Está en la página 1de 13

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI

EXTENSIÓN REGIÓN CENTRO-SUR ANACO

ESCUELA DE INGENIERIA Y CIENCIAS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ING DE SISTEMAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESORA: REALIZADO POR:

ING. JANNELUIS VENALES NÉSTOR CASANOVA.

CI: 24.230.767

ANACO, OCTUBRE 2017


Comportamiento organizacional definición.

Un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con
organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o
invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El CO es una disciplina
académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para
estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la definición ha
permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determinados
comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas.

Por su parte, Robbins expresa:

“Es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los
grupos y las estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización”

Gibson, Ivancevich , Donnelly y Konospake dicen:

“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas


disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de
aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organización
y para analizar el efecto del ambiente de la organización y sus recursos humanos,
misiones, objetivos y estrategias”.

Gordon Judith en su libro “Comportamiento organizacional (1999)”, dice:

“Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El


comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del
estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias
sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y ciencias políticas”

Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las


personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de
personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresa comercial,
gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una
organización, se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento
organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).

Características.

El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital


para comprender el funcionamiento de las organizaciones. Las principales
características del CO son las siguientes:

1. El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas


cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de
desempeño más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan satisfechas
con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la
organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.

2. . El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar diferentes


situaciones de la organización para poder manejarlas y obtener el máximo provecho
de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una manera única de
manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende de las circunstancias y
nada es fijo ni inmutable.

3. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre


la dinámica del comportamiento en las organizaciones y las comprueba empí-
ricamente. El CO se basa en la investigación sistemá- tica propia del método
científico.

4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las


organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están
constituidas por personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas y las
organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administradores
que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es indispensable para toda
persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.

5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento,


entre ellas:

a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conflicto,
la política organizacional, etcétera

b) La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las


actitudes, entre otros aspectos.

c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias


individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el
aprendizaje, etcétera.

d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal,


la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en
grupo, además de otros.

e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y varios


otros.

f) La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y la


dinámica de las organizaciones, entre otros conceptos.

Como ya mencionamos, el CO es un campo interdisciplinario que utiliza los


conceptos de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u
organizaciones. 6. El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio,
como la teoría de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la
administración de personas o de recursos humanos (ARH). A diferencia de esas
disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los
enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para concentrarse
principalmente en el comportamiento de los individuos y de los grupos. En este
sentido, el CO puede definirse como la comprensión, el pronóstico y la
administración del comportamiento humano en las organizaciones.

6 ¿El CO se puede confundir con la administración? Definitivamente, no. El CO


corresponde al lado humano de la administración, no a la totalidad de ésta. La
administración abarca procesos, sistemas, gestión del conocimiento, manejo de
contingencias, etc. El profesional de la administración debe poseer un conocimiento
profundo del CO para tener éxito. Lo mismo ocurre con el profesional de la
psicología que trabaja en organizaciones, al igual que con todos los profesionales, sea
cual fuere. Además, el CO no se confunde con la psicología organizacional (PO). Las
ciencias sociales (antropología, sociología y, especialmente, la psicología) han hecho
aportaciones significativas a los fundamentos teóricos y a la investigación del CO. La
estructura de la organización y los procesos administrativos (como la toma de
decisiones y la comunicación) cumplen una función muy importante en el CO, pero
secundario en la psicología organizacional (PO). ¿Esto quiere decir que el vino viejo
(PO) fue introducido en una botella nueva con una etiqueta diferente (CO)? Parece
que no, esto es lo que veremos a lo largo de este libro.

Los 3 niveles.

En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerárquicos:

1. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento del sistema


organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento
macroorganizacional y se refiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras.
El enfoque macro del CO se basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar
el estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo, así como en
distintos tipos de poder y política.

2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de los grupos y los
equipos de la organización. Recibe el nombre de comportamiento
mesoorganizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del
CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en
equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los
equipos, el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas
grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización que incentiven la
cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las
combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño
colectivo.

3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja


solo en la organización. Se llama comportamiento microorganizacional. Por su
origen, la microperspectiva del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se
enfoca en las diferencias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución,
la motivación y la satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo se
concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las personas,
en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en
cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.

Los modelos

El modelo que un gerente sustenta está formado por lo general por las suposiciones
que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones.
Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que
prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de esa empresa.
Esa es la importancia de los modelos de C.O.

Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; también pueden variar
dentro de los departamentos de una empresa.

1. Modelo Autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial.


Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir.

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de
jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los
empleados deben seguir sus órdenes.
Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia
es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rígidos.

Orientación a la obediencia a un patrón y no a un gerente.

Resultado sicológico es la dependencia del jefe.

Desempeño es mínimo, luego los salarios también lo son.

Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y
sus familias.

Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo.

Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.

2. Modelo paternalista o de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los


gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los
empleados frente al modelo autocrático.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de


brindarles seguridad.

Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.
Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero.

Se genera dependencia del individuo a la organización.

Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva.

Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.

Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por
debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles mas
altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
3. Modelo de Apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un
clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organización.

La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es


ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.

El resultado sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y


colaboración en las actividades de la organización. ( “Nosotros” en lugar de “Ellos”
al hablar de la organización ).

Este modelo funciona mejor en países más ricos.

4. Modelo Colegial: Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una


finalidad común.

5. Concepto de equipo: Este modelo tiende a ser más útil en trabajos de naturaleza no
programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.

La dirección debe crear una sensación de compañerismo o sociedad con los


empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y útiles. Como ven que los
gerentes están haciendo sus aportes a la consecución de las metas globales, es más
fácil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo.

Orientación gerencial es el equipo de trabajo.

La respuesta de los empleados es la responsabilidad.

El resultado sicológico es la autodisciplina.

Necesidades a satisfacer son de autorrealización y el desempeño será de un


entusiasmo moderado.

Los nuevos desafíos.

1. Respuesta ante las presiones económicas: La economía es el motor que mueve a la


sociedad. Producir, comercializar y consumir bienes y servicios (todo ello de forma
rentable y sostenible para todos los actores involucrados), y agregar valor a la vida de
las personas y comunidades en el proceso, es la esencia de una economía sana. Pero
ante una economía que presiona tanto a las organizaciones por la intensa y creciente
competencia, la globalización de todo o casi todo, y las exigencias del mercado que
retan a la competitividad, las organizaciones deberán dar la máxima prioridad al
principal activo con que cuentan: su contingente humano. Este es el único y
verdadero factor de diferenciación; sólo las personas crean, innovan, transforman,
renuevan, sostienen, mantienen y desarrollan a las empresas. Todos los demás
recursos deben subordinarse al talento humano, y así la gerencia debe garantizarlo.

2. Respuesta ante la globalización: No hay forma de sustraernos a la vida en un


mundo global. Somos y vivimos en una inmensa aldea; pero lo mejor de este hecho es
que la habitamos personas. Y puesto que todo está globalizado (la economía, la
política, la ciencia, la tecnología, la educación, la cultura, la producción, la
comercialización, las virtudes y vicios que adornan o aquejan a la humanidad), el reto
a las organizaciones es aprovecharlo, potenciando lo mejor y marginando lo peor de
ese proceso. Demos entrada en nuestras colectividades laborales y procesos
productivos a todo lo que pueda aportarnos y permitirnos aportar valor, de donde
venga, y procuremos evitar el acceso de lo que pueda golpearnos. La clave es, para la
gerencia, un diagnóstico sistemático, analítico, profundo y participativo de nuestras
organizaciones, del entorno y sus tendencias, que permita decidir con efectividad ante
cada situación o coyuntura.

3. Administración de una fuerza de trabajo diversa: Edad, sexo, nacionalidad, etnia


de origen, preferencia u orientación sexual, calificación profesional, clase social, fe
religiosa o ausencia de ella… son entre otros, los factores que nos hacen diferentes,
pero que al mismo tiempo nos unen bajo una común y maravillosa denominación y
pertenencia: todos somos seres humanos en una aldea global. Por ello, es ya
inevitable que coexistamos en todo tipo de actividad y espacio, y particularmente en
lo laboral. Lo mejor que podemos hacer es hacerlo en armonía e integración
productiva, y la gerencia debe garantizarlo mediante estrategias, políticas y prácticas
pertinentes y responsables.

4. Mejora del servicio al cliente: Hay un nuevo tipo de consumidor (mejor dicho,
muchos y muy variados tipos), todos con un punto en común: la exigencia constante
y creciente. Las estrategias, políticas, tácticas y acciones organizacionales deben
ajustarse a una nueva perspectiva del proceso de consumo de bienes y servicios en la
cual el cliente (“el rey”), realmente manda y gobierna gracias a las infinitas opciones
a su alcance. Ya no hay que servirle, hay que enamorarlo con un servicio excepcional.
Y esto sólo pueden hacerlo personas enamoradas de su organización y su trabajo. La
gerencia debe asegurar que en cada puesto haya una persona así.

5. Mejora de las habilidades interpersonales: La calidad la hacen las personas. Las


personas trabajan en grupos. Los grupos se construyen, mejoran y desarrollan a través
de relaciones. Al cliente se le atiende y satisface creando con él relaciones
productivas y de mutuo provecho. Y las relaciones (todas) dependen de cómo las
personas sepan, quieran y puedan interactuar entre ellas. La gerencia debe asegurar
que ello suceda, aplicando políticas y prácticas pertinentes y efectivas. No hay otro
camino.

6. Estimulación del cambio y la innovación: El cambio es obligatorio, sólo el


progreso es opcional. Se cambiará en uno u otro sentido, y la clave para que suceda
en el que deseamos, es la capacidad innovadora y transformadora de las personas en
la organización. Toca a la gerencia gestionar procesos de cambio innovadores y
desarrolladores, reforzando y potenciando el talento humano que integra sus
organizaciones, estimulando esfuerzos y premiando resultados en función del cambio
que queremos. La dirección y la velocidad del cambio positivo dependerá de cuánto y
cómo innovemos.

7. Lucha contra “lo temporal”: El tiempo es una dimensión ineludible en la que


todos vivimos; pero es la forma en que lo manejamos lo que hace la diferencia entre
el éxito y el fracaso. En tiempos de cambio constante y creciente, gestionar los
tiempos de trabajo, de integración humana y social, de transformación y de
adaptación a lo nuevo, de novedad y de obsolescencia, de desaprendizaje, aprendizaje
y reaprendizaje, y por supuesto, los tiempos de gestión del tiempo, constituyen claves
del éxito administrativo y organizacional. Lo temporal no puede ser barrera, sino más
bien motor y combustible para el cambio y la mejora continua. Debe haber una
estrategia gerencial para asegurarlo.

8. Trabajo en organizaciones en red: Todo está conectado. Todos lo estamos. La


interconexión e interdependencia es cada vez mayor y más profunda, y esa tendencia
es creciente e irreversible. Las redes laborales, profesionales, organizacionales y
sociales definen la diferencia entre la competitividad y la mediocridad, y desde esta
última, el tránsito al aislamiento y la extinción. Todos tenemos algo que dar y algo
que recibir, algún valor que agregar y alguna necesidad de valor agregado por otros.
Y si creamos y gestionamos redes efectivas de interacción e integración, será más
fácil, fluido y desarrollador ese intercambio. Tenemos que aprender a vivir y trabajar
en un mundo así, y eso depende de las personas que integran las organizaciones, pues
son ellas las que integran y desarrollan tales redes. Toca a la gerencia de cada entidad
garantizarlo, con modelos y prácticas de gestión que así lo aseguren.

9. Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y la vida


personal: Las organizaciones están integradas por personas que no pueden dividirse
en parte laboral y parte personal. Somos personas completas, y no podemos evitar
traer a casa en la mente los temas laborales, y viceversa. Toca a la gerencia modelar
las intervenciones, crear las estrategias y los espacios de interacción, socialización e
integración, así como la asesoría y consejería especializada, que permitan un mejor
manejo de lo personal en el trabajo, de lo laboral en casa y otros espacios extra
laborales, y de ambas dimensiones en la vida de cada empleado como ente social.

10. Creación de un ambiente laboral positivo: Las personas necesitamos sentirnos


bien y ser felices en los espacios laborales que compartimos. Mientras mejor sea
nuestro ambiente de trabajo, mejor podrá ser nuestro desempeño. Y como máxima
responsable de dicho desempeño y los resultados que de este se deriven, corresponde
a la gerencia asegurar condiciones físicas, instrumentales, sanitarias, relacionales,
organizativas, de seguridad integral, y tecnológicas, para que el ambiente laboral de
cada organización sea positivo, estimulante y desarrollador.

11. Mejorar el comportamiento ético: Como personas, somos lo que son nuestros
valores, y estos están indisolublemente ligados a nuestra concepción ético-moral
individual. Esta, a su vez, es influida e impactada por lo social y organizacionalmente
aceptable y aceptado. ¿Y quién define, decide y promueve los mejores
comportamientos? La gerencia. Por ende, a ella concierne la promoción de un clima
ético responsable, sostenible, incluyente y participativo. Y para ello, debe partir del
ejemplo personal y a nivel del equipo gerencial como la mejor estrategia, basados en
la coherencia entre el discurso y la praxis.

Utilidad.

Utilidades del CO Toda organización entraña infinidad de interacciones internas y


externas que le permiten realizar sus operaciones, agregar valor y alcanzar sus
objetivos. Para tener éxito, la organización debe tratar con diversos grupos de interés
relacionados con los negocios, como veremos en el capítulo siguiente. El estudio del
CO ayuda a los gerentes, directores, consultores, mediadores y personas que trabajan
en las organizaciones a manejar asuntos de la organización y a mejorar la eficacia de
ésta. Un gerente que comprenda el CO estará más preparado para conocer situaciones
de trabajo, para lidiar con problemas organizacionales y para ayudar a las personas y
los grupos a alcanzar sus objetivos de manera más eficaz. La utilidad del CO radica
en que:

1. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento


de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.

2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar


con claridad las experiencias de trabajo.
3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las
oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.

4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el


trabajo y en las organizaciones.

5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de
manera sustentable.

El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar,


administrar e invertir en organizaciones o simplemente interactúa con ellas.