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Internacionalizacin

empresarial

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Argumentos y estrategias
para el directivo

ni
Internacionalizacin empresarial
Argumentos y estrategias para el directivo

Equipo de trabajo:
Joan Enric Ricart
Jaume Llopis
Amaia Garrido
Gemma Tonijuan

Consejo editorial:
Jos Mara Jord
Jos Mara Grande

Patrocinado por:
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

PRESENTACIN consideracin de una premisa fundamental: la


previa definicin de una slida estrategia basada
en la ventaja competitiva de la compaa. La ade-
La ralentizacin del crecimiento en la zona euro cuada articulacin de esta estrategia requiere de
y su especial incidencia en nuestro pas, que est un anlisis interno sobre los recursos humanos y
afectando con mayor dureza a la pequea y financieros disponibles para emprender este pro-
mediana empresa, pone de manifiesto la necesi- yecto, de un riguroso estudio del atractivo de los
dad de trascender los lmites de nuestro merca- mercados objetivo, los riesgos potenciales y posi-
do actual para impulsar el crecimiento de nues- bles barreras de entrada y de la seleccin de la
tras empresas y asegurar la supervivencia del frmula idnea para estructurar el proceso (ex-
negocio a largo plazo. portacin, inversin exterior o implantacin pro-
ductiva). Por tanto, internacionalizacin y estra-
Cuando en la Fundacin CEDE decidimos pre- tegia corporativa van unidas, siendo la primera
parar una serie de cuadernos prcticos sobre inconcebible sin la segunda.
cuestiones clave en la agenda de directivos y
ejecutivos, la internacionalizacin surgi de ma- Este cuaderno invita, por tanto, a replantearse
nera natural y espontnea como uno de los las fronteras de nuestro mercado actual. Con l
temas crticos de cara al futuro. pretendemos acompaar a la pequea y media-
na empresa en su apertura al mercado exterior,
Sin embargo, me gustara resaltar que la interna- mostrndole las lecciones aprendidas en el ca-
cionalizacin va ms all de la mera comerciali- mino con ejemplos concretos aportados por las
zacin de productos y servicios en un escenario compaas colaboradoras en el estudio.
global: es una opcin estratgica que requiere
una profunda reflexin previa sobre el modelo En este sentido, quisiera manifestar mi ms sin-
de negocio actual de la compaa y, fundamen- cero agradecimiento a las empresas que nos han
talmente, sobre su futuro modelo y el papel que aportado sus casos de xito, a las personalida-
quiere desempear en el mercado mundial. des que han enriquecido el estudio con su expe-
riencia personal y profesional y a los organismos
Los testimonios aportados a este estudio por pblicos que han participado en la elaboracin
personalidades con un extenso bagaje empresa- del documento. Asimismo, quisiera agradecer al
rial e internacional y por organismos pblicos Patronato de la Fundacin CEDE su apoyo, a los
cuya misin es asesorar y ayudar a las empresas profesores Joan Enric Ricart y Jaume Llopis del
en este reto, son unnimes al afirmar que el xito IESE su gran labor y al Equipo de Trabajo su gran
de un proceso de internacionalizacin parte de la trabajo y dedicacin al proyecto.
La internacionalizacin nos ofrece un nmero
ilimitado de posibilidades y mercados a explorar
y procura cuantiosos beneficios en el medio
plazo. Ahora bien, es una carrera de fondo, un
proceso de prueba y error en que el aprendiza-
je y la evolucin de la compaa son continuos y
que, por tanto, requieren del compromiso y la
involucracin de la Direccin. No est exenta
de retos y dificultades, pero transformar estos
retos en oportunidades est en nuestras manos
y cuanto antes comencemos, antes obtendre-
mos resultados.

Fernando Ruiz
Presidente de Deloitte
Patrono de la Fundacin CEDE
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

La clave, ron, junto a las alemanas, de las primeras en


recuperarse de la debacle del comercio mundial
la internacionalizacin en 2009 y de las pocas, en Europa, que ya han
superado sus niveles de antes de la crisis. El xito
El xito del sector exterior va a ser del sector exterior cabe atribuirlo al buen que-
hacer de un nutrido grupo de empresas que han
decisivo para la salida de Espaa de sabido potenciar y explotar sus ventajas compe-
la crisis titivas ms all de nuestras fronteras, superando
todo tipo de barreras en mercados ajenos y en
Tras cuatro aos de crisis econmica y uno y entornos no siempre propicios.
medio en el epicentro de las tensiones europe-
as, es comprensible que el pesimismo nos tiente. La empresa espaola con actividad internacio-
Sin embargo, ahora ms que nunca, debemos nal ha demostrado ser competitiva, preservan-
mantener la perspectiva: distanciarnos de las do una elevada cuota de mercado global tanto
dificultades que no ignorarlas, reflexionar, ana- en bienes, en torno al 1,6%, como en servicios,
lizar nuestra estrategia, nuestros cimientos, y en torno al 3,5% aun cuando el viento soplaba
reconocer en ellos nuestras fortalezas. Fortale- en contra. Lo ha conseguido manteniendo unos
zas que, por muchos errores cometidos, siguen estndares de productividad y eficiencia supe-
estando ah. Con todo, quisiera destacar una for- riores a la media espaola pero tambin a
taleza concreta, no solo por la trascendencia muchas de sus homlogas europeas y abrin-
que ha adquirido durante este periodo de difi- dose camino al exterior por distintas vas. Por
cultad sino, sobre todo, por su exitosa trayecto- un lado, especializndose en sectores de tecno-
ria durante ms de una dcada. Me refiero, sin loga media-alta en los que la competencia se
duda, a la capacidad de internacionalizacin de dirime no tanto en precios como en diferencia-
las empresas espaolas. cin de producto, marca y calidad. Por otro,
explorando y adaptndose a nuevos mercados
Entre 2000 y 2008, el volumen de exportaciones con gran potencial. La innovacin tambin ha
creci, en promedio, un 5% anual. Un xito, pues- sido un ingrediente fundamental: innovacin en
to que el contexto nos era doblemente adverso: sectores punteros en tecnologa y tambin
se perdi competitividad entre un 10% y un en los sectores ms tradicionales que nos po-
14% en funcin del indicador y los grandes damos imaginar. Seducir a clientes externos con
emergentes dieron el salto exportador. Pero si el know-how, conocimiento e ideas desarrolla-
esa cifra es encomiable, su avance desde 2010 ha dos en nuestro pas tambin ha sido un ele-
sido espectacular. Con un crecimiento anual pro- mento fundamental para las grandes construc-
medio del 7%, las exportaciones espaolas fue- toras espaolas o las instituciones financieras.
En definitiva, el sector empresarial ha manteni- Desde el mbito institucional, cabe emprender
do un espritu de iniciativa constante, supera- iniciativas que promuevan dicha labor y faciliten
cin e ingenio del que, por fortuna, seguimos y la internacionalizacin. Sin embargo, el verdade-
seguiremos beneficindonos. ro motor de la internacionalizacin est en la
propia empresa y en sus directivos.
La economa espaola est inmersa en un pro-
ceso de ajustes que lastrarn la demanda inter- A estas alturas, pocos cuestionan el hecho de
na por un periodo prolongado de tiempo, por lo que la internacionalizacin impulsa el crecimien-
que la clave de la recuperacin est en el sector to econmico, pero dicho impulso pasa de ser
exportador. En ese sentido, las ventajas en com- beneficioso a esencial cuando el gasto interno
petitividad-precio cosechadas desde el inicio de no aporta el dinamismo suficiente. Espaa est
la crisis los costes laborales unitarios en rela- en recesin pero, no nos quepa duda alguna, sal-
cin a los de la Eurozona han retrocedido 13 dremos del trance y para ello es bsico confiar
puntos porcentuales desde su mximo en 2008 plenamente en que nuestro sector exterior,
constituyen un factor de apoyo imprescindible como ya lo ha hecho en otras ocasiones, nos
en un entorno cada vez ms competitivo. Las alumbre el camino hasta esa preciada luz al final
dificultades del mercado interno en el corto del tnel.
plazo tambin componen una palanca de impul-
so para que ms empresas espaolas se animen
a salir al exterior: en 2011, 123.000 empresas
espaolas, un 12,5% ms que en 2010, exporta-
ron algn tipo de mercanca y el nmero de
empresas que iniciaron o retomaron su activi-
dad exportadora tras al menos cuatro aos sin
hacerlo aument en un 30%.

Nuestras empresas saben del enorme potencial


que ofrece un mercado de alcance mundial. En Isidro Fain
muchos puntos del mundo, estn emergiendo Presidente de CEDE y de la Fundacin CEDE
economas cuyas perspectivas de futuro son (El Pas, octubre 2012)
extremadamente halageas y donde surgen y
seguirn surgiendo grandes oportunidades. Hay
que buscarlas y aprovecharlas! La clave est en
la anticipacin y la innovacin.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

SUMARIO
Introduccin, a cargo de Joan Enric Ricart y Jaume Llopis, profesores
de IESE Business School y coordinadores acadmicos de la publicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Captulo I: La internacionalizacin de la economa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11


TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Josep Llus Bonet, presidente del Foro de Marcas Renombradas Espaolas (FMRE)
y del Grupo Freixenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Mara del Coriseo Gonzlez Izquierdo, consejera delegada del ICEX . . . . . . . . . . . . . . . 12
La internacionalizacin de la economa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Comercio Exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Inversin Exterior Directa (IED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Oleadas de internacionalizacin de las empresas espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
CASO Ficosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Ficosa: de pyme a empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Captulo II: Argumentos para la internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Josep Lagares, director general de Metalquimia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Lus Saurat, director general de Equipo IVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Por qu y para qu internacionalizar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Crear valor en un contexto de globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
La consistencia con la estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CASO Cascajares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
La internacionalizacin como base de supervivencia y del xito del negocio . . . . . . . . . 41
Captulo III: Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Ignasi Ricou, consejero delegado de Gallina Blanca Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
En qu mercados entrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Con qu estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Con qu tipo de estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
CASO Borges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
La internacionalizacin de la Dieta Mediterrnea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Captulo IV: El proceso de internacionalizacin. Cmo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . 57
TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Javier Mutuberria, director general de Orona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
El proceso de internacionalizacin. Cmo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Consideraciones previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Formas de internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Crecimiento orgnico versus crecimiento inorgnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Caso Cosentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Cosentino: de pequea empresa familiar a multinacional, gracias a la innovacin . . . . . 68
CASO Grifols . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Sin miedo a crecer va adquisiciones y apalancamiento financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Captulo V: Internacionalizacin: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Bernard Meunier, director general de Nestl en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Internacionalizacin: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Barreras a la internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Principales retos y riesgos en operaciones internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
CASO H10 Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
El reto de exportar una experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Captulo VI: Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83


TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Amparo Bertomeu, directora general de la Asociacin Nacional de Industriales
y Exportadores de Muebles de Espaa (ANIEME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Mar Sancho Sanz, directora general de la Agencia de Innovacin, Financiacin e
Internacionalizacin Empresarial de la Junta de Castilla y Len (ADE) . . . . . . . . . . . . . . 85
David Fernndez, director del Departamento Internacional del Grupo SPRI . . . . . . . . . 87
Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Los diez pasos de la expansin internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

INTRODUCCIN veedor mundial de espejos retrovisores, a hacer


una clara apuesta por los sistemas electrnicos
del automvil y a facturar casi 1.000 millones de
La economa espaola se ha internacionalizado euros anuales. Sin la internacionalizacin, Ficosa
con rapidez desde la entrada en la Unin Euro- ahora no existira o sera un jugador marginal sin
pea, entonces la CEE, en 1986. Esta rpida y efec- futuro.
tiva internacionalizacin ha tenido a las grandes
empresas espaolas como protagonistas y se ha En un sector muy distinto, Cascajares (captulo II)
centrado mucho en Europa, aunque ms recien- muestra cmo el mercado internacional puede
temente se han diversificado los objetivos de suplir las graves dificultades del mercado doms-
nuestras exportaciones e inversiones en el ex- tico. El camino es largo y difcil. Iniciarlo ahora,
tranjero. Sin embargo, y siempre con notables ms difcil; pero tambin ms necesario. El cap-
excepciones, las pequeas y medianas empresas tulo II analiza las diversas razones para inter-
no han protagonizado un cambio de rumbo simi- nacionalizarse, que resumimos en las tres C's de
lar (captulo 1). la internacionalizacin: (1) Crecer; (2) Ser ms
Competitivos; (3) Generar ms Conocimientos.
La no participacin de las PYMES espaolas en los Metalquimia (captulo II) es un gran ejemplo de
mercados internacionales, ms all de condenar- los crculos virtuosos que se generan entre estas
las a la precaria situacin de los mercados doms- tres variables. Metalquimia es un especialista de 9
ticos, ha aislado a las empresas y a sus directivos nicho que necesita los mercados internacionales
del entorno competitivo internacional, generando para tener el tamao suficiente. Compite con
una estructura industrial poco competitiva, exce- estndares internacionales en los mercados ms
sivamente protegida, y tremendamente vulnera- exigentes.Y aprende de clientes pioneros en todo
ble a la creciente integracin de las economas el mundo, logrando un nivel de excelencia en
mundiales y a la entrada de nuevos competidores. innovacin y competitividad internacional en el
Urge, pues, salir al exterior y exponer a nuestras que apoya su absoluta globalizacin. Estas cone-
empresas a los incentivos de excelencia que apor- xiones tambin se dan en el sector servicios,
ta la competencia internacional. como muestra el caso de IVI (captulo II) y su
apuesta por la expansin internacional en base a
Ficosa (captulo 1) es una muestra de la profunda la innovacin, reforzndose ambas mutuamente.
transformacin que puede representar la inter-
nacionalizacin. En 1986, Ficosa era una empresa La internacionalizacin no es una decisin aisla-
mediana concentrada en clientes domsticos. da. Es un largo proceso de transformacin, un
Pero con su internacionalizacin inici una trans- camino que no tiene marcha atrs. Como todo
formacin que le ha llevado a ser el mayor pro- camino, se inicia en algn punto con la decisin
de empezar a andar. Y en esta decisin hay tres entre mercados, no es nada fcil. La empresa
preguntas fundamentales: Dnde ir? Para qu? debe cambiar, las personas deben aprender, los
Cmo? Eso implica decidir en qu pases que- directivos deben dar ejemplo, la propiedad debe
remos entrar primero, con qu estrategia y con comprometerse, y as afrontar colectivamente el
qu organizacin (captulo III). Tres preguntas gran reto de pasar de ser una empresa local a ser
que configuran la estrategia de internacionaliza- una pequea multinacional.
cin. Casos como el del Grupo Borges (captu-
lo III) muestran la necesidad de estudiar estas Espaa no ser competitiva si no lo son sus
preguntas de manera coordinada, de forma que empresas. Sus empresas no sern competitivas si
todo el conjunto tenga sentido. no se internacionalizan pronto y se exponen a la
competencia internacional. No lo sern si no
El camino debe andarse sabiendo a dnde va- apuestan por la innovacin, por la calidad, por las
mos, sin perder el norte, pero con esa actitud de marcas, por la excelencia. Si no lo hacemos, se-
aprender y de virar cuando hace falta, de cam- guiremos sufriendo en la recesin, el desempleo
biar y seguir cambiando para ir aprendiendo del y la creciente precariedad. Si en otra poca fui-
proceso, buscando nuevos socios y nuevas orga- mos conquistadores, si algunas de nuestras mar-
nizaciones que permitan transformar las barre- cas y enseas se han hecho ya respetar en el
ras en oportunidades para obtener el fruto de mundo y han alcanzado el liderazgo, qu espe-
10 este tremendo esfuerzo que llamamos la inter- ramos en tantas y tantas empresas para dar este
nacionalizacin. Los ejemplos del captulo IV nos paso? El tesoro espera a los intrpidos, no nos
muestran cmo cada empresa debe buscar su quedemos atrs.
propio camino.

De entrada, la internacionalizacin es cara y con-


lleva riesgo... Pero ello es indicativo tambin de la
oportunidad que representa. Hay muchas barre-
ras a superar, como los aranceles o las restric-
ciones varias que imponen los pases para pro-
teger a sus empresas. Aunque quizs las ms
importantes sean las barreras internas (captulo
V). Porque los pases no slo estn separados
por unas fronteras fsicas, sino que hay tambin
distancias culturales, administrativas, econmicas, Joan Enric Ricart Jaume Llopis
geogrficas... Superarlas, generar las capacidades Profesores de IESE Business School
para entender y sacar partido de las diferencias y coordinadores acadmicos de la publicacin
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO I: Espaa se pas toda la autarqua cerrada en s


La internacionalizacin de la misma. Esto supuso una cerrazn y una prdi-
da de conexin con el mundo con un coste de
economa espaola oportunidad muy elevado. Afortunadamente,
esto cambi con el Plan de Estabilizacin de
TESTIMONIOS 1959. A partir de la transicin poltica, se da
un paso hacia la apertura muy importante.
Paso que se profundiza en el momento en que
Josep Llus Bonet Espaa se incorpora a la CEE y, ms tarde, con
Presidente del Foro de Marcas la adopcin del euro.
Renombradas Espaolas (FMRE)
Algunas empresas vieron ya entonces con cla-
y del Grupo Freixenet ridad que haba que internacionalizarse, e
hicieron los deberes. Es el caso de Freixenet,
El pas tiene la salida y por ejemplo. En los aos sesenta ya contaba
el futuro en la interna- con una marca fuerte y consolidada en el
cionalizacin. El pro- mercado espaol; pero, al mismo tiempo,
blema es que vamos tena tambin una clara vocacin de expan- 11
con retraso. Espaa ha dirse internacionalmente. Para estas empre-
llegado tarde a la glo- sas, la internacionalizacin supuso dos cosas.
balizacin, y en conse- Por un lado, ganancias de competitividad, ya
cuencia todava hay que sin ser competitivo no se puede ir por el
muchas empresas que deben incorporar este mundo. La internacionalizacin y la competiti-
fenmeno. Dado el tejido productivo espaol, vidad empresarial van juntas, son dos caras de
hay una gran cantidad de pymes que todava la misma moneda. Y, por otro lado, supuso
no han hecho este recorrido, aunque algunas asentar una cabeza de puente de la economa
s lo han iniciado. Yo soy optimista por natu- espaola hacia el mundo.
raleza, pero tambin por experiencia: en la
Feria de Barcelona, me doy cuenta de que Internacionalizacin de calidad:
muchas ya han empezado. Vamos por buen el papel de la marca
camino.Y esto es coherente con las cifras que
demuestran que, actualmente, es el sector No se trata de fomentar la exportacin pura
exterior el que est tirando de nuestra eco- y dura, ni de vender commodities, sino de
noma. impulsar la internacionalizacin de calidad: lo
que interesa es vender marca. Cuando t tie- necesidad, ahora ya tienen la conviccin de
nes marca, te la juegas mucho ms. Pero tam- que, o van por aqu, o estn sentenciadas.
bin tienes ms valor. La internacionalizacin
de calidad, la internacionalizacin de marca, te Las marcas renombradas espaolas son una
obliga a ser mejor y es la nica que te permi- referencia que pueden utilizar para abrirse
te ocupar posiciones slidas. Las commodities, camino. Adems, muchas de ellas participan
en cambio, van y vienen. Desde el punto de regularmente en las reuniones del Club de
vista de internacionalizacin y de innovacin, Marcas de Alto Potencial Internacional (MAPI),
la marca es fundamental. En ese terreno se ha una iniciativa del Foro de Marcas Renombra-
hecho un gran camino, pero todava queda das Espaolas creada para apoyar, desde las
mucho recorrido. marcas lderes y en colaboracin con las admi-
nistraciones pblicas, a las marcas que tienen
Precisamente para visibilizar y enfatizar la mayores posibilidades de xito en el exterior.
necesidad de una internacionalizacin de cali-
dad, en 1999 se constituy el Foro de Marcas
Renombradas Espaolas (FMRE). Inicialmente
formado por 17 empresas lderes y pioneras
en la internacionalizacin y hoy integrado por
12
ms de un centenar de empresas e institucio-
Mara del Coriseo Gonzlez
nes. Estas empresas, a travs de lo que noso- Izquierdo
tros llamamos las marcas embajadoras, ya Consejera delegada del ICEX
empezaron desde el principio a hacer una
labor de acompaamiento, sobre todo de Este estudio sobre la
empresas medianas, en su salida al exterior. internacionalizacin de la
En ese momento, no con una visin estratgi- economa espaola llega
ca de la internacionalizacin, sino como una en un momento particu-
reaccin a las propias crisis coyunturales que larmente acertado, pues
tenamos aqu. Por ejemplo, la de 1993, que la crisis que estamos
oblig a muchas empresas a buscarse la vida viviendo obliga al fomen-
fuera porque aqu lo tenan muy complicado. to y al mximo aprove-
Y eso ha vuelto a ocurrir varias veces. Ahora chamiento del carcter emprendedor y a la
mis-mo, por ejemplo, hay una gran necesidad bsqueda constante de oportunidades, bien
de internacionalizacin. Todava hay muchas para las empresas ya existentes, que en
em-presas que no han hecho el recorrido. muchos casos se estn viendo exigidas a rein-
Pero as como hace cinco aos no vean la ventarse, o bien para aquellas personas empu-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

jadas a buscar por cuenta propia las oportuni- nacional permite a cada pas hacer un uso ms
dades que el mercado laboral no ofrece. Y en eficiente de sus recursos, concentrndose en
el presente contexto de debilidad de la deman- la produccin de aquellos bienes para los que
da interna, este impulso empresarial pasa, nece- est mejor dotado y comprando aquellos que
sariamente, por la internacionalizacin. no pueda producir eficientemente o, en algu-
nos casos, en absoluto.
A pesar del enorme esfuerzo en inversin y
recursos que supone la internacionalizacin, Pese a estos beneficios, la internacionaliza-
sta reporta cuantiosos beneficios: cin de las empresas en Espaa sigue siendo,
aun con los avances de los ltimos aos, una
Nuevas oportunidades, es decir, el acceso a asignatura pendiente de nuestra economa.
nuevos mercados supone mayores posibili- Existen muchas barreras a las que las empre-
dades de expansin, crecimiento e ingresos sas se deben enfrentar para hacer realidad un
Diversificacin, ya que a medida que una proyecto de internacionalizacin, pero, en
empresa se internacionaliza se hace menos general, puede considerarse que estas barre-
vulnerable a cambios en la demanda local ras se resumen en un problema de aumento
Acceso a recursos ms econmicos de los costes (necesidad de contratar perso-
Aumento de la calidad y la eficiencia, pues el nal especializado, de establecerse en el exte- 13
contacto con la competencia extranjera es rior, de viajar, de abrir y mantener canales de
una excelente escuela que mueve a la em- distribucin y sistemas logsticos, de procu-
presa a impulsar su productividad y la cali- rarse una buena y fiable informacin, etc.).
dad de sus productos
Menores costes de financiacin, a travs de ICEX aspira a estar al lado de las empresas en
un acceso al crdito ms diversificado y ms esta aventura y para ello ofrece una amplia
econmico gama de programas y servicios con los que
tiene como objetivo contribuir a que la inter-
As, las empresas exportadoras son de mayor nacionalizacin se convierta en un elemento
tamao, ms eficientes, realizan ms operacio- estructural de la economa espaola y no slo
nes de inversin y suelen estar en mejor posi- en un recurso en tiempos de crisis. Por ello
cin financiera que las que operan exclusiva- animamos a las empresas a emprender este
mente en el mbito domstico. Estas ganancias camino y a servirse del apoyo que ICEX les
de eficiencia y competitividad a nivel microe- brinda.
conmico tienen su reflejo a nivel agregado o
macroeconmico. Adems, el comercio inter-
La internacionalizacin cifra no representa ms que un 3,8%. Y si nos
ceimos al nmero de empresas que exportan
de la economa espaola regularmente aquellas que lo han hecho duran-
te, al menos, cuatro aos consecutivos el por-
La economa espaola ha experimentado un
centaje desciende hasta un testimonial 1,2%. La
notable proceso de internacionalizacin durante
contundencia de estos datos demuestra que la
las ultimas dcadas, que se ha reflejado tanto en
internacionalizacin de las empresas espaolas,
las transacciones comerciales como en los flujos
salvo notables excepciones, sigue siendo insufi-
financieros con el exterior. Actualmente, ocho
ciente.
multinacionales espaolas forman parte del se-
lecto ranking Global 500 que elabora la revista
Pero, qu significa, exactamente, que una econo-
Fortune (Santander, Telefnica, Repsol, BBVA,
ma est internacionalizada? Bsicamente, significa
Iberdrola, ACS, Gas Natural Fenosa y Mapfre,
que su tejido empresarial y productivo participa
por orden de aparicin). Juntas, facturaron en
de forma activa y sostenida en el comercio mun-
2011 ms de 482 mil millones de dlares. Fuera
dial de bienes y servicios, as como en el flujo de
de los grandes rankings, muchas otras empresas
capitales destinados a la inversin productiva. A
incluidas pymes han hecho de la expansin
efectos prcticos y simplificando, la internaciona-
internacional de sus marcas y negocios un pilar
lizacin de una economa viene dada por su acti-
14 estra-tgico de su crecimiento y competitividad.
vidad de comercio exterior (reflejada en sus ex-
Un buen ejemplo lo tenemos en las enseas que
portaciones e importaciones) y por sus flujos de
agrupa el Foro de Marcas Renombradas Espao-
inversin exterior directa (emitida y recibida).
las, de tamaos y sectores diversos.
La observacin de la situacin y evolucin re-
Pero a pesar de los avances conseguidos y de
ciente de estas dos grandes variables, comercio
los notables casos de xito en la expansin in-
exterior e Inversin Exterior Directa (IED), nos
ternacional de un buen nmero de firmas, la
permite hacer un diagnstico bastante preciso
internacionalizacin sigue siendo una de las
sobre el grado de internacionalizacin de la eco-
grandes asignaturas pendientes de la economa
noma espaola. Lo haremos apoyndonos en el
espaola. Segn datos del ICEX, en 2011 haba
anlisis de algunos indicadores comnmente uti-
en Espaa un total de 122.897 empresas expor-
lizados para este fin y trataremos, en la medida
tadoras. Sobre el censo total de empresas1, esa
de lo posible, de establecer comparaciones con
otros pases. Especialmente con los de nuestro
entorno ms inmediato, y de forma muy particu-
1. Segn el Directorio Central de Empresas (DIRCE) que ela-
bora el INE, el nmero total de empresas en Espaa a 1 de lar con los de las principales economas de la
enero de 2011 era de 3.199.617 zona euro: Alemania, Francia e Italia.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Comercio exterior Cuota espaola en el comercio mundial


La entrada de Espaa en la CEE en 1986 y, Segn el ltimo informe anual publicado por la
sobre todo, la incorporacin al mercado nico Organizacin Mundial del Comercio (OMC)2,
en 1993 marcan un punto de inflexin trascen- con datos de 2011, Espaa es el pas nmero
dental en el comercio exterior que realizan las diecisiete en el ranking mundial de exportacio-
empresas espaolas. La eliminacin de arance- nes de mercancas, con una cuota del 1,6% sobre
les y otras barreras comerciales impulsa el el total, y el nmero ocho en exportaciones de
intercambio de productos y servicios con nues- servicios, con una participacin del 3,4% sobre
tros socios comunitarios, favoreciendo la inte- el total mundial (ver Figura 1).
gracin comercial de la economa espaola.
Pero introduce un sesgo que, a pesar de los Figura 1. El peso de Espaa en el comercio mundial
esfuerzos por aumentar la diversificacin geo-
grfica de nuestras relaciones comerciales, se
mantiene a da de hoy. La Unin Europea conti-
na siendo el destino preferente de los pro-
ductos espaoles, concentrando hasta un 67%
del valor total de las exportaciones. Adems, a 15
esa excesiva concentracin geogrfica de las
exportaciones (y menor implantacin relativa
de nuestras empresas en el exterior) hay que
aadir la concentracin de las mismas en un
nmero reducido de empresas. Otros factores
que actan como limitadores del potencial ex-
portador de la economa espaola son el tama-
o reducido de su base exportadora (pocas La evolucin reciente de estos datos arroja luces
empresas exportadoras regulares y escasa di- y sombras. Por un lado, Espaa ha logrado man-
versificacin sectorial) y la especializacin en tener estable su participacin en el comercio
productos con un valor aadido bajo o medio, mundial de bienes, a pesar de la irrupcin de las
ms vulnerables a las fluctuaciones de precios y economas emergentes (China ocupa el nmero
a la competencia global. uno en el ranking de pases exportadores desde
2009, cuando desplaz a Estados Unidos y Ale-

2. World Trade Report 2012, Organizacin Mundial del Co-


mercio
mania) y de la crisis econmica y financiera de taciones y exportaciones expresada como un
2008. Las exportaciones espaolas, como las ale- porcentaje del PIB), y resulta muy til para
manas, han resistido razonablemente bien la con- observar la situacin y evolucin de la integra-
traccin del comercio mundial, mientras que las cin comercial de un pas con el exterior.
de otros pases como Francia, Italia o el Reino
Unido se han resentido ms. Pero, por otro lado, La apertura comercial de la economa espaola
la cuota espaola en las exportaciones mundia- ha crecido de forma sostenida en las ltimas
les de bienes sigue lejos del 8,3% de Alemania, y dcadas gracias, en gran medida, a la incorpora-
por debajo del 3,4% de Francia o del 2,9% de Ita- cin de Espaa en la Unin Europea. Antes de la
lia. En cuanto a los servicios, Espaa es ahora el adhesin a la CEE (1986), la tasa de apertura de
octavo exportador mundial, lo que significa que la economa espaola apenas alcanzaba el 30%
ha perdido posiciones y cuota respecto a la del PIB. La incorporacin al mercado nico euro-
situacin que ocupaba antes de la crisis. peo (1993), que culminara con la adopcin del
euro (2002), impuls de forma espectacular la
Lgicamente, el peso relativo de un pas en el integracin comercial de Espaa especialmente
comercio mundial depende, en gran medida, del con sus socios comunitarios, de modo que la
tamao de su economa. Pero, teniendo en cuen- tasa de apertura se lleg a duplicar (ver Figura 2).
ta que el peso de la economa espaola en el PIB
16 mundial est en torno al 2,5%, parece claro que Figura 2. Apertura comercial de Espaa
(Bienes y servicios)
hay margen tambin para aumentar la participa-
cin de las exportaciones espaolas en el co-
mercio mundial, por lo menos en cuanto a lo
que a mercancas se refiere. Adems, la cuota
espaola en el comercio mundial de mercancas
tambin se sita por debajo de la que tienen
economas con un tamao similar, en trminos
de PIB, al de la economa espaola, como Corea
del Sur (3,04%) o Canad (2,46%).

Tasa de apertura comercial


La tasa de apertura comercial de un pas mide el
peso que tiene en su economa el comercio con
el exterior de bienes y servicios. Su clculo es
muy sencillo (no es ms que la suma de impor-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Sin embargo, la crisis econmica en Espaa y el Balanza Comercial


colapso del comercio mundial durante los aos
2008 y 2009 han provocado la ruptura de la El comercio de bienes con el exterior de la eco-
tendencia alcista de este indicador. Segn los noma espaola, reflejado en las importaciones y
ltimos datos disponibles de la Organizacin las exportaciones de mercancas, ha sido tradi-
Mundial del Comercio (OMC), la tasa de aper- cionalmente deficitario. Sin embargo, y a pesar
tura de la economa espaola durante el perio- del lastre que histricamente ha supuesto nues-
do 2009-2011 se situ en el 56% del PIB. Muy tra fuerte dependencia energtica del exterior
lejos del 88,2% de Alemania, aunque por encima (las importaciones energticas ascendieron en
del 53,5% de Francia y del 54% de Italia. Una 2011 a 56.000 millones de euros: un 22% del
novedad a destacar respecto a la situacin ante- total de importaciones), la balanza comercial es-
rior a la crisis, cuando la tasa de apertura paola ha variado significativamente en los lti-
comercial de Espaa se situaba por detrs de la mos aos. Especialmente, a raz de la crisis.
de estos pases.
Durante el periodo 2008-2011, las importacio-
Al margen de esta seal optimista, lo cierto es que nes espaolas de bienes y servicios han retro-
el grado de apertura comercial de la economa cedido un 5,6% (Figura 3). Un claro efecto de la
espaola no parece estar a la altura de su poten- recesin y de la cada de la demanda interna, al
cial. Un claro ejemplo es el reducido peso que tie- 17
que hay que aadir el de la subida de precios de
nen nuestras exportaciones de bienes respecto al nuestras principales importaciones (entre 2007
PIB, del 20,6% en 20113. Esta cifra es la menor y 2011 el precio del barril de Brent aument un
entre las cuatro principales economas de la zona 50%: de 72 a 108 dlares). Sin embargo, las ex-
euro; queda lejos del 43,0% que representan en portaciones han acumulado un crecimiento del
Alemania o del 34% del conjunto de la UEM. El 15,35% durante ese mismo periodo. Como re-
margen de crecimiento es, por tanto, amplio. Y sultado, nuestro proverbial dficit comercial
debera explotarse, especialmente ahora que las exterior se ha visto reducido a prcticamente la
exportaciones espaolas han ganado competitivi- mitad: en 2011 se situ en 39.701 millones de
dad gracias a un aumento de los ndices de pro- euros, el equivalente a un 3,7% del PIB en tr-
ductividad (impulsados por la cada de los costes minos reales (en 2008 representaba el 7,5% del
laborales unitarios) y a la debilidad del tipo de cam- PIB). Nuestra tasa de cobertura la cantidad de
bio del euro. importaciones que se pueden financiar con los
ingresos de las exportaciones ha pasado del
69,3% del ao 2008 al 84,9% en 2011.
3. Propensin exportadora (Trade to GDP Ratio), Country
Profiles. OMC, 2012
Figura 3. Balanza Comercial (2008-2011) Balanza de servicios
Buena parte del dficit comercial espaol ha
sido tradicionalmente compensado con el supe-
rvit de la balanza de servicios (ver Figura 4). En
2011, las exportaciones de servicios sumaron
101.999 millones de euros (un 8,7% ms que en
2010), mientras que las importaciones ascendie-
ron a 68.002 millones de euros (un 2,5% ms
que en el ejercicio anterior). El supervit, por
tanto, se situ en 33.997 millones de euros,
amplindose en un 23,6% respecto al registrado
en el ejercicio anterior. Una mejora que respon-
de al buen comportamiento de las exportacio-
nes de servicios de turismo y viajes (cuyos in-
Aunque una parte del mrito es debida al desplo- gresos permiten cubrir hasta un 81% del dficit
me de las importaciones provocada por la cada comercial total en 2011), pero tambin de las de
de la demanda interna, hay que destacar el dina- otros servicios, que por segundo ao conse-
18 mismo de las exportaciones, pues aun habiendo cutivo han registrado tambin un supervit.
sufrido tambin el envite de la crisis (en 2009
cayeron un 15%), siguen siendo el nico motor de Figura 4. Balanza de servicios (2008-2011)
la economa que no se ha parado. En 2011 avan-
zaron un slido 9,5%, consiguiendo que la contri-
bucin de la demanda exterior al PIB fuera positi-
va (el equivalente al 2,5% del PIB) por cuarto ao
consecutivo. Es ms: Espaa logr el ao pasado el
primer supervit comercial de la historia con la
eurozona (1.600 millones de euros). Un saldo co-
mercial que fue igualmente positivo (2.060 millo-
nes de euros) respecto al conjunto de la Unin
Europea. Un dinamismo exportador que respon-
de a una ampliacin de la base exportadora y a
una mayor diversificacin geogrfica hacia las eco-
nomas emergentes; aunque ambas, como vere-
mos a continuacin, siguen siendo insuficientes.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Empresas exportadoras en Espaa el ao 2000 eran tan solo 66.278: en la ltima


dcada, el nmero de empresas exportadoras ha
En Espaa hay cerca de tres millones doscientas aumentado ms de un 85%. La mala noticia, como
mil empresas, de las que apenas un 3% exportan. ya se ha apuntado, es que la cifra de exportado-
De stas, solo unas 37.000 lo hacen de forma ras regulares es todava muy baja (37.250). Con el
regular: apenas el 1%. Dicho de otro modo: de agravante de que ha descendido en los ltimos
cada cien empresas, noventa y nueve no han tres aos (con una cada acumulada del 6,1%) por
incorporado el vector de la internacionalizacin la dificultad de las empresas para acceder a la
a sus estrategias de negocio. Ni siquiera ahora, financiacin. La crisis y la falta de crdito estn
con un consumo interno deprimido y sin visos provocando que algunas de las empresas que
de mejorar a corto o medio plazo. Aunque s exportaban con regularidad hayan dejado de ha-
empiezan a ser conscientes de la necesidad de cerlo. Un problema que afecta especialmente a
abrirse camino en nuevos mercados. las pequeas y medianas empresas, pero del que
no estn exentas compaas ms grandes4.
Bsicamente, hay dos razones que explican este
escaso afn exportador. La primera es el tamao Pero el reducido tamao de nuestra base expor-
de las empresas. El tejido empresarial espaol est tadora no solo se refiere al nmero de empre-
compuesto muy mayoritariamente por pymes y sas y a su dimensin media. Tambin atae al
nmero de pases a los que exportamos y al 19
autnomos (95%), y distintos estudios han com-
probado que el tamao de la empresa est estre- nmero de sectores que participan en los inter-
chamente relacionado con su propensin a ex- cambios comerciales con el exterior.
portar: las empresas grandes exportan ms y a un
nmero mayor de pases. La segunda razn es de Las exportaciones espaolas, como ya se ha
tipo histrico: la autarqua retras el proceso de apuntado anteriormente, estn muy orientadas
internacionalizacin de la economa espaola, por hacia mercados maduros y, especialmente, hacia
lo que la experiencia y cultura exportadora de la los pases de la UE. Las ventas a los pases miem-
mayora de empresas espaolas es relativamente bros todava suponen un 67% del valor total de
escasa. Al menos, comparativamente con la de los las exportaciones (53% zona euro + 14% resto
pases de nuestro entorno ms inmediato. UE), mientras que la penetracin de las expor-
taciones espaoles en los mercados ms din-
La buena noticia es que ao tras ao aumenta el micos a nivel internacional todava es muy esca-
nmero de empresas que salen a vender sus pro- sa (Figura 5).
ductos al exterior. En 2011, por ejemplo, el nme-
ro de empresas exportadoras aument un 12,5%. 4. La crisis eleva nmero de pymes que tienen que dejar de
Ahora son un total de 122.897, mientras que en exportar regularmente. Expansin, 10 de junio de 2012.
Figura 5. Exportaciones espaolas por destino, 2011 Las exportaciones espaolas a algunos pases
fuera del mbito europeo muestran unas tasas de
crecimiento anual de dos dgitos. Es el caso de
Canad (31%), Japn (30,8%), China (28%), Rusia
(26,6%), Oriente Medio (22,3%), Argentina (21,8),
Brasil (20,9%) o India (12,6%), entre otros. Sin
embargo, todava representan una parte residual
del valor total de los productos exportados por
las empresas espaolas. Las exportaciones a los
pases BRIC, por ejemplo, han aumentado signifi-
cativamente en los ltimos aos, pero su peso
sobre el valor total apenas alcanza el 4,6%.

En cuanto a la distribucin de las exportaciones


por sectores, los ms activos son el de los bie-
nes de equipo, el del automvil y el de alimen-
tacin y bebidas. Juntos, suman prcticamente el
50% del valor de las exportaciones. La excesiva
20 concentracin de las exportaciones en un n-
mero reducido de sectores y su especializacin
en productos de escaso valor aadido (mayori-
tariamente con un contenido tecnolgico medio
o bajo) tambin estn limitando el potencial
exportador de la economa espaola.

Inversin Exterior Directa (IED)


Segn el ltimo Informe sobre las inversiones en el
mundo5 que elabora anualmente la Conferencia
de las Naciones Unidas sobre Comercio y De-
sarrollo (UNCTAD), Espaa se situ en 2011
en el nmero 14 del ranking por pases en Inver-

5. World Investment Report (WIR) 2012


Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

sin Exterior Directa emitida, con una cuota del paolas en el exterior, pueden distinguirse dos
2,2% sobre el total de inversiones realizadas en grandes oleadas. En la primera (1999-2001) el
el mundo. Las empresas espaolas realizaron mayor volumen de inversiones se concentra en
inversiones en el exterior por valor de 37.256 los pases de Latinoamrica y especialmente en
millones de dlares, mientras que la Inversin el sector energtico, aunque tambin hubo ope-
Exterior Directa recibida por Espaa ascendi a raciones destacadas en los mbitos de la indus-
29.476 millones. Eso significa que nuestro pas tria, de los servicios financieros y de los servi-
es un emisor neto de inversiones, con un saldo cios de informacin y comunicaciones. Es en esa
positivo de 7.780 millones de dlares. Como etapa, y al calor de los procesos de privatizacin
puede apreciarse en la Figura 6, las inversiones puestos en marcha en distintos pases latinoa-
de las empresas espaolas en el exterior retro- mericanos, cuando las grandes compaas espa-
cedieron en 2011 respecto a los niveles del pe- olas (Repsol, Telefnica, Santander, BBVA, Iber-
riodo anterior (un 2,8%). Y aunque se han recu- drola, Iberia) empiezan a tomar posiciones en
perado respecto a los mnimos de 2009 entre esos mercados y a operar como verdaderas
2008 y 2009 acumularon una cada superior al multinacionales. Una vez afianzada su posicin
90% siguen muy lejos todava de los niveles en estos mercados, que reforzaron significativa-
anteriores a la crisis. mente sus respectivos negocios, muchas de ellas
pusieron el punto de mira en Europa.
Figura 6: Inversin Exterior Directa de Espaa,
21
2007-2011 En la segunda oleada inversora (2006-2007) pre-
dominaron, como principal destino geogrfico,
las operaciones realizadas en Europa. Con un
especial protagonismo de las dirigidas a los sec-
tores de informacin y comunicacin (como la
adquisicin de la britnica O2 por Telefnica) y
de la energa (por ejemplo, la compra de Scot-
tish Power por Iberdrola).

La crisis de 2008 puso punto final a esa etapa de


expansin. Desde entonces y hasta hoy, la inver-
sin en el exterior de las empresas espaolas se
ha reducido abruptamente, con niveles que han
logrado remontar los mnimos de 2009 (apenas
Dentro de ese periodo de mayor expansin de 3,5 miles de millones de euros) pero que estn
la inversin directa realizada por empresas es- muy lejos de alcanzar los niveles anteriores a la
crisis. En 2011, los flujos de inversin neta de las Figura 7: Principales destinos de la inversin de
empresas espaolas en el extranjero registrados empresas espaolas en el exterior
fueron de algo ms de 13 mil millones de euros.
Por destino geogrfico, las inversiones realiza-
das presentan una mayor diversificacin que las
exportaciones (Figura 7). En este caso, el gran
reto pasa por aumentar la presencia comercial o
productiva de las pequeas y medianas empre-
sas en el exterior y por aumentar el nmero de
sectores que invierten en otros pases, ya que el
grueso de las operaciones las siguen realizando
las grandes multinacionales y, en particular, las
de los sectores de telecomunicaciones, trans-
porte areo, servicios financieros y energtico,
que concentran ms de la mitad del valor de las
inversiones.

22
CONCLUSIONES
La capacidad exportadora de nuestro tejido productivo est todava muy lejos de alcanzar todo
su potencial, por lo que hay mucho margen para el crecimiento.
Es imprescindible aumentar el tamao de la base exportadora (nmero de empresas que expor-
tan o invierten en el exterior, nmero de pases a los que se dirigen, nmero de sectores y pro-
ductos implicados), as como diversificar su actividad hacia mercados menos maduros y con
mayor potencial de crecimiento.
Aumentar el peso de los productos con un mayor valor aadido y aumentar la diversificacin por
sectores de las exportaciones las hara menos vulnerables a los ciclos econmicos, de modo que
el sector exterior podra seguir contribuyendo positivamente al crecimiento de las empresas, del
empleo, y de la economa en su conjunto.
Las empresas espaolas no pueden perder el tren de la internacionalizacin porque les va el futu-
ro en ello: su competitividad, su rentabilidad e, incluso, su propia supervivencia. El aislamiento nos
hace dbiles.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Oleadas de internacionalizacin de la empresa espaola


Figura 8. Oportunidad: apertura hacia nuevos mercados

Importaciones
La expansin internacional de la economa
espaola ha experimentado un proceso de Exportaciones Resto de Asia
Consumo
transformacin y evolucin, tanto en los Manufacturing
sectores industriales como en las geografas. Telco
Penetracin de la internacionalizacin

IED
frica

Rusia
Manufacturing
China Consumo
Consumo
Manufacturing
Telco

Europa del Este


Real Estate
Manufacturing
Construccin

Servicios financieros
Amrica del Infraestructuras
Norte Energa
Telco
Latinoamrica
Servicios financieros
Turismo 23
Oil/gas
Turismo
Latinoamrica Europa Occidental
Servicios financieros Europa Occidental Servicios financieros
Oil/gas Real Estate
Consumo
Turismo Manufacturing Consumo

1980 1990 2000 2010 2020

Ayer Hoy Maana

Fuente: Deloitte
CASO FICOSA Argentina y China (entre otros tantos pases),
proveedor y socio tecnolgico de las princi-
pales automovilsticas.

Las cifras del crecimiento de Ficosa hablan


por s solas. De facturar 36 millones de euros
Ficosa: en 1986 salt a los 195 millones facturados en
de pyme a empresa global 1995. Es decir, en menos de diez aos, ms que
quintuplic su cifra de negocio. Pasados cinco
Ficosa es una multinacional que desarrolla, ao ms, en 2000, las ventas se haban triplica-
fabrica y vende componentes para todas las do: prcticamente alcanzaban ya los 600 millo-
grandes marcas del automvil: Toyota, Volks- nes de euros. Diez aos ms tarde, en 2010, ya
wagen, BMW, Ford, Audi, Nissan, Seat... La eran 744 millones. Y siguen subiendo.
compaa, que cuenta con una plantilla global
de ms de 8.500 trabajadores y est presente Veamos cmo se ha producido, por etapas,
en 19 pases, cerr 2011 con unas ventas de ese espectacular crecimiento. Unas etapas
973 millones de euros: un 31% ms que en el que, cabe sealar, coinciden con los grandes
24 ejercicio precedente. Cerca del 95% de su fac- hitos en el proceso de internacionalizacin de
turacin procede del exterior. la compaa.

Cuesta creer que Ficosa fuera en su da una Mercado local (1949-1986)


pyme. Pero lo fue: como casi todas las empre- Cuando los Pujol-Tarrag abrieron su taller
sas lo son en sus inicios. La historia de Ficosa en Barcelona, la industria del automvil en
empieza en 1949 en un pequeo taller en Bar- Espaa era prcticamente inexistente. La
celona dedicado a la fabricacin de cables. Una entrada de los primeros constructores (Seat,
empresa familiar regentada por tres socios Citron, Peugeot, Ford...) no se produjo hasta
Josep Pujol Sucarrats, Josep Maria Pujol y los aos 60 y 70, cerrada ya la etapa autrqui-
Josep Maria Tarrag, que pronto se revel ca. Sin embargo, y a pesar de la incipiente libe-
como un negocio muy prspero. Aunque no ralizacin, Espaa era todava un pas cerrado,
por eso uno deja de sorprenderse y de pre- tanto poltica como econmicamente. Ese
guntarse cmo lo han hecho: cmo se pasa de contexto favoreci que el negocio de Ficosa,
ser una pequea empresa familiar y de carc- constituida como tal en 1976, pudiera prospe-
ter local a convertirse en un grupo global, con rar sin tener que afrontar demasiada compe-
fbricas en Espaa, Brasil, Estados Unidos, tencia. Por aquel entonces, las medidas pro-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

teccionistas exigan a los fabricantes que se vadora, de orientacin europea y con capaci-
instalaban en Espaa que sus principales pro- dad para convertirse en un proveedor de
veedores fueran espaoles. La estrategia de referencia para el cliente. Esos centros deban
Ficosa se centr en convertirse en un prove- actuar como un caballo de Troya, deban ser-
edor de referencia para ellos, lo que le permi- vir para abrir la puerta de la casa del fabrican-
ti alcanzar una posicin de liderazgo en el te. Y aunque no fue fcil, la proximidad fsica
mercado espaol e incluso dar algn paso con sus clientes y la clara apuesta por la inno-
para abrirse camino en Portugal. vacin permitieron a Ficosa ganarse poco a
poco el respeto y la confianza de sus clientes.
Mercado europeo (1987-1995) Al final de esta etapa, casi el 60% de los 195
La entrada de Espaa en la CEE y la incorpo- millones que factura Ficosa ya proceden del
racin al mercado nico europeo, junto con la exterior: la expansin europea de la compaa
decisin de los grandes fabricantes europeos ya es una realidad tangible.
de centralizar sus compras, impulsaron a Fico-
sa a lanzarse a la conquista de Europa. Tena Mercado global (1996-2000)
dos grandes motivos para hacerlo: estar cerca A principios de los aos 90, y ante la cada de
de los centros de decisin de sus principales las ventas por la recesin econmica, se impo-
clientes y reaccionar ante la inminente entra- ne una drstica reduccin de los costes de 25
da en Espaa de competidores europeos. Pero produccin. Los fabricantes de componentes
no fue una decisin fcil de tomar. De hecho, (que entonces suponen entre un 60 y un 70%
en aquel momento se pusieron sobre la mesa del coste total) deben adaptarse a las nuevas
tres alternativas bien distintas: seguir concen- exigencias de las automovilsticas, que para ser
trados en el mercado interior (que supona ms competitivas empiezan a operar bajo el
alrededor del 90% de las ventas), vender la concepto de "plataforma global". Eso significa
empresa (haba ofertas interesantes por parte que los distintos modelos de coches se agru-
de competidores extranjeros) o apostar por pan en familias y se fabrican en una misma pla-
el crecimiento exterior. Y eso ltimo fue lo taforma, compartiendo recursos y componen-
que hicieron. Inicialmente, apostando por el tes, para aumentar la escala de produccin y
establecimiento de oficinas tcnico-comercia- reducir los costes. En la prctica, eso supone
les en Francia, Inglaterra, Alemania e Italia. O la "globalizacin" de la estructura de compras
sea: cerca de las matrices de Citron, Peugeot, en trminos de proveedores y de precios.
Ford,Volkswagen, Opel, Fiat... Con la implanta- Tanto los fabricantes como los proveedores
cin a travs de estos centros de desarrollo se lanzan a la bsqueda de la mxima eficien-
se buscaba dar una imagen de empresa inno- cia operativa a travs de la globalizacin. En el
caso de Ficosa, eso pasa por abrir nuevos
mercados con los que ganar masa crtica (en
1995 da el salto hacia EEUU y Mxico y en
1997 hacia Brasil y Argentina) y por dar sus
primeros pasos en Asia (en 1998 entra en
India a travs de una joint venture con el
Grupo Tata). En el ao 2000 la cifra de nego-
cio de la multinacional espaola llega a los 593
millones de euros.

Organizacin mundial (2001-2010)


En 2001 Ficosa da un salto cualitativo y cuan-
titativo con la compra de la divisin de retro-
visores de Magneti Marelli, consolidando y
reforzando su estrategia de globalizacin.
Opta por reforzar la estructura y competitivi-
dad de los centros productivos y de desarro-
26 llo que tiene por toda Europa (Polonia, Ru-
mana, Eslovenia, Turqua...) y, al mismo tiempo,
contina con la apertura de nuevos mercados.
Especialmente en los pases emergentes, fir-
mando acuerdos con empresas locales en
Corea (2001), China (2002) o Rusia (2007).
Hasta que llega la crisis. Durante los ejercicios
2008 y 2009 la produccin y las ventas caen,
de modo que Ficosa se ve obligada a poner en
marcha un plan de ajuste para dimensionar la
empresa. Pasado el bache, la facturacin no
solo ha remontado, sino que ya supera, y con
creces, los niveles anteriores a la crisis: 974
millones de euros en 2011. Y no se confor-
man: la multinacional ha puesto en marcha un
plan a cuatro aos vista con el que pretende
llegar a los 1.400 millones de euros en ventas.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO II: del internacional. Aun as, entre 1971 y 1975


Argumentos para la Metalquimia se centr en el mercado espaol
y en los clientes que haba entonces. En el ao
internacionalizacin 1976 nos dimos cuenta de que el mercado
espaol se nos haba quedado pequeo e hici-
TESTIMONIOS mos la primera exportacin a Portugal. A par-
tir de aqu, ya hicimos el salto hacia Latinoa-
mrica, por una razn clara de proximidad
Josep Lagares cultural: por un lado, compartamos el idioma;
Director general de Metalquimia por otro, los pases latinoamericanos son pa-
ses donde se consume mucha carne. Y a prin-
Nuestra media histri- cipios de los ochenta continuamos la expan-
ca, de los ltimos quin- sin hacia Norteamrica, hacia los Estados
ce aos, es de un 85% Unidos, que histricamente ha sido, y sigue
de nuestra facturacin siendo, uno de nuestros principales merca-
en el exterior. Aunque dos. Mientras tanto, durante todo este tiem-
hemos llegado a picos po, tambin estuvimos consolidando el mer-
del 92%. Hacemos ma- cado europeo y los mercados ms prximos, 27
quinaria y tecnologa como el francs y, sobre todo, el italiano,
para el proceso de productos crnicos. Y nos reforzando as nuestra expansin internacio-
gusta decir que cada vez que encontramos nal. Y ya hacia los aos noventa hicimos el
una innovacin, cambiamos, de alguna mane- salto hacia la zona del Asia-Pacfico, con clien-
ra, la forma como hasta ahora se ha procesa- tes en China, Australia, Japn, Corea del Sur...
do la carne en el mundo. Ya desde sus inicios, Todo este camino que hemos ido recorrien-
en el ao 1971, Metalquimia se inicia en el do, es el que nos ha permitido alcanzar unos
mercado espaol con el lanzamiento de una ratios tan importantes de exportacin. En
innovacin, la inyectora por efecto spray, que estos momentos tenemos maquinaria o tec-
supuso un avance muy importante, una nueva nologa nuestra funcionando en ms de 75
forma de hacer los productos crnicos coci- pases de todo el mundo. Y podemos decir,
dos: el jamn de york, por ejemplo. Era un con orgullo, que las principales multinaciona-
avance muy importante, supuso un salto les del sector crnico y los grandes procesa-
cuntico en la forma de procesar la carne, y dores mundiales tienen tecnologa catalana,
eso, evidentemente, ya no slo nos abra las hecha en Girona.
puertas del mercado nacional, sino tambin
Creativacin cunto facturaremos con l. A priori. Siempre,
a priori. Y si la respuesta a estas preguntas no
Toda nuestra singladura internacional ha sido es, tambin a priori, a muchos clientes y en
posible gracias a que en su da fuimos capaces muchos mercados, ya no nos ponemos a ello.
de idear una mquina la inyectora, en aquel Hay que priorizar, y ms en una pyme como la
momento que cambi la forma de procesar nuestra, donde siempre hay ms ideas que
la carne permitiendo fabricar productos de recursos para llevarlas a cabo. Eso es algo que
alto rendimiento; al cabo de dos o tres aos, tambin se aprende a base de errores. Y a
lanzamos los reactores de masaje, que tam- nosotros nos ha ocurrido. Creamos tener un
bin cambiaron la forma de procesar la carne, producto prometedor hasta nos dieron un
permitiendo hacer los llamados productos premio a la innovacin! y result ser un fra-
merma cero, inditos hasta el momento; al caso comercial global. Pero gracias a eso, pusi-
cabo de pocos aos, la tecnologa de marina- mos en marcha esta nueva filosofa, este nuevo
do de carnes frescas por efecto spray, que movimiento, de la creativacin. El reto es pen-
tampoco se haba hecho nunca de forma in- sar en clave internacional. El producto o el
dustrial, y que tambin supuso un salto cun- modelo de negocio deben ser concebidos, ya
tico en el procesamiento de la carne; y, ms de antemano, a escala global. Luego habr
28 recientemente, la tecnologa QDS, que per- retos de adaptacin, claro. La inyectora que
mite reducir el tiempo de curacin de los nosotros vendemos en Norteamrica, por
embutidos curados desde los dos meses de ejemplo, cambia respecto a la que vendemos
secado en cmaras que se requeran hasta en Latinoamrica: hay que adaptarse a diferen-
ahora, a tan solo cincuenta minutos. tes estndares para cada pas... Los modelos
son distintos y tambin lo son los productos
En todo este proceso de innovacin constan- que procesan. Pero la mquina de base es la
te, que nosotros hemos bautizado como cre- misma. El ncleo bsico de tu producto ha de
ativacin (gestin sistemtica de la creatividad poder servir en muchos mercados. Despus
y la innovacin), una de las preguntas que ya hars todas las adaptaciones nacionales o
siempre nos hacemos, antes de dedicar un domsticas que sean necesarias, pero el
solo euro al desarrollo de un nuevo producto, modelo bsico debe poder funcionar en
es: a cuntos clientes venderemos este produc- muchos sitios. Si no, no tiene ningn sentido
to y a cuntos pases podremos ir? Antes de desarrollarlo.
empezar el diseo del producto ya tratamos
de anticipar qu rendimiento nos va a dar:
cunto invertiremos en desarrollarlo versus
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Lus Saurat de nuestro cdigo gentico. La actividad in-


Director general de Equipo IVI vestigadora nos ha posicionado como un
referente en el mbito mdico y ha facilitado
IVI (Instituto Valenciano de el proceso, si bien tampoco podemos decir
Infertilidad) nace en el ao que haya sido un factor clave en las dos pri-
1990 como la primera insti- meras fases, s lo est siendo en la tercera,
tucin mdica en Espaa pues una de las cosas que ms ha valorado el
especializada ntegramente Grupo NOVA para elegirnos como socio tec-
en Reproduccin Humana. nolgico en India es que practicamos lo que
Hoy es lder europeo en ellos llaman una research-driven medicine y,
medicina reproductiva y un de hecho, dentro de la cesin de conocimien-
referente mundial tanto para la comunidad to se incluye nuestro know-how, adquirido tras
cientfica como para todas aquellas parejas aos de prctica y de I+D.
que no pueden tener hijos de una manera
natural. IVI es un referente en actividad investigadora
en Latinoamrica. Razones culturales e idio-
En palabras de Lus Saurat, director general mticas haban hecho frecuente su colabora-
de IVI, en su proceso de expansin se distin- cin con universidades y su presencia en 29
guen tres fases: una primera (1995-2002), congresos y actos cientficos. Adems, desde
ms intuitiva y como respuesta a la demanda hace aos impartimos un Master de Repro-
de nuestros pacientes, una segunda (2003- duccin Humana con notable reconocimien-
2011), ms organizada y estructurada, coinci- to entre los especialistas latinoamericanos,
diendo con el proceso de profesionalizacin que nos sirvi de herramienta de recruiting
de la Compaa y con un importante compo- a la hora de buscar personas capaces de lide-
nente en trminos de esfuerzo por parte de rar clnicas IVI. En definitiva, Latinoamrica
la expansin internacional, y una tercera era un destino que no nos resultaba lejano.
(2012) en la que estamos tratando de poner
en valor nuestro posicionamiento como refe- La compaa acaba de firmar una alianza con
rente en el sector mediante la cesin de Nova Medical Centers, grupo mdico con diez
conocimiento. clnicas quirrgicas en India. India es uno de
los pases con mayores posibilidades de con-
En todo este proceso el I+D+i ha constituido vertirse en una de las economas lderes del
un eje fundamental y as se plasma en la estra- mundo en los prximos aos. Adems, dispo-
tegia, misin y visin de la compaa, es parte ne de abundante personal cualificado, excelen-
tes mdicos, financieros, informticos Para nuestros servicios lo ms adaptados posible a
nosotros era difcil entrar en la India median- las necesidades de cada mercado.
te un modelo de clnicas propias. Es un pas
lejano y culturalmente distinto. Sin embargo, el Considera el balance de su actividad exterior
grupo NOVA se estaba planteando la creacin muy positivo, adems de la exportacin de
de una red de clnicas de medicina reproduc- sus servicios mediante clnicas en el extranje-
tiva de alto nivel de calidad y poda aportar su ro, muchos de los pacientes de otros pases
experiencia en el sector sanitario del pas, as (especialmente europeos) acuden a sus clni-
como recursos financieros. Al proyecto se cas en Espaa por razones econmicas, de
incorpor, como director mdico, un presti- prestigio o relacionadas con los diferentes
gioso gineclogo indio con experiencia en mbitos legislativos. Este factor ha contribui-
medicina reproductiva, pero crean que nece- do a que IVI haya seguido creciendo a pesar
sitaban un socio que les aportara el know-how de la situacin de la economa espaola. El
necesario, un socio tecnolgico (y vinieron a peso de las clnicas extranjeras es todava
llamar a nuestra puerta). Fue fcil llegar a un moderado (en torno al 10% de la factura-
acuerdo: a cambio de una participacin en el cin), pero su aportacin en trminos de
capital y un royalty aceptamos cederles know- posicionamiento y prestigio es muy notable.
30 how, sistemas de control de calidad, sistemas
de informacin y nuestra marca, que pueden Para Lus, hay tres recomendaciones funda-
utilizar en co-branding en la India bajo una mentales para todas aquellas pymes que dese-
serie de condiciones. en afrontar el reto de la internacionalizacin:

En la consistencia de la estrategia del Grupo Contar con un buen equipo humano es fun-
en todos los pases ha tenido mucho que ver damental
su fuerte cultura corporativa. El modelo de Tendemos a creernos que esto de la inter-
crecimiento orgnico que fundamentalmente nacionalizacin es como el eslogan de una
hemos seguido ha sido ms lento que otros famosa marca de cerveza, donde vas triun-
posibles pero nos ha permitido formar a los fas. Pues no es tan fcil. Por mucho que
responsables de cada clnica y a sus equipos aqu seas bueno, fuera has de ser mejor
en los valores de nuestra organizacin. Los Siempre hay que tener margen de maniobra.
programas de formacin, la identidad corpo- Todo es ms complicado y cuesta ms de lo
rativa y las grandes estrategias (marketing, que al principio parece, pero con ilusin y
recursos humanos, etc.) son comunes, si bien esfuerzo todo sale
hay aproximaciones locales para ofrecer
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Por qu y para qu bin abre un mundo lleno de oportunidades para


las que sean capaces de explotar sus ventajas
internacionalizar la empresa competitivas en un entorno global.
Cuando una empresa decide abrirse al exterior
suele hacerlo motivada por la posibilidad de cre-
Los beneficios de
cer abriendo nuevos mercados, por la conve-
la internacionalizacin
niencia de diversificar sus actividades (y los ries-
Segn un estudio realizado por Analistas Finan-
gos asociados), para estar cerca de sus clientes,
cieros Internacionales (AFI) para el ICEX6 las
con el propsito de abaratar costes (laborales o
empresas internacionalizadas, tanto grandes mul-
de aprovisionamiento) o empujada por la necesi-
tinacionales como pymes:
dad de compensar la cada de la demanda en el
mercado domstico. Esos son los principales
Son ms grandes, tanto en volumen de factura-
argumentos que esgrimen a la hora de justificar
cin como en tamao de plantilla. Las empresas
su voluntad de expandir sus negocios en el exte-
que invierten en el exterior son cinco veces
rior. Aunque, lamentablemente, hay que aadir
mayores (en trminos de empleo total) que las
uno ms: la propia supervivencia de la empresa.
que ni invierten ni exportan.Y dos veces mayo-
Una razn que ahora pesa ms que nunca, dada
res que las que solo exportan. stas, por su
la penosa situacin de la economa espaola. 31
parte, son casi cinco veces mayores que las que
Con una tasa de paro que ya supera el 25% de la
no exportan. Aunque los rdenes de magnitud
poblacin y un consumo, tanto privado como
varan mucho por sectores, el patrn general se
pblico, deprimido y sin visos de mejorar a corto
da sin excepciones
o medio plazo, la salida de las empresas espao-
Son ms competitivas y tienen ndices de pro-
las al exterior ha pasado de ser una opcin a
ductividad ms elevados. Los datos revelan que
convertirse en un imperativo.
la productividad por empleado en las empresas
que invierten en el exterior es un 25% supe-
Lo cierto es que en Espaa todava se practica la
rior a la de las que nicamente exportan, y un
internacionalizacin oportunstica. En muchos
77% superior a la de las empresas que ni invier-
casos, las razones que empujan la salida al exte-
ten ni exportan
rior de las empresas son ms reactivas (cada de
Generan ms y mejor ocupacin. Crean ms
las ventas en el mercado domstico, respuesta a
empleo, de nivel ms cualificado y mejor retri-
la entrada de competidores externos, necesidad
buido, y tambin ms estable
de diversificar riesgos, seguir a clientes...) que
proactivas. Pero la creciente e imparable globali-
zacin de los mercados no solo las enfrenta a la 6. Internacionalizacin, empleo y modernizacin de la econo-
necesidad de superar estos y otros retos. Tam- ma espaola". ICEX & AFI, mayo 2010
Resisten mejor a ciclos adversos. Al ser ms Panam, por citar algunos ejemplos) o algo
competitivas y estar ms diversificadas, consi- inferiores pero muy cercanas al 10% (Irak,
guen mantenerse a flote e incluso seguir cre- China, Turqua, Argentina, Eritrea, Kuwait).
ciendo en pocas de recesin econmica No estamos insinuando que las empresas espa-
olas deban ir, s o s, a pases como Mongolia
Un buen ejemplo lo tenemos en las empresas o Timor Oriental, que el ao pasado crecieron
del IBEX 35, cada vez ms internacionalizadas: un 17,3 y un 10,6%, respectivamente. No es
segn datos de Bolsas y Mercados Espaoles una buena idea introducirse en un mercado
(BME), seis de cada diez euros de sus ingresos slo porque crece a un ritmo espectacular,
proceden ya del exterior. como veremos en el siguiente captulo. Pero es
imprescindible que las empresas comprendan
Globalizacin: retos y oportunidades que los pobres o nulos beneficios del mercado
interior se pueden y se deben compensar con
Para las empresas, la globalizacin de los merca- la expansin hacia pases con economas en
dos supone una oportunidad nica de crecer. Les crecimiento y alto nivel de consumo. No solo
permite dar una escala a sus ventajas competiti- ahora, por la persistencia de una crisis que las
vas mucho mayor de la que podran tener ope- ahoga, pero que no deja de ser coyuntural. Sino
rando solo en el mercado domstico. Sin embar- tambin en el futuro a medio y ms largo plazo,
32 go, comporta tambin una serie de retos que hay por dos razones fundamentales: la primera, es
que conocer, estudiar y prepararse para afrontar. que el centro de gravedad del mundo se ha
desplazado hacia las economas emergentes; la
LAS OPORTUNIDADES: segunda, es que el margen de crecimiento es
y seguir siendo reducido si focalizamos la
Recuperacin del negocio estrategia de internacionalizacin en mercados
Las expectativas de recuperacin de la deman- desarrollados, muy maduros, o directamente
da interna y del consumo en Espaa son fran- saturados.
camente descorazonadoras. La Comisin Euro-
pea prev que la economa espaola se Optimizacin de la presencia global
contraiga un 1,4% en 2013. No se espera una Compaas de todo tamao e industria estn
cierta recuperacin hasta 2014, y aun as, la traspasando sus fronteras en busca de ventajas
previsin apunta a un crecimiento muy bajo, de competitivas en costes, proveedores ms com-
tan solo el 0,5% del PIB. Mientras tanto, algunas petitivos y nuevas fuentes de captacin de
de las economas ms dinmicas del mundo talento. La internacionalizacin no puede redu-
siguen experimentando tasas de crecimiento cirse a una mera operacin de expansin co-
anual de dos dgitos (Qatar, Mongolia, Ghana o mercial a la caza de nuevos clientes y merca-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

dos. Tal simplificacin supondra, adems de por experiencia no se cansan de repetirlo es


una gran equivocacin, la prdida de las gran- una maratn, una carrera de fondo. Requiere
des oportunidades que implica la globalizacin una preparacin y un aprendizaje por parte de
en trminos de explotacin de las ventajas todos los implicados y a todos los niveles de la
competitivas que tiene cada empresa. Y toda organizacin, por lo que requiere un esfuerzo
empresa las tiene; de lo contrario, no sera sostenido en tiempo y recursos. Y, salvo conta-
capaz de sobrevivir en el mercado.Ventajas que das excepciones, el fruto puede tardar bastan-
van mucho ms all de tener un buen produc- te en madurar. As que, cuanto antes se inicie
to o servicio que ofrecer a potenciales clientes todo este proceso, mejor: antes se vern sus
en el extranjero y entre las que se incluyen, resultados.
por ejemplo, un mejor acceso a los suministros
(ya sean materias primas o proveedores), la Mayores y mejores oportunidades de
disponibilidad de factores de produccin ms fusiones y adquisiciones
competitivos (tangibles o intangibles: costes de La adversidad del ciclo econmico puede ac-
fabricacin o de personal ms bajos, mano de tuar como un incentivo aadido a la necesaria
obra cualificada, tecnologa, logstica) o la internacionalizacin de las empresas. Pero tam-
mejora de la propia competitividad y eficiencia bin, seamos realistas, dificulta el emprendi-
de la empresa gracias al aprendizaje o a la cap- miento de aventuras comerciales, ya que la
tacin de nuevos recursos y capacidades dis- mayora de las empresas enfrentan actualmen- 33
tintos a los que podra acceder si operara solo te problemas varios de liquidez: tensiones de
en su pas de origen (talento, innovacin, cono- tesorera, morosidad, dificultad para acceder al
cimiento o investigacin y desarrollo). Una crdito... Y, sin embargo, el momento actual
razn, sta ltima, en la que a menudo no se presenta buenas oportunidades para las que
hace especial hincapi y que, sin embargo, es sean capaces de superar todos estos escollos.
fundamental. Algunas compaas estn en situacin crtica,
por lo que existen oportunidades de adqui-
Es el momento sicin, fusin, asociacin o consolidacin de
Afrontar un proceso de expansin ahora acuerdos en muy buenos trminos de negocia-
puede contribuir a sentar las bases para colo- cin. Tambin existen oportunidades de captar
carse en una buena posicin de salida de la cri- talento procedente de compaas en dificulta-
sis. La planificacin de un proceso de este tipo des y de disponer de localizaciones privilegia-
requiere tiempo, por eso es necesario que las das a precios razonables.
compaas comiencen cuanto antes para pre-
parar a su organizacin para el cambio que su-
pone. La internacionalizacin quienes hablan
LOS RETOS: valor aadido), las inversiones y los recursos
destinados a innovacin, investigacin y desa-
Diferenciacin en el pas de destino rrollo tanto de producto como de modelo de
Adems de los retos obvios que comporta la negocio o de distribucin marcan la diferen-
entrada en un nuevo mercado (conocimiento cia. Los que no sigan el paso de sus rivales (o
del mismo, establecimiento de contactos o logren estar un paso por delante de ellos) aca-
inversiones, entre muchos otros), la diferencia- barn siendo desplazados.
cin con respecto a la oferta preexistente es
fundamental y casi siempre difcil. En mercados Gestionar personas de origen diverso
grandes, suele existir una competencia muy Gestin del talento, aspectos culturales, gestin
dura y poco margen para la diferenciacin, ya de expatriados, formacin, valores de la com-
que los clientes estn muy influenciados por la paa, son retos relacionados con las personas
variable precio. Hay que tener un cierto lide- que hay que gestionar con eficiencia. Lograr
razgo en costes para poder competir. En mer- asimilar a nivel de organizacin y a nivel parti-
cados ms pequeos o en nichos de mercado cular (desde el primer ejecutivo de una com-
hay ms posibilidades de diferenciar los pro- paa hasta el ltimo de los operarios) la men-
ductos (ya sea con una marca, a travs de la talidad global que requiere el nuevo entorno
innovacin o con cualquier otra variable que competitivo en el que se mueven las empresas
34 sea apreciada como un valor aadido respecto es uno de los mayores desafos que presenta la
a la oferta de los competidores), pero darse a internacionalizacin.Aunque muchas empresas,
conocer o erigirse como alternativa resulta y especialmente las que tienen menos expe-
bastante complicado, ya que el target es ms riencia en este campo, tienden a infravalorarlo.
reducido y cuesta ms de encontrar y atraer.
Competencia local
Fragmentacin del consumidor Hacer frente a la competencia local es difcil
El mercado cada vez est ms fragmentado y cuando no se cuenta con una red de distribu-
requiere de soluciones y productos ms espe- cin buena, una marca reconocida por el mer-
cialistas y con mayor nivel de sofisticacin. Esto cado y cuando se desconocen las particularida-
obliga a innovar de manera constante para des legales y de cualquier otro tipo que implica
poder emplear el precio como una palanca de hacer negocios en un pas distinto. Son factores
generacin de valor. Tanto si el enfoque com- que es imprescindible considerar de antemano
petitivo se basa en un liderazgo en costes y determinantes para el xito a la hora de
(ofrecer un producto o servicio a un coste abordar un nuevo mercado. O inventamos la
menor) como si se centra en la diferenciacin manera de afrontar este tipo de retos (solos o
(ofrecer un producto o servicio con un mayor acompaados) o casi mejor ni intentarlo.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Crear valor en un contexto de o en capacidades (externalizacin de proce-


sos varios, desde el servicio al cliente o los
globalizacin call centers hasta la investigacin en I+D, en
base a la especializacin productiva y a las
Recapitulemos: hemos visto hasta ahora los dis-
ventajas comparativas de cada pas o regin)
tintos argumentos para la internacionalizacin
Adquirir y/o aplicar nuevas capacidades y
de las empresas, que podramos desdoblar en
recursos (materias primas, tecnologa, capital
dos tipos:
humano)
"REACTIVOS" Aprender de las particularidades de los distin-
(Internacionalizacin "oportunstica") tos clientes y mercados, de las capacidades de
Compensar la cada de la demanda interna los competidores a nivel global de nuestra
Dar salida a excesos de produccin industria o sector, e incluso de la propia diver-
Diversificar riesgos sidad cultural de los equipos en las empresas
Reaccionar a la entrada de competidores ex- globales
teriores
Saturacin del mercado domstico Al final, todos estos argumentos o razones pue-
den resumirse en uno solo: crear valor (objeti-
"PROACTIVOS" (Internacionalizacin como vo y razn de ser de cualquier empresa), apro-
vechando las oportunidades que supone la 35
estrategia de creacin de valor global)
Buscar mercados menos maduros y con globalizacin.
mayor potencial de crecimiento
Explotar las oportunidades y el atractivo de Estrategias de creacin de valor global:
los mercados emergentes. Y particularmente el tringulo Triple A
en los conocidos como pases BRIC (Brasil,
Rusia, India y China), o en los Next Eleven Hemos estado hablando hasta ahora de globaliza-
(Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irn, Mxico, cin, dando por buena la tesis de que sta, efecti-
Nigeria, Pakistn, Filipinas, Corea del Sur, Tur- vamente, existe.Y, sin embargo, no todo el mundo
qua y Vietnam), llamados a ser el motor eco- estara de acuerdo con tal afirmacin. Uno de los
nmico del planeta en las prximas dcadas autores que ms a fondo ha estudiado el fenme-
Aprovechar economas de escala y de alcance no de la globalizacin en el plano econmico y
Trasladar determinadas actividades e incluso empresarial (y tambin uno de los ms crticos) es
partes enteras de la cadena de valor a locali- Pankaj Ghemawat, profesor de Harvard y de IESE.
zaciones ms competitivas, ya sea en costes
(deslocalizacin de la produccin a pases con Su punto de partida tiene un punto revoluciona-
menores costes de personal o de fabricacin) rio: cuando todo el mundo habla del fenmeno
globalizacin, l se desmarca afirmando que tal El libro trata, entre muchos otros, los ejemplos
globalizacin no existe. No, al menos, tal y como paradigmticos de dos grandes empresas como
nos la han vendido hasta ahora. son Wal-Mart y Coca-Cola que erraron en sus
estrategias de internacionalizacin, precisamen-
El mundo no es plano, sostiene Ghemawat (en te, por infravalorar la existencia de diferencias
una clara alusin al famoso libro publicado en entre pases. Aunque luego supieron rectificar.
2005 por Thomas L. Friedman7, reputado co-
lumnista del New York Times y tres veces ganador Wal-Mart, una de las compaas ms admiradas,
del Premio Pulitzer). No es cierto que se hayan cay en la trampa de asumir que, si un modelo
suprimido las barreras y las distancias entre dis- de negocio funciona bien en casa, puede funcio-
tintos pases y regiones. La prueba est en lo que nar perfectamente en el extranjero. Error. En su
l denomina la presuncin del 10%: en realidad, caso, esa excesiva estandarizacin global de la
apunta, el nivel de internacionalizacin de la oferta, le llev al extremo absurdo de inundar de
mayora de las actividades econmicas desde balones de futbol americano sus tiendas en dis-
las migraciones transfronterizas hasta las inver- tintos pases de Latinoamrica. Ms all de la
siones directas y el comercio, pasando por algo ancdota (por otra parte, verdica), lo cierto es
tan banal como las llamadas telefnicas, sigue que Wal-Mart no hizo apenas ningn esfuerzo
mucho ms cerca del 10% que del nivel prximo por lograr un cierto grado de adaptacin local a
36 al 100% que haban vaticinado algunos de los los mercados a los que se dirigi en su proceso
grandes gurs de la globalizacin. Vivimos, por de expansin internacional. Aunque, visto el
tanto, en un mundo mucho menos globalizado error cometido, rectific su estrategia.
de lo que pensamos: las diferencias y las distan-
cias persisten. As que, como mximo, podemos En el caso de Coca-Cola, tambin hubo un replan-
hablar de semiglobalizacin. teamiento parecido. Al principio, cometi el
mismo error de Wal-Mart, tratando de trasplan-
Partiendo de esta premisa, Ghemawat revisa y tar, sin ms, su modelo de negocio a otras geo-
detalla las diferentes estrategias de creacin de grafas. Hasta la muerte de su presidente Roberto
valor global en la que es su obra de referencia: Goizueta en 1997, Coca-Cola funcion de forma
Redefining Global Strategy (2007), destacando muy centralizada. Pero con el relevo del que haba
que el objetivo principal de cualquier estrategia sido CEO de la compaa durante diecisiete aos,
global debe ser gestionar las grandes diferencias se redefini la estrategia y se opt por descen-
que surgen en las fronteras, sea cual sea la defi- tralizar parte de las decisiones, por dar ms voz y
nicin de stas. autonoma a los ejecutivos locales y por adaptar
algunas de las variables de la oferta a las particu-
7. The World is Flat, Thomas L. Friedman, 2005 laridades de cada mercado. La direccin del cam-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

bio era correcta, pero fueron demasiado lejos. Al Figura 9. Globalizacin de los mercados
final, tuvieron que rectificar y quedarse en un tr-
9a) Dimensin horizontal: 9b) Dimensin horizontal
mino medio. Y entonces s acertaron. Adaptacin Vs. Agregacin y vertical:
Tringulo triple A

La estrategia ptima, por tanto, pasa por alcanzar Globalizacin de los Globalizacin de los
mercados mercados
un punto de equilibrio entre dos extremos
Adaptacin Agregacin Adaptacin Agregacin
opuestos, la adaptacin local y la estandarizacin Capacidad de < > Economas Capacidad de < > Economas
respuesta total de escala respuesta total de escala
global (Figura 9a), que conviven en tensin: una
adaptacin local total es difcil, muy costosa y no Globalizacin
de la
permite la explotacin de economas de escala produccin
global; pero lo contrario, una oferta completa-
mente estandarizada a nivel global, no funciona Arbitraje
porque cada mercado tiene unas singularidades Economas
absolutas
que hay que comprender y satisfacer si se preten-
de tener xito. La idea piensa globalmente y Fuente: Elaboracin propia a partir de Redefiniendo la globalizacin, Pankaj
Ghemawat, 2007
acta localmente o, en trminos equivalentes, el
concepto glocalizacin vienen a representar la
bsqueda del equilibrio en esa lucha de fuerzas. Adaptacin: adaptarse a las diferencias
Pero este planteamiento, segn Ghemawat, tiene La estrategia de Adaptacin busca incrementar 37
un problema aadido.Y es que ignora la existencia los ingresos y aumentar la cuota de mercado
de una tercera dimensin, de una tercera va para adecuando los productos o servicios de la
la creacin de valor global: la posibilidad de llevar empresa al contexto local. El objetivo es hacerse
a cabo estrategias de arbitraje. un hueco en el mercado local o aumentar la
cuota de participacin que tiene para aumentar
El tringulo de la Triple A (representado en la Figu- sus ingresos con ms ventas a ms clientes. La
ra 9b) es el marco conceptual que propone Ghe- clave de esta estrategia, muy comn en los ini-
mawat para el anlisis de las tres posibles estrate- cios de un proceso de internacionalizacin, es
gias genricas de creacin de valor global: conseguir una correcta adaptacin del modelo
de negocio y del producto o servicio ofrecido a
Adaptacin (adaptarse a las diferencias) las caractersticas del mercado local. Y eso impli-
Agregacin (superar las diferencias) ca desde algo tan bsico como adaptar la oferta
Arbitraje (explotar las diferencias) a los gustos y necesidades locales (ingredientes,
sabores, colores, packaging, etiquetaje, etc.) hasta
Veamos con ms detalle en qu consisten y cmo algo tan complejo y sofisticado como llegar a
se aplican en la prctica. conseguir que un producto que, a priori, no tiene
demanda en un mercado logre hacerse un sitio mueven grandes volmenes como la del auto-
en l. Pensemos, por ejemplo y por poner un mvil o la del retail textil utilizan esta estrate-
caso cercano en un producto como el Cola- gia, que a menudo se materializa en el uso de
Cao. No solo existen versiones distintas y distin- hubs o plataformas globales que concentran y
tos nombres del producto segn el pas en que canalizan la produccin o la distribucin a dis-
se vende, sino que est logrando incluso abrirse tintos mercados o zonas geogrficas. Lo hemos
camino en China, un pas en el que no existe el visto, sin ir ms lejos, en el caso de Ficosa, que
hbito de consumir leche. Ni siquiera entre la ahora produce equipos y componentes para
poblacin infantil. All lo habitual es desayunar un distintos modelos y marcas de coche bajo el
bol de arroz. Y, sin embargo, Nutrexpa ha conse- sistema de plataformas globales.
guido vender el Cola-Cao a los chinos (bueno,
all se llama Gao le Gao). Eso s, inventando sabo- Arbitraje: explotar las diferencias
res propios para ese mercado (fresa, pltano, vai- Las estrategias de Arbitraje tratan de explotar
nilla, naranja y melocotn) y a sabiendas de que las diferencias entre los mercados nacionales o
muchos de sus consumidores se empean en regionales, para convertirlas en oportunidades
tomarlo mezclado con agua. Otras marcas como de optimizar los recursos disponibles. A menu-
Gallina Blanca Star o Borges, cuyos procesos de do este tipo de estrategias pasan por ubicar
internacionalizacin analizaremos ms adelante, partes independientes de la cadena de suminis-
38 tambin han basado su xito en el exterior en la tro en distintos lugares; por ejemplo, centrales
correcta adaptacin de sus productos y modelos telefnicas en India, fbricas en China y tiendas
de negocio a la idiosincrasia propia de cada mer- en Europa occidental. Se trata, en definitiva, de
cado. aprovechar las ventajas de la especializacin
productiva pero a escala global. Casi todos los
Agregacin: superar las diferencias procesos de deslocalizacin productiva se
La estrategia de Agregacin pretende, funda- basan, en mayor o menor medida, en las venta-
mentalmente, el aprovechamiento de econo- jas que permiten las estrategia de arbitraje.
mas de escala mediante la creacin de opera- Sacando provecho, por ejemplo, del diferencial
ciones regionales y, en ocasiones, globales. de costes en la mano de obra o en el precio de
Implica la estandarizacin de la oferta de pro- las materias primas, o de una mayor especiali-
ductos o servicios, agrupando actividades zacin y preparacin del capital humano en
como el desarrollo, la produccin y el marke- reas como la innovacin, la investigacin o el
ting a nivel regional o en funcin de los distin- desarrollo tecnolgico.
tos idiomas, culturas, etc. para optimizar cos-
tes. Casi todas las industrias con produccin a Aunque las tres estrategias son compatibles
gran escala y sistemas logsticos complejos que entre s, las tres A estn relacionadas con dis-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

tintos modelos organizativos, por lo que inevita- sigue marcando la pauta, y la mayora de opera-
blemente se producirn tensiones entre ellas. La ciones siguen estando centralizadas.
eleccin de la estrategia global, por tanto, requie-
re cierta capacidad para establecer prioridades. Ejemplo 3: nfasis en arbitraje. Para el arbitraje,
El marco conceptual de la Triple A tambin lo mejor suele ser una organizacin funcional o
puede resultar til en este aspecto. Veamos algu- vertical que siga el movimiento de los produc-
nos ejemplos prcticos de cmo se aplican y tos o pedidos a travs mismo de la organiza-
combinan estas estrategias y qu resultados tie- cin. Las cadenas de fabricacin globales, los
nen a nivel organizativo. hubs de distribucin y los sofisticados sistemas
logsticos y de distribucin comercial de la
Ejemplo 1: nfasis en la adaptacin. Cuando el industria de la moda fast fashion (Zara, H&M,
acento de la estrategia global de una compaa Mango, etc.) son seguramente uno de los ejem-
recae en la adaptacin, lo normal es que su plos ms representativos de este tipo de estra-
organizacin est centrada en pases o reas. tegias.
Las grandes multinacionales de la alimentacin
son seguramente el mejor ejemplo de cmo se
pone en prctica este enfoque, ya que la dieta La consistencia con la
es un elemento estrechamente vinculado a la estrategia de la empresa 39
cultura local y los hbitos de consumo varan
significativamente entre distintos pases, razas e Para la internacionalizacin con xito de una
incluso religiones. Nestl, la primera multina- empresa no basta con tener un departamento
cional del sector de la alimentacin a nivel de exportacin. Es preciso que haya en toda la
mundial, representa perfectamente este mode- organizacin una cultura internacional impulsada
lo de crecimiento global basado en la adapta- por el CEO y transmitida transversalmente por
cin a los distintos mercados en los que opera. toda la empresa.

Ejemplo 2: nfasis en la agregacin. En este tipo La internacionalizacin debe ser parte de la


de estrategias, lo lgico es que existan grupos estrategia corporativa. No solamente como un
transfronterizos de distintas clases: unidades de elemento fundamental en la definicin de la
negocio globales o divisiones de productos, estrategia sino tambin creando las condiciones
estructuras regionales, cuentas globales, etc. para que la implantacin sea un xito. Para ello,
Wal-Mart o McDonalds, a pesar de haber com- har falta una organizacin adecuada, un equipo
prendido la existencia de diferencias que re- y unas personas con mentalidad internacional,
quieren un cierto grado de adaptacin local, que se sientan a gusto haciendo negocios en
siguen siendo compaas en las que la matriz cualquier lugar del mundo. No basta con hablar
idiomas y conocer las tcnicas del comercio in- compromiso firme y sostenido con el proyec-
ternacional. to de internacionalizacin, que forma parte de
la estrategia corporativa
Si el primer nivel directivo de la organizacin no correcta adaptacin del modelo de negocio a
demuestra con su ejemplo que la internacionali- las singularidades de cada mercado y pas de
zacin es un elemento fundamental de la estra- destino
tegia sta no tendr xito. Ello supone pisar los mentalidad y enfoque global de toda la organi-
mercados, conocer a los clientes, la cultura de zacin
cada pas para adaptarse a las caractersticas y a bsqueda proactiva de oportunidades de creci-
los hbitos de consumo locales. Practicar el ma- miento en el exterior
nagement by walking around. Ser los primeros en
impulsar y ejecutar la estrategia internacional.

En todos los casos ejemplares que aparecen en


este estudio se han dado las caractersticas bsi-
cas de una buena implantacin internacional:

40

CONCLUSIONES
Las empresas espaolas internacionalizadas son ms grandes, ms productivas, ms resilientes y
generan una ocupacin ms estable y de mayor calidad.
La globalizacin aporta grandes oportunidades, pero tambin retos importantes. Para aprovechar
las oportunidades y superar los retos, la estrategia de internacionalizacin debe centrarse en la
creacin de valor.
El enfoque de creacin de valor puede hacerse operativo con la combinacin de estrategias de
Adaptacin, Agregacin y Arbitraje, tal como propone Ghemawat (2007).
La estrategia de internacionalizacin debe integrarse y ser coherente con la estrategia de la
empresa. Considerarla como un ente independiente conduce a graves errores de concepcin y
ejecucin estratgica.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CASO CASCAJARES Esta iniciativa funcion bien en determinados


pases (por ejemplo en Portugal), pero en
otros, como Francia, el Benelux y el Norte de
Europa, no conseguan una penetracin de
mercado adecuada. Por ello, en 2010 abrieron
una oficina comercial en Pars que les permi-
La internacionalizacin como tiera superar las barreras de entrada al mer-
cado francs y les aportara proximidad a sus
base de la supervivencia y del clientes europeos. Esta decisin origin un
xito del negocio incremento de las ventas en Europa, que ya
suponen ms del 10% de su negocio mundial.
En 1994, Alfonso Jimnez Rodrguez-Vila y
Francisco Iglesias, de 19 aos, crearon el pro- En 2008 sucede otro hecho crucial para la
yecto Cascajares, una empresa con sede en compaa: a causa de la crisis, reducen por pri-
Palencia basada en la transformacin de pro- mera vez sus ventas con respecto al ao ante-
ductos agroalimentarios que comercializaba rior. Esto hace que, lejos de buscar soluciones
sin marca a travs del canal HORECA. La pri- rpidas, redoblen su apuesta internacional bus-
mera dcada fue de consolidacin de la com- cando el crecimiento en su Plan Estratgico, en
paa, hasta que en 2003 recibi un importan- base al cual ponen su foco de desarrollo en el 41
te espaldarazo: fueron proveedores de la boda continente americano. En una poca de rece-
de los Prncipes de Asturias, lo que les hizo ver sin global, Cascajares invirti un considerable
que disponan de un producto diferencial que capital y esfuerzo en sentar las bases de su cre-
podan potenciar a travs de una marca reco- cimiento futuro, con la puesta en marcha de
nocible en el mercado. una fbrica en Quebec (Canad), con vistas a
una futura entrada en el potente mercado de
A partir de entonces su evolucin fue expo- EEUU. Tras estudiar otros pases como alterna-
nencial, llegando a alcanzar un crecimiento en tiva, tres factores clave les conducen a Canad:
las ventas del 49% en 2007. Entonces realiza-
ron una reflexin sobre el futuro de la empre- Quebec es la cuna de la gastronoma ameri-
sa y naci el Plan Estratgico 2007, que pro- cana, con una cocina parecida a la europea,
pona la expansin internacional del negocio por lo cual el encaje de producto era ms
como una necesidad ante una posible crisis sencillo
que entonces slo se intua. Las barreras arancelarias no les permitan
exportar a EEUU desde Espaa
En una primera fase optaron por exportar sus A travs de la Junta de Castilla y Len con-
productos a Europa a travs de distribuidores. tactaron con Invest in Quebec, organizacin
del gobierno canadiense que les brind Alfonso considera que la expansin interna-
muchas facilidades: les proporcionaron con- cional de la compaa, junto con la apuesta de
tactos mediante un programa de tutelaje y su marca en retail, han sido las claves para su
unas instalaciones en frmula de arrenda- desarrollo. Si no hubieran apostado por la
miento para que construyeran una fbrica, internacionalizacin, admite, hoy estaran en
embrin de la actual fbrica con la que dan quiebra tcnica. Canad supone el 19% de sus
servicio a los distintos estados canadienses y ventas y Europa el 10%; Espaa supone el 70%
que ser la base de la expansin a EEUU de su negocio, pero esperan que su proyecto
americano supere las ventas nacionales en
Su siguiente reto fue cmo gestionar el nego- pocos aos.
cio canadiense desde Espaa. Su decisin fue
convertir en socios de la empresa a la tutora Cul es el futuro? Seguir con su proyecto de
del gobierno canadiense, que les haba ayuda- expansin exterior, para lo cual recientemente
do en su llegada y que supo ver el potencial han formado una alianza estratgica con el
del proyecto, y a una persona de Cascajares cocinero espaol Jos Andrs, para vender sus
Espaa especializada en aspectos logsticos, a productos en los mercados internacionales
la que enviaron a Canad. Hoy en da ambos (por ejemplo, el tradicional pavo del da de
ostentan el 20% de las acciones y Cascajares Accin de Gracias), internacionalizarse an ms
42 Espaa el 80%, garantizando de esta manera su y desestacionalizar sus ventas en todo el mundo.
compromiso con el futuro del negocio en
Quebec. Actualmente, Cascajares tiene 25 Alfonso recomienda a todas las pymes que
empleados en Quebec y se ha extendido a quieran emprender un proyecto similar que
Ontario a travs de la contratacin de un busquen alianzas estratgicas para suplir la
delegado comercial canadiense en Toronto. falta de contactos, bien en el pas destino, bien
Este plan ha mejorado la cuenta de resultados con otra empresa espaola con la que puedan
(750.000 dlares en 2011 y 1,5 millones espe- generar sinergias. Tambin aconseja una pro-
rados en 2012) y ha sido galardonado con el funda reflexin que genere planes adaptados
Premio al Mejor Plan de Negocio de la regin a la situacin financiera de la empresa, de
de Montreal. En 2011 reforzaron su inversin manera que den lugar a un crecimiento pau-
con tres millones de euros, con el objetivo de latino que luego sea gestionable y asumible.
aumentar el tamao de la fbrica y poder Como buen castellano, recomienda sembrar
exportar a EEUU, algo que harn en breve en invierno para recoger en verano: aquellos
pues ya han obtenido el permiso de la FDA que inviertan en su futuro en estos tiempos
para poder comenzar su aventura estadouni- de crisis estarn mejor posicionados cuando
dense. el mercado comience a repuntar.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO III: marca propia, Jumbo, y adaptando las formula-


Definiendo la estrategia ciones a los hbitos y gustos de los distintos
pases del continente (Gallina Blanca Star tiene
presencia actualmente en 25 pases africanos).
TESTIMONIOS
Al principio, y juntamente con un socio local,
empezamos a exportar nuestros productos. Y
Ignasi Ricou en una segunda fase, a producirlos en el propio
Consejero delegado de Gallina pas. En este caso no hemos crecido va adqui-
Blanca Star siciones, sino lanzando una marca, desarrolln-
dola, y finalmente fabricando el producto en
Todos los mercados son frica en colaboracin con un socio local. Esa
diferentes. Incluso den- es la frmula de cooperacin que se ha man-
tro de Europa lo son, as tenido prcticamente desde el principio, cuan-
que imagnense cuando do en 1978 Gallina Blanca Star decidi entrar
sales de Europa: la dife- en frica. Aunque en algunos pases contamos
rencia es mucho mayor. con fbricas (tenemos cinco centros producti-
Y la complejidad aumen- vos) y en otros simplemente exportamos, a
travs de distribuidores, los productos fabrica- 43
ta con la distancia. Ests
manejando un negocio desde lejos, as que tie- dos en Barcelona o en otros pases africanos.
nes que asegurarte de que tienes all el talen-
to adecuado y de que ests enterado de todo La importancia de aliarse con un
lo que ocurre: si te despistas seis meses, pue- socio local
des quedarte fuera de ese mercado. Tener un
buen equipo, un buen producto y, en ciertas Aliarse con un buen socio local en un merca-
ocasiones, un buen socio local es fundamental. do como el africano es bsico.Y muchas veces,
la clave del xito o del fracaso. El socio local
La entrada en frica conoce el mercado, conoce a los consumido-
res, tiene contactos y sabe cmo hacer que las
Nuestra marca, despus de haber analizado el cosas funcionen. Son socios que conocen bien
mercado, ver su potencial y hbitos culinarios la distribucin a veces, tambin fabrican o
y comprobar que tenan un buen encaje con distribuyen otras marcas, que te ayudan tam-
nuestros productos, y principalmente con el bin en la parte de fabricacin y que conocen
cubito la clsica pastilla de caldo: el Avecrem la complejidad del pas. Algo que a nosotros,
africano decidi entrar en frica creando una desde aqu, nos costara mucho ms.
La implantacin en Rusia Definiendo la estrategia
La entrada de Gallina Blanca Star en Rusia se Cualquier empresa que pretenda abrirse camino
produce ms tarde, en 1994, coincidiendo con en un nuevo mercado debera preguntarse y ser
la etapa de mayor apertura que se inici tras la capaz de responder con argumentos slidos a, al
cada del Teln de Acero. En este caso se opt menos, tres grandes preguntas:
por el crecimiento orgnico: con la instalacin
1. En qu mercados entrar
de una fbrica en Rusia (desde la que se abas-
2. Con qu estrategia
tece al propio pas y a otros de la antigua
3. Con qu tipo de estructura
Unin Sovitica: los llamados CIS markets8) y
estructura comercial y de ventas propias. Es La respuesta a estas tres cuestiones clave es la
decir: sin el apoyo de un socio local. El hecho que condiciona y configura la estrategia de inter-
de ser un pas europeo, con un mercado orga- nacionalizacin de una empresa.Y aunque lo vere-
nizado y un sector de la distribucin con mos con ms detalle a lo largo de este captulo y
modelos y canales parecidos a los que existen del siguiente, ya avanzamos que estas tres pregun-
en los pases de Europa occidental (incluso con tas, al final, pueden resumirse en una sola cuya res-
algunos clientes globales en comn, aunque puesta lo condiciona todo: Qu ventaja com-
44 luego hay tambin clientes locales) facilita las petitiva pretendemos explotar? Si no estamos
cosas. Pero, an as, el sovitico es un mercado en condiciones de ofrecer ms valor que nuestros
duro y muy complejo: es todava bastante pro- competidores, ya sea vendiendo un producto con
teccionista, necesitas fabricar dentro del pro- ms beneficios (enfoque en la diferenciacin) o
pio pas, las importaciones de materias primas con un precio menor (liderazgo en costes), nues-
son complicadas Al no estar dentro de la UE, tra estrategia no ser sostenible y estar conde-
las cosas se complican un poco ms. Y luego nada de antemano al fracaso. Esto, que es cierto y
estn esas enormes distancias: cruzar el pas de se da en todos los mercados, es especialmente
punta a punta significa recorrer unos siete mil relevante en un contexto global, ya que la compe-
u ocho mil kilmetros. Pensar que puedes tencia que enfrenta la empresa tambin lo es.
importar los productos desde tus plantas en
Espaa es realmente utpico: por la distancia, La reflexin sobre qu es lo que sabemos hacer
por el coste de la distribucin y por los pro- mejor y, por tanto, lo que podemos exportar
blemas que puedes tener a nivel arancelario. o extrapolar a otras reas geogrficas y mer-
cados con mayores garantas de xito puede
hacerse utilizando dos aproximaciones distintas
8. Commonwealth of Independent States (CIS) (aunque conviene usar ambas):
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

a) Actividades a internacionalizar ductos y servicios son las ms frecuentes. La


Aunque todas las actividades empresariales mayora de empresas, pues, acuden al exterior
son susceptibles de ser internacionalizadas, para vender o para aprovisionarse. La implan-
conviene que cada empresa haga el ejercicio tacin, ya sea comercial (41%) o productiva
de sopesar detenidamente cules de ellas (33%), es otra de las actividades destacadas en
pueden aadir valor adicional al internaciona- los procesos de internacionalizacin de las
lizarse. La Figura 10 muestra las respuestas compaas. En cambio, la cultura de llevar al
de una encuesta realizada por Deloitte entre exterior otras actividades y funciones como
un grupo de ms de 170 directivos de empre- la I+D (18%), los call centers (10%), otras fun-
sas internacionales a los que se pregunt ciones de back office (9%) o la gestin de los
sobre el tipo de actividades que sus compa- puntos de venta al pblico (4%) todava est
as haban internacionalizado. poco desarrollada. Ntese que estos porcen-
tajes no solo insinan la tendencia general res-
Figura 10: Actividades a internacionalizar pecto a las actividades que las empresas pare-
cen ms dispuestas a internacionalizar, sino
que sugieren tambin un proceso secuencial
de aprendizaje y madurez en el camino hacia la
globalizacin de otro tipo de funciones. Dicho
de otro modo: se empieza exportando pro- 45
ductos a nuevos mercados y comprando insu-
mos en localizaciones ms competitivas, se
evoluciona hacia la implantacin de estructu-
ras propias en el exterior y, finalmente, se
aprovecha esa dimensin global para ubicar
otras funciones y actividades all donde se
detectan ventajas de especializacin, llevando a
cabo una estrategia de arbitraje.

b) Tabla de valor ADDING


La tabla de valor ADDING es el marco con-
Aunque la teora dice y la prctica de algu- ceptual que Pankaj Ghemawat propone para
nas empresas lo demuestra que cualquier descubrir y evaluar si un movimiento estrat-
actividad empresarial es susceptible de ser gico en particular tiene sentido para agregar
internacionalizada, los resultados demuestran valor a la empresa tanto local como global-
que la venta (84%) y la compra (66%) de pro- mente. Aqu no se analiza el potencial de la
internacionalizacin segn el tipo de activi- I - Incrementar el atractivo o el poder
dad, sino en funcin del objetivo que se pre- de negociacin de una industria. Es un
tende conseguir: hecho constatado que el poder de negocia-
cin con gobiernos, proveedores y lobbies de
A - Aadir volumen o crecimiento, ven- cualquier tipo aumenta proporcionalmente
diendo a ms mercados y clientes, para aumen- cuando lo hace la cuota de mercado de una
tar los ingresos y/o reducir los costes median- empresa o sector. Si una empresa tiene una
te la explotacin de economas de escala participacin significativa no solo en su propio
(reducir el coste medio produciendo ms mercado (en su pas de origen), sino en otros
volumen) y de alcance (reducir el coste medio tantos, su capacidad de presin aumenta con-
produciendo mayor variedad de productos). siderablemente.

D - Disminuir los costes. Ms all de los N - Normalizar u optimizar el riesgo. La


costes de fabricacin, la internacionalizacin internacionalizacin es, probablemente, la
puede generar valor con la reduccin de otro mejor estrategia posible de diversificacin de
tipo de costes, como los de capital, los de todo tipo de riesgos: monetarios (riesgo divi-
mano de obra o los de aprovisionamiento. sa), financieros (diversificacin de las fuentes
Adems, esa mayor eficiencia productiva per- de financiacin), de mercado (cadas en las
46 mite aumentar la competitividad y los mr- ventas), de suministro (problemas con la dis-
genes. ponibilidad de ciertas materias primas o fluc-
tuaciones excesivas en su precio), etc. Aunque
D - Diferenciar (o aumentar la disposi- eso no significa que la internacionalizacin no
cin a pagar). La internacionalizacin puede entrae sus propios riesgos.
aumentar la percepcin por parte del cliente
del valor aadido que ofrece una empresa y, G - Generar y aplicar nuevos conoci-
en consecuencia, aumentar la disponibilidad a mientos, recursos y capacidades. Las or-
pagar por sus productos y servicios. Las mar- ganizaciones transnacionales, por la diversidad
cas internacionalizadas a menudo son percibi- y multiculturalidad de sus equipos humanos
das como ms eficientes, ms innovadoras, y por la variedad de escenarios en los que
con ms capacidad de respuesta global y ms operan, son una gran fuente de generacin y
preparadas para ofrecer un valor aadido a transmisin de conocimientos que aaden
sus clientes (por ejemplo, un mejor servicio al valor.
consumidor o un mayor desempeo en activi-
dades de I+D).
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

En qu mercados entrar es el que a menudo (como en la Figura 11) se co-


noce genricamente como entorno de nego-
Cuando una empresa se plantea iniciar o expan- cio, y en el que se suele incluir un grupo diver-
dir su actividad en el exterior debe tener en so de variables como, por ejemplo, la estabilidad
cuenta una lista larga de factores para no equi- poltica del pas, sus niveles de corrupcin o su
vocarse en el proceso de decisin. Pero, por compromiso con la proteccin de los derechos
dnde empezar? de propiedad intelectual e industrial.

Figura 11. Anlisis preliminar de mercados


Deteccin de oportunidades de negocio:
anlisis y prospectiva de mercados
China

Aunque no existe una metodologa para deter-


India
minar qu destinos pueden ser interesantes

Atractivo Demogrfico 1
USA
Japn
para iniciar un proceso de expansin interna- Rusia
Sud frica UK
cional, ni un test que nos indique, segn el perfil Mxico
Brasil
EAU
Alemania
Indonesia Canad
de nuestra empresa, dnde encontrar oportuni- Filipinas Francia
Australia
Corea del Sur Italia
dades de crecimiento, s existen unos pasos lgi- Argentina Espaa
cos y un proceso de razonamiento para, de
Polonia
Holanda / 47
Blgica
Egipto Taiwan
entre un mundo de opciones, seleccionar e ir fil- Jamaica Chile
Escandinavia

trando aquellas que encajan mejor con nuestra Singapur


Islandia
Repblica
estrategia. Zimbabwe Checa Hungra

Atractivo del Entorno de Negocio 2


Economas de ingresos bajos Economas de ingresos medios Economas de ingresos altos
A menos que la oportunidad haya venido a lla- * El tamao relativo de cada crculo representa el PIB del pas
1. Atractivo demogrfico: medida basada fundamentalmente en el tamao relativo de la poblacin,
mar a nuestra puerta (y an as), lo ms sensato tambin tiene en cuenta algunos factores demogrficos como el nivel de urbanizacin y alfabetizacin
2. Entorno de negocio: medida basada en mtricas como la corrupcin, incertidumbre o volatilidad
es tratar de hacer una primera aproximacin a poltica y proteccin de la propiedad intelectual

los posibles destinos para la internacionalizacin Fuente: Deloitte, a partir de informacin del Banco Mundial y de Naciones Unidas

atendiendo a criterios comnmente utilizados


como las perspectivas de crecimiento del pas
(tanto a nivel econmico como demogrfico), su Criterios de seleccin de mercados
nivel de renta per cpita (ya que determina la objetivo
capacidad de compra de sus potenciales clientes)
o el nivel de complejidad y seguridad que ofre- Una vez hemos hecho ese anlisis preliminar de
cen a los inversores sus administraciones y es- posibles mercados objetivo, que quiz nos haya
tructuras de estado. Este factor, muy importante, permitido ya hacer algn que otro descarte, es
hora de realizar un estudio ms completo y pro- Tecnologa: acceso al conocimiento y a las
fundo de las distintas opciones, pensando ya en fuentes de innovacin, facilidades para el
su posible encaje con el modelo de negocio de la desarrollo de la investigacin y disponibili-
empresa, sus capacidades y sus intereses. Un tra- dad de los recursos tcnicos y tecnolgicos
bajo de anlisis y seleccin que podemos se- necesarios para el funcionamiento de la em-
cuenciar en tres etapas: presa

1. Factores de localizacin 2. Barreras de entrada (Porter)


Valorar las posibles ventajas de introducirse en El siguiente paso es estudiar a fondo el sector
un determinado pas en funcin de sus carac- en el que pretendemos operar y el entorno
tersticas particulares y de sus posibilidades, competitivo ms cercano que vamos a encon-
presentes y futuras. Con especial atencin a: trar. Eso implica analizar la existencia de posi-
bles barreras de entrada como:
Demanda interior: adems de considerar el
ritmo de crecimiento de una economa o el Economas de escala de competidores loca-
nivel de vida de sus habitantes, hay que estu- les, que puedan dificultar o directamente
diar a fondo el mercado potencial para los anular las ventajas competitivas de la empre-
productos o servicios que ofrece la empre- sa que pretende introducirse en el mercado
48 sa y el target objetivo (gustos y preferencias, Dificultad para diferenciar el producto y
hbitos de consumo y de compra, nichos de conseguir un buen posicionamiento a un
mercado o necesidades sin cubrir, etc.) coste razonable en mercados maduros, con-
Acceso y/o control de suministros: conside- centrados o saturados, donde es difcil ara-
rar la facilidad o dificultad para acceder a ar cuota de participacin a la competencia
recursos energticos, materias primas u Acceso restringido a los canales de distribu-
otros insumos que la empresa necesite para cin, por la existencia de operadores con
operar, y los factores que pueden influir en una posicin dominante que de facto los
su competitividad (precio y condiciones de controlan o los hacen difcilmente accesibles
la oferta, existencia de limitaciones o res- para los nuevos competidores
tricciones a la compra o importacin de Inversiones de capital costosas, que dificul-
productos, costes de transporte y logstica, ten la entrada en un determinado mercado
etc.) o sector. Aunque la mayora de pases cuen-
Capital humano: acceso al talento y a personal tan con leyes antimonopolio, hay industrias
cualificado, facilidad para la contratacin de que requieren grandes concentraciones de
trabajadores con habilidades especficas, com- capital para iniciar la actividad, lo que a la
petitividad y coste de la mano de obra, etc. prctica puede significar que solo sean asu-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

mibles y sostenibles a medio y largo plazo Culturales: distintos idiomas, razas, creencias
para los que cuentan con una posicin pre- religiosas, tradiciones, sensibilidades o nor-
viamente consolidada o directamente privi- mas sociales
legiada (por ejemplo, antiguos monopolios o Administrativas: rgimen poltico, sistema
empresas de sectores regulados y controla- legal y jurdico, burocracia
dos estrechamente por los gobiernos) Geogrficas: superficie y distancias, husos
Desventaja en costes, independientemente horarios, acceso a infraestructuras o sumi-
de la escala. Por ejemplo, cuando las compa- nistros estratgicos...
as ya establecidas cuentan con ciertas ven- Econmicas: restricciones al comercio o a la
tajas en costes que la nueva empresa no inversin, pertenencia a organizaciones de
puede replicar: patentes, subsidios pblicos, comercio supranacionales, nivel de desarro-
acceso privilegiado o control de materias llo econmico del pas y de su poblacin, etc.
primas, localizaciones preferentes
Poltica gubernamental desfavorable: leyes, El resultado final de estas tres evaluaciones fac-
normas, requisitos o barreras arancelarias tores de localizacin, barreras de entrada y dis-
que favorecen el status quo y dificultan la en- tancias, debera ser un ranking de pases y mer-
trada de competidores en general. O que res- cados potenciales a considerar como punto de
tringen, especficamente, la participacin del entrada. Idealmente, acompaado de la lista de
capital extranjero en las empresas del pas los puntos a favor y en contra de cada destino, 49
con el objetivo de contar con una base, lo ms
3. Evaluacin de las distancias Modelo slida posible, para decidir en qu mercados
CAGE (Ghemawat) debera introducirse la empresa.
Aunque este apartado se analizar de forma
ms exhaustiva en el captulo V (Internacionali- Con qu estrategia
zacin: barreras y riesgos), es importante resal-
tar que la evaluacin de las distancias Cultura- Cuando una empresa tiene clara cul es la venta-
les, Administrativas, Geogrficas y Econmicas ja competitiva que sustenta su modelo de negocio
(modelo CAGE) debe realizarse mucho antes y ha puesto el punto de mira en un determinado
de tomar la decisin de entrar en un determi- pas o rea geogrfica habiendo estudiado y ana-
nado pas. Si juegan a la contra, pueden llegar lizado antes el tamao del mercado, sus competi-
a ser tan insalvables como para descartar un dores y su target objetivo, sus capacidades deter-
destino o para batirse en retirada. Aunque minan automticamente qu tipo de rol va a tener
tambin pueden ser muy beneficiosas si se ali- en ese entorno competitivo. Los distintos tipos
nean con los objetivos de la empresa. Algunas de jugadores en un mercado pueden agruparse,
de las ms importantes son: segn la metodologa aportada por Deloitte, en
cuatro perfiles o arquetipos bsicos: Participante, servicios bastante estandarizados, que admi-
Adaptador, Creador y Asimilador (Figura 12). ten poca customizacin pero estn soportados
por una marca fuerte. Aunque pueda ser des-
Figura 12. Arquetipos de entrada en mercados conocida al principio por el pblico local, hay
internacionales una voluntad clara de diferenciacin. De
hecho, la diferenciacin basada en marca es la
principal ventaja competitiva en la que se sus-
tenta esta estrategia, cuyo target objetivo sue-
len ser las capas altas de la poblacin. Como
todas las dems, esta estrategia tiene una serie
de ventajas y tambin algunos inconvenientes.

Ventajas:
Precio ms elevado, debido a un posiciona-
miento premium
Fortaleza de la marca como ventaja compe-
titiva
Inversiones directas reducidas
50
Inconvenientes:
Normalmente no controla directamente la
relacin con el consumidor
Dificultad para mantener un margen alto
Veremos a continuacin y con ms detalle cada Mercado objetivo relativamente pequeo
uno de estos perfiles, analizando en cada caso el
factor principal de competitividad, el propsito Cascajares, por ejemplo, encajara perfectamen-
estratgico, el posicionamiento en el mercado y te en este perfil. Tiene un producto claramente
target objetivo, y las capacidades y recursos ne- diferenciado y ha llevado a cabo su expansin
cesarios para operar. internacional apoyndose en la marca. Se dirige
a un target reducido pero selecto, y ya ha con-
1. Participante: generar presencia quistado a un buen nmero de clientes en Euro-
El propsito de esta estrategia es darse a pa y Canad. Pronto intentar seducir tambin al
conocer en un nuevo mercado y tratar de consumidor en los Estados Unidos. Al principio,
hacerse un hueco. Las empresas que siguen y para la entrada en los distintos mercados
este modelo suelen proporcionar productos y europeos, se apoy en distribuidores locales.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Una opcin que funcion bien en algunos pases, Inconvenientes:


pero que no acab de cuajar en otros ms com- Riesgo de inversiones crecientes
plejos. Por ejemplo en Francia, lo que le empuj Estructura de costes inconsistente con la de
a abrir una oficina comercial en Pars. En Cana- competidores locales
d, y a pesar de que supone un mayor esfuerzo Conocimiento insuficiente del mercado
inversor, tambin ha optado por la implantacin,
primero comercial y despus productiva, para El papel que ha jugado Ficosa a lo largo de su
mantener una relacin ms directa con el con- expansin internacional puede identificarse
sumidor. Tanto con el canadiense como con, en fcilmente con el arquetipo del Adaptador: ini-
un futuro prximo, el estadounidense. ci el proceso partiendo de una posicin per-
fectamente consolidada y de liderazgo en su
2. Adaptador: mejorar la competitividad mercado local, que logr replicar en otras
Las empresas que siguen esta estrategia sue- reas geogrficas gracias a una fuerte apuesta
len partir de una posicin en el mercado obje- por la innovacin y por estar all donde esta-
tivo ms o menos slida, pero previamente ban sus principales clientes, trabajando con
consolidada. No suelen ser nuevos en l, por ellos para convertirse en un partner estratgi-
lo que el objetivo no es tanto obtener una co y capaz de aportar soluciones competitivas
cuota de mercado como tratar de expandirla y adaptadas a sus necesidades. Un nivel de
mejorando la competitividad del producto o exigencia que supo satisfacer, no sin riesgos 51
servicio ofrecido. Y eso pasa frecuentemente (especialmente por las cuantiosas inversiones
por especializarse y lograr la mxima adapta- que tuvo que asumir), pero que le ha permiti-
cin a las necesidades y preferencias de los do alcanzar la dimensin y estructura que
clientes locales. Por ejemplo, personalizando requiere un sector tan sumamente especiali-
su oferta, reduciendo los costes o aumentado zado, competitivo y globalizado como es el
el valor de su propuesta mediante la oferta de del automvil.
servicios adicionales (a travs de la innovacin
o mediante la colaboracin en el desarrollo 3. Creador: romper los lmites
de productos, por ejemplo). El operador que juega esta estrategia parte de
un modelo de negocio que tiene algo de rup-
Ventajas: turista, ya que su meta no es araar cuota en
Mercado objetivo de tamao superior un mercado existente, sino crear uno nuevo o
Reaprovecha las capacidades y activos exis- aumentar el tamao del mismo creando nue-
tentes vos productos y/o generando nuevas necesi-
Incrementa los ingresos con menor esfuerzo dades de consumo. Dos ejemplos paradigm-
en I+D ticos de la aplicacin de esta estrategia son los
casos de Apple y de Nespresso. Gracias al en- mir aceite de oliva o, ms difcil todava, en los
foque innovador de sus productos, ambas que siempre se haban decantado por el acei-
marcas han logrado romper los lmites tradi- te de marcas italianas (aunque fuera tambin
cionales de sus respectivos mercados. Inven- de origen espaol). Como por ejemplo, Esta-
tando nuevos productos y modelos de nego- dos Unidos. Una estrategia de crecimiento y
cio, han conseguido crear nuevas necesidades un posicionamiento que ha reforzado am-
de consumo y captar nichos de no-consumi- pliando el mercado a travs de la innovacin
dores. Dicho de otro modo: muchos de sus de producto y de un posicionamiento pre-
actuales clientes lo son porque se inventaron mium. Mencin especial merecen, en este
el iPad y las mquinas de caf en cpsulas. Pero sentido, el lanzamiento de los distintos aceites
no lo eran antes. Ni de estos productos, ni de aromatizados y creados en colaboracin con
los de sus competidores. Ferran Adri, el chef ms reconocido a nivel
mundial, o el de distintas especialidades de
Ventajas: vinagres (hasta diez variedades distintas).
Accede a nichos de mercado desatendidos
por la competencia 4. Asimilador: apalancarse en las
Penetracin en la pirmide de poblacin innovaciones
Ventaja competitiva difcil de copiar El reto del Asimilador es expandirse poniendo
52 en valor las innovaciones y el conocimiento
Inconvenientes: adquirido a nivel local para satisfacer las nece-
Margen inferior sidades en otros mercados existentes o emer-
Requiere desarrollar slidos conocimientos gentes. Su principal ventaja competitiva y ele-
sobre el mercado objetivo mento diferencial es la capacidad para integrar
Precisa el desarrollo o captacin de talento una serie de capacidades y recursos; un know-
y capacidades en el mercado local how, en definitiva que puede aplicar o expor-
tar a otros destinos mediante la transferencia
De los ejemplos que hemos visto hasta ahora, o cesin de conocimiento.
la empresa que encaja mejor en el perfil del
Creador es, sin duda, Borges. Descubriendo Ventajas:
nichos de mercado en distintos pases y apos- Facilidad para obtener economas de escala
tando por un producto de marca de la mejor o aprovechar el conocimiento local para el
calidad, ha logrado colocar el aceite de oliva desarrollo global
espaol en los lineales de supermercados en Alteracin de la competencia
todo el mundo. Incluso, en los de aquellos pa- Facilidad para anticiparse a los movimientos
ses en los que no existe la cultura de consu- de los competidores
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Inconvenientes: Con qu tipo de estructura


Canibalizacin de la oferta/marca
Dificultad para replicar las ventajas en otros Este punto, uno de los ms crticos del proceso
mercados de decisin en un proyecto de expansin inter-
Retos a nivel organizativo (estructura, prc- nacional, se trata de forma exhaustiva en el si-
ticas, mtricas) guiente captulo, por lo que aqu nos limitaremos
a describir brevemente y plasmar las distintas
Metalquimia sera el paradigma del asimilador: opciones en cuanto a formas de entrada (a corto
gracias a su tecnologa propia y a las innovacio- plazo) y de implantacin (a ms largo plazo) en
nes rupturistas, ha sido pionera en el desarro- los destinos objetivo, tanto si se trata de expor-
llo de nuevas formas de procesar los productos tar como si lo que se pretende es invertir en el
crnicos. Con su filosofa de creativacin ha exterior. El abanico de opciones, como se puede
logrado transformar las dinmicas de toda una observar en la Figura 13 es amplio.
industria a nivel global, lo que le ha permitido
un crecimiento en el exterior espectacular y Figura 13. Estructuras para la internacionalizacin
una facturacin internacional del 85% sobre el
total de ventas. El modelo de negocio y de Formas de internacionalizacin
expansin internacional del grupo IVI tambin - Intermediarios
encaja perfectamente en este arquetipo. Lder Indirecta - Empresas de trading 53
europeo en el sector de la medicina reproduc- - Piggy-back (*)
- Consorcio de exportacin
tiva, ha hecho de su capacidad para investigar y - Agrupacin Europea de inters
Concertada econmico (AEIE)
de la experiencia adquirida en sus clnicas el EXPORTACIN - Franquicia internacional
- Joint Venture (JV) internacional
motor de su crecimiento dentro y fuera de - Alianza estratgica
nuestras fronteras. A travs de la transferencia - Venta directa (sucursales/filiales
comerciales)
de conocimiento y de los acuerdos con socios Directa - Distribuidores/Agentes
estratgicos en otros pases (como el que tiene - Subsidiaria comercial
INTERNALIZACIN
en India con el Grupo Nova) para la cesin de
Propiedad - Joint Venture (JV)
su know-how, ha logrado exportar un modelo compartida - Compra parcial de empresa local
de negocio exitoso a otras latitudes. Eso s, uni- INVERSIN - Compra total de empresa local
Propiedad (100% del capital)
ficando estndares y procedimientos (protoco- individual - Creacin de filial propia
(comercial o productiva
los, controles de calidad, sistemas de informa-
cin y tecnolgicos) bajo el paraguas de una Fuente: elaboracin propia
marca protegida y asociada a unos valores cor- (*) Piggy-back: utilizacin de la red de ventas de otra compaa en el extran-
jero a cambio de una comisin. Normalmente, para productos que se dis-
porativos claramente definidos. tribuyen en canales similares y son complementarios
CONCLUSIONES
Toda la estrategia de internacionalizacin seleccin del mercado objetivo, estrategia de entrada
y estructura debe pivotar sobre el principal elemento de diferenciacin de la compaa: sus ven-
tajas competitivas.
La seleccin de los pases en los que se pretende entrar debe ser muy cuidadosa y hacerse en
base a un anlisis exhaustivo de muchas variables. Merecen una especial atencin los factores de
localizacin, las posibles barreras de entrada y las distancias culturales, administrativas, geogrfi-
cas y econmicas (Modelo CAGE) que puedan actuar a favor o en contra de los intereses empre-
sariales.
El mercado objetivo seleccionado (tamao, caractersticas, target) y la posicin relativa de la
empresa respecto a sus competidoras (en recursos y capacidades) definirn el rol que jugar la
compaa en ese entorno Participante, Adaptador, Creador o Asimilador en funcin de cul sea su
principal ventaja competitiva.
En cuanto a la estrategia de entrada y a la decisin de optar por la exportacin o la implanta-
cin, o ante la disyuntiva entre recurrir a un socio local o ir con medios propios, no existe una
54 solucin de consenso. Por lo general, se recomienda empezar por frmulas simples y de poco
riesgo e ir evolucionando hacia estructuras ms complejas a medida que aumenta la experiencia
sobre el terreno.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CASO BORGES multinacional que factura 530 millones de


euros al ao y que obtiene ms del 70% de su
cifra de negocio en el exterior. En el ltimo
ejercicio (2010/2011), y a pesar de la crisis, el
grupo logr aumentar un 12% sus ventas y
hasta un 28% su beneficio neto.

La internacionalizacin de Borges fue temprana


La internacionalizacin de la y atpica. No empez, como es habitual, con la
Dieta Mediterrnea exportacin de sus productos a los pases veci-
nos, sino con la compra de 300 hectreas en el
El ao pasado, el Grupo Borges pas a llamar- Valle de Sacramento (California) y la creacin
se Borges Mediterranean Group. Un cambio en 1985 de Borges of California, Inc., una empre-
de imagen corporativa rediseo de logo sa dedicada al aprovisionamiento de nueces y
incluido con el que la compaa ha querido almendras que le sirvi para introducir en
reafirmarse en el que es su objetivo estratgi- Espaa el concepto de nueces de California.
co presente y de futuro: ser un referente mun- El siguiente paso tampoco lo dio en Portugal,
dial del estilo de vida mediterrneo. Un esti- Francia o Italia. Ni siquiera en Grecia, pas que
lidera el consumo mundial per cpita de aceite 55
lo de vida basado en una dieta que, por
saludable, equilibrada y arraigada a sus orge- de oliva. Lo dio nada ms y nada menos que en
nes, la UNESCO declar en 2011 Patrimonio Australia. En las antpodas de su centro de ope-
Inmaterial de la Humanidad. raciones y mercado natural, Borges encontr
un nicho prometedor: un mercado emergente
La historia de Borges tambin est fuertemen- en el consumo de aceite de oliva y con gran
te arraigada a la tierra. Sus orgenes se remon- capacidad de compra. Australia era entonces el
tan al ao 1896, cuando el matrimonio forma- pas con un potencial de crecimiento ms alto,
do por Antoni Pont y Dolors Creus inici en as que en 1995 se fund Borges Australia Pty.,
Trrega (Lleida) la actividad de compraventa una filial comercial con distribucin en ms de
de almendras y aceitunas. Hoy, la cuarta gene- 750 puntos de venta que fue introduciendo los
racin de esta familia dirige una compaa con aceites de marca propia y los de marca blanca
presencia comercial en ms de un centenar de en las tres principales cadenas de alimentacin
pases, con filiales propias en Estados Unidos, hasta convertir a Borges en la marca lder.
Rusia, Brasil, India, Francia, China y Australia, y
filiales de aprovisionamiento en California, El aceite de oliva ha sido el motor de creci-
Marruecos, Tnez, Egipto, Jordania y Chile. Una miento de Borges y la locomotora que ha im-
pulsado su internacionalizacin. En Espaa, el que Borges vende que en un mercado maduro,
potencial de crecimiento siempre fue muy limi- que ya est desarrollado. Adems, el tamao
tado, ya que se trata de un mercado muy del mercado tambin condiciona la estrategia:
maduro, con una demanda estabilizada, y muy no es lo mismo vender en Estados Unidos que
concentrado, en el que media docena de firmas en Guatemala, por decir algo. Y no solo por la
se reparten el 60% de las ventas. Adems, la diferencia de estados, sino tambin por las dife-
fuerte competencia y la presin de la distribu- rencias en el nmero de habitantes y en el nivel
cin han favorecido la cada de los precios y la de vida. Hay que tener en cuenta toda una serie
erosin de los mrgenes. Borges vio claro de variables y, en funcin de stas, actuar local-
desde el principio que la respuesta era la inter- mente pero sin perder la perspectiva global.
nacionalizacin. Y sigui con su estrategia de
expansin por los cinco continentes. Inicial- Borges ha desarrollado su plan de expansin
mente, se apost por la implantacin, median- internacional analizando cada pas objetivo caso
te filiales comerciales o de aprovisionamiento, por caso, tratando de descubrir en cada uno de
en los pases ms directamente vinculados al ellos los nichos de mercado existentes. Y, aun-
estilo de vida mediterrneo, eje vertebrador que en ocasiones ha recurrido a la adquisicin
de la estrategia global de Borges y tambin de de empresas (en Francia, Estados Unidos o
su plan de internacionalizacin. Pero actual- Rusia, por ejemplo) y se ha aliado con socios
56
mente, y sin dejar de asegurar las plazas con- locales, la mayor parte de las veces ha aposta-
quistadas, la estrategia pasa por abordar todos do por el crecimiento orgnico y por el esta-
los mercados en los que exista o pueda cre- blecimiento de filiales propias. All donde hay
arse un hueco para el consumo de productos una oportunidad importante, relevante desde
mediterrneos de la mejor calidad. Ahora, el el punto de vista de mercado, es donde noso-
punto de mira est en los pases emergentes, tros decidimos ir con medios propios, cuando
donde hay un potencial de crecimiento inmen- pretendemos y buscamos no ir a travs de
so (aunque no cultura de consumo de aceite intermediarios, seala Pont. Aun as, reconoce,
de oliva: ese es el gran reto). Y ms concreta- es una constante de prueba y error.
mente, en los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y
China), de donde Borges pretende que lleguen La internacionalizacin, sentencia Pont, no es
el 50% de las ventas en un plazo de diez aos. un trabajo de hoy para maana; es una mara-
tn, una cultura profunda y un trabajo de por
Josep Pont, consejero delegado de Borges Hol- vida que requiere adaptacin, una gestin cons-
ding, sabe que no ser fcil: no actas de la tante y visin a largo plazo.No es ahora s, por-
misma manera en un mercado emergente que el mercado interior no va bien, y maana
emergente tambin para el tipo de productos no, porque el mercado interior vuelve a ir bien.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO IV: nos dibujamos en abril del ao 2007 y sus con-


El proceso de secuencias en Orona, nos llev a adoptar con
fuerza y no exento de riesgos, un frenazo anti-
internacionalizacin. cipado de Orona en el mercado domstico de
la construccin, todava boyante, orientando el
cmo internacionalizarse? barco rumbo a Europa. Hoy todos celebramos
aquel acierto pero entonces no era tan evi-
TESTIMONIOS dente para todos los afectados.

Este proceso surge de una slida reflexin


Javier Mutuberria estratgica llevada a cabo en 2007, se trataba
Director general de Orona de una apuesta con una base slida que supe-
raba ampliamente el objetivo de compensar
Con ms de 180.000 as- un ciclo negativo del mercado domstico.
censores en el mundo Desde una profunda reflexin estratgica y
con su tecnologa, hoy basndonos en nuestra actividad exportadora,
uno de cada diez ascen- en ms de 60 pases en aquellos aos, fijamos
sores nuevos instalados como terreno de juego para nuestra actividad 57
en Europa son de Oro- de Servicio el mbito europeo.
na, situndose como un
referente mundial en el La apuesta por el mercado europeo supona
negocio de elevacin. importantes retos para la compaa, empe-
zando por la necesidad de integrar la dimen-
Orona comenz su andadura exterior en Fran- sin internacional en toda su expresin den-
cia y Portugal mucho antes de que se produje- tro de la organizacin. Reto que afrontaron
ra la saturacin del mercado nacional. En pala- con xito ya que afirma que el mestizaje cul-
bras de su director general, Javier Mutuberria, tural, idiomtico, negocio/pas, profesional,
Orona desde hace mucho tiempo ha tenido etc. y en definitiva, la diversidad resultante
una clara vocacin internacional. En este caso constituye hoy un Orona menos vulnerable a
concreto s es verdad que dado el gap que se los ciclos y ms capaz de asentarse en un
ha generado entre la enorme fuerza del boom contexto globalizado. Todos los negocios y
inmobiliario a nivel domstico y la actual cada pases tienen lgicamente sus singularidades,
brutal, supimos identificarlo con suficiente anti- sin embargo hemos conseguido incorporar
cipacin. En definitiva, el escenario futuro que en Orona el apellido internacional.
En cuanto a las frmulas de entrada en cada gica anticipada y compartida con el conjunto
pas, la amplia y dilata experiencia internacio- de la organizacin, disear y asumir un plan
nal a travs de los flujos de exportacin de la especfico para cada proyecto que combine
compaa les ha permitido competir con con realismo la situacin de partida y el punto
fuerza en los procesos de concentracin sec- de destino. Es decir, no improvisar, mantener
torial en los diferentes pases, de esta mane- el rumbo estratgico marcado, renunciar a
ra, en cada M&A podemos disear la mezcla opciones apetitosas, gestionar la limitacin de
orgnica e inorgnica necesaria para conti- los recursos, no hay recetas mgicas globaliza-
nuar un proyecto socio-empresarial de xito das y por ltimo, por favor, no copiar nunca
en cada pas. En definitiva, arranca con un plan viable y con-
servador que implicar un cambio profundo
Esta excelente posicin competitiva y la slida para el conjunto de la organizacin y redun-
experiencia internacional de Orona constitu- dar en fortalecer la posicin competitiva.
yen una ventaja relevante de cara a superar las
dificultades que entraa el establecimiento en En cuanto a la contribucin del negocio exte-
un pas. El asentamiento en el pas conlleva un rior a la competitividad de la empresa comen-
proceso de Oronizacin progresivo en cada ta que ha contribuido decididamente a refor-
58 proyecto. Dependiendo del tamao y de la zar nuestra posicin competitiva, contraste
estrategia asociada en cada caso, conlleva un permanente en el contexto global (mercados,
plan detallado que aborda de manera anticipa- negocios, talento, etc) y reduccin progresi-
da los diferentes aspectos empresariales. va de nuestra exposicin a la vulnerabilidad de
Todos los aspectos tienen sus singularidades, la rabiosa dinmica competitiva global.
pero donde mayores ventajas competitivas se
presentan es en las personas y en los equipos Cules son los prximos retos de Orona en
que integran. En definitiva, para nosotros es su proyecto internacional? Nuestro futuro
ms importante y clave de xito culminar con en el contexto internacional se basa en una
xito el proceso de Oronizacin, que la pro- profunda visin estratgica compartida por
pia toma de decisin de la inversin. toda la organizacin, lo que nos permite
tener una visibilidad relevante de los prxi-
Con todo, este tipo de procesos suelen estar mos pasos que pasan por asentar un gran
cargados de errores derivados del profundo grupo de Servicios de Elevacin y Movilidad
desconocimiento de la realidad de las expe- Urbana en Europa. Javier Mutuberria no es
riencias empresariales en otros pases. Segn amigo de consejos, pero le gustara compartir
Javier Mutuberria, es vital una visin estrat- que antes de iniciar ninguna andadura hay
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

La actividad a internacionalizar. No es lo
que afianzar la necesidad de manera compar-
mismo entrar en un pas con la finalidad exclu-
tida en la organizacin y trazar un rumbo
siva de vender los productos o servicios de la
compartido propio, de identidad propia, el de
empresa que hacerlo con perspectivas de ini-
todas las personas que integran la experien-
ciar all otras actividades como la fabricacin o
cia empresarial. nimo y suerte a todos.
el aprovisionamiento, o de internacionalizar de-
terminadas funciones como la investigacin y el
desarrollo, los servicios de informacin y aten-
cin al cliente (call centers, back office, etc.)
El proceso de El propsito de la empresa. El mtodo de
internacionalizacin. entrada tambin debe adaptarse al objetivo
Cmo internacionalizarse? que persigue la compaa: crecer aumentando
su cuota de mercado, optimizar los costes de
Los testimonios y casos de empresas que hemos fabricacin explotando economas de escala o
analizado hasta ahora nos han permitido cono- accediendo a inputs ms competitivos, etc.
cer algunas de las varias posibilidades que exis- (tabla de valor ADDING)
ten a la hora de abordar los mercados exterio- El pas o rea geogrfica de destino. Tam-
res en trminos de forma de entrada o de bin condiciona enormemente la forma en que
implantacin a medio y largo plazo. Las modali- una empresa decide entrar o establecerse. Los 59
dades ms comunes son: factores de localizacin, las barreras de entra-
da y las distancias existentes entre el pas de
Exportacin origen de la empresa y su mercado de destino
Inversin directa (creando filiales propias o va (modelo CAGE) tienen un peso decisivo en la
adquisicin de empresa local) eleccin de la forma de internacionalizacin y
Joint Ventures con socios locales o extranjeros de la estructura organizativa ms apropiada en
Acuerdos de licencias cada caso
Franquicias
Subcontratacin de actividades o funciones en Cmo elegir la mejor estrategia? Esa es, sin
el exterior duda, la pregunta clave para la mayora de las
empresas inmersas en el proceso de decisin
Elegir entre este abanico de opciones no es nada sobre su plan de expansin internacional. Nadie
fcil. Probablemente, sea uno de los aspectos puede dar una respuesta universal a esa cues-
ms crticos del proceso de internacionalizacin, tin. Sin embargo, y llegado este punto, vale la
ya que depende de muchos y variados factores. pena incidir en el aspecto ms dinmico de la
La eleccin, normalmente, se hace en funcin de: internacionalizacin: no es una decisin simple y
nica, que se tome de hoy para maana, sino que capital disponible, disponibilidad de otros re-
debe planificarse; tampoco es recomendable afe- cursos)
rrarse a una determinada estrategia, ya que es un
proceso de aprendizaje (y a menudo, por qu Figura 14: Anlisis del punto de partida
negarlo, de prueba y error) que requiere de de la organizacin
grandes dosis de flexibilidad, de capacidad de
adaptacin y de paciencia. Cada empresa es un
mundo. Cada pas tiene sus pros y sus contras. Y
las estrategias pueden y deben adaptarse en
funcin de las particularidades de cada proyecto
y evolucionar de acuerdo con los resultados
obtenidos y con la experiencia acumulada ope-
rando en distintos mercados.

Consideraciones previas
Un buen principio, que s es vlido para cualquier
empresa y plan de internacionalizacin, es dedi-
60 car tiempo y recursos al anlisis interno del
punto de partida de la organizacin en cuanto a
su estrategia, capacidades y recursos (Figura 14):

Evaluacin estratgica: Qu pretendemos


conseguir con la expansin global? (nivel de
expectativas, aversin al riesgo, horizonte tem- Formas de internacionalizacin
poral)
Evaluacin de capacidades internas: Te- Una vez hecho ese examen interno, llega lo ms
nemos las capacidades necesarias para tener complicado: cmo pasamos del anlisis estrat-
xito en el extranjero? (marketing/marca, cade- gico y de la evaluacin de nuestras capacidades y
na de suministro, operaciones en tienda, recursos a la elaboracin de un plan de accin
estructura de soporte) concreto y viable para emprender el proceso de
Evaluacin de recursos: Tenemos el talen- internacionalizacin?
to necesario para gestionar la expansin glo-
bal? Y recursos financieros suficientes para Podramos convenir que una situacin tpica es la
costearla? (experiencia previa en expansin, de una empresa con grandes objetivos estratgi-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

cos en el exterior un mercado prometedor, Gallina Blanca Star: distintos mercados,


expectativas de negocio y beneficios, crecimien- distintas estrategias
to de la empresa, diversificacin de sus activida-
des..., aunque no exenta de cierto grado de Como hemos visto, la estrategia de entrada en
aversin al riesgo, y con unos recursos y unas frica (joint venture con un socio local) es distin-
capacidades que son, por definicin, limitados. ta de la que la compaa ha utilizado para abor-
Luego, el paso siguiente podra ser preguntarse dar el mercado ruso (crecimiento orgnico y
dnde encontrar los recursos necesarios para estructura propia, 100% propiedad de Gallina
crecer fuera y cmo desarrollar las capacidades Blanca Star). El objetivo es ms o menos el
que se necesitan para competir en un determi- mismo en ambos mercados: vender sus produc-
nado pas, mercado y sector. Esto puede llevar a tos en pases con un alto potencial de consumo
la empresa a tantear distintas opciones: buscar y de desarrollo tanto econmico como demo-
aliados para compartir riesgos (joint ventures o grfico. Adems, Gallina Blanca Star cuenta con
alianzas estratgicas con terceros), plantearse la centros productivos en ambas reas. Por qu
compra o la toma de una participacin en una entonces una estrategia distinta en cada sitio?
empresa local, establecerse por sus propios Por muchas y variadas razones, pero principal-
medios y con sus propias estructuras producti- mente por las grandes diferencias que existen
vas y/o comerciales... entre el mercado africano y el mercado ruso. 61
Segn Ignasi Ricou, consejero delegado de la
No hay patrones establecidos, sino trajes a medi- empresa, no tienen nada que ver. En frica, por
da. Cada empresa debe trazarse un camino y ejemplo, la gran distribucin es prcticamente
seguirlo. Aunque s podemos aprender de las inexistente. Apenas hay supermercados, y los
experiencias de otras empresas que han empe- productos Jumbo (la marca que Gallina Blanca
zado a recorrerlo antes. A continuacin, y a tra- Star utiliza en frica) se venden mayoritariamen-
vs de los casos y testimonios que ya hemos ido te en los mercados tradicionales, al aire libre.
viendo (Ficosa, Borges, Cascajares, IVI, Metalqui- Forman parte de la compra diaria de la pobla-
mia, Gallina Blanca Star) y de los que veremos en cin africana. En Rusia, por el contrario, existe un
este captulo (Grfols, quiz el ms largo y com- mercado organizado y unos canales de distribu-
pleto, y Cosentino, ms cercano y enfocado), ten- cin que no son tan distintos de los que existen
dremos ocasin de comprobar que cada cul en otros pases europeos. Sin embargo, el mer-
adapta su punto de partida a las capacidades y cado ruso presenta otras complicaciones: la
recursos que tiene o puede conseguir. principal, la vasta extensin geogrfica del pas,
que dificulta y encarece enormemente la distri-
bucin y hace prcticamente inviable la importa-
cin de los productos que la compaa produce
en sus fbricas espaolas. Adems, el ruso es un implantacin en Rusia se produjo en 1994: es
mercado ms maduro, competitivo y concurrido, decir, cuando la compaa ya llevaba ms de quin-
por lo que conviene tenerlo controlado de ce aos operando en frica. Un mercado que
cerca. De ah que la compaa haya decidido con- tampoco es precisamente sencillo, dado que no
tar en el pas con sus propias estructuras comer- estamos hablando de un pas, sino de todo un
ciales y productivas. Cabe resaltar tambin la continente. Por tanto, cuando entra en Rusia
posicin estratgica que juega Rusia como puer- tiene suficiente experiencia internacional como
ta de entrada a Asia y como plataforma para para atreverse a abordar el mercado por sus
acceder a los mercados de las antiguas repbli- propios medios y en solitario.
cas soviticas. Otros argumentos a favor de la
implantacin va crecimiento orgnico son la Equipo IVI: crecer protegiendo
existencia todava, aunque tienden a reducirse, el know-how
de ciertas barreras comerciales y arancelarias,
as como medidas proteccionistas que es ms Muy distinto es el caso del grupo IVI, por varios
fcil neutralizar o esquivar si la compaa cuenta motivos. En primer lugar, se trata de una empre-
con sus propias filiales en el pas. Tambin juegan sa de servicios, por lo que sus principales activos
en contra de Rusia la falta de transparencia estratgicos son intangibles. Lo que IVI comercia-
administrativa y la complejidad de ciertos trmi- liza es su know-how: capacidad de investigacin,
62 tes (hay mucha burocracia e implica a distintos experiencia en el tratamiento de la infertilidad,
departamentos administrativos), los elevados tecnologa para lograr las mayores garantas de
ndices de corrupcin y una todava mejorable xito en los distintos procesos de reproduccin
seguridad jurdica. A favor, hay que destacar la asistida En segundo lugar, su modelo de nego-
ausencia de lmites a la participacin extranjera cio est estrechamente vinculado a material muy
(el capital social de la filial puede ser 100% ex- sensible: implica a la salud fsica de las personas
tranjero) y una poltica fiscal ventajosa (el im- en tratamiento y tambin a su bienestar emocio-
puesto sobre los beneficios en Rusia es uno de nal. Son factores que, sin duda, condicionan el
los ms bajos de Europa). Aun con todo, Rusia modelo de crecimiento para la expansin inter-
sigue siendo un mercado tan prometedor como nacional de su modelo de negocio. Y la frmula
duro y complejo. De hecho, no sera el destino que IVI ha elegido para exportarlo y replicarlo en
ideal para las empresas con poca experiencia en otros mercados, lgicamente, se basa en la pro-
el exterior. La recomendacin es acudir a este teccin de ese know-how, su mayor ventaja com-
mercado muy bien asesorado e incluso contratar petitiva, y en un estricto control sobre los proto-
los servicios de una asesora local que puede colos y procedimientos mdicos. Por eso, la
realizar todos los trmites. Volviendo al caso de expansin internacional de IVI se ha llevado a
Gallina Blanca Star, vale la pena destacar que la cabo mayoritariamente mediante la creacin de
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

clnicas propias (en pases como Mxico, Portu- Borges, por ejemplo, cre una filial comercial en
gal, Chile, Panam, Argentina, Turqua o Brasil, 2009 (Borges India Private Limited) para introducir-
entre otros), organizadas y supervisadas estre- se en ese mercado, y lo hizo en solitario. De
chamente por la compaa, pero en las que el todos modos, conviene saber que en India exis-
equipo local de mdicos y profesionales, cuidado- ten distintas rutas de entrada y procedimientos
samente seleccionados por IVI, puede tomar una para el establecimiento de operaciones que
participacin minoritaria, de modo que se agiliza dependen del tipo de entidad que se constituya:
e incentiva la puesta en marcha de filiales. En el estn las no incorporadas (oficinas de repre-
caso de India, un pas ms lejano geogrfica y cul- sentacin, oficinas de proyecto o sucursales) y las
turalmente, la estrategia ha sido distinta. La incorporadas (joint ventures o filiales con el
opcin elegida ha sido la alianza estratgica con 100% del capital controlado por la matriz). Ade-
un socio local, Nova Medical Centers, para la ms, y a pesar de la progresiva liberalizacin eco-
constitucin de Nova IVI Fertility. Una joint ventu- nmica del pas, algunas actividades todava
re para un ambicioso proyecto que incluye la requieren la concesin de licencias industriales
apertura de unas treinta clnicas en tres aos en que deben ser aprobadas por el gobierno, y la
India y otros pases en su radio de accin. Aun- inversin extranjera directa no est permitida o
que IVI tiene el 15% de las acciones de la nueva est limitada en algunos sectores. En el sector
sociedad, su retorno ser mayor (el equivalente al retail, por ejemplo, todava se mantienen restric-
25% de la participacin, segn Lus Saurat) por- ciones a la participacin del capital extranjero, de 63
que el acuerdo incluye el pago de royalties por el modo que las empresas extranjeras solo pueden
uso de la tecnologa propia de IVI9. entrar mediante una joint venture con un socio
local y sin mayora en el accionariado (como hizo
India, en trminos generales, es un pas para abor- Inditex con Tata Group o Wal-Mart con Bharti).
dar con la ayuda de un socio estratgico local.
Incluso Inditex, que siempre que puede se decan- Metalquimia: exportando innovacin
ta por la implantacin propia y en solitario, entr
en India abriendo sendas tiendas en Nueva Delhi El caso de Metalquimia es, ciertamente, singular. A
y Mumbai (2010) tras haber llegado a un acuerdo pesar de obtener el 85% de sus ingresos en el
con el Grupo Tata, el principal conglomerado exterior, no cuenta con ms estructura interna-
industrial del pas y uno de los mayores en todo cional que la que le ofrecen sus representantes en
el mundo, para la creacin de una sociedad con- el exterior. Todo su crecimiento internacional lo
junta. Hay excepciones a esta regla, por supuesto. ha basado en la mera exportacin: directa, nos
explicaba Josep Lagares, en aquellos pases que le
9. IVI salta a India y prev tener 30 clnicas en tres aos. son ms prximos; y a travs de distribuidores y
J. Brines, Expansin, 3 de mayo de 2012 representantes exclusivos, en el resto. Un repre-
sentante, explica Lagares, es una compaa del Borges: crecimiento orgnico y va
pas que nos hace el barrido del mercado, pero adquisiciones
que no solo lleva nuestra mquina, sino que
puede llevar otras lneas (que no sean nunca com- La estrategia de internacionalizacin de Borges
petidoras). Normalmente, elegimos las compaas se ha basado fundamentalmente en un modelo
de primera lnea de cada pas. En cuanto a los de crecimiento orgnico. Retomando las pala-
distribuidores, suelen ser personas que te com- bras del propio Josep Pont, all donde hay una
pran la mquina, pero que tambin actan como oportunidad importante, relevante desde el
distribuidores nicos. Hasta la fecha, aade, no punto de vista de mercado, es donde nosotros
han visto el momento ni la necesidad de crear decidimos ir con medios propios. Sin embargo,
una filial comercial. Estuvimos a punto de hacer- y a pesar de esta clara preferencia por la implan-
lo en Estados Unidos, pero al final no lo hicimos tacin va filiales propias, la compaa no ha desa-
porque lo cierto es que el modelo de distribui- provechado las oportunidades de compra que se
dores y representantes exclusivos nos funciona le han presentado. Especialmente en mercados
muy bien. A nivel de fabricacin tambin se plan- maduros y muy competidos. Y de forma particu-
te en algn momento la conveniencia de deslo- lar en aquellos en los que el aceite de oliva espa-
calizar parte de la produccin, pero llegamos a la ol de marca no consegua ganar la partida al ita-
conclusin de que no tena sentido, por varias liano. En Estados Unidos, por ejemplo, reforz su
64 razones: operativas, logsticas, econmicas y ener- posicin con la compra en 1995 de la empresa
gticas. La principal, sin embargo, fue que Metal- americana Star Fine Foods. Una compaa dedi-
quimia cuenta con una cincuentena de talleres a cada a la distribucin de aceite de oliva italiano
su alrededor que trabajan para ellos y que estn en Estados Unidos.Y esa fue la manera de poder
muy especializados tanto en maquinaria como en plantar cara, de una vez por todas, a un mercado
diseo. Llevar la fabricacin a otro pas significa- tradicionalmente controlado por las marcas ita-
ra replicar esta red fuera, lo cul no tena absolu- lianas. Borges tambin ha llevado a cabo otras
tamente ningn sentido, apunta Lagares. Tene- adquisiciones en otros pases como Rusia (con la
mos una red tecnolgica muy fuerte tanto de compra en 2004 de ITLV, con sedes en Mosc y
proveedores como de clientes estratgicos que San Petersburgo) o Francia (tomando en 2007 el
nos ayudan a desarrollar nuestros productos; yo control del grupo familiar Tramier, lder en el seg-
dira que es imposible replicarla en otro lugar del mento de las aceitunas de mesa).
mundo. Existe, por tanto, una barrera tecnolgi-
ca importante a la deslocalizacin. Aunque, por Pero la internacionalizacin de Borges no se ha
otro lado, ha sido tambin la clave del xito del limitado a la comercializacin de sus productos.
negocio de Metalquimia. El aprovisionamiento de materias primas, que fue
lo que motiv los primeros pasos de Borges en
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

el exterior (con la compra de terrenos en el cali- instalacin de fbricas. Y as consolid su posi-


forniano Valle de Sacramento para la plantacin cin en el mercado europeo.
de nogales), ha sido el otro pilar sobre el que el
grupo ha asentado su plan de expansin interna- En 1995, justo tras la creacin del NAFTA, lleg
cional. En este caso, lgicamente, el peso sobre el momento de apostar por el mercado ameri-
las decisiones de dnde y cmo establecerse ha cano. A Ficosa se le plante entonces un buen
recado en los factores de localizacin: climato- dilema: ubicarse en Detroit, capital mundial del
loga, disponibilidad de tierras para el cultivo de automvil y sede central de las llamadas Big
aceitunas, nueces y almendras, facilidades logsti- Three (Ford, General Motors y Chrysler), o
cas para la distribucin de las materias primas, hacerlo en Mxico, un pas con unos costes de
etc. As, Borges ha ido creando paralelamente produccin ms bajos y en el que tambin ten-
toda una red internacional con centros de apro- an filiales Volkswagen, Nissan, Ford, Chrysler y
visionamiento y de transformacin en pases Mercedes. Difcil eleccin. Y no era la nica: era
como Chile, Tnez, Marruecos, Jordania o Egipto. imprescindible producir en Amrica o bastaba
con tener una buena representacin tcnica y
Ficosa: la globalizacin por objetivos comercial y exportar los componentes desde
Europa? Finalmente, el dilema se resolvi con
En los inicios de su larga trayectoria internacio- una doble implantacin: una oficina tcnica en
Michigan, cerca de Detroit, y un centro produc- 65
nal, la estrategia de Ficosa se orient hacia la ubi-
cacin de centros de desarrollo tcnico y co- tivo en Monterrey, Mxico.
mercial prximos a los centros de decisin de
sus principales o potenciales clientes: Reino Uni- La estrategia que ha seguido Ficosa ha sido casi
do, Alemania, Francia, Italia Se trataba, en pala- siempre la misma: entrar con sus propios me-
bras del propio Josep Maria Pujol, de dar una dios en distintos mercados, y optar por la forma
imagen de empresa innovadora, con capacidad de implantacin que ms se ajustaba al objetivo
de ser uno de los proveedores importantes del estratgico prioritario en cada destino. Oficinas
cliente, con orientacin europea. Solo tras este tcnico-comerciales para tantear el mercado y
movimiento previo de posicionamiento estrat- captar clientes, centros de I+D cerca de sus
gico la empresa se decidi a apostar por la ubi- bases de operaciones, y fbricas en aquellos pa-
cacin en el exterior de centros productivos y ses donde hay un mercado del automvil pujan-
por la compra de aquellas empresas que le per- te y condiciones ventajosas para la produccin.
mitan aadir capacidad a su estructura y refor- En algunos casos concretos, sin embargo, ha
zar su presencia en el mercado. Dicho de otro entrado mediante joint ventures con socios loca-
modo: tante el mercado y convenci a los clien- les (como en India, asocindose tambin con
tes antes de realizar costosas inversiones en la el Grupo Tata, en China o en Rusia). Tambin
llev a cabo una adquisicin relevante en el ao Jos Andrs, muy popular entre el pblico nor-
2000, adjudicndose la divisin de retrovisores teamericano, para seguir con la conquista de
de la italiana Magneti Marelli. Amrica.

Cascajares: sortear barreras con astucia


Crecimiento orgnico versus
El caso de Cascajares demuestra que tambin las crecimiento inorgnico
empresas ms pequeas y con menos recursos
pueden internacionalizarse y superar barreras Hemos visto con una serie de ejemplos cmo las
varias. Pueden, si saben jugar bien sus cartas y empresas adaptan sus estrategias de internacio-
son capaces de encontrar aliados que lleguen a nalizacin a sus prioridades estratgicas; a sus
donde ellas no podran llegar por sus propios recursos, capacidades y limitaciones; y, por des-
medios. contado, a las particularidades de sus modelos
de negocio y sectores en pases distintos al suyo.
Tras algunas experiencias de exportacin a dis-
tintos pases europeos, y habiendo incluso abier- Aunque es complicado y arriesgado apuntar a
to una oficina en Pars, cuna de la gastronoma posibles tendencias en cuanto a las estrategias
internacional, Cascajares hizo una arriesgada de entrada ms utilizadas por las empresas, s se
66 apuesta de futuro. En plena crisis, decidi inver- puede hablar de distintas aproximaciones segn
tir en la puesta en marcha de una fbrica en se trate de abordar un mercado maduro o un
Quebec. Ciudad que eligi por su afinidad con la pas emergente y de estrategias de crecimiento
cocina europea, lo que permita un mejor encaje orgnico (basado en recursos propios, en la
de sus productos con los gustos del consumidor, implantacin directa y, generalmente, a un ritmo
pero con un objetivo estratgico mucho ms ms pausado) frente a estrategias de crecimien-
ambicioso de fondo: utilizarla como trampoln to inorgnico (basadas en alianzas estratgicas
para dar el salto al potente mercado de los Esta- con terceros, compartiendo riesgos y beneficios,
dos Unidos. Busc el apoyo de la Junta de Casti- y a un ritmo ms rpido).
lla y Len y de la oficina de inversiones de Que-
bec para conseguir los contactos, la financiacin Para entrar en los mercados emergentes, por
y los recursos que no tena. Y all est: consoli- ejemplo, las empresas se decantan por las estra-
dando su presencia en Canad ha expandido su tegias de crecimiento orgnico. Al menos, as lo
negocio hasta Ontario, con la licencia de la FDA revela una encuesta realizada por Deloitte en
(Food and Drug Administration) a punto para iniciar 2011 entre ms de 600 directivos de empresas
la comercializacin de sus productos en Estados con operaciones internacionales (Figura 15). El
Unidos, y aliada con el famoso cocinero espaol porcentaje de ejecutivos que opta por el creci-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

miento orgnico como primera opcin (61%) ejercer un mayor control sobre la experiencia
ms que triplica el de los que elegiran antes una del consumidor y sobre su identidad corporati-
joint venture con un socio local, la segunda opcin va, algo muy importante para las compaas que
ms votada. basan su estrategia en la diferenciacin y tienen
una marca potente.
Figura 15: Estrategias de crecimiento previstas
en pases emergentes La segunda opcin preferida, la joint venture con
socios locales, es menos frecuente. Aunque en
algunos pases s es una frmula bastante habi-
tual. Por ejemplo en India, ya que todava existen
ciertas restricciones a la inversin extranjera.
Y en China, aunque la mayora de restricciones
se han ido suprimiendo, los proyectos de inver-
sin extranjera todava se clasifican en tres cate-
goras distintas: incentivados, restringidos y pro-
tegidos.

Para muchas compaas extranjeras todava su-


pone una gran ventaja entrar en este tipo de 67
mercados mediante una alianza estratgica con
Fuente: Deloitte. Fortresses and footholds. Emerging market growth
un socio local. La eleccin de un buen partner
strategies, practices and outlook (2011) permite adentrarse en un mercado desconocido
con la seguridad que da hacerlo con alguien que
domina el terreno, que tiene contactos y que
El potencial y atractivo de estos mercados hace sabe cmo proceder ante las distintas instan-
que sean considerados una prioridad estratgica cias: administracin, proveedores, personal, etc.
para muchas compaas. Eso explica, en parte, Adems, se comparten recursos, riesgos y finan-
que prefieran implantarse por sus propios me- ciacin.
dios. Saben que entrar en pases como China,
Rusia, Brasil o India es complicado y conlleva
riesgos. Pero, al mismo tiempo, creen que es
imprescindible conocer de cerca estos mercados
y a sus consumidores, porque consideran que
son el futuro. Adems de la posibilidad de adqui-
rir experiencia, esta opcin les permite tambin
CONCLUSIONES
Antes de trazar un plan de expansin internacional conviene realizar un examen exhaustivo de
los objetivos estratgicos de la empresa en el exterior, de sus capacidades internas y de los
recursos disponibles para acometer el proceso.
La entrada en un nuevo mercado puede hacerse de distintas formas: en solitario o con un socio
estratgico, con medios propios o compartiendo inversin y riesgos con terceros, con mayor o
menor control sobre las operaciones; y a un ritmo ms o menos acelerado. Dar con la frmula
adecuada no es fcil, ya que hay que tomar en consideracin un gran nmero de variables.
La eleccin de la estrategia debe centrarse en tres factores clave: la actividad a internacionalizar,
el propsito de la empresa respecto a su expansin en el exterior y las particularidades y con-
diciones del pas de destino.
Cada empresa debe trazarse su propio camino y seguirlo. No hay frmulas establecidas que pue-
dan asegurar el xito en una aventura internacional. Pero se puede aprender de la propia expe-
riencia y de la de aquellos que han iniciado el camino antes.
68

CASO COSENTINO explotacin de canteras y la elaboracin bsica


de mrmoles en Macael (Almera). Hoy en da,
Cosentino cuenta con ms de 2.000 emplea-
dos, es el principal productor de superficies de
cuarzo del mundo y comercializa sus marcas
en ms de 100 pases, generando ms del 75%
de su facturacin en los mercados internacio-
Cosentino: de pequea empresa nales. Veamos cmo este exponencial desarro-
llo ha sido posible gracias a la innovacin.
familiar a multinacional, gracias
a la innovacin Cul es el secreto de esta historia de
xito?
En la dcada de los 40, Eduarda y Eduardo
Cosentino, padres de los actuales propietarios Inicialmente, el negocio de Cosentino consis-
del Grupo que lleva su nombre, iniciaron la ta principalmente en la extraccin de piedra
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

natural, que era transformada y distribuida a abri por primera vez a otros mercados: Ca-
los marmolistas. Estos eran quienes daban nad, Israel, Blgica, Italia, Singapur, Corea del
forma al producto terminado para su poste- Sur y Argentina. La fortaleza del producto,
rior instalacin en el cliente final, tanto en adems, llev a conseguir por primera vez
proyectos de construccin como de reforma. acuerdos de exclusividad con los distribuido-
As, la dcada de los 80 fue una poca de res de dichos pases.
bonanza para la compaa, generando benefi-
cios y llevando a sus gestores a reflexionar La experiencia adquirida en la comercializa-
sobre las opciones de expansin internacional cin de Silestone en el mercado internacional
existentes. demostr a los gestores de Cosentino que no
slo posean un producto diferenciado, sino
En una primera etapa de expansin, se apost que su marca tena un notable reconocimien-
por un crecimiento orgnico, fundamentado to y era ya una de sus principales fortalezas.
en exportaciones a pases europeos: Alemania, Apoyada en esta certeza, la empresa comien-
Blgica, Reino Unido y Francia se convirtieron za una nueva etapa, con el objetivo de conver-
en los primeros mercados extranjeros a los tirse en un grupo multinacional. Para ello, se
que se dirigi Cosentino. trabaja en una profunda transformacin del
modelo de negocio, cuyo primer paso hacia la 69
No obstante, y debido a que la piedra natural internacionalizacin es la creacin de la pri-
tena sus limitaciones en cuanto a produccin mera filial de la compaa.
y diseo, Cosentino inici un proceso de re-
flexin que le llev a concluir que, en un mer- Dicha filial, creada en Estados Unidos en 1997,
cado altamente competitivo, era necesario invirti en activos fijos comerciales y produc-
apostar por la calidad y por productos que tivos, suministrando a grandes cadenas como
pudieran destacarse en la mente del consumi- Home Depot, Lowes o Sears. De este modo,
dor. Como consecuencia de ello, se llev a la marca Silestone se introdujo en el gran mer-
cabo un profundo proceso de innovacin que cado estadounidense, llegando a contar con
desemboc, a principios de los 90, en la crea- ms de ochenta grandes distribuidores que
cin por parte de la empresa de un producto ponan el producto Silestone a disposicin de
diferencial basado en superficies de cuarzo, lla- cientos de marmoleras de todo el pas.
mado Silestone.
No obstante, una de las conclusiones de esta
Silestone se convirti en el producto estrella experiencia fue que los grandes acuerdos de
de Cosentino y, apoyado en l, la compaa se distribucin, pese a permitir una rpida pene-
tracin en el mercado, implicaban perder con- CASO GRIFOLS
trol sobre la marca. Es por ello que el grupo,
para poder abordar con garantas una interna-
cionalizacin ms global, y con los ojos pues-
tos en Brasil, Reino Unido, Alemania y otros
pases europeos, apuesta por un nuevo mode-
lo de distribucin propia: el Cosentino Cen-
ter. Esta innovacin en el canal de distribucin Sin miedo a crecer va
revoluciona la comercializacin tradicional, en adquisiciones y apalancamiento
la cual los almacenes eran meros puntos de financiero controlado
aprovisionamiento para los clientes. A partir
de este momento, Cosentino involucra en el
canal a los arquitectos, diseadores, mueblis- Grifols es una compaa global que desde
tas, instaladores y marmolistas, generando de- hace ms de 70 aos contribuye a mejorar la
manda permanente de Silestone a travs de salud y el bienestar de las personas impulsan-
las encimeras de cocina, o bien a travs de los do tratamientos teraputicos con protenas
baos, y de otras marcas del grupo. plasmticas, tecnologa para el diagnstico cl-
70 nico y especialidades farmacuticas de uso
hospitalario.
Por tanto, Cosentino se constituye como un
ejemplo de xito gracias a su capacidad de Sus orgenes se remontan al ao 1940, cuando
anticiparse a los cambios y de marcar tenden- el doctor Jos Antonio Grifols y sus dos hijos
cia, tanto en la calidad de sus productos Siles- fundaron en la Barcelona de la posguerra civil
tone como en sus canales de distribucin y los Laboratorios Grifols para el anlisis y la
acercamiento al consumidor Cosentino Cen- prctica de transfusiones sanguneas. Hoy, Gri-
ter. Hoy, Cosentino es una marca de referen- fols es la tercera compaa del mundo en la
cia en los mercados internacionales que con- produccin de medicamentos biolgicos deri-
tina su proceso de expansin, consolidando vados del plasma y la primera de Europa. Ade-
su posicionamiento como una de las empresas ms, es lder mundial en suministro de plasma
de origen familiar que ms y mejor han sabido con 150 centros de donacin en Estados Uni-
comprender la necesidad de la innovacin dos. En 2011, su cifra de negocio super los
como palanca de crecimiento en un entorno 2.300 millones de euros (un 4,6% ms que en
multinacional con competidores de alcance el ejercicio anterior). Ms del 90% de sus
global. ingresos los obtuvo fuera de Espaa: un 60%
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

en Estados Unidos y Canad, un 26% en Euro- dentes de ms de 275.000 donantes repetiti-


pa y el 14% restante en otros pases, entre los vos, lo que garantiza la mxima calidad de la
que destacan China y Brasil. Actualmente, la materia prima. Esto supone la realizacin de
compaa tiene presencia comercial en ms de ms de 200.000 anlisis de muestras diarios.
100 pases y filiales propias en 24 de ellos.
Emplea a ms de 11.000 personas en todo el Produccin
mundo, aunque en torno al 80% de su planti- Grifols cuenta con instalaciones industriales
lla est ubicada fuera de Espaa. en Espaa, Estados Unidos, Australia y Suiza.
Todas ellas, con un alto grado de automati-
La expansin internacional de Grifols empez zacin, especializacin y tecnologa. Una de
a fraguarse en la dcada de los aos noventa. las principales ventajas competitivas de Gri-
Al xito de este proceso, que sigue en marcha, fols, si no la mayor, es su capacidad para inte-
contribuy decisivamente la obtencin de dos grar verticalmente todos los procesos. Tam-
licencias por parte de la Food and Drug Admi- bin la anticipacin y gestin de necesidades
nistration (FDA) en 1995: una para su fbrica productivas a largo plazo, siendo capaces de
en Parets del Valls (Barcelona) y otra para la ajustar y acometer las inversiones de capital
albmina, uno de sus principales productos necesarias (CAPEX) que permitan dar res-
derivados del plasma. puestas a las demandas del sector a 7-10 71
aos vista. El grupo apuesta tambin por in-
El modelo de negocio de Grifols determina su vertir en I+D. Dedica cerca de un 5% de sus
crecimiento en el exterior, que se concreta en ingresos anuales a investigacin y desarrollo
base a tres objetivos estratgicos: y tiene en cartera unas 700 patentes. Uno de
los principales proyectos lo constituye el
Aprovisionamiento: obtencin de ma- tratamiento del alzhimer mediante prote-
teria prima nas plasmticas.
Para asegurarse el suministro de su principal
materia prima, el plasma humano procedente Comercializacin
de la sangre, Grifols ha tejido una importan- Grifols tiene presencia comercial prctica-
te red de centros de donacin de plasma en mente en los cinco continentes, con filiales
Estados Unidos, donde se permite remune- propias en Norteamrica (Estados Unidos,
rar las donaciones, a diferencia de muchos Canad y Mxico), Latinoamrica (Argenti-
otros, entre ellos Espaa. Slo en 2011, sus na, Brasil, Chile y Colombia), Europa (Espa-
150 centros de recogida de plasma recibie- a, Portugal, Francia, Alemania, Reino Unido,
ron ms de 7 millones de donaciones proce- Italia, Repblica Checa, Repblica Eslovaca,
Polonia, Suiza y Pases Nrdicos), sudeste estructuras de implantacin posibles: compra
asitico (Tailandia, Malasia, Singapur), Japn, de activos estratgicos en el extranjero, ad-
Australia y China. quisicin de empresas locales, licencias de de-
sarrollo y comercializacin internacionales,
Esta impresionante y rpida carrera hacia la acuerdos de partenariado para el impulso de
globalizacin (hasta 1990 Grifols solo tena la actividad investigadora, filiales comerciales y
presencia en Espaa y Portugal) ha sido posi- centros productivos en el exterior... Ha juga-
ble gracias a una intensa actividad en su polti- do prcticamente todas las bazas.
ca de crecimiento va adquisiciones y median-
te la compra de activos estratgicos de otras La clave del xito en la globalizacin de Grifols
empresas. La operacin ms sonada, sin duda, ha sido su capacidad para crecer sin miedo a
fue la compra de su rival norteamericana Tale- recurrir a un apalancamiento controlado. Los
cris en 2011, que supuso el desembolso de buenos resultados econmicos cosechados, in-
unos 3.800 millones de euros. Grifols se haca cluyendo la fuerte y progresiva generacin de
as con el control de una empresa significati- flujos de caja, conjuntamente con la contrasta-
vamente mayor que la suya: en 2010, la factu- da experiencia gestora de su equipo directivo,
racin de Talecris ascendi a 1.270 millones ha permitido a la compaa contar siempre con
72 de euros, mientras que la de Grifols fue de la confianza de los inversores, propiciando la
913 millones. obtencin de los recursos necesarios para
financiar su expansin. La necesidad de obte-
Grifols ha pasado por todos los estadios de la ner capital para seguir acometiendo inversio-
internacionalizacin. En 1960 ya estableci nes y de acceder a los mercados de capitales
una alianza estratgica con una compaa nor- en las mismas condiciones que sus competido-
teamericana para la comercializacin de sus res, motiv la salida a bolsa de la compaa en
medicamentos en Espaa. Aun no haba dado 2006. En 2008, ya cotizaba en el selectivo espa-
sus primeros pasos en el exterior, pero ya ol. En 2011, Grifols se erigi como el mejor
tena la mirada puesta en la investigacin y el valor del Ibex 35, con una revalorizacin de sus
desarrollo que se haca en otros pases y con- ttulos superior al 36%. Una gesta que ha repe-
tactos importantes en la industria, sobre todo tido y ampliado en 2012, con una subida anual
en Estados Unidos. Una actitud proactiva en la del 103% por ciento.
bsqueda de oportunidades de crecimiento
que ha mantenido desde entonces y que la ha
llevado a expandirse internacionalmente utili-
zando casi todas las estrategias de entrada y
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO V: haber podido alcanzar sus objetivos persona-


Internacionalizacin: les y profesionales. La razn, en la gran mayo-
ra de los casos, es la frustracin que sienten
barreras y riesgos por no entender la cultura local y por no saber
descifrar las reacciones de la gente.Y eso con-
TESTIMONIOS lleva un riesgo muy elevado de cometer erro-
res de decisin y de estrategia. La clave, por
tanto, est en la apertura de mente, en la facul-
Bernard Meunier tad para amar, apreciar y respetar la diferencia.
Director general de Nestl en Espaa Si uno no es tolerante con la diferencia, la
adaptacin va a ser complicada. En muchos
La facultad de la adap- casos, se puede adivinar ya antes si una per-
tacin cultural me pa- sona ser capaz de adaptarse a una cultura di-
rece lo ms importan- ferente, viendo simplemente qu grado de
te. Algo que tiene que tolerancia tiene en su ambiente natural. La
ver con la apertura capacidad de adaptacin se puede aprender y
mental de cada uno, desarrollar, pero depende de la personalidad y
con su capacidad para de la cultura de origen de las personas: hay cul- 73
aprender, apreciar y turas ms abiertas y tolerantes con la diferen-
respetar culturas diferentes.Y cuanto ms dife- cia y hay otras que son ms rgidas. Se puede
rente es el pas de destino de tu pas de origen, reforzar y hay incluso formaciones especficas.
ms importante es esta capacidad de adapta- Es muy importante, cuando uno llega a un pas
cin. Pensar que todo funciona como en casa, nuevo, tener una formacin bsica sobre los
que la gente va a responder con los mismos dos and donts, sobre lo que se puede hacer
impulsos o va a entender las mismas cosas o decir y lo que no, y sobre cmo interpretar
cuando uno explica o pide algo es el error ms las seales propias de cada cultura. Pero, nue-
frecuente que comenten los directivos que vamente, hay que tener un mnimo de capaci-
salen de su pas y entran en contacto con otra dad para entender estas seales y saber inter-
cultura. Yo, viviendo en pases como Hungra o pretarlas.
Rusia, lo he vivido de cerca. En Rusia, por ejem-
plo, hay casi un 50% de fracasos entre directi- Por la diversidad que hay en este pas, por su
vos que vienen de pases del oeste Estados historia y por su carcter global latino, abier-
Unidos o Europa occidental y se marchan al to y con una dosis muy elevada de sociabili-
cabo de seis meses, un ao, o ao y medio, sin dad, Espaa y los espaoles tienen todos los
requisitos para triunfar fuera. En principio, lo cesidad. Siendo lo que es la demanda interna,
tiene incluso mejor que los alemanes o los no va a haber oportunidades de crecimiento
americanos, por su tolerancia y apertura natu- en los prximos tres, cuatro o cinco aos. El
ral. El problema viene, ms bien, de la falta de crecimiento hay que ir a buscarlo fuera de
experiencia y tambin de la falta de necesidad Espaa. Esto es una evidencia. Hay que salir,
(hasta ahora) de salir fuera del pas. Durante pero muchas empresas espaolas no tienen
muchos aos, durante la dictadura, no se poda. experiencia en exportacin (la mayora de las
Y luego, haba tantas oportunidades de creci- empresas, ms de la mitad, no exportan ni un
miento con la apertura econmica de los aos duro!). Es una experiencia nueva, que requiere
70 y 80, incluso en los 90, y una calidad de vida un gran esfuerzo. Hay que tratar de buscar
tan elevada, que la gente no quera salir del pas. empresas que tengan la misma necesidad para
No vea ninguna obligacin o necesidad de salir trabajar juntas (no con competidores, sino
a buscarse la vida fuera, ni de hacer este ejerci- con empresas complementarias), compartien-
cio que, francamente, es difcil. Porque no solo do estudios, distribuidores, etc., porque es
es la persona la que tiene que adaptarse, sino muy complicado para una pyme invertir en
que, si esta persona est casada y tiene hijos, es una red comercial en el extranjero. Esto se
toda una familia la que debe hacer el esfuerzo. tiene que hacer a travs de redes comunes y
74 Todas estas barreras naturales y evidentes que buscando la colaboracin y el apoyo de terce-
se imponen a la expatriacin, adems del hecho ros.
de que aqu la economa iba como una moto y
la calidad de vida era muy elevada, hacan que Para las empresas ms grandes, que ya estn a
hubiera pocos incentivos para salir de Espaa. un nivel en el que pueden poner a jvenes
espaoles fuera, trabajando en filiales extran-
Ahora todo ha cambiado. Y se ve mucha jeras, mi recomendacin sera hacerlo relati-
mayor disponibilidad de la gente para expa- vamente temprano en la carrera de los direc-
triarse.Y los que conozco dentro de Nestl lo tivos. Muchas veces cometemos el error de
hacen de maravilla. Hay un alto grado de xito esperar demasiado para mandar a un directi-
entre los directivos espaoles que toman este vo a tener su primera experiencia fuera de su
camino y el riesgo de salir. Lo nico que falta, pas. Pero, despus de los treinta aos, las
en muchos casos, es el dominio de los idio- cosas empiezan a complicarse con pareja,
mas. Lo dems, el resto, lo tienen todo. hijos Es mucho ms fcil expatriar a directi-
vos de menos de treinta aos. Es menos caro,
Buscarse la vida fuera para una empresa espa- y mucho ms fcil, a todos los niveles.
ola, hoy en da, no es una opcin. Es una ne-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Internacionalizacin: lacionadas con las caractersticas especficas del


pas en el que se pretende entrar), barreras sec-
barreras y riesgos toriales o de mercado (directamente vincula-
das a la configuracin y condicionantes del sector
Hemos visto hasta ahora las motivaciones y las en el que opera la empresa) y barreras organi-
distintas estrategias de entrada y formas de zativas internas (que tienen su origen en las
implantacin que eligen las empresas para la propias limitaciones de la empresa y que son
expansin internacional de sus negocios, anali- anteriores e independientes del pas elegido).
zando los principales criterios de decisin y los
factores ms relevantes a la hora de planificar Barreras de pas (Modelo de distancias CAGE)
una estrategia de crecimiento en el exterior. Es
hora de detenerse en las limitaciones y los obs- Idioma
tculos que surgen durante el proceso. Los casos Mentalidad y forma de proceder
y testimonios que ilustran este estudio repre- Diferencias culturales, tnicas, religiosas y
sentan casos de xito, de empresas que han sociales
apostado por la internacionalizacin y han gana- Distancias geogrficas
do. Pero eso no significa que no hayan encontra- Inseguridad jurdica y corrupcin
do piedras en el camino. De hecho, la clave de su Infraestructuras insuficientes
xito ha sido la correcta adaptacin de sus Burocracia, barreras administrativas y falta de 75
modelos de negocio a las particularidades y a los transparencia en procesos y trmites
condicionamientos de los pases en los que han Barreras arancelarias, comerciales, tcnicas y
decidido introducirse. Una adaptacin que, en otras medidas de proteccionismo
definitiva, no es ms (ni menos) que la supera- Barreras econmicas: nivel y distribucin de la
cin de las barreras que existen y persisten en renta, moneda, fiscalidad
un mundo semiglobalizado. No pertenencia a los principales organismos
reguladores del comercio internacional o a una
Barreras a la internacionalizacin zona econmica y comercial integrada

Aunque no es nuestra intencin elaborar un cat- Hemos visto ya varias barreras de este tipo. En el
logo completo de las distintas barreras que pue- caso de Gallina Blanca Star, por ejemplo, Ignasi
den encontrar las empresas en su carrera hacia la Ricou pona el acento en las enormes distancias
internacionalizacin, s podemos enumerar algu- geogrficas de Rusia, que encarecen y complican la
nas de las ms relevantes o que se dan con mayor logstica y el transporte.Tambin mencionaba cier-
frecuencia. Podemos distinguir barreras a tres tas dificultades para importar materias primas o
niveles distintos: barreras de pas (aquellas re- productos desde las fbricas que la empresa tiene
en Espaa. Aunque, por otro lado, y en compara- Hbitos de consumo
cin con frica, Rusia tiene la ventaja de que per- Normativas y procedimientos regulados
tenece a Europa (aunque no a la UE), por lo que
las distancias culturales y sociales, aunque existen, Tambin han ido apareciendo algunas en los
no son tan abismales. En frica, sin duda, las dife- casos y testimonios analizados. En el camino
rencias tnicas, culturales y religiosas son ms hacia la internacionalizacin de dos empresas tan
importantes. La extensin del Islam, por ejemplo, distintas, en todos los sentidos, como Cascajares
afecta directamente a la alimentacin, ya que pro- y Grifols hay un elemento en comn. Una barre-
hbe el consumo de carne de cerdo. Las formula- ra tcnica, relacionada con las exigentes norma-
ciones de Gallina Blanca Star, por tanto, deben tivas sectoriales que a menudo imponen las
tener en cuenta esas restricciones. Tambin son autoridades competentes del pas de destino. Un
importantes, en el caso de los pases africanos, las obstculo importante, aunque lgico y necesario,
distancias en trminos de desarrollo econmico y que puede dificultar o frustrar la estrategia de
de nivel de renta de la poblacin, que condicionan entrada de una empresa en determinado sector
la fijacin del precio de los productos. o mercado. Aunque no es el caso de estas dos
empresas, ya que ambas superaron el examen de
En otros casos, como los de Ficosa o IVI, hemos la Food and Drug Administration (FDA) y obtuvie-
visto tambin cmo actan y se superan otro ron las correspondientes licencias para poder
76 tipo de barreras, como las relacionadas con la operar en Estados Unidos.
legislacin estatal y con la voluntad, ms o menos
manifiesta, de mantener un cierto proteccionis- Otros ejemplos de estas barreras sectoriales y
mo. Que suele traducirse en la existencia de de mercado los hemos visto tambin en Gallina
limitaciones a la participacin del capital extran- Blanca Star (que ha conseguido llegar a sus po-
jero en las empresas de algunos pases. Por ejem- tenciales clientes en frica sin un mercado de
plo, en India. Para establecerse e iniciar activida- distribucin organizado ni una red de supermer-
des all, tanto Ficosa como IVI han recurrido a la cados), o en Cosentino, que al comprobar que
formacin joint ventures con socios locales. los canales de distribucin que utilizaba en el
exterior no estaban a la altura del potencial
Barreras sectoriales o de mercado comercial de sus productos, decidi crear uno
propio y a su medida: el Cosentino Center.
Desconocimiento del mercado y dificultad para
encontrar potenciales clientes, socios comer- Barreras organizativas internas
ciales o proveedores fiables
Competencia Falta de recursos (personal, tiempo, financia-
Logstica y distribucin cin) para emprender la internacionalizacin
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Falta de preparacin del personal interno de tejer una red de contactos y aliados para la
Falta de un compromiso firme con el proyecto causa: desde la Junta de Castilla y Len hasta la
de internacionalizacin por parte del equipo oficina de inversiones de Quebec, pasando por el
directivo o incapacidad para trasladarlo al chef Jos Andrs.
resto del equipo
Dificultad para encontrar y contratar talento Tambin en H10 Hotels, el caso que analizamos
en el pas de destino en este captulo, han enfrentado con xito algu-
Desconocimiento sobre los riesgos y benefi- nas barreras de este tipo. Por ejemplo, la dificul-
cios de la internacionalizacin, sobre los mer- tad para encontrar profesionales competentes
cados potenciales y las oportunidades de nego- en el mercado de destino, que conozcan bien su
cio que presentan idiosincrasia pero que, al mismo tiempo, sean
Desinformacin acerca de los recursos y facili- capaces de garantizar una experiencia H10 es-
dades que se ofrecen a las empresas para tandarizada a nivel global. Algo parecido a lo que
impulsar sus proyectos internacionales desde se le plantea tambin a IVI en su proyecto de
distintos organismos e instituciones pblicos, internacionalizacin.Y que resuelve transfiriendo
privados y mixtos su experiencia, tecnologa y know-how a terceros,
Gestin de expatriados pero bajo unos procedimientos muy estrictos y
Gestin de la diversidad en plantillas multicul- mediante protocolos, para asegurarse que no se
turales desvirta la calidad de su servicio ni se despres- 77
Dificultad para integrar y unificar a escala glo- tigia su marca.
bal los valores distintivos y corporativos de la
empresa, la identidad de la marca o la expe- Principales retos y riesgos en
riencia del consumidor
operaciones internacionales
La historia de Cascajares es la historia de dos
Aunque muchos de los retos y riesgos que com-
jvenes emprendedores con mucha ilusin y
porta la internacionalizacin son compartidos
pocos medios: empezaron el negocio con 19
por la mayora de empresas con operaciones
aos y 160.000 pesetas. As que podemos imagi-
internacionales, otros varan en funcin de la
nar que, de todas las barreras internas listadas, la
forma de crecimiento en el exterior elegida. As
nica que no encontraron fue la de la falta de
lo demuestran los resultados de una encuesta
compromiso con el proyecto de internacionali-
realizada por Deloitte10, en la que se pregunt a
zacin de su negocio. Todas las dems, las tuvie-
una serie de directivos sobre los principales retos
ron que enfrentar. Pero lograron superarlas, gra-
cias a la gran capacidad de sus socios de buscar
soluciones imaginativas a sus propias carencias y 10. Deloitte Private Company Global Growth Survey, 2008
que afrontaban sus empresas en el exterior. Las Pero hay riesgos que parecen ser ms especfi-
respuestas no fueron exactamente las mismas en cos o tener mayor incidencia para cada una de
el caso de las empresas que haban optado por el las opciones. Cuando se trata de un crecimien-
crecimiento orgnico (operando en el exterior to orgnico, los que se perciben como ms
en rgimen de propiedad, total o compartida con importantes, adems de los ya citados, son los
un socio local va joint venture) que en el de las relacionados con el tipo de cambio (32%), la
que haban elegido una estrategia de crecimiento burocracia (23%) y las implicaciones fiscales
inorgnico (a travs intermediarios o mediante la (22%). Seguidos, de cerca, por los relacionados
subcontratacin de operaciones). con la dificultad para acceder al talento y a cier-
tas capacidades (22%) y por la gestin logstica y
Aunque s hubo coincidencia en ciertos aspec- de clientes (21%). Son los riesgos, claramente, de
tos. Por ejemplo, en la gran importancia que tie- quien lidia a diario con las infraestructuras de
nen las diferencias culturales. Para ambos tipos los estados: administracin, hacienda, proveedo-
de operaciones, la gestin de las diferencias cul- res, clientes. Preocupaciones que tienen, princi-
turales fue citada como uno de los retos ms palmente, quienes trabajan sobre el terreno. Y
importantes. Y no resulta nada extrao, ya que que, en buena medida, son precisamente las que
las cuestiones culturales estn presentes en se ahorran quienes optan por un crecimiento
todos los aspectos de las actividades internacio- inorgnico, en tanto que la mayor parte de estas
78 nales, incluyendo la venta a clientes extranjeros, funciones las delegan en personal o empresas
la compra de materiales en otros pases, el tra- locales que se manejan mejor por esos cauces.
bajo con los proveedores y el establecimiento de Pero aparecen entonces otros riesgos. El ms
operaciones. La experiencia de los encuestados importante, seguramente, encontrar al socio,
confirma, por tanto, la necesidad de reconocer distribuidor, proveedor o partner que genere la
las variaciones culturales antes de adoptar deci- suficiente confianza como para delegar en l la
siones de expansin, de no subestimar su impac- gestin del da a da. De ah que, de entre los
to en la realizacin de negocios y de buscar solu- retos ms citados por los directivos de empre-
ciones para mitigar el riesgo. sas con operaciones en el exterior de creci-
miento inorgnico, sobresalieran especialmente
Otros de los retos comnmente citados fueron el mantenimiento de los niveles de servicio
la dificultad para cumplir con la legislacin local, (26%), la seleccin del vendedor si se trata de
aunque en las operaciones de crecimiento org- distribuir un producto o el proceso de due dilli-
nico ese factor pesaba ms del doble (25%) gence si se trata de comprar una empresa (21%),
que en el caso de las empresas que se apoyan en la proteccin de la propiedad intelectual (19%)
intermediarios (12%); y el proteccionismo legal, o los aspectos relacionados con la calidad de los
que tambin sealaron ambos grupos. productos (16%).
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

En definitiva, un acuerdo estratgico con socios o Centrarse exclusivamente en un slo objetivo


empresas locales puede allanar mucho el camino. de implantacin (proximidad al mercado, ges-
Y ms an en aquellos pases que estn especial- tin de costes, captacin de talento, etc.)
mente lejos (geogrfica, cultural, econmica y Despliegue de actividades mercado a mercado
socialmente) del pas de origen de la empresa que sin evaluar sinergias globales o regionales
pretende internacionalizarse. Pero si no se da con Asumir que el coste salarial por hora o las dife-
el partner adecuado, si se elige un mal socio o uno rencias salariales equivalen a los ahorros ope-
que no inspira confianza, la alianza puede resultar rativos en costes
ms desastrosa y perjudicial que la experiencia, Evaluar incorrectamente o de manera incom-
tambin difcil, de abordar un mercado ajeno en pleta las consecuencias u oportunidades fiscales
solitario y sin ms recursos que los propios. Infra estimar los costes regulatorios y adminis-
trativos y sus complejidades
Errores a evitar Infra estimar el potencial para negociar incen-
tivos
Al intentar superar las barreras indicadas, la Analizar errneamente la importancia del equi-
experiencia muestra11 que las empresas come- librio entre riesgos, costes, infraestructura, ca-
ten algunos errores de forma recurrente. Entre dena de suministro y entorno regulatorio
los ms habituales, destacan:
79

CONCLUSIONES
Todas las empresas encuentran barreras y obstculos en sus procesos de internacionalizacin.
No hay que subestimarlas, pero en la mayora de los casos pueden sortearse o neutralizarse con
empeo, imaginacin y colaboracin.
Todo proyecto de internacionalizacin debe contar con un anlisis en profundidad de las barre-
ras que pueden surgir en tres niveles distintos: barreras de pas, barreras sectoriales o de mer-
cado y barreras organizativas internas.
Las barreras detectadas y su grado de incidencia sobre el desarrollo del modelo de negocio influ-
yen en la forma de internacionalizacin elegida. Y viceversa: hay riesgos que se dan de forma ms
recurrente con estructuras de crecimiento orgnico y otros que son ms propios o frecuentes
en estrategias de crecimiento inorgnico.

11. Going Global. International outlook for private companies. Deloitte, 2009
CASO H10 HOTELS determinacin, entre los que se encontraban
el desconocimiento del mercado, el manteni-
miento de los niveles de calidad, asegurar la
homogeneidad de la experiencia de marca
H10 y dar respuesta a las distintas necesida-
des de los clientes en cada destino.

En esta primera experiencia internacional la


El reto de exportar compaa decidi mantener durante unos
una experiencia aos al antiguo propietario del hotel como
socio local minoritario encargado de la ges-
H10 Hotels es un grupo empresarial de pro- tin comercial, paliando as la incertidumbre
piedad familiar con ms de 25 aos de pre- de entrar en un mercado desconocido. Poste-
sencia en el sector turstico. La empresa inici riormente y a medida que el grupo ha ido
su actividad a finales de los aos 60 en la zona ampliando su presencia internacional ha opta-
de la Costa Daurada. En los aos 80 la empre- do por contratar ejecutivos con conocimien-
sa se expandi a Canarias y de all se fue desa- to del negocio en los respectivos pases.
80 rrollando en otros destinos tursticos como la
Costa del Sol y Mallorca. La seleccin de un mercado objetivo se toma
previo anlisis de las particularidades de cada
En el ao 1999, H10 comienza su proceso de destino. Tambin se realiza un anlisis de la
expansin y decide invertir en Repblica Do- competencia para determinar la tipologa de
minicana, adquiriendo la mayora accionarial producto que ms se adeca al mercado local,
de una sociedad propietaria de un hotel en anlisis realizado en colaboracin con los eje-
Bvaro. A partir de entonces, la expansin cutivos que incorporan con experiencia en
internacional de H10 Hotels se ha desarrolla- esos destinos.
do en dos lneas estratgicas: Hoteles/Resorts
de cinco estrellas todo incluido en el Caribe Uno de los principales retos en la exportacin
y hoteles urbanos de cuatro estrellas en gran- de un servicio es proporcionar una experien-
des capitales europeas. cia de marca homognea y diferenciable con
independencia del lugar de prestacin. Para
La decisin de extender su compaa ms all garantizar a los clientes una experiencia H10
de las fronteras nacionales planteaba numero- en cualquier destino, la compaa dispone de
sos retos que la compaa afront con xito y un Departamento de Calidad que elabora ma-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

nuales que recogen estndares de servicio y tarda al mercado y al menor tamao de la


realiza auditoras peridicas de los niveles de compaa perjudicaba la implantacin de la
calidad. Cuando abren un hotel en un nuevo marca H10.
pas, estos manuales se adaptan a las particula-
ridades del mismo. A estas barreras hay que aadir las de tipo
financiero, fundamentalmente la dificultad de
Este riguroso control sobre la calidad en la encontrar oportunidades de inversin que
prestacin del servicio y en la experiencia de permiten alcanzar niveles de rentabilidad
marca est reforzado por la vocacin patri- adecuados, bien debido al elevado precio de
monialista de la compaa. La prctica totali- los activos (algo habitual con carcter previo
dad de las inversiones en hoteles fuera de a la crisis), bien debido a las dificultades para
Espaa son en propiedad, en muchos casos, obtener financiacin y al encarecimiento de
los hoteles han sido construidos con su pro- la misma (algo comn desde el estallido de la
pio equipo de proyectos y adicionalmente crisis).
destinan a las posiciones clave a ejecutivos
conocedores de la cadena con una trayectoria Sin embargo, todas estas barreras han sido
notable en Espaa. Esta poltica de control del superadas con creces gracias a una serie de
negocio ha contribuido al xito internacional medidas adoptadas por la compaa y que se 81
de H10 y ha sido determinante para superar pueden resumir en cuatro grandes ideas:
las barreras con las que se ha encontrado en
la exportacin de sus servicios. Seleccin cuidadosa del destino
Alianza estratgica con un gran tour opera-
La apertura de establecimientos en el Caribe dor canadiense con el que realizaron una
ha entraado numerosas dificultades entre las joint venture, manteniendo H10 el control de
que se encuentran la inseguridad jurdica y la la gestin de los establecimientos y creando
coexistencia con los circuitos de la economa una marca propia para los hoteles del Cari-
informal, la poca transparencia en cuanto al be, Ocean by H10 Hotels
status legal de las empresas o inmuebles, las Seleccin del mejor equipo: creacin de una
diferencias culturales con el personal local, el Direccin de Negocio Internacional y con-
nivel de capacitacin insuficiente de dicho tratacin del director comercial de una ca-
personal y la fuerte presencia de la compe- dena espaola de gran tamao con muchos
tencia, cadenas con macro resorts que gracias aos de experiencia en la zona del Caribe
a sus economas de escala marcaban el precio Gestin de la experiencia de marca y la sa-
de mercado. Esto unido a su incorporacin tisfaccin del cliente
El balance final del proyecto internacional de
H10 es altamente positivo. En palabras de
Antonio Hernndez, Director de la Divisin
Internacional de H10 Hotels El esfuerzo en
mejorar los ratings de satisfaccin de los
hoteles y una poltica comercial basada en la
diversificacin de clientes han generado mejo-
ras muy importantes en los resultados. Ahora
mismo es un negocio estabilizado, rentable y
en expansin.

A nivel estratgico la internacionalizacin ha


permitido a la compaa diversificar el riesgo
y mejorar su cuenta de resultados (en la que
el negocio internacional representa aproxima-
damente un 25%) con un resultado final que
se traduce en 40 hoteles (28 vacacionales y 12
82 urbanos) en 16 destinos y siete pases.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

CAPTULO VI: pansin internacional son aquellas que de-


Recomendaciones para penden en casi un 100% del mercado nacional,
y que dada la situacin actual, ven en la expor-
internacionalizarse tacin la nica va de supervivencia.

TESTIMONIOS La principal barrera con la que se encuentran es


el establecimiento de unos objetivos claros que
definan una hoja de ruta que la empresa debe
Amparo Bertomeu seguir para su internacionalizacin. Adems de
Directora general de la Asociacin otros tales como: barreras idiomticas, las eco-
nmicas (capacidad de inversin), las tecnolgi-
Nacional de Industriales y
cas (escaso conocimiento y desarrollo en las
Exportadores de Muebles de Espaa nuevas plataformas de informacin) y la necesi-
(ANIEME) dad absoluta de contar con resultados a corto
plazo. ANIEME puede ayudarles a superar estas
La Asociacin surge en barreras con un portfolio de servicios que se
el ao 1977 al amparo estructuran en cuatro pilares fundamentales:
de la Ley que recoge el 83
derecho al libre asocia- Promocin: desarrollamos acciones promo-
cionismo y ante la nece- cionales para que la empresa pueda participar
sidad de contar con una de la mano de una Asociacin especializada
voz e interlocucin que en ello
represente los intereses Informacin: en ANIEME funcionamos como
de los fabricantes espaoles de muebles en los un gran departamento de exportacin para
mercados exteriores. la empresa. Nuestro objetivo es convertirnos
en la ventanilla nica de nuestro asociado
La mayor parte de nuestros asociados son en su internacionalizacin
PYMES, incluso ms pequeos que medianos, Representatividad: somos los interlocutores
con una media de un 42% de exportacin del sector ante la Administracin
sobre la facturacin total. El sector del mueble Comunicacin: tanto a nivel sectorial con
es un sector muy tradicional, muy atomizado nuestra marca paraguas Mueble de Espaa, as
en el que la media de facturacin total por como a nivel individual de cada empresa, cre-
empresa est alrededor de 6 millones de euros. amos, traducimos y difundimos noticias de
En la mayor parte de los casos, las empresas nuestros asociados para difundir su marca en
del sector que deciden embarcarse en la ex- los mercados internacionales
La marca Mueble de Espaa se crea en 2002. zonas geogrficas es una garanta de xito y
Se detect la necesidad de potenciar todo lo continuidad de la empresa. Sin embargo, es un
que sea Mueble de Espaa bajo unos mismos reto que no est exento de dificultades, por
valores en el que quepan todos los estilos as este motivo si tuviera que realizar alguna reco-
como la necesidad de establecer un plan de mendacin a aquellos pequeos y medianos
comunicacin con una estrategia que lo res- fabricantes que deseen iniciar o expandir su
palde. La marca se renov en 2008 con el internacionalizacin sera la siguiente:
objetivo de proyectar una imagen renovada
del mueble espaol a nivel internacional, acor- Voluntad, flexibilidad y paciencia. La exporta-
de con los valores del nuevo milenio, y poten- cin no es un camino rpido, pero es el
ciar su prestigio en los mercados exteriores, nico camino
incrementando tanto las ventas como el reco- La exportacin en su primera etapa es una
nocimiento de un producto tradicional dife- inversin, dado que conlleva una adaptacin
renciado del de sus competidores. de la forma de hacer del empresario y de la
forma de hacer el producto y servicio al
La actividad internacional del mueble espaol mercado a abordar
ha evolucionado positivamente presentando La flexibilidad y la voluntad que muestre la
84 incrementos en los ltimos 3 aos (2010 un empresa en llevar a cabo esta adaptacin
incremento del 0,9%, en 2011 un incremento ser determinante para su xito en los mer-
del 7,9% y con datos de los primeros ochos cados internacionales
meses del 2012 un incremento del 6,2%) y di-
versificando mercados. Pese a ser Europa el
principal destino de la exportaciones de mue-
ble espaol, en los ltimos aos s que se ha
observado una diversificacin no slo de pa-
ses, sino de zonas geogrficas tales como el
mercado hispanoamericano (destacando los in-
crementos de exportaciones a Mxico), o a los
pases del Golfo Prsico y Rusia.

Actualmente la internacionalizacin es la nica


va de supervivencia dada la drstica cada de la
facturacin en el mercado nacional. Adems,
tener el riesgo disperso en distintos pases y
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Mar Sancho Sanz Este tipo de empresas normalmente carece


Directora general de la Agencia de conocimientos tcnicos y lingsticos para
afrontar este proceso, por lo que se les asig-
de Innovacin, Financiacin e na un tcnico especialista que invierte unas
Internacionalizacin Empresarial horas semanales en realizar las tareas propias
de la Junta de Castilla y Len (ADE) de un departamento de internacionalizacin
(bsqueda de importadores o distribuidores,
Fundada por la Junta de estudios de mercado, etc.). Segn Mar San-
Castilla y Len, el objeti- cho, la contraccin general de la demanda
vo de ADE (Agencia de nacional ha hecho que este grupo de empre-
Innovacin, Financiacin sas sea cada vez numeroso. ADE Internacio-
e Internacionalizacin nal les asesora en todo el proceso ya que
Empresarial de Castilla y todas quieren salir fuera y no saben cmo
Len) es, entre otros, empezar.
facilitar el acercamiento
de las empresas de la Comunidad Autnoma a Para aquellas empresas con un potencial inter-
los mercados exteriores y, en definitiva, poten- nacional superior ponemos a su disposicin,
ciar su desarrollo a travs del crecimiento de para que se incorpore en la plantilla de la 85
su dimensin internacional. empresa, a un profesional en internacionaliza-
cin previamente formado por nosotros y
Mar Sancho Sanz, directora general de ADE, que con anterioridad ha trabajado en entor-
explica que para ello ofrecen distintos tipos de nos internacionales.
servicios en funcin del grado de desarrollo de
la dimensin internacional de la empresa. En un ltimo estadio estaran aquellas empre-
sas que son exportadoras habituales. La tipo-
Para aquellas empresas que hasta la fecha no loga de servicios que demandan se centra en
se haban planteado iniciar un proceso de este la necesidad de presencia en el exterior, cono-
tipo, pero que ahora se ven en necesidad de cimiento sobre la forma de operar en otros
ello por la situacin del mercado local, ofre- pases y bsqueda de clientes, servicios pro-
cen un asesoramiento integral, comenzando porcionados por la Red Exterior de ADE que
por un diagnstico de sus capacidades de in- est compuesta por profesionales formados al
ternacionalizacin y de la cabida de su pro- efecto con el objetivo de buscar servir de
ducto o servicio en el mercado exterior. punto de contacto en el pas destino.
Adems de este tipo de ayuda, ADE propor- tino destacan, por proximidad y similitudes
ciona multitud de servicios adicionales: acom- lingsticas, la UE y los pases latinoamerica-
paamiento a ferias, posicionamiento promo- nos, aunque se est produciendo un auge de
cional digital, bsqueda de importadores, nuevos pases con crecimientos elevados,
showrooms de productos, acciones de promo- como China.
cin y captacin de inversin extranjera.
Finalmente, a aquellas empresas que estn
El porcentaje de xito de estos servicios es poniendo sus miras ms all de las fronteras
elevado e incluso en muchas ocasiones son nacionales, la directora general recomienda
financiados por las propias empresas que los que se dejen asesorar por un experto en in-
solicitan. ternacionalizacin que les facilite el proceso y
que, pese a la acuciante necesidad que tienen
Segn Mar Sancho, se est produciendo un de compensar la cada del mercado interior,
incremento de la exportacin de servicios, deben tener paciencia, ya que los resultados
algo no tan habitual en el pasado. Sectores no son rpidos y el trabajo que se requiere es
como la construccin, la ingeniera o las infra- arduo.
estructuras, duramente golpeados por la cri-
86 sis, estn buscando vas de crecimiento en el
exterior. A estos efectos, ADE Internacional
les proporciona soporte en dos vertientes: de
un lado, identifican proyectos financiados por
organismos multilaterales y derivan estas
oportunidades a las empresas y, de otro, les
proporcionan ayuda para presentarse a con-
cursos y licitaciones.

En cuanto a los sectores ms propensos a


salir fuera, estn disminuyendo sectores habi-
tuales como el de la automocin y, sin embar-
go, la actividad internacional est aumentando
en sectores menos frecuentes como el agro-
alimentario (fundamentalmente vino y pro-
ductos crnicos), los bienes de equipo y los
productos tecnolgicos. Entre los pases des-
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

David Fernndez sus programas para la internacionalizacin,


Director del Departamento entre otros apoyos: ayudas para la contrata-
cin de asesora especializada, la posibilidad de
Internacional del Grupo SPRI contar con jvenes profesionales en prcticas
a travs de las becas de internacionalizacin o
En muchas ocasiones anticipos reintegrables para proyectos de
las pymes ven la expan- inversin en el exterior.
sin internacional co-
mo algo inalcanzable As pues, las pymes cuentan con organismos
por su escasez de re- que pueden ayudarles a superar las barreras
cursos y la ausencia de que dificultan el proceso de expansin: dife-
los perfiles necesarios rencias lingsticas, legales, fiscales, la ausencia
dentro de su equipo. de una cartera de clientes, el desconocimien-
David Fernndez Terreros, director del Depar- to de la marca en el pas destino, etc.
tamento Internacional de la SPRI (la agencia de
desarrollo empresarial del Gobierno Vasco), En cuanto a los pases destino seleccionados
nos comenta que no han de sentirse solas en por las empresas, en palabras de David si nos
esta empresa: Por parte de la administracin, atenemos a las exportaciones vascas, el grue- 87
las pymes cuentan con ayudas de carcter eco- so de las mismas se dirigen a pases de la UE
nmico y servicios de apoyo a la internaciona- y Francia y Alemania suman aproximadamente
lizacin. En el caso de SPRI, colaboramos con un 30% del total de nuestras exportaciones,
las pymes en la prospeccin de mercados, bs- desde el ao 2002. Lo reseable es que la
queda de distribuidores, agentes comerciales y diversificacin de mercados ha llevado a incre-
otros colaboradores; facilitamos informacin y mentar la posicin de otros destinos como
contactos con socios, clientes o proveedores Estados Unidos, Brasil o China. En lo que res-
en sus proyectos de implantacin en el exte- pecta a la labor de SPRI, si bien la UE es la
rior y, en definitiva, hacemos un trabajo a su regin donde ms proyectos hacemos, lo cier-
medida, en funcin de cada proyecto y cada to es que siempre hemos tratado de abrir
mercado objetivo. mercado en aquellas latitudes ms lejanas geo-
grfica y culturalmente, mercados ms com-
Complementando los servicios de SPRI men- plicados por decirlo de alguna forma. En ese
cionados anteriormente, el Departamento de sentido, los principales destinos de nuestros
Industria, Innovacin, Comercio y Turismo del proyectos son pases como Brasil, China, Polo-
Gobierno Vasco ofrece a las pymes, a travs de nia, Repblica Checa o Mxico.
Los sectores ms dinmicos a nivel interna- no ms prximo, estn creciendo y apenas
cional dentro del entramado industrial vasco saturados. Por otra parte, la mayor actividad
son el de automocin, naval, ferroviario, manu- puede conllevar economas de escala y mejo-
factura avanzada y mquina-herramienta, elec- ras en la productividad, y el competir en los
trodomsticos y aeroespacial, que realizan en mercados globales con los mejores en cada
los mercados exteriores ms del 60% de su mercado implica un incremento general de la
cifra de negocio, en parte, por el carcter glo- competitividad de la empresa.
bal de sus empresas clientes. Destacan tam-
bin sectores como los de equipos para ener- Por ltimo, David recomienda informarse
ga, papel y siderurgia, que exportan ms del bien de los diversos apoyos pblicos a la inter-
50% de su produccin. nacionalizacin, obtener informacin relevan-
te antes de tomar decisiones, contar con
Sin embargo, segn David, hay algunos secto- expertos y no precipitarse. Pensar a medio y
res que han estado centrados en el mercado largo plazo, ya que la internacionalizacin es
local pero cada vez estn ms activos en los una carrera de fondo.
mercados internacionales, como el sector de
construccin, el de hbitat y mobiliario e
88 igualmente, el sector de servicios avanzados
(ingeniera y consultora). Por tanto, la inter- Recomendaciones para
nacionalizacin de servicios, antes ms reduci- internacionalizarse
da, est recibiendo un gran impulso debido al
retroceso de la demanda interior.
En este breve texto hemos hecho un recorrido
que creemos puede ser til sobre todo a la
En cuanto a los retos que afrontan las pymes
pequea y mediana empresa para atreverse a ini-
en este proceso aade que no es lo mismo la
ciar el difcil pero necesario camino de la interna-
exportacin que la implantacin productiva
cionalizacin. Hemos ilustrado los distintos temas
en otro mercado. Dicho esto, la financiacin y
con ejemplos y testimonios que esencialmente
las personas son dos de los desafos que se
nos ensean que es posible tener xito a nivel
plantean de forma recurrente. Estos retos se
internacional y que otros caminos ms fciles a
compensan, sin embargo, por los beneficios
veces no llevan a ninguna parte. Para finalizar
derivados de la actividad internacional: Un
querramos destacar las principales conclusiones
beneficio directo es el posicionamiento y
pero en un formato orientado a la accin, una
acceso a oportunidades de negocio en merca-
pequea gua con referencias a los captulos invo-
dos que, a diferencia de los de nuestro entor-
lucrados que ayude a pasar de las ideas a la accin.
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

Acompaamos estas recomendaciones con testi- la estrategia de la empresa. Desafortunada-


monios de algunas instituciones que nos pueden mente, demasiadas empresas son slo oportu-
acompaar en este difcil camino. Ya se sabe que nistas y no han reflexionado sobre estos te-
viajar acompaado es mucho ms agradable, ms mas. Lanzarse al exterior sin clarificarlos es
seguro y a su vez ms efectivo. Por ello empeza- jugar a la ruleta rusa. Se puede tener xito
mos con una primera recomendacin muy gen- pero tambin morir en el intento.
rica: djese ayudar! 3. Antes de iniciar el proceso propiamente dicho
tenemos una ltima reflexin necesaria. A lo
largo del texto hemos visto repetidamente
Los diez pasos de la expansin que la internacionalizacin no es fcil y consu-
internacional me importantes recursos. Por ello es bueno,
desde el principio, tener claro de qu recursos
Slo o acompaado, ah va nuestro declogo de econmicos y de qu talento directivo dispo-
recomendaciones para empezar a recorrer el ca- nemos y podemos dedicar a esta actividad. La
mino hacia la internacionalizacin: falta de recursos no debe ser un freno, pero
hay que trabajar para obtenerlos. Adems, la
1. Lo primero que debe hacer es asegurarse que ingenuidad, que nos lleva a lanzarnos sin para-
todo el equipo directivo est convencido de la cadas, es un suicidio innecesario.
premisa central de este texto, que la interna- 4. Una vez tenemos clara nuestra estrategia, que 89
cionalizacin es una necesidad para su empre- incluye nuestras capacidades distintivas, as
sa pero a la vez una oportunidad que no pue- como nuestros recursos econmicos, directi-
de dejar pasar. Para ello puede utilizar los vos, tecnolgicos, etc. es el momento de pre-
argumentos presentados en la introduccin y guntarnos y de analizar en profundidad qu
en el captulo 1 de este cuaderno. beneficios buscamos con la internacionaliza-
2. Si las ideas generales sobre los beneficios de la cin y cmo stos encajan con nuestra estra-
internacionalizacin estn claras, llega el mo- tegia. El captulo II puede servirnos de gua
mento de concretar estos beneficios para su para este anlisis. Es importante ser muy cohe-
empresa en particular. El primer paso es asegu- rentes, ser realistas en el anlisis, pero a su vez
rar que todos entienden cul es la estrategia ambiciosos con los objetivos.
de la empresa, dnde se sustenta su ventaja 5. Estamos ya preparados para intentar respon-
competitiva, cul es su modelo de negocio y en der las preguntas claves y ms fundamentales
definitiva cules son sus puntos fuertes y sus de nuestra estrategia de internacionalizacin,
debilidades mirando al futuro. Como indicba- en particular de las primeras fases del proce-
mos en el captulo II la estrategia de interna- so. El marco de anlisis y pensamiento nos lo
cionalizacin debe ser coherente, ser parte de aporta la reflexin condensada en el punto
anterior, pero como ilustrbamos en el captu- siendo necesarias no tenemos disponibles,
lo III es necesario hacer estudios, profundizar cmo nos vamos a hacer ayudar o cmo
en el anlisis, quizs pedir ayuda, para final- vamos a aprender lo necesario.
mente responder a estas preguntas clave: 8. Con este plan ya estamos casi preparados
a. Qu actividades de la cadena de valor para empezar, pero nos interesa hacer una
vamos a internacionalizar y por qu? ltima reflexin. El captulo V nos ilustra
b. En qu mercados debemos entrar? sobre las muchas barreras y dificultades que
c. Con qu estrategia de entrada? vamos a encontrar. Algunas son externas y
d. Con qu tipo de organizacin inicial? otras son internas. Es por tanto importante
6. Ahora llegamos al momento de hacer explci- reflexionar sobre las mismas. En nuestro
ta la evaluacin con la que iniciamos el captu- caso, qu barreras podemos encontrar y,
lo IV basada en tres puntos fundamentales que sobre todo, qu planes tengo para superar-
de hecho ya hemos analizado en los puntos las? Anticipar es muy importante ya que
anteriores pero debemos tener muy presen- tenemos muchas ms opciones para actuar
tes antes de elaborar el plan que explicitamos que si simplemente reaccionamos a aquello
a continuacin. Los tres puntos son: que encontramos en el camino.
a. Qu quiero lograr con la internacionaliza- 9. Finalmente es bueno establecer un poco de
cin? gua: identificar los hitos importantes en el
90 b. Qu capacidades son necesarias para camino, las medidas que debemos controlar,
lograr el xito en la internacionalizacin? los riesgos que debemos vigilar... De esta
c. Qu recursos y talento tengo disponibles forma podremos ir evaluando el grado de
para iniciar este camino? avance, la obtencin de resultados, el apren-
7. Con estas premisas debo estar en condiciones dizaje del camino, y poner los remedios nece-
de explicitar mi plan de accin: cul es el pro- sarios cuando nos desviemos, cuando la rea-
ceso de internacionalizacin adecuado para mi lidad nos sorprenda, cuando el camino no sea
caso? El captulo IV muestra que cada empresa del todo claro.
ha tenido que disear su propio camino y que 10. Y el final de nuestro declogo es simplemen-
ste debe irse adaptando a medida que avan- te empezar a andar... Mejor hoy que maana.
zamos y aprendemos. Sin embargo, es bueno Adelante, y no olvide pedir ayuda cuando lo
empezar con un plan detallado que identifique necesite.
claramente nuestro punto de partida, nuestra
posicin deseable, los pasos que debemos ir
dando, y sobre todo, que identifique dnde
vamos a lograr los recursos y capacidades que
Internacionalizacin empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

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de los textos
Edicin: Fundacin Cede
Diseo grfico y maquetacin: Vanguard Grfic, SA
Impresin: Vanguard Grfic, SA

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