta tecnología se encuentra en el país desde hace muchos años y la maquinaria

principal fue instalada y puesta en funcionamiento por un ingeniero especialista en esta
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manufactura quien hoy ,después de casi 20 años ,por su capacidad y visión estratégica , es el

presidente de la compañía a nivel internacional.

Como ocurre en toda empresa multinacional ,es normal recibir a los ejecutivos de la casa

matriz para revisar los planes de crecimiento ,las estrategias a futuro ,los resultados obtenidos ,etc

.Siempre se programa una visita a la planta en la que,el ejecutivo, acostumbra pasar “por su vieja

máquina “,todavía funcionando y excelentemente mantenida,y al escuchar sus

comentarios….”cuando yo instalé esta máquina tenía …. ..años en la compañía y………,”.nos

transmite su alegría y nos llena de orgullo.

En una de sus últimas visita, el sector estaba más lindo que nunca ,y sabiendo que sólo

invirtiendo en tecnologías más modernas, podíamos ganar nuevos mercados para incrementar

nuestra capacidad de producción ,se colocaron en diferentes sectores de la planta las mejoras

obtenidas,los planes de corto y mediano plazo,los costos actuales y la proyección de los mismos

,esperando lograr en esta recorrida un compromiso,un guiño, para continuar con un análisis más

profundo de inversión. Luego de la recorrida ,en la cual nuevamente recordó su pasado por la

Argentina expresó que:

“….lo que ustedes están proponiendo parece interesante pero… como saben el volumen

actual no justifica este programa de mejoras y……por otro lado, Brasil tiene un gran volumen y su

capacidad de producción esta prácticamente colmada……es por ello

que estamos pensando invertir en nuestra subsidiaria del país vecino..”

 Viendo nuestra expresión se apresuro y acotó…..no obstante , y como ustedes forman un
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gran equipo y tienen ganas de crecer en esta línea,……si justifican con ventas el comienzo del

programa sin ayuda de la casa matriz,adelante, pero sean moderados.Era éste el guiño que

esperábamos.

Al día siguiente Ernesto, Director de Marketing y Ventas de la linea ,quien era nuevo en el

negocio ,de extracción no técnica ,Doctor en Economía ,sin experiencia fabril, reunió al Director de

Manufactura ,al Gerente de Producción y Mantenimiento,al Gerente Técnico y comentó el

resultado de su ultima charla con el presidente,nos dijo…. “,muchachos, yo sé el esfuerzo que

ustedes están haciendo para mejorar este negocio ,pero “el presi” quiere que pida los precios que

Brasil va a obtener con su nueva tecnología y vea si tiene sentido gastar tiempo y esfuerzo en una

batalla perdida;que la rentabilidad del negocio actual es baja,que el retorno sobre la inversión ante

la poca participación en el mercado iba a ser un obstáculo para poder avanzar en este

emprendimiento…”

Ernesto siempre fue un critico de la manufactura local.Decia que éramos improduductivos

,que no podíamos responder a sus requerimientos en tiempo y forma y que ,cuando lo hacíamos,

los costos de los productos no le permitían obtener la rentabilidad deseada.

Manuel- Director de Manufactura-un profesional muy experimentado en este negocio y

conocedor del pensamiento de Ernesto observa:

− mirá, yo te agradezco tu sinceridad, pero en este negocio debemos estar todos juntos y ,si

nosotros no conocemos concretamente tu posición en el desafío que nos hemos propuesto

,seguramente vamos frustrar este proyecto.

 Ante este comentario ,tanto Daniel-Gerente Técnico- como Alfredo- Gerente de Producción
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-hacen gesto de asentimiento como símbolo de apoyo a Manuel.

Ernesto fiel a su estilo manifiesta:

“-muy bien estoy de acuerdo con ustedes en que debemos estar todos juntos en este negocio,pero

yo no puedo seguir perdiendo plata en esta línea y creo que la oportunidad de contar con una

planta moderna en Brasil ,me permitirá colocar en el mercado Argentino productos que hoy son

prohibitivos para nosotros,pues no nos da el margen para importarlos de otras plantas del

mundo.Esta posibilidad me permitirá incorporar otros productos que sean complementarios con

ellos,y así entonces este negocio tendrá realmente un alto potencial ,tal como yo lo pronostiqué

ayer en mi presentación , y presentaremos un resultado mucho mas favorable para la corporacion.

Asi que,ahora que conocen mi pensamiento ,les propongo lo siguiente: tomemos tres meses para

ver si se cumplen los pronósticos de reducción de costos que han propuesto,nos reuniremos luego

de cada cierre mensual de costos y si ,para la ultima reunión, no vemos los avances que ustedes

esperan ,definitivamente propondré en la próxima reunión de directorio,que se comience a

preparar el cierre de este sector productivo.”

Luego de este comentario, Manuel acepta el desafío y terminamos la reunión agendando la

primera revisión mensual de los resultados.

Al salir de la sala de reuniones, Manuel, Daniel y Alfredo se dirigen a la oficina de aquel, donde

deciden plantear la estrategia de manufactura a seguir.

Las conclusiones son:

Alfredo se reuniría con la gente de planeamiento para asegurarse una planificación adecuada de las
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corridas de producción, que permitiera lograr la máxima eficiencia y, al mismo tiempo , monitorear

los requerimientos de la gente de venta.Esto perseguía dos objetivos:ser mas rápido en las

entregas y ajustar al mínimo posible las compras para,en el peor de los casos ,no tener grandes

cantidades de insumos en stock. Otro pedido, era resolver todos los detalles de mantenimiento que

pudiesen impedir una producción eficiente .Finalmente, reunirse con los supervisores de

producción y con los operarios para comunicarles las nuevas metas fijadas e intentar transmitir de

la manera más realista posible ,la necesidad de vencer los obstáculos que hoy no nos permitían ser

competitivos.

Daniel, se ocuparía del repasar,junto con el ingeniero de procesos del sector, los controles y

ajustes que se necesiten para evitar cualquier tipo de reproceso que hiciera improductiva la corrida

,y también intentaría definir con la gente de compras, la posibilidad de repasar las opciones sobre

el uso de materias primas locales, en vez de importadas, que nos producían grandes

inmovilizaciones de dinero en inventario y altos costos.

Quedamos en reunirnos una semana antes de la siguiente producción de la máquina

principal, para evaluar sobre que áreas esperábamos concentrar los esfuerzos y qué se esperaba

de ellos.

Alfredo se reúne con los supervisores de producción y mantenimiento y les comenta los detalles de

la reunión con Ernesto.Menciona el poco tiempo que tenían para mostrar resultados , qué

debíamos hacer para poder cumplir con este objetivo y los alienta a repasar todas las acciones que

se venían evaluando durante las ultimas reuniones de mejoras .Finalmente se comenta la duda
existente en la dirección acerca de resolución favorable de esta situación, dado que últimamente
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no habíamos logrado avances . El comentario final fue que debíamos lograr el involucramiento de

todos en solo tres meses.

En la reunión se logra el clima apropiado (como tantas otras veces en que habíamos

luchado para conseguir algo especial),y se decide una reunión con todo el grupo de operarios de

producción y mantenimiento y empleados de planeamiento de la producción ,laboratorio,y

sectores con influencia en esta operación , para comentar qué se esperaba de nosotros y cómo

debíamos plantear estas próximas corridas.

Junto con Pascual- Gerente de Personal-al que ya habíamos informado la importancia de

esta reunión y su futuro probable, invitamos a los integrantes de la Comisión Interna para que

también nos ayuden a lograr el compromiso deseado.

El trato con la comisión interna es muy bueno ,dado que tanto ellos como la Empresa

siempre se han esforzado por mantener un diálogo fluido.En general los resultados de las

negociaciones han sido de beneficio mutuo, ya sea por el logro de incrementos salariales, como

por la necesidad de mejoras de productividad.Está de más mencionar el cuidado de las

instalaciones ,seguridad o el involucramiento en proyectos especificos,etc.

Dos de los tres miembros de la comisión interna habían sido tiempo atrás integrantes del

grupo de trabajo de este sector y actualmente uno de ellos - Mario,el mas combativo - tenia a su

hijo mayor trabajando como maquinista en la maquina principal -de la que se esperaba el gran

cambio .
 Todo estaba planeado .Manuel iba a comentar a grandes rasgos el plan de mejoras que le
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presentamos al presidente, y que si bien no fue rechazado ,se le cuestionó que no estaba en

condiciones de ser solventado por la compañía y que en todo caso nosotros debíamos lograr que

se justificara y se financiara con los recursos propios de la filial Argentina.

De tal modo ,y creyendo en nuestras habilidades para conseguir las mejoras , nos alentaba a

avanzar en los planes previstos y a colaborar con los objetivos que serían comentados por los

líderes de los distintos departamentos.

Tras ese mensaje de aliento y sabiendo que los operarios solían expresarse mas libremente en su

grupo de pertenencia, se despidió de todos nosotros y nos deseó suerte en este nuevo

emprendimiento.

Luego de algunos comentarios sobre la poca colaboración aportada por la casa matriz, ”que

siempre nos deja solos, y que sólo se ocupa de los negocios importantes ,etc,etc.”, comentarios

lógicos de acuerdo a las características de la reunión ,Alfredo comienza a desarrollar el plan de

acción discutido con anterioridad con los respectivos jefes .Cuando todavía no se había comenzado

a plantear las propuestas de mejoras,hubo una reacción de Mario que asombró a la mayoría de los

presentes y al resto de sus compañeros de la Comisión Interna….. “espero que esta reunión no

tenga por motivo pedir nuevamente la colaboración del personal obrero que siempre pone el

hombro para que la empresa crezca, mientras que ella nos deja en banda cuando la necesitamos”

………..

Ante este comentario, Horacio- líder de la Comisión Interna,(un hombre muy

inteligente,con mucho potencial para cargos de mayor importancia en el sindicato o en el partido)

y muy respetado por todos,mirando fijamente a Mario acota que él cree que es todavía muy
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prematuro prejuzgar sobre el resultado de la reunión y que espera que de este grupo surjan las

futuras acciones que permitan mantener la fuente de trabajo. Más ahora cuando los comentarios

recibidos en el Sindicato hablan de los problemas que algunas empresas están enfrentando

debido a la importación de productos que reducen las fuentes de trabajo.

Pascual - hábil negociador y con muchos años de experiencia en su función-

Solicita la palabra y luego de hacer un rápido repaso sobre “todas las luchas ganadas donde los

enemigos eran nuestros competidores, los que querían quedarse con el negocio”, invita a

restablecer la reunión y a escuchar los temas que están planteados para luego discutir,como

siempre lo habíamos hecho,las posibilidades de llevar adelante la propuesta.

Luego del comentario de Pascual y tras acordar con él muchos de los presentes ,continua

la reunión ,donde el clima ya no es el del comienzo.El resto se desarrolla sin interrupciones, salvo

las necesarias para aclarar algún punto especifico y finalmente se resumen los requerimientos para

la próxima produccion.En este punto, tanto Daniel como Alfredo , hacen los comentarios precisos

sobre los cuidados y requerimientos esperados ,mostrando cuales serán los resultados si se

cumplen los objetivos ,evitando generar discusiones que puedan desestructurar nuevamente la

reunión.

Finalmente se pide que, por favor, tratemos de cuidar todos los detalles en la próxima

producción y se destaca que estamos a disposición de cualquiera que quisiese aclarar dudas.Por

último se agradece la presencia de todos y nos deseamos suerte.

 También se comunica que una vez obtenidos los datos de esa corrida, se discutirán los
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resultados y se evaluarán las acciones efectuadas.

Durante la semana previa a la producción, el ambiente de trabajo es de mucha colaboración

y tanto los operarios de mantenimiento como los de producción ajustan todos los procesos y

chequean todos los controles convenientemente.Todo estaba listo para la producción.

El día había llegado,y el grupo de trabajo, comienza muy temprano con los detalles de la

largada.Luego de 12 horas de trabajo la primer producción se había realizado y ,al parecer ,no se

habían presentado grandes inconvenientes.

Durante los días subsiguientes se continúan realizando las tareas de producción, tal como

indicaban los planes de los clientes y si bien el nivel de ansiedad por el conocimiento de los

resultados a nivel costos es alto,tambíen se observa en algunos operarios más allegados al sector

sindical, poco entusiasmo en conocer los avances de la operación.

Terminada la producción y con toda la información cargada en los sistemas,la gente de

costos nos comenta que los resultados eran muy buenos,que se había alcanzado parcialmente el

objetivo buscado ,que deberíamos mostrar consistencia en los mismos tratando de avanzar mas

en la búsqueda de la productividad pactada y ajustar los costos de los materiales.

Con esta informacion,junto con Daniel y los jefes de producción , luego de evaluar los

resultados, planeamos una nueva reunión con todos los sectores involucrados para comentar los

avances.

La reunión se efectúa dos días después. Allí se comparten los resultados obtenidos ,costos

,productividades ,mermas ,etc, se mencionan cuales deberían ser las áreas de mejora. Un grupo
de operarios solicita realizar producciones más largas para obtener un mejor ajuste de la máquina
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y evitar los costos de arranques y paradas de producción que ocasionan desperdicios importantes.

La idea es compartida por el departamento de compras pues ,si el volumen de producción era mas

grande ellos podían tener un mejor precio de compra. Planeamiento queda en evaluar la

factibilidad,sabiendo que sin el crecimiento de las ventas no habría soluciones.

Cuando se estaba por terminar la reunión y luego de compartir entre casi todos la alegría

del primer objetivo cumplido, Mario, mirando a Alfredo ,pregunta con picardía, “cuál iba a ser la

actitud de la empresa para con los operarios que ponían el hombro para llevar este proyecto

adelante ,y que demostraban que su esfuerzo era el que hacía posible la concreción de los

proyectos …….”

Pascual,sonriendo le contesta: que estaban muy contentos con el avance del proyecto y

que agradecía a todos,a los operarios ,a la gente de mantenimiento ,la de compras, a los técnicos

de control de calidad y a los ingenieros de procesos , que estaban logrando que se pudieran

cumplir los objetivos que nos permitirían hacer crecer

un negocio que de otra manera estaba condenado al fracaso. Agrega también que nosotros

éramos los únicos que podíamos hacer que la manufactura fuera eficiente y así permitir soportar

las inversiones que el negocio necesitaba.

Su hijo es el autor de la reflexión siguiente: Usted esta diciendo que si esto no camina la

empresa cierra esta operación ?…., esto no se lo cree nadie…., cómo alguien va a pensar que el

presidente va a cerrar la máquina donde él estuvo trabajando tanto tiempo?……

 Se hace un largo silencio y, luego de observar al resto de los presentes, Pascual resume
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todos los puntos que habían sido tratados en la reunión anterior,las modificaciones que se habían

realizado y las propuestas de mejoras que se estaban planteando para la próxima corrida ,le

pregunta a Mario Jr. ,si él piensa que todos los involucrados en este proyecto ,y en su

perfeccionamiento ,creíamos que cerrar la operación es la salida .Luego de verificar que los

presentes no se mostraban de acuerdo con esa suposición ,avanza con mas firmeza y los exhorta a

redoblar los esfuerzos para que se puedan cumplir los objetivos, ya que únicamente con la

convicción de los allí presentes es posible avanzar hacia la meta.De cualquier modo recuerda que

el estar hablando de esta máquina “con historia” no podría hacer ,por sí , que los clientes cambien

de opinión, ya que ellos siempre van a comprar de acuerdo con su conveniencia.

Volviendo a Mario Jr.,le pide que trate de entender que en este proceso ,todos debíamos

sentirnos parte del equipo y que esperábamos que ellos nos ayudaran a lograrlo.

Tanto Mario como su hijo ven que el resto de sus compañeros no participa de la disputa,y

de ahí en mas se quedan en silencio.

La reunión sigue normalmente, con mucha más participación de la mayoría de los operarios

Finalmente Alfredo cierra el encuentro, agradeciendo a los presentes su participación y

convocándolos a una próxima reunión luego de los resultados de la próxima corrida.

Tres días después, Ernesto convoca URGENTE a reunión .

En la misma están presentes: Manuel, Daniel, Alfredo, Pascual, el gerente de costos y la

gente de marketing y ventas.

 En el comienzo Ignacio,el controler, comenta sobre los avances de la producción y cómo
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estos influyeron en las mejoras obtenidas .Demuestra a través del análisis de costos,cómo se

aprecian estas acciones,comentando,además que ya se han establecido algunos planes de acción

para mejorar los costos de las materias primas y hacer mas productiva las futuras corridas.

Ernesto,si bien parece asombrado por el resultado positivo de las acciones llevadas a

cabo,comenta que ha recibido de Brasil nuevos precios por los productos que estabamos

produciendo, más bajos que los propuestos por nosotros y que con la nueva máquina que se

estaría instalando ,el incorporar nuestro volumen de producción permitiría ofrecernos un precio

muy inferior ,mejorando simultáneamente el resultado general del negocio sudamericano .Esto

aumentaría nuestras posibilidades de ganar nuevos mercados para acrecentar nuestra

participación a través de nuevas oportunidades de ventas.

Si bien observa que estamos esforzándonos por mejorar esta operación,considera que es

el momento de repensar el futuro, habida cuenta de este cambio tecnológico, que ya es un hecho,

y que en este caso el país elegido por el volumen de ventas y la mayor participación en el negocio

era Brasil.

Ante este comentario,que- según explico Ernesto, ya tenia la aprobación de la gerencia

regional para Latinoamérica hubo que replantear rápidamente las decisiones tomadas y encarar

una nueva estrategia.

Manuel ,pidió una semana para definir el plan,lo cual fue aceptado e inmediatamente junto

con Pascual, Daniel ,y Alfredo se dedicaron a armarlo.

RESULTADO REAL DE LA SOLUCION DEL CONFLICTO

 El resumen de toda esta negociación tuvo marchas y contramarchas pero, finalmente ,el
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resultado fue comenzar con el cierre de la operación ,tras lo cual se desarrollaron las siguientes

acciones:

• Se decidió llevar adelante la idea de los operarios de trabajar turno continuo ,así se

pudo completar con rapidez el uso de los insumos y evitar alargar la agonía de la operación. En

estas corridas se alcanzó y superó el resultado de productividad y reducción de desperdicios ,

planteados como objetivos.En toda esta gestión, tanto el supervisor de planeamiento de la

producción como el de compras, establecieron el recambio de materias primas por producto

importado, para no afectar el normal suministro a los clientes.

• Mientras estas operaciones de producción se fueron realizando,Pascual y

Alfredo,fueron redefiniendo ubicaciones para el personal de este sector. Afortunadamente,

muchas de las operaciones de manufactura se habían concentrado en nuestro país ,lo que

permitiría reubicar a todos ,luego de periodos de entrenamientos específicos.

• Se mantuvieron varias reuniones con la Comisión Interna.En ellas se fueron

comunicando los avances del plan y que la empresa , a pesar de los avances obtenidos ,había

decidido apostar a la operación integral en el país vecino,tal como había elegido a la Argentina

en otros tantos proyectos.Luego de algunas discusiones lógicas ,con la convicción de que cada

empleado tenía un lugar en el resto de las plantas, el ambiente se fue normalizando.Tambien

ayudó la rápida realización de las transferencias, con un sponsor por cada empleado que se

ocupó de lograr la integración al nuevo grupo.

 • Se aprovechó esta oportunidad para ubicar a Mario Jr. en otra planta de producción,
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alejado de su padre(Mario Jr.,es muy buen operario,pero influenciable).

Mario se jubilo dos años mas tarde y Horacio ,tal como se suponía, en la actualidad se

encuentra ocupando un cargo importante en la actividad sindical .Cada tanto viene a visitarnos

y a recordar las viejas disputas mantenidas.

Ernesto dejó la línea para ocuparse de otros negocios donde los productos son

totalmente importados

• El negocio hoy ha crecido mucho y por el alto grado de aceptación que esta nueva

tecnología ha tenido, se está pensando en reabrir una línea de manufactura donde la materia

prima se importe de Brasil y las operaciones de conversión se realicen en nuestro país,de

acuerdo a los requerimientos de nuestros mercados, para mejorar así nuestros tiempos de

entrega a los clientes.

• En el sector donde antiguamente existía la máquina que había instalado “el presi”

,hoy se está instalando una nueva línea de alta tecnología para abastecer nuevos productos en

el mercado Argentino y Latinoamericano.

ANALISIS DE LA NEGOCIACION A LA LUZ DEL METODO APRENDIDO

 Luego de describir los hechos tal como sucedieron y compararlos con el método
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desarrollado en la cátedra ,surgen algunas consideraciones:

Aunque el resultado final era inevitable ,algunas cosas pudieron ser solucionadas de

otra manera.

Quizás por existir en la compañía un buen dialogo, fruto de una política de

comunicaciones de puertas abiertas,no existió en ningún momento conflictos con final

violento,ni participación judicial.

La persuasión, la seducción y distintos niveles de negociación fueron las claves de esta

resolución del conflicto.

Desde mi punto de vista éstos fueron los estilos y los momentos mas importantes de la

negociación.

Director de marketing y ventas: Utilizó un estilo adversarial,en los momentos iniciales

de la negociación ,el cual en general es típico de los hombres de venta (agresivo,de búsqueda de

resultados en el corto plazo y desafiante).Este estilo,generalmente a la gente de manufactura,los

obliga a extremar los esfuerzos para “demostrar que son capaces de lograr la meta” .

Una vez que Ernesto recibió el mensaje “la decisión ya fue tomada”,colaboró en forma

cooperativa para eliminar la posibilidad de inconvenientes.

Quizás Ernesto no confió suficientemente en el grupo para adelantar el desenlace

final (yo lo desconozco), pero el haberlo hecho nos hubiese ahorrado esfuerzos y discusiones

innecesarias ,que aún hoy a veces nos criticamos.

 Tanto Manuel como Daniel han tenido una participación puramente profesional y fueron
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consultado varias veces en las metanegociaciones y el medio juego.

Una de las participaciones que creo, fueron básicas para definir posiciones, fue realizada

por Manuel cuando le pide a Ernesto que clarifique cuál va a ser su posición en este

conflicto.Ello nos permitió establecer supuestos y abrir el juego.

Luego, en otra oportunidad, sugirió hablar con Mario (sindicalista) para conocer su punto

de vista sobre “cuál creía era el mejor destino para ubicar a su hijo en la organización ” ,cosa

que una vez resuelta, nos ayudó muchísimo para el desarrollo posterior del conflicto.

Pascual, Alfredo, Mario y Horacio han mantenido varias reuniones y algunas

metanegociaciones en forma individual.En todas ellas el estilo fue cooperativo y, luego de

haber podido resolver el tema del hijo de Mario(separar a la persona del problema) ,las

discusiones se centraron en la búsqueda conjunta de los MAAN posibles,para la empresa ,los

empleados y la posición del gremio en esta disputa.

El comentar desde el principio que la empresa resolvería el conflicto en forma pacífica

y sin despidos ,que los movimientos del personal se producirían generando los mínimos

inconvenientes, permitió ir avanzando en las distintas posibilidades que se presentaron.

Aquí es donde el apoyo a la comisión interna fue fundamental; ellos fueron informando

a los empleados de los avances de la negociación y cuáles eran las alternativas que se iban

elaborando.
 Algunas metanegociaciones fueron:
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No generar compromiso que no pudiesen ser cumplidos,evitando para ambas partes el

desgaste posterior frente a los operarios.

Que cualquier decisión no aprobada iba a ser previamente rediscutida antes de darse a

conocer públicamente.

“Entender que ,lo más conveniente era adelantar las producciones para evitar el

decaimiento del grupo”.

Ello pudo lograrse con la realización de algunas horas extras para evitar que la máquina

saliera de régimen.

Que era más conveniente trasladar a otras plantas a los mas jóvenes ,para reubicar en el

mismo predio a las mujeres y personal más antiguo, etc.

Luego de conocer las opiniones de varios de los empleados y de otros miembros de la

organización, en reuniones formales de planeamiento de la producción ,se definió trabajar las 24

horas hasta terminar los insumos.

Repasando el desarrollo del conflicto, creo que la negociación, sin haber seguido (por

desconocimiento) los pasos sugeridos por la cátedra (método de Harvard), ha utilizado varias de las

técnicas estudiadas y a mi entender, demostraron ser efectivas habida cuenta que en el presente

muchos de los personajes de este episodio continúan trabajando y, si bien alguna vez sale el tema y

se repasan los momentos de nerviosismo vividos ,los mismos no parecen haber dejado traumas en

la organización.