Muebles e Interiores INKAS S.a.C

PLAN DE NEGOCIOS
MUEBLES E INTERIORES INKAS SAC
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRESENTADO Por:
Jose Antonio Matos Matos
ASESOR:
Juan Santos Muñoz Acevedo
LIMA – PERU
2017
i
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a __________________________________
ESTA PÁGINA ES OPCIONAL.

ii
Agradecimientos
Gracias a ___________________________
ESTA PAGINA ES OPCIONAL

iii
Resumen Ejecutivo
“Todo plan de negocios debe comenzar con una primera carátula con el nombre de la
empresa, el nombre de los participantes en la formulación del plan de negocios y el periodo
durante el cual se desarrolló́ el plan. Inmediatamente después, debe presentar el índice del
documento y el resumen ejecutivo.
El resumen ejecutivo, es una presentación breve de los aspectos más relevantes del
plan de negocios que se ha elaborado. Esta presentación, cuya extensión máxima será́ de unas
dos páginas, es la sección más importante del plan de negocios, pues muchas veces es la
única que se lee. En la medida que este resumen logre despertar la curiosidad del
inversionista y lo motive a conocer más sobre la idea de negocio, hará́ que continúe con la
lectura del documento y lo atraerá́ como potencial inversionista.
En el caso de los concursos de planes de negocios, que se realizan a nivel nacional e
internacional con la finalidad de premiar ideas innovadoras y viables, o financiar proyectos
rentables, el jurado calificador hará́ una primera selección de planes de negocios sobre la base
de la revisión de los resúmenes ejecutivos. Por ello, un buen resumen ejecutivo le abrirá́ las
puertas al empresario y puede marcar la diferencia entre tener la posibilidad de competir o ser
rechazado. Un excelente proyecto con un mal resumen ejecutivo tiene pocas probabilidades
de ganar concursos de planes de negocios o atraer la atención de potenciales inversionistas”
(Weinberger, 2009).
Extensión: De una a dos páginas
SE HACE AL FINAL
iv
Abstract
Extensión: De una a dos páginas en INGLÉS.
SE HACE AL FINAL
v
Tabla de Contenidos
Capítulo 1 Descripción de la Idea y Modelo de Negocio .......................................................... 1
1.1. Idea de Negocio .............................................................................................................. 1
1.2. Modelo de Negocio ......................................................................................................... 2
1.2.1. Segmento de clientes ............................................................................................... 4
1.2.2. Propuesta de valor .................................................................................................... 4
1.2.3. Canales ..................................................................................................................... 4
1.2.4. Relación con los clientes.......................................................................................... 5
1.2.5. Fuentes de ingresos .................................................................................................. 5
1.2.6. Recursos claves ........................................................................................................ 5
1.2.7. Actividades claves ................................................................................................... 5
1.2.8. Aliados claves .......................................................................................................... 5
1.2.9. Estructura de costos ................................................................................................. 5
Capítulo 2 Análisis del Entorno ................................................................................................. 7
2.1. Análisis PESTE ............................................................................................................... 7
2.1.1. Factores políticos y legales (P) ................................................................................ 7
2.1.2. Factores económicos y financieros (E) .................................................................... 8
2.1.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S) .................................................... 9
2.1.4. Factores tecnológicos y científicos (T) .................................................................... 9
2.1.5. Factores ecológicos y ambientales (E) ................................................................... 10
2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................... 11
Capítulo 3 Análisis de la Industria ........................................................................................... 13
3.1. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas ................................................................. 13
3.1.1. Poder de negociación de proveedores .................................................................... 14
3.1.2. Poder de negociación de compradores ................................................................... 15
3.1.3. Rivalidad de competidores ..................................................................................... 16
3.1.4. Amenazas de entrantes........................................................................................... 17
3.1.5. Amenazas de sustitutos .......................................................................................... 18
3.1.6. Grado de atracción de la industria o sector ............................................................ 19
3.2. Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................. 20
Capítulo 4 Análisis Interno ...................................................................................................... 21
4.1. Perfil del Equipo de Trabajo ......................................................................................... 21
vi
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 22

Capítulo 5 Plan Estratégico ...................................................................................................... 24
5.1. Misión ........................................................................................................................... 24
5.2. Visión ............................................................................................................................ 24
5.3. Valores .......................................................................................................................... 25
5.4. Objetivos estratégicos ................................................................................................... 25
5.5. Análisis FODA.............................................................................................................. 26
5.6. Estrategia de negocio .................................................................................................... 28
Lista de Referencias ................................................................................................................. 30
Apéndice A .............................................................................................................................. 31
vii
Lista de tablas
Tabla 1 Lienzo de modelo de negocio para … ........................................................................... 3
Tabla 2 Factores políticos y legales para … ............................................................................. 8
Tabla 3 Factores económicos y financieros para … ................................................................. 8
Tabla 4 Factores sociales, culturales y demográficos para … ................................................. 9
Tabla 5 Factores tecnológicos y científicos para … .................................................................. 9
Tabla 6 Factores ecológicos y ambientales para … ................................................................ 10
Tabla 7 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para … ...................................... 11
Tabla 8 Poder de negociación de proveedores para … ........................................................... 14
Tabla 9 Poder de negociación de compradores para … ......................................................... 15
Tabla 10 Rivalidad de competidores para … .......................................................................... 16
Tabla 11 Amenaza de entrantes para … .................................................................................. 17
Tabla 12 Amenaza de sustitutos para … .................................................................................. 18
Tabla 13 Grado de atracción de la industria o sector para … ................................................ 19
Tabla 15 Matriz del perfil competitivo (MPC) para ... ............................................................ 20
Tabla 15 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) para … ..................................... 22
Tabla 16 Matriz FODA para … ............................................................................................... 27
viii
Lista de figuras
Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas. ..................................................... 13
Figura 2. Estratégias genércias competitivas. ......................................................................... 28
1
Capítulo 1
Descripción de la Idea y Modelo de Negocio
1.1. Idea de Negocio
La idea de negocio del presente proyecto es , la empresa Muebles e Interiores INKAS
S.A.C dirigida a diferentes sectores económicos tanto para empresas y hogares.
El mercado potencial esta constituido por el aumento considerable en la venta de
inmuebles en Lima y también como segundo nicho en provincias , con distintos tipos de
construcciones para hogares , negocios e industrias. Los cuales necesitan mobiliario básico
para su funcionamiento o adecuación, de los espacios destinados para viviendas u oficinas.
Cabe destacar que hasta noviembre del 2017 en Lima Metropolitana y Callao hubo un
aumento de 13,533 viviendas colocadas , lo cual frente al año 2016 significa un aumento del
25.04% según información de la Camara Peruana de la Construccion (CAPECO) , y además
considerando datos de prestamos inmobiliarios , adicionando los datos del Fondo Mi
Vivienda y programas del gobierno como Techo Propio, que ofrecen mayores facilidades a
las familias jóvenes con bajos recursos y que tengan ingresos salariales.
En todo hogar es necesario los muebles básicos y para los hogares ya conformados ,
la mejora o sustitución de los ya existentes.Lo cual hace que la empresa tenga una demanda
insatisfecha considerable para hogares y oficinas.
Es importante señalar que la empresa Muebles e Interiores INKAS S.A.C tiene las
siguientes ventajas diferenciales: Materiales a gusto y presupuesto del cliente , Modelos
multifuncionales para el mejor aprovechamiento de los espacios en áreas reducidas , Muebles
que se pueden armar y desarmar muy fácilmente , superando la incomodidad de traslado
hacia pisos muy altos como en los grandes condominios o edificios para oficinas , Facilidad
2
de pago mediante tarjeta VISA y un servicio Post-Venta de Mantenimiento o sustitución de
los mismos , fidelizando asi al cliente.
La empresa contará con alianzas estratégicas, con empresas dedicadas a la
construcción , empresas inmobiliarias , contratistas generales y también para público en
general . La idea de la empresa se basará en que no hay trabajo pequeño sino una gran
necesidad.
1.2. Modelo de Negocio
Ya definida la idea de negocio, ahora se desarrolla el modelo de negocio usando la
herramienta del Business Model Canvas (Lienzo de Modelo de Negocio) con sus nueve
módulos. El objetivo del uso de esta importante herramienta, tal como lo afirmó (Osterwalder
& Pigneur, 2010), “es tener un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio”. Por lo tanto, es significativo mencionar que esta evaluación permitirá,
describir las bases sobre las que el presente proyecto crea, proporciona y capta valor.
A continuación, en la tabla 1 se muestra el lienzo de modelo de negocio para el
presente proyecto. Es preciso mencionar que ésta es la última versión obtenida luego de un
trabajo de desarrollo de clientes (pivoteo) que empezó el xx de xxxx y culminó el xx de xxx
del presente año. En este trabajo de campo se ha validado el modelo de negocio con xxx
potenciales clientes de manera presencial y xxxx potenciales clientes de manera online (ver
anexo xxx). A continuación, se detalla y desarrolla cada uno de los nueve módulos
correspondientes con los principales hallazgos.

3
Tabla 1
Lienzo de modelo de negocio para …
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmento de mercado
Recursos clave Canales
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Nota: Adaptado de “Plantilla para el lienzo del modelo de negocio”. En Generación de Modelos de Negocio, Osterwalder, A., &
Pigneur, Y. (2010). Barcelona, España: Deusto.
4
1.2.1. Segmento de clientes
Este es un título 3 del panel de estilos, dentro de inicio, lado derecho. No deben crear
un título 3 adicional, sino ceñirse a la plantilla. Sin embargo, si creen necesario hacerlo,
pueden escribir el texto, sombrearlo y luego darle clic al Título 3 del panel de estilos, dentro
de inicio, lado derecho, para que se mantenga la correlación.
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010) “En este módulo se definen los diferentes
grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa”. En este caso, el segmento de
mercado para el presente proyecto es …
Segmento de cliente 1: Este es un título 4 del panel de estilos, dentro de inicio, lado
derecho. No deben crear un título 4 adicional, sino ceñirse a la plantilla. Sin embargo, si
creen necesario hacerlo, pueden escribir el texto, sombrearlo y luego darle clic al Título 4 del
panel de estilos, dentro de inicio, lado derecho, para que se mantenga la correlación.
1.2.2. Propuesta de valor
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010) “en este módulo se describe el conjunto de
productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico”. Para el
presente proyecto la propuesta de valor es …
1.2.3. Canales
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010) “en el siguiente módulo se explica el modo en
que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y
proporcionarles una propuesta de valor”. Para el presente proyecto los canales definidos son
los siguiente: …
5
1.2.4. Relación con los clientes
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010), “en este módulo se describen los diferentes
tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado”.
Para el presente proyecto la relación con el cliente se dará a través de …
1.2.5. Fuentes de ingresos
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010), “el presente módulo se refiere al flujo de caja
que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado”. Para el presente proyecto
la fuente de ingresos se dará a través de …
1.2.6. Recursos claves
Según (Osterwalder & Pigneur, 2010), “en este módulo se describen los activos más
importantes para que un modelo de negocio funcione”. En este caso, los recursos claves para
el presente proyecto son: …
1.2.7. Actividades claves
“En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione” (Osterwalder & Pigneur,
2010).  Para el presente proyecto las actividades claves son: …
1.2.8. Aliados claves
“En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio” (Osterwalder & Pigneur, 2010). Por tanto, los
aliados claves definidos para el presente proyecto son: …
1.2.9. Estructura de costos
“En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha
de un modelo de negocio” (Osterwalder & Pigneur, 2010). Para este proyecto la estructura de
costos se detalla a continuación: …

6
[Extensión: cinco páginas. DEBEN CONCLUIR CADA
ACÁPITE]
Luego del trabajo de desarrollo de clientes y validación del modelo de negocio aquí
detallado, se concluye que la versión final del presente modelo de negocio ha logrado
confirmar cada una de las nueve hipótesis planteadas, logrando incluso realizar sus primeras
ventas (ver anexo xxx).

7
Capítulo 2
Análisis del Entorno
Luego de haber establecido el objetivo general, la idea y modelo de negocio, y el
análisis interno del presente proyecto, ahora se desarrollará la evaluación externa que
permitirá determinar la influencia del entorno en la industria y en el modelo de negocio a
través del análisis PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y
Ecológicas). Los resultados de este análisis, junto con los resultados del estudio de las cinco
fuerzas competitivas de Porter que se hará en el siguiente capítulo, guiarán la formulación del
plan estratégico que le permita al proyecto sacar ventaja de las oportunidades y evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, así como también, terminar de determinar los factores
claves que aseguren el éxito en su sector industrial y, por supuesto, superar a la competencia.
DEBEN LEER LA BIBLIOGRAFÍA DE APOYO
2.1. Análisis PESTE
A continuación, se realiza el análisis PESTE para el presente proyecto.
2.1.1. Factores políticos y legales (P)
“Los factores políticos y legales son las fuerzas que determinan las reglas, tanto
formales como informales, bajo los cuales debe operar la organización” (D'Alessio, 2013).
En ese sentido, en el presente proyecto se han reconocido las siguientes leyes que marcan una
tendencia y efecto probable, tal como se muestra en la tabla 3.
Las modificaciones de la Ley MYPE y la Ley que promueve la reactivación de la
economía están orientadas a favorecer al empleador, debido al cambio de enfoque con la Ley
del impulso al desarrollo productivo y al crecimiento empresarial.

8
Tabla 2
Factores políticos y legales para …
Variable Tendencia Efecto probable O/A
Legislación sobre el empleo Modificación de Ley MYPE Mayores beneficios para O
y de fomento de la inversión empleadores.
con beneficios al empleador.
XXX XXX. XXXX O
XXXX XXXX XXXXX X
Nota. Adaptado de “Conceptos de administración estratégica”, David, F. R., 2013, 14a

ed., México: Pearson Educación.
Se identifica, describe y analizan las variables y TENDENCIAS políticos y legales
que impactan en el negocio en cuestión.
2.1.2. Factores económicos y financieros (E)
Tabla 3
Factores económicos y financieros para …
XXX. XXXX XXX XX
XXX XXX. XXXX XX
XXXX XXXX XXXXX XX

Se identifica, describe y analizan las variables y TENDENCIAS económicas que
impactan en el negocio en cuestión.

9
2.1.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S)
Tabla 4
Factores sociales, culturales y demográficos para …
XXX. XXXX XXX XX
XXX XXX. XXXX XX
XXXX XXXX XXXXX XX

Se identifica, describe y analizan las variables y TENDENCIAS sociales que
2.1.4. Factores tecnológicos y científicos (T)
Tabla 5
Factores tecnológicos y científicos para …
Tecnología de equipos. Aumento de capacidades. Disminución de precios. O
Reducción del tamaño. Nuevas tecnologías.
Velocidad de transmisión de Mayor velocidad de Incremento de usuarios. O
datos. transmisión de datos.
Menor costo de bit/s.
XXXX XXXX XXXXX XX

10
Se identifica, describe y analizan las variables y TENDENCIAS tecnológicas que
2.1.5. Factores ecológicos y ambientales (E)
Tabla 6
Factores ecológicos y ambientales para …
XXX. XXXX XXX XX
XXX XXX. XXXX XX
XXXX XXXX XXXXX XX

Se identifica, describe y analizan las variables y TENDENCIAS medio ambientales
que impactan en el negocio en cuestión.
Al concluir con el análisis PESTE se ha podido identificar las principales
oportunidades y amenazas que giran alrededor del presente proyecto, los mismos que serán
analizados a continuación en la matriz MEFE (ver tabla 8).

11
2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Según, (D'Alessio, 2013) “el propósito de la auditoría externa es crear una lista
definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización, así como las
amenazas que se deben evitar”. Esta lista que se presenta a continuación ha sido elaborada
sobre la base de los resultados del análisis PESTE que la precede, el objetivo es determinar si
el presente modelo de negocio está o no aprovechando las oportunidades y evitando o no las
amenazas identificadas.
En la tabla 8 se puede apreciar que la MEFE para xxxx cuenta con xx factores
determinantes de éxito, de los cuales xxx son oportunidades y xxx son amenazas.
Tabla 7
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) para …
Factores determinantes de éxito (FDE) Peso Valor Pond.

Oportunidades
1 xxxxxxx. 0.05 3 0.15
2 xxxxx. 0.05 3 0.15
3 xxxxxxxx. 0.05 3 0.15
4 xxxxxxxx. 0.05 3 0.15
5 xxxxxx. 0.08 2 0.16
6 xxxxxxx. 0.08 2 0.16
7 xxxxxxxx. 0.06 2 0.12
8 xxxxxxx. 0.08 2 0.16
Amenazas
1 xxxxxxxx. 0.03 3 0.09
2 xxxxxxx. 0.03 3 0.09
3 xxxxxxxxxxx. 0.02 3 0.06
4 xxxxxxxxx. 0.04 3 0.12
5 xxxxxxxx. 0.07 1 0.07
6 xxxxxxxxx. 0.05 1 0.05
Total 1.00 2.12
Nota. Adaptado de “El contexto global y la evaluación externa”. En El Proceso

Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, F. D’Alessio, 2013, 2da ed., p. 117., México DF,
México: Pearson Educación.
12
A partir de este análisis se concluye que el presente proyecto de negocio está
aprovechando convenientemente las oportunidades encontradas y evitando adecuadamente
las amenazas del entorno al tener un promedio ponderado de XX. No obstante, se han
identificado xx factores determinantes de éxito que se han valorado con 1, por lo que serán
mejorados a través del desarrollo de estrategias de “marketing/operaciones/etc…”
SI TIENEN UN PROMEDIO MENOR A 2.5 TIENEN QUE REPLANTEAR EL
PROYECTO PARA CAMBIAR ESTE RESULTADO. REMITANSE A LA
BINBLIOGRAFIA DE APOYO PARA MEJORAR ESTE RESULTADO.
DEBEN LEER LA BIBLIOGRAFÍA DE APOYO
Extensión: entre cinco y diez páginas.

13
Capítulo 3
Análisis de la Industria
En este acápite se hará un análisis del modelo de negocio en el contexto industrial a
través de la herramienta conocida como el modelo de competencia de las cinco fuerzas de
Michael Porter, tal como se muestra a continuación.
3.1. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Este análisis es muy importante, pues permite tener una visión sistémica de la
industria y no solo de la competencia directa. Permite, además, pensar acerca de la rivalidad
y la evolución de la industria en el que se desarrollará el presente proyecto de negocio, así
como de los cambios que impactarán positiva y/o negativamente sobre el mismo.
Figura 1. El modelo de competencia de las cinco fuerzas.

Tomado de “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”. En Ser
competitivo, Porter, M., 2012, España: Deusto.
14
3.1.1. Poder de negociación de proveedores
“Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos
cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos
a los participantes del sector” (Porter, 2012). En ese sentido, para el presente proyecto se
considera que el poder de negociación de los proveedores es alto/bajo, pues …
Tabla 8
Poder de negociación de proveedores para …
Muy poco Muy
Peso Factores Valor Pond.
atractivo atractivo
0.20 Número de proveedores importantes Escasos Muchos
0.20 Costo de cambio de proveedor Alto Bajo
Contribución de proveedores a calidad del
0.20 Alta Baja
servicio
0.15 Amenaza de integración hacia adelante Alta Baja
0.10 Disponibilidad de sustitutos Baja Alta
Contribución a los costos por parte de los
0.05 Alta Baja
proveedores
0.05 Amenaza de integrarse hacia atrás Baja Alta
Importancia de la industria en la rentabilidad
0.05 Baja Alta
de los proveedores
1.00
Nota. Adaptado de “Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los

resultados”, Hax, A. y Majluf, 2004, 1ra ed., Argentina: Granica.
De manera colegiada y argumentando las posiciones basadas en una buena
investigación, se debe colocar en la columna “valor” el número 1,2,3 o 4, en la medida que se
acerque a la izquierda (1) o derecha (4). Luego se debe multiplicar horizontalmente para
hallar el ponderado y sumar para hallar el total. Si el ponderado final está por encima de 2.5,
quiere decir que el poder de negociación de los proveedores es bajo, por lo tanto, el sector
resulta atractivo, de lo contrario, es poco atractivo.

15
SE DEBE DETERMINAR SI EXISTE O NO PODER DE
NEGOCIACIÓN Y CUÁLES SON
3.1.2. Poder de negociación de compradores
“Los clientes poderosos –el lado inverso de los proveedores poderosos– son capaces
de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores
servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los participantes del
sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector” (Porter, 2012). En
este caso, al tratarse de un proyecto que apunta a desarrollar un océano azul, se establece que
el poder de negociación de los compradores es alto/bajo, porque …
Tabla 9
Poder de negociación de compradores para …
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Disponibilidad de sustitutos Alta Baja
0.30 Número de clientes importantes Escasos Muchos
0.25 Condicionamiento de los clientes Alto Bajo
0.10 Posibilidad de integración hacia atrás Alta Baja
0.05 Costo de cambiar de servicio Bajo Alto
1.00

quiere decir que el poder de negociación de los compradores es bajo, por lo tanto, el sector

16
SE DEBE DETERMINAR SI EXISTE O NO PODER DE
NEGOCIACIÓN Y CUÁLES SON
3.1.3. Rivalidad de competidores
“La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares,
incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias,
y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El
grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la
intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual
compiten” (Porter, Ser competitivo, 2012). Xxx
Tabla 10
Rivalidad de competidores para …
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Número de competidores iguales Alto Bajo
0.20 Diferenciación del producto/servicio Alto Bajo
0.10 Barreras de salida Alta Baja
0.10 Crecimiento de la industria Alto Bajo
0.10 Tendencia a participar en la industria Alto Bajo
0.10 Costos fijos Alto Bajo
0.10 Diversidad de servicios de competidores Alto Bajo
1.00

17
quiere decir que la rivalidad de los competidores actuales es baja, por lo tanto, el sector
3.1.4. Amenazas de entrantes
“Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de
adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de
inversión necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar capacidades
existentes y flujos de caja para remecer a la competencia –sobre todo cuando se diversifican
desde otros mercados” (Porter, 2012). Xxxxx
Tabla 11
Amenaza de entrantes para …
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Diferenciación del producto/servicio Baja Alta
Costo de los clientes por cambiar de
0.20 Bajo Alto
proveedor
0.20 Economías de escala en el sector Bajo Alto
0.20 Requerimiento de capital Bajo Alto
0.10 Identificación de la marca Bajo Alto
1.00

quiere decir que la amenaza de nuevos entrantes es baja, por lo tanto, el sector resulta
atractivo, de lo contrario, es poco atractivo.

18
RECORDAR QUE USTEDES SON ENTRANTES, PERO
DEBEN ANALIZAR LA POSIBILIDAD DE QUE MÁS
EMPRESAS ENTREN.
3.1.5. Amenazas de sustitutos
“Un sustituto cumple la misma función –o una similar– que el producto de un sector
mediante formas distintas” (Porter, Ser competitivo, 2012). Al hacer el estudio del sector, se
ha identificado los siguientes productos sustitutos xxxx, sin embargo, se considera que …
Tabla 12
Amenaza de sustitutos para …
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.35 Número de productos/servicios sustitutos Alto Bajo
Grado de diferenciación valorado por el
0.35 Bajo Alto
cliente
0.30 Costo de cambiar el servicio Bajo Alto
1.00

19
quiere decir que la amenaza de sustitutos es baja, por lo tanto, el sector resulta atractivo, de lo
contrario, es poco atractivo.
SE DEBE DETERMINAR SI EXISTE O NO AMENAZA
DE SUSTITUTOS Y CUÁLES SON
3.1.6. Grado de atracción de la industria o sector
Como se puede mostrar en la tabla 14, luego de este importante análisis se concluye
que el proyecto ingresará en una industria muy atractiva y con una posición competitiva
Tabla 13
Grado de atracción de la industria o sector para …
Muy poco Muy
atractivo atractivo
0.30 Poder de negociación de proveedores Baja Alta
0.30 Poder de negociación de clientes Bajo Alto
0.20 Rivalidad de competidores Bajo Alto
0.10 Amenaza de entrantes Bajo Alto
0.10 Amenaza de sustitutos Bajo Alto
1.00

Basado en los resultados del análisis individual de cada una de las cinco fuerzas, se
debe colocar en la columna “valor” el número 1,2,3 o 4, en la medida que se acerque a la
izquierda (1) o derecha (4). Luego se debe multiplicar horizontalmente para hallar el
ponderado y sumar para hallar el total. Si el ponderado final está por encima de 2.5, quiere
decir que el sector resulta atractivo, de lo contrario, es poco atractivo.
CONCLUIR TODO EL ANÁLISIS
A partir del análisis anterior se puede concluir que el presente proyecto se encuentra
en una posición favorable, puesto que el modelo de negocio aquí definido

20
3.2. Matriz Perfil Competitivo (MPC)
Según (D'Alessio, 2013), “el propósito de la MPC es señalar cómo está una
organización respecto al resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir
de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias…” (p. 133).
Tomando en cuenta el análisis de las cinco fuerzas competitivas se han determinado los
factores críticos de éxito para el sector,
Tabla 14
Matriz del perfil competitivo (MPC) para ...
Mi modelo Comp 1 Comp 2

Factores Clave de Éxito (FCE) Peso
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1 xxxxxxxxxx 0.18 3 0.54 4 0.72 3 0.54
2 xxxxxxxxx 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30
3 xxxxxxxxx 0.20 1 0.20 2 0.40 2 0.40
4 xxxxxxxxx 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45
5 xxxxxxxxx. 0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
6 xxxxxxxxx 0.18 2 0.36 3 0.54 3 0.54
Total 1.00 2.13 2.99 2.51
Nota: Adaptado de “El contexto global y la evaluación externa”. En El Proceso

Estratégico: Un Enfoque de Gerencia, F. D’Alessio, 2013, 2da ed., p. 136., México DF,
México: Pearson Educación.
Si agregan más tablas se sugiere copiar y pegar el texto título de tabla para que se copie
también el formato, luego deben hacer clic derecho en el número después de Tabla y
actualizar para que continúe la correlación. En cuanto a la cita de tabla, luego de escribir
el texto pueden darle clic a “Cita de tabla” que está en el panel de estilos, que está en el
panel de estilos, dentro de inicio, lado derecho.
Como se puede apreciar en la matriz de perfil competitivo, se han identificado seis
factores determinantes de éxito para la industria. El resultado obtenido del análisis para el
presente proyecto muestra que se tienen fortalezas que las posibles competencias directas no
tienen o representan sus debilidades…
Extensión: entre cinco y diez páginas.

21
Capítulo 4
Análisis Interno
Según (D'Alessio, 2013), “el análisis interno debe tener como objetivo encontrar las
fortalezas y debilidades de la organización para consolidarlas y neutralizarlas,
respectivamente”. Por lo anterior y con el objeto de tener una ventaja diferencial respecto a
los competidores, lo determinante en esta evaluación o análisis interno es poder identificar las
competencias distintivas que permitan diseñar una estrategia diferenciadora para el presente
plan de negocio.
No obstante, al tratarse de un proyecto y no de una empresa en marcha, “la evaluación
interna se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo
empresarial fundador. Por lo tanto, no será́ la evaluación de una empresa sino de un equipo
de personas” (Weinberger, 2009, pág. 64). En ese sentido, a continuación, se presenta un
resumen profesional de los integrantes del equipo, y luego la matriz de evaluación de factores
internos, en la cual, además, se incluyen los factores claves de éxito encontrados en el
modelamiento del negocio.
4.1. Perfil del Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo del presente proyecto se conformó …. Escribir motivaciones,
propósitos comunes, capacidades, conocimientos y recursos complementarios. La idea es
demostrar sinergia.
A continuación, se detalla una breve presentación de cada integrante del equipo:
 Nombre de alumno 1: Profesional de … con … años de experiencia en …
 Nombre de alumno 2:
22
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Como se ha mencionado, al tratarse de un proyecto y no de una empresa en marcha,
los factores clave de éxito que se han identificado para la construcción de la matriz de
evaluación de factores internos (MEFI) provienen del modelo de negocio antes desarrollado y
del autoanálisis del equipo de trabajo formado por los autores del presente proyecto. En ese
sentido, en la tabla 2 se analizan las principales fortalezas y debilidades encontradas.
Tabla 15
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) para …
Factores Clave de Éxito (FCE) Peso Valor Pond.
Fortalezas
1 Equipo multidisciplinario candidato a grado de magister. 0.08 4 0.32
2 0.08 4 0.32
3 0.08 3 0.24
4 0.08 3 0.24
5 0.07 4 0.28
6 0.06 3 0.18
7 0.07 3 0.21
Debilidades
1 Nuevo producto/servicio en el mercado. 0.08 2 0.16
2 0.09 1 0.09
4 xxxxxxxxxx. 0.10 1 0.10
5 xxxxxxxxx. 0.06 2 0.12
6 xxxxxxxxxxxx. 0.06 2 0.12
Total 1.00 2.47
Nota. Adaptado de “La Evaluación Interna”. En El Proceso Estratégico: Un Enfoque de

Gerencia, por F. D’Alessio, 2013, 2da ed., p. 189., México DF, México: Pearson
Educación.
Si agregan más tablas se sugiere copiar y pegar el texto título de tabla para que se copie
también el formato, luedo deben hacer click derecho en el número despues de Tabla y
actualizar para que continue la correlación. En cuanto a la cita de tabla, luego de escribir el
texto pueden darle click a “Cita de tabla” que está en el panel de estilos, que está en el panel
de estilos, dentro de inicio, lado derecho.
Dentro de las principales fortalezas encontradas podemos destacar ….

23
Por su parte, de las debilidades encontradas se destacan xxxx las misma que, como se
ha mencionado, deben ser neutralizadas. …
Como resultado de este importante análisis podemos concluir que el presente proyecto
es internamente fuerte al tener un promedio ponderado mayor a 2.5. Aun así, se han
identificado algunas debilidades que se tienen que estudiar para encontrar la manera de
cambiarlas o neutralizarlas, como son xxxx
DEBEN LEER LA BIBLIOGRAFÍA DE APOYO: FERNANDO
D´ALESSIO Y SACAR CONCLUSIONES

24
Capítulo 5
Plan Estratégico
“El plan estratégico inicia con el establecimiento de la visión y misión de la
organización, el enunciado de los valores, y con la determinación de los objetivos
estratégicos de largo plazo. Se nutre, del análisis de los factores externos e internos
que influyen en la organización, y del análisis de la industria y de los competidores
con la finalidad de identificar y seleccionar las estrategias específicas que permitirán,
al implementarse, mejorar la competitividad de la misma” (D'Alessio, 2013, pág. 16).
En ese sentido, a continuación, se procede a establecer la misión, visión y valores del
proyecto, así como los objetivos estratégicos. Además, se procederá a construir y analizar la
matriz FODA, que resume el análisis externo e interno antes realizado con la finalidad de
identificar y seleccionar las mejores estrategias.
5.1. Misión
“La misión es el impulsor de la organización hacia la futura situación deseada, y
responde a esta interrogante: ¿cuál es nuestro negocio?” (D'Alessio, 2013, pág. 58).
Aplicando esta premisa, la misión planteada para xxxxx, es:
“xxxxxxxxxxxxxxxx”
5.2. Visión
“La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la
pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?” (D'Alessio, 2013, pág. 54). En ese sentido, a
continuación, se redacta la visión para xxx.
“xxxxxxxxxxxxxxxx”
25
5.3. Valores
“Los valores pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización
al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad” (D'Alessio,
2013, pág. 61). Según lo anterior, para el presente proyecto se han establecido los siguientes
valores:
 Para agregar viñetas beden ingresar el texto, luego seleccionarlo y finalmente
darle click en Párrafo de lista del panel de estilos, que está en inicio, en el lado
derecho.
 Xxxxx
5.4. Objetivos estratégicos
“Los objetivos estratégico u objetivos de largo plazo parten de la visión y la misión…
y representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las
estrategias escogidas, las cuales conducen a hacia la visión establecida” (D'Alessio, 2013,
pág. 226). Luego de establecer las bases del presente plan estratégico, a continuación, se
enlista los objetivos estratégicos para el proyecto de negocio.
No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas
competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, se sabe que todo objetivo
estratégico debe cumplir con tres condiciones:
1. Establecerse para toda la organización.
2. Establecerse de manera permanente.
3. Establecer en términos cuantitativos, en la medida de lo posible.

26
Por ejemplo, una empresa que ofrece servicios turísticos de aventura, para turistas
nacionales y extranjeros, podría tener como objetivos estratégicos:
 OE1: Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de
turismo de aventura del Cañón del Colca, por la calidad de sus servicios.
 OE2: Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el óptimo
desarrollo de las actividades de la empresa.
 OE4: Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los próximos 5 años.
 OE5: Tener alianzas con tres hoteles del valle del Colca por los próximos cinco
años.
Para agregar viñetas deben ingresar el texto, luego seleccionarlo y finalmente darle
clic en Párrafo de lista del panel de estilos, que está en inicio, en el lado derecho.
RECUERDA QUE SEAN OBJETIVOS SMART
5.5. Análisis FODA
“La matriz FODA es una de las matrices más interesantes por las cualidades intuitivas
que se exige a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida al ser una
herramienta de análisis situacional” (D'Alessio, 2013, pág. 274). Esta significativa
herramienta permite desarrollar estrategias al cruzar la matriz MEFI con la matriz MEFE,
antes desarrolladas, tal como se muestra en la tabla 17.
A partir de la matriz FODA, entonces, se establecen las siguientes estrategias:
 E1: Para agregar viñetas deben ingresar el texto, luego seleccionarlo y finalmente
darle click en Párrafo de lista del panel de estilos, que está en inicio, en el lado
derecho.
 E2:
 E3:
27
Tabla 16
Matriz FODA para …
Fortalezas Debilidades
Oportunidades FO: Explote DO: Busque
Amenazas FA: Confronte DA: Evite
Nota: Adaptado de “Decisión y Elección de Estrategias”. En El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. F. D’Alessio, 2013, 2da
ed., p. 276, México DF, México: Pearson Educación.
28
5.6. Estrategia de negocio
“Las estrategias se refieren a la forma como las organizaciones alcanzan sus
objetivos. En ese sentido, las estrategias responden a la siguiente pregunta: ¿Cómo voy a
actuar para alcanzar los objetivos propuestos y cómo voy a responder a la competencia?”
(Weinberger, 2009, pág. 66). Por otro lado, según (Porter, 2012), la ventaja competitiva está
relacionada con la posición de la organización en el mercado”, es decir, la estrategia que se
elija está en función de las habilidades, recursos y capacidades distintivas de la organización.
Dadas estas dos premisas, a continuación, se describen las estrategias que permiten lograr los
objetivos planteados, pero desde una posición diferente.
Tal como se muestra en la figura 2, para el presente proyecto se ha determinado optar
por una estrategia de Liderazgo en costos/Diferenciación/Enfoque por …
Figura 2. Estratégias genércias competitivas.

Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. F. D’Alessio, 2013, 2da ed., p.
228, México DF, México: Pearson Educación.
Si agregan más figuras o imágenes se sugiere copiar y pegar el texto título de figura para que
se copie también el formato, luego deben hacer clic derecho en el número después de Figura
y actualizar para que continúe la correlación. En cuanto a la cita de figura, luego de escribir el
texto pueden darle clic a “Pie de imagen” que está en el panel de estilos, dentro de inicio,
lado derecho.
Extensión: entre quince y veinte páginas.
29
30
Lista de Referencias
D'Alessio, F. (2013). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson

Educación.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Generación de Modelos de Negocio. Barcelona,
España: Deusto.
Weinberger, K. (2009). Plan de negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un
negocio. Perú: USAID.
Porter, M. (2012). Ser competitivo. España: Deusto.
David, F. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Eduación.
Porter, M. (2012). Ser competitivo. España: Ediciones Deusto.
Hax, A., & Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los
resultados (1 ed.). Argentina: Granica.
31
Apéndice A
Incluyen datos de soporte al contenido del Plan de Negocios. Consiste en información
considerada importante para documentar el trabajo de investigación y se integrará en los
casos que el trabajo así lo requiera.

Muebles e Interiores INKAS S.a.C

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PLAN DE NEGOCIOS

MUEBLES E INTERIORES INKAS SAC

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Jose Antonio Matos Matos

Juan Santos Muñoz Acevedo

ESTA PÁGINA ES OPCIONAL.

ESTA PAGINA ES OPCIONAL

empresa, el nombre de los participantes en la formulación del plan de negocios y el periodo

documento y el resumen ejecutivo.

lectura del documento y lo atraerá́ como potencial inversionista.

En el caso de los concursos de planes de negocios, que se realizan a nivel nacional e

internacional con la finalidad de premiar ideas innovadoras y viables, o financiar proyectos

de ganar concursos de planes de negocios o atraer la atención de potenciales inversionistas”

Extensión: De una a dos páginas

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 22

Descripción de la Idea y Modelo de Negocio

1.1. Idea de Negocio

La idea de negocio del presente proyecto es , la empresa Muebles e Interiores INKAS

S.A.C dirigida a diferentes sectores económicos tanto para empresas y hogares.

El mercado potencial esta constituido por el aumento considerable en la venta de

para su funcionamiento o adecuación, de los espacios destinados para viviendas u oficinas.

25.04% según información de la Camara Peruana de la Construccion (CAPECO) , y además

considerando datos de prestamos inmobiliarios , adicionando los datos del Fondo Mi

insatisfecha considerable para hogares y oficinas.

siguientes ventajas diferenciales: Materiales a gusto y presupuesto del cliente , Modelos

multifuncionales para el mejor aprovechamiento de los espacios en áreas reducidas , Muebles

que se pueden armar y desarmar muy fácilmente , superando la incomodidad de traslado

los mismos , fidelizando asi al cliente.

La empresa contará con alianzas estratégicas, con empresas dedicadas a la

construcción , empresas inmobiliarias , contratistas generales y también para público en

1.2. Modelo de Negocio

Ya definida la idea de negocio, ahora se desarrolla el modelo de negocio usando la

A continuación, en la tabla 1 se muestra el lienzo de modelo de negocio para el

trabajo de desarrollo de clientes (pivoteo) que empezó el xx de xxxx y culminó el xx de xxx

correspondientes con los principales hallazgos.

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

1.2.1. Segmento de clientes

de inicio, lado derecho, para que se mantenga la correlación.

mercado para el presente proyecto es …

1.2.2. Propuesta de valor

presente proyecto la propuesta de valor es …

1.2.4. Relación con los clientes

Para el presente proyecto la relación con el cliente se dará a través de …

1.2.5. Fuentes de ingresos

la fuente de ingresos se dará a través de …

1.2.6. Recursos claves

el presente proyecto son: …

1.2.7. Actividades claves

2010). Para el presente proyecto las actividades claves son: …

1.2.8. Aliados claves

“En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al

aliados claves definidos para el presente proyecto son: …

1.2.9. Estructura de costos

costos se detalla a continuación: …

[Extensión: cinco páginas. DEBEN CONCLUIR CADA

ventas (ver anexo xxx).

Análisis del Entorno

Luego de haber establecido el objetivo general, la idea y modelo de negocio, y el

permitirá determinar la influencia del entorno en la industria y en el modelo de negocio a

través del análisis PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y

DEBEN LEER LA BIBLIOGRAFÍA DE APOYO

2.1. Análisis PESTE

2010).  Para el presente proyecto las actividades claves son: …