Tipso de Interacciones en Los Grupos

TRABAJO EN EQUIPO
Fernando Cembranos
Fernando Cembranos Trabajo en Equipo
ÍNDICE
1. Tipos de interacción
1.1. La interacción nula
1.2. La interacción psicótica / bélica
1.3. La oposición sistemática
1.4. La adición
1.5. La multiplicación
2. Los tipos de pensamiento en el grupo
2.1. El pensamiento critico
2.2. El pensamiento creativo
2.3. El pensamiento positivo - desarrollador
2.4. El pensamiento informativo
2.5. El pensamiento intuitivo
2.6. El pensamiento gestor
3. Las técnicas para regular las interacciones y los tipos de pensamientos de un equipo de
trabajo
3.1. La tormenta de ideas
3.2. El pasado mañana
3.3. El grupo de discusión
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OBJETIVOS
El objetivo de este capítulo es entender cómo funciona la interacción en los equipos de

trabajo, qué tipos de pensamiento usa el grupo y proponer algunas técnicas que ayudan al
grupo a regular sus interacciones y tipos de pensamiento de acuerdo con los objetivos que el
equipo tiene y las tareas que ha de realizar.
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1. TIPOS DE INTERACCIÓN
La interacción es la relación de influencia recíproca entre una persona y el grupo, o entre

personas en el grupo. Una acción es influenciada por otra acción.
La interacción es la esencia de un grupo. Un conjunto de personas que no interactúan aunque

estén juntas no se considera un grupo, es tal vez una agrupación o una masa pero no un grupo.
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1.1. LA INTERACCIÓN NULA
Algunas personas del grupo o la mayor parte de ellas no participan durante todo el tiempo o
una buena parte del tiempo.
CAUSAS DE LA INTERACCIÓN NULA
Las personas participantes tienen miedo a las consecuencias negativas que puede acarrearles
su participación.
Las consecuencias negativas pueden ser:
a) Estructurales: Si una persona puede perder su puesto de trabajo o obtener una pérdida
significativa en sus condiciones por pronunciar una opinión, es probable que no participe. Los
grupos con estructura vertical, suelen aumentar mucho su interacción nula. Cuando unas
personas del grupo tienen el control de las condiciones estructurales de otras es probable que
éstas no se manifiesten o lo hagan sólo en aquello que no pone en peligro sus condiciones.
Los grupos horizontales son aquellos en los que ningún miembro del grupo tiene el control de
las condiciones de los otros. En los grupos horizontales la probabilidad de participar es mucho
mayor.
b) Comportamentales: Cuando las personas del grupo perciben la posibilidad de ser

reprobadas por el resto del grupo a causa de su participación disminuyen la probabilidad de
participar en el grupo. Los reproches verbales, las manifestaciones desmesuradas de enfado
suelen disminuir a la larga la participación en el grupo. La conducta asertiva del grupo es un
buen remedio para este tipo de inhibición.
c) Fantaseadas: No es necesario que el grupo tenga un historial de agresividad o de

estructuración vertical, con frecuencia las personas exageran/fantasean las consecuencias
negativas que puede acarrearle su participación. Es el caso del miedo al ridículo, donde cabe
“fantasear” al grupo destornillándose de risa por una opinión, o con comidilla aparte
comentando durante dos semanas porque alguien no ha tenido una intervención tan brillante
como deseaba.
Las personas han aprendido que su participación es irrelevante.
Si a un grupo se le anima a participar pero luego sus intervenciones no van a parar a ninguna
parte más allá de la pura expresión, es probable que al cabo de un tiempo vaya disminuyendo
sus intervenciones.
El aprendizaje del éxito de la participación en grupo es especialmente complejo porque si bien

es claro que las personas han de tener una cierta expectativa de éxito en su intervención no
pueden esperar una garantía de éxito. Es consustancial al grupo que un miembro no puede
tener garantizado el éxito de su opción ya que eso quiere decir que el grupo no tendría que
aportar nada y sólo asentir. Se trata por tanto de aprender a participar sabiendo que existe una
expectativa razonable pero no completa de éxito. En grupos especialmente inhibidos por su
historial es necesario mejorar las expectativas iniciales de éxito animando a la participación
en aquellos asuntos donde estas probabilidades son más altas a veces puede incluso si es a
costa de una pequeña pérdida a corto plazo de la claridad de la ejecución.
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1.2. LA INTERACCIÓN PSICÓTICA/BÉLICA
Las personas hablan pero no se entienden, no se escuchan y no integran nada con respecto a la
tarea que están realizando. Es una interacción primitiva en la que se coloca al interlocutor en
la posición única de agresor. La mayor parte de las intervenciones desaparecen en el vacío
(hablan todos a la vez y nadie escucha), cuando son tomadas en cuenta sólo se integra aquel
aspecto que puede ser considerado como una agresión.
Este tipo de interacción aparece en aquellos casos en los que las personas interpretan que
tienen intereses contrapuestos, y que además estos se manifiestan a través de sus
intervenciones. No es necesario que haya intereses contrapuestos de hecho es suficiente
conque sean percibidos como tal, aunque tal percepción sea incorrecta. Basta por ejemplo con
qué alguien piense que el protagonismo de uno disminuye el propio para que pueda ponerse
en disposición de interacción psicótica.
Cuando el grupo está cargado emocionalmente y de forma negativa es bastante probable que
aparezca este tipo de interacción.
La interacción psicótica se caracteriza por ser dogmática, el material suministrado por las
personas al grupo no depende de lo que está pasando sino que se tira de dogmas anteriores
que residen en la cabeza de los miembros del grupo.
La interacción se nutre del repertorio de errores cognitivos habituales tales como la

sobregeneralización, la atribución de intenciones, la selección negativa.
Es también una interacción muy redundante ya que las personas al considerar que no son
atendidas sus proposiciones vuelven a repetir una y otra vez resultando muy pesado para las
personas que están “fuera” de la refriega.
En estos casos es muy conveniente la intervención de la persona moderadora o de algún

miembro con autoridad para bajar la carga emocional negativa. En general la única estrategia
útil es la preventiva ya que una vez que el grupo se dispara es muy difícil volver a un marco
constructivo. Puede ser interesante realizar un descanso o cambiar de tarea. Los resultados
desde el punto de vista de la tarea son irrelevantes o nulos, la mayor parte de las veces incluso
ponen al grupo en peor situación que si no se hubiera mantenido la reunión.
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1.3. LA OPOSICIÓN “SISTEMÁTICA”
Esta es tal vez la interacción más interesante de analizar pues es una de las más frecuentes en
las reuniones de trabajo y grupos de debate.
La oposición sistemática consiste en que tras una propuesta u opinión “A”, enseguida otra
persona del grupo dice “no-A”.
Para entender esta interacción es necesario introducir una explicación motivacional previa.
Todas las personas tienen una motivación no patológica que denominaremos como
“existencia social”. Esto es tienen cierto interés en ser relevantes en el grupo, desean ser
tenidos en cuenta, al menos mirados y si puede ser incluso no les importaría ser admirados.
Desde este punto de vista tratarán o desearán intervenir en el grupo para hacerse con un
espacio de existencia en el grupo.
Volviendo a la interacción por oposición sistemática examinemos el coste comparativo de

intervenir a través de “A” o a través de “no-A”.
¿Qué es “A”? “A” es una idea, una opinión o una propuesta. La persona que propone “A” ha
de explorar o elaborar en su cerebro una idea. Cuando no hay ideas sobre la mesa, alguien
pone una. De la nada se pone algo y esto lleva un esfuerzo y asumir un riesgo (generalmente a
recibir críticas).
¿Qué es “no-A”? “no-A” es buscar una pega en la idea “A”, basta con encontrar una pega
entre toda una propuesta. También puede ser un juicio negativo de “A”, bastaría con decir “no
me gusta” o “es una idea obsoleta” o es una propuesta “inviable”.
Puede decirse que para un 99,9% de los casos el esfuerzo de decir “no-A” es muy inferior al
esfuerzo de decir “A”. Es más costoso proponer que reaccionar ante una propuesta, tanto
desde el punto de vista cognitivo como desde el punto de vista del riesgo que se asume.
Sin embargo tanto la persona que dice “A” como la que dice “no-A” consiguen su propósito
de existencia social. El grupo suele entender que hay dos posturas, una a favor y otra en
contra pero olvida con frecuencia que para que haya posturas tiene que haber una idea sobre
la que hablar, idea que a puesta la persona que dice “A”. Las dos personas consiguen su
reconocimiento social pero la segunda con un esfuerzo muy inferior. El grupo siempre que
puede economiza esfuerzos para conseguir su reconocimiento. Por esto es tan frecuente que
cuando se propone un problema al grupo, el grupo queda callado esperando que alguno de su
primera opinión, luego una vez que ya hay una idea sobre la mesa será más fácil entrar a
criticarla.
Desde un punto de vista cognitivo emitir una idea supone explorar, articular, en ocasiones
crear y operativizar antes de decirla. Se requiere un pensamiento creativo, una visión
sistémica y articuladora de la idea. Buscar una pega a una idea pone en marcha la mayor parte
de las ocasiones un mecanismo mucho más simple. Basta con utilizar el pensamiento
analítico. Escanear una idea hasta que se le encuentra un error. En otras ocasiones aún es más
sencillo, es suficiente con decir que “no es una buena idea”.
El grupo instalado en el A - no-A en ocasiones va a la deriva, buscando las dimensiones en las

que es fácil polarizarse, discutir, o expresado de otra manera busca la zona en la que se puede
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entrar con la mayor economía de esfuerzos. En una reunión en la que hay dos temas
importantes y dos o tres secundarios, si en uno de los temas secundarios es fácil discutir,
veremos como el grupo se instala en la discusión aunque sea irrelevante, y es precisamente
por la facilidad con la cual se puede existir socialmente a través de la discusión a pesar de que
con el tema no se resuelva nada.
Como veremos más adelante, hay una forma de uso del no-A que es especialmente útil bajo
determinadas condiciones, pero ahora nos centraremos en un tipo de no A que deteriora el
nivel de la discusión, es lo que se denomina la falsa oposición. Tu dices A y yo transformo A
en A´ y arremeto contra A´. La secuencia por tanto es A – no-A´.
-“algunas personas insisten en no ir a la reunión.”

-“¡no todas!”. (Nadie ha dicho todas).
La falsa oposición degrada la conversación impidiendo que ésta pueda avanzar

dialécticamente. En ocasiones una pega correcta es contestada con una solución no pensada
previamente y entonces el no-A ha cumplido su función. Pero en el caso del no-A´ no hay
salida porque ni siquiera tiene interés dar solución a una pega que no existe.
El trabajo de grupo basado en la interacción por oposición sistemática es muy limitado en

ocasiones, ya que en general es fácil encontrar pegas a cualquier propuesta, embarrancando
una y otra vez al grupo en el mismo nivel. La discusión es por otra parte un instrumento
necesario para el grupo como veremos más adelante. La conclusión es por tanto discusión sí
(mejor que un grupo que no habla, no discute) pero no siempre. La discusión es un buen
motor del grupo pero no ha de ser el único motor del grupo.
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1.4. LA ADICIÓN
A una idea o aportación A le sigue una idea o aportación B sin que ésta se oponga
necesariamente a A.
-“podemos habilitar un espacio para almacenar los materiales” (A).

-“también deberíamos clasificarlos” (B).
Hay numerosos problemas y tareas a los que se enfrentan los grupos en los que es necesaria
una interacción por adicción. Por ejemplo ¿en qué hemos de pensar para instalar un
escenario?. ¿Qué factores influyen en la educación de un adolescente?. Estos problemas, al
menos en su fase inicial necesitan de un repertorio de ideas A+B+C+D antes que entrar en un
no-A.
Excepcionalmente hay un tipo de idea B que parece que se opone a A, es cuando la tarea que
se está realizando tiene sólo una solución. Si se está poniendo el nombre a una asociación
efectivamente una opción excluye a otra. Si se está estableciendo un orden de prioridades
también. La mayor parte de los problemas que se tratan en grupo no tienen una sola respuesta.
Con frecuencia un A+B es convertido en un A no-A, suele ser un recurso fácil para entrar a
discutir cuando no se tienen argumentos para hacerlo.
-¡la memoria es útil en el aprendizaje de la geografía!

-¡y también viajar!
-¡si pero es más importante la memoria!
-¡podemos pedir unos autocares para el traslado!

-¡es más importante saber quien viene!
En este segundo ejemplo se plantea como una exclusión algo que no lo es. En principio los
dos aspectos son necesarios, y además saber cual es más importante en este caso es
irrelevante, porque uno no excluye al otro y además son necesarios los dos.
La interacción por adición introduce también la idea de procesamiento en paralelo en el

grupo, varias ideas circulan paralelas sin que tengan que oponerse entre sí. La interacción A
no-A sitúa el pensamiento del grupo en línea, una idea lleva a hablar de esa idea, en el
pensamiento paralelo una idea lleva a hablar de otra idea.
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1.5. LA MULTIPLICACIÓN
Una idea A en relación con una idea B lleva a una idea C, que no estaba antes y que no
hubiera sido posible sin la idea A y la idea B. La idea A “paso de peatones” en relación con la
idea B “mucha gente caminando despacio” lleva a la idea C “bloquear el paso”.
La multiplicación es la posibilidad más exclusiva del grupo. Es la esencia más desarrollada de

la potencialidad de un grupo. Las ideas C son producción del grupo, están porque estaba el
grupo.
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que para obtener C es necesario la

configuración de grupos en condiciones de horizontalidad cooperativa. La obtención de
multiplicaciones requiere de una estructura cooperativa al menos momentánea. Por eso se
montan grupos de trabajo, reuniones de diseño y grupos “problem solving”. Una adición se
puede obtener a través de una encuesta o en la primera fase de la técnica Delphi. Las
multiplicaciones se obtienen en el cara a cara y en general en condiciones cooperativas.
La multiplicación hace que el grupo sea algo más que la suma de individuos trabajando de
forma aislada.
Pero como hemos visto no toda discusión genera multiplicaciones, es sencillo proponer una
idea y dedicarse a derribarla. La multiplicación retoma algo de la idea propuesta y en relación
con otra idea configura una idea distinta a las dos anteriores.
La multiplicación por tanto no es previsible con facilidad. La interacción por multiplicación

multiplica también las posibilidades de un grupo. Pero es una interacción frágil y delicada. La
multiplicación requiere de una escucha inteligente, de un pensamiento hipotético y del
sacrificio temporal del protagonismo personal en aras de una idea mejor. El protagonismo
rancio ahoga las posibilidades de multiplicación de una idea, pues hay que mantener la idea
original a toda costa.
Examinemos más de cerca la ruta cognitiva de la multiplicación. Para ello necesitamos el

concepto de provocación (cognitiva) no competitiva, o mejor provocación cooperativa.
Una situación de interacción por multiplicación equivale desde el punto de vista de la

disposición de los miembros del grupo A la siguiente instrucción. “Ofrecemos nuestro cerebro
para provocar y ser provocados para construir una idea”.
La idea B cumple una función de provocación sobre la idea A para llevarnos a la idea C. La
idea que está sobre la mesa es “vivir mejor con menos recursos”, B es una provocación que
dice “no pensemos en recursos materiales” C es un resultado diferente que nos lleva a pensar
en “vivir mejor con menos información”, lo que tal vez nos llevaría a pensar en el papel de la
sabiduría para vivir mejor con menos recursos. B ha cumplido la función de desviar la ruta
previsible de la idea que probablemente ya estaba en la cabeza de la persona que propuso la
idea A. El grupo ha alumbrado por efecto de su interacción dos caminos posibles de la idea A:
menos recursos (madera, papel, etc.), saber disminuyendo el volumen de información.
C no anula necesariamente a A sino que le da otra posibilidad, en ocasiones incluso se integra

con A realzándola como idea.
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B podía haber elegido otro camino de provocación proponiendo sustituir vivir mejor por
morir mejor con menos recursos, el pensamiento del grupo se dirigiría en este caso a lo mejor
al papel a veces contraproducente de ciertas dependencias de un hospital como la UVI en
enfermos terminales, tal vez una muerte rodeado de menos aparatos podría ser mejor.B por lo
tanto es una idea provocadora o una función provocadora sobre la idea A.
AxB=C
Donde B es una idea o una función (f) o sea C=f(A).
Algunas funciones habituales son:
- Invertir: Morir por vivir.

- Añadir una información.
- Partir una idea.
- Alargar.
- Introducir un escollo.
- Preguntar.
La pregunta es un B especial en el que se observa bien la función de provocación en la

multiplicación: ¿Porqué hay que vivir más?.
Tal vez eso nos llevaría a pensar en cómo se vive subjetivamente cuando la vida se alarga 6
meses más de forma artificial o con un alto consumo de recursos.
La pregunta puede orientarse en dirección a aumentar el repertorio o a crear, reflexionar sobre

el repertorio ya producido.
El fundamento cognitivo de la provocación se muestra con cierta claridad en la técnica de los

estímulos al azar. Donde lo que el grupo hace es poner f sobre A porque es más fácil en
diferentes personas que una misma persona.
La provocación, la pregunta intencionada, la introducción de información, el escollo, se usan

con frecuencia en la discusión libre con otros fines, cargarse la idea del otro, derrotar su
persona, afirmar el poder de uno. La interacción por multiplicación introduce el matiz de
provocación cooperativa, los miembros del grupo saben que todos van a sacar algo más de lo
que ya tenían con respecto a la tarea que están haciendo. La validez de la multiplicación se
contrasta en relación con el desarrollo de la tarea y no en el resultado de la correlación de
fuerzas de los miembros en el grupo. Por eso hablamos de provocación cooperativa. Nos
provocan para hacer correr la idea, completarla, ensalzarla, viabilizarla. Con frecuencia el
grupo lo que hace es confundir el desarrollo de las ideas con el desarrollo de las personas. Si
provocas mi idea, me provocas a mí y eso no te lo acepto.
Si agrupamos las funciones principales de B sobre la idea A encontramos el modelo de

Edward de Bono de los pensamientos.
-Informar sobre A.
-Criticar a A para obtener un mejor desarrollo de A.
-Desarrollar A.
-Posicionarse sobre A (?)/intuir sobre A.
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-Crear sobre A.
-Dirigir el curso de pensamiento sobre A.
El pensamiento creativo como veremos más adelante se alimenta esencialmente de la

multiplicación. El pensamiento colectivo también. La multiplicación permite que las ideas
(además de las personas) interaccionen entre sí configurando unos todos distintos a ellas.
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2. LOS TIPOS DE PENSAMIENTO EN EL GRUPO
De acuerdo al modelo propuesto por Edward de Bono acerca del pensamiento humano los
tipos de pensamiento diferentes que se pueden utilizar son seis: CRÍTICO, CREATIVO,
POSITIVO-DESARROLLADOR, INFORMATIVO, INTUITIVO y GESTOR.
En síntesis el modelo de De Bono dice:
- No hay sólo un tipo de pensamiento sino varios.
- Cada tipo de pensamiento tiene una lógica propia y sirve para un tipo de función (crear,
criticar, operativizar, etc.).
- Conocer los diferentes tipos permite dirigirlos conscientemente según los objetivos que se
proponga el grupo.
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2.1. EL PENSAMIENTO CRÍTICO
Señala lo que está mal, lo incorrecto, lo erróneo, lo que no se ajusta a la experiencia. Señala
riesgos y peligros, busca las imperfecciones. Hace de abogado del diablo. Anticipa las
dificultades, detecta las lagunas.
Es el pensamiento más común. Es más fácil buscar pegas que proponer soluciones, pero en
esta ocasión lo que nos interesa son las pegas, los puntos oscuros. Es un pensamiento técnico,
no puede decir no me gusta, -eso es tarea del pensamiento intuitivo-, ha de decir, "va a fallar
por ahí", "y si no nos convocan", "este aspecto está poco concreto".
La crítica que se realiza con este pensamiento no tiene por que ser constructiva, eso vendrá
después. Si se obliga a la crítica a ser constructiva se elimina todo aquello para lo que no se
dispone alternativa o solución. Es mejor decirlo todo, a lo mejor a otro se le ocurre la
solución. Y sino tal vez otro día. "En cualquier caso es interesante saber que éste aspecto del
proyecto es débil", "a lo mejor nos lo atacan por ahí", es necesaria la crítica para poder tomar
alguna medida de antemano.
Se pone el proyecto encima de la mesa y todo el mundo se pone a buscarle pegas. Sólo
conque luego se mejoren algunas de las detectadas habrá mejorado el producto final. Este es
el objetivo del pensamiento crítico.
El pensamiento crítico sirve para disociar el valor técnico de la crítica de su componente

emocional. Cualquiera puede decir lo que cree que es débil, incorrecto, incompleto. Es el
momento de la crítica, nadie tiene porqué sentirse ofendido. La crítica consciente nos puede
ayudar a mejorar las propuestas, además es un deporte fácil. Se critican las ideas, no
laspersonas. Para el pensamiento crítico es indiferente quien ha dicho la idea. Toda idea es
susceptible de ser criticada.
El pensamiento crítico es fácil y automático, basta encontrar un marco donde la idea no

encaje. Lo que es bueno para los árabes no lo es para los americanos. Siempre hay una
perspectiva en la que una idea puede volverse incorrecta.
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2.2. EL PENSAMIENTO CREATIVO
Es el pensamiento productor de ideas. Donde no hay ideas o no son suficientes, es necesario

explorar más ideas. Es lo que hace el pensamiento creativo o productor de ideas. Busca
alternativas.
No valora. "Vale todo". Incorpora la suspensión temporal del juicio. Especula, explora, va
más allá de lo conocido. Opera con la lógica de la creatividad: el pensamiento lateral.
La forma más habitual de introducir el pensamiento creativo en una reunión es a través de la

tormenta de ideas.
Puede ayudarse con operaciones tales como la inversión, recombinación, análisis, cambio de
contexto, etc. La dirección del pensamiento es el movimiento, no el resultado. Las ideas
pueden llevarnos a otras ideas, por eso ni son malas ni son buenas, son instrumentales, sirven
como provocadoras de otras ideas.
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2.3. EL PENSAMIENTO POSITIVO-DESARROLLADOR
Indaga y explora el valor o beneficio de una idea. Es constructivo. Se ocupa de la

operativización. Explora las acciones y condiciones que son necesarias para hacer viable un
objetivo. Busca oportunidades.
Es el tipo de pensamiento en el que estamos menos entrenados. Conscientemente se dirige la

idea hasta el punto en que puede resultar interesante. ¿Cómo le doy vueltas a esta idea para
que me aporte algo?.
Las ideas novedosas y extrañas inducen, por su falta de claridad o de costumbre, al rechazo;
no se mantienen en la cabeza el tiempo suficiente para que den sus frutos. ¿Qué te parece la
idea de una escuela sin edificio?. Es una imagen difícil de concebir, así que la rechazaremos
sin más. El pensamiento positivo la retiene y le da vueltas hasta que encuentra alguna
aportación. Es posible que esta idea nos lleve a pensar en los momentos fuera de la escuela
que son "escuela", tal vez pensemos en el aprovechamiento de los espacios al aire libre en las
estaciones cálidas, quizá pensemos en algún sistema de seguimiento con los niños y las niñas
que por razones de enfermedad no pueden acercarse al edificio. Podríamos concebir una
escuela "portátil" de lona.
El pensamiento positivo es también el que desarrolla las ideas. No se conforma con que la
idea sea sugerente, piensa en los matices y aspectos necesarios para que de hecho sea una
buena idea. La operativiza. Piensa como se puede llevar a cabo.
Las personas suelen aplicar más fácilmente este pensamiento a sus ideas cuando son atacadas.
El pensamiento positivo no necesita ataques, simplemente se pone en marcha cuando se
considera necesario. Tampoco distingue entre tus ideas y mis ideas, trabaja con ideas. Se
"ponen las ideas en la mesa" y a trabajar, da igual de donde procedan.
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2.4. EL PENSAMIENTO INFORMATIVO
Es el pensamiento que se encarga de la información: ¿Me puedes ampliar este punto?, ¿Quién
te lo dijo?, ¿De qué presupuesto disponemos en este momento?.
Trata informaciones, datos y hechos. Es neutral, no interpreta ni da opiniones. Tratar la

información como información elimina mucho tiempo de discusión inútil. "Por el momento
no me interesa tu opinión sobre la información que te estoy dando", "Estoy interesado en
transmitirte bien la información y que tú la entiendas de la mejor manera posible", "¿Alguien
tiene alguna información más?", "¿Tenéis alguna pregunta que realizar sobre la información
que acabo de ofreceros?", "¿Alguna aclaración?".
Si juzgas demasiado rápido la información y te pones a opinar es posible que te quedes sin la
información que necesitas. "¿De dónde has obtenido la información de que nos vamos a ir
todos a la calle?". "¿De qué más te has enterado?", ”¿Ha habido alguna reacción en la
prensa?". Estas preguntas te resultarán más útiles que ponerte inmediatamente a mostrar tu
enfado -ya habrá tiempo para ello-.
Para que funcione adecuadamente el pensamiento informativo, el que ofrece la información

ha de citar la fuente. No es lo mismo decir "Las mujeres no pueden jugar al fútbol", que decir
"Ayer aparecieron unas declaraciones en el diario Marca, en las que se afirmaba que las
mujeres no pueden jugar al fútbol".
La información debe ir ponderada, deben evitarse las afirmaciones categóricas, los todos, los
siempres, los nadas y los nuncas, -siempre habrá un sobrino que juega al ajedrez con cuatro
años- es mejor decir "La mayor parte de los niños y las niñas no suelen jugar al ajedrez a los
cuatro años", que decir "los niños de cuatro años no pueden jugar al ajedrez". Esto es
ponderar la información.
Si estás recibiendo información, te conviene prestar atención y examinar que preguntas te

interesa formular para ampliar o aclarar dicha información.
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2.5. EL PENSAMIENTO INTUITIVO
Es el pensamiento de las emociones, de las preferencias, de las intuiciones, de los

sentimientos. Expresa "esta idea parece interesante", "suena bien", "de entrada sospecho que
esta idea no tiene futuro".
Las emociones y las intuiciones actúan de forma activa en nuestra forma de pensar, sin
embargo no suelen ser admitidas en su justa medida, se camuflan y se dan cincuenta mil
razones, cuando en realidad lo que pasa es que una idea puede ser de entrada interesante o
rechazable.
El pensamiento intuitivo no necesita justificarse. "Me da la sensación de que es un proyecto

jugoso, pero todavía no me preguntéis por qué". "Esta idea pudiera darnos juego, vamos a
darle vueltas". (Como todavía no le hemos dado vueltas no me preguntéis por qué creo que
puede dar juego). Eliminar las justificaciones y los pseudorazonamientos de lo que no es otra
cosa que intuiciones, ahorra mucho tiempo inútil en las sesiones de trabajo.
El pensamiento intuitivo no es un pensamiento de segunda categoría. Al contrario actúa en

una buena parte de las decisiones y es interesante darle un sitio, y evitar que actúe de forma
camuflada. Una decisión entre dos alternativas equivalentes que han sido estudiadas con rigor,
puede tomarse finalmente con el pensamiento intuitivo. "Después de barajar todas las
posibilidades y tras un estudio minucioso de estas dos opciones me inclino por ésta." El riesgo
no siempre es cuantificable, muchas veces no se sabe como se comportarán determinados
factores en el futuro y sin embargo es necesario asumir ciertas decisiones, de nuevo actúa el
pensamiento intuitivo.
El pensamiento intuitivo también puede llamarse posicional, pues muestra las posiciones de
las personas ante las ideas, las opciones, las opiniones. En este sentido es un pensamiento
valorativo.
Se refiere tanto a presentimientos súbitos, como a juicios complejos. "Nos van a contraatacar
por ahí". "Globalmente y tras escuchar las opiniones de numerosos expertos me inclino por el
proyecto B".
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2.6. EL PENSAMIENTO GESTOR
Organiza el pensamiento mismo. Piensa sobre el pensamiento. Define los temas. Propone el
tipo de pensamiento a utilizar en un momento dado. Realiza la síntesis y conclusiones.
Asegura el respeto a las reglas. Modera y dirige la forma y contenido.
Las sesiones de trabajo funcionan "locas" con mucha frecuencia. Se puede discutir un asunto
sin importancia hasta agotarse y dejar fuera temas que son vitales. La discusión se deja llevar
por los acontecimientos más polémicos. Se discuten las informaciones igual que si fueran
opiniones y se tratan las ideas creativas como si fueran conclusiones definitivas. En
ocasiones, el pensamiento crítico continúa actuando a pesar de que ya no subsiste ninguna
idea sobre la mesa. La impaciencia puede cargarse ideas muy interesantes pero que aún están
en estado embrionario. En este sentido muchas reuniones de trabajo son ciegas, no deciden
por donde van, no se sabe dónde se está.
El pensamiento gestor del pensamiento introduce la inteligencia colectiva. Sabe que existen
diferentes tipos de pensamiento y que en ocasiones interesa uno y en ocasiones otro. "Ahora
ya no necesitamos más ideas, lo que tenemos que hacer es seleccionar unas cuantas y
desarrollarlas". "¿Qué os parece si ojeamos el proyecto y buscamos todas las pegas que se nos
ocurran, no podemos arriesgarnos a entregarlo con errores?". "¿Me podéis decir con vuestro
pensamiento intuitivo que acogida le dais a esta idea?". "Ahora estamos tratando de aclarar
dudas, las opiniones después, gracias". "Necesitamos tener tres o cuatro propuestas sobre la
mesa antes de ponernos a discutir, ¿por qué no las pensamos?".
No se rechaza ningún tipo de pensamiento pero se elige cuando son interesantes, se gestiona
el pensamiento.
El pensamiento gestor o director de pensamiento también se encarga de otras cuestiones

igualmente necesarias. Centra los temas, define los problemas, reconduce las desviaciones
cuando estas no vienen al caso, organiza las ideas.
El pensamiento gestor del pensamiento evita la deriva reactiva del pensamiento.
La técnica de los seis sombreros propone que los miembros del grupo seleccionen y
comuniquen al resto el sombrero/pensamiento que han utilizado para llegar a la idea,
conclusión o aportación que van a realizar: “Con el pensamiento intuitivo diría que la
propuesta nos va a servir”; “Aplicando el pensamiento crítico se ve que hay un fallo en la
planificación”. El uso correcto de la discriminación de los pensamientos (en no mezclarlos) al
trabajar en grupo y el dar a conocer el pensamiento utilizado son las dos claves de la técnica.
Esto permite que las personas del grupo sepan situar correctamente la intención de quien
aporta y la dirección en la que lo hace. No hay confusión entre críticas y ataques, entre ideas y
ventajas, entre informaciones y presentimientos.
Para utilizar la técnica de los seis sombreros basta con saber de su existencia y adscribir cada
aportación o conjunto de aportaciones a un tipo de pensamiento. No es imprescindible
utilizarlos todos siempre. “Utilizad el pensamiento positivo para ver las ventajas de que no
tengamos profesor de primaria”.
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3. TÉCNICAS PARA REGULAR LAS INTERACCIONES Y

LOS TIPOS DE PENSAMIENTOS DE UN EQUIPO DE
TRABAJO
3.1. LA TORMENTA DE IDEAS
PRESENTACIÓN
Un grupo de personas aporta ideas sobre un tema sin valorarlas ni discutirlas. Esta es la
esencia de la tormenta de ideas. Una técnica que mejora sustancialmente la productividad del
grupo, cambia la forma de relacionarse, y es la llave de la creatividad colectiva.
FUNDAMENTACIÓN
La tormenta de ideas es una de las más importantes del repertorio de técnicas conocidas para
el grupo de trabajo. La sencillez con la que se puede aplicar, la facilidad con que modifica la
forma habitual de pensar en grupo (debate clásico) y la contundencia de sus resultados hacen
que sea necesario examinarla con detenimiento.
El origen de la técnica se remonta a los años cincuenta en los que Osborn formuló la
suspensión del juicio que consiste en separar la producción de las ideas de la valoración de las
mismas. Primero se aportan ideas y no se valoran hasta que no se han dicho todas. Suspender
el juicio supone, por tanto, posponer la valoración de las ideas y propuestas hasta la
finalización de la técnica.
¿Por qué es tan importante posponer la valoración de las ideas? La valoración inmediata, ya
sea positiva o negativa limita la producción y emocionaliza el trabajo antes de tiempo.
Cuando la valoración inmediata es positiva se puede producir un parón en la producción. Si

un grupo encuentra una idea buena tiene una resistencia a seguir buscando. Sin embargo
puede ocurrir que siendo una buena idea salga otra mejor, ésta es la que no saldría si se
permite la valoración positiva. Cuando el grupo valora de forma inmediata tiende a quedarse
con las ideas que son suficientes y llega a las mejores. Paradójicamente la búsqueda inmediata
de una buena idea disminuye las posibilidades de encontrar una idea óptima.
Cuando la valoración es negativa se desechan las ideas sin aprovechar el valor de provocación
cognitiva que tiene toda idea; y además se pierden aquellas ideas que parecen malas y sin
embargo son buenas. La valoración negativa también hace que el grupo se inhiba, rehúse a
utilizar el pensamiento hipotético y que las personas se autocensuren diciendo sólo aquellas
ideas que les parecen muy interesantes de partida.
En la suspensión del juicio radica la fuerza de esta técnica pero también es causa de sus
dificultades. Una de las funciones más importantes del cerebro humano es tomar cientos de
miles de decisiones. El cerebro decide constantemente desde dónde poner el pie para no pisar
un charco hasta qué gafas comprar. Para tomar tantas decisiones el cerebro se dota un
mecanismo que le facilita la tarea que es precisamente la valoración inmediata y automática.
20
Los grupos humanos, reflejo (a veces) del funcionamiento del cerebro, tampoco están
acostumbrados a escuchar ideas sin valorarlas y con frecuencia se resisten a mantener la
suspensión del juicio, manifestando su aprobación o su oposición a las propuestas que salen.
La tormenta de ideas impide valorar las ideas mientras se están produciendo. Hay dos
maneras de impedir la valoración de las ideas, una fácil y otra difícil. La fácil consiste en el
control conductual del grupo, cuando alguien realiza una valoración en mitad de la tormenta
de ideas la persona que modera o cualquier miembro del grupo le recuerda que se abstenga de
valorar hasta que finalice la técnica. La difícil es el control interno de la no valoración. El
cerebro se resiste a no valorar, para controlar este problema es bueno dejar paso al
pensamiento hipotético “esta idea no sé si sirve pero la voy a decir por si alguien la utiliza
como idea provocadora de otra idea”. El control interno se aprende cuando se comprueba la
utilidad de las ideas hipotéticas, cómo de una idea disparatada se llega a una idea interesante.
En ocasiones se confunde el requisito de la no valoración de las ideas como una licencia para
decir tonterías o para hacer reír. Aún cuando no pasa nada y también esta producción podría
utilizarse de forma creativa disminuye mucho el nivel de motivación de los participantes y la
credibilidad de la técnica.
CARACTERÍSTICAS Y POTENCIALIDADES
La tormenta de ideas puede ser aditiva y multiplicativa. Aditiva es cuando simplemente se

centra en recoger y sumar las diferentes ideas que poseen los miembros del grupo. La ventaja
en este caso es que inhibe la discusión y permite recoger de una manera rápida lo que de otra
forma sería un proceso costoso para los miembros del grupo en términos de tiempo y energía.
La tormenta de ideas multiplicativa es aquella en la que los participantes, además de sumar las
aportaciones, aprovechan las ideas de los demás para utilizarlas como ideas que provocan
movimiento en sus cerebros y les hacen producir otras ideas que no habrían sido posibles sin
las anteriores.
En la tormenta de ideas se cambia el concepto de “rentabilidad” de las ideas en comparación

con el debate libre. En el debate libre se tienden a defender y mantener a toda costa las ideas
que van saliendo. En la tormenta de ideas se puede contemplar la posibilidad de que de 70
ideas producidas sólo valgan tres o cuatro. Cuando el grupo se acostumbra a no tener que
acarrear con todas las ideas que salen, se hace más libre también para producir ideas
hipotéticas.
En comparación con debate libre la tormenta de ideas favorece más una escucha inteligente al
ver las ideas de los demás como oportunidades para avanzar en lugar de como ocasiones para
batallar.
En esta técnica aparecen muchas ideas y se hace difícil identificarlas con quienes las han
aportado. Importan las ideas en sí, no quienes las han dicho. Desposee -en cierta medida- del
sello de su autor o de su autora. En esta técnica importan las ideas del grupo, la adscripción
del éxito es colectiva.
Es una técnica eficaz para disminuir la polémica sistemática que tan fácilmente surge en los
grupos. Las personas participantes se centran (por instrucción de la técnica) en seguir
aportando ideas en lugar de ver pegas o realizar evaluaciones negativas de las ideas aportadas.
Es muy importante acordar el seguimiento estricto de las instrucciones de la técnica, ya que el
21
grupo tiene una tendencia muy marcada a discutir y tratará de hacerlo incluso dentro de la
tormenta de ideas. La discusión, si se permite, rompe con la dinámica propuesta y anula el
interés de esta técnica.
Facilita la participación de forma efectiva. Aunque no es la razón de ser de la tormenta de

ideas, es una técnica que favorece estructuralmente la participación de las personas del grupo.
Permite aportar ideas sin tener que elaborar un discurso y además contraponerlo a otros
discursos (fórmula habitual para entrar en el debate).
Permite comprobar de forma sencilla la superioridad del grupo en comparación con personas
trabajando aisladamente en la producción de repertorios de ideas y en la producción de
diversidad. La tormenta de ideas proporciona un mayor número de entradas a un tema que el
debate. “¿Qué diferentes aspectos podríamos considerar en el uso doméstico del agua?”
“Diferentes maneras de aprender las cosas importantes de la vida”. Aumenta también la
eficiencia en la producción de ideas, se producen más ideas en menos tiempo.
Es una técnica “llave” de muchas técnicas, conocer y aplicar esta técnica permite introducirse
en otras con más facilidad. El uso sencillo del pensamiento hipotético facilita la realización de
otras técnicas en las que este pensamiento aparece pero de una manera más complicada:
técnicas de creatividad, técnicas de resolución de problemas, técnicas para la participación y
en general de casi todas las que no utilizan el debate como eje estructurador.
LIMITACIONES Y DIFICULTADES
Es una producción fragmentada y desordenada. La tormenta de ideas no produce un discurso

“hilado” sino un repertorio de ideas. El esfuerzo temprano por ordenar puede ser incluso
contraproducente pues dificulta el pensamiento creativo.
Es una producción no ponderada, ni jerarquizada, por lo tanto no da el “peso” de las ideas.

Durante la ejecución de la técnica no se distingue lo importante de lo secundario (cuando es
necesario se hace, pero al final).
Cada idea cuenta con baja adhesión del grupo e incluso de la persona que la ha formulado.
Esto que es positivo porque facilita desembarazarse de las ideas que finalmente no han sido
útiles, tiene sin embargo el inconveniente de dejar a algunas de las ideas buenas con un escaso
apoyo de partida.
Es una técnica bastante conocida pero poco utilizada, o utilizada para usos muy pobres en
comparación con lo que puede dar de sí. Es más fácil encontrar su uso en ámbito de la
formación que en de la producción (diseño de proyectos o resolución de tareas), a pesar que
de que es en este segundo aspecto donde muestra toda su potencia.
La tormenta de ideas, como otras muchas técnicas, produce ciertas resistencias por parte de
algunos miembros de los grupos al considerarlas como técnicas infantiles o jueguecillos sin
utilidad práctica. Sin embargo, una vez que se ha probado con éxito en alguna tarea
productiva, estas reticencias disminuyen.
En organizaciones y grupos grandes cuando los equipos de trabajo se muestran reticentes a la

técnica, ya sea por ignorancia o por un mal uso en anteriores ensayos, es útil introducirla en
grupos más pequeños y favorables asegurando que los ensayos sean de utilidad, cuando ya
22
hay una “masa crítica” convencida de los beneficios de la técnica es entonces cuando se puede
llevar al grupo grande y poder extraerle sus beneficios.
La tormenta de ideas así como otras técnicas de grupo son técnicas instrumentales. Su
producción no es concluyente con respecto a la tarea. Estas técnicas “puente” necesitan de
otras operaciones suplementarias para acabar la tarea, como desarrollar, valorar, elegir,
relacionar con el sentido del grupo, etc.
DESCRIPCIÓN
1) Se define el tema sobre el que se van a aportar las ideas.
2) Se piensan ideas individualmente durante unos minutos (3 a 5) y se anotan en un papel.
3) Se ponen en común mientras alguien las va anotando en una pizarra o veleda.
4) A la vista de las ideas que van saliendo se proponen nuevas ideas.
El paso dos no es imprescindible pero resulta de una gran utilidad para aumentar la
participación y la variedad de las ideas.
APLICACIONES
Aunque la técnica estrictamente considerada acaba en el paso 4 puede resultar interesante

señalar algunas de las aplicaciones que se pueden hacer con la lista de ideas.
La tormenta de ideas produce una lista no ordenada de ideas. Esta lista puede estar anotada en
una pizarra, un papel o parcialmente grabada en la memoria de los participantes. En general
una tormenta de ideas sencilla puede producir una lista de entre 20 y 70 ideas. 70 ideas es una
producción rica, pero difícil de manejar. ¿Qué hacer con esta lista? He aquí un abanico de lo
que se puede hacer con esta producción. Lo que se puede hacer con la lista no forma parte de
la tormenta de ideas, son operaciones que se realizan una vez finalizada la técnica, algunas de
estas operaciones incorporan ya la valoración de las ideas.
- Tomar y llevar: Cada participante escoge y “se lleva” las ideas que le interesan, sin tener
que consensuarlas ni discutirlas. Es el uso más elemental y sencillo y sin embargo muy poco
utilizado de la tormenta de ideas.
- Pedir explicación: Cualquiera de los participantes puede solicitar una explicación o más
información sobre alguna de las ideas que han salido. Pero ¡ojo! Se trata de pedir información
no de dar una valoración implícita o explícita. La persona que ha dado la idea o cualquier otra
puede responder si hay más información o explicación que dar, si no la hay no pasa nada y se
pasa a otra pregunta.
- Agrupar las ideas o clasificarlas: Se agrupan las ideas de acuerdo a uno o varios criterios.
La producción global es más fácil de comprender cuando las ideas están ordenadas.
- Seleccionar colectivamente: Se le pide a los participantes que subrayen o señalen aquellas

ideas que les parecen más interesantes.
23
- Grupos por ideas: Con o sin ideas seleccionadas, se divide el grupo grande en grupos más
pequeños con la finalidad de desarrollar algunas de las ideas más interesantes o relevantes que
han salido. Los grupos pequeños pueden elegir libremente aquella idea que desean desarrollar
(por interés o competencia) o repartirse las ideas que han sido previamente seleccionadas.
- Tormenta de ideas en cascada: Se realizan nuevas tormentas de ideas de algunas de las

ideas seleccionadas. Esta operación tiene un límite dentro del transcurso de una sola sesión.
No es recomendable hacer más de 4 ó 5 tormentas de ideas seguidas, ya que producen un
agotamiento creciente.
- Selección eliminatoria: Se pide a las personas participantes que eliminen aquellas ideas que
consideran claramente rechazables y dejen aquellas a las que no se oponen o son partidarias.
Esta operación es útil cuando se necesita unanimidad o un alto nivel de consenso para la idea
elegida.
- Priorizar: Consiste en ordenar las ideas de acuerdo a su importancia o relevancia con

respecto a la tarea que el grupo tiene entre manos.
- Desarrollar las ideas: La tormenta de ideas puede producir ideas embrionarias, ideas a
medias que pueden trabajarse una vez terminada la tormenta de ideas. Las ideas se completan,
se mejoran, se operativizan. Se trata de llevar algunas ideas (no hace falta todas) a un estado
más avanzado. Es práctico cuando las ideas son sugerentes pero están poco elaboradas o
cuando se necesita avanzar hacia la solución de un proyecto complejo.
- Zonas obscuras, completar: A la vista de la producción el grupo se pregunta qué ideas

faltan, qué zonas oscuras hay, por dónde completar, qué habría que trabajar más. A veces la
tormenta de ideas cubre sólo una parte del “mapa” que se necesita trazar para trabajar sobre
un problema. Otras veces el “mapa” está desequilibrado, hay 6 o 7 ideas de cada aspecto y
solo una de otro, en estos casos conviene completar.
- Operar sobre las ideas: Se pueden realizar un o varias operaciones cognitivas sobre las
ideas que han salido con el objetivo de obtener nuevas ideas a partir de éstas. Existe un
amplio abanico de operaciones: combinar ideas de dos en dos (al azar o ideas distantes entre
sí), aplicar, concretar, profundizar, invertir, redimensionar, fragmentar, cambiar de contexto,
etc.
- Debate: Uno de los usos más frecuentes es el de iniciar un debate libre sobre la lista de
ideas que ha salido. El debate puede estar orientado a alguna de las ideas o al conjunto de las
ideas. Conveniente dar algunas pistas: ¿qué ideas os parecen más importantes o sugerentes y
por qué?, ¿Qué relaciones se pueden establecer entre las ideas que han salido?, ¿Qué ideas
podrían ser cuestionadas u os parecen más polémicas?, ¿Cuáles son los ejes organizadores de
las ideas que han salido?, ¿Qué subyace al conjunto de la producción?.
Estos usos no son excluyentes entre sí, se pueden hacer varios usos y a veces combinados
siempre que se tenga claro lo que se quiere hacer con la producción de la tormenta de ideas.
Se han explicado las operaciones que se pueden realizar con el producto de una tormenta de
ideas, ahora bien ¿cuando y en qué situaciones hacerla?. Nos vamos a permitir responder a
esta cuestión con una tormenta de ideas.
24
- Buscar alternativas en la resolución de problemas.

- En problemas abiertos.
- Reuniones de trabajo.
- Salidas a un conflicto.
- Explorar el futuro.
- Creatividad.
- En las fases iniciales de la elaboración de planes y proyectos.
- En la búsqueda de repertorios de opinión.
- En investigación social.
- Para abarcar más.
- Innovación.
- Explorar la información de partida de un grupo.
- Buscar aplicaciones.
- Detectar ideas camufladas.
- Considerar las variables que inciden en un fenómeno.
- Búsqueda de contenidos para un escrito.
- Para resolver bloqueos.
- Buscar lugares.
- Resolver enigmas.
- Para rellenar una empanada.
- Diseñar tácticas.
- Para buscar concreciones de una idea general.
- Para hacer un guión.
- Iniciar tareas difíciles.
- Cambiar la decoración.
- Buscar nombres.
- Diseño de estrategias vitales.
- Introducirse en un tema.
- Para grabar el mensaje del contestador automático.
- Para salir del túnel.
- Seducir.
- Buscar un slogan.
- Explorar regalos de cumpleaños, bodas, homenajes.
-…
25
3.2. EL PASADO MAÑANA
PRESENTACIÓN
Un grupo de personas diseñan y describen un aspecto de la realidad, tal como les gustaría que
fuese en un futuro, sin considerar las dificultades inmediatas. En un segundo momento se
ordena la producción de acuerdo a sus grados de posibilidad y se transforma para aumentar su
viabilidad.
El pasado mañana es una técnica de creatividad colectiva que sirve para facilitar el diseño de
realidades en las que de forma espontánea surgen antes las dificultades que las posibilidades.
“¿Cómo sería una comunidad de vecinos ideal?”, “¿Cuál sería el funcionamiento concreto
ideal de una coordinadora de asociaciones?”, “¿Cómo organizaríamos la formación de las
personas de la comarca?”.
Sirve para tomar conciencia y “visualizar” las realidades que queremos construir. A veces
creemos que algunas cosas no son posibles no tanto porque no lo sean sino porque no
sabemos cómo serían. Saber cómo sería la realidad que quieres construir es el primer paso
para construirla.
FUNDAMENTACIÓN
La instrucción principal de la técnica indica que se realice el diseño de un asunto o tema en

función de lo que al grupo “le gustaría” que fuese. Es decir se le pide al grupo que utilice su
deseo. De esta manera se plasman en el resultado las pretensiones, las ambiciones, la fantasía,
las intenciones, etc.
La “lógica del deseo”, en la que el cerebro no tiene que ajustarse a los límites de lo posible,
produce unos resultados diferentes a la “lógica de la realidad”. Además el no tener que
ajustarse a la realidad, conlleva que no haya que elaborar tanto las ideas desde el punto de
vista de su viabilidad antes de aportarlas al grupo, con lo que más personas suelen participar.
En estos resultados se incluyen soluciones y aportaciones que aparecen debido precisamente a

que el grupo se ha puesto directamente a “soñar”. En muchas ocasiones los grupos y equipos
de trabajo, excesivamente preocupados porque su labor esté “pegada a la tierra”, olvidan lo
que su fantasía colectiva es capaz de elaborar y lo útil que puede resultar.
El pasado mañana actúa también inhibiendo los factores limitadores derivados de la

impaciencia por resolver. Estos factores no dejan de existir. El hecho de trabajar sin
“considerar las dificultades inmediatas” provoca la desaparición de los filtros y barreras que
habitualmente operan en el diseño de una realidad. La búsqueda en el cerebro se realiza por
otros recorridos y se pueden encontrar respuestas diferentes.
Al eliminar los factores limitadores de la realidad mientras se trabaja, las ideas afloran al
grupo y, si bien pueden resultar finalmente imposibles, pueden hacer surgir ideas parecidas
pero posibles en otras personas. También puede utilizarse una parte de esas ideas para
trabajar.
26
Buscar soluciones “ajenas a la cruda realidad” no significa obviarla definitivamente sino

facilitar que el pensamiento creativo surja con mayor fluidez en cada persona (por la ausencia
de esos filtros) y en el grupo (porque existen más ideas provocadoras de otras ideas).
Al situar la realidad en un tiempo más lejano (10, 20, 30 años) se deja de pensar en las
dificultades inmediatas que obstruyen el pensamiento creativo mientras el grupo accede a una
perspectiva más amplia y con frecuencia más esencial.
El considerar la idea de “diseño” implica no tanto recopilar un catálogo de deseos y de

principios (“todo el mundo se implicaría”) sino describir como sería esa realidad (“el sistema
de participación tendría tres fases, en la primera se elige...”).
La producción se ordena en tres grados de viabilidad:
1º. Lo que se puede hacer ya (mayor grado de viabilidad).
2º. Lo que puede hacerse en un medio plazo formulado como un proyecto.
3º. Aquello que difícilmente se llevará a cabo en un horizonte visible pero que ilumina y
da sentido a las acciones concretas del hoy (menor grado de viabilidad).
En el mayor grado de viabilidad (aquello que se puede aplicar ya) se puede encontrar que hay
muchas cosas que no se hacen porque no se nos ocurren no porque no se puedan hacer. El
grupo tiene una tendencia a legitimar lo que hace pensando que aquello que no hace es porque
no se puede. Cuanto más antiguo es el grupo más se da esta tendencia. La realidad no es
necesariamente de una manera sino que puede ser muchas realidades posibles, y se puede
pensar en ellas.
En el menor grado de viabilidad se puede constatar cómo sin ser proyectos realizables en el
corto plazo pueden servir de guía y de estímulo para el trabajo actual. Algunas pretensiones
no pueden alcanzarse pero se puede preparar el camino para que algún día sean posibles.
El pasado mañana introduce una perspectiva histórica en los trabajos de los grupos con
objetivos relevantes que ayuda a clarificar y potenciar el sentido de los mismos. Muchas de
las conquistas de las mujeres de hoy eran puras utopías para las primeras mujeres sufragistas,
pero gracias a ellas, las causas actuales son posibles.
DESCRIPCIÓN
1) Se delimita el aspecto de la realidad que se pretende cambiar, construir o diseñar.
2) Se pide al grupo que lo DISEÑE tal y como le gustaría que fuese en un futuro a medio o
largo plazo (durante unos minutos cada uno piensa individualmente ideas sueltas al respecto,
procurando no limitar su imaginación).
3) Se exponen todas las ideas quedando reflejadas en una pizarra o veleda.
4) Se elaboran nuevas ideas a la vista de las anteriores.
27
5) Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización:

- Lo que se puede hacer ya.
- Lo que se puede hacer si se dan determinados pasos en ciertas condiciones.
- Aquello que por ahora no se puede conseguir pero que sirve de norte al trabajo
colectivo.
APLICACIONES
Esta técnica tiene muy pocos requisitos, pueden hacerla de 3 personas hasta 40 o más, y se
puede aplicar a un amplio repertorio de temas. Se puede diseñar un barrio, una campaña de
teatro, un sistema de abastecimiento, una sección de un periódico, un club de baloncesto, una
asociación, un método de aprendizaje o una estrategia de promoción de un disco.
28
3.3. EL GRUPO DE DISCUSIÓN
PRESENTACIÓN
Es una reunión en la que un grupo de personas hablan entre sí, acerca de un tema, asistidos
por una persona que coordina e interviene de forma no directiva.
Es una técnica muy poco estructurada que se utiliza para analizar la realidad y debatir sobre
ella. Es muy utilizada en investigación social porque permite conocer la percepción que las
personas tienen de la realidad.
FUNDAMENTACIÓN
El origen de esta técnica se remonta a los años 30 cuando quienes trabajaban en investigación
se dieron cuanta de la relevancia de estilos no directivos para obtener información
significativa. Carl Rogers, en los años 40 por un lado, con sus estudios sobre la entrevista no
directiva en situación clínica y las primeras experiencias en grupos para favorecer la
motivación laboral de otro lado, dió cuerpo a lo que con el paso de los años se ha convertido
en una técnica ampliamente usada en investigación e intervención social.
En el grupo de discusión la interacción es libre, no está estructurada como en muchas

técnicas. La interacción se parece a la de una tertulia o una conversación de cafetería con la
diferencia de que en el grupo de discusión hay una persona que coordina y además el tema es
monográfico.
El grupo de discusión reproduce en una situación controlada la construcción social de la

realidad, basándose en el principio básico de que las personas construyen sus opiniones y
percepciones influyéndose entre sí.
Una de las ventajas del grupo de discusión es su extrema flexibilidad de estructura y

contenido. A diferencia de otras técnicas más estructuradas la producción del grupo puede
cambiar de dirección con facilidad. Esta facultad le permite ser muy útil para explorar temas,
replantear caminos trillados, sortear obstáculos y buscar significaciones.
La exigencia fantástica de consenso, tal como la menciona Jesús Ibáñez, -gran conocedor del
grupo de discusión-, estructura la trama lógica del discurso que el grupo produce. Al quererse
convencer unas personas a otras, los argumentos han de respetar un mínimo de la lógica
compatible con el sentido común. Pero por otra parte, la motivación de significación personal
y la de poder alimentan la pugna y las diferencias entre los participantes y esto hace que el
grupo sea rico en producción de contenidos y significaciones.
En general, pero especialmente cuando se usa como técnica de investigación, la persona que
coordina ha de tener gran cuidado en no introducir significaciones propias. Una vez
introducido el tema, la persona coordinadora sólo puede referirse a lo que ha ido saliendo sin
introducir sus propias hipótesis.
29
En el grupo de discusión no se sabe lo que se va a encontrar, o al menos se plantea como tal,

para que el grupo sea totalmente libre en sus aportaciones. El grupo de discusión valora lo
inesperado, lo imprevisto, mientras la encuesta lo considera ruido. La técnica del grupo de
discusión de hecho ha tenido éxito por la apertura de sus hipótesis en contraste con la
encuesta en l que las hipótesis de la investigación son mucho más cerradas y se camuflan en
las preguntas.
Al analizar el discurso del grupo, el grupo de discusión como técnica de conocimiento e

investigación salta de la estadística a la lingüística y con ello se formula un cambio de modelo
en las formas de conocimiento. Para este modelo cómo se interpreta la realidad es más
relevante que cómo se contabiliza. Estudiar las interpretaciones de la realidad es analizar la
ideología y por lo tanto es un instrumento relevante para el cambio y la intervención social.
El grupo de discusión se sitúa en la lengua que, como la percepción social, es una

construcción colectiva mientras que la encuesta sólo se interesa por la suma de respuestas
individuales. El lenguaje es para Ibáñez el objeto del análisis no el instrumento -como sucede
en la encuesta-. El lenguaje no es transparente ni lineal. Lo que es ruido para la encuesta es
sentido para el discurso. El grupo habla/libera mientras que el encuestado calla/reprime.
El grupo de discusión tiene además la ventaja de que no produce las resistencias que los
grupos inexpertos tienen hacia las técnicas estructuradas.
DESCRIPCIÓN
1) Encuadre de la reunión y presentación del tema (a realizar por la persona que coordina).
El encuadre incluye:
- El tema a tratar.
- Una breve explicación sobre la finalidad de la reunión y el interés que tiene para los
participantes.
- La forma de tratar el tema (como discusión libre y participativa).
- La duración aproximada (una hora y media).
- El uso que se hará de la información.
2) Los participantes van opinando como en una tertulia, aunque procurando no hablar todos a
la vez. La información se registra, ya sea grabando o tomando notas.
3) La persona que coordina procurará no realizar intervenciones de contenido, su tarea

consiste en animar a la participación y hacer que el grupo desarrolle algunos de los contenidos
que el propio grupo ha introducido.
Tipos de intervención de la persona que coordina:
- Invita a participar sin forzar a aquellas personas que no se han expresado o lo han hecho
poco.
- Regula la toma de palabra para que todas las personas que quieran puedan expresarse sin
tener que introducirse de forma agresiva.
30
- Pide explicación y desarrollo de algún aspecto que ha salido. Este tipo de intervención es
fundamental porque con ella se canaliza y estimula la producción del grupo sin introducir
contenidos que el grupo no ha dicho.
- Reconduce las desviaciones del tema cuando éstas no aportan nada relevante recordando el
objetivo de la discusión.
- Introduce subtemas (los menos posibles y mejor en la última parte).
- Realiza otras intervenciones que faciliten la buena marcha del grupo siempre que no sean
muchas y que no introduzca sus propias opiniones.
4) Al final se puede realizar una pequeña síntesis, se recuerda el motivo de la reunión y el

tratamiento y destino de la información.
APLICACIONES
El grupo de discusión es una técnica que puede ser utilizada en ocasiones de muy diferente
naturaleza:
- Análisis de la realidad.
- Procesos de investigación acción.
- Sesiones de sensibilización.
- Procesos de evaluación.
- Desarrollo y contraste de proyectos.
- Análisis de la comunidad o de la organización.
- Sesiones de formación.
- Estudio de percepción social, motivaciones y actitudes de una población con respecto a un
tema.
- Fuera del ámbito de la intervención con fines sociales es una técnica muy utilizada en
investigación de mercados.
El grupo de discusión es muy flexible en sus condiciones de aplicación si bien es útil tener en
cuenta las siguientes sugerencias:
- El número razonable de asistentes es de 6 a 9 personas.

- Han de estar sentados en elipse o circunferencia.
- Han de tener una cierta homogeneidad entre los asistentes. Según qué temas algunas
mezclas funcionan mal (hombres y mujeres mayores, padres/madres e hijos/as, directivos/as y
subordinados/as).
- En investigaciones siempre que sea posible han de ser personas que no se conozcan entre sí,
esta condición varía en intervenciones de tipo comunitario o en una organización.
- La duración viene a ser en torno a la hora y media.
- El guión (de subtemas) ha de ser lo menos extenso posible. Cuantas más preguntas se hacen
al grupo, menos significativa es su producción. Cuando se introduzcan subtemas han de estar
ordenados de lo más general a lo más específico y nunca al revés.
31
La técnica del grupo de discusión se complementa con el análisis del discurso que el grupo ha
producido en su debate libre. La descripción exhaustiva del análisis supera con mucho los
objetivos de esta obra, así que sólo realizaremos una mención somera de los pasos a realizar.
1) La información se registra en una cinta, una transcripción o unas notas.
2) Se detectan todas las unidades de significación, es decir aquellos aspectos diferentes a los
que se ha referido el grupo. Por ejemplo si están hablando de la televisión pueden haber
aludido a: violencia, manipulación, pasividad, estar al día, soledad, educativa, no educativa,
sexo, control, entretenimiento, valores, no jugar, comodidad, etc.
3) Es importante explorar las desviaciones del tema y asociaciones aparentemente no

pertinentes. ¿Por qué hablando de la TV se habla de la impaciencia de padres y madres, de la
comida preparada o de salir por la noche?.
4) Se ordenan las dimensiones del discurso, los ejes, las grandes categorías en las que se
organiza. Siguiendo con el ejemplo anterior de la TV, han podido observarse los siguientes
ejes y dimensiones: aceptación o rechazo, aspectos emocionales frente a aspectos racionales,
discurso aparente frente a conducta real.
5) Se realizan interpretaciones y conclusiones. Este es un campo amplísimo ya que hay tantas

interpretaciones como modelos para examinar la realidad. Las interpretaciones tienen la
ventaja de ser lo que su nombre indica, interpretaciones, son por lo tanto dinámicas,
intersubjetivas, abiertas y discutibles a su vez. A diferencia de otros modos de conocimiento
no se presentan como una verdad absoluta e incuestionable.
El número de grupos de discusión que se necesitan para explorar un tema no tiene porqué ser
muy elevado. La producción de los grupos empieza a ser generalizable cuando en lo
fundamental se repite. Puede decirse que se ha acotado el universo de un tema cuando se
puede pronosticar que un nuevo grupo vendrá a decir cosas que ya están dichas en el conjunto
de grupos ya realizados.
32

Tipso de Interacciones en Los Grupos

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TRABAJO EN EQUIPO

El objetivo de este capítulo es entender cómo funciona la interacción en los equipos de

La interacción es la relación de influencia recíproca entre una persona y el grupo, o entre

La interacción es la esencia de un grupo. Un conjunto de personas que no interactúan aunque

1.1. LA INTERACCIÓN NULA

CAUSAS DE LA INTERACCIÓN NULA

Las consecuencias negativas pueden ser:

b) Comportamentales: Cuando las personas del grupo perciben la posibilidad de ser

c) Fantaseadas: No es necesario que el grupo tenga un historial de agresividad o de

Las personas han aprendido que su participación es irrelevante.

El aprendizaje del éxito de la participación en grupo es especialmente complejo porque si bien

1.2. LA INTERACCIÓN PSICÓTICA/BÉLICA

La interacción se nutre del repertorio de errores cognitivos habituales tales como la

En estos casos es muy conveniente la intervención de la persona moderadora o de algún

1.3. LA OPOSICIÓN “SISTEMÁTICA”

Volviendo a la interacción por oposición sistemática examinemos el coste comparativo de

El grupo instalado en el A - no-A en ocasiones va a la deriva, buscando las dimensiones en las

-“algunas personas insisten en no ir a la reunión.”

La falsa oposición degrada la conversación impidiendo que ésta pueda avanzar

El trabajo de grupo basado en la interacción por oposición sistemática es muy limitado en

-“podemos habilitar un espacio para almacenar los materiales” (A).

-¡la memoria es útil en el aprendizaje de la geografía!

-¡podemos pedir unos autocares para el traslado!

La interacción por adición introduce también la idea de procesamiento en paralelo en el

La multiplicación es la posibilidad más exclusiva del grupo. Es la esencia más desarrollada de

Muchas organizaciones se han dado cuenta de que para obtener C es necesario la

La multiplicación por tanto no es previsible con facilidad. La interacción por multiplicación

Examinemos más de cerca la ruta cognitiva de la multiplicación. Para ello necesitamos el

Una situación de interacción por multiplicación equivale desde el punto de vista de la

C no anula necesariamente a A sino que le da otra posibilidad, en ocasiones incluso se integra

Donde B es una idea o una función (f) o sea C=f(A).

Algunas funciones habituales son:

- Invertir: Morir por vivir.

La pregunta es un B especial en el que se observa bien la función de provocación en la

La pregunta puede orientarse en dirección a aumentar el repertorio o a crear, reflexionar sobre

El fundamento cognitivo de la provocación se muestra con cierta claridad en la técnica de los

La provocación, la pregunta intencionada, la introducción de información, el escollo, se usan

Si agrupamos las funciones principales de B sobre la idea A encontramos el modelo de

El pensamiento creativo como veremos más adelante se alimenta esencialmente de la

2. LOS TIPOS DE PENSAMIENTO EN EL GRUPO

En síntesis el modelo de De Bono dice:

- No hay sólo un tipo de pensamiento sino varios.

2.1. EL PENSAMIENTO CRÍTICO

El pensamiento crítico sirve para disociar el valor técnico de la crítica de su componente

El pensamiento crítico es fácil y automático, basta encontrar un marco donde la idea no

2.2. EL PENSAMIENTO CREATIVO

Es el pensamiento productor de ideas. Donde no hay ideas o no son suficientes, es necesario

La forma más habitual de introducir el pensamiento creativo en una reunión es a través de la

2.3. EL PENSAMIENTO POSITIVO-DESARROLLADOR

Indaga y explora el valor o beneficio de una idea. Es constructivo. Se ocupa de la

Es el tipo de pensamiento en el que estamos menos entrenados. Conscientemente se dirige la

2.4. EL PENSAMIENTO INFORMATIVO

Trata informaciones, datos y hechos. Es neutral, no interpreta ni da opiniones. Tratar la

Para que funcione adecuadamente el pensamiento informativo, el que ofrece la información

Si estás recibiendo información, te conviene prestar atención y examinar que preguntas te

2.5. EL PENSAMIENTO INTUITIVO

Es el pensamiento de las emociones, de las preferencias, de las intuiciones, de los

El pensamiento intuitivo no necesita justificarse. "Me da la sensación de que es un proyecto

El pensamiento intuitivo no es un pensamiento de segunda categoría. Al contrario actúa en

2.6. EL PENSAMIENTO GESTOR

El pensamiento gestor o director de pensamiento también se encarga de otras cuestiones

El pensamiento gestor del pensamiento evita la deriva reactiva del pensamiento.

3. TÉCNICAS PARA REGULAR LAS INTERACCIONES Y

3.1. LA TORMENTA DE IDEAS