GUIAS DE APOYO EDUCATIVO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A1. Diseño del Plan Estratégico

CONTENIDO

I. Misión visión y la filosofía de la organización………………………….……...….…2

II. Cadena de valor………………………………………………………….……………10
III. Análisis FODA………………………………………………………..……….…….....12
IV. Objetivos, estrategias, acciones y recursos……………………………….………..20
V. Criterios de evaluación del plan estratégico………………………..…….……..…..51

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 I. MISIÓN VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar

y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus
objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las

acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff.

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos” M. Porter

Algo sobre la Estrategia

La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.

Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala
ejecución.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

Barreras para aplicar la estrategia

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Aclaración

Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las
estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los
objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de
largo plazo.

Etapas de la Planeación estratégica

Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la
determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias
específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales,

proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias:

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(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales;
(b) medir el desempeño, y
(c) tomar acciones correctivas.

Todas las estrategias están sujetas a cambio.

Beneficios de la Planeación Estratégica

Beneficios Financieros

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación

estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente
las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y
enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las

estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre
el desempeño y los resultados.

Aumenta la capacidad de prevención de problemas.

Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.

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El Camino de la Estrategia

Misión y Visión

Misión:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica
dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de
nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores
condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director
ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?

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Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a
desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos.

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo
último que se consigue en un plan estratégico.

Filosofía

El principal activo de una empresa es su personal, debido a que no se puede concebir

una empresa sin personas, todas las organizaciones tienen un comportamiento hacia el
exterior que los caracterizará de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman.

Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creación de los
valores en la empresa, que además les darán una imagen al exterior.

Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de

dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos,
como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la
comprensión a los clientes, la diversidad de productos y/o servicios y la productividad
pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven
como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.

Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y
en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una
organización.

Ejemplos de Valores:

Prudencia; Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la

compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida,
emprendedora y comprensiva.

Autodominio; Formar un carácter capaz de dominar la comodidad y los impulsos

propios de su forma de ser para hacer la vida más amable a los demás.
Pulcritud; El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y el
orden en nuestras personas, nuestros espacios y nuestras cosas.

Objetividad; La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como queremos

que sea.

Puntualidad; El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar

adecuado.

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Ecología; El valor que encuentra en la protección del medio ambiente una forma de
servir a los demás.

Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando siempre de
acuerdo a nuestros principios

Objetivos

Objetivos generales de la empresa

Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los

objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la

estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:

S (Specífics): específicos.
M (Measurables): medibles.
A (Achievables): alcanzables.
R (Realistics): realistas
T (Time related): acotados en el tiempo.

Los objetivos no declarados: Rentabilidad, Crecimiento y Permanencia.

Rentabilidad es obtener mayores ingresos en la empresa que si la misma inversión se

pusiera en un banco.

El crecimiento debe ser sostenido y constante.

Todas las empresas desean permanecer a través del tiempo.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta

dirección y de la junta de accionistas.

Factores Críticos de Éxito

Según Rockart se definen como: El número limitado de áreas en las cuales los
resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso
para la organización.

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La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

Definir los objetivos globales de la organización.

Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización
con respecto a esos objetivos.
Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

Descripción de la técnica

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la

implantación de una estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y
externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben
realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede
tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un
nivel competitivo.

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito).

Objetivos: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un
objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crítico cuando es
necesario su cumplimiento para los objetivos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:

Es más efectivo separar la consideración de los FE, de la evaluación de cuales son

FCE.

Un número elevado de FCE, desvirtúa el sentido de esta técnica.

Los objetivos son fines en sí mismos, si un objetivo sirve para obtener otros objetivos,
se considera entonces un Factor de Éxito.

Procedimientos de definición de los factores críticos de éxito

Determinar cuáles van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto,
que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se
basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta
obtener una selección final de los FCE, y por último se asignarán los recursos
necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y

objetivos. Es conveniente ser explícitos.

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2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que
dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros
objetivos.

3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores
de Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?

¿Requiere recursos especialmente cualificados?

Si el FE está fuera del control de la organización:

¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del
FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos. Al analizar cada objetivo por separado
puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en

otros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición

de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los
criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los

recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer

procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en
caso de su no ocurrencia.

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 II. CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michael Porter con el fin de
obtener ventaja competitiva.

a) Definición:

En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento teórico del valor

sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser
superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del
proceso de producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas
que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente
está esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no
agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de
valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no
agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo:
La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, que está conformado por:

a) Cadena de valor de los proveedores

b) Cadena de valor de otras unidades del negocio
c) Cadena de valor de los canales de distribución
d) Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,

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investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

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 III. ANÁLISIS FODA

Análisis PEST

El análisis PEST consiste en una guía para evaluar variables externas que afectarán
como oportunidad o como amenaza a la organización, con base en el entorno siguiente:

Político (incluye. Económico Social Tecnológico

Legal)
Regulaciones y Desarrollo económico Distribución de ingresos Gasto en investigación
protección ambientales Tipos de interés y Demografía, tasas de del gobierno
Políticas de impuestos políticas monetarias crecimiento de la Enfoque de la industria
Regulaciones Gasto del gobierno población, distribución en el esfuerzo
comerciales Política del desempleo de edades tecnológico
internacionales y Impuestos Movilidad social / Nuevas invenciones y
restricciones Tipos de cambio laboral desarrollos
Ley de la aplicación del Tasas de inflación Cambios en los estilos Índice de transferencia
contrato Etapa del ciclo de de vida de tecnología
Protección al negocio Actitudes ante el Ciclo vital y velocidad
consumidor Confianza de trabajo/la carrera y el de obsolescencia
Leyes del empleo consumidor ocio tecnológica
Organización Espíritu emprendedor Uso y costos de la
gubernamental / Actitud Educación energía
Regulación de la Moda, tendencias Cambios en tecnología
competencia Sensación de salud y de la información
Estabilidad política bienestar, sentimiento Cambios en Internet
Regulaciones de de seguridad Cambios en tecnología
seguridad Condiciones de vida móvil

El punto clave del análisis PEST debe ser una clara definición del mercado al que se
dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

a) Una empresa viendo su mercado

b) Un producto viendo su mercado
c) Una marca en relación con su mercado
d) Una unidad de negocios local
e) Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un
nuevo producto.
f) Una adquisición potencial
g) Una sociedad potencial
h) Una oportunidad de inversión

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Análisis FODA

El análisis FODA es un análisis situacional compuesto de cuatro variables: dos internas

(Fortalezas y Debilidades) y dos externas (Oportunidades y Amenazas), es en estas
dos últimas variables en donde se utiliza el análisis PEST visto anteriormente.

El análisis nos permite maximizar Fortalezas y Oportunidades y minimizar las

Debilidades y Amenazas.

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Diagnóstico

Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y

limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse
las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie
de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en
relación con el entorno-mercado en el que se actúa.

En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores

claves de éxito.

En este diagnóstico se debe describir las causas que las han provocado, la situación
actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que
posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.

"Con la información resultado de las etapas precedentes, el paso siguiente consiste en

el análisis del mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente
a la competencia"

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Matriz BCG (Participación/Crecimiento)

Estrella
Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a
largo plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para
mantener o fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen:
Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de
producto, y coinversiones.

Vaca
Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su
posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o
diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil).

Signo de Interrogación Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas

son altas y su generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse
con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de
producto) o venderse.

Perro
Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen
atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio
de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de
inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las
divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.

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Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas
divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y
tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy
importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.

Matriz de Desarrollo de Igor Ansoff (Producto/mercado)

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Matriz McKinsey (Atractivo/Competencia)

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 IV. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, ACCIONES Y RECURSOS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Estrategias de Integración

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de
Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e
Integración Horizontal.

a) Integración Vertical hacia adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o

detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración
hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si
su industria básica falla.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios
productos.
Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes
de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.

Ejemplos de la integración hacia adelante.

Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

b) Integración Vertical hacia Atrás.

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La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La
Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización
para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de
un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias
primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia
atrás.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria
dada es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.

Ejemplo de la Integración hacia atrás.

Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

c) Integración horizontal.

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La

Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona

o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a
reducir la competencia.
Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí
tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

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Ejemplos de Integración horizontal.
Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de
autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió
Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compañía más grande del mundo.

Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

a) Penetración en el mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado

que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo
mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de
ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración
del mercado es aplicable cuando:

Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio

concretos.
Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes
presentes.
Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha
ido aumentando.
Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización
en dólares ha sido históricamente alta.
Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.

Ejemplos de Penetración del Mercado.

Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la
participación en el mercado.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.

b) Desarrollo del mercado.

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Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para
los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de
Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y
de buena calidad.
Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están
saturados.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que
necesita para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a
gran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado.

Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica
en Europa.
Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos.

c) Desarrollo del producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en
la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de
la organización.
Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnológicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto.

Las empresas cerveceras de EE.UU.
Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

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Estrategias de Diversificación

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de

productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales
de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las
estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

a) Diversificación Concéntrica.
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios
nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La
diversificación concéntrica es aplicable cuando:
Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del
ciclo de vida del producto.
Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Ejemplos de Diversificación Concéntrica.

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio
de la programación de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran
proyecto estadounidense de energía eólica.
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere
Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

b) Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o
servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia
debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La
estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la
organización subieran significativamente gracias al aumento de productos
nuevos no relacionados.
Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.

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 Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.

Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere
Shared Financial Systems, fabricante de software.

c) Diversificación Conglomerada.
Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o
servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de
Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos
ventas y utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con éxito en una industria nueva.
Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la
diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún
punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la
segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización
están saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición de ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y
refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee
más aviones comerciales que American Airlines.
Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos
de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas

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se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la
desinversión o la liquidación.

a) Alianza estratégica (Joint Venture) o Riesgo Compartido.

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La
estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando
sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa
mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece
ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de
capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se
pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.
Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con
una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la
empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país
extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por
parte de los funcionarios del país anfitrión.
Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan
especialmente bien.
Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una
cantidad enorme de recursos y riesgos.
Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una
empresa grande.
Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda
velocidad.

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.

Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.

b) Atrincheramiento o Encogimiento.
El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de
costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se
diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El
Encogimiento es aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia
claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma
consistente.
Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria
determinada.

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 Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo
decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.
Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las
fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes
de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad,
reemplazados por personas más competentes)
Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra.

c) Venta o Desinversión.
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la
organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para
otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una
estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las
demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha
podido lograr las mejoras que necesita.
Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que
puede proporcionarle la compañía
Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la
organización entera.
Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se
puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede
obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la
organización.

Ejemplos de Desinversión.
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio
aeronáutico.

d) Liquidación.

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La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una
compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:
Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia
de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación
representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad
de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede
declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para
reunir el capital que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas
vendiendo los activos de una organización.

Ejemplos de una Liquidación.

Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI)

Ventaja Competitiva de Porter

La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres
conceptos:

a) El liderazgo en costos totales bajos

b) La diferenciación
c) El enfoque

a) El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos
eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital
en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo
bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.

b) La Diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera

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protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos

bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

c) El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en

un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un

mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en
su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes
de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Ejemplo de Ventaja competitiva

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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.

La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se

preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más

si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia
de línea completa.

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Estrategias Genéricas y Producto

La Estrategia del Océano Azul

Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.
Es buscar los espacios no aprovechados y crecer en ellos.
Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.
El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.

Los principios del océano azul

Crear nuevos espacios de consumo.

Centrarse en la idea global y no en los números.
Ir más allá de la demanda existente.
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

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Las Tres C’s de Kenichi Ohmae

a) Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se
requieren para competir con éxito en una industria determinada; la conservación de un
diferencial positivo en los puntos funcionales claves (KPI) es vital para mantener una
ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del mercado.

Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro

liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las
funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas
funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán

distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En
general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o
comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional,
mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

b) Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas
en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los
distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como
para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: surge generalmente de un estudio de equilibrio

entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea
de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea
geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de
comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus

competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un
extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira declinando,
haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios estructurales,
cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas
tendencias.

c) Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las

posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias
basadas en la competencia son:

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El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como
resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen
puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por
luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más
económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas
publicitarias para obtener alguna ventaja.

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las
barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos
y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber
sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de

reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.

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5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

Estrategia de Hipercompetencia

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Estrategias de acuerdo con el ciclo de vida

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Estrategia de Pricing

Estrategias para los líderes de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde las
más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfruten
de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tengan
estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la
diferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch
(cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas de
rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T
(servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La
principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una
posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un
líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación
en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que
contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las
compañías dominantes.

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1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los
líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja
competitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a
la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar
por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de
rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los
costos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que
también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La
diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demanda
industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos
usuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligente
permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costoso
para los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el
segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de
un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio
(por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%),
entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con más
rapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales.
Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendo
terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y

para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar
la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y
protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones
defensivas específicas pueden incluir:

Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos

entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y
desarrollo.
Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productos
que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los
productos rivales.
Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los
cuales se pudieran meter los competidores.
Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el
mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener
los competidores más pequeños.

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 Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer
en la vanguardia tecnológica.
Patentar las tecnologías alternativas.
Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y
comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya

lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción
antimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía desea
aprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a
que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece
lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, el
tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del
mercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertir
el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las
compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba
o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía,
obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que
ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En
efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles
retadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que
cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte
respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar
todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario),
contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores hagan
movimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecer
mejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar
de la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a
los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen
presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales,
hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e
intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar

Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en el
mercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas desempeñan el papel de
retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensivas para obtener participación
en el mercado y una posición más fuerte en él. Otras se comportan como seguidores
satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades
siguen siendo adecuadas. Las compañías seguidoras no tienen problemas estratégicos

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urgentes, como no sean los de definir “¿Qué tipos de cambios estratégicos están
iniciando los líderes y qué necesitamos hacer para seguirlos?”.

Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita una

estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una
compañía en segundo lugar mejore su posición competitiva por imitación de la
compañía líder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de
frente a un líder con una estrategia de imitación, independientemente de los recursos y
el poder de permanencia que pueda tener el más débil. Además, si un retador tiene una
participación de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento
atractivo, necesita un enfoque más creativo para competir que el de simplemente
“esforzarse más”.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y
proporcionan a las compañías con poca participación sólo cuentan con dos opciones
estratégicas viables: aumentar su participación en el mercado o retirarse del negocio
(gradual o rápidamente). Las estrategias competitivas que más se usan para crear
participación en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo
y usar precios más bajos para ganar a los clientes de los rivales débiles y con costos
más altos, y (2) usar estrategias de diferenciación basadas en la calidad, la superioridad
tecnológica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovación. Por lo general,
una compañía débil sólo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los
líderes del mercado carece de una posición sólida como el productor de bajo costo de
la industria. Sin embargo, una compañía con poca participación puede ser capaz de
reducir su desventaja de costos fusionándose con compañías más pequeñas o
adquiriéndolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el
necesario acceso a las economías relacionadas con el tamaño. Otras opciones incluyen
renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar
nuevas formas de controlar los motores de los costos.

En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experiencia

son pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en costos, las
compañías en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar
cualquiera de los siguientes seis enfoques.

1. Estrategia de nicho vacante.

Esta versión de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del
cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las
compañías principales. Un nicho vacante “ideal” es del tamaño y magnitud adecuados
para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, está bien adaptado a las
capacidades y habilidades propias de una compañía y se haya fuera del interés de las
compañías líderes. Por ejemplo, las aerolíneas regionales de conexión prestan servicio
a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el interés de las aerolíneas
principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life)
abastecen al creciente número de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del

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mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco,
Campbell Soup y otras compañías líder de productos alimenticios.

2. Estrategia de especialista.
Una compañía especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del
mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El
objetivo es crea una ventaja competitiva a través de la exclusividad del producto, la
experiencia en productos con propósitos específicos o los servicios especializados para
los clientes. Las compañías más pequeñas que han usado una estrategia de enfoque
de tipo especialista incluyen a Formby’s (especialista en manchas y acabados para
muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (líder en líquido
corrector para mecanógrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y
el agua mineral) y American Tobacco (líder en tabaco para mascar y rapé).

3. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”.

Este enfoque usa una combinación de estrategias de diferenciación y enfoque dirigida
hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en
compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo
general, los acabados finos y la calidad de prestigio, así como las frecuentes
innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar
un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de “producto superior”. Algunos
ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyería,
Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y
Pennzoil en aceites de motores.

4. Estrategia del seguidor satisfecho.

Las compañías seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento
estratégicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los
líderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y
con frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantengan
alejados de las trayectorias de los líderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de
iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la línea de los
líderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos
de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente
en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos específicos de clientes,
en el enfoque en investigación y desarrollo, en utilidades más que en participación en el
mercado, y en una dirección cautelosa pero eficiente.

5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.

Una manera de fortalecer la posición de una compañía es fusionarse con rivales más
débiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y una
mayor participación en el mercado. Las compañías aéreas comerciales, como
Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participación en el mercado en la
última década a la adquisición de aerolíneas regionales más pequeñas. De igual
manera, las compañías de auditoría han aumentado su cobertura nacional e

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internacional al fusionarse o formar alianzas con compañías similares en su país y en el
extranjero.

6. Estrategia de la imagen distintiva.

Algunas compañías que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus
competidores. Usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tener
los precios más bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un
servicio superior al os clientes, diseñan atributos únicos en los productos, son líderes en
la introducción de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente
creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atención
hacia su sabor característico, el enfoque de Apple Computer de hacer más fácil e
interesante para las personas usar una computadora personal y el énfasis de Honda en
la calidad y confiabilidad de sus automóviles.

En industrias en las cuales el tamaño grande es definitivamente un factor clave del

éxito, las compañías con poca participación en el mercado tienen que superar algunos
obstáculos: (1) menos acceso a economías de escala en fabricación, distribución o
promoción de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3)
falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala a los medios de
comunicación; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin
embargo, es erróneo considerar que las compañías en segundo lugar son
inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes
compañías. Muchas compañías con poca participación en el mercado ganan buenos
beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas
de un menor tamaño se pueden compensar y es posible establecer una posición
competitiva rentable: (1) centrándose en unos cuantos segmentos del mercado donde
los puntos fuertes de la compañía puedan producir una ventaja competitiva; (2)
desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes; (3)
luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los
segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores,
“osados por sus diferencias”, “para derrotar las apuestas”, a fin de superar a los líderes
en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compañías que ocupan el segundo
lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participación en el mercado si logran
un avance tecnológico gigantesco, si los líderes tropiezan o se vuelven complacientes,
o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los líderes y construir su propia
base de clientes en un largo periodo de tiempo.

Estrategias para negocios débiles

Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de frecaso o de

decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.

1. Modesta ofensiva estratégica

Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica
dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación,

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inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en
las clasificaciones industriales.

2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente
luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y
su posición competitiva en los niveles actuales.

3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea
vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un
comprador.

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4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos
niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una
salida ordenada.

La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más
rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por
etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que
se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante
es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras
actividades empresariales.

5. Indicadores para saber cuándo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler
1. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.
2. Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.
3. Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en
algo demasiado costoso de mantener o defender.
4. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída
inmediata de las ventas.
5. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores
oportunidades.
6. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios
existentes de una corporación diversificada.
7. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas
(estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera
empresarial de la compañía.

Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un
negocio usar esta estrategia.

Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que
poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en
industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de
las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades
empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.

6. Cambio de posición por crisis

Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena
rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las
fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar
el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente
estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que
podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección?

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¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los
directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.

Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos
demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de
costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de
la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo,
confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad
para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la
anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más
éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición
empresarial.
Revisar la estrategia existente.
Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.
Perseguir la reducción de costos.
Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.
Usar una combinación de estos esfuerzos.

a) Revisión de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de
llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1)
cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la
compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y
de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia
empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una
nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4)
limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más
con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las
condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la
compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los
principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y
recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión
exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la
compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se
debe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el mercado.

b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a
generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones
de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los
clientes y mejoras rápidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos y
los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad
en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para
recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En
situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios,

Página 49
la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los
precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.

c) Reducción de costos
Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funcionan mejor cuando la
estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una
cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con
facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni
pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan
hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de
contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor
productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.

d) Venta de activos
Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo
de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo
es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo,
tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del
atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o
venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados
distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de
operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos
destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.

e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en
situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual
manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a
gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los
problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas
estratégicas.
Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que
con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios de posición
exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas
esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y
talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada
por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a
los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.

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 V. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas

Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar
cursos de acción desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las
estrategias. La sabiduría de estas experiencias basadas se puede plasmar en 13
mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los estrategas a crear mejores
planteles de acción estratégicos.

1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos

estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y que
sirva para convertirla en un líder de la industria. En los mercados competitivos, una
bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras año, pero de
pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los
accionistas nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a
los factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran
la posición y la fuerza competitivas de la compañía a largo plazo.

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada
y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una
estrategia que sólo se dedica a aprovechar las oportunidades momentáneas del
mercado proporciona beneficios efímeros. La lucha del oportunismo financiero a
corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor tipo
de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una
compañía que tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a
asegurar una sólida posición en el mercado tendrá un mejor rendimiento y derrotará
a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las expectativas
financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia
se debe jugar a largo plazo y no al contrario.
3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo
plazo o una posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas
posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.

4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye
a obtener una rentabilidad superior a la promedio.

5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa
agresiva para protegerla.

6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancia
Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no
siempre son favorables

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7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las
cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta.
Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a
las circunstancias más recientes del mercado. Los temas estratégicos incluyen
“máxima” calidad o costo “más bajo” deben interpretarse en relación con los
competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias
de la agencia.

8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se

les arrincona y se amenaza su bienestar.

9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja
competitiva sólida y una gran fuerza financiera.

10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva
que la fuerza competitiva.

11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un
producto de bajo costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.

12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los
rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de
“carrera de armas” de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los
beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participación
en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el
mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.

13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de

diferenciación que abran brechas significativas en las características de calidad,
servicio y rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias entre las
estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o
importantes para los compradores.

Elección de la estrategia futura

De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se

escogerá la más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.

La elección de la estrategia se aplicará en función de:

a) Los gastos de implementación previstos

b) Los resultados que se espera conseguir
c) El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
d) Las probabilidades de éxito estimadas

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La elección de los objetivos de la empresa

En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan

conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa.

Estos deben trazarse a: Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo

Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos:

Cuantitativos. Participación de mercado, Ventas, Márgenes, beneficios, Rentabilidad de

las inversiones, Otros

Cualitativos. Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnología propia, Otros

Tácticas

La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de
la empresa.

Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las

tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información
necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc,
a la vez que mayor detalle en las especificaciones.

Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo.

La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionará el resto de
planes de la empresa.

Cada plan operativo deberá constar de:

a) Objetivos departamentales o funcionales.

b) Acciones a realizar por el departamento o función.
c) Programación y coordinación de dichas funciones entre sí.
d) Presupuestos departamentales o funcional.
e) Establecimiento de controles departamentales o funcionales.

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Indicadores y su Control

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